La lettre

Mai 2012

Direction financire la demande

Dossier : Gestion dentreprise 44

Le Business Plan. Pourquoi ? Pour qui ? Modes demploi.

Le Business Plan, est-ce seulement une tape oblige pour trouver des financements ? Ou est-ce aussi et surtout un mode de gestion invitable dans un contexte de projets et de dveloppement ?

Dfinition du Business Plan (BP)

Olivier AVRIL Grant Associ dActing-Finances oavril@acting-finances.com 06 25 78 11 44

Le Business Plan est un document synthtique de prsentation dun projet dinvestissement ou de lvolution moyen terme dune entreprise. Il doit tre le reflet de la vision du dirigeant et de sa stratgie. Cest sa traduction en texte et en chiffres. Il va permettre au chef dentreprise de formaliser et communiquer sa vision. La traduction franaise du mot Business Plan est Plan dAffaires, mais cest un terme relativement peu utilis. La pratique courante de loutil BP tient au dveloppement des nombres de projets, la complexit des situations de marchs et leurs alas, lexigence accrue de rentabilit.

cites prcdemment ou pour simplement justifier la valorisation comptable dlments incorporels importants. (Valorisation par la mthode des DCF). - Valider les orientations des filiales dun Groupe. Cest un outil de management invitable pour ces grands ensembles. Le but du BP nest pas de prdire lavenir mais dvaluer les options stratgiques qui soffrent lentreprise et den mesurer les impacts : Cest la mise en chiffres des diffrentes composantes de la stratgie de lentreprise : Commerciale, Industrielle et Financire Un Business Plan devrait exister dans toute entreprise et tre rgulirement actualis afin de permettre lquipe dirigeante de confronter la stratgie adopte avec les actions mises en uvre et les rsultats obtenus. Pour ceux que le mot stratgie intimide, il est prfrable de le traduire ou de le dcrire en grandes orientations dactions tel que : louverture de nouvelles boutiques, le renouvellement de la gamme de produits, la conqute de marchs lexport, larrt dune activit insuffisamment rentable ou pas dans le cur de cible, etc Mais les contextes sont trs divers Pour les grandes entreprises, Cest un mode de gestion essentiel, la dclinaison dune stratgie, une ardente obligation, car les projets importants ncessitent une anticipation de plusieurs annes. Evidemment, la bonne Le BP est-il un utilisation de cet outil vritable outil de est trs variable... Cela management dans va du simple exercice votre entreprise ? de style pour un besoin extrieur (financement) au vritable outil de management : articulation avec le budget annuel, incorporation aux tableaux de bord, Dans le cas des PME, Il est assez rare dans une PME davoir un BP labor en dehors dune contrainte extrieure, financire essentiellement. Mais il y a des cas

Un outil pour ettre au clair son modle m conomique, Un outil pour convaincre.
Il existe un certain nombre de termes proches : Le plan Stratgique Moyen Terme concerne surtout les grandes entreprises et porte sur un horizon plus long, prcisant les grandes orientations. Les aspects financiers y sont souvent moins dvelopps car lobjectif de rentabilit est moins immdiat. Le Business model ou modle conomique, dcrit la chaine de valeur de lensemble du secteur et les choix spcifiques de lentreprise dans ce contexte : Production ou sous-traitance, Franchise, canaux de distribution, etc Le budget. Contrairement au BP, il ne porte que sur une seule anne avec un dtail plus important et un dcoupage mensuel. Le budget est en quelque sorte la premire anne du BP et certaines entreprises lient les deux de manire trs forte.

2
32 rue de Trvise 75009 Paris Tel : +33 (0)1 77 37 27 60 acting@acting-finances.com www.acting-finances.com
SARL au capital de 50 000 Euros R.C.S Nanterre Siret 490 095 973 00015

Pourquoi un Business Plan?

www.acting-finances.com

Il sert : - Prsenter des projets et les faire adopter par un comit dinvestissement, quils concernent le dveloppement commercial ou lamlioration de la productivit interne. - Lever des capitaux, lors de la cration de lentreprise, lors dune phase de fort dveloppement ou lors dune sortie de crise. - Evaluer une entreprise, dans lune des situations

Le Business Plan, Pour Qui ?

Pour le management, le BP sert clarifier et rendre cohrent tous les aspects du projet, identifier les atouts et les risques. Il aide aussi valuer les besoins financiers. Cela doit tre un outil de pilotage du dirigeant.
Page 1/4

La lettre
Mai 2012
Il ne doit pas tre oubli dans un tiroir, aussitt termin. Dans la pratique, Il y a souvent des versions successives pour tenir compte de lvolution de la vision du march, du produit, des plans dactions. Pour linvestisseur, Cest un document de prsentation pour convaincre du potentiel de lentreprise, de sa capacit de mise en uvre, des caractristiques de linvestissement propos et de sa rentabilit Pour le banquier, cest un outil qui permettra de fixer un cadre la mise en place demprunts ou de concours de trsorerie. Il est aussi indispensable pour la rengociation demprunts existants (notamment dans le cadre de LBO) soutien (approvisionnements, RH, Recherche, etc) La construction tarifaire doit tre explique. Cest un point souvent dlicat et qui voluera souvent fortement au fil des tapes du projet. Les projections financires : Un jeu de document complet doit tre tabli : Compte de rsultats, bilans, flux de trsorerie et/ou tableau demploi-ressources. Lorsquil existe, lhistorique de lentreprise doit tre cohrent avec le futur dcrit, tant pour lorganisation que pour les chiffres.

Les points cls du Business Plan

Projeter son entreprise dans lavenir de manire chiffre, cela ne simprovise pas
I 4.2 La Forme Un bon business plan doit tre simple Tout expliquer est totalement contreproductif car indigeste. Une belle histoire Un business plan nest pas une succession de tableaux excel ! Il doit dcrire une belle histoire : Il doit faire rver, tre ambitieux, accrocher le lecteur. Mais il est aussi impratif que la belle histoire soit cohrente et crdible. Aucun doute ne doit subsister sur les questions suivantes: Quest-ce que je vends, qui je le vends, comment je le vends, ... Lquilibre entre les grandes ides et les actions concrtes : Il est important de dcliner le BP en 5 ou 6 plans dactions principaux. Cela permet dillustrer la capacit de lquipe passer des grandes ides au droulement des actions pratiques. Le rsum oprationnel (ou executive summary) Ce nest ni un plan ni une introduction mais le rsum des donnes essentielles du BP. Dans le cas dune leve de fonds, il est extrmement important car cest au vu de ce document que le capital investisseur dcidera ou non de poursuivre ltude du dossier. Il doit tre ralis en dernier pour tre vraiment de qualit. A noter lexistence de la blind note que lon peut dcrire comme un rsum dont on a supprim tous les lments confidentiels et qui sert prsenter le projet en dehors de tout accord de confidentialit.

Un Business Plan, ce nest pas une succession de tableaux Excel

I 4.1 Le contenu Il est bien sr diffrent selon que le BP est usage interne ou destin des partenaires extrieurs, financiers par exemple. Dans ce dernier cas, forcment plus complet, il faut imprativement traiter les points suivants : Lquipe de management Son historique, avec ses points forts, ses expriences et ralisations passes, sa complmentarit. La russite repose sur une prsence quilibre des trois fonctions : Commercial, Technique, Management. Il est pratiquement impossible une seule personne de runir ces 3 caractristiques. Lactivit de lentreprise et le produit concern qui doit tre positionn dans son contexte : Indispensable, utile, (Must have ou Nice to have ?) Lanalyse du march Lanalyse stratgique ralise a forcment creus en dtail les caractristiques du march travers ses caractristiques politiques, conomiques, rglementaires, technologiques, etc Le potentiel du march : march de niche ou grande consommation ? Sil nexiste pas encore vraiment, lanalyse reposera sur les caractristiques des clientles cibles. Le choix du moment. Le critre du time to market est important : La bonne ide trop tt ou trop tard, peut savrer trs couteuse, voire impossible rentabiliser. En effet, ce sont souvent les caractristiques dun march et non celles dune technologie qui dterminent le succs dun investissement. La concurrence La description des atouts de lentreprise qui lui permettront daffronter la concurrence avec succs ne doit pas tre oublie. Pour les investisseurs financiers, les critres de diffrenciation du produit et de barrires lentre seront importants. Lanalyse des forces et faiblesses, lanalyse des avantages concurrentiels, doit se faire pour chaque processus important : quil sagisse des activits principales (logistique, production, commercialisation, services) ou des activits de

Qui doit crire le BP ?

Le Business plan fait appel de nombreuses comptences au sein de lentreprise : marketing, production, logistique, juridique, et bien sr finances. Dans le cas des PME, le dirigeant doit assurer la plupart de ces fonctions.
Page 2/4

www.acting-finances.com

La lettre
Mai 2012
Lorsque le Business Plan est rdig, en tout ou partie, par des personnes extrieures lentreprise, la crdibilit dans les prsentations ncessite que le dirigeant de lentreprise maitrise parfaitement en dtail tous les points de fond mais aussi la mcanique de construction du BP. Lentreprise doit tre capable de mettre jour ellemme son business plan.

Les cueils les plus frquents

I 6.1 Les hypothses trop optimistes Il y a deux types derreurs trs frquentes concernant les hypothses : Dune part, elles sont mal dfinies, cest--dire mal relies au contexte et ou variable temps. Dautre part, les surestimations sont trop systmatiques ou nombreuses : Elles portent sur le march, la part de march, le temps de mise au point des produits, etc En ce qui concerne la raction anticipe des concurrents, on peut parler par contre de sous-estimation. I 6.2 Les dfauts de construction Les dfauts peuvent tre trs divers quant leur nature et leur importance. En voici quelques exemples : Une mthodologie non explique, problme pour la crdibilit et le suivi. Un manque de logique entre le texte et les chiffres. Un oubli des effets de seuil, notamment les oblilgales lies Avez-vous pens gationsseul scnario, aux effectifs. optimiste. Un souvent le plus identifier et mettre en Une absence de rfrences sur les sources valeur vos facteurs de donnes extrieures. cls de succs (KVD*). Un oubli de mensualisation des comptes de rsultat et surtout de la trsorerie. Une prise en compte non dtaille du BFR et du financement de lexploitation. Un outil utilis qui ne permet pas une simulation simple des changements de variables. Et enfin, noublions pas les erreurs dans les chiffres. I 6.3 Le pilotage Les cueils les plus frquents en matire de pilotage sont : Un calendrier et des plans dactions qui ne sont pas assez prcis. Absence du mode ultrieur de suivi des oprations (reporting), notamment pour les indicateurs de performances.
Cet article est un travail de synthse ralis par lquipe dActing-Finances. Nos experts peuvent vous aider mettre en place ou actualiser votre Business Plan

Conclusion
Lutilit du business Plan va bien au-del de la ncessit de prsenter un projet ou dobtenir capitaux ou financements. Le Business Plan, cest aussi un apprentissage, celui de la projection dans le futur de manire structure. A ceux qui font la remarque : Comment voulez-vous que je prvois mon chiffre de lanne prochaine alors que je ne connais pas celui du mois prochain ?, La rponse est : Cela sapprend ! Et cest lessence mme de la gestion puisque grer, cest prvoir. Le BP, cest aussi un mode de gestion. A loppos de ceux eux qui regardent leurs rsultats de lanne coule avec 3 ou 4 mois de retard, il y a ceux qui regardent celui de lanne en cours et des suivantes. Le degr de maturit de la gestion dune entreprise se mesure sa capacit se projeter dans lavenir.

* KVD : Key Value Drivers

www.acting-finances.com
Page 3/4

La lettre
Mai 2012

Annexe : Un Plan Type de Business Plan

Les plans types sont multiples mais il ne sagit que de simples variantes. Par contre, le contenu est le reflet de lentreprise et il ny en pas deux identiques.
Pondration de chaque chaptre en importance et en volume

Rsum
Prsentation de lentreprise Motivation du business Plan

Partie 1. Prsentation de lentreprise

Historique, tapes du dveloppement Prsentation du mtier, modle conomique Produits et services proposs Equipe de Direction Site et outil de production Principaux clients et fournisseurs Valeurs de lentreprise Analyse financire sur les trois dernires annes Synthse : Forces et faiblesses de lentreprise

10%

Partie 2. Analyse du march et de la concurrence

Critre de segmentation des marchs Evolution de la demande Analyse concurrentielle : quantitative (parts de march) et qualitative (atouts, satisfactions clients,) Analyse des facteurs dvolution de la demande (conomiques, sociologiques, dmographiques, technologiques, rglementaires) Opportunits et menaces Positionnement de lentreprise sur son march et image

20%

Partie 3. Stratgie, Objectifs oprationnels

Objectifs poursuivis : marchs viss et place ambitionne Enonc des politiques Marketing, RH, Industrielle, financire

20%

Partie 4. Plans daction par annes et ressources ncessaires

RH : recrutements, formations Investissements, dsinvestissements Autres : Commercial, marketing, logistique

20%

Partie 5. Prvisions financires

Taille des marchs, objectifs et prvisions de vente Rentabilit conomique Etats financiers prvisionnels (rsultat, plan de financement, bilans, ratios) Rentabilit actionnaire Rsultats des diffrents scnarios

20%

Partie 6. Analyse des risques

Principaux facteurs de risque internes et externes

5%

Partie 7. Suivi et structure du reporting

Mode et frquence du reporting Dfinition des indicateurs cls de succs, premire anne et suivantes Plans de repli et critres de dclenchement, analyse des rversibilits

5%

Page 4/4