Sunteți pe pagina 1din 39

MANAGEMENTUL PROIECTELOR (Op ional) III MANAGEMENT 2009 - 2010 LECTOR UNIV. DR.

IULIANA PRVU

Cursul Managementul Proiectelor are drept obiectiv fundamental dezvoltarea abilit ilor de a elabora, planifica, implementa i evalua proiecte de succes n calitate de manager de proiect. Avnd n vedere contextul socio- economic actual, prezentul curs se dorete a fi un curs cu mare aplicabilitate practic, n special n scopul de a pregti studen ii de la Facultatea de Management Financiar Contabil, specializarea Management, n direc ia dezvoltrii de competen e privind redactarea i gestionarea proiectelor finan ate prin fondurile Uniunii Europene. n mod concret, la finalul cursului studen ii vor dobndi i dezvolta competen e cu privire la: 1. Stabilirea scopului proiectului i a obiectivelor opera ionale ale proiectului; 2. Planificarea activit ilor proiectului; 3. Gestiunea utilizrii costurilor i a resurselor opera ionale pentru proiect; 4. Managementul riscurilor; 5. Managementul echipei de proiect si comunicarea in cadrul echipei de proiect; 6. Managementul calit ii i controlul proiectului. CON INUT TEMATIC 1. ASPECTE GENERALE PRIVIND MANAGEMENTUL PROIECTELOR 1.1. Caracterizarea proiectelor 1.2. Managementul proiectelor concept, componente, tipologie 1.3. Etapele implementrii managementului proiectelor 1.4. Rolul i responsabilit ile managerului de proiect 1.5. Fonduri structurale n Romnia 2007 - 2013 2. TEHNICI DE IDENTIFICARE A OPORTUNIT II I SCOPULUI IMPLEMENTRII PROIECTULUI 2.1. Identificarea problemelor pe care implementarea proiectului le poate solu iona 2.2. Definirea scopului i obiectivelor proiectului 2.3. Analiza strategiei proiectului

3. PLANIFICAREA ACTIVIT ILOR PROIECTULUI 3.1. Identificarea activit ilor cheie ale proiectului 3.2. Estimarea timpului total de implementare a proiectului 3.3. Estimarea resurselor i a bugetului proiectului 3.4. Elaborarea metodologiei proiectului 4. ASIGURAREA RESURSELOR OPERA IONALE ALE PROIECTULUI 4.1. Elaborarea planului de achizi ionare a resurselor necesare proiectului 4.2. Derularea procedurilor de achizi ii de bunuri, lucrri i servicii necesare proiectelor 5. IDENTIFICAREA I ANALIZAREA RISCURILOR PROIECTULUI I PRECIZAREA AC IUNILOR DE CONTROL A ACESTORA 5.1. Identificarea riscurilor ce pot afecta derularea proiectului 5.2. Implementarea msurilor de control al riscurilor 6. MANAGEMENTUL ECHIPEI DE PROIECT 6.1. Aspecte generale privind echipa proiectului 6.2. Organizarea echipei de proiect 7. MANAGEMENTUL COMUNICRII N PROIECTE 7.1.Planul de comunicare al proiectului 7.2. Surse de conflict i abordri ale rezolvrii conflictelor n proiectului 8. MANAGEMENTUL CALIT II PROIECTULUI 8.1. Planificarea calit ii proiectului 8.2. Controlul i asigurarea calit ii proiectului 8.3. Managementul indicatorilor

1. ASPECTE GENERALE PRIVIND MANAGEMENTUL PROIECTELOR


I.1. Caracterizarea proiectelor Orice viitor manager de proiect trebuie s n eleag faptul c proiectele nu presupun munc de rutin, nu se desfoar continuu deci sunt limitate n timp avnd, prin defini ie, un moment de start i unul de final (exist un moment n timp cnd munca respectiv nu exista - naintea proiectului - , apoi cnd exist - proiectul - i

apoi cnd din nou nu exist - dup proiect -). Acesta sunt aspectele determinante n a decide daca munca ce urmeaz a se desfura este sau nu un proiect. Teoretic, proiectele pot dura o ora, o zi, 100 de ore sau 100,000 de ore. Deci, trebuie admis c dei este un proiect, crearea unui livrabil (unui rezultat final) de mici dimensiuni nu necesit structura i disciplina unui proiect amplu. Este vorba despre faptul c un proiect de o ora se execut pur i simplu deoarece planificarea, analiza i proiectarea sunt fcute mental. Pentru un proiect a crui derulare dureaz o zi este posibil s fie necesare pu in planificare i pu in comunicare i chiar rezolvarea unor probleme. n ceea ce privete un proiect de 100 de ore presupune un volum de munc mult prea mare pentru a fi planificat i condus mental. Iar n ceea ce privete un proiect de 5.000 de ore necesit asimilarea unor principii tehnice i tiin ifice aa cum le ofer disciplina Management de Proiect. La cealalt extrem, probabil ca un proiect de 100.000 de ore presupune un volum de munc mult prea mare pentru a putea fi condus chiar sub forma unui singur proiect coerent. Acesta necesit descompunerea proiectului mai mare n proiecte mai mici, dar rela ionate, pentru a executa ntregul volum de munc. Cursul de fa urmrete transmiterea informa iilor necesare pentru ca studen ii s capete competen ele necesare managementului unui proiect de dimensiuni medii i mari, potrivit urmtoarelor domenii de referin : Dimensiunea Efortul exprimat n ore Mic Mediu Mare 1 100 ore 101 2000 ore Peste 2000 ore

I.2. Managementul proiectelor concept, componente, tipologie

Implementarea managementului proiectelor necesit o gam larg de competen e manageriale i profesionale, pentru a putea aborda cu succes principalele domenii ale managementului proiectelor:

Managementul scopului proiectului stabilirea scopului proiectului, a

obiectivelor acestuia precum i redefinirea i actualizarea acestora ori de cte ori este nevoie pe parcursul ciclului proiectului etc. Managementul timpului planificarea utilizrii n timp a resurselor, finalizarea proiectului la termenul stabilit, reprogramarea unor activit i ale proiectului etc. Managementul resurselor umane asigurarea disponibilit ii resurselor umane n timp util, asigurarea de faptul c angaja ii i cunosc rolul, obiectivele, sarcinile i i pot ndeplini corect func iile, solu ionarea conflictelor ntre angaja i, n elegerea ateptrilor angaja ilor etc. Managementul altor resurse urmrirea distribuirii corecte i la timp a resurselor necesare, realocarea resurselor, proiectarea activit ilor n func ie de resursele limitate etc. Managementul riscului identificarea riscurilor semnificative asociate proiectului, analiza riscurilor, planificarea i aplicarea reac iei la risc pentru diminuarea, eliminarea sau repartizarea riscurilor etc. Managementul informa iilor elaborarea diferitelor tipuri de rapoarte adaptate diferi ilor stake-holderi n cadrul proiectului i stabilirea frecven ei ntocmirii lor, planificarea circuitelor informa ionale, planificarea edin elor echipei de proiect etc. Managementul calit ii planificarea calit ii, asigurarea i controlul calit ii, managementul calit ii totale. Utilizarea managementului prin proiecte se recomand n urmtoarele situa ii: firma se confrunt cu unele probleme foarte complexe, cu un pronun at caracter strategic i inova ional; cnd se dorete scurtarea perioadei de realizare a unor proiecte; cnd se urmrete o fundamentare variat a solu iilor de rezolvare a unor proiecte, prin implicarea unor specialiti cu pregtire eterogen, recruta i din compartimentele func ionale i opera ionale ale firmei sau din afara acesteia.

Decizia implementrii managementului prin proiect trebuie luat n msura n care decidentul cunoate avantajele i dezavantajele acestei metodologii manageriale. n categoria avantajelor managementului prin proiecte se nscriu:

posibilitatea rezolvrii unor probleme complexe n intervale de timp reduse comparativ cu versiunea clasic i cu rezultate economice superioare; facilitarea contactelor de specialitate ntre componen ii echipei de proiect i ntre acetia i ceilal i specialiti ai firmei; crearea unor premise pentru formarea de manageri specialiti; promovarea unei structuri organizatorice de tip matriceal, favorizante schimbrii i eficien ei organiza ionale. Limitele acestui sistem de management sunt:

apari ia unor duble subordonri ale specialitilor implica i n realizarea proiectului; apari ia de situa ii conflictuale ntre compartimentele implicate n realizarea proiectului; apari ia unor fenomene de nesincronizare a componentelor organizatorice formale i componentelor organizatorice specifice managementului prin proiecte.

I.3. Etapele implementrii managementului proiectelor O caracteristic a unui proiect este aceea c are momente precise de start i de final. Pentru niciunul dintre aceste momente nu exist standarde universal recomandate, n multe aspecte depinznd de fiecare organiza ie n parte. Dar, n principiu etapele aplicrii managementul prin proiecte sunt urmtoarele: 1. Definirea proiectului 2. Desemnarea managementului de proiect 3. Stabilirea echipei de proiect i organizarea edin ei de demarare a proiectului 4. Alegerea variantei organizatorice 5. Elaborarea bugetului proiectului 6. Precizarea modalit ilor de control n cadrul proiectului. 7. Realizarea proiectului 8. Finalizarea proiectului i dizolvarea echipei de proiect I.4. Rolul i responsabilit ile managerului de proiect Pentru a se manifesta ca leaderi i manageri i a corela toate cerin ele proiectului cu timpul avut la dispozi ie, cu bugetul i nivelul de calitate acceptat de

sponsorii i ac ionarii proiectului respectiv i pentru a motiva echipa pe care o coordoneaz, managerul de proiect trebuie s aib: Puterea de referent puterea asociat cu persoana care poate constitui un model de gndire Puterea de expert puterea asociat cu persoana care demonstreaz cunotin e profunde ntr-un anumit domeniu Puterea legitim puterea asociat cu o anumit pozi ie institu ional; Puterea de a recompensa puterea asociat cu o pozi ie managerial, care permite recompensarea unor eforturi Puterea de a penaliza puterea asociat cu o pozi ie managerial, care permite penalizarea unor greeli. De asemenea, managerul de proiect trebuie s fie un bun comunicator, un bun negociator i o persoan care i asum luarea deciziilor. n ceea ce privete responsabilit ile managerului de proiect, acestea pot fi grupate dup cum urmeaz: A. Responsabilit i de proces Responsabilit ile managerului de proiect ncep o dat cu definirea proiectului i cu elaborarea planului proiectului. Definirea proiectului nseamn n elegerea i ob inerea acordului asupra obiectivelor generale, con inutului, riscurilor, abordrii, bugetului etc. Include, de asemenea, definirea sau adoptarea unor proceduri specifice de management de proiect care vor fi utilizate in managementul proiectului. Managerul de proiect nu trebuie s fac singur toat munca. Poate exista o ntreag echip care ajuta la crearea documentului de definire a Proiectului i a planului de proiect dar, dac ceva nu merge bine, managerul de proiect este rspunztor. B. Responsabilit i asupra oamenilor In completarea abilita ilor de management al proceselor, managerul de proiect trebuie sa aib abilit i n managementul oamenilor. In func ie de dimensiunea i complexitatea proiectului managerul de proiect i poate asuma i alte responsabilit i n completarea celor legate de managementul proiectului. De exemplu, managerul de proiect poate furniza asistenta pentru colectarea cerin elor de business, poate ajuta la proiectarea bazei de date pentru un sistem de management al bazelor de date sau poate redacta o parte din documenta ia proiectului.

In func ie de dimensiunea proiectelor i structura organizatoric a unei companii, timpul managerului de proiect poate fi alocat intr-unul din urmtoarele trei moduri.

Program ntreg intr-un proiect de mare anvergura. Responsabilit i de management de proiect in mai multe proiecte. In fiecare proiect timpul este mai scurt dect cel din programul ntreg dar adunate formeaz un rol cu program ntreg. Roluri multiple in cadrul aceluiai proiect, fiecare presupunnd un anumit nivel de abilit i i responsabilit i. De exemplu, intr-un proiect, el poate fi simultan manager de proiect si analist.

I.5. Gestionarea fondurilor structurale n Romnia n perioada 2007 2013 La nivel european, pentru a reduce disparit ile de dezvoltare economic i social ntre statele membre / regiunile UE, pentru a mbunt i func ionarea pie ei unice, pentru promovarea dezvoltrii stabile i durabile a UE sunt alocate statelor membre fonduri n cadrul Politicii de Coeziune Economic i Social a UE. Prin alocarea acestor fonduri se urmrete atingerea unor obiective precum: 1. Convergen a 2. Competitivitatea Regional i Ocuparea For ei de Munc 3. Cooperare teritorial european Obiectivelor mai sus men ionate le corespund urmtoarele tipuri de fonduri: Obiectiv Convergen a Fondul Instrumente financiare European de Dezvoltare Regional (FEDR) Fondul Social European (FSE) Fondul de Coeziune (FC) Competitivitatea Regional i Ocuparea Fondul For ei de Munc European de Dezvoltare Regional (FEDR) Fondul Social European (FSE) Cooperare teritorial european Fondul European de Dezvoltare

Regional (FEDR) n Romnia, gestionarea instrumentelor structurale are la baz urmtoarele documente strategice:

Planul Na ional de Dezvoltare 2007-2013 Cadrul Strategic Na ional de Referin a 2007-2013 Programele Opera ionale 2007-2013 Documentele Cadru de Implementare 2007-2013

2. TEHNICI DE IDENTIFICARE A OPORTUNIT II I SCOPULUI IMPLEMENTRII PROIECTULUI II.1. Identificarea problemelor pe care implementarea proiectului le poate solu iona Aa cum s-a precizat n capitolul anterior, implementarea unui proiect se justific n msura n care aceasta va determina o schimbare n bine a unei stri de fapt actuale. Din acest motiv etapa ini ial a oricrui proiect const n analiza situa iei existente, identificarea problemelor/nevoilor, prioritizarea problemelor i luarea deciziei privind necesitatea proiectului. Aceast etap reprezint de fapt justificarea necesit ii proiectului. Toate aceste activit i se deruleaz intr-o rela ie de colaborare ntre managerul de proiect i finan atorul proiectului. n aceast etap este foarte important ca managerul de proiect i echipa sa, s n eleag n mod real nevoile clientului, respectiv ale finan atorului proiectului. Tot n urma acestor discu ii managerul de proiect va ti care este suma de bani pe care finan atorul este dispus s o aloce pentru derularea proiectului ca i timpul n care ateapt finalizarea acestuia. Ca o situa ie specific, n cazul proiectelor cu finan are prin fondurile europene, problemele ce urmeaz a fi rezolvate sunt deja stabilite de ctre organismele finan atoare, sunt identificate cauzele care le genereaz, la fel ca i sumele alocate i timpul acordat pentru implementarea proiectului, urmnd ca cei care doresc s se implice n derularea unui proiect s decid dac prin competen a i experien a lor pot contribui la rezolvarea acestor probleme. n finalul acestei etape, ca un element comun pentru toate tipurile de proiecte se formuleaz o problem ce se dorete a fi rezolvat prin implementarea proiectului. O problem bine formulat are urmtoarele caracteristici: Se refer la o situa ie existent;

Este

enun at

clar,

la

modul

negativ

(Ex:

lipsa

unor

competen e/servicii/abilit i, incapacitatea de etc.); Indic efectele negative pe care le genereaz situa ia existent (aceste efecte negative pot fi demonstrate cu date oficiale, studii, rapoarte, date generate de ctre echipa de proiect etc.); Este raportat la unul sau mai multe grupuri sau categorii bine determinate de persoane fizice sau juridice, a cror situa ie este afectat de existen a sa. n cazul proiectelor cu finan are european n aceast etap se definete precis grupul int al proiectului. Grupul- int trebuie determinat cu maxim precizie, n func ie de natura proiectului, prin aspecte precum: arie geografic, enumerare numeric, specificarea structurii (grupe de vrst, categorii sociale , nivel de pregtire, sex, ocupa ie i orice alte informa ii relevante pentru caracterizarea unui grup social) atunci cnd este vorba despre grupe de persoane, specificarea caracteristicilor comune atunci cnd este vorba despre elemente ale sistemului institu ional (de exemplu: copii din familii monoparentale. Aadar, la sfritul acestei faze managerul i echipa de proiect vor fi contien i de existen a unei probleme, n concordan perfect cu nevoile/ateptrile clientului/finan atorului, vor cunoate marjele ntre care finan atorul este dispus s aloce resurse financiare pentru rezolvarea respectivei probleme precum i timpul n care clientul/finan atorul ateapt rezolvarea problemei respective, vor hotr dac proiectul se va derula n parteneriat. II.2. Definirea scopului i obiectivelor proiectului Urmtoarea etap n elaborarea unui proiect de succes este stabilirea scopului i obiectivelor proiectului, respectiv a solu iilor ce pot rezolva problema identificat. Scopul proiectului exprim printr-o propozi ie / fraz generic imaginea unui viitor posibil pe care proiectul ncearc s-l determine. Altfel spus, este schimbarea ateptat a strii actuale. Scopul NU trebuie s men ioneze date concrete sau activit i ce vor duce la atingerea lui i NU trebuie schimbat pe parcursul derulrii proiectului. n formularea scopului proiectului managerul de proiect trebuie s porneasc de la problema identificat anterior i s rspund la ntrebarea : Ce ncercm s realizm prin acest proiect ?

Obiectivele proiectului sunt enun uri specifice i msurabile a ceea ce se dorete a se realiza (schimba, ndeplini, face) ntr-un anumit interval de timp, n vederea atingerii scopului proiectului. Ele descriu produsele i livrabilele tangibile furnizate de proiect. Spre deosebire de scopuri care sunt formulate vag, obiectivele trebuie exprimate specific astfel nct la s poat fi evaluate la sfritul proiectului. ntre scop i obiective trebuie s existe o legtur direct. Practic, proiectul are un scop, ce urmeaz a fi atins prin 2 3 obiective (acestea corespund cauzelor problemei identificate n faza anterioar). Este posibil ca printr-un singur proiect s nu poat fi eliminate toate cauzele identificate. n aceast situa ie, managerul de proiect, intuitiv i pe baza analizei strategiei proiectului va stabili astfel de obiective nct s poat fi atinse. Dac se urmrete nscrierea proiectului ntr-un program cu finan are european, n afar de considera iile anterioare managerul de proiect va urmri ca obiectivele stabilite s se ncadreze n domeniile eligibile pentru finan are n cadrul programului, s nu se suprapun cu ini iative aflate deja n derulare i s respecte politicile/strategiile na ionale i europene n domeniu. In baza obiectivelor vor fi exprimate rezultatele (livrabilele) proiectului. II.3. Elaborarea strategiei proiectului nainte de a demara efectiv proiectul este recomandabil a se realiza diagnosticarea mediului intern i extern n care se va implementa proiectul. Astfel se vor identifica punctele slabe i cele forte de care cei care implementeaz proiectul trebuie s in cont, oportunit ile i amenin rile mediului n care proiectul va fi implementat. Numai aa se poate elabora o strategie fundamentat tiin ific a proiectului. Aceast analiz este efectuat n scopul de a determina dac un curs al ac iunii este posibil sau n scopul evalurii op iunilor diverse pentru a o alege pe cea mai eficient. Un instrument des utilizat n acest scop este Analiza SWOT. Aceast denumire deriv din ini ialele cuvintelor englezeti care eviden iaz esen a concluziilor folosite ca fundament pentru formularea unei strategii economice. Astfel, S provine de la strenght = for , trie, punct forte; W de la weakness = slbiciune, punct slab; O de la opportunity = oportunitate, ocazie; T de la threat = amenin are.

Astfel, analiza diagnostic este orientat pe dou direc ii de ac iune: I. Diagnosticarea poten ialului organiza iei care implementeaz proiectul; II. Diagnosticarea mediului n care firma i desfoar activitatea. Concluziile rezultate n urma diagnosticrii poten ialului organiza iei - puncte forte i slabe - i a mediului ambiant - oportunit i i amenin ri - vor fi utilizate pentru elaborarea strategiei ce va fi adoptat n implementarea proiectului. n urma acestei analize, echipa managerial va identifica, n afar de strategia cea mai indicat i resursele pe care organiza ia le poate pune la dispozi ia proiectului ca i eventualele riscuri ce pot afecta succesul proiectului. 3. PLANIFICAREA ACTIVIT ILOR PROIECTULUI III.1. Identificarea activit ilor cheie ale proiectului Odat ncheiat etapa anterioar, echipa managerial definitiveaz etapa de analiz urmnd, n mod logic, s treac la planificarea efectiv a proiectului. Activit ile proiectului reprezint ac iunile ce trebuie ntreprinse de ctre echipa de proiect pentru atingerea obiectivelor i ob inerea rezultatelor stabilite. Ele rezum ceea ce i propune proiectul Programul de activit i este un instrument vital pentru ca echipa de proiect s tie ce trebuie s fac. Pentru a determina acest program echipa managerial a proiectului poate apela la multiple tehnici ncepnd de la eviden a mental a activit lor ce trebuie executate, folosirea unui program de activit i deja existent ntrun program anterior pn la instrumente software create n acest scop. ns, atunci cnd echipa proiectului nu poate apela la asemenea metode fie pentru c nu a mai implementat proiecte asemntoare, fie pentru c dimensiunile proiectului nu permit o eviden mental a activit ilor sau pentru c investi ia ntr-un program software nu se justific, o tehnic indicat este Work Breakdown Structure (WBS) sau Structura de Descompunere a Proiectului pe Activit i. Work Breakdown Structure este tehnica de a privi proiectul n ansamblul su i apoi de a-l descompune n pr i din ce n ce mai mici pn cnd se ob in toate activit ile ce trebuie efectuate.

Aplicarea acestei tehnici nu va avea ca efect numai schi area programului de activit i a proiectului ci va oferi informa ii deosebit de utile pentru determinarea duratei de implementare a proiectului i a bugetului acestuia. Tot n aceast etap a proiectului este necesar a fi eviden ate momentele cheie ale proiectului. Acestea reprezint evenimente importante n cadrul proiectului n cazul proiectelor cu finan are comunitar, managerul de proiect i echipa acestuia trebuie s prevad i activit i de: A) audit a proiectului; B) promovare i publicitate a proiectului. De asemenea, trebuie luate n considerare urmtoarele aspecte n planificarea activit ilor: a) asigurarea egalit ii de anse; b) asigurarea dezvoltrii durabile;

III.2. Estimarea timpului total de implementare a proiectului Urmtorul pas n derularea proiectului presupune estimarea duratei proiectului, a resurselor i costurilor necesare proiectului. n acest subcapitol sunt prezentate metodele de estimare a duratei proiectului. A estima durata proiectului nseamn ca echipa managerial va determina numrul de zile necesare implementrii proiectului i data finalizrii acestuia. Avnd la dispozi ie Structura de Descompunere a Activitatilor (Work Breakdown Stucture), anterior elaborat, echipa managerial va determina timpul necesar fiecrei activit i, va reprezenta grafic succesiunea activitatilor i dependen a dintre acestea. Ordonarea activitatilor intr-un proiect prin intermediul relatiilor de precedenta inseamna construirea retelei de activitati. Aceasta tehnica se numeste Diagrama Retelei de Activitati si este utila in reprezentarea vizuala a secventialitatii activitatilor din proiect, a interdepenentelor dintre ele, cu alte cuvinte se eviden iaz care sunt conditiile impuse datelor de incepere si de finalizare pentru fiecare activitate din cadrul proiectului. Elaborarea acestei diagrame este necesara intrucat ar fi foarte dificil ca membrii echipei de proiect sa aiba o vedere de ansamblu a dependentelor din activitati numai prin simpla listare a acestora. In final se obtine o "harta" a proiectului, pe care pot fi identificate mai multe "trasee", reprezentand succesiuni de activitati.

Pentru realizarea diagramei de relatii poate fi folosita tehnica PERT (Program Evaluation and Review Technique). Etapele elaborarii acestei retelei PERT sunt : 1. Identificarea activitatilor specifice 2. Determinarea secventei de activitati 3. Construirea diagramei 4. Estimarea timpului necesar fiecarei activitati in parte 5. Determinarea drumului critic 6. Actualizarea diagramei PERT pe masura derularii proiectului Pe masura ce proiectul avanseaza diagrama PERT trebuie actualizata prin inlocuirea timpilor estimati cu cei reali, pot fi adaugate resursele suplimentare etc. Diagrama PERT este utila intrucat ofera urmatoarele informatii: timpul estimat al finalizarii proiectului ; probabilitatea de finalizare pana la o anumita data ; data de inceput si sfarsit a proiectului ; interdependentele dintre activitati ; consecintele nerespectarii termenelor estimate

n final, activit ile proiectului vor fi reprezentate sub forma unui Grafic GANTT. Diagrama GANTT este un instrument de planificare frecvent utilizat n Managementul Proiectelor. Forma grafic a acesteia const ntr-un grafic a crui ax orizontal reprezint timpul n unit i de msur de ordinul zilelor, sptmnilor sau lunilor i pe a crui vertical sunt reprezentate activit ile proiectului. III.3. Estimarea resurselor i a bugetului proiectului Dup ce echipa managerial a stabilit structura activit ilor implicate de proiect, precum i timpul aferent fiecreia i pe ansamblu, se vor stabili i celelalte categorii de resurse precum oameni, echipamente, materiale, iar pe aceast baz resursele financiare. Planificarea resurselor necesare proiectului presupune identificarea i cuantificarea resurselor de munc, echipamentelor i resurselor materiale necesare proiectului i, de asemenea eviden ierea momentelor n care acestea vor fi necesare

de-a lungul implementrii proiectului. Pentru o eviden iere clar i sintetizat a acestora se pot folosi urmtoarele tipuri de tabele:

Resurse umane Rolul proiect n Numr Responsabilit i Competen e Data nceput de Data sfrit de

Echipamente (computere, fotocopiatoare, telefoane mobile, echipamente pentru telecomunica ii, mobilier etc.) Echipamentul Cantitatea Scopul pentru Specifica ii Data de Data de care este nceput sfrit necesar

Materiale (hrtie, birotic, materii prime etc.) Tipul de Cantitatea Scopul pentru Specifica ii Data de Data de material care este necesar nceput sfrit

n legtur cu resursele, managerul de proiect trebuie s se asigure de faptul c: obiectivele proiectului nu se vor modifica; resursele vor fi disponibile atunci cnd va fi nevoie de ele; vor exista resursele financiare necesare pentru procurarea resurselor atunci cnd este nevoie de ele. Dup planificarea resurselor, echipa managerial va trece la elaborarea planului financiar al proiectului. n acest plan trebuie s se regseasc toate cheltuielile probabile pe care le va genera proiectul, din punct de vedere al tipului de cheltuial i al sumei. n final, un buget corect ntocmit trebuie sa ndeplineasc urmtoarele condi ii: Bugetul este complet si perfect corelat cu activit ile prevzute, cu resursele materiale implicate in realizarea proiectului si cu rezultatele anticipate, Cheltuielile au fost corect ncadrate in categoria celor eligibile sau neeligibile,

Bugetul este corelat perfect cu devizul general si devizele pe obiecte. Costurile sunt realiste (corect estimate), suficiente si necesare pentru implementarea proiectului. Valoarea categoriilor de lucrri din devizul pe obiect este stabilita in propor ie de 100%, Bugetul respecta modelul standard pentru fiecare domeniu major de interven ie, este corect calculat, TVA-ul este calculat cu doua zecimale III.4. Elaborarea metodologiei proiectului n planificarea proiectelor este necesar ca echipa managerial a proiectului s ntocmeasc o metodologie de proiect. O metodologie ne arata ce trebuie sa facem pentru a administra proiectele de la inceput pana la sfarsit. Acesata descrie detaliat (in profunzime) fiecare pas din Ciclul de Viata al proiectului explicind cu exactitate (metodologic) ce activitati trebuiesc executate, cind si cum. Metodologia de proiect descrie modul n care cei implica i n proiect trebuie sa procedeze in diferite faze ale ciclului de viata al proiectului. In mod concret aceasta se refer la : terminologia comun folosit n cadrul proiectului ; tipul de formulare care se utilizeaz ; cnd si cine le completeaz/aproba, ce faci in anumite situa ii din proiect etc.

n general, exist doua cai de organizare prin intermediul unei metodologii. Exista metodologii comerciale care pot fi achizi ionate si utilizate intern sau se poate crea propria metodologie. Avantajul cel mai important al folosirii unei metodologii este faptul ca toata lumea va lucra la fel, se va genera un sistem de lucru uniform, consistent, consolidat astfel incit se vor putea planifica si urmri proiectele in mod unificat, raportrile vor fi complete si corecte putndu-se trage concluzii/invataminte si lua decizii in timp real pe baza de informa ie, oamenii vor sti ce au de facut in orice moment al proiectului (crescnd astfel eficienta si productivitatea lor), se evita conflictele de raportare etc. Practic se folosete de o re eta comuna in abordarea proiectului. n ceea ce privete existen a unei metodologii, specialitii afirm c : Folosirea unei metodologii de proiect nu garanteaz succesul unui proiect (intervin

mul i al i factori pe langa aplicarea unei metodologii), dar inexistenta ei iti garanteaz eecul proiectelor! Principalele dezavantaje pe care le prezint achizi ia unei metodologii recunoscute sunt legate de pre si de riscul de a nu se adapta la procesele din cadrul firmei. n cazul unei metodologii formulate intern, to i cei implica i in proiect trebuie s se ntlneasc si sa stabileasc un mod de lucru, un flux de documente, formularele ce trebuie ntocmite, procedura de escaladare in caz de conflicte, cine aproba proiecte noi, cine aproba ac iunile etc. Acest mod de lucru este apoi documentat temeinic si cu proceduri certificate eventual sub ISO, iar de la o anumita data nainte echipa managerial si executan ii din cadrul proiectului vor lucra numai dup procedurile documentate intern. Ca principal avantaj al metodologiei elaborate internpoate fi men ionat costul redus si faptul ca procedurile rezultate vor emula perfect procesele existente in firma respectiva. Printre dezavantaje se numr faptul c este un proces laborios, greu de realizat att timp ct nu exist experien n lucrul pe proiecte. ntre metodologiile de proiect consacrate se nscriu : Project Management Institute PMBoK Guide, Success Driven Project Management, Method 123 Project Management Methodology

4. ASIGURAREA RESURSELOR OPERA IONALE ALE PROIECTULUI 4.1. Elaborarea planului de achizi ionare a resurselor necesare proiectului n cele mai multe cazuri, managerii de proiect au nevoie s procure resursele necesare de la furnizori externi organiza ie n care se va implementa proiectul. De eficien a i de ncrederea dovedit de furnizori depinde n mare msur succesul proiectului i, din acest motiv, planificarea achizi iilor derulate n proiect este un element esen ial al proiectului i o surs de risc ridicat. Elaborarea planului de achizi ii presupune parcurgerea urmtoarelor etape: I. Identificare necesarului de resurse externe se elaboreaz o list corespunztoare acestui necesar;

II.

Crearea unui portofoliu de oferte valabile existente pe pia se face o cercetare de pia pentru a ne asigura c exist furnizori ce corespund cerin elor proiectului;

III. IV.

Elaborarea programului de achizi ii acesta va cuprinde furnizorii n ordinea preferin elor, resursele ce vor fi procurate (descrise detaliat); Definirea procesului de achizi ionare cum se va derula efectiv acesta.

4.2. Derularea procedurilor de achizi ii de bunuri, lucrri i servicii necesare proiectelor O dat elaborat planul de procurare a resurselor, se va trece la achizi ionarea efectiv a acestora. Aa cum s-a prevzut anterior membrii echipei de proiect care se ocup cu astfel de sarcini vor trebui s ntocmeasc un set de documente pe baza crora se vor derula activit ile de achizi ionare: I. Caietul de Sarcini; II. Cererea de Ofert; III. Contractul I. Caietul de Sarcini Alegerea furnizorilor este o sarcin laborioas ce trebuie s se desfoare n condi ii de eficien i respectnd cerin ele legale. Primul pas este elaborarea Caietului de Sarcini, pentru aceasta, responsabilit ile celui care se ocup cu aceasta sunt urmtoarele: - identificarea ateptrilor echipei de proiect n ceea ce privete resursele atrase din exterior n general acestea se vor defini n termeni de risc sczut, costuri reduse i orice alte aspecte care pot sus ine succesul proiectului. Acestea se pot exprima sub forma unor obiective elaborate conform metodei S.M.A.R.T. - elaborarea efectiv a caietului de sarcini, respectiv descrierea detaliat din punct de vedere al datelor tehnice, al pre urilor, cantit ilor, perioadei de timp, a resurselor necesare. Ex: produse (bunuri, materiale, echipamente etc.); servicii (munc, transport, activit i de training, de consultan etc.); - definirea termenilor n care se va face livrarea condi iile de acceptare de ctre beneficiar, condi ii de plat, confiden ialitate, etc.

II. Cererea de Ofert Dup ce caietul de sarcini a fost elaborat urmeaz a ntocmi i transmite Cererea de Ofert care va fi transmis poten ialilor furnizori astfel nct acetia s-i exprime interesul i oferta. De regul, aceasta trebuie s cuprind urmtoarele capitole: A. Introducere - o descriere sumar a proiectului i o prezentare a scopului cererii de ofert transmise; - o confirmare de primire a cererii este bine ca aceasta s existe, astfel nct beneficiari s tie c furnizorul a luat la cunotin despre existen a ofertei. - o ntiin are asupra faptului c respectiva cerere a mai fost transmis i altor poten iali furnizori; - o descriere a procesului prin care vor fi selecta i furnizorii, a perioadei de timp n care se va face aceast selec ie, astfel nct acetia s poat formula un rspuns pertinent. - eventuale reguli conform crora furnizorii trebuie s ntocmeasc oferta, astfel nct aceasta s ofere toate informa iile de care are nevoie beneficiarul. - modalitatea prin care se pot adresa eventuale ntrebri beneficiarilor. B. Date referitoare la compania furnizorului n cadrul acestei sec iuni, beneficiarul va cere furnizorului informa ii despre compania sa. Acestea vor face referire la: C. Oferta n aceast sec iune furnizorul i va descrie n detaliu oferta dn punctul de vedere al caracteristicilor tehnico-materiale, de calitate, din punctul de vedere al pre ului i al altor taxe asociate, cantit i disponibile, perioada de timp n care sunt disponibile, metode de livrare, riscuri asociate etc. misiune, obiective, dimensiune, loca ie; numrul i structura clien ilor; segmentele de pia pe care opereaz; experien .

D. Alte informa ii Se vor aduga orice alte informa ii pe care furnizorul consider c trebuie s le transmit beneficiarului. Aici se pot face referiri la diferite documente ce pot descrie oferta furnizorului: specifica ii ale produselor, materiale promo ionale, site-uri etc. III. Contractul n final rela ia dintre reprezentan ii proiectului i furnizori va fi formalizat prin intermediul unui contract. Acesta va trebui elaborat de o persoan cu pregtire juridic i, de regul, va con ine: A. Introducere n aceast sec iune se descrie scopul contractului i se definete terminologia utilizat, se numete furnizorul i reprezentantul su, se numete reprezentantul echipei de proiect. B.Con inutul Se vor descrie exact bunurile/serviciile pe care furnizorul le va livra beneficiarului, cantitatea n care vor fi livrate i pre ul. Tot n cadrul acestei sec iuni se va preciza exact programul de livrare a bunurilor/serviciilor achizi ionate. Se vor descrie responsabilit ile furnizorului (s livreze bunurile/serviciile n termenele stabilite, s informeze n timp util despre eventualele ntrzieri, schimbri pe reprezentan ii beneficiarului, s ofere activit i de consultan - dac este necesar etc.) i responsabilit ile beneficiarului (s informeze furnizorul despre faptul c a preluat i acceptat elementele livrate, s l anun e de orice modificare intervenit etc.) n aceast sec iune se vor preciza, de asemenea, i criteriile de performan pe care trebuie s le ndeplineasc furnizorul din punct de vedere al calit ii, al respectrii programului de livrare etc. C. Termene i condi ii Se vor preciza: condi iile de plat, modalit i de facturare, condi ii de confiden ialitate, condi iile n care se reziliaz contractul etc. Dup ce contractul a fost semnat urmeaz derularea efectiv a procesului de achizi ionare. n principiu acesta presupune urmtoarele: 1. Emiterea i transmiterea ctre furnizor a unei comenzi din partea beneficiarului

2. 3.

Completarea documentelor de livrare Livrarea n cazul proiectelor finantate cu bani europeni exista reguli stricte. Achizi iile

sunt strict reglementate pentru a exista siguran a finan atorului c beneficiarul va ac iona pe criterii de eficien , chiar i n condi iile n care fondurile nu vor trebui returnate. Cei care fac achizitii din fonduri publice (de la bugetul na ional sau european) trebuie sa faca licitatii sau cel pu in selectii de oferte (acestea din urma pentru valori sub 5.000 de euro). Daca insa finantarea de la bugetul public este sub 50% din totalul costurilor eligibile licitatiile nu sunt neaparat obligatorii. Achizi iile publice sunt reglementate de Ordonan a de Urgen nr. 34 din 19 aprilie 2006, modificat prin : - Legea nr. 337 din 17.07.2006 ; - Legea nr. 128 din 5.05.2007 ; - Ordonan a de Urgen nr. 94 din 26.09.2007 ; - Ordonan a de Urgen nr. 143 din 28.10.2008; - Ordonan a de Urgen nr. 228 din 30.12.2008 ; - Ordonan a de Urgen nr. 19 din 07.03.2009 ;

5. MANAGEMENTUL RISCURILOR N PROIECTE Managementul riscului este un proces de identificare, analiza si rspuns la riscurile poten iale ale unui proiect. Scopul general al managementului riscului este acela de a ajuta n elegerea riscurilor la care este expus un proiect, astfel incit acestea sa poat fi administrate. Principalul avantaj al unui program de management al riscului este eficienta economica: managerii contientizeaz riscurile la care este expusa organiza ia si le administreaz corespunztor, astfel incit acestea sa nu se materializeze. V.1. Identificarea i cuantificarea riscurilor ce pot afecta derularea proiectului

Dup ce echipa de proiect a identificat i a programat activit ile proiectului precum i resursele necesare, va trebui s identifice i s cuantifice riscurile ce pot afecta bunul mers al proiectului, iar pe aceast baz s elaboreze un plan de rspuns la risc. Pentru a crea un astfel de plan trebuie parcurse urmtoarele etape: I. II. III. IV. Identificarea riscurilor; Analiza i cuantificarea riscurilor; Elaborarea planului de rspuns la risc; Definirea procesului de management al riscului.

I. Identificarea riscurilor De regul, principalele surse de risc sunt: - timpul afectat proiectului cu ct acesta este mai mare (peste 12 luni), cu att crete riscul ca termenele s nu fie respectate; - mrimea echipei cu ct aceasta este mai numeroas (depete 25 membri) cu att riscul apari iei unor discordan e ntre membrii acesteia crete, i respectiv scade riscul cnd echipa este pu in numeroas (pn n 5 membri); - numr de beneficiari sau organiza ii de beneficiari este un risc mare atunci cnd acetia sunt mai mult de trei, riscul este redus cnd proiectul se adreseaz unui singur grup de clien i; - claritatea cu care sunt definite obiectivele proiectului; - cunotin ele i experien a echipei de proiect; - gradul de dependen a proiectului de resursele externe; - loca ia fizic a echipei de proiect cu ct aceasta este mai dispersat cu att riscul este mai mare; - gradul de formalizare a proiectului cu ct acesta este mai mare cu att riscul este mai mic; - dependen a de tehnologie cu ct este nevoie de o dotare tehnologic superioar cu att crete gradul de risc; - amploarea i calitatea parteneriatelor. II. Analiza i cuantificarea riscurilor

Dup ce riscurile au fost listate urmtorul pas este acela de a le analiza i a le cuantifica din perspectiva: 1. a probabilit ii de apari ie (PA); 2. a impactului asupra proiectului (I). n func ie de aceti doi factori n final se va determina Gradul de expunere la risc al proiectului (GE) dup formula: GE = (PA + I) / 2

Probabilitatea de apari ie (PA) n func ie de probabilitatea de apari ie riscurile se pot nscrie ntr-una sau alta dintre urmtoarele categorii: - probabilitate foarte mic 20 - probabilitate mic - 40 - probabilitate medie 60 - probabilitate mare 80 - probabilitate foarte mare 100.

Impactul (I) Se refer la consecin ele negative pe care manifestarea riscului le-ar avea asupra succesului proiectului. Asemntor clasificrii probabilit ii de apari ie i a scorului alocat, impactul se poate nscrie ntr-una dintre urmtoarele categorii: - impact foarte mic impactul asupra proiectului este nesemnificativ, practic imposibil de msurat. Scor 20. - impact mic impact minor care va determina devia ii de maxim 5% asupra planificrilor legate de timp, buget, rezultatele proiectului Scor 40. - impact mediu impact care determin devia ii de 5 10% asupra planificrilor legate de timp, buget, rezultatele proiectului. Scor 60; - impact mare impact semnificativ ce va determina devia ii de 10 25% asupra planificrilor legate de timp, buget, rezultatele proiectului. Scor 80;

- impact foarte mare impact major ce va determina devia ii de peste 25% asupra planificrilor legate de timp, buget, rezultatele proiectului. Scor 100. Pe baza acestor date va putea fi calculat Gradul de Expunere a proiectului pentru fiecare risc identificat, dup cum urmeaz: Risc PA 20 60 40 I GE Rating mic mediu mic mare

60 40 40 50 20 30

100 40 70

n func ie de valorile pe care le are GE, rating-ul acestuia poate fi: 0 20 foarte mic poate fi ignorat; 21 40 mic ; 41 60 mediu; 61 80 mare; 81 100 foarte mare. III. Elaborarea planului de rspuns la risc Dup ce riscurile au fost identificate i prioritizate, trebuie elaborat un plan de rspuns la risc respectiv stabilirea unor ac iuni preventive pentru ca riscurile s nu se manifeste. Acest plan trebuie organizat n func ie de urmtoarele aspecte, pe categorii de riscuri: gradul de expunere; ac iuni preventive n scopul reducerii probabilit ii ca riscul s se produc; ac inuni de reducere a impactului asupra proiectului, n cazul n care riscul se produce; persoana responsabil pentru implementarea ac iunilor preventive i de reducere a impactului;

IV.

date limit i date periodice de monitorizare a progresului. Definirea procesului de management al riscului

Dup ce planul de risc a fost ntocmit urmeaz definirea procesului de management al riscului. n mod concret se vor defini: scopul procesului de management al riscului; etapele procesului de management al riscului; rolurile i responsabilit ile implicate n procesul de management al riscului; documente necesare procesului de management al riscului.

V.2. Msuri de control al riscurilor n cadrul procesului de management al riscurilor, responsabilit ile i rolurile echipei de proiect sunt astfel distribuite: Membrii echipei: s identifice riscuri n cadrul proiectului; s descrie n scris riscul, s propun activit i de evitare a lui i/sau de reducere a impactului riscului i s le semnaleze managerului de proiect; s desfoare activit ile ce au fost prevzute ca activit i de rspuns la risc. Managerul de proiect: evalueaz ansamblul riscurilor proiectului i le prioritizeaz; implementeaz ac iuni de rspuns la risc; monitorizeaz ac iunile de rspuns la risc i le evalueaz rezultatele; 6. MANAGEMENTUL ECHIPEI DE PROIECT VI.1. Aspecte generale privind echipa proiectului Atunci cnd se discut despre echipa de proiect, se poate face o diferen iere ntre:

echipa de conducere a proiectului, formata din 3 - 5 membri, cu rolul de a supraveghea mersul proiectului si de a decide asupra oportunitatii aplicarii de masuri corective si/sau preventive; echipa de proiect, constituita din toate acele persoane ale caror competente sunt necesare pentru derularea proiectului. Pentru ca proiectul s aib succes este foarte important ca cele dou echipe s

lucreze bine mpreun i s fie compatibile. n ceea ce privete membrii echipei de conducere a proiectului aceatia trebuie s aib o serie de competen e, dup cum urmeaz:

competente metodice competente de specialitate competente sociale competente personale, comunicationale si relationale n ceea ce privete echipa de proiect aceasta reprezint o structur social

constituit pe timp limitat, n cadrul creia membrii colaboreaz pentru atingerea obiectivului unic al proiectului. Caracteristicile echipei unui proiect sunt urmtoarele: - complementaritate n competen e; - compatibilitate n comportament; - sinergie; - gndire i ac iuni n interesul proiectului; - responsabilitate pentru organizarea intern a echipei; - ini iativ i preluare de obliga ii de ctre to i membrii echipei; - structur variabil, n func ie cu activit ile care se desfoar. Managerul de proiect trebuie s impun respect att echipei proiectului ct i sponsorilor, iar respectul rezult din competen n corela ie cu: Realizrile anterioare studii, cunotin e, ntmplri reale Capacitate inteligen , agilitate, originalitate, judecat, aptitudini de comunicare Responsabilitate devotament, ini iativ, tenacitate, ncredere n sine, dorin a de a reui Implicare activ, sociabilitate, cooperare, adaptabilitate, umor Recunoatere ncurajarea participrii i evaluarea datelor primite de la membrii echipei.

Gradul de motivare al echipei proiectului depinde de ct de consistent, corect responsabil fa de colegi i capabil de o bun judecat este managerul de proiect. VI.2. Organizarea echipei de proiect Una dintre primele decizii ale managerului de proiect n legtur cu resursele umane este dac va folosi angaja i ai organizatei care implementeaz proiectul, dac va contracta resurse umane externe sau dac va combina cele dou op iuni. Pentru a lua cea mai bun decizie n acest sens, managerul de proiect trebuie s tie dac n interiorul organiza iei sunt angaja i a cror experien i cunotin e corespund obiectivelor proiectului i n cazul n care acetia exist dac sunt disponibili n perioada n care proiectul se desfoar. Ca regul general, a apela la personalul organiza iei trebuie s fie prima op iune a managerului de proiect deoarece nu are sens a angaja pe perioad determinat resurse umane din exterior n msura n care abilit ile angaja ilor corespund celor necesare proiectului. n cazul n care nu exist angaja i proprii disponibili pentru proiect i trebuie s se ia decizia de angaja personal din exterior sau de a contracta anumite activit i, trebuie urmrite anumite criterii n decizia de angajare : Urgen a. Durata pentru care este nevoie de resursa uman. Tipul activit ii. Cunotin e necesare. Confidentialitatea. Costul. Indiferent de modul in care este desemnata echipa de proiect, managerul de proiect trebuie sa se asigure de faptul c echipa pe care el a format-o este una performant cu un nivel ridicat de eficien i eficacitate, n caz contrar proiectul fiind n pericol. O echip eficient se caracterizeaz prin urmtoarele : To i membrii grupului urmresc standarde nalte de calitate ; Atmosfera din grup este lipsit de formalism, comfortabil i relaxat. Criticile Membrii poart multe discu ii i toat lumea particip. Oamenii se ascult unii Membrii au deplin ncredere reciproc i se bazeaz unii pe ceilal i.

sunt constructive i nu creeaz disconfort; nu se fac atacuri la persoan ; pe al ii; se exprim toate punctele de vedere; exist o atmosfer suportiv.

Membrii, inclusiv conductorul, sunt loiali unii altora. Membrii grupului n eleg clar obiectivele generale i specifice precum i Deciziile se iau prin consens (exist un acord general clar i toat lumea e Cnd se trece la ac iune, se formuleaz i se accept sarcini clare. Conductorul nu domin echipa i nici nu i se supune fr rost. Ajutorul reciproc este liber. Pentru a facilita dezvoltarea unei echipe performante, managerul trebuie s

sarcinile echipei i le accept. dispus s-l respecte) iar dezacordurile se discut.

parcurg urmtoarele etape : 1. Stabilirea unor obiective i scopuri comune 2. Stabilirea unor procese eficace pentru derularea activit ilor interne 3. Men inerea focalizrii echipei 4. Organizarea echipei 5. Existenta unui set echilibrat de abilita i 6. ncrederea i rezolvarea conflictelor 7. Conducere comun 8. Comunicare interpersonal eficient 9. Evaluarea

Echipa trebuie s-i examineze periodic procesele de grup att sub aspect profesional ct i sub aspect al men inerii echipei. Aceast examinare sau analiz oblig echipa s se opreasc un moment i s aprecieze ct de bine se descurc i ce anume obstacole ntmpin. Problemele pot aprea ca rezultat al procedurilor sau metodelor sau pot fi cauzate de membrii echipei. Problemele de acest gen trebuie rezolvate prin discu ii nainte ca echipa s treac la realizarea de noi sarcini. Autoevaluarea eficient este probabil unul din factorii cei mai importan i de dezvoltare a echipei. n sfrit, for a i gradul de dezvoltare a echipei pot fi msurate n dou feluri: mai nti, din perspectiva capacit ii sale de a ob ine rezultate eficien a sa, iar n al doilea rnd din punctul de vedere al coeziunii sale al sentimentului de apartenen

pe care l are fiecare membru i al gradului lor de angajare unul fa de cellalt i fa de obiectivele echipei.

7. Managementul comunicrii n proiecte 7.1. Planul de comunicare al proiectului n toate proiectele este important i obligatoriu ca periodic s fie comunicate aspecte referitoare la proiect tuturor celor interesa i de evolu ia acestuia (sponsori, beneficiari, membrii echipei etc.). Dac aceste grupuri de persoane nu sunt inute la curent cu regularitate n legtur cu progresul proiectelor, probabilitatea de a ntmpina probleme cauzate de existen a unor ateptri diferite crete. Managerul de proiect ar trebui sa trateze evenimentele de comunicare ca pe orice alt proiect. Trebuie sa l planifice, sa numeasc persoane si date limita pentru ca echipa sa inteleaga cand procesul de comunicare este asteptat si cine este responsabil pentru generarea si raspandirea sa. Pentru ca aceast comunicare s se fac ntr-o manier eficient este recomandat ca n cadrul oricrui proiect s se elaboreze un Plan de Comunicare. Componen a unui Plan de Comunicare n cazul unui proiect amplu este urmtoarea : I. Planificarea comunicrii I.1. Elaborarea listei celor interesa i n a primi informa ii referitoare la proiect I.2. Stabilirea nevoii de comunicare a fiecrui participant I.3. Stabilirea programului de comunicare II. Documenta ia necesar comunicrii

Toate informrile ce vor fi transmise n cadrul proiectului vor avea la baz o serie de documente care s le sus in. n proiectele de anvergur documenta ia este foarte ampl i din acest motiv este important s existe un plan de structurare a acesteia. Acesta va presupune urmtoarele : II.1. Numirea unui membru al echipei care s se ocupe de monitorizarea activit ilor proiectului II.2. Definirea regulilor de acces la documente

II.3. Crearea unei scheme de cutare II.4. Pstrarea documentelor II.5. Verificarea mediilor de stocare III. edin ele de stadiu

O categorie aparte a pr ilor interesate n a ob ine informa ii legate de proiect este reprezentat de membrii echipei. Informarea acestora se va face n cadrul edin elor periodice, numite i edin e de stadiu i care necesit o planificare anterioar

7.2. Surse de conflict i abordri ale rezolvrii conflictelor n proiectului Caracteristicile specifice proiectelor - complexitatea, interdisciplinaritatea, gradul de noutate - faciliteaz apari ia conflictelor. Managementul conflictelor este o sarcin important a managerului de proiect, acesta trebuind s aib competen e sociale i de comunicare deosebite pentru a le putea rezolva. Un bun manager de proiect va identifica i va aborda conflictele ntr-o manier corect i eficient. Sursele de conflict dintr-o organiza ie nu pot fi eliminate, dar managerul trebuie sa fie in msura sa identifice aceste surse, sa inteleaga natura lor, pentru ca apoi, avnd in vedere att obiectivele organiza iei, cat si ale individului, sa poat actiona in vederea reducerii efectelor negative si a folosirii efectelor pozitive. In situatiile care au drept obiectiv concilierea unor puncte de vedere opuse, forma specifica de comunicare folosita este negocierea.

Cel mai des ntlnite motive de izbucnire a conflictelor ntre membrii echipei reclamate n practic sunt: nerespectarea termenelor, priorit i diferite, neasigurarea personalului necesar, probleme tehnice, administrarea defectuoas a proiectului, diferen e de personalitate, depirea costurilor. Sursele de conflict difer n func ie de etapele de derulare a proiectului. Situa iile conflictuale cel mai des ntlnite sunt urmtoarele: - conflictul de subordonare: o persoan poate avea, simultan, doi efi direc i (eful direct din ierarhia organiza ional i eful direct din ierarhia proiectului);

- conflictul de interese: un salariat al organiza iei este pltit, pentru aceeai activitate, i din bugetul proiectului; - conflictul de resurse: resursele organiza iei sunt folosite pentru proiect (sau invers); - munca nepltit (abuzul): unui angajat al organiza iei i se cere s lucreze pe lng activit ile din fia postului, i activit i din proiect (pentru care nu este pltit). Totodat managerul de proiect nsui poate genera conflicte prin ac iuni nepotrivite cum ar fi : nerecunoaterea lui ca model de ctre echipa pe care o conduce, inaccesibilitatea managerului, nepromovarea unui management pariticipativ, critica excesiv, incorectitudinea etc. Efectele existen ei conflictelor n cadrul proiectelor sunt foarte grave i constau n : absenteism ; stres ; lipsa motiva iei ; eficien redus a muncii.

Pentru bunul mers al proiectului, este evident faptul c managerul de proiect trebuie s ia msuri pentru a nu crea stri conflictuale ntre membrii echipei de proiect sau, dac acestea se produc s le rezolve ct mai repede posibil. Printre msurile de prevenire a conflictelor, cele mai importante sunt: ntlniri i discu ii frecvente cu echipa de proiect; ncurajarea membrilor echipei de a se exprima deschis; stabilirea de comun acord a obiectivelor; o descriere clar i detaliat a sarcinilor i responsabilit ilor fiecrui membru al echipei; distribuirea sarcinilor n mod corect; niciodat criticile s nu se fac n public; corectitudinea n tratament fa de membri echipei; asumarea rolului de model n fa a echipei.

Dac nu au putut fi prevenite conflictele, atunci acestea trebuie rezolvate de ctre managerul de proiect. Pentru aceasta sunt necesare o serie de abilit i precum: capacitatea de a n elege diferen ele individuale; capacitatea de a n elege cauzele conflictului; abilit i de ascultare;

abilit i de reac ie potrivit situa iei. 8. Managementul calit ii proiectului 8.1. Planificarea calit ii proiectului 8.2. Controlul i asigurarea calit ii proiectului 8.3. Indicatorii de msurare a calit ii

8.1. Planificarea calit ii proiectului Planificarea reprezint una din func iile de baz ale managementului calit ii. Potrivit standardului SR EN ISO 9000 : 2001 definete planificarea calit ii astfel: parte a managementului calit ii, concentrat pe stabilirea obiectivelor calit ii i care specific procesele opera ionale i resursele aferente necesare pentru a ndeplini obiectivele calit ii. Prin planificare se stabilesc obiectivele proiectului n domeniul calit ii, precum i resursele umane, financiare i materiale necesare pentru realizarea lor. Documentul prin intermediul cruia este formalizat planificarea calit ii se numete planul calit ii i reprezint potrivit standardului ISO 9000 : 2000: un document care specifica ce proceduri i resurse asociate trebuie aplicate, de cine si cnd pentru un anumit proiect, produs, proces sau contract. Planul calit ii poate s fac parte dintr-un plan general al firmei sau poate fi elaborat distinct pentru anumite produse ori procese. Standardul ISO 9001/2000 recomand ca pentru toate produsele i procesele, conducerea firmei s asigure elaborarea i inerea la zi a unor planuri scrise referitoare la calitate, care s defineasc: - obiectivele calit ii i cerin ele referitoare la produs; - descrierea procesului de fabrica ie, alocarea resurselor i stabilirea documentelor specifice produsului (proceduri, instruc iuni scrise); - activit ile ce vor fi ntreprinse pentru verificarea, validarea, monitorizarea, inspec ia i ncercarea produsului, precum i cerin ele de acceptare a produsului; - nregistrrile necesare pentru a furniza dovezi c procesele de fabricare i produsul fabricat corespund cerin elor. Acestea sunt: datele de intrare i datele de ieire. 8.2. Controlul i asigurarea calit ii proiectului

Potrivit standardului ISO 9000 : 2000, asigurarea calit ii reprezint parte a managementului calit ii concentrat pe furnizarea ncrederii c cerin ele referitoare la calitate vor fi ndeplinite. Componentele procesuale ale asigurrii calit ii sunt prezentate n continuare: 1. Responsabilitatea managementului Managementul de la cel mai nalt nivel trebuie s i asume angajamentul pentru dezvoltarea i implementarea Sistemului de Management al Calit ii i mbunt irea continu a eficacit ii sale. Asumarea responsabilit ii managementului pentru func ionarea eficace a sistemului calit ii, se regsete n urmtoarele activit i: comunicarea n cadrul organiza iei a importan ei satisfacerii cerin elor clien ilor, a cerin elor legale i a celor de implementare; stabilirea politicii referitoare la calitate, lund n considerare toate pr ile interesate: client, angajat, proprietar, furnizor, societate civil; asigurarea faptului c sunt stabilite obiectivele calit ii; conducerea analizelor efectuate de management; asigurarea disponibilit ii resurselor; ac ionarea conform proceselor descrise n manualul calit ii i dezvoltarea continu a SMC. Responsabilitatea managementului, cuprinznd elementele de mai sus, se regsete concentrat in politica referitoare la calitate, politica ce, in viziunea ISO 9001:2000, trebuie sa fie adecvata scopurilor organiza iei, s includ un angajament clar i direct privind satisfacerea cerin elor clien ilor i mbunt irea continu a activit ilor , s asigure un cadru pentru stabilirea i analizarea obiectivelor calit ii. 2. Managementul resurselor Resursele constau n: personal, infrastructura, mediul de lucru, informa ii, furnizorii i partenerii, resursele materiale i financiare. Resurse umane - Resursele umane sunt principalul factor de creare a valorii adugate, de aici i cerin a ca personalul care desfoar activit i care influen eaz calitatea produsului trebuie s de in competenta necesar din punct de vedere al studiilor, instruirii, abilita ilor i experien ei. Din acest motiv selectarea, nivelul de colarizare, experien a i instruirea permanent a angaja ilor devine unul dintre factorii de succes ai managementului

calit ii. Unul din principiile definitorii ale strategiei mbunt irii continue este implicarea i sus inerea personalului n asigurarea calit ii. Infrastructura se refera la: a) cldiri, spatii de lucru i utilit i asociate; b) echipamente pentru procese; c) servicii suport cum sunt cele de transport si comunicare. O alta componenta inclusa n categoria resurselor este mediul de lucru acesta trebuie s aib o influen pozitiv asupra motivrii i performan elor personalului, i binen eles asupra satisfac iei acestuia. Crearea unui mediu de lucru adecvat, ca o combina ie de factori umani i fizici, ine cont de urmtoarele: a) metode creative de lucru i oportunit i de implicare mai mare a personalului utilizndu-i ntregul poten ial; b) reguli i ghiduri de securitate i protec ia muncii; c) ergonomie (temperatur, umiditate, iluminare, zgomot, poluare etc.) d) amplasarea locurilor de munc; e) interac iuni sociale. O alt componenta a resurselor sunt furnizorii si partenerii organiza iei. Managementul firmei trebuie s n eleag c este necesar stabilirea de rela ii pe termen lung cu acetia, pentru a facilita comunicarea cu privire la mbunt irea eficien ei proceselor care creeaz valoare, pentru coordonarea activit ilor care au impact asupra calit ii finale a produselor. O componenta importanta a resurselor este componenta financiara, iar managementul firmei trebuie sa controleze strict resursele financiare necesare implementrii i men inerii sistemului de management al calit ii i realizrii obiectivelor organiza iei. 3. Realizarea produsului n cadrul proceselor referitoare la realizarea produsului pot fi identificate urmtoarele subprocese: A) Procese referitoare la rela ia cu clientul

B) Proiectare i dezvoltare C) Procesul de aprovizionare D) Produc ie i furnizare de servicii E) Manipulare, ambalare, depozitare, pstrare, livrare. Pentru o buna functionarea a proceselor, acestea trebuie sa fie documentate astfel: - instruc iuni pentru executarea proceselor ; - proceduri de comunicare a caracteristicilor semnificative ale proceselor; - mprtirea cunotin elor i experien ei n cadrul echipelor; - proceduri de msurare i auditare a proceselor; - proceduri de revizuire i mbunt ire a proceselor. Activit ile legate de controlul calit ii sunt acelea care sunt concentrate pe calitatea generala a livrabilelor produse. Controlul calit ii este de obicei responsabilitatea managerului de proiect si persoanei specifice responsabile de livrabile. 8.3. Managementul indicatorilor Managementul indicatorilor si managementul calit ii sunt legate. Este foarte dificil sa fie mbunt it calitatea livrabilelor proceselor daca nu sunt colectati indicatori. Indicatorii sunt folositi pentru a oferi anumite informatii in legatura cu stadiul incipient al calitatii si daca aceasta calitate creste sau scade. Managementul indicatorilor poate fi utilizat eficient pe proiecte medii sau mari. Indicatorii proiectului sunt importan i,dar cea mai mare valoare in captarea indicatorilor este conducerea imbunatatirilor intr-un regim organiza ional. Acumularea indicatorilor consisten i din toate proiectele poate fi folosita la conducerea imbunatatirea proceselor in organiza ie. In ultimul rnd informa ia poate fi folosita pentru a crea un set de practici si standarde care vor ajuta in cadru tuturor proiectelor.

SUBIECTE MANAGEMENTUL PROIECTELOR (OP IONAL) AN III MANAGEMENT 2009 2010 LECTOR UNIV. DR. IULIANA PRVU
1. Caracteriza i proiectul. 2. Defini i managementul proiectelor. 3. Prezenta i principalele domenii componente ale managementului proiectelor. 4. Prezenta i situa iile n care se recomand a utiliza managementul proiectelor. 5. Descrie i variantele organizatorice ale managementului proiectelor. 6. Prezenta i avantajele i limitele utilizrii managementului prin proiecte. 7. Care sunt factorii de succes n proiecte? 8. Prezenta i etapele de implementare ale managementului prin proiecte. 9. Care sunt sursele de putere ale managerului de proiect? 10. Prezenta i responsabilit ile de proces ale managerului de proiect. 11. Prezenta i responsabilit ile asupra oamenilor ale managerului de proiect. 12. Care sunt obiectivele ce se dorete a fi atinse prin intermediul fondurilor structurale? 13. Care este structura fondurilor structurale n Romnia? 14. Care sunt documentele strategice de gestionare a fondurilor structurale n Romnia? 15. Prezenta i con inutul programelor opera ionale. [Prvu Iuliana, Managementul Proiectelor Note de curs, 11 15: Cap. I, p. 3 18] 16. Care sunt sursele ce pot genera probleme rezolvabile prin intermediul proiectelor? 17. Prezenta i modelul de analiz a pr ilor interesate n proiect. 18. Prezenta i caracteristicile unei probleme bine formulate. 19. Defini i i exemplifica i scopul proiectului. 20. Defini i i exemplifica i obiectivele proiectului. 21. Prezenta i tehnica S.M.A.R.T. de exprimare a obiectivelor proiectului. 22. Care este legtura dintre problema proiectului, scopul proiectului i obiectivele proiectului?

23. Defini i analiza SWOT. 24. n ce const esen a aplicrii metodei diagnosticrii i n ce se finalizeaz aceast metod de management? 25. Defini i punctul forte, punctul slab, oportunitatea i amenin rile. 26. Care sunt etapele ce trebuie parcurse pentru utilizarea corect a metodei diagnosticrii? 27. Care sunt avantajele pe care le genereaz aplicarea metodei diagnosticrii? 28. Care sunt etapele diagnosticrii poten ialului organiza iei? 29. Care sunt etapele diagnosticrii mediului n care ac ioneaz organiza ia? 30. Care sunt tipurile de strategii ce pot rezulta din analiza SWOT? [Prvu Iuliana, Managementul Proiectelor Note de curs, 16 30: Cap. II, p. 19 29] 31. Defini i tehnica Work Breakdown Structure. 32. Care este pragul pn la care se recomand a fi divizate activit ile proiectului? 33. Care sunt activit ile ce trebuie s fie n mod obligatoriu prezente n proiectele cu finan are european? 34. Care sunt msurile minime de publicitate n cazul proiectelor cu finan are european? 35. Care sunt condi iile ce trebuie s le respecte n mod obligatoriu orice activitate dintr-un proiect cu finan are european? 36. Defini i egalitatea de anse. 37. Care sunt ntrebrile la care solicitantul de fonduri europene trebuie s rspund astfel nct s demonstreze c respect cerin a egalit ii de anse? 38. Ce tipuri de msuri pot fi luate n cadrul proiectelor cu finan are european pentru a se respecta egalitatea de anse? 39. Defini i dezvoltarea durabil. 40. Care sunt principiile majore ale dezvoltrii durabile? 41. Care sunt obiectivele dezvoltrii durabile? 42. Ce tipuri de msuri pot fi luate n cadrul proiectelor cu finan are european pentru a se respecta principiile dezvoltrii durabile? 43. Care sunt tipurile de rela ii de interdependen ntre activit ile proiectului? 44. Care sunt etapele de elaborare a re elelor PERT?

45. Care sunt aspectele de care trebuie s in cont managerul de proiect pentru a estima ct mai corect timpul necesar fiecrei activit i n parte? 46. Care este formula de calcul a timpului estimat al activit ilor? 47. Defini i drumul critic. 48. Defini i Graficul GANTT. 49. Care sunt responsabilit ile membrilor echipei de proiect n ceea ce privete respectarea timpului alocat activit ilor proiectului? 50. Care sunt responsabilit ile managerului de proiect n ceea ce privete respectarea timpului alocat activit ilor proiectului? 51. Prezenta i tipurile de tabele ce pot fi utilizate pentru planificarea resurselor proiectului. 52. Prezenta i metodele de determinare a costurilor resurselor necesare proiectului. 53. Care sunt condi iile pe care trebuie s le respecte un buget corect ntocmit. 54. Care este utilitatea metodologiei proiectului? [Prvu Iuliana, Managementul Proiectelor Note de curs, 31 54: Cap. III, p. 30 - 51] 55. Care sunt etapele de elaborare a planului de achizi ionare a resurselor necesare proiectului? 56. Defini i Caietul de Sarcini. 57. Defini i Cererea de Ofert. 58. Care este con inutul Caietului de Sarcini? 59. Care este con inutul Cererii de Ofert? 60. Care sunt responsabilit ile reprezentantului echipei de proiect n rela iile cu furnizorii? 61. Care sunt responsabilit ile managerului echipei de proiect n rela iile cu furnizorii? 62. Care sunt documentele care legifereaz achizi iile publice n Romnia? [Prvu Iuliana, Managementul Proiectelor Note de curs, 55- 62: Cap. IV, p. 52 59] 63. Care sunt etapele de ntocmire a planului de rspuns la risc.

64. Care sunt principalele surse de risc ntr-un proiect? 65. Defini i probabilitatea de apari ie a riscului. 66. Defini i impactul riscului asupra proiectului. 67. Cum se calculeaz gradul de expunere la risc a proiectului? 68. Care sunt scorurile pe care le poate ntruni probabilitatea de apari ie a riscului? 69. Care sunt scorurile pe care le poate ntruni impactul riscului asupra proiectului? 70. Care sunt responsabilit ile membrilor echipei de proiect n cadrul procesului de management al riscului? 71. Care sunt responsabilit ile managerului de proiect n cadrul procesului de management al riscului? 72. Descrie i cele cinci tipuri de ac iuni posibile ca rspuns la risc. [Prvu Iuliana, Managementul Proiectelor Note de curs, 63 72: Cap. V, p. 60 66] 73. Care sunt competen ele pe care trebuie s le aib membrii echipei de proiect? 74. Care sunt competen ele pe care trebuie s le aib managerul de proiect? 75. Care sunt criteriile n func ie de care un manager de proiect decide dac va apela la personalul organiza iei sau la personal extern? 76. Care sunt msurile pe care trebuie s le ia managerul de proiect pentru a elimina riscurile ce pot aprea n cazul n care echipa de proiect se gsete n loca ii diferite? 77. Care sunt caracteristicile unei echipe de proiect eficiente? 78. Care sunt etapele de dezvoltare ale unei echipe de proiect? 79. Care sunt msurile pe care trebuie s le ia un manager de proiect pentru a construi o echip de proiect eficient? [Prvu Iuliana, Managementul Proiectelor Note de curs, 73 79: Cap. VI, p. 67 - 76] 80. Care este con inutul planului comunicrii n proiecte? 81. Care sunt msurile pe care trebuie s le ia managerul de proiect pentru a asigura un management eficient al documenta iei proiectului? 82. Care sunt regulile pe care trebuie s le respecte edin ele organizate pe parcursul derulrii proiectului?

83. Care sunt condi iile pe care trebuie s le respecte ntocmirea rapoartelor de stadiu? 84. Defini i i caracteriza i conflictul interpersonal. 85. Care sunt sursele de conflict n cadrul unui proiect? 86. Care sunt efectele existen ei conflictelor asupra proiectelor? 87. Care sunt msurile la care poate apela managerul de proiect pentru a preveni apari ia conflictelor? 88. Descrie i cele cinci moduri de abordare a conflictului. 89. Prezenta i strategia de tip castigator-necastigator n abordarea conflictelor. 90. Prezenta i strategia de tip castigator-castigator n abordarea conflictelor. [Prvu Iuliana, Managementul Proiectelor Note de curs, 80 90: Cap. VII, p. 77 - 90] 91. Defini i calitatea n cadrul proiectului. 92. Defini i planul calit ii. 93. Prezenta i con inutul planului calit ii n cadrul proiectului. 94. Defini i asigurarea calit ii. 95. Care sunt componentele procesuale ale asigurrii calit ii? 96. Care sunt etapele implementrii managementului indicatorilor n cadrul proiectelor? [Prvu Iuliana, Managementul Proiectelor Note de curs, 91 96: Cap. VII, p. 91 - 100]