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TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS La teora de las relaciones humanas, desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgi

en los Estados Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en el experimento de Hawthorne. Fue un movimiento de reaccin y de oposicin a la teora clsica de la administracin. La teora clsica pretenda desarrollar una civilizacin industrial en que la tecnologa y el mtodo de trabajo constituyeran las ms importantes preocupaciones del administrador. Sus principios no siempre se aceptaron de manera sosegada, sobre todo en un pas democrtico como Estados Unidos, donde los trabajadores y sindicatos la describieron como un medio sofisticado de explotacin laboral a favor de los recursos patronales. A consecuencia de lo anterior nace la Teora de las Relaciones Humanas, para contrarrestar a la deshumanizacin del trabajo.

ORIGENES DE LA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS Las cuatro principales causas del surgimiento de la teora de las relaciones humanas son: ecesidad de humanizar y democratizar la administracin, liberndola de los conceptos rgidos y mecanicistas de la teora clsica, la teora de las relaciones humanas fue un movimiento dirigido a la democratizacin de los conceptos administrativos. sarrollo de las llamadas ciencias humanas, en especial la psicologa y la sociologa, y sus primeros intentos de aplicarse a la organizacin industrial. Las ciencias humanas demostraron gradualmente lo inadecuado de los principios de la teora clsica. Las ideas de la filosofa pragmtica de John Dewey y de la psicologa dinmica de kurt Lewin fueron esenciales para el humanismo en la administracin. Elton Mayo, considerado el fundador de la escuela; Dewey, indirectamente, y Lewin de manera ms directa, contribuyeron a su concepcin. Elton Mayo, pusieron en jaque los principales postulados de la teora clsica de la administracin.
EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE A partir de 1924 la Academia Nacional de Ciencias de los Estados Unidos inici estudios para verificar la correlacin entre productividad e iluminacin en el rea de trabajo. Poco antes de 1923, Mayo haba dirigido una investigacin en una fabrica textil en Filadelfia, que presentaba problemas de produccin y una rotacin anual de personal cerca del 250%, Mayo introdujo un periodo de descanso, dejo a criterio de los obreros la decisin de cuando deberan parar las maquinas, y contrato enfermera. Al poco tiempo surgi solidaridad en el grupo, aumento la produccin y disminuyo la rotacin. En 1927 el Consejo Nacional de Investigaciones inicio un experimento en una fabrica de la Western Electric Company, en el barrio de Hawthorne de Chicago; para determinar la relacin entre la intensidad de la iluminacin y la eficiencia de los obreros en la produccin. Experimento que se volvera famoso, coordinado por Elton Mayo. Los investigadores verificaron que los resultados del experimento fueron afectados por variables psicolgicas. Intentaron eliminar o neutralizar el factor psicolgico, extrao y no pertinente, lo que obligo a prolongar el experimento hasta 1932, fue suspendido por la crisis de 1929. La Western Electric ( fabricacin de equipos y componentes telefnicos), desarrollaba una poltica de personal dirigida hacia el bienestar de los obreros, pagaba salarios satisfactorios y brindaba buenas condiciones de trabajo. En Hawthorne, en su departamento de montaje de rels de telfono, trabajaban jvenes empleadas que realizaban tareas simples y repetitivas que exigan gran rapidez. En la poca una

empleada montaba cinco rels cada seis minutos. La empresa no estaba interesada en aumentar la produccin, si no en conocer mejor a sus empleados. PRIMERA FASE DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE Se escogieron dos grupos de obreras que ejecutaban la misma operacin, en idnticas condiciones: un grupo de observacin trabajo bajo intensidad variable de luz y el grupo de control con intensidad constante. Pretendindose averiguar que efecto produca la iluminacin en el rendimiento de los obreros. No se encontr una relacin entre las variables. Sin embargo, se encontraron otras variables difciles de aislar, una de ellas, el factor psicolgico: las obreras reaccionaban al experimento segn sus suposiciones personales, se crean en la obligacin de producir mas cuando la intensidad de la iluminacin aumentaba, y lo contrario cuando disminua. Se comprob la primaca del factor psicolgico sobre el fisiolgico: la relacin entre las condiciones fsicas y la eficiencia de los obreros puede ser afectada por condiciones psicolgicas. Al reconocer la existencia del factor psicolgico, decidieron eliminarlo por inoportuno y extendieron la experiencia a la verificacin de la fatiga en el trabajo, al cambio de horarios, a la introduccin de recesos, aspectos bsicamente fisiolgicos. SEGUNDA FASE DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE (SALA DE PRUEBA PARA EL MONTAJE DE RELS) Comenz en abril de 1927. Para constituir el grupo experimental seleccionaron seis jvenes de nivel medio. Cinco montaban los rels mientras la sexta suministraba las piezas necesarias para mantener continuidad. La mesa y el equipo de trabajo que usaran eran idnticos a los usados en el departamento de montaje, pero en un plano inclinado y con un aparato para contar la produccin de cada empleada. La produccin del grupo experimental se compar con la del grupo de control, que sigui trabajando en las mismas condiciones. El grupo experimental tenia un supervisor comn, al igual que el de control, pero adems contaba con un observador que permaneca en la sala, ordenaba el trabajo encargndose de mantener el espritu de cooperacin de las jvenes. Despus el observador fue auxiliado por otros, a medida que se hacia mas complejo el experimento. A las jvenes convocadas a participar en la investigacin se les aclararon los objetivos de esta: determinar el efecto de ciertos cambios en las condiciones de trabajo. Se insista en que trabajasen con normalidad y voluntad. La investigacin llevada a cabo con el grupo experimental se dividi en 12 periodos para observar cuales eran las condiciones de rendimiento ms satisfactorias.

Primer periodo: Se registro la produccin de cada obrera en su rea original, sin que lo supiese, se estableci su capacidad productiva en condiciones normales de trabajo (2,400 unidades semanales por joven), este se comparo con los dems periodos. Este periodo duro 2 semanas. Segundo periodo: Se asil el grupo experimental en la sala de pruebas, se mantuvieron con el mismo horario y condiciones de trabajo y se midi el ritmo de produccin. Este proceso duro 5 semanas y sirvi para verificar el efecto producido por el cambio de sitio de trabajo. Tercer periodo: Se modifico el sistema de pagos. Se separo el pago de las jvenes (un grupo pequeo), ellas percibieron que sus esfuerzos individuales repercutan en su salario. Duro 8 semanas y aumento la produccin. Cuarto periodo: Marca el inicio del cambio directo en el trabajo. Se introdujeron 5 minutos de descanso a mitad de la maana y otros 5 a mitad de la tarde. Un nuevo aumento de produccin. Quinto periodo: Los descansos aumentaron a 10 minutos cada uno, de nuevo aumento la produccin. Sexto periodo: Se dieron 3 descansos de 5 minutos en la maana y otros 3 en la tarde, la produccin no aumento, y hubo quejas de las jvenes en cuanto al rompimiento del ritmo de trabajo. Sptimo periodo: Se volvi de nuevo a 2 intervalos de 10 minutos, uno en la maana otro por la tarde. En uno de ellos se servia un refrigerio. La produccin aumento de nuevo. Octavo periodo: Con las mismas condiciones del periodo anterior, comenzaron a trabajar hasta las 16:30 hrs., y no hasta las 17:00 hrs., hubo un acentuado aumento de produccin.

Noveno periodo: El grupo experimental terminaba a las 16:00 hrs., la produccin permaneci estable. Dcimo periodo: Volvieron a trabajar hasta las 17:00 hrs., la produccin aumento considerablemente. Undcimo periodo: Se estableci una semana de 5 das, la produccin diaria segua subiendo. Duodcimo periodo: Se volvi a las condiciones del tercer periodo, se quitaron los beneficios otorgados durante el experimento, con la aprobacin de las jvenes. Este ultimo y decisivo periodo, duro 12 semanas, se observo que la produccin diaria y la semana alcanzaron un ndice jams logrado (3,000 unidades semanales por joven, en el grupo experimental). Los investigadores percibieron que los resultados no eran los esperados desde el inicio hasta el periodo undcimo. No hubo ninguna relacin entre la produccin y las condiciones fsicas, y las variaciones efectuadas en la sala de pruebas no llegaron a afectar el ritmo de trabajo de las jvenes. Entonces, el problema estriba en saber con cuales factores correlacionar las variaciones en el ritmo de produccin de las jvenes. Conclusiones de las jvenes acerca de la segunda fase:

Era divertido, y la supervisin menos rgida, permitindoles trabajar con mas libertad y menos ansiedad. El ambiente amistoso permita conversar. No haba temor al supervisor. El grupo experimental se desarrollo en el aspecto social. El grupo desarrollo liderazgo y objetivos comunes. TERCERA FASE DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE (PROGRAMA DE ENTREVISTAS) A poco tiempo los investigadores, preocupados por la diferencia de actitudes entre las jvenes del grupo experimental con las de control, fueron apartndose del inters inicial de buscar mejores condiciones fsicas de trabajo y se dedicaron a estudiar definitivamente las relaciones humanas en el trabajo. Constataron que, las jvenes consideraban humillante la supervisin del vigilante y coercitiva. Verificaron que la empresa poco o nada sabia de los factores que determinaran las actitudes de las obreras frente a la supervisin, los equipos de trabajo y la propia empresa. En septiembre de 1928 se inicio el programa de entrevistas, el cual comprenda entrevistas con los empleados para conocer mejor sus actitudes y sentimientos, escuchar sus opiniones en cuanto a su trabajo y el trato que reciban, e igualmente alguna sugerencia. El programa fue bien acogido por obreros y supervisores, los resultados fueron alentadores, la empresa creo la Divisin de Investigaciones Industriales en febrero de 1929 para dirigir y ampliar el sistema de entrevistas, con el fin de realizarlas a todos los empleados (mas de 40,000) anualmente. Homans destaca que el programa revelo la existencia de una organizacin informal de los obreros, para protegerse de cualquier amenaza de la administracin contra su bienestar. Algunas manifestaciones de esa organizacin informal son:

Produccin controlada por estndares establecidos por los propios obreros, y que no eran sobrepasados por ninguno de ellos. Penalizaciones que el grupo aplicaba a los obreros que excedan aquellos estndares, por considerarlos saboteadores. Expresiones que dejaban ver la insatisfaccin con respecto a los resultados del sistema de pagos de incentivos por produccin. Liderazgo informal de ciertos obreros que mantenan unidos a los grupos y aseguraban el respeto a las reglas de conducta. Muestras de satisfaccin e insatisfaccin exageradas ante las actitudes de los superiores inmediatos por el comportamiento de los obreros.

Los investigadores tambin notaron que, muchas veces, el obrero tambin pretenda ser leal a la empresa, esa lealtad dividida entre el grupo y la empresa podra ser motivo de conflicto. Para estudiar ese fenmeno, se desarrollo una cuata fase. CUARTA FASE DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE (SALA DE OBSERVACIN DEL MONTAJE DE TERMINALES) Se escogi un grupo experimental (9 operadores, 9 soldadores y 2 inspectores), todos de la seccin de montaje de terminales para estaciones telefnicas. Pasaron a trabajar a una sala especial donde haba un observador; fuera de esta una persona entrevistaba espordicamente a aquellos obreros. Este experimento duro de noviembre de 1931 a mayo de 1932, y pretenda conocer las organizaciones informales de los obreros. El sistema de pagos se fundaba en la produccin del grupo, exista un salario-hora y un salario mnimo horario para el caso de interrupciones en la produccin. Los salarios solo podan ser elevados si aumentaba la produccin total. El observador pudo constatar que los obreros de la sala utilizaban un conjunto de artimaas:

Cuando alcanzaban lo que ellos juzgaban era su produccin normal, reducan su ritmo de trabajo. Manipulaban el informe de produccin, de manera que el exceso de un da se acreditaba a otro da en que hubiese dficit. Solicitaban pago por exceso de produccin. Se comprob que esos trabajadores presentaban cierta uniformidad de sentimientos y solidaridad grupal, lo que se reflejo en los mtodos que el grupo desarrollo para legitimar sus acciones: consideraba delator al miembro que perjudicase a algn compaero y presionaba a los ms rpidos, a travs de penalizaciones simblicas, para estabilizar su produccin. Esta cuarta fase permiti el estudio de las relaciones entre la organizacin informal de los empleados y la formal de la fbrica. El experimento de Hawthorne, fue suspendido en 1932 por razones externas, pero la influencia de sus resultados en la teora administrativa fueron fundamentales para cuestionar los principios bsicos de la teora clsica, entonces dominante. CONCLUSIONES DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE Este experimento permiti delinear los principios bsicos de la escuela de las relaciones humanas. Conclusiones: El nivel de produccin depende de la integracin social (segunda fase): El nivel de produccin no esta determinado por la capacidad fsica o fisiolgica del trabajador (teora clsica), sino por las normas sociales y las expectativas que lo rodean. Su capacidad social establece su nivel de competencia y de eficiencia. El comportamiento social de los trabajadores (cuarta fase): El comportamiento del individuo se apoya por completo en el grupo. Los trabajadores no actan ni reaccionan aisladamente como individuos. Los individuos no podan establecer por si mismos su cuota de produccin, sino que deban dejar que la estableciera e impusiera el grupo. Ante cualquier transgresin de las normas grupales, el individuo reciba castigos sociales o morales de sus compaeros para que se ajustara a los estndares del grupo. Las recompensas y sanciones sociales (cuarta fase): Los obreros que producan muy por encima o muy por debajo de la norma socialmente determinada, perdan el afecto y el respeto de los compaeros. El comportamiento de los trabajadores esta condicionado por normas y estndares sociales. Para Taylor el hombre es motivado e incentivado por estmulos salriales y econmicos. Mayo y sus seguidores crean que la motivacin econmica era secundaria en la determinacin del rendimiento del trabajador. Conforme a la teora de las relaciones humanas, a las personas las motiva, principalmente, la necesidad de reconocimiento, aprobacin social y participacin en las actividades de los grupos sociales en que conviven. De all surge el concepto de hombre social. Las recompensas y sanciones no econmicas influyen en el comportamiento de los trabajadores y limitan el resultado de los planes de

incentivo econmico. Aunque esas recompensas sociales son simblicas y no materiales, inciden de manera decisiva en la motivacin y la felicidad del trabajador. Los grupos informales (cuarta fase): En Hawthorne los investigadores se concentraron en los aspectos informales de la organizacin. La empresa paso a ser una organizacin social compuesta por grupos sociales informales, cuya estructura no siempre coincide con la formal (con los propsitos y estructura definidos por la empresa). Los grupos informales definen sus reglas de comportamiento, sus recompensas y sanciones sociales, sus objetivos, su escala de valores sociales, sus creencias y expectativas, y cada participante los asimila e integra en sus actitudes y su comportamiento. La teora de las relaciones humanas esboz el concepto de organizacin informal: la organizacin se compone del conjunto de personas que se relacionan espontneamente entre s. Las relaciones humanas: En la organizacin los individuos participan en grupos sociales y se mantienen en constante interaccin social. La teora de las relaciones humanas entiende por relaciones humanas las acciones y actitudes resultantes de los contactos entre personas y grupos. Cada individuo es una personalidad diferenciada, e incide en el comportamiento y las actitudes de las personas con quienes mantiene contacto y a la vez recibe influencia de sus semejantes. La importancia del contenido del cargo: La forma ms eficiente de divisin del trabajo no es la mayor especializacin de ste. Mayo verificaron que la especializacin extrema (definida por la teora clsica) no garantiza mas eficiencia en la organizacin. Se evidencio que la naturaleza y el contenido del trabajo influyen en la moral del trabajador. Los trabajos simples y repetitivos tienden a volverse montonos y mortificantes, lo cual afecta de manera negativa las actitudes del trabajador y reduce su eficiencia y satisfaccin. El nfasis en los aspectos emocionales. LA CIVILIZACION INDUSTRIAL Y EL HOMBRE El estudio de la opresin del hombre a manos del avasallador desarrollo de al civilizacin industrial fue la prioridad de la teora de las relaciones humanas. ELTON MAYO, fundador del movimiento, dedico sus tres libros a examinar los problemas:

Humanos Sociales Polticos Derivados de una civilizacin basada casi exclusivamente en la industrializacin y la tecnologa. Mayo destaca la eficiencia material aumento en los ltimos 2001 aos mientras que la capacidad humana para el trabajo colectivo no mantuvo el mismo ritmo. Es evidente que el tema de la colaboracin en la sociedad industrial no puede dejarse al azar, mientras se vela solo por los aspectos materiales y tecnolgicos del progreso humano. Los mtodos de trabajo tienden a la eficiencia, ninguno a la cooperacin. La cooperacin humana no es el resultado de las determinaciones legales ni de la lgica organizacional, sino que tiene causas mas profunda como en el experimento de Hawthorne en el cual se basa Mayo y defiende los siguientes puntos de vista:

El trabajo es una actividad tpicamente grupal El obrero no acta como individuo aislado sino como miembro de un grupo social. La tarea bsica de la administracin es formar una elite capaza de comprender y de comunicar, compuesta de jefes democrticos, persuasivos y apreciados por todo el personal. La persona humana es motivada esencialmente por la necesidad de estar en compaa de ser reconocida de acceder a una comunicacin adecuada.

Mayo esta en desacuerdo con la afirmacin de Taylor segn la cual la motivacin bsica del trabajador es solo salarial (homo economicus), puesto que este se preocupa por producir al mximo posible sus condiciones fsicas se lo permiten para obtener una remuneracin mas elevada. La civilizacin industrial origina la desintegracin de los grupos primarios de la sociedad, como la familia, los grupos informales y la religin, pero en cambio en la fabrica surge como una nueva unidad social que proporciona un nuevo hogar un sitio para la comprensin y la seguridad emocional que los individuos. Mayo pone en duda la validez de los mtodos democrticos para solucionar los problemas de a sociedad industrial ya que estos inducen a la cooperacin forzada mediante la intervencin estatal, nos dice que los mtodos de la democracia lejos de proporcionar los medios de la solucin del problema causan mas conflicto y no los resuelven. Todos los mtodos tienden a la eficiencia y no a la cooperacin humana y mucho menos a los objetivos humanos, por lo cual surgen conflictos en la sociedad industrial como:

Incompatibilidad entre los objetivos organizacionales Los objetivos personales de los trabajadores Ambos conflictos no son muy compatibles en especial porque la preocupacin exclusiva para lograr la eficiencia agobia al trabajador. Las relaciones humanas y la cooperacin son la clave para evitar el conflicto social. El conflicto es la destruccin de una sociedad, la cooperacin representa el bienestar. FUNCIONES BASICAS DE LA ORGANIZACIN INDUSTRIAL Roethlisberger y Dickson aclaran conceptos representativos de la teora de las relaciones humanas, y conciben la fabrica como un sistema social. Segn ellos: La organizacin industrial esta conformada por una organizacin tcnica y una organizacin humana la cual tiene como base los individuos cada uno evala el ambiente en que vive, las circunstancias que lo rodean, de acuerdo con vivencias anteriores, fruto de las interacciones humanas durante la vida. La organizacin humana de una fabrica es mas que la simple suma de los individuos, debido a que la interaccin diaria y constante de esos individuos en el trabajo origina un elemento comn: la organizacin social de la fabrica. Todo acontecimiento se vuelve objeto de un sistema de sentimientos, ideas, creencias y expectativas que convierte los hechos en smbolos que distinguen el comportamiento bueno o mala y el nivel social superioro inferior. La organizacin tcnica y la organizacin humana, las organizaciones formal e informal, son subsistemas entrelazados e interdependientes: si se modifica uno de ellos, se produce modificaciones en los dems. Adems, se considera que esos subsistemas se mantienen en equilibrio. La colaboracin humana esta determinada por la organizacin informal mas que por organizacin formal. Es estrictamente social no lgico, tomado por tradiciones, expectativas, y modos rutinarios de reaccionar ante las situaciones. No es cuestin de lgica sino de psicologa. As, los estmulos psicolgicos y sociales son ms importantes que las condiciones materiales y econmicas LA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS NUEVAS DIMENSIONES Y NUEVAS VARIABLES

TEORIA CLASICA

TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Estudia la organizacin como una maquina.

Estudia la personas.

organizacin

como

grupos

de

Hace nfasis en las tareas o en la tecnologa. Se inspira en sistemas de ingeniera. Autoridad centralizada. Lneas claras de autoridad. Especializacin y competencia tcnica. Acentuada divisin del trabajo. Confianza en reglas y reglamentos. Clara separacin entre lnea y staff.

Hace nfasis en las personas. Se inspira en sistemas de psicologa. Delegacin plena de autoridad. Autonoma del trabajador. Confianza y apertura. nfasis en las relaciones humanas entre los empleados. Confianza en las personas. Dinmica grupal e interpersonal.

CONCLUSION Hemos concluido que el nuevo pensamiento se lo debemos, gracias al increble experimento en Hawthorne. El experimento de Hawthorne marc, el surgimiento de una nueva teora administrativa basada en valores humansticos, las conclusiones iniciales del experimento Hawthorne introducen nuevas variables en el ya enriquecido diccionario de la administracin: la integracin y el comportamiento social. Dentro de este enfoque humanstico se abre un marco mayor de los investigadores: la propia civilizacin industrial, que lleva a las empresas a preocuparse solo por su supervivencia financiera y la necesidad de una mayor eficiencia para alcanzar las ganancias previstas. En consecuencia, todos los mtodos convergen a la eficiencia y no a la cooperacin humana ni, mucho menos, a objetivos humanos. De all que el conflicto al interior de la empresa (objetivos de la organizacin contra los objetivos individuales de los participantes).Siendo indispensable conciliar un equilibrio en organizacin industrial: en la funcin econmica y social. ORGENES DE LA TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS Tiene sus orgenes en los Estados Unidos donde se cree que nace, es un movimiento netamente norteamericano su objetivo se basaba en democratizar y concientizar, humanizar los conceptos segn ellos rgidos de la administracin adecundolos a sus patrones en conductas adoptadas por el pueblo norteamericano, malas costumbres y hbitos de trabajo. La psicologa y la sociologa llamadas ciencias humanas y su influencia intelectual en cuanto a la aplicacin a la organizacin industrial pretendan demostrar los inadecuados principios de la teora clsica de la administracin.

RELACIONES HUMANAS DE TIPO GENERAL Dentro de las relaciones humanas existen varios puntos importantes, que originan su completo desarrollo y que tiene relacin con el tema, son los siguientes: PERSONALIDAD, MOTIVACIN, COMUNICACIN, RETROALIMENTACIN, AUTOCONOCIMIENTO DE S MISMO, ANLISIS TRANSACCIONAL E INTEGRACIN DE GRUPOS DE TRABAJO.

CARACTERSTICAS 1.- Personalidad.- trmino griego persona, que significa mscara, para describir la cara que el individuo le presenta a la sociedad, y lo hace diferente de los dems, con un conjunto de cualidades que lo constituyen, como puede ser su inteligencia, carcter, temperamento y constitucin. Tambin hace notar destreza o desenvoltura, aunque la personalidad la relacionamos comnmente, con el conjunto de rasgos fsicos, psquicos y culturales que hacen a cada ser completamente independiente y nico. 2.- Motivacin.- Es el factor psicolgico, consciente o no, que predispone al individuo para realizar sus actividades diarias, o para tender haca ciertos fines, necesidades o tendencias. Abraham H. Maslow (1908), dice que el hombre es: Un animal insatisfecho, tan pronto como satisface una de sus necesidades. El autor nos marca cinco grupos: fisiolgico, de seguridad, social, estimativo, autorrealizacin. Al trmino de uno de ellos otro aparece en su lugar. Es un proceso interminable que comienza desde el nacimiento y contina a travs de toda la vida. 3.- Comunicacin. - Desde el punto de vista etimolgico, el trmino significa "hacer algo comn, en su aspecto formal, la comunicacin, es el proceso por el cual transmitimos ideas, conocimientos, habilidades, sentimientos, actitudes, etc., y recibimos respuesta a tales estmulos, como resultado hacemos que nos comprendan y comprendemos a los dems obteniendo una accin a realizar. Todos los idiomas son cdigos y pueden ser: verbales, no verbales, escritos, meramente personales o interpersonales. Para comunicarnos con los dems utilizamos fundamentalmente el lenguaje, los gestos no verbales y las seales actitudinales. 4.- Retroalimentacin.- Este trmino fue introducido hace aos en el argot de las Ciencias de la conducta para denominar un proceso con el cual se intenta ayudar a un individuo a considerar la posibilidad de cambiar. Los seres humanos tratamos de alcanzar objetivos conscientes o inconscientes. Y un gran nmero de ellos esta relacionado con otros seres humanos, el ejemplo: la necesidad o deseo de reconocimiento, xito en nuestro trabajo, crecimiento o mejoramiento de nuestra productividad. Pero ocurre que en ocasiones actuamos en forma que en realidad nos impide alcanzar los objetivos que deseamos. Es por eso que la retroalimentacin es un instrumento que se utiliza para que la persona se de cuenta de cmo su conducta afecta a otros. 5.- El Auto conocimiento del ser humano.- Es cierto que el individuo en ocasiones tiene un muy rudimentario conocimiento en s mismo. Esto se puede demostrar hasta en aspectos burdos, como puede ser la apariencia fsica o la voz. Si en estos aspectos es tan difcil que l se conozca, en los tipos psicolgicos e intelectuales es considerablemente mayor la dificultad. El individuo requiere sentirse integro, identificado consigo mismo, saber quin es, realizar cosas que le gusten, que le satisfagan, y sentirse til para los grupos en que participa, para las Instituciones, empresas o fbricas donde labora, adems necesita conocimiento, aceptacin, confianza y realizacin 6.- Anlisis Transaccional.- Es una tcnica ideada por Eric Berne, basada en principios cientficos de la psicologa moderna. Tiene por objeto analizar la naturaleza del hombre, su objetivo definir las diferentes actitudes a partir del estado de animo y con base en ello, manejar la comunicacin de manera optima. Este anlisis pone al alcance de personas no adentradas en psicologa, instrumentos y tcnicas para mejorar las relaciones interpersonales, gracias a las aportaciones cientficas de Segismundo Freud.

7.- Integracin de Grupos de Trabajo.- Definicin de grupo: Es una unidad social que consta de cierta cantidad de individuos que tienen unos con otros relaciones de rol y de status, que se han estabilizado en cierto grado, que poseen un conjunto de valores y normas propias, que regulan su comportamiento. En asuntos que tienen consecuencias para el grupo. Deben de existir caractersticas dentro de cualquier grupo de trabajo, las ms indicadas son: - Atmsfera.- que pueda percibirse en pocos minutos de observacin tiende a ser informal, agradable, tranquila, en la que todos participen y se interesen, no debe existir aburrimiento.

Discusin.- cuando exista una discusin en la que todos prcticamente participen y si esta se desva del punto a tratar, alguien se encargar de encarrilarla nuevamente. Meta.- la meta o el objetivo del grupo deber ser entendido y aceptado por los miembros. Respeto al escucharse unos a otros.

Desparidad.- cuando existe desparidad, las discrepancias no son anuladas mediante medidas tomadas precipitadamente por el grupo, las razones deben ser examinadas cuidadosamente y se buscar resolverlas en conjunto en vez de que sean dominadas por el disidente. Consenso.- la mayo parte de las discusiones se toman mediante una especie de consenso en el que es evidente que todos los miembros del grupo estn de acuerdo y dispuestos a Continuar juntos: el grupo no debe de aceptar una simple mayora como base suficiente para tomar medidas y conclusiones. Crtica.- la crtica que se logre entre los miembros del grupo debe ser constructiva y deber estar orientada hacia la eliminacin de obstculos que estn entorpeciendo la productividad y las labores en su conjunto de trabajo. Libertad.- Los miembros del grupo debern estar en entera libertad de expresar sus ideas o sentimientos en torno al problema o al funcionamiento del mismo. Involucramiento.- Este principio sostiene que las personas trabajan ms feliz y productivamente cuando han tenido que ver en la fijacin de sus propios objetivos y los de su grupo, como todos realizan sus actividades juntos y con un alto grado de participacin activa en la preparacin de lo que van a hacer y en la eleccin de la manera como lo harn, adquieren un sentido de compromiso que no est presente cuando en lugar de una eleccin, tiene lugar una imposicin de objetivos. Retroalimentacin.- la retroalimentacin se debe manejar de manera individual pero es ms eficaz por grupo, para que los individuos se desarrollen y exista una comunicacin completa y directa, abierta, con calidad y sincera. Que sea de forma interpersonal y que ambas partes reciban los mensajes y los regresen en un dialogo permanente, franco y dinmico. Con todas estas caractersticas sobre las relaciones humanas individuales y por grupo, se resume que cada individuo es una personalidad altamente diferenciada y que puede ser influenciado por sus semejantes. Tiende a compenetrarse con otras personas y grupos definidos, con la finalidad de ser comprendido y aceptado, de esta manera atender sus intereses y aspiraciones ms inmediatos. En su comportamiento se reflejar el ambiente laboral. Slo la comprensin de la naturaleza de esas relaciones humanas permite al administrador obtener mejores resultados de sus subordinados: la comprensin facilita una atmsfera, en donde cada individuo es estimulado, ya que bsicamente dentro de la empresa es donde surge la oportunidad de establecer las Relaciones Humanas. FUNCIONES BSICAS DE LA ORGANIZACIN INDUSTRIAL

La organizacin industrial tiene dos funciones principales, producir bienes y servicios y proveer de satisfacciones a sus participantes, la colaboracin humana est determinada por la organizacin informal, ms que por la organizacin formal. La colaboracin es un fenmeno estrictamente social, no lgico, tomado enteramente de cdigos sociales, convencionalismos, tradiciones, expectativas y modos rutinarios de reaccionar ante la situacin. No es cuestin de lgica sino de psicologa. La teora de las relaciones humanas aport nuevas dimensiones y nuevas variables para la Teora General de la Administracin. Roethlisberger y Dickson, renombrados difusores de la teora de las relaciones humanas nos muestran las funciones bsicas de la organizacin. FUNCIN ECONMICA EQUILIBRIO EXTERNO PRODUCIR BIENES O SERVICIOS ORGANIZACIN INDUSTRIAL FUNCIN SOCIAL EQUILIBRIO INTERNO SATISFACER A SUS MIEMBROS

La organizacin industrial se compone de una organizacin tcnica y son:


v v v v v

Edificios Mquinas Equipos Productos o Servicios producidos Materias Primas

Y de una organizacin Humana u organizacin social que son los individuos, cada uno de ellos evala el ambiente donde vive y las circunstancias que lo rodean, las cuales sern fruto de las interacciones en las que participe durante su vida. La organizacin social de una fbrica es ms que una suma de individuos, pues su participacin e integracin diaria y constante del trabajador, darn origen a un elemento en comn que ser la organizacin total de la empresa. Toda situacin que se de dentro de la fbrica se vuelve objeto de un sistema de sentimientos, ideas, creencias y expectativas que distorsionan los hechos en forma de smbolos que distinguen el comportamiento, actitud o decisin bueno o malo y un nivel social superior e inferior, obteniendo como resultado aprobacin, rechazo, neutralidad o resistencia y pasarn a ser portadores de valores con un significado social muy importante.

Las organizaciones antes mencionadas (tcnica, humana, formal e informal), son sistemas interrrelacionados e interdependientes. Cualquier modificacin por mnima que esta sea, en alguna de ellas afectar a las dems, ya que son concebidas en un estado de equilibrio permanente. Lodi, seala que esa concepcin est influenciada por el concepto de equilibrio social de Vilfredo Pareto.

TEORIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DE RENSIS LIKERT A partir de 1946 Rensis Likert, psiclogo norteamericano, realiz una serie de investigaciones para el Instituto de Investigaciones Sociales de la Universidad de Michigan, pretendiendo explicar el liderazgo. Dichos estudios se realizaron inicialmente con empleados de oficina de una gran empresa aseguradora; gracias a ellos se observ que haba diferentes estilos de liderazgo asociados a diversos niveles de productividad. Los departamentos en los que haba ms alta productividad eran dirigidos con estilos diferentes a aquellos cuyo ndice era menor. Las caractersticas bsicas en los departamentos con productividad ms elevada eran que los supervisores delegaban ms autoridad, ejercan una supervisin ms flexible y mostraban inters por la vida personal y bienestar de sus subordinados. Al obtener los resultados semejantes en otros estudios, Likert concluy que los supervisores que se orientaban hacia un mayor inters por sus subordinados ms que por la tarea, eran superiores en productividad que los que anteponan el inters por la tarea, por lo cual sus subordinados mostraban una moral ms baja y menos satisfaccin por su trabajo. Posteriormente, al continuar sus investigaciones, Likert se percat que ambas dimensiones, inters por los subordinados e inters por la tarea, son independientes, no excluyentes, o sea que se puede tener una calificacin baja o alta en una o en ambas simultneamente, que es el mismo resultado alcanzado por otro investigadores . Adems Likert, en compaa de Jane Gibson Likert, su esposa, concluy que el ambiente organizacional de un grupo de trabajo o nivel jerrquico especfico est determinado bsicamente por la conducta de los lderes de los niveles superiores. Dicha conducta es la influencia ms importante. La capacidad para ejercer esta influencia disminuye a medida que se desciende en la escala jerrquica, pero en la misma medida, es mayor la influencia del ambiente organizacional. Los Likert propusieron los siguientes factores para el estudio del ambiente en las organizaciones : Flujo de comunicacin Prctica de toma de decisiones Inters por las personas Influencia en el departamento Excelencia tecnolgica Motivacin Para medir el ambiente organizacional, que est determinado fundamentalmente, segn Likert, por el estilo de Liderazgo, propuso un modelo para estudiar la conducta del lder basado en lo que denomin: Sistemas de Administracin, que describen los diferentes tipos de lder. El que denomin sistema 1 corresponde al lder que dirige autoritariamente y busca explotar a los subordinados.

El superior que administra mediante el sistema 2 es tambin autoritario pero paternalista al mismo tiempo; controla a sus subordinados en forma estricta y nunca delega autoridad. Sin embargo, les da palmaditas en la espalda y, aparentemente, hace lo que es mejor para ellos, Bajo el sistema de administracin3, el jefe sigue una conducta de tipo consultivo, pide a sus subordinados que participen opinando sobre las decisiones, pero l se reserva el derecho de tomar la decisin final. El jefe que sigue el estilo 4 usa un estilo democrtico, da algunas instrucciones a los subordinados, pero les permite participar plenamente y la decisin se toma con base en el consenso o por mayora. La siguiente tabla resume las caractersticas bsicas de los cuatro sistemas de administracin propuestos por Likert.

Segn Hodgets, la utilizacin del modelo de Likert proporciona a la organizacin una base adecuada para determinar el ambiente existente, el que debe prevalecer y los cambios que se deben efectuar para lograr el perfil deseado. TIPOS DE VARIABLES Posteriormente Likert afin su modelo conceptual y reconoci que existen diversas variables que afectan la relacin entre el liderazgo y el desempeo en las organizaciones complejas. Tales variables son: Variables causales: son las variables independientes de las que dependen el desarrollo de los hechos y los resultados obtenidos por la organizacin. Incluyen slo aqullas variables controlables por la administracin, como pueden ser: estructura organizacional, polticas, decisiones, estilos de liderazgo, habilidades y conductas. Variables intervinientes: reflejan el clima interno de la organizacin. Afectan las relaciones interpersonales, la comunicacin y la toma de decisiones. Entre las ms importantes estn: el desempeo, lealtades, actitudes, percepciones y motivaciones. Variables de resultados finales: son los resultados que alcanza la organizacin por sus actividades; son las variables dependientes, tales como productividad, servicio, nivel de costos, calidad y utilidades.

Segn Likert no hay una relacin de dependencia directa (causa-efecto) entre una variable causal y una variable de resultado final, sino que deben tomarse en cuenta las variables intervinientes.

Tomando como base sus investigaciones, Likert propone una clasificacin de sistemas de administracin, en la cual define cuatro perfiles organizacionales. Para facilitar su comprensin, los cuatro sistemas administrativos sern caracterizados slo en relacin con cuatro variables: proceso decisorio, sistema de comunicaciones, relaciones interpersonales y sistema de recompensas y castigos. En cada uno de los cuatro sistemas administrativos que se definen enseguida, esas cuatro variables presentan diferentes caractersticas. a) Sistema 1. Autoritarismo Coercivo Explotador Es un sistema administrativo autocrtico y fuerte, coercitivo y notoriamente arbitrario que controla todo lo que ocurre dentro de la organizacin. Es el sistema ms duro y cerrado. Sus principales caractersticas son: proceso decisorio: totalmente centralizado en la cpula de la organizacin. Todos los sucesos imprevistos y no rutinarios deben ser solucionados por la alta administracin que, adems, toma todas las decisiones. En este sentido, el nivel institucional se sobrecarga con el proceso decisorio: sistema de comunicacin: es bastante precario. Las comunicaciones son siempre verticales, en sentido descendente, envan exclusivamente rdenes y raramente orientaciones. No existe comunicacin horizontal. Las personas no son consultadas para generar informacin, lo que hace que las decisiones tomadas en la cima se fundamenten en informaciones limitadas y, generalmente, incompletas o errneas; relaciones interpersonales: las relaciones entre las personas se consideran perjudiciales para el buen desarrollo del trabajo. La alta administracin ve con extrema desconfianza las conversaciones informales entre los empleados y busca evitarlas al mximo. La organizacin informal est prohibida. Para impedirla, los cargos y tareas son diseados para confinar y aislar a las personas y evitar que se relacionen entre s. Sistema de recompensas y castigos: se hace nfasis en los castigos y en las medidas disciplinarias, lo que genera un ambiente de temor y desconfianza. Las personas necesitan obedecer las reglas y reglamentos internos al pie de la letra y ejecutar sus tareas de acuerdo con los mtodos y procedimientos vigentes. Si las personas cumplen fielmente sus obligaciones, no estn haciendo nada ms que cumplir con su deber. De all el nfasis en los castigos para asegurar el cumplimiento de las obligaciones. Las recompensas son escasas y, cuando se presentan, son predominantemente materiales y seriales. b) Sistema 2. Autoritarismo Benevolente o Paternalista. Es un sistema administrativo autoritario que constituye una variacin atenuada del sistema1. En le fondo es un sitema1, pero condescendiente y menos rgido. Sus principales caractersticas son: Proceso decisorio: aunque prevalece el carcter centralizador en la alta administracin, permite una mnima delegacin de decisiones menores, rutinarias y repetitivas, basadas en rutinas y prescripciones sujetas a aprobacin posterior; sistema de comunicacin: relativamente precario, prevalecen las comunicaciones verticales y descendentes, as la alta administracin se oriente con comunicaciones ascendentes venidas de los niveles ms bajos, como retroinformacin de sus decisiones; Relaciones interpersonales: la organizacin tolera que las personas se relaciones entre s, en un clima de relativa condesendencia. Sin embargo, la interaccin humana es todava

mnima y la organizacin informal todava se considera una amenaza para los objetivos e interese de la empresa; Sistemas de recompensas y castigos: si bien an se hace nfasis en los castigos y en las medidas disciplinarias, el sistema es menos arbitrario y ofrece algunas recompensas materiales y salariales, aunque escasas recompensas de tipo simblico o social.

c) Sistema 3. Consultivo. Es un sistema que se inclina ms hacia el lado participativo que hacia el lado autocrtico e impositivo, como en los dos sistemas anteriores. En l, la arbitrariedad organizacional se va suavizando gradualmente. Sus principales caractersticas son las siguientes: Proceso decisorio: es de tipo participativo y consultivo. Participativo porque las decisiones especficas son delegadas a los diversos niveles jerrquicos y deben orientarse segn las polticas y directrices definidas por el nivel institucional para enmarcar todas las decisiones y acciones de los dems niveles. Consultivo porque la opinin y puntos de vista de los niveles inferiores son considerados en, la definicin de las polticas y directrices que los afectan. Obviamente, todas las decisiones se someten con posterioridad a la aprobacin de la alta administracin; Sistema de comunicacin: prevalecen las comunicaciones verticales, en sentido descendente (pero ms dirigidas hacia la orientacin amplia que hacia rdenes especificas) y ascendente, como tambin comunicaciones horizontales entre los pare. La empresa desarrolla sistemas internos de comunicacin para facilitar su flujo; Relaciones interpersonales : el temor y la amenaza de castigos y sanciones disciplinarias no llegan a constituirse en los elementos activadores de una organizacin informal clandestina como ocurre en el sistema 1y, en menor grado en el sistema2. La confianza depositada en las personas es ms elevada, aunque todava no sea completa y definitiva. La empresa crea condiciones relativamente favorables para el desarrollo de una organizacin informal, saludable y positiva; Sistema de recompensas y castigos: se hace nfasis en las recompensas materiales (incentivos salariales, ascensos y nuevas oportunidades profesionales) y simblicos (prestigio y estatus), aunque eventualmente se presenten penas y castigos. d) Sistema 4. Participativo Es el sistema administrativo democrtico por excelencia. Es el ms abierto de todos los sistemas propuestos por Likert. Sus principales caractersticas son las siguientes: Proceso decisorio: las decisiones son totalmente delegadas en los niveles organizacionales. Aunque el nivel institucional defina las polticas y directrices controla nicamente los resultados, dejando las decisiones a cargo de los diversos niveles jerrquicos. Slo en ocasiones de emergencia, la direccin toma decisiones; sin embargo, estn sujetas a la ratificacin explcita de los grupos involucrados; Sistema de comunicacin: las comunicaciones fluyen en todos los sentidos y la empresa invierte en sistemas de informacin, pues son bsicos para su flexibilidad y eficiencia; Relaciones interpersonales: el trabajo se realiza casi totalmente en equipos. La formacin de grupos espontneos es importante para la efectiva relacin entre las personas. Las relaciones interpersonales se basan principalmente en la confianza mutua entre las personas y no en esquemas formales (como descripciones de cargos, relaciones formales previstas en el organigrama, etc). El sistema permite participacin y compenetracin grupal intensa, de modo que las personas se sientan responsables por lo que deciden y ejecutan en todos los niveles organizacionales; Sistema de recompensas y castigos: existe un nfasis en las recompensas, notoriamente simblicos y sociales, a pesar de que no se omitan las recompensas materiales y salariales. Muy raramente se presentan castigos, los cuales casi siempre son decididos y definidos por los grupos involucrados.

SISTEMAS DE ADMINISTRACIN Los cuatro sistemas propuestos por likert tienen la ventaja de mostrar las diversas y graduales alternativas existentes para administrar las empresas. Mientras que el sistema 1 se refiere al manejo organizacional autocrtico, que recuerda en muchos sentidos la teora X, caracterizada por McGregor, el sistema 4 recuerda la teora Y. El sistema 1 se encuentra generalmente en empresas que utilizan mano de obre intensivamente y tecnologa rudimentaria, y en donde el personal empleado es de nivel intelectual extremadamente bajo, como ocurre en el rea de produccin de las empresas de construccin civil o construccin industrial (como en los casos de construcciones hidroelctricas, pavimentacin de autopistas, etc). El sistema 2 se encuentra frecuentemente en empresas industriales que utilizan una tecnologa ms avanzada y mano de obre ms especializada, pero que mantienen todava alguna forma de coercin para no perder el control sobre el comportamiento de las personas (como en el caso del rea de produccin y montaje de empresas industriales, y en las oficinas de ciertas fbricas, etc.) El sistema 3 se emplea, por lo general, en las empresas de servicios (como en el caso de los bancos e instituciones financieras) y en ciertas reas administrativas de empresas industriales ms organizadas y avanzadas, en trminos de relaciones con sus empleados. El sistema 4 se encuentra poco en la prctica. Se ha localizado en empresas que utilizan tecnologa sofisticada y en donde el personal es muy especializado y desarrollado (como es el caso de las empresas de servicios y de publicidad, de consultora en ingeniera y en administracin), en las cuales los profesionales realizan actividades complejas. Likert destaca que los cuatro sistemas no tienen lmites definidos entre s: una empresa puede estar situada por encima del sistema 2 y por debajo del sistema3, o sea, alrededor de 2.5. puede actuar como 2 en el proceso decisorio y como 3 en los sistemas de recompensas. Asimismo, puede tener un departamento o una subunidad, en donde predomine el sistema 1, mientras que en otro departamento o subunidad predomina el sistema 4. Likert elabor una especie de cuestionario para detectar las caractersticas organizacionales de las empresas, con el fin de saber cul sistema administrativo utilizan. Ese cuestionario define el llamado perfil organizacional de Likert y sita a la empresa en funcin del sistema de administracin que en ella se utiliza. Como consecuencia de sus investigaciones, Likert comprob que cuanto ms prximo del sistema 4 este situado el estilo de administracin de la empresa mayor ser la probabilidad de que exista una alta productividad, buenas relaciones laborales y elevada rentabilidad. Por otro lado cuanto ms se aproxime una empresa al sistema 1, tanto mayor ser la probabilidad de ser ineficiente, de mantener psimas relaciones laborales y enfrentar crisis

financieras. Una rpida transformacin del estilo de administracin hacia el sistema 4 no produce generalmente aumentos rpidos de productividad y mejoramiento sustancial en las relaciones de trabajo. Lo importante es que este sistema construye de manera paulatina, una estructura firme de espritu de grupo, flexible y responsable que proporciona una especie de gua variable para el comportamiento de sus empleados y para sus relaciones de trabajo.

Un aspecto importante es que la estructura organizacional tradicional (representada por los sistemas 1 y 2) utiliza slo la forma individual de la administracin: el modelo de la interaccin hombre a hombre, es decir la vinculacin directa y exclusiva entre superior y subordinado.

Las nuevas estructuras organizacionales (representadas por los sistemas 3 y 4) utilizan el modelo de organizacin grupal. En realidad, el sistema 4 utiliza un modelo de organizacin grupal que se superpone. Cada grupo de trabajo se vincula al resto de la empresa a travs de personas que son miembros de otros grupos de trabajo. Estas personas que superponen su vinculacin y su relacin con ms de un grupo son denominadas eslabones de vinculacin superpuesta, son verdaderos lazos entre grupos de trabajo diferentes, la estructura organizacional permite una vinculacin de grupos superpuestos como se muestra a continuacin:

La interaccin se presenta no solamente entre los subordinados, sino tambin entre los subordinados y los superiores. En cada nivel jerrquico, los subordinados que constituyen un grupo de trabajo y que son afectados por una determinada decisin estn bastante comprometidos con ella. Cada grupo de trabajo se compone de un superior y de los empleados subordinados a ese superior. De esta manera, uno o ms individuos de cada grupo son eslabones de vinculacin con los dems grupos de la empresa, de all la expresin eslabones de vinculacin superpuesta. As el sistema 4 se fundamenta en tres aspectos principales: a) La utilizacin de principios y tcnicas de motivacin en vez de la dialctica tradicional de recompensa y castigo. b) La constitucin de grupos de trabajo altamente motivados, estrechamente entrelazados y capaces de empearse a fondo para alcanzar los objetivos empresariales. La competencia tcnica no debe ser olvidada. El rol de los eslabones de vinculacin superpuesta es fundamental; c) La adopcin de los principios de relaciones de apoyo: la administracin adopta metas de elevado desempeo para si misma y para todos los empleados y establece los medios adecuados para lograrlas. Estas metas de eficiencia y productividad pueden alcanzarse mejor mediante un sistema de administracin que permita condiciones tambin para satisfacer las necesidades de los empleados.

Likert se preocupa por la evaluacin del comportamiento humano en la organizacin. Para el las variables administrativas (como el estilo de administracin, las estrategias, a estructura organizacional, etc.) son variables causales, mientras que los elementos del comportamiento reciben el nombre de variables intervinientes y crean respuestas llamadas variables de resultado.

4.3 TEORA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DE LIKERT. La teora de clima Organizacional de Likert (citado por Brunet,1999) establece que el comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la reaccin estar determinada por la percepcin. Likert establece tres tipos de variables que definen las caractersticas propias de una organizacin y que influyen en la percepcin individual del clima. En tal sentido se cita: 1. Variables causales: definidas como variables independientes, las cuales estn orientadas a indicar el sentido en el que una organizacin evoluciona y obtiene resultados. Dentro de las variables causales se citan la estructura organizativa y la administrativa, las decisiones, competencia y actitudes. 2. Variables Intermedias: este tipo de variables estn orientadas a medir el estado interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como: motivacin, rendimiento, comunicacin y toma de decisiones. Estas variables revistan gran importancia ya que son las que constituyen los procesos organizacionales como tal de la Organizacin. 3. Variables finales: estas variables surgen como resultado del efecto de las variables causales y las intermedias referidas con anterioridad, estn orientadas a establecer los resultados obtenidos por la organizacin tales como productividad, ganancia y prdida. La interaccin de estas variables trae como consecuencia la determinacin de dos grandes tipos de clima organizacionales, estos son: 1. Clima de tipo autoritario. 1.1. Sistema I. Autoritario explotador 1.2. Sistema II. Autoritarismo paternalista. 2. Clima de tipo Participativo. 2.1. Sistema III. Consultivo. 2.2. Sistema IV. Participacin en grupo.

El clima autoritario, sistema I autoritario explotador se caracteriza porque la direccin no posee confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de temor, la interaccin entre los superiores y subordinados es casi nula y las decisiones son tomadas nicamente por los jefes. El sistema II autoritario paternalista se caracteriza porque existe confianza entre la direccin y sus subordinados, se utilizan recompensas y castigos como fuentes de motivacin para los trabajadores, los supervisores manejan mecanismos de control. En este clima la direccin juega con las necesidades sociales de los empleados, sin embargo da la impresin de que se trabaja en un ambiente estable y estructurado. El clima participativo, sistema III, consultivo, se caracteriza por la confianza que tienen los superiores en sus subordinados, se les es permitido a los empleados tomar decisiones especficas, se busca satisfacer necesidades de estima, existe interaccin entre ambas partes existe la delegacin. Esta atmsfera est definida por el dinamismo y la administracin funcional en base a objetivos por alcanzar. El sistema IV, participacin en grupo, existe la plena confianza en los empleados por parte de la direccin, toma de decisiones persigue la integracin de todos los niveles, la comunicacin fluye de forma vertical-horizontal ascendente - descendente. El punto de motivacin es la participacin, se trabaja en funcin de objetivos por rendimiento, las relaciones de trabajo (supervisor - supervisado) se basa en la amistad, las responsabilidades compartidas. El funcionamiento de este sistema es el equipo de trabajo como el mejor medio para alcanzar los objetivos a travs de la participacin estratgica. Los sistemas I y II corresponden a un clima cerrado, donde existe una estructura rgida por lo que el clima es desfavorable; por otro lado los sistemas III y IV corresponden a un clima abierto con una estructura flexible creando un clima favorable dentro de la organizacin.