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CAPTULO 4 TEORIA CLSICA DE LA ADMINISTRACIN


OBJETIVOS DE ESTE CAPITULO

Mostrar los fundamentos de la llamada teora clsica de la administracin. Identificar el exagerado nfasis en la estructura de la organizacin como base para el alcance de la eficiencia. Definir los elementos y los principios de administracin, como bases del proceso administrativo. Identificar las limitaciones y restricciones de la teora clsica dentro de una apreciacin crtica.

debera poseer para ser eficiente. En realidad, el objetivo de ambas teoras era el mismo: la bsqueda de la eficiencia de las organizaciones. Segn la administracin cientfica, esa eficiencia se alcanzaba a travs de la racionalizacin del trabajo del operario y en la sumatoria de la eficiencia individual. En la teora clsica, al contrario, se parte del todo organizacional y de su estructura para garantizar eficiencia en todas las partes involucradas, fuesen ellas rganos (como secciones, departamentos, etc.), o personas (como desempeantes de cargos y ejecutores de tareas). El microenfoque, al nivel individual de cada operario con relacin a la tarea, se ampla enormemente a nivel de la organizacin como un todo en relacin con su estructura organizacional. La preocupacin por la estructura de la organizacin como un todo, constituye sin duda, una sustancial ampliacin del objeto de estudio de la TGA. Fayol, un ingeniero francs, fundador de la teora clsica de la administracin, parti de un enfoque sinttico, global y universal de la empresa, inaugurando un enfoque anatmico y estructural que rpidamente desplaz al enfoque analtico y concreto de Taylor. LA OBRA DE FAYOL Henri Fayol (1841 - 1925), el fundador de la teora clsica, naci en Constantinopla y falleci en Pars, viviendo las consecuencias de la revolucin industrial y ms tarde la Primera Guerra Mundial. Se gradu en ingeniera de minas a los 19 aos e ingres a una empresa metalrgica y carbonfera donde desarroll toda su carrera. A los 25 aos fue nombrado gerente de las minas y a los 47 asumi la gerencia general de la "Compagnie Commantry Fourchambault et Decazeville", que entonces se hallaba en difcil situacin. Su administracin fue muy exitosa. En 1918 entreg la empresa a su sucesor, en una situacin de notable estabilidad. Fayol expuso su teora de la administracin en su famoso libro Administration Industrielle et Gnralle, publicado en Pars en 1916, traducido en 1926 a los idiomas ingls y alemn por iniciativa del "International Management Institute" de Ginebra; y al portugus en 19501, por la Editora Atlas de Sao Paulo. Los trabajos de Fayol, antes de su traduccin al ingls, fueron bastante divulgados por Urwick y Gulick2. Fayol siempre afirm que su xito se deba no slo a sus cualidades personales, sino tambin a los mtodos que empleaba. Exactamente como Taylor, Fayol emple sus ltimos aos de vida en la tarea de demostrar que, con previsin cientfica y mtodos adecuados de gerencia, los resultados satisfactorios eran inevitables. As como en los Estados Unidos la Taylor Society fue fundada para la divulgacin y desarrollo de la

Mientras que Taylor y otros ingenieros norteamericanos desarrollaban la llamada administracin cientfica en los Estados Unidos, en 1916 surga en Francia, difundindose rpidamente por Europa, la llamada teora clsica de la administracin. Si la administracin cientfica se caracterizaba por el nfasis en la tarea realizada por el operario, la teora clsica se caracterizaba por el nfasis en la estructura que la organizacin

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Henri Fayol, Administracao Industrial e Geral, Sao Paulo, Ed. Atlas, 1950. Lyndall Urwick, "The Functions of Administration with Special Reference to the Work of Henri Fayol" apud Luther Gulick & Lyndall F. Urwick, Papers on the Science of Administration, cit. p. 7.

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obra de Taylor, en Francia la enseanza y desarrollo de la obra de Fayol dieron motivo a la fundacin del Centro de Estudios Administrativos. 1. Las seis funciones bsicas de la empresa Fayol parte de la proposicin de que toda empresa puede ser dividida en seis grupos, a saber3: 1. 2. 3. 4.

personas. 5. Funciones contables, relacionadas con los inventarios, registros, balances, costos y estadsticas. 6. Funciones administrativas, relacionadas con la integracin de las otras cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las dems funciones de la empresa, siempre encima de ellas.

Funciones tcnicas, relacionadas con la produccin de bienes o de servicios de la empresa. Funciones comerciales, relacionadas con la compra, venta e intercambio. Funciones financieras, relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales. Funciones de seguridad, relacionadas con la proteccin y preservacin de los bienes y de las

Argumenta Fayol que "ninguna de las cinco funciones esenciales precedentes tienen la tarea de formular el programa de accin general de la empresa, de constituir su cuerpo social, de coordinar los esfuerzos y de armonizar los actos. Esas atribuciones no hacen parte de la funcin tcnica, ni de la comercial, ni de la financiera, ni de la de seguridad, ni de la contabilidad. Ellas constituyen otra funcin, designada habitualmente con el nombre de administracin"4. 2. Concepto de administracin Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de administrar como:

planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.

Las funciones administrativas engloban los elementos de la administracin, 1. 2. 3. 4. 5.

Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de accin. Organizar: construir tanto el organismo material como el social de la empresa. Dirigir: guiar y orientar el personal Coordinar: ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos. Controlar: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las rdenes dadas.

Estos son los elementos de la administracin que constituyen el llamado proceso administrativo y que son localizables en cualquier trabajo de administrador en cualquier nivel o rea de actividad de la empresa. En otros trminos, tanto el director, el gerente, el jefe, el supervisor, como tambin el encargado -cada cual en su nivel- desempean actividades de planeacin, organizacin, direccin, coordinacin y control, como actividades administrativas esenciales. Para Fayol, las funciones administrativas difieren claramente de las otras cinco funciones esenciales. Es necesario no confundirlas con la direccin. Dirigir es conducir la empresa, teniendo en cuenta los fines y buscando obtener las mayores ventajas posibles de todos los recursos de que ella dispone; es asegurar la marcha de las seis funciones esenciales. La administracin no es sino una de las seis funciones, cuyo ritmo es asegurado por la direccin. Pero ocupa un lugar tan importante en las funciones de los altos jefes, que a veces puede parecer que las funciones administrativas estn concentradas exclusivamente en la alta direccin, lo cual no es verdad.

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Henri Fayol, Administracao Industrial e Geral, cit. p. 7. Henri Fayol, Administracao Industrial e Geral, cit. p. 7.

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LAS FUNCIONES DE LA EMPRESA

Prever Organizar

Funciones administrativas Funciones tcnicas Funciones comerciales Funciones financieras Funciones contables Funciones de seguridad

Comandar Coordinar Controlar

Funciones universales de la administracin 1. Planeacin: involucra la evaluacin del futuro y el aprovisionamiento en funcin de l. Unidad, continuidad, flexibilidad y precisin son los aspectos principales de un buen plan de accin. 2. Organizacin: proporciona todas las cosas tiles al funcionamiento de la empresa y puede ser dividida en organizacin material y organizacin social. 3. Direccin: conduce la organizacin a funcionar. Su objetivo es alcanzar el mximo rendimiento de todos los empleados en el inters de los aspectos globales. 4. Coordinacin: armoniza todas las actividades del negocio, facilitando su trabajo y sus resultados. Sincroniza cosas y acciones en sus proporciones adecuadas y adapta los medios a los fines. 5. Control: consiste en la verificacin para comprobar si todas las cosas ocurren de conformidad con el plan adoptado, las instrucciones transmitidas, y los principios establecidos. Su objetivo es localizar los puntos dbiles y los errores para rectificarlos y evitar su repeticin.

3.

Proporcionalidad de las funciones administrativas

Para Fayol existe una proporcionalidad de la funcin administrativa, esto es, esta se reparte por todos los niveles de la jerarqua de la empresa y no es privativa de la alta direccin. En otros trminos, la funcin administrativa no se concentra en la cima de la empresa, ni es privilegio de los directores, sino que es distribuida proporcionalmente entre todos los niveles jerrquicos. A medida que se desciende en la escala jerrquica, ms aumenta la proporcin de las otras funciones de la empresa, y a medida que se asciende en la escala jerrquica, aumenta la extensin y el volumen de las funciones administrativas. Dice Fayol que, en todos los tipos de empresas, la capacidad esencial de las personas situadas en los niveles inferiores es la capacidad profesional caracterstica de la empresa y la capacidad esencial de los grandes jefes es la capacidad administrativa. Sus conclusiones son las siguientes5:

Henri Fayol, Administracao Industrial e Geral, cit., pp. 15-16.

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a) b) c) d) e)

La capacidad principal de un operario es la capacidad tcnica. A medida que se sube en la escala jerrquica, la importancia relativa de la capacidad administrativa aumenta, mientras que la de la capacidad tcnica disminuye. La equivalencia entre esas dos capacidades se establece en el tercer o cuarto nivel jerrquico. La capacidad principal del director es la capacidad administrativa. Cuanto ms elevado el nivel jerrquico del director, ms domina esa capacidad. Las capacidades comercial, financiera, de seguridad y contabilidad tienen la mxima importancia para el quinto o sexto grado del nivel jerrquico. A medida que se sube, la importancia relativa de esas capacidades en el valor de cada categora disminuye y tiende a nivelarse. A partir del cuarto o quinto grado jerrquico, el coeficiente aumenta a costa de las otras funciones que disminuyen.
Niveles jerrquicos

FUNCIONES ADMINISTRATIVAS: Prever Organizar Comandar Coordinar Controlar

Ms altos

OTRAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS


Ms bajos

LA PROPORCIONALIDAD DE LA FUNCION ADMINISTRATIVA EN LOS DIFERENTES NIVELES JERRQUICOS DE LA EMPRESA

4.

Diferencia entre administracin y organizacin

An reconociendo el empleo de la palabra administracin como sinnimo de organizacin, Fayol hace una profunda distincin entre estas palabras. Para l, administracin es un todo del cual la organizacin es una de las partes. Su concepto amplio y comprensivo de administracin como un conjunto de procesos estrechamente relacionados y unificados, abarca aspectos que la organizacin por si sola no abarcara, tales como los de la planeacin, direccin y control. La organizacin abarca solamente el establecimiento de la estructura y de la forma, siendo por lo tanto esttica y limitada. A partir de esto, la palabra organizacin pasa a ser utilizada con dos significados diferentes: 1. Organizacin como una unidad o entidad social, en la cual las personas interactan entre s para alcanzar objetivos especficos. En este sentido, la palabra organizacin denota cualquier iniciativa humana hecha intencionalmente para alcanzar determinados objetivos. Las empresas constituyen un ejemplo de organizacin social. Desde este punto de vista, la organizacin puede ser visualizada bajo dos aspectos: a) Organizacin formal: es la organizacin basada en una divisin del trabajo racional, en la diferenciacin e integracin de los participantes de acuerdo con algn criterio establecido por aquellos que manejan el proceso decisorial. Es la organizacin planeada: la que est en el papel. Es generalmente aprobada por la direccin y comunicada a todos a travs de manuales de organizacin, de descripciones de cargos, de organigramas, de reglas y procedimientos, etc. En otros trminos, es la organizacin formalizada oficialmente.

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b) Organizacin informal: es la organizacin que emerge espontnea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organizacin formal y a partir de las relaciones que establecen entre s como ocupantes de cargos. Se forma a partir de las relaciones de amistad (o de antagonismo) o del surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama o en cualquier otro documento formal. La organizacin informal se constituye de interacciones y relaciones sociales entre las personas situadas en ciertas posiciones de la organizacin formal. La organizacin informal surge a partir de las relaciones e interacciones impuestas por la organizacin formal para el desempeo de los cargos. 2. Organizacin como funcin administrativa y parte del proceso administrativo (como la planeacin, la direccin, la coordinacin y el control). En ese sentido, organizacin significa el acto de organizar, estructurar e integrar los recursos y los rganos responsabilizados de su administracin y establecer relaciones entre ellos y atribuciones de cada uno de ellos. 5. Principios generales de la administracin para Fayol

La ciencia de la administracin, como toda ciencia, se debe basar en leyes o principios. Fayol intent tambin definir los "principios generales" de administracin, sistematizndolos muy bien, aunque sin mucha originalidad, por cuanto los recopil de diversos autores de su poca. Como la funcin administrativa se restringe solamente al personal, es decir al cuerpo social, es necesario un cierto nmero de condiciones y reglas, a las que se podra dar el nombre de principios, para asegurar su buen funcionamiento. Fayol adopta la denominacin principio, apartndose de cualquier idea de rigidez, por cuanto nada hay de rgido o absoluto en materia administrativa. Todo en administracin es cuestin de medida, de ponderacin y de sentido comn. Tales principios por lo tanto, son maleables y se adaptan a cualquier circunstancia, tiempo o lugar. Los principios generales de la administracin segn Fayol son6:
Principios universales de Fayol 1. Divisin del trabajo: consiste en la especializacin de las tareas y de las personas para aumentar la eficiencia. 2. Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar rdenes y el poder de esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad. Ambas deben estar equilibradas entre s. 3. Disciplina: depende de la obediencia, aplicacin, energa, comportamiento y respeto de los acuerdos establecidos. 4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir rdenes de slo un superior. Es el principio de la autoridad nica. 5. Unidad de direccin: una cabeza y un plan para cada grupo de actividades que tengan un mismo objetivo. 6. Subordinacin de los intereses individuales a los intereses generales: los intereses generales deben sobreponerse a los intereses particulares 7. Remuneracin del personal: debe haber una justa y garantizada satisfaccin para los empleados y para la organizacin en trminos de retribucin. 8. Centralizacin: se refiere a la concentracin de la autoridad en la alta jerarqua de la organizacin. 9. Jerarqua o cadena escalar: es la lnea de autoridad que va del escaln ms alto al ms bajo. Es el principio de mando. 10. Orden: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Es el orden material y humano. 11. Equidad: amabilidad y justicia para alcanzar la lealtad del personal. 12. Estabilidad y duracin (en un cargo) del personal: la rotacin tiene un impacto negativo sobre la eficiencia de la organizacin. Cuanto ms tiempo una persona permanezca en un cargo mejor. 13. Iniciativa: la capacidad de visualizar un plan y de asegurar su xito. 14. Espritu de equipo: la armona y la unin entre las personas constituyen grandes fuerzas para la organizacin.

Henri Fayol, Administracao Industrial e Geral, cit., 2. Parte, cap. I, pp: 27 a 55.

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TEORIA DE LA ORGANIZACIN 1. La administracin como ciencia

Todos los autores de la teora clsica afirman unnimemente que se debe estudiar y tratar la organizacin y la administracin cientficamente, sustituyendo el empirismo y la improvisacin por tcnicas cientficas. Se pretende elaborar una ciencia de la administracin. Fayol ya afirmaba la necesidad de una enseanza organizada y metdica de la administracin, de carcter general para formar mejores administradores, a partir de sus aptitudes y cualidades personales. En su poca, esa idea era una novedad, su posicin era la de que, siendo la administracin una ciencia como las dems, su enseanza en las escuelas y universidades era plenamente posible y necesaria. La teora clsica enfatiza exageradamente la estructura al tratar de la administracin y de la organizacin. 2. Teora de la organizacin

La teora clsica concibe la organizacin como una estructura. La manera de concebir la estructura organizacional est bastante influenciada por las concepciones antiguas de organizacin (como la organizacin militar y la organizacin eclesistica) tradicionales, rgidas y jerarquizadas. En este aspecto, la teora clsica no se deslig totalmente del pasado7. Aunque haya contribuido enormemente a sacar a la organizacin industrial del caos primitivo que enfrentaba desde el inicio de este siglo; como consecuencia de la revolucin industrial, la teora clsica poco avanz en tanto que teora de la organizacin. Para Fayol, la organizacin abarca solamente el establecimiento de la estructura y de la forma, siendo por lo tanto, esttica y limitada. Mooney, considerando el innovador de la teora de la organizacin, hizo un levantamiento histrico de las estructuras de organizacin, buscando localizar en las estructuras militares y en la estructura eclesistica los orgenes de la moderna estructura industrial8. Para Mooney, "la organizacin es la forma de toda asociacin humana para la realizacin de un fin comn. La tcnica de la organizacin puede ser descrita como la tcnica de correlacionar actividades especficas o funciones en un todo coordinado"9. De all la importancia que asume la coordinacin. Para Mooney, como para Fayol y Urwick (para ste principalmente), la organizacin militar es el modelo del comportamiento administrativo. As, la preocupacin por la estructura y la forma de la organizacin marca la esencia de la teora clsica. Los principales aspectos de la teora de la organizacin para Fayol son tratados por algunos de sus principios generales de administracin a saber: a) Divisin del trabajo: es el principio de la especializacin necesaria para la eficiencia en la utilizacin de las personas. Consiste en la designacin de tareas especficas a cada una de las partes de la organizacin. b) Autoridad y responsabilidad: la autoridad es el poder derivado de la posicin ocupada por las personas (autoridad oficial) y debe ser combinada con la inteligencia, experiencia y valor moral de la persona (autoridad personal). c) Unidad de mando: una persona debe recibir rdenes de slo un nico superior. Es el principio de la autoridad nica.

Orlando Behling, "Unification of Management Theory: A Pessimistic View" apud Max S. Wortman Jr. y Fred Luthans, Emerging Concepts in Management. Process, Behavioral, Qualitative, and Systems, The Macmillan Co., Collier-Macmillan Ltd., London, 1969, pp. 34 a 43. 8 James D. Mooney & Allan Reiley, Onward Industry, New York, Harper & Bros., 1931. Este libro fue presentado posteorimente revisado con otro captulo: James D. Mooney, The Principales of Organization, cit., pp. 47 a 164. 9 James D. Mooney, The Principles of Organization, cit., pp. 5-11.

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d) Unidad de direccin: es el principio segn el cual cada grupo de actividades que tienen un mismo objetivo, debe tener un slo jefe y un slo plan. e) Centralizacin: se refiere a la concentracin de autoridad en la cima jerrquica de la organizacin. f) Jerrqua o cadena escalar: debe haber una lnea de autoridad, del escaln ms alto al escaln ms bajo de la organizacin. Toda orden pasa por todos los escalones intermedios hasta llegar al punto donde deba ser ejecutada: es la cadena escalar o principio escalar. La teora clsica concibe la organizacin en trminos de estructura, forma y disposicin de las partes que la constituyen, adems de la interrelacin entre esas partes. Se restringe apenas a los aspectos de la organizacin formal. Para la teora clsica los aspectos organizacionales se analizan de arriba hacia abajo (de la direccin a la ejecucin) y del todo para las partes (de la sntesis para el anlisis), exactamente al contrario del enfoque de la administracin cientfica.

Presidente B

Director D

Gerente F

Jefe H

Supervisor

CADENA DE COMANDO Y CADENA ESCALAR DE FAYOL 3. Divisin del trabajo y especializacin

preocupaba por la divisin a nivel de los rganos que componen la organizacin, esto es, con los departamentos, divisiones, secciones, unidades, etc. Sin embargo, para la teora clsica, la divisin del trabajo puede darse en dos direcciones, a saber: a)

La organizacin se debe caracterizar por una divisin del trabajo claramente definida. Para Gulick, "la divisin del trabajo constituye la base de la organizacin; en verdad, es la propia razn de la organizacin"10. La divisin del trabajo conduce a la especializacin y a la diferenciacin de las tareas, o sea, a la heterogeneidad. La idea bsica era la de que las organizaciones con elevada divisin del trabajo seran ms eficientes que aquellas con poca divisin del trabajo. Mientras que la administracin cientfica se preocupaba por la divisin del trabajo en el nivel del operario, fragmentando las tareas de ste, la teora clsica se

Verticalmente, segn los niveles de autoridad y responsabilidad, (como en la escala jerrquica de Fayol o en el principio escalar de Mooney), definiendo los diferentes escalones de la organizacin que detentan diferentes niveles de autoridad. Esta aumenta a medida que se sube en la jerarqua de la organizacin. La idea bsica era la de que las organizaciones con lnea de autoridad rgidamente especificada seran ms eficientes que aquellas con lneas de autoridad menos rgidamente especificadas. Es la jerarqua la que define la graduacin de las responsabilidades, no de acuerdo con

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Luther Gulick, Papers on the Science of Administration, cit., p.3.

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las diferentes funciones, sino conforme a los diferentes grados de autoridad. En toda organizacin debe haber una escala jerrquica de autoridad (principio escalar o cadena escalar). De all la denominacin autoridad de lnea para significar la autoridad de mando y jerrquica de un superior sobre un subordinado. b)

Horizontalmente, segn los diferentes tipos de actividades desarrolladas en la organizacin (como en la

especializacin de Fayol o en el principio de homogeneidad de Gulick). En un mismo nivel jerrquico, cada departamento o seccin pasa a ser responsable por una actividad especfica y propia.

Urwick destaca mejor esas dos formas de divisin del trabajo al enunciar: "en una organizacin, el agrupamiento de actividades se procesa siempre en dos sentidos contrarios: uno, en que las lneas divisorias son verticales, indicando los tipos o variedades de actividades, y otro en el cual las lneas delimitadoras son horizontales, indicando niveles de autoridad. Es imposible definir cualquier actividad, con precisin, en cualquier organizacin, sin encuadrarla en esos dos sentidos, de la misma manera que es imposible fijar un punto en mapa o en una carta a no ser en trminos de sus coordenadas"11. Al hablar sobre la divisin del trabajo en el sentido horizontal, Gulick afirma que la divisin de los rganos que componen la estructura de la empresa debe ser hecha a travs de un esquema que asegure la homogeneidad y el equilibrio: la departamentalizacin. La departamentalizacin se refiere a la especializacin y al desdoblamiento horizontal de la organizacin. Gulick destaca que la homogeneidad en la organizacin se obtiene cuando se resumen, en una misma unidad, todos los que estuvieren ejecutando el mismo trabajo, por el mismo proceso, para la misma clientela, en el mismo lugar. "Cuando uno cualquiera de esos cuatro factores -funcin, proceso, clientela, localizacin- vara, se hace necesaria una seleccin para determinar a cul de ellos se debe dar precedencia en la delimitacin de lo que es y de lo que no es homogneo y por lo tanto, combinable"12. La homogeneidad se obtiene a travs de la departamentalizacin por funcin ejercida, por proceso, por clientela o por localizacin geogrfica. De acuerdo con este principio de la homogeneidad, Gulick crea posible departamentalizar cualquier tipo de organizacin. La idea bsica era de que cuanto mejor departamentalizada est una organizacin, ms eficiente ser. 4. Coordinacin

Fayol incluir la coordinacin como uno de los elementos de la administracin, mientras que otros autores clsicos la incluirn entre los principios de administracin. Para Fayol, la coordinacin es la reunin, la unificacin y la armonizacin de toda actividad y esfuerzo, mientras que para Gulick, si la subdivisin del trabajo es indispensable, la coordinacin es obligatoria. Para Mooney, la "coordinacin es la distribucin ordenada del esfuerzo de grupo, con el fin de obtener unidad de accin en la consecucin de un fin comn"13. La coordinacin debe ser basada en una comunin real de intereses. La coordinacin indica que hay un punto de mira u objetivo a alcanzar que debe guiar los actos de todos14. La presuposicin bsica era la de que cuanto mayor la organizacin y cuanto mayo la divisin del trabajo, tanto mayor ser la necesidad de coordinacin, para asegurar la eficiencia de la organizacin como un todo. 5. Concepto de lnea y de "staff"

Fayol se interes mucho por la llamada organizacin lineal, que constituye uno de los tipos ms simples de organizacin. La organizacin lineal se basa en los principios de: a) b)

Unidad de mando o supervisin nica: cada individuo tiene apenas un nico y exclusivo jefe. Unidad de direccin: todos los planes se deben integrar a planes mayores que conduzcan a los
objetivos de la organizacin.

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Lyndall F. Urwick, The Elements of Administration, cit., p. 47. Luther Gulick, Papers on the Science of Administration, cit., p. 15. 13 James D. Mooney, The Principles of Organization, cit., p. 5. 14 James D. Mooney, The Principles of Organization, cit., pp. 6 -11.

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c) d)

Centralizacin de la autoridad:

toda autoridad mxima de una organizacin debe estar concentrada en su cima. Cadena escalar: la autoridad debe estar dispuesta en una jerarqua, esto es, en escalones jerrquicos, de manera que un nivel jerrquico inferior debe estar siempre subordinado al nivel jerrquico inmediatamente superior (autoridad de mando).

Esa organizacin lineal, como veremos en captulos posteriores, presenta una forma ntidamente piramidal. En ella ocurre la supervisin lineal (o autoridad lineal), basada en la unidad de mando y que es lo opuesto de la supervisin funcional propuesta por Taylor en la administracin cientfica. Fayol y sus seguidores disienten profundamente de la supervisin funcional porque creen que constituye una negacin de la unidad de mando, principio vital para la perfecta coordinacin de las actividades de la organizacin. En la organizacin lineal, los rganos de lnea, o sea los rganos que componen la organizacin, siguen rgidamente el principio escalar (autoridad de mando). Sin embargo, para que los rganos de lnea se puedan dedicar exclusivamente a sus actividades especializadas, se hace necesario contar con otros rganos encargados de la prestacin de servicios especializados extraos a las actividades de los rganos de lnea. Esos rganos prestadores de servicios -denominados rganos de "staff" o de asesora- proveen a los rganos de lnea servicios, consejos, recomendaciones, asesora y consultora que estos rganos no tienen condiciones de proveer por s mismos. Tales servicios y asesora no pueden ser impuestos obligatoriamente a los rganos de lnea, sino simplemente ofrecidos. De esta manera, los rganos de "staff" no obedecen al principio escalar ni poseen autoridad de mando en relacin a los rganos de lnea. Su autoridad -llamada autoridad de "staff"es simplemente autoridad de especialista y no autoridad de mando. ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACION Al definir lo que es la administracin, Fayol implcitamente defini los elementos que componen la administracin: planeacin, organizacin, mando, coordinacin y control. Esos cinco elementos constituyen las llamadas funciones del administrador. Con todo, los seguidores de Fayol no aceptaron los elementos de la administracin tal, como el viejo maestro afirmara. Cada autor clsico define de modo ligeramente diferente los elementos de la administracin, pero no se apartan mucho de la concepcin fayoliana. 1. Elementos de la administracin para Urwick son

Los elementos de la administracin segn Urwick15 o sea, las funciones del administrador, exactamente los propuestos por Fayol, aunque Urwick los desdobla en siete elementos a saber: a) b) c) d) e) f) g) Investigacin. Previsin. Planeamiento. Organizacin. Coordinacin. Mando. Control.

En el fondo, Urwick lo nico que hizo fue desdoblar el primer elemento de Fayol, la previsin, en tres fases distintas (investigacin, previsin y planeamiento) para dar mayor claridad. Los elementos de la administracin constituyen, para Urwick, la base de una buena organizacin, toda vez que una empresa no puede desarrollarse en torno a personas, sino a su organizacin16. Un esquema lgico de organizacin debe estar basado en principios establecidos a largo plazo que tengan prioridad sobre las personas.
15

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Lyndall F. Urwick (nacido en 1891), coronel del ejercito ingls, se dedic a la industria y fue presidente de la Urwick Orr and Partners Ltd., empresa de consultora en administracin hasta 1951. Escribi varios libros en conjunto con otros conocidos partidarios de la teora clsica, buscando recopilar, sistematizar y divulgar todo un conjunto de conocimientos sobre administracin, integrados en una especie de fisiologa de la organizacin a saber: L. Gulick & L. F. Urwick, Papers on the Science of Administration, cit.; L. F. Urwick, The Making of Scientific Management, Londres, Pitman, 1945 - 1950. Vol. I: "Thirteen Pioneers", vol II: Management in British Industry"; vol, III: "The Hawthorne Investigations"; E. F. L. Brech & L. F. Urwick, A short Survey of Industrial Management, B.I.M. Ocasional Papers, no. 1, Revised, 1962. Lyndall F. Urwick, The Elements of Administration, cit., 1943.

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2.

Elementos de la administracin para Gulick

Luther Gulick, considerado el autor ms erudito de la teora clsica, propone siete elementos de la administracin como las principales funciones del administrador17: a) b) c) d) e) f) g) Planeamiento (planning) Organizacin (organizing) Asesora (staffing) Direccin (directing) Coordinacin (coordinating) Informacin (reporting) Presupuestacin (budgeting)

Las palabras en ingls (planning, organizing, staffing, directing, coordinating, reporting, budgeting) forman el acrstico POSDCORB, que Gulick utilizaba para memorizar mejor los elementos de la administracin. Para Gulick, el significado de cada uno de los elementos es el siguiente:

Planeamiento es la tarea de trazar lneas generales de las cosas que deben ser hechas y los mtodos
para hacerlas, con el fin de alcanzar los objetivos de la empresa.

Organizacin es el establecimiento de la estructura formal de autoridad, a travs de la cual las subdivisiones de trabajo son integradas, definidas y coordinadas para el objetivo en cuestin. Asesora es la funcin de preparar y entrenar el personal y mantener condiciones favorables de trabajo. Direccin es la tarea continua de tomar decisiones e incorporarlas en rdenes e instrucciones especficas
y generales, y ms an, la de funcionar como lder de la empresa.

Coordinacin es el deber de establecer relaciones entre las partes del trabajo.


quienes el jefe es responsable, esfuerzo que presupone naturalmente la existencia de registros, documentacin, investigacin e inspecciones.

Informacin (o relato) es el esfuerzo de mantener informados, respecto de lo que pasa, a aquellos ante

Presupuestacin es la funcin que incluye todo lo que se dice respecto a la elaboracin, ejecucin y fiscalizacin presupuestarias, o sea, el plan fiscal, la contabilidad y el control.
En los elementos de la administracin (POSDCORB), Gulick enumera el planeamiento, la organizacin, el mando y la coordinacin mencionados por Fayol. Sin embargo, los elementos staffing, reporting y budgeting son aparentemente nuevos. En realidad, la organizacin para Fayol implica la constitucin de un doble organismo material y social en la empresa, lo que contiene el staffing de Gulick. El reporting incluye la previsin y el control de Fayol simultneamente, por cuanto la fase preliminar de la previsin se fundamenta en la investigacin y documentacin, y la fase del control involucra la presentacin de los datos e informes para la autoridad superior. El budgeting, en la concepcin moderna, es un instrumento, tanto de planeamiento y previsin, como de control.

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Luther Gulick, "Notes on the Theory of Organization", in Papers on the Science of Administration, cit. p. 3.

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Niveles de la administracin

Procesos involucrados

Nivel de direccin

Planeacin Organizacin Asesora

Nivel de departamento

Nivel de divisin

Direccin Coordinacin Informacin

Nivel de sector

Nivel de seccin

Presupuesto

LOS PROCESOS DE LA ADMINISTRACIN INTERACTUAN HORIZONTAL Y VERTICALMENTE Adaptado de: Catheryn Seckler-Hudson, Organization and Management: Theory and Practice, Washington, The American University Press, 1955, p. 61 La proposicin fayoliana fue alterada por Urwick (investigacin, previsin, planeamiento, organizacin, coordinacin, mando y control) y por Gulick (POSDCORB). Otros autores neoclsicos, como veremos en el captulo dedicado a la teora neoclsica, retomaron el asunto e hicieron algunas proposiciones aceptadas en la actualidad. Hoy en da, los elementos de la administracin tomados en su conjunto forman el llamado proceso administrativo que ser estudiado en el transcurso de la teora neoclsica. PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION Para los autores clsicos no bastaba simplemente enunciar los elementos de la administracin que servirn de base para las funciones del administrador. Era necesario ir ms all y establecer las condiciones y normas dentro de las cuales las funciones del administrador deberan ser aplicadas y desarrolladas. El administrador debe obedecer ciertas normas y reglas de comportamiento, esto es, principios generales que le permitan desempear bien sus funciones de planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. De all surgieron los llamados principios generales de la administracin o simplemente principios de administracin, desarrollados por casi todos los autores clsicos, como las normas o leyes capaces de resolver los problemas organizacionales. Con todo, la disposicin de los principios muestra algunas divergencias entre los autores clsicos. Fayol lleg a recopilar cerca de catorce principios. Los dems autores son ciertamente menos ambiciosos y proponen una cantidad mucho menor, como veremos a continuacin.

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1.

Principios de administracin para Urwick. Urwick fue un autor que procur divulgar los puntos de vista de los autores clsicos de su poca. Cuatro

principios de administracin fueron propuestos por Urwick18:


a)

Principio de la especializacin: una persona debe realizar una sola funcin en cuanto fuere posible, lo que determina una divisin especializada del trabajo. Este principio da origen a la organizacin de lnea, a la de staff, y a la funcional. La coordinacin de las especializaciones, segn Urwick, debe ser efectuada por especialistas de staff. Principio de autoridad: debe haber una lnea de autoridad claramente definida, conocida y reconocida por todos, desde la cima de la organizacin hasta cada individuo de base. Principio de la amplitud administrativa: este principio (span of control) destaca que cada superior no debe tener ms que un cierto nmero de subordinados. El superior no tiene slo personas para supervisarlas sino tambin, y principalmente, las relaciones entre las personas que supervisan. El nmero ptimo de subordinados que cada superior pueda tener vara enormemente segn el nivel de los cargos y la naturaleza de los mismos. Principio de la definicin: los deberes, autoridad y responsabilidad de cada cargo y sus relaciones con los otros cargos deben ser definidos por escrito y comunicados a todos.

b) c)

d)

APRECIACIN CRITICA DE LA TEORIA CLSICA Las crticas a la teora clsica son numerosas, contundentes y generalizadas. Todas las dems teoras de la administracin se preocuparon en anotar fallas, distorsiones y omisiones de ese enfoque que sirvi de

modelo para las organizaciones durante algunas dcadas. En el intento de facilitar didcticamente la comprensin, clasificamos en seguida algunas de las principales crticas atribuidas a la teora clsica: 1. Enfoque simplificado de la organizacin formal

Todos los dems autores clsicos conciben la organizacin apenas en trminos lgicos, formales, rgidos y abstractos, sin considerar su contenido psicolgico y social con la debida importancia. Se restringen apenas a la organizacin formal, estableciendo esquemas lgicos preestablecidos, segn los cuales todas las organizaciones deben ser construidas y a los cuales todas deben obedecer. En este sentido, son todos prescriptivos y normativos19: cmo el administrador debe conducirse en todas las situaciones a travs del proceso administrativo y cules los principios generales que debe seguir para obtener la mxima eficiencia. La preocupacin con las reglas de juego es fundamental.
Divisin del trabajo

Especializacin
Principios generales de la administracin Organizacin formal MXIMA EFICIENCIA

Unidad de comando Amplitud de control

EL ENFOQUE PRESCRIPTIVO Y NORMATIVO DE LA TEORIA CLASICA

18 19

Lyndall F. Urwick, The Elements of Administration, cit. Beatriz M. De Souza Wahrlich, Uma Anlise das Teorias de Organizacao, cit., pp. 83 a 94.

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La preocupacin por la estructura de la organizacin constituye una sustancial ampliacin del objeto de estudio de la TGA. El microenfoque al nivel individual de cada operario con relacin a la tarea es enormente ampliado al nivel de la empresa como un todo en relacin a su estructura organizacional. 2. Ausencia de trabajos experimentales

La teora clsica pretendi elaborar una ciencia de la administracin, para estudiar y tratar la organizacin y la administracin cientficamente, sustituyendo el empirismo y la improvisacin por tcnicas cientficas. Sin embargo, como Taylor, Fayol fundamenta sus conceptos en la observacin y en sentido comn. Su mtodo es emprico y concreto, basado en la experiencia directa y en el pragmatismo. En otros trminos, los autores clsicos se caracterizan por la ausencia de un mtodo rigurosamente cientfico. March y Simon20 consideran la falta ms grave de ese enfoque el hecho de que sus autores no confrontaran la teora con elementos de prueba: las afirmaciones de los autores clsicos se disuelven cuando son puestas en experimentacin. El hecho de denominar principios a muchas de sus proposiciones es criticado hoy en da como un procedimiento muy presuntuoso de los autores de la poca21. Acostumbraban caracterizar las ideas ms importantes como principios, lo que provoc muchas crticas, pues el principio utilizado como sinnimo de ley debe, como sta, involucrar un alto grado de regularidad y consistencia, permitiendo una razonable previsin en su aplicacin, tal como sucede en otras ciencias22. Beatriz M. S. Wahrlich destaca que Fayol, con sus principios de administracin, complementados por el estudio de los elementos de la administracin, lanz las bases para una concepcin terica del asunto. Muchos de sus principios resisten mejor la crtica que otros sugeridos posteriormente por otros componentes del grupo; tanto as que varios de sus principios suenan hoy como verdades evidentes23. La misma autora agrega: sus principios de la administracin carecen de presentacin metdica; muchas veces se presentan muy enfticos y an dogmticos en sus esfuerzos para probar el acierto de sus opiniones24. En resumen, falta comprobacin cientfica para las afirmaciones de los autores clsicos. 3. El extremo racionalismo en la concepcin de la administracin

Los autores clsicos se preocupan demasiado por la presentacin racional y lgica de sus proposiciones, sacrificando la claridad de sus ideas. El abstraccionismo y el formulismo son criticados intensamente por llevar el anlisis de la administracin a la superficialidad, a la supersimplificacin y a la falta de realismo25. Tambin el hecho de insistir en la concepcin de la administracin como un conjunto de principios universalmente aplicables, ha provocado la denominacin Escuela Universalita26, mientras otros, por su espritu pragmtico y utilitarista, han preferido la denominacin teora prgmtica27. El pragmatismo de su sistema lo lleva a apelar a la experiencia directa y no representativa para obtener soluciones aplicables de modo inmediato28. El racionalismo de la teora clsica ve la eficiencia desde un punto de vista tcnico y econmico; en otros trminos, la organizacin es un medio para alcanzar la eficiencia mxima bajo el aspecto tcnico y econmico De all la visin anattmica de la organizacin en trminos de organizacin formal apenas, esto es, la sntesis de los diferentes rganos que componen la estructura organizacional, sus relaciones y sus funciones dentro del todo que aseguren la mxima eficiencia. 4. Teora de la mquina Algunos autores modernos denominan la teora clsica como la teora de la mquina, exactamente por el hecho de que sus autores consideran el comportamiento mecnico de una mquina: a determinadas

20 21 22

J.G. March e H. A Simon, Teoria das organizacoes, cit., pp. 42 e 43. John M. Pfiffner y Franck P. Sherwood, Organizacao Administrativa, Sao Paulo, Bestseller Imp. Livros S.A., 1965, p. 73. John M. Pfiffner y Franck P. Sherwood, Organizacao Administrativa, cit., p. 60. 23 Beatriz M. de Souza Wahrlich, Uma Anlise das Teorias de Organizacao, cit., p. 33. 24 Beatriz M. de Souza Wahrlich, Uma Anlise das Teorias de Organizacao, cit., p. 33. 25 H. A. Simon, Comportamento Administrativo, cit. 26 V. Waino W. Suojanen, Management Theory: Functional and Evolutionary, Academy of Management Journal, mar. 1963, vol. VI, p. 7. 27 Harol Koontz, Principios de administracao, cit., pp.174 a 188. 28 Maurcio Tragtenberg, Ideologa e Burocracia, cit., p.79

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acciones o causas ocurrirn determinados efectos o consecuencias dentro de alguna correlacin razonable. La organizacin debe ser dispuesta tal como una mquina. Los modelos administrativos Taylor-Fayol corresponden a la divisin mecnica del trabajo, en la que la divisin de la tareas es el medio de que se vale el sistema. De all la importancia, en ese sistema, que el operario sepa mucho respecto de poca cosa. Ese enfoque mecnico, lgico y determinstico de la organizacin fue el factor principal que condujo errdamente a los clsicos a la bsqueda de una ciencia de la administracin.

Taylor

Fayol

Administracin cientfica

Teora clsica

Enfasis en las tareas

Enfasis en la estructura

Aumentar la eficiencia de la empresa a travs del aumento de la eficiencia en el nivel operacional

Aumentar la eficiencia de la empresa a travs de la forma y disposicin de los rganos componentes de la organizacin y de sus interrelaciones estructurales

Confrontacin de las teoras de Taylor y Fayol

5.

Enfoque incompleto de la organizacin

Cmo sucedi con la administracin cientfica, tambin la teora clsica solamente se preocup por la organizacin formal, descuidando completamente la organizacin informal. La preocupacin con la forma, el nfasis en la estructura, obviamente lleg a exageraciones. La llamada teora de la organizacin formal realmente no ignoraba los problemas humanos de la organizacin, sin embargo no consigui dar un tratamiento sistemtico a la interaccin entre las personalidades y los grupos informales, ni a los conflictos intra-organizacionales, ni ms an el proceso

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decisorio29. A pesar de esa limitacin de los aspectos formales, sto no quiere decir que la teora clsica est completamente errada o tenga que ser totalmente sustituida. Quiere decir que, en ciertas circunstancias (...) tratar una organizacin como simple mecanismo produce resultados no previstos por la teora clsica30. En otros trminos, el enfoque est exageradamente simplificado e incompleto, pues no considera el comportamiento humano dentro de la organizacin. An Urwick y Gulick, cuando escribieron sus obras, ya conocan las primeras informaciones respecto de la experiencia de Hawthorne, quien inaugur el enfoque que trata de la importancia de las relaciones humanas y del componente humano dentro de las organizaciones. Sin embargo, prefirieron mantener la posicin ortodoxa de la teora clsica. Pfiffner31, refirindose a Gulick, destaca que el creador del POSDCORB prefiri ignorar las nuevas tendencias, quedndose con la corriente tradicionalista que, aunque tomara en consideracin el factor humano, no lo haca como uno de los elementos fundamentales para la administracin, sea que la tomemos como actividad o como disciplina.

anatmico tpico de la teora clsica: el estudio de la organizacin desde el punto de vista su anatoma.
6. Enfoque de sistema cerrado

Esa preocupacin exclusiva por la estructura y forma de la organizacin caracteriza el enfoque

De la misma forma como ocurri en la administracin cientfica, la teora clsica trata la organizacin como si fuese un sistema cerrado, compuesto de algunas pocas variables perfectamente conocidas y previsibles y de algunos pocos aspectos que pueden ser manipulados a travs de principios generales y universales de administracin. Con todo, destaca Wadia que, a pesar de todas las crticas, la teora clsica es el enfoque ms ampliamente utilizado para el entrenamiento de la administracin... es especialmente indicada para el entrenamiento de nefitos. Para aquellos que se estn iniciando en el desafiante campo de la administracin, permite un enfoque sistemtico del campo. Tambin para el manejo de las tareas administrativas rutinarias, el enfoque clsico divide en partes tiles y fcilmente comprensibles el trabajo gerencial. Los principios proporcionan guas generales y permiten al gerente nefito manejar con confianza los deberes de su trabajo. Manteniendo esa filosofa de los factores bsicos de la administracin, la escuela clsica permite un enfoque continuo del campo. Sin cambiar su base, absorbe nuevos elementos como factores adicionales de su filosofa32. RESUMEN El pionero de la teora clsica, Henry Fayol, es considerado, juntamente con Taylor, uno de los fundadores de la administracin moderna. Se preocup por definir las funciones bsicas de la empresa, el concepto de administracin (prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar), como tambin los llamados principios generales de administracin como procedimientos universales a ser aplicados en cualquier tipo de organizacin o empresa. Para Fayol existe una proporcionalidad de la funcin administrativa que se reparte proporcionalmente por todos los niveles de la empresa. La teora clsica formul una teora de la organizacin, teniendo como base la administracin como ciencia. El nfasis en la estructura hace que la organizacin sea entendida como una disposicin de las partes (rganos) que la constituyen, su forma e interrelacionamiento entre esas partes. Esa teora de la organizacin se restringe exclusivamente a la organizacin formal. Para tratar racionalmente la organizacin, sta se debe caracterizar por una divisin del trabajo y la correspondiente especializacin de las partes (rganos) que la constituyen. La Divisin del trabajo se puede dar verticalmente (niveles de autoridad) y horizontalmente (departamentalizacin). Sin embargo, a medida que ocurre la divisin del trabajo y la especializacin, debe darse la coordinacin para garantizar la perfecta armona del conjunto y consecuentemente, la eficiencia de la organizacin. Adems, existen rganos de lnea (autoridad lineal) y rganos de staff (autoridad de staff para prestacin de servicios y consultora).

29 30

William G. Scott, Organization Theory-A Behavioral Anlisis for Management, Homewood III., R.D. Irwin, 1967, p. 109 J.G. March e H.A. Simon, Teoria das Irganizacoes, cit., p. 46. 31 John M. Pfiffner, Qu sucedi con el POSDCORB? Revista de servicio pblico, 97 (1), pp. 86 a 95, jan/fev./mar. 1965. 32 Maneck S. Wadia, The Nature and Scope of Management, Chicago, Scott, Foresman and Co., 1996, p. 33.

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Para conceptuar mejor qu es administracin, los autores echan mano de los elementos de la administracin (o funciones del administrador). El enfoque normativo y prescriptivo de la teora clsica se visualiza mejor a travs de los principios de administracin, una especie de recetario de cmo el administrador debe proceder en determinadas situaciones. Entre tanto, se pueden formular varias crticas a la teora clsica: el enfoque extremadamente simplificado de la organizacin formal, dejando de lado la organizacin informal, la ausencia de trabajos experimentales capaces de dar base cientfica a sus afirmaciones y principios, el mecanismo de su enfoque que tambin le vali el nombre de teora de la mquina, un enfoque incompleto de la organizacin y la visualizacin de la organizacin como si sta fuera un sistema cerrado. Con todo, todas las crticas hechas a la teora clsica no llegan a empaar el hecho de que a ella debemos las bases de la moderna teora administrativa. PREGUNTAS PARA REVISION Y DISCUSION 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. Cules son las funciones bsicas de la empresa para Fayol? Comente el concepto de administracin para Fayol y la funcin administrativa. Comente los principios generales de administracin segn Fayol. Cul es la diferencia entre administracin y organizacin? Defina la administracin como ciencia, segn Fayol. Defina teora de la organizaqcin. Qu es coordinacin? Defina el concepto de lnea y de staff. Comente los elementos de administracin segn Urwick. Comente los elementos de administracin segn Gulick. Defina los principios de administracin segn Urwick. Qu significa el enfoque simplificado de la organizacin formal? Explique el racionalismo en la concepcin de la administracin. Qu es la teora de la mquina? Qu significa enfoque de sistema cerrado?

Nota tcnica tomada del libro Instrucciones a la Teora General de la Administracin,

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- 17 Cp. IV, Pgs. 78 al 99, 2da Edicin, de Idalberto Chiavenato. Para uso exclusivo de CAME. Lima-Per Prohibida su reproduccin total o parcial. Derechos reservados. Agosto de 2007. http//: www.came.edu.pe e-mail: came@came.edu.pe

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