CASO PRCTICO: ZARA INDITEX 1.

SITUACIN DE LA EMPRESA El grupo Inditex es una de las principales empresas textiles a nivel mundial, llevando a cabo a travs del ms de centenar de sociedades que componen el grupo todas las actividades relacionadas con el negocio de la moda: diseo, fabricacin y distribucin. Todo enfocado en la venta al por menor de ropa, calzado, accesorios y productos textiles para el hogar. De su propiedad son las marcas, Zara, Zara Kids, Zara Home, Pull & Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho y Uterqe, de las que en total posee al finalizar abril de 2011 5.144 tiendas repartidas en ms de 400 ciudades repartidas en 77 pases en Europa, Amrica, Asia y frica. Del total, 4.334 eran propias y 710 franquicias. Adems est diversificndose hacia sectores como el bancario, constructoras o concesionarios de vehculos. En todas ellas se ejerce una direccin centralizada y se aplica una poltica y estrategia en el mbito de grupo. Adems de la gran y creciente internacionalizacin, la diversificacin dentro del sector es uno de los puntos fuertes de la compaa, ya que mediante sus 8 marcas llega prcticamente a todos los pblicos objetivos posibles. Su modelo de negocio se podra describir en tres puntos: 1. Hacer de la tienda el principal escaparate y pivote de la marca, puesto que la actividad publicitaria destaca por su ausencia. 2. Vigilancia continua de las nuevas tendencias (no crean moda, la copian). Ms de 1.000 profesionales dedicados al diseo y fabricacin en contacto continuo con la calle;
3. Logstica eficiente a ms no poder, pues en 245 horas cualquier tienda Europa puede

recibir nuevos modelos, y 48 horas si se trata de tiendas en Amrica o Asa. Del modelo de negocio se desprende la enorme capacidad del grupo para adaptarse a la demanda en cualquier momento y nunca quedarse fuera del juego. Todo ello reforzado por la diversificacin que presenta dentro de su sector gracias a sus diferentes marcas cada una con un pblico objetivo diferente. 2. ANALISIS PEST En este segmento vamos a analizar el macroentorno que puede afectar directamente a la actividad de la empresa de Inditex.

2.1. DIMENSIN POLITICO

La poltica de aumento del binomio gasto-dficit ha situado la economa espaola al borde de una crisis de deuda. Esto ha legitimado el incremento permanente del tamao del estado financiado mediante el recurso al dficit. Por lo tanto Espaa se encuentra en una situacin de extrema gravedad. La combinacin de unos desequilibrios estructurales ni resueltos ni encauzados con la tormenta que azota la Eurozona coloca a Espaa en un entorno crtico.

El dficit de la balanza de pagos por cuenta corriente est anclado en el entorno del 4% del PIB. Adems de 1 billn de euros de deuda pblica que necesita ser financiada en un escenario adverso, Espaa tiene otro billn de deuda privada que tambin ha de ser servida y refinanciada. En 2011, los vencimientos del endeudamiento de los sectores pblico y privado ascienden a unos 300.000 millones de euros. La economa espaola no presenta perspectivas claras de recuperacin y su crecimiento potencial se ha recortado de manera significativa a raz de la crisis. Suponen que Espaa no retornar a tasas de crecimiento previas a la fase bajista del ciclo, al menos, hasta 2014,siempre y cuando sanee las cuentas pblicas, haga las reformas estructurales y sanee el sistema financiero. Por otro lado la gran deseficiencia del mercado laboral espaol es la falta de flexibilidad para ajustarse al ciclo econmico. Ahora mismo muchas empresas de textil se ven obligada a reducir plantilla a travs de complicados expedientes de regulacin de empleo que le acabar costando hasta 4 aos de salario por cada trabajador despedido. A menudo, eso acaba implicando la quiebra y la prdida de todos los puestos de trabajo. Con estas polticas de inestabilidad Inditex se puede encontrar con diferentes normativas, y la legislacin laboral tambin se puede afectar el centro de distribucin como para el de produccin.

2.2. DIMENCIN DIMENsIN ECONOMICA Crisis econmica mundial, que afecta al consumo. La elevada tasa de desempleo y la disminucin de la renta per cpita hacen que el poder de compra de los consumidores se vea limitado. En este trimestre el paro aumenta en 295.300 personas y se sita en 5.273.600. Interanualmente la cifra total de desempleados se ha incrementado en 577.000. La tasa de paro sube 1,33 puntos respecto al tercer trimestre del ao y se sita en el 22,85%.
Tasas de paro por sexo y grupo de edad Unidades:Porcentaje

Fuente: Instituto Nacional de Estadistica Por otro lado Zara puede aprovechar en los nuevos mercados en donde Inditex se est expandiendo, por ejemplo los pases de asiticos y que estn en crecimiento. La tasa de crecimiento del PIB es del -0,3%, tres decimas menos que en el trimestre precedente. Se observa en este trimestre una contribucin ms negativa de la demanda nacional, que alcanza los -2,9 puntos.
Producto Interior bruto a precios de mercado Unidades:Indices y tasas

Fuente: Instituto Nacional de Estadistica En los ltimos aos los tipos de inters decrecientes, que le hacen ms fcil el endeudamiento a las empresas. Tipos de inters legales

Unidades:%

Fuente: Instituto Nacional de Estadistica En Espaa el coste laboral por trabajador y mes alcanza los 2.456.91 euros en el tercer trimestre de 2011 lo que supone un incremento del 1,5% respecto al mismo periodo de 2010. Del coste total por trabajador y mes en el que incurre un empleador por la utilizacin del factor trabajo, 1.800,84 euros corresponden a salarios y 574,69 a cotizaciones obligatorias a la Seguridad Social. El resto corresponde a indemnizaciones, prestaciones sociales... El componte salarial es, por tanto, el que ms influye en la evolucin del coste total. El coste laboral por hora crece un 4,8%. Coste laboral Unidades:Euros

Fuente: Instituto Nacional de Estadistica A pesar de estas cifras hay que tener en cuenta que en la economa espaola se est produciendo una continua y paulatina reduccin del peso global de los sectores tradicionales en la estructura global. La actividad econmica de Espaa ha sufrido en la dcada pasada una prdida de importancia muy considerable. 2.3. DIMENSIN SOCIO-CULTURAL Hay gran preocupacin por la moda e imagen. Adems, la moda se he democratizado, ya

que hoy en da cualquier persona puede estar de moda, a precio muy baja. El gasto en ropa aumenta frente a otros sectores, especialmente el mercado de trabajo de este sector formado en su mayora por mujeres. En Espaa, la mayor poblacin de la edad es entre 25 y 39. Este grupo de edad es seguido por las edades de 40 y 49 aos. Con comparacin de los otros pases Espaa es ms de 5 aos ms joven, siendo el estilo de vestir preferida por estos grupos de edad, ofrece buenas oportunidades de ventas para Zara (Inditex). Poblacin por edad Unidades:Personas

Fuente: Instituto Nacional de Estadistica

Los precios de la energa afecta la posicin competitiva del pas debido al transporte de larga distancia. Tambin el uso de la energa primaria revela diferencias importantes entre los productos, porque en comparacin con camisetas de algodn, la blusa viscosa requiere temperaturas ms bajas para el lavado y secado. Por lo tanto las empresas estan mas concentradas en el medio ambiente, por la que aparecan empresas verdes o ecoeficientes y todo tipo de politicas y estrategias, como el reciclado o el ahorro energtico, que hagan a la empresa mejorar en su relacin con la sociedad. 2.4. DIMENSIN TECNOLGICA La innovacin en la tecnologa que permite una mayor rapidez en la logstica y en la distribucin hacia las tiendas. Las tecnologas de la informacin estn creciendo, por eso favorece la difusin de la informacin y proporciona un mayor conocimiento sobre la marca. Adems la creciente de las compras por internet ha hecho que surja un nuevo canal de ventas, y una oportunidad muy grande de crecimiento. Las nuevas tecnologas de proceso para la fabricacin de hilados y tejidos, nuevas tcnicas de modificacin de la superficie de los textiles, puede abrir nuevas oportunidades para crear la competitividad de la empresa. Tambin las nuevas tecnologas pueden ofrecer productos adaptados a las necesidades individuales y los deseos de un cliente.

Por otro lado para reducir el consumo de energa son necesarias las inversiones en capacitacin y tecnologa. Tambin la gestin de la energa puede proporcionar el uso del consumo de energa eficiente. Por lo tanto la mayora de las empresas est interesada en la introduccin e tecnologas innovadoras para reducir los costos de energa, ya que se centran en el uso de la energa ms eficiente y econmica. 2. OPORTUNIDADES Y AMENAZAS En la siguiente tabla se puede resumir las oportunidades y amenazas que se ha detectado en cada una de las dimensiones del entorno: OPORTUNIDADES Dimensin Poltico Dimensin Econmica

AMENAZAS Aumenta dficit

Mercado laboral Inestabilidad poltica fiscal

Dimensin Cultural

Socio-

Dimensin Tecnolgica

Preocupacin por moda e imagen. Poblacin joven La innovacin en la logstica y en la distribucin Las tecnologas de la informacin

la

Crisis econmica Paro Coste laboral

Productos coeficientes y verdes Las nuevas tecnologas de proceso aumenta la competitividad Las nuevas tecnologas para resumir energa

3. CINCO FUERZAS DE MICHEAL PORTER Micheal Porter ha identificado las 5 fuerzas que afectan la capacidad en una empresa de servir a sus clientes y generar una ganancia. Inditex compite en el sector de la distribucin de ropa. Segn Micheal Porter, cinco fuerzas determinan conjuntamente la intensidad de la competencia y la rentabilidad que se puede esperar en un sector o mercado concreto. 3.1 Poder De Los Proveedores La capacitad de negociacin de los proveedores depende de las caractersticas del sector, tales como el numero de proveedores, o su concentracin. En este caso podemos decir que el poder de negociacin de los proveedores en el sector de la moda es bajo. Debido al gran numero existente y si no cumplen en calidad, precio o entrega frente a lo establecido, Inditex podr cambiar de proveedor sin coste alguno, ya que existen muchos en el mercado .La industria textil se caracteriza

por proveedores que suelen estar vinculados a las decisiones de los compradores a travs de las funciones de diseo y comercializacin, ambas internalizadas en la organizacin de las grandes cadenas de distribucin. Inditex est integrando verticalmente y gran parte de su proceso de produccin se realiza en las fbricas pertenecientes al Grupo, subcontratando solo la fase de confeccin, lo que significa que los proveedores no tienen apenas poder negociacin. 3.2 Amenaza De Productos Sustitutivos En el caso de la industria de la moda, no se puede hablar de un sustituto perfecto de la ropa. Pueden considerarse sustitutos los complementos, como zapatos, bolsos, pendientes, collares, perfumera etc...Inditex ha ido incorporando con el paso del tiempo estos productos y otros muchos a sus lneas de negocio a travs de la diversificacin. Por otro lado hoy en da hay productos con mayor grado de sustitucin, tal y como productos con ciclos de vida cortos, productos con mejor relacin de calidad/precio, y productos con altos mrgenes comerciales. Debido a la externalizacin de la produccin en pases low-cost, las marcas compiten cada vez ms agresivamente en mejorar la calidad-precio de sus productos, y ofrece una amplia gama de opciones para los compradores. Por otro parte, las marcas tienen por lo general productos con ciclos de vida muy cortos, siguiendo las tendencias que tienden a cambiar rpidamente .Finalmente, los mrgenes comerciales de este sector pueden llegar a ser bastante altos, sobre todo cuando la marca es fuerte. Por lo tanto podemos decir que la amenaza de sustitucin es relativamente alta. 3.3 El Poder Del Consumidor En Espaa los consumidores conceden una gran importancia a la moda y estn empezando a preocuparse ms y ms acerca de lo que llevan puesto, dando una especial atencin a las marcas. Seis de cada diez consumidores espaoles consideran la calidad como el aspecto principal de su decisin de compra. Mientras que el 30% considera que el diseo es ms importante. Pero, en la crisis los consumidores han cambiado su forma de comprar y han gastado menos en la ropa. Esto hace que las tiendas tratan de ofrecer el precio, calidad y servicio. Adems el gasto en ropa disminuy en comparacin con el consumo total. Por lo tanto en este sector los clientes suelen ser muy poco fieles, su volumen de compra es pequeo, y no suelen estar organizados. 3.4 Barreras De Entrada La entrada de nuevas empresas que compitan con Zara es bastante baja, ya que la imagen y la marca es muy importante en la distribucin minorista de ropa y es muy difcil que alcancen el nivel de Zara rpidamente. La experiencia en este sector es un factor positivo para evitar la entrada de nuevos competidores, debido a que el sector requiere tener una experiencia con las preferencias de los clientes espaoles ya tambin lidera la gestin. Los consumidores estn acostumbrados a comprar ropa en Zara, los precios de bueno, bonito y razonable y cumplir las prendas nuevas en sus

tiendas. Por lo tanto, para entrar al sector, es necesario tener un tamao considerable e integrarse verticalmente. De este modo, Espaa, hace difcil la entrada de competidores. Los competidores tienen que apostar por la experiencia y definir la estrategia con un modelo de negocio claro. Deben que centrarse en las necesidades de los consumidores espaoles. Tambin en la actualidad las ventas de lnea es cada vez ms importante. Zara esta complementando sus tiendas electrnicos que han aumentado las ventas gracias a sus tiendas en lnea. En resumen, existe la posibilidad de que nuevos competidores entran en el mercado, en su mayora de origen extranjero. Esto se debe a que, en el mercado espaol no es fcil y necesidades de los consumidores se ven influidas por las empresas existentes. 3.5 La Rivalidad Competitiva En este caso, la competencia entre rivales es muy alta. Pueden competir agresivamente en precios as como en otras dimensiones como la calidad, el diseo, o el marketing. El nmero de los competidores de Zara es alto y estn repartidos a nivel local, nacional e internacional. Adems el sector textil tiene un ritmo de crecimiento lento, ya que es un sector maduro. Tambin la globalizacin hace que las marcas sean conocidas ms internacionalmente. Al mismo tiempo, las nuevas tecnologas para la produccin estn proporcionando a aumentar la productividad, y tambin ofrecen nuevas posibilidades de distribucin para llegar al mercado final. Por lo tanto, la distribucin se convierte en una industria altamente competitiva. Nuevas sistemas de informacin y la creciente popularidad de los estudios de mercado, tambin hacen posible una mejor comprensin sobre las necesidades del consumidor. La mayora de empresas estn dando a los consumidores lo que ellos queran, se est convirtiendo rpidamente en las empresas exitosas en el sector. Porque ahora las empresas tenan los sistemas de informacin para conocer mejor a sus clientes lo que queran y tenan los canales de logstica y distribucin para entregar just in time. En la siguiente tabla se puede ver 5 fuerzas de Micheal Porter y su efecto a la empresa; como negativo (-) y positivo (+).

(+) no tienen poder de negociacin

(+) existen muchos y bajo coste

Poder De Los Proveedores

(+) imagen, marca y experiencia

Barreras De Entrada

4.

RECURSOS Y CAPACIDADES 4.1 Recursos Tangibles

(+) tiendas de electrnicos

Amenaza De Productos Sustitutivos

(+) La globalizacin hace las marcas ms conocidas

(-) productos con altos mrgenes comerciales y muchas marcas

(-)consumidores suelen ser muy poco fieles, su volumen de compra es pequeo

(-) nuevas posibilidades de distribucin

(-) productos con ciclos de vida cortos

(-) compran por precio

(-) competidores a nivel local, nacional e internacional

(-) mejora calidad/precio

El Poder Del Consumidor

La Rivalidad Competitiva

Zara abri su primera tienda en 1975 en la Corua, lugar en el que inici su actividad y en el que se ubican los servicios centrales de la compaa. Sus tiendas, ubicadas siempre en emplazamientos privilegiados, estn presentes en ms de 400 ciudades en Europa, Amrica, Asia y frica. Hoy en da Zara est presente 1,631 tiendas en excelentes ubicaciones, en las ciudades ms importantes y en las zonas ms comerciales. Son locales amplios para poder distribuir los productos de forma espaciosa y permitir a los clientes pasear cmodamente por la tienda. Con esta implantacin Zara se crea una nueva manera de ver las tiendas; no se entra necesariamente para comprar, se puede simplemente mirar. Por lo tanto, podemos decir que toda esta estudiando en una tienda de Zara para lograr mayores ventas. Desde sus comienzos la empresa se desarroll basndose nicamente de sus recursos econmicos internos sin acudir a capital ajeno y adquiri activos imprescindibles para el crecimiento, fundamentalmente inmuebles de gran valor por su ubicacin, y maquinaria de ltima generacin para sus fbricas. Los datos del ltimo balance son positivos y eso significa que econmicamente Zara es una empresa fuerte. Las ventas en el ltimo ao, por valor de 8,088 millones de euros. Tambin es muy significativo que el margen bruto haya sido 19% en 2010. 4.1 Recursos Intangibles Desde hace tiempo, las empresas de Inditex hacen uso de Internet para promocionar sus marcas y productos. Todas las enseas cuentan con su propia pgina web, diseadas acorde con el estilo del producto y pensando en su pblico objetivo. Adems, la pagina de web con el catalogo de producto, Inditex ha creado atractivas aplicaciones online, como la ventana de Spy city de Zara, donde se puede conocer alguna de las ciudades en las que Zara tiene sus tiendas. Por otro lado, Inditex ha implantado una nueva forma de anunciarse y dar a conocer sus productos. Se trata de los catlogos disponibles en versin para mvil de Zara. Para presentar los ltimos productos de Zara, Inditex se adapta perfectamente a las nuevas tecnologas y se apoya de los ltimos medios como el IPhone o el Android. Inditex se distingue por un modelo de negocio nico en el sector de la distribucin minorista de la moda, en el que integra verticalmente a todas las actividades de la cadena de valor incluyendo el diseo de los modelos, la produccin de las prendas, la logstica de entrada y salida. Este hecho le hace muy potente en el sector para generar nuevos diseos y amoldarse a los gustos cambiantes de los consumidores. Con su sistema Just in time, Zara produce solo lo que va a vender a corto plazo. Por lo tanto, pone las ltimas tendencias a disposicin de todo el mundo. La cultura corporativa de la empresa se basa en el trabajo en equipo, la comunicacin abierta y un alto nivel de exigencia. Todos los empleados de la empresa, independientemente de su proximidad a la tienda, comporten la misma inquietud de ofrecer el cliente el mejor servicio. Estos profesionales comparten energa positiva y optimismo para avanzar, talento, inspiracin y les gusta la diferencia. Desde sus comienzos, el grupo ha fomentado la creacin de mbitos de trabajo

propicios para que los empleados puedan desarrollar sus cualidades profesionales y crecer dentro de la compaa. De hecho, la gran mayora de los responsables de tienda comenzaron su trabajo en la compaa como dependientes. Este hecho es una muestra de la gestin de quipos del Grupo, a travs de la que se evala el nivel de desempeo de cada una de las responsabilidades de todos los puestos. Cada unidad de negocio en la empresa establece sus propias lneas de actuacin en trminos de motivacin del personal y en funcin de las caractersticas de su actividad o ubicacin geogrfica, por lo que es muy habitual encontrar polticas y proyectos cuyo mbito de actuacin es local y es desarrollado ntegramente por los equipos de dicha unidad de negocio. Si el resultado de dicha poltica es satisfactorio, se traslada al mbito global de la compaa. En la prctica, estas lneas de actuacin constituyen un autentico valor dentro del Grupo, que concede a sus diversos equipos gran autonoma y libertad de accin. 4.3 Identificacin De Sus Capacidades AREA FUNCIONAL Alta Direccin CAPACIDAD Configurar el rgano de decisin y control de la sociedad Evaluar la gestin de los directivos Estrategia de diversificacin Calidad y Diseo Ofrece un producto de calidad y diseo novedoso Proporciona las ltimas tendencias de la moda Produccin La mayora de su produccin tiene lugar en sus empresas implantadas en Espaa o Portugal. Por otro lado, debido a bajo coste ha aumentado su produccin en Marruecos y Asia. Produce pequeas cantidades Flexibilidad y rapidez de las necesidades de los clientes. Marketing y Comunicacin Gastan poco en canales de comunicacin tradicionales Aprovecha los nuevos canales de comunicacin como facebook, twitter. Tambin tiene un canal propio en Youtube que informa de las nuevas colecciones y tiendas.

Distribucin

Distribucin centralizada Eficiencia y rapidez de distribucin; su modelo de just in time.

Ventas

Tiendas propias Centro de informacin Estn ubicadas en las zonas de mas comercial El diseo de las tiendas y los escaparates son especiales.

4.4 Conclusin Se puede destacar que Zara tiene conocimiento muy importante de las preferencias y necesidades de sus clientes, est explorando las nuevas tendencias y reinterpretacin de modelos de alta moda a bajo coste. Tiene produccin bajo demanda, distribucin centralizada y cadena de suministro rpido. Zara saba crear un modelo de negocio nico en el mundo que se caracteriza por su rapidez, innovacin y flexibilidad. La empresa se plante nuevas estrategias para hacer frente al temporal, as como subir el posicionamiento de las marcas dejando atrs la imagen de low-cost, y ampliar su zona de produccin a otros pases prximos como por ejemplo Marruecos y utilizar nuevas formas de comunicacin. Tambin su capacidad para proporcionar peridicamente nuevas colecciones de vestir que reflejan las tendencias de la moda y la alta demanda actual, pero a un precio que siga siendo asequible para la mayara de la gente, es la clave de xito que sus competidores no pueden copiar tan fcilmente.

5.

PLAN ESTRATEGICO Para el futuro la empresa poda plantear las siguientes estrategias:

Ser Responsable Con El Medioambiente; La empresa puede disear nuevas colecciones ecolgicas fabricadas con algodn orgnico. Tambin puede disear y desarrollar una tienda coeficiente que permite reducir el impacto ambiental en todas las variables sostenibilidad, mediante la reduccin del consumo

energtico en un 30% actuando tanto en el proceso constructivo como en la fase de explotacin de la tienda, manteniendo siempre los actuales estndares de confort y calidad. Ampliar Gama de Productos Zara se puede crear una lnea de productos para mujeres embarazadas que permite a los clientes habituales seguir sindolo durante los meses de gestacin. Adems para diversificar los productos, excepto zapatillas y bolsas, la empresa se puede disear joyerillas o reloj. Por ejemplo, este ao por primera vez la empresa vende baadores y sus complementos. Entrar En Nuevos Mercados Debido a los crecimientos de pases de Asia, Zara se puede entrar y abrir las tiendas en nuevos pases. En estos pases hay que implementar la marca Zara. Para ello, la empresa debera hacer franquicias por razones culturales y legales de estos pases.

Para realizar estos planes, primero la empresa hay que implantar un sistema de Gestin ambiental y control centralizado en todas las nuevas tiendas ecolgicas. Debera tambin abrir nuevas tiendas con una certificacin de calidad. Para conseguirlo, la empresa tiene que vigilar tecnolgica sobre nuevos eco-materiales y tambin formar la personal sobre ambiental.

Normalmente la empresa implanta su tienda propia en diferentes pases. Pero en el caso de Estados Unidos, Zara se enfrenta a grandes compaas como GAP o H&M que ocupan una parte muy importante del mercado, por lo que su entrada en este pas es ms lenta. Por lo tanto en los pases donde es arriesgado una implantacin propia de la empresa, tiene que optar por el modelo de franquicia.