Sunteți pe pagina 1din 66

Avizat Decanat

Strategii active de actiune in managemntul de risc

Responsabil proiect Conf. Univ. Dr. Florescu Margareta

Mai 2007

Abordare generala
Nesiguranta asupra unei situatii poate adesea s indice un risc, care este posibilitatea de nerealizare, sau oricare alt eveniment nedorit ce poate aparea. Majoritatea oamenilor isi doresc un risc cat mai mic al actiunilor lor, cu o cat mai mare probabilitate de success, profit, sau orice fel de alt beneficiu. In general, riscul reprezinta posibilitatea aparitiei unui eveniment nedorit, cu consecinte periculoase pentru sanatatea si viata oamenilor, sau pentru mediul inconjurator. Riscul esta o masura a probabilitatii si poate conduce la nerealizarea scopului propus. De exemplu, daca vanzarile unei firme pentru luna urmatoare sunt estimate a fi peste o anumita valoare(un eveniment dorit), comenzile vor reduce stocul, si va putea apare o intarziere a livrarilor(un eveniment nedorit). Daca aceste intarzieri vor insemna pierderea comenzilor, aceasta situatie reprezinta un risc. De obicei, cand analizam o situatie de risc, trebuiesc avute in vedere doua puncte de vedere: unde este riscul si cat de important este. Aproape orice schimbare, induce un anumit risc. O simpla analiza poate indica potentialele areale de risc: costurile suplimentare, micsorarea stocurilor, vanzarile estimate, rezultatele analizei de mediu, fluctuatia personalului, necesitatile neprevazute, scimbarea costurilor muncii, posibilele fuziuni, schimbarile legislative. Majoritatea oamenilor sunt de accord ca riscul implica notiunea de incertitudine. Poate fi produs acest calculator in costurile calculate? Poate fi acest produs lansat la data stabilita? O probabilitate poate fi exprimata pentru asemenea intrebari; de exemplu, probabilitatea de a nu fi lansat produsul la data stabilita este 0.15 . Pe de alta parte un eveniment cu probabilitatea de aparitie de numai 0.05, poate prezenta un risc mult mai mare de a influenta un fenomen, decat un eveniment a carui probabilitate de aparitie este 0.20, adica de patru ori mai mare. Riscul nu este intotdeauna usor de stabilit, atat timp cat probabilitatea de aparitie si consecintele acestei aparitii nu pot fi direct masurabile, ci trebuiesc estimate prin metode statistice, sau folosind alte proceduri. Riscul are doua componente principale, pentru un eveniment dat:

Probabilitatea de aparitie a evenimentului Impactul acestei aparitii(marimea riscului)

Astfel, riscul poate fi prezentat in functie de componentele lui :

Conceptual, pentru orice eveniment, riscul poate fi definit in functie de probabilitate si impact: Risc = f(probabilitate, impact) Astfel, daca probabilitatea de aparitie sau impactul ei cresc, riscul creste, de aceea in managementul de risc, amandoua trebuiesc atent luate in consideratie. Riscul apare datorita necunoasterii actiunilor sau evenimentelor viitoare. In general, evenimentele favorabile sau consecintele lor sunt numite oportunitati, iar cele nefavorabile sunt numite riscuri. Riscul apare datorita necunoasterii actiunilor sau evenimentelor viitoare. Un alt element al riscului este cauza producerii lui. Ceva, sau lipsa acelui ceva, poate induce o situatie de risc. Vom spune ca sursa pericolului e intamplatoare. Anumite intimplari le putem prevedea si putem lua masuri de siguranta pentru a nu se realiza, sau macar pentru a se produce cu un impact minim. De exemplu, o groapa intr-o sosea reprezinta un pericol mult mai mare pentru un sofer care trece pe acolo pentru prima data si este surprins, decat pentru unul ce trece frecvent pe acolo. De asemenea, atunci cand se circula cu atentie si viteza redusa, riscul aparitiei unui eveniment nedorit este minim. Ajungem, astfel, la o alta reprezentare a riscului in functie de intamplarea de aparitie si masurile de siguranta luate: Risc = f(intamplare, masuri) Riscul, astfel asumat, creste cu rata de aparitie a factorului intamplator , dar descreste cand masurile de siguranta luate cresc. In timpul managementului calitatii, va trebui sa se tina seama de aceasta ecuatie, cautandu-se identificarea surselor de risc aleatoare, si luarea tuturor masurilor de siguranta in cazul aparitiei acestora, pentru a se reduce riscul la un nivel acceptabil. Putem lua o decizie cu certitudine, risc sau incertitudine.

Decizia luata cu certitudine implica 100% exactitate in cunoasterea rezultatului final. Acestei stari nu i se atribuie probabilitati. Oricare ar fi evolutia mediului in care se desfasoara, o decizie luata cu certitudine intotdeauna va avea rezultatul dorit. In realitate marile profituri sunt de obicei obtinute cu mari riscuri si cu posibilitatea aparitiei pierderilor. Putem exprima probabilitati in functie de strategiile si dezvoltarile alese. In general aceste probabilitati urmeaza anumite distributii, stabilite teoretic sau definite experimental. Diferenta intre risc si incertitudine este aceea ca incertitudinii nu i se pot asocia probabilitati. Deciziile se iau pe anumite criterii bine stabilite, de maxim profit sau de minime pierderi, in functie de natura proiectului si de abilitatile manageriale ale sefului de proiect. In cazul in care numarul deciziilor ce trebuiesc luate este mare, iar acestea sunt in interconexiune, se folosesc analizele numite arbori decizionali. De exemplu, un produs poate fi realizat folosind masina A(cu probabilitatea de 40%), sau folosind masina B(cu probabilitatea de 60%). Pentru oricare din aceste masini produsul poate fi realizat in doua moduri, cu probabilitati diferite. Astfel pentru fiecare ramura, probabilitatea de a se realiza produsul in acel mod, se obtine din inmultirea probabilitatilor de realizare a segmentelor componente.

Strategii active de actiune


In viata de zi cu zi, riscurile apar cel mai adesea datorita situatiilor accidentale, iar impactul lor duce deseori la pierderea de vieti omenesti. Se impune, astfel, luarea unor masuri care sa duca la scaderea numarului si impactului unor astfel de situatii. Firme si agentii specializate masoara si analizeaza riscurile ce pot aparea. Analiza unui scenariu de accident se face utilizand resursele umane implicate in rezolvarea acestuia, parcurgand anumite faze: 1. analiza accidentului se utilizeaza scenarii prestabilite, urmarindu-se legaturile dintre evenimentele ce apar si relatia cauze consecinte

se intocmesc harti de lucru(CCC Cause Consequence Chart)

2. identificarea celor implicati in accident pentru fiecare tip de accident se stabilesc cei implicati in rezolvarea acestuia se intocmesc harti de accident(AcciMap) 3. intocmirea schemei generale a accidentului 4. analiza de lucru - folosind schema generala a accidentului, se identifica si se analizeaza procedurile efective de actiune si se instruiesc cei responsabili - se stabilesc caile de comunicatie, si mijloacele de lucru si actiune Cadrul de lucru, in analiza unui scenariu de accident, are mai multe dimensiuni: 1. a. b. c. d. e. Identificarea si protejarea potentialelor tinte ale pericolului: tinte individuale echipe de lucru mediul inconjurator populatia(in general) pierderea investitiei facute

2. Identificarea si inlaturarea surselor fizice de pericol: a. acumulari energetice - lichide la temperaturi si presiuni ridicate, substante inflamabile, conversia energiei cinetice a obiectelor in miscare(trenuri, masini, avioane) b. acumulari de substante toxice c. structuri nestabile si avariate(blocuri, poduri) d. altele conditii atmosferice nefavorabile, animalele salbatice, diferite interactiuni 3. Permanenta protectie si control: a. distributia cat mai larga a surselor de pericol si protectia cat mai buna b. masuri de siguranta si control adecvate fiecarui tip de risc, masuri suplimentare de siguranta acolo unde marimea,sau frecventa riscului o impune c. scaderea imediata a impactului si protectia victimelor, daca pericolul s-a declansat. Cea mai acceptata definitie a riscului este: Posibilitatea ca un eveniment viitor ce va apare, sa aiba un efect asupra obiectivelor proiectului, incluzand costurile, planificarile, resursele umane sau de natura tehnica. Efectul poate fi pozitiv, caz in care managerul de proiect are posibilitatea sa creasca caracteristicile proiectului, sau sa atenueze riscurile. Deseori, insa, efectul este invers fata de obiectivele propuse. Sursa de risc poate fi identificata si adesea probabilitatea de aparitie si impactul asupra proiectului sunt micsorate. Procesul de identificare si evaluare a riscului duce la transformarea necunoasterilor si incertitudinilor, in riscuri cunoscute, rezultand un management mai bun al proiectului. Orice produs sau proiect este expus la risc. Pentru a se reduce impactul riscului se folosesc strategii de atenuare, ce include costuri, planificari, resurse umane si tehnice.

Analiza de risc este parte a programului de asigurare a calitatii, si trebuie facuta pentru orice proiect, aplicatie, proces, sau sistem, inca de dinainte ca acestea sa fie implementate.

Este important ca strategia de management a riscului sa fie stabilita cat mai devreme, si folosita pe tot timpul proiectului. Managementul de risc implica: planificare, evaluare(identificare si analiza), manipulare si monitorizare. Planificarea riscului: acesta este procesul dezvoltarii si documentarii unor strategii si metode organizate, cuprinzatoare si interactive, cu scopul de a identifica si urmarii riscurile aparute, dezvoltarii de planuri de tratare a riscurilor, implementand evaluari continue pentru a determina daca s-au schimbat sau au aparut riscuri noi, si alocand resursele adecvate necesare. Evaluarea riscului: acest proces implica identificarea si analiza arealelor si proceselor de risc, pentru a creste probabilitatea atingerii obiectivelor propuse, in costurile, performantele si planificarile dorite. Identificarea riscului este procesul examinarii arealelor si proceselor critice si identificarea si documentarea riscului asociat. Analiza riscului este procesul examinarii fiecarui risc identificat, imbunatatind cunoasterea caracteristicilor riscurilor, izoland cauzele si determinand efectele. Manipularea riscului: este procesul ce identifica, evalueaza, selecteaza si implementeaza strategiile ce mentin riscurile la un nivel acceptat, ce nu afecteaza realizarea obiectivelor propuse. Se va specifica ceea ce va trebui facut, cand va trebui facut si de catre cine. De asemenea, se vor specifica costurile si planificarile suplimentare. Monitorizarea riscului: acesta este procesul ce urmareste si evalueaza sistematic rezultatele strategiilor implementate, furnizand date noi, ce vor fi folosite eventual la modificarea acestora.

Factori de risc - Caracteristici


In ultimii ani, societatea informationala a avut un ritm alert de dezvoltare, influentand toate domeniile de activitate. S-au dezvoltat, astfel, un numar semnificativ de proiecte, fiecare avand, initial, un risc considerabil in a fi implementate cu succes, insa bunele rezultate obtinute, au dus la investitii mari pe piata de IT. Desi, tehnologiile in acest domeniu sunt permanent in continua schimbare, principalii factori de risc in neandeplinirea obligatiilor contractuale, raman aceiasi.

Caracteristici Profitul proiectului este: Scopul proiectului este: Finantatorul proiectului este: Managerul de proiect are: Echipa de dezvoltare a proiectului este: Procesele si procedurile de management sunt: Specificatiile proiectului sunt: Cerintele tehnice sunt: Numarul orelor de dezvoltare este: Durata estimate a proiectului este:

Risc mic Bine definit Bine definit Identificat, convins, interesat, entuziast Experienta similara pe multiple proiecte Localizata impreuna Familiare si vor fi utilizate Clare si intelese Similare celor din companie Mai mic decat 1000 de ore Mai mica decat 3 luni

Risc mediu

Risc mare Slab definit Slab definit Neidentificat sau neconvins Experienta putina pe proiecte similare Dispersata in mai multe locatii Nefamiliare si nu vor fi utilizate Foarte vagi sau foarte complexe Noi si complexe Mai mare decat 5000 de ore Mai mare de un an Trei sau mai multe proiecte sau echipe Se schimba substantial Software, hardware, limbaje si baze de date neexistente, sau noi releaseuri Slab definita sau greu de convertit Se face greu, produsul are buguri, clientul nu e familiar cu modul de lucru

Zero sau un alt proiect Proiectul mai depinde de: sau echipa Procedurile, procesele, sau obiectivele Nu se schimba sau foarte proiectului: putin Software, hardware, limbaje si baze de date existente Bine definita si simplu de convertit Se face usor, produsul este stabil, clientul e familiar cu modul de lucru

Tehnologia utilizata consista in:

Calitatea datelor este:

Implementarea produsului obtinut:

Orice activitate sau proiect trebuie sa tina cont de aparitia unei situatii de risc. Progresul se realizeaza in majoritatea cazurilor trecand prin asemenea intamplari, iar adesea, se invata din greseli. Riscurile, de obicei, apar datorita unor situatii accidentale, sau datorita modurilor de actiune ale celor implicati. In general, un bun management de risc se bazeaza pe urmatoarele elemente: Identificarea. Riscurile trebuiesc identificate mai intai ca ele sa devina probleme, si sa afecteze nefavorabil anumite situatii sau proiecte. De obicei, cei implicati sunt instruiti folosind asa numitele formulare taxonomice. Analiza. Reprezinta conversia datelor despre un risc, in date privind modurile de actiune asupra acestui risc.

Planificarea. Informatiile dobandite se transforma in decizii si actiuni. Se creeaza planuri atat pentru riscurile individuale, cat si planuri de management integrat. In general, pentru un risc se dezvolta mai multe planuri de actiune.

Monitorizarea. Consta in urmarirea continua a evolutiei riscului si a actiunilor intreprinse pentru reducerea efectelor acestora. Controlul. Corecteaza deviatiile de la actiunile planificate, imbunatatind continuu procesul de management. Comunicarea. In majoritatea cazurilor, buna comunicare, este principala caracteristica a succesului. Ea trebuie aplicata pentru toate, si intre toate resursele utilizate, fiind legatura de baza intre elementele ce caracterizeaza un bun management de risc. Managementul riscului informaional "Fiecare organizaie, fie aceasta economic sau de alt natur, beneficiaz de un sistem informaional, mai mult sau mai putin bazat pe un sistem informatic. Acest sistem informaional reprezint cheia afacerii, prin el circul informaiile aductoare de beneficii i este obligatoriu s-l protejm." Este deja o certitudine faptul c informaia reprezint motorul societilor moderne i n consecin a devenit cea mai cutat "marf", binenteles i cea mai scump, fiind n acest moment i cea mai protejat. "Paza bun trece primejdia rea", spune un vechi proverb romnesc, iar n cazul informaiilor necesare funcionrii sistemelor informaionale se iau sau ar trebui s se ia msuri de protecie.

n general, informaiile pe care le deine o organizaie economic se refer la elementele propriei afaceri, structurii i funcionrii companiei, relaiile de afaceri, date financiarcontabile, strategii de dezvoltare, politici de parteneriat, contracte, negocieri i, pe lng toate acestea, exist i o baz de date referitoare la clieni sau parteneri de afaceri. Pentru a asigura un grad de protecie a informaiilor este necesar ca la nceput s se studieze care sunt posibilele aciuni ce pot deteriora ntr-un fel sau altul informaia. Apare astfel necesitatea de a derula un proces complex de studiu i analiz a riscurilor, ameninrilor i vulnerabilitilor la adresa informaiei utile a sistemului, implementarea unor soluii eficiente care s produc efectul de protecie a informaiilor la un nivel acceptat, controlul funcionrii soluiilor i corectarea acestora n raport cu evoluia ulterioar a riscurilor i ameninrilor. Tot acest proces trebuie astfel derulat nct s poat rspunde la urmatoarele ntrebri: Dac? - o estimare a probabilitii ca pericolul (atacul) s se produc; Cine? - determinarea identitii atacatorului sau a tipului de atacator; Cum? - determinarea tipurilor aciunilor i tehnologiilor implicate; Unde? identificarea vulnerabilitilor; Cnd? - predicia momentului de timp cnd se va materializa evenimentul; De ce? - evaluarea motivelor i obiectivelor ce stau la baza aciunii. Secretul unui management de risc informaional eficient const n abilitatea de a identifica, clasifica, cuantifica, n mod obiectiv, elementele riscului, pentru ca n final s se ajung la un nivel de acceptabilitate. Managementul riscului este un proces sistematic, continuu i riguros care conine procesele de identificare, analiz, planificare, control i soluionare a riscurilor. Orice metodologie adoptata n vederea analizei riscurilor i ameninrilor la adresa unui sistem informaional va include urmtoarele activiti: Definirea sistemului informaional pe cel putin trei domenii: componenta uman, componenta fizic i componenta informatic. Acceptarea i nelegerea conceptului de risc informaional, precum i a faptului c orice soluie de securitate nu va elimina pe de-a ntregul aceast racil i, cu ct va fi mai sofisticat, va impune costuri mai mari i restricii majore. Analiza vulnerabilitilor sistemului i estimarea msurilor de protecie existente. Cuantificarea diferitelor niveluri ale riscurilor, vulnerabilitilor sistemului i msurilor de protecie. Estimarea impactului asupra afacerii companiei prin prisma a doi factori: pierderi posibile datorate insecuritii i costuri necesare implementrii unei soluii de securitate n raport cu eficiena scontat. Stabilirea unei politici integrate de securitate, alegerea soluiilor tehnice, implementarea acestora i monitorizarea comportrii sistemului informaional. Managementul riscului informational este o component important a managementului integrat care are menirea de a produce instrumentele necesare de analiz i implementare a soluiilor care s reduc efectele negative ale perturbrii informaiei. Care sunt paii ce trebuie parcuri pentru un management al riscurilor eficient? Iat o

ntrebare de al crei rspuns este legat ntreaga strategie de protecie a informaiilor i care revine aproape n exclusivitate conductorului organizaiei sau board-ului acesteia. Prezentm n continuare o posibil astfel de ordonare, dar care, bineneles, nu reprezint unicul mod de abordare. Stabilirea politicii generale de securitate a sistemului informaional propriu care s includ reguli, norme, obligaii i responsabiliti aplicabile tuturor categoriilor de informaii i tuturor angajailor. Monitorizarea sistemului. Managementul evenimentelor. Arhitectura sistemului de securitate care rspunde cel mai bine cerinelor companiei. Control i feed-back. Politica de securitate reprezint un set de reguli i practici care reglementeaz modul n care o organizaie managerial protejeaz i distribuie informaiile critice. Politica de securitate este stabilit n termeni de subiect i obiect. Subiectul este partea activ din cadrul sistemului (utilizatori, procese, programe), iar obiectul este ceva asupra cruia subiectul acioneaz (fiiere, directoare, dispozitive, ferestre). Date fiind aceste elemente, se definete un set de reguli care s permit sistemului s stabileasc dac unui anumit subiect i este permis s acioneze asupra unui anumit obiect. Coninutul politicii de securitate se refer la: definirea resurselor i serviciilor accesibile; controlul accesului; reguli pentru identificarea i autentificarea local i ndeprtat; folosirea metodelor i dispozitivelor de criptare pentru protecia datelor i controlul accesului; auditul; protecia; manuale de securitate (pentru administratori i utilizatori); educaie i certificare. Dimensionarea, coninutul i reprezentarea practic a politicii de securitate sunt strns legate de raportul riscuri-ameninri-vulnerabiliti. Prezentm n continuare cteva tipuri generale de ameninri, sub rezerva c mai pot fi i altele, dar i faptul c acestea pot avea forme de manifestare i rate de apariie specifice, n raport cu obiectul de activitate al companiei respective. Ameninri naturale: cutremure, inundaii, alunecri de teren, variaii brute de temperatur, incendii, explozii, fenomene astrofizice, fenomene biologice. Ameninri accidentale: erori de utilizare, erori de administrare, erori de funcionare a echipamentelor, accidente industriale. Ameninri deliberate: organizaii cu obiect de activitate concurenial, hackeri, vandalism, angajai incoreci, iar n anumite situaii agenii de tiri, agenii de informaii sau grupri teroriste. Ameninrile exist oricum, ele nu pot fi controlate, eradicate sau redirecionate, ci numai monitorizate, detaliate pe proceduri i tehnici de manifestare, iar concluziile vor fi baza

evalurii

vulnerabilitilor

sistemului

propriu

de

securitate.

n general, vulnerabilitile oricrui sistem de securitate reprezint punctele neacoperite prin msuri specifice de securitate sau msuri ineficiente, neactualizate, greit instalate sau administrate, greelile umane, lipsa de pregtire i informare a angajailor etc. n elaborarea politicii de securitate un rol important l joac definirea domeniilor de interes informaional, iar dac ne referim la o companie care are o puternic component informatic, domeniile sunt: securitatea computerului (COMPUSEC); securitatea comunicaiei (COMSEC); posibilitile de protecie, detecie i reacie; securitatea tehnic, fizic, procedural i personalul implicat n aceast activitate. Un alt aspect foarte important este reprezentat de costurile implementrii unui sistem de securitate care s corespund ntocmai cerinelor iniiale ale politicii de securitate. Orice manager i pune mai multe ntrebri: Investiia este mai mare dect valoarea informaiilor de securizat? Este mai ieftin aciunea de recuperare a eventualelor pierderi de informaii datorate unor evenimente nedorite? Am certitudinea c am ales soluia cea mai convenabil din punct de vedere al eficienei? Este investiia n securitate un aspect al conceptului "return of investment"? Investiia n securitate nu este aductoare de beneficii imediate i vizibile, ci mai degrab poate fi privit ca o investiie de infrastructur, fr de care nu poate funciona o societate. Este ca i o locuin, cu ct conine mai multe valori, cu att proprietarul i ia mai multe msuri de protecie, dar i cel mai srac dintre toi tot i pune o ncuietoare la u. n orice domeniu al activitii economice se pune problema riscului, deoarece prezena inevitabil a acestuia aduce consecine ce nu pot fi ntotdeauna prevzute sau anticipate din punct de vedere al consecinelor. Ultimele decenii evideniaz o evoluie n aprecierea noiunilor de risc i incertitudine i se observ manifestarea a trei tendine principale n proiecia stadiului acestora: o n primul rnd este vorba de creterea progresiv a situaiilor de risc i incertitudine; o n al doilea rnd se nregistreaz o utilizare din ce n ce mai intens a resurselor tiinei n procesele de studiu ale riscului; o n al treilea rnd se constat o amplificare i o diversificare a consecinelor pe care aplicaiile i tehnicile de analiz a riscului le-a generat n cadrul mediului social, n natur sau la nivelul fiecrui agent economic. Aceste tendine sunt interdependente, iar problematica riscului nu se mai reduce la dictonul cine nu risc nu ctig. Exist, n genere, dou concepii despre risc i anume: concepia propus de teoria decizional i concepia managerial asupra riscului. Este dovedit faptul c managerii au un comportament diferit a conceptului de risc n raport cu cel definit de teoria decizional - de exemplu, managerii i asum efectiv riscuri i exprim preferine n materie de risc folosind anume tehnici i procedee, de regul neconvenionale - cum sunt media, variaia

distribuiilor probabilistice ale rezultatelor posibile etc. Viziunea managerilor asupra riscului este diferit de cea existent n teoria deciziei, ea fiind mai puin precis. Aciunea factorilor de decizie se refer de obicei, la: - msurile previzionale determin reducerea consecinelor (n acest caz, consecinele neprevzute ale producerii riscurilor pot fi evitate, deci riscul este ridicat); - transformarea efectelor riscurilor determin creterea costurilor (prima de asigurare este ridicat pentru categoriile de risc natural), dar permit reducerea cvasi-total a consecinelor realizrii unui risc). Problema riscului se pune n orice domeniu al activitii economice, acesta avnd consecine ce nu pot fi ntotdeauna prevzute sau anticipate din punct de vedere al consecinelor. Riscul apare din cauza necunoaterii aciunilor sau evenimentelor viitoare; aproape orice schimbare, induce un anumit risc. Riscul este omniprezent orice activitate sau proiect trebuie s in cont de apariia unei situaii de risc. Riscurile, de obicei, apar din cauza unor situaii accidentale, sau a modurilor defectuoase de aciune ale celor implicai. Progresul se realizeaz n majoritatea cazurilor trecnd prin asemenea ntmplri, iar adesea, se nva din greeli. DEX - Dicionarul Explicativ al Limbii Romne - definete riscul ca fiind posibilitatea de a ajunge ntr-o primejdie, de a avea de nfruntat un necaz sau de suportat o pagub, sau ca pe un pericol posibil. Riscul reprezint un pericol, un incovenient posibil fa de care omul, n mod contient, ncearc s i creeze mijloace de atenuare a efectelor nedorite sau chiar s l nlture. In general, termenul a risca are i el mai multe sensuri: a i pune viaa n pericol; a se expune unui pericol posibil; a participa la o aciune nesigur, a aciona la noroc; a cuteza, a ndrzni, a se ncumeta. Riscul poate fi definit ca fiind gradul de expunere la un eveniment care poate s se ntmple n detrimentul sau n beneficiul unui proiect sau a unei activiti a proiectului. El poate fi descris ca o combinaie dintre probabilitatea ca riscul s apar i consecinele n termenii pierderii sau ctigului ca urmare a apariiei riscului. Riscul este o component inerent a tuturor activitilor de administrare, indiferent dac este vorba de o activitate mai simpl sau mai complex. De aceea, dimensiunea sau complexitatea unei activiti nu este ntotdeauna o msur adecvat a gradului de risc potenial. Totui, dependena este direct, n cele mai multe cazuri activitile complexe au asociate riscuri mai mari. O definiie acceptat a riscului descrie posibilitatea ca un eveniment viitor ce va apare, s aib un efect asupra obiectivelor organizaiei, incluznd costuri, planificri, resurse umane sau de natur tehnic. Riscul reprezint posibilitatea apariiei unui eveniment nedorit, cu consecine periculoase pentru sntatea i viata oamenilor, sau pentru mediul nconjurtor. In general, evenimentele favorabile sau consecinele lor sunt numite oportuniti, iar cele nefavorabile sunt numite riscuri. Sursa de risc poate fi identificat, adesea i probabilitatea de apariie si impactul asupra proiectului sunt micorate. Procesul de identificare si evaluare a riscului duce la transformarea necunoaterii i incertitudinilor, n riscuri cunoscute, rezultnd o activitate mai bun de management. Riscul descrie posibilitatea ca un rezultat anticipat s fie mai bun sau mai slab dect cel ateptat (s fie diferit de cel ateptat), aceast trstur caracteristic accentund asupra echivalenei riscului cu variabilitatea rezultatelor posibil a fi obinute. De cele mai multe

ori, conotaia riscului este negativ1, manageri, investitori, oameni de rnd fiind interesani mai ales de nevalorificarea unor ctiguri. Recent, prin risc se nelege i posibilitatea obinerii unor rezultate mai bune celor anticipate de exemplu, Project Management Institute2 descriind riscul unui proiect menioneaz riscul proiectului include att ameninrile la adresa obiectivelor proiectului, ct i oportunitile de mbuntire a acestor obiective. n lucrarea Websters Unabridged Dictionary of English Language (2002) exist dou sensuri pentru noiunea de risc: expunerea la ansa de rnire sau de pierdere; un hazard sau o ans periculoas; n asigurri: hazardul sau ansa de a pierde, respectiv gradul de inciden al unei astfel de pierderi sau gradul de probabilitate al unei astfel de pierderi. Conform definiiilor de mai sus, riscul prezint urmtoarele trsturi specifice: o riscul este un eveniment incert, dar posibil, originea lui aflndu-se n incertitudine. o riscul este un eveniment pgubitor (material sau moral) o efectele riscului, o dat produse, nu mai pot fi nlturate3 o riscul apare n toate activitile umane, n raporturile dintre oameni sau n raporturile om-natur.

O prim definire n acest sens a riscului este atribuit la Abraham Moivre (1711) n lucrarea De mensura Sortis care preciza riscul pierderii oricrei sume este inversul asteptrii, iar adevrata msur a lui este dat de suma supus ntmplrii i probabilitatea pierderii. 2 Guide to the Project Management Bogy of Knowledge, Project Management Institute, 2004 3 Factorul timp este adiacent noiunii de risc: ct vreme riscul reprezint o eventualitate, mplinirea sau nemplinirea acestei eventualiti marcheaz o distan n timp fa de momentul apariiei ei.

Delimitri conceptuale i metodologice


Incertitudinea, n funcie de sursele ei, este prezent n procesul decizional prin factorii externi determinai de mediul ambiant, dar este i intrinsec deciziei, favorizat de factorul uman decident (de unul sau mai muli participani la procesul decizional). Aceasta se poate manifesta i n procesul decizional n condiii certe sub form de incertitudine iniial, dar, fiecare faz a actului se finalizeaz ntr-un proces cert i aceasta este absorbit prin procesele cognitive. In literatura actual, se ntlnesc mai muli termeni care se refer, dintr-o perspectiv sau alta, la acelai lucru, fr a exista ns un consens asupra diferenelor de semnificaie dintre ei: risc, nedeterminare, incertitudine, ambiguitate, etc. Nedeterminarea pare s aib un sens mai pregnant ontologic (incertitudine ontologic) n care estimrile pot fi absolut certe, dar ntr-un sens probabilistic. Raionalitatea n aceast situaie nu garanteaz succesul n mod absolut, aceasta indic doar probabilitatea cea mai ridicat de succes. Ambiguitatea se refer la incapacitatea decidentului de a determina cu claritate semnificaia situaiilor n care urmeaz s acioneze. Incertitudinea poate desemna capacitatea explicativ predictiv limitat la nedeterminarea cunotinelor decidentului, fie c aceasta provine din nedeterminarea ontologic, fie din caracterul aproximativ al cunotinelor existente la un moment dat. Prin incertitudine se nelege lipsa de cunotine privind consecinele prezente i viitoare ale unei aciuni, ndoiala despre ceva, lipsa de siguran i ezitarea fa de identificarea, definirea ori demonstrarea cu claritate a adevrului sau realitii unor concluzii, nencrederea sau dubiul n ceea ce privete direcia sau localizarea cauzalitii, caracterul vag, instabil i inconsistent al unei convingeri etc. Incertitudinea este complementul cunoaterii ntruct reprezint diferena ntre ceea ce este cunoscut i ceea ce trebuie cunoscut pentru a putea fi luate deciziile corecte sau cu alte cuvinte dezacordul dintre informaie i ambian (evenimentele exogene semnificative). Prin incertitudine cognitiv se nelege incompletitudinea i fragilitatea cunotinelor relevante n raport cu un proces decizional specificat - n consecin, incertitudinea rezult, din insuficiena cunotinelor relevante pentru o decizie anume. Dificultatea lurii unei decizii nu deriv numai n incompletitudinea cunotinelor, ci i n fragilitatea lor. Cunotinele pe care le dein participanii la procesul decizional nu sunt pur i simplu, adevrate sau false, ci mai degrab aproximri mai exacte sau mai grosolane, mai corecte sau mai eronate. De aceea, n privina gradului lor de certitudine, subiectul decident este incert; el nu tie cu exactitate ct de bune sunt cunotinele i informaiile de care dispune. Chiar i atunci cnd posed toate cunotinele i informaiile relevante, decidentul poate reprezenta un grad ridicat de incertitudine n ceea ce privete calitatea acestora. Incertitudinea obiectiv poate fi considerat o msur a cunoaterii reale de care decidentul dispune exprimat printr-un raport ntre calitatea i cantitatea cunotinelor necesare lurii unor decizii i cunotinelor pe care decidentul le deine n mod efectiv.

Incertitudinea subiectiv se refer la percepia pe care decidentul o are asupra gradului su de certitudine. Chiar dac nu este n msur s estimeze ntr-un mod riguros propria sa incertitudine, decidentul poate s o aprecieze (chiar i aproximativ). Capacitatea de exprimare a decidentului este determinat de competena profesional, cunotinele specifice i de cultur general, experiena n domeniu, spiritul de creativitate, capacitatea de analiz i sintez, gndirea explorativ i normativ, etc. Riscul reprezint asumarea mai mult sau mai puin contient a rezultatelor unei alegeri fcute. Acesta nu se refer la fragilitatea cunotinelor decidenilor, ci la probabilitatea de reuit/ eec a aciunii realizate pe baza unei decizii oarecare. Riscul poate proveni din nedeterminarea ontologic a rezultatului aciunii i / sau din fragilitatea cunotinelor, informaiilor pe care le deine decidentul la un moment dat. Riscul reprezint o pierdere preconizat asociat cu apariia unei viitoare situaii defavorabile sau probabilitatea ca un agent economic s fie expus unei situaii periculoase. Riscul exist atunci cnd exist o mulime de consecine nefavorabile asociate unei decizii i cnd probabilitile de apariie ale acestor consecine sunt cunoscute sau determinabile. Cnd aceste proprieti nu pot fi estimate, analiza se face numai n sfera incertitudinii.

Caracteristici ale riscului i modalitile de abordare n context economic


Analiza riscurilor presupune evaluarea sistematic a riscurilor la care este expus o organizaie. Prima etap const n identificarea ameninrilor la care este expus organizaia, apoi se estimeaz probabilitatea de materializare pentru fiecare ameninare, precum i efectul pe care l poate avea asupra activitilor organizaiei. Fiecrui risc i se asociaz o valoare a probabilitii de manifestare (ct de des apare n mod normal riscul respectiv ntr-un an), apoi se estimeaz ct de grav este impactul asupra organizaiei (niveluri de gravitate). Produsul valorilor din aceste dou coloane reprezint probabilitatea de pierdere cauzat de riscul respectiv. Pe baza acestor date se determin care riscuri trebuie abordate cu prioritate i ce resurse sunt necesare pentru aceste msuri. Este posibil ca organizaia s fie supus unui risc de mare gravitate, dar a crui probabilitate de apariie este infim, deci s aib un nivel mediu. Pe de alt parte, unele riscuri cu gravitate mic pot s se manifeste des, astfel nct efectul lor cumulat s fie mare. Riscul are dou componente principale, pentru un eveniment dat: Probabilitatea de apariie a evenimentului Impactul acestei apariii (mrimea riscului) Conceptual, pentru orice eveniment, riscul poate fi definit n funcie de probabilitate i impact: R i s c = f ( p r o b a b i l i t a t e , i mp a c t ) Astfel, dac probabilitatea de apariie sau impactul ei crete, riscul crete, de aceea in managementul de risc, amndou trebuie atent luate n consideraie. Riscul poate fi prezentat n funcie de componentele lui figura 1.1.

Spre exemplu, un risc cu impact mare i probabilitate mare este n mod evident un risc de nivel ridicat. Oricum, fiecare eveniment trebuie evaluat individual. Dac exist un eveniment cu probabilitate sczut de apariie, dar cu impact devastator (de exemplu, cineva ar putea avea un accident), va fi considerat un risc cu nivel ridicat.

Figura 1.1.

Tabelul 1.1.
Severitatea impactului riscului / probabilitatea de apariie a Nivelul general de riscului risc Impact nega tiv de nivel ridicat / Probabilitate mare de apariie Impact nega tiv de nivel ridicat / Probabilitate medi e de apariie Impact nega tiv de nivel ridicat / Probabilitate sczut de apariie Impact nega tiv de nivel mediu / Probabilitate mare de apariie Impact nega tiv de nivel mediu / Probabilitate medi e de apariie Impact nega tiv de nivel mediu / Probabilitate sczut de apariie Impact nega tiv de nivel sczut / Probabilitate mare de apariie Impact nega tiv de nivel sczut / Probabilitate medie de apariie Impact nega tiv de nivel sczut / Probabilitate sczut de apariie Ridicat Ridicat Mediu / Sczut Mediu Mediu / Sczut Sczut Sczut Sczut Sczut

Pentru mai mult precizie, se poate mri numrul opiunilor pentru probabilitatea riscului. De exemplu, se poate crea o scal cu 5 valori pentru probabilitate tabelul 1.2: Tabelul 1.2.
Probabilitate Impact de nivel Impact de nivel sczut mediu Impact de nivel ridicat

Foarte improbabil (<10% ) Improbabil (<35%) Posibil (35% - 65% ) Probabil (>65% ) Foarte probabil (>90%)

Sczut Sczut Sczut Sczut Sczut

Sczut Sczut Mediu Mediu / Ridicat Mediu / Ridicat

Sczut Mediu Mediu / Ridicat Ridicat Ridicat

Alt exemplu de introducere a unei precizii sporite este n impactul riscului. In locul unei scale cu impact sczut, mediu si ridicat, se poate introduce un sistem mai elaborat. De exemplu, se poate introduce o scal cu 5 valori dup cum urmeaz: 1, impact sczut (sau fr impact) asupra costului i programului 2, impact potenial 2%-4% asupra costului sau programului 3, impact potenial 5%-7% asupra bugetului sau programului 4, impact potenial 8%-10% asupra bugetului sau programului 5, ridicat, impact potenial peste 10% asupra bugetului sau programului.

Factori de risc pentru mediul economic


In problemele de decizie concrete, factorul de decizie (decidentul) este pus n situaia de a lua decizii n condiiile unei cunoateri pariale a datelor necesare pentru a determina cu exactitate consecinele decizie luate, dup luarea deciziei rmnnd o oarecare nesiguran (incertitudine) privind atingerea rezultatelor preconizate. In astfel de situaii, pentru a se lua o decizie raional, este deseori convenabil s se foloseasc tehnici specifice, bazate pe rezultatele generale stabilite n cadrul statisticii matematice4. Unul dintre factorii de care sunt influenai managerii n procesul de luare a deciziilor l reprezint gradul de incertitudine al rezultatelor fiecrei alternative decizionale formulate. Gradul n care un manager are ncredere ntr-o anumit decizie depinde de gradul de certitudine n care este luat decizia respectiv. Evident, cu ct este mai sigur un manager de rezultatele unei decizii, cu att va avea mai mult ncredere lund acea decizie. Tabelul 1.3.
Starea rezultatului Certitudi ne Risc Incertitudi ne Explicaii Exist un singur rezu lta t p entru fiecare alternativ i exist cunoti ne comp lete i exacte referitoa re la el. Exist mai multe rezultate p osibile p entru fiecare alterna tiv i fiecreia p ot fi ataate o valoare i o probabilitate de rea liza re a rezu lta telo r. Numrul rezu lta telo r, valorile i probabilitile nu sunt cunoscute.

Formularea unor concluzii privind proprietile unei colectiviti statistice, pe baza informaiilor furnizate de una sau mai multe selecii efectuate din aceast colectivitate, poart denumirea de inferen statistic sau deducie statistic.

n organizaii, ns, sunt puine deciziile care sunt luate n astfel de condiii, din cauza complexitii i a naturii schimbtoare a contextului decizional. Dei este un concept ideal (asemntor oarecum celui de concuren perfect), condiia de certitudine furnizeaz un cadru al evalurii condiiilor de risc n luarea deciziei. Se apreciaz c exist condiii de risc atunci cnd trebuie luat o decizie pe baza unor informaii incomplete. Dei informaiile sunt incomplete, managerii au posibilitatea s calculeze probabilitile evenimentelor, precum i ale rezultatelor i costurilor acestora, selectnd apoi alternativa cea mai favorabil. Probabilitile pot fi determinate n mod obiectiv din date istorice, sau n mod subiectiv, pe baza experienei trecute sau a intuiiei. Luarea de decizii pe baza probabilitilor reprezint o caracteristic a managementului actual. Existena condiiei de risc implic un proces deliberativ. Unul dintre factorii ce duc la o percepie diferit a situaiilor cu probabiliti i pli identice este capacitatea de control pe care subiectul o are asupra desfurrii evenimentelor. Cele dou condiii sunt de ans cnd subiectul nu poate influena cu nimic probabilitatea de producere a consecinelor variantei alese i de abilitate (ndemnare) dac rezultatul este dependent de capacitatea subiectului de a realiza aciunea. Experimentele art c n mod obinuit sunt asumate riscuri mai mari n condiia de abilitate dect n cea de ans. In acest sens, s-a apreciat c sperana subiecilor n nestaionaritatea anselor este unul din factorii care duc la acceptarea unor riscuri mai mari n condiii de abilitate.

Raport raional / raionalitate limitat / iraional


Procesul tradiional privind luarea unei decizii este considerat unul raional, referindu-se la ordinea logic pe care oamenii se presupune c o folosesc. Modelul raionalitii perfecte conduce la o strategie de decizie complet informat, perfect logic i orientat ctre ctig. Prototipul pentru raionalitatea perfect este Omul Economic despre care se presupune: - poate strnge fr costuri informaii despre probleme i soluii, fiind astfel complet informat - este perfect logic (dac soluia A este preferat soluiei B, iar soluia B este preferabil lui C, atunci n mod necesar, A este preferat lui C) - are doar un criteriu pentru luarea deciziei ctigul economic. Valoarea acestui model const n explicaia conform creia oamenii definesc o problem, identific criteriile dup care iau deciziile, aloc o anumit greutate criteriilor respective, dezvolt alternative, le evalueaz i selecteaz dintre acestea pe cea mai bun. Dei acest model raional este unul valoros, are i dezavantaje. Decidentul raional folosete obiectivitatea i cauzalitatea mai degrab dect subiectivitatea i emoia. Raionalitatea implic o unic combinaie ntre intelect i obiectivitate5. Conceptul Omul economic este util n scopuri teoretice, dar caracteristicile raionalitii perfect ntruchipate
5

Intelectul (inteligena instructiv dobndit) se refer la capacitatea de a gndi, de a nelege fenomenele i de a dobndi cunotine i mai presus de toate, de a nelege i aplica cauzalitatea. Obiectivitatea se refer la faptul de a fi premeditat i a aciona independent de emoiile i prejudecile personale.

de acesta nu corespund n totalitate realitii. Dei ncearc s acioneze raional, oamenii sunt limitai n capacitatea lor de a cpta/procesa informaii. In plus, constrngerile de timp i consideraii politice acioneaz spre a mrgini raionalitatea. Psihologii din domeniul economic critic de mult timp acest model din urmtoarele motive: claritatea problemelor nu este ntotdeauna o caracteristic preexistent din cauza ambiguitii situaiilor; opiunile sunt cunoscute numai parial; preferinele nu sunt ntotdeauna aezate n ordine logic sau cteodat nu pot fi definite; timpul este o limit, dei modelul raional nu impune nici o constrngere de acest gen. cel care ia decizii nu alege ntotdeauna alternativa ce aduce cea mai mare valoare. Dect s caute o soluie optim la o problem, oamenii accept o soluie satisfctoare n principal din cauza unei raionaliti limitate. Limitarea major a modelului raional ce a dominat pn de curnd domeniul economic este presupunerea greit conform creia oamenii sunt complet raionali n mod permanent i n orice condiii. n momentul n care economia ca disciplin tiinifica nu a mai fost capabil s explice deviaiile de la modelul raional, economitii au introdus conceptul de raionalitate limitat, admind faptul c oamenii sunt numai parial raionali. Teoria raionalitii limitate presupune c decidentul consider diversele alternative decizionale mai degrab n mod secvenial dect sinoptic, folosete procedee euristice pentru identificarea alternativelor promitoare i opteaz pentru o soluie satisfctoare n urma unei cutri moderat de laborioase. H. Simon (laureat al premiului Nobel - 1978) a examinat limitele informaionale i computaionale ale fiinei umane (ca procesor de informaii i ca rezolvitor de probleme) i incertitudinea care caracterizeaz procesul de luare a deciziilor. Modelul descriptiv este un model comportamental care ine cont de imperfeciunile n cunotinele deinute sau n comportamentul celor implicai n procesul decizional. Simon a folosit termenul de "satisfctor" pentru a descrie comportamentul decidenilor care acioneaz ntr-un mediu complex i parial necunoscut. Decidenii nu cunosc n ntregime alternativele disponibile i nici nu exist un obiectiv unic i clar definit. Se poate face doar o cercetare limitat a mediului pentru a descoperi cteva alternative satisfctoare i pentru a lua, n final, o decizie satisfctoare. Astfel, raionalitatea este limitat i incomplet, ceea ce nseamn ca procesul decizional este raional, dar n limita imperfeciunilor, a informaiilor i a abilitii decidentului de a percepe alternativele i rezultatele. Deseori, innd cont de presiunea la care sunt supui managerii i de problemele de zi cu zi, Decidenii aleg o alternativ suficient de bun dintro serie limitat de alternative posibile. O consecin important a acestui tip de comportament este aceea c, pentru a lua decizia, se utilizeaz subiectivitatea, judecata i "regula de aur" mai mult dect reguli explicite de decizie. ns nu numai aceast raionalitate limitat creeaz discrepanele respective, ns i cteva tipuri de euristic, ce influeneaz ntr-o msur foarte mare procesul lurii de decizii. Primul tip se bazeaz pe informaii disponibile, de exemplu ca urmare a unor evenimente care provoac emoii (moartea, cauzat de un accident de avion) relevante (nelesul subiectiv), sau evenimente care au avut loc recent (ceea ce s-a

ntmplat sptmna trecut ne influeneaz percepiile ntr-o msura mult mai mare dect ceea ce s-a ntmplat anul trecut). Pe de alt parte, al doilea tip de euristic este evaluarea probabilitii producerii unui eveniment pe baza unor analogii care pot sau nu s aib legtur cu noua situaie. al treilea factor care poate influena procesul lurii unei decizii, pe lng cele dou tipuri de euristic, se refer la conceptul de exacerbare a unui angajament. Acesta este un angajament ntrit fa de o decizie luat anterior, n ciuda unor informaii negative. Oamenii procedeaz n acest fel n momentul n care se simt rspunztori pentru un potenial eec i pentru a evita contientizarea faptului c decizia anterioar nu a fost adecvat i c ar trebui s urmeze o nou cale6.

Informaia incomplet din punctul de vedere al teoriei economice / a riscului


Calitatea deciziei depinde att de precizia n interpretarea elementelor informaionale, de gradul n care se folosesc metode moderne de calcul i de nivelul de pregtire a celor care prelucreaz datele pentru fundamentarea deciziei. Prezumia de risc i incertitudine se reflect n definirea deciziilor: - incerte informaiile privind probabilitile de realizare a strilor naturii lipsesc, variabilele implicate sunt in puine cazuri controlabile, iar evoluia acestora este anticipat cu aproximaie; obiectivul este posibil de realizat, dar asupra modalitilor decizionale exist dubii. - n condiii de risc - alturi de variabilele controlabile, exist un numr mare de variabile ce nu pot fi controlate, iar caracteristicile acestora sunt insuficient cunoscute; multe dintre strile naturii au probabiliti de realizare ntre 0 i 1, iar obiectivul este posibil de realizat, dar probabilitatea de realizare este redus. Una dintre problemele cruciale este stabilirea necesarului de informaii i a procedurilor de obinere i folosire a acesteia. Dac informaiile suplimentare nu schimb cu nimic rezultatele analizei anterioare a momentului primirii lor, ele se dovedesc fr valoare informaional real, singura lor utilitate fiind eventuala micorare a gradului de incertitudine. Procesul de fundamentare decizional este operaional i eficient n msura n care au fost realizate i sunt exploatate modele de analiz decizional pe calculator i decidentul are acces la ele, primind rspunsul n timp util.

n cadrul unei organizatii, managerii care mbrieaz acest tip de comportament doresc s dovedeasc c au dreptate investind n cauze deja pierdute. Drept urmare, organizaia poate nregistra mari pierderi materiale/imateriale. Paradoxul n acest caz este faptul c managerii respectivi sunt considerai persevereni, o calitate adesea asociat cu un leadership eficient. Aceast caracteristic se refer ns la capacitatea de a lua decizii, prin adaptarea la noile situaii sau schimbri de situaie.
6

Informaia - element esenial n cadrul procesului decizional


Dezvoltarea tehnologiei informaionale a condus la includerea informaiei ca o resurs organizaional, alturi de resursele umane, capital (maini, echipamente etc.) resursele financiare, materiale i management7. Chiar n condiiile intangibilitii, informaia reprezint o modalitate extrem de eficient i economic de a reuni celelalte resurse ale firmei. In plus, informaia este utilizat att pentru asistarea celorlalte resurse n coordonarea activitatilor organizaionale, ct i pentru planificarea, direcionarea i controlarea acestor activiti. n acest context, construirea de sisteme informatice competente pentru asistarea deciziilor apare ca o prioritate pentru noul val de manageri. ntr-o clasificare a importanei resurselor din punct de vedere managerial, pe locul doi dup factorul uman se afl calitatea i periodicitatea informaiei de afaceri. Pentru ca informaia s poat fi utilizat de ctre o organizaie ca o resurs, trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii: s rspund ct mai rapid la schimbrile condiiilor competiionale; n acest mod pot fi exploatate mai rapid noile oportuniti i pot fi reduse punctele competiionale vulnerabile; s creasc eficiena i productivitatea intern a organizaiei accentund productivitatea managerilor; acest lucru presupune o mai bun coordonare a elementelor funcionale ale organizaiei. s mbunteasc creativitatea, productivitatea i efectivitatea decidenilor individuali i de grup n cadrul organizaiei; acest lucru presupune asigurarea instrumentelor potrivite pentru a culege informaii reale i la timp, mbuntirea analizei informaiilor i a calitatii deciziilor i expedierea, asisten i monitorizarea implementrii aciunilor i deciziilor de management. Aceste trei condiii sunt impuse informaiei pentru a obine certitudinea ca va asigura obinerea de avantaj competitiv pentru organizaie i mbuntirea productivitii managementului. Informaia de calitate este acea informaie care creeaz valoare prin utilizare i este caracterizat prin urmtoarele elemente: - este relevant pentru scopul su, - este suficient de exact, - este destul de complet pentru problema la care se refer, - este dintr-o surs n care utilizatorul are ncredere, - este comunicat n timp pentru scopul sau, - este corespunztor de detaliat, - este comunicat printr-un canal corespunztor i - este neleas de ctre utilizator. n prezent, chiar daca informaia nu mai este subevaluat, subestimat i subtilizat, exist totui o serie de probleme legate de utilizarea ei n cadrul procesului decizional (calitatea i la valoarea informaiei, la volumul de informaii transmis managerilor i la periodicitatea lor). Intr-o situaie ideal, managerii ar trebui s fie capabili s defineasc
Importana informaiei i a sistemelor informatice a fost sintetizat de J. Naisbitt n rezultatul unui calcul care a ncercat s determine cte procente din fora de munc a Statelor Unite este direct implicat n crearea, utilizarea sau distribuirea de informatie. Avnd n vedere ca studiul a fost realizat la nceputul anilor '80 rezultatele sunt impresionante, chiar si pentru Statele Unite procentul de aa-numii knowledge workers s-a dovedit a fi n jur de 70% din total.
7

tipul de informaie de care au nevoie, iar sistemul informatic de management ar trebui s fie capabil s o ofere. n practic, ns, acest lucru nu este ntotdeauna posibil8. Totui, pentru a lua decizia corect, managerii trebuie s aib la dispoziie informaii relevante care duc la creterea cunotinelor, reduc incertitudinea, i sunt utile pentru scopul propus. Extrem de important pentru manageri este de asemenea i valoarea informaiei, valoarea care deriv din schimbrile n comportamentul decizional provocate de disponibilitatea informaiei. In aprecierea valorii informaiei trebuie luat ns n calcul i costul producerii ei. Astfel, achiziionarea, manevrarea, nregistrarea i procesarea datelor, indiferent de mijloacele utilizate, nu produc valoare ci presupun doar costuri. Valoarea apare doar n momentul n care datele sunt comunicate i nelese de destinatar transformndu-se astfel n informaii. n evaluarea informaiei din punct de vedere al valorii create, un rol primordial l deine utilizatorul ei, precum i modalitatea in care informaia este utilizat pentru a mbunti procesul decizional. O problem major cu care se confrunt managerii este suprancrcarea cu informaii. Un volum ridicat de informaii poate provoca mpiedica managerii n ndeplinirea sarcinilor lor. De multe ori datele sunt confundate cu informaiile si aceasta conduce la situaii n care managerii sunt forai s ia decizii importante n lipsa informaiilor pertinente. O planificare i un control bun al operaiilor prin decizii efective trebuie s se bazeze pe un flux constant de informaii de bun calitate i n timp real. Datele trebuie s fie procesate i trimise destinatarului corespunztor ntr-un timp suficient de scurt pentru a putea schimba sau controla ntregul mediu operaional.

Dup cum consider Peter Drucker, "Cele mai multe decizii trebuie s se bazeze pe cunotinte incomplete, fie deoarece informaia nu este disponibil, fie pentru c ar costa prea mult n timp i bani pentru a o obtine".
8

Capitolul 2. Riscul i activitatea de luare a deciziilor


Exist n literatura de specialitate, numeroase abordri ale problematicii incertitudinii i a riscului: cele mai multe dintre acestea sunt legate de teoria deciziilor. Se recomand ca evaluarea acestora (prin identificarea factorilor necontrolabili) s fie nsoit de parcurgerea unor etape: elaborarea i dezvoltarea unor strategii regulatoare, evaluarea consecinelor, urmrirea deciziilor i aciunilor, folosirea unor concepte de teoria sistemelor pentru atenuarea efectelor riscurilor asociate naturii sau tehnologiei. Teoria statistic a deciziei constituie un corp de metode i tehnici aplicate la probleme de selecionare a sistemelor de aciune. Cu ajutorul teoriei deciziei i al teoriei preferinelor pot fi definite optimal sau aproape optimal configuraiile decizionale dorite, dei, n condiiile complexitii ce caracterizeaz majoritatea problemelor, sarcina fundamentrii tiinifice a deciziilor este extrem de dificil. Necesitatea studiului i a instruirii n metodologiile decizionale deriv din recunoaterea unor restricionri generate de limite: ale decidentului uman - care fac necesar i oportun existena unor mijloace computerizate de asistare a deciziilor; cognitive privesc capacitatea omului de a stoca i prelucra informaii i cunotine; economice legate de costul obinerii i prelucrrii informaiilor i de preul pltit pentru rezolvarea problemelor de comunicare i de coordonare a participanilor la elaborarea deciziilor; de timp - se reflect n erorile i n calitatea slab a unor decizii luate sub presiunea timpului ntr-un mediu competitiv, chiar i n cazul ipotetic n care au fost rezolvate problemele legate de limitele cognitive i economice. Complexul de metode folosite pentru analiza riscului trebuie s satisfac urmtoarele exigene: s fie bine fondate din punct de vedere tiinific i coerente logic; s se soldeze cu rezultate menite s contribuie la claritatea evident a caracterului riscului i a cilor de diminuare; s fie iterabile i verificabile. Luarea deciziilor reprezint activitatea central a unui manager; toate celelalte activiti sunt desfurate pentru a se asigura luarea de decizii corecte sau, dac decizia a fost deja adoptat, pentru implementarea i monitorizarea eficienei sale. Managerii trebuie s ia decizii n condiii de mediu schimbtoare i complexe care au o influen semnificativ asupra deciziilor prin cantitatea informaiilor disponibile (condiii de certitudine, risc i incertitudine), obiectivele organizaionale i cele individuale ale decidentului, sistemul de valori al managerului i cultura organizaional precum i o serie de alte condiii de mediu intern sau extern. Vor fi prezentate patru stiluri existente de a lua decizii tabelul 2.1. Un stil decizional este definit de dou dimensiuni: - modul de a gndi (care poate fi raional sau intuitiv) i tolerana fa de ambiguitate (care poate fi sczut sau ridicat): 1. Managerul care se bazeaz foarte mult pe aspectul raional, nu tolereaz ambiguitatea, ia decizii foarte rapid i gndete pe termen scurt. Dei poate fi eficient,

acesta ia decizii pe baza unui volum minim de informaii i are numai cteva alternative. Acest stil ar trebui utilizat numai n situaii n care un remediu rapid este singura soluie n cazul unui eveniment neateptat. 2. Managerul care este extrem de raional, tolernd ns niveluri nalte de ambiguitate. Acesta ia decizii cu mare atenie, fiind capabil s se adapteze sau s fac fa unor situaii noi, chiar neateptate. 3. Managerul ce se bazeaz pe intuiie i nu tolereaz ambiguitatea. Principala trstur este faptul c el colaboreaz foarte bine cu ceilali, fiind deschis la sugestiile i ideile subordonailor si. Stilul su este unul participativ, iar din moment ce procesele comunicrii sunt vitale pentru el, simte nevoia organizrii unor reuniuni regulate i a stabilirii unui contact permanent cu subordonaii si. 4. Managerul intuitiv, ce tolereaz ambiguitatea n mare msura. Principala sa trstura este creativitatea. Are o perspectiv larg asupra lucrurilor i ia n considerare multe alternative. Tabelul 2.1. Stiluri tradiionale de luare a deciziilor
modul de a gndi raional manager care se bazeaz foarte mult p e asp ectul raional, nu tolereaz ambiguitatea (Stilul I) manager care este extrem de raional, toler nd ns nivelu ri nalte de ambiguitate modul de a gndi intuitiv manager ce se bazeaz p e intuiie i nu tolerea z ambiguitatea manager intuitiv, ce tolereaz ambiguitatea n mare msur (Stilul IV)

tolerana sczut fa de ambiguitate tolerana ridicat fa de ambiguitate

n ultimii ani, psihologia economic a asistat la o schimbare din sensul raionalului ctre intuitiv i de la intoleran la tolerana ambiguitii. n timp ce managerul tradiional era caracterizat de primul stil descris mai sus, managerul modern se ndreapt ctre stilul conceptual, al patrulea stil descris, adesea urmnd programe de pregtire i dezvoltnd capaciti de gndire cum ar fi metaforele sau analogiile, sau gndirea lateral opus celei verticale, care este raional, logic, integrnd numai informaiile relevante). Cunoaterea comportamentului uman i ale influenei acestuia asupra diversitii proceselor decizionale, precum i a rolului i importanei informaiilor, dar i a gradului de incertitudine i certitudine reprezint o necesitate obiectiv. Cercetri experimentale au dovedit c exist o relaie nemijlocit ntre structura personalitii individului i coninutul deciziei. Intr-o serie de experimente, A Tversky i D. Kahneman9 (1974) au pus n eviden importana modului de formulare a alternativelor n procesul decizional sau aa-numitul efect de framing (ncadrare), aceasta nseamn c termeni sau contexte diferite de formulare a problemei activeaz scheme cognitive diferite. experimente diferite au confirmat formulrile de tip ctig sau pierdere duc la decizii contradictorii; n cazul lurii unei decizii, cu ct apropierea de un prototip a unei alternative este mai mare cu att probabilitatea care i se atribuie este mai mare. (din teoria
9

Laureat la premiului Nobel pentru tiine economice 2002

probabilitilor se cunoate c, conjuncia a dou evenimente are o probabilitate mai mic dect a oricreia dintre ele). accesibilitatea diferit a alternativelor creeaz distorsiuni n evaluarea frecvenei de apariie. eroarea juctorului sau estimarea eronat a probabilitilor unor evenimente independente. post-evaluarea alternativelor. Cunoaterea post-factum a deciziei corecte distorsioneaz aprecierea dificultii iniiale a decizie. Fluctuaia preferinelor sau valorilor pe baza crora lum deciziile nu exclude utilizarea logicii n procesul decizional. Chiar dac, n majoritatea situaiilor, raionalitatea10 decidentului este limitat de resursele cognitive i de timp i sau de factorii de distorsiune semnalai anterior, subiectul uman nu se comport total iraional sau aleatoriu. Chiar dac alegerea unei variante nu se bazeaz pe un calcul riguros i aceasta nu este optim, individul i raionalizeaz (justific) decizia. Odat exprimat, o preferin capt consisten i credibilitate n ochii decidentului i ai celorlali prin justificarea ei. Existena condiiei de risc implic un proces deliberativ. Unul dintre factorii ce duc la o percepie diferit a situaiilor cu probabiliti i pli identice este capacitatea de control pe care subiectul o are asupra desfurrii evenimentelor. Aceasta este determinat fie de ans (atunci cnd subiectul nu poate influena cu nimic probabilitatea de producere a consecinelor variantei alese) sau de abilitate (ndemnare) dac rezultatul este dependent de capacitatea subiectului de a realiza aciunea. Experimentele arat c n mod obinuit sunt asumate riscuri mai mari n condiia de abilitate dect n cea de ans. In acest sens, sa apreciat c sperana subiecilor n nestaionaritatea anselor este unul din factorii care duc la acceptarea unor riscuri mai mari n condiii de abilitate. In situaiile caracterizate de informaii incomplete, determinant n alegerea strategiei (variantei optime) nu este starea real, ci imaginea decidentului (eventual, a grupului) asupra acesteia, numit mulimea sau starea de informaie n care se afl acesta i, care, n orice situaie de risc cuprinde valorile percepute (utilitile) i probabilitile subiective asociate variantelor respective. Valoarea este capacitatea unui sistem (obiect sau om) de a satisface trebuine, natura acesteia fiind dat definit de necesitile satisfcute. Mrimea valorii rezult din gradul satisfacerii trebuinelor. Atractivitatea unei variante decizionale rezult din combinarea probabilitilor i utilitilor unei variante. Conceptele de probabilitate i utilitate constituie indicatori eseniali n situaiile de risc, nct combinarea lor trebuie avut n vedere att n procesele cognitive, ct i n cele afective. Probabilitatea este o caracteristic obiectiv a evenimentelor i ine de structura stochastic a proceselor i fenomenelor. Ea este formulat ca fiind egal cu raportul dintre numrul de apariii ale evenimentului considerat i numrul de apariii ale tuturor evenimentelor din clasa respectiv. Probabilitatea empiric (a posteriori, obinut prin observaii) tinde, pentru un numr mare de repetri ale
10

Pentru omul raionalizant, cel mai important lucru este s nu fac i/sau s gndeasc lucruri pe care le consider contradictorii, incoerente sau excluzndu-se reciproc. Evitarea sau reducerea a ceea ce psihologii numesc disonane cognitive este prima sa motivare. Ca urmare, omul raionalizant i schimb comportamentul sau prerile pentru a regsi consonana.

evenimentelor, spre probabilitatea teoretic (obinut prin calcul). Noiunea de utilitate a aciunilor i evenimentelor n raport cu un scop reprezint un concept de prim importan n teoria tiinific a deciziilor, care apare n studiul fenomenelor economice i sociale, a interaciunii dintre diferite grupuri de indivizi/ageni raionali. Cea mai satisfctoare explicaie n ce privete atitudinea diferitelor persoane fa de risc este reprezentat de teoria utilitii. Prin utilitate se exprim gradul de satisfacie pe care l obine decidentul cnd opteaz pentru una sau alta dintre variantele decizionale, n raport cu obiectivele sale i ale organizaiei. Utilitatea marginal const n modificarea care are loc n utilitatea total a decidentului atunci cnd o unitate monetar este ctigat sau pierdut. Lund n considerare acest factor se pot evidenia trei atitudini fa de risc ale unei persoane: a) decidentul care evit riscul: utilitatea marginal este descresctoare. Dei ctigul obinut dintr-un anumit proiect poate fi mai mare n comparaie cu un alt proiect, datorit c utilitatea marginal a primului este mai mic, decidentul va alege cel de-al doilea proiect. b) decidentul cu indiferen la risc: utilitatea marginal a unei uniti monetare ctigate este egal cu cea a unei uniti pierdute. c) decidentul cu preferin pentru risc: cu ct ctig mai mult cu att mai important devine ctigul; specific decidentului care atribuie o utilitate mai mare banilor ctigai dect a celor pierdui. Pentru Decidenii colectivi, se poate observa adeseori tendina grupului de a se comporta n acord cu normele valorice anterior stabilite i modul n care se asigur meninerea regulilor de comportament acceptate de ctre membrii grupului, ajungnd n unele cazuri la concluzia c cea mai bun soluie este de a nu adopta nici o decizie dac grupul ar urma s fie afectat negativ n acest fel. Practica decizional atest faptul c decidentul de grup tinde s fie mai conservator n adoptarea deciziilor riscante n comparaie cu decidentul individual confruntat cu aceeai situaie decizional. Totui, nici situaia invers nu este ntotdeauna absent. Anumii membrii ai grupurilor decizionale sunt mult mai nclinai s adopte o variant decizional cu un grad mare de risc atunci cnd decizia urmeaz s vin din partea grupului, dect n cazul n care ar aciona ca decideni individuali. In teoria statistic a deciziei, influenele riscului i incertitudinii sunt intrinsec rezolvate deoarece problema este bine structurat, scopurile sunt clare i consecinele anticipate de ctre decident sunt cuantificabile prin uniti naturale de msur, prin probabiliti i prin utiliti (preferine). In cazul incertitudinii pariale, abordarea bayesian permite utilizarea probabilitilor personale apriorice (dac estimrile nu sunt afectate de erori sistematice) i procurarea apoi de informaii noi n lumina crora probabilitile apriorice sunt revizuite. Noile probabiliti posterioare sunt utilizate predictiv n cadrul modelului de decizie n condiii de risc. In cazul ignoranei totale, pentru msurarea consecinelor soluiilor poteniale se recurge la cuantificarea atitudinilor decidenilor prin regula pesimismului (Wald), prin coeficientul de optimism a lui Hurwicz i prin minimizarea regretelor

(Savage). In cazul riscului, fiecare din aciunile alternative (care sunt date n enunul problemei) are o serie de consecine posibile caracterizate prin mrimi care pot fi msurate, n condiiile unor stri alternative ale naturii cu probabiliti specificate. Teoria clasic a deciziei se bazeaz pe caracterul intenional i optimal al lurii deciziilor. Deciziile se bazeaz pe preferine i ateptri, privind rezultatele diferitelor alternative de aciune, alegndu-se cea mai bun alternativ, n termenii consecinelor sale n raport cu preferinele decidentului. Ipoteze definitorii sunt: decidentul este complet informat, fiind n posesia tuturor alternativelor decizionale posibile i urmrete o extremizare raional a unui sau mai multor parametri de performan; dup definirea problemei, decidentul procedeaz la stabilirea criteriilor de evaluare a alternativelor decizionale, genereaz toate aceste alternative cu consecinele aferente i selecteaz prin analiza comparativ pe cea mai convenabil care apare ca soluie optim. ncepnd cu anul 1950, n lucrrile teoretice privind analiza deciziilor, n general, sau prefigurat urmtoarele direcii de abordare a problemei: - teoria statistic a deciziei, ce consider c fiecrui mod n care poate aciona un decident i pot corespunde mai multe consecine posibile, determinate de condiii exterioare, numite stri ale naturii, cu probabiliti cunoscute sau nu; - teoria utilitii ce urmrete introducerea unui sistem riguros de comparare a consecinelor diverselor moduri n care poate aciona un decident, prin asocierea; la fiecare dintre acestea, a unei valori numerice (utilitatea); - teoria deciziilor multicriteriale, de aditivitate multicriterial a utilitilor (coala american) sau utilizarea metodei de clasament i alegere n prezena unor puncte de vedere diferite, bazat pe indicatorii de concordan i discordan (coala francez); - teoria deciziilor de grup care analizeaz cum se face trecerea de la opiunile individuale la cele colective. In etapa iniial a afirmrii ca disciplin distinct, teoria deciziei i-a concentrat eforturile pe latura algoritmic i calculatorie a procedurilor decizionale, reflectat cu predilecie de modelele statistico-matematice ale deciziei i ale cercetrii operaionale.

Figura 2.1. Perspectiva istoric a teoriei tiinifice a deciziei


Teoria clasic a deciziei se bazea z p e caracterul inteniona l i optimal al lurii deciziilor. Deciziile se bazea z p e p referi ne i ateptri, privind rezulta tele diferitelor alterna tive de aciune, aleg ndu- se cea mai bun alterna tiv, n termenii consecinelor sale n raport cu preferi nele decidentului. Ipoteze definito rii sunt: decidentul este comp let informat, fiind n posesia tutu ror alterna tivelor decizionale posibile i urmre te o extremiza re raional a unui sau mai multor parametri de p erforma n; dup definirea problemei, decidentul p roced eaz la stabilirea criteriilor de evaluare a alternativ elo r decizionale, genereaz toate aceste alterna tive cu conseci nele aferente i selecteaz p rin analiza comparativ pe cea mai conv enabil care apare ca soluie op tim. Teoria clasic a deciziilor susine c managerul acionea z ntr-o lume

n care totul este foarte precis. Managerul se confru nt cu o problem bine definit, tie toate aciunile posibile i anticip eaz conseci nele lor i alege din alterna tivele date p e cea mai bun sau alege rezolva rea optim a problemei. In mod norma l acesta este un mod ideal de a lua decizii. Teoria comportamentalist (behaviorist) se bazea z p e dou idei fundamenta le: 1. succesul reprezi nt o stare. Organizaia face distincie ntre atingerea unui obiectiv (succes ) i nea ting erea lui (eec) conc entrnduse mai mult atenia pe activitile la care s-a semna lat succes i mai puin pe cele pentru care s-a nregistrat eec. 2. cutarea unei alternativ e care s satisfac un scop. Procesul de luare a deciziilor este interp retat ca un p roces de urmare a unor reguli de decizie adaptive i nu un proces de alegere anticip at. Mai nou, teoria com portam ental susine c oamenii acionea z doar n termenii p rop riilor p ercep ii n legtu r cu situaiile date. Aceste p ercep ii sunt adesea imp erfec te i mai degrab oamenii acionea z fr siguran, folosind informaii limitate, pariale. Managerii iau decizii rezo lvnd p robleme cu un grad nalt de ambiguitate, desp re care au cunostinte p ariale att n ceea ce privete problema n sine, ct i desp re aciunile alternativ e posibile, ct mai ales desp re consecin ele lor, aleg nd p rima alterna tiv care apare a da o rezo lvare satisfctoare a problemei.

Comportamentul decidentului individual fa de risc


Confruntat cu o situaie decizional dat, decidentul utilizeaz ca baz a raionamentului su modelul personal, limitat i aproximativ al situaiei reale. Acest model este construit utiliznd o parte a informaiei percepute de decident din mediul decizional, acea parte pe care el o consider ca fiind important i semnificativ pentru el n situaia pe care o are de rezolvat. Selecia informaiei difer de la un decident la altul i ea este realizat n raport cu necesitile, gradul de informare i experiena decidentului. Atunci cnd informaia asupra realitii este limitat, decidentul va recurge la gruparea acesteia i completarea ei cu elemente suplimentare tocmai datorit percepiei sale actuale asupra realitii. Acest proces poate fi realizat pe urmtoarele ci: - compararea situaiei decizionale prezente cu alte situaii asemntoare din trecut n vederea depistrii similitudinilor; - stereotipizarea, constnd n atribuirea unor trsturi definitorii situaiei decizionale curente, trsturi devenite stereotipe n alte mprejurri similare; - nlturarea unor stimuli externi care mpiedic formarea unei imagini coerente asupra situaiei analizate; - analiza i interpretarea informaiilor asupra realitii prin prisma ateptrilor decidentului relative la situaia n cauz. Procesul de culegere a informaiei ct i gradul de percepie a decidentului asupra realitii i modul n care informaia este utilizat n luarea deciziei depind de sistemul de valori al decidentului. Acest proces de valorizare al decidentului are o serie de caracteristici

datorate modului n care opereaz sistemul valoric al acestuia, i anume: a) valorile pot opera att la nivelul incontientului ct i la nivelul non-contientului decidentului. La nivelul incontientului, sistemul de valori acioneaz prin nsi procesul de percepie a realitii, proces asupra cruia decidentul nu deine un control real. La nivelul non-contientului, sistemul de valori acioneaz prin eliminarea informaiilor care, dei percepute, sunt considerate drept irelevante pentru problema analizat, dar nu prin aciuni contiente ale acestuia. b) sistemul de valori propriu afecteaz procesul contient de alegere ntre alternativele decizionale. c) decidenii sunt tentai s considere c sistemul lor de valori este cel mai bun. Ei observ modul de comportament al celorlali i l analizeaz n raport cu acest sistem considerat ca fiind corect i care nu trebuie modificat. d) sistemele de valori nu sunt ntotdeauna consecvente. Nu de puine ori decidenii analizeaz diferitele alternative decizionale n mod difereniat, utiliznd pri ale sistemului de valori propriu sau mprumutnd alte consideraii relative la acestea. Atunci cnd decidentul dispune de o baz minimal de informaii (precum frecvena apariiei evenimentului) care l poate conduce la stabilirea acestor probabiliti, putem vorbi despre probabiliti obiective. Dac aceasta estimeaz probabilitile numai n raport cu propriile ateptri relative la acel eveniment, avem de-a face cu probabiliti subiective. n estimarea probabilitilor, un rol important l au: actualitatea evenimentelor: asupra raionamentului uman, experiena proprie recent are o putere de a impresiona mult mai mare dect orice informaie reprezentativ din trecut; organizarea memoriei, adic accesibilitatea la informaia stocat n memoria decidentului; reprezentativitatea informaiei deinute; utilizarea normelor n raport cu care evenimentele pot fi considerate mai mult sau mai puin probabile; ncrederea exagerat n capacitatea de a estima probabilitile n raport cu performanele actuale ale decidentului. Relativ la comportamentul decidentului n ceea ce privete estimarea probabilitilor se pot face urmtoarele generalizri: 1. decidenii tind s supraestimeze apariia evenimentelor cu o probabilitate sczut i s subestimeze apariia evenimentelor cu o probabilitate ridicat de apariie. 2. decidenii tind s mprumute comportamentul juctorilor, preciznd faptul c un eveniment care nu s-a produs o perioad mai mare de timp este mult mai probabil s apar n viitorul apropiat. 3. decidenii tind s supraestimeze adevrata probabilitate a evenimentelor care le sunt favorabile i s le subestimeze pe cele nefavorabile. Un aspect important n nelegerea comportamentului decizional l constituie relaia dintre valoarea perceput a unui rezultat posibil i probabilitatea sa de apariie. Aceasta este disponibilitatea decidentului de a accepta riscul care este specific fiecrui decident n parte i este bazat pe combinarea sistemului propriu de valori cu mecanismul de estimare a probabilitilor n raport cu ateptrile personale ale sale. Primul stadiu n nelegerea comportamentului decizional l constituie efectuarea unei distincii ntre o viziune obiectiv asupra valorii i noiunea de utilitate care raporteaz

valoarea specific la anumite circumstane particulare, nevoi i aspiraii ale decidentului. Cel de-al doilea pas const n introducerea noiunii de probabilitate subiectiv, adic a concepiei proprii privind utilitatea. Combinarea acestor dou aspecte a fost denumit probabilitatea subiectiv ateptat. n raport cu modul n care decidenii privesc riscul, utilitatea este o noiune folosit n descrierea unui rezultat decizional dar i n aprecierea riscului n sine. Astfel, pentru un decident care prefer riscul, o variant decizional poate fi util chiar i numai pentru faptul c implic existena riscului. Rezultatul decizional poate fi privit ca o funcie de mai muli factori: utilitatea asumrii riscului, probabilitatea subiectiv a rezultatului i utilitatea rezultatului. Predispoziia decidentului de a-i asuma riscuri sau de a ncerca s le evite are o influen major asupra comportamentului su decizional. nelegerea aprofundat a nivelului de acceptare sau de respingere a riscului din partea managerilor este deosebit de util n identificarea condiiilor n care strategiile riscante i pot determina pe acetia s acioneze n conformitate cu strategia proiectului. Ca forme de evitare a riscului se pot enumera: - negocierea contractelor care, conform clauzelor stipulate ar amortiza nesigurana generat de instabilitatea pieei i a mediului economic; - evitarea asumrii riscurilor i ntrzierea adoptrii deciziilor prin delegarea altor persoane pentru a efectua activitile specific manageriale; - cutarea de metode de a reduce pericolul i de a pstra n acelai timp beneficiul. De cele mai multe ori managerii ncearc s modifice prognozele riscante, n special prin refacerea estimrilor. Una dintre cele mai frecvente greeli manageriale este de a considera c, de fapt, se poate realiza totul mai bine, chiar i dup refacerea estimrilor, conductorii de proiecte considernd c experiena pe care o posed le confer suficiente motive spre a a simi mai bine situaia n ciuda tuturor calculelor efectuate.

Comportamentul decidentului colectiv fa de risc


Organizarea activitii n cadrul proiectului are drept scop coordonarea activitii unui grup de persoane n vederea realizrii obiectivelor proiectului. Comportamentul decidentului suport att influena prezenei altor persoane n cadrul mediului decizional ct i pe aceea a contextului social. Contextul social influeneaz decidentul individual n principal n dou forme diferite: 1. Influen social-normativ: care este tradus prin prezena unei presiuni conforme cu ateptrile altora ntr-o situaie social, chiar i atunci cnd decidentul dispune de suficient informaie n adoptarea deciziei. 2. Influen social-informativ: const n acceptarea de informaii din partea celorlali n situaiile decizionale n care decidentul percepe existena incertitudinii. Managerii au tendina de a adopta decizii att n acord cu ateptrile proprii i cu obiectivele proiectului, ct i cu ateptrile personalului aflat n posturi de execuie i de decizie i, n acelai timp, n raport cu informaia perceput de ctre ei nii asupra mediului decizional, dar i sub influena informaiilor primite de la ceilali membrii ai echipei de proiect. Dei modalitatea de organizare a activitii face ca fiecare angajat s lucreze mpreun cu alte persoane, exist o carateristic a interaciunii dintre angajai: fiecare lucreaz cu un numr restrns de persoane. Chiar i managerii tind s aib contacte regulate cu un mic grup de persoane din echipa de proiect. Influena grupurilor de lucru pentru adoptarea deciziilor manageriale const n influena pe care acestea o au asupra comportamentului de zi cu zi al membrilor lor. Grupurile asigur cel mai apropiat cadru pentru activitatea fiecrui individ, constituind sursa cea mai probabil pentru stabilirea standardelor comportamentale, a valorilor, pentru suport i aprobare, pentru criticism i cenzur. Membrii grupului asigur cadrul n care decidenii transform ceea ce ar trebui fcut n ce anume fac de fapt. Pentru muli dintre decideni, grupul de lucru asigur contextul pentru deciziile pe care le adopt. Acest context se constituie ntr-o sit care filtreaz i modific informaiile utilizate n adoptarea deciziilor i, n acelai timp, n surs pentru multe dintre aceste informaii. Comportamentul membrilor grupului care colecteaz i furnizeaz informaia necesar fundamentrii deciziei constituie o puternic surs de influen asupra decidentului i deciziilor ca atare. Activnd n cadrul grupului, membrii acestuia sunt confruntai cu o serie de stimuli de natur ambiental sau discreionar. Stimulii ambientali acioneaz asupra tuturor membrilor grupului n virtutea apartenenei lor la conjunctura grupului respectiv. Ei in de locul unde grupul i desfoar activitatea, de statutul acordat grupului n cadrul proiectului, de particularitile persoanelor din grupul respectiv i de tipul activitilor care trebuie ndeplinite. Noiunea de ambian face legtura ntre comportamentul decizional i comportamentul emergent imprimat de ctre grup. Modul n care decidentul acioneaz n cadrul procesului decizional este cu timpul influenat i modificat de ctre grup prin simpla aplicare a standardelor de ctre membrii acestuia, fr ca o presiune deliberat s fie exercitat. Stimulii discreionari sunt acei stimuli controlai ntr-un anume sens de ctre membrii grupului i care sunt experimentai de ctre indivizi ca un rspuns direct la comportamentul pe care ei l adopt de fapt n cadrul grupului. Aceti stimuli pot servi unui numr de scopuri precum:

- permit socializarea grupului prin modificarea credinelor, atitudinilor

i valorilor membrilor grupului; - pot fi utilizai pentru a introduce uniformitate i siguran n cadrul grupului ca o materializare a ceea ce nseamn modul corect de a face lucrurile ; - pot fi folosii n consolidarea diferenelor emergente, adic a rolului diferit pe care membrii grupului l au n cadrul acestuia n virtutea activitilor specifice pe care le au de ndeplinit. n procesul adoptrii deciziei, importana stimulilor ambientali i discreionari este considerabil. Decidentul este contient c succesul activitii sale depinde de atitudinea membrilor grupului decizional cu care lucreaz. n acest sens, el trebuie s fie foarte receptiv la aceti stimuli i s rspund printr-o adaptare permanent corespunztoare comportamentului su decizional. Pe de alt parte, managerul nu trebuie s renune la propriile idei pe care le consider valoroase n favoarea celor unanim acceptate de ctre grup doar pentru a nu face not discordant. Nu trebuie pierdut din vedere faptul c lucrul ntr-un grup bine stabilit poate prezenta i unele dezavantaje cum ar fi rezistena la orice modificare n schimbul flexibilitii i al receptivitii. Se poate observa adeseori tendina grupului de a se comporta n acord cu normele valorice anterior stabilite i modul n care se asigur meninerea regulilor de comportament acceptate de ctre membrii grupului, ajungnd n unele cazuri la concluzia c cea mai bun soluie este de a nu adopta nici o decizie dac grupul ar urma s fie afectat negativ n acest fel. Practica decizional atest faptul c decidentul de grup tinde s fie mai conservator n adoptarea deciziilor riscante n comparaie cu decidentul individual confruntat cu aceeai situaie decizional. Totui, nici situaia invers nu este ntotdeauna absent. Anumii membrii ai grupurilor decizionale sunt mult mai nclinai s adopte o variant decizional cu un grad mare de risc atunci cnd decizia urmeaz s vin din partea grupului, dect n cazul n care ar aciona ca decideni individuali. Exist explicaii ale acestui tip de comportament i anume: - difuzia responsabilitii: sentimentul de siguran rezultat din distribuirea blamului n cazul n care se produce eecul; - alctuirea grupului n majoritate din decideni cu preferin la risc; - expunerea la o multitudine de puncte de vedere a cror analiz poate duce la tendina de a adopta variante riscante; - preferina la risc este mult mai apreciat de ctre membrii grupului ca o dovad de for i autoritate decizional, dect aversiunea la risc.

Definiia deciziei i a procesului decizional


Decizia reprezint un act social, deliberat, al unei persoane sau al unui grup de persoane, prin care se stabilesc scopul i obiectivele unei aciuni, direciile i modalitile de realizare a acesteia, toate determinate n funcie de o anumit necesitate, pe baza unui proces de informare, reflecie i evaluare a mijloacelor i a consecinelor desfurrii aciunii respective.

Decizia este un proces de schimbare a realitii, a resurselor naturale, financiare i umane de care dispune unitatea, de alegeri raionale dintre alternative. n elaborarea deciziei trebuie s avem n vedere: aciunea; un rezultat unic cuantificabil; un interval de timp investiia eficient pentru atingerea scopului Este necesar s se ia o decizie atunci cnd sunt ndeplinite urmtoarele condiii: exist o discrepan ntre rezultatele dorite i situaia actual, decidentul este contient de aceast discrepan, este motivat s o elimine i dispune de resursele necesare pentru aceasta. Procesul decizional cuprinde activiti specific umane i poate fi definit ca un ansamblu de activiti pe care le desfoar un individ i/sau un grup, confruntai cu un eveniment care genereaz mai multe variante de aciune, obiectivul activitii fiind alegerea unei variante care corespunde cu sistemul de valori al individului i /sau al grupului. Orice hotrre presupune interaciunea dintre cel puin doi factori: decidentul (are competena de a decide) i mediul ambiant (cu un coninut i o evoluie complex, independent de voina decidentului). Mediul ambiant decizional const n ansamblul elementelor eterogene i exogene firmei care alctuiesc situaia decizional caracterizat prin manifestarea unor influente directe i indirecte semnificative asupra coninutului i rezultatelor deciziei. n mediul ambiant decizional se constat o evoluie contradictorie: pe de o parte, se nregistreaz o serie de transformri de natura s ofere premise mai bune pentru un proces decizional eficient, iar pe de alta mediul ambiant decizional tinde s devin din ce n ce mai complex datorit adncirii diviziunii sociale, reducerea ciclului de via al produselor i accelerarea ritmului de uzur moral. Pe plan decizional, aceste elemente se traduc ntr-un numr sporit de variabile i condiii - limit i n implicarea interdependentelor dintre acestea. Cteva condiii ale elaborrii deciziilor enumer urmtoarele : trebuie s existe unul sau mai multe obiective care trebuie atinse; mai multe alternative de aciune trebuie s fie la ndemna managerului; factorii limitativi economici (bani, timp, munc), s fie inclui n planul decizional; fundamentarea tiinific a deciziei; ncadrarea n perioada decizional optim. Dei condiiile n care sunt luate deciziile sunt variate, exist o serie de elemente comune tuturor deciziilor manageriale. O decizie reprezint alegerea unei variante dintr-o serie de alternative. Procesul raional de luare a deciziilor const dintr-o serie de pai pe care managerii i urmeaz, fie formal, fie pe baza intuiiei, n alegerea alternativei considerate optim. Procesul decizional este definit ca fiind o serie de pai care ncep cu analiza informaiei, continu cu selectarea dintre mai multe alternative i verificarea alternativei selectate pe problema aflat n studiu.

Procesul de elaborare a deciziei


n mediul actual aflat n permanent schimbare, procesul complex al lurii de

decizii devine tot mai dificil. Cei care iau decizii sunt constrni de mediul n care acioneaz. Exist dou perspective de abordare a procesului decizional, i anume abordarea din punctul de vedere al procesului de rezolvare a problemelor, respectiv din punctul de vedere al procesului de regsire a problemelor. In prima abordare se urmrete, n principal, identificarea problemei, a soluiei i implementarea ei, n timp ce n cea de-a doua abordare esenial este calitatea problemei puse. Rezolvarea problemelor este dependent de tipul problemei de soluionat. Conform taxonomiei lui Simon, problemele se clasific funcie de tipul de decizii: probleme structurate (decizii n condiii de certitudine) - sunt problemele la care toate elementele pot fi identificate si cuantificate pentru a afla rspunsul corect. Modelele matematice i statistice utilizate pentru rezolvare se preteaz unei programri structurate (ex. Metoda Onicesu, metoda utilitii globale) ; probleme semi-structurate (decizii n condiii de risc) - sunt probleme care conin elemente structurate i nestructurate. Deoarece aceste probleme presupun att folosirea calculatorului ct i a raionamentului uman, este important construirea unei interfee corespunztoare om - calculator. Abordarea acestor probleme se face, n mare parte, cantitativ (ex. metoda speranei matematice, simularea deciziilor); probleme nestructurate (decizii n condiii de incertitudine) - sunt problemele n care elementele constituente nu pot fi identificate precis. Pentru rezolvarea lor sunt necesare intuiia i raionamentul uman. n aceste cazuri, nu este posibil utilizarea de modele matematice sau statistice, luarea deciziei bazndu-se n foarte mare msur pe experiena decidentului. Rezolvarea acestor probleme presupune o abordare calitativ i presupune utilizarea unor metode euristice (ex. metoda gradelor de apartenen la varianta optim). Dei luarea deciziilor reprezint un proces dinamic i n permanent dezvoltare, deciziile au cteva elemente comune. Fiecare decizie este luat n mediul caracteristic unei organizaii i toate deciziile presupun parcurgerea ctorva pai elementari. PASUL NTI: identificarea problemei ridic cteva obstacole n calea definirii corecte a problemei: acordarea de atenie efectelor (nu cauzelor), percepia selectiv11 i definirea problemelor prin soluii. O problem apare atunci cnd un subiect intenioneaz s-i realizeze un scop, sau s reacioneze la o situaie-stimul pentru care nu are un rspuns adecvat stocat n memorie. O problem exist atunci cnd exist: - o stare iniial - o stare scop - o mulime de aciuni sau operaii a cror realizare face posibil / plauzibil atingerea scopului. Rezolvarea problemei const n aplicarea unor operatori care vor permite transformarea strii iniiale n starea final, cu satisfacerea constrngerilor de aplicare. Cel mai scurt drum ntre starea final i cea iniial constituie soluia optim. Problemele trebuie s fie definite neambiguu sau ct mai precis12, fr asocierea lor cu anumite soluii. Procesul identificrii problemelor este esenial pentru selectarea celei
11

fiecare dintre noi deinem o serie de percepii bazate pe experiena personal, apare tendina de a defini problemele n termenii dictai de trecutul i instruirea proprii.

mai bune alternative. Managerii eficieni caut n permanen s identifice ocaziile/oportunitile i problemele/situaiile de criz care apar n mediu. Abordri posibile iau n considerare: 1. abateri de la performanele anterioare. Dac exist un tipar stabilit al nivelului satisfctor de performane i acesta se modific, managerii sunt alertai de apariia unei probleme. 2. abaterea de la plan. Problema sau problemele pot fi sugerate de apariia unei discrepane ntre performane i rezultatele prevzute. 3. primirea de feedback. Managerii pot descoperi existena unei probleme din discuiile cu furnizorii i clienii organizaiei sau cu subalternii sau superiorii lor ierarhici. 4. concurena. Performanele organizaiei din care face parte managerul n raport cu cele ale concurenilor si reprezint un indicator al existenei unor eventuale probleme.

PASUL AL 2-LEA const n generarea de soluii alternative. Esenial este adunarea principalelor informaii ce caracterizeaz fiecare curs prealabil de aciune i ordonarea lor logic. Creativitatea tinde s joace un rol foarte important n luarea deciziei. n acest scop, se ntocmesc liste cuprinznd elemente necesare evalurii alternativelor identificate, evideniind n acelai timp limitele, avantajele i dezavantajele fiecrei alternative. O abordare care permite stimularea creativitii n faza de generare de soluii alternative o reprezint brainstormingul. n cutarea de alternative, decidenii se confrunt cu o serie de constrngeri care limiteaz numrul de alternative, i care pot fi cauzate de resursele financiare limitate, de factorul uman din organizaie, care poate limita posibilitatea de implementare a anumitor alternative, sau de facilitile materiale neadecvate. Este important ca decidenii s cunoasc aceste constrngeri, n aa fel nct s nu fie consumat n mod inutil timpul cu evaluarea unor alternative care nu sunt viabile, i s fie eliminat posibilitatea ca unele alternative s nu fie luate n calcul deoarece managerii nu cunosc obstacolele pe care aceste alternative le pot ntmpina. PASUL AL 3-LEA presupune selectarea alternativei optime: - un proces de identificare a avantajelor i dezavantajelor fiecrei alternative i de alegere a alternativei preferate sau a celei optime. - alegerea este dificil atunci cnd decizia este complex i implic mari grade de nesiguran sau risc. Dificulti ce pot apare iau n considerare situaii precum:
12

In contextul definirii problemelor, trebuie fcut distincia ntre probleme bine definite (welldefined problems) i probleme insuficient definite (ill-defined problems). Dac ntr-o problem se specific complet starea iniial, starea final, setul de operatori i condiiile de aplicare a cestora, avem de a face cu o problem bine definit. Problemele insuficient bine definite sunt cele n care nu sunt complet specificate strile problemei, sau blocul de operatori sau condiiile de aplicare a acestora. H. Simon i A Newell au pus bazele abordrii rezolvrii unor probleme insuficient definite n lucrarea Human Problem Solving (1972).

1. dou sau mai multe variante pot prea la fel de atractive. n aceste condiii este nevoie de o mai atent analiz i evaluare a acestor alternative de ctre decident. 2. este posibil ca nici o alternativ s nu permit atingerea n ntregime a obiectivului stabilit. n aceste condiii, este de dorit implementarea a dou sau chiar trei alternative. 3. n situaia n care nici una dintre alternative nu ar permite atingerea obiectivului stabilit, este nevoie de o revenire la etapa cutrii de alternative. 4. decidentul poate fi confuz din cauza numrului mare de alternative atractive, fiind nevoie n aceast situaie de o mai atent comparare i evaluare. Deoarece managerii nu au cunotin de toate alternativele existente i de consecinele acestora, ei pot alege prima alternativ care le va da impresia c poate rezolva problema. PASUL AL 4-LEA este implementarea soluiei alese. Dup ce a fost aleas o alternativ, trebuie luate msuri de implementare a acesteia, deoarece chiar i cea mai bun decizie cu putin este inutil dac nu este transpus n practic n mod eficient. Cheia 13 implementrii eficiente o reprezint buna comunicare i planificarea aciunilor14. Implementarea, dei a fost identificat ca etap distinct a procesului decizional, este legat de toate etapele acestuia i reprezint legtura cu fiecare dintre funciile manageriale. PASUL AL 5-LEA presupune activitile de urmrire i evaluare. Evaluarea este o etap a procesului decizional neglijat de obicei, dei reprezint un element esenial. Managerii eficieni vor dori ntotdeauna s compare rezultatele reale cu cele prevzute pentru a vedea dac problemele au fost rezolvate cu adevrat. Atunci cnd decizia aleas nu pare s funcioneze, managerul poate avea reacii diferite. Poate fi adoptat i implementat una dintre alternativele identificate n etapele anterioare; managerul poate alege de asemenea s atepte, considernd c nu a fost acordat suficient timp implementrii planului. O alt reacie pe care o poate adopta managerul este aceea de a decide c problema a fost greit identificat de la nceput, i c procesul lurii deciziei trebuie renceput. Evaluarea le permite managerilor s nvee din experien, crescndu-le astfel capacitatea de a lua i implementa decizii eficace. Atenia acordat evalurii permite ca activitatea de rezolvare de probleme s devin o activitate dinamic i continuu mbuntit.

Modele decizionale
Un model poate fi definit drept o reprezentare valoroas i util a realitii, care surprinde anumite caracteristici ale acesteia i le ignor pe altele.

Persoanele/actorii care sunt afectai de decizie trebuie s fie informai i trebuie s li se solicite sprijinul pentru implementarea planului. 14 Resursele trebuie obinute i alocate (mprite ntre departamente i proiecte n aa fel nct s permit atingerea obiectivelor organizaionale). Managerii stabilesc bugetele i planurile operaionale detaliate, permind monitorizarea progreselor. Se atribuie apoi responsabilitatea ndeplinirii sarcinilor anumitor departamente i persoane.
13

Modelele prescriptive sau normative sunt modele care selecteaz automat cea mai bun opiune (ex. programarea liniar, analiza cost-volum-profit, teoria decizional statistic, tehnici de analiz a investiiei). Aceste modele sunt bine definite i structurate i trateaz procesul decizional ca pe un proces complet raional. Ele constituie tehnici de optimizare care presupun condiii de risc sau certitudine. Modelele descriptive urmresc s explice comportamentul real n cadrul procesului decizional. Procesul decizional este mai puin structurat i nu este complet raional. In practic, decidenii simplific factorii implicai i, din cauza dificultilor practice, sunt pregtii s accepte soluii satisfctoare mai degrab dect s piard timp i resurse n ncercarea de a gsi optimul teoretic. Exista clasificri mai restrictive ale modelelor decizionale: 1. Modelul raional presupune ca decidenii dispun de cunotine suficiente pentru luarea deciziei, dar pot lua decizia corect doar n anumite cazuri particulare. 2. n modelul raionalitii limitate se presupune c decidenii aleg dintro serie de alternative prestabilite pe cea pe care o consider "suficient de bun". n varianta modelului prin compromis executivii iau n considerare schimbrile care pot surveni, pornind de la situaia curent, i aleg varianta n care schimbarea le "convine" cel mai mult. 3. Modelul psihologic se bazeaz aproape n exclusivitate pe experien i intuiia factorului decident. 4. Modelul cognitiv propune mecanisme mentale pentru fundamentarea lurii deciziei, implic rememorri i percepie.

Elemente ale unui proces decizional


Decidentul este reprezentat de persoana sau grupul de persoane care urmeaz s aleag varianta optima din cele posibile. n cazul problemelor complexe decizia se ia de ctre un grup de persoane, iar n cazul deciziilor curente, operative deciziile sunt luate de o singur persoan. Calitatea deciziei depinde de calitile, cunotinele, aptitudinile decidentului. Problema decizional. Orice decizie se adopta pentru soluionarea unei probleme decizionale. Mulimea variantelor decizionale poate fi finit sau infinit i cuprinde totalitatea posibilitilor de soluionare a problemei decizionale. Definirea acestei mulimi necesit informaii din interiorul i din afara organizaiei, o gndire managerial creatoare, deseori, consultarea experilor, efectuarea de culegeri de date, cercetri/observaii, analize de tip cantitativ. n momentul identificrii problemei decizionale, decidentul contientizeaz existena mai multor cursuri de aciune posibile (variante decizionale). Acesta poate cunoate aceste alternative prin implicare direct sau prin intermediul altor persoane. Alegerea variantei optime se face dup o serie de metode corespunztoare modelului matematic care caracterizeaz situaia decizional.

Mulimea criteriilor decizionale include o serie de caracteristici pe baza crora se evalueaz i se compar variantele decizionale, n vederea adoptrii celei mai raionale decizii. Aceasta este reprezentat de punctele de vedere ale decidentului care izoleaz aspecte ale realitii economice n cadrul procesului decizional. Criteriile decizionale se caracterizeaz prin mai multe niveluri, corespunztoare diferitelor variante i/sau stri ale condiiilor obiective. Luarea n considerare, ntr-o situaie decizional, a mai multor criterii, trebuie s se fac innd cont de posibilitatea divizrii i gruprii criteriilor, precum i de proprietatea de interdependen a acestora. Dou criterii sunt independente dac fixarea unui obiectiv din punct de vedere al unui criteriu nu influeneaz stabilirea unui alt obiectiv, din punct de vedere al celui de-al doilea criteriu. Mulimea consecinelor cuprinde ansamblul rezultatelor ce s-ar obine conform fiecrui criteriu decizional i fiecrei stri a condiiilor obiective prin aplicarea variantelor decizionale. Stabilirea consecinelor este o activitate care nu se realizeaz ntotdeauna cu exactitate deoarece nu se cunosc cu certitudine cauzele ce ar determina producerea lor. Consecinele pot fi exprimate n forma cantitativ sau calitativ. Obiectivele deciziei sunt nivelurile dorite/propuse de ctre decident pentru a fi atinse n urma implementrii variantei decizionale alese. Utilitatea fiecrei consecine a diferitelor variante se exprim n aceeai unitate de msur care variaz ntre 0 i 1, utilitatea reprezentnd folosul ateptat de decident n urma faptului ca o anumit consecin se realizeaz.

Structura general a unui proces decizional economic ntr-un model matriceal cuprinde cadrul decizional (de cele mai multe ori, forma sau instituia la nivelul creia se desfoar procesul decizional), participanii (persoanele care concur la realizarea acestui proces) i formularea problemei decizionale: mulimea variantelor decizionale (modurile posibile de aciune la un moment dat n vederea soluionrii problemei) criteriile de decizie (punctele de vedere luate n consideraie de ctre decideni n evaluarea alternativelor i folosite n selectarea variantei celei mai potrivite); strile naturii (condiiile externe / interne ale firmei care determin consecinele necorespunztoare unei alternative, din mulimea consecinelor posibile; obiectivele (nivelurile consecinelor n raport cu care se evalueaz calitatea unei variante ca bun sau nesatisfctoare; consecinele (rezultatele obinute atunci cnd se manifest diferite stri ale naturii i sunt alese diferite variante decizionale). Studiul riscului n cadrul unui proces decizional tradiional n sensul teoriei deciziilor vizeaz identificarea urmtoarelor elemente: 1 o mulime de variante de aciune V1, V2, , Vm ; pentru i=1,,m 2 o mulime de stri ale naturii SN1, SN2, , SNn; SNj o stare oarecare; j=1, ,n 3 o funcie pentru descrierea consecinelor economice ale efectelor aciunilor Vi pentru orice stare a naturii posibil SNj 4 o funcie de utilitate sau de ordonare a preferinelor exprimnd n ce msur

rezultatele alegerii variantei de aciune Vi (oricare ar fi starea naturii manifestat SNi), satisfac sau contravin interesului decidentului. Cu aceste elemente se construiete matricea decizional format din elemente de tip Cij consecinele alegerii variantei Vi n condiiile manifestrii SNj.

SN1 V1 V2 . Vm

SN2

SNn

C11 Cm1

C12 Cm2

C1n Cmn

Matricea decizional ofer un mijloc de structurare i de prezentare a informaiei semnificative pentru selecionarea unei anumite strategii. Ideile de baz sunt urmtoarele: o alegere trebuie fcut ntre diferitele strategii posibile pe baza unei reguli de decizie; fiecare strategie are un anumit rezultat bnesc (venit sau pierdere) cel puin pentru unele strategii, mrimea acestui rezultat nu este cunoscut cu precizie, ea fiind determinat de o stare a naturii sau de un anumit eveniment care poate fi prezis numai cu o anumit probabilitate. Pentru a se ajunge la o cale de selecionare a unei strategii, atunci cnd manifestarea strilor naturii se poate anticipa numai n sens probabilistic, se determin valoarea numeric a fiecrei consecine i de asemenea, probabilitatea respectiv a fiecrei stri a naturii. Dup aceste operaii, fiecare strategie este caracterizat prin determinarea mediei probabile ponderate a tuturor valorilor directe care pot rezulta din strategia n cauz, ponderile fiind date de ctre probabilitile respective. ntruct valoarea numeric definit de fiecare consecin este condiionat de apariia unei anumite stri a naturii, ea se numete valoare condiionat. Consecinele reflectate sau simbolizate prin cantitile de uniti monetare introduse n matricea decizional pentru a fi ponderate cu probabilitile respective, sunt valori ale unei funcii obiectiv care este echivalent cu rezultatul.

Metode i tehnici aplicate n cadrul procesului decizional


n condiiile creterii frecvenei i complexitii situaiilor de risc este necesar stabilirea dimensiunii riscului reflectat prin mrimea efectelor pe care le genereaz. Multitudinea metodelor care constituie instrumentul determinrii mrimii efectelor riscului au la baz folosirea unor indicatori de nivel care caracterizeaz dimensiunile efectelor la un moment dat. Mrimea efectelor riscului poate fi exprimat prin indicatori cantitativi sau calitativi. n aceast situaie, gestionarea riscului i restricionarea fenomenelor care perturbeaz activitatea agenilor economici comport dou mrimi complementare. Una care poate fi cuantificat i msurat prin nivelul gravitii i consecinelor financiare asociate cu riscul i care permite evaluarea financiar a eventualelor pagube. O a doua se refer la relaia dintre costuri i gestiunea riscului. Aceste dou componente reprezint

suportul pentru diagnosticarea i aplicarea unor soluii acceptabile sau mai puin acceptabile, n modelarea dimensiunii efectelor. Un model de analiz a riscurilor15 se poate baza pe trei elemente generale: variabilitatea, costul riscului i tratamentul (reacia) riscului. Prin variabilitate16 se nelege dimensiunea pagubei, gravitatea i mrimea consecinelor. Costul riscului evalueaz dimensiunea pagubelor probabile i posibile. Tratamentul riscului corespunde ansamblului de tehnici pe care un agent economic le aplic n vederea diminurii consecinelor i, implicit, al costului riscului. Analiza calitativ a riscului este procesul de realizare a unei evaluri de natur calitativ a riscurilor identificate n etapa anterioar. Acest proces stabilete o prioritate a riscurilor, n funcie de efectul lor potenial asupra obiectivelor proiectului. Analiza calitativ este o modalitate de determinare a importanei riscurilor identificate i un ghid pentru msurile de rspuns la risc; aceasta necesit estimarea probabilitii i a impactului riscului, utiliznd metode i tehnici de analiz calitativ. Acest proces trebuie reluat pe parcursul ciclului de via al unui proiect (de exemplu), pentru a reflecta schimbrile intervenite n proiect i schimbrile riscului proiectului. Rezultatele acestui proces pot conduce la o analiz cantitativ a riscului sau direct la planificarea rspunsului la risc. Figura 2.2. Mijloace i tehnici de analiz calitativ a riscului
1) Probabilitatea i impactul riscului: acestea sunt descrise n termeni calitativi (foarte ridicate, ridicate, moderate, sczute sau foarte sczute). Aceste dimensiu ni ale riscului se ap lic riscurilor specifice i nu ntregului p roiect. Anali za riscului ne ajut s identificm acele riscuri cu consecin e majore asup ra p roiectului i asupra crora trebuie s se acioneze. 2) Matricea scorului riscului: este o matric e construit p rin combinarea scalelor de probabilitate i de impact. Scala de p robabilitate a riscului are valori cup rinse ntre 0 (p robabilitatea eveni mentului imposibil) i 1 (p robabilitatea evenimentu lui sigur). O scal general care se utilizeaz este alctuit din valorile 0.10, 0.30,
15

Abordarea cunoscut ca analiza riscului a fost dezvoltat de ctre Herz i Hespos-Strasman, pornind de la cercetrile lui H. Markowitz privind selecia portofoliului i diversificarea investiiilor. Anterior, incertitudinea n cadrul teoriei investiiilor fusese tratat determinist n ipoteza certitudinii manifestat prin utilizarea unei singure estimaii a variabile de interes. Principala limit a analizei de tip determinist const n estimarea unei valori punctuale (considerat cea mai bun) pentru fiecare variabil semnificativ, astfel nu se ine seama de distribuia probabilitilor pentru fiecare factor care afecteaz o decizie. Chiar procedura celor trei estimaii (optimist, acela mai probabil i cea pesimist), dei completeaz parial limitrile previziunilor prin valori unice, descrie totui n mod restrns mulimea rezultatelor posibile. In esen, analiza riscului propune aplicarea distribuiilor de probabilitate identificate pentru toate variabilele cheie ce influeneaz desfurarea unei investiii i determinarea printr-o varietate de tehnici, a caracteristicilor legii de distribuie pentru un indicator al performanei de exemplu, venit net actualizat. 16 Variabilitatea este nivelul maxim de pierderi (prejudiciul) care se poate asocia la asumarea unui risc. Dac riscul ar putea fi asigurat n totalitete, variabilitatea ar fi nul. Intruct n realitate nu se nmpl aceasta intervine problema evalurii evenimentelor indezirabile. De aceea, costul gestionrii riscurilor este dat de suma tuturor cheltuielilor aferente riscului prezumptiv.

0.50, 0.70, 0.90. Scala de imp act a riscului reflect severitatea impactului riscului asup ra obiectivelor p roiectu lui. Scala are de obicei valorile 0.05, 0.10, 0.20, 0.40, 0.80. 3) Testa rea ipotezelor proiectului: ipotezele identificate trebuie testa te fa de dou criterii: stabilirea ip otezei i impactul asup ra p roiectului dac ipoteza este fals. n aceast situaie trebuie identificate ipoteze alternativ e care s fie adevrate, iar impactul acestora asupra obiectivelo r p roiectului trebuie testa t n procesul de analiz calitativ. 4) Clasificarea preciziei datelor: analiza calitativ a riscului nec esit date precise care s vin n ajutoru l managementului p roiectu lui. Tehnica de clasificare a p reciziei datelo r evalu eaz gradul n care datele despre risc sunt utile p entru managementul riscului. Aceasta implic evaluarea datelo r din p unct de ved ere al calitii, integri tii i fiabilitii acesto ra.

Analiza cantitativ a riscului este procesul prin care se urmrete evaluarea numeric a probabilitii i impactului fiecrui risc asupra obiectivelor proiectului i influena asupra riscului general al proiectului. Acest proces utilizeaz tehnici cantitative (cum ar fi simularea Monte Carlo, analiza de senzitivitate i metoda arborilor de decizie) cu scopul de a dezvolta modele valide pentru: 1 a determina probabilitatea de a nu atinge obiectivele specifice ale proiectului; 2 a cuantifica expunerea la risc a proiectului i a determina mrimea rezervelor neprevzute pentru costuri i pentru program care ar putea fi necesare; 3 a identifica riscurile care implic o atenie mai mare prin cuantificarea contribuiei lor relative la riscul general al proiectului; 4 a identifica realist costurile, programul i obiectivele ce pot fi realizate. In general, metodele orientate cantitativ deriv din metoda tiinific (formulat de F. Bacon i apoi, de E. Descartes) i apeleaz urmtoarele etape: 1. Observaia - const n observarea atent a fenomenului care definete problema: fapte, opinii, simptome etc. In acest pas are loc identificarea problemei. 2. Definirea problemei reale - se realizeaz printr-o analiz atent a tuturor factorilor si a tuturor prilor implicate n problema respectiv. 3. Dezvoltarea de soluii alternative - se descriu diferite evoluii ale aciunii sau diferite soluii pentru problema real. Utiliznd eventual, un sistem de calcul automatizat - calculatorul - se pot dezvolta modele cantitative. 4. Selectarea soluiei optime - se evalueaz diferitele modele cantitative/soluii pn se gsete una optim. Exist modele standard care realizeaz acest lucru. Dac relaiile matematice sunt prea complexe se poate dezvolta un model propriu pentru alegerea soluiei optime sau se pot realiza analize de senzitivitate. 5. Verificarea soluiei optime - presupune determinarea unei populaii int i implementarea soluiei pe aceast populaie. 6. Stabilirea verificrii i validrii adecvate - o soluie rmne optim att timp ct ntre factori se pstreaz relaiile iniiale (nedeformate) de tip cauz - efect. Pentru un control efectiv al soluiei se poate stabili un sistem de monitorizare care va permite feedback-ul diferiilor manageri. Aceast metod general se aplic n cazul problemelor bine structurate i se pot

utiliza proceduri standard de exemplu: modelul programrii liniare ca model de alocare a resurselor de producie pentru o firm pe baza unui minim cost total. Exist i un dezavantaj al acestei metode ce poate consta n faptul c, de mult ori, pot lipsi informaii importante care afecteaz decizia, iar, n lipsa lor, optimizarea nu este posibil. Aceste limitri restricioneaz procesul decizional i conduc la gsirea doar a unei soluii satisfctoare (non-optime). Tehnicile de luare a deciziilor s-au dezvoltat, n general, ca urmare a necesitii obinerii unor decizii bune. Fiecare manager are la dispoziie un set de unelte (tehnici/metode) care l asist n procesul de luare a deciziilor. Fiecare organizaie, fie c este guvernamental sau privat, non-profit sau pltitoare de impozit pe profit i-a dezvoltat un tip de proces decizional pe baza cruia funcioneaz i de care, n final ajunge s depind. Din acest motiv, adoptarea unei tehnici/metode noi este, de cele mai multe ori, o schimbare dificil pentru manageri care ajung s apeleze la aceast opiune doar n cazuri extreme, n care utilizarea vechilor metode a condus la o eroare de decizie cu consecine grave asupra organizaiei. Metodele i tehnicile de lucru oferite de matematica aplicat pentru asistarea deciziilor au la baz o serie de ipoteze17: mulimea aciunilor posibile este identificat nainte de prelucrare; exist o pre-ordine total pe mulimea aciunilor reprezentat printr-o funcie de utilitate explicit care poate fi formalizat matematic; datele sunt numerice i conin ntreaga informaie util; cea mai bun decizie este aceea care maximizeaz funcia de utilitate. Aceste ipoteze ndeprteaz destul de mult, modelele i tehnicile matematice aplicate n contextul real al ntreprinderii. Criticnd ipotezele de mai sus, H. Simon propune alte premise pentru dezvoltarea metodelor de matematic aplicat: Deciziile umane (interdependente sau nu) sunt luate pe rnd una cte una, n domenii limitate, urmnd un proces temporal; Aprecierea viitorului este limitat i niciodat nu se pot evalua toate scenariile posibile; Nu exist o funcie de utilitate global i nici nu este necesar s-o construim, ntruct preferinele decidenilor sunt de cele mai multe ori contradictorii i pot fi luate n considerare numai cu ajutorul unor criterii aflate n conflict. Ideea central a lurii deciziei n condiii de risc const n compararea de ctre decident a fiecrei variante disponibile, a consecinelor (modul de desfurare a evenimentelor) i n a alege pe aceea pentru care se poate obine cel mai favorabil rezultat. Aceast abordare poate s par singura fireasc, dar nu este nici unic i nici unitar totui, are calitatea de a fi, ntr-o oarecare msur, nu numai o teorie normativ (care recomand ct ar trebui s rite oamenii), ci i una descriptiv (sau predictiv), ce arat cum acioneaz ei n mod efectiv. Evaluarea riscului include att identificarea factorilor de risc, ct i evaluarea relaiilor de tip cauz-efect, a probabilitilor de apariie i severitii consecinelor negative asociate. Estimarea se bazeaz pe metode tradiionale, cele mai multe izvorte din teoria statistic a deciziilor, n care s-au reliefat dou direcii:
17

Aceste ipoteze stau la baza raionalitii limitate prin care decidentul caut s obin o aciune satisfctoare i nu neaprat optim, n sensul matematic.

- calculul indicatorilor statistici venitul mediu ateptat ( r ), deviaia standard ( 2 ), dispersia ( ), coeficientul de variaie ( r ) pentru o distribuie de probabilitate cunoscut pentru rezultatele unui set de aciuni. Att teoretic, ct i practic, dispersia i deviaia standard sunt folosite ca msur a riscului. Totui, deviaia standard are avantajul de a fi exprimat n aceeai unitate de msur ca i venitul mediu ateptat (msoar ct de grupat este distribuia de probabilitate n jurul valorii medii ateptate). Presupunnd c investitorii evalueaz valorile mobiliare pe baza venitului mediu ateptat i a deviaiei standard a veniturilor (n condiiile aversiunii fa de risc), atunci ei vor prefera venituri ridicate i deviaii standard sczute. - folosirea conceptului de utilitate (modelul descriptiv al comportamentului economic inspirat din lucrrile teoreticienilor von Neumann i Morgenstern 1947). Pentru ilustrarea procesului subiectiv al alegerii se poate folosi o funcie a utilitii U = f (r , ) cu factori de influen: venitul ateptat i deviaia standard. Funciile utilitii pentru diferite valori mobiliare individuale pot fi reprezentate prin curbe de indiferen (fiecare curb arat diferitele combinaii de r i care produc acelai nivel de satisfacie). Modele expectrii constituite n conformitate cu criteriul maximizrii valorii ateptate: 1. modelul valorii ateptate 2. modelul utilitii ateptate (ine seama de faptul c o valoare oarecare nu are aceeai utilitate pentru persoane diferite. 3. modelul valorii subiectiv ateptate (consider n locul probabilitilor obiective pe cele subiective) 4. modelul utilitii subiectiv ateptate 5. modelul celor patru dimensiuni bazice ale riscului: probabilitatea de ctig (p), probabilitatea de pierdere (q), mrimea de ctigat, mrimea de pierdut. Experiena arat c n alegerea unei variante de aciune un efect important este produs de credina importanei, adic de faptul c decidentul poate s acorde mai mult importan unor dimensiuni i mai puin altora. Pentru a nelege i anticipa comportamentul decidentului trebuie s cunoatem ce importan atribuie e; acestor dimensiuni. Analiza pentru fundamentarea deciziilor n condiii de incertitudine (i chiar de risc) urmeaz metoda tiinific de cercetare: - definirea complet i corect a problemei (operaie dificil din cauza caracterului vag dat de lipsa unor informaii); - stabilirea alternativelor de aciune i a caracteristicilor lor, fr a fi neglijate cele satisfctoare care par puin probabile - stabilirea tuturor irurilor de evenimente sau a ct mai multor asociate unei alternative - evaluarea consecinei la finele unui astfel de ir de evenimente - evaluarea probabilitilor de manifestare a fiecruia dintre rezultatele poteniale

analiza senzitivitii clasamentului n mulimea alternativelor de aciune18, clasament elaborat printr-o metod adecvat de analiz mono (eliminarea variantelor dominate prin surclasare) sau multicriterial - analiza final a rezultatelor i luare deciziei. Este important s se sublinieze evenimentele poteniale cu cea mai mare influen asupra rezultatelor aplicrii fiecrei variante decizionale. Asemnarea bazei informaionale de calcul cu cea a jocurilor strategice a condus la utilizarea denumirii de jocuri contra naturii, n care juctorul uman (decidentul) alege din strategiile formulate pe cea care i permite satisfacerea obiectivului/obiectivelor. In contrast cu decidentul uman, intervine n locul celui de al doilea juctor natura (cruia nu i se poate atribui un scop bine precizat i nici aciunea de a ntreprinde aciuni contiente i dirijate n sens teleologic) cu strile identificate corespunztoare coloanelor matricii cu consecine decizionale. In aceste jocuri strategice, dei este posibil cunoaterea strategiilor posibile ale adversarului (natura), nu se cunoate preferina acestuia pentru o strategie sau o combinaie de strategii i nu se presupune existena unei strategii de tipul minmax19. In teoria jocurilor, atitudinea care corespunde asigurrii speranei matematice maxime a ctigului minim este cunoscut sub numele de criteriul lui Wald sau criteriul maximin: max i min j C ij care indic variant optim pentru i =1,,m; j = 1,,n. Atitudinii mai curajoase, de risc mai mare n vederea posibilitii obinerii unui ctig mai mare i corespunde criteriul lui Hurwicz de maximizare a utilitii pe care acesta o introduce indirect prin aprecierea evident subiectiv a optimismului juctorului. Criteriul Hurwicz folosete un coeficient de optimism ntre 0 i 1; se recomand alegerea variantei pentru care se maximizeaz valoarea: hi = max j C ij + (1 - ) min j C ij ; [0, 1] , i=1,,m; j=1,,n Valoarea lui reflect cel mai adesea atitudinea celui care ia decizia fa de riscul realizrii unor ctiguri slabe i de posibilitatea obinerii unor venituri maxime. O valoare > 0,5 descrie nclinaia ctre risc a decidentului, asociat cu un grad mare de optimism n obinerea celor mai avantajoase rezultate. J. von Neumann i O. Morgenstern au introdus conceptul de utilitate ca fiind cel care determin a anumit conduit a decidentului, orientndu-l spre decizii mai bune n condiii de risc. Mrimea utilitii definit n mod arbitrar asignat fiecrei variante decizionale va determina prin valoarea sa maxim care este varianta decizional optim. Mrimea speranei matematice a ctigului este un criteriu de blocare a deciziilor care pot duce la un eec sigur (sau aproape sigur) n favoarea celor care prezint ansa unui ctig, chiar dac acesta nu este sigur. Experiena arat c ntre cazurile n care probabilitatea unui ctig este mic, dei ctigul este mare i cele n care probabilitatea unui ctig redus este mare, decidenii aleg n majoritatea cazurilor, pe cele ce le asigur o Chiar n condiiile utilizrii unor metode de fundamentare decizional menite s obiectiveze ct mai mult opiunea decizional, concluziile pot intra in competiie cu motivele de ordin subiectiv. Mutaiile de preferine n stabilirea criteriilor de apreciere pot fi obiectivizate prin modificarea valorilor unor parametri n cadrul modelului. 19 Faptul c n jocurile cu natura exist un singur juctor raional (i nu cel puin doi, cum este cazul cel mai frecvent al jocurilor strategice cu sum nul), face ca fundamentarea deciziei s se bazeze pe alte criterii de alegere dect n jocurile cu parteneri raionali.
18

mai mare siguran a ctigului chiar dac acesta este mic (n defavoarea cazurilor cu riscuri mari).

Metode de raionalizare a deciziilor n condiii de risc


Luarea deciziilor n condiii de risc poate fi efectuat fie prin compararea valorilor sperate a rezultatelor, fie prin reprezentarea arborilor de decizie, ns decizia aleas va depinde de atitudinea personal a decidentului fa de risc. Valoarea fiecrei variante decizionale va fi dat de sperana matematic a rezultatelor corectat cu mrimea riscului (se va obine un interval de valori pentru o consecin ateptat dup luarea n calcul a unei msuri a riscului). Deciziile de risc se caracterizeaz prin mai multe stri ale naturii, cunoscndu-se posibilitatea de manifestare a lor, prin implicarea unor variabile mai puin controlabile i insuficient cunoscute. Se cunosc probabilitile p1, p2, ..., pn, de realizare a strilor naturii, astfel nct

pj = 1.
j =1

Elementele procesului decizional reprezentate matriceal cu consecinele evaluate pe baza unui singur criteriu de tip venit sau profit sunt redate astfel:
Natura Decident
Variante decizionale

Strile naturii S1 (p 1 ) S2 (p 2 ) S j (p j ) Sn (p n )

V1 V2 : Vi : Vm

C11 C21 : Ci1 : Cm1

C12 C22 : Ci2 : Cm2

C1j C2j : Cij : Cmj

C1n C2n : Cin : Cmn

Natura informaiilor, cantitatea lor i ncrederea n aceste informaii influeneaz tipul de probabilitate20 utilizat. Probabilitatea este o caracteristic obiectiv a evenimentelor i ine de structura stochastic a proceselor i fenomenelor; este formulat ca fiind egal cu raportul dintre numrul de apariii ale evenimentului considerat i numrul de apariii ale tuturor evenimentelor din clasa respectiv. Probabilitatea empiric (a posteriori, obinut prin observaii) tinde, pentru un numr mare de repetri ale evenimentelor, spre probabilitatea teoretic (obinut prin calcul). Astfel, dac, pe baza faptelor existente, a datelor referitoare la experienele trecute similare, se poate determina probabilitatea aciunii fiecrui factor rezultat i a rezultatului
Conceptul de probabilitate este legat de cuplul necesitate-ntmplare (dac ntmplarea nu exist i totul este necesar, atunci nu exist nici libertatea noastr de a decide). Existena libertii de decizie este condiionat de cea a ntmplrii; o dat cu aleatorul apare i nesigurana cu privire la consecinele alegerii variantei de aciune i de aici, riscul.
20

aferent unui eveniment, atunci, decidentul respectiv utilizeaz probabilitatea obiectiv. Dac, n adoptarea deciziei, cadrul de conducere este constrns s se bazeze mai mult pe judecat, experien proprie, opiniile membrilor personalului i cerinele proprii, el va ataa diferiilor factori i diferitelor rezultate, probabiliti subiective. Cel mai mare grad de probabilitate obiectiv se nregistreaz n cazul unei complete certitudini, aa cum cel mai mare grad de probabilitate subiectiv se nregistreaz n cazul unei complete incertitudine. Estimarea probabilitilor de apariie a strilor naturii poate avea ns un caracter subiectiv, deoarece depinde de decident, deci de factori psihologici, de intuiie, de experien, precum i de informaiile cantitative i calitative posibile de obinut. O astfel de probabilitate numit a priori sau subiectiv reflect gradul de verosimilitate al apariiei unei anumite stri a naturii. Judecile de verosimilitate exprimate printr-o form calitativ pot fi cuantificate n echivalene numerice pentru decideni cu ajutorul unor probabiliti subiective. Tabelul 2.2. Echivalene numerice ale judecilor de verosimitate Echivalene numerice

Judeci calitative de verosimilitate


Imposibil Neverosimil ndoielnic Plauzibil Posibil Verosimil Foarte verosimil Aproape sigur Sigur

0 0,01-0,05 0,06-0,25 0,26-0,45 0,46-0,55 0,56-0,75 0,76-0,95 0,96-0,99 1

Ca procedeu de raionalizare a deciziilor n condiii de nedeterminare se folosesc probabiliti estimate subiectiv de ctre decident prin extrapolarea unor concluzii elaborate prin experiene de succes trecute sau intuitiv, prin supoziii sau prin metode de consultare a experilor sau obiectiv prin considerarea unor legi apriorice a probabilitilor i folosirea aparatului statistico-matematic. Deciziile n condiii de risc se adopt ntotdeauna pe baza unor ipoteze privind rezultatele poteniale pentru fiecare variant decizional n parte, i desigur, n funcie de preferina decidentului pentru aceste rezultate. Toate informaiile anterioare actului decizional determin un anume grad de ncredere n stabilirea consecinelor posibile pentru fiecare variant decizional. Gradul de ncredere21 n realizarea unui anumit rezultat se apreciaz prin valori cuprinse n intervalul [0, 1], ceea ce i confer acestuia caracterul de probabilitate subiectiv, apreciat doar prin valorile extreme.

21

O altfel de abordare difer de aceea cu aplicarea teoriei mulimilor vagi, pentru care se apreciaz gradul de apartenen a unei valori la un interval dat prin intermediul unei msuri convenabil aleas de ctre decident.

Metoda valorii ateptate


Fundamentarea deciziei optime se face prin calculul unui indicator de tip speran matematic sau valoare ateptat. Astfel, pentru fiecare variant decizional se calculeaz valoarea ateptat:
VAi =

; i = 1,,m, n care: pj reprezint probabilitile asociate strilor naturii (satisfcnd condiiile ). Din relaia anterioar rezult c valoarea ateptat este o valoare medie ponderat, cu ponderi egale cu probabilitile de apariie a plilor. Astfel spus, dac strategia Vi va fi aplicat de mai multe ori n stri ale naturii similare ne putem atepta la o pierdere medie egal cu VAi. n comparaia dintre mai multe variante decizionale, decidentul o va alege pe aceea creia i corespunde o valoare ateptat minim. Pot exista, ns, i situaii n care mai multe variante decizionale au valori ateptate egale. n acest caz, pentru a putea alege ntre Vk i Vl pentru care VAk = VAl se va folosi un alt indicator - gradul de risc. Deoarece valoarea ateptat este o msur a tendinei centrale, gradul de risc poate fi interpretat ca fiind gradul n care plile posibile deviaz de la valoarea ateptat, acesta fiind considerat ca o msur secundar a valorii ateptate. Pentru msurarea riscului corespunztor fiecrei variante decizionale se studiaz urmtorii indicatori: media, dispersia i coeficientul de variaie - calculai pe baza matricii consecinelor decizionale (C) i a vectorului de probabiliti (n cazul n=3 i m=3):
C 11 C = C 21 C 31 C 12 C 22 C 32 C 13 C 23 C 33 0 p j 1 j = 1,..., n , i

p
j=1

C ij

p
j =1

=1

Pentru alegerea variantei cu risc minim se calculeaz valoarea media ateptat pentru consecinele decizionale: C 1 = p1 C 11 + p 2 C 12 + p 3 C 13 i n mod analog: C 2 i
C3 .

Dispersiile corespunztoare se calculeaz dup modelul:


2 1 = p1 ( C11 C 1 ) 2 + p 2 ( C 12 C 1 ) 2 + p 3 ( C 13 C 1 ) 2 i permit calculul abaterii CV1 = 1 100 2 1 = 1 C1

standard

, etc. i a coeficienilor de variaie :

Un asemenea tip de analiz asociat modelului matriceal n condiii de risc permite justificri mai riguroase ale alegerii finale cel puin pe dou direcii: 1 2 se poate construi o matrice ajustat la risc a consecinelor decizionale; se poate construi un interval de ncredere pentru fiecare element din

matricea consecinelor astfel { C 1.96 CV } .

Metoda arborelui decizional


Metoda arborelui decizional se aplic la situaiile decizionale de mare complexitate, n care sunt implicate evenimente aleatorii care produc succesiv. Prin intermediul acesteia, se descriu procesele decizionale sub forma unor diagrame n care evenimente viitoare condiioneaz decizia, determinndu-se un set de valori privind rezultatele fiecrei alternative decizionale considerate. Fiecare decizie depinde de rezultatele unui eveniment aleator, care ns nu poate fi stabilit cu precizie, n momentul lurii ei, dar a crui probabilitate poate fi uor anticipat n urma investigaiilor. Ceea ce caracterizeaz arborele decizional este simplitatea sa pronunat n prezentarea vizual. La construirea arborelui trebuie s se aib n vedere respectarea urmtoarele cerine: 1. valoarea nodurilor de incertitudine ( n care natura face alegerea) s depind numai de evenimentele viitoare i nu de deciziile precedente; 2. succesiunea proceselor decizionale la diferite momente de timp face ca deciziile intermediare s fie condiionate de rezultatele estimate ale deciziilor finale (la ultimele procese decizionale reprezentate n arbore); 3. decizia iniial (corespunztoare primului nod de decizie) depinde de efectele cumulate ale tuturor deciziilor intermediare i finale. Arborii de decizie cuprind ntr-o succesiune logic toate combinaiile acceptate de variante decizionale i stri ale naturii. Conceptele de baz folosite n reprezentarea arborilor de decizie sunt: nodurile de decizie n care arcele reprezint alternativele de decizie. Alegerea variantei este fcut ntotdeauna de ctre decident; se alege varianta creia i corespunde cel mai mare venit mediu ateptat sau cea mai mic pierdere posibil n funcie de indicatorul economic folosit pentru compararea rezultatelor. nodurile de tip incertitudine / eveniment/ ans n care natura traseaz modul de evoluie a procesului decizional. Algoritmul de rezolvare se bazeaz pe procedura roll-back care presupune selectarea deciziei optime la nivelului ultimului punct deSN1 deciziei al orizontului de timp, 5 dup criteriul speranei matematice maxime. Se continu p1 selectarea variantei decizionale E optime pe nivelul imediat anterior pn la nivelul nodului SN2 iniial. V1 2 6 Valoarea unui nod tip eveniment (E) este dat de valoarea medie probabilist (valoarea ateptat) adic

p
j =1

C ij . Valoarea unui nod tip decizie (D ) se identific ca: 7 p


SN1
3

p2 SN3

- maxim dintre valorile nodurilor de la sfritul ramurilor de decizie care pornesc din 8 p1 nodul respectiv SN2 D minim dintre valorile nodurilor de la sfritul ramurilor de decizie care pornesc din E V2 1 nodul respectiv. 9 3 p2 SN baza analizei comparative a Pentru alegerea variantei optime se realizeaz pe 3 speranelor determinate n etapa precedent. Sperana p3 matematic cu 10 valoarea cea mai mare/mic indic decizia optim. SN1 Figura 2.3. Reprezentarea unui arbore decizional 11 p1 E SN2 V3 4 12
p2 SN3 p

13

In elaborarea succesiunii de decizii i n evaluarea diferitelor consecine decizionale trebuie s se in seama c nu exist certitudinea c variantele optime identificate vor putea fi folosite n realitate. Se impune astfel actualizarea informaiilor folosite pentru construirea arborelui de decizie (ndeosebi, n ceea ce privete probabilitile asociate diferitelor stri ale naturii. Pe msura desfurrii n realitate a proceselor de decizie, strile naturii iniial descrise devin sau nu real, confirmnd sau nu ipotezele iniiale i abilitatea decidentului de a formaliza situaia decizional. Unul dintre avantajele metodei arborelui decizional este dat de faptul c, pentru a evita abateri majore de la evoluia real a fenomenului studiat, decidentul poate reexamina arborele adaptndu-l noilor decizii, relund raionamentul de la nivelul oricrui nod intermediar de decizie. Iniial, cu un grad mare de incertitudine, bazat pe estimri, deci asumndu-i riscuri mai mari, decidentul va opta pentru varianta decizional care i va asigura sperana matematic maxim, adic pe msur ce strile estimate devin sau nu stri reale, confirmnd sau nu ipotezele iniiale, trecnd n domeniul trecutului i al certitudinii, decidentul va trebui s reexamineze arborele n noile condiii, eventual reconstruindu-l de la nivelul nodului decizional intermediar sau al nodului final,. Numai folosind informaiile achiziionate pe parcursul desfurrii procesului afectat de deciziile sale, decidentul va putea corecta eventualele tendine de abatere major fa de obiectivul propus, extremizarea valorii unor indicatori, inerente contextului de risc i incertitudine.

Riscul decizional
Procesul decizional nu poate fi nc complet automatizat i este puin probabil s fie vreodat. Decizia este un privilegiu exclusiv uman; omul / decidentul formuleaz problemele, alege criteriile de evaluare i stabilete ponderile de importan; valideaz unele etape ale fundamentrii decizionale ce pot fi efectuate pe calculator, este cel care stabilete opiunea final i lui i aparine responsabilitatea decizional. Totui, o serie de aspecte ale naturii cognitive umane care nu sunt nc bine cunoscute constituie o surs de complexitate decizional, deoarece informaiile sunt evaluate prin intermediul unui complicat aparat de percepere selectiv i de aspiraii condiionate ale fiinei umane. Posibilitatea de a obine un rezultat nedorit (sau diferit de cel previzionat i luat n considerare la alegerea alternativei) ca urmare a aplicrii deciziei se numete riscul deciziei. In procesul de elaborare i adoptare a decizie, decidentul poate avea trei atitudini de baz fa de risc: - aversiune (tipic decidenilor de pe nivelurile inferioare de decizie unde se prefer ctigurile mici dar sigure), - neutralitate ( sau indiferen) - de cutare a riscului (tipic pentru nivelurile superioare de decizie). In problemele decizionale n condiii de incertitudine (ca i n cele de risc), riscul unor consecinele dezavantajoase nu poate fi evitat total, ns poate fi minimizat; se deosebesc, ca situaii extreme: a) procese decizionale care pot conduce la consecine catastrofale pentru decident (n cazul apariiei celei mai nefavorabile stri a naturii). Pentru aceste probleme se

recomand folosirea unor criterii prudente sau pesimiste (cu valori mici ale coeficientului n cazul criteriului lui Hurwicz). b) procese decizionale fr mize mari asociate cu un spectru acceptabil de consecine decizionale pentru decident (n cazul apariiei celei mai nefavorabile stri a naturii). Pentru aceste probleme, se ine seama de situaia economic curent a organizaiei, de natura obiectivului (pe termen lung sau scurt) i a deciziei (strategice, tactice sau operaionale), sau de tipul personalitii decidentului (inclusiv de pregtirea managerial i experiena acestuia n aciuni similare). Tipul firmei/organizaiei, obiectivele sale, stilul, valorile etice i personalitatea decidentului/decidenilor trebuie toate avute n vedere pentru alegerea criteriilor celor mai potrivite de luare a deciziilor. De exemplu, o organizaie din sectorul public trebuind s ndeplineasc o serie de obligaii statutare la costuri minime va fi mai puin orientat spre aciuni speculative, cu riscuri mari. In asemenea condiii, se recomand folosirea criteriului prudent sau pesimist sau cel de minimizare a regretelor. Riscul decizional poate fi redus prin obinerea unor informaii suplimentare, cercetri prealabile ale pieei, consultarea unor firme de consulting. Relaiile de baz pentru calculul probabilitilor a posteriori sunt date de teorema lui Bayes. In condiiile n care se specific probabilitile strilor naturii se pot utiliza informaii suplimentare pentru creterea gradului de ncredere n estimrile fcute asupra consecinelor decizionale. Aceast opiune este luat n considerare dup ce a fost recomandat decizia pe baza criteriului celei mai mari sperane matematice / valori ateptate. Informaia suplimentar obinut pe baz experimental permite revizuirea probabilitilor strilor naturii i ajut la identificarea strategiei optime de luare a deciziei. Evident, n practic, aceast informaie nu este perfect. Exist totui, contexte n care se pot obine mai multe informaii relevante i necesare, dup cum exist firme de testare a pieei, de analiz i previziuni economice care execut servicii de informare. Exist o cerere pentru asemenea servicii de ctre firme care pltesc pentru informaii cu o marj rezonabil de acuratee. Presupunnd c ar exista un indice al gradului de acuratee pe care trebuie s l manifeste o informaie pentru a fi cumprat, este posibil calculul valorii informaiei imperfecte, respectiv perfecte. Valoarea informaiei perfecte (VIP) este dat de diferena dintre profitul estimat a fi obinut n condiiile cunoaterii complete a informaiilor i valoarea estimat a ctigurilor fr cunoaterea perfect. Rolul informaiei perfecte este dat de posibilitatea (teoretic) de a preschimba situaia decizional din una n condiii de risc ntr-una n condiii de certitudine. VIP= p j max Cij max p j Cij i i
j =1 j =1 n n

Val oare a a t eptat n condi i i de inf ormare perfe ct

Val oare a a t eptat n condi i i de inf ormare i mperfe ct

Evident, se pune problema comparrii beneficiilor achiziionrii informaiei perfecte cu mrimea costului ei; VIP reprezint limita superioar a costului (C) pe care un

decident este dispus s l plteasc pentru a cumpra informaia perfect. - dac VIP>C se recomand achiziionarea informaiei adiionale; - dac VIP<C, n mod raional, nu se recomand achiziionarea informaiei adiionale. Una dintre problemele aferente deciziei de suplimentare a informaiilor este stabilirea necesarului de informaie i a procedurilor de inere i folosire a acestora. Faza informaional ar putea determina amnarea unor decizii pn la dobndirea minimului de informaii necesare. Procesul de fundamentare decizional descris este operaional i eficient n msura n care au fost realizate i sunt exploatabile modele de analiz decizional pe calculator i decidentul are acces la acestea, primind rezultatele n timp util.

Modele de decizie de tip Bayes


De cele mai multe ori, decizii cu un grad mai mare de siguran se obin achiziionnd informaie adiional; n acest caz, se folosete modelul arborelui decizional cu probabiliti revizuite pe baza teoremei lui Bayes. Bayes a elaborat o formul general (teorema lui Bayes) pentru calculul probabilitilor posterioare valabil pentru o mulime de k evenimente reciproc exclusive i exhaustive. Fiind date evenimentele A1, A2, , Ak, mutual exclusive i exhaustive22, i evenimentul B aflat n dependen cu acestea, este valabil formula P ( B Ai ) P ( Ai ) P ( Ai B ) = k (*). P B A j P( A j )
j =1

Probabilitile simple folosite n rezolvarea arborilor de decizie pot fi revizuite prin achiziia de informaie adiional. Probabilitile condiionate23 reprezint un instrument de studiu al evenimentelor stochastice (aleatoare) ce permite, ntr-o oarecare msur, luarea n considerare a interaciunilor externe ce conduc la apariia unui eveniment precum i a modului de variaie n timp a valorilor ce determin evenimentul. Astfel, dac se urmresc valorile unei variabile aleatoare dintr-un proces pe durata unui anumit interval de timp, este evident c apariia unei anumite valori la un moment dat nu reprezint un fenomen independent ci este determinat de evoluia anterioar a procesului. Faptul nu poate fi surprins prin utilizarea
22

Prin mulime de evenimente mutual exclusive i exhaustive se neleg acele evenimente care satisfac urmtoarele condiii: - oricare ar fi dou evenimente din mulimea respectiv, acestea nu pot avea loc simultan (exclusivitate); - cu evenimentele din mulime se pot descrie toate strile n care se afl sistemul la care aceste evenimente fac referire (exhaustivitate). 23 Fiind date dou evenimente A i B, se numete probabilitatea condiionat (a evenimentului A

P( A B ) probabilitatea ca evenimentul A s se P( B ) realizeze atunci cnd se cunoate informaia c evenimentul B a avut loc (valoarea P( A B )
condiionat de evenimentul B) P A B =

reprezint probabilitatea ca evenimentele A i B s aib loc simultan).

probabilitilor algebrice "clasice", acestea fiind deduse pe baza unor calcule ce nu in seama de istoricul variabilei aleatoare. Relevana teoremei a lui Bayes este dat de faptul c formula reprezint o modalitate de a determina probabilitatea unui eveniment Ai (component a unui cmp de evenimente) dac se tie c apariia acestuia este influenat de ndeplinirea unui alt eveniment independent B. n relaia (*), expresia P ( B Ai ) nu reprezint probabilitatea de apariie a evenimentului B atunci cnd se cunoate c evenimentul Ai a avut loc (conform expresiei), deoarece estimarea evenimentului B anterioar estimrii lui Ai. (Interpretarea corect a acestei expresii din cadrul teoremei lui Bayes este de probabilitate ca evenimentul B s fi avut deja loc tiind c apariia sa a fost urmat de apariia evenimentului Ai). Formula (*) se folosete pentru determinarea probabilitilor posterioare n analizele arborilor de decizie cu informaie perfect. Dac efectul economic ce se obine n plus fa de folosirea modelului cu informaie complet este mai mare dect costul informaiei adiionale, nseamn c se recomand achiziionarea informaiei suplimentare. Calculele se fac pe baza speranei matematice a valorii informaiei perfecte (diferena ntre sperana matematic a rezultatului folosind informaie perfect i sperana matematic a rezultatului fr informaie perfect). Se calculeaz rata eficienei informaiei achiziionate prin eantionare:
=
SMRPI SMRIP unde: SMRPP SMRIP

SMRPP sperana matematic a rezultatelor folosind informaia perfect SMRPI sperana matematic a rezultatelor obinute cu probabiliti posterioare SMRIP sperana matematic a rezultatelor folosind probabilitile iniiale. De exemplu, = 0.2 semnific faptul c ntr-o eantionare analitii ce au elaborat studiul de oportunitate a consumat numai 20% din sperana matematic a valorii informaiei perfecte. Cnd are valoare mic, aceasta semnific o rezerv n mbuntirea informaiei prin aprofundarea ulterioar a cercetrilor. Pentru 0.6 se apreciaz c investigaia prealabil efectuat de analiti a completat necesarul de informaii, achiziia de informaii se poate opri la acest stadiu. Dac SMRPP SMRPI > costul achiziionrii informaiei atunci se recomand achiziionarea informaiei (n caz contrar, nu se recomand o asemenea aciune). Decizia final ce poate fi adoptat n urma folosirii informaiei adiionale de ctre analiti se formuleaz astfel: - dac nu se recurge la un nou contract de cercetare i achiziie de informaie suplimentare (adic 0.6 ) se alege varianta cu sperana matematic a venitului maxim, aceasta fiind determinat cu probabiliti posterioare. - dac se ncheie un contract de cercetare i de cumprare de informaie nou, se ateapt pn se obine noua informaie adiional i se adopt decizia n funcie de concluziile raportului ntocmit de cercettor.

Metode bazate pe verificarea ipotezelor


In diferite stadii de analiz a caracteristicilor numerice ale unei colectiviti statistice apare deseori necesitatea formulrii i a verificrii unor ipoteze privind natura sau valorile

unor parametri pentru variabilele aleatoare teoretice asociate caracteristicilor studiate. Orice presupunere privind repartiia sau caracteristicile variabilei aleatoare X, formulat pe baza unor informaii apriorice privind variabila aleatoare X se numete ipotez statistic. Pe baza informaiilor disponibile, analistul / cercettorul face o ipotez privind caracteristica numit ipotez de baz i notat H0, fa de care pot exista una sau mai multe ipoteze alternative Ha. Pentru simplitate, putem considera c, fa de ipoteza de baz H0, exist o singut ipotez alternativ Ha (dac ipoteza H0 este fals, atunci este adevrat alternativa sa Ha). Dac o ipotez statistic urmeaz a fi acceptat sau respins n funcie de datele uneia sau mai multor selecii se spune c se testeaz aceast ipotez, ipoteza pestat fiind numit ipotez de baz sau ipotez nul; prin ipotezativ se nelege o ipotez care poate fi adevrat atunci cnd H0 este fals i care ar putea fi acceptat atunci cnd ipoteza de baz este respins. Pentru verificarea ipotezelor statistice se folosesc metode specifice numite teste statistice. Prin test statistic se nelege o metod conform creia, pe baza datelor unei selecii, o ipotez de baz este fie acceptat fie respins. Dac ipoteza nul H0 are o singur alternativ Ha, iar n urma unui test statistic se decide respingerea ipotezei H0, atunci se accept ipoteza Ha. Dac ipoteza nul are mai multe alternative, atunci respingerea ipotezei nule implic acceptarea uneia dintre alternativele sale, fr a se preciza care dintre acestea este adevrat. Regula de decizie conform creia se accept sau se respinge ipoteza nul are la baz un criteriu de testare (n general, se folosete o funcie de selecie aleas n mod convenabil). Fie H0 o ipotez statistic de baz; o funcie de selecie C(x,n) se numete criteriu de testare a ipotezei H0 dac sunt ndeplinite urmtoarele condiii: a. repartiia variabile aleatoare C(X,n) depinde de faptul dac ipoteza Ho este adevrat sau fals; b. n cazul n care H0 ar fi adevrat, atunci C(X,n) are repartiia complet specificat. In general n testarea ipotezei H0 decurge astfel: - se fizeaz o mulime de valori de numere reale I, care de regul este un interval. Mulimea I se numete regiune de respingere sau regiune critic; - se face o selecie de volum n din colectivitatea studiat, obinndu-se succesiv valorile x1, x2, ..., xn pentru caracteristica numeric analizat. Dac C(x 1 , x 2 , ..., x n ) I , atunci ipoteza nul H0 este acceptat; n caz contrar, H0 este respins. Atunci cnd se testeaz o ipotez statistic se pot produce erori: - dei ipoteza de baz H0 este adevrat, aceasta se respinge n urma testrii; apare ceea ce se numete eroare de tipul I; - dei ipoteza H0 este fals, aceasta se accept c ar fi adevrat; o astfel de eroare se numete eroare de tipul II. Evident, atunci cnd se testeaz o ipotez statistic, este de dorit ca pericolul comiterii unei erori s fie ct mai mic posibil. Prin nivel de semnificaie al unui test statistic se nelege probabilitatea maxim acceptat de comitere a unei erori de tipul I. Probabilitatea comiterii unei erori de tipul II se numete risc de tipul II, se noteaz cu . Modul n care a fost definit criteriul de testare ofer posibilitatea controlului erorilor de tipul I i II.

Pentru controlul erorilor de tipul II, n locul riscului de tipul II - se mai folosete puterea testului =1-, definit ca probabilitatea respingerii ipotezei nule, atunci cnd aceasta este fals.

Capitolul 3. Abordarea riscului din perspectiv managerial


Una dintre funciunile principale ale managementului este previziunea i acesteia i se asociaz n mod inerent un anumit risc. Riscurile24 pot fi economice (de exemplu, variaia ratei dobnzii de creditare sau rata inflaiei), comerciale (de exemplu, variaia preurilor unor produse eseniale aprovizionate sau neonorarea facturilor de ctre clieni), politice (de exemplu, riscul de ar), naturale (de exemplu, cutremur, inundaie), accidente (de exemplu, incendiu), etc. In general, comportarea la risc este caracterizat prin urmtoarele: - se supraestimeaz evenimentele puin frecvente i se subestimeaz probabilitile evenimentelor incerte - se prefer obinerea de beneficii ct mai rapide i pe ct posibil, continue i uniforme; - ctigul sau pierderea mut preferina de judecat; - pierderile cu caracter de tax pot fi acceptate; - exist tendina de ancorare, n sensul deciziilor succesive similare cu decizia iniial. Ancorarea poate fi combtut prin analiza de tip cost-beneficiu i/sau fixarea unei limite de siguran a investiiei sau cheltuielilor. O atitudine obiectiv poate recunoate i situaiile de ancorare pozitiv (n care continuarea deciziei iniiale este benefic). Riscul se cuantific prin probabiliti i frecvene i se evalueaz prin consecinele sale. Consecinele pot fi diminuate substanial prin managementul riscului care reclam asigurarea unor scheme performante pentru exploatarea relaiilor cauz-efect. Prin managementul riscurilor se nelege totalitatea operaiunilor prin care se urmrete limitarea pierderilor care pot afecta o organizaie sau un grup. Prima etap a managementului este modelarea ameninrilor care presupune realizarea unei liste exhaustive a riscurilor ce pot afecta o companie. Urmeaz evaluarea riscurilor, iar in final aplicarea msurilor de diminuare a pierderilor: prevenirea evenimentelor nedorite, externalizarea operaiunilor cu risc ridicat i asigurrile fiind cteva dintre cele mai utilizate modaliti de prevenire a daunelor. Procesul de management al riscurilor trebuie s fie unul permanent, deoarece n fiecare zi pot s apar noi riscuri care trebuie controlate nainte de a deveni imparabile i de a duce la dezastru. Alegerea modalitii optime de diminuare a pierderilor este un proces care presupune evaluarea atent a raportului cost / pierderi. Coninutul managementului riscului const ntr-un proces sistematic de cunoatere a factorilor poteniali ce amenin securitatea ntreprinderii, msurarea gradului de gravitate a acestora, reducerea efectelor prin prevenie i protecie, transferul acelor efecte care nu pot fi gestionate de ntreprindere nsi la societile specializate n gestiunea riscurilor. Obiectivul managementului riscului este situarea n cadrul unei arii cuprins ntre limite n care riscul este suportabil (consecinele inferioare la limita maxim posibil) i costul este rezonabil (cost inferior la limita impus de rentabilitatea ntreprinderii).
24

R. Barre subliniaz existena a dou caracteristici ale economiei de pia dezvoltat: tendina de cretere a riscurilor i nevoia crescnd de securitate a organizaiei. Conceptul de risc este asociat aciunii de expunere la un pericol creat de un eveniment nedorit.

Administrarea riscului comport dou dimensiuni: variabilitatea factorilor (consecinele realizrii evenimentului negativ) i costul administrrii. Costul gestionrii riscurilor este dat de suma tuturor cheltuielilor aferente riscului prezumtiv. Se poate considera c riscul managerial este de urmtoarea natur:
Risc =gama alternativelor*nesiguran *c tig/pierdere a teptat* rspundere * fiabilitate .

Rezult urmtoarele ci de reducere a riscului: reducerea alternativelor posibile printr-un proces de: stabilire a unui ansamblu de criterii de filtrare, analiza alternativelor i eliminarea alternativelor evident necorespunztoare sau neacceptabile; reducerea nesiguranei: - utilizarea datelor statistice relevante - utilizarea de metode i tehnici de asistare cu metode matematice - utilizarea practicilor bune (benchmarking); - modularizarea i standardizarea produselor i serviciilor, astfel nct s poat fi uor adaptate unor cerine ce nu au fost luate n considerare iniial; - creterea complexitii problemei, n sensul identificrii ei ca parte a unui sistem mai mare, despre care se pot evalua mai uor tendinele majore ale evoluiei - ncheierea de aliane cu competitorii - contractarea unei consultane - evitarea situaiei de a implementa pentru prima dat o soluie nou - nvare - credina n corectitudinea prevederii, rezultat al unei importante i variate experiene anterioare - ignorarea nesiguranei, reflectnd lipsa de competen (de aptitudini manageriale i/sau cunotine profesionale) i/sau ancorarea ntr-o credin neprofesional (de exemplu, iminena unui dezastru major, fatalism, etc) reducerea ctigului sau a pierderii ateptate: - formularea unor obiective limitate sau a unui ir de obiective limitate, cu controlarea succesiv a ateniei pe fiecare din ele; - eliminarea sau reducerea efectelor negative ale unor evenimente posibile, dei puin probabile, cu caracter de pierdere, prin asigurare financiar; - constituirea de rezerve de resurse pentru a face fa unor situaii neprevzute (provizioane); - creterea dobnzii la creterea riscului. reducerea rspunderii - luarea deciziei de ctre colective de conducere (chiar pot avea denumiri diferite) - transferarea rspunderii: ierarhic (mpingerea ctre nivelul ierarhic superior), transmiterea la compartimente sau la organizaii specializate (prin contractare), utilizarea de resurse (fonduri) publice (naionale sau internaionale) cu caracter de subvenie creterea fiabilitii: existena unei strategii sau unor alternative aproximativ echivalente, care pot fi aplicate n cazul n care alternativa decis se dovedete inaplicabil (existena unei redundane). Realizarea acestei fiabiliti implic analize i decizii strategice prealabile, n baza crora proiectul considerat este o parte a unui program mai mare, precum i pregtirea posibilitii de comutare n caz de necesitate pe o alt direcie strategic, cu pierderi minime.

Managementul riscului este un proces de identificare, analiz i raportare sistematic a factorilor de risc. El presupune maximizarea probabilitilor i consecinelor evenimentelor pozitive i minimalizarea probabilitilor i consecinelor evenimentelor opuse obiectivelor proiectului. Principalele procese de management al riscului sunt: planificarea managementului riscului decizia asupra modului n care vor fi abordate i planificate problemele de management al riscului; identificarea riscurilor - determinarea factorilor de risc care ar putea aprea n proiect i documentarea lor; analiza calitativ a riscurilor - realizarea unei ordini de prioriti n abordarea factorilor de risc; analiz cantitativ a riscurilor - msurarea probabilitii i consecinelor factorilor de risc i estimarea implicaiilor lor pentru realizarea obiectivelor proiectului; planificarea rspunsului la factorii de risc - dezvoltarea unor proceduri i tehnici pentru amplificarea oportunitilor i reducerea ameninrilor fa de obiectivele proiectului; monitorizarea i controlul factorilor de risc - monitorizarea factorilor permaneni de risc , identificarea noilor factori de risc, executarea planurilor pentru reducerea riscurilor i evaluarea eficienei lor pe parcursul ntregului ciclu de via al proiectului. Planificarea activitatilor de managementul riscului este important pentru ca nivelul, tipul i vizibilitatea managementului riscului s fie proporionale cu riscurile i importana proiectului pentru organizaie/instituie. Rezultatul va fi un plan pentru managementul riscului - elaborat in cadrul unor edine la care vor participa managerul proiectului, membrii echipei care implementeaz proiectul - responsabili pentru activitile proiectului, orice alt persoan din organizaie care poate influena derularea proiectului n condiii optime i care va aborda urmtoarele probleme: Metodologie. Definirea abordrilor, instrumentelor i a surselor de informaii care vor fi utilizate in procesele de management al riscului. Roluri si responsabilitati. Definirea membrilor echipei i a responsabilitilor pentru fiecare aciune de management al riscului. Buget. Stabilirea unui buget pentru managementul riscului n proiect. Programare. Definete modul n care procesele de managementul riscului se vor desfura pe parcursul proiectului. Identificarea factorilor de risc pentru un proiect este un proces repetitiv. Prima iteraie va fi fcut de ctre o parte dintre membrii echipei; la a doua vor participa toi cei care isi aduc contribuia la implementarea proiectului. Pentru a obine un rezultat corect, este bine ca ultima revizuire s fie realizat de persoane care nu sunt implicate n proiect. De multe ori, un rspuns eficient la un factor de risc poate fi implementat de ndat ce respectivul factor de risc a fost identificat. Analiza calitativ a riscurilor este un proces de evaluare a impactului factorilor de risc identificai. Prin acest proces se determin prioritatile n soluionarea potenialilor factori de risc, n funcie de impactul pe care l pot avea. Analiza calitativ a riscurilor implic utilizarea unor instrumente specifice care s permit eliminarea factorilor subiectivi i revizuirea rezultatelor pe parcursul ciclului de via al proiectului, astfel nct s poat fi considerate eventualele modificri din proiect.

determinarea probabilitii de a atinge un obiectiv; cuantificarea riscurilor la nivelul ntregului proiect i determinarea costurilor suplimentare care ar putea fi necesare; identificarea factorilor de risc prioritari prin cuantificarea contribuiei lor la indicatorul riscului la nivelul ntregului proiect; identificarea unor modificri realiste ale costurilor i a planului de activiti. Managementul riscului opereaz cu urmtoarele componente de baz: analiza de risc (const n dou activiti: identificarea riscului: determinarea cauzelor generatoare de risc i a corelaiei dintre cauz i efect exprimate n termeni de probabiliti sau frecvene) evaluarea riscului: determinarea consecinelor generate de cauzele identificate, controlul riscului, finanarea riscului i administrarea riscului. Managementul riscului este procesul sistematic de identificare, de analiz i de rspuns la riscul potenial al unui proiect. Managementul riscului este o abordare structural i formal, focalizat asupra pailor necesari i aciunilor planificate pentru a determina i controla riscurile, meninndu-le la un nivel acceptabil. Aplicat pentru un proiect, managementul riscului reprezint utilitatea continu a principiilor de management de risc pe durata de via a proiectului. Scopul este de a maximiza probabilitatea de succes a proiectului prin creterea anselor de mbuntire a performanelor proiectului i, n acelai timp, diminuarea anselor pentru evoluii neanticipate (ntrzieri de program, depirea costurilor sau probleme cu calitatea bunului/serviciului prestat).

Riscul n managementul de proiect


Un proiect poate fi definit ca fiind un set de activiti menite s realizeze ntr-un anumit interval de timp, un produs sau un serviciu unic. Caracterul temporal al proiectului este dat de faptul c fiecare proiect este definit printr-un moment de nceput i un moment de finalizare. Caracterul de unicitate este dat de faptul c obiectul unui proiect l constituie realizarea unui produs/serviciu ntr-o manier similar sau nu cu alte proiecte. Riscul n proiecte poate fi definit ca fiind gradul de expunere la un eveniment care poate s se ntmple n detrimentul sau n beneficiul unui proiect sau a unei activiti a proiectului. El poate fi descris ca o combinaie dintre probabilitatea ca riscul s apar i consecinele n termenii pierderii sau ctigului ca urmare a apariiei riscului. Riscul este o component inerent a tuturor activitilor unui proiect, indiferent dac este vorba de o activitate mai simpl sau mai complex. De aceea, dimensiunea sau complexitatea unei activiti nu este ntotdeauna o msur adecvat a gradului de risc potenial. Totui, dependena este direct, n cele mai multe cazuri activitile complexe au asociate riscuri mai mari. Succesul unei activiti a proiectului nseamn c acea activitate este fezabil din punct de vedere tehnic i al programrii acesteia i poate fi realizat cu bugetul stabilit i n termenul stabilit. Riscul proiectului este un eveniment incert sau o condiie care, dac apare, poate s aib un impact pozitiv sau negativ asupra obiectivului proiectului. Riscul are o cauz i, o dat aprut, un impact. Riscul proiectului include att ameninrile asupra obiectivelor proiectului, dar i oportunitile de a mbunti aceste obiective. Acest risc i are originea n incertitudinea care este prezent n toate proiectele, indiferent de amploarea sau complexitatea acestora.

Riscurile pot fi variabile cunoscute, adic riscuri care au fost identificate, evaluate i cuantificate i pentru care au fost elaborate planuri. Totodat, riscurile pot fi variabile necunoscute, respectiv riscuri care nu au fost nc identificate sau sunt imposibil de prevzut. Este evident c amploarea riscului depinde n primul rnd de dimensiunea proiectului n sine. n cazul proiectelor mici nu exist, de obicei, prea mult risc. Riscul implic probleme care pot aprea n viitor. Deoarece proiectele mici nu au, de regul, o durat mare, nu sunt prea multe ocazii pentru probleme viitoare. Dac managerul de proiect are cunotin despre riscuri viitoare, poate aplica procedurile de risc pentru proiecte medii. Proiectele medii: cnd se definete proiectul, se realizeaz i o evaluare complet a riscurilor proiectului. Managerul de proiect poate crea o versiune iniial a riscurilor proiectului pe baza informaiilor pe care le are i apoi o poate circula pentru adugiri, modificri i comentarii. Alt tehnic este convocarea tuturor prilor interesate de proiect i discutarea riscurilor poteniale n cadrul unei ntlniri facilitate. Riscul pentru proiecte mari este asemntor cu cel pentru proiectele medii, cu luarea n calcul a dou elemente suplimentare: utilizarea tehnicilor de analiz cantitativ a riscurilor (suplimentar fa de tehnicile calitative) i crearea unui plan de contingen, pentru a documenta consecinele asupra proiectului dac planurile de risc eueaz i riscul apare efectiv.

Importana riscului pentru adoptarea deciziei


Importanta riscului n luarea unei decizii este dat de locul pe care acesta l ocup n teoria deciziei, de rangul n ideologia managerial i de interesul - n ascensiune - pentru evaluarea riscurilor de management. Evaluarea i modelarea riscului este o activitate complex care presupune abordri multidisciplinare (economie, tehnologie, sociologie, politic, etc). Rezultatele evalurii riscului influeneaz decisiv deciziile i strategiile adoptate att la nivel macro ct i microeconomic. Importana riscului pentru adoptarea deciziei este atestat de locul su n cadrul teoriei deciziei i de interesul constant pentru evaluarea riscului n management. Pratt (1964), Arrow (1965), Ross (1981), au considerat c factorii de decizie individuali se opun asumrii riscului. Atunci cnd au n fa dou alternative, una - care duce la un rezultat cert, iar cealalt - mai riscant dar care conduce la acelai rezultat va fi preferat prima alternativ. Astfel, factorii de decizie ar trebui s aib o compensaie pentru investiia fcut, dei investitorii sunt ostili modificrii beneficiarului. Nu este sigur dac managerii cred c riscul i beneficiul sunt pozitiv corelate. Atitudinile de asumare a riscului sunt descrise ca atribute stabile ale unui individ (probabil n legtur cu personalitatea/gradul de cultur). Este posibil ca preferina pentru risc s fie o parte stabil a personalitii individuale dup cum modul de percepere afecteaz atitudinea de asumare a riscului (Kahneman, Tversky, 1979). Opoziia managerilor la asumarea riscului este rezultatul experienei fiecruia n domeniu i a influenei difereniate a unor factori motivaionali asociai riscului. Asumarea riscului managerial presupune nvingerea opoziiei individuale i de aceea a contextului

deciziei nefavorabile. Managerii se consider persoane care i asum riscul, dar numai dup ce acioneaz asupra pericolelor i le modific astfel nct s poat fi siguri de succes. La adoptarea deciziei ei caut strategii de control a riscului. Managerii msoar riscul unei opiuni dup variaia distribuiei probabilitii rezultatelor posibile; se poate vorbi despre trei caracteristici ale acestei abordri a riscului n management: majoritatea managerilor nu consider incertitudinea unui randament pozitiv ca un aspect important al riscului. Posibilitile de ctig au o importan capital pentru evaluarea atraciei unei opiuni, iar ideea riscului este asociat unui rezultat negativ. riscul nu este pentru manager un concept probabilistic. Majoritatea managerilor consider incertitudinea ca un factor de risc, iar amploarea rezultatelor posibile nesatisfctoare - un element marcant. Exist posibilitatea definirii riscului n termeni care s defineasc ceea ce ar putea s se piard i nu elementele distribuirii rezultatelor. Aceast tendin de a ignora sau de a minimiza probabilitatea unei pierderi dup momentul su relev mai mult interes fat de pierdere dect fa de un risc. Este evident c managerii evalueaz riscul pe care-l asum mai mult n funcie de valoricheie i nu n funcie de ajutorul oferit de teoria probabilitilor sau de informatic. majoritatea managerilor nu urmresc s reduc riscul la un singur element cantitativ (aritmomorf), dei ei caut anumit precizie n estimarea lui pe baz de calcule numerice. Cuantificarea riscului este aproape imposibil deoarece riscul este un fenomen multidimensional. O astfel de nelegere a conceptului de risc de ctre manageri conduce la o anume atitudine a acestora fa de risc, caracterizat prin trei trsturi eseniale i anume: sensibilitatea sczut a managerilor fa de estimrile probabilistice ale rezultatelor posibile; mobilizarea voit a managerilor asupra unor obiective cheie i influena hotrtoare a acestei mobilizri asupra deciziilor manageriale; distincia clar ntre asumarea riscului de ctre manageri i jocul hazardului.

Aceste trsturi reliefeaz imposibilitatea concepiei clasice a riscului de a permite o analiz aprofundat i pertinent a fenomenului comportamental al asumrii riscului. Asumarea riscului presupune suportarea consecinelor integrale ale unui anumit risc sau ale riscului agregat de ctre proprietarul riscului. Asumarea se poate face cu bun tiin, atunci cnd proprietarul riscului are resurse suficiente pentru a suporta riscul sau se poate face din cauz c riscul este ignorat. Aciunile opuse asumrii pot fi externalizarea riscului sau ncheierea unei polie de asigurare pentru riscul avut n vedere. Anex: Perspectiv istoric asupra tratrii conceptului de risc

Instrumentele utilizate n mod curent astzi pentru managementul riscului i al analizei decizionale n condiii de incertitudine i au rdcinile n dezvoltrile teoretice cuprinse ntre 1654 i 1760. O nou direcie de dezvoltare mai ales n privina deciziilor financiare i de investiii a fost iniiat de ctre H. Markowitz prin anii 50 (secolul trecut) prin descrierea unei teorii a portofoliului propunnd un cadru coerent de evaluare a investiiilor prin prisma a dou elemente fundamentale riscul i ctigul ateptat. De-a lungul timpului, oamenii tiinei au construit diferite modele de luare a deciziilor n condiiile incertitudinii i riscului, cele mai de succes fiind cele bazate pe legile i teoria probabilitilor. Evident conceptual de aleator are rdcini adnci n istoria antic, dat formalizrile numerice provin din secolul XVII n contextul preocuprilor pentru jocurile de noroc. Lui J. Bernoulli (1654-1705) i se datoreaz distincia dintre distribuiile obiective i cele subiective. Probabilitile obiective (statistice sau aleatoare, cum mai sunt denumite) se bazeaz pe frecvena relativ de apariie obinut prin desfurarea unor experimente aleatoare. Probabilitile subiective (personale sau epistemice) msoar gradul de ncredere n privina ansei de apariie a unui eveniment anume. F. Knight25 a propus delimitarea noiunii de risc de cea a incertitudinii. Riscul, n viziunea acestuia, acoper numai cazurile susceptibile a putea fi cuantificare, iar incertitudinea relaioneaz cu situaiile necuantificabile. Posibilitatea de cuantificare a situaiilor se reflect n construirea unui set de probabiliti care exprim ansele de apariie a diferitelor evenimente sau rezultate posibile ale unei aciuni. Incertitudinea se refer la situaiile n care decidentul nu tie sau nici nu poate determina probabilitatea obinerii diferitelor rezultate. Atitudinea fa de risc este un concept legat de cel al utilitii. Noiunea de utilitate a fost propus de D. Bernoulli (1738) n legtur cu definirea valorii unei mrfi i a fost ulterior extins pentru a descrie rezultate incerte, ncercndu-se rezolvarea aa-numitului paradox Sankt Petersburg26 prin nlocuirea valorii ateptate ca obiectiv al juctorului cu utilitatea ateptat (unde utilitatea era definit prin logaritmul zecimal al ctigului). Aceast abordare a lurii deciziei n condiii de incertitudine a constituit mult mai trziu (jumtatea secolului XX) dezvoltarea axiomaticii von Neumann-Morgenstern27. Potrivit acesteia, preferinele unui agent economic pot fi descrise printr-o funcie de utilitate U(x) construit astfel nct opiunile individului ntre diferite alternative s coincid cu acele alegeri care maximizeaz utilitatea individual a agentului E(U(X)). Funcia U(X) este o reprezentare complet a preferinelor, toate deciziile agentului economic putnd fi delegate complet altei pri care acioneaz conform principiului de maximizare a utilitii. Aceast abordare este fundamental pentru abordrile financiare moderne, inclusiv pentru managementul riscului n condiiile n care rezultatul final al
Knight, Frank (1895-1973) este renumit pentru lucrarea Riscul, incertitudinea i profitul - Risk, Uncertianty and Profit 1921. 26 In formularea lui D. Bernoulli - utilitatea ce rezult din orice cretere de mic amploare a bunstrii este invesr proporional cu mrimea / valoarea bunurilor deinute deja the utility resulting from any small increase in wealth will be inversely proportionate to the quantity of goods previously possessed 27 J. von Neumann, O. Morgenstern Teoria jocurilor i comportamentul economic, Princeton University Press, New Jersey, 1944
25

oricrei decizii de management al riscului are n vedere, pe de o parte riscurile pe care decidentul se hotrte s le suporte i, pe de alt parte, expunerile la risc care vor face obiectul acoperirii. ncercnd s verifice aplicabilitatea conceptului de aversiune la risc n practica de afaceri curent, o serie de cercettori au ajuns la rezultate care limiteaz aceast noiune: Swalm (1966) a trasat funciile de utilitate pentru 100 de manageri americani (din companii i de pe niveluri diferite de conducere). Rezultatele studiului au fost: - managerii nu ncearc s-i optimizeze ctigul ateptat n situaiile riscante, atunci cnd sumele implicate sunt considerabile; - atitudinile fa de risc variaz mai dramatic ntre decidenii dintr-o anumit companie dect ne-am atepta n mod normal s se ntmple; - decidenii analizai nu sunt att de des nclinai spre asumarea riscurilor, ci mai degrab manifest tendina de a le evita, refuznd n mod constant s recomande suportarea unor riscuri care din perspective companiei n ansamblu, ar putea fi atractive; - teoria utilitii furnizeaz o baz rezonabil pentru aprecierea consecvenei interne a unei serii de decizii luate de un manager n condiii de risc i poate fi un ajutor n mrirea performanei unor asemenea decizii. March i Shapira28 (1987) investigheaz modul n care managerii definesc riscul i reacioneaz la acesta, concluzia studiilor lor fiind c managerii nu se ncadreaz n prescripiile teoriei deciziilor. Managerii par a nu percepe riscul n termini probabilistici, estimrile prin probabiliti sunt private cu nencredere i sunt supuse raionalizrii postdecizionale, evaluarea i asumarea riscurilor fiind nlocuite de alternativele ce pot fi gestionate pentru atingerea obiectivelor. Helliar, Lonie, Power i Sinclair (2001) arat modul n care se presupune c managerii formuleaz o anumit problem: atunci cnd problema este formulat n termini de pierderi posibile i nu de ctiguri posibile, probabilitatea ca decidenii s i asume riscuri este mai mare; de asemenea, decidenii acord o importan prea mare probabilitilor mici, acestea fiind tratate ca i cum ar fi probabiliti ridicate. Studiul identific un comportament managerial dictat de evitarea pierderilor, managerii avnd tendina de a ignora probabilitile, prefernd concentrarea pe dimensiunea pierderilor posibile. Aceste rezultate sunt conforme cu teoria lui Kahneman i Tversky prospect theory29.

March, J., Shapira, Z., - Managerial Pperspectives on Risk and Risk-taking, Management Science, vol. 33 (1987) 29 Kahneman, D., Tverky, A., - Prospect Theory: an Analysis of Decision under Risk, Econometrica, vol. 47, 1979
28

Bibliografie
[ 1] [ 2] [ 3] [ 4] [ 5] [ 6] [ 7] [ 8] [ 9] [ 10] [ 11] [ 12] [ 13] [ 14] [ 15] [ 16] [ 17] [ 18] [ 19] [ 20] [ 21] [ 22] [ 23] [ 24] Anastasiei, B., - Managementul riscului organizaional, Editura TEHNOPRESS, Iai, 2004 Allen, J., (coord.) Ghidul financiar al ntreprinderii, Editura Tehnic, Bucureti, 1997 Bdescu, A., Dobre, I., - Modelarea deciziilor economico-financiare, Editura CONPHYS, Rmnicu Vlcea, 2001 Bazerman, M., - Judgment in Managerial Decision Making, John Wiley & Sons, Inc. 1994 Caracot Dimitriu M., - Investments and Risks, Editura Mrgritar, Bucureti, 2000 Caracot Dimitriu M., Caracot, D., - Evaluarea investiiilor de capital, Editura Fundaiei Pro, Bucureti, 2004 Cimau, D., - Riscul element n fundamentarea deciziei, Concepte, metode, aplicaii, Editura Economic, Bucureti, 2003 Cocri, V., Ian, V., - Economia afacerilor, Vol. III, Editura Graphix, Iai, 1995 Creu, A., Peptan, E., - Incertitudine i portofolii optime, Editura ASE, Bucureti, 2003 Demetrescu, M.C., - Metode de analiz n marketing, Editura Teora, Bucureti, 2001 Dimitriu, S., Popescu, N., - Analiza deciziilor, Editura MatrixRom, Bucureti, 2004 Dmbean-Crea , O., - Decizia de investiii Valoarea Economic Adugat, Editura Tehnic, Bucureti, 2000 Drozda-Senkowska, E., - Capcanele raionamentului cum ne nelm convini c avem dreptate, Editura Polirom, Iai, 1998 Gherghinescu, R., - Omul ca ordinator cu tendin spre distorsiuni, revista Psihologia social nr. 6/1996, pag. 18; i Omul ca ordinator cu tendin spre distorsiuni (II), revista Psihologia social nr. 1/1997, pag. 42 Gogonea, B., - Economia riscului i a incertitudinii, Editura Economica, Bucureti, 2004 Golub, A., - Decision Analysis An Integrated Approach, John Wiley & Sons, Inc., 1997 Greener, M., - Dicionar de business, englez-romn, Editura UNIVERSAL DALSI, 2001 Hncu, D., Ene, N., - Metode i tehnici cantitative n administraia public, Editura Lumina Lex, Bucureti, 2003 Horobe, A., - Managementul riscului n investiiile internaionale, Editura All Beck, Bucureti, 2005 Ionescu, G., Cazan, E., Negrua, A., - Modelarea i optimizarea deciziilor manageriale, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1999 Luban, F., - Simulri n afaceri, Editura ASE, Bucureti, 2005 Lucey, T., - Tehnici cantitative, Editura Tehnic, Bucureti, 2001 Malim, T., - Procese cognitive, Editura Tehnic, Bucureti, 1999 Murean, M., Grad, V., Blscu, I., Saulea, D., Gheorghe, M., - Riscul i decizia militar, Editura Militar, Bucureti, 1994

[ 25] [ 26] [ 27] [ 28] [ 29] [ 30] [ 31] [ 32] [ 33] [ 34] [ 35] [ 36] [ 37] [ 38] [ 39] [ 40]

Murean, M., Grad, V., Blscu, I., Saulea, D., Gheorghe, M., - Riscul i decizia militar, Editura Militar, Bucureti, 1994 Mun, J., - Applied Risk Analysis, Moving Beyond Uncertainty in Business, Wiley Finance, John Wiley & Sons, 2004 Negoescu, G., - Risc i incertitudine n economia contemporan, Editura Alter Ego Cristian, Galai, 1995 Rafiroiu, M., - Modele ale cercetrii operaionale aplicate n construcii, Editura Tehnic, Bucureti, 1980 Rdceanu, E., - Metode decizionale n conducerea sistemelor complexe, Editura Militar, Bucureti, 1985 Rdulescu, D., Gheorghiu, O., Optimizarea flexibil i decizia asistat de calculator, Editura tiinific, 1992 Romnu, I., Vasilescu, I., - Managementul Investiiilor, Editura Mrgritar, Bucureti, 1997 Punescu, I., Petcu, C., Decizie Teorie i practic, Editura Eficient, Bucureti, 2000 Postvaru, N., - Decizie i previziune, Editura MatrixRom, Bucureti, 1998 Prunea, P., - Riscul n activitatea economic. Ipostaze, Factori, Modaliti de reducere, Editura Economic, Bucureti, 2003 Stncioiu, I., Militaru, G., Management Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureti, 1998 Zamfir, C., - Cooperare i incertitudine pag. 135 - n volumul Psihologia coperrii i ntrajutorrii umane, Editura Militar, Bucureti, 1990 Financial Times Mastering Risk, Volume 1: Concepts, Pearson Education Limited, 2001 Financial Times Mastering Risk, Volume 2: Applications, Pearson Education Limited, 2001 Piaa de capital, Materiale documentare, Editura Potei EDIPOST, Bucureti, 1997 Dicionar de economie modern, Editura CODECS, Bucureti, 1999 http://quintet.actrus.ro/biblioteca/cursuri/management/petca/curs_management.html www.mindtools.com/dectree.html - Mind Tools - Decision Making & Analytical Techniques http://www.tenstep.ro/7.3ManagementulRiscurilor.htm www.riskglossary.com www.riskmanagement.com