PontificiaUniversidadCatlicadeValparaso ObservatorioChilenoTELESCOPI

DireccinEstratgicaenUniversidadesChilenas

20092010
AtilioBustosGonzlez NorbertoSainzBernat

[Ao]

Tabladecontenido
Agradecimientos.................................................................................................................................4 Introduccin........................................................................................................................................5 Metodologa........................................................................................................................................7 Recogidadeinformacin ....................................................................................................7 . Lamuestra...........................................................................................................................7 Universidadesparticipantes................................................................................................8 Fasesdelprocesodedireccinestratgica.......................................................................10

Resultados.........................................................................................................................................10 1. FormulacindelaEstrategia..........................................................................................10 1.1. 1.2. 2. Procesodeformulacin................................................................................................11 Enfoquesymodelosutilizados......................................................................................14

Comunicacin,implementacinyalineamientodelaestrategia....................................18 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. Implementacindelaestrategia..................................................................................19 Metodologasutilizadas................................................................................................20 Formulacindeplanesdeaccin..................................................................................21 . Factoresclavesdexitoenlaimplementacinyalineamientodelaestrategia .........22

3. 4.

Seguimiento,controleincentivos..................................................................................24 Retroalimentacinyaprendizaje....................................................................................25

Conclusiones.....................................................................................................................................26 Referenciasbibliogrcas.................................................................................................................28

Agradecimientos
LosautoresagradecenlosvaliososcomentariosysugerenciasrealizadosporDonAlfonsoMugaN., anterior rector de la Pontificia Universidad Catlica de Valparaso (19982010) e acadmico responsabledelGrupodeEstudiodelaGestindeInstitucionesdeEducacinSuperior. Tambinagradecenalasinstitucionesquecontribuyeronrespondiendoalaencuestasobrelacual sefundaestainvestigacin.

Introduccin

Existe consensoquelaeducacinterciariaescrucialparaquelospasesconstruyan,entreotros aspectos,unabasedecapitalhumano(Goyaetal.,2010).Laeducacinterciariaayudaalospases a forjar economas competitivas a nivel mundial mediante el desarrollo de una fuerza laboral calificada, productiva y flexible (Salmi, 2009). Las universidades, en particular, pueden desempear un papel vital en las economas locales y regionales (Yusuf y Nabeshima, 2007). La construccindelasociedaddelconocimientonosolorequieredelasuniversidades,dependede ellas. EnestesentidolaAgenciaEuropeadeCooperacinhaapoyadolaformacindelaRedTELESCOPI (http://telescopi.upc.edu/). Una red internacional de observatorios de buenas prcticas de direccin estratgica1 universitaria en Latinoamrica y Europa, cuya finalidad es incrementar la calidadylapertinenciadelaeducacinsuperior,ycontribuiralaconformacindeunespacioque facilitelacolaboracintemticainteruniversitariaentreEuropayAmricaLatina. TELESCOPI est integrado por 24 instituciones de educacin superior estatales y privadas de LatinoamricayEuropa,distribuidasen18pases.Unadelasactividadesdelproyecto,contempla larealizacindeunanlisissobrelasituacindelaDireccinEstratgicaUniversitariaencadapas, conelobjetivodeelaborarunmarcoconceptualalrespecto. TELESCOPI tambin es un banco de experiencias, donde se recogen las buenas prcticas. Estas pueden ser presentadas por cualquier universidad de la regin; sin embargo, slo se presentan aquellasquedespusdehabersidodebidamenteseleccionadasyevaluadasporunacomisinde expertos cumplen con los estndares necesarios. Ellas se presentan junto con la informacin necesariaparahacerposiblesuadopcin. TELESCOPIesunaplataformaparaelbenchmarking,unespaciodeconsultaabiertapensadopara las instituciones de educacin superior de Amrica Latina y Europa que quieran intercambiar y aplicar en su mbito local las experiencias sobre direccin y gestin universitaria que otras institucioneshandesarrolladoconxito. Enestecontextosepresentaesteinforme,quetieneelobjetivodeproveerunpanoramaactual de la direccin estratgica universitaria en Chile. En l se aporta una visin no neutral de las prcticas de direccin estratgica y gestin de la calidad en Chile. Se analizan cada una de las etapas del proceso y se detectan debilidades, que surgen como desafos y oportunidades de mejora.Seproponeunconjuntodeconclusiones,lascualesson,porunaparte,recaudosatener presentealaplicarunametodologadeplanificacinestratgicay,porotro,aprendizajes.
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Por direccin estratgica entendemos un proceso que tiene como finalidad generar para las organizacionesunaventajacompetitivasustentablemedianteelalineamientoestratgicodesusrecursosy capacidades.Porlomismo,larealizacindeunadecuadoprocesodedireccinestratgicaeselprimerpaso deunagestindecalidad(AratayRodrguez,Ed.,2009).

Para TELESCOPI la planificacin estratgica es slo una parte de lo que debe ser el proceso continuo de direccin estratgica: planificacin, ejecucin y control, los tres ntimamente relacionados y en retroalimentacin permanente (Cortadellas, 2007). Aqu cobra importancia la calidadtotal,entendidaensualcanceatodosloselementosestratgicos.Lagestindelacalidad puede caracterizarse mediante los denominados criterios de calidad: orientacin a los clientes, mejora continua, liderazgo de los directivos, orientacin a procesos, uso de informacin para la toma de decisiones, buena comunicacin interna y externa, comparacin con otras organizaciones,trabajoenequipo,participacindelaspersonasyvaloracindesusesfuerzos. Sin entrar en detalles sobre cada criterio de calidad, es importante mencionar un punto fundamental respecto a la interaccin entre planificacin y calidad. Debe mantenerse siempre presentelanecesidadde buscarconsistenciainternayexterna. Laprimera estrelacionada con ajustesalasprioridadesylospropsitosinstitucionales,yseexpresaenelgradodecumplimiento de los propsitos declarados. La consistencia externa dice relacin con los requisitos impuestos porelentornoexterno,yseexpresaenlapertinenciadelospropsitosdeclarados.Lagestinde la calidad puede verse como la optimizacin de la consistencia interna y externa mediante propsitos claros y evaluaciones tanto internas como externas (Lemaitre, 2010). Esto es precisamente lo que indica el enfoque contingencial: en una matriz tecnologaproducto (donde tecnologa puede ser flexible o fija, y el producto concreto o abstracto), las universidades se ubicanenelcuadranteabstractoflexible,queindicalanecesidaddeunaestrategiaorientadaala obtencindeconsensosexternoseinternos,congranadaptabilidadalmedio(ThompsonyBates, 1992). As, la planificacin estratgica debe alinear a la organizacin tras objetivos claros, postulando hacia dnde dirigirse. Un sistema completo de gestin de la calidad debe complementar esta planificacin,permitiendosurealizacinefectivayajustndolamedianteelaprendizajecontinuo, cuidandosiemprelaconsistenciainternayexterna. Esteesundocumentonosloelaboradoparalalecturadelossocios.Esuninformequebuscaser tilparagestoresuniversitarios,creadoresdepolticaspblicasyparaprofesoresuniversitariosy grupos de investigacin sobre la materia. Tambin busca retroalimentar a las universidades que tuvieron la gentileza de responder la encuesta que le presentramos. Por lo tanto, sta es una propuestaparaanimarladiscusin,yentalsentidoestabiertaanuevosaportes.

Metodologa

Recogidadeinformacin

Lametodologaempleadafuemixta,comprendiendodiversasformasderecabarinformacinpara conocerelprocesodeplaneacinestratgica:i)aplicacindeencuesta,ii)revisindedocumentos ociales,iii)estudiospreviosrealizadosenChile.

La primera fuente de informacin fue la aplicacin de una encuesta estructurada, aplicada (20092010) al universo de instituciones de educacin superior. La encuesta fue dirigida a directivos,responsablesdeplanificacinestratgicaydeoficinasdeanlisisinstitucionaldelas61 universidadeschilenas,serecogiinformacinrespectodelprocesodeformulacin,metodologas empleadas e implementacin de direccin estratgica en las instituciones que respondieron la encuesta. El instrumento aplicado se basa en el propuesto por la CUDU, al que se le hicieron ajustes lingsticos y actualizacin segn el repertorio de herramientas de planificacin hoy disponible. El diseo de la encuesta comprendi 4 reas: i) formulacin de la estrategia, ii) implementacinyalineamientodelaestrategia,iii)controleincentivos.

La segunda fuente fue la revisin de documentos ociales de la muestra de universidades, tales como el plan estratgico, presupuesto, informe de autoevaluacin para la acreditacin institucional,dictamendelaagenciadeacreditacininstitucional,reportedesustentabilidad,plan decampaadecandidatosarector.

UntercerinsumohasidoeltrabajodelacadmicochilenoCarlosCceres;laobradirigidaporlos acadmicos Adolfo Arata Andreani y Emilio Rodrguez Ponce, publicada el ao 2009 por la ComisinNacionaldeAcreditacin(CNA);ascomolaencuestadiseadaporlaCtedraUnescode DireccinUniversitaria(CUDU)delaUniversidadPolitcnicadeBarcelona.Cceres(2007):trabajo sobre una muestra de 8 universidades tradicionales2. Su ventana de observacin corresponde al perodo 19992000 y luego a 20052006. Solo una de dichas instituciones no forma parte del presente informe. La obra de CNA rene 17 trabajos de autores chilenos y autoridades internacionales, abarca: i) direccin estratgica y gestin institucional, ii) gobierno, gestin y cambioenlasuniversidades,iii)experienciasyprcticasdegestinacadmicayiv)calidad,anlisis ydesarrolloinstitucional. Lamuestra

Laencuestafueaplicadaaluniversodeuniversidadeschilenas(61),elcualestcompuestopor25 instituciones tradicionales pertenecientes al Consejo de Rectores de Universidades Chilenas (www.cruch.cl), de las cuales 16 son instituciones estatales, y por 36 instituciones privadas. Se recibieron 21 respuestas de 18 instituciones. Slo se consider vlida una respuesta por institucin,eligiendolarespondidaporlaautoridadresponsabledeladireccinestratgicaenla institucin.
Las universidades tradicionales son las instituciones pertenecientes al Consejo de Rectores de UniversidadesChilenas.Esteorganismoagrupaa25delas61universidadesexistentesenelpas.Lascuales abarcanuniversidadespblicasyprivadasconvocacinpblica,fundadasporley,antesde1981.
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Universidadesparticipantes

Lasuniversidadesqueparticiparonenesteestudioenordenalfabticoson:
Universidad PontificiaUniversidadCatlicadeChile PontificiaUniversidadCatlicadeValparaso UniversidadAlbertoHurtado UniversidadArturoPrat UniversidadAutnomadeChile UniversidadCatlicadelaSantsimaConcepcin UniversidaddeArtesyCienciasSocialesARCIS UniversidaddeConcepcin UniversidaddelaFrontera UniversidaddeMagallanes UniversidaddePlayaAnchadeCienciasdela Educacin UniversidaddeSantiagodeChile UniversidaddeTalca UniversidadFinisTerrae UniversidadMetropolitanadeCienciasdela Educacin UniversidadSanSebastin UniversidadSantoToms UniversidadTecnolgicaMetropolitana

Propiedad Privada CRUCH Privada CRUCH Privada Estatal CRUCH Privada Privada CRUCH Privada Privada CRUCH Estatal CRUCH Estatal CRUCH Estatal CRUCH Estatal CRUCH Estatal CRUCH Privada Estatal CRUCH Privada Privada Estatal CRUCH

Orientacin Investigacin Investigacin Docencia Docencia Docencia Docencia Docencia Investigacin Investigacin Docencia Docencia Investigacin Investigacin Docencia Docencia Docencia Docencia Docencia

Aosde Acreditacin 7 6 5 2 5 4 2 6 5 3 3 6 5 5 4 3 4 1

Tabla1.Atributosrelevantesdelamuestradeuniversidades.
Fuente:Elaboracinpropia.Aosdeacreditacinconsultadoenhttp://www.cnachile.clel3demayode2011.

La respuesta obtenida es representativa del universo. Corresponde a instituciones de educacin superior que tienen las siguientes caractersticas de tipologa, estructura de propiedad y localizacingeogrfica: Universidadesestatales: Universidadesprivadas:

844%delamuestra 1056%delamuestra 1267%delamuestra 633%delamuestra 1056%delamuestra 844%delamuestra

UniversidadesdelCRUCH: Universidadesprivadas:

UniversidadesdeSantiago: Universidadesderegiones:

Universidadesdocentes: 1267%delamuestra Universidadesdeinvestigacin: 633%delamuestra

Lasuniversidadesdelamuestracumplenfuncionesdedocenciadepregrado.Seisdeellasadems desarrollan docencia de postgrado e investigacin. Esta clasicacin slo pretende ilustrar diferenciasenelnfasisdeestasfuncionesenrelacinaindicadoresdedesempeonacional. LaacreditacinesresueltaporlaComisinNacionaldeAcreditacin(http://www.cnachile.cl),yse expresaenunnmerodeaosdeacreditacinquepuedeirentre1y7aos.

5 4

Frecuencia

3 2 1 0 1 2 3 4 5 6 7

Grfico1.Nmerodeaosdeacreditacindelasinstitucionesdelamuestra.

Fuente:ComisinNacionaldeAcreditacinhttp://www.cnachile.clConsultadoel3demayode2011.

Unalimitacindeeste estudioesquelasencuestasfueronrespondidas,principalmente, porlos responsables de las reas de planificacin de las respectivas universidades, los cuales pueden tener una percepcin optimista, un tanto distante del juicio que las comunidades universitarias tienendelniveldeparticipacinenlaformulacin,delopertinentedelasmetodologasutilizadas, delautilidaddelasmetasydelosindicadoresdelogro,delosadecuadoscuidadosalahorade implementar los planes, de la implicacin de los actores relevantes en el proceso, de los mecanismosdeseguimientoycontrol,delaefectividaddelosincentivos.

Fasesdelprocesodedireccinestratgica

Elmodeloutilizadoidentificatresfasesdetodoprocesodedireccinestratgica,lasqueasuvez sedividenencomponentes,conformealesquemaqueacontinuacinsepresentaenlaFigura1.

Formulacin de la estrategia
Proceso de formulacin Enfoques y modelos utilizados

Implementacin y alineamiento de la estrategia

Implementacin de la estrategia Metodologas utilizadas Factores claves de xito

Control e incentivos
Seguimiento y medicin de la estrategia

Retroalimentacin y aprendizaje

Figura1.FasesdeDireccinEstratgica
Fuente:ElaboracinpropiaconbaseenmodelodeDireccinEstratgicadesarrolladoporla CtedraUnescodeDireccinEstratgicadelaUniversidadPolitcnicadeCatalua.

Resultados 1. FormulacindelaEstrategia

Paraqueunaorganizacinlogrelaexcelencia,esnecesarioquesepahaciadndedebeir,yhacer las cosas necesarias bien. Esto se logra mediante la planificacin estratgica y la gestin de la calidad(Cortadellas,2007).

El proceso de entender los objetivos y de definirlos claramente puede ser ms difcil de lo que pareceinicialmente,yaquesuelenconfundirselascaractersticasyobjetivosparticularesdecada organizacin con los objetivos que definen la institucin universitaria en general, generando la sensacin de que son vagos y los mismos para todas las universidades (Bernasconi, 2009). El ejercicio de planificacin estratgica permite identificar los objetivos de la universidad en particular;adems,elprocesodeformulacinenspuedesertanimportantecomoelresultado final el Plan, debido al debate y consenso que deben producir en la comunidad universitaria (Amors, 1998). De hecho, si no existe implicacin e involucramiento de la comunidad en su formulacin, la tensin autonomacontrol (Greco y Greco, 2009) y la debilidad general del gobierno universitario, pueden finalmente evitar que el plan estratgico cumpla su principal funcin:alinearatodoslosactoresenunamismadireccin(Cortadellas,2007).

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Unadireccinestratgicadecalidadrequierequesedefinanmetas,indicadoresyqueseverifique su cumplimiento. Por lo mismo, definir una estrategia y no definir indicadores o no tener un sistemadegestinqueverifiquesucumplimiento,esnotenercalidad.Singestindelacalidad,no esposibleunaadecuadaimplementacin,controlyretroalimentacin.Losobjetivossimplemente sedeclaranyluegoseolvidan.Estosdoselementos,direccinestratgicaygestindelacalidad precisan la una de la otra, y son indisociables, como las hojas de una tijera que se necesitan mutuamenteparalograrsucometido. 1.1. Procesodeformulacin

De las 18 universidades que participaron en el estudio, el 100% tienen el plan plenamente operativo.El94%delasuniversidadesencuestadasafirmanllevaracabounprocesoestablecido para la definicin y revisin de la poltica y la estrategia. Slo una institucin privada, considera quelohacenperodebeconsolidarse. EnelGrfico2seaprecialapercepcinquelasuniversidadesdelamuestratienenrespectodel gradodeformalizacindelaestrategia.Un89%deellasconsideraquelaestrategiaesfrutodeun procesoformal. Estonosiemprefueasydemuestraunamadurezobtenidafrutodevariosciclosdeplanificacin. Enunprincipiolasuniversidadestuvieronorientacionesestratgicas(especialmenteenelprimer ciclo),msqueplanesestratgicos(Cceres,2007).Mediantepolticaspblicasimpulsadasporel Ministerio de Educacin, las universidades iniciaron proceso de planeacin estratgica. Sin embargo, las agencias pblicas no formulan juicios evaluativos respecto de dichos planes estratgicosinstitucionales,loquegener,enunprincipio,quealgunasuniversidadesdefinieron losplanesestratgicosmsbien comounrequisitoparapostularalosfondospblicos,quepor conviccindesuefectividad(Cceres,2007).Actualmente,lasinstitucionesreconocenlautilidad delaplanificacinestratgicaymuestran,engradocreciente,unaculturadeplanificacin.

Laestrategiaesfrutodeunprocesoformal. Estrategiaexplcita,desarrolladaperidicamente. 58%

89%

Grfico2.Gradodeformalizacindelaestrategia
Fuente:Elaboracinpropiaconbaseenencuesta

Enlasinstitucionesdelamuestra,laestrategia,estructurafsicaysocialdelaestrategia,ycontrol estratgicossetienenencuentayseintegrandeformaestructuradayexplcita.VerGrfico3.El altoniveldemencindeloscomponentesantesindicados,denotaque,defacto,lasinstituciones han adoptado unos estndares mnimos comunes en torno a cules se entienden los elementos queconstituyenunaestrategia.Serequiereportanto,unanlisisdeestoselementosparaconcluir sugradodehomogeneidadoheterogeneidad.

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Misin Valores Visin AnlisisDAFO EjesuObjetivosEstratgicos 97% 97% 98%

100% 99%

Grfico3.Componentesdelaestrategiaenlafasedeformulacin
Fuente:Elaboracinpropiaconbaseenencuesta

Apartirdelanlisisdelosdocumentosoficialesdelasuniversidadesdelestudio,seobserva: no existe un patrn nico en las declaraciones de misin y visin, aunque existe ms coincidenciaenlamisindeuniversidadtradicionalqueenlavisin; lasdeclaracionesdevisintiendenaserextensas,salvoexcepciones,yseexpresanmsbien como desafoso tareaspendientes, msque entregarunavisinconcisay movilizantede la situacinfuturadeseada.

Complementan estos elementos formales, constitutivos del Plan Estratgico, un conjunto de elementossociolgicosqueestructuranelcontextoinstitucionalenelcuallaestrategiacobravida.
90% 83% 81% 72%

Distribucinderesponsabilidades Liderazgo TecnologasdelaInformacin EstructurasdeSoporte

Grfico4.Estructurafsicaysocialcomplementariaalaestrategia
Fuente:Elaboracinpropiaconbaseenencuesta

Enestesentido,ladistribucinderesponsabilidadesyelestilodeliderazgosonreconocidoscomo elementosquehacenpartedelaestructuradesoportealaestrategia.Porotraparte,elementos fsicos, como las tecnologas de informacin o los equipos profesionales que constituyen la estructura organizacional de soporte del Plan Estratgico, tienden a no ser considerados con la mismaimportancia.

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Terminandecomplementarlanocindeestrategia,laimplementacindealgunoselementosde control. El ms mencionado es el sistema de indicadores. Ms de un 75% de las instituciones mencionan el control presupuestario como parte de la estrategia y slo un 61% menciona el cuadrodemando.
88% 77% 61%

SistemadeIndicadores Controlpresupuestario CuadrodeMando

Grfico5.Controlestratgico
Fuente:Elaboracinpropiaconbaseenencuesta

Elhorizontemshabitualmenteutilizadoenlaplanificacinestratgicaes4aos,nosignificando ellounacoincidenciaconladuracindeunperodorectoral.Lasuniversidadespblicastiendena presentar planes por 5 aos, presumiblemente porque en la administracin pblica los planes quinquenalessonmshabituales.Esraroencontrarplanesconhorizontesdeplanificacindems de6aos.Alolargodeltiempo,yconformelasinstitucionesgananexperienciaenplanificacin estratgicaseapreciaunareduccinenloshorizontesdeplanificacin.
61% 33% 6%

4aos 5,5aos 7aos

Grfico6.Horizonteutilizadoenlaplanificacinestratgica
Fuente:Elaboracinpropiaconbaseenencuesta

Si bien algo menos de la mitad de las instituciones su plan estratgico coincide con el perodo rectoral,algomsdelamitaddeloscasoselplanesalineadoconelplandecampaapresentado porelrector.
57% 47%

Consideraelplandetrabajo Coincidenconunperodorectoral

Grfico7.Losplanesestratgicos
Fuente:Elaboracinpropiaconbaseenencuesta

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Lamayoradelasinstitucionesnacionalesharealizadotresciclosdeplanificacin.Elprimerode ellos tuvo ms bien el carcter de orientaciones estratgicas, eso implic definir misin, visin, realizar un anlisis estratgico y definir objetivos estratgicos. No se definieron responsables de lasactividadesynosedefinieronmetaseindicadores.Apartirdelsegundocicloseincorporaron estos elementos de la estructura fsica y social. Slo a partir del tercer ciclo el control presupuestarioyelcuadrodemandocomienzanatomarmayorforma.Muchasinstitucioneshoy estn en el cuarto ciclo de planificacin, incorporando la totalidad de los elementos antes presentadosenesteapartado.Enlamismamedidaquelasinstitucionesganaronexperienciaen planificacin estratgica, el uso de consultores externos ha disminuido hasta representar actualmenteunacoberturadeun49%delasinstitucionesencuestadas.

1.2. Enfoquesymodelosutilizados

La planificacin estratgica surgi como resultado de los trabajos de Marshall, Taylor, Sloan, Drucker y otros, y tuvo un gran desarrollo en los aos sesenta y setenta con autores como ChandleryAnsoff(1987),yconsultorascomoMcKinseyyelBostonConsultingGroup.Luegodela crisisdelpetrleodel73sufriunaimportanteprdidadecredibilidad,ytuvosuresurgimiento coneltrabajodePorterenladcadadelosochenta.Duranteestetiempoylasltimasdcadas, hahabidoimportantescrticasyavances,peroalobservarlosprocesosdeplanificacinestratgica en las universidades chilenas, se evidencia un cierto estancamiento en la utilizacin de modelos tradicionales. Otros como el enfoque de recursos y capacidades (Grant), las estrategias emergentes (Mintzberg, 1973) o las competencias esenciales (Hamel y Prahalad, 1994), por ejemplo,sonpococonsiderados.
Clsica,estiloPorter Enfoquederecursosycapacidades Estrategiasemergentes(Mintzberg) Enfoquedecompetenciasesenciales 32% 28% 27% 85%

Grfico8.Enfoquedeplanificacinestratgica
Fuente:Elaboracinpropiaconbaseenencuesta

Mintzberghasidounimportantecrticodelosmtodostradicionalesdeplanificacinestratgica, reivindicandolaintuicinycreatividad(Mintzberg,1973)eidentificandoalgunaspremisasfalsas generalmente aceptadas: la falacia de la prediccin (el entorno no es predecible), de la independencia (la formulacin no puede separarse de la ejecucin) y de la formalizacin (los procesos formales son insuficientes para reaccionar ante el medio y lograr aprendizaje) (Mintzberg, 1994). Hamel y Prahalad (1994) tambin critican el anlisis estratgico mecanicista, planteandoqueesalgomuchomsprofundoycomplejoqueunejercicioburocrticoperidico,y quenopuedereducirseasimplificacionescomolascincofuerzasdelentornoolacadenadevalor. Resaltan conceptos como el propsito estratgico y las competencias esenciales y, como Mintzberg(1973),prefierenlaimaginacinfrenteaunanlisisracionalmecnico.

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El punto no es que los modelos tradicionales generalmente asociados a una visin eminentementecompetitivadelsectoryaherramientascomoelDAFOnoseantilesydeban desecharse; son tcnicas probadas, ampliamente conocidas, y que en muchos casos ayudan a tratarlacomplejidaddelanlisisestratgico;loimportanteesnoquedarsesloconenelDAFOy lascincofuerzas,sinoestudiarotrosmodelosymetodologas,yreconocerelvalordecadaunaen cada situacin (segn el entorno y atributos internos como la cultura). Enfoques como el de recursosycapacidadesodecompetenciasesencialespuedenreforzarlosprocesosdeformulacin estratgica; con un abanico ms amplio de tcnicas y su uso apropiado, los procesos de formulacin estratgica sern sin duda ms efectivos. En los ambientes universitarios, hay variedadampliadetipologasorganizacionales,comoparajustificarlaconsideracindedistintos modelos y metodologas. Existe evidencia en Chile, que modelos alternativos a los tradicionalmente utilizados estn demostrando ser de gran utilidad. A nivel de las herramientas utilizadas,seapreciaunenriquecimientodelarsenaldeellas.
AnlisisDAFO Planesdeaccin Anlisisdemercado Escenarios Mapasestratgicos 49% 60% 73% 98% 92%

Grfico9.Herramientasytcnicasqueseutilizanenelprocesode formulacinyplanificacinestratgica
Fuente:Elaboracinpropiaconbaseenencuesta

En el contexto de sistema de educacin superior de tipo liberal, como el chileno, un anlisis tradicional, enfocado en la competencia, que promueva la destruccin de los rivales, probablemente no sera deseable a largo plazo para ninguno de los actores, ni siquiera los ms poderosos.Unenfoquecooperativoydealianzas,enelcualgruposdeuniversidadessevalideny potencien,podraalalargaproducirmejoresresultados,concompetencia,yconaumentodela calidaddetodoslosparticipantes,elevandoaselniveldeeducacindelacomunidad,yporende, aumentando la demanda sobre los estudios superiores. La existencia de varios participantes permite tambin la diferenciacin, y el ser el mejor, en lugar del nico. Un ejemplo de esas alianzassonelConsorciodeUniversidadesEstatalesolaredUniversitariaCruzdelSur.

Enunasituacindondeexisteunaculturainternaaltamentedemocrtica,tambinespredecible que los mtodos ms tradicionales de anlisis estratgico no sean la mejor alternativa. Debe reconocerse la importancia de las estrategias emergentes descritas por Mintzberg (1973), que aprovechan la capacidad y preparacin de las bases organizacionales (las universidades son institucionesprivilegiadasencuantoalacultura,capacidadypreparacindesustrabajadores,los acadmicos).Enentornosaltamentecompetitivos,unenfoquealestilodePorterseraapropiado. Siesnecesarioeldesarrollodeinfraestructuraolograrcambiosculturalesenentornosaltamente

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voltiles, por ejemplo, el desarrollo de recursos y capacidades, de Grant, sera un modelo apropiado.Parauniversidadesconunprestigiodisciplinarioespecial,seraimportantepensaren lascompetenciasesencialesdescritasporHamelyPrahalad(1994).Yas,segnlascaractersticas internas y del entorno, distintos enfoques pueden ser los mejores en cada caso para ayudar a definirlasestrategias.

Unpuntoenparticulardondeeldominiodedistintasherramientaspuedeserespecialmentetil, es en llenar el vaco observado entre el esfuerzo de planificacin y los planes de accin resultantes: en la mayora de los casos cuesta entender la lnea de pensamiento que lleva de lo primero a lo segundo. El DAFO, por ejemplo, muchas veces se utiliza simplemente como una herramientadescriptiva,envezdeherramientaparagenerarpropuestasdeactuacinestratgica, para lo que fue concebido (Mata, 2007). Un DAFO bien utilizado debe resultar en el posicionamientoenlamatrizDAFO,ylaeleccindeestrategiasofensivas,defensivas,adaptativas odesupervivencia.Deestaforma,altenermsopciones,sermsfcilencontrarlaquemejor permitatraducireldiagnsticoenestrategias,objetivosyplanesespecficos.Estetemaseretoma enelapartadodosdeestecaptulo.

La eleccin de enfoques, modelos y tcnicas descansa tanto sobre el equipo asesor del proceso comosobreellderdelmismo.Eldetonantedelprocesodeplaneacinestratgicayliderazgodel mismoradicaenelrector.Lamayorpartedelasuniversidadescomenzelprocesodeplaneacin estratgicaenuntrabajodegabineteentreelrector,elvicerrectoracadmicoydedesarrolloyel directordelosequipostcnicosradicadosenlasoficinasdeanlisisinstitucional.Unavezquese han generado acuerdos bsicos sobre el alcance y metodologa del proceso a realizar, el rector ritualiza el proceso, mediante una presentacin inicial al mximo cuerpo colegiado de la institucin.Dichapropuesta,descansatantoenelprogramaquepresentelrectoralacomunidad universitariaenelperododepostulacinadichocargo,comoendiagnsticospreviosefectuados enlauniversidad.

DeacuerdoconShatttock(2003),elliderazgoacadmicoenprocesosdegestininstitucionales una cualidad ambigua en las universidades, ya que no existe un patrn predominante, sino ms biendependedelaculturaorganizacionaldelauniversidad,lacomplejidaddesta,lanaturalezay calidaddesucuerpoacadmico,lasreasdisciplinariascultivadas,entreotrascondiciones. Algunos lderes plantean aprensiones respecto de las condiciones para ejercer un liderazgo acadmico, que persiga un proceso de transformaciones ms acelerado que el actual. Inuye, hipotticamente,enestaapreciacinquelosrectoresydecanosseanelegidos,ynosiempreestn dispuestos a asumir costos polticos de liderar una visin de futuro, que signique transformaciones y saltos cualitativos importantes en la posicin de la universidad, junto a tensiones institucionales y restricciones de recursos para incentivar y nanciar los cambios requeridos (Cceres, 2007). Eso hace preguntarse sobre lo que gua a las autoridades en su actuacin:sienvirtuddesuestatusenlaorganizacin,osicomoconductoresdelprocesoocomo lderes de cambio. Entendiendo que una u otra actitud genera productos completamente diferentes.

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Rector ConsejoSuperior Unacomisinadhoc UnVicerrector UnDecano DireccinGeneraldePlanificacin 4% 13% 13% 56% 51%

100%

Grfico10.Quinlideraelprocesodedefinicinyformulacindelaestrategia
Fuente:Elaboracinpropiaconbaseenencuesta

El liderazgo del rector, en la definicin de prioridades institucionales, en buenas prcticas de gobiernouniversitarioyenelsistemadeincentivosdelaorganizacin,esunfactorcrticodexito enelplanestratgicodelasuniversidades.Estascondicionessernespecialmenteimportantesen la etapa de implementacin de planes de accin y en la fase de administracin del cambio organizacional. De otro modo, se corre el riesgo de que los cuerpos directivos y comunidad universitarianosecomprometanconlasaccionesrequeridas(Cceres,2007). El Plan Estratgico es aprobado por el cuerpo colegiado normativo de la universidad, de esta forma se institucionaliza el plan, y se garantiza, a lo menos en la forma, la participacin representativa de la comunidad universitaria. Esto es especialmente vlido, en aquellas instituciones donde dicho organismo colegiado est integrado por representantes no slo del estamento acadmico. El nivel de implicacin del organismo colegiado en la aprobacin de la estrategia es fundamental para asegurar su compromiso en los cambios normativos, en la asignacin presupuestaria y, en definitiva, en apoyar la gestin del cambio de cultura organizacional. La definicin de la estrategia (Grfico 17) es una tarea que implica a los vicerrectores, rector, consejeros superiores, decanos y directores de unidades acadmicas. Los directores de reas administrativas participan en el 77% de los casos, al igual que los acadmicos. Los autores recomiendan implicar en la definicin de la estrategia, a lo menos, hasta el nivel en que esas personas sern responsables del cumplimiento de alguna meta contenida en el plan. Este constituye un elemento determinante al disear los mecanismos de participacin en la formulacin. Un segundo elemento a tener en cuenta, es cmo hacer que las personas tengan una visin compartida del propsito principal definido en la estrategia. En las universidades de la muestra, sealanqueestoalcanzaunvalorde84%.

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Vicerrectores Rector ConsejoSuperior Decanos Directoresunidadesacadmicas Directoresunidadesadministrativas Acadmicos Dirigentesestudiantiles Administrativosprofesionales Otrosadministrativos Dirigentessindicales Ex alumnos 49% 47% 39% 66% 64% 77% 77%

97% 93% 90% 90% 87%

Grfico11.Quienesparticipanenelprocesodedefinicinyformulacindelaestrategia
Fuente:Elaboracinpropiaconbaseenencuesta

La combinacin de estos dos factores, participacin de los responsables y alineamiento de una visincompartida,enriquecenlagobernanzadelasinstituciones.

2. Comunicacin,implementacinyalineamientodelaestrategia

Una vez concluido el proceso de formulacin de la estrategia, se debe desarrollar el plan de comunicacin,abordarlaetapadeimplementacinybuscarelalineamientoentreelnuevoplany losplanesdelasreas,laasignacindelosrecursosylosmecanismosdeavanceycontrol.

Lacomunicacinnoslobuscadifundirlosalcances,visin,direccinycompromisosqueimplica elnuevoplan.Lacomunicacinbuscamostrarlalgicadelplan.Ellaseiniciaconcrearunsentido deurgencia,explicitarlasdemandasdelmedioysealarlasdemandasdelosdiferentesactores relevantes.Sebuscamostrarlasconsecuenciasnodeseadasdenoadoptarseunplandeaccin.Se busca entregar informacin que muestre los beneficios de contar con un plan. Y finalmente conseguir la movilizacin. No se trata de abrumar con detalles tcnicos o de procedimientos (Saldvar,2010).

Las universidades son, segn Kim (1993), el clsico ejemplo de aprendizaje fragmentado. Sus profesores son expertos de clase mundial en gestin, finanzas, marketing, pero para la propia universidadesdifcilaplicaresosconocimientosensusasuntos.Lasorganizacionesfragmentadas son aquellas donde falta la ligazn entre los modelos mentales individuales y los modelos

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colectivos(Ahumada,2001).Losindividuoscambiansusmodelosmentalesperolaorganizacinen suconjuntonocambia. Ahumada (2001) identifica cuatro factores que actan en el proceso de comunicar un plan: historia,memoria,lenguajeyestructuradepoder.Estosalimentanodificultanlapercepcinque losmiembrosdelacomunidadseformandelnuevoplanygeneranunambientequelofacilitaolo inhibe.Endefinitiva,estosfactoressonmediadoresdelprocesodecomunicacindelplan. Elautorreciencitado,denominaestecomoelprocesodeaprendizajeorganizacional.Sedivideen tres etapas: proceso de activacin o detonacin (que se inicia con una situacin de amenaza, debilidad,insatisfaccinoexploracin),procesodecisorio(seformulaelplan,difundeyrutiniza)y procesodeincorporacin(elplansecomunica,seconsensuayadquieresentidoenlaspersonas delaorganizacin).Ascomoserequieredeundetonantequeactesobreellderparainiciarel proceso de planificacin estratgica, tambin se requiere de un conjunto de detonantes que hagansentidosobrelosmiembrosdelacomunidadalahoradecomunicarelplan.Esedetonante debejustificarelsalirdelaposicinactual,generalmenteentendidacomocmoda,ymovilizarse enposdeunasituacinfuturadeseada. En esta etapa es necesario definir el lder del proceso de construccin del plan, nombrar una secretara tcnica y equipo de apoyo dedicado exclusivamente a esta tarea. Aqu cabe la duda entreelegirunprofetaqueasegureelaltovueloountcnicoorientadoallogro.Hayqueescoger a alguien que responda a los desafos de asegurar la participacin, impulse un diseo de alto vuelo,garanticelaapropiacinyproveaunaagendaintensayrealista. Es interesante objetivar algunas dimensiones de la comunicacin de la estrategia. En las universidades estudiadas, un 81% consideran que las funciones y responsabilidades de las personasdelainstitucin,enrelacinconelcumplimientodelaestrategia,sonbienconocidasy asumidas.Un90%delasuniversidadesconsideraquelosobjetivosestratgicossonclarosyfciles decomunicar,cuantificablesyalineadosconlapolticaylaestrategia.Un70%delasuniversidades considera que cuentan con un proceso eficaz de comunicacin de doble va que garantice la transmisindelaestrategia.Un56%delasuniversidadesinformaquecuentaconuninstrumento paravalorarelniveldecomprensindelaestrategiadefinida. Si la comunicacin falla, es difcil que se produzca el compromiso de los actores, y por lo tanto, quesealineenlosesfuerzosinstitucionales. 2.1. Implementacindelaestrategia

Dadoquelaconcepcindelplanesdearribahaciaabajo,noesextraoquelaparticipacindel nivelcorporativoenlaimplementacindelplanestenelrangodel96%,ascomoun90%delas unidades administrativas. Estas al tener una relacin de lnea con el nivel central, son fciles de implicarenlaimplementacin.Esenellasdondeselocalizanlosrecursoshumanosprofesionales de la gestin universitaria. Las unidades acadmicas tambin se implican en un alto nivel, sobre todosiestesecomparaconotrospasesdeIberoamrica.

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Participaelnivelcorporativo Participanlasunidadesadministrativas Participanlasunidadesacadmicas 84% 90%

96%

Grfico12.Niveldeparticipacinenlaimplementacindelaestrategia
Fuente:Elaboracinpropiaconbaseenencuesta

El reto de implementar la estrategia, es decir, lograr que llegue a ser realidad, es una fase complejaenlaqueseunenlanecesidaddecomunicardeunamaneraefectivalaformulacin,con la de implicar a los siguientes niveles en la formulacin. Ellos son: clarificar los objetivos estratgicos, generar los objetivos operativos, disear las acciones, nombrar los responsables, generar indicadores, definir la lnea de base, generar metas intermedias y finales, definir un calendario,asignarrecursosydisearlosmecanismosdeevaluacin, Paraprofundizarsobrelaimplementacindelaestrategiaenlasunidadesinternas,sepregunt cmo se hizo operativa la estrategia institucional. Como resultado se observ el nivel de formalizacinentodaslasunidadesacadmicasyadministrativasalcanzaun83%. En sntesis en la implementacin de la estrategia participan en forma intensa los niveles corporativos, unidades acadmicas y direcciones administrativas. La estrategia definida se formalizaenesosmismosniveles.
Seformalizaentodaslasunidades acadmicasyadministrativas Seformalizasloenalgunasunidades acadmicasyadministrativas 17%

83%

Grfico13.Cmoseimplementalaestrategiadefinida
Fuente:Elaboracinpropiaconbaseenencuesta

2.2. Metodologasutilizadas

Laimplantacindelaestrategiadebieraconseguirquelainstitucincambiedeformacoherente. En caso contrario, se estara usando palabras o formas nuevas, pero, en realidad, no habramos cambiado nada respecto a la esencia de la universidad y su relacin con el entorno. En consecuencia, no se estara procurando alcanzar la situacin futura deseada. El alineamiento de los factores y elementos que integran los sistemas que permiten la gestin de una universidad juega un papel importante en el logro de la implantacin de la estrategia definida. En los instrumentosutilizadosseidentificantresgrupos.Enelrangosobre80%seencuentraelsistema deseguimientoyelpresupuestoanual.Enlazonasobreel75%seencuentralagestindecalidad

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y la gestin de procesos. Y en la zona sobre el 70% se encuentra la responsabilidad social universitaria,lossistemasdeinformacinylapolticadepersonal.Bajoestenivelseencuentrala poltica de tic. Esta baja dispersin de las metodologas usadas en una zona de alto nivel de mencin, muestra por una parte una riqueza instrumental, y por otra, el alineamiento de un conjuntodeinstrumentosdepolticaygestininstitucional.Integrandotodoesto,seperfilaruna cultura organizacional abierta a la gestin estratgica y ligada al creciente desarrollo de una culturadelacalidad.
Sistemasdeseguimiento Presupuestoanual Gestindelacalidad Gestinporprocesos ResponsabilidadSocialCorporativa SistemasdeInformacin Polticadepersonal PolticaTIC 83% 80% 79% 77% 73% 73% 72% 67%

Grfico14.Instrumentosmediantesloscualesseimplementalaestrategia
Fuente:Elaboracinpropiaconbaseenencuesta

2.3. Formulacindeplanesdeaccin

En general las universidades tienden a no hacer pblicas sus metas, manejndolas en forma reservada.Enlosdocumentosrevisadoslasmetasdefinidassonexplcitasyrealistas.Losplanesde accinnosiempreestnaprobadosoficialmente.Algunasinstitucionesconsideranquelosplanes de accin no deben ser aprobados formalmente, porque son planes operativos, y por lo tanto debenserflexiblesparaadaptarseacambiossignificativos,especialmentedelmedioexterno.Se apreciaunadistanciaentrelosobjetivosestratgicos,ladimensindelasactividadesadesarrollar, losrecursosasignadosylacapacidaddelosresponsablesdealcanzarenformaeficientelasmetas quelesonencomendadas.

Lasuniversidadesdelamuestramsexitosasenlosprocesosdeacreditacininstitucional,tienden a hacer explcitas sus polticas en todos los mbitos fundamentales. Del mismo modo, estas instituciones han formalizado sus procesos, integrados estos a sistemas de informacin bien diseados,loqueredundaenunamayoreficienciainstitucional.Particularmenteinteresanteson los mecanismos de aseguramiento de la calidad y los sistemas que generan evidencia sobre los niveles de logro. La funcin acadmica, la actividad investigadora y como los servicios de apoyo son evaluados tanto desde el nivel central como en las propias unidades acadmicas. En tal sentido, nuevamente la acreditacin institucional y de programas est contribuyendo de forma positivaavinculargobernanza,gestindelacalidadygestinestratgica.

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La principal debilidad detectada, sin embargo, est en las implicancias de un plan de accin no explicitado. En general, no se designan responsables dotados de instrumentos apropiados (incluyendo recursos) para cumplir metas especcas y en plazos acotados. Suponiendo que se lograraestasituacin,nosiempreexistenlosincentivosparacumpliryserefectivosenelplan.La implicanciadeesteprocesoesquenoexistenconsecuenciasparaloseventualesresponsablesde unplanquenofunciona,cuandosteexiste.
Direccinporobjetivos Cuadrodemando Mapasestratgicos Gruposdemejora Cartadeservicios 30% 53% 48% 62% 82%

Grfico15.Metodologasqueseutilizanenlaimplementacinyalineamientodelaestrategia
Fuente:Elaboracinpropiaconbaseenencuesta

Lasmetodologasquemsseutilizanenlaimplementacinson pocasydispersas:direccinpor objetivos (82%), cuadro de mando (62%), mapas estratgicos (53%), grupos de mejora (48%) y cartadeservicios(30%).Siendola direccinporobjetivoslamscomnmenteutilizada.Estoes coherenteconelenfoquemetodolgico,enelcualdominaPorter.Sinembargo,enChileelnivel delasmetodologasutilizadasessuperioralobservadoenotrosestudiossimilares(CUDU,2009). EnEspaaelcuadrodemandoesusadoporun53%delasinstitucionesdelamuestra,entanto que direccin por objetivos (51%,) carta de servicios (43%) y grupos de mejora (36%). Las dos ltimasmetodologasmsasociadasagestindelacalidadquealadireccinestratgica.

2.4. Factoresclavesdexitoenlaimplementacinyalineamientodelaestrategia

Lasuniversidadesestudiadasrevelantresgruposdefactoresclavesdexitodurantelaetapade implementacinyalineamientodelaestrategia.

Factores altamente crticos, aquellos que si estn ausente ponen en riesgo el xito de la implementacin: El desarrollo de una visin estratgica compartida. Este aspecto implica reconocer que existe un momento para debatir y otro para enfocar en una nica visin de futuro. La naturaleza misma de las universidades, siempre abiertas a la reflexin, dificulta este aspecto. Compromiso, especialmente de los responsables de las metas, de los que asignan los recursosydelaaltadireccin.

Factorescrticos,aquellosquesiestnausenteslaimplementacinpodrafallar: Mecanismosdecontrol,destinadoamedirelavance,detectardesviaciones,yasegurarel cumplimientodelasmetas.

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Estilo de liderazgo de la alta direccin, empoderando a los lderes de cambio, manteniendo el foco en la visin, y comprometiendo a todos los actores. En algunas universidades, son fundamentales al articular los diferentes rganos colegiados y tendiendopuentesconlasunidadesacadmicas. Completodiseodelaimplementacin,documentacindelamismayformalizacindelos compromisos. Alineamientotantoconlasestrategiasdelasunidadesacadmicasydelaadministracin central,comoconlosrecursosylosencargos. Seguimientodeloscompromisos,lasmetasintermedias,losatrasos,ylasmetasqueestn en riesgo de no ser alcanzadas a tiempo. Es decir, de las tareas que sealan el camino crticoydelacapacidadquemuestranlosresponsablesdealcanzartodaslasmetasquese lehanencomendado.

Factoresimportantes,aquellosqueesconvenientetenerencuentaparaasegurarelxitodela implementacindelplan: Integracin de los diferentes componentes del plan, asegurando sinergias, aprendizaje organizacionalyvisindeconjuntodelosactores.Maximizarelbiencomn,msqueel beneficiodelosagentesparticulares. Comunicacin, abarca desde la comprensin unvoca del plan, hasta comunicar los resultadosintermedios.Losresponsablesdelosobjetivosdebensentirquetienesentido suesfuerzoyquetantoanivelindividualcomogrupalsenotancambios.Debebuscarse historiasdexitoygenerarrelatospositivosenlaorganizacin. Eficientesistemadeincentivos.AutorescomoCceres(2007), destacalaimportanciade este aspecto. Sin embargo, parece ser que las universidades an no perciben que es importantecorrelacionarsistemasdeincentivosconlogrosdemetasestratgicas.
Visinestratgicacompartida Compromiso Mecanismosdecontrol Estilodeliderazgodelaaltadireccin Implementacin Alineamiento Seguimiento Integracin Comunicacin Sistemadeincentivoseficientes 63% 97% 92% 90% 89% 89% 88% 86% 78% 77%

Grfico16.Factorescrticosenlaimplantacindelaestrategia
Fuente:Elaboracinpropiaconbaseenencuesta

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3. Seguimiento,controleincentivos
Esta etapa es muy importante para la eficaz y eficiente Implantacin de la estrategia. Es la ms largadetodas,yaqueseprolongadurantetodoeldesarrollodelplanestratgico.Sehaobservado quelasuniversidadessonmuyeficientesparagenerarsusplanes,losquepuedenalcanzarniveles muyaltosdeprecisin,paraluegodormirenlosescritorioshastalahoradeevaluarlosdecaraa hacerelsiguienteplan.Elseguimiento,controlylosincentivosestndirigidosaasegurarquelos planesserealicen.Aunqueseaunaobviedad,esnecesariodecirlo:losplanesquenoseejecutan nogenerancambiosenlasorganizaciones.Estoocurreconmsfrecuenciadelaquesereconoce. UnadelasrazonesdeestasituacinenChile,esquelagestacindelosplanesestratgicossedio, en gran medida, a partir de una exigencia generada para acceder a un instrumento de financiamientopblico.Enefecto,unorganismodefinanciamientodeproyectosdelaeducacin superior,comoelMECESUP,hanpuestocomocondicinparaqueunproyectoseaelegible,quela institucinpostulantepresentesuplanestratgico.Coneltiempoestasituacinestcambiandoy lasuniversidadesreconocenenlosplanesuna herramienta til parasudesarrollo.Sinembargo, este reconocimiento tambin viene de la mano de otra poltica pblica, la acreditacin institucional,queverificasilosplanessecumplenoslosondepapel. En un 84% de las instituciones existe una dinmica formal de seguimiento del proceso de implementacindelaestrategia.Enlamayoradeloscasosabarcamselnivelcorporativo,enel cual por estar los actores relacionados por medio de una jerarqua vertical, encuentra menos barrera a su verificacin. Mas, un dato alentador, es que, en tres de cada cuatro casos, el seguimiento estratgico alcanza a los resultados localizados en el nivel de las unidades acadmicas.Enmuchoscasos,lapenetracindelasunidadesdeanlisisinstitucionalesenelseno de las unidades acadmicas ha sido posible por las necesidades que tienen del proceso de acreditacindeprogramas,comoserenresultadosdesistemasdeinformacin.Enestasuertede colaboracin mutua, las unidades han cedido grados de libertad, a cambio de unos sistemas de informacin slidosytilesensubsquedadereconocimiento yderecursosfueradela misma universidad.
Nivelcorporativo Niveldeunidadesacadmicasyadministrativas 74% 91%

Grfico17.Niveldeseguimientoestratgico
Fuente:Elaboracinpropiaconbaseenencuesta

Un71% delasinstitucionesreconoce quese consensuanyplanteanmedidasespecficasparael seguimiento y evaluacin antes de que se inicie el proceso. En los casos restantes estos mecanismosseconstruyenaposteriori,durantela ejecucindelplan estratgico. En un80%de los casos las instituciones hacen comparaciones del progreso de la institucin respecto del seguimiento de su proyecto estratgico. En un 82% las instituciones declaran contar con un sistemadeindicadores,ocuadrodemando,diseadoparaelseguimientoestratgico.

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Sistemadeindicadoresderendimiento Elaboracindememoriasanuales Cuadrosdemando 67% 58%

82%

Grfico18.Herramientasutilizadasparadarsoportealseguimientoymedicin
Fuente:Elaboracinpropiaconbaseenencuesta

Elsistemadeindicadoresderendimientoeslaherramientapreferentementeutilizadaparahacer elseguimientoymedicindelnivelyoportunidadconquesealcanzanlasmetas.Enestesentido, sepuedeobservarcmoalolargodelosaoslosindicadoreshanmejoradosucalidadabarcando cobertura,eficienciayeficacia,ascomomedicionesdeinsumos,procesos,resultadoseimpacto. Las memorias anuales y los informes de sustentabilidad (escasos an), no necesariamente se vinculan con los planes estratgicos. No obstante, las cuentas anuales de las rectoras s demuestran tener un sentido estratgico y son en s mismas una oportunidad para que los rectoresreafirmenelsentidodevisinymuestrencmosevanproduciendoavancesdeacuerdo a lo planificado. Estas cuentas de rectora son, tradicionalmente, un factor de transparencia de rendicin de logros tanto hacia la propia comunidad universitaria, como hacia el resto de los agentesinteresadosenella.

4. Retroalimentacinyaprendizaje
La retroalimentacin y el aprendizaje organizacional3 son claves tanto para mejorar la propia estrategiacomoparaunaculturadelaplanificacin,evaluacinygestindelacalidad. Unaadecuadagestindeestasdosdimensionesproduce,endefinitiva,uncambioenlaculturade la organizacin, una forma nueva de entender el mundo y de ser en l. Un estilo de hacer las cosas, de relacionarse con la organizacin en su conjunto y de trabajar para el logro del bien comn. Abarca los mecanismos mediante los cuales los actores hacen aprendizajes individuales que, sumados, generan caractersticas diferenciadoras que explican porqu unas instituciones logran tener resultados que otras no alcanzan. Basta verificar el nmero de aos de acreditacin para tenerunanocindeestasdiferenciasquesehacennotar.
3

Elaprendizajeorganizacionaleselprocesomedianteelcualseincorporannuevasdistinciones,loquetrae comoconsecuenciauncambioenlalgicadominantedelaorganizacin(Ahumada,2001).

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Elquelosplanesserevisen,especialmenteenevaluacionesamitaddelhorizontedeplanificacin es un esfuerzo dirigido a reconocer que, por una parte, el escenario externo puede haber experimentado cambios significativos y, por otra, que en el ambiente interno algunas metas se hanalcanzadoconfacilidadmientrasotrasestnteniendodificultades.Quealgunasmetasqueen unmomentoparecieronsermuyimportantesyanoseantansignificativasy,otras,encambioalas queselesasignunaprioridadmenor,resultanserfundamentalesenelcontextoactual.Sepudo detectar que el 83% de las instituciones realizan una revisin peridica del plan estratgico en relacinconsuimplementacinyresultadosdentrodesusunidadesacadmicasyadministrativas. Lafrecuenciaconqueestarevisinserealizaesmuyvariada,comosepuedeapreciarenelgrfico siguiente.
40% 33% 27%

Cadatresacincoaos Cadaunoadosaos Entreunsemestreyunao

Grfico19.Conquperiodicidadserevisaoactualizaenprofundidadlaestrategiadelauniversidad
Fuente:Elaboracinpropiaconbaseenencuesta

Asimismo, un 81% de las instituciones de la muestra reconocen que fruto del seguimiento sistemticohanpodidoaprovecharsuficientementelasoportunidadesdemejoraydeadaptacin identificadas.

Conclusiones
Las conclusiones especficas ms importantes, fuertemente relacionadas entre s, son las siguientes: Slo la etapa de formulacin se realiza de manera adecuada y en menor medida las de implementacin,controlyretroalimentacin. Se advierte la necesidad de utilizar una mayor variedad de modelos y tcnicas en las distintasetapasdelprocesodedireccinestratgica. Existeunabrechaentrediagnsticoestratgicoydefinicindelaestrategia. Seevidencialanecesidaddemejorarlacomunicacin,asuntoqueestrelacionadoconel grado de participacin de distintos actores en el proceso y con el equilibrio entre autonomaycontrol. Existenecesidaddemejorarlossistemasdeseguimientoycontrol. Los incentivos internos tienen baja incidencia en la incorporacin al proceso de planificacindelosactoresacadmicos. Se detectan necesidades de capacitacin para mejorar la articulacin de la gestin estratgica y de la calidad; liderazgo, formacin de equipos y socializacin del plan; y gestindelcambio.

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No obstante, lo anteriormente sealado, en trminos comparativos con otros pases miembros de TELESCOPI, se aprecia en Chile una cultura de direccin estratgica ms desarrollada.

Conclusionesgenerales

Sibienalgunasuniversidadeschilenasutilizanelementosdedireccinestratgicadesdeiniciosde los 90s, han sido las polticas pblicas, como MECESUP y Acreditacin Institucional, los que presionaron por su establecimiento en el sistema universitario. Particularmente, la ltima ha obligadoapasardeplanesformalesenpapel,aplanesqueseimplementan,ejecutenymidensus resultados. En tal sentido TELESCOPI responde a una demanda actual de las universidades chilenas. Anivelgeneralsedetectaunafaltadealineamientodelprocesodeplanificacinconlagestinde la calidad. Situacin singular que caracteriza la realidad chilena, lo que no se da igual en otros pases de la red TELESCOPI, como Espaa, por ejemplo, donde ambas dimensiones estn ms ntimamente relacionadas. Se necesita no slo entender que planificacin y calidad van de la mano, sino que adems se debe avanzar sobre mecanismos que aseguren su implantacin: gobernabilidad, responsabilidad social (apenas considerado por algunas universidades del estudio),transparenciayrendicindecuentapblicadelosresultados.Antelafaltadeexigencia internaoexternaderendicindecuentas,eslauniversidadlaquedebedarelprimerpaso. La reducida cantidad de modelos y metodologas de planificacin utilizadas. Se advierte un bajo nivel de innovacin, los enfoques utilizados en general se reducen a los que son bien conocidos comoelanlisisDAFOynoseintentairmsall.Deberanbuscarseenfoquesmsapropiadosal mundouniversitarioqueelnetamentecompetitivo,yparticularmente,enfoquesapropiadospara cada realidad nacional y organizacional. En las reas estudiadas se advierte una amplia heterogeneidaddeescenariosyderealidadesinstitucionales,quejustificaranlaconsideracinde msalternativasalmomentodedefinirlaestrategia,perolosmtodosutilizadosenlosprocesos de direccin estratgica son sorprendentemente homogneos y limitados. Los modelos y metodologasutilizadosparalaplanificacinylasetapasdeejecucin,controlyretroalimentacin son un rea frtil para el intercambio de buenas prcticas entre las instituciones participantes, parapasardeusarsimplementelasqueseconocen,alasqueentreguenlosmejoresresultados. En este escenario la constitucin de un observatorio de buenas prcticas, permite contribuir a generar una mayor cultura de direccin estratgica, a enriquecer los modelos y metodologas utilizadas, y en general a generar un corpus de aprendizajes situados probados. En definitiva permite a las mismas universidades realizar un aprendizaje organizacional que contribuye a generarunagestindelacalidadmedianteladireccinestratgica.

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