Guía de Comunicación Interna y Externa para Personas Con Discapacidad

G d C mu i c n ua e o nc i a I tra E tra nR d nen y xen e e
Un p r et a ai ls e a a es c v h c a Nu v s p i a Tc oo d l I fr c ny en lg s ea nomai a C mu i c n( Cs o nc i T a I )
C nef a c mino e o li n i e t d : n a
Gua de Comunicacin Interna y Externa en Red
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Red Iberoamericana de Entidades de Personas con Discapacidad Fsica
Una perspectiva hacia las Nuevas Tecnologas de la Informacin y Comunicacin (TICs)
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Esta publicacin ha sido realizada con el apoyo financiero de la Agencia Espaola de Cooperacin Internacional para el Desarrollo (AECID) y la Fundacin ONCE. Su contenido es responsabilidad de La Red Iberoamericana de Entidades de Personas con Discapacidad Fsica y la Confederacin Espaola de Personas con Discapacidad Fsica y Orgnica (COCEMFE). Esta publicacin es propiedad de La Red Iberoamericana de Entidades de Personas con Discapacidad Fsica por lo que se prohbe su reproduccin total o parcial.
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NDICE
Contenido 1. Comunicacin: introduccin bsica 1.2 Las asociaciones como espacios de mediacin, participacin y comunicacin 1.3 Comunicacin y sociedad red 2. Comunicacin interna 2.1 Problemas de comunicacin interna/cultura organizacionalautoestima 2.2 Tipos de Comunicacin 2.3 Comunicacin Formal e Informal 2.4 Flujos de comunicacin 2.5 Liderazgo-autoridad-poder 2.6 Identidad y compromiso organizacional 3. Comunicacin externa: relaciones con el entorno 3.1 Relaciones con los medios de comunicacin 3.2 Relaciones pblicas 3.3 Gestin de la imagen corporativa 4. Tecnologas de informacin y comunicacin (TIC): cmo se integran en las organizaciones 4.1Experiencias en el uso de las TIC 5. Fortalecer la comunicacin: de la organizacin: unidad de comunicacin o gabinete de prensa? Pgina 7 9 13 16 19 23 25 27 31 33 36 36 50 55 60 62 64
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Introduccin
La sociedad en Red cada da va avanzando ms y ms a pasos agigantados. Sin duda alguna, vivimos en la llamada sociedad de la informacin, en donde cada vez ms las dinmicas comunicativas se hacen cada vez ms rpidas, as como instantneas. En este marco, es donde a las diferentes asociaciones con carcter social, les ha tocado sumergirse y navegar bajo un mar plenamente abierto, pero algunas con dificultades por no contar con un enfoque adecuado de Red. Las asociaciones de personas con discapacidad no son la excepcin en este vasto mar, y la experiencia ha demostrado que un sistema de comunicacin sin ninguna experiencia en Red, hace que la misma sea una tarea casi a la deriva. Pues, esta sociedad de la informacin nos exige procesos de comunicacin ms audaces, capaces de renovarse en un espacio continuo, cayendo muchas veces en el error de reconocer la comunicacin como algo segregado, unidireccional y apartado de mi saber y ser como organizacin. Es de esta manera, que La Red Iberoamericana de Entidades de Personas con Discapacidad Fsica (La Red), ha visto a bien el dotar de herramientas capaces de formar una comunidad en Red en toda Amrica Latina y El Caribe, partiendo desde las bases de la comunicacin misma y su fuerte sentido comunitario. Desde este enfoque, se reconoce que este proceso es una actividad enriquecedora de las mismas organizaciones y de las relaciones establecidas al interior de la misma y con su entorno. Bajo esta perspectiva es que La Red y la Confederacin Espaola de Personas con Discapacidad Fsica y Orgnica (COCEMFE) presentan la Gua de Comunicacin en Red, con la finalidad de que las Entidades de Personas con Discapacidad Fsica que se acobijan y le dotan de sentido a la Red Iberoamericana desarrollen un sentido de permanencia hacia la misma y consiga procesos comunicacionales ms eficientes y eficaces. Este material ha sido producido con el Apoyo de la Agencia Espaola de Cooperacin Internacional para el Desarrollo (AECID) y la Fundacin ONCE, en el marco del proyecto TICs, Derechos Humanos y discapacidad en Red en Amrica Latina y el Caribe.
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1. Comunicacin: introduccin bsica

1.1 Las asociaciones como espacios de mediacin y comunicacin
Qu es la comunicacin? Antes que nada, haremos un ejercicio de decir qu no es la comunicacin, para despus definirla. Comunicacin no es un acto segregado, apartado. Tampoco es un proceso unidireccional y verticalista, excluyente, ni mucho menos jerrquico. Asimismo, la comunicacin no es un lujo, ni poltica y no pretende ser nicamente un proceso de transmisin de mera informacin. Entonces, qu es la comunicacin? La comunicacin es una actividad consistente en la produccin e intercambio de signos portadores de informacin. Lars Bonell Garca y Javier Malagon Terrn explican que en el caso de los seres humanos ese intercambio acta a modo de cemento de las relaciones personales colectivas que vamos estableciendo por nuestra naturaleza social. Por su lado, Sandra Fuentes Martnez dir que la comunicacin es interrelacin y es accin, basndose en las ideas de Joan Costa y de Marcelo Manucci. ste ltimo expres: La comunicacin estructura el espacio en que la organizacin se mueve. Se comprende entonces que la comunicacin estructura el espacio, que es el entorno social en el cual acta y se mueve, este movimiento se da por las fuerzas del cambio. Por tanto la comunicacin estructura el actuar de las organizaciones, dir Fuentes. Es as como expresa luego su premisa de que el entorno social es una red de organizaciones en donde se est en permanente interrelacin. La interrelacin es comunicacin. Lo que nos lleva a lo que expresa Joan Costa: La Comunicacin es accin y la accin es comunicacin. Carlos Muoz en Lo comn: La revolucin pendiente expres que la comunicacin es para todos, es para el comn. A lo cual se dir que Comunicar es hacer al otro participe de algo, convertirlo en algo cercano a m en la medida en que participa de algo que hay en m, aunque slo sean pequeos e insustanciales hechos sin aparente importancia. La comunicacin
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se convierte en una especie de comunin. Entendamos aqu comunin como ponerlo todo en comn, de un sentido de comunidad, de pertenencia con la humanidad y las organizaciones.
La palabra comunicacin viene del latn comunicare que significa poner en comn, compartir, accin o efecto de comunicarse o comunicar y transmitir seales mediante un cdigo comn al emisor y receptor. Etimolgicamente ya se establece una relacin entre dos o ms actores con un mensaje, con una intencin de compartir, de poner en comn un mensaje. Es de esta manera que la comunicacin como en toda organizacin humana atraviesa nuestras asociaciones. No podemos escapar a la comunicacin, no podemos dejar de comunicarnos. Intercambiamos ideas, visiones de las cosas. Tomamos decisiones conjuntamente sobre cmo tratar tal o cual tema y esta misma define, en muchas veces, el destino de nuestras organizaciones. Entendamos de esta manera que las llamadas asociaciones son un conjunto de formas especficas de organizacin comnmente se suelen diferenciar de las empresas o de otro tipo de colectivos porque estn constituidas por personas que libremente se organizan para alcanzar ciertos objetivos, por lo general no lucrativos. Pero es en el seno de ellas que se produce un espacio de mediacin para con la sociedad, de participacin y de comunicacin misma, tal como lo desarrolla Rosa Mara Rodrguez y Jos Mara Martn Dvila.
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Las asociaciones como espacios de mediacin, participacin y comunicacin Espacios de mediacin
Las asociaciones pueden entenderse como agentes mediadores que permiten, en nuestro caso, la participacin de las personas con discapacidad en la vida social. Este modelo aspira a que si queremos que la democracia avance en un sentido participativo, de manera que los ciudadanos y ciudadanas y las personas con discapacidad- disfrutemos de mayor capacidad para actuar en la escena pblica, debemos reflexionar sobre qu modelo de comunicacin es el ms adecuado para conseguir una mayor cuota de decisin. Desde esta perspectiva, resulta muy oportuno diferenciar dos maneras de plantearse la relacin comunicativa, el modelo propagandstico y el modelo participativo, segn como se pretenda, segn los autores, acumular poder o distribuirlo. Las asociaciones, en tanto que expresiones de los deseos de participacin de la sociedad, deben profundizar en el uso adecuado del segundo y en la correcta crtica del primero: 1. El modelo propagandstico. En este se concibe a las personas como Objetos a los que se induce a comportarse segn quiere el comunicador. Los/as destinatarios/as son concebidos segn una visin meramente instrumental de las personas. Es un modelo manipulador y dominante que se apoya en los medios de comunicacin y en la sugestividad de los mensajes para manejar a la gente. 2. El modelo participativo. Se concibe a las personas como sujetos activos con los que establecer un dilogo. No se renuncia al intercambio de ideas, ni al objeto de querer influir en los dems, pero se hace de forma respetuosa con los deseos, intereses u capacidades de los/as interlocutores/as. Desde este enfoque es importante que los/as interlocutores/as sean conscientes de su realidad, que reflexionen en profundidad sobre lo que les conviene y que decidan en consecuencia.
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Espacios de participacin y formacin Por otro lado, las asociaciones son espacios de participacin y de formacin. En este sentido, las asociaciones de personas con discapacidad tienen una importante funcin educativa, puesto que permiten el aprendizaje de habilidades, tcnicas y contenidos, no slo para el trabajo cooperativo y para la participacin social. Suponen una profundizacin en valores y actitudes relacionados con la participacin, la solidaridad, el respeto al medio ambiente, la responsabilidad en la transformacin social y la consecucin de una sociedad ms justa. Desde este punto de vista, es importante relacionar diferentes modelos educativos con sus correspondientes modelos comunicativos. Veamos cules son estas correspondencias: a) nfasis en los contenidos: Modelo de la comunicacin unidireccionalvertical Este nfasis se relaciona con la educacin tradicional se concibe al educando como objeto, como un cntaro donde depositar los contenidos, la informacin. Se da poca o mejor dicho nula importancia al dilogo y a la participacin. Es objetivo es que el educando aprenda. El modelo comunicativo que se corresponde con este modelo educativo es el de la transmisin de nica va, el de la comunicacin unidireccional y vertical. El/la educador/a emite y el educando recibe. Ejemplo de esto es cuando en las asociaciones de personas con discapacidad la junta directiva o un grupo de la asamblea tienen una idea. La transmiten al grupo y sta se asume sin ms discusiones, porque la asamblea general lo ha dicho. Se entiende as que el grupo no slo ha aprendido, sino que lo ha asumido b) nfasis en los resultados: Modelo de comunicacin persuasiva Este se relaciona a un modelo propagandstico. Se concibe al educando como un objeto que modelar. Se trata ms que todo de convencer, de manejar, de condicionar. El objetivo es que el educando cambie de actitudes, que el educando haga.
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Se trata de inculcar las nuevas actitudes sin pasar por la reflexin, por el anlisis, por la conciencia, por la libre eleccin. El conflicto se omite, se oculta. Se insiste en las recompensas de lo nuevo. Como slo se valoran los resultados, no favorece la creatividad, el raciocinio, la toma autnoma de decisiones, ni la conciencia crtica. El modelo comunicativo relacionado con este modelo educativo es el de la comunicacin persuasiva o propagandstica. Se introduce un nuevo elemento respecto al anterior: el feedback, que es el mecanismo para comprobar la obtencin de la respuesta buscada por el/la comunicador/a. Ejemplo es cuando se hace una reunin en la que se quiere introducir una idea. Se monta una idea para discutir esta nica idea y se obvian aquellas opiniones que difieran o que se introduzcan otros temas. Recabamos informacin n el proceso (feedback) para ver si logramos convencer o no. c) nfasis en el proceso: Modelo de la comunicacin de dilogo Este se relaciona con el modelo de la participacin. Se concibe al educando como sujeto, como persona capaz de razonar por s misma y desarrollar su propia capacidad de deducir, de relacionar, de pensar. El dilogo y la participacin son fundamentales en este modelo. El objetivo es que el educando piense, que aprenda a aprender. La educacin se entiende como un proceso permanente. El sujeto va descubriendo, elaborando, reinventando, haciendo suyo el conocimiento. Aqu todos ensean a todos/as y nadie aprende solo/a. El educador/a est para estimular, para facilitar el proceso de la bsqueda, para problematizar, para hacer preguntas, para escuchar, para ayudar a que el grupo se exprese. Se forma para la participacin en la sociedad. No se renuncia al cambio de actitudes, pero este cambio es un proceso libre y autnomo. Lo importante es el espacio de dilogo y participacin ms que los resultados obtenidos. Este modelo educativo corresponde con el modelo del dilogo. Ya no hay emisores/as y receptores/as sino interlocutores/as. La comunicacin es un intercambio de mensajes en un ciclo permanente de los direcciones.
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Si tomamos el mismo ejemplo que en los anteriores, podramos decir que en la junta o grupo de la asamblea tiene una idea y se forma un grupo para hablar sobre ella. La discusin se dinamiza a travs de dudas, preguntas que problematicen la idea y se buscan soluciones en conjunto. La idea va tomando forma con la colaboracin de todos/as. Espacios de comunicacin y de satisfaccin Las personas tenemos necesidades de todo tipo y las asociaciones de las personas con discapacidad fsica. Hay necesidades bsicas que corresponden a las personas y una de ellas se explica por medio de la comunicacin. Y es que es dentro de las asociaciones donde tambin nosotros, como personas con discapacidad, encontramos la satisfaccin de muchas de nuestras necesidades, como de nuestros derechos. La diferencia radica en que en unas pocas histricas o culturas es que las necesidades se han satisfecho de diferentes formas. Podemos decir que lo diferente no son las necesidades sino los satisfactores que se han utilizado para cubrirlas. Pensemos en nuestras asociaciones como generadoras de satisfactores. Dicen Rodrguez y Martn Dvila y cito Ofrezcamos satisfactores. Satisfactores ricos, creativos. Que respondan a las necesidades de las personas, de los sectores sociales desfavorecidos. Utilicemos el dilogo para ello. Comuniqumoslo bien, de manera que alcancen los deseos de la gente. Recojamos ideas y ayudemos a ponerlas en prctica mediante la participacin. Transformemos las ideas en accin. Accin transformadora, de calidad, accin consciente. Y revisemos siempre nuestras acciones. Y concluyen: () Y que nos permitan organizarnos para transformar la realidad, para andar en permanente bsqueda, para cultivar nuestros valores y para tener siempre ilusiones en el horizonte.
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1.2 Comunicacin y sociedad red Sin duda alguna, nos encontramos frente a una sociedad que tiene como instrumento principal la tecnologa a su base y las dinmicas comunicacionales no escapan a esta sociedad de la informacin. La comunicacin entra en esta esfera, pero para realizar un proceso de dinamizacin del mismo y otorgarle otra dimensin peculiar, queriendo dotar a la sociedad de un sistema que bien utilizado- nos quiere volver al sentido de pertenencia comunitaria, que un da tuvimos. En este contexto hay que situar los proceso de apropiacin de las Nuevas Tecnologas de la Informacin y de la Comunicacin, que nosotros llamaremos simplemente Tecnologas de la Informacin y de la Comunicacin, en adelante TIC, por parte de los movimientos sociales. Se hace especial referencia a la palabra apropiacin, puesto que apunta a la capacidad de hacerse propio, de incorporar aquello que no se tiene, a partir de lo que ya se sabe y se tiene. Las asociaciones y los movimientos sociales se apropias de la red a partir de los objetivos de cambio social, dentro de un proyecto alternativa de sociedad. Adems, las asociaciones deben apropiarse de la red desde sus estructuras organizativas que buscan la participacin plena de sus miembros y la flexibilidad ante la realidad y a partir de unas metodologas y unas claves culturales que se han ido gestando en su seno, segn como explica Vctor Manuel Mar Sez, en su colaboracin para la edicin La Red es de todos, cuando los movimientos sociales se apropian de la Red. El hecho aqu planteado, adems, nos supone que la idea central es que el trabajo en red precede al instrumento de la red internet. Esta idea no slo es bsica, sino que es central para la apropiacin tecnolgica por parte de las asociaciones. Aquellas organizaciones, menciona Mar Sez, que ya funcionaban dentro de esta lgica de la red han visto cmo esta nueva
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herramienta de comunicacin internet-, sirve para redimensionar los procesos de cambio en los que estaban implicadas.
Dicho de otra manera, no basta con introducir una tecnologa como internet para trabajar en red. Las organizaciones que tienden a concentrar y acaparar la informacin y la toma de decisiones no tienen slo que introducir nuevas herramientas comunicativas, sino que es necesario que modifiquen los modelos organizativos que conciben la informacin como un bien acaparable, en lugar de entenderla como algo que hay que repartir y hacer circular. Y el autor contina explicando que las organizaciones sociales que se haban dotado de organizaciones flexibles, horizontales e interconectadas con otras, son las que mejor estn aprovechando los nuevos medios. Para los movimientos sociales, concebir la comunicacin a partir de estas claves supone asumir un talante y un estilo comunicativo ms coherente con los objetivos de la transformacin social. Como apuntara Mario Kapln, hay una estrecha relacin entre comunicacin, construccin de tejido social y transformacin social. La comunicacin popular es necesariamente transformadora, no slo en sus fines, sino en el mismo proceso, al incluir la participacin y el protagonismo de los sectores populares en su desarrollo. Permite articular los tejidos sociales en redes de solidaridad que democratizan la democracia desde sus niveles ms bsicos, hasta los ms complejos. Comunicacin Institucional Antes que nada, vamos a definir qu es la comunicacin institucional, para poder hablar de una comunicacin interna y externa. Muriel y Rota define la comunicacin institucional como un sistema coordinador entre la institucin y los pblicos que actan para facilitar la consecucin de objetivos de ambos. Y contina diciendo que es el sistema coordinador entre una institucin y sus pblicos tanto internos como externos- que actan para facilitar los objetivos especficos de ambos. En otras palabras es el sistema coordinador entre una institucin y sus pblicos que actan para facilitar los objetivos especficos de ambos y a travs de ellos contribuir al desarrollo nacional .
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Muriel y Rota especifican dos tipos de pblicos en su definicin de comunicacin institucional: los pblicos internos, a quienes est dirigida la comunicacin interna de la institucin y sus pblicos externos, quienes estn ligados con la comunicacin externa. A continuacin, veremos en detalle estos dos tipos de comunicacin:
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2. Comunicacin Interna
Rafael Muiz Gonzlez, en su libro Marketing en el Siglo XXI habla sobre la comunicacin interna y l menciona que La comunicacin interna es la comunicacin dirigida al cliente interno, es decir, al trabajador. sta nace como respuesta a las nuevas necesidades de las compaas de motivar a su equipo humano y retener a los mejores en un entorno empresarial donde el cambio es cada vez ms rpido. l menciona que es un error pensar que la comunicacin interna es un lujo y algo exclusivo de las grandes empresas y mxime en la etapa que estamos atravesando que viene marcada por unos resultados un tanto inciertos a todos los niveles. De ah que se est convirtiendo en uno de los grandes retos profesionales del siglo XXI, an para las asociaciones, donde todava son pocas las entidades que desarrollan una adecuada poltica de comunicacin interna que contribuya a implantar los cambios y a lograr los objetivos corporativos y estratgicos de la compaa para conseguir retener el talento. Muchas empresas, instituciones, organizaciones y asociaciones ignoran que para ser competitivas y enfrentarse con xito al cambio al que nos empuja inexorablemente el actual mundo de la informacin, han de saber motivar a su equipo humano, retener a los mejores, inculcarles una verdadera cultura corporativa para que se sientan identificados y sean fieles a la organizacin. Y es precisamente aqu donde Gonzlez dice que la comunicacin interna se convierte en una herramienta estratgica clave para dar respuesta a esas necesidades y potenciar el sentimiento de pertenencia de los empleados. Y es que para aumentar la eficacia del equipo humano, verdadero artfice de los resultados, ha de sentirse a gusto e integrado dentro de su organizacin y esto slo es posible si los trabajadores estn informados, conocen los
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diferentes entramados de la compaa, su misin, su filosofa, sus valores, su estrategia, se sienten parte de ella y, por consiguiente, estn dispuestos a dar todo de s mismos.
Adems, no debemos olvidar que la comunicacin interna ayuda a reducir la incertidumbre y a prevenir el temido rumor, un elemento muy peligroso para las compaas. Por ello, transmitir mensajes corporativos, informar sobre lo que ocurre dentro de la empresa, motivar y establecer una lnea de comunicacin eficaz entre los empleados, la direccin y los diferentes departamentos de la empresa son algunos de los objetivos que persigue la comunicacin interna. En cuanto a los tipos de comunicacin interna, Gonzlez slo reconoce dos tipos, pero que luego nosotros ampliaremos mejor: ascendente, que se realiza desde abajo hacia arriba en el organigrama de la empresa; y descendente, que tiene lugar desde arriba hacia abajo. A menudo, muchas empresas caen en el error de convertir su comunicacin en algo unidireccional, donde los trabajadores son meros sujetos pasivos. Debemos recordar que el dilogo entre la direccin y los trabajadores ha de ser constante. El feed back es fundamental en este tipo de comunicacin, reconoce Gonzlez. Y decimos esto porque todava existen compaas que confunden la comunicacin con la informacin. La diferencia est muy clara: mientras que esta ltima consiste en la simple transmisin de mensajes, para que exista comunicacin se necesita una respuesta por parte del receptor. Aunque, a diferencia del autor, hemos integrado una visin ms amplia con el modelo de comunicacin de dilogo. l se hace una pregunta clave, cmo podemos implementar con xito una poltica de comunicacin interna? Sin restar protagonismo a lo que en el tiempo supuso y puede suponer en la actualidad el tabln de anuncios, las circulares, las jornadas de puertas abiertas, las reuniones informativas, etc. En este sentido se ha considerado oportuno hacer especial hincapi en una serie de herramientas que bien utilizadas, mejor dicho, que realizadas de forma profesional, nos pueden otorgar una gran ventaja competitiva:
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Reuniones de planificacin. Estas ayudan junto a la Planificacin Estratgica a los empleados/as conocer cul es el rumbo de la organizacin, las metas a seguir, en qu momento se encuentran y hacia dnde deben dirigir sus esfuerzos para conseguir sus objetivos. Revista interna o boletines. Constituye uno de los instrumentos ms utilizados al reunir informacin general sobre la organizacin. Es un medio dinmico y abierto a la opinin y colaboracin de los empleados. Bien elaborado, goza de gran fiabilidad y permite al personal estar al da de las ltimas novedades acontecidas en la misma. Nuevas tecnologas. Como la videoconferencia o la intranet, que se estn convirtiendo en unas de las herramientas ms utilizadas hoy en da dentro de la comunicacin, por su inmediatez e interactividad. Permite potenciar el sentimiento organizativo y motivar a los empleados. En este mismo se incluye el correo electrnico. Aun as, y pese a su importancia, la comunicacin interna sigue siendo uno de los grandes retos de las asociaciones en el siglo XXI. Y es que si no sabemos cuidar a nuestro pblico interno, difcilmente podremos dar respuestas satisfactorias a los pblicos externos. Por tanto, segn dice Gonzlez, no empecemos a construir la casa por el tejado y hagamos que la comunicacin interna deje de ser la asignatura pendiente de nuestra institucin, ya que constituye una herramienta clave para alcanzar los objetivos estratgicos. Adems, ayuda a crear cultura, contribuye a evitar el rumor, propiciando un clima de confianza y motivacin, y hace que la misma sea ms eficaz y eficiente.
Comunicacin Interna
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2.1 Problemas de comunicacin interna y cultura organizacional En nuestras asociaciones, cuando le restamos importancia a los procesos comunicacionales que hay al interior, o pasamos por alto algunos de los flujos que la misma tiene, permitimos que existan, de manera inevitable, problemas de comunicacin interna, que se desarrolla con los mismos empleados (nuestro pblico interno). Todo esto se genera a nivel de percepciones u opiniones que van creando un clima laboral no muy favorable y por consiguiente se ve luego hacia los pblicos externos y el entorno. Alejandro Formanchuk, explica que Los problemas de comunicacin organizacional que observamos en las instituciones generan conflictos y situaciones que atentan gravemente contra la eficiencia, la productividad y el clima laboral de la organizacin, haciendo muy complicada la posibilidad de mantener la mejora continua de todos los procesos y cuando se analizan las alternativas de solucin, muchas veces nos inclinamos por las propuestas de investigadores de pases de Asia, Europa o Norteamrica, con realidades y culturas diferentes a las nuestras, propuestas y soluciones que resultan inoperantes para nuestra realidad. Es por ello que el proceso debe ser nuestro y con nuestras variantes en Latino Amrica y de ah que este se liga necesariamente y convergen mutuamente con el tema de la cultura organizacional, todos aquellos valores que tenemos como organizacin, y es as que la dinmica se reproduce. Adems, esto hace que no exista una nica forma de resolver los mismos problemas, sin adentrarnos primeros en nosotros mismos y en nuestro entorno. Formanchuk, prev un listado muy acabado de algunos de los problemas que se encuentran en las instituciones de Latino Amrica y adems les enmarca en sub estratos. Se har un ejercicio de tropicalizacin de las mismas para que tengamos un ejemplo.
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Problemas por falta de credibilidad Las instituciones y sus directivos no son confiables El personal no cree en lo que le dice la organizacin Se duda de la honestidad, de la tica y de la forma de hacerlos procesos en la asociacin No se cumple lo que se promete Problemas por falta de coherencia Los jefes no dicen lo que piensan y no hacen lo que dicen Abunda el doble discurso e incluso se lo utiliza con arma Hay distintas versiones sobre los hechos y nadie se ocupa de aclarar nada No se predica con el ejemplo. Las declamaciones son cscaras vacas La asociacin no es coherente entre lo que dice puertas afuera y puertas adentro Problemas por una cultura basada en el secretismo y la desconfianza La institucin se guarda informacin, no comunica todo lo que debiera El personal siente que la organizacin le esconde informacin porque no confa en ellos La direccin cree que cuanto menos sepa el empleado sobre la marcha de los asuntos, mucho mejor (salvo cuando a la organizacin le va mal y ah s se muestran los nmeros y se pide que todos se ajusten el cinturn) La informacin no llega en tiempo y forma Problemas por un liderazgo negativo La asociacin y sus lderes no comunican, informan El lder cree que hablar es comunicarse Tambin cree que comunicarse con su equipo es una obligacin y no una responsabilidad inherente a su tarea El lder no conoce a su receptor ni le interesa hacerlo Cree que lo importante es lo que uno dice y no lo que el otro entiende No tiene voluntad de dilogo Problemas por un mal manejo del poder Todos creen que cualquier tipo de informacin es poder y que el modo de acumular poder es reservando informacin, callndose la boca Los mandos medios filtran la informacin (cuando circula hacia abajo o hacia arriba)
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Se quiere utilizar a la comunicacin interna como herramienta de manipulacin o de maquillaje Se subestima a la gente, se la pretende engaar o vender lo que no es
Problemas por falta de confianza en la comunicacin La empresa no cree que la comunicacin interna sea una herramienta de gestin estratgica y la ve ms como un smbolo de modernidad o una accin de marketing dirigida al pblico interno La comunicacin interna es innecesaria El rea de Comunicacin, si la posee est en una zona perifrica de la organizacin, sin peso poltico, sin recursos Los lderes ven a la comunicacin como un fin en s mismo (hacer la revista interna) y no como un medio para alcanzar otros fines (motivar al personal, por ejemplo) Se confunde la comunicacin con las herramientas de comunicacin Se cree que la comunicacin interna es propiedad y responsabilidad del departamento de Comunicacin y no de toda la empresa Problemas por una mala estructura organizacional La estructura es verticalista y autoritaria Es burocrtica: impide la comunicacin rpida y eficaz La estructura deforma la comunicacin en cada relevo Tambin impide que los vnculos sean fluidos No es permeable a la informacin Problemas por subestimar al personal La empresa considera que el empleado tiene que hacer lo que se le pide y nada ms Cree que su opinin no es valiosa y que cada uno debe ocuparse de lo suyo Por ende, nadie escucha al personal, sus dudas, problemas, ideas Tampoco se incentiva la participacin, motivacin o integracin
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Cultura Organizacional
Ahora, debemos tener en claro que muchos de estos problemas, y si no todos, son derivativos de la cultura organizacional. Mejor dicho, sta -al atravesar todos los procesos de la institucin- dota de mltiples dimensiones a los problemas y en ella encuentran su dinmica y sinergia. Con ello no estamos diciendo que la Cultura sea algo positivo o negativo, sino que es parte del quehacer de una organizacin en especfico y que dependiendo de cada cultura organizacional, as sern sus problemas en comunicacin. Amaia Urrutia menciona, por su lado, que la cultura se manifiesta en la organizacin no slo a travs de las palabras sino mediante los comportamientos de las personas y se compone de elementos tan habituales como en la forma en que se toman las decisiones, el flujo de la comunicacin entre sus reas, las relaciones con los pblicos y el entorno, el grado de definicin de las normas y la flexibilidad en su aplicacin, la predisposicin a asumir riesgos y reconocer los errores, las relaciones entre directores y colaboradores, as como la iniciativa e innovacin. La autora reconoce que una de las funciones de la comunicacin interna que ms predominancia tiene es la cultural, en el sentido de que entre los contenidos de la comunicacin interna se transmiten normas asumidas, pautas de comportamientos y valores no escritos que constituyen la cultura corporativa. El trabajo fundamental de la comunicacin interna es el de crear vnculos y definir una cultura organizacional.
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La comunicacin interna es la herramienta que ayuda a que los empleados hagan una formacin constructiva del escenario, la empresa y de su relacin con ella, y a ser conscientes del papel que les toca asumir en la empresa .Lo expuesto hasta aqu demuestra lo importante que es para la cultura de empresa el liderazgo, la participacin del empleado en las polticas de decisin para una mayor identificacin con su cultura. Formanchuk est convencido de que para hacer una gestin exitosa de comunicacin interna, tenemos que trabajar sobre la cultura de la organizacin y olvidarnos por un largo rato de las herramientas, porque como se puede apreciar, todos los problemas que detallamos prrafos atrs no se solucionan editando una revista, ni armando una Intranet o propiciando cinco reuniones semanales. Para muchas asociaciones, editar una revista interna, tener reuniones semanales o colgar un buzn de sugerencias supone convertirse en una empresa que hace comunicacin interna. Ojala fuera tan fcil. Hacer mucha y buena comunicacin interna no es hacer muchas y buenas herramientas. Y si bien est claro que para gestionar la comunicacin interna necesitamos medios de comunicacin, su eficacia siempre va a estar supeditada a la plataforma cultural sobre la cual edifiquemos nuestros mensajes, porque Si una empresa arrastra vicios como difundir mensajes contradictorios, brindar poca informacin, abusar del doble discurso o no ser coherente entre lo que dice y lo que hace, de poco le va a servir que esos mismos mensajes salgan editados en una bonita Intranet, expresa Formanchuk. La propuesta de Alejandro Formanchuk es concebir y planificar la comunicacin como un modo de organizacin, de trabajo, una cultura () una forma de entender al otro, de valorarlo, incluirlo, pensarlo. La comunicacin no ayuda a la organizacin, la comunicacin es la esencia de la actividad organizada y es creadora de clima, hbitat, de calidez. 2.2 Tipos de Comunicacin Existen varios tipos de comunicacin dependiendo varios aspectos que surgen al interior de la organizacin y del tipo de organizacin que esta misma sea. De aqu prevalece, como lo vimos en el
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captulo anterior de la cultura organizacional de cada una de las mismas y en dnde prevalezca su nfasis. De esta forma, las podemos clasificar de la siguiente manera:
a. Teniendo en cuenta si la comunicacin se efecta dentro o fuera de la estructura jerrquica de la organizacin, hablamos de: Comunicacin Formal: Es la propia organizacin la que establece las vas de comunicacin siguiendo los niveles jerrquicos y los protocolos establecidos. Se emplea para transmitir rdenes e instrucciones, o cuestiones relacionadas con el trabajo. Comunicacin Informal: Es la que surge espontneamente entre los miembros de una empresa movidos por la necesidad de comunicarse, sin seguir los cauces oficiales, lo cual permite agilizar muchos trmites, y en ocasiones permite obtener informacin adicional. b. Teniendo en cuenta la direccin del mensaje dentro de la organizacin, hablamos de: Comunicacin Vertical: Ser ascendente si la informacin discurre hacia arriba en la estructura jerrquica de la empresa (desde los empleados o mandos intermedios hacia la direccin). Ejemplos: Encuestas, sondeos de opinin, buzones de sugerencias, reuniones con subordinados, etc. Ser descendente si la informacin fluye hacia abajo (desde la direccin o mandos intermedios hasta los empleados de niveles inferiores). Ejemplos: Circulares, tablones de anuncios, folletos de bienvenida, manuales de empresa, entrevistas, conferencias, etc. Comunicacin Horizontal: Es la que se da entre los miembros de un mismo nivel jerrquico de una organizacin o de un mismo departamento. Tiene gran importancia a efectos de coordinacin.
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Ayuda a resolver problemas y tomar decisiones en las que deben intervenir varios departamentos. Ejemplos: Trabajo en equipo o reuniones de trabajo, notas de departamento, comunicados internos. c. Segn el cdigo que se utilice en el mensaje, puede haber: Comunicacin Verbal, que a su vez puede ser: Oral, si se transmite mediante la voz, de manera que el receptor oye el mensaje y permite aclarar dudas de forma inmediata, mediante la retroalimentacin. Ejemplo: entrevistas, reuniones, debates Escrita, si se transmite por medio de la escritura, de manera que el receptor lee el mensaje y permite su posterior lectura, en caso de olvido, de manera que es difcil de tergiversar. Ejemplo: carta comercial, informes, memorndum, avisos o anuncios En esta ocasin, nosotros profundizaremos en: 2.3 Comunicacin Formal e Informal En esta nueva sociedad, la idea de que tanto el individuo como la institucin necesitan organizarse y comunicarse, es de gran aceptacin, segn expresa Rosalinda Gmez. Ella reconoce que es importante hacer nfasis en que una organizacin moderna constituye ante todo una composicin social de seres humanos; en donde es preciso que exista una estructura, una jerarqua necesaria para que se logren los fines que la organizacin se propone.
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El detalle es que por tratarse de seres humanos, el factor esencial de la conducta de una organizacin es la comunicacin en todas sus direcciones y en todos los niveles; a travs de los elementos del proceso de comunicacin, en el que se distingue a los canales de comunicacin. Es decir, a la lnea de personas a travs de las cuales pasan los mensajes; y la utilizacin de las tecnologas. Gmez reconoce que el anlisis de la comunicacin organizacional engloba las prcticas internas y externas de los flujos comunicativos de la institucin, en donde se pone nfasis en la necesidad de alcanzar un equilibrio entre los canales formales e informales que se utilicen. Entonces, gracias a esta teora establecemos que los flujos de comunicacin se encuentran compuestos por el conjunto de estos canales de comunicacin y representa en s la estructura de la organizacin desde el punto de vista de las interrelaciones de comunicacin. Ello puede ayudar a elevar la eficiencia del proceso de las comunicaciones, es decir que se logre transmitir efectivamente un mensaje. La buena comunicacin tiene mucha importancia para la eficacia de cualquier organizacin o grupo y se refiere a la transmisin y comprensin de significados. Gmez dice que el hombre es un ser netamente comunicativo, y realiza esta actividad durante todo el da, (escribe, lee, habla, escucha). Ella explica que no puede existir un grupo que no tenga comunicacin. Es decir, la transmisin de algo con sentido entre los miembros que lo componen. Algo que nos ayudar a entender la comunicacin es que el flujo de mensajes entre las personas sigue un camino denominado Red de Comunicaciones. La direccin de la red ha sido tradicionalmente dividida en comunicaciones ascendentes, descendientes y horizontales, dependiendo de quin inicia el mensaje y quien lo recibe. Por proceso seriado se entiende el camino paso a paso que sigue la comunicacin dentro de la organizacin es decir, el proceso persona a persona. Existen y coexisten paralelamente redes formales e informales, por stas ltimas circulan sobre todo rumores e informacin oficiosa. La existencia de los sistemas trata de que al darse la comunicacin en todas las direcciones se fortalezcan las redes formales, as se tienen bajo control las redes informales.
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2.4 Flujos de comunicacin Como lo vimos anteriormente, segn el tipo de la direccin del mensaje dentro de la organizacin, tenemos los siguientes tipos de comunicacin: Vertical o Descendente: Cuando se realiza de un superior a un subordinado. Vertical o Ascendente: Cuando se realiza de un subordinado a un superior. Horizontal o Lateral: Cuando se realiza entre personas del mismo nivel jerrquico. Oblicua Descendente: Cuando se realiza de un superior a un subordinado de distintos niveles jerrquicos pertenecientes a distintas cadenas de mando. Oblicua Ascendente: Cuando se realiza de un subordinado a un superior de distintos niveles jerrquicos y de distintas cadenas de mando. A continuacin una explicacin ms profunda de la comunicacin vertical y la horizontal o lateral Comunicacin vertical: La comunicacin vertical es la que se realiza en direccin descendente y ascendente en la cadena de mando de una empresa. La comunicacin descendente comienza en la alta direccin y fluye hacia abajo a travs de los niveles gerenciales hasta llegar a los trabajadores de lnea y al personal que no tiene tareas de supervisin. Los objetivos principales de la comunicacin descendente son aconsejar, informar, dirigir, instruir y evaluar a los subordinados acerca de las metas y polticas organizacionales.
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Comunicacin horizontal o lateral: La comunicacin lateral suele surgir del patrn del flujo de trabajo en una organizacin, y tiene lugar los miembros de los grupos de trabajo, entre grupos de personas, entre miembros de distintos departamentos y entre el personal de lnea y equipo. El propsito de esta consiste en ofrecer un canal directo de la coordinacin y solucin de problemas en la organizacin. De esta manera se evita el procedimiento mucho ms lento de dirigir la comunicacin por medio de un superior comn. Esta se realiza fuera de la cadena de mando es considerable. Otro tipo de comunicacin informal, que no cuenta con sancin oficial, es el rumor. Los rumores en una organizacin se componen de varias redes de comunicacin informal, las cuales se combinan e interceden en varios puntos. El rumor institucional debe distinguirse entre dos. El rumor institucional personal que son los rumores que existen entre las relaciones de los empleados y que son naturales entre las relaciones humanas y que querrn especial atencin si surge un problema que afecte el trabajo de la organizacin. El otro es el rumor de la direccin de la institucin, que tiene que ver bsicamente en que los empleados especulen de hacia dnde va la organizacin, qu hace, cul es la misin y esta si requiere un cuidado especial, con alguna estrategia de informacin de doble va para que una vez informados, no exista el sentido de ansiedad organizativa. Comunicacin hacia arriba, hacia abajo y lateral Dentro del sistema diseado de la comunicacin, los directivos suelen pasar la mayor parte de su jornada laboral en interaccin con otros: superiores, subordinados y con miembros de otros departamentos u organizaciones. Si bien existen trabajos que tienen muy redes de comunicacin (el vigilante nocturno de seguridad), casi todos los puestos gerenciales exigen por lo menos contactos con el personal y el de lnea. Debemos caer en cuenta que en la administracin de la comunicacin se incluye trabajar no slo con superiores y subalternos, sino tambin con integrantes del personal y de lnea que pertenecen a otros departamentos.
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Las relaciones con individuos que tienen responsabilidades de flujo de trabajo, servicios, asesora, vigilancia y control suponen diferentes necesidades de comunicacin.
La distribucin del tiempo de comunicacin entre las varias relaciones de la red, vara segn el tipo de puesto gerencial. Si el directivo sentado en el centro de la figura es un gerente funcional, las relaciones laterales y diagonales con otros departamentos a menudo consumen la mayor parte de su tiempo. Comunicacin hacia arriba. El tipo de informacin que se comunica hacia arriba est destinada algunas veces a la toma de decisiones. Los subordinados transmiten informacin sobre el avance de las decisiones. Los subordinados transmiten informacin sobre el avance de los problemas a sus superiores, para que estos decidan sobre qu hacer. Pero a menudo la informacin necesaria se corrige o no se transmite en absoluto. Hay varias condiciones que la someten a un filtro para ocultar los problemas y reflejar solo el desempeo digno de elogio: 1. Los empleados que quieren un ascenso o incremento salarial. 2. Las diferencias de status y poder entre los superiores y los empleados. 3. Los empleados no confan en sus superiores. 4. Los superiores exteriorizan el deseo de no ser informados. No desean conocer a las acciones malas de sus empleados. 5. Los superiores castigan a los portadores de malas noticias. En algunas organizaciones, el comportamiento del presidente general o de otro gerente puede ser tan intimidador que los empleados viven en constante temor. Las sesiones peridicas de planeacin u otras reuniones a veces ocasionan un grado de ansiedad. En esas reuniones se advierte que el temor predomina tanto en algunas culturas o ambientes de compaas, que puede inhibir la capacidad de los subordinados para manifestar sinceramente los problemas o buscar ayuda con el fin de superarlos. Comunicacin hacia abajo. El tipo de informacin que se transmite hacia abajo guarda relacin con la direccin y el control del desempeo. Los superiores asignan tareas, instruyen y evalan a los subordinados. Tambin les dan informacin sobre reglas, polticas, beneficios y otros asuntos. Por lo
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menos tienen la obligacin de hacerlo. Muchas veces, los empleados se quejan de que no se les comunica toda la informacin que poseen los superiores y que ellos necesitan por lo tanto:
1. Los superiores no comprenden las necesidades que tienen los empleados de contar con la informacin que los instituir y esclarecer sus papeles. 2. Los superiores no transmiten informacin a los empleados, y esto lo hacen en forma consciente o para que estn menos informados y, por lo mismo, sean dependientes. 3. Los superiores no confan en sus empleados. 4. Los superiores se reservan la informacin que, a su juicio, podra distraer a los empleados de la obtencin de objetivos importantes. Comunicacin lateral y diagonal. La comunicacin entre lneas departamentales a menudo suministra informacin que sirve para coordinar y resolver problemas. La comunicacin lateral designa la que se da entre personas de igual categora o rango que trabajan en otros departamentos. La comunicacin diagonal se refiere a los contactos con personas de status superior o inferior en otros departamentos. Estas clases de comunicaciones son tan comunes para muchos gerentes, que absorben parte importante de su tiempo. Esto se observa sobre todo en los diseos organizacionales que son ms o menos adhocrticos, en los sistemas de trabajo que suponen intrincadas interdependencias entre departamentos y organizaciones donde hay muchos especialistas y relaciones funcionales de autoridad. Leonardo Sayles, profesor de la Colombia University, afirma que las comunicaciones de este tipo plantean un gran reto a los gerentes por las siguientes razones: 1. Requieren relaciones entre grupos. 2. Son irregulares. 3. Interfieren con las rutinas.
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4. Los nmeros son muy grandes. 5. Rpidamente se tornan numerosas. 6. A menudo es ambigua la relacin que se requiere. 7. La administracin sigue contratando a otros especialistas. Los flujos de comunicacin en la organizacin estn ntimamente relacionados con otra caracterstica que tiene que ver cmo ejercemos los liderazgos en las organizaciones, o simplemente tenemos una cuota de autoridad y por eso ejercemos el poder. 2.5 Liderazgo, autoridad y poder El poder es entendido como la capacidad de modificar o influir el comportamiento de un actor o tambin la capacidad de condicionar y modificar la conducta mediante una sancin de por medio. El poder en las manos de una persona, supone riesgos humanos: primero, el riesgo de equiparar poder con la habilidad para obtener resultados inmediatos; segundo, el riesgo de ignorar los diferentes caminos por los que se puede acumular legtimamente poder, y caer en la ilegalidad; y tercero, el riesgo de perder el control por el afn de obtener ms poder. La necesidad de acotar estos riesgos, implica el desarrollo de un liderazgo colectivo y un manejo tico. Por otro lado, autoridad viene del latn auctritas, que es el derecho de mandar, de decidir , de tomar decisiones, dar rdenes, o dirigir conflictos, que ostenta una persona respecto de otras en el mbito del sistema de relaciones humanas en que se desenvuelve. Tiene autoridad quien puede dar eficacia moral a las determinaciones de su voluntad. La autoridad es una fuerza moral, en cambio, el Poder es una fuerza material. El poder es un elemento fctico mientras que la autoridad es un factor tico-normativo.
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Adems, entenderemos el liderazgo como la capacidad de conduccin de grupos, basndose en algn tipo de autoridad, la cual emana del carisma o del conocimiento experto. La principal caracterstica del lder es que es capaz de generar accin colectiva. Es importante distinguir al dirigente del que ejerce un liderazgo. La condicin de dirigente tiene que ver ms con la legalidad estatutaria, y con el procedimiento formal de designacin, en tanto que el liderazgo se sustenta en la legitimidad de un mandato que se asume. El lder se inspira en la conviccin, o en la entrega emocionada de sus seguidores; en tanto que el dirigente confa en la disciplina de sus correligionarios, y en la solidez de la organizacin. El lder debe ser y parecer, y el dirigente basta con que lo sea. El que ejerce un liderazgo no est sometido a trminos o fechas; pero el que desempea una dirigencia normalmente responde a plazos estrictos. Hay que reconocer lo que expresa Bernardo Madero, entre el lder y dirigente siempre hay una paradoja: el dirigente aspira siempre a ser lder -aunque no siempre lo logra- y el lder muchas veces llega a transformarse en dirigente aunque no lo quiera. l explica que an cuando el lder y el dirigente cuentan con el carisma para realizar su trabajo, la diferencia es radical: el carisma del lder es personalsimo, y por ende intransferible, y el del dirigente es institucional, y se traspasa automticamente al relevo en turno. El dirigente manda, el lder convence. La perseverancia, en el lder, llega a parecer heroicidad, en tanto que en el dirigente apenas se considera trabajo de rutina. Madero explica que en la actualidad las organizaciones estn ms y ms en la bsqueda de que su personal o empleados sean lderes. Implcita o tcitamente, buscan al menos que los candidatos cubran siete cualidades bsicas: capacidad tcnica; inteligencia social o habilidad para motivar;
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entender y conducir a la gente; experiencias en la direccin de personas hacia objetivos o proyectos, caminos ya recorridos; saber en qu momento actuar, cuando no hacer nada, y cuando hacerlo todo, o cuando slo una parte, lo que implica tambin la habilidad para decidir cul es la persona correcta en quien apoyarse; capacidad de juicio, y finalmente carcter . 2.6 Identidad y compromiso organizacional La identidad corporativa es la personalidad de la organizacin, derivada de su filosofa de actuacin, su cultura, su historia, sus estrategias y estilo de gestin, la conducta de su trabajadores/as y su colaboradores/as, segn lo explican Rodrguez y Martn. Por su lado, Eugenio Tironi y Ascanio Cavallo dirn que a la inversa de la imagen, la identidad es un concepto de emisin o transmisin. Refleja simultneamente dos cosas: la constitucin de una organizacin, con todos los rasgos que le dan carcter de tal y la manera en que ella se concibe y se ve a s misma, incluyendo la manera en que desea ser percibida por sus audiencias relevantes. Definen que la identidad se forja de modo gradual y, como la imagen, se tiende a reproducir automticamente, a menudo al margen de la voluntad de la direccin de las organizaciones. La identidad se emplaza en las mentes de las personas que forman la organizacin; est presente en su historia, prcticas, hbitos y costumbres, estilos de funcionamiento, lderes formales e informales, productos o servicios, arquitectura de instalacin y vestimenta de funcionarios; y est latente en sus proyectos y proyecciones, sueos y metas. A todo esto se le llama cultura organizacional, all vive y se genera la identidad de una organizacin. Los autores exponen que quien gestiona la identidad de una organizacin, que nada tiene que ver con controlarla, es por definicin, la alta direccin. La mayora de los autores especializados en identidad organizacional estiman
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que esa gestin debe colocarse en la misma perspectiva y al mismo nivel que la gestin financiera o el sistema informtico, es decir, abarcando todas las partes y procurando que esas partes participen del desarrollo.
De all que se afirme, con razn, que la identidad debe ser entendida como atributo o un recurso corporativo, organizativo: una parte del capital social. Por otro lado, Germn Hennessey Noguera, en la edicin de CIESPAL dice que la identidad y la imagen de una organizacin estn definidas a partir de la interaccin de los empleados y los grupos de inters. A medida que la organizacin logre ampliar su Red comunicacional, mayor ser su influencia en el entorno, su competitividad en el mercado y si valor comercial. Desde lo sistmico y comunicacional, identidad e imagen son propiedades emergentes del sistema, es decir, slo se manifiestan con el sistema en accin como un todo, esto implica que: 1. Son producto de la interaccin de todo el sistema, y no slo responsabilidad exclusiva y excluyente de la gerencia y del rea de comunicaciones. 2. No son un resultado rgido, esttico, atemporal, sino dinmico, cambiante, continuo, ondulante. 3. Son productos de procesos de aprendizaje, des-aprendizaje y reaprendizaje organizacional; la gente y la organizacin requieren verse de manera diferente, aprender nuevas formas de hacer las cosas, de interactuar novedoso, y exige procesos creadores e innovadores. Por otro lado, Carlos Sotelo Enrquez dir que quizs el problema de partida ser fijar una separacin entre la identidad y la imagen corporativa. En la esfera social no puede dividirse entre quienes determinan la identidad y de las instituciones y los que slo pueden relacionarse con ellas a travs de imgenes. Todos configuramos imgenes sobre nosotros mismos y lo que nos rodea, pero eso no nos aparta de aspirar a conocer nuestra identidad. De hecho, parte del sentido de las imgenes est en que nos ayudan a explicar el
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mundo., sin embargo, es importante en la existencia definir nuestra identidad, no slo individual, sino como miembros de la comunidad humana y lo mismo para las asociaciones, quienes se deben a la sociedad.
Enrquez dice que la bsqueda de la identidad es un proceso compartido, y mxime cuando sta surge de lo uno y lo diferente. La afirmacin se antoja ms categrica dentro de nuestra sociedad, sustentada sobre el rgimen democrtico, y el mercado de la informacin. La comunicacin, en este sentido, contribuye a determinar la identidad de las instituciones. A travs de ella participan por igual los miembros de la organizacin, las personas fsicas y jurdicas en el entorno. Con el establecimiento de relaciones informativas, unos y otros co definen las races de sus identidades. En fin, el conjunto de las personas, desde su libertad, igualdad y derecho a la informacin, toman parte en la construccin de ese universo y estn inmersas en l. Es el nico modo en que permanezca instituido como cimiento de la accin social. Por ello, no cabe discriminar entre emisores y receptores, sino que conviene considerar a todos comunicantes o interlocutores.
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3. Comunicacin externa: relaciones con el entorno
En este captulo entenderemos que la comunicacin externa se define como el conjunto de mensajes emitidos por cualquier organizacin hacia sus diferentes pblicos externos, encaminados a mantener o mejorar sus relaciones con ellos, a proyectar una imagen favorable o a promover sus productos y servicios. Por otro lado, es entendido como un proceso de comunicacin entre la organizacin y los pblicos externos. Tiene el objetivo de establecer un enlace con los pblicos externos para afectarlos en buena medida y as proyectar la imagen deseada de la institucin. 3.1 Relaciones con los medios de comunicacin (gua de accin) En este punto conviene tener en cuenta que la comunicacin no es algo que se sobreponga o complemente la actividad de las organizaciones. Al contrario, las atraviesa de arriba abajo, forma parte de ella. Y que, por la tanto, el uso de los medios de comunicacin es slo una parcela de la proyeccin al exterior de la asociacin. La comunicacin no empieza y termina en lo que reflejan los medios. Es un error sostener una poltica de comunicacin basada nicamente en la proyeccin exterior de la organizacin, sin atender la comunicacin interna y la definicin de una identidad, son dos temas que habrn de haberse resuelto anteriormente. Con demasiada frecuencia se sacraliza a los medios, hasta el punto de llegar a decir que slo existe aquello que aparece en ellos. Cuntas veces hemos dado por vlido un hecho porque lo han dicho en la televisin o porque lo publica el peridico. Es ah donde caemos en un ejercicio de reduccionismo y mucho ms all se convierte en uno antropolgico, pues nos olvidamos del conjunto de personas a quienes queremos decirles algo sobre nuestra organizacin.
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Entremos a este punto comprendiendo que los medios son eso, un medio, y tendremos que buscar aquellos que nos permitan llegar hasta nuestro pblico objetivo; algunas veces tendremos que convencer a los periodistas y educarles. Sin olvidar que somos nosotros quienes elegimos a los medios, no los medios quienes nos eligen a nosotros. Estrategia de comunicacin y la estrategia con los medios Siempre comunicamos algo, incluso cuando no tenemos una estrategia de comunicacin. La mayora de autores coinciden en que es absolutamente necesaria una estrategia de comunicacin, porque el trabajo de la comunicacin no debe dejarse a la improvisacin. La estrategia resultante ser producto de un diagnstico previo, de una investigacin que determine las caractersticas del pblico al que queremos llegar, la posicin de la organizacin, los canales idneos, la manera en que se mueven los distintos medios, de una investigacin interna que nos permita tener un dibujo de la cultura organizacional y disear al fin la estructura de la unidad de comunicacin. Existen ciertos pasos bsicos que podemos seguir para hacer una estrategia de comunicacin. Definir los objetivos Se hace necesario determinar de una forma clara y sencilla los objetivos de nuestra organizacin. Para ello bastar con responder las siguientes preguntas: Quines somos? Qu proponemos? Por qu? Cmo lo hacemos? A quines nos dirigimos? Cmo queremos que nos comprendan?
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Esto se resume en nuestra Personalidad, aquello que nos caracteriza y que nos distingue del resto de asociaciones; nuestra Identidad: la manera en que los propios miembros de la asociacin la percibimos; y la Imagen: la proyeccin exterior de dicha identidad. Debemos, adems, delimitar nuestro pblico objetivo, a quienes queremos llegar. Determinar el mbito de difusin: barrio, nacional, internacional. Muchas veces nos obsesionamos con aparecer en los medios de comunicacin, sin pensar por un momento que nuestro pblico est en otro espacio. Adems, una identificacin de los medios significativos para los fines de la organizacin, en funcin de los dos puntos anteriores y elaboracin de una base de datos de medios y personas. Por otro lado, muy aparte, es importante tener una buena relacin con los periodistas. Para ello debemos tener en cuenta que nuestra relacin con el medio siempre ser a travs de un/a periodista, y que la noticia no es lo que ocurre, sino lo que alguien dice que ha ocurrido o que suceder. De ah que sea muy importante cuidar la relacin con la persona. Segundo, tiene que ver con la prudencia y la relacin de fuerzas. En el choque siempre sale perdiendo el/la ms dbil; de ah la importancia de una buena relacin con los profesionales. Algunas recomendaciones: - No dejar pasar la llamada de un periodista. Contestarle lo ms pronto posible. - Decir la verdad, afrontar los hechos y no ser evasivo en las respuestas. Mejor ser sincero y decir no s o por ahora no le puedo facilitar el dato; lo comprendern. - No menospreciar a los periodistas que empiezan en los medios que parecen pocos relevantes e influyentes. - No hablar mal o con irona de unos profesionales en presencia de otros, pues caeremos en la sospecha que ellos tambin son objeto del mismo tipo de comentarios.
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- No pasar encima de ellos y recurrir a sus jefes, cuando se tiene problema con un redactor, o no hacerlo sin decrselo al periodista. - Escuchar a los periodistas. Ellos conocen el oficio y puede brindar pistas. - Comprender las circunstancias de la profesin y ser tolerante con ellas. - Es un error presionar para que una informacin cierta no se publique. La mejor forma de controlar la informacin es proporcionndola. - Responder con rapidez. Los periodistas trabajan contra reloj, la informacin saldr con o sin nuestra versin, por ello tenemos que estar listos para darle de manera inmediata. - Mantener una relacin cordial, ni marcando las distancias, ni demasiado familiar. - Si nos equivocamos, reconocerlo y pedir disculpas al periodista si es necesario. En el caso particular de las asociaciones de personas con discapacidad en Latinoamrica, hay que comprender que los periodistas no entienden cmo manejar la informacin de este sector y hacen muchas veces un mal tratamiento del mismo y utilizan frases que son negativas. Es por ello que con mucha educacin debemos decirles cul es la forma adecuada de tratar mediticamente al grupo de personas con discapacidad, sin ser arrogantes o groseros con los profesionales. A continuacin, se deja algunas recomendaciones de la Gua de Lenguaje Positivo y Comunicacin Incluyente, que realizaron varias asociaciones de personas con discapacidad en Ecuador, con ayuda de la cooperacin internacional al desarrollo:
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LENGUAJE CORRECTO / LENGUAJE INCORRECTO
Segn lo recomendado en Pautas para un Periodismo Incluyente se deben desechar varios conceptos equivocados y de uso frecuente sobre la discapacidad. Para identificarlos se aprovech la realizacin de talleres provinciales sobre Normativa Jurdica y Procedimientos Parlamentarios, con cobertura nacional, en los que se pudo rescatar varias frases recurrentes, como las que destacamos a continuacin: INCORRECTO CORRECTO Solo hay una discapacidad, todos No. Existen diversos tipos de son iguales discapacidad, con una sola denominacin genrica. Sin embargo cada uno de ellos debe ser comprendido de forma particular, especificando sus requerimientos, para cubrir con eficiencia las demandas en los diferentes entornos donde se desarrolla la persona con discapacidad y contribuir al mejoramiento de sus condiciones de vida. Hay que darles limosnas Son No. Debemos garantizar el objeto de la caridad del resto de la cumplimiento de sus derechos y sociedad de sus deberes y que la sociedad los reconozca como sujetos de derecho, con igualdad de oportunidades. Hay que internarlos en una No. Lo que debemos hacer es institucin especializada crear las condiciones para que construyan un proyecto de vida accesible y autnoma, en el marco de una sociedad incluyente. Son incapaces, no pueden S pueden. Tienen dificultades especficas que no les permiten
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realizar con agilidad determinadas actividades de la vida diaria, de acuerdo a su discapacidad. Pueden, pero de diferentes maneras y contando con apoyos y/o ayudas tcnicas adecuadas. Es un problema individual No. Es un reto colectivo que implica la aceptacin de la diversidad y la generacin de un entorno amigable para equiparar las oportunidades. Son una carga para la familia y para Cualquier ser humano sin la sociedad oportunidades, tenga o no discapacidad, constituye una carga. Si la persona tiene oportunidades puede desarrollar su autonoma e independencia para vivir con dignidad. Para completar el ejercicio anterior, se incluye un glosario de conceptos, trminos y palabras clave SE DICE y SE DEBE DECIR para referirse con propiedad, a los temas de la discapacidad y a las personas con discapacidad, poniendo nfasis en la necesidad de atencin a la diversidad, en la creacin de ciudadanos crticos y responsables, dueos de sus propias decisiones y, en definitiva, en la bsqueda de una democracia real, con presencia mucho ms all de declaraciones constitucionales o filosficas, CONSTRUIDAS SOBRE LA BASE DE UN LENGUAJE AMIGABLE Y POSITIVO. SE DICE DISCAPACITADOS, PERSONAS ESPECIALES, CAPACIDADES DIFERENTES O ESPECIALES, INVLIDOS, MINUSVLIDOS. GRUPOS O SECTORES SE DEBE DECIR PERSONAS CON DISCAPACIDAD.
GRUPOS DE ATENCIN
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VULNERABLES. RETRASADO, DBIL MENTAL, MONGLICOS, DISCAPACITADOS MENTALES, INOCENTES, RETARDADOS, SUBNORMALES, MORN, IMBCIL, IDIOTA, SHUNSHU. PERSONAS NORMALES Y PERSONAS ANORMALES. SORDOMUDO, MUDITO. DEFECTO DE NACIMIENTO. MUTILADO, MUCO, CORTADITO, MOCHO.
PRIORITARIA. PERSONA CON DISCAPACIDAD INTELECTUAL.
PERSONAS CON DISCAPACIDAD Y PERSONAS SIN DISCAPACIDAD. PERSONAS CON DISCAPACIDAD AUDITIVA O PERSONA SORDA. DISCAPACIDAD CONGNITA. PERSONA CON AMPUTACIN (AMPUTADO).
UNA COMUNICACIN INCLUYENTE Y DE CALIDAD Deben desarrollarse pautas, en consulta con las organizaciones de personas con discapacidad, para estimular a los medios de informacin a ofrecer una imagen comprensiva y exacta, as como una representacin e informes ecunimes sobre las discapacidades y los sujetos de las mismas, en la radio, la televisin, el cine, la fotografa y la palabra impresa. Un elemento fundamental de tales pautas sera que las personas con discapacidad estuviesen en situacin de presentar sus problemas al pblico por ellas mismas y sugerir la forma de resolverlos. El propsito de ste captulo es, por tanto, dar algunas recomendaciones y reglas de oro sobre la forma ms idnea para trabajar el tema de la discapacidad desde los medios de comunicacin. Cmo contextuar la informacin? Son al menos dos las maneras de ambientar una informacin sobre discapacidad. La primera se refiere a demostrar que el problema no consiste en tener una discapacidad de cualquier tipo, sea leve o severa. El mayor problema es vivir en una sociedad que levanta barreras sociales, fsicas, comunicacionales y sicolgicas ante quienes tienen discapacidad,
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impidiendo consciente o inconscientemente que ejerzan sus derechos en igualdad de condiciones y con equiparacin de oportunidades. La segunda trata de aproximarse al tema, entendiendo que quien tiene una discapacidad optimiza sus capacidades, habilidades y destrezas. Estudiar, moverse por la ciudad, obtener un empleo, tener seguridad social, ir al cine, ir a la iglesia, asistir al culto religioso o ver la televisin, leer poesa, ir a una tienda y encontrar quien le pueda atender con lenguaje de seas, leer en sistema Braille o con un lector de pantalla (Programa Jaws), acceder a todo tipo de informacin y comunicacin; y todas las otras actividades propias de un ser humano. Dar contexto a la discapacidad es responder a por qu hasta ahora no pueden ejercer sus derechos?, por qu no han aprendido a superar las barreras que se lo impiden?, por qu no proponen alternativas de control sobre las responsabilidades que tienen las personas, la sociedad y los gobiernos en el reto de garantizar sus derechos y oportunidades? Otra dimensin de contexto propone que el comunicador pueda centrar la atencin tambin en las potencialidades de la persona con discapacidad, en lugar de hacerlo slo en las limitaciones, pues lo que define a las personas con discapacidad no es su discapacidad, sino el hecho de ser personas, como ya se ha mencionado. Personas con amores, anhelos, trabajos, esfuerzos, sueos, alegras y tristezas que no siempre se relacionan con su discapacidad. Por eso se propone aceptar y asumir a quienes viven la discapacidad, como a seres integrales que poseen condiciones suficientes para aportar inteligencia, creatividad, esfuerzos y organizacin para la construccin de una sociedad ms justa y solidaria. Sin embargo, estas inquietudes no caben slo para quien tiene una discapacidad. Aplica tambin para todos los otros sectores socialmente excluidos, como los afroecuatorianos, los indios, los de menores ingresos, los campesinos, las mujeres, los de una preferencia sexual diferente, los desplazados, los refugiados y los VIH positivos, entre otros. Se requiere de anlisis y reflexin No se trata solamente de investigar con la intencin de encontrar y divulgar aspectos o situaciones negativas alrededor de la temtica de la discapacidad
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y sus vivencias. En concreto, la propuesta es que se hagan anlisis y reflexiones objetivas para establecer cmo es que en la vida cotidiana se excluye a quien vive alguna discapacidad. Para eso es indispensable, primero, identificar las barreras que impiden la plena participacin de estas personas en la vida social. Eso implica preguntar, contrastar, construir imgenes completas y no fraccionadas de los personajes, los escenarios y las situaciones concretas, hasta obtener la certeza de que se est entregando a la audiencia un paquete de informacin que les permita mirar en forma incluyente a quien vive una discapacidad. Investigar es analizar y reflexionar para darle continuidad al tema, enlazar hechos, dejar de lado las hiptesis y trabajar sobre la base de aquello que la curiosidad, las percepciones y las indagaciones permanentes nos revelan. As se podrn identificar las barreras que se han levantado y proceder a eliminarlas. Esta modalidad de investigacin no es usual en la comunicacin. Con frecuencia el comunicador se limita a hacer su buena accin social del da dando el micrfono a una persona en situacin de discrimen por desplazamiento, o a una vctima de una catstrofe natural, o haciendo una colecta para apoyar a alguna causa humanitaria relacionada con la discapacidad. Investigar es ir ms all del hecho, buscar los motivos por los cuales la exclusin se repite y se mantiene, preguntarse por las maneras en que se pueden interrumpir esos procesos, modificar los estereotipos y cambiar de paradigmas. Sin investigacin, la informacin slo deja constancia de los hechos. El anlisis y la reflexin permiten establecer causas y proponer soluciones de corto, mediano y largo aliento. Hay que verificar y constatar El que la informacin provenga de una persona con discapacidad o de alguna organizacin que trabaja en causas afines, no basta para comprobar su plena veracidad. Tambin se requiere el punto de vista de las familias, la comunidad, las ONG involucradas en la materia, las entidades pblicas competentes, los gobiernos autnomos descentralizados, el criterio de personas especializadas en el tema y las percepciones de las no especializadas. Se trata de sumar puntos de vista para tener imgenes
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diversas sobre una misma realidad. La verdad sobre la discapacidad se construye con mltiples versiones. Es necesario visibilizar y demostrar Visibilizar es mostrar una realidad, o un grupo de personas, o una situacin determinada. Una forma peyorativa pero que se ha considerado factible, para visibilizar a las personas con discapacidad, es victimizarlas, es decir, nombrarlas slo como sujetos de dolor, dao o sacrificio, lo que va en detrimento de su dignidad inherente y lesiona la autoestima individual y colectiva. Puesto que una comunicacin de calidad defiende la dignidad de las personas, la siguiente propuesta promueve visibilizar, sin victimizar, a quienes viven una discapacidad. No sustantivar lo adjetivo, o no volver esencial lo secundario. Suena complicado, pero no lo es tanto. Hay que recordar que lo sustantivo es lo esencial y lo adjetivo es lo complementario. En el campo de los derechos humanos lo esencial es que todos somos personas, aunque diversas y lo adjetivo es que algunas tienen diversidad de etnia, de sexo, de color de piel o de lugar de nacimiento, por ejemplo. Cuando nos referimos a quien tiene una discapacidad, lo sustantivo es que se trata de una persona con deberes y derechos y lo adjetivo es que tiene una discapacidad. Esto no niega la importancia de la diferencia, slo se trata de destacar la condicin de ser-humano, la cual est por encima de ser alto, bajo, del norte o el sur, con discapacidad o sin ella. Ejemplos
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El nio discapacitado se cay a una alcantarilla. Pedro, un nio de 7 aos con discapacidad fsica cay en una alcantarilla.
- Sin embargo, en el trabajo periodstico a veces convertimos lo secundario en esencial; por eso con frecuencia decimos la sorda, el cojo o la ciega, como si esos rasgos fueran los esenciales. La propuesta es hablar primero de personas y luego nombrar su discapacidad: personas en sillas de ruedas, personas con sndrome de Down, personas de baja visin, etc. La cieguita no poda subir al bus. Mara, una persona con discapacidad visual, no poda subir al bus; o en su lugar: Mara, una persona ciega, no pudo subir al bus. - No usar expresiones que hablen de la discapacidad como desgracia. Son aquellas que producen lstima, desprecio, fastidio, impresin, sorpresa, rechazo o cualquier otro tipo de mirada dolorosa de la discapacidad. Algunas de esas expresiones son: a pesar de su parlisis, desde que qued ciego perdi sus ilusiones, su vida como anormal, cuando adquiri su enfermedad, a partir del momento en que qued disminuido, cada maana padece, durante las noches se siente afligido, fue vctima, le lleg como una maldicin divina, desde entonces carga con una pesada cruz, se encuentra postrado en una cama, etc. Se terminaron los sueos desde el momento que sufri su accidente. Su vida cambi despus del accidente, pero los sueos continan. En algunas de estas expresiones es necesario hilar un poco ms delgado. Por ejemplo, cuando alguien adquiere una discapacidad es posible que pierda sus ilusiones y que se sienta afligido. Si ese es el caso de un entrevistado, lo deseable es que lo diga l mismo y que se eviten interpretaciones o juicios de valor. Lo que si le compete al comunicador es hacer notar que la afliccin o prdida de las ilusiones es un estado temporal y necesario en la etapa del duelo, pero no es una condicin caracterstica de la discapacidad. Con el tiempo, la persona encontrar la manera de reanudar su proyecto de vida, recuperar su autoestima y cristalizar nuevas metas, una vez que sea aceptada y asumida su nueva condicin.
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Sergio, durante la entrevista, dijo que senta que su mundo terminaba, que no poda soportar la prdida de uno de sus brazos. Durante la entrevista Sergio dijo: Sent que mi mundo terminaba, que no poda soportar la prdida de uno de mis brazos. - Evitar el uso de eptetos que caracterizan a las personas por su discapacidad. Esos eptetos discriminan y maltratan a quien tiene una discapacidad, por ejemplo, cuatro ojos, pata e cumbia, rengo, pata- pata, bobo, lento, tullido, mudo, etc. La nia quien es bobita fue castigada por su madre. La nia con discapacidad fue castigada por su madre. - Evitar el uso de diminutivos que disminuyan la dignidad de personas, por ejemplo: el cieguito, las pobrecitas, los sorditos, los niitos especiales, etc. Se puede hacer referencia sin necesidad de usar diminutivos que suenen a disminucin de su dignidad como persona. El pobre cieguito no consigui cupo en el colegio. El joven con discapacidad visual, no consigui un cupo en el colegio. Garantizar que el derecho a la comunicacin siempre ser respetado y protegido. Las personas con discapacidad tienen derecho a expresar, sin intermediario, sus pensamientos y sentimientos en forma libre y directa, a travs de los medios de comunicacin. Su presencia en ellos no debe responder a un favor que el periodista hace; debe responder al ejercicio de una comunicacin de doble va, como lo mandan los preceptos del desarrollo inclusivo. Algunas maneras de hacerlo pueden ser: - Incorporando a quien vive una discapacidad como fuente de temas diversos, no slo para hablar de la discapacidad.
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- Recurriendo directamente a la persona con discapacidad, sin intermediarios que hablen por ellas o en nombre de ellas. - Permitir que las personas con discapacidad se expresen a travs de diferentes programas. - Promover programas especficos sobre el tema con presencia de personas con y sin discapacidad. - Posibilitar que las mismas personas con discapacidad propongan los contenidos. - Promover la participacin de personas con discapacidad en los consejos de redaccin y juntas de programacin de los medios. Las reglas de oro para la construccin de mensajes Segn Giovanna Tipn Barrera, el lenguaje periodstico es funcional, pretende ante todo informar. Debe ser claro, conciso, preciso, fluido, sencillo, gil y fcilmente comprensible para el receptor. - Se debe escribir con frases y prrafos cortos, evitando demasiadas oraciones subordinadas. Una buena medida es que las frases no sobrepasen las 20 palabras. - Eliminar todas las palabras que no sean imprescindibles. - Evitar muletillas, expresiones hechas como: conviene recordar, es obvio, entonces, etc. - Evitar toda expresin imprecisa. Sustituirla por datos concretos. No sirve: unas cuantas personas con discapacidad aplaudan al orador; es mucho mejor decir: cerca de 50 personas con discapacidad aplaudan al orador. - Es preferible utilizar los verbos en tiempo presente. - Cuidar las concordancias de gnero y nmero entre el sujeto y el verbo. - Siempre que se cite una declaracin de forma textual sta debe ir entre comillas: Oscar, una persona con discapacidad visual dijo "No tenemos un medio de transporte seguro
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- Evitar toda ambigedad que pueda provocar distintas interpretaciones en los receptores. - Evitar los adjetivos calificativos: cruel, desalmado, pattico. Cuando se utilicen adjetivos estos sern siempre descriptivos. Tambin hay que tener especial cuidado con el uso de los superlativos, por ejemplo grandsimo. - Evitar los signos de exclamacin, negrilla, maysculas, cursiva porque son entendidos como comentarios. - No es recomendable usar palabras tcnicas que dificultan siempre la comprensin de la noticia. Tampoco utilizar palabras en otros idiomas, salvo que sea absolutamente necesario por no existir una con idntico significado en nuestro idioma y es mejor que vaya en cursiva. - Evitar repeticiones de contenido, as como expresiones redundantes. Por ejemplo: salir afuera, entrar adentro. - Evitar palabras incorrectas, a pesar de que estn de moda. Por ejemplo: aperturar, reracionamiento. - En caso de que se usen siglas en el texto, primero identificar el nombre completo de la entidad. Por ejemplo: Organizacin Mundial de la Salud, OMS. - Usar un lenguaje incluyente. No sexista. - Aplicar otras reglas periodsticas. Por ejemplo: No se dice Seora de Gonzlez Nosotros Hoy S se dice Laura de Gonzlez, directora de... La fundacin XY El lunes.
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3.2 Relaciones Pblicas Aunque los objetivos de las relaciones pblicas, la propaganda, la publicidad y el marketing son comunes: cambiar opiniones, actitudes y animar a la accin hacia un determinado objetivo, las estrategias utilizadas para conseguirlo son muy diferentes.
La publicidad intenta fomentar la comercializacin de bienes o servicios, presentndonos la adquisicin y uso de stos como el vehculo para satisfacer nuestras necesidades: es la estrategia del deseo. La publicidad adems, tiene un coste econmico, hecho que no comparte con la propaganda. Por esto, si un personaje famoso defiende una idea o producto y cobra por ello, esto es publicidad; mientras que si se trata de una aportacin benfica hablamos de propaganda (si bien el trmino suele reservarse para el campo de las ideologas). La estrategia de las relaciones pblicas, por su lado, est basada en la confianza y la comprensin mutua, estableciendo un dilogo tanto dentro de la organizacin, como entre la asociacin y su entorno. Las organizaciones ms desarrolladas se comunican con sus pblicos a travs de los departamentos de Publicidad y Relaciones Pblicas. El marketing a su vez es una filosofa y una herramienta de gestin para conocer y satisfacer las necesidades de los/as clientes o usuarios/as de una forma rentable. Aunque no siempre hablemos de una rentabilidad solamente econmica, como es el caso del marketing social y de entidades no lucrativas. Los programas de marketing suelen recurrir al apoyo de las relaciones
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pblicas, pero las posibilidades de estas ltimas van ms all: relaciones con los asociados, con los poderes pblicos y con la comunidad en general. Hacia una perspectiva integrada Aunque existen diferencias bien definidas entre los campos de la publicidad, el marketing y las relaciones pblicas, existe una creciente concientizacin de que los objetivos y metas de la organizacin pueden alcanzarse mejor desde un planteamiento integrado. Esta idea ha dado lugar a trminos como comunicaciones integradas de marketing, comunicaciones convergentes y comunicaciones integradas. Don Schulz, Satnley Tannenbaum y Robert Lauterborn: Es un concepto de planificacin de comunicacin de marketing que reconoce el valor aadido de un plan global que evala el papel estratgico de una diversidad de disciplinas de comunicacin y combina estas disciplinas para lograr un impacto claro, consistente y mximo de la comunicacin. Factores que han fomentado esta tendencia hacia la integracin: Uno. La reduccin del tamao de las organizaciones y su reestructuracin Dos. Los presupuestos para el marketing y la comunicacin de las organizaciones se han reducido. Muchas organizaciones, para evitar los elevados costes de la publicidad buscan formas alternativas para transmitir sus mensajes. Entre estas estn la publicity del producto, el envo de publicidad por correo y la promocin de ventas. Tres. Existe una concientizacin de que el marketing de los productos y servicios puede verse afectado por cuestiones pblicas y de poltica social. Cuatro. El marketing relacional est cobrando fuerza. Se est tratando de crear una lealtad slida y a largo plazo de los consumidores, a travs de un buen servicio y una comunicacin de doble sentido. El concepto de integracin, por tanto, proviene de la concientizacin de que las comunicaciones de una organizacin deben ser coherentes.
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La definicin de las Relaciones Pblicas (RRPP) est centrada en la filosofa de actuacin, basada en la hiptesis de que es mucho ms fcil tener xito en alcanzar unos objetivos concretos, con el apoyo y comprensin del pblico, que contando slo con la oposicin e indiferencias pblicas. Para Sam Black, pionero de las RRPP en Europa stas deben ser una actividad deliberada, planificada y constante, que ha de buscar la comprensin mutua entre la organizacin y su pblico, basada en la verdad y en una informacin total. Las Relaciones Pblicas como proceso Las relaciones pblicas son un proceso, un conjunto de acciones, cambios o funciones que implican un resultado. Una forma comn de describir este proceso, y de recordar sus elementos, es utilizando las siglas IACE, acuadas por John Marston, se componen de cuatro elementos claves: - Investigacin: cul es el problema o situacin? - Accin (planificacin de un programa): qu se va a hacer al respecto? - Comunicacin (ejecucin): cmo se informar al pblico? - Evaluacin: se logr llegar al pblico? cul fue el efecto? El proceso de relaciones pblicas tambin puede ser considerado como un proceso con diversas etapas, de la siguiente manera: Nivel 1 a. El personal de relaciones pblicas se informa a partir de diversas fuentes, sobre el problema. b. El personal analiza esta informacin y hace recomendaciones a la direccin. c. La direccin toma las decisiones pertinentes sobre polticas y acciones Nivel 2 d. El personal de relaciones pblicas ejecuta un programa de accin e. El personal valora la efectividad de la accin emprendida.
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Las relaciones pblicas desempean dos papeles distintos en este proceso, como agente de vinculacin o campo intermedio. En el Nivel 1 interactan directamente con las fuentes de informacin externas, incluyendo el pblico, los medios de comunicacin y el gobierno, y traslada estas fuentes a la direccin cuando da sus recomendaciones. En el Nivel 2 se convierten en el vehculo mediante el cual la direccin alcanza a su pblico a travs de los mensajes seleccionados. Public Relations Society of America: El profesional de relaciones pblicas utiliza una variedad de tcnicas de comunicacin y desempea un papel de integracin tanto dentro de la organizacin como entre la organizacin y su entorno externo.
Los elementos de las Relaciones Pblicas Segn el monogrfico de la Fundacin Public Relacions Society of Amrica, los elementos claves de las Relaciones Pblicas son: -Asesora: ofrece consejos a los directivos respecto a polticas, relaciones y comunicaciones. -Investigacin: define las actitudes y comportamientos con el fin de planificar las estrategias de relaciones pblicas. Esta investigacin y anlisis pueden utilizarse para (1) crear una comprensin mutua o (2) influir y persuadir al pblico. -Relaciones con los medios de comunicacin: trata con los medios de comunicacin de masas cuando busca publicity o para que acten en funcin de los intereses de la organizacin.
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-Publicity: divulga mensajes planificados en forma de informacin periodstica a travs de medios de comunicacin elegidos para fomentar los intereses de la organizacin.
-Relaciones con los trabajadores/ miembros: sirve para responder a las preocupaciones, necesidad de informacin y de motivacin de los trabajadores o empleados de una organizacin. -Relaciones con la comunidad: planifica actividades con la comunidad para mantener un entorno mutuamente beneficioso, tanto para la organizacin como para la propia comunidad. -Asuntos pblicos: participacin efectiva en la poltica pblica y ayuda a la organizacin a adaptarse a las expectativas del pblico. -Asuntos gubernamentales: relaciones directas con las agencias legislativas y reguladoras en nombre de la organizacin. -Resolucin o gestin de conflictos potenciales: identificacin y resolucin de diversas cuestiones que pueden afectar a la organizacin. -Relaciones financieras: creacin y mantenimiento de la confianza de los inversores y creacin de buenas relaciones con la comunidad financiera. -Relaciones industriales: relaciones con otras empresas de la industria de una organizacin y con los sindicatos. -Desarrollo de fondos y obtencin de fondos: demostracin de la necesidad de apoyo, y fomento del apoyo del pblico, a la organizacin, sobre todo mediante contribuciones. -Relaciones multiculturales/ diversidad del lugar del trabajo: relaciones con los individuos y grupos en una variedad de grupos culturales. -Acontecimientos especiales: fomento del inters sobre una persona, producto u organizacin mediante un acontecimiento programado. -Comunicaciones de marketing: combinacin de actividades diseadas para vender un producto, servicio o idea, incluyendo la publicidad, material
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entregado a la prensa, publicity, promocin, correo directo, los espectculos comerciales y los acontecimientos especiales. Al igual que los departamentos, los individuos se especializan en reas concretas de las relaciones pblicas. Una persona que se ocupa nicamente de colocar historias en los medios de comunicacin es un publicista. Un agente de prensa es tambin un especialista, que trabaja tambin en el rea de las relaciones pblicas que se centra en encontrar una perspectiva distinta en las noticias o planifica eventos o acontecimientos que atraen la atencin de los medios de comunicacin. 3.3 Gestin de la imagen corporativa
Anteriormente, estuvimos observando qu era la identidad y determinamos cmo est ntimamente ligada a la imagen. En este apartado, trataremos de develar qu es la imagen y su gestin. Para empezar, la imagen es un concepto de recepcin. Es decir, indica la forma en que una organizacin es percibida por su entorno o sus audiencias. Esta percepcin es en parte generada por su comunicacin, y en parte por el modo en que sta es filtrada o decodificada por sus pblicos. La imagen institucional o corporativa no est en el entorno fsico, sino en la memoria latente de los individuos y en el imaginario colectivo. De lo que estamos tratando, pues, en este libro, digmoslo de una vez es la imagen mental. Esta acepcin del trmino lo separa del mero cono (imagen visual) para afirmarse como imago (imagen imaginaria o imaginada, imagen mental).
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Es as como la imagen institucional o corporativa es la representacin mental, en el imaginario colectivo, de un conjunto de atributos y valores que funcionan como estereotipo y determina la conducta y opiniones de esta colectividad. La imagen es un efecto de causas diversas: percepciones, inducciones, y deducciones, proyecciones, experiencias, sensaciones, emociones y vivencias de lo individuos, que se un modo u otro directa o indirectamente- son asociados entre s (lo que genera el significado de la imagen) y con la empresa, que es su elemento inductor y capitalizador. Dada la naturaleza de este flujo, una organizacin nunca puede sentirse duea de su imagen, ni aspirar a tener un perfecto control sobre ella. La imagen evoluciona en las mentes de las personas con relativa autonoma de la entidad que la proyecta. La imagen percibida es nunca idntica a la que se quiere proyectar, no importa cun efectiva y costosa se ala comunicacin. Adems, una imagen nunca es compartida de manera idntica por diferentes audiencias: en la ltima lnea, cada individuo fabrica su propia imagen a partir de la informacin que recibe. Los pblicos decodifican los mensajes y recrean las imgenes a partir de sus propias trayectorias, vencas y entornos. Un mismo mensaje es recibido e interpretado de tantas maneras como audiencias existan. Por tanto, la gestin de la imagen es una labor constante y sutil, que requiere mantener una extraordinaria sensibilidad hacia dos aspectos: - Las circunstancias que rodean a las audiencias hacia las que se dirige la comunicacin y - La congruencia entre imagen e identidad. Nunca hay que olvidar esta ltima es el soporte final de toda la imagen, aunque su evolucin es lenta y su naturaleza frgil. En la ltima lnea, se puede decir que una comunicacin exitosa es la que ms se acerca a modular una imagen organizacional. Pero, an en su mejor
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resultado, tal modulacin ser siempre imperfecta y no se acercar ni con mucho al ciento por ciento de la imagen deseada. Condiciones y funciones de la imagen corporativa Si antes hemos examinado qu es y cmo funciona la imagen de la organizacin en el pblico, examinaremos ahora qu es y cmo sirve esta imagen a la empresa. Muchas piensan que la imagen es un subproducto residual de su actividad principal. La imagen es un valor global que recubre y trasciende de todas las relaciones, producciones y comunicaciones de la organizacin, a las que inyecta identidad, personalidad, y significados propios y exclusivos. Las condiciones propias de la imagen Estratgicamente y operativamente la imagen iluminan el estilo y la conducta de la empresa; el sentido de las decisiones que toma y realiza; su modo propio de concebir productos y/o servicios y de innovar; su personalidad exclusiva y su manera distintiva de comunicarse, conectarse y relacionarse con los distintos pblicos. La imagen posee unas condiciones excepcionales que atraviesan toda la dinmica de la organizacin. Porque la imagen - Es lo nico que diferencia globalmente una organizacin de todas las dems (no slo en los servicios, sino tambin en los servicios). La gente no los toma por ellos mismos o la institucin, sino por su imagen, que les confiere significacin y valores. - Es lo nico que agrega valor duradero a todo cunto hace la organizacin, a todo lo que realiza y comunica. - Es lo nico que permanece en el tiempo y en la memoria social cuando los anuncios, las campaas, las promociones, la cooperacin y los patrocinios han sido olvidados. - Adems, todas estas condiciones y funciones estratgicas de la imagen son medibles, cuantificables, controlables y sustentables.
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Las quince funciones de la imagen
Lo que no ha sido todava bien asumido por la gran mayora de organizaciones es la necesidad estratgica de construir la imagen corporativa o global, y para lo cual se confunden en sus instrumentos especficos con sus herramientas tcnicas que podemos llamar tradicionales. A continuacin enumeramos cules son las funciones concretas y especificas de la imagen: 1. Destaca la identidad diferenciadora de la organizacin: toda organizacin es una, nica. Diferente e irrepetible. 2. Definir el sentido de la cultura organizacional: sin la base identitaria que subyace en la dinmica de la organizacin, la cultura sera simplemente una cuestin organizativa, funcional y no estratgica, esto es sin valor generador de imagen. 3. Construir la personalidad y el estilo organizativo 4. Reforzar el orgullo de pertenencia y liderazgo 5. Atraer a los mejores empleados 6. Motivar la asociatividad 7. Evitar situaciones crticas 8. Impulsar nuevos servicios 9. Relanzar la organizacin: relanzar la imagen de la organizacin, rejuvenecerla, amplificarla o inyectarle nuevos significados que coticen en alza es funcin de la estrategia institucional y de la comunicacin. 10.Generar una opinin pblica favorable 11.Reducir los mensajes involuntarios 12.Optimizar las inversiones en comunicacin
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13.Acumular reputacin y prestigio: el pasaporte para la expansin 14.Atraer a los usuarios y fidelizarlos 15.Inventar el futuro: Si la imagen cuenta con la trayectoria suficiente de calidad u de satisfaccin de los usuarios y si esta trayectoria est apoyada en una opinin pblica favorable, el conjunto de estos factores de base ser la garanta de xito en nuevas actividades y situaciones y en nuevos emprendimientos.
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4. Tecnologas de informacin y comunicacin (TICS): cmo se integran en las organizaciones

Las tecnologas de la informacin y la comunicacin (TICS o bien NTIC para nuevas tecnologas de la informacin y de la comunicacin) agrupan los elementos y las tcnicas usadas en el tratamiento y la transmisin de las informaciones, principalmente de informtica, internet y telecomunicaciones. Las tecnologas de la informacin y la comunicacin no son ninguna panacea ni frmula mgica, pero pueden mejorar la vida de todos los habitantes del planeta. Se disponen de herramientas para llegar a los Objetivos de Desarrollo del Milenio, de instrumentos que harn avanzar la causa de la libertad y la democracia, y de los medios necesarios para propagar los conocimientos y facilitar la comprensin mutua (Kofi Annan, Secretario general de la Organizacin de las Naciones Unidas, discurso inaugural de la primera fase de la WSIS, Ginebra 2003) El uso de las tecnologas de informacin y comunicacin entre los habitantes de una poblacin, ayuda a disminuir en un momento determinado la brecha digital existente en dicha localidad, ya que aumentara el conglomerado de usuarios que utilizan las TIC como medio tecnolgico para el desarrollo de sus actividades y por eso se reduce el conjunto de personas que no las utilizan. Dar el salto es lo que parece difcil en las organizaciones, as como en las asociaciones y es que la dotacin de equipos y servicios de conexin implicaba, y an lo es, invertir en recursos. Muchas veces las asociaciones pasaron por apoyarse inicialmente con servicios externos, como los cafs internet. Pero, tarde o temprano, reconocieron la necesidad de reconocer la necesidad de contar con conexiones propias.
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Paradjicamente, a medida que el uso aumenta, crecen las necesidades de infraestructura. Y las organizaciones que, por su experiencia o comprensin, han alcanzado una mayor valoracin de las posibilidades que les ofrecen las TICs, tambin buscan dotarse del equipamiento ms adecuado a sus necesidades. Ello no significa que aunque se tenga todo en cuanto a estructura e infraestructura, as ser el nivel de aprovechamiento que hace de dichos recursos de Internet. En concreto, encontramos muchas asociaciones con un equipamiento muy precario, pero con cierta claridad de objetivos, que sacan mejor provecho de los flujos de informacin que otras, mejor equipadas, pero sin definiciones claras para sacar ventaja de tales recursos. En todo caso, la mayora de organizaciones con base social en la regin enfrenta un sinfn de demandas y necesidades apremiantes, que les obliga a asignar con cuenta gotas sus escasos recursos financieros. De modo que nunca es una decisin fcil invertir en tecnologa. Un punto de presin o de motivacin es cuando para las organizaciones que participan en coordinaciones regionales, es el ejemplo y el aliento de las organizaciones fraternas que ya utilizan las TICs. desde el mismo momento en que algunas organizaciones de la misma red regional comienzan a intercomunicarse regularmente por las redes sociales, se ejerce una presin sobre las dems para que se incorporen, acelerndose. Aunque tambin cabe tener en cuenta el pale cumplido por agentes externos como ONGs, agencias de cooperacin, voluntarios y otros que han influenciados para que se adopte las TICs en la organizacin. Se puede concluir entonces, que al menos en lo que concierne a las organizaciones sociales, las dinmicas de intercambio y difusin no surgen como resultado de la conectividad, sino que al contrario, es la existencia de dinmicas y la necesidad de regularizarlas con una comunicacin ms gil, lo que motiva a conectarse.
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4.1 Experiencias en el uso de las TICs Hay organizaciones en las cuales han primado consideraciones polticas, como es el caso del Movimiento de los Trabajadores Rurales Sin Tierra (MST) de Brasil. Al decir uno de sus dirigentes: Es un mrito del movimiento haberse mantenido muy atento a la cuestin del desarrollo tecnolgico en la comunicacin. En Brasil, fue la primera organizacin que logr colocar una red de en todos los estados, de manera conjunta con la Comisin Pastoral de la Tierra (CPT), con la intencin de facilitar la informacin y darle unidad a nivel nacional. El criterio era que si el movimiento no lograba nacionalizar la lucha, iba a ser un fracaso. Entonces, con la misma lgica, despus de la red, vino el fax, luego internet y con l las TICs. Esto en un primer momento asombra, pero cada vez ms nos vamos dando cuenta de que se trata de un recurso para una comunicacin gil, eficiente, que siempre te est exigiendo cosas nuevas. Asimismo, un comunicador de la Asociacin de Trabajadores del Campo (ATC) de Nicaragua seala: Las nuevas tecnologas de la informacin y la comunicacin han sido incorporadas a consecuencia del crecimiento de la organizacin y de haberse planteado una estrategia de relaciones internacionales. Entonces se cre una infraestructura de informtica (ms de 20 computadoras), se capacit a ms de 15 compaeros en las tcnicas operativas, a ms de 5 en el manejo de Web, pero a la vez se fue creando un espacio de decisin sobre las polticas de comunicacin. Por otro lado, EMA RTV (Asociacin de Emisoras Municipales de Andaluca de Radio y Televisin gracias a su experiencia, le llev a buscar aliados en otras redes nacionales e internacionales, de las que AMARC constituye como principal referente. Fruto de esas relaciones son los proyectos de Cooperacin en Comunicacin que desarrolla en Bolivia, El Salvador, Guatemala, Argentina y Per, donde con las contrapartes locales se acta en capacitacin sobre una radio comunitaria, se incentiva su creacin y se acompaa en los procesos de legislacin emprendidos en estos pases.
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En este sentido, apoyados en el trabajo de AMARC y la labor de las diferentes contrapartes sumadas al proyecto como el Servicio de Capacitacin en Radio de la Universidad Catlica Boliviana (SECRAD), la Red de Comunicaciones ADA y el Centro de Comunicacin de los Pueblos Indgenas (CECOPI) se obtuvo del gobierno boliviano al concesin de una frecuencia cultural en AM para radio Atipiri.
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5. Fortalecer la comunicacin: de la organizacin: unidad de comunicacin o gabinete de prensa?

Una vez que hemos visto todo lo anterior, surge este importante planteamiento que nos lleva a la base, al sentido de lo que es o debera ser la comunicacin en la organizacin. Hemos dicho mucho de esto a lo largo de la Gua, pero ahora aterrizaremos en ello, destacando el papel importante de la comunicacin con esta comparacin entre la unida de comunicacin y el gabinete de prensa. Cada una de estas denominaciones esconde distintas concepciones de comunicacin. La ms tradicional es quizs la del Gabinete de Prensa y limita su funcin a las relaciones con los medios de comunicacin masivos. Ahora bien, si tenemos en cuenta que el alcance de la comunicacin no comienza ni acaba en el uso de los medios; que la comunicacin es, en trminos sociales, ms amplia y est ntimamente ligada a la propia estructura de la organizacin, a la forma en que se entiende y ejerce el poder, la denominacin de Gabinete de Prensa, se nos queda escasa. Existen diversas formas, como vimos, de ejercer el poder. No es lo mismo una asociacin jerarquizada que una organizacin horizontal y participativa. Estas caractersticas son las que determinan la manera de entender la comunicacin interna, la comunicacin externa y, dentro de sta la relacin con los medios escritos y audiovisuales. En las estructuras organizativas piramidales, la mayor concentracin de poder se sita en la cima y se va reduciendo hacia abajo, hasta desaparecer
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antes de llegar al ltimo escaln. Bajo esta ptica de poder autoritario y concentrado, el papel de la comunicacin se reduce a informar, sola y llanamente, oficializar y garantizar el cumplimiento de lo estipulado en la estructura formal de la entidad. Su trabajo se centra entonces en la administracin y ejecucin de medios de comunicacin de carcter descendente, que solventan la mayor parte de la comunicacin formal. Los emisores en ese esquema son un grupo reducido porque la mayora slo son receptores pasivos. La comunicacin cumple aqu la funcin de un mero canal. Ahora bien, en las organizaciones que trabajan en el campo social, cada vez se opta ms por los modelos participativos que llevan implcitos la descentralizacin del poder, basada en la informacin y la participacin. La administracin del poder se entiende como un objetivo compartido. Se considera que el poder real consiste en llegar a tener gente comprometida y esto slo se logra delegndolo en aquellos que estn en mejor posicin para hacer determinadas cosas. En este proceso se hace continuamente uso de la comunicacin: como herramienta para la recopilacin de informacin til para la organizacin, como mecanismo de autocrtica, en la coordinacin del grupo, para establecer y hacer seguimiento al cumplimiento de los objetivos comunes y al platear e implantar las soluciones de mejoramiento. En este contexto los y las profesionales de la comunicacin se ven obligados a hacer una comunicacin que se adapte a esa realidad. La relacin con los medios es slo una parte de un concepto de comunicacin entendida de forma global y que encuentra en la unidad de comunicaciones su definicin ms precisa. Las funciones de la unidad de comunicacin desde esta perspectiva incluiran la responsabilidad sobre la comunicacin interna y comunicacin externa,
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dos parcelas que hasta hace poco se consideraban independientes. Y en ambos casos:
- Velar por la homogeneidad de la comunicacin en toda la asociacin, fundamentalmente para no emitir mensajes contradictorios. Y esto afecta tanto a la comunicacin interna como externa. - Establecer el dilogo con nuestros interlocutores. - La comunicacin con los interlocutores a travs de los medios. - Proponer otras formas de llegar hasta nuestros interlocutores.
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L R db ra ra a e ni d s e esn s a e Ieo mei n d E t a e d Pr a c d o cn i a ai d c o Ds p c a F i c d sa

O c a n a la a o i Tci ESl d r n c v C l y ra i c nC mp s le s ae Ub n ai a o Eso l z i C s # - B u vr C ntui , aa 1B o l a o stc n e d i Sn a a o,la a o,.. a Sl d r Sl d r A v E v C O c a n a ca o i Tci Eu d r n c A .0 e g s N3-7 y ai e v1 d a ot 614 N c n s o o U i secr i , c a 2 n a Tr P oo i 3. d e s n Q i ,ca o. u oEu d r t O c a n a o mba i Tci C l i n c o Fcd -o o 6 #02. eo iB g t1 8-0 f B g t,o mba o oC l i o . O c a n a x o i Tci Mi n c c C l C tla 54A C l rn s ae aa #0-,o Ga j , l p . a C i a u ,h u h aMi . h u h aC i a u . x o h h c O c a n a e i Tci Pr n c A .r i Sv d O h a11 vBd ia e co ,8. ga l C n o n P z EPc c, o d mio l a la o i a Tr G33Sn g e or 0.a Mi l e u. L ,e i Pr. ma O c a n a e la o n a a i Tci R p bi D micn n c c i Pdo e r u z r , , ace e r H ni e Ue a5 G zu , q Sno o n oR p bi D micn . a t D mi ,e la o n a a g c i
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3. Comunicacin externa: relaciones con el entorno

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