Sunteți pe pagina 1din 14

CULTURA ORGANIZAIONAL I LEADERSHIP-UL Cultura organizaional Conceptul de cultur organizaional Dezvoltarea conceptului de cultur organizaional a fost favorizat i de reconsiderarea

major a rolului pe care resursa uman l are n evoluia organizaiei. Cultura organizaional este considerat a fi fora invizibil din spatele lucrurilor uor observabile i tangibile dintr-o organizaie, este energia social ce determin oamenii s acioneze. Putem compara cultura organizaional a unei organizaii cu personalitatea unui individ, ce ntrunete o serie de aspecte vizibile i mai puin vizibile, dar care furnizeaz viziunea, sensul, direcia i energia necesare pentru evoluie. Termenul cultur provine din antropologie. El a fost utilizat pentru a reprezenta ntr-un, sens foarte larg, elementele fizice i spirituale pe care o anumit colectivitate uman le-a transmis de la o generaie la alta. Conform dicionarului Le Petit Robert, cuvntul cultur, n afara de semnificaiile sale agricole i biologice, are trei accepiuni: dezvoltarea anumitor faculti ale spiritului prin exerciii intelectuale apropiate sau, prin extensie, ansamblul cunotinelor dobndite care permit dezvoltarea, simul critic, gustul, judecata; ansamblul aspectelor intelectuale ale unei civilizaii; ansamblul formelor dobndite ale comportamentului n societile omeneti. n American Heritage Dictionary cultura este definit ca fiind totalitatea credinelor, valorilor, comportamentelor, instituiilor i alte rezultate ale gndirii i muncii umane, ce sunt transmise social n cadrul unei colectiviti. Peters i Waterman consider cultura organizaional ca un set coerent i dominant de valori mprtite, transmise prin mijloace simbolice precum poveti, mituri, legende, sloganuri, anecdote, povestioare. Ovidiu Nicolescu, n lucrarea Fundamentele managementului organizaiei definete cultura astfel: cultura organizaional rezid n ansamblul valorilor, credinelor, aspiraiilor, ateptrilor i comportamentelor conturate n decursul timpului n fiecare organizaie, care predomin n cadrul su i care i condiioneaz direct i indirect funcionalitatea i performanele. Noiunea de cultur a organizaiei definete aadar un sistem de valori, prezumii, credine i norme mprtite de membrii unei organizaii (ntreprindere, agenie guvernamentala, organizaie nonprofit, muzeu etc.) care ii unesc. n ciuda attor definiii, se observ c exist o serie de trsturi comune: - toate definiiile au n vedere un set de nelesuri i valori ce aparin indivizilor din organizaie; - nelesurile i valorile ce constituie baza culturii organizaionale sunt o sintez a celor individuale; - valorile, credinele sunt reflectate n simboluri, atitudini, comportamente i diferite structuri; - formele de manifestare ale culturii organizaionale influeneaz semnificativ evoluia i performanele organizaiei. Importanta culturii organizaiei

Exista o serie de scopuri ale trasrii culturii organizaiei: Scoaterea n eviden a ceea ce este luat ca bun poate fi un mod util de a reanaliza ceea ce n mod normal nu este pus la ndoial. Daca nimeni nu pune la ndoial lucrurile care trebuie luate ca bune atunci, inevitabil, schimbarea va fi dificil. Prin trasarea unor aspecte din cultura organizaional se pot identifica barierele care stau n calea schimbrii. De asemenea, se poate observa unde exist legturi ntre aspectele culturii organizaionale care rezist n mod special schimbrii. Cultura organizaional poate constitui un punct de plecare pentru identificarea schimbrilor necesare pentru a implementa o nou strategie. Modaliti de manifestare a culturii organizaionale n ceea ce privete precizarea componentelor culturii organizaiei, n literatura de specialitate exist o diversitate de puncte de vedere, determinate, pe de o parte, de faptul c acest concept este relativ nou, iar pe de alt parte, de coala de management din care provine autorul. Majoritatea specialitilor recunosc c elementele componente ale culturii organizaiei nu sunt toate la acelai nivel de vizualizare, pregnant i consistent. Totui, cei mai muli cercettori opineaz pentru urmtoarele componente ale culturii organizaiei: simboluri valori norme de comportament ritualuri i ceremonii istorioare i mituri 1. Simboluri Conceptul de simbol este utilizat pentru a caracteriza anumite fenomene organizaionale i manifestrile lor la diferite niveluri. De multe ori, simbolurile sunt folosite n relaiile cu alte culturi pentru a exprima anumite similitudini sau diferene. O cultur poate fi privit i ca un sistem de simboluri ce au rolul de pstra ordinea i de a o face funcional. Un alt element important este funcia de reprezentare a simbolurilor, ce relev faptul c acestea reprezint (semnific) ceva diferit sau ceva mai mult dect simbolul respectiv n sine, indiferent dac este vorba de o component material sau nu. Un al treilea element se refer la prezumia c simbolurile, sau realitatea simbolic, au propria logic (semiologia tiina logicii simbolurilor). Aceast logic poate fi regsit n puterea sa de generare a anumitor atitudini i comportamente. Simbolurile pot mbrca o diversitate de forme. Ele pot fi mprite, de exemplu, n: simboluri-aciuni, simboluri verbale sau simboluri materiale. simbolurile aciuni constau n comportamente, fapte ce transmit semnificaii; simbolurile verbale pot fi sloganuri, logosuri, anecdote, expresii speciale etc. simbolurile materiale: arhitectur, birou, mobilier, mbrcminte etc.

2. Valorile organizaionale Cultura organizaional conine ca elemente eseniale un set de credine, valori i norme comportamentale ce reprezint platforma de baz privind percepia salariailor asupra a ceea ce se ntmpl n organizaie, ceea ce este dorit i acceptat i ceea ce reprezint o ameninare. Concepte precum filosofia organizaiei, ideologia firmei sunt utilizate att de ctre teoreticienii ct i de practicienii din domeniul managementului pentru a descrie n mod explicit totalitatea credinelor i valorilor firmei. Valorile sunt preferinele colectivitilor care se impun grupului, credinele eseniale, precum i normele care definesc formele de aciune i de gndire. Mai concret, ele formeaz filozofia organizaiei i determin carta sa de conduit exprimat prin regulamentele interioare, descrierile posturilor, ca i sistemele de recompense i sanciuni adoptate. Valorile stabilesc interdiciile, tabuurile, marjele de libertate care nu trebuie s fie nclcate. Normele i valorile n organizaii implic o percepere colectiv asupra a ceea ce este pozitiv, important i de dorit n organizaie. Ele ncearc s prefigureze ce idealuri i ce comportamente ar trebui s manifeste componenii acesteia. Noiunea de valoare este una crucial pentru cultura organizaional a unei firme i ea poate fi definit astfel: O valoare este o credin ce consider c un mod specific de a conduce sau de a ajunge la un rezultat este de preferat la nivel personal sau social, unui alt mod, opus, de a conduce sau de a exista. 3. Norme de comportament Normele de comportament reprezint modul n care membrii organizaiei se poart unii cu alii, i legturile dintre diferite pri ale organizaiei. Acestea reprezint felul in care facem noi treburile pe-aici, care, n cel mai bun caz, armonizeaz activitatea organizaiei i care ofer o competent distinct i benefic. De asemenea, ele pot reprezenta o luare-de-bun despre felul n care merg lucrurile, ceea ce este foarte greu de schimbat i foarte bine protejat de ipotezele paradigmei. Normele prefigureaz atitudinile i comportamentele ateptate s fie afiate de ctre salariai n cadrul i n afara organizaiei, precum i recompensele/sanciunile declanate de respectarea/nclcarea lor. Normele de conduit pot fi: - formale, stabilite prin reglementri oficiale de ctre managementul firmei; - informale, stabilite neoficial de membrii colectivitii respective sau a subgrupurilor din organizaie. 4. Ritualuri i ceremonii Ritualurile reprezint un set de aciuni planificate, cu coninut emoional, ce combin diferite modaliti de expresie a culturii organizaionale. Acestea au adesea att o finalitate practic, ct i simbolic. Ritualurile in cadrul organizaiilor sunt determinate de caracterul simbolic afirmat al unor activiti desfurate relativ n mod regulat i care vor avea o semnificaie particular. n cultura organizaiei se pot ntlni urmtoarele activiti considerate drept ritualuri: angajarea unei noi persoane; excluderea/concedierea unui angajat dintr-un grup de munc; ceremoniile de pensionare; ritualurile de integrare n realizarea unor obiective i acordarea unor simboluri semnificative (medalii, diplome, insigne etc.).

Ritualurile confirm i reproduc anumite modele sociale. Cel mai bun exemplu este cel al edinelor cu un anumit preedinte, o agend i un program, n care obiectivele sunt clar stabilite de dinainte i comunicate participanilor la edin. Aceste ritualuri pot fi mprite n mai multe categorii: - personale, ce sunt desfurate de ctre un individ i sunt conectate la rolul acestuia n cadrul organizaiei; - focalizate pe sarcini/obiective, se refer la activitatea desfurat de ctre una sau mai multe persoane; - sociale, ce sunt iniiate de ctre grupuri informale; - organizaionale, ce beneficiaz de o formalizare mai mare a acestor manifestri. Ceremonia reprezint o manifestare colectiv, de o manier formal i solemn, ce exprim adesea o contientizare a tradiiei i istoriei firmei. Ceremoniile sunt celebrri ale valorilor culturale i prezumiilor de baz ale organizaiei; sunt evenimente ce reflect i onoreaz cultura organizaional i sunt momente pe care oamenii i le amintesc de-a lungul timpului. 5. Istorioare i mituri Una dintre funciile importante ale culturii organizaionale este aceea de a pstra o anumit ordine social n cadrul organizaiei, prin asigurarea unui model mental colectiv care s permit contientizarea rolului i poziiei fiecrui salariat. Se poate aprecia c aceast ordonare are loc n dou dimensiuni: - printr-o instituionalizare a credinelor, valorilor de baz ale firmei n istorioare i mituri; - prin transmiterea i mbogirea acestora generaiilor urmtoare din organizaie. Istorioare organizaionale O modalitate important de nelegere a culturii organizaionale este aceea de a percepe i descifra nelesurile pe care oamenii din firm le atribuie diferitelor evenimente organizaionale. Istorioarele ajut pe un nou venit s neleag nelesul anumitor evenimente din firm. Povetile organizaionale sunt relatri bazate pe fapte adevrate, dar n care se insereaz i elemente de ficiune. Miturile sunt povestiri ale membrilor organizaiei spuse intre ei, ctre strini, noilor venii i aa mai departe, care ntiprete prezentul inistoricul organizaiei i subliniaz evenimente importante i personaliti, precum si rebelii care deviaz de la norm. Organizaiile, pe parcursul derulrii activitii, sunt confruntate cu diverse situaii limit care, odat depite, se constituie n amintiri, uneori prezentate ntr-un mod fabulos, i devin adevrate mituri. Cele mai frecvente mituri ntlnite sunt acelea legate de crearea organizaiei respective. Acest mit denumit al originii pune adesea n eviden rolul esenial al unui om excepional fondatorul, care prin calitile sale ieite din comun, a reuit s creeze organizaia. Tot legat de acest moment, se poate evidenia i o anumit idee, o invenie excepional sau o situaie conjunctural favorabil. Mitului originii organizaiei i se ataeaz uneori i miturile mutaiilor intervenite pe parcursul desfurrii activitii: cum s-au depit crizele mai importante, cum s-a acionat fa de concurenii cei mai periculoi, cum i-a dezvoltat activitatea sa etc. Toate acestea creeaz un fond de informaii i fapte legate de anumite personaje care au activat sau activeaz n organizaie. Alte mituri se refer la unele situaii contradictorii dintre dou sau mai multe persoane cu funcii de conducere de pe un nivel ierarhic superior, care au influenat activitatea din organizaie, denumit mitul dualitii. n consecin, miturile exprim, ntr-o manier difuz i implicit, explicaiile, nvmintele si moralele rezultate pe parcursul existenei unei organizaii. Prin faptul ca au o arie larga de difuzare si se

transmit de la o generaie la alta, ele joac i un rol de unificare i de armonizare a obiectivelor de realizat, a ataamentului fa de organizaia respectiv. Leadership Conceptul de Leadership Leadership-ul presupune abordarea mai multor aspecte. Uneori se refer la posesia unor atribute personale, cum ar fi curajul, ambiia, hotrrea sau carisma. Alteori, se refer la deinerea unei poziii care confer putere, autoritate i responsabilitate. O analiz a literaturii referitoare la leadership arat attea definiii ale conceptului de leadership, ci colari au ncercat s-l defineasc. Probabil c cea mai apropiat de o definiie de consens a leadership-ului este c acesta reprezint un proces de influen social, dei acelai lucru poate fi spus despre cele mai multe dintre experienele care implic mai mult de o persoan. Leadershipul reprezint capacitatea unei persoane de a stabili anumite obiective i de a-i determina pe ceilali s-l urmeze n realizarea acestora pe baza unei puternice implicri afective si operaionale. Leadershipul implic o aciune colectiv n aa fel nct s aduc schimbri semnificative, sporind competena i motivaia tuturor celor implicai, adic aciunea n care mai mult de un individ influeneaz procesul. Leadershipul este un proces continuu, nu un eveniment, nici implementarea unui proiect sau inspiraia unei idei mree. Adevratul leadership apare atunci cnd adepii aleg s-i urmeze pe liderii lor din credina n ei i n viziunea lor. Leadershipu; este influenat, dac nu chiar determinat de cultur i de experiena de viat. Leadership-ul este diferit de management Termenii de Leadership i Management sunt adesea folosii referitor la acelai lucru. n realitate, cele dou concepte difer foarte mult. Au multe atribute comune, avnd n vedere faptul c ambele se bazeaz pe structuri i sisteme instituionale i ambele au ca scop mbuntirea performanei organizaiei. ns conceptele sunt de esene diferite. Potrivit lui Jo Brosnahan1, leadership-ul nseamn acordarea unei atenii sporite dezvoltrii atributelor ce se refer la integritate, viziune, abilitatea de a-i inspira pe ceilali, contiina de sine, curajul de a inova i raionamentul. n timp ce managementul accentueaz mai mult sistemele formale, procesele i stimulentele, leadership-ul se refer la influena informal felul n care oamenii pot fi mobilizai prin intermediul valorilor i viziunilor. Pe msur ce ierarhiile sunt minimizate iar informaia i tehnologia se dezvolt, mediul sectorului public necesit anumite competene diferite de competenele manageriale convenionale. Guvernele observ faptul c aptitudinile i calitile manageriale crora li s-a acordat importan n ultimii 20 de ani nu sunt suficiente pentru ntmpinarea viitoarelor probleme. De aici rezult efortul de reidentificare a aptitudinilor i calitilor necesare leaderilor din sectorul public. Componentele leadership-ului sectorului public care necesit mai mult atenie sunt: Concentrarea asupra obinerii de rezultate; nelegerea mediului i a impactului su; Gndirea i aciunea strategic; Construirea unor noi modele i modaliti de lucru; Dezvoltarea i comunicarea unei viziuni personale a schimbrii; Necesitatea leadership-ului

Un mediu aflat n schimbare necesit un nou tip de leadership Globalizarea, descentralizarea i folosirea mai intens a IT-ului reprezint unele dintre elementele indispensabile pentru guvernare n noul secol. Globalizarea politicilor economice i sociale creeaz necesitatea unei noi capaciti de exploatare a oportunitilor de a rezolva implicaiile internaionale ale problemelor politice. n acelai timp, descentralizarea din ce n ce mai profund a politicilor naionale face ca fragmentarea responsabilitilor politice s creasc, ridicnd mari probleme referitoare la coordonarea i coerena politicilor. Dezvoltarea rapid a informaiilor i tehnologiei ofer guvernelor posibilitatea de a trata problemele nou aprute ntr-o manier flexibil, transparent i prompt. Pentru a corespunde efectiv unei varieti de condiii dinamice, cum ar fi competiia agresiv, cererile pieei, dezvoltarea IT-ului i schimburile economice globale, sunt necesare noi abordri ale leadership-ului, mai potrivite cu sarcinile de reformulare sau reinventare a organizaiilor existente i, de asemenea, asigurarea coerenei i coordonrii politicilor i diverselor interese. n cadrul acestui mediu aflat n schimbare, trebuie acordat mai mult atenie leadership-ului deoarece: Nevoia din ce n ce mai mare ca oamenii s gndeasc i s se comporte ntr-o manier global i local cere ca leaderii s fie mai ateni la coerena politic. n special, schimbul de putere ntre ceteni i guvern a sporit importana leadership-ului n serviciul public i a fcut sarcina managerilor mai dificil. n unele ri atraciile muncii n sectorul privat i alte pri ale societii par a crete n defavoarea serviciului public, i n multe exist o nevoie din ce n ce mai mare de asigurare a leaderilor i managerilor de calitate. ntr-o economie bazat pe cunotine, guvernul trebuie s mareasc baza informaional a activitilor i s le integreze deoarece informaiile sunt produse din ce n ce mai mult. Acest lucru necesit un nou tip de leadership, care s-i inspire pe ceilali s creeze i s mpart informaia. n sfrit, mediul nostru extern se schimb repede i exist o nevoie continu ca organizaiile din sectorul public s se adapteze n mod foarte serios, pentru a continua s fie folositoare. Practic, n aceast situaie leadership-ul este foarte solicitat nu doar n ceea ce-i privete pe managerii superiori, ci i printre toi demnitarii publici, alei i numii. Centrul leadership-ului se schimb Paradigma tradiional a leadership-ului este n primul rnd aceea a comenzii i controlului, n care exist o distincie clar ntre rolul leaderilor i cel al persoanelor care i urmeaz. n acest model, relaia dintre leaderi i persoanele care i urmeaz se bazeaz n primul rnd pe autoritatea leaderilor i pe supunerea celorlali. Oricum, ntr-o societate descentralizat, bazat pe informaie i organizat ca o reea, acest model clasic de leadership pierde teren. Relaiile dintre leaderi i cei ce i urmeaz s-au schimbat. Autoritatea nu mai este att de compact ca nainte, ierarhiile s-au diminuat n multe organizaii, i din cauza mai multor schimbri sociale, inclusiv apariia mobilitii i oportunitii de a munci mai mari, leaderii din sectorul public prezent, trebuie s obin un angajament mai puternic din partea susintorilor, nu doar acordul lor. Drept urmare, leaderii de azi trebuie s gseasc modaliti ce depesc autoritatea pe care o au pentru a-i influena efectiv pe susintori. Noul leadership implic toate nivelurile n ierarhia tradiional a leadership-ului, leaderi erau considerate acele cteva persoane aflate n poziiile superioare ale ierarhiei. ns n noul model al leadership-ului, acesta implic toate nivelurile, dei rolurile lor sunt diferite unele fa de altele. Guvernul Statelor Unite a identificat trei tipuri diferite de leadership n cadrul ierarhiei: leadership-ul strategic, leadership-ul de echip i leadership-ul tehnic.

Leadership-ul strategic este necesar la nivelurile cele mai nalte pentru componente ca: gndirea strategic, nelegerea politicii, viziunii i valorilor organizaiei; La nivelul de mijloc, leadership-ul de echip este mai important dec celelalte tipuri, competenele indispensabile fiind: formarea echipei i aptitudinile interpersonale. Angajaii aflai la nivelurile inferioare au nevoie de leadership-ul tehnic, care pune accent pe aptitudinile profesionale i tehnice. Ideea c leadership-ul este necesar la toate nivelurile are un potenial impact revoluionar, i este o anticipare important a aciunii de redefinire a leadership-ului din sectorul public. Rolul leadership-ului Agenii schimbrii sau ai reformei De-a lungul timpului, rolul cel mai important al leaderilor din sectorul public a fost s rezolve problemele i provocrile ivite ntr-un mediu specific. Care este, atunci, problema ce trebuie rezolvat de ctre leadership-ul actual? Prerea lui Heifetz este c e vorba de problema adaptrii. Totui, prin adaptare, acesta nu se refer doar la supravieuire. El vorbete despre capacitatea de a promova adaptri care vor restaura i promova, la rndul lor, interesele i valorile fundamentale ale societii sau organizaiei aflate n vizor, atunci cnd exist o mare diferen ntre cum sunt ornduite lucrurile i cum ar trebui s fie. Referitor la sectorul public, problema care se pune este: cum pot naiunile, guvernele i instituiile publice s se adapteze la condiiile care se schimb, dac schimbrile necesare ntrec posibilitile existente? Heifetz este de prere c atunci cnd oamenii sunt supui unui mare stress din cauza diferenei dintre felul n care lucrurile sunt i cum ar dori ei s fie, ei au dou tendine la fel de disfuncionale: Prima este s ncerce s dea vina pentru acest stress pe o anumit persoan sau organizaie s gseasc un ap ispitor. Aceast atitudine simplific problema i ofer o modalitate de ndeprtare a stress-ului. Cea de-a doua este s caute o persoan drept salvator s aib ncredere nelimitat n capacitatea unui anumit individ de a-i conduce departe de dificulti. Aproape ntotdeauna dictatorii ajung la putere ntr-o perioad de stress naional, cnd oamenii caut cu disperare pe cineva care s le rezolve problemele. Potrivit acestei analize, atunci cnd afirmm c dorim mai mult leadership n sectorul public, ceea ce cutm de fapt sunt persoane care s promoveze adaptrile instituionale n interesul public. n acest sens, valoarea leadership-ului nu este neutr, acesta fiind un ajutor pentru nevoia de a promova anumite valori fundamentale care pot fi considerate drept spiritualitatea public. n particular, leadership-ul joac un rol important n implementarea reformei sectorului public,deoarece implic dou dintre cele mai importante aspecte ale reformei: schimbarea i oamenii. Leadership-ul se manifest n relaiile interumane. Leaderii de calitate inspir oamenii. Schimbarea organizaiilor nseamn, de fapt, schimbarea comportamentului oamenilor; aadar organizaiile aflate ntr-un proces de reform au nevoie de leadership. Leaderii, localizai n toat organizaia, pot contribui la difuzarea i meninerea noilor valori, necesare pentru succesul reformei sectorului public. n loc s fie nite figuri autoritare i atotputernice, viitorii leaderi vor trebui s fie capabili s conving oamenii i s-i concentreze eforturile pentru o cauz comun. Sporirea capacitii / performanei organizaionale Leadership-ul reprezint o variabil indispensabil ce conduce la o capacitate sporit de a conduce i la performan organizaional. Figura 6.1 descrie relaiile ipotetice dintre leadership i performana organizaional. Avnd dat o anumit cultur organizaional, felul n care leadership-ul este exercitat

determin n mare parte nivelul capacitii de management, prin mobilizarea folosirii resurselor disponibile, cum ar fi fora de munc, banii, informaiile etc., i prin influenarea mai multor sisteme de management, ca management-ul resurselor umane, sistemele de bugetare, structurile organizaionale, IT-ul, etc. ns capacitatea sporit de management nu conduce neaprat la performane organizaionale mai mari. Pentru a realiza acest lucru, rolul de cluz al leaderilor este foarte important pentru atingerea performanei propuse. Cultura organizaional afecteaz acest proces direct sau indirect, uneori ca un accelerator, alteori, ca un obstacol. n aceast idee, leadership-ul are un rol foarte important pentru obinerea unei capaciti sporite de management i a performanei organizaionale. ns pn acum, nu s-a efectuat nici un studiu empiric care s analizeze relaiile din prezent. Acesta este un domeniu-cheie ce trebuie cercetat n studiile viitoare referitoare la leadership. n aprecierea performanelor organizaionale, n cteva ri, atenia s-a mutat de curnd de la ieiri la intrri. Acest lucru are legtur cu o schimbare necesar n cultura serviciului public. Nu conteaz att rezultatele, ct impactul asupra societii, care deschide calea spre probleme mai complexe i inevitabile. Leadership-ul este esenial pentru a susine schimbarea cultural, pentru a comunica, aadar, noul centru de atenie din societate, pentru a motiva personalul pentru aceast sarcin i a facilita cooperarea ntre departamente. Acest context orientat spre rezultate, ofer de obicei organizaiei un grad nalt de libertate i flexibilitate pentru a contribui la rezultate. Leaderii trebuie s aib capacitatea de a folosi aceast flexibilitate, de a-i motiva subordonaii i a le oferi acestora stimulentele necerare pentru a-i ndeplini misiunea. n cele din urm, leaderii (sau, uneori, managerii) vor fi trai la rspundere pentru rezultatele ageniei lor. Integrarea altor activiti de management al resurselor umane Leadership-ul constituie o component important a management-ului resurselor umane. De asemenea, are un rol integrator printre componente diferite ale MRU. Primul i cel mai important stadiu n dezvoltarea leadership-ului este selecia leaderilor, deoarece atunci cndsunt alese persoane nepotrivite, ncercarea de a le dezvolta nu prea are efect. Este esenial definirea aptitudinilor i competenelor pe care viitorii leaderi trebuie s le aib. Pe aceast baz, din aceast procedur de selecie trebuie s asigure candidai cu cele mai bune competene i cu o mare dorin de a lucra cu oamenii. n aceast privin, competenele de leadership trebuie testate amnunit. Aa cum rezult din Figura 2, dezvoltarea leadership-ului este legat ndeaproape de fiecare activitate a MRU, n ciclul managementu-lui personalului. Rolul leadership-ului difer n funcie de context Gradul de importan asociat dezvoltrii leadership-ului din sectorul public difer considerabil de la o ar la alta. Dezvoltarea leaderilor este mai important ntr-o societate diversificat dect ntr-o societate omogen, deoarece leaderii au sarcina de a transmite noi valori, de a media nenelegerile i a crea coaliii pentru sprijinul reformei. Leadership-ul este mai important ntr-o guvernare descentralizat i structurat ca o reea dect ntr-o guvernare ierarhic i bazat pe reguli stricte. rile care au ales calea reformei sporite nu vor mobiliza probabil muli leaderi odat. Oricum, acolo unde reforma este mai mare i mai rspndit, exist un onorariu mai mare acordat leadership-ului. Leadership-ul n sectorul public Paii frecveni n dezvoltarea viitorilor leaderi

rile membre ale OECD au ales diferite abordri pentru dezvoltarea leaderilor din sectoarele publice. ns nu exist un singur model eficient pentru dezvoltarea viitorilor leaderi, ntruct fiecare ar are valorile sale unice care trebuie subliniate n sectorului public iar sistemele de management difer de la o ar la alta. n ciuda diversitii strategiilor i abordrilor adoptate de rile membre OECD, pot fi identificate unele tendine generale i comune n dezvoltarea viitorilor leaderi. Definirea unui profil de competene pentru viitorii leaderi n Marea Britanie i Statele Unite, primul pas fcut pentru dezvoltarea viitorilor leaderi a fost definirea profilului de competene pentru viitorii leaderi. Ideea de baz este c aceste competene, necesare viitorilor leaderi pot diferi fa de cele necesare leaderilor din prezent n ceea ce privete responsabilitatea lor, capabilitatea i rolul. Din acest motiv, este esenial anticiparea formelor pe care sectorul public le va lua i ce probleme vor aprea referitor la identificarea i dezvoltarea leaderilor potrivii cu mediul viitor. n acest scop, serviciul civil din Marea Britanie a nfiinat noul cadrul de competene de baz ale Serviciului Civil Superior (SCS), care are rolul de a reflecta mai bine organizarea mai diversificat, mai creativ, mai strategic i concentrat asupra ceteanului. Structura acestui cadru este descris n Tabelul 1. Planul dezvoltat al acestui cadru al competenelor a fost validat prin verificri i workshop-uri vaste. Cadrul competenelor a fost lansat n aprilie 2001, ca parte a noului sistem SCS de management al performanei i de taxare care se concentreaz att asupra nevoilor de instruire i dezvoltare i planificrii carierei ct i asupra furnizrii stimulentelor pentru obinerea de performane i rezultate. Guvernul Statelor Unite a dezvoltat i definitivat un set de caracteristici-cheie i competene pentru leadership, numite Calificrile Executive de Baz (CEB). CEB-urile Statelor Unite i cele 27 de componente ale lor sunt prezentate n Tabelul 6.2. Acestea sunt utilizate pentru: i) identificarea nevoilor de dezvoltare ale indivizilor; ii) selectarea i certificarea candidailor pentru Serviciul Executiv Superior (SES) care reprezint nivelul maxim n SUA; i iii) comensurarea performanei n primul an de serviciu a leaderilor numii de curnd. i guvernul finlandez i-a revizuit n 1997 criteriile de selecie pentru demnitarii din fruntea guvernului. Scopul criteriilor revizuite este transformarea rolului demnitarilor superiori astfel nct s corespund cu globalizarea i schimbrile din guvern, n special a celor ce au mrit autoritatea i responsabilitatea departamentelor i ageniilor guvernamen-tale. Noile criterii de selecie caut s mbunteasc competenele managerilor superiori prin calificri statutare i calificri generale. Calificrile statutare sau specifice postului includ grade academice mai nalte, experien relevant n politic, abiliti de management dovedite i, la cel mai nalt nivel al guvernului experien n management superior. Calificrile generale, sau acele reguli care se aplic tuturor angajailor din sectorul civil superior, includ etica, experiena i cunotinele referitoare la guvernare, abilitatea de a lucra n echip potenial de dezvoltare i caliti dovedite de relaionare, de comunicare i limbaj. CEB-urile i cele 27 de Componente CBE ndrumarea schimbrii Componente nvarea continu Creativitate i inovaie Cunotinte despre exterior Flexibilitate Managementul Elasticitate Motivare n servire Gndirea strategic Viziunea

Conducerea oamenilor

Integritatea/Onestitatea

conflictului Cunotinte despre diferenele culturale Cutarea de rezultate Bilanurile Servirea clienilor Caracter hotrt Management financiar Managementul resurselor umane Influena / Negocierea Priceperi de comunicare Comunicare oral

Construirea echipei

Antreprenoriatul Rezolvarea problemelor Credibilitate tehnic Managementul tehnologiei

Priceperea la afaceri

Construirea unor coaliii/ Comunicarea

Parteneriat Cunotine politice Comunicare scris

Identificarea i selectarea potenialilor leaderi Fiind dat cadrul de competene pentru viitorii leaderi, urmtorul pas este adesea identificarea i selectarea viitorilor leaderi poteniali. Acest subiect implic decizia de a selecta viitori leaderi din exterior sau de a-i educa n cadrul sectorului public. Dac o ar pune un accent mai mare asupra primei metode dect asupra celei din urm, ar trebui s-i pun i problema recrutrii celor mai buni i mai detepi candidai n competiia cu alte sectoare. n multe ri membre ale OECD guvernul nfrunt dificulti n recrutarea celor mai talentai oameni pentru sectorul public din cauza nrutirii imaginii guvernului, restrngerii pieei muncii, remunerrii relativ mici i lipsei antreprenoriatului. Pentru aceste ri, identificarea i e viitorilor leaderi a devenit mai important ca oricnd. n studiul cazurilor rilor OECD, se pot identifica dou tendine importante de selectare a leaderilor, cu toate c aceste ri nu au folosit termenul de leadership n mod explicit. Un grup de ri, cum ar fi Marea Britanie, Frana, Japonia i Koreea are un sistem centralizat de selectare a viitorilor manageri i/sau leaderi. De exemplu, modul rapid n care guvernul Marii Britanii lucreaz, are ca scop selectarea mai multor leaderi viitori dintr-un stadiu incipient. ENA din Frana se ocup de viitoarea elit din ntreaga societate. n Japonia i Koreea, exist un examen special pentru recrutarea viitorilor manageri i/sau leaderi. n schimb, n ri ca Suedia, Germania i Olanda, unde autoritile din departamentele de personal au fost deja transferate, n mare parte, la ministere, nu exist un sistem formal alctuit de guvern pentru selectarea viitorilor manageri/leaderi. n aceste ri, fiecare minister caut persoanele cele mai calificate care se potrivesc cu nevoile organizaiei. Alt modalitate de identificare a leaderilor din cadrul unei organizaii o reprezint planificarea succesiunii, care joac, de asemenea, un rol important pentru ridicarea moralului angajailor cureni. Pentru cei care vor avea probabil roluri de conducere n viitor, organizaia ar trebui s ofere o sum de experiene n diferite funcii, n sectoare diverse, n echipe inter-departamentale i chiar n sectorul privat. Experienele diverse i implicarea vor contribui la dezvoltarea viitorilor leaderi n organizaie. ncurajarea ndrumrii i a instruirii

Odat ce potenialii leaderi au fost identificai i selectai, urmtorul pas este antrenarea lor continu. Unele ri au nfiinat n acest scop o instituie special pentru dezvoltarea leadership-ului. De exemplu, guvernul Statelor Unite a nfiinat Institute pentru Administraia Federal i Centre pentru Dezvoltarea Managementului, n care leaderii din serviciul public urmeaz anumii pai ctre leadership, acetia fiind cunoscui drept Cltoria spre Leadership. n Suedia, guvernul a nfiinat n 1999 Consiliul Naional pentru Calitate i Dezvoltare. Una dintre sarcinile principale ale acestei instituii este recrutarea i instruirea managerilor din administraia public. n acest scop, instituia a condus Programul Strategic de Management, care acoper subiectele leadership, tendine viitoare i dezvoltarea activitii. Alte state, cum ar fi Austria, Belgia, Finlanda, Japonia, Koreea, Olanda, Polonia i Portugalia, accentueaz leadership-ul mai mult n curriculum deja existent i organizeaz cursuri noi pentru instruirea administraiei superioare i a managementului superior. De exemplu, Germania a dezvoltat un sistem ce cuprinde patru faze de instruire pentru leadership n Academia Federal a Administraiei Publice, dup cum urmeaz: Faza 1: dezvoltarea competenelor viitorilor manageri. Faza 2: calificarea pentru sarcinile pe care leadership-ul le presupune. Faza 3: dezvoltarea competenelor avansate de conducere. Faza 4: cunotine deosebite i schimb de experien. Olanda a adoptat deja iar Islanda plnuiete s o fac metodele de antrenare i consiliere pentru leaderii prezeni i cei poteniali, n cooperare cu profesionitii din sectorul privat. n cadrul acestei metode, un leader va discuta cu instructorul su, pentru o anumit perioad de timp, despre punctele slabe pe care le are i va primi de la acesta sfaturi pentru dezvoltarea competenelor de leader n viitor. Islanda a adoptat o abordare interesant a dezvoltrii leadership-ului care presupune ajutorul acordat de ctre guvern leaderilor n organizarea si meninerea reelei pe care ei o creeaz. Aceast abordare a fost foarte folositoare pentru ca leaderii s-i mprteasc valorile comune i s nvee unii de la alii. Susinerea dezvoltrii leadership-ului Deoarece dezvoltarea viitorilor leaderi este un proces de durat, este foarte important susinerea dezvoltrii leadership-ului. n acest scop, pot fi menionate cteva sugestii practice: Dezvoltarea unui program cuprinztor pentru perspectiva guvernului asupra acestui proces este esenial pentru dezvoltarea viitorilor leaderi. Dac este posibil, guvernul ar trebui s nfiineze un institut specializat n dezvoltarea leadership-ului. Alocarea unei pri mai mari din timpul managerilor pentru dezvoltarea leaderilor este esenial pentru succesul programelor de dezvoltare a leaderilor. Cercetrile au artat c una dintre cele mai bune practici n cadrul celor mai de succes afaceri private este ca managerii superiori s aloce pn la 25% din timpul lor dezvoltrii leaderilor. Corelarea stimulentelor cu performana pentru un leadership mai bun ncurajeaz angajaii s-i mbunteasc competenele i s-i foloseasc ntregul potenial. Acest lucru contribuie, de asemenea, la susinerea efortului pe care organizaia l face pentru dezvoltarea leaderilor. Implicaiile politicii de dezvoltare a leadership-ului Din experien i analize, reies anumite recomandri despre maniera de abordare a leadership-ului: Cea mai bun modalitate de a deveni leader este deinerea poziiei sau lucrul n preajma celor care o dein deja. Dac ne dm seama c nu putem privi leadership-ul ca pe un set de competene individuale diferite de disponibilitatea personal de a rezolva problemele complicate, atunci

leadership-ul se nva prin confruntarea cu problemele complicate i prin lucrul cu oameni care te oblig s nfruni problemele complicate. Sarcina dezvoltrii leadership-ului nu ar trebui ncredinat celor care dein poziii de nalt autoritate. Managerii superiori garanteaz, desigur, o atenie special, ns o strategie de dezvoltare a leadership-ului ncredinat acelui grup ignor faptul c influena este mai mult informal dect formal i c adaptarea necesit responsabilitate personal la toate nivelurile. Leadership-ul de succes necesit nu numai concentrarea asupra problemelor ci i o nelegere profund a oamenilor care sunt implicai i felul n care acetia reacioneaz la stress. Este, de asemenea, nevoie de capacitatea de a deosebi problemele cele mai importante i felul n care mai multe pot fi rezolvate n acelai timp, i, de asemenea, capacitatea de a tempera conflictele i de a crea un mediu n care oamenii s simt siguran i ncredere pentru a nfrunta problemele, n loc s le evite sau s fie copleii de ele. n sfrit, este nevoie i de o bun capacitate de a previziona posibilele aciuni ale oamenilor i momentul acestora, pentru a ncepe schimbarea situaiei lor. Recomandri pentru dezvoltarea leadership-ului Dei leadership-ul e uor de explicat, el nu este att de uor de pus n practic. Leadership-ul se refer n primul rnd la comportament, iar n al doilea rnd la aptitudini. Bunii conductori sunt urmai mai ales pentru c oamenii au ncredere n ei i-i respect, mai mult dect pentru aptitudinile pe care le posed. Leadership-ul este diferit de management. Managementul se axeaz mai mult pe planificare, aptitudini organizaionale i de comunicare. Leadership-ul se bazeaz i pe aptitudini de management, dar mai mult pe caliti ca integritate, cinste, curaj, angajament, sinceritate, pasiune, ncredere, optimism, nelepciune, determinare, compasiune i sensibilitate. Unii oameni sunt, din natere, mai potrivii pentru lideri. Majoritatea oamenilor nu caut s fie conductori. Cei care vor s devin conductori i pot dezvolta abiliti de conducere. Zece sfaturi pentru lideri Jack Welch, un respectat om de afaceri i scriitor, este cel cruia i s-a atribuit propunerea acestor principii fundamentale ale conducerii: 1. Exist o singur cale calea cea dreapt. Aceasta d tonul organizaiei. 2. Fii deschii la ce este mai bun din ceea ce v ofer oricine, oricnd. Facei schimb de pregtire n cadrul organizaiei. 3. Punei oamenii potrivii n posturile potrivite este mai important dect dezvoltarea unei strategii. 4. O atmosfer neoficial (informal) este un avantaj concurenial. 5. Asigurai-v c toat lumea conteaz i toat lumea tie c este important. 6. ncrederea de sine legitimat este un factor ctigtor adevratul test al ncrederii de sine este curajul de a fi deschis. 7. Afacerile trebuie fcute de plcere ntrirea i organizarea celebrrilor. 8. Nu subestimai niciodat cealalt persoan. 9. nelegei care sunt punctele dumneavoastr forte i punei-v cei mai buni oameni n acele posturi. 10. S tii cnd s v implicai i cnd s v dai la o parte este vorba de instinct pur. Ca i conductor, prioritatea dumneavoastr principal este s v asigurai c sarcina, oricare ar fi ea, este dus la bun sfrit. Liderii fac n aa fel ca lucrurile s se ntmple prin: cunoaterea obiectivelor i realizarea unui plan prin care pot fi ndeplinite

construirea unei echipe unite care s ndeplineasc obiectivele fiecare membru al echipei trebuie motivat s ofere ce are mai bun Liderul trebuie s se cunoasc foarte bine: s i cunoasc punctele forte i slbiciunile, pentru a putea s i construiasc cea mai bun echip care s l ajute. De asemenea el trebuie s planifice cu atenie, mpreun cu oamenii si, cnd este cazul, modul n care va atinge obiectivele. Este necesar s se menin un echilibru ntre a face el lucrurile i a-i pune pe ceilali s fac. Leadership-ul se bazeaz pe spiritul de echip Construii echipe. Asigurai-v c avei grij de oamenii votri, iar comunicarea i relaiile sunt bune. Selectai persoanele potrivite i ajutai-le s se dezvolte. Dezvoltai oamenii prin pregtire i experien, n special prin stabilirea unor obiective i responsabiliti care s-i motiveze i s-i solicite, i ntotdeauna ncurajai persoanele care se strduiesc s se mbunteasc i s ia sarcini suplimentare. Comunicarea e esenial. Liderul este cel care ascult, se consult, se implic, explic att de ce, ct i ce trebuie fcut. Unii conductori conduc, de exemplu, i sunt foarte implicai; alii sunt mai distani i conduc oamenii s fac. Oricum exemplul este covritor felul n care lucrai i v conducei va fi maximul din ceea ce putei s v ateptai de la ceilali. Dac fixai standarde joase, suntei vinovat de performanele slabe ale angajailor. ...Ludai cu voce tare, criticai ncet. (Catherine The Great). Urmai aceast maxim. Dac suntei n cutarea unui comportament ideal care s v fac s ctigai respectul i ncrederea oamenilor votri, acesta este: ntotdeauna s v ludai oamenii pentru reuitele i succesele dumneavoastr. Niciodat s nu v asumai numai dumneavoastr meritele chiar dac este aa, ceea ce este oricum puin probabil. Trebuie oricum s v asumai vina pentru eecurile sau greelile pe care oamenii dumneavoastr le fac. n nici un caz s nu nvinovii public pe cineva pentru o nereuit. Nereuita lor este responsabilitatea dumneavoastr ofertele adevrate de conducere nu sunt ascunztori pentru un lider adevrat. Facei-v timp s ascultai i s v nelegei oamenii. Implicai-v. Interesai-v i nelegei ceea ce fac i gndesc oamenii, i cum cred ei c se pot face mbuntiri. Accentuai optimismul. Exprimai-v ideile punnd n eviden ceea ce ar trebui fcut, nu ceea ce n-ar trebui fcut. Dac accentuai negativismul, este foarte probabil ca oamenii s se ndrepte ctre aceast direcie. Ca i mama care i-a lsat pentru un minut copilul de cinci ani nesupravegheat n buctrie, zicnd n timp ce ieea pe u ... s nu-i bagi boabele de mazre n nas ... Avei ncredere n oamenii s fac lucruri grozave avnd spaiu, libertatea i timpul, oricine poate s realizeze mai mult dect sper ceilali. Asigurai-le oportuniti interesante i relevante, cu msuri i recompense corespunztoare, i vor face mai mult dect s v rsplteasc ncrederea. Luai cu curaj deciziile dificile, fii sincer i precis n implementarea lor. Cutai mereu s nvai de la oamenii care v nconjoar v vor nva despre dumneavoastr niv mai multe dect orice altceva. Ei v vor spune 90% din ceea ce trebuie s tii pentru a v atinge scopurile n afaceri. Folosii-v norocul, dar nu de dragul acestuia. ncepei s v planificai succesiunea imediat ce primii noul post, iar n acest sens, asigurai-v c facei doar promisiunile pe care putei s garantai c le ndeplinii. Comportamentul conductorilor dezvolt stiluri i aptitudini de conducere Aptitudinile liderilor se bazeaz pe comportamentele de conducere. Aptitudinile singure nu creeaz lideri stilul i comportamentul o fac. Dac suntei interesai de pregtirea i dezvoltarea leadership-ului ncepei cu comportamentul conducerii. Leadership-ul se bazeaz pe comportament, n special fa de ceilali. Persoanele care se strduiesc n acest sens ajung s fie privite i respectate de ctre oamenii lor ca nite lideri: integritatea cea mai important condiie; fr ea restul este n zadar;

maturitatea niciodat s nu devenii prea sentimentali nu ipai chiar dac suntei foarte suprai sau furioi; conducerea prin exemplu ntotdeauna s fii privit ca lucrnd mai mult i mai determinat dect oricine altcineva; corectitudinea purtai-v cu toi egal i dup merite; fii fermi i clari cnd avei de-a face cu comportamente neadecvate sau imorale; ascultai i nelegei oamenii, i artai-le c i-ai neles (aceasta nu nseamn c trebuie s fii de acord cu toat lumea a nelege difer de a fi de acord); ntotdeauna asumai-v responsabilitatea i vina pentru greelile oamenilor dumneavoastr; nu v promovai niciodat pe voi niv; ajutai-v i sprijinii-v oamenii; fii decisivi, dar fii vzui lund decizi corecte i echilibrate; cerei prerile oamenilor dumneavoastr, dar rmnei neutru i obiectiv; fii cinstit dar sensibil atunci cnd trebuie s dai veti proaste sau s criticai; facei ntotdeauna ceea ce ai spus c facei inei-v promisiunile; muncii din greu ca s devenii expert n ceea ce facei din punct de vedere tehnic, i s nelegei abilitile i provocrile tehnice ale oamenilor dumneavoastr; ncurajai-v oamenii s creasc, s nvee i s accepte ct munc vor ei, ntr-un ritm pe care pot s-l suporte; accentuai ntotdeauna prile pozitive (spunei f-o aa, nu nu o face aa); zmbii i ncurajai-i pe ceilali s fie veseli i s fie mulumii de ei; relaxai-v i dai-v dumneavoastr i oamenilor dumneavoastr timpul s v cunoatei i s v respectai; luai notie i pstrai evidene; planificai i stabilii prioritile; gestionai-v bine timpul i ajutai-i i pe ceilali s o fac; includei-v oamenii n modul dumneavoastr de gndire i n special n gestionarea schimbrilor; citii cri bune i primii sfaturi de la oameni competeni, pentru a v ajuta s va nelegei pe dumneavoastr niv i n special slbiciunile oamenilor dumneavoastr (cele mai bune cri despre conducere nu sunt numai despre afaceri sunt despre oameni care triumf asupra situaiilor potrivnice); ndeplinii sarcinile i obiectivele companiei, dar niciodat cu preul integritii sau ncrederii oamenilor dumneavoastr.