Sunteți pe pagina 1din 30

MANAGEMENTUL TRANSPORTURILOR RUTIERE Exercitarea funciilor managementului n activitatea de transport rutier

Din definirea managementului rezult c esena sa, o reprezint funciile pe care trebuie s le ndeplineasc. Aceste funcii sunt pri inseparabile ale unui sistem, iar mbinarea lor depinde de numeroi factori: nivelul dezvoltrii forelor de producie i modul de organizare a relaiilor de producie i n general a relaiilor sociale, caracteristicile tehnico-economice ale ramurilor, domeniilor sau ntreprinderilor, competena managerilor, pregtirea de specialitate i gradul de civilizaie a colectivitilor conduse. Dup natura sarcinilor implicate de desfurarea procesului de management si modul lor de realizare, deosebim urmtoarele funcii: A. previziune; B. organizare; C. coordonare; D. antrenare; E. evaluare-control. A. Previziunea Raspunde la ntrebarea "ce trebuie si ce poate fi realizat n cadrul companiei" n conditiile si concomitent cu desemnarea resurselor necesare. Previziunea mbraca 3 aspecte: . de prognozare . de planificare
1

. de programare . Prognozarea acopera un orizont minim de 10 ani, are un caracter aproximativ, nefiind obligatorie. . Planificarea reprezinta baza desfasurarii activitatilor ncorporate ntro companie, n activitatea de planificare, echipa manageriala trebuie mai nti sa-si strnga toate informatiile privind activitatea companiei, concentrndu-si atentia asupra punctelor forte si slabe ale acesteia si pentru a sti care din conditiile exterioare reprezinta o amenintare sau este favorabila dezvoltarii ei. n ntocmirea planului companiei trebuie realizate urmatoarele etape: a) enumerarea activitatilor curente; b)analiza punctelor slabe/forte si a obstacolelor din cadrul companiei si din afara ei; c) formularea obiectivelor si stabilirii prioritatilor; d) elaborarea unei strategii; e) stabilirea si urmarirea planului de actiune. a) Enumerarea activitatilor curente cuprinde: . care sunt principalele activitati curente (ex.: transport frigorific pentru industria alimentara, transport cu ncarcatura la ntreaga capacitate, curse conform unui orar fix); . care sunt obiectivele managementului actual (ex.: obtinerea unui profit mare, cresterea parcului cu un numar de autovehicule, cresterea mijloacelor firmei pe piata nationala si internationala);

. cum sunt vazute activitatile economiei (ex.: compania transporta marfa pentru terti la un pret ct mai mic posibil, ofera posibilitatea stocarii si distribuirii produselor clientilor, reprezinta o veriga esentiala n cadrul procesului de productie al clientilor); . care sunt principalele elemente determinate ale succesului companiei (ex.: preturi competitive, calitatea serviciilor, servicii foarte rapide, atitudinea amabila fata de clienti). b) Analiza punctelor slabe/forte are la baza metoda diagnosticarii. Mai nti trebuie sa se decida care sunt necesitatile companiei (ex.: raportul dintre numarul de kilometrii parcursi fara ncarcatura, neplatiti si numarul de kilometri parcursi cu ncarcatura apreciindu-se din punct de vedere calitativ care sunt punctele forte si slabe ale companiei; de asemeni compararea cu alte companii care activeaza n acelasi sector, mentionndu-se care sunt obstacolele si oportunitatile care ar putea sa apara n urmatorii 3 ani, lucru care este esential att pentru dezvoltarea interna ct si pentru cea externa a companiei). Pe baza acestor informatii sunt stabiliti "factorii cheie" care pot fi interni sau externi. Acesti "factori cheie" pot fi stabiliti observnd ce se ntmpla n conditiile n care managementul ar ramne neschimbat. Analiza prilejuieste o buna cunoastere a: . ceea ce este posibil: oportunitate, idei noi . ceea ce trebuie facut: obstacole, puncte slabe c) n cadrul etapei de formulare a obiectivelor, dupa ce s-a efectuat analiza se alege una din urmatoarele alternative: . sa se continue activitatea companiei n mod obisnuit, facnd mici modificari n unele compartimente;
3

. sa se stabileasca o noua politica pentru ntreaga companie sau pentru o parte importanta a acesteia. Alegnd calea ce trebuie urmata se stabilesc apoi obiectivele pentru fiecare compartiment. n urma analizei din care reiese "ce este posibil" si "ce trebuie facut" totdeauna rezulta ca exista mai multe variante pentru activitatea viitoare. Alegerea variantei optime se face lund n considerare urmatoarele criterii: Atractivitatea - adica activitatile viitoare trebuie sa fie atractive pentru ntreg personalul, altfel derularea lor presupune mult efort. Profitul - obtinerea unui profit este absolut necesara pentru a asigura continuitatea planului: pe de-o parte pentru a plati actionarilor sumele cuvenite si pe de alta parte pentru a consolida capitalul companiei. Noile activitati trebuie sa contribuie la obtinerea profitului. Mentalitatea - activitatile trebuie sa corespunda mentalitatii existente n cadrul companiei. Se poate schimba conceptia generala din cadrul companiei, cu conditia sa fie pastrati factorii care au adus succes companiei n activitatea anterioara. Posibilitatea de realizare - noile activitati trebuie sa se integreze urmatoarelor conditii din cadrul companiei: . activitatilor curente ale companiei . calificarii personalului . mijloacelor financiare . organizarii actuale a firmei . sa nu implice riscuri prea mari
4

n activitatea de planificare trebuie stabilite prioritatile. Exista mai multe cai de stabilire a lor si anume: . poate fi mai nti tratata o problema foarte importanta, privind

continuitatea firmei; . poate fi tratata o problema mai putin importanta deoarece se considera ca asa este necesar; . se poate ncepe cu o activitate simpla pentru a se obisnui treptat cu activitatea mai complexa. n luarea acestor decizii trebuie avut n vedere gradul n care personalul poate fi implicat n activitatea de planificare (cunostinte, experienta, capacitate). d) Alegerea strategiei reprezinta drumul pe care compania vrea sa-l urmeze. Acest drum trebuie sa fie cel mai acceptabil si fezabil. Pentru aceasta trebuie luate n considerare urmatoarele aspecte: - ce tip de servicii doreste compania sa ofere pe piata; - care sunt segmentele de piata n care vrea sa activeze; - care sunt tarifele pe care vrea sa le practice; - prin ce doreste sa fie competitiva: prin tarife sau prin calitatea serviciilor; - doreste sa se dezvolte autonom sau sa preia alte companii; - ce profit si-a propus sa obtina. e) Pentru elaborarea completa a planificarii activitatii companiei trebuie sa se elaboreze un plan anual de munca n cadrul caruia sa existe mai multe planuri de

actiune pe perioade mai scurte. Se stabileste un plan de actiune pentru fiecare compartiment. Acesta trebuie sa cuprinda: - obiectivul fiecarui compartiment; - descrierea activitatilor ce vor fi ntreprinse; - cheltuielile (estimative) necesare realizarii planului; - data de ncepere si cea de ncheiere a activitatii planificate; - numele persoanei responsabile cu ndeplinirea acestui plan; Programarea este a ni-a modalitate de concretizare a previziunii. Programele se alcatuiesc pe perioade scurte: o decada, o saptamna, o zi. 2. Organizarea A. Organizarea ca baza a coordonarii Succesul activitatii unei companii se bazeaza pe un numar mare de calitati cum ar fi:
flexibilitate antreprenoriala; cunoasterea pietei; personal adecvat; facilitati de calcul, contabilitate si informare; planificare adecvata.

Chiar daca aceste cerinte sunt ndeplinite, compania poate functiona bine numai daca exista o coordonare ntre activitatile ce se desfasoara. Structura organizatorica constituie cadrul pentru coordonarea activitatilor.
6

Ea implica: - definirea sarcinilor; - alocarea sarcinilor, autoritatii si responsabilitatii; - ierarhizarea autoritatii si responsabilitatii; - existenta unor cai de comunicare; n situatiile mai putin previzibile asa cum se ntmpla n transportul rutier, sarcinile concrete deriva din operatiile de zi cu zi. Structura organizatorica, definirea sarcinilor si procedurile reprezinta partea statica a organizarii, pe cnd comunicarea reprezinta partea dinamica. Structura organizatorica trebuie sa faca fata tuturor incompatibilitatilor. De aceea, nu poate exista o structura organizatorica ideala, dar fiecare structura trebuie sa respecte cteva reguli de baza: - sa fie logica; - sa existe un echilibru ntre autoritate si responsabilitate; - sa faca uz la maxim de calitatile angajatilor firmei; Organizarea n cadrul companiilor mici (SRJL.) O companie mica are n general pna la 15 autovehicule si un personal de aproximativ 24 persoane, ntr-o astfel de companie, directorul/patronul poate avea controlul asupra tuturor activitatilor. Liniile de comunicare sunt scurte, directorul are contact direct cu toti membrii echipei. Fiecare angajat stie ce are de facut, instructiunile sunt scurte si liniile de comunicare neformale. Existenta unor linii de comunicare scurte nu exclude
7

existenta documentelor si a nregistrarii. Controlul companiei consta n urmarirea costurilor, realizarilor si veniturilor. Supravietuirea companiei se bazeaza pe cstigarea unui loc n cadrul pietei. Acest lucru se poate face prin marketing activ, incluznd dezvoltarea pietei, mbunatatirea calitatii serviciilor precum si extinderea lor. Organizarea se face n functie de tipul serviciilor de transport oferite, pietele deservite si numarul de clienti. Structura organizatorica a unei companii cu 15 autovehicule arata astfel:

Contabilul este practic ntotdeauna prezent. Preferintele personale ale directorului si abilitatea contabilului (asa cum sunt recunoscute de catre director) determina ntr-o mare masura autoritatea contabilului, n multe firme contabilul este o persoana cheie, angajata direct sau ca si consilier al directorului. Ca o regula, contabilul este secondat de catre o firma de contabilitate care ncheie balanta contabila si calculul profiturilor si pierderilor, controleaza dosarele si consiliaza n probleme de impozitare si administrare al afacerilor n general. Dispecerul este n cadrul companiilor mari, un fost sofer care are o viziune din interior a problemelor din transporturi, iar n cazul cnd volumul de munca este mic, directorul este cel ce face dispecerizarea. Aceasta functiune include stabilizarea zilnica a orarului soferilor, sta n centrul operatiunilor zilnice ale
8

firmei, necesita combinarea know-how-ului din practica transporturilor, este n contact direct cu activitatea de marketing si vnzari si tine evidenta disponibilitatilor din punct de vedere al parcului auto si al soferilor. Mecanicul are drept sarcini - n Europa de vest - doar ntretinerea autovehiculelor si mici reparatii. De reparatiile mai complicate se ocupa atelierele din afara companiei, acestea fiind mai bine echipate pentru munca respectiva, n Europa de est, sarcinile mecanicului sunt mai importante, ntruct drumurile sunt foarte proaste, autovehiculele neadaptate conditiilor locale, iar disponibilitatea serviciilor oferite de firmele de reparatii este redusa. soferii sunt deseori nchiriati pe anumite perioade de timp. Cu exceptia curselor lungi care trebuie efectuate n cadrul unei perioade de timp stabilite (ex.: transportul de flori, fructe sau legume), autovehiculele sunt ntotdeauna nsotite de un singur sofer. Co-soferii sunt folositi n general n activitatile de descarcare. Restrictia referitoare la numarul de ore pe saptamna, concedii de odihna si de boala, arata ca numarul de ore disponibil pentru autovehicul > numarul de ore disponibil pentru sofer, ceea ce duce la angajarea mai multor soferi dect autovehicule. C. Coordonarea Prin coordonare se armonizeaza deciziile si actiunile personalului companiei spre un acelasi scop general comun. Ea se poate realiza n 2 modalitati: prima se refera la planificare, deoarece planul reprezinta unul din cele mai importante mijloace de cooperare; cea de-a doua, se bazeaza pe considerente organizatorice. Organizarea prin nsasi continutul sau, reprezinta un instrument de coordonare cu caracter dinamic. Aceasta se realizeaza n principal prin: procesul de

analiza si rationalizare a sarcinilor, prin folosirea unui sistem informational eficient, prin structura organizatorica adoptata. Pentru asigurarea unei coordonari eficace este esentiala existenta unei comunicari adecvate la toate nivelurile managementului ce depinde att de cadrele de conducere (nivelul lor de pregatire, stilul de conducere) ct si de executanti (nivelul lor de pregatire generala, interesul fata de solutionarea problemelor implicate, receptivitate la nou). Coordonarea mbraca 2 forme: - bilaterala, care se desfasoara ntre un sef si un subordonat, ce ntmpina distorsiunea si permite obtinerea operativa a feed-back-ului (principalul dezavantaj este consumul mare de timp); - multilaterala, ce implica un proces de comunicare ntre un sef si mai multi subordonati (folosita n cadrul sedintelor). n cadrul structurilor pot sa apara dificultati cu privire la dezvoltarea armonioasa a diferitelor parti ale companiei sau cu privire la repartizarea unor resurse, n aceste cazuri, problemele se pot rezolva prin intermediul unor comitete sau colective specializate. Cel mai autorizat este consiliul de administratie al carui presedinte este "directorul general". De asemenea, un rol important n activitatea de coordonare l are managerul general al companiei. Atitudinea corecta a acestuia fata de angajati, i determina pe acestia sa-si ndeplineasca cu succes sarcinile. El trebuie sa stie sa-si apropie colaboratorii, sa-i ndrume, lasndu-le suficienta libertate de actiune si initiativa. Realizarea coordonarii la un nivel calitative superior, confera activitatilor companiei o pronuntata suplete, flexibilitate, adaptabilitate si creativitate. D. Antrenarea Scopul antrenarii este implicarea ct mai eficienta a personalului de executie si de conducere la realizarea obiectivelor ce i revin, deduse din obiectivele companiei.
10

Fundamentul antrenarii l constituie motivarea ce rezulta din corelarea satisfacerii intereselor personalului cu realizarea obiectivelor si sarcinilor atribuite. Exista motivare pozitiva si motivare negativa. Motivarea pozitiva apare atunci cnd se amplifica satisfactiile personalului din participare la procesul muncii, ca urmare a realizarii sarcinilor atribuite, n conditiile n care nivelul sarcinilor obligatorii de realizat este accesibil majoritatii executantilor. Motivarea negativa se bazeaza pe amenintarea personalului cu reducerea satisfactiilor daca nu realizeaza, ntocmai obiectivele al caror nivel este foarte ridicat. Managementul stiintific al unei companii concepe motivari si implicit antrenari pe baza scaparilor motivationale, adica a elementelor care prezinta interes pentru angajatii companiei, ordonate n functie de succesiunea n care trebuie avute n vedere. Una din scarile emotionale este a lui Maslow, care cuprinde urmatoarele categorii de necesitati: fiziologice, securitate, contacte umane, statut social, autorealizare. Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca procesul motivarii personalului sa ntruneasca simultan mai multe caracteristici: - sa fie complex, n sensul utilizarii combinate a stimulentelor materiale si morale pe baza luarii n considerare a principalilor factori; - sa fie diferentiat, adica motivatiile considerate si modul lor de folosire sa tina cont de caracteristicile fiecarei persoane si a fiecarui colectiv, astfel nct sa se obtina maximum de participare la realizarea obiectivelor; - sa fie gradual, adica sa satisfaca succesiv necesitatile personalului n strnsa corelatie cu aportul sau, tinnd cont de interdependenta dintre diferitele categorii de necesitati. Din figura prezentata, rezulta ca o necesitate de ordin inferior trebuie satisfacuta nainte ca urmatoarea, mai intensa, sa se poata manifesta la nivel maxim.
11

Caracterul gradual al motivarii este cerut si de volumul limitat al resurselor materiale utilizabile pentru motivare. O alta concluzie foarte importanta ce rezulta din scara emotionala prezentata, este ca singurele necesitati care nu se epuizeaza sunt cele de autorealizare, adica nemijlocit legate de procesul si rezultatele muncii depuse, de recunoasterea lor sociala, de manifestarea plenara a personalitatii salariatilor respectivi. Alaturi de motivare, puterea sub diferite forme de influentare poate determina o antrenare a personalului la realizarea sarcinilor ce i revin. Exista diferite tipuri de putere, dar ne referim numai la puterea organizatorica sau autoritatea. Sursele acestei puteri sunt bazate pe norme, proceduri, traditii. Functionarea unei companii, presupune existenta unui "centru de conducere", ale carui impulsuri se transmit la diferite organisme. Acest centru poate fi adunarea generala a actionarilor, presedintele consiliului de administratie (director general). Conducerea poate actiona de la o forma foarte autoritara si pna la cea mai larga libertate. Diferitele stiluri de management dupa B. Tannembaum si W. Schmidt se prezinta astfel:
Tabelul 4

Stil de management axat spre superior/Stil de management axat spre subordonat Atributele superiorului 2 3 Manager, Manag. Manag. ia decizii si ofera Prezinta deciziile ideile sale si le si cere transmite parerea colaborat 1 4 Manag. Prezinta o deciz. Dar declara ca este gata Libertatea de actiune a subordonatului 5 Manag. prezinta problema, obtine sugestii si ia decizia 6 Manag. stabileste limitele si cere colectiv, sa ia 7 Manag. lasa libertatea colectiv, sa aleaga, cu
12

sa o schimbe

decizia respect, ncadrai unor limitelor restrictii

n mod ideal stilul de management ar trebui sa rezulte din confruntarea a 3 elemente: - sistemul de valori al celui ce comanda; - rezultatele la care se asteapta subordonatul (adica ce spera subordonatul sa vada drept stil de conducere; - caracteristicile situatiei (ex.: - urgenta si natura problemelor ce se cer a fi rezolvate). Alegerea stilului de management depinde att de manager ct si de colaboratori. E. Evaluare-control Prin aceasta functie manageriala, performantele companiei si componentelor acesteia sunt masurate si comparate cu obiectivele stabilite initial n vederea eliminarii deficientelor constatate. n toate procesele de control exista 3 faze importante:
alegerea, elaborarea standardelor, a normelor, normativelor dupa caz si

precizarea nivelului acestora (faza l din fig. alaturata); de pilda cifra de afaceri a unei companii de transport (ce reprezinta standardul), este de 500.000.000 lei reprezinta nivelul acestuia);
compararea ntre rezultatul observat si standard (faza 2 din figura); de

pilda un rezultat de 450.000.000 lei comparat cu standardul de 500.000.000 lei.

13

actiunea corectiva, adica stabilirea masurilor care sa permita

impulsionarea activitatii pentru realizarea obiectivului stabilit (faza 3 din figura); marirea numarului de autovehicule n exploatare sau reducerea duratei de reparatii.

Se pot distinge n general trei categorii de control:

controlul

preventiv,

care

este

considerat

ca

conditie

managementului de calitate (ex.: - o previziune a contractelor mai mici dect obiectivul poate determina o impulsionare a actiunilor de marketing);

controlul total are drept conditie faptul ca operatia nu se poate realiza

dect dupa ce a fost efectuata o triere, o selectie si se poate trece la operatia urmatoare numai daca a obtinut acceptul controlului de calitate (ex.: - este cazul repararii autovehiculelor);
controlul final consta n faptul ca nu se mai pune problema de a anticipa

evolutia unor elemente ci numai de a verifica daca rezultatele corespund cu obiectivele stabilite. ntre functiile managementului exista o strnsa interdependenta si se conditioneaza reciproc.

14

4.2. Sistemul de management al companiilor de transport rutier


O companie de transport rutier, se constituie dintr-un ansamblu de elemente ce alcatuiesc un sistem caracterizat prin acte normative, procedee de lucru si reguli de functionare care stabilesc modul concret de actiune al tuturor acestor elemente componente. Deci, procesele care au loc ntr-o companie de transport rutier nu se desfasoara la ntmplare. Ele sunt declansate de o serie de informatii, care prelucrate servesc unor persoane ce iau decizii, pe baza carora alte persoane sunt puse n miscare pentru a executa o serie de actiuni. Rezulta ca totalitatea activitatilor desfasurate n cadrul companiei ar putea fi definite ca rezultat al actiunii conjugate a mai multor subsisteme suprapuse. La baza sistemului de management al unei companii moderne de transport rutier competitiva pe plan national si international se afla urmatoarele componente:

15

Subsistemul operational face apel la metodele si tehnicile de organizare

a muncii. In acest context un rol determinant l are studiul muncii, care prin metodele si tehnicile sale de analiza a proceselor de munca, permite evidentierea cauzelor ce determina consumuri nerationale sau inutile de munca. Acestea permit gasirea unor solutii mai bune care sa asigure o productivitate mai ridicata, reducerea cheltuielilor, aplicarea metodelor rationale de munca, organizarea unui sistem rational de deservire si asigurarea unor conditii de munca favorabile executantului.

Subsistemul operational. Serviciile unei companii de transport rutier nu

pot fi depozitate ca produsele unor firme de productie. Fluctuatia ofertei si cererii, are efect direct asupra cheltuielilor. De aceea se pune accentul pe ct mai multe informatii operationale, n acest scop, managementul unei companii de transport trebuie sa dispuna pe lnga alte lucruri, de urmatoarele: Date referitoare la transport:
Date referitoare la oferta:

numar de autovehicule: - numai total de autovehicule;


16

- numar de autovehicule disponibile; - numar de autovehicule n folosinta. . caracteristici ale autovehiculelor: - tipuri de autovehicule; - capacitatea de ncarcare a autovehiculelor. . numar de soferi: - numar total de soferi; - numar de soferi disponibili; - numar de soferi n cursa.

Date referitoare la cerere, aici intrnd numarul de comenzi de transport

cu detalii la: - tipul marfii; - punctul de ncarcare, descarcare; - tipul de ncarcare, descarcare; - cereri ale clientilor; -viteza medie; - rute.

Compararea ofertei-cererii, n care pentru a putea adapta ct mai bine

oferta la cerere ar fi interesant de cunoscut urmatoarele informatii: - coeficientul de utilizare a distantei parcurse de autovehicul = numarul de km parcursi cu ncarcatura / numarul total de km parcursi; - lipsa sau surplusul de disponibilitate n ore sau km, a parcului auto.
Informatii despre venituri:

- venitul pe cursa; - venitul pe autovehicul; - venitul total; - venitul pe client.


Informatii pentru aprecierea politicii operationale: 17

- venitul pe km; - venitul pe ora; - venitul pe camion; - venitul pe sofer.


Informatii despre cheltuieli:

- costul total pe km; - pretul de cost total pe ora; - cheltuieli fixe cu personalul pe ora; - cheltuieli indirecte.
Date despre productivitate:

- numarul de ore lucrate de personal fata de numarul de ore disponibile; numarul de ore lucrate de autovehicule n raport cu orele

disponibile. Subsisteme informationale ale managementului. n elaborarea unui astfel de subsistem informational trebuie avut n vedere: - ce trebuie sa cunoasca un manager pentru a fi n stare sa-si exercite functia de conducere; - cnd trebuie sa fie disponibile datele; - cine trebuie sa furnizeze datele; - sub ce forma trebuie furnizate.
18

Nevoia de informatie se poate manifesta sub diverse forme: (ex.: seful compartimentului de productie al unei companii de transport doreste sa cunoasca verificarile tehnice periodice care s-au efectuat la autovehiculele din parc pentru a ntocmi un plan de ntretinere a acestora). Planificarea informatiei are scopul de a ntrebuinta informatia ntr-un mod organizat. De aceea trebuie mai nti formulat un plan de afaceri stabilind ceea ce dorim sa obtinem, n ce mod si n ce perioada. Planul de afaceri. n planul de afaceri compania si formuleaza obiectivele pe termen lung si scurt si modul n care aceste obiective vor fi atinse. De la acest plan se pleaca pentru a stabili planul de productie, planul de marketing, planul informatiilor. Planul de afaceri cuprinde: . domeniile n care se desfasoara afacerile firmei (viitorul pietei, finantare, personal, productie, mediul extern al firmei); . oportunitatile si obstacolele; . punctele forte si slabe ale firmei; . factorii esentiali de succes sau insucces pe termen scurt si termen lung (n aceasta faza sunt elaborate planurile de actiune pe termen scurt si lung); Planul informatiilor. Planul informatiilor are la baza planul afacerilor, el alimenteaza activitatile companiei cu datele necesare. Pentru a elabora planul informatiilor trebuie parcurse etapele: . enumerarea activitatilor firmei; . descrierea relatiilor dintre informatii si activitatile firmei; . precizarea informatiilor necesare; informatii despre autovehicule,

informatii despre clienti.


19

Pe baza planului informatiilor poate fi proiectat un plan de automatizare care sa stabileasca care din informatii se computerizeaza si care nu (ex.: se poate opta pentru pastrarea pe hrtie a informatiilor despre toate autovehiculele si pastrarea n computer a informatiilor despre clienti). Diferite niveluri ale informatiei manageriale. Informatia de management poate fi obtinuta la urmatoarele nivele: . din ntreaga companie; . pe tip de autovehicul; . pe departament; . pe cursa; . pe client; . pe zona geografica; . pe segment de piata. Alegerea perioadei. Perioada pentru care este ceruta informatia manageriala poate fi determinata de antreprenor. Posibilitatile sunt: . pe an; . pe trimestru; . luna; . pe saptamna; . pe zi.

20

n practica s-a constatat ca informatia manageriala strnsa pe durata unei saptamni este cea mai eficienta.
Foaia de parcurs

Generalitati Foaia de parcurs este un imprimat cu regim special, prevazut cu serie si numar. Prin completarea foii de parcurs se asigura: . legalitatea circulatiei autovehiculului pe ruta, pentru beneficiarul si n perioada nscrise de unitatea detinatoare la emiterea foii; . identificarea autovehiculului si remorcilor tractate, a unitatii detinatoare si a personalului de bord; . confirmarea de catre sofer a starii de functionare a autovehiculului, la plecarea din locul de parcare; . desfasurarea pe faze a activitatii autovehiculului si confirmarea acesteia; . nscrierea datelor primare necesare determinarii prestatiilor, tarifului, consumurilor si retributiei soferului. Foaia de parcurs cuprinde si un bon de transport, care serveste pentru confirmarea globala a prestatiei de catre beneficiar, pe baza nscrierilor facute de acesta pe verso-un foii de parcurs, n chenarul "Desfasurarea activitatii", n timpul executiei transportului. La solicitarea beneficiarului, bonul de transport se poate detasa si nmna acestuia. La unele categorii de transporturi, foaia de parcurs este nsotita, dupa caz, de urmatoarele documente:

21

. scrisoarea de transport, n cazul transporturilor interurbane, al celor pentru populatie, al celor ocazionale, precum si la transporturile de baza pe contract, la care cu aceeasi foaie de parcurs se lucreaza la mai multi beneficiari; . fisa de transport, n cazul transporturilor ciclice cu multe curse ntr-o zi de exploatare sau schimb de lucru. Foaia de parcurs constituie baza evidentei primare n transporturile auto. Din ea se culeg toate informatiile privind activitatea autovehiculului si soferului, n cazul autovehiculelor echipate cu tahograf, datele nscrise n foaia de parcurs se verifica si completeaza cu informatiile furnizate de diagramele tahograf. Foaia de parcurs trebuie sa se gaseasca asupra soferului n tot timpul pentru care a fost emisa si n care autovehiculul se afla n afara garajului sau locului de parcare. Formularul "Foaia de parcurs" se livreaza de tipografii n carnete, continnd fiecare cte 100 imprimate, numerotate n ordine succesiva de la 001 la 100. Fiecare carnet cuprinde si un borderou-matca al foilor de parcurs, n care se nregistreaza n ordine succesiva pe masura emiterii lor, toate cele 100 imprimate care alcatuiesc carnetul respectiv. Emiterea foii de parcurs De regula, o foaie de parcurs se emite pentru activitatea pe o zi a unui autovehicul sau pentru o cursa programata sa dureze mai mult de o zi (cazul unor transporturi interurbane). Prin exceptie, foaia de parcurs emisa pentru activitatea dintr-o zi ramne valabila si pentru ziua sau zilele urmatoare, n cazul n care autovehiculul nu se napoiaza la garaj sau locul de parcare la sfrsitul activitatii din ziua respectiva, ramnnd imobilizat de pe o zi pe alta la locul de ncarcare sau la cel de descarcare, pentru continuarea uneia din aceste, operatiuni n ziua urmatoare.

22

n cazul exploatarii autovehiculului cu schimb de soferi, fiecaruia i se emite cte o foaie de parcurs, pentru activitatea si perioada n care va avea autovehiculul n primire. Daca preluarea autovehiculului de la un sofer la altul se face pe traseu sau n alt loc dect cel n care se emit foile de parcurs, unuia din soferi i se pot nmna si foile pentru celalalt sau ceilalti soferi, contra semnatura de primire pe borderoulmatca, n dreptul foilor primite. Foile de parcurs se emit de impiegatul de autocoloana sau, n lipsa acestuia, de seful autocoloanei ori alt angajat caruia i s-a dat aceasta sarcina. Foile de parcurs se emit potrivit repartizarii autovehiculelor pe beneficiari si locuri de munca, nscrisa de seful autocoloanei n "Situatia mijloacelor de transport programate". nmnarea foilor de parcurs soferilor se face, de regula, chiar n ziua de desfasurare a activitatii pentru care se emite foaia, nainte de plecarea autovehiculului la program, din locul de parcare. In cazul autovehiculelor carora li se fixeaza loc de parcare ntr-un loc ndepartat de cel n care lucreaza emitentul foilor de parcurs, nmnarea acestora se poate face la terminarea programului zilei precedente, odata cu restituirea foii cu care s-a lucrat n aceasta zi. Emiterea unei foi de parcurs se face, de regula, numai daca soferul a. predat foaia precedenta si daca la verificarea acesteia de catre impiegat a rezultat ca foaia poate intra n circuitul de prelucrare, n caz contrar, foaia se restituie soferului pentru obtinerea confirmarii corespunzatoare a activitatii, emitndu-i-se, totodata, foaia de parcurs pentru activitatea zilei curente. In asemenea cazuri, soferul are obligatia de a napoia, la terminarea activitatii din ziua curenta, ambele foi de parcurs, completate si confirmate n mod corespunzator, n caz contrar, soferului vinovat i se ntrerupe activitatea pna la predarea foilor de parcurs, imputndu-i-se,
23

daca este cazul, folosul nerealizat datorita imobilizarii mijlocului auto pe perioada respectiva. Verificarea foii de parcurs La primirea foi de parcurs, impiegatul efectueaza o verificare n prezenta soferului. Foaia de parcurs se verifica ulterior integral la autocoloana de catre impiegatul acesteia. Totodata, impiegatul autocoloanei nscrie n foaia de parcurs elementele care rezulta din verificare, pe baza careia urmeaza sa se determine tariful, consumurile, retributia soferului etc., semnnd de certificare. Prin semnare, impiegatul si asuma raspunderea pentru calitatea verificarii si corectitudinea elementelor nscrise n foaie, rezultate din verificarea foii si aplicarea reglementarilor specifice. seful de autocoloana are obligatia sa reverifice n fiecare luna cel putin 10% din foile de parcurs ale autocoloanei, corectnd, daca este cazul, nscrierile impiegatului si semnnd foile de parcurs respective n locul anume prevazut n formular. Foile de parcurs reverificate se aleg astfel nct sa cuprinda toate categoriile de transporturi, ambele tarife de baza si toate structurile de parc. In cadrul acestei revendicari se include si cea privind concordanta dintre momentele plecarii si napoierii autovehiculului de la si la locul de parcare, nscrise n registrul de poarta si cele nscrise de soferi n chenarul "Desfasurarea activitatii". Prin semnarea foii de catre seful autocoloanei, ntreaga raspundere pentru calitatea verificarii si realitatea datelor nscrise n document pe baza concluziilor rezultate din verificare, trece asupra acestuia. Tragerea la raspundere a sefului
24

autocoloanei se va face cu exigenta sporita, avndu-se n vedere si atributia sa, de supraveghere si ndrumare a muncii impiegatilor din subordine. Introducerea foilor de par cur s n circuitul de prelucrare Foile de parcurs verificate si completate cu elementele aratate mai sus se nregistreaza ntr-un borderou de transmitere n care se mai noteaza numerele primei si ultimei foi de parcurs emise n ziua respectiva din fiecare carnet. Prin grija compartimentului de exploatare parc auto marfa din autobaza, foile de parcurs astfel mborderate se transmit la statia de calcul, potrivit programului stabilit de ntreprindere. La statia de calcul, grupa de verificare si control date verifica existenta tuturor foilor de parcurs cuprinse n borderou si corecta nscrierea elementelor si codurilor din documentele care fac obiectul prelucrarii. Daca, din diferite motive, unele foi de parcurs nu pot fi introduse n prelucrare, acestea se returneaza la autobaza cu un borderou ntocmit de grupa de verificare date, nscriindu-se, pe scurt, la fiecare foaie de parcurs motivul returnarii. Foile de parcurs napoiate la autocoloana n acest mod, se scad din borderourile initiat cu care au fost transmise la statia de calcul, nscriindu-se n dreptul fiecareia numarul borderoului cu care au fost napoiate la autocoloana. Dupa prelucrare, foile de parcurs se napoiaza la autobaza cu acelasi borderou de transmitere. Culegerea si prelucrarea datelor din foile de parcurs la statia de calcul Prelucrarea integrala a datelor din foile de parcurs la statia de calcul ncepe cu introducerea de catre operator a tuturor datelor din rubricile casetate, validarea acestora, dupa care, pe baza programelor se obtin, la perioadele stabilite, listele, situatiile, fisele de calcul, borderourile etc. corespunzatoare activitatilor care fac obiectul prelucrarii si anume:
25

- tarifarea si facturarea prestatiilor; - evidenta soldurilor la clienti; - normarea combustibilului si uleiurilor si evidentele privitoare la normele de consum; - evidentele privind normarea muncii soferului; - evidenta realizarii parcursurilor, prestatiilor pe autovehicule, structuri de parc, expeditori etc.; - elaborarea lucrarilor de contractare a mijloacelor auto; - urmarirea executarii contractelor; - evidenta ritmicitatii colectarii foilor de parcurs; - listele proceselor tehnologice scadente ale mijloacelor auto si ale rulajului autovehiculelor si agregatelor. Dupa efectuarea operatiunii de culegere a datelor din foile de parcurs, acestea sunt predate grupei de verificare si control date mpreuna cu o lista de control pentru verificarea corectitudinii datelor culese. Tratarea foilor de parcurs nejustificate Arhivarea foilor de parcurs In cazul pierderii unei foi de parcurs pe baza careia s-a desfasurat o activitate, aceasta trebuie reconstituita prin grija soferului, pe baza unui duplicat eliberat de casa marfa. Reconstituirea elementelor trebuie sa fie reconfirmata de expeditorul respectiv. Daca prestatia nu poate fi reconstituita si reconfirmata, persoanelor vinovate de nejustificarea foii de parcurs li se va imputa o suma egala cu tariful pentru 8 ore de activitate si 15 km parcursi, la felul si capacitatea mijlocului auto pentru care s-a emis foaia de parcurs pentru fiecare zi de activitate a mijlocului auto. Totodata, acestora li se vor aplica si sanctiuni disciplinare, dupa caz.
26

Lipsa nejustificata a unor foi de parcurs neutilizate constituie contraventie si se sanctioneaza potrivit legii. Foile de parcurs pierdute sau nejustificate se publica, la solicitarea unitatii la care s-a produs evenimentul. Odata cu aceasta, unitatea trebuie sa comunice si masurile care s-au luat mpotriva vinovatilor.

4.3. Salarizarea personalului din transporturile rutiere locul si rolul ei n management


Astazi, ntr-o economie moderna, att conducatorii ct si ceilalti membri ai unei companii, sunt sau ar trebui sa fie din ce n ce mai interesati pentru a creste rezultatele eforturilor depuse de oameni n procesul de productie. nca de la nceputul cercetarilor si pe tot parcursul dezvoltarii managementului un loc central l-a ocupat si l ocupa pe de-o parte, studierea de detaliu a procesului de munca si rationalizarea acestuia pentru ca omul sa lucreze cu maxim de randament si minim de efort si pe de alta parte, si pe de alta parte, stabilirea elementelor (n primul rnd salariul) care sa-l determine pe om sa obtina rezultatele asteptate. n vederea studierii comportamentului omului n executarea sarcinilor trebuie cunoscute si analizate diferitele teorii de motivare si mai ales factorii de natura sa influenteze acest comportament. Astfel, se pot desprinde urmatoarele: a) Omul are o arie larga de cerinte pe care doreste sa le satisfaca: cerintele fundamentale (aici intra cerintele fiziologice si de protectie), sociale, de personalitate etc.; b) Ca urmare, principala treapta de motivare absolut necesara consta n asigurarea unui nivel de salariu care sa-i poata satisface cerintele de baza (sau fundamentale);
27

c) Motivarea este si trebuie considerata si ca functie de stimulent, rolul unui astfel de stimulent constnd n a determina omul sa-si sporeasca nivelul sau economic prin intermediul unui cstig n crestere; d) Cstigurile salariale sa fie totdeauna n stricta corelatie cu rezultatele ce se obtin n munca, adica oamenii sa obtina o compensatie echitabila pentru munca depusa. innd cont de caracteristicile cele mai semnificative ale diferitelor teorii de motivare, un management de calitate trebuie sa stabileasca si sa aplice forme si metode practice, prin care sa se asigure orientarea activitatii oamenilor spre realizarea obiectivelor stabilite. Un astfel de rol revine n principal, sistemului de salarizare, care necesita o anumita mbinare a elementelor componente. Asa cum managementul si strategia se influenteaza reciproc, asa cum fiecare companie are particularitatile sale n adoptarea unui anumit management, tot asa, sistemul de salarizare element al managementului companiei, are particularitatile sale, nu numai la nivelul unitatii ci chiar n interiorul acesteia. Sistemul de salarizare este compus dintr-un numar de elemente, care se completeaza si / sau se conditioneaza reciproc, astfel nct acesta sa-si poata ndeplini rolul pentru care a fost proiectat. Totodata, sistemul de salarizare se stabileste n asa fel, nct sa poata asigura compensarea sub forma baneasca, a muncii depuse de oameni n activitatea pe care o desfasoara. n mod direct sau indirect, fiecare din teoriile de motivare recunoaste rolul pe care l au banii - salariile n comportamentul oamenilor pentru o eficienta maxima a muncii consumate. Din punct de vedere practic, nu ncape nici o ndoiala ca salariul sub diferitele lui forme constituie elementul de baza, n determinarea comportamentului individului pentru o munca productiva si de calitate. Acest rol

28

trebuie ndeplinit de sistemul de salarizare, att n ansamblul sau ct si de fiecare element n parte. Ca urmare, sistemul de salarizare asigura motivarea omului pentru: a. o continua ridicare a calificarii profesionale (att prin pregatirea teoretica ct si prin experienta n munca) necesara pentru ndeplinirea unor operatii concrete; b. o organizare rationala a muncii, corespunzatoare nivelului de nzestrare tehnica posibil, de asigurat; c. desfasurarea activitatii ntr-un ritm normal de munca, care sa asigure un anumit nivel de productivitate; d. o calitate a lucrarilor n deplina concordanta cu cerintele clientilor; e.un climat de munca care sa garanteze o buna cooperare ntre indivizi; f. asumarea de raspunderi corespunzatoare postului si sarcinilor care le revin. Pentru a raspunde unor astfel de cerinte care sa conduca la succesul si continuitatea fiecarei companii, sistemul de salarizare trebuie sa cuprinda mai multe elemente care luate separat orienteaza comportamentul fiecarui individ spre realizarea performantelor ce se asteapta de la el. Aceste elemente ale sistemului de salarizare sunt: a) subsistemul salariilor de baza, care cuprinde: salariul de baza minim, coeficienii de ierarhizare si indicatoarele de calificare sau descrierile posturilor; b) normele de munca, ca element al sistemului de salarizare; c) sporurile de salarii;

29

d) sistemul de premiere; e) formele de salarizare.

30