Sunteți pe pagina 1din 69

3

Cuprins
Capitolul I. Analiza viabilitii manageriale...........................................................................3
1.1 Analiza subsistemului metodologic............................................................................................3 1.2 Analiza subsistemului decizional................................................................................................3 1.3 Analiza subsistemului informaional..........................................................................................5 1.4 Analiza subsistemului organizatoric...........................................................................................7 1.5 Analiza SWOT.............................................................................................................................13 1.6 Recomandri strategico-tactice..................................................................................................14

Capitolul II. Pilonul I - Obiectivele organizaiei.................................................................16


2.1 Conturarea sistemului de obiective...........................................................................................16

Capitolul III. Pilonul II Procese ..............................................................................................20


3.1 Delimitarea componentelor procesuale ...................................................................................20 3.2 Harta proceselor...........................................................................................................................20 3.3 Activitile desfurate n cadrul firmei...................................................................................22

Capitolul IV. Pilonul III Structuri..........................................................................................23


4.1 Soluii de remodelare structural...............................................................................................23 4.2 Relaii organizatorice..................................................................................................................25 4.3 Elaborarea documentelor de formalizare.................................................................................26 4.3.1 Fia postului ..................................................................................................................27 4.3.2 Organigrama ..................................................................................................................30

Capitolul V. Pilonul IV - Oameni ...............................................................................................31


5.1 Structura posturilor......................................................................................................................31 5.2 Incadrarea cu personal.................................................................................................................33 5.3 Reproiectarea decizional...........................................................................................................35 5.4 Reproiectarea informaional.....................................................................................................40 5.5 Reproiectarea metodologico-managerial................................................................................46 5.6 Reproiectarea managementului resurselor umane..................................................................56

Capitolul VI. Cultura organizaional......................................................................................62 Capitolul VII. Pilonul V Performane...................................................................................65


Bibliografie ..................................................................................................................................................67

Capitolul 1 ANALIZA VIABILITII MANAGERIALE


1.1. ANALIZA SUBSISTEMULUI METODOLOGIC Investigarea acestui subsistem n cadrul S.C. MECANICA S.A., precum i n unele componente structurale ale acesteia, a evideniat practicarea integral sau numai n parte a unor metode i tehnici manageriale, care nlesnesc exercitarea proceselor de management n conditii optime. Din punct de vedere al volumului, instrumentarul managerial utilizat, concretizat n sisteme, metode i tehnici de management, este suficient de amplu, frecvent aplicate fiind edina, delegarea, diagnosticarea, tabloul de bord, managementul prin bugete, managementul prin obiective, managementul participativ. Principalele caracteristici ale instrumentarului managerial din practica S.C. MECANICA S.A. evideniate n continuare: Diagnosticarea, figureaz sub tiparul unui control regulat, impus de ctre manageri, exercitnd astfel funcia de control evaluare, sau sub forma raportului de gestiune al Consiliului de Administraie, ce nsoete bilanul contabil; edina este aplicat att la nivelul celor dou organisme participative de management, ct i la alte ealoane organizatorice. De menionat c edina este una din metodele de management cel mai des ntrebuinate n cadrul S.C. MECANICA S.A.; nerespectarea cerinelor eseniale pentru organizarea unei edine, din care amintim timpul de desfurare prea mare, precum i ambiguitatea ordinii de zi, calific aceast metod de management ca ineficace i ineficient. Tabloul de bord, se prezint ntr-o variant schematic i mult prea simplificat sub forma unor situaii informaionale de sintez, ce sunt valorificate de managerii de nivel superior i mediu. Delegarea. Practicat n vederea soluionrii unor probleme de ctre subordonai, aceast intens utilizat metod de management este adoptat de majoritatea nivelurilor ierarhice. Acestor metode i tehnici li se altur unele componente ale managementului prin obiective i prin bugete regsite prin prisma unor obiective derivate din programul de producie sau prin intermediul bugetului de venituri i cheltuieli elaborat la nivel de intreprindere. Trebuie precizat ns, c acestea nu satisfac exigenele unui management evoluat, axat pe un instrumentar managerial adecvat, concluzie confirmat i de faptul c nu se practic nici metode i nici tehnici decizionale perfecionate. Concluzionnd, putem evalua c nivelul metodologic al managemetului S.C. MECANICA S.A. este departe de a respecta exigenele fundamentale ale managementului tiinific. Metodele i tehnicile utilizate nu respect niciun un scenariu metodologic propus de tiina managementului, structurat n etape i faze. Acest aspect diminueaz apreciabil rezultatele determinate de operaionalizarea instrumentarului managerial. 1.2. ANALIZA SUBSISTEMULUI DECIZIONAL Element din structura managementului firmei, subsistemul decizional nglobeaz atat deciziile microeconomice, ct i mecanismele de adoptare a acestora.

Se poate semnala c deciziile adoptate de conducerea S.C. MECANICA S.A. sunt destul de numeroase, variate ca tipologie i vizeaz majoritatea funciilor managementului, precum i toate funciunile firmei. Din punct de vedere tipologic, deciziile adoptate de ctre managementul superior al S.C. MECANICA S.A. pot fi analizate astfel: a) Dup natura variabilelor implicate: -decizii certe (70%), cu variabile controlabile i anticipare ct mai exact a rezultatelor; -decizii incerte (27%), cu unele variabile necontrolabile; -decizii de risc (2%), existnd o mare nesiguran n ceea ce privete modalitile de urmat. b) Dup orizontul de timp i implicaiile asupra firmei: -deciziile tactice (82%), cu intervale de timp ce nu depesc dect ocazional un an, dar a cror influen este direct asupra unor componente procesuale i structurale de mare importan n economia firmei; -decizii strategice (18%), se observ o pondere redus a acestor decizii, evideniind o atenie redus asupra problemelor de previziune, mai ales asupra celor pe termen lung. c) Dupa numarul de criterii decizionale: -n totalitate multicriteriale, reliefndu-se natura problemelor complexe cu care se confrunt ntreprinderea, probleme aprute i din cauza mediului ambiant ostil. d) Dupa periodicitatea adoptrii: -decizii aleatorii (70%), adoptate la intervale neregulate de timp, eficacitatea lor depinznd n exclusivitate de potenialul decizional al decidentului; -decizii periodice (30%), reflect ciclicitatea proceselor manageriale i de producie; e) Dup amploarea competenelor decidenilor: -decizii integrale (85%), aplicate fara a fi nevoie de avizul ealonului ierarhic superior, de obicei fiind curente, periodice; -decizii avizate (15%), aplicarea lor fiind condiionat de avizul ealonului superior, acestea sunt de obicei strategice i tactice; Din punct de vedere calitativ se remarc respectarea, de catre majoritatea deciziilor a unor cerinte precum: a) Fundamentarea tiinific (82%) Deciziile ce au fost supuse analizei satisfac partial acest parametru calitativ, n ideea c exploateaz informatii relevante, transmise operativ si in cantitatea solicitata de decident. b) Imputernicirea deciziei (100%) Se refera la a adopta decizia de catre persoana sau grupul de persoane carora le este circumscris competena necesar. c) Integrarea deciziei n ansamblul deciziilor firmei (100%) Necesit stabilirea unor obiective decizionale care sa faca parte din sistemul de obiective al firmei. d) Oportunitatea deciziei (88%) Acest parametru calitativ pretinde ca orice decizie sa fie adoptata si aplicata intr-un interval de timp considerat optim. e) Formularea corespunzatoare a deciziei
6

Are ca cerin de baz existena unor parametrii care s modeleze decizia, adugndu-i latura comprehensibil. n acest mod, se creeaz premisele favorabile pentru aplicarea deciziei. n privina deciziilor din ealonului superior, aceast cerin nu este respectat, niciuna dintre decizii neavnd precizate, direct sau indirect: - obiectivul decizional; - modalitatea de realizare a acestuia; - decidentul; - data adoptrii; - data aplicrii; - locul aplicrii; - responsabilul cu aplicarea deciziei. Din punt de vedere al repartizrii deciziilor pe funcii ale managementului, putem constata urmatoarele: Funciile managementului nu sunt tratate n mod echilibrat, dominnd deciziile aparinnd funciilor de previziune (40%) i antrenare (24%), urmate de deciziile privind organizarea i evaluarea cu un procent de 12% fiiecare. Menionm c pentru funcia de coordonare nu exist decizii adoptate. Din punct de vedere al repartizrii deciziilor pe funciuni ale firmei putem observa urmatoarele: Repartizarea deciziilor pe funciuni ale firmei nu este echilibrat, predominnd deciziile la nivelul funciunii de personal (24%), urmate de cele la nivelul funciunii financiar-contabile (18%), productie (15%), i cercetare-dezvoltare (12%). Exist un procent foarte redus de decizii adoptate la nivelul functiunii comerciale (3%), ceea ce poate duce la dificulti n vnzarea produselor S.C. MECANICA S.A.. 1.3. ANALIZA SUBSISTEMULUI INFORMAIONAL Sistemul informational este principalul furnizor de informatii din cadrul S.C. MECANICA S.A., fr de care nu pot exista i funciona celelalte subsisteme de management. Prin intermediul acestuia se asigur, pe de o parte fundamentarea deciziilor i pe de alt parte, fundamentarea aciunilor necesare pentru aplicarea acestora. a) Fluxurile i circuitele informaionale. Drumul parcurs de informaiile din diverse documente, de la emitori la beneficiari, este evideniat de fluxurile i circuitele informaionale. Acestea sunt conturate pe compartimente funcionale i operaionale. Legturile informaionale dintre compartimente i activitatea informaional a fiecrui compartiment n parte ar trebui s fie reflectat ntr-un regulament de ordine interioar. b) Informaiile vehiculate in sistem. Totalitatea informaiilor care se propag, prin fluxurile i circuitele informaionale sunt foarte variate, lucru ce solicit numeroase documente informaionale. Nu toate informaiile cuprinse de acestea sunt valorificate n procesele decizionale. Excesul acestora complic sistemul informaional i genereaz deficiene majore, cum ar fi redundana sau suprancrcarea circuitelor informaionale.
7

Procedurile informationale. Sunt precizate n situaiile informaionale sub forma unor algoritmi de calcul. d) Mijloacele de tratare a informaiilor. Sunt n mare parte sunt manuale, lucru ce conduce la transmiteriea mai rapid a informaiilor ctre decideni sau executani. Exist ns deficiene consiferabile n dotarea tehnic a firmei.
c)

Analiza prin prisma unor principii de concepere si functionare a sistemului informational: 1) Principiul unitii metodologice a tratarii informatiilor n ideea de a garanta compatibilitatea ntre componentele informaionale i de a ngloba informaiile pe verticala sistemului managerial, este vital abordarea unitar a culegerii, nregistrrii, transmiterii i prelucrrii informaiilor din punct de vedere metodologic. n cadrul S.C. MECANICA S.A., n marea majoritate a situaiilor, sistemul informaional funcioneaz inerial, fr a lua n calcul rigorile sistemelor metodologic i decizional. 2) Principiul flexibilitii sistemului informaional Ajustarea parametrilor sistemului informational la condiiile externe i interne firmei, precum i rectificarea caracteristicilor sistemului informaional n conformitate cu necesitile, sunt aspecte crora le trebuie acordat mai mult atenie. Cu toate c S.C. MECANICA S.A. a realizat cteva cheltuieli pentru procurarea unor produse informatice, sistemul informaional nu reflect modificrile asteptate. Coninutul, circuitul i modalitatea de tratare a informatiilor au rmas aceleai. 3) Principiul asigurrii cu maximum de informaii finale din fondul de informaii primare Este necesar valorificarea la maximum a informaiilor primare prin folosirea unor proceduri informaionale selectate n functie de cerinele proceselor de management. Nerespectarea rigorilor precedentelor principii, genereaz vehicularea unei mari cantiti de informaii. Lipsa unor elemente metodologice, mrete aceste dificulti. 4) Principiul corelrii sistemului informaional cu sistemul decizional i cel organizatoric Doar prin punerea ntr-o legtur reciproc i funcional cu sistemul decizional i constructiv cu sistemul organizatoric, se pot crea premisele unei funcionri adecvate a managementului firmei. Sistemul informaional nu se manifest sub concepia unui sistem unitar, n acest mod, situndu-se departe de zona unui management eficient. Tot din acest motiv, funciile decizional i operaional se realizeaz cu mari dificulti. 5) Principiul concentrrii asupra abaterilor eseniale Informaiile trebuie transmise selectiv pe verticala sistemului de management, cu precdere informaiile ce fac referire la abateri importante de la obiective, criterii, mijloace. Utilizarea bugetului ca instrument managerial duce la respectarea partiala a acestui principiu. Nu exist o agregare suficient a informaiilor pe verticala sistemului de management. Tabloul de bord se afl ntr-o stare incipient.

1.4. ANALIZA SUBSISTEMULUI ORGANIZATORIC Tabel 1 Nr. crt. 1 2 Analiza activitilor firmei Activitatea Situaia n actuala structur organizatoric Previzionarea (elaborarea de strategii i politici globale) Organizare managerial Aceasta se exercit n cadrul Societatii MECANICA ntr-un compartimente mixt. Se realizeaza in cadrul unui compartiment mixt . Se concretizeza in atributii referitoare la elaborarea de fise de post, organigrame, sau la asigurarea de conditii adecvate de organizare a productiei si muncii. Se realizeaza in cadrul compartimentului Aprovizionare, Transport. In cadrul Societatii MECANICA aceasta activitate nu exista din punct de vedere organizatoric, ea fiind preluata de compartimentul Financiar, fara sa aiba o extensie la nivel de subdiviziuni organizatorice (centre de gestiune) Aceasta se regaseste in actuala structura organizatorica a Societatii MECANICA in cadrul compartimentului Financiar. Continutul acestei activitati are un caracter post operativ si uneori administrativ. In cadrul acestui compartiment se resimte implicarea mangeriala ampla si astfel aceasta activitate este bine dimensionata si delimitata organizatoric si uman. Aceasta activitate se deruleaza conform metodologiilor contabile in vigoare Aceasta activitate se desfasoara in cadrul compartimentului CTC. Aceste activitati se regasesc organizatoric in cadrul compartimentului Personal, nv.-Salariz. Se face tot in cadrul compartimentului Personal, nv- Salariz.. Motivarea materiala a salariatilor are la baza sistemul de salarizare si contractul colectiv de munca. Se realiazeaza in acelasi compartiment ca si precedenta activitate. Societatea MECANICA asigurand angajatilor sai stadii de pregatire atat in tara cat si in strainatate. Atat protectia muncii cat si protectia sociala se desfasoara in cadrul compartimentului Personal, nv. salariz. Exista din punct de vedere organizatoric in compartimentul Oficiul de calcul
9

3 4

Activitatea de marketing Bugetare

Financiara

Contabila

7 8 9

Control financiar de gestiune Selectia si incadrarea personalului Evaluarea si motivarea personalului Formarea si perfectionarea personalului Protectia salariatilor Informatica

10

11 12

Tabel 2 Abordarea cauzal a principalelor puncte forte i difuncionaliti manageriale Nr. Punct forte Termen de Cauze Efecte crt. comparatie 1 Interesul Exigenele - Accentuarea - Creterea calitii managementului economiei de concurenei n produselor, precum i firmei pentru pia domeniul de mbuntirea imaginii mbuntirea activitate; firmei pe pieele unde perfomanelor - nregistrarea de i desfoar economice i pierderi n anul t- activitatea; manageriale 2, precum i - Majorarea cotei de diminuarea pia; profitului n anul t - Uurin n cu 64% fa de t- realizarea de 1. parteneriate avantajoase. 2 Folosirea unui Exigenele - Problemele i - Garantarea instrumentar managementul dereglrile ntreprinderii o managerial ui tiinific frecvent aprute structur dinamic, complex n desfurarea flexibil, dar n acelai activitilor firmei; timp asigurarea unei - Contientizarea stri ordine i rigoare; de ctre - Scientizarea muncii managamentul managerilor; firmei a - Gestionarea necesitilor eficient a timpului de obiective de a munc. promova i utiliza un instrumentar managerial adecvat. 3 Adoptarea de - Cerinele Numeroase - Se va evita ctre managementul situaii subevaluarea managementul ui tiinific; decizionale ce complexitii situaiilor superior de - Cerinele impun adoptarea decizionale; decizii exclusiv funciilor de decizii - Reducerea riscurilor multicriteriale sistemului multicriteriale decizionale; decizional, cu - Atribuirea unui plus precdere de calitate deciziilor. direcionarea dezvoltrii de ansamblu a organizaiei i componentelor sale. 4 Adoptarea, ntr- Cerinele Deciziile analizate - Faciliteaz un procent ridicat managementul sunt adoptate de elaborarea de politici (27%), de decizii ui tiinific; ctre i strategii globale; ce influeneaz - Cerinele managementul de - Favorizeaz societatea funciilor nivel superior i integrarea eficace a
10

comercial n ansamblul su

Gradul ridicat de tipizare al documentelor

sistemului decizional, cu precdere direcionarea dezvoltrii de ansamblu a organizaiei i componentelor sale. Tendina de cretere n ultimii ani a rolului i ponderii sistemului informatic n sistemul informaional.

sunt decizii strategice sau tactice

firmei n mediul dinamic unde i desfoar activitile.

Necesitatea de a respecta caracteristicile procedurilor informaionale, cu prioritate cerina de formalizare (tipizare, standardizare, codificare) a informaiilor

Gam extins de programe software(aplicaii informatice)

Tendina de cretere n ultimii ani a rolului i ponderii sistemului informatic n sistemul informaional

Utilizarea pe scar larg a computerelor i programelor informatice n vederea culegerii, prelucrrii si transmiterii informaiilor

- Reducerea consumului de timp n consemnarea documentelor; - Creterea gradului de acuratee a documentelor; - Faciliteaz vehicularea informaiilor pe verticala sistemului de management; - Gradul ridicat de formalizare a informaiilor favorizeaz utilizarea computerelor. - Creterea gradului de acuratee, precum i reducerea considerabil a consumului de timp n procesele de culegere, prelucrare i transmitere a informaiilor; - nlesnete realizarea funciilor sistemului informaional: decizional, operaional, educaional i de documentare Tabel 3 Efecte - Impact negativ n ceea ce privete performana economic i
11

Nr. crt. 1

Punct slab Utilizarea unor elementele metodologice pentru

Termen de comparatie Cerinele i rigorile managementul ui tiinific

Cauze - Interesul redus al managementului ntreprinderii n

proiectarea i funcionarea managementului n ansamblul su, ori ale unor componente ale acestuia, precum i aplicarea unor metode, tehnici de management care sunt departe de a respecta cerinele de baz ale tiinei managementului Lipsa promovrii, implementrii i susinerii unor sisteme de management actuale, menite s orienteze ntreprinderea spre un management competitiv: managementul prin excepii, managementul prin proiecte, metode i tehnici de stimulare a creativitii

aceast direcie; - Dispunerea de ctre personalul cu funcie de conducere de cunotine minime, nesatisfctoare n management, cu precdere n zona metodelor i tehnicilor de management.

managerial a ntreprinderii; - Promovarea unui management bazat exclusiv pe experien, fr a exista un fundament teoretic; propagarea caracterului empiric al managementului vznd i fcnd.

Cerinele managementul ui tiinific i tendinele n managementul modern

- Dispunerea de ctre personalul cu funcie de conducere de cunotine minime, nesatisfctoare n management, cu precdere n zona metodelor i tehnicilor de management; - Rezistena la schimbare, atitudine potrivnic n faa noului a personalului, precum i insuficienta motivare, informare din partea managerilor. - Urmrirea unor prioriti de moment ale ntreprinderii n mod excesiv, ignornd alte probleme care, nesoluionate, cu timpul vor deveni

- Dificulti n direcionarea ctre un management performant; - Probleme n acomodarea ntreprinderii la mediul ambiant i la cerinele pieei.

Tendina structurii decizionale, la nivelul managementului superior, ctre funciile de antrenare i organizare. De

Cerinele i exigenele managementul ui tiinific

Extinderea ponderii deciziilor tactice, n defavoarea celor strategice, dezvoltnd latura operaional a managementului.

12

asemenea, ponderea redus a deciziilor cu caracter de control evaluare, precum i neglijarea n totalitate a funciei de coordonare evideniaz lipsa armonizrii structurii decizionale cu funciile managementului, crend un dezechilibru Orientarea structurii decizionale ctre funciunea de personal; cea comercial fiind aproape inexistent;

mult mai ample i mult mai complexe; - Lipsa unor strategii i politici globale / pariale realiste.

Cerinele i exigenele managementul ui tiinific

- Urmrirea unor prioriti de moment ale ntreprinderii n mod excesiv, ignornd alte probleme care, nesoluionate, cu timpul vor deveni mult mai ample i mult mai complexe; - Lipsa unor strategii i politici globale / pariale realiste. Lipsa unor strategii i politici globale / pariale realiste. Insuficienta cunoatere i nelegere a instrumentarului decizional

Extinderea ponderii deciziilor tactice, n defavoarea celor strategice, dezvoltnd latura operaional a managementului.

Adoptarea unui numr redus de decizii de natur strategic Nendeplinirea cerinelor de raionalitate a deciziilor: - Probleme n fundamentarea tiinific a deciziilor;

Cerinele managementul ui tiinific

Rigorile / exigenele n ceea ce privesc parametrii calitativi ai deciziilor

Extinderea ponderii deciziilor tactice, n defavoarea celor strategice, dezvoltnd latura operaional a managementului. - Dificulti n nelegerea deciziilor de ctre cei ce trebuie s le pun n aplicare; - ntrzieri n adoptarea deciziilor.

13

- Dificulti n a adopta decizii oportune; - Imens handicap n ceea ce privete formularea corespunztoare a unei decizii Nendeplinirea ntocmai a unor principii de raionalizare a sistemului informaional

Cerinele principiilor sistemului informaional

Nivelul limitat de informatizare a managementului

Exigenele managementul ui tiinific

- Absena unor proceduri informaionale dupa care sa funcioneze sistemul informaional; - Nivel redus de informatizare a proceselor de management. - Nivel sczut de dotare cu mijloace informatice; - Interes diminuat n acest domeniu; - Lipsa unei pregtiri corespunztoare a managerilor n zona informaticii.

Aparitia unor deficiente in cadrul sistemului si functionarea defectuasa a acestuia.

Impedimente frecvente n fundamentarea deciziilor (strategice i tactice); - Gradul de agregare a informaiilor pe diverse niveluri ierarhice este nesatisfctor.

1.5. Analiza SWOT pentru S.C. MECANICA S.A. Tabel 4


14

Oportuniti:
- Aderarea Romniei la Uniunea

Ameninri: - Criza economico-financiar mondial i naional; - instabilitatea politic i economic a Romniei; - Declinul economic al principalilor clieni interni; - Apariia i dezvoltarea de noi importatori ce comercializeaz producii similare pe pia; - Ptrunderea din ce n ce mai dificil pe pieele externe; - Introducerea pe pia a unor noi produse avansate tehnologic; - Dobnzi ridicate ale creditelor. Puncte slabe: - Organigrama este prea stufoas; - Fia postului este deficitar; - Lipsa promovrii, implementrii i susinerii unor sisteme de management actuale, menite s orienteze ntreprinderea spre un management competitiv: managementul prin excepii, managementul prin proiecte, metode i tehnici de stimulare a creativitii; - Grad redus de informatizare a proceselor de munc; - Orientarea structurii decizionale ctre funciunea de personal; cea comercial fiind aproape inexistent; - Adoptarea unui numr redus de decizii de natur strategic; - Nendeplinirea cerinelor de raionalitate a deciziilor: - Probleme n fundamentarea tiinific a deciziilor; Dificulti n a adopta decizii oportune; Imens handicap n ceea ce privete formularea corespunztoare a unei decizii; - Utilizarea unor elementele metodologice pentru proiectarea i funcionarea managementului n ansamblul su, ori ale unor componente ale acestuia, precum i aplicarea unor metode, tehnici de management care sunt departe de a respecta cerinele de baz ale tiinei managementului; - Nendeplinirea ntocmai a unor principii de raionalizare a sistemului informaional; - Dotarea compartimentelor cu echipamente de calcul extrem de vechi, ceea ce duce la
15

European; - Demararea aciunii de privatizare a SC. MECANICA SA; - Relansarea colaborrii economice cu estul Europei (inclusive Rusia); - Posibilitatea nfiinrii unor societi mixte prin ncheierea de parteneriate cu firme strine; - Apariia de noi furnizori interni, n pp?? de subansamble; - Preconizarea unor msuri de relansare fiscal n anul urmtor. Puncte forte: - Interes al managementului firmei pentru mbuntirea perfomanelor economice i manageriale; - Creterea productivitii muncii n intervalul de timp analizat; - Folosirea unui instrumentar managerial complex; - Adoptarea de ctre managementul superior de decizii exclusiv multicriteriale; - Adoptarea, ntr-un procent ridicat (27%), de decizii ce influeneaz societatea comercial n ansamblul su; - Gradul ridicat de tipizare al documentelor; - Gam extins de programe software(aplicaii informatice); - Lichiditate patrimonial n limite normale n ultimul an; - nregistrarea unui grad sczut de ndatorare n ultimii doi ani.

scderea productivitii muncii; - Deciziile luate n cadrul firmei nu sunt echilibrate pe funciuni; - Tendina structurii decizionale, la nivelul managementului superior, ctre funciile de antrenare i organizare. De asemenea, ponderea redus a deciziilor cu caracter de control evaluare, precum i neglijarea n totalitate a funciei de coordonare evideniaz lipsa armonizrii structurii decizionale cu funciile managementului, crend un dezechilibru; - Nivelul limitat de informatizare a managementului; - Sistemul metodologic este unul sumar, nu destul de riguros. 1.6. Recomandri strategico-tactice n vederea amplificrii potentialului de viabilitate a S.C. MECANICA S.A. Nr . crt. 1. Recomandare Remodelarea, de ansamblu, a managementului societatii comerciale si a principalelor componente (decizionala, informationala, metodologica si organizatorica) Asigurarea perfectionarii manageriale a managerilor implicati in functionarea sistemului de management reproiectat Cauze avute in vedere Deficiente metodologice in conceperea si functionarea sistemului de management si a componentelor sale Folosirea accidentala(si nu generalizata) a instrumentelor manageriale moderne cum sunt managementul prin obiective, managementul prin proiecte Slaba comunicare la nivelul compartimentelor si slaba conlucrare a acestora pentru un set de obiective comune Nevoia unei reproiectari manageriale Nevoia unui set de obiective fundamentale clare, corelate cu cerintele pietei Tabel 5 Efecte Impunerea unei strategii de redresare

2.

Adoptarea deciziilor intr-un mod stiintific Relatii imbunatatite la nivelul intercolerii subsistemelor

3.

Infiintarea unei echipe pluridisciplinare care sa se ocupe de reproiectarea manageriala

Imbunatatirea performantelor de ansamblu ale organizatiei

4.

Elaborarea unei strategii si politici globale si partiale realiste , centrate pe studii de diagnosticare , studii de marketing si de prognoza

Imbunatatirea situatiei de ansamblu a organizatiei

16

5. 6. 7.

Elaborarea unui sistem de recompensare a salariatilor prin obiective Redimensionarea structurii personalului Corelarea triunghiului sarcini-responsabilitaticompetente

Productivitate scazuta a muncii Numar nejustificat de mare de angajati Necesitatea unui set de obiective individuale

Responsabilizarea salariatiolor, cresterea productivitatii acestora Scaderea cheltuielilor Imbunatatirea sistemului decizional

17

REPROIECTAREA MANAGERIALA A S.C. MECANICA S.A.

Capitol 2 Pilonul I - Obiectivele organizaiei


2.1. Conturarea sistemului de obiective al organizatiei, prin defalcarea succesiva a obiectivelor derivate de gradul I si II, obiectivele specifice si obiective individuale reprezinta primul pas important in reproiectarea manageriala a fimei. Acestea sunt prezentate in tabelul urmator. Tabel 6
Obiective fundamentale Obiective derivate I 1. Creterea cifrei de afaceri cu 25% Funciuni Producie Obiective derivate II 1.1.a) nregistrarea unui nivel al produciei fizice superior cu 12% realizrilor anului precedent Activiti Obiective specifice a. creterea productivitii muncii cu min. 15% comparativ cu nivelul nregistrat n anul precedent creterea gradului de utilizare a capacitilor de producie cu aprox. 2% c. mbuntirea calitii i ritmicitii reparaiilor i reviziilor tehnice la echipamentele de producie d. asigurarea ritmicitii aprovizionrii cu materii prime i materiale diversificarea gamei sortimentale i noirea acesteia Programare, pregtire, lansare, urmrire producie

b.

e.

a. b.
A1 Creterea profitului cu min. 20% fa de realizrile anului precedent Comercial 1.1.b) Accelerarea vitezei de rotaie a stocurilor cu 15 zile Vnzare (desfacere)

vnzarea de mrfuri din stoc (mrfuri care nu mai au folosin n procesele de producie: unele sortodimensiunide oel, tabl, lemn, echipamente electrice) asigurarea ritmicitii aprovizionrii cu materii prime i materiale

a.
a. noi b.

finalizarea a 5 procese aflate pe rol,

cu clieni ru platnici modernizarea utilajelor i achiziionarea altora reducerea cheltuielilor cu rebuturilor

1.2 Diminuarea perioadei de recuperare a creanelor cu 10 zile 2.Reducerea relativ a costurilor n venituri la aprox. 85% Comercial 2.1.a) Reducerea cheltuielilor materiale cu 7%

Vnzare (desfacere) Aprovizionare tehnic

a. vnzarea de mrfuri din stoc (mrfuri care nu mai au folosin n procesele de producie: unele sortotipodimensiuni de tabl, oel, lemn, echipamente electrice) b. asigurarea ritmicitii aprovizionrii cu materii prime i materiale a. finalizarea a 5 procese aflate pe rol,

18

material 2.1.b) Accelerarea vitezei de rotaie a stocurilor cu 15 zile

cu clieni ru platnici

Vnzare (desfacere)

1. Creterea cifrei de afaceri cu 25%

Producie

2.1.c) Reducerea perioadei de recuperare a creanelor cu 10 zile 1.1.a) nregistrarea unui nivel al produciei fizice superior cu 12% realizrilor anului precedent

Vnzare (desfacere) Programare, pregtire, lansare i urmarire a produciei

a.

creterea productivitii muncii cu min. 15% comparativ cu nivelul nregistrat n anul precedent

b. c.

creterea gradului de utilizare a capacitilor de producie cu aprox. 2% mbuntirea calitii i ritmicitii reparaiilor i reviziilor tehnice la echipamentele de producie

A2 Creterea cotei de pia cu aprox. 4% fa de anul precedent

d.

asigurarea ritmicitii aprovizionrii cu materii prime i materiale

e.
acesteia

diversificarea gamei sortimentale i noirea

a.
Comercial 1.1.b) Accelerarea vitezei de rotaie a stocurilor cu 15 zile Vnzare (desfacere)

vnzarea de mrfuri din stoc (mrfuri care nu mai au folosin n procesele de producie: unele sortotipodimensiuni de oel, tabl, lemn, echipamente electrice)

b.

asigurarea ritmicitii aprovizionrii cu materii prime i materiale .a procese aflate pe rol, cu clieni ru platnici finalizarea a 5

a.
1.1.c) Diminuarea perioadei de recuperare a creanelor cu 10 zile Vnzare (Contractri)

ncadrarea compartimentului de marketing cu 2 3 specialiti (cu pregtire tehnic i economic)

19

2. Realizarea unui complex studiu de pia 1. Reducerea relativ a costurilor n venituri la aprox.75%

Comercial C-D(tehnic) Comercial

2.1.a) Infiinarea unui compartiment de marketing 1.1.a) Reducerea cheltuielilor materiale cu 7%

Organizarea (Organizarenormare) Aprovizionare tehnic material

a.
noi

modernizarea utilajelor i achiziionarea altora reducerea cheltuielilor cu rebuturilor

b. a.

A3 Amplificarea ctigului net pe aciune cu min. 5 % fa de realizrile anului precedent

1.1.b) Accelerarea vitezei de rotaie a stocurilor cu 15 zile

Vnzare

vnzarea de mrfuri din stoc (mrfuri care nu mai au folosin n procesele de producie: unele sortotipodimensiuni de tabl, oel, lemn, echipamente electrice)

b. a.
1.1.c) Reducerea perioadei de recuperare a creanelor cu 10 zile Financiarcontabil C-D(tehnic) 2.1.a) Remodelarea managerial de ansamblu a firmei dup o metodologie adecvat, pn la 30 iunie a.c. Vnzare

asigurarea ritmicitii aprovizionrii cu materii prime i materiale

finalizarea a 5 procese aflate pe rol,

cu clieni ru platnici

a.
Organizare (Organizarenormare)

2. Sectorizarea firmei pe centre de gestiune (de profit) i evidenierea mai concret a rezultatelor

diagnosticarea viabilitii economico-financiare pn la 31 ian. a.c.

b.

fundamentarea i elaborarea strategiei globale (15 febr.)

c.

reproiectarea propriu-zis a sistemului de management (30 iunie)

20

Capitol 3 Pilonul II Procese


3.1. Etapele de delimitare a componentelor procesuale trebuie efectuate cu rigurozitate intrucat reprezinta aspecte foarte importante in functionarea si eficacitatea subsistemului organizatoric si a managementului in ansamblul sau. Continutul fiecarei functiuni este prezentat in cele ce urmeaza: a) functiunea comerciala cuprinde: activitatea de vanzare activitatea de aprovizionare activitatea de marketing b) functiunea de productie cuprinde: activitatea de fabricatie activitatea de programare, lansare si urmarire a productiei (P.L.U.P) control tehnic al calitatii activitatea de intretinere si reparatii echipamente de productie c) functiunea financiar-contabila are in componenta urmatoarele activitati: activitatea financiara activitatea de contabilitate activitatea de control financiar de gestiune activitatea de bugetare d) functiunea de personal are in componenta urmatoarele activitati: evaluare,motivare,formare si perfectionare, promovare,protectia muncii si protectie sociala. 3.2. Harta proceselor Activitatile desfasurate in cadrul firmei au fost clasificate in activitati primare si activitati de sprijin. Activitatile primare sunt cele legate in mod nemijlocit de realizarea produsului si de vanzarea acestuia catre client, incluzand si asistenta cumparatorului dupa vanzare. In cadrul firmei Mecanica au fost stabilite urmatoarele activitati principale: marketing, aprovizionare, fabricatie, vanzare, ce pot fi regasite in centrul schemei de mai sus. Activitatile de sprijin asigura intrarile materiale, tehnologice si forta de munca necesare activitatilor primare. In cadrul firmei Mecanica au fost evidentiate urmatoarele activitati de sprijin: control financiar si de gestiune, bugetare, financiarcontabile, proiectare, CTC, PLUP, organizare-normare, mecano-energetice.

21

22

MANAGEMENTUL GENERAL

Structura, volumul produselor realizate

Strategii si politici comerciale

Respectarea termenelor

Portofoliu de comenzi

Contracte cu clientii

MARKETING
Volumul si esalonarea produselor

APROVIZIONARE
Contracte cu furnizorii Necesarul de aprovizionar e

FABRICATIE
Plan de vanza ri

VANZARE
Livrarea produsel or

Prospectarea pietei

Executarea produselor

Bugetar e Control financiar de gestiune activitati principale activitati de sprijin

Personal

Proiectar e

CT C

PLUP

Financiar-contabilitate atributii

Mecano-energetic

Organizare-normare

Figura1

Harta proceselor
23

3.3. Activitati principale Activitatea de fabricatie aceasta presupune executarea produselor programate conform cerintelor de calitate, de cantitate, si a termenelor stabilite anterior. Preocuparea principale consta in realizarea unei eficiente cat mai ridicate in domeniul productiei. Activitatea de Marketing, aceasta cuprinde atributiile prin care se asigura studierea pietei interne si externe, cunoasterea necesitatilor si comportamentului consumatorilor in vederea stabilirii celor mai adecvate modalitati de orientare a productiei si de crestere a vanzarii produselor furnizate de companie si a satisfacerii cerintelor acesteia. Deorece activitatile de marketing nu sunt bine delimitate, in cadrul functiunii comerciale, este necesara infiintarea unui compartiment specializat in marketing ce se vaaflat subordinea directorul comercial. Acest lucru a fost facut pentru o mai buna adaptare a firmei la conditiile pietei generate de actiunea factorilor din mediul ambient si de necesitatea fundamentarii unor strategii si politici globale axate pe informatiile provenite din studiile de piata, studiile de diagnosticare si prognoza. Activitatea de aprovizionare este reprezentata de atributiile prin care se asigura procurarea materiilor prime, materialelor, combustibilului, echipamentelor de productie necesare realizarii obiectivelor organizatiei. Activitatea de vanzare reuneste ansamblul atributilor prin care se asigura trecerea produselor din sfera productiei in sfera circulatiei. Activitati de sprijin Activitatea de control financiar de gestiune reuneste ansamblul proceselor prin care se verifica respectarea normelor legale cu privire la existenta, integritatea, utilizarea si pastrarea valorilor materiale si banesti cu care firma este dotata. Aceasta activitate este desfasurata intr-un compartiment specializat in subordinea directorului economic. Activitatea de bugetare are ca scop urmarirea realizarii obiectivelor si a celorlalte component bugetare. Implementarii managementul prin obiective si a managementului prin bugete impune infiintarea unui compartiment specializat in subordinea directorului economic. Acesta se va ocupa cu elaborarea, lansarea, executia si urmarirea bugetelor la nivelul firmei si a fiecarui centru de profit. Activitatea financiar si contabila. Activitatea financiara cuprinde ansamblul proceselor prin care se determina si se obtin resursele financiare necesare atingerii obiectivelor intreprinderii. Activitatea contabila reuneste ansamblul proceselor prin care se inregistreaza si se evidentiaza valoric resursele materiale si financiare ale intreprinderii. In cadrul firmei Mecanica au fost comasate compartimentul financiar si contabilitate intr-un singur serviciu denumit financiar-contabilitate, subordonat directorului economic. Aceasta solutie a fost dictata de caracteristicile dimensionale ale firmei si tendinta de informatizare a activitatilor acesteia. Activitatile din cadrul functiunii de cercetare-dezvoltare deorece aceasta nu exista in cadrul firmei, se pot regasi in atelierul de proiectare ce se afla in subordinea directorului tehnic si in compartimentul mecano-energetic aflat sub conducerea directorului de productie. Acestea au scopul de a concepe si operationaliza achizitia de echipamente de productie, modernizarea si extinaderea celor existente, extinederea capacitatii de productie, asimilarea ori modernizarea produselor, asigurarea unui design corespunzator etc.
24

Activitatea de organizare-normare reuneste ansamblul proceselor de elaborare, adaptare si introducere de noi concept si tehnici cu caracter organizatoric. Activitatea de control tehnic de calitate si AQ reuneste ansamblul proceselor prin care se compara caracteristicile calitative ale resurselor materiale ale organizatiei si ale produselor executate in cadrul ei cu standardele si normele de calitate, asigurandu-se pe aceasta baza incadrarea in prevederile ultimelor. Aceasta activitate este importanta pentru firme, in conditiile in care este necesara cresterea competitivitatii produselor sale prin imbunatatirea radicala a parametrilor calitativi ai acestora. Serviciul CTC se afla in subordinea directa a directorului de productie. Activitatea de programare, lansare si urmarire a fabricatiei reuneste atributiile prin care se determina cantitatile de produse si servicii ce trebuie realizate in perioade reduse, pe locuri de munca, cu respectarea anumitor conditii de calitate si consum de munca vie si materializata, precum si comunicarea lor executantilor si verificarea obtinerii acestora.

Capitol 4 Pilonul III Structuri


4.1. Tinand cont de punctele forte si slabe inregistrate in conceperea si functionarea subsistemului organizatoric precum si de recomandarile strategico-tactice formulate, pot fi evidentiate unele solutii de remodelare structurala pentru S.C MECANICA S.A.. Acestea sunt prezentate in continuare:
1. Gruparea activitatilor in componente structural-organizatorice adecvate

(posturi, functii, compartimente....) este prezentata in tabelul de mai jos. Aceasta grupare urmareste indeplinirea obiectivelor fundamentale, derivate I si II, specifice si individuale ale societatii. Activitati\Criteriul Principale: -fabricatie -vanzare -aprovizionare -marketing De sprijin: -control financiar si de gestiune -bugetare -financiar-contabila -din cadrul functiunii de cercetaredezvoltare Exercitata in cadrul: centrelor de gestiune (centre de profit) CG1-CG 4 compartimentului Serviciul Vanzare compartimentului Serviciul Aprovizionare compartimentului Serviciul Marketing compartimentului Serviciul Control financiar de gestiune compartimentului Bugete compartimentului Serviciul Financiar-contabil Compartimentului Atelier de proiectare Compartimentului mecanoenergetic Tabel 7 Centru de gestiune/Compartiment aflat in subordinea: Directorului tehnic si de productie Directorului comercial Directorului comercial Directorului comercial Directorului economic Directorului economic Directorului economic Directorului tehnic si de productie

25

-organizare-normare -CTC-AQ -PLUP -personal

Compartimentului Serviciul organizare-normare Compartimentului Serviciul CTC-AQ Compartimentului Serviciul PLUP Compartimentului Serviciul personal

Director tehnic si de productie Director tehnic si de productie Director tehnic si de productie Director administrativ

2. Infiintarea/desfiintarea/comasarea de compartimente functionale si operationale a) infiintarea compartimentului Serviciul marketing, subordonat directorului comercial, se va ocupa cu analiza pietei, efectuarea studiilor de marketing. Rezultatele obinute in urma acestor studii de piata folosesc in elaborarea strategiilor si politicilor globale si partiale ale firmei. Firma ca sistem deschis si adaptiv trebuie sa ia in considerare consecintele factorilor din mediul ambiant, de aceea este necesara infiintarea acestui compartiment ce va pune accent pe stabilirea celor mai adecvate modalitati de orientare a productiei, de crestere a vanzarii echipamentelor, de cunoastere a comportamentului clientilor si de satisfacere a cerintelor acestora. b) desfiintarea compartimentelor Serviciu Desfacere transport si Serviciu Contractari care se aflau in subordinea directorului comercial c) delimitarea compartimentelor Serviciul aprovizionare si de vanzare aflate in subordinea directorului comercial. Acestea vor crea conditii organizatorice procesuale necesare pentru a eficientiza firma si a o lega mai mult de problematica pietei interne si externe d) comasarea compartimentelor financiar si contabilitate intr-un singur compartiment Serviciul financiar-contabil, subordonat directorului economic e) infiintarea compartimentului Bugete in subordinea directorului economic, necesara pe de-o parte de implementarea si folosirea managementului prin obiective si a managementului prin bugete, si pe de alta parte de impingere a gestiunii economice spre baza piramidei structurale. Aceasta presupune elaborarea, lansarea, executia si urmarirea bugetelor la nivel de intreprindere si fiecare centru de profit,deci, constituirea unei retele bugetare adecvate in care sa fie implicate toate componentele procesuale si structural-organizatorice ale firmei. Compartimentul Bugetese va ocupa cu intocmirea bugetului general al firmei si armonizarea bugetelor centrelor de gestiune. f) infiintarea compartimentului Privatizare-evidente actionari in subordinea directorului economic, care are atributii legate de procesul de privatizare si de evidenta actiunilor si actionarilor g) infiintarea compartimentului Secretariat in subordinea directorului administrativ h) desfiintarea compartimentelor Serviciul admistrativ PSI, paza si care era subordonat directorului general. Acesta a fost externalizat. i) desfiintarea compartimentului Serviciul asigurarea calitatii subordonat directorului general si a compartimentului Serviciul cooperari aflat in subordinea directorului de productie.
26

j) comasarea celor 2 ateliere de proiectare aflate in subordinea directorului tehnic intr-un singur compartiment Atelier proiectare, care va fi subordonat directorului tehnic si de productie.
3. Structurarea judicioasa a autoritatii pe niveluri ierarhice si la nivelul

posturilor de management amplasate in cadrul acestora Se urmareste dimensionarea echilibrata a ponderilor ierarhice ale managerilor de pe acelasi nivel ierarhic. Dupa reproiectarea organizatorica realizata, ponderile ierarhice ale managerilor sunt relativ echilibrate, cu exceptia directorului tehnic si de productie. Acest lucru este insa explicabil avand in vedere ca obiectul de activitate principal al societatii este producerea si comercializarea de echipamente. 4. Infiintarea/desfiintarea/comasarea unor posturi de management si executie a) infiintare posturi: director administrativ, sef compartiment vanzare, sef compartiment marketing, sef compartiment bugete, sef compartiment privatizare-actionari b) comasare posturi: director tehnic si de productie, sef compartiment financiar-contabil, sef compartiment atelier proiectare c) desfiintare posturi: sef compartiment serviciu administrativ,PSI,paza, sef compartiment asigurarea calitatii, sef compartiment cooperari, sef compartiment financiar, sef compartiment contabilitate, sef compartiment desfacere/transport, sef compartiment contractari 5. Elaborarea unor documente de formalizare a subsistemului organizatoric cu un continut nou: ROF, organigrama, descrieri de functii, fise de post.
6. Descentralizarea manageriala datorata infiintarii si functionarii de centre

de gestiune in sfera productiei, activitatilor auxiliare si functionale.


7. mbunatatirea competentei profesionale si manageriale a personalului de

management si executie
8. Efectuarea de modificari la nivelul unor componente primare ale structurii

organizatorice (niveluri ierarhice, ponderi ierarhice, functii, compartimente, relatii organizatorice). a) s-a modificat ponderea ierarhica a managerului general (de la 9 la 4) b) compartimentul Serviciu Personal s-a mutat in subordinea directorului administrativ 4.2. Relatii organizatorice Relatiile organizatorice formale pot fi definite ca raporturile dintre celalate subdiviziuni organizatorice (posturi, compartimente), instituite prin reglementari organizatorice oficiale. In functie de caraceristicile lor si indeosebi de natura si modul de manifestare a componentelor si responsabilitatilor, relatiile organizationale se pot divide in trei categorii:
1. Relatii de autoritate

Acestea se instituie ca rezultat al diferitelor acte si norme elaborate de managerul societatii comerciale, regulamente de organizare si functionare, decizii
27

scrise (privind realizarea de sarcini in anumite domenii) care conditioneaza in mod decisiv buna desfasurare a activitatilor si a caror exercitare este obligatorie. Exista trei realtii de autoritate relatii ierahice prin care se stabilesc raporturile nemijlocite de subordonare dintre titularii posturilor manageriale si cei ai posturilor de executie sau manageriale situate pe un nivel ierarhic inferior asigurandu-se unitatea de actiune a organizatiei. In cadrul Mecanica SA aceste relatii pot fi reprezentate sub forma unei piramide in fruntea careia se afla AGA iar la baza posturile de executie. relatii functionale se stabilesc intre doua compartimente de munca dintre care unu are asupre celuilalt autoritate functionala concretizata prin transmiterea de regulamenete, indicatii, proceduri etc, din domeniul sau de specialitate Relatiile functionale reprezinta modalitatea prin intermediul caruia serviciile si birourile functionale influenteaza activitatea altor compartimente. O astfel de relatie organizatorica in cadrul firmei este realizata intre departamentul Bugete care transmite centrelor de profit indicatii metodologice cu privire la executia si urmarirea bugetelor. 2. Relatiile de cooperare Acestea se stabilesc intre posturi situate pe acelasi nivel ierahic care apartin insa unor compartimente diferite. Cooperarea intre serviciile, birourile, sectiile si atelierele din cadrul Mecanica SA faciliteaza solutionarea unor probleme care apar cu o anumita periodicitate prin evitarea folosirii liniei ierahice ceea ce se reflecta in cresterea operativitatii. Frecvent acest tip de relatii iau nastere spontan pe baza relatiilor personale dintre titularii de posturi sau din necesitatea elaborarii in comun de lucrari ulterior fiind confirmate formal prin documente organizatorice (ROF, organigrama). 3. Realtii de control Apar intre organismele specializate de control si celalate subdiviziuni organizatorice ale firmei. Acest tip de reletii pot fi regasite si in cadrul Mecanica SA, un exemplu concret este acela dintre serviciul CTC-AQ si sectiile de productie. Insa competenta de a controla nu presupune si competenta manageriala, intrucat deciziile impuse de rezultatele controlului sunt luate de conducatorii compartimentelor respective sau de sefii lor ierahici. Ca o expresie a cresterii ponderii factorilor calitativi in conceperea si realizarea activitatilor de previziune, conceptie tehnica, financiare, personal, relatiile organizatorice formale de autoritate si de cooperare sunt din ce in ce mai des stabilite si intre managerii organizatiei. 4.3. Elaborarea documentelor de formalizare a subsistemului organizatoric In categoria acestora a fost inclus organigrama si fisa de post a directorului general. Acestea sunt prezentate cu titlu de exemplu in continuare.

FISA DE POST
28

Director General 1 Determinarea obiectivelor individuale - elaborarea, pana la data de.. a strategiei firmei - elaborarea, pana la data de...a politicii firmei - conceperea, pana la data de.a planului lunar al firmei - elaborarea, pana la data de...a programului de asigurare, pregatire si perfectionare a personalului 2 Precizarea sarcinilor necesare realizarii obiectivelor individuale, conturarea competentelor circumscrise postului de management, stabilirea responsabilitatilor postului Tabel 8 Nr Sarcini Competente Responsabilitati crt 1 Elaboreaza strategia si Adopta strategia si -Raspunde de punerea in politica firmei la nivel politica firmei la nivel aplicare a strategiei si global, pe care ulterior global politicii globale la nivelul le supune dezbaterii firmei CA si AGA -Raspunde de obtinerea rezultatelor previzionate in conformitate cu obiectivele stabilite. 2 Concepe, impreuna cu -Ia decizii pentru Raspunde de realismul si directorii executivi, aprobarea planului lunar corectitudinea planului planul lunar al firmei -Ia decizii pentru operationalizarea politicii globale 3 Analizeaza strategiile -Adopta strategiile si Raspunde de realismul si si politicile partiale politicile partiale (pe corectitudinea strategiilor elaborate de directorii functiuni) partiale adoptate executivi 4 Angajeaza si Ia decizii privind Raspunde de concediaza personalul angajarea si concedierea dimensionarea corecta a firmei personalului incadrarii cu personal 5 Elaboreaza si Decide in legatura cu Raspunde de selectarea si urmareste programul modalitatile de aplicarea corespunzatoare de asigurare, pregatire asigurare,pregatire si a modalitatilor de pregatire si perfectionare a perfectionare a si perfectionare a personalului personalului personalului in conformitate cu nevoile firmei 6 Prezinta periodic AGA Decide in legatura cu Raspunde de in numele aprobarea situatiei corectitudinea situatiei administratorilor si economico-financiare, a economico- financiare si impreuna cu acestia, investitiilor realizate prezentarea realista a situatia economicostadiului de realizare a financiara a societatii, investitiilor stadiul realizarii
29

investitiilor si alte documentatii solicitate de actionari Analizeaza activitatile specific functiunilor conduse nemijlocit de directorii executivi (CD, productie,F-C, comerciala) Analizeaza raportul de gestiune al administratorului

Aproba activitatile functiunilor de C-D, productie, FC,comerciala. Aproba bilantul contabil si contul de profit si pierderi

Raspunde de indeplinirea obiectivelor si rezultatelor specifice acestor activitati

Raspunde de realismul si corectitudinea acestor documente contabile

3 - Localizarea postului in configuratia structural a organizatiei Departamentul/locatia: Conducere/ top management Nivelul ierarhic al postului postului: 3 Ponderea ierarhica: 4 Relatii organizatorice: a) Relatii de autoritate: Ierarhice: - Se subordoneaza: Consiliului de administratie - Are in subordine: Directorul comercial, Directorul economic ,Directorul tehnic si de productie , Directorul administrativ. Functionale: - Aprob procedurile de importan general pentru organizarea i derularea proceselor principale la nivel de firm, in acest sens are relaii cu: Directorii De stat major: b) Relatii de cooperare: c) Relatii de control : - Are drept de control asupra intregii activitati desfasurate de personalul societatii. d) Relatii de reprezentare: reprezint firma fa de organele de control de specialitate, n relaia cu furnizorii, clienii, persoanele/organizaiile din ar i din strintate cu care intr n contact n interes de serviciu. 4. Stabilirea cerintelor postului Experienta profesionala si manageriala solicitata de post: minim 3 ani in domeniu si minim 1 an pe un post similar. Pregatirea profesionala : studii superioare, cursuri de management, finante, contabilitate, marketing Cunostinte profesionale : cunotine de management, cunotine privind procesul de vnzare, cunostinte privind procesul de productie, cunotine minime de contabilitate primar, cunoaterea general a mediului de afaceri romnesc, cunoaterea legislaiei n domeniu Calitatile si aptitudinile profesionale: aptitudine general de nvare, aptitudini de comunicare, aptitudini de calcul Cunostinte manageriale: cunostinte privind folosirea instrumentarului managerial, cunotine privind tehnici de negociere
30

Calitatile si aptitudinile manageriale: aptitudinea de a lucra cu documente, planificare i organizare a operaiilor i activitilor, abiliti de negociere, acordare i transmitere de informaii, gandire strategica, spontaneitate, spirit practic, sociabilitate, tact, amabilitate, conducerea i controlul oamenilor, ambiie, ncredere n sine, energie, fluen verbal.

31

Figura 2

Atelier prod.nr.1 Serviciul Vanzare Atelier prod.nr.2 Sectia 1 Serviciul Aprovizionare Serviciul Marketing Privatizare actionariat Serviciul Financiarcontabil Director economic Serv.Control financ.de gestiune Bugete Sectia 2 Director comercial Form.de lucru nr.1 Form.de lucru nr.2 Atelier prod.nr.3 Atelier prod.nr.4 Atelier prod.nr.5 Atelier prod.nr.6 Atelier prod.nr.7 Sectia 3 Atelier prod.nr.8 Atelier prod.nr.9 Atelier prod.nr.10 Atelier prod.nr.11 Form.de lucru nr.3 Form.de lucru nr.4 Form.de lucru nr.5 Form.de lucru nr.6 Form.de lucru nr.7 32

ORGANIGRAMA S.C.MECANICA S.A -varianta modificata-

Serviciul Organizarenormare Atelier proiectare Serviciul Fabricatie Serviciul PLUP Director tehnic si de productie

Consiliul de administratie

Adunarea generala a actionarilor

Director general

Sectia 4 Sectia mecanoenerg.

Serviciul CTC-AQ Cenzo ri Consili eri Serviciul Mecano-energ.

Cantina Secretariat Serviciul personal

Director administrativ

Capitol 5 Pilonul IV Oameni


5.1. In urma schimbarilor produse la nivel organizatoric s-a realizat redimensionarea umana a unor compartimente si asigurarea incadrarii corespunzatoare a unor posturi cu personal cu competenta necesara. Redimensionarea umana pleaca de la situatia existenta de incadrare cu personal si de la complexitatea si diversitatea atributiilor,responsabilitatilor si competentelor ce revin compartimentelor vizate. Se propune urmatoarea structura a posturilor in compartimente: compartimentul Serviciul Vanzare total posturi 74 din care: o posturi de management 3 o posturi TESA de executie 12 o muncitori 59 Structura socioprofesionala propusa pentru acest compartiment: - 1 economist - 4 merceologi - 5 functionari economici - 5 tehnicieni - 59 muncitori compartimentul Serviciul Aprovizionare total posturi 43 din care: o posturi management 3 o posturi TESA de executie 9 o muncitori 31 Structura socioprofesionala: - 1 inginer sef - 7 tehnicieni - 4 functionari economici - 31 muncitori compartimentul Serviciu Marketing total posturi 5, din care: o posturi management 1 o posturi TESA de executie 4 Structura socioprofesionala: - 1 economist sef (sef compartiment) - 1 specialist marketing intern - 1 economist - 1 agent comercial - 1 specialist marketing extern compartimentul Serviciul Financiar-Contabil 30 de posturi in total din care: o posturi management 2 o posturi TESA de executie 28 Structura socioprofesionala: - 15 economisti - 7 casieri - 8 contabili
33

compartimentul Control-financiar de gestiune total posturi 3, din care: o posturi de management 1 o posturi TESA de executie 2 Structura sociprofesionala: - 3 revizori contabili (din care unul este seful compartimentului) compartimentul Bugete total posturi 4, din care: o posturi de management 1 o posturi TESA de executie 3 Structura socioprofesionala: - 1 inginer specialist in bugete - 2 economisti specialisti in bugete - 1 post de analist-ajutor compartimentul Privatizare-evidente actionari cu 3 posturi: o posturi de management 1 o posturi TESA de executie 2 Structura socioprofesionala: - 1 economist sef - 2 functionari economici compartimentul Serviciul Organizare-Normare cu un total de 15 posturi o posturi management 1 o posturi TESA 14 Structura socioprofesionala: - 2 economisti - 3 functionari economici - 4 ingineri - 6 tehnicieni normatori

compartimentul Atelier proiectare 117 posturi totale din care: o posturi management 2 o posturi TESA de executie 52 o muncitori 63 Structura socioprofesionala: - 1 inginer care este sef compartiment - 4 economisti - 49 ingineri proiectanti - 63 muncitori compartiment Serviciu Fabricatie cu 11 posturi in total, din care: o posturi de management 1 o posturi TESA de executie 10 Structura socioprofesionala: - 8 ingineri din care 1 este seful compartimentului - 3 tehnicieni compartiment Serviciu PLUP total posturi 12, din care: o posturi de management 1 o posturi TESA de executie 11
34

Structura socioprofesionala: - 2 ingineri din care 1 este seful compartimentului - 9 tehnicieni - 1 specialist in planificare (cu studii medii economice) compartiment Serviciul CTC cu 87 de posturi in total: o posturi de management 3 o posturi TESA de executie 23 o muncitori 61 Structura socioprofesionala: - 3 economisti - 15 ingineri - 2 ingineri chimisti - 6 tehnicieni - 61 muncitori compartiment Serviciu mecano-energetic cu 5 posturi in total: o posturi de management 1 o posturi TESA 4 Structura socioprofesionala: - 1 inginer - 1 statistician - 2 tehnicieni Cantina cu 8 posturi in total: o posturi de management 1 o muncitori 7 Structura socioprofesionala: - 1 economist - 7 muncitori

compartimentul Serviciul administrativ/Secretariat cu 5 posturi in total: o posturi TESA de executie 5 Structura socioprofesionala: - 1 dactilograf - 1 secretar dactilograf - 1 functionar administrativ - 1 tehnician compartiment Serviciul Personal cu 10 posturi in total: o posturi de management 1 o posturi TESA de executie 9 Structuri socioprofesionale: - 1 economist (sef compartiment) - 1 inginer in relatii publice (public relations) - 2 psihologi - 4 functionari economici - 2 tehnicieni in resurse umane 5.2. Incadrarea cu personal in urma reproiectarii structurii organizatorice este prezentata si in urmatorul tabel:
35

36

Nr. Crt. Compartiment 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 Managementul de nivel superior Serviciul administrativ Serviciu personal Serviciul CTC-AQ Atelier proiectare Serviciul organizare-normare Serviciul PLUP Serviciul mecano-energetic Serviciul aprovizionare Serviciul vanzare Serviciul financiar-contabil Serviciul control financiar de gestiune Sectia 1 Sectia 2 Sectia 3 Sectia 4 Sectia mecano-energetica Cantina Marketing Bugete Fabricatie Privatizare-actionariat TOTAL

Total personal, din care: 5 5 10 87 117 15 12 5 43 74 30 3 332 448 453 292 81 8 5 4 11 3 2043

Dupa postul ocupat Studii superioare M 5 5 9 23 52 14 11 4 9 12 28 2 29 24 21 18 21 4 3 10 2 301 E M E 1 T 4

Dupa pregatire Studii medii As E T As Cultura generala

1 3 2 1 1 1 3 3 2 1 4 5 4 5 4 1 1 1 1 1 50

61 63

1 3 4 2

31 59

3 1 6 3 2 3 2 2 1 1 5 3

1 15 49 4 2 2 7 4 1

2 2 1

5 4 12 2 1 6 5 23

2 40 64 4 9 3 24 43

10 2

3 17

299 419 428 269 56 7

9 28 10 6 14

12 18 14 11 6 7

224 273 322 205 50

16 8 4

85 110 97 64 10

1 8 165 9 3 129

3 1266 40 Tabel 9 391


37

1692

43

Astfel se impune realizarea reproiectarii decizionale, informationale, metodologico-manageriale precum si a managementului resurselor umane. 5.3. Reproiectarea decizionala Schimbrile produse n zona metodologic a managementului, prin promovarea i utilizarea managementului prin obiective, prin bugete, prin proiecte, a tabloului de bord i a altor metode de management conduc la modificri substaniale n sistemul decisional al S.C. MECANICA S.A. n principal se refer la : Structurarea activitii pe niveluri ierarhice amplasate n fiecare din etajele structurii organizatorice: inferior, mediu i superior; Modificri n tipologia deciziilor adoptate, generate de descentralizarea managerial produs n interiorul firmei, prin apartiia i funcionarea centrelor de profit i de costuri; Asigurarea unpr condiii superioare pentru o fundamentare tiinific adecvat, o mputernicire corespunztoare, o adaptare i aplicare n timp util i integrarea deciziilor adoptate n ansamblul deciziilor microeconomice; Apelarea unui instrumentar decizional specific situaiei decizionale n care se ncadreaz problema ce urmeaz a fi rezolvat ( de certitudine, incertitudine i risc). A: Structurarea autoritii decizionale pe niveluri ierarhice Pentru a restructure pe vertical sistemul decisional, s-a acionat pe mai multe planuri. 1) Delimitatea competenelor decizionale acordate ( a drepturilor decizionale), n funcie de poziia ierarhic a managerului, tipul, volumul, complexitatea i dificultatea obiectivelor circumscrise postului i subdiviziunii organizatorice conduse, natura sarcinilor ( atribuiilor), conferite acestora, nivelul competenei profesionale i manageriale propriu-zise a managerului n cauz. Competena decizional presupune dou laturi: Competena acordat, numit autoritate, reflectat de libertatea decizional de care se bucur ocupantul unui post; Competena propriu-zis, reflectat de cunotinele, calitile i aptitudinile pe care titularul postului de management sau execuie le posed pentru a-i exercita, n condiii normale, autoritatea. La rndul su, competena propriu-zis implic att componena profesional ( dat de cunotinele, calitile si aptitudinile profesionale), ct i de competena managerial ( evideniat, pentru titularii posturilor de management, de cunotinele, calitile i aptitudinile de management care trebuie regsite la acetia). Luarea n considerare a acestor aspecte conduce la o aerisire, a structurii organizatorice i a sistemului decisional, n sensul evitrii ambiguitilor, a paralelismelor n exercitarea proceselor de management i, bineneles, al diminurii sau eliminrii de responsabilitate. Funciile manageriale existente la S.C. MECANICA S.A. i plasarea lor pe niveluri ierarhice sunt: Nivelul 1 Adunarea General a acionarilor Nivelul 2 Consiliul de administraie Nivelul 3 Director General
38

Nivelul 4 Directorii executivi Nivelul 5 Directorii centrelor de gestiune Obiectivele ce revin ocupanilor posturilor de management amplasate pe nivelurile ierarhice 3-5, au o complexitate i importan variabil, invers proporional cu poziia ierarhic a acestora. n mod corespunztor, sfera competenelor se ngusteaz pe msur ce se coboar spre baza piramidei structurale, iar deciziile ce pot fi adoptate au o sfer de cuprindere din ce n ce mai redus. Cu toate acestea, competenele acordate posturilor manageriale pot fi delimitate n: comune, regsite, practic la toate posturile, ns cu o intensitate i complexitate diferite de la un nivel ierarhic la altul; specifice, n sensul c gradul de intervenie decizional difer pe verticala sistemului de management, n funcie de natura, complexitatea i dificultatea problemelor decizionale cu care se confrunt i pe care trebuie s le rezolve managerii. Din prima categorie se evideniaz: formularea de propuneri referitoare la strategia i politica firmei sau a subdiviziunii organizatorice din care respectivul manager face parte; propuneri privind structura i coninutul bugetului firmei i bugetelor elaborate pe centre de gestiune; propuneri privind maniera de culegere, nregistrare, transmitere i preluare a informaiilor ce dau consisten unor machete ale tabloului de bord; propuneri privind motivarea personalului din subordine; luarea de msuri pentru operaionalizarea strategiei i politicii globale i pariale ale firmei. Competenele specifice sunt difereniate, cum este i firesc, pe manageri, n funcie de poziia ierarhic pe care se afl. Cteva exemple sunt edificatoare: Adunarea general a ac ionarilor: aprob bilanul contabil i raportul de gestiune privind bilanul contabil pe anul precedent; aprob bugetul de venituri i cheltuieli pe anul curent; decide cu privire la nfiinarea/desfiinarea de filiale, sucursale, ct i asupra realizrii de joint-venture; hotrte asupra modificrii capitalului social; hotrte asupra modificrii statului societii i/sau asupra schimbrii sediului social; aprob componena consiliului de administraie; stabilete nivelul indemnizaiei membrilor consiliului de administraie i nivelul salariului managerului general al societii; aprob contracul colectiv de munc;

Directorul general adopt decizii strategice i tactice prin care se asigur ndeplinirea obiectivelor fundamentale i a celor derivate de gradul I cuprinse n strategia societii i se refer la : aprob nivelul de salarizare a personalului societii; adopt cele mai adecvate msuri pentru buna moticare a personalului;
39

hotrte asupra modalitilor de exercitare a controlului ndeplinirii obiectivelor de ctre fiecare centru de decizie din subordine; ncadrarea i concedierea personalului; stabilirea variantei de sistem de management care se va implementa; 2) Amplificarea autoritii decizionale, a managerilor din etajele mediu i inferior ale managementului. Aceast modificare s-a obinut n principal prin: Descentralizarea managerial n interiorul firmei, consecina nfiinrii i funcionrii centrelor de gestiune; Proliferarea managementului de tip participativ n contextul promovrii i utilizrii managementului prin obiective i a managementului prin bugete. n acest sens, apar noi competene inexistente sau insuficient conturate pn n prezent prin care crete autonomie decizional i operaional a centrelor de gestiune i a altor subdiviziuni organizatorice implicate nemijlocit n funcionarea celor dou instrumente manageriale. ntre acestea , evideniem pe cele referitoare la: Participarea la fundamentarea i elaborarea bugetelor pe centre de gestiune; Participarea la stabilirea obiectivelor centrelor de gestiune, dimensionarea cheltuielilor, veniturilor i rezultatelor acestora; Stabilirea competenelor, a sarcinilor i responsabilitilor personalului din subordine; Determinare elementelor motivaionale la nivel de centru de gestiune i component al acestuia; Contractarea de noi lucrri care s permit realizarea obiectivelor asumate prin bugetul propriu. B: Modificri n tipologia deciziilor adaptate Schimbrile tipologice se refer la creterea sau scderea ponderii unor categorii de decizii, n care sunt implicai manageri amplasai n diverse ipostaze ierarhice. Astfel, pentru ealonul superior al managementului se impuneo reconsiderare a deciziilor strategice n sensul c acestea trebuie s fie determinante. Orice firm care se respect, acord o atenie deosebit viitorului, respectiv adoptrii unor decizii complexe care vizeaz firma n ansamblul su. Este cazul deciziilor prin care se asigur: Adoptarea strategiei i politicii globale a societii; Adoptarea unor strategii i politici pariale ( investiii, concepie tehnic, comerciale, financiare); Penetrarea pe anumite piee interne i internaionale; Remodelarea managerial, global sau parial. Este necesar, creterea ponderilor deciziilor de risc i incertitudine, tendin dictat de raiuni comerciale i tehnologice ptrunderea pe anumite piee, achiziionarea unor echipamente de producie ori tehnologii, asimilarea n fabricaie a unor produse noi. Existena unui mediu contextual instabil, complex i turbulent, cu variabile necontrolabile sunt tot attea premise ale fundamentrii i adoptrii de decizii de risc i incertitudine. C: mbuntirea calitii deciziilor
40

Pentru a mbunti calitatea deciziilor, trebuiesc respectate anumite cerine minime la care trebuie s rspund deciziile, indiferent de tip i de managerul ce le adopt. La creterea gradului de fundamentare a deciziilor, accentul trebuie pus pe eliminarea cauzelor care genereaz unele disfuncionaliti majore, precum distorsiunea, redundana ori suprancrcarea circuitelor informaionale. n al doilea rnd, fundamentarea tiinific a deciziilor este condiionat de instrumentul decizional folosit n adoptarea acestora. i n acest domeniu, considerm c sunt nc rezerve la S.C.MECANICA S.A., n sensul c pot fi utilizate metode i tehnici decizionale variate, n funcie de natura situaiilor n care se ncadreaz problemele decizionale - de risc, de incertitudine i certitudine. Din punct de vedere al mputernicirii deciziilor i integrrii deciziei n ansamblul deciziilor societii, considerm c nu sunt necesare mbuntiri. mbuntirea oportunitii deciziilor este reliefat de adoptarea i publicarea acestora ntr-un interval de timp considerat optim, este asigurat pe de-o parte, prin apelarea tabloului de bord, ca important metod managerial i pe de alt parte de creterea gradului de informatizare a proceselor de munc, a celor de management n principal. Adoptarea deciziei trebuie s se fac n momentul cunoaterii n detaliu a cerinelor pieei, iar aplicarea sa numai n intervalul de timp n care sunt asigurate condiiile materiale, umane i financiare, solicitate de un asemenea demers investiional. n vederea derulrii proceselor decizionale strategice dup mecanisme metodologice adecvate,structurate n mai multe etape: Definirea problemei decizionale; Stabilirea obiectivelor i a criteriilor decizionale; Stabilirea variantelor decizionale; Alegerea variantei optime; Aplicarea deciziei; Evaluarea deciziei. Respectarea acestor etape este mai mult dect necesar pentru succesul decizional al demersurilor organismelor participative de management, precum i ale echipelor manageriale. O problem decizional referitoare la retehnologizare sau mbuntirea structurii sortimentale a produciei ete una foarte complex, de natur strategic, att prin influena major pe care o exercit asupra firmei, ct i prin orizontul de timp vizat. Fiecare din etapele enumerate comport, o implicare activ a managerilor i specialitilor n: Culegerea i interpretarea unei game variate de informaii referitoare la probleme ce urmeaz a fi rezolvat decizional; Stabilirea obiectivelor i a criteriilor decizionale, prin luarea n considerare a obiectivelor firmei i a variabilelor contextuale ce influeneaz direct sau indirect, problema decizional; Stabilirea i caracterizarea complex a variantelor decizionale; Folosirea unor metode i tehnici adecvate de culegere, nregistrare, transmitere i prelucrare a informaiilor ( chestionarul, interviul, observrile instantanee, studiul documentelor), de stimulare a creativitii, ori a unor ,metode decizionale corespunztoare naturii situaiei decizionale n care se nscrie problema ce urmeaz a fi rezolvat.
41

D: Apelarea unor metode i tehnici decizionale specifice Ca un corolar al perfecionrilor decizionale pentru S.C. MECANICA S.A., n special al celor metodologice, prezentm fia decizional pentru managerul general. Aceasta este o tehnic specific de concretizare a perfecionrilor decizionale pe fiecare manager, indicndu-i n mod concret principalele decizii de adoptat i instrumentarul decizional de utilizat.

FI A DECIZIONAL INFORMA IONAL DIRECTOR GENERAL Obiectivelor individuale: - elaborarea, pana la data de.. a strategiei firmei - elaborarea, pana la data de...a politicii firmei - conceperea, pana la data de.a planului lunar al firmei - elaborarea, pana la data de...a programului de asigurare, pregatire si perfectionare a personalului Nr. crt. 1 Sarcini Elaboreaza strategia si politica firmei la nivel global, pe care ulterior le supune dezbaterii CA si AGA Competente Adopta strategia si politica firmei la nivel global Tabel 10 Nevoi informationale -Informatii privind: diagnosticarea viabilitatii economice si manageriale,piata firmei(studii de marketing), mediul inconjurator (studii ecologice), strategia nationala -Informatii cu privire la politica anuala; -Informatii cu privire la politica de marketing; -Informatii privind realizarile lunii precedente -Informatii privind functionarea si viitorul activitatilor firmei si al centrelor de gestiune(de costuri si de profit) -Informatii privind situatia factorului uman si a fondului de salarii -Informatii privind situatia factorului uman si a fondului de salarii
42

Concepe, impreuna -Ia decizii pentru cu directorii executivi, aprobarea planului planul lunar al firmei lunar -Ia decizii pentru operationalizarea politicii globale Analizeaza strategiile Adopta strategiile si si politicile partiale politicile partiale (pe elaborate de functiuni directorii executivi Angajeaza si Ia decizii privind concediaza angajarea si personalul firmei concedierea personalului Elaboreaza si Decide in legatura urmareste programul cu modalitatile de de asigurare, asigurare,pregatire pregatire si si perfectionare a

perfectionare a personalului Prezinta periodic AGA in numele administratorilor si impreuna cu acestia, situatia economicofinanciara a societatii, stadiul realizarii investitiilor si alte documentatii solicitate de actionari Analizeaza activitatile specific functiunilor conduse nemijlocit de directorii executivi (C-D, productie,F-C, comerciala) Analizeaza raportul de gestiune al administratorului

personalului Decide in legatura cu aprobarea situatiei economicofinanciare, a investitiilor realizate -Informatii cu privire la situatia realizarii obiectivelor economico-financiare si de investitii

Aproba activitatile functiunilor de C-D, productie, FC,comerciala. Aproba bilantul contabil si contul de profit si pierderi

-Informatii privind obiectivele si rezultatele inregistrate in acest domeniu -Informatii privind situatia realizarii obiectivelor econfinanciare ale societatii -Informatii cu privire la situatia economico-financiara si la situatia manageriala a societatii

5.4. Reproiectarea informationala Disfunctionalitatile si punctele forte semnalate in legatura cu conceperea si functionarea sistemului informational la S.C. Mecanica SA permit conturarea unor modalitati de rationalizare, prezentate in continuare.

43

Nr. crt. 1

Masura de perfectionare Trecerea treptata la informatica distribuita in conditiile utilizarii unor retele de calculatoare la care sa fie conectate, practic, toate posturile de management.

Continut Dezvoltarea bazei materiale, prin achizitionarea calculatoarelor, implicate in tratarea informatiilor astfel incat fiecare subdiviziune organizatorica sa dispuna de calculatoare, prin intermediul carora sa Se va tine cont cont de pozitia ierarhica a beneficiarilor, de volumul, complexitatea si dificultatea obiectivelor, de cerintele decizionale si actionale, precum si de necesitatea documentarii imtr-un domeniu sau altul. Punerea la dispozitia managerilor firmei a unor tablouri de bod Completarea listei situatiilor informationale necesare managementului firmei si a listei informationale necesare la nivel de centtru de gestiune.

Cauze

Efecte

Dotarea Se asigura un compartimentelor management in timp real. cu echipamente de calcul extrem de vechi, ceea ce duce la scderea productivitii muncii Evitarea unor suprapuneri de informatii Informarea corecta a destinatarilor.

Resurse suplimentare necesasre Calculatoare performante repartizate in mod speciale la nivelul centrelor de profit

Delimitarea principalelor categorii de informatii necesare managerilor si executantilor si dimensionarea corespunzatoare a acestora Rationalizarea documentelor informationale Informatizarea proceselor de management

Evitarea unor suprapuneri de informatii

Flexibilizarea sistemului informational

Machete informationale

Ponderea redus Imbunatatirii calitatii a documentelor cu deciziilor ce urmeaza a fi utilitate decizional adoptate sI cresterea gradului de fundamentare a actiunilor solicitate de aplicarea deciziilor. Tabel 11
44

Toate aceste modalitati de perfectionare au fost abordate in contextul utilizarii managementului pe baza centrelor de profit si al modificarilor de natura decizionala operate in sistemul de management al firmei. De aceea s-a realizat abordarea informatica a derularii proceselor de management. Actiunile pregatitoare avute in vedere sunt in principal urmatoarele: Stabilirea necesarului de tehnica de calcul; Achizitionarea calculatoarelor; Precizarea elementelor metodologice de tratare a informatiilor; Nominalizarea administratorului de retea; Stabilirea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor personalului implicat in culegerea, inregistrarea, transmiterea si prelucrarea informatiilor necesare functionarii managementului pe baza centrelor de profit; Stabilirea atributiilor, competentelor si responsabilitatilor de natura informatica ale compartimentelor functionale si operationale ale intreprinderii si reflectarea lor in documente organizatorice corespunzatoare.

In ceea ce priveste documentele informationale, ce urmeaza a fi intocmite la nivel de firma si centre de profit si care raspund cerintelor managementului prin obiective si prin bugete, semnalam: 1. Sistemul de obiective 2. Delimitarea si dimensionarea centrelor de profit 3. Situatia cheltuielilor repartizate direct pe centre de profit 4. Situatia cheltuielilor repartizate in functie de numarul de personal 5. Decontarea productiei 6. Tabloul de bord al sefului centrului de profit S.C.MECANICA S.A. COMPARTIMENTUL: MANAGEMENT/STRATEGII SI POLITICI Tabelul 12 1. SISTEMUL DE OBIECTIVE Nr.crt. Obiective fundamentale Obiective Functiuni derivate de implicate gradul I nemijlocit Obiective Activitati derivate de necesare gradul II Obiective specifice

Periodicitatea: anuala, cu actualizare trimestriala si lunara Precizari: -

Utilizatori: -managerii firmei

45

Emitent: Compartiment Managementfunctionale Strategii si politici S.C.MECANICA S.A. COMPARTIMENTUL: BUGETE

-sefi comparatimente -sefi centre de gestiune

Tabelul 13 2. Lista centrelor de gestiune


Nr.crt. Centrul de gestiune Mijloace fixe (mii UM) Suprafata (mp) Putere instalata (kw) Ore de functi onare (ore) Obs

Proprie Comune Total

Proprie Comune Total

1 2 3 4 5 6

CG1 CG2 CG3 CG4 CG5 Total Utilizatori: - managerii - sefi centre de

Periodicitatea: anual si lunar firmei Emitent: Compartiment BUGETE gestiune S.C.MECANICA S.A. COMPARTIMENTUL: BUGETE

Tabelul 14 3. Situatia cheltuielilor repartizate direct pe centre de gestiune Nr.crt. Centre de gestiune Cheltuieli de repartizare 1 Cheltuieli cu salarii 2 CAS 3 Protectie sociala 4 Amortizare 5 6 Total CG1 CG2 CG3 CG4 CG5 Total

Periodicitatea: anual si bugetar Emitent: Compartiment BUGETE

Utilizatori: - managerii firmei - sefi centre de gestiune


46

S.C.MECANICA S.A. COMPARTIMENTUL: BUGETE Tabelul 15 4. Situatia cheltuielilor repartizate dupa numarul de personal Nr.crt Centrul de gestiune 1 CG1 2 CG2 3 CG3 4 CG4 5 CG5 6 Total general Numar de personal Cheltuieli repartizate (mii UM) Obs.

Periodicitatea: lunar Emitent: Compartiment BUGETE S.C.MECANICA S.A. CG.

Utilizatori: - managerii firmei - sefi centre de gestiune

Tabelul 16 5. Fisa de decontare a productiei pe luna


Nr. crt Specificatie Ore norma Materii prime si materiale Normat Abateri Cheltuieli C.O.P % Normat Abateri % Costuri normate Cost efectiv Cauzele abaterilor

2 2.1

2.2

3 4

Soldul productiei neterminate la inceputul lucrului Cheltuieli luna in curs, din care: Materii prime, materiale, colaboratori Cheltuieli proprii de functionare (C.O.P) Total (1+2) Valoarea

47

productiei decontate Productia neterminata la sfarsitul lunii (3-4)

Periodicitatea: lunar BUGETE Emitent: Compartiment BUGETEobiective din cadrul fiecarui centru de profit S.C.MECANICA S.A. CG. COMPARTIMENT: OBIECTIVE/BUGETE

Utilizatori: - Compartiment - sefi centre de gestiune

Tabelul 17 6. Tabloul de bord al sefului centrului de gestiune Nr.crt Elemente analizate UM Prevazut Pe luna curenta 1 2 3 4 5 Productia fizica Volum de activitate Productia fabricata Costuri totale Rezultatul financiar Buc (tone) Ore/norma mii UM mii UM mii UM Cumulat (incl.ziua anterioara) Realizat (cumulat incl.ziua anterioara) Abateri Col5Col4 Col4

Periodicitatea: zilnic, lunar, trimestrial, anual BUGETE Emitent: Compartiment BUGETEobiective din cadrul fiecarui centru de profit

Utilizatori: - Compartiment - sefi centre de gestiune - managerii societatii

5.5. Reproiectarea subsistemului metodologico-managerial Reproictarea subsistemului metodologico-manageriale reprezinta o parte importanta din reproiectarea managerial propiu-zisa, asigurand premisele unor modernizari de fond la nivelul celorlate componente ale managementului organizatiei.

48

In cazul Mecanica SA se recomanda apelarea la un instrumentar managerial performant care sa raspunda cel mai bine cerintelor managerilor amplasati in diverse ipstaze ierarhice si care asigura potentarea substantial a viabilitatii managerial a organizatiei. Solutia propusa in acest caz este apalarea la managementul pe baza centrelor de profit. Promovarea si utilizarea unui astefel de sistem ofera avantaje nenumarate, dintre care cele mai importante sunt: -definirea clara a obiectivelor si a instrumentalului ce sustine realizarea lor -provoaca o schimbare fundamantala in cultura organizatiei, in comportamentele si mentalitatea indivizilor care o compun, implicate nemijlocit in derularea proceselor de munca -obiectivele devin centru de referinta pentru rezultatele obtinute -stabilirea si elaborarea unor programe de actiuni, calendare de termene, instructiuni, bugete etc astfel incat fiecare stie ce si cum are de facut. Caracteristicile principale ale acestui sistem de management sunt -complexitate deosebita deorece aplicarea sa vizeaza toate componentele procesuale si structural ale organizatiei -dimensiunea manageriala respectiv descentralizarea manageriala in interiorul firmei in conditiile aparitiei centrlor de gestiune caracterizate prin atributii, responsabilitati si competente superioare ipotezei de simple subdiviziuni organizatorice -dimensiunea economica asigurata de utilizare bugetului ca important instrument managerial. Acesta se elaboreaza, lanseaza, executa si uramareste atat la nivel de firma cat si la nivel de centru de gestiune. -dimensiune participativa , in sensul ca in elaborarea obiectivelor si in celalate componente bugetare este necesara si se faciliteaza participarea activa si responsabila a conducatorilor centrelor de gestiune si a altor manageri si executanti din cadrul acestora. -dimensiune motivationala evidentiata de corelarea recompenselor/sanctiunilor cu gradul de realizare a obiectivelor individuale, ale centrului de gestiune si ale firmei, precum si gradul de implicare, de participare a fiecarui salariat la realizarea acestora. Cocomitent se recomanda apelarea si la alte sisteme, metode si tehnici de management cu conditia ca acestea sa asigure realizarea cantitativa si calitativa a obiectivelor asumate, derularea corespunzatoare a proceselor de management in toate cele 3 etaje de management. Se recomanda utilizarea managementului prin proiecte pentru rezolvarea unor probleme complexe, cu un pronuntat caracter inovational, ce reclama prezenta unor echipe multidisciplinare de specialisti; managementul prin exceptii si tabloul de bord pentru relationarizarea sistemului informational si asigurarea unei informari rapide si relevante a managerilor situati pe diferite nivele ierarhice cu privire la rezultatele activitatii conduse. Promovarea si utilizarea managementului pe baza centrelor de profit
49

Promovarea si utilizarea managementului pe baza centrelor de profit cuprinde mai multe etape si faze care asigura succesul acestiu instrument managerial. 1. Stabilirea obiectivelor fundamentale Aceasta etapa este destinata determinarii obiectivelor funadamentale ale firmei de a caror realizare depind atat prezentul cat si mai ales viitorul acesteia. Obiectivele fundamentale stabilite pentru Mecanica SA sunt: Creterea profitului cu min. 20% fa de realizrile anului precedent

Creterea cotei de pia cu aprox. 4% fa de anul precedent Amplificarea ctigului net pe aciune cu min. 5 % fa de realizrile anului precedent

2. Stabilirea celorlalte categorii de obiective Defalcarea sistemului de obiective pana la nivelul celor specifice necesare ipostazei managementului pe baza centrelor de profit axat pe echipa se poate observa in schema de mai jos. 3. Elaborarea celorlalte componente ale managementului pe baza centrelor de profit In cadrul acestei etape, un accent deosebit se pune pe: -elaborarea programelor de actiune, cu detalierea principalelor decizii si actiuni ce urmeaza a fi adoptate si initiate pentru realizarea obiectivelor. Corelatia obectivecomponente procesuale-componente structurale se regaseste in subcapitolul Obiectivele organizatiei. -intocmirea calendarelor de termene, in care se precizeaza termenele de declansare a operationalizarii unor modalitati de realizare a obiectivelor, termenele intermediare si finale de realizare a acestora. -emiterea de instructiuni, generale sau partiale, cu privire la elaborarea si realizarea obiectivelor, indicatii metodologice foarte necesare executantilor si managerilor din esaloanele medii si inferioare., cu privire la functionarea economica si manageriala a centrelor de gestiune.

50

Sistemul de obiective
A1. Creterea profitului cu min. 20% fa de realizrile anului precedent

Figura 3

Creterea cifrei de afaceri cu 25% nregistrarea unui nivel al produciei fizice superior cu 12% realizrilor anului precedent Accelerarea vitezei de rotaie a stocurilor cu 15 zile

Reducerea relativ a costurilor n venituri la aprox. 85% Accelerarea vitezei de rotaie a stocurilor cu 15 zile Reducerea perioadei de recuperare a creanelor cu 10

Diminuarea perioadei de recuperare a creanelor cu 10

Reducerea cheltuielilor materiale cu 7%

a. creterea productivitii muncii cu min. 15% comparativ cu nivelul nregistrat n anul precedent b. creterea gradului de utilizare a capacitilor de producie cu aprox.2% c. mbuntirea calitii i ritmicitii reparaiilor i reviziilor tehnice la echipamentele de producie d. asigurarea ritmicitii aprovizionrii cu materii prime i materiale e. diversificarea

a. vnzarea de

b.

mrfuri din stoc (mrfuri care nu mai au folosin n procesele de producie: unele sortodimensiuni de oel, tabl, lemn, echipamente electrice) asigurarea ritmicitii aprovizionrii

a. finalizarea a 5
procese aflate pe rol, cu clieni ru platnici

a. moder nizarea utilajelor i achiziionarea altora noi b. reduce rea cheltuielilor cu rebuturilor

a. vnzarea de mrfuri din stoc (mrfuri care nu mai au folosin n procesele de producie: unele sortotipodimensi uni de tabl, oel, lemn, echipamente electrice) b. asigurarea ritmicitii aprovizionrii cu materii prime i materiale

a. finalizarea a 5 procese aflate pe rol, cu clieni ru platnici

51

A2. Creterea cotei de pia cu aprox. 4% fa de anul precedent


Creterea cifrei de afaceri cu 25% nregistrarea unui nivel al produciei fizice superior cu 12% realizrilor anului precedent Accelerarea vitezei de rotaie a stocurilor cu 15 zile Diminuarea perioadei de recuperare a creanelor cu 10 Realizarea unui complex studiu de pia nfiinarea unui compartiment de marketing

f. creterea productivitii muncii cu min. 15% comparativ cu nivelul nregistrat n anul precedent g. creterea gradului de utilizare a capacitilor de producie cu aprox.2% h. mbuntirea calitii i ritmicitii reparaiilor i reviziilor tehnice la echipamentele de producie i. asigurarea ritmicitii aprovizionrii cu materii prime i materiale j. diversificarea

a. vnzarea de

b.

mrfuri din stoc (mrfuri care nu mai au folosin n procesele de producie: unele sortotipodimens iuni de oel, tabl, lemn, echipamente electrice) asigurarea ritmicitii aprovizionrii

.a finalizarea a 5 procese aflate pe rol, cu clieni ru platnici

a. ncadrarea compartimentului de marketing cu 2 3 specialiti (cu pregtire tehnic i

52

A3. Amplificarea ctigului net pe aciune cu min. 5 % fa de realizrile anului precedent


Reducerea relativ a costurilor n venituri la aprox.75%

Sectorizarea firmei pe centre de gestiune (de profit) i evidenierea mai concret a rezultatelor

Reducerea cheltuielilor materiale cu 7%

Accelerarea vitezei de rotaie a stocurilor cu 15 zile

Reducerea perioadei de recuperare a creanelor cu 10

Remodelarea managerial de ansamblu a firmei dup o metodologie adecvat, pn la 30 iunie a.c.

a. modernizar
ea utilajelor i achiziionar ea altora noi reducerea

a. vnzarea de

b.

b.

mrfuri din stoc (mrfuri care nu mai au folosin n procesele de producie: unele sortotipodimens iuni de tabl, oel, lemn, echipamente electrice) asigurarea ritmicitii aprovizionrii

a.
finalizarea a 5 procese aflate pe rol, cu

a. diagnosticarea

a. b.

viabilitii economicofinanciare pn la 31 ian. a.c. fundamentarea i elaborarea strategiei globale (15 febr.) reproiectarea propriuzis a sistemului de

53

4. Fundamentarea si elaborarea bugetului general al firmei Elaborarea bugetului este instrumetul managerial cel mai importat datorita complexitatii si dificultatii elaborarii, lansarii si urmaririi atat la nivelul centrelor de gestiune cat si a societatii comerciale in ansamblul sa. La fiecare nivel la care acesta este elaborat bugetul trebuie sa cuprinda obiective, cheltuieli, venituri si rezultate. Acestea vor fi adaptate pentru nevoile fiecarei componente organizatorice careia i se adreseaza (compartiment,formatiune de lucru, atelier, sectie, fabrica). Tabel 18 BUGETUL FIRMEI
Nr. crt 0 I 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 II 1 2 III 1 2 3 IV 1 BUGETUL FIRMEI Specificatie 1 OBIECTIVE Profit brut Profit net Cifra de afaceri Numar salariati Fond salarii Productivitatea muncii Salariul mediu Rata rentabilitatii costurilor Rata rentabilitatii activelor Rata rentabilitatii veniturilor Rata rentabilitatii economice Rata rentabilitatii financiare Venit/actiune Nivelul COP pe societate comerciala CHELTUIELI Cheltuieli cu materii prime,materiale,semifabricate etc. din afara Cheltuieli proprii de functionare VENITURI Venituri din activitatea de baza Venituri exceptionale Venituri financiare REZULTATE Profit UM 2 Mil.lei Mil.lei Mil.lei Pers. Mil.lei Mil.lei/pers. Mil.lei/pers. % % % % % Lei/pers. Lei Nivel bugetat 3 5176 4348 212888 2124 54226 91987 25.53 3,45 2,29 2,87 3.19 3,29 2343 132253 Mil.lei Mil.lei 180650 180650 5176 54 Nivel actualizat 4 Nivel realizat 5 Diferente 6 % Cauze 7 8

Mil.lei Mil.lei Mil.lei Mil.lei

Formularul de BUGET este conceput si ca macheta de tablou de bord pentru managerii centrelor de gestiune si cei din esalonul superior (director general, directorii de directii si departamente etc). 5. Delimitarea si dimensionarea centrelor de gestiune Centrul de gestiune este o componenta procesuala (activitate, grup de activitati), sau structurala (compartimente functionale ori perationale), cu autonomie decizionala si actionala ridicata, ce dispune de un buget de a carei realizare depinde cuantumul recompenselor/sanctiunilor materiale. Centrele de gestiune delimitate la nivelul Mecanica SA dupa criteriul structuralorganizatoric se grupeaza in urmatoarele tipuri: Centre de profit din sfera productiei, unde se deruleaza procese de munca generatoare de bunuri economice ce dau consistenta obiectului de activitate al societatii Centru de gestiune 1-Sectia 1 Centru de gestiune 2-Sectia 2 Centru de gestiune 3-Sectia 3 Centru de gestiune 4-Sectia 4 Centre de gestiune auxiliare, ce asigura prestarea de servicii pentru centrele de gestiune (intretinerea si repararea echipamentelor de productie, furnizarea de utilitati) Centru de gestiune 5- Sectia mecano-energetica Organigrama in care sunt evidentiate centrele de gestiune din cadrul firmei Mecanica SA se gaseste in fig. In functie de natura centrelor de gestiune se stabileste reteaua bugetara, respectiv tipurile de bugete si continutul acestora. 6. Fundamentarea si elaborarea bugetelor pe centre de gestiune Compartimentul Bugete impreuna cu responsabilii centrelor de gestiune, asigura elaborarea bugetelor centrelor de gestiune prin inserarea a 4 capitole folosite si pentru bugetul la nivelul firmei. La nivelul centrelor de gestiune bugetul are un continut partial schimbat datorita sferei de cuprindere a acestuia, nivelul diferit al celor 4 capitole astfel : -Capitolul obiective (productia fizica, productia marfa fabricata, costuri, numar salariati, fond de salarii, productivitatea muncii, costul unei ore de functionare) -Capitolul cheltuieli (grupate pe articole de cheltuieli clasice, pe elemente de cheltuieli sau pe articole de cheltuieli specifice managementului prin bugete in versiunea evoluata- cheltuieli cu materii prime, materiale, cooperari si cheltuieli propii de functionare) -Capitolul venituri (cifra de afaceri, productia decontata altor centre de gestiune, productia in curs de executie de la sfarsitul perioadei) -Capitolul rezultate (profit, pierderi)
55

Acestea se pot observa in tabelul urmator.

BUGETUL CENTRU GESTIUNE Nr. Specificatie crt 0 1 I OBIECTIVE 1 Productie fizica 2 Cifra de afaceri 3 Profit 4 Productie marfa fabricata 5 Fond total de timp de munca 6 Fond salarii muncitori direct productvi 7 Cost ore productie II CHELTUIELI 1 Cheltuieli cu materii primesi directe 2 Cheltuieli proprii de functionare 2.1 Cheltuieli repartizate direct pe centru de gestiune 2.2 Cheltuieli repartizate in functie de suprafata 2. Cheltuieli repartizate in functie 3 de valoarea activelor fixe onderata cu nr. orelor de functionare 2. Cheltuieli repartizate in functie 4 de numarul de personal 3 Cheltuieli ale perioadei precedente preluate ca sold 4 Cheltuieli primite pe decontare de la alte centre de gestiune III VENITURI 1 Productia marfa fabricata 2 Productia in curs de executie la sfarsitul perioadei 3 Cheltuieli decontate altor centre de gestiune Cifra de afaceri IV REZULTATE 1 Profit/Pierdere

UM 2 Mii lei Mii lei Mii lei Mii ore Mii lei Lei

Nivel bugetat 3

Nivel actualizat 4

Nivel realizat 5

Diferente % Cauze 6 7 8

Mii lei Mii lei Mii lei Mii lei Mii lei

BUGETUL la nivel de CENTRU DE GESTIUNE Tabel 19

56

7. Lansarea bugetelor pe centre de gestiune Aceasta activitate presupune: -intocmirea documentelor de lansare a productiei care sa permita asigurarea conditiilor materiale si umane necesare -transmiterea formularelor de buget centrelor de gestiune -transmiterea formularelor de urmarire a executiei bugetare -transmiterea machetelor specifice de tablou de bord, ce urmeaza a fi completate la nivelul fiecarui centru de gestiune/compartiment functional -furnizeaza elementele metodologice, a procedurilor informationale necesare urmaririi si analizei realizarii bugetelor 8. Executia si urmarirea realizarii bugetelor Se deruleaza pe parcursul lunii pentru care au fost lansate bugetele si implica: -asigurarea conditiilor materiale, umane si organizatorice necesare -coordonarea realizarii bugetelor pe doua paliere la nivelul firmei (prin armonizarea deciziilor si actiunilor directorilor centrelor de gestiune prin implicarea directa a directorului economic), si la nivelul fiecarui centru de gestiune (prin armonizarea deciziilor si actiunilor sefilor de firma sau a altor conducatoride subdiviziuni organizatorice din interiorul centrului de gestiune) -inregistrarea nivelului realizarilor unor obiective, precum si a abaterilor fata de nivelul bugetat in documente specifice. Cocomitent sunt evidentiate si cauzele generatoare. Actiunea este derulata de specialisti-bugete nominalizati pentru fiecare centru de gestiune. -completarea unor machete specifice de tablou de bord de catre specialisti- bugete sau conducatorii unor subdiviziuni organizatorice din cadrul centrelor de gestiune. -completarea unor machete specifice de decontare intre centrele de gestiune sau de transfer al produselor finite spre clienti 9. Analiza rezultatelor si motivarea salariatilor La nivelul fiecarei luni, trimestru, semestru si an are loc evaluarea rezultatelor obtinute si analiza acestora axata pe: -diferentele inregistrate fata de nivelul bugetat -dinamica rezultate/obiective si rezultate/rezultate in demersul unui an calendaristic -cauze cauzele care au generat abateri favorabile sau nefavorabile 10. Reproiectarea subsistemului decizional, informational si organizatoric Sustinerea manageriala a realizarii obiectivelor, previzionate pe un anumit interval de timp, necesita adaptare, prin schimbare, a celorlate subsisteme de management , respectiv componentele decizionale, informationale, si organizatorice. Ca urmare, se impun modificari de anvergura in parametrii constructivi si functionali ce caracterizeaza aceste subsisteme. Datorita imortantei deosebite, abordarea lor va fi realizata separat.

57

58

ORGANIGRAMA S.C.MECANICA S.A -varianta modificata 2-

Figura 4

Adunarea generala a actionarilor Consiliul de administratie Director general

Cenzo ri

Consili eri Director comercial Director economic Director tehnic si de productie Serviciul Mecano-energ. Director administrativ

Serviciul Aprovizionare

Privatizare actionariat

Serv.Control financ.de gestiune

Serviciul Organizarenormare

Atelier proiectare

Serviciul Vanzare

Serviciul Fabricatie

Serviciul Marketing

Serviciul Financiarcontabil

Centrul de gestiune 1 (de profit)

Centrul de gestiune 2 (de profit)

Centrul de gestiune 3 (de profit)

Centrul de gestiune 4 (de profit)

Centrul de gestiune 5 (de cheltuieli) 59

Serv. personal

Serviciul PLUP

Serviciul CTC

Secretariat

Cantina

Bugete

5.6. Reproiectarea managementului resurselor umane Reproiectarea sistemului de resurse umane al S.C. Mecanica S.A se va realiza n cadrul reproiectrii sistemului managerial n ansamblul su, la fel ca celelalte patru subsisteme manageriale. 1. Constituirea echipei de specialisti care realizeaza studiul Echipa de specialisti va fi compusa din 3 consultanti, membri ai grupului ce realizeaza reproiectarea sistemului de management in ansamblul sau la S.C. MECANICA S.A. 2. Stabilirea obiectivelor si a sferei de cuprindere a reproiectarii Reproiectarea sistemului de resurse umane are ca principale obiective: cresterea productivitatii muncii, formarea si dezvoltarea profesionala a personalului, promovarea interna a personalului pe baza unei evaluari obiective. Principalele activitati ce vor fi abordate sunt: selectia resurselor umane, formarea si perfectionarea personalului, evaluarea si promovarea acestuia. 3. Elaborarea programului de reproiectare a subsistemului de management al resurselor umane Tabel 20
Nr. Crt. 0 1. Actiunea sau decizia Termen de: incepere 1 Analiza si evaluarea starii initiale a subsistemului de resurse umane, evidentiind domeniile ce urmeaza a fi reproiectate Analiza strategiei in domeniul comunicarii cu resursele umane existenta Stabilirea unei noi strategii de comunicare interna care sa ofere informatiile necesare referitoare la achizitia Zapp tuturor salariatilor 2 finalizare 3 Responsabili si executanti 4 Echipa de reproiectare Aspecte deosebite de avut in vedere 5

Sistemul de resurse umane

2.

Echipa de reproiectare

Punctele forte si slabe alea strategiei de comunicare

3.

Echipa de reproiectare Imbunatatirea punctelor deficitare ale strategiei existente

60

4.

Formarea unei echipe responsabile de comunicarea tuturor aspectelor post-achizite, in cadrul unor intalniri lunare (cu posibilitatea devansarii lor, daca este nevoie) Realizarea unui newsletter intern pentru o mai buna integrare a echipe S.C. Mecanica S.A.

Echipa de reproiectare Echipa noua trebuie sa fie alcatuita din oameni din ambele firme, cu experienta in domeniul comunicarii

5.

Compartimentul Servicul personal

Publicatia sa cuprinda aspecte relevante din ambele companii, scopul sau fiind integrarea Scopul este promovarea persoanelor capabile si competente, indiferent de firma mama, eliminarea discriminarii fiind esentiala Pregatirea la un nivel superior duce la efecte benefice pe termen lung

6. Extinderea sistemului de recrutare intern si pentru posturile disponibile din firma

Compartimentul Servicul personal

7.

Acces pentru salariati la cursuri de pregatire disponibile cu specialistii S.C. Mecanica S.A. Armonizarea schimbarilor intervenite la nivel de resurse umane cu schimbarile ce apar la nivel de reproiectare generala Prezentarea si aprobarea de catre managementul superior a programului de

Compartimentul Servicul personal

8.

Echipa de reproiectare Armonizarea planului cu realitatea din firma

9.

Echipa de reproiectare

Prezentarea efectelor benefice ambelor firme prin reproiectare.

61

reproiectare a subsistemului de resurse umane.

4. Analiza subsistemului de management al resurselor umane Aceasta analiza se regaseste detaliat in cadrul diagnosticarii sistemului de management la S.C. MECANICA S.A., cap.1. 5. Proiectarea sistemului de management al resurselor umane In aceasta etapa ne vom orienta catre doua aspecte majore : conturarea unei funcionaliti ridicate sistemului de management al resurselor umane; dezvoltarea i valorificarea la un nivel ct mai inalt a resurselor umane ale S.C. MECANICA S.A.. Cu toate ca s-a decis externalizarea activitatilor de recrutare si selectie de personal prin colaborarea cu o firma de recrutare, exista necesitatea obiectiva ca S.C. MECANICA S.A. sa dispuna de un filtru riguros in privinta acestor activitati. Intr-adevar, munca Serviciului Personal s-a diminuat considerabil, insa recrutarea si selectia nu sunt deloc preocupari facultative. 1) Recrutarea personalului Pentru ocuparea posturilor vacante, S.C. MECANICA S.A. poate opta pentru dou cai de aciune: Recrutarea de noi angajai apelnd la piaa extern a forei de munc prin colaborare cu firma de recrutare sau /i Repartizarea angajailor existeni, prin intermediul promovrii sau transferului. S.C. MECANICA S.A. ar trebui sa dezvolte i ntreina relaii strnse cu instituiile de nvmnt din zona, ai cror absolveni i vor putea desfura activitatea n cadrul companiei dup finalizarea studiilor. In acest sens S.C. MECANICA S.A. i va concentra periodic eforturile de recrutare asupra absolvenilor sau elevilor/studenilor din anii terminali, pe care i va angaja pe poziii entry-level pentru a-i putea dezvolta ulterior n cadrul companiei, beneficiile fiind reciproce. De asemenea, odat cu apariia unui post vacant, angajaii din cadrul Serviciului Personal consult baza de date pentru a revedea candidaii ce au depus aplicaii n trecut, candidati promovati de firma de recrutare contractata. Sunt multe situaii n care candidai buni nu au fost luati n consideraie, deoarece profilul lor nu corespundea cerinelor poziiilor libere dintr-un anumit moment. Legislaia n vigoare prevede obligativitatea fiecrui angajator de a anuna posturile vacante la Agenia Naional pentru Ocuparea Forei de Munc (ANOFM). nainte de utilizarea oricrei alte metode de recrutare. S.C. MECANICA S.A. apeleaz mai nti la candidaii pui la dispoziie de ctre ANOFM. Acetia sunt n general omeri care au urmat cursuri de reconversie i formare profesional i care urmeaz s se reangajeze. Nu de puine ori ANOFM a prezentat companiei METRO candidai valoroi, care au
62

beneficiat de programe de dezvoltare a carierei i au reui sa promoveze pe scara ierarhic. 2) Selectia personalului a) ntocmirea profilului candidatului i a fiei postului Procedurile de recrutare i selecie ale S.C. MECANICA S.A. trebuie sa ncerce s realizeze o potrivire si o armonizare la un nivel foarte bun ntre cerinele postului i calitile angajailor. Analiza postului servete ca punct de pornire n recrutarea i selectarea personalului i are ca rezultat ntocmirea fiei postului. Dup ntocmirea fiei postului i a profilului candidatului, S.C. MECANICA S.A. opteaza, n funcie de specificul postului una dintre metodele de recrutare amintite mai sus (din interior sau din exterior) n vederea atragerii candidailor potrivii. b) Primirea, analizarea i trierea aplicaiilor Analiza i trierea aplicaiilor se realizeaz de ctre reprezentanii Serviciului Personal pe baza fiei postului vacant i a profilului candidatului, precum si a recomandarilor, informatiilor de la compania de recrutare. c) Primul interviu Dup analiza i trierea aplicaiilor urmeaz primul interviu pe care candidaii selectati de catre firma de recrutare contractata l susin cu un angajat al Serviciului Personal MECANICA. Primul interviu, i propune s identifice candidaii cu potenial pe baza informaiilor culese de ctre recrutor. Un formular de interviu necesar a fi utilizat se prezint sub urmtorul tipar: Formular de apreciere a interviului Nume: Intervievat de : Intervievat pentru : Comportament Reinut Emotiv Nesigur Purtare bun Aspect Neglijent Nengrijit/ Dezordonat Ostil Fr chef Opozant Confuz Incoerent Neatent Emoionat de post Ordonat Bine ngrijit

Tabel 21 Neinhibat ncreztor n sine Foarte atent la aspect Atitudine foarte bun Flexibil Deschis Fluent, cursiv Vocabular bogat i dorete s avanseze Cunoate posturile, compartimentele
63

Sociabilitate Cunotine Limbi strine Interesul fa de post

Atitudine pozitiv Logic, clar Gramatic bun Structurat Mult energie Planuri s avanseze

Cunotine specifice Iniiativ

Puine Neadecvate D cu greu vreo informaie din proprie iniiativ sau trece peste conversaie

Curiozitate n privina postului Are cunotine de baz Necesit mbuntiri Are iniiativa de a da mai multe rspunsuri corecte

Foarte bune Suficiente Prezentare bine organizat Rspunde nainte de a fi ntrebat

d) ntocmirea rapoartelor candidailor n urma primului interviu reprezentanii Serviciului Personal MECANICA ntocmesc rapoarte candidailor cu potenial identificai n urma primului interviu, rapoarte pe care le prezint apoi managerilor departamentelor din care urmeaz s fac parte viitorul angajat. e) Al doilea interviu i decizia final Pe baza rapoartelor ntocmite de ctre Serviciului Personal, managerul de departament susine al doilea interviu cu candidaii selectai. Tot eful de departament este acela ce ia decizia final asupra candidatului care urmeaz s fie angajat pe postul vacant respectiv, decizie comunicat ulterior viitorului salariat mpreun cu oferta de angajare. Att candidaii care au trimis aplicaii, ct i cei intervievai i care au fost respini primesc un rspuns, prin intermediul firmei de recrutare. Respingerea este comunicat n scris, menionndu-se c sunt apreciate calitile candidatului, dar ele nu sunt adecvate postului vizat, datele candidatului rmnnd n baza de date a Serviciului Personal. f) ncheierea procesului de selecie S.C. MECANICA S.A. ncheie procesul de recrutare i selecie odat cu transmiterea deciziei finale i a ofertei de angajare candidatului ce urmeaz a fi angajat. Din acel moment Serviciul Personal ntocmete un plan de colarizare i integrare pentru viitorul angajat. 3) Formarea si perfectionarea resurselor umane n cadrul companiei angajaii vor fi ajutai in mod organizat s-i dobndeasc i s-i dezvolte abiliti pentru ocuparea diverselor funcii asociate cu rolurile lor prezente i viitoare, s-i dezvolte capacitile individuale i s-i descopere propriul potenial interior in vederea dezvoltrii personale i/sau profesionale. Pentru reducerea cheltuielilor efectuate de catre intreprindere privind dezvoltarea si perfectionarea profesionala prin cursuri organizate de catre institutii specializate, de

64

aceaste activitati se va ocupa personalul calificat din cadrul Serviciului Personal, avand ca obiective: a) imbunatatirea cunostintelor angajatilor, a aptitudinii i atitudinii in timpul muncii; b) cresterea productivitatii muncii; c) cresterea loialittii angajatilor; d) reducerea absenteismului; e) reducerea stresului. Printre atributiile Serviciului Personal, mentionam: a) sa alcatuiasca o politica de pregatire pentru a fi aprobata de catre Directorul General si sa-i ofere informatii n mod regulat asupra activitatii; b) sa pregateasca un buget anual; c) sa identifice cantitativ si calitativ cerintele de pregatire pentru toate categoriile de angajati si sa-i tina sub observatie; d) sa intretina relatii stranse cu institutiile de invatamant si centrele de pregatire; e) sa organizeze si sa desfasoare cursuri de perfectionare profesionala; f) sa organizeze activitati de integrare pentru noii angajati. Perfectionarea si dezvoltarea resurselor umane in cadrul S.C. MECANICA S.A. se va face pe trei segmente: a) training-uri tehnice care sunt menite s dezvolte cunotinele de specialitate; b) training-uri de dezvoltare organizaional i managerial; c) planurile individuale de dezvoltare planurile individuale de dezvoltare sunt luate n considerare pentru stabilirea si urmarea unui plan carier. De asemenea, societatea va trebui sa incurajeaze pregatirea angajatilor la locul de munca precum si rotatia pe posturi. Salariaii care urmeaz cursuri de calificare, recalificare sau perfecionare a pregtirii profesionale in cadrul unor institutii specializate, ncheie cu S.C. MECANICA S.A. (care suport cheltuielile de scolarizare), contracte prin care se oblig s nu prseasc unitatea timp de 5 ani dupa obinerea certificatului de calificare; Conducerea firmei sprijin elevii i studenii nscrii la cursuri serale i fr frecven prin: acceptarea lucrului ntr-un singur schimb; acceptarea programului redus de lucru; acordarea de concedii cu sau fr plat, potrivit prevederilor Contractului Colectiv de Munc. 4) Evaluarea personalului Evaluarea performanelor in cadrul S.C. MECANICA S.A., pentru personalul de execuie, se va realiza periodic pe baz de formulare de verificare. Prima evaluare a performanei va avea loc la trei luni de la angajare, iar rezultatul poate fi: excelent, foarte bine, bine, necesit mbuntiri sau nesatisfctor. Dac
65

angajatul obine unul din primele trei calificative, nseamn c perioada de prob s-a sfrit i va continua s lucreze n cadrul intreprinderii. Dac rezultatul va fi necesit mbuntiri sau nesatisfctor, salariatul respectiv prsete definitiv firma. Dup 6 luni de la sfritul perioadei de prob, se face o alt evaluare a performanei. Dup aceasta, evaluarea se face o dat pe an, de regul la sfrit de an, urmnd ca la nceputul urmtorului an angajatul s beneficieze de o prim, n funcie de rezultatul obinut. Principalul instrument folosit n aprecierea salariailor l reprezint formularul de evaluare a performanei. Chestionarul este completat atat de catre angajat, cat si de managerul compartimentului din care acesta face parte.

In cadrul chestionarelor vor fi folosite 5 calificative cu urmtoarele semnificaii: excelent angajatul a obinut performane de excepie (punctaj 5 4,5; salariul poate crete cu pn la 20% ); foarte bine performana este de nivel superior fa de cea a celorlali salariai (punctaj 4,49 3,5; salariul poate crete cu pn la 15% ); bine performan satisfctoare, ultimul nivel acceptabil (punctaj 3,49 2,5; salariul poate crete cu pn la 10% ); necesit mbuntiri exist posibilitatea mbuntirii performanei ntr-un viitor apropiat; dac se obine acest rezultat n perioada de prob, persoana respectiv nu va continua lucrul n cadrul S.C. MECANICA S.A. (punctaj 2,49 1,5; nu se acord mrire de salariu) ; nesatisfctor performana este cu mult sub standard i se pune problema meninerii pe post sau nu a angajatului respectiv; dac acest calificativ este obinut n perioada de prob, cu siguran c evaluatul nu va fi angajat pe postul respectiv (punctaj 1,49 0).

O alt modalitate de evaluare a personalului de execuie (n special cel care are contact direct cu clientul : lucratori comerciali, consultanti etc.) o constituie evaluarea de ctre un angajat al companiei (clientul misterios); acesta se comport ca un client veritabil, notnd toate aspectele legate de efectuarea muncii, dup care ntocmete un raport pe baza cruia Serviciul Personal si/sau managerul direct pot lua unele decizii referitoare la meninerea sau nu pe post a celui vizat. 5) Promovarea personalului Criteriile de baza ale promovarii le vor constituii meritul personal, performantele si capacitatea de a indeplini cu succes sarcinile unui post superior. De asemenea, se mai iau n consideratie studiile, cunostintele, vechimea in munca, competenta, atitudinile si calitatile personalului. Promovarea se va realiza fie prin evaluarea performantelor, fie prin concurs pentru ocuparea unui post ierarhic superior. Astfel, politica de promovare aplicata in cadrul societatii se caracterizeaza prin criterii de promovare obiective, echitabile, corecte.
6)

Elaborarea programului specific management al resurselor umane

de

implementare

proiectului

de

66

7) Implementarea subsistemului de management al resurselor umane 8) Evaluarea funcionalitii i performanelor noului subsistem

Capitol 6 Cultura organizaional


Cultura organizationala reprizinta ansamblul valorilor, credintelor, aspiratiilor, asteptarilor si comportamentelor conturate in decursul timpului in fiecare organizatie, care predomina in cadrul sau si-i conditioneaza in mod direct si indirect functionalitatea si performantele. Principalele forme de manifestare ale culturii organizationale sunt reprezentate prin: simboluri, comportamente; organizationale; ritualurile si ceremoniile; statuturile si rolurile; istorioarele si miturile. Cultura organizationala exercita in cadrul organizatiilor 5 functii principale: Interpersonalitile n cadrul firmei Direcionarea rolurilor i comportamentelor organizaionale Protecia comunitii fa de ameninrilor mediului Pstrarea i transmiterea valorilor i tradiiilor organizaionale Asigurarea avantajului competitiv al firmei, bazat pe capacitatea sa organizaional

67

Reproiectarea manageriala
Domenii vizate Componente ale acestora Sistemul de Subsit. management metodologic Subsist. decizional Subsist. informaional Subsist. organizatoric Subsist managementul resurselor umane

Modificari in cultura organizationala


Apar noi valori culturale, precum munca bazat pe obiective, evaluarea rezultatelor i a performanelor individuale, de grup i organizaionale funcia de obiective, motivarea bazat pe performane Sunt modificate substanial comportamentele individuale i de grup n sensul orientrii lor spre eficien, eficacitate i performane Apar i se consolideaz noi simboluri, n persoana managerilor care au iniiat, organizat, derulat i monitorizat schimbarea organizaional prin prisma reengineeringului Apar i se generalizeaz istorioare ce evideniaz bunele practici din perioada reproiectrii manageriale sau a transformrii organizaionale Prin intermediul managementului pe baza centrelor de profit, obiectivele devin termen de referin n evaluarea prestaiei individuale, de grup i organizaionale Promovarea de noi comportamente, axate pe ordine, disciplin i rigurozitate Metodologizarea managerial excesiv poate limita libertatea decizional i operaional a managerilor i executanilor Descentralizare managerial n interiorul organizaiei i, implicit, amplificarea autonomiei decizionale a centrelor de gestiune faciliteaz comportamentul decizional al managerilor, precum i spiritul ntreprenorial al acestora Participarea activ, efectiv i responsabil la fundamentarea, adoptarea i aplicarea deciziilor este o nou valoare cultural Remetodologizarea culturii organizaionale, prin apariia de noi istorioare i simboluri de noi istorioare i simboluri de natur decizional Asigurarea transparenei decizionale n special n etajul superior al managementului 68 Schimbarea atitudinii fa de folosirea calculatorului i de rolul su n fundamentarea i adoptarea de decizii Promovarea transparenei

Subsistemul metodologic

Instrumentarul managerial utilizat Metodologiile de proiectare/reproiec tare manageriale ori de operaionalizare a unor sisteme i metode de management

Subsistemul decizional

Deciziile de management Mecanismele de fundamentare, adoptare i aplicare a deciziilor

Subsistemul informaional Date Informaii Circuite i fluxuri informaionale

Capitol 7 Pilonul V Performane

69

Sistemul de management

Rezultate Disciplinarea muncii managerilor si executantilor. Fiecare va sti exact ce are de facut si, pe de alta parte stie ce au de facut si altii, precum si subdiviziunea oraganizatorica din care face parte. Realizarea obiectivelor

Modalitati de realizare Stabilirea obiectivelor si defalcarea lor pana la nivel de individ

Tabel 23
Delimitarea si dimensionarea componentelor procesuale: functiuni, activitati,atributii si sarcini Reproiectarea de ansamblu a organizatiei

Capabilitatea firmei de a-si imprima o anumita directie de actiune in ceea ce priveste dezvoltarea de ansamblu a organizatiei, precum si a componentelor sale. Transformarea managamentului practicat de catre S.C. MECANICA S.A. de la stadiul empriric la un management profesionist Subsistemul Metodologicomanagerial

Reproiectarea de ansamblu a organizatiei Folosirea tabloului de bord

o mai buna satisfacere a nevoilor informationale ale managerilor din toate cele trei esaloane organizatorice.

posibilitatea solutionarii competente a unor Metodologizarea manageriala situatii decizionale de mare complexitate, in special de risc si incertitudine pentru care se utilizau doar intuitia si experienta. scientizarea activitatilor de conducere, si implicit practicarea managementului stiintific;
cresterea responsabilizarii managerilor si a componentilor acestora precum si interesul pentru obtinerea performantelor. Este garantat suportul logistic, metodologic pentru buna desfasurare a proceselor si relatiilor de management, precum si operationalizarea principalelor subsisteme; Subsistemul decizional O mai buna desfasurare a proceselor decizionale, cu finalitate in declansarea actiunilor personalului la niveul firmei si al componentelor sale; Amplificarea substantiala a vitezei si eficacitatii decizionale. O mai buna documentare si culegere de informatii cu caracter formativ, precum si utilizarea lor intr-un mod adecvat, prin care se determina o amplificare a efectelor educationale in plan individual si organizational; Se asigura in mai bune conditii componentele informationale necesare adoptarii deciziilor; Utilizarea pe scara larga a metodelor si tehnicilor manageriale intr-un mod adecvat Delimitarea centrelor de gestiune Utilizarea pe scara larga a metodelor si tehnicilor manageriale intr-un mod adecvat Structurarea autoritii decizionale pe niveluri ierarhice Utilizarea calculatorului in toate fazele proceselor decizionale Punerea la dispozitia conducerii a machetelor informationale.

Subsistemul informational

Completarea listei situatiilor informationale necesare 70 managementului firmei si a listei informationale necesare la nivel de centtru de

71