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UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIO

Toyota ha sido hasta principios de 2011 líder en el sector mundial del automóvil. Las unidades estratégicas de negocio de Toyota las hemos clasificado en función de la marca, cada una de las cuáles está destinada a distintos clientes y cumplen distintas funciones:

Lexus: Es la marca de lujo de Toyota, que intenta satisfacer, aparte de ser un medio de transporte, la función de representar la capacidad económica del dueño, por lo que se ha convertido en un competidor poderoso de BMW o Mercedes Benz. Sus clientes se reducen a los países más desarrollados, especialmente EEUU y Japón. Pioneros en el desarrollo de modelos con propulsión híbrida para automóviles de lujo. Producción en línea o por pedidos.

Toyota: Es la marca principal, la que lleva el nombre de la compañía. Sus clientes son la mayoría de los países del mundo, intentando tener precios bajos, asequibles para la mayoría de los consumidores e intentando superar a rivales con el uso de las nuevas tecnologías como con los coches de propulsión híbrida, siendo líder en ventas para estos modelos de la marca. Producción en línea.

Toyota también posee la marca Scion que se dedica a un nicho de mercado en EEUU y también posee participaciones en las marcas Hino y Daihtsu.

Toyota se preocupa por la rápida renovación de sus modelos, intentando superar a sus competidores en cada una de sus líneas, siendo líder en ventas globales y en modelos específicos, dónde otras compañías y marcas no alcanzan sus cifras.

En los últimos años, la empresa ha tenido una alta reinversión de su beneficios en actividades de I+D, debido al rápido desarrollo de la tecnología necesaria para la utilización en los coches eléctricos. Por su esfuerzo, Toyota se ha colocado como líder en este apartado frente a otras marcas, lanzando un plan estratégico que la lleve en 2030 a tener en todas sus categorías la opción de un sistema híbrido e incluso eléctrico.

ANÁLISIS ENTORNO GENERAL

Realización del Método Delphi con la consulta a tres expertos, dos ingenieros de FASA Renault y un miembro del sindicato de los trabajadores de Renault. Hemos rechazado incluir los intervalos en los que los valores aportados por los tres expertos era cero.

Variables a estudiar:

Tecnológicas

Nuevos métodos de propulsión

Económicas

Salarios

Tipos de cambio

Precio del petróleo

-Cuestionario

¿Qué cree que pasará con el precio del petróleo y los combustibles en los tres próximos años?

petróleo y los combustibles en los tres próximos años? ¿Lograrán los nuevos métodos de propulsión desarrollados

¿Lograrán los nuevos métodos de propulsión desarrollados (propulsión híbrida y eléctrica) sustituir a los combustibles en el corto o medio plazo, es decir, los próximos tres años?

híbrida y eléctrica) sustituir a los combustibles en el corto o medio plazo, es decir, los

¿Cuál será la evolución de los tipos de cambio entre yen y dólar en los tres próximos años?

de cambio entre yen y dólar en los tres próximos años? ¿Cómo evolucionarán los salarios en

¿Cómo evolucionarán los salarios en los próximos tres años?

de cambio entre yen y dólar en los tres próximos años? ¿Cómo evolucionarán los salarios en

Método del 2º escenario

Para nosotros, la variable más importante es el precio del petróleo. En los cuestionarios, el 2º valor más probable es la subida entre un 15 y un 20% de su precio actual (del barril de petróleo), rechazaron una subida inferior en los cuestionarios, y vemos que consideraron únicamente un cambio en la variable de las nuevas tecnologías ante un cambio en el valor del precio del petróleo

ante un cambio en el valor del precio del petróleo ANÁLISIS DEL SECTOR SECTOR AUTOMÓVILÍSTICO Función:

ANÁLISIS DEL SECTOR

SECTOR AUTOMÓVILÍSTICO

Función: Medio de transporte, demostración del poder adquisitivo.

Clientes: Consumidores con un nivel de renta baja, media o alta (zonas geográficas: Europa, Asia y América)

Tecnología: Producción en línea.

Sector muy concentrado, hay una gran rivalidad

Sector estratégico

Tiende a globalizarse

Sector en madurez

Posibilidad de entrada nuevos competidores

Variables de atractivo

o

Nivel de rentabilidad y esperanza de crecimiento bajos, sector poco atractivo

Barreras a la entrada

Economías de escala: Es necesario alcanzar un elevado nivel de producción para cubrir los costes de fabricación de automóviles, salvo en los de gama alta donde se fabrican muy pocos y no existen.

Diferenciación del producto/ identidad de marca: Las empresas poseen un alto grado de diferenciación con la competencia. Identificación de las marcas según el confort, la seguridad, el prestigio, etc.

Valor absoluto de los costes: Son necesarias inversiones en tecnología, que no esta disponible en el mercado sino que se encuentra dentro de las empresas ya instaladas; patentes y registros son muy importantes en este sector, toda empresa que ha lanzado alguna novedad lo tiene patentado

Acceso a canales de distribución: La distribución la realizan los propios fabricantes.

Reacción de las empresas existentes: Hablamos prácticamente de un oligopolio, pondrán todos los medios para no permitir su entrada.

Inversión necesaria: La inversión requerida es muy alta, sobre todo en los de gama alta que usan piezas más caras. Importante capital a desembolsar para adquirir maquinaria o lanzar campañas publicitarias.

Barreras legales: cumplir normativa del país y de la zona geográfica (ej. UE)

Poder de negociación de los proveedores

El poder de negociación de los proveedores es muy bajo o nulo, les interesa mantener una buena relación con las empresas ya que sólo fabrican para ellas.

Poder de negociación de clientes

En general, el poder lo tienen las empresas ya que distribuyen a través de sus propias redes sus vehículos. Fijan los precios y la financiación de la compra no es muy flexible. Venta directa a consumidores a través de concesionarios.

Grado de rivalidad entre competidores actuales

La gran rivalidad en el sector determina un bajo nivel de rentabilidad, además, es un sector muy maduro, lo que demuestra su poco atractivo. El 80% de las ventas a nivel mundial lo logran 10 fabricantes.

Barreras a la salida: Este sector posee una fuerte inversión en activo fijo muy especializado, por tanto, es muy difícil volver a utilizarlo para un proceso productivo diferente.

Análisis de los competidores

Cada grupo automovilístico tiene varias marcas, y podemos diferenciar tres estrategias que utilizan según la marca:

1. Estrategias orientadas a los bajos precios

3.

Estrategias orientadas a la diferenciación

Grupos estratégicos

Hemos considerado a los competidores de Toyota en vez de por marcas como grupos de fabricantes, por lo tanto consideramos que no existen grupos estratégicos, cada grupo tiene diferentes marcas y todos los grupos compiten contra todos. Los grupos automovilísticos serían los siguientes:

- Toyota

- General Motors

- Volkswagen

- Ford

- BMW

- Renault

- Nissan

- Honda

- Fiat

Barreras a la movilidad: Al considerar que no existen grupos estratégicos no existen barreras a la movilidad, competimos con todos.

Comportamiento actual de los competidores: La mayor parte de los competidores están invirtiendo mucho en I+D para el desarrollo de automóviles eléctricos e híbridos. Muchas de las marcas van a sacar al mercado modelos ya existentes con la nueva tecnología e incluso algunas piensan en sacar modelos antiguos y míticos adaptados a las necesidades actuales.

Competidores potenciales:

Difícilmente los proveedores empiecen a fabricar coches.

Empresas de motocicletas (sólo para los vehículos de gama media y baja, no para los de lujo).

Desarrollo de vehículos eléctricos de gama alta por parte de empresas que no están en el sector.

ANÁLISIS INTERNO: RECURSOS Y CAPACIDADES

Ventajas competitivas en cada uno de los negocios

La característica sea factor clave del éxito, duradera e importante

1. Toyota: Relación calidad-precio.

2. Lexus: Singularidad y servicio al cliente.

Análisis del negocio

ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR DE TOYOTA

Actividades primarias

- Logística interna: No tiene. Piezas de los proveedores llegan directamente a la fábrica de montaje, no las almacena.

- Operaciones: Aquí es donde los productos son fabricados o ensamblados. Los automóviles Toyota y Lexus son conocidos por su fiabilidad gracias a la eficacia de sus operaciones.

- Logística externa: Almacén de productos terminados. La empresa tiene almacenes con coches terminados repartidos a lo largo de Europa, Asia y América

- Comercialización y Ventas: Toyota introduce publicidad tanto de Lexus como de los propios Toyota en televisión, revistas, internet. El área geográfica en el que más gasta en publicidad es América, con patrocinios de actividades deportivas, anuncios que muestran no sólo las características de los coches si no también la cultura de la empresa. Distintos anuncios para Lexus y Toyota

- Servicio: Incluye. Toyota valora mucho a sus clientes en todas las áreas de servicio, tales como la comprobación final, servicio post-venta o gestión de reclamaciones y quejas.

Actividades de apoyo

- Aprovisionamiento: El objetivo es asegurar los mejores precios para una compra de piezas para montar los automóviles de la mayor calidad posible. Toyota será la responsable del outsourcing (externalización), y e-Purchasing (uso de las nuevas tecnologías para compras de materiales específicos, especialmente para los Lexus).

- Desarrollo tecnológico: La tecnología es una importante fuente de ventaja competitiva. Las empresas tienen que innovar para reducir costes y, proteger y mantener una ventaja competitiva. Toyota trata de innovar en la tecnología de producción, las actividades de marketing en Internet, Customer Relationship Management (CRM), y muchos otros avances tecnológicos.

- Gestión de Recursos Humanos: Los empleados son la pieza clave para Toyota y Lexus, son un recurso caro y vital. Toyota gestiona la contratación, la elección, la formación, el desarrollo, las recompensas y la remuneración de sus empleados.

- Infraestructura: Esta actividad incluye la planificación estratégica.

Actividades nucleares: Son actividades centrales para mantener las ventajas competitivas. No se deben externalizar.

1. Toyota:

Montaje (Calidad).

Puede externalizar todo lo demás menos montaje. Ahorrar en almacenaje (logística interna y externa). Muy poca logística interna

2. Lexus: Servicio Una de las características más importantes de Lexus, que la diferencia con el resto de marcas de lujo, es su servicio al cliente, por ello es su actividad nuclear.

Recursos

Tangibles

- Físicos: Fábricas y almacenes en América, Europa y Asia.

- Financieros:

Intangibles

- Reputación: La relación calidad-precio ofrecida por Toyota o el servicio al cliente ofrecido por Lexus no se han conseguido de un día para otro. Además, no se ha producido por fracasos de sus competidores sino por sus propios méritos.

- Recursos Humanos: La lealtad que los trabajadores de Toyota tienen hacia la marca es enorme, son considerados la pieza más importante, con poder para detener la cadena si es necesario, a partir de un valor de “respeto a las personas”.

- Organizativos: En los últimos 25 años, la productividad de Toyota se ha multiplicado por siete gracias a su sistema de organización productiva. Uso pionero del “just-in-time” o de la “automatización con sabiduría”, que permite detener la cadena en el punto exacto donde se detecta el problema

- Tecnológicos: Toyota destina la mitad de sus beneficios para I+D+i. Por ello, actualmente, Toyota y Lexus son líderes en la fabricación y venta de coches híbridos.

Capacidades organizativas: Toyota a lo largo de los años ha desarrollado capacidades únicas para sus marcas en la ingeniería de producción, gestión de operaciones y

gestión de la cadena de suministro para compensar los límites en el tamaño de los inventarios que podía permitirse.

Valoración económico-financiera de los recursos

1. Ratios de estructura financiera

i. Endeudamiento

L=D/S= 0.5

(PIRÁMIDE DE RATIOS)

ii. Financiación inmovilizado = 100.000/140.000 = 0.7143

iii. Fondo de rotación = 26.000-15.000 = 11.000

2. Ratios de solvencia

i. Solvencia = 100.000/50.000 = 2

ii. Autonomía financiera = 100.000/100.000 = 1

3. Ratios de liquidez

i. Tesorería=21.000/15.000 = 1.4

ii. Liquidez general=26.000/31.000 = 0.8387

4. Rentabilidad

i. R. económica = 11.166/166.000 = 0.0673

ii. R. financiera = (10.166/100.000)(1-0.3) = 0.071162

iii. Coste de los capitales ajenos= i = 1.000/50.0000 = 0.02

iv. Ecuación

0.071162 = (0.0673 + 0.5 (0.0673-0.02))(1-0.3)

5. Crecimiento internamente sostenible

g = p (1-d) (1+L) / (t – p (1-d) (1+L)) = 0.8425

p = 0.0462

(1-d) = 0.9

(1+L) = 0.5

t = 0.1364

6. Ratio de estructura económica

i. Rotación de existencias = 63.834 / 5.000 = 12.77

ii. Periodo de cobro a clientes = 154.000 / 20.000 = 7.7

iv. Punto muerto = CF+C. Financiero / Ventas – CV =

= 24.000 + 1.000 / 154.000 – (63.834 + 55.000) = 0.7109

Resumen:

1. Apalancamiento operativo/financiero: Ks>Kd. No tiene

2. CIS: La empresa puede crecer lo que quiera por ser la líder del sector.

3. Riesgo económico: Muy pequeño con los datos obtenidos

4. Riesgo financiero: Muy bajo ya que la empresa no tiene casi deuda y su coste es sólo del 2%

5. Riesgo operativo: Al ser el punto muerto de 0.7, tiene algo de riesgo operativo

6. Riesgo de quiebra: No tiene

Tras la crisis de Japón, los datos calculados no serían válidos debido a las pérdidas derivadas de la paralización de la producción y el desplome de sus valores en bolsa.

Ciclo de vida del negocio

- Toyota y Lexus: Crecimiento casi inexistente. Barreras a la entrada altísimas, lealtad a la marca. Alta rivalidad, guerras de precios.

Si tenemos en cuenta la llegada de los coches híbridos, es un negocio que se encuentra en crecimiento, ya que su demanda está aumentando considerablemente y cada uno delos grupos del sector del automóvil que crean automóviles híbridos conocen la tecnología para ello.

Tipos de ventajas competitivas

1. Toyota: Liderazgo en costes. Debido a varias fuentes:

i. Economías de escala

ii. Nueva tecnología productiva: Toyota ha conseguido organizar su producción de manera más eficiente que sus competidores.

iii. Relaciones con clientes y proveedores: Uno de los puntos en los que más empeño pone es en la relación con clientes y proveedores, que le permite minorar costes y mejorar la calidad

iv. Ajuste de la capacidad productiva: Toyota rechazó desde un primer momento la producción en masa por ineficiente. Se desperdician materiales, tiempo y dinero

2. Lexus: Diferenciación (automóviles de lujo)

i. Características del producto

a. Diseño de los interiores

b. Más potencia y menos consumo en los automóviles de lujo híbridos. Referente en tecnología híbrida

c. Automóvil de lujo con menores emisiones contaminantes

ii. Características del mercado: En el mercado asiático y americano es el preferido por los consumidores sobre Mercedes, BMW o Cadillac.

iii. Características de la empresa: La reputación del grupo Toyota hace que Lexus esté diferenciada sobra las otras marcas de lujo.

Ventajas competitivas en tiempo

Toyota y Lexus

- Aceleración en el tiempo de desarrollo de productos

- Aumento en la frecuencia de introducción de innovaciones de productos y nuevos métodos de propulsión (PIONERA)

ANÁLISIS INTERO: Análisis corporativo

Matriz General Electric

La construimos utilizando dos variables: atractivo del sector y posición competitiva del negocio

Atractivo del sector

CONCEPTO

PONDERACIÓN

VALOR

TOTAL

Crecimiento del mercado

15

0,5

7,5

Desarrollo tecnológico

30

1

30

Tamaño del mercado

15

0,8

12

Poder de negociación de proveedores

10

0,5

5

Nivel de la inversión

10

0,33

3,3

Naturaleza de la competencia

20

0,75

15

 

72,8

Posición competitiva del negocio

- Toyota

CONCEPTO

PONDERACIÓN

VALOR

TOTAL

Cuota de mercado

40

1

40

Nivel de calidad

25

0,6

15

Nivel de servicio

15

0,4

6

Imagen de la empresa

20

0,75

15

 

76

-Lexus

CONCEPTO

PONDERACIÓN

VALOR

TOTAL

Cuota de mercado

15

0,3

4,5

Nivel de calidad

25

0,6

15

Nivel de servicio

35

1

35

Imagen de la empresa

25

0,75

18,75

 

73,25

Imagen de la empresa 25 0,75 18,75   73,25 Matriz de tres crecimientos - Crecimiento internamente

Matriz de tres crecimientos

- Crecimiento internamente sostenible: te = 0.45

- Crecimiento del mercado para la empresa: tm = 0.04

- Crecimiento real: tr = 0.0718

te > tr > tm

CONQUISTADORA

CULTURA DE EMPRESA ¿Cómo se crea la cultura de Toyota? Diagnóstico de la cultura A.

CULTURA DE EMPRESA

¿Cómo se crea la cultura de Toyota? Diagnóstico de la cultura

A. Identificar contenido de la cultura actual

- Identidad e integración de los trabajadores con la empresa: La cultura organizativa de Toyota se preocupa por salvaguardar el capital humano. Toyota establece unos valores que son inculcados a todos los empleados desde su entrada en la empresa, lo que se transmite al cómo hacer las cosas.

- Sistema de incentivos: La empresa estimula la oferta pero no la demanda, no paga altos salarios.

- Tolerancia al conflicto: Toyota tiene poca presencia sindical y las actitudes de los trabajadores son poco reivindicativas, hay una gran lealtad por parte del trabajador hacia la empresa.

- Modelos de comunicación: Todo el mundo puede opinar con total libertad, no se toman decisiones a la ligera. Todo tiene un porqué.

- Control en la empresa: Los equipos de dirección llevan 30 ó 40 años en la empresa, lo que evita cambios estratégicos en la organización cuando cambia la dirección.

B. Entender los factores de contexto

- Etapa del ciclo de vida de la empresa: Si tenemos en cuenta que la empresa está en el sector del automóvil, podemos decir que se encuentra en su

madurez, pero con el desarrollo de la tecnología híbrida de propulsión, se podría decir que se encuentra en la etapa de crecimiento debido a que dicha tecnología ha surgido hace muy pocos años.

- Cultura-país: Toyota trabaja en Europa, América y Asia, teniendo fábricas y almacenes en cada una de las 3 regiones, pero está claro que la filosofía de la empresa es oriental, como la de cualquier otra empresa japonesa. Luego dependiendo de cada región pueden variar algunos aspectos.

- Tamaño de la empresa: Como hemos mencionado anteriormente, cuando una persona entra a trabajar en Toyota se le enseña el llamado “Toyota Way”.

- Arraigo de la cultura: Está muy arraigada en la empresa. Podemos resumir la filosofía de la empresa en dos frases: “Ofrecer el coche adecuado, en el lugar adecuado y en el momento oportuno” y “Hacer coches en beneficio de la gente”.

C. Formulación de la cultura deseada: Toyota Way

Toyota Way es una concepción filosófica que refleja las creencias de la empresa, es un modelo de cultura organizativa. Define cómo se debe desarrollar el trabajo y el comportamiento del personal. Consta de 14 principios repartidos entre 4 secciones:

I. Filosofía a largo plazo: Principio 1

II. El proceso correcto producirá los resultados correctos: Principios 2 al 8

III. Añada valor a la organización a través del desarrollo de su personal y sus socios: Principios 9 al 11

IV. La resolución continua de los problemas fundamentales impulsa al aprendizaje organizativo: Principios 12 al 14

Principios más importantes:

1)

Base sus decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo, a expensa

2)

de lo que suceda con los objetivos financieros a largo plazo. Cree procesos en flujo continuo para que los problemas salgan a la luz.

3)

Cree una cultura de parar a fin de resolver los problemas, a fin de

4)

conseguir una buena calidad a la primera. Las tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora continua y

5)

de la autonomía del empleado. La primera lección de gestión es poner primero al cliente.

6)

Respete su red extendida de socios y proveedores, desafiándoles y ayudándoles a mejorar

Análisis de los participantes

I.

Externos:

- Gobierno japonés: Protección de las empresas japonesas, baja cotización del yen con respecto al dólar y el euro.

- Clientes y proveedores: Busca la satisfacción máxima de ambos.

- Entidades bancarias: Conseguir financiación.

II.

Internos:

- Trabajadores: Por la filosofía, van a poner empeño en que la empresa siga. siendo líder.

- Accionistas: Tienen una alta rentabilidad, no van a querer que cambie nada.

- Directivos: Intentan evitar cambio estratégicos, mantener el Toyota Way.

- Fundador: Buscar la satisfacción de la gente.

La ética en la organización y RSC

Cuando un automóvil sale de sus plantas, Toyota tiene la certeza de que ha fabricado un producto de alta calidad, con menos defectos que los de la competencia, en menos tiempo, con menos trabajadores y con la mitad del espacio que necesita cualquier otro grupo automovilístico.

Se contratan muy pocos “altos ejecutivos”, hacen crecer a sus líderes dentro de la propia organización, que deben de ser modelos ejemplares de la filosofía de la empresa.

Hay un esfuerzo continuo por enseñar a los individuos a trabajar en equipo. Mejoras constantes en las condiciones laborales y las oportunidades de crecimiento, desarrollo personal y crecimiento laboral.

El fundador de Toyota resume en una frase la filosofía de la empresa “Hacer coches en beneficio de la gente”, con lo que demuestra su disposición a aportar productos y servicios útiles a la sociedad.

En Toyota están convencidos de que cada acción individual crea un efecto mayor de repercusión global, es decir, cada acción "cuenta" e incide en el medio ambiente, no se limitan únicamente a la investigación y desarrollo de tecnologías que contaminen menos. Un ejemplo es el Día de Reforestación Toyota.

DAFO

-Antes de la crisis de Japón con el tsunami

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

Subida de los salarios en los próximos tres años

Descenso de ventas de automóviles a nivel mundial

Creación de nuevas plantas en América y Europa para sustituir exportaciones

Gran rivalidad con el resto de grupos de fabricantes

Compra del grupo Daimler

Estabilidad de los tipos de cambio

Lanzamiento nueva línea de productos basados en la F1, con coches deportivos exclusivos

Subida de los precios de los carburantes

Diversificarse en energías alternativas

Líder del sector/Liderazgo en costes

Bajos salarios de los trabajadores

Cultura y filosofía de la empresa.

Pionera en la producción en masa de automóviles de propulsión híbrida/eléctrica

PUNTOS FUERTES

PUNTOS DÉBILES

-Posterior al desastre

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

Subida de los salarios en los próximos tres años

Descenso de ventas de automóviles a nivel mundial

Creación de nuevas plantas en América y Europa, tanto de piezas como de montaje

Gran rivalidad con el resto de grupos de fabricantes

Introducción nuevos métodos de propulsión (nueva tecnología)

Estabilidad de los tipos de cambio

Subida de los precios de los carburantes

Cultura y filosofía de la empresa.

Bajos salarios de los trabajadores

Pionera en la producción en masa de automóviles de propulsión híbrida/eléctrica

Problemas de aprovisionamiento de piezas en plantas de EEUU y Europa. Excesiva dependencia de Japón, lo que provoca que el funcionamiento de unas plantas dependa del de otras

PUNTOS FUERTES

OBJETIVOS:

Tres criterios:

-Crecimiento

-Rentabilidad

-Seguridad

PUNTOS DÉBILES

dependa del de otras PUNTOS FUERTES OBJETIVOS: Tres criterios: -Crecimiento -Rentabilidad -Seguridad PUNTOS DÉBILES

TOYOTA TRAS EL TERREMOTO DE JAPÓN

Paralización de la totalidad de las plantas de fabricación en Japón:

-Toyota, cuenta con 18 instalaciones industriales. Algunas de ellas, como la planta de Kamigo (donde fabrica motores) están cerca de la central de Fukushima. A la paralización de sus plantas hay que sumar la de los fabricantes de componentes, sin cuyo suministro es imposible continuar la producción, por el uso del método just in time .

-Desde el 11 de marzo hasta el 15 del mismo mes, Toyota decidió cerrar las fábricas de Japón. No se cumplieron las previsiones debido a la crisis nuclear por lo que la opción de reanudar la producción en una semana no era viable y hasta el 18 de abril sólo hubo 2 plantas funcionando. En términos monetarios, Toyota ha perdido unos 80 millones de dólares por cada día que ha mantenido cerradas las plantas en Japón. El 18 de abril se reanudó la producción en

la mayoría de las plantas de Japón pero sólo al 50% de su capacidad hasta mediados de junio.

Sólo el Prius y otros dos modelos se están fabricando con normalidad.

Consecuencias en EEUU

El cierre de las plantas de piezas provocó que la fabricación en América se viese afectada, ya

que las piezas necesarias para el montaje de los vehículos que se ensamblan en Norteamérica

se producen en Japón. La marca Scion fue la más afectada.

En un principio, el problema afectaba a unas 500 piezas, ahora es de sólo 150 lo que está permitiendo una progresiva vuelta a la actividad.

Una vez dejaron de llegar piezas, se fueron produciendo cierres en las plantas por periodos de varios días, ya que el tráfico marítimo en Japón estaba cerrado.

A pesar de esa progresiva vuelta a la actividad, Toyota se ve obligada a reducir su producción

en EEUU en un 75% por la escasez de componentes entre mayo y junio en sus nueve plantas.

Consecuencias en Asia

Toyota cuenta con varias plantas en China que se ven obligadas a reducir su producción entre un 30% y un 50% en el mismo periodo.

Consecuencias en Europa

En Europa aunque en un principio se decía que no se iban a ver afectadas sus plantas, finalmente la producción en varias de ellas se ha paralizado durante varios días y durante el mes de mayo se funcionará con un volumen reducido. Esto se debe a que existen carencias en

el suministro de piezas a raíz del terremoto de Japón.

Datos Marzo 2011

Datos Marzo 2011 Ventas de Toyota por zona geográfica en 2010 (millones de yenes) Japón 8,152,884

Ventas de Toyota por zona geográfica en 2010 (millones de yenes)

Japón

8,152,884

Estados Unidos

8,771,495

Europa

3,346,013

Asia

1,969,957

Otros

1,707,742

Toyota pierde el liderazgo

La fuerte caída de su producción, que alcanza el 62,7% en Japón y el 29,9% en el resto del mundo, va a llevar previsiblemente a la pérdida de su liderazgo mundial a finales de año. Esta posición será arrebatada por General Motors que ha empezado el año con un aumento considerable de las ventas. Incluso según algunas estimaciones Toyota puede colocarse en un tercer lugar, detrás de la alemana Volkswagen.

ELECCIÓN ESTRATÉGICA

Las estrategias que hemos considerado para Toyota se realizarán en el medio plazo, ya que a c/p no existe solución para su problema actual, no se puede hacer nada en tan pocos meses para evitar que vuelva a ocurrir lo mismo, es decir, la paralización de la producción y falta de abastecimiento de piezas si se produjese otra tragedia.

1. Apertura de plantas de piezas en Europa y EEUU, dependiendo de los modelos fabricados en cada zona

Opción genérica: Liderazgo en costes

Dirección de desarrollo: Profundización

Método de desarrollo: Desarrollo interno

2. Diversificarse en energías alternativas. Excesiva dependencia de energía nuclear en Japón, desarrollo de placas solares más eficientes y más baratas

Opción genérica: Liderazgo en costes

Dirección de desarrollo: Diversificación no relacionada

Método de desarrollo: Desarrollo interno

Valoración y selección de estrategias

Criterio de oportunidad

-Análisis basados en el ciclo de vida de la industria

 

DESARROLLO

CRECIMIENTO

MADUREZ

DECLIVE

DOMINANTE

Cto. Rápido

Renovación, cto. rápido

Defensa de la posición

Defensa de la posición

Poner en marcha

Lograr lid. Costes

Cto. rápido

Segmentación

Defensa posición

Renovación

TOYOTA/LEXUS

FUERTE

Poner en marcha

Cto. Rápido

Lograr lid. Costes

Encontrar nichos

Diferenciación

Alcanzar posición

Diferenciación

Cosechar

Cto. rápido

Lograr lid. costes

Cto. con la industria

Mantener posición

FAVORABLE

Diferenciación

Diferenciación

Cosecha

Reducir

Segmentación

Alcanzar posición

Mantener posición

Cambio radical

Cto. Rápido

Cto. con la industria

Diferenciación

Poner en marcha

Segmentación

Encontrar nichos

SOSTENIBLE

Poner en marcha

Cosecha

Cosecha

Desinvertir

Cto. con la industria

Encontrar nichos

Cambio radical

Reducir

Segmentación

Segmentación

Encontrar nichos

DÉBIL

Encontrar nichos

Cambio radical

Abandonar

Abandonar

Alcanzar posición

Reducir

Desinvertir

E1: OPORTUNA

E2: OPORTUNA

Criterio de factibilidad

-E1: Inversión más barata que la E2, no es muy grande y hay buena capacidad financiera en la empresa. Puede financiarla con deuda al ser el leverage bajo. Aumentamos la facturación de automóviles al tener una mayor seguridad en la fabricación.

-E2: Desde el punto de vista tecnológico y humano la empresa está preparada para desarrollarla.

Criterio de aceptabilidad

-E1: Está de acuerdo con el objetivo de crecimiento, ya que asegurará el abastecimiento de piezas en ambas áreas geográficas, al no depender de las exportaciones de Japón. No será una estrategia rentable al poco tiempo de ser realizada pero. Al ser desarrollo interno, una vez realizado si será rentable. Incrementará el endeudamiento de la empresa.

-E2: Es una inversión muy cara, la va a realizar la propia empresa y producirá resultados a muy l/p. Posibilidad de usar capital ajeno para realizarla, pero se vería incrementado el riesgo financiero enormemente, sin producir incremento de ventas o de la rentabilidad. Produciría una reducción de los CF (energía), que reduciría el riesgo operativo.