CUPRINS Cuvnt nainte..4 Modulul 1 Elemente de teoria comunicrii........9 1. Conceptul de comunicare, ca definiie................11 2. Comunicarea de mas.........................................18 3. Motivaia procesului de comunicare...................

.21 4. Structura procesului de comunicare....................24 Modulul 2 Comunicarea n procesul de negociere 1. Obiective ale comunicrii n negociere...............30 2. Modaliti de comunicare n negociere...............32 3. Comunicarea nonverbal n cadrul negocierii....34 Modulul 3 Introducere n teoria i practica negocierii.................................................39 1. Principii fundamentale ale negocierii.................43 2. Noiuni cheie n procesul negocierii...................48 3. Cadrul funcional al negocierilor........................53 4. Tipologia negocierilor comerciale......................57 5. Actorii negocierilor.............................................58 6. Personalitatea partenerului de negociere............59 Modulul 4 Desemnarea echipei de negociere. . .63 1. Alegerea negociatorului ef................................66 2. Colectivul de negociere i formarea lui..............68 3. Calitile unui negociator autentic......................70 4. Mandatarea negociatorilor..................................72 Modulul 5 Cadrul organizaional n negociere 75 1. Logistica negocierii.............................................76 2. Unde se desfoar negocierile...........................77 3. Negociatorii la masa tratativelor.........................79 4. Scheme pentru plasamentul negociatorilor.........83 5. Scheme pentru plasamentul pe echipe................92 Modulul 6 Preparative n vederea negocierii...97 1. Modelarea negocierii..........................................99 2. Cunoaterea partenerului prin informare..........100 29

3. Sursele i tipologiile informaiilor destinate negocierii 102 4. Dosarele negocierii i ntocmirea lor................105 5. Elemente ale planului tactic al negociatorului. .108 Modulul 7 Modaliti de comunicare n cadrul negocierii 1. Agenda de lucru, ca form de comunicare........111 2. Comportamentul la masa negocierii.................112 3. nceperea tratativelor la masa negocierii.......114 4. Legturi de comunicaie n timpul negocierii...118 5. Protecia informaiilor.......................................119 Capitolul 8 Argumente utilizate n negocierile comerciale............................................................121 1. De ce cumprm produsele ?............................121 2. Persuasiunea n negocierile oficiale..................123 3. Tipuri de argumente persuasive........................130 4. Tipuri de strategii folosite n negociere............136 5. Moduri i tehnici de argumentare.....................142 6. Organizarea argumentrii..................................144 7. Creterea eficienei n argumentare..................146 8. Contraargumentele n aciunea de negociere....148 Capitolul 9 Strategia negocierii.......................150 1. Etimologia termenului......................................154 2. Conceptul de strategie a negocierii...................155 3. Coninutul strategiei de negociere....................156 4. Tipuri de strategii folosite n negociere............157 5. Moduri i tehnici de argumentare.....................163 Capitolul 10 Tactici i tehnici de negociere....166 1. Conceptul i elementele tacticii de negociere...166 2. Tipologia tacticilor de negociere......................168 3. Tactici specifice partenerului............................174 4. Tactici de negociere cu caracter general...........176 5. Tehnici specifice negocierii preului.................179 6. Tehnica ntrebrilor i rolul ei n negociere......180 7. Tehnica rspunsurilor i a concesiilor n negociere182 Capitolul 11 Tactici i tehnici imorale.............184 1. Tactica falselor oferte.......................................184 2. Tactica faptului mplinit....................................186
2

3. Tactica omul care lipsete.............................187 4. Tactica ostaticului n negociere.....................189 5. Tactica mistificrii............................................190 6. Tehnica opozantului i a atacului personal.......191 Capitolul 12 Tactici de hruire a partenerului193 1. Schimbai negociatorul..................................193 2. Schimbarea tacticii de negociere......................195 3. Evitarea partenerului de afaceri........................196 4. Biat bun, biat ru........................................198 5. Tactica escaladrii.............................................200 6. Tactica refuzului de a negocia..........................201 7. Tactica preteniilor exagerate............................203 8. Tactica de blocare.............................................204 Capitolul 13 Finalizarea negocierii comerciale206 1. Abordarea obieciilor ridicate de partener........206 2. Respingerea obieciilor.....................................208 3. Apelul la empatie..............................................210 4. Compromisul n etapa de finalizare..................211 5. Metode de finalizare n negociere.....................212 Bibliografie...........................................................217

Cuvnt nainte Trim un timp n care oamenii, mai mult ca oricnd, au nevoie de nelegere; de relaii bune. Dar, nu totdeauna (i n orice loc), oamenii ajung s se afle n perfect acord. Concepiile, educaia i orgoliile, dar mai ales interesele diferite, i condamn, uneori, la atitudini divergente, la ndeprtare. Mai mult, i fac s se arate, dac nu ostili, cel puin reticeni, unii fa de alii; de aici, pn la diferendul personal sau colectiv nu mai rmne dect un pas. Acest lucru nu se manifest de ieri sau de azi, ci din totdeauna, dovad c oamenii au nceput, din zorii existenei lor, s cugete despre relaiile dintre ei, despre comportamentul diferit al unora dintre ei. Istoria nenelegerii dintre oameni, ca i tipologia sub care se manifest diversele diferende, dac ar fi s-o scrie cineva, este veche de cnd lumea; dar este cert c nceputurile acestor atitudini au aprut doar n momentul cnd cineva dispune de un lucru, iar ceilali ajung s-1 rvneasc, s-1 revendice cu sau fr temei. Nu este locul, nici timpul s vorbim despre modul cum, pe scara timpului, oamenii au gndit asupra implicaiilor pe care posesiunea le poate avea asupra relaiilor dintre oameni. Este destul s precizm c simpla ei existen, sub o form sau alta, nate destule patimi, pentru moment sau pentru eternitate. Dar afacerile? Acestea, de mii de ani, ne pun, pe toi, la grele ncercri; pentru c i afacerile nasc contradicii, adic atitudini antagonice, nenelegeri. i atunci? Pentru netezirea asperitilor, oamenii au inventat adunrile, sfaturile; dar, mai ales, au inventat negocierea, care este o aciune din care participanii pot iei, dac nu victorioi, mcar mulumii, adic, cu toii n ctig. Prin urmare, negocierea este nu doar veche ci i omniprezent, pentru c nici un domeniu nu se poate lipsi de ea. Este prezent n cadrul diferendelor dintre state? Desigur, iar existena rzboaielor nseamn ori c nu s-a negociat ori c s-a negociat printr-o tactic neadecvat; de exemplu, prin intermediari n necunotin de cauz. i, mai nseamn c, pn la urm, unul dintre adversari a refuzat pacea. i tot la fel stau lucrurile n afaceri, care pot fi i ele, la un moment dat, un rzboi mai mic sau mai mare, mai mult ori mai puin asumat.

Sigur, aa cum arat i titlul, lucrarea noastr se refer la tranzacii economice, la obiectivitatea negocierii lor, iar prin ceea ce scriem rspundem la ntrebri, precum: "Ce sunt negocierile?", "Cum se organizeaz?", "Ce tactici, metode i tehnici se folosesc?", "Ct sunt ele de loiale?", "Ce rezultate se pot obine?", "Cum se finalizeaz asemenea aciuni?", dar nu excludem c, printre rnduri, putem identifica i alte domenii de utilizare, i alte ntrebri. Dac, totui, n rndurile de fa am divagat, de la obiectivul nostru, negocierea economic, aceasta s-a ntmplat doar din dorina de a sublinia, indirect, importana acestui act, cu totul i cu totul special, care este comunicarea prin tratative; adic, prin negociere. Am inut cont, n aceast lucrare, de programa studenilor economiti, dar mai ales de bugetul de timp, pe care acetia l au la dispoziie. i, pentru c negocierile trebuie s fie, totdeauna, loiale, ne-am preocupat, pe parcurs, s atragem atenia i asupra eticii, pe care o incumb asemenea demersuri; de aceea, am evitat mituirea, dar i comisionul i alte practici, care, n anumite circumstane, pot constitui cazuri flagrante de infracionalitate.

Convingerea noastr este c coala, prin definiie i elementar raiune, trebuie s fie departe de asemene, practici. i c omul trebuie s fac doar afaceri loiale folosind oportunitile, imaginaia, talentul i intuiia, inventivitatea, libertatea de a decide, de a consimi sau nu la semnarea unui acord. Altfel spus, negocierea este, n toate, o punte de comunicare, de nelegere i legitimitate. n fond, omului i-a fost dat cuvntul pentru a vorbi, pentru a comunica cu semenul; desigur, n ciuda orgoliilor, ndrtniciei i spiritului de inechitate exacerbat, nu de puine ori, prin conservatorism i dominante instincte.

Autorul

Modulul 1

ELEMENTE DE TEORIA COMUNICRII Obiectivele specifice modulului:

Identificarea obiectului de studiu i a evoluiei tiinei i tehnicilor de negociere;

Existena noastr nu poate fi conceput fr comunicare; pentru c, ntr-o societate, comunicarea este indispensabil, precum sngele ntr-un organism viu. Cu alte cuvinte, comunicarea, ntr-un organism social, este vital, iar lumea de neimaginat fr ea. "A tri ntr-o societate nseamn a comunica. Schimbul de idei, de informaii, inter-comprehensiunea sunt pentru societate tot aa de importante ca i respiraia pentru organism", spune Bernand Voyenne, n "La presse dans la socit contemporaine"1. Prin urmare omul, ca fiin social, simte permanent nevoia de a comunica; mai exact, de a transmite i de a primi semnale, mesaje, care pot fi idei, informaii, sentimente. Altfel spus, revelaiile i frmntrile sale, ndoielile de fiecare zi, grija pentru viitorul su (i al lumii) se nasc, n mintea omului, spre a fi mprtite, verificate n dialogul cu cei din jur, dar i cu societatea. i, nevoia aceasta, de a comunica, nu este de ieri, sau de dat recent, ci de cnd lumea e... lume, comunicarea fiind, din totdeauna, un atribut al omului, chiar dac fiina sa, la nceput, nu a comunicat prin cuvnt, ci cu ochii, prin gesturi i sunete; adic cu trupul, pn ce s-a nscut vorbirea, limbajul. Cu att
1

Bernard Voynne, La presse dans la socit contemporaine, n Collection U, LIBRAIRE Armand Colin, Paris, 1962

mai mult, societatea de astzi nu poate fi conceput fr comunicare; de altfel, comunicarea pare s fie lumea nsi, ntr-att este de prezent n contiina noastr. ndrznim s spunem c ea, comunicarea, a devenit chiar motorul lumii, zeul ei tutelar, evolund rapid de la gesturi la cuvinte. De la sunetul tobelor, n pierdutele Indii, la comunicarea prin satelit, prin attea i attea canale, cu felurite suporturi de transmitere. Comunicarea a devenit un ansamblu aproape magic, pe care noi, oamenii de azi, l numim media lumii. nelegnd, prin aceasta mijloacele comunicrii de mas. "Noul sistem mass-media global a devenit, de fapt, principalul instrument al revoluiei n lumea n schimbare rapid a prezentului", arat sociologul american Alvin Toffler, celebru prin consideraiile sale, extrem de lucide, adeseori dureroase, n legtur cu destinul lumii, al societii n evoluia ei, n care sofisticatele mijloace de comunicare nu joac un rol, ci par a fi, aa cum s-a mai spus: lumea de fiecare zi, imprevizibil prin cutezan, copleitoare prin succesiunea rapid a schimbrilor. Procesul de comunicare, din aceste motive, trebuie privit n toat complexitatea sa, avnd, asupra modelrii oamenilor, un rol deosebit prin impactul cu diferite colectiviti i diverse categorii socio-umane, crora le sunt adresate informaiile tiinifice, politice, economice, culturale. Apariia presei (n care includem nu numai presa scris, ci i pe cea audio-vizual, inclusiv cinematograful) se motiveaz tocmai prin nevoia de a informa, de a nregistra i comunica ce face, ce spune, ce gndete lumea, pe aceast baz stabilindu-se direciile spre care se ndreapt societatea n ansamblul ei, dar i modul de-a aciona pentru schimbarea psihologiei sale, la scar mondial ori pe diferite arii geografice. Lecia 1 Conceptul de comunicare, ca definiie

Aprut de aproximativ o jumtate de secol, teoria comunicrii, ca tiin, este relativ nou i studiaz formele de comunicare ntre oameni, mijloacele i modalitile de transmitere a informaiilor. "Actul de comunicare se constituie ca un proces de transmitere a informaiilor, ideilor i sentimentelor (atitudinilor, opiniilor), de la un individ la altul, de la un individ la un grup social, i de la acesta la un alt grup social",
7

arat Ion Haine2 n "Introducere n teoria comunicrii" (Editura "Romnia de Mine", Bucureti, 1998). Acelai autor adaug: Comunicarea este procesul prin care se face un schimb de semnificaii ntre persoane", dar i ntre anumite grupuri sociale. A comunica nseamn a emite un semnificant pe baza cruia receptorul i poate constitui sau reconstitui o anumit semnificaie, afirm inimitabilul Henri Wald n lucrarea sa, Ideea vine vorbind, n timp ce Dicionarul de sociologie definete comunicarea drept un proces de emitere a unui mesaj i de transmitere a acestuia ntr-o manier codificat cu ajutorul unui canal (post de radio, post de televiziune etc. n.n) ctre un destinatar, n vederea receptrii ceea ce este i clar, dar mai ales la obiect. Un alt dicionar, de data aceasta aprut la Chicago, respectiv "The World Book Dictionary", definete teoria comunicrii ca o ramur a tiinei care se ocup cu calitatea i caracteristicile informaiei transmise, fcnd cuvenitele distincii ntre comunicare i comunicaii. Astfel, comunicaiile, potrivit dicionarului amintit, sunt definite ca un sistem de comunicare prin radio, televiziune, telefon etc ori ca un sistem de rute i faciliti pentru transportarea proviziilor militare, precum i ca un stadiu al transmisiei informaiei i divertismentului prin vorbire sau scriere, prin reviste i ziare, prin radio, televiziune, discuri, fonograf sau alte mijloace. Ct privete comunicarea, aceasta este definit ca fiind aciunea de furnizare de informaii sau tiri pe cale oral sau scris; scrisoare, mesaj sau tiri; un mijloc de a trece de la unul la cellalt; actul de a transmite; legtur; transfer, conform aceluiai dicionar.3 "A comunica nu nseamn numai a emite i a primi, ci a participa la toate nivelurile, la o infinitate de schimburi felurite, care se ncrucieaz unele pe altele", spune Robert Escarpit (citat de Ion Haines n "Introducere n teoria comunicrii", Editura "Romnia de Mine", Bucureti, 1998), iar Pierre Guiraud afirm, n "Le Language" (Editura Gallimard din Paris) c procesul de comunicare reprezint un transfer de informaii prin intermediul mesajelor. Noiunea de comunicare, dei face o strlucit i rapid carier, nu este cunoscut, cu sensul actual, de mult vreme; astfel, Ion Haines n lucrarea amintit mai sus, afirm c n urm cu 40 de ani, termenul de comunicare (de la latinescul communis, care nsemn comun, a pune la un loc, a fi n relaie) abia era tiut. i c, n secolul al XIV-lea, termenul de comunicare era folosit cu
2 3

Dicionarul de sociologie (coord. Catalin Zamfir, Lazar Vlsceanu), Editura BABEL, 1993. The World Book Dictionary, World Book, Inc. 1993, p.420.

sensul definit mai sus, iar n veacul al XVI-lea, comunicare capt sensul de a transmite, pentru ca, mai trziu, n secolele al XIX-lea i al XX-lea, odat cu apariia i dezvoltarea mijloacelor moderne de comunicaie (tren, automobil, radio, cinema, televiziune etc.), comunicare s nsemne transmitere, adic difuzare. Mai notm c n perioadele trecute, comunicare (deci, a intra n relaie cu cineva) obliga sursa s se deplaseze, n timp ce n vremurile moderne, comunicare nseamn un transfer de gnduri, de idei (de mesaje), nu doar transport (deplasare n spaiu) de obiecte sau persoane. Astfel, se modific nu numai sensurile conceptului de comunicare, ci i modurile prin care acesta se realizeaz. Se ajunge, n aceast etap, la comunicarea indirect, mediat, adic la presa scris, la radioul i televiziunea de toate zilele, fenomen care difer substanial de comunicarea direct, care oblig emitorul i receptorul s se afle, fizic, n acelai loc i n acelai timp. Prin urmare, comunicarea trebuie neleas "ca un proces al transmiterii expresiilor semnificative", de la oameni spre oameni. Actul comunicrii, realizndu-se n momentul cnd o surs de mesaje transmite semnale, prin intermediul unui canal, la receptor, cnd emitorul transmite o informaie, o atitudine, o idee. Dup deceniul cinci al secolului pe care l-am sfrit, comunicarea a devenit un obiect de cercetare aparinnd tiinelor sociale. i astfel, a luat natere teoria comunicrii, definit de Aurelian Bondrea (n "Opinia naional" nr. 94, 1995) ca un ansamblu de principii, norme i concepte menite s explice procesele referitoare la transmiterea, recepia, stocarea i utilizarea informaiilor din toate sferele vieii sociale (ntre care politica, economia i opinia public ocup locuri prioritare). Aceast nou disciplin (de fapt, relativ nou), care este teoria comunicrii, "aduce cu sine ntreaga ncrctur de ambiguiti i conotaii acumulate de-a lungul vremii de cel de-al doilea termen al sintagmei", spune Mihai Dinu n "Comunicarea", aprut la Editura tiinific Bucureti, n anul 1999. i tot el, Mihai Dinu, arat c n teoria comunicrii, "aflat ntr-o spectaculoas cretere de popularitate, att n limbajul uzual ct i n terminologia unor diverse domenii ale tiinelor sociale (i nu numai), conceptul de comunicare deruteaz prin multitudinea ipostazelor sale", aa cum au mai sugerat i ali autori. Aceast proliferare semantic, prilejuit de comunicare, a strnit o oarecare ngrijorare printre specialiti, motiv pentru care s-a simit nevoia unei monitorizri a definiiilor date acestui domeniu. i astfel, doi cercettori americani, pe numele lor Frank E. Dance i Carl E. Larson

au identificat nu mai puin de 126 de definiii mai reprezentative. Dar, imediat ce lumea a luat cunotin de existena lucrrii, specialiti de diferite formaii au ridicat obiecii ce demonstrau c nici una dintre formulrile respective nu satisfceau vederile i exigenele lor. "S-a evideniat, cu acest prilej, faptul c, n aproape fiecare subdomeniu al biologiei, sociologiei sau tiinelor informaiei (cibernetic, telecomunicaii etc.), termenul este folosit ntr-o accepiune particular, aflat nu o dat n divergen cu sensul ncetenit n alte sectoare ale cunoaterii"4, arat Mihai Dinu vorbind despre dificultile unei definiii. Astfel, pentru un biolog, mai spune Mihai Dinu, "Comunicarea este o aciune a unui organism sau a unei celule ntr-o manier adoptativ pentru unul ori pentru ambii participani". Dar o asemenea definiie, conceput din perspectiva unui biolog nu satisface, de exemplu, pe un informatician care studiaz comunicarea dincolo de lumea vie, unde funcia de adaptare la mediu nu poate fi invocat, chiar dac acesta, pe termen lung, i determin o serie de schimbri n timp. De altfel, o asemenea definiie, formulat de un biolog, i poate nemulumi, deopotriv, pe un psiholog, pe un sociolog sau pe un pedagog care vd, n comunicare, un comportament specific lumii vii, superior organizat, dotat cu contiin (cum este omul, din pcate nu totdeauna contient de semnificaia informaiei pe care o vehiculeaz). n sfrit, obiecii ar putea avea i alt categorie de specialiti din lumea tiinelor, preocupai de comunicare, evident n raport cu definirea ei de cercettorii altor domenii. Acest fapt demonstreaz c este dificil s formulezi o definiie valabil pentru toate categoriile de specialiti; deci unanim acceptat. Definiia propus de Carl I. Hovland, Irving I. Janis i Harold H. Kelley, citat de Mihai Dinu (n "Comunicarea", pag. 9), ar putea fi acceptat i de psiholog i de sociolog, pentru c se refer la obiectul muncii lor; adic la om, care poate vorbi, deci poate transmite i primi stimuli verbali. "Comunicarea este un proces prin care un individ (comunicatorul) transmite stimuli, de regul verbali, cu scopul de a schimba comportamentul altor indivizi (auditoriul)" spune aceast definiie. Totui, cele dou categorii de specialiti ar putea s observe (i la aceast definiie), c, preponderena comunicrii verbale se gsete n deplin antitez cu rezultatele cercetrii din cmpul kinezicii, respectiv cu faptul c persoanele, aflate ntr-o interaciune nemijlocit, i transmit mesaje nonverbale, ceea ce nseamn c ele comunic i n alt mod. "Aceste mesaje, nonverbale, sunt estimate la 65 la sut de Ray Birdwhistell, care are n vedere numai
4

Dinu, Mihai, Comunicare, Editura tiinific Bucureti, 1999

10

limbajul gestual, i la mai puin de 93 la sut de Albert Mehrabian, care include, n aceast categorie, i parametrii vocali de tipul intonaiei, ritmului, nlimii, volumului sonor etc, ce nsoesc expresia verbal, fr a aparine planului lingvistic propriu-zis", mai arat Mihai Dinu n "Comunicarea". i aceti parametri verbali, chiar dac nu sunt cuvinte, comunic ntrind semnificaiile mesajului verbal, ceea ce nseamn c influeneaz, fie prin potenare, fie chiar prin "bruiere", comunicarea de la emitor la receptor. Nu trebuie trecut cu vederea situaia n care omul este nevoit s comunice prin mijloace exclusiv non-verbale (cazul surdo-muilor), fapt ce nu este acoperit prin definiia dat de cei trei cercettori, mai sus amintii, fiind vorba de un caz particular al comunicrii umane. Se poate vorbi i despre comunicarea din lumea animalelor, ca un evident exemplu de necuprindere n definiia respectiv, excluznd, desigur, "verbalitatea" necontientizat a psrilor imitatoare (papagalul, corbul, graurul, pasrea-lir). Se poate afirma c, n fond, nici muzicianul care interpreteaz o partitur, nu i-a impus s sugereze schimbri n conduita receptorului, dei nu s-ar putea spune c omul nu este influenat, n planul afectivitii, de sunetul pe care l eman "emitorul"; adic artistul care cnt la un anume instrument. Altfel spus, referirea la "schimbarea comportrii altor indivizi" exclude, arbitrar, din domeniul definiiei privind comunicarea, zona ce s-ar putea numi comunicarea intrapersonal, cu alte cuvinte dialogul interior. Nu au condus la rezultate mai fericite nici eforturile unor specialiti de a lrgi, ct se poate de mult, cadrul definiiei, pentru a acoperi exigenele a ct mai multe discipline, interesate de problema comunicrii; astfel, Charles Morris, de exemplu, definete conceptul de comunicare drept "punerea n comun, mprtirea, transmiterea unor proprieti unui numr de lucruri", fapt care-i permite s extind definiia pn la cuprinderea unor tipuri de interaciuni ce nu mai au nimic comun cu informaia. Filozoful american i ilustreaz definiia dat comunicrii cu un exemplu chiar surprinztor, dac nu cumva contrariant, cnd afirm c "un radiator i comunic cldura" obiectelor din jur. Pe aceast baz, el completeaz definiia, adugnd c orice mediu care servete acestui proces de punere n comun este un mijloc de comunicare; adic aerul, drumul, telefonul, limbajul. n spatele acestei opinii, se simte o anume presiune a limbajului, ceea ce nseamn c imaginea pe care ne-o formm, n legtur cu realitatea (faptic),

11

depinde mult de limba pe care o vorbim. Dar, att engleza, ct i franceza sunt limbi care nu posed "un cuplu de cuvinte", cum spune Mihai Dinu, care s fac distincia cuvenit ntre comunicare i comunicaie. n romnete ns, autobuzul, trenul, metroul sunt mijloace de comunicaie, iar logosul i melosul sunt mijloace de comunicare, termenii neputnd fi pui, unul n locul celuilalt. "Cnd Charles Morris numete drumurile means of communication, el se refer la calitatea lor de ci de comunicaie, noiune diferit de cea de cale de comunicare, din sfera crora fac parte, bunoar, pota, telefonul" arat Mihai Dinu (Comunicarea, p. 11) subliniind c, pentru romn, o marf se transport pe o cale de comunicaie, n timp ce o tire se transmite pe o cale de comunicare i nicidecum invers. Totui, aerul, pe care Charles Morris l meniona n definiia dat, poate fi i una i alta, dup cum acesta servete transportului de mrfuri (cu avionul, n. n) sau difuzrii n spaiu a cuvintelor (undele radio, de exemplu) sau a cuvintelor pe care le rostim pur i simplu, dac emitorul se afl aproape de receptor. "Cuvintele, mai spune Mihai Dinu, sunt presupuse a purta nelesuri, imagine neltoare, ntruct vorbele nu i conin sensurile, acestea neexistnd dect n mintea celor care le utilizeaz". Prin urmare, cuvntul rostit nu este dect un semnal care, ajuns la receptor, poate sau nu s determine, n mintea celui pentru care este adresat, un neles, fapt condiionat de cunoaterea unui cod, fr de care comunicarea propriu-zis este imposibil. Astfel, cuvntul mal ori miel sunt nelese i de un francez, dar cu un sens diferit fa de ceea ce nelege un romn, datorit faptului c vorbitorii acetia au coduri diferite de identificare, ceea ce dovedete c termenii citai nu sunt purttori de semnificaii, ei fiind doar stimuli care deteapt, aa cum spune Mihai Dinu, n mintea receptorului, printr-un mecanism specific de asociere, nelesuri, care se vor ct mai apropiate de sensurile dorite de emitor. Din acest punct de vedere, definiia n cauz (elaborat de Charles Morris) este inoperant, pentru c devine prea ncptoare datorit faptului c termenul communication, n sensul de comunicaii, ncurajeaz confuziile, evident privind natura real a proceselor de semnalizare i semnificare.

12

Lecia 2

Comunicarea de mas

ntre conceptele: comunicare de mas, mass-media i mijloacele comunicrii de mas, adeseori, se pune semnul identitii, fapt care poate conduce la confuzii, printr-o ngustare a sensurilor date (de aceste concepte), evident n anumite contexte. Prin urmare, se cuvine, s spunem c mass-media (care este un concept de dat relativ recent) este compus din doi termeni: media, adic pluralul latinescului medium, ce se refer la procesele de mediere i la mijloacele comunicrii de mas, i mass care, venind din englezete, nseamn de mas (mase de oameni, public). Altfel spus, media nseamn mijloace de comunicare, iar mass-media mijloace de comunicare pentru public aprute ntr-o perioad modern, ca o putere prin vastul lor cmp de aciune, dar i prin efectele pe care le produce n mecanismele economico-sociale i culturale dintr-o societate. n plan juridic, mass-media ar putea fi definit drept un complex de realiti sociale reglementate de principii, norme i reguli jurnalistice5, prile care dau coeziune i materialitate presei fiind sursa (de informaii), jurnalistul (emitorul) i publicul (receptorul, destinatarul). n aceast categorie massmedia, intr: radiodifuziunea i televiziunea (audio-vizualul), cinematograful (atunci cnd prezint documente, mrturii, reportaje la zi etc.), presa scris (ziarele, revistele), cartea. Ion Haine, n "Introducere n teoria comunicrii", consider c i benzile, discurile, casetele i video-casetele pot fi ncadrate n categoria mass-mediei; ba, chiar i afiul publicitar care, adresndu-se publicului, comunic mesaje, fiind deci un mijloc de mediere i avnd un emitor i un receptor (destinatar). Prin urmare, cnd spunem mijloace de comunicare nelegem instrumentele comunicrii, mijloacele tehnice de transmitere a mesajelor, pe care le-am enumerat mai sus. Prin comunicare de mas vom nelege mesajele i procesele de comunicare, aprute prin intermediul jurnalistului (emitorul), adic o persoan instituionalizat care, n cazul unui mare antreprenor de pres,
5

Lucian Vasile Szabo, Libertate i comunicare n lumea presei, Editura AMARCORD Timioara, 1999, p. 22

13

poate fi un grup de asemenea persoane. De fapt, emitorul, persoana instituionalizat, jurnalistul, ce conduce colectivul de ziariti, un post de radio, de televiziune reprezint prima trstur (sau condiie) a comunicrii de mas. i, aceasta, pentru c fr emitor, fr jurnalist, fr un canal nu putem vorbi de media, de pres n sensul deplin al cuvntului. A doua trstur, distinct, o reprezint (n procesul comunicrii de mas) faptul c presa de mas este, pn la urm, conversaia tuturor cu toi i a fiecruia cu cellalt6. "n acest caz, emitorii de mesaje nu mai sunt indivizi, ci grupuri de indivizi, iar mesajele, care nu mai reflect doar opinia unui singur individ, ci a ntregului grup, trec printr-un mijloc de informare (ziarul, radioul, televiziunea)", arat Ion Haine n lucrarea citat mai sus. Ct privete destinatarii, receptorii comunicrii, acetia formeaz grupuri, colectiviti umane mari, ceea ce nseamn c audiena mesajului se socializeaz, cuprinde ct mai muli membri dintr-o singur clas ori din mai multe clase sociale. Cea de-a treia trstur a comunicrii de mas se refer la caracterul mediatic i unidirecional al comunicrii, pentru c emitorii i receptorii se afl, n spaiu i timp, la distan, ceea ce face ca transmiterea informaiilor s aib loc prin utilizarea unor tehnologii electronice. Vom sfri prin a spune c, n procesul comunicrii de mas, reacia grupului receptor de mesaje, n raport cu grupul emitor (deci, feed-back-ul) este lent, chiar indiferent uneori; dar, cnd reacia se produce, fiecare membru al receptorului poate deveni purttor de mesaje, de informaii ceea ce poate fi a patra trstur a comunicrii de mas. Se pstreaz, n limba romn, pentru verbul a comunica nu numai sensul de a transmite (s zicem un mesaj, o informaie), ci i sensul mai special de a cumineca (de la latinescul communico, -are), adic de a mprti, evident n sens religios; de fapt, de a se mprti, de a ncerca stabilirea unei legturi cu cineva. "Cnd comunicm, ncercm s stabilim o comuniune cu cineva. Adic ncercm s mprtim o informaie, o idee sau o atitudine", arat Wilbur Schramm n lucrarea "Procesul comunicrii" (citat de Ion Haine n "Introducere n teoria comunicrii"), n timp ce a excomunica are sensul de a opri, pe cineva, care a nclcat flagrant normele religioase, de la mprtanie;
6

Benard Voyenne, La presse dans la socit contemporaine, in Colection U, Libraire Armand Colin, Paris, 1962

14

deci, de a-l exclude din comunitatea religioas, cum frecvent se ntmpla n evul mediu (i nu numai), la catolici. Cuminecare, constat Constantin Noica, "a cptat n toate limbile romanice acelai sens, de a se mprti de la, a se mprti ntru ceva". n timp ce, spune tot Constantin Noica (n "Cuvnt mpreun despre rostirea romneasc", aprut n 1987 la Editura Eminescu), "Comunicarea e de date, de semnale sau chiar de semnificaii i nelesur,; cuminecarea e de subnelesuri", de nalte i sublime aspiraii - adugm noi. "Demn de notat este faptul c romnii nu au neles dect nelesul cultural, ecleziastic, al latinescului comunicare, motenit sub forma cuminecare. Preluarea recent, pe cale savant, i a nelesului laic al cuvntului, reprezentat de neologismul comunicare, a condus la apariia unui dublet etimologic bogat n semnificaii", arat Mihai Dinu, n "Comunicare", referindu-se la ambivalena procesului de comunicare i, n acest fel, evideniindu-i att dimensiunea comunitar, ct i pe cea sacr.

Lecia 3 Motivaia procesului de comunicare

Ne ntrebm, desigur, care ar fi, n fond, motivaia comunicrii? Nicki Stanton, definind obiectivele comunicrii, arat, c omul ori de cte ori scrie sau vorbete, cu intenia de a convinge, de a explica, de a educa ori de a ndeplini orice alt obiectiv, prin mijlocirea procesului de comunicare, va avea n vedere patru scopuri principale, i anume: s fie receptat (auzit, citit), s fie neles, s fie acceptat, s provoace o reacie (o schimbare de comportament sau de atitudine). n momentul cnd nu se reuete s se ating nici mcar unul din scopurile enumerate, rezult c procesul comunicrii nu i-a atins inta, adic obiectivele propuse. Comunicarea poate fi perceput n dou sensuri; respectiv, un sens restrns, prin aceasta nelegnd transmiterea de informaii prin intermediul unor mesaje (proces specific uman, care a determinat apariia limbajului) i altul larg, de contact (i colaborare), care implic sunetele, gesturile i atitudinile ce se manifest pe scar animal; pentru c, este tiut, nu numai oamenii
15

comunic, ci i alte specii ale regnului. i aceasta, firete, din nevoia supravieuirii, a salvrii speciei n faa ameninrilor de tot felul, aa cum susine etologia, ca tiin a comportamentului animal (ntemeiat pe la nceputul secolului al XX-lea de biologul O. Heinroth) care, ntre direciile sale de cercetare, numr i pe cea referitoare la comunicarea dintre vieuitoare, domeniu de-a dreptul palpitant dac ne gndim la mecanismele extrem de interesante, desluite doar n parte de savanii care l reprezint. Specialitii n acest tip de comunicare, non-uman, disting mai multe forme de comunicare, pe scar animal, n funcie de evoluia biologic a speciilor; ei afirm c se poate vorbi, desigur la vieuitoarele mai evoluate, de existena unui limbaj animal detectabil mai ales la cele care triesc n grup i simt nevoia de-a coopera ntru aprarea lor, precum i nevoia de a-i delimita un teritoriu sau de a-i cuta hrana, "slujindu-se" de un complex de semnale, variabile de la specie la specie. Astfel, se poate vorbi despre mai multe forme de comunicare non-uman, i anume: comunicare sonor (de exemplu, greierii, cosaii i alte insecte emit semnale acustice de avertizare, de acceptare sau de refuz al partenerului, iar petii pot emite semnale de agresiune sau de aprare, precum i din motive de comportament sexual, ca s nu mai vorbim de psri care ating, cu "cntecele" lor, adevrate performane, unele putnd s imite vorbirea articulat a omului), comunicarea gestual (dansul specific al albinelor prin care comunic existena unei surse de hran, parada amoroas a psrilor, ceremonialul duelului la marile specii de peti, mimica i gesturile cimpanzeilor prin care cer de mncare, salut, cheam, roag sau amenin), comunicarea cromatic (unele animale transmit mesaje de aprare, de avertisment sau "amoroase" schimbndu-i culoarea, precum cameleonii, caracatiele, erpii sau petii foarte veninoi, fluturii, care se apr de dumani prin "mtile" pe care le expun la vedere, imitnd ochii unor animale), comunicarea chimic (aceast comunicare se realizeaz prin intermediul unor substane specifice, urt sau frumos mirositoare, prin care marcheaz un teritoriu, transmit semnale de alarm, cum este cazul iepurelui, castorului, ursului grizzly, vulpii etc.), comunicarea luminoas (unele organisme comunic prin bioluminiscena lor, de multe ori fatale pentru cine nu tie s le descifreze, mai ales c unele sunt adevrate capcane pentru profanii altor specii; astfel, petele-viper i lumineaz gura pentru a-i pcli pe petiorii altor specii s intre n ea, iar licuriciul mexican, n timpul mperecherii i aprinde lanternele din dou n dou secunde), comunicarea electric (sunt transmise

16

mesaje de aprare, agresiune etc. prin intermediul electricitii de care dispun unele specii, cum ar fi petii electrici, iparii electrici, petii torpil etc).

Lecia 4 Structura procesului de comunicare S-a reinut, desigur, c n procesul comunicrii este nevoie de un emitor (transmitor, vorbitor), cu rolul de a trimite mesajul unui receptor, pe care l mai putem numi asculttor, destinatar; acest mesaj se va raporta, totdeauna, la un context, i este constituit din elemente de cod, comune celor doi parteneri de contact, adic receptorului i emitorului. Prin urmare, n procesul comunicrii avem de-a face cu o triad de elemente, format din emitor (E), mesaj (M) i receptor (R), aflate ntr-o anume relaie, ce reprezint nsi structura aciunii de comunicare, precum n schema de mai jos.

mesaj

EMITOR
feed-back

RECEPTOR

Triada EMR (emitor - mesaj - receptor) a fost evideniat, pentru prima dat, de Karl Bhler (1934) n cartea sa Die Sparchteorie, dup care, mai trziu Roman Jakobson7 i aduga nc trei componente, i anume CCC, ceea ce nseamn Cod, Canal, Context, precum n schema urmtoare:

Roman Jakobson, Probleme de stilistic, Editura tiinific, Bucureti, 1964

17

context/mesaj/coninut mijloace

E
contact/cod limbaj

COD/DECODARE

Schema relaiei de comunicare n cuvinte, ceea ce am reprezentat prin schia grafic de mai sus, poate fi explicat astfel: Emitorul (E) lanseaz un mesaj nscris ntr-un cod (ntr-un anume limbaj). Operaiunea de nscriere a mesajului ntr-un cod se numete codare, n timp ce aciunea receptorului (R) poart numele de decodare, adic de descifrare a mesajului. Se nelege, transferul se refer la elementul comun al informaiei, printro perfect compatibilitate ntre E i R, care pot fi privite ca dou entiti destinate acestui scop. Altfel spus, E (emitorul) are rolul i obligaia de-a oferi, n timp ce R (receptorul) trebuie s aib predispoziie pentru a recepta informaia. Pe acest traseu, pot aprea i mesaje ntmpltoare, discontinue ceea ce nseamn c "ntre mesaj i cod exist o anumit discrepan: mesajul este totdeauna foarte concret, nuanat, determinat de loc, de timp, de starea psihologic a emitorului; codul, dimpotriv, este abstract, avnd un numr redus de semne"8, nct ceea ce nu ncape conduce la mesaje ntmpltoare. Din acest motiv, se poate spune c mesajul (M) reprezint o realitate infinit n timp i spaiu. Codul ns este limitat, avnd doar 28 de semne, cu ajutorul crora se formeaz cuvinte (cu cuvintele, fraze, .a.m.d.), atunci cnd se vorbete despre codul scris, ceea ce nseamn c putem distinge i un cod verbal. n principiu, mesajul este mai bogat dect codul verbal, i acesta dect codul scris. Codul verbal are la dispoziie o diversitate de mijloace de comunicare (vorbirea, gestul, mimica, privirea, etc.), spre deosebire de codul scris, foarte srac n asemenea mijloace, deoarece el dispune doar de unele
8

Ion Haines, Introducere in teoria comunicrii, Editura Romnia de Mine, Bucureti, 1999

18

semne de punctuaie i de o serie de categorii gramaticale; de aici, lupta de adecvare a codului la mesaj, fapt ce reprezint o trstur esenial a comunicrii, prin care se vehiculeaz informaii. De altfel, comunicarea nu are sens fr informaii, concept care, n teoria comunicrii, este perceput cantitativ; mai exact, drept cantitate de informaii, aa cum este definit i de Umberto Eco9: informaia "semnific o proprietate statistic a sursei, i anume desemneaz cantitatea de informaie ce poate fi transmis". Informaiile pot fi de mai multe feluri; de exemplu, actual potenial, original, reprodus, condensat (articolul tiinific), rarefiat (articolul de popularizare), util, inutil, veche, nou, direct, indirect, imediat, trzie, durabil, profund, trectoare, superficial, explicat (pedagogic), comentat, simbolizat (de chimie), oficial, neoficial, informaia dicionarelor etc. Pentru a fi valabil, informaia trebuie s fie verosimil (plauzibil sau, dimpotriv, absurd), iar sursa s fie credibil, s aib autoritate, adic s se bazeze pe dovezi, judeci, argumente. Comunicarea, pentru om, este o necesitate vital, existena lui fiind de neconceput fr acest proces, fiind vorba de o component a vieii, progresului, culturii i civilizaiei omenirii. De aceea, comunicarea trebuie neleas, n primul rnd, ca un schimb de idei, de atitudini i sentimente; de fapt, o relaie complex ntre emitor i receptor, un mecanism al medierii, cu implicaii profunde n modelarea uman. Nu ntmpltor, Marshall McLuhan afirm, n legtur cu medierea c reprezint nsui mesajul (the medium is the message, spune autorul american n The Medium is the Message, New York, 1967), ceea ce vrea s nsemne c medierea are un rol important n modul de nelegere a mesajului. n modul de receptare a acestuia, i c, n acelai timp, medierea are o valoare modelatoare, datorit mijlocului prin care este transmis. "Mediul este mesaj" - spune concis autorul amintit. Se poate afirma, din cele de mai sus, c mijlocul, canalul de comunicare, nu rmne neutru, n desfurarea acestui proces (de comunicare), ci exercit o aciune de modelare asupra receptorului, influenndu-i, pn la modificare, comportamentul, atitudinile, opiniile. De aceea, subliniem c procesul de comunicare, n actualitatea contemporan, este complex, flexibil, rapid i se
9

Umberto Eco, Tratat de semiotic general, Editura tiinific Bucureti, 1982 (citat de Ion Haines n Introducere in teoria comunicrii, ap. citat si la alte pagini)

19

manifest att n medierea tehnic, ct i n cea uman. Din perspectiva subiectului, "medierea este o form de refuz a rolului pasiv n comunicare, de reconstrucie din partea subiectului receptiv, de meninere a identitii de sine n proces, de afirmare a exigenelor umane prezente permanent n actul informaional, deci, o form a subiectivitii", afirm Ion Haine n lucrarea citat10. n acest sens, trebuie menionat c relaia mediere - comunicare conduce la interpretarea comunicrii drept un mijloc al expresiei personale i al relaiei sociale, iar prin finalitatea sa este interpretat i ca un instrument al schimbrii sociale. Canalele de transmitere sunt diverse, iar natura acestora afecteaz modalitile n care mesajul este primit i acceptat, evaluat i procesat, impactul schimbndu-se o dat cu canalul folosit. De aceea, unele canale sunt mai eficiente i cu mai mare priz (impact) asupra receptorului; de aceea, majoritatea receptorilor, tipurilor de public, au preferin pentru anumite canale, unii optnd pentru imagine, alii pentru lectur, alii pentru audiie, n funcie i de experiena personal ori de gradul de confort indus de fiecare din acestea, de posibilitatea fiecruia de a recepta i descifra mesajul comunicrii.

10

Ion Haines, Introducere n teoria comunicrii, Editura Romnia de Mine, Bucureti, 1998, p.20

20

Modulul 2 COMUNICAREA N PROCESUL DE NEGOCIERE Diversitatea afacerilor, pe care le deruleaz agenii economici, dar i complexitatea vieii social-economice i politice fac, din negociere, unul din cele mai importante atribute ale contemporaneitii. ntre altele, negocierea trebuie s rspund tuturor problemelor ce deriv din necesitatea obiectiv de a dezvolta, permanent, relaii interumane; n spe, relaii economice, diversificnd astfel domeniul afacerilor, prin rspunsul dat de negociere (ca form de comunicare) tuturor chestiunilor ridicate. Din acest motiv, negocierea nu numai c implic aciuni de comunicare, ci este, ea nsi, o form eficient a acestui proces, realiznd, n cel mai scurt timp, efectul pe care se sconteaz. Prin urmare, negocierea apare ca o cerin indicat (i absolut) ntr-o situaie n care prile, participante la dezbateri, se intercondiioneaz n intenia, declarat, de a ajunge, fiecare, la o soluie unanim acceptat, n una sau mai multe dintre problemele aflate pe ordinea de zi. n cele mai multe situaii, negocierea este considerat un mod (form) de comunicare, provocat cu scopul de a rezolva, n cadrul unei eventuale afaceri (tranzacii), cu caracter civil (comercial, n spe), divergene care, altfel, pot reduce sau diminua ansele unei colaborri reciproc avantajoase. Nu ncape ndoial, prin negociere, evident ca form de comunicare direct, se pot rezolva i chestiuni de ordin militar sau diplomatic; amintim, n acest sens, tratatele bilaterale, armistiiile, acordurile generale, dar i probleme privind, de exemplu, recunoaterea unor teritorii, state sau frontiere, ca i ultimaturile pe diferite teme. Sigur, n cele de mai sus, vorbim despre sensul concret, oarecum restrns al negocierii, ca form de comunicare. Se poate vorbi ns i de un sens larg al acestui proces, care rezid n caracterul universal al negocierii. Potrivit acestei nsuiri, negocierea este aciunea de a organiza i purta discuii, referitoare la anumete probleme, pentru a se ajunge la un consens sau la nelegerea dorit. Or, a purta discuii nseamn s comunici ntr-un anume fel i, cu un anume scop (pentru a mijloci o afacere, pentru a se ajunge la o nelegere, la un punct de vedere comun etc). n orice situaie, comunicarea presupune existena

21

dialogului; deci mesaje, semnificaii diferite, n funcie de poziiile pe care se situeaz partenerii.

Lecia 1 Obiective ale comunicrii n negociere

Am stabilit, ceva mai nainte, c negocierea reprezint o form specific de comunicare; de aceea, procesul n cauz presupune, deopotriv, transmitere i recepionare de mesaje, care conduc la atitudini, hotrri i decizii de moment sau definitive. Altfel spus, comunicarea rezolv probleme specifice negocierii, ajungndu-se la nelelgeri, acorduri etc n afaceri. Totodat, comunicarea poate fi sursa, semnalul nevoii de dialog, dar i de ncepere a dezbaterilor; poate fi modalitatea de schimbare a ideilor ntre parteneri, dialogul propriu-zis. n acelai timp, n cadrul negocierii se poate vorbi despre obiectivele unui proces de comunicare; acestea, potrivit mai multor specialiti, ar putea fi: posibilitatea de a fi receptai (adic, auzii, citii i vzui pe o pelicul sau band document); de a fi nelei (asupra scopului urmrit i poziiei pe care se situeaz partenerii); de a fi acceptai (cu argumentele aduse); de a provoca o reacie (deci, contraargumente, poziii noi etc). Dac aceste obiective, n parcursul negocierii, nu sunt atinse, mcar n parte, se poate vorbi, n planul eficienei, de absena comunicrii; acest fapt poate provoca reacii (poziii) de genul: Ce-i aa de greu de neles? sau Nu tii, nu nelegi atta lucru?, carepot lua natere, n urma unor frustrri i resentimente, determinate de incoerena (i chiar de absena) comunicrii. n acest caz, se instaleaz un moment de criz (a comunicrii), care poate conduce la euarea aciunii de negociere; de aceea, este important cum, ce i cnd comunicm, motiv pentru care scenariul, ca derivat al strategiei i tacticii, trebuie construit cu atenie i profesionism. n interiorul relaiilor umane, respectiv n cadrul activitii diurne, comunicarea poate fi: curent i ierarhic, desigur avnd n vedere raporturile (de prietenie, de subordonare etc) care se instaleaz ntre indivizi sau entiti sociale. Mai concret, comunicarea curent se manifest n activitatea cotidian a fiecrui individ sau a unei instituii. Astfel, n cadrul instituiei, comunicarea
22

se extinde la raportri, la cerine de coordonare a eforturilor, la colaborare, n vederea finalizrii obiectivelor propuse. Ct privete comunicarea ierarhic, aceasta se desfoar conform raporturilor stabilite (n organizarea firmei) ntre funciile i locurile de munc, ocupate de fiecare lucrtor n parte. n principiu, comunicarea ierarhic are n vedere: asigurarea resurselor umane ntr-o firm (sau instituie), concretizat n comunicarea existenei posturilor vacante,condiiilor cerute, desfurarea concursului de selecie etc; integrarea profesional a noului angajat, adic introducerea sa n mediul n care este repartizat s lucreze; evaluarea performanelor, care presupune un dialog privind ndeplinirea sarcinilor de fiecare angajat; asigurarea legturii dintre firm (instituie) i mediul acesteia (care poate fi legat de furnizori, clieni etc), dar i cu diferite instituii publice centrale i locale, cu diferite alte organizaii (guvernamentale, neguvernamentale etc). Mai observm, n acest context, c procesul de comunicare, n cadrul unei firme, se integreaz n sistemul informaional al acesteia, att n ceea ce privete aspectele comunicrii curente, ct i cele care se refer la comunicarea ierarhic, care au loc n cadrul fiecrei structuri (departament, secie etc), dar i la nivelul unitii ca ntreg structural.

Lecia 2 Modaliti de comunicare n negociere

Dup cum sugereaz i titlul, ntr-o aciune de negociere, comunicarea poare fi oral (prin viu grai) sau prin intermediul semnelor; adic, scris (sau codificat, dac este cazul). Prin urmare, rezult c modalitile de comunicare, deci de transmitere a mesajelor (informaiilor), sunt: vorbirea i scrierea, precum i alte mijloace, cum ar fi cele privind codificarea, atunci cnd, n procesul negocierii, trebuie pstrate, temporar, unele secrete, legate de scopul negociatorului. Aadar, aproape toate aciunile ntreprinse, n legtur cu o persoan (sau mai multe), au la baz transmiterea unor mesaje, exprimate pe diferite ci (oral, scris etc). Subliniem, de asemenea, c, prin vorbire, comunicarea se difereniaz de cea scris, avnd mai multe mijloace de exprimare. Dac este
23

nsoit de gesturi, de mimic i atitudini, comunicarea este mai convingtoare, mai complet i, prin aceasta, mult mai eficient ntr-un dialog, unde convingerea interlocutorului joac un rol deosebit, cnd este vorba de tranzacii, de afaceri comerciale. n afar de aceasta, comunicarea oral, deci prin vorbire direct, ofer posibilitatea partenerilor de a reveni, imediat, asupra unor afirmaii, fcnd completrile sau rectificrile de rigoare; deci, atunci cnd unul dintre parteneri nu a neles mesajul, acesta poat s solicite precizri. Specialitii consider c mesajele verbale, n exprimarea lor, trebuie s aib n vedere claritatea, lipsa oricrui germen de echivoc n procesul vorbirii. De aceea, comunicatorul trebuie s fie atent la formularea ideilor n cuvinte, la modul lor de exprimare, precum i la recepionarea mesajului, transmis de surs prin intermediul negociatorului ef. Am precizat, ceva mai sus, c forma oral (a comunicrii) este mai complet; adugm, dup ce am exprimat i condiiile pe care trebuie s le ndeplineasc un mesaj verbal, c o astfel de nuanare (n exprimarea prin viu grai), depinde de personalitatea negociatorului, de unele caracteristici proprii, cum ar fi: claritatea, acurateea, sinceritatea, empatia11, relaxarea, elocvena .a.m.d.,de care trebuie s se dea dovad, n exerciiul comunicrii. Nuanarea exprimrii orale ine, n acelai timp, de calitile vocale ale vorbitorului; acestea, dup cum afirm specialitii, sunt rezultatul mecanismelor vorbirii, nlimii i intensitii vocii, volumului i timbrului vocal, diciei i accentului (logic), vitezei de exprimare etc. Avem de-a face, n acest caz, cu unele caliti naturale, dar i dobndite prin studiu, printr-o continu i corect exprimare. n acest sens, credem c studiul retoricii, ca art a vorbirii persuasive (deci, folosind o argumentaie bogat, riguroas i un stil ales, atrgtor) ar putea completa, fericit, pregtirea economistului (i a oricrui specialist) n vederea exercitrii funciei de negociator. Ct privete scrierea, ca modalitate de manifestare a comunicrii, precizm c ea ofer o libertate de exprimare mult mai redus dect exprimarea verbal. n primul rnd, exprimarea prin scris solicit mult creativitatea i necesit un timp ndelungat pentru formarea unui stil (personal), convingtor. ntre mijloacele scrise de comunicare, prin intermediul mesajelor,
11

n psihologie, empatia desemneaz un proces complex (perceptiv, intelectual, afectiv) constnd din identificarea subiectului cu obiectul cunoaterii (ndeosebi o persoan) i n proiectarea strilor proprii asupra acesteia din urm, subiectul trind n sine viaa altuia (v. Dicionarul enciclopedic, coord. general Marcel M. Popa, Bucureti, 1996, vol. II).

24

amintim: cererea i oferta, scrisorile i contractele, mesajele adresate celor din afara firmei (care pot fi: informri, rapoarte, scrisori de mulumire, telegrame, faxuri, mesaje electronice); normele de organizare i de funcionare interne i externe (brouri, cataloage, pliante i mesaje promoionale). n final, precizm c scrierea, ca form de exprimare a comunicrii, cuprinde dou faze; este vorba de scrierea propriu-zis a mesajelor i de citirea acestora, dup ajungerea lor la destinaie (receptor).

Lecia 3 Comunicarea nonverbal n cadrul negocierii

Dei considerm c exprimarea noastr are loc, n cea mai mare parte, prin cuvinte, cercetrile demonstreaz contrariul; anume, c peste 65 % din comunicrile ce au loc ntre indivizi, sunt comunicri fr cuvinte, respectiv, comunicri nonverbale. Se nelege, un asemenea mod de comunicare cuprinde, n fapt, orice fel de transmitere a mesajelor, cu excepia cuvintelor rostite verbal sau n scris. Mai mult, comunicarea nonverbal poate s ntreasc (ori s anuleze) comunicarea obinuit, adic prin intermediul cuvintelor. Dar, care sunt mijloacele de comunicare nonverbal? Desigur, exist o multitudine de asemenea manifestri; acestea se refer la expresia feei (zmbetul, ncruntarea etc); la gesturi privind micarea minilor, ochilor, corpului; la poziia corpului fa de interlocutor; la proximitatea vecintatea) fa de partenerul de dialog; la contactul vizual (priviri intense, semnificative); la contactul corporal (o simpl btaie pe umr, atingerea protectoare a braului etc); la vorbirea cu aspectele sale nonverbale .a.m.d. Acest ansamblu de elemente nonverbale (n comunicare), alctuiete ceea ce specialitii numesc prin termenul de metacomunicare, adic, ceva peste obinuitul comunicrii, ceva n plus i de o importan deosebit n transmiterea nuanat a mesajelor; de aici i ideea metalimbajului. Sistematiznd, specialitii consider c, n modul de manifestare a omului, exist urmtoarele tipuri de comunicare nonverbal:

25

Comunicarea prin inut, poziia i micarea corpului. Sunt, desigur, informaii (despre o persoan), obinute prin cteva expresii ale feei, gesturilor care nsoesc convorbirea, privirea i modul n care este coordonat o discuie. Prin urmare, acest tip de comunicare nonverbal nsoete, prin elementele de mai sus, exprimarea prin cuvinte, completndu-se i menionnd ideile rostite;

Comunicarea prin caracteristicile fizice ale interlocutorului. Se are n vedere, la acest tip de comunicare, n afara cuvintelor, elementele ce definesc persoana unui negociator (nlime, greutate, lungimea prului, pieptntura etc). Aceasta, pentru c, de regul, anumite curente de mod (prul lung la brbai, mini sau maxi la femei, moda punk, rock, hippy etc) produc efecte deosebite n planul relaiilor umane din ntreprinderi i instituii, contribuind la crearea unor imagini defavorabile, fie c este vorba de tineri, fie c de vrstnici care se poart precum cei tineri;

Comunicarea prin comportamentul personal. Aceasta se refer, n primul rnd, la atitudinea (distanat sau familiar) prin care orice persoan dovedete n ce msur tie s se raporteze la anumite situaii. Impunerea unei distane vdite, eventual printr-o anumit rceal, fa de cei din jur, este un mijloc sugestiv de a comunica, nonverbal, desigur, c persoana n cauz nu dorete s fie, n orice situaie, de acord cu cineva ori alturi de cei cu care soarta le-a hrzit s convieuiasc (ori s lucreze), ntr-un moment sau altul. Dimpotriv, zmbetul, strngerea clduroas a minii, amabilitatea (deci, topirea distanelor ce-i separ pe oameni) sunt modaliti de eliminare a granielor, impuse de anumite situaii;

Comunicarea prin ticuri. Este comunicarea nonverbal, realizat prin gesturi reflexe, peste normal, care nsoesc mesajele exprimate n cuvinte, rostirile prin viu grai. Se adaug, la toate acestea, intonaia. O astfel de comunicare se afl n neconcordan cu caracterul relaiilor dintre parteneri; stridena ei putnd fi interpretat;

Comunicarea prin inuta vestimentar. Reprezint, desigur, o form de comunicare nonverbal, deoarece modul de vestimentaie, accesoriile purtate ofer, indirect, informaii despre personalitatea unui individ, despre educaia lui estetic. De exemplu, se poate spune, despre un individ, n funcie de vestimentaia sa, c este ordonat, pedant (deci, cu pretenie de erudiie, meticulos etc), exigent (riguros) cu sine i cu cei din jur, sever, metodic i corect; de asemenea, se poate spune c-i place arta, literatura i, firete, vorbirea corect, nuanat, n care utilizeaz diverse formule stilistice (comparaia, metafora, repetiia etc);

26

Comunicarea prin mediul nconjurtor. ntr-adevr, mediul nconjurtor, creat n jurul organizaiei economice (i de orice fel), contribuie la mbuntirea comunicrii n cadrul negocierilor, discuiilor i afacerilor. Mai mult, mediul ntreprinderii, din care nu putem exclude publicul, cu care organizaia trebuie s aib relaii (mcar prin furnizarea forei de munc), vorbete (comunic) convingtor i, desigur, nonverbal, despre caracterul firmei i al oamenilor din managementul ei. Totodat, modul n care se decoreaz locuina, sediul unei organizaii, marca i ngrijirea autoturismului (s nu mai vorbim de modul de conducere a acestuia) comunic, desigur, date caracterologice despre proprietar, rspunznd ntrebrii: Cine este acesta? Cum este el?. Existena acestor aspecte, induc n gndirea partenerului scepticism, deziluzii, nct, negocierea poate porni, n acest caz, cu stngul; adic cu suspiciunea partenerului c a nimerit unde nu trebuie;

Comunicarea prin modul de folosire a timpului. Este, desigur, un exemplu de comunicare nonverbal, care poate fi pus n relaie cu personalitatea uman. Cu modul de a fi al partenerului cu care se ncheie afaceri. Astfel, punctualitatea indivizilor, stricteea derulrii unui prigram (ordinea de zi, de exemplu), exactitatea cu care se abordeaz temele ntr-o discuie, pot s induc, n rndul invitailor (eventual, parteneri ntr-o afacere), ideea c, n calitate de gazde, organizatorii nu sunt lipsii de educaie organizaional, de imaginaie i bun gust, de respectul cuvenit fa de timpul i interesul celorlali;

Comunicarea prin materialele scrise i transmise. Avem n vedere, n acest caz, modul de redactare a textelor (lipsa politeii, greelile de ordin gramatical, incoerena ideilor etc), calitatea hrtiei i, nu n ultimul rnd, punerea n pagin a materiei, care pot vorbi, nonverbal, desigur, despre calitatea ofertantului dar i a celui care formuleaz cererea de ofert, evident n funcie de rolurile jucate ntr-o eventual afacere. De asemenea, precizm c negocierea, pn la ntlnirea propriu-zis, contactul celor dou echipe de negociatori i parteneri, poate fi precedat de convorbiri telefonice, de scrisori i faxuri, ceea ce constituie att o ocazie de a face bun impresie, ct i un prilej de a dovedi contrariul; prin urmare, putem vorbi despre mesaje nonverbale n schimbul de coresponden, ca i n modul de folosire a procedurilor standard, n materie de negocieri. Concludem c, n materie de afaceri, ca i n via, tot ce ntreprindem este comunicare direct (exprimat verbal sau n scris), dar i indirect; adic, nonverbal prin exemplele date mai sus, dar i prin altele, asupra crora vom reveni cu alt ocazie.

27

Uneori, exist prerea c mesajul nonverbal nu ar fi important. Eroare! Pentru c, amintii-v: tonul face muzica, gesturile vorbesc despre oameni i educaia lor, spune-mi cu cine te nsoeti, ca s-i spun cine eti, i nc altele, nu exist ntmpltor. Toate acestea au fost intuite de oamenii i au fost verificate, secole de-a rndul, n practica lor. tiina nu a fcut, n acest caz, dect o simpl validare, dup o conceptualizare i o verificare de laborator. Acest amnunt, pn la urm, vorbete despre necesitatea ca negociatorul, omul de afaceri, s dispun de o bun intuiie, la care se adaug i o anume dorin de risc, ndeobte calculat.

28

Modulul 3

INTRODUCERE N TEORIA I PRACTICA NEGOCIERII Se cuvine, dintru nceput, s definim, ct mai clar i mai simplu, conceptul de negociere; desigur, nu doar ca aspect al comunicrii generale, ci ca noiune distinct, n sfera economicului i a diplomaiei, pentru c acestea sunt, n sensul cel mai clasic, domeniile sale de integrare i utilizare n Dicionarul de economie12, de exemplu, negocierea este definit ca un proces n care se duc tratative bi sau multilaterale, n legtur cu rezolvarea unor probleme economice (afaceri) de interes comun, pentru participanii la aceast aciune. Negocierile, mai spune dicionarul, n cazurile citate, pot fi interne i internaionale; desigur, ultimele, respectiv negocierile internaionale, la care particip reprezentani din dou sau mai multe state, pot fi organizate, la nivel nalt (ntre efi de state i ntre guverne), precum i la nivelul minitrilor sau al experilor din domeniile economic, diplomatic, culturii etc, care se finalizeaz cu ncheierea unor tratate de baz, cu semnarea unor acorduri sau convenii internaionale, la care prile se oblig, prin semntur, s le respecte n orice activitate care face obiectul documentului n cauz. Desigur, paleta negocierilor interne poate fi extrem de diversificat, pentru c ele pot fi comerciale, sindicale, de valori imobiliare, bancare, legislative13, administrative, patronale, guvern-sindicale etc, dup cum o cer problemele create, n extrem de tumultoasa noastr via social i, desigur, economico-social, guvernat de principiile reprezentativitii i ale democraiei, adoptate n Romnia, dup 1989. Ali autori14, definesc negocierea ca un proces dinamic de ajustare, prin care dou pri, fiecare cu obiceiurile sale, proprii, discut mpreun, pentru a ajunge (n timp, n.n.) la o nelegere mutual satisfctoare, pe
12 13

Dobrot, Ni i colab., Dicionar de economie, Editura Economic, Bucureti, 1999. n Parlamentul Romniei, punctele de vedere divergente, emise de Camera Deputailor, pe de o parte, i de Senat, pe de alt parte, se negociaz, pentru ca procesul legislativ s ias din impas, continundu-i procedura de votare. 14 Georgescu, Toma, Negocierea afacerilor, Editura Porto-franco, Galai, 1992.

29

baza interesului comun. Aceast definiie, care este dat de un negociator cu experien15, este potrivit domeniului economic, dar acoper i o bun parte din aspectele altor tipuri de negociere, motiv pentru care, n lucrarea noastr, o vom considera reprezentativ i oportun scopului urmrit; acela de a-l familiariza pe cititor cu natura, funciile i tehnicile acestui tip de comunicare. Sigur, negocierea poate fi definit i n alt mod, n funcie de autor, dar i de adresanii acesteia; de exemplu, unii specialiti consider c negocierea este o cale fundamental prin care obinem ceea ce dorim de la alii, dar i un proces de comunicare, n ambele sensuri, care conduce la nelegere, atunci cnd cele dou pri au nite interese comune i altele opuse16. ntr-adevr, situaiile n care negocierea este extrem de necesar sunt multiple, variate. i aceasta, pentru c, de la o zi la alta, conflictul este tot mai prezent. n literatura de specialitate se vorbete chiar de omniprezena conflictului, pentru c toi (da, toi!) vrem s lum parte la deciziile care urmeaz s ne influeneze viaa; ba, chiar ne afecteaz n felurite moduri. Prin urmare, tot mai puini oameni accept, astzi, deciziile dictate de alii. Iar cnd accept, deja este prea trziu. nseamn c s-a ajuns n instana de judecat, unde adevrul nu se mai negociaz, ci se impune; este chiar subliniat printr-o btaie n mas! Dar, pn a se ajunge aici, mai exist o cale. i aceasta, este negocierea. De ce recurgem la acest mod de comunicare? Pentru c oamenii sunt diferii, pentru c nu nelegem, cu toii, n mod identic, mesajul comunicrii; pentru c dm acestuia interpretri diferite, n varii domenii i cauze. Adic n afaceri, n guvernare, n familie, n viaa individual, ntr-un conflict diplomatic, militar etc. Vei spune: Dar eu nu negociez; asemenea ocazii sunt excluse n via mea!. Ei bine, nu este adevrat. Negociem permanent; de exemplu, negociem, cu partenera (sau partenerul) localitatea unde ne vom petrece concediul. Negociem, firete, cu copilul nostru, ora de culcare, plecarea ntr-o tabr sau alta. Iar, mai nou, negociem salariile, drepturile noastre de toate zilele. Dar, putem face, acest lucru oricnd? i, dac trebuie, totui, s negociem, cum o facem? Ne aflm, desigur, n faa unei dileme: negociem conciliant, negociem dur? Desigur, un negociator conciliant dorete, prin atitudinea sa (i maniera lui de negociere) s evite conflictele de ordin personal, mai ales cnd miza negocierii nu este prea mare. De ce s-mi creez
15

Georgescu, Toma, profesor universitar, doctor n economie, a purtat negocieri comerciale, cu parteneri strini, vreme de peste 17 ani. 16 Fisher, Roger; Iny, William; Patton, Bruce, Succesul n negocieri, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1995.

30

neajunsuri, va spune el. O cu totul alt atitudine i raiune va avea, firete, negociatorul inflexibil. Negociatorul dur, cum se spune. Acesta, n procesul de negociere, vede un astfel de prilej ca pe o confruntare de voine, unde cel situat pe poziii extreme (de fora) va ctiga, dac va rezista pn la capt17. Este bun aceast cale? Este mai bun prima atitudine? Aceste ntrebri simple conduc la concluzia c negocierea are o alt finalitate, dac implic, deopotriv, fermitatea i concesiile. Dar mai exist i o alt cale. Aceasta este calea principial, o cale nici dur, nici concesiv. Aceast metod, a negocierii principiale, elaborat n cadrul Proiectului de la Harward, const n clasificarea persoanelor, n funcie de caracteristicile lor, nicidecum tratative care s semene cu o trguial amatorist, ntre cele dou (sau mai multe) pri interesate. Se caut, n cazul negocierii principiale, profitul fiecrei pri, iar acolo unde interesele sunt divergente, rezultatul trebuie s se bazeze pe nite criterii echitabile, independente de voina expres fiecrui participant la dezbateri. Aceast metod este apreciat, de cei mai muli specialiti, ca fiind intransigent fa de criterii i maleabil cu oamenii18. Prin urmare, negocierea principial ne nva cum s obinem nu ceea ce vrem, ci doar ceea ce ni se cuvine, rmnnd pe poziiile bunului sim. Deci, pe poziii decente, fr a da posibilitatea cuiva s profite de corectitudinea noastr. Totui, atragem atenia c, niciodat, negocierea (chiar principial fiind) nu a fost i nu va fi un proces n exclusivitate liniar. n orice caz, negocierea nu se poate face, cu bune rezultate, dect cu participani cu principii, care cunosc i respect regulile jocului, nicidecum cu oamenii ru intenionai, aezai, la masa tratativelor, cu ideea trasului pe sfoar, de a tria, cum se spune. De asemenea, precizm c negocierea principial poate fi folosit, cu succes, fie c este vorba de una ori de mai multe probleme, fie c este vorba de dou sau mai multe pri implicate. Totodat, negocierea principial poate fi svrit ca un ritual, dinainte stabilit, dar i ntr-o manier imprevizibil, precum n cazul rpirilor, deturnrilor; deci, a ultimatumurilor. Pe alt parte, metoda se aplic chiar dac una din pri nu este prea (sau deloc) experimentat n domeniu, mai mult sau mai puin dornic s poarte discuii pe o tem de interes comun. n orice caz, durata i succesul negocierii, indiferent de metod, sunt direct proporionale cu gradul de pregtire a acestor ntlniri.

17 18

Fischer, Roger i colab., Succesul n negocieri, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1995. Ibidem.

31

Lecia 1 1. Principii fundamentale ale negocierii n cadrul unei negocieri, s spunem de natur comercial, care se realizeaz ntre reprezentanii a dou sau mai multe state, partenerii i propun, pentru nceput, s stabileasc preurile de contact, pe baza preurilor mondiale caracteristice, impuse de legea valorii pe plan internaional, n confruntarea obiectiv ntre cerere i ofert. n acest caz, preul mondial devine preul de referin, n cadrul negocierilor care se poart pentru stabilirea consensual a unui pre contractual; prin urmare, ca principiu funcioneaz ideea c nici un partener nu-i poate impune preuri, pe baza costurilor de producie proprii ori n funcie de calitatea, perceput n ar, a produsului care face obiectul unor poteniale tranzacii. Este clar, c, n aceast privin, exist o divergen de interese; pentru c, cei care vnd vor s livreze ct mai mult din produsul lor i la preuri ct mai avantajoase firmelor pe care le reprezint, iar cei care cumpr vor s fac i ei, acest lucru, la preuri ct mai convenabile, pentru ca i profitul lor s fie ct mai mare. Mai poate s apar, aici, i un alt partener; eventual, un cumprtor concurent sau un intermediar, acetia avnd i ei, ca int, s cumpere acelai produs, ct mai ieftin i s vnd ct mai scump. O astfel de stare conflictual poate fi rezolvat prin invocarea, n cadrul dialogului ce se poart, a normelor comune de drept comercial internaional, precum i a uzanelor , pe care statele participante le accept; dintre acestea, amintim: regulamentele privind condiiile de livrare a mrfurilor, n cadrul comerului internaional, acceptate de statele participante19. Acestea, dup cum se poate i intui, sunt: regulile20 privind condiia de livrare, contractele tipizate privind tranzaciile (vnzare/cumprare) a produselor de baz, reguli privind transportul i expediiile internaionale de mrfuri, reguli privind protejarea mrcilor de fabric, reguli referitoare la modalitile de plat etc. De asemenea, permanent, prile trebuie s aib n vedere c, n orice tranzacii, comerciale (i nu numai), fiecare trebuie s ctige, n funcie de mprejurri, de natura mrfurilor n discuie, de abilitatea i gradul de pregtire a
19

INCOTERMS, 1995. Aceste reguli sunt stabilite pe baza unor acorduri i convenii internaionale, dar i pe baza legislaiei fiecrui stat n parte, care i propune s dezvolte relaii de acest fel.
20

32

negociatorilor; prin urmare simpla aezare la masa rotund, nseamn ca fiecare din pri s ctige! De aici, nevoia unui principiu de baz: cel al avantajului reciproc, fr de care nimeni nu ajunge la masa tratativelor. i, odat ajuns aici, nimeni nu pleac din acest cadru, pentru c nimeni nu poate accepta ideea de a pierde teren, ntr-un domeniu de interes. Invocnd acest principiu, cel al avantajului reciproc, nu trebuie s rmnem, cumva, cantonai n ideea c avantajul, ctigul (s nu ne ferim de cuvinte) prilor trebuie s fie egal, cuantificat cu exactitate. Acest lucru, de altfel, nici nu este posibil, pentru c diversitatea de interese este mare, enorm chiar. n plus, fiecare parte are, asupra interesului pe care l reprezint, un unghi de vedere propriu; deci, i o evaluare proprie care rezid n condiiile diferite, incluse n produsul n sine, dar i n efectele pe care acesta le poate produce, prin lips sau prezen, la timpul i locul n care au fost cerute. Totui, ntr-o negociere, tendina fiecrei pri trebuie s fie avantajul material. Cine pretinde de la via mult, obine mult, cine pretinde puin, obine, firete, puin(de fapt, extrem de puin), auzim spunndu-se. Aa este i n negocieri: i propui mult i obii mult sau ct poi; de altfel, i negocierile sunt un crmpei de via, un moment caracteristic, care implic rigoare, responsabiliti i, dup cum vom vedea, multe abiliti. n final, chiar dac nu are fiecare parte de un ctig maximal, se ajunge, printr-un compromis, la un consens; acesta este, pn la urm, avantajul reciproc, fr de care negocierea nu-i afl rostul. Exist i cazuri n care, n faza de pregtire a confruntrii, nu s-au avut n vedere unele elemente importante, acestea fiind necunoscute la ntocmirea planului de negociere. Dac negociatorul le poate depista i i poate demonstra partenerului su avantajul evident, mandatul poate fi propus, spre reconsiderare, organului care l-a eliberat, afirm specialitii21. Avem de a face, n acest caz, cu apariia unor relaii de cooperare; adic efectuarea, de ctre ambele echipe de negociatori, a unei analize comune, a argumentelor propuse de unul dintre parteneri, ceea ce ar putea conduce la manifestarea unor relaii de ntr-ajutorare. De altfel, cooperarea poate fi considerat un schimb reciproc de idei, de informaii i materiale documentare; pentru c, n comerul internaional, aa cum afirm unii negociatori cu experien, performani, nimic nu se d pe gratis.
21

Georgescu, Toma, Negocierea afacerilor, Editura Porto-franco, Galai-1992.

33

Dau, dac mi dai! (Do ut des), acesta este principiul de baz, valabil, desigur, n foarte multe sisteme de relaii interumane. Prin urmare, orice negociator avizat pleac, n demersul su, de la ideea de a da, n primul rnd, i pe urm de a primi ceva, n schimbul cedrii din poziiile sale. Dar, nu-i mai puin adevrat, c toate concesiile materiale, situate n afara limitelor de compromis comercial, raional, urmresc un avantaj unilateral, n prezent sau n viitor. Ofer astzi, ca s primeti mine! ar fi, desigur, principiul acestor ofertani. Nu trebuie uitat, nici o clip c negocierea este un proces n care, din punct de vedere etic, toi cei implicai trebuie s fie ctigtori22. O negociere, aparent reuit, dac ascunde clauze defavorabile (unuia dintre parteneri), poate schimba destine singulare sau sociale. De aceea, suntem convini c negocierea trebuie s realizeze, n primul rnd, un acord de voin, un consens i nu o victorie unilateral. Ambii parteneri trebuie s ncheie procesul negocierii cu sentimentul c au realizat, fiecare, un maximum posibil din volumul de obiective, propus pe agenda dezbaterilor. Din acest motiv, negociatorii au datoria s transforme interesele divergente n scopuri comune, ajustndu-i cerinele n mod flexibil, pstrnd mereu rezerve din care s poat ceda, cnd situaia o impune. De reinut, este principiul c niciodat, ntr-o negociere, nu se pleac de la un minimum acceptabil, ci de la un maximum realist; pentru c, pn la urm, o negociere nu este altceva dect cea mai elementar aplicare, n practic, a legii cererii i ofertei, care este un principiu al economiei de pia. Pentru aceasta, negociatorul este dator s cunoasc, din vreme, produsele, serviciile asupra crora se rsfrng discuiile, iar n cazul programelor politice, care, de asemenea pot fi negociate (s zicem ntr-o eventual fuziune de organizaii sau de partide), trebuie cunoscute conceptele similare i divergente, avantajele i dezavantajele unei oferte n raport cu alta. Important, pentru un negociator, este de a ti unde s pun punct aciunii sale; pentru c, ntr-o negociere, ca n orice dezbatere, exist un punct critic, care, nedetectat la timp, poate conduce la prbuirea tuturor acordurilor i pailor ctigai, pn ntr-un anume moment. Se anuleaz, astfel, ntregul efort de comunicare, ceea ce presupune fie renunarea, fie reluarea ntregii aciuni. De asemenea, trebuie tiut, totdeauna, c orice aport verbal, orice consens, trebuie confirmat n scris (deci, sub semntur) n cel mai scurt timp posibil, poate chiar n cadrul aceleiai runde de convorbiri. Talentul de a accepta compromisurile i de a te acomoda cu situaiile noi este un lucru
22

Milo, Katie i colab. ,Introducere n Relaii publice, Editura NIM, Bucureti,1998.

34

important ntr-o negociere, apreciaz specialitii relaiilor publice, domeniu de care aparine i tehnica negocierii. De altfel, suntem de acord, n unanimitate, c negocierile dau (n mod invariabil) ctig de cauz celui care gndete mai bine i, firete, n mod vizionar23. Din acest motiv, negociatorul nu trebuie s fie un om rigid, inflexibil. Dimpotriv, trebuie s fie o persoan care dovedete spontaneitate, capacitate de aciune prompt, o persoan care poate improviza creator, deci cu o mare putere de adaptare. Altfel, negocierea este, din start, sortit eecului sau unui succes discutabil.

Lecia 2 Noiuni cheie n procesul negocierii n procesul negocierii, cel puin trei noiuni revin cu obstinaie, n pregtirea judicioas a dezbaterilor; acestea sunt: strategia, tactica i tehnica negocierii . Strategia, ca noiune, este cunoscut studenilor economiti i din studiul altor discipline (de exemplu, management, marketing, politici economice etc.) i reprezint i n acest caz - un ansamblu de decizii, menite s determine ndeplinirea obiectivelor, pe care i le propune negocierea, ca proces al comunicrii; respectiv, de relaii publice, care, ns, au un grad nalt de complexitate i variabilitate, n funcie de domeniul ce definete problema n discuie. Tactica, deci a doua noiune utilizat n procesul i tehnica negocierii, reprezint, n fapt, o parte a strategiei; acea parte care, cum spune profesorul Toma Georgescu24, este chemat s stabileasc mijloacele i formele de aciune, ce urmeaz a fi utilizate, n vederea atingerii obiectivelor supuse negocierii. Ct privete tehnica negocierii (deci, a treia noiune invocat) aceasta reprezint totalitatea procedeelor ce urmeaz a fi utilizate n desfurarea dezbaterilor ntre parteneri, care nu pot avea dect un singur scop; respectiv, de a obine, (n domeniul economicului, de exemplu), ncheierea unui contract, care trebuie s dispun de toate elementele definitorii (obiect, termene, condiii de livrare, modaliti de plat, standarde etc.)
23 24

Ibidem. Georgescu, Toma, Negocieri n afaceri, Editura Porto-Franco, Galai, 1992.

35

Credem c este locul i momentul de a spune, vorbind despre atingerea obiectivelor negocierii, c noiunile de mai sus (strategia, tactica i tehnica) intervin dup ce, n pregtirea acestui proces, au fost realizate: lista problemelor ce urmeaz a fi supuse dezbaterilor, deducerea i clarificarea problemelor de interes comun, precum i evidenierea subiectelor n dezacord, n funcie de care negociatorul i stabilete modul de atac; respectiv, i alege strategia, tactica i tehnicile de aciune n cadrul procesului respectiv. Aa stnd lucrurile, negocierea se dovedete un proces dinamic de ajustare a problemelor i ideilor expuse de cele dou pri, cu scopuri i obiective proprii, urmrind, de o parte i de alta, ajungerea la o nelegere mutual, pe baza interesului comun i a avantajului reciproc, menit s satisfac toate tendinele, parial sau total, manifestate de actorii acestui proces. n plan economic, negocierile vizeaz aciuni privind ncheierea oricrui tip de contracte, referitoare la schimburile de mrfuri i de servicii, la efectuarea unor lucrri de investiii i schimburi valutare, precum i n probleme de parteneriat. ntr-un cuvnt, contracte care privesc organizarea, finanarea i derularea unor afaceri, precum i colaborarea dintre diferii ageni economici n plan intern i extern. Precizm c negocierile cu partenerii strini sunt mai laborioase, dispunnd de un grad mai nalt de complexitate, avnd n vedere, ntre altele, c n piaa extern, confruntarea dintre cerere i ofert este mai complicat i, firete, mult mai subtil; ntre altele, intervin anumite uzane internaionale, specifice anumitor state i regiuni, precum i o serie de norme de drept internaional, peste care se suprapun legislaiile naionale care, adeseori, au un caracter protecionist. n acelai timp, schimburile internaionale sunt complicate i de diversitatea cursurilor valutare de schimb, de exigenele-din ce n ce mai mari-fa de nivelul tehnic i calitativ al produselor, de gradul de risc i incertitudine pe care l pot prezenta unii dintre partenerii de afaceri (ori ara de care acetia aparin). Un proces de negociere, n plan economic, poate s aib, drept motivaie i urmtoarele situaii: extinderea unor activiti (de comer exterior, de producie, de cooperare etc.), care necesit contacte multiple, participarea unor parteneri strini, transferuri sau comasri de fonduri sau active, reduceri de personal, printr-o selecie riguroas, restructurarea capacitii de producie, profilarea sau concentrarea pe anumite produse, dar mai ales aciuni referitoare

36

la tranzacii de orice natur; de asemenea, se pot negocia drepturile i obligaiile asumate de pri, precum i rezolvarea, la modul amiabil, a problemelor neprevzute n derularea unui contract, inclusiv n derularea unui contract de munc (nivelul salarial, plata biletelor de tratament, indexarea anual a salariilor etc). Remarcm, cu aceiai ocazie, c se ntlnesc, n cadrul conceptului de negociere, i alte noiuni dect cele expuse pn acum; acestea sunt: interesul, care poate fi tradus, dup unii autori25, drept manifestarea unor trebuine ale participanilor la negociere sau voina de a rezolva, n acest cadru, probleme stringente ale celor reprezentai n dezbatere. n sensul larg al cuvntului, interesul reprezint preocuparea cuiva (n cazul nostru, al negociatorului), de a obine ceea ce este avantajos, necesar, folositor, dar i orientarea activ (a unei persoane sau a unui grup de persoane) spre anumite lucruri, dorina de a cunoate i de a nelege26 un fenomen, o aciune; poziia de negociere, prin care trebuie s nelegem totalitatea intereselor unei pri, deci o sum de interese care fac din negociator, dar i din aciunea n sine (de negociere), un participant deosebit de activ i mai statornic n a susine un anumit punct de vedere; poziia real, adic noiunea ce include obiectivele clare (formulate fr echivoc), pe care un negociator dorete s le ating, pentru satisfacerea intereselor reprezentate; poziia declarat iniial este poziia pretext de negociere, care poate fi explicitat, nuanat sau chiar nlocuit pe parcursul aciunii, n funcie de mersul lucrurilor, de strategia abordat de negociator; spaiul de negociere este locul pe care, nc de la nceput, i-l impune un negociator, n cadrul dezbaterilor, prin exagerarea cu msur a faptelor i a consecinelor unei hotrri, intuit din start ca neconvenabil; firete, acest spaiu de negociere depinde de logica argumentelor invocate n pledoaria i interveniile negociatorului, pe parcursul ntlnirii dintre pri. Revenind, asupra interesului, precizm c participanii (prile), pe parcursul negocierilor, pot identifica o adevrat tipologie a noiunii, i anume: interese comune (tuturor participanilor), uneori manifestate pe termen lung; interese specifice, proprii uneia din pri (deci, diferite de ale celorlali); interese negociabile, impuse de politica comercial a unor state, avnd caracteristice economice, organizatorice i politice.

Negocierea, avnd n vedere toate acestea, poate fi definit astfel: Negocierea este un proces competitiv, care se desfoar n cadrul
25 26

Georgescu, Toma, Negocierea afacerilor, Editura Porto-Franco,Galai,1992. Breban, Vasile, Dicionar al limbii romne contemporane, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucreti,1980

37

dialogului dintre participanii la aciune, cu scopul de a se ajunge la o nelegere comun, scris i consfinit prin semntur, prin care se respect att interesele specifice prilor, ct i interesele comune, pentru atingerea obiectivelor propuse, fapt aceptat de mai muli autori. Avem de-a face, prin urmare, cu o aciune de armonizare a intereselor, prin propunerea i acceptarea unor soluii reciproc avantajoase; pentru a se ajunge la o asemenea situaie, negociatorul poate folosi mai multe mijloace (analiza efectelor, convingerea prin exemple, soluii folosite n aspecte similare etc) care, nsumate, dau ceea ce specialitii numesc puterea de negociere a acestuia. O astfel de nsuire ce implic talent, respectiv, vocaie pentru profesiunea (funcia) de negociator, depinde de mai muli factori, care se bazeaz, intre altele, pe o informare corect asupra problemelor n divergen, care trebuie armonizate n interesul companiei, societii, rii etc. Dup cum afirm i ali specialiti, puterea de negociere, depinde de urmtorii factori: raportul cerere/ofert, fora i mrimea partenerilor, cunoaterea pieei i a partenerului, viteza i capacitatea de reacie a negociatorului, capacitatea de a aprecia oportunitatea riscului, experiena celorlali negociatori, fructificarea posibilitii de a forma unele aliane, pregtirea temeinic a negocierii (inclusiv, simularea acesteia). n dinamica negocierii, specialitii domeniului disting trei etape de desfurare, care grupeaz, logic, mecanisme ale procesului de comunicare; aceste etape sunt: a) prenegocierea, care nsumeaz toate activitile de pregtire i organizare a negocierii (culegerea i prelucrarea informaiilor, cunoaterea partenerilor i a situaiei lor financiare, garaniile pe care acetia le pot oferii pentru o bun desfurare a tranzaciei, alegerea locului i momentului de negociere, avizarea i aprobarea mandatului de negociere, organizarea edinelor de negociere, precum i a unor aciuni de protocol); b) negocierea, care, la rndul su, cuprinde succesiunea mai multor subetape (oferte i contraoferte, argumente i contraargumente, utilizarea de tactici adecvate i msuri de contracarare a opiniilor neconvenabile, perioada de reflecie pentru redefinirea poziiilor, schimburi de concesii ntre cei apropiai ca

38

poziii, pregtirea, documentelor);

convenirea

unor

soluii

de compromis,

semnarea

c) postnegocierea n care, de regul, se urmrete modul cum se deruleaz tranzacia i se rezolv problemele aprute; aceste probleme pot fi: piedici (obstacole neprevzute n derularea contractului), negocieri pentru modificarea, completarea sau prelungirea contractului, rezolvarea reclamaiilor sau litigiilor aprute, participarea la soluionarea litigiilor prin arbitraj.

Lecia 3 Cadrul funcional al negocierilor

n general, negocierile se poart la niveluri macro i micro economice; primele, adic cele macroeconomice (la nivel de state, ramuri si grupuri economice), dup cum este firesc, creeaz i cadrul propice negocierilor microeconomice, care se desfoar ntre firme. ntre cele dou categorii de negocieri, remarcm existena unei legturi directe, pentru c, la rndul lor, negocierile microeconomice ofer un climat favorabil pentru adncirea negocierilor macroeconomice. Orice ar, dornic de colaborare, ncheie tratate economice cu alte state, sub forme diferite. Amintim, dintre acestea: declaraiile comune, acordurile i programele generale, protocoale comerciale i de cooperare, nelegeri de colaborare tehnico-tiinific, acorduri i convenii de garantare a investiiilor i proteciei fito-sanitare, acorduri privind transporturile, protecia sntii etc. Aceste instrumente, cu caracter general i specific au n vedere interesul bilateral, precum i o serie de nelegeri, care survin la diferite niveluri, i anume: ntlnirile la nivel nalt (ntre efii statelor partenere), care se soldeaz, de regul, cu ncheierea unor acorduri generale de comer i cooperare economic; ntlnirile la nivel guvernamental (ntre prim-minitrii), finalizate prin semnarea unor documente bi i multi-laterale; ntlnirile dintre minitrii de resort din dou sau mai multe state (cu ocazia unor reuniuni), ncheiate cu diferite nelegeri departamentale; ntlniri ntre membrii unor comisii mixte interguvernamentale, care sfresc prin semnarea unor protocoale privind
39

comerul i cooperarea economic n diferite domenii. Determinarea cadrului general27, n care este negociat ncheierea de acorduri, nelegeri, protocoale etc., presupune, ntre altele, cunoaterea situaiei de ansamblu i a conjuncturii economice, politice i militare mondiale, delimitarea cadrului juridic extern (norme de drept internaional, uzane, acorduri prealabile etc.), cunoaterea strategiei de dezvoltare i a situaiei balanei de pli a rii respective, situaia instituirii taxelor de import, dreptul de acordare a licenelor, indicatorii valutari i domeniile restrictive ale statelor n negociere. Ct privete cadrul specific, acesta se refer la particularitile pieei produsului i la caracteristicile relaiilor cu participanii la negocieri. n consecin, cadrul specific al aciunii vizeaz aspecte privind produsul n contextul pieei importatorului, situaie n care se afl partenerul de negociere, evaluarea, ct mai riguroas, a poziiei de negociere a partenerului. Produsul, n contextul pieei importatorului are n vedere, potrivit specialitilor, mai multe aspecte: caracteristicile calitative i tehnice ale produselor similare (tipologia, calitile, dimensiunile, designul, standardele utilizate, performanele n utilizare, toleranele etc.); segmentele de pia, pe categorii de consumatori, pentru a identifica gradul de accesibilitate a produsului propriu; studiul comparativ asupra caracteristicilor tehnice ale produsului, n raport cu oferta concurenei; regimul mostrelor i materialelor de propagand comercial; posibilitile de folosire a spaiilor de depozitare din vmi i zone libere: normele juridice, referitoare la concurena neloial; reglementri privind poluarea i unele aspecte fito-sanitare (de patologie vegetal); preurile practicate;
27

Dup Georgescu, Toma, Op. cit.

40

 asigurarea service-ului i a altor servicii post-vnzare; modalitile de transport folosite, tarifele, rabaturile i facilitile aplicate; restriciile privind cursul de schimb i alte reglementri privitoare la o valut. Situaia n care se afl partenerul de negociere se refer att la firma cu care se negociaz, ct i la persoanele cu care se negociaz n fapt. Cnd ne referim la firma (ntreprindere, societate etc) cu care se negociaz, situaia partenerului de negociere se definete, dup cei mai muli autori, prin: cifra de afaceri, numrul de angajai, valoarea capitalului social; forma juridic de organizare i structura organizatoric intern; persoanele sau grupurile care o controleaz; poziia firmei pe pia i raporturile cu alte firme, inclusiv cu cele concurente; volumul vnzrilor i repartizarea pe clieni sau furnizori; politica de investiii a firmei; strategiile de marketing folosite i reeaua de distribuie; practicile, uzanele n relaiile cu partenerii din strintate; bonitarea i solvabilitatea firmei cu care se negociaz; istoricul relaiilor reciproce. In situaia cnd sunt vizate persoanele cu care se negociaz, situaia partenerului de negociere poate fi caracterizat prin: poziia pe care acestea o dein n cadrul firmei; gradul de pregtire a acestor persoane; puterea lor decizional i relaiile pe care le au cu conducerea firmei;

41

 personalitatea acestora (caracter, temperament, inteligen, erudiie, concepii de via, situaia familial, comportamentul n negocierile anterioare, hobby-uri etc); Evaluarea riguroas a poziiei de negociere a partenerului se face n vederea elaborrii strategiei, tacticii i tehnicilor de negociere proprii; pentru aceasta, sunt folosite diverse modaliti de aflare a inteniilor partenerului, constnd n lansarea unor aa-zise baloane de ncercare. Dintre modalitile de aflare a inteniilor, amintim urmtoarele: modificarea poziiei proprii i urmrirea reaciei partenerului; furnizarea de informaii presei pentru a vedea cum sunt recepionate de partener; organizarea unor discuii de culise, neoficiale; ntrebri indirecte prin persoane neimplicate n negociere i afacerea respectiv; nscenarea pierderii unor materiale secrete cuprinznd un fals mandat de negociere i urmrirea reaciei partenerului, la descoperirea acestuia; solicitarea implicrii profunde a partenerului n tranzacie, pentru a-i testa seriozitatea inteniei de a negocia i fermitatea poziiei sale. Lecia 4 Tipologia negocierilor comerciale n stabilirea tipurilor de negociere, n lumea afacerilor, se utilizeaz mai multe criterii de clasificare; astfel, negocierile se pot deosebi, cel mai adesea, n funcie de: obiectul, nivelul, scopul, numrul participanilor i modul n care acestea se poart. Din aceast enumerare, deducem c diversitatea negocierilor este deosebit de mare. Dac ne referim, de exemplu, la obiectul acestora, precizm c negocierile pot avea, ca tematic, activiti de vnzare-cumprare (tranzacii economice), activiti de cooperare, activiti de transport i asigurare, activiti de turism, activiti de arbitraj valutar, activiti de service. ntr-un cuvnt, negocierile pot fi organizate n legtur cu orice activitate economic, la care iau parte cel puin doi parteneri de afaceri, din ar sau din strintate. Dup nivel, negocierile pot fi: de nivel macroeconomic (ntre grupuri economice, ntre grupuri economice i guverne, interdepartamentale i interguvernamentale); de nivel mixt (ntre guverne i firme); de nivel microeconomic (ntre firme).

42

Desigur, i scopul (motivaia) negocierilor poate fi diferit; dup acest criteriu, se poate vorbi despre: negocieri pentru noi tranzacii; negocieri de prelungire a unor nelegeri (sau de modificare a acestora), precum i negocieri de normalizare a unor relaii. n funcie de numrul participanilor (de fapt, a prilor intrate n negociere), distingem: negocieri bilaterale, negocieri plurilaterale (triunghiulare, patrulatere etc.) i negocieri multilaterale. n sfrit, dup modul n care se poart, negocierile pot fi: directe ntre cei prezeni, prin coresponden i prin telefon; indirecte prin intermediari; n timp succesive i simultane. Lecia 5 Actorii negocierilor Este momentul s consemnm c negocierile se organizeaz cu o mare diversitate de parteneri (actori); n ar, acestea pot avea loc, aa cum se poate deduce i din tipologia negocierilor, ntre firme (cu ocazia unor tranzacii, fuziuni etc.), ntre firme i guvern, ntre firme i organizaii comerciale reprezentative, ntre firme i departamente, ntre firme i ministerele de resort, ntre firme i grupuri de firme, precum i ntre un grup i altul de societi, ntreprinderi sau firme. Tranzaciile comerciale externe pot avea, la rndul lor, o diversitate de parteneri. Caracteristicile acestora sunt dictate de sistemele politice i de drept, care guverneaz n statele respective; de aceea clasificarea negocierilor, n mediul extern, are n vedere criteriile urmtoare:

proprietatea, motiv pentru care partenerii pot fi societi de stat, societi parastatale (societi ale statului care beneficiaz de o anumit autonomie), societi mixte (respectiv, cu fonduri de stat i private), societi transnaionale, firme private (trustul, concernul, holdingul etc.); mrimea capitalului (firme mari, mijlocii i mici); poziia firmei n lanul distribuiei (importator direct, angrosist, detailist, beneficiar final, intermediar);

43

dinamica activitii (firme stabile cu un ritm constant de cretere, firme n cretere, cu un ritm relativ nalt de cretere; firme n declin, cu un ritmul activitii n scdere).

Lecia 6 Personalitatea partenerului de negociere Studierea i cunoaterea tipului de reacie i comportament, referitor la cei cu care negociatorul vine n contact, are o importan major n reuita ntregii aciuni. Aceasta, pentru c studiul psihologic - i deci caracterologic - al membrilor echipei adverse ofer, negociatorului, posibilitatea de a-i doza capacitatea de influenare i determinare a comportamentului, manifestat de parteneri, permindu-i prioriti n funcie de evoluia dezbaterilor. Notm c, potrivit specialitilor, fiecare tip de personalitate psihologic i are corespondentul n caracteristicile biofiziologice ale fiecrui individ. Emotivitatea, de exemplu, se manifest printr-o reacie vie (entuziasm, indignare, lacrimi, plns etc), la un eveniment, determinat de un anumit stimul. Durata rspunsului, la evenimente, este diferit, de la un individ la altul; de aceea, deosebim o reacie scurt (primar) i o reacie persistent (secundar), deci diferit de la o persoan la alta. i tot un factor biofiziologic este i caracterul activ al individului, care determin tipul su de personalitate. Astfel, un emotiv-inactiv primar va fi, ca tip de personalitate, un individ nervos, n timp ce un emotiv-activ primar va fi, ca tip de personalitate, un individ activ, exuberant. n acelai timp, un emotiv inactiv secundar, ca personalitate, va fi un tip sentimental, iar un emotiv activ secundar, n planul personalitii, va fi un tip pasionat. De asemenea, un neemotiv activ primar va fi un realist, ca tip de personalitate, iar neemotivul activ secundar va avea o personalitate de tip flegmatic; desigur, se mai poate vorbi de tipul de personalitate nonalant sau apatic (dac indivizii au determinare multifactorial), de neemotivul activ primar i, respectiv, de neemotivul inactiv secundar. Aceste caracteristici de personalitate (elocvente i pentru ceea ce se numete caracterul unui individ) constituie structura psihologic a personalitii, precum i a celor cu care intrm

44

n relaie afirm specialitii, referindu-se la personalitatea psihologic a negociatorului. nelegem, din cele prezentate c succesul negocierii este determinat, intro proporie important, nu numai de personalitatea negociatorului (ci i a partenerului), de trsturile sale native prin care acesta se manifest (creator, curajos etc.), ca personalitate individual. Totui, numai aceste caracteristici naturale, nu sunt de ajuns, pentru formarea tipului de personalitate; peste aceast structur, nnscut, intervin: influena mediului de via, educaia, instrucia, experiena proprie, ntr-un cuvnt cultura dobndit. Aceste straturi vor contura, in timp, personalitatea individului, provocnd apariia unor noi caractere; avem de a face, n aceste cazuri, cu caractere dobndite care, evident, nu sunt de neglijat, ele adugndu-se caracterelor native, pentru a forma, mpreun, tipurile de personalitate psihologic. Altfel spus factorii biofiziologici, completai cu cei dobndii din modul de via, specifici fiecrui individ, contribuie, dup cum afirm specialitii, la cristalizarea tipurilor de personalitate psihologic, pe care i descriem, dup cum urmeaz: tipul nervos: mobil n gndire, reacioneaz rapid, este susceptibil, reine impresiile imediat; de asemenea, este instabil, se plictisete repede i, fiind singuratic, iubete schimbarea ns provoac tensiuni n grupul din care face parte; tipul sentimental: dispune de o mare sensibilitate, este introspectiv, marcat de impresiile imediate; este atras de art, este sociabil, stabil psihic, melancolic i timid, dar este creativ i-i place adevrul; tipul activ: poate fi caracterizat drept un exuberant optimist, ns este creativ, violent i, uneori, susceptibil, cutnd rezultate rapide, imediate. Este inteligent, dar uneori d dovad de impruden; tipul pasionat: este nerbdtor, dominator, independent i are tendina de a-i nesocoti interesele; este insistent, unilateral; tipul realist (sanguin): se adapteaz uor la orice condiii, este stabil psihic, analitic, calm, d rezultate n tot ce face; este bun pentru negocieri de intensitate mare i medie; tipul flegmatic: este un tip rece, de un calm excepional, uneori braveaz. Nu este creativ i, lucru pozitiv, nu este influenabil;
45

 tipul apatic: este inactiv, singuratic, adipos. Iubete linitea, renun rapid la proiectele sale i puin capabil de efort; tipul nonalant: calm, indiferent, neglijent uneori, puin ofensiv, stabil psihic, recomandabil pentru negocieri n cazuri de criz. Toate aceste tipuri de personalitate psihologic, stabilite de specialitii n materie, se afl la baza formrii, n timp, a tipologiei negociatorului ef; respectiv, a persoanei care, intr-o aciune de anvergur, conduce echipa de negociatori. Acest ef al echipei de negociere, cum i se mai spune, se poate manifesta, fa de colaboratorii si, n mai multe feluri, formnd mai multe tipuri de manifestare n timpul lucrului, pe care specialitii le descriu n modul urmtor: tipul autoritar (corespunztor personalitii psihologice de tip nervos i pasionat) se manifest ca un bun organizator, care, n timpul lucrului, urmrete ndeaproape obiectivele propuse, dar poate provoca conflicte, ntruct accept cu greu alte preri; tipul cooperant (corespunztor unei personaliti realiste i uneori, personalitii de tip sentimental) este un bun constructor al spiritului de echip, obine rezultate bune n procesul de negociere, dar, uneori, ia decizii cu ntrziere; tipul permisiv (un intermediar ntre flegmatic i sentimental) este, totdeauna, un organizator lipsit de vocaie, care nu face uz de autoritate i accept scuze i motivri, ceea cel face iubit de colaboratori i inapt pentru a conduce cu bune rezultate, deoarece nu rezist solicitrilor specifice acestor activiti; tipul creativ (este o rezultant a personalitilor psihologice de tip sentimental i nervos) nu este, de regul, preocupat de rezolvarea celor mai acute probleme i nu este un bun organizator, dar, atunci cnd este bine dublat, poate s susin, bazndu-se pe argumente, punctul de vedere al firmei in probleme de competitivitate tehnic.

46

Modulul 4 DESEMNAREA ECHIPEI DE NEGOCIERE Categoric, echipa de negociere trebuie s fie alctuit din profesioniti ai domeniului, din oameni experimentai, care cunosc problemele n discuie (sau n divergen) i interesului unitii, pe care o reprezint. n acest sens, cei care desemneaz membrii echipei, in cont, la acordarea mandatului de negociator, de caracterul fiecrui coechipier i, firete, de vrsta lui, avnd n vedere c reaciile i viteza acestora sunt diferite, n funcie de personalitatea psihologic a indivizilor i, de cele mai multe ori, de stadiul de via al acestora. n general, este acreditat ideea, cel puin n teorie, c vrsta tnr d dovad, n aceast funcie, de mult curaj, de promptitudine i, firete, de reaciile cele mai rapide. Dar, acesta s fie adevrul? Ca ntotdeauna, adevrul este, undeva, la mijloc. Soarta negocierilor nu este hotrt numai de personalitatea psihologic a negociatorilor i de tiina acestora, teoretic, ci i de ali factori; respectiv, de experiena acestora i de unele abiliti native. De altfel, este greu s despari vrsta de experiena acestora, fiind vorba de noiuni, ndeobte, inseparabile, pentru c nu putem vorbi de experient, fr s invocm condiia vrstei. i asta, pentru c toate acumulrile se produc n timp, inclusuv cele teoretice pentru care, acest factor este esenial; timpul nseamn a tri, deci, a ajunge la o anumit vrst i, implicit, la o anume experien de via, evident i profesional. Altfel spus, cum este mai bine? S se in seama, neaprat, de vrsta negociatorului? Acesta s fie tnr, pn n 35 de ani sau poate fi un adult n toat puterea cuvntului (35-65 de ani)? Firete, dup cum afirm unii specialiti n psihologia vrstelor28, literatura de specialitate consemneaz dou tendine contradictorii, referitoare la acumulrile i dezvoltarea omului adult, din care fac parte i negociatorii. Prima tendin are, la baza ei, ideea c, dup copilrie i adolescent, dezvoltarea omului nceteaz, i c, dup o lung perioad de platou, caracteristic vrstei adulte, ncepe declinul vieii. A doua tendin se axeaz potrivit oamenilor de tiin n domeniu, pe faptul c, n aceast perioad (i ulterior), omul acumuleaz att experien ndeosebi,
28

Verza, Emil; Verza, Florin, Psihologia vrstelor, Editura PRO HUMANITAS, Bucureti, 2000.

47

profesional ct i cunotine, ceea ce nseamn c, nendoielnic, putem vorbi de o dezvoltare continu. Nu se spune, oare, n popor: Ct triete, omul nva? Desigur, nu ntmpltor, ci pe baza unei experiene milenare. Cu ct mbtrnesc mai mult, cu att nv mai mult29, afirm Solon, i exemplele unor asemenea reflecii ar putea continua cu spusele lui Ovidiu, Seneca, Focilide, Platon, dar i cu ali cugettori, de data aceasta, din timpurile moderne. De altfel, ideea c omul nva i n perioada de adult (35-65 ani) a ctigat, n timp, deosebit de muli adepi, iar cercetrile efectuate au confirmat c, dup 35 de ani, omul este creativ, cu stabilitate n activitate, cu aspiraii i pulsiuni interioare, menite s propulseze dezvoltarea i exprimarea comportamental complex, dup cum se exprim specialitii n problema vrstei adulte. O important contribuie, n elucidarea aportului pe care omul, la vrsta adult, o poate avea n dezvoltarea cunoaterii i a societtii, o are, desigur, psihologii cei mai cunoscui. Bunoar, Ch., Bhler30, a analizat circa 100 de biografii i a efectuat 50 de analize din literatur, stabilind curba ascendent i descendent a vieii umane, dup care a disociat declinul biologic de cel intelectual. De asemenea, W. Stern a ajuns la concluzia, dup ce a conceput vrstele sub forma unei piramide, c, n anii aduli, vrful se caracterizeaz prin diminuare, iar White consider c, n perioada adult, se continu concentricitatea din vrstele de cretere. n acelai timp, G. Allport emite ideea c vrstele adulte se difereniaz, de celelalte perioade, prin trsturi specifice; respectiv, prin larga contiin de sine, prin reacii i raporturi intime, securitate emoional fundamental, preocupare obiectiv, obiectivare de sine, armonie relativ cu propriile achiziii din experiena personal31. Prin urmare, negocierea, ca orice profesie, trebuie pus, sub aspectul rezultatelor, nu numai n relaie cu personalitatea psihologic (i cu tipologia caracterologic a profesiunii), ci i cu vrsta care nseamn, deopotriv, cunotine i experien, vocaie dovedit pentru profesiunea de negociator i nu numai. Lecia 1
29 30

Solon, 640-558 .e.n. Bhler, Ch., The courve of Life as Stones in Biographis in Journal of Applied.Psiholigy. 1995. 31 Allport, G.W., Patern and Growth in personality. Structure at developpement de la personalit, Dalchaux Heuchtel et Niestl, 1970.

48

Alegerea negociatorului ef Cel mai adesea, negociatorul ef, cum i se mai spune conductorului echipei de negociere, este desemnat n funcie de poziia pe care acesta o are n cadrul guvernului, ministerului, grupului de firme sau societi comerciale din care face parte, atunci cnd nu este integrat n asemenea aciuni, ocazionate de extinderea activitii, de dezvoltarea companiei sau de realizarea unor tranzacii comerciale. Exist, totui, situaii n care conductorul echipei de negociere este desemnat de eful serviciului sau al unui departament de profil; pentru aceasta, n general, se recurge la urmtoarele criterii: a) abilitatea de a conduce echipa de negocieri, indiferent dac structura acesteia este comercial sau tehnic; b) gradul de responsabilitate i de decizie, pe care i-l poate asuma eful unei astfel de echipe, pe parcursul negocierilor; c) experiena i rezultatele nregistrate, anterior, ntr-o asemenea funcie (evident, n ntreprinderi mari, exist i chiar specialiti n negociere). Desigur, un astfel de conductor trebuie s aib cunotinele necesare (n legtur cu toate problemele implicate n aciunea de negociere), care pot fi de ordin comercial, tehnic, juridic i contractual, pentru a avea, totdeauna, o contribuie eficient coordonnd, corect, interveniile membrilor echipei de negociere i ale celorlali specialiti, implicai pe parcursul aciunii. Dup desemnare, potrivit specialitilor, atribuiile conductorului echipei de negociere sunt: fixarea necesarului de membri din care este alctuit grupul (echipa) de negociere; alegerea (selecionarea) membrilor echipei; pregtirea, mpreun cu membrii echipei, a planului de negociere; obinerea, la timp, a mandatului de negociere; conducerea negocierilor i numirea, n timpul desfurrii, de specialitii care, n calitate de membrii ai echipei, vor susine punctul ei de vedere; luarea de hotrri n legtur cu nivelul concesiilor; asigurarea ncheierii contractului potrivit mandatului primit; redactarea, n final, a raportului asupra negocierii, adresat conductorilor unitii sau instituiei reprezentate.

49

n acelai timp, negociatorul ef are datoria s menin, permanent, starea moral a colegilor, indiferent de situaie i s fac tot ce-i st n putere, pentru a obine, de la fiecare membru, un maximum de contribuie. ntre altele, trebuie s mai precizm c marile companii, dispun de un corp de negociatori, bine pregtii (prin simulri repetate), dar i de echipe speciale (echipe de oc), aa-zisele TIGER TEAMS, alctuite din experi negociatori, n probleme comerciale i tehnice, menite s salveze echipa oficial din situaiile cele mai dificile, care ar presupune capitularea n faa angajamentelor i abilitilor desfurate de adversari. Acest lucru, respectiv, ntrirea echipei cu noi fore de negociere, aciune coordonat tot de negociatorul ef, este posibil, avnd n vedere c, n fapt, negocierea este un lan de tranzacii ntre partenerii aflai la masa tratativelor32. Precizm, n cele ce urmeaz, c tranzacia, n sensul comunicrii (prin negociere), nu nseamn, neaprat, vnzare/cumprare, adic o noiune strict comercial. Poate fi vorba, i de un schimb de atitudine comunicaional. Specialitii33 afirm c ori de cte ori, ntre parteneri, exist un stimul i o replic la aceasta, avem de-a face cu o tranzacie. Prin stimul, ei neleg recunoaterea unei persoane printr-un zmbet, printr-o privire, ncruntare sau atingere, printr-un gest, ori salut, printr-o laud etc. Rspunsul, la unul dintre aceti stimuli (s zicem un salut), pe care l d cealalt persoan, aflat n ateptare, se numete replic, iar ambele sunt echivalente cu o tranzacie, la care sunt branai interlocutorii, parteneri ntr-o aciune de negociere. Desigur, o edin de negociere (o rund, mai precis) poate avea, ca obiect, ceea ce numim tranzacie comercial, adic vinderea-cumprarea unui produs (sau invers), unde stimulul i replica sunt doar secvene ale comunicrii; respectiv, ale negocierii, care se compune din mai multe mecanisme. Lecia 2 Colectivul de negociere i formarea lui Se nelege, reuita unei negocieri este funcie de capacitate individual a fiecrui membru, dar i de potena echipei, care trebuie s acioneze ca un organism unitar, special constituit. n legtur cu echipa de negociere, precizm c mrimea i structura sa nu sunt identice, deoarece domeniile pe care le reprezint sunt diferite. ntre acestea, amintim: domeniul comercial, unde, de exemplu, negociem: preul, politica comercial, condiiile i modul de
32 33

Pruteanu, tefan, Manual de comunicare i negociere n afaceri, Editura POLIROM, Iai, 2000. Ibidem.

50

livrare, transferul riscurilor i al cheltuielilor; domeniul tehnic (calitate, ambalaj, know-how, service etc); domeniul juridic (condiiile contractului, clauzele acestuia, modul de rezolvare a litigiilor, probleme de arbitraj); domeniul financiar: condiii de prob, garaniile, asigurarea i creditul. n general, o echip de negociere este alctuit din membri permaneni, dar i din specialiti atrai temporar, n cazul n care, n discuii, apar probleme ce nu pot fi lmurite, fr aportul acestora. n situaia cnd negocierile sunt de mai mic importan, echipa poate funciona cu un personal mai redus; de exemplu, negociatorul comercial poate acoperi (cu condiia s se documenteze nainte) zona juridic sau financiar, i chiar teritoriul tehnic. Totui, echipa nu poate fi redus la un singur om, ci la cel puin doi, pentru ca supravegherea adevrului s se fac n condiii ct mai bune, iar nuanele unei discuii s nu poat fi trecute drept neobservate. De asemenea, prezena a cel puin doi negociatori, ntr-o echip, va permite acestora s dezvolte tactici specifice, s-i mpart sarcinile ce le revin n probleme de argumentare, s se nlocuiasc reciproc atunci cnd unul dintre ei nu poate fi prezent din motive de sntate, s se consilieze asupra problemelor ce urmeaz a fi atacate n vederea soluionrii. Dac echipa de negociere dispune de un numr mare de persoane, discuiile se pot dezvolta separat, pe domenii la care vor participa specialiti din ambele reprezentane. De aceea, n cadrul unei echipe, trebuie s se fac distincie ntre cei care au rolul de a furniza date (informaii) i cei cu misiunea de a dialoga; adic, de a negocia efectiv cu partenerii desemnai. Avnd n vedere c negocierea, pn nu demult, nu fcea parte din pregtirea inginerului, juristului i chiar a economitilor, este greit s utilizezi asemenea categorii de profesioniti, fr ca ei s fie pregtii, nainte de a fi mandatai pentru negocieri n strintate, unde asemenea tehnici se studiaz cu interes i seriozitate absolut n toate facultile tehnice i economice. Menionm, totodat, c negociatorului i se cer, pe lng cunotine profesionale, i o serie de abiliti (care in de particularitile acestui domeniu), pe care cei desemnai, n aceast funcie, trebuie s le aib, n mod natural; de exemplu, un negociator trebuie s dispun de o bun intuiie, precum i de capacitatea de a simula (sau disimula) unele intenii, de nsuirea destul de rar de a nu-i trda, la tot pasul, starea de spirit, de posibilitatea de a-i atrage adversarul pe terenul propriu. ntr-un cuvnt, de a fi bun diplomat, un profesionist capabil s-i ndeplineasc misiunea ncredinat.

51

Lecia 3 Calitile unui negociator autentic Exist, n acest sens, studii sociologice, referitoare la comportamentului negociatorului, care precizeaz c un profesionist de succes poate fi identificat dup criteriile: 1). s fie apreciat att de firma proprie ct i de parteneri; 2). s obin rezultate bune pe termen lung, n mod constant i n situaii care nu-i sunt favorabile doar conjunctural; 3). soluia obinut s fie fiabil pe tot parcursul desfurrii tranzaciei, adic s fie eficient i perfect aplicabil de firma pe care o reprezint. Specialitii consider c un profesionist al domeniului trebuie s aib un caracter integru i s fie un om cu personalitate, care tie s se impun, fr ostentaie i fr s par rigid (inflexibil) la opiniile partenerilor; de asemenea, negociatorul trebuie s aib o bogat cultur profesional (economic, juridic, tehnic), dar i general, s aib capacitatea de a judeca problemele n spirit practic, s cunoasc bine tehnicile de negociere i s fie capabil de a reine argumentele partenerului, s cunoasc istoria, geografie i politica rii n care negociaz, regulile de protocol i tradiiile care marcheaz spiritualitatea locului, s stpneasc firete - problema n discuie. Negociatorul trebuie s fie corect, sincer, calm, perseverent i, n acelai timp, rbdtor, temperat i neentuziast. S fie imaginativ, cooperant, dar i intransigent, cnd este cazul, s aib o bogat experien n arta negocierilor, s cunoasc foarte bine cel puin o limb de circulaie internaional, s tie s se integreze i s colaboreze la nivel de echip, s argumenteze corect i eficient, s dea dovad de respect fa de partener, de ara i poporul acestuia, s analizeze corect opiniile i contraargumentele, s se stpneasc i s reziste la presiuni i s nu fie suferind, s-i asigure oricnd partenerul de bunele sale intenii. n discuii, negociatorul trebuie s-i controleze, permanent, tonul replicilor i expresiilor pe care le utilizeaz i s poat, oricnd, s se transpun n situaia celuilalt, pentru a nelege modul lui de gndire. Permanent, trebuie s aib n vedere c fora sa de negociere este influenat uneori i de indivizi puternici locali, pe care trebuie s i-i asocieze demersului su. Totodat, negociatorul trebuie s manifeste curaj (n nici un caz agresivitate) n definirea i afirmarea, cu hotrre, a soluiei. S fie convingtor, nzestrat cu bun sim, s nu aib prejudeci rasiale i sociale, s tie cnd i cum s se eschiveze, s contracareze i s pluseze numai cnd este

52

cazul, s reziste la discuii n ciuda presiunii timpului, s fie un bun observator, receptiv i prudent (pentru a nu se ajunge n situaii dezastruoase), s fie un bun psiholog, avnd chiar cunotine tiinifice n domeniu. S manifeste mobilitate de spirit, s fie amabil, plin de curtoazie, s tie s se arate interesat de soluiile propuse de partener, chiar dac nu le accept n final. Toate acestea sunt caliti native, dar multe se nva i se capt n muli ani de experien. Important este ca negociatorul s manifeste, n toate, msur, nelegere i interes. S nu porneasc, din start, cu atitudini de intransigen, orgolioase i de subestimare a partenerului. n plus, negociatorul trebuie s fie prezentabil, cu simul umorului, inteligent i cu un anume farmec personal, capabil s previn i s anticipeze idei i atitudini neconvenabile. n orice caz, printr-o pregtire sistematic se poate forma un negociator bun; dar, pentru aceasta trebuie s existe i un germen nativ al profesiunii. De aceea, alegerea acestor oameni, trebuie s se fac n urma unor ndelungi observaii sau, mai rapid i mai sigur, n baza unor teste de aptitudini alctuite de psihologi pe baza unei liste de nsuiri i cerine. n ce ne privete, recomandm mbinarea celor dou metode, care pot fi n multe privine complementare. Lecia 4 Mandatarea negociatorilor Prin mandatarea colectivului (echipei) de negociere se nelege delegarea acestuia, n vederea unei astfel de aciuni, precum i totalitatea instruciunilor date negociatorului ef, de conducerea instituiei, companiei sau firmei asupra scopului care trebuie urmrit n dezbaterile ce vor avea loc.Menionm, totodat, c, potrivit specialitilor, mandatul este diferit de planul negocierii, deoarece elaborarea acestuia lui are loc n cadrul echipei respective i reprezint, n fapt, modul de aplicare a mandatului. Pe scurt i la obiect, precizm c mandatul de negociere, n forma scris, trebuie s aib urmtorul coninut: numele i prenumele conductorului colectivului (echipei) de negociatori; lista persoanelor (celorlali negociatori) care fac parte din echip i a problemelor de care rspunde fiecare membru; obiectul negocierii cu enumerarea problemelor ce urmeaz a fi discutate i soluionate; sinteza unor informaii, referitoare la produs, la piaa acestuia, la partener, concuren, la preul minim acceptat (respectiv, maxim), la condiiile de livrare i creditare, la calitate, service, modaliti de plat, transport etc; cile i modalitile prin care prile pot comunica;
53

 precizarea perioadei de desfurare a negocierilor. Din parcurgerea punctelor ce alctuiesc coninutul mandatului, deducem c un asemenea document are un caracter secret, att pentru cei din companie, ct i pentru cei din afara ei, inclusiv pentru partea advers, interesat i ea n reuita negocierii, din punctul su de vedere; adic, cu rezultatele finale cel puin la fel de favorabile. Pentru a lmuri, ct mai bine, modul n care se desfoar procesul de negociere, redm, n cele ce urmeaz, traseul acestui demers, dup Toma Georgescu. DESFURAREA PROCESULUI DE NEGOCIERE
VN ZT OR CUMPRT OR

CONTRACTE

INFORMARE PRE LIMINAR

CONTRACTE

INFORMARE PRE LIMINAR

OFE RT DE ALIAT T
CLARIFICARI

CE RE DE RE OFE RT

NEGOCIEREA OFERTEI

ARGUME E CE NT SUSIN OFE A RT

CONT RA OFE RT

RE XAMINARE E A CONT RA OFE E RT I

RE XAMINARE E A OFE T I R E

RE GOCIE NE REA CONCE SIILOR RE CIPROCE

CONVE NIRE ASUPRA A T UROR ASPE E UT CT LOR

SE MNARE CONT A RACT ULUI

Dup cum se vede, schema de mai sus nfieaz un proces de negociere comercial, avnd, drept miz, semnarea unui contract pentru livrarea unor produse, n condiiile stabilite de cei doi parteneri de afaceri.

Modulul 5

54

CADRUL ORGANIZAIONAL N NEGOCIERE Organizarea, n desfurarea cu succes a negocierii, joac un rol important; de fapt, specialitii consider c etapa organizrii este chiar decisiv, pentru atingerea scopului propus. i aceasta, pentru c organizarea reprezint cadrul de desfurare al ntregii aciuni. Organizarea implic: locul, ambiana n care se desfoar dezbaterile, scenariul acestora i, firete, obinerea informaiilor, att de necesare n derularea competent a activitii. S ne gndim, numai, ce impresie, dar mai ales, ce stare de nervozitate, ar produce, n rndul partenerilor, doar anunarea controversat a locului de desfurare a negocierilor sau invitarea acestora ntr-o ncpere neprimitoare, nenclzit suficient, lipsit de personalul necesar, ba chiar i de un minim de confort sau de protocol. i asta, nemaivorbind de impresia dezastroas pe care o poate lsa, n asemenea ocazie ntrzierea aciunii! Apreciem, pe acest fond, c organizarea reprezint, n esen, cartea de vizit a firmei, a rii i poporului din care fac parte organizatorii. Prin urmare, organizarea vorbete mult, enorm de mult, despre caracterul i calitatea partenerilor, despre seriozitatea acestora i, nu n ultim instan, despre educaia lor. n acest context, organizarea trebuie privit ntotdeauna cu exigena necesar i, desigur, ca o adevrat tiin; pentru c, existena unor fisuri, n manifestarea ei, poate determina compromiterea aciunii, euarea negocierilor, cum se spune. Toate aceste motive (i nu numai) ne oblig s vorbim, despre organizarea negocierii (ca etap n managementul ei) i de necesitatea unei logistici specifice; respectiv, de logistica negocierii, care reprezint un ansamblu de operaiuni menit s asigure desfurarea dezbaterilor n condiiuni ct mai bune. Lecia 1 Logistica negocieri Ceea ce, ndeobte, numim logistica negocierii cuprinde o suit de aspecte a aciunii; alctuirea echipei de negociere i alegerea conductorului; stabilirea datei, n funcie de srbtorile naionale ale partenerului, de legturile lui cu mijloacele de transport, de distana de la hotel la locul stabilit; invitarea partenerului de negociere, care trebuie fcut din vreme, cu menionarea problemelor ce constituie obiectul discuiei; alegerea momentului de
55

desfurare, care trebuie s fie o or care s permit prii adverse s se prezinte odihnit, deoarece negocierile comerciale implic un mare consum de energie; asigurarea, pentru toi participanii, a unei ambiane plcute, ospitalier; ndeplinirea formalitilor de deplasare - paaport, vize necesare, valut pentru cazare, diurn, biletul de cltorie avion, tren etc - vaccinrile obligatorii, cataloage, mostre, cadouri, anunarea telegrafic a sosirii; preluarea delegaiei partenerului de la aeroport i cazarea ei la hotelul stabilit; acordarea asistenei necesare pentru folosirea timpului liber, prin intermediul vizionrii unor spectacole; vizitarea unor locuri de interes turistic, organizarea unor mese protocolare, evident n ambiane ct mai plcute, tehnico-organizatorice, dintre care amintim: desemnarea locului de desfurare tradiionale. Precizm, n acest context, c ora nceperii activitii de negociere trebuie stabilit, n aa fel, nct s i evite intrarea n tratative, n contratimp cu ritmul biologic al persoanelor; acest lucru trebuie avut n vedere, mai ales cnd este vorba de negocieri la nivelul unor state cu mari diferene de fus orar. Se va ine seama, n acelai timp, de faptul c durata unei runde de convorbiri nu poate fi mai mare de 15-90, deoarece, peste aceste limite, atenia participanilor nu mai poate fi concentrat, corespunztor, asupra obiectului propus (totui, atunci cnd se vrea obosirea partenerului, organizatorul poate s prelungeasc, deliberat, aceste limite de durat). Pentru ca tratativele s poat fi limitate, programarea lor poate fi realizat cu o or nainte de masa de prnz ori cu o or nainte de sfritul programului, n localul instituiei care gzduiete aciunea. Lecia 2 Unde se desfoar negocierile. Locul de desfurare al negocierilor se stabilete de comun acord cu partenerul. n concluzie, dezbaterile pot fi organizate n trei variante; respectiv, la sediul firmei care iniiaz negocierile, la sediul firmei partenere, precum i pe un teritoriu neutru. Desigur, fiecare dintre aceste situaii prezint avantaje i dezavantaje. Astfel, cnd negocierile sunt iniiate (propuse) de o firm romneasc, desfurarea lor se face, de regul, n ar i, n acest caz, se poate vorbi de unele avantaje, i anume: echipa de negociere poate fi mai numeroas (dect atunci cnd se deplaseaz n alt ar), deoarece cheltuielile, n acest caz, sunt mai reduse; conducerea firmei are posibilitatea de a face unele schimbri n

56

mandatele eliberate (care pot fi de ordin tehnic sau, s zicem, n legtur cu condiiile i termenele de livrare a unor mrfuri); exist posibilitatea pregtirii adecvate a slii de negociere (mostre, fotografii, nregistrri video, eantioane, statistici, grafice etc), care pot fi deosebit de convingtoare pentru partener; poate avea loc influenarea adversarului prin vizite n uzin, demonstraii n poligoane sau laboratoare; negociatorii se simt mai degajai i mai siguri pe ei n propriul sediu, dect n ncperi strine, adic ntr-o ambian nefamiliar. i n cazul cnd negocierile sunt organizate la sediul partenerului (deci la solicitarea acestuia), putem enumera unele avantaje: posibilitatea de a vedea la faa locului care sunt mijloacele partenerului de realizare a prevederilor contractuale, ce urmeaz a fi negociate; posibilitatea de a obine, n mod direct, date asupra pieei partenerului, inclusiv informaii asupra concurenei; posibilitatea de a cunoate direct unele uzane i reglementri, precum i o serie de autoriti guvernamentale, cunoaterea preurilor practicate de concuren, precum i a canalelor de distribuie, metodelor i strategiile de marketing folosite; dreptul de a ntrerupe discuiile, atunci cnd lucrurile iau o turnur neconvenabil, sub pretextul c echipa respectiv (strin de ara i localitatea n care se desfoar dezbaterile) nu are mandat de negociere asupra unor chestiuni mai delicate, eventual sub rezerva obinerii unui aviz de principiu. Toate acestea sunt avantaje pe care echipa de negociatori le are n deplasare; dar, cum este i firesc, n aceast ipostaz pot exista i unele dezavantaje. Acestea, de regul, decurg din faptul c partenerul este contient c firma n deplasare este interesat s vnd produsul respectiv, n calitate de exportator; altfel, nu s-ar fi prezentat la negocierile organizate. Desfurarea negocierilor pe un teritoriu neutru poate avea loc, de regul, n cadrul unor trguri i expoziii internaionale, cum ar fi, de exemplu, cele de la Bucureti, care se organizeaz anual. n mod concret, asemenea situaii pot s se petreac ntre reprezentanii unei firme, care viziteaz trgul i reprezentanii unor ntreprinderi care expun n cadrul manifestrii respective. Se nelege, att primii, adic vizitatorii, ct i cei care expun sau vnd produse, la trgul respectiv, aparin unor ri diferite, firme care vor ncheia contracte pe teritoriu neutru, adic al statului (companiei) ce gzduiete trgul sau expoziia. Aceast tranzacie, negociabil pe un teritoriu neutru, presupune ca reprezentanii celor dou state (sau firme din state diferite), s aib mandat pentru ncheierea
57

tranzaciilor respective; altfel, aciunea de negociere (de regul, asupra condiiilor de plat i livrare) nu poate fi autorizat. Lecia 3 3. Negociatorii la masa tratativelor. Fr ndoial, poziia negociatorilor, la masa tratativelor, constituie o problem organizatoric cu implicaii importante, n ceea ce privete rezultatul dezbaterilor. i, aceasta, pentru c randamentul specialitilor, n timpul negocierii, poate fi mai mare sau mai mic, n funcie de gradul de confort, pe care ei l resimt, pe durata ntregii activiti: de exemplu, o poziie dezavantajoas, incomod pentru adversar, poate s determine, acestuia, o stare de nervozitate, care poate conduce la replici mai puin controlate, la manifestarea unei tendine de rigiditate, de expediere a problemelor n discuie, culminnd cu ridicarea, nainte de termen, de la masa negocierii. Firete, aceasta se ntmpl n cazuri extreme, cnd partenerul interpreteaz, astfel de neglijene, drept ofens, la adresa lui i a celor care l-au mandatat; prin urmare, organizarea unei asemenea activiti trebuie s menajeze toate susceptibilitile, s respecte regulile de politee, tradiiile adversarului i ,desigur, preferinele acestuia, cu discreia cuvenit. Una dintre cele mai utilizate poziii, folosit n desfurarea unui proces de negociere, este poziia fa n fa cu plasarea negociatorilor efi n centrul fiecrei echipe; n acest fel, se induce, din start, n rndul participanilor, un sentiment de egalitate i respect, mai ales dac sursa de lumin este aezat deasupra mesei, pentru a nu incomoda, din lateral, pe vreuna din pri. Se va avea n vedere, mai ales dac se folosete lumin nenatural, ca nu cumva existena unei oglinzi s focalizeze, asupra adversarului, vreun spot strlucitor de lumin! Situaia ar putea fi interpretat ca intenionat, avnd menirea de a-l obosi pe adversar. De asemenea, innd seama c distana dintre conductorul echipei i fiecare membru al acesteia, n timpul negocierilor, indic funcia, gradul de subordonare i responsabilitile atribuite, organizatorii trebuie s plaseze, corespunztor, pe toi participanii, folosind, atunci cnd nu exist posibilitatea unor indicatoare electronice, etichetele scrise cu un pronunat sim al esteticii grafice. Desigur, pe parcursul aciunii, ordinea aezrii se poate modifica n funcie de evoluia discuiilor, de succesiunea problemelor abordate. n ncpere, cel mai bine este ca masa tratativelor s fie plasat n centrul spaiului, pentru ca, n lateral, s se poat desfura proiecii cu produse, grafice, tabele explicative etc., desigur, dac toate acestea nu pot fi prezentate pe

58

monitoare, montate pe fiecare latur a mesei ori pe panouri electronice, aezate convenabil pentru fiecare partener de negociere. Firete, modul de aezare al partenerilor, n practic, poate s difere, de la un specific la altul, dar trebuie s aib n vedere: politeea gazdelor, respectul pentru parteneri, necesitatea de a crea, pe lng o bun impresie, o anumit stare de confort. ntr-un cuvnt, condiii stimulative, egale pentru toi participanii. Desigur, putem vorbi i despre un plasament special, la masa tratativelor; avem n vedere manipularea prin confort a partenerului. Astfel, aezarea acestuia cu ochii n lumina soarelui care vine prin geamuri, cu spatele la u (sau la un hol prin care se circul intens), lng un calorifer totdeauna ncins, pe un scaun prea scund ori prea nalt, pe un fotoliu elegant (dar care scriie enervant, ostentativ chiar), poate aduce organizatorului avantaje reale, dei nu tocmai principiale. i aceasta, pentru c, n astfel de condiii, partenerul d semne de oboseal, de nervozitate i recurge, de multe ori, la expedierea problemelor discutate, pentru a scpa ct mai repede de chinul la care este supus, n timp ce gazdele au aerul c i-au asigurat cel mai bun confort. Trebuie avut n vedere, ns, c unii negociatori, n asemenea ocazii, pot s se ridice de la masa negocierilor, anulnd aciunea n desfurare. De aceea, nu trebuie prea mult i prea ostentativ ntins coarda acestui procedeu, neloial. De asemenea, un rol important, n reuita (sau nereuita) negocierilor, l pot avea: distana dintre parteneri, forma mesei (ptrat, rotund, dreptunghiular, oval etc.), unghiurile de vizibilitate, decorul, culoarea mobilierului etc., care pot influena la nivelul subcontientului; deci, n plan psihologic. n tradiia japonez, bunoar, negociatorii sunt aezai n aa fel, nct, interlocutorii principali s nu comunice direct; adic, s nu ajung fa n fa. Acest fapt contravine tradiiei europene, unde poziia delegaiilor este cea clasic; adic, de a fi aezate, fa n fa, pe lateralele mari ale mesei dreptunghiulare, avnd efii echipelor plasai n poziie central, de o parte i de alta. Astfel, se permite, aa cum spuneam la nceputul acestui subcapitol, aezarea membrilor echipei de negociere la distane egale, fa de conductor, desigur n funcie de gradul lor de subordonare. Asemenea plasamente s-ar fi pstrat i la masa regelui Arthur, unde Cavalerii Mesei Rotunde nu aveau acelai rang social (i, deci, autoritate). () regele Arthur nu tia c, dac un singur membru din grup are un rang mai nalt, acest fapt va modifica puterea i autoritatea fiecruia ,conchide
59

Allan Pease34. Amnuntul ntrete, desigur, importana poziiei la o mas convenional, cum este i cea a negocierilor, dar i n alte ocazii (de exemplu, mesele comune, la care iau parte nalte personaje), unde protocolul are n vedere rangul social n plasarea fiecrui participant. Dar, ce se ntmpl cu negociatorul sau cu partenerul, atunci cnd sunt aezai cu spatele la u ? Ei bine, n acest caz, se produce o cretere a tensiunii psihice a fiecrui participant aflat n aceast situaie, pe fondul creterii pulsului, tensiunii arteriale i gradului de precipitare a respiraiei. Motivul, afirm specialitii, se datoreaz faptului c oamenii, cnd sunt aezai cu spatele n faa unui spaiu gol (care poate fi i un geam deschis sau un hol) se simt ntr-o mai mare nesiguran, dect atunci cnd stau cu spatele la un perete, ntruct nu pot explora vizual aceste decupaje n decorul ncperilor. Ct privete mesele nalte (i scaunele nepotrivite), acestea creeaz un adevrat handicap; astfel, cel care de pe un scaun mai nalt domin fizic aciunea, n timp ce partenerul, de pe un scaun mai mic, triete clipe de adevrat umilin, mai ales dac se ntmpl s aib i o statur nepotrivit, fapt de care trebuie s in cont managerul care alctuiete echipa de negociatori. Lecia 4 Scheme pentru plasamentulnegociatorilor Prin urmare, la masa negocierilor, participanii nu se aeaz oricum, ci dup anumite reguli, ce alctuiesc o adevrat tiin, menit s faciliteze comunicarea ntre parteneri; mai mult, nsui masa, ca mobilier (i scaunele) trebuie s respecte anumite reguli, pentru ca sentimentul de frustrare s nu se poat insinua n starea de spirit a negociatorilor. Amintim, pentru a sublinia importana plasamentului la masa tratativelor, c membrii Clubului Mediteraneo35 se ntlnesc, potrivit unei reguli proprii, n jurul unei mese ptrate, cu opt locuri; respectiv, cte dou locuri la fiecare col de mas. n acest fel, se asigur un nalt grad de comunicare interpersonal, evident ntre cele patru perechi astfel plasate. Specialitii afirm, ntre altele, c aezarea participanilor n poziie de col realizeaz cel mai mare numr de contacte spontane, indiferent de contextul social n care acetia se afl. S-a estimat c, n cadrul acestei scheme de plasare, se obin, n medie, de ase ori mai multe contacte spontane, dect n poziia fa n fa i de trei ori mai multe dect n poziia alturi.
34 35

Pease, Allan, Limbajul trupului, Ed. Polimark, Bucureti, 1993. Pruteanu, tefan, Manual de comunicare i negociere n afaceri, Ed. Polirom, Bucureti, 2000.

60

Altfel spus, disponibilitatea de comunicare este maxim doar n situaia n care jocul privirilor i micrile trupului sunt ct mai lejere, apropiate de natura fiinei noastre; aa se explic, desigur, plcerea comunicrii (savoarea ei, dac vrei) la Clubul Mediteraneo, pentru c partenerii se simt mult mai bine dac, n timpul discuiilor, se privesc direct aproape jumtate din timpul afectat acestui gen de comunicare. Cu alte cuvinte, cea mai uoar conversaie (deci, mai relaxant) este aceea care se realizeaz n poziia de col, deoarece convivii se pot privi mai mult n timpul afectat discuiilor, fapt care d, celor implicai, un sentiment de siguran, de confort i comuniune. Totui, varianta clasic de plasament, n vederea negocierilor, rmne varianta fa n fa, unde participanii sunt plasai la o distan rezonabil, politicoas, de o parte i de alta a mesei. Exist, astfel, posibilitatea observrii directe i continue a partenerului i, n plus, acest plasament prezint avantajul unei depline liberti de micare. varianta este considerat, de toii specialitii, ca fiind cea mai concurenial, deoarece doi parteneri, aezai fa n fa (deci, cu masa de tratative ntre ei) intr spontan n competiie. Totui, aceast poziie de plasament, din punct de vedere psihologic, stimuleaz agresivitatea, dar i defensiva; pentru c, s observm, partenerii, prin modul lor de aezare, par a fi plasai (i ideatic chiar sunt!) de o parte i de alta a unei baricade, reprezentat de divergenele i neconcordanele care le-au ndreptat paii ctre negociere. Un atare plasament, dei clasic, nu este recomandabil pe tot parcursul dezbaterilor, pentru c, n desfurarea lor, poate conduce la situaii absolut nedorite, n care partenerii rmn ferm pe poziii; adic, ajungndu-se, astfel, la un adevrat impas, determinat de o stare bilateral de rigiditate. De aceea, specialitii recomand, asemenea poziie, doar la nceputul negocierilor, dup care, sub un pretext oarecare, eventual stipulat n protocol, partenerii se vor aeza n alt mod. Reinem, nainte de a trece la descrierea unui alt plasament al interlocutorilor, c aezarea fa n fa, este recomandat ntr-o competiie, unde negocierile trebuie, din proiectare, s aib loc de pe poziii de for; acolo, unde este nevoie de mai mult comunicare, poziia de col, este mai eficient, aa cum artam la timpul cuvenit. Notm, totodat, c poziia fa n fa, unde partenerii A i B se nfrunt, pur i simplu, conform schiei alturate ridic i o alt problem; respectiv, cea a teritorialitii i a protejrii zonelor din intimitatea partenerilor36. Pentru a explica acest lucru, B cerem cititorului, pe care ni-l imaginm COMPETI IE aezat la o mas, fa n fa cu un partener, A ca n toiul unei discuii, cu gesturi discrete s mping, treptat, nspre
36

Pruteanu, tefan, op. cit.

61

teritoriul partenerului, toat gama de obiecte pe care le are la ndemn: pachetul de igri, cutia de chibrituri, mapa, crile, paharele, farfuriile folosite deja, sticlele goale etc; n acest fel, el va restrnge, pe nesimite, teritoriul partenerului i l va extinde pe al su. Dac cititorul nostru, posesor al unei teritoriu vast, n comparaie cu al partenerului, se va apleca peste mas, aezndu-i ostentativ (obraznic) coatele pe ea i continu s-i fac, din ce n ce mai mult loc, omul din faa sa va ncerca sentimente din ce n ce mai neplcute. n cazul cnd, exasperat, nu va reaciona cu violen, partenerul va da semne vizibile de stres i nervozitate, agitndu-se cu iritare sau lipsit de chef i ncredere n sine. n aceast clip, el este deja dobort prin manipulare, respectiv, printr-o invazie subtil n teritoriul intim, avnd de fcut dou lucruri: s se ridice de la mas, dac nu protesteaz mpotriva invaziei, sau s accepte situaia i punctul de vedere al negociatorului. Prin urmare, poziia fa n fa permite unuia dintre parteneri s aplice, n timpul discuiilor, tactica hruirii prin invazia zonei intime, care poate fi extrem de eficace. De asemenea, una dintre pri poate fi dezavantajat (sau avantajat) prin modul cum este folosit sursa de iluminare. De exemplu, lumina care este primit direct n fa (doar de unul din parteneri), poate s-l dezavantajeze pe acesta, deoarece reaciile lui sunt mai uor de citit i de interpretat, n timp ce partenerul umbrit rmne mai greu de ptruns, din motive obiective. n orice caz, n negocierile n care se recomand cu precdere - evitarea conflictelor, organizatorul nu va utiliza plasamentul fa n fa, fiind o variant care stimuleaz agresivitatea. Atunci cnd organizatorul negocierii urmrete eliminarea suspiciunilor, pe care le ncearc unul dintre parteneri, sau cnd trebuie eliminat caracterul conflictual al unei dispute, se folosete varianta de plasament alturi: adic aezarea celor dou echipe (sau a celor doi negociatori) de aceeai parte a mesei. O astfel de aezare se numete, n fapt, aezarea cot la cot, fiindu-i specific dorina de cooperare ntre prile implicate ntr-o aciune de negociere. Aceast variant de aezare (alturi), are la baz principiul c, de regul, oamenii aezai de aceeai parte a mesei (a baricadei) se ceart mult mai rar. n plus, varianta alturi ascunde mesajele nonverbale ale privirii, fizionomiei i mimicii negociatorului. De regul, acest mod de plasare a negociatorilor nu s-a dovedit accesibil, totdeauna, n aciunile de negociere a unor contracte de import (sau de export) cu un partener strin. Motivul? Un astfel de plasament (poziia alturi) are, ca semnificaie, familiaritatea, o anume amiciie ntre parteneri, aflai acum, de aceeai parte a baricadei. Poziia, cu alte cuvinte, le induce sentimentul c, dei au interese deosebite (n chestiunea discutat) ei au, totui, o poziie comun. n acest aranjament, exist i riscul ca unul din parteneri s creeze impresia de invadare a zonei intime a celuilalt, motiv pentru care ambele pri vor cuta s evite asemenea aparene. Specialitii afirm c varianta alturi nu este echitabil pentru ambii participani; astfel, poziia de negociator-stnga/partener-dreapta (pentru cei
A

62 COT LA COT

care scriu cu mna dreapt) asigur negociatorului (A) un anume avantaj, deoarece i d o anume libertate de micare i o mai bun vizibilitate. n plus, negociatorul (A) face o anume economie de micri, atunci cnd nfieaz schie, statistici sau produse. n contrast, partenerul (B), situat n dreapta, este nevoit s fac micri mai multe i s se ntoarc ctre negociator, fapt ce determi-n slbirea propriei atenii. Experiena a dovedit c negocierile, cu participani aezai n colul mesei, nu reprezint un impediment; dimpotriv, aceast poziie poate fi considerat strategic, dei este foarte rar utilizat n asemenea ocazii. Aa cum am afirmat deja, poziia la care ne referim, ofer cea mai bun posibilitate de a susine privirea adversarului i, bineneles, de a-i urmri gesturile. n plus, stimuleaz nceputul negocierii i permite instaurarea unei atmosfere destinse, prietenoas, deoarece ntre altele o asemenea poziie face imposibil mprirea mesei n teritorii ce aparin, din punctul de vedere al atitudinii, celor doi parteneri. Totui, o inechita-te exist, ntruct B persoa-na plasat pe dimensiunea mare a mesei Poziia la colul mesei A (de form dreptunghiular) pare s aib, asupra persoanei de pe latura mic, un ascendent, pe care i-l confer mrimea teritoriului su. Prin urmare, cei doi parteneri sub raportul nstpnirii teritoriale nu sunt avantajai n aceeai msur. n cadrul acestor plasamente, se poate vorbi, i despre poziia independent. Aceasta ns nu este, neaprat, o poziie compatibil cu negocierea, dar nu este exclus folosirea ei, mai ales cnd ntlnirea este doar formal. Zona partenerilor, de o parte i de alta a mesei, pe laturile mari (ca n figura de mai jos), dar la extremiti diferite, semnific, ntre altele, faptul c oamenii (eventual, negocia-tori) nu doresc s B participe la un act de reciproc comunicare; deci, Poziia independent nu doresc s ajung la un anume acord, iar (de fug) tendina lor este de desprire iminent, de unde A i supranumirea poziiei independent, drept poziie de fug. Un astfel de plasament, nu poate fi recomandat n negocierile al cror mesaj este de conciliere n primul rnd. Ca i ali autori, considerm c un atare plasament dezvolta, din prima clip, un mesaj negativ, de respingere (n cel mai bun caz, de neangajare), aa cum se ntmpl n tren, cnd oamenii care nu se cunosc ocup bncile libere, aezate fa n fa, la extremitile opuse, dnd de neles, c nici unul dintre ei nu vrea s comunice cu cellalt. Cnd variantele prezentate, n cazul unor negociatori nvederai (de profesie, pasionai), au fost prea des folosite, n plasarea partenerilor, specialitii

63

recurg la o combinaie de variante; de exemplu, combinaia tactic dintre poziia de col i fa n fa, precum n desenul nostru. B Se observ c, n combinaia alturat, par-tenerii se afl de o parte i de alta a mesei, TACTIC dar nu ntr-o poziie de confruntare direct A (precum, n poziia fa n fa); de asemenea, observm c unul dintre parteneri (A) este aezat uor lateral, amintind de cea de a doua variant a combinaiei, respectiv, de poziia de col. Acest plasament, combinat, poate fi utilizat, de regul, n negocierile protocolare, care, n acest fel, devin mai temperate (chiar amiabile), ceea ce poate conduce la bune rezultate. Pn n acest moment, variantele de plasament, pe care le-am prezentat, s-au referit, ndeosebi, la negocierile purtate n doi; respectiv, cte o persoan de fiecare parte n divergen. Dar, exist i negocieri n trei; deci, la care particip trei persoane. Ce plasamente se recomand n acest caz? Un prim aranjament, pe care ne ncumetm a-l descrie, potrivit specialitilor n materie, ar fi plasamentul: ine partea adversarului!. Este cazul cnd una dintre pri (s spunem c ar fi vorba despre negociatorul A), aflat n procesul negocierii, atrage n tratative un expert (E), care poate fi: tehnic, contabil, etc., pentru evaluarea argumentelor prevzute de un adversar (B). Plasamentul celor trei persoane, care iau 1. E parte la negociere, este cel din schi 1; dar poate ine partea fi imaginat i altul; de exemplu: plasamentul din schia 2, A B
2. E A

ine partea
B

ceea ce nseamn c negociatorul (A) va pune expertul (E) n dialog cu adversarul (B), n timp ce el va sugera c prefer s rmn mai curnd de partea preapinientului su; respectiv, a partenerului cu care i-a propus s duc tratative. Altfel spus, negociatorul i pune pe cei doi, expertul i adversarul (partea cu care dialogheaz), fa n fa silindu-i s adopte o atitudine sau o poziie competitiv, n timp ce el va ocupa loc, alturi de adversar (nu o poziie de col), ceea ce nseamn c adopt o poziie de cooperare. Din locul, pe care l ocup negociatorul (A), el va mima c se afl alturi de preapinientul su (adversarul B), care, ntre timp, devine adversarul expertului (E); de aici, vine, desigur, numele variantei de plasament n trei, adic ine partea. Jocul iniiat va dezvlui negociatorului amnunte cu privire la calitatea sau parametrii unui produs, lucruri netiute de adversarul (B), care vor hotr soarta unui contract comercial sau de alt natur.
64

O combinaie n trei este i plasamentul luat la mijloc; n aceast situaie negociatorul (A) este nsoit, la masa tratativelor de un consilier (C), sau de o secretar, care se afl de partea acestuia, indiferent de plasamentul atribuit. De data aceasta, negociatorul (A) i consilierul (C) se vor plasa fa n fa, n capul mesei, iar adversarul (B) va fi aezat pe una din laturile mari ale dreptunghiului, Luat la mijloc A C care reprezint suprafaa plana a mesei, folosit n tratativele respective. Aezarea adversarului la B mijlocul dimensiunii mari poart numele de col dublu, deoarece cmpul su vizual are n vedere dou persoane, adic negociatorul i consilierul acestuia, dup cum am explicat mai sus. Pentru partener, aceast poziie este cea mai dezavantajoas, deoarece el se simte ca ntre dou focuri, concentrate asupra lui; de aici i denumirea poziiei luat la mijloc creia partenerul cu greu i va face fa, fiind nevoit s urmreasc, n procesul comunicrii, dou surse de mesaje, care vin din direcii opuse, fapt ce l obosete, l irit i, desigur, i diminueaz atenia, gradul de concentrare. Exist, la aceast variant n trei, i o poziie ceva mai avantajoas; anume, aceea n care adversarul (B) este plasat A pe latura mai ngust (n capul mesei, adic). Luat la mijloc
B
(variant )

n acest fel, partenerul (de unul singur) va avea un contact mai direct asupra negociatorului (A) i consilierului (C). ntruct micrile de urmrire a discuiei vor fi, numeric, mai reduse i, evident, ceva mai scurte, oboseala adversarului (B) va fi, firete, mai mic, ceea ce i va prilejui o mai bun concentrare, asupra subiectului. Ultima variant, n trei, pe care o prezentm este plasamentul clasic, n trei la masa tratativelor, unde coechipierul (consilierul) ocup latura mare a mesei, alturi de negociator, precum n schia de C A mai sus.
C

Clasic n trei

Important, de aceast dat, este ca adversarul (B) s gseasc poziia din care, simultan, i poate urmri pe cei doi, adic pe negociatorul (A) i pe consilierul (C), fr a intra n competiie cu unul dintre ei; de aceea, sugerm c plasarea partenerului, la mijlocul laturii nguste a mesei, reprezint cea mai bun soluie. i aceasta, pentru c, din capul mesei partenerul (B) poate zdrnici manipularea celor doi (prin oapte, mimic, gestic etc.), fiind totdeauna pe faz, cum se spune, pentru a contracara reaciile i mesajele non-verbale. Lecia 5
65

Scheme pentru plasamentul pe echipe Se nelege, atunci cnd miza negocierii este mai vast, negocierile se vor purta la nivel de echipe de specialiti (sau de delegaii), conduse de cte o persoan ce va purta rspunderea pentru modul de desfurare a tratativelor i, evident, pentru rezultatele obinute; respectiv, pentru modul n care s-a ncheiat tratatul (sau contractul) comercial, ateptat de conducerea firmei, ministerului etc. Aceast persoan, cum este firesc, este negociatorul ef, car va fi nsoit de echipa sa; n fapt, de colaboratorii care i-au fost desemnai de conductorii structurii de care aparine (guvern, minister, organizaie economic, firm etc). ntre variantele de plasament colective (pe echipe), amintim competiia fa n fa, adic aezarea de o parte i de alta a mesei de negociere, care este cel mai uzual aranjament; n plus, o astfel de poziie nu trezete, partenerului, nici un fel de suspiciuni, fiind recomandat - n exclusivitate - pentru negocierea cu delegaiile strine. Trebuie subliniat, ntre altele, c NS A A A A discuiile, n cadrul acestui plasa-ment, sunt Compe tiia fa n fa competitive, dar sugereaz, n acelai timp, ncredere n adver-sarul, pe care, att partenerul, NS B B B B ct i negociatorul, l pot privi direct, observndu-i i interpretndu-i reaciile. Alegerea laturii, pe care se aeaz partenerul rmne la aprecierea sa, iar negociatorii (dac sunt gazde ale aciunii) se vor aeza ultimii, dup ce partenerii sunt deja la locurile lor. n acest fel, se respect o anume etichet, iar negociatorii vor putea s obin cele mai convenabile linii de comunicare cu partenerii direci, omologi la nivelul funciilor pe care le dein n cadrul echipei. n cadrul schiei, NS reprezint negociatorii efi, cei care conduc echipele. Mai notm c protocolul european, cum s-a mai afirmat, stabilete locul negociatorului ef n centrul echipei sale; mai exact, la mijlocul mesei tratativelor, cu coechipierii n stnga i n dreapta sa, la o distan invers proporional cu funcia pe care o deine fiecare n formaiunea negociatorului (lucru valabil i pentru echipa partener). Alte tradiii, cum este cea japonez, de exemplu, poate s aeze, negociatorul ef, n capul coloanei37, ceea ce ine de obinuina i experiena cptat, dar i de anumite disponibiliti psihologice. Se poate vorbi, n cadrul variantelor de plasament pe echipe i de un aa-zis plasament ad-hoc, care este considerat o variant neconvenional; totui, este mai puin ntmpltoare dect ar putea s sugereze aceast sintagm, la prima vedere.
37

Ibidem

66

Un asemenea mod de plasare se ntlnete cu deosebire la trguri i expoziii, dar i la ntlnirile (sau reuniunile) ntmpltoare, care pot s aib loc n spaii speciale, dar i n spaii improvizate dac prile sunt de acord. Acestea se desfoar, de regul, pe teritorii neutre (cazul trgurilor, expoziiilor etc), unde delegaii din mai multe ri se pot ntlni, graie unei invitaii comune, de a participa, la un anume eveniment, cum ar fi, de pild, centenarul unei mrci de automobil, n cadrul unei companii mari, recunoscut la nivel european, regional sau mondial. Schema de plasament ad-hoc, pe care o redm mai jos, determin frmiarea echipei i, A B A A B C evident, ncru-ciarea direciilor de conFragmentarea echipei versaie, deoarece se va ntmpla ca un B A B B A negociator s schimbe opinii cu un coechipier aflat de cealalt parte a mesei; de aici, lipsa de securizare a convorbirilor, de care este absolut nevoie, atunci cnd se trag unele concluzii, uneori premergtoare unui document, care ar putea fi semnat. Dac notm cu A membrii echipei negociatoare i cu B pe cei ai echipei partenere, vom obine, potrivit descrierii de mai sus, schema plasamentului adhoc, pe care o redm n desenul de mai sus (Fragmentarea echipei). Observm c desenul conine i elementul C, care desemneaz o persoan neutr, cunoscut de membrii celor dou echipe, ca o personalitate n materie invitat la dezbateri (de regul, n runda a doua de convorbiri), pentru a da mai mult greutate aciunii iniiate. Invitarea persoane C, n capul mesei cum se spune, se face cu scopul de a putea fi vzut i ascultat de toi participanii, care vor ine sau nu cont de interveniile avute; respectiv, de opiniile sale care, desigur, trebuie s nu dea ctig de cauz nici uneia din pri. n cadrul negocierii, n anumite ocazii, se folosete, plasamentul intitulat dubla competiie la masa dreptunghiular, n care partenerii ocup locuri faa n fa cu negociatorii, iar conductorii celor dou echipe sunt plasai, fiecare, pe cte una din cele dou laturi nguste ale mesei. Acest aranjament permite, dup prerea specialitilor, crearea unei duble competiii; respectiv, ntre conductorii delegaiilor, aezai unul n fa celuilalt pe dimensiunile mici ale mesei, precum i ntre membrii celor dou echipe, plasai pe dimensiunile mari ale dreptunghiului. Se creeaz, n acest fel, datorit poziiei fa n fa a partici-panilor, o ambian propice unei negocieri dure, deosebit de tensiB B B B B onate (denunarea unor tratate, anunarea unor msuri, anularea unor contracte etc.); altfel spus, este vorba de un plasament impropriu negocierilor deschise, neprotocolar i deloc amiabil.
A A
A

NS

Dubla competiie la masa dreptunghiular

NS

67

 Dac n plasamentul de mai sus, conductorii s-ar aeza, ambii, pe aceeai latur ngust, se obine plasamentul n U, care determin o atmosfer ceva mai degajat, cooperant. n sfrit, masa rotund (sau oval) este un plasament relaxant, care ofer, ntre altele, acelai statut tuturor participanilor. Altfel spus, ntr-o asemenea variant de plasament, oamenii se simt egali, indiferent de funciile pe care le dein, putnd s comunice, direct, echidistant, n spaii de micare egale. Att partenerii ct i negociatorii, n acest plasament se simt desprii de conductorii lor doar prin distana care-i separ n plan psihologic. Prin urmare, masa rotund reduce mult competitivitatea, facilitnd comunicarea direct, ceea ce conduce la obinerea, rezultatelor dorite; mai exact, la o decizie favorabil ambelor pri. n practic, se folosete o diversitate de plasamente, fiind utilizate n raport de chestiunile discutate, de caracterul problemelor abordate, de mobilierul existent, de o serie de particulariti ale spaiului. De aceea, schemele prezentate de noi, dup ali autori, trebuie considerate doar exemple, deloc obligatorii, dar posibile pentru momentele descrise. i, desigur, adaptate la tacticele de negociere utilizate, la tradiiile partenerului, care, ntre altele, reflect gradul de cultur al participanilor, abilitile specifice i, aa cum mai spuneam, scopul care trebuie atins. Variantele de plasament, n concluzie, trebuie s reflecte dorina negociatorului de a ajunge la un ct mai bun rezultat cu partenerul chemat la negociere, precum i un anume grad de interes (pentru un anume partener i, evident, pentru un anume produs), ceea ce denot seriozitate i o anume tiin n cultivarea relaiilor comerciale.

Modulul 6

PREPARATIVE N VEDEREA NEGOCIERII

68

nelegem, din cele expuse pn acum, c o edin de negociere nu poate s se desfoare la ntmplare; din acest motiv, pentru a se obine rezultatele propuse, ntlnirea cu partenerul trebuie pregtit, la nivelul echipei de negociere, n colaborare cu managerul compartimentului comercial. Pentru nceput, specialitii vor trebui s formuleze tema dezbaterilor, evident, n raport cu miza acestor ntlniri; de aceea, negociatorii trebuie s aib, asupra scopului urmrit, o privire clar, precis. Se poate vorbi, firete, de anumii indicatori ai negocierii; de fapt, ai tranzaciei, cum ar fi: preurile de vnzare/cumprare, modalitile de plat, exclusivitate n privina unor livrri (pe o anumit pia), termene de achitare etc., care vor trebui s ating anumite niveluri. Pentru a evidenia, toate acestea, specialitii vor proceda la alctuirea unui plan de negociere, care trebuie s fie precis, realist i corect obiectivat. n cadrul planului, negociatorii vor avea n vedere, neaprat, punctele tari ale proiectului de contract, evideniind dificultile de acceptare (din partea partenerului), n mai multe variante de abordare. Astfel, specialitii se vor concentra pe unele concesii, care, n fond, nu sunt altceva dect sugestii asupra unor formulri, menite s pun de acord una sau mai multe opinii n divergen. Dac manevra nu reuete, atunci concesiile pot fi fcute, de la caz la caz, dar numai n limita mandatului, pe care l are negociatorul sef i echipa sa. n acest context, precizm c planul de negociere, cu toate variantele de puncte tari, trebuie aprobat de managementul unitii, pentru a fi siguri c rezultatele ce se vor obine vor fi agreate de conductorii firmei organizatoare. ntre altele, pregtirea variantelor de negociere sunt necesare pentru c ajut la pstrarea iniiativei, iar echipa va dispune de formulri bine studiate i, firete, avizate de forurile superioare, respectiv de conducerea firmei, ministerului sau a guvernului, dac acestea sunt prevzute la asemenea niveluri. n acelai timp, variantele pregtite ofer, negociatorului, posibilitatea de a ierarhiza problemele importante i auxiliare, stabilindu-le locul (i momentul) n care se pot implementa unele concesii, pentru a da i partenerului unele satisfacii; de fapt, impresia c dezbaterea se desfoar pe terenul prevzut, nicidecum doar n favoarea negociatorului. Variantele de negociere pot fi analizate cu ajutorul unor fie, care s cuprind: argumente proprii, contra-argumente din partea echipei adverse,
69

modul de combatere. n acest fel, fiecare argument poate fi analizat, cu uurin, de pe poziia negociatorului, prevzndu-se reaciile partenerului i modalitile de contracarare a efectelor. Desigur, negociatorul trebuie s analizeze desfurarea lucrrilor i de pe poziia adversarului; n acest caz, fia respectiv, va cuprinde rubricile: argumente ale partenerului, contraargumente posibile ale partenerului, cum ar putea fi acestea combtute. Se nelege, negociatorii trebuie s dea dovad, n timpul dezbaterilor, de o foarte bun intuiie, de imaginaie i abilitate. ntr-un cuvnt, de inteligen i, firete, de un farmec personal, care este foarte apreciat n asemenea ocazii, dar care, niciodat, nu suplinete, total, experiena n afaceri. Lecia 1 Modelarea negocierii Aceast faz a preparativelor se refer, potrivit unor autori38, la realizarea, sub forma unui model, a unei reprezentri simplificate, aproximative, a negocierii propriu-zise. Acestea, pot fi logice, matematice, simulative, avnd menirea de a identifica variabilele principale i relaiile de interdependen, existente ntre ele. Un model logic reprezint o anticipare mental asupra a ceea ce urmeaz s se ntmple n cadrul negocirilor viitoare, n legtur cu obiectivele proprii i ale adversarului; de fapt, este vorba de a prevedea micrile partenerului i evoluia ideilor avansate de negociator, care trebuie s depeasc orice impas, recurgndu-se mereu la variante de rezerv. De aceea, naintea debutului n aciunea de negociere, trebuie s fie pregtite ct mai multe variante (de negociere), specialitii trebuind, pentru aceasta, s fac uz de ntreaga lor imaginaie. Modelul matematic, la rndul su, se axeaz pe teoria jocurilor de strategie, de analiz factorial, de teoria deciziilor, de analiza sistemelor etc, fiind folosit, nainte de nceperea tratativelor, pentru a descifra mecanismul negocierii i factorii ce ar putea interveni n desfurarea aciunii. Altfel spus, este vorba de o metodologie menit s verifice n ce manier variantele constituite pot fi utilizate, cu succes, n dezbaterile care vor avea loc,
38

Georgescu, Toma, Negocierea n afaceri, Editura Porto-Franco, Galai, 1992.

70

la masa tratativelor, n funcie de anumii parametrii, pentru a se atinge scopul propus. Ct privete simularea negocierii, aceasta poate fi comparat cu o repetiie general n care partenerul este reprezentat de o echip din aceeai ntreprindere (firm), care va aciona ct mai realist posibil. n contextul simulrii sunt verificate tacticile negociatorilor i perfectarea unor contramsuri, menite s combat tacticele utilizate de parteneri. Astfel stnd lucrurile, se nelege c simularea se va face dup un scenariu, ct mai realist posibil, care nu poate fi pus n replic, dect pe baza unei documentaii bogate, referitoare la caracteristicile i tradiiile partenerului. Nu poate fi ignorat, desigur, experien adversarului, dar mai ales poziia (de regul, privilegiat) pe care o are pe piaa produsului su, aceea de lider n domeniul n care urmeaz s se negocieze. Lecia 2 Cunoaterea partenerului prin informare Negocierea cu bune rezultate nu este posibil fr cunoaterea prealabil a partenerului. n vederea acestui fapt, trebuie s se obin, rapid, date cu privire la partener, prin intermediul unei activiti specifice de informare. narmat cu aceste cunotine, negociatorul poate s-i dea seama, n momentul convorbirilor, ct de sincer este partenerul i n ce msur spusele sale sunt adevrate. Prin urmare, un negociator informat dispune de o mai mare putere de ptrundere i descifrare a lucrurilor: adic, dispune de o mai mare putere de negociere. n sporirea gradului de cunoatere a partenerului, un prim pas l constituie cunoaterea tipologiei informaiilor. Pentru a putea obine, astfel de informaii, o firm trebuie s dispun de mijloace de comunicaie; respectiv, de aparatura i, desigur, de linii de comunicaii. Evideniind importana pe care firmele din strintate o acord obinerii de informaii, n domeniul comerului exterior, profesorul Toma Georgescu arat, n Negocierea n afaceri39, c n Japonia, una din cele nou mari companii (care au mpreun 850.000 de salariai i concentreaz peste jumtate din comerul exterior al rii), dispune de linii directe de comunicaii telexuri, telefoane, faxuri, staii de calculator organizate n 187 de oficii, amplasate n 89 de state, cu circa 3500 de salariai ce vehiculeaz, n fiecare zi, peste 50.000 de transmisii, constituite n tot attea tiri i mesaje din aceast ramur a
39

Aprut n 1992, la Editura Porto-Franco din Galai.

71

economiei. De asemenea, autorul precizeaz c, n total, cele nou companii dein, n strintate, peste 1.000 de reprezentane n care lucreaz peste 20.000 de salariai, ceea ce nseamn c aproape un sfert din numrul total de angajai au, ca obiect de activitate, culegerea, prelucrarea i transmiterea informaiilor ctre un centru care, la rndul su, proceseaz datele primite, urmnd s le distribuie companiilor i filialelor acestora. Prin urmare, negocierile purtate, n cadrul acestor companii, au loc n deplin cunotin de cauz i, firete, la un ridicat nivel tehnic i profesional; adic, sub semnul rapiditii, preciziei i bunei informri. Astfel, adaug autorul, c numai compania MITSUI CO. Ltd., n anul 1989, dispunea de 12.100 angajai, organizai n cinci centre cu 218 oficii, din care doar 55 funcionau n Japonia; acest fapt permitea ca informaia, n cadrul acestei reele, s parcurg, n doar cinci minute, ntregul glob pmntesc! Japonezii (i nu numai ei) au neles c puterea, n aceast lume, o deine cel care este, n adevr, stpnul informaiei i, bineneles, tie cnd i cum s o foloseasc. Aducem, n paginile crii, aceste exemple, spre a susine diferena de gndire, ntre noi i alte popoare ale lumii, care nu propesc ntmpltor, din punct de vedere economic. i, firete, o mai facem, pentru a sublinia c Romnia are nevoie (astzi, mai mult ca oricnd), de informaie la zi, proaspt, luat direct de la surs; altfel, orbecim, mai departe, prin noianul de posibiliti i de bune intenii. Lecia 3 Sursele i tipologiile informaiilor destinate negocierii Informaiile, dup cum se poate bnui, nu se culeg ntmpltor, mai ales cnd acestea sunt destinate unui proces de negociere. nainte de a dezvlui obria lor, precizm c sursele pentru negociere se mpart, de regul, n trei mari categorii, i anume: 1. Surse de informare din ar; 2. Surse care provin de la partenerii de pia; 3. Surse oficiale. Primele, adic sursele de informare din ar, sunt urmtoarele: compartimentele de conjunctur-marketing i serviciile operative, care funcioneaz n structura ntreprinderilor cu activiti de comer exterior, institutele de economie mondial i de cercetare-proiectare, direciile de
72

publicitate ale ministerelor de Comer, Industrie, Turism, Externe, diferite studii (de conjunctur, de pia, de marketing, de produs etc), care pot aparine unor instituii de fundamentare i promovare a produselor autohtone. Toate aceste surse ofer informaii prin intermediul buletinelor informative pe care le editeaz, presei de specialitate, dar i pe diferite situri ale reelei Internet, ca s nu mai vorbim de presa cotidian i periodic, scris sau audio-vizual, ale cror arhive pot fi comentate, n vederea unei ct mai bune i mai complete documentri. A doua categorie de surse, cea referitoare la partenerii de pia, o constituie: bncile, furnizorii, clienii, partenerii de afaceri, personalitile economice, oamenii de tiin, liderii de opinie (inclusiv, cercurile de relaii ale acestora), agenii comerciali, comisionarii, brokerii i intermediarii, care pot s ofere date cu privire la materia negociat, dac acetia sunt motivai sau, desigur, n cadrul unor relaii de prietenie sau de reciprocitate. n sfrit, cea de a treia categorie de surse, respectiv, cea oficial, cuprinde: ONU cu organismele sale specializate, diferitele publicaii, anuarele, rapoartele i sintezele unor organisme i organizaii informaionale (ONUDI, PNUD, CEE, OCDE etc), autoritile centrale i locale din diferite ri, organismele economice, camerele de comer pentru industrie i agricultur, asociaiile importatorilor i exportatorilor, serviciile de urmrire a presei, instituiile de marketing i conjunctur, instituiile de nvmnt superior, redaciile unor ziare i reviste, bibliotecile fizice i virtuale. Toate acestea, nu pot fi doar avute n vedere, ci comentate prin intermediul unor oficii speciale, pe care marile companii i firme trebuie s le aib, n ar i n strintate, permanent ncadrate cu un personal de procesare rapid. n privina tipologiei, consemnm c dup sursa lor, informaiile pot fi: interne, respectiv cele obinute de la productor, ntreprinderi de comer exterior, ageni economici, ministere i instituii de conjunctur; externe, care, la rndul lor, care se mpart n: oficiale, adic informaii de la instituiile naionale, organismele internaionale i serviciile de urmrire a presei, i informaii neoficiale, provenite de la partenerii de pia, partenerii de negociere i din alte surse ocazionale, care se verific din punctul de vedere la veridicitii.

73

Informaiile, dup obiectul lor, privesc: situaia economic i politic mondial, comerul internaional, ara partenerului, piaa produsului, partenerul de negociere, factorii economici i politici din ara acestuia, iar dup accesibilitate, mai pot fi: informaii comune, care sunt la ndemna ambilor parteneri i informaii specifice, accesibile numai uneia din cele dou echipe de negociatori. De asemenea, informaiile se mai pot clasifica: dup precizie, n complete, incomplete (fragmentare), cu grad redus de detaliere; dup veridicitate, n adevrate, pariale, false (neintenionate i intenionate, n cadrul unui program de intoxicare sau de manipulare); dup gradul de dificultate (n obinerea lor) n informaii deschise, voalate, de uz intern, secrete, oferite, obinute (prin relatri ale fotilor angajai, ameninarea cu crearea unor probleme pe pia, oferirea de contraservicii prin alte mijloace specifice). Remarcm, n final, c informaiile oferite sunt cele cuprinse n cataloage, prospecte, comunicate de pres, tiri de radio i televiziune privind relaiile de afaceri (la nivelul unor firme, companii, ri), reclame, legi i alte reglementri, publicitate, buletine statistice, poteniali parteneri. La rndul lor, cele voalate se obin, n mod indirect, prin combinaii ale diferitelor informaii, prin extinderea concurenei, observarea procesului de fabricaie, prin cercetarea cifrelor de afaceri i analiza strategiilor utilizate, precum i prin monitorizarea presei. Informaiile de uz intern sunt date referitoare la unele fenomene care pot influena piaa i informaiile confideniale (comisioane pltite, ageni i comisionari utilizai), care pot fi obinute prin sondaje de opinie i cercetri de pia, prin anchete pe baz de chestionare i discuii cu parteneri de afaceri. Informaiile secrete cuprind, de regul, metodele folosite n penetrarea unor piee, i reele de distribuie, schemele de organizare, contractele ncheiate, bonificaiile, politicile comerciale, strategiile de marketing, care se obin prin relatri ale fotilor angajai, i oferirea de contraservicii precum i prin alte mijloace. Lecia 4 Dosarele negocierii i ntocmirea lor Informaiile dobndite de echipa de negociere, din sursele prezentate anterior, dup o temeinic analiz i selecie, vor fi stocate n baza de date a
74

compartimentului de documentare, n fiiere speciale, care vor putea fi accesate de un numr limitat de persoane; respectiv, de negociatorii companiei, de lucrtorii din serviciile de proiectare i de marketing, de managerii unitii. Totodat, membrii echipei de negociere, n vederea dezbaterilor preconizate, vor include informaiile selectate n dosare, organizate pe categorii de probleme (tehnice, comerciale, financiare, de transport etc), pentru a putea fi mai uor urmrite n cadrul ntlnirii cu partenerul. Un dosar cu specificaie tehnic trebuie s exprime, ct mai riguros, caracteristicile tehnice i de calitate ale produselor (solicitate sau oferite) n condiii ce urmeaz a fi negociate. De obicei, pentru negocierea produselor de serie, deja introduse pe pia, este suficient specificaia tehnic din prospecte; dar, pentru echipamente mai complexe este nevoie de ntocmirea unor fie tehnice, n care se vor descrie, cu lux de amnunte, parametrii de funcionare i de calitate, toleranele i, desigur, garaniile tehnice acordate. Aceste fie vor fi redactate n 2-3 limbi internaionale, precum i, dac este posibil, n limba beneficiarului ori ntr-o limb de circulaie, indicat de partener. Se nelege, fiele tehnice nu vor cuprinde preuri (sau alte chestiuni valorice), ntruct, acestea, sunt elemente comerciale ce urmeaz a fi negociate. Dup ntocmire, fiele valorice se trimit partenerului, cu cel puin dou sptmni nainte de ziua stabilit pentru negocieri, dndu-i-se, acestuia, posibilitatea s le consulte i, dac este cazul, s solicite completri, pentru a fi n cunotin de cauz, atunci cnd, la rndul su, va expune planul de negociere celor din managementul propriu, care vor propune i emite mandatul ce urmeaz a-i fi ncredinat. Dosarul comercial (pe probleme comerciale) va cuprinde condiii de aceast natur, necesare contractului ce urmeaz a fi negociat; aceste condiii vor fi enumerate n fiele comerciale, care vor avea un caracter confidenial. De regul, ntr-o astfel de fi, sunt cuprinse urmtoarele elemente: condiiile comerciale de negociat; comparativ cu condiiile oferite de firmele concurente; datele extrase din studii privind conjunctura i prognoza pieei produsului respectiv, pe timp scurt, mediu i lung; nivelul minim sau maxim de pre (directiv a managementului economic); clauze privind condiia de livrare a produsului; modul de ambalare a acestuia; asigurarea transporturilor; modalitile de rectificare a preurilor la vnzrile pe termen lung; protejarea preurilor de riscurile fluctuaiilor cursurilor valutare de schimb; garantarea plii n cazul vnzrilor pe credit.
75

ntruct, pe parcursul negocierilor, echipa are nevoie de material ajuttor i de orientare general (precum i de studii de conjunctur), referitoare la obiectul viitorului contract, ea va ntocmi dosarul privind situaia conjunctural a pieei. Piesele din acest dosar vor reflecta elemente ale contractelor ncheiate de firmele concurente privind aspectele tehnice i comerciale. Vor fi incluse, n acelai dosar, analizele privind msurile de politic comercial, luate de ara respectiv, cu privire la taxele vamale, impozite, suprataxe i alte restricii, precum i unele faciliti acordate de stat. De asemenea, vor fi consemnate: puterea de cumprare a monedei locale, modul de transfer pentru fondurile acumulate, posibilitile de transport i comunicaii. n dosarul privind concurena de pia vor fi incluse documente privind posibilitile industriale i comerciale pe care le au firmele prezente pe pia, comportarea produselor livrate de concuren, unele slbiciuni legate de calitatea, nivelul tehnic al produselor i nemulumirile unor beneficiari n procesul de utilizare sau exploatare a acestora. n acelai timp, vor fi incluse documente privind firmele concurente, interesate s coopereze la exportul pe aceeai pia, fapt ce poate s conduc la consolidarea i sporirea eficienei ca urmare a creterii productivitii, a deverului de desfacere i a diminurii efectelor concurenei. Dosarul cu situaia (bonitatea) partenerului reflect cunoaterea situaiei financiare a acestuia, fapt care i va oferi echipei negociatoare posibilitatea de a seleciona clientela, mai ales cnd vnzrile se fac pe credit; altfel, apar litigii, datorate insolvabilitii partenerului. Trebuie s rezulte, din dosarul de negocieri, unde se afl sediul partenerului, situaia bunurilor materiale de care dispune, capitolul financiar i valutar, creditele primite (i eventual nerambursate), bncile care i garanteaz solvabilitatea, relaiile cu diverse firme de pe pia, referinele bancare privind bonitatea, situaia bilanului pe ultimul an i la zi, relaiile pe care le are cu autoritile statului, cu autoritile publice locale. Pentru a-i consolida, ct mai bine, punctul de vedere, referitor la posibilitile i sursele de finanare, echipa de negociere va nlocui, nainte de momentul dezbaterilor, dosarul cu sursele de finanare, pe baza informaiilor culese; n acest sens, vor fi contactai potenialii finanatori n cazul cnd
76

partenerul nu i-a asigurat mijloacele de plat necesare prin eforturi proprii i relaii. Se nelege, negociatorii trebuie s ajung la un anumit punct de vedere, nainte de nceperea aciunii, pentru a ti cum trebuie s trateze problemele n timpul negocierilor. Lecia 5 Elemente ale planului tactic al negociatorului n vederea negocierii, echipa desemnat i va alctui un plan tactic, menit s-i direcioneze modul de aciune n limitele strategiei generale. n fapt, acest instrument de lucru este o schem care cuprinde atitudinea global, pe care negociatorul o adopt fa de partenerul su, pe baza capacitii sale profesionale i a calitilor psiho-fiziologice de care dispune. Un asemenea plan va fi influenat, n momentul elaborrii, de mai multe elemente, din care citm: informaii referitoare la capacitatea (i calitile) partenerului de a ncheia tranzacii; experiena negociatorului cu acest partener, dobndit cu prilejul altor ntlniri de acest fel; aptitudinile de care dispun membrii echipei de negociere i modul lor de colaborare; necesitatea de a verifica planul tactic cu membrii grupului de negociere. Din aceast enumerare, nelegem c negociatorul trebuie s fie ct mai bine documentat, n legtur cu calitile partenerului, deoarece, n timpul dezbaterilor, acesta poate s reacioneze nt-un mod neateptat, dar nefavorabil tranzaciilor, fapt care presupune adoptarea unei atitudini difereniate, de la un caz la altul. ntr-un fel se negociaz, de exemplu, cu un partener intransigent i cu totul n alt mod cu unul coleric, care, nesuportnd reprourile, reacioneaz violent atunci cnd i se fac. Se nelege, cu totul altfel decurg negocierile cu un partener calm, rbdtor i raional. Prin urmare, cunoaterea partenerului este important, ntruct, n funcie de caracterul acestuia, negociatorul i concepe planul tactic i adopt cea mai potrivit atitudine n relaia cu preopinientul su care, de regul, este ales n funcie de scopul urmrit: preuri mari, concesii multiple, amnri, livrri ntrun anume ritm, ntr-un cuvnt avantaje specifice, inerente ntr-un proces de negociere, care reprezint, raiunea organizrii unei asemenea aciuni. De asemenea, informaiile cu privire la membrii echipei partenerului sunt importante, deoarece, trebuie sesizate elementele cooperante, care pot influena

77

adoptarea unor decizii finale, dac partenerul principal nu se dovedete nelegtor; deci, suficient de constructiv. Mai notm, c verificarea planului tactic, pe care i-l propune fiecare membru al echipei, pe linia sa, se face prin punerea acestuia n dezbaterea colectivului, procedndu-se la ajustri, pn se ajunge la o gndire comun, menit s fie pus n aplicare, pe parcursul dezbaterilor organizate.

Modulul 6

PREPARATIVE N VEDEREA NEGOCIERII

78

nelegem, din cele expuse pn acum, c o edin de negociere nu poate s se desfoare la ntmplare; din acest motiv, pentru a se obine rezultatele propuse, ntlnirea cu partenerul trebuie pregtit, la nivelul echipei de negociere, n colaborare cu managerul compartimentului comercial. Pentru nceput, specialitii vor trebui s formuleze tema dezbaterilor, evident, n raport cu miza acestor ntlniri; de aceea, negociatorii trebuie s aib, asupra scopului urmrit, o privire clar, precis. Se poate vorbi, firete, de anumii indicatori ai negocierii; de fapt, ai tranzaciei, cum ar fi: preurile de vnzare/cumprare, modalitile de plat, exclusivitate n privina unor livrri (pe o anumit pia), termene de achitare etc., care vor trebui s ating anumite niveluri. Pentru a evidenia, toate acestea, specialitii vor proceda la alctuirea unui plan de negociere, care trebuie s fie precis, realist i corect obiectivat. n cadrul planului, negociatorii vor avea n vedere, neaprat, punctele tari ale proiectului de contract, evideniind dificultile de acceptare (din partea partenerului), n mai multe variante de abordare. Astfel, specialitii se vor concentra pe unele concesii, care, n fond, nu sunt altceva dect sugestii asupra unor formulri, menite s pun de acord una sau mai multe opinii n divergen. Dac manevra nu reuete, atunci concesiile pot fi fcute, de la caz la caz, dar numai n limita mandatului, pe care l are negociatorul sef i echipa sa. n acest context, precizm c planul de negociere, cu toate variantele de puncte tari, trebuie aprobat de managementul unitii, pentru a fi siguri c rezultatele ce se vor obine vor fi agreate de conductorii firmei organizatoare. ntre altele, pregtirea variantelor de negociere sunt necesare pentru c ajut la pstrarea iniiativei, iar echipa va dispune de formulri bine studiate i, firete, avizate de forurile superioare, respectiv de conducerea firmei, ministerului sau a guvernului, dac acestea sunt prevzute la asemenea niveluri. n acelai timp, variantele pregtite ofer, negociatorului, posibilitatea de a ierarhiza problemele importante i auxiliare, stabilindu-le locul (i momentul) n care se pot implementa unele concesii, pentru a da i partenerului unele satisfacii; de fapt, impresia c dezbaterea se desfoar pe terenul prevzut, nicidecum doar n favoarea negociatorului. Variantele de negociere pot fi analizate cu ajutorul unor fie, care s cuprind: argumente proprii, contra-argumente din partea echipei adverse, modul de combatere. n acest fel, fiecare argument poate fi analizat, cu

79

uurin, de pe poziia negociatorului, prevzndu-se reaciile partenerului i modalitile de contracarare a efectelor. Desigur, negociatorul trebuie s analizeze desfurarea lucrrilor i de pe poziia adversarului; n acest caz, fia respectiv, va cuprinde rubricile: argumente ale partenerului, contraargumente posibile ale partenerului, cum ar putea fi acestea combtute. Se nelege, negociatorii trebuie s dea dovad, n timpul dezbaterilor, de o foarte bun intuiie, de imaginaie i abilitate. ntr-un cuvnt, de inteligen i, firete, de un farmec personal, care este foarte apreciat n asemenea ocazii, dar care, niciodat, nu suplinete, total, experiena n afaceri.

Lecia 1 Modelarea negocierii Aceast faz a preparativelor se refer, potrivit unor autori40, la realizarea, sub forma unui model, a unei reprezentri simplificate, aproximative, a negocierii propriu-zise. Acestea, pot fi logice, matematice, simulative, avnd menirea de a identifica variabilele principale i relaiile de interdependen, existente ntre ele. Un model logic reprezint o anticipare mental asupra a ceea ce urmeaz s se ntmple n cadrul negocirilor viitoare, n legtur cu obiectivele proprii i ale adversarului; de fapt, este vorba de a prevedea micrile partenerului i evoluia ideilor avansate de negociator, care trebuie s depeasc orice impas, recurgndu-se mereu la variante de rezerv. De aceea, naintea debutului n aciunea de negociere, trebuie s fie pregtite ct mai multe variante (de negociere), specialitii trebuind, pentru aceasta, s fac uz de ntreaga lor imaginaie. Modelul matematic, la rndul su, se axeaz pe teoria jocurilor de strategie, de analiz factorial, de teoria deciziilor, de analiza sistemelor etc, fiind folosit, nainte de nceperea tratativelor, pentru a descifra mecanismul negocierii i factorii ce ar putea interveni n desfurarea aciunii. Altfel spus, este vorba de o metodologie menit s verifice n ce manier variantele constituite pot fi utilizate, cu succes, n dezbaterile care vor avea loc,
40

Georgescu, Toma, Negocierea n afaceri, Editura Porto-Franco, Galai, 1992.

80

la masa tratativelor, n funcie de anumii parametrii, pentru a se atinge scopul propus. Ct privete simularea negocierii, aceasta poate fi comparat cu o repetiie general n care partenerul este reprezentat de o echip din aceeai ntreprindere (firm), care va aciona ct mai realist posibil. n contextul simulrii sunt verificate tacticile negociatorilor i perfectarea unor contramsuri, menite s combat tacticele utilizate de parteneri. Astfel stnd lucrurile, se nelege c simularea se va face dup un scenariu, ct mai realist posibil, care nu poate fi pus n replic, dect pe baza unei documentaii bogate, referitoare la caracteristicile i tradiiile partenerului. Nu poate fi ignorat, desigur, experien adversarului, dar mai ales poziia (de regul, privilegiat) pe care o are pe piaa produsului su, aceea de lider n domeniul n care urmeaz s se negociem., Lecia 2 Cunoaterea partenerului prin informare Negocierea cu bune rezultate nu este posibil fr cunoaterea prealabil a partenerului. n vederea acestui fapt, trebuie s se obin, rapid, date cu privire la partener, prin intermediul unei activiti specifice de informare. narmat cu aceste cunotine, negociatorul poate s-i dea seama, n momentul convorbirilor, ct de sincer este partenerul i n ce msur spusele sale sunt adevrate. Prin urmare, un negociator informat dispune de o mai mare putere de ptrundere i descifrare a lucrurilor: adic, dispune de o mai mare putere de negociere. n sporirea gradului de cunoatere a partenerului, un prim pas l constituie cunoaterea tipologiei informaiilor. Pentru a putea obine, astfel de informaii, o firm trebuie s dispun de mijloace de comunicaie; respectiv, de aparatura i, desigur, de linii de comunicaii. Evideniind importana pe care firmele din strintate o acord obinerii de informaii, n domeniul comerului exterior, profesorul Toma Georgescu arat, n Negocierea n afaceri41, c n Japonia, una din cele nou mari companii (care au mpreun 850.000 de salariai i concentreaz peste jumtate din comerul exterior al rii), dispune de linii directe de comunicaii telexuri, telefoane, faxuri, staii de calculator organizate n 187 de oficii, amplasate n 89 de state, cu circa 3500 de salariai ce vehiculeaz, n fiecare zi, peste 50.000 de transmisii, constituite n tot attea tiri i mesaje din aceast ramur a
41

Aprut n 1992, la Editura Porto-Franco din Galai.

81

economiei. De asemenea, autorul precizeaz c, n total, cele nou companii dein, n strintate, peste 1.000 de reprezentane n care lucreaz peste 20.000 de salariai, ceea ce nseamn c aproape un sfert din numrul total de angajai au, ca obiect de activitate, culegerea, prelucrarea i transmiterea informaiilor ctre un centru care, la rndul su, proceseaz datele primite, urmnd s le distribuie companiilor i filialelor acestora. Prin urmare, negocierile purtate, n cadrul acestor companii, au loc n deplin cunotin de cauz i, firete, la un ridicat nivel tehnic i profesional; adic, sub semnul rapiditii, preciziei i bunei informri. Astfel, adaug autorul, c numai compania MITSUI CO. Ltd., n anul 1989, dispunea de 12.100 angajai, organizai n cinci centre cu 218 oficii, din care doar 55 funcionau n Japonia; acest fapt permitea ca informaia, n cadrul acestei reele, s parcurg, n doar cinci minute, ntregul glob pmntesc! Japonezii (i nu numai ei) au neles c puterea, n aceast lume, o deine cel care este, n adevr, stpnul informaiei i, bineneles, tie cnd i cum s o foloseasc. Aducem, n paginile crii, aceste exemple, spre a susine diferena de gndire, ntre noi i alte popoare ale lumii, care nu propesc ntmpltor, din punct de vedere economic. i, firete, o mai facem, pentru a sublinia c Romnia are nevoie (astzi, mai mult ca oricnd), de informaie la zi, proaspt, luat direct de la surs; altfel, orbecim, mai departe, prin noianul de posibiliti i de bune intenii. Lecia 3 Sursele i tipologiile informaiilor destinate negocierii Informaiile, dup cum se poate bnui, nu se culeg ntmpltor, mai ales cnd acestea sunt destinate unui proces de negociere. nainte de a dezvlui obria lor, precizm c sursele pentru negociere se mpart, de regul, n trei mari categorii, i anume: 4. Surse de informare din ar; 5. Surse care provin de la partenerii de pia; 6. Surse oficiale. Primele, adic sursele de informare din ar, sunt urmtoarele: compartimentele de conjunctur-marketing i serviciile operative, care

82

funcioneaz n structura ntreprinderilor cu activiti de comer exterior, institutele de economie mondial i de cercetare-proiectare, direciile de publicitate ale ministerelor de Comer, Industrie, Turism, Externe, diferite studii (de conjunctur, de pia, de marketing, de produs etc), care pot aparine unor instituii de fundamentare i promovare a produselor autohtone. Toate aceste surse ofer informaii prin intermediul buletinelor informative pe care le editeaz, presei de specialitate, dar i pe diferite situri ale reelei Internet, ca s nu mai vorbim de presa cotidian i periodic, scris sau audio-vizual, ale cror arhive pot fi comentate, n vederea unei ct mai bune i mai complete documentri. A doua categorie de surse, cea referitoare la partenerii de pia, o constituie: bncile, furnizorii, clienii, partenerii de afaceri, personalitile economice, oamenii de tiin, liderii de opinie (inclusiv, cercurile de relaii ale acestora), agenii comerciali, comisionarii, brokerii i intermediarii, care pot s ofere date cu privire la materia negociat, dac acetia sunt motivai sau, desigur, n cadrul unor relaii de prietenie sau de reciprocitate. n sfrit, cea de a treia categorie de surse, respectiv, cea oficial, cuprinde: ONU cu organismele sale specializate, diferitele publicaii, anuarele, rapoartele i sintezele unor organisme i organizaii informaionale (ONUDI, PNUD, CEE, OCDE etc), autoritile centrale i locale din diferite ri, organismele economice, camerele de comer pentru industrie i agricultur, asociaiile importatorilor i exportatorilor, serviciile de urmrire a presei, instituiile de marketing i conjunctur, instituiile de nvmnt superior, redaciile unor ziare i reviste, bibliotecile fizice i virtuale. Toate acestea, nu pot fi doar avute n vedere, ci comentate prin intermediul unor oficii speciale, pe care marile companii i firme trebuie s le aib, n ar i n strintate, permanent ncadrate cu un personal de procesare rapid. n privina tipologiei, consemnm c dup sursa lor, informaiile pot fi: interne, respectiv cele obinute de la productor, ntreprinderi de comer exterior, ageni economici, ministere i instituii de conjunctur; externe, care, la rndul lor, care se mpart n: oficiale, adic informaii de la instituiile naionale, organismele internaionale i serviciile de urmrire a presei, i informaii neoficiale, provenite de la partenerii de pia, partenerii de negociere

83

i din alte surse ocazionale, care se verific din punctul de vedere la veridicitii. Informaiile, dup obiectul lor, privesc: situaia economic i politic mondial, comerul internaional, ara partenerului, piaa produsului, partenerul de negociere, factorii economici i politici din ara acestuia, iar dup accesibilitate, mai pot fi: informaii comune, care sunt la ndemna ambilor parteneri i informaii specifice, accesibile numai uneia din cele dou echipe de negociatori. De asemenea, informaiile se mai pot clasifica: dup precizie, n complete, incomplete (fragmentare), cu grad redus de detaliere; dup veridicitate, n adevrate, pariale, false (neintenionate i intenionate, n cadrul unui program de intoxicare sau de manipulare); dup gradul de dificultate (n obinerea lor) n informaii deschise, voalate, de uz intern, secrete, oferite, obinute (prin relatri ale fotilor angajai, ameninarea cu crearea unor probleme pe pia, oferirea de contraservicii prin alte mijloace specifice). Remarcm, n final, c informaiile oferite sunt cele cuprinse n cataloage, prospecte, comunicate de pres, tiri de radio i televiziune privind relaiile de afaceri (la nivelul unor firme, companii, ri), reclame, legi i alte reglementri, publicitate, buletine statistice, poteniali parteneri. La rndul lor, cele voalate se obin, n mod indirect, prin combinaii ale diferitelor informaii, prin extinderea concurenei, observarea procesului de fabricaie, prin cercetarea cifrelor de afaceri i analiza strategiilor utilizate, precum i prin monitorizarea presei. Informaiile de uz intern sunt date referitoare la unele fenomene care pot influena piaa i informaiile confideniale (comisioane pltite, ageni i comisionari utilizai), care pot fi obinute prin sondaje de opinie i cercetri de pia, prin anchete pe baz de chestionare i discuii cu parteneri de afaceri. Informaiile secrete cuprind, de regul, metodele folosite n penetrarea unor piee, i reele de distribuie, schemele de organizare, contractele ncheiate, bonificaiile, politicile comerciale, strategiile de marketing, care se obin prin relatri ale fotilor angajai, i oferirea de contraservicii precum i prin alte mijloace. Lecia 4 Dosarele negocierii i ntocmirea lor
84

Informaiile dobndite de echipa de negociere, din sursele prezentate anterior, dup o temeinic analiz i selecie, vor fi stocate n baza de date a compartimentului de documentare, n fiiere speciale, care vor putea fi accesate de un numr limitat de persoane; respectiv, de negociatorii companiei, de lucrtorii din serviciile de proiectare i de marketing, de managerii unitii. Totodat, membrii echipei de negociere, n vederea dezbaterilor preconizate, vor include informaiile selectate n dosare, organizate pe categorii de probleme (tehnice, comerciale, financiare, de transport etc), pentru a putea fi mai uor urmrite n cadrul ntlnirii cu partenerul. Un dosar cu specificaie tehnic trebuie s exprime, ct mai riguros, caracteristicile tehnice i de calitate ale produselor (solicitate sau oferite) n condiii ce urmeaz a fi negociate. De obicei, pentru negocierea produselor de serie, deja introduse pe pia, este suficient specificaia tehnic din prospecte; dar, pentru echipamente mai complexe este nevoie de ntocmirea unor fie tehnice, n care se vor descrie, cu lux de amnunte, parametrii de funcionare i de calitate, toleranele i, desigur, garaniile tehnice acordate. Aceste fie vor fi redactate n 2-3 limbi internaionale, precum i, dac este posibil, n limba beneficiarului ori ntr-o limb de circulaie, indicat de partener. Se nelege, fiele tehnice nu vor cuprinde preuri (sau alte chestiuni valorice), ntruct, acestea, sunt elemente comerciale ce urmeaz a fi negociate. Dup ntocmire, fiele valorice se trimit partenerului, cu cel puin dou sptmni nainte de ziua stabilit pentru negocieri, dndu-i-se, acestuia, posibilitatea s le consulte i, dac este cazul, s solicite completri, pentru a fi n cunotin de cauz, atunci cnd, la rndul su, va expune planul de negociere celor din managementul propriu, care vor propune i emite mandatul ce urmeaz a-i fi ncredinat. Dosarul comercial (pe probleme comerciale) va cuprinde condiii de aceast natur, necesare contractului ce urmeaz a fi negociat; aceste condiii vor fi enumerate n fiele comerciale, care vor avea un caracter confidenial. De regul, ntr-o astfel de fi, sunt cuprinse urmtoarele elemente: condiiile comerciale de negociat; comparativ cu condiiile oferite de firmele concurente; datele extrase din studii privind conjunctura i prognoza pieei produsului respectiv, pe timp scurt, mediu i lung; nivelul minim sau maxim de pre (directiv a managementului economic); clauze privind condiia de livrare a produsului; modul de ambalare a acestuia; asigurarea

85

transporturilor; modalitile de rectificare a preurilor la vnzrile pe termen lung; protejarea preurilor de riscurile fluctuaiilor cursurilor valutare de schimb; garantarea plii n cazul vnzrilor pe credit. ntruct, pe parcursul negocierilor, echipa are nevoie de material ajuttor i de orientare general (precum i de studii de conjunctur), referitoare la obiectul viitorului contract, ea va ntocmi dosarul privind situaia conjunctural a pieei. Piesele din acest dosar vor reflecta elemente ale contractelor ncheiate de firmele concurente privind aspectele tehnice i comerciale. Vor fi incluse, n acelai dosar, analizele privind msurile de politic comercial, luate de ara respectiv, cu privire la taxele vamale, impozite, suprataxe i alte restricii, precum i unele faciliti acordate de stat. De asemenea, vor fi consemnate: puterea de cumprare a monedei locale, modul de transfer pentru fondurile acumulate, posibilitile de transport i comunicaii. n dosarul privind concurena de pia vor fi incluse documente privind posibilitile industriale i comerciale pe care le au firmele prezente pe pia, comportarea produselor livrate de concuren, unele slbiciuni legate de calitatea, nivelul tehnic al produselor i nemulumirile unor beneficiari n procesul de utilizare sau exploatare a acestora. n acelai timp, vor fi incluse documente privind firmele concurente, interesate s coopereze la exportul pe aceeai pia, fapt ce poate s conduc la consolidarea i sporirea eficienei ca urmare a creterii productivitii, a deverului de desfacere i a diminurii efectelor concurenei. Dosarul cu situaia (bonitatea) partenerului reflect cunoaterea situaiei financiare a acestuia, fapt care i va oferi echipei negociatoare posibilitatea de a seleciona clientela, mai ales cnd vnzrile se fac pe credit; altfel, apar litigii, datorate insolvabilitii partenerului. Trebuie s rezulte, din dosarul de negocieri, unde se afl sediul partenerului, situaia bunurilor materiale de care dispune, capitolul financiar i valutar, creditele primite (i eventual nerambursate), bncile care i garanteaz solvabilitatea, relaiile cu diverse firme de pe pia, referinele bancare privind bonitatea, situaia bilanului pe ultimul an i la zi, relaiile pe care le are cu autoritile statului, cu autoritile publice locale. Pentru a-i consolida, ct mai bine, punctul de vedere, referitor la posibilitile i sursele de finanare, echipa de negociere va nlocui, nainte de
86

momentul dezbaterilor, dosarul cu sursele de finanare, pe baza informaiilor culese; n acest sens, vor fi contactai potenialii finanatori n cazul cnd partenerul nu i-a asigurat mijloacele de plat necesare prin eforturi proprii i relaii. Se nelege, negociatorii trebuie s ajung la un anumit punct de vedere, nainte de nceperea aciunii, pentru a ti cum trebuie s trateze problemele n timpul negocierilor. Lecia 5 Elemente ale planului tactic al negociatorului n vederea negocierii, echipa desemnat i va alctui un plan tactic, menit s-i direcioneze modul de aciune n limitele strategiei generale. n fapt, acest instrument de lucru este o schem care cuprinde atitudinea global, pe care negociatorul o adopt fa de partenerul su, pe baza capacitii sale profesionale i a calitilor psiho-fiziologice de care dispune. Un asemenea plan va fi influenat, n momentul elaborrii, de mai multe elemente, din care citm: informaii referitoare la capacitatea (i calitile) partenerului de a ncheia tranzacii; experiena negociatorului cu acest partener, dobndit cu prilejul altor ntlniri de acest fel; aptitudinile de care dispun membrii echipei de negociere i modul lor de colaborare; necesitatea de a verifica planul tactic cu membrii grupului de negociere. Din aceast enumerare, nelegem c negociatorul trebuie s fie ct mai bine documentat, n legtur cu calitile partenerului, deoarece, n timpul dezbaterilor, acesta poate s reacioneze nt-un mod neateptat, dar nefavorabil tranzaciilor, fapt care presupune adoptarea unei atitudini difereniate, de la un caz la altul. ntr-un fel se negociaz, de exemplu, cu un partener intransigent i cu totul n alt mod cu unul coleric, care, nesuportnd reprourile, reacioneaz violent atunci cnd i se fac. Se nelege, cu totul altfel decurg negocierile cu un partener calm, rbdtor i raional. Prin urmare, cunoaterea partenerului este important, ntruct, n funcie de caracterul acestuia, negociatorul i concepe planul tactic i adopt cea mai potrivit atitudine n relaia cu preopinientul su care, de regul, este ales n funcie de scopul urmrit: preuri mari, concesii multiple, amnri, livrri ntrun anume ritm, ntr-un cuvnt avantaje specifice, inerente ntr-un proces de negociere, care reprezint, raiunea organizrii unei asemenea aciuni.

87

De asemenea, informaiile cu privire la membrii echipei partenerului sunt importante, deoarece, trebuie sesizate elementele cooperante, care pot influena adoptarea unor decizii finale, dac partenerul principal nu se dovedete nelegtor; deci, suficient de constructiv. Mai notm, c verificarea planului tactic, pe care i-l propune fiecare membru al echipei, pe linia sa, se face prin punerea acestuia n dezbaterea colectivului, procedndu-se la ajustri, pn se ajunge la o gndire comun, menit s fie pus n aplicare, pe parcursul dezbaterilor organizate.

Modulul 7

88

MODALITI DE COMUNICARE N CADRUL NEGOCIERII Negocierea, aa cum am mai spus, n cuprinsul acestei lucrri, reprezint cel mai edificator exemplu de comunicare; ea este, n fapt, locul unde oamenii, adeseori fa n fa, comunic prin toate posibilitile, naturale i tehnice de care dispun. ntr-adevr, n cadrul negocierii, oamenii comunic oral, dar i n scris, ba chiar i prin limbajul trupului, pentru c semnalele discrete, de la un partener la altul, mai ales n cazul grupurilor, nu au ncetat s existe; mai mult, n cazul, unor parteneri din echipele adverse, dar i ntre cei din echipele proprii, comunicarea prin limbajul trupului este chiar necesar. Acest mod de a comunica poate fi, desigur, voit sau instantaneu (adic prin gesturi spontane, necontrolate), care vorbesc, totui, despre opinia i gndurile persoanelor care le svresc; pe chipul omului, de exemplu, se poate citi satisfacie (atunci cnd negocierile se desfoar n sensul dorit), dar i stupefacie, dispre, dezacord, cnd lucrurile merg n cu totul alt direcie, ceea ce l poate determina, pe adversar, s fie mai atent la subtilitile acestor dezbateri. Lecia 1 Agenda de lucru, ca form de comunicare Activitatea de negociere nu se desfoar oricum, ci potrivit unei agende de lucru care, n fond, este un proiect al ordinii de zi n care sunt nscrise etapele aciunii i obiectivele strategiei urmrite; acest proiect (sau agend a ordinii de zi) nu este doar un atribut al negociatorului, motiv pentru care, nainte de nceperea dezbaterilor, este prezentat i partenerului. n cazul cnd punctul de vedere al acestuia nu coincide cu al negociatorului, se recurge la reformularea agendei de desfurare a aciunii. Prin urmare, agenda devine ordine de zi, doar n momentul n care prile cad de acord n privina etapelor i obiectivelor nscrise. ntre altele, se va stabili, prin agend, dac negocierile vor avea loc etap cu etap (respectiv, fiecare punct discutat n parte) sau n mod grupat, adic sub forma unor pachete de obiective. n mod obinuit, aspectele cuprinse n agend se negociaz pe rnd, ntrun sistem combinat, n care soluiile gsite i convenite pentru diferite aspecte sunt considerate provizorii i pot fi modificate, pn la convenirea soluiei finale acceptat de ambele pri.

89

Dac negocierile sunt de o complexitate evident, se constituie grupuri mixte, alctuite din specialitii ambelor pri, care vor lucra pe baza unor grafice de lucru i perioade determinate, pentru a examina, pn n detaliu, elementele tuturor ofertelor. Problemele de care vor rspunde grupurile formate, n vederea gsirii unei soluii optime pentru agenda de lucru, ar putea s se refere la condiiile tehnice i de calitate pe care trebuie s le ndeplineasc produsul negociat, la creditele comerciale i formalitile de plat, la transportul, asigurarea i expedierea mrfurilor, la colaborarea partenerului de contract, precum i la alte probleme diverse i auxiliare. ntre aceste grupe, cea care rspunde de elaborarea proiectului de contract are rolul de coordonator al activitilor. Din acest motiv, celelalte grupe vor comunica, continuu, toate clarificrile i nelegerile la care s-a ajuns. Grupa coordonator (conductor) sau de sintez, cum o mai numesc specialitii, coreleaz datele primite, care apoi vor fi dezbtute, n plenurile echipelor, n care efii acestora au un rol esenial. Astfel, pornind de la premisa cunoaterii i nelegerii intereselor partenerului, se poate ajunge la o tranzacie de afaceri corect, n care toate prile ctig. Lecia 2 Comportamentul la masa negocierii Comportamentul unui negociator este esenial ntr-o ntlnire de acest fel. n general, el trebuie s fie manierat i, totodat, deloc uor de ptruns n gndurile sale; pentru a nelege comportamentul unui negociator, de la simplul membru pn la eful grupului (echipei), redm o serie de reguli42, care trebuie respectate n asemenea ocazii. n primul rnd, indiferent de situaia cu care se confrunt, negociatorul trebuie s-i pstreze calmul, fr s dea cele mai mici semne de nervozitate, prin atitudine sau limbaj. n acelai timp, el trebuie s-i studieze adversarul, fr a-i supraestima gesturile sau atitudinile. Totodat, nici un repro i nici o observaie nu trebuie lsate fr un rspuns (diplomatic) i, sub nici o form, nu trebuie s admit tirbirea demnitii personale ori a colaboratorilor. n timpul discuiilor, negociatorul trebuie s asculte, cu rbdare, toate argumentele partenerului, iar bucuria pe care o exprim, cu privire la nelegerile dobndite, nu trebuie transformat n entuziasm; de asemenea, activitile de protocol, necesare n asemenea situaii, trebuie s fie sobre, pentru a nu da natere la suspiciuni. n contextul general al dezbaterilor (i al rezultatelor obinute), nici un angajament nu trebuie s fie onorat ferm, pentru a lsa posibilitatea reconsiderrii lui, dac este cazul. Echipa de negociere nu trebuie s lase
42

Georgescu, Toma, op. cit.

90

impresia, prin comportamentul membrilor si, c nu este bine sudat; de aceea, n cadrul echipei nu trebuie s aib loc discuii n contradictoriu, iar interveniile trebuie s se fac organizat, cu acordul conductorului. Altfel, partenerul poate interpreta defavorabil asemenea atitudini, culminnd cu ntreruperea negocierilor. De altfel, n asemenea dezbateri nu trebuie s se porneasc cu idei preconcepute, iar echipa advers nu trebuie lsat s greeasc din ignoran, din grab sau datorit unor circumstane defavorabile, ceea ce va construi, n cadrul dezbaterilor, o atmosfer de colaborare, de nelegere reciproc. n nici un caz, partenerul nu trebuie ntrerupt n timpul interveniei sale, chiar dac negociatorii constat c, n discuie, aduce argumente neconcludente, nefondate. Se va recurge, n astfel de situaii, la o tcere semnificativ, care l va determina (pe partener) s-i neleag greelile, asupra crora va reveni, desigur cnd se va ivi ocazia. Dac discuiile nu duc la nici un rezultat, negociatorul nu va proceda la o ntrerupere brusc a negocierii, ci la o amnare manierat a acestora; altfel, gestul poate fi interpretat drept o retragere definitiv de la masa tratativelor, ceea ce nu este de preferat, indiferent de turnura pe care o va lua derularea aciunii. Lecia 3 nceperea tratativelor la masa negocierii Fr ndoial, acest moment este delicat pentru c reprezint prima impresie; altfel spus, partenerul i poate face o prerea, despre negociator, din primele clipe. n nici un caz, nu se va nvli pe u, dimpotriv, se va ntra calm, cu consideraie, pentru gazde, atent la discuiile de circumstan, dnd impresia c nimeni nu este presat de timp. n primul moment, se vor face prezentrile membrilor delegaiei i, desigur, se va reafirma scopul vizitei; apoi se va mulumi gazdei pentru atenia (amabilitatea) primirii, n ciuda programului su ncrcat. i, desigur, se va remarca, admirativ, calitatea expoziiei de la intrare. n vederea stabilirii unei comunicri, ct mai directe (de la om la om), adic se vor evoca, la nceput, subiecte banale, legate de vreme, de circulaia aglomerat, despre meciul care tocmai s-a jucat cu reprezentativa rii gazd, despre unele evenimente locale (trguri, simpozioane), relatate de pres. Eventual se va cere partenerului un sfat oarecare (despre teatre, locuri turistice etc), totul ntr-o nlnuire perfect, fr a da impresia c se face, neaprat, conversaie, c se vorbete doar pentru c aa trebuie. Prin urmare, n toate acestea, se apeleaz la farmecul personal, la sinceritate i la o anume consideraie, pentru subiectul n discuie, pentru persoana cu care se poart un astfel de dialog. Atmosfera fiind destins, se pot spune i glume; dar, atenie la limba vorbit de gazd! Pentru aceasta, trebuie
91

cunoscute toate sensurile cuvintelor i a expresiilor folosite, pentru a nu da natere la confuzii, ba chiar la unele gafe (atunci cnd una crezi c spui, i cu totul alta se nelege!). ntr-un rstimp, care nu trebuie s fie prea lung, se vor face referiri la corespondena purtat n ultimul timp, n legtur cu scopul ntlnirii. Partenerul, n permanen, va fi stimulat s dea informaii despre problemele sale, asigurndu-l de bune intenii, de sprijin, simpatie i ncredere. Scopul acestei prime ntlniri este acela de a descoperi adevratele nevoi (sau dorine) ale partenerului, n funcie de care, negociatorii, n edinele ulterioare, i vor ajusta strategiile, tacticile i tehnicile preconizate a fi utilizate. Dac se ntmpl, cititorule, s conducei, chiar dumneavoastr, aceast edin, atunci procedai dup cum urmeaz (adic, etap cu etap): Acordai, tuturor participanilor, 3-4 minute pentru a se aeza pe scaune i, evident, pentru a-i pregti hrtiile (planurile de negociere, agenda etc); n cazul cnd suntei gazd, rostii un bun venit, ceremonios, echipei oaspete; apoi, dai cuvntul negociatorului ef al echipei adverse (i n tot acest timp, nu uitai s zmbii ncurajator dar i protector); n timp ce cuvnt, negociatorul ef al echipei adverse nu trebuie ntrerupt (deoarece, acesta ar putea crede c i minimalizai spusele); n acest rstimp, ascultai cu atenie i observai reaciile celorlali membri din grupul adversarilor (semne de aprobare, de dezaprobare etc); identificai, din cuvntul adversarului, care sunt pentru el, problemele cele mai spinoase i verificai, n minte, dac sunt i ale dumneavoastr (pentru aceasta, avei n vedere variantele pregtite anterior); notai, n carnetul dumneavoastr, cuvintele cheie i frazele n contextul n care au fost rostite (ele v vor lmuri unele mpotriviri i unele necesiti), i nu uitai c, n aceast faz, cuvntrile sunt lungi; nainte de a rspunde celui ce a luat cuvntul, este momentul prielnic de a testa dac toi membrii echipei adverse sunt de aceeai prere, motiv pentru care, cu o voce sczut, politicoas, vei ntreba: Exist i alte opinii sau probleme pe care dorii s le ridicai?; notai rspunsurile i numele persoanelor care le-au dat, completai-v punctul de vedere pregtit anterior, i inei seama43 c: pentru nceput este bine s comunicai ct mai puine lucruri; este de preferat s repetai aceeai idee, n mai multe feluri, dect s atacai mai multe probleme; ntrebarea pus risc s primeasc un rspuns categoric, deci, corectai-o spre a nu pierde iniiativa; trebuie s ncercai rezolvarea problemelor care au acordul prii adverse, deoarece, astfel, vei face s progreseze negocierile i vei economisi timp i nervi; este necesar s identificai punctele de acord pe care le vei soluiona pe loc, dnd impresia, astfel, c negocierile sunt pe calea cea bun;
43

dup Georgescu, Toma, op. cit.

92

 nu este indicat s insistai, prea mult, n rezolvarea unui punct, dac poziia celor doi participani sunt deprtate, aa c trecei la urmtorul, menionnd c vei reveni la cel nesoluionat; atunci cnd vorbii, folosii un limbaj clar, pe nelesul tuturor; rspunsurile, la solicitrile formulate, trebuie adresate negociatorului ef al echipei adverse; nainte de a respinge o propunere, gndii de dou ori i bine, pentru c numai astfel vei face un pas n direcia cea bun; puterea plmnilor i nervozitatea excesiv nu pot nlocui argumentele, mai ales atunci cnd sunt cele potrivite; trebuie s v ntrebai, ori de cte ori avei prilejul, dac concesiile adversarului ar fi putut s fie i concesiile dumneavoastr; trebuie s hotri dac, la prima luare de cuvnt, vei vorbi singur sau vei mai fi urmat i de altcineva, i ce anume va aduce n discuie persoana secund; nu uitai c edina aceasta nu este ultima, ci prima, aa c este bine s v dozai timpul. Specialitii apreciaz c trecerea de la prima la a doua faz a negocierii este, de regul, destul de confuz; de aceea, pentru recunoaterea tranziiei, exist indicii, sigure: anumite modificri de ton i de comportament n rndul delegailor, i anume: lurile de cuvnt devin mai reduse i mai puin formale; construcia frazelor i vocabularul devin mai naturale; numrul de vorbitori este mai mare i poziiile se clarific mai uor; atmosfera general este mai destins, aezarea pe scaun este mai comod, iar unii dintre participani ncep s i fumeze (evident, dac nu este strict interzis); argumentele sunt mai personale, iar unii membri ai echipelor ncep s se desprind de rolul lor oficial; lurile dure de cuvnt sunt tot mai rare i fac not discordant, dovad c zone din cele dou pri fac concesii, n mod tacit; este momentul, acum, s se fac unele pauze, la cererea uneia din prile n dialog. n general, aceste pauze permit echipelor s analizeze, n linite, o nou ofert sau o nou informaie, s raporteze celor din afar, date cu privire la stadiul negocierii, s calmeze, dac este cazul, unele spirite, s previn sau s trateze oboseala (fizic sau psihic). Nu trebuie s v temei c solicitarea unei pauze este un semn de slbiciune; utilizarea cu nelepciune a pauzei este un apanaj al negociatorilor de marc conchide, n Negocierea afacerilor, profesorul Toma Georgescu. Mai menionm, n finalul acestui subcapitol, c, n cadrul negocierilor comerciale, partenerii rein, n general, n jur de o treime din elementele aduse n discuie; de aceea, n timpul dialogului (deci, al procesului de comunicare din cadrul negocierii), este necesar s tim c, n medie, putem vorbi 125 de cuvinte pe minut, dar putem asculta 500 de cuvinte, pe aceeai unitate de timp.
93

Prin urmare, reinem c participanii la negociere au la dispoziie un timp de patru ori mai mare pentru a asculta. De asemenea, precizm c a asculta nseamn a contopi, n mintea noastr, dou activiti; respectiv, a auzi i a nelege, distincia fiind necesar, atunci cnd vorbim despre dificultile unei profesiuni n care atenia (concentrarea mental) joac un rol important. Lecia 4 Legturi de comunicaie n timpul negocierii Teoretic, aa cum am subliniat deja, echipa de negociatori (prin eful acesteia) ine legtura cu firma, inclusiv n timpul negocierii. Totui, astfel de convorbiri nu trebuie deloc exagerate! Zicala: Nici o veste nseamn totui o veste bun! se aplic i n asemenea ocazii, sugernd c, la acest mod de comunicare, trebuie s se recurg numai n cazuri extreme, dar i atunci, folosind o anume codificare, care s fac dificil interpretarea, att de autoriti, ct i de competitori. Motivele pentru care se procedeaz astfel, rezid n urmtoarele idei: legturile de comunicaie nu sunt totdeauna sigure; comunicarea (prin telefon, fax, telemobil, e-mail etc), de cele mai multe ori, ntrzie luarea unor decizii; chiar dac informarea este detaliat, este greu pentru cei de acas s-i formeze o prere clar asupra confruntrii, i s dea repede o soluie. ntre mijloacele de comunicare amintite, telefonul este cel mai riscant, deoarece: nu poate aduce dovezi n legtur cu nelegerea intervenit; iniiativa nu este bilateral, ci unilateral, adic de partea celui care cheam; iar cel chemat risc nelegerea greit a unor mesaje; costurile convorbirilor sunt foarte ridicate. Lecia 5 Protecia informaiilor Este important s se tie c negociatorul, sosit ntr-o ar strin nu trebuie s-i lase documentele, cu caracter confidenial, n camera de la hotel sau n bagaje, ntruct adversarul poate profita de asemenea neglijen; de aceea, este bine ca negociatorul s dea dovad de pruden i circumspecie, pe tot parcursul ederii lui ntr-o ar strin. ntre altele, negociatorul nu trebuie: s vorbeasc chestiuni de afaceri n locuri unde conversaia poate fi ascultat (holul i camera hotelului, maina unui ofer profesionist, restaurante etc); s nu porneasc de la premisa c alii nu pot nelege dect propria limb; s nu uite nici un fel de documente sau nsemnri n camera de negocieri (pentru a nu da posibilitatea de a fi xeroxate sau fotografiate); s nu s nu apeleze la oponent pentru copierea unor documente, dect dac acestea i erau adresate; s nu se stea, la edinele de negociere, cu cifrele la vedere (sunt muli cei care citesc cu
94

uurin documentele aezate invers); s aib n vedere c o copie xerox sau de pe telexul trimis n ar poate fi dat adversarului (concurenei) contra-cost; s nu aib ncredere total n personalul care lucreaz pentru agent sau pentru comisionar; s utilizeze, cu precauie, informaiile ce i se ofer din diverse surse, deoarece, ele ar putea fi plasate pentru a-l induce n eroare pe negociator. Negociatorul comercial trebuie s in seama de toate aceste restricii, dar cu discreie. Grija exagerat poate fi trdat de gesturi i atitudini, care pot atrage (i mai mult) curiozitatea celor interesai. n orice mprejurare, negociatorul trebuie s fie degajat, cu rspunsuri proprii, gata s ias din orice ncurctur printr-o glum, printr-o nedumerire simulat; n nici un caz, el nu trebuie s adopte, vreodat, atitudinea celui prins cu ma n sac, cum se spune. n general, negociatorul trebuie s fie un bun diplomat, s aib o inut elegant i o alur nonalant, sportiv; dar mai ales s aib o inteligen cel puin deasupra nivelului mediu.

Modulul 8

95

ARGUMENTE UTILIZATE N NEGOCIERILE COMERCIALE

Indiscutabil, n procesul de negociere comercial, modul de organizare a problemelor, nscrise pe agenda aciunii, reprezint nu doar o chestiune de imaginaie, ci de cunoatere, de studiu temeinic asupra comportamentului celor doi parteneri, fapt ce include atitudini determinate de o anumit psihologie. n acelai timp, aciunea de argumentare (de dovedire a unei necesiti) nu se face ntmpltor, ci pe baza unor modaliti i tehnici specifice, n mod organizat; deci, dup reguli menite s asigure succesul argumentrii. De aceea, ne propunem s rspundem ct mai concludent, la ct mai multe dintre problemele argumentrii ntrezrite mai sus; pentru c, altfel, argumentarea rmne doar o chestiune enuniativ Lecia 1 De ce cumprm produsele? Motivele pentru care facem acest lucru, aproape zilnic, rezid att n valoarea de ntrebuinare a produselor (care este un fapt obiectiv), ct i n perceperea lor, subiectiv, de milioanele de clieni, deprini cu o pia sau alta, ori cu un fel sau altul de mrfuri (calitate, ntrebuinare etc). Specialitii, n aceast materie, disting mai multe categorii de motive, din care citm: motive pulsionale n stilul de autoconservare, spiritul de imitaie, dorina de joc, de nvare i cultur etc; motive emoionale - viaa de familie, plcerea gustului, dorina de confort i de afirmare, mndria de a poseda, prestigiul de a fi unic distribuitor sau colecionar etc; motive raionale utilitatea, economia de timp i de bani, satisfacerea unor trebuine de moment sau de perspectiv, pruden i siguran etc; motive bazate pe unele prejudeci marca de fabric, ncrederea n furnizori, diversitatea ofertei; motive legate de utilitatea diferit a unui produs productivitatea sporit (cazul unor utilaje tehnologice), economie de for de munc, mbuntirea calitii, preuri de cost reduse etc; motive care rezid n aprecierea subiectiv a competitivitii produsului - flexibilitatea, cheltuieli de ntreinere, nivel tehnic i caracteristici privind ntreinerea, amortizarea rapid

96

etc; motive bazate pe poziia clientului fa de marf - angrosist, consumator, comisionar, intermediar, agent cu sau fr exclusivitate etc. Prin urmare, n funcie de motivele pentru care un produs se cumpr, se pot aduce, partenerului de negociere, mai multe ori mai puine argumente; dintre acestea, pe baza unor lucrri preexistente, amintim: calitatea produsului (durabilitate, soliditate, precizie, marca de fabricaie etc.); utilitatea (adaptare larg la scopul ntrebuinrii); modul de prezentare a produsului (ambalaj, design, mod etc.); preul produsului (care trebuie vzut n raport cu oferta concurenei); condiiile de plat (credite, rabaturi); nlocuirea mrfii uzate (leasing, eventual); prestigiul (reputaia de pia a mrfii); oportunitatea ofertei (n funcie de mod, de sezon, de interes); efectele pe care le poate produce (productivitate crescut, randamentul obinut, utilizri noi); economiile (bneti, amortismente, de timp i energie de ntreinere, de for de munc, de supraveghere i control); posibiliti sporite de vnzare (atractivitate prin calitate sau pre, categorii noi de clieni sprijin publicitar, noi posibiliti de utilizare); uurin n exploatare (ntreinere, reparaii, pregtirea personalului); rezisten (soliditate, stabilitate); durabilitatea (durata exploatrii); greutatea (mai ales cnd este vorba de motoarele folosite n flot, mijloace de traciune etc); economia de spaiu (n depozite, posibiliti de pliere sau de demontare, transportabilitate, miniaturizare etc); modalitile de livrare (termen scurt, faciliti de livrare, opiuni sortimentale); modernizarea utilajelor (perfecionare, completare, simplificare etc); securitate (n exploatare); funcionarea silenioas (absena vibraiilor, zgomot redus sau deloc); nepoluarea (apelor, localitilor, locului de munc, lucrtorului etc); servicii pentru client (gratuite, rapide, ieftine, oportune, sprijin pentru vnzri, instruciuni de folosire simple i eficiente etc); compensaiile (operaii n contrapartid, barter etc); garaniile (posibiliti de rerulare n cazul cnd produsul nu corespunde ateptrilor); posibiliti de revnzare (pe tere piee); comoditatea vnzrii (relaii tradiionale, sigurana expedierilor, rezolvarea unor probleme de ctre vnztor etc).

Lecia 2 Persuasiunea n negocierile oficiale

97

Schimbul de informaii, n comunicarea dintre parteneri, are, ca faciliti, convenirea asupra unui acord (a unei soluii), referitor la o problem aflat n divergen; adic vzut diferit, ca rezolvare, de ambii participani la negociere. n acest sens, att negociatorul, ct i partenerul, i susin propriul punct de vedere, sub forma unui sistem deschis de argumente; altfel spus, n mprtirea, reciproc, a ideilor, fiecare i propune s determine, n mintea celuilalt, convingeri care sfresc prin aderarea partenerului la argumentele invocate. n legtur cu acest proces, specialitii afirm c teoria argumentrii implic studiul tehnicilor discursive, care permit provocarea sau creterea adeziunii la tezele care le solicit comporta-mentul. Dar ce este argumentarea? Argumentarea este aciunea intelectului de a aduce teze pentru a susinerea unui punct de vedere, o idee, o concluzie44, fapt care poate fi realizat verbal (doi, ntr-o discuie), dar i n scris, respectiv, ntrun articol, ntr-o lucrare etc. Prin urmare, argumentul este raionamentul, proba, dovada adus n scopul unei demonstraii care, desigur, urmrete convingerea cuiva (grup sau persoan) de valabilitatea unei opinii, influenndu-i comportamentul, conduita. Se nelege, c negociatorul trebuie s fie persuasiv, adic s aib puterea de convingere. n acest sens, orice om, n aceast situaie, poate s-i pun n valoare arta de a convinge, dac dovedete capacitate moral i profesional, precum i talent n transmiterea, n mintea i sufletul cuiva (n sensul de simire), a unor noi reprezentri, principii i judeci de valoare, precum i triri proprii, compatibile cu normele de civilizaie; deci, cu legea i moralitatea vieii noastre. Aadar, persuasiunea (puterea de a convinge) presupune cunoatere (argumente) i control, aciunea fiind condiionat i de nsuirea negociatorului de a fi tolerant, de a dispune, n acelai timp, de o gndire logic, de pricepere n cunoaterea oamenilor. n exercitarea aciunii persuasive, specialitii afirm, c reuita demersului poate fi pus, de regul, n legtur cu influena a trei categorii de factori, i anume: demografici, psihologici i conjuncturali. Vorbind despre primii, respectiv, despre factorii demografici, ne referim, desigur, la vrsta, sexul i ocupaia persoanelor incluse ntr-o aciune de negociere; adic, n situaia de a fi convingtori (persuasivi) cu partenerii de dialog. Problema, care se pune n legtur cu vrsta, se rezum la ntrebarea: Cum este mai bine s fie negociatorul? n puterea vrstei s-au trecut de acest stadiu al vieii? Persoanele mature au de regul, un comportament

44

Serban, Stancu, Relaii publice i comunicare, Editura Teora, Bucureti, 1999.

98

constant, fapt ce le recomand pentru o aciune de negociere. i aceasta, pentru c oamenii maturi pun accentul pe experiena de via, inclusiv n cunoaterea oamenilor i au plcerea de a decide singuri n toate mprejurrile, mai totdeauna, n cunotin de cauz. Studiile arat, dup cum afirm specialitii, c cei maturi reprezint categoria de oameni asupra crora argumentele logicii au cel mai mare impact. Ct privete vrstnicii, adic btrnii, acetia prezint unele caracteristici specifice; ntre altele, acestea dovedesc: ataament puternic fa de grup, precum i fa de normele tradiionale, manifestnd o anumit rezisten la schimbare; totui, dau dovad de o anume ncetineal n ceea ce privete integrarea n noile cerine sociale, dei sunt dornici de a fi utili i acioneaz, cu bune rezultate, mai ales asupra celor tineri i foarte tineri. n aciunile de negociere, dac exist i asemenea persoane, trebuie manifestat mult nelegere, mult rbdare. n orice caz, vrstnicii au calitatea, indiscutabil, de a nu fi dispui la nclcarea normativitii, ceea ce reprezint un element de siguran, o garanie a stabilitii. Autoritile, n numirea negociatorilor, vor proceda, de sigur, de la caz la caz; deci, n funcie de particularitile fiecrui individ. Ct privete sexul negociatorului, specialitii sunt unanimi n a recunoate c nu se poate vorbi, n materie de negociere, de un compartiment feminin i de un altul masculin; prin urmare, subliniem c avem de a face cu dou lucruri distincte, atunci cnd vorbim, despre comportament. Inclusiv, ntr-o aciune de persuasiune, specific negocierii. n legtur cu femeile, trebuie s recunoatem i noi c, n cadrul unui grup, ele se manifest deosebit; n primul rnd, sunt mai sensibile, mai influenabile i manifest mult curiozitate pentru tot ce este nou, inclusiv pentru idei, principii i atitudini civilizate. Totodat, sunt mai exigente n raport cu modul de a fi ai celui care ncearc s le conving, n stilul vorbirii persoanei cu care discut, mai pretenioase i mai atente la comportamentul oamenilor. n aciunile persuasive, inerente n arta negocierii, n raport cu aceast categorie demografic, trebuie s se manifeste mai mult atenie i delicatee, mult consideraie i pruden; de asemenea, trebuie evitate contrazicerile ocante. Brbaii, de regul, sunt mai puin receptivi la recomandrile venite din partea altui brbat, chiar dac conving sau tiu c dreptatea este de partea acestuia. n general, sunt persoane care nu au ncredere n puterile lor; de aceea, dup unii specialiti, ei prefer discuiile care nu i pun n inferioritate. n special, prefer argumentele de natur logic, dar, uneori i pe cele afective. n aciunile persuasive, desfurate asupra brbailor, trebuie s se evite poziia de

99

sftuitor, adoptndu-se atitudini care probeaz respectul fa de priceperea acestora i, evident, ncredere n opinia i judecata lor. n sfrit, referitor la ocupaie, ca ultim factor de natur demografic, cu influen asupra demersului de persuasiune, trebuie spus c, la acetia, profesiunea merge pn la identificarea cu personalitatea individului, ceea ce nseamn c i influeneaz, decisiv, conduita de via. n anumite limite, se poate spune c profesiunea determin modul de a fi al omului, desigur n raport cu cerinele i normele comportamentale. Astfel, ocupaiile intelectuale vor creea, n exercitarea lor, un om receptiv la argumente raionale, n timp ce profesiunile care necesit un efort fizic mai mare, vor determina personaliti mai receptive la dovezile economice i de natur social (dreptate, echitate etc.). Ct privete, profesiunile din domeniul artei i al culturii, reprezentanii acestora vor fi mai receptivi la argumentele de moralitate. Cea de a doua categorie de factori, adic cei psihologici se refer la temperamentul i caracterul persoanelor implicate ntr-un demers de persuasiune, din care face parte i cel de negociere. Acesta, n fapt, este un demers bilateral de persuasiune reciproc, n vederea ajungerii la un consens, sub forma unui acord comercial sau contract comercial. Temperamentul, potrivit specialitilor n materie, reprezint latura dinamico-energetic a unui individ, exprimat n conduita de asimilare a normelor i de exteriorizare. Persoanele, cu un temperament sanguin se adapteaz uor la cerinele noi de comportament, intr, fr dificulti prea mari, n relaii cu autoritile, dar nu accept sugestiile acestora, avnd ncredere deosebit n forele proprii. Despre asemenea oameni, se spune c sunt ndrznei, siguri de ceea ce fac, deosebit de rapizi n luare deciziilor privind o anume cerin comportamental.

Persoanele care aparin temperamentului flegmatic au mimic i gesturi mai puin expresive, ceea ce dovedete c au un ritm mai lent al viaii sufleteti, motiv pentru care sunt calme, rbdtoare. n relaiile cu oamenii sunt mai rezervate, nu-i manifest zgomotos prerile i scopurile, gndesc ndelung pn iau o hotrre privind comportamentul propriu. n convorbirile persuasive, persoanele cu acest temperament nu sunt stnjenite de interveniile brute i dovedesc receptivitate la sugestiile fcute cu calm, cu siguran. Oamenii cu temperament coleric sunt oameni sensibili, mobili; dar, au reacii rapide uneori necontrolate n gndire, exteriorizndu-se n anumite gesturi. Adeseori, devin impulsivi. Totui, se adapteaz uor la cerine i situaii
100

noi, decizndu-i rapid atitudinea de urmat. Precizm, n legtur cu persoanele acestui tip de comportament, c suport greu contrazicerile i sfaturile altora; de aceea, ntr-o aciune persuasiv, pe care o implic negocierile, persoanelor colerice trebuie s li se explice totul ct mai amnunit. Ct privete sugestiile, acestea pot fi primite doar la cerere. n sfrit, temperamentul melancolic aparine oamenilor care manifest o foarte accentuat sensibilitate, fiind timizi i impresionabili. Sunt, desigur, persoane linitite i calme. Fiind nehotri, ezit n exprimarea opiniilor i propriilor intenii. n general, pentru adaptarea la cerine noi, au nevoie de sprijin. Orice intervenie, ntr-o activitate de convingere, trebuie fcut cu tact, cu delicatee. Altfel, ei resping orice aciune persuasiv, indiferent de durata insistenelor celor din jur. Caracterul, la rndul su, exprim profilul psiomoral al persoanelor. n acest sens, se poate vorbi de mai multe caractere; de exemplu, de un caracter dificil, reprezentat de un om pretenios, care se decide greu i respinge uor argumentele ce i se aduc. De aceea, el nu trebuie contrazis, iar prerile lui trebuie ascultate cu rbdare. Atottiutorul este tipul care se consider competent n toate domeniile. n raporturile cu acesta, se impune o strategie din care s rezulte un acord ferm cu opiniile sale; totui, comportamentul acesta este constructiv din punct de vedere social. Un alt caracter: omul nehotrt, care chibzuiete ndelung pn accept o idee, un sfat, o nou norm. Este atent la valoarea de adevr a opiniilor i sugestiilor, precum i la modul de argumentare folosit. ntr-o aciune de persuasiune, trebuie s se insiste asupra valorilor sociale i individuale ale comportamentului, nicidecum pe obligativitatea unui anume comportament. Impulsivi sunt, la rndul lor, oameni care iau decizii subite, fiind sedui de aspectul de noutate a problemei prezentate. Aceti oameni nu trebuie contrazii, trebuie tratai cu finee i deplin respect. Tezitii, ca s dm un ultim exemplu, sunt cei care se impresioneaz puternic, la apariia unor noi cerine i norme de comportament, pe care le consider bune (sau deosebite), apreciindu-le i ludndu-le excesiv; trebuie, ntr-o aciune persuasiv s ne alturm lor, dup care se va ncerca transformarea acestui comportament ntr-o variant corect i de durat. Factorii conjuncturali influeneaz, desigur, anumite persoane. Dar care sunt ei, cum ajungem la aceti factori? n primul rnd, subliniem c atitudinea (comportamentul persoanelor), n raport cu noi, ceilali nu este doar nscris n genotipul fiinei masculine; dimpotriv, este o realitate psihologic

101

(individual), n dependen cu lumea extern i intern a individului. Vorbim, prin urmare, de o conjunctur; de un determinant pe care, de regul, l numim mprejurri, situaie, ntmplare, soart, factor de favorabilitate etc. Altfel spus, factorii conjuncturali pot fi att de natur extern, ct i de natur intern. i pot fi chiar de natur mixt, antrennd cele dou naturi. Cum se explic? Oamenii i desfoar, ntreaga lor via, n cadrul unui ntreg ansamblu de relaii interpersonale i de grup. Ei se afl, din aceast cauz, ntr-o nentrerupt interaciune i coresponden cu situaii din cele mai variate, fapt ce determin o specializare a comportamentului, dar i o difereniere a acestuia. Toate acestea, desigur, datorit mediului cultural n care triesc, dar i datorit profesiunii, vrstei, sexului, timpului n care se afl i, bineneles, categoriei sociale din care fac parte. De aceea, se poate spune c mprejurrile i situaiile din via, att de frecvente i de specifice, determin omului anumite comportamente tipice, cum sunt: omul hotrt i cel nehotrt, omul mulumit i cel nemulumit, omul grbit i omul care totdeauna are timp, omul taciturn i cel vorbre, omul suspicios i cel indiferent, omul vesel i omul trist etc. n faa unor cazuri, de acest fel, persoana integrat ntr-o aciune de persuasiune trebuie s acorde oamenilor mult atenie, pentru a-i cunoate ct mai bine i a fi n msura s apeleze la mijloace specifice, n funcie de atitudinea lor; deci, de conjunctura n care i ntlnete. Nu este vorba, desigur, de o prezentare a tuturor posibilitilor comportamentale pe care le ntlnim n viaa de toate zilele, mai ales cnd nuanele sunt diferite de la o persoan la alta, de la o situaie la alt situaie. Dar, putem spune c, n ciuda limitelor, pe care le are, aceste tipologii nu rmn neinfluenate ntr-o aciune de persuasiune. Trebuie numai s le cunoti, s le tii punctul nevralgic sau punctul sensibil, de unde ncepe virajul spre un alt comportament, i cum reacioneaz fiecare ntr-o anume stare. Lecia 3 Tipuri de argumente persuasive Categoric, experiena dobndit, n relaiile cu oamenii, include multiple i variate procedee de argumentare. Se utilizeaz, de exemplu, argumente logice, raionale care au menirea de a convinge, de a mobiliza. Trebuie precizat, nainte de toate, c dovada reuitei, n aciunea persuasiv, va fi, desigur, acceptarea contient, de ctre subiect, a punctelor de vedere (teze, afirmaii, recomandri, sfaturi, opinii) mprtite de persoana ce desfoar, oricnd i n orice loc, o aciune de convingere. nelegem, prin urmare, c exist o gam variat de argumente. Unele dintre acestea au un caracter pozitiv, profund motivaional; alte procedee au un caracter negativ, pe care le considerm mai mult mijloace de constrngere, dect

102

de convingere. Despre persoanele care apeleaz, la acest arsenal de argumente, se spune c nu negociaz, ci sunt, mai curnd, indivizi investii cu autoritate, silii s ndeplineasc sarcini; ei sunt de regul, silii s ndeplineasc sarcini; ei sunt, de regul, lipsii de competena necesar rolului pe care l joac ntr-un proces de persuasiune. ntre argumentele cu caracter negativ, amintim: utilizarea funciei, poziiei sociale etc; apelul la autoritatea fizic i apelul la personalitate (respectiv, la persoanele recunoscute drept competente i cu putere n firm, stat etc); asocierea unei idei cu o persoan dispreuit (ceea ce nseamn c dac s-ar fi invocat alt om, ca argument, teza ar fi fost respectat); ameninarea sub diferite forme (inclusiv, cnd este doar aluziv); insulta, practicat de o persoan aflat ntr-un moment de nervozitate; tonul ridicat, atunci cnd persoana pierde n faa argumentelor aduse de preopinient; reducerea la tcere, folosit de persoanele autoritariste, pentru care numai argumentele proprii sunt valabile. Se nelege, ntr-un proces de persuasiune, prezent i ntr-o aciune de negociere comercial, nu argumentele negative prevaleaz, ci opusul lor; respectiv, argumentele pozitive, asupra crora vom insista ceva mai mult. Intr-o asemenea situaie explicaia, dup prerea celor mai muli specialiti, reprezint forma de argumentare cea mai simpl, la care trebuie s se recurg cel mai des. Ea const, desigur, ntr-o expunere clar a motivaiilor, cu scopul de a fi ct mai pe nelesul partenerului. n acest sens, precizm c nelegerea este o condiie esenial pentru realizarea convingerii; altfel, nu se negociaz, ci se d din cap, cum spunea cineva. Adic se ncuviineaz din politee, nicidecum n cunotin de cauz. Dar, cum explicm? Sunt desigur, mai multe procedee; dintre acestea, amintim pe cele mai importante: naraiunea, organizarea, clasificarea, comparaia, analogia. Primul procedeu, adic naraiunea const n prezentarea explicit a faptelor. n expunerea cronologic a etapelor unui eveniment, n care povestitorul trebuie s fi fost implicat. Dac subiectul explicaiei, deci, al naraiunii, este un fenomen, atunci naratorul trebuie s-l fi cercetat ori s se fi documentat, n legtur cu existena lui i, desigur, cu formele lui de manifestare. n orice caz, naraiunea ca procedeu de convingere, necesit, ca i n literatur, de altfel, mult imaginaie, precum i un anume talent de a expune
103

convingtor faptele. i, aceasta, pentru a-i permite celui ce ascult s reflecteze asupra lor, ca o prim etap a formrii unei convingeri proprii. n timpul naraiunii, care, n acest caz, se face verbal, povestitorul (n cazul nostru, negociatorul care recurge la acest procedeu), trebuie s sublinieze unele aspecte tehnice, comerciale, economice, n aa fel nct s sugereze asculttorului c, ntr-adevr, produsul prezentat (ori problema ridicat) are o anume importan, c este semnificativ, c nu se bat cmpii, cum se spune. Descrierea45, la rndul ei, este un procedeu de argumentare prin explicare, ce presupune zugrvirea n cuvinte a unui fenomen; de exemplu, a unui produs, pe care negociatorul l va descrie convingtor, subliniindu-i avantajele i evideniindu-i ceea ce i este propriu, caracteristic. Se va folosi, firete, de unele amnunte tehnice, de noile nsuiri ale produsului (motoare, maini, servicii etc); totul, pentru a convinge pe interlocutor. Descrierea, ca orice procedeu de altfel, nu trebuie s plictiseasc, s creeze celui ce ascult, o stare de respingere. Descrierea, ca i naraiunea, de altfel, trebuie fcut de un om cu un anume har; dac se poate - i nu este prea mult cu o anume carism, ceea ce conduce la preuirea interlocutorului. Acest fapt, la care se adaug i limbajul folosit, care trebuie s fie ct mai natural, contribuie la descrierea unui fenomen, pentru a-l face mai credibil, mai interesant pentru partenerul de negociere. Eficiena maxim (a acestui procedeu) este atins atunci cnd ia forma unei pledoarii sau a unui rechizitoriu, ceea ce este recomandat atunci cnd auditoriul este format dintr-un grup mai mare de oameni (cel puin din echipe de negociatori, dac aciunea nu este deschis), respectiv, n adunrile publice sau atunci cnd se negociaz cu o mulime, nainte de a se transforma n ceea ce Gustav de Bon numete a fi mulime psihologic, unde negocierea reprezint unicul remediu de a liniti lucrurile, n confruntarea cu oamenii dezlnuii46. Al treilea procedeu invocat, argumentarea organizarea topic, se refer la explicarea fenomenului prin abordarea lui pe segmente, ceea ce presupune, ordonarea gndirii proprii, prin care se i urmrete, de fapt, organizarea (deci, influenarea) gndirii celui cu care dialogm; deci, a celui asupra cruia dezvoltm un proces de persuasiune n cadrul unei aciuni de negociere.

45

Breban, Vasile, n Dicionar al limbii romne contemporan, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti; 1980 spune: Descrierea, vb.III, tr.1 A prezenta, a zugrvi ceva n cuvinte; 2. A trasa o linie curb, un arc de cerc; 3. A parcurge o traiectorie. 46 Punescu, Coriolan, Comunicare-relaii publice, Editura Arianda, Galai, 2000, pag. 170-175.

104

n acest fel, preopinentul, va alege secvenele (fenomenele) care i vor induce, n mentalul su, cel mai mare grad de interes. Desigur, ordinea segmentelor poate fi aleas, n aa fel, nct, s determine, ct mai repede, nelegerea ansamblului (ori anumite idei din acest ansamblu); de notat, c topica este arta (tiina) de a orndui gndirea, aa cum i frazele se ornduiesc, n nelesuri depline, din cuvintele din care sunt formate. Acest procedeu, n cazul persuasiunii (ntr-un fapt de negociere), se preteaz cnd avem de a face cu probleme cu efecte multiple, dezvoltate pe multiple planuri, adic, cu implicaii vaste, n ct mai multe domenii. Clasificarea reprezint, aa cum am spus, o alt modalitate de explicare; aceasta, ns, este mult mai riguroas i mai pretenioas dect procedeele prezentate pn acum. n principiu, clasificarea impune ordonarea faptelor, evenimentelor, fenomenelor i secvenelor dup criterii prestabilite, acceptate i de partener. Asemnrile i deosebirile unor fapte, fenomene etc., se pun n eviden i cu aportul comparaiei. Prin acest procedeu, se uureaz cunoaterea, nelegerea i, pe baza lui, formarea convingerilor, la persoanele aflate n dialog. n cadrul acestui schimb de opinii, se evideniaz calitile unui fapt, eveniment sau fenomen, care i-a dovedit valoarea n raport cu alte fapte, fenomene sau evenimente cunoscute, ceea ce subliniaz nsuirile comune, ce constituie motive de apreciere; deci, de explicare i convingere. La rndul su, analogia, ca procedeu de explicare (i, desigur, de persuasiune) se ntemeiaz pe ceea ce, specialitii, numesc un raionament analogic, care presupune un anumit algoritm de gndire; astfel, din asemnarea a dou obiecte (sau fenomene), n unele manifestri se stabilete asemnarea lor din alte perspective sau puncte de vedere. De aceea, analogia, pentru a fi util, trebuie raportat la ceea ce se dorete a se obine prin argumentare, comparndu-se raporturile reale dintre evenimente, fapte, opinii sau fenomene. Dup raporturile dintre acestea, analogia poate fi direct (literal) sau indirect (simbolic). Prin analogie direct nelegem produsul de persuasiune care angajeaz relaiile dintre fapte, fenomene etc., prin care un interlocutor este convins de adevrul pe care ne-am propus s-l susinem. Ct privete analogia indirect (simbolic), aceasta reprezint o judecat care stabilete raporturile sugestive, ntre elementele din domenii diferite, dar cu asemnri ale

105

nsuirilor sau structurilor47. Prin urmare, scopul acestui procedeu, analogia simbolic (indirect), este acela de a fi persuasiv prin sugestie, de a concentra atenia partenerului spre fenomenele care se dezbat, timp mai ndelungat, facilitnd acestuia restructurarea gndirii n favoarea pledoariei ce i se face48. Demonstraia este, la rndul ei, procedeul de persuasiune cel mai des ntlnit i, n multe privine, cel mai eficient; ea reprezint, n fapt, un mod convingtor de a argumenta un eveniment, un fenomen. n acest sens, se recurge la exemple practice sau teoretice, rostind, ntr-o tonalitate categoric, indubitabil, fraze despre adevrul, falsitatea sau ridicolul unor afirmaii, despre valoarea sau nonvaloarea unei teorii. Prin urmare, este un procedeu logic, deductiv, mai ales atunci cnd se prezint i calcule sau exemple, pentru a dovedi temeinicia unui fapt, adevrul despre un fenomen, despre existena sau raionalitatea unui eveniment; dar i despre avantajele sau dezavantajele unui produs, ca s revenim la domeniul comercial al negocierii. Mai amintim, ca procedeu de explicare (respectiv, de argumentare pozitiv): deducia, unde micarea gndirii se produce, exclusiv, n planul conceptelor, motiv pentru care, procedeul este valoros, n persuasiune i influenare, datorit caracterului necesar al silogismului49; ipoteza, care implic angajarea gndirii pe calea presupunerii (ipotezei), care poate conduce la o concluzie pertinent; alternativa, care presupune, ca mijloc de convingere, libertatea subiectului persuasiv, de a prezenta, interlocutorului, variante la tema n discuie, pentru a-i da posibilitatea de a alege; paradoxul, uznd de posibilitile subtile, de aflare direct sau indirect, a adevrului; reducerea la absurd, procedeu bazat pe legea terului exclus, conform cruia un enun (un raionament) este acceptat sau respins, neexistnd alt posibilitate; dilema, care ofer interlocutorului posibilitatea de a opta, sub presiunea timpului, pentru una din dou variante posibile, fiecare avnd avantajele i dezavantajele ei. Menionm, n final, c folosirea unuia dintre mijloacele de argumentare, n aciuni de convingere, pe care le implic negocierea (altfel, nu se ajunge la acordul dorit), este condiionat att de priceperea i de gradul de instruire al
47 48

erb, Stancu, Relaii i comunicare, Editura Teora, Bucureti, 1999. Ibidem. 49 Silogismul este tipul fundamental de raionament deductiv, n care dintr-o judecat universal deriv cu necessitate o nou judecat prin intermediul unei a treia judeci (Breban, Vasile, Dicionar al limbii romne contemporane, Editura iinific i Enciclopedic, Bucureti, 1980).

106

subiectului respectiv, ct i de gradul de cultur al partenerului i, evident, de contextul dialogului sau faptelor. De asemenea, precizm c, n utilizarea mijloacelor de persuasiune amintite, se impune o anumit tactic, aceasta const, de regul, n demersul logic al argumentrii, care trebuie s nceap cu argumente mai slabe, pentru ca, n final, s se arunce n joc argumentele cele mai tari, imbatabile, dac este posibil. Lecia 4 Tipuri de strategii folosite n negociere n domeniul negocierii, exist o multitudine de strategii; acestea, potrivit specialitilor, trebuie alese n funcie de comportamentul uman al partenerului, dar i n funcie de scopul i rezultatele pe care se sconteaz. De exemplu, cunoscndu-se prerea partenerului, despre sine, adversarul, n negociere, poate anticipa reaciile acestuia, pregtindu-i un convenabil mod de atac; respectiv, un mod eficient de a argumenta sau contraargumenta, dup caz. Dar ideea de alegere a unei strategii, din multitudinea de posibiliti, nu trebuie s timoreze, s creeze panic, mai ales dac, asupra celuilalt partener, avem o percepie corect i, desigur, dac pentru descifrarea celuilalt au fost utilizate informaii adecvate, corespunztoare. Subliniem acest fapt, pentru c negocierile sunt influenate, mai totdeauna, de imaginea cu care membrii echipei intr n aciune (sau pe care i-o formeaz n timpul lucrrilor propriuzise). Dup cum afirm unii autori50, ns imaginile pe care le au partenerii, fiecare despre cellalt, prin cunoaterea propriilor atribute psiho-individuale, se transform pe parcurs, n relatri a condiiei inter-personale, ceea ce, aplicat la negocieri, nseamn c discrepanele se atenueaz dar, n contractul direct, pe care l ofer cadrul acestor ntlniri. Din acest motiv, strategia de negociere trebuie stabilit, n aa fel, nct s fie ct mai convenabil celui care urmeaz so aplice; mai exact, s-i ofere posibilitatea evitrii reaciilor ne-conforme cu interesul urmrit printr-o astfel de aciune, necesar n activitatea de ncheiere a afacerilor. Dar, care sunt aceste strategii? Dup modul cum sunt elaborate (i acceptate) ofertele, se poate vorbi despre dou tipuri de strategii; respectiv, despre strategia deciziei rapide i despre strategia deciziei de ateptare, pe
50

Popescu-Neveanu, P., Interaciunea atitudini-aptitudini (n Probleme fundamentale ale psihologiei, coord. B. Zrg), Editura Academiei, Bucureti, 1980.

107

care negociatorul le aplic fie n funcie de calitatea de vnztor, fie n cea de cumprtor, dar totdeauna innd seama, dac avem n vedere negocierile comerciale, de care, n principal, se refer la conjunctura pieei, piaa vnztorului, n situaia n care cererea este mai mare dect oferta i cnd piaa este dominat de productor (vnztor), ca urmare a lipsei de produse destinate pieei, precum i la piaa cumprtorului, n situaia n care cererea este mai mic dect oferta i piaa este dominat de cumprtor, datorit surplusului de producie. O nsemntate deosebit, n alegerea strategiei optime o are raportul dintre parteneri pe piaa extern; acest raport, dup cum se tie, poate fi de dominare i de dependen sau de nesiguran. Astfel, dac exportatorul domin piaa, acesta va recurge la strategia deciziei rapide. n calitate de stpn al pieei, el va oferi cantiti mici la preuri mari, ultimative chiar, firete exercitnd presiuni asupra importatorului pentru a accepta ct mai repede condiiile primului. n situaia cnd importatorul domin, atunci el va practica strategia de ateptare, de selectare a celor mai oferte, solicitnd cantiti modeste la preuri mici. Ct privete raportul de dependen a importatorului, acesta apare cnd piaa este dominat de exportator, iar cea de dependen a exportatorului se vdete n situaia n care piaa va fi dominat de importator. Se nelege, c importatorul, dac vrea s ias de sub presiunea exportatorului, atunci trebuie s fie prevztor i s-i diversifice, din vreme, sursele de aprovizionare. n aceste condiii, n negociere, el va recurge, din nou, la o strategie de ateptare i selectare a ofertelor avantajoase, urmrind momentul conjuncturii optime. Exportatorul, aflat ntr-un raport de dependen, va lua din timp msuri pentru a avea ct mai multe posibiliti (debuee) de desfacere; din pcate nu reprezint prea mult i, de cele mai multe ori, va fi nevoit s adopte strategia deciziei rapide, pentru a nu pierde din oportunitile aprute ntr-un anume moment. Situaia de nesiguran este posibil, ndeosebi, pentru importatorii i exportatorii lipsii de experien i care nu cunosc bine fenomenele pieei externe; de asemenea, acest raport mai apare n situaii de mari dereglri
108

conjuncturale, determinnd cauze care in de fora necesar sau de anumite ntmplri. Att importatorii, ct i exportatorii vor adopta, n strile de nesiguran, strategia de ateptare, pentru a vedea cum se nclin balana: favorabil sau nefavorabil unuia dintre ei. Trebuie subliniat, de asemenea, c expectativa poate aduce, de multe ori, prejudicii considerabile, dac momentul aciunii nu este bine detectat. Mai notm, totodat, c n decursul unei negocieri se pot folosi ambele strategii, dup criteriul oportunitii momentului. Mult mai utilizate, n practica negocierii, sunt urmtoarele strategii: stimulare-reacie, prin care se urmrete suscitarea ateniei partenerului pentru produsul oferit, pentru a-l determina s accepte cumprarea lui; necesitatesatisfacie, cu obiectivele: aflarea necesitii (ce-i trebuie?) i motivaiile clientului (De ce?), vinderea produselor dorite de client, asigurarea c cel interesat (clientul) este mulumit (satisfcut), rezolvarea obieciilor formulate de client, meninerea unor relaii pe termen lung cu cumprtorul (clientul); strategia activ care urmrete achiziionarea produsului n perioadele conjunctural-optime; strategia pasiv prin care se urmrete cumprarea, ealonat, n decursul unui an, n cantiti dictate de nivelul consumurilor; strategia mixt ce permite mbinarea aprovizionrii ritmice cu achiziiile realizate n perioade conjuncturale favorabile (optime). n negociere, mai exist i alte tipuri de strategii; de exemplu: strategia cnd, referitoare la timpul optim pentru o anumit decizie, care poate conduce la una din situaiile: de abinere, de fapt mplinit, de retragere oportun, de limitate, de simulare, de surpriz, n funcie de contextul negocierii i modului ei de desfurare; strategia cum, care poate avea n vedere participarea, asocierea (disocierea), intersectarea, testarea reaciei, atitudinea de hazardare i altele; strategia unde care, desigur, rspunde la ntrebrile: n ce loc? i n ce moment? va trebui s se ia cea mai potrivit decizie. Importante sunt, n cadrul negocierilor, strategiile de influenare a partenerului; de regul, autorii unor lucrri51, se refer la dou strategii: a constrngerii (presiunii) i a convingerii (acordului). Prima, respectiv strategia constrngerii (a presiunii) se aplic atunci cnd negociatorul tie
51

Bogthy, Zoltn, Negocierea n organizaii, Editura Eurostampa, Timioara, 1999.

109

precis ce dorete, cnd acesta dispune de informaii exacte i, desigur, atunci cnd aceasta are formulat o soluie clar i eficient a problemei. Strategia constrngerii, comparat cu un procedeu de comand (Zoltn Bogthy, 1999), poate s aib mai multe secvene; acestea ar putea fi: prezentarea situaiei (n care problema se delimiteaz n oportuniti, la care se adaug propunerile i soluiile negociatorului), solicitarea prerii partenerului, rezumarea celor spuse de acesta i asigurarea negociatorului c nelege toate detaliile, oferirea de contraargumente atunci cnd partenerul se opune sau ezit din varii motive, ncuviinarea rezultatului final n care se va hotr cine, ce i pn cnd are de fcut un anumit lucru. O astfel de strategie trebuie abordat, n aa fel, nct, partenerului s nu i se lase impresia (penibil i scandaloas) c a fost, cumva, manipulat i dominat; de asemenea, perspectivele negociatorului trebuie s se concretizeze prin claritate, persuasiune i fermitate, autorul lor rmnnd flexibil, deschis. Ct privete partenerul, acesta trebuie s aib, oricnd, posibilitatea argumentrii i de adresare cu orice ntrebare. n legtur cu a doua strategie, cea a convingerii (acordului), este o strategie de tatonare, din aproape n aproape, i se bazeaz pe arta persuasiunii, unde argumentul i contraargumentul, bazate pe logica i sentimentul echitii, joac rolurile principale n obinerea strii de consens. Pentru a se ajunge, n acest punct (acordul final), este necesar ca partenerul s fie activ, cooperant, discutnd problema pe etape, ca i n cazul precedent. Pentru aceasta, este nevoie ca negociatorul s-i prezinte punctul su de vedere, s clarifice totul cu partenerul de negociere, s caute mpreun soluia (utiliznd cele mai multe dintre propunerile interlocutorului), s ntocmeasc un plan de rezolvare a tuturor problemelor, stabilind totul n acordul convenit. Aplicarea acestei strategii, dup cum se vede, se bazeaz pe o atitudine diplomatic special, care se bazeaz pe principiul colaborrii fr restricii, pe un comportament deschis, dttor de sperane i mobilizator, amabil n toate ocaziile (inclusiv cnd apar diferene de opinii). Reuita, cea mai sigur, const n zugrvirea unui viitor comun, pentru a-i trezi partenerului imaginaia, nclinaia spre cooperare. n fond, sperana este marfa cea mai vandabil, nu? De ce, atunci, s nu pornim, alturi, cu sperane comune; de ce s nu vism mpreun?

110

nelegerile la care se ajunge astfel (deci, prin strategia acordului) presupune ncredere reciproc n buna-credin a partenerilor implicai i autoritate profesional, la care se adaug puterea i dreptul de a gndi liber, nencorsetai de prejudeci i, desigur, convingerea c astfel se construiete temeinic, pe baza avantajului reciproc. Dar s reinem: strategia acordului nu se recomand atunci cnd dorim decizii rapide sau de rutin. n plus, exist riscul ca negociind, dup strategia acordului, efii i colaboratorii s v considere persoane slabe, incapabile s ia decizii prompte n situaii deosebite. Acest lucru ns, nu-i implic pe managerii care stpnesc arta managementului modern, s aplice strategia acordului n influenarea celor din jur, pe care doresc s-i ctige de partea aciunilor pe care doresc s le ntreprind. Dar, desigur, contextul managementului este diferit negocierii n sine, unde timpul, de foarte multe ori, nu poate s aib rbdare.

Lecia 5 Moduri i tehnici de argumentare Schimbul de informaii, n procesul de comunicare dintre parteneri, conduce, n final, la stabilirea, cu acordul prilor, a unei soluii adecvate, la o problem n discuie. Pentru a convinge, fiecare partener i organizeaz expunerea ca un sistem deschis de argumente. Argumentarea, ca necesitate, apare n momentul n care se dorete construirea, n mintea partenerului, a unei anumite convingeri, menit s conduc, n final, la obinerea unei adeziuni din partea interlocutorului, la problema n discuie sau la o idee prezentat de negociator. n procesul negocierii, argumentarea poate avea o argumentare logic, care mizeaz pe capacitatea interlocutorului de analiz, sintez i generalizare, sau o abordare afectiv care solicit, din partea acestuia, capacitatea de a tri, de a simi mental (deci, emotiv) un eveniment indus, prin descriere, n imaginaie prin participarea sa n procesul de comunicare. Argumentarea mai poate avea i o abordare combinat, care pornete de la enunul, ntr-o logic perfect, a tezei i, evident, ntr-o form care s suscite interesul partenerului; n acest caz, se vor prezenta fapte i argumente care s determine susinerea cu o concluzie, menit s asigure adeziunea emotiv a interlocutorului.
111

Este de menionat c, potrivit specialitilor, n programul negocierii, argumentarea ca un caz particular al comunicrii constituie un procedeu tactic principal, prin care partenerii i susin interesele i obiectivele pe care i le-au propus. n cadrul negocierii, accentul argumentrii trebuie s cad, neaparat, pe avantajul partenerului. Acest fapt deosebete argumentarea n negociere de argumentarea general, specific ntlnirilor care nu-i propun s aib, ca finalitate, ncheierea unui acord i obinerea unor avantaje punctuale. Argumentul, ca entitate logic, dup unii autori, cuprinde: enunuri suport sau premise, care nu sunt, altceva, dect date n cifre i fapte, dovezi i temeiuri; indicatori logici, adic principii generale, reguli i raionamente; enunul concluzie, respectiv, calificative i rezerve deschis formulate. Prin urmare, este de observat c argumentul reprezint un ir de afirmaii, din care una este adevrat; mai exact, aceea ce decurge, n mod logic i necesar, din alte afirmaii considerate autentice. De altfel, reinem c tria unui argument (i deci, valabilitatea argumentrii) depinde, n mod absolut, de credibilitatea premiselor i de calitatea raionamentului, evident n sensul de corectitudine. n alt plan, putem afirma, avnd n vedere tria argumentrii, c eficacitatea ei depinde, ntr-un demers de negocieri, de capacitatea subiectului persuasiv de a argumenta, convingtor, fapt exprimat prin intensitatea de aderare a partenerului la ideile acestuia. n privina tehnicilor de argumentare, acestea rezid ntr-un ir de reguli, dintre care amintim: stabilitatea, potrivit creia afirmaiile acceptate de ambele pri, nu mai trebuie readuse n discuie; continuarea, conform creia un aspect n discuie trebuie aprofundat pn la realizarea unui acord minim pentru c, altfel, negocierea nu poate avansa; abandonarea temporar a unor aspecte, care se poate produce atunci cnd opiniile sunt divergente spre a fi reluate n momentul cnd s-au fcut progrese n alte privine, adiacente ideilor discutate; limitarea ntrebrilor i solicitrilor de justificare ce trebuie s aib loc, odat cu acceptarea propunerilor partenerului; nelegerea, care se manifest prin considerarea reciproc a tezelor avansate de cei doi parteneri; redistribuirea argumentelor, se aplic atunci cnd o anumit ordine a acestora nu a condus la acordul propus; substituirea argumentelor se refer la substituirea argumentelor sintetice prin suma componentelor, pentru a fi mai uor nelese i abordate. Lecia 6

112

6Organizarea argumentrii Argumentarea, ca proces de persuasiune, n negociere, trebuie bine motivat; aceasta se face pe baza unui plan de argumentare, realizat n funcie de particularitile partenerului, plecnd de la premiza c nu se vnd mrfuri, ci idei. n consecin, un astfel de plan trebuie s aib n vedere: existena unui enun al concluziei; definirea termenilor cu care se opereaz n timpul argumentrii; clarificarea obiectivelor urmrite, prezentarea justificrilor i raionamentelor, precum i ecranizarea lor din punct de vedere logic i al impactului psihologic; identificarea problemelor i anticiparea obieciilor; aflarea celor mai bune soluii i obiecii, pentru un acord viabil, unanim acceptat. ntre altele, organizarea argumentrii trebuie s se fac ntr-un limbaj accesibil partenerului, iar construirea argumentelor i prezentarea avantajelor ofertei trebuie s se fac, totdeauna, pornind de la poziia acestuia; astfel, ntre negociator i partener se instaleaz o anume incompatibilitate, care poate conduce la euarea aciunii. Se va avea n vedere, de asemenea, ca argumentele s fie prezentate ntr-o form politicoas, clar i logic, pentru a evita iritarea interlocutorului; de asemenea, se vor evita superlativele, exagerrile i comparaiile nefondate, cnd este vorba de produsele proprii i n raport cu cele ale concurenei. Se va avea grij, ca respingerea obieciilor partenerului s nu trezeasc ostilitatea acestuia, iar evidenierea calitii produselor s se fac nu numai prin prezentarea caracteristicilor tehnice, ci i prin posibilitile utilizrii acestora n afacerile interlocutorului. n permanen, atenia echipei adverse trebuie inut treaz, prin argumente solide, care strnesc interesul i dorina partenerului de a dispune de produsul prezentat, negociat din perspectiva calitii, preului i aria sa de desfacere. Privitor la declanarea dorinei de cumprare, negociatorul trebuie s in seama c, de regul, partenerii prefer s amne decizia de cumprare din teama de a nu grei; de aceea, el trebuie adus, n cadrul negocierii, n situaia de a recunoate c produsul oferit i este necesar, i c ar dori s-l obin neaparat. Se obine, n acest fel, o prim decizie, vital pentru vnztor, pe care specialitii o numesc, de regul, mica decizie. n mod progresiv, se va ncerca extinderea deciziei mici, ctre o decizie final. n acest sens, discuia va fi orientat, pentru
113

nceput, asupra problemelor de calitate i, mai apoi, n direcia celor cu caracter comercial, n care se include i preul. Un eventual rspuns, la o poziie negativ, nu trebuie s fie o contra-afirmaie, ci o ntrebare politicoas, care l oblig pe partener s-i precizeze punctul de vedere. n acelai timp, negociatorul trebuie s fie un bun asculttor al ideilor avansate de partener (unii specialiti vorbesc tot timpul pentru c nu tiu cnd trebuie s nceap s asculte), s rmn fie tot timpul atent, deoarece, n acest fel, se pot sesiza unele aluzii, unele idei de mare importan. Trebuie, tot timpul, ca negociatorul, cnd vorbete partenerul s ia un minim de notie, pentru c, n acest fel, viteza de receptare este de 3-4 ori mai mare, dect atunci cnd doar se ascult. n pauze trebuie respectat linitea, care semnific, mai totdeauna, nevoia de reflecie, resimit de ambele pri. ntmpltor sau nu, privirile partenerului, ndreptate spre negociator, trebuie acceptate, acest fapt creeaz un climat de ncredere i nelegere, ceea ce nseamn c permite comunicarea n ambele sensuri. Este de dorit ca mimicile, gesturile i reaciile spontane s fie evitate, deoarece pot influena cursul negocierii sau al dialogului. De asemenea, nici o clip nu trebuie s se omit scopul argumentrii, acesta va fi, totdeauna, determinarea aderrii partenerului la ideile expuse, ceea ce necesit sensibilizarea lui, att n resorturile sale afective, ct i n cele raionale. Pentru aceasta, interesul pentru argumentele transmise, trebuie s-i fie suscitate, partenerului, nc de la nceput, prin modul n care, negociatorii vor reui s armonizeze subiectul n discuie cu valorile pe care le accept interlocutorul; de aici, importana ce trebuie acordat informrii i documentrii cu privire la preopinentul (i lumea lui), ce urmeaz a fi ntlnit.

Lecia 7 Creterea eficienei n argumentare Specialitii apreciaz c demonstraia (de exemplu, demonstraia calitii unui produs) reprezint un important auxiliar n procesul argumentrii, de aceea, ei l recomand n toate aciunile de negociere. n acest sens, enunul verbal (de exemplu, Remarcai ct de silenios este motorul!) trebuie nsoit, neaparat, de o demonstraie; de exemplu, s-l lai pe partener s asculte motorul unui automobil, ba chiar s fac o curs cu acesta. Auzul, ca percepie
114

senzorial, l va convinge de acest adevr pentru c, un automobil, cu un motor bun (cu o aprindere perfect) nu poate fi dect silenios. Un alt enun verbal, ce poate fi adresat, n timpul unei demonstraii, asupra calitii, poate fi de-a dreptul uimitor; de exemplu: Putei lsa acest ceas antioc s cad i el va funciona, ca i cum nimic nu s-ar fi ntmplat!. Bineneles, subiectul persuasiv chiar va lsa ceasul s lunece din mn; desigur, ridicndu-l, partenerul va observa c ntr-adevr, funcioneaz. Vederea intact a obiectului, dup aceast demonstraie, l va face pe partener s nu se ndoiasc de calitatea produsului. Cnd este vorba de un produs alimentar, acesta poate fi degustat. Cum gsii acest produs? va fi ntrebarea, iar rspunsul, dup ce partenerul ncearc produsul prin gust, desigur, nu poate fi dect afirmativ. Aceasta, pentru c noul produs este foarte bun sau, la perceperea unui anumit gust (de lmie, banane etc), acesta este asociat cu un produs cunoscut, apreciat de partenerul de negociere. Altfel spus, comportamentul motorului, rezistena ceasului antioc, gustul unui nou produs alimentar, pot fi argumente convingtoare, chiar dac ele nu reprezint dect un auxiliar, n acest proces de persuasiune. Prin urmare, demonstraia convinge! Argumentarea devine mai implicit, dac se recurge la acest procedeu: A vedea cu ochii ti (...) reprezint, firete, cea mai bun dovad. n vederea sporirii eficienei, specialitii respect i unele reguli; de fapt, unele recomandri, bazate pe experiena acestei categorii de profesioniti (negociatorii), dar i pe strvechea nelepciune uman. Vorbete mai puin i ascult mai mult! este, desigur, una din recomandri. Nu ntrerupe partenerul! este o alt recomandare, justificabil, ca i prima, prin faptul c, prin neaplicare, ntrerupe comunicarea, irit i strnete nervozitatea partenerului. Desigur, sunt unele asemenea recomandri; dintre acestea, amintim: Nu te grbi s-i spui punctul de vedere!, Vorbete calm i cu convingere!, Nu face digresiuni inutile; tempereaz-l n acest sens i pe partener!, Repetiia unui mesaj faciliteaz reinerea i acceptarea lui, Folosete intens tehnica ntrebrii clarificatoare!, ncepe negocierea cu aspecte n care acordul se realizeaz uor. i lista poate continua, ceea ce demonstreaz c negocierea nu se face oricum, ci dup canoane i principii bine ntocmite; n principal, fundamentate pe o bogat experien n domeniu.

115

n plus, putem afirma c negocierea este, n acelai timp, o creaie; desigur, mai mult sau mai puin perfect, dup cum sunt de talentai, pregtii i experimentai actorii acestui proces. Lecia 8 Contraargumentele n aciuneade negociere Desigur, un negociator bun, cu experien i avizat n materie, nu va accepta argumentele ce i se aduc, fr nici un fel de rezerve, chiar dac, principal, este de acord cu ele. Prin urmare, el va avea, la rndul su, ceva de spus; adic, va prezenta contraargumente, firete n aprarea punctului su de vedere. Pe aceast tem, se ncearc i unele definiii; astfel, una dintre acestea, afirm, despre contraargument, c nseamn prezentarea i aprarea propriului punct de vedere, ca urmare a prezentrii i argumentrii unui alt punct de vedere, de ctre partenerul de negociere 52, ceea ce este suficient, pentru a nelege aceast noiune. Adugm, totui, c att argumentul, ct i contraargumentul, sunt raionamente logice, prin care, ambii parteneri de negociere, susin puncte de vedere proprii, aflate n divergen; n acest sens, n edina de negociere, se resping opinii, se critic premisele unor puncte de vedere (pro i contra), se drm i se construiesc noi supoziii, se lanseaz noi argumente, privind modul de a rezolva o problem (un diferend), de a achiziiona, cumpra sau livra un produs, de a stinge un conflict social sau de alt natur. Contraargumentarea se bazeaz, n principal, se analizeaz (cu responsabilitate) a argumentelor, n raport cu efectele acestora, identificndu-se punctele slabe i eventualele capcane. n acest fel, construirea propriilor argumente (deci, contraargumentelor), se va putea face att prin folosirea suporturilor prezentate (chiar de partener), ct i prin introducerea n raionamentul ce urmeaz a fi comunicat, de noi date i permite, a cror acceptare se va verifica n final. Nu este, desigur, productiv ca, imediat ce se face o propunere, s se recurg la o contrapropunere, pentru c, n acest moment, partenerul dovedete cea mai slab receptivitate, n legtur cu alte opinii, fiind angajat, n mod
52

Georgescu, Toma, op. cit.

116

firesc, n susinerea poziiei afirmaiei: dac se insist, totui, el va considera contrapropunerea un dezacord sau ca o intenie de blocare a negocierii. n vederea formulrii obieciilor, negociatorul va evidenia, n primul rnd, modalitile greite de argumentare; pentru aceasta, el va identifica generalizrile pripite, prejudecile, necunoaterea profund a aspectului n discuie, repetarea unor premise i concluzii deja cunoscute, pentru ca, n final, partenerul s fie atacat, decisiv, cu propriile sale arme (idei, argumente). Uneori, obiecia negociatorului poate s vizeze concluzia argumentului, care poate fi: irealizabil, necesar, nesemnificativ, neverificabil, subiectiv, depit de vreme etc. n acest fel, se va constitui contraargumente logice, greu de rsturnat, dar mai ales, bine fundamentate, ceea ce, firete, este de dorit n legtur cu toate punctele de vedere neconvenabile, la care trebuie s se aduc obiecii pertinente.

Modulul 9

STRATEGIA NEGOCIERII

117

Negociatorii, n timpul dezbaterilor, n funcie de partener (i de scopul urmrit), adopt atitudini53 diferite; dintre acestea, amintim: cooperarea, ostilitatea, dominaia, pasivitatea, creativitatea, raionalitatea, conflictul. Cooperarea este atitudinea cel mai des ntlnit i cea mai oportun ntrun proces de negociere. Ea exist, n principal, n dorina negociatorului, vdit prin comportamentul su, de a colabora cu partenerul, pentru a gsi soluii la problema n discuie, valabil (acceptat) de ambele pri. Avem de-a face, n acest caz, cu o conlucrare sistematic, care presupune relaii bune ntre echipele de negociere, aa cum, de regul, se ntlnesc ntre reprezentanii unor firme (state, organizaii etc), care au vechi tradiii comerciale, bazate pe ncredere i avantaj reciproc. n opoziie cu cooperarea, se afl atitudinea de ostilitate; aceasta, n sens strict, reprezint o atitudine potrivnic, dumnoas54, de vrjmie. n cadrul unei aciuni de negociere, , ostilitatea reprezint tendina fiecrui participant de a dezbate lucrurile tranant, fr menajamente; mai precis, de a negocia n for, de a-i impune un anumit punct de vedere, chiar dac argumentele sunt subiri, inconsistente. Aceast atitudine nu este indicat, deoarece determin, n rndul participanilor, instalarea unei atmosfere de suspiciune (ajungndu-se chiar la replici nedorite), ceea ce, deseori, determin eecul aciunii de negociere. Ostilitatea, afirm specialitii, apare pe fondul supraestimrii calitilor profesionale i intelectuale. Aceast atitudine angajeaz, mai totdeauna, ambele pri ale procesului de negociere, fiecare aspirnd la o poziie de supremaie, de conducere a dezbaterilor. Ct privete dominaia, aceasta apare, de regul, n situaiile n care argumentele negociatorului prevaleaz asupra argumentelor (contraargumentelor) lansate de partener. A domina, n sensul cel mai exact, nseamn a ine pe cineva sub influena altei persoane; adic, sub influena sau stpnirea cuiva (mai puternic n ceea ce privete tria argumentelor), care se impune prin valoare, prin fora ideilor, prin numr i prin efectele obinute. n negociere, aceast atitudine apare, frecvent, atunci cnd uneia dintre pri i se ofer mai multe posibiliti de ncheire a contractului; de exemplu, cu un numr de firme neateptat de mare. n acest caz, oferta este mult mai mare dect
53 54

Georgescu, Toma, op. cit. Breban, Vasile, Dicionar al limbii romne contemporane, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1990.

118

cererea, ceea ce d posibilitatea cumprtorului s domine situaia. Dac cererea ar fi mai mare dect oferta, atunci partea dominatoare ar fi vnztorul. n zilele noastre, ns, oferta este subordonat, invariabil, cererii, de unde tendina de dominare (uneori arogant), manifestat de unii negociatori (cumprtori). Prin urmare, poziia cumprtorului l oblig pe vnztor s fie de acord cu condiiile ce i se impune. n acest caz, prin negociere, furnizorul (de servicii, de produse etc.) are posibilitatea s-i ating scopul propus: acela de a ncheia avantajos afacerea n care s-a angajat. Aici, firete, se dovedete miestria negociatorilor care, ca n calitate de actori ai actului de negociere negocierii, trebuie s joace impecabil piesa (scenariul) impus prin strategiile i tacticile adoptate. Pasivitatea, care reprezint o alt atitudine, adoptat de negociator, se caracterizeaz printr-o total lips de interes manifestat de unul din parteneri, fa de argumentele celuilalt; de menionat c, n cadrul negocierilor, aceast stare de indiferen poate fi real, dar, de cele mai multe ori ea este simulat, fcnd parte din tactica aplicat, pentru a-l determina pe interlocutor s-i epuizeze toate argumentele. Partenerul, care recurge la o asemenea atitudine, va da impresia c este de acord cu orice propunere, fr a se angaja n vreun fel; n realitate, ns, el nu este de acord cu nimic din ceea ce i se propune, ateptnd prilejul de a-i derula propria pledoarie. Desigur, pasivitatea este, deopotriv o poziie subtil i derutant, dar uneori (dac se ntinde prea mult coarda) poate deveni distructiv, deoarece poate creea impresia c nu se dorete, cu adevrat, s se ncheie o astfel de afacere, partenerul fiind acolo doar pentru documentare; respectiv, pentru a testa piaa i pe eventualii cumprtori sau furnizori, n legtur cu valabilitatea produselor i a preurilor preconizate. Negociatorul serios, cu adevrat valoros, adopt n acest proces, o atitudine constructiv; aceasta este creativitatea (atitudinea creativ), prin care negociatorul, bine intenionat, vine, n perioadele de blocare a negocierii, cu noi propuneri, atractive pentru ambele pri. n acest fel, negociatorul construete o atmosfer de ncredere, destins, fiind animat de dorina ncheierii afacerii; permanent, acesta este ptruns de un nalt i evident spirit de colaborare, mereu avnd soluii n vederea eliminrii dificultilor inerente ntr-un asemenea proces.

119

Se nelege, o astfel de atitudine nu este la ndemna oricui; pentru aceasta este nevoie de mult experien, de o bun pregtire tehnic, precum i de o imaginaie bogat, menit s stimuleze iniiativa oricrui participant la masa tratativelor. O atitudine bazat pe respectul reciproc, ntre parteneri, este raionalitatea; potrivit acesteia, prile implicate n negociere i recunosc legitimitatea poziiilor i intereselor pe care le reprezint. n susinerea lor, negociatorii se folosesc de judeci i argumente bazate pe logic i obiectivitate, dovedind n relaiile lor, oficiale, politee i ncredere limitat; de asemenea, starea lor de neutralitate le permite s acorde atenie formei i fondului contractului propus, asigurndu-i, fiecare, avantaje bazate pe o reciprocitate absolut. Atitudinea raional (de raionalitate cum o numesc unii specialiti) induce negocierii o stare de echilibru i onestitate, fiecare partener luptnd pentru interesele proprii, fr s neglijeze ns, pe cele ale preopinientului su. n sfrit, conflictul, ca atitudine apare atunci cnd prile au opinii diametral opuse, aparent imposibil de armonizat. Dintr-o astfel de situaie partenerul cel mai nelept poate iei biruitor, dac este nzestrat cu rbdare, cu o anume ndemnare i cu un pronunat sim al rspunderii. ntruct conflictul reprezint, n fapt, o ciocnire ntre interese, acesta poate conduce la euarea negocierii, de aceea, partenerul care i va da seama, primul, c interlocutorul nu este de rea credin ci doar prizonierul unor slbiciuni i ambiii de moment, poate gsi, cu rbdare, o cale de nelegere, de satisfacere i menajare a orgoliilor, care s conduc la rezultate pozitive. ntr-un asemenea conflict, cedarea unor poziii (nefundamentale desigur), trebuie s fie tactica momentului; prin urmare, nu ntmpltor se spune: Cel mai nelept, cedeaz. Acest fapt (aparena cedrii de poziie) permite ca negocierea s avanseze pas cu pas, renunarea la anumite poziii nsemnnd ctigul altora, pe parcursul dezbaterilor. Atunci cnd partenerul este ru intenionat, consensul nu poate fi atins, iar negocierile eueaz. n ce ne privete, prezentarea acestor atitudini (adoptate de parteneri n timpul negocierii), au urmrit un singur scop: s demonstrm c astfel de ntlniri, trebuie pregtite din vreme, i c un astfel de lucru, implic stabilirea unor strategii, tactici i tehnici de negociere, fr de care nu se poate negocia eficient, adic n mod profesionist.

120

Lecia 1 Etimologia termenului i conceptul de strategie Termenul de strategie, dup cum subliniaz mai muli autori55, are o istorie veche, multimilenar, deoarece vine din antichitatea greac timpurie, avndu-i etimonul n cuvntul strategos, folosit n arta militar a vremii. Prin strategos, grecii defineau rolul generalului din fruntea unei armate; de fapt, arta generalului, sintagm care nsuma abiliti psihologice i comportamente menit s faciliteze, acestui comandant, ndeplinirea misiunii asumat ntr-o desfurare de evenimente militare. n vremea lui Pericle (450 .e.n.) se atribuia noiunii strategos sensul de conductor; deci, avea o conotaie managerial, iar n timpul lui Alexandru Macedon (330 .e.n.), cuvntul desemna operaiunea de nvluire, de copleire a dumanului, desigur printr-o desfurare de fore combatante. i, tot n timpul lui Alexandru cel Mare, termenul se referea la abilitatea de a creea un sistem unitar de guvernare global, acepiune care va fi utilizat, veacuri de-a rndul, n abordrile militare, din arta conducerii extinzndu-se (din secolul al XX-lea) n economie, politologie, cultur, comunicare solid i relaii publice. n cadrul negocierii, conceptul de strategie se poate defini printr-un ansamblu de decizii, care urmeaz a fi luate, n scopul realizrii obiectivelor urmrite, de exemplu, semnarea unor contracte comerciale sau a unor acorduri economice, politice, culturale, militare etc., semnarea unui pact guvernsindicate, pentru asigurarea linitii sociale, necesar lurii unor msuri, de cele mai multe ori nepopulare, privind redresarea economic a rii. Desigur, aceste decizii privesc mai muli factori, interni i externi, care, de regul, au un grad nalt de valabilitate i complexitate; din acest motiv, strategia const, n mod practic, n modul de combinare, coordonare i dirijare a acestor decizii, pentru a realiza obiectivele stabilite (proiectate). Prin urmare, stabilirea unei strategii, aa cum afirm unii autori56, nsemnnd s rspunzi, fr a complica lucrurile (n mod inutil), la ntrebarea: Ce-i de fcut? pentru a ncheia, s zicem, un contract (un acord) important pentru soarta unei firme ori pentru evoluia economic dintr-o ar sau alta. Avnd n vedere aceast definiie, practic, rezult c strategia negocierii are n structura sa, urmtoarele elemente: specificarea obiectivelor
55 56

Niculescu, Ovidiu; Verbancu, Ion, Management, Editura Economic, Bucureti, 1997. Pistol, Gheorghe, Negocieri i uzane de protocol, Editura Fundaiei Romnia de mine, Bucureti, 1999.

121

urmrite, modalitile (cile) prin care se pot realiza acestea, mijloacele (resursele) disponibile i utilizate pentru atingerea obiectivelor preconizate. Totodat, notm c elaborarea unei strategii ncepe din etapa de pregtire a negocierii, cnd trebuie s se aib n vedere, pe de o parte, viitorul afacerii care se negociaz, iar pe de alta, schimbrile ce ar putea s apar n modul de aciune strategic, pe care partenerul urmeaz s-l adopte pe parcursul desfurrii negocierii. Lecia 2 Coninutul strategiei de negociere n coninutul unei asemenea strategii, trebuie s se regseasc urmtoarele etape: stabilirea obiectivelor i prioritilor, pe baza folosirii unei scale de utilitate, care va da posibilitatea ordonrii acestora, n principale i secundare; conceperea unei viziuni de ansamblu asupra negocierii n care se va ine seama de datele concrete ale negocierii, de opiunile i riscurile posibile, de restriciile i contraargumentele invocate, de tactica adoptat de partener n procesul negocierii; fixarea cadrului organizatoric al negocierii, prin care nelegem: alegerea locului i momentului negocierii, elaborarea planului de negociere, alctuirea listei de personal negociator, desemnarea conductorului echipei de negociere, alctuirea scenariului i stabilirea ponderii de negociere, alegerea procedurii de argumentare i contraargumentare, precizarea limitelor mandatului de negociere; identificarea eventualelor soluii de schimbare a orientrii n negociere, atunci cnd desfurarea aciunii nu garanteaz rezultatele scontate. n alegerea unei strategii adecvate, trebuie s se aib n vedere factorii care intervin n negociere; acetia, n principal, sunt urmtorii: conjunctura intern i internaional n care se desfoar aciunea de negociere; resursele materiale, financiare i de personal, pe care le are firma respectiv; posibilele norme i aciuni ale partenerului. Importana acestor factori poate fi mai mare sau mai mic, n funcie de obiectivul (scopul) negocierii; de exemplu, n negocierile sindicale (care vizeaz totdeauna condiii de via mai bune), trebuie s se in seama de posibilele aciuni ale partenerului (restructurarea unitii, restructurrile de personal, scoaterea din retehnologizare a unor muncitori de sub influena unor noxe, care va genera neplata unor sporuri etc.), iar n negocierea cu caracter comercial, conjunctura (intern i internaional) trebuie s constituie factorul determinant n alegerea strategiei de negociere, avnd n
122

vedere c rezultatele ei pot fi influenate, att n oricte, ct i n timpul derulrii contractului (acordului) ncheiat. De asemenea, atunci cnd este vorba de negocierea unor contracte de investiii, resursele (materiale, precum i financiare) trebuie s constituie, n alegerea strategiei, un factor hotrtor, pentru c altfel se discut cnd firma reprezentat este superioar financiar (sau cel puin egal), din acest punct de vedere; i cu totul n alt mod, n situaia n care factorul financiar, bunoar, nregistreaz un anume grad de securitate. Mai direct, altfel, vorbete omul cnd are buzunarul plin i, desigur, cu totul altfel, atunci cnd bate vntul prin buzunarele lui (), cum se spune. Lecia 3 Tipuri de strategii folosite n negociere n domeniul negocierii, exist o multitudine de strategii; acestea, potrivit specialitilor, trebuie alese n funcie de comportamentul uman al partenerului, dar i n funcie de scopul i rezultatele pe care se sconteaz. De exemplu, cunoscndu-se prerea partenerului, despre sine, adversarul, n negociere, poate anticipa reaciile acestuia, pregtindu-i un convenabil mod de atac; respectiv, un mod eficient de a argumenta sau contraargumenta, dup caz. Dar ideea de alegere a unei strategii, din multitudinea de posibiliti, nu trebuie s timoreze, s creeze panic, mai ales dac, asupra celuilalt partener, avem o percepie corect i, desigur, dac pentru descifrarea celuilalt au fost utilizate informaii adecvate, corespunztoare. Subliniem acest fapt, pentru c negocierile sunt influenate, mai totdeauna, de imaginea cu care membrii echipei intr n aciune (sau pe care i-o formeaz n timpul lucrrilor propriuzise). Dup cum afirm unii autori57, ns imaginile pe care le au partenerii, fiecare despre cellalt, prin cunoaterea propriilor atribute psiho-individuale, se transform pe parcurs, n relatri a condiiei inter-personale, ceea ce, aplicat la negocieri, nseamn c discrepanele se atenueaz dar, n contractul direct, pe care l ofer cadrul acestor ntlniri. Din acest motiv, strategia de negociere trebuie stabilit, n aa fel, nct s fie ct mai convenabil celui care urmeaz so aplice; mai exact, s-i ofere posibilitatea evitrii reaciilor ne-conforme cu interesul urmrit printr-o astfel de aciune, necesar n activitatea de ncheiere a afacerilor.
57

Popescu-Neveanu, P., Interaciunea atitudini-aptitudini (n Probleme fundamentale ale psihologiei, coord. B. Zrg), Editura Academiei, Bucureti, 1980.

123

Dar, care sunt aceste strategii? Dup modul cum sunt elaborate (i acceptate) ofertele, se poate vorbi despre dou tipuri de strategii; respectiv, despre strategia deciziei rapide i despre strategia deciziei de ateptare, pe care negociatorul le aplic fie n funcie de calitatea de vnztor, fie n cea de cumprtor, dar totdeauna innd seama, dac avem n vedere negocierile comerciale, de care, n principal, se refer la conjunctura pieei, piaa vnztorului, n situaia n care cererea este mai mare dect oferta i cnd piaa este dominat de productor (vnztor), ca urmare a lipsei de produse destinate pieei, precum i la piaa cumprtorului, n situaia n care cererea este mai mic dect oferta i piaa este dominat de cumprtor, datorit surplusului de producie. O nsemntate deosebit, n alegerea strategiei optime o are raportul dintre parteneri pe piaa extern; acest raport, dup cum se tie, poate fi de dominare i de dependen sau de nesiguran. Astfel, dac exportatorul domin piaa, acesta va recurge la strategia deciziei rapide. n calitate de stpn al pieei, el va oferi cantiti mici la preuri mari, ultimative chiar, firete exercitnd presiuni asupra importatorului pentru a accepta ct mai repede condiiile celui care export. n situaia cnd importatorul domin, atunci el va practica strategia de ateptare, de selectare a celor mai avantajoase oferte, solicitnd cantiti modeste la preuri mici. Ct privete raportul de dependen a importatorului, acesta apare cnd piaa este dominat de exportator, iar cea de dependen a exportatorului se vdete cnd piaa va fi dominat de importator. Se nelege, c importatorul, dac vrea s ias de sub presiunea exportatorului, atunci trebuie s fie prevztor i s-i diversifice, din vreme, sursele de aprovizionare. n aceste condiii, n negociere, el va recurge, din nou, la o strategie de ateptare i selectare a ofertelor avantajoase, urmrind momentul conjuncturii optime. Exportatorul, aflat ntr-un raport de dependen, va lua din timp msuri pentru a avea ct mai multe posibiliti (debuee) de desfacere; din pcate debueele nu reprezint prea mult i, de cele mai multe ori, va fi nevoit s adopte strategia deciziei rapide, pentru a nu pierde din oportunitile aprute ntr-un anume moment.
124

Situaia de nesiguran este posibil, ndeosebi, pentru importatorii i exportatorii lipsii de experien i care nu cunosc bine fenomenele pieei externe; de asemenea, acest raport mai apare n situaii de mari dereglri conjuncturale, determinnd cauze care in de fora necesar sau de anumite ntmplri. Att importatorii, ct i exportatorii vor adopta, n strile de nesiguran, strategia de ateptare, pentru a vedea cum se nclin balana: favorabil sau nefavorabil unuia dintre ei. Trebuie subliniat, de asemenea, c expectativa poate aduce, de multe ori, prejudicii considerabile, dac momentul aciunii nu este bine detectat. n decursul unei negocieri, ns, se pot folosi ambele strategii, desigur dup criteriul oportunitii momentului. Mult mai utilizate, n practica negocierii, sunt urmtoarele strategii: stimulare-reacie, prin care se urmrete suscitarea ateniei partenerului pentru produsul oferit, pentru a-l determina s accepte cumprarea lui; necesitatesatisfacie, cu obiectivele: aflarea necesitii (ce-i trebuie?) i motivaiile clientului (De ce?), vinderea produselor dorite de client, asigurarea c cel interesat (clientul) este mulumit (satisfcut), rezolvarea obieciilor formulate de client, meninerea unor relaii pe termen lung cu cumprtorul (clientul); strategia activ care urmrete achiziionarea produsului n perioadele conjunctural-optime; strategia pasiv prin care se urmrete cumprarea, ealonat, n decursul unui an, n cantiti dictate de nivelul consumurilor; strategia mixt ce permite mbinarea aprovizionrii ritmice cu achiziiile realizate n perioade conjuncturale optime. n negociere, mai exist i alte tipuri de strategii; de exemplu: strategia cnd, referitoare la timpul optim pentru o anumit decizie, care poate conduce la una din situaiile: de abinere, de fapt mplinit, de retragere oportun, de limitate, de simulare, de surpriz, n funcie de contextul negocierii i modului ei de desfurare; strategia cum, care poate avea n vedere participarea, asocierea (disocierea), intersectarea, testarea reaciei, atitudinea de hazardare i altele; strategia unde care, desigur, rspunde la ntrebrile: n ce loc? i n ce moment? va trebui s ia cea mai potrivit decizie. Importante sunt, n cadrul negocierilor, strategiile de influenare a partenerului; de regul, autorii unor lucrri58, se refer la dou strategii: a
58

Bogthy, Zoltn, Negocierea n organizaii, Editura Eurostampa, Timioara, 1999.

125

constrngerii (presiunii) i a convingerii (acordului). Prima, respectiv strategia constrngerii (a presiunii) se aplic atunci cnd negociatorul tie precis ce dorete, cnd acesta dispune de informaii exacte i, desigur, atunci cnd aceasta are formulat o soluie clar i eficient a problemei. Strategia constrngerii, comparat cu un procedeu de comand (Zoltn Bogthy, 1999), poate s aib mai multe secvene; acestea ar putea fi: prezentarea situaiei (n care problema se delimiteaz n oportuniti, la care se adaug propunerile i soluiile negociatorului), solicitarea prerii partenerului, rezumarea celor spuse de acesta i asigurarea negociatorului c nelege toate detaliile, oferirea de contraargumente atunci cnd partenerul se opune sau ezit din varii motive, ncuviinarea rezultatului final n care se va hotr cine, ce i pn cnd are de fcut un anumit lucru. O astfel de strategie trebuie abordat, n aa fel, nct, partenerului s nu i se lase impresia (penibil i scandaloas) c a fost, cumva, manipulat i dominat; de asemenea, perspectivele negociatorului trebuie s se concretizeze prin claritate, persuasiune i fermitate, autorul lor rmnnd flexibil, deschis. Ct privete partenerul, acesta trebuie s aib, oricnd, posibilitatea argumentrii i de adresare cu orice ntrebare. n legtur cu a doua strategie, cea a convingerii (acordului), este o strategie de tatonare, din aproape n aproape, i se bazeaz pe arta persuasiunii, unde argumentul i contraargumentul, bazate pe logica i sentimentul echitii, joac rolurile principale n obinerea strii de consens. Pentru a se ajunge, n acest punct (acordul final), este necesar ca partenerul s fie activ, cooperant, discutnd problema pe etape, ca i n cazul precedent. Pentru aceasta, este nevoie ca negociatorul s-i prezinte punctul su de vedere, s clarifice totul cu partenerul de negociere, s caute mpreun soluia (utiliznd cele mai multe dintre propunerile interlocutorului), s ntocmeasc un plan de rezolvare a tuturor problemelor, stabilind totul n acordul convenit. Aplicarea acestei strategii, dup cum se vede, se bazeaz pe o atitudine diplomatic special, care se bazeaz pe principiul colaborrii fr restricii, pe un comportament deschis, dttor de sperane i mobilizator, amabil n toate ocaziile (inclusiv cnd apar diferene de opinii). Reuita, cea mai sigur, const n zugrvirea unui viitor comun, pentru a-i trezi partenerului imaginaia, nclinaia spre cooperare. n fond, sperana este marfa cea mai vandabil, nu?

126

De ce, atunci, s nu pornim, alturi, cu sperane comune; de ce s nu vism mpreun? nelegerile la care se ajunge astfel (deci, prin strategia acordului) presupune ncredere reciproc n buna-credin a partenerilor implicai i autoritate profesional, la care se adaug puterea i dreptul de a gndi liber, nencorsetai de prejudeci i, desigur, convingerea c astfel se construiete temeinic, pe baza avantajului reciproc. Dar s reinem: strategia acordului nu se recomand atunci cnd dorim decizii rapide sau de rutin. n plus, exist riscul ca negociind, dup strategia acordului, efii i colaboratorii s v considere persoane slabe, incapabile s ia decizii prompte n situaii deosebite. Acest lucru ns, nu-i implic pe managerii care stpnesc arta managementului modern, s aplice strategia acordului n influenarea celor din jur, pe care doresc s-i ctige de partea aciunilor pe care doresc s le ntreprind. Dar, desigur, contextul managementului este diferit negocierii n sine, unde timpul, de foarte multe ori, nu poate s aib rbdare. Lecia 4 Moduri i tehnici de argumentare Schimbul de informaii, n procesul de comunicare dintre parteneri, conduce, n final, la stabilirea, cu acordul prilor, a unei soluii adecvate, la o problem n discuie. Pentru a convinge, fiecare partener i organizeaz expunerea ca un sistem deschis de argumente. Argumentarea, ca necesitate, apare n momentul n care se dorete construirea, n mintea partenerului, a unei anumite convingeri, menit s conduc, n final, la obinerea unei adeziuni din partea interlocutorului, la problema n discuie sau la o idee prezentat de negociator. n procesul negocierii, argumentarea poate avea o argumentare logic, care mizeaz pe capacitatea interlocutorului de analiz, sintez i generalizare, sau o abordare afectiv care solicit, din partea acestuia, capacitatea de a tri, de a simi mental (deci, emotiv) un eveniment indus, prin descriere, n imaginaie prin participarea sa n procesul de comunicare. Argumentarea mai poate avea i o abordare combinat, care pornete de la enunul, ntr-o logic perfect, a tezei i, evident, ntr-o form care s suscite interesul partenerului; n acest caz, se vor prezenta fapte i argumente care s

127

determine susinerea cu o concluzie, menit s asigure adeziunea emotiv a interlocutorului. Este de menionat c, potrivit specialitilor, n programul negocierii, argumentarea ca un caz particular al comunicrii constituie un procedeu tactic principal, prin care partenerii i susin interesele i obiectivele pe care i le-au propus. n cadrul negocierii, accentul argumentrii trebuie s cad, neaparat, pe avantajul partenerului. Acest fapt deosebete argumentarea n negociere de argumentarea general, specific ntlnirilor care nu-i propun s aib, ca finalitate, ncheierea unui acord i obinerea unor avantaje punctuale. Argumentul, ca entitate logic, dup unii autori, cuprinde: enunuri suport sau premise, care nu sunt, altceva, dect date n cifre i fapte, dovezi i temeiuri; indicatori logici, adic principii generale, reguli i raionamente; enunul concluzie, respectiv, calificative i rezerve deschis formulate. Prin urmare, este de observat c argumentul reprezint un ir de afirmaii, din care una este adevrat; mai exact, aceea ce decurge, n mod logic i necesar, din alte afirmaii considerate autentice. De altfel, reinem c tria unui argument (i deci, valabilitatea argumentrii) depinde, n mod absolut, de credibilitatea premiselor i de calitatea raionamentului, evident n sensul de corectitudine. n alt plan, putem afirma, avnd n vedere tria argumentrii, c eficacitatea ei depinde, ntr-un demers de negocieri, de capacitatea subiectului persuasiv de a argumenta, convingtor, fapt exprimat prin intensitatea de aderare a partenerului la ideile acestuia. n privina tehnicilor de argumentare, acestea rezid ntr-un ir de reguli, dintre care amintim: stabilitatea, potrivit creia afirmaiile acceptate de ambele pri, nu mai trebuie readuse n discuie; continuarea, conform creia un aspect n discuie trebuie aprofundat pn la realizarea unui acord minim pentru c, altfel, negocierea nu poate avansa; abandonarea temporar a unor aspecte, care se poate produce atunci cnd opiniile sunt divergente spre a fi reluate n momentul cnd s-au fcut progrese n alte privine, adiacente ideilor discutate; limitarea ntrebrilor i solicitrilor de justificare ce trebuie s aib loc, odat cu acceptarea propunerilor partenerului; nelegerea, care se manifest prin considerarea reciproc a tezelor avansate de cei doi parteneri; redistribuirea argumentelor, se aplic atunci cnd o anumit ordine a acestora nu a condus la acordul propus; substituirea argumentelor se refer la

128

substituirea argumentelor sintetice prin suma componentelor, pentru a fi mai uor nelese i abordate.

Modulul 10

TACTICI I TEHNICI DE NEGOCIERE Am vzut, n alte capitole, c strategia cuprinde obiectivele, pe care le urmrim n procesul negocierii, precum i totalitatea deciziilor luate n vederea realizrilor; de asemenea, am prezentat o tipologie a strategiilor, bazat pe o diversitate de factori (interni i externi), variabili de la o situaie la alta. Se pune ntrebarea: Ce este, totui, tactica de negociere? Dar tehnicile ei? Desigur, pri ale strategiei; de fapt, subdiviziuni ale acesteia, pe care le vom explica, pe larg, n cele ce urmeaz.
129

Lecia 1 Conceptul i elementele tacticii de negociere Ca i strategia, tactica a fost, din totdeauna, un termen militar, care desemna arta conducerii trupelor n lupt, subcoordonat strategiei, ca mijloc efectiv de realizare a obiectivelor, stabilite ntr-o confruntare armat. Termenul, desigur, a migrat i n politologie, definind modul n care diferite forme i mijloace ale luptei revoluionare sunt folosite n vederea nfptuirii obiectivului fundamental strategic59. Extinzndu-i teritoriul, mai n toate domeniile, tactica reprezint, pentru fiecare din ele, totalitatea mijloacelor folosite de cineva, pentru a izbuti ntr-o aciune (de exemplu, nlocuirea unui regim politic, ca obiectiv strategic). n negociere, tactica reprezint acea parte de strategie, care se refer la stabilirea metodelor, mijloacelor i formelor de aciune, n vederea realizrii obiectivelor propuse (de exemplu, un contract ncheiat cu o firm din S.U.A. pentru livrarea, exclusiv pentru Romnia, a combinelor John Dear pentru agricultur). Ca s se obin contractul din exemplul dat, trebuie utilizate, n cadrul negocierii, un set de metode, mijloace i forme de acionare; prin urmare, tactica de negociere rspunde, nu numai n acest caz, la ntrebarea: Cum trebuie procedat acum?, ceea ce demonstreaz c ea reprezint un element flexibil i dinamic n conducerea tratativelor, deoarece este adaptabil la orice situaie din multiplele etape ale tratativelor. Mai exact, tactica ofer posibilitatea de a se ine cont att de contraargumentele (aciunile) partenerului, ct i de conjunctura creat n piaa produsului i n demersul negocierii. Pentru aceste considerente (i nc altele), n stabilirea unei tactici de negociere, ct mai adecvat, se va ine seama de urmtoarele elemente: mprejurarea n care se desfoar aciunea de negociere; scopul urmrit i mijloacele de care se poate face uz; aciunile partenerului de negociere; tehnicile folosite, elaborarea i dozarea acestora. n vederea eficientizrii, tactica negocierii trebuie conceput, n aa fel, nct, s cuprind cele mai importante probleme. Dintr-o asemenea tactic, nu trebuie s lipseasc: subiectele asupra crora urmeaz s se exercite anumite presiuni; gradul de intensitate al presiunii aplicate; argumente ce trebuie

59

Breban, Vasile, Dicionar al limbii romne contemporane, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1980.

130

administrate, atunci cnd intervine o stare de inacceptare; ordinea n care vor fi abordate problemele (agenda de lucru). Lecia 2 Tipologia tacticilor de negociere n primul rnd, tacticile de negociere se mpart n ofensive i defensive, ambele tipuri ocupndu-se, dup cum arat specialitii, de ordinea n care urmeaz s fie abordate problemele ntr-un proces de dezbatere. n cadrul tacticilor ofensive, se folosesc n primul rnd, ntrebrile de testare, prin care sunt urmrite punctele slabe de aprare, folosite de partener nainte de a se lansa n atac. Astfel, parterul va fi obligat s ofere explicaii suplimentare, dezvluind intenii ascunse i s treac n defensiv. Asemenea tactici sunt folosite, de obicei, de negociatorul dinamic, cooperant i cu mult iniiativ. Un exemplu? Cumprtorul ntreab: Am analizat oferta dumneavoastr i v rugm s explicai cum ai ajuns la majorarea preului fa de cel practicat de concuren?. Vnztorul nu trebuie s dea nici un rspuns direct, pentru c, n acest fel, va da partenerului posibilitatea de a-i fundamenta atacul. Este preferabil, n acest caz, o contra-ntrebare: Majorarea, dup prerea noastr, este nesemnificativ. De fapt, ce preferai: preul sau calitatea?. Procednd astfel, afirm specialitii n materie60, cumprtorul se vede obligat s dea explicaii suplimentare, dezvluind intenii ascunse, dup care va trece n defensiv. ntrebrile de atac trebuie s fie scurte (de tipul De ce?), s nu dezvluie toate aspectele urmrite i s nu sugereze rspunsul. ntrebri: De ce considerai dumneavoastr ca este valabil acest lucru?, Ce justificare credei c exist?, Care sunt elementele un asemenea punct de vedere? reprezint, desigur, exemple tipice de ntrebri de atac. Ordinea, n care trebuie puse ntrebrile de atac este urmtoarea: 1) Adresarea unei ntrebri prin care se solicit informaii; 2) Avnd n vedere datele cunoscute, se vor pune ntrebri ale cror rspunsuri cor determina partenerul s recunoasc anumite intenii; 3) ntrebare bazat pe rspunsul de la punctul 2, prin care se va solicita o anumit concesie.

60

Georgescu, Toma, op. cit.

131

Ct privete tacticile defensive, acestea au ca scop determinarea partenerului, sub diferite pretexte, de a repeta exprimarea deja fcut. Unul din pretextele negociatorului ar putea fi o replic de genul: Rspunsul pe care mi lai dat a fost destul de sumar, motiv pentru care nu v-am neles n totalitate!. La reluarea expresiei, partenerul ar putea s nu mai fie convingtor, mai ale c punerea lui, n situaia de a repeta demonstraia, l-ar putea obosi (sau enerva). n plus, repetarea ar putea determina i un moment de rgaz (de respiro), pentru negociator, timp n care, acesta, poate s analizeze mai bine argumentele ce i se aduc. Se poate folosi i o alt tactic defensiv, pentru a-l face pe adversar (partener) s vorbeasc: aceasta este spune numai ct trebuie (adic, ct este absolut necesar), deoarece negociatorii, cu ct vorbesc mai mult, cu att simt nevoia s dezvluie mai multe aspecte, pentru a fi convingtori. Dar, se tie, de multe ori oamenii pot fi mai uor nvinuii pe baza propriilor explicaii, dect pe dovezile aduse de alii. n consecin, n negociere nu vorbi mult, las-i pe alii s-o fac! poate fi o tactic defensiv, care va convinge, preopinientul, c trebuie s explice mai mult, s dea numeroase amnunte. Specialitii cu experien folosesc, cu succes, i alte tactici defensive; de exemplu, tactica da, dar care, de regul, este folosit de negociatorii din Asia. Acetia, din dorina de a nu supra (de a nu ofensa, cumva) nu ntrebuineaz negaia n forma cunoscut, adic evit s spun NU! De aceea, n loc s nege, categoric, el va spune: Da, dar, care nseamn c are ndoieli, c nu poate fi de acord cu explicaiile partenerului de dialog, c nu consimte la propunerea ce i s-a fcut. Cnd se dorete schimbarea cursului de negociere, respectiv a direciei n care se fac pledoariile, negociatorul poate folosi tactica contrantrebrii; aceasta i va da posibilitatea, negociatorului, de a pstra iniiativa, precum i de a pune partenerul n defensiv, ceea ce se traduce prin obligarea acestuia de a relua explicaiile. O tactic interesant, cu valene diplomatice, este tactica probleme de paie. Prin aceasta, negociatorul ridic, n faa preopinientului, unele probleme false, care nu au legtur cu fondul chestiunii n discuie. Un negociator, fr experien, va accepta, cu uurin, argumentele i, evident, va sfri prin a acorda concesiile ateptate de partener.

132

Cnd cursul negocierii nu este favorabil, se poate ctiga timp, pentru gndire (pentru reflecii), aplicndu-se tactica de ntrerupere, care se poate realiza printr-o scuz de a se prsi sala de negociere n timpul argumentrii, prin implementarea unui moment de protocol (sosirea unei cafele, a unui ceai etc) sau, pur i simplu, prin solicitarea unei pauze. n acest rstimp, negociatorul n cauz va avea timpul necesar, pentru a se gndi la argumentele pe care trebuie s le invoce, n vederea revizuirii poziiei la care s-a opus, prin argumentarea adus de oponent. Obosirea partenerului poate constitui, n cadrul negocierii, o tactic defensiv; aceasta const, n principal, n prelungirea deliberat a negocierii, absena momentelor de relaxare, prelungirea mesei de sear cu mult dup miezul nopii, de asemenea, n timpul discuiilor, tactica contrantrebrii poate s accentueze starea de oboseal a partenerilor de dialog. Toate acestea, care se adaug la deprtarea de cas, de familie, la condiiile de clim i de fus orar, vor pregti terenul, dac nu pentru o capitulare, mcar pentru acceptarea n parte a concesiilor dorite de negociatorul preventiv, experimentat. n sfrit, tactica raporturilor de ncredere ntre parteneri, const n exprimarea deschis a greutilor ntmpinate n satisfacerea unor cerine, fapt ce poate fi mai eficient dect ascunderea acestora; totui, nu se poate exagera prea mult cu o asemenea tactic de negociere, deoarece sinceritatea nu impresioneaz totdeauna n mod pozitiv i, prin urmare, nu conduce la efecte (soluii) concesive n toate ocaziile. O tipologie special61 o reprezint tacticile de asociere n negociere; respectiv, asocierea n afaceri i teoria balanei cognitive. n ceea ce privete prima tactic, se pornete de la ideea c un singur cumprtor, cu nevoi din cele mai modeste, are o putere de negociere mic, n faa unui vnztor. i c, n acelai timp, mai muli cumprtori au, asupra unui vnztor o putere de negociere mai mare; prin urmare, cei mai puternici nu sunt indivizii, ci familiile. Astfel, cnd doi cumprtori (din aceeai familie sau nu) i reunesc cererile, puterea lor de cumprare crete, obinnd adeseori un pre mai bun dect cel pe care l-ar fi putut plti, dac ar fi negociat i ar fi cumprat fiecare acelai produs. n practic ns, acest lucru nu se ntmpl, mai ales n cazul firmelor, din vina conducerii comerciale, care pierde din vedere o asemenea posibilitate
61

Pistol, Gheorghe, Negociere i uzane de protocol, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 1999.

133

(asocierea n cumprarea unui produs). Un asemenea neajuns poate fi nlturat prin existena unui sistem informaional eficient, care s recomande la ntrebrile: Cine negociaz cu furnizorul?, Este posibil o combinaie de cereri?, Care este preul de la care se poate pleca n negociere?, La ce preuri s-ar putea ajunge?, Sunt (ori fost) probleme n legtur cu derularea unor contracte ncheiate anterior?, Se poate realiza un acord de cumprare cu firma X?. n funcie de datele existente, dar i de situaia n care se afl firma care i dorete asocierea, se poate rspunde i la alte ntrebri, evident printr-un sistem informaional cu o baz puternic de date, care ofer largi posibiliti de contractare i negociere. A doua tactic de asociere, respectiv teoria balanei cognitive, are n vedere existena, n geometrie, a unei teoreme, conform creia dac o dreapt este paralel cu a doua, iar cea din urm este paralel cu a treia, atunci i prima dreapt este paralel cu ultima; respectiv, cu a treia dreapt. Acestei teoreme i corespunde, n psihologia afacerilor, teoria balanei cognitive. Ce spune aceast teorie? Ei bine, Dac att mie, ct i ie ne place de persoana X, atunci exist lucruri care s ne plac la amndoi. De asemenea, dac mie mi place de X, iar ie nu-i place (de acest X, n.n.), atunci este greu de presupus c noi vom avea preferine comune. i atunci, fie c te voi convinge (sau m vei convinge) s-l placi pe X, fie c te vei ndeprta de mine i de ideile mele62. n lumea afacerilor, acest lucru se verific astfel: un ntreprinztor, care se bucur de o bun reputaie (n special, de ncrederea partenerilor), poate fi ocolit, la un moment dat, de oamenii de afaceri, pentru c s-a asociat cu cine nu trebuie; respectiv, cu o firm puternic, dar care, din punctul de vedere al reputaiei, are o proast carte de vizit n ceea ce privete seriozitatea n tranzaciile pe care le-a ncheiat i le deruleaz incorect, de o bun perioad de timp. n sfrit, ntreprinztorul iniial va pierde multe contracte, va fi ocolit de toi, i abia ntr-un trziu i va da seama c noua lui situaie, precar desigur, se datoreaz noului su asociat; de fapt, reputaiei sale mai mult dect ndoielnice. Concluzia? nainte de a realiza o asociere, doritorul trebuie s se intereseze n adnc asupra eventualului partener. Mai nti, trebuie analizat oferta, consecinele ei i, desigur,cutai s aflai amnunte cu privire la situaia
62

Pistol, Gheorghe, op.cit.

134

economic a partenerului. i, nu n ultimul rnd, trebuie s vedei ce reputaie are printre oamenii de afaceri; altfel, riscul unei proaste afaceri devine o certitudine. i, nu uitai un lucru: Cei ce se aseamn, se adun, aa c viitorului partener, cercetai-i prietenii, tovarii de afaceri, analizai-i (i pe acetia) n raport cu reputaia pe care i-au creat-o n universul propriu. Adeseori, nceputurile unei afaceri spune multe; deci, un om de afaceri, nu trebuie s ezite a-i cunoate viitorului partener istoria devenirii, evident ca modalitate, ca obicei i mod de aciune. Dac ai greit, asociai-v! Tacticile de asociere (de retragere din anumite afaceri), sunt importante pentru viitorul firmei, sau al tranzaciei. Totui, dac n negociere se va aborda o poziie, ct mai raional, ct mai principal, partenerului i va fi greu s creeze o situaie defavorabil adversarului. n cazul cnd acesta va reui s creeze o stare tulbure, s provoace o emoie puternic, negocierea poate s degenereze n ceart, riscnd s compromit afacerea. Lecia 3 Tactici specifice partenerului In cadrul negocierilor, unii parteneri utilizeaz i tactici specifice; acestea sunt: tergiversarea, prin care partenerul ncearc s evite luarea unei decizii, motivnd lipsa unor documente, starea sntii, deplasrile urgente, concediile etc. Cnd se invoc asemenea situaii, negociatorul va ncerca s-i conving partenerul c trebuie s se continue tratativele. ntre altele, se va exprima regretul de a nu fi ncheiat negocierea, precum i intenia de a finaliza tranzacia cu o firm concurent; politeea exagerat i linguirea, este o tactic, ce se bazeaz pe faptul c unui om amabil, politicos, nu i se poate refuza nimic; dar politeea exagerat, ns, ca i lingueala, poate s mascheze i un veritabil dispre. De asemenea, trebuie tiut c, adesea, cu ct politeea este mai exagerat (iar linguirea mai evident), cu att partenerul urmeaz s cear mai mult n cadrul negocierii. ntr-o situaie de asalt a politeii i linguirii, partenerului i se va rspunde cu aceeai moned; adic cu politee exagerat (bazat pe argumente nereale, vdit imaginare), prin linguire la fel de strvezie, pentru a-l determina, pe un asemenea partener, s renune la tactica abordat, fiind deconspirat n planurile sale; utilizarea unor cuvinte rupte din context reprezint o alt tactic a partenerului care, la un moment dat, se va folosi de multe cuvinte, utilizate de preopinient ntr-un anume context, dndu-le o cu

135

totul alt conotaie. n vederea contracarrii efectului, acestuia i se va rspunde c o astfel de afirmaie este exact, dar a fost fcut n alt context. Adic n cu totul alte mprejurri i cu alte referiri-int. Drept dovad, preopinientul va repeta afirmaia, aa cum a fost fcut, la momentul respectiv, dnd explicaiile de rigoare; apelul la alte simuri este o tactic aplicabil n momentul cnd raiunea nu consimte la svrirea unui anumit lucru (de exemplu, la o anume decizie, la o anumit fidelitate). Astfel, partenerul poate face apel, mai mult ori mai puin patetic, la buna colaborare anterioar, la mndria personal sau naional, la amintirea unor clipe petrecute, cndva mpreun, n cadrul unor aciuni de protocol. n acest caz, i se va aminti partenerului i alte ocazii, similare, pe baz de reciprocitate, la care acesta a mai fost invitat, dar, permanent, negociatorul va urmri revenirea la discuia de baz; reprouri n legtur cu anumite greeli trecute, cu consecine asupra unei afaceri, automat de cei pe care i reprezint partenerul. I se va rspunde, desigur, c reprourile vizeaz o situaie trecut, i c nu are legtur cu ceea ce se discut n prezent. Dac partenerul va ncerca s intimideze (prin tonul vocii) este necesar s se pstreze calmul i s i se replice politicos: Doar nu vrei s m jignii, nu?. O abordare ar fi i tratarea acestei situaii cu un desvrit umor. O posibil atitudine, la vocea ridicat a partenerului, ar fi rspunsul pe acelai ton, urmat de propunerea: Nu ar fi bine s vorbii mai linitit? Doar ne nelegem foarte bine (); intimidarea este, desigur, tot o tactic advers de negociere, utilizat cnd partenerul duce lips de argumente persuasive, dar i atunci cnd urmrete s fac anumite presiuni. Dac este nevoie (deci, dac ne aflm ntr-o situaie fr ieire), se va propune amnarea tratativelor, solicitnd partenerului s se pronune asupra momentului cnd acesta va fi mai bine dispus, pentru continuarea discuiilor. Lecia 4 Tactici de negociere cu caracter general Prin tactici (de negociere) nelegem totalitatea procedurilor utilizate ntr-un asemenea proces; altfel spus, tehnicile de negociere constituie instrumentul de lucru folosit de negociator n diversificarea tacticilor aplicate. n concret, tehnicile de negociere sunt, dup cum apreciaz specialitii, forme i scheme63 de aciune. Putem vorbi, n cadrul acestora, despre tehnici de contracarare, care se folosesc n atenuarea i anihilarea efectelor date de unele tehnici, precum i despre tehnici specifice de negociere, care pot fi aplicate
63

Georgescu, Toma, Negocierea afacerilor, Editura Porto-Franco, Galai, 1992.

136

independent sau integrate n anumite tactici generale. n general, tehnicile rspund la ntrebri de genul: Cum trebuie acionat de aceast dat?, Ce trebuie fcut n acest moment?, Cum pot iei din aceast situaie?. Potrivit unor specialiti, tehnicile de negociere au n vedere procedeele ce pot fi utilizate de negociatori, pentru a pune n valoare tacticile stabilite. Dintre cele mai utilizate tehnici, n plan mondial, amintim: tehnica mandatului limitat, conform creia negociatorul urmrete diminuarea preteniilor (formulate de partener), afind o poziie inflexibil, justificat prin limitele mandatului primit; tehnica amplificrii concurenei aplicat prin organizarea unor negocieri simultane, la care pot participa mai muli parteneri care doresc s dezvolte aceleai afaceri (de exemplu, s vnd acelai produs); tehnica posibilitilor limitate, unde partenerul este informat, pe parcursul discuiilor, c posibilitile bugetului reprezentat de preopinientul su este limitat n comparaie cu preteniile invocate; tehnica negocierii rigide, care se aplic numai n cazul cnd produsele sunt de nalt tehnologie i, evident, sunt extrem de dorite; tehnica scurtcircuitrii ce const n ocolirea unui negociator dificil prin ridicarea nivelului de negociere; tehnica falselor concesii ce const n inventarea de noi obiecii, prezentate ca obstacole de netrecut, care, mai apoi, sunt livrate partenerului drept concesii; tehnica ntreruperii negocierii (time out) cu scopul temperrii unui partener iritat, a dezorganizrii argumentaiei sale sau forarea unor concesii din partea acestuia; tehnica solicitrii unor variante, menit s aib n vedere: durata contractului, aria de cuprindere a garaniilor, furnizarea de materiale sau componente, variante de specificare tehnic, mrimea comenzii; tehnici de abatere a ateniei ce constau n schimbarea subiectului, crearea n mod contient a unor confuzii, amnarea unor decizii; tehnica negocierii sterile, aplicabil n situaiile cnd nu se dorete s se ajung la un acord, urmrindu-se semnarea contractului (acordului) cu un alt partener, aprut pe parcurs. Pentru a nu se ajunge la un rezultat, se solicit concesii imposibile, se invoc tot felul de interdicii ale autoritilor, se cer amnri etc; tehnica falsei concurene este utilizabil n scopul obinerii de avantaje (concesii, preuri ridicate etc) sau de grbire a negocierii. n acest sens, se prezint mai multe oferte ferme, dar cu preuri mici, referitoare la produse livrabile n cantiti reduse, dar la mai muli cumprtori. De asemenea, pot fi simulate convorbiri telefonice cu diferii solicitani; tehnica falsei comenzi de prob care, n fapt, reprezint solicitarea unei comenzi de prob cu pre redus, justificat prin cheltuieli de promovare a produsului; tehnica negocierii n spiral const n reluarea repetat a negocierii, mereu de la capt, dup
137

stabilirea, de fiecare dat, a condiiilor n planul preului i al cantitii, pn se consider c nu se mai poate obine nimic prin aplicarea acestui procedeu; tehnica ofertei aparent atractive prin care, iniial, se face o anume ofert, iar ulterior se cer specificaii tehnice mult mai complexe, condiii de livrare i de plat deosebit de avantajoase; tehnica dispoziiei decedintului ce urmrete diminuarea nivelului de aspiraie al partenerului i forarea lui de a consimi diferite reduceri de pre; tehnica faptului mplinit prin care se oprete derularea unui contract (livrare de materii prime, livrarea pieselor de schimb etc) sau nelegeri pentru a se cere, din nou, negocierea preului, de pe o poziie mult mai nalt; tehnica ostatecului este reprezentat prin livrarea unor instalaii fr piesele de schimb necesare (sau fr asistena tehnic aferent), solicitndu-se ulterior negocierea separat a acestora, la preuri mai mari dect cele discutate iniial; tehnica obosirii partenerului prin tot felul de procedee (aezarea acestuia cu faa spre soare sau spre o alt surs de lumin, aezarea pe scaune neconfortabile ori cu spatele la o u mereu deschis), repartizarea unei sli zgomotoase, edine de negociere prelungite, cazare necorespunztoare, eventual n camere nenclzite, folosirea abuziv a buturilor alcoolice, vizite prelungite n uzine sau depozite etc); tehnica alternrii negociatorului concretizat n introducerea, pe parcursul negocierii a unor contabile, juriti, ingineri etc. care, printr-o poziie inflexibil, dur chiar, vor reui s induc partenerului o stare psihologic propice acceptrii ct mai uor, a propunerilor avansate de eful echipei de negociere ce apare, n aceste condiii, mai blnd, mai omenos i mai de neles n comparaie cu ceilali; tehnica echerului ce const n exprimarea unor stri afective de mare intensitate (declaraii de preuire a produsului, a partenerului i poporului din care acesta face parte, dar i altele), prin care se urmrete preluarea iniiativei, impresionarea partenerului. Aceast tehnic include i exprimarea disperrii c nu se poate ajunge la o nelegere favorabil, n limitele trasate de managerul pe care l reprezint, pentru a impresiona partenerul i a-l determina s consimt la unele concesii; tehnica ultimatului reprezentat de avansarea unor propuneri, de a cror acceptare este condiionat continuarea negocierilor n prezentarea de oferte ultime i finale; tehnica plngerii la eful partenerului prin care se urmrete obinerea de noi concesii, dup ce s-a obinut tot ce era posibil de la negociator. Lecia 5 Tehnici specifice negocierii preului

138

Prin tehnicile prezentate, n subcapitolul anterior, negociatorul poate s obin orice; respectiv, o anumit cantitate de produs, un anume program de livrare, produse sau instalaii la anumii parametri de calitate i ntr-o anume ritmicitate, un anumit mod de ambalare i transport etc, dar i un anumit pre de cumprare. Practica negocierii ns, deosebete i tehnicile specifice, aplicabile doar cnd este vorba de preul de livrare a produselor care, alturi de calitate, constituie o component hotrtoare n orice tranzacie. n ce ne privete, prezentm64 cteva dintre aceste tehnici, specifice negocierii preului, aadar, amintim: tehnica solicitrii structurii interne a preului care, pe baza informaiilor privind costurile reale de producie i comercializare, permite, ntre altele, avansarea unor propuneri de pre, acceptarea unor concesii i eliminarea unor componente ce se regsesc n alte capitole de calculaie; tehnica solicitrii de variante la oferta iniial prin care se urmrete depistarea structurii interne a preului, evident atunci cnd acesta nu a fost obinut prin metoda de mai sus; tehnica mpririi egale a diferenei ce reprezint o soluie de compromis, care const n mprirea diferenei dintre preul propus i cel acceptat n dou pri egale, fiecare participant consimind la suportarea unei jumti; tehnica folosirii experilor din delegaia partenerului reprezint o ncercare de a face aliai din rndul celor care vor folosi produsul, mai puin sensibili la problema preului; tehnica renegocierii prin care se va cere partenerului s prezinte noi oferte, care vor fi rediscutate, de pe o nou poziie; tehnica falsei comenzi de prob prin intermediul creia se solicit preuri speciale pentru o cantitate mic, cu promisiunea unor comenzi viitoare mult mai substaniale. Lecia 6 Tehnica ntrebrilor i rolul ei n negociere Procesul de negociere nu este liniar, monoton din punctul de vedere al evoluiei sale; dimpotriv, este un proces dinamic. O adevrat zbatere n care tonalitile urc i coboar, iar frazele, nu de puine ori, au menirea de a ascunde gndurile i sentimentele, inteniile i obiectivele, de moment i de perspectiv ale discuiei. Se concretizeaz, astfel, un adevrat demers de comunicare verbal i nonverbal, n care exclamaiile i interogaiile vor nuana n succesiunea lor, linia dezbaterii.
64

Dup Georgescu, Toma, op.cit.

139

Un rol deosebit, n procesul negocierii, l au ntrebrile, care au multiple funcii n argumentarea i aplicarea diverselor tactici; viznd nu numai obinerea de informaii, ci i alte obiective, cum ar fi: depirea strii de tensiune, inerent unui nceput de negociere (de exemplu, ntrebnd: Ai mai vizitat ara noastr? Cum a decurs cltoria?); meninerea confortului psihic al partenerului (Cum ai reuit s realizai o asemenea performan?, Cum de ai ajuns att de repede la aceast concluzie?); depirea unor momente terne (de lncezeal) ntr-o discuie (Ai mai folosit produse de acest tip? Cum s-au comportat ele?); ctigarea de timp pentru pregtirea argumentrii proprii (Vrei s-mi spunei punctul dumneavoastr de vedere pe larg?); evitarea sau amnarea unui rspuns (Suntei de acord s rspund mai trziu la ntrebarea dumneavoastr?); confirmarea punctului de vedere expus (Nu considerai c, n aceast situaie, transportul n containere este mai eficient?); verificarea receptrii unei idei expuse de partener (Dac am neles bine, motorul acesta funcioneaz i ntr-un mediu poluat?); avansarea controlat a negocierii spre punctul (deznodmntul) dorit de partener (Dac n ceea ce privete ambalajul suntem de acord, atunci putem trece la problema recepiei cantitative?); aflarea motivelor specifice de cumprare (Ce particulariti tehnice v intereseaz n mod deosebit?, Ce anume vizai cnd vorbii de particularitile tehnice?); obinerea de informaii pentru argumentarea proprie (Care sunt obieciile dumneavoastr n legtur cu produsul oferit de noi?); oferirea de informaii partenerului (tiai c firma noastr se afl, la acest produs, pe locul nou din lume?); stimularea gndirii partenerului (Gndii-v la economiile pe care le-ai putea realiza cumprnd produsul nostru ()); ctigarea de timp pentru reflecii proprii (A putea s v ntreb n ce domeniu vei folosi instalaiile noastre?); suscitarea interesului partenerului de a urmri demonstraia (tii ce se va ntmpla dac mresc viteza de rotaie?); atacarea partenerului de negociere (Avnd n vedere tinereea dumneavoastr nu credei c afirmaiile fcute se bazeaz pe o experien nu prea bogat?, Att de tnr i att de lipsit de imaginaie?, Nu credei c experiena pe care o avei v oblig la mai mult pruden?). Desigur, toate aceste tehnici pot fi considerate cliee de abordare a partenerului prin ntrebri. Dar, de la caz la caz, formulrile pot avea i alte construcii, dup cum ali autori65 (i dup experiena noastr n comunicare), are, drept scop, oferirea unor modele, pentru diferite obiective de negociere i, desigur, pentru situaii diverse, ce pot s apar n tratativele comerciale.
65

Georgescu, Toma, Negocierea n afaceri, Editura Porto-Franco, Galai, 1992.

140

Lecia 7 Tehnica rspunsurilor i a concesiilor n negociere n etapa de pregtire a negocierilor, echipa desemnat (i ceilali colaboratori) trebuie s imagineze nu numai ntrebrile partenerului ci i rspunsurile solicitate de acesta; de aceea, specialitii care vor lucra, n acest sens, trebuie s aib o bun pregtire teoretic i practic n domeniul afacerilor, dar mai ales o experien solid n negocierea acestora. n afirmarea rspunsurilor, previzibile sau formulate n timpul dezbaterilor, participanii trebuie s aib n vederea respectarea unor reguli; acestea ar putea fi urmtoarele: evitarea grabei; neobligativitatea de a rspunde direct (sau la obiect) la toate ntrebrile; amnarea, sub diferite pretexte, a rspunsurilor pe care nu le putem da n favoarea noastr; enunarea unui rspuns prea sincer nu este obligatorie; detalierea rspunsului trebuie fcut numai dac urmrim un anume interes; rspunsurile la nencrederea partenerului trebuie s aduc fapte noi, date suplimentare i dovezi; rspunsul poate fi dat, de la caz la caz, evaziv, nuanat i condiionat n funcie de atitudinea partenerului, de importana detaliilor oferite de acesta; referirile la persoana proprie trebuie evitate; rspunsurile, atunci cnd nu convin, trebuie s minimalizeze spusele partenerului i s conin sfaturi, povee sau avertismente. Ct privete concesiile, acestea reprezint modificri ale poziiei de negociere, n avantajul partenerului, prevzute n mandatul de negociere; dar, concesiile pot fi decise i n timpul dezbaterilor, dac avansarea lor este necesar sau dac, prin ele, se deschid noi orizonturi de finalitate. n utilizarea concesiilor, ca tehnici de negociere, exist anumite reguli, de care trebuie s se in seama n mod obligatoriu, pentru c modificarea unei poziii nu trebuie s se afle doar sub imperiul inspiraiei de moment. ntre aceste reguli, stabilite (de specialiti) n practica concesiilor, amintim: Nu accepta prima ofert a partenerului; Nu ceda primul ntr-un aspect major, iar concesiile f-le n domenii mai puin importante; Valoarea concesiilor crete, pentru partener, cnd sunt obinute cu dificultate; deci, nu le acorda pe gratis; ine o eviden clar a concesiilor reciproce, nu att ca numr, ci ca valoare i, utilizeaz-o; Nu este necesar s rspunzi la o concesie a partenerului cu o concesie egal, ca valoare; ea poate avea i coninut subiectiv; Vom studia cu atenie oferta pe care ne-ai fcut-o! poate fi, de asemenea, o concesie;
141

 Cnd nu se poate obine o concesie, atunci ncearc s obii cel puin o promisiune; Nu-i fie team s spui nu, atunci cnd partenerul solicit o concesie. Toate aceste reguli nu constituie dect sugestii; pentru c, formularea lor, ca i situaiile n care se preteaz aceste reguli nu sunt totdeauna aceleai, ct vreme acceptm c, n negociere, personalitatea i abilitatea partenerilor joac un rol decisiv n atingerea scopului propus.

Modulul 11 TACTICI I TEHNICI IMORALE Prin includerea, a capitolului cu titlul de mai sus, n aceast lucrare, nu nseamn c ne pronunm pentru aplicarea, n procesul de negociere, a unor tactici i tehnici imorale; dimpotriv, suntem n total dezacord cu asemenea lucruri. i, n acest sens, avertizm c astfel de practici mbrac, de cele mai multe ori, aspecte sancionatorii, avnd chiar un caracter penal. Raiunea pentru care, totui, ne-am hotrt s includem i acest capitol, rezid n obligaia noastr de a-i familiariza, pe viitorii negociatori, cu astfel de tactici i tehnici, pentru a fi n msur s le recunoasc, atunci cnd partenerii lor, ncearc s le aplice n timpul dezbaterilor sau n alte situaii (n pauze de cafea, la mese comune, vizite n ora etc.). Lecia 1

142

Tactica falselor oferte Potrivit specialitilor66, n mulimea tacticilor, utilizate n negociere, o pondere deosebit o dein cele neloiale (imorale). Una dintre acestea este tactica ofertelor false, care cuprinde, n angrenajul propriu, att vnztorii, ct i cumprtorii. Mecanismul ei este simplu i previzibil; astfel, un cumprtor (angrosist sau detailist), intrnd n negociere, anun o ofert mare, tentant ca valoare. n acest fel, cumprtorul va elimina, din start concurena. Dar, pe parcursul procesului de negociere, prezumtivul cumprtor i va retrage oferta iniial, ceea ce face ca nelegerea de la nceput s cad. Desigur, vnztorul va fi nemulumit, pentru c, ntre timp ceilali cumprtori s-au orientat ctre un alt furnizor. n aceast situaie, vnztorul va trebui s negocieze, n continuare, cu cel care i-a retras oferta iniial, spernd n obinerea unui pre mai bun, ct de ct acceptabil.. este de observat c oferta fals se arunc pe pia (de fapt, n negociere) cu scopul de a elimina concurena i, firete, n cazul unui vnztor aflat la strmtoare, deci silit s vnd ct mai repede, fr s mai atepte i ali ofertani. n vederea anihilrii efectului, pe care l-ar produce o ofert fals, specialitii recomand unele tactici care s dejoace inteniile unui partener neloial, intrat n negociere; pentru aceasta, procedai astfel: pretindei (i obinei, neaprat) un avans mare, nereturnabil, n situaia n care cumprtorul revine asupra ofertei; formulai ct mai clar preteniile dumneavoastr, stabilii scadene i clauze asiguratorii (de siguran); cercetai, cu discreie maxim comportamentul cumprtorului (pentru a ti cu cine avei de-a face) i hotri n consecin; privii cu scepticism oferta prea avantajoas; avei grij ca oferta primit s fie semnat de ct mai multe persoane, certificnd astfel buna intenie a cumprtorului. n acest fel, prezumtivul cumprtor, care cunoate efectul acestor tactici, nu va plusa asupra preului, chiar dac i dorete, nespus de mult, serviciul sau produsul negociat. Atunci cnd acesta intenioneaz s introduc, n negociere, tactici imorale, la aflarea acestor contramsuri va abandona afacerea, nainte de finalitate; evident, folosind diverse pretexte. Unul dintre acestea, poate fi chiar nemulumirea c partenerul solicit garantarea ofertei, punnd la ndoial buna sa intenie.
66

Pistol, Gheorghe, Negocieri i uzane de protocol, Editura Romnia de Mine, Bucureti, 1999.

143

Lecia 2 Tactica faptului mplinit Tactica faptului mplinit (fait accompli) este folosit, de regul, n diplomaie; dar, de multe ori, dei nu tocmai etic, ea se folosete cu bune rezultate i n afaceri. n acest domeniu, tactica faptului mplinit reprezint o eroare voluntar. O greeal deliberat, strecurat de un partener al negocierii, pentru a-i asigura un avantaj, n cazul cnd nu este sesizat la timp. Aceast eroare poate s fie reprezentat de un calcul greit, de introducerea n text a unor expresii care i schimb nelesul, de punerea sau de scoaterea unei virgule care schimb sensul frazei n favoarea unui partener, de eludarea unei precizri sau idei, absolut necesare n partea vorbit a contractului, de omiterea unor cuvinte, care pot conduce la o schimbare a mesajului preconizat. Dac asemenea manevre, mai mult sau mai puin utile, sunt depistate nainte de semnarea contractului, situaia poate fi remediat. n caz contrar, eroarea devine fapt mplinit, cel puin o bun parte din derularea contractului, dup cum greeala este descoperit mai trziu sau niciodat. Desigur, aceste erori sunt posibile din urmtoarele motive: nepriceperea n afaceri a partenerului; din batere la main (sau de culegere pe calculator), din necunoaterea legislaiei internaionale (sau ale rii pe care o reprezint partenerul, din citirea eronat (de exemplu, n grab) a textului nainte de semnare. Imoralitatea ns apare atunci cnd eroarea este intenionat; deci, fcut cu rea-credin, pentru nelarea partenerului de negociere, n vederea obinerii unor nemeritate avantaje materiale. Prin urmare, intenionat sau nu, eroarea poate deveni fapt mplinit; de aceea, este bine ca textul unui contract s se verifice de mai multe ori, de ambii parteneri, i chiar de o ter persoan, care nu a fost obosit n negociere, unde totul, de regul, se desfoar la tensiuni nalte, adic cu mari solicitri nervoase. Lecia 3 Tactica omul care lipsete

144

ntr-adevr, aceast tactic mizeaz pe lipsa unui membru al echipei cosemnatare; adic tocmai cel care s pun, pe documentul elaborat, ca urmare a unor intense negocieri, ultima semntur, conform regulamentului stabilit, fie la nceputul aciunii, fie potrivit unui act normativ. Un asemenea ordin (sau hotrre de guvern) poate prevedea, de exemplu, c negocierile pot fi realizate n teren; respectiv, n cadrul unei societi, dar c documentul final, contractul adic, trebuie verificat i contrasemnat de o anumit direcie a companiei sau a ministerului de resort. Ca prin minune, tocmai acest om, cu dreptul de semntur nu poate fi gsit la timp, dei a fost anunat asupra negocierii. Se nelege, acest funcionar este omul care lipsete. n acest caz, contractul cade sau, n cel mai bun caz, se amn. Dar poate fi supus negocierii. Ne ntrebm: De ce s-a ntmplat un asemenea lucru? Specialitii afirm c exist (atunci cnd se aplic aceast tehnic de amnare) cel puin patru motive: 1. Reducerea nivelului (de pre, de calitate etc.) spre care aspir adversarul; 2. ntreruperea definitiv a tratativelor, scpnd astfel de insistenele partenerului; 3. realizarea unei negocieri mai avantajoase, cu un alt partener, folosind ca punct de plecare oferta vechiului partener; 4. aflarea unor informaii mai ample n legtur cu persoana care face obiectul negocierii, pstrndu-se opiunea de a renuna n orice moment. Se nelege, asupra victimei, efectul este destul de dur; de aceea, n cazul cnd omul care lipsete rspunde prezent, n mod intenionat pe ultima sut de metri, negociatorul rsufl uurat i este gata s-i accepte orice condiii (dac acesta le pune), adeseori defavorabile celor negociate. n astfel de situaii, sunt oportune anumite msuri67 preventive dup cum urmeaz: se verific dac omul cheie (care ar putea s lipseasc) nu se afl, totui, prin apropriere sau dac nu se poate ajunge la o anume nelegere i fr dnsul; se are n vedere i alternativa renunrii la negociere (i, implicit, la contractul urmrit); se impune o limit de timp la oferta care se face; se apeleaz, dac este cazul, la eful ierarhic al omului cheie.

67

Pistol, Gheorghe, op.cit.

145

Aceast tactic nu este una loial; de aceea, cnd cineva recurge la un astfel de subterfugiu, persoana n cauz trebuie determinat de adversar s lucreze, neaprat, n favoarea lui. Dac omul cheie este plecat, nu trebuie s se negocieze deschis cu ceilali din echipa sa. De asemenea, nu trebuie pierdut din vedere c omul cheie apare numai atunci cnd partenerilor si le convine; de aceea trebuie vzut de ce le convine ntrzierea. Lecia 4 Tactica ostaticului n negociere Precizm, de la bun nceput, c ostaticul, n cadrul acestei tactici de negociere, nu este o persoan. n mod curent, ostaticii n afaceri, pot fi banii, bunurile n proprietate personal i mai ales, reputaia cuiva; dar mai pot fi: libertatea de a aciona ntr-un anume fel, voina de a face un lucru sau altul, bineneles dac cineva nu elibereaz ostatecul. De regul, ostatecul este inut pn se pltete ceva; de exemplu o recompens, un pre peste cel evaluat sau pn cineva este de acord s dea o semntur, cale liber unei afaceri, desigur nu ntotdeauna loial. Dei nu este n joc viaa unui om, este greu de a negocia cu un partener care rpete; acesta, de cele mai multe ori, pune n joc credibilitatea cuiva, dar mai ales posibilitatea de a aciona nestingherit, ntr-un anume loc i moment. Avem de a face, desigur, cu o tactic imoral care, din pcate, nu a fost abolit i, probabil, nici nu sunt anse iminente pentru acest lucru. Contramsuri? Desigur, exist. Nu prea multe, ns, i nu tocmai la ndemn. Intrnd n negocieri, cu astfel de oameni, specialitii recomand s v asigurai propriul ostatic; respectiv, asul din mnec. Dar, n acest caz, ne mai deosebim de cei imorali? Nu suntem, ca i ceilali, tot o ap i un pmnt?, cum spune romnul. Mai loial ni se pare o alt contramsur; aceea de a prevedea sanciuni aspre n regulamentul negocierii. Prin urmare, o cale sigur, ar fi asigurarea preventiv, care const n a ti, de la bun nceput, cu cine negociem i ce fel de comportament va avea cel ce va lua loc, alturi de noi (ori fa n fa), la masa tratativelor. De aceea, n cazurile cu miz mare, este bine de stabilit profilul moral al adversarului. n acest fel, putem aborda, de la nceput, o atitudine preventiv, n legtur cu partenerii care au obiceiul de a se folosi de asemenea tactici.

146

i aceasta, pentru c fiecare partener tie c ajungerea la tribunal, de exemplu, nu reprezint, pentru nimeni, o bun carte de vizit, indiferent de poziia ocupat n scenariul de judecat. Lecia 5 Tactica mistificrii Un vorbitor priceput, n cadrul unei negocieri (unde tim c prefctoriile fac parte din regula jocului), poate face multe afirmaii la limita adevrului i neadevrului. n acest caz, fiecare poate lua partea care-i convine, care i se pare plauzibil. Rspunznd, de exemplu, prin da i nu, se evit ntrebrile lmuritoare, adic ntrebrile suplimentare. Iat, prin urmare, un mod de a nu spune tot adevrul i, desigur, tot neadevrul ntr-o chestiune discutat. De asemenea, o mistificare poate fi modalitatea prin care nici nu se afirm, nici nu se infirm, ceva prin cuvinte, dar se nuaneaz nonverbal, adic prin gesturi, mai mult sau mai puin discrete. n acest fel, se las posibilitatea retractrii, la nevoie. Trebuie tiut, pe de alt parte, ct de mult (i pn unde) se poate utiliza o asemenea tactic; altfel, negocierea poate degenera, ceea ce nu este de dorit. Tactica mistificrii, care uneori cuprinde nu doar prefctorii, i chiar falsuri de scriere (afiaj electronic, de exemplu), rmne, indiferent de accentul care i se pune, o tactic absolut neloial; deci, imoral n esena ei. Uneori, cuvntul mistificare, conduce ctre aceast concluzie. n sine, termenul nsemnnd denaturarea esenial a adevrului68. n acest sens, un negociator cu experien trebuie s se alerteze n cazul primirii unor semnale de minciun deliberat (care nu trebuie confundat cu nedocumentarea partenerului); de aceea, pentru o evaluare a partenerului trebuie s aplicm testul unor ntrebri la care, dinainte, se cunoate rspunsul. astfel celui ntrebat. n negociere, pentru a preveni mistificarea, specialitii recomand respectarea urmtoarelor reguli: reacionarea prompt, la nclcarea legii, la minciuna evident sau la interpretri deliberat greite; sensibilizarea echipei de negociatori n vederea evitrii exagerrilor; evitarea alunecrii pe panta nencrederii totale, favorizndu-se o politic de adevr real; penalizarea

68

Marcu, Florin; Meneca, Constant, Dicionar de neologisme, Editura tiinific, 1961 spun a mistifica, vb. I. tr., este echivalent cu a denatura adevrul, a nela, a pcli, a falsifica, potrivit fr. mystifier.

147

reciproc a partenerilor pentru a da siguran c regulile jocului sunt respectate de ambele pri. Lecia 6 Tehnica opozantului i a atacului personal n timpul negocierilor, partenerii afieaz o atitudine curtenitoare, amabil; alii, adopt o tactic total opus, adic de icanare a adversarului, pentru a-i reduce acestuia capacitatea de a face fa situaiei. Avem de a face, n acest caz, cu aa-zisa tehnic a opozantului, prin care, n discuii, partenerul este stresat fizic i psihic, prin modaliti specifice: tachinare, conversaii absurde, cazare sau hran neadecvat, neatenie la ceea ce spune partenerul, ameninare. Persoanele voit stresante nu prezent ncredere i, la un moment dat, ar putea s ias din competiie. Alte ori ns, icanarea l afecteaz pe adversar. Aproximativ aceleai probleme se pun i n cazul tehnicii atacului personal asupra partenerului de negociere; aceast tehnic este menit s distrug personalitatea adversarului, silindu-l s treac ntr-o poziie de aprare, dei pn la atac acesta se afla n ofensiv. Atacul la persoan ns nu este indicat, deoarece i silete pe cei atacai, pe plan personal, s-i plteasc poliele; prin urmare, ei nu rmn indifereni, iar negocierea poate s capete o alt turnur. Dac, totui, aceast tehnic se consider necesar, atunci ea se poate folosi doar n urmtoarele situaii: cnd se cunoate c omul atacat este slab de nger, i accept un rol pasiv n loc s loveasc la rndul su; cnd exist o oarecare dezbinare n echipa celuilalt; cnd se poate ctiga un loc important prin discreditarea unui specialist; cnd adversarul ezit s ea o asemenea decizie, iar atacul l va stimula s o fac; cnd exist informaii certe c preopinentul i va exprima sentimentele reale sau va dezvlui anumite secrete, sub impulsul furiei, pe care o stpnete greu. Cnd cineva este atacat, este bine s se protesteze ct mai tare i la cel mai nalt nivel, neacceptnd umilina; de regul, se abuzeaz de o persoan doar atta timp ct aceasta este dispus s ndure un asemenea tratament. Specialitii adaug tehnicilor imorale i mituirea. n ce ne privete, noi considerm c o astfel de procedur are i alte resorturi; de aceea, nu o vom trata n acest capitol. De fapt, nu o vom trata deloc, mituirea fiind un caz tipic
148

de infracionalitate (cu grave atingeri asupra Codului Penal) care nu presupune inteligen, ci doar prezena, n genotipul uman, a unei gene speciale, asupra creia nu ne propunem s insistm; nefiind obiectul materiei noastre.

Modulul 12

TACTICI DE HRUIRE A PARTENERULUI Sub acest titlu, ne propunem s prezentm cteva tactici (i tehnici) de hruire, care, pe de o parte pot conduce la creterea forei de negociere, prin mai buna nelegere a subtilitilor, vehiculate, iar pe de alt parte, la conducerea adversarului n situaia de a se apra continuu, ceea ce ar putea s conduc la obosirea i exasperarea acestuia, cu scopul de a-l determina s capituleze; mai exact, s consimt la ncheierea contractului n termeni identici sau apropiai de cei dictai de negociator. Lecia 1 Schimbai negociatorul Face parte din tacticile dure, folosite n negocierea afacerilor, i const n schimbarea negociatorului, cnd partenerul se ateapt cel mai puin; acestei tactici, de regul, nu i se poate face fa, dect prin rezumare i calm, pn la
149

reluarea ostilitilor. n aceast situaie, partenerul ncearc un sentiment de frustrare. Firete, acesta rezid n faptul c este destul de neplcut s iei totul de la capt, dup ce te-ai obinuit cu o persoan, fie ea i aparent ntr-un proces de negociere. i aceasta, pentru c negociatorii, oameni fiind i ei, prefer stabilitatea, ca s nu mai vorbim c, schimbndu-se negociatorul, exist riscul ca omul care vine s foloseasc alte tehnici (i mai dure, poate) ceea ce nu este deloc convenabil. n fond, nu se fac ntmpltor astfel de schimbri, i nc ntr-un moment cnd lucrurile preau s fi intrat pe un fga normal agreat de ambele pri. ntradevr, tactica schimbai negociatorul l favorizeaz, de regul, pe cel nou venit; acesta, firete, va veni cu argumente noi, care vor ntrzia unele din nelegerile convenite. Mai mult, el ar putea schimba natura discuiilor sau chiar s retrag unele concesii acordate de predecesorul su. Cum se aplic acest fapt? Omul care posed autoritate i deplin autonomie i-a instruit subordonatul (negociatorul iniial) s ncarce discuiile cu cereri dificile, care s extenueze partenerul, dar i s-i dea sentimentul c se va putea ajunge la o nelegere. Cnd prile dau semne de oboseal, de epuizare, datorit interminabilelor cereri i discuii pe marginea lor, omul cu autoritate (directorul, eful serviciului sau companiei de negociatori) i nlocuiete brusc subordonatul, lund n minile sale friele negocierii. Faptul l va timora pe preopinent (partenerul negocierii) care, firete, se va abine s aib vreo iniiativ, evident de team s nu-l supere pe noul negociator i, n acest fel, s piard ntreaga afacere. Pe acest fond, noul negociator va ocupa o poziie privilegiat, din care poate s atace; respectiv, s resping ct mai multe din concesiile dobndite. De cele mai multe ori, tactica schimbai negociatorul poate fi de ru augur pentru partener; dar, n acelai timp, ea poate fi o cale de promovare a unei atitudini conciliatoare, atunci cnd spiritele se inflameaz, ameninnd s degenereze. Prin urmare, dac n toiul unei discuii, se anun schimbarea negociatorului, partenerul nu are ntotdeauna motive de a intra n panic; dimpotriv, el trebuie s-i reevalueze, ct mai rapid, situaia, anticipnd unele micri de contracarare a atacului ce pare iminent, atunci cnd negociatorul se schimb din senin. Redm, n cele ce urmeaz, cteva contramsuri ce pot fi luate n asemenea situaii; dintre acestea, specialitii consider obligatorii urmtoarele

150

reguli: anticipai ce vei face n cazul cnd se anun schimbarea negociatorului, ncercai s vorbii cu noul partener n particular pentru a vedea cine este de fapt, ce caracter are i ct meserie tie; ntrerupei, sub diverse motive, discuiile pn la revenirea vechiului negociator; dac noul negociator respinge vechile nelegeri, nu v pierdei rbdarea pentru c, asupra lor, putei reveni mai trziu; nu repetai vechile argumente, modificai-v poziia de negociere, dac noul partener nu ine cont de nelegerile dobndite pn la venirea lui.

Lecia 2 Schimbarea tacticii de negociere n negociere, este important s tii cnd trebuie s stai deoparte, i cnd trebuie s intri n joc; adic n schimbul de replici i argumente. Mai mult, specialitii vorbesc de un timp al acceptrilor i de un timp al tatonrilor, de un timp al fermitii i altul al cedrii. i mai vorbesc, desigur, de un timp n care trebuie s ceri, dar i de un timp n care trebuie s oferi. Aceste momente, opuse prin semnificaia lor, sunt legate prin ceea ce specialitii numesc teoria schimbrii pasului n negociere; conform acesteia, un negociator nu trebuie s-i dezvluie, dintr-o dat, toate motivaiile care l fac s doreasc ncheierea unei tranzacii. Cel mai bine este ca el s se aproprie i s se deprteze, alternativ, de o afacere, schimbnd mereu pasul de joc pentru a nu-i da posibilitatea adversarului s pun condiii ori s cear un pre prea ridicat, pe msur ce observ interesul crescnd fa de produsul sau afacerea n discuie. n acest fel, adversarul negociatorului este inut ntr-o tensiune permanent, generat de posibilitatea de a-i ndeplini obiectivul propus i teama de a-l pierde dintr-o clip n alta. Important, pentru negociator, este ca el s tie cnd trebuie schimbat tactica, pentru c, pe de alt parte, de fapt, nu se vrea finalizarea afacerii i, n consecin, el i anun retragerea din negociere. Prin urmare, este la fel de importat s tii, n calitate de negociator, care este momentul cnd jocul trebuie oprit; altfel, dei interesat sincer, de o anume tranzacie, negociatorul pierde datorit faptului c a exagerat prea mult n schimbarea tacticii de negociere, care confer discuiei un aspect de nentrerupt hruire a partenerului. Lecia 3 Evitarea partenerului de afaceri

151

Exist situaii, n lumea afacerilor, cnd trebuie neaprat s se evite partenerul, dup cum exist i situaii n care nu se urmrete ncheierea unei afaceri; respectiv, ajungerea la o anumit nelegere. De aceea, unele negocieri sunt conduse, n aa fel, nct, pn la urm, se blocheaz orice decizie. Iniierea acestor ntlniri mascate de cadrul organizat al negocierii, ori ca motiv (evident, nedeclarat) doar aflarea unor informaii. De asemenea, exist i cazuri cnd negocierile sunt amnate, pentru ca cererea s creasc i, odat cu ea, preurile produselor; prin urmare negocierile pot constitui pretextul unei manevre comerciale, de care lumea afacerilor nu duce lips, mai ales cnd, n joc, intr liderii unor produse. n astfel de situaii, vnztorul este obligat s se ntrebe dac poate renuna la o anume afacere; mai precis, dac nu este prea mare un asemenea risc. Dac ajunge, totui, la concluzia c este mai bine ca afacerea s fie amnat, atunci vnztorul trebuie s se ntrebe cum poate s evite partenerul, desigur ntr-un mod ct mai politicos posibil. n acest sens, unii specialiti69 recomand: 1) naintarea ofertei, atunci cnd se tie sigur c partenerul nu este disponibil (se afla n deplasare, n concediu sau n spital); 2) se va inventa un blocaj tehnic, financiar sau de fabricaie; 3) se va afirma, n scris, c aspectele i depesc pe amndoi; 4) se va utiliza tehnica abordrii problemei printr-o ter persoan, cunoscut de cei doi parteneri.

O asemenea decizie (de a evita partenerul de afaceri), trebuie gndit i n ali termeni; respectiv, n cei ai consecinelor ce decurg dintr-un asemenea gest, indiferent de msurile luate, n vederea diminurii gradului de ofens adus partenerilor evitai. Unii autori evideniaz c un client, cruia i s-a aplicat tactica evitrii partenerului, are la dispoziie urmtoarele contramsuri: evitarea, la rndul su, a oponentului; punerea n gard a firmelor, cu care colaboreaz, asupra practicilor folosite de acest; iniierea unor msuri dure pentru descurajarea practicilor de acest fel. n final, precizm c tactica evitrii partenerului de afaceri se nscrie n lista practicilor lipsite de etic; totui, este folosit i, de cele mai multe ori, d rezultate bune, dac, n aplicarea ei, se are n vedere precondiiile amintite. Lecia 4
69

Pistol, Gheorghe, op.cit.

152

Biat bun, biat ru! Aa cum sugereaz i titlul, aceast tactic este inspirat din lumea filmului poliist. V amintii? Un individ, suspectat de cine tie ce fapte, este interogat de un poliist dur; acesta, bruscheaz suspectul i, pentru a-l intimida, i pune un reflector n ochi. Cnd tensiunea crete, ntuneric, din penumbr, un alt poliist; acesta, aprinde lumina, l invit la relaxare, i ofer o igar, i zmbete ncurajator. l ntreab calm, metodic. i, culmea, nvinuitul, de cele mai multe ori, recunoate totul (cu recunotin, chiar), fiind bucuros de a scpa de bruta care l ancheta cu atta violen. O asemenea tactic poate funciona, cu bune rezultate, i n lumea afacerilor. S ne amintim negocierile dintre patronate i sindicate, referitoare la contractul colectiv de munc: sindicatele vehiculeaz nite cifre, patronatele altele. ntre primele i cele din urm, distanele sunt enorme. Liderii sindicali nici nu vor s aud, i aa, consider ei, munca oamenilor nu este pltit; dar, patronatele aduc noi argumente nu se poate mai mult! este concluzia. i tensiunile cresc, sindicalitii amenin cu greva general, sunt gata s scoat oamenii n strad; ntre timp, patronatul verific starea de spirit: Da, nu-i de glumit!, conchid ei; iar calculele indic, firete, pierderi i mai mari; compromiterea aciunii de privatizare. Mai poate opune, desigur, i un avertisment politic:Vedei ce facei, Europa este cu ochii pe noi !.ntre timp, afar se adun muncitorii, dnd un semnal, categoric, c ateapt doar un semn de la lideri. Cnd tensiunile cresc, ctre un adevrat paroxism, apare directorul general; pe chipul lui, se citete hotrre, dar i o oarecare bunvoin. Lumea toat l ascult retrind greutile, grijile pe care le are, planurile de viitor. i, n final, vine bomba: el ofer ceva mai mult dect ultimele cifre avansate de sindicate. Se face linite, sindicalitii strng minile directorului general; ajung s-l bat pe umr. Biatul bun!, cel care i nelege, a sosit la timp. Situaia este salvat. Sindicalitii nu au neles, atunci, un lucru: c biatul ru, care se situeaz de aceeai parte a baricadei cu directorul general avnd misiunea s scad ct se poate de mult cifrele pretinse, exact pn n momentul cnd apare negociatorul de schimb; adic directorul general, care intervine cnd situaia i convine, adic n punctul din care nu se mai poate obine nimic. Prin aceast tactic, a fost salvat i buzunarul ntreprinderii i nemulumirea social, desigur, pentru o nou perioad. Ai observat c n disputa dintre patronat i sindicate, nu a lipsit nici lampa anchetatorului ru, concretizat n intransigena negociatorului schimbat. Dei aceast tactic s-a neles din analogiile prezentate, precizm c, mpotriva biatului ru putem avea n vedere unele reguli, i anume: lsai-l pe cel ru s vorbeasc pn la epuizare; folosii-v propriul tip ru; apoi, nvinuii-v adversarul n public i protestai la cel mai nalt nivel; simulai (i,

153

dac este cazul, chiar o facei) c prsii sala, biatul ru trebuie s tie c, n chestiunea negociat nu se glumete. Desigur, tactica biat bun, biat ru! poate fi aplicat i n negocierile comerciale; acolo, pe postul de lamp amenintoare poate fi invocat concurena, mereu i mereu concurena care poate oferi preuri mai bune, care pot fi acceptate trecnd peste unele inconveniene (distane mari, plata produselor n rate etc.). Lecia 5 Tactica escaladrii Este, potrivit specialitilor, una dintre cele mai eficiente tactici de negociere; din acest motiv, ea trebuie cunoscut de orice negociator (fie vnztor, fie cumprtor) pentru a fi n msur s contracareze posibilele dezavantaje ce apar n derularea tranzaciei. Menionm, chiar de la nceput, c o astfel de tactic este n msur s satisfac condiiile ambilor parteneri, dac se deruleaz corect. Afirmaia se justific, mai ales, dac precizm c exist i cazuri n care tactica escaladrii nregistreaz o formul neloial. Un exemplu? Dei cele dou pri au czut de acord asupra unui pre, ulterior vnztorul cere mai mult dect s-a stabilit, prin negociere punndu-l pe cumprtor ntr-o dificultate programat. Bineneles, acesta va fi obligat s renegocieze preul ajungnd la un compromis cu vnztorul; adic la un pre mai mare dect cel iniial, dar mai mic dect cel pretins (escaladat) dup prima negociere. Desigur, dup un timp, se poate face o nou escaladare, evident invocndu-se un nou pretext; de exemplu, omiterea unui element de calcul (sau de influen) a preului. Cu o asemenea tactic, nici unul dintre parteneri nu se tie ct de departe poate s mearg; dar, amndoi tiu, negociind, fiecare poate obine rezultate mai bune. Dac cumprtorul sau vnztorul transmit partenerului c hotrrea unuia dintre ei a ajuns la limit tactica escaladrii reprezint o alternativ etic. n vederea aprrii, n faa escaladrii, trebuie neleas, ct se poate de bine, motivaia i felul n care aceasta acioneaz. n faa unei ofensive, de acest fel, una dintre contra msurile eficiente o reprezint contra escaladarea; astfel, la creterea exagerat a preului, se poate rspunde cu modificarea cererii sau ofertei, evident la o limit neconvenabil celuilalt. De asemenea, la semnarea contractului trebuie cerute garanii c, n derulare, nu va interveni, o nou escaladare; desigur, rspunsul se consemneaz n contract, la semnarea cruia este bine s asiste mai multe persoane, demne de ncredere.
154

Dar, nainte de a lua contramsurile amintite (la care se poate aduga i cererea unui aconto de securitate), escaladarea trebuie s fie ct mai bine analizat; pentru c, uneori, partenerul ar putea s ias n pierdere, chiar dac propunerea (de cretere a preului) i aparine n exclusivitate. De aceea, pe parcursul derulrii, s-ar putea ca vnztorul s cear, el nsui, revizuirea unor condiii. n aceast situaie, cumprtorul, aflat n propriul teren, va fi n msur s pun condiii noi, ctignd ceea ce ar putea obine n cadrul negocierii propriu-zise; dar, firete, asemenea situaii sunt rare, deoarece, de regul clauzele acceptate (la negociere) sunt bine analizate, nainte de semnarea contractului. Se mai poate vorbi, n timpul negocierii, i de unele tactici de presiune, care vizeaz, de regul, poziiile de negociere. Asemenea tactici, o spunem din capul locului, sunt folosite dup unii autori70, n structurarea procesului de negociere, n aa fel, nct, doar una dintre pri s fie n msur s fac concesii; avem de-a face, n acest fel, cu o presiune exercitat unilateral. n acest caz, una dintre pri dispune, cealalt se subordoneaz necondiionat; altfel, suport consecinele. Lecia 6 Tactica refuzului de a negocia Dac ntr-o ar, pe fondul unei revoluii, personalul unei ambasade este luat ostatec de noul guvern, cu scopul de a cpta recunoaterea, deci partea unui stat, i anun c libertatea acestora (i chiar viaa lor) nu se negociaz, vom avea de-a face cu o aciune n for, cu o presiune real asupra poziiilor democratice ale rii respective. Tot n for lucreaz i avocatul care nu discut problema cu partea advers, anunnd ritos: Ne vedem la tribunal!; deci, pn la apariia n instan, nu exist alternativ. Legea i d dreptul avocatului, n interesul celor pe care i apr, s nu discute. i, totui, ce-i de fcut n asemenea situaii? Pentru nceput, trebuie vzut dac aplicarea tacticii, ntr-un caz anume, reprezint un truc de negociere, pentru a obine unele concesii. Dac concluzia este afirmativ, trebuie descifrate dorinele partenerului (deci, condiiile lui).

70

Fischer, Roger; Ury, William i Patton, Bruce, Succesul n negocieri, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1995.

155

n acest sens, printr-un intermediar (sau obiectiv), partea interesat va discuta, n prim instan, despre refuzul acestora; desigur, cei care refuz s negocieze nu trebuie atacai pe aceast tem. Permanent ns, trebuie vzute care sunt dedesubturile poziiei de refuz, adic ce anume i mpiedic s negocieze? Desigur, negociatorul va ncerca s rspund la ntrebri de genul: Nu negociaz pentru c, altfel, acord adversarului prea mult importan?, Vor fi considerai slabi, dac vor aborda o asemenea pist n rezolvarea diferendului?, Cumva, se tem c negocierea le va distruge unitatea intern sau ansele de a ctiga ceea ce-i doresc? ori Nu cred c nelegerea este posibil?. n funcie de rspunsul ales, negociatorul va sugera adversarilor fie negocierea prin mediatori, fie prin coresponden sau, mai eficient (n unele cazuri), prin implicarea presei care va publica rspunsurile, cu sau fr comentariile de rigoare, potrivit celor convenite. n acest caz, cele dou pri vor recurge la un compromis; adic vor negocia, dar nu direct, ci prin interpui, ceea ce, desigur, va salva aparena de fermitate, de a nu ceda la contramsuri. Pentru a-i determina, pe cei inflexibili, s negocieze, li se vor explica, fie i prin intermediari, c orice diferend poate fi rezolvat favorabil prin tratative. n acest sens, ei pot fi ntrebai: V-ar conveni ca cineva s procedeze la fel ca dumneavoastr?, Ce principii credei c pot fi aplicate n aceast situaie?. Ce ar fi dac, nainte de negociere, vor fi stabilite cteva condiii? .a.m.d., pentru a-i determina s gndeasc pozitiv asupra problemei. Lecia 7 Tactica preteniilor exagerate n acest caz, negociatorii pornesc de la nite oferte extreme; de exemplu, cumprtorul avanseaz, pentru nceput, o ofert minim, iar vnztorul o ofert ct mai mare (maxim chiar), pentru ca, pe parcurs, s existe loc pentru urcare i, respectiv, pentru coborrea preurilor. n acest fel, amndou prile i imagineaz c o poziie extrem le asigur, indiferent de durata negocierii, un rezultat ct mai bun, potrivit unui principiu teoretic, care spune c prile, n timpul unei asemenea ntlniri, cedeaz succesiv, pn se ntlnesc la mijloc. Dar, aceast metod are i unele neajunsuri, pe care le recepteaz chiar negociatorii experimentai; astfel, o ofert nerealist (s zicem, a vnztorului), despre care se tie din start c va fi abandonat, conduce la scderea credibilitii partenerului care exagereaz. Mai mult, o ofert sczut poate determina abandonarea afacerii; pentru c cel ce ofer extrem de puin, de

156

regul este evitat, deoarece se consider c nu merit atta btaie de cap, n vederea obinerii unui pre ct de ct realist. De aceea, negociatorul este bine s pretind, partenerului, justificarea principal apoziiei sale. i, se va vedea c, ncercnd s-i motiveze oferta de pre partenerul va deveni de-a dreptul ridicul, fapt ce-l poate lecui, pentru o perioad, de asemenea tactic de negociere. Lecia 8 Tactica de blocare Avem de-a face, de aceast dat, cu o tactic extrem, care poate fu ilustrat, sugestiv, prin exemplul dat de Thomas Schelling. i anume, dou camioane ncrcate cu dinamit se ntlnesc pe un drum ngust. Desigur, unul dintre acestea trebuie, pentru a evita coliziunea, s staioneze ct mai pe dreapta, posibil. ns, pe msur ce vehiculele se apropie, unul dintre oferi smulge volanul camionului pe care l conducea, i l arunc pe fereastr, n aa fel, nct, cellalt ofer s observe scena. Astfel, al doilea ofer are de ales ntre o ciocnire distrugtoare i rsturnarea camionului n anul de pe marginea drumului. Acest exemplu, devenit clasic, dar care ilustreaz, cum nu se poate mai bine, caracterul extremist al tacticii, se folosete pentru a face imposibil acordarea unor concesii. i, totui, poziia de negociere, n cadrul acestei tactici, se ntlnete tocmai prin stabilirea contractului i apariia unui risc major. De regul, tactica aceasta se aplic n managementul muncii i, desigur, n negocierile internaionale, unde printr-o sugestie extrem, partenerul este silit, s aleag dintr-o sumedenie de ruri, pe cel mai mic posibil. ntr-un fel, tacticile de blocare (deci, cu o singur ieire, dar i aceea cu riscurile ei) se aseamn cu jocurile n care numai hazardul decide. ns, ca i ameninrile, tacticile de blocare depind de comunicare; n cazul dat, este vorba de o comunicare nonverbal. Astfel, dac oferul cellalt nu observa gestul primului (de-a arunca volanul pe fereastr) ori i nchipuie c autocamionul este condus, pentru cazuri de urgen, de un pilot automat, atunci aciunea extrem nu va produce efectul scontat, iar presiunea de evitare a coliziunii va fi resimit, n mod egal, de ambii conductori auto. Rspunsul, la o asemenea tactic, ar fi ntreruperea comunicrii. n acest fel, angajamentul adversarilor nu o s mai fie att de puternic.

157

Desigur, putem prezenta i alte tactici de negociere, precum i o serie de tehnici adecvate. Ne oprim ns, considernd c, prin exemplele date, am reuit s oferim cititorului o imagine clar, asupra ideii de negociere, iar literatura de specialitate poate oferi numeroase alte proceduri, tactici i tehnici de negociere. Important este, fr ndoial, pasiunea pentru acest domeniu, pe care avem, dup cum s-a vzut, suficiente motive s-l considerm o adevrat art, fie i pentru faptul c negocierea nu poate fi sut la sut standardizat; dimpotriv, exerciiul ei reprezint, oricnd, o permanent descoperire, o continu adaptare, ceea ce presupune imaginaie, inteligen i for de ptrundere, apelnd la multe domenii ale cunoaterii, inclusiv (de fapt, preponderent) la cel al psihologiei, la experiena dobndit n cunoaterea mentalitii oamenilor, pe baza crora se alctuiesc, cu subtilitate, multe scenarii de negociere, unde manipularea, persuasiunea, prin arta imaginii i a cuvntului, joac roluri din ce n ce mai evidente, din ce n ce mai principale. Nu ntmpltor, desigur, vorbim, astzi, despre un limbaj, ca i despre o retoric a negocierii, despre un statut propriu, despre un loc distinct n domeniul comunicrii i despre posibilitile sale nelimitate, n dialogul ntre oameni, desfurat pe multiple planuri.

158

Modulul 13 FINALIZAREA NEGOCIERII COMERCIALE

Am precizat n mai multe rnduri, c un asemenea proces (de negociere) se soldeaz cu ncheierea unui contract; acesta, firete, reprezint obligaia prilor de a respecta, potrivit locului pe care l ocup n document, prevederile stabilite n cadrul dezbaterilor. Altfel spus, contractul consfinete, prin semntur, o tranzacie (afacere), benefic pentru ambii parteneri. Pn la finalizare, ns, cele dou echipe de specialiti, participante la negociere, trebuie s parcurg anumite etape, pe care le explicm, dup cum urmeaz, Lecia 1 Abordarea obieciilor ridicatede partener Se ntmpl, de multe ori, ca finalul unor negocieri s cuprind, nainte de lsarea cortinei i unele obiecii, formulate de partener; acestea, pot fi: neexprimate (deci, n cuvinte), dar care se citesc pe chipul interlocutorului; false, care nu reprezint adevratele probleme; determinate de anumite

159

prejudeci ale oamenilor; generate de lipsa de informaii corespunztoare; ntemeiate adic adevrate, ce se cer soluionate. Mai totdeauna, obieciile se resping, desigur pe baz de argumente solide (deci, bazate pe cifre, pe fapte etc.), rostite politicos, chiar prietenete. n nici un caz, obieciile formulate nu trebuie s conduc la concluzia c partenerul inventeaz pur i simplu. De altfel, obieciile att n final, cr i pe parcursul negocierilor, nu trebuie respinse brutal, necondiionat; de aceea, specialitii apreciaz c, este mai bine s fie acceptate condiionat i, dac se poate, transformate n contraargumente. Ct privete, argumentele tari, ntemeiate, care sunt formulate de partener, acestea vor fi reluate; apoi vor fi reformulate ntr-o form convenabil, dup care vor fi respinse. n scopul combaterii obieciilor, ridicate de partener, este bine s se aib n vedere71: localizarea exact a obieciilor i aflarea motivelor ascunse n spatele lor, prin ntrebarea De ce?; necesitatea pstrrii calmului i amabilitii; evitarea contrazicerii directe; respectarea opiniei partenerului, chiar dac pare greit; ncercarea de a diminua importana valabilitii importanei obieciei, subliniind avantajele care o compenseaz; evitarea de a da sfaturi, care pot afecta n loc s stimuleze; verificarea nelegerii i acceptrii rspunsului de ctre partener; schimbarea subiectului, dup clarificarea obieciei, pentru ca negocierea s progreseze. n sfrit, notm c specialistul nu trebuie s aib team de partenerul care ridic obiecii; dimpotriv, el trebuie s aprecieze c o astfel de tendin (adeseori, reuit) reprezint o confirmare a interesului, pe care acesta l manifest n legtur cu tranzacia n dezbatere. Lecia 2 Respingerea obieciilor Argumentarea negociatorului, n cadrul unor dezbateri, poate fi organizat, n aa fel, nct, s nlture (cel puin parial), prin anticiparea obieciilor partenerilor, dezorganizndu-i planul general al contraargumentelor; pentru acestea, negociatorul trebuie s fie ct mai bine informat asupra situaiei economico-financiar a firmei pe care o reprezint partenerul, posibilitile de a se adresa, cu mai mult succes, altor furnizori (sau cumprtori, dup caz), gradul de necesitate a produsului sau serviciilor negociate i, firete, obiectivele urmrite, pe timp lung, mediu i scurt. tiind toate acestea, ca i modul de a reaciona al partenerului (la aplicarea diferitelor tactici i tehnici de abordare), negociatorul poate intra n rolul personajului, respectiv, al partenerului, regndindu-i planul, evident pe baza intuiiei, care, dup cum am spus, trebuie s fie un atribut al acestei
71

Georgescu, Toma, Negocierea afacerilor, Editura Porto-Franco, Gala, 1992.

160

profesiuni. tiind ce urmrete, cum gndete i unde vrea s ajung partenerul, negociatorul va anticipa ideile acestuia, n argumentaia sa, celuilalt nemairmnndu-i prea multe de spus (i de sperat). n acest fel, pe baza anticipaiei, partenerul va fi reuit s-i ntocmeasc, mental, un alt plan (dac nu are unul de rezerv), pe care, fiind gndit n prip, nu va fi deloc persuasiv i, n consecin, argumentaia negociatorului va domina scena negocierii. Prin urmare, anticiparea poate fi privit ca o metod, eficient, de respingere a obieciilor, pe care le poate avansa un partener, atunci cnd vrea s impun propriile-i idei ntr-un proces de negociere, final sau n plin desfurare. n acelai scop, respectiv de respingere a obieciilor, se poate folosi negocierea indirect, aplicnd tactica studiat deja, n capitolele precedente; respectiv, tactica da, dar despre care am spus c este o tactic defensiv, utilizat, mai ales, de partenerii de negociere din Asia, care, politicoi, nu rspund cu categoricul NU, ci indirect; adic, afirmnd, pentru a putea respinge ideile care nu le convin. Obieciile pot fi respinse parial, prin metoda denumit acceptarea condiionat, adic cu un asterisc, format din anumite clauze sau condiii. Metoda este recomandabil mai ales cnd negociatorul dorete (din interes, desigur) s acorde partenerului unele satisfacii sau nu are alte sugestii. O metod, ceva mai laborioas,, o constituie metoda reducerii la absurd a obieciilor; potrivit acesteia, negociatorul poate respinge obieciile, artnd c: 1. obiecia nu are validitate, fiind contrazis de fapte; 2. obiecia se bazeaz, n fapt, pe anumite erori de calcul; 3. obiecia este nul, fapt demonstrat printr-o demonstraie personal; 4. obiecia este fals, fapt evideniat prin consecinele ce decurg din aceast caracteristic. Pentru respingerea obieciei, prin reducerea la absurd, nu trebuie folosite cele 4 argumente, in corpore; acest fapt, se poate baza numai pe unul singur ns, bine justificat. Se mai poate vorbi, n legtur cu respingerea obieciilor, de : metoda bumerangului, prin care obieciile sunt nlturate apelnd la situaia incert de pe piaa produsului, la tendina de cretere exagerat a preurilor sau la lipsa materiilor prime; metoda paradoxului prin utilizarea cu miestie a suspensiei, a deciziei, a adevrului spus pe jumtate, dezvluind, n acest fel, situaia paradoxal a obiecie; metoda analogiei prin expunerea de situaii petrecute, analog, n trecut, dar care nu a dus la efectul invocat n obiecia partenerului; metoda interogativ care rspunde la ntrebare cu o alt ntrebare; metoda martorilor care invoc o ter persoan; metoda amnrii rspunsului pentru

161

a ctiga timp; metoda ignorrii obieciilor prin schimbarea subiectului de discuie. Lecia 3 Apelul la empatie Termenul, care, n mod evident, nseamn intuiie simpatetic, identificare afectiv, transpunere72, n negociere reprezint abilitatea negociatorului de a se substitui n rolul oponentului (partenerului) su, de a ptrunde, n ct mai mare msur n esena obiectivelor, pe care acestea le urmrete73. Simularea substituirii trebuie s aib loc de-a lungul ntregului proces de negociere. Sub form de argumente i contraargumente, negociatorul ef trebuie s exercite, n cadrul echipei sale, substituirea simulat a partenerului de pe poziie acestuia. n clipa cnd negociatorul va reui s neleag ce urmrete partenerul, el va fi stpn pe situaie, fiind n msur s adopte tacticile i tehnicile care se impun. n formularea gndirii i argumentelor sale, negociatorul trebuie s porneasc de la ntrebarea: Ce a face eu, dac a fi n locul partenerului?, cu convingerea c trebuie s existe o cale de nelegere. Procesul de simulare poate avea loc chiar n timpul unei negocieri tensionate; pentru a fi concludent, negociatorul l va invita pe oponent s asculte cum ar proceda el, dac ar fi n locul su. n explicaia dat, negociatorul va accentua pe avantajele ce-i revin partenerului (oponentului) din tranzacia n cauz, precum i asupra pierderilor ce le-ar putea nregistra prin renunarea la afacere. Vor fi exploatate, din punct de vedere tactic, toate ocaziile de a sublinia interesul i mndria specialitilor din echipa advers, de a evidenia logica i a-i atrage ctre punctul de vedere al negociatorului. Totodat, negociatorul ef poate dezavua membrii echipei sale (bineneles, cu acordul lor), cerndu-le s retracteze propunerile care au dus la ncordarea situaiei. Desigur, toate acestea se vor ntmpla, fr a se cdea n alt extrem; de exemplu, n extrema denigrrii propriilor coechipieri. Lecia 4 Compromisul n etapa de finalizare Compromisul reprezint un acord; mai exact, o nelegere bazat pe concesii, adic pe cedri succesive i reciproce. Pentru a se ajunge la un compromis, att de necesar, ntr-o negociere, este necesar s se procedeze, mai nti, la rezumarea celor dou puncte de vedere, diferite, dup care se va
72

n Dicionarul enciclopedic (coord. general Marcel D. Popa) se spune: n psihologie, empatia desemneaz un proces complex (perceptiv, intelectual, afectiv) constnd n identificarea subiectului cu obiectul cunoaterii (n deosebi o persoan) i n proiectarea strilor proprii asupra acesteia din urm, subiectul trind n sine viaa altuia. 73 Georgescu, Toma, Negocierea n afaceri, Editura Porto-Franco, Galai, 1992.

162

formula o propunere (dac este nevoie mai multe) de armonizare a acestora, desigur printr-o soluie avantajoas pentru ambii parteneri. n acest sens, vor fi minimalizate diferenele dintre cele dou puncte de vedere; mai mult, se vor face, n continuare, propuneri de eliminare a acestor diferene n spiritul avantajului reciproc. n sfrit, va fi prezentat un nou text, diferit de cel iniial, subliniindu-se caracterul de compromis al acestuia cu respectarea interesului celor dou pri din procesul de negociere. Dac textul negocierii nu este admis, atenia va fi concentrat ctre obinerea unui nou termen de negociere. ncheierea convorbirilor nu trebuie s aib loc pe tema negocierii, ci pe o cu totul alt tem, pentru a crea premisa unei despriri pozitive, amabile chiar. De asemenea, se va avea n vedere c meninerea contractelor i a relaiilor comerciale pe termen lung este preferabil unui singur insucces n negociere, ceea ce amintete de zicerea: Am pierdut o btlie, nicidecum un rzboi, ceea ce amintete de raportul care exist, uneori, ntre parte i ntreg. Lecia 5 Metode de finalizare n negociere Pentru a afla punctul n care partenerul accept finalizarea acordului (contractului), unii specialiti recomand mai multe tehnici; dintre acestea, amintim: tehnica finalizrii condiionate cumprtorul anun c ar putea cumpra o cantitate mai mare din produsul de calitate inferioar, dac preul va fi redus cu un anume procent, dup care rencepe negocierea vechii cantiti la noul pre; tehnica comparaiei vnztorul povestete despre o tranzacie similar, care s-a ncheiat la un anume pre apoi, acioneaz n funcie de reacia cumprtorului, care poate accepta sau respinge oferta individual; tehnica ofertei potrivite n care vnztorul caut s afle ce pre ar fi dispus s plteasc partenerul pentru o marf ideal, despre care va ncerca s vnd produsul real la acest pre; tehnica bugetului limitat unde cumprtorul afirm c este interesat de produs, dar c bugetul su este limitat; n acest moment, el va afla alternativele vnztorului; tehnica concesiilor legate unde negociatorul propune o concesie posibil, legat de o concesie a partenerului; dac se agreeaz ideea, negocierea se reia de la acest nivel; tehnica ofertei ultime i finale ce poate fi considerat un ultimatum, motiv pentru care revenirea asupra acestei propuneri, pune la ndoial att credibilitatea, ct i prestigiul celui care o formuleaz; de aceea, folosirea ei trebuie bine gndit, iar momentul n care se pune n joc, ct se poate de oportun; tehnica ntrebrii directe (n ce condiii putei s ncheiai tranzacia ?) ofer date certe cu privire la inteniile partenerului.

163

n momentul cnd, prin folosirea uneia dintre aceste tehnici, negociatorul cunoate punctul de vedere al partenerului, n legtur cu finalizarea negocierii, se poate trece la materializarea etapei, folosind una dintre metodele: 1) ntrebarea direct (Consider, prin urmare, c suntei de acord, i v rog s precizai cnd s ncepem livrarea?"), care, desigur, este o concluzie (logic) la care s-a ajuns pe baza argumentelor administrate de negociator; 2). opiunea maxim, pe care specialitii74 o recomand atunci cnd partenerul ezit s ia o decizie de cumprare; de aceea, partenerului i se va distrage atenia, prin punerea lui n situaia de-a alege ntre dou aspecte pozitive, de genul: Preferai plata n 12 sau n 18 rate trimestriale? Noi preferm un numr mai mic de rate...; 3). afirmaia continu - folosit n cazul cnd partenerul nc ezit s finalizeze discuia; metoda const n reiterarea elementelor convenite, cu care partenerul va fi de acord, desigur, dup care negociatorul conclude: Aadar, putem ncheia contractul!, sugernd prin ton (i comunicare nonverbal) c este un lucru firesc asupra cruia, nu exist motive de a mai sta pe gnduri; 4). Bilanul este o metod prin care, partenerului, i se prezint, detaliat (prin cifre i comparaii), efectele pozitive ce rezid din achiziionarea produsului; 5). Surprinderea se aplic atunci cnd partenerul, tenace i dificil, nu cedeaz n fala argumentelor, cernd mereu un rgaz de gndire n care s reflecteze asupra celor invocate; ntr-un moment cnd partenerul nu se ateapt, negociatorul i va strnge lucrurile, fr grab, dnd semnale de ncheiere a discuiei; cnd partenerul a sesizat intenia, negociatorul va aduce, cu sprijin, un ultim argument, omis intenionat, fapt care poate s conduc la finalizarea propriu-zis. Desigur, mai sunt i alte metode, cum ar fi: aprobarea tacit, n care negociatorul ia n considerare un ct de mic semn de ncuviinare; stimularea, n care se aduc n discuie dou argumente: dorina de a ctiga i teama de a pierde; naraiunea unei situaii identice, aplicabil prin descrierea unui caz n care, tot la fel, ca i dumneavoastr, datorit nehotrrii prelungite, partenerul a pierdut enorm, o situaie pe care firma respectiv o regret i astzi; desigur, trebuie pornit de la un caz concret, verificabil. Toate aceste tehnici, tactici i ... metode, prezentate de noi, sunt de ajuns pentru un negociator de succes? Desigur, pe lng cunoatere mai este nevoie de talent, dar i de o bun pregtire psihologic. i, totui, pn acolo, talentul, orict de mare ar fi, nu-i nc de ajuns, i nici pregtirea psihologic, asociat condiiilor enumerate, nu poate asigura succesul, dect pe fondul unei personaliti morale i profesionale, aa cum afirm unii specialiti. Prin urmare, n negociere, succesul ine de multe lucruri, care se ntreptrund i se condiioneaz reciproc! Astfel, un negociator lipsit de pregtire profesional, n ciuda unui nivel nalt de cunoatere n psihologie, va fi, totdeauna, complexat,
74

Georgescu, Toma, op.cit.

164

adoptnd atitudini de nervozitate, de inconsecven, de minciun, care sunt nsuiri: (mai exact, deficiene) care i deterioreaz grav personalitatea uman. n principiu, negocierile sunt ctigate de cel care gndete mai bine, mai repede i mai profund; dar i de cel mai experimentat, mai prompt i mai abil. Toate acestea, ns, nu pot asigura succesul fr pregtirea atent a negocierii pe scenarii diferite75, afirm muli autori. n plus, trebuie gsite, totodat, cele mai adecvate tactici i cele mai oportune tehnici; de altfel, oportunitatea, n negociere, joac un rol decisiv. S fii pe faz!, cum se spune, dar i curajos i cu un anume sim al riscului. n orice caz, nu exist o soluie ideal, dup cum nu exist ctig unilateral; experiena, intuiia i, firete, conjunctura sunt determinanii aciunii de negociere, de care trebuie s se in seama n toate ocaziile.

BIBLIOGRAFIA

75

Bogathy, Zoltn, Negocierea n organizaii, Editura Eurostampa (colecia Top manager), Timioara, 1999.

165

DE ACELAI AUTOR

1.

Protagoniti ai vieii publice (vol. I), colaborare, Editura Ageniei Naionale de Pres ROMPRES, Bucureti, 1994; Protagoniti ai vieii publice (vol II), colaborare, Editura Ageniei Naionale de Pres ROMPRES, Bucureti, 1995; Protagoniti ai vieii publice (vol. III), colaborare, Editura Ageniei Naionale de Pres ROMPRES, Bucureti, 1995; Comunicare, relaii publice, Editura Arionda, Galai, 2000; Managementul firmei (coord.), Editura Fundaiei Academice DANUBIUS, Galai, 2001; Elemente de marketing, Editura Fundaiei Academice DANUBIUS, Galai, 2002; Introducere n teoria inflaiei i sistemele monetare, Editura Fundaiei Academice DANUBIUS, Galai, 2002;

2.

3.

4. 5.

6.

7.

166