Les Femmes

et le leadership

Lauteure

Isabelle Fortier

La ConstruCtIon masCuLIne des Leaders

En tant que processus social, le leadership est imprgn de la culture dun groupe, dune organisation ou dune socit. On constate que chaque groupe peut se lapproprier avec une signification diffrente pour ses propres fins. Ntant pas neu tre sur le plan culturel et par rapport au sexe, le concept de

et article examine les prmisses des arguments en faveur dune plus grande participation des femmes en tant que leaders. Il traitera dabord des raisons de la faible reprsentation des femmes dans les postes dcisionnels qui persiste encore aujourdhui, et ce, malgr leur prsence accrue sur le march du travail et leur meilleure formation. Alors que lon croyait quun nombre grandissant de femmes sur le march du travail ferait en sorte quil y ait plus de femmes leaders, comment comprendre que cet espoir ait pu tre du? Ensuite, nous prsenterons les arguments de diffrents courants de recherche lgard du leadership au fminin. Ainsi, des auteurs misent sur les simi litudes entre les hommes et les femmes et arguent quil ny a pas de diffrence dans les styles de leadership. Dautres soutiennent que les femmes auraient tendance exercer le leadership dune manire particulire, avanant lide que les femmes devraient prsenter un avantage lorsquun style de leadership relationnel est souhait. Finalement, nous verrons les raisons mises en avant pour appuyer une prsence accrue des femmes dans les postes de leaders. Dabord, du point de vue politique, il nous faut prner une vision galitaire des hommes et des femmes dans la socit. Ensuite, du point de vue de la performance organisationnelle, nous ne pouvons pas nous priver de la contribution des femmes au pouvoir dans la socit.

Isabelle Fortier est professeure lcole nationale dadministration publique.

leadership, plutt nordamricain, a t considr par certains auteurs comme la clbration dune forte masculinit indivi dualiste (LipmannBlumen, 1992). La faon dont les groupes parlent de leadership reflterait donc leurs prmisses culturel les quant la nature humaine, aux relations sociales et aux

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relations de pouvoir et hirarchiques (Alvesson et Willmott, 1992). Dans les organisations, cela inclut limpact du contexte de gestion dans lequel le leadership sexerce et par lequel le sens se construit (Alvesson, 2002). Il est important de comprendre que leffet dclencheur du leader sur un groupe dpend large ment non pas de ce quil fait, mais de linterprtation qui est donne cette action. Cette raison peut tre invoque pour expliquer la faible reprsentation des femmes dans les postes de dcision et dinfluence. En effet, depuis la fameuse formule choc think manager think male (qui dit dirigeant dit mle) de Virginia Schein (1973, 2001), les tudes confirment que les gens qui slectionnent les candidats pour leur potentiel davancement ont lesprit un modle implicitement masculin et ils ne par viennent pas imaginer une femme dans ces fonctions. En slectionnant systmatiquement des hommes, ils expriment alors leur parti pris pour le statu quo attach une construc tion masculine du leadership (AlimoMetcalfe, 2007; Cals et Smircich, 1992). Ce phnomne de la reproduction des lites de dirigeants est confirm par les tudes sur ce quon appelle commun ment lvaluation 360 degrs, une approche qui permet aux suprieurs hirarchiques, aux pairs et aux subordonns dva luer le leadership. Sappuyant sur des grilles du leadership transactionnel et transformationnel, ces tudes montrent que les suprieurs hirarchiques ont plus tendance que les coll gues et les subordonns juger le leadership des femmes comme tant infrieur celui des hommes. Toutefois, les rsul tats indiquent que les pairs ou les subordonns peroivent le leadership des femmes comme tant plus comptent et de nature plus transformationnelle que celui des hommes (Alimo Metcalfe, 2007). Comme le rsument bien LortieLussier et Rinfret (2007), alors que le leadership transactionnel est bas principalement sur des comportements de rcompenses et de sanctions eu gard la performance des employs, le leader ship transformationnel ajoute une dimension affective fonde sur la rtroaction continue, la confiance et le dpassement de soi des employs. Qui alors, des suprieurs ou des subordon ns, sont les plus aptes valuer le potentiel de leadership dune gestionnaire? Comme le souligne avec force Alimo Metcalfe : La recherche met ainsi en lumire un hiatus entre les patrons qui portent un plus grand intrt aux comporte ments transactionnels de leurs gestionnaires et les employs qui se proccupent eux des comportements transformationnels (2007 : 33). Une autre mtaanalyse montre que les femmes utilisent davantage une combinaison de certains aspects du leadership transactionnel avec les composantes du leadership transforma tionnel (Eagly et al., 2003). Comme les femmes sont places sous une double contrainte, ce rsultat ne surprend pas (Eagly et Carli, 2007) : trop fminines, elles ne sont pas prises au srieux, et pas assez, elles sont mprises autant par les hom mes que par les femmes. Les femmes cherchent alors un style de leadership appropri qui leur permettrait de rconcilier la dimension relationnelle fminine avec la dimension daffir mation masculine que les gens croient ncessaires un lea dership efficace (Eagly et Carli, 2007). Ainsi, les dimensions affective et participative permettraient aux femmes dattnuer 62

les aspects plus autocratiques de lexercice du leadership. Alimo Metcalfe (2007) se demande justement si ladoption dun style de leadership combinant des aspects transactionnels et trans formationnels ne serait pas, pour les femmes, une faon de combler des deux cts les attentes reposant sur les paules de la fminit et sur celles du leadership.

du pLaFond de verre au LabyrInthe des Femmes au pouvoIr

Faire le point sur la situation des femmes implique impra tivement de revenir sur cette question du nombre propose par Kanter il y a plus de trente ans. Selon Kanter (1977), ce sont les effets de la structure du pouvoir et des occasions dans les organisations qui forgent les comportements des individus, selon la place quils y occupent. Le concept de tokenisme quelle suggre fait rfrence au symbolisme, lisolement et la pression lie la performance quentrane la visibilit des membres dun groupe minoritaire. Ce concept sapplique toute minorit visible en de dune masse criti que estime 30 %, alors que les comportements des mem bres ne sont plus considrs pour euxmmes, mais sont interprts selon des strotypes attribus leur groupe. Cette approche dite structurelle (Gutek, 1993) prsume que les comportements et les motivations des femmes au travail sont les consquences de facteurs structurels dans les orga nisations plutt que leurs causes. Ainsi, plusieurs femmes qui russissent dans les milieux masculins du management sont places dans des situations dadaptation qui les forcent adop ter les normes masculines de comportement (Hennig et Jardim, 1978). Selon cette perspective, comme les femmes arrivent dans un monde masculin, structur leur dsavantage (Marshall, 1984), il importe que certaines politiques et pratiques organisa tionnelles soient mises en uvre pour favoriser leur intgration. Il suffit de nommer laction positive, la formation, le mentorat, les groupes de soutien, ncessaires pour contrer ce dsavan tage et pour aider les femmes dans la transition vers latteinte de cette masse critique lie au nombre qui permettra de chan ger les conditions de sa perptuation. Lenjeu de la mise en place de ces mcanismes est politique et moral, puisquil sous entend que notre socit moderne naccepte plus que certai nes personnes soient exclues en raison de leur sexe, de leur race ou de toute autre forme de discrimination (Alvesson et Billing, 1997). la lumire des rsultats des tudes, on peut toutefois se demander si loptimisme justifi par le seul poids du nombre pour changer les mentalits ne relve pas de la pense magi que (Tougas et al., 2007). Par exemple, certaines tudes rv lent que laugmentation du nombre de femmes peut faire natre un sentiment de menace chez les hommes et dclencher une raction de protection des acquis de leur part (Beaton et al., 2007). En proclamant trop vite louverture des professions masculines et de la gestion aux femmes et en privilgiant une vision optimiste sur la base de certains progrs de recrute ment, les organisations vitent parfois de reconnatre le poten tiel de conflit (Beaton et al., 2007) et les besoins de changement de ceux qui participent la dfinition de la ralit (Smith, 1990).

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Pendant que lon fait la promotion de lquit, une discrimina tion subtile se poursuit malgr les discours galitaires, quand elle nest pas voile par ceuxci. Alors quils ne sont pas suffi samment pris en compte, ce serait sur le front des conflits internes en entreprise que sexprimerait essentiellement la lutte des sexes pour lemploi (Tougas et al., 2007 : 99) la lumire des tudes, un rel changement quant la place et au leadership des femmes ncessiterait une redfini tion culturelle de la signification du sexe et des biais intgrant la masculinit des valeurs et du sens (Alvesson et Billing, 1997). Le phnomne du plafond de verre (Morrison et al., 1987), cette contrainte invisible qui semble empcher les femmes datteindre les postes dinfluence, ne semble pas disparatre. Pourtant, alors que cette mtaphore suggre une barrire tan che, certaines femmes sont nanmoins parvenues se hisser aux rangs suprieurs, ce qui affaiblit la justesse de cette image. Il y a aussi le fait quen situant la barrire un niveau sup rieur, le plafond de verre laisse croire que les postes dentre et intermdiaires seraient accessibles aussi bien aux femmes quaux hommes; cela nest pas le cas, car une analyse atten tive montre que la discrimination se joue tous les niveaux hirarchiques. Enfin, le verre donne penser que cette barrire nest pas visible, alors que plusieurs obstacles ne sont ni sub tils ni mconnus aujourdhui. Ce sont les raisons quinvoquent Eagly et Carli (2007) pour affirmer que le temps est venu duti liser une autre mtaphore, soit celle du labyrinthe, pour dcrire la complexit du parcours qui attend les femmes sur la route du leadership : conciliation travailfamille, attentes plus leves, prjugs, rseau de relations moins important, moins grand nombre de mentors, etc.

le niveau de confiance en soi des femmes, sur leurs intentions de carrire et sur leur image de soi, trois pralables pour tre gestionnaire et dirigeant (tableau 1).

LgaLIt des ChanCes

Le courant de lgalit des chances issu de la premire vague dorientation fministe librale visait aider et prparer les femmes, qui sont en situation de dsavantage, prendre leur place dans tous les milieux et tous les niveaux des organisa tions. Selon cette tendance, si les femmes veulent accder des postes en management et russir leur carrire, elles doivent possder certaines qualits essentielles. Cest en quelque sorte une question defforts personnels ou de cls de la russite (Marshall, 1984). La deuxime tendance cherche valider les aptitudes des femmes pour le management en comparant les femmes avec les hommes quant leur capacit de russite. En manent des prescriptions qui laissent entendre que les femmes, au point de dpart, ne possdent pas des qualits essentielles comme lagressivit, laffirmation, la confiance en soi, lambition et la vise long terme ou lindpendance, pour nen nommer que quelquesunes. Il nen tient qu elles dacqurir ces aptitu des si elles recherchent le succs. Ce courant, que Gutek (1993) a nomm le modle du dficit individuel, fait porter tout le poids du changement sur les femmes et occulte la dynami que sociale qui rgit les rapports de sexe dans la socit et dans les organisations. Les tudes mettant en vidence les similitudes entre les hommes et les femmes contestent les carts observs quant la place occupe par les femmes et font ressortir les enjeux de discrimination et de strotypes qui servent limiter lavan cement des femmes et reproduire leur prtendue infriorit. Une panoplie dtudes comparatives homme/femme ont t conduites sans parvenir dmontrer une diffrence importante entre les hommes et les femmes quant aux aptitudes et aux comportements servant valuer leurs capacits pour le lea dership ou le management (Marshall, 1984). Depuis peu, cepen dant, alors que les modles de leadership valoriss voluent du style transactionnel au style transformationnel, certaines

pourquoI FaIre pLus de pLaCe au LeadershIp FmInIn?

La faible place traditionnellement accorde aux femmes dans les milieux masculins, comme la gestion des organisa tions, a amen les chercheurs poser diffrentes questions : Les femmes doivent-elles changer, faire leur place et sadapter aux milieux auxquels elles veulent participer? Les femmes doivent-elles tre des agentes individuelles de changement pour transformer les milieux de manire les rendre plus accueillants pour les femmes? Est-ce quune augmentation du nombre de femmes au pouvoir favorisera leur intgration ou encore estce quil faut changer pralablement le systme organisationnel et social pour favoriser lintgration des femmes? Les perspectives et les arguments invoqus face ce chan gement souhait de faire une plus grande place aux femmes diffrent cependant de manire importante. La grille dAlvesson et Billing (1997) permet de regrouper les arguments, et donc les solutions, pour un leadership plus fminin en quatre pers pectives : lgalit des chances, la primaut du mrite, la contri bution distincte des femmes et la ncessit dun changement des valeurs organisationnelles. Comme lindiquent Alvesson et Billing, les quatre perspectives argumentaires lgard du leadership au fminin ont des consquences importantes sur

tableau 1

principales approches pour traiter de lenjeu du leadership au fminin

Enjeux thiques et politiques Accent mis sur les similitudes entre les hommes et les femmes galit des chances Mritocratie Valeurs organisationnelles alternatives Contribution particulire Accent mis sur les diffrences entre les hommes et les femmes

Enjeux de performance et defficacit organisationnelles

Source : Tir dAlvesson et Billing (1997; traduction libre).

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diffrences semblent ressortir entre les hommes et les fem mes (voir la recension de LortieLussier et Rinfret, 2007), que ce soit sur le plan de lautovaluation de leur style de leader ship ou sur celui de lapprciation par les membres de lentou rage organisationnel (AlimoMetcalfe, 2007). Nous avons trait de ces diffrences prcdemment. Notons toutefois que mme les recherches peuvent tre biaises par la manire dont les femmes gestionnaires sont perues, leurs rsultats pouvant tre davantage influencs par les strotypes vhiculs que par le comportement rel (Gutek, 1993). Lorsque lon constate que la prfrence pour les hommes dans des positions de lea dership persiste, on y voit un indice de lattrait pour le pouvoir exprim au masculin et le maintien de sa forme traditionnelle (Grant et Porter, 1994; Cals et Smircich, 1992). Ce sont les conclusions auxquelles arrive, non sans exprimer son dcoura gement, AlimoMetcalfe (2007) en se demandant si le plafond de verre en question ne serait pas plutt fait de bton arm!

de gestion selon laxe politique/fonctionnaliste. Le courant de lgalit peroit cet accs gal comme tant une fin en soi dans une vise politique de parit quivalente la proportion des femmes dans la socit, alors que le courant mritocrati que voit laccs des femmes comme un instrument au service de lefficacit organisationnelle et de lavantage concurrentiel et stratgique (Alvesson et Billing, 1997).

La ContrIbutIon partICuLIre des Femmes

Ce fut longtemps un enjeu politique majeur de revendica tion pour lgalit que de miser sur largument des similitudes entre les femmes et les hommes. Dans cette optique des similitudes, sil existe des diffrences quant la place occu pe par les femmes et les hommes, cest parce quelles sont construites socialement et non parce quelles relvent dune essence propre chaque sexe. On ne nat pas femme, on le devient, selon la clbre formule de Simone de Beauvoir (1947). Or, une analyse de la diffrence historique et culturelle de lexprience des femmes a cependant permis de mettre en avant une perspective fminine porteuse de valeurs et de manires de penser diffrentes, marques par une thique de la considration (Gilligan, 1982) et des valeurs de communion (Grant, 1988). Ce courant met en vidence le fait que si cette exprience des femmes diffre au bout du compte, cest en raison de modes de dveloppement dans lenfance, de la socia lisation et de lducation et parce que lducation des enfants tait traditionnellement lapanage des femmes (Chorodow, 1978) de mme quun enjeu dune construction sociale et culturelle du sexe (Chorodow, 1995). Ainsi, les modles implicites de leadership qui circulent dans les discours et les pratiques de management font partie de cette construction sociale et influent sur lvaluation des res sources des femmes pour agir dans des postes de gestion. On revient encore ici sur lexemple de lvolution des modles de leadership transactionnels vers des modles transformation nels qui permettent une rvaluation des aptitudes fminines. Passant inaperues ou juges sans impact sur le leadership dans les modles implicites de leadership plus directifs, des qualits dites fminines deviennent, dans un autre modle, centrales et favorables. Ainsi, de nouvelles tudes sur le lea dership, notamment lies au modle transformationnel, ten dent dmontrer que les femmes ont des qualits fort valables pour la performance des organisations (Bass et al., 1996; Loden, 1985). Selon certains auteurs, limportance de la considration de la part des suprieurs pour leurs employs est vidente la lumire des tudes des dernires dcennies (Bass, 1990). Que ce souci envers autrui soit prdominant chez les femmes devrait leur attirer un plus grand respect en tant que gestionnaires, surtout dans un contexte organisationnel o lon valorise le travail en quipe (Bass et al., 1996 : 27). Sappuyant sur des vises de performance organisationnelle, une telle perspective dite de lavantage fminin (Helgesen, 1990) risque de glisser vers une vision hroque de la fminit qui ne fait que remplacer des hros masculins par des femmes (Brandser, 1996). Lorsquelle ne remet pas en question les pr supposs sur lesquels sont construites les organisations et les normes et valeurs socitales auxquelles cellesci puisent, cette

LImportanCe du mrIte
Le courant mritocratique sinscrit dans une vise de per formance organisationnelle en indiquant quil est difficilement concevable que les organisations se privent dun rservoir de ressources humaines comptentes grce auquel elles pour raient accrotre leur niveau dexcellence. Selon cette perspec tive, cest la meilleure personne qui devrait gravir les chelons en raison de son mrite, indpendamment de son sexe, de sa race, de sa religion, etc., considrs comme des facteurs non appropris. Au pire, ce courant nest pas fministe du tout. Il nie les dimensions structurelle et culturelle qui sont la source des ingalits et renvoie aux individus la pleine responsabilit de leur triste sort (French, 1986). Par exemple, le choix des femmes de limiter leur engagement envers la carrire au profit de lquilibre travailfamille y est dfini comme un choix pure ment personnel. Au mieux, ce courant dnonce la discrimina tion qui empche denvisager le talent des femmes sa juste valeur, en permettant de recadrer les pratiques discriminatoi res en tant que mauvaise gestion des ressources humaines, voire en tant que pratiques irrationnelles puisquelles nuisent la finalit de la performance vise par ces organisations (Alvesson et Billing, 1997). Ces deux premiers axes argumentatifs diffrent donc dans leur conception de lgalit daccs des femmes aux postes 64

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approche met laccent sur le succs individuel de quelques fem mes exceptionnelles, laissant le lot de la majorit des femmes inchang (Martin, 1994). De plus, on constate que ces qualits fminines peuvent tre valorises mais mener une sgrgation lintrieur des fonctions organisationnelles, conduisant une sorte dencer clement des femmes dans des zones distinctes de comp tences, parfois dans des secteurs dont lintrt est en baisse ou qui ont un faible capital dinfluence. On se rend compte effectivement que dans les organisations les femmes acc dent parfois au sommet de la hirarchie et que leurs qualits fminines sont mises profit, mais dans des secteurs moins stratgiques pour lentreprise tels que des fonctions de ser vice, de relations publiques et de vente (Brandser, 1996). Rosener (1990), dans son clbre article Ways women lead, a t critique pour ce renversement en faveur dun hrosme fminin. Elle montre cependant quel point les contextes organisationnels (les situations de crise et de chan gement, les types dorganisations de petite taille et moins bureaucratiques) sont des lments importants considrer pour comprendre lmergence et lacceptation dun mode fmi nin de leadership quelle nomme, pour sa part, le leadership interactif. Cette recherche, entre autres, ouvre la porte un intrt accru pour ltude des contextes organisationnels qui sont davantage favorables aux femmes (Baudoux, 2005). Des organisations dynamiques et structures en rseau, uvrant dans des contextes qui les mettent constamment au dfi dinnover, offrent de meilleures possibilits de participation aux femmes, quoiquelles demeurent toujours dans un ethos qui valorise le travail comme la dimension centrale de la vie (Kvande et Rasmussen, 1994). Pourtant, dautres tudes mon trent que ces espoirs peuvent tre trompeurs. Cest notam ment lorsque des enjeux de conciliation travailfamille limitent leur disponibilit que les femmes paraissent moins engages, ce qui les dfavorise dans des contextes o le temps de travail est considr comme un signe de motivation lavancement (Duxbury et Higgins, 2007). Alors que les entreprises bureau cratiques avaient, avec le temps, tabli certaines normes et politiques qui protgent les femmes, les entreprises post bureaucratiques font apparatre le retour un arbitraire abusif dsavantageant les femmes et leur avancement (Chasserio, 2007).

lon nglige loccasion de mener un questionnement plus pro fond de la finalit de lorganisation et des aspects identitaires contradictoires vcus par les femmes2. Cest ainsi que certains auteurs tels que Cals et Smircich (1992), en dvoilant les subtils dguisements que prend le pouvoir des hommes sur les femmes dans les organisations et la socit, affirment la ncessit dune critique profonde des organisations et des valeurs qui servent leur construc tion, parce quelles discrditent les valeurs et les normes fmi nines. Cette critique propose dutiliser lexprience fminine comme source dinspiration pour les changements souhaits, et cela non seulement par et pour les femmes, mais aussi face plusieurs crises que la socit moderne tout entire doit affronter. Base sur lexprience concrte et partage des femmes, vcue dans la sphre domestique o les rela tions sont principalement fondes sur la confiance et le sou tien, cette critique fministe prend sa source et sa force dans une dimension pourtant tragique et douloureuse mais lucide de lexistence, soit la vulnrabilit fondamentale de la condi tion humaine, laquelle lexprience des femmes rend plus sensible (Ferguson, 1984 : 25). Cette perspective met en vidence les diffrentes rationa lits qui structurent le monde et qui peuvent expliquer que des femmes ont davantage daffinits que les hommes avec des secteurs dactivit ayant des liens avec leurs valeurs, comme les services sociaux et humanitaires (Alvesson et Billing, 1997). Le courant ax sur le changement des valeurs organisa tionnelles adopte donc une position assez critique par rapport au courant de lavantage fminin, en ce sens que le premier refuse lintgration du fminin par le biais de son instrumenta lisation au profit dobjectifs organisationnels qui nont pas t soumis un examen (Fletcher, 1994). Ce courant propose une transformation radicale des institutions et va jusqu remettre en question la lgitimit du leadership en soi, en tant que proces sus par lequel une personne dfinit le sens de laction individuelle et sociale pour toutes les autres (Stivers, 1993).

Les sImILItudes et Les dIFFrenCes entre Les hommes et Les Femmes

En rsum, et comme lindique le tableau 1, les quatre grands arguments face au leadership au fminin relvent dune pers pective politique ou fonctionnaliste, en plus de privilgier soit les similitudes ou encore les diffrences entre les hommes et les femmes (Alvesson et Billing, 1997). Prenant assise sur les similitudes entre les hommes et les femmes, la perspective politique justifie le fait que les femmes revendiquent un traitement quitable et un accs galitaire aux milieux professionnels tous les niveaux hirarchiques, mettant au jour la discrimination quelles subissent et les st rotypes qui la soustendent. La perspective fonctionnaliste ou instrumentale prsume toutefois que les femmes constituent un rservoir de ressour ces additionnelles inexploites. Il sagit alors de proposer les modalits dune gestion des ressources humaines qui pourrait mieux profiter de la prsence des femmes et de leur mrite quant leur impact possible sur lefficacit organisationnelle.

Le Changement des vaLeurs de gestIon

Dune certaine manire, lespoir que porte le courant valo risant la diffrence des femmes est double. Dune part, il permet denvisager quune fminisation de la gestion aidera les femmes se retrouver en position de force dans la gestion de lespace temps affectif (Symons, 2007). Dautre part, il mise sur lven tualit que des femmes, alors de plus en plus nombreuses gravir les chelons, puissent utiliser leur position pour changer les valeurs des organisations et convaincre les hommes aussi de changer. Ainsi, la position prconisant une rforme de la qualit de vie au travail et lgalit des chances prsuppose lide quun rquilibrage du pouvoir et des possibilits, allant de pair avec un quilibre du nombre, entranera lavancement des femmes. La critique fministe radicale considre cepen dant cette position comme trop optimiste. Elle dplore que 65

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Dans les courants misant sur les diffrences, des auteurs cherchent faire valoir la contribution particulire des femmes aux organisations, voire lavantage quelles peuvent dtenir pour lexercice de certaines fonctions ou dans certains milieux. Cette perspective demeure ancre dans une vise de perfor mance organisationnelle et une utilisation instrumentale du style de gestion ou du leadership fminin. Dautres auteurs, toutefois, adoptent une perspective politique, prnent un chan gement radical qui met en vidence des valeurs alternatives, galitaires, consensuelles, non hirarchiques sur lesquelles pour rait se fonder un mode de gestion inspir dune idologie fmi niste. Ce courant met aussi en vidence son potentiel dans la transformation des ingalits de toutes sortes, incluant le sexe, mais portant galement sur les enjeux de classes, dethnies, dorientation sexuelle, etc., prsents dans les institutions et dans la socit. Dans cette perspective, la critique fministe sert de base une critique politique et sociale des modes dorganisation des socits qui ne vise pas le seul bnfice pour les femmes.

la socit. Les femmes ont droit une participation pleine et entire, et la socit a besoin du principe fminin pour quilibrer et complter le principe masculin.

notes
1. Cet article est une version adapte de Fortier (2008). 2. Voir Ferguson (1984), Brandser (1996), Grant et Porter (1994), Yoder (1991).

rFrenCes
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ConCLusIon
Les thories et les pratiques du management ne sont pas neutres. On peut mme reconnatre une fminisation de ces discours, alors que des qualits traditionnellement associes au fminin se rpandent pour qualifier la gestion de manire inhabituelle (Fondas, 1997). Ces discours prtendent remettre en question les fondements du management (planification, organisation, direction, contrle, etc.), leur rationalit techni que sousjacente ainsi que la sparation entre la conception et lexcution. Ils proposent de concevoir les rles des gestion naires comme tant davantage ceux dun coordonnateur et dun facilitateur, dun entraneur qui soutient ses employs et prend soin deux. Ces rles font appel tout autant, sinon plus, aux motions et lintuition qu la rationalit. Selon Fondas (1997), lintroduction de ces nouveaux rles dans les textes de gestion gnre un ethos fminin sans pour autant le nommer et le reconnatre ainsi. Lanalyse quelle fait de ces discours montre que ceuxci suggrent une vision ins trumentale des rles de gestion fminiss, puisque cest afin dtre plus novatrices et damliorer leur comptitivit que les entreprises devraient faire appel des modes de gestion davantage participatifs, relationnels et interactifs. mesure que cet ethos fminin est accentu et adopt par les gestion naires, il sinstitutionnalise et se rpand davantage travers, dune part, des changements substantiels et structurels et, dautre part, des changements symboliques et culturels, ce qui peut savrer porteur douvertures, comme lavance une recherche rcente (Symons, 2007). Certains auteurs sinqui tent toutefois de la possibilit que les nouveaux modles de leadership fminin ne servent qu voiler encore davantage la hirarchie et le pouvoir (Stivers, 1993). Pour dautres auteurs, il faut aussi prserver un regard critique face cette nouvelle qute didal du leadership des femmes au sein dune socit malade de la gestion (Gaulejac, 2005). Certes, il nest pas raliste ou mme thique de sattendre ce que les femmes changent le monde et rsolvent les problmes humains dans les organisations. Toutefois, le principe fminin doit tre pr serv et pris en charge, sur le plan collectif, par lensemble de 66

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