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Alumnos: Miguel Arce Cruz Ana Arranz Cuenca Raquel Genicio Ponce Beln Medina Vzquez Jorge Parra
Lpez Luis Vzquez Morales Ramn Vzquez-Graa Gmez
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Logstica Almagro
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Logstica Almagro INDICE DEL PROYECTO FINAL DE MASTER
1 2 RESUMEN EJECUTIVO ________________________________________________________________________________________________ 3 DESCRIPCION DE LA COMPAA _______________________________________________________________________________________ 8 2.1 Principales lneas de negocio de desarrollo _______________________________________________________________________________8 2.2 Antecedentes e historia _______________________________________________________________________________________________8 2.3 Divisin de Logstica __________________________________________________________________________________________________9 2.3.1 Descripcin ____________________________________________________________________________________________________9
2.4 Divisin de Clasificacin de correspondencia____________________________________________________________________________10 2.5 Modelo de negocio __________________________________________________________________________________________________12 2.6 CARTERA DE CLIENTES ______________________________________________________________________________________________13 3 ORGANIZACIN DE LA COMPAA ____________________________________________________________________________________ 16 3.1 Recursos Humanos __________________________________________________________________________________________________16 3.1.1 Estructura Organizativa de los RRHH ______________________________________________________________________________16 AREA NORTE _______________________________________________________________________________________17 AREA CENTRO _____________________________________________________________________________________18 AREA SUR: _________________________________________________________________________________________18 AREA LEVANTE _____________________________________________________________________________________18 AREA ESTE ________________________________________________________________________________________18 3.1.1.1 3.1.1.2 3.1.1.3 3.1.1.4 3.1.1.5 3.1.2
Personal Clave: Responsabilidades ________________________________________________________________________________19
3.2 Organizacin Comercial ______________________________________________________________________________________________20 3.2.1 Herramientas de Gestin ________________________________________________________________________________________22 Informe de actividad __________________________________________________________________________________22 Informe de control de ofertas ___________________________________________________________________________22 3.2.1.1 3.2.1.2 3.2.2
Estrategia Comercial____________________________________________________________________________________________23
3.3 Organizacin Operativa _______________________________________________________________________________________________24 3.3.1 3.3.2 Jefe de operaciones ____________________________________________________________________________________________24 Jefe de servicio ________________________________________________________________________________________________24
3.4 Organizacin Administrativa __________________________________________________________________________________________24 3.4.1 3.4.2 3.4.3 4 Administracin de Recursos Humanos ______________________________________________________________________________24 Facturacin ___________________________________________________________________________________________________25 Control de gestin ______________________________________________________________________________________________25
MERCADO Y COMPETENCIA __________________________________________________________________________________________ 26 4.1 el mercado de la logstica en espaa ____________________________________________________________________________________26 4.1.1 4.1.2 estructura de la oferta ___________________________________________________________________________________________29 Principales empresas del sector y posicin relativa de Logstica Almagro ___________________________________________________31 Rhenus Logistics _____________________________________________________________________________________31 ABX LOGISTICS _____________________________________________________________________________________36 DHL GLOBAL FORWARDING __________________________________________________________________________36
4.1.2.1 4.1.2.2 4.1.2.3 4.1.3 4.1.4
potencial de desarrollo del sector la logstica _________________________________________________________________________37 cuota de mercado y posicionamiento competitivo de logstica almagro en el sector logstico. ___________________________________38
4.2 el mercado de la mensajera y distribucin_______________________________________________________________________________39 4.2.1 4.2.2 introduccin __________________________________________________________________________________________________39 estructura de la oferta ___________________________________________________________________________________________40
VII Edicin MGISP. 2008-2009
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4.2.3 Principales empresas del sector y posicin relativa de Logstica Almagro ___________________________________________________41 SEUR _____________________________________________________________________________________________42 MRW ______________________________________________________________________________________________42 NACEX ____________________________________________________________________________________________42 TOURLINE EXPRESS ________________________________________________________________________________43
4.2.3.1 4.2.3.2 4.2.3.3 4.2.3.4 4.2.4 4.2.5 4.2.6 4.2.7 4.2.8 4.2.9
HALCOURIER ________________________________________________________________________________________________43 Tips@ _______________________________________________________________________________________________________43 UPS ________________________________________________________________________________________________________44 CHRONOEXPRESS ____________________________________________________________________________________________44 MEX ________________________________________________________________________________________________________44 RESUMEN DE LAS PRINCIPALES CARACTERSTICAS DE LAS COMPAIAS. ____________________________________________45 ASM ______________________________________________________________________________________________45 B Pack _____________________________________________________________________________________________46 I-VAMOS ___________________________________________________________________________________________46
4.2.10 Principales competidores de ndole nacional y/o local __________________________________________________________________45 4.2.10.1 4.2.10.2 4.2.10.3
4.2.11 potencial de desarrollo del sector la mensajera en espaa ______________________________________________________________50 4.2.12 cuota de mercado y posicionamiento competitivo de logstica almagro en el sector de la mensajera _____________________________51 5 RECURSOS: INSTALACIONES, FLOTA Y PERSONAL OPERATIVO ___________________________________________________________ 52 5.1 INSTALACIONES ____________________________________________________________________________________________________52 5.1.1 5.1.2 5.1.3 Sede central __________________________________________________________________________________________________52 Almacn central de clasificacin ___________________________________________________________________________________53 Delegaciones de Logstica Almagro ________________________________________________________________________________54
5.2 FLOTA ____________________________________________________________________________________________________________57 5.3 EMPLEADOS DIRECTOS ______________________________________________________________________________________________58 6 PRINCIPALES MAGNITUDES FINANCIERAS _____________________________________________________________________________ 60 6.1 Anlisis de la rentabilidad de la empresa ________________________________________________________________________________61 6.2 Anlisis de la evolucin de las cuenta de resultados ______________________________________________________________________61 6.2.1 6.2.2 6.2.3 One-Offs _____________________________________________________________________________________________________63 costes indirectos _______________________________________________________________________________________________63 Management Fees _____________________________________________________________________________________________64
6.3 ANlisis de la evolucin del BALANCE __________________________________________________________________________________66 6.4 Anlisis operativo ___________________________________________________________________________________________________67 6.4.1 Anlisis del periodo medio de cobro y provisin de cuentas a cobrar ______________________________________________________67 Anlisis de la tesorera de la empresa y estructura de la deuda _________________________________________________68 Anlisis de la tesorera ________________________________________________________________________________68 Anlisis de la estructura de la Deuda _____________________________________________________________________68 6.4.1.1 6.4.1.2 6.4.1.3 7 8
PROYECCION DE NEGOCIO: CRECIMIENTO ESPERADO __________________________________________________________________ 71 VALORACION DE LA COMPAA A TRAVS DEL MODELO FINANCIERO DE DESCUENTO DE FLUJOS DE CAJA. ___________________ 75
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1.
RESUMEN EJECUTIVO
El presente Business Plan se redacta como documento de apoyo a la toma de decisiones por parte del potenciales grupos inversores, para la adquisicin de la compaa LOGSTICA ALMAGRO. Este cuaderno de venta ha sido redactado por parte del cuadro de directores de TRANSPORTES REUNIDOS, empresa matriz de LOGSTICA ALMAGRO, en l se detallan los elementos principales que definen la compaa: situacin del sector, posicionamiento de la empresa, ventajas competitivas, recursos operativos, principales magnitudes financieras y previsiones de crecimiento. La adquisicin de Logstica Almagro representa una oportunidad excelente para adquirir uno de los principales proveedores de externalizacin de servicios de logstica (distribucin y almacenaje) y clasificacin de correspondencia, es una ocasin para consolidar una posicin ya existente en el sector o para completar un portfolio de servicios intensivos en mano de obra, con una marca slida y reconocida en el mercado espaol de servicios de mano de obra Entre sus principales atractivos resaltar la slida cartera de clientes muy fidelizada a travs de relaciones de larga duracin y que engloba clientes que operan en sectores estratgicos de la economa de Espaa, como por ejemplo entidades financieras, sector energa, prensa, aeronutico,..etc Clientes que en un 75% son empresas cotizadas o del sector pblico con lo que ello representa a nivel de incobrabilidad, siendo la misma inexistente (0,1%). Adems, existe una posibilidad real de ampliar servicios en los citados clientes de los inicialmente ofertados, como se ha ido produciendo a lo largo de la historia de la compaa y de la relacin con dichos clientes, los cuales han ido externalizando distintos trabajos que ha ido cubriendo Logstica Almagro. Asimismo, la transaccin es una excelente oportunidad para consolidar una posicin ya existente en el sector de servicios empresariales o para complementar la cartera actual de clientes del potencial comprador mediante la incorporacin de una Compaa con una slida y recurrente cartera de clientes. Esta empresa se enmarca dentro del sector logstico nacional, este sector ha mantenido una tendencia creciente en los ltimos aos, con tasas de crecimiento que alcanzaron
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valores prximos al 20% en 2006 y que en los ltimos aos, como consecuencia del ciclo, se han ralentizado, situndose en el 2008 en torno al 2,9%. La cifra de negocio total del sector logstico en Espaa es de 3.745 M, hay 225 empresas y un total de 25.700 empleados totales. El sector se encuentra en pleno proceso de concentracin, prueba de ello es el hecho de que las 5 primeras empresas aglutinan el 39% de la cuota de mercado. Las razones que explican el potencial de desarrollo del sector logstico en Espaa se pueden agrupar en: la mayor inclinacin del tejido empresarial a la subcontratacin de las actividades de almacenaje y servicios asociados, la tendencia cada vez ms extendida a la internacionalizacin de los procesos, la escasez de suelo logsticos adecuadamente preparado en los principales nodos logsticos del pas, las bajas cifras de externalizacin de costes logsticos que manifiestan las empresas espaolas frente a las europeas. En cuanto al mercado de la distribucin, del que principalmente se analizan la paquetera y mensajera, tanto empresarial como industrial, se trata de un segmento que igualmente ha mantenido una tendencia alcista los ltimos aos, alcanzando una cifra de negocio total en 2008 de 7.771 M. Se caracteriza por un gran nmero de empresas operadoras, 5.499, pero en pleno proceso de concentracin, con ms del 47 % de la cuota de mercado en manos de las 5 primeras empresas. La tasa de crecimiento de este segmento es espectacular, y en 2008 se situ, a pesar de la crisis global, en el 7,1%. Las razones que explican el potencial del sector de la distribucin, aparte de las comunes con el de la logstica, seran: el auge del comercio electrnico, las alzas en las tarifas de los ltimos aos, la necesidad por parte de las empresas del desarrollo de una oferta de servicios integrada de cara al cliente. La posicin de mercado de LOGSTICA ALMAGRO igualmente la convierte en ideal para la adquisicin por parte de un gran operador que quiera adquirir una ventaja competitiva frente a sus inmediatos competidores. Dentro de las principales cualidades de la compaa, se encuentran sus recursos humanos y operativos, que componen las ventajas competitivas de la empresa junto con su slida cartera de clientes. Los recursos humanos son el principal activo de la empresa. Adems, Logstica Almagro presenta una caracterstica singular en lo que a recursos humanos se refiere, y es que tiene descentralizadas dichas funciones favoreciendo as el trabajo en equipo y desarrollando nuevos sistemas de participacin basados en la creatividad y en la interaccin, con el objetivo de atraer y retener el mejor talento. El personal de estructura consiste en profesionales altamente cualificados con una slida y avalada experiencia en el sector logstico, que desarrollan a travs de las zonas geogrficas
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y Delegaciones provinciales, labores tanto comerciales y administrativas como de gestin de recursos operativos. Las principales caractersticas de los recursos operativos con los que cuenta LOGSTICA ALMAGRO (oficinas y almacenes, flota de vehculos y personal directo) seran las siguientes:
Cercana al cliente, a fin de poder llevar a cabo la labor comercial de manera directa, atendiendo las necesidades que puedan surgir, y para poder prestar los servicios con la rapidez y calidad que desea Logstica Almagro.
Estructura flexible, para ajustarse a las variaciones en la cartera de clientes y sus diferentes necesidades.
Del anlisis de las principales magnitudes econmicas (ventas, beneficio neto, necesidades de financiacin o rentabilidad), y se encuentran definidas en el balance y en la cuenta de prdidas y ganancias, se resaltan las siguientes conclusiones: Las ventas de Logstica Almagro se han situado en 22 M en 2008 con una previsin de llegar a los 24 M en 2009, lo que supondra un aumento de aproximadamente un 10% anual. En este mismo periodo, el crecimiento del margen bruto sera de aproximadamente un 35%, reflejo de una mejora de la gestin. Este aumento situara al margen bruto, en el entorno del 14%, una vez ajustado eliminado con los gastos excepcionales Se alcanza un beneficio neto, EBITDA, alrededor de 4% una vez se ha reducido un 10% los costes indirectos y eliminados los gastos de estructura de la empresa matriz y provisiones por incobrabilidad. Las principales fuentes de financiacin son deudas a corto plazo con empresas del grupo. Estos fondos se utilizan principalmente para hacer frente a la cuenta de clientes, con el fin de reducir las necesidades operativas de fondos de la empresa, se mejora la gestin del cobro de clientes, reducindose hasta un 20% el periodo medio de cobro. Esto se traduce en una reduccin similar en esta cuenta de activo y en la deuda necesaria La situacin patrimonial de la empresa, con un bajo porcentaje de endeudamiento externo en su pasivo y con una slida cartera de clientes en su activo, permite ofrecer al comprador un momento inmejorable para crecer, ofrecindose principio, dado la baja ocupacin de sus instalaciones. la posibilidad de aumentar el endeudamiento a largo y sin necesidad de invertir al
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La rentabilidad para el accionista es elevada, en 2008 de cada euro invertido se obtiene 1 de EBITDA al ao y en 2009 esta relacin llegar a ser de con 1 FFPP se conseguirn 3 EBITDA Logstica Almagro, para alcanzar los objetivos ha desarrollado un plan de Crecimiento que se encuentra enmarcado dentro del PLAN 2009-2013. Segn las previsiones realizadas, las ventas para el periodo 2009-2013 se duplicarn con una tasa de crecimiento medio del 11,1%. Este incremento en ventas est basado en: Creciente externalizacin: Las empresas tienden a subcontratar este tipo de servicios de logstica en poca de crisis Crecimiento en el sector de la Logstica: En los ltimos 10 aos este sector ha crecido ms de un 60% Logstica Almagro ha previsto mantener los costes indirectos en los prximos 5 aos: Manteniendo los costes de Marketing: el marketing se realiza a travs de las furgonetas y sistemas de reparto Incremento de los salarios por encima del IPC: para situarse dentro de un escenario conservador Existe un 36% de ocupacin libre de almacenaje Renovacin del Software y del programa de Logstica: una pequea inversin inicial provocar una disminucin en los costes indirectos Por ltimo, el negocio de la Compaa podr verse potenciado mediante su integracin en el seno de un grupo de externalizacin de servicios mayor, beneficindose de posibles sinergias en materia de ingresos y costes. Los principales atractivos y consideraciones de inversin son: 1. Slida y recurrente cartera de clientes, entre los que se incluyen importantes grupos nacionales e internacionales (de sus 30 principales clientes, ms de 14 cotizan en Bolsa) de los sectores industrial, financiero y medios de comunicacin. 2. Amplia cobertura geogrfica en Espaa, a travs de sus 10 delegaciones y con una slida implantacin en Madrid y Barcelona; 3. Posibilidad de que la Compaa pueda constituir una plataforma de venta cruzada para la prestacin de servicios complementarios a los llevados a cabo por el potencial comprador; y
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4. Estructura flexible y sin necesidades de inversiones en capital, dado que la prctica totalidad de los activos operativos (almacenes, oficinas y flota) estn en rgimen de alquiler y/o renting. La Transaccin supone la venta del 100% del capital social de la Compaa, as como el uso de la marca Logstica Almagro de reconocido prestigio a nivel nacional en su sector para la prestacin de los servicios de logstica (almacenaje y distribucin) y clasificacin de correspondencia. Por ltimo enfatizar que Logstica Almagro no es el core-business del grupo y, dado que los competidores son casi todos filiales de multinacionales o de grandes operadores, LOGSTICA ALMAGRO es una excelente oportunidad, para un comprador industrial, de adquirir una empresa slida, rentable y establecida independiente.
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2.
DESCRIPCION DE LA COMPAA
2.1
PRINCIPALES LNEAS DE NEGOCIO DE DESARROLLO
La compaa cuenta con dos principales lneas de negocio: Logstica, en la que se incluyen las actividades de Almacenaje y Distribucin, y Clasificacin de Correspondencia.
El peso de cada una de estas lneas de negocio en funcin de las ventas, a la vez que en trminos de rentabilidad (margen bruto), es el siguiente:
20% 80%
Logstica
Clasificacindecorrespondencia
Imagen: Peso de cada una de las lneas de negocio en el Margen Bruto de la Compaa
Antes de pasar a describir las actividades enmarcadas en cada una de las divisiones de negocio, se comentarn brevemente los antecedentes e historia de la compaa.
2.2
ANTECEDENTES E HISTORIA
La Compaa, nacida bajo el nombre de Logstica Integral en el ao 1990, pas a llamarse Logstica Almagro en 1998. El Grupo Operadores Logsticos, propietario de la Compaa, es adquirido por el Grupo Transportes Reunidos en el ejercicio 2004. Durante 2007, Logstica Almagro ampla su cartera de servicios incluyendo otros como la clasificacin de correo.
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Recientemente, en el ejercicio 2009, y como consecuencia de la estrategia del Grupo en Espaa de centrarse en su negocio principal, el transporte internacional, el Grupo Transportes Reunidos ha decidido poner en venta la Compaa. A continuacin se describe el funcionamiento de cada una de las divisiones de la compaa en la actualidad.
2.3 2.3.1
DIVISIN DE LOGSTICA DESCRIPCIN
La divisin de Logstica representa el mayor porcentaje de las ventas de Logstica Almagro (el 80% aproximadamente). El tipo de cliente es heterogneo pero se trata principalmente de grandes empresas editoriales, entidades financieras, fabricantes aeronuticos, tecnologas sanitarias y energa. La divisin est constituida por dos reas independientes: Actividades de distribucin: o Se trata de personarse en las instalaciones del cliente para proceder a la recogida de piezas, y pequea mercanca en general, para su posterior entrega en el destino indicado por ste. o Recogida y entrega de sacas de valija intercentros con periodicidad establecida. Un ejemplo es la gestin de entrega de valijas desde la sede central de una entidad financiera hasta sus distintas sucursales, gestionando la comunicacin interna de los clientes. Estos servicios se enfocan desde una visin de negocio de rutas exclusivas a cliente, si es necesario, o bien rutas compartidas si es compatible. Existen actividades de reparto de prensa gratuita e incluso servicios complementarios a grandes operadores logsticos como el de entrega de piezas de automocin desde los talleres a los concesionarios, etc. Actividades de almacenaje o Servicios de gestin integral de almacenes
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o Estos servicios se enfocan desde la gestin de almacn en las propias instalaciones o en instalaciones expresamente alquiladas para su dedicacin a un cliente/clientes concretos.
Imagen: La Divisin de Logstica supone el 80% del Margen Bruto de Logstica Almagro
2.4
DIVISIN DE CLASIFICACIN DE CORRESPONDENCIA Actividades de clasificacin de correspondencia o Esta rea representa un 20% de la facturacin y margen bruto de la compaa, cuenta con una base recurrente de clientes, compuesta, fundamentalmente, por entidades financieras. o La actividad se centra en el tratamiento de documentacin y correspondencia para su apertura, cruce y clasificacin en funcin de la urgencia y el destino. Entre estos servicios destacan los siguientes:
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Gestin de estafetas para clientes en exclusiva Cartera y clasificacin de valijas Gestin documental de archivo Servicios auxiliares de cartera especialmente estafetas de entidades bancarias Tratamiento y manipulado de valijas de empresas Archivo definitivo de documentacin Ensobrado y franqueo
Imagen: La Divisin de clasificacin de correspondencia representa el 20% restante del margen bruto de la compaa
En ambas actividades es clave la slida y recurrente cartera de clientes formada por grupos nacionales e internacionales as como su amplia cobertura geogrfica. Esto hace que los servicios que se prestan sean rentables, factibles y con costes flexibles, lo que permite obtener la rentabilidad esperada al tener toda la flota as como las instalaciones en rgimen de alquiler. Antes de poner en marcha cada una de las distintas actividades se planifican una serie de fases en las que tanto el equipo comercial como el equipo operativo se coordinan en el estudio del servicio solicitado. Son objeto de estudio entre otros: o o Los medios necesarios para realizar dicho servicio La elaboracin de la oferta y la presentacin y defensa de la misma ante el cliente Dependiendo de tipo de actividad, se pueden citar como ejemplos de estudio los siguientes servicios:
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o Diseo ptimo de las rutas o Dimensionamiento del almacn necesario para prestar el servicio o Bsqueda de candidatos (conductores, mozos de almacn) o Bsqueda de medios auxiliares: flota, carretillas, casilleros o Dimensionamiento del servicio: espacio y personas o Bsqueda de medios auxiliares: casilleros, etc. Una vez presentada la oferta, teniendo en cuenta todo lo anterior, y habiendo sido aceptada por el cliente, se arranca el servicio y se procede a su monitorizacin. Los principales puntos a tener en cuenta en esta fase son: o Coordinacin del servicio: reparto de la carga de trabajo o Control de personas y medios o Gestin de la productividad del servicio: informes de actividad o Informacin para mano de obra y facturacin o Feed-back del cliente o Anlisis de rentabilidad en base a lo anterior
2.5
MODELO DE NEGOCIO
La situacin actual de la compaa es: Estrategia a corto plazo: tratamiento sistemtico del mercado partiendo de una base de datos de clientes segmentada por tipo de servicio donde estn clasificados como clientes activos, clientes inactivos y clientes potenciales Diseo del plan estratgico de la compaa a medio largo plazo basado en:
mbito comercial: Polticas de outsourcing (flexibilidad de costes) Ampliacin de la gama de productos en clientes existentes Ampliacin a nuevos clientes con productos especficos existentes Incremento de presencia en la Administracin pblica
mbito tecnolgico: Implantacin de herramientas eficientes

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mbito operativo: Implantacin de herramientas de optimizacin en la gestin de servicios (control de costes directos, sistemas de reporting actividad y comercial) mbito RRHH: Incremento de la flexibilidad de los RR.HH. mayor volumen de contratos por obra Refuerzo en la formacin del personal directo. Orgullo de pertenencia a estructura Implantacin de medidas de control del ndice de rotacin y de absentismo Establecimiento de primas por productividad Revisin de la poltica de gestin de compras Optimizacin de rutas, lecturas y clasificacin
2.6
CARTERA DE CLIENTES
Debido a su reputacin en calidad y servicio, la compaa cuenta con una slida y recurrente cartera de clientes. Dicha cartera est compuesta, fundamentalmente, por importantes grupos nacionales e internacionales pertenecientes a los sectores de la energa, industrial, editorial y financiero. De los 30 mayores clientes, 14 son empresas cotizadas. Asimismo, la Compaa disfruta de una firme relacin con la mayora de los principales clientes, que se prolonga desde hace aos. Cuenta actualmente con ms de 170 clientes, principalmente concentrados en la zona de Madrid y en su divisin de logstica (que representa la mayor parte de las ventas totales). En lo que respecta a la concentracin, los 10 mayores clientes representan el 68% de las ventas totales y los 30 principales clientes alcanzan cerca del 90% de las ventas totales. La duracin media de los contratos de los 30 mayores clientes es anual y plurianual (prorrogable). En este sentido, la compaa disfruta de una relacin estable con sus principales clientes, la mayora de los servicios prestados cada ao son recurrentes y la tendencia de los clientes es aumentar el nivel de subcontratacin. Por ello, se prev un crecimiento en el tipo de servicios que pueda prestar a sus clientes.
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Tabla: Principales Clientes de Logstica Almagro
CONCENTRACINDECLIENTES CLIENTE Cliente1 Cliente2 Cliente3 Cliente4 Cliente5 Cliente6 Cliente7 Cliente8 Cliente9 Cliente10 Centro CentroySur Centro,SuryLevante Centro,Este,Norte,SuryLevante CentroySur EsteySur Centro,SuryLevante Este Sur Centro REA %VENTAS 14,8% 12,5% 7,9% 7,8% 6,7% 5,7% 3,5% 3,3% 3,2% 3,1% TIPODECLIENTE InstitucinFinanciera FabricanteAeronutico Energa Prensa FabricanteAeronutico Energa EETT Enega Prensa Energa SERVICIOSPRESTADOS Almacenajeydistribucin Almacenajeydistribucin Almacenajeydistribucin Almacenajeydistribucin Almacenajeydistribucin Almacenajeydistribucin Almacenajeydistribucin Almacenajeydistribucin Almacenajeydistribucin Almacenajeydistribucin
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CONCENTRACINDECLIENTES
SERVICIOSPRESTADOS Centro Tresaosymedio Septiembre2012 REA DURACINDEL CONTRATO TRMINOCONTRATO COMENTARIOS Renovadorecientemente
CLIENTE
NOMBRE
%S/VENTAS
SECTOR
Cliente1
Financiero
14,8%
Financiero
Gestindelcorreocentral
Mensajera

CentroySur Unoydosaos Septiembre2009 Enrenovacin Centro,SuryLevante Unoydosaos Diciembre2010 Pendientederenovacin Centro,Este,Norte,SuryLevante CentroySur Unao Unoydosaos Diciembre2009 Abril2011 Pendientederenovacin Enrenovacin EsteySur Centro,SuryLevante Dosaos Dosaos Junio2010 Abril2010 Este Sur Tresaosymedio Unao Junio2011 Abril2010 Porrogable Porrogable Centro Unao Diciembre2009 Porrogable
Valija
Retiradapapelparareciclar
Estafeta
Cliente2
Aeronutica
12,5%
Aeronutica
Recepcin,gestinyclasificacindecorreo
Repartodecorrespondencia
Repartodeordenadores,planos,herramientas,salidaexterioracorreosyabancos
DivisindeAvionesMilitares
Cliente3
Energa
8,0%
Energa
Gestindelcorreocentral
Mensajera
Valija
Retiradapapelparareciclar
Estafeta
Cliente4
Prensa
8,0%
Prensa
Entregaydistribucindiariadeperidicos
Serviciosdeentregagenerales
Cliente5
Financiero
7,0%
Aeronutica
Distribucindecorreo
Repartodeequipo
Repartodecorreoexternoparadeterminadosdepartamentos
Cliente6
Aeronutica
6,0%
Energa
Serviciosdebolsasdecorreoydocumentacin
Cliente7
EETT
3,5%
EETT
Repartodecorreo
Gestindealmacenajeparaciertosdepartamentos
Cliente8
Energa
4,2%
Energa
Serviciosdebolsasdecorreoydocumentacin
Cliente9
Prensa
3,2%
Prensa
Distribucindeperidicos
Distribucinsubscripciones
Cliente10
Energa
3,1%
Energa
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3.
ORGANIZACIN DE LA COMPAA
3.1
RECURSOS HUMANOS
La empresa Logstica Almagro tiene descentralizadas sus funciones de Recursos Humanos favoreciendo el trabajo en equipo y desarrollando nuevos sistemas de participacin basados en la creatividad y en la interaccin, con la finalidad de atraer y retener el mejor talento. En los ltimos aos, la gestin de los Recursos Humanos en Logstica Almagro est siendo testigo de excepcin de la creciente importancia del factor humano en la empresa. Con todo, es fundamental insistir en que el factor humano no es lo ms importante de la empresa: el factor humano es la empresa. Logstica Almagro es lo que es, por su gente. La empresa en sus orgenes gan las batallas relacionadas con la productividad y la calidad. No obstante, la empresa que se prev para este siglo XXI es una empresa en movimiento capaz de anticiparse, adaptarse y transformarse permanentemente. Una organizacin formada por personas con una filosofa comn, o debidamente consensuada, que se caracteriza por la eficacia y la satisfaccin laboral. Desde el punto de vista de la organizacin, en Logstica Almagro los RRHH se dirigen a la gestin del rendimiento, poniendo especial nfasis en los resultados as como en la necesidad de crear entornos de trabajo en los que los empleados se identifiquen con los valores de la compaa. El orgullo de pertenencia favorece el mantenimiento de un equipo motivado siendo una de las claves del xito, cuya culminacin se materializa en fuertes mejoras en los ndices de productividad as como en el control de la rotacin y especialmente del absentismo, factor clave en la rentabilidad de un negocio como ste. Para lograrlo, la empresa ha descentralizado la funcin de RRHH: desarrolla el trabajo en equipo y sistemas participativos y, sobre todo, anima a la creatividad y participacin en la mejora continua de toda la organizacin. En cualquier caso se puede sealar que la misin que tienen los responsables de RRHH, con independencia de su organizacin operativa, es la de la "planificacin, adquisicin, mantenimiento y desarrollo de los recursos humanos necesarios para cumplir el proyecto empresarial". 3.1.1 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LOS RRHH
La estructura organizativa de Logstica Almagro est formada por una Direccin General de la Compaa y una descentralizacin de las labores administrativas, de produccin y comercial, en reas geogrficas.
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El organigrama general es el siguiente:
Operaciones Administracin Este

1
Sur
1
Levante
Centro
Norte
6
Madrid Pas Vasco 3 La Corua
1 1
Catalua
3
Sevilla
3
Valencia
1
Operaciones 15
14
Aragn
1
Cdiz, Mlaga, 1 Granada y Jan
Valladolid
Vigo
1
Comercial 13
(nmero total = 34)
Santander(2)
1
Leyenda:
X Empleados en delegaciones X Empleados administracin, comercial y operaciones

Santander no est considerada como una Delegacin.
Imagen: Organigrama General de LOGISTICA ALMAGRO
Entrando en mayor detalle en el nivel de la organizacin regional, se describen a continuacin las distintas reas. 3.1.1.1 AREA NORTE El rea Norte depende directamente del Director de Operaciones, y cuenta con Delegaciones que cubren las zonas siguientes: Pas Vasco (3 personas) La Corua (1 persona) Vigo (1 persona) Santander (1 persona)
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Los responsables de las Delegaciones de Pas Vasco y Corua son personas claves dentro de la organizacin, dado que han permanecido en ella desde su fundacin, habiendo ayudado al crecimiento y posicionamiento como compaa lder en el sector. 3.1.1.2 AREA CENTRO
Al igual que sucede en la zona Norte, esta rea depende de forma directa del Director de Operaciones. Asimismo, cuenta con Delegaciones que cubren: Madrid (14 personas) Valladolid (1 persona)
El responsable de la Delegacin de Madrid es tambin una de las personas claves dentro de la organizacin. 3.1.1.3 AREA SUR: El rea sur cuenta con un director de rea y tiene Delegaciones que cubren las zonas de: Sevilla (3 personas) Cdiz, Mlaga, Granada, Jan (1 persona)
Este director de rea se encuentra tambin entre las personas claves de la compaa, por su conocimiento de la misma, y su importante aportacin al crecimiento y organizacin de los ltimos aos. 3.1.1.4 AREA LEVANTE El rea Levante est dirigida por la misma persona que es responsable del rea Sur. Esta rea surge de la necesidad de dar servicio a la zona de Valencia, para lo cual se decide establecer una Delegacin en dicha provincia, esta delegacin cuenta con un delegado que hace a su vez labores de representacin de la compaa en ferias y eventos internacionales. 3.1.1.5 AREA ESTE El rea Este est dirigida por otra de las personas claves de la compaa y que adems es el responsable directo de la zona de Catalua. Esta rea tiene delegaciones que cubren las zonas de: Catalua (3 personas) Aragn (1 persona)
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En la actualidad, la empresa cuenta con un total de 34 empleados de estructura, de los cuales casi el 95% de ellos (32) cuentan con un contrato indefinido. El sueldo medio anual del personal de estructura es de 35.850 euros y la antigedad est prxima a los 11 aos. El ndice de rotacin del personal de estructura es del 17,6%. La productividad del personal (lo que aporta cada euro gastado en costes de personal al margen bruto de la Compaa) ha mejorado a lo largo de los ltimos 3 aos en un 21,6%, pasando de un valor de 2,69 euros por cada euro de coste en el ao 2005 a 3,25 euros en el ao 2008. 3.1.2 PERSONAL CLAVE: RESPONSABILIDADES
El cuadro que refleja el personal considerado clave para la compaa, por ocupar puestos estratgicos en la misma, as como los puestos desempeados por cada una de estas personas son las que figuran en el siguiente cuadro:
DIRECTOR OPERACIONES
Licenciado en Derecho-Master MBA-IEM Controller del Grupo Transportes Reunidos 1999-2005 Director de Operaciones Logstica Almagro 2005-Actualidad Coordinacin de los Delegados Elaboracin, comunicacin y seguimiento del plan operacional y estratgico Diseo e implementacin de herramientas de gestin Nexo con los departamentos de HQ del Grupo Transportes Reunidos Ingeniero Industrial-Master en Logstica Director de la Delegacin de Madrid Gesport Ibrica 1999-2003 Delegado Zona Este Logstica Almagro 2003-Actualidad Responsabilidad comercial, operativa y administrativa de Zona Este
D. Ramn Vzquez-Graa
Delegado Zona Este
Delegado Zona Norte
Ingeniero Industrial-Master en Logstica Director regional Transportes Alfa 1999-2004 Delegado Zona Sur Logstica Almagro 2004-Actualidad Responsabilidad comercial, operativa y administrativa de Zona norte
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Logstica Almagro Ingeniero Industrial-Master en Marketing Director de la Delegacin de Madrid de la Empresa Logistics 1998-2003 Delegado Zona Este Logstica Almagro 2003-Actualidad Responsabilidad comercial, operativa y administrativa de Zona Levante
Delegado Zona Levante
Delegado Zona Centro
Ingeniero Industrial-Master en Logstica Director de la Delegacin de Madrid Gesport Ibrica 1999-2003 Delegado Zona Centro Logstica Almagro 2003-Actualidad Responsabilidad comercial, operativa y administrativa de Zona Centro
Delegado Zona Sur
Ingeniero Industrial-Master en Logstica Director Marketing Transportes Alfa 1999-2002 Delegado Zona Sur Logstica Almagro 2002-Actualidad Responsabilidad comercial, operativa y administrativa de Zona Sur
Cuadro: Personal Clave y desempeo de cada uno de LOGISTICA ALMAGRO
3.2
ORGANIZACIN COMERCIAL
LOGISTICA ALMAGRO lleva algunos aos siendo consciente de que el verdadero valor de la empresa est en el talento de quienes las forman y por ello se ha puesto en marcha un programa para gestionar, adems de los activos propios de la compaa, el capital humano y el conocimiento. Es aqu donde la fuerza de venta y todas las personas que engloban la actividad comercial adquieren un mayor protagonismo. El mercado est evolucionando muy rpidamente y ello obliga a que el departamento de marketing trabaje muy estrechamente con el de comercial para adecuarse lo mejor posible a la denominada era de inteligencia comercial. Aunque algunos analistas defiendan que el modelo tradicional de venta no puede cambiar de repente y precisa una etapa de transicin larga hacia nuevos sistemas, la realidad est demostrando que el cambio se est produciendo y LOGISTICA ALMAGRO debe estar preparada para dar respuestas satisfactorias a la fuerte competitividad que existe hoy en da entre las empresas. Por eso no se puede dar la espalda a aquellas variables que influyen muy directamente en el mercado y sern las que marquen el futuro de la venta. Principalmente son las siguientes: La irrupcin de las nuevas tecnologas y sistemas de informacin.
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La mejor preparacin de las personas que enfocan su actividad profesional a la venta. La apertura a nuevos canales de distribucin. La aparicin de las task forces y servicios auxiliares. Mayor protagonismo de la distribucin.
Durante estos ltimos aos la compaa ha estado invirtiendo innumerables esfuerzos en mejorar las labores de I+D+i; los procesos de produccin y el marketing, as como los procesos de venta para adecuarlos a la problemtica actual, a lo que se denomina ventas inteligentes. La labor comercial de la compaa es una de las funciones que est descentralizada, de manera que cada delegado es responsable de la actividad comercial en su delegacin. La descentralizacin y organizacin por reas geogrficas de la labor comercial aporta numerosas ventajas a Logstica Almagro: Ofrecer una imagen positiva como empresa organizada. Aumentar la efectividad de la fuerza de ventas. Facilitar el establecimiento de cuotas de ventas. Asegurar una mejor cobertura del mercado. Eliminar la duplicidad de gestiones. Establecer una mejor definicin de las obligaciones del vendedor. Un adecuado control y seguimiento. Realizar planes de expansin.
En funcin del tamao de la delegacin, pueden existir ejecutivos de cuenta que dependen directamente del Delegado. Esta situacin se da en Madrid (con 3 ejecutivos de cuenta), Barcelona (1 ejecutivo de cuenta), Sevilla (1 ejecutivo de cuenta) y Bilbao (1 ejecutivo de cuenta). Cada uno de ellos dispone de una base de datos comn de clientes, a los que se les aplica una estrategia comercial adaptada a sus potenciales necesidades. Esta estrategia comercial consiste en el anlisis sistemtico del mercado con el objetivo de construir una relacin con los clientes potenciales. Para ello se define un tratamiento mnimo de visitas / eventos.
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De igual modo, para facilitar la labor comercial de los ejecutivos de cuenta y de los delegados se dispone de diversas herramientas de Marketing: Marketing directo de ayuda a la visita Eventos de fidelizacin (ldico formativos); formacin en trabajo en equipo, etc. En los clientes activos, y con objeto de disponer de un mayor grado de conocimiento sobre la satisfaccin de los servicios prestados, y de las necesidades de los mismo, se ha desarrollado y est en uso, una matriz de contactos que interrelaciona y fideliza a los clientes activos. Dicha matriz est compuesta por el jefe de servicio, ejecutivo de cuenta y/o delegado y director de operaciones con los distintos interlocutores y responsables de los clientes de LOGISTICA ALMAGRO. Resumiendo, en lo que a actividad comercial se refiere, Logstica Almagro busca adaptarse, de la mejor manera posible, a las necesidades de cada cliente. 3.2.1 HERRAMIENTAS DE GESTIN
Logstica Almagro dispone de aplicaciones para la mejora de la gestin comercial de sus clientes, a travs de la incorporacin de mdulos de informes de seguimiento y control de las actividades y acceso centralizado a la informacin de las actividades desarrolladas (portafolio de tareas y trabajos). Las ms importantes son las siguientes: 3.2.1.1 Informe de actividad Cada lunes se recoge informacin de la actividad comercial de la semana anterior. Dicha informacin se compone de las bases de datos de clientes, las visitas comerciales, el potencial, servicios activos, trabajadores, vehculos y acciones de marketing. Mediante grficos y tablas se gestiona la informacin como apoyo a las reuniones entre los distintos directores y delegados de la Compaa. 3.2.1.2 Informe de control de ofertas Cada lunes se recoge la informacin de la variacin sobre ofertas acaecida en la semana anterior (presentadas nuevas, aceptadas, rechazadas).
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Incluye informacin sobre oferta, cliente, servicio, nmero de personas, volumen, margen bruto, tipo de servicio (recurrente o espordico) y estado de la oferta. Mediante una tabla resumen se hace seguimiento permanente de la situacin de las ofertas. 3.2.2 ESTRATEGIA COMERCIAL
La compaa Logstica Almagro conoce muy bien los perfiles posibles de sus clientes actuales y potenciales, no slo para saber qu productos y servicios puede ofertar a cada uno de ellos en funcin de los perfiles que presenten, sino para determinar la forma de conseguir la mxima satisfaccin de los mismos en cada uno de los servicios prestados. La definicin de las estrategias adecuadas en cada caso permite diferenciar los clientes rentables de los menos rentables y actuar en consecuencia.
As, el proceso seguido es el siguiente: Cada delegado/ejecutivo de cuenta trata una Base de Datos personal de clientes. Las Bases de Datos estn divididas en funcin de la categora de los clientes: activos, inactivos y potenciales. La Base de Datos que se trata en la actualidad consta de 916 empresas o clientes totales de los cuales: 230 son clientes activos, 19 son clientes inactivos y los 667 restantes son clientes potenciales. El objetivo establecido es visitar 6 veces al cliente potencial a lo largo de un ao, 12 veces al cliente activo y 4 veces al inactivo. El nmero de visitas total anual es por tanto de 6.838 visitas, lo que hace que el nmero de visitas diaria que se realizan sea de 26 en todo el territorio nacional. La culminacin de la visita comercial es la presentacin de ofertas. En el ltimo ao se han presentado 611 ofertas a clientes por importe de 46,7 millones de euros. El ratio oferta/visita es por tanto del 9%, siendo el porcentaje de xito de las ofertas presentadas del 15%.
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3.3 ORGANIZACIN OPERATIVA
La organizacin operativa de Logstica Almagro se realiza a travs de los jefes de operaciones y jefes de servicio. Las responsabilidades de cada uno de ellos son las siguientes: 3.3.1 JEFE DE OPERACIONES
Es responsabilidad del jefe de operaciones la optimizacin de los servicios que se prestan. Asimismo, se encarga del control de la informacin relativa al personal que est asignado a cada uno de los servicios prestados. El jefe de operaciones, como buen conocedor de los trabajos, es el que organiza y gestiona las rutas y los diferentes vehculos operativos. Tambin es responsabilidad de los jefes de operaciones la seleccin y contratacin de personas para los servicios que se prestan, organizando tambin los turnos y cuadrantes al personal que tienen a su cargo. Mediante la convocatoria y mantenimiento de reuniones semanales, se organizan los trabajos y se realiza el seguimiento y monitorizacin de los servicios. 3.3.2 JEFE DE SERVICIO
El jefe de servicio es, en primer trmino, la imagen de la empresa ante el cliente, dado que es su interlocutor habitual. Es responsabilidad del jefe del servicio su puesta en marcha as como todos los aspectos relacionados con el mismo, tales como la gestin de incidencia, la coordinacin de medios humanos y materiales, y el control de la productividad.
3.4
ORGANIZACIN ADMINISTRATIVA
La organizacin administrativa de Logstica Almagro se basa en tres pilares fundamentales: la organizacin de los Recursos Humanos, la Organizacin de la Facturacin, y el control de gestin. 3.4.1 ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS
La contratacin inicial del personal asignado a los diferentes servicios se realiza a travs de los jefes de operaciones de las distintas delegaciones. En Madrid, debido al volumen tan
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importante de servicios que se tiene en cartera, hay una persona administrativa dedicada en exclusiva a esta funcin. Las modificaciones contractuales, ampliaciones o reducciones de jornada, turnos, horarios, pluses etc. son realizadas por estas personas e introducidas en el sistema informtico del que se dispone en la compaa (Administra). El clculo y pago de la nmina, as como el clculo y pago de los seguros sociales, los realiza el departamento de servicios del Grupo Transportes Reunidos. El personal de estructura es gestionado ntegramente por el departamento de Recursos Humanos del Grupo Transportes Reunidos (seleccin, formacin, administracin de personal, etc.) 3.4.2 FACTURACIN
La facturacin de Logstica Almagro est centralizada a travs del Departamento de servicios del Grupo Transportes Reunidos, que es quin factura y enva las facturas correspondientes a los clientes. Del mismo modo, se enva copia de las facturas a los Delegados, para su control. La gestin de cobros se realiza, del mismo modo que la facturacin, a travs del departamento correspondiente del Grupo Transportes Reunidos. En este caso particular, el departamento de cobros. Los delegados introducen en el sistema informtico Administra la facturacin
correspondiente al mes anterior, cuando est cerrada. En Madrid debido al importante volumen de servicios que se realizan, hay una persona dedicada en exclusiva a facturacin. Esta persona apoya a las delegaciones en asuntos relativos a la facturacin, cuando es necesario. 3.4.3 CONTROL DE GESTIN
El control de gestin es un proceso de retroalimentacin de informacin de uso eficiente de los recursos disponibles dentro de la compaa para lograr los objetivos planteados. Los resultados analticos de la compaa, as como el clculo de la rentabilidad de clientes, y anlisis de desviaciones con respecto a las previsiones, los realiza un controller en dependencia directa del director de operaciones. Asimismo, el controller proporciona informacin de control de gestin a los delegados para su conocimiento y uso dentro de sus tareas diarias.
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4.
MERCADO Y COMPETENCIA
4.1
EL MERCADO DE LA LOGSTICA EN ESPAA
La Organizacin Empresarial de Operadores Logsticos (Lgica), en su Cdigo de Buenas Prcticas, define como Operador Logstico a aquella empresa que disea, organiza, gestiona y controla los procesos de una o varias fases de la cadena de suministro (aprovisionamiento, transporte, almacenaje, distribucin e, incluso ciertas actividades del proceso productivo), utilizando para ello infraestructuras fsicas, tecnologa y sistemas de informacin, propios o ajenos. El operador logstico responde ante su cliente de los servicios acordados y es su interlocutor directo.
Imagen: El sector de la logstica y el transporte de mercancas suponen un 6% del PIB espaol.
Se diferencia as la actividad de este sector de la actividad que tradicionalmente desempean las empresas de transporte puro y duro. El sector de la logstica y el transporte de mercancas supone un 6% del PIB espaol, de acuerdo con los ltimos datos disponibles. Segn un informe de la misma organizacin, realizado en 2003 en colaboracin con Deloitte, los operadores logsticos dan servicio principalmente al sector de bienes de consumo, que abarca el 58% de su facturacin, y al sector de automocin, que representa el 27% de la misma. Tambin tiene por clientes a sectores como el de alimentacin y frigorfico, electrnica, palets y qumico. Estos servicios consisten fundamentalmente en: almacenaje (84% de las operaciones logsticas), manipulacin (72%), carga completa y fraccionada
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(65% y 62%, respectivamente), gestin de stocks (65%) y distribucin (64%). Menos demandados son los servicios de mensajera (17%) y otros servicios (20%).
15% 27% 58%
BienesdeConsumo Automocin Otros(Alimentacin,Frigorfico,Electrnica,Qumico...)

Imagen: Servicios prestados por los operadores logsticos en Espaa.
En cuanto a las actividades ms demandadas y por lo tanto prestadas por los operadores logsticos en Espaa, estas son las siguientes (Fuente: IESE Barmetro del Sector Logstico en Espaa-2008-):
ACTIVIDADESOFERTADASPORLOSOPERADORESLOGSTICOS PORCENTAJESSOBREELTOTALDEOPERACIONESLOGSTICAS
100 90 80 70 60
50 40 30 20 10 0
Imagen: % sobre el total de cada una de las actividades ofertadas por los diferentes operadores logsticos
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En cuanto a los principales retos que afronta el sector de la logstica, del mismo informe de IESE, se recoge que el incremento del precio del petrleo, junto con la falta de liquidez de los mercados financieros, han tenido un efecto muy importante en la logstica a nivel global. Un estudio reciente de AT Kearney seala que el incremento de costes del transporte entre 2005 y 2008 arroja la cifra de 200.000 M, lo que supone un incremento de casi el 50%. En gran parte se debe al incremento de los costes del petrleo, pero tambin se debe a otros factores como pueden ser el incremento de los peajes en las autopistas europeas, los sobrecostes por el medio ambiente y la disminucin de volumen de los bienes transportados como consecuencia de la coyuntura econmica actual. En general, se puede afirmar que el sector de la logstica se enfrenta a una serie de desafos complejos, entre los que se encuentran los siguientes:
Preciodel petrleo Peajes Autopistas
Costes Medioambientales
FaltaCapacidad delas Infraestructuras
Escasezde profesionales (Camioneros)
Logsticacadavez mscompleja
Envejecimientode laflota
Procesoscadavez msglobales Fiscalidad

Imagen: Desafos actuales a los que se enfrenta el sector logstico.
SeguridadenPuertos yAeropuertos
Debido a estos factores, el coste de la logstica est subiendo, y con ello, su peso en el PIB europeo. Del mismo modo, se observa que el concepto de logstica cada vez gana ms importancia en el contexto empresarial, hace diez aos pocas empresas prestaban atencin
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a la misma, mientras que en la actualidad la mayor parte de las empresas disponen de un Vice President Logistics Chain (o supply chain u operaciones). Finalmente se observa que cada vez ms, se puede observar una fase de consolidacin del mercado de la logstica, a nivel europeo, para la bsqueda de economas de escala. 4.1.1 ESTRUCTURA DE LA OFERTA
Segn el informe publicado por la consultora DBK a principios del ao 2009, las empresas del sector logstico lograron salvar 2008 con un ligero crecimiento del 2,9%, porcentaje obtenido que contrasta con el 8,5% que como media se registr en el perodo comprendido entre los aos 2001 y 2007 y frente al 7,9% de 2007. Asimismo, aunque sigui aprecindose la tendencia de aumento de la subcontratacin de los servicios logsticos en el tejido empresarial espaol, el deterioro de la coyuntura motiv un descenso del nmero de operaciones y del volumen de las mismas a partir de los ltimos meses de 2008. En este contexto, la facturacin de los operadores logsticos creci nicamente el 2,9% en el conjunto de 2008, que contrasta con el incremento del 7,9% registrado en 2007. Los servicios de almacenaje y las operaciones dentro del almacn representaron en 2008 el 40% de la facturacin sectorial, cifra similar a la del ao anterior, correspondiendo el 60% restante a la actividad de transporte y distribucin asociada a las mercancas almacenadas. En la tabla siguiente se muestra la evolucin del sector en los ltimos 5 aos:
DatosSectoriales Facturacin(M) CrecimientodeMercado(%) NEmpresas NEmpleados NEmpleados/empresa CuotaMercado5primerasempresas 2008 3.745 2,90% 225 25.700 114 39,3 2007 3.640 7,9% 225 26.000 116 41,7 2006 3.375 17,80% 200 25.500 128 43,3 2005 2.865 8,50% 200 24.500 123 43,1 2004 2.640 10,10% 195 23.400 120 36,1
Tabla: evolucin del Sector de Logstica en los ltimos aos en Espaa (Fuente: estudio DBK 2008)
La cifra de negocio de 2008 fue de 3.745 M, algo superior a la registrada en 2007 pero habindose registrado una tasa de crecimiento inferior, tal y como se coment anteriormente. Acerca de la estructura de la oferta, cabe destacar que a cierre de 2008 operaban en el sector unas 225 empresas, cifra similar a la registrada un ao antes, que emplean a unos 26.000 trabajadores.
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En consecuencia, las empresas del sector comenzaron a realizar ajustes y procesos de redimensionamiento empresariales para afrontar el deterioro de la demanda. El favorable comportamiento de los ingresos de los operadores logsticos de los ltimos aos se ha sustentado en la cada vez mayor inclinacin del tejido empresarial hacia la subcontratacin del almacenaje y servicios logsticos asociados, derivada de la internacionalizacin de las empresas, la complejidad de los procesos y el aumento de las exigencias por parte de los clientes. An as, el nivel de externalizacin de estas actividades en Espaa est todava muy por debajo del de otros pases europeos, situndose en el 23% sobre el total de los costes logsticos generales, frente al 37% de Reino Unido, 33% de Francia y 28% de Alemania. Razones como el diferente nivel de desarrollo econmico podran estar detrs de esta circunstancia, pero tambin culturales, porque otro pas mediterrneo como Italia, cuyo PIB es superior al espaol, tiene un ndice de subcontratacin logstica incluso menor (16%) segn datos de la consultora Marketline. En definitiva, resulta un mercado muy exigente, en el que los clientes presionan a la baja en los precios y solicitan servicios cada vez ms amplios, sofisticados y especializados, ajustados al mximo a sus necesidades, que obligan al operador a realizar un importante esfuerzo para atender esa demanda. En lo econmico ese requerimiento se traduce en que la rentabilidad de los operadores logsticos se haya instalado definitivamente en cotas muy bajas, con unos resultados de las actividades ordinarias en la banda del 2-4% sobre ventas, segn datos de DBK. En lo tcnico, obliga a las empresas logsticas a una alta profesionalizacin con inversiones en infraestructuras, equipamiento y nuevas tecnologas que quizs no todas pueden efectuar para colocarse al nivel solicitado. Madrid y Catalua siguen siendo las comunidades autnomas con mayor nmero de operadores, reuniendo cerca de las dos terceras partes del total. No obstante, destaca la amplia cobertura de las principales compaas, que cuentan con delegaciones y almacenes en toda la Pennsula Ibrica. En 2008, las cinco primeras empresas por volumen de negocio alcanzaron una cuota de mercado conjunta del 39,3%, en tanto que los diez mayores operadores absorbieron el 54,1% del volumen de ingresos total. Estas cifras continan mostrando el proceso de concentracin que est experimentando el sector, con la materializacin de diversas operaciones de adquisicin y fusin de empresas.
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4.1.2 PRINCIPALES EMPRESAS DEL SECTOR Y POSICIN RELATIVA DE
LOGSTICA ALMAGRO
Las principales empresas del sector se recogen en el cuadro siguiente:
PrincipalesEmpresasdelSector
CompaaLogisticadeHidrocarburos(CLH) Khne&Nagel IKEAEspaaDistribucinyAlmacenaje RHENUSIHGIbrica MaerskEspaa DHLGlobalForwarding SEURGeopost EmpresaNavieraElcano ABXLogisticsEspaa Logintegral2000 LOGISTICAALMAGRO
Ventas(M)
686,36 371,37 315,58 330,00 228,86 223,98 200,09 190,35 188,61 176,39 22,00
NEmpleados
1.865 414 28 1.000 80 291 829 60 575 25 1.016
Tabla: principales empresas operadoras en todos los sectores de la logstica en Espaa (Fuente estudio DBK 2008)
Se observa que LOGISTICA ALMAGRO es una empresa de pequeas dimensiones, en comparacin con las operadoras del mercado, pero que puede jugar un papel relevante en el proceso de concentracin que se est viviendo en el sector desde el lado de la oferta. Se describen a continuacin las principales empresas del sector que, relacionadas con el transporte, almacenamiento y distribucin de mercancas, guardaran una relacin competitiva con LOGSTICA ALMAGRO. 4.1.2.1 Rhenus Logistics Fundada en fundada en 1964, es actualmente una de las empresas lderes en Espaa especializada en logstica y transporte internacional. CRECIMIENTO POR AGRUPACIN: En 2004 Rhenus IHG Ibrica adquiri Tetrans, especializada en envos a Islas y extranjero. M. Dispone de una plantilla de ms de 900 personas, 16 plataformas logsticas En 2006 se integra en el Grupo Logstico alemn Rhenus Logistics, con una facturacin anual superior a los 3.300
repartidas por Espaa y 95.000 m2 de almacenaje.
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Imagen: Plataformas logsticas de que dispone RHENUS LOGISTICS (Fuente: Rhenus)
Los principales servicios logsticos que prestan son: Distribucin nacional, transporte terrestre internacional, transporte areo, martimo, automocin y servicios logsticos de almacenaje (control de stocks, gestin de stocks, picking, cdigos de barras).
La facturacin del grupo RHENUS LOGISTICS ascendi a 330 M en 2008 (En Espaa)
Servicios que prestan Distribucin Nacional Servicio nocturno en Espaa mediante nuestra red formada por 41 sedes Servicio express en 24 horas Distribucin nacional en 48 horas Servicio de paquetera Cargas Completas Envos ADR Transparencia total en el proceso de carga mediante un sofisticado sistema de tracking y tracing, incluyendo impresin POD y cdigo de barras 701.650 envos en 2006
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Transporte terrestre internacional Servicio de grupaje 65 lneas fijas con mnimo 2 salidas semanales hasta salidas diarias 24/48 hora servicio Exprs dentro de Europa Servicio Paquetera Cargas Completas Transportes ADR Transparencia total en el transcurso del envo por un sofisticado sistema Track and Trace, posibilidad de imprimir PODs, as como sistema de cdigo de barras 348.307 envos importacin, 202.105 envos exportacin en 2006
Transporte areo Agente IATA Una red firme mundial Consolidaciones desde Asia y Estados Unidos Servicios Exprs Servicio chrter (completo/grupaje) Project Management Despacho de Aduanas Mercancas peligrosas (DGR) 9.018 envos en 2006
Transporte martimo FCL Importe y Exporte mundial LCL Estados Unidos, Sudamrica, Asia y Europa Buyers Consolidation Servicio de Preferencia desde Espaa a Amrica (con red propia) Distribucin Almacenaje Despacho de Aduanas
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Mercancas peligrosas (IMDG) 15.671 TEUs en 2006
Automocin Logstica Inbound para OEM y proveedores Logstica Outbound hasta el cliente Premontajes y suministro a cadena de produccin en sincro Almacenaje Servicios de valor aadido Servicios de proyectos Sofisticada estructura de IT
Servicios Logsticos Almacenaje Control de stock Gestin de stock Pick & pack Cdigo de barras Embalaje y re-embalaje Pre-instalacin Externalizacin Personal altamente cualificado Depsitos aduaneros Etiquetaje
A su vez, los servicios prestados por RHENUS TETRANS se recogen a continuacin: Servicio de devoluciones y llegadas de mercancas desde cualquier punto de nuestros destinos (Canarias, Baleares, Ceuta, Melilla, Andorra y Gibraltar) a la pennsula.
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Imagen: instalaciones logsticas de Rhenus Logistics.
Despachos aduanas

Mxima rapidez en los despachos va EDI (Intercambio Electrnico de Datos) Expedidor y receptor de trnsitos (transbordos,) Despachos de exportacin (cabotaje) e importacin. Logstica de almacenamiento. Almacn de depsito temporal (A.D.T.) Expedidor Autorizado (E.A.)
Almacenaje Dispone de 25.000 m de superficie de almacenes con las que cubrir sus necesidades de almacenaje.

Ms de 9.000 m en Canarias Cobertura a todo riesgo de sus mercancas Posibilidad de ofrecer servicios complementarios personalizados en:
o
Control informatizado de stocks

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o o o o
Pesaje Picking Preparacin de pedidos Manipulacin de mercancas
Recogidas y Entregas en Europa
Europe y Las Islas Canarias:

Alemania - Las Islas Canarias Italia - Las Islas Canarias
4.1.2.2 ABX LOGISTICS Hasta fechas recientes, filial especializada en Logstica del Grupo Belga ABX Logistics Worldwide, en la actualidad ha sido adquirida por el grupo dans DSV Factur en 2008 189 M, con un crecimiento del 10% respecto al ao anterior, debido al incremento de los servicios de importacin de carga completa y de los grupajes martimos y areos de Asia: China, Taiwan, Indonesia y Filipinas 4.1.2.3 DHL GLOBAL FORWARDING Creada en 1969 para el envo de documentacin entre San Francisco y Honolulu. El ahorro de tiempo y coste que implicaba hizo que naciera un nuevo sector: el transporte exprs areo internacional. Fue evolucionando a la prestacin de servicios, como la carga area y martima, el transporte terrestre y las soluciones logsticas, as como servicios de correo internacional. A comienzos de 2002, Deutsche Post World Net se convirti en el principal accionista y a finales de este ao posea el 100%. Estos fusionaron sus actividades de exprs y de logstica en una sola marca: DHL. En 2005 contaba con unos 111.000 empleados repartidos por 135 pases, realizando ese mismo ao un cambio de imagen corporativa a nivel mundial. DHL Global Forwarding es la divisin del grupo dedicada a la prestacin de los servicios de carga area y martima as como soluciones logsticas. DHL Espaa es el resultado de la fusin de Guipuzcoana, Euro Express, Danzas y DHL en abril de 2003. Est formada por cuatro divisiones: DHL EXPRESS (transporte exprs, paquetera y carga fraccionada nacional e internacional), DHL FREIGHT (transporte terrestre europeo), DHL DANZAS AIR & OCEAN (servicios
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internacionales areos y martimos) y DHL SOLUTIONS (logstico, gestin de almacenes y distribucin). En la actualidad cuenta con una amplia red de aproximadamente 120 sucursales y una plantilla de unos 7.000 profesionales. Tiene 4.000 vehculos entre furgonetas y camiones de gran tonelaje, como 20 aviones. A nivel internacional la facturacin del grupo DHL , en la actualidad de Destche Post DHL, fue de 63.000 M. En 2008 su divisin espaola factur 637 millones de euros. 4.1.3 POTENCIAL DE DESARROLLO DEL SECTOR LA LOGSTICA
Las principales razones que sustentan el potencial de desarrollo del sector logstico en Espaa para los prximos aos son las siguientes: 1) Mayor inclinacin del tejido empresarial a la SUBCONTRATACIN DEL ALMACENAJE Y DE LOS SERVICIOS ASOCIADOS, para reduccin de riesgos de actividad 2) Internacionalizacin de los procesos, mayor complejidad de los mismos y aumento de las exigencias por parte del cliente final 3) Las principales zonas logsticas de Espaa (Madrid, Valencia, Sevilla, Bilbao, Cdiz y Barcelona) se caracterizan, a pesar de la crisis, por presiones al alza en los precios del alquiler del suelo logstico, como consecuencia de la escasez de zonas habilitadas (Fuente: Richard Ellis, 2008)
Imagen: Principales Nodos Logsticos espaoles.
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4) Espaa tender a medio plazo a alcanzar los niveles de externalizacin de costes logsticos generales de los socios comunitarios, lo que se traducir en un aumento de la actividad en el sector.
NiveldeExternalizacinsobrecosteslogsticos generalesdelasempresasporpases(2008)
0,40 0,35 0,30 0,25 0,20 0,15 0,10 0,05 0,00
Alemania
ReinoUnido
Francia
Espaa
Imagen: Niveles de externalizacin sobre costes (fuente IESE, Barmetro de la Logstica en Espaa, 2008)
4.1.4
CUOTA DE MERCADO Y POSICIONAMIENTO COMPETITIVO DE LOGSTICA ALMAGRO EN EL SECTOR LOGSTICO.
En definitiva, se puede concluir en base a lo anterior que LOGISTICA ALMAGRO forma parte de un mercado en crecimiento y que especialmente en Espaa tiene mucho potencial ya que el nivel de externalizacin es muy bajo comparado con otros pases. La cuota de mercado de la compaa se encuentra en torno a un 0,6% (fuerte potencial en Madrid y Catalua) ya que se trata de actividades muy atomizadas, lo que supone una cuota importante para un nivel de partida. No obstante la fortaleza capilar, marca, estrategia y equipo humano son los ingredientes para conseguir incrementar la presencia de la compaa, especialmente si se tiene en cuenta que nuestros competidores, son casi todos filiales de multinacionales o de grandes operadores, por lo que LOGISTICA ALMAGRO es quizs de las ltimas oportunidades para un comprador industrial de comprar una empresa establecida independiente.
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4.2 4.2.1 EL MERCADO DE LA MENSAJERA Y DISTRIBUCIN INTRODUCCIN
Una vez, analizado el mercado logstico as como las perspectivas del sector, entendemos que debemos ir un paso ms all de cara a encuadrar nuestra compaa de forma ms concreta. As, aunque Logstica Almagro debera encuadrarse en el sector logstico espaol dado que sus principales actividades son el almacenaje y la distribucin, atendiendo en esencia a las caractersticas de los servicios prestados, nos centraremos de forma particular en el mercado de la mensajera, del almacenaje y de la clasificacin de correspondencia.
Imagen: el sector de los servicios de paquetera y mensajera en Espaa se encuentra en pleno proceso de concentracin empresarial.
Sin embargo, no resulta una tarea fcil, ya que no existen estudios especficos que engloben toda la informacin necesaria para entender exactamente el entorno de competencia en el que nos encontramos. Por tanto, consideramos que lo ptimo en este caso es analizar aquellos mercados de los que se dispone informacin que se identifican con parte del negocio de la compaa por un lado y por otro adjuntar informacin de las empresas de ndole nacional y en algunos casos local que realmente constituyen nuestra competencia.
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4.2.2 ESTRUCTURA DE LA OFERTA
Segn el estudio publicado por DBK en 2008, el proceso de concentracin que experimenta el sector de mensajera y paquetera est actuando como un elemento de fomento de la competencia en el mercado, obligando a los operadores a incrementar sus inversiones en la mejora de infraestructuras y en el desarrollo de una red que garantice una amplia cobertura geogrfica.
DatosSectoriales
NmerodeEmpresasenoperacin Facturacin(M) PaqueteraEmpresarial PaqueteraIndustrial CrecimientodeMercado(%) PaqueteraEmpresarial PaqueteraIndustrial CuotaMercado5primerasempresas(*) PaqueteraEmpresarial PaqueteraIndustrial
2008
5.499 7.771 4.539 (58,4%) 3.232 7,1% 224 200 190 189 176
2007
5.702 7.255 4.180 (57,6%) 3.075 8,4% 291 829 60 575 25
Tabla: evolucin del Sector de de mensajera y distribucin en los ltimos 2 aos (Fuente: DBK, 2008)
Sustentado en el buen tono de la produccin del sector industrial y las ramas de servicios privados, la internacionalizacin de los negocios y el empuje del comercio electrnico, el volumen de negocio generado por las empresas dedicadas a servicios de mensajera y paquetera experiment en 2008 un incremento del 7%, hasta situarse en 7.771 millones de euros. Esta tasa de crecimiento fue, no obstante, inferior al 8,4% contabilizado en el ao anterior, siendo consecuencia de una leve desaceleracin mostrada en ambos segmentos, sobre todo en el de paquetera industrial, como consecuencia de la recesin global. Al igual que en el ao anterior, el comportamiento ms dinmico correspondi al segmento de paquetera empresarial, impulsado por la buena marcha de las principales ramas de servicios privados, el cual obtuvo un crecimiento del 8,6%, frente al 10,1% de 2007, hasta alcanzar los 4.539 millones de euros, el 58,4% del mercado total. Por su parte, la desaceleracin experimentada por algunos de los principales sectores clientes moder el ritmo de crecimiento del segmento de paquetera industrial, que en 2008 aument un 5,1%, frente a la tasa del 6 % del ao anterior, situndose en 3.230 millones de euros, el 43,6% del mercado total.
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La cobertura geogrfica de los principales operadores tiende a ampliarse cada vez ms, con el fin de mejorar su adaptacin a las necesidades globales de demanda, basndose esta expansin, en muchas ocasiones, en el desarrollo de redes de franquicias. El segmento de la paquetera empresarial est liderado por Grupo Seur, Grupo MRW, DHL Ibrica, Grupo TNT y Grupo MEX, las cuales absorbieron en 2008 de forma conjunta el 47 % del volumen de negocio, frente al 39,3% que absorban en 2007, lo que da idea del proceso de concentracin que vive el sector. El desarrollo de una oferta de servicios integrada de cara al cliente, buscando la complementariedad entre mensajera y paquetera, logstica, transporte de mercancas y otros servicios, ser uno de los aspectos esenciales en la estrategias de las empresas. As mismo, el avance del comercio electrnico seguir constituyendo un elemento impulsor de la demanda, generando nuevas oportunidades de negocio para los operadores del sector.
4.2.3
PRINCIPALES
EMPRESAS
DEL
SECTOR
POSICIN
RELATIVA
DE
LOGSTICA ALMAGRO Como parte del estudio de la situacin actual de la competencia, se ha llevado a cabo un anlisis de las siguientes compaas del sector del transporte Urgente.
SEUR MRW NACEX TOURLINE EXPRESS HALCOURIER TIPS@ DHL UPS MEX
CompaaLogisticadeHidrocarburos(CLH) Khne&Nagel IKEAEspaaDistribucinyAlmacenaje RHENUSIHGIbrica MaerskEspaa DHLGlobalForwarding SEURGeopost EmpresaNavieraElcano ABXLogisticsEspaa Logintegral2000 LOGISTICAALMAGRO
Ventas(M) NEmpleados
686,36 371,37 315,58 330,00 228,86 223,98 200,09 190,35 188,61 176,39 22,00 1.865 414 28 1.000 80 291 829 60 575 25 1.016
Tabla: Principales empresas del sector y competidores directos de LA (Fuente Estudio DBK, 2008)
Se pasa a continuacin a describir la situacin de cada una de estas compaas.
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4.2.3.1 SEUR Nace en 1942, como Servicio Urgente de Transporte. Su fundador Justo Yfera, crea el primer servicio de transporte puerta a puerta entre Madrid y Barcelona, y que denomin URGENTE por ser de hoy para maana. Actualmente Seur enfoca gran parte de sus esfuerzos en su consolidacin en el mercado internacional, habiendo realizado una inversin de 48 millones de euros en nuevas tecnologas y tecnologas de la comunicacin durante el trienio 2004-2008. Cerr el ao 2008 con un aumento de la facturacin del 5.6 %, al alcanzar los 665 millones de euros. Para el ao 2009 la estimacin de crecimiento era del 8%. SEUR cuenta en la actualidad con 401 delegaciones, de las cuales, 315 delegaciones son propias y 86 franquicias. Dispone de 97 plataformas de distribucin, y 10 de trasbordo. Su equipo humano es de ms 8.000 personas y ha conseguido una flota de reparto conformada por ms 4.100 vehculos. 4.2.3.2 MRW MRW se cre en 1977 bajo el nombre de Mensajeros Radio. Desde entonces ha desarrollado y creado a partir de su actividad principal, el transporte urgente de mercancas, nuevas prestaciones y servicios para satisfacer las necesidades de los envos de paquetes o documentos. Esta ensea tuvo una facturacin de 607 millones de euros durante el 2008, lo que ha supuesto un incremento de 9,13 %. Cuenta con 1350 franquicias en 2008, con 27 nuevas franquicias abiertas durante ese ao distribuidas en el territorio nacional, Andorra, Gibraltar y Portugal. Adems posee 60 plataformas operativas, ms de 14.000 personas vinculadas a la marca, y una flota de 4700 vehculos y 5 aviones propios. . 4.2.3.3 NACEX Nacex, empresa de transporte urgente de paquetera y documentacin, naci en el ao 1994. Cuenta con ms de nueve aos de experiencia en el segmento del courier espaol. Es la tercera compaa del ranking nacional. En el 2001, el Grupo Burgal, propietario adems de Nacex, de las empresas Integra 2 y Opelog, es comprado al 100% por la compaa Logista, (primer operador logstico integral de Espaa y Portugal y uno de los principales de Europa).
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Nacex finalizo el 2008 con un incremento del 1,5 % respecto al 2007. Adems ese mismo ao ampli su red hasta llegar a 311 delegaciones repartidas por toda Espaa, y 22 en Portugal. Actualmente cuenta con una flota de 1.260 vehculos de reparto, 2.200 colaboradores y 29 plataformas. 4.2.3.4 TOURLINE EXPRESS Tourline Express, naci en 1996 de la fusin de dos empresas con gran experiencia en el sector, Grupo Tour y Grupo Line. Se bas en sus comienzos en Centros de Clculo donde cada uno es dueo de una zona y es libre de hacer y deshacer sin contar con los dueos de otros Centros de Clculo. El 38% de Tourline fue adquirido en el 2003, por una sociedad de Capital Riesgo, Catalana DIniciatives. En Julio del 2005 la empresa pblica CTT Correos adquiere el 100 %. En el 2008 gestion 8.199.280 envos, lo que supuso un crecimiento de la facturacin de 7 %, respecto a 2007, superando las expectativas fijadas para este ao. La cifra de negocio de 2008 alcanz los 178 M. Dispone de una red de 320 franquicias repartidas por todo el territorio espaol, ms de 3.200 profesionales vinculados y ms de 1.500 vehculos. Tiene 90 rutas nacionales y dispone de 28 plataformas logsticas repartidas por toda Espaa. 4.2.4 HALCOURIER
Halcourier se cre como empresa de mensajera local en 1979 con el nombre de HALCN. Diecisis aos despus cambian su denominacin por HALCOURIER como empresa de transporte urgente de documentacin y pequea paquetera, consolidndose en la dcada de los 90. Su facturacin en el ao 2008 super los 88 millones de euros, lo que ha supuesto un crecimiento del 14% respecto al ejercicio anterior. Cuenta con 70 rutas diarias y una flota de ms de 2.500 vehculos. El equipo humano est compuesto por ms de 2.500 profesionales. Adems cuenta con ms de 200 delegaciones, 8 de las cuales son propias; y 14 plataformas repartidas por todo el territorio nacional. 4.2.5 TIPS@
Tips@ fue creada a finales del ao 2000, gracias a la unin de 5 grandes compaas regionales, especializadas en la distribucin urgente de paquetera y documentacin, y con una experiencia acumulada de ms de 15 aos en el sector.
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Tips@ se consolida en el mercado del transporte urgente durante el 2008 con un crecimiento del 15 % respecto al 2007 superando los 168 millones de euros. En la actualidad tiene 178 agencias en todo el territorio peninsular y las Islas, Portugal, Andorra, Ceuta y Melilla. Su red dispone de 7 plataformas de intercambio y una flota de 1.200 vehculos de reparto. 4.2.6 UPS
Fundada en 1907 como empresa de Mensajera en Estados Unidos, se estableci en Europa en 1976, donde actualmente tiene su Sede central (Bruselas). Es una de las mayores empresas de entrega de paquetes y mensajera Express del mundo. Tiene presencia en ms de 200 pases. La facturacin de UPS Europa en 2008 fue 42.600 millones de dlares. Opera en 49 pases europeos, con ms de 32.000 empleados en toda Europa y ms de 7.000 vehculos entre furgones, furgonetas, camiones y motos. En Espaa cuenta con ms de 100 delegaciones repartidas por todo el territorio espaol. 4.2.7 CHRONOEXPRESS
Chronoexpres opera con este nombre desde 2002. En 1999 Correos adquiere el 50% y, dos aos ms tarde, firma un acuerdo con La Poste que le permitira tomar posiciones en el sector Exprs. En Julio de 2002 firma un acuerdo con Fedex para encargarse de la recogida, transporte y entrega de sus envos en Espaa durante los 5 prximos aos, adems de adquirir el 100 % de Servipack. En el 2003 Correos se convierte en el nico accionista. En la actualidad Chronoexprs cuenta con 57 delegaciones propias, repartidas por toda Espaa. La facturacin que tuvo en el 2008 fue de 137 millones de euros. Posee ms de 2.800 vehculos y tiene ms de 1.311 personas empleadas. 4.2.8 MEX
El origen de MEX, Transporte Urgente, data de 1982. Desde entonces ha desarrollado transporte urgente de mercancas. En 1996 se constituye como Grupo MEX de Transporte Urgente y adopta la frmula de franquicia. En la actualidad MEX cuenta con ms de 270 agencias, y 10 plataformas repartidas por todo el mbito nacional. La plantilla la conforman aproximadamente 2.300 personas y su flota de vehculos es de alrededor de 2.500 unidades.
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4.2.9 RESUMEN DE LAS PRINCIPALES CARACTERSTICAS DE LAS COMPAIAS.
Se adjunta en el cuadro siguiente:
Tabla: Resumen comparativo empresas.
4.2.10 PRINCIPALES COMPETIDORES DE NDOLE NACIONAL Y/O LOCAL El sector logstico es un sector muy amplio, que engloba muchas actividades y en el que es preciso segmentar en funcin del tamao y tipo de servicio. Por ello, para hacer un anlisis de empresas similares a LOGISTICA ALMAGRO se tendra que hablar especialmente de ASM, BPACK E I-VAMOS. As, se adjunta a continuacin informacin acerca de estas empresas. En ella, se pone de manifiesto la ventaja competitiva de Logstica Almagro, ya que en lo que se refiere a la capilaridad, clientes, rentabilidad y estrategia es ms fuerte que sus competidores ms directos. 4.2.10.1 ASM ASM Transporte Urgente, fundada en 1987 como empresa de distribucin local, en la actualidad pertenece al grupo Arques Industries AG. En la actualidad dispone de delegaciones en Andorra, Portugal y Espaa.
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Factur en 2008 116 M, con una gestin de 57.000 envos diarios. ESPECIALIZACIN: presta servicios avanzados y especficos de transporte a sectores como las Telecomunicaciones, el sector farmacutico, la Banca y los seguros, la ptica, y otros operadores logsticos. 4.2.10.2 B Pack B Pack, es fundada en 2004 como empresa de paquetera urgente y envo de documentacin por ex franquiciados de NACEX y MRW Dispone de 210 centros asociados, 100 veh de ruta y ms de 800 de reparto, con ms de 1.100 trabajadores. Su facturacin en 2008 alcanz los 110 Mill , con un crecimiento respecto a 2007 del 30%. 4.2.10.3 I-VAMOS I-VAMOS, Empresa de Servicios Especializados, S.L. inici sus actividades en octubre del ao 2001, concebida como una nueva frmula de enfocar el mundo de los Servicios. A continuacin se hace un estudio detallado de este competidor de LOGISTICA ALMAGRO.
Datos I-VAMOS factur ms de 8,5 millones de Euros en el ao 2.008, frente a los 6,5 M del ao anterior, lo que arroja un crecimiento rcord de ms del 30% anual. Cuenta actualmente con una plantilla de ms de 340 personas, 58 coches operativos y un presupuesto para el ao 2009 de ms de 8,5 millones de . Cuenta igualmente con ms de 10.000 m2 de superficie para almacenamiento en el centro de transportes de Coslada, y adems disponen de centros de operaciones en Barcelona, Sevilla, Valencia, Alicante y Gran Canaria. Ubicacin Para el desarrollo de su actividad empresarial, dispone de unas instalaciones en el Centro de Transportes de Coslada (Madrid), en la calle Islandia 10-12.
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Estn compuestas por 180 m2 de oficinas, ms de 8.000 m2 de almacn con capacidad para 15.000 palets, 1.000 m2 de estantera ranurada para picking y 250 m2 para manipulacin y clasificacin. Adems dispone de centros operativos en Barcelona, Sevilla, Valencia, Alicante y Gran Canaria. Servicios de Logstica y Distribucin Su actividad se divide en 3 grandes e importantes grupos: Gestin de Almacenes Distribucin Gestin de Estafetas
Gestin de Almacenes Almacenaje de cualquier mercanca Operaciones de Recepcin, Almacenaje, Preparacin de Pedidos
(Picking/Packing), Gestin de Devoluciones y Manipulaciones Especiales. Distribucin Rutas Exclusivas a la medida del cliente mediante Vehculos y Conductores propios. Mensajera Exclusiva urbana e interurbana y Distribucin de Paquetera mediante Vehculos Ligeros Exclusivos. Rutas Nacionales de Distribucin de Paquetera mediante Vehculos Ligeros Exclusivos Gestin de Estafetas Gestin de Estafetas Verticales en Edificios y Sedes Centrales Servicios de Cartera y Clasificacin de Correspondencia. Valijas: Recogida, Clasificacin y Reparto de Valijas
Servicios que se pueden realizar tanto en sus instalaciones como las del Cliente.
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Empresa > Organizacin Equipo Humano: Luis Salvat (Consejero Delegado) - Diplomado en Comercio Exterior y Gestin Comercial (ESIC). - Director General de PACKTIVITY (2000-01). - Director Gerente de UMANO SERVICIOS (1995-2000). - Diversos puestos directivos durante 22 aos en el GRUPO PROSEGUR (19782000) Ramn Crespo (Controller) - Director Gerente de ADYS. - Diversos puestos directivos durante 12 aos en el Grupo AUSYSEGUR. (19882000) Jess Torrecilla Sanchiz (Director de Operaciones) - Responsable de Operaciones en Umano Servicios (1998-2.005). - Diversos puestos como responsable de Operaciones durante 14 aos en el Grupo PROSEGUR (1984-1998) Marco Noriega (Jefe de Personal y RR.HH) - Licenciado en CC del trabajo - Diplomado en relaciones laborales - Mster en prevencin de riesgos laborales Antonio Lpez (Director de Sistemas) - Ingeniero naval. - Director de Sistemas y Proyectos de PACKTIVITY (2000-2001).
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- Director de Proyectos Informticos del Grupo Prosegur (1993-2000). Carlos Platero (Departamento Jurdico) - Licenciado en derecho. - Abogado. Aplicaciones y Sistemas Informticos Todas las operaciones de Almacn estn soportadas bajo un Sistema de Gestin de Almacn Propio. Todas las operaciones de almacn estn soportadas bajo un Sistema de Gestin de Almacn propio, que se alimenta a travs de nuestro Sistema de Radiofrecuencia. I-VAMOS dispone de instalaciones para realizar Operaciones de Recepcin, Almacenaje, Preparacin de Pedidos (picking / packing) y Gestin de Devoluciones, as como Manipulaciones especiales: envolver paquetes para regalo o crear packs. Mediante la conexin a un sistema de Radio-Frecuencia, se puede ofrecer informacin desde la web. As, en la opcin "Consultar Operaciones ON-LINE", I-VAMOS pone a su disposicin herramientas de software (interactivas/web- o integrables con su intranet o tienda on-line, adems de con Office 2000/XP), mediante las cuales puede controlar en todo momento el coste de sus envos e incluso recibir las facturas electrnicamente. Los envos estn constantemente localizados, gracias a la opcin de seguimiento y trazabilidad de las Operaciones on-line, a travs de Internet. Los repartidores disponen de un Terminal conectado a un mvil GSM, que permite informar de las entregas o incidencias en tiempo real.
Imagen: Diagrama de flujos de I-Vamos
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Repsol YPF
BSCH
I.B.M.
Prosegur
Unidad Editorial El Mundo
Barclays Bank
Sermicro
Geodis
Telefnica
Zeleris
Eumedia
Danone
ENAGAS
Siemens
Orange
InverSeguros
Caixa Geral
Sistemas 4B
Amnista Internacional
Dematic
Bimbo Medtronic Bonduelle
SDF Grupo Monteverde
Imagen: Principales Clientes de I-Vamos
4.2.11 POTENCIAL DE DESARROLLO DEL SECTOR LA MENSAJERA EN ESPAA Las razones que fundamentan en enorme potencial de desarrollo del sector de la mensajera y la paquetera en los prximos aos, y que redundan en la oportunidad de posicionarse en este mercado a corto plazo, son las siguientes: 1) Mayor inclinacin del tejido empresarial a la subcontratacin del TRANSPORTE y de los servicios asociados, para reduccin de riesgos de actividad 2) Internacionalizacin de los procesos, mayor complejidad de los mismos y aumento de las exigencias por parte del cliente final 3) La concentracin empresarial en el sector hace que muchas empresas CREZCAN MEDIANTE ADQUISICIONES, por lo que las empresas medianas con cartera de clientes consolidada permiten constituyen buenas oportunidades de crecimiento. 4) El aumento de las Tarifas de los ltimos aos ha animado claramente al sector 5) El AUMENTO DEL COMERCIO ELECTRNICO seguir impulsando la demanda 6) El desarrollo de una oferta de servicios, INTEGRADA DE CARA AL CLIENTE, que fusiones mensajera y paquetera, con logstica y transporte de mercancas (INTEGRACIN VERTICAL) ser un factor clave en la estrategia empresarial.
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4.2.12 CUOTA DE MERCADO Y POSICIONAMIENTO COMPETITIVO DE LOGSTICA ALMAGRO EN EL SECTOR DE LA MENSAJERA Como se puede comprobar en el cuadro adjunto, LOGISTICA ALMAGRO es una empresa de tamao pequeo-medio, que, con una facturacin del orden de 22 M, concentra el 0,5 % de la cifra de negocio global, pero que dispone de una serie de ventajas competitivas muy importantes, como una serie de clientes fidelizados, con los que mantiene contratos permanentes y una importante red geogrfica junto con importantes superficies de almacenamiento en sus delegaciones
GRUPOSEUR MRW NACEX TOURLINEEXPRESS HALCOURIER TYPS@ ASM BPACK LOGSTICAALMAGRO IVAMOS
Ventas(M) NEmpleados
665,00 607,00 230,00 178,00 88,00 168,00 116,00 104,00 22,00 8,50 8.000 14.000 2.240 3.200 2.200 2.200 1.200 1.016 340
Imagen: Posicionamiento competitivo de LOGISTICA ALMAGRO
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5.
RECURSOS: INSTALACIONES, FLOTA Y PERSONAL OPERATIVO
Los recursos operativos con los que cuenta la compaa para realizar su actividad son los siguientes: 1. Instalaciones (oficinas y almacenes), en rgimen de alquiler 2. Flota de vehculos comerciales, fundamentalmente en renting 3. Recursos humanos, tanto empleados directos como empresas colaboradoras con las que Logstica Almagro trabaja de forma habitual. De cada uno de estos aspectos, se realizar una descripcin de su situacin actual y las perspectivas de futuro inmediatas que pueden afectar al desarrollo de las diferentes lneas de negocio de Logstica Almagro en un futuro.
5.1
INSTALACIONES
Las instalaciones de las que actualmente dispone LOGSTICA ALMAGRO se pueden dividir en tres grupos: La sede central, ubicada en la ciudad de Madrid Un almacn central destinado a la clasificacin de correo Almacenes distribuidos por las diferentes delegaciones de Logstica Almagro en Espaa, que se reparten en cinco reas: Este, Sur, Levante, Centro y Norte. En cada una de las delegaciones, se cuenta con una parte de oficinas donde trabaja la parte comercial de la delegacin. La estructura organizativa en lo que a instalaciones se refiere, busca reunir dos aspectos fundamentales para la actividad de Logstica Almagro, como son la rapidez de respuesta de cara al cliente y la flexibilidad de la empresa con el fin de adaptarse rpidamente a la situacin en cada momento del mercado, de manera que los costes fijos representen el menor porcentaje posible. A continuacin se va a proceder a la descripcin detallada de cada una de las instalaciones sealadas, indicando sus caractersticas principales y su situacin operativa actual. 5.1.1 SEDE CENTRAL
La sede central de LOGSTICA ALMAGRO se encuentra en un edificio situado en el barrio de Chamartn de la ciudad de Madrid. Cuenta con una superficie construida de unos 1.000
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m2 que se distribuyen en las dos plantas bajas del edificio, en la que se ubican las oficinas centrales de la empresa. Las dos plantas superiores del edificio tambin estn destinadas por su propietario al alquiler de oficinas. En esta sede se encuentran los servicios centrales de la empresa como son los departamentos de Administracin y Finanzas, Recursos Humanos, Direccin Comercial, Asesora Jurdica e Informtica y Sistemas. La sede central, que es ocupada por LOGSTICA ALMAGRO desde su creacin en el ao 1998, se encuentra en rgimen de alquiler con un periodo contratado hasta el ao 2011 y con una opcin de prrroga por un periodo de otros 10 aos. El contrato de alquiler establece que el precio actual es de 18.600 euros al mes, con una actualizacin anual igual al ndice de precios al consumo del ao vencido. El nivel de ocupacin actual de la superficie disponible es del 80 %, por lo que no es previsible la necesidad a corto plazo de aumentar las instalaciones, ya que nicamente se ubican en ellas los servicios centrales. En el caso de ser necesaria esa ampliacin de superficie, es previsible que se pueda negociar con el propietario el alquiler de ms metros en las plantas superiores del edificio puesto que actualmente se encuentran sin ocupar un tercio de los mismos. Dada la situacin actual del mercado inmobiliario en general, y del edificio en particular, es previsible que en el momento de la renovacin del plazo de alquiler (ao 2011) sea posible la rebaja del precio actual entre un 10 y un 15 %. 5.1.2 ALMACN CENTRAL DE CLASIFICACIN
LOGSTICA ALMAGRO dispone de un almacn central de clasificacin, situado en una nave en el Polgono Industrial La Resina en la ciudad de Madrid. Cuenta con una superficie de 3.000 m2 en una nica planta, en la que se pueden distinguir dos zonas: Una zona en la que se procede a la recepcin, clasificacin y gestin de correspondencia. Otra zona dedicada a la gestin de almacn
Como se ha indicado, la nave se encuentra en el Polgono Industrial La Resina, en el barrio de Villaverde de Madrid. La situacin de este polgono es muy buena ya que se trata de una zona con muy buena comunicacin por carretera gracias a su acceso directo a la va de circunvalacin M-45 y su proximidad a las carreteras de Andaluca (A-4) y Toledo (A-42), lo que permite una fcil conexin con las diferentes delegaciones de Logstica Almagro.
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Esta nave, que es ocupada por LOGSTICA ALMAGRO desde el ao 2005, se encuentra en rgimen de alquiler con un periodo contratado hasta el ao 2010 y con una opcin de prrroga por un periodo de otros 5 aos. El contrato de alquiler establece que el precio actual es de 16.500 euros al mes, con una actualizacin anual igual al ndice de precios al consumo del ao vencido. El nivel de ocupacin actual de la superficie disponible es del 80 % en lo que se refiere al rea de almacn y del 85 % en el caso del rea de gestin de correspondencia, por lo que es previsible que en breve se necesite aumentar las instalaciones destinadas al almacn, dadas las expectativas de crecimiento de la empresa. En el caso de ser necesaria esa ampliacin de superficie, la adquisicin o alquiler de un nuevo edificio no podra realizarse en la zona del actual edificio al estar ocupado al 100 % el polgono industrial. Dada la proximidad de la finalizacin del periodo de alquiler de la nave (ao 2010), se entiende que ser ese el momento de decidir la posible prrroga del alquiler o el cambio a unas instalaciones ms grandes. 5.1.3 DELEGACIONES DE LOGSTICA ALMAGRO
Como se ha indicado, en la actualidad, Logstica Almagro tiene dividida su actividad en cinco reas geogrficas: 1. Regin Este: en ella se ubican las delegaciones de Barcelona y Zaragoza, dando servicio actualmente a las provincias de Barcelona, Tarragona y Zaragoza y la regin de Baleares. En ambas delegaciones se dispone de una oficina comercial y un almacn, siendo 909 m2 la superficie total destinada a almacenes.
DELEGACIN
Zaragoza Barcelona
OFICINA
45m2 55m2
ALMACN
359m2 550m2
%OCUPACIN
85% 95%
LMITEALQUILER
2011 2010
2. Regin Levante: en ella se ubican las delegaciones de Valencia, Alicante y Murcia, dando servicio actualmente a las provincias de Valencia, Alicante, Murcia y Albacete. En estas delegaciones se dispone de una oficina comercial y un almacn, siendo 767 m2 la superficie total destinada a almacenes.
DELEGACIN OFICINA
Valencia Alicante Murcia
ALMACN
345m
2
%OCUPACIN
60% 75% 85%
LMITEALQUILER
2011 2015 2012
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42m
34m2 37m2
185m2 237m2
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3. Regin Sur: en ella se ubican las delegaciones de Almera, Jan, Granada, Mlaga, Sevilla y Cdiz, dando servicio actualmente a las provincias citadas provincias y Canarias. En estas delegaciones se dispone de una oficina comercial y un almacn, siendo 1.584 m2 la superficie total destinada a almacenes.
DELEGACIN
Almera Cdiz Granada Jan Mlaga Sevilla
OFICINA
32m2 34m
2
ALMACN
220m2 270m
2
%OCUPACIN
60% 75% 80% 90% 80% 95%
LMITEALQUILER
2011 2015 2012 2010 2011 2010
32m2 38m
2
230m2 295m
2
55m2 75m2
295m2 275m2
4. Regin Centro: en ella se ubican las delegaciones de Madrid y Toledo, dando servicio actualmente a las provincias citadas. Adems de las oficinas centrales y el almacn de clasificacin ubicadas en Madrid, la delegacin de Toledo dispone de unas oficinas de 65 m2 y un almacn de 2.183 m2. A continuacin se indican las superficies disponibles y el grado de ocupacin de las mismas.
DELEGACIN
Madrid Toledo
OFICINA
1000m2 55m2
ALMACN
3.000m2 2.183m2
%OCUPACIN
80% 35%
LMITEALQUILER
2010 2015
5. Regin Norte: en ella se ubican las delegaciones de La Corua, Pontevedra, Vigo, Oviedo, Len, Valladolid y Bilbao, dando servicio actualmente a las provincias de La Corua, Pontevedra, Asturias, Len, Valladolid, Cantabria, Burgos, Vizcaya, Guipzcoa, Vitoria y Navarra.
DELEGACIN OFICINAS ALMACENES %OCUPACIN

LaCorua Pontevedra Vigo Oviedo Len Valladolid Bilbao 40m 35m 46m 41m 35m
2 2 2 2 2
LMITEALQUILER
2015 2015 2014 2015 2015 2015 2015
380m 240m 280m 295m 250m
2 2 2 2 2
40% 60% 75% 45% 35% 35% 35%
50m2 50m2
275m2 420m2
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El sistema elegido por Logstica Almagro en todos los casos es alquiler, a fin de dotar a sus instalaciones de la flexibilidad necesaria para afrontar las variaciones del mercado. Por lo tanto, se puede resumir que las superficies con las que actualmente cuenta Logstica Almagro son las siguientes:
DistribucindelasInstalacines
Oficinas Almacenes SuperficieTotal %enuso
m2
1.831 10.583 12.414 64%
Cuadro: resumen de las superficies con que cuenta LOGISTICA ALMAGRO en la actualidad
Dado que la superficie ociosa (subactividad ) es del 36% esto representa una oportunidad ya que se puede absorber ms negocio sin necesidad de incurrir en costes por este concepto, slo es necesario encajar los nuevos potenciales servicios en dicha superficie subactiva. En la figura incluida a continuacin se indican las diferentes delegaciones con que cuenta Logstica Almagro y las provincias en las que actualmente presta servicios, agrupadas en las cinco regiones mencionadas anteriormente.
Norte 2.140 m2
La Corua Pontevedra Vigo Valladolid Oviedo Len Bilbao
Este 909 m2
Centro 5.183 m2
Zaragoza Madrid
Barcelona
Toledo Valencia Jan Alicante Murcia
Sur 1.584 m2
Sevilla Granada
Levante 767 m2
Cdiz
Mlaga
Almera
(tota de almacenes = 10.583 m2)
Imagen: Diferentes delegaciones y distribucin de superficies tiles de LOGISTICA ALMAGRO en la actualidad
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5.2
FLOTA
En la actualidad, Logstica Almagro dispone de una flota operativa compuesta por los siguientes vehculos:
134 furgonetas, pertenecientes a la divisin de logstica 46 turismos, de los cuales 38 pertenecen a la divisin de logstica y el resto son dedicados a la lectura de contadores
40 motocicletas, pertenecientes a la divisin de logstica 9 vehculos, designados a personal de estructura (directivos y delegados)
La distribucin por regiones de la flota comercial es la siguiente:
REGIN
Este Levante Sur Centro Norte
FURGONETAS
16 12 19 55 28
TURISMOS
6 8 8 10 8
MOTOCICLETAS
8 32
Excepto las motocicletas, que son propiedad de Logstica Almagro, el resto de vehculos se encuentran en rgimen de renting. En el caso de las motocicletas, el periodo medio de vida a partir de los datos de la empresa es de 4 aos aproximadamente.
9 40
Furgonetas Turismos
Al
igual
que
en
el
caso
de
las
instalaciones, la estructura organizativa, en lo que a flota comercial se refiere, busca reunir dos aspectos fundamentales para la actividad de Logstica Almagro: la rapidez de respuesta de cara al cliente y la flexibilidad de la empresa con el fin de
46
134
Motocicletas Vehculospersonalde estructura
adaptarse rpidamente a la situacin en cada momento del mercado, buscando de esta manera que los costes fijos representen el menor porcentaje posible de los totales.
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Dado que la flota tambin tiene perodos ociosos (subactividad) aunque sin cuantificar en tiempos ni porcentajes, esto representa una oportunidad ya que se puede absorber ms negocio sin necesidad de incurrir en costes por este concepto, slo es necesario encajar los nuevos potenciales servicios en turnos en los que actualmente la flota est en campa, horas nocturnas, festivos, etc.
5.3
EMPLEADOS DIRECTOS
La empresa cuenta con una plantilla de 1.016 empleados directos, de los cuales slo 34 son empleados de estructura. De ellos un 35 % estn en la regin Centro, un 22 % en la regin Sur, un 14 % en la regin Este, un 12 % en la regin Levante y el 17 % en la regin Norte, tal como se refleja en el siguiente grfico.
22%
17% 12%
14% 35%
Norte Levante Centro Este Sur
Imagen: Distribucin de empleados Directos de LOGSTICA ALMAGRO en las diferentes delegaciones espaolas.
En la regin de Madrid, LOGISTICA ALMAGRO cuenta con actividades de clasificacin de correspondencia, as como de logstica, mientras que en el resto de delegaciones todo el personal est dedicado a la logstica.
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A continuacin se indican las principales caractersticas de la plantilla de Logstica Almagro: Flexibilidad: la plantilla operativa est compuesta en un 10 % por contratos fijos, un 77 % son contratos de obra o servicio, un 8 % por eventuales y un 5 % en situacin de interinidad. Esta composicin permite una rpida adaptacin a las posibles incidencias de las diferentes lneas de negocio, como consecucin o prdida de contratos. Movilidad: existe una clusula de movilidad geogrfica en el convenio, lo que incide en la idea de una plantilla flexible que sepa adaptarse a las variaciones del mercado. Turnos: ciertos servicios como la estafeta o la logstica industrial funcionan durante las 24 horas, cubiertos mediante turnos, al igual que ciertos servicios con demandas puntuales, para los cuales se realizan contrataciones temporales. Reclutamiento: la prctica totalidad de delegaciones realiza peridicamente tareas de bsqueda y seleccin de candidatos necesarios para la prestacin del servicio. En momentos puntuales se pueden realizar selecciones a travs de ETTs. Absentismo laboral: el nivel de absentismo laboral est actualmente en el 4,7 %. Convenio colectivo: publicado en el BOE del 24 de agosto 2007 y con una vigencia hasta el 31 de diciembre de 2009, se trata de un convenio de mnimos en el que se marca un lmite salarial para las diferentes categoras. Las categoras recogidas en el Convenio se adaptan perfectamente a las necesidades operativas y de servicios a los clientes.
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6.
PRINCIPALES MAGNITUDES FINANCIERAS
El objeto principal de este apartado es realizar un anlisis diagnstico de la situacin actual de la empresa. Para ello se hace una evaluacin centrada en la rentabilidad, tesorera, ratios operativos y estructura financiera, para terminar con un anlisis de las necesidades operativas de fondos y el fondo de maniobra. En 2008 la facturacin fue de 22 MM con un EBIT de -0,7 MM (antes de gastos repercutidos por la matriz +0,3MM). La ltima estimacin de cierre 2009, recoge unas ventas de 24,7 MM con un EBIT de 0 y antes de gastos repercutidos de 1 MM.
Cuentadeprdidasyganancias (cifrasenmilesdeeuros) Ventas totales Margen bruto Margen bruto (%) EBIT EBIT margen (%) EBIT ajuste de *MF y provisin de insolvencias EBIT margen (%)
*UE: ltimo estimado * MF: Management fee. Cargo por servicios de la empresa matriz
2008 21.996 3.046 13,85% -730 -3,30% 324 1,50%
2009UE 24.675 3.512 14,20% 12 0,00% 975 4,00%
La matizacin realizada con respecto a los gastos repercutidos por la matriz es importante ya que en el caso de que un potencial comprador tenga infraestructura suficiente para absorber los servicios actualmente prestados por la matriz, dicho coste se eliminara. Adicionalmente, la provisin por insolvencias es otra pieza clave en el anlisis de la rentabilidad ya que el grupo al que pertenece Logstica Almagro tiene como poltica dotar provisin por todos aquellos saldos cuya antigedad sea superior a 180 das. Sin embargo, se comprueba que, en realidad el porcentaje de incobrabilidad es realmente bajo (entorno al 0,1%), por lo que dicho gasto tambin podra eliminarse bajo otras directrices en los criterios de provisin.
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6.1 ANLISIS DE LA RENTABILIDAD DE LA EMPRESA
El margen bruto ha crecido en el mismo orden que las ventas, consolidando el margen relativo de la compaa cercano al 14%, margen bastante razonable para el tipo de negocio en cuestin. El beneficio neto se ha duplicado lo que indica una mejora clara de la gestin operativa de la empresa. La situacin patrimonial de la empresa se ha modificado de 2007 a 2009, reducindose el inmovilizado y los fondos propios para aumentar el circulante tanto el activo como pasivo. Esto atiende a los criterios de flexibilizacin de costes tan necesarios en un negocio basado principalmente en la gestin de mano de obra con medios auxiliares asociados al servicio prestado. Esto ha supuesto un incremento importante de la rentabilidad de la empresa, si se compara el beneficio con la situacin patrimonial de la empresa, los activos y los recursos propios:
Ratiosderentabilidaddelaempresa (cifrasenmilesdeeuros) Recursos propios EBIT ajustes de MF y provisin de insolvencias EBIT /Recursos propios Activos EBIT /Activos 2008 337 324 96,14% 734 44,14% 2009UE 56 975 1.756,44% 550,74 177,03%
6.2
ANLISIS DE LA EVOLUCIN DE LAS CUENTA DE RESULTADOS
Para poder realizar una comparacin y dado que la fecha del ltimo perodo cerrado es el primer semestre del ejercicio 2009, hemos considerado oportuno mostrar los datos entre el primer semestre de 2008 y 2009 as como incluir el forecast o ltimo estimado del ejercicio 2009 (2009 UE) frente al cierre de 2008 y frente al presupuesto inicialmente previsto para el ejercicio (2009P).
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Cuentadeprdidasyganacias.20072009UE*
(cifrasenmilesdeeuros)
2007
2008 21.996 3.046 210 2.836 12,90% 3.566 730 3,30% 83 971 2.512 324 1,50%
PS08 10.923 1.303 105 1.198 11,00% 1.810 612 5,60% 3,2 486 1.357 158 1,40%
PS09 11.953 1.415 210 1.625 13,60% 1.787 162 1,40% 14 450 1.351 274 2,30%
Var% 9,40%
20069P 269.952 3.860 3.860 14,30% 3.492 368 1,40% 102 899 2.491 1.369 5,10%
2009UE 24.675 3.512 3.512 14,20% 3.500 12 0,00% 64 899 2.537 975 4,00%
Ventastotales 20.637 Margenbruto 2.465 Oneoffs Margenbrutoajustado 2.465 Margenbruto(%) 11,90% Costesindirectos n.a. EBIT n.a. EBITmargen(%) n.a. Provisininsolvencias(A) n.a. ManagementFee(MF)*** n.a. Costesindirectosajustados n.a. EBITaj/deMFyprovinsolv n.a. EBITmargen(%) n.a.
35,60%
6,00%
(A) = el criterio de provisin por insolvencias de la compaa es el del grupo Transportes Reunidos y consiste en provisionar toda la deuda con antigedad superior a 6 meses independientemente de si existen dudas de cobrabilidad, por lo que si la compaa perteneciera a otro grupo tendra menor coste por este concepto y por tanto mayor EBIT. UE = ltimo estimado PS = Primer semestre P = Presupuesto ***Management Fee MF = cargo por servicios recibidos del grupo Transportes Reunidos
La diferencia del margen bruto se debe a la aplicacin de una provisin de un cliente perdido que representa 1% del margen bruto porcentual. En dicho cliente haba personal prestando servicio existiendo dudas sobre si la obra para la que fueron contratados responde a criterios de temporalidad y contrato por obra y servicio, por lo que la compaa haba decidido provisionar 45 das de sueldo por ao trabajado en lugar de los 8 das que marca la Ley de contratos por obra y servicio. Dado que dicho cliente se ha perdido a favor de otra empresa que se ha subrogado en todos los derechos y obligaciones de la compaa, dicha provisin ya no tiene sentido, habindose aplicado lo que supone un ingreso en la cuenta de resultados de la compaa. Realmente y teniendo en cuenta el pasivo laboral asociado al servicio y la instrumentacin del mismo la Direccin de la compaa estima que dicha prdida a pesar de lo que significa en la lnea de ventas en la lnea de rentabilidad supone un efecto positivo para el negocio. Con el fin de entender correctamente la operativa de la empresa, se ha detallado cada uno de los elementos incluidos en la cuenta de prdidas y ganancias.
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6.2.1 ONE-OFFS
Los one-offs son costes no recurrentes, que se pueden descomponer en los siguientes conceptos:
(cifrasenmilesdeeuros) 2008
Prov.Pordiferenciaensalarios2008 Prov.Porplusdepermanencia2008 Prov.Porayudaescolar2008 Others Subtotal
83 89 8 30 210
Se trata de provisiones de gasto que deberan haberse registrado en ejercicios anteriores, ya que habr que hacer frente al pago de estos conceptos establecidos en el convenio colectivo. El hecho de haber registrado a origen durante este ejercicio general el coste devengado en el propio perodo, que es un coste operativo del negocio, y adems el coste correspondiente a ejercicios anteriores en concepto de regularizacin -pero que no es operativo del perodo en curso aunque penaliza los resultados de este perodo- se denominan one-offs.
6.2.2
COSTES INDIRECTOS
Los costes indirectos estn formados por:
Costesindirectos.20072009UE
`000
Costes Personal (CP) Costes de MK Coste Instalaciones (CI) ICT Costes Generales (CG) Provisiones (P) TOTAL IND
PS2008 Ajustes* 954 317 17 506 214 115 4 1.810 0 56 73 39 -32 453
PS08 637 17 450 141 76 36 1.357
PS09 960 24 560 146 117 -20 1.787
Ajustes* 303 0 52 60 34 -14 436
PS09 657 24 508 86 83 -6 1.351
Var% 3,10% 41,20% 12,90% -39,00% 9,20% -116,70% -0,40%
A continuacin se recoge una breve explicacin de las principales partidas que se incluyen en cada uno de estos epgrafes de costes.
CP: costes de personal; sueldos y salarios, seguridad social, bonus, gastos de viaje, formacin de personal interno, leasing de coches de personal interno, SLA, otros MK: costes de marketing y publicidad, anuncios clientes, proyecto branding CI: costes de alquiler de locales, amortizaciones, IAE, etc. ICT: costes de hardware, software, telfonos, etc. CG: primas de seguros, servicios externos, servicios de profesionales independientes, etc.
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P: provisiones (insolvencias, riesgosetc) Ajustes: incluye los descuentos de los costes de management fees y provisin por insolvencias por los motivos explicados en el epgrafe de principales magnitudes Los costes de personal presentan una buena evolucin en el periodo objeto de anlisis, incluye provisin plus convenio personal interno y mejorar en segundo semestre por bajas amortizadas y otros one-offs. El coste de marketing recoge gastos de RR.PP. y repercusin de gastos del Grupo Transportes Reunidos (eliminado en segundo semestre). El coste de Instalaciones incluye el crecimiento debido a IAE, la apertura instalaciones Sevilla y mejorar en segundo semestre por: o o o menor gasto IAE cierre de Pamplona y Logroo ICT mejora por elementos de inmovilizado totalmente amortizados as como por menor gasto en comunicaciones (nueva WAN) Los costes Generales se mantienen estables salvo por recargos por demora en pago de IAE. En cuanto al management fee se ha reducido en el ltimo periodo pero sera totalmente eliminable en caso de integracin en la estructura existente y claramente reducible en caso de permanecer como una compaa independiente.
6.2.3
MANAGEMENT FEES
Management fee se forma por los siguientes conceptos: (Contrato de prestacin de servicios a 31 de diciembre de 2008):
(cifrasenmilesdeeuros) 2008 Parmetro Eliminable
Personal Instalaciones Personal ICT Servicios ICT Servicios Generales MF Head Office
634 111 22 125 79 971
Ventas/Staff Ventas/Staff Staff Staff Ventas/Staff
Condicionado Condicionado Condicionado Condicionado Condicionado
El trmino Condicionado significa que se circunscribe a la existencia de recursos capaces de absorber dichas tareas por parte de la sociedad adquirente sin necesidad de incurrir en costes adicionales, es decir, se podra eliminar en el caso de que el comprador contase con una estructura apropiada para realizarla. En todo caso, este coste podra ser reducido al transferir parte de las actividades a los servicios centrales de la empresa compradora.
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Detalle MF Head Office: Servicios de Direccin (General, F&A, RH, M&S) Servicios de Administracin Contabilidad Controlling Back Office (nmina y facturacin) Tesorera Gestin de cobros Impuestos
Servicios de asesora jurdica Servicios de marketing Servicios generales (compras, viajes, otros) Servicios de ICT Hardware + Software corporativo Help Desk Asistencia Informtica y otros Servicios de Recursos Humanos (formacin, seleccin, administracin para personal de estructura y prevencin de riesgos laborales) Superficie de Head Office (oficina y parking) Dado que los costes repercutidos incluyen campaas promocionales de publicidad de la empresa matriz, cuyo coste se reparte proporcionalmente entre las distintas empresas del grupo (aun sabiendo que la publicidad no le beneficia directamente a LOGISTICA ALMAGRO), se estima que con 4 FTEs se podran sacar adelante todos los servicios arriba mencionados, habiendo eliminado los costes repercutidos que suponen la mayor parte del MF (como se muestra en el apartado correspondiente).
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6.3 ANLISIS DE LA EVOLUCIN DEL BALANCE
De acuerdo con los datos de la tabla siguiente, se pueden analizar las principales magnitudes de la empresa en cuanto a su planteamiento. Nos fijaremos en un principio en el fondo de maniobra, no tenemos recursos a largo plazo que puedan financiar parte de nuestro activo circulante. Es ms, la mitad de nuestro activo fijo se financia con financiacin a corto plazo. La financiacin tanto a largo como a corto plazo se realiza con deudas a empresas del grupo, lo que permite situar a la empresa en el momento adecuado para seguir creciendo, por una parte va financiacin externa y por otra aumentando el plazo de la deuda. Otro de los factores sera NOF, si comparamos el activo circulante operativo con el pasivo circulante operativo, esto es, en nuestro caso eliminamos las periodificaciones, llegaramos a la conclusin que para el funcionamiento de la empresa necesitaramos alrededor de 100 M en financiacin. Esto es debido principalmente a la mala gestin del cobro de los deudores, que como veremos ms adelante, se ha reducido en aproximadamente un 10 % en el ltimo ao y est previsto que se reduzca un 10 % adicional Una vez realizado esto, se poda plantear una nueva poltica de pago a proveedores que disminuyera las necesidades de financiacin externas. Si se compara el FM con las NOF, podemos decir que es necesario recursos negociados para la operacin de la empresa, debido principalmente a las siguientes causas: Operativas, en gran medida, debido a la mala gestin de los clientes supone un exceso en las NOF De planteamiento, una mayor financiacin a largo plazo, disminuira los costes financieros y permitira mayor libertad en la operacin de esta empresa. Sera conveniente, en este punto, explicar que dada la situacin de venta de la empresa, el bajo apalancamiento supone mayor flexibilidad para el comprador en la negociacin de sus costes de financiacin y en el planteamiento del ritmo de crecimiento o inversin en el negocio. Por otra parte, si realizamos un anlisis de las distintas partes del balance, slo un 10 % de la cifra total es activo fijo, el resto est formado por un circulante definido principalmente por los deudores, con una tesorera y existencias relativamente bajas. Para financiar estos activos, se realiza en gran medida por deudas a corto, con empresas del grupo y en un porcentaje muy pequeo, con deudas a largo plazo
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ACTIVO
31/12/2008 30/06/2009 INMOVILIZADO Inmovilizadomaterial Inmovilizadofinanciero ACTIVOCIRCULANTE Existencias Deudores Tesorera Ajustesporperiodificacin TOTALACTIVO 734,00 360,00 374,00 6.940,00 102,00 6.310,00 115,00 413,00 7.674,00 550,74 312,61 238,13 7.218,02 89,16 6.676,43 122,27 330,16 7.768,76 FONDOSPROPIOS
PASIVO
31/12/2008 337,00 30/06/2009 55,51
Provis.Parariesgosygastos ACREEDORESALARGOPLAZO Deudasconempresasdelgrupo Acreedorescomerciales Otrasdeudasnocomerciales Ajustesporperiodificacin TOTALPASIVO
101,00 0,00 4.243,00 559,00 1.687,00 747,00 7.674,00
22,22 250,00 3.965,42 351,60 2.467,04 656,98 7.768,76
6.4 6.4.1
ANLISIS OPERATIVO ANLISIS DEL PERIODO MEDIO DE COBRO Y PROVISIN DE CUENTAS A COBRAR
De acuerdo con la siguiente grfica, se puede comprobar cmo se ha mejorado la gestin de cobros con una reduccin del perodo medio de cobro en casi un 10% durante el pasado ao, llegando en junio 09 a 92 das. Se estima que durante el ao que viene se siga llevando esta mejora de gestin de cobros hasta llegar a una disminucin total de aproximadamente un 20%.
2 0 0 8 2 0 0 9
Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
151180 63,6 120,8 312,5 175,7 158,4 124,8 62,9 74,1 30,9 91,2 115,3 3,1
181360 130,1 157,9 176,3 292,1 397,5 271,7 188,6 178,1 156,9 162,4 201,9 225,8
>360 144,8 156,4 142,2 149,8 124,9 57,2 28,6 35,9 44,4 62,2 83,8 90,2
PMC 101,8 110,4 107,6 103,1 105,5 88,3 86,9 96,1 86,0 89,1 85,1 92,1
El Criterio de Provisin es que el 100% de las cantidades con antigedad superior a 180 das El Ratio de incobrabilidad en el periodo de 2006 a 2009 es inferior al 0,1% La evolucin del periodo medio de cobreo en los ltimos meses ha sido la siguiente:
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120,0 100,0 101,8 80,0 60,0 40,0 PMC 20,0 0,0 jul08 ago08 sep08 oct08 nov08 dic08 ene09 feb09 mar09 abr09 may09 jun09 110,4 107,6
103,1 105,5 96,1 88,3 86,9 86,0 89,1 85,1 92,1
6.4.1.1 Anlisis de la tesorera de la empresa y estructura de la deuda 6.4.1.2 Anlisis de la tesorera La tesorera propiamente dicha permanece invariable. Sin embargo, si se realiza un test cido, es decir, incluimos en la tesorera lo que se define como cuasi tesorera, esto es, deudas a corto y periodificaciones, comprobamos que la evolucin es buena.
Ratiosdetesoreradelaempresa 2008
Tesorera Pasivos a corto Tesorera/Pasivos a corto Test acido Compras Tesorera en das de compra 115 7.236 0,02 0,94 18.950 2,18
2009UE
122,27 7.441 0,02 0,96 21.163 2,08
6.4.1.3 Anlisis de la estructura de la Deuda La tendencia del endeudamiento sigue la lgica de la venta de un activo, disminuyendo los FFPP y aumentndose la deuda a largo, esto supone un empeoramiento artificial de los ratios de solvencia y cobertura de inmovilizado debido a la retirada de recursos propios, que volver a valores normales una vez se haya vendido la empresa.
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Ratiosdetesoreradelaempresa (cifrasenmilesdeeuros)
Coeficiente de liquidez Coeficiente de solvencia Coeficiente de endeudamiento Cobertura de inmovilizado
2008
95,91% 4,66% 94,29% 45,91%
2009UE
97,00% 0,72% 98,87% 10,08%
La liquidez aumenta debido al aumento de deudores y no de tesorera, lo que podra indicar que se podra mejorar la gestin de la empresa optimizando la gestin de cobros. Resulta normal que el coeficiente de liquidez sea menor que 1, aunque su valor sea muy prximo. No obstante, la fuerte solvencia de la cartera de clientes (Cotizados, Administraciones Pblicas) contrarrestan los riesgos mencionados. Quiz existan oportunidades de mejora si se trata de incrementar los perodos medios de pago a proveedores, conseguir bonificaciones en los pagos de impuestos y seguros sociales, etc. El coeficiente de endeudamiento aumenta debido a la disminucin de recursos propios. En valores totales, el coeficiente de endeudamiento es muy alto, lo que puede suponer un problema futuro para la empresa. Los valores tan bajos de cobertura de inmovilizado y solvencia podran suponer un problema siempre y cuando no estn dentro del rango de las empresas del sector. Esta disminucin en ambos ratios se explica por la disminucin de RRPP. Al estudiar la estructura de endeudamiento con las empresas del grupo, se observa que esta evoluciona de manera adecuada, disminuyendo.
31/12/2008 Deudas con empresas del grupo LP Deudas con empresas del grupo CP
C: Deudas con empresas del grupo
30/06/2009 -250 -3.965 C C
0 -4.243
No existen deudas con entidades de crdito, ya que dichas deudas estn a nombre de Transportes Reunidos mientras que Logstica Almagro toma prestado, a su vez, de Transportes Reunidos a travs de cuenta corriente. Adicionalmente Logstica Almagro tiene concedido un prstamo participativo por Transportes Reunidos y un prstamo no participativo. Los lmites correspondientes a dichos conceptos a 31/12/2008 y a 30/06/2009 son:
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Saldoa30dejuniode2009 Cuenta corriente con empresas del grupo (Transportes R) Deudas a largo plazo con empresas del grupo (Transportes R) Prstamo del grupo (Transportes R) Intereses a pagar a Transportes R (por prstamo grupo)
31/12/2008 30/06/2009 -1.806 0 -2.437 0 -4.243 -1.736 -250 -2.187 -42 -4.215 A B C D
A: Disposicin de pliza de crdito B: Prstamo participativo que no genera intereses C: Prstamo D: Intereses devengados y no pagados
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7.
PROYECCION DE NEGOCIO: CRECIMIENTO ESPERADO
Las proyecciones financieras de Logstica Almagro incluyen los planes de ventas, recursos humanos, compras, inversiones, etc. es decir, todo lo necesario para que el posible comprador pueda ver los diferentes escenarios a los que se va a enfrentar en un futuro. El horizonte que se ha proyectado para Logstica Almagro es de 5 aos ya que una proyeccin de hasta 10 aos resultara arriesgada. De esta forma, al presentar estos estados financieros proyectados, un inversor podr hacer tangible la visin de oportunidad de negocio y facilitar su labor de convencimiento para adquirir la empresa. Viendo las proyecciones del 2009 al 2013 podemos decir que la empresa Logstica Almagro es capaz de: Ofrecer una buena rentabilidad al posible comprador. Pagar oportunamente los vencimientos de los prstamos, y Adaptarse al futuro ya que posee un amplio margen bruto. En este caso, las previsiones de un margen conservador estudiado para el proyecto rondan el 14%, con un crecimiento significativo del ao 2008 al 2009 en un 1,7% por la eliminacin de costes indirectos innecesarios y la subida de tarifas en transporte / logstica. Segn los anlisis realizados, LOGSTICA ALMAGRO tiene la capacidad necesaria para pagar la deuda en el futuro tal y como muestran la calidad de los activos tanto a corto como a largo plazo. En la proyeccin de negocio se ha tenido en cuenta los siguientes factores: entorno industrial, volatilidad y perspectiva del futuro. situacin de la empresa en el mercado, ventajas y desventajas competitivas. determinacin de la posicin de la entidad en su misma industria y frente a la competencia. capacidad de la gerencia y objetivos. calidad de los estados financieros. resultados financieros histricos y proyecciones futuras.
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estructura de ingresos y estabilidad de beneficios. inversin y riesgos financieros. cash flow y liquidez. estructura de deuda y estructura de capital. rgimen tributario que afecta a la entidad. otros temas relevantes.
Una valoracin completa, basada en descuentos de flujo de caja, ha sido realizada tambin de cara al anlisis de la bondad de las ofertas recibidas no obstante, dado que se trata de un mtodo de estimacin tcnico-financiero, no se proceder a su anlisis detallado ya que entendemos que lo ms importante es mostrar cmo vemos el futuro de nuestra compaa en trminos de crecimiento y rentabilidad. LOGSTICA ALMAGRO presenta claras ventajas respecto a sus inmediatos competidores, que la hacen ser fuerte en su sector. Algunas de estas ventajas son: su capacidad de abastecimiento, amplia distribucin geogrfica, publicidad, situacin competitiva, su estructura operativa, la diversificacin de productos, la disponibilidad de alternativas, control sobre la distribucin y su habilidad para reaccionar ante acontecimientos externos. Para LOGISTICA ALMAGRO los gastos en publicidad y campaa de marketing estn basados primordialmente en relaciones pblicas (ya que son fundamentales para un mayor desarrollo del negocio) y de un marketing directo basado en la publicidad de las furgonetas.
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ProyeccionesdeNegocio20082013E (cifrasenmilesdeeuros)
2008 21.996
6,60% 18.180 3.816
2009UE 24.675
12,20% 20.470 4.205
2010P 29.381
19,10% 24.545 4.836
2011P 33.644
14,50% 28.228 5.416
2012P 37.381
11,10% 31.445 5.936
2013P 40.596
8,60% 34.204 6.392
Ventastotales
tasadecrecimiento(%) Logstica Clasificacindecorrespond.
Costesdirectos Margenbruto
Margenbruto(%) Logstica Margenbruto(%) Clasificacindecorrespond. Margenbruto(%)
19.159 2.837
12,90% 2.196 12,10% 641 16,80%
21.164 3.511
14,20% 2.991 14,60% 520 12,40%
25.167 4.214
14,30% 3.611 14,70% 603 12,50%
28.816 4.828
14,30% 4.153 14,70% 676 12,50%
32.014 5.367
14,40% 4.625 14,70% 740 12,50%
34.767 5.829
14,40% 5.032 14,70% 797 12,50%
Costesindirectos
Costesdepersonalindirecto Costesdepublicidad Costesdeinstalaciones CostesdeIT Costesgenerales ManagementFees
3.484
1.219 25 921 252 95 971
3.436
1.280 41 900 186 129 899
3.671
1.344 43 924 244 132 984
3.810
1.411 44 984 250 136 1.022
3.963
1.482 45 969 255 139 1.073
4.123
1.556 46 992 261 142 1.127
EBIT
EBITmargen(%) ManagementFees
647
2,90% 971
75
0,30% 899
543
1,80% 984
1.018
3,00% 1.022
1.404
3,80% 1.073
1.706
4,20% 1.127
EBITaj/deMFyprovinsolv
324
975
1.527
2.040
2.477
2.833
El crecimiento previsto para 2010 es de 4,7 millones de euros, sustentndose dicho crecimiento en las siguientes premisas: Incremento de tarifas Efecto IPC (1MM) Presentacin de ofertas cuyo ratio histrico de xito es cercano al 30% supone un incremento de ventas de 2,7 millones de euros aproximadamente (2,7MM 30%) xito de la actividad comercial 2007 + Crecimiento en volumen de servicios existentes (1MM) Sobre las previsiones de crecimiento se puede establecer lo siguiente: o Tasa de crecimiento propuesta del 19,1% o Tasa de crecimiento 2009 de 19,8% (descontado el efecto del cliente perdido comentada en el apartado de magnitudes financieras) Por su parte, en cuanto a las previsiones de mrgenes, se tendra: o El margen bruto previsto para julio asciende a 14,3%
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o Mejora en MB 2008 vs 2009 en 1,7%: o Control de gestin (eliminacin de costes directos innecesarios) o Subida de tarifas o Cada ejercicio hay un proceso de subida de tarifas o El margen estimado en las proyecciones es conservador ya que podra mejorar si existieran efectos positivos derivados de posibles reformas laborales, tales como, por ejemplo, si los atrasos de convenio a pagar a los trabajadores finalmente estuvieran por debajo del nivel provisionado por una evolucin distinta en el IPC (provisionado un 3% actualmente en valores negativos, -0,5) En cuanto a costes indirectos, se pueden establecer las siguientes observaciones: o Los costes de personal estn proyectados creciendo por encima de IPC o En cuanto a los costes de Marketing, stos dependern de la poltica aplicada. En las proyecciones se consideran costes de relaciones pblicas y marketing directo estables (no es necesario ms coste de publicidad por estar ejecutada por la flota, vehculos rotulados) o En el coste Instalaciones, existen oportunidades como consecuencia de la subactividad de locales (36%), dndose un incremento de 10.000 euros por ejercicio por amortizacin de inversiones frente a un ahorro de 7.000 euros por alquiler. El resto se debe a actualizaciones de rentas y otros efectos. o En ICT sera conveniente la renovacin del parque de PCs (renting) y el acuerdo de licencia de SW de logstica para la optimizacin de procesos. Posteriormente este coste no debera incrementarse de forma significativa. o General: se considera un mantenimiento por aplicacin de poltica de compras y eliminacin de multas y sanciones Como efectos financieros positivos a tener en cuenta se tendran los siguientes: o Recuperaciones de la seguridad social pendientes: 132 mil de euros o Provisin diferencia entre IPC provisionado e IPC real: 14 mil de euros o Provisin por insolvencias (criterio grupo): 276 mil de euros o Otras provisiones en exceso: 9 mil de euros o Eliminacin de los costes de Management fees con la matriz
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8.
VALORACION DE LA COMPAA A TRAVS DEL MODELO FINANCIERO DE DESCUENTO DE FLUJOS DE CAJA.
El mtodo de flujo de caja descontado es el ms apreciado y preciso. Es un mtodo que aporta numerosas ventajas y presenta diversas exigencias. Mide bien la rentabilidad, permite determinar los valores, si se desarrolla un modelo adecuado y se aporta elementos de juicio aceptables. El mtodo de descuento por flujos de caja consiste en hacer unas proyecciones de la empresa a futuro teniendo en cuenta las diferentes hiptesis que se pueden dar sobre la evolucin de los ingresos y gastos futuros, inversiones en inmovilizado as como en hacer proyecciones sobre las necesidades de circulante, es decir la diferencia entre los activos a corto plazo y los pasivos a corto plazo (cuentas a cobrar cuentas a pagar bsicamente). Tambin ser necesaria tal proyeccin para fijar el incremento del inmovilizado (CAPEX) Capital Expenditure. Una vez realizadas estas proyecciones, el paso siguiente ser determinar la tasa de descuento sobre la que descontar los resultados de caja resultantes y para ello se fija la proporcin de deuda y Fondos Propios que formarn la estructura financiera de la empresa. Esta tasa de descuento es el coste medio ponderado de capital (WACC). Frmula de clculo del Wacc:
Donde Kd es el coste de la deuda, Ke el coste de los fondos propios, D la parte financiada con deuda y E la parte financiada con fondos propios. Para realizar estas estimaciones, LOGISTICA ALMAGRO se basa en los datos financieros y las proyecciones realizados por la Direccin Financiera del Grupo Transportes Reunidos como en otros datos de mercado. Estos datos nos han permitido la realizacin de un anlisis tanto cualitativo como cuantitativo de la situacin actual de LOGISTICA ALMAGRO y su desarrollo futuro esperado. El valor actual de los flujos de caja as calculados se determina utilizando la tasa de descuento calculada. Agregando ambos valores (terminal y suma de los flujos de caja, ambos descontados) se obtiene el valor de global de la empresa.
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Deduciendo/ sumando de esta cifra la deuda/ caja neta, calcularamos el valor correspondiente a sus fondos propios, se trata pues de actualizar el flujo libre de caja que es el excedente financiero capaz de repartirse cada ao sin que se perjudique la capacidad de la empresa en seguir generando fondos. El enfoque del Descuento de Flujo de Caja tiene en cuenta de manera explcita todos los factores de xito de la Compaa y proporciona un valor absoluto de la misma apenas afectado por otras condiciones cambiantes de los mercados diferentes a las que se han tomado en cuenta. A continuacin exponemos el resultado de la aplicacin de lo explicado anteriormente a nuestra compaa y el valor que asignamos a la misma como punto de referencia para un futuro comprador sobre el valor que esperamos recibir:
AO
EBITDA(1) Ajustes no monetarios (2) Impuesto (30%) B despus de Impuestos Working Capital (3) Cash flow Adjustment Free cash flow WACC: Tasa de crecimiento Discounted free cash flow (4) TERMINAL VALUE Discounted terminal value (5) Discounted corporate free cash flows ENTERPRISE VALUE (6) DEUDA CORTO PLAZO DEUDA A LARGO PLAZO ENTERPRISE VALUE NETO DE DEUDA
2009
975 0 293 683 0,20 0,20 683 12,00% 2,00% 4.257,56 19.831,00 10.047,00
2010
1.527 0 458 1.069 0,10 -0,10 1.069
2011
2.040 0 612 1.428 0,10 0,00 1.428
2012
2.477 0 743 1.734 0,10 0,00 1.734
2013
1.706 0 512 1.194 0,10 0,00 1.194
Residual
2.833 0 850 1.983 0,10 0,00 1.983
4.257,56 14.304,56 0,25 (OK Balance ) 7.441 (OK Balance ) 6.863,31 Valor de la compaa descontando la deuda de la misma
(1) (2) (3) (4) (5) (6)
EBITDA ajustado de Management Fees y de provision por insolvencias ya que es una de las oportunidades que un potencial comprador debe optimizar inmediatamente por lo que el EBITDA de partida de la valoracin entendemos que debe ser este Ajustes no monetarios: se ajustan todas aquellas partidas que no suponen entrada ni salida de Tesorera (ejemplo: amortizaciones, provisiones) Working Capital: diferencia entre activo y pasivo circulante Cash flow adjustment: diferencia entre el working capital del ejercicio y el del ejercicio anterior Discounted Free cash flow: descuento de flujos de caja, es valor actual neto a la tasa de descuento (wacc) en este caso 12% Enterprise value: valor de la compaa (suma del valor residual descontado y el valor actual neto)
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Alumnos: Miguel Arce Cruz Ana Arranz Cuenca Raquel Genicio Ponce Beln Medina Vzquez Jorge Parra

Lpez Luis Vzquez Morales Ramn Vzquez-Graa Gmez

Personal Clave: Responsabilidades ________________________________________________________________________________19

4.1.2.1 4.1.2.2 4.1.2.3 4.1.3 4.1.4

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PRINCIPALES LNEAS DE NEGOCIO DE DESARROLLO

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DIVISIN DE LOGSTICA DESCRIPCIN

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mbito tecnolgico: Implantacin de herramientas eficientes

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El organigrama general es el siguiente:

Operaciones Administracin Este

Cdiz, Mlaga, 1 Granada y Jan

X Empleados en delegaciones X Empleados administracin, comercial y operaciones

Imagen: Organigrama General de LOGISTICA ALMAGRO

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Delegado Zona Este

Delegado Zona Norte

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Delegado Zona Levante

Delegado Zona Centro

Delegado Zona Sur

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VII Edicin MGISP. 2008-2009

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EL MERCADO DE LA LOGSTICA EN ESPAA

Imagen: El sector de la logstica y el transporte de mercancas suponen un 6% del PIB espaol.

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15% 27% 58%

BienesdeConsumo Automocin Otros(Alimentacin,Frigorfico,Electrnica,Qumico...)

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Preciodel petrleo Peajes Autopistas

FaltaCapacidad delas Infraestructuras

Escasezde profesionales (Camioneros)

Procesoscadavez msglobales Fiscalidad

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Las principales empresas del sector se recogen en el cuadro siguiente:

repartidas por Espaa y 95.000 m2 de almacenaje.

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Imagen: Plataformas logsticas de que dispone RHENUS LOGISTICS (Fuente: Rhenus)

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Imagen: instalaciones logsticas de Rhenus Logistics.

Control informatizado de stocks

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