FERRAMENTAS DA QUALIDADE E SEU USO NAS SOLUÇÕES DE

PROBLEMAS: UM ESTUDO DE CASO

Gina Carla Carvalho*

Isadora Ewerton Mendonça*
Késia Cristine Martins Pereira*

RESUMO

O presente estudo consiste na aplicação das ferramentas da qualidade por

meio de um exemplo prático em uma empresa com técnicas e padrões poucos
específicos. A prática na busca da solução de problemas tem mostrado que em
muitas das vezes não conseguimos encontrar uma solução satisfatória, face a
não utilização de uma metodologia adequada. Neste artigo, mostramos a
importância das ferramentas na identificação dos problemas, na priorização,
até encontrar a causa raiz dos mesmos, finalizando com a elaboração de um
plano de ação. Proporcionando a todos uma metodologia e ferramentas
eficientes nos processos da melhoria da qualidade e na busca da excelência da
qualidade dos serviços.

Palavras-chave: ferramenta, qualidade, problema, excelência.

1 INTRODUÇÃO

A discussão de questões relacionadas à qualidade já possui destaques na

literatura especializada, principalmente em razão da importância deste assunto
para as organizações. As empresas estão observando os benefícios que a
implementação e utilização da gestão da qualidade podem oferecer e buscam
entender melhor suas propostas e possibilidades.
Há algum tempo, o termo Qualidade era visto como um conceito para
expressar apenas características desejáveis em um produto ou serviço,
visando à satisfação dos clientes/consumidores. A partir das novas exigências
do mercado, ter uma visão voltada apenas no produto ou serviço não é mais
suficiente para a determinação dos fatores de competitividade das empresas,
características de qualidade desses produtos/serviços envolvem requisitos dos
consumidores, aliados às considerações de custo e benefício. Neste contexto,
as recentes demandas de mercado têm conduzido a mudanças na gestão
empresarial de maneira a possibilitar respostas à altura dessas novas
exigências.
As organizações precisam entender que fornecer produtos/serviços com
qualidade assegurada é o mesmo que garantir a qualidade destes produtos.
Oferecer garantia, de modo que o cliente possa tranqüilamente adquirir, manter
e utilizar a satisfação de uso por um longo tempo, levando-o a fidelidade do
produto ou serviço.
O presente artigo apresenta como as ferramentas da qualidade surgem para
facilitar esta qualidade nos produtos e serviços, identificando o foco que
precisar ser melhorado e propondo sugestões de melhoria para o crescimento
e desenvolvimento da empresa.
O objetivo deste artigo é apresentar como o uso das ferramentas da qualidade
pode solucionar os problemas das organizações, em razão disso foi escolhida
a empresa Maranhense Serviços Profissionais LTDA (MASP) para realizar o
estudo de caso.

2 REVISÃO DE LITERATURA

A evolução dos círculos de controle da qualidade no Japão tem estreita ligação

com o movimento de controle da qualidade. Após a Segunda Guerra Mundial,
o controle de qualidade desempenhou importante papel tanto no Japão quanto
nos países ocidentais. Na Alemanha destruída iniciou-se a construção pautada
na imagem positiva do “MADE IN GERMANY”, porém, no Japão a situação era
outra, pois, os seus produtos tinham uma imagem negativa (baratos e sem
qualidade), o que compeliu o mesmo a lutar para mudar essa imagem.

“A função da qualidade de uma empresa pode ser definida como um

conjunto de atividades que abrange todos os setores da empresa - de
forma direta e indireta - com o objetivo de melhorar a qualidade do
produto final e manter consistente essa melhoria. O custo da qualidade
representa a quantidade de dinheiro gasta na companhia pela função
qualidade”. (PARIS, 2002)

O movimento que culminou com a consolidação da Gestão pela Qualidade

Total (GQT) teve impulso definitivo no Japão, em agosto de 1950, quando o
americano W. Edwards Deming apresentou um seminário histórico de oito dias
sobre Controle de Qualidade, bem como o seminário sobre “Administração do
Controle de Qualidade”, apresentado em 1954 pelo Dr Juran.
O professor Ishikawa afirmou que o período entre 1955 e 1960 correspondeu
àquele em que o Controle de Qualidade foi empregado pela primeira vez de
maneira sistemática.
De acordo com Oliveira (1996), com o objetivo de facilitar os estudos dos
profissionais da qualidade, em 1968, Kaoro Ishikawa, organizou um conjunto
de ferramentas de natureza gráfica e estatística denominado-as “as 7
Ferramentas do Controle da Qualidade”. Atualmente outras já foram
incorporadas a elas, sendo amplamente utilizadas nas diversas áreas de
conhecimento, e mostraram eficiência quando aplicadas às questões
relacionadas à qualidade. Ishikawa definiu com as sete ferramentas,
provavelmente, numa alusão às tradições japonesas, referindo-se as sete
armas dos samurais, fazendo uma alusão implícita à competitividade e à
sobrevivência empresarial.

“O principal objetivo da criação de ferramentas é de identificar os

problemas existentes tanto no processo, no fornecedor e no produto,
com o surgimento das ferramentas básicas isto ficou mais fácil. É
necessário saber para que serve cada ferramenta, pois, só assim
poderá aplica-las da melhor forma possível e conseguir descobrir o
problema e soluciona-lo.” (PARIS, 2002)
Já Dellaretti (1996) afirma que o desenvolvimento da Gestão pela Qualidade
Total (GQT) foi acompanhado pelo desenvolvimento de ferramentas de apoio,
que viabilizam as ações gerenciais.
Nos primórdios desse sistema, o controle da qualidade era feito principalmente
por inspeção final. Nessas condições, a grande ferramenta de apoio era a
teoria da amostragem.
Com a evolução do conhecimento, o controle da qualidade passou a ser feito
pelo controle de processo. Tornou-se necessário desenvolver um conjunto de
ferramentas que viabilizassem tal controle. Como se tratava, principalmente, de
dados numéricos, foi desenvolvido as sete ferramentas do controle da
qualidade.
“A maior importância das ferramentas, entretanto, é que elas ensinam
duas lições importantes, porém sutis:
Primeiro, elas ensinam o significado de variabilidade que se encontra
no âmago da Administração da Qualidade Total. Usar a qualidade total
para buscar a melhoria continua exige que as pessoas compreendam
as causas dos problemas: a variação não controlada.
Segundo, aprendendo a usar as ferramentas da qualidade total, as
pessoas aprendem a controlar a variabilidade, e o controle da variação
é o caminho técnico para a Qualidade Total.
A Administração da qualidade total funciona quando as pessoas usam
as ferramentas estatísticas e as técnicas comportamentais básicas
para manipular ou coletar dados a fim de analisar e resolver
problemas” (SASHKIN, 1994)

Essas ferramentas, criadas visando ao controle de processos, lidam

principalmente com dados numéricos. Foi uma solução de processos,
aparentemente, óbvia já que, do ponto de vista da GQT, só se controla aquilo
que se mede. Estas ferramentas que, segundo Ishikawa resolvem muitos
problemas são: Brainstroming; Folha de verificação; GUT: gravidade, urgência
e tendência; Diagrama de Pareto; Matriz de priorização; Diagrama de causa e
efeito e Histograma.
Tais ferramentas serão utilizadas ao longo deste trabalho para identificação,
priorização de problemas.

3 ESTUDO DE CASO

O estudo de caso sobre as ferramentas da qualidade será aplicado na empresa

Maranhense Serviços Profissionais LTDA (MASP). Esta organização foi
fundada em 1997, na cidade de São Luis - MA, com sede própria e instalações
bem apropriadas para o desenvolvimento das suas atividades, oferecendo
conforto e segurança a seus funcionários e tomadores de serviços.
A empresa atua no ramo de locação de mão-de-obra, prestando serviços
terceirizados de conservação e limpeza, motorista, porteiros, digitadores,
auxiliares administrativos e recepcionistas, possuindo 462 colaboradores e
detentora de uma grande fatia do mercado de serviços gerais junto a Órgãos
Públicos Municipais, Estaduais e Federais e em menor quantidade, empresas
privadas.
Sua missão é fornecer serviços terceirizados da mais alta qualidade para as
empresas em geral, visando à satisfação dos seus clientes, utilizando métodos
administrativos e tecnologia avançada.
A MASP observando o mercado extremamente competitivo e percebendo a
utilidade de ter um programa, um sistema da qualidade, ou utilizar as
ferramentas da qualidade na empresa, seja ela de pequeno, médio ou grande
porte, é um fator diferencial e, muitas vezes, fundamental para o crescimento e
desenvolvimento da organização.
Para conquistar a qualidade se gasta um montante considerável de recursos
financeiros. Esses recursos são despendidos principalmente em treinamentos
internos sobre conhecimento e interpretação das normas ISO 9000 e também
com a remuneração da consultoria externa encarregada de implementar o
processo de certificação.
Porém, não tê-la custa mais caro ainda. A implantação dos programas de
qualidade registra inúmeros exemplos de redução de custos ou desperdícios
que, anteriormente, sequer eram contabilizados, combinados com ganhos
acentuados de produtividade.
No dia-a-dia da empresa, foram percebidos alguns problemas que estavam
dificultando o sucesso e crescimento da mesma. Esses problemas foram
identificados por meio da aplicação das ferramentas da qualidade. Na sua
aplicação podemos identificar os problemas da empresa, priorizando-os
através da gravidade, urgência e tendência, encontrar a causa raiz do
problema para então propor as possíveis soluções para os mesmos, como
veremos detalhadamente no tópico a seguir.

3.1 Metodologia de Solução de Problemas

A metodologia utilizada neste estudo de caso para solução dos problemas da

MASP foi o PDCA definido por Campos (2004) como um método de oito etapas
básicas: identificação dos problemas, observação dos problemas, análise das
causas, plano de ação, verificação, padronização e conclusão. Por se tratar de
uma empresa que não possui cultura voltada para a qualidade, inicialmente
formam implementadas as quatro primeiras fases da metodologia,
consideradas como o Planejamento (P) do ciclo PDCA (Figura 1)

Figura 1 – As oito etapas do método PDCA de melhoria de processos

Fonte: Campos (2004)
3.2 Ferramentas da Qualidade

Para identificação dos problemas da empresa, utilizou-se do brainstorming,

ferramenta simples, porém com bastante utilização nas organizações.
Brainstorming é uma ferramenta associada à criatividade muito usado nas
organizações, com o propósito de gerar idéias que possam solucionar um
determinado problema. Este exercício consiste em reunir um grupo de pessoas
com um determinado problema, e deixar que todos expressem livremente as
suas idéias e dêem suas sugestões.
O seu nome deriva de BRAIN = mente e STORMING = tempestade, que pode
traduzir como: Tempestade Cerebral ou Tempestade de Idéias. Este método foi
inventado por Alex F Osborn, em 1993, quando ele presidia, à época, uma
importante agência de propaganda.
A aplicação do Braisntorming foi utilizada dentro da empresa MASP da
seguinte maneira:
Primeira Etapa: Construção da equipe
A equipe foi formada com “formadores de opiniões” dos diferentes setores da
empresa, afinal o objetivo era identificar quais são os problemas que estavam
causando o insucesso da empresa.
Os participantes se reuniram em torno de uma mesa e foi eleito um
representante para secretariar a reunião que tinha a responsabilidade de
anotar as idéias de cada membro.
Segunda Etapa: Definir foco e enfoque
O foco escolhido foram as receitas que estão baixas.
O enfoque foi a pergunta: Quais os motivos que estão provocando esta baixa
receita?
Terceira Etapa: Geração de Idéias
Definido foco e enfoque começou a surgir muitas idéias de todos os
participantes, listadas abaixo:
• Deficiência no atendimento a clientes;
• Não sabemos o que os nossos clientes querem;
• Acúmulo de funções;
• Poucos serviços;
• A mesma coisa é feita várias vezes;
• Processos não definidos;
• Baixa capacidade;
• Cargos não definidos;
• Falta de treinamentos para os funcionários;
• Poucas pessoas sabem o que devem ser feito exatamente;
• Não existe a pós-venda, dentre outros.
Muitas idéias foram apresentadas pelos funcionários sem sofrer nenhuma
crítica, aproveitando ganchos das idéias emitidas pelos demais participantes.
Quando as idéias começaram a diminuir, depois de quase 15 minutos, ou seja,
aparentemente ninguém tinha mais idéias a apresentar a líder da reunião leu
todas as idéias apresentadas.
Quarta Etapa: Crítica
O objetivo desta etapa é a qualidade. Para tanto, todas as idéias emitidas
foram lidas para o grupo analisar se a idéia está voltada para o foco do
problema apresentado, caso contrário ela seria riscada até formar um conjunto
de idéias que podem explicar a causa do problema, tais como:
• Deficiência no atendimento a clientes;
• Acúmulo de funções;
• Processos não definidos;
• Falta de treinamentos para os funcionários;
• Não existe a pós-venda.
Quinta Etapa: Agrupamento
Selecionadas as idéias, as mesmas foram agrupadas em tópicos:
Processo:
• Deficiências no atendimento a clientes;
• Processos não definidos;
• Não existe a pós-venda.
Pessoas:
• Acúmulo de funções;
• Falta de treinamentos para os funcionários;
Após a utilização da ferramenta Brainstorming, foram apontadas todas as
opiniões sobre o que estava causando a baixa receita da empresa, foi dado
prioridade a alguns problemas que identificamos como os mais prováveis.
Para sabermos por onde devemos começar, ou seja, priorizamos as nossas
ações, utilizamos outra ferramenta chamada GUT: Gravidade, Urgência e
Tendência.
A ferramenta GUT aplica-se sempre que precisamos priorizar ações dentre
algumas que dispomos. O objetivo é ordenar a importância das ações, pela sua
gravidade, urgência e sua tendência de forma a, racionalmente, escolher a
tomada de ação menos prejudicial.
Se não utilizarmos esta ferramenta as atividades da Masp seriam orientadas
geralmente pela Urgência e isso poderia constituir uma grave falha no
processo. Esta ferramenta possibilita que a Masp forme uma visão ampla do
que precisa realizar, daquilo que precisa fazer e orienta a sua ação.
Usar esta ferramenta é necessário muito bom senso, para considerar cada
problema sob o tríplice de cada foco:
Gravidade: é a dimensão que analisa os problemas causados ou os benefícios
não conquistados pela não implantação da atividade ou do projeto. Isso é
analisado através da escala de 1 a 5:
1 = sem gravidade
2 = pouco grave
3 = grave
4 = muito grave
5 = gravíssimo
Urgência: É a dimensão que analisa a expectativa de tempo para implantação
da atividade ou do projeto. O período de tempo também é considerado pela
escala de 1 a 5:
1 = não há pressa
2 = pode esperar um pouco
 3 = o mais rápido possível
4 = ação imediata
5 = ação mais que imediata
Tendência: Considera o desenvolvimento que o problema terá na ausência da
ação:
1 = desaparece
2 = reduz ligeiramente
3 = permanece
4 = aumenta
5 = piora muito
Após o Brainstorming, o GUT foi aplicado em outra reunião com 10 (dez)
formadores de opiniões e uma pessoa de cada setor do “problema”, onde foi
“votado” em cada um dos problemas levantados e dado a uma nota conforme o
quadro abaixo, multiplicando a gravidade pela tendência e pela urgência de
cada problema, anotando em seguida os resultados encontrados. Feito isto,
somamos os pontos de cada problema e de cada participante, conforme
apresentado no Quadro 1 abaixo:

PROBLEMAS G U T GUT
Deficiência no atendimento a clientes 4 5 5 100
Acúmulo de funções 3 3 4 36
Processos não definidos 4 3 4 48
Falta de treinamentos para funcionários 4 5 4 80
Não existe pós venda 3 2 3 18
Fonte: Dados do Estudo de Caso
Quadro 1: Metodologia de aplicação da ferramenta GUT

Após a aplicação do GUT identificamos como o primeiro problema a ser

resolvido a carência no atendimento aos clientes, devido este problema ter
alcançado a maior pontuação (100 pontos).
Foi realizada uma nova reunião para fazer um novo Brainstorming, reunindo
gerentes e pessoas relacionadas com as áreas que possivelmente precisarão
de melhorias. O foco desta vez foi “O que estar provocando o mau
atendimento?”
Depois de 10 minutos foi feito o agrupamento das idéias e seguintes:
• Acúmulo de funções
• Falta definição em saber quem vai fazer o quê
• Número insuficiente de funcionários
• Falta de treinamento
• Baixa remuneração
• Poucos equipamentos
Para identificarmos a(s) causa(s) fundamental(ais) do problema priorizado,
construímos um Diagrama de Causa e Efeito (Figura 2).
 AMBIENTE DE TRABALHO

EQUIPAMENTOS

Trabalhar sob pressão

Poucos
computadores Poucos
Ramais Medo de errar
Baixa Remuneração

Telefone não
liga direto
DEFICIÊNCIA NO

ATENDIMENTO
Não é clara, precisa. Falta de Habilidade

Poucos
Baixa Experiência funcionários
Muita informação
em pouco tempo

Demora no
Falta de Treinamento atendimento
Comunicação Interna

Mão de Obra

Figura 2 – Diagrama de causa e efeito do problema de deficiência no atendimento.

Fonte: Estudo de caso

O diagrama de causa e efeito também conhecido como diagrama de Ishikawa,

permite a organização das informações, possibilitando a identificação das
possíveis causas dos problemas.
Para utilizar esta ferramenta de forma correta, foi necessário seguir uma
seqüência de ações, para que consiga atingir o resultado esperado. O
diagrama de Ishikawa conduz a uma miríade de causas, sem estabelecer
exatamente quais as raízes do problema.
De acordo com o diagrama da Figura 1 forma identificadas as seguintes causas
para o problema na deficiência no atendimento:
- Número insuficiente de funcionários causando o acúmulo de funções,
dificultando o atendimento.
- A falta de experiência e a ausência de treinamentos dos funcionários tornam
este atendimento ainda mais carente, pois os mesmos não recebem instruções
adequadas.
- O ambiente de trabalho também não contribui para a excelência no
atendimento devido o medo de errar dos empregados, trabalhar sobre pressão
e baixa remuneração.
- A falta de computadores dificulta o atendimento, pois às vezes um funcionário
estar preparando um relatório e outro funcionário precisa fazer uma pesquisa
para fornecer uma previsão de serviço a um cliente no mesmo computador.
- Os ramais são disponibilizados um por sala, sendo que cada sala possui,
aproximadamente, três pessoas, e os ramais não ligam direto tendo que
solicitar as ligações apenas a uma telefonista.
- Foi detectado ainda que a comunicação interna possua falha devido ao
acúmulo de informações em um curto intervalo de tempo, além de não ser
precisa e clara.
Para priorizarmos a causa fundamental construiu-se uma matriz de priorização
do tipo “AB”, na qual todas as causas são comparadas ente si para avaliação
de importância de uma em relação à outra.
Para construção da matriz de priorização foram reunidos os gerentes e
diretores da MASP:
Passo 1: Definir o foco
O que estar provocando as baixa receitas?
FOCO: Deficiência no atendimento

Passo 2: Desenhar a matriz de priorização

definidosProcessos não

Treinamentos

Com. Interna
de funçõesAcumulo

Remuneração

Pós venda

Equipamentos
Acumulo de funções
Processos não definidos
Falta de Treinamento
Baixa Remuneração
Pós venda
Equipamentos
Comunicação Interna
Fonte: Meireles (2001)
Quadro 2: Matriz de Priorização

Passo 3: Definir a fórmula de comparação

• Significativamente mais = 10
• Mais = 5
• Igualmente = 1
• Menos = 0,2
• Significativamente menos = 0,1
Passo 4: Comparar e pontuar
Comparar significa fazer a pergunta até se encontrar uma resposta afirmativa.
Uma vez obtida resposta afirmativa de todos os participantes, escreveu-se em
casa célula os pontos correspondentes.
Por exemplo: O acúmulo de funções é significativamente mais importante do
que a definição dos processos para a carência do Atendimento?
Iniciou-se à comparação apenas dos elementos situados acima da diagonal,
como veremos no Quadro 3 abaixo:
 Equipamentos

Com. Interna
de funçõesAcumulo

Pós venda
Remuneração
Treinamentos
definidosProcessos não
Acumulo de funções 1,0 0,2 5,0 5,0 5,0 1,0
Processos não 0,1 5,0 5,0 5,0 1,0
definidos
Falta de Treinamento 10 10 5,0 10
Baixa Remuneração 0,2 0,2 0,2
Pós venda 0,2 0,2
Equipamentos 0,2
Comunicação Interna
Fonte: Dados do Estudo de Caso
Quadro 3: Aplicação da Matriz de Priorização
Em seguida, confirmamos as informações fazendo um espelho com os valores
inversos, que segundo Meireles (2001) 10 = 0,1 e 5 = 0,2, conforme o Quadro
4:

Com. Interna
de funçõesAcumulo

Pós venda

Equipamentos
Treinamentos

Remuneração
definidosProcessos não

Acumulo de funções 1,0 0,2 5,0 5,0 5,0 1,0

Processos não 1,0 0,1 5,0 5,0 5,0 1,0
definidos
Falta de Treinamento 5,0 10 10 10 5,0 10
Baixa Remuneração 0,2 0,2 0,1 0,2 0,2 0,2
Pós venda 0,2 0,2 0,1 5,0 0,2 0,2
Equipamentos 0,2 0,2 0,2 5,0 5,0 0,2
Comunicação Interna 1,0 1,0 0,1 5,0 5,0 5,0
Fonte: Dados do Estudo de Caso
Quadro 4: Matriz de Priorização, espelho de valores.

Passo 5: Cálculo da pontuação obtida

Uma vez construída e pontuada a matriz, foi procedida a contagem dos pontos
em casa linha, apresentada no Quadro 5 abaixo:
 Equipamentos

Com. Interna
de funçõesAcumulo

Pós venda
Remuneração
Treinamentos

TOTAL
definidosProcessos não
Acumulo de funções 1,0 0,2 5,0 5,0 5,0 1,0 17,2
Processos não 1,0 0,1 5,0 5,0 5,0 5,0 21,1
definidos
Falta de Treinamento 5,0 10 10 10 5,0 10 50,0
Baixa Remuneração 0,2 0,2 0,1 0,2 0,2 0,2 1,1
Pós venda 0,2 0,2 0,1 5,0 0,2 0,2 5,9
Equipamentos 0,2 0,2 0,2 5,0 5,0 0,2 10,8
Comunicação Interna 1,0 0,2 0,1 5,0 5,0 5,0 16,3
Fonte: Dados do Estudo de Caso
Quadro 5: Pontuação da Matriz de Priorização

Neste caso, podemos verificar que a causa mais importante/fundamental para

o foco (deficiência no atendimento) é a falta de treinamento que obteve 50
pontos, sendo seguida com pelo acúmulo de funções com 21,1 pontos. As
outras causas foram descartadas.
Dando continuidade ao processo de planejamento para reduzir a deficiência no
atendimento, foi elaborado um plano de ação para eliminar as duas causas
fundamentais (Quadro 5):

O QUE QUEM QUANDO ONDE POR QUE COMO

Estes treinamentos formarão Elaborando um cronograma,

profissionais qualificados que dividir os funcionários em
Treinamento para todos os Empresa Julho a MASP
contribuirão para melhoria dos grupos (promovendo a
funcionários da MASP Especializada Outubro/2006
processos e com os integração) e mostrando a
(Apêndice) conhecimentos adquiridos nos importância e os benefícios do
treinados irão atender melhor o treinamento.
cliente.

Para que todos conhecer e Estabelecer um modelo de

entender dos os processos, funções/processo; Modelo de
Definição e mapeamento Gerência e Julho/2006
MASP suas interações, informações/dados, dinâmico;
dos processos e funções Funcionários
responsabilidades e Estabelecer detalhes para
autoridades, e também, suas automizar (informatizar as
funções na Masp, acabando informações).
assim com o acúmulo de
funções.

Acompanhamento do Empresa Agosto/2006 MASP Para analisar se o treinamento Contratação de uma empresa
atendimento a clientes Especializada e o mapeamento dos especializada para realizar
processos já estão sendo pesquisas, medindo a
refletidos no atendimento. satisfação com o atendimento e
os serviços prestados.

Fonte: Dados do Estudo de Caso

Quadro 5: Pontuação da Matriz de Priorização

4. CONCLUSÃO

Neste estudo de caso, podemos observar que aplicação das ferramentas da

qualidade pode auxiliar as organizações na identificação de problemas, na
identificação das causas e no planejamento de ações para eliminá-las.
Esta foi a primeira experiência da MASP na utilização de ferramentas da
qualidade que teve boa aceitação com o envolvimento de todos durante as
etapas de planejamento para a redução do problema foco: deficiência no
atendimento.
O estudo teve como objetivo mostrar como introduzir a cultura da qualidade por
meio de ferramentas simples e de fácil aceitação. O estudo não acaba aqui,
pois o mais difícil será o acompanhamento das ações previstas no plano de
ação, mas uma “semente foi plantada” na empresa e, esperamos que agora a
alta direção da MASP conduza este processo de mudança com a conclusão
deste PDCA e no ataque dos outros problemas remanescentes identificados no
brainstorming inicial.

ABSTRACT
The present study consists of the apply the tools of the quality by means of a
example practical in a company without technique and few specific standards.
The search of the solution of problems has shown that in many of the times we
do not obtain to find a satisfactory solution when the adequate methodology is
not used. In this article we show the importance of the tools in the identification
and priority of problems until finding the root of the same ones, finishing with the
elaboration of an action plan that provide tools and an efficient methodology in
the processes of the quality improvement and in the search for quality
excellency in the services.

Keywords: tool, quality, problem, excellency

REFERÊNCIAS

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e analisar problemas: organizações com foco no cliente. Série: Excelência
Empresarial, v. 2, São Paulo: Editora Arte & Ciência, 2001.
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2. ed. São Paulo: Editora Pioneira, 1996.

PARIS, Wanderson S. Ferramentas da qualidade: manual de apoio a

seminários. Curitiba – PR, 2002.

SASHKIN, Marshall. Gestão da qualidade total na prática. Rio de Janeiro:

Campus, 1994.