Sunteți pe pagina 1din 39

UNIVERSITATEA DE STAT DIN MOLDOVA FACULTATEA STIINTE ECONOMICE

PORTOFOLIU LA DISCIPLINA MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

A realizat: Zavtur Ana Grupa: BA1001

Chisinau 2012

Cuprins:
1. Introducere n cursul Managementul Resurselor Umane3

2. Recrutarea,selectia si integrarea angajatilor.5 3. Funciile Departamentului resurselor umane i evaluarea eficienei activitii acestuia...9 4. Politici i strategii n domeniul resurselor umane.................................................................12

5. Descrierea i analiza postului..................................................................................................14

6. Formarea i perfecionarea angajailor.................................................................................16

7. Evaluarea performanelor resurselor umane........................................................................23

8. Cadrul normativ-legislativ necesar n activitatea MRU......................................................25

9. Planificarea i organizarea remunerrii muncii n cadrul ntreprinderii..........................27

10. Sistemul tarifar de remunerare a muncii............................................................................30

11. Evaluarea indicatorilor Resurselor Umane35 12. Sisteme de remunerare a muncii alternative utilizate n economia contemporan36 Bibliografie..39

Tema1: Introducere n cursul Managementul Resurselor Umane


1.1 Rolul resurselor umane in cadrul organizatiei 1.2 Definerea Managementului Resurselor Umane 1.3 Evolutia istorica a MRU. Etapele MRU

1. Rolul resurselor umane in cadrul organizatiei


Resursele umane (RU) este singura resurs din cadrul unei ntreprinderi care poate avea capacitatea de a-i mri valoarea sa odat cu trecerea timpului, spre deosebire de toate celelalte resurse a ntreprinderii, care se uzeaz dac nu fizic, atunci moral. Dezvoltarea teoriei i practicii n domeniul MRU necesit cunoaterea i nelegerea ct mai deplin a rolului i particularitilor RU n cadrul organizaiei: RU reprezint organizaia. Oamenii reprezint o resurs comun, resurs cheie, o resurs vital de azi i de mine a tuturor organizaiilor, care asigur supravieuirea, dezvoltarea i succesul competitiv al acestora. RU reprezint una dintre cele mai importante investiii ale unei organizaii, ale crei rezultate devin tot mai evidente n timp. Organizaiile cheltuiesc sume importante cu angajaii lor, iar datorit costurilor antrenate nu numai remunerarea personalului, ci i angajarea, meninerea i dezvoltarea personalului reprezint una dintre cele mai evidente investiii n resursele umane. Investiia n oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigur de a garanta supravieuirea unei organizaii sau de a asigura competitivitatea i viitorul acesteia. RU sunt unice n ceea ce privete potenialul lor de cretere i dezvoltare, precum i capacitatea lor de a-i cunoate i nvinge propriile limite, pentru a face fa noilor provocri sau exigene actuale. RU sunt valoroase, rare, dificile de imitat i, relativ, de nenlocuit. RU constituie un potenial uman deosebit, care trebuie neles, motivat sau antrenat n vederea implicrii ct mai depline a angajailor la realizarea obiectivelor organizaionale. RU sunt puternic marcate de factorul timp necesar schimbrii mentalitii, obiceiurilor, comportamentelor, etc.

2. Definerea Managementului Resurselor Umane


n prezent n literatura de specialitate exist mai multe definiii ale MRU. Numeroi specialiti n domeniu au definit MRU astfel: 1. Funciunea care faciliteaz cea mai eficient folosire a oamenilor n vederea realizrii obiectivelor individuale i organizaionale. 2. Ansamblu de funcii i procese care au n vedere atragerea, motivarea, reinerea i meninerea angajailor unei organizaii. 3. Cuprinde toate activitile orientate spre factorul uman, avnd drept obiective: conceperea, proiectarea, utilizarea optim, ntreinerea i dezvoltarea socio-uman. 4. Complexul de activiti orientare ctre utilizarea eficient a capitalului uman n scopul realizrii obiectivelor organizaionale, simultan cu asigurarea condiiilor ce garanteaz satisfacerea nevoilor angajailor. 5. Ansamblul deciziilor care afecteaz relaiile dintre principalii parteneri sociali patronul i angajaii menite s asigure sporirea productivitii i a eficienei activitii economice. 3

Definiiile menionate nu conin elemente contradictorii, ci se completeaz reciproc, fiecare definiie contribuind la descrierea coninutului MRU. Managementul resurselor umane reprezint ansamblul de activiti generale i specifice privitoare la asigurarea, meninerea i folosirea eficient a personalului din cadrul unui agent economic. Deci, MRU presupune o abordare sau o tratare total, global, interdisciplinar i profesional a problematicii personalului din cadrul unei organizaii.

3. Evolutia istorica a MRU. Etapele MRU


Pentru nelegerea ct mai deplin a coninutului actual al MRU una din primele necesiti o reprezint nelegerea evoluiei istorice a acestuia. Una dintre variantele de periodizare prezentat n literatura de specialitate i acceptat de numeroi specialiti n domeniul MRU este aceea care cuprinde urmtoarele etape: Etapa empiric Etapa bunstrii i prosperitii Administrarea personalului Managementul personalului faza de dezvoltare Managementul personalului faza matur MRU prima faz MRU a doua faz. Etapa empiric i are nceputurile n cele mai vechi timpuri - pn spre sfritul secolului al 19-lea. Se baza pe intuiie, bunsim, tradiie i experien, iar activitile de personal vizau ndeosebi latura tehnico-organizatoric i numai tangenial aspectele manageriale, deoarece succesul era considerat ca un rezultat exclusiv al unor caliti personale. Etapa bunstrii i prosperitii fondatorul F.Taylor, perioada de avnt a capitalismului, proprietarii se preocup tot mai mult de mbuntirea condiiilor de munc, precum i de asigurarea unor faciliti angajailor (cantine, programe medicale). Administrarea personalului etapa de dezvoltare a funciei de personal, care n timp poate fi localizat n perioada dintre cele dou rzboaie mondiale i n care apar noi cerine n domeniul resurselor umane datorit creterii mrimii organizaiilor i complexitii activitilor. Dezvoltarea sindicatelor i a legislaiei muncii din perioada anilor 30 a dus la o implicare tot mai mare a organizaiilor n negocierile colective, rezolvarea revendicrilor angajailor. coala resurselor umane, reprezentat de Mayo, a accentuat nevoile sociale ale oamenilor i importana variabilelor de ordin psihologic. S-au intensificat preocuprile n ce privete studiul factorilor mediului ambiant, organizarea regimului de munc i odihn, adoptarea unui stil de conducere participativ. n cadrul ntreprinderilor au nceput s fie create compartimente de personal, care au reprezentat un progres real pentru dezvoltarea funciei de personal. Managementul personalului faza de dezvoltare etapa specific perioadei celui de-al doilea rzboi mondial i a anilor 50, cnd reconstrucia postbelic, expansiunea rapid a organizaiilor, schimbrile tehnologice i internaionalizarea economiei au creat condiii deosebit de favorabile pentru dezvoltarea funciei de RU. Se mai simea i deficit de for de munc. Toate aceste aspecte au determinat o anumit prioritate acordat problemelor de recrutare, remunerare, restructurrii serviciilor de personal, marcnd astfel nceputurile administrrii moderne a personalului. Managementul personalului faza matur - specific anilor 60-70 i se caracterizeaz printr-o abordare mai complex a problematicii RU, printr-o implicare mai mare a managerilor de personal n strategia personalului i n problemele strategice ale organizaiei. Se dezvolt planificarea personalului, iar metodele i tehnicile de selecie, pregtire i evaluare cunosc un proces continuu de perfecionare. Managementul RU prima faz este caracteristic perioadei antreprenoriale a anilor 80 cnd n universitile americane apare conceptul de MRU, iar funciei de personal i se confer 4

acelai statut ca i celorlalte funcii ale organizaiei. Preocuprile acestei perioade sunt tot mai mult orientate spre determinarea dimensiunii umane a schimbrilor organizaionale i integrarea strategiilor din domeniul RU n strategia global a organizaiei. Managementul RU a doua faz - nceputul anilor 90 - pe prim plan se pune necesitatea promovrii avantajelor muncii n echip i ale climatului organizaional. Se remarc importana acordat problemelor de motivare i comunicare, precum i a unor concepte relativ noi, ca de exemplu, managementul recompensei, managementul culturii, etc. Aceast continu dezvoltare a MRU a dus la transformarea sa treptat dintr-un domeniu strict definit i ngust ntr-o funcie strategic. Prin urmare, n aceast etap este relevat contribuia deosebit de important a activitilor de personal i a strategiilor i politicilor din domeniul RU la succesul organizaiei, precum i importana pregtirii specialitilor n domeniul respectiv. n literatura de specialitate sunt evideniate urmtoarele etape ale MRU: Planificarea strategic a resurselor umane; Analiza i descrierea posturilor; Recrutarea personalului; Selecia personalului; Angajarea la serviciu a personalului; Adaptarea la munc a personalului; Evaluarea competenei personalului; Instruirea personalului; Promovarea i planificarea carierei personalulu

Tema 2: Recrutarea,selectia si integrarea angajatilor


2.1 Recrutarea personalului: notiune, tipuri, surse 2.2 Selectia personalului: notiune si etapele de baza 2.3 Angajarea la serviciu a personalului 2.4 Adaptarea la munca a personalului

1. Recrutarea personalului: notiune, tipuri, surse


Succesul i supravieuirea organizaiilor este asigurat aproape n totalitate de calitatea forei de munc. Astfel, organizaiile trebuie s se concentreze n primul rnd asupra identificrii i atragerii celor mai competitivi candidai pentru specificul organizaiei, problem care se rezolv n cadrul procesului de recrutare profesional. Recrutarea profesional este un proces de localizare, identificare i atragere de poteniali candidai pentru anumite posturi. Recrutarea profesional este n organizaii un proces continuu i este legat de: Apariia de noi posturi. Crearea de posturi vacante prin: continuarea studiilor, fluctuaie, pensionare, demisie, concediere, decese. Retehnologizri. Restructurri. Orice recrutare are urmtoarele obiective: 1. S aleag de pe piaa muncii un numr ct mai mare de candidai, pentru ca s rein candidai de cea mai bun calificare. 2. S aleag candidai cu pregtire de specialitate superioar i care se arat interesai de organizaie. 5

3. S ocupe ct mai repede posturile noi sau vacante i cu costuri ct mai mici. Recrutarea poate fi: Recrutare din interiorul organizaiei Recrutare din exteriorul organizaiei Recrutarea intern se realizeaz la nivelul organizaiei i trebuie s predomine n comparaie cu recrutarea extern, deoarece nu presupune o nou angajare, ci numai o schimbare de post a unor angajai pe orizontal sau pe vertical. Avantaje: Este bine cunoscut competena persoanei care ocup postul Recrutarea este mai rapid i cu costuri mai mici Timpul necesar trainingului este mai redus Crete motivaia angajailor Dezavantaje: Se pot manifesta favoritisme La un ritm rapid de extindere a organizaiei posibilitile de completare a posturilor din personalul existent pot fi depite S-ar putea face promovri nainte ca cel promovat s fie pregtit pentru noul post. Recrutarea extern apeleaz la surse din afara organizaiei. Avantaje: Se aduc noi idei i puncte de vedere Se realizeaz economii n costurile de pregtire, deoarece vin persoane gata pregtite Persoanele venite din afar pot fi mai obiective. Dezavantaje: Deoarece piaa extern este mult mai larg i mai dificil de cercetat costurile sunt mai mari pentru organizaie Evalurile celor recrutai sunt bazate pe surse mai puin sigure Descurajeaz angajaii permaneni deoarece se reduc ansele de promovare. Aceast form de recrutare poate fi realizat prin 2 metode: Metoda informal Metoda formal Metoda informal: se adreseaz unui segment ngust din piaa muncii, n sensul c angajeaz foti salariai sau foti studeni, care au lucrat n regim de colaborare. Se face i o publicitate, dar limitat prin apelarea la angajaii existeni. Metoda formal: prin intermediul acesteia se caut persoane doritoare s se angajeze sau s-i schimbe locul de munc. Cele mai utilizate forme pentru recrutare prin metoda formal sunt: Oficiul forelor de munc - se afl n cadrul tuturor Direciilor teritoriale de munc i protecie social i dispun de eviden adus la zi a cererilor de munc i a locurilor de munc disponibile. Agenii de angajare a forei de munc. Publicitate anunurile trebuie s conin informaii despre post, calificarea necesar, nivelul de salariu. Surse: Logos Press, Makler, Moldova Suveran, Rabota i obrazovanie, presa local. Reeaua de cunotine aceast metod const n a apela la colegi, cunoscui care pot oferi informaii despre persoanele interesate n ocuparea posturilor vacante. Cutarea persoanelor folosit pentru ocuparea funciilor de conducere i pentru posturi cu un grad mare de specialitate. Fiiere cu potenialii angajai (baze de date). Trgurile locurilor de munc. Colegiile, universitile, alte instituii de nvmnt. Clienii i furnizorii ntreprinderii. Reviste de specialitate i asociaii profesionale.

Practica a artat c cele mai eficiente ci de recrutare a personalului sunt publicitatea, agenii de angajare, recrutarea intern. Indiferent de mrimea ei fiecare organizaie trebuie s aib un plan propriu de recrutare a personalului. Planul de recrutare a personalului
Postul Nr. de persoane Perioada Sursa de recrutare Bugetul Not

Planul recrutrii se elaboreaz n baza planului necesarului de personal.

2. Selectia personalului: notiune si etapele de baza


Problema seleciei RU se pune ori de cte ori apare nevoia de a alege ntre dou sau mai multe persoane pentru ocuparea unui post. Ea impune o analiz obiectiv a concordanei dintre caracteristicile profesionale ale unui post i posibilitile fizice, psihice i informaionale pe care le prezint solicitantul postului. Selecia RU trebuie abordat de organizaie din mai multe puncte de vedere: Abordarea din perspectiva economic - selecia creeaz premisele pentru creterea calitii forei de munc, se reduc accidentele de munc. Abordarea de natur psihologic interesele angajailor, abilitile personale, motivaia angajailor. Abordarea sociologic repartizarea corect pe locuri de munc i relaiile din cadrul grupului de munc. Abordarea medical contraindicaiile pentru candidai de a ocupa unele posturi. Etapele seleciei: Analiza CV-urilor i scrisorilor de motivare - cuprind informaii cu privire la: numele i adresa candidatului, vrsta, educaie, calificare, experiena, etc. Interviu (convorbire): este convorbirea direct dintre unul sau mai muli reprezentani ai organizaiei i candidat. Scopul interviului este de a permite organizaiei s constate dac este cazul s-i dezvolte interesul preliminar fa de candidat. Exist urmtoarele tipuri de interviuri: Interviul structurat ntrebrile sunt planificate n avans i puse fiecrui candidat exact n aceeai ordine Interviul nestructurat ntrebrile nu sunt planificate Interviul semistructurat presupune o planificare flexibil din partea intervievatorului, ceea ce permite acestuia adaptarea pe parcurs a ntrebrilor. n urma supunerii candidailor la interviu o parte din candidai vor fi reinui fie pentru angajare imediat fie prin prezentare la testare, iar restul vor fi eliminai. Testare: candidailor ajuni n aceast etap li se va ntocmi n urma examenului de selecie cu ajutorul testelor o psihogram, care se vor corela cu datele din profesiogram i se vor reine candidaii cei mai potrivii. Orice test are anumite nsuiri diagnostice privind: Tipul de informaie pe care-l solicit (teste de inteligen, teste de personalitate, teste de aptitudini, teste de cunotine, etc.). Gradul de extindere i profunzime a informaiei pe care o solicit. Tipul de prelucrare a informaiei solicitate (etalonarea ansamblul operaiilor i procedeelor prin care se realizeaz clasificarea subiecilor n funcie de performanele obinute la diferite teste, mai apoi se va stabili analiza corelaiilor i regresiilor fa de performana cerut ntr-un post). Verificarea scrisorilor de referin 7

Examenul medical Interviul final - se anun decizia de angajare. Se expediaz scrisori att la persoanele selectate, ct i la cele refuzate. Evaluarea recrutrii i seleciei: Rata recrutrii este raportul procentual ntre numrul de candidai poteniali ctre numrul de candidai angajai. Rata seleciei este indicatorul invers proporional ratei recrutrii. Cu ajutorul acestor indicatori ntreprinderea analizeaz atractivitatea sa pe piaa muncii.

3.Angajarea la serviciu a personalului


Orice examen de selecie se termin cu respingerea candidailor necorespunztori, trecerea n fiierul de date (ca rezerv) a celor care ar putea fi angajai pe viitor i admiterea ca viitori angajai a celor care obin cele mai bune performane. Oferta de angajare poate fi: Pentru o perioad de prob (de la 3 la 6 luni) Definitiv. Oferta de angajare se concretizeaz n semnarea contractului de munc, care este scris i are caracter obligatoriu. Persoana ncadrat n munc dobndete calitatea de salariat i are toate drepturile i obligaiile prevzute de legislaia muncii, de contractele colective de munc i de contractul individual de munc. Deci, angajarea la serviciu are loc n baza urmtoarelor documente: Contract individual de munc; Ordin de angajare; Carnet de munc.

4. Adaptarea la munca a personalului


Adaptarea la munc a personalului trece prin urmtoarele etape: Adaptarea psihofiziologic - acomodarea personalului cu noul loc de munc i condiiile de munc; Adaptarea psihologic acomodarea personalului fa de noul colectiv; Adaptarea profesional acomodarea noului angajat cu funciile, obligaiunile i responsabilitile la noul loc de munc. Pentru a orienta i adapta eficient un lucrtor se folosesc dou metode: Metoda oficial sau formal este efectuat de ctre specialitii din Departamentul Resurse Umane ce furnizeaz noului angajat informaii despre ntreprindere, etc. Metoda neoficial sau informal n cadrul grupurilor informale rapiditatea i veridicitatea informaiilor transmise este mai mare, fluxurile informaionale sunt mai directe. Factorii principali de adaptare a personalului: Vrsta; Studiile; Sexul; Poziia social.

Tema3: Funciile Departamentului resurselor umane i evaluarea eficienei activitii acestuia


3.1 Funcia de personal n ntreprinderile din Republica Moldova 3.2 Tipuri de structuri in organizarea departamentului resurse umane 3.3 Funciile Departamentului resurselor umane i evaluarea eficienei activitii acestuia 3.4 Documentaia utilizat i elaborat de ctre Departamentul resurse umane

1.Funcia de personal n ntreprinderile din Republica Moldova


Secia cadre reprezint denumirea departamentului de resurse umane a unei ntreprinderi, preluat i perpetuat din sistemul de management de tip sovietic. Secia de cadre din ntreprinderile noastre se ocup preponderent cu activitile de: Eviden a personalului ntreprinderii Stabilirea relaiilor (conlucrarea) cu diferite instituii din mediul extern care vizeaz resursele umane. Dac analizm organigramele mai multor ntreprinderi, observm c statutul seciei de personal n majoritatea cazurilor este mai jos dect la celelalte funcii ale ntreprinderii. Aceasta ne vorbete despre faptul c managementului resurselor umane nu se acord o atenie cuvenit n cadrul ntreprinderilor noastre. Alt trstur negativ a seciilor de personal din Republica Moldova const n faptul c aceasta este separat de celelalte secii legate de activitile n domeniul dirijrii personalului (secia de salarizare, protecie a muncii, juridic, etc.) n ultimul timp n Moldova au aprut companii, n marea majoritate cu investiii strine, care au creat n cadrul lor Departamente de resurse umane de tip occidental (Orange, Union Fenosa etc.)

2. Tipuri de structuri in organizarea departamentului resurse umane


Departamentul Resurse Umane poate avea urmtoarea poziie n organigrama unei ntreprinderi: Funcia de personal are acelai statut ca i celelalte funcii ale ntreprinderii; Departamentul Resurse Umane se supune direct Directorului i MRU se acord o atenie foarte mare; Departamentul Resurse Umane se afl la nivelul ierarhic III, adic conducerea ntreprinderii acord o atenie mai mic dirijrii personalului; Departamentul Resurse Umane se supune Directorului Administrativ, situaie caracteristic companiilor occidentale. Structura Departamentului Resurse Umane: Secia de organizare elaborarea fielor de post, regulamentului intern al ntreprinderii, regulamentelor de funcionare a seciilor etc.; Secia de dirijare a personalului recrutarea i selecia personalului, angajarea la serviciu, evaluarea competenei, organizarea instruirii etc.; Secia de dezvoltare social protecia social a angajailor, conlucrarea cu sindicatele, organizarea diferitor manifestri la ntreprindere etc.; Secia relaii de munc consultaii referitor la legislaia muncii; 9

Secia de calcul a salariilor calcularea salariilor i reinerilor din acestea, elaborarea sistemelor de motivare; Secia de protecie a muncii asigurarea unor condiii de munc i de mediu adecvate; Secia de securitate asigurarea securitii angajailor; Serviciul psihologic studierea climatului psihologic n colectiv i testarea noilor angajai. Reieind din experiena internaional, metodele de determinare a numrului de persoane pentru Departamentul Resurse Umane sunt: n SUA la fiecare 100 de angajai revine cte 1 lucrtor n domeniul resurselor umane; n Europa la 130-150 de angajai revine cte 1 lucrtor n domeniul resurselor umane; n Japonia la 100 de angajai revin 3 lucrtori n domeniul resurselor umane. n prezent, n unele corporaii mari din lume numrul personalului din Departamentul Resurse Umane atinge cifra de 150 de persoane. Tipuri de structuri in organizarea departamentului de resurse umane: Organizare funcional. Organizarea funcional const n gruparea activitilor de personal pe principalele activiti componente, n funcie de natura, gradul de complexitate sau de omogenitate al acestora. De exemplu, pot fi constituite grupa de recrutare i selecie, grupa de salarizare i grupa de integrare la locul de munc etc. O astfel de structur permite o mai bun specializare i informare, dar presupune o calificare mai bun a personalului de execuie care sintetizeaz informaiile cu caracter de decizie, emise de specialiti. Avantajele organizrii funcionale constau n aceea, c n locul managerilor universali, care trebuie s fie competeni n ndeplinirea tuturor funciilor, apar specialiti, care au o competen nalt n domeniul su i care rspund de o anumit direcie n conducerea cu personalul. Organizare matriceal. Datorit ritmului accelerat al schimbrilor au aprut noi structuri organizatorice, numite structuri matriceale. Ele constau din combinarea structurii funcionale cu structura pe proiecte, cumulnd avantajele i diminund dezavantajele modelelor respective. n cadrul acestui tip de structur exist diviziuni funcionale, care formeaz structura vertical i diviziuni orizontale, constituite din echipe de proiect (program), provenite din membrii ai diviziunilor funcionale .Odat ce proiectul este realizat, echipa respectiv se dizolv, membrii acesteia revenind n compartimente de origine. Fiecare membru al echipei ce realizeaz proiectul este subordonat att efului de proiect ct i efului su ierarhic din departamentul din care face parte. Acest tip de structur asigur flexibilitatea necesar activitilor creative i inovative. Principiul de funcionare al structurii matriciale const n stabilirea unor manageri, pentru fiecare proiect i funcie, care dispun de autoritate autentic pentru ndeplinirea atribuiilor. Oricare ar fi forma sau sistemul de organizare, este necesar ca activitatea din cadrul departamentului s asigure realizarea obiectivelor organizaionale, Dup alegerea sistemului de reorganizare se trece la repartizarea pe posturi a atribuiilor i responsabilitilor specifice. n ntreprinderile mici i mijlocii (cu efective pn la 300 salariai) se organizeaz un compartiment de resurse umane avnd ca responsabil un ef de serviciu. Structura acestui compartiment putem s-o prezentm n felul urmtor. n cadrul ntreprinderilor mari snt organizate direcii de resurse umane. Indiferent de mrimea ntreprinderii, respectiv de componena organizatoric a compartimentelor de RU, snt obligatorii unele posturi de baz, avnd n atribuiile lor activiti solicitate de factorul uman al unitii, astfel: - director (ef serviciu) al RU; - responsabil cu gestiunea cadrelor; - responsabil cu formarea profesional; - responsabil cu recrutarea i ncadrarea personalului; 10

responsabil cu studiile, aprecierile etc. asupra personalului.

3. Funciile Departamentului resurselor umane i evaluarea eficienei activitii acestuia


Departamentul Resurse Umane are urmtoarele funcii: Asigurarea cu personal a ntreprinderii; Stabilirea relaiilor de munc cu angajaii n conformitate cu legislaia muncii; Organizarea corespunztoare a tuturor etapelor de dirijare a personalului; Studierea climatului psihologic n colectiv; Motivarea personalului; Atestarea locurilor de munc. n prezent exist urmtoarele criterii de evaluare a eficienei Departamentului Resurse Umane: Criterii subiective - Gradul de conlucrare cu alte secii i departamente ale ntreprinderii; - Opinia top-managementului despre activitatea departamentului; - Rapiditatea i competena rspunsurilor la ntrebrile puse de angajai; - Relaiile cu angajaii ntreprinderii. Criterii obiective - Gradul de realizare al obiectivelor n domeniul managementului resurselor umane; - Durata medie de timp necesar pentru rezolvarea problemelor angajailor; - Respectarea bugetului departamentului.

4. Documentaia utilizat i elaborat de ctre Departamentul resurse umane


n activitatea sa managerul pe resurse umane utilizeaz cteva documente normative de baz: 1. Codul Muncii al Republicii Moldova; 2. Legea salarizrii; 3. Indicaiile Ministerului Economiei i Comerului, Inspeciei muncii etc.; 4. Indicatoarele tarifare de calificare. Managerul pe resurse umane completeaz urmtoarele forme statistice: 1. Raportul Statistic nr. 1-M Munca (lunar); 2. Raportul Statistic nr. 1-C Micarea personalului i locurilor de munc (trimestrial); 3. Raportul Statistic nr. 6-M Instruirea profesional a personalului (anual); 4. Raport Statistic nr. 1-pm Protecia muncii (anual). Managerul pe resurse umane perfecteaz urmtoarele tipuri de documente: Documente legate de ncheierea i rezilierea contractelor individuale de munc: contractul individual de munc, ordinele de angajare, concediere, acordare a concediului etc.; Documente de eviden a personalului: fia personal, carnetul de munc, dosarul personal; Documente ce reglementeaz activitatea personalului: lista de state, regulamentul intern, fiele de post, regulamentele de funcionare a seciilor, graficul de acordare a concediilor; Documentele ce reflect relaiile de munc: nota de serviciu, nota de explicare, procese verbale etc. Contractul Colectiv de munc. 11

Tema 4: Politici i strategii n domeniul resurselor umane


4.1 Politica si strategiile in domeniul resurselor umane 4.2 Planificarea strategica a resurselor umane

1. Politica si strategiile in domeniul resurselor umane


Orice ntreprindere trebuie s aib o politic bine definit n domeniul resurselor umane. Politica n domeniul resurselor umane este un sistem de obiective, principii, metode i criterii de lucru cu personalul ntreprinderii, care este comun pentru toi angajaii. De obicei, politica se elaboreaz de ctre top-managementul ntreprinderii. Coninutul politicii n domeniul resurselor umane: Asigurarea cu for de munc nalt calificat; Instruirea i ridicarea calificrii personalului; Motivarea nalt a personalului; Asigurarea unor condiii de munc corespunztoare; Promovarea tinerilor angajai. Este de dorit ca politica s fie formulat n scris. Din politica n domeniul resurselor umane reies strategia n domeniul resurselor umane, care reprezint totalitatea obiectivelor i opiunilor strategice care in de dirijarea personalului n cadrul unei organizaii. Tipuri de strategii n domeniul RU. n funcie de gradul dependenei de strategia firmei: Strategia de personal orientat spre investiii are n vedere deciziile privind investiiile din cadrul organizaiei. nsi RU devine obiect sau element de investiii pentru dezvoltarea viitoare a organizaiei. Strategia de personal orientat valoric - are n vedere cerina de baz care const n respectarea intereselor, dorinelor sau aspiraiilor personalului concomitent cu folosirea corespunztoare a potenialului acestuia. Strategia de personal orientat spre resurse RU sau posibilitile de asigurare cu personal influeneaz considerabil coninutul strategiei firmei, iar funcia de personal contribuie activ la dezvoltarea i realizarea acesteia. n aa fel, problemele privind resursele umane sunt deja incluse sau avute n vedere n formularea strategiei firmei. Lund n consideraie mrimea cheltuielilor alocate de ctre o firm n efortul de dezvoltare a angajailor si, exist urmtoarea clasificare: Strategia de conciliere alocarea unui nivel redus pentru cheltuielile cu activitile de personal n scopul prevenirii eventualelor conflicte sociale. Strategia de supravieuire constituirea la nivelul firmei a unui fond special pentru cheltuielile cu activitile de personal. Strategia n salturi se aloc sume importante pentru personal, dar cu caracter ocazional. Strategia investiional alocarea continu a unor sume importante pentru dezvoltarea potenialului uman. Clasificarea strategiilor n funcie de etapele carierei unui individ n cadrul organizaiei: Strategia de socializare integrarea noilor angajai n cultura organizaional. 12

Strategia de specializare dezvoltarea acelor competene ale angajailor, care sunt specifice postului lor. Strategia de dezvoltare dezvoltarea pe orizontal a angajailor prin rotaia lor pe posturi sau dezvoltarea acestora pe vertical promovare. Strategia de valorizare realizarea dezvoltrii personalului prin utilizarea competenelor i experienei unor angajai ai organizaiei folosii n calitate de mentori pentru ali membri.

2. Planificarea strategica a resurselor umane


Planificarea resurselor umane este procesul prin care organizaiile anticipeaz sau prevd necesitile viitoare de RU i elaboreaz programele pentru asigurarea numrului i categoriilor de angajai, care sunt disponibili la momentul potrivit i la locul potrivit. Independent de tipul de planificare practicat, de dimensiunea temporal sau de orizontul de timp avut n vedere, marea majoritate a modelelor de planificare a RU cuprind urmtoarele etape principale: Previziunea cererii de RU Previziunea ofertei de RU Previziunea cererii nete de RU Previziunea cererii de RU estimarea cantitativ i calitativ a necesitilor viitoare de RU. n literatura de specialitate sunt prezentate diferite modele de previziune a cererii de RU: Estimrile manageriale cea mai tipic metod utilizat n cadrul organizaiilor mici sau celor care fac pentru prima dat o prognozare a cererii i nu dein baza de date necesar. Metoda Delphi o procedur specializat de colectare a opiniilor manageriale, de apreciere sau estimare, realizat de un grup de experi i folosit pentru a obine consensul acestora n legtur cu previzionarea necesitilor de RU. Const n pregtirea i lansarea anchetei. Analiza tendinelor estimeaz necesitile viitoare de RU nregistrate n cadrul organizaiei ca urmare a schimbrilor survenite. Tehnicile studiului muncii ansamblul activitilor i procedeelor de cercetare analitic a proceselor de munc, precum i stabilirea cantitii de munc necesar ndeplinirii unei sarcini de munc. Metodele matematice. Previziunea ofertei de RU cuprinde dou aspecte: analiza ofertei interne sau a personalului existent i analiza ofertei externe sau a personalului potenial. Previziunea cererii nete de RU prin raportarea cererii prevzute la oferta de RU se poate determina surplusul sau deficitul de RU. Derularea procesului de planificare la ntreprindere se materializeaz n conceperea, elaborarea i implementarea urmtoarelor planuri: planul de recrutare i angajare, planul de pregtire i perfecionare, planul de promovare, stabilirea necesarului cantitativ pe profesii, meserii, vrst, sex. Necesitatea n resurse umane poate fi determinat dup urmtoarea schem: Evaluarea numrului efectiv al personalului firmei. Evaluarea necesitilor viitoare n personal: Numrul de personal spre nlocuire (ieire la pensie, concedii de maternitate, fluctuaia medie a personalului etc.) Numrul de personal spre angajare (deschiderea unei secii noi, schimbarea structurii organizatorice, etc.) Numrul de personal spre reducere (reducerea unor secii, schimbarea structurii organizatorice, etc.). 13

Calcularea numrului planificat de personal, care este egal numrului efectiv +necesarul de personal.

Elaborarea planului necesarului n personal


Categoria de Numrul personal efectiv Necesitatea n personal Spre Spre Spre nloc anga redu uire jare cere Numrul planificat Necesarul/ex cesul de personal

Conductori Specialiti Funcionari Muncitori de baz Muncitori auxiliari Total

Planul necesarului de personal se elaboreaz anual de ctre Departamentul Resurse Umane. Exist urmtoarele metode pentru determinarea necesarului de personal: o Analiza tendinelor estimeaz nevoile previzibile de personal innd cont de evoluiile i tendinele din ntreprindere. o Metode de regresie stabilesc anumite relaii ntre efectivele de personal (sub aspect cantitativ i calitativ) i unii indicatori ai ntreprinderii (vnzrile, volumul produciei, etc.). o Estimarea necesarului de personal de ctre eful ierarhic. o Metoda Delphi experii selectai i exprim opinia lor privind dezvoltarea n viitor a ntreprinderii, pn a ajunge la un anumit consens. o Estimarea necesarului de personal n baza productivitii muncii.

Tema 5: Descrierea i analiza postului


5.1 Post: notiune si principalele elemente 5.2 Analiza postului: notiune, obiective, metode 5.3 Continutul descrierii si specificatiei postului. Fisa de post

1.Post: notiune si principalele elemente


n concepia modern postul este tratat nu numai ca o subdiviziune organizatoric, dar i ca o component a evoluiei profesionale a fiecrui angajat sau a dezvoltrii acestuia. n literatura de specialitate postul este definit, n general, prin ansamblul obiectivelor, sarcinilor, autoritilor i responsabilitilor care revin spre exercitare n mod permanent unei persoane din cadrul organizaiei. Prin urmare, postul reprezint adaptarea unei funcii la particularitile fiecrui loc de munc i la caracteristicile titularului care l ocup, deoarece funcia constituie factorul de generalizare a unor posturi asemntoare i are n vedere aceleai caracteristici principale referitoare la obiective, sarcini, autoritate i responsabilitate. Din definiia prezentat rezult c postul presupune urmtoarele componente: Obiectivele (definirea cantitativ i calitativ a scopurilor). Sarcinile (aciune clar formulat, orientat spre realizarea unui obiectiv precis). Autoritatea (limitele n cadrul crora titularul postului are dreptul de a aciona pentru realizarea obiectivelor i exercitarea atribuiilor).

14

Responsabilitile (obligaia titularului postului de a ndeplini sarcinile i atribuiile sale derivate din obiectivele postului).

2. Analiza postului: notiune, obiective, metode


Analiza posturilor este una dintre cele mai importante activiti ale MRU i se refer la coninutul i cerinele posturilor, i nu la analiza persoanelor care le ocup. Principalele obiective ale analizei posturilor: Simplificarea muncii (studiul metodelor de munc i reproiectarea posturilor). Stabilirea standardelor de munc (normarea muncii). Susinerea altor activiti de personal (elaborarea fielor de post, etc.). Procesul analizei posturilor: Analiza structurii organizatorice Folosirea informaiilor pentru analiza posturilor Selectarea posturilor ce vor fi analizate Colectarea datelor folosind tehnici acceptate de analiz Pregtirea descrierii postului Pregtirea specificaiei postului Proiectarea postului Implementarea proiectului postului. Potrivit literaturii de specialitate exist urmtoarele metode i tehnici de analiz a posturilor: Analiza documentelor existente (permite analistului cunoaterea i nelegerea naturii postului sau a specificului sarcinilor de munc, nu este suficient i trebuie folosit n cuplu cu alte metode, cere o competen nalt a analistului). Observarea (una din cele mai precise metode, presupune ca unul sau mai muli experi n domeniu s observe un executant individual sau colectiv i s nregistreze fr a interveni ce, de ce, cnd, unde i cum se efectueaz activitatea, datele sunt nregistrate ntrun formular standard). Interviul (const ntr-o discuie liber i pertinent sub forma unor ntrebri-rspunsuri ntre analistul postului i deintorul acestuia, avnd drept obiective culegerea datelor i obinerea unor opinii). Chestionarul pentru analiza postului (deoarece se consider c timpul consumat i cheltuielile efectuate cu analiza posturilor sunt relativ ridicate, multe organizaii au n vedere chestionarele ca una din principalele metode rapide i eficiente de a obine date i informaii relevante despre un numr de posturi, acest chestionar conine un ansamblu de ntrebri adresate deintorului postului dispuse ntr-o succesiune logic i corespunztoare scopului analizei). Tehnica incidentelor critice (urmrete identificarea principalelor tipuri de comportamente critice, speciale, neobinuite, erorilor i insuficienelor observate n realizarea sarcinilor, precum i influena pe care acestea o exercit asupra rezultatelor obinute, incidentul critic nu are semnificaia de conflict, ci acea de aspect particular, pozitiv sau negativ al comportamentului deintorului postului sau a performanelor acestuia). Procedeele grafice (nregistrarea datelor i informaiilor necesare se realizeaz prin observarea direct a activitii angajailor, iar pentru reprezentarea aciunilor specifice necesare realizrii sarcinilor se elaboreaz grafice ale proceselor sau activitilor desfurate pe diferite posturi, exemple: schema general a procesului, graficul desfurrii procesului, graficul executant-main).

15

Analiza funcional a posturilor (este folosit pentru a descrie natura posturilor, a pregti descrierea posturilor, precum i pentru a furniza detaliile necesare privind specificaiile posturilor, are n vedere i unele dimensiuni ca: instruciunile specifice pentru ndeplinirea sarcinilor, abiliti matematice, faciliti verbale, etc.).

3. Continutul descrierii si specificatiei postului. Fisa de post


Analiza posturilor presupune nu numai desfurarea procesului propriu-zis de analiz, ci i prezentarea rezultatelor sale de baz sub forma descrierii postului i specificaiei postului. Fia Postului este unul din documentele de formalizare a structurii organizatorice, care definete locul i contribuia postului n atingerea obiectivelor individuale i organizaionale i care este caracteristic i individului i organizaiei, deoarece constituie baza contractului de angajare. Descrierea postului const n prezentarea tuturor aspectelor importante ale postului sau n prezentarea funciilor postului. De aceea, descrierea postului depinde de natura activitilor desfurate i de scopul pentru care aceasta se ntocmete. n general, descrierea postului trebuie astfel elaborat nct s acopere urmtoarele elemente ale postului: denumirea postului, obiectivele postului, nivelul ierarhic, superiorul direct, relaiile organizatorice, sarcinile-cheie, autoritatea acordat, principalele cerine (pregtire, experien, etc.). Descrierile de post nu au caracter permanent, ci trebuie s fie reexaminate i actualizate ori de cte ori se constat c au intervenit schimbri importante n coninutul muncii, la nivelul postului sau n cadrul organizaiei. Specificaia postului deriv din analiza postului, este un rezultat de baz al acesteia i se determin din descrierea postului. Specificaia postului contureaz ndemnrile specifice, cunotinele, abilitile i alte caracteristici fizice i personale care sunt necesare pentru ndeplinirea unei lucrri. Specificaia postului pune accentul i conine o descriere sumar a cerinelor umane ale postului. Prin urmare, dac descrierea postului este un rezultat al analizei postului orientate spre descrierea sarcinilor sau a funciilor postului, specificaia postului deriv din analiza postului orientat spre persoane. Este foarte important ca Fiele de post s fie clare, s conin obiective realizabile i s reflecte nevoile reale ale organizaiei. n elaborarea specificaiei postului exist unele riscuri: 1. Ne bazm pe descrierea calitilor ocupantului anterior. 2. Specificarea excesiv i exagerarea nivelului cerinelor. 3. Folosirea unor fraze vagi, fr sens. 4. Introducerea unor criterii nejustificat de restrictive.

Tema 6: Formarea i perfecionarea angajailor


6.1 Natura i coninutul pregtirii personalului 6.2 Un model al sistemului de pregtire 6.3 Metode de pregtire a personalului 6.4 Evaluarea rezultatelor pregtirii profesionale 6.5 Cariera personalului. Planificarea carierei din perspectiva organizaional i individual 16

1. Natura i coninutul pregtirii personalului


Pregtirea sau instruirea profesionala este un proces de nvare prin care oamenii i nsuesc deprinderi i cunotine noi, care ii ajut n ndeplinirea sarcinilor de munc. Pregtirea are attea implicaii actuale ct i viitoare pentru succesul organizaiei. O problem important este pregtirea personalului actual ale crui cunotine i ndemnri au devenit nvechite sau depite. Pregtirea profesional poate contribui la creterea productivitii muncii, la mbuntirea calitii produselor i diminuarea erorilor, la satisfacie n munc i reducerea fluctuaiei. De asemenea o bun pregtire profesional ajut angajaii s fac mai bine fa unor dificulti organizaionale, sociale, i schimbrilor tehnologice. Pregtirea personalului poate fi privit ntr-un sens mai restrns sau limitat i ntr-un sens mai larg. n sens limitat pregtirea asigur angajailor cunotine i deprinderi specifice necesare ndeplinirii funciilor lor actuale. Se face distincie ntre pregtire i dezvoltare, acesta din urma avnd o accepiune mai larg n sensul obinerii de ctre individ a unor cunotine i deprinderi noi folositoare att pentru actuala funcie , cit i pentru funcii viitoare. Componentele procesului de pregtire profesionala snt: formarea i perfecionarea profesional. Prin formare se urmrete dezvoltarea unor capaciti noi n timp ce prin perfecionare se vizeaz mbuntirea capacitii existente. Perfecionarea poate fi considerat i ca stadiu al formrii, care const n acumularea cunotinelor referitoare la profesia de baz. Formarea i perfecionarea profesional se interptrund, uneori fiind dificil de apreciat dac anumite activiti snt de formare sau de perfecionare. (Tabelul nr. 10.1) Tabelul nr. 10.1 Deosebirile ntre formarea i perfecionarea profesional Formarea profesional Perfecionarea profesional - Calificarea iniial - nsuirea de ctre lucrtorii - nsuirea unei noi meserii deja calificai ntr-un anumit domeniu, a unor noi cunotine, priceperi i deprinderi de munc, recunoscute ca fcnd parte din coninutul meseriei - Policalificare - Recalificare

Scopul pregtirii este ca angajaii s foloseasc ceea ce au nvat la locul lor de munc. Obiectivele pregtirii profesionale pot fi constituite din: perfecionarea capacitii de rezolvare a problemelor; executarea unor lucrri specifice; rezolvarea unor sarcini noi; mbuntirea capacitii de comunicare; pregtirea unor schimbri. Stabilirea cerinelor de pregtire profesional presupune parcurgerea urmtoarelor etape: - precizarea obiectivelor pe total organizaie, pe componente structurale, i pe fiecare salariat; - stabilirea noilor cunotine care snt necesare salariailor pentru a-i ndeplini sarcinile n mod eficient; - stabilirea metodelor de pregtire, a instituiilor la care se va apela i inventarierea resurselor disponibile; - elaborarea programului de pregtire profesional.

2. Un model al sistemului de pregtire


17

Succesul oricrei pregtiri profesionale poate fi msurat prin volumul i nivelul de cunotine i deprinderi nsuit i care se aplic n ndeplinirea funciei. Adesea eforturile de pregtire neplanificate, necoordonate reduc semnificativ nvarea. Vom arta un model al sistemului de pregtire (Fig.10.1). Acest sistem este compus din 3 faze componente: 1.Stabilirea nevoilor de pregtire; 2.Implimentarea sistemului; 3.Evaluarea rezultatelor.

Determinarea nevoilor de pregatire

Identificarea obiectivelor pregtirii

Dezvoltarea criteriilor

Pregtirea actual

Selecia metodelor de pregatire

Aranjarea pentru pregtire

Conducerea pregtirii

Supravegherea pregtirii

Compararea rezult. preg. cu criteriile

Fig. 1. Un model al sistemului de pregtire n prima faz se determin nevoile de pregtire, se stabilesc obiectivele efortului de pregtire i se stabilesc criteriile. n cea de a doua faz se implementeaz sistemul de pregtire. Iar n cea de a treia faz se evalueaz rezultatele n raport cu criteriile i obiectivele stabilite. n prima faz se determin nevoile de pregtire a personalului, avnd la baz ideea c o bun pregtire profesional contribuie la ndeplinirea obiectivelor organizaiei. Aceasta este o faz de diagnostic i de 18

stabilire a obiectivelor pregtirii. Managerii pot identifica nevoile de pregtire prin trei tipuri de analize: 1. Analiza organizaional; 2. Analiza sarcinilor; 3. Analizele individuale. 1. Analiza organizaional. mbuntirea pregtirii profesionale are ca scop principal prevenirea nvechirii tehnice a angajailor existeni, nainte ca nevoia de pregtire s devin critic. Analizele organizaionale pot fi fcute pe baza unor msurri pariale ale performanelor organizaiei. Pe aceast baz se pot identifica punctele slabe n domeniul pregtirii personalului, cum ar fi: circulaia i fluctuaia mare a personalului; absene la lucru; performane individuale i de grup, slabe etc. Sursele de informare pentru stabilirea nevoilor i obiectivelor pregtirii profesionale la nivel organizaional pot fi: nemulumirile angajailor; accidentele de munc; observaii directe i interviurile de plecare; reclamaii de la clieni .a. 2. Analiza sarcinilor (de munc). Este o alt modalitate de diagnosticare a nevoilor de pregtire profesionala. Prin aceasta se poate stabili care snt cerinele funciilor existente n organizaie. Descrierea i specificaia funciei ofer informaiile necesare despre performanele ateptate i calificarea necesar pentru ca angajaii s ndeplineasc munca cerut. Identificarea nevoilor de pregtire se realizeaz prin compararea cerinelor i exigentelor funciei cu ndemnarea, obligaiile i cunotinele angajailor. 3. Analiza individual. A treia modalitate de diagnosticare a nevoilor de pregtire snt analizele individuale respectiv cercetarea modului in care fiecare angajat i ndeplinete sarcinile funciei pe care o ocupa. O alt modalitate de a stabili nevoile de pregtire individual este i discutarea direct cu angajaii, superiorii lor i cu managerii, pentru a identifica ceea ce ei consider c este necesar. Scopul unor asemenea aciuni este de a culege informaii asupra problemelor percepute de persoanele implicate. Ca surse de informare pot fi chestionare, cunotine despre instrumentele funciei, teste de ndemnare, studii de atitudine, nregistrarea incidentelor critice i alte surse i date. n afara analizelor organizaionale, i individuale, pentru determinarea nevoilor de pregtire se poate face apel i la examinarea unor factori demografici cum sunt: vrsta, sex, nivelul de educaie .a. Avnd n vedere bugetul limitat i nevoile multiple de pregtire n cadrul organizaiei, este necesar a se stabili anumite prioriti.

3.Metode de pregtire a personalului


a)Metode de pregtire legate direct de funcie 1. Meditaia. Este cea mai veche metod de pregtire a personalului i const n instruirea zilnic fcut angajatului de superiorul imediat. Este un proces continuu de nvare prin activitate. Planificat sau nu, angajaii nva prin experiena n cadrul ndeplinirii funciei. Pentru o meditaie eficient, trebuie s existe relaii deschise ntre angajat i superiorul su sau manager. De asemenea, managerii i superiorii trebuie s aib o anumit pregtire pentru a fi eficieni ca meditatori. Dezavantaj: dac cineva a fost bun ntr-o funcie sau latur particular a funciei, aceasta nu este o garanie c persoana respectiv va fi capabil s mediteze pe cineva pentru a ndeplini funcia bine. Exist i posibilitatea ca cei ce mediteaz s nu o fac n mod sistematic sau chiar s nu doreasc s participe la procesul de pregtire. De asemenea multe ndemnri profesionale au o componen intelectual, care poate i trebuie nvat dintr-o carte nainte de meditare. 2. Rotaia personalului. 19

Japonia firmele Europene. Rotaia n funcie a personalului, nseamn trecerea angajatului de pe o funcie pe alta i este larg folosit ca tehnic de pregtire i dezvoltare a personalului. De exemplu, un tnr cu perspective de realizare n profesie, poate trece pentru o anumit perioad limitat prin diferite compartimente (secie, birou, serviciu, etc.), ceea ce poate conduce la dezvoltarea cunotinelor i a deprinderilor sale profesionale. Cnd este efectuat corect, rotaia pe funcie ncurajeaz o viziune mai profund i mai general asupra organizaiei. 3. Repartizarea / asocierea la un comitet. Aceasta presupune repartizarea unui angajat, care promite sub aspect 20uplicate20al, pe lng un comitet/comisie, ceea ce poate contribui la o extindere a experienei. Angajaii care lucreaz n cadrul unui organism care elaboreaz planuri i decizii importante poate ctiga o cretere reala a personalitii, a rezultatelor i a proceselor lor care guverneaz organizaia. Repartizarea unui angajat pe lng organul de protecie i securitate din organizaie i poate asigura nsuirea fundamentelor de care are nevoie pentru a ocupa o funcie superioar. De asemenea, el capt experien n problemele implicate de meninerea contient a proteciei i a siguranei angajatului. 4. Asistena pe post Este o poziie de consultant imediat subordonat unui manager. Prin aceast metod cel ce se pregtete poate lucra cu manageri remarcabili / excepionali pe care altfel nu-i poate ntlni. Unele organizaii pot avea Comitete ale tinerilor directori sau Cabinete de management, n care angajaii se pot ntlni i dezbate aspecte ale funciei pe care o efectueaz. 5. Pregtirea prin simulare nseamn a folosi un model, un 20uplicate al activitii reale de munc. n acest fel cursantul se poate pregti, poate nva n condiii similare, apropiate de cele reale, dar fr presiunile determinate de ndeplinirea sarcinilor concrete de producie. Pregtirea prin simulare uureaz pregtirea pentru funcie, fr elemente stresante ale condiiilor reale de munc, cu un numr mai mic de greeli i cu cheltuieli sczute. Pregtirea prin simulare se poate folosi pentru variate funcii/ profesii cum snt: piloi, astronaui, oferi, mecanici de locomotiv, operatori de maini i instalaii complexe O problem de care trebuie s se in seama este ca simularea s fie realist,iar echipamentul utilizat s fie similar celor existente n activitatea practic. b) Metode indirect legate de funcie Asemenea metode pot fi eficiente deoarece un angajat poate avea ocazia s plece de la locul de munca i s se concentreze numai asupra a ceea ce are de nvat. ntlnirea cu ali oameni care snt ocupai de aceleai probleme i din diferite organizaii poate furniza angajailor perspective noi n probleme vechi. Pot fi folosite metode variate. 1. Cursuri n sala de clasa, constituie o form de instruire larg folosita i acceptabil, avnd avantajul c muli oameni snt familiarizai cu ea. Specialitii din cadrul sau din afara organizaiei, pot efectua o asemenea pregtire. Un dezavantaj al instruirii n sala de clasa este sistemul de prelegeri, care ncurajeaz ascultarea pasiv i absena participanilor. Uneori participanii au puine ocazii s ntrebe, s clarifice i s discute materialul prezentat. Eficiena cursurilor n sala de clas depinde de mrimea grupului i de dificultatea subiectului. Patronii pot s trimit angajaii la sesiuni tiinifice, seminarii sau cursuri pe scurt durat. Unele organizaii mai mari pot organiza centre de pregtire exclusiv pentru angajaii proprii. Multe universiti i coli de afaceri efectueaz pregtirea salariailor diferitelor organizaii. Exist unele aspecte negative comune referitoare la programele externe, printre care de multe ori un procentaj ridicat din participani nu snt interesai pentru cursurile pe care le urmeaz, unele persoane pot fi aproape de pensionare, muli participani la cursuri nu au o pregtire preliminar n management. Aceste probleme pot fi depite cu o anumit planificare i atenie. 2. Pregtirea relaiilor umane. Scopul acestei metode este de a pregti personalul de conducere pentru problemele oamenilor legndu-i de angajaii lor. Acest tip de pregtire se 20

concentreaz asupra iscusinei unor persoane n domeniul relaiilor umane necesar pentru a lucra bine cu alii. Programele de pregtire n domeniul relaiilor umane snt adresate superiorilor de la primul nivel i a managerilor de la nivelele medii care snt noi sau relativ fr experien. Ele cuprind teme privind motivaia, conducerea, comunicaia i umanizarea locului de munca. Dezvoltarea iscusinei n domeniul relaiilor umane este un obiect pe termen lung, iar rezultatele snt vizibile dup civa ani. 3. Studii de caz. Cazurile prevd un mediu n care cel ce se pregtete poate studia aplicaiile conceptelor de management sau comportament. O dificultate este aceea c studiile de caz nu pot fi fcute suficient de realiste i utilizabile. De asemenea, cazurile studiate pot conine informaii nepotrivite feluritelor decizii care se pot ntlni n situaii reale. 4. Jocul unui rol cere participantului s-i asume un rol ntr-o situaie dat i s acioneze cu un comportament conform acestui rol. 5. Simularea. Unele jocuri de afaceri sau simulri snt aplicaii pe computer n care individul sau echipa elaboreaz planuri de marketing pentru o organizaie pentru a determina astfel de factori ca volumul / cantitatea de resurse de alocat pentru publicitate, proiectarea produsului i vnzrii .a. participanii iau o decizie i apoi computerul le spune ct de competitivi snt. 6. Mijloacele audio-vizuale (nregistrri audio-video, filme, video-telecomunicaii .a.)

4. Evaluarea rezultatelor pregtirii profesionale


Evaluarea rezultatelor pregtirii const n compararea rezultatelor dup pregtire cu obiectivele i standardele stabilite. Deoarece pregtirea este consumatoare de timp i de mijloace financiare este necesar a se face evaluarea rezultatelor eforturilor de pregtire a personalului. O modalitate de evaluare este de a stabili i de a examina costurile asociate cu pregtirea i beneficiile obinute respectiv. Costuri / beneficii (efecte favorabile). Este indicat a se compara rezultatele nainte i dup instruire. Trebuie avut n vedere c unele rezultate superioare determin mbuntirea pregtirii profesionale, dar uneori msurarea costurilor i a efectelor este dificil: Vom prezenta unele costuri i rezultate care se pot obine (Tabelul nr. 10.2) Tabelul nr.2 Natura costurilor i rezultatele pregtirii profesionale Costuri Rezultate - Salariul instructorilor, - Creterea produciei, - Materiale pentru pregtire, - Reducerea costurilor, - Cheltuieli de ntreinere pentru - Reducerea fluctuaiei, instructori i cursani, - Supravegherea mai mic necesar, - Echipament, - Abilitatea de avansare a angajailor, - Transport, - Noile ndemnri conduc la abilitatea - Salariul cursanilor, de a ndeplini mai multe funcii, - Pierderile de producie, - Schimbri de atitudine fa de sarcini. - Timp de pregtire. Dei aceste elemente snt greu de evaluat, comparaia cost / rezultate este modalitatea cea mai bun de a determina eficiena pregtirii. Este indicat, a lua in consideraie modul n care pregtirea va fi evaluat, nainte ca aceasta s nceap. Autorul Kirkpatrick, consider c exist patru nivele la care se poate face evaluarea i c pregtirea devine mai riguroasa i specifica pe msur ce nivelele avanseaz. Cele patru nivele spre care trebuie sa se concentreze eforturile de evaluare a pregtirii snt: 1. Reacia; 2. nvarea; 3. Comportamentul; 21

4. Rezultatele. Reacia presupune a vedea ct de mult le place i atrage cursanii pregtirea. Evaluarea nivelului reaciei cursanilor se poate realiza prin interviuri sau rspunsuri ale cursanilor la anumite chestionare. Totui, reacia imediat se poate observa prin msura n care le place oamenilor s se pregteasc. nvarea nivelul de nvare se msoar prin ct de bine cursanii au nvat /nsuit fapte, idei, concepte, teorii i atitudini. Teste bazate pe materialele folosite n pregtire snt utilizate pentru evaluarea nvrii i pot fi administrate nainte i dup pregtirea profesional, pentru a se putea compara rezultatele. Dac rezultatele indic unele probleme dificile de nvare, se va realiza corectarea cursurilor pentru ca coninutul lor s fie mai eficient. Comportamentul exprim ct de mult acesta este schimbat ca urmare a programului urmat. Evaluarea nivelului comportamentului const n a determina efectele pregtirii reflectante n performanele n funcie. Acest lucru se poate constata prin interviuri cu persoanele instruite sau cu colegii acestora. Comportamentul este mai dificil de msurat dect reacia i nvarea. Uneori chiar dac se schimb comportamentul, rezultatele ateptate pot s nu apar. Rezultatele snt evaluate prin msurarea efectelor pregtirii asupra realizrii obiectivelor organizaiei. n acest scop se pot compara rezultatele privind productivitatea, circulaia i fluctuaia personalului, calitatea produciei, folosirea timpului de munc etc., nainte i dup pregtire. Exist multiple modaliti de a proiecta i evalua programele de pregtire. Prezentm 3 dintre acestea: 1 Post msurarea este un mod de a evalua eficiena pregtirii profesionale, prin msurarea n care cursanii i ndeplinesc funciile dup pregtire n raport cu ceea ce managementul ateapt. 2 Pre i post msurarea presupune a determina i compara rezultatele muncii nainte i dup pregtire i a constata progresele. 3 Pre i post msurarea cu grup de control nseamn c, n afar de compararea rezultatelor proprii ale cursanilor nainte i dup pregtire, se msoar i se compar cu performanele unui grup de control, care nu au urmat vreo form de pregtire profesional.

5. Cariera personalului. Planificarea carierei din perspectiva organizaional i individual


Dezvoltarea n carier este o activitate care se desfoar att n coli sau colegii de nivel superior, ct i n cadrul organizaiilor economice. Unele preocupri privind cariera exprimate de angajai, n orice organizaie se regsesc n ntrebri cum snt: - Ce doresc eu n mod real s fac ?; - Ce tiu eu cum s fac ?; - Ce oportuniti pot s atept n carier care s fie accesibile ?; - Unde vreau eu s merg ?; - Ce trebuie eu s fac ca s ajung acolo ?; - Cum pot eu s spun ct de bine lucrez eu? De obicei, planificarea carierei este limitat la ceea ce poate oferi o organizaie i nu reflect adecvat unele posibiliti externe. Pot exista doua tipuri de planificare a carierei, centrate organizaional sau individual. Planificarea carierei centrat organizaional se concentreaz pe funcii i pe construirea cilor carierei care asigur o progresie logic a oamenilor pe anumite funcii. Aceste ci reprezint treptele pe care fiecare individ le poate urca pentru a avansa ntr-o anumit organizaie. De exemplu, persoana poate intra la departamentul de vnzri n funcia de consilier pentru vnzri, apoi este promovat ca manager la vnzri i n final vicepreedinte pentru vnzri. Planificarea carierei individuale, pe de alt parte, se concentreaz asupra individului mai mult dect asupra funciilor. Obiectivele i ndemnarea oamenilor snt concentrate asupra 22

analizelor. Asemenea analize trebuie s considere att situaia din cadrul ct i din afara organizaiei care pot extinde capacitile unui angajat. Astfel, managementul carierei cuprinde integrarea planificrii i dezvoltrii carierei, iar, ntr-o accepiune mai larg, implic multiplele interdependene funcionale ale planificrii carierei individuale, planificrii carierei organizaiei i dezvoltrii carierei Snt patru caracteristici generale individuale care determin modul n care oamenii aleg cariera: 1. Interesele: oamenii tind s urmreasc acea carier care cred c le asigur mplinirea intereselor lor personale; 2. Identitatea proprie: o carier este o suprapunere i o extensie a identitii imaginii proprii a persoanei; 3. Personalitatea: include o orientare personal a angajatului (dac angajatul este realist, ntreprinztor etc.) i nevoi personale (incluznd puteri i nevoi de mplinire); 4. Fundamente sociale: statutul socio-economic, nivelul de educaie i de ocupaie a prinilor unei persoane snt civa factori inclui n aceast categorie. Printre factorii care determin o persoan s aleag o organizaie anume snt: oportunitatea i disponibilitatea pentru o funcie; cantitatea de informaii disponibile despre alternative, oamenii caut organizaii pe baza concordanei ntre climatul unei organizaii aa cum o percep ei i propriile caracteristici personale.

Tema 7: Evaluarea performanelor resurselor umane


7.1 Evaluarea performanelor angajatului: noiune, importana i metode de evaluare 7.2 Organizarea instruirii i pregtirii profesionale a personalului

1. Evaluarea performanelor angajatului: noiune, importana i metode de evaluare


Evaluarea performanelor este activitatea de baz a managementului resurselor umane desfurat n vederea determinrii gradului n care angajaii unei organizaii ndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitile care le revin. Potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n domeniu, evaluarea RU presupune mai multe activiti distincte: evaluarea potenialului unei persoane, evaluarea comportamentului, evaluarea performanelor. Evaluarea performanelor personalului unei ntreprinderi urmrete 3 obiective principale: Scopul administrativ meninerea n funcie, promovarea, transferul, etc. Scopul motivaional stabilirea salariilor angajailor Scopul informaional informarea angajailor privind rezultatele muncii lor i cile posibile de mbuntire a acestora. Aprecierea performanelor se poate efectua la nivelul a trei situaii concrete: Performana n timpul instruirii Performana la locul de munc Performana n context simulat. Difereniem dou sisteme de evaluare a performanelor existente n ntreprindere: - Sistemul de evaluare formal (program de evaluare prin metode concrete) - Sistemul de evaluare informal (se bazeaz pe observaiile i examinrile managerilor). Msurarea performanelor umane poate fi obiectiv i subiectiv. Msurri obiective: se exprim n volumul unui produs pe care un angajat l produce, numrul produselor defecte date, timpul de absen sau de ntrzieri la lucru. Acest tip de msurri poate mbrca mai multe forme: msurarea produciei, volumul vnzrilor exprimate n uniti monetare, date de personal. 23

Msurri subiective: folosit atunci cnd angajatul nu produce un produs fizic msurabil, ele se utilizeaz pentru msurarea comportamentului sau a trsturilor caracteristice ale angajatului, precum i a rezultatelor lor. Exist urmtoarele metode: Metoda rangurilor se utilizeaz numai n condiii n care se lucreaz cu loturi de pn la 50 subieci. Tehnicile de ordonare a subiecilor sunt: a. Compararea pe ntregul grup presupune existena unuia sau a mai multor evaluatori crora nu li va fi permis s fie n contact unii cu ceilali ct timp dureaz operaia de evaluare. Lotul este aranjat de la cel mai eficient la cel mai slab. Se face rangul mediu. b. Compararea pe perechi evaluarea subiecilor n raport cu o singur nsuire general. Evaluatorul l analizeaz pe fiecare subiect n raport cu toi ceilali i l plaseaz la locul potrivit. Se alctuiesc liste cu numele a doi subieci astfel ca fiecare subiect s poat fi comparat cu toi membrii grupului. Apoi se constituie o matrice de comparaie. Apoi subiecii sunt localizai pe o scar de evaluare pe baza cotei obinute. c. Distribuia forat lotul de subieci este mare (peste 50-60). Evaluatorul trebuie s respecte distribuia gaussian ( 10% foarte slab, 20% slab, 40% mediu, 20% bun, 10% foarte bun) i s ncadreze fiecare subiect ntr-o anumit clas n baza unor procente de distribuie fixate. Subiecii se repartizeaz n clasa n care se potrivete. Este metod teoretic. Scrile de evaluare se bazeaz pe note sau calificative conform unor standarde externe. Fiecare individ se apreciaz individual. Tipuri: a. Scri de evaluare numerice constau n acordarea de note de la 0-10, etc. pentru diferite caliti. Cele mai utilizate, dar mai puin obiective. b. Scrile grafice calitile individuale sunt notate pe o linie pe care sunt fixate repere cu descrieri comportamentale. c. Scri standardizate utilizarea unui set de metode standard ca puncte de referin. d. Scri cu descrieri comportamentale sunt foarte obiective i este definit coninutul fiecrui punct al scrii. e. Scri de evaluare multiple - conin cteva dimensiuni sau variabile de baz ale reuitei profesionale. Listele de control formeaz o serie de elemente descriptive din care evaluatorul selecteaz pe cele care corespund unui angajat. Evaluatorul efectueaz mai mult o munc de nregistrare a caracteristicilor comportamentale i mai puin de apreciere. a. Listele de control scalate (check list) selectarea de pe o list, care cuprinde un set de comportamente de munc a celor care se potrivesc cel mai bine cu persoana notat. Fiecare descriere comportamental are o scar. b. Liste cu alegeri forate - cea mai popular metod. Evaluatorului i se prezint mai multe grupe de cte patru sau cinci adjective sau propoziii din care dou favorabile i dou nefavorabile i una neutr. El trebuie s aleag o caracteristic favorabil i una defavorabil pentru persoana apreciat. Tehnica incidentelor critice difereniaz comportamentele din contextul muncii n eficiente i ineficiente i implic trei etape: colectarea incidentelor critice, scalarea incidentelor, clasificarea lor, construirea listei de comportament. Este utilizat n aprecierea conductorilor de ntreprinderi. Eseul scris relatare scris sau o descriere liber, literar i original a potenialului sau performanelor anterioare ale unui angajat, a punctelor forte i slabe, precum i sugestii de mbuntire a performanei. Managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate. Alte metode de evaluare: autoevaluarea performanelor, evaluarea de ctre cei egali, evaluarea fcut de ctre subordonai.

24

Din evaluarea performanelor angajailor poate rezulta promovarea, concedierea, demisia angajatului, instruirea i planificarea carierei.

2. Organizarea instruirii i pregtirii profesionale a personalului


Dup cum a fost deja menionat, unul din obiectivele evalurii performanelor este identificarea nevoilor n instruirea i dezvoltarea personalului. Exist urmtoarele metode de instruire: 1. Metode de instruire la locurile de munc: instructaj, rotaia, dublare. 2. Metoda de instruire n afara locului de munc: cursuri, seminare, studii n diferite instituii de nvmnt, stagieri, etc. Anual managerul pe resurse umane elaboreaz planul de instruire. Planul de instruire
Tema pentru instruire Instructorul Perioada Durata, ore Participani

De asemenea, este foarte important de evaluat eficiena instruirii personalului, care se efectueaz, de obicei, dup o lun din momentul participrii la instruire. Evaluarea eficienei instruirii
Nr. Numele angajatului Frecvena Documentul obinut Comentarii

Managerul resurse umane responsabil de instruire este obligat s nregistreze instruirea individual pentru fiecare angajat. n ultimii ani unele ntreprinderi atrag tot mai mare atenie instruirii personalului i n acest scop Departamentul Resurse Umane elaboreaz bugetul cheltuielilor pentru instruire, care se aprob de Directorul general.

Tema 8: Cadrul normativ-legislativ necesar n activitatea MRU


8.1 Coninutul succint al Codului Muncii. 8.2 Evaluarea Conveniilor OIM n domeniul MRU

1.Coninutul succint al Codului Muncii.


Codul muncii este un act normativ care cuprinde o culegere sistematic de reguli juridice privitoare la o anumit ramur a dreptului. - Contractul individual de munc se ncheie numai n form scris. Angajatorul este obligat ca, naintea nceperii activitii, s nmneze salariatului un exemplar din contractul individual de munc prin care s-l informeze privire la fia postului i la criteriile de evaluare a activitii profesionale. Nu mai exist posibilitatea ncheierii unui contract de munc i altfel dect n form scris. - Stabilirea obiectivelor de performan individual i a impunerii criteriilor de evaluare a acesteia. Contractul individual de munc va avea meionate obiectivele de performan ce se ateapt de la angajat i criteriile de evaluare a acestora. n plus, n cazul concedierilor colective, primul criteriu va fi acela al performanei la locul de munc i abia apoi criteriile sociale. - Crete sporul de noapte. Sporul pentru munca de noapte se mrete de la 15% la 25% din salariul de baz, dac timpul lucrat reprezint cel puin trei ore de noapte din timpul normal de lucru. 25

- Durata timpului de lucru. Durata normal a sptmnii de munc rmne de 40 de ore, durata maxim - cu orele suplimentare - rmne de 48 de ore. - Crete durata preavizului. Durata preavizului a fost mrit de la cel puin 15 la cel mult 20 de zile lucrtoare pentru salariaii cu funcii de execuie, respectiv de la 30 la 45 zile pentru salariaii care ocup funcii de conducere. - Ocuparea posturilor dup concedierile colective. Dac angajatorul face angajri ntr-un interval de 45 de zile calendaristice de la data concedierilor colective, salariaii concediai au dreptul de a fi reangajai cu prioritate pe postul renfiinat, n aceeai activitate, fr examen, concurs sau perioad de prob. Angajatorul are obligaia s transmit salariailor concediai o comunicare scris, prin care sunt informai asupra relurii activitii i au la dispoziie cinci zile n care s rspund. Doar n lipsa unui rspuns sau n cazul unui refuz angajatorul poate face noi ncadrri pe locurile de munc rmase vacante. - Contractul de munc pe durat nedeterminat rmne regula la angajare. n cazul contractelor cu durat determinat, care existau i pn acum, s-a prelungit durata pentru care acestea pot fi ncheiate, ntruct legea le limita la numai doi ani. Astfel, ele pot fi ncheiate pe o durat de pn la 36 de luni i exist posibilitatea prelungirii cu acordul prilor. Acestea vizeaz ncheierea de contracte ntre un angajator i un angajat strict pentru executarea unui proiect punctual, cum este cazul fondurilor europene. - n cazul participrii salariailor la cursul de formare profesional din iniiativa angajatorului, costurile trebuie s fie suportate n ntregime de angajator, iar salariatul nu trebuie s fie n nici un fel prejudiciat n drepturile sale salariale sau de alt natur. Dac durata cursului este mai mare de 60 de zile, salariaii nu pot avea iniiativa ncetrii contractului individual de munc pe o perioad stabilit prin act adiional. - Delegarea. Se introduce posibilitatea prelungirii delegrii cu perioade succesive de maxim 60 de zile, numai cu acordul salariatului. Refuzul salariatului n ceea ce privete prelungirea delegrii nu poate constitui motiv de sancionare disciplinar sau de desfacere a contractului de munc. - Se tripleaz amenzile pentru cei care angajeaz la negru. Amenzile pentru cei care utilizeaz munca la negru se tripleaz, iar n cazul n care se utilizeaz peste cinci salariai, intervine inclusiv sanciunea penal. - Alte sanciuni pentru munca la negru. Ca pedeaps complementar angajatorul poate pierde dreptul de a beneficia de ajutoare sau subvenii publice, inclusiv din fondurile Uniunii Europene pentru o perioad de pn la cinci ani i i se poate interzice s participe la atribuirea unui contract de achiziii publice pentru o perioad de pn la cinci ani. ntr-un caz extrem, justiia l poate obliga s restituie fondurile de care a beneficiat pe o perioad de pn la 12 luni nainte de comiterea infraciunii. - Se sancioneaz cu amend de la 1500 la 3000 de lei angajarea fr certificat medical. - Codul Muncii actual interzice solicitarea, la angajare, a testelor de graviditate, contravenia fiind sancionat cu amend ntre 1500 i 3000 de lei.

2.Evaluarea Conveniilor OIM n domeniul MRU


Organizaia Internaional a Muncii (OIM) a fost creat n 1919 i a devenit o instituie specializat a Organizaiei Naiunilor Unite n 1946. Ea numr n prezent 182 de State Membre. Dotat cu o structur tripartit unic, ea reunete n mod egal reprezentanii guvernelor, angajatorilor i lucrtorilor pentru a dezbate probleme legate de munca i politica social. Conferina Internaional a Muncii, care reunete o dat pe an delegaii rilor membre, ghideaz lucrrile Organizaiei. Ea adopt noile norme internaionale ale muncii, ca i programul i bugetul Organizaiei.

26

Scopul primar al ILO este de a promova munca decent, astfel nct fiecare s lucreze n condiii de libertate, echitate, securitate i demnitate uman. n atingerea scopului de munc decent pentru toi, ILO se bazeaz pe 4 obiective strategice: 1. Promovarea i elaborarea standardelor internaionale de munc i a principiilor i drepturilor fundamentale la munc; 2. Crearea mai multor anse pentru brbai i femei de asigurare cu locuri de munc i venituri decente; 3. Extinderea i eficientizarea proteciei sociale pentru toi; 4. Consolidarea tripartismului i dialogului social. Domeniile principale de intervenie ale ILO sunt: instruirea i reabilitarea profesional, politicile de angajare, administraia muncii, legislaia muncii i relaiile industriale, condiiile de munc, dezvoltarea managementului, securitatea social, statistica muncii, igiena i securitatea n munc. Instrumentele prin care intervine ILO sunt norme ale muncii, care acoper toate problemele legate de munc, fiind elaborate i ncorporate nConvenii i Recomandri internaionale (n total sunt 188 convenii i 199 recomandri), de ctre reprezentani ai guvernelor, angajatorilor i lucratorilor din toat lumea. Cele 8 convenii fundamentale sunt: Convenia (nr. 87) privind libertatea sindical i protecia dreptului sindical, 1948 Convenia (nr. 98) privind dreptul la organizare i negociere colectiv, 1949 Convenia (nr. 29) privind munca forat, 1930 Convenia (nr. 105) privind abolirea muncii forate, 1957 Convenia (nr. 138) privind vrsta minim de ncadrare n munc, 1973 Convenia (nr. 182) privind cele mai grave forme ale muncii copiilor, 1999 Convenia (nr. 100) privind egalitatea de remunerare, 1951 Convenia (nr. 111) privind discriminarea (angajare i profesie), 1958

Tema 9: Planificarea i organizarea remunerrii muncii n cadrul ntreprinderii


9.1 Planificarea fondului de salarii 9.2 Organizarea remunerrii muncii pe categorii de personal 9.3 Salarizarea echipelor de munc

1.Planificarea fondului de salarii


Fondul de salarii pentru orice subdiviziune structural a ntreprinderii se divizeaz n fond orar, zilnic, lunar, trimestrial i anual. Fondul de salarii orar const din retribuia pentru timpul lucrat/volumul de producie fabricat, care const din salariul tarifar, primele n funcie de formele de salarizare (acord sau regie), pli cu caracter compensaional, adaosuri pentru timpul de lucru supraprogram i n orele de noapte, conducerea echipelor, instruirea ucenicilor. Fondul de salarii zilnic este retribuia pentru timpul ce urmeaz s fie lucrat, n componena cruia pe lng fondul de salarii orar se includ plile suplimentare adolescenilor pentru ziua redus de munc i mamelor cu copii pn la 3 ani. 27

Fondul de salarii lunar este ntregul fond de salarii calculat personalului ntreprinderii i const din fondul zilnic, plata concediilor, timpul folosit pentru ndeplinirea unor funcii de stat i obteti, plata retribuiilor pentru deplasri, compensaii lunare pentru vechimea n munc sau alte pli, care se efectueaz lunar indiferent de salariu tarifar. Metodele de planificare a fondului de salarii: Metoda n baza salariului mediu; Metoda normativ.

2.Organizarea remunerrii muncii pe categorii de personal


Prin organizarea remunerrii muncii n ntreprindere nelegem: Alegerea i argumentarea bazei normative ce servete la calcularea elementelor sistemului tarifar Alegerea i argumentarea formei i variantei de remunerare a muncii n cadrul sistemului tarifar pentru diferite categorii de personal n funcie de tipul procesului de producie Motivarea supratarifar a salariailor, care poate avea expresie valoric i natural. Organizarea remunerrii muncii muncitorilor n conformitate cu Legea salarizrii se calculeaz elementul de baz al sistemului tarifar i anume reeaua salariilor tarifare pe or pentru muncitorii n acord i regie. Pentru aceasta se ntreprind urmtorii pai: Salariul minim lunar din ntreprindere, care este planificat sau indexat n comparaie cu perioada precedent, se compar cu salariul minim pe economia naional (actualmente 700 lei). n funcie de durata sptmnii de lucru se calculeaz salariul tarifar pe or ce va corespunde primei categorii ca raportul ntre salariu de baz minim lunar i fondul lunar de timp. Conform legislaiei pentru sptmna de lucru de 40 de ore fondul lunar de timp 169 ore, 36 ore 152,3 ore, 30 ore 126,9 ore. Stabilirea salariilor tarifare pe or servete ca baz pentru calcularea tarifelor. Alegerea criteriilor i cotelor procentuale pentru prime, sporuri i adaosuri se negociaz la adunrile generale a colectivului de munc i se confirm n Contractul Colectiv sau individual de munc. Exemplu:

Reeaua salariilor tarifare pe or la ntreprinderea X


Grupa de compl ex I Categoria tarifar Coeficien ii tarifari Regia Acord 1 1 2 1,2 6 3 1,5 9 4 1,8 1 5 2,0 7 6 2, 3 6

700/169=4,14 4,14*1,07=4, 43 II Regia 4,14*1,12=4, 64 Acord 4,64*1,07=4, 96 Not: Diferena ntre acord i regie este 7%, iar diferena dintre grupele de complexitate 12%. Organizarea retribuirii muncii specialitilor, funcionarilor, conductorilor 28

Managerilor de diferite nivele, specialitilor i funcionarilor li se stabilete forma de remunerare n regie. Salariul lunar al specialistuluifuncionarului-managerului se calculeaz de sus n jos n dependen de salariul managerului general. Salariul acestor categorii nu va depi salariul efului departamentului ierarhic superior i va servi drept baz de calcul pentru nivelul salariului subordonailor. Salariul de funcie al conductorilor, specialitilor i funcionarilor se specific n lista de state a ntreprinderii. Salariul lunar se calculeaz n baza urmtoarelor documente: Tabelul de pontaj; Raportul de fabricare al produciei; Actul pentru lucrri n acord; Documente contabile etc.

3. Salarizarea echipelor de munc


Salarizarea echipelor de munc n cazul organizrii colective se va aplica att pentru forma n acord, ct i n regie. n funcie de obiectivele strategice se pot stabili urmtoarele criterii pentru stimularea material: Suprandeplinirea normelor de producie Calitatea nalt prin reducerea rebutului i corespunderea condiiilor tehnice Reducerea costurilor prin economisirea materialelor, resurselor energetice. Se pot aplica att cote procentuale pentru calcularea primelor, ct i coeficienii de majorare a salariilor sub diverse forme (coeficient de participare, performan etc.). n cazul formei de salarizare n acord, indiferent de varianta aplicat, se calculeaz ctigul echipei pentru un interval de timp, de regul, o lun prin tariful complex al echipei. Tariful complex se calculeaz sau prin norma de timp sau prin norma de producie prin relaiile: T=Stmed or*Nt comp sau T=(Stmed or*n ore)/Nprod Nt comp= Nti; Stmed or=Ctmed*Stor (I), unde St med or salariul tarifar mediu ponderat pe or; Ctmed coeficientul tarifar mediu ponderat al echipei; Stor (I) salariul tarifar pe or al primei categorii tarifare; Ntcomp norma de timp complex; Nti norma de timp pe o operaie; n ore numrul de ore; N prod norma de producie pe echip Ctigul echipei (salariu pentru distribuirea membrilor echipei) se va calcula n modul urmtor: Qe = T*qef, unde Qe - ctigul echipei; T tariful complex; qef cantitatea efectiv de producie fabricat de o echip.

29

Tema 10: Sistemul tarifar de remunerare a muncii


10.1 Noiune de salariu. Principiile generale ale sistemului de salarizare 10.2 Sistemul tarifar: noiune i elemente de baz. Reeaua Tarifar Unic 10.3 Formele i variantele sistemului tarifar 10.4 Structura fondului de salarii 10.5 Sistemul de adaosuri i premii la salariu

1. Noiune de salariu. Principiile generale ale sistemului de salarizare


Din punct de vedere etimologic, salariul provine de la latinescul salarium care indic suma de bani ce trebuia pltit fiecrui soldat pentru procurarea srii. Deci, are semnificaia de venit al unei persoane dependente de alta. Salariu este privit sub dou aspecte: nominal i real. Salariul nominal reprezint suma de bani pe care angajatul o primete n schimbul muncii prestate. Depinde de preul forei de munc, evoluia situaiei economice, politica de salarizare. Salariul real reprezint cantitatea de bunuri i servicii pe care angajaii le pot procura cu salariul nominal (salariul nominal/indicele preurilor de consum). Sistemul de salarizare are propriile sale principii, care constituie adevrate repere n aplicarea i interpretarea legislaiei n domeniu. Teoria i practica managerial n domeniul MRU evideniaz faptul c elaborarea oricrui sistem de salarizare trebuie s aib n vedere urmtoarele principii generale: Formarea salariului este supus mecanismelor pieei i implicrii agenilor economicosociali (raportul ntre cererea i oferta de munc) Principiul negocierii salariilor (prin contractul colectiv de munc) Principul existenei salariului minim sau al salarizrii n condiie de protecie social La munca egal salariu egal (Declaraia Universal a drepturilor omului) Principul salarizrii dup cantitatea i calitatea muncii (acord i regie) Principiul salarizrii n raport cu pregtirea, calificarea i competena profesional (motivare) Principiul salarizrii n funcie de condiiile de munc (obligaia ntreprinderii de a compensa prin intermediul salarizrii situaia celor care lucreaz n condiii de munc nocive) Caracterul confidenial al salariului (se specific n contractul individual de munc). n orice ar cu o economie concurenial rolul statului n domeniul salarizrii const n: Stabilirea unei legislaii adecvate etapei de dezvoltare a societii, care s reglementeze la nivel macroeconomic problemele salarizrii personalului Asigurarea cu salarii a angajailor din sfera bugetar Asigurarea proteciei sociale pentru unele categorii speciale de personal (omeri, pensionari, studeni etc.) Indexarea salariului, innd seama de ritmul inflaiei Stabilirea salariului minim pe economia naional. Salariu minim pe economie este fixat de guvern, poate fi indexat sau mrit odat cu modificarea indicelui preului sau din alte cauze. Acesta servete drept baz pentru calculul salariilor celorlalte categorii i trebuie s ndeplineasc funcia de protecie social a pturilor social vulnerabile. n Moldova odat cu trecerea la economia de pia a aprut necesitatea reformrii sistemului de remunerare a muncii. Legea Salarizrii a urmrit scopul reformrii sistemului de retribuire a muncii, aducnd la un numitor comun tehnica de calcul salariilor angajailor indiferent de locul unde este aplicat munca. Conform legii n vigoare remunerarea muncii unui angajat depinde de cererea i oferta forei de munc pe piaa forei de munc, de cantitatea i calitatea muncii, precum i de rezultatele activitii ntreprinderii. Obiectivele urmrite au fost: 30

Lichidarea disproporiilor n nivelul salariilor personalului cu aceeai calificare ce lucreaz n sfera productiv, neproductiv, bugetar, ntreprinderi monopoliste sau private, etc. Argumentarea dependenei dintre nivelul salariului i surselor de formare a salariului, precum i alegerea metodelor i tehnicilor de calcul a salariului n funcie de rezultatele muncii. Folosind o structur unic, care determin proporiile n nivelul salariilor angajailor din toat economia naional, s se pstreze diversitatea tehnicilor de calcul n funcie de particularitile procesului de munc.

2.Sistemul tarifar: noiune i elemente de baz. Reeaua Tarifar Unic


Sistemul tarifar de remunerare a muncii reprezint un ansamblu de normative cu ajutorul crora se nfptuiete diferenierea nivelului salariului pe diferite grupe i categorii de salarizare n funcie de nivelul de calificare, condiiile de munc, intensitatea lucrrilor executate. Sistemul tarifar de remunerare a muncii cuprinde: Sistemul tarifar de remunerare a muncii a muncitorilor Sistemul tarifar de remunerare a muncii a personalului de conducere, de execuie i de deservire general. Elementele sistemului tarifar: 1. Indicatoarele tarifare de calificare cuprind descrieri i caracterizri ale lucrrilor efectuate de muncitori din toate meseriile proprii diferitor ramuri de producie. Este instrumentul cu ajutorul cruia se stabilete nivelul de calificare al muncitorilor pentru ncadrarea ntr-o anumit categorie de salarizare sau pentru promovarea lui n categoria superioar. Este alctuit din 3 pri: Caracterizarea general a lucrrilor. Sunt descrise lucrrile care trebuie executate de ctre muncitor pentru categoria de calificare respectiv. De asemenea, se descriu utilajul, instrumentele i materia prim; Cunotine cerinele fa de executant n ceea ce privete cunoaterea tehnicii i tehnologiei pentru a efectua lucrri de categoria respectiv; Exemple de lucrri pentru proba practic sunt redate i expuse numeroase mostre de lucrri concrete care trebuie executate de muncitori conform categoriei de calificare. Deci, indicatoarele tarifare de calificare au funcia de a stabili numrul de categorii de calificare pentru fiecare meserie, de a acorda salarii echilibrate muncitorilor ce execut lucrri de aceeai complexitate, de a ntocmi programe de cretere a nivelului de calificare a personalului. 2. Reeaua categoriilor i coeficienilor tarifari fiecrei categorii i corespunde un interval al coeficientului tarifar, care arat de cte ori nivelul salariului tarifar a muncitorului de categoria respectiv este mai mare dect cel al muncitorului de prima categorie tarifar. Categoria 1 2 tarifar Coeficien 1 1,10 ii tarifari 1,26 3 1,20 1,59 4 1,30 1,81 5 1,40 2,07 6 1,50 2,36 7 1,60 2,69 8 1,70 3,07

3. Reeaua salariilor tarifare pe or reprezint mrimea absolut exprimat n bani ca rezultat al remunerrii unor diverse grupe i categorii de muncitori ntr-o unitate de timp pentru munca prestat. 31

4. Reeaua salariilor de funcie se stabilesc pentru personalul de conducere i specialitii ntreprinderii n Lista de state. Reeaua tarifar unic (se utilizeaz n sfera bugetar): Principiile aplicrii reelei tarifare unice: Unic pentru toate ramurile economiei i domeniile de activitate Gruparea profesiilor specialitilor i funcionarilor n dependen de caracterul comun al activitii i funciilor pe care le exercit.

3. Formele i variantele sistemului tarifar


Formele sistemului tarifar: Acordul retribuirea muncii dup cantitatea de producie fabricat sau servicii prestate. Regia retribuirea muncii n funcie de timpul efectiv lucrat. Mixt mbin elemente din acord i regie. Salariul tarifar de baz se calculeaz dup timpul lucrat, salariul tarifar suplimentar n funcie de ndeplinirea normei de producie i altor indicatori caracteristici pentru acord. Forma n acord poate avea urmtoarele variante: Acord direct retribuirea muncii n funcie de cantitatea de produse sau servicii obinute ntr-un interval de timp. Salariul cuvenit muncitorilor se stabilete n baza tarifelor pe unitate de produs sau lucrare, care reprezint retribuirea muncii pentru o unitate de produs. Tarifele n acord se calculeaz n felul urmtor: T un= (Stor*nore)/Npr sau Tun=Stor*Nt, unde T un - tariful unitar n acord Stor salariul tarifar pe or; nore numrul de ore pe schimb; Nt norma de timp; Npr norma de producie pe schimb. Salariul lunar de baz se calculeaz prin relaia: S lun= St=Tuni*Qi, unde St - salariul tarifar i tipul de produs; Qi cantitatea de producie de tipul i. Acord cu prime partea de baz a salariului se calculeaz conform acordului direct, partea suplimentar se stabilete cu ajutorul cotei primei, care poate varia n funcie de criteriile calitative i cantitative alese. Salariul lunar se stabilete prin urmtoarea formul: Slun= St + Prime St salariul tarifar calculat conform acordului direct. Spre deosebire de acordul direct, ndeplinete funcia de motivare a personalului. Acord progresiv partea de baz a salariului se calculeaz conform acordului direct, partea suplimentar n funcie de gradul de ndeplinire a normelor de munc prin aplicarea coeficienilor de majorare, care pot fi difereniai. Salariul lunar se calculeaz prin urmtoarea relaie: Slun=St+Sporul, Sporul = (St/pin)*psn*Ci, pin procentul de ndeplinire al normei de munc; psn procentul de suprandeplinire a normei de munc; Ci coeficientul de majorare a salariului. Salariu n acord progresiv se aplic atunci cnd apare necesitatea sporirii volumelor de producie pentru anumite produse. Un rol deosebit l are stabilirea nivelului de realizare a sarcinilor de munc pentru care remunerarea muncii se efectueaz dup tarife majorate. Poate fi temporar folosit n sectoare-cheie de producie, la un numr restrns de lucrri, etc. Aplicarea acestei forme de salarizare asupra tuturor angajailor de la un anumit sector de producie ar putea 32

duce la rezultate nefavorabile pentru ntreprindere, deoarece crete interesul pentru realizarea sarcinilor de munc din punct de vedere cantitativ fr a ine seama de calitatea lor. Acord indirect retribuirea muncii personalului din sfera de deservire, ce creeaz condiii pentru desfurarea normal a procesului de producie din activitatea de baz. Esena acestei forme de salarizare const n faptul c mrimea salariului muncitorilor auxiliari depinde direct de rezultatele muncii obinute de muncitorii de baz. Se calculeaz prin tariful indirect pentru fiecare obiect servit (flux, utilaj, echip), aplicnd urmtoarele formule: Tind = (Stor*nore)/(Nprod i *m); Slun= Tind i *Qi, unde Tind tariful indirect; Stor salariul tarifar pe or; nore - numrul de ore pe schimb; Nprod norma de producie pe schimb a muncitorilor direct productivi; m numrul de obiecte servite; i- tipuri de produse; Qi cantitatea de producie de tipul i. Neajunsul principal este c nu exist o legtur direct ntre mrimea salariului i eforturile depuse de angajai auxiliari, ca consecin avem demotivarea muncitorilor auxiliari. Acord global retribuirea muncii pentru un volum stabilit cu termen de executare fixat, care prevede prime conform cotelor procentuale n cazul ndeplinirii lucrrilor n termen redus. Este utilizat n cazul n care un colectiv de salariai preia spre fabricare unele produse sau spre executare unele lucrri exprimate n uniti fizice. Salariul stabilit prin contract se pltete integral dup realizarea sau recepionarea lucrrilor sau produselor contractate. Prevede premierea muncitorilor pentru reducerea duratei de execuie a lucrrilor. Se aplic prioritar n construcii, agricultur. Poate fi aplicat n cazul formei contractuale de remunerare a muncii. Forma n regie. Salarizarea dup timpul lucrat este cea mai simpl i cea mai veche form de salarizare. De regul, salarizarea n regie se aplic pentru remunerarea personalului de conducere, specialitilor i funcionarilor. De asemenea, se aplic la locurile de munc unde calitatea produselor prezint mai mare importan dect cantitatea acestora. n afar de cele menionate: Productivitatea muncii nu poate fi msurat cu exactitate. Munca nu poate fi normat pentru a se stabili exact timpul necesar executrii lucrrilor. Lucrrile efectuate prezint un grad nalt de risc. Evidena produciei pe fiecare angajat este dificil de controlat sau ar fi prea costisitoare. Regia poate avea urmtoarele variante: Regia simpl presupune retribuirea muncii n funcie de timpul efectiv lucrat i salariul tarifar pe o unitate de timp corespunztoare categoriei tarifare respective: Slun=Fef*Stor, unde Slun salariul lunar; Fef fondul efectiv de timp; Stor salariul tarifar pe or. Regia cu prime partea de baz a salariului se calculeaz conform regiei simple, iar partea suplimentar - conform cotei primei, care poate fi difereniat n funcie de criteriile alese. Slun= St (regia simpl) + Prime, unde St salariul tarifar. Variantele formelor de remunerare a muncii expuse mai sus pot fi mbinate n dependen de obiectivele i strategia firmei, reprezentnd tehnici de calcul al salariului pentru diferite categorii de personal i diferite condiii de desfurare a procesului de producie.

33

O nou form de remunerare este remunerarea n baz de contract. Aceast form de remunerare include att partea constant, ct i partea variabil dependent de nivelul anumitor indicatori.

4. Structura fondului de salarii


Fondul de remunerare al oricrei ntreprinderi const din 2 pri: Garantat fondul de salarii introdus n costul de producie Negarantat se pltete din profitul rmas la dispoziia ntreprinderii. Salariul lunar al angajailor indiferent de categoria tarifar const din: Salariu tarifar retribuirea muncii angajailor n dependen de cantitatea efectiv produs pentru forma n acord i timpul efectiv lucrat n regie. Salariu de baz=salariu tarifar+partea variabil (sporuri-acord progresiv, prime acord cu prime, regie cu prime, adaosuri stabilite de legislaia muncii i ntreprindere). Proporia raional dintre salariu tarifar i partea variabil poate fi 50/50, 60/40, 70/30. Salariu suplimentar retribuirea personalului pentru timpul nelucrat i include plata pentru concedii, orele pentru ndeplinirea misiunilor de stat, orele de lucru remunerate ale adolescenilor, mamelor cu copii pn la 3 ani, compensaiile unice sau periodice, care au drept scop protecia social a personalului i nu depind de mrimea salariului tarifar. Salariu total=salariu de baz+salariu suplimentar.

5. Sistemul de adaosuri i premii la salariu


Adaosurile i premiile la salariu sunt dou noiuni diferite. Adaosul la salariu reprezint suma pltit salariatului pentru a-l atrage i menine la locul unei munci ce se desfoar n condiii nefavorabile sau pentru prestarea muncii n situaii speciale. Fiecare ntreprindere stabilete de comun acord cu sindicate propriul sistem de adaosuri, precum i mrimea acestora calculat n procente fa de salariul tarifar sau sume fixe: Retribuirea muncii suplimentare (peste orele de program) n cazul retribuirii muncii n regie munca suplimentar pentru primele 2 ore se retribuie n mrime de cel puin 1,5 salarii tarifare (salarii lunare) stabilite salariatului pe unitate de timp, iar pentru orele urmtoare cel puin n mrime dubl. n zilele de odihn i cele de srbtoare se pltete dublu; Retribuirea muncii de noapte (22.00-06.00) se stabilete un adaos n mrime de cel puin 0,5 din salariul tarifar (de funcie) pe unitate de timp stabilit salariatului; n caz de nendeplinire a normei de producie din vina angajatorului retribuirea se face pentru munca efectiv prestat de salariat, dar nu mai puin dect n mrimea unui salariu mediu al salariatului calculat pentru aceeai perioad de timp; n caz de nendeplinire a normei de producie fr vina salariatului sau a angajatorului salariatului i se pltesc cel puin 2/3 din salariu tarifar; Sporurile pentru cumularea de profesii sau pentru ndeplinirea obligaiunilor de munc ale salariatului temporar absent nu poate fi mai mic dect 50% din salariu tarifar (al funciei). Celelalte tipuri de adaosuri se indic n Codul Muncii i Contractul colectiv de munc al ntreprinderii. Premiile reprezint suplimente la salariu ce se acord salariailor pentru realizarea unor performane deosebite. Ca indicatori utilizai pentru premierea muncitorilor de baz pot servi:

34

Pentru stimularea creterii productivitii muncii (creterea volumului de producie, folosirea eficient a tehnologiilor noi) Pentru stimularea mbuntirii calitii produciei (lipsa reclamaiilor, creterea ponderii produciei de calitate superioar) Pentru stimularea nsuirii tehnologiilor noi i a tehnicii avansate (creterea coeficientului de folosire a utilajului, reducerea cheltuielilor pentru exploatarea utilajului) Pentru stimularea reducerii cheltuielilor materiale (economia de materie prim, reducerea cheltuielilor de perioad). Pentru muncitorii auxiliari: Asigurarea funcionrii nentrerupte i ritmice a utilajului mbuntirea coeficientului de folosire a utilajului Reducerea cheltuielilor pentru reparaie. Pentru personalul de conducere: Folosirea mai intens a potenialului de producie Creterea productivitii muncii Sporirea vnzrilor la export. Este necesar ca premiul: S reflecte obiectiv importana contribuiei aduse de ctre salariat S fie prompt la ct mai scurt timp din momentul realizrii perfomanei.

Tema 11. Evaluarea indicatorilor Resurselor Umane


11.1 Indicatorii resurselor umane 11.2 Manopera: noiune, structura i metode de calcul 11.3 Productivitatea muncii: noiune i metode de calcul

1. Indicatorii resurselor umane


Managerul Resurse Umane calculeaz urmtorii indicatori ai resurselor umane: 1. Coeficientul de fluctuaie al personalului este raportul ntre numrul de angajai concediai din dorin proprie sau din iniiativa administraiei la numrul mediu scriptic al personalului; 2. Coeficientul de ieire al personalului este raportul ntre numrul de angajai concediai din toate motivele la numrul mediu scriptic al personalului; 3. Coeficientul de stabilitate al personalului 1-coeficientul de ieire al personalului; 4. Coeficientul de recrutare al personalului este raportul dintre numrul de candidai la locurile vacante la numrul de persoane angajate; 5. Coeficientul de selecie al personalului este valoarea invers a coeficientului de recrutare a personalului.

2.Manopera: noiune, structura i metode de calcul


Manopera constituie cheltuielile totale de munc a tuturor angajailor implicai n procesul de producie pentru executarea unei uniti de produs sau prestarea unui serviciu, exprimate n om-ore. Funciile manoperei:

35

Servete la evaluarea nivelului tehnico-organizatoric n ntreprindere n comparaie cu alte ntreprinderi din ramur Se folosete la evaluarea cheltuielilor salariale, care constituie un element al costurilor de producie Este utilizat la planificarea personalului de diferite categorii. Structura manoperei este urmtoarea: de producie (tehnologic i de servire) i de dirijare. Manopera tehnologic se formeaz prin sumarea cheltuielilor de timp retribuite n acord i regie. Manopera de servire poate fi calculat i inclus n manopera de producie a fiecrui tip de produse proporional manoperei tehnologice. Manopera de dirijare reprezint cheltuieli cu munca vie n om-ore a specialitilor, funcionarilor, conductorilor ce sunt implicai n procesul de producie prin activiti de dirijare, evaluare, control, supraveghere, etc. Se repartizeaz pe tipuri de produse proporional manoperei de producie.

3. Productivitatea muncii: noiune i metode de calcul


Productivitatea muncii este volumul de producie fabricat de un angajat ntr-o unitate de timp. Exist urmtoarele metode de calcul a productivitii muncii: - Dup volumul de producie n expresie natural; - Dup volumul de producie n expresie valoric; - Dup volumul de producie n expresie natural-convenional; - Dup manoper; - Dup valoarea adugat.

Tema 12: Sisteme de remunerare a muncii alternative utilizate n economia contemporan


12.1 Sistemul de salarizare prin rating 12.2 . Sistemul de salarizare netarifar 12.3. Sisteme mixte de salarizare 12.4 Sisteme de participare la profit

1. Sistemul de salarizare prin rating


Sistemul de remunerare a muncii prin rating a luat natere n Japonia ca o variant alternativ a sistemului de angajare pe via, care urmrete scopul individualizrii salariilor n funcie de capaciti, aptitudini i efortul fiecrui angajat n parte. Diversificarea salariilor permite angajailor s-i formeze nivelul salariului, s realizeze potenialul propriu la un nivel superior, s fie cointeresai n ridicarea continu a nivelului de pregtire profesional, ceea ce asigur ntreprinderii realizarea obiectivelor propuse. Sistemul prin rating poate fi legiferat prin contractul individual de munc, de aceea este numit sistem contractual n literatura de specialitate. Sistemul se aplic prin estimarea lunar a prii variabile a salariului i anual a prii de baz (fixe) a salariului. Salariul stabilit prin rating va fi calculat prin aplicarea unui sistem de coeficieni. Partea fix a salariului va depinde de: Nivelul de studii (0,8-2) - Ks Coeficientul vechimii (2-4,5) - Kv

36

Coeficientul performanei pentru muncitori va coincide cu coeficientul tarifar, iar pentru specialiti i funcionari poate fi prezentat ca raportul salariilor din perioada precedent la salariul muncitorilor de categoria VI - Kp. Produsul acestor 3 coeficieni va forma partea de baz a salariului fiind nmulit cu preul unui rating. Preul se calculeaz ca raportul fondului de salarizare a muncii destinat distribuirii la suma ratingurilor acumulate de fiecare angajat. Pret Ri=FS/ Ri; Ri=Ks*Kv*Kp; Sfix=Ri*Pret Ri Partea variabil a salariilor se formeaz prin aplicarea a doi coeficieni:ndeplinirea cantitativ a sarcinii normate poate fi egal cu gradul de ndeplinire a normei pentru muncitori, pentru funcionari coeficientul de utilizare productiv a timpului de munc Calitatea muncii prin evaluarea calitii produsului sau a serviciului prestat. Analogic cu partea fix se calculeaz i partea variabil a salariului.

2. Sistemul de salarizare netarifar


Sistemul netarifar const n remunerarea muncii diferitor categorii de personal din ntreprindere grupai pe nivele de calificare nu dup pregtirea profesional, ci dup nivelul salariului din perioada de baz. Salariul lunar al unui angajat se stabilete prin relaia: Slun=(Ki/ Ki)*FS, unde Ki coeficientul nivelului salariului muncitorilor i; Ki suma coeficienilor nivelului salariului tuturor angajailor din ntreprindere. FS fondul de salarii. Ki=Salariul lunar din perioada precedent/Salariul minim lunar pe ntreprindere Reeaua nivelelor de calificare n sistemul netarifar pe categorii de personal Categorii de personal Diapazonul coeficienilor K 1 Muncitori 2 Tehnicieni 3 Specialiti i funcionari 4Conductorii de secii 5 Topmanagerii pe funcii 6 Managerul General 1 2 3 4 5 6 7 8 9

0,6- 1- 1,2- 1,9- 2,5- 3,2- 4,0- 4,5- 5,01,4 1,8 2,4 3,1 3,9 4,8 5,0 5,0 6,0 x x x x x X X x x x x x

x x X X x

Coeficienii ce arat limitele nivelului de calificare se suprapun, ceea ce d posibilitatea recuperrii nivelului salariului, care a cobort din diferite motive, fr s se reduc nivelul calificrii. Prin acesta sistemul este flexibil. Avantajul: stimuleaz angajaii pentru trecerea mai uoar de la un nivel de calificare la altul, respectiv mrindu-i nivelul salariului. Dezavantajul: poate avea influen factorul subiectiv n evaluarea angajailor. n cadrul sistemului netarifar, care determin partea de baz a salariului se pot aplica i prime, sporuri, adaosuri sau alte retribuii cu caracter compensaional. Se recomand pentru aplicare echipelor manageriale. 37

3. Sisteme mixte de salarizare


n calitate de noi sisteme de remunerare a muncii putem evidenia sisteme mixte: de comision i de dealer. Sistemul de comision presupune remunerarea muncii lucrtorilor la ncheierea contractului din numele ntreprinderii, esena acestuia fiind stabilirea procentelor din suma total a tranzaciei. Acest sistem de remunerare este potrivit pentru lucrtorii seciei de vnzri i relaii externe. Sistemul de remunerare de dealer presupune procurarea de ctre lucrtor a unei cantiti de marf din salariul su cu comercializarea ulterioar. Cu alte cuvinte, este achitarea salariului n avans n form natural.

4. Sisteme de participare la profit


n calitate de instrument de stimulare material pot fi folosite sisteme de participare la profitul ntreprinderii. Aceasta const n divizarea profitului firmei ntre angajai, care a fost obinut n rezultatul creterii productivitii muncii, mbuntirea calitii produciei etc. Exist cteva sisteme de participare la profit. n calitate de exemplu este sistemul Raker elaborat n anii 50, care const din 3 etape: 1. Se determin volumul produciei nete: din volumul de vnzri se scade dobnda, stocurile, valoarea materiei prime i a materialelor, precum i alte pli. 2. Se determin standardul Raker, adic ponderea fondului de salarii n volumul total de producie net (media anilor precedeni). Acest standard este constant. 3. Se determin fondul de premii: volumul efectiv al produciei nete se nmulete cu standardul Raker i se scade salariul efectiv achitat angajailor.

38

Bibliografie
A. Brc Managementul Resurselor Umane. Chiinu, ASEM, 2005; M. Baieu Managementul Resurselor Umane. Chiinu, ASEM; 2004; A. Brc Salarizarea personalului. Chiinu, ASEM, 2001; M. Jalencu Managementul Resurselor Umane. Chiinu, UCCM, 2003; A. Manolescu . Managementul Resurselor Umane. Bucureti, Editura Economic, 2001; V.Lefter ,A. Manolescu , etc. Managementul Resurselor Umane: Studii de caz, probleme, teste. Bucureti, Editura Economic, 1999; 7. Legea Salarizrii din 14.02.2002. 8. www.venividi.org 1. 2. 3. 4. 5. 6.

39