Módulo 1 Abf

PEAD JOS CARLOS MARITEGUI ADMINISTRACIN DE BOTICAS Y FARMACIAS
MDULO I
PEAD JOSE CARLOS MARIATEGUI
ADMINISTRACIN DE BOTICAS Y FARMACIAS
MDULO I
ADMINISTRACIN BSICA Y TOMA DE DECISIONES

AV. Garcilaso De la Vega 1522 Of. 102 Lima. Telef. 719-6194 Telefax. 332-1681 Web: www.peadjcm.edu.pe 1
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NDICE
Pgs.
INTRODUCCIN.......................................................................................................3 CAPITULO I: El administrador y la tica profesional.........................................5 a) Moral...............................................................................................................5 b) Deberes............................................................................................................5 c) Funcin de la tica.........................................................................................6 d) Herramientas de la tica...............................................................................6 CAPITULO II: La administracin y los modernos sistemas de informacin.....8 CAPITULO III: El proceso administrativo..........................................................10 A) Planeacin.....................................................................................................10 B) Organizacin................................................................................................11 C) Ejecucin.......................................................................................................12 D) Control..........................................................................................................12 E) Interrelacin entre las funciones................................................................13 CAPITULO IV: La importancia de la administracin dentro de la empresa. .21 CAPITULO V: FODA.............................................................................................24 CAPITULO VI: Glosario Administrativo.............................................................28 CONCLUSIONES.....................................................................................................36 EVALUACIN..........................................................................................................37 BIBLIOGRAFA........................................................................................................40 BIBLIOGRAFA PAGINAS WEB...........................................................................40
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INTRODUCCIN
Que es la Administracin? La Administracin se define como el proceso de crear, disear y mantener un ambiente en el que las personas, laborando o trabajando en grupos, alcancen con eficiencia metas seleccionadas. Caractersticas La administracin se aplica en todo tipo de corporacin. Es aplicable a los administradores en todos los niveles de una corporacin. La administracin se ocupa del rendimiento; esto implica eficiencia y eficacia.
Origen y evolucin: Sntesis Las actuales concepciones administrativas son las resultantes de un proceso iniciado en los mismos albores de la humanidad y que ha venido evolucionando y adquiriendo sus propios perfiles a travs de diferentes pocas y etapas. Dicho proceso administrativo se inici como un hecho obligado cuando dos individuos tuvieron que coordinar sus esfuerzos para hacer algo que ninguno de ellos pudo hacer por s solo y evolucion hasta convertirse en un acto previo y cuidadosamente planificado y racional que permite alcanzar objetivos con los menores esfuerzos posibles y con las mayores satisfacciones para los individuos. El estudio histrico de esa evolucin administrativa nos muestra los enfoques que tuvo esta ciencia en Egipto, China, Grecia y Roma, y la influencia que tuvieron ciertos procedimientos utilizados en esos lugares sobre algunas prcticas actuales en el campo, entre ellas de la organizacin funcional de los poderes del Estado.
El conocimiento de la organizacin de la Iglesia Catlica Apostlica Romana es tambin muy interesante para conocer la importancia que tiene en administracin el adoctrinamiento para
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la prosecucin de un objetivo, a pesar de que las estructuras y procedimientos puedan no satisfacer todos los principios tericos administrativos. Se adquiere un mejor entendimiento de la transformacin que tuvo la ciencia de la administracin; ella viene a consolidarse en la Edad Contempornea con los valiosos estudios de Woodrow Wilson. Las teoras y experiencias de Henri Fayol y de Frederick Taylor marcaron una nueva etapa en la evolucin de esa ciencia y la Administracin Cientfica, que postularon ellos y continuaron sus discpulos viene a ser uno de los medios ms efectivos para la tecnificacin de las industrias nacientes en el presente siglo; dicha tecnificacin ha influido grandemente tambin en el desarrollo econmico y el mejoramiento de muchos pases por su aplicacin en el sector pblico.
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CAPTULO I EL ADMINISTRADOR Y LA TICA PROFESIONAL
Ser un administrador efectivo es una labor muy demandante, pero en la actualidad, enfrenta desafos muy particulares. La cada vez ms alarmante contaminacin industrial nos recuerda que al destinar recursos los administradores inevitablemente incurren en ventajas y desventajas, sin importar lo que hagan o dejen de hacer. El estudio de quin resulta, y quin debe resultar beneficiado o perjudicado por una accin en particular se denomina tica, la cual estudia tambin quien goza de derechos de cualquier ndole, y quin deja de gozar de ellos. En un plano superficial, es relativamente fcil juzgar si una prctica empresarial es correcta e incorrecta en trminos de tica. Lo complejo, en particular cuando las normas convencionales no son aplicadas, consiste en comprender los conceptos y las tcnicas de la toma de decisiones ticas para poder establecer juicios de orden moral ms adecuados.
a) Moral Es el conjunto de hechos psicolgicos, facultades y tendencias habituales del hombre hacia la prctica de las buenas costumbres. b) Deberes Profesionales Cada profesin tiene la indeclinable obligacin de convertirse en medio ejecutor del imperativo categrico de su investidura. Para ello le es ineludible disciplinar sus actuaciones tcnicas y cientficas, perfeccionar su carcter y fortalecer su conducta dentro de las normas ticas. Son deberes profesionales, ente otros, el siguiente: honradez, honestidad, estudio, investigacin, cortesa, probidad, independencia, discrecin,
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carcter, distribucin del tiempo, equidad en el cobro de honorarios, prestigiar la profesin, cuidar de su cultura, puntualidad, solidaridad, etc.
c) Funcin de la tica El proceso moral cobra formas admirables en el ejercicio de la profesin del individuo a quien est reservada la alta responsabilidad de difundir sus conocimientos tcnicos o cientficos, mediante la aplicacin de stos en el medio donde desenvuelven sus actividades humanas, con mira a mejorar la eficiencia y aceleracin del progreso. En razn de tan importantes fines, los profesionales tienen obligaciones morales que cumplir para hacer de su carrera, una misin respetable en la vida, que se inicia con la capacitacin y en una gama de obligaciones ticas que termina con el secreto profesional. El profesional tiene el compromiso moral de contribuir a la felicidad de los dems, directa e indirectamente, mediante sus conocimientos y su conducta tica. La sociedad espera, en cada profesional, un individuo incapaz de engao, de mentir, de faltar a la moralidad. d) Herramientas de la tica: En la tica se utilizan trminos que han brillado por su ausencia en gran parte de la teora de la administracin. Los trminos claves en el lenguaje de la tica son: valores, derechos, obligaciones y relacin. d.1 Valores: cuando se valora algo, se desea o se anhela que suceda. Los valores en cierto sentido se perciben que son buenos, como la paz o la buena voluntad. d.2 Derecho: Sistema jurdico que regula las relaciones en el seno en este caso institucional o empresarial. d.3 Obligaciones: la obligacin de emprender acciones especficas o acatar y obedecer la ley
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Derechos y obligaciones: el derecho guarda correlacin con las obligaciones. Siempre que a alguien le asiste un derecho, a otra persona le corresponde una obligacin respecto a ese derecho. Normas morales: son normas de conducta que por lo general interactan como valores morales. d.4 Relaciones: todo ser humano est conectado con otros en un entramado de relaciones. Estas relaciones existen porque necesitamos de otros para apoyarnos mutuamente y as lograr nuestros objetivos. Desde la relacin de un pequeo con su padre hasta la de un administrador con sus empleados, las relaciones son un aspecto penetrante de la vida moral.
CAPTULO II
LA ADMINISTRACIN Y LOS MODERNOS SISTEMAS DE INFORMACIN
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La aplicacin de la tecnologa de la computacin para la administracin de la informacin y sistemas de apoyo de decisiones ciertamente ha tenido un efecto en la manera en que los administradores desempean sus labores y en como se comportan las organizaciones. Uno de los primeros estudios del impacto de la computarizacin sugiri que podra haber una estructuracin cada vez mayor de la administracin de mandos medios a un nivel ms alto para algunas posiciones de la administracin de mandos medios, ms diferencias entre la alta administracin y la de mandos medios, y una recentralizacin de la organizacin. El principal efecto de la computarizacin en las organizaciones ha sido la capacidad para procesar papeleo con precisin y velocidad inusitada; la segregacin de los administradores de mandos medios a los papeles de funcionario y programador no se ha dado. La cantidad de usos que la administracin de alto nivel hace de la informacin basada en la computacin y de las mismas computadoras vara de organizacin a organizacin y es una materia de disputa entre los autores sobre administracin. El reto para la administracin es explotar estas nuevas tecnologas, para cuestionar el status quo de la organizacin, y para controlar el cambio ms que trabajar para prevenir o limitarlo. No es una exageracin decir que estamos pasando rpidamente de una sociedad basada en la industria a una que se funda en la informacin. La ampliacin de las capacidades de la computadora y el desarrollo de la inteligencia
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artificial, seguramente favorecern la introduccin de ajustes importantes en la forma en que trabajan los administradores y en que acten las organizaciones. Llegar el da en que realmente podamos crear una sociedad basada en la informacin cuyos miembros tendrn suficiente tiempo para disfrutar los frutos de sus industrias principales: conocimiento, comunicacin y productos de consumo basados en la computadora. Las organizaciones siempre han tenido algn tipo de sistema de informacin administrativa. Antes estos sistemas tenan una composicin y un uso sumamente informales. transcripciones informacin. Cuando el personal de la oficina de inscripciones llevaba sobre grficas manuscritas, estaban usando un sistema de No fue sino hasta el advenimiento de las computadoras, con su
capacidad para procesar y condensar grandes cantidades de datos, que el diseo de los sistemas de informacin administrativa se convirti en un proceso formal, as como en un campo de estudio.
CAPTULO III
EL PROCESO ADMINISTRATIVO
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Los partidarios de la escuela del proceso administrativo consideran la administracin como una actividad compuesta de ciertas sub-actividades que constituyen el proceso administrativo nico. Este proceso administrativo formado por 4 funciones fundamentales, planeacin, organizacin, ejecucin y control constituyen el proceso de la administracin. Una expresin sumaria de estas funciones fundamentales de la administracin es: LA PLANEACION para determinar los objetivos en los cursos de accin que van a seguirse. LA ORGANIZACIN para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y para establecer y reconocer las relaciones necesarias. LA EJECUCIN por los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas prescritas con voluntad y entusiasmo. EL CONTROL de las actividades para que se conformen con los planes.
A. PLANEACION .Para un gerente y para un grupo de empleados es importante decidir o estar identificado con los objetivos que se van a alcanzar. El siguiente paso es alcanzarlos. Esto origina las preguntas de qu trabajo necesita hacerse? Cundo y cmo se har? Cules sern los necesarios componentes del trabajo, las contribuciones y cmo lograrlos. En esencia, se formula un plan o un patrn integrado predeterminando las futuras actividades, esto requiere la facultad de prever, de visualizar, de ver hacia delante. ACTIVIDADES IMPORTANTES DE PLANEACION: a) Aclarar, amplificar y determinar los objetivos. b) Pronosticar.
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c) Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se har el trabajo. d) Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos. e) Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para encontrar medios nuevos y mejores de desempear el trabajo. f) Establecer desempeo. g) Anticipar los posibles problemas futuros. h) Modificar los planes a la luz de los resultados del control. polticas, procedimientos y mtodos de
B. ORGANIZACIN.
Despus de que la direccin y formato de las acciones futuras ya hayan sido determinadas, el paso siguiente para cumplir con el trabajo, ser distribuir o sealar las necesarias actividades de trabajo entre los miembros del grupo e indicar la participacin de cada miembro del grupo. Esta distribucin del trabajo esta guiado por la consideracin de cosas tales como la naturaleza de las actividades componentes, las personas del grupo y las instalaciones fsicas disponibles. Estas actividades componentes estn agrupadas y asignadas de manera que un mnimo de gastos o un mximo de satisfaccin de los empleados se logre o que se alcance algn objetivo similar, si el grupo es deficiente ya sea en l numero o en la calidad de los miembros se procurarn mejorarlos. Cada uno de los miembros asignados a una actividad componente se enfrenta a su propia relacin con el grupo y la del grupo con otros grupos de la empresa.
ACTIVIDADES IMPORTANTES DE ORGANIZACIN. a) Subdividir el trabajo en unidades operativas (departamentos)
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b) Agrupar las obligaciones operativas en puestos (puestos reg. por departamento.) c) Reunir los puestos operativos en relacionadas. d) Aclarar los requisitos del puesto. e) Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado. f) Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la administracin g) Proporcionar facilidades personales y otros recursos. h) Ajustar la organizacin a la luz de los resultados del control. unidades manejables y
C.
EJECUCIN.
Para llevar a cabo fsicamente las actividades que resulten de los pasos de planeacin y organizacin, es necesario que el gerente tome medidas que inicien y continen las acciones requeridas para que los miembros del grupo ejecuten la tarea. Entre las medidas comunes utilizadas por el gerente para poner el grupo en accin est dirigir, desarrollar a los gerentes, instruir, ayudar a los miembros a mejorarse lo mismo que su trabajo mediante su propia creatividad para una optimizacin de la ejecucin.
ACTIVIDADES IMPORTANTES DE LA EJECUCIN.

a) b) c) d) e) f) g) Poner en prctica la filosofa de participacin de todos los afectados por la decisin. Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo. Motivar a los miembros. Comunicar con efectividad. Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial. Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho. Satisfacer las necesidades de los empleados a travs de esfuerzos en el trabajo.
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h)
Revisar los esfuerzos de la ejecucin a la luz de los resultados del control.
D.
CONTROL.-
Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que s esta haciendo para asegurar que el trabajo de otros progrese en forma satisfactoria hacia el objetivo predeterminado. Establecer un buen plan, distribuir las actividades componentes requeridas para ese plan y la ejecucin exitosa de cada miembro no siempre asegura que la empresa ser un xito. Pueden presentarse discrepancias, malas interpretaciones y obstculos inesperados y habrn de ser comunicados con rapidez al gerente para que se emprenda una accin correctiva.
ACTIVIDADES IMPORTANTES DE CONTROL

a) b) c) d) e) f) g) h) Comparar los resultados con los planes generales. Evaluar los resultados contra los estndares de
desempeo. Idear los medios efectivos para medir las operaciones. Comunicar cuales son los medios de medicin. Transferir datos detallados de manera que muestren las Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias. Informar a los miembros responsables de las
comparaciones y las variaciones.
interpretaciones. Ajustar el control a la luz de los resultados del control.
E.
INTERRELACIN ENTRE LAS FUNCIONES
En la prctica, las 4 funciones fundamentales de la administracin estn estrechamente entrelazadas e interrelacionadas, para que el desempeo de una funcin no cese por completo (termine) antes que se inicie la siguiente. Y por lo general no se ejecuta en una sola
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secuencia en particular, sino como parezca exigirlo la situacin. Al establecer una nueva empresa el orden de las funciones ser quizs como se indica en el proceso pero en una empresa en marcha, el gerente puede encargarse del control en un momento dado y a continuacin de esto ejecutar y luego planear. La secuencia debe ser adecuada al objetivo especfico. Tpicamente el gerente se halla involucrado en muchos objetivos y estar en diferentes etapas en cada uno. Esto puede dar la impresin de deficiencia o falta de orden. En tanto que en realidad el gerente talvez esta actuando con todo propsito y fuerza. A la larga por lo general se coloca mayor nfasis en ciertas funciones ms que en otras, dependiendo de la situacin individual. As como algunas funciones necesitan apoyo y ejecutarse antes que otras puedan ponerse en accin. La ejecucin efectiva requiere que se hayan asignado actividades a las personas o hayan realizado las suyas de acuerdo con los planes y objetivos generales, de igual manera el control no puede ejercerse en el vaco debe haber algo qu controlar. En realidad, la planeacin esta involucrada en el trabajo de organizar, ejecutar y controlar. De igual manera los elementos de organizar se utilizan en planear, ejecutar y controlar con efectividad. Cada funcin fundamental de la administracin afecta a las otras y todas estn relacionadas para formar el proceso administrativo.
PLANEACI N.- Un comn denominador de todos los individuos y

organizaciones de xito es que establecen metas identificables, realistas pero retadoras y luego formulan planes para alcanzarlas. La esencia de la administracin es alcanzar una meta declarada. Si no se busca un propsito o resultado final, no hay justificacin para la planeacin administrativa. Siglos atrs el filosofo romano Sneca expreso Si un hombre no sabe a que puerto se dirige ningn viento le es favorable. Se puede razonar ciertamente, todo gerente sabe lo que esta tratando de alcanzar. Por supuesto, pero desde el punto de vista
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prctico, los objetivos tienden a perderse en el trfico de la actividad administrativa. Sus identidades se obscurecen, la actividad se confunde con el logro y el nfasis sobre qu hacer obscurece por completo lo que tiene que lograrse. Un buen gerente siempre debe estar haciendo la pregunta Qu estoy tratando de lograr? Porqu?
DEFINICIN E IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS

Un objetivo administrativo es la meta que se persigue, es decir, un mbito definido y sugiere la direccin a los esfuerzos de planeacin de un gerente. Esta definicin incluye 4 conceptos, desde el punto de vista del gerente son: 1) META es la mira que va a perseguirse y debe ser identificada en trminos claros y precisos. No se habr de confundir una meta con el rea general de actividades deseadas, el hacerlo as pone en nfasis en los medios, no en la mira. 2) 3) AMBITO de la meta que se persigue esta incluida en la visualizacin de los lmites o restricciones previstos que debern observarse. As mismo un objetivo connota un carcter definitivo. Los propsitos declarados en trminos vagos o de doble significado tienen poco o ningn disturbio. 4) La direccin esta indicada por el objetivo. Muestra los resultados que deben buscarse y aparta esos resultados de los muchos objetivos posibles que de otra forma podran buscarse. Esta direccin proporciona los cimientos para los planes estratgicos apropiados que deben formularse para alcanzar los objetivos. Los objetivos inapropiados e inadecuados pueden retardar el xito de la administracin y sofocar las operaciones en cualquier organizacin. Una sugerencia provechosa para todo gerente es concentrarse peridicamente y reiterar los objetivos buscados y luego determinar si la accin que en la actualidad se sigue esta en verdad contribuyendo al logro de esas metas. Tal practica ayuda a minimizar las dificultades que tienen muchos miembros de la administracin y sus
valor
administrativo
porque
estn
sujetos
varias
interpretaciones y con frecuencia el resultado es confusin y
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subordinados para saber cuales son sus objetivos actuales, identificndolos tanto para ellos como para sus asociados, ponindolos al da y usndolos con eficiencia en su trabajo administrativo.
TIPOS Y CLASIFICACIN DE OBJETIVOS

En toda organizacin hay muchos objetivos pero algunos objetivos comunes a todas las organizaciones incluyen los que siguen: 1) Proporcionar varios productos y servicios. 2) Estar delante de la competencia. 3) Crecer. 4) Aumentar las utilidades, aumentando las ventas y disminuyendo los costos. 5) Proporcionar bienestar y desarrollo a los empleados. 6) Mantener operaciones y estructura organizacional satisfactoria. 7) Ser un ente empresarial socialmente responsable. 8) Desarrollar el comercio internacional. Estas categoras, a su vez pueden sugerir reas claves especficas para las cuales son capaces de derivarse sub objetivos, evaluando el grado de su realizacin. Por ejemplo los gerentes de la compaa General Electric identifican 8 reas, que son vitales en el mantenimiento y progreso de liderazgo, fuerza y habilidad competitiva de su compaa. Estas reas clave de resultado son: 1) Rentabilidad (grado de utilidad) 2) Posicin en el mercado 3) Productividad 4) Liderazgo del producto 5) Desarrollo del personal 6) Actividades de los empleados 7) Responsabilidad publica 8) Equilibrio entre los planes a corto y largo plazo Establecer metas para cada una de estas reas, llevarlas a cabo y evaluar los resultados logrados son partes importantes de los esfuerzos administrativos de la compaa.
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CLASIFICACIN DE OBJETIVOS SEGN EL TIEMPO

1) Objetivos a corto plazo: por lo general se extienden a un ao o menos. Por ejemplo el objetivo de la compaa es alcanzar 3 millones de ventas brutas para el ao 2003 y un objetivo personal de vender 3 nuevos contratos en el mes de marzo. 2) Objetivos a mediano plazo: Por lo general cubren periodos de 1 a 5 aos por ejemplo crecer a 8 oficinas regionales del 2003 al 2008. 3) Objetivos a largo plazo: se extienden ms all de 5 aos. Por ejemplo buscar establecerse en 10 pases extranjeros para el ao 2016. Esta divisin de las metas es una de las ms antiguas clasificaciones y la ms ampliamente aceptada.
CLASIFICACIN DE LOS OBJETIVOS

1) Objetivos primarios: por lo general estn relacionados con una compaa no con un individuo. Por ejemplo: proporcionar bienes y servicios para el mercado realizando una utilidad al proveer tales bienes y servicios, se les ofrece a los consumidores lo que desean y se pueden dar recompensas a los miembros participantes de la compaa. 2) Objetivos secundarios: Ayudan a realizar los objetivos primarios e identifican las miras para los esfuerzos destinados a aumentar la eficiencia y la economa en el desempeo del trabajo de los miembros organizacionales.
3) Objetivos individuales: Como lo sugiere su nombre, son los objetivos personales de los miembros individuales de una organizacin sobre una base diaria, semanal, mensual o anual. Dependiendo del punto de vista que se tome se alcanzan siendo subordinados a los objetivos primarios o secundarios de la organizacin o haciendo que tales objetivos apoyen en forma realista la realizacin de los objetivos individuales. Las necesidades que un individuo intenta satisfacer trabajando en una organizacin en las
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relaciones entre el incentivo de una organizacin y las contribuciones individuales son interdependientes. 4) Objetivos Sociales: se refieren a las metas de una organizacin para la sociedad, se incluye el compromiso de dar apoyo al cumplimiento de requerimientos establecidos por la comunidad y varias dependencias gubernamentales que se refieren a la salud, seguridad, practicas laborales, reglamentacin de precios y contaminacin ambiental. Adems se incluyen los objetivos orientados a aplicar el mejoramiento social, fsico y cultural de la comunidad.
OBJETIVOS EFECTIVOS POR ESCRITO.

La redaccin de un objetivo efectivo puede ser ms difcil sintetizarlo en unas cuantas palabras que deban ser entendidas por todos. Considrese el siguiente objetivo de una universidad. El objetivo bsico de la universidad es proporcionar oportunidades en la educacin superior en los campos de las artes liberales y aplicadas, enseanza, comercio y estudio profesional y el siguiente para un fabricante: El objetivo de esta empresa comercial es producir, mediante los mtodos de la produccin en masa, acondicionadores de aire en unidades de bajo costo en reas selectas a precio de menudeo en gran manera competitivos con el fin de que la compaa realice un rendimiento razonable sobre la inversin A primera vista ambos enunciados parecen ser objetivos razonablemente buenos. Pero un estudio ms de cerca ofrece algunas dudas respecto a su calidad y conveniencia para los propsitos administrativos. 1) proporcionar oportunidades, estudio profesional 2) Producir, mtodos de la produccin, reas selectas, rendimiento razonable. Es decir que los objetivos deben ser claros, bien definidos y sobre todo creativos adems de coherentes con cada segmento de la realidad institucional.
MEDICIN DE OBJETIVOS
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Una expresin tal como haga tanto como pueda o haga lo mejor que pueda tiene un valor administrativo mnimo porque su significado difiere para distintas personas. Es preferible usar una expresin que se pueda medir como haga tantas tareas para las 5:00 p.m. de hoy. Esto es definitivo y facilita el entendimiento mutuo de los objetivos en todos los niveles de la organizacin. La determinacin de lo que deba medirse y como debe medirse presenta dificultades en especial en las reas en donde los objetivos son un tanto abstractos como la lealtad de los empleados, desarrollo del empleado o la responsabilidad social, sin embargo tales tareas pueden obtener resultados razonablemente satisfactorios. Hablando en trminos generales los gerentes comerciales estn mejor capacitados para medir sus metas que los gerentes de organizaciones no comerciales, tales como hospitales, agencias gubernamentales y universidades. Por ejemplo los comerciales cuentan con muchas fuentes de informacin que miden logros en varios factores en toda la organizacin. Tpicas son las medidas de los medios fsicos y financieros para adquirir y manejar recursos suficientes como las razones de tasas de rendimientos, de rotacin o las relaciones pasivo-capital. Las medidas de la produccin que incluye la utilizacin de maquinas y la productividad laboral son comunes lo mismo que las medidas de mercadotecnia que se refieren a la penetracin de las ventas y la efectividad de la publicidad. En contraste el administrador de un hospital tiene dificultad para medir lo que proporciona el hospital (cuidado satisfactorio para el cliente) sin embargo los factores que contribuyen a la atencin hospitalaria son medibles como el costo de la habitacin por da, numero de visitas de servicio y das paciente por tipo de enfermedad, aunque no tan exactas como es de desear, el enfoque puede utilizarse para dar medidas tiles para los objetivos de la atencin hospitalaria.
JERARQUA DE LOS OBJETIVOS

Para toda empresa existe una jerarqua de objetivos. Esta puede abarcar los objetivos que se refieren a las empresas en general como las que se relacionan con los deseos de los clientes al igual que con l pblico y la sociedad en general. Sin embargo la jerarqua contiene ms comnmente solo los objetivos dentro de la empresa. En el nivel superior de la organizacin y proporcionando el objetivo para todos los esfuerzos organizacionales se encuentran el objetivo u objetivos principales subordinados, pero definitivamente relacionados con los objetivos
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principales se encuentran los objetivos derivados incluyendo los objetivos departamentales que fijan la recta de segmentos particulares de las unidades organizacionales de la empresa. Estos objetivos departamentales a su vez tienen objetivos de grupo subordinados que en subsecuencia se dividen en objetivos de la unidad y por ultimo en objetivos individuales. La realizacin de cada objetivo subsidiario debe contribuir a la realizacin de su respectivo objetivo inmediato superior, proporcionando as un patrn de objetivos totalmente integrado y armonioso para todos los miembros de la empresa. Para una mxima efectividad un objetivo debe ser significativo y oportuno para el individuo.
GUIAS PARA LOS OBJETIVOS

Los objetivos administrativos deben instituirse con gran cuidado, tienen una mejor oportunidad de ser realizados cuando se toman en cuenta las siguientes orientaciones: 1) Los objetivos deben ser el resultado de la participacin de los responsables de su realizacin. Los que estn cerca de la situacin probablemente conocen mejor lo que puede realizarse. Las personas que ayudan a formular los objetivos tienen un fuerte compromiso por alcanzarlos. Adems ganan la sensacin de pertenecer y de integrarse. Cuando los objetivos son impuestos por la alta gerencia cuando se enfrenta una crisis seria, habr de explicarse la razn para esto y el subordinado debe tener oportunidad de ayudar a determinar el objetivo expresado. 2) Todos los objetivos en una empresa deben apoyar los objetivos generales de la empresa. Dicho de otra manera los objetivos han de ser mutuamente congruentes en una organizacin. Por ejemplo, el departamento de ventas no habr de tener una variedad de productos como su objetivo en tanto que el departamento de produccin posee dos o tres productos como su objetivo. La congruencia de los objetivos ayuda a lograr la unidad de esfuerzos. 3) Los objetivos deben tener cierto alcance. La mayora de las personas se sientes mas satisfechas y trabajan mucho mejor cuando existe un reto razonable. La gente desea esforzarse y disfrutar de una sensacin de logro. Los objetivos adecuados pueden ayudar en estos esfuerzos.
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4) Los objetivos deben ser realistas. El objetivo no solo necesita ser razonable para la persona responsable de su realizacin sino tambin realista a la vista tanto de las restricciones del entorno interno como del externo en un caso dado. Conviene tener cuidado respecto a tratar de lograr demasiado en un tiempo muy corto. Por lo general un objetivo sencillamente expresado puede recordarse, mientras que una descripcin larga y detallada pronto se olvida. 5) Los objetivos deben ser contemporneos al igual que innovadores. El gerente de xito mantiene los objetivos al da, los revisa peridicamente y hace revisiones cuando se cree que es ventajoso hacerlo. En varios casos, la decisin ser continuar con el mismo objetivo, sin embargo en estos tiempos de cambios rpidos el no ponernos al da o la falta de innovacin al establecer los objetivos quizs sea una posible seal de peligro par la administracin. 6) l numero de objetivos establecidos para cada miembro de la administracin debe ser limitada. Muchos causan confusin y negligencia y muy pocos permiten desperdicio y deficiencia. Cuatro o cinco objetivos para cada miembro de la administracin es el mximo. Si existen ms objetivos, habrn de consolidarse en alguna forma. Demasiados importancia de los que son en realidad indebidamente los de menos preferencia. 7) Los objetivos deben ser jerarquizados de acuerdo con su importancia relativa. Esto coloca el nfasis necesario en los principales objetivos y dando a todo miembro de la administracin un valor para cada objetivo que le interese ayudar a distribuir con efectividad los esfuerzos. En esta forma se mejora todo el esfuerzo administrativo Esta en la naturaleza humana mejorar el trabajo sobre los objetivos ms difciles y de sentir satisfaccin realizando los menores pero fijando prioridades en los objetivos y revisndolos peridicamente se puede combatir esta tendencia. 8) Los objetivos deben estar en equilibrio con una empresa dada, los varios objetivos no habrn de apuntar en conjunto al exceso de cualquier condicin. objetivos disminuyen la importantes y enfatizan
CAPTULO IV LA IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN DENTRO DE LA AV. Garcilaso De la Vega 1522 Of. 102 Lima. Telef. 719-6194 Telefax. 332-1681 Web: www.peadjcm.edu.pe EMPRESA
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Concepto. Agustn Reyes Ponce1. La administracin es el conjunto sistemtico de reglas para lograr la mxima eficiencia en las formas de estructurar y manejar un organismo social. Jos Antonio Fernndez Arenas2. Ciencia social que persigue la satisfaccin de objetivos institucionales por medio de un mecanismo de operacin y a travs del esfuerzo humano. Heinz Weihrich y Harold Koontz3. La administracin es el proceso de disear y mantener un entorno en el que, trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos especficos. George R. Terry4. La administracin es un proceso muy particular consistente en las actividades de planeacin, organizacin, ejecucin y control, desempeadas para determinar y alcanzar los objetivos sealados con el uso de seres humanos y otros recursos. Sobre la base de los conceptos establecidos por los autores, podemos concluir que: La administracin es un proceso para lograr eficientemente los objetivos de la organizacin, a travs de coordinar todos los recursos y con la colaboracin del factor humano. Caractersticas. La administracin se basa en las siguientes caractersticas, segn Reyes Ponce5 y Hugo Rojas y Aguilar6: 1. Su universalidad: La administracin se da en todo tipo de organizaciones, llmese Estado, ejrcito, empresas, iglesias, familia, etc.
1 2
Reyes Ponce, Agustn; Administracin Moderna; Editorial LIMUSA; Mxico, 1992; p. 26. Reyes Ponce, Agustn; op. cit.; p. 25. 3 Weihrich, Heinz; Administracin: Una perspectiva global; Editorial McGraw-Hill; Mxico, 1985. 4 George, Terry R.; Principios de la Administracin; Compaa Editora Continental; Mxico, 1977 5 Reyes Ponce, Agustn; op. cit.; pp. 27-28. 6 Rojas y Aguilar, Hugo; Administracin; Instituto Politcnico Nacional; Mxico, 1996; pp. 12-13. AV. Garcilaso De la Vega 1522 Of. 102 Lima. Telef. 719-6194 Telefax. 332-1681 Web: www.peadjcm.edu.pe 22
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2. Su especificidad: La administracin tiene caractersticas propias que son inconfundibles con otras ciencias, aunque se auxilie de ellas. 3. Su unidad temporal: En la administracin, siempre se estn dando todas o algunas partes del proceso administrativo. 4. Su unidad jerrquica: Siempre se respetan los niveles de autoridad que estn establecidos dentro de la organizacin. 5. Valor instrumental: La administracin es un medio para llegar a un fin, ya que su finalidad es eminentemente prctica y mediante sta se busca obtener resultados determinados. 6. Flexibilidad: La administracin se adapta a las necesidades particulares de cada organizacin. 7. Amplitud de Ejercicio: Esta se aplica en todos los niveles jerrquicos de una organizacin.
Importancia. De acuerdo con Agustn Reyes Ponce7 y Joaqun Rodrguez Valencia8, la importancia de la administracin se basa en los siguientes puntos: 1) La administracin se da donde quiera que exista una organizacin. 2) El xito de una empresa u organismo social, se debe a la buena administracin que posea. 3) Para las grandes empresas, la administracin cientfica es esencial. 4) Para las empresas pequeas y medianas, la manera ms indicada de competir con otras es el mejoramiento de su administracin, dicho en otras palabras, tener una mejor coordinacin de sus recursos incluyendo al humano.
7 8
Reyes Ponce, Agustn; op. cit.; pp. 28-29. Rodrguez Valencia, Joaqun; La introduccin a la Administracin: con enfoque de sistemas; Editorial ECASA; Mxico, 1989; p. 10. AV. Garcilaso De la Vega 1522 Of. 102 Lima. Telef. 719-6194 Telefax. 332-1681 Web: www.peadjcm.edu.pe 23
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5) Para lograr un incremento en la productividad, depender de una adecuada administracin. 6) Para las organizaciones que estn en vas de desarrollo, el principal elemento para desarrollar su productividad y su competitividad con otras es mejorar la calidad en su administracin.
CAPTULO V
FODA
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El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin actual de la empresa u organizacin, permitiendo de esta manera obtener un diagnstico preciso que permita en funcin de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas formulados. El trmino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en ingls SWOT: Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Threats). De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la organizacin, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difcil poder modificarlas. Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que cuenta con una posicin privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc. Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que acta la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas. Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente a la competencia. Recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc. Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacin. Anlisis El Anlisis FODA es un concepto muy simple y claro, pero detrs de su simpleza residen conceptos fundamentales de la Administracin. Se intentar desguazar el FODA para exponer sus partes fundamentales.
MDULO I
Tenemos un objetivo: convertir los datos del universo (segn lo percibimos) en informacin, procesada y lista para la toma de decisiones (estratgicas en este caso). En trminos de sistemas, tenemos un conjunto inicial de datos (universo a analizar), un proceso (anlisis FODA) y un producto, que es la informacin para la toma de decisiones (el informe FODA que resulta del anlisis FODA). Se sostiene que casi cualquier persona puede hacer un anlisis FODA. Digo casi porque esa persona tiene que tener la capacidad de distinguir en un sistema: 1. Lo relevante de lo irrelevante 2. Lo externo de lo interno 3. Lo bueno de lo malo Parece fcil, verdad? Pongmoslo en otras palabras: el FODA nos va a ayudar a analizar nuestra empresa siempre y cuando podamos responder tres preguntas: Lo que estoy analizando, es relevante? Est fuera o dentro de la empresa? Es bueno o malo para mi empresa? Estas tres preguntas no son otra cosa que los tres subprocesos que se ven en el proceso central del dibujo de abajo. Pasemos a explicar: La relevancia es el primer proceso y funciona como filtro: no todo merece ser elevado a componente del anlisis estratgico. Es sentido comn ya que en todos los rdenes de la vida es fundamental distinguir lo relevante de lo irrelevante. En FODA este filtro reduce nuestro universo de anlisis disminuyendo nuestra necesidad de procesamiento (que no es poca cosa). Ejemplos: dudosamente sea una ventaja comparativa el sistema de limpieza de baos de una petroqumica, o el color de los monitores, o si el papel que se usa es carta o A4. Parece tonto, pero es increble la cantidad de veces que a los seres humanos nos cuesta distinguir lo principal de lo accesorio, ya sea en una discusin, una decisin o donde sea. Claro que la relevancia de algo depende de dnde estemos parados, y este concepto de relatividad es importante. La higiene de los baos puede ser clave en un Hospital o un Hotel. El orden en el que se hacen los pasos al efectuar una compraventa no es tan importante como los pasos que toman los bomberos para
MDULO I
apagar un incendio. La disciplina y la autoridad formal son dejadas de lado en muchas empresas de la Nueva Economa... pero a un ejrcito en batalla eso puede costarle la vida. Es por eso que quien hace un anlisis FODA debe conocer el negocio (ni ms ni menos que saber de lo que est hablando).
Filtrados los datos slo nos queda clasificarlos. Aplicando el sentido comn, podemos construir una matriz con dos dimensiones (dentro/fuera, bueno/malo): Positivas Oportunidades Fortalezas Negativas Amenazas Debilidades
Exterior Interior
Quien haya inventado el Anlisis FODA eligi para cada interseccin una palabra: as la interseccin de bueno y exterior es una oportunidad, mientras que las cuestiones positivas del interior de nuestra empresa son una fortaleza, y as sucesivamente. Distinguir entre el adentro y el afuera de la empresa a veces no es tan fcil como parece. Es fcil decir que desde el punto de vista de la Ferrari, M. Schumager es una fortaleza (interna), y que si M. Hakkinen se queda sin empleo en su escudera, ser una Oportunidad (externa) para la Ferrari. Pero el control de un recurso escaso (petrleo) o un proveedor exclusivo estn fsicamente fuera de mi empresa... y sin embargo son Fortalezas. La clave est en adoptar una visin de sistemas y saber distinguir los lmites del mismo. Para esto hay que tener en cuenta, no la disposicin fsica de los factores, sino el control que yo tenga sobre ellos. Recordando una vieja definicin de lmite: lo que me afecta y controlo, es interno al sistema. Lo que me afecta pero est fuera de mi control, es ambiente (externo). Slo nos queda la dimensin positivo/negativo, que aparentemente no debera ofrecer dificultad, pero hay que tener cuidado. El competitivo ambiente de los negocios est lleno de maniobras, engaos, etc. En la Segunda Guerra Mundial, el Eje estaba feliz de que el desembarco de los Aliados fuera en Calais, porque tena muchas fortalezas en ese caso. Pero el da D fue en Normanda y por eso hoy el mundo es lo que es.
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MDULO I
Las circunstancias pueden cambiar de un da para el otro tambin en el interior de la empresa: la Fortaleza de tener a ese joven y sagaz empleado puede convertirse en grave Debilidad si se marcha (y peor si se va con la competencia). Y la Debilidad de tener a un empleado prximo a jubilarse y a quien le cuesta adaptarse a las nuevas tecnologas puede revelarse como Fortaleza demasiado tarde... cuando se retira y nos damos cuenta de que dependamos de l porque era el nico que saba dnde estaba todo y cmo se hacen las cosas. La sagacidad del empresario debe convertir las Amenazas en Oportunidades y las Debilidades en Fortalezas. Ejemplos: Asociarnos con nuestra competencia de toda la vida para enfrentar a un enemigo ms pesado; pasar a un empleado desestructurado y extrovertido de una tarea organizativa que hace mal, a la lnea de fuego de atencin al pblico. Las posibilidades son muchas. Y esos son los tres pasos necesarios para analizar la situacin actual de la organizacin mediante el Anlisis FODA.
CAPTULO VI GLOSARIO ADMINISTRATIVO

MDULO I
ACTIVIDAD/TAREA: Trminos sinnimos, aunque se acostumbra tratar a la tarea como una accin componente de la actividad. En general son acciones humanas que consumen tiempo y recursos, y conducen a lograr un resultado concreto en un plazo determinado. Son finitas aunque pueden ser repetitivas. ANLISIS: Accin de dividir una cosa o problema en tantas partes como sea posible, para reconocer la naturaleza de las partes, las relaciones entre stas y obtener conclusiones objetivas del todo. CONTROL: Tipos: 1. control de calidad; 2. control de cantidad; 3. control de costos; 4. control de tiempo. Es el acto de registrar la medicin de resultados de las actividades ejecutadas por personas y equipos en un tiempo y espacio determinado. Se ejerce Ex-ante, Durante y Ex-post respecto a la ejecucin de las actividades. CONTROL DE CALIDAD: El control de calidad se ocupa de garantizar el logro de los objetivos de calidad del trabajo respecto a la realizacin del nivel de calidad previsto para la produccin y sobre la reduccin de los costos de la calidad. CONTROLAR: Acto de medir y registrar los resultados alcanzados por un agente del sistema organizacional en un tiempo y espacio determinados.
COORDINAR: Acto de intercambiar informacin entre las partes de un todo. Opera vertical y horizontalmente para asegurar el rumbo armnico y sincronizado de todos los elementos que participan en el trabajo. DESARROLLO ORGANIZACIONAL:
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MDULO I
Accin de mantenimiento y actualizacin permanente de los cambios aplicados a una organizacin y respecto a su medio ambiente. DIAGNSTICO: Identificacin y explicacin de las variables directas e indirectas inmersas en un problema, ms sus antecedentes, medicin y los efectos que se producen en su medio ambiente. DIRIGIR: Acto de conducir y motivar grupos humanos hacia el logro de objetivos y resultados, con determinados recursos. DIVISIN DEL TRABAJO: Acto de segmentar el trabajo total de una organizacin, por especializaciones y niveles de dificultad. EFICACIA: Indicador de mayor logro de objetivos o metas por unidad de tiempo, respecto a lo planeado. EFICIENCIA: Indicador de menor costo de un resultado, por unidad de factor empleado y por unidad de tiempo. Se obtiene al relacionar el valor de los resultados respecto al costo de producir esos resultados. ESTRATEGIA: En un proceso regulable; es el conjunto de las reglas que aseguran una decisin ptima en cada momento. Una estrategia por lo general abarca los objetivos, las metas, los fines, la poltica y la programacin de acciones de un todo organizacional o individual. EVALUAR: Acto de comparar y enjuiciar los resultados alcanzados en un momento y espacio dados, con los resultados esperados en ese mismo momento. Es buscar las causas de su comportamiento, entenderlas e introducir medidas correctivas oportunas.
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MDULO I
FINES: Son los efectos que se obtienen con el logro de los objetivos. FODA: Tcnica de valoracin de potencialidades y riesgos organizacionales y personales, respecto a la toma de decisiones y al medio que afecta. Oportunidades, Debilidades y Amenazas. FORMULARIO: Documento impreso que contiene informacin estructurada "fija" sobre un determinado aspecto, para ser complementada con informacin "variable" segn cada aplicacin y para satisfacer un objetivo especfico. FUNCION: Mandato formal permanente e impersonal de una organizacin o de un puesto de trabajo. GERENCIA: Funcin mediante la cual las empresas y el Estado logran resultados para satisfacer sus respectivas demandas. NDICE: Relacin matemtica de un valor respecto a otro valor. El resultado puede ser un nmero absoluto o relativo. MACROANLISIS ADMINISTRATIVO: Estudio global de ms de una institucin, vistas como unidades de un sistema total de administracin general. Es el anlisis del "sistema del Estado" constituido por la totalidad de instituciones y rganos que lo forman. MANUAL: Documento que contiene informacin vlida y clasificada sobre una determinada materia de la organizacin. Es un compendio, una coleccin de textos seleccionados y fcilmente localizables. MANUAL DE FUNCIONES: Significa: Fortalezas,
31
MDULO I
Documento similar al Manual de Organizacin.
Contiene informacin vlida y
clasificada sobre las funciones y productos departamentales de una organizacin. Su contenido es la descripcin departamental, de funciones y de productos MANUAL DE ORGANIZACIN: Documento que contiene informacin vlida y clasificada sobre la estructura, funciones y productos departamentales de una organizacin. Su contenido son organigramas y descripcin departamental, de funciones y de productos. MANUAL DE POLTICAS: Documento que contiene informacin vlida y clasificada sobre las polticas, normas e instrucciones que rigen el quehacer de corto, mediano y largo plazo de los funcionarios de una organizacin. Su contenido son polticas, normas e instrucciones. MANUAL DE PROCEDIMIENTOS: Documento que contiene informacin vlida y clasificada sobre la estructura de produccin, servicios y mantenimiento de una organizacin. Su contenido son los procedimientos de trabajo, que conllevan especificacin de su naturaleza y alcances, la descripcin de las operaciones secunciales para lograr el producto, las normas que le afectan y una grfica de proceso (hoja de ruta, fluxograma). MANUAL DE PUESTOS: Documento que contiene informacin vlida y clasificada sobre la naturaleza y funciones de cada puesto o cargo de trabajo, con sus respectivos requisitos de ingreso y valoracin, de una determinada organizacin. Su contenido son los puestos de trabajo, que conllevan especificacin de su naturaleza y alcances, valoracin, la descripcin de sus funciones y el perfil de los productos de salida. MANUAL TCNICO: Documento que contiene informacin vlida y clasificada sobre la estructura y modo de operar un aparato. vehculos, etc. META: Es la cuantificacin del objetivo especfico. Indica la cantidad y unidad de medida del resultado deseado y el tiempo y lugar para lograrlo.
Su contenido destina un porcentaje menor a la
descripcin y uno mayor a la grfica. Ejemplos Manuales de TV y Sonido, CPU,
MDULO I
MTODO: Sucesin lgica de pasos o etapas que conducen a lograr un objetivo predeterminado.
MICROANLISIS ADMINISTRATIVO: Estudio minucioso de una institucin o de un rgano, desde lo general hasta el menor detalle operativo. Evala la naturaleza doctrinaria del ente, sus fines, estructura, funciones, puestos, sistemas, formas, normas, recursos y planta, para asegurar su congruencia con las funciones del Estado y con las demandas de la poblacin. MODELO: Conjunto de variables relacionadas entre s e interactuantes, que en bloque dinmico conducen a obtener un resultado predeterminado o a solucionar un problema. OBJETIVO ESPECFICO: Es la especificacin de una parte del objetivo general. El conjunto de objetivos especficos logran el objetivo general. OBJETIVO GENERAL: Se define como un deseo a lograr. ORGANIZAR: Acto de acopiar e integrar dinmica y racionalmente los recursos organizacin o plan, para alcanzar resultados previstos mediante la operacin. ORGANIGRAMA: Es la representacin grfica de la estructura formal de una organizacin, segn divisin especializada del trabajo y niveles jerrquicos de autoridad. PLAN ANUAL OPERATIVO: Plan institucional de corto plazo pero vinculado al plan de mediano y largo plazos. Es el conjunto armnico de polticas, estrategias, objetivos, metas, actividades y el presupuesto institucionales, programadas en el tiempo y conducentes a un objetivo comn. Se ejecuta en un ao (corto plazo) y con determinados recursos.
de una
MDULO I
PLAN: Conjunto de programas y proyectos relacionados entre s y conducentes a un objetivo comn. Tambin conjunto armnico de actividades para lograr un resultado concreto. PLANIFICACIN: Proceso racional y sistmico de prever, organizar y utilizar los recursos escasos para lograr objetivos y metas en un tiempo y espacio predeterminados. PLANIFICACIN ADMINISTRATIVA: Proceso racional de previsin, estructuracin, diseo y asignacin ptima de recursos de las organizaciones, para que alcancen resultados en un tiempo y espacio dados. PLANIFICACIN SOCIOECONMICA: Proceso racional y continuo de previsin, organizacin y uso de recursos escasos, para alcanzar objetivos y metas sociales y econmicas en un tiempo y espacio predeterminados. POLTICA: Conjunto de estrategias, normas y parmetros de una organizacin, que orientan la actuacin de los funcionarios para alcanzar sus objetivos y metas en un lugar y plazo dados. Es un marco general de actuacin. PRESUPUESTO: Plan financiero de ingresos y egresos de corto plazo conformado por programas, proyectos y actividades a realizar por una organizacin, presentndose en determinadas clasificaciones. PROBLEMA: Situacin anormal respecto a las conductas o hechos considerados "normales" en un momento histrico determinado y un lugar dado. PROCEDIMIENTO:
MDULO I
Ciclo de operaciones que afectan a varios empleados que trabajan en sectores distintos y que se establece para asegurar el tratamiento uniforme de todas las operaciones respectivas para producir un determinado bien o servicio. PRODUCTO: Es el resultado parcial o total (bienes y servicios), tangible o intangible, a que conduce una actividad realizada. PROGRAMA: Conjunto armnico de objetivos, polticas, metas y actividades a realizar en un tiempo y espacio dados, con determinados recursos. Sus resultados son "servicios". PROYECTO: Conjunto armnico de objetivos, polticas, metas y actividades a realizar en un tiempo y espacio dados, con determinados recursos. Sus resultados son "bienes de capital". PUESTO: Conjunto de deberes y responsabilidades a ejecutar por una persona que posee determinados requisitos y a cambio de remuneracin. RECURSOS: Son los medios que se emplean para realizar las actividades. Por lo general son seis: humanos, financieros, materiales, mobiliario y equipo, planta fsica y tiempo. REINGENIERA: Trata de la reingeniera de procesos administrativos o de produccin. Implica ingeniar con apoyo de las ciencias y la tecnologa. Aplicada a las organizaciones significa redisear sus estructuras, procesos, mtodos, formas, planta y equipos, para hacerla ms eficiente y eficaz y acorde con las exigencias futuras de los mercados. Su primer principio es ignorar los modos actuales de hacer las cosas y empezar de nuevo, ingeniando nuevas alternativas. El segundo es lograr resultados con menos operaciones, en menor tiempo, menor costo, mayor calidad y obtener mayor satisfaccin del cliente.
MDULO I
RESPONSABLES: Son los funcionarios que reciben rdenes de sus superiores o las tienen en virtud del puesto que ocupan, sobre actividades a su cargo. unidades organizativas o funcionarios. SALUD OCUPACIONAL: Ciencia encargada del estudio interdisciplinario de los accidentes y enfermedades del trabajo. El estudio se divide en tres reas: Higiene Industrial, Seguridad Industrial y Medicina del Trabajo. SISTEMA: Proceso cclico que consiste en un conjunto de partes relacionadas entre s, capaces de transformar insumos en productos para satisfacer demandas de su ambiente. Consta de insumos-proceso-productos-ambiente. Los hay abiertos y cerrados. SISTEMA ABIERTO: Se caracteriza porque su estado original se modifica constantemente por la accin retroalimentadora del ambiente, desde su nacimiento hasta su extincin. Su vida til depende de su adaptabilidad a las exigencias del ambiente (homeostasis). SISTEMA CERRADO: Se caracteriza porque no tiene capacidad de cambio por s mismo para adaptarse a las demandas del ambiente. Es irreversible y su estado presente y final est determinado por su estado original. Son perecederos por desgaste (entropa). SUPERVISAR: Acto de vigilar que los hechos de un trabajo sucedan conforme a Pueden ser de dos clases:
las normas preestablecidas y en el tiempo y lugar determinados. TCTICA: Sistema especial que se emplea para disimular y hbilmente para conseguir un fin. TRABAJO:
36
MDULO I
Accin humana, individual o colectiva, que conduce a la obtencin de un producto o a la prestacin de un servicio en un tiempo y espacio determinado y con el apoyo de otros recursos. UNIDAD DE MEDIDA: Identificacin clara del medio u objeto (kilos, casas, informes, visitas, dlares) con el cual se va a medir la cantidad de bienes o servicios de la meta.
CONCLUSIONES:
37
MDULO I
Ahora las empresas estn cambiando sus estrategias. Algunas concentran sus negocios. Otras buscan nuevos segmentos. Unas reducen la intermediacin y otras quieren ms eficiencia. Sin embargo, las estructuras organizativas y administrativas no han sido modificadas de forma importante, ms all de la reduccin de personal. Error u omisin estratgica.
Las
empresas
en
general,
vienen
adecuando
sus
estrategias
procedimientos administrativos en funcin al entorno y a sus capacidades competitivas. Estas estrategias, por lo que se observa en el mercado, parecieran ms defensivas que ofensivas. No vemos nada nuevo o impactante, ltimamente. Productos o servicios nuevos, campaas importantes, etc.
Ser que las empresas se encuentran estudiando nuevas alternativas de hacer negocio, o que se estarn alimentando de informacin del mercado para conocer requerimientos y posibilidades. En fin, no se ve nada nuevo bajo el sol. Simplemente esfuerzos aislados de probar oportunidades y sobrevivir. Esperemos que esto cambie y se piense un poco ms en el mediano plazo.
A pesar de sta situacin, quiz comprensible por la coyuntura, se requiere un cambio importante: el de la estructura organizativa y administrativa.
EVALUACIN
NOMBRES Y APELLIDOS DEL ALUMNO............................................................... REGISTRO DE MATRICULA N................................................................................ CIUDAD.....................................................................................................................
MDULO I
INSTRUCCIONES:
a. El evaluado deber responder en forma correcta sus respuestas de acuerdo al examen objetivo del mdulo. b. El evaluado podr hacer uso de cuadros sinpticos con el objeto de graficar las respuestas, en el caso de ser necesarios. c. El evaluado no deber utilizar los mdulos de estudios en la resolucin de la presente evaluacin. d. El examen consta de 5 preguntas objetivas, solamente se debe marcar La opcin correcta.
EVALUACIN:
1. Cules son los trminos claves en el lenguaje de la tica? a. valores-derechos-obligaciones-delegacin b. derecho-valores-obligaciones-relacin c. obligaciones-delegacin-relacin-organizacin d. a y c son correctas e. N.A.
2. Cules son las 4 funciones fundamentales del proceso administrativo?

a planeacin-organizacin-ejecucin-control
39
MDULO I
b. planeacin-organizacin-ejecucin-motivacin c. motivacin-planeacin-organizacin-direccin d. organizacin-control-ejecucin-direccin e. Todas las anteriores
3. A qu esta referido el siguiente concepto? Sistema especial que se emplea para disimular y hbilmente para conseguir un fin.
a. Eficacia b. Unidad de medida c Tctica d. Control e Supervisin
4. Cual es el significado correcto de FODA a. Fortalezas-oportunidades-debilidades-amenazas
40
MDULO I
b. Oportunidades-fortalezas-costumbres-debilidades c. Debilidades-raciocinio-oportunidades-amenazas d. Amenazas-fortalezas-oportunidades-criterio
5. Que significado tiene el trmino COORDINACIN

a. Acto de conducir y motivar grupos humanos b. Acto de comparar y enjuiciar los resultados alcanzados en un momento y espacio dados. c. Son los efectos que se obtienen con el logro de los objetivos d. Acto de intercambiar informacin entre las partes de un todo e. N.A.
BIBLIOGRAFA:
1. Hernndez Orozco, Carlos
MDULO I
Anlisis Administrativo (Tcnicas y mtodos) Costa Rica EUNED 1988
BIBLIOGRAFA PAGINAS WEB:
www.monografas.com
42

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ACTIVIDADES IMPORTANTES DE CONTROL

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