ELENA DOVAL ANALIZA STRATEGIC A MEDIULUI CONCURENIAL

Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a Romniei DOVAL, ELENA Analiza strategic a me diului concurenial / Elena Doval Bucureti: Editura Fundaiei Romnia de Mine, 2003 Bibl iogr. 152 p; 20,5 cm ISBN: 973-582-765-4 65 Editura Fundaiei Romnia de Mine, 2003 ISBN 973-582-765-4

UNIVERSITATEA SPIRU HARET ELENA DOVAL ANALIZA STRATEGIC A MEDIULUI CONCURENIAL EDITURA FUNDAIEI ROMNIA DE MINE Bucureti, 2003

CUPRINS

Introducere . 1. Caracteristici generale ale mediului de afaceri ut de mileniu 1.2. Mediul de afaceri n economia de tranziie 1.3. Transformri pr ediul de afaceri din Romnia ... 2. Strategia firmei, concurena i avantajul competit iv .... 2.1. Aspecte generale ale strategiei firmei 2.1.1. Conceptul de strategi ement strategic . 2.1.2. Misiunea strategic i obiectivele firmei . 2.1.3. Procesul st egic . 2.2. Concurena . 2.2.1. Funciile i instrumentele c ajului competitiv .. 2.3.2. Tipuri ale avantajului competitiv 3. Modele util ului extern ... 3.1. Modelul Kotler de analiz a nivelelor de mediu 3.2. Modelul de analiz a nivelelor de mediu 3.3. Modelul Fahey i Narayanan de analiz a macromediu lui 3.4. Modelul Celor 5 fore al lui Porter de analiz a mediului competiional de via a industriei .. 3.6. Analiza industriei prin segmentare 3.7. Ana a competitorului ... 9 11 11 21 25 33 33 33 35 38 40 43 44 46 47 48 53 53 54 56 57 61 62 63 63 5

4. Modele de analiz a mediului intern .. 4.1. Resursele i capabilitile firmei uncionale 4.3. Analiza V.R.I.O. 4.4. Analiza lanului valorii .6. Analiza structurii, culturii i puterii organizaionale . 4.6.1. Analiza structurii organizaionale 4.6.2. Analiza culturii organizaionale ... 4.6.3. Analiza de analiz a avantajului competitiv .. 5.1. Modelul Peteraf de analiz a avantajului titiv . 5.2. Modelul Prahalad i Hamel 5.3. Modelul Grant al factorilor de s or generice al lui Porter . 5.5. Analiza SPACE .. 5.6. Matricea Ansof renial .. 6.1. Strategiile competitivitii .. 6.2. Matricea Boston Consultin a General Electric McKinsey .. 6.4. Matricea marilor strategii a lui David utch Shell 6.6. Matricea Arthur D. Little (A.D.L.) 7. Evaluarea str odelul Johnson i Scholes ... 7.1.1. Evaluarea adecvrii .. 7.1.2. E le Rumelt ... 7.3. Analiza celor 4 E 7.4. Modelul PIMS ocate de mediul firmei . 8.2. Strategii de schimbare 8.2.1. Modelul Lewin 66 66 69 73 73 75 77 77 79 80 82 82 84 85 86 87 87 89 89 90 94 96 97 97 100 100 101 103 104 104 105 106 108 110 110 117 118

8.2.2. Strategia Interveniei Sistemice (SIS) .. 8.2.3. Strategia Dezvoltrii Organiza e .. 8.3. Restructurarea n mediul concurenial din Romnia .. 9. Practica manageria mediul concurenial ... 9.1. Aplicarea conceptelor i modelelor n practic .. 9.2. An ategic ... 9.2.1. Analiza mediului .. 9.2.2. Structura industr stakeholderilor ... 9.3.2. Identificarea opiunilor 9.3.3. Evaluarea a strategiei 9.4.1. Structura organizational . 9.4.2. Schimbarea s rea resurselor 9.4.4. Implementarea strategiei .. Bibliografie 118 120 126 129 129 129 129 130 132 134 134 136 137 138 139 139 139 141 142 144 7

INTRODUCERE

Managementul strategic i managementul schimbrii, ca parte a strategiei de succes a firmelor (naionale i multinaionale), continu s fie tema noului mileniu, att pentru r dezvoltate, ct i pentru cele n curs de dezvoltare i de tranziie la economia de pia. S himbarea, la nivel organizaional, implic de cele mai multe ori decizii care consti tuie, pe de o parte, un proces raional formal, de ncercare de a optimiza profituri le ntreprinderii i, pe de alt parte, un proces nonformal, de comportament organizaio nal n care interaciunile informale ale factorilor de mediu joac un rol vital. ntr-un mediu slab structurat i caracterizat de incertitudine, n care firmele naionale se confrunt din ce n ce mai mult cu firme multinaionale, ceea ce amplific complexitatea fenomenelor economice, cum este cazul Romniei, strategia managerial implic adoptar ea unor tehnici, metode i modele calitative care s conduc la nelegerea mediului concu renial i adoptarea soluiilor strategice care s fac firmele s se adapteze mediului conc urenial n continu schimbare. Aceast carte este rezultatul studiilor de peste cinci a ni privind managementul strategic n cadrul cursurilor MBA la Universitatea The Ope n Business School din Marea Britanie, precum i al cercetrilor care au stat la baza elaborrii tezei de doctorat, intitulat Modelarea unor procese decizionale privind i nvestiiile pe piaa de capital Instrument al managementului schimbrii, Biblioteca ASE Bucureti, 2000, din care sunt valorificate capitolele 1 i 3. Literatura de specia litate ofer soluii pentru nelegerea mediului i abordarea strategiilor manageriale ade cvate situaiilor diverse cu care se confrunt managerii. Aceast carte este o culeger e de modele i tehnici aplicate cu succes n managementul strategic i, n acelai timp, d e referine bibliografice n domeniu. Cartea se adreseaz studenilor din anii terminali care i elaboreaz lucrarea de licen, celor care urmeaz diferite studii aprofundate pos tuniversitare, managerilor. 9

Succint, cartea se compune din nou capitole, prezentate n succesiune logic, ca n Fig ura 1. Desigur, modelele de analiz a mediului concurenial prezentate n aceast carte nu acop er dect o mic parte a problematicii managementului strategic, dar consider c, prin s implitatea lor, ofer o baz pentru stimularea gndirii i creativitii manageriale. Autoru l 10

1. CARACTERISTICI GENERALE ALE MEDIULUI DE AFACERI

1.1. Tendine ale economiei mondiale la nceput de mileniu1 n primii ani ai deceniulu i 1980-90 politica economic mondial a luat n discuie cu sprijinul ONU nevoia de dezv oltare a Noii ordini economice iniiat de rile n curs de dezvoltare. Dei ideea nu a fo susinut activ de toate rile dezvoltate, aceast iniiativ, care avea n vedere armonizar marile discrepane ce au fost generate n dezvoltarea diferitelor regiuni ale lumii cu efecte negative majore concretizate n srcie i criza datoriilor, iniiativa a creat noi reguli internaionale i a proiectat msuri care s fac rile dezvoltate s sprijine curs de dezvoltare. Privatizarea, dezvoltarea sectorului particular, liberalizar ea comerului, au nlocuit n majoritatea rilor n curs de dezvoltare vechile politici i p ograme prin care guvernele alocau resursele prin alte metode dect regulile econom iei de pia ducnd la eecuri n mbuntirea performanelor economice. Modelele de planifi cialiste au stat la baza colapsului economiei rilor din Europa central i de est, a f ostei URSS, dar i revoluia n tehnologie i comunicaii, care a contribuit la dezvoltare a internaionalizat a produciei i la globalizarea pieelor. Negocierile GATT evideniaz d ficultile ce apar n cooperare, generate att de interesele rilor dezvoltate, ct i de c nele rilor n curs de dezvoltare. Regulile GATT sunt, pentru multe din rile n curs de d zvoltare, greu de ndeplinit, deoarece nseamn competiie mai mare pentru produse mai m ulte i mai variate, nevoie de mbuntire rapid a calitii conform standardelor (ISO 9000 nevoie de politici de marketing pentru _______________ Doval E., Modelarea unor procese decizionale privind investiiile pe piaa de capita l Instrument al managementului schimbrii, Teza de doctorat, Biblioteca ASE Bucuret i, 2000, cap.1. 11 1

dezvoltarea exportului i susinere instituional pentru recunoatere i certificare intern aional, nevoie de protecie a mediului i dezvoltare susinut, durabil. Tendinele econom lumii n ultima decad a mileniului trecut se caracterizeaz prin regionalizare i form are de blocuri care respect regulile internaionale ale comerului internaional bazate pe nediscriminare. Analiti internaionali au evideniat faptul c n trei regiuni ale lu mii, unde s-au adoptat reguli specifice (Europa cu GATT, Statele Unite Canada cu NAFTA i Asia de Est), se dezvolt puternice curente de armonizare a acestora, mai ales n sectorul serviciilor, ca de exemplu: n telecomunicaii, transport aerian, act iviti bancare, asigurri i comerul cu valori mobiliare, privatizare i liberalizare inte rn, caracterizate prin flexibilitate, dar i competiie. n Asia de Est, tendina clar est e de a liberaliza comerul, dar i eliminarea regulilor n serviciile financiare, ceea ce a condus la deschiderea pieelor pentru ri ca Indonezia, Malaysia i Coreea, pe lng Hong Kong, Singapore, Thailanda i Taiwan1. Strategiile firmelor conduc la exploat area avantajelor competitive internaionale, utilizarea resurselor locale i a infra structurii, modelate pe descreterea costurilor de transport i comunicaii, tendinele macroeconomice, fluctuaiile n rata de schimb, liberalizarea comerului, micrile de inv estiii i de capitaluri, n esen se refer la globalizare. Globalizarea, dup cum este def nit ntr-un raport al Grupului celor 30, reprezint corelarea economic n cretere ntre in comer, fluxuri financiare i investiii financiare directe. Se argumenteaz c firmele opteaz pentru locuri armonioase din punctul de vedere al comunicaiilor, transport ului i facilitilor de infrastructur, dar i al accesului pe pia i al politicilor de pr cia mediului. Guvernele, n schimb, devin nspimntate de faptul c atractivitatea local s diminueaz, mai ales datorit faptului c firmele multinaionale sau transnaionale le pr eseaz pentru a promova politici interne de armonizare cu practicile i aranjamentel e internaionale. _______________ 1 Sanders H., Kim K.S., Foster S.F., El-Nameki, Economic Corporate Restructuring , Lansa Publishing B.V., Leiderdorp, The Netherlands, 1996; p.27 Jacob Kol, The Framework of International Business: An analysis of integrating tendencies, frag menting forces, and block formation in the world economy, p.27. 12

Dezvoltarea tranzaciilor multilaterale, a negocierilor internaionale n comer i invest iii impune ca, n noul mileniu, guvernele s ia n considerare reguli privind subsidiil e interne, achiziiile guvernamentale, standardele tehnice i de calitate, barierele competiionale, politicile de protecie a mediului, dreptul muncii i standardele soc iale, regimul de taxe. Armonizarea n aceste domenii asigur rilor n curs de dezvoltare sau celor aflate in tranziie s devin atractive pe piaa mondial i s creeze premizele u ui progres economic. n general, la nceput de mileniu, economia mondial se caracteri zeaz prin confruntarea forelor care converg, pe de o parte nspre integrarea n econom ia mondial globalizare i, pe de alt, parte nspre fragmentare n economiile de scal, oducie i n piaa mondial. Integrarea n economia mondial presupune: firme multinaionale eea mondial de comer, coordonarea deciziilor n instituii supranaionale, interdependena economic ntre ri prin dezvoltarea investiiilor directe, fragmentarea procesului de pr oducie n mai multe ri, coordonarea politicilor economice deasupra rilor prin globaliza rea pieelor financiare i acorduri n integrarea economic. Fragmentarea n economia mond ial const n protejarea sectorului agricol, eliminarea tarifelor vamale, politici de respingere a investiiilor strine directe, comer exterior bazat pe acorduri bilater ale i unilateralism n politicile comerciale. Balansul acestor fore conduce la dezvo ltarea pieei mondiale, la specializare n investiii, producie i comer, la stimularea cr eterii economice. Prediciile Bncii Mondiale arat c pn n 2003 creterea medie anual a e industrializate va fi de 2,7%, n rile n curs de dezvoltare de 4,8%, n rile din estul Asiei de 7,6%, n rile foste comuniste de 2,7%, ceea ce va reaeza rile pn n 2020 n t lor 10 economii mari ale lumii, astfel: China, Statele Unite, Japonia, India, In donezia, Germania, Coreea, Frana, Anglia i Taiwan1. Este limpede c aceste noi puter i economice nu vor exporta materii prime sau semifabricate, ci produse fabricate de o calitate excelent. n aceste condiii rile n curs de dezvoltare, i pot fi asociate aici i cele n tranziie, foste socialiste, devin consumatori ai acestor produse, dar i importatori de tehnologie nalt, dezvoltndu-se conceptul de avantaj comparativ, ceea ce presupune beneficii _______________ 1 Sursa: The Economist, 1994, nr. 3-4. 13

ambelor pri. Exemple pot fi multiple, dar cele din industria textil i mbrcminte, din i dustria electronic i a televizoarelor sau a serviciilor financiare sunt absolut re levante. Producia de semiconductori a fost realocat n ri cu cost minim al manoperei, n globnd caracteristici de o nalt valoare. Firme de renume, ca: General Electric, Nes tle, Holliday Inn utilizeaz serviciile de soft ale companiilor din India, care au ingineri foarte bine pregtii i relativ ieftini1. Evoluiile recente pe plan economic ne ofer destule elemente pentru a anticipa un progres fr precedent al sistemului c apitalist, dar specialitii n economie prevd mai multe aspecte principale cu care se va confrunta omenirea la nceputul mileniului III, ntre acestea enumerndu-se2: inte grarea economic mondial convergenele ideologice recunoaterea din ce n ce mai mult a olului ecologiei ca parte integrant a economiei apropierea ntre efortul consacrat creterii economice i cel dedicat bunstrii oamenilor, aa numita dezvoltare durabil nec sitatea vital, dar foarte dificil de realizat a reducerii ecartului dintre rile bog ate i cele srace stabilirea echilibrului dintre cetenia mondial i formidabila surs ersiti creatoare care rezult din apartenena la culturi diferite. n acest context expa nsiunea corporaiilor n toate zonele lumii, dezvoltarea i investiiile pentru cretere e conomic ocup un loc central n noul mileniu. Dezvoltarea unei firme respectiv cretere a proporiilor i, implicit, a ponderii sale n lumea de afaceri se poate realiza pe d ou ci complementare3: creterea intern nseamn sporirea capitalului firmei, prin capi izare (transformarea unei pri din profitul disponibil n capital _______________ Financial Times, 1994, 30 martie, 5 mai i 12 septembrie; Comnescu M., Management E uropean, Editura Economic, Bucureti, 1999, p.151. 3 Nicolescu, O., Strategii manag eriale de firm, Editura Economic, 1996, p. 535-549. 14 2 1

propriu) sau prin mobilizarea de capital propriu suplimentar (de exemplu, emiter ea de noi aciuni). Se materializeaz, de regul n crearea de noi active reale producti ve sau comerciale i duce la mrirea patrimoniului firmei; creterea extern dobndirea, e ctre firm, de active financiare n spe aciuni de pe piaa secundar de capital (burs lori) aparinnd altor societi. O modalitate alternativ de cretere extern, numit ab n este crearea unei noi firme (filial) care este controlat financiar de ctre firma pr incipal (societatea-mam). Creterea extern angajeaz firmele n lupta pentru deinerea con rolului financiar pe care l dein asupra altor firme. Raiunile creterii externe repre zint tot attea modaliti de dezvoltare: este un mijloc de expansiune a firmei; este u n mijloc de diversificare a activitii unei firme; generarea de avantaje economice: realizarea de economii de scar (i reducerea costurilor de operare), mai buna gest ionare a resurselor (i creterea productivitii muncii), mbuntirea poziiei pe pia i competitive, diminuarea riscurilor n afaceri. Activitile desfurate pentru creterea ex tern a firmelor pot duce la constituirea de grupuri de firme sau reele de relaii ntr e societi, n cadrul crora o societate-mam (holding) deine controlul financiar asupra m ai multor firme. Grupurile de firme se formeaz prin achiziii i fuziuni. Achiziia sau luarea de participaie se poate realiza fie prin cumprarea de aciuni existente pe p iaa secundar, fie prin participarea la o majorare de capital (cumprare de aciuni noi emise). Preluarea se realizeaz, de regul, la bursa de valori (poate fi amical sau ost il). Fuziunile (absorbia sau consolidarea) se realizeaz cu acordul firmei care face obiectul operaiunii respective. Integrarea grupurilor se face pe orizontal (ntre fi rme aflate n concuren direct) sau pe vertical (ntre firme aflate n amonte sau n aval fa de alta, n procesul economic). Prin fuzionarea mai multor firme care acioneaz n do menii economice i pe piee total diferite se formeaz conglomeratele. n cadrul grupulu i integrat apar o serie de avantaje n plan tehnic (posibilitatea raionalizrii operai unilor productive, mai buna utilizare a diferitelor tehnologii, controlul mai st rict al calitii produselor), concurenial (ntrirea poziiei pe 15

pia) i financiar (creterea rentabilitii ca urmare a valorificrii economiilor de serie are i a agregrii marjelor de profit ce reveneau anterior furnizorilor i/sau clienilo r n cadrul integrrii pe vertical). Dobndirea controlului asupra unei firme tere se po ate realiza prin mai multe metode: cumprarea de aciuni pe piaa secundar prin tranzaci i la burs sau n afara acesteia (n cazul fuziunilor prin operaiuni); negocierea unui pachet de control; prin cumprarea n bloc, la burs, a unui volum important de aciuni; ofert public de cumprare (OPC tipic pentru tranzaciile n care sunt implicate societ schise). n sfera economiei reale se disting dou mari tipuri de internaionalizare: o peraiuni comerciale (export bunuri i servicii, cedare licene franize, vnzare know-how etc.) i operaiuni de implantare n strintate (investiii strine directe). Pe de alt pa , n planul economiei financiare, internaionalizarea se realizeaz prin diferite form e de pli i plasamente internaionale (n spe, investiiile externe de portofoliu). Cret extern pe plan internaional duce la consacrarea, pe arena mondial, a unei diversiti d e ageni economici: firmele naionale cu activitate internaional (investiii directe n st rintate); firmele multinaionale (structur descentralizat, operaiunile cu strintatea f d gestionate ca un portofoliu de activiti independente de ctre filiale cu o larg aut onomie); firmele transnaionale (coordoneaz activitile n toate rile n care sunt implan e n scopul de a beneficia de maximum de economii de scar i de pia); firmele globale ( mecanism de funcionare mai centralizat, n ceea ce privete controlul i gestiunea resu rselor). Restructurarea continu s fie n continuare o tendin mondial n noul mileniu. Me iul de afaceri se caracterizeaz prin trei tendine majore care oblig organizaiile s ad opte structuri mai flexibile, mai eficiente i mai receptive i anume1: globalizarea , creterea ritmului progresului tehnic i schimbrile demografice. Structurile organi zaionale evolueaz ca urmare a reaciei la diferitele presiuni economice, trecnd, pn n p ezent prin patru faze _______________ Harrington H.J., Harrington J.S., Management Total n Firma Secolului 21, Editura Teora, 2000, p. 370-386. 16 1

majore: organizaia vertical, organizaia birocratic, organizaia descentralizat, organiz aia cu structur tip reea. Fiecare din aceste faze prezint avantaje i dezavantaje n rap ort cu celelalte. Organizarea pe vertical se bazeaz pe un stil militar de monitori zare i control al performanelor, cu origini ce se regsesc n urm cu cteva secole. Avant ajele acestui tip de structur sunt: definirea clar a sarcinilor, necesitatea unui spectru limitat de aptitudini i cunotine pentru a executa bine o sarcin, transferul de cunotine este promovat prin lanul de comand, este favorizat dezvoltarea competenei cadrul unei uniti verticale, eficien n medii stabile, previzibile. Dezavantajele sun t date de: flexibilitatea limitat i comunicarea limitat cu alte zone de responsabil itate, anse limitate de dezvoltare profesional, transferul cunotinelor pe orizontal e ste extrem de limitat, baz ngust de aptitudini n cadrul unitii verticale, ineficien ii dinamice sau imprevizibile. Organizarea birocratic este caracterizat prin strat uri multiple de conducere i prin strategii i proceduri cu raz mare de aciune, este g reoaie i incapabil s reacioneze prompt la schimbrile rapide ale pieei. Prezint avantaj precum: strategii i proceduri clare, sisteme i poziii stabile, nivele constante de servicii i calitate, ateptri clare privind performanele, roluri i responsabiliti clar , concentrare la nivel de ntreprindere, implementarea eficient a strategiei, optim izare la nivel micro. Dezavantajele create de acest tip de structur sunt: strateg iile i structurile creeaz inflexibilitate, potenial pentru cicluri lungi de proces cnd procesul traverseaz mai multe zone de responsabilitate, reacie nceat la schimbare , nu favorizeaz judecata sau mputernicirea individual, ateptrile privind performanele au tendina de a se orienta spre interior, nu spre client, cooperare dificil ntre ro luri i zone diferite de responsabilitate, concentrare asupra activitii interne, dif icil de schimbat n mod spectaculos strategia, risc de suboptimizare a performanelo r, la nivel de ntreprindere. Organizaia descentralizat, prin structura economic desc entralizat, aduce prea puine schimbri n structura operaional de baz a celor mai multe rganizaii, tendina principal fiind mai ales cea de desfacere a organizaiilor mari n u nele mai mici. Avantajele presupuse de acest tip de organizare sunt: orientarea ctre client, receptivitate la schimbrile cerinelor clienilor i ale pieei, se au n aten necesitile segmentului de activitate al organizaiei, autonomie la nivel unitate ec onomic, se acumuleaz mai uor informaii despre client, au 17

mputernicirea s-i concentreze eforturile de dezvoltare a competenei n domeniile lor p roprii de succes i, de asemenea, s-i stabileasc propriile standarde n cadrul directiv elor corporaiei, responsabilitate i control la nivel de unitate economic. Dezavanta jele cunoscute sunt: orientare slab spre interior, capacitate redus de aciune conce rtat la nivel de organizaie, dificultatea coordonrii ntre uniti economice atunci cnd c ientul are, la rndul su, segmente multiple de activitate, cresc resursele necesare i ineficiena la nivel de organizaie, transferul de cunotine ntre unitile economice e dificil, ca i meninerea nivelurilor constante de competen n ntreaga organizaie, risc idicat de inconstan a proceselor, a aplicaiilor tehnologice i a nivelurilor de compe ten, tensiuni interne i concuren pentru resurse pe baza unui sistem de msur. Organizar a n reea pune accentul pe clieni nu pe funciile interne, bazndu-se pe echipe care se ocup de un proces sau de un client, nu pe indivizi care efectueaz activiti funcionale sub conducerea mai multor niveluri administrative. i are rdcinile n structurile matr iceale din trecut ntlnite mai des n organizaiile bazate pe proiecte, care, prin rezu ltatele contradictorii obinute generau creterea tensiunilor i confuziei strnite de r elaiile de dubl subordonare. Acest tip de structur a fost dezavantajat n trecut de gn direa managerial i tehnologia tradiional. n prezent, trei tendine majore au pregtit sc na pentru evoluia cu mari anse de succes a structurii de reea: progresul tehnologie i informaionale (elimin dependena organizaiei de manageri experi, permite oamenilor s creze n echip, chiar i la mari distane, permite oamenilor s participe la procesul de munc i s l coordoneze n diferite stadii de desfurare), trecerea la o economie de servi ii (birocraia, procesele i structurile concepute pentru o producie de mas eficient nu se mai pot aplica i n cazul servirii clienilor), introducerea iniiativelor de calit ate total (promoveaz orientarea spre client, crearea unor echipe interfuncionale i i nstruirea interdisciplinar a angajailor, mputernicirea angajailor). n prezent sunt im plementate n organizaii dou modele de structur de tip reea: managementul de caz (apli cat pentru prima oar n sectorul medical), cu: avantajele: orientare puternic spre c lient, flexibilitate, responsabilitate total pentru satisfacia clientului, diversi tatea opera18

iunilor executate, uureaz coordonarea ntre compartimente, puternic descentralizat i in terfuncional, receptiv la necesitile clientului i la cerinele pieei; dezavantajele: ntare redus spre organizaie, posibilitatea apariiei unor abateri i deficiene n furniza rea produselor i/sau a serviciilor, mediu de lucru stresant din cauza relaiilor de interdependen, necesit angajai cu nalt calificare, roluri i responsabiliti neclare, peaz resursele, concentrare strategic dificil de meninut. managementul de proces. O rganizaia i examineaz procesele de baz (proiectare produse noi, onorare comenzi, nregi strare comenzi, lansare produse noi, servicii post-vnzare, parteneriate cu furniz orii), cu: avantaje: coordonare n plan strategic, orientare spre client, responsa bilitate total pentru performanele procesului, mna de lucru adaptat la proces, toate resursele necesare efecturii sarcinii sunt disponibile n cadrul reelei, cicluri de proces scurte, execuie eficient a procesului; dezavantaje: dublarea resurselor ne cesare, obiective concurente ntre echipe i ntre nivelurile ierarhice, mediu de lucr u stresant din cauza relaiilor de interdependen, traiectoria profesional este compli cat i exist riscul plafonrii, reducerea masei critice i a economiilor de scar, disipar ea cunotinelor. Obiectivul nu este de a se ajunge la o organizare total orizontal, ci ca fiecare organizaie s-i caute propriul echilibru ntre dimensiunile verticale i o rizontale necesare pentru a atinge performanele dorite. n implementarea structurii de reea se urmresc consecinele schimbrii n planul tuturor aspectelor activitii organi aiei (schimbarea structurii este doar vrful icebergului): stilul de management, si stemul de management al performanelor, programele de formare profesional i instruir e, procesele de comunicare, programul de retribuire i recompensare, avansarea n po sturile de conducere. Obstacolele care stau n calea implementrii schimbrilor struct urale sunt numeroase: preferinele conducerii superioare, cultura organizaiei, aspe ctele legislative, solicitrile curente ale clienilor. Ele pot fi mprite n dou categori : obstacole care in de organizaie n sine (de exemplu, pentru trecerea de la o struc tur vertical la una orizontal, ar fi: necesitile de promovare n funcie de conducere, b rierele interfuncionale, conducerea echipelor) i obstacole care in de tranziie (resp ectiv, friciunile i rezistena). 19

Aria deciziilor manageriale este n concordan cu diversitatea forelor care acioneaz n l mea de afaceri mondial, succint prezentate n fig. 1.1. Figura 1.1. Forele diversitii i aria deciziilor n internaionalizare-globalizare

Forele diversitii i care de cele mai multe ori sunt fore mpotriva schimbrii-internaio izrii, sunt grupate astfel: 1. cultura (diferenele culturale, ierarhiile, converge na comunicrii) 2. tehnologia (bariere tehnologice, expansiunea telecomunicaiilor i a informaticii, reele de comunicare) 3. geografia (localizarea, rolul populaiei cret ere natural, imigrare) 4. economia (cooperare, specializare, investiii directe i de portofoliu) 5. guvernul (influene, control, strategii, puterea) Aria deciziilor poate fi restrns la cinci zone principale: 1. strategia (capacitatea strategic, com petena, schimbarea gndirii i aliane strategice) 2. operarea (avantajul competitiv st rategic, tehnologia informaiei, management operaional competitiv, service-ul sau s uportul acordat clientului dup vnzare, nvarea) 3. piaa (mix-ul de marketing, segmentar ea i sistemul informaional pentru estomparea imperfeciunilor pieei) 4. finanele (inve stiiile i managementul riscului) 5. oamenii (unicitatea, presiunile asupra structu rilor prin integrare global, difereniere local i nvare inovativ) 20

n condiiile generale expuse, rile aflate n stadiul incipient de dezvoltare economic au de urmat calea implementrii propriilor strategii de schimbare pentru integrarea global. 1.2. Mediul de afaceri n economia de tranziie Economia de pia este un sistem economic care precede sistemul economic capitalist. Economia de pia contemporan se caracterizeaz prin schimbul liber de produse prin intermediul banilor, prin oport unitatea ca toi membrii societii s devin ntreprinztori cu scopul de a prospera i prin o stare conflictual, pe de o parte ntre ntreprinztori concretizat prin competiie sau c oncuren, i pe de alt parte ntre ntreprinztori i salariai n problema repartiiei bog ia de pia nu este perfect, avnd o serie de puncte slabe sau negative1: nu asigur o re partiie echitabil a bogiei pe care o creaz; nu are capacitatea de a oferi locuri de m unc tuturor celor care au capacitatea de a munci, dnd natere omajului; nu asigur cert itudine ntreprinztorilor, favoriznd ameninarea falimentului; nu asigur stabilitate, f avoriznd perioade de stagnare a activitii economice, inflaie, recesiune. Punctele ta ri ale economiei de pia conduc ns la prosperitate, la cretere economic: nu exclude ro ul statului n ceea ce privete echilibrul macroeconomic; creaz mediul concurenial car e provoac la progres tehnic i economic; asigur condiii pentru perfecionarea structuri lor organizaionale, a culturii i managementului; cere etic n afaceri, disciplin i mul munc. Noul tip de economie de pia care se dezvolt din ce n ce mai mult n lumea noului mileniu este economia de pia social, n care se mbin libertatea pieei cu ordinea i arm a social2. Noua ordine _______________ Prahoveanu E., Fundamente de Teorie Economic, Editura Sylvi, Bucureti, 1999, p. 21 -24; 2 Dobrot N., Dicionar de Economie, Editura Economic, Bucureti, 1999, p. 191. 21 1

social are n vedere consensul social prin cooperare i concentrare, implicarea statu lui la nivel microeconomic prin sistemul de co-decizie i co-gestiune, prin folosi rea instrumentelor fiscale, bancare i tot ce poate stimula cererea i oferta. Conse nsul social reprezint un mod de organizare i de aciune prin care se asigur coerena re sponsabilitilor i avantajelor ce revin ntreprinztorilor, fr a se diminua importana i l concurenei, dar n care factorul uman este primordial. rile dezvoltate care aplic ec onomia de pia social, n care succesul colectiv pe termen lung este mai important dect profitul individual imediat sunt: Germania, Suedia, Austria, Elveia, Danemarca, Olanda. Trsturile eseniale ale economiei de pia sunt: liberalismul economic, n care p oprietatea privat este fundamentul acestuia; mediul concurenial, care determin luar ea deciziilor celor mai profitabile; profitul, care este mobilul riscului asumat de ntreprinztor; eficiena economic, care este misiunea de baz a ntreprinztorului; rvenia pozitiv i activ a organismelor guvernamentale, care impulsioneaz ntregul mecani sm; specificitatea datorat culturii organizaionale i culturii naionale. rile lumii cu o lung tradiie n economia de pia, fiind favorizate de industrializarea timpurie, form eaz grupul rilor dezvoltate, care domin economia mondial i au determinat transnaionali area i globalizarea. Aceste ri (29 de state, din care 22 sunt n Europa) au cea mai m are pondere n produsul brut mondial, n exporturi i n investiii externe de capital, avn d i o populaie mai mic dect rile n curs de dezvoltare. Pe primele locuri ntre marile ri ale lumii se afl: Statele Unite ale Americii, Japonia, Germania, Frana, Marea Br itanie, Italia i Canada, care alctuiesc Grupul celor 7. rile mici din grupul rilor de ltate sunt: Elveia, Belgia, Suedia, Austria, Danemarca, Grecia, Finlanda, Portuga lia, Irlanda, Luxemburg, Malta, Noua Zeeland, Coreea de Sud, Norvegia, Islanda, I srael, Australia, Hong Kong, Singapore, Africa de Sud. La periferie se afl cele tre i ri nou venite n grupul rilor dezvoltate:Polonia, Ungaria, Cehia1. _______________ Dumitrescu S., Bal A., Economie Mondial, Editura Economic, Bucureti, 1999, p. 34, 5 0-57, 156-157. 22 1

Conform datelor furnizate de Banca Mondial, la nivelul anului 1996, rile dezvoltate se grupeaz dup venitul pe locuitor, ca n tabelul 1.1. Majoritatea rilor lumii reprez int grupul rilor n curs de dezvoltare, din care fac parte: fostele ri coloniale, foste le ri comuniste i actualele ri comuniste. Cea mai mare parte dintre aceste ri se afl in proces de tranziie ctre economia de pia. Tabel 1.1. Venit pe locuitor USD n 1996 35000 26000 23999 22000 21999 20000 19999 18000 16999 15000 13999 12000 6000 11000 rile dezvoltate Elveia, SUA, Luxemburg D nemarca, Belgia, Norvegia, Japonia Olanda, Germania, Canada, Frana, Austria, Isla nda Israel, Finlanda, Suedia, Australia, Italia, Marea Britanie Spania, Noua Zee land, Irlanda Grecia, Coreea de Sud, Portugalia, Malta Polonia, Ungaria, Cehia Sursa: Prelucrare dup Dumitrescu S., Bal A., Economie Mondial, Editura Economic, Bu cureti, 1999, p. 57 i World Bank Atlas, 1998.

Economia de tranziie se caracterizeaz prin coexistena elementelor economiei central izate, de comand, aflate ntr-o continu diminuare i elemente ale economiei concurenial e, de pia, aflate ntro continu dezvoltare (libera iniiativ, privatizarea, libertatea e conomic, restructurarea, redefinirea rolului statului n economie). Dei unele dintre rile n curs de dezvoltare au economie de pia, decalajul economic fa de rile dezvolt ste extrem de mare i se caracterizeaz prin srcie, subdezvoltare. Cauzele subdezvoltri i trebuie cutate att pe plan intern (factorii naturali, factorii socioculturali, s ubindustrializarea, factorii politici i structurali), ct i pe plan extern (influena marilor puteri). n acest grup al rilor n dezvoltare se afl i Romnia. Disfunciile, dez ilibrele, distorsiunile, disproporiile i nclcrile de reguli, principii i criterii ale economiei de pia constituie blocajul economic1. _______________ Dumitrescu S., Bal A., Economie Mondial, Editura Economic, Bucureti, 1999, p. 1-12. 23 1

n cadrul grupului de ri aflate n tranziie se desprind dou mari categorii: rile asia n care s-a ncercat formularea unor strategii industriale la nivel macroeconomic, bazate pe principiile dezvoltrii pieei, pe crearea unor nie competitive pe piaa mond ial, pe faciliti fiscale pentru exporturi i pentru diversificare i modernizare; rile ntral i est-europene, care au avut ca prioriti nlturarea sistemului de comand din econ omie i societate i apropierea cu vitez de economiile vest-europene. n cele mai multe ri s-a aplicat terapia de oc n care actul decizional se transfer ctre sectorul priva au chiar se elimin sectorul guvernamental din economie (liberalizarea preurilor, e liminarea subveniilor, convertibilitatea liber a monedei naionale, vnzarea sau lichi darea ntreprinderilor, diminuarea forei de munc redundant). Un studiu general despre transformarea n rile foste comuniste relev parcurgerea a trei faze, avnd inte n progr s, valabile i pentru Romnia1: Faza nti: 1-5 ani (tabel 1.2.) Obiective: inta politic transformarea inta economic: stabilitatea Faza a doua: 3-10 ani (tabel 1.3.) Obiec tive: inta politic: de la transformare la stabilitate inta economic: de la stabilita te la transformare Faza a treia: 5-15 ani (tabel 1.4.) Obiective: inta politic: co nsolidarea inta economic: dezvoltarea susinut Politic - construirea democraiei - mass-media liber (presa, radio, TV) - sfritul stat ului poliienesc - partide democratice Legislaie - eliminarea controlului statului n economie Economie - eliminarea controlului de ctre stat al preurilor - sfritul cont rolului centralizat - privatizare Tabel 1.2. Sprijin extern - stabilitatea moned ei naionale - programe de mprumut i ajutorare _______________ Bondrea A., Starea Naiunii 2000 Romnia ncotro? Volumul I, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2000, p. 30-31. 24 1

Tabel 1.3. Politic Legislaie - o nou Constituie - un cadru legal i o nou lege de lucru pentru electoral proprietate i - alegeri afaceri - autonomie local - o coaliie demo cratic stabil, o nou elit politic Politic Legislaie - partide stabile - independena d punct de justiiei vedere democratic - cultur politic - politic democratic Economie Sp rijin extern - sistem bancar - mprumuturi - mica privatizare pentru - eliminarea mono- infrastructur polului de stat - asistena - apariia unei noi tehnic i clase econ omice managerial - investiii strine Tabel 1.4. Economie - privatizarea marilor uniti economice - lobby de politic economic - cultur antreprenorial Sprijin extern - inves tiii strine majore - admiterea n organizaii occidentale (NATO, U.E.) Sursa: Zbigniew Brzezinski, The Big Transformation, Washington, 1993.

Durata acestor faze depinde de condiiile specifice din fiecare ar. Condiiile specifi ce din Romnia au fcut ca fiecare etap s depeasc durata medie prognozat. n ceea ce pr Romnia, n vederea evitrii i/sau nlturrii blocajelor economiei de tranziie se conturea ei elemente fundamentale care stau la baza implementrii reformei: dinamica, secve nialitatea i implicarea optim a statului i a organismelor guvernamentale n desfurarea ranziiei1. 1.3. Transformri principale n mediul de afaceri din Romnia Dup Revoluia din 1989 vechiul sistem economic, puternic centralizat, n care statul era singurul p roprietar al economiei a intrat n procesul de tranziie spre o economie de pia. Condii ile specifice _______________ Zaman Gh. i colectiv, Blocaje n Economia de Tranziie a Romniei, Editura Tehnic, Bucur eti, 1997, cap. 1, p. 9-12, 21. 25 1

din Romnia determinate de un comunism dominat de dictatura de tip stalinist nu a permis aplicarea modelelor de tranziie experimentate n lume i nu existau experi pregt ii n acest domeniu. Primii pai au constat n abolirea vechilor structuri de stat (Par tidul Comunist i Marea Adunare National) i nlocuirea acestora cu forme noi, simbol a l democraiei: pluri-partitism, Parlament bicameral, precum i o nou Constituie, care stipuleaz drepturile fundamentale ale omului, cum sunt libertatea opiniei, libert atea individual. Dup cincizeci de ani de lipsa accesului la informaie i la o cultur d emocratic s-au fcut multe greeli, specifice capitalismului empiric. Conflictele pol itice i lipsa de experiena au determinat cderea an de an a economiei, caracterizat n principal prin: Insolvabilitatea sau falimentul multor ntreprinderi Sistem bancar instabil Proces de privatizare lent i contestat Rata inflaiei foarte ridicat i depr ecierea continu a monedei naionale Creterea permanent a ratei omajului, ajungnd la 12 % Agricultura a fost distrus i Romnia a devenit importator de produse agricole Legi slaia permite nfiinarea societilor comerciale private, dar birocraia este foarte mare, iar guvernul nu sprijin efectiv prin prghii strategice dezvoltarea sectorului ntre prinderilor mici i mijlocii; s-au creat numeroase firme, care nu au funcionat, iar altele funcioneaz pe lng societile comerciale de stat (firme cpu), contribuind la rea economiei subterane Impozitele i taxele sunt extrem de mari i au determinat crea rea economiei paralele n condiiile blocajului financiar general Puterea de cumprare a populaiei a sczut continuu i muli triesc n condiii precare S-a dezvoltat o oligar politic care controleaz deciziile la nivel nalt i astfel corupia a devenit o problem a politicii de stat Bugetul de stat este extrem de srac i nu poate finana suficient domeniile cu impact social, cum sunt sntatea, educaia, armata, cercetarea tiinific. n ciuda acestor dificulti Romnia a creat condiiile pentru instaurarea democraiei i schim barea culturii. n context european i mondial, Romnia s-a orientat spre structurile europene i euroatlantice, dup ce vechile structuri i grupuri (CAER, Tratatul de la 26

Varovia) au disprut. Romnia a solicitat admiterea n Comunitatea European i NATO i a de enit membru plin al Consiliului Europei, prelund n anul 2000 conducerea OSCE. Romni a este membr a grupului celor 77. n 1995 Romnia a prezentat Declaraia de la Snagov p rivind intenia de elaborare a strategiei de integrare european, iar n anul 2000 a e laborat cu un consens naional strategia sa de integrare european. O imagine genera l a economiei Romniei este ilustrat de urmtoarele date statistice i observaii1: g Produsul intern brut (PIB) (tabel 1.5.). Tabel 1.5. UM 1998 313798 16611 61,4 1999 545730 24300 63,7 2000 2001 PIB PIB pe locuitor Ponderea PIB n sectorul privat g Mld lei* Mii lei/loc* % 803773 1167243 35826 52089 65,6 67,9

* preuri curente Structura PIB pe principale surse (activiti) n anul 2001 a fost: 13 ,2% 28,2% 4,9% 12,2% 5,8% 35,7 % Agricultur i silvicultur: Industrie: Construcii: mer: Transport i depozitare: Alte surse: g g Ponderea sectorului privat n produsul intern brut n 2001: 67,9% Uniti economice i soc iale pe tipuri n 20012: Direcia General a Comisiei Europene a propus urmtoarea grupare a ntreprinderilor, n f uncie de numrul de salariai: fr personal (zero salariai) ntreprinderi foarte mici icrontreprinderi (1 la 9 salariai) _______________ Anuarul Statistic al Romniei 2002, editat de Institutul Naional de Statistic i Conju nctura Economic Mondial, 1999 2000, editat de Institutul de Economie Mondial, Bucuret i, Decembrie 2000. 2 Comnescu M., Management European, Editura Economic, 1999, p. 69. 27 1

 ntreprinderi mici (10 la 49 salariai) ntreprinderi mijlocii (50 la 249 salariai) n prinderi mari (250 salariai i peste) Una dintre strategiile adoptate la nivelul ge neral al firmelor occidentale este joint-venture, definit de unii autori ca fiind strategia urmat de dou sau mai multe organizaii atunci cnd nici una dintre ele nu p oate avea succes n mod individual, ca urmare a uneia dintre situaiile n care organi zaiile respective: sunt lipsite de resurse suficiente pentru a realiza un anumit obiectiv doresc s mpart riscurile implicate de realizarea unui produs netestat sunt constrnse de legile naionale sau internaionale s nu se angajeze n respectiva activit ate independent, individual. Aceste tipuri de investiii sunt strategii foarte pop ulare pentru iniierea unor afaceri peste hotare (Tabel 1.6.). Se observ ponderea m are a ntreprinderilor mici i mijlocii n total ntreprinderi. Tabel 1.6. Tipul Total Micro 0-9 angajai 744968 280238 7382 271713 1143 21628 39769 483333 M ici 10-49 angajai 39019 31873 1762 29888 223 6731 415 Medii 50-249 angajai 11483 8 203 451 7702 50 3199 81 Mari, foarte mari >250 angajai 2490 2061 74 1957 30 423 6 Total 79796 0 ntreprinderi: 322375 - Holdinguri agricole 9669 - Industrie, construcii, 3 11260 comer i servicii - ntreprinderi finan1446 ciare i de asigurri Administraie publi c 31981 Administraie privat 40271 ntreprinztori particu- 483333 lari (persoane fizice )

g Numrul ntreprinderilor active din industrie, construcii, comer i servicii pe activi ti i tipuri legale n 2001 (Tabel 1.7.). ntreprinderile cu rspundere limitat, private d n ponderea cea mai mare n total ntreprinderi active, pe primul loc fiind cele din sectorul produciei industriale. 28

Tabel 1.7. Tipuri legale Activiti TOTAL Minerit i carier Producie industrial Energie electric i mic, ap i gaz Construcii Vnzare en gros i en detail; reparaii Hoteluri i restaurante nsport i depozitare Pot i telecomunicaii Tranzacii cu proprieti, nchirieri i activi vicii Educaie Sntate i asisten social Alte activiti TOTAL Regii Societ Societi au rspunnome aciuni dere limitat 31126 144 12598 286675 0 321 0 120 199 42787 8 3965 36828 346 45 225 68 14299 19257 9 10464 14667 1197 23950 622 4061 6267 13 0 0 28 1 46 0 0 3 1514 3430 475 903 74 1618 44 32 198 12528 181288 9519 12123 1113 218 19 557 3817 5796 Alte Companii tipuri cooperatiste 9355 20 1312 8 181 6327 425 3 08 9 402 21 140 220 2488 0 674 0 63 1534 45 5 0 65 0 2 100

ntreprinderile din industria alimentar, construcii i transporturi devanseaz celelalte sectoare, dei sunt reprezentative i activitile de prelucrarea lemnului i mobil, indus tria textil, inclusiv confecii mbrcminte i pielrie, metalurgie i metale neferoase, ch e i prelucrarea cauciucului i maselor plastice (cu cte peste 1000 ntreprinderi). g Numrul ntreprinderilor active din industrie, construcii, comer i servicii pe activi ti i tipuri de proprietate n 2001 (Tabel 1.8.): Tipuri de proprietate Activiti TOTAL Minerit i carier Producie industrial Energie elec tric i termic, ap i gaz TOTAL 311260 321 42787 346 Public (majoritar de stat) 1737 32 492 219 Privat 309523 289 42295 127 Tabel 1.8. Capital strin Din total 8942 12 1635 8 29

Tipuri de TOTAL Public proprietate (majoritar Activiti de stat) Construcii 14299 147 Vnzare en gros i 192579 169 en detail; reparaii Hoteluri i restaurante 10464 49 Tra nsport i depozitare 14367 232 Pot i telecomunicaii 1197 5 Tranzacii cu proprie23950 34 6 ti, nchirieri, activiti de servicii Educaie 622 6 Sntate i asisten 4061 2 social viti 6267 38 Privat 14152 192410 10415 14135 1192 23604 616 4059 6229 Capital strin Din total 192 5820 158 257 35 663 8 37 117 Capitalul privat este absolut preponderent, iar capitalul strin depete capitalul pub lic la numr de ntreprinderi. g Numrul de ntreprinderi pe clase i principalii indicatori, n miliarde lei n 1998 (Ta bel 1.9.).

Este evident faptul c aportul ntreprinderilor mici i mijlocii la creterea naional este net superior, att n ceea ce privete volumul de activitate (cifra de afaceri) i expo rt, ct i n ceea ce privete investiiile. Rezultatul brut pozitiv se datoreaz activitii estei categorii de ntreprinderi. Tabel 1.9. Miliarde lei preuri curente Tip indicator Total Din care 0 49 50 99 100 - 249 250 - 499 private angajai angaj ai angajai angajai 1601508 723776 161033 237942 158227 194271 53419 16346 25460 219 67 155079 224493 40739 30794 97406 28016 8707 33791 6540 24834 59727 7890 16054 41693 776 Peste 500 angajai 733233 27551 8 103264 211066 -12820 Cifra de afaceri 2023201 Total investi- 393710 ii brute Export direct 183653 Valo area adu- 443683 gat la costul factorilor Rezultatul brut 31002 al exerciiului 30

g Romnia este o ar cu un index de rating foarte sczut, un foarte nalt grad de incerti tudine i are o cultur colectivist. Gradul de masculinitate este mediu. Aceste carac teristici sunt similare cu ale oricrei alte ri din Europa sau America de Sud. g Rat a dobnzii este de peste 30% n medie n 2001, dar au fost anumite perioade anterioare cu procente de 40-80% sau mai mult de 100% anual. g 1.10.). Rata inflaiei, dei n scdere, este nc foarte ridicat (Tabel Tabel 1.10. % 2001 22 Inflaia medie anual g 1998 29 1999 37 2000 29 Rata omajului este n cretere, prezentat n tabelul 1.11. care conform BIM1 este Tabel nr. 1.11. % 2000 2001 7,1 6,6 11,2 10,4 Rata omajului total Rata omajului n mediul urban g 1998 6,3 9,2 1999 6,8 10,3 (=100). Puterea de cumprare a sczut la 61,5 n 2001 fa de 1990

g Moneda naional leul este convertibil. Rata de schimb oficial era la sfritul anulu 001 de: 31597 lei pentru un USD 27882 lei pentru un Euro Alte aspecte: Romnia mai are nc multe ntreprinderi proprietate de stat, gigani din ti mpul fostului regim comunist, cu tehnologii nvechite, management slab i incapabil s fac fa trecerii la economia de pia, care acumuleaz pierderi i datorii. g _______________ 1 BIM= Biroul Internaional al Muncii 31

 Legislaia permite oricui s nfiineze o firm, romn sau strin (Legea nr. 31/1990) iar c ul legislativ se adapteaz continuu la prevederile legislative ale U.E. Alegerile sunt libere, iar politica oscileaz ntre stnga i dreapta pe baze democratice. Comport amentul general se caracterizeaz prin instabilitate politic. Cele cteva date prezen tate succint demonstraz profundele transformri pe care Romnia le-a parcurs, transfo rmri care, dei nu au condus nc la o poziie mai bun n clasamentul mondial al rilor i a un trai decent pentru majoritatea oamenilor, reprezint rezultatul schimbrilor ma cro-economice i sociale, care sunt n curs de desfurare. 32

2. STRATEGIA FIRMEI, CONCURENA I AVANTAJUL COMPETITIV

2.1. Aspecte generale ale strategiei firmei 2.1.1. Conceptul de strategie i de ma nagement strategic1 Termenul de strategic a aprut n Grecia antic, strategos fiind titu atura unuia din cei 10 magistrai supremi alei anual. n final a dobndit semnificaia gen eral cu referire la conductorii militari ai unor orae stat (strator = armat, egos = conductor [gr. veche]). n prezent, termenul cunoate urmtoarele accepiuni: DEX [1975, p. 896]: parte component a artei militare, care se ocup cu problemele pregtirii, pla nificrii i ducerii rzboiului i operaiunilor militare. Petit Larousse (1995): arta de a coordona aciunile i de a manevra abil pentru atingerea unui scop. Oxford Dictionary [1995, p. 818]: "arta rzboiului, n special planificarea micrii trupelor ntr-o poziie favorabil". Noiunea de management strategic a fost consacrat n 1973 n cadrul Primei Co nferine Internaionale asupra Managementului Strategic, de ctre teoreticianul america n Igor Ansoff la Universitatea Vanderbilt din S.U.A. i s-a constituit ca o evoluie a planificrii strategice, ca o trecere de la simplu la complex. Pentru managemen tul strategic exist o multitudine de definiii: Alfred D. Chandler [1962] determinar ea obiectivelor unei organizaii pe termen lung i alocarea resurselor necesare atin gerii acestor obiective. Higgins, [1983]: procesul examinrii simultane a prezentulu i i a viitorului mediului nconjurtor, al formulrii obiectivelor _______________ Doval E., Modelarea unor procese decizionale privind investiiile pe piaa de capita l Instrument al managementului schimbrii, Teza de doctorat, Biblioteca ASE Bucuret i, 2000, cap. 3. 33 1

organizaiei i al lurii, implementrii i controlrii deciziilor focalizate asupra acestor obiective n mediul nconjurtor actual i viitor. David F.R., [1989]: arta i tiina for , implementrii i evalurii deciziilor funcionale corelate, care permit unei organizaii s-i ating obiectivele. Evoluia Managementului strategic ncepe cu dezvoltarea unei baz e operaionale dat de utilizarea unui buget i evolueaz n 4 faze spre un instrument de construcie pe termen lung [Glueck, Kaufman i Wallek, 1980]. Faza I Planificarea fi nanciar de baz se bazeaz pe utilizarea bugetelor anuale i pe focalizare funcional, cu scopul asigurrii unui control operaional. Faza a-II-a Planificarea bazat pe previzi une utilizeaz analiza mediului pentru a realiza o alocare static a resurselor pe t ermen scurt i mediu. Faza a-III-a Planificarea orientat extern realizeaz un rspuns ctiv dat provocrilor din partea unui mediu competiional agresiv. Procesul bazat pe o gndire strategic const n construcia unor alternative strategice, ca rezultat al un ei analize complete a pieei. Flexibilitatea procesului se datoreaz alocrii dinamice a resurselor. Faza a-IV-a Managementul strategic treapta superioar a abordrii rel aiei organizaie-mediu. Organizaia creeaz viitorul prin dirijarea tuturor resurselor pentru obinerea unui avantaj competiional i flexibilizarea structurilor i a procedur ilor de planificare. Elementul de stabilitate al organizaiei este constituit dint r-un sistem de valori favorabil abordrilor creative. Saltul calitativ ce se face de la planificarea strategic la Managementul strategic este un rezultat i, n acest timp, un rspuns la creterea gradului de incertitudine i complexitate n care opereaz l a momentul actual organizaiile. Acestui aspect i se adaug tendina de globalizare a economiei. n sintez, Managementul strategic se constituie ca principala arm n lupta contra incertitudinii, caracteristic de baz a economiei acestui sfrit de secol. Pent ru utilizarea unui management n viziune strategic, pledeaz urmtoarele argumente: per mite adaptarea organizaiei la modificrile rapide ale mediului; direcioneaz activitat ea organizaiei pe termen lung; permite corelarea tuturor activitilor organizaiei pen tru atingerea unui scop prestabilit; confer avantaje competitive ntr-un mediu cu g rad nalt de risc; 34

 organizaia i accentueaz propria identitate; organizaia devine mai eficient. Compone de baz a oricrei organizaii este cea uman. Aplicarea oricrui model strategic la nive lul organizaiei trebuie s in seama prioritar de particularitile resurselor umane. n ac st sens, esenial n fundamentarea strategiei este cunoaterea amnunit a culturii de orga izaie. Succint, strategia managerial se concentreaz pe utilizarea combinat, crearea i re-crearea resurselor i capabilitilor firmei. Resursele sunt: tangibile, intangibi le i umane, iar capabilitile sunt abiliti asociate funciilor firmei, ca de exemplu: ce rcetare tiinific i vitez n inovare, motivarea personalului, capacitatea de a promova p ermanente mbuntiri ale procesului de producie, calitatea, eficien n distribuia produ , eficiena service-ului post vnzare etc. 2.1.2. Misiunea strategic i obiectivele fir mei 2.1.2.1. Misiunea firmei Misiunea poate fi definit ca expunerea public a inter eselor organizaiei, a raiunii de a fi, n termeni de interese i nevoi ale consumatori lor, a modului n care acestea urmeaz a fi satisfcute, a pieelor i a manierelor n care se vor realiza. [G.A. Cole, 1994]. Declararea misiunii fixeaz domeniul de interes al organizaiei i explic natura afacerii sale prin asocierea cu un produs, o tehnol ogie sau o necesitate specific a consumatorului. n anumite situaii, firme puternice ca General Motors sunt identificate pe pia cu un singur element din cele expuse, n cazul de fa produsul, autovehicul; misiunea NASA n anul 1960 a fost s ajung pe Lun. cazul firmelor diversificate, misiunea este exprimat n termeni vagi, ape-lndu-se la o definiie larg a afacerii, subliniindu-se o caracteristic comun pentru un grup de industrii. Misiunea trebuie s fie clar i specific fiecrei organizaii, respectnd o seri de reguli i viznd aspecte legate de logic i stil [Glueck/Jauch, 1984]. Dintre acest ea mai importante sunt urmtoarele: expunere realist i mobilizatoare pentru toi membr ii organizaiei; corelarea logic a tuturor componentelor misiunii; integrarea compo nentelor misiunii ntr-un tot unitar. n ultimele trei decenii, n S.U.A. s-au publica t o serie de rezultate ale studiilor privind componentele misiunii organizaiei. A cestea vizau, n general, activitatea primelor 500 sau 1000 de firme. n 1987 studiu l Pearce i David considera 6 elemente de referin: 35

1. filosofie 2. imagine extern 3. autodefinire 4. cmp de aciune 5. tehnologie 6. co ndiii de supravieuire. Profesorul american Fred David considera n 1989 c o declaraie a misiunii organizaiei trebuie s cuprind urmtoarele componente: 1. Consumatorii 2. P iaa 3. Produsele 4. Tehnologia 5. Preocuprile pentru supravieuire, cretere i profitab ilitate 6. Filosofia 7. Domeniul geografic de aciune 8. Autodefinirea 9. Preocupri le pentru imaginea public 10. Preocuparea pentru membrii organizaiei. Calitatea en unului misiunii se consider a fi condiionat de modul n care se rspunde acestor cerine, astfel nct organizaia s fie difereniat fa de concuren. Exprimarea misiunii evolueaz dat cu evoluia organizaiei. n general, se consider c n evoluia misiunii se pot identi a patru faze. 1. Misiunea neclar specific organizaiilor mici, ai cror manageri sunt, de obicei i iniiatorii lor. Acetia sunt preocupai ndeosebi de continuitatea activitii vederea supravieuirii i nu exist experiena necesar i nici o motivaie n expunerea cla misiunii. 2. Misiunea general ofer o direcionare a activitii prin fixarea unor criter ii, ns rmne relativ vag. 3. Misiunea specific implic alegerea unor criterii ce vizea plinirea unor obiective precise, astfel nct s fie satisfcute ateptrile celor interesai 4. Misiunea cu fixarea unor prioriti prezint gradul cel mai avansat de formalizare . Ierarhizarea criteriilor arat o structurare clar a sistemului de valori n cadrul organizaiei. n cazul marilor societi comerciale pe aciuni, exprimarea clar a misiunii reprezint o condiie esenial n obinerea suportului acionarilor i al investitorilor. 36

2.1.2.2. Obiectivele firmei Obiectivele reprezint intenii specifice exprimate pe t ermen scurt cu privire la diferitele uniti operaionale ale organizaiei, stri viitoare posibile i dorite ale acestora. Deseori obiectivele sunt denumite inte i reprezint el emente cheie ale planurilor teoretice, fiind ncorporate de obicei n cadrul unor pl anuri anuale [G.A. Cole, 1994]. Obiectivele pot fi clasificate dup forma i tipul l or, dar i dup mrimile n care se exprim (financiare sau strategice). De asemenea, se f ace distincia ntre obiectivele oficiale, publice i cele operaionale, ce orienteaz act ivitatea firmei. Din punct de vedere al factorului timp, obiectivele pot fi iera rhizate astfel: a) obiective strategice pentru orizonturi strategice de peste 5 ani; b) obiective tactice pentru orizonturi strategice de peste 3 ani; c) obiect ive operaionale pentru orizonturi strategice de peste 1 an. Din punct de vedere a l nivelului organizaional, obiectivele pot fi ierarhizate astfel: a) obiective al e organizaiei; b) obiective ale unitilor strategice de afaceri; c) obiective funcion ale. n figura 2.1. prezentm schematic misiunile firmei [P. Dubois, A. Jolibert]. Fig. 2.1. Misiunile firmei 37

n teoria managerial, se consider c obiectivele trebuie s satisfac urmtorul set de cond i: msurabilitate exprimate ntr-o form care s permit cuantificarea performanelor; tabilitate conforme cu condiiile de mediu; flexibilitate n vederea fructificrii opo rtunitilor i nfruntrii ameninrilor; claritate exprimate astfel nct s poat fi ecare membru al organizaiei; realism s poat fi nfptuite n condiii normale de consu resurse; motivabilitate s ofere o motivaie membrilor organizaiei n atingerea obiecti velor. Strategia de dezvoltare a afacerilor, incluznd i strategia de supravieuire, re prezint principala preocupare a unui acionar sau patron. 2.1.3. Procesul strategic Procesul strategic cuprinde trei etape principale1: analiza strategic, alegerea strategic i implementarea strategiei. 1. Analiza strategic Cuprinde analiza mediulu i n care intreprinderea i desfoar activitatea i are n vedere analiza mediului extern, contextului, a industriei. Mediul extern poate fi analizat utiliznd unul sau mai multe modele, dintre care exemplificm: analiza STEP, care evideniaz elementele defin itorii ale mediului social, tehnologic, economic i politic; modelul lui Kotler a c elor patru nivele; analiza ciclului de via a industriei; modelul Grant a mediului de afaceri; modelul Fahey i Naroyannan a macromediului, care ia n considerare corelaia dintre factori i interdependena dintre acetia; modelul Celor 5 fore a lui Porter. 2. legerea strategic Cuprinde: identificarea opiunilor, utilizndu-se conceptele: _______________ Strategy, curs MBA, vol. 1-10, The Open University Business School, UK, 1998; 38 1

 spaiu strategic; grupuri strategice; modelul Ansoff; modelul strategiilor generic e a lui Porter; teoria factorilor cheie de succes a lui Grant; teoria deliberat emergent; evaluarea opiunilor, putnd fi aplicate conceptele: teoria celor 3 teste ale lui Johnson i Scholes; teoria celor 4 teste ale lui Runelt; teoria celor 4 E; analiza ateptrilor stakeholderilor1, aplicndu-se conceptele: teoria celor 12 surse de putere ale lui Morgan; matricea puterii a lui Wiartonley; teoria motivelor p entru participare a lui Etzioni; selectarea strategiei, cu posibilitatea utilizri i conceptelor: modelul mental; modelul lui Turnarounds i Slatter; analiza mandate lor; strategiile de sfrit al jocului; teoria raionalitii ngrdite. 3. Implementarea tegiei Cuprinde urmtoarele etape: planificarea i alocarea resurselor cu: teoria st rategiei corporaiei; matricele Boston Consulting Group BCG I i II; structura organ izational, putnd aplica conceptele: sistemul organizaional; diagramele lui Mintzber g; teoria mecanicist organic; structurile corporaiei; teoria reelelor i alianel

_______________ stakehoher este un termen preluat din literatura de specialitate anglo-saxon i se utilizeaz ca atare (vezi Nicolescu, O. n bibliografie), neexistnd un termen corespo ndent suficient de cuprinztor n limba romn. Termenul semnific toi actorii interesai de activitatea i performanele unei ntreprinderi: acionari, bnci, salariai, manageri, comu nitate, furnizori, clieni, competitori, media, alii. 39 1

 cultura organizaional i schimbarea strategic, cu opiunea aplicrii urmtoarelor concep analiza cmpului de fore; matricea actorului; teoria lui Hofstede; complexul cultu ral; organizaia care nva. 2.2. Concurena Economia de pia implic concuren. Aceasta e libertatea de aciune a firmelor de a produce i vinde produse i servicii la preuri formate liber pe pia. Concurena este benefic, att pentru cumprtori, cleni, beneficiar ct i pentru firme, care sunt stimulate s fac eforturi pentru a triumfa n aceast confru ntare a firmelor pe aceeai pia. Concurena, ntr-un sens larg acceptat, nseamn competii rivalitate pe pia1. 1) Rareori concurena se desfoar ntre firme mici sau de dimensiuni propiate. De regul, concurena este lupta ntre cteva firme de dimensiuni inegale, o l upt n care o firm domin piaa i alte firme rivale o urmresc, i monitorizeaz succesele ciunile, pentru a profita n momente critice s i ia locul pe pia. 2) La rndul su, firma dominant ridic bariere n faa celor care atept s-i ia locul. Barierele sunt de mai mu eluri, cele mai importante fiind: economia de scal la nivelul produciei sau a dist ribuiei, adic firma trebuie s-i asigure un volum suficient de mare de produse sau se rvicii pe care s le produc i s le distribuie pentru a se ncadra n costuri, cu alte cu te, pentru a depi pragul de rentabilitate; costurile mici de producie i vnzare n comp raie cu ale celorlalte firme care ncearc s-i ia locul. n acest sens, anumite aspecte legislative, intervenia statului, poate avea efecte protectoare mpotriva ptrunderii noilor venii, cum sunt: stimulente, faciliti fiscale, subvenii etc.; diferenierea pr oduselor fa de cele ale noilor venii, care fac ca beneficiarii s le prefere, fiind c onsiderate unice. _______________ Kerbalek I. i colectiv, Economia ntreprinderii, Ed. Forum, Bucureti, 2000, p. 86, a daptare. 40 1

Procesul competiiei ntre firme cuprinde mai multe etape: analiza poziiei concurenial e; analiza structurii concurenei; analiza contextului concurenial; analiza avantaj ului competitiv; elaborarea strategiilor manageriale n mediul competiional; monito rizarea i evaluarea strategiilor manageriale n mediul competiional; schimbarea stra tegiilor manageriale n mediul competiional. 1. Analiza poziiei concureniale Poziia co ncurenial a firmei se bazeaz pe evidenierea factorilor de succes ai firmei, care au un caracter relativ i dinamic, fiind n continu schimbare i adaptare la mediu. Aceti f actori pot fi evideniai pe baza a cinci criterii1: poziia pe pia: cota de pia i din ; poziia firmei fa de costuri (de aprovizionare, de stocare, de vnzare etc.); imagin ea firmei i factorul comercial (poziie geografic, good will etc.); competenele tehni ce i tehnologice; rentabilitatea i fora financiar. Aceste criterii corespund ciclulu i de via al firmei, ca n fig. 2.2. Fig. 2.2. Ciclul de via al firmei Poziia concurenial se determin prin metode calitative, de regul prin metoda scorurilo r sau notelor, prin care, fiecrui factor de _______________ Niculescu M., Diagnostic global strategic, Ed. Economic, Bucureti, 1997, p.69. 41 1

succes i se atribuie un scor sau o not i o pondere privind importana factorului n to tal factori. Relaia de calcul este simpl: pc = nigi , unde: i =1 n pc =poziia concurenial ni = nota acordat sau scorul gi =ponderea dat factorului de su cces Rezultatul obinut se compar cu al celorlalte firme concurente. 2. Analiza str ucturii concurenei Numrul de firme cu care se concureaz pe o pia nu este relevant, de aceea este necesar a se determina structura mediului concurenial. Pentru determi narea structurii, se propun trei metode1: Indicele parial de concentrare, care in dic poziia primelor 4, 8, sau 12 firme pe o pia: Icp = Pi , i =1 n unde: n= 4,8,12 Indicele HH (Herfindhal Hirschman): I HH = Pi 2 , i =1 n unde: n= numrul total de firme care acioneaz pe o pia Indicele HT (Hall Tideman): I H T = n 1 , unde: n= numrul total de firme care acioneaz 2 ( iPi ) 1 i =1 pe o pia; i=rangul firmei Apropierea de eei, apropiat de poziia de monopol. 3. neaz ntr-un context alctuit din mediul te: mediul intern, mediul extern apropiat ului se reali1 semnific un grad mare de concentrare a pi Analiza contextului concurenial Orice firm acio su. Mediul firmei, se compune din trei elemen i mediul extern ndeprtat. Analiza context

_______________ Niculescu M., Diagnostic global strategic, Ed. Economic, Bucureti, 1997, p.71. 42 1

zeaz prin aplicarea unuia sau a mai multor modele de analiz, de regul calitative, m ajoritatea fiind sugestiv reprezentate grafic, matricial sau tabelar. Cele repre zentative, mai cunoscute i mai utile sunt prezentate n capitolele trei i patru. 4. Analiza avantajului competitiv Pentru a gsi mijloacele, politicile i strategiile p otrivite n scopul obinerii succesului n competiie cu alte firme, este necesar s se cu noasc n detaliu avantajele firmei, plastic vorbind arsenalul de lupt. Aceast analiz se realizeaz cu ajutorul unor modele, de asemenea calitative, dintre care, cele mai importante sunt prezentate n capitolul 5. 5. Elaborarea strategiilor manageriale n mediul competiional Cunoaterea poziiei, a structurii concurenei, a contextului conc urenial i a avantajului competitiv conduce la elaborarea strategiei competiionale s au a unui set de strategii alternative. O serie de modele de astfel de strategii sunt prezentate n capitolul 6. 6. Monitorizarea i evaluarea strategiilor n mediul competiional Eficiena strategiilor adoptate de a face fa cu succes competiiei se real izeaz cu ajutorul unor modele de evaluare. Cteva dintre cele mai renumite modele a u fost selectate i prezentate n capitolul 7. 7. Schimbarea strategiilor managerial e n mediul competiional Dac strategia adoptat nu este eficient, sau dac mediul concure nial impune adaptarea firmei la noi condiii de mediu, la noi cerine se adopt schimba rea. Cele mai reprezentative modele de schimbare strategic se prezint n capitolul 8 . 2.2.1. Funciile i instrumentele concurenei Concurena este n esen un regulator al pie . Funciile sale ca regulator sunt1: Funcia de stimulare a produciei. Aceast funcie de termin firmele s progreseze, s investeasc n noi echipamente i tehnologii, s creeze noi produse i servicii, s modernizeze i s actualizeze permanent baza lor tehnic, pentru a putea satisface cerinele mereu schimbtoare ale pieei. Funcia de stimulare a reducer ii costurilor i uneori a preurilor. Aceast funcie determin firmele s acioneze mpotriv _______________ Bbi I., Du A., Piee i preuri. Ed. De Vest, Timioara, 1995, p.15-16, adaptare. 43 1

risipei de resurse materiale, umane i financiare, s le utilizeze ct mai eficient po sibil pentru a mri marja brut din care s poat reduce nivelul preurilor cnd este necesa r. Funcia de nivelare a profiturilor. Aceast funce nu nseamn c prin concuren se ega rofitul obinut de firmele aflate pe pia, ci se refer la aciunea strategic benefic de t p ctig ctig, adic, maximizarea profitului firmelor i maximizarea satisfacerii nevoi onsumatorilor de produse i servicii. Funcia de nivelare a profiturilor poate fi ex primat prin calea cea mai bun de satisfacere a intereselor tuturor1. Concurena se man ifest prin instrumentele sale: economice i extraeconomice. Dintre instrumentele ec onomice, cele mai importante sunt: discount-urile la pre; vnzarea pe credit sau n r ate; service i asisten dup vnzare; vnzarea la domiciliu etc. Dintre instrumentele e aeconomice, exemplificm: reclama i publicitatea; branding-ul; formele de prezentar e a produselor; barierele de intrare a noilor concureni etc. 2.2.2. Tipologia con curenei Concurena mbrac mai multe forme, n funcie de criteriile care caracterizeaz pia n funcie de instrumentele folosite2. n funcie de criteriile care caracterizeaz piaa ( trasparen, accesibilitate, mobilitate, dimensiune etc.), concurena poate fi: pur i pe rfect sau imperfect. n funcie de instrumentele folosite concurena poate fi: loial sau neloial. Concurena pur i perfect Aceasta presupune, pe de o parte ca toi productorii fertanii s fie capabili s vnd toate produsele i serviciile pe care le pot oferi la pre l pieei fr a-l influena n mod hotrtor i pe de alt parte, c

_______________ Hayek G.von, Drumul spre servitate, Ed.Humanitas, Bucureti, 1993. Bbi I., Du A., Piee reuri. Ed. De Vest, Timioara, 1995, p.17- 20, adaptare. 44 2 1

toi cumprtorii i consumatorii pot achiziiona tot ceea ce doresc i ct doresc la preul i pe care nu-l pot influena n mod hotrtor. Caracteristicile pieei cu concuren pur i ct sunt: atomicitatea cererii i ofertei, adic existena a muli ofertani i a unei pie i, unde ofertanii nu pot influena formarea preurilor; omogenitatea produsului, adic toate firmele aflate n concuren ofer acelai produs sau un echivalent, deci produsele nu sunt difereniate i nu exist reclam, preul fiind cel care determin cererea i oferta; fluiditatea deplin, adic intrarea i ieirea i adaptarea se produc uor i firesc, fr re i; transparena perfect a pieei, adic toi productorii i ofertanii dein toate inform cesare despre calitatea, cantitatea i preul produselor oferite sau cerute; mobilit atea perfect a factorilor de producie, ceea ce nseamn c toi productorii pot gsi i fo fr restricii, liber, toate resursele necesare i toi factorii de care au nevoie la un moment dat pentru a obine o rentabilitate ridicat. Concurena pur i perfect nu exist n alitate, fiind o abstracie tiinific, utilizat ca model teoretic de analiz i nelegere ncurenei reale. Concurena imperfect Concurena imperfect este aceea n care firmele ofer tante i consumatorii sunt capabili prin aciunile lor s influeneze preul produselor i s erviciilor. Dup Peroux F. (1969)1, pieele acestui sfrit de secol sunt foarte impure i foarte imperfecte, indiferent c sunt piee de mrfuri, de servicii sau de capitaluri. Ele comport combinaiile cele mai variate de monopoluri i de monopsonuri, de ologop oluri i de ologopsonuri, de concurene eterogene, de concuren imperfect, nsoit de chel eli de vnzare. Ceva mai mult, toate aceste forme monopoliste sunt influenate de ctr e puterile publice, n cazul unei economii mixte n care sectoarele publice i sectoar ele particulare se combin i se influeneaz reciproc. Afirmaia lui Peroux este valabil secolul XXI. Prin urmare, formele de manifestare a concurenei imperfecte sunt: co ncurena monopolist, concurena de monopol, concurena oligopolist i concurena monopsonic _______________ 1 Peroux F., L economie du XX-e siecle, PUF, Paris, 1969. 45

 Concurena monopolist se apropie de concurena perfect, cu deosebirea c produsele sunt difereniate, avnd particulariti i caracteristici care conduc la determinarea preului, cum sunt: calitate, model, marc, culoare, ambalaj, condiii de vzare etc. Concurena d e monopol se caracterizeaz prin concentrarea ofertei la un singur productor care d eine controlul pieei, a preurilor, a cantitii vndute. De regul preul este mai ridicat ct n condiii de concuren real. Concurena oligopolist se caracterizeaz prin atomici ererii i ofertei, adic presupune c nici un productor nu controleaz piaa i preul, dar te influena deciziile privitoare la producie i preuri. Concurena monopsonic se caract rizeaz prin faptul c preurile i piaa sunt influenate de cumprtori sau consumatori. C te un singur consumator concurena este monopsonic, iar cnd sunt mai muli consumatori (grup restrns) concurena este oligopsonic. Concurena loial Concurena loial se caracte izeaz prin utilizarea liber de ctre ofertani a instrumentelor economice, n condiiile a ccesului liber pe pia i n deplina cunoatere a mijloacelor de reglementare comercial. C oncurena neloial Concurena neloial se refer la aplicarea unor mijloace incorecte, de cretere artificial a potenialului i a forei de vnzare a produselor i serviciilor, prin acordarea de stimulente clienilor, utilizarea unor mijloace ascunse de penetrare i m eninere a cotei de pia etc. Concurena neloial este incriminat prin lege n majoritatea or. Pentru a asigura concurena real i corect, statul intervine prin cadrul legislati v specific, cum sunt: legea mpotriva concurenei neloiale, legea privind monopoluri le, legea privind protecia consumatorului etc. 2.3. Avantajul competitiv Concurena se asociaz cu avantajul competitiv. Avantajul competitiv este abilitatea firmei de a avea o performan superioar competitorilor si n ceea ce privete scopul de baz al e istenei: profitabilitatea1. _______________ Grant R.M., Contemporary Strategy Analysis, Blackwell Business, UK, 1997, p.174 192. 46 1

2.3.1. Surse ale avantajului competitiv Sursele avantajului competitiv sunt: Sur se externe de schimbare: schimbri n cererea clienilor sau a beneficiarilor; schimbri ale preurilor; schimbri n nivelul tehnic i tehnologic; capabilitatea de scanare a m ediului i de obinere a informaiilor; flexibilitatea de rspuns la schimbare, implicnd structura, cultura i echiparea cu software. Eterogeneitatea resurselor face ca sc himbrile din mediu s aib un impact diferit asupra firmelor, astfel nct unele firme rsp und mai rapid i mai eficient la oportunitile i la constrngerile schimbrii. Rolul facto rilor externi n crearea avantajului competitiv nu const n conferirea avantajului n m od pasiv, ci rezult din abilitatea firmei de a rspunde la scimbri. Orice schimbare n mediul extern aduce firmei oportuniti noi de a crea profit, de aceea rspunsul la s chimbare i oportuniti este un atribut al managementului strategic, al managerilor d in vrf. Rspunsul la schimbare include i anticiparea schimbrilor de-a lungul timpului, astfel c firmele trebuie s schimbe strategia i s in cont de capabilitile lor ca facto de succes pentru viitor. Surse interne de schimbare: creativitatea i capabilitate a de inovare. Acestea se refer la noi modaliti de abordare a afacerii, la aspectele tehnice privind noi idei n realizarea produselor i serviciilor, n implementarea a noi tehnologii. Inovaia cere imaginaie, intuiie i creativitate i mai puin analiz n se deductiv. Oricum, o atent examinare a modului n care firmele concureaz poate sugera oportuniti de schimbare. McKinsey [1980], subliniaz faptul c inovarea se refer la re configurarea firmei, rearanjarea lanului valorii, schimbarea regulilor jocului, ast fel c este necesar ca firma s capitalizeze competenele distincte i s creeze bariere p entru a proteja avantajul creat. Avantajul competitiv creat trebuie s fie susinut pentru a nu se eroda n competiie. Viteza cu care avantajul competitiv este nedeter minat depinde de abilitatea competitorilor de a provoca prin inovare sau imitare . n esen, imitaia strategiei utilizate de concureni aduce avantaje, de aceea firmele care au creat deja un avantaj competitiv trebuie s pun bariere mpotriva imitrii. Pen tru ca o firm s imite cu succes o alt firm concurent trebuie s ndeplineasc patru cond 47

 s fie capabil s identifice faptul c rivalii posed un avantaj competitiv; s fie sigu nvestind n imitare poate obine un profit superior; s fie capabil s fac o analiz diag tic a strategiei rivalilor si; s fie n stare s achiziioneze prin transfer sau prin re plicarea resurselor i capabilitilor necesare imitrii strategiei firmei avantajate. 2 .3.2. Tipuri ale avantajului competitiv Tipurile de manifestare a avantajului co mpetitiv sunt: avantajul costului, adic poziia de lider n privina costului ntr-o indu strie, sector de activitate; diferenierea, adic ce ofer firma ca fiind unic, exceptnd preul mai mic dect al concurenei. Analiza tipului de avantaj competitiv se poate re aliza cu modelul strategiei generice a lui Porter. De regul, o strategie bazat pe reducerea costurilor implic o ofert standardizat de produse, iar diferenierea presup une costuri mari. Dup anii 1990, preocuprile n managementul strategic s-au axat pe reconcilierea diferenierii cu costuri sczute, astfel c au fost implementate princip iile managementului calitii totale, ceea ce implic calitate nalt cu costuri mici. Une ori, diferenierea i costurile mici sunt complementare. Costuri ridicare cu publici tatea, de exemplu, conduc la creterea cotei de pia, ceea ce conduce la economie de scar, fornd astfel rivalii s concureze n domeniul diferenierii. 2.3.2.1. Avantajul cos tului Sursele avantajului competitiv bazat pe costuri reduse sunt1: economia de scar; economia prin nvare; tehnologia de proces; proiectarea produsului; proiecta procesului; utilizarea capacitilor; costurile de intrare; eficiena reziduurilor. _______________ Grant R.M., Contemporary Strategy Analysis, Blackwell Business, Oxford, UK, 1998 , p.200- 209. 48 1

Economia de scar Economia de scar este caracteristic firmelor de mrime mare, dar i ce lor de mrime mijlocie n care ponderea unei activiti sau produs n total este preponder ent. n general, economia de scar se regsete n procesul de producie, capacitii aceste ar i n activiti cum sunt: proiectare, achiziii, distribuie, promovare. Economia de sca r este generat de: proporiile diferite de intrare-ieire din sistem (firm) cu referire la volum; cu alte cuvinte, creterea intrrilor nu genereaz acelai volum al ieirilor. De exemplu, creterea volumului de aprovizionare a materiilor prime stocate n depoz it nu afecteaz preul produsului final; indivizibilitatea; aceasta se refer la faptu l c unele intrri n firm sunt nesemnificative n cantiti mici. Aprovizionarea se realize z n cantiti mari pentru ca s permit alocarea costurilor pe un volum mare al ieirilor ( zrilor); specializarea; aceasta se refer la diviziunea muncii, ceea ce este posibi l la o scar mare cu efecte pozitive asupra calitii muncii, dezvoltrii abilitilor profe sionale, dexteritii etc. Economia de scar are ns o serie de dezavantaje, cum sunt: li psa de difereniere a produselor; cnd piaa cere produse difereniate, volumul nu mai p oate fi mare i atunci costurile cresc; lipsa de flexibilitate; producia de mare vo lum implic o specializare nalt a personalului i echipamentelor, ceea ce conduce la r igiditate, la imposibilitatea adaptrii rapide i cu costuri mici la schimbrile mediu lui; probleme de coordonare i motivare; producia de mare volum se conduce greoi i c onsum resurse pentru sistemul relaiilor, supraveghere, control. De asemenea, provo ac risip i nemulumiri ale salariailor. Economia prin nvare Principala surs a reducer sturilor este experiena acumulat prin nvare (instruire, exemple pozitive, acumulare de cunotine practice, nsuiri dobndite n timpul activitii prin repetiie etc.). Salariai firme acumuleaz valori prin nvare continu i astfel dezvolt i rafineaz rutinele fir onsecine pozitive asupra costurilor. Tehnologia de proces Tehnologiile noi, perfo rmante, de mare capacitate conduc la reducerea costurilor. Procesul de inovare, de investiii n noi echipa49

mente ridic firmele deasupra rivalilor si, dei presupune o continu schimbare intern, de adaptare la noile condiii de mediu, dar cu efecte pozitive asupra productivitii. Marile firme japoneze i americane sunt un astfel de exemplu (Toyota, General Mot ors, IBM etc.). Proiectarea produsului Proiectarea pentru producie a produselor i nu pentru estetic sau alte aspecte comerciale ofer posibilitatea economisirii subs taniale de costuri, n special cnd se leag de introducerea de noi tehnologii. Proiect area i re-proiectarea procesului Reorganizarea periodic a proceselor de producie i a proceselor auxiliare pot aduce economii mari costurilor, fr a fi necesare investii i. Aceasta se refer la interconexiunile existente n cadrul procesului i care pot fi optimizate prin aa-numita reproiectare (reengineering). Cile de re-proiectare sun t multiple, dintre care exemplificm: delegare, comasare posturi, reducerea puncte lor de control i verificare, proiectare fluxurilor de fabricaie cu mai multe varia nte etc. Utilizarea capacitilor n funcie de timp (termen scurt, termen lung) capacitil e de producie sunt mai mult sau mai puin fixe. n perioade de cerere mic pe pia, capaci tile de producie nu sunt eficient utilizate, crend costuri mari (costurile fixe se r epartizeaz costurilor variabile). De aceea, abilitatea cu care capacitile de produci e se ajusteaz nivelului curent al cererii este o surs important de avantaj competit iv bazat pe costuri. Costurile de intrare Costurile de intrare, de regul cu aprov izionarea i cu fora de munc, sunt deosebit de imortante n construirea costului total . Dintre factorii de reducere a costurilor exemplificm: relaiile cu furnizorii, ca re la un volum mare de aprovizionare poate conduce la negocierea preurilor cu dis count, ceea ce aduce un mare avantaj al costurilor; localizarea furnizorilor, ca re poate conduce la reducerea costurilor de transport; proprietatea asupra unor surse de materii prime, aduce economii n costul acestora; angajarea forei de munc n esindicalizat, aduce economii n costul cu munca vie etc. Eficiena reziduurilor In g eneral, n urma procesrii produselor rezult reziduuri tehnologice (pan, rumegu, pulber i, capete de materiale, rebuturi 50

tehnologice de turnare etc.). Utilizarea eficient a acestor materiale reprezint o surs important de avantaj prin costuri. Costurile oricrei afaceri trebuie s fie anal izate periodic, s se identifice factorii de influen, s se ia decizii de reducere a l or. Una din metodele de analiz a costurilor este Modelul lanului valorii, care este prezentat n cap. 4. Implementarea Managementului Total al Calitii sau TQM (Total Qu ality Management) rspunde cerinelor de creare i meninere a avantajului competitiv ba zat pe costuri reduse. 2.3.2.2. Diferenierea n mediul concurenial Diferenierea n medi ul concurenial1 se refer la promovarea a ceea ce este unic, cu excepia practicrii unui pre mai mic. Teoretic, nu exist limite pentru o firm n a oferi clienilor i consumator ilor si o gam larg de oportuniti, care, de altfel se asociaz caracteristicilor produse lor i serviciilor. Diferenierea ca strategie nu nseamn a promova unicitatea de dragul de a fi unic, ci pentru a crea valoare prin: nelegerea produselor i serviciilor; n rea clienilor i consumatorilor; identificarea oportunitilor unice i exploatarea creat iv a lor. Diferenierea se creeaz pe dou ci: a. calea ofertei pe pia (ctre clieni i tori) prin examinarea resurselor i capabilitilor prin care se poate crea unicitatea ; b. calea cererii pe pia, prin examinarea nevoilor i preferinelor consumatorilor. S uccesul const n corelarea cererii pentru difereniere cu capacitatea firmei de a fur niza difereniere. Oferta pe pia Cheia de a obine avantajul prin difereniere const n n erea clientului, a motivului pentru care acesta prefer un produs sau un serviciu. Cercetrile de marketing au identificat numeroase tehnici i metode de analiz a pref erinelor clienilor corelat cu atributele produselor i serviciilor i poziionarea sau r epoziionarea produselor noi pe pia, cum sunt de exemplu: scara multidimensional, ana liza BCG, analiza preurilor n corelaie cu atributele produselor etc. Aceste _______________ Grant R.M., Contemporary Strategy Analysis, Blackwell Business, Oxford, UK, 1998 , p.217- 232. 51 1

metode ns nu intr n analiza rolului factorilor sociali i psihologici care i motiveaz p clieni i consumatori. De aceea, analiza caracteristicilor clientelei i nelegerea com portamentului. Nu numai statisticile cantitative sunt utile, bazate pe analiza d emografic (vrst, sex, naionalitate, localizare, religie), sau psihografic (stil de vi a, personalitate) ci i ascultarea naiv a doleanelor clienilor. Nu este uor ca manage l s decid asupra modalitilor de a obine o poziie de unicitate. Exemple de succes n a sens sunt firme de renume, ca: McDonalds, Mark & Spenser, Honda, General Motors e tc. Factorii care pot susine crearea unicitii, identificai de Porter1 sunt: Caracter isticile i performanele produselor i serviciilor Serviciile complementare (reparaii i asisten, modaliti de livrare, creditare etc. Intensitatea activitilor de marketing Ni velul tehnologic ncorporat n proiectare i producie Calitatea intrrilor aprovizionrilo Procedurile care influeneaz conducerea fiecrei activiti Aptitudinile i experiena sala iailor Locaia Gradul de integrare pe vertical. Pentru fiecare firm oportunitile de a c rea unicitate sunt incomensurabile, dar de regul se creaz un pachet de elemente di stincte, incluznd: calitatea, ambalarea, reclama, distribuia, produse ca premiu. P rodusele se caracterizeaz prin: integritate, reputaie, imagine. Spre deosebire de avantajul competitiv creat prin costuri reduse, avantajul creat prin difereniere atrage o majorare a costului. Nu toate costurile cresc, iar adoptarea unor strat egii manageriale aduce un surplus de profit prin economii, prin evitarea risipei , care s acopere aceste costuri, cum este Managementul Total al Calitii (TQM). Anal iza pentru identificarea potenialului firmei pentru a crea difereniere poate fi re alizat de asemenea cu modelul Lanul valorii. _______________ 1 Porter M., Competitive Advantage, Free Press NY, USA, 1985, p.124-125. 52

3. MODELE UTILIZATE N ANALIZA MEDIULUI EXTERN

3.1. Modelul Kotler de analiz a nivelelor de mediu Indiferent de mrimea sau tipul organizaiei, aceasta este influenat de modificrile factorilor de mediu extern. n sens larg, prin mediul extern al unei firme se nelege totalitatea elementelor din afar a acesteia, care o influeneaz ntr-un anumit mod. Philip Kotler consider c mediul exte rn este un ansamblu de oportuniti i ameninri pe care firma trebuie s le ia n considera e pentru a supravieui1. Problema fundamental a analizei mediului extern este de a ne lege modul n care acesta influeneaz organizaia. Analiza se axeaz pe trei direcii princ ipale. analiza macromediului; analiza micromediului; analiza contextului de dezv oltare a strategiei. n prezent exist numeroase metode de analiz, diferite ca form, ns suficient de omogene n coninut; apelarea la un model sau altul depinde n mare parte de experiena i preferinele utilizatorului. Mediul extern al organizaiei poate fi di vizat n 2 mari categorii: micromediul cuprinde componentele de mediu extern cu ca re organizaia intr n relaii directe pentru atingerea obiectivelor sale (clieni, concu reni, furnizori, organisme publice etc.); macromediul se constituie ca o surs de f actori de influen de ordin general, pe care organizaiile i influeneaz ns ntr-un mod nificativ (ecologici, demografici, politici etc.). De asemenea, consider c analiza mediului trebuie s fie realizat pe patru nivele: _______________ Kotler P., Marketing Management: analysis planning and control. Englewood Cliffs , NY, Prentice Hall, 1980. 53 1

 mediul de sarcini, constnd n participanii majori la performana firmei, cum sunt. fur nizorii, distribuitorii i cumprtorii; mediul competitiv, constnd n firmele rivale pe pia cu care se confrunt pentru clieni i resurse deficitare; mediul public, constnd di instituii care regularizeaz activitile; macro-mediul, care const n factorii majori a societii cu care se confrunt firma: demografici, economici, resurse naturale, tehn ologii, politici, cultur. 3.2. Modelul STEP (PEST) de analiz a nivelelor de mediu Factorii de influen major asupra organizaiilor sunt clasificai pe baza naturii influe nei exercitate asupra organizaiei n urmtoarele categorii, constituite ca medii speci fice. P: factori ce formeaz mediul politico-legal; E: factori ce formeaz mediul ec onomic; S: factori ce formeaz mediul socio-cultural; T: factori ce formeaz mediul tehnologic. Mediul politico-juridic este constituit din elementele cadrului lega l i politic n care opereaz o organizaie. Cadrul legal este format din totalitatea le gilor i reglementrilor, precum i din elementele sistemului de gestiune a acestora. Cadrul politic este dat de sistemul de relaii creat ntre puterea politic i lumea afa cerilor. Percepia general este aceea c guvernele cu orientare de dreapta sunt mai f avorabile lumii afacerilor dect cele de stnga. Cadrul politico-juridic este necesa r s fie luat n considerare la proiectarea tuturor elementelor constructive i funcion ale ale sistemului de management al organizaiei. Acesta poate fi structurat pe ur mtoarele elemente: legislaia privind: nfiinarea i funcionarea organizaiilor; con e munc; protecia mediului etc. elemente prin care statul sprijin dezvoltarea activi tilor economice; legislaia privind impozitele i taxele. Legislaia, prin intermediul c eia statul stabilete regulile i modalitile eseniale i obligatorii pentru funcionarea s cietilor comerciale urmrete: 54

 asigurarea funcionalitii eficiente a economiei; obinerea resurselor necesare bugetul ui statului; obinerea resurselor pentru facilitarea implementrii unor obiective sa u opiuni strategice de importan naional. n condiiile economiei de pia, luarea n con e a tuturor prevederilor legislative prezint o importan deosebit pentru calitatea de ciziilor manageriale, ndeosebi a celor cu caracter strategic i tactic. De aici, ap are necesitatea cunoaterii n amnunt a prevederilor legislative, n special a celor re feritoare la aspectele comerciale i financiare, de ctre cei implicai n activitatea d e decizie la diferite niveluri de conducere ale organizaiei. Un mediu politico-ju ridic favorabil afacerilor va avea ca efect stimularea necesitilor. Cum, n condiiile actuale este necesar ncurajarea investitorilor, un mediu stabil care s ofere garani a este esenial pentru depirea dificultilor economice. Mediul economic este generat de elementele sistemului economic n care opereaz o organizaie. Pentru determinarea i i nterpretarea corect a elementelor de mediu economic trebuie cunoscut etapa ciclulu i economic n care se afl la un moment dat economia mondial i cea naional, dat fiind fa ptul c ntre cele dou pot exista anumite decalaje temporare. ntre principalii factori economici amintim: rata dobnzii, rata scontului, rata inflaiei, rata omajului, cur surile de schimb valutar, fluctuaia preurilor, deficitul bugetar etc. Mediul econo mic se impune a fi cunoscut cu precizie n vederea proiectrii unui sistem de manage ment care s asigure realizarea optimului microeconomic, caracterizat prin dimensi onarea optim a resurselor i utilizarea eficient a acestora. Mediul socio-cultural e ste constituit din modele de comportament de grup i individual ce reflect atitudin i, obiceiuri, sisteme de valori. Cadrul sociologic trebuie cunoscut cu precizie, evaluarea corect i cuprinztoare a resurselor umane n complexul manifestrilor i determ inrilor acestora fiind un element esenial n conceperea i funcionarea sistemelor de ma nagement ale organizaiilor. Dintre numeroasele elemente ce trebuie avute n vedere, de importan deosebit sunt factorii ce motiveaz indivizii i grupurile. Pentru aceasta , pot fi utilizate o serie de modele, cele mai frecvente fiind: scara motivaional a lui Abraham Maslow; teoria ERG a lui Clayton Alderfer teoria X Y al lui Dougla s McGregor; abordarea cvadridimensional a culturii de organizaie, fundamentat de Ge ert Hofstede etc. 55

Dintre cei mai importani factori socio-culturali ce trebuie luai n considerare n ana lizele strategice ale macromediului amintim: atitudinea populaiei fa de munc i fa de a aceri, stilul de via, problemele etnice, rolurile sexelor, atitudinea fa de viitor, relaiile dintre indivizi I grupuri, sistemele de valori, nivelul educaional, atitud inea fa de calitatea produselor, preocuprile ecologice, atitudinea fa de religie etc. Mediul tehnologic este constituit din totalitatea elementelor ce definesc tehno logia actual. Tehnologia reprezint totalitatea proceselor prin care resursele sunt transformate n produse finite. n ceea ce privete relaia management mediu tehnologic , n analizele strategice trebuie luate n considerare n special trei elemente: 1. an aliza relaiei prin prisma dimensiunilor economice i umane, plecnd de la premisa c te hnica este un mijloc esenial de cretere a eficienei intermediat de factorul uman, i nu un scop n sine; 2. modificarea structurii tehnice, a rolului diferitelor compo nente ale sale i progresul tiinifico-tehnologic i economic. n ansamblul elementelor d e tehnic, tehnologiile devin din ce n ce mai importante, ceea ce este reflectat n c onstituirea reengineering-ului ca domeniu de sine stttor, cruia i se acord o atenie d in ce n ce mai mare [Hammer & Champy, Reengineering-ul ntreprinderii]; 3. progresu l, n ceea ce privete nnoirea produselor i tehnologiilor este un element marcant pent ru firmele contemporane. Pornind de la ideea c eficiena unei firme depinde de sort imentul, calitatea i costul produselor oferite, sistemul de management trebuie as tfel conceput, nct s fie capabil s in pasul cu evoluiile tehnice de pe piaa mondial. ru aceasta, managementul trebuie s posede un puternic caracter previzionar. Dintr e cei mai importani factori tehnologici luai n considerare n analizele strategice am intim: bugetele guvernamentale alocate cercetrii, ritmul de apariie a inveniilor, r ata de nnoire a produselor, viteza i ritmul de implementare a tehnologiilor, calit atea infrastructurii, dotarea tehnic a produciei, dotarea cu echipament de calcul, ncadrarea cu personal calificat etc. 3.3. Modelul Fahey i Narayanan de analiz a ma cromediului Analiza pornete de la ideea c modelul trebuie neles ca un sistem, n care fiecare factor este n conexiune i influeneaz ali factori. Modelul Fahey i Narayanan1), prezentat n fig. 3.1. ofer un cadru de analiz, identificare, previziune i evaluare a macro-mediului (mediului ndeprtat). 56

Fig. 3.1. Modelul de analiz a macromediului dup Fahey i Narayanan (1986)1

Analiza const n parcurgerea a patru etape: scanarea mediului pentru a detecta vect ori de schimbare; monitorizarea tendinei specifice a mediului i a eventualelor tip are de evoluie; previziunea direciilor viitoare de schimbare a macro-mediului; eva luarea schimbrilor curente i viitoare pentru determinarea implicaiilor asupra firme i. Ceea ce este important de reinut n analiz este faptul c schimbarea unui element d in macro-mediu atrage schimbarea altor elemente, ntruct forele schimbrii interacionea z, fcndu-le pe unele mai puternice sau intrnd n conflict cu altele i reducndu-le puter a. 3.4. Modelul Celor 5 fore al lui Porter de analiz a mediului competiional Analiza micromediului, a mediului nconjurtor competiional a fost formalizat la nceputul decen iului IX de ctre Michael Porter, profesor la Harvard Business School2, 3. Analiza se restrnge implicit la societile comerciale; acestea i formuleaz strategii pentru a ctiga un anumit segment de pia. _______________ Asch D., Carter H., Segal-Horn S., Analysing External Relationship, Book 3, MBA course -Strategy, The Open Univesity Business School, UK, 1998, p.8. 2 Bcanu B., Management strategic, Ed.Teora, 1999, p.126; 3 Grant. R.M; Contemporary Strategy Analysis, Blakwell Business, Oxford, UK, 1998, p. 58; 57 1

Competiia se desfoar n cadrul unei industrii, definit ca un grup de firme ce realizea oduse similare sau produse ce se afl n relaii de substituie. Intensitatea competiiei difer de la o industrie la alta, respectiv de la o unitate strategic (combinaie pro dus-pia), la alta. Intensitatea poate fi determinat cu ajutorul unui model propus d e M. Porter (1980)1: modelul celor 5 fore. Rezultanta acestor fore determin performane le poteniale ntr-o industrie, msurat n indicatori de profitabilitate. n funcie de acea t rezultant se pot formula strategii n vederea mbuntirii competitivitii pe pia. Mo 5 fore al lui M. Porter este prezentat schematic n figura 3.2. Fig.3.2. Modelul celor cinci fore al lui Porter. _______________ 1 Porter, M.E., Competitive Advantage, The Free Press, 1980. 58

Cele 5 fore ale modelului Porter sunt: 1. ameninarea noilor intrai; 2. ameninarea pr oduselor de substituie; 3. puterea de negociere a furnizorilor; 4. puterea de neg ociere a cumprtorilor; 5. nivelul rivalitii. Puterea de negociere a furnizorilor. Pu terea furnizorilor asupra firmelor dintr-o industrie se poate manifesta prin con trolul asupra preurilor sau calitii produselor livrate. Puterea este dependent de gr adul de importan a resurselor oferite, de caracteristicile pieei i de importana relat iv a beneficiarului n ansamblul afacerii. Ameninarea noilor intrai. Noii intrai repre zint firme ce ncep s concureze firmele deja existente ntr-o industrie sau care pot i ntra n competiie. Acestea sunt dornice de ctig, ns se confrunt cu o serie de bariere g upate n urmtoarele categorii: Economia de scar (de talie) prin care este desemnat f enomenul de reducere a costurilor medii pe termen lung datorit creterii volumului produciei. Dintre vectori exemplificm: indivizibilitatea procesului de producie, ce ea ce implic o cantitate minim de mijloace de producie care genereaz costurile fixe unitare, ceea ce permite reducerea preului; specializarea care duce la creterea ra ndamentului productiv i reducerea costurilor unitare; Curba de nvare prezint grafic d ependena invers ntre volumul produciei cumulate i cantitatea de manoper direct pe unit tea de produs. Reducerea implicit a costului manoperei va permite reducerea costu lui produsului. Curba experienei prezint grafic dependena invers ntre volumul producie i cumulate i costurile unitare asociate. Conceptul este mai cuprinztor dect cel pre cedent i a fost fundamentat n anul 1966 de ctre Bruce Henderson de la firma de cons ultan Boston Consulting Group (B.C.G.). Experiena acumulat permite reducerea costuri lor i implicit a preurilor, ceea ce are ca rezultat creterea cotei de pia a firmei. D iferenierea produselor. Poziionarea produselor pe pia astfel nct s fie distinct identi icate de ctre consumatori foreaz noii intrai la efectuarea unor cheltuieli pe care d e multe ori nu i le pot 59

permite. n plus, o barier important o reprezint loialitatea consumatorilor fa de anumi te mrci de produs, depirea acesteia necesitnd cheltuieli promoionale deosebite. Capit alul necesar. Pentru intrarea pe pia sunt necesare o serie de investiii, n special p entru activitatea promoional i pentru crearea reelei de distribuie. n plus, apar o ser ie de riscuri de pia ce pot descuraja chiar i firmele care posed capitalul necesar. Costuri independente de mrimea produciei. Firmele existente pe pia beneficiaz de o se rie de avantaje poziie solid pe pia, posesia unor brevete, experien etc. care se cons ituie ca bariere n calea celor care doresc s intre pe pia. Politicile guvernamentale . Guvernul poate limita sau interzice intrarea pe pia prin acordarea unor licene sa u impunerea unor standarde de calitate. Ameninarea produselor de substituie. Produ sele de substituie sunt acelea care se pot utiliza n locul unui anumit produs. Sub stituia trebuie analizat n primul rnd prin raportul performan-pre i prin apoi prin pr a elasticitii preurilor pentru fiecare produs n parte. Profituri nalte sunt obinute n ndustriile ce realizeaz produse nesubstituibile, n celelalte fiind necesar aplicare a unor strategii a preurilor reduse pentru meninerea pe pia. Nivelul rivalitii. Acest nivel caracterizeaz intensitatea concurenei ntr-o anumit industrie pentru ocuparea u nui anumit segment de pia. Rivalitatea este cu att mai intens cnd pe pia exist numero mpetitori de puteri apropiate, n condiiile unei piee suprasaturate. Modelul cu 5 fore poate fi utilizat pentru determinarea caracteristicilor de baz ale unei industrii , prin ntocmirea unor liste asociate modelului grafic. n cadrul unor asemenea list e se va acorda atenie elementelor distinctive i anume: determinarea forelor eseniale pentru industria analizat; determinarea modificrii forelor; determinarea posibiliti or de influenare a forelor; identificarea industriilor atractive. Puterea de negoc iere a cumprtorilor. Similar furnizorilor i cumprtorii pot exercita presiuni asupra f irmei, n special cnd este vorba de intermediarii distribuitori 60

angrositi sau detailiti, beneficiarii industriali, dar i n cazul grupurilor de cumprto ri. Puterea cumprtorilor este dependent n special de schimbarea furnizorului i alte c ondiii specifice de pia. Modelului lui Porter i se poate ataa o a asea for [Freeman, 1 84], ce reprezint rezultanta intereselor unei varieti de grupuri sau indivizi. Aceti a pot influena guvernul spre a crea anumite bariere n calea potenialilor competitor i pe o pia. 3.5. Analiza ciclului de via a industriei Ca i produsele, industriile au un ciclu de via1, adic aspectul ofertei pe pia asociat produselor. Convenional, ciclul de via este divizat n patru faze: introducere, cretere, maturitate i declin (fig.2.2 ). Forele sau vectorii care influeneaz evoluia industriei sunt: creterea cererii i pro ducerea i difuzarea cunotinelor. Creterea cererii Ciclul de via i fazele sale sunt def nite de schimbrile ratei de cretere n cadrul industriei de-a lungul timpului. n faza de introducere (demarare), vnzrile sunt mici i rata de penetrare pe pia este mic, deo arece produsele nu sunt cunoscute suficient. Noutatea tehnologiei face ca produci a s fie pe scar mic, experiena s fie sczut implicnd costuri mari i preuri mari, iar tea este sczut,. n aceste condiii clienii sunt dispui s-i asume riscuri, s fie orien re inovare-noutate i s nceap s aflueze. n faza de cretere, penetrarea pe pia se acce z, tehnologia devine standardizat, preurile scad. Clienii devin o important surs de ve nit. n faza de maturitate, piaa d semne de saturaie i creterea ncetinete, fcnd loc i pentru noi cereri (fie apar cerine pentru noi produse, fie clienii sunt nlocuii cu alii). Faza de declin este provocat de apariia noilor industrii care produc prin n oi tehnologii produse de substituie. Producerea i difuzarea cunotinelor. n faza de in troducere tehnologiile sunt noi i practic nu au concureni. Urmeaz standardizarea te hnologiilor, ceea ce anun intrarea n faza de cretere. Standardizarea ncurajeaz reducer ea costurilor i proce_______________ Grant.R.M.,Contemporary Strategy Analysis, Blackwell Business, UK, 1998, p.242-2 47 61 1

sul de inovare. Cnd tehnologia i produsele sunt stabilizate se urmrete reducerea cos turilor, creterea calitii i difuzarea cunotinelor n rndul angajailor i clienilor aturitate. 3.6. Analiza industriei prin segmentare Pentru a nelege mediul competiio nal, este necesar o analiz detaliat a industriei, care const n1: segmentarea industri ei n piee i identificarea atractivitii fiecrei piee i a diferenelor privind factorii ucces; clasificarea firmelor n cadrul industriei n grupuri strategice bazate pe si militudine n strategii; previziunea comportamentului individual al firmelor i a micr ilor strategice competitive, precum i a rspunsurilor posibile la reaciile rivalilor . Segmentarea prevede parcurgerea a cinci faze, succint prezentate n fig. 3.3. Fig. 3.3. ( adaptare dup Grant, 1998, p. 88) _______________ Grant. R.M., Contemporary Strategy Analysis, Blackwell Business, UK, 1998, p.8689; p.242-247. 62 1

Fig. 3.4 (adaptare dup Grant, 1998, p. 87)

Variabilele de segmentare sunt asociate n general preurilor, dar avnd n vedere faptu l c preurile produc difenieri, n fig.3.4. se prezint cteva oportuniti pentru acest ti e difereniere. 3.7. Analiza grupurilor strategice Grupurile strategice1 (i similar spaiul strategic) sunt grupuri de firme care acioneaz n aceeai industrie urmnd strate gii similare n ceea ce privete dimensiunea strategic. Dimensiunea strategic include acele variabile de decizie care fac afacerea distinct i poziioneaz firmele competiti ve. Poate fi vorba despre: gama produselor, canale de distribuie, nivelul calitii p roduselor, gradul de integrare pe vertical, alegerea tehnologiilor etc. Aceast gru pare faciliteaz identificarea grupurilor strategice i barierele care trebuie trecu te pentru a ptrunde pe pia pe lng aceste grupuri. Metoda este mai mult descriptiv dect previzional. 3.8. Analiza competitorului Analiza competitorului2 are ca scop: Pre viziunea strategiilor viitoare ale rivalilor; _______________ Grant.R.M.,Contemporary Strategy Analysis, Blackwell Business, UK, 1998, p.93. 2 Porter M., Competitive Advantage, The Free Press, 1998, p.97 63 1

 Previziunea reaciilor la iniiativele strategice ale firmei; Determinarea comportam entului rivalilor pentru a putea fi influenat n favoarea firmei. Acestea sunt toat e raportate la cunoaterea i nelegerea rivalilor, a strategiilor, tacticilor i reaciilo r la micrile pe pia. Analiza cere inteligena competitorului (a firmei n competiie). In eligena competitorului implic o informare continu, o culegere sistematic a datelor i analiza publicaiilor despre toi rivalii, dar nu numai. Pentru a nelege rivalii anali za poate utiliza Modelul de analiz a competitorului1, care presupune cinci direcii de analiz i previziune, prezentate succint n fig. 3.5. Fig 3.5. (adaptare dup Grant, 1998, p. 97) Identificarea stratregiei curente, prin observarea a ceea ce face i ceea ce spune rivalul. Mintzberg (1988) subliniaz diferena dintre strategia intenionat i strategia realizat. Strategia intenionat se prezint n raportul anual de bilan, iar strategia re alizat const n aciunile ntreprinse i deciziile luate. _______________ Grant.R.M., Contemporary Strategy Analysis, Blackwell Business, UK, 1998, p.97. 64 1

Identificarea obiectivelor implic analiza performanelor rivalilor, a problemelor, a preurilor i profiturilor. Prezumpiile rivalilor n cadrul industriei, cu privire la percepia asupra industriei, a afacerii n general, asupra stabilitii n timp. Identifi carea capabilitilor rivalilor, cu referire la potenialul pentru schimbare, pentru a daptare rapid la constrngerile mediului. Prevederea comportamentului rivalilor uti liznd orice informaie posibil. Principalul scop al acestei analize este de a identi fica ameninrile la care firma ar putea fi expus. 65

4. MODELE DE ANALIZ A MEDIULUI INTERN

Interfaa firmei cu mediul concurenial este realizat prin strategia managerial i cupri nde: intele strategice (misiunea, obiectivele), prezentate n cap. 2.1.; resurse i c apabiliti structur, cultur, putere i sisteme de management. Sistemele de management ( Managementul Total al Calitii (TQM), Managementul Strategic al Resurselor Umane, M anagementul n Marketing, Managementul Sistemului Informaional etc.) nu sunt tratat e n aceast carte, iar aspectele legate de structura, cultura i puterea organizaional sunt prezentate sumar, numai ca vectori ai avantajului competitiv, fiind capabil iti strategice. 4.1. Resursele i capabilitile firmei Resursele. Mediul intern al orga nizaiei cuprinde totalitatea elementelor asupra crora, n mod teoretic, aceasta deine controlul total. Studiul mediului intern al organizaiei vizeaz stabilirea resurse lor necesare i disponibile n contextul formulrii unei anumite strategii. Studiile a supra resurselor organizaiei au generat n anii 90 un nou concept de analiz: studiul f irmei bazat pe resurse. Pentru analiza diferitelor categorii de resurse se utiliz eaz n mod frecvent clasificarea acestora dup coninutul lor (umane, materiale, financ iare) sau dup modul de utilizare funcional n interiorul organizaiei (producie, finane, personal, comer, cercetare I informatic). Elementele ce in de cultura organizaional su nt, de regul, analizate separat, acordndu-li-se n ultimul timp o atenie tot mai spor it. Resursele firmei sunt grupate n trei categorii: Tangibile: financiare i fizice Intangibile: tehnologii, know-how, reputaie, cultur 66

 Umane: aptitudini i cunotine; comunicare i abiliti interactive; motivare. Principalel caracteistici ale resurselor strategice sunt prezentate n tabelul 4.1. Resurse Resurse tangibile Resurse financiare Tabel 4.1. Caracteristicile resurse lor Caracteristici Indicatori de baz Capacitatea de a mprumuta fonduri financiare i de a investi Abilitatea de a rspunde cererii fluctuante i de a obine profit n timp Mrimea Localizarea Tehnic sofisticat Flexibilitatea echipamentelor Raportul datorii /capital Raportul flux net de numerar la capacitatrea de a cheltui Ratingul de c reditare Valoarea de revnzare a activelor fixe Vrsta echipamentelor Scara fabricil or Flexibilitatea fabricilor i a echipamentelor Numr i importana proprietilor intelect uale Venitul din licene i patente Proporia personalului inovator n total personal Re cunoaterea mrcii, brand-ului Nivelul performanelor firmei Prima de pre fa de rivali Ca lificri educaionale i profesionale Compensaii Divergene Rata venitului pe salariat Resurse fizice Resurse intangibile Resurse tehnologice Reputaia Proprieti intelectuale: licene, patente, drepturi de autor, secrete comerciale etc. Resurse pentru inovare: faciliti de cercetare tiinific i proiectare Reputaia fa de i fa de furnizori, privind calitatea, stabilitatea, relaii etc. Expertiz i training ( instruire) a angajailor Adaptabilitatea corelat cu flexibilitatea firmei Loialitat e i responsabilitate a angajailor Resurse umane Sursa: dup Grant R.M.,Contemporary Strategy Analysis, Blackwell Business, UK, 199 8, p.114 67

Capabiliti. Cunoaterea modului n care resursele sunt transformate n produse i servicii i particularitile acestora definesc capabilitile sau competenele organizaiei. n cadr unei firme capabilitile sunt formate pornind de la individ, la echip sau grup, pn la nivelul organizaiei, integrnd cele mai specializate competene i abiliti. De aceea capa bilitile pot fi integrate n cadrul firmei numai prin cunotinele i abilitile angajail rin comunicare i munca n echip. Evaluarea capabilitilor unei firme este o operaie foar te dificil de realizat, deoarece intervine subiectivismul legat de glorii trecut e, victime ale conjuncturii, sperane de viitor, vise. Un exemplu de capabiliti este prezentat n tabelul 4.2. Tabel 4.2. Gruparea capabilitilor Grupa de capabiliti Capabiliti multifuncionale Capab liti funcionale de baz Capabiliti aferente activitilor Capabiliti specializate Capa ngulare Capabiliti individuale Dezvoltarea noilor produse, asistarea clientului du p vnzare, managementul calitii. Operaii auxiliare, cercetare i proiectare, marketing i vnzri, managementul resurselor umane. Fabricaie, managementul materialelor, procesu l tehnologic, testarea calitii. Asamblare, aspecte specializate. Automatizri, inserr i, montri specializate. Sursa: adaptare dup Grant R.M.,Contemporary Strategy Analysis, Blackwell Business , UK, 1998, p.123.

n funcie de calitatea competenelor, organizaia se poate afla ntr-una din urmtoarele tr ei poziii concurente: avantaj competiional cnd posed competene distinctive; parita competiional cnd posed competene comune; dezavantaj competiional cnd competenel nu-i permit realizarea unui produs la nivelul mediu de performan al industriei re spective. Analiza resurselor i capabilitilor se poate realiza utiliznd modelul Grant , prezentat n fig. 4.3. 68

Fig.4.3. dup Grant R.M. (1998), Contemporary Strategy Analysis, Blackwell Busines s, UK, 1998, p. 138. Resursele i capabilitile unei firme reprezint baza de pornire pentru crearea avantaj ului competitiv. 4.2. Analiza competenelor funcionale Competenele funcionale defines c tiina utilizrii resurselor ntr-un mod specific funciilor firmei: producie, marketing , cercetaredezvoltare, personal i financiar; la aceste cinci funcii se vor aduga co mpetenele legate de sistemul informaional. Din punct de vedere al managementului s trategic sunt importante atributele funcionale ce pot genera avantaje competiional e pe termen lung i modul n care poate fi obinut un efect sinergetic prin interaciune a acestora. 1. Producia Producia reprezint procesul de transformare a resurselor de intrare n produse finale la nivelul organizaiei. Acest proces asigur realizarea un ui produs cantitativ i calitativ, la un anumit cost, ntr-o anumit perioad de timp. P rin optimizarea acestor caracteristici se urmrete obinerea avantajului competiional pe pia. Principalele competene ale procesului de producie se asociaz cu urmtoarele atr ibute: 69

a. Amplasarea geografic se urmrete optimizarea distanelor fa de furnizori i clieni, rea unor avantaje legate de promovare, distribuie i exploatarea eficient a particul aritilor socio-culturale. b. Capacitatea de producie implic dimensionarea optim a pro duciei funcie de condiiile interne i cele de pia. c. Calitatea produciei necesit de narea cerinelor i preferinelor calitative ale consumatorilor i realizarea unor produ se care s respecte n mod constant toate aceste caracteristici. d. Costurile de pro ducie implic identificarea pe categorii a tuturor costurilor i studiul posibilitilor de optimizare a acestora n concordan cu calitatea produselor oferite pieei. e. Stocu rile vizeaz necesitatea asigurrii cantitative i calitative cu materii prime, materi ale, componente, produse n curs de execuie sau produse finite i dirijarea optim a fl uxurilor corespunztoare. f. Termenele de realizare se urmrete necesitatea livrrii pr oduselor la momentul oportun att pentru productor, ct i pentru consumator. Toate ace ste atribute sunt conectate ntre ele prin legturi de tip cauz-efect i fac obiectul a numeroase modele de cercetri operaionale ce urmresc optimizarea proceselor product ive. 2. Marketing Marketingul este definit ca fiind procesul planificrii i realizrii concepiei, preului, promovrii i distribuirii ideilor, bunurilor i serviciilor, proce s generator de schimburi care asigur satisfacerea obiectivelor indivizilor i organ izaiilor. [Asociaia American de Marketing 1985]. Competenele principale sunt legate d e urmtoarele aspecte: a. Poziionarea pe pia se refer la individualizarea produsului p e pia, astfel nct acesta s poat fi perceput corect i distinct n comparaie cu celelal oduse similare. Poziionarea pe pia a produselor este strns legat de segmentarea pieei, proces de grupare a consumatorilor n grupuri cu cerine i preferine de consum simila re. b. Definirea mixului de marketing implic descoperirea dozajului optim prin co mbinarea a patru elemente produs, pre, promovare i plasament (cei 4 P) n vederea asi urrii succesului pe pia. c. Identificarea momentului din ciclul de via al produsului la un moment dat, n vederea adaptrii aciunilor de marketing ale produselor la vrsta acestora. 70

3. Cercetare-dezvoltare Cercetarea-dezvoltarea cuprinde un ansamblu de activiti me nite s creeze sau s mbunteasc produse i tehnologii. Principalele competene ale acest ncii sunt denumite competene tehnologice, deoarece sunt focalizate spre realizarea de noi tehnologii. n cadrul competenelor tehnologice, distingem ca fiind de inter es deosebit urmtoarele tipuri de activiti: a. Selecia produsului i tehnologiei n conc rdan cu elementele celorlalte funcii ale firmei i cu condiiile de pia. b. Proiectarea onceperea produsului, tehnologiei, echipamentului, a metodelor de munc i a sisteme lor de control. n cadrul acestei activiti, factorul timp se constituie tot mai ferm ca un factor strategic decisiv, alturi de calitatea proiectrii. c. Alegerea momen tului de nlocuire a unei tehnologii impune o decizie dificil pentru c trebuie s opti mizeze transferul de resurse de la o tehnologie matur ctre una nou. Pentru fiecare produs n parte se pot trasa curbe efort/cheltuieli de cercetare performane ale pro dusului, n vederea determinrii corecte a momentului de nlocuire a tehnologiei [Pasc arella, 1983]. d. Controlul reprezint o activitate continu menit a asigura la ieirea din cadrul procesului de producie a unor produse cu caracteristici corespunztoare . Controlul trebuie s vizeze toate tipurile de activiti i se desfoar la nivelul tuturo verigilor ce alctuiesc lanul valorii, conform principiilor TQM grupate n ISO 9000. 4 . Personal Funcia de personal este esenial n formularea i implementarea oricrei strate gii, concentrndu-se asupra resurselor umane, considerate ca fiind resursele cele mai importante ale organizaiei. Managementul resurselor umane cuprinde urmtoarele activiti de baz [Cole, G.A., 1993]: studiul contextului organizaional planificarea r esurselor umane studiul condiiilor de angajare selecia i evaluarea personalului for marea i perfecionarea personalului studiul relaiilor de munc evaluarea posturilor de lucru salarizarea 71

Din punct de vedere strategic, principalele competene sunt asociate urmtoarelor ac tiviti: a. Selecia i evaluarea personalului vizeaz asigurarea resurselor umane coresp unztor cu cerinele organizaiei. b. Evaluarea posturilor de lucru presupune ordonare a tuturor posturilor n ordinea importanei acestora la nivelul ntregii organizaii, n c onformitate cu cerinele generale i specifice. Odat evaluate, posturile sunt ocupate de personalul corespunztor conform principiului omul potrivit la locul potrivit [K en Mericle, Wisconsin, 1992]. c. Mentenana resurselor umane vizeaz procesele prin care se asigur meninerea capacitii de munc a angajatului titular de post de lucru. d. Salarizarea personalului urmrete proiectarea unui sistem de salarizare corespunzto r cerinelor organizaiei i fiecrui angajat n parte, n strns legtur cu condiiile con pieei forei de munc. Prin sistemul de salarizare trebuie s se asigure motivarea cor espunztoare a personalului angajat. 5. Finane n cadrul organizaiei funcia financiar vi zeaz colectarea, utilizarea i controlul resurselor bneti. Analiza economico-financia r ofer informaiile cele mai sintetice asupra strii i dinamicii organizaiei. n cadrul a estei funcii, principalele competene vizeaz urmtoarele activiti: a. Colectarea resurse lor financiare implic att generarea intern de resurse financiare, ct i atragerea lor din exterior, de pe piaa financiar. b. Utilizarea resurselor financiare reprezint m odul n care acestea sunt transformate n alte categorii de resurse. Transformrile ba ni resurse bani sunt asociate unei multitudini de riscuri crora organizaia trebuie s le fac fa; se consider c, n general, exist o dependen direct profit risc. c. esurselor financiare implic organizarea unui compartiment financiar-contabil ce nr egistreaz toate operaiile economice sub form valoric i reflect eficiena gestionrii ca alului organizaiei. Procesarea datelor contabile este un proces continuu ns, din pu nct de vedere strategic, prezint interes reflectarea unor indicatori la anumite m omente (lunar, trimestrial, anual). 6. Sistemul informaional Abordarea sistemului informaional ca o expresie formalizat a unei funcii reprezint o nou tendin n domeniu rganizaional. 72

Aceast tendin se manifest, pe de o parte ca urmare a creterii complexitii proceselor l nivelul organizaiilor i, pe de alt parte, datorit utilizrii din ce n ce mai frecvente a procesrii electronice a informaiilor la costuri tot mai reduse. Analiza compete nelor aferente acestei noi funcii vizeaz urmtoarele elemente de baz: a. Calitatea inf ormaiilor implicnd calitatea, cantitatea i oportunitatea acestora, n corelaie cu cost urile implicate. b. Flexibilitatea viznd posibilitatea adaptrii rapide a sistemulu i la multitudinea de situaii practice care pot apare n vehicularea i prelucrarea in formaiilor. c. Focalizarea ateniei managerilor asupra importanei organizrii unui sis tem informaional eficient la nivelul organizaiei. 4.3. Analiza V.R.I.O. O analiz ef icient a competenelor organizaiei se poate realiza pe baza a patru caracteristici g rupate sub iniialele V.R.I.O. [Barney, 1991]. a) Valoare se analizeaz msura n care o competen genereaz profit suplimentar prin creterea venitului i/sau reducerea costuri lor. b) Raritate se analizeaz raritatea unei competene n comparaie cu alte organizaii . c) Inimitabilitate se analizeaz dac o resurs este inimitabil, adic dac reproducerea sa de ctre un concurent este dificil sau imposibil. O competen distinctiv exploatat de ctre organizaie poate s-i confere acesteia un avantaj competiional pe termen lung. d ) Organizaie se analizeaz dac o competen (resurs) este exploatat de ctre organizai r-o strategie corespunztoare. 4.4. Analiza lanului valorii Legtura dintre competenel e (resursele) organizaiei i poziia sa competiional se analizeaz prin prisma modului n are activitile organizaiei genereaz valoarea adugat. Fundamentarea teoretic a acestei egturi se realizeaz prin analiza lanului valorii. Iniial metoda de analiz s-a bazat pe elemente contabile, ncercndu-se identificarea cilor de reducere a costurilor i creter e a profiturilor. Procesul de producie era privit ca o niruire de verigi, 73

analizate separat. Ideea a fost preluat pentru realizarea unor modele de optimiza re a alocrii resurselor n vederea crerii unui avantaj competiional. Aceste modele se bazeaz pe identificarea activitii celei mai eficiente, n vederea concentrrii efortur ilor organizaionale asupra acesteia. Cel mai cunoscut model de lan al valorii este cel propus de Michael Porter n 1980. Conform acetui model, activitile unei organiz aii sunt mprite n dou mari categorii (fig.4.4): A. Activiti primare: 1. logistica int recepie, stocare i distribuire a resurselor pentru producie; 2. producia (operaiile) transformrile intrrilor n produs finit; 3. logistica extern colectarea, stocarea i di stribuirea produsului finit ctre consumatori; 4. marketingul i vnzrile genereaz modal itile privind comunicarea cu piaa; 5. service-ul meninerea sau mbuntirea valorii pr lui prin servicii post vnzare. Fig. 4.4. Lanul valorii Porter Sursa: Porter M.E, 1985, p.37 B. Activiti de susinere (suport): 1. achiziia procesul de achiziionare a resurselor p entru activitile primare ; 2. dezvoltarea tehnologiei know-how-ul legat de produs, proces sau o resurs particular; 3. managementul resurselor umane recrutarea, sele cia, antrenarea i motivarea personalului organizaiei; 74

4. infrastructura sistemele de planificare, finanare i control al calitii, precum i e lementele de cultur organizaional. Un alt model de analiz a lanului valorii este prop us de firma de consultan McKinsey n 1987. Acesta se bazeaz pe descompunerea procesul ui creator n ase tipuri de activiti (fig. 4.5): Fig. 4.5. Lanul valorii McKinsey Configuraia lanului valorii difer de la o firm la alta i trebuie analizate corelat ac tivitile corespunztoare diferitelor verigi ce contribuie la realizarea produselor ( fig.4.6). Lanul valorii furnizorului Lanul valorii adugate Lanul valorii distribuitorului Lanul valorii clientului Fig. 4.6. Esenial n analiza lanului valorii este determinarea corect a elementelor mecanismului de generare a valorii n vederea mbuntirii performanelor economice, utiliznd un model onsacrat, sau construind un model propriu rezultat din experiena utilizatorului i condiiile concrete de lucru. 4.5. Analiza SWOT sau Relaia mediu intern mediu exter n Definirea celor dou categorii de mediu intern i extern se face n mod complementar , n funcie de posibilitile de influenare aflate la ndemna organizaiei. Diferenierea relativ, apare necesitatea analizrii situaiei strategice ca rezultat al aciunii sim ultane a factorilor interni i externi. Cel mai cunoscut instrument de analiz este modelul SWOT. Acest model presupune c organizaia va aborda o strategie prin care s se alinieze aspectelor eseniale ale mediului, fiind cunoscut i sub denumirea de "a lignment model [Thompson i Strickland, 1987]. 75

Denumirea modelului provine de la iniialele n limba englez a cuvintelor Strengths, Weaknesses, Opportunities i Threats. Strengths (puncte tari) reprezint acele compe tene ce ofer organizaiei avantaje concureniale pe pia. Manifestarea practic a acestor ncte tari este n funcie de tipul organizaiei. Weaknesses (puncte slabe) reprezint com petenele ce genereaz dezavantaje competiionale. n cadrul fiecrei organizaii apar combi naii specifice de puncte tari i puncte slabe. Condiia succesului este identificarea i abordarea corect a acestora. Opportunities (oportuniti) reprezint elementele de me diu extern ce pot aduce avantaje organizaiei. Threats (ameninri) reprezint elementel e de mediu extern ce pot aduce dezavantaje organizaiei. n general oportunitile sunt asociate apariiei unor noi tehnologii, iar ameninrile creterii nivelului concurenial (n sensul creterii unei fore ale modelului Porter). Modelul SWOT utilizeaz pentru an aliz dou axe: axa factorilor interni SW axa factorilor externi OT Combinaia factori lor interni i externi genereaz 4 categorii de strategii i anume (fig. 4.7). Fig. 4.7. Analiza SWOT Sursa: Bcanu B., Management strategic, Ed. Teora, 1999. 76

Modelul SWOT poate fi utilizat n mod calitativ sau cantitativ. Abordarea calitati v presupune listarea principalilor factori ce se constituie ca fore sau slbiciuni, respectiv ca oportuniti sau ameninri. Abordarea cantitativ presupune acordarea unor p onderi, pe categorii, funcie de importana relativ a acestora, agregarea lor i reprez entarea grafic utiliznd conceptele pereche SW, respectiv OT. Pentru eliminarea abo rdrilor subiective, se recomand ca acest tip de analize s fie realizate de ctre firm e de consultan independente sau de ctre grupuri de analiz interactive sau nominale. 4.6. Analiza structurii, culturii i puterii organizaionale Deoarece organizaiile sun t sisteme de comportament proiectate pentru a permite oamenilor i mainilor s realiz eze anumite obiective, forma organizaional trebuie s fie o funcie unificatoare a car acteristicilor umane i a naturii mediului sarcinii. [Simon, 1960]. Aceasta nseamn o structur i o serie de relaiile de interdependen care se desfoar pe fundalul condiiil terne, al culturii organizaiei i n contextul mediului extern al organizaiei. 4.6.1. Analiza structurii organizaionale Organizaiile (firmele) au adoptat diferite struc turi organizaionale. Sintetiznd diferitele modele de structuri Mintzberg (1979)1 a structurat 6 tipuri de structuri ideale, prezentate n tabelul 4.8. Strategia dep inde astfel, att de natura parametrilor interni proiectai, ct i de factorii de mediu extern. Mintzberg propune o nou abordare strategic a structurii organizaionale, pr ezentat n fig. nr. 4.1. care cuprinde urmtorii parametrii: Poziia individual: special izarea, formalizarea comportamental, training-ul, ndoctrinarea; Superstructura: gr upurile pe uniti funcionale, mrimea unitii; Corelaiile laterale: sistemele de planif re i control, echipamente de comunicare; Sistemul de luare a deciziilor: descentr alizarea vertical, descentralizarea orizontal. _______________ Mintzberg, 1979, Sursa: MBA Strategy, Cartea 8, p. 14, The Open University Busin ess School, 1998. 77 1

Tabel 4.8. Tipurile ideale de structuri ale lui Mintzberg Structura Structura Birocraia simpl birocratic profesional Aspecte Conducere TehnoEx ecutivii de de baz strategic structur baz Coordonarea Direct StandardiStandardizarea zarea proceselor aptitudinilor Aspecte Centralizare Standardi- Profesionadominan te zare lizare DescentraLips Orizont Orizontal lizarea limitat Planificarea i contr olul Comunicare, relaii Exemple tipice Puin Puin Planificarea aciunilor Puin Puin F hocraia divizional Management Salariaii ul de mijloc de suport StandardiAjustri zare a mutuale ieirilor Balcanizare Colaborare Structura misionar Ideologii n administrare Magazine Industria Firme de mici transportu- consultan, rilor aerien e, avocatur telefonie, bnci, fast food

Standardizarea normelor Evanghelizare Vertical Orizontal i Descentralimitat vertical lizare total selectiv Control Planificare Puin performane limitat Puin Multe idei Pui rme mari Agenii de Organizaii publicitate, misionare firme de software Sursa: dup Mintzberg, 1979, Sursa: MBA Strategy, Cartea 8, p. 14, The Open Unuver sity Business School, 1998.

Fiecare din aceste tipuri de structuri poate adapta strategii de creare a avanta jului competitiv pentru a nfrunta schimbrile mediului concurenial. Astfel, structur a simpl faciliteaz ptrunderea pe pia prin nie, structura adhocratic faciliteaz inova tructura birocratic conduce la poziia de lider al costurilor etc. Sugestiv este afi rmaia lui Chandler (1962) structura urmeaz strategia. Chandler (1977)1, 2 identific d ou tipuri de rspuns la presiunile mediului: Rspuns de adaptare, care const n schimbar ea structurii organizaionale Inovarea crativ, care const n modificri structurale ieit din comun. _______________ Chandler A.D., Strategy and Structure, MIT Press, Cambridge, MA, UK,1962; 2 Chan dler A.D., The Visible Hand: The Managerial Revolution in American Business, Har vard University Press, Cambridge, MA, 1977. 78 1

Conducerea strategic Tehnostructura Managementul de mijloc Executanii de baz Person alul de suport Fig. 4.1. Structura organizaiei dup Mintzberg, 1979 Sursa: Segal-Horn S., The Stra tegy Readers, Blackwell Business, UK, 1999, Cap.12. Structurile organizaiilor, p. 239. Ambele tipuri de rspuns creeaz avantaj competitiv i reprezint capabiliti strategice. 4.6.2. Analiza culturii organizaionale

Fr indoial c factorii externi i capabilitile firmei influeneaz strategiile i afecte rmanele firmei. Dup Johnson (1988), organizaiile nu creeaz ele nsele strategiile, ci o amenii creeaz strategiile1. Cu alte cuvinte, strategia este un produs rezultat din procesul social i politic care este proiectat pe baza aspiraiilor i a prerilor pe c are oamenii o au despre lumea lor. Acestea induc viziunea organizaiei despre sine i despre mediul su. Johnson numete aceast abordare paradigm organizaional i propune model simplu de analiz, denumit Cultural Web, cu o traducere aproximativ Paradigma cu lturii organizaionale i prezentat n fig. 4.2. De aici rezult unicitatea fiecrei organi zaii. _______________ 1 Mallory G., Segal-Horn S., Lovitt M., MBA Strategy, Cartea 9, Organizational C apabilities: Culture and Power, The Open University Business School, UK, p.5-6. 79

Mituri i istorii Simboluri Ritualuri i rutine Paradigma Structuri ale puterii Sisteme de control Structuri organizaionale Fig. nr. 4.2. Paradigma culturii organizaionale, dup Johnson (1992)

Modul n care managerii neleg i vd rolul culturii organizaionale este un aspect crucial pentru ntregul proces strategic. Cultura este o capabilitate care integreaz resur se, care creaz contextul pentru luarea deciziilor. Cultura poate bloca resusele s au poate amplifica dezvoltarea resurselor strategice i poate aduce un puternic av antaj competitiv. 4.6.3. Analiza puterii organizaionale Dup Mintzberg (1983), pute rea este capacitatea de a afecta ieirile organizaionale. Aceasta nu se refer la puter ea n societate, ntre indivizi, ci la relaii, la influenarea evenimentelor. Puterea a r putea fi definit ca fiind o proprietate a relaiilor dintre pri (indivizi, grupuri, departamente, divizii, organizaii), prin care una dintre pri influeneaz aciunile alto r pri. Puterea organizaional este determinat de structur, reguli, relaii, dar i modul nfruntare a incertitudinii. Interrelaiile ntre pri, care creaz puterea, sunt grupate astfel1: _______________ 1 Mallory G., Segal-Horn S., Lovitt M., MBA Strategy, Cartea 9, Organizational C apabilities: Culture and Power, The Open University Business School, UK, p.80. 8 0

 Investitori (financiari, acionari, proprietari) Angajai Clieni Furnizori Comunit a n care opereaz firma Mediul nconjurtor Aceste grupuri se refer la stakeholderi. Wi anley et al. (1995) propune un model1 (fig. 4.3.) bazat pe dou coordonate: criteri ile de determinare a puterii: de a defini eluri, scopuri, obiective; puterea operaio nal: alocarea resurselor (financiare, umane etc.). Modelul sprijin managerii s fac fa uterii stakeholderilor. nalt A. Puterea lungimea braului" D. Lipsa de putere Sczut B. Puterea nelegerii Criteriul puterii Sczut C. Puterea operaional nalt Puterea operaional Fig. 4.3. Matricea puterii stakeholderilor, dup Winstey et al. (1995)

Se observ c n primul cadran stakeholderii au putere redus n luarea deciziilor, dar au putere mare n ceea ce privete conducerea din afar a firmei, adic ei fac regulile joc ului. n cadranul B acord nelegere (ca o reminiscen a economiei planificate), n cadran C influeneaz deciziile operaionale, iar n cadranul D au o putere nesemnificativ. Aces t model ncurajeaz managerii s gndeasc asupra implicaiilor procesului strategic n care unt implicai. _______________ 1 Mallory G., Segal-Horn S., Lovitt M., MBA Strategy, Cartea 9, Organizational C apabilities: Culture and Power, The Open University Business School, UK, p.80. 8 1

5. MODELE DE ANALIZ A AVANTAJULUI COMPETITIV

Ideea de resurse, competene, capabiliti distincte a fost lansat n literatura de specia itate de mai mult timp. Hofer i Schedel (1978)1, de exemplu, le-a definit ca fiin d resurse unice care susin abilitatea organizaiilor de a fi performante sau care le susin pentru a avea succes ntr-un domeniu nou. Amit i Schoemaker (1999)2 asociaz res ursele i capabilitile unui set de elemente conceptuale prin care organizaia le pune n aciune pentru a crea avantajul competitiv. Prezentm n continuare cteva dintre cele mai utilizate modele de analiz a avantajului competitiv. 5.1. Modelul Peteraf de analiz a avantajului competitiv Peteraf (1993)3 sugereaz faptul c resursele i capabi litile au potenialul necesar de a contribui la obinerea performanelor superioare, n ti mp ce resursele superioare rmn limitate n ofert. Ea promoveaz un sumar de factori car e afecteaz acumularea de resurse i limiteaz resursele superioare disponibile n firm i numete pietrele fundamentale ale avantajului competitiv. Acestea sunt elementele-c heie care fac ca firmele s aib abilitatea de a obine venit n plus fa de punctul de ech ilibru din resurse (fig.5.1.). Ceea ce face capabilitile s fie distincte, sunt cele patru caliti: S fie rare S fie durabile _______________ Segal-Horn S., MBA Strategy, Cartea 4, The Open University Business School, UK, 1998, p.18. 2 Segal-Horn S., The Strategy Reader, Blackwell Business, UK,1999, c h.10, Amit R., Schoemaker P.J. H., Strategic Assets and Organizational Rent. 3 S egal-Horn S., MBA Strategy, Cartea 4, The Open University Business School, UK, 1 998, p.19-20. 82 1

 S nu fie uor de substituit S nu fie uor comercializate Eterogenitate Limite n competiie Ex post Limite n competiie Ex ante Mobilitate imperfect Avantaj competitiv Fig. 5.1. Pietrele fundamentale ale avantajului competitiv, dup Piteraf (1993)

Cele patru pietre fundamentale explic aceste patru condiii. Eterogenitatea nseamn c mn unchiuri de resurse i capabiliti sunt diferite ntre firmele care opereaz n aceeai indu trie. Firmele cu resurse superioare nu vor produce mai economic sau nu vor satis face mai bine nevoile clienilor, deoarece acestea sunt limitate n ofert pe o perioa d ndelungat sau nelimitat. Piaa o dat saturat nu mai poate fi lrgit. De aici i carac tica de rare. Limite n competiie ex post (neprevzut, dar ntmplat) Resursele pentru a se menine rare trebuie s fie greu de imitat de ctre rivali i greu de nlocuit cu produs de substituie. Implic un proces continuu de nvare organizaional. Limite n competi e (n viitor, anticipativ) Se refer la numrul limitat de firme care concureaz pentru o resurs. Nu toate firmele pot concura pe picior de egalitate sau i pot construi ca pabiliti, fie din cauza costurilor ridicate implicate, sau ieirile din firm sunt inc erte. Mobilitatea imperfect. Unele resurse sunt foarte valoroase n interiorul firm ei i nu pot practic s fie comercializate, fie c nu au valoare dect n cadrul firmei, f ie c valoarea este att de mare c nici nu i se poate fixa un pre. Modelul arat cum pot fi analizate i explicate diferenele n performan pe termen lung prin condiiile diferit e din cadrul industriei. Condiia este de a nelege contribuia resurselor interne ale firmelor (abordarea strategic bazat pe resurse) i apoi ct de bine, eficient i product iv sunt acestea utilizate depinde de capabilitile firmei i de management. 83

5.2. Modelul Prahalad i Hamel Prahalad i Hamel au spart abordarea tradiional a gndirii strategice n anii 1980- 1990. Ei au extins practic contextul conceptual tradiional astfel (tabelul 5.2)1: Tabel 5.2. Abordarea tradiional Abordarea Hamel i Prahalad Strategia ca procedur de p otrivire Strategia ca procedur de ntindere Alocarea resurselor Levierul resurselor Po rtofoliul de afaceri Portofoliul de competene Competiia ca o confruntare Competiia ca o colaborare

Abordarea urmrete ca firma s neleag industria n care opereaz i pe sine, de unde rezu torii care stau la baza strategiei competitive. n acest context Hamel i Prahalad2 susin c baza avantajului competitiv este abilitatea firmei de a balansa prin levie r resursele i capabilitile. Resursele pot fi balansate prin: concentrarea resurselo r: direcionarea eforturilor fiecrui grup, departament sau centru de profit pe prio riti individuale; acumularea resurselor: mprumutarea experienei, resurselor i capabil itile altora prin aliane, aranjamente de tip outsourcing (servicii din afar); resurse complementare: corelarea capabilitilor proiectate cu cele necesare a fi comunicate pe pia; conservarea resurselor: reciclarea, optimizarea utilizrii resurselor prin aranjamente colaborative; acoperirea permanent a resurselor: prin creterea vitezei cu care investiiile n resurse genereaz profituri firmei. Capabilitile pot fi: Constr uite: se refer la abilitile firmei de a dezvolta noi capabiliti care s nu reprezinte b ariere pentru noi capabiliti necesare rspunsului la schimbrile mediului competiional. Duplicate: exploatarea capabilitilor pn la extrem cere firmei s fie capabil s le re intern, prin proceduri i ghiduri de lucru. _______________ 1 Segal- Horn S., The Strategy Reader, Blackwell Business, UK, 1999, p.18. Grant R.M., Contemporary Strategy Analysis, Blackwell Business, UK, 1998, p. 126 -128. 84 2

5.3. Modelul Grant al factorilor de succes Pentru a supravieui i a prospera ntr-o i ndustrie, o firm trebuie s rspund celor dou criterii propuse de Grant1: trebuie s ofe e ceea ce clienii i consumatorii doresc s cumpere trebuie s nfrunte i s supravieuia mpetiie. Pentru a reui s fac fa celui deal doilea criteriu firma trebuie s analizeze c ntextul i s identifice factorii si de succes (fig. 5.2.). Premize pentru succes Ce vor clienii? Cum supravieuiesc firmele n competiie? Analiza cererii Cine sunt clienii i beneficiarii? Ce doresc ei? Analiza competiiei Ce vectori are competiia? Care este dimensiunea competiiei? Ct de intens este? Cum se poatre obine o poziie competitiv superioar? Factorii de succes Fig. 5.2. Identificarea factorilor de succes, dup Grant, 1999, p.78. _______________ Grant R.M., Contemporary Strategy Analysis, Blackwell Business, UK, 1998, p. 7879. 85 1

5.4. Modelul strategiilor generice al lui Porter Modelul strategiilor generice a l lui Porter [1980] este cel mai cunoscut instrument teoretic al managementului strategic. Modelul se bazeaz pe dou dimensiuni de tip matricial: avantajul competi tiv scopul competiional. Prin combinarea acestor dou dimensiuni rezult un model mat riceal ce genereaz trei alternative strategice (fig. 5.3). Fig. 5.3 Sursa: Porter M.E. 1985, Competitive Advantage, The Free Press

1. Strategia de lider prin cost presupune obinerea unui avantaj competitiv prin r educerea costurilor sub cele ale concurenilor. La nivelul organizaiei, o astfel de strategie poate fi susinut prin integrarea vertical sau prin diversificarea concen tric, ce au ca efect o cretere a eficienei specific economiei de scop i scar. 2. Strat egia diferenierii presupune obinerea unui avantaj competitiv prin crearea unui pro dus care, prin poziionarea sa, apare ca fiind unic pe pia, ceea ce justific un pre su perior concurenei. Diferenierea produsului se realizeaz prin imaginea de marc, prin calitatea sa, sau printr-o serie de servicii asociate. 3A. Strategia focalizrii a supra costurilor presupune concentrarea eforturilor asupra unui segment ngust de pia, produsele oferite fiind obinute n condiii de eficien superioare concurenei, ceea presupune costuri i preuri reduse. 3B. Strategia focalizrii asupra diferenierii pre supune, de asemenea concentrarea eforturilor asupra unui segment de pia cruia i se adreseaz cu produse difereniate n vederea eliminrii concurenei. 86

5.5. Analiza SPACE Un alt model de analiz, relativ simultan, l reprezint matricea S PACE Strategic Position and Action Evaluation [Rowe, Mason i Dickel, 1982]. Cele dou axe ale modelului au urmtoarele semnificaii: fora industriei; avantajul competii nal al organizaiei; fora financiar a organizaiei; stabilirea mediului. Abordarea est e de tip cantitativ, iar modul de lucru este similar celui de la analiza SWOT. n cele 4 cadrane se evideniaz 4 categorii de strategii (fig. 5.4.) Fora financiar Strategii conservative Avantaj competitiv Strategii defensive Strategii agresive Fora industriei Strategii concureniale Stabilitatea mediului Fig. 5.4. Analiza SPACE Sursa: Rowe/Mason/Dickel, Strategic Management and Busin ess Policy, McGraw Hill, 1982 Pentru ambele modele de analiz prezentate, rezultatele se interpreteaz ca recomandr i i mai puin ca soluii absolute, iar valoarea acestora crete dac sunt prezentate rela tiv, raportate la concuren. 5.6. Matricea Ansoff n ipoteza n care strategia vizeaz de zvoltarea, aceasta se poate realiza: 87

 prin perfecionarea produselor actuale; prin identificarea a noi posibiliti de ofert. Firma se poate orienta cu oferta: ctre pieele existente; ctre noi piee. Din combina a acestor 4 posibiliti rezult urmtorul model matriceal [Ansoff 1965]: Produse Piee Piaa actual Piaa nou Produs existent Strategia de penetrare a pieei Strat egia dezvoltrii de noi piee Produs nou Strategia dezvoltrii de noi produse Strategi a diversificrii Fig. 5.5. Sursa: Ansoff, 1965, Corporate Strategy, McGraw Hill, p. 109

a) Strategia de penetrare a pieei presupune mbuntirea poziiei produselor existente ofe rite pieei actuale. n acest sens, organizaia poate aciona pe dou planuri: caut noi mo aliti de a convinge consumatorii s achiziioneze mai mult din oferta actual; caut noi odaliti de a produce mai eficient n vederea reducerii costurilor i preurilor, pentru a dobndi mai muli consumatori. b) Strategia dezvoltrii de noi piee necesit gsirea unor consumatori pentru produsele existente. Strategia se focalizeaz asupra oportunitil or de pia i situaia competitorilor i prezint un risc sporit fa de precedenta datorit noaterii pieei. c) Strategia dezvoltrii de noi produse se adreseaz cumprtorilor actual i, crora li se ofer noi produse. Produsele sunt noi pentru firm i nu neaprat i pentru pia, ns riscul strategiei este dat de necunoaterea comportamentului de pia al acestor roduse. d) Strategia diversificrii este cea mai riscant strategie i presupune ofert a unor noi produse pe noi piee. Strategia poate cuprinde urmtoarele variante: dive rsificare orizontal, integrare vertical, diversificare concentric sau diversificare conglomerat [Cole, 1994]. Aceast alternativ este adoptat de mari firme prin nghiirea unor firme mici cu profil diferit. 88

6. MODELE DE STRATEGII MANAGERIALE N MEDIUL CONCURENIAL Pentru atingerea obiectivelor i ndeplinirii misiunii, fiecare organizaie trebuie s a nalizeze alternativele strategice, n strns corelaie cu condiiile de mediu. Aceste str ategii pot s vizeze dezvoltarea, dar i meninerea sau chiar involuia pe pia. Pentru ale gerea alternativei strategice este necesar s se ia n considerare toi factorii ce po t influena direct sau indirect starea organizaiei. Punctul de plecare al oricrei an alize l constituie starea iniial a organizaiei, ceea ce duce la o limitare a numrului de alternative strategice. n cele ce urmeaz vom prezenta o serie de modele utiliz ate n analiza portofoliului de afaceri, elaborate dup anii 80, cnd s-a lansat o mod a nalizelor strategice matriceale. 6.1. Strategiile competitivitii n funcie de condiiil e de mediu i de posibilitile interne, firma va trebui s-i defineasc strategia ca un mi x al urmtoarelor elemente (fig. 6.1): dinamica i structura pieei, exigenele i schimbri le pieei, nivelul competiiei. Elemente Strategii a. b. c. 1. 2. 3. Dinamica Structura Schimbpieei pieei rile pieei Strategia creterii Strategia nediferen iat Strategia Strategia meninerii difereniat S trategia Strategia restrnconcengerii trat Strategia activ Strategia adaptiv Strategi a pasiv 4. Exigenele pieei Strategia exigenei ridicate Strategia exigenei medii Strat egia exigenei reduse 5. Nivelul competiiei Strategia ofensiv Strategia defensiv Fig. 6.1. Sursa: C. Florescu, Marketing, Ed.Marketer, Bucureti, 1992. 89

Indiferent de caracterul lor ofensiv sau defensiv i de obiectivele vizate, meniner ea sau modificarea cotei de pia aceste strategii sunt denumite strategiile competit vitii. Acestea pot fi mprite n dou mari grupe, funcie dac preul este sau nu luat re: strategia preului competitiv; strategia competitiv nebazat pe pre. n teoria mana ementului strategic, majoritatea autorilor consider c nu preul trebuie s fie luat n c onsiderare ca element esenial de atragere i convingere a consumatorilor, ci o seri e de alte elemente specifice marketingului. Deoarece prin aceste elemente firma n cearc s-i diferenieze produsele pe pia, aceste strategii mai sunt cunoscute i sub denu irea de strategii competitive ale diferenierii. 6.2. Matricea Boston Consulting Gro up (B.C.G.) Cea mai cunoscut matrice utilizat n studiul portofoliului de produse a fost dezvoltat de firma de consultan Boston Consulting Group (B.C.G.). Modelul de a naliz ia n considerare dou categorii: a. efectul experienei b. matricea segment de p ia relativ/ cretere domeniu a. Efectul experienei. Experiena este considerat ca o func a produciei cumulate, rezultat al nvrii i specializrii, care se traduce printr-o scd a costurilor. Reprezentarea grafic a experienei se prezint de obicei n coordonate l ogaritmice sub forma unor curbe ce prezint reducerea costurilor unitare odat cu cr eterea experienei (fig. 6.2). Se calculeaz rapoartele:

Qt Ct , = Ct 1 Qt 1 unde Ct, t-1 sunt costurile la dou momente succesive de timp, t i t -1; Qt, t-1 ex periena msurat n dou perioade succesive de timp; b constant ce depinde de experien. laia puternic ntre cota de pia a firmei i rentabilitatea msurat prin fluxul de numera egajat (cash-flow) se explic prin aceea c firma cu mai mult experien produce cu costu rile cele mai reduse, ceea ce-i permite s ocupe poziia dominant pe pia. 90 b

Cost unitar 100 50 20 10 10 20 50 100 200 500 1000 Experien Fig.6.2 Sursa: Dubois P-L., Jolibe rt A., Marketing. Teorie i practic, Ed. Economic, 1989, p.18.

b. Matricea segment de pia relativ/ cretere domeniu Matricea se construiete prin cons iderarea a doi factori, fiecare divizai n dou zone (superioar i inferioar): rata crete ii i segmentul relativ de pia. Rezult patru cadrane, fiecare intitulat sugestiv: vedet e, vac de muls, cini i semne de ntrebare (dileme), ca n fig. 6.3. Cele patru cadr und cazurilor de rentabilitate n raport cu profitul, respectiv, fluxul de numerar degajat, astfel: vedetele nu produc suficient profit pentru a spori cota de pia, dei dein un segment puternic, cu tendin de cretere; vacile de muls corespund fazei de ma uritate din cadrul ciclului de via i degaj profit excedentar n raport cu nevoile, deo arece segmentul de pia este aproape de saturaie, nregistrnd o cretere slab; semnele rebare (dilemele), genereaz profit, dar pentru creterea cotei de pia este necesar o in fuzie de numerar; cinii produc profit mic, deoarece segmentul este mic i creterea de pia este redus. Segment relativ de pia STELE Rata de cretere VACI DE MULS $ SEMNE DE NTREBARE ? CINI Fig.6.3. Matricea cretere-segment de pia 91

Pentru cele dou concepte perechi se presupun urmtoarele relaii de calcul: Rp = C pr Vt Vt 1 Vt V = x , VI

unde Rr este rata de cretere a pieei; Vt , t 1 = vnzrile msurate n 2 perioade succesiv de timp t i t-1; Analiza pieei din punctul de vedere al matricei prezentate i ncadrarea produselor n cele patru cadrane sprijin deciziile strategice, ca n fig. 6.4. Vedete Dileme Dezvoltare Cedare

Cpr = cota de pia relativ; Vx = vnzrile firmei x; VI = vnzrile principalului concurent Vaca de muls Exploatare Renunare Punct critic Fig.6.4. Decizii strategice Sursa: Dubois P-L., Jolibert A., Marketing. Teorie i practic, Ed. Economic, 1989, p.19. O organizaie de succes trebuie s aib un portofoliu de produse echilibrat, care s coni n produse din toate cele 4 categorii. O analogie interesant putem realiza corelnd m odelul de analiz B.C.G. cu modelul ciclului de via al produselor, conform figurii 6 .5. 92

Fig. 6.5. Analogia ciclul de via BCG

Modelul matriceal B.C.G. poate servi urmtoarelor categorii de obiective: 1. Obiner ea unui portofoliu echilibrat de produse. 2. Stabilirea tendinelor prin repetarea analizelor la anumite intervale de timp. 3. Evaluarea concurenei prin ntocmirea d e matrici B.C.G. pentru fiecare concurent n parte pe o anumit pia. Metoda este des u tilizat avnd i avantajul c integreaz dou dimensiuni finane i marketing n stabili egiei organizaiei. Ulterior acestui model, firma B.C.G. a dezvoltat un alt model matriceal de tip 22, ce poate fi utilizat pentru analiza situaiei strategice simil ar cu modelul Porter. Acest model utilizeaz urmtoarele dou axe: mrimea avantajului c ompetiional; numrul modalitilor (surselor poteniale) avantajului competiional. (fig. .6.) Fig. 6.6. Noul model BCG Sursa: adaptare dup Dubois P-L., Jolibert A., Marketing. Teorie i practic, Ed.Economic, 1989, p.22. 93

unde: P = profitabilitatea SP = segment de pia. Industriile fragmentate sunt carac terizate de existena a numeroase mijloace de a obine avantaje competiionale, ns acest e avantaje sunt mici. Strategia propus este aceea de difereniere, concomitent cu r educerea investiiilor i maximizarea profitabilitii. Cazul tipic este cel al restaura ntelor clasice. Industriile specializate dispun de numeroase mijloace de obinere a avantajelor, acestea fiind consistente. Se recomand strategii de reducere a cos turilor pentru contracararea concurenei. Este cazul tipic al magazinelor speciali zate sau al restaurantelor tip fast food. Industriile de volum sunt cele ce dein av antaje competiionale mari obinute n condiiile unor modaliti limitate, n special prin c sturi reduse. Strategia de succes const n creterea volumului produciei pentru a redu ce costurile fixe i a valorifica experiena cumulat. Cazurile tipice sunt cele ale i ndustriei electronice i autovehiculelor. Industriile n impas sunt cele n care exist un echilibru relativ de fore ntre civa competitori de mrimi apropiate. Avantajele ofe rite sunt reduse, ca i posibilitile de obinere a acestora. Strategia recomandat este aceea a restrngerii i lichidrii la momentul oportun. Acest al doilea model de anali z furnizat de B.C.G. ofer o nou perspectiv ce utilizeaz clasificri moderne ale industr iilor pe baza profitabilitii lor i structurii competiionale. 6.3. Matricea General E lectric McKinsey Modelul matriceal propus de B.C.G. a fost dezvoltat i mbuntit de ctr firma General Electric n colaborare cu firma de consultan McKinsey (fig.6.7). S-a elaborat astfel o matrice de tip 33 ce ine seama de un numr sporit de factori de me diu. Matricea utilizeaz urmtoarele dou dimensiuni: atractivitatea pieei; poziia comp tiional. Poziia competiional a firmei se determin prin identificarea unui numr de fact ri-cheie ponderai n funcie de importana acestora, n urma agregrii acestora calculndu-s un scor total. n mod similar se procedeaz i pentru determinarea atractivitii pieei. 94

Atractivitatea pieei Poziia competiional Puternic Medie Slab puternic Investiie Cretere selectiv Cretere sau renunare medie Cretere selectiv Cretere sau renunare recoltare slab Cretere sau renunare Recoltare Lichidare parial Fig.6.7. Matricea McKinsey Sursa: Bcanu B., Management Strategic, Teora, 1999, p. 214 Numrul de factori este variabil (15 20) n funcie de experiena utilizatorului. (Nu se recomand utilizarea unui numr prea mare de factori deoarece acetia se vor autocore la). Un exemplu de factori este prezentat n fig. 6.8. Grupa de factori de pia Factori Mrime Rate de cretere Diversitatea Sezonalitatea Tip uri de concureni Schimbri Grad i tip de integrare Marje Bariere de intrare sau de i eire Maturitate Difereniere Tehnologie Tendine Presiuni Sector public concurena financiari tehnologici Socio-politici Fig. 6.8. Lista factorilor Sursa: adaptare dup Dubois P-L., Jolibert A., Marketin g.Teorie i practic, Ed. Economic, 1989, p.23. n colul din stnga sus se plaseaz afacerile de succes, n dreapta jos aflndu-se cele ate n impas. Se poate realiza analogia cu matricea B.C.G. (fig.6.9). 95

Atractivitatea pieei Poziia competiional puternic medie slab puternic stele medie slab semne de ntrebare vaci de muls cini Fig.6.9. Analogia modelul BCG modelul McKinsey

6.4. Matricea marilor strategii a lui David Modelul matriceal al marilor strateg ii a fost dezvoltat de ctre F.R. David n 1989, plecnd de la modelul de analiz S.W.O. T. n acest model linia oportuniti ameninri a fost reconsiderat ca o ax a vitezei de ere a pieei, iar linia fore slbiciuni, ca o ax a poziiei competiionale, conform model lui din fig. 6.10. Fig. 6.10. Modelul marilor strategii a lui David Sursa: adaptare dup David F.R. S trategic Management, Merrill, 1989. Cele patru cadrane reprezint: Organizaiile poziionate n cadranul I se afl n situaia mai avantajoas i pot aborda strategii expansioniste pe pieele actuale cu produse a ctuale. 96

 Organizaiile situate n cadranul II se recomand strategii intensive, iar pentru a-i c ompensa slbiciunile, pot apela la integrarea orizontal; atunci cnd anumite afaceri nu pot fi susinute se recomand o form de lichidare, capitalul rezultat putnd fi folo sit pentru ntrirea altor afaceri. Organizaiilor din cadranul III li se recomand modi ficarea rapid n vederea supravieuirii sau recuperarea capitalului printr-o form de l ichidare. n cadranul IV sunt plasate organizaiile care, dei dispun de capaciti strate gice, se afl n context nefavorabil. Se recomand ca surplusul de capital s fie redire cionat spre afaceri pentru care condiiile de mediu sunt favorabile. 6.5. Matricea Royal Dutch Shell n Europa se utilizeaz o variant a matricei General Electric McKin sey, cunoscut sub denumirea de matrice de direcionare a politicilor sau matricea Roy al Dutch Shell, dup numele firmei care a dezvoltat-o. n esen, dimensiunile i recomand ile strategice sunt prezentate n fig.6.11. n cadrul matricii se contureaz zone care se caracterizeaz prin: lipsa unor granie clare ntre zone; suprapuneri de zone; zon e cu contur neregulat. Perspectivele pieei Competitivitatea Redus Medie Puternic reduse lichidare parial ref acere treptat generare de venituri medii retragere treptat captivitate cretere crete re lider mari dubleaz sau abandoneaz ncercare grea lider Fig.6.11. Modelul Royal Dutch Shell Sursa: Bcanu B., Management Strategic, Teora, 1999, p.215. 6.6. Matricea Arthur D. Little (A.D.L.) Firma de consultan Arthur D. Little propun e pentru analiza strategic o matrice cu urmtoarele dou dimensiuni: 97

 gradul de maturitate a activitii; poziia competiional. (figura 6.12) maturitatea activitii poziia competiional Dominant Demaraj - cretere rapid - desprind Cretere - cretere rapid - lider prin costuri - nnoire - aprarea poziiei - cretere rap d - urmrire - lider prin costuri - difereniere - difereniere - focalizare - urmrire cretere Maturitate - aprarea poziiei - cretere rapid - lider prin costuri - nnoire lider prin costuri - nnoire - focalizare - difereniere - cretere Declin - aprarea po ziiei - focalizare - nnoire Puternic - desprindere - difereniere - cretere rapid Favorabil - desprindere - difereniere - focalizare - cretere rapid Nefavorabil - desprindere - cretere - focalizare Slab - gsete nia - urmrire - cretere

- fructificare - urmrire - gsete nia - pstreaz nia - meninere - redresare - focalizar cretere - redresare - restrngere

- fructificare - meninere - gsirea niei - pstrarea niei - nnoire - redresare - diferen ere - focalizare - cretere - fructificare - lichidare - gsete nia parial - redresare restrngere - restrngere

- gsirea niei - pstrarea niei - meninere - cretere - fructificare - restrngere - redre are - retragere - lichidarea parial - retragere Fig. 6.12. Matricea A.D.L. Sursa: Bcanu B. Management Strategic. Teora, 1999, p.2 17. 98

Poziia competiional poate avea cinci variante, astfel: poziia dominant, generat de o s uperioritate puternic, de un avantaj competitiv, determinat de succesul strategie i bazate pe costuri sau pe difereniere; poziia puternic, este rezultatul succesului obinut de pe urma strategiei aplicate pe termen lung, situaie n care reacia concure nilor poate fi controlat; poziia favorabil n care o serie de capabiliti i confer un are avantaj fa de concuren, iar altele o poziie paritar; poziia defavorabil n care e actori de succes, dar nu confer firmei un avantaj competitiv; poziia slab n care fir ma supravieuiete, neavnd importan pentru concureni. Dei matricea A.D.L. ia n consider 20 de situaii, are ns dezavantajul complexitii date de natura multidimensional a anal izei. 99

7. EVALUAREA STRATEGIILOR N MEDIU CONCURENIAL

n capitolele anterioare s-au prezentat importana identificrii surselor de avantaj c ompetitiv al firmelor n alegerea strategiei, strategii care s exploateze aceste su rse de avantaj competitiv i modalitile de alegere a strategiilor care s fie implemen tate cu succes. S-au gsit rspunsuri la ntrebrile: Care segment de pia este cel mai pot rivit pentru a exploata avantajul competitiv? Ce produse s fie oferite? Ce resurs e i capabiliti s fie dezvoltate? Ce strategii s se adopte ? Aceste rspunsuri sunt esen ale i i aduc aportul la obinerea succesului. Evaluarea opiunilor strategice i a strate giilor este un alt aspect de care trebuie s se in cont. Dintre modelele i tehnicile de evaluare mai des utilizate, exemplificm: modelul Johnson i Scholes, testele Rum elt, analiza celor 4 E, modelul PIMS, banchmarking-ul, care se prezint n cele ce urm eaz. 7.1. Modelul Johnson i Scholes Johnson i Scholes (1988)1 au sugerat trei setur i de teste bazate pe criteriile: adecvare; fezabilitate; acceptabilitate. Modelu l prezentat n fig. 7.1. coreleaz aceste criterii. Adecvarea este o evaluare grosie r a condiiei ca strategia s corespund circumstanelor n care opereaz firma, adic s r Johnson G., i Scholes K., Exploring Corporate Strategy, Prentice-Hall Europe, UK, 2000, capitol 8. 100 1

ntrebarea dac noua strategie se potrivete cu tendinele de schimbare viitoare ale med iului, sau dac strategia exploateaz competenele de baz ale firmei. Evaluarea este ca litativ i se bazeaz pe scanarea opiunilor i pe raionament. Fezabilitatea se axeaz pe r unsul la ntrebarea dac strategia funcioneaz n practic. Evaluarea implic aspecte cantit tive privind aplicarea n practic a strategiei i a opiunilor strategice. Analiza strategic Opiunile strategice Evaluarea adecvrii Raionament Scanarea opiunilor Acceptabilitatea Fezabilitatea Selectarea strategiei Fig. 7.1. Modelul Johnson i Scholes de evaluare a opiunilor strategice Sursa: John son G., i Scholes K., Exploring Corporate Strategy, Forth Edition, Prentice-Hall Europe, UK, 2000, p.320.

Acceptabilitatea se refer la performana ieirilor din sistem (profitul, riscul) dac s trategia a fost implementat i msura n care acestea sunt n concordan cu ateptrile sta derilor. 7.1.1. Evaluarea adecvrii nainte ca opiunile strategice s fie evaluate din punctul de vedere al fezabilitii i acceptabilitii, acestea se evalueaz din pespectiva adecvrii. Procesul const n parcurgerea a dou etape: stabilirea logicii, raionamentulu i pentru fiecare opiune strategic; 101

 stabilirea meritelor relative a opiunilor prin scanarea acestora de-a lungul proc esului strategic. a. Stabilirea raionamentului. Aceast operaie const n nelegerea bazel r dup care strategia poate fi judecat, ca n fig. 7.2. Analiza ciclului de via Adecvarea Este o strategie bun? Poziionarea Analiza lanului valorii Analiza portofoliului de activiti Profilul afacerii Fig. 7.2. Testarea adecvrii Sursa: Johnson G., i Scholes K., Exploring Corporate S trategy, Forth Edition, Prentice-Hall Europe, UK, 2000, p.321.

Ciclul de via Testarea urmrete dac strategia armonizeaz stagiul din ciclul de via a dusului cu portofoliul de produse i activiti: exploatarea oportunitilor i evitarea am ninrilor; capitalizarea punctelor tari i a competenelor de baz; evitarea sau remedie ea punctelor slabe; analiza contextului cultural i politic. Poziia pe pia Trebuie s e rspund la ntrebrile: dac mrimea segmentului de pia se reduce prin crearea de nie este gradul de rivalitate; care este gradul de competen relativ n ceea ce privete poz iia produsului pe pia. 102

Analiza lanului valorii Se analizeaz configuraia lanului, corelaiile dintre activiti ura n care strategia reconfigureaz lanul valorii pentru a conduce la mbuntirea poziie ompetitive i a crea un surplus de valoare. Analiza portofoliului Se analizeaz pozii a dominant pe pia a firmei i care sunt strategiile necesare de a face o trecere de l a semne de ntrebare la vaci de muls (vezi modelul BCG), dac sunt necesare investiii pe tru asigurarea unei creteri rapide, dac politica de achiziie a unei noi firme sau pac hete de aciuni n alte firme este profitabil. Profilul afacerii Se refer la analiza m odul n care se coreleaz profilul strategiei cu afacerea. Se utilizeaz modelul P.I.M .S. (prezentat n cap. 7.4). b. Scanarea opiunilor n tabelui 7.1. se propun trei alt ernative de scanare a opiunilor strategice. Tabel 7.1. Alternative de scanare a opiunilor strategice Metoda (alternativa) Mod ul de abordare Metoda scorurilor Opiunile sunt evaluate fa de factorii de baz ai med iului, resurse i ateptrile stakeholderilor. Pentru fiecare opiune se acord o importan e o list de ierarhizare i un scor. Arborele decizional Opiunile sunt eliminate de p e list prin introducerea a noi criterii. Planificarea scenariilor Opiunile se core leaz cu diferite scenarii de viitor. Sursa: Johnson G., i Scholes K., Exploring Co rporate Strategy, Forth Edition, Prentice-Hall Europe, UK, 2000, p.330. 7.1.2. Evaluarea acceptabilitii Acceptabilitatea strategiilor poate fi evaluat prin considerearea a trei factori: Profit Risc Reaciile stakeholderilor Profitul Anal iza profitului se refer nu numai la mrimea absolut a acestuia sau a tendinei n viitor , ci urmrete: rata profitului fa de capitalul angajat dup implementarea strategiei; 103

 perioada de recuperare a investiiei de capital necesar susinerii strategiei; analiz a fluxului de numerar actualizat i valoarea prezent net a meritelor strategiei impl ementate; analiza cost-beneficiu n urma aplicrii strategiei; analiza valorii aciuni lor sau a prilor sociale. Riscul Msurarea riscului implementrii strategiei ofer o ima gine asupra gradului de incertitudine a opiunilor strategice. Aceasta se realizea z prin: proiecia ratelor financiare (structura capitalului, lichiditatea, punctul de echilibru); analiza de senzitivitate ce se ntmpl dac?; modelare i simulare. Rea stakeholderilor Schimbrile n strategia firmei produc reacii care pot produce dificu lti sau pot conduce la succes. Una din tehnicile utilizate pentru anticiparea reaci ilor este teoria jocurilor. 7.1.3. Evaluarea fezabilitii Evaluarea fezabilitii opiuni lor strategice se refer la msura n care firma are resursele i competenele necesare de a elabora strategia. Fezabilitatea financiar reprezint o parte important a oricrei strategii. Aceast operaie implic: previziunea fluxurilor de fonduri; analiza punctu lui de echilibru; compararea opiunilor strategice unele cu altele. Scopul acestei analize este de a identifica acele schimbri necesare n resurse i competene pe care le implic fiecare opiune strategic i determinarea modului n care aceste schimbri se nc dreaz n graficul de timp, scar i calitatea resurselor. 7.2. Testele Rumelt Strategii le proiectate sunt evaluate din diferite unghiuri. Rumelt (1995)1 sugereaz patru teste prin care se evalueaz: consistena, consonana, avantajul i fezabilitatea. 1 Rumelt R., The evaluation of business strategy. n Mintzberg H, Quinn J.B., Ghos hal S., The Strategy Process, Prentice Hall, Hamel Hempsted, UK, 1995. 104

Consistena Rumelt pornete de la realitatea c strategiile conin unele aranjamente ntre grupuri de putere care confer inconsisten1. Condiia de baz, consider Rumelt, este ca strategia s fie coerent ntr-un anumit context n care firma acioneaz. Dac strategia pre ede introducerea unei tehnologii de vrf, atunci este necesar s se aleag ntre opiunea de a oferi produse specializate cu cost mare sau produse standardizate cu cost m ic. n aceast situaie, lipsa unei vederi clare i consistente a managementului va crea conflicte ntre proiectare, tehnologie, producie i vnzri. Relativ la mediul su, firma trebuie s aib n vedere dou aspecte: trebuie s se adapteze mediului pentru ca produsel e i serviciile s creeze mai mult valoare dect consum (costuri); trebuie s concureze c alte firme care de asemenea ncearc s se adapteze mediului i s prospere. Consonana Con sonana se refer la crearea valorii sociale, la relaiile economice care caracterizea z afacerea i determin dac valoarea creat este suficient sau nu, dac este creat s sus rea pentru strategie pe termen lung. Dificultatea evalurii consonanei const n faptul c importante ameninri i unii substituani din mediul extern afecteaz ntreaga industrie Practic, doar concurenii care rmn dup aceste presiuni mai pot fi luai n considerare. Avantajul competitiv Se refer la arta de a crea i exploata avantajele, de a le meni ne i duplica prin: aptitudini superioare; resurse superioare; poziie superioar. Fez abilitatea Abordarea este similar cu a lui Johnson i Scholes, descris n capitolul an terior. 7.3. Analiza celor 4 E Strategiile pot fi testate i prin utilizarea conce ptului Cei 4 E, adic: eficien eficacitate economie capital (din engl. equity) MBA Course team, The Open University, Milton Keynes, UK, Strategy, Book 5, 1998, p. 32-33 105 1

Eficien Se refer la modul cum obiectivele strategice sunt atinse i msoar cel mai bun r ezultat pentru un nivel dat al resurselor i capabilitilor sau cea mai sczut utilizare a resurselor i capabilitilor pentru un anumit rezultat previzionat. Eficacitate Re prezint msura n care obiectivele strategice sunt realizate. Comparaiile rezultatelor cu scopurile strategice, cu alternativele strategice i cu previziunile proiectat e reflect eficacitatea strategiilor i a msurii n care avantajul competitiv a fost va lorificat. Economie Resursele i capabilitile strategice trebuie utilizate astfel nct s creeze valoare pentru bani, s nu fie risipite. Capital (equity) Capitalul investit n susinerea strategiei, n crearea i multiplicare avantajului competitiv trebuie s sa tisfac cerinele i ateptrile investitorilor. 7.4. Modelul PIMS Modelul Profit Impact o f Market Strategy (P.I.M.S.) reprezint o baz de date utilizat ca instrument de eval uare empiric a performanelor asociate unei strategii1. Modelul a fost iniiat n anul 1970 de ctre Institutul de Planificare Strategic din Boston i a fost dezvoltat de ct re R. Buzzell i B. Gale n 1987. Analizele i propun s explice diferenele de profitabili tate ce apar ntre diferitele domenii de activitate i s gseasc legtura ntre mrimea pro abilitii i factorii de mediu. Abordarea PIMS caut s evidenieze un set de principii cl toare, pornind de la experiena colectiv a unui eantion diversificat de firme. Incepn d din anul 1972 a fost compilat i analizat o baz de date cuprinznd peste 450 de firme cu mai mult de 2800 uniti strategice de afaceri. Analiza statistic i modelarea pe c alculator a acestei baze de date ofer firmelor incluse n program o serie de princi pii de ndrumare strategic bazate pe suma experienelor rezultate din mai multe situai i strategice diferite, aprute n diferite sectoare economice. Studiul s-a efectuat pe baza elementelor cuantificabile ale strategiei, iar performana a fost evaluat c u ajutorul a doi factori: 1 Bcanu B., Management strategic, Ed. Teora, 1999, p.233-234. 106

 coeficientul de rentabilitate a investiiilor; coeficientul rentabilitii comerciale. Analiza corelaiilor evideniaz valabilitatea regulii 70/30 70% din variaia rentabili tii se datoreaz variaiei unui numr de 30 de factori de mediu. Variaia de 70% a profita bilitii la nivelul eantionului studiat se datoreaz influenei a trei seturi de factori : 1. poziia concurenial a firmei, care cuprinde cota de pia i calitatea relativ a prod selor; 2. structura de producie cuprinde gradul de intensitate a activitii de inves tiii i mrimea productivitii; 3. atractivitatea relativ a ratei de cretere a pieei i teristicile clientelei. Baza de date PIMS acoper o multitudine de ramuri economic e, produse, piee i regiuni geografice. Cele mai multe dintre ele sunt localizate n America de Nord, iar aproximativ 600 din cele 2800 de firme cuprinse n prezent se afl n Marea Britanie, Europa i alte ri din ntreaga lume. Buzzell i Gale au stabilit 6 principii ce evideniaz legtura strategie performan: 1. Cel mai important factor de in fluen a profitabilitii l reprezint calitatea produsului comparativ cu concurena; 2. Co a de pia este corelat puternic cu profitabilitatea; 3. O intensitate nalt a investiiil or afecteaz profitabilitatea; 4. Referitor la matricea B.C.G., muli cini i multe semne de ntrebare genereaz numerar, dar multe vaci de muls nu! 5. Integrarea vertical este o strategie profitabil doar pentru anumite afaceri; 6. Majoritatea factorilor stra tegici ce influeneaz hotrtor coeficientul de rentabilitate a investiiilor influeneaz, e asemenea, valoarea aciunilor pe termen lung. n tabelul 7.1. sunt prezentate cteva dintre concluziile analizei PIMS, care utilizeaz un set de prezumpii empirice pen tru utilizarea modelelor atractivitate poziie competitiv1. Modelul PIMS are totui o u tilitate limitat datorit faptului c, fiind recent consacrat, nu a permis surprinder ea evoluiei industriilor pe termen lung. n plus, neglijeaz variabilele interne, dei acestea au o importan deosebit privind performana firmei. 1 Buzzell i Gale, The PIMS Principles, Free Press,1987, cap. 5-10. 107

Tabelul 7.1. Concluziile analizei PIMS Sursa: Brownlie i Bart (1985) din Mc Donald M., Marketing Strategic, Ed.Codecs, 1 998.

7.5. Benchmarking Benchmarking-ul1 este un instrument de evaluare i dezvoltare a capabilitilor strategice prin compararea permanent i detaliat a acestora cu cele ale altor firme care opereaz n aceeai industrie sau pe aceai pia. Problema cea mai dificil este de a stabili unitile de msur a performanelor care s permit compararea ntre firme Grant R.M. Contemporary Strategy Analysis, Blackwell Business, 2000, p.124. 108 1

Metoda a fost elaborat de ctre firma XEROX n anii 1980 pentru a revitaliza vnzrile de copiatoare. Comparaia s-a fcut cu rivalii din Japonia, observndu-se c produsele con curente sunt realizate la jumtate din costuri, cu jumtate de personal, iar defecte le sunt cu o treime mai puine. Benchmarking-ul const n analizarea performanelor fact orilorcheie ai succesului i asocierea unei baze de comparaie care s permit optimizar ea activitii prin parcurgerea urmtoarelor etape: 1. Identificarea factorilor-cheie, n cadrul a cinci mari categorii: poziia pe pia; costurile asociate diferitelor func i ale organizaiei; imaginea i poziia comercial; competenele tehnice i tehnologice; formanele financiare. 2. Identificarea firmelor etalon n raport cu fiecare factor cheie nu neaprat din domeniul de activitate al organizaiei. 3. Colectarea i prelucr area datelor. 4. Determinarea abaterii nivelului de performan actual i definirea ni velului de performan dorit. 5. Definirea obiectivelor i planurilor de aciune. n aceas t etap se ntocmete un tablou de bord ce cuprinde: factori-cheie exprimai printr-unul sau mai muli indicatori relevani; elemente obiectiv; elemente etalon. O schem de de rulare a benchmarking-ului cu 5 etape se prezint n fig. 7.3. Fig.7.3. Etapele Benchmarking-ului 109

8. SCHIMBAREA STRATEGIC N MEDIUL CONCURENIAL 8.1. Caracteristicile schimbrii provocate de mediul firmei n faza de implementare a strategiei intervine schimbarea strategic. n acest capitol se dezvolt conceptul d e strategie managerial a schimbrii. Schimbarea este un proces caracteristic i conti nuu, care poate fi planificat sau neplanificat i care poate determina alt schimbar e sau un lan de schimbri. Cauzele schimbrii sunt presiunile din interiorul sau din exteriorul ntreprinderii. Schimbarea poate avea loc la un anumit nivel sau ntr-o a numit activitate (ca de exemplu: transformrile procesului de producie dintr-o secie n urma introducerii unei noi tehnologii, rearanjarea compartimentrii atelierului d e proiectare n urma reducerii activitii i a numrului de proiectani, rearanjarea compar timentului de marketing prin creterea numrului de salariai i dotarea cu reea de calcu latoare), sau poate afecta ntreaga ntreprindere (ca de exemplu, restructurarea uno r gigani industriali prin reorganizarea ntregii activiti n centre de costprofit, ceea ce implic schimbarea n structura managerial i n modul de conducere, schimbarea n modu l de gndire, atitudini i comportamente noi, schimbare n strile sufleteti ale personal ului). Schimbarea, dup Varey (1991)1 nu este un proces negativ, degenerativ, ci u n mijloc de evoluie inevitabil i pozitiv care conduce la adaptarea ntreprinderii la realitatea prezent i viitoare, la mediu, pentru a asigura succesul activitii. Schim barea poate fi perceput ca o oportunitate, fiind caracterizat prin: dinamism, flex ibilitate, activitate, motivaie, stimulare, dar i ca o ameninare, caracterizat de: s tress, consum de timp i bani, Change Management, curs, vol .1-10, The Open University Business School, UK, 199 4, vol.7, p.9; 110 1

ngrijorare, iritare, incertitudine, eec. Funcie de percepia fa de schimbare, grupurile implicate n schimbare sunt: fore sau presiuni care provoac schimbarea fore sau pres iuni care se opun schimbrii Unul dintre cele mai utile instrumente n determinarea celor dou grupuri de fore ataate schimbrii este analiza cmpului de fore descris inii Kurt Lewin (1951)1, sintetic prezentat n Figura 8.1. Figura 8.1. Analiza cmpului de fore

Schimbrile sunt provocate fie de: mediul extern, care n general nu se afl sub contr olul managerial (ca de exemplu: structura concurenei i a pieei, cererea pe pia, modif icri n sistemul de finanare, inflaie i rata dobnzilor, evoluia tehnic i tehnologic, ile materiilor prime i ale utilitilor, legislaie, schimbri de mentalitate, stil de vi a, cultur); Change Management, curs, vol .1-10, The Open University Business School, UK, 199 4, vol.7, p.14-16. 111 1

mediul din interiorul ntreprinderii, care se afl sub controlul managerial, schimbri le fiind planificate (ca de exemplu: dezvoltarea unor produse sau activitati noi , reorganizare intern a unor compartimente, reducere de personal prin desfiinarea unor posturi, numirea unor persoane noi n conducere, introducerea unui sistem nou de instruire sau de evaluare a personalului). Studiile recente, dintre care cel realizat de Petigrew i Whipp1, acord importan organizaiilor care i definesc i i cl iul n mod activ, implicndu-se dinamic nu numai n adaptarea la mediu prin schimbare, dar activnd activ n recrearea mediului. Autorii citai asociaz reacia la schimbare or ganizaiei care nva, atenionnd c atitudinile contradictorii privitoare la schimbare nu unt slbiciuni sau eecuri, ci reacii fireti, adecvate tipului de mediu. n acest contex t organizaia trebuie s dezvolte metode creative i deschise de lucru cu varietatea p ercepiilor i caracteristicilor asociate schimbrii. Ei subliniaz faptul c procesul sch imbrii presupune deschidere, nvare, creativitate i un management interpersonal. Petti grew i Whipp (1993)1 au identificat cinci factori de baz pentru ca managementul sc himbrii s aib un succes competitiv (fig. 8.2.). Coerena n managementul schimbrii Este factorul cel mai complex dintre toi factorii i de cele mai multe ori apare n funcie de ceilai patru factori. O strategie trebuie s se caracterizeze prin: consisten, pri n adaptarea rspunsului firmei la mediu; prin avantaj, prin oferirea unui avantaj competitiv meninut pe termen lung; prin fezabilitate, adic s nu creeze probleme de nerezolvat. Evaluarea mediului n scopul aprecierii modului n care firma reuete s nelea mediul su cere considerarea a patru aspecte: evaluarea combin analiza, judecata i a ciunea; procesul este nsoit de logica dominant a industriei; recunoaterea faptului c ediul influeneaz ntreaga organizaie; analiza, judecata i aciunea reflect starea de o ne indus de planificare. 1 Pettigrew A., Whipp R., Understanding the Environment. In Managing Change, 2nd Edition, Mabey Ch., Mayon-White B, PCP and The Open University, UK, 1993, p.6. 112

Conducerea schimbrii Nu sunt reguli universale n ceea ce privete conducerea schimbri i. n funcie de circumstane liderul schimbrii este ales de cei care decid schimbarea, iar deciziile acestuia sunt ngrdite de mediu. Conducerea schimbrii nseamn corelarea aciunilor oamenilor de la toate nivelele firmei. Corelarea schimbrii strategice cu schimbarea operaional Procesul de integrare a schimbrii operaionale n schimbarea str ategic are nu numai un caracter de intenie, ci i de obligaie. Inteniile sunt transfor mate n timp i implementate. Efectul cumulativ al implementrii aciunilor separate poa te fi extrem de puternic i poate conduce la un nou context pentru o opiune strateg ic viitoare. Figura 8.2. Conducerea schimbrii, dup Pettigrew i Whipp (1993) Resursele umane ca active i pasive Managementul resurselor umane se refer la setul ntreg de cunotine, aptitudini i atitudini cu care firma concureaz. Schimbarea implic un proces ndelungat de nvare i o spiral n dezvoltare a creaiei. 113

n procesul schimbrii rolul decisiv l are managerul, care ndeplinete rolul de agent al schimbrii sau, dupa teoria lui Snow1 de broker specific organizaiilor tip reea. Orga le tip reea pot fi: reea intern, reea stabil i reea dinamic. Reea intern Este car in: reducerea la minimum a cutrii n exterior a resurselor, proprietate asupra major itii activelor, preuri determinate de pia, interactiuni regulate cu furnizorii i cumpr rii, schimbul intern de bunuri i servicii, la preul pieei; Reea stabil Este caracteri zat prin: resurse cutate parial n exterior, proprietate multipl asupra activelor, mar e unitate central asociat cu companii furnizoare, dependen reciproc; Reea dinamic Este caracterizat prin: resurse mai ales din exterior, proprietate individual asupra ac tivelor, firm central, cuprinznd aptitudinile eseniale, diferite ramuri individuale specializate n anumite funciuni. n acest context, managerul broker are urmtoarele trei roluri: de arhitect: preocupare fa de structura reelei, faciliteaz reeaua de operare specific, dezvolt concepia asupra unui set de reele operaionale, are caliti antrepren riale; de prim-operator: preocupare fa de operaiile reelei, creeaz conexiuni formale tre firmele care opereaz n reea, are aptitudini de negociere, organizare i contracta re n context internaional; de custode: preocupare fa de dezvoltarea i extinderea reel i, capacitate de a schimba funcionarea reelei n funcie de evoluia tehnologiei i market ing, are sentimentul comunitii printre membrii echipei i are aptitudini de formare a echipei. n scopul determinrii tipurilor de rspuns individual la schimbare se folo sesc diferite instrumente2, printre care: Profilul de Dezvoltare Personal (utiliz at de Firma Whirlpool); Indicatorul de tip Myers-Briggs, care stabilete preferinel e n funcie de personalitate; FIRO-B, care ajut la identificarea comportamentelor in terpersonale; Change Management, curs, vol .1-10, The Open University Business School, UK, 199 4, vol.7, p.28, 64. 2 Change Management, curs, vol .1-10, The Open University Bu siness School, UK, 1994, vol.7, p.47; p.20-21. 114 1

 Chestionarul Personalitii Ocupaionale, care evalueaz orientarea spre schimbare a ind ividului, capacitatea inovativ i preferinele fa de modalitile tradiionale de lucru; ntarul Adaptare Inovare Kirton (KAI), care evideniaz procesele cognitive i stiluril e de gndire specifice individului. Utilizarea acestor instrumente relev faptul c pl anul de schimbare nu poate fi impus, ci trebuie raportat la percepiile i opiunile c elor care particip la schimbare. Factorii implicai n orice schimbare au fost definii de Grupul de Cercetare Operaional de la firma Shell1, denumii prin acronim VOCATE de la: Value, Ownership, Clients, Actors, Transformation i Environment, adic: Valori , Paternitate, Clieni, Actori, Transformare i Mediu, ca un instrument n evaluarea i mpactului i anvergurii oricrei schimbri. Valorile (crezul, misiunea) sunt n concorda n cu cultura oricrei organizaii i sunt n general mpartite de toi membrii ei. Dac a sunt mpartite de toti, apar conflicte n momentul schimbrii. Paternitatea este atribu it unui mic grup de nivel superior care impune schimbarea i o controleaz. Clienii su nt cei care beneficiaz de pe urma schimbrii, nu se confund cu clienii de produse sau servicii. Actorii sunt cei care particip la schimbare: managerii, salariaii, sind icatele, consultanii externi. Transformarea reprezint nsui procesul de schimbare, tr ecerea de la o stare actual la una viitoare. Mediul este contextul general de sch imbare. Schimbarea poate fi uneori singura ans de supravieuire ntr-un mediu dificil, critic sau poate oferi oportuniti de a ctiga avantaje ntr-un mediu puternic concureni al, n dezvoltare. Principala sarcin a unui manager este de a obine resursele necesa re i de a le utiliza n mod ct mai eficace pentru atingerea elurilor i realizarea obie ctivelor. Schimbarea este uneori un proces deosebit de complex i amplu, crend mana gerilor serioase probleme de decizie, mai ales dac schimbrile nu sunt clar definit e. Ackoff2 Change Management, curs, vol .1-10, The Open University Business School, UK, 199 4, vol.7, p.47; p.20-21. 2 Change Management, curs, vol .1-10, The Open Universi ty Business School, UK, 1994, vol 7, p.54-55; 115 1

clasific schimbrile dup complexitatea lor i discut despre abordarea n managementul nc urilor sau a problemelor: de tip Clinic, de tip Cercetare i de tip Design. Abordarea de tip Clinic se recomand n rezolvarea problemelor complexe nedefinite. Se caract erizeaz prin: orientare holistic, cuprinztoare; ncurajeaz participarea, consensul, an gajarea; rezultatul i criteriile sunt nestructurate i neexplicitate; predispoziie s pre subiectivism; tendin de subestimare a aspectelor tehnice; conduce la suprimare a simptomelor i nu la nlturarea aspectelor negative. Abordarea de tip Cercetare est e util n rezolvarea problemelor definite. Se caracterizeaz prin: metode, instrument e i tehnici tiinifice; abordare obiectiv; componentele problemei sunt separate i trat ate independent; subestimeaz dimensiunile sociale; se axeaz pe aspecte tehnice; su bestimeaz natura sistemic a problemei. Abordarea de tip Design se recomand n managem entul problemelor, deoarece combin avantajele celorlalte dou abordri, fiind structura t, dar permind inovaia. Se caracterizeaz prin: rencadrarea problemei modificnd natura mediul pentru a o dizolva; pune accent pe nvare i dezvoltare continu a organizaiei i vizilor; creeaz oportuniti de participare a tuturor persoanelor-cheie. Schimbrile po t fi: delimitate i nedelimitate. Caracteristicile celor dou tipuri de schimbri sunt prezentate succint n Figurile 8.3. i 8.4.1. Figura 8.3. Caracteristicile schimbrii delimitate 1 Grant, R.M., Contemporary Strategy Analysis, Blackwell, Oxfort, 1998. 116

Situaiile de schimbare delimitate i nedelimitate ar trebui s fie definite nc de la nce put, dar n realitate o problem aparent delimitat se transform ntr-una complex, cu rami ficaii profunde sau cu efect devastator. Figura 8.4. Caracteristicile schimbrii nedelimitate Figura 8.5. Abordri n strategia schimbrii 8.2. Strategii de schimbare Schimbarea este prin definiie instabil, continu, fluctu ant i uneori iraional. n literatur se cunosc mai multe metode de abordare a procesului schimbrii. Dintre strategiile specifice schimbrii exemplificm: modelul Lewin, stra tegia interveniei sistemice (SIS), strategia dezvoltrii orga117

nizaionale (OD), pe care le prezentm n continuare. Cele dou metode de abordare a sch imbrii SIS i OD se completeaz reciproc, n funcie de contextul organizaional i de compl xitate, ca n fig. 8.5. 8.2.1. Modelul Lewin Lewin (1951)1 concepe unul din primel e modele de planificare a schimbrilor i imagineaz forele care menin stabilitatea sist emului. Aceste fore care acioneaz n contradictoriu creaz echilibrul. Figura 8.6. Etapele procesului de schimbare, dup Lewin (1955) Sursa: adaptare dup1

Cele dou categorii de fore sunt: fore care favorizeaz schimbarea i fore care se opun s chimbrii (fig.8.1). Pentru a schimba acest echilibru procesul schimbrii urmeaz trei faze: dezghearea, micarea i nghearea (fig. 8.6.). Acest model reprezint contextul ne erii procesului de schimbare, de unde, aciunile necesare, se detaliaz n funcie de me diul specific fiecrei firme. 8.2.2. Strategia Interveniei Sistemice (SIS) SIS este un proces iterativ, care cuprinde trei faze ale strategiei diagnosticare, proie ctare i implementare i nou faze de lucru. Burdu E. i colectiv, Managementul schimbrii organizaionale, Ed. Economic, 2000, p.4445. 118 1

Principalele caracteristici ale SIS sunt prezentate n Tabelul nr. 8.1 i n Figura nr . 8.71,2. Tabel nr. 8.1 Faze Diagnosticare Aciuni Instrumente i tehnici Recunoaterea Conceptul de managesch imbrii ca proces ment al problemelor 2) Descrierea Structurarea i nele- Diagrame ger ea schimbrii n termeni sistemici Examinarea oportunitilor de schimbare 3) Identifica rea Stabilirea obiectivelor Arborele obiectivelor obiectivelor i i prioritilor const rngerilor Analiza obiectivelor 4) Formularea Stabilirea criteriilor de Uniti moneta re sau metocriteriilor pentru evaluare i msurare de de msurare calitative obiective Proiectare 5) Generarea Dezvoltarea oportuni- Brainstorming unei game tilor de sc himbare Interviuri i sondaje de opiuni Examinarea gamei de Comparaii posibiliti Banch marking Considerarea opiunilor noi sugerate de obiectivele stabilite 6) Modelarea Descrierea detaliat a Diagrame selectiv a opiunilor selectate Analiza Cost profit opiunilor Analiza implicaiilor Simulare Implementare 7) Evaluarea Testarea perform ane- Metoda matricial opiunilor dup lor opiunilor n raport Evaluare calitativ criterii e stabi- cu setul de criterii conlite venit 8) Conceperea Selectarea opiunilor In terviu strategiei de prefereniale Chestionar implementare Planificarea modalitii Di agrame de realizare a schimbrii Planificarea timpului i alocarea sarcinilor 9) Des furarea Conducerea procesului Formarea echipei implementrii Monitorizarea evoluiei A naliza drumului critic Alocarea responsabilitilor 1,2 Etape 1) Cunoaterea Change Management, curs, vol .1-10, The Open University Business School, UK, 199 4, vol.7, p.61;vol.9, p.11. 119

Strategia Interveniei Sistemice (SIS) sau Strategia de intervenie se plaseaz spre d omeniul problematicii definite a strategiilor i presupune munca n echip, ideea de p roiect i definirea sponsorului proiectului. Este un proces ciclic i iterativ i prez int un set de activiti specifice care nu se confund cu managementul curent. Figura 8.7. Modelul Strategiei Interveniei Sistemice 8.2.3. Strategia Dezvoltrii Organizaionale Modelul OD este specific schimbrilor comp lexe. Dup Johnson1, modelele raionaliste nu sunt adecvate managementului schimbrilo r strategice, deoarece nu descriu procesele prin care sunt formulate i implementa te strategiile de schimbare, ntruct neglijeaz dimensiunile Change Management, curs, vol .1-10, The Open University Business School, UK, 199 4, vol.10, p.10, p.61; p.14-15. 120 1

politice, culturale i subiective ale organizaiei. Dup prerea lui Johnson ar fi o ero are fundamental s se presupun c o schimbare strategic poate apare ca rezultat al anali zei i evalurii asociate n mod tradiional cu managementul strategic, deoarece nevoia d e schimbare poate s nu fie acceptat pe baza unei analize raionale i a unor discuii ob iective, procesul de schimbare poate s nu fie definit bine, iar membrii organizaie i s nu perceap semnificaia. Problemele schimbrilor complexe sunt caracterizate de ex istena unor aspecte conflictuale, de ambiguitate i de inexistena unei soluii unice. Paradigma organizaional modeleaz felul n care oamenii percep i definesc schimbarea, i nfluenndu-le reaciile i rspunsurile la procesele schimbrii. Dezvoltarea organizaional oneaz asupra culturii organizaionale pentru a realiza schimbrile. Abordarea dezvoltr ii organizaionale are cinci trsturi distincte2: este o abordare de ansamblu, susinut pe termen mediu i lung, este multi-metodologic i are n vedere corelarea schimbrii int erne cu cea de mediu; se bazeaz pe rezultatele i metodologia tiinei comportamentale, mpreun cu teoria organizaional, psihologia, sociologia, antropologia i tiina politic ntru nelegerea funcionrii organizaiei i a cilor prin care poate fi transformat cu efi itate; este orientat spre proces i mai puin spre obiectiv, avnd n vedere faptul c obi ctivele fixate n cadrul schimbrii pot fi realizate numai printr-un anumit proces; presupune existena unui facilitator care s provin din afara sistemului n care are lo c schimbarea i s aib cunostine, abiliti i experien n domeniul schimbrii; este pa truct nu ofer reete sau formule i se bazeaz pe procese decizionale colective, pe cons ens n elaborarea misiunii, scopurilor i valorilor organizaiei. n practic se cunosc si tuaii n care adoptarea unor schimbri presupune abordarea dezvoltrii organizaionale. M odelul presupune o strategie explicit pentru iniierea i dirijarea procesului de sch imbare. n caz contrar, schimbarea poate da rezultate nesatisfctoare, cum ar fi: nu s e ntmpla nimic (n cazul unei mari ntreprinderi, unde schimbarea aplicat prin divizarea societii n societi mai mici nu a condus la Change Management, curs, vol .1-10, The Open University Business School, UK, 199 4, vol.10, p.10, p.61; p.14-15. 121 2

vreo modificare n ceea ce a rmas ca activitate de baz), schimbarea este cosmetic, ad ic rmne neschimbat sau revine la situaia dinaintea schimbrii (cazul unei ntreprinderi ari, unde schimbarea organizaional constnd n nfiinarea diviziilor n locul seciilor de oducie nu a avut rezultat, fiind necesar o nou schimbare), sau are consecine negativ e datorit aspectelor neprevzute ce depesc ca importan beneficiile schimbrii (cazul une ntreprinderi n care eforturile de schimbare au ntmpinat probleme externe, cu consec ine devastatoare i nereparabile). Dup Bechard (1989)1, n orice schimbare organizaiona l exist trei stri: starea viitoare, care definete elul schimbrii; starea actual, c un diagnostic al prezentului; starea de tranziie, care detaliaz procedura de trasf ormare din starea actual n starea viitoare. Fiecare din aceste stri implic activiti ca re definesc etapele procesului de schimbare, ca n fig. 8.8. A. Starea viitoare 1. Convenirea scopului/ elului/ misiunii Precizeaz unde se dorete s se ajung. O bun decl araie de misiune trebuie, dup Poras i Silvers (1991)2 s cuprind trei elemente princip ale: principiile i convingerile cluzitoare; elul pe termen lung, decurgnd din aceste convingeri; misiunea stimulativ, conform cu scopul organizaional, capabil s ndrepte o ganizaia ctre realizarea acestui scop. Nu este dificil a se declara o misiune, dar aceasta trebuie ntr-adevr s exprime un set de valori care s fie nelese de salariai i e ofere o motivaie. Misiunea trebuie s echilibreze mai multe dimensiuni: s se refer e la un viitor ideal, dar s fie ancorat n pre-zent; s fie ampl, dar suficient de spec ific; s fie orientat spre exterior, dar s nu piard din vedere punctele tari i s nu ign re deficienele organizaiei. n cazul unei firme productoare de centrale termice, misi unea ar putea fi satisfacerea pieei cu produse indigene, implicnd continuarea produci ei interne, dar cu soluii tehnice care s satisfac cerinele CEE; reducerea costurilor pentru a deveni eficient, dar cu motivarea salariailor prin asigurarea meninerii l ocurilor de munc. Change Management, curs, vol .1-10, The Open University Business School, UK, 199 4, vol.10, p.22-23; 28. 122 1, 2

B. Diagnosticul strii prezente 2. Evaluarea contextului Evaluarea contextului ext ern are n vedere: economia, politicile guvernamentale, comunitatea financiar, mass -media, furnizorii, clienii, concurenii, tehnologia, acionarii, publicul/cetenii. Eva luarea contextului intern rspunde la o serie de ntrebri, cum sunt: unde se afl organ izaia? Care sunt punctele slabe, punctele tari, oportunitile i ameninrile? Ce se ntmp c nu se schimb nimic? Ce trebuie schimbat? Care sunt resursele, prghiile i puterea p e care se poate conta? Ce aptitudini sunt? Se dorete schimbarea? Sunt toi membrii pregtii pentru schimbare? Figura 8.8. Procesul dezvoltrii organizaionale (OD) Sursa: Harrington H.J., Harrin gton J.S., Management Total n firma secolului 21, Ed.Teora, 2000, p.109. 3. Culegerea informaiilor Este o activitate complex care utilizeaz interviul i model ul cubului de colectare a datelor a lui Price (1987)1. Cubul cuprinde trei dimen siuni de structurare a discuiilor: sarcini, relaii i modaliti de lucru; Change Management, curs, vol .1-10, The Open University Business School, UK, 199 4, vol.10, p.31. 123 1

 momentele: prezent, viitor i strategic gnduri, preri, aciuni. Informaiile colectate unt analizate n interior de managementul superior pentru a nu fi contaminate de val ori i preferine externe. 4. Atragerea participanilor Derek Pugh sugereaz patru princ ipii de ntelegere a ideii de schimbare i atragere a participanilor la procesul schi mbrii: organizaia este un organism; organizaia este un sistem politic i ocupaional; embrii organizaiei acioneaz simultan ntr-un sistem raional, unul politic i unul ocupai nal; schimbarea are anse de a fi acceptat dac se poate baza pe succes, pe ncrederea n capacitatea existent i pe motivare. C. Managementul tranziiei 5. Fixarea obiective lor schimbrii Const n identificarea zonelor n care trebuie introdus schimbarea: la ni vel individual, de grup, inter-grup i organizaional. Aceste niveluri sunt reprezen tate n matricea OD a lui Pugh, cu dou dimensiuni, care reprezint cei doi factori pr incipali care trebuie s fie identificai n etapa de tranziie schimbare (Tabel 8.2.)1: nivelul de analiz; tipul i amploarea interveniei n schimbare. Scopul poate s nu fie atins nici printr-o analiz ampl i dificil ca aceea prezentat n matricea Pugh, chiar da c se mbuntesc atmosfera i stilul de conducere, ntruct indivizii i grupurile pot s n e pretinde organizaia de la acetia. 6. Implementarea schimbrii i a aciunilor consacra te dezvoltrii Desigur c implementarea are loc pe nivelurile de analiz abordate n faz a anterioar. Aciunile principale pot fi: La nivel individual: pregtire personal i co nsiliere analiza rolurilor planificarea carierei La nivel de grup: consultarea a supra procesului formarea echipei Change Management, curs, vol .1-10, The Open University Business School, UK, 199 4, vol.10, p.39. 124 1

La nivel inter-grup: confruntarea negocierea rolurilor La nivel organizaional: fe edback oferit de analiza situaiei imaginea Tabel 8.2. Nivel Comportament Structur Organizaional Feedback oferit de Schimbarea analiza si tuaiei: ima- structurii ginea n organizaie Inter-grupuri Negocierea atribuiilor Rede finirea responsabilitilor, schimbarea relaiilor de subordonare, mbuntirea mecanismelor de coordonare i de legtur Redefinirea relaiilor de munc, grupuri autoconduse Restruct urarea sau redefinirea postului, competene i responsabiliti noi Context Schimbarea s trategiei, a localizrii, a condiiilor materiale, a culturii Reducerea distanelor fi zice i psihice, schimb de roluri, formarea colectivelor Grup Individual Consultare colectiv, crearea spiritului de echip Consiliere, analiza atribuiilor, p lanificarea carierei Schimbarea tehnologiei, a organizrii muncii, a compoziiei grupului Schimbri de pers onal, de proceduri de selecie i promovare, instruire, sisteme de salarizare

7. Evaluarea i consolidarea schimbrii; msurarea i comunicarea rezultatelor Schimbare a este coordonat de un grup special nsrcinat cu orchestrarea programului, din care fac parte i mediatori externi. Metodele cele mai uzuale sunt: studiul, evaluarea culturii interviuri individuale i de grup observarea direct Consolidarea schimbrii corespunde celei de-a treia etape ale schimbrii descrise de Lewin: dezghearea, sch imbarea i renghearea. Dup o perioad de experimentare i ambiguitate se instituionalizea noua ordine. 125

Strategia interveniei sistemice (SIS) i Dezvoltarea organizaional (OD) nu sunt singu rele strategii n managementul schimbrii. Gndirea practicienilor de mare renume (Mc Gregor, Likert, Bake, Mouton, Goodstein, Burke i alii), au dezvoltat abordrile, fii nd astzi cunoscute: Planificarea i schimbarea strategic, n care se pune accentul pe alegerea unor obiective organizaionale pe termen lung i pe trierea informaiilor, re surselor i aptitudinilor care trebuie acumulate progresiv (Quinn i Johnson); Progr amele de schimbare a culturii, n care se echivaleaz dimensiunea cultural cu cea de context, sau de mediu (Peters i Waterman, 1980); Managementul calitii totale, care se bazeaz pe apte principii fundamentale (Smith, 1986): modul de abordare dirijat de conducere; sfera de cuprindere n ntreaga organizaie; scara rspunderi asupra ca au toi membrii organizaiei; filozofia prevenirea i nu detectarea defectelor; stand ardul lucrarea trebuie s fie bun de la nceput; elementul de control costul calitii ema generic mbuntirea continu. Abordrile socio-tehnice experimentate de Volvo i S plicnd ideea eliminrii frontierelor birocratice, astfel ca uzina s lucreze ca un sin gur departament, cu echipe compuse din 6-18 persoane conduse multidisciplinar (Pr itchard, 1984). Re-engineering (re proiectarea). Const n redefinirea i reproiectare a radical a proceselor economice pentru a se realiza progrese categorice n perform an. 8.3. Restructurarea n mediul concurenial din Romnia Restructurarea este procesul de schimbare a structurii organizaiei (ntreprindere, instituie, industrie, pia, ar, ec nomia mondial) i este un fenomen care a nceput n ultimele decenii ale secolului trec ut i continu n acest nceput de mileniu. Restructurarea definete constrngerile sub care opereaz organizaia i soluiile pentru o mai bun performan. Poate fi interpretat ca o vocare la schimbare a structurii i culturii organizaiei n scopul relaxrii constrngeri lor. 126

Principalele surse de susinere a restructurrii ar putea fi considerate: atingerea nivelelor de performan economic (profit, bunstare, prosperitate), care pe o perioad l ung nu poate fi atins n contextul prezent; structura prezent a definit i functionat n condiiile schimbrii economice globale; structura prezent ar putea crea un comportam ent al organizaiei care s submineze eficiena structurii iniiale. Restructurarea este un proces al incertitudinii i implic costuri serioase pentru a avea efecte poziti ve. La nivel global, restructurarea poate fi privit pe trei nivele1: 1. restructu rarea economic global; 2. restructurarea sectorului public; 3. restructurarea corp oraiilor. Aceste trei nivele de schimbare se regsesc i n Romnia: restructurarea econo miei Romniei prin procesul de trecere la economia de pia; restructurarea instituiilo r publice; restructurarea ntreprinderilor. Principalele schimbri ce intervin n rest ructurarea din Romnia sunt: Privatizarea, privit nu numai ca o schimbare cosmetic n care proprietatea trece din mna statului n mna particularilor, ci ca o profund trans formare managerial care s permit operarea sub constrngeri mai puine i care s conduc l ficien; Restructurarea industrial, privit n sens macroeconomic, n care industriile (s ctoarele de activitate) se redefinesc prin reforma politic cu sprijinul Parlament ului i prin aciunile Guvernului; Restructurarea mediului de afaceri, prin integrar ea tendinelor mondiale, fragmentarea forelor i formarea blocurilor de interese (int rarea n CEE, n NATO, aliane etc.); Restructurarea regimului de comer i a pieelor, pri aplicarea ajustrilor structurale i comportamentale; Investiiile directe prin nfiinar ea societilor comerciale strine sau mixte (de tip joint venture), a operrii n colabora e (loan, inovare, import-export), a investiiilor n pachete de aciuni; Sander H., Kim K.S., Foster S.F., E-Namaki M.S.S., Economic and Corporate Restru cturing, Lansa Publishing B.V., The Netherlands, 1996. 127 1

 Crearea zonelor industriale industrial sites, reorganizarea urbanistic i dezvoltarea infrastructurii; Retehnologizarea i inovaia tehnic, pentru creterea calitii i produ vitii; Restructurarea sistemului informaional-informatic, prin introducerea noilor tehnologii (Hard i soft, reele, internet) i a sistemelor de control managerial; Cre area capitalului, dezvoltarea mediului de pia a capitalului (Bursa, sistem bancar, sisteme de finanare); Schimbarea mentalitii, a climatului productiv, a culturii pr in managementul strategic al resurselor umane. n Romnia de tranziie, unde schimbare a este asociat restructurrii i privatizrii marilor ntreprinderi cu capital majoritar de stat, abordarea strategiei OD este extrem de util, ntruct permite reconceperea s istemelor, att cele de operare, ct i cele manageriale, ducnd nu numai la schimbri org anizaionale, dar i la schimbri de atitudine. Restructurarea i privatizarea reprezint doar vectori ai strategiei de schimbare determinnd o mai mare flexibilitate a pro cesului economic. 128

9. PRACTICA MANAGERIAL STRATEGIC N MEDIUL CONCURENIAL

9.1. Aplicarea conceptelor i modelelor n practic Dup cum s-a artat n cap. 2, procesul strategic cuprinde trei etape principale: analiza strategic, alegerea strategic i i mplementarea strategiei. ntregul proces strategic implic cunoaterea i nelegerea mediul ui concurenial n scopul adoptrii celor mai potrivite strategii n scopul obinerii succ esului. n cele ce urmeaz prezentm paii de urmat n procesul strategic, utiliznd unele d intre cele mai noi concepte din literatura de specialitate menionate mai sus i car e au aplicabilitate la o societate comercial din Romnia, ipotetic denumit CASA VERD E SA, utilizat ca studiu de caz. Obiectul de activitate este: cultivarea legumelo r i florilor de ser. 1. Analiza strategic Cuprinde analiza mediului n care ntreprinde rea i desfoar activitatea i are n vedere analiza mediului extern, a contextului, a ind striei. Mediul extern a fost analizat utiliznd urmtoarele modele: modelul Fahey i N aroyanan, modelul celor 5 fore a lui Porter, teoria Grupul strategic, modelul lanu l valorii, analiza resurselor i capabilitilor a lui Grant, modelul Hamel i Prahalad. 2. Alegerea strategic S-au utilizat conceptele: diagrama stakeholderilor, matric ea Ansoff, criteriile de evaluare Johnoson i Scholes. 3. Implementarea strategiei S-au utilizat modelele: structura Mintzberg, paradigma Johnson, matricea puteri i. 9.2. Analiza strategic 9.2.1. Analiza mediului nelegnd prin strategie un set de a ctiviti pe care le realizeaz firma n scopul atingerii elurilor sale pe termen lung i a succesului ca 129

o difereniere ntre aceasta i competitorii si n cadrul mediului concurenial, este cruci al analiza mediului extern al firmei. Figura 9.1. Macromediul din Romnia bazat pe Fahey i Naroyanan (1986)

Factorii prezentai schematic n figura de mai sus sunt detaliai n capitolul 3.3. n cel e mai multe cazuri, analiza combinat a modelului Fahey i Naroyanan i a modelului cel or 5 fore a lui Porter ilustreaz complexitatea mediului i a industriei n care acioneaz firma, dar ilustrarea este static. Schimbrile n mediul ndeprtat afecteaz principalii f actori STEP, aa cum se poate observa n figura 9.1. Odat cu amplificarea constrngeril or economice, cresc cerinele pieei pentru o valoare mai bun, datorit influenei noilor produse care au aprut pe pia, din care o mare parte sunt importate. 9.2.2. Structu ra industriei Conceptul lui Porter este cel mai potrivit acestei analize, deoare ce ine cont de: rivalitate, noii intrai, produsele de substituie, puterea de negoci ere a clienilor i a furnizorilor, ca n Figura 9.2. Modelul Porter nu prezice moment ele schimbrilor majore ce pot altera industria, dar prevede modul n care se destab ilizeaz, atunci cnd una din fore se schimb. n situaia analizei n dinamic se utilizeaz ceptul Grant al competiiei, care se bazeaz pe ciclul de via al industriei. 130

Puterea de negociere a furnizorilor Material biologic, semine importate de calita te nalt Muli furnizori pentru alte materiale Ameninrile noilor intrai bariere Fermele individuale cu preuri i costuri sczute Proprietatea asupra terenului agricol Canale le de distribuie Ameninrile produselor de substituie Produse din import Produse biol ogice aproape necunoscute RIVALITATEA Intens; profitabilitate sczut Muli juctori: ferme de stat, ferme individu ale Costul ridicat Raportul pre/calitate conduce Inovaia tehnicoeconomic Puterea de negociere a beneficiarilor Abilitate de a alege Cerine tot mai sofisti cate Figura 9.2. Modelul Celor 5 fore a lui Porter pentru analiza industriei Dezvoltnd ideea, se poate ilustra dimensiunea competiiei utiliznd conceptul de spaiu/ grup strategic n industria n care acioneaz firma, ca n Figura nr. 9.3. 131

Figura 9.3. Harta grupului strategic din industria serelor

9.2.3. Resurse i capabiliti strategice Utiliznd distincia dintre resurse i capabiliti gerat de Grant (1991), i anume: resursele sunt intrri n procesul de producie, iar cap abilitile sunt sursele principale ale avantajului competitiv, analiza se direcionea z n identificarea acestora. Analizm resursele dup cele trei categorii: tangibile, in tangibile i umane (figura nr. 9.4). Resurse TANGIBILE *active fixe *stocuri *active financiare INTANGIBILE *marca, brand-ul *tehnologia, procedurile *cultura *reputatia UMANE *management *abiliti i experien *c unotine *motivatie Figura 9.4. Resursele ca avantaj competitiv, dup Grant (1995). Multe din resursel e strategice sunt similare, dar pentru a analiza diferenierile dintre competitori se utilizeaz lanul de valori, ca n Figura nr. 9.5. 132

Figura 9.5. Lanul de valori a lui Porter (1985)

Figura 9.6. Analiza resurselor i capabilitilor, adaptat dupa Grant (1995) Figura 9.5 . nfieaz interiorul firmei subliniind punctele ei tari, dar lanul de valori nu reflect modul n care mulimi de resurse pot lucra mpreun s creeze capabiliti. Resursele i capa itile sunt dinamice aa cum se nfieaz n modelul celor 5 stagii a lui Grant (1995), (f 9.6.). 133

Modelul lui Grant este util pentru a evidenia elementele strategice importante, d ar nu arat cum se ntmpl faptele, aceasta fiind limita important a modelului. n concep ui Hamel i Prahalad (1988), lund exemplul firmei CASA VERDE SA, societatea a dezvo ltat o strategie de ntindere, crend o punte ntre resurse i capabiliti i considernd enea ambiiile managementului, construind-o prin prghia de balansare ntre resursele i capabilitile disponibile. Trebuie s avem n vedere faptul c firma a acumulat pierderi mari i are datorii la banc i la furnizori, reorganizarea activitii presupunnd reducer ea costurilor administrative, msuri de protecie mpotriva furturilor, motivarea sala riailor, dar i prin satisfacerea clienilor noi (METRO, HILTON, SOFITEL) i dezvoltare a noilor produse (aranjamente florale, arhitectur peisagistic etc.), devenind un n ou juctor pe pia cu o industrie nou n dezvoltare. Societatea este capabil s-i creeze citatea prin construirea, dezvoltarea i rennoirea capabilitilor sale strategice. Com petenele sale de baz sunt: proiectarea i introducerea n producie a noilor tipuri de p roduse (aranjamente florale, arhitectur peisagistic), alinierea la standardele Com unitii Europene i internaionale privind agricultura biologic i identificarea i exploat rea profitabil a pieei. Inovaia pentru CASA VERDE SA nu este rezultatul unui proces organizaional, ci o strategie pentru schimbarea bazei competiiei, fcnd alegeri semn ificative i construind capabiliti pentru a aplica strategia. Dup Rothwell (1994), ntr eprinderea a ales procesul de inovare de tip tehnologie mpins i dup Freeman (1992), icreat conjunctura de a ntrece competitorii, fiind capabil s ating poziia de lider pe pia prin valorificarea oportunitilor. 9.3. Alegerea strategic 9.3.1. Ateptrile stakeh lderilor Conducerea sistemului de relaii cu i ntre stakeholderi este una dintre cel e mai importante alegeri sau opiuni strategice. O diagram simplificat a stakeholder ilor este prezentat n Figura 8.7. Privind diagrama din figura 8.7 i comparnd-o cu opi obi unile economice se poate afirma c principalele ateptri ale stakeholderilor sunt: nerea de profit i dividende (acionari); obinerea de numerar (creditori, furnizori); 134

obinerea valorii pentru bani (clieni); obinerea unei rate ridicate a venitului din vnzri (managementul); obinerea unei valori nalte a activelor pentru creterea bazei de impozite i taxe (guvernul); Fora de munc salariai Furnizori importatori firme strine firme indigene Clieni magazine clieni mari individuali Guvernul Ministere CASA VERDE Director i echipa de conducere Creditori bnci furnizori Acionari Competitori ferme particulare firme strine individuali Figura 9.7. Diagrama stakeholderilor SC CASA VERDE SA

cifra de afaceri ridicat (fora de munc); experiena valoroas (competitorii). n scopu atisfacerii stakeholderilor ntreprinderea trebuie s-i dezvolte abilitatea de a cond uce incertitudinea i riscul, ca o prioritate ntre cele 12 surse de putere sugerate de Morgan (1996), fr a neglija altele, cum ar fi: controlul resurselor deficitare , procesele, controlul cunotinelor acumulate i informaiilor, controlul tehnologiilor i alianele i reelele informale. 135

9.3.2. Identificarea opiunilor Noi produse, noi tehnologii i piee noi, exploatnd cap abilittile i resursele existente n scopul creterii altora noi, exprim principalele as pecte ale strategiei ntreprinderii, succint prezentat n Figura nr. 9.8., aplicnd mat ricea lui Ansoff (1965). Dup cum se poate observa, matricea consider opiunile pentr u strategie bazate pe dou dimensiuni, produsele pe care firma le ofer i pieele pe ca re le deservete, ca i produsele i pieele care sunt planificate a se dezvolta n viitor . Figura 9.8. Matricea Ansoff a produselor i a pieelor S.C. CASA VERDE S.A. Limitele acestui concept rezid din faptul c aceste dou opiuni nu pot fi asociate une i a treia, cum ar fi de exemplu tehnologiile utilizate sau dorite. Desigur c aces te tehnologii se asociaz noilor produse (inovaie) i pieelor noi, pentru c firma alege ca strategie cheie pentru construirea avantajului competitiv direcionat pe diferenie re, ca o strategie generic a lui Porter (1995), optnd pentru difereniere pe un segme nt specific, compus din: clieni sofisticai, consumatori de produse biologice i din m arii rechini, care caut cea mai bun calitate a produselor. Utiliznd sugestiile lui M iller (1986) i Mintzberg (1995) putem insista pe difereniere ca un avantaj pentru ntr eprindere i ca urmare: inovarea produsului marketing i branding (marca), mixul de calitate, pre, imagine, suport i proiectare, combinate unele cu altele. Ceea ce es te relevant aici este faptul c ntreprinderea a nceput s-i vnd imaginea, mai ales prin ranjamente florale i arhitectur peisagistic. 136

9.3.3. Evaluarea opiunilor Johnson i Scoles (1988) sugereaz un set de trei criterii de testare: conformitate, fezabilitate i acceptabilitate. Considernd c un test al consistenei privind analiza mediului i a resurselor strategice i potrivirea cu obie ctivele organizaionale este conformitatea, nu putem gsi puncte slabe sau ameninri al e mediului, firma fiind capabil s-i exploateze oportunitile externe i s-i mbuntea le, astfel c s-ar putea considera c opiunile ndeplinesc conformitatea. n ceea ce priv ete dificultatea realizrii acestor opiuni, trebuie subliniat faptul c firma trebuie s fac fa dificultilor de atragere a capitalului, dar asociat cu resurse manageriale ad ecvate, cu un personal instruit, cu scderea drastic a costurilor, mpreun cu o reacie pozitiv a concurenilor, astfel c se poate considera c opiunile sunt fezabile. Aceste opiuni vin n ntmpinarea ateptrilor rezonabile ale stakeholderilor, desigur asociate cu incertitudine i riscuri, dar, n general, performanele financiare prezente nu se po trivesc cu opiunile, astfel c acestea ar putea fi considerate acceptabile. Tolerana la risc relativ la obiectivele stakeholderilor este prezentat n Figura 9.9., util iznd sugestiile lui Day (1990). Figura 9.9. Matricea efectului obiectivelor stakeholderilor i ale riscului Factorul-cheie pentru ctig este axarea managementului pe obinerea avantajului compe titiv combinnd efectul barierelor de ieire din industria actual i barierele de intra re n noua industrie (agricultura biologic). 137

9.3.4. Selectarea strategiei Bazat pe resursele sale (proprietatea intelectual, pmnt , cldiri i sere, echipamente, oameni cu experien i marca) i pe capabiliti (inovaia roduse, reputaia) strategia ntreprinderii este construit pe avantajul competitiv pr in difereniere. Principalele aspecte strategice sunt clare: operare prin utilizar ea standardelor CEE, penetrarea pieei cu noi produse (biologice, aranjamente flor ale, arhitectura peisagistic) i schimbarea n segmentele de pia, orientndu-se spre clie ni sofisticai, protejnd activele strategice, reducnd costurile i crescnd cash-flow-ul. n acest context alegerea strategic poate fi: A. stai cum eti acum cu un risc mare de faliment B. difereniere pe produs axat pe inovaie i pe dezvoltarea pieei, avnd un ri de implementare, fiind ns, o alegere potrivit, fezabil i acceptabil. Comparnd cele dou piuni se pot evidenia avantajele i dezavantajele asociate fiecrei opiuni strategice. A. stai cum eti acum: avantaje: transferul riscului ctre acionari i unii dintre stake olderi (guvern, bnci, furnizori); responsabilitate sczut a managementului n administ rarea resurselor. dezavantaje: faliment; pierderea avantajului competitiv i a tut uror competenelor. B. diferenierea pe produs: avantaje: controlul managementului asu pra destinului ntreprinderii, n special asupra implementrii inovaiei; concentrarea p e capabilitatea central, de baz; reacie rapid a stakeholderilor; acces la noi segmen te de pia i reele de distribuie; construirea unei noi culturi paradigm; economia op i scar. dezavantaje: risc nalt de a fi administrat de management; risc politic, posibil rivalitate n cadrul industriei. Rspunsul la ntrebarea ce s aleg? vine din dire a factorului-cheie al strategiei: axarea pe protejarea competenei construite i asu marea responsabilitii n implementarea strategiei diferenierea pe produs. 138

9.4. Implementarea strategiei 9.4.1. Structura organizaional n scopul analizrii inte raciunii dintre structur i strategie, vom nfia modul de construire a granielor din ju ntreprinderii, modul n care activitile sunt divizate i coordonate, poziia indivizilor i grupurile, extinderea centralizrii sau descentralizrii, fluxul informaional utili zat pentru planificare, luarea deciziilor, coordonarea i controlul. n scopul ating erii acestor inte, contextul lui Mintzberg (1979) de a identifica componentele st ructurale de baz i a tipului general de structur organizaional este adecvat mai mult dect organigrama (Figura 9.10). Figura 9.10. Structura S.C. CASA VERDE S.A., dup Mintzberg (1979)

Aplicnd ipotezele lui Mintzberg despre cele ase tipuri de structur ideale, se poate afirma c ntreprinderea poate fi definit ca avnd o ideologie misionar, adhocraie la ni velul angajailor din sectorul de suport, divizionar la nivelul managementului de m ijloc, birocraie profesional la nivelul nucleului operaional, birocraie la nivelul s tructurii tehnice i structur simpl la nivelul conducerii, acestea fiind n concordan cu mecanismul de coordonare. 9.4.2. Schimbarea strategic i cultura Dei nendoielnic, fo rele externe i capabilitile afecteaz performanele, dup Johnson (1992) acestea nu creea strategia organizaional, ci oamenii fac acest lucru. Strategia devine un proces so cial i politic proiectat prin credine i presupuneri ale oamenilor, nfiat de paradigma ganizaional, ca parte a amestecului cultural (figura 9.11.). 139

Figura 9.11. Paradigma culturii, dup Johnson (1982)

n acest sens, SC CASA VERDE SA este pe cale s nfrunte provocri care pot constitui un proces dureros de schimbri fundamentale, dar care revigoreaz propria paradigm a sc himbrii. Paradigma de mai sus reprezint credinele firmei i rspunsuri la ntrebrile desp e cum s lupte n competiie, cu ce s-a construit n ultimii ani i cu ce s-a mbuntit n ent. Figura paradigmei nu nfieaz valori sau operaii, fiind schematic i empiric i fi struit din experiene, dar chiar dac acest concept are limite, paradigma este releva nt pentru formularea i implementarea strategiei. Trebuie s admitem c imple-mentarea depinde de putere. Winstanley (1995) a adoptat o abordare utiliznd criteriul pute rii i puterea operaional puse ntr-o matrice, (figura 9.12.), reflectnd puterea stakeh olderilor de a determina cum pot fi utilizate resursele i capabilitile pentru a ati nge elurile ntreprinderii. 140

Figura 9.12. Matricea puterii stakeholderilor, adaptat dup Winstanley (1995)

9.4.3. Planificarea i alocarea resurselor O parte important a strategiei de implem entat este planificarea resurselor, alocarea i dezvoltarea competenei. Aceasta imp lic o capabilitate de informare puternic dezvoltat a managementului n scopul influe nrii configuraiei resurselor, planificrii resurselor i controlul proceselor (Johnson, 1997). Configurarea resurselor care cuprinde alocarea resurselor i dezvoltarea c ompetenei se creeaz prin alocarea unui mix de resurse i de asemenea, a resurselor u nice i a nucleului de competene pe care avantajul competitiv poate fi construit (e xperiena i abilitile managementului i a forei de munc, responsabilitate i credin c ainte). Planurile resurselor, cernd s se in cont de factori critici de succes (produs e, piee) i planurile de resurse specifice pentru noi dezvoltri ale proiectului stra tegic se prelucreaz, stabilind prioritile, grafice de lucru i bugete cu scopul de a face operaional configuraia resurselor. Procesele de control se ntind, de la control ul intelor de performan, la forele pieei i ameninri, controlul culturii i motivrii lului (Figura 9.13.). Acest tip de control prin planificare este util pentru c op ereaz diferit, dar are i limite, considernd gradul de schimbare care este ridicat ( piaa, produse, structura, cultura, paradigma). 141

Figura 9.13. Abordri n alocarea i controlul resurselor, adaptare dup Johnson (1997)

Alocarea resurselor prin procesul de planificare strategic este un procedeu mai a decvat i include: stabilirea granielor: viziunea, politici-cheie, ghidul de resurs e, constrngeri de la stakeholderi; planurile de jos n sus bottom-up (fermele pregtesc schiele de plan); reconcilierea: discuiile pentru a se potrivi planurile, mixul res urselor; operarea: finalizarea planurilor, stabilirea setului de indicatori de p erforman, procesul de revizie i agreere comunicarea: difuzarea planului n interior i exterior. 9.4.4. Implementarea strategiei Societatea modern se prezint ca o reea d e organizaii care apar, se transform i apoi dispar. Trim ntr-o lume de organizaii afi Mintzberg [1989], reflectnd asupra vieii economice marcat de multitudinea de organ izaii. Dei organizaii exist de mii de ani, teoria cu privire la acestea este de dat m ult mai recent. Descrieri ale organizaiilor ntlnim n operele lui Platon, Morus, Campa nella, Macchiavelli, dar nu exist o definiie uniform acceptat a termenului organizaii aplicabil entitii sociale. Varietatea de abordri poate fi remarcat n urmtoarele citate 142

Organizaiile reprezint strategii umane complexe proiectate pentru a realiza anumite obiective. [Argyris, 1960] Deoarece organizaiile sunt sisteme de comportament proi ectate pentru a permite oamenilor i mainilor s realizeze anumite obiective, forma o rganizaional trebuie s fie o funcie unificatoare a caracteristicilor umane i a naturi i mediului sarcinii. [Simon, 1960]. Avnd n vedere aceste afirmaii, se poate preciza c exist cteva componente majore ale unei organizaii: scopul sau raiunea de a fi; oam nii; un grad al structurii (structura organizaional); tehnologia utilizat; capitalu l financiar. Aceste cinci componente sunt interdependente, deci o schimbare n ori care dintre ele va avea efecte i asupra celorlalte. Relaiile de interdependen se des foar pe fundalul condiiilor interne, al culturii organizaiei i n contextul mediului ex ern al organizaiei, iar deciziile manageriale tind s gseasc optimul acestor legturi p entru a aplica strategii de succes. 143

BIBLIOGRAFIE Allan P., Technology, Innovation and Economic Policy. Peter Hall, University of New England, UK, 1986; Allen, J., Ghidul ntreprinztorului particular, Editura Tehn ic, Bucureti, 1993; Anderson T., Twining W, Analysis of Evidence, Weidenfeld & Nic olson, London, 1991; Andreica, M., Stoica, M., Luban, F., Metode cantitative n ma nagement, Editura Economic, Bucureti, 1998 Ansoff J., Corporate Strategy, Penguin Books, UK, 1998; Ansoff, H., I., Corporate Strategy, McGraw-Hill, UK, 1965; Appl eby, C., Robert, Modern Business Administration, Pitman Publishing, London, 1994 ; Ardelea D., Ionescu S. i colectiv, Probleme de Managementul Afacerilor, Editura Niculescu, 1996; Armstrong, Michael, A Handbook of Management Techniques, Kogan Page Ltd. London, 1994; Badea D.G., Piaa de Capital i Restructurarea Economic, Edi tura Economic, Bucureti, 2000; Bal A., Cerinele creterii economice n etapa tranziiei, Revista Tribuna Economic, nr. 9/1996, p. 64-65, nr. 10/1996, p. 67; Barney, J., B ., Gaining and Sustaining Competitive Advantage, AddisonWesley, 1997; Bbi I., Du A., P iee i preuri, Editura de Vest, Timioara, 1995; Bcanu, B., Management strategic, Editu ra Teora, Bucureti, 1999; Bcanu, B., Strategia organizaiei, Editura Infomarket, Brao v, 1999; Bcanu B., Fori T., Doval E., Strategic issues in Romanian small businesse s, n volumul de lucrri prezentate la seminarul internaional International Scientific Conference Microcad 2001, University of MISKOLC, Martie 2001; Bleanu, C., Managem entul mbuntirii continue, Editura Expert, Bucureti, 1996; Bernstein P.L., Damodaran A ., Investment Management, Wiley & Sons, USA, 1998; 144

Bernstein P.L., The Portable MBA in Investment, John Wiley & Sons, USA, 1995; Bi erman Jr., Corporate Financial Strategy and Decision Making Shareholder Value, F JF, New Hope, Pennsylvania, USA, 1999; Blaug M., Teoria Economic n Retrospectiv, Ed itura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1992; Bondrea A., Starea Naiunii 2000 Romnia nco ro?, volumul I, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2000; Brow W., Exploratio n n Management, Penguin Books, UK, 1965; Brown L.R., Flavin C., French H., Starea Lumii 2000, Editura Tehnic, Bucureti, 2000; Brown L.R., Problemele Globale ale Om enirii, Editura Tehnic, Bucureti, 1994; Brown W., Exploration in Management, Pelic an Books, Great Britain, 1995; Burdu, E., Management comparat, Editura Economic, B ucureti, 1997; Buzell, R., Gale, B., The PIMS Principles Linking Strategy to Perf ormance, The Free Press, 1987; Campbell, M., Marketing strategic, Editura CODECS , Bucureti, 1998; Cassells E., Asch D.,Carter H., Segal-Horn S., Quintas P., Dani els K., Mallory G., Lovitt M, Colemn D., MBA Strategy, Books 1-12, The Open Univ ersity, Milton Keynes, UK, 1998; Chandler, A., D., Strategy and Structure, M.I.T . Press, 1962; Ciobanu, I., Management strategic. Editura Polirom, Iai, 1998; Ciu pagea C., i alii, Conjunctura Economiei Mondiale. Institutul de economie mondial, B ucureti, 1999; Cole, G.,A., Personnel Management. DP Publications Ltd, London, 19 93; Cole, G., A., Strategic Management. DP Publications Ltd, London, 1994; Comnes cu M., Management european. Editura Economic, 1999; Cowling, A., G., Behavioural Sciences for Managers. Hodder & Stoughton Publications, London, 1993; Davey K., Balancing National and Local Responsibilities. Open Institute, Budapest, 2002; D avid, F., R., Strategic Management, Merrill, 1989; Dima I.C., Niculescu G., Polm olea G., Riscul n managementul organizaional, Revista Tribuna Economic, nr. 18/1996 , p. 12-13; Dobrot N., Dicionar de Economie. Editura Economic, 1999; Dobre I., Must a F., Simularea Proceselor Economice, Editura Inforec, Bucureti, 1996; Donoghue W.E ., Chapman Wood R., The Donoghue Strategies, Dantam Books, USA, 1990; Doval E., Subiecte controversate n teoria managementului care nva, n volumul de lucrri prezentat e la a 5 a conferin de comunicri 145

tiinifice Eficien, Legalitate, Etic, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Universitate Haret, 10 Decembrie 1999; Doval E., Succesul afacerii i avantajul competitiv, n v olumul de lucrri prezentate la a V a conferin de comunicri tiinifice Eficien, Legali Etic, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Universitatea Spiru Haret, 10 Decembrie 1999; Doval E., Analiza strategic a organizaiei. Studiu de caz la Societatea comercial S ERE Braov, n volumul de lucrri prezentate la a VI a conferin de comunicri tiinifice en, Legalitate, Etic, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Universitatea Spiru Haret, 11 M i 2000; Doval E., Armonizarea noiunilor de dezvoltare economic i de investiie, dezin vestiie, n volumul de lucrri prezentate la simpozionul internaional ORIZONT 2001, Univ ersitatea George Bariiu, Iunie 2001; Doval E., Fori T., Bcanu B., Some considerations about companys internationalization, n volumul de lucrri prezentate la seminarul i nternaional International Scientific Conference Microcad 2001, University of MISKOL C, Martie 2001; Doval E., Impactul inflaiei asupra tehnicilor de evaluare a invest iiilor, n volumul de lucrri prezentate la simpozionul Investiiile i relansarea economi c ASE Bucureti, Mai 2001; Doval E., Caracteristicile schimbrii n strategia managerial, n volumul de lucrri prezentate la simpozionul internaional ORIZONT 2001, Universitat ea George Bariiu, Iunie 2001; Doval E., Consideraii privind managementul riscurilor firmei, n volumul de lucrri prezentate la a X a conferin de comunicri tiinifice Efici egalitate, Etic, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Universitatea Spiru Haret, 11 Mai 2 002; Doval E., Modelarea unor procese decizionale privind investiiile n piaa de cap ital instrument al managementului schimbrii., Tez de Doctorat, Biblioteca ASE Bucu reti, 2001; Doval E., The brand essence and its contribution to the organisations market positioning. n volumul de lucrri prezentate la al 28-lea Congres internaiona l ARA (American-Romanian Academy of Arts), Tg.Jiu, 2003 (n curs de publicare); Do val E., Standardization vs. adaptation concerning international marketing and in vestments. n volumul de lucrri prezentate la al cincilea Simpozion Internaional Inve stiiile i Relansarea economic, ASE Bucureti, 2003 (n curs de publicare); Doval E., Abo rdri n strategia managerial a schimbrii. Revista de management. ASE Bucureti, 2003 (n curs de publicare); Doval E., Previziunea economic n managementul firmei. Editura Fundaiei Romnia de Mine, Universitatea Spiru Haret, Bucureti, 2003; 146

Dowd K., Beyond Values at Risk, John Wiley & Sons, USA, 1998; Drew J., Readings in International enterprise. International Business Press, The Open University, UK, 1995; Drucker P., Inovaia i sistemul antreprenorial, Ed. Enciclopedic, Bucureti, 1993; Drucker, P., Societatea post-capitalist, Editura Image, 1999; Dubois, P.,L ., Jolibert, A., Marketing teorie i practic, Editura Economic, Bucureti, 1994; Dugan M.E., Investment Return Handbook, Sunrise Publishers, USA, 1993; Dumitrescu S., Bal A., Economia Mondial, Editura Economic, Bucureti, 1999; Egerly S., Restructura rea ntreprinderilor industriale i privatizarea, Societatea Romn de Management, Bucur eti, 1991; Farmer E., Holloway J., Iles M., Stanlay M., Charting Change, The Open University Business School, Milton Keynes, UK, 1995; Feigembaum, McCorduck & Ni i, The Rise of the Expert Company, Times Books, New York, 1988; Florescu, C., .a. , Marketing, Editura Marketer, Bucureti, 1992; Fori T., Doval E., Sisteme informat ice de management n sprijinul deciziilor strategice, n volumul de lucrri prezentate la simpozionul Investiiile i relansarea economic ASE Bucureti, Mai 2001; Fori T., Fori A., Popa, M., Proiecte economice Ghid antreprenorial, Editura Lux Libris, Braov, 1997; Fori, T., Luca, M., Managementul resurselor umane, Editura Leda & Muntenia, Constana, 1999; Frain, J., Principles and Practice of Marketing, Pitman Publishi ng Ltd, London, 1986; Gadela J., Managing Resources for the Market, The Open Uni versity Business School, UK, 1995; Galleo A.M., Patalon III W., Contrarian Inves ting, New York Institute of Finance, 1998; Gatorna J. i alii, Managementul logisti cii i distribuiei. Editura Teora, Braov, 1999; Gerlach, M., Business Alliances and the Strategy of the Japanese Firms, California Management Review, 1987; Giarini O., Stahel W.R., Limitele Certitudinii, Edimpress-Camro, Bucureti, 1996; Glueck, W., F., & Jauch, L., R., Strategic Management and Business Policy, McGraw Hill, 1984; Gogonea C., Gogonea A., Economie politic. Teorie micro i macroeconomic. Politici economice, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1995; 147

Graham, H., T., Human Resources Management, Pitman Publishing, London, 1995; Gra nt R.M., Contemporary Strategy Analysis, Blackwell Publishers Ltd., Oxford, U.K. , 1998; Green R., Classical Theories of Money, Output and Inflation, St. Martins Press, USA, 1992; Grigori M.V., Comportament i performan n ntreprindere, Revista Tribu a Economic, nr. 9/1996, p. 15; Hammer, M., Champy, J., Reengineering-ul ntreprinde rii, Ed. Tehnic, Bucureti, 1996; Hanke S.H., Privatizare i dezvoltare economic, Edit ura Expert, Bucureti, 1992; Harper, W., Boyd, .a., Marketing Management A Strategi c Approach with a Global Orientation, Richard D. Irwin Inc., Wisconsin, 1995 Hen derson, B., D., Henderson on Corporate Strategy, Abt Books, 1979 Hendry, J., .a., European Cases in Strategic Management, Chapman & Hall Publishing, London, 1994 Hermiaux, G., Conducerea proiectelor de organizare, Editura Tehnic, Bucureti, 199 5 Hofer, C., W., Murray, E., Charan, R., Pitts, R., Strategic Management, West P ublishing Company, 1980 Hofer, C., W., The Uses and Limitations of Statistical D ecision Theory, Intercollegiate Case Clearing House, 1971 Hofstede, G., Cultures and Organizations Software of the Mind, Mc. Graw-Hill, 1991 Hofstede, G., Cultu re s Consequences International Differences in Work-Related Values, SAGE Publica tions, 1991; Iancu A., Tratat de economie, Editura Economic, Bucureti,1993; Ionesc u, Gh., Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economic, Bucureti, 199 6; Isrescu M.C., Postolache T., Un proiect deschis: Strategia Naional de Dezvoltare Economic a Romniei pe termen mediu. Editura Centrul Romn de Economie Comparat i Cons ensual, Bucureti, 2000; Ifnescu A., Stnescu C., Bicui A., Analiza Economico-Financiar ditura Economic, Bucureti, 1999; Johnson G., Scholes K., Exploring Corporate Strat egy, the forth edition, Prentice Hall Europe, Hemel Hempstead, UK, 2001; Kepner C.H., Tragoe B.B., The New Rational Manager, Princeton, USA, 1981; Kerbalek I. i alii, Economia ntreprinderii. Editura Forum Consulting Partners, Bucureti, 2000; Kl enk J., Philipp C., Reineke R.D., Schmitz N., Privatizarea n rile n Tranziie i n Curs e Dezvoltare. Strategii. Consultan. Experiene, Editura Economic, Bucureti, 1997; 148

Kolb R.W., Options. The Investors Complete Toolkit, New York Institute of Finance , 1991; Kritzman M., The Portable Financial Analyst, Irwin Professional Publishi ng, USA, 1995; Lawson M.K., Cum S Faci Mai Mult Profit, Editura CODECS, Bucureti, 1998; Mabey C., Pugh D., PDM Managing development and change, Units 1-10. The Op en University Business School, Milton Keynes, UK., 1994; Mabey, C., Salaman, G., Strategic Human Resource Management, Blackwell Business, Oxford, 1995 McDonald M., Marketing Strategic. Editura Codecs, Bucureti, 1998; McNamee, P., Competitive ness and Industrial Development in an International Era, International Review of Strategic Management, 1992 Mintzberg, H., The Rise and Fall of Strategic Planni ng, Prentice-Hall, 1994 Mockler, R., Dologite, D., Expert systems to support str ategic management decision-making, Internatioanl Review of Strategic Management, D.E. Huxley, 1992; Nath, Raghu, Comparative Management A Regional View, Balling er Publishing Company, Cambridge, 1987; Nicolescu O., Verboncu I., Management. E ditura Economic, Bucureti, 1996; Nicolescu, O., Management comparat, Editura Econo mic, Bucureti, 1997; Nicolescu, O., Nouti n managementul internaional, Editura Tehnic, Bucureti, 1993; Nicolescu, O.,.a., Sistemul decizional al organizaiei, Editura Econ omic, Bucureti, 1998; Nicolescu, O.,.a., Strategii manageriale de firm, Editura Econ omic, Bucureti, 1996; Niculescu M., Diagnostic global strategic. Editura Economic, 1997; Oldcorn R., The Management of Business, Pan Book, England, 1990; Osmtescu P ., Stoica M.D., Aplicarea teoriei spaiilor subtile la estimarea riscului n transfe rul de tehnologie. n volumul Investiiile i relansarea economic, ASE Bucureti, 1997, p .211-214; Ouchi, W., G., Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese C hallenge, Addison-Wesley, 1981; Prlog C., Caracota D., Previziune economic. Aplicai i practice. Editura ASE, Bucureti, 2001; Peters E.E., Chaos and Order n the Capita l Markets, John Wiley & Sons, USA, 1996; Petrescu I., Management, Editura Holdin g Reporter, Bucureti, 1991; Petrescu I., Seghete Gh., Fundamentele Practicii Mana geriale, Editura Maiko, Bucureti, 1994; Petrescu I., Managementul performanei., Ed .Lux Libris, Braov, 2002; 149

Picconi M., Romano A., Olson Ch. Business Statistics. Elements and Applications, Editura Harper Collins Colledge, USA, 1993 Pickford J., Mastering Risk, Vol. I, Concepts, Financial Times, London, UK, 2001; Pollin R., The macroeconomics of S aving, Finance and Investment, The University of Michigan Press, USA, 1997; Port er, M., E., Competitive Advantages. Creating and Sustaining Superior Performance , Free Press, 1985; Porter, M., E., Competitive Strategy. Techniques for Analyzi ng Industries and Competitors, Free Press, 1980; Prahalad; C., K., Hamel, G., Th e Core Competention of the Organisations, Harvard Business Review, 1990; Pugh D. S., Hickson D.J., Managementul organizaiei. Editura Codecs, Bucureti, 1994; Richar dson, Jeffrey & Se Fries Intelligent Systems in Business, 1990; Romnu, I., Vasile scu, I., Managementul investiiilor, Editura Mrgritar, Bucureti, 1997; Rothbard M., P ower & Market. Government & the Economy. Sheed Andrews and McMeel,Inc,Kansas Cit y, USA, 1977; Scott M.C. Value drivers. John Wiley &Sons, ltd.England, 1998; Seg alHorn S., The Strategy Readers. Blackwell Business; Oxford, UK, 1998; Stahl, M., Grigsgy, D., Strategic Management for Decision Making, PWSKent Publishing Compa ny, Boston, 1996; Stapleton T., MBA Marketing in a Complex World. The Open Unive rsity Business School, Milton Keynes, UK, 2000; Stoica M. D., Doval E., Relevana informaiei. Comunicare tiinific prezentat la cea de a 120 a aniversare a Fabricii de Hrtie Buteni, 30 mai 2002; Stoica M., Remizie M.D. Studii de caz i aplicaii privind previziunea economic, Ed.MATRIX ROM, Bucureti, 2002; Stoica M.D, Doval E., Utiliza rea relevanei informaionale n decizii manageriale, Volumul de comunicri tiinifice la a XI a Conferin Eficien, Etic, Legalitate n Romania Mileniului Trei, Fundaia Romnia Universitatea Spiru Haret, Braov, mai 2002; Stoica M.D., Doval E., Turlea C., Se lectarea variantelor de investiii n condiii de incertitudine. Comunicare la Sesiune a internaional de comunicri tiinifice Zilele academice ieene, Institutul de cercetri omice Gheorghe Zane i Universitatea Iai, octombrie 2001; Stoica M.D., Doval E., Ut ilizarea mulimilor subtile la diagnosticarea performanelor firmei, Comunicare prez entat la a XII a Conferin de comunicri tiinifice Eficien, Etic, Legalitate n Romn ui Trei, Fundaia Romnia de Mine, Universitatea Spiru Haret, Braov, mai 2003 (n curs de apariie); 150

Stoica M.D., Ioni I., Botezatu M., Modelarea i Simularea Proceselor Economice, Edit ura Economic, Bucureti, 1997; Stoica M.D., Raiu-Suciu C., Mincu C., Modelarea Micro economic. tiin i Art, Aistedo & Omegapress, Bucureti, 1994; Suciu M.C., Pledoarie pent u o Strategie Anticipativ Prospectiv de Formare a unei Culturi Manageriale, Editu ra Economic, Bucureti, 1996, p. 439-441; Sveiby, K., E., The Know-how Company: Str ategy Formulation in Knowledge Intensive Industries, International Review of Stra tegic Management, 1992; Thompson N., Portfolio Theory and the Demand of Money, S t. Martins Press, USA, 1993; Toma, M., Chivulescu, N., Ghid pentru diagnostic i ev aluare a ntreprinderii, Editura CECCAR, Bucureti, 1994; Tourangeau, K., W., Strate gy Management, McGraw Hill, 1981; Vduva, I., Stoica, M., Odgescu, I., Simularea pr oceselor economice, Editura Tehnic, Bucureti, 1983; Ward M., 50 de tehnici eseniale de management. Editura Codecs, Bucureti, 1997; Zaman Gh. i alii, Blocaje n Economia de Tranziie a Romniei, Editura Tehnic, Bucureti, 1997; *** Anuarul Statistic al Romn iei 2002. Institutul Naional de Statistic, Bucureti. 151

Redactor: Janeta LUPU Tehnoredactor: Laureniu Cozma TUDOSE Coperta: Stan BARON Bu n de tipar: 8.09.2003. Coli de tipar: 9,5 Format: 16/61x86 Editura i Tipografia F undaiei Romnia de Mine Splaiul Independenei nr. 313, Bucureti, sector 6, O.P. 83 Tel. /Fax: 410.43.80; www.SpiruHaret.ro 152