Sunteți pe pagina 1din 23

INTRODUCERE

n prezenta cercetare ne-am propus se demonstrm c orice firm depinde de aciunile i activitile de management aplicate la un nivel ct mai ridicat i ct mai actualizat. ncepnd cu planul de afaceri elaborat de ctre un manager i/sau echipa condus de acesta, n orice firm departamentul de management sau marketing are o influen radical, elabornd strategii i modaliti ct mai complexe pentru buna funcionare a firmei respective. Fcnd un studiu de caz n cadrul firmei SC KENVELO ROMNIA SRL neam propus s demonstrm c n cadrul acestei firme cea mai mare influen o are departamentul de marketing deoarece acetia elaboreaz ideile de promovare a brandului i a noilor linii de mbrcminte aprute anual, stabilesc promoii i concursuri care s fie n avantajul clienilor etc. Aplicnd metoda chestionarului am dorit s stabilim ct de puternic a fost apariia brandului pe piaa romneasc i ct de cunoscut este n prezent.

CAPITOLUL I. CONCEPTUALIZARE.
Managementul reprezint un proces contient de conducere i coordonare a aciunilor i activittilor individuale i de grup, precum i de mobilizare i alocare a resurselor organizaiei n vederea ndeplinirii obiectivelor acesteia n concordan cu misiunea, finalitile i resposabilitile sale economice i social.

Caracteristicile principale ale managementului:


este un proces de conducere a unui sau unor grupuri organizat(e) de persoane, dar termenul a conduce nu trebuie confundat cu a avea persoane n subordine privete i se concentreaz asupra ndeplinirii obiectivelor organizaiei, prin concentrarea eforturilor ntregului colectiv.

Bazele teoretice ale managementului i propun s dezvluie legile, principiile, metodele, tehnicile, procedeele i regulile aciunii eficiente. Managerul trebuie s aib calitatea de a transpune aceast teorie n practic. Managerul este socotit ca fiind omul cerinelor de dezvoltare a societii. Aceasta presupune un grad ridicat de cunotine i practici, a cror nsuire cere un lung i complex proces de formare i perfecionare. Funciile managerilor se identific cu acelea ale procesului managerial i anume: planificarea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul.

1. Planificarea
Este funcia cea mai important a managementului, deoarece reprezint activitatea de luare a deciziilor. Se stabilesc obiectivele i cele mai adecvate ci (strategii) pentru atingerea lor. Celelalte funcii deriv din aceasta i conduc la ndeplinirea obiectivelor. Rezultatele planificrii sunt reflectate n planurile de activitate. Planificarea se face la orice 1

nivel al organizaiei, de ctre manageri. Prin planurile lor, acetia schieaz ceea ce firma trebuie s ntreprind pentru a avea succes. Chiar dac planurile au obiective diferite, toate sunt orientate ctre ndeplinirea obiectivului principal, pe care s-l ating ntr-un timp mai scurt sau mai lung. Planificarea este aceea care decide - n avans - ce se va face, cum se va face, cnd se va face i cine o va face. Ea este puternic implicat n introducerea ,,noului" n organizaie. Prin planurile elaborate, managerii ofer primele ,,unelte" care ajut firma s fie pregtit pentru orice schimbare ce i s-ar impune de ctre mediul n care i desfoar activitatea.

2. Organizarea
Odat stabilite obiectivele i cile prin care acestea vor fi atinse, managerii trebuie s proiecteze sau s reproiecteze structura care s fie capabil s le ndeplineasc. Astfel, scopul organizrii este s creeze o structur, care s ndeplineasc sarcinile propuse i s cuprind relaiile ierarhice necesare. n cadrul organizrii, managerii preiau sarcinile identificate n timpul planificrii i le repartizeaz indivizilor, grupurilor de persoane i sectoarelor din firma respectiv care le pot ndeplini. De asemenea, ei stabilesc i regulamentul funcionrii organizaiei i asigur aplicarea lui. Sintetiznd, se poate spun c, n cadrul acestei funcii, managerii, pe diferite niveluri ierarhice, realizeaz: - determinarea activitilor ce reclam ndeplinirea obiectivelor; - gruparea acestor activiti i repartizarea lor pe departamente sau secii; - delegarea de autoritate, cnd este cazul, pentru a le realiza; - pregtirea coordonrii activitilor, autoritii i informarea orizontal i vertical n structura organizaional. Scopul structurii organizatorice este de a permite obinerea de ctre personalul firmei a ct mai multor performane. Structura trebuie s defineasc i s acopere sarcinile pentru a fi ndeplinite, s proiecteze regulile relaiilor umane. Determinarea unei structuri organizatorice este o problem, deloc uoar, pentru management, deoarece ea trebuie s defineasc tipurile de activiti ce trebuie s se desfoare precum i personalul care s le poat face ct mai bine.

3. Comanda
Dup ce s-au fixat obiectivele, s-a proiectat structura organizatoric i s-a definitivat personalul, organizaia trebuie s nceap s lucreze. Aceast misiune revine funciei de comand ce presupune transmiterea sarcinilor i convingerea membrilor organizaiei de a fi ct mai performani n strategia aleas pentru atingerea obiectivelor. Astfel, toi managerii trebuie s fie contieni c cele mai mari probleme le ridic personalul; dorinele i atitudinile sale, comportamentul individual sau de grup, trebuie s fie luate n considerare 2

pentru ca oamenii s poat fi ndrumai i ajutai s execute ct mai bine sarcinile. Comanda managerial implic motivare, un anumit stil de conlucrare cu oamenii i de comunicare n organizaie.

4. Coordonarea
Funcia de coordonare permite ,,armonizarea" intereselor individuale sau de grup cu scopurile organizaiei. Indiferent de tipul organizaiei (de producie, comercial, financiar etc.), fiecare individ interpreteaz n felul su bunul mers al companiei. Astfel, aceast funcie intervine n ,,aducerea la acelai numitor" a interpretrilor respective, plasndu-le pe direcia atingerii obiectivelor de baz ale organizaiei.

5. Controlul
n final, managerul trebuie s verifice dac performana actual a firmei este conform cu cea planificat. Acest fapt este realizat prin funcia de control a managementului, ce reclam trei elemente: - stabilirea standardului (limitei, pragului) performanei; - informaia care indic diferenele dintre nivelul de performan atins i cel planificat; - aciunea pentru a corecta abaterile care apar. Scopul controlului este s menin firma pe drumul pe care va atinge obiectivul propus. Trebuie fcut precizarea c procesul de management nu nseamn patru-cinci funcii separate ca activiti izolate. n realitate ele nu se desfoar dect cel mult la nfiinarea unei organizaii. De regul, exist o multitudine de combinaii n desfurarea lor. Cu ani n urm, unii autori adugau managementului functia de personal (staffing). Funcia de personal presupune ,,umplerea" i pstrarea n continuare a structurii proiectate de ctre funcia organizatoric. Ea precizeaz ndatoririle fiecrui post, include inventarierea, aprecierea i selectarea candidailor pentru diferite posturi. Acum, aceast funcie a devenit o specializare a managementului sub denumirea de managementul resurselor umane. Ca atare, fiecare funcie managerial contribuie ntr-o anumit msur la conducere. n acest domeniu este foarte important contactul managerului cu ceilali. Mintzbergi caracterizeaz situaiile n care managerul, n interaciunea lui cu ceilali, ndeplinete rolul de reprezentare, lider sau liant. Lider. Mintzberg consider c leadership-ul reprezint un rol foarte important al managerului, deoarece implic interaciunea cu ceilali, determinndu-l pe manager s imprime energie i entuziasm viziunii pe care dorete s o transmit oamenilor. Ca lider, managerul ncearc s i motiveze subalternii devenindu-le mentor, ajutndu-i n rezolvarea problemelor i integrnd nevoile indivizilor cu obiectivele organizaiei n aa fel nct s le asigure satisfacerea. Managerul acioneaz n primul rnd ca o resurs aflat la 3

dispoziia grupului pe care l conduce. Managerul folosete de asemenea puterea pe care i-o confer poziia, competena i caracterul su pentru a-i influena pe oameni s lucreze mpreun pentru binele companiei. Liant. Rolul de liant se refer la aciunea managerului de a menine relaii de cooperare cu oameni i structuri din afara unitii organizatorice pe care o conduce. Puterea managerial este deinut doar n condiiile n care managerul o poate exercita ca urmare a recunoaterii i primirii unui sprijin din partea celorlali. Pentru a avea putere i influen i n afara unitii pe care o conduce, este important s aib legturi puternice i sprijin din partea celorlali. Reprezentare. Aceast activitate este centrat pe calitatea de simbol a managerului. O mare varietate de situaii solicit ca managerul s reprezinte entitatea organizatoric pe care o conduce: edine, inerea unui discurs cu ocazia pensionrii unui angajat, participarea la o serbare organizat de companie etc. Acest rol solicit prezena managerului nu att ca resurs, ct n virtutea poziiei pe care o ocup n cadrul organizaiei. Chiar dac acest rol nu este foarte important n procesele de schimbare i dezvoltare organizaional, el este critic pentru funcionarea n bune condiii a organizaiei, pentru crearea unui climat favorizant. Managerul acioneaz ca un dispecer al informaiilor din cadrul organizaiilor, o foarte mare parte a timpului su de lucru fiind utilizat n recepionarea sau furnizarea de informaii. Mintzberg mparte acest rol n trei domenii: Monitorizare. Cum managerii sunt bombardai cu o multitudine de date , rapoarte, telefoane, zvonuri, brfe, analize i minute ale edinelor, coresponden, reviste de specialitate, mass media, ntlniri diverse care alctuiesc un fel de smog informaional, ei trebuie s decid ce informaii trebuie reinute i folosite n luarea deciziilor i ce informaii trebuie ignorate. Managerii care nu reuesc s ndeplineasc acest rol n mod corect se las influenai de surse de informaii care nu sunt de ncredere, sunt copleii de un volum foarte mare de informaii care le consum un timp foarte preios i iau decizii inadecvate. Diseminare. Managerul trebuie s acioneze ca o plac turnant a comunicaiilor din cadrul unei organizaii. El transmite informaii fapte, opinii sau valori (sperane, idealuri, aspiraii) din interiorul sau din afara organizaiei, att de sus n jos ct i de jos n sus n cadrul organizaiei. Dac managerul nu i ndeplinete acest rol, subordonaii nu neleg ctre ce se ndreapt organizaia iar superiorii si nu afl care sunt preocuprile, grijile i opiniile angajailor.

Henry Mintzberg,The nature of Managerial Work, Englewood Clifs, NJ: Prentice Hall, 1980.

Purttor de cuvnt. n acest rol managerul furnizeaz informaii n afara organizaiei, n mediul acesteia. Cea mai important activitate managerial este luarea deciziilor. Mintzberg identific patru roluri n aceast categorie: ntreprinztor. n acest rol, managerul trebuie s identifice oportuniti i s ia decizii care presupun asumarea unor riscuri i realizarea unor schimbri. De exemplu, dac managerul decide s acioneze ntr-un nou domeniu sau s demareze un nou proiect, el poate decide s delege responsabilitatea pentru o parte a acestei noi activiti unei alte persoane. Rezolvare crize. n orice organizaie apar evenimente neprevzute care declaneaz crize sau dereglri n organizaie. n aceste momente critice managerul trebuie s ia decizii i s acioneze. Deoarece este practic imposibil anticiparea eventualelor dereglri (de exemplu defectarea echipamentelor, incendiile, pierderea clienilor, grevele), managerul trebuie s i stabileasc o anumit direcie de urmat n situaiile de criz. Alocare resurse. Abilitatea de a aloca resurse reprezint pentru muli baza puterii manageriale, deoarece aceast activitate implic alocarea de bani, timp, echipament, for de munc i spaiu. Rolul managerilor este acela de a lua decizii n legtur cu utilizarea timpului, de a autoriza aciuni, de a stabili programe de alocare i utilizare a resurselor. n lipsa dreptului de a aloca resurse, abilitatea managerului de a-i ndeplini rolurile este substanial redus. Negociator. Strns legat de rolurile sale de reprezentare, purttor de cuvnt i de a aloca resurse, managerului i se poate cere de asemenea s ia decizii cu privire la negocieri diverse. Aceste decizii privesc organizaia i includ situaii de genul negocierii contractelor colective de munc, fuziunilor sau achiziiilor, rezolvrii conflictelor, negocierii de contracte diverse. Evident, nu toi managerii ndeplinesc toate aceste roluri. Mixul rolurilor pentru fiecare manager depinde de nivelul pe care managerul l ocup n cadrul organizaiei, de natura sarcinilor i de etapa n care se afl cariera managerului.

Fig.1.1 Sursa: Henry Mintzberg,The nature of Managerial Work, Englewood Clifs, NJ:

Prentice Hall, 1980.

I. 1.

STUDIU BIBLIOGRAFIC AL TEMEI

I.1.1. Manolescu Aurel Managementul Resurselor Umane Bucureti, Editura RAI, 1998, 453 p. Autorul este convins c succesul, performana i competitivitatea organizaiilor depind n mare msur de coninutul i calitatea managementului resurselor umane. Lucrarea este impresionant prin coninutul generos, care cuprinde temele majore ale domeniului abordat, claritatea demersului tiinific, bogia referinelor bibliografice pe care se sprijin i indicarea implicaiilor practice ale fiecruia dintre conceptele i instrumentele prezentate. Metodele i tehnicile de analiz a posturilor (p. 158), metodele de planificare a resurselor umane (p. 210) pot fi utilizate i n managementul educaional. Capitolul apte al lucrrii Managementul carierei poate fi util att n lucrul cu personalul, ct i n dezvoltarea carierei personale a managerului. I.1.2 Bonciu Ctlina Instrumente manageriale psihosociologice. Romnia, Bucureti, Editura ALL 2000

BECK,

Prerea autorilor este c la nivelul conducerilor trebuie gndite, n permanen, msuri de realizare a scopurilor ntreprinderilor, dar numai prin antrenarea tuturor sau majoritii lucrtorilor i n aa fel nct s se poat obine o deplin motivare a acestora. Cum fiecare persoan reprezint o fiin unic, nseamn c orice manager fr excepie este dator s dea dovad de o infinit flexibilitate n comportamentul fa de subalterni, pe de o parte, i n nelegerea aspiraiilor i trebuinelor acestora, pe de alt parte. Diferenierea raporturilor manageri-subordonai i realizeaz funcia motivaional dac are la baz corecta interpretare a accepiunii psiho-socioogice a organizaiei, subordonnd-o ns finalitii economice a activitii. Autorii i propun, prin aceast lucrare, s revalorizeze rolul factorului uman ntr-o organizaie, oferind managerilor un set de prghii manageriale care, folosite cu profesionalism, pot determina creterea comptetitivitii organizaiei.

I.1.3 Marchi Monica, Petean Florin Managementul strategic al resurselor umane o perspectiv romneasc.Romnia, Clij-Napoca, Centrul de Dezvoltare Managerial, 2000 Cartea de fa ncearc s caute dincolo de teorii, spijinindu-se pe ele ns, realitatea romneasc a managementului strategic al resurselor umane, aa cum l-am descoperit noi n interaciunea cu participanii la PROGramul de dezvoltare a RESurselor umane, finanat de

Comunitatea European i prin programele de consultan desfurate n anii trecui pentru firmele care acioneaz n Romnia. Ce este acest lucru numit MRU strategic? Pare a fi o parte dn aceast brav lume nou a managementului strategic i a managementului resurselor umane. Dar au aceti termeni vreun neles real n firmele romneti? Pun oamenii de fapt n practic fie managementul strategic, fie cel al resurselor umane? i dac da, cum se petrec lucrurile i cu ce impact, dac exist vreunul, asupra performanei organizaionale? I.1.4 Rotaru Anton, Prodan Adriana Managementul resurselor umane Romnia, Iai, Editura Sedcom Libris, 1998, 301 p. Aceast carte vine ca un sprijin i un sftuitor n construirea propriei strategii de resurse umane. Ea nu ofer modele bune sau rele. Ea prezint activitile din managementul resurselor umane fcute profesionist i cu sim de rspundere. Dintre acestea, cartea dezbate probleme privind: activitile de personal din cadrul unitilor economice; planificarea strategic a resurselor umane; analiza i proiectarea postului; recrutarea i selecia personalului; motivarea personalului pentru munc; comportament organizaional; comunicarea interpersonal i organizaional, orientarea, pregtirea i dezvoltarea profesional a personalului; programarea, evoluia i dezvoltarea carierei profesionale; evaluarea performanelor personalului; drepturile i obligaiile personalului; disciplina muncii, starea de sntate a personalului; protecia i securitatea muncii i altele. Cartea poate constitui un ghid de lucru pentru a face un management al resurselor umane de bun calitate i nu unul improvizat cu rezultate nefaste. Cunoaterea problemelor multiple i complexe privitoare la folosirea eficient a resurselor umane, este deosebit de important pentru managerii i specialitii n domeniul resurselor umane.

CAPITOLUL II. PREZENTAREA GENERAL A FIRMEI. 2.1 DATE DE IDENTIFICARE :


1 . NUMELE FIRMEI : SC KENVELO ROMANIA SRL 2. COD UNIC DE NREGISTRARE : 15103845 3. FORMA JURIDIC DE CONSTITUIRE : SRL 4. ACTIVITATEA PRINCIPAL A SOCIETII I CODUL CAEN AL ACTIVITII PRINCIPALE : - 4642 Comer cu ridicata al mbrcmintei i nclmintei; - 4751 Comer cu amnuntul al textilelor,n magazine specializate. 5. NATURA CAPITALULUI SOCIAL : 100 % PRIVAT 6. VALOAREA CAPITALULUI : NESPECIFICAT

2.2 SCURT ISTORIC


Kenvelo este o companie internaional, de origine ceh, cu o extindere rapid a tuturor brandurilor sport-wear n Europa Central, avnd ca manageri executivi pe Dahan i Giorgio Margutti. Istoria sa a nceput n 1989. Kenvelo opereaz cu 270 magazine din 19 ri ale lumii. Noua colecie Kenvelo se lanseaz de 2 ori pe an i reflect ultimele tendine n mod ale sezoanelor respective: colecia

primvar / var i toamn / iarn. Colecia de baz Kenvelo e permanent mbogit de noi elemente, precum lenjerie intim, ceasuri sau parfumuri, bijuterii.Evoluia brand-ului are ca punct de pornire deschiderea n 1989 la Praga a unei organizaii care se intituleaz Himis jeans al crei logo era YES. n anul 1996, brand-ul se schimb n Kenvelo, n limba ceh Kenvelo nsemnnd YES (ken), AND (ve), NO (lo), iar logo-ul rmne neschimbat . Abia n 2001 se introduce un alt logo, care este meninut i astzi: Kenvelo anywhere. Produsele coleciei pot fi recunoscute dup urmtoarele sigle: Kenvelo, KVL, K, Lamalo, BKriz Wear i D&D. Din 2002, compania Kenvelo i lrgete aria de activitate, deschiznd la Bratislava un Kenvelo Fashion Caf. n 2004, compania a fost principalul dressmaker pentru echipele Jocurilor Olimpice de la Atena. n 2009 Kenvelo, lanseaz noi linii de colecii, respectiv SUXESS, SIA MIA i ELEMENTS care aduc pe pia un nou stil care se adreseaz tuturor genurilor de cumprtori.

2.3 STRUCTURA ORGANIZATORIC - DEPARTAMENTELE


Societatea este organizat pe urmtoarele departamente : DEPARTAMENT MARKETING. DEPARTAMENT RESURSE UMANE. DEPARTAMENT VANZARI. DEPARTAMENT FINANCIAR / CONTABIL. DEPARTAMENT IT. DEPARTAMENT LOGISTIC / DISTRIBUIE. Firma are urmtoarea organigram ( vezi anexa 2.3.1.).

2.4 . ANALIZA INDICATORILOR - CIFRA DE AFACERI


Diagnosticul financiar const ntr-un ansamblu de instrumente i metode care permit aprecierea situaiei financiare i a performanelor unei ntreprinderi. Scopul diagnosticului financiar este de a aprecia situaia financiar a ntreprinderii. Pe baza acestui diagnostic are loc elaborarea unei noi strategii de meninere i dezvoltare n mediul specific economiei locale. n sens general, finalitatea diagnosticului financiar const n oferirea de informaii financiare att celor din interiorul ntreprinderii, ct i celor interesai din afara acesteia. Cnd problema diagnosticului este pus din interiorul ntreprinderii (diagnostic financiar intern) utilizatorii pot fi conductorii, acionarii actuali sau salariaii. Obiectivul urmrit n acest caz este de a detecta eventuale situaii de dezechilibru financiar i de a adopta noi decizii de gestionare a ntreprinderii. Aceste decizii se bazeaz pe identificarea originii i cauzelor dezechilibrelor, pe de o parte, iar pe de alt parte, pe stabilirea msurilor de remediere a dezechilibrelor. Cnd problema este pus din exteriorul ntreprinderii (diagnostic financiar extern) utilizatorii pot fi analitii financiari, acionarii poteniali, organisme bancare i financiare sau chiar statul. Obiectivul

urmrit este capacitatea financiar a ntreprinderii de a genera profit, capacitatea ntreprinderii de a-i onora obligaiile pe termen scurt sau lung (lichiditatea i solvabilitatea ntreprinderii), precum i valoarea ntreprinderii. De cele mai multe ori utilizatorii externi au nevoie de un diagnostic financiar fie pentru acordarea de credite ntreprinderilor (n special bncile), fie pentru luarea deciziilor de ptrundere n capitalul unei ntreprinderi (acionari poteniali sau alte ntreprinderi). Att analiza pe plan intern ct i cea extern au ca obiectiv aprecierea performanelor ntreprinderii i a riscurilor la care aceasta este pus i urmresc: analiza rentabilitii; analiza riscului i analiza valorii ntreprinderii. De obicei, diagnosticul este efectuat numai n caz de grave dificulti sau cnd cineva cere o astfel de lucrare. Independent de rezultatele nregistrate de ntreprindere sau de desfurarea evenimentelor, elaborarea unui diagnostic financiar trebuie s aib loc periodic. Diagnosticul financiar identific factorii favorabili si nefavorabili care vor afecta activitatea viitoare a ntreprinderii. De cele mai multe ori informaiile diagnosticului financiar trebuie completate cu informaii referitoare la mediul extern al ntreprinderii (starea economiei, a sectorului de activitate), informaii referitoare la potenialul tehnic i uman, potenial comercial i juridic, managementul ntreprinderii (informaii dependente de ntreprinderi). Toate aceste elemente influeneaz performanele financiare ale ntreprinderii determinnd, n final, competitivitatea acesteia. Folosind metode i tehnici specifice, diagnosticul financiar permite aprecierea situaiei financiare trecut i actual, pe baza informaiilor furnizate pentru luarea deciziilor de ctre conducere acesta vizeaz viitorul. Informaiile necesare pentru efectuarea diagnosticului financiar sunt preluate din situaiile financiare simplificate care cuprind: bilanul, contul de profit i pierdere, anexa la bilan. Indicatorii sunt expresia eficienei i performanei activitilor economico - financiare previzionate i/ sau realizate.Aceti indicatori se pot calcula la nivel de firm , fie la nivel de centre de responsabilitate sau centre de cost. n funcie de rezultatele obinute prin tabloul indicatorilor economici se pot lua decizii pentru realizarea obiectivelor generale ale firmei. Analiza contului de profit i pierdere cuprinde un set minim de informaii ,i anume: 1.veniturile din activitatile curente; 2. rezultatul activitatii de exploatare; 3. costurile de finantare; 4. partea din profit sau pierdere aferenta ntreprinderilor asociate si n participatie contabilizata prin metoda punerii n echivalenta; 5. cheltuielile cu impozitul pe profit;

6. profitul sau pierderea activitatii curente; 7. elemente extraordinare; 8. interesul minoritar; 9. profitul net sau pierderea neta a perioadei.

2.4.1. Analiza bilantului financiar.


Bilanul financiar reprezint o prelucrare simplificat a bilanului financiar - contabil , pe baza cruia se analizeaz starea de echilibru/ dezechilibru financiar n care se situeaz compania din punctul de vedere a alocarilor ( sub form de active), respectiv al surselor de finanare ( sub form de pasive) pe termen lung i scurt. Pentru a se asigura echilibrul financiar, trebuie s fie respectate urmtoarele corelaii: -activele pe termen lung s fie finanate din surse atrase pe termen lung -activele pe termen scurt s fie finanate din surse atrase pe termen scurt.

2.4.2. Analiza activelor si pasivelor pe termen lung.


n vederea analizei echilibrului financiar pe termen lung , se va calcula fondul de rulment (FR).Dac fondul de rulment este pozitiv , acest lucru certific o stare de echilibru financiar ; un rezultat negativ poate semnala o situaie nefavorabil n perioada urmtoare. FR total = total capitaluri permanente total utilizri pe termen lung = ( capitaluri proprii + mprumuturi pe termen lung) active imobilizate FR propriu = capitaluri proprii active imobilizate

2.4.3. Analiza activelor i pasivelor pe scurt


n vederea analizei echilibrului financiar pe termen scurt , se va calcula necesarul de fond de rulment (NFR). NFR = stocuri + creane datorii pe termen scurt NFR exploatare = stocuri i creane din activitatea de exploatare datorii legate de activitatea de exploatare

INDICATORI DE RENTABILITATE rentabilitatea comercial = profit net / cifra de afaceri rentabilitatea financiar = profit net / capital propriu rentabilitatea economic = profit brut / capital investit rentabilitatea activelor = cifra de afaceri / total active INDICATORI DE LICHIDITATE

lichiditatea general = active circulante / datorii pe termen scurt lichiditatea rapid = (active circulante stocuri) / datorii pe termen scurt lichiditatea imediat = active de trezorerie / datorii pe termen scurt INDICATORI DE SOLVABILITATE rata solvabilitii generale = active totale / datorii totale situaia net = capitaluri proprii = total active total datorii INDICATORI DE GESTIUNE - durata medie de ncasare a clientilor = sold mediu creane comerciale / cifra de afaceri cu TVA * 360 zile - durata medie de plat a furnizorilor = sold mediu datorii comerciale / cheltuieli cu furnizorii cu TVA * 360 zile - durata medie de rotaie a stocurilor = sold mediu stocuri / cheltuieli cu marfa, materii prime i consumabile * 360 zile Analizele economice i diagnosticul financiar sunt elemente de management financiar sau altfel spus de contabilitate managerial. Managerii interesai de dezvoltarea i consolidarea afacerilor sunt extrem de interesai de interpretarea indicatorilor economici, care reprezint "starea de sanatate" a companiei. n general se urmresc indicatorii de profitabilitate, lichiditate i de ndatorare. Aceti indicatori se calculeaz i se analizeaz lunar.

2.5. MEDIUL CONCURENIAL 2.5.1 ANALIZA CONCURENILOR.


Concurena component a pieei Concurena: lat. concurrere = a concura; semnificaii diferite n : economie, sport, natur, drept; Este un mod de manifestare a economiei de pia, n care pentru un bun omogen i substitutele sale, existena unui singur productor devine practic imposibil; Problema concurenei prezint interes pentru toi actorii pieei: productori, consumatori, intermediari; Criterii de clasificare:

o o o o o

I) n funcie de numrul de concureni i gradul de difereniere al produselor ntlnim: Concurena perfect; Concurena imperfect forme: monopol; oligopol; concuren monopolist; monopson; oligopson. II) n funcie de nevoile satisfcute ntlnim: Concuren direct: concuren de marc; concuren la nivel de industrie; Concuren indirect: concuren formal; concuren generic. Paii pe care trebuie s i parcurg o firm pentru a analiza concurena sunt: 1. Identificarea concurenilor. 2. Stabilirea obiectivelor concurenilor. 3. Determinarea strategiilor concurenilor. 4. Identificarea punctelor tari i a punctelor slabe. 5. Anticiparea reaciilor concurenilor. 6. Identificarea concurenilor ce vor fi atacai i a celor ce vor fi evitai. Identificarea concurenilor Gama concurenilor efectivi sau poteniali este foarte larg; un concurent nou, o tehnologie nou pot fi mai amenintoare. Pentru orice firm este important s i cunoasc att clienii ct i concurenii. Identificarea concurenilor const n alctuirea unei liste cu concureni. Sursele de informare pentru identificarea concurenilor sunt: Surse externe: a) Surse informale: clieni comuni cu concurenii; parteneri publici; b) Surse formale: publice: organizaii profesionale, ministere, consulate etc. profesionale: presa de specialitate, anuare, paneluri etc. comerciale: cataloage ale concurenilor, trguri i expoziii, campanii promoionale etc. Surse interne: informaii deinute de : - propriul personal; -de noii angajai de la firmele concurente; -stagiari; -consultani etc.

o o o o

Identificarea concurenilor presupune parcurgerea urmtoarelor etape: a) Colectarea informaiilor: Unele informaii pot fi obinute prin observare, discuii cu clienii n timp ce pentru altele este necesar organizarea unei cercetri; Probleme ce pot s apar n decursul acestei etape: costurile disponibilitatea informaiilor. b) Prelucrarea informaiilor presupune: alegerea informaiilor utile; examinarea lor n ceea ce privete: o credibilitatea sursei folosite o actualitate informaiei elaborarea unui model de analiz a firmelor concurente. c) Difuzarea informaiilor se face n funcie de: relaiile existente n cadrul firmei; politica de confidenialitate aplicat. d) Utilizarea informaiilor i reacia invers presupune elaborarea de aciuni: pe termen scurt ( aciuni promoionale); pe termen lung ( formarea personalului).

Principalii concureni ai ntreprinderii: 1. Furnizorii 2. Clienii 3. Concurenii poteniali 4. Concurenii direci 5. Fore sociale i politice 6. Substitueni de produse. mbuntirea poziiei pe pia a unei firme ( nivelul de calitate al produselor achiziionate la costuri mai mici ndeplinete cerinele firmei). ntreprinderea trebuie sa-i fixeze obiectivele pe care le intete ( nainte de a realiza selecia furnizorilor): Creterea profitului Satisfacerea cerinelor consumatorului Creterea cotei de pia Creterea fluxului de numerar Progresul tehnologic.

Cele cinci fore care acioneaz asupra concurenei pe o pia sunt: 1. Puterea furnizorilor dat de : Volumul produciei furnizorilor Identitatea mrcii Costurile de redirecionare etc. 2. Puterea cumprtorilor: Gradul de informare al cumprtorilor Produse substituente Diferenele dintre produse etc. 3. Gradul de rivalitate: Barierele la prsirea pieei Concurenii diveri Identitatea mrcii etc. 4. Barierele la intrarea pe pia: Economii de scar Accesul la reeaua de distribuie Politicile guvernamentale etc. 5. Ameninrile substituenilor: Numrul alternativelor Eficiena economic a alternativelor Sensibilitatea la pre a clienilor etc. Criterii de selecie a furnizorilor: Reputaia sau imaginea Publicitatea cumulativ Aspectul exterior al unui produs Ambalajul i etichetele Vechimea n domeniul de activitate Cota de pia Lista clienilor preurile practicate. Criterii de selecie a ofertelor furnizorilor: Nivelul preurilor Caracteristicile produselor Materialele folosite Ambalajul Performana produsului Produse i servicii sau echipament auxiliar.

Politici de aprovizionare prin ntrirea puterii de negociere cu furnizorii: Alegerea furnizorilor care sunt competitivi; Creterea puterii de negociere ( meninerea unui numr de surse suficient de mare pentru a asigura concurena); Modificarea n timp a valorii contractelor acordate furnizorilor; Solicitarea, din cnd n cnd , de oferte de la furnizori noi; Urmrirea dezvoltrii tehnologiei. Aprecierea credibilitii furnizorilor se face pe baza urmtoarelor informaii: Cifra de afaceri Cota de pia Rentabilitatea Cash-flow ( reprezint fluxul de lichiditi al unei afaceri; = ncasri cheltuieli curente); Programele de investiii Capacitatea tehnic i de producie Sigurana livrrii Servicii de reparaii. Formarea i perfecionarea angajailor Scop: identificarea, aprecierea i facilitarea dezvoltrii competenelor acestora, permind indivizilor s performeze sarcini aferente unor posturi prezente sau viitoare. Perfecionarea angajailor difer de la individ la altul: Pentru a-i actualiza abilitile; Instruirea tehnic; Stimularea abilitilor interpersonale sau cognitive. Obiectivele formrii i perfecionrii angajailor sunt: Atingerea unui maxim de performan n realizarea muncii lor;P Pregtirea lor pentru evoluia viitoare a locurilor de munc. Metode i tehnici de formare i perfecionare a personalului: Rezolvarea de probleme Studiile de caz Prezentrile Demonstraia Filmele i tehnica video Discuia n cadrul grupului Exerciii de lucru cu documente Interpretarea de roluri Jocurile Incidentele critice Simulrile nvarea experienial out-door.

o o

Planificarea instruirii: s fie integrat n politica general a firmei ; precedat de o evaluare a posturilor i persoanelor care le ocup.

Motivarea personalului Scop: stimularea angajailor n obinerea de performane, prin recompense financiare i nonfinanciare consistente, echitabile i motivante. Etapele necesare elaborrii unei strategii privind motivaia personalului: 1. analiza teoriilor motivaionale 2. studierea obiectivelor strategice ale firmei 3. elaborarea variantelor de strategii motivaionale 4. realizarea de consultri la toate nivelele structurii organizatorice 5. aplicarea i reevaluarea permanent a strategiei motivaionale. Sistemul de recompense: 1. Recompense indirecte: a) Programe de protecie: Asigurri medicale Asigurri via Asigurri accidente Pensii Ajutor omaj Prime de pensionare b) Plata timpului nelucrat: Concedii odihn Srbtori legale Concedii medicale Aniversri Stagiul militar Pauza de mas Timpul de deplasare c) Servicii i alte recompense: Faciliti pentru petrecerea timpului liber Main de serviciu Plata colarizrii Concedii fr plat Echipament protecie Mese gratuite 2. Recompense directe: a) Salariul de baz b) Salariul de merit c) Sistemul de stimulente:

Premii Comisioane Salariul pe bucat Sporuri la salariu Cumprarea de aciuni Participarea la profit d) Plata amnat: Planuri de economii Participare la profit Circuite de ntrajutorare Cumprarea de aciuni. Principiile sistemelor de salarizare: 1. Pricipiul stabilirii salariului prin mecanismele pieei; 2. Pricipiul negocierii salariilor; 3. Pricipiul salariilor minime; 4. Pricipiul la munc egal, salariu egal; 5. Pricipiul liberalizrii salariilor; 6. Salarizare dup: cantitatea, calitatea muncii, nivelul de calificare, condiii de munc; 7. Caracterul confidenial al salariului. Motivarea nonfinanciar include aciuni cum sunt: 1. realizarea unui climat de valorizare a muncii bine fcute; 2. construirea unor finaluri de carier constructive; 3. realizarea situaiilor concureniale de munc; 4. eliminarea barierelor birocratice, organizatorice i a celor legate de condiiile de munc; 5. asigurarea competiiei intraorganizaionale ntre indivizi i grupuri. Cele mai folosite tipuri de recompense includ: Banii; Beneficiile; Gratuitile; Premiile; Sistemul de participare la mprirea profitului. Analiza financiar are ca obiect evaluarea politicii financiare a ntreprinderii ntr-o perioad trecut i facilitarea lurii n cadrul acesteia a unor decizii viitoare, Ea investigheaz dou domenii importante: echilibrul financiar, renatibilitatea.

Analiza atent a contului de rezultate este indispensabil pentru efectuarea analizei financiare.

Astfel, analiza financiar se sprijin pe documentele ntreprinderii ,dar utilizeaz i alte surse de informare. Pe lng un studiu strict al conturilor i bilanului, analiza financiar urmrete specificul activitii ntreprinderii, calitatea echipei de conducere, motivarea personalului, performanele i tehnologia aplicat. Rezultatele acestei analize pot fi utilizate fie n interiorul ntreprinderii i servete conducerii acesteia, fie n exteriorul ntreprinderii, atunci cnd este solicitat de ctre partenerii acestuia. Echilibrul financiar al ntreprinderii se apreciaz n cea mai mare parte utiliznd datele din bilanul ntreprinderii care, spre deosebire de bilanul contabil opereaz cu o concentrare a anumitor conturi. Prezentarea conturilor de activ i pasiv se face dup criteriul omogenitii. Criteriile de baz utilizate n elaborarea bilanului financiar sunt: lichiditatea, exigibilitate.

n ceea ce privete activul bilanului este necesar ca toate elementele nscrise la acest capitol s
reprezinte o valoare real a activului, procedndu-se la eliminarea nonvalorilor. n cazul activelor se cuprind imobilizarile necorporale, imobilizarile corporale, imobilizarile financiare, stocurile, creanele de exploatare valorile mobiliare de plasament i disponibilitile, primele pentru rambursarea obligaiunilor, regularizrile. n ceea ce privete pasivul bilanului, analiza financiar se efectueaz asupra unui bilan la care sa realizat repartizarea veniturilor. n pasiv intr: capitalurile proprii, datoriile pe termen mediu i lung, provizioanele pentru riscuri i accidente. Analiza financiar trebuie s aprecieze daca gradul lichiditii activelor ntreprinderii este suficient de ridicat pentru a-i permite acesteia s fac fa n orice moment angajamentelor pe care i le-a asumat, respectiv pentru a-i asigura solvabilitatea. Echilibrul financiar este apreciat prin confruntarea gradului de lichiditate a activelor cu gradului de exigibilitate a elementelor pasivului. Pentru realizarea acestei analize pot fi utilizate ca instrumente: fondul de rulment i indicatorii de structur. Fondul de rulment reprezint marja de securitate ce masoar echilibrul financiar i se poate aprecia fie ca diferena ntre capitalurile permanente i activul imobilizat, fie ca diferena ntre activul

circulant i datoriile pe termen scurt. Fondul de rulment poate avea valori pozitive sau negative.

n ceea ce priveste situaia trezoreriei, aceasta reprezint diferena ntre nivelul totalurilor
valorilor din casa i a nivelului contribuiilor bancare curente i a soldurilor creditoare ale bncii. Situaia trezoreriei mai poate fi determinat i ca o diferen ntre fondul de rulment i nevoia de fond de rulment. Dificultile trezoreriei survin frecvent n cazul n care trezoreria nregistreaz o cretere a activitii mrindu-i vnzrile i sporind nevoia de fond de rulment. Atragerea unor resurse de lunga durat ntr-o asemenea situaie nu se poate realiza imediat. Creterea fondului de rulment devine o restricie pentru dezvoltarea ntreprinderi, pentru ca o finanare la nivel nalt i pe termen lung urmeaz unei dezvoltari a ntreprinderii. Utilizarea fondului de rulment a fost i este contestat. Multe ntreprinderi folosesc din ce n ce mai mult un credit pe termen scurt ce se rennoiete continuu i capt caracter permanent. n aceast situaie fondul de rulment devine o marj de securitate inutil, iar n perioadele dificile de activitate ale ntreprinderii sau ale bncii un asemenea credit poate s nu mai fie rennoit crendu-se disfuncionaliti ntreprinderii.

CAPITOLUL III. PREZENTAREA TEMEI LA FIRMA.


Managementul firmelor este supus multiplelor influene ale mediului n care acioneaz. Contextul actual n care evolueaz firmele indiferent de mrime, obiect de activitate i localizare se caracterizeaz prin mutaii profunde. Anii '70-'80 au reprezentat o ruptur dramatic fa de anii prosperitii glorioase ce au urmat celui de al doilea rzboi mondial. Era produciei de mas, a produselor standardizate, a creterilor i a profiturilor sigure, era ce a caracterizat sistemele de producie organizate dup modelul fordian, al benzii rulante, este de domeniul trecutului. Pentru a face fa complexitii mediului i transformrilor profunde din sistemele economice, firma a fost obligat s adopte o viziune care i depete frontierele, care i prelungete i i conexeaz obiectivele, constrngerile i oportunitile cu cele ale mediului n care evolueaz. Managementul strategic nlocuieste viziunea clasic a managementului ntors exclusiv ctre propria persoan, ctre mediul intern al firmei, devenind elementul fundamental al mentinerii i dezvoltrii firmei.

III. 1.

STRATEGII DE APROVIZIONARE

Prin strategia de aprovizionare trebuie s se contureze o poziie active de aciune pe piaa furnizorilor i de cretere a aportului acestei activiti la realizarea produsului finit. Principalele obiective care se au n vedere n contextual strategiei de aprovizionare sunt, n general, urmatoarele : stabilirea pe structur a necesitilor reale de resurse materiale pentru consum( deci a cererilor reale de consum).

aprovizionarea resurselor materiale i echipamentelor tehnice de la cele mai avantajoase surse de furnizare , de la cei mai economici i credibili furnizori. Aprovizionarea resurselor materiale , a echipamnetelor tehnice care rspund cel mai bine caracteristicilor cererilor pentru consum. Formarea unor stocuri minim necesare , care s asigure acoperirea ritmic, complet i complex a cererilor pentru consum n condiiile antrenrii unor costuri minime de achiziionare , aducere i depozitare a resurselor materiale. Meninerea ritmului aprovizionarilor programate , a dinamicii stocurilor efective n limitele maxime i minime estimate, a consumurilor n limitele normale. Conservarea raional a resurselor materialelor aprovizionate pe durata depozitrii/stocrii. Prevenirea lipsei de resurse materiale n stoc , a suprastocarii, a formrii de stocuri cu micare lent i fr micare.

CAPITOLUL IV. MSURI DE PERFECIONARE.


Managementului strategic i este specific, n esen, analiza continu, pe de o parte, a mediului extern al firmei pentru a anticipa sau sesiza la timp schimbrile din cadrul acestuia iar pe de alt parte,a situaiei interne a firmei pentru a evalua capacitatea ei de a face fa schimbrilor. Metoda de analiz a mediului, a competitivitii i a firmei pe care o prezint n continuare, este analiza SWOT.Prin intermediul su i (sau) al altor analize cum ar fi: analiza situaiei industriei i a atractivitii acesteia, analiza competiiei, autoanaliza firmei i a forei ei competitive, managementul de vrf al firmei poate anticipa schimbrile i elabora, implementa strategia optim pentru a asigura prosperitatea firmei. Metodele de analiz a mediului, a competitivitii i a firmei pot folosi i eventualilor investitori pentru a-i plasa investiiile sau firmelor de consultan financiar.

STRENGHT PUNCTE FORTEWEAKNESS PUNCTE SLABEBrand recunoscutDeschiderea unui magazin necesit un capital iniial i capital pentru susinerea rulajuluiAwareness n pia ( grad de constientizare) Termenul de rotaie a mrfii este foarte scurtDiversitate de servicii conexe acordate clientuluiNu exist un sistem performant de identificare a stocurilor Aspect commercial modern, plcut, comer civilizatAngajaii nu sunt stimulaiMarf nou tot timpul, pe placul publicului.Sisteme de promovare inovatoarePublicitate mediatizatPreuri de achiziie ce permit o marj comercial decentStandarde i proceduri de operare bine definite i eficientePersonal bine instruit

OPPORTUNITIES - OPORTUNITI THREATS - AMENINRIExigenele i obiceiurile de consum ale clientului romn se schimb, avntajnd magazinele ce practic un comer civilizat ntr-un ambient plcutAmploarea fenomenului de

falsuri pe piata romaneascaPreteniile crescute ale publicului ce dorete s fie n pas cu tendinele internaionale Viteza cu care se extend firmele concurenteAlinierea la cerinele internaionale a legislaieiDezvoltarea magazinelor virtuale pe internet din domeniul comertuluiAvantajul primului sositTab.IV.1. Analiza SWOT.

CONCLUZII.
Termenul de management cuprinde dou sensuri acela de tiin i acela de art. tiin - ansamblu organizat i coerent de cunotine - concepte, principii, metode i tehnici prin care se explic fenomenele i procesele ce se produc n conducerea organizaiilor. Art miestria managerului de a aplica la realitile diferitelor situaii , cu rezultate bune, n condiii de eficien , cunotinele tiinifice.De cele mai mult ori, managerul de proiect este reprezentantul clientului. El determin i implementeaz ceea ce clientul dorete, bazndu-se pe buna cunoatrere a organizaiei acestuia. Detinnd un rol cheie n succesul proiectului, managerul are responsabilitatea de a asigura n permanen derularea acestuia n parametrii stabilii iniial, respectarea condiiilor contractuale, utilizarea corect a resurselor disponibile etc. Din acest motiv, o condiie esenial este aceea ca managerul de proiect sa dein caliti excepionale de lider care l pot ajuta s neleag proiectul n ntregimea sa, de la nceput pn la sfrsit, de a conduce, organiza, coordona i controla resursele i echipele de lucru. De asemenea, el trebuie s dein puternice abiliti de comunicare interpersonal, s fie familiarizat cu activitile din fiecare departament pe care l conduce i, cel mai important, trebuie s cunoasc tehnologia utilizat. Printre responsabilitatile managerului de proiect se numr: planificarea proiectului, organizarea proiectului, coordonarea echipei implicate n proiect, antrenarea participanilor n realizarea proiectului, controlul i evaluarea acestuia. n alt ordine de idei, succesul unui manager de proiect depinde de capacitatea acestuia de a gestiona ntregului proiect de la nceputul i pn la finalul su, avnd n acelai timp i abilitatea de a transforma viziunile n realizri msurabile. n cadrul acestui proiect au fost prezentate msuri de perfecionare a calitilor produselor manageriale aplicate n cadrul firmei SC KENVELO SRL , foarte importante de altfel pentru buna funcionare a firmei. Ceea ce ne-am propus la nceputul lucrrii a fost demonstrat prin intermediul chestionarelor i prin faptul c am avut acces la anumite informaii din cadrul firmei. n urma completrii chestionarelor de ctre 20 de clieni ai magazinului nostru putem concluziona c datorit excelentelor abiliti de manageri ai firmei noastre SC KENVELO ROMNIA SRL este un brand recunoscut nca din 1989 odat cu apariia firmei n Romnia.Datorit strategiilor de promovare

elaborate de departamentul de marketing al firmei noastre clienii sunt la curent cu noile apariii, iar aceasta face ca firma s beneficieze de clieni fideli i un profit continuu.

BIBLIOGRAFIE : 1) Androniceanu,A. Managementul schimbarilor.Valorificrea potentielului creativ si


resurselor umane.Bucuresti,Editura ALL Educational,1998.

2) Bacanu, B. Management strategic.Bucuresti,Teora, 1999. 3) Bonciu, Catalina. Instrumente manageriale psihosociologice.Romania,Bucuresti,Editura


ALL BECK, 2000. 4) Manolescu, Aurel.Managementul resurselor umane,Bucuresti,Editura RAI, 1998,453 p. 5) Marchis,Monica;Petean,Florin. Managementul strategic al resurselor umane o perspectiva romaneasca.Romania, Cluj Napoca, Centrul de Dezvoltare Manageriala, 2000. 6) Rotaru, Anton; Prodan,Adriana. Managementul resurselor umane,Romania, Iasi, Editura Sedcom Libris, 1998,301 p.

CUPRINS
CAPITOLUL I . CONCEPTUALIZARE.. 1 .1. Studiu bibliografic al temei .........................................................................................6 CAPITOLUL II. PREZENTAREA GENERALA A FIRMEI. 2.1. Date de identificare.......................................................................................................8 2.2. Scurt istoric...................................................................................................................8 2.3. Structura organizatoric Departamente......................................................................8 2.4. Analiza indicatorilor cifra de afaceri.9 2.4.1. Analiza bilanului financiar...................................................................................11 2.4.2. Analiza activelor i pasivelor pe termen lung.......................................................11 2.4.3. Analiza activelor i pasivelor pe termen scurt......................................................11 2.5. Mediul concurenial....................................................................................................13 2.5.1. Analiza concurenilor............................................................................................13 CAPITOLUL III. PREZENTAREA TEMEI LA FIRM. 3.1. Strategii de aprovizionare ..........................................................................................22 CAPITOLUL IV. Msuri de perfecionare......................................................................22 CONCLUZII .....................................................................................................................24 ANEXE..............................................................................................................................25 BIBLIOGRAFIE................................................................................................................25