Sunteți pe pagina 1din 105

CICIMC

UTCN

Prof.dr.ing. Sorin POPESCU


.l.dr.ing. Mihai DRAGOMIR

MANAGEMENTUL TOTAL AL CALITII Master Design Industrial


Cluj-Napoca Anul universitar 2011 2012 Semestrul II

Slide 1 2 mai 2012

SCURT ISTORIC AL CALITII Codul de legi al lui Hamurabi, regele Babilonului (c.1800 .H.): Zidarul ce construiete o cas care se prbuete i-i omoar pe locatarii dintr-nsa va fi condamnat la moarte Hieroglifele egiptene din jurul anului 1450 .H. prezint activiti de msurare i inspecie. Blocurile de piatr ale piramidelor au fost tiate att de precis, nct nu se poate introduce lama cuitului ntre ele. Marii navigatori ai Antichitii, fenicienii, ntemeietorii Cartaginei, aplic principiul diviziunii muncii i descoper conceptul de interschimbabilitate n construcia de nave. Grecii i romanii, mari civilizaii de constructori, folosesc msurrile i verificrile la edificarea de cldiri, drumuri, apeducte etc. n Evul mediu, breslele se preocup de stabilirea i respectarea standardelor de calitate ale hainelor, sculpturilor, cldirilor etc. Prima documentare a principiului interschimbabilitii este legat de invenia tiparului cu litere mobile, de ctre Johannes Guttenberg din Mainz Biblia lui Guttenberg, 1454. Conceptul de standardizare dobndete aplicabilitate larg n perioada modern i contemporan: Arsenalul din Veneia (sec. XV-XVII), fabricarea muschetelor (sec. XVIII).

Conceptele i abordrile legate de calitate devin cu adevrat importante odat cu secolul XX i apariia marilor guru ai calitii.
Slide 2 2 mai 2012

NECESITATEA I AVANTAJELE IMC

a. IMC - Factor de competitivitate


Oferta

Pentru o firma furnizoare de produse/servicii Oferta > Cererea Cretere a competiiei Succesul pe termen lung Competitivitate
1960 Cererea > Oferta Cererea

1970

1980 Cererea = Oferta


Condiia succesului era creterea vnzrilor

1990

2000 Cererea < Oferta


Condiia succesului este competitivitatea sub rapot calitate/pre

Competitivitatea se msoar prin calitate, pre i promptitudine n reacia la cerinele pieei sau clientului la care recent se adauga inovatia. Dintre aceste patru elemente, calitatea pare a fi cel mai semnificativ factor al succesului sau al eecului de durat al oricrei organizaii. Rezultatele unui studiu efectuat de Office of Customer Affairs relev importana pe care clienii o dau calitii i efectele noncalitii asupra disponibilitii acestora de a achiziiona produsele unei firme.

Condiia succesului era creterea produciei

Slide 3 2 mai 2012

NECESITATEA I AVANTAJELE IMC

b. IMC - factor de prevenire a neconformitilor i reducere a costurilor non-calitii


O distribuie uzual a costurilor calitii: 10% corespund msurilor de prevenire a defectelor, 40% msurilor de verificare i control i 50% defectelor i a urmrilor acestora (inclusiv pierderea de imagine a firmei). 75% din greeli i defecte i au originea n faza de planificare-dezvoltare iar descoperirea i nlturarea a 80% dintre acestea are loc doar n fazele finale de fabricaie i inspecie sau, i mai ru, la client n timpul utilizrii. nlturarea defectelor impune cheltuieli financiare cu att mai ridicate cu ct sunt descoperite mai trziu (costurile cresc de 10 ori de la o etap la cealalt).

Definirea produsului
60 % 40 % 20 % 0% Curba originii defectelor

Proiectare

Producie

Control final
2

Client

Curba detectrii i ndeprtrii defectelor 2 1

Originea a 75% din defecte

Detectarea i ndeprtarea a 80% din defecte

Slide 4 2 mai 2012

NECESITATEA I AVANTAJELE IMC

c. IMC- factor de ncredere al clienilor n furnizori

Multe firme fac eforturi pentru a introduce SMC dup modelul prevzut de standardele din seria ISO 9000. Ideea fundamental const n certificarea de ctre o ter parte, independent a conformitii sistemului de management al calitii al firmei cu cerinele stipulate n standardele respective; astfel beneficiarii produselor i/sau serviciilor acesteia vor resimi un factor de risc redus privind non-calitatea.

Creterea satisfaciei clienilor i a ncrederii acestora n capabilitatea i disponibilitatea firmei de a le satisface nevoile si ateptrile este esenial pentru viitorul companiei. Intern, sunt de semnalat ca necesiti: Creterea ncrederii managementului n capabilitatea personalului de a presta o activitate performant; Creterea ncrederii personalului n capacitatea managerial a conducerii.

Slide 5 2 mai 2012

NECESITATEA I AVANTAJELE IMC

d. IMC - ca factor de mbuntire a performanelor firmei Un sistem managerial pe principiile ISO 9000 asigur: conducerea metodic a organizaiei, nelegerea sarcinilor i responsabilitilor de ctre toi angajaii i mbuntirea continu a ntregii activiti. Sistemele calitii sunt prevzute s contribuie la: meninerea controlului, a stabilitii, predictibilitii i capacitii organizaiilor, s le determine pe acestea la o prestaie superioar. Contribuie la asumarea responsabilitii de ctre fiecare angajat pentru prestaia proprie, mbuntete transparena i comunicarea intern precum i participarea ntregului personal la procesul decizional. Pretinde asumarea unor obiective cuantificabile i msurabile i urmrirea permanent a realizrii lor. Este un ajutor valoros pentru toate nivelurile managementului.

Slide 6 2 mai 2012

NECESITATEA I AVANTAJELE IMC

e. IMC - ca factor de schimbare a culturii organizaionale IMC constituie un element determinant n schimbarea culturii organizaionale i ptrunderea culturii calitii i a lucrului bine fcut.
CALITATEA SOCIETII

Orice societate presupune structuri i sisteme de valori culturale i materiale adecvate ideilor pe care le promoveaz i, prin influena acestora, formeaz n timp, un anume tip de mentalitate. Factorii menionai formeaz un teren mai mult sau mai puin fertil pentru generarea calitii. Oamenii neleg s presteze o munc de calitate dac aceasta este conform cu propriul lor sistem de valori, cu propriile mentaliti i dac factorul motivaional este suficient de puternic.

CULTUR

CIVILIZAIE

INFRASTRUCTUR

CALITATEA ORGANIZAIEI CULTUR POLITICA STRUCTUR SISTEME FACILITI MANAGEMENT PERSONAL

CALITATEA PROCESELOR INFRASTRUCTR PERSONAL INFORMAIE ORGANIZARE

CALITATEA PRODUSELOR CONCEPIE REALIZARE UTILIZARE I SERVICE IMPAQT DE MEDIU

Ierarhia calitii ilustreaz legtura ntre factorii structurali, culturali i materiali care contribuie la realizarea calitii la diferitele nivele ale vieii sociale i economice.
Slide 7 2 mai 2012

NECESITATEA I AVANTAJELE IMC

CARE SUNT EFECTELE BENEFICE ALE IMPLEMENTRII MC ?


Beneficiile principale ale introducerii MC n acord cu seria ISO 9000 sunt: certificarea conformitii creterea ncrederii clienilor mbuntirea calitii creterea performanelor organizaiei Alte beneficii care pot fi ateptate: existena unor mijloace prin care personalul i poate controla activitatea; documentarea structurat a experienei organizaiei: baz de educare/instruire a personalului i mbuntirea sistematic a performanelor prin proceduri documentate, revizuite i actualizate; identificarea i rezolvarea neconformitilor i prevenirea reapariiei lor, prin instaurarea de msuri de control i prin implementarea aciunilor corective; asistarea personalului n ndeplinirea corect a sarcinilor prin: instruire, documentare, control i motivare; crearea transparenei i creterea ncrederii n calitatea produselor prin producerea i meninerea nregistrrilor calitii; crearea unui sistem informaional datele necesare determinrii performanelor produselor, a serviciilor i a proceselor operaionale prin colectarea, analiza i revizuirea nregistrrilor generate de sistem; mbuntirea comunicrii interne i a ntregii atmosfere de munc din organizaie.
Slide 8 2 mai 2012

CONCEPTE DE BAZ

CE ESTE CALITATEA?
Definiii date de "guru" ai domeniului: J.M.Juran: "Calitatea unui produs nseamn aptitudinea acestuia de a fi bun de utilizat". Utilizarea unui produs sau serviciu se realizeaz n mai multe situaii, fiecare presupunnd condiii (cerine i parametri funcionali) specifice impuse acestuia. Fiecare din cerinele menionate constituie o caracteristic a calitii i contribuie la calitate ca ntreg. A.V. Feigenbaum: "Ansamblul de caracteristici ale serviciului sau produsului legate de marketing, concepie, producere i ntreinere prin care produsul sau serviciul satisface n utilizare ateptrile clientului". La nivelul produsului/serviciului, Feigenbaum adopt o definiie de genul "bun pentru un scop", dar la nivel general descrie calitatea ca "instrument managerial". G.Taguchi: "pierderea minim adus societii prin ieirea produsului pe pia". Pierderea include nu numai cheltuielile directe ale productorului datorate non-calitii ci i costurile impuse clientului prin calitatea sczut a produsului sau serviciului i cele rezultate din afectarea imaginii pe pia a productorului. P.B. Crosby: "Calitatea nseamn conformitate cu cerinele". W.E. Deming: "Calitatea este dependent de msura n care produsul sau serviciul satisface un beneficiar n condiiile unor costuri sczute".

Slide 9 2 mai 2012

CONCEPTE DE BAZ

CE NSEAMN CALITATEA?
Calitatea: reprezint msura n care un ansamblu de caracteristici intrinseci ndeplinete cerinele (ISO 9000:2005). Calitatea se poate referi la un produs, o activitate sau proces, o organizaie, un sistem sau persoan, sau orice combinaie a acestora. Termenul "calitate" poate fi utilizat cu adjective cum ar fi slab, bun, sau excelent. Termenul intrinsec se utilizeaz n opoziie cu atribuit. Concepte asociate calitii (ISO 9000:2005) Caracteristic: trstur distinctiv a unui produs, serviciu, proces sau sistem. O caracteristic poate fi intrinsec sau atribuit, calitativ sau cantitativ. Exist diferite clase de caracteristici, cum ar fi cele : fizice, de ex. mecanice, electrice, chimice, biologice; senzoriale, de ex. miros, gust, aspect vizual etc.; comportamentale, de ex. curtoazie, onestitate, sinceritate, corectitudine ; temporale, de ex. punctualitate, fiabilitate, disponibilitate ; ergonomice, de ex. caract. psihologice sau relative la securitatea persoanelor ; funcionale, de ex. presiune maxim sau debit minim. Caracteristic a calitii: caracteristic intrinsec a unui produs, proces sau sistem referitoare la o cerin. O caracteristic atribuit (de ex.: preul unui produs) nu este o caracteristic a calitii acelui produs, proces sau sistem.
Slide 10 2 mai 2012

CONCEPTE DE BAZ

CE NSEAMN CALITATEA?
Cerin: nevoie sau ateptare care este declarat, n general implicit sau obligatorie (impus prin reglementri). - n general implicit are nelesul c aceasta reprezint o practic intern sau o obinuin pentru organizaie, pentru clienii acesteia i pentru alte pri interesate la care nevoia sau ateptarea luat n considerare este implicit - Cerinele pot specifice unei categorii de ex. cerine pentru produs, cerine ale managementului calitii, cerine ale clientului. - ntr-o situaie contractual sau ntr-un cadru reglementat (ex. securitatea nuclear), cerinele sunt specificate clar ca i condiii n contract sau n normativul n vigoare. - n alte situaii cerinele implicite trebuie identificate i definite. n multe cazuri, necesitile se pot modifica n timp; acest lucru implic o analiz periodic a acestora. - Cerinele pot fi generate de diferite pri interesate - Cerinele referitoare la calitate ar trebui exprimate n termeni funcionali i documentate. Cerinele referitoare la caracteristici, exprimate cantitativ, cuprind, de exemplu, valori nominale, valori atribuite, abateri limit i tolerane.

Slide 11 2 mai 2012

CONCEPTE DE BAZ

CE NSEAMN?
Client: organizaie sau persoan care primete un produs/serviciu. Ex: consumator, cumprtor, utilizator final, comerciant cu amnuntul, beneficiar i achizitor. Un client poate fi din interiorul sau din exteriorul organizaiei. Furnizor: organizaie sau persoan care furnizeaz un produs/serviciu. Ex: Productor, distribuitor, comerciant cu amnuntul sau vnztor al unui produs sau furnizor al unui serviciu sau al unei informaii. Un furnizor poate fi din interiorul sau din exteriorul organizaiei. Parte interesat: persoan sau grup care are un interes referitor la funcionarea sau succesul unei organizaii. Ex: Clieni, proprietari, persoane din cadrul unei organizaii, furnizori, bancheri, sindicate. parteneri sau societatea. Satisfacia clientului (prilor interesate): percepie a clientului despre msura n care cerinele lui au fost ndeplinite. Reclamaiile clientului constituie un indicator obinuit al satisfaciei sczute a clientului, dar absena acestora nu implic in mod necesar o satisfacie nalt a clientului. Chiar dac cerinele beneficiarilor au fost stabilite cu acetia i au fost ndeplinite, aceasta nu asigur n mod necesar o satisfacie nalt.

Slide 12 2 mai 2012

CONCEPTE DE BAZ

CE NSEAMN?
Clas: categorie sau rang alocat diferitelor cerine referitoare la calitate pentru produse, procese sau sisteme avnd aceeai utilizare funcional Ex.: Clasele biletelor de avion i categoriile hotelurilor dintr-un ghid hotelier. Atunci cnd se stabilete o cerin referitoare la calitate, clasa este n general specificat. Definiiile menionate arat c zilele n care calitatea era decis de furnizor sunt apuse. Arbitrul final al calitii este clientul. Pentru fiecare organizaie sau subdiviziune a unei organizaii o prim condiie a realizrii calitii este definirea clienilor i determinarea ateptrilor acestora privind rezultatele activitii organizaiei respective. Cumprtorul produsului sau serviciului e un beneficiar extern i nevoile lui reprezint elul ultim al unei afaceri. Dar n afar de acesta, pentru o organizaie furnizoare de produse sau servicii sunt o serie de grupuri i persoane care coopereaz sau sunt interesate n realizarea acestora. Acestea au cerinele si ateptrile lor proprii privind calitatea. Pentru succesul pe termen lung al organizaiei trebuie realizat un echilibru intre satisfacerea cerinelor clienilor i celorlalte pri interesate.

Slide 13 2 mai 2012

CONCEPTE DE BAZ

CE NSEAMN?

Managementul calitii
Activiti coordonate pentru a orienta i a controla o organizaie n ceea ce privete calitatea (ISO 9000:2005).
Orientarea i controlul unei organizaii n materie de calitate include n general stabilirea politicii privind calitatea i a obiectivelor calitii, planificarea calitii, meninerea sub control a calitii, asigurarea calitii i mbuntirea calitii
MBUNTIREA CALITII

Politica i obiectivele n domeniul calitii

Planificarea n domeniul calitii

MANAGEMENTUL CALITII

Managementul calitii constituie responsabilitatea tuturor nivelurilor de management, ns trebuie condus de managementul de la nivelul cel mai nalt.

ASIGURAREA CALITII

CONTROLUL CALITII

Slide 14 2 mai 2012

CONCEPTE DE BAZ

CE NSEAMN?
Exist trei componente interconectate i parial suprapuse care condiioneaz i sunt n acelai timp influenate de introducerea unui sistem de management al calitii:
SISTEM STRUCTUR

- sistemul, structura i cultura. Sistemul este gndit ca ansamblu al elementelor interconectate care formeaz suportul realizrii funcionalitii organizaiei,

CULTUR

Structura este caracterizat de relaiile funcionale dintre aceste elemente i ntre sistem i mediul de inserie (clieni, furnizori), Cultura se refer la atitudinea angajailor fa de munc i ataamentul lor fa de organizaie.

Dei ele nu pot fi analizate separat, se poate afirma c prezena sau lipsa unei culturi instituionale i a calitii ntre angajai constituie elementul decisiv al succesului sau eecului n implementarea unui sistem de management al calitii.

Slide 15 2 mai 2012

CONCEPTE DE BAZ

CE NSEAMN?

Sistemul de management al calitii


Sistem de management prin care se orienteaz i se controleaz o organizaie n ceea ce privete calitatea (ISO 9000:2005).
Sistemul de management al calitii al unei organizaii este destinat n primul rnd s satisfac necesitile manageriale interne ale organizaiei, fiind un instrument managerial prin intermediul cruia este pus n aplicare strategia organizaiei privind calitatea. Sistemul calitii organizeaz resursele pentru a atinge obiective, fixeaz reguli, formeaz o infrastructur care, urmat i meninut, duce la rezultatele ateptate. Sistemele calitii sunt sisteme documentate. Structura documentelor sistemului calitii depinde de modelul de referin ales. Planul calitii, Manualul calitii, Procedurile, Instruciunile de lucru i nregistrrile calitii sunt elementele uzuale ale acestei documentaii.

Slide 16 2 mai 2012

CONCEPTE DE BAZ

CE NSEAMN?
n orice organizaie, pentru a ajunge la calitate, a o menine i dezvolta sunt necesare a fi utilizate mijloace adecvate i derulate aciuni specifice, organizate i concertate. Acestea sunt grupate sub egida unor concepte consacrate cum sunt: Controlul calitii, Asigurarea calitii, Managementul calitii, Sistemul de management al calitii, Politica n domeniul calitii, Planificarea calitii, mbuntirea calitii.

Controlul calitii
Parte a managementului calitii concentrat pe ndeplinirea cerinelor referitoare la calitate (ISO 9000:2005).
Controlul calitii implic tehnici i activiti care au ca scop att monitorizarea unui proces ct i eliminarea cauzelor performanelor nesatisfctoare, n vederea realizrii eficacitii economice. Controlul calitii este un proces de meninere a standardelor i nu de generare a acestora. Acest proces presupune o prim etap de stabilire a performanelor de calitate dorite sau (valori TREBUIE), urmat de msurarea continu sau eantionat a performanelor realizate (valori ESTE), compararea lor genernd corecii ale procesului pentru asigurarea conformitii cu standardul de calitate dorit.

Slide 17 2 mai 2012

CONCEPTE DE BAZ

CE NSEAMN?
Cerine ale clienilor Specificaii tehnice Proces de realizare Aciuni corective
VALORI TREBUIE

VALORI TREBUIE

Msurare caracteristici Inspecie

VALORI ESTE

Compar DA
TREBUIE = ESTE

Produse conforme

NU

Circuitele de reglare ale controlului calitii pot fi aplicate pentru: produse/servicii, pe toate fazele ciclului de via al acestuia; procese care contribuie la realizarea i valorificarea produselor; organizaii, prin msurarea i reglarea performanelor lor globale privind calitatea.

Slide 18 2 mai 2012

CONCEPTE DE BAZ

Asigurarea calitii

CE NSEAMN?

Parte a managementului calitii concentrat pe furnizarea ncrederii c cerinele referitoare la calitate vor fi ndeplinite (ISO 9000:2005).
Asigurarea calitii presupune att obiective interne ct i externe: intern, n cadrul unei organizaii, asigurarea calitii furnizeaz ncredere managementului in capacitatea organizaiei de a presta o activitate performant; extern, n situaii contractuale sau n alte situaii, asigurarea calitii furnizeaz ncredere clienilor sau altor pri interesate.

Obiective interne Obiective externe

ASIGURAREA CALITII
Furnizeaz ncredere managementului
(n mediul intern)

Furnizeaz ncredere clienilor sau altor pri interesate


(n mediul extern)
Slide 19 2 mai 2012

CONCEPTE DE BAZ

mbuntirea calitii

CE NSEAMN?

Parte a managementului calitii concentrat pe creterea abilitii de a ndeplini cerinele calitii (ISO 9000:2005).
NOT. Cerinele se pot referi la orice aspecte cum ar fi eficacitate, eficien sau trasabilitate Eficacitate: msura n care sunt realizate activitile planificate i sunt obinute rezultatele planificate Eficien: relaie ntre rezultatul obinut i resursele utilizate mbuntirea calitii este o funcie a managementului calitii, alturi de asigurarea i controlul calitii, urmrind creterea nivelului de satisfacere a cerinelor clienilor interni i externi ai organizaiei. O variant simplificat a definiiei mbuntirii calitii ar putea fi: orice aciune care determin o schimbare binefctoare n performana calitii. Performana se poate referi la produse sau servicii, procese, la sistemul calitii sau la ntreaga organizaie.

mbuntire continu Activitate repetat pentru a crete abilitatea de a ndeplini cerine (ISO 9000:2005).
NOT: Procesul de stabilire a obiectivelor i de determinare a oportunitilor de mbuntire este un proces continuu care utilizeaz constatrile i concluziile auditului, analiza datelor, analize efectuate de management sau alte mijloace i conduce n general la aciuni corective sau la aciuni preventive .
Slide 20 2 mai 2012

CONCEPTE DE BAZ

CONTROLUL CALITII

Calitate poate fi mbuntit: n cadrul standardului de calitate existent; prin schimbarea standardului existent.

NIVEL 1 AL CALITII

NIVEL 2 AL CALITII
MBUNTIREA CALITII PRIN SCHIMBAREA STANDARDULUI EXISTENT

CONTROLUL CALITII

MBUNTIREA CALITII N CADRUL STANDARDULUI EXISTENT

mbuntirea calitii n cadrul domeniului oferit de standardul de calitate existent (se refer la reducerea domeniului de variaie al nivelului calitii fa de cel prescris). Aceasta presupune un proces de mbuntire a activitilor i proceselor legate de calitate avnd ca mijloc un control mai eficient al calitii. mbuntirea calitii printr-o mai bun organizare a activitilor de inspecie si verificare astfel nct s permit depistarea problemelor din fazele incipiente ale apariiei lor i introducerea de aciuni corective eficiente. mbuntirea calitii prin schimbarea standardului de calitate existent cu un altul superior are un caracter inovativ i intervine nc din fazele incipiente ale ciclului de via al produsului. Ea presupune un salt de tip treapt privind performanele de calitate. mbuntirea calitii prin reproiectarea proceselor astfel nct s se reduc posibilitatea de apariie a noncalitii i s creasc gradul de satisfacere a cerinelor clienilor.
Slide 21 2 mai 2012

STANDARDELE ISO 9001

CE ESTE ISO?
ISO Organizaia Internaional pentru Standardizare iso = egal (lb. greac) pentru evitarea confuziilor generate de traducerea numelui organizaiei Data i locul naterii 23 Februarie 1947, Londra Membri organisme de standardizare reprezentnd peste 160 de ri (membri plini i membri corespondeni) Misiunea promovarea standardizrii pe plan internaional care s faciliteze schimbul internaional de mrfuri i servicii i s promoveze cooperarea internaional n domeniul activitilor intelectuale, tiinifice, tehnologice i economice

Standardele cele mai cunoscute - coduri pentru viteza filmelor, formatul cardurilor bancare, containere de transport, simbolurile comenzilor automobilelor i pasul filetelor, seria ISO 9001 managementul calitii, seria ISO 14001 managementul mediului etc.

Slide 22 2 mai 2012

STANDARDELE ISO 9001

CE SUNT STANDARDELE ISO 9001?


ISO 9001 este un sistem de standarde care reglementeaz aspecte privind calitatea cum sunt: conceptele i terminologia de baz; organizarea i managementul pentru calitate; condiiile de verificare, msurare i documentare; interfaa furnizor-client, garania i service-ul.

DE UNDE PROVIN STANDARDELE ISO 9001?


1959 - 1972 Standarde privind producia militar (1959: Departamentul Aprrii SUA Mil Q 9858, 1968: NATO ACAP-1, 1970: Ministerul Aprrii din Marea Britanie Def/Stan 05-8); 1972 - Institutul Britanic de Standardizare (BSI) public BS 4891, un "Ghid pentru asigurarea calitii", iar n 1974, BS 5179, un alt ghid care, dei se baza pe reglementri din domeniul militar, se adresa organizaiilor civile; 1979 - Primul standard civil de management al calitii: BS 5750; 1979 - ISO formeaz TC 176 asupra Managementului i Asigurrii Calitii avnd ca misiune dezvoltarea unor Standarde Internaionale privind calitatea; 1987 - Se public seria de standarde ISO 9001 privind asigurarea i managementul calitii. 1994 - Prima revizuire a standardelor ISO 9001; 2000 - A doua revizuire a standardelor ISO 9001; 2008 - A treia revizuire a standardelor.
Slide 23 2 mai 2012

STANDARDELE ISO 9001

CARE SUNT STANDARDELE ISO 9001?


Familia de standarde ISO 9001 este format din 4 standarde de baz, precum i din alte standarde/ recomandri complementare: ISO 9000:2005 Managementul sistemelor calitii - Fundamente i vocabular ISO 9001:2008 Managementul sistemelor calitii - Cerine ISO 9004:2009 Conducerea unei organizaii ctre un succes durabil. O abordare bazat pe managementul calitii ISO 19011:2011 Ghid pentru auditarea sistemelor de management n Noiembrie 2008 a fost publicat o nou ediie a standardelor, ncheindu-se perioada alocat de ISO unui ciclu de revizuire.
Organismul de standardizare din Romnia care este membru al ISO se numete Asociaia de standardizare din Romnia - ASRO. Standardele din seria ISO 9000 pot fi achiziionate doar de la ASRO, pe baz de comand. Standardul nu poate fi copiat, reprodus electronic sau transmis, n tot sau n parte, sub orice form i prin orice mijloace, electronic sau mecanic, inclusiv prin fotocopiere i microfilm, fr acordul scris al organismului naional sau internaional de standardizare n cauz, dect dac nu este prevzut altfel (www.asro.ro).

Slide 24 2 mai 2012

STANDARDELE ISO 9001

CE NSEAMN ORIENTAREA MANAGERIAL SPRE PROCESE?


Orice activitate sau ansamblu de activiti care utilizeaz resurse pentru a transforma elementele de intrare n elemente de ieire poate fi considerat un proces. CARE ESTE VIZIUNEA ISO 9001 PRIVIND ORIENTAREA SPRE PROCESE?
MBUNTIREA CONTINU A SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITII CLIENI (I ALTE PRI INTERESATE) CLIENI (I ALTE PRI INTERESATE)

RESPONSABILITATEA MANAGEMENTULUI

MANAGEMENTUL RESURSELOR

MASURARE, ANALIZ I MBUNTIRE

SATISFACIE

Elemente de intrare CERINE

REALIZAREA PRODUSULUI / SERVICIULUI

Elemente de iesire Produs/ serviciu

Slide 25 2 mai 2012

STANDARDELE ISO 9001

MODELUL ORIENTAT SPRE PROCESE PROPUS DE ISO 9001


5. Procese ale managementului de vrf (Exemple) Procesul de definire al politicii i obiectivelor calitii Procesul de comunicare Analiza efectuat de management 6. Procese ale Managementului Resurselor (Exemple) Determinarea i furnizarea resurselor Resurse umane Definirea infrastructurii Definirea mediului de lucru

Procese ale SMC

8. Procese de msurare, analiz i mbuntire (Exemple) Procesele de demonstrare a: Conformitii produsului Conformitii SMC mbuntirii continue

7. Procese de realizare a produsului (Exemple) Planificare Procese n relaia cu clienii Proiectare+dezvoltare Aprovizionare Producie i furnizare de servicii Controlul echipamentelor de monitorizare i msurare
Slide 26 2 mai 2012

STANDARDELE ISO 9001

CE TIPURI DE PROCESE PUTEM AVEA N ORGANIZAIE?


Procese conductoare Mng.strategic Mng. financiar Mng. securitii i sntii Procese principale CLIENI Cerine Rel. cu clienii Proiectare Producie Livrare Ms. satisfaciei... Produs/ Serviciu CLIENI Mng. calitii Mng. mediului

Contabilitate

Res. umane

Aprovizionare Procese de susinere

Transport

ntreinere

CE PRESUPUNE N PRINCIPIU ABORDAREA BAZAT PE PROCESE?


Abordarea bazat pe proces permite unei organizaii s-i identifice, s-i defineasc, neleag, analizeze, in sub control i mbunteasc propriile activiti precum i interdependenele dintre acestea. Sunt importante: evidenierea principalele procesele cu valoare adugat i a celor critice sub aspectul calitii rezultatelor; desemnarea responsabilitii pentru conducerea fiecrui proces; alocarea resurselor necesare funcionarii n condiii corespunztoare; monitorizarea ieirilor i introducerea unor mecanisme corective (pe procese i global pe organizaie).

Fiecare proces poate fi considerat ca o conexiune activ ntre furnizor i client chiar dac acetia sunt entiti interne ale organizaiei.

FURNIZOR

INTRARE

PROCES

IEIRE

CLIENT

Slide 27 2 mai 2012

STANDARDELE ISO 9001

ABORDRI SPECIFICE DERIVATE DIN ISO 9001


Datorit caracterului universal al standardului ISO 9001, cerinele acestuia au formulri generalizate i/sau abstracte, pentru a putea fi interpretabile n cadrul organizaiilor cu domenii diferite de activitate, din sectorul productiv sau cel al furnizrii de servicii. n anumite sectoare industriale s-a simit nevoia unei interpretri unitare i mai focalizate a cerinelor formulate de ISO 9001, fapt ce a dus la dezvoltarea unor standarde cu caracter specific anumitor tipuri de activitate.

ISO 29001 Industriile petrolier, de gaze naturale i petrochimic; standard specific organizaiilor din acest sector, care faciliteaz ndeplinirea cerinelor legale i ale ageniilor de reglementare /control. ISO/TS 16949 Standard internaional pentru industria auto, care specific cerinele sistemului de calitate pentru proiectarea, dezvoltarea, producia, instalarea i service-ul auto. ISO TL 9000 Standard specific industriei telecomunicaiilor; are la baz ISO 9001 i a fost creat pentru a rspunde cerinelor de calitate specifice industriei de telecomunicaii: proiectare, dezvoltare, producere, livrare, instalare, ntreinere, urmrirea performanelor i mbuntirea rezultatelor. ISO 22000 Standardul fundamental pentru managementul siguranei alimentelor; a fost elaborat prin integrarea normelor HACCP (Hazard Analysis& Critical Control) cu standardul ISO 9001.

Slide 28 2 mai 2012

STANDARDELE ISO 9001

ABORDRI SPECIFICE DERIVATE DIN ISO 9001

Slide 29 2 mai 2012

STANDARDELE ISO 9001

CARE SUNT PRINCIPIILE CARE STAU LA BAZA ISO 9001?


Principiile managementului calitii constituie reguli sau credine fundamentale n conducerea i funcionarea unei organizaii orientate spre mbuntirea continu a performanelor pe termen lung prin focalizarea spre client i adresndu-se n acelai timp nevoilor i ateptrilor tuturor prilor interesate. n acelai timp, aceste principii reprezint viziunea ISO privind abordarea TQM (Total Quality Management). Ele au fost stabilite i formulate ca parte a efortului de transformare de la asigurarea calitii la managementul calitii, realizat odat cu tranziia de la versiunea 1994 la versiunea 2000 a standardului ISO 9001.
ORIENTRI EXTERNE
3. Implicarea MANAGERIAL personalului Organizaiile ncurajeaz ORIENTRI INTERNE implicarea personalului, ajut la utilizarea i 4. Orientarea 1. Focalizarea dezvoltarea capacitilor spre procese spre client acestuia Organizaiile utilizeaz o Organizaiile cunosc i abordare orientat spre neleg cerinele clienilor, procese n conducerea 2. Leadership 6. mbuntirea le satisfac i s tind s le activitilor i alocarea continu Liderii stabilesc scopul i depeasc resurselor aferente Organizaiile se angajeaz direcia organizaiei PERFORMAN i un mediu n care s continuu n mbuntirea ncurajeze performana performanelor globale 8. Parteneriat 5. Abordare n realizarea obiectivelor cu furnizorii sistemic Organizaiile menin cu Organizaiile utilizeaz o furnizorii lor relaii de abordare sistemic n parteneriat, reciproc conducerea unitar a 7. Decizii bazate avantajoase proceselor corelate pe fapte i date

ELEMENTE DE CULTUR

Organizaiile i bazeaz deciziile pe analiza faptelor i datelor obiective

Slide 30 2 mai 2012

STANDARDELE ISO 9001

CE PRESUPUN ACESTE PRINCIPII?


a. Orientarea spre client presupune: identificarea i nelegerea tuturor nevoilor i ateptrilor clienilor organizaiei; asigurarea unei abordri echilibrate ntre clieni i celelalte pri interesate (acionari, furnizori, comunitatea local i ntreaga societate); comunicarea acestor nevoi i ateptri n ntreaga organizaie i asigurarea c acestea sunt cunoscute i nelese de ntregul personal; msurarea satisfaciei clienilor i aciunea n consecin; gestionarea adecvat a relaiilor cu clienii. b. Leadershipul presupune din partea conducerii organizaiei: s practice o conduit proactiv i conducere prin exemplu personal; s neleag schimbrile din mediul extern de inserie al organizaiei i s reacioneze n mod adecvat; s ia n considerare nevoile i ateptrile tuturor prilor interesate; s stabileasc o viziune clar privind viitorul organizaiei; s stabileasc i s urmreasc respectarea unui set de valori i principii de etica fundamentale comune tuturor nivelurilor organizaiei; s contribuie la construirea ncrederii i eliminarea fricii din rndurile personalului; s disponibilizeze resursele i s acorde libertatea necesar personalului pentru a-i pune n aplicare iniiativele benefice organizaiei n condiii de responsabilitate; s inspire, ncurajeze i recunoasc contribuiile angajailor; s promoveze comunicarea deschis i sincer; s promoveze un program de instruire i calificare a personalului; s fixeze obiective adecvate i s identifice strategiile optime de atingere a acestora.
Slide 31 2 mai 2012

STANDARDELE ISO 9001

CE PRESUPUN ACESTE PRINCIPII?


c. Implicarea personalului presupune din partea personalului: s accepte implicarea responsabil n rezolvarea problemelor; s urmreasc n mod activ oportunitile de mbuntire; s urmreasc n mod activ oportunitile de a-i dezvolta cunotinele, competena i experiena; s mprteasc cunotinele i experiena n grupuri sau echipe de lucru; s-i focalizeze eforturile n crearea de valoare pentru clieni; s fie inventiv i creativ n urmrirea realizrii obiectivelor organizaiei; s reprezinte ct mai bine organizaia n relaiile cu clienii, comunitile locale i societatea; s gseasc satisfacie n activitatea prestat; s fie mndru de calitatea de membru al organizaiei. d. Abordarea bazat pe proces presupune: identificarea, descrierea proceselor din organizaie, a legturilor dintre acestea i a celor cu mediul extern; identificarea i msurarea intrrilor i ieirilor din proces; identificarea interfeelor procesului cu funciunile organizaiei; evaluarea posibilelor riscuri, consecine i impacturi ale procesului asupra clienilor, furnizorilor i a celorlalte pri interesate n procesul respectiv; stabilirea clar a responsabilitii, autoritii i modului de evaluare n conducerea procesului; identificarea clienilor interni i externi, a furnizorilor i celorlalte pri interesate n proces; identificarea i implementarea msurilor necesare care s asigure inerea sub control a proceselor i a riscurilor ca acestea s afecteze calitatea produselor. e. Abordarea managementului ca sistem presupune: identificarea, nelegerea i conducerea proceselor corelate ca pe un sistem.
Slide 32 2 mai 2012

STANDARDELE ISO 9001

CE PRESUPUN ACESTE PRINCIPII? f. mbuntirea continu presupune: mbuntirea continu a produselor, proceselor i sistemelor trebuie s fie perceput ca un obiectiv individual pentru fiecare membru al organizaiei; utilizarea evalurilor periodice ale rezultatelor i compararea lor cu criteriile de excelen stabilite pentru identificarea locului n care sunt necesare i posibile mbuntiri; promovarea aciunilor preventive; pregtirea printr-o instruire adecvat a tuturor membrilor organizaiei n utilizarea metodelor i instrumentelor mbuntirii continue, cum sunt: ciclul PDCA, soluionarea problemelor, re-engineering, inovare; stabilirea msurilor i obiectivelor care s orienteze i antreneze mbuntirile; recunoaterea mbuntirilor.
g. Decizii luate pe baz de fapte i date presupune: colectarea datelor i informaiilor relevante pentru obiectivele fixate; asigurarea acurateei, accesibilitii i credibilitii datelor i informaiilor utilizate; analiza datelor i informaiilor utiliznd metode adecvate; luarea deciziilor pe baza rezultatelor unei analize obiective i logic-intuitive a datelor i informaiilor. h. Relaii reciproc avantajoase cu furnizorii: identificarea i selectarea furnizorilor principali ai organizaiei; stabilirea cu acetia de relaii care realizeaz un echilibru ntre ctigurile pe termen scurt i cele pe termen lung att pentru organizaie ct i pentru societate; dezvoltarea comunicrii deschise i clare; iniierea unor programe comune de mbuntire a produselor i proceselor analiza i nelegerea armonizat a cerinelor clienilor; mprtirea reciproc a informaiilor i planurilor de viitor; recunoaterea mbuntirilor i realizrilor furnizorului.

Slide 33 2 mai 2012

SR EN ISO 9001:2008

STANDARDUL SR EN ISO 9001:2008


(rezumat)

CUPRINS:
0. Introducere 1. Domeniu de aplicare 2. Referine normative 3. Termeni i definiii 4. Sistemul de management al calitii 5. Responsabilitatea managementului 6. Managementul resurselor 7. Realizarea produsului 8. Msurare, analiz i mbuntire

Slide 34 2 mai 2012

SR EN ISO 9001:2008

0. INTRODUCERE
0.1 Cerine generale
Adoptarea unui SMC este o decizie strategic a organizaiei. Cerinele sunt complementare cerinelor pentru produse. Acest Standard Internaional poate fi utilizat de pri interne i externe, inclusiv de organismele de certificare.

0.2 Abordarea bazat pe proces


ISO 9001 promoveaz adoptarea unei abordri bazate pe proces n dezvoltarea, implementarea i mbuntirea eficacitii SMC. Pentru ca o organizaie s funcioneze eficace ea trebuie s identifice i s conduc numeroase activiti corelate.

1. DOMENIU DE APLICARE
1.1 Cerine generale
Standardul stabilete cerinele pentru un sistem de management al calitii atunci cnd o organizaie: a) are nevoie s demonstreze capabilitatea sa de a furniza consecvent produse care s satisfac cerinele clientului i cerinele legale i reglementate aplicabile i b) urmrete s creasc satisfacia clientului prin aplicarea eficace a sistemului.
Slide 35 2 mai 2012

SR EN ISO 9001:2008

1.2 Aplicare
Cerintele sunt generice, aplicabile de ctre orice tip de organizaie. Atunci cnd o cerin (cerine) ale prezentului Standard lnternaional nu poate fi aplicat (aplicate) datorit naturii unei organizaii sau datorit produsului su, aceasta poate fi luat n considerare pentru excludere.

Excluderile cele mai probabile


7.3 Proiectare i dezvoltare, 7.5.3 Identificare i trasabilitate, 7.5.4 Proprietatea clientului, 7.6 Controlul echipamentelor de monitorizare i msurare.

Procese subcontractate
Atunci cnd responsabilitatea general pentru realizarea produsului revine organizaiei, faptul c un anumit proces de realizare (cum ar fi proiectarea i dezvoltarea sau fabricaia) este executat de altcineva sau subcontractat unei organizaii externe nu este o justificare adecvat pentru excluderea acestui proces. Organizaia trebuie s poat demonstra c exercit suficient control pentru a asigura c aceste procese sunt executate n conformitate cu cerinele ISO 9001:2008.

2. REFERINE NORMATIVE
ISO 9000:2005, SMC - Principii fundamentale i definiii

3. TERMINOLOGIE I DEFINIII
furnizor organizaie client
Slide 36 2 mai 2012

SR EN ISO 9001:2008

4. SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITII


4.1 Cerine generale
Organizaia trebuie s stabileasc, s documenteze, s implementeze i s menin un SMC i s mbunteasc continuu eficacitatea acestuia. Organizaia trebuie: a) s determine procesele necesare SMC i s le aplice n ntreaga organizaie, b) s determine succesiunea i interaciunea acestor procese, c) s determine criteriile i metodele necesare pentru a se asigura c att operarea ct i controlul acestor procese sunt eficace d) s se asigure de disponibilitatea resurselor/informaiilor necesare pentru a susine operarea i monitorizarea lor, e) s monitorizeze, s msoare atunci cnd este aplicabil i s analizeze aceste procese i f) s implementeze aciuni necesare pentru a realiza rezultatele planificate i mbuntirea continu a acestor procese. Organizaia trebuie s administreze aceste procese n conformitate cu cerinele ISO 9001.

4.2 Cerine referitoare la documentaie 4.2.3&4.2.4 - Controlul documentelor & Controlul nregistrrilor
Documentele sunt documente prescriptive care descriu activitile ce trebuie ntreprinse. Documentele cerute de sistemul de management al calitii trebuie controlate. Un document controlat este acel document pentru care s-au specificat cerine privind dezvoltarea, aprobarea, emiterea, revizia, difuzarea, meninerea, utilizarea, pstrarea, securitatea, anularea i eliminarea. nregistrrile sunt documente descriptive descriind rezultatele. Ele consemneaz rezultatele msurrii unor caracteristici ale produsului/serviciului sau demonstreaz c activitile au fost planificate, organizate, monitorizate, verificate i corectate. Organizaia trebuie s stabileasc o procedur documentat care s defineasc controlul Slide 37 necesar pentru identificarea, arhivarea, protejarea, regsirea, durata de pstrare i eliminarea nregistrrilor. 2 mai 2012

SR EN ISO 9001:2008

5. RESPONSABILITATEA MANAGEMENTULUI
5.1 Angajamentul managementului & Orientarea ctre clieni
Managementul de vrf trebuie s prezinte dovezi privind angajamentul su pentru dezvoltarea i implementarea SMC i mbuntirea lui continu. Identificarea cerinelor clientului presupune a rspunde la cteva ntrebri strategice: Ce ofer organizaia n acest moment? Ce intenioneaz s ofere n viitor? Ce ar trebui s ofere n viitor? - dar i operaionale - Cine sunt clienii notri i care este gradul de importan al fiecruia? Care sunt cerinele acestora i care este gradul lor de importan? Care sunt cerinele i ateptrile celorlalte pri interesate?

5.3 Politica n domeniul calitii


Politica n domeniul calitii reprezint (ISO 9000:2005): Intenii i orientri generale ale unei organizaii referitoare la calitate, aa cum sunt exprimate oficial de managementul de vrf.

DECLARAIA MANAGEMENTULUI DE VRF PRIVIND POLITICA N DOMENIUL CALITII


Viziunea conducerii firmei S.C. S.R.L. este s devin un lider regional n domeniul Axele politicii conducerii de vrf a S.C. S.R.L. n domeniul calitii sunt orientate spre: clieni i creterea satisfaciei acestora; propriul personal n sensul creterii competenei i implicrii sale n bunul mers al firmei; mbuntirea continu a ntregii activiti a firmei. Prima prioritate a firmei o constituie creterea continu a satisfaciei clienilor. Pentru a ne atrage i pstra clienii, noi ne strduim s le cunoatem, nelegem i satisfacem cerinele i ateptrile. Nu facem rabat de la calitate i nu acceptm Merge i aa n vocabularul nostru. Principala resurs a firmei este cea uman. nelegem c supravieuirea i dezvoltarea firmei depind de msura n care personalul nostru este competent profesional, ataat firmei i motivat s se implice n mod responsabil n bunul mers al activitii acesteia. ntr-o pia concurenial, Cine a ncetat s mbunteasc a ncetat s fie bun. Noi nelegem prin mbuntirea continu creterea capacitii firmei de a-i satisface clienii prin: planificarea i monitorizarea Slide proceselor, corectarea neconformitilor, prevenirea deficienelor i mbuntirea i competenei personalului. 38 2 mai 2012

5.4 Planificare 5.4.1 Obiectivele calitii

SR EN ISO 9001:2008

Obiectivele trebuie s fie msurabile i n concordan cu politica din domeniul calitii. Obiectivele calitii reprezint (SR EN ISO 9000:2005): Ceea ce se urmrete sau este avut n vedere referitor la calitate.

5.5 Responsabilitate, autoritate i comunicare 5.5.1 Responsabilitate i autoritate


Managementul de la cel mai nalt nivel trebuie s se asigure c responsabilitile i autoritile sunt definite i comunicate n cadrul organizaiei. n contextul SMC este important ca managementul s desemneze persoanele care au responsabilitate i s delege acestora autoritatea necesar conducerii proceselor i activitilor planificate n cadrul acestui sistem.

5.5.3 Comunicarea intern


Managementul de vrf trebuie s se asigure c, n cadrul organizaiei, sunt stabilite procese adecvate de comunicare i c aceast comunicare se refer la eficacitatea SMC. Comunicarea referitoare la eficacitatea SMC se refer la faptul c, pentru a atrage spre implicare ntregul personal i al face s se simt responsabil pentru propria prestaie, att succesele ct i insuccesele acestuia trebuie fcute cunoscute n organizaie.

5.6 Analiza efectuat de management


Scopul analizei efectuate de management: a asigura continua adecvare i eficacitate a SMC n satisfacerea cerinelor ISO 9001, precum i a politicii i obiectivelor declarate. Date de intrare: rezultatele auditurilor, feedback-ul de la clieni, performana procesului i conformitatea produsului, stadiul aciunilor corective i preventive, analiza aciunilor stabilite la reuniunile anterioare, modificri care pot afecta SMC. Date de ieire: mbuntirea SMC i a proceselor sale, mbuntirea produsului n raport cu cerinele Slide 39 2 mai 2012 clientului, necesarul de resurse.

SR EN ISO 9001:2008

6. MANAGEMENTUL RESURSELOR
6.2 Resurse umane 6.2.1 Generaliti
Personalul care efectueaz activiti care influeneaz conformitatea cu cerinele referitoare la produs trebuie s fie competent sub aspectul studiilor, al instruirii, al abilitii i al experienei. Resursa uman constituie cel mai de pre capital al unei organizaii. Aceasta trebuie s selecteze persoanele cele mai potrivite pentru fiecare activitate n parte, s le instruiasc i s le motiveze pentru a desfura o activitate n concordan cu obiectivele sale i cu elul mbuntirii continue. Trebuie meninute nregistrri privind competena, contientizarea i instruirea (clauza 6.2.2).

6.3 lnfrastructur
Organizaia trebuie s identifice, s pun la dispoziie i s menin infrastructura necesar pentru a realiza conformitatea cu cerinele produsului. Fr o infrastructur corespunztoare i o ntreinere adecvat a acesteia nu pot fi asigurate rezultatele dorite, conformitatea produsului/serviciului cu cerinele fiind afectat.

6.4 Mediu de lucru


Organizaia trebuie s determine i s conduc mediul de lucru necesar pentru a realiza conformitatea cu cerinele produsului. Mediul de lucru se refer la factori:
fizici (spaii, temperatur, noxe, lumin, umiditate, siguran, curenie, poluare, stres, ergonomie etc.), sociali (sunt cei ridicai de interaciunea dintre oameni i cultura organizaional), psihologici (recunoaterea, responsabilitile, sigurana postului, motivarea, relaiile interpersonale etc.).
Slide 40 2 mai 2012

SR EN ISO 9001:2008

7. REALIZAREA PRODUSULUI / FURNIZAREA SERVICIULUI


7.1 Planificarea realizrii produsului/serviciului
Organizaia trebuie s planifice i s dezvolte procesele necesare pentru realizarea produsului/ serviciului. Planificarea realizrii produsului/ serviciului trebuie s fie compatibil cu cerinele pentru celelalte procese ale SMC (4.1). Realizarea produsului/serviciului precum i furnizarea lui ctre client constituie procesul principal al organizaiei. Standardul cere ca acest proces s fie planificat astfel nct produsul/serviciul furnizat s satisfac cerinele i ateptrile clientului. Primul pas n cadrul acestei planificri l constituie identificarea i descrierea proceselor necesare realizrii produsului/serviciului. Acestea trebuie s acopere fazele de identificare, creare i livrare a produsului/serviciului. Procesele specifice realizrii i furnizrii produsului/ serviciului: Identificarea produsului/serviciului dorit de client (procesul de ofertare-vnzare); Planificarea condiiilor privind produsul/serviciul (procesul de planificare al comenzii, contractului); Proiectarea produsului/serviciului astfel nct s satisfac cerinele clientului (procesul de proiectare); Procurarea materialelor, componentelor, serviciilor necesare realizrii produsului/serviciului (procesul de aprovizionare); Generarea produsului/serviciului (procesul de producie); Livrarea produsului/serviciului (procesul de livrare sau distribuie); Instalarea produsului la client (procesul de instalare); ntreinere i service al produsului (procesul de mentenan i service); Furnizarea asistenei tehnice clientului n utilizarea produsului (procesul de asisten post-vnzare).
Slide 41 2 mai 2012

SR EN ISO 9001:2008
FURNIZORI CONCUREN CLIENI HARTA PROCESELOR Legend
- proces principal

Identificarea proceselor din organizaie i a interconexiunilor dintre acestea este o etap important n proiectarea SMC. Reprezentarea sintetic a acestei etape este harta proceselor din organizaie

POTENIALI

CONCREI

Informaii privind oferta Informaii privind segmentele i modul de operare de pia i cererea de produse

- Cereri de ofert, Comenzi - Cerine clieni

MARKETING-VNZRI
- nevoia de produse ptr. comercializ. - cerine produse noi comercializare; - comenzi, contracte prod. comercializ. - cerinele aferente acestora. - nevoi si cerinte privind produse existente - cerine pentru produse noi - comenzi, contracte produse - cerinele aferente acestora. - specificaii tehnice

- proces auxiliar - proces al SMC - intrri/ieiri procese - fluxuri principale

RECLAM I PROMOVARE

(mater., docum., inform.)

Exemplu de hart a proceselor (procesele principale)


PROD. COMERC.
- produse aprovizionate - destinaie - documentaie nsoitoare

PROIECTARE
- Specificaie materii prime i materiale - Proiect de execuie - Caracteristici critice - Tehnologie execuie, ambalare i control

APROVIZIONARE
MATERII PRIME, MATERIALE

FABRICAIE

DEPOZITARE
PRODUSE FINITE MATERII PRIME MATERIALE

Materii prime i Materiale Produse

-Produse -Documentaie de nsoire - Chestionare privind satisfacia - Reclamaii de la clieni - Alte informaii relevante

LIVRARE-VNZARE

PROCESE POST-VNZARE

CLIENI
Slide 42 2 mai 2012

SR EN ISO 9001:2008

7.2 Procese referitoare la relaia cu clientul 7.2.1 Determinarea cerinelor referitoare la produs
Organizaia trebuie s identifice: a) cerinele specificate de ctre client, b) cerinele nespecificate de ctre client dar necesare pentru utilizare, c) cerinele legale i de reglementare aplicabile produsului i d) orice alte cerine suplimentare considerate necesare de ctre organizaie. Cerinele referitoare la produs pot fi legate de: caracteristici ale produsului inerente scopului acestuia, modalitate de furnizare i pre, aprovizionarea de la anumii furnizori, conducerea proceselor de realizare, protecia informaiei, proprietatea intelectual dreptul de proprietate i de revnzare etc.

7.2.2 Analiza cerinelor referitoare la produs


Organizaia trebuie s analizeze cerinele referitoare la produs urmrind dac: a) cerinele referitoare la produs sunt definite, b) cerinele din contract care difer de cele exprimate anterior sunt rezolvate c) organizaia are capabilitatea s ndeplineasc cerinele definite. ISO 9001 cere ca analiza cerinelor referitoare la produs s se fac nainte de faza de ofertare. Aceasta nseamn ca datele cuprinse n oferta au fost analizate i c soluia propus va satisface toate cerinele acceptate.

7.2.3 Comunicarea cu clientul


Organizaia trebuie s identifice i s implementeze modaliti eficace pentru comunicarea cu clienii n legtur cu cerinele, ateptrile, gradul de satisfacie al acestora. n afar de cunoaterea necesitilor i ateptrilor clientului i a dinamicii acestora, procesul de comunicare permite: s se identifice oportunitile pieei, s se optimizeze informaiile colectate, s se identifice problemele la surs. Slide 43
2 mai 2012

SR EN ISO 9001:2008

7.3 Proiectare i dezvoltare 7.3.1 Planificarea proiectrii i dezvoltrii


Organizaia trebuie s planifice i s controleze proiectarea i dezvoltarea produsului. Aceasta include:
stabilirea obiectivelor, strategiei i a etapelor; estimarea duratei n timp i a costurilor (triunghiul QCT); stabilirea resurselor i a responsabilitilor necesare.

7.3.2 EIemente de intrare ale proiectrii i dezvoltrii


Elementele de intrare legate de cerinele referitoare la produs trebuie determinate i trebuie meninute nregistrri. Aceste elemente de intrare trebuie s includ: a) cerine de funcionare i performan, b) cerine legale i ale reglementrilor aplicabile, c) atunci cnd este aplicabil, informaii derivate din proiecte similare anterioare d) alte cerine eseniale pentru proiectare i dezvoltare.

7.3.3 Elemente de ieire ale proiectrii i dezvoltrii


Elementele de ieire ale P&D trebuie s fie ntr-o form adecvat care s permit verificarea n raport cu cele de intrare ale P&D i trebuie aprobate nainte de eliberarea acestora. Specificaiile produsului trebuie s cuprind condiii pentru fabricaie, asamblare i instalare ntr-o manier care furnizeaz criterii de acceptare pentru inspecii. Acestea ar putea fi : specificaii scrise, desene, diagrame etc. Specificaiile serviciului trebuie s cuprind o descriere clar a modului de prestare al acestuia, criteriile de acceptabilitate, resursele necesare, inclusiv numrul i calificarea personalului, numrul i tipurile de faciliti Slide 44 i echipamente necesare precum i interfaa cu alte servicii i cu furnizorii. 2 mai 2012

SR EN ISO 9001:2008

7.3.4 Analiza proiectrii i dezvoltrii


Analize sistematice ale proiectrii i dezvoltrii trebuie efectuate n conformitate cu modalitile planificate (7.3.1), n etape adecvate pentru: a) a evalua capabilitatea rezultatelor proiectrii i dezvoltrii de a satisface cerinele i b) a identifica orice probleme i a propune aciuni necesare

7.3.5 Verificarea proiectrii i dezvoltrii


Verificarea trebuie efectuat n conformitate cu modalitile planificate (a se vedea 7.3.1) pentru a se asigura c elementele de ieire ale proiectrii i dezvoltrii au satisfcut cerinele cuprinse n elementele de intrare ale proiectrii i dezvoltrii. Etapele adecvate de verificare vor oglindi programul de analiz, dar pot include etape suplimentare. Verificarea proiectului trebuie s fie executat atunci cnd exist o ieire verificabil. Verificarea poate lua forma unor analize ale documentelor, ncercri de laborator, calcule alternative, comparri cu proiecte similare, teste i demonstraii pe modele i prototipuri etc.

7.3.6 Validarea proiectrii i dezvoltrii


Validarea proiectrii i dezvoltrii trebuie efectuat n conformitate cu modalitile planificate (a se vedea 7.3.1), pentru a se asigura c produsul rezultat este capabil s satisfac cerinele pentru aplicri specificate sau utilizri intenionate, atunci cnd sunt cunoscute. Numai condiia ca datele de ieire s satisfac datele de intrare nu garanteaz calitatea unui produs sau serviciu atta timp ct cerinele de intrare nu reflect cu adevrat ceea ce dorete clientul. Validarea proiectului poate lua forma unor teste de calificare prin care produsul este solicitat pn la i dincolo de limitele proiectului (teste beta), n scopul de a obine date operaionale de performan, ncercri de performan i ncercri de mentenabilitate, utiliznd condiii de funcionare simulate.

7.3.7 Controlul modificrilor n proiectare i dezvoltare


Orice schimbare adus proiectului dup ncheierea verificrii proiectului, aprobarea proiectului i lansarea n producie este clasificat ca modificare i trebuie inut sub control. Modificrile trebuie analizate, verificate i validate, dup caz, i aprobate nainte de implementarea lor. Slide 45

2 mai 2012

SR EN ISO 9001:2008

7.4 Aprovizionare 7.4.1 Procesul de aprovizionare


Organizaia trebuie s se asigure c produsul aprovizionat este conform cu cerinele de aprovizionare specificate. Identificarea produsului sau serviciului de aprovizionat trebuie s fie suficient de precis pentru a evita confuzia cu produse sau servicii similare. Dac organizaia trebuie s achiziioneze de la un furnizor un produs sau serviciu, atunci are nevoie de specificaii care detaliaz toate caracteristicile acestuia.

7.4.1 Selectarea furnizorilor


Organizaia trebuie s evalueze i s selecteze furnizorii pe baza capabilitii acestora de a furniza un produs n concordan cu cerinele organizaiei. Atunci cnd se face selectarea furnizorilor de obicei, se caut a se aproviziona produse sau servicii care satisfac cerinele de calitate, pre i livrare i se verific dac se poate asigura continuitate n furnizarea de astfel de produse sau servicii.

7.4.2 Informaii referitoare la aprovizionare


Informaiile pentru aprovizionare trebuie s descrie produsul de aprovizionat. nainte de transmitere, comenzile de aprovizionare trebuie verificate, analizate i aprobate. Unii clieni pot cere ca SMC al furnizorilor s fie compliant la un anumit standard (ISO 9001, QS 9001, TS 16949 etc.). nainte de a fi inclus n documentele de aprovizionare, astfel de cerin trebuie s fie acceptat n prealabil de furnizor i inclus n contractul cu acesta.

7.4.3 Verificarea produsului aprovizionat


Organizaia trebuie s stabileasc i s implementeze inspecia sau alte activiti necesare pentru a se asigura c produsul aprovizionat satisface cerinele de aprovizionare specificate. Trebuie stabilit i consemnat n contract locul i modul de verificare al produselor aprovizionate (inspecia de recepie) precum i criteriile de acceptare a acestuia.

Slide 46 2 mai 2012

7.5 Producie i furnizare de servicii 7.5.1 Controlul produciei i al furnizrii serviciului


Organizaia trebuie s planifice i s realizeze producia i furnizarea de servicii n condiii controlate. Condiiile controlate trebuie s includ, dup caz a) disponibilitatea informaiilor care descriu caracteristicile produsului, b) disponibilitatea instruciunilor de lucru, dac sunt necesare, c) utilizarea echipamentului adecvat, d) disponibilitatea i utilizarea echipamentelor de msurare i monitorizare, e) implementarea monitorizrii i msurrii, f) Implementarea activitilor de eliberare a produsului, de livrare i post-livrare. Cerina 7.5 se refer la procesele care produc rezultate, procesele care implementeaz sau reproduc proiectul, procesele repetabile prin care se genereaz produse sau se presteaz servicii. Odat identificate procesele, implementarea acestora trebuie planificat. Aceste planuri, pot fi n forma Diagramelor de proces i arat traseul pe care l parcurge un element de la materia prim la produs finit.

SR EN ISO 9001:2008

7.5.2 Validarea proceselor de producie i de furnizare de servicii


Organizaia trebuie s valideze orice procese de producie i furnizare de servicii, atunci cnd datele de ieire rezultate nu pot fi verificate prin msurare sau monitorizare ulterioara. Exist procese n care conformitatea nu poate fi verificat integral prin examinarea produsului finit n orice faz de asamblare. Produsul conform este dependent de capabilitatea personalului, echipamentului i facilitile utilizate i dac oricare din aceti factori este inadecvat, deficienele pot aprea dup ce produsul este n exploatare. (acoperirile chimice sau electrochimice, vopsiri, sudurile i lipirile etc.)

7.5.4 Proprietatea clientului


Organizaia trebuie s trateze cu grij proprietatea clientului pe perioada n care aceasta se afl sub controlul organizaiei sau este utilizat de organizaie. Organizaia trebuie s identifice, s verifice, sa protejeze i s pun n siguran proprietatea clientului pus la dispoziie pentru a fi utilizat sau ncorporat n produs. Dac proprietatea clientului este pierdut, deteriorat sau inapt pentru utilizare, organizaia trebuie s raporteze acest lucru clientului i trebuie s Slide 47 2 mai 2012 menin nregistrri.

SR EN ISO 9001:2008 n anumite situaii contractuale, clientul poate furniza produse i servicii (componente, materiale, echipament, faciliti, software sau documentaie) furnizorului pentru a fi utilizate la ndeplinirea contractului. Atunci cnd un produs este primit de la client, acesta trebuie tratat n acelai mod ca i produsele aprovizionate (nregistrat i supus inspeciei la recepie). Dac produsul nu este identificat printr-o metod care s permit a determina c este proprietatea clientului, atunci trebuie s i se aplice o etichet i s fie identificat corespunztor. Pe ct posibil, proprietatea clientului trebuie separat de alte produse pentru a evita amestecarea, utilizarea neintenionat, deteriorarea sau pierderea acesteia. n cazul n care se descoper c produsul este deteriorat, defect sau incomplet, atunci trebuie introdus n carantin, iar situaia trebuie raportat clientului.

7.5.5 Pstrarea produsului


Organizaia trebuia s pstreze produsul pe parcursul procesrii interne i al livrrii la destinaia intenionat pentru a meine conformitatea cu cerinele. Dup cum este cazul, pstrarea trebuie s includ identificarea, manipularea, ambalarea, depozitarea i protejarea. Cerina se refer n principal la protecia produselor mpotriva distrugerii sau deteriorrii; ea se aplic produsului finit i tuturor elementelor care fie sunt componente ale produsului, fie sunt utilizate pentru a fabrica produsul.

7.6 Controlul echipamentelor de msurare i monitorizare


Echipamentele de msurare trebuie: a) etalonate i/sau verificate, la intervale specificate, sau nainte de ntrebuinare fa de etaloane de msur recunoscute; atunci cnd astfel de etaloane nu exist, baza utilizat pentru etalonare trebuie nregistrat; b) ajustate sau reajustate, dup cum este necesar; c) identificate pentru a permite determinarea strii de etalonare; d) asigurate mpotriva ajustrilor care ar putea invalida rezultatul msurrii; e) protejate n timpul manipulrii i depozitrii mpotriva degradrilor i deteriorrilor. Organizaia trebuie s evalueze i s nregistreze validitatea rezultatelor msurrilor anterioare atunci cnd Slide 48 echipamentul este gsit neconform cu cerinele. 2 mai 2012

SR EN ISO 9001:2008

8. MSURARE, ANALIZ I MBUNTIRE


8.1 Generaliti
Organizaia trebuie s planifice i s implementeze procesele necesare de monitorizare, msurare, analiz i mbuntire a) pentru a demonstra conformitatea cu cerinele referitoare la produs, b) pentru a se asigura conformitatea sistemului de management al calitii i c) pentru a mbunti continuu eficacitatea sistemului de management al calitii. Cap. 8 reprezint de fapt o bucl de reacie a sistemului de management al calitii. El se bazeaz pe trei etape: 1. Msurarea sistemului de management al calitii i a componentelor sale (procese / produse) i monitorizarea satisfaciei clienilor organizaiei (i a celorlalte pri interesate); 2. Tratarea neconformitilor i analiza datelor, n scopul identificrii aciunilor de mbuntire; 3. Implementarea procesului de mbuntire.

8.2 Monitorizare i msurare 8.2.1 Satisfacia clientului


Organizaia trebuie s monitorizeze informaiile referitoare la percepia clientului asupra satisfacerii de ctre aceasta a cerinelor sale, ca una dintre modalitile de msurare a performanei sistemului de management al calitii. Exist mai multe modaliti de monitorizare a percepiei clientului asupra satisfacerii cerinelor sale ncepnd cu colectarea informaiilor nesolicitate pn la ntlniri cu un client.

8.2.2 Audit intern - Procedur documentat


Organizaia trebuie s efectueze audituri interne la intervale planificate pentru a determina dac sistemul de management al calitii este conform cu msurile planificate (a se vedea 7.1). Auditurile calitii reprezint componenta de msurare a sistemului calitii. Auditurile sunt un mijloc de verificare deoarece implica monitorizare si msurare. Auditurile furnizeaz dovezile de audit si sprijin luarea deciziilor bazate pe fapte. Auditurile nu trebuie efectuate pentru a gsi greeli, sau pentru a investiga probleme.

Slide 49 2 mai 2012

SR EN ISO 9001:2008

8.2.3 Monitorizarea i msurarea proceselor


Organizaia trebuie s aplice metode adecvate pentru monitorizarea i, acolo unde este aplicabil, msurarea proceselor sistemului de management al calitii. Aceste metode trebuie s demonstreze abilitatea proceselor de a obine rezultatele planificate. Monitorizarea este o activitate nentrerupt i presupune observarea periodic sau continu a operaiilor pentru detectarea evenimentelor nainte ca acestea s se produc. Astfel avem oportunitatea de a lua decizii care previn apariia neconformitilor. Msurarea presupune faptul c au fost stabilite standarde, i se verific performana fa de aceste standarde. n cazul proceselor acest lucru implic definirea unor parametri critici pentru atingerea rezultatelor dorite.

8.2.4 Monitorizarea i msurarea produsului


Organizaia trebuie s monitorizeze i s msoare caracteristicile produsului pentru a verifica dac sunt satisfcute cerinele referitoare la produs. Aceste activiti trebuie efectuate n etapele corespunztoare ale procesului de realizare a produsului n conformitate cu msurile planificate (a se vedea 7.1). Trebuie meninut dovada conformitii cu criteriile acceptate. nregistrrile trebuie s indice persoana (persoanele) care autorizeaz eliberarea produsului pentru livrarea ctre client(a se vedea 4.2.4). Aceast cerin se adreseaz tuturor tipurilor de produse fie ele software, hardware, materiale procesate, sau servicii. Cerinele unui produs pot include caracteristici care sunt satisfcute de proiectare, producie, asamblare sau livrare. Pentru a asigura trasabilitatea ndepliniri cerinelor prin activitile de monitorizare/msurare este nevoie de planificarea verificrilor utiliznd o matrice detaliat.

8.3 Controlul produsului neconform - Procedur documentat


Organizaia trebuie s se asigure c produsul care nu este conform cu cerinele produsului este identificat i inut sub control pentru a preveni utilizarea sau livrarea neintenionate.

Slide 50 2 mai 2012

SR EN ISO 9001:2008 1.Neconformiti critice: produsul sau serviciul s fie neutilizabil; 2.Neconformiti majore: abateri de la cerinele specificate incluse n contract sau specificaiile pieei/reglem.; 3.Neconformiti minore: abateri de la cerinele furnizorului neincluse n contract sau n specificaiile pieei/reglem. Documentarea produsului neconform: se pot folosi formulare, jurnale sau rapoarte. Modul de detaliere i responsabilitile aferente depinde gravitatea neconformitii. Evaluarea produsului neconform: procesul de determinare, a efectelor neconformitii, clasificare a gravitii acesteia i furnizare de informaii privind utilizarea produsului de ctre cei care decid ce se va face cu el. Analiza produsului neconform: procedurile documentate care se refer la aceasta cerin trebuie s specifice autoritatea care ia decizia, unde se nregistreaz i ce informaii sunt necesare.

8.5 mbuntire 8.5.1 mbuntire continu


1. Organizaia trebuie s stabileasc, s documenteze, s implementeze i s menin un SMC i s mbunteasc continuu eficacitatea acestuia. (4.1) 2. Organizaia trebuie s implementeze aciuni necesare pentru a realiza rezultatele planificate i mbuntirea continu a acestor procese. (4.1.f) 3. Managementul de vrf trebuie s prezinte dovezi privind angajamentul su pentru dezvoltarea i implementarea SMC i mbuntirea lui continu. (5.1) 4. Managementul de vrf trebuie s se asigure c politica include un angajament pentru satisfacerea cerinelor i pentru mbuntirea continu a eficacitii SMC. (5.3.b) 5. Organizaia trebuie s determine i s asigure resursele necesare pentru a implementa, menine i mbunti continuu SMC. (6.1.a) 6. Organizaia trebuie s planifice i s implementeze procesele necesare de monitorizare, msurare, analiz i mbuntire pentru a mbunti continuu eficacitatea SMC. (8.1.c) Slide 51
2 mai 2012

SR EN ISO 9001:2008 7. Organizaia trebuie s determine, s colecteze i s analizeze datele corespunztoare pentru a demonstra adecvarea i eficacitatea sistemului de management al calitii i pentru a evalua unde se poate aplica mbuntirea continu a eficacitii SMC. (8.4) 8. Organizaia trebuie s-i mbunteasc continuu eficacitatea SMC prin utilizarea politicii si a obiectivelor calitii, a auditurilor, a analizei datelor, a aciunilor corective i preventive i a analizei efectuate de management.

8.5.2 Aciuni corective - Procedur documentat


Organizaia trebuie s acioneze pentru a elimina cauzele neconformitilor n vederea prevenirii reapariiei acestora Aciunile corective trebuie s fie adecvate neconformitilor aprute si potenialelor consecine ale acestora. Aciunea corectiv reprezint un model de activitate care urmrete simptomele unei probleme aprute i cauza acesteia, produce soluii pentru prevenirea repetrii problemei, implementeaz modificri i monitorizeaz modificrile pentru a vedea dac au succes. Inspecia detecteaz neconformitatea, controlul neconformitii identific, izoleaz i rezolv produsul neconform, iar aciunea corectiv servete la prevenirea reapariiei neconformitii.

8.5.3 Aciuni preventive - Procedur documentat


Organizaia trebuie s acioneze pentru a elimina cauzele neconformitilor poteniale n vederea prevenirii apariiei acestora. Aciunile preventive trebuie s fie adecvate consecinelor problemelor poteniale. Aciunea preventiv este aciunea de eliminare a cauzei unei neconformiti poteniale sau a altei posibile situaii nedorite. Sunt determinate cauzele pentru nendeplinirea specificaiilor, cerinelor, obiectivelor referitoare la performana procesului, n scopul de a mbunti procesele cu ajutorul aciunilor preventive i a preveni pe viitor riscurile apariiei neconformitilor.

Slide 52 2 mai 2012

MODELE TQM

TQM ABORDARE HOLISTIC


TQM - Total Quality Management - termenul a fost utilizat pentru prima dat n cadrul marinei americane n 1985 pentru a descrie stilul japonez de abordare a mbuntirii continue a calitii. Aceast abordare vizeaz succesul pe termen lung i este orientat spre satisfacia clienilor. Ca si directie general, TQM incurajeaz implicarea tuturor angajatilor n procesul de mbuntire continu att a proceselor, produselor i serviciilor, ct i a culturii organizaionale. Principiile TQM trebuie incluse n cultura organizaiilor n scopul mbuntirii calitii, prin angajarea conducerii n acest demers i prin implicarea ntregului personal n luarea deciziilor privind calitatea.

Elementele cheie ale unei abordri TQM


1. mbuntirea continu TQM nu se face la ntmplare, ci este necesar s se fac cu grij organizarea, planificarea i programarea acestuia. Obiectivul TQM este mbuntirea continu a performanelor calitative ale ntregii organizaii. Nu doar n sensul performanelor produselor, ci i performanele fiecrui proces i ale fiecrei persoane din cadrul ntregii organizaii. TQM atinge obiectivul mbuntirii continue prin : Dezvoltarea i mbuntirea companiei prin angajai preocupai i motivai, implicai i participani la aplicarea TQM. Eforturi concentrate pentru satisfacerea clienilor (interni i externi), prin implicarea tuturor membrilor personalului pentru a contribui n mod activ n furnizarea de produse de calitate mai bun. Msurile de performan a calitatii, care vor oferi angajailor mijloace de evaluare a performanei actuale i posibilitatea de a face un angajament pentru viitoarele obiectivele de performan.
Slide 53 2 mai 2012

MODELE TQM

Astfel, TQM permite mbuntiri continue n fiecare aspect al activitilor companiei: mbuntirea productivitii, creterea participrii angajailor, reducerea costurilor i satisfacerea complet a clienilor, la costuri mai mici. 2. Formarea de echipe multifuncionale pentru mbuntirea fiecrui aspect organizaional TQM nseamn implementarea unui principiu n mintea angajailor, conform cruia ei nu i pot permite s rmn indifereni i trebuie s depun eforturi pentru a face continuu imbuntiri. Pentru ca talentul i creativitatea s se dezvolte vor trebui cutate alte mijloace, n afar de promovarea ierarhic. n general, n organizaii exist o bogie de cunoatere i talent, care nu este descoperit. TQM nseamn a oferi mediul necesar ca acest talent s se dezvolte, iar hrnindu-l i ncurajndu-l vor crete performanele la nivel de angajat, echip i, n final, la nivelul ntregii organizaii. 3. Reducerea variabilitii Cu presiuni economice de a fi mereu mai bun i mai eficient, tendina este de a avea structuri organizatorice plate, mai puin straturi de management i procese ct mai puin specializare. 4. Integrarea furnizorilor. Organizatie trebuie sa dezvolte sisteme eficace de cooperare cu furnizorii. 5. Folosirea instruirilor Acestea sunt valoroase att pentru folosirea tehnologiilor , ct i, n special, ca factor motivaional. Exist o nevoie de schimbare, de a face mbuntiri, pentru a avea procese mai eficace i mai eficiente. Adesea oamenii opun rezisten la schimbare i mbuntire, de team c i vor pierde serviciul, din frica de a nu da gre sau de a nu reui s ajung la intele propuse. De asemenea, oamenilor le este fric s propun mbuntiri pentru a nu fi vzui de colegi ca fiind de partea efilor sau pentru a nu fi privii Slide 54 de conducere c se ocup de probleme care i depesc. 2 mai 2012

MODELE TQM

n esen, toate abordrile TQM conin 3 elemente comune:


Angajament management

- Un puternic angajament al managementului de vrf n direcia calitii (de cele mai multe ori exprimat sub forma unui sistem documentat privind managementul calitii) - Folosirea constant de tehnici, instrumente i metode de mbuntire (de cele mai multe ori sub forma unui algoritm de rezolvare a problemelor) - Stimularea participrii ntregului personal n demersul calitate, ntr-o accepiune de tipul firma ca o echip

TQM
Lucrul n echip Instrumente de mbuntire

Dei formal, TQM nu mai reprezint un trend, aa cum se ntmpla n anii 1980, toate elementele sale componente le regsim transferate n abordrile prezente ale calitii: - Familia ISO 9001 (structurat n jurul unor principii TQM n ISO 9000, cu cerine clare n ISO 9001 i cu o abordare global a competitivitii organizaionale n ISO 9004) - Premiile calitii (structurate n jurul conceptului de excelen organizaional prin satisfacerea tuturor prilor interesate) - Six Sigma (concentrat pe mbuntire i eficientizare prin reducerea neconformitilor cu Slide 55 ajutorul tehnicilor de mbuntire i al instrumentelor statistice) 2 mai 2012

MODELE TQM

CE SUNT MODELE DE EXCELEN? Modelele de excelen conin criterii care permit evaluarea comparativ a performanei organizaionale care este aplicabil tuturor activitilor i tuturor prilor interesate ale unei organizaii. Criteriile de evaluare n cadrul modelelor de excelen furnizeaz o baz pentru o organizaie pentru a-i compara propriile performane cu performanele altor organizaii. Abordrile sistemelor de management al calitii prezentate n familia de standarde ISO 9000 i n modelele de excelen organizaional se bazeaz pe principii comune. Ambele abordri: a) permit unei organizaii s-i identifice punctele forte i slabe, b) conin prevederi pentru evaluare n raport cu modele generice, c) furnizeaz o baz pentru mbuntirea continu, i d) conin prevederi pentru recunoatere extern. Diferena dintre abordrile sistemului de management al calitii, din familia ISO 9000 a sistemelor de management al calitii i modelele de excelen const n domeniul lor de aplicare.

Slide 56 2 mai 2012

MODELE TQM

Modele de excelen Premii ale calitii n diferite pri ale lumii:


Modelul canadian CAE 1. Leadership 2. Planificare 3. Orientare ctre client 4. Resursa uman 5. Managementul procesului 6. Relaii avantajoase cu furnizorii 7. Performana organizaiei Modelul australian ABEF 1. Leadership 2. Strategie i planificarea procesului 3. Date informaii i cunotine 4. Resurse umane 5. Focalizare pe client i pia 6. Procese, produse i servicii 7. Rezultate

Modelul MBNQA 1. Leadership 2. Planificare strategic 3. Focalizare pe client i pia 4. Informaie i analiz 5. Focalizare pe resurse umane 6. Management procesului 7. Rezultate

Modelul EFQM 1. Leadership 2. Politic i strategie 3. Personal i organizare 4. Parteneri 5. Resurse 6. Satisfacia clientului 7. Satisfacie personal 8. Impact asupra societii 9. Performane cheie ale afacerii

Modelul Deming 1. Politici 2. Organizare 3. Informare 4. Standardizare 5. Resurse umane 6. Asigurarea calitii 7. Meninere 8. mbuntire 9. Rezultate i 10. Planuri de viitor

Slide 57 2 mai 2012

MODELE TQM

Structura modelului EFQM (n procente) i msura n care ISO 9001 acoper modelul EFQM:

POTENIAL

REZULTATE

Personal 10%

Satisfacie personal 10% Performane cheie ale afacerii 15%

Leadership 10%

Strategie 10%

Procese, produse i servicii 10%

Satisfacie clieni 15%

Parteneri i resurse 10% INOVAIE I NVARE

Satisfacie societate 10%

Slide 58 2 mai 2012

MODELE TQM

CE ESTE MODELUL CAF COMMON ASSESSMENT FRAMEWORK Common Assessment Framework (CAF) este un model pentru managementul calitii dedicat instituiilor publice europene i inspirat din modelul de excelen EFQM. Modelul a fost conceput ca un instrument complex care s sprijine organizaiile n dorina lor de mbuntire continu, att evalurea performanelor fa de un set de criterii, ct i prin benchmarking (comparare cu alte organizaii din sectorul public) CAF a fost elaborat de Institutul European pentru Administraie Public la solicitarea minitrilor UE responsabili pentru acest domeniu, avnd pn n prezent trei revizii: 2000 (lansare pilot), 2002 i 2006. CAF urmrete urmtoarele obiective: Implementarea principiilor TQM n administraia public, repectiv introducerea unui ciclu PDCA complet, n locul ciclului actual Plan-Do, n toate activitile acestora. Introducerea auto-evalurii n instituiile publice pentru a permite evaluarea performanelor i descoperirea oportunitilor de mbuntire. Integrarea diverselor abordri ale managementului calitii ntr-un model aplicabil n instituiile publice. Introducerea benchmarkingul ca instrument de nvare organizaional.
Slide 59 2 mai 2012

MODELE TQM

CE ESTE MODELUL SIX SIGMA?

Six Sigma este o metodologie sistematic de reducere a variabilitii proceselor, cunoscndu-se faptul c aceasta este o msur a deviaiilor de la calitate.

A fost dezvoltat iniial la compania Motorola n 1986 i era la nceput o metodologie pentru msurarea numrului de defecte i mbuntirea nivelului de calitate. Sigma este litera greceasc folosit pentru a nota deviaia standard, o msur statistic a variabilitii, care descrie excepiile de la rezultatele ateptate. Deviaia standard poate fi considerat ca o comparaie ntre rezultatele ateptate i cele nedorite ca urmare a unui grup de operaii (proces). Six Sigma nseamn aproape perfect, reprezentnd ase deviaii standard sau 3.4 defecte la un milion de operaii sau 99.9997% operaii fr defecte.

Slide 60 2 mai 2012

MODELE TQM

Diagrama deviaiei standard

Principii Six Sigma F tot ce e mai bine pentru clientul tu. Este nobil s faci bine (s lucrezi bine). Este i mai nobil s i nvei pe alii s fac a fel. Cnd nu eti sigur de ceva, spune adevrul. Este mai bine s asculi dect s vorbeti. ntotdeauna d un exemplu pozitiv. Cnd este posibil, un compliment ar trebui s precead o reclamaie. Educaia nu este suficient experiena este la fel de important.

Figura: 6sixsigma.com

Slide 61 2 mai 2012

SISTEME DE MANAGEMENT INTEGRAT

Sistemele de management integrat reprezint o modalitate de tratare aspectelor cheie care asigur dezvoltarea durabil a unei organizaii. Sistemele de management integrat stimuleaz abordarea intercondiionat a calitii (factorul cheie de succes economic pe termen lung), a proteciei mediului (componenta central a crerii unei companii "prietenoase" mediului), a sntii i securitii propriilor angajai i a rspunderii fa de comunitate (elementele constitutive ale responsabilitii sociale) ECONOMIE
Scop: dezvoltarea economic Standard aplicabil: seria ISO 9000 pentru sisteme de management al calitii Mecanism: orientare spre maximizarea satisfaciei clienilor

Dezvoltare durabil Satisfacerea necesitilor prezentului fr a afecta ansele generaiilor viitoare de a-i satisface propriile necesiti [Raportul Brudtland, 1987]
MEDIU Scop: conservarea i protejarea mediului Standard aplicabil: seria ISO 14000 pentru sisteme de management al mediului Mecanism: determinarea i administrarea aspectelor semnificative de mediu SOCIETATE Scop: asigurarea capitalului uman pentru dezvoltare Standard aplicabil: OHSAS 18001 pentru sisteme de management al sntii i securitii ocupaionale; SA 8000 pentru sisteme de management al rspunderii sociale Mecanisme: managementul riscurilor la adresa propriilor angajai, practicarea unui comportament de bun cetean corporativ

Slide 62 2 mai 2012

SISTEME DE MANAGEMENT INTEGRAT

Sistemele de management integrat pot fi privite ca structuri manageriale standardizate i modulare, care au att elemente comune, ct i elemente specifice fiecrui domeniu tratat i care susin prin politica i obiectivele propuse orientarea strategic pe termen lung a unei firme. Elemente comune: implicarea managementului de vrf, instruirea personalului i comunicarea intern, proceduri obligatorii pentru controlul documentelor, nregistrrilor, audit .a.m.d. Elemente specifice, de ex.: relaia cu clienii, planuri ale calitii (calitate), evaluarea aspectelor de mediu, control operaional (mediu), evaluarea i controlul riscurilor (sntate i securitate). Slide 63
2 mai 2012

REZOLVAREA PROBLEMELOR

ALGORITMUL DE REZOLVARE A PROBLEMELOR Ce sunt problemele?


Problemele sunt percepute ca deviaii relevante de la un decurs ideal sau ateptat n evoluia unei entiti (produs, activitate, proces sau organizaie) i ceea ce se ntmpl n mod real privind acea entitate.

Care e natura problemelor?


Problemele pot fi de natur tehnic, organizatoric, financiar, referitoare la personal sau la mediul ecologic. Ele se pot referi la produse, activiti, procese, sisteme, la organizaia nsi sau privind impactul acestora asupra mediului de inserie.

Unde pot s apar problemele?


Problemele i manifest prezena la diverse niveluri de la cel individual pn la nivelul ntregii organizaii sau al mediului lor de inserie i pot fi identificate prin mijloace specifice n cadrul organizaiei sau, mai grav, ele pot fi detectate i reclamate de ctre prile interesate externe.

Cine este de ateptat s ia atitudine la apariia problemelor?


Problemele determin o reacie a managementului de la nivelul sau compartimentul responsabil, implicat sau afectat. Reacia menionat a managerului este legat, de regul, de simptomele problemei, adic la efectele sau modul n care aceasta i face simit prezena.

Ce trebuie s evitat n rezolvarea problemelor?


n ncercarea de a rezolva ct mai repede problema, managerii nu trebuie s caute soluii care realizeaz o mbuntire sau o soluionare pe termen scurt, ci trebuie s caute soluii care ndeprteaz cauzele reale ale problemei. Slide 64
2 mai 2012

REZOLVAREA PROBLEMELOR

O conduit managerial corect presupune o aciune n doi pai:


1. Cutarea i aplicarea unei soluii corective a efectelor deja existente; 2. Analiz aprofundat a cauzelor primare reale ale problemei i rezolvarea acestora n aa fel nct problema s nu reapar. n ambele faze, decizia managerial trebuie s se bazeze pe date i informaii concrete achiziionate astfel nct s fie pstrat obiectivitatea demersului. Se recomand utilizarea unor tehnici i metode care s faciliteze demersul decizional, pstrnd totodat obiectivitatea acestuia. Pentru cea de a doua faz, n funcie de complexitatea sau importana problemei, se poate apela la munca unei echipe interdepartamentale de mbuntire.

n domeniul calitii, rezolvarea problemelor se poate referi la:

rezolvarea unei neconformiti existente, n cadrul unor aciuni corective; diminuarea riscului unei neconformiti poteniale, n cadrul unor aciuni preventive; punerea n oper a unei oportuniti n cadrul procesului de mbuntire continu.

Slide 65 2 mai 2012

REZOLVAREA PROBLEMELOR

Algoritmul prezentat n continuare propune o abordare metodic (pas-cu-pas) a analizei i soluionrii problemelor. n fazele iniiale, ea cere managerului ca, dup o analiz preliminar rapid, s decid coreciile adecvate care s diminueze efectele (impactul) problemei. n fazele urmtoare o echip interdepartamental de mbuntire urmrete s identifice i s aplice o soluie care s rezolve eficace cauzele principale/primare ale problemei, pe termen lung sau permanent.
0 -Identificare probleme 12 -Recunoatere i recompensare contribuie echip 11 -Standardizare soluie/ diseminare experien 1 -Analiz primar i corectare efecte 2 -Prioritizare probleme 3 -Stabilire echip, reguli, sarcini i planificare 4 -Definire i descriere problem 5-Identificare cauze posibile 6 -Analiz i identificare cauze principale / primare (rdcin) 7 -Identificare soluie optim i planificare implementare

ALGORITM DE REZOLVARE A PROBLEMELOR


10-Corectare soluie 9 -Monitorizare i msurare rezultate 8 -Aprobare i implementare soluie

Algoritmul propus se subscrie ciclului de mbuntire Deming Plan-Do-Check-Act. Algoritmul propune de asemenea tehnici i instrumente adecvate de achiziie, evaluare i interpretare a datelor i faptelor obiective ca suport pentru decizie.

ACT

0 12

2 3 4 PLAN 5

11 10 6 9 8 CHECK 7 DO
Slide 66 2 mai 2012

REZOLVAREA PROBLEMELOR

0 - Identificarea problemelor
Problemele unei entiti (produs, proces, organizaie) pot fi identificate (de regul de ctre managerul responsabil al acesteia) ca urmare a unor evenimente neprevzute sau prin analize, evaluri, msurri, monitorizri, audituri interne (informaii obiective). Tehnici i metode care pot fi folosite pentru identificarea problemelor: Pentru colectarea datelor: Chestionare, Brainstorming, Fie de colectare a datelor. Pentru analiza i interpretarea datelor: Reprezentri grafice (grafice: cu coloane i bare, liniare, circulare, de tip radar, histograme, grafice de control). Pentru reprezentarea schematic a proceselor: Diagrame flux.

1 - Analiza lor primar i corectarea efectelor


Managerul responsabil are i sarcina de a realiza o prim analiz a problemelor i in cazul cnd acestea necesit reacii imediate, de a iniia coreciile care se impun.

Slide 67 2 mai 2012

REZOLVAREA PROBLEMELOR

2 - Stabilirea ordinii de abordare a problemelor spre rezolvare


Criteriile uzuale se refer la: riscul pe care organizaia i-l asum nerezolvnd problema i impactul ei potenial; timpul i resursele necesare rezolvrii problemei; msura n care informaiile i experiena existente permit abordarea cu anse de succes a rezolvrii problemei. Politica de prioritizare se bazeaz pe faptul c: Resursele i timpul sunt limitate, experiena se dobndete pe parcurs iar succesul motiveaz pe toi actorii. Tehnici i metode utilizate pentru prioritizarea problemelor sunt: Diagrama Pareto, Brainstorming, Comparaia n perechi, Diagrama matricial, Metode de evaluare a riscurilor.

3 - Stabilire echip, reguli, sarcini i planificarea rezolvrii problemei


Pentru rezolvarea problemei managerul responsabil stabilete o echip de mbuntire format din 3-7 persoane. Se recomand ca membrii echipei s reprezinte prile implicate. n acest fel, ei aduc informaiile i competena necesar i devin susintorii soluiei identificate ca optim. Este numit coordonatorul, sunt stabilite regulile de desfurare a activitii, sarcinile fiecruia, etapele, termenele, resursele, rezultatele ateptate i indicatorii de succes.
Slide 68 2 mai 2012

REZOLVAREA PROBLEMELOR

4 - Definirea i descrierea problemei


n aceast faz sunt colectate i structurate ntr-o form ordonat informaiile disponibile privind problema abordat: loc de apariie, determinare temporar (moment i frecven), persoane implicate, amploare i tendin. Permite o distincie clar ntre problem (abatere de la decursul ateptat), simptom (efect al problemei) i soluia acesteia (modalitate de corectare).

Exemple de confuzii privind definirea problemei Definirea problemei - Problema este: Comentarii ntrzierea activitilor de ntreinere Confuzie problem-simptom Nevoia de echipamente IT Confuzie problem-soluie
Tehnici utilizate pentru definirea i descrierea problemelor sunt:
Pentru colectarea i structurarea informaiilor: Diagrame flux, 4W1H. Pentru analiza i interpretarea datelor: Reprezentri grafice (grafice: cu coloane i bare, circulare, de tip radar, histograme, grafice de control). liniare,

Slide 69 2 mai 2012

REZOLVAREA PROBLEMELOR

5 - Identificarea cauzelor posibile


Acest pas este de obicei completat de ctre toat echipa de mbuntire care identific i structureaz cauzele posibile ale problemei. n acest sens echipa trebuie: s se pun de acord privitor la lista de cauze posibile; s nu elimine unele posibile cauze doar pentru simplu fapt c sunt puin probabile; s se concentreze asupra identificrii cauzelor i nu a posibilelor soluii. Tehnicile utilizate mai frecvent sunt: Pentru colectarea ideilor: Brainstorming. Pentru structurarea cauzelor: Diagrama cauz-efect, Diagrama afinitilor (KJ). Pentru conorganizaiarea relaiei cauzale: Diagrama corelaiilor.

6 - Analiza i identificarea cauzelor principale / primare (rdcin)


Cauze pricipale sunt acelea care contribuie n mod esenial la generarea problemei. Tehnici utilizate n determinarea lor sunt: Diagrama Pareto, Comparaia n perechi, Diagrama matricial, Tehnici statistice. Cauze primare (rdcin) sunt acelea care stau la baza generrii problemei i datorit crora, dac nu sunt soluionate, problema va reapare. Tehnici utilizate n determinarea lor sunt: Metoda 5 De ce, Diagrama cauz-efect (Ishikawa).
Slide 70 2 mai 2012

REZOLVAREA PROBLEMELOR

7 - Identificarea soluiei optime i planificarea implementrii ei


Etapa presupune: Cutare soluii, comparare soluii sub aspectul eficacitii i eficienei, selectare soluie optim, planificare a implementrii acesteia. Analiza eficacitii se bazeaz pe rspunsul la ntrebri precum: n ce msur aplicarea soluiei diminueaz relevant riscul de reapariie a problemei? Ce efecte secundare negative pot aprea?, Ce rspuns este de ateptat din partea prilor interesate? Eficiena este testat prin compararea soluiilor prin prisma balanei cost-beneficii. Planificarea implementrii presupune identificarea i documentarea msurilor-aciunilor care se impun, a desfurrii lor n timp, resurselor necesare, responsabilitilor, indicatorilor i metodelor de msurare a succesului. Nu vor fi omise: aciunile de comunicare i instruire a personalului implicat n implementarea soluiei. Tehnicile cele mai folosite pentru: Generarea listei de soluii posibile sunt: Brainstorming, Diagrama flux, Diagrama de afinitate, Diagrama cauz-efect. Analiza eficacitii i eficienei: Analiza riscurilor, Benchmarking-ul, Analiza cost-beneficii, Diagrama matriceal. Planificarea implementrii: Diagrama flux, Diagrama Gant, Diagrama sgeat - PERT.

8 - Aprobarea i implementarea soluiei


Planul de msuri prevzut trebuie aprobat i disponibilizate resursele necesare de ctre managerul mputernicit cu aceste aspecte i dus la ndeplinire conform planului.

Slide 71 2 mai 2012

REZOLVAREA PROBLEMELOR

9 - Monitorizarea i msurarea rezultatelor


Progresul n implementarea soluiei este monitorizat conform indicatorilor stabilii, de ctre managerul responsabil i/sau de membri echipei mputernicii n acest scop; Rezultatele obinute sunt comparate cu cele ateptate i este stabilit eficacitatea soluiei sau necesitatea corectrii acesteia.

10 - Corectarea soluiei
Se impune atunci cnd rezultatele msurate ca urmare a implementrii soluiei indic o abatere relevant a acestora fa de cele ateptate. Presupune identificarea i aplicarea unor corecii sau, dup caz, aplicarea unei alte soluii. Procesul continu pn se obin rezultate n domeniul stabilit ca succes.

Tehnici utilizate n aceast faz sunt cele specifice colectrii i analizei datelor i de planificare a
implementrii (prezentate deja).

11 - Standardizarea soluiei/ diseminarea experienei


Standardizarea soluiei (introducerea ei ca regul, norm sau procedur) survine dup constatarea succesului soluiei. Experiena pozitiv rezultat devine parte a tezaurului de cunotine al organizaiei i este comunicat celor interesai pentru a fi aplicat n cazul unor probleme similare.

12 - Recunoaterea i recompensarea contribuiei echipei


Conducerea organizaiei trebuie s ntreprind aciuni de recunoatere a contribuiei membrilor echipei de mbuntire (premieri i/sau menionri publice).
Slide 72 2 mai 2012

REZOLVAREA PROBLEMELOR

Filosofia Kaizen
Japonezii dispun de un termen consacrat n acest domeniu, kaizen, care desemneaz procesul de mbuntire continu a calitii pstrnd n acelai timp echilibrul organizaiei. Kaizen este considerat cheia succesului japonez privind calitatea. n concepia japonez, schimbrile de tip salt introduc dezechilibre n organizaie i sunt practicate doar atunci cnd nu exist alt cale de a ajunge la acelai rezultat. Conform aceleiai concepii, sunt de preferat mbuntiri treptate, n toate activitile i compartimentele organizaiei, care coordonate i planificate s dea ca vector rezultant o mbuntire continu. ZEN ECHILIBRU KAI SCHIMBARE

Spre deosebire de algoritmii de rezolvare a problemelor, kaizen nu are o structur fix, care trebuie respectat, ci este mai degrab o colecie de metode i tehnici de mbuntire care se mpletesc n jurul principiilor enunate mai sus: Cercurile calitii abordare cu vechime n ntrepinderile japoneze, folosit pentru eliminarea problemelor de producie Sistemul sugestiilor de la angajai folosirea ideilor acestora pentru mbuntirea activitilor Just in time reguli pentru eliminarea stocurilor inutile Kanban reguli pentru eficientizarea produciei 5S reguli pentru un mediu de lucru mai performant Un loc aparte n acest context l ocup abordarea Lean Manufacturing care este focalizat pe eliminarea tuturor tipurilor de pierderi dintr-o organizaie: muda - pierderi operaionale rezultate din ineficiena proceselor (supraproducie, timpi de ateptare, transport inutil, procesare inutil, stocuri, micri inutile, defecte), mura - pierderi generate de variabiliatea proceselor i muri - pierderi legate de Slide 73 organizarea / administrarea defectuoas. 2 mai 2012

Utilizarea tehnicilor i instrumentelor managementului calitii n procesul de rezolvare de probleme


1. Identificarea problemelor prioritizarea i alegerea strategiei de rezolvare a acestora
Procesul de documentare Achiziia, analiza datelor, identificarea problemelor Prioritizarea i alegerea problemelor

Uniti

Uniti

Brainstorming Chestionare Diagrama flux


INTERNAL JOHN CUSTOMER SUPERVISOR NEED NEEDS REPORT

Graficul de bare

Graficul circular
n=6

Graficul liniar

Analiza Pareto
Obiectivul stabilit

Indicatori

FILL-OUT FILLS OUT REPORT SENDS TO SUPERVISOR SEND

Tipul
REVIEWS REPORT OK? NO YES

Tipul

Problema

REVIEW

Brainstorming Diagrama de afinitate

APPROVE SEND APPROVES REPORT SENDS TO CUSTOMER

Matricea prioritizrii, Histograme i Grafice de distribuie, FMEA

RECEIVE

RECEIVES REPORT

Riscurile problemei
4. Identificarea i analiza cauzelor principale

Problema care trebuie rezolvat

2. Definirea i descrierea problemei

3. Identifcarea cauzelor posibile

5. Identificarea soluiilor posibile i selectare soluiei

Diagrama flux Diagrama cauz-efect


Start Activitate 1

Fie de colectare
Posibil cauz principal 3 Posibil cauz principal 2 Posibil cauz principal 1

Diagrama de corelare

Diagrama Pareto

Oameni
Activitate 2 Nu Condiie Da Activitate 3 Stop

Metode Efect

Instrumente de colectare i reprezentare grafic a datelor

Echipament / Material Declararea problemei

Mediu

Histograma

Matricea prioritizrii, Diagrama de relaii Diagrama matriceal

Diagrama flux, Diagrama de afinitate, Diagrama de relaii, Diagrama matriceal, Implementarea soluiei

6. Implemetarea soluiilor

7. Msurarea rezultatelor
Dup implementarea soluiei

8. Corectarea i standardizarea soluiei

Diagrama Gantt
(Planificarea aciunii)
Planificarea aciunii Ce Cnd Cine A B C

Diagrama Pareto
Probleme Efect

Diagrama flux, Grafice (de bare, circulare, Proceduri documentate liniare), Histograme
Unit i Indicator Sistemul de control al calitii Procese Indicatori
INTERNAL CUSTOMER JOHN SUPERVISOR NEED NEEDS REPORT

Lecie nvat Plan-Do-Check-Act


Ce oportuniti rmn? Ce am nvat? Ce vom face n mod diferit?

nainte

Dup nainte UCL CL LCL Dup

Efortul total
FILL-OUT SEND

Diagrama de control
Diagrama flux Diagrama PERT

FILLS OUT REPORT SENDS TO SUPERVISOR

Meninerea ctigurilor

REVIEWS REPORT

REVIEW OK? NO YES APPROVE SEND APPROVES REPORT SENDS TO CUSTOMER

RECEIVE

RECEIVES REPORT

Informarea celorlali i mprirea ideilor

Slide 74 2 mai 2012

TEHNICI I METODE DE MBUNTIRE

Tehnicile i instrumentele clasice ale managementului calitii


1

Diagrama cauz-efect
Cauz principal, de nivel 1

Fi de colectare a datelor

Diagrama de control

UCL CL LCL Cauz de nivel 3


TIMP

Cauz de nivel 2

EFECT

Grafic de bare
INDICATOR

Grafic liniar
GOOD

Grafic circular

UNITI

CE

TIMP

Histograma

Diagrama Pareto
UNITI

Diagrama de corelare

VARIABILA

VARIABILA 2

UNITI

CE

VARIABILA 1

Slide 75 2 mai 2012

TEHNICI I METODE DE MBUNTIRE

Fia de colectare a datelor


Pentru nregistrarea sistematic a datelor referitoare la calitate sunt utilizate diferite tipuri de fie. Fia de colectare a datelor este utilizat pentru: colectarea datelor despre procesul analizat (ct de des apare problema n timp) colectarea datelor despre tipul problemei O consecin a aplicrii fiei de colectare a datelor este posibilitatea distinciei ntre fapte i opinii Tipuri de defecte
Tip A Tip B Tip C Total defecte Cine a colectat datele: Locul: Metoda: Data:
Slide 76 2 mai 2012

nregistrarea defectelor

Total defecte pe tipuri

IIII IIII IIII IIII IIII IIII

14 9 4 27

TEHNICI I METODE DE MBUNTIRE

Grafice (Graficul de bare, graficul liniar, graficul circular)


Graficele de bare sunt utilizate pentru compararea mrimii claselor sau grupurilor de date analizate, n scopul evidenierii diferenelor dintre ele. Pe abscis sunt marcate elementele analizate, iar pe ordonat, mrimea lor. Graficul circular permite evidenierea ponderii diferitelor elemente n cadrul fenomenului analizat. Acest tip de grafic poate fi utilizat pentru analiza diferitelor categorii de defecte, evidenierea ponderii factorilor care determin un anumit nivel al calitii produselor, analiza compoziiei produselor etc. Graficul liniar este utilizat pentru evidenierea variaiei n timp a elementelor analizate. Pe abscis se menioneaz perioada de timp luat n considerare, iar pe ordonat, mrimea elementelor.
Slide 77 2 mai 2012

TEHNICI I METODE DE MBUNTIRE

Graficul de control
Graficul de control este o reprezentare grafic a unei caracteristici a unui proces n timp. Graficele de control sunt instrumente cheie pentru demonstrarea schimbrilor performanei n timp. Principalul motiv pentru care este folosit acest instrument este acela de a identifica o anumit tendin sau o lips a unei tendine n reprezentarea unei caracteristici a unui proces. Graficul de control mai este folosit pentru urmtoarele motive: Determinarea stabilitii unui proces Monitorizarea unui proces spre un anumit obiectiv Determinarea unei comportri ciclice ntr-un proces. .

Slide 78 2 mai 2012

TEHNICI I METODE DE MBUNTIRE

Histograma
Histogramele sunt utilizate pentru reprezentarea grafic a distribuiei unui ansamblu de date. n analiza calitii faciliteaz evidenierea punctelor critice asupra crora trebuie concentrate eforturile de mbuntire. Unde este relevant, se pot reprezentata pe histogram limitele de specificaii (care includ valoarea int, limita superioar si limita inferioar). Cnd se depesc aceste limitele, cu ajutorul histogramei se poate estima numrul valorilor care nu se ncadreaz n specificaii, artnd astfel performana procesului reprezentat.

Exemplu de histogram

Limita inferioar de specificaii

Limita superioar de specificaii inta procesului

Valoarea int mprtierea procesului


Slide 79 2 mai 2012

TEHNICI I METODE DE MBUNTIRE

Diagrama cauz-efect
Diagrama cauz-efect este o reprezentare grafic care prezint relaiile sistematice ntre o problem sau un efect fixat i cauzele acestora. Se mai cunoate sub denumirea de diagrama Ishikawa (dup numele specialistului japonez care a elaborat-o) sau diagrama schelet de pete dup forma grafic a acesteia. Aceast diagram reprezint o structurare a cauzelor care influeneaz realizarea unui obiectiv (efect), evideniindu-se nu numai cauza propriu-zis, ci i factorii care o definesc. Pentru obinerea diagramei cauz-efect este necesar s se stabileasc clar obiectivul, respectiv efectul i s se identifice cauzele care l produc.

Paii construirii diagramei cauz-efect:


1. 2. 3. 4. Stabilirea clar a problemei sau efectului analizat. Se construiete suportul grafic al diagramei (sub forma unui schelet de pete). Se scrie n partea dreapt a scheletului de pete problema care este analizat. Se identific cauzele principale i se trec pe grafic.
Slide 80 2 mai 2012

TEHNICI I METODE DE MBUNTIRE

Cauzele sunt stabilite dintre elementele care influeneaz rezultatul activiti; n general ele pot fi gsite n categoria celor 5M : - material, main, muncitor, msurare, metod (recomandat n procesele de fabricaie); - echipamente, politic, proceduri, persoane, mediu (recomandat n administraie i servicii). Pe lng categoria celor 5M, cauzele principale se pot identifica dup o tehnic mai nou, astfel: 4M: Metode, Maini, Materiale, Muncitori; 4P: Proceduri, Persoane, Politici, Plasament; 4S: Sisteme, Skills (deprinderi, aptitudini), Surrounding (mprejurri, mediu), Suppliers (furnizori). 5. Prin utilizarea unei tehnici de generare de idei (ex. brainstorming) se identific potenialele cauze pentru fiecare categorie principal n parte. 6. Revizuirea fiecrei categorii principale, punnd ntrebarea De ce este aceasta o cauz pentru clarificarea fiecrei cauze i pentru determinarea originii fiecrei cauze n parte.

Slide 81 2 mai 2012

TEHNICI I METODE DE MBUNTIRE

Metod
Proiectarea greit a produsului Alegerea greit a metodei

Materiale
Sursa de Calitatea material materialelo r Proiectarea greit a metodei

Msurare
Metoda de esantionare Instrumente de masurare

Caracteristica procesului
Uzura Mediul Calibrare Intretinere Operatorul Membri echipei Lipsa spiritului de echip

Maina

Factorul uman

Slide 82 2 mai 2012

TEHNICI I METODE DE MBUNTIRE

Diagrama Pareto
Diagrama Pareto permite evidenierea celor mai importante elemente ale unei probleme, asupra crora trebuie acionat cu prioritate. Diagrama Pareto mai poate s fie utilizat i pentru a vizualiza ordinea importanei aplicrii msurilor de mbuntire a calitii. Aceast diagram este o reprezentare grafic simpl care are rolul de a ordona elementele unui proces sau sistem n ordine descresctoare, de la elementul cu frecvena maxim la cel cu frecvena minim de apariie. Analiza Pareto este o tehnic de prioritizare care ajut la separarea cauzelor principale (majore) ale unei probleme de cele minore. 20% din Populaie cauzeaz
Principiul Pareto:

80% din Accidente Bere Gaz Populaie Efectele defectelor


Slide 83 2 mai 2012

Populaie bea Populaie folosete Pmnt este ocupat Defecte cauzeaz

TEHNICI I METODE DE MBUNTIRE

Paii construirii diagramei Pareto:


1. Selectarea elementelor care vor fi analizate (probleme, tipuri de defecte). 2. Stabilirea modalitii de exprimare (uniti de msur) i de clasificare a elementelor. 3. Stabilirea perioadei pentru colectarea datelor. 4. Colectarea i ordonarea datelor (recomandat este utilizarea unor tabele n care se vor ordona n ordine descresctoare datele colectate). 5. Construirea diagramei utiliznd un grafic n coloane, astfel: Pe abscis se delimiteaz numrul claselor de elemente analizate Pe ordonata din stnga se reprezint unitatea de msur stabilit Pe ordonata din dreapta se vor reprezenta valorile procentuale Reprezentarea fiecrui element pe abscis cu ajutorul unor coloane cu lungimea corespunztoare valorii elementelor.

6. Construire curbei cumulative a valorilor asociate claselor obinute, prin nsumarea succesiv a valorilor calculate pentru fiecare clas de elemente, de la stnga la dreapta.

Slide 84 2 mai 2012

TEHNICI I METODE DE MBUNTIRE

A
160

100[%]
140

Numr defecte

Curb sumatoare
120

90[%] 80[%]

100

80

Frecvena defectelor [%]

60

40

20

0 Dificulti de setare

Prea greu Inoperant pe Acces dificil la periferice internet Incompatibilitate i conectic

Alte defecte
Slide 85 2 mai 2012

TEHNICI I METODE DE MBUNTIRE

Diagrama de corelare
Diagrama de corelare se utilizeaz pentru a pune n eviden relaiile dintre dou seturi asociate de date a cror apariie are loc n pereche. Diagrama este o reprezentare grafic care poate s evidenieze relaii de corelare dintre variabile dependente, sau aparent dependente, direcia i gradul de corelare dintre acestea.

Corelare puternic pozitiv

Corelare puternic negativ

Nici o corelare

Variabila B

Variabila A
Corelare pozitiv slab

Variabila A
Corelare negativ slab

Variabila B Variabila A
Corelare curbilinie

Variabila B

Variabila B

Variabila A

Variabila B

Variabila A

Variabila B Variabila A
Slide 86 2 mai 2012

TEHNICI I METODE DE MBUNTIRE


SIMBOLURI

Diagrama flux
Urmtoarele reguli ar trebui luate n considerare nainte de a ncepe o diagram flux. Definirea clar a nceputului i sfritului procesului; Implicarea n ntocmirea diagramei a persoanelor care sunt implicate n proces; Existena n grupul de lucru a unei persoane care nu este implicat n proces pentru a pune ntrebrile delicate Cine face asta?, Cine este responsabil?, Pentru ce este asta? etc. Reprezentarea n diagrama flux a ceea ce se ntmpl de fapt i nu ceea ce ar trebui s se ntmple.

nceputul i sfritul procesului


CINE

Descrierea activitii

Decizie Da/Nu

Sensul de derulare al procesului FURNIZOR

PAS NECESAR REVIZUIRE COMPLETAR EPROPUNER E RECEPIE REVIZUIRE

CLIENT Nevoia de furnizori Revizuirea informaiilor Completarea formularului de comand Propunerea formularului de comand

Recepie formular / Informaii Revizie formular / Informaii Informaii Complete?


NU

CERERE
DA

Cerere de Informaii adiionale

ASIGURARE EXPEDIERE RECEPIE INSPECIE


NU

Asigurarea formularului de comand Expedierea la client Recepia stocului primit Inspecia stocului primit Toate sunt n regul?
DA
Slide 87 2 mai 2012

NOTIFICARE

Notificare furnizor

EXPEDIERE

Expedierea plii ctre furnizor

TEHNICI I METODE DE MBUNTIRE

Paii construirii diagramei flux:


1. Identificarea nceputului i sfritului procesului. 2. Identificarea principalelor etape ale procesului. Se va rspunde la ntrebri despre proces, cum ar fi: Ce se ntmpl (ce urmeaz s se ntmple) de fapt n proces?, Cnd anume trebuie luat o anumit decizie? sau Ce avizri (confirmri) sunt necesare nainte de a trece la urmtoarea etap din proces (avizri care s confirme realizarea corespunztoare a etapei anterioare)? 3. Descrierea etapelor procesului (intrri, ieiri, activiti, decizii). 4. Construirea diagramei flux a procesului analizat. 5. Analiza diagramei mpreun cu personalul implicat n proces i mbuntirea acesteia pe baza analizei efectuate. 6. Analiza diagramei n vederea mbuntirii procesului, innd cont de urmtoarele: Timpul necesar fiecrui pas (reducerea timpului necesar procesului) Identificarea i eliminare pailor care se repet Eliminarea pailor inutili n cadrul procesului Identificare i mbuntirea pailor care aduc o valoare adugat relevant .

Slide 88 2 mai 2012

TEHNICI I METODE DE MBUNTIRE

Aplicarea tehnicilor moderne ale managementului calitii


1. IDENTIFICAREA PROBLEMELOR I A CAUZELOR ACESTORA
Diagrama afinitilor Care este problema? Diagrama relaiilor Care sunt cauzele problemei? Care este cauza principal?

2.

STABILIREA SOLU[IILOR DE REZOLVARE A PROBLEMELOR


Diagrama arbore Care sunt soluiile problemei? Diagrama matriceal Care este soluia optim?

3.

DETERMINAREA PROGRAMULUI DE REZOLVARE A PROBLEMELOR


Diagrama sgeat Care este planificarea n timp a aplicrii soluiei? Diagrama deciziilor Cum se aplic soluia?
Slide 89 2 mai 2012

TEHNICI I METODE DE MBUNTIRE

Brainstorming
Brainstorming-ul este un mod simplu de a generare un numr mare de idei de ctre un grup de persoane ntr-un timp relativ scurt. Fiecare membru al grupului genereaz una sau mai multe idei despre problema considerat. Nici o critic sau o evaluare nu se va face n timpul edinei de brainstorming, toate ideile fiind nregistrate pentru o analiz ulterioar. Odat ce lista de idei a fost completat, se va discuta cu grupul despre: Clarificarea nelesului unor idei Combinarea ideilor similare (redundante) care provin din pri diferite Eliminarea ideilor care nu au legtur cu obiectivele edinei. Brainstorming-ul se poate utiliza n diferite situaii, cum ar fi: Identificarea problemelor ntr-un proces sau domeniu de activitate Identificarea oportunutilor de mbuntire Identificarea soluiilor la diferite probleme Dezvoltarea unor planuri de aciune.

Slide 90 2 mai 2012

TEHNICI I METODE DE MBUNTIRE

Reguli ale Brainstorming-ului:

Alegerea echipei adecvate Asigurarea faptului c toi membri echipei cunosc regulile Definirea clar a problemei Acordarea timpului necesar Participarea ntregii echipe pentru gndire

Generarea a ct mai multe idei nregistrare fiecrei idei Pstrarea unei atmosfere relaxante Interzicerea discuiilor, contradiciilor i evalurilor

Rolul liderului:

Demararea i finalizarea edinei Asigurarea definirii clare a problemei i reamintirea ei n timpul edinei Controlul derulrii continue i fr conflicte a edinei Asigurarea faptului c toate ideile sunt consemnate
Slide 91 2 mai 2012

TEHNICI I METODE DE MBUNTIRE

Diagrama afinitilor

Diagrama afinitilor este un mod de a grupa o varietate de idei sau probleme, n funcie de relaiile existente ntre acestea.

1) OBINEREA IDEILOR (PRIN BRAINSTORMING)


TITLUL GENERIC 1 TITLUL GENERIC 2

2) GRUPAREA IDEILOR
TITLUL PRINCIPAL
TITLUL SECUNDAR

Diagrama afinitilor este un proces creativ utilizat de ctre sau cu un grup, pentru colectarea i organizarea unor idei, opinii, probleme etc.

TITLUL SECUNDAR

TITLUL GENERIC 3

TITLUL GENERIC 4
TITLUL SECUNDAR

3) STABILIREA TITLURILOR GENERICE

4) REGRUPAREA CATEGORIILOR I IDENTIFICAREA RELAIILOR


Slide 92 2 mai 2012

TEHNICI I METODE DE MBUNTIRE

Paii construirii diagramei afinitilor:


1. Identificarea posibilelor idei sau probleme (utiliznd brainstorming-ul). 2. Fiecare idee, problem identificat este nregistrat, separat pe o fi. 3. Fiele sunt aezate aleator pe un panou sau pe o mas. 4. Echipa va ncepe gruparea fielor, pn cnd toi membri echipei sunt de acord cu gruparea obinut. 5. Fiele se grupeaz n modul urmtor: se sorteaz fiele care par s fie corelate; se limiteaz numrul grupelor (pn la 10 grupe) fr a fora ncadrarea fielor singulare n una din grupe; se identific sau se creeaz o fi principal care conine o descriere (titlu generic) pentru fiecare grup; se poziioneaz aceast fi principal n partea de sus fiecrei grupe se identific relaiile dintre grupe. Se transfer aceast informaie pe hrtie, avndu-se grij de ordonarea pe grupe.

6.

Slide 93 2 mai 2012

TEHNICI I METODE DE MBUNTIRE

Diagrama relaiilor
identific toate cauzele problemei ce se cere a fi rezolvat, identific relaiile existente ntre cauze, pune accentul pe cauza sau cauzele de baz. permite identificarea cauzelor succesive putnd determina o problem dat chiar n situaiile sau condiiile cele mai complexe, este utilizat complementar cu diagrama afinitilor.

Paii construirii diagramei relaiilor:


1. 2. 3. 4. Stabilirea i descrierea temei de tratat (rspunde la ntrebarea DE CE?...). Identificarea cauzelor problemei analizate, fiecare din acestea putnd fi efectul altor cauze. Gruparea cauzelor similare i acordarea unui titlu. Stabilirea relaiilor (care cauze sunt responsabile de ce efecte), astfel stabilindu-se legturile cauz-efect de prim nivel. 5. Stratificarea relaiilor cauz efect puse n eviden. 6. Asupra cauzei de prim nivel care pare a fi cea mai important, se stabilete nivelul al doilea de cauzalitate. 7. Punerea n eviden a cauzelor sau a cauzei principale de nivelul doi (factori cheie).
Slide 94 2 mai 2012

TEHNICI I METODE DE MBUNTIRE

Cauze de prim nivel

Cauza Nr.1.

Cauza Nr.2.
Cauzele de nivelul al doilea (a doua etap)

Problema Cauza Nr.3.

Cauza Nr.1.

Cauza Nr.2.

Problema 3/3 3/2 3/1


Efectul 3 Cauza 3

3/5
Alte cauze ale efectului 3

3/4

3/7

3/8
Slide 95 2 mai 2012

TEHNICI I METODE DE MBUNTIRE

Diagrama arbore
permite s se clarifice i s se structureze relaiile ntre obiectivele de realizat i mijloacele necesare punerii n aplicare a acestora (activiti, resurse etc.); permite vizualizarea intei i urmrirea soluiei concrete; permite suprimarea cauzelor profunde ale problemelor existente .

Paii construirii diagramei arbore:


1. Formularea i clarificarea temei de rezolvat. Aplicarea secvenei de ntrebri: Cine, Ce, Unde, Cnd, Cum, De ce? 2. Definirea mijloacelor necesare pentru atingerea obiectivului. 3. Fiecare membru al grupului scrie pe fie propunerile lui n ceea ce privete mijloacele. 4. Clarificarea sensului fiecrei fie (aprobarea colectiv a sensului). 5. Regruparea fielor propunnd mijloace similare. 6. Se consider un grup de fie i se stabilesc ntre ele relaii de tipul ACIUNE/OBIECTIV. Aceasta este primul nivel ierarhic. 7. Repetarea acestei proceduri pentru fiecare grup n parte. 8. Utilizarea aceleiai proceduri considernd obiectivele de nivelul 1 ca aciuni. Aplicarea acestei proceduri la toate aciunile de nivelul 1 pentru a obine al doilea nivel ierarhic. 9. Utiliznd o procedur descendent de aezare a fielor, se va construi diagrama arbore. 10. Parcurgerea diagramei de mai multe ori pentru a verifica posibilitatea utilizrii de alte metode (sau mijloace), dect cele propuse, pentru a atingerea fiecrui obiectiv (adugarea de fie noi acolo unde este cazul). 11. Evaluarea soluiilor folosind dou criterii eficacitatea i eficiena. Slide 96
2 mai 2012

TEHNICI I METODE DE MBUNTIRE

Schema diagramei arbore

Obiectiv 1
Aciunea 1 OBIECTIV Aciunea PROPUS Aciunea PROPUS Aciunea 1 OBIECTIV

Obiectiv 2
Not: fiecare fi reprezint o aciune la nivelul su i un obiectiv pt. nivelul Inferior.

Aciunea
SUPLIMENTAR

Slide 97 2 mai 2012

TEHNICI I METODE DE MBUNTIRE

Comparaia n perechi
Este o metod obiectiv de determinare a importanei relative a criteriilor de evaluare utilizate mai apoi n prioritizarea problemelor, cauzelor, soluiilor sau opiunilor disponibile, eficace chiar i n cazurile n care datele obiective pentru comparaie sunt srccioase. n matricea suport a metodei sunt specificate att pe coloane ct i pe linii criteriile sau elementele supuse ierarhizrii. Elementele sunt interevaluate (fiecare cu fiecare mai puin cu el nsui), atribuindu-se puncte dup gradul de importan relativ considerat. Punctajele pot utiliza seturi de valori de tipul: A mai puin important dect B (A=0,B=2), A, B la fel de importante (A=B=1), A mai important dect B (A=2,B=0) sau la fiecare comparaie se mpart 10 puncte ntre cele dou elemente comparate (vezi exemplul).
Element A
(citeriu, solutie, cauza)

Element B
(citeriu, solutie, cauza)

Element C
(citeriu, solutie, cauza)

Punctaj total

Pondere din total

Ierarhie

Element A
(citeriu, solutie, cauza)

7 3 2 4

8 6

15 9 6 30

0,5 0,3 0,2 1

1 2 3

Element B
(citeriu, solutie, cauza)

Element C
(citeriu, solutie, cauza)

Total

Slide 98 2 mai 2012

TEHNICI I METODE DE MBUNTIRE

Diagrama matricial
Este o tehnic de ierarhizare multicriterial care poate fi utilizat n diverse faze ale rezolvrii de probleme: prioritizarea problemelor, ierarhizarea cauzelor, evaluarea comparativ a soluiilor, permind definirea prioritilor i ordinea de abordare a acestora. Diagrama matricial pleac de la asocierea unei valori numerice ponderate fiecrui criteriu de ierarhizare (stabilit de ex. prin metoda comparaiei n perechi). Urmeaz evaluarea numeric a fiecrui element supus ierarhizrii n raport cu fiecare din criterii. nsumarea valorilor atribuite elementelor, ponderate cu valorile criteriilor conduce la atribuirea valorii finale de prioritate a fiecrui element i implicit la ierarhizarea acestora.
Valori numerice pentru evaluarea elementelor Criterii Prioritate a Pondere Element 1 Element 2 Element 3 b c d e Total 0,1 0,1 0,2 0,3 0,3 3 2 3 2 2 3 2 1 3 2 1 3 3 1 3 2,4 1,2 3

2 3 1

- puternic, valoare 3 - mediu, valoare 2 - slab,valoare 1


Slide 99 2 mai 2012

TEHNICI I METODE DE MBUNTIRE

Exemplu de utilizare comparaiei n perechi i a diagramei matriceale: n identificarea soluiei optime la cumprarea unui automobil nou.
Cost mic piese schimb Confort mare

Pre mic Pre mic Cost mic piese schimb Confort mare Consum mic TOTAL

Consum mic

TOTAL

PONDERE

Criterii Pondere Model A Model B Model C

Pre mic

Cost mic piese schimb

Siguran mare

Consum mic

Total

Priorit ate

1 3 2

1 1 2

3 2 3

2 2 3

puternic, valoare 3 mediu, valoare 2 slab, valoare 1

Slide 100 2 mai 2012

TEHNICI I METODE DE MBUNTIRE

Diagrama deciziilor sau PDPC (Process Decision Program Chart )


permite relevarea elementelor aleatorii (alternativelor) legate de punerea n aplicare a soluiilor determinate permite planificarea unor contra-msuri care asigur o derulare continu a aciunilor de la nceputul i pn la sfritul unui proces (chiar i n situaiile n care apar elemente perturbatorii). permite minimizarea pierderilor de timp ocazionate de evenimentele neprevzute i implementarea ntr-o manier sigur i fiabil a soluiilor ntr-un mediu bine definit.

Paii construirii diagramei deciziilor:


1. 2. 3. 4. Formularea temei: Cum s atingem acel obiectiv, la acea dat,... Definirea obiectivului i a punctului de plecare. Determinarea etapelor principale Identificarea elementelor neprevzute (perturbatorii) i a contra-msurilor. Pentru fiecare etap se vor determina elementele perturbatorii posibile. Definirea pentru fiecare situaie nedorit a aciunilor de pus n aplicare pentru a se reveni la scopul dorit. 5. Definirea drumului critic. La fiecare etap se va pune ntrebarea: Dac intervine cutare eveniment... ce aciuni putem ntreprinde?
Slide 101 2 mai 2012

TEHNICI I METODE DE MBUNTIRE

Schema diagramei deciziilor (PDPC)

nceput

Pct de nceput Aciune Rezultat Rezultat Aciune

Sfrit

Obiectiv

Slide 102 2 mai 2012

TEHNICI I METODE DE MBUNTIRE

FMEA Failure Modes and Effects Analysis


FMEA este n esen o metod de analiz a fiabilitii care are drept scop principal identificarea defectelor sau a defectrilor ale cror consecine afecteaz funcionarea sistemului. Metoda FMEA poate fi neleas ca un grup de activiti sistematice menite s: identifice i s evalueze tipurile poteniale de defecte i efectele acestora n situaia n care apar att n proiectarea unui produs ct i n preluarea sa; identifice aciuni care pot elimina sau reduce posibilitatea apariiei acestor defecte; documenteze procesul; aceast activitate poate fi considerat ca o activitate de proiectare efectiv. Tipurile de FMEA: F.M.E.A. pentru produs, F.M.E.A. pentru proces, F.M.E.A. pentru sistem

Paii necesari implementrii FMEA


Slide 103 2 mai 2012

TEHNICI I METODE DE MBUNTIRE

Evaluarea riscului
PRESUPUNERE
Probabilitate minim de apariie

PRESUPUNERE
Efectul defectului este minim

PRESUPUNERE
Probabilitate maxim de detectare

PRESUPUNERE
Probabilitatea maxim de apariie

PRESUPUNERE
Efectul defectului este maxim

PRESUPUNERE
Probabilitate minim de detectare

APARIIA A
Se msoar pe o scar 110

SEVERITATEA S
Se msoar pe o scar 110

DETECTARE D
Se msoar pe o scar 110

CIFRA DE RISC RISK PRIORITY NUMBER 11000


Slide 104 2 mai 2012

TEHNICI I METODE DE MBUNTIRE

ANALIZA: EFECT CAUZ CONTROL

EVALUARE: SEVERITATE APARIIE DETECTARE RPN=S*A*D MINIMIZARE

Slide 105 2 mai 2012