Administracao de Sistemas de Informacao

UNIDADE 1 INTRODUO S INFORMAES NAS ORGANIZAES
AULA 1 Conceitos e Caractersticas
OBJETIVOS
Conceituar dado, informao e conhecimento. Identificar as caractersticas de uma boa informao.
1 INTRODUO
Ol, meu caro aluno! Primeiramente, gostaria de lhe dizer que ser um enorme prazer trabalhar com voc durante estas 30 aulas que nos esperam. Nelas, vou procurar ser o mais transparente possvel para explicar, de forma a facilitar o seu aprendizado. Para tanto, vou lhe fazer um pedido. No se esquea de fazer os exerccios no final de cada aula, pois eles sero muito importantes para a fixao da matria.
Saiba que essa matria fundamental para a sua formao acadmica, pois o envolvimento de administradores em todas as fases da formao dos sistemas de informao de suma importncia para o sucesso da empresa, inclusive para maximizar os lucros e minimizar os custos.
Ento, vamos dar incio aos nossos estudos com uma introduo conceitual sobre informao. Est animado para comearmos esta aventura? Tenho a certeza de que voc ir gostar dos assuntos de que iremos tratar. Ento respire fundo, mantenha sua concentrao e mos obra!
Bons estudos!
2 DADOS x INFORMAO
Inicialmente, voc precisa saber identificar os dados e diferenci-los de informao. Para isso, preste bem a ateno!
DADOS
So os fatos em sua forma primria.
INFORMAO
um conjunto de fatos (dados) organizados de tal maneira que passam a ter valor adicional, alm do fato em si.
Para uma melhor compreenso, veja alguns exemplos:
Roberto Carlos chuta a bola a 200km/hora: uma vez que no sabemos a velocidade do chute de outros jogadores, esse comentrio apenas um dado.
O faturamento da empresa atingiu R$ 2 milhes: no sabemos se esse indicador bom ou ruim, pois no dispomos de dados para estabelecer correlaes (faturamento do perodo fiscal anterior, despesas e investimentos correntes etc.). Assim, no passa de um dado.
ndice Bovespa subiu 3%: o valor apresentado uma variao entre duas cotaes mdias apresentadas pela BOVESPA em dois dias consecutivos. Assim, como se trata de uma comparao entre dois valores, representa uma informao.
A Seleo Brasileira foi a que menos cometeu faltas na 1 fase da Copa: como existe uma comparao entre o desempenho de vrias equipes, esse comentrio certamente uma informao.
Entenda melhor ainda: a informao criada, definindo-se e organizando-se e manipulando os dados de forma a tirar deles informaes. Dessa forma, podese perceber que a definio de diferentes relaes resulta em diferentes informaes.
Bom, agora que voc j sabe diferenciar dados e informaes, podemos inserir mais um conceito bsico, o de conhecimento. Regras e relaes podem ser estabelecidas para organizar dados em informao til e valiosa. Esse processo de definio de relaes entre dados requer conhecimento. Dessa forma, pode-se definir o conhecimento como o corpo ou as regras, diretrizes e procedimentos usados para selecionar, organizar e manipular os dados, para torn-los teis para uma tarefa especfica (STAIR, 1998).
FIGURA 1 O processo de transformao de dados em informao. Fonte: STAIR, 1998, p. 5.
3 CARACTERSTICAS DA INFORMAO
Bem, para ser valiosa, a informao deve ter as caractersticas descritas no QUADRO 1. Perceba que, quando uma informao no precisa ou completa, decises ruins podem ser tomadas, ocasionando grandes perdas monetrias. Alm disso, se a informao no pertinente situao, no fornecida aos tomadores de decises em tempo hbil, ou complexa demais para ser compreendida, ela pode ter pouco valor para uma determinada empresa. O valor da informao est diretamente ligado maneira como ela ajuda os tomadores de decises a atingirem as metas da empresa (STAIR, 1998, p. 5).
QUADRO 1 As caractersticas da boa informao CARACTERSTICAS DEFINIES
Precisa
Completa
Econmica
Flexvel
Confivel
Relevante
Simples
Em tempo
Verificvel
A informao precisa no tem erros. Em alguns casos, a informao imprecisa gerada pela entrada de dados incorretos no processo de transformao. Isso comumente chamado de entra lixo, sai lixo (ELSL). A informao completa contm todos os fatos importantes. Por exemplo, um relatrio de investimento que no inclui todos os custos importantes no est completo. A informao tambm deve ser de produo relativamente econmica. Os tomadores de decises devem sempre fazer um balano do valor da informao com o custo de sua produo. A informao flexvel pode ser usada para diversas finalidades. Por exemplo, a informao de quanto se tem de estoque disponvel de uma determinada pea pode ser usada pelos representantes de vendas no fechamento de uma venda, por um gerente de produo para determinar se mais estoque necessrio, e por um diretor financeiro para determinar o valor total que a empresa tem investido em estoques. A informao confivel pode ser dependente. Em muitos casos, a confiabilidade da informao depende da confiabilidade do mtodo de coleta dos dados. Quer dizer, a confiabilidade depende da fonte da informao. Um boato vindo de fonte desconhecida de que os preos do petrleo devem subir pode no ser confivel. A informao relevante importante para o tomador de decises. A informao de que os preos da madeira de construo devem cair certamente no relevante para um fabricante de chips de computador. A informao tambm deve ser simples, no deve ser exageradamente complexa. A informao sofisticada e detalhada pode no ser necessria. Na realidade, informao em excesso pode causar sobrecarga de informao. Se um tomador de decises tem informao demais, pode no conseguir determinar o que realmente importante. A informao em tempo enviada quando necessrio. Saber as condies do tempo da semana passada no ajudar a decidir qual agasalho vestir hoje. Finalmente, a informao deve ser verificvel. Isso significa que se pode chec-la para saber se est correta, talvez checando vrias fontes da mesma informao.
Fonte: STAIR, 1998, p. 6.
Vamos parar aqui! At o nosso prximo encontro, ok?
4 RESUMO
Nesta aula, voc pde aprender alguns conceitos bsicos: dados so os fatos em sua forma primria; informao um conjunto de fatos organizados de tal maneira que passam a ter valor adicional, alm do fato em si; conhecimento corpo ou as regras, diretrizes e procedimentos usados para selecionar, organizar e manipular os dados, para torn-los teis para uma tarefa especfica.
Voc
tambm
aprendeu
que
as
informaes
precisam
ter
algumas
caractersticas para serem realmente importantes e ter valor para uma tomada de deciso em uma empresa. So elas: preciso, completude, economia, flexibilidade, confiabilidade, relevncia, simplicidade, temporalidade e
verificabilidade.
Muito bem, assim terminamos nossa primeira aula. Vamos fazer uma atividade para reforar os conceitos aprendidos.
5 ATIVIDADES
1) Em cada alternativa abaixo, identifique se representa um dado ou uma informao. Justifique sua resposta. a) O custo de telefonia da empresa no ms passado foi de R$ 20 mil. b) O preo das aes da empresa caram 2% em trs meses. c) O caminho da empresa gastou 230 litros de gasolina. d) O lucro lquido da empresa foi de R$ 300 mil a mais do que no ms anterior.
REFERNCIA
STAIR, Ralph M. Princpios de sistemas de informao: uma abordagem gerencial. Rio de Janeiro: LTC, 1998.
AULA 2 Sistemas de Informao
OBJETIVOS
Conhecer as definies dos sistemas de informao. Analisar as classes em que eles se dividem.
1 INTRODUO
Ei, tudo bem? Voc est preparado para a nossa segunda aula? Espero que sim, porque, nesta aula, daremos continuidade aos nossos estudos definindo e classificando os sistemas de informao. Perceba que essas informaes so fundamentais para a compreenso dos prximos assuntos de que iremos tratar. Mas fique tranquilo, pois tenho a certeza de que voc ir aprender de forma fcil e clara.
Boa aula!
2 O QUE UM SISTEMA?
Segundo o dicionrio Aurlio (1989), sistema um conjunto de elementos, materiais ou ideais, dentre os quais se possa encontrar ou definir alguma relao. Trazendo mais para perto de nossa realidade, os elementos do sistema interagem entre si para atingir algum objetivo.
Os prprios elementos e as formas como eles se relacionam determinam como o sistema trabalha. Todo sistema tem entradas, mecanismos de
processamento, sadas e feedback. Vamos ver alguns exemplos de sistemas e como so seus elementos.
ELEMENTOS SISTEMA META ENTRADAS BICICLETA DE MELHOR QUALIDADE ARMAO, COMPONENTE, TRABALHO, SUPRIMENTOS MECANISMOS DE PROCESSAMENTO SOLDA, PINTURA, MONTAGEM SADAS
FABRICANTE DE BICILETA
BICICLETA ACABADA ESTUDANTES CULTOS, PESQUISA SIGNIFICATIVA, SERVIOS COMUNIDADE AO ESTADO E NAO PACIENTES SAUDVEIS
UNIVERSIDADE
ESTUDANTES, PROFESSORES, TRANSMITIR LIVROS, CONHECIMENTO EQUIPAMENTOS, ADMINISTRADDORES
ENSINO, PESQUISA SERVIO
HOSPITAL
SERVIO DE SADE DE MELHOR QUALIDADE
MEDICOS, PACIENTES, ENFERMEIRAS, EQUIPAMENTOS
DIAGNSTICO, CIRURGIA, MEDICAMENTOS E EXAMES
FIGURA 1 Exemplos de sistemas com suas metas e elementos. Fonte: STAIR, 1998, p. 7.
Como voc pode observar, as empresas podem ser vistas como sistemas. Dentro de um sistema, pode haver mais de um subsistema. Por exemplo, a fbrica de bicicleta pode ter uma linha de montagem, uma linha de pintura e uma linha de solda. Cada uma delas representa um subsistema dentro do sistema, que a prpria fbrica.
2.1 Classificao dos sistemas
Segundo Stair (1998), os sistemas podem ser classificados dentro de inmeras vises. Eles podem ser simples ou complexos, abertos ou fechados, estveis ou dinmicos, adaptveis ou no adaptveis, permanentes ou temporrios. Vamos agora definir cada uma dessas classificaes: Simples: um sistema que possui poucos elementos ou componentes, e a relao entre eles descomplicada e direta. Complexo: um sistema com muitos elementos que so altamente relacionados e interconectados.
Aberto: um sistema que interage com o ambiente, h um fluxo de entrada e sada por todos os limites do sistema. Todas as empresas representam sistemas abertos.
Fechado: um sistema em que no h interao com o ambiente. So pouqussimos os sistemas fechados. Geralmente se investiga o grau em que um sistema fechado.
Estvel: sistema em que as mudanas no ambiente resultam em pouca ou quase nenhuma mudana no sistema. Dinmico: sistema que sofre mudanas rpidas e constantes devido s mudanas no seu ambiente. Um bom exemplo so as empresas de computadores que, em poucos meses, com o avano da tecnologia, eles criam novos produtos.
Adaptveis: um sistema que monitora o ambiente e recebe modificaes em resposta s mudanas do ambiente. No adaptveis: so sistemas que no tm capacidade de mudana quando o ambiente sofre alguma alterao. Permanente: um sistema que existe ou existir por um longo perodo de tempo, dez anos ou mais. Temporrio: sistema que existir por um perodo pequeno e, s vezes, at j pr-estabelecido.
Uma empresa de computao bem sucedida pode ser classificada como complexa, aberta, dinmica e adaptvel, mas, se ela temporria ou permanente, o tempo que dir. Se uma empresa no adaptvel, provavelmente ela no vai sobreviver por muito tempo e ser temporria.
Desenvolver sistemas de informao eficazes para empresas dinmicas pode ser extremamente complicado. Durante o perodo de desenvolvimento do sistema, a empresa pode ser modificada completamente. Os sistemas desenvolvidos para empresas dinmicas tm de ser adaptveis e muito flexveis.
3 O QUE UM SISTEMA DE INFORMAO?
Um sistema de informao uma srie de elementos ou componentes interrelacionados que coletam (entrada), manipulam e armazenam (processo ou mecanismo de processamento), disseminam (sada) os dados e informaes e fornecem um mecanismo de feedback (FIG. 2).
FIGURA 2 Componentes do sistema de informao. Fonte: STAIR, 1998, p. 11.
Vamos definir melhor cada componente dos sistemas de informao: Entrada: captura ou coleta de dados brutos de dentro da organizao ou de seu ambiente externo. Processamento: converte a entrada de dados brutos em uma forma mais significativa. Pode envolver clculos, comparaes e aes alternativas, e a armazenagem de dados para uso futuro. Sada: transfere a informao processada s pessoas ou s atividades em que ela ser usada. Feedback: uma sada usada para fazer ajustes ou modificaes nas atividades de entrada ou de processamento.
Vamos tomar como exemplo o pagamento dos funcionrios de uma empresa. Para gerar o pagamento, o primeiro passo saber quantas horas o funcionrio trabalhou. Esses dados de horas e o valor do salrio podem ser considerados como as entradas do sistema. Note que o tipo de entrada determinado pela sada desejada do sistema; neste caso, o valor a ser pago para cada funcionrio. A entrada pode ser manual (fazendo anlise de cada carto de ponto dos funcionrios) ou automatizada (quando a empresa tem um sistema
de ponto eletrnico). O processamento envolve primeiro a multiplicao das horas trabalhadas e das horas extras pela taxa de pagamento por hora do empregado, para se obter o pagamento bruto. A, as dedues devem ser subtradas e tambm os planos de sade, seguro de vida e demais benefcios, se o empregado os tiver. Esse processamento pode ser feito tanto de forma manual como por um aplicativo de folha de pagamento. Assim, chegamos ao salrio lquido que pode ser a sada do sistema. Outra sada pode ser tambm uma ordem de depsito para a conta do funcionrio e um recibo de pagamento. Se, por acaso, o dado de horas extras feitas estiver errado (fora da faixa determinada no sistema como normalidade), o feedback pode ser usado para checar e corrigir o nmero de horas extras trabalhadas.
Os componentes do sistema de informao produzem as informaes de que as organizaes precisam para tomar decises, controlar operaes, analisar problemas e criar novos produtos ou servios.
Veja
bem,
os
sistemas
de
informao
podem
ser
manuais
ou
computadorizados. Atualmente, com o avano da tecnologia e o custo mais baixo, o acesso aos sistemas de informao computadorizados est se tornando, cada vez mais, comum nas empresas tanto de grande como de pequeno porte.
4 SISTEMA DE INFORMAO BASEADO EM COMPUTADOR
O sistema de informao baseado em computador (Computer-Based Information System CBIS) composto pelo hardware, software, banco de dados, telecomunicaes, pessoas, procedimentos, que esto configurados para coletar, manipular, armazenar e processar dados em informao. Esses componentes esto ilustrados na FIG. 3: Hardware o computador utilizado para executar as atividades de entrada, processamento e sada. Os dispositivos de entrada podem ser os teclados, dispositivos de escaneamento automtico e equipamentos de ler caracteres em tinta magntica.
Software so os programas e as instrues dadas ao computador e ao usurio. Esses programas so capazes de processar folhas de pagamento, enviar faturas aos clientes e fornecer aos administradores informaes para aumentar os lucros, reduzir custos.
Banco de dados (ou tecnologia de armazenamento) um conjunto organizado de fatos e informaes. Em uma empresa, o banco de dados pode conter fatos e informaes sobre clientes, empregados, estoque, vendas de concorrentes e muito mais.
Telecomunicaes (ou tecnologia de comunicao) elas permitem que as empresas liguem os computadores em verdadeiras redes de trabalho. Com isso podem se conectar computadores no mundo inteiro.
Pessoas o elemento mais importante dos sistemas de informao. Os profissionais de sistemas de informao (trabalhadores do conhecimento) incluem todas as pessoas que gerenciam, executam, programam e mantm o sistema de informao. Os usurios (trabalhadores de dados) so os administradores, tomadores de deciso, empregados e outros que usam o computador em seu benefcio (trabalhadores de produo ou de servios).
Procedimentos (Procedimentos Operacionais Padronizados POPs) so as estratgias, polticas, mtodos e regras usados para operar o sistema.
FIGURA 3 Componentes de um sistema de informao computadorizado. Fonte: Adaptado de STAIR, 1998, p. 13.
Agora, precisamos fazer um acordo! A partir deste momento, toda as vezes que nos referirmos a sistema de informao estaremos nos referindo aos sistemas de informao computadorizados. Acordo feito? Vamos terminar esta aula por aqui. Espero que voc tenha conseguido entender todos os conceitos, pois eles sero importantes para as demais aulas e para a sua vida profissional tambm. Na prxima aula, vamos fazer um apanhado de como foi o incio do uso dos sistemas de informao e como est nos dias de hoje. Veremos tambm algumas aplicaes prticas em empresas. Espero voc!
5 RESUMO
Nesta aula, voc aprendeu que as empresas podem ser consideradas como sistemas e a forma como podemos classific-las de acordo com diferentes vises propostas por STAIR (1998). Conseguimos identificar os componentes de um sistema de informao como entrada, processamento, sada e feedback.
Voc compreendeu que os sistemas de informao podem ser manuais ou computadorizados e, a partir da, comeamos a definir os sistemas de informao baseados em computadores. Eles so o foco do nosso estudo. Para que ele funcione de forma correta, vrios componentes tm de operar de forma colaborativa. Vamos lembrar quais so esses componentes: hardware, software, banco de dados, telecomunicaes, pessoas e procedimentos.
Vamos fazer uma atividade para fixar seus conhecimentos?
6 ATIVIDADES
1) Procure na internet e em revistas de computao ou de negcios uma descrio de um sistema de informao utilizado por uma organizao. 2) Procure na internet mais informaes sobre esse sistema e tente identificar quais so suas entradas, mecanismos de processamento e sadas e como os componentes do sistema de informao tm de se relacionarem para se obter o objetivo proposto pelo sistema.
REFERNCIAS FERREIRA, Aurlio Buarque de Holanda. Novo Dicionrio Aurlio da Lngua Portuguesa. Rio de janeiro: Editora Nova Fronteira, 1989. LAUDON, Kenneth C.; LAUDON, Jane P. Gerenciamento de sistemas de informao. Rio de Janeiro: LTC, 2001. STAIR, Ralph M. Princpios de sistemas de informao: uma abordagem gerencial. Rio de Janeiro: LTC, 1998.
AULA 3 Evoluo dos Sistemas de Informao nas Organizaes
OBJETIVOS
Entender a importncia dos sistemas de informao na atualidade.
Verificar como eles esto transformando as organizaes e a administrao nas organizaes.
1 INTRODUO
Como voc est hoje? Animado para mais uma aula? Espero que sim. Esta nossa terceira aula, e vamos contextualizar as informaes nas organizaes. Vou usar exemplos para que as informaes que voc obteve at aqui possam ser fixadas e mais bem compreendidas.
Vamos comear? Ento, tenha uma boa aula!
2 O AMBIENTE EMPRESARIAL
Antigamente, a informao, por si s, no era considerada um recurso importante para uma firma. O processo de administrao era considerado uma arte pessoal, cara a cara, e no um extenso processo de coordenao global.
A evoluo da tecnologia da informao (so os componentes do sistema de informao que no tm relao direta com as pessoas e os procedimentos criados pelo homem. So eles: hardware, software, banco de dados e a tecnologia de comunicaes) sofreu mudanas muito rpidas e numerosas. A primeira gerao de computadores surgiu em 1951, com uma tecnologia de uso de tubos a vcuo. Eram imensos os espaos reservado nas empresas para instalar o primeiro computador empresarial em 1954. A tecnologia evoluiu, e os transistores foram usados computadores. para a criao da segunda gerao de
Em 1960, chega ao mercado a terceira gerao com o uso de chips e sistemas integrados. A partir daquele momento, as alteraes foram to grandes que tornou difcil a classificao. Essa evoluo permitiu que praticamente todo o mundo tivesse acesso aos computadores e suas vantagens.
Juntamente com a evoluo dos computadores, algumas mudanas globais tambm afetaram o mundo dos negcios e, consequentemente, a forma como as empresas utilizavam os sistemas de informao. As duas grandes mudanas foram: o surgimento e o fortalecimento da economia global e as transformaes das economias industriais. Bem, sendo assim, penso que devemos aprofundar um pouco mais nesses temas, portanto siga em frente.
2.1 O surgimento e fortalecimento da economia global
Veja bem, uma grande parte da economia dos pases depende de importaes e exportaes de bens e servios. Logo, o sucesso de empresas, hoje e no futuro, depende de sua habilidade de operar globalmente. A globalizao das economias industriais mundiais aumenta muito o valor da informao para a empresa e oferece novas oportunidades de negcios. Com o surgimento dos computadores, as empresas passaram a executar sistemas com o objetivo de reduzir custos. Isso era feito pela automatizao de muitas rotinas (sistemas de processamento de transaes). Saiba que um dos primeiros sistemas introduzidos foi o de folha de pagamento, que produzia os cheques para pagamento dos funcionrios e gerava relatrios sobre o empregado para rgos estaduais e federais. As empresas perceberam que esses sistemas valiam seu custo com os equipamentos, programas e pessoal especializado. No demorou a perceberem tambm que os dados armazenados poderiam ser usados para ajudar os administradores a tomar melhores decises nas suas reas, fossem de recursos humanos, marketing ou administrao. E, com isso, os sistemas de informao continuaram a evoluir e foram criados os sistemas de informaes gerenciais, os sistemas de apoio a decises, os sistemas de inteligncia artificial e os especialistas. Depois falaremos mais deles.
Atualmente, os sistemas de informao fornecem a informao e o poder de anlise que as empresas precisam para administrar seus negcios em escala global. O desafio empresarial de controlar uma extensa corporao global, em que necessrio se comunicar com distribuidores e fornecedores, operar 24 horas por dia e atender a todas as necessidades de informao locais e internacionais requer um poderoso sistema de informao.
2.2 Transformaes das economias industriais
Como voc j deve saber, desde o sculo XVIII, com a Revoluo Industrial na Inglaterra, a base da economia dos pases de primeiro mundo so as indstrias.
Entenda que essas potncias industriais esto transformando, aos poucos, suas economias industriais em economias de servios baseadas em informao e conhecimento, e a produo industrial tem se movido para pases onde os salrios so menores. Nesse novo tipo de economia formada, o conhecimento e a informao so ingredientes fundamentais para a criao de riqueza.
Ento, preste muita ateno no que vou lhe dizer agora. O conhecimento e a informao esto se tornando a base para muitos novos produtos e servios.
Algumas empresas que no conseguiram se adaptar aos novos tempos simplesmente desapareceram e outras caem no esquecimento. Um exemplo claro a Remington, que fabrica mquinas de datilografia. Hoje, quem compraria uma mquina de datilografia, j que todos tm acesso to fcil a computadores? Praticamente ningum.
FIGURA 1 Mquina de datilografia Remington. Fonte: Disponvel em: <http://4.bp.blogspot.com/_ba_9oq42c0A/S7LcDCCqrI/AAAAAAAAAus/aBSn8-iMh8o/s1600/datilografia+-+Remington.jpg>. Acesso em: 16 set. 10.
Agora, veja outro exemplo, mas desta vez de uma empresa que deu certo, a Nike (produtora de calados esportivos). Sua sede nos Estados Unidos, mas nenhum produto fabricado l. Todos so fabricados em pases de terceiro mundo onde se pagam baixos salrios. Como uma nova aposta no mercado, eles permitem que os clientes customizem seus produtos para serem nicos, e fazem isso sem mexer na sua linha de produo. Da, voc deve se perguntar: como uma empresa pode administrar tudo isso? Simples, com um bom sistema de informao.
2.3 Transformaes das empresas
Bem, com o avano dos sistemas de informao as empresas perceberam uma transformao nas possibilidades para organizar e administrar. A empresa tradicional tem um arranjo de especialistas estruturado, hierrquico e centralizado, que se baseia em um conjunto fixo de procedimentos operacionais padronizados para entregar um produto (ou servio) produzido em massa. O novo estilo de empresa um arranjo de generalistas menos hierrquico, descentralizado e flexvel, que se baseia na informao quase imediata para fornecer produtos ou servios personalizados para mercados ou clientes especficos.
O grupo gerencial tradicional se baseia em planos formais, uma rgida diviso de trabalho, regras formais, e sempre recorreu lealdade para assegurar a operao adequada da empresa. O novo gerente se baseia em
comprometimentos informais, redes para estabelecer metas e um arranjo flexvel de equipes e indivduos que trabalham em fora tarefa para orientar o cliente e recorre ao profissionalismo e conhecimento para assegurar a operao adequada da firma.
Perceba que a tecnologia da informao est provocando mudanas nas organizaes, que tornam a empresa, cada vez mais, dependente do conhecimento, da aprendizagem e da tomada de deciso individual dos empregados, diferentemente do que ocorreu no passado.
Ufa! Quantas informaes, no mesmo? Mas no se preocupe, respire fundo e continue concentrado, at porque, ainda que sejam muitas, elas so deveras interessantes.
3 SISTEMAS DE INFORMAO NAS EMPRESAS
Vou descrever agora dois exemplos citados por Laudon (2001) que acho muito interessantes para este momento do nosso estudo. So exemplos de empresas que, ao utilizarem melhor as possibilidades dos sitemas de informao, conseguiram manter sua concorrncia no mercado. Veja como interessante:
Caso VW, do Mxico
A Volkswagen do Mxico achou que devia trocar de marcha com seus sistemas de informao: a concorrncia estava aumentando, junto com a demanda por seus carros. A fbrica de Puebla, que produz Golfs, Jettas e outros modelos de Volkswagen para a Amrica do Norte e outros mercados, teve que aumentar sua capacidade para produzir novos modelos, tais como o novo Fusca. Em maro de 1996, a VW do Mxico implementou o Sistema de Planejamento de Recursos da SAP na fbrica de Puebla para orquestrar todas as diferentes reas de pedidos de peas e processo industrial pedidos de fornecedores, recebimento, armazenamento, pedidos dos clientes, embalagem e faturamento. Esses aprimoramentos em eficincia e coordenao so importantes tanto para as concessionrias da VW quanto para a prpria administrao da fbrica. As concessionrias, s vezes, faturam mais em servios do que nas vendas de carros, e, assim, aumentar a eficincia no pedido de peas pode significar melhor atendimento ao consumidor e mais clientes. No passado, seriam necessrios cerca de 10 dias para receber uma pea sobressalente da fbrica. As concessionrias precisavam ligar ou passar um fax para o escritrio da fbrica entre 8:00 e 16:00, de segunda a sexta-feira, ou mandar pelo correio um disquete com a lista de peas necessrias. A maioria das concessionrias no tinha um modo fcil de saber se uma pea estava disponvel ou se seus pedidos tinham sido recebidos. Elas teriam que ligar para o centro de distribuio da fbrica e pedir que um empregado do escritrio localizasse o pedido para elas. Como no havia um modo de prever e coordenar os pedidos de peas, tanto as concessionrias como a fbrica sobrecarregavam seus estoques para ter certeza de que as peas estariam disponveis, aumentando seus custos operacionais. O novo sistema eliminou a necessiade de excesso de estoque, coordenando o processo de pedidos de peas. Uma vez que o pedido de pea tenham entrado, pessoas de todos os nveis da empresa, da linha de produo at o showroom da concessionria, podem acessar o sistema e verificar a posio
do item pedido. A fbrica pode monitorar o nvel do estqoue e complet-lo antes que as peas acabem. Para tornar o sistema mais facilmente disponvel para as concessionrias que ainda no esto computadorizadas, a empresa criou uma rede privada baseada na tecnologia da Internet, que permite que suas concessionrias tenham acesso s informaes do sistema usando um computador pessoal e um software de navegao padronizado para acessar a World Wide Web. As concessionrias VW do Mxico agora podem usar seus desktops para se registrar dentro do sistema, via Internet, e fornecer sua identificao e senha para acessar a rede privada da empresa. Assim, elas podem fazer pedidos e verificar o seu andamento. O sistema localiza um pedido e informa o tempo previsto de entrega. O tempo decorrido entre o pedido das peas e a sua entrega foi reduzido em mais da metade, dando s concessionrias uma vantagem competitiva decisiva no servio ao cliente. As concessionrias no precisam mais manter um grande estoque de peas. Algumas concessionras tm relutado em comprar, instalar e usar computadores para ter acesso ao sistema. A alta administrao da VW do Mxico est contando com o baixo custo e a facilidade do uso da Internet para convenc-los.
Laudon (2001, p. 1) Adaptado de Aileen Crowley, VW Mexico Shifting to High Gear, PC Week, 9 de janeiro de 1998.
Agora, leia o segndo exemplo. Tenho certeza de que tambm ir gostar e achar muito interessante.
Janela para a tecnologia a UPS compete globalmente com informao tecnolgica A United Parcel Service, UPS, a maior companhia de distribuio de encomendas via area e terrestre do mundo, comeou em 1907 num escritrio de poro do tamanho de um closet. Jim Casey e Claude Ryan dois adolescentes de Seattle com duas bicicletas e um telefone prometiam o melhor servio e taxas mais baixas. A UPS usa essa prspera frmula h 90 anos. Hoje, a UPS ainda cumpre essa promessa, entregando mais de 3 bilhes de pacotes e documentos a cada ano nos estados Unidos e em mais de 185 outros pases e territrios. Decisivo para o sucesso da empresa foi o seu investimento em avanada tecnologia de informao. A tecnologia ajudou a UPS a incrementar o atendimento ao consumidor, ao memo tempo em que mantinha os custos baixos e agilizava suas operaes em geral. Usando um computador porttil chamado Delivery Information Acquisition Device (Dispositivo de Aquisio da Informao de Entrega DIAD), os
motoristas da UPS coletam automaticamente as assinaturas dos clientes junto com o formulrio de entrega e a informao de hora do carto. Os motoristas, ento, colocam o DIAD no adaptador do caminho, um dispositivo de transmisso de informao que conectado rede de telefone celular. A informao de localizao da encomenda trasmitida rede de comutador da UPS para ser armazenada e processada em seu computador central em Mahwah, New Jersey. De l, as informaes podem ser acessadas mundialmente para fornecer o comprovante da entrega ao cliente. O sistema tambm pode gerar uma resposta impressa para qualquer dvida do cliente. Por meio de seu sistema automatizado de localizao da encomenda, a UPS pode monitorar pacotes ao longo de todo o processo de entrega. Nos vrios pontos ao longo da rota do rementente at o destinatrio, um dispositivo de cdigo de barra escaneia a informao de remessa na etiqueta do pacote; a informao ento alimenta o computador central. Os representantes do atendimento ao consumidor podem conferir a situao de qualquer encomenda a partir de um desktop ligado ao computador central, e podem responder imediatamente s perguntas dos clientes. Os clientes da UPS tambm podem ter acesso diretamente a essa informao de seus prprios computadores, usando a World Wide Web da Internet ou um software especial, fornecido pela UPS, que localiza a encomenda. Qualquer um com uma encomenda para enviar pode ter acesso ao Web site da UPS para conferir as rotas de entrega, calcular taxa de remessa e agendar uma coleta. Eventualemnte, eles sero capazes de usar a Web para pagar suas remesas usando um carto de crdito ou uma etiqueta que localiza pedidos de compra on-line para grandes clientes regulares. Os dados coletados pelo Web site da UPS so transmitidos ao computador central da UPS e, aps o processamento, remetidos de volta ao cliente. Recentemente, a UPS lanou um novo servio, chamado UPS Documento Exchange, para entregar documentos empresariais eletronicamente, usando a Internet. Esse servio proporciona um alto nvel de segurnaa para importantes documentos e o rastreamento deles. O UPSs Inventory Express, lanado em 1991, armazena produtos de clientes e os transporta durante a noite para qualquer destino. Clientes que usam esse servio podem transmitir o pedido de remessa eletrnica UPS antes da 1:00 e aguardar a entrega antes das 10:30 daquela mesma manh. A UPS est aumentando a capacidade do seu sistema de informao de maneira a garantir que uma encomenda particular ou grupo de encomendas cheguem ao seu destino na hora determinada. Se o cliente pedir, a UPS poder interceptar uma encomenda antes da entrega e devolv-la ou reencaminh-la.
Laudon (2001, p. 6).
FIGURA 2 UPS. Fonte: Disponvel em: <http://www.hipersuper.pt/wp-content/uploads/2009/02/ups.gif>. Acesso em: 18 set. 2010.
Bem, meu caro aluno, espero que tenha gostado de conhecer esses casos e que eles lhe sirvam para comprovar a importncia de um bom sistema de informao empresarial. At a nossa prxima aula, com muita coisa interessante pela frente.
4 RESUMO
Nesta aula, voc pde entender como foi a evoluo do computador, dos sistemas de informao e da forma de administrar as empresas e como tudo isso se inter-relaciona. Vimos, tambm, exemplos reais de como os sistemas de informao podem fazer a diferena no mercado, ou mesmo definir a forma de trabalho de uma empresa. Espero que voc tenha gostado desta pequena aula de uma histria recente, da qual todos ns vivenciamos a constante evoluo no nosso dia a dia.
Vamos agora para uma atividade. No deixe de faz-la!
5 ATIVIDADE
1) Faa um pequeno texto para justificar a necessidade de os administradores estudarem sistemas de informao. Procure ajuda em revistas, com profissionais da rea de criao e implantao de sistemas de informao e na internet.
REFERNCIAS LAUDON, Kenneth C.; LAUDON, Jane P. Gerenciamento de Sistemas de Informao. Rio de Janeiro: LTC, 2001. STAIR, Ralph M. Princpios de sistemas de informao: uma abordagem gerencial. Rio de Janeiro: LTC, 1998. Sites Disponvel em: <http://www.hipersuper.pt/wp-content/uploads/2009/02/ups.gif>. Acesso em: 18 set. 2010. Disponvel em: <http://4.bp.blogspot.com/_ba_9oq42c0A/S7LcDCCqrI/AAAAAAAAAus/aBSn8-iMh8o/s1600/datilografia+-+Remington.jpg>. Acesso em: 16 set. 2010.
UNIDADE 2 FLUXO DE INFORMAES NAS ORGANIZAES
AULA 4 Aplicao dos Sistemas nas Organizaes Parte 1
OBJETIVO
Entender
os
principais
tipos
de
sistemas
de
informao
nas
organizaes.
1 INTRODUO
Ei, tudo bom? Voc est preparado para a nossa quarta aula? Espero que sim.
Nesta aula, aprofundaremos o estudo dos sistemas de informao. Vamos explicar onde so utilizados os diferentes tipos de sistemas de informao e como eles se relacionam entre si. Estamos entrando na parte prtica do nosso estudo para posteriormente sabermos a melhor forma de administr-los. Perceba que estas informaes so fundamentais para a compreenso dos prximos assuntos de que iremos tratar. Mas, fique tranquilo, que sua aprendizagem ocorrer de forma fcil e clara.
Boa aula!
2 O DESAFIO DA ADMINISTRAO
Os sistemas de informao esto ditando uma nova forma de gerenciamento, j que fornecem novos e poderosos recursos para ajudar no planejamento, na organizao, na liderana e controladoria. Com esses sistemas torna-se possvel para o gerente obter informaes sobre o desempenho organizacional at o nvel de transaes especficas, de qualquer lugar da organizao, a qualquer hora. Vamos ver um exemplo disso citado pelos autores Laudon e Laudon (2001): a Frito-Lay Corporation, maior fabricante mundial de salgadinhos, tem um sistema que permite aos seus gerentes de produtos saber de forma precisa quantos pacotes de salgadinhos foram vendidos na loja de seus clientes em qualquer lugar do mundo. Tambm, tem acesso ao volume de vendas e ao preo da concorrncia. Isso possibilita uma maior ateno aos pontos em que as vendas esto abaixo do esperado e outras vrias decises.
Os sistemas de informao tm se tornado indispensveis para apoiar as metas das empresas e permitir que estas fiquem frente de concorrncia. As empresas que conseguem se diferenciar no mercado tm uma vantagem temporria sobre seus competidores. Digo temporria porque o mercado facilmente identifica essa diferenciao e a cpia. Portanto, preciso mais do que uma nica diferenciao para se manter por um longo tempo frente no mercado.
Na escolha dos sistemas de informao, os gerentes devem levar em conta alguns itens: Integrao: cada vez, torna-se mais importante projetar sistemas diferentes que sirvam para diferentes nveis e funes na empresa, j que so inmeras as vantagens da integrao de sistemas. Porm integrar sistemas para nveis e funes organizacionais diferentes pode ser tecnologicamente difcil e caro. Assim, os gerentes precisam identificar que nvel de integrao de sistema necessrio e quanto isso vale em dinheiro. Sustentabilidade de vantagem competitiva: as vantagens competitivas conferidas por sistemas no necessariamente duram para assegurar lucros por um longo perodo. Os concorrentes podem retaliar ou copiar os sistemas. A vantagem competitiva nem sempre sustentvel. Alguns fatores podem alterar essa vantagem competitiva: a mudana do mercado ou do ambiente econmico, uma mudana na empresa ou na expectativa dos clientes. Segundo Laudon e Laudon (2001), os sistemas de informao por si s, no podem fornecer uma vantagem empresarial permanente. Sistemas que originalmente pretendiam ser ferramentas estratgicas frequentemente se tornam ferramentas para sobrevivncia, algo que toda organizao tem que ter disposio para permanecer no negcio, ou eles podem at mesmo inibir as empresas de fazerem as mudanas para o sucesso futuro.
PRINCIPAIS
TIPOS
DE
SISTEMAS
DE
INFORMAO
NAS
ORGANIZAES
Cada nvel hierrquico e especialidade da empresa tm necessidade de diferentes informaes. Nenhum sistema simples pode fornecer todas as informaes de que a organizao necessita. Para cada um dos nveis hierrquicos (operacional, estratgico, gerencial) e das reas funcionais (vendas e marketing, produo, finanas e recursos humanos) de uma empresa, podem ser desenvolvidos diferentes sistemas. Para entender melhor, veja isso de forma esquemtica na FIG. 1.
FIGURA 1 Componente do sistema de informao. Fonte: Prprio autor.
3.1 Sistemas de nvel operacional
Os sistemas de nvel operacional do suporte aos gerentes operacionais no acompanhamento das atividades e transaes elementares da empresa, tais como vendas, receitas, depsito em dinheiro, folha de pagamento, decises de crdito e fluxo de materiais numa fbrica. O principal objetivo desses sistemas responder a perguntas rotineiras e localizar o fluxo de transaes por intermdio da organizao. Para responder a essas perguntas, as informaes devem estar facilmente disponveis, atualizadas e precisas. Exemplo de perguntas e respostas dos sistemas de nvel operacional.
Quantas peas existem no estoque? 2.345 unidades.
O que aconteceu com o pagamento do senhor Jos Silva? O Jos Silva no registrou ponto este ms.
3.2 Sistemas de nvel de conhecimento
No nvel de conhecimento, os sistemas do suporte aos trabalhadores do conhecimento e de dados da organizao. O seu objetivo ajudar a empresa a integrar novos conhecimentos no negcio e controlar o fluxo de papis. Sistemas de nvel do conhecimento so os que mais crescem nas empresas
hoje em dia, especialmente na forma de estaes de trabalho e sistemas de escritrio.
3.3 Sistemas de nvel gerencial
Esses sistemas so projetados para servir ao monitoramento, ao controle, tomada de deciso e s atividades administrativas dos gerentes mdios. Os sistemas de nvel administrativo fornecem relatrios peridicos em lugar de informaes instantneas sobre as operaes. Eles respondem a pergunta: As coisas esto funcionando bem?
Alguns sistemas de nvel gerencial do suporte tomada de decises no rotineiras. Laudon e Laudon (2001) comentam que eles tendem a se concentrar em decises menos estruturadas para as quais as exigncias de informao nem sempre so claras. Esses sistemas frequentemente respondem a perguntas de simulao: qual seria o impacto nas escalas se dobrssemos as vendas no ms de dezembro? O que aconteceria ao nosso retorno ao investimento se o horrio da fbrica fosse prolongado durante seis meses? As respostas para essas perguntas, frequentemente, requerem novos dados de fora da empresa, assim como dados internos que no podem ser facilmente extrados pelos sistemas de nvel operacional.
3.4 Sistemas de nvel estratgico
Esses sistemas ajudam os gerentes executivos a atacar e enfocar assuntos estratgicos e tendncias de longo prazo, tanto na empresa como no ambiente externo. Sua principal preocupao adequar a empresa s mudanas no ambiente externo com a capacidade organizacional existente.
As principais perguntas respondidas por esses programas so: quais so as tendncias de custo da indstria no longo prazo? Onde nossa empresa se enquadra nelas? Quais produtos, deveremos fazer daqui a cinco anos?
4 SUBDIVISO DOS SISTEMAS POR NVEIS FUNCIONAIS
Sistemas de informao tambm podem ser diferenciados pela especialidade funcional. As principais funes empresariais como vendas e marketing, produo, finanas, contabilidade e recursos humanos tm seus prprios sistemas de informao. Em grandes empresas, subfunes dessas funes tambm tm seus prprios sistemas de informao. Exemplo: a funo de produo poderia ter sistemas para gerenciamento de estoque, controle de processo, manuteno da fabrica e planejamento de requisio de materiais.
Uma empresa tpica possui sistemas de nvel operacional, de conhecimento, gerencial e estratgico para cada rea funcional.
Exemplo rea funcional vendas: Nvel operacional: sistemas para registrar diariamente o nmero de vendas e processar pedidos. Nvel de conhecimento: sistema que projeta displays promocionais para os produtos da empresa. Nvel gerencial: sistema para monitorar mensalmente o nmero de vendas por rea, informando os locais onde as vendas superaram os nveis previstos ou ficaram abaixo deles. Nvel estratgico: sistema que prev tendncias de vendas em um perodo de cinco anos.
Laudon e Laudon (2001) ressaltam que diferentes organizaes tm diferentes sistemas de informao para as mesmas reas funcionais. Como duas empresas no possuem exatamente o mesmo objetivo, estruturas ou interesses, os sistemas de informao precisam ser feitos sob medida para se ajustarem s caractersticas singulares de cada uma. No existe um sistema de informao universal que possa se ajustar a todas as empresas, pois cada uma faz algo de diferente.
Quantas coisas, aprendemos nesta aula, no ? A definio de sistemas no termina por aqui! Na nossa prxima aula, daremos continuidade descrio de
categorias especficas de sistemas de informao. Espero que voc esteja gostando dos nossos estudos. Estou me sentindo honrada de poder passar esses conhecimentos para voc. Espero-o para o nosso prximo encontro. At l!
5 RESUMO
Nesta aula, voc pde aprender que os sistemas de informao tm ditado a forma de gerenciamento das empresas por ajudar em todas as reas do processo produtivo (planejamento, gesto, liderana e tomada de decises). Portanto, os gerentes devem ficar atentos a dois itens para a escolha dos melhores sistemas de informao para as empresas. So eles: a integrao que esses sistemas podem proporcionar para a empresa e a sustentabilidade da vantagem competitiva que eles propiciam.
Vimos que, para cada nvel da empresa (operacional, de conhecimento, gerencial e estratgico) e para o grupo de pessoas que vo usar o sistema (executivos e gerentes de vrios nveis), existem sistemas que auxiliam ou do apoio s tarefas que precisam ser executadas. Vimos tambm que as empresas podem ser divididas de forma funcional (vendas, marketing, produo, finanas, contabilidade, recursos humanos) dentro de cada nvel da empresa e que, para cada uma dessas funes e nveis, existem no mercado sistemas especficos para dar suporte s reas.
Voc tambm percebeu que, para cada empresa, pode haver um sistema que melhor se encaixe na forma de trabalho da organizao. Portanto, antes de escolher um sistema, necessrio conhecer bem o sistema e saber de que a empresa realmente precisa.
6 ATIVIDADES
Para a fixao do que aprendemos nesta aula, responda: 1) O que mudou na forma de gerenciar com o uso dos sistemas de informao pelas empresas?
2) Liste e descreva resumidamente os principais tipos de sistemas de informao nas empresas. 3) Enumere pelo menos um tipo de sistema de informao que pode ser usado para o nvel funcional descrito em cada um dos nveis organizacionais. a) rea funcional Finanas: o nvel operacional; o nvel de conhecimento; o nvel gerencial; o nvel estratgico. b) rea funcional Recursos Humanos: o nvel operacional; o nvel de conhecimento; o nvel gerencial; o nvel estratgico. REFERNCIAS LAUDON, Kenneth C.; LAUDON, Jane P. Gerenciamento de sistemas de informao. Rio de Janeiro: LTC, 2001. STAIR, Ralph M. Princpios de sistemas de informao: uma abordagem gerencial. Rio de Janeiro: LTC, 1998.
OBJETIVOS
Conhecer os tipos de sistemas de informao para cada nvel organizacional.
Compreender os Sistemas de Processamento de Transaes, Sistemas de Trabalho do Conhecimento, Sistemas de Automao de Escritrio e Sistemas de Informao Gerencial.
1 INTRODUO
Como vai voc? Voc est bem disposto para a nossa quinta aula? Espero que sim, porque este estudo est cada vez mais interessante e muito importante para a sua formao gerencial.
Nesta aula, vamos dar continuidade ao estudo dos tipos de sistemas de informao que so usados por cada nvel organizacional da empresa e suas caractersticas. Vamos conhecer os sistemas para os nveis operacionais, de conhecimento e um sistema de nvel gerencial. Na prxima aula, vamos continuar falando do sistema de nvel gerencial e do sistema de nvel estratgico.
Boa aula!
2 CATEGORIAS DE SISTEMAS POR NVEIS ORGANIZACIONAL
Os sistemas de informao que servem a cada um dos quatro nveis organizacionais podem ser divididos em categorias especficas. No nvel estratgico, os sistemas so chamados de Sistemas de Suporte Executivo (SSE); para o nvel gerencial temos dois tipos: Sistemas de Informao Gerencial (SIG) e Sistemas de Suporte a Decises (SSD). No nvel do conhecimento, temos Sistemas de Trabalho de Conhecimento (STC) e Sistemas de Automao de Escritrio (SAE). No nvel operacional, existem os Sistemas de Processamento de Transao (SPT). Para ficar mais claro, analise a FIG. 1.
FIGURA 1 Tipos de sistemas de informao por nveis organizacionais. Fonte: LAUDON, 1999, p. 30.
Agora, vamos entender melhor as caractersticas de cada tipo de sistema. Preste bem a ateno!
2.1 Sistemas de Processamento de Transaes
Na aula 2, quando conceituamos os sistemas de informao, mostramos que todos eles precisam de entradas, mecanismos de processamento e sadas, alm do feedback, no verdade! Segundo Stair (1998), os Sistemas de
Processamento de Transaes tm as seguintes caractersticas: grande quantidade de dados de entrada; grande quantidade de sada, inclusive arquivos de dados e documentos; necessidade de processamento eficiente para lidar com grandes quantidades de entradas e sadas; capacidade de entrada/sada rpidas; alto grau de repetio no processamento;
computao simples (a maioria das aplicaes s precisa somar, subtrair, multiplicar ou dividir); necessidade de grande capacidade de armazenamento; necessidade de edio para assegurar que todos os arquivos estejam precisos e atualizados; necessidade de auditoria para assegurar que toda a alimentao de dados, processamento, procedimentos e sadas estejam corretos, precisos e vlidos;
alto potencial de segurana; impacto do sistema sobre um grande nmero de usurios; impacto grave e negativo sobre a organizao em caso de pane do SPT ou falha de operao.
Quando os sistemas computadorizados de processamento de transaes comearam, os dados eram coletados em grupos, chamados batches (lotes) e eram processados juntos, como tal. Enquanto a entrada sobre um tipo de transao estava sendo preparada (geralmente por meio de cartes perfurados de computador), o sistema estava processando outros grupos de informao. Cada conjunto de transao, ou tarefa, era processado periodicamente.
Atualmente, o mtodo de processamento chamado on-line ou processamento em tempo real ou processamento de transao on-line (PTON). Esse processamento envolve a realizao completa de transaes quando elas ocorrem. Muitas empresas descobriram que o PTON ajuda a fornecer servios mais rpidos e eficientes, fazendo com que o cliente perceba um valor em relao ao servio prestado.
Para uma companhia area, por exemplo, quando um cliente faz uma reserva, a transao processada e, simultnea e conjuntamente, todos os arquivos correlacionados (ocupao de assentos, nmero de passageiros previsto para voo e nmero de refeies necessrias) so atualizados.
Embora exista tecnologia para executar aplicativos de SPT usando o processamento on-line, isto no feito para todas as aplicaes. Para muitas delas, o processamento em batch mais apropriado e de menor custo. A folha de pagamento uma delas, j que seria invivel se cada vez que o funcionrio trabalhasse em regime de hora extra fosse gerado um contracheque para pagamento. J pensou a complicao e o desperdcio que isso geraria para a empresa?
J que os sistemas de processamento de transaes so a base para os demais sistemas, os objetivos que as empresas tm com os SPTs so: Processar dados gerados por e sobre transaes o principal objetivo de qualquer SPT capturar, processar e armazenar transaes e produzir uma variedade de documentos relacionados s atividades rotineiras. Manter um alto grau de preciso a entrada e o processamento de dados no podem conter erros. Assegurar a integridade dos dados e da informao os dados armazenados devem ser exatos, atuais e apropriados. Produzir documentos e relatrios em tempo a capacidade de conduzir transaes de negcios de forma imediata pode ser muito importante para uma operao lucrativa. Aumentar da eficincia do trabalho para muitas empresas, um sofisticado SPT pode ter seu custo justificado apenas pela economia de mo de obra. Ajudar no fornecimento de um maior volume de servios e servios de melhor qualidade a interao entre sistemas de SPT podem tornar os servios mais eficazes.
Ao se atingirem esses objetivos, os Sistemas de Processamento de Transaes podem dar apoio s metas da organizao, como reduo de custos e aumento de produtividade, qualidade e satisfao do cliente.
2.2 Sistemas de Trabalho do Conhecimento e de Automao de Escritrio
O Sistema de Trabalho do Conhecimento (STC) utilizado normalmente por profissionais de nvel superior para criar informao e conhecimento novos. Os STC, tais como um projeto cientfico ou de engenharia de estaes de trabalho, promovem a criao de conhecimentos novos e asseguram que esse novo conhecimento tcnico seja integrado empresa. So exemplos de STC um sistema de projeto assistido por computador e um sistema de robtica usado para a fabricao de navios.
Os Sistemas de Automatizao de Escritrio (SAE) so aplicaes de informtica projetadas para aumentar a produtividade dos trabalhadores de dados, dando suporte coordenao e s atividades de comunicao de um escritrio tpico. Os Sistemas de Automao de Escritrio tpicos manipulam e gerenciam documentos (por meio de processamento de textos, editorao eletrnica, documentao de imagem e arquivamento digital), agendas (por intermdio de calendrios eletrnicos) e comunicaes (por meio de correio eletrnico, correio de voz ou videoconferncia).
2.3 Sistemas de Informao Gerencial
A principal finalidade de um Sistema de Informao Gerencial (SIG) ajudar a empresa a atingir suas metas, fornecendo para os administradores uma viso das operaes regulares da empresa, de modo que possam controlar, organizar e planejar mais eficaz e eficientemente. a possibilidade de se obter um feedback das operaes.
Segundo Stair (1998), mais importante do que fazer a integrao dos sistemas, os administradores precisam considerar que o SIG tem papel fundamental no fornecimento da informao certa pessoa certa da maneira certa e no momento certo.
A fonte de dados para o SIG so os dados internos, portanto os dados mais significativos so os do Sistema de Processamento de Transaes (SPT). O SIG usa os dados obtidos dessas fontes, processando-os em informaes mais
teis para os administradores do que uma mera coleta de dados, basicamente por meio do fornecimento de relatrios predeterminados.
Os relatrios para os administradores so a sada da maioria dos Sistemas de Informao Gerenciais. Esses relatrios incluem relatrios programados, relatrios por solicitao e relatrios de excees. Os relatrios programados so produzidos de forma peridica (dirio, semanal e mensal).
Um tipo especial do relatrio programado o relatrio indicador de pontos crticos, que resume as atividades crticas do dia anterior, de modo que os administradores e executivos possam usar esse relatrio para tomar medidas rpidas e aes corretivas sobre aspectos significativos para o negcio.
Os relatrios por solicitao so desenvolvidos para dar informaes que so solicitadas pelos administradores. Os relatrios de exceo so produzidos automaticamente quando uma situao incomum ou requer alguma atitude por parte dos administradores.
Como j disse anteriormente, para cada rea funcional da empresa existem SIGs especficos. Apesar de, s vezes, usarem os mesmos bancos de dados, determinam relatrios diferentes para pessoas diferentes.
2.3.1 Sistema de Informaes Gerenciais financeiro
Um SIG financeiro fornece informaes financeiras a todos os funcionrios do setor financeiro, inclusive ao diretor financeiro. Um Sistema de Informaes Gerenciais financeiro: analisa as atividades financeiras histricas e atuais; projeta necessidades financeiras futuras; monitora e controla o uso de recursos ao longo do tempo.
As decises de suporte do SIG financeiro requerem diversos dados e informaes. A FIG. 2 mostra entradas tpicas, subsistemas de funes especficas e as sadas de um SIG financeiro.
FIGURA 2 Viso geral do SIG financeiro. Fonte: STAIR, 1998, p. 215.
Agora, vou detalhar para voc cada item da FIG. 2: Misso estratgica: contm os objetivos financeiros principais, assim como as metas, razes de dbitos e emprstimos e expectativas de retorno. Sistema de Processamento de Transaes: as informaes financeiras so retiradas de relatrios produzidos pelo Sistema de Processamento de Transaes. Os custos totais da folha de pagamento, o investimento em estoques, as vendas ao longo do tempo, a quantia paga aos fornecedores e os dados contbeis fornecem a base para muitos relatrios financeiros. Fontes externas: as informaes sobre a concorrncia podem ser fundamentais para a tomada de decises financeiras. Tambm dados sobre inflao, ndices econmicos e indicadores econmicos. Previso financeira: a previso sobre um crescimento futuro. Ter uma estimativa de fluxo de caixa futuros pode ser um dos primeiros passos para uma boa administrao. Sistemas de lucro e perdas e de custo: so dois sistemas funcionais financeiros que organizam os dados de faturamento e custos da empresa.
Vamos abrir aqui um espao para explicar centro de custo, centro de lucro e centros de faturamento: o Centro de custo so divises dentro da empresa que no geram faturamento diretamente, como setores industriais e de pesquisa (tm custos e pouco ou nenhum faturamento). o Centros de faturamento so divises que acompanham as vendas ou o faturamento (departamento de marketing ou vendas). o Centros de lucro so divises nas empresas que acompanham as despesas totais e os lucros lquidos (diviso de investimentos).
Auditoria: a analise das condies financeiras de uma empresa para determinar se os balanos e relatrios financeiros produzidos pelo SIG so exatos.
Gerenciamento e uso de verbas: os usos internos de verbas podem ser para estoque adicional, instalaes e equipamentos novos, trabalho adicional, novos sistemas de computador, aquisio de outras empresas. Os usos externos de verbas esto relacionados com investimentos bancrios, aes, mercado futuro, cmbio.
2.3.2 Sistema de Informaes Gerenciais de marketing
O SIG de marketing d apoio atividade administrativa nas reas de desenvolvimento do produto, distribuio, decises de preo, eficcia promocional e previso de vendas. A FIG. 3 mostra entradas tpicas, subsistemas de funes especficas e as sadas de um SIG de marketing:
FIGURA 3 Viso geral do SIG de marketing. Fonte: STAIR, 1998, p. 220.
Plano Estratgico: o marketing se baseia nos seguintes dados do plano estratgico: projeo de vendas, foras de vendas, determinao de preos e de servios, canais de distribuio, promoo e caractersticas de novos produtos.
Sistema de Processamento de Transaes: o sistema contm uma grande quantidade de dados de vendas e marketing sobre produtos, clientes e fora de venda. O SIG de marketing organiza essas informaes para formular planos de vendas e planos promocionais e ajuda a tomar decises sobre o desenvolvimento de produtos e incentivo aos clientes.
Concorrncia: saber o que os concorrentes esto fazendo ou so capazes de fazer no futuro de grande utilidade para o projeto de novos produtos ou servios. Esses dados so fontes externas e podem ser obtidos por materiais de marketing, brochuras e programas de vendas oferecidos pela concorrncia. O processo de obteno de informaes chamado de Inteligncia de marketing.
Mercado: o mercado outra fonte externa que precisa abastecer o sistema. A viso do comportamento e das preferncias do comprador em novos mercados s pode ser obtida de fontes de fora da empresa.
Pesquisa de mercado: a finalidade dessa pesquisa fazer um estudo formal do mercado e das preferncias dos clientes, usando para isso,
pesquisas, relatrios, estudos-piloto e entrevistas. Consegue identificar nos clientes preferncias por atributos como: estilo, cor, tamanho e aparncia. Desenvolvimento de produto: vrios fatores interferem no
desenvolvimento de produtos, entre eles a capacidade da fbrica, tcnicas de trabalho, fatores de engenharia e matria-prima. Planejamento de distribuio: a cadeia de distribuio comea na fbrica e termina no consumidor final. Ajuda a identificar o melhor local para instalao da produo, passando pela forma de distribuio para os mercados varejistas, at os melhores pontos de venda para determinado cliente alvo. Sistema de promoo e publicidade: essas so as funes mais importantes de qualquer esforo de marketing. O sucesso do produto uma funo direta dos tipos desenvolvidos de propaganda e promoo de vendas. Por causa da economia de tempo e programao oferecida, os sistemas so usados para estabelecer o oramento e monitorar as despesas e a eficcia da campanha. Dentro disso esto a cobertura em televiso, propaganda em jornais, panfletos e materiais promocionais e programas de treinamento de pessoal de vendas. Sistema de apreamento do produto: um importante fator na determinao da poltica de preos a anlise da curva de demanda, que tenta determinar a relao entre preos e vendas. A maioria das empresas tenta desenvolver polticas de preos que maximizem os rendimentos totais das vendas. Essa geralmente uma funo da elasticidade do preo. Se o produto muito sensvel s mudanas de preo, uma reduo no preo pode gerar um aumento substancial nas vendas, podendo resultar em rendimentos mais altos. Um produto relativamente insensvel a preo pode t-lo aumentado sem grande reduo de demanda. Hoje, o gerente tem a capacidade de montar as alteraes de preo virtualmente, no prprio computador, e analisar seu impacto no rendimento total antes de faz-lo na realidade.
Os demais itens so relatrios de sada que do suporte s decises de marketing.
Alm desses sistemas descritos, existem outros para cada rea especfica com o mesmo perfil dos descritos. So os Sistemas de Informaes Gerenciais, industrial, de recursos humanos, de contabilidade e outros. Algumas organizaes podem ter necessidades especiais de SIG, mas a forma de funcionamento a mesma.
Chegamos ao final da nossa aula. Perceba que nela foi dada muita informao. Espero que voc tenha conseguido aprender tudo. Leia o resumo com ateno e, se voc ainda tiver dvida, leia a aula novamente. No nosso prximo encontro continuaremos com outro tipo de sistema do nvel gerencial (Sistema de Suporte Deciso) e o sistema para o nvel estratgico. Aguardo voc com toda a sua disposio!
3 RESUMO
Nesta aula voc teve a oportunidade de ver de forma esquemtica quais os tipos de sistemas de informao so utilizados por cada um dos nveis organizacionais. Comeamos descrevendo os sistemas utilizados pelos nveis operacionais, que so os sistemas de processamento de informaes. Os STPs trabalham com um grande volume de entradas (em batches ou on-line), processamentos eficientes com alto grau de repetio e criam grandes quantidades de sada como relatrios operacionais e de rotina. Os dados armazenados no STP servem como entrada para vrios outros sistemas utilizados pela organizao.
No nvel de conhecimento existem dois sistemas que so utilizados: os de trabalho do conhecimento e os de automao de escritrio. O STC utilizado para criar informaes e novos conhecimentos, e o SAE utilizado para manipular e gerenciar documentos e disseminar informaes. Para isso podem usar o sistema de processamento de texto, sistemas de documentao de imagem e editorao eletrnica.
Em nvel gerencial, vimos apenas o sistema de informao gerencial. O SIG tem entradas internas e externas. As entradas internas so o plano estratgico corporativo, os dados do SPT e informaes de outras reas. Como sada, h relatrios que do apoio s tomadas de decises gerenciais nos nveis mais altos da administrao. Os relatrios podem ser programados, sob solicitao e de exceo. Para cada rea gerencial tpica, pode existir na empresa um SIG especfico, podendo ser para a rea contbil, financeira, industrial, de marketing e de recursos humanos.
Como nossa aula de hoje foi bem extensa, no vamos ter atividades. Na prxima aula, faremos atividades do contedo das aulas 5 e 6.
REFERNCIAS LAUDON, Kenneth C.; LAUDON, Jane P. Gerenciamento de sistemas de informao. Rio de Janeiro: LTC, 2001. STAIR, Ralph M. Princpios de sistemas de informao: uma abordagem gerencial. Rio de Janeiro: LTC, 1998.
OBJETIVO
Compreender os sistemas de suporte deciso e o de suporte executivo.
1 INTRODUO
Oi, tudo bom? Voc est preparado para mais uma aula? Espero que sim, pois, nesta aula, vamos estudar, como lhe prometi, outro tipo de sistema do nvel gerencial, que o sistema de suporte deciso. No sistema do nvel estratgico, veremos o sistema de suporte executivo. Ao final desta aula, teremos atividades referentes s aulas de nmero 5 e 6, certo?
Pode ficar tranquilo que esta aula ser de fcil compreenso, e voc poder exercitar seus conhecimentos com os exerccios.
Boa aula!
2 SISTEMA DE SUPORTE DECISO
Os sistemas de suporte deciso (SSD) so utilizados pelo nvel gerencial das empresas. O SSD utilizado para dar suporte tomada de decises especficas de um problema. Esses problemas so comerciais no
estruturados ou semiestruturados, no rotineiros.
2.1 Caractersticas
Os sistemas de suporte deciso apresentam algumas caractersticas que lhes proporcionam o potencial para serem eficazes ferramentas de apoio gerencial. Vamos descrever essas caractersticas: Manipular grandes volumes de dados sistemas avanados de gerenciamento de banco de dados permitem que tomadores de decises busquem informaes em bancos de dados quando utilizam um SSD. Um SSD tambm flexvel e pode resolver problemas com pequeno volume de dados. Obter e processar dados de fontes diferentes algumas fontes de dados podem residir em bancos de dados de computadores pessoais; outras podem estar localizadas em diferentes sistemas de computadores de grande porte ou em redes. Os sistemas de suporte deciso tm capacidade de acessar dados externos organizao e integr-los aos dados internos. Proporcionar flexibilidade de relatrios e de apresentao uma das razes pelas quais os SSDs foram desenvolvidos foi porque os SPTs e SIG no eram suficientemente flexveis para satisfazer totalmente gama de necessidades que os tomadores de decises tinham em termos de problemas ou de informaes. Enquanto outros sistemas de
informaes emitem, sobretudo, relatrios de formato fixo, os SSDs possuem formatos muito variados. Os gerentes podem obter as informaes que desejam apresentadas no formato que preenche suas necessidades. Alm disso, a sada pode ser apresentada em telas de vdeo ou produzida de forma impressa, dependendo das necessidades e preferncias dos solucionadores de problemas. Possuir orientao tanto textual quanto grfica um sistema de suporte deciso pode apresentar a orientao que o gerente preferir, seja textual ou grfica. Alguns tomadores de decises preferem uma interface direta com texto, enquanto outros querem um sistema de suporte deciso que os ajude a preparar apresentaes grficas atraentes e informativas na tela do computador e em documentos impressos. Os sistemas de suporte s decises atuais podem produzir textos, tabelas, desenhos lineares, grficos pizza, curvas de tendncia, entre outros. Utilizando a orientao de sua preferncia, os gerentes podem usar os SSDs tanto para conseguir um melhor entendimento da real situao, se necessrio, quanto para transmitir esse entendimento a outros. Executar anlise e comparaes complexas e sofisticadas utilizando pacotes de software avanados pesquisas de mercado, por exemplo, podem ser analisadas de diversas maneiras, utilizando-se programas de anlise que fazem parte de um SSD. Muitos programas analticos associados a um SSD so, na verdade, programas independentes. O SSD proporciona um meio de reuni-los. Dar suporte s abordagens de otimizao, satisfao no caso de problemas menores, os sistemas de suporte deciso tm a capacidade de encontrar a melhor soluo (soluo tima). No caso de problemas mais complexos, so utilizadas as abordagens de satisfao. Com a satisfao, o sistema pode encontrar uma soluo muito boa no obrigatoriamente a melhor. Dando suporte a todos os tipos de abordagens tomada de deciso, um SSD oferece ao tomador de decises uma grande flexibilidade de obteno de ajuda computacional nas atividades de tomada de deciso.
Executar anlises de simulaes e por metas a anlise de simulaes o processo de fazer modificaes hipotticas nos dados do problema e observar os impactos nos resultados. A anlise do alcance de metas o processo de determinao dos dados do problema requerido para certo resultado.
2.2 Recursos de um sistema de suporte deciso
Os sistemas de suporte deciso procuram ser mais flexveis do que os sistemas de informaes gerenciais e tm o potencial de auxiliar os tomadores de decises em uma grande variedade de situaes. Eles auxiliam em todas ou na maioria das fases de soluo de um problema, frequncia de decises e diferentes graus de estrutura de problemas.
O objetivo do SSD assistir os tomadores de deciso nas fases do processo decisrio. As decises variam desde decises nicas a decises repetidas. Decises nicas exigem suporte de computador flexvel, eficiente e eficaz em relao ao custo. As decises nicas so normalmente tratadas por um SSD ad hoc. Um SSD ad hoc cuida de situaes ou decises que surgem apenas algumas vezes durante a existncia de uma organizao. Uma empresa pode deparar-se com a deciso de construir uma nova unidade de fabricao em outro ponto do pas, por exemplo.
Decises repetidas podem ser mais fceis de serem apoiadas ao longo do tempo. Elas podem ser tomadas diariamente, semanalmente ou anualmente. Por exemplo, a determinao do estoque que deve ser pedido por semana uma deciso repetida. Entre esses dois extremos existem numerosas decises que os gerentes tomam diversas vezes, porm no regularmente ou de forma rotineira.
As decises repetidas so tratadas por um SSD institucional. Esse lida com situaes ou decises que ocorrem mais de uma vez, geralmente vrias vezes ao ano. O SSD institucional utilizado repetidamente e refinado ao longo dos anos.
O SSD d suporte para problemas de diferentes estruturas. Problemas altamente estruturados so problemas diretos, que requerem fatos e relacionamento conhecidos. Os dados requeridos para tomar a deciso tambm so conhecidos e prontamente disponveis. Vamos ver um exemplo: uma empresa quer saber qual o melhor investimento para se fazer com o excesso de fundos corporativos. Ele deve ficar l por alguns meses e ter como base uma taxa de juros fixa. Perceba que o objetivo da empresa ter o maior retorno e, como se sabe, o relacionamento entre a taxa de juros e o retorno. Nesse caso, fica fcil tomar a deciso, pois os dados so conhecidos.
Problemas semiestruturados ou no estruturados, por sua vez, so mais complexos. Os relacionamentos entre os dados nem sempre so claros, os dados podem estar em diversos formatos e podem ser difceis de manipular ou de se obter. Alm disso, o tomador de decises pode no conhecer antecipadamente os requisitos das informaes das decises. Vamos ver um exemplo: Uma empresa quer escolher um local para instalao de uma nova unidade de fabricao. Tal deciso pode envolver numerosos fatores, inclusive mo de obra disponvel, as atuais condies econmicas, o clima poltico, os tipos de escolas apropriadas para os empregados, os programas culturais oferecidos pela comunidade e outras fatores. O tomador de deciso pode no descobrir que necessita das informaes relativas a alguns desses fatores at estar no meio do processo decisrio. A juno desses aspectos em uma nica medida, lucros ou custos, pode ser difcil.
Uma das principais funes dos SSD reunir diversos dados de variados formatos em um nico e utilizvel conjunto de informaes relevantes. Ao fazer isso, os programas de suporte deciso podem auxiliar os tomadores de decises a manipular problemas semiestruturados e no estruturados. Esses tipos de problemas podem ter na organizao um impacto maior do que os problemas estruturados, outra razo pela qual um SSD to importante para uma organizao.
2.3 Componentes de um SSD
O SSD composto por um banco de dados, um banco de modelos, um gerador de SSD, uma interface com o usurio (gerenciador de dilogo), uma conexo com bancos de dados da empresa e acesso a outros sistemas de informao.
O acesso a banco de dados permite que o SSD percorra vastos volumes de informaes contidas no banco de dados corporativo, permitindo que o SSD recupere informaes sobre estoque, pessoal, produo, finanas e outras. O acesso a outros sistemas de informao permite que ele se ligue a outros sistemas como o Sistema de Processamento de Transaes, por exemplo. O gerador do SSD atua como um depsito de dados temporrio entre o usurio e os outros componentes (banco de dados, banco de modelos, gerenciador de dilogo).
A necessidade do banco de modelos para proporcionar aos tomadores de decises acesso a uma variedade de modelos e auxili-los no processo decisrio. O banco de modelos pode incluir um software de gerenciamento de modelos para coordenar o uso desses modelos. Existem quatro tipos de modelos: financeiro, de anlises estatsticas, grficos e de gerenciamento de projetos. Dependendo das necessidades do tomador de deciso, pode-se utilizar um ou mais modelos.
Os modelos financeiros fornecem anlises de fluxo de caixa, taxa interna de retorno e outras anlises de investimentos. As planilhas de Excel so muito utilizadas para essa finalidade. Algumas organizaes desenvolvem modelos financeiros personalizados para cuidar das situaes e problemas especficos que enfrentam.
Os modelos de anlises estatsticas podem fornecer resumos estatsticos, projees de tendncia e testes de hiptese. Esses programas podem calcular mdias, desvio-padro, coeficiente de correlao, anlises de regresso. Alm disso, fazem testes de hipteses e utilizam muitas outras tcnicas.
Os programas grficos de modelagem so pacotes de software que auxiliam os tomadores de deciso a projetar, desenvolver e utilizar apresentaes grficas de dados e informaes.
Os modelos de gerenciamento de projetos so usados para manipular e coordenar grandes projetos e para descobrir atividades ou tarefas crticas que podem atrasar ou pr em perigo todo um projeto, se no forem completadas em tempo hbil e de modo econmico em termos de custo. Alguns desses programas tambm podem determinar a melhor maneira de acelerar um projeto pela utilizao eficaz de recursos adicionais, como dinheiro, mo de obra e equipamentos.
A interface com o usurio, tambm chamada de gerenciador de dilogo, possibilita que os usurios interajam com o SSD para obter informaes. O gerenciador de dilogo auxilia em todos os aspectos das comunicaes entre o usurio e o hardware e software que compem o SSD.
3 SISTEMA DE SUPORTE EXECUTIVO
Em virtude de os executivos de alto nvel frequentemente precisarem de suporte especializado na tomada de decises estratgicas, muitas empresas desenvolveram sistemas para auxiliar a tomada de decises executivas. O sistema de suporte executivo (SSE), ou sistema de informaes executivas (SIE), um SSD especializado que se destina a ajudar o presidente e outros executivos de alto nvel da empresa, alm de ajudar o conselho diretor.
O SSE um SSD especializado, mas h diferenas entre eles. O SSD fornece diversas ferramentas de modelagem e anlise para capacitar os usurios a analisar problemas de forma integral, possibilitando que o usurio responda a perguntas. Os SSEs apresentam informaes estruturadas sobre os aspectos da organizao considerados importantes para os executivos e possibilitam que estes faam as perguntas certas.
OS SSEs possibilitam que os executivos examinem dados e informaes operacionais sobre a pessoa responsvel pelos dados na tela e contatem essa pessoa para lhe fazer perguntas. O SSE permite que os executivos esmicem a empresa para determinar como certos dados foram produzidos. Os SSEs so desenvolvidos sob medida para executivos individualmente, enquanto o SSD atende a uma gama de pessoas.
Desse modo, os SSEs so representantes reais dos objetivos dos sistemas de informao: fornecer as informaes certas para a pessoa certa, no momento certo e no formato certo. O SSE uma ferramenta interativa e til, que permite ao executivo focalizar, filtrar e organizar dados e informaes de modo que possa fazer uso mais efetivo deles.
3.1 Caractersticas do Sistema de Suporte Executivo
Algumas das caractersticas de um SSE so: Vacilidade de uso o recurso mais importante de um executivo de alto nvel pode ser o seu tempo. Vasta gama de recursos computacionais um SSE deve permitir o acesso e a utilizao de uma grande variedade de hardware, software e recursos de gerenciamento de bancos de dados. Grande variedade de dados internos e externos, quantitativos e qualitativos os executivos de alto nvel esto constantemente monitorando os processos no interior da empresa, enquanto estudam o ambiente, a economia, concorrentes, clientes e o governo. Sofisticadas anlises de dados executam anlise de simulao e de alcance de metas relacionadas a decises executivas; Flexibilidade os ambientes de tomada de deciso podem mudar em questo de horas ou minutos, e um SSE adaptvel em termos dos tipos de analises que podem ser feitos.
A responsabilidade que repousa sobre um executivo de alto nvel implica problemas especiais e presses em suas funes. Os executivos trabalham com muitos dados externos. So decises com alto grau de incerteza e, neste ponto, os SSEs podem ajudar com a modelagem e manipulao dos dados. E principalmente as decises so orientadas para o futuro, o que significa que as decises tero impacto por vrios anos ou dcadas.
Hoje, terminamos nossa aula por aqui, espero que voc tenha gostado. Como combinado na aula passada, vamos s atividades relativas a esta aula e anterior. Bom trabalho!
4 RESUMO
Nesta aula, voc pde aprender sobre os sistemas de suporte deciso e observar suas caractersticas, recursos e componentes. As caractersticas mais marcantes so: o grande volume de dados, diferentes fontes de dados, flexibilidade de relatrios e apresentaes, formato modular, anlises sofisticadas.
Os SSDs do suporte nas fases de soluo de problemas, em decises nicas ou repetidas e em problemas estruturados e no estruturados.
Vimos que o Sistema de Suporte Executivo uma especializao do SSD, mas que tem diferenciaes importantes para ter a eficincia necessria. Est
voltado para uma viso completa da empresa e para decises de longo prazo.
5 ATIVIDADES
1) Enumere a segunda coluna de acordo com a primeira. I. II. III. IV. Nvel Operacional. Nvel do Conhecimento. Nvel Gerencial. Nvel Estratgico.
( ) Sistema de Suporte a Transaes.
( ) Sistema de Suporte a Deciso. ( ) Sistema de Informao Gerencial. ( ) Sistema de Automao de Escritrio. ( ) Sistema de Suporte Executivo. ( ) Sistema de Trabalho do Conhecimento. 2) So caractersticas do sistema de suporte a Transaes, exceto: a) b) impacto do sistema sobre um grande nmero de usurios; computao simples (a maioria das aplicaes s precisa somar, subtrair, multiplicar ou dividir); c) d) pequena quantidade de dados de entrada; capacidade de entrada/sada rpidas.
3) Para qual finalidade foram criados os sistemas de informao gerencial e quais so suas entradas e sadas? 4) Apesar de serem dois sistemas voltados para o nvel gerencial, quais so as diferenas entre o sistema de suporte deciso e o sistema de informao gerencial? 5) 5-Agora que voc j conhece os sistemas utilizados nas empresas, qual a necessidade de uma empresa ter um sistema de suporte executivo? 6) So componentes do sistema de suporte deciso, exceto: a) b) c) d) banco de dados; banco de modelo; gerenciador de dilogo; condensador do SSD.
AULA 7 Interao dos Sistemas
OBJETIVOS
Compreender os sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) ou SIGE (Sistemas Integrados de Gesto Empresarial) usados no Brasil. Compreender o que so os sistemas CRM (Customer Relationship Manangement ou Gerenciamento de Relacionamento com o Mercado).
1 INTRODUO
Ei, como est? Ansioso por nossa aula? Espero que sim.
Hoje, vamos terminar a segunda unidade do nosso curso, analisando as formas de interao entre os sistemas que vimos nas aulas anteriores. O sistema ERP e CRM. Trata-se de uma necessidade do mercado atual, devido aos avanos tecnolgicos e crescente velocidade da troca de informaes no mundo dos negcios, pois voc h de concordar comigo que vivemos em uma era quando tempo dinheiro, pelo menos para os empresrios, no mesmo?
Preparado? Ento, siga adiante!
2 SISTEMA ERP (ENTERPRISE RESOURCE PLANNING)
ERP (Enterprise Resouce Planning) ou SIGE (Sistemas Integrados de Gesto Empresarial no Brasil) so sistemas de informao que integram todos os dados e processos de uma organizao em um nico sistema, tanto administrativo como contbil. A integrao pode ser vista sob a perspectiva funcional (sistemas de finanas, contabilidade, recursos humanos, fabricao, marketing, vendas, compras etc.) e sob a perspectiva sistmica (sistema de processamento de transaes, sistemas de informaes gerenciais, sistemas de apoio deciso etc.). Basicamente, os ERPs so uma plataforma de software desenvolvida para integrar os diversos departamentos de uma empresa, possibilitando a automao e armazenamento de todas as informaes de negcios.
Observao: embora a sigla SIGE seja em portugus, a maioria das empresas brasileiras e seus colaboradores preferem falar a do idioma ingls: ERP.
2.1 A importncia do ERP nas empresas
As mudanas de maior relevncia que um sistema de ERP proporciona s empresas so: maior confiabilidade dos dados monitorados em tempo real e diminuio do retrabalho. Para isso, necessrio um elevado grau de comprometimento dos colaboradores responsveis por fazer a atualizao sistemtica dos dados que alimentam toda a cadeia de mdulos do ERP e que, em ltima instncia, fazem com que a empresa possa interagir. Dessa forma, as informaes trafegam pelos mdulos em tempo real, ou seja, uma ordem de vendas dispara o processo de fabricao com o envio da informao para mltiplas bases, do estoque de insumos logstica do produto.
Para que voc entenda melhor, tente visualizar o ERP como um grande banco de dados com informaes que interagem e se realimentam. Assim, o dado inicial sofre uma mutao de acordo com seu status, como a ordem de vendas que se transforma no produto final alocado no estoque da companhia.
Um bom exemplo de como o ERP revoluciona uma empresa que, com uma melhor administrao da produo, um investimento em nova infraestrutura logstica pode ser repensado ou simplesmente abandonado. Nesse caso, ao controlar e entender melhor todas as etapas que levam a um produto final, a empresa pode chegar ao ponto de produzir de forma mais inteligente, rpida e melhor, o que, em outras palavras, reduz o tempo que o produto fica parado no estoque.
Perceba, meu caro aluno, que a tomada de deciso tambm ganha uma outra dinmica. Imagine uma empresa que, por alguma razo, talvez uma mudana nas normas de segurana, precise modificar aspectos da fabricao de um de seus produtos. Com o ERP, todas as reas corporativas so informadas e se preparam de forma integrada para o evento, das compras produo, passando pelo almoxarifado e chegando at mesmo rea de marketing, que
pode, assim, ter informaes para mudar algo nas campanhas publicitrias de seus produtos. E tudo realizado em muito menos tempo do que seria possvel sem a presena do sistema.
Veja que interessante: uma indstria norte-americana de autopeas, situada no Estado de Illinois, conseguiu reduzir o tempo entre o pedido e a entrega de um produto de seis para duas semanas, aumentando a eficincia na data prometida para envio do produto de 60% para 95% e reduzindo as reservas de insumos em 60%. Outra diferena notvel: a troca de documentos entre departamentos, que demorava horas ou mesmo dias, caiu para minutos e at segundos.
Tambm possvel direcionar ou adaptar o ERP para outros objetivos, estabelecendo prioridades que podem tanto estar na cadeia de produo quanto no apoio ao departamento de vendas ou ainda na distribuio, entre outras. Com a capacidade de integrao dos mdulos, possvel diagnosticar as reas mais e as menos eficientes e focar em processos que possam ter o desempenho melhorado com a ajuda do conjunto de sistemas.
Nota: quando digo mdulos, refiro-me a diversas divises de um sistema completo de ERP. Por exemplo, uma empresa pode optar por comprar inicialmente os mdulos de contabilidade, departamento financeiro e
departamento de pessoal, deixando para adquirir os mdulos de suprimentos, estoques, recursos humanos e operacional para depois.
Mas, quais so as vantagens de se implantar um sistema ERP em uma empresa? Vou listar algumas, acompanhe: eliminar o uso de interfaces manuais; reduzir custos; otimizar o fluxo da informao e a qualidade dela dentro da organizao (eficincia); reduzir os limites de tempo de resposta ao mercado; eliminar a redundncia de atividades;
otimizar o processo de tomada de deciso.
Bem, claro que tambm existem desvantagens (ou dificultadores) na implantao de um sistema desse tipo, da mesma forma que existem dificultadores para a aquisio de um sistema isolado, tais como: altos custos que muitas vezes no comprovam a relao
custo/benefcio; a utilizao do ERP por si s no torna uma empresa verdadeiramente integrada; dependncia do fornecedor do pacote; a adoo de melhores prticas aumenta o grau de imitao e padronizao entre as empresas de um segmento.
Portanto, quando uma empresa decide implantar um sistema ERP, de suma importncia desenvolver um bom projeto. Tudo o que envolve pessoas complicado, principalmente se forem grandes as mudanas. Por isso, que os colaboradores devem estar preparados e bem dispostos a ajudar. J presenciei casos em que um colaborador relutou em aceitar a nova ferramenta (ERP) que sua empresa estava implantando. Ele sempre colocava defeitos e no fazia o servio direito. Sabe o que aconteceu com esse colaborador? Foi demitido, claro, ou voc acha que uma empresa vai abrir mo de vrios mil reais por causa de um colaborar que no est se adaptando (ou se nega a tentar adaptar-se) ao novo sistema de informaes? Entenda, se uma pessoa est acostumada a fazer clculos de liquidez no Excel, buscando as informaes nos livros contbeis ou em relatrios da contabilidades com um certo tempo de defazagem, hoje ela deve estar preparada e aberta a utilizar um sistema ERP que possibilite o clculo desse ndice em tempo real.
Portanto, veja alguns fatores necessrios para se ter sucesso na implantao de um sistema ERP: apoio da direo; envolvimento do usurio; planejamento adequado;
infraestrutura adequada; comprometimento; expectativas realistas; viso e objetivos claros; marcos intermedirios; definio clara de necessidades; equipe competente.
Preste bem a ateno no que vou falar agora: de extrema importncia que os dados de entrada sejam precisos e sejam recebidos por todos os envolvidos para que ocorra o processamento de forma ordenada, acurada e completa. J imaginou se o departamento financeiro cometer um erro ao entrar com uma determinada nota fiscal no sistema e, em vez de digitar o valor de R$ 150.000,00, digite R$.500,00? Sabe o que iria acontecer? Iria comprometer todos os relatrios financeiros gerados pelo ERP naquele perodo. Portanto, so necessrios procedimentos adequados e formais, um mnimo de transaes que requeiram tratamento especial, para que se obtenha exatido nos dados de entrada e se fortalea o controle interno.
FIGURA 1 ERP.
Fonte: Disponvel em: <http://www.datatraverse.com/style/ERP1.gif>. Acesso em: 8 maio 2010.
Atualmente, voc pode encontrar diversos fornecedores de sistemas ERP, cada um com uma caracterstica. Existem sistemas que so muito bons para indstrias e no ajudam muito em empresas de prestao de servios, assim como podem existir sistemas que sejam excelentes para a atividade comrcial e tambm para a rea hospitalar. Enfim, o que quero dizer que, para se implantar um sistema ERP em uma empresa, deve-se antes fazer um estudo bastante amplo do que o mercado est ofertando de acordo com os objetivos da empresa. Veja alguns exemplos de fornecedores de sistema ERP: Baan http://www.baan.com; Datasul http://www2.datasul.com.br; JD Edwards http://www.jdedwards.com; Microsiga http://www.microsiga.com.br/; MKGroup (Computer Associates) http://www.mkgroup.com; Oracle http://www.oracle.com/applications; Peoplesoft http://www.peoplesoft.com; SAP http://www.sap.com; SENIOR SISTEMAS http://www.senior.com.br.
3 CRM (CUSTOMER RELATION MANAGEMENT)
O CRM ou Gerenciamento de Relaes com o Mercado complementa as funcionalidades de administrao de clientes existentes no ERP. Seu uso se destina ao fortalecimento das relaes com os clientes atuais e atingimento de clientes potenciais, fazendo com que toda a interao com o mercado seja eficiente e rastrevel. Ela j est sendo adaptada para suportar o atendimento via web pelos seus fornecedores (Amdocs, Vantive, SAP, Oracle, Peoplesoft, Siebel etc).
As solues do CRM podem ser consideradas evolues das aplicaes de automao de atendimento nos call centers, mas totalmente adequadas aos princpios do marketing de relacionamento, incorporando aplicaes de gesto, de novos canais (web) e de anlise. necessrio que busquemos no
confundir o conceito de CRM como de marketing de relacionamento. O CRM uma das alternativas tecnologicas para efetivar os objetivos do marketing de Relacionamento, mas, em ultima anlise, mais uma ferramenta de integrao dos sistemas de informao.
No call center com CRM, o compartilhamento de informaes com retaguarda (ERP) busca levar ao operador de call center informaes que lhe permitam realizar um atendimento mais completo, incluindo parte do processo decisrio associado s necessidades do cliente (concesso de descontos, negociao de dvidas, caancelamento de transaes, entre outras). Assim, diversos processos internos so desafogados, e o cliente tem solues rpidas. Uma grande companhia area europeia h anos percebeu que, se uma reclamao no for solucionada em trs dias, leva perda do cliente para a concorrncia . Para solucionar isso, os operadores do call center foram autorizados a conceder beneficios recompensadores. Isso certamente requer atendentes de melhorr nvel, mais bem remunerados e sistemas de informao mais eficientes.
4 RESUMO
Nesta aula, voc pde aprender que os sistemas ERPs (Enterprise Resouce Planning) ou SIGE (Sistemas Integrados de Gesto Empresarial no Brasil) so sistemas de informao que integram todos os dados e processos de uma organizao em um nico sistema, tanto administrativo como contbil.
As mudanas de maior relevncia que um sistema de ERP proporciona s empresas a maior confiabilidade dos dados monitorados em tempo real e a diminuio do retrabalho. Para isso, necessrio um elevado grau de comprometimento dos colaboradores responsveis por fazer a atualizao sistemtica dos dados que alimentam toda a cadeia de mdulos do ERP e que, em ltima instncia, fazem com que a empresa possa interagir.
O sistema CRM uma complementao do ERP direcionada para a area de marketing de relacionamento. No CRM, o operador de call center tem acesso a
informaes que lhe permitam realizar um atendimento mais completo, incluindo parte do processo decisrio associado s necessidades do cliente (concesso de descontos, negociao de dvidas, cancelamento de
transaes, entre outras).
Parabns! Terminamos mais uma aula. Agora, divirta-se com as atividades propostas e descanse, pois, em nosso prximo encontro, daremos incio terceira unidade do nosso curso.
Tchau!
5 ATIVIDADES
1) Faa uma pesquisa em, no mnimo, trs fornecedores de sistemas ERPs. Aps descrever suas caractersticas, vantagens e desvantagens, escreva um texto para explicar por qual deles voc opataria caso fosse o proprietrio de uma indstria de autopeas. 2) Qual a vantagem, para uma empresa telefnica, de implantar o CRM?
REFERNCIAS ATTIE, William. Auditoria: conceitos e aplicaes. So Paulo: Ed. Atlas, 2000. ALMEIDA, Marcelo Cavalcanti. Auditoria: um curso moderno e completo. So Paulo: Ed. Atlas, 1996. LAUDON, Kenneth C.; LAUDON, Jane P. Gerenciamento de sistemas de informao. Rio de Janeiro: LTC, 2001. Sites Disponvel em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/ERP>. Acesso em: 8 maio 2010. Disponvel em: <http://www.datatraverse.com/style/ERP1.gif>. Acesso em: 8 maio 2010.
UNIDADE 3 GERENCIAMENTO DAS INFORMAES ORGANIZACIONAIS
AULA 8 Grupos Responsveis pelo Gerenciamento das Informaes
OBJETIVO
Identificar os grupos responsveis pelo gerenciamento da informao e suas funes nesse processo.
1 INTRODUO
Ei, como vai voc? Curioso para estudar esta nossa aula? Espero que sim. Hoje, vamos iniciar a terceira unidade do nosso curso analisando quem so os grupos de pessoas responsveis pelas informaes nas empresas. Empresas que permanecem competitivas so aquelas que reconhecem o valor das informaes e estruturam suas atividades e sistemas de informao de forma a maximizar esses recursos.
Vamos comear?
2 GERENCIAMENTO DAS INFORMAES
Uma frase de um presidente de uma empresa de bens de consumo, citada por McGEE (1994), descreve com clareza a busca das empresas pela informao: continuamos a gastar rios de dinheiro, mas nunca conseguimos as informaes de que precisamos realmente. Raramente, se encontra numa organizao um nico executivo que tome posse do acervo de tarefas a que chamamos Gerenciamento de Informaes. Existem, claro, pessoas
responsveis pela aquisio e manuteno da tecnologia, mas raramente se envolvem com ela ou tm profundo conhecimento das variadas utilizaes da informao. Existem empresas que tm executivos para gerenciar informaes e os processos de informao como a Polaroid, IBM e Merck, mas elas so raras.
Dentro do processo de gerenciamento das informaes, temos trs pontos nos quais devemos nos concentrar: os grupos responsveis pelas informaes, como se descreve o processo de gerenciamento das informaes e o
gerenciamento dos recursos da informao. Nesta aula, vamos tratar dos grupos responsveis pela informao.
3 GRUPOS RESPONSVEIS PELAS INFORMAES
A maioria das organizaes possui quatro categorias principais de empregados seriamente engajados em pelo menos uma das tarefas associadas ao gerenciamento de informaes. Dois desses grupos so considerados funcionalmente "gerentes de informao". So eles: equipes da biblioteca da empresa e profissionais da rea de informtica.
Embora os dois primeiros grupos de pessoal de gerenciamento de informao geralmente usem (formalmente ou no) a palavra "informao" em seus ttulos, uma grande porcentagem do verdadeiro trabalho de informao nas organizaes feita por dois outros grupos de indivduos: os usurios e os assistentes executivos.
FIGURA 1 Quem executa o gerenciamento da informao? Fonte: McGEE, 1994, p. 110.
3.1 Biblioteca das empresas
As bibliotecas da empresa, unidades de pesquisa e Centros de Recursos de Informao (Information Resource Center IRC), tm um grande interesse na promoo do papel de informaes externas dentro da organizao e so geralmente treinadas para identificao, aquisio, organizao e
armazenamento de materiais gerados externamente, isto , jornais, livros,
relatrios adquirido etc. Os bibliotecrios, porm, raramente interagem com outros profissionais de informao na empresa, e, de certo modo, suas funes ficam cada vez mais marginalizadas.
Existem muitas razes para isso, algumas relacionadas presso exercida pelos negcios, mas talvez a causa mais relevante seja sua incapacidade de se responsabilizar pelo material que fornecem. Os bibliotecrios, geralmente, liberam um conjunto de materiais que "parece" satisfazer s exigncias do usurio, sem realmente analisar a informao que oferecem com relao qualidade, atualidade, preciso, relevncia e valor. Recentemente, um estudo de cento e sessenta e quatro grandes bibliotecas de empresas, feito por Matarazzo et al., descobriu que os bibliotecrios eram "estimados" pelos funcionrios, que os viam com "benevolncia" devido ao seu interesse em ajudar e em compartilhar informaes. Ficou demonstrado, porm, que seu servio mais apreciado era a consulta on-line a bancos de dados comerciais, o que um nmero cada vez maior de usurios finais faz sozinho, atualmente.
Os bibliotecrios, porm, s vezes, prestam um importante servio que raramente mencionado em textos sobre seus servios: a informao que mantm na empresa sobre quem procurou anteriormente por material similar. Num trabalho de consultoria, o gerente de um grande Centro de Recursos de Informao de uma das cinquenta maiores empresas da Fortune solicitou auxlio para melhorar a qualidade dos servios oferecidos aos usurios, por meio da determinao de quais seriam considerados os mais importantes. Uma lista preliminar citava dez produtos e servios que deveriam ser classificados por grau de importncia, mas os usurios escolheram um dcimo primeiro servio como o mais til: ajud-Ios a encontrar, dentro da organizao, quem os pudesse ajudar quando precisassem pesquisar alguma informao.
O que aconteceria se o usurio pudesse solicitar ao bibliotecrio uma consulta na literatura sobre mercado, tecnologia, competidores etc., e o bibliotecrio respondesse: "Voc sabia que Mrio, da Contabilidade, tambm est estudando esse assunto?" Em alguns casos, o usurio cancelaria a consulta e sairia em busca do Mrio. Nem os consultores nem a administrao do Centro
jamais haviam pensado em incluir esse servio na lista dos servios oferecidos, j que no eram formalmente reconhecidos, nos perfis de cargos, materiais promocionais ou avaliaes.
O relato desse fato evidencia outro ponto que precisa ser enfatizado: as pessoas preferem utilizar outras pessoas como fonte de informao e precisam de ferramentas para identificar a quem procurar em sua busca por informaes importantes.
3.2 Profissionais da rea de informtica
Para desempenhar certas tarefas do processo, os profissionais de informtica tm uma caracterstica funcional que falta aos bibliotecrios (desenvolvimento de servios e produtos de informao, disseminao e distribuio de informao, por exemplo). Isso ocorre em tarefas em que essencial um profundo conhecimento da tecnologia. A literatura sobre metodologia e pesquisa relacionada a sistemas oferece muitos exemplos de como desenvolver servios e produtos de informao que podem trazer a uma organizao uma vantagem verdadeiramente competitiva, impulsionando-a em direo a seus objetivos estratgicos.
Mas os departamentos de informtica raramente dominam contedo, identificao ou aquisio de informaes. Uma coisa certa: se os profissionais de informtica unirem suas caractersticas a outras importantes funes de informao, seus esforos em produzir servios e produtos estratgicos se mostraro ainda mais benficos organizao.
3.3 reas usurias
Funcionrios especializados formam atualmente a grande maioria do pessoal administrativo. Embora na definio ampla da expresso reas usurias se incluam caixas de banco, gerentes de fast-food etc., incluem-se tambm profissionais de contabilidade e finanas, pblico em geral, investidores, assessores de imprensa, analistas de negcios, pesquisadores de marketing e
P&D, responsveis pelo planejamento e pela estratgia e, claro, executivos de alto nvel.
Todos esses profissionais trabalham intimamente ligados informao, geralmente de um tipo especfico, frequentemente de natureza qualitativa. Onde eles conseguem tais informaes? Algum fora de seu grupo sabe quais informaes tem ou no? So bem servidos pelos dois grupos de profissionais ligados informao?
Uma pesquisa recente indica que as reas usurias geralmente criam suas prprias redes de fornecedores de informao, tanto formais como informais, e as utilizam para obter todas as informaes necessrias que no estejam " mo".
Embora todos faam uso das bibliotecas e sistemas de informaes corporativos, poucos sentem que podem contar com esses grupos para suprir mais que uma pequena parte de suas necessidades de informao. Essas redes de grupos ou indivduos so baseadas principalmente em profissionais do mesmo setor, vendedores e consultores que possam "digerir" e avaliar informaes escritas antes de pass-Ias adiante. Quando algum solicita a um membro de sua rede no campo de informtica um bom artigo com uma viso geral dos sistemas UNIX, no ouve como resposta: "Tenho centenas, escolha um." muito mais provvel, especialmente se os dois tiverem uma relao comercial, que a pessoa selecione um artigo baseado em necessidades especficas. A existncia dessas muitas redes informais nas organizaes faz surgir a pergunta: o que fazer com elas?
3.4 Assistentes executivos
Assistentes e executivos so funcionrios habilitados, sem funo especfica, que, com mais frequncia, trabalham para executivos, assessorando-os em tarefas como planejamento, redao de relatrios e produo de
apresentaes. Seria um grave erro presumir que esse grupo formado por pessoas brilhantes, de vinte e cinco anos, que esperando o momento de fazer
o mestrado em Administrao de Empresas. Ao contrrio, muitos so veteranos, com experincia e idade, no muito diferentes de assessores parlamentares experientes, que exercem um importante papel na pesquisa, redao e aprovao de leis. Seria difcil avaliar quantas pessoas exercem esse papel, mas o trabalho que realizam gera um efeito desproporcional no desempenho de uma organizao.
A natureza no especfica dos projetos frequentemente coloca uma carga ainda maior sobre seus canais de informao, e esses profissionais, muitas vezes, acabam frustrados em sua busca por informao por meio das funes tradicionais da organizao por trs razes: Suas necessidades so demasiadamente variadas, mutveis e
interfuncionais, impossibilitando a rea de informtica da organizao de atend-Ias. As solicitaes so geralmente do tipo "preciso disso para ontem", o que torna difcil para uma biblioteca da empresa cujo porte mdio nas 500 empresas da Fortune inclui apenas trs ou quatro profissionais o atendimento rpido.
Frequentemente, as respostas solicitadas no so estruturadas, impressas, fceis de obter ou simples. Isso torna especialmente difcil s ferramentas da biblioteca e dos grupos de sistemas a pgina impressa e o computador a ajudar de alguma forma.
Em grandes organizaes, a rede informal de informao funciona sem problemas, pois o porte da empresa permite que os assessores executivos encontrem muitas de suas fontes dentro do prprio grupo, alm de poderem utilizar a influncia daqueles para quem trabalham para obter uma resposta em tempo hbil.
Como voc pode ver, cada um dos quatro grupos responsveis pela informao tem um papel fundamental para a empresa. Na nossa prxima aula, vamos estudar sobre o processo do gerenciamento da informao. At l!
4 RESUMO
Nesta aula, voc pde perceber que a busca das empresas por informao contnua e, s vezes, pode custar muito caro. Algumas empresas tm funcionrios responsveis pelo gerenciamento da informao.
A maioria das empresas tem quatro grupos associados ao gerenciamento de informaes. Dois so realmente responsveis pelo gerenciamento de informaes (funcionrios da biblioteca e profissionais da rea de informtica) e dois so responsveis pela criao de muitas das informaes (usurios e assistentes executivos).
Os bibliotecrios tm a funo de identificar, adquirir, organizar e armazenar materiais gerados externamente empresa para consulta pelos interessados.
Os funcionrios da informtica desenvolvem servios e produtos de informao, disseminao e distribuio de informao.
Os usurios trabalham intimamente ligados informao, e os assistentes executivos tambm, mas, quando esses no tm a informao necessria, usam a influncia para conseguir dos usurios o que precisa.
5 ATIVIDADES
3) Enumere a segunda coluna de acordo com a primeira: a. Bibliotecrios. b. rea de informatica. c. Usurios. d. Assistentes executivos.
( ) ( ) ( )
Disseminao de informao. Aquisio de informao externa. Criao da propria rede de troca de informao.
( )
Boa visibilidade por parte de toda a organizao, por se mostrarem sempre dispostos.
( ) ( )
Uso de influncia para conseguir as informaes. Desenvolvimento de produtos de informao.
REFERNCIAS DAVENPORT, Thomas H.; PRUSAK, Laurence. Ecologia da informao: por que s a tecnologia no basta para o sucesso na era da informao. So Paulo: Futura, 1998. McGEE, James, PRUSAK, Laurence. Gerenciamento estratgico da informao: aumente a competitividade e a eficincia de sua empresa utilizando a informao como uma ferramenta estratgica. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
AULA 9 Processo do Gerenciamento da Informao
OBJETIVO
Identificar o processo necessrio para gerenciamento da informao e suas caractersticas.
1 INTRODUO
Ol, caro aluno! Espero que esteja tudo bem com voc. Pronto para mais uma aula? Ento, vamos l!
Nesta aula, vamos descrever as etapas do processo de gerenciamento de informaes. So elas: identificao de necessidades e requisitos de informao; classificao e armazenamento da informao; tratamento e apresentao da informao; desenvolvimento de servios e produtos; distribuio e disseminao de informao.
Bons estudos!
FORMULAO
DO
PROCESSO
DE
GERENCIAMENTO
DA
INFORMAO
Com um bom entendimento da situao do gerenciamento da informao, torna-se possvel formular um processo genrico de gerenciamento de informaes. A palavra processo pode ter diferentes usos em vrios ambientes organizacionais. Para os propsitos aqui desejados, o termo significa um conjunto de tarefas conectadas logicamente, que, de um modo geral, cruzam limites funcionais e tm um proprietrio responsvel por seu sucesso final.
Conforme demonstra a FIG.1, o resultado desse processo determinado pelo trabalho que precisa ocorrer de um modo coordenado, segundo o roteiro indicado na figura. O emprego de tal orientao de processo para o gerenciamento da informao mantm em foco o seu valor estratgico.
FIGURA 1 Tarefas do processo de gerenciamento de Informaes. Fonte: McGEE, 1994, p. 108.
3 TAREFAS DO PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE INFORMAES
Vamos descrever agora cada uma das tarefas do processo de gerenciamento de informaes citadas na FIG. 1.
3.1 Identificao de necessidades e requisitos de informao
De certa forma, essa a mais importante tarefa dentro do processo. Ironicamente, os que projetam os sistemas frequentemente consideram garantida a identificao e agem como se pudessem presumir, intuir ou adivinhar a informao necessria a quem esto tentando auxiliar. Mesmo no caso de sistemas transacionais mais bsicos, em que se pode imaginar que as exigncias sejam simples e bvias, h opes que um profissional da informao criativo pode empregar para tornar os sistemas mais estratgicos e, portanto, de mais utilidade.
H trs pontos importantes a reconhecer, ao se tentar empreender essa tarefa: Variedade necessria: esse um termo usado em biologia e, nesse contexto, significa que o nmero de fontes que alimentam um sistema precisa ser to variado quanto o ambiente que o sistema busca interpretar. Para simplificar, se estiver tentando montar uma unidade em um ambiente de negcios competitivo, precisar de um acervo de fontes to variado quanto o prprio ambiente competitivo. Eis porque os pacotes de sistemas de suporte executivo que tm um ou dois servios de notcias comerciais como alimentao externa no correspondem sua promessa de fornecer "todas" as informaes que um executivo possa desejar. A complexidade, inconstncia, rapidez e total
imprevisibilidade do mundo dos negcios atual obrigam a que suas necessidades de informao sejam to variadas quanto os fatores que influenciam a sua organizao.
As pessoas no sabem o que no sabem: frequentemente, quando entrevistando administradores para determinar suas "verdadeiras" necessidades e exigncias de informao, o entrevistador se v frente a um silncio ou a um olhar perdido. O entrevistado no pode responder a muitas perguntas relativas informao estratgica porque no tem a menor ideia se essa informao existe, dentro ou fora da empresa, e, se
existe, se pode ser obtida, colocada no sistema ou fornecida em tempo hbil.
Para resolver o problema, profissionais da informao precisam ter conhecimento das fontes de informao disponveis que podem ser valiosas para o cliente ou para sua organizao antes de fazer a entrevista. Desse modo, pode trazer entrevista sobre "necessidades de informao" uma orientao de contedo muito mais precisa. Do mesmo modo, quando discutindo necessidades de informao, muito importante mostrar exemplos verdadeiros de como outras organizaes administram suas informaes ou selecionar modelos ou prottipos de fontes de informao projetadas pela equipe de processo ou por consultores.
Quando um bibliotecrio ou especialista em informao, que um expert em contedo, trabalha com um analista de sistemas, que um perito em projetos de sistemas de tecnologia, os dois podem produzir um conjunto de requisitos de informao muito mais rico e estratgico que qualquer outro produzido por um s grupo trabalhando separadamente. Embora essa sinergia possa funcionar bem, o mais comum que o profissional de tecnologia trabalhe sozinho, enfrente as mais variadas necessidades que a informao tem de gerenciamento e tenha que relegar o "contedo" ao que estiver implcito nas necessidades de tecnologia do sistema.
Aquisio/coleta de informaes: aps o estabelecimento de algum consenso sobre informaes necessrias aos clientes que formaro o grupo de usurios, deve haver um plano sistemtico para adquirir a informao de sua fonte de origem ou colet-Ia (eletrnica ou manualmente) dos que as desenvolvem internamente. Tambm essa tarefa cumprida com muito mais eficincia quando os especialistas em contedo trabalham juntos com profissionais de sistemas, alm de precisar ser feita com considervel criatividade. Como afirmou um bemsucedido consultor de informao: quando um usurio deseja a lua, em
vez de afirmar que no h luas disponveis, pergunto: como quer que a represente?"
Um exemplo interessante de informao que raramente coletada vem de uma grande empresa japonesa de seguros. No Japo, vem de longe a prtica de, aps assistir a uma conferncia, um gerente reunir-se com os companheiros para discutir o que aprendeu, com quem se encontrou, o que ouviu etc. Quando da redefinio dos sistemas de gerenciamento da empresa, chegou-se concluso de que esses relatos eram valiosos demais para ficarem restritos aos que haviam participado da reunio. Os relatos eram, ento, gravados, transcritos, sendo assinaladas as palavras-chaves para facilitar a consulta online e includos em todos os sistemas gerenciais importantes. Assim, qualquer pessoa envolvida no sistema podia identificar um relatrio e tirar cpia dele ou ler todo o texto. Uma rotina de ciclo de vida foi tambm desenvolvida para assegurar a manuteno eficiente do sistema de modo a eliminar a informao obsoleta.
A criao de um sistema como esse, que transmite informaes, envolve habilidades que vo alm das necessrias para criar a maioria dos sistemas baseados em transaes. Por exemplo: como determinar o ciclo de vida de cada documento? As mesmas palavras-chaves funcionam para tcnicos, executivos e agentes de campo? Devido a questes como essas, o sistema foi projetado por uma comisso de implementao com representantes de muitas funes internas diferentes.
3.2 Classificao e armazenamento de informao e tratamento e apresentao da informao Essas duas tarefas surgem a partir da anterior e frequentemente ocorrem simultaneamente. Precisam ser planejadas como uma tarefa, embora possam ser entendidas e analisadas como um trabalho independente.
Classificao e armazenamento pressupem a determinao de como os usurios podero ter acesso s informaes necessrias e selecionar o melhor lugar para armazen-Ias: Certifique-se de que o sistema est adaptado ao modo como os usurios trabalham com a informao. A melhor maneira de fazer isso obter a cooperao do usurio no projeto das interfaces do sistema. A abordagem de processo ajuda a conseguir isso, j que os principais usurios da informao estaro trabalhando para montar o sistema em todas as tarefas necessrias. Encare a classificao da informao por vrios ngulos. Uma grande empresa de consultoria montou um "Centro de Experincias" composto por oito profissionais da informao cuja misso era coletar, classificar, armazenar e deixar disponveis as experincias das equipes em trabalhos para clientes. Os recursos para armazenamento vo desde DVD at HD externo. O esquema de classificao to variado quanto a natureza do material representado, com ndices on-line ou impressos, permitindo a escolha do material a partir do estilo de apresentao, metodologia, cliente atual ou em potencial, pblico receptivo, hostil ou indiferente. No ignore a dimenso do projeto. Oferecer aos executivos enormes documentos impressos ou acesso a um banco de dados extremamente amplo sem indicar atalhos e instrues que facilitem uma resposta rpida no um enriquecimento de informaes, mas um obstculo.
Um eminente pesquisador do projeto do Genoma Humano empreendimento que visa o mapeamento de cada gene humano recebe entre cento e cinquenta e duzentas e-mails por dia de outros pesquisadores e
administradores. Se fosse ler todos e responder, ainda que apenas aos que o solicitassem, no seria um cientista, mas um missivista. At agora, no existe um recurso nos sistemas que permita efetivamente selecionar as mensagens; um modo de, em poucos segundos, determinar o que a mensagem contm. Nem isso oferecido ao remetente que, s vezes, est na mesma posio. No seria muito complicado reprojetar esse sistema, tornando-o mais eficiente.
Isso s no foi feito ainda porque aquele que o gerencia acha que esse um assunto sem importncia.
3.3 Desenvolvimento de produtos e servios de informao
geralmente, nessa tarefa, que os usurios finais do sistema podem aproveitar seu prprio conhecimento e experincias para trazer notveis perspectivas ao processo. Especialistas em informao, projetistas e implementadores de sistemas frequentemente esto mergulhados no esoterismo tcnico de suas disciplinas, o que no de se estranhar. Funcionrios das reas usurias devem poder contribuir para o projeto e desenvolvimento dos produtos que eles e outros iro utilizar.
Novamente, h vrios pontos que afetam essa tarefa e devem ser observados: no existe sistema sem o elemento humano. Muitas vezes, quanto mais estratgico um sistema de informaes, mais esforos humanos so necessrios para mant-lo. McGEE foi o lder do projeto para implementao de um Sistema Executivo de Informao para a diviso internacional de uma grande fbrica americana de produtos eletrnicos. O executivo do cliente encarregado do projeto insistia que no havia necessidade de "mos humanas" para introduzir em seu sistema as atualidades internacionais; que a alimentao de notcias do banco de dados Nexis seria suficiente para suprir todas as necessidades da administrao nesse campo, desde que o sistema tivesse as palavras-chave corretas programadas. Porm, o Nexis tem muitas publicaes on-line, e qualquer matria importante geralmente noticiada por todas as principais publicaes cobertas pelos sistema. Assim, todos os executivos (cerca de setenta) que tinham acesso a esse sistema recebiam sinopses de at cento e quinze fontes de notcias sobre todo e qualquer acontecimento importante. Se, porm, for limitado o nmero de fontes de notcias, diminuir a "riqueza" da alimentao. A nica soluo vivel empregar um filtro humano para escolher as matrias que faro parte do sistema. Isso contrasta com o que faz a Toshiba Company. A Toshiba conta com um servio dirio de comunicao, que circula eletronicamente para mais de seiscentos executivos, produzido por uma equipe de quatro analistas que
monitoram continuamente todas as notcias internacionais, seja por meio do rdio, de jornais e revistas ou mesmo de reportagens de televiso. Os analistas, ento, escolhem as matrias que podem interessar Toshiba, o que exige considervel bom senso, pois nem sempre se percebe primeira vista a importncia de uma notcia. Depois de escolher a matria a ser divulgada, checada a maneira como foi apresentada pelos vrios meios de comunicao, sendo composta uma verso que incorpore os pontos principais e uma anlise do que for mais importante para os executivos da Toshiba. Essa ltima fase tambm requer bom senso, poder de sntese e, sobretudo, uma percepo intuitiva para que a informao selecionada seja vlida para os clientes finais do sistema. Ao dar claramente uma dimenso humana a seu servio de resumo e sinopses de notcias, a Toshiba ganha em valor agregado, pois os analistas podem ajustar e ressaltar tendncias e fatores especiais nas fontes de informao, que podem no estar evidentes no prprio texto. Esses exemplos contrastantes no esto sendo citados para enfatizar o grande trabalho de informaes que muitas empresas japonesas fazem (empresas de todo o mundo possuem grupos similares), mas para apontar que, mesmo com o atual estgio de desenvolvimento tecnolgico, um sistema de informaes precisa de alguns agentes humanos para liberar com eficincia informaes externas em tempo hbil.
3.4 Distribuio e disseminao da informao
Ao dedicar-se a essa tarefa, os profissionais que se integraram ao processo com um entendimento rico e profundo das necessidades de informao de indivduos-chaves, divises, ou mesmo de toda a empresa incorporam a ele um valor substancial. Embora seja relativamente simples criar um sistema de informaes baseado em necessidades predeterminadas, a complexidade do sistema aumenta consideravelmente quando se tenta antecipar essas necessidades. isso, entretanto, que muitos sistemas de informaes devem tentar conseguir, se pretendem alcanar um valor estratgico.
Preste bem ateno! Eis aqui algumas lies-chaves para trabalhar nesse processo:
Seja proativo. H muitos modos de se fazer isso. Alguns centros de informao de empresas montam matrizes sistemticas de
necessidades de informao por uma unidade ou mesmo por indivduoschaves. Isso mostra claramente quem est interessado em qual informao. Os centros, ento, examinam a literatura profissional por intermdio dos bancos de dados comerciais e distribuem artigos numa base proativa, de acordo com os interesses apontados na matriz. Esse tipo de sistema exige um esforo considervel, mas, nas empresas em que foi posto em prtica, os usurios o consideraram de extrema utilidade, por vezes tendo acesso a materiais que, de outro modo, nunca encontrariam. Negocie com usurios-chaves para servios especiais. Ocasionalmente, membros de uma unidade de informao podem chegar concluso, por observao ou estudos, de que h uma necessidade de informao que no est sendo atendida pela organizao. Como projetar e implementar tal sistema pode ser muito caro, sempre bom discutir e negociar os custos e a importncia de implementao do sistema com aqueles que mais se beneficiariam dele.
Numa importante empresa americana, que manufatura produtos diversificados e muito respeitada por suas prticas administrativas, a biblioteca corporativa formulou um acordo com a diviso de P & D (desenvolvimento e pesquisa). A biblioteca entrevistaria cientistas, engenheiros e pesquisadores para determinar que classes e categorias de pesquisas estavam fazendo e depois organizaria um banco de dados correspondente ao Cdigo Internacional de Patentes. Esses cdigos de patentes eram pesquisados mensalmente por intermdio dos bancos de dados de patentes mundiais comercialmente disponveis (que listam inclusive as patentes solicitadas), e patentes que correspondiam aos interesses dos pesquisadores da empresa eram coletadas e enviadas aos pesquisadores sem que estes precisassem solicit-Ias. Preencha a lacuna intelectual. Quando publicado um livro realmente esclarecedor sobre, digamos, eficincia profissional, quem est l para
distribu-lo por toda a empresa? Qual grupo tem essa responsabilidade? Como podem os empregados tomar conhecimento do contedo do livro?
Existe uma unidade especial de informao em uma empresa analisada que adquire vrios exemplares de livros de autores como Peter Senge, Peter Drucker, Michael Porter, Tom Peters e outros importantes (e acessveis) pensadores, fazendo circular pela empresa numerosos anncios e crticas para encorajar os leitores a tom-los emprestados. Outra empresa produz um boletim mensal (e cobra por ele) contendo resumo de artigos importantes e longas crticas de livros novos.
Esse tipo de atividade pode se tornar mais comum medida que as empresas passarem a se esforar para desenvolver seu prprio capital intelectual como base para uma verdadeira competio nos prximos anos. Como Peter Drucker (1998) afirmou recentemente, preciso que as empresas criem os recursos de conhecimento e que as pessoas correspondam quando surgir a oportunidade.
Na nossa prxima aula, falaremos sobre os recursos de informaes. At L!
4 RESUMO
Nesta aula, voc pde perceber que o processo para o gerenciamento da informao no difcil de ser bem feito, mas tem que se tomar o cuidado necessrio ao se executarem todas as tarefas. Para a identificao das necessidades e requisitos de informao, temos de observar alguns aspectos: conhecer a variedade de informaes necessrias para o contexto vivido pela empresa; saber exatamente qual a necessidade de informao da empresa; criar um plano sistemtico para adquirir a informao.
Para a classificao e armazenamento da informao e seu tratamento e apresentao, devemos ficar atentos se o sistema est adaptado forma de trabalhar dos usurios, como eles vo ser armazenados e apresentados aos
usurios e, por ultimo, qual a dimenso do projeto e o que realmente importante para os usurios.
Para o desenvolvimento de produtos, devemos sempre estar atentos capacidade das pessoas que os criam e como eles vo continuar sendo atualizados. Para a distribuio e disseminao da informao, cada empresa tem de buscar sua forma de incentivar seus funcionrios a buscar as informaes, seja de que forma for.
5 ATIVIDADE
1) Pesquise em revistas do ramo ou na internet como as grandes empresas fazem seu processo de gerenciamento de informaes e como elas estimulam seus funcionrios para a busca de novas informaes.
REFERNCIA McGEE, James, PRUSAK, Laurence. Gerenciamento estratgico da informao: aumente a competitividade e a eficincia de sua empresa utilizando a informao como uma ferramenta estratgica. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
AULA 10 Aspectos do Gerenciamento dos Recursos de Informao Parte 1
OBJETIVOS
Identificar os aspectos do gerenciamento dos recursos de informao. Compreender o gerenciamento da informao e da tecnologia.
1 INTRODUO
Como vai voc? Vamos comear mais uma aula! Nesta, vamos descrever os aspectos do gerenciamento dos recursos de informao. So eles:
gerenciamento de informaes, gerenciamento de tecnologia, gerenciamento distribudo, gerenciamento funcional e gerenciamento estratgico.
Vamos detalhar os passos do gerenciamento de informaes e tecnologia. Nas prximas aulas, vamos ver o gerenciamento distribudo, gerenciamento funcional e gerenciamento estratgico.
Bons estudos!
2 GERENCIAMENTO DOS RECURSOS DE INFORMAES
A teoria econmica tradicional identifica, na empresa, recursos importantes como a terra, o trabalho e o capital (incluindo o maquinrio). Para maximizar o valor da empresa, esses recursos requerem um gerenciamento adequado. As informaes tambm so um recurso corporativo. A maioria das empresas, atualmente, reconhece a necessidade do gerenciamento dos recursos de informaes (GRI), uma rea que abrange a aquisio, o gerenciamento e o controle de todos os aspectos e componentes de um sistema de informao.
Empresas que permanecem competitivas so aquelas que reconhecem o valor das informaes e estruturam suas atividades e sistemas de informao de forma a maximizar esses recursos. Um modo de fazer isso verificar como as informaes so utilizadas atualmente nos processos da empresa e definir melhores maneiras de us-Ias, ou por meio de avanados sistemas de informao ou de novas atividades e tarefas empresariais. Outra parte essencial do GRI alinhar os objetivos e o gerenciamento de SI com as metas globais da organizao. Uma recente pesquisa com gerentes de sistemas de informao revelou quais objetivos de GRI eles consideram serem os mais importantes nos prximos anos. Esses objetivos so: utilizar os sistemas de informao para melhorar a qualidade e a produtividade, reduzir os custos com os sistemas de informao (SI), treinar o pessoal de SI e realizar uma
reengenharia do SI para refletir melhor a estratgia e os processos empresariais.
Como ocorre com todos os recursos organizados em um sistema empresarial, existem inter-relacionamentos entre os vrios recursos de sistemas de informao. Para que os recursos sejam corretamente gerenciados, os interrelacionamentos tambm devem ser.
O GRl envolve os cinco seguintes aspectos de gerenciamento: Gerenciamento de informaes o primeiro aspecto o gerenciamento de informaes, que envolve o reconhecimento do valor dos dados e das informaes para a empresa. O reconhecimento de que as informaes, por si mesmas, so um recurso valioso uma das foras impulsionadoras do GRI. Gerenciamento da tecnologia diz respeito ao reconhecimento do valor da tecnologia de informaes para a empresa. Se um novo dispositivo de leitura de dados de pontos de venda permitir empresa obter dados sobre compras de clientes com maior preciso do que os mtodos anteriores, ento esse dispositivo tem algum valor para essa empresa. Gerenciamento distribudo o reconhecimento de que o lugar onde os sistemas (e, consequentemente, as informaes e a tecnologia) esto localizados, so utilizados ou so desenvolvidos, muitas vezes, ocasiona uma significativa diferena no desempenho geral. Por exemplo, uma empresa de mbito mundial pode abrigar um banco de dados centralizado no escritrio principal para se enquadrar nas normas nacionais de segurana e de backup. Em contraste, uma empresa regional pode ter um banco de dados em cada escritrio, permitindo que os usurios acessem e atualizem dados rapidamente. A meta do gerenciamento distribudo disponibilizar recursos de informaes onde eles oferecero maiores benefcios para a organizao. Essas decises do gerenciamento distribudo concernentes a equipamentos e pessoal so um aspecto essencial do GRl.
Gerenciamento funcional reconhece que a funo dos sistemas de informao, assim como outras reas funcionais, deva ser gerenciada, dirigida e controlada.
Gerenciamento estratgico refere-se ao reconhecimento de que o SI tem potencial para conquistar vantagem competitiva para as empresas que o empregam com inteligncia. O reconhecimento da necessidade de gerenciamento estratgico de SI visando obteno de vantagem competitiva , talvez, a razo que d mais impulso ao GRI.
FIGURA 1 Aspectos do gerenciamento dos recursos de informaes. Fonte: STAIR, 1998, p. 385.
No desenvolvimento desta e da prxima aula, exploraremos com maior profundidade o valor de cada um dos aspectos do GRI citados na FIG. 1. Depois que o valor de cada aspecto se torna evidente para uma organizao, prtica comercial recomendvel dirigir e controlar (gerenciar) esses aspectos, de modo a maximizar os benefcios para a empresa.
3 GERENCIAMENTO DA INFORMAO E DA TECNOLOGIA
Devido combinao de caractersticas inerentes s informaes e tecnologia da informao, devem ser adotadas certas prticas para assegurar o gerenciamento efetivo desses recursos. Uma dessas caractersticas a de que esses recursos devem ser gerenciados visando ao bem da organizao, e no transformados em meros produtos de vendas. Essa caracterstica exige uma orientao de servios no seu gerenciamento.
Outra caracterstica o fato de que os recursos de SI so de vital importncia para a natureza contnua de uma empresa. Ao contrrio do capital financeiro, para o qual a disponibilidade pode ser razoavelmente prevista, podendo ser tomadas medidas para garantir uma quantia mo suficiente para os fins normais de trabalho, no h um mtodo simples para prever os maiores problemas de funcionamento de sistemas de informao. Mas uma drstica e sbita reduo no funcionamento de SI pode prejudicar gravemente a organizao de um dia para o outro.
FIGURA 2 Componentes do gerenciamento de informaes e da tecnologia. Fonte: STAIR, 1998, p. 387.
Essas e outras caractersticas de informaes e da tecnologia da informao exigem consideraes especializadas de gerenciamento. Como mostra a FIG. 2, as consideraes especficas incluem o planejamento de sistemas, a minimizao de erros e procedimentos de backup, o planejamento de recuperao de desastres, os controles de sistemas e a auditoria de sistemas. Com tudo isso, deve existir uma dominante orientao de servios para a sua contnua existncia.
3.1 Planejamento de sistemas
Uma parte importante do gerenciamento de informaes e da tecnologia o planejamento do uso dos sistemas de informao, que tem estreitas ligaes com o desenvolvimento de sistemas. Deve-se avaliar o potencial de novas tecnologias e determinar o valor do investimento em sistemas de informao e tecnologia. Eis algumas medidas do valor ou da eficcia desse investimento:
Retorno do investimento uma medida do valor de SI o retorno do investimento (Return On Investment ROI). Essa medida examina os lucros ou benefcios adicionais que so gerados como uma porcentagem do investimento em tecnologia de sistemas de informao.
Aumento de ganhos outra medida do valor de SI o aumento do lucro, ou aumento de ganhos que ele produz. Imagine, por exemplo, uma empresa de reembolso postal que, aps a instalao de um sistema de pedidos, teve um aumento total de ganhos de 15% em comparao com o ano anterior. O crescimento das vendas antes do novo sistema de pedidos era de somente cerca de 8% ao ano. O aumento de ganhos proporcionado pelo sistema foi, ento, de 7%.
Participao de mercado a porcentagem das vendas que o(s) produto(s) ou servio(s) da empresa representa(m) em relao s outras empresas do mesmo ramo de negcio. Se a instalao de um novo catlogo on-line na Internet aumenta as vendas, essa iniciativa pode auxiliar a empresa a aumentar sua participao de mercado em 20%.
Conscientizao e satisfao do cliente embora essa medida seja difcil de ser quantificada, aproximadamente metade das melhores empresas do mundo mede o desempenho de seus sistemas de informao com base na opinio dos usurios internos e externos. Algumas delas utilizam levantamentos e questionrios para determinar se os investimentos em sistemas de informao tm aumentado a conscientizao e a satisfao dos clientes.
Essas so apenas algumas medidas que as empresas vm utilizando para planejar e maximizar o valor de seus investimentos em tecnologia de sistemas de informao. Em muitos casos, pode ser difcil ser preciso com essas medidas ou outras anlogas. Por exemplo, pode ser difcil determinar como os lucros se modificaram como resultado de um investimento em tecnologia de sistemas de informao.
3.2 Minimizao de erros e procedimentos de backup
Alm do planejamento de sistemas, o departamento de SI deve empenhar-se em garantir que os sistemas existentes forneam informaes valiosas para dar suporte tomada de decises. A certificao pode ser realizada segundo dois mtodos que devem ser seguidos simultaneamente. O primeiro simplesmente tentar minimizar os erros. A minimizao de erros exige a deteco deles em todos os estgios, desde a gravao e entrada dos documentos-fontes originais at a produo e distribuio dos relatrios e sadas finais. Os principais mecanismos utilizados para deteco de erros, como j vimos, so a verificao manual de documentos e diversos controles de depurao de erros de aplicaes e de software de sistemas.
O segundo mtodo utilizado para reduzir informaes errneas ter cpias ou backups de sistemas. Quando se usa o backup de um sistema, o sistema original pode ser examinado em busca de erros. Alm disso, um sistema de backup pode ser usado para substituir o sistema original no caso de ocorrncia de problemas.
O backup deve estar presente em tantos componentes de hardware, de software e de pessoal quantos forem possveis, relacionados a sistemas crticos. Um sistema no qual diversos componentes so duplicados de forma a poderem ser substitudos, se necessrio, sem perda da funo geral do sistema, chamado de sistema tolerante a falhas.
A identificao de sistemas importantes que devem ser tornados tolerantes a falhas pode ser difcil. Algumas perguntas que os gerentes de SI fazem para identificar tais sistemas so: 1) Com qual frequncia, possveis erros ou problemas podem ocorrer? 2) Quais so as consequncias custos etc. dos erros e falhas? 3) O que envolve a deteco de erros ou o diagnstico de problemas antes de eles ocorrerem e qual o custo? 4) Qual o melhor lugar e o melhor procedimento para controlar, detectar e corrigir erros ou problemas?
A minimizao de erros e os procedimentos de backup devem ser executados sempre que houver modificaes no sistema.
3.3 Planejamento e cobertura de desastres
Planejamento contra desastres o processo de previso e preparao para desastres. Um desastre pode ir de uma inundao, um incndio ou terremoto insatisfao no trabalho ou ao apagamento de um arquivo importante.
O planejamento contra desastres focaliza principalmente dois pontos: 1) manter a integridade das informaes corporativas; 2) manter o sistema de informao funcionando at que as operaes normais possam ser retomadas.
Uma das primeiras etapas do planejamento contra desastres identificar possveis ameaas e problemas, como desastres naturais, mal uso de computadores pessoais por funcionrios e procedimentos de controle interno mal elaborados. O planejamento tambm envolve a preparao para desastres. Os gerentes de SI devem, vez por outra, realizar um "teste de desastre" sem aviso prvio semelhante ao treinamento contra incndios para se certificarem da eficcia do plano de desastres.
A cobertura de desastres definida com a implementao do plano contra desastres. Embora as empresas conheam h dcadas a importncia do planejamento e da cobertura de desastres, muitas no se preparam adequadamente. As principais ferramentas usadas no planejamento e cobertura de desastres so o backup de hardware, de software e banco de dados, de telecomunicaes e de pessoal.
3.4 Controles de sistemas
Os departamentos de SI, em sua maioria, estabelecem estreitos controles de sistemas para manter a segurana dos dados. Esses controles podem ajudar a prevenir o mau uso do computador por funcionrios e outros problemas como
crimes e fraudes. A maioria dos departamentos de SI dispe de um conjunto de regras gerais de operao para a proteo do sistema.
Essas normas so exemplos de controles de represso, que procuram evitar os problemas antes que eles ocorram. Tornar um computador mais seguro e menos vulnervel a uma interrupo outro exemplo. As boas tcnicas de controle devem estar ativas durante e depois da ocorrncia de um problema. O objetivo do controle de conteno minimizar o impacto de um problema enquanto ele est ocorrendo, e o controle de cobertura relativo s etapas necessrias para cobrir ou superar um problema que j tenha ocorrido.
Existem muitos tipos especficos de controles de sistemas que devem ser desenvolvidos, documentados, implementados e revistos. Esses controles abrangem todos os aspectos da organizao. Como podemos ver a seguir, eles incluem: Controles de entradas os controles de entradas que mantm a integridade e a segurana das entradas. Eles vo desde os formulrios padronizados de entrada para eliminar os erros de digitao at a utilizao de controles estritos de senhas e de identificaes. Deve-se acrescentar que os controles de entradas podem envolver hardware e software mais sofisticados, que podem usar voz, impresses digitais e medidas correlatas para identificao e permisso de acesso a sistemas computacionais sensveis. Controles de processamento os controles de processamento so controles que tratam de todos os aspectos do processamento e dos meios de armazenamento. Em muitos casos, o hardware e o software so duplicados para garantir que o processamento seja executado o mais livre de erros possvel. Alm disso, alguns controles de meios de armazenamento impedem que os usurios obtenham acesso a esses meios ou destruam dados acidentalmente. A utilizao de senhas e de nmeros de identificao, backups de dados e espao de
armazenamento com rgidos sistemas de segurana so exemplos de controles de meios de armazenamento.
Controles de sadas os controles de sadas so desenvolvidos para garantir que as sadas esto sendo manuseadas corretamente. Em muitos casos, a sada gerada pelo sistema registrada em um dirio que indica quais relatrios e documentos foram gerados, quando foram gerados e quais so seus destinos finais.
Controles de bancos de dados esses controles de bancos de dados tm o objetivo de garantir um sistema de banco de dados eficiente e eficaz. Muitos desses controles so fornecidos por sistemas de gerenciamento de bancos de dados.
Controles de telecomunicaes so projetados para proporcionar transferncias corretas e confiveis de dados e informaes entre sistemas. Alguns controles de telecomunicaes incluem o hardware e o software e outros dispositivos desenvolvidos para garantir comunicaes corretas e, ao mesmo tempo, eliminar a possibilidade de fraudes e crimes. Podemos citar como exemplos dispositivos de criptografia e sistemas especiais que podem ser utilizados para proteger uma rede contra acessos no autorizados.
Controles de pessoal por fim, existem diversos controles de pessoal que podem ser desenvolvidos e implementados para garantir que somente o pessoal autorizado ter acesso a certos sistemas para ajudar a impedir erros e crimes relacionados a computadores. Os controles de pessoal podem ser implementados por meio do uso de nmeros de identificao e senhas que permitam que somente determinadas pessoas tenham acesso a certos dados e informaes. Crachs de identificao e outros dispositivos como os "cartes inteligentes" tambm podem impedir que pessoas no autorizadas entrem em reas estratgicas das instalaes de sistemas de informao.
Depois que se desenvolvem os controles, preciso document-los em diversos manuais padronizados que explicam como eles devem ser implementados. Em seguida, eles devem ser implementados e revistos com frequncia. Costumase desenvolver formas de medir at que ponto essas tcnicas de controle so utilizadas e adotar aes adequadas, se os controles no tiverem sido implementados. A auditoria de sistemas um desses procedimentos.
3.5 Auditoria de sistemas
A auditoria de sistemas de informao busca responder a duas perguntas bsicas: 1) Quais procedimentos e controles foram estabelecidos? 2) Esses procedimentos e controles esto sendo usados adequadamente?
Alm dessas duas questes bsicas de auditoria, alguns outros aspectos costumam ser examinados durante uma auditoria. Entre esses aspectos esto a distribuio de documentos e relatrios, o treinamento e a educao associados aos sistemas j existentes ou aos novos e o tempo necessrio para executar diversas tarefas e resolver problemas e gargalos do sistema. As reas gerais de melhoramentos tambm so examinadas e relatadas durante a auditoria.
Existem dois tipos de auditoria. A auditoria interna conduzida por funcionrios da organizao, enquanto a auditoria externa levada a efeito por empresas de contabilidade ou por empresas e pessoas sem vnculo com a organizao. Em qualquer dos casos, existem algumas etapas que devem ser cumpridas para se executar a funo de auditoria. O auditor inspeciona todos os programas, a documentao, as tcnicas de controle, o plano contra desastres, a proteo de seguros, a proteo contra incndios e outros aspectos do gerenciamento de sistemas. Isso pode ser realizado por meio de entrevistas com o pessoal de SI e por meio da execuo de alguns testes do sistema computacional.
Ufa! Quantas informaes, tivemos nesta aula, hein? Voc deve estar cansado. Vamos parar por aqui para que seu descanso o prepare para a prxima aula. At l!
4 RESUMO
Nesta aula, citamos os aspectos do gerenciamento dos recursos de informao. So eles: gerenciamento de informaes, gerenciamento de tecnologia, gerenciamento distribudo, gerenciamento funcional e
gerenciamento estratgico.
Detalhamos os passos para o correto gerenciamento de informaes e tecnologia: o planejamento dos sistemas, as formas de minimizao de erros e a necessidade de backup, o planejamento contra desastres, o controle de sistemas e as auditorias nos sistemas.
Nas prximas aulas, vamos ver o gerenciamento distribudo, gerenciamento funcional e o gerenciamento estratgico.
5 ATIVIDADES
1) Quais so os cinco aspectos do GRI? 2) Qual o foco do planejamento e da cobertura de desastres? 3) Descreva os mtodos empregados para reduzir o erro nos sistemas e realizar o backup. 4) Descreva, explicando-os, os diferentes tipos de auditoria de sistemas de informao.
REFERNCIAS McGEE, James, PRUSAK, Laurence. Gerenciamento estratgico da informao: aumente a competitividade e a eficincia de sua empresa utilizando a informao como uma ferramenta estratgica. Rio de Janeiro: Campus, 1994. STAIR, Ralph M. Princpios de sistemas de informao: uma abordagem gerencial. Rio de Janeiro: LTC, 1998.
AULA 11 Aspectos do Gerenciamento dos Recursos de Informao Parte 2
OBJETIVO
Compreender o Gerenciamento Distribudo.
1 INTRODUO
Ei, como voc est! Preparado para mais uma aula? No nosso ltimo encontro, estudamos os aspectos do gerenciamento de informao e de tecnologia. Nesta aula, vamos detalhar os aspectos do gerenciamento dos recursos de informao: gerenciamento distribudo, que fundamental para empresas espalhadas pelo mundo.
Vamos comear a aula!
2 GERENCIAMENTO DISTRIBUDO
As decises sobre onde os sistemas de informao devero estar fisicamente, onde os usurios devero acess-los e onde devero ser desenvolvidos so importantes para maximizar o valor geral dos recursos de informaes. Alm disso, na medida em que os prprios sistemas so distribudos pela organizao, a responsabilidade por sua gerncia adequada tambm deve ser distribuda.
Os sistemas de informao baseados em computador podem dar suporte a diversas configuraes organizacionais. Uma estrutura organizacional
centralizada proporciona alta direo um maior controle operacional e de tomada de decises. Essa estrutura pode ser suportada com alguns dispositivos centrais de sistemas de informao. Uma estrutura organizacional descentralizada, na qual a tomada de decises e o controle operacional so passados para baixo ou para fora, para nveis inferiores de gerncia, pode ser suportada por meio do processamento distribudo. claro que existem infinitas combinaes das duas estruturas, com caractersticas de processamento
centralizado
descentralizado,
bem
como
por
redes
elos
de
telecomunicaes entre os sistemas e as instalaes.
As consideraes sobre gerenciamento distribudo relacionadas a recursos de sistemas de informao refletem a permanente tenso entre centralizao e descentralizao da tomada decises e do controle empresarial, bem como a tendncia bsica do processamento pelo usurio final. Quanto a esse aspecto, contudo, cabe observar que, embora as decises quanto a sistemas distribudos muitas vezes sigam e apiem as decises sobre centralizao e descentralizao, elas com frequncia tambm as influenciam. Por exemplo, ao gerente de uma unidade empresarial (digamos, o gerente de um armazm) pode ser delegado maior poder de tomada de decises e de controle operacional porque os recursos de SI necessrios para exercer essa autoridade j existiam, ou j estavam prontamente disponveis na unidade de negcios.
H anos, algumas tendncias em sistemas de informao tornaram as consideraes sobre Gerenciamento Distribudo mais importantes do que nunca. Uma dessas tendncias foi o downsizing de sistemas computacionais, segundo o qual uma empresa substitui um ou mais sistemas de grande porte mainframes por PCs ou workstations menos dispendiosos. Os PCs ou workstations normalmente esto ligados a uma rede. Quando as empresas decidem realizar o downsizing de seus sistemas computacionais, a descentralizao frequentemente acontece como consequncia natural. Isto , geralmente atribuda responsabilidade aos usurios sobre seus recursos de sistemas, que normalmente consistem em um computador pessoal ligado rede corporativa.
Existe outra tendncia que envolve os progressos das telecomunicaes e das redes, que possibilitaram os sistemas de informao amplamente distribudos incluindo o desenvolvimento e o uso de sistemas de informao que abrangem todo o globo. As empresas no mais obtm suprimentos ou produzem artigos e prestam servios em mbito local ou mesmo nacional. Empresas de todos os
tamanhos, inclusive as muito pequenas, muitas vezes tm clientes, instalaes e fornecedores em nvel mundial. A Honda e a BMW japonesa e alem, fabricantes de automveis, respectivamente, tm fbricas nos Estados Unidos. Empresas americanas, como o McDonald's e a Coca-Cola, tm filiais por todo o globo. A globalizao dos negcios traduz-se em demandas adicionais e consideraes sobre o gerenciamento de recursos distribudos de informaes.
Como se pode ver na FIG. 1, as consideraes sobre o gerenciamento distribudo consistem em administrao de redes e de bancos de dados, integrao de sistemas, administrao de instalaes e suporte aos usurios.
FIGURA 1 Componentes do Gerenciamento Distribudo. Fonte: STAIR, 1998, p. 392.
Agora, vamos detalhar cada um desses componentes. Preste muita ateno!
2.1 Administrao de redes e banco de dados
A administrao de redes e de bancos de dados normalmente faz parte do componente de suporte de um departamento de SI. A administrao de rede envolve o gerenciamento das aplicaes da rede, a seleo e a manuteno dos sistemas de telecomunicaes, o estabelecimento dos padres internos e a manuteno dos controles gerais de comunicaes por meio de auditorias. A administrao de bancos de dados geralmente chefiada por um administrador de bancos de dados, que o responsvel pelo projeto e pela coordenao do banco de dados, pela operao geral do DBMS (sistema de gerenciamento de banco de dados) e pela documentao do sistema e do usurio, bem como
pelo suporte e treinamento do usurio. Outra funo da administrao de dados gerenciar a forma como os dados so introduzidos nos bancos de dados corporativos, pela definio de padres de dados mediante um dicionrio de dados.
Para as empresas globais, a administrao de redes e bancos de dados pode ser altamente desafiadora. Veja a tarefa de estabelecer definies comuns de dados. Como se pode padronizar formatos de dados para cdigos de endereamento postais de diferentes comprimentos ou para diferentes tipos de moedas? Barreiras lingusticas, culturas corporativas pouco conhecidas e diferenas tecnolgicas podem dificultar ainda mais a administrao de redes e de bancos de dados.
Tambm devem ser criados procedimentos para acesso de usurios a dados corporativos e polticas sobre propriedade de dados como parte do gerenciamento de sistemas distribudos. Mais uma vez as empresas globais apresentam aspectos especficos. Os Estados Unidos, a Comunidade Econmica Europeia e a maioria dos outros pases tm suas prprias leis e regulamentos que tratam do fluxo de dados e do processamento de informaes atravs de fronteiras. Na Frana, por exemplo, todo banco de dados deve ser registrado no governo; o Brasil exige que uma cpia de cada banco de dados seja armazenada no pas; e a Sucia probe o processamento de dados fora do pas.
2.2 Integrao de sistemas
Outra importante funo melhorar a integrao de sistemas pela juno de diversos sistemas corporativos. A integrao de sistemas, que est estreitamente vinculada administrao de redes e de bancos de dados, envolve a determinao de quais sistemas devem estabelecer elos de comunicaes, de quais devem ser combinados e de quais componentes adicionais so necessrios para maximizar o uso de dados e de informaes dentre todos os sistemas de informao de uma empresa (como o caso do ERP, que vimos na aula 7, lembra-se).
A integrao de sistemas tambm envolve o desenvolvimento de padres e procedimentos que permitem a interligao de dois ou mais sistemas de informao e dispositivos. Todas as reas da empresa devem colaborar para desenvolver uma abordagem integrada e coordenada para implementar hardware, software, bancos de dados e telecomunicaes como base de seus sistemas de informao. Os padres de comunicaes podem facilitar a integrao de sistemas globalmente distribudos e garantir a compatibilidade entre os componentes. Em alguns casos, a integrao de sistemas exigir a criao de procedimentos padronizados de utilizao; em outros, as diferenas culturais e corporativas necessitaro do estabelecimento de procedimentos adequados s reas geogrficas especficas.
2.3 Administrao de recursos
A administrao de recursos envolve a preparao do local, a instalao e a manuteno dos diversos ambientes computacionais. No caso de sistemas distribudos, isso pode incluir a colocao de cabos para conectar os diversos componentes de sistemas, a alocao de espao para roteadores e servidores de redes e a melhoria dos centros de processamento dos escritrios regionais. As empresas globais tambm precisaro verificar a compatibilidade da voltagem e das tomadas eltricas.
A administrao de recursos tambm engloba o monitoramento do uso e das condies dos centros e das unidades de servios. Embora a administrao de recursos possa ser dispendiosa, em alguns casos a utilizao e o custo dos equipamentos e recursos compartilhados podem ser repartidos entre os diferentes escritrios da empresa.
A administrao de recursos em uma empresa global apresenta aspectos especiais. Embora a empresa esteja crescendo em muitos pases, em alguns, a infraestrutura no estvel ou confivel. Infraestrutura inclui os servios telefnicos, a fora eltrica, os servios postais e outros servios de suporte a empresas. Uma infraestrutura fraca ou no confivel pode prejudicar em muito
o funcionamento de um sistema. Por exemplo, se em um determinado pas os servios telefnicos no forem confiveis, isso vai afetar negativamente a utilizao das telecomunicaes e das redes possivelmente provocando problemas posteriores de sistemas. Os servios postais, a mo de obra e as empresas de apoio, como empresas de cpias de documentos e consultorias, podem diferir de um pas para outro. Coisas assim podem dificultar a administrao de recursos em uma empresa internacional.
2.4 Suporte ao usurio
O oferecimento de suporte ao usurio nos ambientes de processamento distribudo importante para que os usurios entendam e usem efetivamente os recursos de informaes. A existncia de um centro de informaes e de uma unidade de servios em cada filial pode proporcionar assistncia, treinamento e resoluo de problemas. Quando uma empresa tem o suporte ao usurio distribudo, essencial que as diferentes unidades de suporte coordenem suas atividades, ou a direo geral de SI ficar fragmentada e perder o foco.
O suporte ao usurio em ambientes de empresas multinacionais implica consideraes especiais de gerenciamento. Se uma empresa australiana abrir um escritrio na Frana, provvel que ela tenha que contratar funcionrios franceses e/ou treinar seus empregados a falar e entender francs. As diferenas culturais tambm so desafiadoras. A maneira como as reunies so conduzidas, que conduta se espera dos executivos e como os negcios so realizados podem ser muito diferentes. Por exemplo, devido s diferenas lingusticas e culturais, um executivo pode interpretar ms clusulas de um contrato de terceirizao com executivos de um pas diferente. Em decorrncia desses tipos de diferenas culturais, muitas empresas oferecem treinamento a executivos que vo trabalhar, negociar e oferecer suporte aos usurios em outros pases. mais provvel que o suporte direto ao usurio provenha do pessoal de SI que resida na rea em que o escritrio esteja localizado.
3 RESUMO
Nesta
aula
percebemos
importncia
do
gerenciamento
distribudo,
principalmente para empresas que so descentralizadas, e a importncia de uma gerncia responsvel. O gerenciamento distribudo preocupa-se com o lugar onde os sistemas de informao devem ficar fisicamente para maximizar os recursos de informao. Uma estrutura organizacional centralizada proporciona maior controle e facilita a tomada de deciso; j a descentralizada dificulta o controle e pode ser suportada pelo processamento distribudo.
Descrevemos os componentes do gerenciamento distribudo e a administrao das redes e dos bancos de dados, para no existir diferenas no formato de dados. Descrevemos tambm a integrao de sistemas como uma forma mais eficaz para se ter acesso aos dados necessrios. Estudamos ainda a administrao de recursos como a infraestrutura da prpria empresa e dos servios oferecidos pelo pas onde a empresa est localizada e finalmente o suporte ao usurio, para que todos entendam e saibam utilizar efetivamente os recursos oferecidos.
Na prxima aula vamos tratar do gerenciamento funcional. Espero voc!
4 ATIVIDADE
Pensando em tudo que vimos nesta aula, responda:
1) Qual o impacto da globalizao no gerenciamento distribudo? Voc acha que as oportunidades de uma empresa global superam os problemas trazidos por esses aspectos? Escreva um texto em que voc discuta isso e se posicione a respeito do assunto.
REFERNCIA STAIR, Ralph M. Princpios de sistemas de informao: uma abordagem gerencial. Rio de Janeiro: LTC, 1998.
AULA 12 Aspectos do Gerenciamento dos Recursos de Informao Parte 3 OBJETIVO
Compreender o Gerenciamento Funcional.
1 INTRODUO
Tudo bem com voc? Preparado para mais uma aula? Na nossa ltima aula, estudamos os aspectos do gerenciamento distribudo. Nesta aula, vamos detalhar o gerenciamento funcional. A funo do gerenciamento dos recursos de informao funcional manter o sistema atualizado, no mesmo? Ento, vamos analisar os desafios dessa atualizao. Em nossas prximas aulas, veremos o desenvolvimento de um sistema de informao.
Vamos aula!
2 GERENCIAMENTO FUNCIONAL
Como mostra a FIG. 1, as consideraes de gerenciamento funcional de GRI (Gerenciamento dos Recursos de Informao) incluem desenvolvimento de sistemas, gerenciamento financeiro e gerenciamento de pessoal. importante reconhecer que, mesmo sob uma perspectiva funcional, deve ser considerada em primeiro lugar a orientao de servios dos recursos de SI.
FIGURA 1 Componentes do Gerenciamento Funcional. Fonte: STAIR, 1998, p. 394.
2.1 Desenvolvimento de Sistemas
Uma das principais tarefas de um GRI funcional manter os sistemas atualizados mediante manutenes e revises contnuas e, se necessrio, completo desenvolvimento de sistemas. Manter os sistemas atualizados o grande desafio.
No raro uma empresa ter milhes de dlares investidos em grandes aplicativos, como folhas de pagamento ou controle de estoques. Alguns desses programas foram desenvolvidos originalmente nos anos de 1960 ou 1970, com utilizao de antigas tcnicas e procedimentos. Em consequncia, muitos desses programas antigos foram mal elaborados.
Os gerentes de recursos de informaes enfrentam decises difceis no caso de programas antigos. Com milhes de dlares e anos de esforo de programao investidos nesses sistemas, pode haver uma tendncia de se continuar remendando e modificando os velhos programas. Na medida em que so feitos mais remendos e modificaes, os programas tomam-se mais suscetveis a erros. O gasto de mais dinheiro em software antigo e cheio de erros pode resultar em "gastar dinheiro bom em coisas ruins. No outro extremo, programas inteiramente novos podem ser adquiridos ou
desenvolvidos, o que, muitas vezes, exige substanciais recursos financeiros. Entretanto as modificaes futuras sero mais fceis. Em alguns casos, grandes partes da aplicao podem ser refeitas.
Um hardware novo pode ser caro. Contudo, em termos de perda de eficincia e eficcia, o custo de atualizar sistemas antigos pode ser muito elevado. Trs fatores, no mnimo, devem ser considerados para resolver o dilema da compra de um novo hardware: obsolescncia tecnolgica, restries de capacidade e consideraes financeiras.
A obsolescncia tecnolgica significa que, quando comparados a sistemas mais recentes, os antigos so inferiores em termos de rapidez, capacidade de armazenamento, eficincia e outras medidas. Por exemplo, uma empresa pode ter comprado um sistema de grande porte um ano atrs. Durante esse tempo, tornou-se disponvel um sistema de grande porte mais poderoso e menos dispendioso, com maior capacidade de memria e um novo sistema operacional. Muito embora o computador de um ano atrs continue funcionando muito bem, ele est tecnicamente obsoleto.
O dilema que muitas organizaes enfrentam se devem gastar o dinheiro necessrio para adquirir o novo sistema ou continuar utilizando o sistema existente. Ao se tomar essa deciso, preciso observar que, com o ritmo rpido da tecnologia, a obsolescncia tem significados diferentes para vendedores e usurios. O computador do ano passado pode ainda ser adequado para os usurios do sistema, embora exista um novo produto no mercado.
Restries de capacidade relacionam-se com a reserva existente de recursos computacionais. Imaginemos um banco de dados de uma organizao. Talvez os drives de disco existentes sejam capazes de armazenar todos os dados necessrios, mas 80% da memria disponvel j esto em uso. A reserva remanescente de 20% pode no durar mais do que uns poucos meses at que o crescimento da empresa utilize completamente toda a capacidade restante de espao em disco. O mesmo vale para outros dispositivos computacionais. Para solucionar os problemas de capacidade, os gerentes devem conhecer a capacidade de todos os equipamentos e dispositivos computacionais, prever as futuras atividades da empresa em termos de necessidades de espao de memria e de processamento e determinar quando ser preciso aumentar a capacidade. Algumas empresas dispem de software e de pessoal de SI, que monitoram os requisitos de capacidade e sugerem, quando so necessrios, equipamentos adicionais. Isto chamado de planejamento de capacidade o processo de avaliar as atuais e futuras necessidades de recursos computacionais.
A gesto financeira lida com contratos e acordos relacionados a aluguel, leasing e compra de sistemas e equipamentos. As empresas querem evitar adquirir um sistema para depois descobrir que uma forma diferente de aquisio seria mais barata ou proporcionaria um equipamento melhor. Algumas organizaes possuem uma equipe em tempo integral para analisar essas questes financeiras e negociar contratos favorveis de equipamentos.
2.2 Necessidades do usurio
Um dos principais objetivos do gerenciamento funcional dos recursos de informaes atender s necessidades dos usurios. Os usurios esto se tornando mais sofisticados. Eles conhecem o valor dos sistemas de informao e esto exigindo mais do SI corporativo. Alm disso, cada vez mais usurios tm seu prprio computador e requerem melhores e mais diversificados tipos de suporte. Em face desse aumento da demanda de SI, a gerncia funcional desses sistemas torna-se ainda mais importante para assegurar o melhor uso dos recursos corporativos.
Atualmente, as empresas tambm esto ampliando as fronteiras corporativas tradicionais para incluir fornecedores e clientes. Stair (1998) explica que as empresas que adotam essa abordagem normalmente selecionam alguns fornecedores mais importantes e permitem que eles utilizem diretamente o sistema computacional da empresa, ou ento incluem fornecedores e clientes em equipes de desenvolvimento de produtos. A ampliao das fronteiras corporativas tradicionais para incluir usurios externos como fornecedores e clientes pode tornar a meta de atender s necessidades dos usurios mais difcil e complexa. As empresas dispem de pouco ou nenhum controle sobre os tipos de sistemas computacionais empregados pelos usurios externos. Nessa situao, o desenvolvimento de sistemas de comunicao, protocolos e procedimentos de acesso torna-se essencial.
Por causa da crescente demanda dos usurios e da necessidade de manter os sistemas existentes, muitos departamentos de SI apresentam provises de solicitaes de novas aplicaes e sistemas. No so raras as provises de um
ano em alguns departamentos de sistemas de informao. Isso quer dizer que muito importante dar prioridade s solicitaes de SI e manter um bom equilbrio entre as aplicaes.
A maioria das organizaes de SI tem alguns projetos caminhando em diferentes etapas do desenvolvimento. Esses projetos podem incluir a modificao do programa de controle de estoque, a compra de um novo sistema de projeto assistido por computador (CAD), ou o desenvolvimento de um novo relatrio para um gerente financeiro. Em muitos casos, um ou mais projetos tero de ser adiados at que outros mais importantes sejam concludos. Para assegurar que os projetos que provavelmente traro maiores benefcios tenham probabilidade de receber prioridade, as empresas solicitam ao comit de trabalhos de SI que considere cada projeto luz das polticas e metas corporativas.
Algumas abordagens financeiras tambm so usadas para priorizar solicitaes e projetos de desenvolvimento de sistemas. Uma tcnica baseada no tempo de retorno do sistema determina o tempo que decorre at que um novo projeto se pague, ou "retorne" o custo de seu desenvolvimento em termos de lucros ou benefcios. Por exemplo, um projeto que custe R$ 50 mil e aumente os lucros em R$ 10 mil por ano tem um tempo de retorno de cinco anos (R$ 50 mil / R$ 10 mil = 5). Os projetos com os menores tempos de retorno costumam receber prioridade.
O uso de portflio outro conhecido mtodo utilizado na atribuio de prioridades para o desenvolvimento de sistemas, que vem sendo usado h anos, para a tomada de decises sobre investimentos financeiros. Essa tcnica tenta obter um bom mix de aplicaes de diversos riscos e retornos.
Um avanado sistema especialista utilizado para analisar mercados de clientes um exemplo de uma aplicao que apresenta um alto risco e um potencial de alto retorno. O sistema especialista pode nunca funcionar corretamente, mas, se o fizer, o resultado em termos de aumento de lucros pode ser excelente. Uma aplicao de folha de pagamento pode ser um exemplo de projeto de
baixo risco e baixo retorno em potencial. Esse mtodo consiste em selecionar um "portflio" ou grupo de projetos de SI com diversos riscos e retornos.
Deve-se observar que a fora poltica da pessoa ou do departamento funcional que solicita uma aplicao ou projeto (novo ou modificado) tambm pode afetar as prioridades dos projetos.
2.3 Gerenciamento financeiro
Muitos
dos
aspectos
examinados
envolvem
questes
de
custos.
gerenciamento funcional dos recursos de SI necessita, portanto, ser controlado sob um ponto de vista financeiro e tambm tecnolgico. Um dos modos de manter e preparar um oramento de custos de sistemas de informao alocar custos aos usurios. Existem numerosos mtodos para isso. Os mais usados incluem a abordagem sem nus, a abordagem de nus total e a abordagem de nus parcial. Existem vantagens e desvantagens em cada uma delas.
Quando os computadores foram inicialmente introduzidos nas organizaes, os usurios raramente eram cobrados pelo seu uso. Em outras palavras, os recursos de SI eram gratuitos para todos os usurios. Essa forma de uso sem nus resultava em solicitaes e sistemas cujos custos no se justificavam. Por exemplo, imagine que um programa desenvolvido para analisar tendncias de vendas de um produto de pouca importncia tenha resultado em um aumento de vendas de R$ 5 mil por ano para um gerente de marketing. O desenvolvimento do programa, no entanto, custou empresa R$ 250 mil. Embora tenha beneficiado o gerente que solicitou o programa, esse projeto evidentemente no deveria ter sido levado adiante.
Devido aos problemas com esse uso sem nus, as empresas comearam a utilizar o de nus total. Nesse formato, os oramentos dos clientes so onerados por todos os recursos do sistema usados, inclusive pessoal, tempo do processador, espao em disco e papel dos relatrios impressos. A forma de uso com nus parcial cobra dos usurios somente determinados servios e custos; outros custos so gratuitos. Os relatrios padronizados de SIG, por
exemplo, so fornecidos a todas as reas funcionais sem nus. Pedidos especiais so cobrados dos departamentos. A desvantagem dessas duas modalidades que a determinao dos nus reais difcil. Como calcular os custos do espao em disco ou do pessoal envolvido? Os custos complementares como eletricidade e aquecimento so includos? Essas e outras questes correlatas devem ser respondidas para que essas formas de uso possam funcionar.
Como o custo da tecnologia da informao continua a decrescer, muitas organizaes voltaram ao sistema do uso sem nus. Nesses casos, a utilizao dos sistemas de informao considerada simplesmente um custo das atividades empresariais. Na modalidade sem nus, contudo, imperativo que as solicitaes de desenvolvimento de sistemas sejam inteiramente analisadas pelas equipes de desenvolvimento e que os gerentes de alto nvel revisem e tenham algum controle sobre esses projetos. 2.4 Gerenciamento de pessoal
Novos hardwares, softwares e componentes de sistemas de informao significam que o pessoal de SI pode precisar de um treinamento adicional. Fazer com que o pessoal de sistemas de informao "mantenha a velocidade" um problema permanente para muitas organizaes. Depois de um ano, ou at menos, o pessoal pode ficar desatualizado com as prticas e abordagens correntes que podem proporcionar vantagem competitiva para a organizao.
O treinamento pode ser feito internamente por especialistas ou externamente, por consultores. Algumas empresas americanas dispem de um campus de treinamento, semelhante a uma pequena universidade, que oferece
treinamento para os consultores e para o pessoal de sistemas de informao da empresa. Outras empresas preferem pessoas ou empresa externas para executarem o treinamento necessrio. Conferncias, publicaes e revistas sobre SI e organizaes de sistemas de informao tambm podem ajudar a manter o pessoal de SI bem treinado e atualizado.
Nas situaes em que o departamento de SI no pode executar uma ou mais tarefas de sistemas de informao, as empresas podem recorrer terceirizao. A tendncia para a terceirizao fez com que muitas organizaes repensassem a misso e a funo de SI. Em alguns casos, o departamento de SI pode se tornar mais envolvido com problemas estratgicos e menos envolvido com o problema de proporcionar suporte para usurios. Em outras situaes, as empresas contratam consultorias externas para prestar assistncia no planejamento estratgico de SI, enquanto as funes de SI ficam mais envolvidas com as necessidades de processamento do dia a dia. O volume e o tipo de terceirizao podem ter um forte impacto no gerenciamento dos recursos de informaes.
3 RESUMO Nesta aula, vimos os aspectos do gerenciamento funcional dos recursos de informao. O gerenciamento funcional inclui desenvolvimento de sistemas, necessidades dos usurios, gerenciamento financeiro e gerenciamento de pessoal.
O desenvolvimento de sistemas implica manter os sistemas atualizados por meio do desenvolvimento contnuo. Todos os componentes do sistema devem ser mantidos atualizados, inclusive o pessoal, hardware e software. Os fatores que devem ser levados em conta para atualizar o hardware so: a obsolescncia tcnica, as restries de capacidade e os aspectos financeiros. Algumas abordagens financeiras so utilizadas para atribuir prioridades s necessidades dos usurios, s aplicaes e aos projetos, como o tempo de retorno, a anlise do valor e a taxa interna de retorno. O uso do portflio um conhecido mtodo para atribuir prioridades no desenvolvimento de sistemas. O gerenciamento financeiro feito pela diviso dos custos por usurios, mas pode ser sem nus, com nus total ou parcial. O gerenciamento de pessoal tem o objetivo de manter o pessoal de SI atualizado e treinado.
Na prxima aula, vamos estudar o gerenciamento estratgico.
4 ATIVIDADES
1) Quais so as abordagens utilizadas para estabelecer as prioridades de aplicaes e projetos? 2) Quais fatores devem ser considerados na torca de hardware? 3) Quais os mtodos empregados para que os custos do SI sejam alocados aos usurios?
REFERNCIA STAIR, Ralph M. Princpios de sistemas de informao: uma abordagem gerencial. Rio de Janeiro: LTC, 1998.
AULA 13 Aspectos do Gerenciamento dos Recursos de Informao Parte 4 OBJETIVO
Compreender o Gerenciamento Estratgico.
1 INTRODUO
Ol, carssimo aluno. Espero que esteja tudo muito bem com voc e que sua disposio seja total para este nosso encontro. Na nossa ltima aula, estudamos os aspectos do gerenciamento funcional. Nesta vamos detalhar os aspectos do gerenciamento dos recursos de informao para o gerenciamento estratgico. Ele responsvel pela vantagem competitiva da empresa no mercado hoje to dinmico.
Boa aula!
2 GERENCIAMENTO ESTRATGICO
As primeiras aplicaes dos sistemas de informao procuravam reduzir custos e oferecer processamento mais eficiente para aplicaes contbeis e financeiras, como pagamento de pessoal e contabilidade. Com o crescimento das novas tecnologias e aplicaes, a nfase recaiu sobre a utilizao de SI para proporcionar vantagem competitiva. De forma simples, a vantagem competitiva normalmente est embutida em um produto ou servio que tem o maior valor adicionado para os clientes e que no est disponvel entre os concorrentes, ou em um sistema interno que proporciona benefcios a uma empresa no aproveitados pelos concorrentes.
O quanto as empresas esto usando computadores e tecnologia da informao para obter vantagem competitiva continua a crescer. As empresas de viso devem estar constantemente se atualizando ou adquirindo novos sistemas para permanecer competitivas no dinmico mercado atual.
2.1 Fatores que levam as empresas a buscar vantagem competitiva
Alguns fatores que conduzem obteno de vantagem competitiva j foram propostos. Michael Porter (1989), um reconhecido terico do gerenciamento, sugeriu o j amplamente aceito modelo cinco foras. As cinco foras incluem a rivalidade entre concorrentes, a ameaa de novos entrantes, a ameaa de produtos e servios substitutos, o poder de barganha dos compradores e o poder de barganha dos fornecedores. Quanto mais essas foras se combinarem em uma determinada instncia, mais as empresas iro procurar obter vantagem competitiva e mais efetivos sero os resultados dessa vantagem. Vamos discutir cada uma delas: Rivalidade entre concorrentes um importante fator que leva as empresas a buscarem vantagem competitiva. De regra, as empresas competitivas se caracterizam por custos fixos elevados para entrar ou sair do mercado, baixos nveis de diferenciao de produtos e muitos concorrentes. Todas as empresas so mais ou menos rivais em relao aos concorrentes.Como o caso das empresas de telefonia mvel: para entrar no mercado, o investimento em software de telecomunicaes, antenas muito grande, mas as empresas oferecem produtos similares.
Esto sempre brigando pelo mesmo mercado. Se um ganha um cliente, outro perde. Os ramos de negcios com rivalidades mais acirradas tendem a ter mais empresas procurando obter vantagens competitivas. Ameaa de novos entrantes outra fora importante que faz uma organizao buscar vantagem competitiva. Ocorre este caso quando os custos de entrar ou sair do negcio so baixos e a tecnologia necessria para dar incio empresa e mant-la pequena ou est facilmente disponvel. Por exemplo, um pequeno restaurante no exige milhes de reais para iniciar suas atividades, os custos dos alimentos no baixam substancialmente para grandes volumes e os equipamentos de processamento e preparao da comida so encontrados com facilidade. Ento voc pode imaginar que, quando a ameaa de novos concorrentes no mercado grande, o desejo de procurar e conservar vantagem competitiva para dissuadir os novos entrantes costuma ser forte, no mesmo? Ameaa de produtos e servios substitutos quanto mais clientes forem capazes de obter produtos e servios similares que atendam s suas necessidades, mais as empresas tentaro estabelecer uma vantagem competitiva. Tal vantagem muitas vezes cria um "novo campo" em que os produtos "substitutos" no so mais considerados como tal pelos clientes. Considere, por exemplo, o ramo de sandlias de dedo. A reintroduo das Havaianas com diferentes cores e modelos mudou a natureza do produto. A o que aconteceu? Muitos consumidores de sandlias no consideram mais do que todas so praticamente a mesma coisa; agora existem sandlias normais e as especiais. Para concorrer com as Havaianas, outros fabricantes de sandlias tm de produzir sua prpria linha de sandlias especiais, at mesmo tendo famosos como garotos propaganda para tentar mudar a forma como so vistos pelos consumidores. A verdade que as Havaianas viraram moda.
FIGURA 1 Havaianas. Fonte: Disponvel em: <http://www.fatorestilo.com/wp-content/uploads/2009/09/havaianas.jpg>. Acesso em: 15 nov. 2010.
Poder de barganha de compradores e fornecedores grandes compradores tendem a exercer influncia significativa em uma empresa. Essa influncia pode ser reduzida se os compradores no forem capazes de utilizar a ameaa de "comprar em outro lugar" para pressionar a empresa. Os fornecedores podem ajudar uma empresa a conseguir uma vantagem competitiva. Em alguns casos, eles
estabeleceram alianas estratgicas com as empresas. Em situaes desse tipo, o fornecedor atua como parte da empresa. Utilizando telecomunicaes, fornecedores e empresas podem interligar seus computadores e seu pessoal. Isso possibilita reaes rpidas e capacidade de obter peas e suprimentos quando forem necessrios para atender s exigncias dos clientes. As montadoras de carros esto utilizando esse tipo de estratgia. no momento em que um carro entra na fila de produo, os fornecedores das peas j sabem se a empresa tem aquela pea em estoque ou se ele vai precisar produzir e quando tem que entregar.
2.2 Planejamento estratgico para a vantagem competitiva
Considerando essas cinco foras do mercado das quais acabamos de falar, Porter (1989) props trs estratgias gerais para se conseguir vantagem
competitiva: alterar a estrutura da indstria, criar novos produtos e servios e aperfeioar as linhas e servios de produtos. Depois de Porter, vieram muitas pesquisas sobre o uso de sistemas de informao para auxiliar uma organizao a obter vantagem competitiva que confirmaram e ampliaram o trabalho original feito pelo autor: Alterao da estrutura da indstria o processo de modificar o segmento de negcio para torn-lo mais favorvel empresa ou organizao. Essa alterao pode ser conseguida obtendo-se mais poder sobre os fornecedores e clientes. Alguns fabricantes de automveis, por exemplo, insistem em que os fornecedores se instalem prximo s principais fbricas e instalaes de produo. Isso permite que elas controlem o custo, a qualidade e o fornecimento de peas e outros materiais.
Tambm pode ser tentada a criao de barreiras para a entrada de novas empresas no mercado. Uma organizao estabelecida que adquira uma tecnologia nova e dispendiosa para fornecer melhores produtos e servios pode desencorajar outras empresas que pretendam entrar no mercado. A criao de alianas estratgicas tambm pode provocar esse efeito. Uma aliana estratgica, tambm chamada de parceria estratgica, um acordo entre duas ou mais empresas que envolve a produo e distribuio conjunta de mercadorias e servios. Um exemplo de aliana estratgica global a que foi estabelecida entre a Chrysler e a Mitsubishi para fabricar e distribuir automveis em conjunto. Os carros eram idnticos, exceto que um era comercializado como um produto Chrysler e o outro como Mitsubishi. Nessas alianas, os rivais tornam-se parceiros, e cada empresa se beneficia dos pontos fortes da outra. O poder das empresas aliadas pode desencorajar a concorrncia de outras empresas do ramo. Criao de novos produtos e servios uma atitude que sempre ajuda uma empresa a obter uma vantagem competitiva. Isso especialmente verdadeiro para a indstria de computadores e outros negcios de alta tecnologia. Se uma empresa no apresenta novos produtos e servios periodicamente, pode ficar estagnada, perder participao de mercado e entrar em decadncia. As empresas que permanecem na crista da onda esto sempre desenvolvendo novos produtos e servios.
Aperfeioamento das linhas e servios de produtos existentes outra maneira de se manter competitivo. Os melhoramentos podem ser reais ou apenas aparentes. Alguns fabricantes de produtos domsticos esto sempre anunciando produtos melhorados. Em alguns casos, os
aperfeioamentos esto mais na aparncia do que em verdadeiros refinamentos; normalmente, apenas pequenas modificaes so feitas na aparncia de produtos j existentes. Pense, por exemplo, nas inmeras centrifugadoras usadas na cozinha para cortar, fatiar, espremer, etc. frutas e legumes... Assista a um pouquinho de TV, nos canais de venda e voc ver isso.
2.3 Exemplos de empresas que usam eficazmente sistemas de informao
Todos os anos, a Computerworld publica uma lista dos 100 principais usurios de tecnologia e de sistemas de informao nos Estados Unidos. A lista, denominada Computerworld Premier 100, compe-se de empresas de quase todos os principais ramos de negcios que utilizam SI para obter vantagem competitiva. Em reconhecimento importncia das empresas globais, a Computerworld iniciou recentemente a publicao da The Global 100, que relaciona os principais usurios de sistemas de informao do mundo. Embora seja impossvel enumerar e discutir todas essas empresas, vamos examinar trs lderes do ramo: uma da sia, outra da Europa e uma terceira da Amrica do Norte. Para essas trs, assim como para a maioria das empresas, alguns fatores crticos foram importantes no desenvolvimento e na manuteno de sistemas de informao bem-sucedidos.
Toyota
FIGURA 2 Toyota. Fonte: Disponvel em: <http://www.tudocarros.com/wp-content/uploads/2010/09/toyota.jpeg>. Acesso em: 15 nov. 2010.
A maior exportadora de automveis do Japo, com receita superior a US$ 94,6 bilhes por ano, dispe de instalaes em mais de 20 pases e tem mais de 450 fornecedores nos EUA. Ela gasta, anualmente, mais de US$ 35 milhes em suporte aos seus sistemas de informao.
A Toyota um excepcional exemplo da aplicao de sistemas de informao para integrar processos empresariais e maximizar oportunidades de mercado. Dois desses sistemas so: um sistema de projetos assistido por computador, desenvolvido internamente, que auxilia os engenheiros a coordenar o trabalho de projetos; e um banco de dados de clientes Lexus, que possibilita aos revendedores Lexus obterem registros abrangentes de clientes de servios via satlite.
A iniciativa mais recente da Toyota a implementao de uma vasta rede global. Defrontada com a presso dos scios comerciais e do forte iene (moeda do Japo), a empresa respondeu com a conexo de suas unidades espalhadas em uma nica corporao interligada. No presente, a rede interliga o escritrio principal no Japo com fornecedores, revendedores e fbricas em todo o mundo.
A rede usada para reunir dados sobre vendas, projetar requisies de produo e enviar pedidos aos fornecedores por meio de intercmbio eletrnico de dados. A Toyota considera a construo e o refinamento desse sistema de telecomunicaes extremamente importantes. O gerente geral de planejamento
de sistemas da Toyota afirmou: "nossa tarefa nmero um aperfeioar nossa rede global." A Toyota planeja aumentar a rede para incluir capacidade de multimdia e conexes da internet para a sia. Entre as principais razes para o sucesso da Toyota esto: a utilizao das telecomunicaes para integrar as operaes em nvel mundial e oferecer melhores servios aos clientes; o cuidadoso desenvolvimento de novas tecnologias em reas que mais beneficiem a empresa e tambm a estratgia empresarial global; o uso do aperfeioamento contnuo na melhoria dos sistemas de informao.
ABB Asea Brown Boveri
FIGURA 3 ABB. Fonte: Disponvel em: <http://www.sverigeturism.se/smorgasbord/smorgasbord/image/local/abb.jpg>. Acesso em: 15 nov. 2010.
uma das maiores empresas de engenharia do mundo, com especializao no projeto de robs e usinas de energia e est sediada em Zurique, na Sua. Nascida de uma fuso de empresas de outros pases, esta empresa de US$ 28 bilhes enfrenta o paradoxo de ser uma empresa global com uma viso local "globalmente grande, mas pessoalmente pequena, com cinco mil centros de lucros; descentralizada, mas com prestao de contas centralizada. Desde seu surgimento, a ABB despende cerca de US$ 700 milhes anualmente em recursos de SI e emprega cinco mil funcionrios de SI para coordenar a viso de SI dessa grande empresa.
A primeira tarefa de SI da ABB foi transformar uma miscelnea de hardware e software em um sistema integrado de informaes. Depois de alguns meses, o pessoal de SI elaborou um aplicativo centralizado de relatrios financeiros interligando as operaes da empresa em 140 pases do mundo. O gerente de SI, Bengt Skantze, observa que o desenvolvimento do sistema de telecomunicaes, para dar suporte aplicao, foi um desafio: a m qualidade das redes telefnicas de alguns pases obrigou a ABB a utilizar ligaes por satlite em alguns lugares.
Basicamente, a ABB est voltada para a descentralizao cada unidade empresarial, normalmente, escolhe suas prprias aplicaes. As nicas
aplicaes padronizadas so o sistema de relatrios financeiros e o groupware, que facilitam o trabalho interativo entre 13 mil usurios por todo o mundo.
A ABB est definitivamente decidida a utilizar SI para melhorar a empresa. Ela mantm uma vantagem competitiva atravs de SI de diversas maneiras. Em primeiro lugar, est reduzindo o tempo de ciclo na engenharia, na fabricao e no trabalho de campo por meio da simulao em computador, da tecnologia da robtica e da integrao dos fornecedores nos sistemas da ABB. Segundo, ela vai usar os sistemas de informao para impulsionar as vendas apresentando aos clientes produtos personalizados na tela, realizando projees de preos simuladas no prprio local e conectando-se a especialistas via elos de telecomunicaes. Os principais pontos para o sucesso da ABB so: um programa T-50 (T menos 50%) projetado para melhorar o atendimento aos clientes e reduzir metade o tempo entre um pedido e a entrega; compromisso com a descentralizao, permitindo que cada unidade escolha a melhor orientao de SI para suas operaes, e apoio eficincia centralizada para certas tarefas; compartilhamento contnuo das "boas prticas" gerentes de
excepcional desempenho circulam pelo mundo para divulgar rotinas e ideias bem-sucedidas.
United Parcel Service.
Vamos citar novamente o exemplo da UPS j mencionado na aula 3. A United Parcel Service (UPS) uma empresa internacional de remessas que atende em 200 pases e territrios, entregando cerca de trs bilhes de pacotes por ano. A empresa uma das principais e mais efetivas usurias de sistemas de informao nos dias atuais - fato revelador da sua nova vantagem competitiva.
Em 1985, a UPS lanou um plano de cinco anos e US$2 bilhes para introduzir tecnologia da informao na empresa e obter uma vantagem sobre as "arquirivais" a Federal Express e a Roadway Services Incorporated. O chefe do setor de informaes da UPS e sua equipe tomaram-se "campees da tecnologia",
tendo implementado o primeiro servio mvel de dados em mbito nacional para interligar 70 transportadoras comerciais. A equipe tambm investiu US$180 milhes para equipar cada um dos 53 mil veculos de entrega da UPS com computadores portteis. Em 1994, a UPS comeou a receber pedidos de clientes por meio de sistemas de informao com valor adicionado como CompuServe e Prodigy.
As vantagens dos SI trazidas para a empresa so inquestionveis. As vendas giram em torno de US$ 11,8 bilhes; a receita atinge os US$ 332 milhes. A UPS prosseguiu com seu plano de SI, desenvolvendo um sistema global automatizado de clientes e instalando computadores portteis em cada veculo da empresa. Em 1996, a UPS tinha refeito seus sistemas de rastreamento de pacotes, fornecendo dados on-line sobre a situao de mais de 2 milhes de pacotes." Alguns dos principais motivos para o sucesso da UPS so: estratgias empresariais e de sistemas de informao agressivas e estreitamente interligadas, com metas e objetivos claros e investimentos pesados; vontade de implementar novas tecnologias e sistemas de informao para coordenar os processos empresariais; adio de valor aos clientes e fornecedores ao tomar a empresa mais acessvel por meio dos computadores.
Meu caro aluno, voc pode pesquisar mais sobre essas empresas e sobre outras para se certificar da importncia da vantagem competitiva obtida por cada uma delas como resultado de um gerenciamento eficaz dos recursos de informaes. Hoje, esses recursos fazem a grande diferena!
3 RESUMO
Nesta aula, vimos o gerenciamento estratgico e como ele torna a empresa competitiva. Uma vantagem competitiva geralmente incorporada a um produto ou servio que apresenta o maior valor adicionado para os clientes e que no est disponibilizado pelos concorrentes. Pode ser tambm um sistema interno que proporciona benefcios para uma empresa que no so usufrudos
pelos concorrentes. O modelo das cinco foras de Porter engloba fatores que levam as empresas a buscar vantagem competitiva, como a rivalidade existente entre concorrentes, a ameaa da entrada de novos concorrentes no mercado, a ameaa de produtos ou servios substitutos, o poder de barganha dos compradores e o poder de barganha dos fornecedores. Porter tambm sugere estratgias para tratar esses fatores e obter vantagem competitiva: alterar a estrutura da indstria, criar novos produtos e servios e melhorar as linhas de produtos e servios. existentes. Entre as empresas globais que tm sido bem-sucedidas na utilizao de sistemas de informao para a obteno de vantagem estratgica e competitiva citamos a Toyota, a Asea Brown Bovery (ABB) e a United Parcel Service (UPS).
Para no perdermos o foco na estratgia, nossa prxima unidade ir detalhar como as empresas podem fazer uso das informaes de forma a se tornarem mais competitivas. Espero voc para mais essa viagem pelo mundo do conhecimento.
4 ATIVIDADES
1) O que vantagem competitiva? Quais so as cinco foras listadas por Porter que levam as empresas a buscar vantagem competitiva? 2) Quais so as trs estratgias arroladas por Porter para se obter vantagem competitiva? Explique cada uma delas com suas prprias palavras. No vale copiar da aula.
REFERNCIAS
PORTER, Michael E. Vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1989. STAIR, Ralph M. Princpios de sistemas de informao: uma abordagem gerencial. Rio de Janeiro: LTC, 1998. Sites: Disponvel em: <http://www.fatorestilo.com/wpcontent/uploads/2009/09/havaianas.jpg>. Acesso em: 15 nov. 2010.
Disponvel em: <http://www.sverigeturism.se/smorgasbord/smorgasbord/image/local/abb.jpg>. Acesso em: 15 nov. 2010. Disponvel em: <http://www.tudocarros.com/wpcontent/uploads/2010/09/toyota.jpeg>. Acesso em: 15 nov. 2010.
UNIDADE 4 USO ESTRATGICO DA INFORMAO
AULA 14 O Papel da Informao na Definio da Estratgia
OBJETIVO
Entender como a informao tem um papel fundamental na definio de todos os elementos do processo da tomada de deciso estratgica.
1 INTRODUO
Como voc est hoje? Animado para mais uma aula? Espero que sim. Esta nossa dcima quarta aula, e estamos comeando uma unidade muito interessante. Vamos descrever os elementos que fazem parte do processo de definio de uma estratgia pela empresa e como a informao est inserida em cada uma delas.
Vamos comear? Ento, tenha uma boa aula!
2 ELEMENTOS PARA A DEFINIO DE UMA ESTRATGIA
Existem trs elementos no processo de definio de uma estratgia em um ambiente competitivo, e cada um deles focaliza um aspecto vital diferente; posicionamento/escopo, competncias organizacionais e
estrutura/administrao. Podemos ver esses elementos de forma esquemtica na FIG. 1. Cada um deles apoiado por uma base em contnua evoluo tanto de pesquisas quanto de experincia prtica. Cada um caracterizado por um
grupo estabelecido de conceitos e uma terminologia, que orientam a definio da estratgia. Existe uma diferena importante em relao informao, comparada a outras variveis consideradas na definio da estratgia: a informao pode operar como uma varivel de definio sob duas formas distintas. Primeira, a informao e a tecnologia da informao podem ser utilizadas para apoiar a definio estratgica de outras variveis, por exemplo, a diferenciao de produtos. Em segundo lugar, a informao e a tecnologia da informao podem ser utilizadas diretamente para criar alternativas
diferenciadas de estratgias.
FIGURA 1 Elementos de definio de estratgia. Fonte: McGEE, 1994, p. 54.
Vamos relembrar resumidamente o que vimos na aula passada, porque aquele assunto de fundamental importncia para podermos avanar. O modelo das cinco foras elaborado por Porter engloba fatores que levam as empresas a buscar vantagem competitiva, como a rivalidade existente entre concorrentes, a ameaa da entrada de novos concorrentes no mercado, a ameaa de produtos ou servios substitutos, o poder de barganha dos compradores e o poder de
barganha dos fornecedores. Porter tambm sugere estratgias para tratar esses fatores e obter vantagem competitiva: alterar a estrutura da indstria, criar novos produtos e servios e melhorar as linhas de produtos e servios.
2.1 Posicionamento e escopo
Posicionamento e escopo referem-se definio de produtos e servios que possam se diferenciar no mercado, tanto por meio de caractersticas exclusivas quanto por meio de economias em escala ou escopo. A teoria de Porter oferece dois modelos que tm sido amplamente adotados na avaliao de alternativas de posicionamento e escopo.
A abordagem das cinco foras competitivas oferece um esquema analtico para a avaliao da empresa no contexto do seu ambiente. Alternativas de estratgia podem ser consideradas em termos da sua capacidade de alterar o equilbrio de poder entre fornecedores e clientes e impor barreiras de entrada nos segmentos de negcios.
A informao tem a capacidade de contribuir para mudanas no poder relativo de barganha de clientes e fornecedores, para criar, remover ou contornar barreiras entrada e para diferenciar empresas de seus concorrentes no mesmo segmento. A informao tambm oferece novas alternativas para alcanar economias diferenciadas de escala e escopo. Vamos explicar melhor isso?
Como a informao pode ajudar a definir a estratgia? No caso dos produtos e servios, pode ser por meio da diferenciao. A criao de produtos e servios que os clientes julgavam nicos torna-se cada vez mais importante no ambiente de negcios da atualidade, quando o que se enfatiza a qualidade. A informao desempenha um papel especialmente importante no
desenvolvimento de esforos para criar e manter a diferenciao. No momento da interao entre a empresa e o cliente, a informao torna-se um instrumento essencial para a individualizao do servio ao cliente num mundo annimo. Essa personalizao do servio ao cliente evolui para a criao de um maior
nmero de nichos de mercado, possvel pela obteno de informaes mais precisas sobre esses grupos de clientes ou nichos: o limite dessa tendncia o tratamento to personalizado a ponto de cada cliente ser considerado um nicho de mercado.
A ideia de Servio Individualizado ao Cliente est embutida no fato de que os consumidores cada vez mais exigem ser tratados como indivduos e no apenas como membros de um grande grupo. Cada vez mais, servio de alta qualidade quer dizer que o prestador do servio e o cliente interagem com base no conhecimento (aparente) pessoal mtuo em relao aos antecedentes, experincias e necessidades. Em suma, buscamos a experincia do comerciante do sculo XIX que conhecia cada cliente pessoalmente, mas na escala global do sculo XXI. Aquele comerciante conhecia as necessidades e preferncias de cada cliente e, quando no tinha o que o cliente necessidade, ele anotava no seu caderninho para providenciar a compra do tal produto em falta. Assim que o cliente chegava loja, a mercadoria j estava l e prontamente lhe era oferecida, muitas vezes acompanhada de frases como: voc queria isto e consegui para voc!
Atualmente essa informao sobre as preferncias individuais do cliente reside apenas na memria de cada vendedor, mas preciso que essa informao seja convertida, passando de memria pessoal a memria organizacional. O atendimento personalizado ao cliente pode ser aperfeioado por meio de uma maior ateno s caractersticas individuais de cada um que est do outro lado do balco. A diferenciao depender mais e mais da qualidade dessa interao, e a qualidade da interao ser aumentada pela coleta, armazenamento e partilha de informaes.
O comerciante do sculo XIX possua uma memria personalizada; ele conhecia perfeitamente bem o cliente e sua famlia, e todos compartilhavam uma histria e uma herana comuns. Entretanto, claro, ele s podia memorizar essas informaes em relao a um nmero limitado de clientes e, medida que o seu negcio crescia, sua habilidade de manter atualizadas as informaes sobre todos os clientes diminua. Com centenas de milhares de
clientes espalhados pelo mundo inteiro, a nica maneira de fornecer esse mesmo tipo de servio ter esse mesmo tipo de informao sobre todos os clientes tambm. As perguntas que devero ser respondidas por um executivo so: qual tipo de informao desejamos coletar e manter sobre nossos clientes? Como essas informaes sero fornecidas ao funcionrio que atende o cliente? De que forma sero utilizadas? Em resumo, qual tipo de "memria organizacional" pretendemos desenvolver?
Os mercados de massa da economia industrial dependiam da padronizao dos produtos, do "tamanho nico". Desistimos da informao individualizada do comerciante local em favor da informao de grupo dos comerciantes de massa. Numa economia baseada no capital, inicialmente, a perda de informao no representou um problema, graas melhoria no uso eficiente do capital. As economias de produo de massa forneceram produtos para um mercado que no poderia nem pensar sobre o custo de produtos fabricados por encomenda. No havia incentivos para a compreenso das exigncias particulares de clientes individuais, ainda que houvesse a possibilidade de oferecer um produto feito sob encomenda. A situao hoje se inverteu, a disponibilidade de produtos feitos em massa considerada garantida. Agora, as caractersticas individualizadas de produtos e servios tornam-se
importantssimas, e a informao deve ser considerada o recurso bsico para se conseguir esse objetivo.
Um paradoxo interessante que os clientes desejam essencialmente bens e servios personalizados a preos de produo em massa. A noo de produo em massa significa essencialmente que uma empresa fabrica o mesmo produto para um grande nmero de consumidores, enquanto os produtos personalizados fornecem conjuntos de benefcios especiais que satisfazem determinadas necessidades particulares do cliente. Mais uma vez, importante chamar a ateno para o fato de que a produo em massa caracterstica de uma situao em que grandes investimentos de capital so realizados por meio de economias de escala para se chegar a um preo reduzido por unidade. Em suma, usando a suposio simplificadora favorita dos economistas, um produto personalizado para atender s suas
necessidades individuais prefervel. Economias de escala reduzem de tal forma os custos das mercadorias padronizadas, que a maioria dos clientes, embora de m vontade, est pronta a aceit-Ias.
A personalizao reduz a eficincia da produo e aumenta os custos. Voc tanto pode ter um carro produzido de acordo com especificaes particulares com um custo muito alto, ou comprar um Ford do incio das linhas de produo com um custo mais baixo. Henry Ford dizia que os clientes podiam escolher a cor de carro que eles quisessem, desde que fosse preta. Historicamente, tem havido uma distino entre produtos muito caros, "sob encomenda" e produtos muito mais baratos, "em srie". Tornar-se- cada vez mais necessrio fabricar produtos altamente personalizados sem abrir mo dos benefcios de custo das tcnicas de produo de massa. Essencialmente, o comrcio est chegando ao ponto de ver cada cliente como um nicho.
A informao est no mago dessas tentativas de se chegar a um pluralismo de mercado. Por exemplo, esforos para atingir a personalizao em massa no processo de fabricao, por meio da implantao de estratgias de fabricao flexveis, tornam-se possveis por meio de tecnologias em que a informao representa papel preponderante. A informao e o conhecimento embutidos em tecnologias de fabricao assistidas por computador criam economias comparveis s economias de escala da Revoluo Industrial. Tecnologias de fabricao convencionais chegam a economias de escala por meio da maximizao do tempo de produo e da minimizao do tempo de preparao e alterao na produo. no tempo de preparao e alterao que a informao e o conhecimento dos operrios so "programados" de acordo com as ferramentas da tecnologia de fabricao. Tecnologias de fabricao flexveis utilizam a tecnologia da informao para embutir essas informaes e esse conhecimento nas prprias mquinas, reduzindo a importncia das economias de escala.
Em relao ao mercado, a informao pode tanto eliminar barreiras para a entrada de uma empresa no mercado quanto criar barreira para a entrada de novos concorrentes. Pode parecer ambguo. Ento, vamos explicar!
Tomemos, como exemplo, o setor de emprstimos ao consumidor para a compra de automveis. Tradicionalmente, esses emprstimos eram oferecidos por intermdio das filiais locais de bancos comerciais. Como a maioria dos varejistas, os bancos, com frequncia, no iam at o cliente, esperavam que o cliente fosse at eles. Por esse motivo, do ponto de vista da definio de uma estratgia, uma varivel crucial no setor de emprstimos para compra de automveis era o nmero e a localizao das filiais se voc estivesse prximo ao cliente, conseguiria sua fatia no mercado de emprstimos para compra de automveis (assumindo taxas de financiamento comparveis). Como poderia algum competir com os grandes bancos com seus milhares de filiais e milhes de clientes? A resposta era reformular o problema em termos de informao. Uma transao de emprstimo ainda possui economias de escala em termos da capacidade de oferecer taxas favorveis. Entretanto o problema da informao tem dois aspectos fundamentais: primeiro, obter dados sobre os futuros tomadores de emprstimos para avaliar a sua capacidade de pagamento; segundo, ter acesso aos tomadores em potencial. A disponibilidade de informao sobre tomadores de emprstimo vem crescendo constantemente com o desenvolvimento dos servios de informaes sobre crdito que complementam qualquer informao que um banco pode ter tido a partir do conhecimento sobre seus clientes e sua histria financeira.
Com a disponibilidade da informao crtica para eficientemente avaliar futuros tomadores de emprstimo, a barreira de escala de uma rede de filiais pode ser compensada levando-se a transao ao cliente. Qualquer empresa com informao sobre o crdito do seu potencial cliente e baixa taxa de financiamento poderia simplesmente contratar (com base em comisses) um vendedor do ramo para vender financiamentos para automveis. Sem os custos de instalao de uma grande rede de filiais, os emprstimos poderiam tornar-se mais baratos e mais lucrativos. Tanto verdade que os grandes financiadores de emprstimos para automveis usaram a informao para vencer uma barreira tradicional de entrada - o custo de uma rede de filiais.
A informao e a tecnologia da informao podem tambm ser usadas para criar barreiras entrada. Atualmente, um tero do investimento de capital nos Estados Unidos feito em nova tecnologia da informao. Com o preo de sistemas complexos de informao alcanando a casa das dezenas de milhes de dlares, o montante do investimento em tecnologia da informao pode se tornar uma barreira potencial para a entrada.
A criao pela Merrill Lynch da administrao das aplicaes financeiras do cliente (cash management account) algumas vezes citada como exemplo de um sistema estratgico de informao. Essa inovao representou um investimento significativo de capital por parte da Merrill Lynch; um investimento que poucas empresas poderiam fazer. Embora o prprio tamanho do investimento funcione como uma barreira entrada, a Merrill Lynch conseguiu benefcios adicionais com relao s barreiras quando o sistema tornou-se operacional e caro para ser implantado de forma imediata pelos seus concorrentes.
2.2 Estrutura / administrao (governana)
Governana um termo que engloba vrias questes vitais na definio da estratgia, relativas forma pela qual as organizaes so estruturadas e controladas para assegurar a execuo da estratgia. A governana lida com duas simples questes: quem o responsvel? Quais as habilidades ou recursos de essencial importncia para a estratgia de uma empresa a ponto de se fazer necessrio que estejam sob seu controle direto?
A informao e a tecnologia da informao esto se tornando particularmente importantes nas alternativas estratgicas relativas governana. As novas capacidades de troca e comunicao de informao tm ampliado a liberdade de escolha em relao estrutura e forma das organizaes. Essa nova liberdade implica que novas alternativas devem ser claramente consideradas e avaliadas durante a definio de uma estratgia.
A Guerra Fria produziu um exemplo curioso desse problema de hierarquia. A cadeia de comando particularmente importante para os militares, e os sistemas de comunicao dos servios do exrcito norte-americano refletem essa hierarquia. Os sistemas de telefonia e telex do exrcito foram projetados para que generais pudessem rapidamente entrar em contato com outros generais e coronis. Recados das patentes mais baixas precisavam passar pelos filtros a caminho do topo da linha de comando. A ameaa iminente de uma guerra nuclear, entretanto, criou problemas inditos para os sistemas de comunicao. Os generais (e muitos outros) queriam saber to rapidamente quanto possvel se um ataque nuclear estivesse ocorrendo. E se um recruta fosse o primeiro a ver a nuvem em forma de cogumelo? A soluo foi criar uma "prioridade imediata". Qualquer um poderia enviar diretamente uma mensagem para o alto-comando utilizando o recurso da "prioridade imediata". E logicamente as sanes para uso no-autorizado desse tipo de mensagem eram severas.
Em um exemplo mais atual, empresas de hoje dependem fundamentalmente do livre fluxo da informao e dependem significativamente dos sistemas de correio eletrnico, e os seus presidentes enviam e recebem e-mails de qualquer nvel em suas organizaes.
2.3 Competncias especficas da organizao
As
competncias
especficas
da
organizao
definem
claramente
conhecimento e as habilidades das organizaes como um elemento essencial para a definio da estratgia. O conceito surgiu como resultado de pesquisas sobre como as empresas avaliam os outros elementos de definio da estratgia: posicionamento / escopo e governana. Enquanto as alternativas de posicionamento / escopo enfatizam a maneira pela qual a empresa vista por seus clientes, a competncia especfica orienta a definio da estratgia quanto aos pontos fortes que uma empresa deve possuir de forma a conseguir atender s opes de posicionamento/escopo consideradas.
Em um determinado nvel, competncia especfica e informao so sinnimas, j que ambas referem-se s habilidades e conhecimentos que os membros da organizao detm e capacidade dessa organizao de utilizar esse conhecimento para criar valor.
A obteno de vantagem competitiva a razo fundamental para o uso estratgico da informao. Essa vantagem pode ser obtida em vrios nveis do nvel individual ao nvel interorganizacional. O valor agregado advm da anlise clara da forma por meio da qual aperfeioar o desempenho em cada nvel da organizao com o uso da informao habilitada por meio de tecnologia, conforme apropriado. Em todos os segmentos de negcio, uma empresa chegar liderana por meio do uso da informao como uma arma competitiva e, no processo, mudando as regras da competio para todo mundo.
Embora qualquer investimento de tecnologia por si s possa ser copivel, o padro de investimentos ao longo do tempo e o aprendizado organizacional das empresas sobre como obter vantagem competitiva com o uso da informao tornam-se, cada vez mais, difceis de imitar, e isso diferencia as empresas pelos seus conhecimentos.
3 RESUMO
Nesta aula, voc pde aprender sobre os elementos que definem a estratgia. So eles: posicionamento / escopo, estrutura / administrao e competncias especficas. Voc aprendeu ainda como a informao ajuda a definir a
estratgia das empresas. Para o posicionamento / escopo, temos a informao sendo fundamental na diferenciao de produtos e servios e a necessidade de se criar e manter uma memria organizacional com as informaes adquiridas. O uso da tecnologia da informao tambm ajuda a reduzir custos da produo, tanto as de escala quanto as personalizadas. Com relao ao mercado, as informaes podem ser usadas para criar ou retirar barreiras para a entrada das empresas no mercado.
Com relao estrutura / administrao, a necessidade de informao eliminou as hierarquias nas novas empresas, aumentando o contato de todos os colaboradores e gerentes por meio do e-mail. Vimos que a razo fundamental para o uso estratgico da informao a obteno de vantagem competitiva pelas empresas.
Terminamos nossa aula de hoje, mas quero contar com voc para aprofundar mais nesse interessante assunto na prxima aula. At breve!
Vamos agora para uma atividade.
4 ATIVIDADE
1) Faa uma pesquisa em empresas que voc conhece e tente identificar seus elementos para definio estratgica e como elas atuam sobre tais elementos utilizando as informaes.
REFERNCIA McGEE, James, PRUSAK, Laurence. Gerenciamento estratgico da informao: aumente a competitividade e a eficincia de sua empresa utilizando a informao como uma ferramenta estratgica. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
UNIDADE 4 USO ESTRATGICO DA INFORMAO
AULA 15 Uso Estratgico dos Sistemas de Informao
OBJETIVO
Verificar como os sistemas de informao podem ser usados como estratgia da empresa.
1 INTRODUO
Ei, tudo bem? Animado para mais uma aula? Hoje veremos como as empresas usam os sistemas de informao para atingir suas metas estratgicas. Veremos tambm o exemplo de uma empresa norte-americana que fez do seu sistema de informao uma vantagem competitiva.
Ento, vamos aula!
2 USO ESTRATGICO DOS SISTEMAS DE INFORMAO
As organizaes usam sistemas de informao para dar apoio s suas metas. Como j vimos, em alguns casos, estas metas de como aumentar os lucros ou reduzir os custos so diretas. Em outros, so multidimensionais. O uso bem sucedido de sistemas de informao envolve a identificao de reas decisivas para o sucesso, empenho para melhorar a produtividade, nfase no aperfeioamento contnuo e desenvolvimento de sistemas de informao que podem oferecer vantagem competitiva.
2.1 Fatores crticos de sucesso
Os fatores crticos de sucesso (FCS) podem ser definidos como os componentes ou fatores-chaves crticos para o sucesso de uma organizao. H muitos exemplos de FCS para empresas. Para uma empresa de microcomputadores, um fator crtico de sucesso poderia ser o uso de tecnologia avanada de modo a oferecer microcomputadores a baixo custo. Nessa indstria, as empresas que no usam a tecnologia mais moderna acoplada a preos baixos podem perder sua participao no mercado. Para um fabricante de carros luxuosos, os FCS mais importantes poderiam estar na oferta do melhor sed para viagens; a personalizao e a qualidade seriam mais importantes do que o custo. Para outras organizaes, os FCS poderiam ser, por exemplo, construir unidades de apartamento de aluguel o mais barato/caro possvel, oferecer a mais alta qualidade de servios de sade,
desenvolver a operao mais rpida de troca de leo, ou os mais confortveis e funcionais mveis de escritrio.
Devido sua estreita ligao com as metas estratgicas da empresa, os fatores crticos de sucesso so usualmente identificados por gerentes de nvel superior ou tomadores de decises. A identificao de FCS, normalmente, envolve uma ou mais reunies de grupo estruturados com tomadores de decises de nvel superior e aplicadores de FCS. O resultado de uma anlise bem sucedida dos FCS uma lista curta dos fatores mais importantes para o negcio ou a organizao.
Segundo Laudon (2001), para realizar essa lista, a empresa deve se fazer algumas perguntas importantes: Como a indstria est usando atualmente os sistemas de informao? Quais organizaes so lderes na indstria de aplicao da tecnologia de sistemas de informao? Como a indstria est mudando? As empresas deveriam procurar novos modos de fazer negcio? Existem oportunidades estratgicas significativas a serem obtidas com a introduo de novas tecnologias de sistemas de informao? Onde os novos sistemas de informao proporcionariam maior valor para a empresa? Qual o atual plano estratgico empresarial que se articula com a estratgia atual para sistemas de informao? A empresa tem tecnologia e capital necessrios para desenvolver uma iniciativa de sistema de informao estratgico?
Uma vez identificados os fatores crticos de sucesso, os processos-chaves que tm impacto sobre eles devem ser avaliados juntamente com quaisquer sistemas de informao que sejam parte do processo. Da, os processos podem ser redefinidos e novos sistemas de informao podem ser desenvolvidos para funcionar de maneira mais eficaz e eficiente. Os sistemas de informao devem ser desenvolvidos com vistas no papel integral que vo desempenhar dentro dos processos de valor adicionado que do suporte aos
FCS das organizaes. Em muitas das abordagens, os administradores e tomadores de decises que eventualmente usaro o sistema so envolvidos.
2.2 Produtividade
O desenvolvimento de sistemas de informao que medem e controlam a produtividade um elemento-chave para muitas organizaes. A produtividade, um conceito intimamente relacionado ideia de eficincia, a medida da sada obtida, dividida pela entrada necessria. Um nvel mais alto de sada para um dado nvel de entrada significa produtividade mais alta; um nvel mais baixo de sada para um dado nvel de entrada significa produtividade mais baixa.
Consideremos uma empresa de consultoria, em que a produtividade da consultoria pode ser medida pelo nmero de horas que os empregados passam com os clientes dividido pelo total de horas pagas aos empregados. Por exemplo, de 40 horas semanais, um empregado tpico pode ter passado 35 horas com clientes. A produtividade da consultoria , assim, igual a 35/40, ou 0,875. Com tarefas administrativas e outras semelhantes, o nvel de produtividade de 0,875 pode ser excelente. Os nmeros atribudos aos nveis de produtividade no so sempre baseados na quantidade: a produtividade pode se basear em fatores como qualidade ou tempo. Em ambos os casos, o que importante no o valor do nmero de produtividade, mas como ele se compara a outros perodos de tempo, locais e organizaes.
Uma vez medido o nvel bsico de produtividade, um sistema de informao pode monitor-lo e compar-lo ao longo do tempo para ver se a produtividade est aumentando. Ento, uma ao corretiva pode ser tomada se a produtividade cair abaixo de certos nveis. Alm de medir a produtividade, um sistema de informao pode tambm ser usado dentro de um processo para aumentar significativamente a produtividade.
A USAA, uma das maiores seguradoras de automveis dos Estados Unidos, foi capaz de aumentar a produtividade, usando um sistema de computador avanado e linhas telefnicas para ligaes gratuitas como parte do processo
de servios aos clientes. Atualmente, a USAA tem cerca de metade a dois teros do nmero de empregados do que seus concorrentes com
aproximadamente o mesmo porte. Tal produtividade resultou em uma resposta mais rpida ao cliente, custos mais baixos e maior satisfao do cliente.
FIGURA 1 USAA Seguros Fonte: Disponvel em: <http://www.mediabistro.com/agencyspy/files/original/usaa08.jpg>. Acesso em: 18 nov. 2010.
2.3 Aperfeioamento contnuo
O compromisso da organizao com suas metas, tal como o aperfeioamento contnuo, pode ser suportado pelo uso estratgico dos sistemas de informao. O aperfeioamento contnuo envolve o constante aperfeioamento e
modificao dos produtos e servios para continuarem competitivos e manterem uma forte base de clientes. Dessa maneira, as empresas podem aumentar a qualidade dos seus produtos e servios. Produto de baixa qualidade pode transformar empresas que um dia foram lderes no seu ramo industrial em empresas defasadas, com lucros baixos e baixa participao no mercado; algumas chegaram a sair do negcio por causa da evidente falta de qualidade dos produtos. Sem dvida, a qualidade foi e continuar sendo um fator importante para o lucro e a sobrevivncia da empresa.
O termo qualidade evoluiu ao longo dos anos. Nos primeiros tempos do controle de qualidade, ela estava relacionada realizao das especificaes do projeto, quer dizer, em conformidade com os padres. Se um produto funcionasse como projetado, era considerado de alta qualidade. Um produto,
entretanto, pode desempenhar sua funo projetada sem, contudo, satisfazer s necessidades do cliente. Hoje em dia, qualidade significa a capacidade de um produto, inclusive servios, satisfazer ou exceder as expectativas dos clientes. Essa viso de qualidade totalmente orientada para o cliente. Um produto de alta qualidade satisfar os clientes se funcionar correta e confiavelmente, atingindo as necessidades e expectativas e sendo entregue a tempo, com cortesia e respeito.
Para conseguir entregar produtos e servios de alta qualidade, inmeras empresas adotaram estratgias de aperfeioamento contnuo que requerem que cada importante processo empresarial siga uma srie de orientaes gerenciais de qualidade total. A gesto da qualidade total Total Quality Management (TQM) consiste em um conjunto de abordagens, ferramentas e tcnicas que oferecem um compromisso com a qualidade feito por toda a organizao. A TQM envolve o desenvolvimento de uma profunda
conscientizao das necessidades dos clientes e adota uma viso estratgica para a qualidade, para dar poder aos empregados e aos gerentes e premi-Ios pelos produtos de alta qualidade. Como resultado, os processos podem ser redefinidos e reestruturados.
Os sistemas de informao esto totalmente integrados aos processos empresariais nas organizaes que aderem ao aperfeioamento contnuo ou estratgias de TQM. A Nalco Chemical desenvolveu um sistema de informao de vendas automatizado para ajudar o seu pessoal de vendas a responder s perguntas dos clientes e a satisfazer as necessidades deles. O resultado foi um aumento de US$ 14 milhes nas vendas. A captao e anlise do feedback e das expectativas dos clientes e o projeto, fabricao e entrega de produtos e servios de qualidade aos clientes em todo o mundo so apenas algumas formas como os sistemas de computadores e informao esto ajudando as empresas a buscar suas metas de qualidade e aperfeioamento contnuo.
FIGURA 2 Nalco Chemical. Fonte: Disponvel em: <http://www.antya.com/upload/9/nalco.thumbnail.jpg>. Acesso em: 18 nov. 2010.
2.4 Vantagem Competitiva
Embora j tenhamos falado sobre as estratgias para se conseguir a vantagem competitiva na ultima aula, quero que fique claro que no fcil desenvolver um sistema de informao para oferecer uma vantagem competitiva empresa. Algumas empresas conseguiram fazer esse sistema com sucesso. Vou citar o exemplo da American Airlines, que alcanou um status quase mitolgico pelo uso dos sistemas de informao para a obteno de vantagem competitiva.
O corao da reputao da American Airlines no campo da tecnologia da informao est na histria do sistema de reservas Sabre. Originalmente desenvolvido para uso interno e mais tarde oferecido a agncias de viagens, o Sabre utilizou a recente tecnologia de bancos de dados e telecomunicaes para centralizar informao sobre reservas de voos dos passageiros e fazer chegar essa informao ao pessoal de operaes em toda a organizao (e subsequentemente a indivduos fora da organizao). O objetivo explcito da American com o sistema Sabre era aperfeioar a eficincia operacional por meio de informao mais precisa e em menor tempo sobre assentos reservados para cada voo. Com o decorrer do tempo, o Sabre foi oferecido a agentes de viagens como um servio comercial, e a informao sobre os voos de conexo de linhas areas rivais foi acrescentada ao sistema.
Ainda que a maioria das linhas areas tambm tivessem implementado sistemas de reserva on-line, apenas a American o utilizou como parte de suas estratgias gerais de marketing. A empresa agressivamente promoveu o uso de seus sistemas pelos agentes de viagem e procurou obter direitos exclusivos sobre o setor de reservas de determinados agentes. Alguns concorrentes
moveram aes contra a ela, acusando-a de parcialidade na forma pela qual seu sistema de reservas apresentava informao sobre voos disponveis. Os concorrentes argumentavam que os sistemas de reservas tinham sido projetados deliberadamente para apresentar toda a informao disponvel para os voos da American antes de apresentar a informao sobre os voos dos concorrentes. Os concorrentes argumentaram que essa "parcialidade na informao" fornecia uma vantagem linha area que rodava o sistema de reservas, pois passageiros e agentes de viagem mostravam tendncia a escolher o primeiro voo listado, ao invs de rever todas as opes possveis de voo. Como a desregulamentao das linhas areas aumentava a importncia do papel representado pelos agentes de viagem, a American era encarada como dispondo de uma vantagem competitiva "injusta" sobre as outras linhas devido ao seu controle sobre o acesso aos agentes de viagem. Os concorrentes queixavam-se tambm dos custos e dificuldades tcnicas existentes para fornecimento de informao a esses sistemas de reservas.
Analisado sob a perspectiva da estratgia competitiva da estrutura de Porter, o sistema de reservas da American exemplo do uso da tecnologia da informao para criar barreiras entrada. Como exemplo, demonstra tambm a importncia da vantagem de quem d o primeiro passo no desenvolvimento de inovaes tecnolgicas. Menos enfatizada em anlises iniciais foi a integrao cuidadosa do uso da tecnologia da informao a grandes estratgias de marketing e a disposio da American de manter investimentos sustentados no desenvolvimento e aperfeioamento da tecnologia dos sistemas de reservas.
A experincia da American com o Sabre tambm instrutiva sob vrios outros aspectos o uso da informao em vez de tecnologia baseada na informao. A empresa buscou continuamente identificar usos adicionais da informao coletada pelo Sabre e encontrar formas de explorar essa informao. Por exemplo, ela foi a primeira linha area a introduzir um programa para passageiros frequentes, que se tornou possvel por meio da reorganizao da informao coletada pelo Sabre de forma a correlacionar essa informao preferencialmente a indivduos e no a voos. Posteriormente, ela utilizou a
informao coletada no Sabre para efetuar anlises estatsticas dos fatores de procura de voos de forma a dar suporte a uma maior diferenciao nos preos dos voos. Recentemente, o mesmo banco de informaes foi utilizado para dar suporte a uma estratgia de marketing envolvendo a simplificao da definio de preos de bilhetes.
Existem duas formas por meio das quais a American obtm vantagens estratgicas aproveitando a informao. Em primeiro lugar, ela capaz de formular e executar essas estratgias devido a seus investimentos em informao e nos correspondentes recursos de tecnologia da informao. Um programa para usurios frequentes no ser possvel at que se tenha comeado a coletar dados e armazenar informao sobre os hbitos dos passageiros. A rapidez e a capacidade da tecnologia da informao so necessrias para que o programa se torne tecnicamente factvel. A American fez uso de seus sucessos anteriores com investimentos em informao e tecnologia da informao para criar um elo de feedback positivo. A capacidade tcnica da American de utilizar a informao e a tecnologia d origem a mais capacidade tcnica.
O segundo aspecto mais impressionante do uso da informao feito pela American sua capacidade de diferenciar, para criar uma barreira entrada de outros concorrentes. Enquanto a empresa acumula mais informaes e aprende mais sobre as formas de utilizar essa informao, torna-se tambm mais difcil para os concorrentes acompanharem-na.
Todos esses exemplos sugerem que a American Airlines compreendeu a importncia relativa da informao e da tecnologia, enfatizando a explorao da informao. Ela criou tambm, com sucesso, um ambiente administrativo que reconhece a importncia de continuar a combinar inovao e informao.
FIGURA 3 American Airlines. Fonte: Disponvel em: <http://3.bp.blogspot.com/_yjAk2yJEJtA/S6wMtrhiRI/AAAAAAAABHA/8kQrzn-NvAo/s1600/American-Airlines.jpg>. Acesso em: 18 nov. 2010.
3 RESUMO
Nesta aula, voc pde perceber que o uso dos sistemas de informao pode fazer a diferena na estratgia de uma empresa. Vimos como a produtividade e o aperfeioamento contnuo fazem parte do processo de estratgia e quais so os fatores crticos para o sucesso. O exemplo da American Airlines foi muito claro ao mostrar o papel estratgico dos sistemas de informao.
Vamos agora para uma atividade.
4 ATIVIDADE
1) Alm da American Airlines, citada como exemplo na aula, existem outras empresas que tm sistemas de informao que proporcionaram uma vantagem competitiva. Pesquise sobre os sistemas utilizados por essas empresas e anote os pontos que tornam seus sistemas estratgicos: a. Rosenbluth Travel (empresa concorrente da American Airlines); b. American Hospital Supply (fornecedor de suprimentos para hospitais); c. Frito-Lay (fornecedor de salgadinhos).
REFERNCIAS LAUDON, Kenneth C.; LAUDON, Jane P. Gerenciamento de sistemas de informao. Rio de Janeiro: LTC, 2001. McGEE, James, PRUSAK, Laurence. Gerenciamento estratgico da informao: aumente a competitividade e a eficincia de sua empresa utilizando a informao como uma ferramenta estratgica. Rio de Janeiro: Campus, 1994. STAIR, Ralph M. Princpios de sistemas de informao: uma abordagem gerencial. Rio de Janeiro: LTC, 1998. Sites Disponvel em: <http://www.antya.com/upload/9/nalco.thumbnail.jpg>. Acesso em: 18 nov. 2010.
Disponvel em: <http://www.mediabistro.com/agencyspy/files/original/usaa08.jpg>. Acesso em: 18 nov. 2010. Disponvel em: <http://3.bp.blogspot.com/_yjAk2yJEJtA/S6wMtrhiRI/AAAAAAAABHA/8kQrzn-NvAo/s1600/American-Airlines.jpg>. Acesso em: 18 nov. 2010.
UNIDADE 5 DESENVOLVENDO SISTEMAS DE INFORMAO
AULA 16 Sistemas Como Mudanas Organizacionais Planejadas
OBJETIVOS
Compreender o que necessrio para produzir mudana organizacional. Entender como a organizao pode usar o desenvolvimento de sistemas para se ajustar aos seus planos empresariais.
1 INTRODUO
Ei, tudo bem? Preparado para a aula? Agora que j estudamos o que so os sistemas de informao, como eles so aplicados nas empresas e como feito o gerenciamento e o uso estratgico dessas informaes, vamos estudar, nesta unidade, o que a empresa deve levar em conta para a elaborao dos sistemas de informao e os passos para o desenvolvimento desses sistemas. Nesta aula, veremos como as empresas, ao criar um novo sistema, podem planejar suas mudanas organizacionais.
Ento vamos aula!
2 REPROJETANDO A ORGANIZAO
A introduo de um novo sistema de informao envolve muito mais do que novos hardware e software. Ele tambm inclui mudanas nos cargos, nas
habilidades, no gerenciamento e na organizao. Laudon (1999) diz: [...] na filosofia sociotcnica, no se pode instalar uma nova tecnologia sem considerar as pessoas que devem trabalhar com ela. Quando projetamos um novo sistema de informao, estamos reprojetando a organizao.
Uma das coisas mais importantes, a saber, sobre a construo de um novo sistema de informao que esse processo um tipo de mudana organizacional planejada. Os construtores de sistemas precisam entender como um sistema afetar a organizao como um todo, concentrando-se particularmente no conflito e nas mudanas organizacionais no local da tomada de deciso. Os construtores tambm precisam considerar como a natureza dos grupos de trabalho mudar sob o impacto de um novo sistema. Os construtores determinam o quanto de mudana necessrio.
Os sistemas podem ser bem-sucedidos tecnicamente, mas falhar do ponto de vista organizacional, por causa de falhas nos processos sociais e polticos de construo de um sistema. Os analistas e projetistas so responsveis por certificarem-se de que os membros-chaves da organizao participam do processo do projeto, e lhes permitido influenciar o formato final do sistema. Essa atividade precisa ser cuidadosamente orquestrada pelos construtores de sistemas de informao.
2.1 Como decidir, qual sistema construir?
Decidir quais novos sistemas construir deve ser um componente essencial de um processo de planejamento organizacional. Laudon (1999) diz que as organizaes precisam desenvolver um plano de sistemas de informao que d suporte ao seu plano empresarial geral e no qual os sistemas estratgicos sejam incorporados dentro de um planejamento de alto nvel. Uma vez que os projetos especficos tenham sido selecionados dentro do contexto geral de um plano estratgico para a rea de sistemas de negcios, um plano de sistemas de informao pode ser desenvolvido. O plano serve como um mapa de percurso, indicando a direo do desenvolvimento dos sistemas, a justificativa,
a situao atual, a estratgia de gerenciamento, o plano de implementao e o oramento. Veja a FIG. 1:

1. Propsito do Plano Viso geral do contedo do plano Mudanas na situao atual da empresa Plano estratgico da empresa Organizao empresarial atual Processos empresariais chaves Estratgia administrativa 2. Plano Empresarial Estratgico Situao atual Organizao empresarial atual Mudana de ambientes Principais metas do plano empresarial 3. Sistemas Atuais Sistemas de suporte a funes e processos empresariais Principais capacidades atuais de hardware software banco de dados telecomunicaes Dificuldade de atender s exigncias empresariais Demandas futuras previstas 4. Novos Desenvolvimentos Novos projetos de sistema Descries de projetos Lgica empresarial Novas capacidades exigidas de hardware software banco de dados telecomunicaes e internet 5. Estratgia de Gerenciamento Planos de Aquisies Marcos e tempo correto Realinhamento Organizacional Reorganizao interna Controles Gerenciais Principais iniciativas de treinamento Estratgia de pessoal 6. Plano de Implementao Plano de Implementao detalhado Dificuldades previstas na implementao Relatrios de Progresso 7. Exigncias de Oramento Exigncias Economias potenciais Financiamento Ciclo de aquisio
FIGURA 1 Plano de Sistemas de Informao. Fonte: LAUDON, 1999, p. 235.
O plano contm um enunciado de metas corporativas e especifica como a tecnologia de informao d suporte realizao dessas metas. O relatrio mostra como as metas gerais sero alcanadas pelos projetos especficos de sistemas. Dispe sobre alvo de datas especficas e marcos que podem ser usados mais tarde para julgar no progresso do plano em termos de quantidade de objetivos que foram atingidos de fato, no prazo especificado pelo plano. Este indica as decises gerenciais chaves relativas aquisio de hardware, telecomunicaes, centralizao/descentralizao de autoridade, dados e hardware e mudanas organizacionais exigidas. As mudanas organizacionais geralmente tambm so descritas, incluindo a necessidade de treinamento gerencial e de empregados, os esforos de recrutamento, as mudanas em processos empresariais e as mudanas na autoridade, a estrutura ou a prtica gerencial.
2.2 Desenvolvimento de sistemas e mudana organizacional
Novos sistemas de informao podem ser instrumentos poderosos para a mudana organizacional, habilitando as organizaes a reprojetar sua estrutura, escopo, relacionamentos de poder, fluxo de trabalho, produtos e servios. A tecnologia de informao pode promover vrios graus de mudana organizacional, indo desde uma mudana marginal a mudanas de longo alcance. A FIG. 2 mostra quatro tipos de mudana de estrutura organizacional que foram possibilitadas pela tecnologia de informao: (1) automao; (2) racionalizao; (3) reengenharia; e (4) mudana de paradigmas. Cada um deles traz consigo diferentes recompensas e riscos.
FIGURA 2 Mudanas organizacionais. Fonte: prprio autor.
2.2.1 Automao
A forma mais comum de mudana organizacional possibilitada pela TI a automao. As primeiras aplicaes de tecnologia de informao envolviam assistncia aos empregados para executar suas tarefas de forma mais eficiente e eficaz. Calcular cheques de pagamento e registros de folha de pagamento, dar aos caixas de banco acesso instantneo aos registros de depsitos de clientes e desenvolver uma rede nacional de terminais de reservas de companhias areas para os agentes de reservas de voo so exemplos das primeiras automaes.
2.2.2 Racionalizao
Uma forma mais profunda de mudana organizacional aquela que se segue rapidamente s primeiras automaes a racionalizao de procedimentos. A automao, frequentemente, revela novos gargalos na produo e torna os arranjos existentes de procedimentos e estruturas dolorosamente incmodos. A racionalizao dos procedimentos o ajuste perfeito dos procedimentos
operacionais padres, eliminando os gargalos bvios, de forma que a automao possa tornar os procedimentos mais eficientes. Os procedimentos de qualquer organizao precisam ser estruturados racionalmente para se alcanar esse resultado. Antes que os bancos pudessem automatizar seu sistema bancrio, eles tinham de fazer a identificao numrica de todas as contas e regras padres para o clculo de juros e balanos de contas.
2.2.3 Reengenharia empresarial
Um tipo mais poderoso de mudana organizacional a reengenharia empresarial, na qual os processos empresariais so analisados, simplificados e reprojetados. A reengenharia envolve a reconsiderao radical do fluxo de trabalho e dos processos empresariais usados para produzir produtos e servios, com a mente voltada para a reduo radical dos custos dos negcios. Usando a tecnologia de informao, as organizaes podem repensar e ajustar seus processos empresariais, para melhorar a velocidade, o servio e a qualidade. A reengenharia empresarial reorganiza o fluxo de trabalho, combinando passos para cortar desperdcios e eliminar as tarefas repetitivas e que fazem grande uso de papel (s vezes, o novo projeto tambm elimina empregos). Ele muito mais ambicioso do que a racionalizao de procedimentos e exige uma nova viso de como o processo deve ser organizado.
Um exemplo amplamente citado de reengenharia empresarial o processo sem faturas da Ford Motor Company. A Ford emprega mais de 500 pessoas na sua organizao de contas a pagar norte-americana. Os funcionrios de contas a pagar gastavam a maior parte do tempo resolvendo discrepncias entre pedidos de compras e recebendo documentos e faturas. A Ford fez uma reengenharia em seu processo de pagamento instituindo um sistema em que o departamento de compras entra com um pedido de compra em um banco de dados on-line que pode ser checado pelo departamento recebedor quando os itens pedidos chegam. Se as mercadorias recebidas conferirem com o pedido de compra, o sistema automaticamente gera um cheque para contas a pagar para ser enviado ao fornecedor. No existe a necessidade de os fornecedores
enviarem faturas. Depois da reengenharia, a Ford foi capaz de reduzir o pessoal do departamento de contas a pagar em 75% e de produzir informao financeira mais precisa.
2.2.4 Mudana de paradigma
A racionalizao de procedimentos e o redesenho dos processos empresariais so limitados a partes especficas de uma empresa. Novos sistemas de informao podem, em ltima anlise, afetar o desenho de uma organizao inteira, transformando o modo como a organizao conduz seus negcios ou at mesmo a natureza do prprio negcio. Essa forma mais radical e mudana empresarial chamada de mudana de paradigma. Uma mudana de paradigma envolve a reconsiderao da natureza do negcio e da natureza da prpria organizao.
A mudana de paradigmas e a reengenharia frequentemente falham, porque as grandes mudanas organizacionais so muito difceis de serem orquestradas. Por que, ento, tantas corporaes cogitam tais mudanas radicais? Por que as recompensas so igualmente altas. Em muitos exemplos, empresas que buscam mudanas de paradigmas e perseguem estratgias de reengenharia conseguem aumentos impressionantes e de grande magnitude em seus retornos sobre o investimento (ou produtividade). Quaisquer que seja o escopo ou o objetivo, os novos sistemas de informao so o resultado de um processo de soluo de problema organizacional. Um novo sistema de informao construdo como uma soluo para algum tipo de problema ou conjunto de problemas que a organizao percebe que est enfrentando. O problema pode ser aquele por meio do qual gerentes e empregados percebem que a organizao no est se saindo to bem como o esperado, ou que pode aparecer a partir da constatao de que a organizao deveria tirar proveito de novas oportunidades para se sair de forma mais bemsucedida. Na prxima aula, veremos o passo a passo para o desenvolvimento de sistemas.
3 RESUMO
Nesta aula, voc viu que o desenvolvimento dos sistemas para uma empresa gera necessariamente uma mudana na estrutura da empresa, mas de forma planejada. Essa mudana envolve muitas pessoas diferentes dentro da empresa. Um sistema de informao novo em uma empresa cria mudanas na forma de trabalho, no gerenciamento e na prpria empresa. Para isso, a empresa deve criar um plano de sistema de informao para conseguir se programar para as mudanas e poder acompanh-las. A tecnologia possibilita quatro tipos de mudana, quais so: automao, racionalizao de
procedimentos, reengenharia empresarial e mudana de paradigma. As mudanas de amplo alcance trazem maior risco empresa, mas tambm maiores recompensas. Para isso, as empresas precisam realmente estar dispostas a mudar, para que os sistemas criados sejam implementados com eficincia e traga benefcios.
Vamos agora para uma atividade?
4 ATIVIDADES
1)
Por que um sistema de informao pode ser considerado uma mudana organizacional planejada?
2)
Quais so as principais categorias de um plano de sistema de informao?
3) 4)
Qual o objetivo de cada plano? Descreva os quatro tipos de mudana organizacional que podem ser promovidas com a implantao dos sistemas de informao.
REFERNCIA LAUDON, Kenneth C.; LAUDON, Jane P. Gerenciamento de Sistemas de Informao. Rio de Janeiro: LTC, 2001.
AULA 17 Desenvolvimento de Sistemas de Informao
OBJETIVO Compreender as cinco fases do ciclo de vida do desenvolvimento de sistemas.
1 INTRODUO
Ei, tudo bem? Nesta aula, vamos ver o ciclo para o desenvolvimento de sistemas e como estas etapas ocorrem. Esta uma aula importante porque as empresas hoje tm esperado de vrios profissionais o conhecimento do desenvolvimento de sistemas, no somente para os das reas de sistemas de informao. Os gerentes e empregados de todas as reas funcionais utilizam mais de 80% de todos os sistemas de informaes da empresa. Em vista disso, usurios de todos os tipos esto auxiliando no desenvolvimento e, em muitos casos, esto conduzindo os trabalhos.
Voc est preparado para mais esse desafio profissional? Ento, vamos aula!
2 O CICLO DE VIDA DO DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS
O esforo de desenvolvimento de sistemas varia desde um pequeno projeto, como a compra de um programa barato de computador, at um grande empreendimento, como a instalao de um sistema de R$ 50 milhes, incluindo hardware, software, sistemas de comunicaes, bancos de dados e o pessoal dos novos sistemas de informao. Independentemente do tamanho do projeto de desenvolvimento de sistemas, as atividades bsicas do desenvolvimento de sistemas so as mesmas.
As empresas tm utilizado diferentes abordagens no desenvolvimento de sistemas de informao. Em alguns casos, essas abordagens so formalizadas e includas em volumes de documentao que descrevem o que deve ser feito. Em outros casos, so utilizadas tcnicas menos formais. As etapas do
desenvolvimento de sistemas podem variar de uma empresa para outra, mas as abordagens, em sua maioria, tm cinco fases comuns: avaliao; anlise; projeto; implementao; e manuteno e reviso. Veja na FIG. 1.
FIGURA 1 Ciclo de vida do desenvolvimento de sistemas. Fonte: STAIR, 1998, p. 283.
O processo de desenvolvimento de sistemas costuma ser chamado de ciclo de vida de desenvolvimento de sistemas porque as atividades associadas so contnuas. Na medida em que um sistema vai sendo construdo, o projeto tem linhas de tempo e prazos, at que, por fim, o sistema esteja instalado e aceito. A vida do sistema continua enquanto ele passa por manutenes e revises. Se o sistema precisar de melhorias significativas, alm do escopo da manuteno, se precisar ser substitudo por causa de uma nova gerao de tecnologia, ou se ver uma grande mudana nas necessidades de SI da organizao, ser iniciado um novo projeto e o ciclo recomear.
2.1 Avaliao de sistemas
A avaliao de sistemas costuma ser a primeira etapa do desenvolvimento de um novo sistema ou de um sistema de informaes modificado. Na avaliao de sistemas, so identificados possveis problemas e oportunidades, e suas causas e escopos so considerados luz das metas da empresa. s vezes, devido natureza dinmica do ambiente empresarial, no existe um sistema para tratar um problema ou para explorar uma oportunidade. Na maioria das vezes, j existe algum sistema para lidar com o problema ou com a oportunidade. Nesses casos, o sistema existente examinado para se verificar se satisfaz suficientemente as metas da organizao. Em qualquer dos casos, a avaliao de sistemas tenta responder as perguntas: "qual o problema? Vale a pena resolv-lo?"
Para sugerir uma soluo, a avaliao de sistemas envolve um estudo de viabilidade para determinar se aquela soluo possvel ou impossvel, dados os recursos e obstculos da organizao. Trs reas de viabilidade precisam ser resolvidas: Viabilidade tcnica: se a soluo proposta pode ser implementada com os recursos de hardware, de software e de tcnicos disponveis. Viabilidade econmica: se os benefcios da soluo proposta
ultrapassam os custos. Viabilidade operacional: se a soluo proposta desejvel na estrutura gerencial e organizacional existente.
O principal resultado dessa fase do processo um conjunto de projetos de sistemas de informao; para os quais, foram criados problemas empresariais ou listas de oportunidades; para os quais, foram destinados alguns recursos organizacionais; e para os quais; recomendada a anlise de sistemas.
2.2 Anlise de sistemas
A anlise de sistemas o estudo de uma nica aplicao de sistema de informao. Ela busca um entendimento geral da soluo que seria necessria para resolver o problema ou explorar a oportunidade identificada na fase de avaliao. Alm disso, considera o que os sistemas existentes (se houver
algum) fazem para solucionar o problema, examina as solues alternativas para o problema e explora a viabilidade e as implicaes dessas solues.
Em suma, a anlise de sistemas tenta responder pergunta: "o que o sistema de informao deve fazer para resolver o problema?" O principal resultado da anlise de sistemas uma lista dos requisitos e das prioridades do sistema. A anlise das exigncias define cuidadosamente os objetivos do novo sistema ou do sistema modificado e desenvolve uma descrio detalhada das funes que o novo sistema precisa executar.
2.3 Projeto de sistemas
O propsito do projeto de sistemas selecionar e planejar um que satisfaa os requisitos necessrios para obter a soluo do problema. Normalmente, so criados diversos modelos de projetos lgicos do sistema proposto para mostrar o que ele far e que sadas vai produzir. Esses modelos de projetos lgicos so teis para verificar se a sada do sistema realmente satisfaz os requisitos. Depois que os modelos de projetos lgicos tiverem sido examinados, so iniciados os modelos de projetos fsicos. Estes geralmente so diagramas e especificaes detalhados que descrevem as caractersticas fsicas do sistema e o ambiente no qual ele vai operar. O projeto de sistemas procura responder pergunta: "como o sistema de informao far o que necessrio para obter a soluo do problema?" O principal resultado da fase de projeto de sistemas uma verso tcnica que detalha as sadas, entradas e interfaces com o usurio. Alm disso, especifica o hardware, o software, o banco de dados, as telecomunicaes, o pessoal e os componentes dos procedimentos e mostra como esses componentes se inter-relacionam.
Laudon (1999, [s.p.]) relata que: as exigncias de informao do usurio guiam o esforo de construo do sistema. Os usurios precisam ter controle suficiente sobre o processo de projeto para assegurar que o sistema reflita suas prioridades empresariais e necessidades de informao, no os vieses do pessoal tcnico. Trabalhar sobre o projeto aumenta o entendimento e a aceitao do usurio do sistema, reduzindo os problemas causados por
transferncia de poder, conflitos entre grupos e falta de familiaridade com as novas funes e procedimentos do sistema. O envolvimento insuficiente do usurio no esforo de projeto uma das causas principais de fracasso do sistema.
2.4 Implementao de sistemas
A implementao de sistemas abrange criar ou adquirir os diversos componentes detalhados na fase de projeto, mont-los e pr em
funcionamento o sistema novo ou modificado. Essa fase compe-se da aquisio de hardware, aquisio do software ou de sua codificao, contratao e treinamento do pessoal, preparao do local (instalaes fsicas), preparao dos dados, instalao, testes, partida e operao.
Testes exaustivos e completos precisam ser conduzidos, para certificar-se de que o sistema produz os resultados corretos. Os testes respondem a perguntas tais como: o sistema produzir o resultado desejado sobre as condies conhecidas?. Os testes tambm consomem tempo: o teste de dados precisa ser cuidadosamente preparado, os resultados revisados e as correes feitas no sistema. Em alguns casos, parte do sistema precisa ser reprojetada.
Quatro estratgias podem ser usadas para a implantao do sistema: Estratgia paralela: tanto o sistema antigo como o novo ficam rodando juntos por um tempo, at que todos estejam certos de que o novo funciona corretamente. Corte direto: substitui inteiramente o sistema antigo pelo novo no dia determinado. Estudo piloto: introduz o novo sistema somente em uma rea limitada da empresa, um nico departamento ou unidade operacional. Quando essa verso estiver completa e funcionando corretamente, ela instalada em toda a empresa. Abordagem fsica: introduz o novo sistema em estgios, seja por funes ou por unidades organizacionais.
Qualquer uma dessas estratgias pode ser usada. A estratgia paralela seria a mais adequada, mas tambm gera um maior custo para a empresa. O estudo piloto seria uma forma mais barata e segura para a empresa, mas h empresa que tem a necessidade de implementar tudo de uma vez, j que o sistema pode integrar toda ela.
O principal resultado da implementao de sistemas um sistema de informaes operacionais instalado que efetiva a soluo de problemas.
2.5 Manuteno e reviso de sistemas
O propsito da manuteno e reviso de sistemas fazer a manuteno e modificar o sistema obtido na fase de implementao. A manuteno de sistemas implica fazer alteraes no sistema. Muitas vezes, algumas modificaes sero necessrias simplesmente para sustentar o sistema, ou seja, para manter o sistema operando com eficincia, sem erros e com o mximo de eficcia possvel. A reviso do sistema a sua avaliao peridica. O sistema avaliado para se verificar se os resultados originalmente esperados esto sendo obtidos. Alm disso, o sistema revisto para se ver a possibilidade de ser adaptado s novas metas organizacionais ou s que sofreram evoluo, o mesmo ocorrendo em relao aos requisitos do sistema. Caso isso no se verifique, pode ser iniciado um completo processo de desenvolvimento de sistemas.
3 RESUMO
Nesta aula, voc viu que o processo de desenvolvimento dos sistemas chamado ciclo de vida do desenvolvimento de sistemas, porque as atividades a ele inerentes so continuas. As cinco fases do ciclo de vida so: avaliao; anlise; projeto; implementao; e manuteno e reviso. A avaliao envolve a identificao de possveis problemas e oportunidades. A anlise busca o conhecimento geral da soluo para se resolver o problema da organizao. O projeto envolve a criao de requisitos novos ou modificados de sistemas. A implementao de sistemas engloba a programao, os testes, o treinamento,
a converso e a operao do sistema. J a manuteno e reviso fazem o monitoramento do sistema e a execuo de melhoramentos ou reparos.
4 ATIVIDADE
1) Quais so as cinco fases mais comuns do ciclo de vida de desenvolvimento de sistemas? Quais tarefas so executadas em cada fase? 2) Por que se utiliza a expresso ciclo de vida do desenvolvimento de sistemas para denominar o processo de desenvolvimento de sistemas?
AULA 18 Gerenciando o Desenvolvimento de Sistemas de Informao
OBJETIVO Identificar as razes pelas quais so desenvolvidos os sistemas e os fatores que afetam seu desenvolvimento.
1 INTRODUO
Como vai, tudo bem? Nesta aula, vamos ver que os sistemas so desenvolvidos por pessoas ou grupos que so capazes de fazer mudanas organizacionais e os motivos que os levam a fazer o projeto de desenvolvimento de um sistema. Vamos ver tambm como eles fazem o planejamento para os sistemas e os fatores que afetam o desenvolvimento desses.
Ento, vamos aula!
2 DESENVOLVENDO SISTEMAS
Os esforos do desenvolvimento de um sistema comeam quando a pessoa ou grupo capaz de iniciar mudanas organizacionais percebe um possvel benefcio de um sistema novo ou modificado. Essas pessoas tm interesse no desenvolvimento de sistemas.
sabido que, na maioria das organizaes, existem muitas pessoas incapazes de dar partida em mudanas organizacionais. Isso no quer dizer que elas no queiram e sim que elas so impedidas por fatores tais como posio hierrquica, poder, autoridade e situao poltica dentro da organizao. Os gerentes, normalmente, so as pessoas com poder em uma organizao para iniciar mudanas e, portanto, na maior parte das vezes, so os iniciadores dos projetos de desenvolvimento de sistemas. Alm disso, a extenso e o grau de apoio gerencial em geral, principalmente o apoio gerencial superior, influenciam substancialmente o provvel sucesso ou o fracasso do esforo de desenvolvimento de um destes.
Os projetos de desenvolvimento de sistemas podem ser iniciados por diversas razes, incluindo-se as seguintes: Problemas com o sistema existente: erros, atrasos, ineficincias do sistema e o desejo de aumentar os lucros ou reduzir os custos pela eliminao dessas deficincias constituem grande incentivo para o desenvolvimento de sistemas. Vontade de aproveitar novas oportunidades: novos mercados, novas unidades de produo e novos meios de obter vantagem competitiva, por meio do uso de sistemas de informao, so exemplos de novas oportunidades que, muitas vezes, do origem ao desenvolvimento de sistemas. Aumento da concorrncia: o novo sistema computadorizado de um concorrente, por exemplo, pode proporcionar atendimento mais rpido e
melhor aos clientes, forando sua empresa a acompanhar o ritmo para poder permanecer competitiva. O desejo de tornar mais eficaz o uso das informaes: uma frequente causa do desenvolvimento de sistemas a vontade dos gerentes de conseguirem novos e melhores relatrios. Esses gerentes procuram mais informaes ou uma estrutura de informaes mais til, de modo que possam tomar melhores decises. Crescimento organizacional: as empresas em crescimento precisam de sistemas maiores e mais poderosos para satisfazer as necessidades das vendas crescentes, as requisies contbeis e o atendimento aos clientes. Fuso ou aquisio corporativa: a consolidao das instalaes e sistemas computacionais, por vezes, ocorre aps uma fuso ou uma aquisio corporativa. Essas operaes, normalmente, representam uma significativa despesa contnua, e a eliminao de servios duplicados de processamento pode proporcionar grande economia nova empresa. A fuso dos sistemas existentes exige desenvolvimento desses para se criar um novo combinado capaz de preencher as necessidades da nova empresa resultante da fuso. Mudana do mercado ou do ambiente externo: as mutveis
necessidades dos clientes, dos fornecedores e das leis e regulamentos governamentais podem causar importantes modificaes nos sistemas computacionais existentes.
Muitos dos motivos mencionados para o desenvolvimento de sistemas sero refletidos no plano estratgico da empresa. Em geral, o plano estratgico de uma organizao contm as declaraes das metas da empresa e o delineamento das etapas necessrias para que essas metas sejam atingidas. Por exemplo, um aumento de 5% na participao de mercado de carros de luxo, uma expanso dos recursos internacionais de distribuio ou a manuteno das aes da empresa, dentro de certos limites de preo, podem ser metas organizacionais identificadas em um plano estratgico. O compromisso da empresa com polticas, tais como de melhoria continua, tambm se refletir no plano estratgico.
Frequentemente, uma seo do plano estratgico fornecer diretrizes gerais e/ou especficas sobre como se atingir as metas da organizao. Exemplos dessas diretrizes (com base nas metas identificadas) podem ser melhorar o atendimento aos clientes compradores de carros de luxo, explorar a aquisio de distribuidores internacionais e usar um determinado volume de dinheiro para recomprar aes da empresa. O plano estratgico tambm fornecer algumas orientaes s reas funcionais dentro da organizao, tais como marketing, produo, finanas, contabilidade e sistemas de informao. Para o departamento de sistemas de informao, essas orientaes sero englobadas no plano de sistemas de informao.
2.1 Planejamento de sistemas de informao
O planejamento refere-se atividade de traduzir as metas estratgicas e organizacionais em iniciativas de desenvolvimento de sistemas.
Um dos principais benefcios do planejamento de SI desenvolver uma abordagem de longa durao para utilizar a tecnologia de informaes na organizao. Embora iniciativas especficas de desenvolvimento de sistemas possam originar-se do plano de SI, mais importante para esse plano proporcionar uma estrutura para o futuro sucesso. O plano de SI deve oferecer orientao sobre como a infraestrutura de sistemas de informao da empresa deve ser desenvolvida no decorrer do tempo. Outro benefcio do planejamento de SI favorecer a melhor utilizao dos recursos de sistemas de informao. A utilizao de verbas e o uso do pessoal de SI e do tempo para projetos especficos podem ser decididos em cima das metas globais da empresa. O estabelecimento de prioridades e a seleo de projetos costumam exigir o envolvimento e a aprovao da alta administrao. Os projetos selecionados para desenvolvimento devem dar suporte
diretamente s metas gerais da organizao. Os recursos necessrios para completar os projetos selecionados so considerados e podem incluir funcionrios (analistas de sistemas, programadores e outros), equipamentos
(computadores, servidores de redes, impressoras e outros dispositivos), orientao especializada (especialistas e outros consultores), software etc.
Cronogramas, marcos e prazos para projetos especficos so estabelecidos em seguida. O cronograma de um projeto uma descrio detalhada do que deve ser feito. So descritas todas as atividades do projeto, a utilizao do pessoal e outros recursos e as datas esperadas de concluso. Um marco de um projeto uma data crtica para a concluso de uma importante parte dele. A concluso do projeto, a codificao, o teste e a entrada em funcionamento de um programa so exemplos de marcos para um projeto de programao. O prazo final de execuo deste a data na qual todo o projeto dever estar completo e em operao, e quando a organizao pode esperar colher os benefcios desse. O documento de planejamento de SI resume os projetos e atividades do departamento de SI. Esse documento ajuda os funcionrios de todas as reas da organizao, possibilitando-lhes a coordenao de suas atividades com os sistemas novos ou modificados. Tambm pode ser utilizado para avaliar o desempenho do departamento de sistemas de informao.
2.2 Fatores que afetam o desenvolvimento de sistemas
Anos de experincia em projetos de desenvolvimento de sistemas resultaram na identificao de numerosos fatores que contribuem para o sucesso ou para o fracasso do desenvolvimento de sistemas. Este quando bem-sucedido pode ser definido de uma forma diferente de empresa para empresa, mas, em geral, significa criar um sistema bem-sucedido, no tempo previsto e dentro do oramento. Dentre os fatores que ajudam a garantir um desenvolvimento de sistemas bem-sucedido, podemos incluir: metas organizacionais bem-definidas; boa focalizao e bom entendimento dos problemas organizacionais ou oportunidades mais importantes (independentemente dos interesses dos sistemas); objetivos do desenvolvimento de sistemas claramente definidos; apoio dos gerentes de alto nvel;
envolvimento dos usurios em todos os estgios; utilizao de uma tcnica consagrada de desenvolvimento de sistemas; criao ou alinhamento dos benefcios adicionais do sistema com as atividades normais de trabalho do usurio, de modo a proporcionar incentivos para uma interao eficaz com o sistema;
gerenciamento das mudanas; projeto simples e direto; bons programas de treinamento para todos os envolvidos.
O que o gerenciamento das mudanas? A capacidade de gerenciar as mudanas essencial para o sucesso do desenvolvimento de sistemas. Os sistemas novos ou modificados criados, nessa atividade, inevitavelmente provocaro mudanas. Por exemplo, o ambiente de trabalho e os padres dos usurios so invariavelmente afetados pelo desenvolvimento de um novo sistema de informao. Infelizmente, nem todos se adaptam facilmente a mudanas. O gerenciamento de mudanas exige a capacidade de reconhecer problemas reais ou potenciais (principalmente as preocupaes dos usurios) e lidar com eles antes que se transformem em uma sria ameaa ao sucesso do sistema novo ou modificado.
Embora muitos problemas possam surgir com o desenvolvimento de sistemas novos ou modificados, eis alguns dos mais comuns: temor de que o funcionrio perca seu emprego, poder ou influncia na organizao; crena de que o sistema proposto criar mais trabalho do que eliminar; relutncia em trabalhar com "pessoal de computadores"; preocupao com que o sistema proposto altere a estrutura da organizao para pior; crena de que existem outros problemas mais pendentes do que os resolvidos pelo sistema proposto ou de que o sistema est sendo desenvolvido por pessoas pouco familiarizadas com "o modo como as coisas devem ser feitas"; falta de disposio para aprender novos procedimentos ou tcnicas.
Evitar esses tipos de problemas ou lidar com eles requer um esforo coordenado envolvendo beneficirios e usurios do sistema, gerentes e pessoal dos sistemas de informao.
Alm da resistncia s mudanas, alguns outros problemas potenciais podem levar o desenvolvimento de sistemas ao fracasso. Um grande problema o planejamento inadequado. Por exemplo, uma grande empresa de seguros investiu em um ambicioso sistema de computador para conduzi-Ia na prxima dcada. O tempo estimado de concluso do projeto era de cerca de trs anos, e a estimativa de custo era de cerca de US$ 8 milhes. Uma empresa de consultoria foi contratada para auxiliar no projeto. Depois de quatro anos de desenvolvimento e despesas, as quais totalizavam cerca de US$ 15 milhes, a empresa decidiu contratar novos consultores e fazer uma reviso do projeto. O oramento revisto explodiu para US$ 100 milhes, porque a estimativa original do tempo de concluso e do custo no era precisa. Projetos de desenvolvimento de sistemas como esse, que se estendem muito alm do oramento e ultrapassam as datas previstas de trmino, so chamados de descontrolados.
O exemplo descrito no atpico. Muitas empresas descobrem que grandes projetos de sistemas ultrapassam os prazos, os oramentos, e no atendem s expectativas. Embora o desenvolvimento correto de sistemas no possa garantir que esses tipos de problemas sejam evitados, ele pode reduzir a possibilidade de sua ocorrncia. Certos fatores foram identificados como favorecedores do fracasso de determinados projetos de desenvolvimento de sistemas: resolver o problema errado; definio e anlise do problema malfeitas; comunicaes deficientes; projeto ambicioso demais; falta de apoio da alta administrao; falta de envolvimento da gerncia e dos usurios;
no utilizao de uma abordagem padronizada de desenvolvimento de sistemas; projeto de sistemas inadequado ou incorreto; testes e implementao malfeitos; falta de preocupao com a manuteno.
O bom desenvolvimento de sistemas no automtico. Empresas gastam milhes de reais e desperdiam anos de esforos por causa do
desenvolvimento de sistemas falhos. Uma vez que muitos projetos de desenvolvimento so grandes e dispendiosos, um substancial volume de tempo e dinheiro, muitas vezes, fica sob risco. Ainda pior o gasto de vastas somas somente para se obtererem sistemas de informao que precisam ser completamente refeitos a partir do momento em que so apresentados. Em virtude disso, muitas empresas tm abordagens formais de desenvolvimento de sistemas ou metodologias. Um aspecto importante quando se usam essas metodologias considerar cuidados os objetivos de um sistema de informao proposto em termos das metas organizacionais maiores.
3 RESUMO
Nesta aula, voc viu que os projetos de desenvolvimento de sistemas podem ser iniciados por diversas razes, inclusive problemas com um sistema j existente, novas oportunidades, aumento da concorrncia, vontade de fazer uso de informaes efetivas, crescimento organizacional, fuso ou aquisio corporativa e mudana no mercado ou no ambiente externo. Muitas vezes, o desenvolvimento de um sistema realizado visando-se conseguir uma vantagem competitiva, em resposta a uma iniciativa do usurio final ou como parte do plano de sistemas de informao. Os benefcios do planejamento dos SI incluem a capacidade de desenvolver uma abordagem de longo prazo para se usar a tecnologia da informao e conseguir melhor utilizao dos recursos dos sistemas de informao.
Dentre os fatores que contribuem para o sucesso do desenvolvimento de sistemas, esto o apoio da alta administrao, um grande envolvimento do
usurio, a utilizao de uma metodologia j comprovada, metas e objetivos claros de projetos, concentrao nos problemas-chaves, cumprimento dos cronogramas e obedincia ao oramento, bom treinamento dos usurios e bons programas de reviso e manuteno.
4 ATIVIDADES
1) O que planejamento dos sistemas de informao? Quais so os pontos envolvidos no planejamento? 2) Aponte as razes pelas quais os projetos de desenvolvimento de sistemas podem ser iniciados. 3) Quais fatores ajudam a garantir o sucesso do desenvolvimento de sistemas?
REFERNCIAS LAUDON, Kenneth C.; LAUDON, Jane P. Gerenciamento de sistemas de informao. Rio de Janeiro: LTC, 2001. STAIR, Ralph M. Princpios de Sistemas de informao: uma abordagem gerencial. Rio de Janeiro: LTC, 1998.
UNIDADE 6 PROFISSIONAIS DA INFORMAO
AULA 19 Papel dos Profissionais da rea da Informao
OBJETIVOS Compreender como a evoluo dos sistemas de informao mudou os papis dos responsveis pela informao na organizao.
1 INTRODUO
Ei, tudo bem? Pronto para mais uma unidade? Nesta aula, vamos procurar explicar como a gesto do conhecimento mudou o papel dos funcionrios responsveis pelas informaes e pelo conhecimento. Como esses
funcionrios se tornam, a cada dia, mais importantes para a integrao das pessoas na empresa. Vamos ver tambm todas as funes que eles podem exercer nas empresas.
Boa aula!
2 PROFISSIONAIS DE INFORMAO: O PAPEL
Na sociedade da informao, conhecimento questo estratgica, e sua competitividade est diretamente relacionada capacitao. Com o
aparecimento das tecnologias de informao e comunicao, novas demandas surgiram, criando um universo mutvel e com novos desafios para os chamados profissionais de informao. A este profissional, cabe gerir a informao e o conhecimento. O novo paradigma eleva o peso das informaes e do conhecimento no valor agregado dos produtos e a importncia da qualidade dos recursos humanos e sua educao para o aumento da competitividade.
A Nova Ordem Mundial criou novas exigncias na formao dos profissionais e no gerenciamento da informao. A informao deve ser recuperada e compartilhada para que se gere conhecimento e este possa ser administrado e comercializado. Alm disso, necessrio preserv-la, de forma a se criar uma base de conhecimento e contextualiz-la dentro dos interesses da organizao, para que esta possa melhor utiliz-la no planejamento de suas atividades e contribuir para as decises estratgicas, criando competncias e
competitividade, traando um caminho de prosperidade e desenvolvimento para o pas.
2.1 Evoluo do profissional de informao
Na sociedade ps-industrial, o profissional que lidava com a informao era exclusivamente o bibliotecrio, que tinha na graduao sua maior fonte de saber. Suas principais funes e atividades eram a aquisio, a catalogao, a classificao e o registro. Servios como sumrios correntes, bibliografias e
outros foram criados para disseminar informaes dentro das organizaes, como forma de atualizar e prestar um papel de fornecedor de informao.
A partir dos finais das dcadas de 1960 e de 1970, com o nascimento da Cincia da Informao, surgiu outro tipo de profissional demandado pelo mercado de trabalho: o profissional da informao, grupo ao qual se incluam, alm dos bibliotecrios, profissionais da rea de TI, arquivistas,
documentalistas, gerentes de bases de dados, consultores de informao, profissionais da comunicao, agregando a sua competncia vrios
conhecimentos advindos de diversas reas, tais como a de tecnologia da informao, de gerenciamento da informao e de comunicao.
Com isso, os profissionais de informao passaram a oferecer servios com utilizao de tecnologia de processamento eletrnico de dados, capazes de conter os estoques de informaes necessrios s organizaes e com cenrios propcios gerao de novos produtos e servios de informao. Como forma de lidar com o excesso de informao e levar informao relevante aos seus usurios, foram criados servios tais como o acesso a bases de dados referenciais e OPACs (On-line Public Access Catalogs), possveis graas padronizao de dados e formatos.
Apesar da crescente evoluo das tecnologias e, principalmente, da rede eletrnica, internet e web, o processamento tcnico da informao em rede baseava-se nos mesmos padres das bibliotecas tradicionais, os quais envolviam catalogao, classificao e indexao, e, consequentemente, padronizao na entrada de dados e na recuperao da informao. Muito se discute sobre a recuperao da informao em redes eletrnicas por meio de mecanismos de busca e se robs substituiriam os profissionais de informao nesta tarefa.
De forma resumida, as habilidades que se esperam do bibliotecrio como profissional da informao so: domnio das tecnologias de imagem, reconhecimento de caracteres pticos, linguagens markup, catalogao e metadados, tecnologia de indexao e de bases de dados, desenho de
interfaces com o usurio, programao, tecnologia de rede (web) e gerenciamento de projetos, alm do trabalho com a informao, interpretando dados, transformando-os em conhecimento com valor agregado para a tomada de decises na organizao, ou para atender necessidades informacionais de pesquisadores e ainda de qualquer tipo de usurio.
Os profissionais da informao devem, por sua vez, acompanhar todos os avanos tecnolgicos, absorver suas potencialidades, aperfeioar e agregar valor a esses conhecimentos e, se for o caso, desenvolver novas metodologias para estruturar e tornar acessvel a massa de informaes disponibilizada na rede. Alm disso, eles devem ser capazes de adaptar ou migrar servios convencionais ao novo meio e gerar novos servios e produtos de informao, bibliotecas digitais e biblioteca virtuais, alm de quaisquer outros tipos de produtos ou servios que possibilitem a disseminao da informao e a gerao de conhecimento.
Hoje, o profissional de sistemas de informao pode atuar no mercado de trabalho em empresas de todos os portes, pblicas ou privadas, em todos os seguimentos de negcios (indstrias, bancos, prestao de servios, comrcio, terceiro setor etc.), exercendo as seguintes funes: projetar, adquirir ou desenvolver, implantar e dar manuteno em produtos de software tais como sistemas de informao, utilitrios e outros tipos de programas de computador; planejar e gerir o fluxo de informaes geradas e distribudas por computador, teis para os diversos nveis hierrquicos de uma organizao, na tomada de decises e no registro e controle das principais variveis do negcio; implantar e administrar bancos de dados adequados armazenagem e recuperao das informaes; definir configurao de mquinas, redes e equipamentos auxiliares, buscando a melhor relao custo/benefcio dos investimentos a serem realizados na rea de sistemas de informao e tecnologias da informao;
definir configuraes de equipamentos e suas conexes para a comunicao de dados e voz, por intermdio de dispositivos tecnolgicos que tragam a sobreposio de computadores e
telecomunicaes. definir configuraes, implantar e administrar redes de computadores, atentando para os aspectos de velocidade (desempenho),
disponibilidade do servio, acesso s informaes necessrias e segurana das informaes armazenadas; planejar, de maneira estratgica, os investimentos necessrios para a infraestrutura em sistemas de informao e tecnologias da informao, buscando obter retorno dos investimentos por meio da obteno de diferencial competitivo para os negcios da organizao; fazer a prospeco de novas tecnologias da informao e auxiliar na sua incorporao s estratgias, planejamento e prticas da organizao; criar, implantar e gerir polticas para o uso eficiente e seguro dos recursos de sistemas de informao e tecnologia da informao disponveis na organizao; treinar usurios para a correta utilizao de programas de computador (sistemas de informao, sistemas operacionais, utilitrios etc.) bem como o uso eficiente do computador e suas tcnicas operacionais.
2.2. A gesto da informao no universo da gesto do conhecimento
Gerenciar informao interna e externa vital, especialmente no que se refere propriedade intelectual. Isso d uma viso ampla da organizao, importante para o planejamento estratgico e vantagem competitiva. O processo de gesto da informao nas organizaes deve passar por sucessivas e frequentes melhorias, visando a qualidade dos produtos e servios. O uso das abordagens de qualidade total ou mesmo as abordagens ecolgicas mais voltadas para as pessoas como forma de melhoria da qualidade e aperfeioamento constantes so bastante usadas.
A gesto do conhecimento uma ferramenta gerencial para administrar o conhecimento e a informao, alm agregar valor ao filtr-la, sintetiz-la e resumi-la, permitindo aos utilizadores trabalhadores do conhecimento/ tomadores de deciso conseguir a informao necessria para passar ao.
Atualmente, as organizaes vm utilizando a gesto do conhecimento como forma de facilitar o fluxo de informao dentro da organizao, mas muitas ainda no possuem habilidades para coletar e organizar suas informaes. A rea de gesto do conhecimento est crescendo, tentando ganhar autonomia e desenvoltura para desempenhar bem seu papel, como estratgia empresarial para explorar os recursos informacionais existentes na empresa.
Neste contexto, a gesto do conhecimento se transforma em um valioso recurso estratgico para as organizaes. A aquisio do conhecimento e sua aplicao representam um estmulo para conquistas, mas apenas isso no garante poder de competio numa organizao. Aliado a sua gesto, o conhecimento faz a diferena. A criao e a implantao de processos que gerem, armazenem, gerenciem e disseminem o conhecimento representam o mais novo desafio a ser enfrentado pelas organizaes. Termos como capital intelectual, capital humano, capacidade inovadora, ativos intangveis ou inteligncia empresarial j fazem parte do dia a dia de muitas organizaes.
Assim a gesto do conhecimento, um sistema de gerenciamento corporativo que significa organizar e sistematizar a capacidade da empresa de captar, gerar, criar, analisar, traduzir, transformar, modelar, armazenar, disseminar, implantar e gerenciar a informao, tanto interna como externa. Essa informao deve ser transformada em conhecimento e distribuda aos interessados. A informao aplicada (o conhecimento) passa a ser um ativo no caso de empresas e um suporte tomada de deciso nas organizaes e na rea cientfica e tecnolgica, suporte para avaliao do desenvolvimento da rea e posterior capacitao.
3 RESUMO
Na sociedade da informao, conhecimento questo estratgica, e sua competitividade est diretamente relacionada capacitao. A informao deve ser recuperada e compartilhada para que gere conhecimento e este possa ser administrado e comercializado. Hoje, o profissional de sistemas de informao pode atuar no mercado de trabalho, em empresas de todos os portes, pblicas ou privadas, em todos os seguimentos de negcios (indstrias, bancos, prestao de servios, comrcio, terceiro setor etc.), exercendo vrias funes. Dentre estas, esto: planejar e gerir o fluxo de informaes geradas e distribudas por computador; fazer a prospeco de novas tecnologias da informao; auxiliar na sua incorporao s estratgias, planejamento e prticas da organizao;
e criar, implantar e gerir polticas para o uso eficiente e seguro dos recursos de sistemas de informao e tecnologia da informao disponveis na
organizao. A criao e a implantao de processos que gerem, armazenem, gerenciem e disseminem o conhecimento representam o mais novo desafio a ser enfrentado pelas organizaes.
4 ATIVIDADES
1) O que mudou na forma de gerir a informao pelas empresas? 2) Quais so as funes que podem ser exercidas pelos profissionais da informao?
REFERNCIAS Disponvel em: <http://bsi.cneccapivari.br/?q=node/34>. Acesso em: 4 dez. 2010. LAUDON, Kenneth C.; LAUDON, Jane P. Gerenciamento de sistemas de informao. Rio de Janeiro: LTC, 2001. STAIR, Ralph M. Princpios de sistemas de informao: uma abordagem gerencial. Rio de Janeiro: LTC, 1998. LAMBERT, Maria B. M. A. O novo papel do profissional da informao na sociedade da informao. Disponvel em:
<http://www.cinform.ufba.br/7cinform/soac/papers/473c6804ab40dff4b47411ed dd72.pdf>. Acesso em: 4 dez. 2010.
UNIDADE 6 PROFISSIONAIS DA INFORMAO
AULA 20 Perfil dos Profissionais da rea da Informao
OBJETIVO Identificar o que determina o perfil dos profissionais da rea de informao.
1 INTRODUO
Como vai, tudo bem? Nesta aula, vamos ver que os profissionais da rea da informao precisam ter vrias habilidades para que a empresa possa alcanar seus objetivos. Eles tm de ser capazes de identificar quem so os detentores do conhecimento e estar sempre atentos para as mudanas tecnolgicas, alm de outros itens. Quer ver quais so?
Ento, vamos aula!
2 PROFISSIONAIS DE INFORMAO: NOVO PERFIL
Conhecimento uma mistura fluida de experincias condensadas, valores, informao contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para a avaliao e incorporao de novas experincias em informaes. Ele tem origem e aplicado na mente dos conhecedores. Nas organizaes, ele costuma estar envolvido no s em documentos e repositrios, mas tambm em rotinas, processos, prticas e normas organizacionais. Ele, que se encontra na mente dos conhecedores, so os ativos do conhecimento, os quais podem ser encontrados em vrios lugares, tais como nas bases de dados, nos arquivos e na cabea das pessoas, estando distribudo por toda a empresa.
Na literatura sobre Gesto do Conhecimento, verifica-se que h dois tipos de conhecimentos: o explcito e o tcito. O conhecimento explcito caracteriza-se por ser formal, articulado por intermdio da linguagem e transmitido a indivduos. O conhecimento tcito trata-se do conhecimento informal, pessoal que est na experincia individual, envolvendo crenas pessoais e valores.
Nas organizaes, o conhecimento tcito visto como a verdadeira chave para resolver problemas, enquanto o conhecimento explcito considerado apenas como suporte para a organizao. Todos os ativos e estruturas, sejam elas tangveis ou intangveis, so resultados da atividade humana. So os ativos intangveis, ou seja, o conhecimento tcito, que compreende o capital intelectual da organizao. A riqueza est, portanto, na competncia e na experincia dos trabalhadores.
Uma organizao empresarial do mundo contemporneo deve ser equipada com capacidades estratgicas para explorar, acumular, compartilhar e gerar novos conhecimentos de forma contnua num processo dinmico. A atividade de Gesto do Conhecimento representa para alguns uma integrao entre gesto da informao, ou seja, do que est registrado e gesto de pessoas, do capital intelectual.
H algumas etapas que, de acordo com os especialistas, no podem ser esquecidas independentemente dos sistemas e ferramentas de Gesto do Conhecimento e dos seus recursos de tecnologia da informao que tenha disposio. So elas: Identificar quais ativos de conhecimento, a empresa tem, respondendo especificamente aos seguintes itens: onde est o ativo do
conhecimento? No que ele consiste? Qual o seu uso? Em que forma ele se apresenta? O quo acessvel ele ? Analisar como o conhecimento pode agregar valor, analisando os aspectos a seguir: quais so as oportunidades de uso do ativo de conhecimento? Quais seriam os efeitos desse uso? Quais os atuais obstculos para este uso? Como o valor da empresa seria aumentado?
Especificar quais aes so necessrias para se atingir a melhor utilizao e agregao de valor, o que significa: como planejar as aes para usar o ativo do conhecimento? Como deslanchar as aes? Como monitor-las?
Revisar o uso do conhecimento para assegurar a agregao de valor, monitorando os resultados. Dessa forma, este uso produziu agregao de valor desejado? Como o ativo de conhecimento pode ser mantido para esse uso? O uso desse ativo criou novas oportunidades?
Pode-se colocar que, basicamente, Gesto do Conhecimento trata de um conjunto de aes que identificam, capturam, gerenciam e compartilham os ativos intangveis da organizao. Esses ativos podem estar tanto em banco de dados, documentos impressos, como em pessoas, por meio de suas experincias e habilidades. Compreende, tambm, tornar acessvel o conhecimento para oferecer vantagens competitivas e compartilhar as informaes para a melhoria da organizao.
Como coloca Davenport (1998, [s.p.]): ao contrrio dos ativos materiais, que diminuem medida que so usados, os ativos do conhecimento aumentam com o uso: ideias geram novas ideias e o conhecimento compartilhado permanece com o doador, ao mesmo tempo em que enriquece o recebedor. Esses recursos das tecnologias de informao podem trazer muitas vantagens para a empresa, no processo de transmisso de dados, de informaes e de certas formas de conhecimento. H tambm sugestes na literatura sobre o tema, da criao de bancos de conhecimento. Porm, o que vai determinar se o conhecimento informal est sendo bem aproveitado so os trabalhadores conscientes da importncia do seu novo papel de contribuinte no processo de Gesto do Conhecimento.
Percebe-se que as tecnologias de informao facilitam a Gesto do Conhecimento, pois tornam mais fceis a coleta de dados, o armazenamento e a distribuio de algumas formas de conhecimento. Porm, esse potencial que as tecnologias da informao proporcionam s poder realmente ser bem
explorado, se as empresas entenderem como o conhecimento desenvolvido e compartilhado.
Baseado no que vimos sobre a Gesto do Conhecimento e a importncia que o impacto das novas tecnologias da informao vm causando nas
organizaes, pode-se dizer que, hoje, as empresas necessitam de qualidade, bom atendimento e inovao para obterem lucro. Esses fatores afetam tambm a mudana de comportamento dos profissionais que trabalham com o conhecimento. Esses profissionais analisam dados e informaes, comunicamse intensivamente com os demais componentes da equipe, possuem conhecimentos globais da cultura da organizao e tm experincia em sua rea.
Profissionais da era do conhecimento necessitam reunir no somente aptides tcnicas, mas necessitam igualmente de aptides emocionais, cognitivas e comportamentais. O profissional da informao, na atual sociedade do conhecimento, necessita, ento, aperfeioar algumas habilidades para trabalhar com o conhecimento. Como j visto, a riqueza est na competncia e na experincia dos trabalhadores.
Para Davenport & Prusack (1998), quem trabalha com o conhecimento so os compradores, vendedores e corretores que participam das transaes dele. Os compradores do conhecimento geralmente so as pessoas que esto tentando resolver um problema que no tem uma resposta fcil devido complexidade e incerteza. De acordo com os autores, trata-se do que muitos gerentes e executivos fazem.
J os vendedores do conhecimento so pessoas que tem um substancial conhecimento sobre determinado assunto. Essas pessoas vendem o conhecimento que tem aos compradores. Os corretores do conhecimento colocam os vendedores e compradores em contato.
Os bibliotecrios agem como corretores do conhecimento na tarefa de criar contatos pessoa-pessoa e pessoa-texto, pela sua aptido de guia de informaes. Os bibliotecrios valorizam o atendimento aos clientes. Isso faz deles corretores do conhecimento naturais. Porm, no bastam apenas essas habilidades aos profissionais da informao.
As empresas no costumam perceber a importncia do papel desempenhado pelos bibliotecrios. Por isso mesmo, existe a necessidade do profissional da informao em se aperfeioar e conhecer essas novas tarefas, para saberem onde o conhecimento se encontra, onde ele criado e os meios de como ele pode ser compartilhado.
O perfil desse profissional, por sua extenso e amplitude, e por ser constantemente afetado pela rpida obsolescncia de tecnologias e dos respectivos conhecimentos, completamente multifacetado e dinmico.
A equipe de criao do conhecimento composta por trabalhadores do conhecimento (funcionrios responsveis pelo acmulo e pela gerao de conhecimento tcito e explcito), engenheiros do conhecimento (servem como ponte entre os ideais visionrios do topo da empresa e as realidades de mercados) e os gerentes do conhecimento (altos gerentes).
O profissional que trabalha com o conhecimento necessita ter julgamento, para decidir a quais objetivos o conhecimento deve servir, ter habilidade para identificar o conhecimento ideal para cada necessidade, assim como avaliar o conhecimento para a sua adequada utilizao, sem esquecer de propor meios eficientes para colocar o conhecimento disposio de todos da organizao.
A motivao outro fator importante. Todos os membros da equipe devem ser motivados para criarem, trocarem seus conhecimentos uns com os outros, mas, para isso, ser necessrio um profissional com a tarefa de saber quem necessita de conhecimento e qual o conhecimento para cada situao.
Para Davenport & Prusack (1998), bons trabalhadores do conhecimento deveriam ter uma combinao de habilidades hard (conhecimento estruturado, qualificaes tcnicas e experincia profissional) e atributos soft (senso dos aspectos culturais, polticos e pessoais do conhecimento).
As mudanas econmicas, polticas e sociais, consequncias da globalizao, tm influenciado no comportamento dos profissionais da informao, exigindo mudanas de paradigmas em suas habilidades. A gesto do conhecimento compreende organizar o conhecimento que est na mente das pessoas para as tomadas de decises que vo definir as vantagens competitivas para as organizaes.
Porm, essas organizaes necessitam de profissionais que organizem o conhecimento: que tenham habilidades de extrair o conhecimento daqueles que o tm, colocar esse conhecimento de uma forma bem estruturada, mantendo-o e aprimorando-o. Percebe-se que preciso repensar o papel do profissional da informao na atual sociedade do conhecimento. Os profissionais que trabalham com a gesto do conhecimento precisam acompanhar as mudanas aceleradas das tecnologias da informao, assim como as mudanas sociais, econmicas e polticas.
A modificao de paradigma necessria para acompanhar todas essas mudanas. necessrio que os profissionais da informao desenvolvam suas habilidades de comunicao, de relacionamentos e de julgamento, assim como suas habilidades tcnicas.
O mercado de trabalho exige hoje trabalhadores flexveis que se adaptem a essas mudanas. Pode-se concluir que o ideal que os profissionais da informao unam suas habilidades tcnicas com habilidades intuitivas para o bom uso do conhecimento formal e informal, garantindo o diferencial competitivo das organizaes em que atuam.
3 RESUMO
Nesta aula, voc viu que uma organizao empresarial do mundo contemporneo deve ser equipada com capacidades estratgicas para explorar, acumular, compartilhar e gerar novos conhecimentos de forma contnua, num processo dinmico. A atividade de gesto do conhecimento representa, para alguns, uma integrao entre gesto da informao, ou seja, do que est registrado e gesto de pessoas, do capital intelectual. Algumas etapas para a gesto do conhecimento so: identificar quais ativos de conhecimento a empresa tem; analisar como o conhecimento pode agregar valor; especificar quais aes so necessrias para se atingir a melhor utilizao e agregao de valor; e revisar o uso do conhecimento para assegurar a agregao de valor. Profissionais da era do conhecimento necessitam reunir no somente aptides tcnicas, mas, igualmente, aptides emocionais, cognitivas e comportamentais. O profissional da informao, na atual sociedade do conhecimento necessita, ento, aperfeioar algumas habilidades para trabalhar com o conhecimento. Como j foi visto, a riqueza est na competncia e na experincia dos trabalhadores.
4 ATIVIDADE
1) Faa uma lista com todas as caractersticas que um profissional de informao deve ter que foram citadas em nossa aula.
REFERNCIAS DAVENPORT, Thomas H.; PRUSAK, Laurence. Conhecimento empresarial: como as organizaes gerenciam o seu capital intelectual. Rio de Janeiro: Campus, 1998. ______; ______. Ecologia da informao: por que s a tecnologia no basta para o sucesso na era da informao. So Paulo: Futura, 1998. NEVES, Elisabete C. Novo perfil do profissional da informao. Disponvel em: <http://dici.ibict.br/archive/00000716/01/T057.pdf>. Acesso em: 4 dez. 2010. STAIR, Ralph M. Princpios de Sistemas de Informao: uma abordagem gerencial. Rio de Janeiro: LTC, 1998.
UNIDADE
SEGURANA
CONTROLE
EM
SISTEMAS
DE
INFORMAO
AULA 21 Vulnerabilidade dos Sistemas de Informao
OBJETIVOS
Compreender a vulnerabilidade dos sistemas de informao. Conhecer as preocupaes dos construtores e usurios dos sistemas.
1 INTRODUO
Ei, tudo bem? Animado para mais uma aula? Nesta unidade, veremos que, como os sistemas de informao desempenham um papel crtico nas empresas, governo e vida diria, as organizaes precisam seguir passos especiais para proteger seus sistemas de informaes e assegurar que eles sejam precisos e confiveis. Nesta aula, veremos por que os sistemas de informao so to vulnerveis.
Preparado? Ento, vamos aula!
2 VULNERABILIDADE E ABUSO EM SISTEMAS DE INFORMAO
Antes da automao dos computadores, os dados sobre os indivduos ou organizaes eram mantidos seguros, como registros em papis dispersos em unidades empresariais ou organizacionais separadas. Os sistemas de informao concentram os dados em arquivos de computador que,
potencialmente, podem ser acessados mais facilmente por um grande nmero de pessoas e por grupos de fora da organizao. Consequentemente, os dados automatizados so mais suscetveis destruio, fraude, erro e uso indevido.
Quando os sistemas de computadores no conseguem rodar ou trabalhar o necessrio, as empresas que dependem fortemente de computadores
experimentam uma sria perda da funo empresarial. Por exemplo, custa para as empresas de corretagem mais de R$ 6 milhes por hora o no funcionamento dos seus sistemas de computadores. Quanto maior o tempo que os sistemas de computadores estiverem fora do ar, mais srias sero as consequncias para a empresa. Algumas se baseiam em computadores para processar suas transaes empresariais crticas, podendo ter uma perda total de funo empresarial, se perderem a capacidade computacional por mais de uns poucos dias.
2.1. Por que os sistemas so vulnerveis?
Quando grandes quantidades de dados so armazenadas na forma eletrnica, os sistemas ficam vulnerveis a muito mais tipos de ameaas do que os de forma manual. A TAB. 1 lista as ameaas mais comuns contra os sistemas de informao computadorizados. Essas ameaas podem ser originrias de fatores tcnicos, organizacionais e ambientais, compostos por decises administrativas ruins. TABELA 1 Ameaas nos Sistemas de Informao Computadorizados
Falha de hardware Falha de software Aes pessoais Invaso de terminais Roubo de dados, servios e equipamentos
Fonte: LAUDON, 2001 p. 338.
Incndio Problemas de fornecimento de energia eltrica Erros dos usurios Mudanas de programas Problemas de telecomunicaes
Os sistemas computadorizados so especialmente vulnerveis a tais ameaas, pelas seguintes razes: um sistema de informao complexo no pode ser copiado
manualmente; procedimentos computadorizados aparentam ser invisveis e no so facilmente entendidos ou auditados;
embora as chances de desastre nos sistemas automatizados no sejam maiores do que nos sistemas manuais, o efeito de um desastre pode ser muito mais extenso. Em alguns casos, todos os registros de um sistema podem ser destrudos e perdidos para sempre;
os sistemas de informao on-line so diretamente acessveis por muitos indivduos. Usurios legitimados podem conseguir acesso fcil aos dados de computador que eles no esto autorizados a ver. Indivduos no autorizados tambm podem ganhar acesso a tais sistemas.
Os
avanos
nas
telecomunicaes
e na
criao
de
software
para
computadores ampliaram essas vulnerabilidades. Por meio das redes de telecomunicaes, os sistemas de informao, em diferentes localidades, podem ser interconectados. O potencial para o acesso no autorizado, abuso ou fraude no limitado a uma nica localidade, mas ocorre tambm em qualquer ponto de acesso numa rede. Alm disso, arranjos mais complexos e diversos de hardware, software, organizacionais e pessoais so necessrios para as redes de telecomunicaes, criando novas reas e oportunidades para penetrao e manipulao. As redes sem fios usando a tecnologia baseada em rdio so at mesmo mais vulnerveis penetrao, porque a frequncia de rdio mais fcil de ser interceptada. A internet estabelece problemas especiais porque foi projetada explicitamente para ser acessada com facilidade por pessoas em diferentes sistemas de computadores.
Os esforos dos hackers para penetrar nas redes de computadores tm sido amplamente divulgados. Um hacker uma pessoa que consegue acesso no autorizado a uma rede de computador para proveito prprio, dano criminoso ou prazer pessoal. O dano potencial causado pelos invasores assustador. Vou lhe mostrar agora um texto sobre danos causados pelos hackers. Ele foi extrado de Laudon, 2001:
Livrando a Internet dos Hackers
O uso empresarial da internet e do comrcio eletrnico cresceu rapidamente nos ltimos anos. Contudo, a internet no possui uma autoridade ou uma administrao central e ningum para instalar a tecnologia ou estabelecer polticas de segurana do trabalho de rede. Relatrios de brechas de segurana na internet esto aumentando.
A principal preocupao vem dos indesejados invasores hackers que usam tecnologia de ponta e a sua habilidade para penetrar ou desabilitar computadores supostamente seguros. Os hackers tm lanado ataques sobre servidores e navegadores da World Wide Web, aproveitando-se dos buracos nas portas dos fundos dos sistemas operacionais e plantando bombas lgicas e Cavalos de Troia, pedaos maliciosos de software que podem se esconder num sistema ou rede at que sejam executados num tempo especificado.
Em ataques de negao de servio, os hackers inundam um servidor de rede ou um servidor Web com dados com o objetivo de parar a rede. A Panix, um servidor pioneiro de servios de internet que hospeda cerca de mil websites corporativos, foi praticamente derrubada por quatro dias em setembro de 1996, porque um hacker bombardeou seu computador com pedidos de informao. O invasor invadiu alternativamente os computadores da Panix que controlam as pginas Web, outros que armazenam e-mail e ainda outros que ligam endereos na internet com assinantes da Panix, bloqueando-os para receber comunicaes. O hacker usou um programa especial de computador para enviar at 150 pedidos por segundo para os computadores da Panix, buscando estabelecer uma conexo ou obter informao. Os pedidos continham endereos falsos na internet, que os computadores da Panix tinham de classificar antes de rejeit-Ios. Os computadores da Panix foram inundados pelo dilvio e no conseguiam lidar com pedidos legtimos, fossem Web ou de e-mails. A Panix est tentando encontrar a fonte do ataque, mas no existe um modo fcil de fazer isso.
Em outubro de 1993, a Panix sofreu outros ataques srios que a foraram a se desligar por trs dias. Os hackers coletaram senhas de usurios legtimos da Panix. Com essas senhas, eles ficaram aptos a acessar outros computadores
conectados a internet para roubar dados e mais senhas. A segurana de todo o sistema ficou comprometida.
rgos governamentais tambm sofrem ataques pela internet. Invasores quebraram as redes do National lnstitutes of Health para observar o trfego e copiar arquivos de senhas. Em 1994, os hackers penetraram nos
computadores do Pentgono e anexaram sniffers (programas que monitoram o fluxo de dados por toda a rede) para comutar a conexo dos computadores da Fora Area Americana para a internet. Os hackers estavam procurando por senhas que pudessem usar para acessar os bancos de dados da Fora Area.
Os hackers no precisam ser to hbeis quanto no passado para causar dano. A Web tem muitos sites com instrues passo a passo de como perpetrar vrios "golpes". Uma consulta no mecanismo de busca AltaVista sobre como lanar um ataque de negao de servio retorna com at 17 mil combinaes.
Organizaes como a Computer Emergency Response Team (CERT) foram montadas explicitamente para resolver a segurana na internet. A CERT ajuda a determinar quem est penetrando na rede e desenvolve solues para o mtodo usado para a invaso. Quando um usurio de internet relata uma nova invaso, a CERT no a divulga at que uma soluo tenha sido encontrada. Com o aumento de invases, a Agncia de Projetos de Pesquisa Avanada (Advanced Research Projets Agency) ARPA do Departamento de Defesa dos Estados Unidos est planejando injetar capital na CERT para que ela possa dobrar seu pessoal. O Federal Bureau of Investigation (FBI) tambm investiga crimes por computador a eles relatados, 80% dos quais so cometidos por meio da internet.
Gostou do texto? Acho que ajudou a entender o mal que os hackers podem causar para a empresa.
Recentemente, soou o alarme sobre os hackers que propagam vrus de computador, programas de molecagem que se espalham furiosamente de sistema para sistema, obstruindo a memria do computador ou destruindo
programas ou dados. Quase 12 mil vrus so conhecidos, com 200 ou mais novos vrus criados a cada ms. A TAB. 2 descreve as caractersticas dos vrus mais comuns. A maioria desses novos vrus leva dentro programas executveis tambm chamados de macros, os quais fornecem funes dentro de programas tais como o Microsoft Word. TABELA 2 Vrus de Computador Comuns
Nome do Vrus Concept Descrio Vrus de macro que se anexa a documentos do Microsoft Word e que pode se espalhar quando documentos do Word so anexados ao e-mail. Pode gerar cpias de si prprio de um documento para outro e apagar arquivos. Causa um som de clique a cada digitao, mas somente no 18.0 dia do ms. Pode corromper dados no disco flexvel que ele infecta. Criptografa o disco rgido de forma que somente o vrus pode ler os dados, piscando "One_Half" na tela do computador quando a sua atividade completada pela metade. Muito destrutivo porque pode sofrer mutaes, tomando difcil identific-lo e elimin-lo. Faz o disco aparentar uma falha, por isso o Windows no roda. Um vrus "multipartite" que pode infectar arquivos assim como o setor de boot do disco rgido (a seo de um disco rgido de um PC que o PC l primeiro quando ligado). Pode causar conflitos de memria.
Form
One_Half
Monkey Junkie
Ripper (ou Jack the Ripper) Corrompe os dados escritos no disco rgido de um PC cerca de uma vez em cada mil.
Fonte: LAUDON, 2001 p. 339.
Alm de se espalharem via rede de computadores, os vrus podem invadir sistemas de informao computadorizados por meio de pen drives "infectados" de uma fonte externa, por intermdio de mquinas infectadas, de arquivos baixados via internet ou de arquivos anexados s transmisses de e-mail. O potencial para grandes danos e perdas de futuros vrus de computador continua.
As organizaes podem usar softwares antivrus e procedimentos de busca de vrus para reduzir as chances de infeco. O software antivrus um tipo de
programa especial projetado para checar o sistema de computador e os discos, procurando pela presena de vrios vrus de computador. Frequentemente, o software pode eliminar o vrus de uma rea infectada. Contudo, a maioria dos antivrus s eficaz contra os vrus j conhecidos quando o software foi escrito. Para proteger seus sistemas, a administrao de uma empresa precisa atualizar continuamente seu software antivrus.
Na prxima aula, continuaremos estudando sobre a vulnerabilidade dos sistemas, porm sob o ponto de vista das preocupaes dos construtores e usurios dos sistemas.
3 RESUMO
Nesta aula, voc pde perceber que, com dados facilmente concentrados na forma eletrnica e muitos procedimentos invisveis para automatizao, sistemas de informao computadorizados so vulnerveis a destruio, abuso, erro, fraude e falhas de hardware ou de software. O efeito de desastre em um sistema computadorizado pode ser maior do que nos sistemas manuais, porque todos os registros para uma funo ou organizao particular podem ser destrudos ou perdidos. Os sistemas on-line e aqueles que utilizam a internet so especialmente vulnerveis, porque os dados e arquivos podem ser imediata e diretamente acessados, por meio de terminais de computador ou de muitos pontos de uma rede. Os hackers so os responsveis por encontrar essas vulnerabilidades e us-las para tirar proveito, e os vrus de computador podem se espalhar repentinamente de sistema para sistema, entupindo a memria do computador ou destruindo programas e dados.
4 ATIVIDADES
1) Quais so as ameaas para os sistemas de informao? Por que essas ameaas tornam os sistemas vulnerveis? 2) Por que os softwares antivrus tm que ser atualizados com frequncia?
REFERNCIA LAUDON, Kenneth C.; LAUDON, Jane P. Gerenciamento de sistemas de informao. Rio de Janeiro: LTC, 2001.
UNIDADE
SEGURANA
CONTROLE
EM
SISTEMAS
DE
INFORMAO
AULA 22 Vulnerabilidade cria Preocupao para Construtores e Usurios
OBJETIVO
Entender a preocupao dos construtores e usurios com desastres, segurana, erros e qualidade dos sistemas.
1 INTRODUO
Ei, tudo bem? Animado para mais esta aula? Nesta aula, veremos as preocupaes que os construtores e os usurios tm com a vulnerabilidade dos sistemas. Dente elas, esto: desastres, segurana, erros administrativos e qualidade dos sistemas.
Ento, vamos aula!
2 PREOCUPAES PARA CONSTRUTORES E USURIOS DE SISTEMAS
O aumento da vulnerabilidade dos dados automatizados criou preocupaes especiais para os construtores e usurios de sistemas de informao. Essas preocupaes incluem desastres, segurana e erro administrativo.
Hardware, programas, arquivos de dados e outros equipamentos de computador podem ser destrudos por incndios, falhas de energia ou outros
desastres. Pode-se levar muitos anos e milhes de reais para se reconstruir arquivos de dados e programas de computador destrudos. Se uma organizao necessita deles para uma funo diria, ela no mais estar apta para operar. , por isso, que empresas tais como a VISA USA Inc. e o National Trust empregam instrumentos emergenciais de backup elaborados. A VISA USA Inc. tem bancos de dados duplicados, caminhos de rede duplicados, terminais duplicados e fornecimento de energia duplicado. A VISA tem at mesmo um centro de dados duplicado em McLean, Virgnia, para lidar com metade de suas transaes e para servir como um backup de emergncia para seu centro de dados principal em San Mateo, Califrnia. O National Trust, um grande banco em Ontrio, Canad, usa uma tecnologia de fornecimento de energia ininterrupta fornecido pela International Power Machines (lPM), porque a energia eltrica na localidade de Mississauga flutua frequentemente.
Sistemas de computadores tolerantes a falhas contm hardware, software e componentes de fornecimento de energia adicionais que podem fazer com que o sistema volte e o mantm funcionando para prevenir falhas de sistema.
Computadores tolerantes a falhas contm chips de memria, processadores e dispositivos de armazenagem em discos extras. Eles podem usar rotinas de software especiais ou fazer uma construo lgica de autochecagem dentro dos seus circuitos para detectar falhas de hardware e automaticamente mudar para um dispositivo de backup. Peas desses computadores podem ser removidas e reparadas sem interrupo do sistema de computador. A tecnologia de tolerncia de falhas usada por empresas para aplicaes crticas com pesadas exigncias de processamento de transao on-line. No processamento de transao on-line, as transaes introduzidas on-line so imediatamente processadas pelo computador. Numerosas mudanas em bancos de dados, relatrios ou requisies de informaes ocorrem a cada instante. Em vez de construir seus prprios instrumentos de backup, muitas empresas contratam firmas de recuperao de desastres. Essas empresas de recuperao de desastres fornecem sites hospedando computadores-reserva espalhados em localidades ao redor do Pas, onde as empresas assinantes podem rodar suas aplicaes crticas em uma emergncia. Os servios de
recuperao de desastres oferecem backup para sistemas cliente/servidor assim como para as tradicionais aplicaes de banco de dados.
A segurana se refere a polticas, procedimentos e medidas tcnicas usadas para prevenir acessos no autorizados ou alterao, roubo e danos fsicos aos sistemas de informao. A segurana pode ser promovida com uma gama de tcnicas e ferramentas para salvaguardar hardware, software, redes de comunicaes e dados. J discutimos as medidas de proteo contra desastres. Outros mtodos e tcnicas para promover a segurana sero discutidos em aulas seguintes.
Os computadores tambm podem servir como instrumento-erro, interrompendo ou destruindo severamente a manuteno de registros e operaes de uma organizao. Por exemplo, em 25 de fevereiro de 1991, durante a Operao Tempestade no Deserto, o sistema de msseis Patriot operados em Dharan, Arbia Saudita, falhou no rastreamento e na interceptao da chegada de um mssil Scud por causa de um erro de software no sistema de computador de controle de armas. O Scud caiu sobre umas barracas do exrcito americano, matando 28 soldados. Os erros nos sistemas automatizados podem ocorrer em muitos pontos de um ciclo de processamento: por meio da entrada de dados, erros de programas, operaes de computador e hardware. Cada um desses pontos representa um ponto de controle em que procedimentos automatizados e/ou manuais devem ser estabelecidos para reduzir o risco de erros durante o processamento. Na prxima aula, vamos falar sobre os controles.
3 PROBLEMAS DE QUALIDADE DE SISTEMAS: SOFTWARE E DADOS
Alm de desastres, vrus e brechas na segurana, software e dados defeituosos representam uma constante ameaa aos sistemas de informao, causando enormes perdas na produtividade.
3.1 Problemas com software
Um erro no descoberto no software de uma administradora de carto de crdito ou dados financeiros errados pode resultar em milhes de reais de perdas. H vrios anos, um problema oculto no software de sistema de longa distncia da AT&T (companhia telefnica norte-americana) derrubou esse sistema, levando a bolsa de valores baseada em New York a uma parada e interferindo em bilhes de dlares de negcios em todo o pas durante vrias horas. Passageiros e veculos comerciais modernos esto, cada vez mais, dependentes de programas de computao para funes crticas. Um defeito oculto no software de um sistema de freios poderia resultar em perda de vidas.
Um grande problema com o software a presena dos bugs ocultos ou defeitos no cdigo do programa. Pesquisas mostraram que praticamente impossvel eliminar todos os bugs de grandes programas. A principal fonte de bugs a complexidade do cdigo de tomada de deciso. At mesmo um programa relativamente pequeno, de vrias centenas de linhas, conter dezenas de decises levando a centenas ou at mesmo milhares de caminhos diferentes. Programas importantes dentro da maioria das corporaes so geralmente muito grandes, contendo dezenas de milhares ou at mesmo milhes de linhas de cdigo, cada um com, muitas vezes, as escolhas e caminhos dos programas menores. Tal complexidade difcil de documentar e projetar. Projetistas documentam algumas reaes erradamente ou falham por no considerarem algumas possibilidades. As pesquisas mostram que cerca de 60% dos erros descobertos durante o teste resultado das especificaes no projeto de documentao que eram incertos, estavam faltando, com erros ou em conflito.
O defeito zero, uma meta do movimento da gesto de qualidade total, no pode ser alcanado nos grandes programas. O teste completo simplesmente no possvel. Programas testados completamente, os quais contm centenas de escolhas e milhes de caminhos, poderiam exigir milhares de anos. Eliminar os bugs dos softwares um exerccio na diminuio de retornos, porque levaria, proporcionalmente, a uma testagem mais longa para detectar e eliminar os bugs residuais obscuros. At mesmo sem rigorosos testes, no se poderia saber com certeza se um pedao de software est seguro at que o produto se
prove por si mesmo depois de muito uso operacional. A mensagem? No podemos eliminar todos os bugs e no podemos saber, com certeza, a seriedade dos bugs que restarem.
Outra razo pela qual os sistemas no so confiveis que a manuteno dos softwares de computadores tradicionalmente um pesadelo. A manuteno, o processo de modificao de um sistema em uso de produo, a fase mais cara do processo de desenvolvimento de sistemas. Na maioria das organizaes, perto da metade do tempo do pessoal de sistemas de informao gasto na manuteno dos sistemas existentes.
Por que os custos de manuteno so to altos? Uma razo importante a mudana organizacional. A empresa pode passar por grandes mudanas internas na estrutura ou na liderana, ou a mudana pode vir do seu ambiente externo. Essas mudanas organizacionais afetam as exigncias de
informaes. Outra razo parece ser a complexidade do software, medida pelo nmero e tamanho dos programas inter-relacionados e subprogramas, e a complexidade do fluxo da lgica de programao entre eles. Uma terceira causa comum dos problemas de manuteno de longo prazo a falta de anlise de sistemas e de projeto, especialmente a anlise de necessidades de informao.
Se os erros so detectados no incio, durante a anlise e o projeto, o custo para o esforo de desenvolvimento de sistemas pequeno. Mas se eles no forem descobertos at depois de a programao, os testes ou a converso terem sido completados, os custos podem decolar astronomicamente. Um pequeno erro de lgica, por exemplo, que poderia levar uma hora para ser corrigido durante o estgio de anlise e projeto, pode levar 10, 40 e 90 vezes mais tempo para ser corrigido durante a programao, a converso e a psimplementao, respectivamente.
3.2 Problemas de qualidade de dados
A fonte mais comum de falha de um sistema de informao a baixa qualidade dos dados. Os dados que no so precisos, esto desatualizados ou so inconsistentes com outras fontes de informao podem criar srios problemas operacionais e financeiros para as empresas. Quando dados ruins passam despercebidos, podem conduzir a ms decises, reclamaes de produtos e at mesmo perdas financeiras.
Problemas de qualidade dos dados so uma praga tambm para o setor pblico. Um estudo dos sistemas de registro criminais computadorizados do FBI descobriu que um total de 54,1% dos registros do Sistema Central Nacional de Informao Criminal impreciso, ambguo ou incompleto, e 74,3% dos registros do sistema semiautomatizado da Diviso de Identificao do FBI exibem problemas significativos de qualidade. Uma anlise resumida dos Arquivos de Pessoas Procuradas do FBI tambm descobriu que 11,2% dos mandados eram invlidos. Um estudo do prprio FBI descobriu que 6% dos mandados nos arquivos estaduais eram invlidos e que 12 mil mandados invlidos so enviados por dia em todo o pas.
O FBI deu alguns passos para corrigir esses problemas, mas os baixos nveis de qualidade dos dados, nesses sistemas, tm implicaes perturbadoras. Alm de seu uso na aplicao da lei, os registros de histricos criminais computadorizados esto sendo usados cada vez mais para filtrar empregados tanto no setor pblico como no privado. Muitos desses registros so incompletos e mostram prises, mas no a posio da justia; ou seja, eles acusam sem provas de condenao ou de culpa. Pode-se negar emprego injustificavelmente a muitos indivduos, porque esses registros exageram a sua folha penal. Esses sistemas de registros criminais no so limitados aos crimes violentos. Eles contm os registros de 36 milhes de pessoas, cerca de um tero da fora de trabalho nos Estados Unidos. Informaes imprecisas e potencialmente danosas esto sendo mantidas sobre muitos cidados honestos. O nvel de qualidade de dados nesses sistemas ameaa os direitos constitucionais ao devido processo legal e prejudica a eficincia e a eficcia de quaisquer programas de aplicao legal nos quais esses registros so usados.
A qualidade precria de dados pode derivar de erros durante a entrada de dados ou da falha do projeto do sistema de informao ou do banco de dados.
FIGURA 1 FBI USA. Fonte: Disponvel em: <http://www.cowslafil.com/content_February24_03_2009.php>. Acesso em: 5 dez. 2010.
4 RESUMO
Devido vulnerabilidade dos sistemas, existe uma preocupao por parte dos construtores e usurios com os possveis desastres, com a segurana e com os erros que os sistemas podem conter. A qualidade dos softwares e dos dados tambm outro problema. O software pode apresentar problemas devido aos seus altos custos de correo de erros e porque os defeitos de software (bugs) podem ser impossveis de ser eliminado.
5 ATIVIDADES
1) O que so sistemas de computador tolerante a falhas? Quando eles devem ser usados?
2) Quando um software ruim ou a m qualidade dos dados afeta o desempenho e a confiabilidade do sistema? 3) Descreva dois problemas de qualidade do software.
REFERNCIAS
LAUDON, Kenneth C.; LAUDON, Jane P. Gerenciamento de sistemas de informao. Rio de Janeiro: LTC, 2001. Site: Disponvel em: <http://www.cowslafil.com/content_February24_03_2009.php>. Acesso em: 5 dez. 2010.
UNIDADE
SEGURANA
CONTROLE
EM
SISTEMAS
DE
INFORMAO
AULA 23 Controle dos Sistemas de Informao
OBJETIVO
Identificar os diversos tipos de controle gerais.
1 INTRODUO
Ei, como est? Espero que esteja preparado para mais essa aula! Na aula passada, pode ter ficado uma dvida em voc. Como s vimos os problemas que a vulnerabilidade dos sistemas pode causar, deve ter ficado a impresso de que implantar sistemas de informao nas empresas no vale a pena, mas isso no verdade. Os sistemas de informao so muito teis para as empresas e, apesar de eles terem falhas, existem controles que podem ser feitos para minimizar esses problemas. Nesta aula, vamos ver esses controles.
Boa aula!
2 CRIANDO UM AMBIENTE DE CONTROLE
Para minimizar erros, desastres, crimes em computadores e brechas na segurana, polticas e procedimentos especiais precisam ser incorporados ao projeto e implementao dos sistemas de informao. A combinao de medidas manuais e automatizadas que protegem os sistemas de informao e assegurem que eles sejam executados de acordo com os padres gerenciais denominada controle. O controle consiste em todos os mtodos, polticas e procedimentos organizacionais que garantem a segurana dos bens da organizao, a preciso e a confiabilidade dos seus registros contbeis e a adeso operacional aos padres gerenciais.
No passado, o controle do sistema de informao era tratado como algo a se pensar mais adiante. Enfocava somente o fim da implementao, um pouco antes de o sistema ser instalado. Atualmente, as organizaes so to criticamente dependentes de sistemas de informao que as vulnerabilidades e as questes de controle precisam ser identificadas o mais cedo possvel. O controle de um sistema de informao precisa ser uma parte integral de seu projeto. Usurios e construtores de sistemas precisam prestar muita ateno aos controles durante toda a vida do sistema.
Sistemas de computador so controlados por uma combinao de controles gerais e controles de aplicao.
Controles gerais so aqueles que controlam o projeto, a segurana e o uso de programas de computador e a segurana dos arquivos de dados em geral em toda a organizao. No geral, os controles gerais se aplicam a todas as aplicaes computadorizadas e consistem em uma combinao de software de sistema e procedimentos manuais que criam um completo ambiente de controle.
Controles de aplicao so controles nicos especficos para cada aplicao computadorizada, tais como folha de pagamento, contas a receber e processamento de pedidos. Eles consistem em controles aplicados da rea
funcional do usurio de um sistema em particular e dos procedimentos programados.
3 CONTROLES GERAIS
Os controles gerais so controles globais que asseguram a operao eficaz dos procedimentos programados. Eles se aplicam a todas as reas de aplicao. Os controles gerais incluem os seguintes: controles sobre o processo de implementao do sistema; controles de software; controles fsicos do hardware; controles de operaes no computador; controles de segurana de dados; controles gerenciais). administrativos (disciplinas, padres e procedimentos
3.1 Controles de implementao
Controles de implementao examinam o processo de desenvolvimento dos sistemas em vrios pontos, para assegurar que o processo adequadamente controlado e gerenciado. Os sistemas de auditoria de desenvolvimento devem procurar pela presena de pesquisa nos vrios estgios de desenvolvimento que habilitam os usurios e a gerncia a aprovar ou desaprovar a implementao.
A autoria de desenvolvimento de sistemas tambm deve examinar o nvel de envolvimento do usurio em cada estgio de implementao e checar o uso de uma metodologia formal de custo/benefcio no estabelecimento da viabilidade do sistema. A auditoria deve buscar o uso de controles e tcnicas de garantia de qualidade para o desenvolvimento, converso e teste do programa e para uma completa e perfeita documentao do sistema, do usurio e da operao.
3.2 Controles de software
Os controles so essenciais para as vrias categorias de software usadas em sistemas de computadores. Os controles de software monitoram o uso de um software de sistema e previnem os acessos no autorizados a programas de software, software de sistema e programas de computadores. O software de sistema uma rea de controle importante, porque executa funes gerais para os programas que processam diretamente dados e arquivos de dados.
O sistema operacional verifica os rtulos de arquivos internos no incio e no fim de arquivos em discos e fitas magnticas. Esses rtulos contm informaes, identificando o arquivo, alm de fornecerem os totais de controle para os dados contidos no arquivo. Esses rtulos de arquivos internos permitem que o computador garanta que o arquivo correto de armazenamento esteja sendo utilizado e que os dados corretos no arquivo foram processados.
Outro controle importante de software o estabelecimento de pontos de verificao durante o processamento de um programa. Os pontos de verificao so intermedirios durante o programa que est sendo processado. Os pontos de verificao minimizam o efeito de erros ou falhas de processamento, j que o processamento pode ser reiniciado a partir do ltimo ponto de verificao (conhecido como reverso), em lugar do incio do programa. Eles tambm ajudam a construir uma trilha de auditoria, que permite s transaes em processamento que sejam acompanhadas ao longo de todas as etapas deste processo.
3.3 Controles de hardware
Os controles de hardware asseguram que o equipamento de computador seja fisicamente seguro e verificam defeitos no funcionamento dele, de modo que possa ser acessado somente por indivduos autorizados. Esse equipamento deve ser especialmente protegido contra incndios e extremos de temperatura e de umidade. As organizaes que so criticamente dependentes de seus computadores tambm devem fazer provises para backups de emergncia em caso de falta de energia.
Muitos tipos de hardware de computador contm mecanismos que verificam o mau funcionamento do equipamento. So eles: Circuito de deteco de falhas: como a verificao de paridade, averigua o mau funcionamento de equipamentos responsveis pela alterao de bits dentro de bytes durante o processamento. A validao confere o monitoramento da estrutura de liga-desliga dos bits dentro dos bytes para assegurar que ele seja adequado para o conjunto de caracteres de um computador em particular. Checagem de eco atesta se um dispositivo de hardware est para ser executado. Microprocessadores de finalidades especiais e circuitos associados: podem ser utilizados para apoiar diagnsticos e manuteno a distncia. Esses permitem aos tcnicos o diagnstico e a correo de alguns problemas via links de rede com o computador.
3.4 Controles de operaes do computador
Os controles de operaes do computador se aplicam ao trabalho do departamento de informtica e ajudam a assegurar que os procedimentos programados sejam consistente e corretamente aplicados ao armazenamento e ao processamento de dados. Eles incluem controles sobre a inicializao do processamento dos trabalhos do computador, software de operaes e operaes do computador e backup e procedimentos de recuperao para processamentos que terminem de forma abrupta e anormal.
As instrues para rodar trabalhos de computador devem ser completamente documentadas, revistas e aprovadas por um superior responsvel. Controles sobre software de operaes incluem procedimentos manuais projetados tanto para prevenir como para detectar erros. Instrues especficas para backup e recuperao podem ser desenvolvidas de forma que, numa eventual falha de software ou de hardware, o processo de recuperao para programas de produo, software de sistema e arquivos de dados no crie mudanas erradas no sistema.
3.5 Controles de segurana de dados
Os controles de segurana de dados asseguram que valiosos arquivos de dados empresariais no estejam sujeitos a acessos no autorizados, mudanas ou destruio. Tais controles so exigidos para arquivos de dados, quando eles esto em uso e quando esto sendo guardados para armazenamento.
Quando os dados puderem ser introduzidos on-line, por meio de um terminal, a entrada no autorizada pode ser evitada. Por exemplo, uma nota de crdito poderia ser alterada para se adequar a uma fatura em arquivo. Em tais situaes, a segurana pode ser desenvolvida sobre vrios nveis: Os terminais podem ser fisicamente restritos, de forma que estejam disponveis somente para indivduos autorizados. O software de sistema pode incluir o uso de senhas designadas somente para os indivduos autorizados. Ningum pode entrar no sistema sem uma senha vlida. Conjuntos adicionais de senhas e restries de segurana podem ser desenvolvidos para sistemas e aplicaes especficos. Por exemplo, o software de segurana de dados pode limitar o acesso a arquivos especficos, tais como arquivos para sistemas de contas a receber. Ele pode restringir o tipo de acesso de forma que somente os indivduos autorizados para atualizar esses arquivos especficos tero a
possibilidade de faz-lo. Todos os outros somente podero ler os arquivos ou tero seu acesso totalmente negado.
Os sistemas que permitem consultas e relatrios on-line precisam proteger seus arquivos de dados, tomando-se como base uma empresa com segurana permitida para dois conjuntos de usurios de um banco de dados pessoal com informaes sensveis, tais como salrios, benefcios e histrico mdico dos empregados. Um conjunto de usurios consiste em todos os empregados que executam funes administrativas, tal como entrada de dados de empregados dentro sistema. Todos os indivduos com esse tipo de perfil podem atualizar o sistema, mas no podem ler nem atualizar os campos sensveis, tais como salrio, histrico mdico ou dados de rendimentos. Outro perfil se aplica a um
gerente de diviso, que no pode atualizar o sistema, mas pode ler todos os campos referentes sua diviso, incluindo histrico mdico e salrio. Esses perfis seriam estabelecidos e mantidos por um sistema de segurana de dados. O sistema de segurana de dados pode fornecer restries de segurana muito refinadas, como, por exemplo, permitir usurios de pessoal autorizados consulta de todas as informaes sobre os empregados, exceto campos confidenciais tais como salrio ou histrico mdico. Empresas com operaes globais tm exigncias adicionais de segurana.
3.6 Controles administrativos
Os controles administrativos so padres, regras, procedimentos e disciplinas de controle formalizados para assegurar que as aplicaes e controle gerais da organizao sejam executadas e impostas apropriadamente. Os controles administrativos mais importantes so: Segregao de funes: significa que as funes de trabalho devem ser projetadas para minimizar o risco de erros ou de manipulao fraudulenta dos bens da organizao. Os indivduos responsveis pelos sistemas operacionais no devem ser os mesmos que podem iniciar as transaes que mudam os bens que mantm esses sistemas. Uma disposio tpica ter o departamento de sistemas de informao responsvel pela inicializao das transaes tais como pagamentos ou cheques. Polticas e procedimentos escritos: estabelecem padres formais para o controle das operaes de sistema de informao. Os procedimentos precisam ser formalizados por escrito e autorizados pelo nvel gerencial apropriado. As responsabilidades e a prestao de contas precisam ser claramente especificadas. Superviso do pessoal envolvido nos procedimentos de controle: assegura que os controles para um sistema de informao estejam sendo executados como desejado. Sem superviso adequada, o melhor conjunto de controles pode ser ultrapassado, desviado ou abandonado.
4 RESUMO
Nesta aula, voc pde perceber que os controles so de fundamental importncia para os sistemas de informao das empresas. Os controles consistem em todos os mtodos, polticas e procedimentos organizacionais que garantem a segurana de bens, a preciso e a confiabilidade de seus registros de contabilidade e a adeso a padres administrativos. Existem duas categorias de controles: os controles gerais e os controles de aplicao. Os controles gerais lidam com o projeto, a segurana e o uso de programas e arquivos de computador em geral para a organizao como um todo. Eles incluem controles fsicos de hardware, software de sistemas, controle de segurana de arquivos de dados, controle de operaes de computadores, processos de implementao de sistemas e disciplinas gerenciais. Em nossa prxima aula, veremos os controles de aplicao.
5 ATIVIDADES
1) O que so controles? Faa uma distino entre os controles gerais e os de aplicao. 2) Liste e descreva os principais controles gerais.
REFERNCIAS LAUDON, Kenneth C.; LAUDON, Jane P. Gerenciamento de sistemas de informao. Rio de Janeiro: LTC, 2001. OBRIEN, James A. Sistemas de informao e as decises gerenciais na era da internet. So Paulo: Saraiva, 2002.
UNIDADE
SEGURANA
CONTROLE
EM
SISTEMAS
DE
INFORMAO
AULA 24 Controles de Aplicao e Segurana
OBJETIVOS
Conhecer o significado de controles de aplicao. Conhecer formas de tornar as redes seguras.
1 INTRODUO
Ei, como est? Espero que esteja preparado para mais esta aula! Nesta aula, vamos ver os controles de aplicao. So eles: controles de entrada, controles de processamento e controles de sada. Vamos discutir os aspectos de segurana dos sistemas e das redes.
Preparado? Ento, vamos aula
2 CONTROLES DE APLICAO
Os controles de aplicao so controles especficos dentro de cada aplicao de computador separada, como, por exemplo, folha de pagamento ou processamento de pedidos. Eles incluem procedimentos automatizados e manuais, os quais asseguram que somente os dados autorizados sejam completa e precisamente processados por essa aplicao. Os controles para cada aplicao devem englobar toda a sequncia do processamento.
Nem todos os controles de aplicaes discutidos aqui so usados em todos os sistemas de informao. Alguns sistemas exigem mais desses controles do que outros, dependendo da importncia dos dados e da natureza da aplicao. Os controles de aplicao podem ser classificados como controles de entrada, de processamento e de sada.
2.1 Controles de entrada
Os controles de entrada checam os dados em sua preciso e qualidade na medida em que eles entram no sistema. Existem controles especficos de entrada para autorizao de entrada, converso de dados, edio de dados e manipulao de erro.
A entrada precisa ser adequadamente autorizada, gravada e monitorada na medida em que os documentos-fonte fluem para o computador. Por exemplo, procedimentos formais podem ser montados para autorizar somente membros selecionados do departamento de vendas a preparar transaes de vendas para um sistema de entrada de pedidos. A entrada precisa ser adequadamente convertida para transaes de computador sem nenhum erro na medida em que transcrita de uma forma para outra. Erros de transcrio podem ser eliminados ou reduzidos digitando-se transaes de entrada diretamente em terminais de computador ou usando-se alguma forma de automao de fonte de dados.
Controles totais podem ser estabelecidos antecipadamente para transaes de entrada. Esses totais podem variar de uma simples contagem de documentos a totais para campos de quantidade, tais como quantidade total de vendas (para um lote de transaes). Programas de computadores calculam os totais a partir de entradas de transaes.
Checagem de edies inclui vrias rotinas de programao que podem ser executadas para editar os erros de entrada de dados antes que eles sejam processados. As transaes que no atendem aos critrios de edio sero rejeitadas. As rotinas de edio podem produzir listas de erros para serem corrigidas mais tarde.
2.2 Controles de processamento
Os controles de processamento estabelecem que os dados estejam completos e precisos durante a atualizao. Os principais controles de processamento so os totais de controle de execuo, combinao de computador e checagem de edio programada.
Os totais de controle de execuo reconciliam os totais de controle de entrada com os totais de itens que atualizaram o arquivo. A atualizao pode ser controlada gerando-se controles totais durante o processamento. Os totais, tal como o total de transaes processadas ou os totais para quantidades crticas, podem ser comparados manualmente ou por computador. As discrepncias so ressaltadas para investigao.
A combinao de computador ajusta os dados de entrada com a informao mantida nos arquivos mestres ou suspensos, com os itens no combinados ressaltados para investigao. A maior parte da combinao ocorre durante a entrada, mas, sob algumas circunstncias, ela pode ser necessria para assegurar a integridade da atualizao. Por exemplo, um programa de combinao pode ajustar os cartes de ponto dos funcionrios com um arquivo mestre de folha de pagamento e reportar cartes de ponto perdidos ou duplicados.
A maior parte da checagem de edio ocorre na hora em que os dados so introduzidos. Contudo, certas aplicaes requerem algum tipo de checagem de raciocnio ou de dependncia durante a atualizao. Por exemplo, a checagem de consistncia pode ser utilizada por uma empresa de servios de utilidade pblica para comparar a conta de fornecimento de energia eltrica de um cliente com as contas anteriores. Se a conta for 500% mais alta neste ms comparada ao ms anterior, ela no seria processada at o medidor ser checado novamente.
2.3 Controles de sada
Os controles de sada asseguram que os resultados do processamento do computador sejam precisos, completos e distribudos adequadamente. Controles de sada tpicos incluem o seguinte: equilibrar totais de sadas com os de entrada e o do processamento; revisar os registros do processamento do computador para determinar que todos os trabalhos de computador corretos sejam executados apropriadamente pelo processamento; registrar procedimentos e documentao formais, especificando os destinatrios autorizados de relatrios de sada, checagem ou outros documentos crticos.
3 SEGURANA E REDES
Ligar-se internet ou transmitir informao via intranets e extranets exige medidas de segurana especiais. Grandes redes pblicas, incluindo a internet, so mais vulnerveis porque so praticamente abertas a qualquer um e porque so to grandes que, quando ocorrem abusos, estes podem ter um impacto bastante amplo. Na medida em que um nmero cada vez maior de negcios expe suas redes ao trfego da internet, firewalls esto comeando a se tornar uma necessidade.
Um firewall de rede um sistema de computador "guardio" que protege as intranets e outras redes de computadores da empresa contra invases, funcionando como um filtro e ponto seguro de transferncia para acesso a e da internet e outras redes. Ele filtra todo o trfego de rede em busca de senhas corretas ou outros cdigos de segurana e somente permite transmisses autorizadas para dentro e para fora da rede. Os firewalls tornaram-se componente essencial das organizaes, as quais se conectam com a internet, tendo em vista a vulnerabilidade e falta de segurana desta. A FIG. 1 ilustra um sistema de firewall de internet/intranet de uma empresa.
FIGURA 1 Sistema de firewalls. Fonte: OBRIEN, 2003, p. 406.
Os firewalls conseguem deter, mas no evitar inteiramente o acesso no autorizado (hacking) s redes de computadores. Em alguns casos, um firewall pode permitir acesso apenas a partir de locais credenciados na internet para determinados computadores dentro do firewall ou pode permitir que apenas informaes seguras sejam transmitidas. Um firewall, por exemplo, pode permitir que os usurios leiam e-mail a partir de locais remotos, mas no executem certos programas. Em outros casos, impossvel saber se o uso de um determinado servio de rede seguro ou inseguro e, por isso, todos os pedidos devem ser bloqueados. O firewall pode, ento, fornecer substitutos para alguns servios da rede (tais como e-mail ou transferncia de arquivos) os quais desempenham a maioria das mesmas funes, mas que so menos vulnerveis a invaso.
O firewall controla o acesso s redes internas da organizao atuando como um "checador", o qual examina a credencial de cada usurio antes de ele poder acessar a rede. O firewall identifica os nomes, o endereo do protocolo
de internet (IP), aplicaes e outras caractersticas do trfego de chegada. Ele checa essa informao comparando-a com as regras de acesso que foram programadas dentro do sistema pelo administrador da rede. O firewall impede a comunicao no autorizada dentro e fora da rede, permitindo organizao estabelecer uma poltica de segurana sobre o fluxo do trfego entre a sua rede e a internet.
3.1 Segurana e comrcio eletrnico
A segurana das comunicaes eletrnicas uma importante questo de controle para as empresas engajadas no comrcio eletrnico. essencial que dados relacionados a esse comrcio sejam mantidos privados ao serem transmitidos eletronicamente para compradores e vendedores. Os dados que so transmitidos tambm precisam ser protegidos contra a alterao proposital por algum que no o remetente, de forma que as aes realizadas representem precisamente o objetivo do comprador e/ou do vendedor, como, por exemplo, concretizar o processo de compra/venda no mercado de aes.
Muitas organizaes baseiam-se na criptografia para proteger a informao sensvel transmitida sobre as redes. A criptografia a codificao e o embaralhamento de mensagens para impedir o acesso no autorizado ou o entendimento dos dados transmitidos. Uma mensagem pode ser criptografada aplicando-se um cdigo numrico secreto chamado chave criptogrfica (grande grupo de letras, nmeros e smbolos) de forma que transmitida como um conjunto de caracteres embaralhados. A FIG. 2 demonstra como funciona a criptografia.
FIGURA 2 Criptografia. Fonte: OBRIEN, 2003, p. 405.
Existem vrios mtodos alternativos de criptografia, mas a criptografia por chave pblica est se tornando popular. A chave pblica de criptografia, ilustrada na FIG. 2, usa duas chaves diferentes, uma privada e outra pblica. As chaves so matematicamente relacionadas, de forma que os dados criptografados com uma chave somente podem ser descriptografados usandose outra. Para enviar e receber mensagens, os comunicadores primeiro criam pares separados de chaves pblicas e privadas. A pblica mantida num diretrio, e a privada deve ser mantida em segredo. O remetente criptografa uma mensagem com a chave pblica do destinatrio (o receptor). Ao receber a mensagem, o destinatrio usa a privada para decifr-Ia.
A criptografia especialmente til para proteger as mensagens pela internet e outras redes pblicas, pois estas so menos seguras do que as redes privadas. A criptografia ajuda a proteger a transmisso de dados de pagamento, tais
como informaes de carto de crdito, e resolve problemas de autenticao e integridade da mensagem. A autenticao se refere capacidade de cada parte de saber quem as outras partes afirmam ser. No mundo no eletrnico, usamos nossas assinaturas. Sistemas de banco por correio evitam a necessidade de assinaturas em cheques que eles emitem para os seus clientes usando redes privadas bem protegidas em que a fonte do pedido para pagamento registrada e pode ser comprovada. A integridade da mensagem a capacidade de se certificar de que a mensagem enviada chega sem ser copiada ou alterada.
Especialistas esto trabalhando em mtodos que envolvem a criptografia para criar assinaturas digitais certificadas pr-acordadas. Uma assinatura digital um cdigo digital anexado a uma mensagem transmitida eletronicamente que usada para verificar a origem e o contedo de uma mensagem. Ela fornece um modo de associar uma mensagem com o remetente, desempenhando uma funo similar assinatura escrita. Um destinatrio de dados pode usar a assinatura digital para verificar quem enviou os dados e que os dados no foram alterados depois de ela ter sido "assinada".
A autenticao pode ser, mais adiante, reforada anexando-se um certificado digital para uma mensagem eletrnica. Um sistema de certificado digital usa um terceiro confivel conhecido como autoridade certificada (Certificate Authority CA) para verificar a identidade de um usurio. O sistema CA pode ser rodado como uma funo dentro de uma organizao ou por algum de fora da empresa. O CA verifica o certificado digital de um usurio off-line, por telefone, correio tradicional ou pessoalmente. Essa informao colocada dentro de um servidor CA, que gera um certificado digital criptografado contendo a informao da identificao e uma cpia da chave pblica do proprietrio. O certificado autentica que a chave pblica pertence ao proprietrio designado. O CA torna sua prpria chave pblica disponvel publicamente, seja de forma impressa ou mesmo pela internet. O destinatrio de uma mensagem criptografada usa a chave pblica do CA para decodificar o certificado digital anexado mensagem, verifica se foi emitida pelo CA e, ento, obtm a chave pblica do remetente e a informao de identificao
contida no certificado. Usando essa informao, o destinatrio pode enviar uma resposta criptografada. O sistema de certificado digital habilitaria, por exemplo, um usurio de carto de crdito e o comerciante que esta efetuando a venda. Isso seria feito pela validao dos seus certificados digitais. Os certificados so emitidos por um terceiro com autorizao e confivel. A sim, eles podem trocar os dados com segurana
4 RESUMO
Nesta aula, voc pde aprendeu sobre controles de entrada com seus controles totais de checagem de edies, alm de conhecer o controle de processamento, que tem como principais os controles de execuo, combinao de computador e checagem de edio programada. Os controles de sada precisam assegurar que as sadas esto precisas, completas e distribudas para as pessoas certas. Como forma de segurana, as empresas devem tomar alguns cuidados com suas redes, tais como instalar firewalls. Nas trocas de informaes por meio eletrnico, essas mensagens devem ser criptografadas para se tornarem mais seguras.
5 ATIVIDADES
1) Explique os processos de controles de processamento? 2) Quais medidas especiais de segurana devem ser tomadas pelas organizaes que se ligam a internet? 3) Descreva o papel dos firewalls e dos sistemas de criptografia na promoo da segurana.
REFERNCIAS LAUDON, Kenneth C.; LAUDON, Jane P. Gerenciamento de sistemas de informao. Rio de Janeiro: LTC, 2001. OBRIEN, James A. Sistemas de informao e as decises gerenciais na era da internet. So Paulo: Saraiva, 2002.
UNIDADE
SEGURANA
CONTROLE
EM
SISTEMAS
DE
INFORMAO
AULA 25 Auditoria e Qualidade de Sistema
OBJETIVOS
Conhecer o papel da auditoria em sistemas de informao. Compreender as formas de se assegurar a qualidade dos sistemas de informao.
1 INTRODUO
Ei, como est? Espero que esteja preparado para mais esta aula! O assunto de hoje muito importante. Os fatores que determinam a qualidade do sistema so de fundamental importncia para que no cheguem ao mercado produtos que no tero sada por falta de qualidade. Vamos ver quais so os maiores problemas com a qualidade dos sistemas e como devem ser feitas as auditorias nos sistemas.
Boa aula!
2 QUALIDADE DO SISTEMA
As organizaes podem melhorar a qualidade de sistemas usando um software de tcnicas de garantia de qualidade e melhorando a qualidade dos seus dados.
As solues para os problemas de qualidade de software incluem uma metodologia apropriada de desenvolvimento de sistemas, a alocao de recursos apropriados durante o desenvolvimento dos sistemas, o uso de medidas, ateno testagem e o uso de ferramentas de qualidade.
2.1 Metodologias
A principal funo de uma metodologia de desenvolvimento fornecer disciplina a todo o processo de desenvolvimento. Uma boa metodologia de desenvolvimento estabelece amplos padres de organizao para coleta de necessidades, projeto, programao e teste. Para produzir software de qualidade, as organizaes devem selecionar uma metodologia apropriada e, ento, executar o seu uso. A metodologia deve buscar necessidades de sistemas e documentos de especificaes que sejam completos, detalhados, precisos e fundamentados em um formato que a comunidade usuria possa entender antes de eles serem aprovados. As especificaes tambm precisam incluir acordos sobre medidas de qualidade do sistema, de forma que ele possa ser avaliado objetivamente enquanto estiver sendo desenvolvido e uma vez que tenha sido completado.
2.2 Alocao de recursos durante o desenvolvimento de sistemas
Os pontos de vistas sobre a alocao de recursos durante o desenvolvimento de sistemas mudaram significativamente ao longo dos anos. A alocao de recursos determina o modo como os custos, o tempo e o pessoal so designados para as diferentes fases do projeto. No comeo, os
desenvolvedores focaram a programao, com cerca de somente 1% do tempo e dos custos de um projeto sendo dedicado anlise de sistemas (determinando especificaes). Mais tempo deve ser gasto nas especificaes e na anlise de sistemas, diminuindo a proporo do tempo de programao e reduzindo a necessidade de muito tempo de manuteno. A atual literatura sugere que cerca de um quarto do tempo e do custo do projeto deve ser gasto nas especificaes e na anlise, com talvez 50% dos seus recursos sendo alocados para projeto e programao. A instalao e a ps-implementao de software no comeo de um projeto tm maiores chances de fornecer um maior retorno.
2.3 Medidas de software
As medidas de software podem desempenhar um papel vital na melhoria da qualidade do sistema. Medidas de software so avaliaes objetivas do sistema na forma de medidas quantificadas. O uso contnuo dessas permite ao departamento de SI e ao usurio medir conjuntamente o desempenho do sistema e identificar os problemas na medida em que eles ocorrem. Exemplos de medidas de software incluem o nmero de transaes que podem ser processadas em uma unidade especfica de tempo, o tempo de resposta online, o nmero de cheques de folha de pagamento impressos por hora e o nmero dos bugs conhecidos por linha de cdigo. Infelizmente, a maioria das manifestaes de qualidade no to fcil de definir em termos mtricos. Nesses casos, os desenvolvedores precisam descobrir medidas indiretas. Por exemplo, uma medio objetiva da facilidade de um sistema poderia ser o nmero de chamadas pedindo por ajuda que o pessoal de SI recebe por ms dos usurios de sistema.
Para serem bem-sucedidas, as medidas precisam ser cuidadosamente projetadas, formais e objetivas. Elas precisam medir aspectos significativos do sistema. Alm disso, as medidas no tero nenhum valor a menos que sejam constantemente usadas e os usurios concordem com elas antecipadamente.
2.4 Teste
Testes logo no princpio, regulares e completos, contribuiro significativamente para a qualidade do sistema. Em geral, o teste de software frequentemente mal compreendido. Muitos veem os testes como um modo de provar a correo do trabalho que eles fizeram. Na verdade, sabemos que todo software de tamanho considervel recheado de erros, e precisamos fazer testes para descobrir esses erros.
O teste comea na fase de projeto. Como ainda no existe nenhuma codificao, o teste normalmente usado uma verificao geral uma reviso do documento de especificao ou projeto por um pequeno grupo de pessoas cuidadosamente selecionadas com base nas habilidades necessrias para objetivos especficos a serem testados. Uma vez que a codificao comece, a
verificao geral da codificao tambm pode ser usada para pesquisar o cdigo do programa. Contudo, o cdigo precisa ser testado por um computador que esteja rodando. Quando os erros so descobertos, a fonte achada e eliminada por meio de um processo chamado debugao.
2.5 Ferramentas de qualidade
Finalmente, a qualidade de sistema pode ser significativamente melhorada pelo uso de ferramentas de qualidade. Muitas dessas foram desenvolvidas para resolver cada aspecto do processo de desenvolvimento de sistemas. Sistemas de informao profissionais esto usando um software de gerenciamento para administrar seus projetos. Existem produtos para documentar especificaes e projeto de sistema nas formas de texto e imagem. Ferramentas de programao incluem dicionrios de dados e bibliotecas, para gerenciar mdulos de programas e ferramentas que, na verdade, produzem cdigos de programas. Existem muitos tipos de ferramentas para ajudar no processo de debugao. Os conjuntos mais recentes dessas automatizam a maior parte da preparao de testes amplos.
3 AUDITORIA DE SISTEMAS DE INFORMAO
3.1 Auditoria de qualidade
A qualidade de um sistema de informao tambm pode ser melhorada identificando e corrigindo dados defeituosos, tomando a deteco de erros como meta organizacional mais explcita. A anlise da qualidade dos dados frequentemente comea com uma auditoria, que uma anlise estruturada da preciso e do nvel de integridade deles em um sistema de informao. As auditorias da qualidade dos dados so realizadas pelos seguintes mtodos: inspeo dos usurios finais para suas percepes da qualidade de dados; inspeo dos arquivos de dados inteiros; inspeo de amostras dos arquivos de dados.
A menos que sejam realizadas auditorias da qualidade dos dados, as organizaes no tm como saber em que grau seus sistemas de informao tm contedo impreciso, incompleto ou ambguo. Infelizmente, muitas organizaes no do qualidade de dados a prioridade merecida. Algumas organizaes, tal como a Social Security Administration, estabeleceram procedimentos de auditoria da qualidade dos dados. Esses procedimentos controlam o pagamento e o processo de qualidade auditando uma amostra de 20 mil casos de registros de beneficirios a cada ms. O FBI, por outro lado, no conduziu uma auditoria completa dos seus sistemas de registro at 1984. Como j citamos, com poucos controles de qualidade de dados, foram encontrados srios problemas no sistema de registros criminais do FBI.
3.2 Auditoria no processo de controle
Como a gerncia sabe quais controles de sistemas de informao so eficazes? Para responder a essa questo, as organizaes precisam conduzir auditorias abrangentes e sistemticas.
Uma auditoria em SIM identifica todos os controles que regem os sistemas de informao individuais e avalia a sua eficcia. Para conseguir isso, o auditor precisa adquirir uma compreenso ampla das operaes, das instalaes fsicas, das telecomunicaes, dos sistemas de controle, dos objetivos de segurana de dados, da estrutura organizacional e pessoal, dos procedimentos manuais e das aplicaes individuais.
O auditor, geralmente, entrevista indivduos-chaves que usam e operam um sistema de informao especfico relativo a suas atividades e procedimentos. Os controles de aplicaes, os de integridade geral e as disciplinas de controle so examinados. O auditor deve monitorar o fluxo de uma amostra de transaes por todo o sistema e executar testes, usando, se convier, software de auditoria automatizado.
A auditoria lista e classifica todos os pontos fracos dos controles e estima a probabilidade da sua ocorrncia. Ela, ento, avalia o impacto financeiro e organizacional de cada ameaa.
3.3 Auditoria de sistemas de informao
Um departamento de servios de informao deve ser periodicamente examinado por pessoal de auditoria interna da empresa. Alm disso, auditorias peridicas realizadas por profissionais externos de firmas de contabilidade profissional constituem uma boa prtica empresarial. Tais auditorias devem analisar e avaliar se foram desenvolvidos e implementados controles corretos e adequados dos sistemas de informao, de procedimento, de instalaes e outros controles administrativos. Existem duas abordagens bsicas de auditoria de sistemas de informao ou seja, a realizao de auditoria das atividades de processamento de informaes dos sistemas de informao
computadorizados, quais so: Auditoria em torno do sistema de computao: envolve a verificao da preciso e propriedade da entrada e sada de dados que produzida sem avaliar o software que processou os dados. Esse um mtodo mais simples e mais fcil, mas no acompanha uma transao ao longo de todas as suas etapas de processamento e no testa a preciso e integridade do software utilizado. Portanto, ela recomendada apenas como complemento de outros mtodos de auditoria. Auditoria por meio do sistema de computao: envolve a verificao da preciso e integridade do software que processa os dados, bem como da entrada e sada de dados produzidos pelos sistemas e redes de computadores. A auditoria por meio do computador exige um conhecimento do sistema de computao e operaes de rede e desenvolvimento de software. Elas podem utilizar dados de teste para checarem a preciso do processamento e os procedimentos de controle embutidos no software. Os auditores podem desenvolver programas de testes especiais ou utilizar pacotes de software de auditoria.
Os auditores de sistemas utilizam programas especficos para processarem seus dados de teste. Em seguida, comparam os resultados produzidos por seus programas de auditoria com os resultados gerados pelos prprios programas do usurio do computador. Um dos objetivos desses testes detectar a presena de mudanas no autorizadas ou patches (remendos) adicionados aos programas do computador. Remendos no autorizados nos programas podem ser a causa de erros inexplicveis ou podem ser utilizados para fins fraudulentos. Outro objetivo importante desses procedimentos de auditoria testar a integridade da trilha de auditoria de uma aplicao.
Conforme falamos na aula 23, uma trilha de auditoria pode ser definida como a presena de documentao que permite que uma transao seja rastreada ao longo de todas as etapas de seu processamento de informaes. Essa jornada pode comear com o surgimento de uma transao em um documento original e pode terminar com sua transformao em informaes em um documento final de sada ou relatrio. A trilha de auditoria dos sistemas de informao manuais totalmente visvel e fcil de rastrear. Entretanto, os sistemas de informao computadorizados alteraram a forma da trilha de auditoria. Atualmente, os auditores devem saber como procurar eletronicamente nos arquivos em discos e fitas magnticas de atividade passada para acompanhar a trilha de auditoria da maioria dos sistemas empresariais.
Esse tipo de trilha de auditoria ajuda os auditores a verificarem erros ou fraude, mas tambm ajuda os especialistas de segurana em SI a acompanharem e avaliarem as trilhas de ataques de hackers nas redes de computadores.
4 RESUMO
Nesta aula, voc pde perceber que a qualidade dos sistemas nunca perfeita. Vrios itens representam uma ameaa aos sistemas. So eles: os dados e o software. Os defeitos (bugs) so os maiores problemas dos softwares, mas a possibilidade de no conseguir identificar dados errados outro grande problema. Os custos e a necessidade de manuteno so outro grande
problema. Para assegurar a qualidade dos dados e dos sistemas, uma auditoria recomendada: tanto uma auditoria em torno do sistema como uma por meio de sistemas de informao.
5 ATIVIDADES
1) Cite e comente sobre os problemas de software e dados que atingem as empresas. 2) Qual a necessidade de se fazer auditoria nos sistemas de informao de uma empresa?
REFERNCIAS LAUDON, Kenneth C.; LAUDON, Jane P. Gerenciamento de sistemas de informao. Rio de Janeiro: LTC, 2001. OBRIEN, James A. Sistemas de informao e as decises gerenciais na era da internet. So Paulo: Saraiva, 2002. UNIDADE 8 QUESTES TICAS E SOCIAIS EM SISTEMAS DE INFORMAO AULA 26 tica em uma Sociedade de Informao
OBJETIVOS
Conceituar moral e tica. Entender os caminhos ticos para a anlise de um problema.
1 INTRODUO
Oi, como vai voc? Espero que esteja bem! Nessa nova unidade, vamos tratar de vrios pontos, ao quais, a moral e a tica estaro muito ligados. Definir por um caminho tico ou no tico pode ser muito complicado. Portanto, vou tentar esclarecer mais sobre esse assunto para que as suas decises do futuro sejam pelo menos esclarecidas, mesmo que voc v para o caminho errado ou para o certo.
Tenha uma boa aula!
2 MORAL E TICA
Questes ticas esto envolvidas em muitas decises estratgicas, tais como investimento em recursos humanos, modernizao, desenvolvimento de produtos e atendimento, marketing, decises ambientais e salrios de executivos. Muitas vezes, as questes estratgicas podem afetar
significativamente o desempenho da empresa e so caracterizadas por sua novidade, complexidade e velocidade. Evidentemente, essas ameaas ou oportunidades podem envolver um grande componente tico.
Segundo o dicionrio Aurlio (1989), moral definida como a parte da filosofia que trata dos costumes, deveres e modos de proceder dos homens nas relaes com seus semelhantes. J a tica o corpo de preceitos e regras para dirigir as aes do homem, segundo a justia e a equidade natural.
A tica se confunde, muitas vezes, com a moral. Todavia, deve-se deixar claro que so duas coisas diferentes, considerando-se que tica significa a teoria ou cincia do comportamento moral dos homens em sociedade, enquanto moral quer dizer costume ou conjunto de normas ou regras adquiridas com o passar do tempo. A tica o aspecto cientfico da moral, pois tanto a tica como a moral envolvem a filosofia, a histria, a psicologia, a religio, a poltica, o direito e toda uma estrutura que cerca o ser humano. Isso faz com que o termo tica necessite ter, em verdade, uma maneira correta para ser empregado, quer dizer, ser imparcial, a ponto de ser um conjunto de princpios que norteia uma maneira de viver bem, consigo prprio e com os outros.
tica uma preocupao de seres humanos que tm liberdade de escolha. tica versa sobre escolhas individuais: ao enfrentar os cursos alternativos de ao, qual a escolha moral correta? Quais so as principais caractersticas da "escolha tica"?
2.1 Responsabilidade, prestao de contas e obrigao de indenizar
Escolhas ticas so decises tomadas por indivduos responsveis pelas consequncias das suas aes. A responsabilidade uma caracterstica dos indivduos e um elemento-chave da ao tica. A responsabilidade significa que voc aceitou os custos, deveres e obrigaes potenciais das decises que toma. A prestao de contas uma caracterstica dos sistemas e das instituies sociais. Isso significa que mecanismos esto a postos para determinar quem se responsabiliza pela ao, quem o responsvel: sistemas e instituies, por meio dos quais, impossvel descobrir se quem tomou determinada ao inerentemente incapaz de analisar a tica ou a ao tica. A obrigao de indenizar estende o conceito de responsabilidade para a rea das leis. A obrigao de indenizar uma caracterstica dos sistemas polticos, na qual se inclui um corpo de lei que permite aos indivduos serem ressarcidos por causa dos danos causados a eles por outros indivduos, sistemas ou organizaes. Devido ao processo legal, uma caracterstica relacionada com as sociedades regidas pela lei, e o processo pelo qual as leis so conhecidas e compreendidas e em que existe uma capacidade de se apelar s autoridades superiores para se assegurar que as leis sejam aplicadas corretamente.
Esses conceitos bsicos formam o suporte de uma anlise tica dos sistemas de informao e daqueles que os gerenciam. Primeiro: quaisquer impactos dos sistemas de informao so produtos de aes e de comportamentos institucionais, organizacionais e individuais. Segundo: a responsabilidade pelas consequncias da tecnologia recai claramente sobre instituies, organizaes e gerentes individuais que escolhem usar essa tecnologia. O uso da tecnologia de informao, de maneira "socialmente responsvel", significa que voc pode ser, e seguramente ser, responsvel pelas consequncias de suas aes. Terceiro: em uma sociedade tica e poltica, os indivduos e outros podem ser ressarcidos dos danos que lhes foram causados por meio de um grupo de leis caracterizado pelo devido processo legal.
2.2 Anlise tica
Diante de uma situao que parea apresentar questes ticas, de que modo voc deveria analisar e racionalizar a situao? Existe um processo de cinco passos que podem ajud-lo: Identifique e descreva claramente os fatos. Descubra quem fez o qu, a quem, onde, quando e como. Voc se surpreender com os muitos exemplos de erros nos fatos relatados inicialmente e, com frequncia, ver que simplesmente entender os fatos j ajuda a definir a soluo. Tambm ajuda a entender os grupos adversrios envolvidos em um dilema tico a concordar com os fatos. Defina o conflito ou o dilema e identifique os valores de ordem superior envolvidos. Questes ticas, sociais e polticas sempre se referem a valores superiores. As partes de uma disputa alegam estar perseguindo valores superiores (por exemplo, liberdade, privacidade, proteo da propriedade e sistema de livre empresa). Geralmente, uma questo tica envolve um dilema: dois cursos de ao opostos que suportam valores adequados. Por exemplo, seguem dois valores concorrentes e ticos: a necessidade das empresas de usar o marketing para se tornarem mais eficientes e a necessidade de proteger a privacidade individual. Identifique os interessados. Toda questo tica e social tem
interessados: participantes do jogo que tm interesse num resultado, quem investiu numa situao e normalmente quem tem opinies verbais. Descubra a identidade desses grupos e o que eles querem. Isto ser til mais tarde ao projetar uma soluo. Identifique as opes que voc pode tomar razoavelmente. Voc pode achar que nenhuma das opes satisfaz todos os interesses envolvidos, mas que algumas opes funcionam melhor que outras. s vezes, chegar a uma soluo "boa" ou tica pode no ser sempre um "equilbrio" das consequncias para os interessados. Identifique as consequncias potenciais de suas opes. Algumas opes podem ser eticamente corretas, mas desastrosas sob outros pontos de vista. Outras opes podem funcionar nesse exemplo, mas no podem ser generalizadas para outros exemplos semelhantes.
Sempre se pergunte: "e se eu sempre escolher essa opo, o que acontece com o passar do tempo?"
Uma vez que a sua anlise esteja completa, quais os princpios ticos ou regras voc deveria usar para tomar uma deciso? Quais valores de ordem superior deveriam instruir seu julgamento?
2.3 Princpios ticos
Embora voc seja o nico que pode decidir qual entre muitos princpios ticos seguir e como os priorizar, til considerar alguns princpios ticos arraigados em muitas culturas que sobreviveram ao longo dos registros da histria: Faa aos outros o que voc desejaria que os outros fizessem a voc (a Regra de Ouro). Colocar-se na situao de outros e pensar em si mesmo como sendo o objeto de deciso pode ajud-lo a pensar sobre a "justia" na tomada de deciso. Se uma ao no correta para todos adotarem, ento no correta para ningum (Imperativo Categrico de Immanuel Kant). Pergunte a si mesmo: "se todos fizessem isso, a organizao ou a sociedade poderia sobreviver?" Se uma ao no pode ser tomada repetidamente, ento no certo que ela seja tomada em momento algum (regra de mudana de Descartes). Esta a regra da rampa escorregadia: uma ao pode trazer uma pequena mudana que aceitvel, mas, se repetida, traria mudanas inaceitveis em longo prazo. Talvez se possa expressar em palavras: "uma vez tendo comeado a descer um caminho escorregadio, talvez no possa mais parar". Empreenda uma ao que alcana o valor mais alto ou maior (o Princpio Utilitrio). Essa regra supe que voc possa priorizar valores em uma ordem gradual e entenda as consequncias dos vrios cursos de ao.
Empreenda uma ao que produza o menor dano, ou que tenha o menor custo potencial (Princpio de Averso ao Risco). Algumas aes tm custos de falha extremamente altos com uma probabilidade muito baixa (por exemplo, construir um aparelho gerador nuclear numa rea urbana) ou um custo extremamente alto de falha com uma probabilidade moderada (velocidade e acidentes de automvel). Evite esses altos custos de falhas de ao, com maior ateno obviamente aos altos custos de falha de ao com probabilidade alta ou moderada.
Presuma que praticamente todos os objetos tangveis e intangveis pertencem a algum, a menos que haja uma declarao em contrrio. (Esta a regra tica de que "no existe almoo de graa".) Se algo criado por outra pessoa til a voc, isso tem valor, e voc deve supor que o criador quer alguma compensao por esse trabalho.
As culturas no ocidentais tambm tm alguns valores que tambm devem ser entendidos. Se a sua empresa estiver negociando com empresas de culturas diversas, importante saber quais so seus valores: Kyosei (japons): viver e trabalhar juntos para o bem comum; Dharma (hindu): o cumprimento do dever herdado; Santutthi (budista): a importncia dos desejos limitados; Zakat (muulmano): a obrigao de dar esmolas para os muulmanos pobres. Mas alguns valores so comuns a todas as culturas. So eles: respeito pela dignidade humana; respeito pelos direitos bsicos e pela cidadania. Infelizmente, essas regras ticas tm excees lgicas e substantivas demais para serem guias de ao absolutos. No entanto, aes que no passam facilmente nessas regras merecem muita ateno e muita cautela no mnimo, porque sua aparncia de comportamento antitico pode causar tanto dano para voc e para a sua empresa, quanto um comportamento pouco tico verdadeiro.
2.4 Cdigos de conduta profissional
Quando grupos de pessoas afirmam serem profissionais, assumem direitos e obrigaes especiais, devido a suas alegaes especiais de conhecimento, sabedoria e respeito, cdigos de conduta profissional so publicados por associaes de profissionais como Conselhos Regionais de Medicina (CRM), Associao para o Gerenciamento do Processamento de Dados (Data Processing Management Association, DPMA) e Associao para o maquinrio da computao (Association of Computing Machinery, ACM). Esses grupos de profissionais se responsabilizam pela regulamentao parcial dessas
profisses, determinando as qualificaes de ingresso e de competncia. Cdigos de tica so promessas da profisso para que ela se autorregule de acordo com o interesse geral da sociedade. Por exemplo, evitar danos a outros, honrar direitos de propriedade (inclusive propriedade intelectual) e respeitar a privacidade esto entre os Imperativos Morais Gerais do Cdigo de Conduta Profissional da ACM (ACM, 1993).
A DPMA adotou um cdigo de tica (padres de conduta e de procedimentos que atribuem amplas responsabilidades aos membros da DPMA): "Cdigo de tica
Eu reconheo:
Que tenho compromisso com a direo e, portanto, promoverei a compreenso dos mtodos e procedimentos do processamento da informao para a direo utilizando todos os recursos minha disposio.
Que tenho um compromisso com meus colegas e, portanto, preservarei os altos ideais da DPMA como estabelecido em suas Normas Internacionais. Alm disso, cooperarei com meus colegas e os tratarei sempre com honestidade e respeito.
Que tenho compromisso para com a sociedade e participarei com o melhor da minha capacidade na divulgao do conhecimento relativo ao desenvolvimento
e compreenso do processamento da informao. Alem disso, no utilizarei o conhecimento de assuntos de natureza confidencial em meu proveito pessoal, nem violarei a privacidade e a confidencialidade das informaes que me forem confiadas ou s quais eu venha a obter acesso.
Que tenho um compromisso para com meu empregador, de quem gozo da confiana, e, portanto, me empenharei no cumprimento desse compromisso com o melhor da minha capacidade, para resguardar os interesses do meu empregador e para inform-lo de maneira sbia e honesta.
Que tenho um compromisso como responsabilidade pessoal e como membro desta associao. Cumprirei ativamente esses compromissos e me dedicarei a esse objetivo.
De modo geral, o cdigo de tica um compromisso de cada membro da DPMA com os seguintes sujeitos: gerncia; membros da DPMA; empregador.
3 RESUMO
Moral so os costumes, deveres e modo de proceder dos homens nas relaes com seus semelhantes. J a tica o conjunto de princpios que norteia uma maneira de viver bem, consigo prprio, e com os outros. Escolhas ticas so decises tomadas por indivduos responsveis pelas consequncias das suas aes. Para isso, alm da responsabilidade, esses indivduos tm a necessidade de prestar contas e, acima de tudo, de indenizar algum caso sua ao prejudique este.
As pessoas responsveis pelas decises tm que se pautar em uma anlise das questes ticas antes de decidir e de se embasar nos princpios ticos da nossa sociedade ou da sociedade com a qual est se relacionando. Algumas organizaes ou grupos profissionais tm cdigos de conduta para lhes ajudar
nas tomadas de decises que possam causar dvidas ticas. Esses cdigos so de acesso livre e norteiam todas as tomadas de decises.
Vamos agora para as atividades?
4 ATIVIDADES
1) 2) 3)
Defina os conceitos de tica e de moral. Quais os pontos necessrios para uma anlise tica? Quais os princpios ticos norteiam nossa sociedade?
REFERNCIAS LAUDON, Kenneth C.; LAUDON, Jane P. Gerenciamento de sistemas de informao. Rio de Janeiro: LTC, 2001. OBRIEN, James A. Sistemas de informao e as decises gerenciais na era da internet. So Paulo: Saraiva, 2002. Site Disponvel em: <http://www.eumed.net/libros/2006a/lgs-etic/1t.htm>. Acesso em: 7 dez. 2010.
UNIDADE 8 QUESTES TICAS E SOCIAIS EM SISTEMAS DE INFORMAO
AULA 27 Questes ticas Relacionadas aos Sistemas de Informao
OBJETIVO
Analisar as questes ticas, sociais e polticas suscitadas pelos sistemas de informao.
1 INTRODUO
Ei, como est? Espero que esteja preparado para mais esta aula! Na aula passada, vimos a necessidade que as pessoas tem de embasar suas decises sem que isso possa prejudicar o prximo. Na sua vida profissional, voc vai ter suas condutas profissionais baseadas no cdigo de tica de sua classe. Para o uso dos sistemas de informao, deveria ocorrer da mesma forma. Isso ainda est em andamento: cada empresa ou associao est criando o seu cdigo. Nesta aula, vamos ver as questes ticas voltadas para os sistemas de informao.
Boa aula!
2 QUESTES SOCIAIS E TICAS RELACIONADAS AOS SISTEMAS
tica refere-se aos princpios de certo e errado que podem ser usados pelos indivduos que atuam como agentes de livre moral para fazer as escolhas que guiam o seu comportamento. A tecnologia de informao e os sistemas de informao suscitam novas questes ticas para os indivduos e para as sociedades, pois criam oportunidades para uma intensa mudana social, e, assim, ameaam as distribuies de poder, de dinheiro, de direitos e de obrigaes existentes. Como outras tecnologias, tais como as mquinas a vapor, a eletricidade, o telefone e o rdio, a tecnologia de informao pode ser usada para alcanar progresso social, mas tambm pode ser usada para cometer crimes e ameaar valores sociais valiosos. O desenvolvimento da tecnologia de informao produzir benefcios para muitos e custos para outros. Nessa situao, o que seria um curso de ao tica e socialmente responsvel?
2.1 Tecnologia da informao e as questes ticas
As questes ticas, h muito, precederam a tecnologia de informao elas so preocupaes permanentes das sociedades livres em todos os lugares. No entanto, a tecnologia de informao aumentou preocupaes ticas, ps nfase nos arranjos sociais existentes e tornou as leis existentes obsoletas ou
severamente insuficientes. H quatro tendncias tecnolgicas fundamentais responsveis por essas tenses ticas: A duplicao de poder de computao a cada 18 meses que tornou possvel, para a maioria das empresas, utilizar sistemas de informao para os seus processos de produo essenciais. Como resultado, nossa dependncia de sistemas e a nossa vulnerabilidade a erros de sistemas e m qualidade de dados aumentaram. Falhas ocasionais de sistemas aumentam a preocupao pblica quanto nossa crescente
dependncia de alguns sistemas crticos. Regras sociais e leis ainda no se ajustaram a essa dependncia. Avanos nas tcnicas de armazenamento de dados e custos de armazenamento rapidamente em declnio tm sido responsveis pela multiplicao de bancos de dados de indivduos-empregados, clientes e clientes em potencial mantidos por organizaes privadas e pblicas. Esses avanos no armazenamento de dados tornaram a violao rotineira da privacidade individual barata e eficaz. Por exemplo, a IBM desenvolveu um disco do tamanho de um biscoito que capaz de guardar o equivalente a mais de 500 romances grandes. Sistemas de armazenamento de dados volumosos j so bastante baratos para empresas regionais e at mesmo para varejistas locais usarem na identificao de clientes. Avanos em tcnicas de datamining para grandes bancos de dados so uma terceira tendncia tecnolgica que aumenta as preocupaes ticas, pois permitem s empresas descobrirem muita informao detalhada e pessoal sobre os indivduos. Com a tecnologia de sistemas de informao contempornea, as empresas podem reunir e combinar, muito mais facilmente do que no passado, mirades de informaes sobre voc armazenadas por computadores. Pense em todos os modos como voc gera informao de computador sobre si mesmo compras com carto de crdito, telefonemas, assinaturas de revistas, aluguel de fitas de vdeo, compras por reembolso postal, registros bancrios e registros municipais, estaduais e federais (inclusive registros jurdicos e policiais). Juntas e exploradas corretamente, essas informaes no s poderiam revelar seu histrico de crdito como tambm seus hbitos de
direo, seus gostos, suas associaes e seus interesses polticos. Empresas com produtos para vender compram informaes pertinentes dessas fontes para ajud-Ias a fazer campanhas de marketing mais sintonizadas. Por exemplo, se voc compra uma mercadoria
"sofisticada" de um catlogo, a empresa do catlogo talvez venda seu nome para outra empresa de venda por reembolso postal. Avanos em redes, incluindo a internet, prometem reduzir muito os custos de movimentao e acesso a grandes quantidades de dados, alm de abrir a possibilidade de se explorarem grandes agrupamentos de dados remotamente usando pequenas mquinas desktop, permitindo uma invaso de privacidade numa escala e preciso at ento inimaginveis.
O desenvolvimento da supervia digital global de redes de comunicao amplamente disponvel a indivduos e a empresas traz muitas preocupaes ticas e sociais. Quem responder pelo fluxo de informao sobre essas redes? O que essas redes acarretaro s relaes tradicionais entre famlia, trabalho e lazer? Como os esquemas tradicionais de trabalho sero alterados quando milhes de "empregados" tornam-se subcontratantes que usam escritrios mveis pelos quais eles mesmos tm de pagar? Onde est a tica?
2.2 Questes ticas, sociais e polticas
Obviamente, as questes ticas, sociais e polticas esto estreitamente interrelacionadas. O dilema tico que voc pode enfrentar como gerente de sistemas de informao est tipicamente refletido no debate social e poltico. Um modo para refletir sobre esses relacionamentos fornecido na FIG.1.
FIGURA 1 Modelo para questes ticas, sociais e polticas. Fonte: Adaptado de LAUDON, 2001, p. 79.
Imagine a sociedade como uma lagoa mais ou menos tranquila num dia de vero, um ecossistema delicado em equilbrio parcial com os indivduos e com as instituies sociais e polticas. Os indivduos sabem como agir nessa lagoa porque as instituies sociais (famlia, educao e organizaes)
desenvolveram regras de comportamento bem afiadas e apoiadas por leis desenvolvidas no setor poltico que prescrevem o comportamento e sanes para as violaes. Agora, lance uma pedra no centro da lagoa. Mas imagine que, em vez de uma pedra, a fora perturbadora um choque poderoso de uma nova tecnologia de informao e sistemas que atingem uma sociedade mais ou menos em repouso. O que acontece? Ondulaes, claro.
FIGURA 2 Ondulaes. Fonte: Disponvel em: <http://www.dreamstime.com/stock-photography-the-wave-on-the-pondimage5509332>. Acesso em: 1 fev. 2011.
De repente, os atores individuais se veem diante de novas situaes frequentemente no levadas em conta pelas antigas regras. As instituies sociais no podem responder da noite para o dia a essas ondulaes, podendo levar anos para se desenvolverem normas de comportamento, expectativas, responsabilidade social, atitudes "politicamente corretas" ou regras aprovadas. As instituies polticas tambm necessitam de tempo para desenvolverem novas leis, e, frequentemente, exigem a demonstrao do dano real antes de atuarem. Enquanto isso, voc pode ter de agir. Voc pode ser forado a agir numa "rea cinzenta" legal.
Podemos usar esse modelo como uma primeira aproximao para a dinmica que conecta questes ticas, sociais e polticas. Esse modelo tambm til para identificar as principais dimenses morais da "sociedade de informao", que cruza vrios nveis de ao individual, social e poltico.
2.3 Modelo das cinco dimenses morais da era da informao
Uma reviso da literatura sobre questes ticas sociais e polticas em torno de sistemas identifica cinco dimenses morais da era de informao. As cinco dimenses morais so as seguintes: Direitos e obrigaes da informao: quais direitos de informao indivduos e organizaes possuem com respeito informao sobre eles mesmos? O que eles podem proteger? Quais obrigaes, indivduos e organizaes tm no que diz respeito a essas informaes? Direitos de propriedade: como os direitos de propriedade intelectual tradicionais sero protegidos numa sociedade digital, em que localizar e prestar contas pela propriedade difcil e ignorar tais direitos de propriedade to fcil? Obrigao de indenizar e controle: quem pode e ser obrigado a indenizar pelo dano causado ao indivduo e aos direitos de informao e propriedade coletivos? Qualidade de sistema: quais os padres de qualidade de dados e sistema deveramos reivindicar, para proteger os direitos individuais e a segurana da sociedade? Qualidade de vida: quais valores deveriam ser preservados em uma sociedade baseada na informao e no conhecimento? Quais instituies deveramos proteger da violao? Quais valores e prticas culturais tm suporte na nova tecnologia de informao?
Nas prximas aulas, vamos ver cada uma dessas cinco dimenses morais dos sistemas de informao descritas.
3 RESUMO
Nesta aula, voc pde perceber que a tecnologia de informao aumentou preocupaes ticas, ps nfase nos arranjos sociais existentes e tornou as leis existentes obsoletas ou severamente insuficientes. Existem quatro razes para que a sociedade tenha receio da tica nas tecnologias de informao: o
rpido avano da computao com o aumento do seu uso, avano nas tcnicas de armazenamento de dados, a possibilidade que as empresas tm de conseguir dados de indivduos e por ltimo a internet que esta facilitando a invaso de privacidade e os crimes por computador. Para isso, vamos discutir, nas prximas aulas, de forma mais detalhada, cada uma das cinco dimenses morais dos sistemas de informao, para se poder criar uma viso mais crtica e tica para a tomada de decises futuras.
Vamos agora para as atividades?
4 ATIVIDADES
1) Quais so as questes ticas envolvidas com a tecnologia da informao? 2) Liste as cinco dimenses morais que dominam as discusses sobre os sistemas de informao.
REFERNCIAS LAUDON, Kenneth C.; LAUDON, Jane P. Gerenciamento de sistemas de informao. Rio de Janeiro: LTC, 2001. OBRIEN, James A. Sistemas de informao e as decises gerenciais na era da internet. So Paulo: Saraiva, 2002. Site Disponvel em: <http://www.dreamstime.com/stock-photography-the-wave-onthe-pond-image5509332>. Acesso em: 1 fev. 2011. UNIDADE 8 QUESTES TICAS E SOCIAIS EM SISTEMAS DE INFORMAO
AULA 28 Direitos e Obrigaes da Informao
OBJETIVO
Analisar a primeira e a segunda dimenso moral dos sistemas de informao.
1 INTRODUO
Ei, como est? Espero que esteja preparado para mais essa aula! Na aula passada, vimos como as questes morais e ticas so presentes quando se fala de sistemas de informao. Vimos que existem cinco dimenses morais dos sistemas de informao. O primeiro o direito e a obrigao da informao. A privacidade e o direito de liberdade so o foco dado sobre a informao. Quanto qualidade dos sistemas, vamos ver a qualidade dos dados e os erros de sistemas.
Boa aula!
2 DIREITOS DE INFORMAO: PRIVACIDADE E LIBERDADE
Voltamos a ver o modelo das dimenses morais dos sistemas de informao (FIG. 1). A primeira das cinco dimenses que vamos falar ser dos direitos e obrigaes da informao. Vamos analisar em nveis ticos, sociais e polticos.
FIGURA 1 Modelo para questes ticas, sociais e polticas. Fonte: Adaptado de LAUDON, 2001, p. 79.
Privacidade a reivindicao dos indivduos de serem deixados sozinhos, livres de vigilncia ou da interferncia de outros indivduos ou organizaes, inclusive o Estado. Reivindicaes de privacidade tambm esto envolvidas no local de trabalho: milhes de empregados esto sujeitos a formas de vigilncia eletrnica e a outras formas de alta tecnologia. A tecnologia e os sistemas de informao ameaam as reivindicaes dos indivduos por privacidade ao tornarem a invaso desta algo barato, lucrativo e eficaz.
No Brasil, ainda no h uma legislao especfica sobre a privacidade na internet, mas continua valendo o que consta no Cdigo de Defesa do Consumidor, ou seja, as empresas s podem colher informaes sobre o
consumidor e us-las com a autorizao dele. Isso valido tanto para empresas da internet quanto para outras, por exemplo, uma administradora de carto de crdito ou financeira.
A reivindicao por privacidade protegida nas constituies dos Estados Unidos, Canad e Alemanha, de variadas formas, e em outros pases por meio de diversos estatutos. Nos Estados Unidos, a reivindicao por privacidade protegida principalmente pelas garantias de liberdade de expresso e de associao da Primeira Emenda e as protees da Quarta Emenda contra a procura exorbitante e o sequestro dos documentos pessoais de uma pessoa ou de um domiclio e a garantia do devido processo legal.
O devido processo legal se tornou um conceito fundamental na definio da privacidade. O devido processo legal requer que haja um conjunto de regras ou leis que defina claramente como sero tratadas as informaes sobre indivduos e quais mecanismos de recursos esto disponveis. Talvez o melhor enunciado do devido processo legal mantido nos registros seja o da Doutrina da Prtica de Informao Justa, desenvolvida no incio dos anos de 1970.
A maioria das leis de privacidade americanas e europeias baseia-se em um regime chamado Prtica de Informao Justa que um conjunto de princpios que regem a coleta e o uso das informaes sobre indivduos. Esses princpios baseiam-se na noo de uma "reciprocidade de interesses" entre o detentor dos registros e o indivduo. O indivduo tem um interesse em participar numa transao, e o guardio do registro normalmente uma empresa ou um rgo do governo requer informao sobre o indivduo para dar suporte transao. Uma vez coletado, o indivduo mantm o interesse no registro, e este no pode ser usado para dar suporte a outras atividades sem o consentimento do indivduo. As Prticas de Informao Justa apresentam as condies para se manusear a informao sobre os indivduos em reas tais como histrico de crdito, educao, registros financeiros, registros de jornais, comunicao por cabo, comunicaes eletrnicas e at mesmo aluguel de fitas de vdeo.
2.1 Desafios da internet privacidade
A internet introduziu uma tecnologia que estabelece novos desafios proteo da privacidade individual. Informaes enviadas por meio dessa vasta rede de redes podem passar por muitos sistemas de computador diferentes antes de chegarem ao seu destino final. Cada um desses sistemas capaz de monitorar, capturar e armazenar as comunicaes que passam por meio deles.
possvel registrar muitas atividades on-line, incluindo a quais grupos de discusso on-line ou arquivos uma pessoa teve acesso e qual sites da web ela visitou. Essas informaes podem ser coletadas tanto pelo prprio provedor de internet do assinante quanto pelos operadores de sistemas de sites remotos que um assinante visita. Endereos de e-mail podem ser coletados com o propsito de enviar e-mails no solicitados ou mensagens eletrnicas. Essa prtica chamada spamming e est crescendo porque custa apenas alguns centavos para enviar milhares de mensagens que anunciam mercadorias aos usurios de internet. Organizaes e indivduos podem gastar muitas horas filtrando essas mensagens no desejadas.
As empresas possuem diferentes polticas de privacidade, particularmente quando estas se aplicam a seus sistemas de correio eletrnico. A First Bancorporation of Ohio, por exemplo, compromete-se solenemente em jamais monitorar o sistema de e-mail utilizado por seus mais de mil funcionrios. Ela encara a correspondncia de e-mail como privativa. Entretanto, a poltica da Eastman Kodak afirma que ela se reserva o direito de monitorar e-mail dos funcionrios em suas redes. Mas a empresa afirma que exercer esse direito apenas se houver razo para suspeitar de que um funcionrio esteja envolvido em atividade ilegal ou no autorizada. O Banco de Boston, por outro lado, tem uma poltica escrita banindo todo o uso de computadores para negcios pessoais e adverte os funcionrios que monitorar ativamente os e-mails em sua rede de computadores para aplicar essa poltica. Para sublinhar suas razes, o banco revelou que descobriu um funcionrio administrando uma operao de jogos e bancando corridas de cachorros pelo sistema de e-mail do banco.
2.2 Questes ticas
A questo tica de privacidade nessa era de informao a seguinte: sob quais condies, algum deveria invadir a privacidade dos outros? O que legitima a intromisso na vida dos outros por intermdio de uma vigilncia discreta, por meio de pesquisa de mercado ou por quaisquer outros meios? Temos de informar s pessoas que as estamos espiando? Temos de informar s pessoas que estamos usando informao de seu histrico de crdito para propsitos de triagem de emprego?
2.3 Questes sociais
A questo social da privacidade se refere ao desenvolvimento de "expectativas de privacidade" ou normas de privacidade, assim como atitudes pblicas. Em que reas da vida deveramos, como uma sociedade, estimular as pessoas a pensar que elas esto num "territrio privado" em oposio viso pblica? Por exemplo, deveramos, como sociedade, incentivar as pessoas a desenvolver expectativas de privacidade ao usarem o correio eletrnico, telefones celulares, BBSs, o sistema postal, o local de trabalho, a rua? Expectativas de privacidade devem ser estendidas a criminosos?
2.4 Questes polticas
A questo poltica da privacidade diz respeito ao desenvolvimento dos estatutos que regem o relacionamento entre os guardies de registro e os indivduos. Deveramos permitir Polcia Federal prevenir o desenvolvimento comercial de transmisses telefnicas codificadas para que assim eles possam espionar vontade? Deveria ser aprovada uma lei que exigisse que as empresas de marketing direto tivessem de obter o consentimento dos indivduos antes de usarem os seus nomes em marketing de massa (um banco de dados consensual)? A privacidade do e-mail independentemente de quem o dono do equipamento deveria ser protegida por lei? Em geral, grandes organizaes de todos os tipos pblicas e privadas relutam em restituir as
vantagens que advm do livre fluxo de informao sobre os indivduos. Partidrios do livre arbtrio civil e outros grupos privados so as vozes mais fortes a apoiarem as restries s grandes organizaes de atividades de coleta de informaes.
3 QUALIDADE DO SISTEMA: QUALIDADE DOS DADOS E ERROS DE SISTEMAS
O que um nvel aceitvel e tecnologicamente possvel de qualidade de sistema? Em que ponto, os gerentes deveriam dizer: "pare o teste do sistema, fizemos tudo o que podamos para aperfeioar esse software. Despache-o!" Indivduos e organizaes podem ser obrigados a indenizar algum pelas consequncias evitveis e previsveis que eles tm o dever de perceber e corrigir. E a rea cinzenta aquela em que alguns erros de sistemas so previsveis e passveis de correo apenas com um grande gasto, to grande que perseguir esse nvel de perfeio no economicamente vivel ningum poderia tornar o produto disponvel. Por exemplo, embora empresas de software tentem depurar seus produtos antes de liber-los para o mercado, elas conscientemente introduzem produtos defeituosos, pois o tempo e o custo de consertar todos os pequenos erros impediriam que esses produtos fossem liberados. E se o produto no fosse oferecido ao mercado, o bem-estar social poderia no avanar como um todo e talvez at mesmo reduzir? Indo ainda mais longe, qual a responsabilidade do produtor de servios de computador. Ele deveria retirar o produto que nunca poderia ser perfeito, informar ao usurio ou se esquecer do risco (deixar o comprador tomar cuidado)?
Trs fontes principais de desempenho pobre do sistema so bugs e erros de software, falhas de hardware ou de instalaes devido a causas naturais ou de outro tipo de m qualidade de entrada de dados. Anteriormente, j mostrei porque o defeito zero no cdigo do software, em qualquer nvel de complexidade, no pode ser alcanado e a gravidade dos bugs remanescentes no pode ser estimada. Consequentemente, existe uma barreira tecnolgica para aperfeioar os softwares, e os usurios precisam estar alertas sobre uma
potencial falha catastrfica. A indstria de software chegou a testar padres para produo de software com um desempenho aceitvel, mas no perfeita.
Embora seja provvel que os bugs de software e a catstrofe das instalaes sejam amplamente divulgados pela imprensa, sem dvida a fonte mais comum de falhas no sistema empresarial a qualidade de dados. Poucas empresas avaliam a qualidade dos seus dados, mas estudos de organizaes individuais relatam taxas de erro de dados que variam de 0,5% a 30%.
3.1 Questes ticas
A questo tica central sobre a qualidade suscitada pelos sistemas de informao at que ponto eu (ou voc) deveria liberar software ou servios para consumo pelos outros? At que ponto, voc pode concluir que o seu software ou servio atinge um nvel de qualidade econmica e
tecnologicamente adequado? O que voc deveria, obrigatoriamente, saber sobre a qualidade do seu software, seus procedimentos de teste e suas caractersticas operacionais?
3.2 Questes sociais
A principal questo social relacionada com a qualidade, mais uma vez, se refere a expectativas: queremos uma sociedade que estimula as pessoas a acreditar que os sistemas so infalveis. Quais erros de dados so impossveis? Queremos, em vez disso, uma sociedade em que as pessoas so claramente cticas, questionando a produo das mquinas, em que as pessoas so pelo menos informadas sobre o risco? Aumentando a conscincia de falha do sistema, inibimos o desenvolvimento de todos os sistemas que, no fim, contribuem para o bem-estar social?
A principal questo poltica relacionada qualidade diz respeito s leis de obrigao de indenizar e de prestao de contas. O Congresso deveria
estabelecer (ou direcionar para o Inmetro) regras para o desenvolvimento de padres de qualidade (software, hardware e qualidade de dados) e impor esses padres indstria? Ou as associaes de indstrias deveriam ser estimuladas a desenvolver padres de qualidade para toda a indstria? Ou o Congresso deveria esperar que o mercado punisse sistemas de qualidade inferior, reconhecendo que em alguns casos isso no funcionar (por exemplo, se todas as mercearias de varejo mantiverem sistemas de m qualidade, ento os clientes no tero alternativa)?
4 RESUMO
Se voc no tomar precaues adequadas, a cada vez que voc enviar um email, acessar um site da web, enviar uma mensagem para um grupo de notcias ou utilizar a internet para acessar bancos ou fazer compras, quer voc esteja conectado para negcios quer para lazer, voc estar vulnervel a qualquer pessoa disposta a coletar dados sobre voc sem o seu conhecimento. Felizmente, utilizando ferramentas como a criptografia e reendereadores annimos e sendo criterioso com os sites que visita e as informaes que fornece voc poder minimizar, se no eliminar completamente, o risco de violao de sua privacidade.
A qualidade dos sistemas nunca de 100%. Os produtores no podem arcar com um custo para erro zero dos sistemas, mas os compradores do produto podem ser lesados? Essa discusso continua em debate. Nas empresas, o maior problema com os sistemas com relao qualidade dos dados.
Na prxima aula, veremos o direito propriedade e prestao de contas. At l!
5 ATIVIDADES
1) Qual o significado de privacidade? Como a internet esta afetando essa privacidade? 2) Qual a causa mais comum dos problemas de qualidade dos sistemas?
REFERNCIAS LAUDON, Kenneth C.; LAUDON, Jane P. Gerenciamento de sistemas de informao. Rio de Janeiro: LTC, 2001. O BRIEN, James A. Sistemas de informao e as decises gerenciais na era da internet. So Paulo: Saraiva, 2002. STAIR, Ralph M. Princpios de sistemas de informao: uma abordagem gerencial. Rio de Janeiro: LTC, 1998.
AULA 29 Direitos e Obrigaes de Propriedade e Prestao de Contas e Controle
OBJETIVO
Analisar as dimenses morais dos direitos e obrigaes de propriedade e de prestao de contas e controle.
1 INTRODUO
Ei, como vai voc? Espero que esteja bem! Nesta aula, vamos continuar a discutir sobre os aspectos da dimenso moral dos sistemas de informao. Veremos os direitos de propriedade e as prestaes de conta e controle. Os direitos de propriedade so embasados na propriedade intelectual, e ela pode ser classificada de trs formas: segredo comercial, direitos autorais e patentes. J nas prestaes de conta, vamos enfatizar o pagamento de indenizaes.
Vamos aula!
2 DIREITOS DE PROPRIEDADE
Voltamos a ver o modelo das dimenses morais dos sistemas de informao (FIG. 1). Nesta aula, vamos falar sobre os direitos e obrigaes de propriedade e da prestao de contas e controle. Vamos analisar em nveis ticos, sociais e polticos.
FIGURA 1 Modelo para questes ticas, sociais e polticas. Fonte:Adaptado de LAUDON, 2001, p. 79.
Sistemas de informao contemporneos desafiam seriamente as leis existentes e as prticas sociais que protegem os direitos da propriedade intelectual privada. Propriedade intelectual considerada a propriedade intangvel criada por indivduos ou por corporaes. A tecnologia de informao tem dificultado a proteo da propriedade intelectual, porque a informao computadorizada pode ser muito facilmente copiada ou distribuda em redes. A propriedade intelectual est sujeita a uma variedade de protees sob trs
tradies legais diferentes: segredo comercial, direitos autorais e lei de patentes.
2.1 Segredo comercial
Qualquer produto do trabalho intelectual uma frmula, dispositivo, padro ou compilao de dados usado para um propsito comercial pode ser classificado como um segredo comercial, desde que no esteja baseado em informao de domnio pblico. Nos Estados Unidos, os segredos comerciais tm suas bases em lei estadual e no em lei federal, e a proteo varia de estado para estado. Em geral, as leis de segredo comercial garantem o monoplio sobre as ideias por trs de um produto de trabalho, mas este pode ser um monoplio muito tnue.
Software que contm elementos, procedimentos ou compilaes novos ou nicos pode ser classificado como um segredo comercial. A lei de segredo comercial protege as ideias reais em um produto de trabalho, e no apenas as suas manifestaes. Para fazer essa reivindicao, o criador ou o proprietrio precisa tomar cuidado em restringir empregados e clientes com contratos de no divulgao e evitar que o segredo caia em domnio pblico.
A limitao do segredo comercial que, embora praticamente todo software de qualquer complexidade contenha elementos nicos de algum tipo, difcil impedir que as ideias no trabalho caiam em domnio pblico quando o software amplamente distribudo.
2.2 Direitos autorais
Direitos autorais (copyright) so um estatuto de permisso que protege os criadores da propriedade intelectual contra a reproduo por outros para qualquer fim por um perodo de 28 anos. Desde a primeira Lei Federal de Direitos Autorais de 1790 e a criao do Escritrio de Direitos Autorais para registrar os direitos autorais e impor a lei sobre esses, o Congresso americano j estendeu a proteo a esses direitos a livros, peridicos, palestras, peas,
composies musicais, mapas, desenhos, trabalhos de arte de qualquer tipo e filmes. A inteno do Congresso, com as leis de proteo aos direitos autorais, foi estimular a criatividade e a autoria, assegurando s pessoas criativas o recebimento dos benefcios financeiros e de outros tipos por seu trabalho. A maioria das naes industriais tem as suas prprias leis de proteo aos direitos autorais, e existem vrias convenes internacionais e acordos bilaterais pelos quais as naes coordenam e impem suas leis.
Em meados dos anos de 1960, o Escritrio de Direitos Autorais comeou a registrar softwares, e, em 1980, o Congresso aprovou a Lei de Direitos Autorais de Software de Computador, que fornece claramente proteo para a fonte e o cdigo-objeto e para as cpias do original vendidas no comrcio e determina os direitos do comprador de usar o software enquanto o autor detm o ttulo legal.
A proteo dos direitos autorais explcita e clara: ela protege contra a reproduo de programas inteiros ou de suas partes. Danos e compensao pela infrao so prontamente obtidos. A desvantagem da proteo dos direitos autorais que as ideias subjacentes a um trabalho no so protegidas, apenas a sua manifestao em um trabalho. Um concorrente pode usar o seu software, entender como ele funciona e construir um software novo que segue os mesmos conceitos sem que esteja infringindo nenhum direito autoral.
2.3 Patentes
Uma patente garante ao seu proprietrio um monoplio exclusivo das ideias por trs de uma inveno durante 17 anos. A inteno do Congresso americano, por trs da lei de patente, foi assegurar que os inventores de novas mquinas, dispositivos ou mtodos recebessem todas as recompensas financeiras e de outros tipos por seu trabalho e ainda tornassem possvel o uso difundido da inveno, fornecendo diagramas detalhados para aqueles que desejassem usar a ideia sob licena do dono da patente. A concesso de uma patente determinada pelo Escritrio de Patente e se baseia em jurisprudncias.
Os conceitos fundamentais na lei de patente so originalidade, novidade e inveno. O Escritrio de Patente habitualmente no aceitava pedidos para patentes de software at a deciso de 1981 da Suprema Corte, que assegurou que os programas de computao pudessem fazer parte de um processo de patente. Desde ento, centenas de patentes tm sido concedidas, e milhares esperam por anlise.
A fora da proteo de patente que ela concede um monoplio sobre os conceitos subjacentes e as ideias do software. A dificuldade a escassez de critrios de no obviedade (por exemplo, o trabalho precisa refletir alguma compreenso e contribuio especiais), originalidade e novidade, como tambm os anos de espera para receber a proteo.
2.4 Desafios para os direitos de propriedade intelectual
As tecnologias de informao contemporneas, especialmente software, trazem um duro desafio aos regimes de propriedade intelectual existentes e, por isso, criam questes ticas, sociais e polticas significativas. Os meios digitais diferem de livros, peridicos e outras mdias em termos de facilidade de reproduo, facilidade de transmisso, facilidade de alterao, dificuldade de classificar um trabalho de software como um programa, livro ou at msica, compactao tomando o roubo fcil e dificultando o estabelecimento da singularidade.
A proliferao de redes eletrnicas, incluindo a internet, torna ainda mais difcil proteger a propriedade intelectual. Antes do uso disseminado das redes, cpias de software, livros, artigos de revistas ou filmes tinham de ser armazenadas em meios fsicos, tais como papel, discos de computador ou fitas de vdeo, criando alguma dificuldade para a distribuio. Com o uso de redes, as informaes podem ser mais amplamente reproduzidas e distribudas. Com a world wide web em particular, pode-se facilmente copiar e distribuir praticamente qualquer coisa para milhares e at mesmo milhes de pessoas ao redor do mundo, mesmo que elas estejam usando diferentes tipos de sistemas de computador. A informao pode ser copiada ilicitamente de um lugar e distribuda por meio
de outros sistemas e redes ainda que as partes no estejam voluntariamente dispostas a participar de uma infrao. A internet foi projetada para transmitir informao livremente em todo o mundo, incluindo informaes registradas. A propriedade intelectual que pode ser facilmente copiada provavelmente o ser.
A maneira pela qual a informao obtida e apresentada na web promove desafios proteo da propriedade intelectual. Pginas da web podem ser construdas de bits de texto, fotos, sons ou vdeos que podem vir de muitas fontes diferentes. Cada artigo pode pertencer a uma entidade diferente, criando questes complicadas de propriedade e compensao. Websites tambm podem usar um recurso chamado flaming, para deixar uma construo de site com uma borda de tela em torno do contedo obtido pela ligao a outro website. A borda e o logo do primeiro site permanecem na tela, parecendo que o contedo do novo website "oferecido" pela website anterior. Por exemplo, a Total News, Inc., sediada em Phoenix, mantm um website ligado aos websites de mais de 1.100 organizaes de notcias e usa o framing em praticamente todas elas. Esto sendo desenvolvidos mecanismos para vender e distribuir livros, artigos e outras propriedades intelectuais pela internet, mas os editores continuam preocupados quanto s violaes dos direitos autorais, pois a propriedade intelectual agora pode ser copiada com muita facilidade.
2.5 Questes ticas
A questo tica central que surge frente s preocupaes dos indivduos que copiam software: eu (voc) deveria copiar para meu prprio uso um software protegido por segredo comercial, direitos autorais e/ou lei de patente? Na era da informao, to fcil obter cpias perfeitas e funcionais de software que as prprias empresas de software abandonaram os esquemas de proteo para aumentar a penetrao no mercado. Alm disso, a aplicao da lei muito rara. No entanto, se todo mundo copiasse software, muito poucos softwares novos seriam produzidos porque os criadores no poderiam se beneficiar dos resultados do seu trabalho.
2.6 Questes sociais
Existem vrias questes sociais relacionadas propriedade que a nova tecnologia de informao suscita. A maioria dos especialistas concorda que as leis atuais de propriedade intelectuais esto em colapso na era de informao. A vasta maioria dos americanos declara em pesquisas que eles habitualmente violam algumas leis menores tudo, desde andar em velocidade a pegar clipes de papel do escritrio e copiar software. A facilidade com que um software pode ser copiado contribui para nos tomar uma sociedade de transgressores da lei. Esses roubos rotineiros ameaam significativamente reduzir a velocidade com que as novas tecnologias de informao podem e sero introduzidas e, por conta disso, ameaam futuros avanos em produtividade e bem-estar social.
A principal questo poltica relacionada propriedade diz respeito criao de novas medidas de proteo da propriedade para resguardar investimentos feitos pelos criadores de novos softwares. A Apple, a Microsoft e 900 outras empresas de hardware e software formaram a Software Publishers Association (SPA) para influenciar novas leis de proteo e reforar as leis existentes. A SPA criou um servio de ligao gratuita para denncias de pirataria para os empregados informarem sobre suas corporaes, organizou numerosas auditorias ou incurses de surpresa, enviou centenas de cartas de suspenso e de desistncia e, desde a sua criao, entrou com mais de 100 processos.
3 PRESTAO DE CONTAS, OBRIGAO DE INDENIZAR E CONTROLE
Juntamente com as leis de privacidade e de propriedade, novas tecnologias de informao esto desafiando a lei da obrigao de indenizar e as prticas sociais para assegurar a prestao de contas por parte de indivduos e instituies. Se uma pessoa machucada por uma mquina controlada, em parte, por um software, quem deveria prestar contas e ento seria obrigado a indenizar? E quanto a internet? Se voc terceiriza o seu processamento de
informao, voc poderia acreditar que o seu fornecedor externo seria capaz de causar prejuzos aos seus clientes? Veja alguns exemplos reais.
Em 13 de maro de 1993, uma nevasca atingiu a Costa Leste dos Estados Unidos, tirando do ar o centro de computao da Electronic Data Systems Inc. (EDS) em Clifton, New Jersey. O centro operava 5.200 mquinas de caixa eletrnico em 12 diferentes redes pelo pas, envolvendo mais de um milho de proprietrios de cartes. Nas duas semanas necessrias para recuperar as operaes, a EDS avisou aos seus clientes que usassem redes alternativas de caixas eletrnicos operadas por outros bancos ou centros de computao, e se ofereceu para cobrir mais de US$ 50 milhes de retiradas em dinheiro. Como as redes alternativas no tinham acesso aos saldos reais das contas dos clientes, a EDS ficou sob um risco significativo de fraude. As retiradas de dinheiro foram limitadas a US$ 100 por dia por cliente a fim de reduzir o risco. A maioria dos servios foi restabelecida em 26 de maro. Embora a EDS tivesse um plano de recuperao de desastre, no tinha um recurso de backup dedicado. Quem deve responder por qualquer dano econmico causado aos indivduos ou empresas que no puderam acessar os saldos totais de suas contas nesse perodo?
Em abril de 1990, um sistema de computador da Shell Pipeline Corporation no descobriu um erro do operador humano. Em resultado, 93 mil barris de leo cru foram transportados para o negociante errado. O erro custou US$ 2 milhes, porque o comerciante vendeu o leo que no lhe deveria ter sido entregue. Um tribunal decidiu depois que a Shell Pipeline era responsvel pela perda do leo, pois o erro aconteceu devido a um operador humano que entrou com a informao errada no sistema. A Shell foi responsabilizada por no desenvolver um sistema capaz de prevenir a possibilidade de entregas erradas. A quem voc teria imputado a obrigao de indenizar Shell Pipeline? Ao negociante, por no ser mais cuidadoso sobre as entregas? Ao operador humano, que cometeu o erro?
Esses casos mostram as dificuldades enfrentadas pelos executivos de sistemas de informao que, no final das contas, so os responsveis pelos
danos cometidos pelos sistemas desenvolvidos pelo seu pessoal. Em geral, enquanto o software de computador parte de uma mquina e a mquina prejudica algum fisicamente ou economicamente, ao fabricante do software e ao operador, pode ser imputada a obrigao de indenizar algum por danos causados. Enquanto um software continuam agindo mais como um livro, armazenando e exibindo informao, os tribunais tm relutado em imputar aos autores, editores e vendedores de livros a obrigao de indenizar pelo contedo (a exceo so os exemplos de fraude ou de difamao) e, consequentemente, tm sido cautelosos na imposio aos autores de software da obrigao de indenizar por software "parecidos com livros".
E quanto ao "software como servio"? Mquinas de caixa eletrnico so um servio oferecido aos clientes de bancos. Se esse servio falhar, os clientes tero inconvenientes e, talvez, sejam prejudicados economicamente caso no consigam ter acesso aos seus saldos de contas no momento oportuno. Protees para a obrigatoriedade de indenizar deveriam ser estendidas aos editores e aos operadores de software de sistemas defeituosos de finanas, de contabilidade, de simulao ou de marketing?
Sistemas de telefonia no tm sido obrigados a indenizar pelas transmisses de mensagens, pois eles so "transportadores comuns" regulamentados. Em troca do seu monoplio sobre o servio de telefonia, eles precisam fornecer acesso a tudo, a taxas razoveis e alcanar uma confiabilidade aceitvel.
3.1 Questes ticas
A questo tica central relacionada com a obrigao de indenizar suscitada pelas novas tecnologias de informao se os indivduos e as organizaes que criam, produzem e vendem sistemas (hardware e software) so moralmente responsveis pelas consequncias de seu uso. Nesse caso, sob quais condies? Quais obrigaes de indenizar (e responsabilidades) o usurio deveria assumir, e quais as que o fornecedor deveria assumir?
3.2 Questes sociais
A questo social central relacionada obrigao de indenizar se refere s expectativas que a sociedade deveria permitir que se desenvolvam em torno do fornecimento do servio de sistemas de informao. Deveriam os indivduos (e as organizaes) ser incentivados a desenvolver seus prprios dispositivos de backup para cobrir falhas de sistemas provveis ou facilmente antecipadas, ou as organizaes deveriam ser obrigadas a indenizar estritamente pelos servios de sistemas que fornecem? Se as organizaes forem estritamente obrigadas a indenizar, qual impacto isso ter no desenvolvimento de novos servios de sistema? Ou as empresas de servio de informao deveriam se tornar autorregulamentadas e autocensuradas?
A principal questo poltica relacionada responsabilidade o debate entre os fornecedores de informao de todos os tipos (do desenvolvedor de software aos provedores de servio de rede), que querem, na medida do possvel, diminuir a obrigao de indenizar (maximizando assim os seus lucros) e os usurios do servio (indivduos, organizaes, comunidades), que querem que as organizaes sejam responsabilizadas pelo fornecimento de servios de sistemas de alta qualidade (maximizando assim a qualidade do servio). Fornecedores de servios argumentam que sairo do mercado se forem obrigados a indenizar, enquanto os usurios dos servios argumentam que somente obrigando os fornecedores a indenizar que se pode garantir um alto nvel de servio e compensar as partes prejudicadas. A legislao deveria impor ou restringir a obrigatoriedade de indenizar aos fornecedores de servio? Essa diviso fundamental est no cerne de numerosos conflitos polticos e judiciais.
4 RESUMO
Nesta aula, voc pde perceber que a propriedade intelectual est cada vez mais ameaada pelo uso dos computadores e da internet. A forma de copiar e
disseminar a informao est muito fcil nos dias de hoje. As pessoas, empresas e sociedade esto tentando combater, mas bem difcil isso. Com relao prestao de contas e indenizao, nota-se que muito difcil de se definir de quem a obrigatoriedade de se pagar uma indenizao por erros de sistemas de informao, mas vimos trs casos diferentes de problemas com falhas dos sistemas de informao.
5 ATIVIDADES
1) Quais os trs diferentes regimes que protegem os direitos de propriedade intelectual? 2) Quais so os desafios que a internet trs para os direitos de propriedade intelectual?
REFERNCIAS LAUDON, Kenneth C.; LAUDON, Jane P. Gerenciamento de sistemas de informao. Rio de Janeiro: LTC, 2001. O BRIEN, James A. Sistemas de informao e as decises gerenciais na era da internet. So Paulo: Saraiva, 2002. STAIR, Ralph M. Princpios de sistemas de informao: uma abordagem gerencial. Rio de Janeiro: LTC, 1998.
AULA 30 Qualidade de Vida
OBJETIVO
Analisar a dimenso moral da qualidade de vida.
1 INTRODUO
Ei, como voc est? Espero que esteja ansioso para nossa ltima aula! Nesta aula, vamos estudar sobre os fatores dos sistemas de informao que influenciam na qualidade de vida dos funcionrios. Vamos ver as polticas para as famlias, a dependncia de sistemas de informao, os crimes praticados com o uso de computadores e os problemas de sade causados pelo trabalho e como evit-los. Espero que gostem.
Boa aula!
2 QUALIDADE DE VIDA: EQUIDADE, ACESSO E LIMITES
Voltamos a ver o modelo das dimenses morais dos sistemas de informao (FIG. 1). Vamos falar sobre o ultimo aspecto: a qualidade de vida.
FIGURA 1 Modelo para questes ticas, sociais e polticas.
Fonte: Adaptado de LAUDON, 2001, p. 79.
O custo social negativo de introduo de tecnologias e sistemas de informao est comeando a subir junto com o poder da tecnologia. Muitas dessas consequncias sociais negativas no so violaes aos direitos individuais, nem so crimes contra a propriedade. No entanto, essas consequncias negativas podem ser extremamente prejudiciais a indivduos, sociedades e instituies polticas. Computadores e tecnologias de informao podem, potencialmente, destruir elementos de valor da nossa cultura e sociedade at mesmo enquanto nos trazem benefcios. Se existe um equilbrio entre as consequncias boas e ms do uso dos sistemas de informao, a quem responsabilizaremos pelas ms consequncias? Durante nossa aula,
examinaremos resumidamente algumas das consequncias sociais negativas dos sistemas, considerando respostas individuais, sociais e polticas.
2.1 Rapidez da mudana
Os sistemas de informao ajudaram a criar mercados nacionais e internacionais muito mais eficientes. Os mercados globais mais eficientes tm reduzido os amortecedores sociais normais que permitiam negociar muitos anos para se ajustar concorrncia. A "concorrncia baseada no tempo" tem um lado feio: o negcio para o qual voc trabalha pode no ter tempo suficiente para responder aos concorrentes globais e pode ser varrido em um ano, juntamente com o seu emprego. Corremos o risco de desenvolver uma "sociedade just-in-time'', com "trabalhos just-in-time'', locais de trabalhos, famlias e frias "just-in-time".
2.2 Mantendo limites: famlia, trabalho e lazer
O perigo do ambiente de computao onipresente, da telecomutao, da computao nmade e do "faa qualquer coisa em qualquer lugar" que isso pode de fato se tornar realidade. Nesse caso, os limites tradicionais que separam o trabalho da famlia e o merecido plano de lazer ficaro enfraquecidos. Com o advento dos sistemas de informao, em conjunto com o
crescimento de ocupaes de trabalho do conhecimento, significa que cada vez mais pessoas estaro trabalhando quando tradicionalmente deveriam estar jogando ou se comunicando com a famlia e com os amigos. O trabalho guarda-chuva" agora se estende muito alm das oito horas dirias.
A debilitao dessas instituies oferece riscos bem-definidos. A famlia e os amigos, historicamente, fornecem poderosos mecanismos de apoio aos indivduos, agindo como pontos de equilbrio numa sociedade, ao preservarem a "vida privada", fornecendo um lugar para um coletar os pensamentos do outro, pensar de modos contrrios aos do seu empregador e sonhar. 2.3 Dependncia e vulnerabilidade
Nossas empresas, governos, escolas e associaes privadas, tais como igrejas, so agora inacreditavelmente dependentes dos sistemas de informao e esto, por isso, altamente vulnerveis se esses sistemas falharem. Com sistemas agora to onipresentes quanto o sistema de telefonia, ameaador lembrar que no h nenhum regulamento ou grupo de fora padro similar ao do telefone, da eletricidade, do rdio, da televiso ou de outras tecnologias de utilidade pblica. A ausncia de padres e o modo crtico de algumas aplicaes do sistema provavelmente estimularo demandas para padres nacionais e talvez uma superviso reguladora.
2.4 Crime e abuso computacionais
Muitas tecnologias novas na era industrial criaram novas oportunidades para que se cometam crimes. Tecnologias incluindo computadores criam novos artigos valiosos para roubo, novas maneiras de roubar e novos modos de prejudicar outros. Crime de computador pode ser definido como a prtica de atos ilcitos por meio do uso de um computador ou contra um sistema de computador.
Computador ou sistema de computador pode ser objeto do crime (destruir o centro de computao de uma empresa ou os arquivos de computador de uma empresa), como tambm o instrumento de um crime (roubar listas de
computador, obtendo acesso ilegalmente a um sistema de computador usando um computador domstico). O simples acesso a um sistema de computador sem autorizao ou a inteno de prejudicar, at mesmo por acidente, so agora crimes federais. Abuso de computador a prtica de atos que envolvem um computador que podem no ser ilegais, mas so considerados antiticos.
Ningum conhece a magnitude do problema de crimes de computador quantos sistemas so invadidos, quantas pessoas esto engajadas nessa prtica ou qual o dano econmico total. Muitas empresas relutam em denunciar crimes de computador, porque eles podem envolver empregados. Os tipos mais economicamente prejudiciais de crimes de computador so introduo de vrus, roubo de servios, invaso de sistemas de computador e roubo de servios de telecomunicaes. Crimes de computador tm um custo estimado em mais de US$ 1 bilho nos Estados Unidos e um adicional de US$ 1 bilho se incluirmos o roubo de telefones corporativos e celulares.
Vrus de computador cresceram exponencialmente durante a ltima dcada. Milhares de vrus foram documentados. A perda corporativa mdia por um ataque nocivo de vrus de US$ 250 mil, e a probabilidade de uma corporao grande sofrer uma infeco de vrus de computador significativa num nico ano de 50%, de acordo com alguns especialistas. Embora muitas empresas usem software antivrus, a proliferao das redes de computador aumentar, seguramente, a probabilidade de infeces.
Vamos citar alguns exemplos de crimes de computador: Em 29 de maio de 1996, a Federal Trade Commission anunciou ter conseguido uma permisso temporria para congelar os ativos da Fortuna Alliance de Bellingham, Washington. A Fortuna supostamente levar mais de US$ 6 milhes de pessoas que participaram do esquema ilegal de investimento da pirmide anunciado na internet. A Fortuna colocou anncios em vrios websites convidando milhares de clientes na web a investir de US$ 250 a U$ 1.750, com a promessa de ganhar pelo menos US$ 5 mil por ms se conseguissem persuadir outros a investir.
A FTC classificou a Fortuna como o seu maior caso de fraude at hoje na internet. Timothy Lloyd, um ex-administrador da rede de computadores da Omega Engineering Inc., em Bridgeport, New Jersey, foi acusado de plantar uma "bomba lgica" que apagou todos os programas de software da empresa em 30 de julho de 1996. Uma "bomba lgica" um programa malicioso que fixado para ativar em um momento especfico. A empresa teve US$ 10 milhes em danos. Lloyd tinha sido recentemente demitido. Procuradores federais tambm o acusaram de roubar aproximadamente US$ 50 mil em equipamentos de computador. Dentre os quais, uma fita de backup que permitiria Omega recuperar seus arquivos perdidos. Em julho de 1992, um jri federal americano condenou uma rede nacional de mil hackers que se autodenominavam Masters of Deception MOD. A eles, coube um dos maiores roubos de informaes de computador e servios da histria. Os hackers foram acusados de adulterao de computador, fraude de computador e de linha telefnica, interceptao ilegal de conversas telefnicas e conspirao. O grupo quebrou mais de 25 dos maiores sistemas de computador corporativos nos Estados Unidos, inclusive da Equifax, Inc. (uma firma de anlise de crdito com 170 milhes de registros), da Southwestern Bell
Corporation, da New York Telephone e da Pacific Bell. O grupo roubou e revendeu as informaes de crdito, nmeros de cartes de crdito e outras informaes pessoais. Os hackers todos com menos de 22 anos de idade se confessaram culpados. Seu lder, Mark Abene, foi condenado a 10 meses de priso. Em geral, so empregados gente de dentro que cometem os crimes de computador mais prejudiciais, porque eles tm conhecimento, acesso e frequentemente um motivo relacionado a trabalho para cometer tais crimes.
2.5 Acesso
Todos tm uma oportunidade igual de participar da era digital? As lacunas sociais, econmicas e culturais que existem na sociedade brasileira e em outras sociedades sero reduzidas pela tecnologia de sistemas de informao? Ou essas separaes sero aumentadas, permitindo que o "mais rico" se tome ainda mais rico em relao aos outros? Quando a computao se tornar onipresente, isso inclui o pobre tanto quanto o rico?
As respostas para essas perguntas no so claramente conhecidas, e o impacto da tecnologia de sistemas em vrios grupos da sociedade no est bem-estudado. O que se sabe que a informao, o conhecimento e o acesso a esses recursos pelas instituies educacionais e bibliotecas pblicas so distribudos injustamente. O acesso a computadores distribudo injustamente entre raas e classes sociais, como o so muitos outros recursos de informao. Se isso no for corrigido, podemos acabar criando uma sociedade com pessoas ricas de informao, instruo e qualificao em computao versus um grande grupo de pobres de informao, sem instruo e desqualificados em computao.
Para se reduzir essa "diviso digital", os governos esto tentando tornar os servios de informao digital inclusive a internet disponveis a praticamente todos, da mesma forma que o servio bsico de telefonia hoje. As escolas e bibliotecas devem ter acesso de modo que as pessoas de qualquer formao tenham acesso s ferramentas da tecnologia de informao. Esta somente uma soluo parcial para o problema.
2.6 Questes de sade
O uso da tecnologia da informao no local de trabalho levanta uma srie de questes de sade. O uso intenso de computadores tido como causador de problemas de sade como estresse de trabalho, leses em msculos do brao e pescoo, tenso ocular, exposio a radiao e at morte por acidentes provocados por computador. A monitorao por computador, por exemplo, tida como causa importante do estresse de trabalho relacionado a computador. Trabalhadores, sindicatos e funcionrios criticam a monitorao por
computador como causa de tanto estresse para os funcionrios, o que resulta em problemas de sade.
As pessoas que se sentam diante de estaes de trabalho PCs ou terminais em tarefas de digitao de ritmo rpido e repetitivo podem sofrer de uma srie de problemas de sade conhecidos coletivamente como leses por esforo repetitivo (LERs). Seus dedos, pulsos, braos, pescoo e costas podem ficar to frgeis e doloridos que no conseguem trabalhar. Muitas vezes, o resultado pode ser: msculos tensos, dores nas costas e traumas nervosos. Em particular, algumas pessoas que trabalham com computador podem sofrer da sndrome de tnel carpal, uma enfermidade dolorosa e incapacitadora da mo e do pulso cuja cura normalmente exige cirurgia. A contemplao prolongada de monitores de vdeo provoca tenso ocular e outros problemas de sade em funcionrios que fazem isto durante o dia inteiro.
As solues para alguns desses problemas de sade so baseadas na cincia da ergonomia, s vezes, chamada de engenharia de fatores humanos. A meta da ergonomia projetar ambientes de trabalho saudveis que sejam seguros, confortveis e agradveis para as pessoas trabalharem, aumentando, assim, o moral e a produtividade do funcionrio. A ergonomia enfatiza a concepo saudvel do local de trabalho, estaes de trabalho, computadores e outras mquinas e at de pacotes de software. Outras questes de sade podem exigir solues ergonmicas que enfatizem mais o desenho do cargo do que o desenho do local de trabalho. Isto pode exigir, por exemplo, polticas que garantam pausas no trabalho de uso intenso de estaes de trabalho a intervalos de algumas horas. O desenho ergonmico do cargo tambm pode garantir mais variedade nas tarefas para os trabalhadores que passam a maior parte de seu dia de trabalho diante do computador.
Diante de tudo que vimos nessa unidade, acho que se torna importante identificarmos que uma forma de normatizar a conduta dos seus empregados para no ficarem sem saber quais sero suas atitudes fazer um cdigo de
conduta da empresa. Algumas corporaes desenvolveram amplos cdigos de tica corporativos de SI Federal Express, IBM, American Express e Merck and Co. Existe alguma disputa relativa a um cdigo geral de tica versus um cdigo de tica especfico de sistemas de informao. Como gerente, voc deve se esforar para desenvolver um conjunto de padres ticos especfico de SI para cada uma das cinco dimenses morais: Direitos e obrigaes de informao: um cdigo deveria abranger tpicos como privacidade do e-mail do empregado, monitoramento do ambiente de trabalho, tratamento da informao corporativa e polticas sobre informao do cliente. Qualidade de sistema: o cdigo deveria descrever os nveis gerais de qualidade de dados e erros de sistema que podem ser tolerados, com especificaes detalhadas deixadas para projetos especficos. O cdigo deveria requerer que todos os sistemas tentassem avaliar a qualidade de dados e as probabilidades de erro de sistemas. Direitos e obrigaes de propriedade: um cdigo deveria abranger tpicos como licenas de software, propriedade dos dados e instalaes da empresa, propriedade do software criado por empregados com o hardware da empresa e direito autorais de software. Diretrizes especficas para o relacionamento contratual com terceiros tambm deveriam ser cobertas. Prestao de contas e controle: o cdigo deveria especificar um nico indivduo responsvel por todos os sistemas de informao e, abaixo desse indivduo, outros responsveis pelos direitos individuais, a proteo dos direitos de propriedade, a qualidade do sistema e a qualidade de vida (por exemplo, projeto do trabalho, ergonomia, satisfao do empregado). As responsabilidades pelo controle dos sistemas, auditorias e administrao deveriam ser claramente definidas. As potenciais obrigaes de indenizar dos chefes de sistemas e da corporao deveriam ser detalhadas num documento em separado. Qualidade de vida: o cdigo deveria determinar que o objetivo dos sistemas melhorar a qualidade de vida de clientes e de empregados, alcanando altos nveis de qualidade de produto, atendimento ao
consumidor, satisfao do empregado e dignidade humana por meio de ergonomia adequada, projeto e ambiente de trabalho e desenvolvimento dos recursos humanos.
Nossas aulas terminam aqui. Foi timo poder dividir meus conhecimentos com voc! Espero que tenha gostado e aprendido bastante tambm!
3 RESUMO
Nesta aula, voc pde perceber que o uso dos sistemas de informao pode fazer com que as mudanas ocorram muito mais rapidamente, deixando famlias sem lazer pela necessidade de trabalho em qualquer lugar. A nossa dependncia pelo uso de sistema de informao tem aumentado em todas as reas que frequentamos, seja na pizzaria, caixa eletrnico e at mesmo na igreja com os dzimos informatizados. H um lado bom disso, mas tambm estamos mais vulnerveis a crimes contra o patrimnio das empresas para as quais trabalhamos. O acesso a todos para essas tecnologias tm de ser uma obrigao do governo. O cuidado com a sade tem de ser parte fundamental para a qualidade de vida.
Para uma maior segurana da empresa e um norteamento para os funcionrios de como se portar, o ideal que a empresa tenha um cdigo de conduta em sistemas de informao, no qual estejam includos todos os aspectos morais descritos nesta unidade.
4 ATIVIDADE
1) Enumere os impactos na qualidade de vida dos computadores e dos sistemas de informao e descreva trs impactos a sua escolha.
REFERNCIAS
LAUDON, Kenneth C.; LAUDON, Jane P. Gerenciamento de sistemas de informao. Rio de Janeiro: LTC, 2001. O BRIEN, James A. Sistemas de informao e as decises gerenciais na era da internet. So Paulo: Saraiva, 2002. STAIR, Ralph M. Princpios de Sistemas de informao: uma abordagem gerencial. Rio de Janeiro: LTC, 1998.

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UNIDADE 1 INTRODUO S INFORMAES NAS ORGANIZAES

AULA 1 Conceitos e Caractersticas

Conceituar dado, informao e conhecimento. Identificar as caractersticas de uma boa informao.

So os fatos em sua forma primria.

Para uma melhor compreenso, veja alguns exemplos:

FIGURA 1 O processo de transformao de dados em informao. Fonte: STAIR, 1998, p. 5.

QUADRO 1 As caractersticas da boa informao CARACTERSTICAS DEFINIES

Fonte: STAIR, 1998, p. 6.

Vamos parar aqui! At o nosso prximo encontro, ok?

UNIDADE 1 INTRODUO S INFORMAES NAS ORGANIZAES

AULA 2 Sistemas de Informao

ESTUDANTES, PROFESSORES, TRANSMITIR LIVROS, CONHECIMENTO EQUIPAMENTOS, ADMINISTRADDORES

ENSINO, PESQUISA SERVIO

SERVIO DE SADE DE MELHOR QUALIDADE

MEDICOS, PACIENTES, ENFERMEIRAS, EQUIPAMENTOS

DIAGNSTICO, CIRURGIA, MEDICAMENTOS E EXAMES

2.1 Classificao dos sistemas

3 O QUE UM SISTEMA DE INFORMAO?

FIGURA 2 Componentes do sistema de informao. Fonte: STAIR, 1998, p. 11.

4 SISTEMA DE INFORMAO BASEADO EM COMPUTADOR

Vamos fazer uma atividade para fixar seus conhecimentos?

UNIDADE 1 INTRODUO S INFORMAES NAS ORGANIZAES

AULA 3 Evoluo dos Sistemas de Informao nas Organizaes

Entender a importncia dos sistemas de informao na atualidade.

Verificar como eles esto transformando as organizaes e a administrao nas organizaes.

Vamos comear? Ento, tenha uma boa aula!

2.1 O surgimento e fortalecimento da economia global

2.2 Transformaes das economias industriais

2.3 Transformaes das empresas

3 SISTEMAS DE INFORMAO NAS EMPRESAS

Caso VW, do Mxico

Vamos agora para uma atividade. No deixe de faz-la!

UNIDADE 2 FLUXO DE INFORMAES NAS ORGANIZAES

AULA 4 Aplicao dos Sistemas nas Organizaes Parte 1

FIGURA 1 Componente do sistema de informao. Fonte: Prprio autor.

3.1 Sistemas de nvel operacional

Quantas peas existem no estoque? 2.345 unidades.

3.2 Sistemas de nvel de conhecimento

hoje em dia, especialmente na forma de estaes de trabalho e sistemas de escritrio.

3.3 Sistemas de nvel gerencial

3.4 Sistemas de nvel estratgico

4 SUBDIVISO DOS SISTEMAS POR NVEIS FUNCIONAIS

UNIDADE 2 FLUXO DE INFORMAES NAS ORGANIZAES

AULA 5 Aplicao dos Sistemas nas Organizaes Parte 2

Conhecer os tipos de sistemas de informao para cada nvel organizacional.

2 CATEGORIAS DE SISTEMAS POR NVEIS ORGANIZACIONAL

2.1 Sistemas de Processamento de Transaes

2.2 Sistemas de Trabalho do Conhecimento e de Automao de Escritrio

2.3 Sistemas de Informao Gerencial

2.3.1 Sistema de Informaes Gerenciais financeiro

FIGURA 2 Viso geral do SIG financeiro. Fonte: STAIR, 1998, p. 215.

2.3.2 Sistema de Informaes Gerenciais de marketing

FIGURA 3 Viso geral do SIG de marketing. Fonte: STAIR, 1998, p. 220.

Os demais itens so relatrios de sada que do suporte s decises de marketing.

UNIDADE 2 FLUXO DE INFORMAES NAS ORGANIZAES

AULA 6 Aplicao dos Sistemas nas Organizaes Parte 3

Compreender os sistemas de suporte deciso e o de suporte executivo.

2 SISTEMA DE SUPORTE DECISO

estruturados ou semiestruturados, no rotineiros.

2.2 Recursos de um sistema de suporte deciso

2.3 Componentes de um SSD

3 SISTEMA DE SUPORTE EXECUTIVO

3.1 Caractersticas do Sistema de Suporte Executivo

( ) Sistema de Suporte a Transaes.