PROLOGO El objetivo de la primera edicin de esta obra era ser una gua prctica para los problemas comunes

que los gerentes de ventas enfrentan a diario. A juzgar por el xito obtenido, los gerentes encontraron en sus pginas valiosas respuestas a las dudas relacionadas con el manejo de una operacin de ventas. Todo ha cambiado en los seis aos desde que se public esa primera edicin. Y en ningn aspecto el cambio fue ms espectacular y significativo que en el rea de ventas y la gerencia de ventas. Las grandes empresas en Estados Unidos han aplicado la reingeniera, recurrido a la "esbeltez" o reducido su personal, dependiendo de los eufemismos de moda. En el mundo de los negocios, surgen canales de venta nuevos y vigorosos con la fuerza de una marea que arrastra las antiguas y cmodas relaciones. Las computadoras personales y la automatizacin de las ventas ofrecen a los gerentes de ventas nuevos instrumentos de control mediante el acceso a una informacin mejor y actualizada. Los sistemas avanzados de comunicacin hacen posible una interaccin ms estrecha entre proveedores y clientes, al tiempo que obligan a los gerentes reconsiderar la estructura tpica de la fuerza de ventas. Por ejemplo, si la comunicacin en lnea entre la fuerza de ventas de campo y la oficina es prctica, tienen sentido las juntas semanales de ventas entre el gerente y su personal?

La primera edicin prometa informacin "sobre mil aspectos prcticos que cada gerente de ventas necesita conocer". Ese material sigue presente en esta edicin: cmo administrar una sucursal, cmo organizar y dirigir una junta de ventas, cmo llevar a cabo una proyeccin de ventas precisa, cmo detectar un comprobante de gastos falso, cmo establecer un programa de capacitacin de ventas, cmo organizar una exposicin, cmo disear informes, cmo elaborar planes de compensacin que mantengan motivados a los vendedores. Estas tareas, y muchas ms, constituyen una parte fundamental de la responsabilidad del gerente de ventas. Esta edicin revisada se ocupa de los cambios en las funciones y los deberes del gerente de ventas, con la adicin de cuatro captulos que abarcan los fenmenos del cambio en los canales de ventas, la automatizacin de las ventas y las tcnicas avanzadas de comunicacin. Se incluye un captulo sobre la tica, que es ms importante que nunca, puesto que la reduccin de personal cambi para siempre la relacin entre jefe y empleado. La informacin de los captulos existentes se actualiz para reflejar las circunstancias.

En 1989 haba miles de aspectos que el gerente de ventas necesitaba conocer... y en los aos siguientes se agregaron miles ms. Tanto las antiguas funciones de la gerencia de ventas que adquirieron validez con el tiempo como las nuevas realidades se encuentran en este libro, al alcance de los gerentes y en un formato fcil de utilizar y de datos fciles de encontrar.

CAPITULO 1 COMO MANEJAR UNA TAREA GERENCIAL

PENSAR COMO GERENTE Los gerentes de ventas deben adoptar actitudes diferentes a las que mostraban cuando eran vendedores. Es importante aprender a delegar responsabilidades aun cuando el gerente pueda realizar un mejor trabajo. Como dijo un administrador: "Un gerente no hace las cosas; vigila que se hagan". Cualquier gerente que trabaja 10 o 12 horas al da y an as tiene una carga excesiva de trabajo enfrenta este problema porque no confa en su personal para que haga las tareas por las que recibe un salario. PARA SER LDER Es usted lder o jefe? Si no est seguro de la categora a la que pertenece, hay algunas seales. Los jefes gritan las rdenes; los lderes dan instrucciones. Los jefes siempre tienen la razn; los lderes estn dispuestos a reconocer que otros tienen buenas ideas. Los jefes amedrentan a los empleados; los lderes los motivan. Los jefes intimidan; los lderes educan. Un comerciante britnico, H. Gordon Selfridge, defini muy bien las diferencias entre un jefe y un lder. Afirm:

El jefe dirige a sus empleados; el lder los ensea. El jefe depende de su autoridad; el lder, de la buena voluntad. El jefe inspira temor; el lder, entusiasmo. El jefe dice "yo"; el lder, "nosotros". El jefe encuentra a quin culpar por los problemas; el lder los soluciona. El jefe dice "hagan"; el lder dice "hagamos".

Si siempre trata de ser un lder y no un jefe, se encontrar en el camino correcto para convertirse en un gerente con xito. DEFINICIN DE GERENCIA Olvdese de las definiciones que dan los libros de texto. La gerencia de todo tipo es la capacidad de controlar el tiempo, el dinero y las personas. El gerente de ventas debe manejar estos tres aspectos. El control de tiempo y dinero pertenece a la categora de la gerencia administrativa; sta incluye presupuestos, polticas, procedimientos y la direccin general de la operacin. El manejo de los empleados comprende contratacin, capacitacin, enseanza, establecimiento de objetivos, motivacin, asesora y hasta despidos cuando son necesarios.

LA MEJOR FORMA DE INVERTIR EL TIEMPO DE LA GERENCIA

Es difcil encontrar el verdadero liderazgo y, por lo tanto, su precio en el mercado es muy elevado. A los gerentes se les paga de acuerdo con el desempeo de sus empleados. Su desempeo es el resultado de aquel que presentan las personas que se reportan con ellos. Invierta tiempo en mejorar a su personal y mejorar como gerente. De modo que la primera regla del buen gerente de ventas es: invierta por lo menos 75 por ciento de su tiempo trabajando con las personas y menos del 25 por ciento en los detalles administrativos. (Si la compaa hubiera querido una persona para manejar el papeleo, quiz habra contratado a alguien ms para ese puesto.) MTODOS DE LIDERAZGO La forma en que cada gerente dirige es, en gran medida, una cuestin de estilo personal. Hay ms de una manera correcta de hacerlo. Los siguientes son algunos de los mtodos de liderazgo ms populares:

Por medio del ejemplo. El gerente que dirige de esta manera trabaja mucho ms que cualquier otra persona en la oficina. Conoce mejor que nadie la lnea de productos, ofrece las demostraciones ms efectivas y posee excelentes aptitudes para cerrar una venta. El ejemplo ha sido siempre una tcnica de liderazgo exitosa. Las personas responden a los gerentes que saben estn dispuestos a pagar el precio del xito. Por medio del estmulo. Los gerentes as en verdad se sienten bien cuando sus empleados tienen xito. No sienten celos, se enorgullecen con el xito de los dems y siempre tienen algo positivo qu decir. Estos gerentes estimulan e inspiran a las personas que trabajan para ellos. Son lderes exitosos y populares. Por medio de la enseanza y la experiencia tcnica. Estos gerentes saben con exactitud cmo debe hacerse el trabajo y no les importa compartir la informacin con los miembros de su equipo de ventas. Son quienes solucionan los problemas. Ensean a sus empleados aptitudes de ventas. Conocen todas las aplicaciones del producto e inventan otras nuevas. Cuentan con el respeto de los clientes. Los vendedores que trabajan para uno de estos maestros estn preparados para enfrentar cualquier obstculo que se presente en su carrera.

Por medio de la motivacin. Estos gerentes alientan a sus empleados para que mejoren sus ventas, trabajen ms y en forma ms inteligente. Son quienes establecen los objetivos, motivan a sus empleados y los proponen para ascensos. Aquellos que motivan producen los mejores resultados ao tras ao. Por medio de la determinacin. Algunos gerentes nunca se desaniman al enfrentar retrocesos temporales. No buscan excusas ni chivos expiatorios. Saben muy bien que lograrn cumplir con el trabajo. Se muestran firmes en pocas buenas y malas.

Muchos gerentes de ventas emplean una combinacin de estos estilos. Todos funcionan si el gerente que los pone en prctica es sincero. GERENCIA POR INTIMIDACIN

Un estilo gerencial popular se omiti en forma deliberada de la lista anterior. Se trata de la gerencia por la intimidacin. Algunos gerentes intentan obtener buenos resultados atemorizando y amedrentando a quienes trabajan para ellos. Los gerentes que tienen este estilo no dirigen, persiguen y atosigan a quienes se supone que deben guiar. DIEZ CARACTERSTICAS DE UN GERENTE DE VENTAS QUE AGRADAN A LOS VENDEDORES Algunos gerentes gozan de total devocin y lealtad por parte de sus equipos de ventas. Sus instrucciones se siguen de buena gana. No es frecuente que los buenos vendedores abandonen su equipo por una oferta mejor. El gerente goza de respeto (a diferencia de slo ser agradable a sus vendedores). Qu da lugar a este tipo de lealtad? Las caractersticas siguientes provocan lealtad en el equipo:

1. El gerente trata con justicia a todo su personal. No significa que todos reciban el mismo trato, puesto que todos reaccionamos de manera diferente, sino que todos los elementos del equipo tengan la confianza de que recibirn justicia. 2. El gerente es accesible y sabe escuchar. Escucha y soluciona los problemas y preocupaciones de los vendedores. 3. El gerente reconoce los logros y felicita a los vendedores cuando hacen algo de mrito. 4. El gerente es leal a su equipo de ventas. Defiende a sus vendedores frente a la alta gerencia y otros departamentos de la empresa. 5. El gerente interviene a favor de los miembros de su equipo cuando interactan con gerencias y departamentos de otras empresas. El gerente facilita los pedidos, consigue que se aumenten los lmites de crdito de ciertos clientes, obtiene precios especiales para ventas importantes, etc. 6. El gerente se asegura de que cada vendedor obtenga el crdito apropiado para sus objetivos. Por ejemplo, el gerente enva a la alta gerencia notas en las que reconoce los logros de sus vendedores. 7. El gerente pasa la mayor parte del tiempo en el trabajo de campo y ayuda a sus vendedores a cerrar ventas importantes. 8. El gerente conoce las normas y los procedimientos de la empresa, la industria, la lnea de productos, los programas de precios, etc. mejor que cualquier miembro del equipo de ventas. Es una maravillosa fuente de informacin.

9. El gerente crea un ambiente positivo de trabajo. Trabajar para l es agradable. 10. El gerente es buen lder y maestro. Imparte lecciones para mejorar las aptitudes y el poder de convencimiento de los miembros de su equipo.

CREACIN DE UNA CONCIENCIA DEL ESTILO Los gerentes exitosos cuentan con un sentido claro de los objetivos. Saben hacia dnde van y sta es la razn principal por la que los dems estn preparados para seguirlo. La labor de un gerente consiste en actuar como explorador, buscar el mejor camino para que su equipo llegue al objetivo deseado con la menor dificultad posible. CONOCIMIENTO DE LOS NUEVOS ELEMENTOS DEL EQUIPO La mayora de los gerentes no eligen personalmente a los miembros de su equipo. Algunos son asignados, transferidos, etc. Siempre que los gerentes reciben un puesto gerencial en una rea geogrfica diferente, heredan el personal de ventas; se quedan con buenos, malos y regulares. Aun cuando quiz tengan el beneficio de alguna evaluacin por parte de un supervisor inmediato o de un gerente anterior, es importante llevar a cabo entrevistas con los miembros del equipo para saber algo sobre ellos y qu puede esperar. Asimismo, el personal tambin querr saber qu esperar del nuevo gerente.

JUNTAS DE GRUPO La mejor forma de que un gerente conozca a los nuevos miembros de su equipo es organizando juntas, tanto individuales como en grupo. Los objetivos de las juntas de grupo son: 1. Presentacin del gerente. 2. Anunciar los objetivos especficos del rea. 3. Conocer a los miembros del personal. La junta deber ser breve. Evite realizar cambios importantes durante las juntas de presentacin. No anuncie nuevos y complicados procedimientos de informes. No es el momento oportuno para presentar un plan de compensaciones diferente que afecte el ingreso de los vendedores. No trate el tema de una reorganizacin. Es suficiente informar a los miembros del equipo que hay un nuevo rgimen; no hay necesidad de dar a entender que existir una nueva forma de gobierno.

El gerente no debe esperar conocer mucho sobre su personal durante estas primeras juntas de grupo. Los vendedores suelen mostrarse poco comunicativos y se limitan a observar, aunque en el archivo

debe haber cierta informacin sobre su reputacin. No sea demasiado formal, dominante ni dictatorial; estas actitudes son contraproducentes. Aqu le presentamos algunos de los aspectos que debe observar: 1. La persona es capaz? Parece que la persona tiene la capacidad para realizar el trabajo? Evale al vendedor en trminos del rea de responsabilidad total del gerente. Podrn lograrse los objetivos establecidos con esta persona formando parte del equipo? 2. Tiene buena disposicin? Parece abierto a sugerencias y dispuesto a trabajar para lograr objetivos comunes? 3. Sabe trabajar en equipo? Es confiable para trabajar con el gerente y las dems personas de la oficina? (No rechace a nadie slo por tener una personalidad solitaria; algunos individuos de este tipo tienen un desempeo excelente. Sin embargo, no trate de venderles el concepto de equipo. Slo asegrese de que esta persona obtenga beneficios cuando toda el rea logre las metas asignadas.) 4. Conoce La persona la lnea de productos, sus aplicaciones, la competencia, el territorio y la cartera de clientes? Esta informacin es importante para que el gerente determine cunta capacitacin y ayuda requiere cada elemento del equipo. 5. Qu motiva a esta persona? El dinero? El reconocimiento? El deseo de un ascenso? Una felicitacin? La aprobacin de sus compaeros? 6. Es honesto y sincero? El gerente tendr que verificar todo lo que diga? Ser necesario revisar las cuentas de gastos, confirmar los informes de llamadas, etctera? LA LISTA DE PERSONAL DEL GERENTE Es preciso que el gerente elabore una lista, mental o por escrito, de los atributos, las caractersticas y las desventajas de cada miembro del equipo, a fin de tener un panorama ms claro del trabajo que se requiere en el rea de personal. A quin es preciso reemplazar, en caso de que haya alguien a quien reemplazar? Cules son los puntos dbiles? Cules son los puntos fuertes que se convierten en elementos estratgicos? Qu tipo de capacitacin se necesita? Cul es la mejor manera de motivar a cada persona? Qu ayuda debe proporcionar el gerente para mejorar el desempeo? De qu ayuda requiere el gerente por parte de la empresa para mejorar el personal?

ENTREVISTAS DE PERSONAL CON QUIENES TIENEN BUEN DESEMPEO Durante las juntas con los miembros del equipo, analice los registros de ventas anteriores de cada vendedor. No los tome por sorpresa; pdales que se preparen para este anlisis. Si la persona ha probado cubrir su cuota de ventas en forma consistente, felictela. (La felicitacin es uno de los motivadores ms efectivos.) Si detecta puntos dbiles, ofrezca ayuda, pero tenga cuidado al ofrecer un consejo no solicitado a los vendedores que tienen buen desempeo. Los mejores entrenadores nunca interfieren con un bateador si el jugador establece contacto con la bola.

ENTREVISTAS DE PERSONAL CON VENDEDORES QUE NO CUBREN LA CUOTA Al entrevistar a los miembros de su equipo con un desempeo poco adecuado, pida una explicacin para esta situacin. (Habr muchas.) Haga la peticin de manera que no parezca amenazante. El propsito de la entrevista es descubrir qu anda mal a fin de arreglarlo. No importa cules sean las razones que le d, pida a la persona que establezca un plan que le ayude a cubrir el 100 por ciento de la cuota. Ofrezca ayuda para formular ese plan, pero asegrese de que el vendedor comprenda que es su responsabilidad hacer que funcione. Que quede en claro que har cualquier cosa por ayudarlo a alcanzar los objetivos establecidos para el territorio. Establecer expectativas es la forma ms efectiva de tomar el control como gerente. Haga que las personas participen en el logro de los objetivos que se establecen para ellas.

PERMITA QUE EL PERSONAL ENTREVISTE AL GERENTE Durante las primeras juntas privadas con los elementos del equipo, el gerente no es el nico que har evaluaciones. Las personas entrevistadas, a su vez, entrevistarn al nuevo jefe. Querrn saber algo sobre su nuevo lder. Fomente esta entrevista recproca; aprenda cmo abordar y responder preguntas implcitas. Si un vendedor menciona "en broma" la dificultad de tener a tiempo los informes de llamadas, explique cul es su posicin en relacin con los documentos de trabajo necesarios. Si otro insina la posibilidad de un aumento, analice el procedimiento de revisin de salarios y el desempeo esperado para garantizar aumentos y ascensos.

Cualquier cosa que el gerente revele a una persona pronto ser del conocimiento de todo el personal. Cuando realice suficientes entrevistas privadas, el gerente establecer las polticas y los procedimientos de la operacin local sin tener nada por escrito. Nota: Las polticas y procedimientos de la compaa deben informarse siempre por escrito. Sin embargo, un gerente tal vez prefiera no escribir todo lo relacionado con su estilo gerencial.

PUNTOS A CUBRIR EN LAS JUNTAS INDIVIDUALES CON EL PERSONAL En las conversaciones con los miembros del personal, asegrese de cubrir los objetivos de la empresa para el prximo ao. Una explicacin de los objetivos ayuda a que los miembros del equipo tengan una perspectiva de sus funciones especficas. Sea franco en cuanto a cualquier problema que enfrente la compaa y que haga que los objetivos sean difciles de alcanzar. La franqueza es eficaz porque se emplea con poca frecuencia en la relacin entre gerente y vendedor. El gerente que la emplee pronto tendr la reputacin de ser sincero.

Pida sugerencias sobre cmo lograr los objetivos. Si stas son buenas, pngalas en prctica. Asegrese de dar el crdito apropiado por la idea. Reconocer, poner en prctica y recompensar por las ideas es la mejor forma de alimentar la creatividad.

Pregunte cules son los problemas que los vendedores consideran que pueden evitar que se logren los objetivos. Est preparado para una lluvia de pretextos, pero tambin para recibir informacin valiosa sobre verdaderos obstculos en el camino. Algunos de los problemas podrn solucionarse con rapidez; otros debern resolverse mediante una planeacin detallada. Otros ms estarn ms all del control del gerente. Trabaje en los primeros dos grupos y no haga caso de aquello que no puede resolverse. PLANES DE ACCIN

Los planes de accin son los detalles por medio de los cuales se cumplirn los objetivos de ventas del ao. Resulta buena idea pedir al personal que elaboren los planes de accin para sus respectivos territorios. La mayora necesitar ayuda con este proyecto; y esa ayuda deber provenir del gerente de rea. Los planes de accin territoriales deben empezar con dos datos, que son: 1. Las cifras de ventas reales del ao anterior en el territorio. 2. La cuota que la compaa asign al territorio para este ao. LA BRECHA Casi todas las empresas buscan la expansin, de manera que es probable que la cuota para este ao sea ms alta que los resultados del ao anterior. La diferencia, el incremento requerido en el volumen de ventas, se conoce como "la brecha". La pregunta crucial de este ao, tanto en los territorios individuales como en el rea total bajo su responsabilidad, es cmo cubrir esa brecha? De dnde provendrn las ventas adicionales?

ANLISIS DE LAS VENTAS DEL AO ANTERIOR Observe la tabla siguiente (Presentacin 1-1). En el lado izquierdo se muestra por mes el volumen de ventas del ao pasado, los clientes que produjeron ese volumen y la cantidad en dinero (ejemplo en dlares) del pedido de cada cliente. Del lado derecho, se muestran los pedidos anticipados de esos clientes para este ao. Al elaborar una tabla de este tipo, no incluya a los clientes que no son seguros. Sin embargo, es preciso incluir cualquier incremento esperado por ventas a antiguos clientes. La diferencia entre las ventas razonablemente seguras para este ao y la nueva cuota asignada es la brecha que es preciso cubrir. PARA SALVAR LA BRECHA Conocer cul es la brecha ofrece al gerente un panorama del trabajo que ser necesario hacer. En el ejemplo, el vendedor tena una brecha de 8,000 dlares para el mes de enero. Eso significa que, de algn lado, debern salir 8,000 dlares en ventas nuevas. Ahora, depende del representante territorial, con ayuda del gerente, elaborar un plan para cubrir esa brecha. Este segmento del plan

tambin puede expresarse en una tabla (Presentacin 1-2). En el ejemplo, el monto de las ventas promedio para la compaa es de 2,700 dlares. Esto significa que el vendedor deber realizar tres ventas adicionales en enero para cubrir la brecha de 8,000 dlares.

Resulta sorprendente cmo los resultados de ventas pueden relacionarse con las cifras, y la produccin de ventas con el esfuerzo. El resultado requerido puede reducirse a cierto nmero de llamadas personales, de propuestas y demostraciones. Con las cifras disponibles, insista en que el vendedor del territorio trabaje de acuerdo con el plan de ataque. Esto ayuda a que la persona llegue a la conclusin de que los objetivos que establece la empresa son alcanzables. CUANDO EL VENDEDOR NO SE COMPROMETE A LOGRAR LOS OBJETIVOS Qu sucede si el vendedor afirma que no es posible realizar el trabajo, que los objetivos que estableci el gerente son inalcanzables? Es labor del gerente demostrar al vendedor cmo alcanzar los objetivos. Si desde el punto de vista del gerente la meta es difcil, quiz pueda ofrecer ayuda adicional en forma de una campaa de correo directo a los prospectos de su territorio. Tal vez el gerente trabaje directamente con el vendedor durante un periodo especfico. Compromtase a dar la ayuda necesaria a cambio de que el vendedor se comprometa a realizar el trabajo que se requiere.

LA IMPORTANCIA DE LAS REVISIONES DE DESEMPEO El gerente debe pedir al vendedor que firme el plan de accin en su territorio y se comprometa a cumplirlo. Este plan de accin se convierte en la base sobre la cual se supervisarn los objetivos en comparacin con el desempeo real. Esta medicin es una responsabilidad primordial del gerente. Los gerentes eficientes supervisan continuamente el desempeo de sus empleados para determinar si siguen los planes. MANEJO DE LOS PROBLEMAS DE VENTAS Los gerentes nunca deben ignorar los problemas que los miembros del personal les presentan. Si afirman que la competencia es muy difcil o que los precios de la compaa son muy altos, no califique estas quejas como simples pretextos. Si hay obstculos para lograr los objetivos, el gerente debe conocerlos y cuanto antes, mejor. Desde luego, ser necesario reconocer y descartar los pretextos. (Algunos vendedores aprovecharn cualquier oportunidad para crear excusas por fracasos anticipados.) Entre los pretextos habr motivos de verdadera preocupacin para los miembros del personal, y tambin debern preocupar al gerente sin importar cun triviales parezcan. Los problemas que se mencionan son sistemas de advertencia oportuna acerca de los obstculos que debern superarse para lograr los objetivos de ventas. Al reconocer y solucionar estos problemas, el gerente crea una reputacin como persona que resuelve problemas, a quien los vendedores pueden recurrir en momentos difciles.

EL CONCEPTO DE TRABAJO EN EQUIPO EN LAS VENTAS

"Trabajo en equipo" es un trmino tan popular en la actualidad que se ha convertido en una frase muy gastada. Los gerentes de ventas son muy aficionados a emplear analogas comparando a sus vendedores con equipos de futbol, basquetbol y beisbol. Se trata de un concepto atractivo; en los deportes todos trabajan juntos para alcanzar la victoria. No debera funcionar este mismo espritu en las ventas? Al igual que la mayor parte de las analogas, la comparacin de un equipo de ventas con uno deportivo es en parte cierta, pero dista de ser perfecta. La verdad es que, cuando la compaa gana produciendo ms ventas y utilidades, los vendedores tambin ganan a travs de ingresos ms altos y mayores oportunidades de ascenso. La parte imperfecta es que los intereses de la empresa y sus empleados, aunque similares, no son idnticos. El gerente que trata de "vender" esa idea pronto adquiere la reputacin de poco sincero.

DONDE EL CONCEPTO DE TRABAJO EN EQUIPO FRACASA Nunca se ha considerado a los vendedores parte de la gerencia ni de la fuerza laboral, sino ms bien como una especie separada. En su mayora, son contratistas independientes (sin importar el mtodo de compensacin) a quienes se evala y paga de acuerdo con sus resultados. Cmo convencer a estos seres independientes de que se comporten como integrantes de un equipo? En un equipo es posible pedir a alguien que "sacrifique" la gloria personal para dar al conjunto una mejor oportunidad de ganar. Ponga a prueba esa idea con un miembro del personal de ventas... Mejor an, no se moleste en hacerlo. Ningn vendedor que se respete a s mismo cede en forma voluntaria un territorio o una cuenta de primera slo porque conviene a los intereses de la compaa. El gerente puede obligar a un cambio as, pero no pida al vendedor que est de acuerdo porque es para el mejoramiento del equipo.

LA IMPORTANCIA DE CREAR UN SENTIMIENTO DE PROPSITO COMN Si el concepto de equipo tiene desventajas, cul es la mejor forma de crear un sentimiento de propsito comn? Qu es lo que une al personal de ventas? Es el inters comn. El espritu de equipo se crea al convencer a los miembros de que el gerente vela siempre por sus intereses, siempre y cuando ellos velen por los intereses de la compaa. D validez a esa conviccin convirtindose en el guardin de sus derechos, luchando por todo aquello que han obtenido, reconociendo sus xitos, recomendndolos para aumentos y ascensos, reconociendo sus logros ante la alta gerencia. El gerente cumple todas sus promesas.

Todos los miembros del equipo de ventas deben sentir que participan en los triunfos locales y que se les reconocen en forma adecuada. En un grupo de ventas, el espritu de equipo no es otra cosa que la empresa privada disfrazada, mejorada por la confianza mutua. El gerente que trabaja de acuerdo con esto ofrece un ambiente de confianza, mientras que los miembros del personal proporcionan la energa y el compromiso.

SEIS PASOS HACIA UN PROPSITO DE SENTIDO COMN Este es un programa paso a paso que crea espritu de trabajo en equipo (sentido comn) en un grupo de ventas: 1. Cada vendedor debe creer que cuando la compaa se beneficia l tambin lo hace. Debe estar convencido de que, cuando la operacin del rea obtiene ganancias, l tambin las recibe.

2. Organice concursos amistosos de los que resulten ganadores, no chivos expiatorios, si se cumplen ciertos objetivos. 3. La competencia interna es sana, pero nunca ponga a un vendedor en contra de otro. Premiar a Gina por haber realizado un buen trabajo el mes pasado es correcto. Preguntar a Beto por qu no trabaja como Gina no lo es. Es probable que Beto desee que Gina no tenga un buen desempeo el mes prximo para superarla. Ese tipo de sentimiento no crea espritu de equipo, propsito comn ni nada constructivo. 4. Motive a los miembros del equipo de ventas a que trabajen juntos. Pdales que se ayuden, a fin de equilibrar fortalezas y debilidades.

5. Pasar tiempo juntos es la forma ms segura de crear un espritu de camaradera. Organice celebraciones cuando se logren los objetivos. Participe en las ceremonias de premiacin. Invite a todos, incluyendo a las parejas, a cenas especiales. Organice un da de campo de la oficina! 6. Asegrese de mantener informada a la oficina sobre el desempeo sobresaliente de un miembro del equipo de ventas. Es preciso que la persona sepa que la oficina conoce sus mritos. LAS CUATRO MOTIVACIONES PROBADAS Y REALES Hay cuatro motivaciones que se han empleado para crear un sentimiento de propsito comn desde que surgieron los equipos de ventas. stas son:

1. Recompensa financiera cuando se alcanzan los objetivos. 2. Reconocimiento de los logros. 3. Felicitaciones cuando se realiza bien un trabajo. 4. Una oportunidad real de ascenso para quienes lo merezcan. Se trata de una lista muy sencilla. Emplee estas motivaciones en lugar de tratar de crear un falso "espritu universitario" entre los miembros del equipo de ventas. Los vendedores lo respetarn por esto.

CARACTERISTICAS QUE IDENTIFICAN EL POTENCIAL DE LA GERENCIA Hay varias caractersticas que identifican el material adecuado de la gerencia. Estas caractersticas son: 1. Liderazgo. Esta cualidad es fcil de identificar. A quin de sus compaeros recurren los vendedores?

2. Capacidad de seguir y dar instrucciones. El ejrcito pide a los cadetes que acaten las rdenes antes de poder darlas. 3. Madurez. Se trata de una actitud, no de un rcord de aos fsicos. Una persona madura es constante, no siente pnico, puede contarse con ella en cualquier emergencia. 4. Organizacin. Algunos vendedores pueden salir adelante sin organizacin. Los gerentes de ventas no.

5. Cooperacin. El gerente potencial sabe cooperar con otras personas de la compaa. Sostiene batallas slo fuera de la empresa, contra la competencia.

LAZOS DE COMUNICACIN ADECUADOS El diccionario define el trmino "comunicacin" como "el acto de transmitir informacin". Este definicin est incompleta. El mejor sistema de comunicacin es una estacin bilateral que recibe y enva informacin. Eso significa aprender a escuchar. Los gerentes no pueden transmitir las instrucciones de la alta gerencia a menos de que comprendan bien lo que debe hacerse. La capacidad de recibir informacin es muy importante en cualquier nivel gerencial. Piense que el rea es como un puesto militar en una zona de guerra. Como la del comandante, la labor del gerente es recibir las rdenes que vienen del cuartel general y transmitirlas a las tropas. El gerente tambin recopila informacin proveniente del frente (recibiendo informacin una vez ms) y la transmite al centro de comando.

Qu es ms importante, recibir o transmitir? Como es obvio, ambas comparten la misma importancia. El gerente debe establecer un sistema de comunicacin de ventas que realice ambas funciones. Vase la Presentacin 1-3 para obtener un diagrama del sistema de comunicacin ideal. OCHO PASOS HACIA EL SISTEMA DE COMUNICACIN IDEAL En el sistema de comunicacin ideal, el gerente tiene las funciones de receptor, transmisor y receptor. Aqu le decimos cmo lograr ese objetivo:

1. Cuando haya instrucciones por parte de la alta gerencia, es preciso que las comprenda bien antes de transmitirlas. Debe saber qu hacer, el tiempo que tiene para realizarlo y los medios que puede emplear. 2. Pida que le aclaren cualquier aspecto que no entienda. Los altos gerentes prefieren invertir algunos minutos en explicar algo con mayor detalle que enviar a alguien en una direccin que no es la correcta.

3. Comprenda las razones detrs de las instrucciones. Aquellos que entienden el porqu estn en mejor posicin para sugerir el cmo. 4. Los gerentes que no estn de acuerdo con las indicaciones deben expresar sus objeciones. La compaa no le paga a nadie por no hacer nada. Si escuchan su objecin pero la rechazan, proceda con el plan, decidido a hacerlo funcionar. 5. No adquiera el molesto hbito de cuestionar cada indicacin que le den. (Los gerentes que quieren conocer la opinin que tiene la alta gerencia acerca de este hbito debern tomar en cuenta sus reacciones cuando un vendedor se queja de cada programa nuevo.) 6. Cuando el gerente comprenda a fondo las instrucciones y el propsito de la alta gerencia, debe transmitir esta informacin a los miembros del personal con un lenguaje claro que no d lugar a malas interpretaciones. Pida retroalimentacin para asegurarse de que comprenden las instrucciones. Si es necesario establecer lmites de tiempo, hgalo por escrito. Obtenga el consentimiento y la firma de los miembros del equipo para las fechas de terminacin del proyecto.

7. Establezca un sistema de informes que proporcione boletines informativos peridicos sobre el progreso. Es importante que el gerente sepa que todo va de acuerdo con el programa. 8. Informe peridicamente a los supervisores sobre el progreso del plan. Asegrese de que los informes sean precisos. Si las cosas no van de acuerdo con el programa, dgalo. Nunca trate de ocultar las malas noticias. Como dijo el ex secretario de Estado norteamericano Henry Kissinger: "Aquello que deber revelarse ms adelante, debe darse a conocer de inmediato." La instrumentacin de este sistema de comunicacin bilateral dar a cualquier gerente la reputacin de ser un gran comunicador. El sistema se basa en el precepto de asegurarse de que comprende lo que otras personas quieren decir y de que los dems entienden lo que usted quiere decir.

CAPTULO 2 ESTABLECIMIENTO DE ESTNDARES DE DESEMPEO EN VENTAS

EVALUACIN DE LOS PLANES DE ACCIN Cmo pueden estar seguros los gerentes de que funcionarn esos elegantes planes de accin que elaboraron los vendedores con la ayuda de su jefe? Una duda an ms grande es: cmo pueden asegurarse los gerentes de que los miembros del equipo trabajarn de acuerdo con los planes? Una cosa es planear 40 llamadas por semana y otra muy diferente es hacer esas llamadas. Cmo saben los gerentes si los programas van a tiempo, si se cumplirn las proyecciones o se alcanzarn los objetivos? No es posible saber lo anterior a menos de que haya un anlisis continuo de lo que se hace, as como una comparacin de los resultados reales con lo que se plane.

EL VALOR DEL PROCESO DE REVISIN Uno de los elementos clave de la gerencia es asegurarse de que el personal cumplan con el compromiso convenido con el gerente, la compaa y ellos mismos. Este procedimiento de verificacin se conoce como proceso de revisin. Quiere decir seguimiento, seguimiento y seguimiento. La revisin continua del desempeo de cada elemento del equipo es la nica forma de asegurar que se cumplan los objetivos acordados. Las revisiones consisten en una evaluacin honesta del estado de las ventas en cada territorio. Se realizan mejor en persona y son vitales para el gerente de ventas que desee estar al tanto de los resultados en su rea. TCNICAS DE REVISIN La esencia de la revisin es prestar atencin a los detalles de los planes de accin que se establecieron. Los gerentes y miembros del equipo idearon procedimientos paso a paso para alcanzar las metas establecidas. La revisin tiene el propsito de determinar si se llev a cabo cada uno de estos pasos.

Realizar una revisin significa organizar por lo menos una junta directa al mes con cada vendedor del equipo. Informe a la persona por entrevistar que acuda preparada para analizar lo que se logr

en el territorio durante el mes anterior y lo que se quiere hacer este mes. (Para los planes de accin a corto plazo, las juntas directas debern ser ms frecuentes.) Son mucho ms detalladas que un anlisis sobre la cantidad de ventas realizadas. Esa informacin es importante, pero en por el momento el gerente trata de determinar si se sigue el curso para alcanzar los objetivos a largo plazo. Los gerentes deben pensar que son como reporteros que tratan de llegar al punto central de la noticia. Los reporteros preguntan: quin? qu? por qu? cundo? y dnde? Estas mismas preguntas se utilizan para llegar al punto central de la informacin del vendedor, el relato de lo que sucede en el territorio.

LOS 14 PUNTOS A CUBRIR EN UNA JUNTA DE REVISIN Explique a cada vendedor qu temas se tratarn en la junta. Asegrese de que cada uno est preparado para analizar los puntos especficos siguientes: 1. Cuntas llamadas se hicieron durante el periodo. 2. Los nombres de los clientes y prospectos contactados. 3. Los resultados de esas llamadas. 4. Las ventas o pedidos que son de esperar como resultado de esas llamadas. 5. El valor de esos pedidos. 6. Cundo se obtendrn los pedidos. 7. Los productos o servicios que se pedirn. 8. Los pedidos o clientes que se perdieron. 9. La razn por la que se perdieron esos prospectos. 10. La condicin de los prospectos o clientes con quienes no se cerr una venta este mes. 11. Qu tareas quedan pendientes. 12. En qu posicin se encuentra el vendedor en relacin con el plan de accin.

13. Si vendedor no logr el objetivo, qu accin tiene planeada para alcanzar su meta. 14. Qu ayuda o gua especficas espera el vendedor del gerente. Cuando se respondan estas preguntas en forma satisfactoria, inicie el procedimiento una vez ms en relacin con lo que suceder el mes prximo. Cuando un vendedor ha estado en varias juntas de revisin, no intentar "derrotar" al gerente.

OTROS ASPECTOS DEL PROGRAMA DE REVISIN Durante una revisin, el gerente querr asimismo analizar la cantidad de demostraciones y propuestas que se hicieron, los prospectos a los que se ha visitado varias veces pero no parecen tener intenciones de cerrar una venta y el "sentimiento" de los vendedores por el logro de los objetivos anuales. El anlisis de todos los puntos debe ser lo ms franco posible. Si el gerente se siente desilusionado por la falta de resultados, la junta de revisin es la ocasin adecuada para expresar esa desilusin.

TRES FORMAS DE AYUDAR A LOS VENDEDORES A ORGANIZARSE Es probable que los vendedores no lleguen preparados a las juntas de revisin, a menos de que se les ofrezcan lineamientos precisos sobre lo que se espera. Esta expectativa se comunica mejor pidiendo a cada vendedor que llene las formas siguientes: 1. Un itinerario de viajes para el mes prximo (Presentacin 2-1). 2. Una prediccin de las ventas que se cerrarn este mes (Presentacin 2-2). 3. Un resumen de los resultados del mes anterior (Presentacin 2-3). El manejo de estas formas obliga a los vendedores a tener cierta organizacin. LO QUE EL GERENTE OBTIENE DE UNA JUNTA DE REVISIN La sesin de revisin ayuda al gerente a estar al tanto del trabajo permitindole conocer la posicin del rea en relacin con los objetivos que deben lograrse. Adems informa al gerente sobre la dedicacin real del personal al trabajo, sus hbitos laborales y su nivel de aptitud.

LOS CINCO BENEFICIOS DEL PROCESO DE REVISIN 1. La revisin mensual incrementar en forma casi automtica la cantidad de actividad de ventas en los territorios individuales. Los vendedores no querrn llegar a una junta de revisin sin estar preparados o con pocas llamadas y logros. 2. La calidad de la actividad tambin mejorar. Ahora, el gerente se pregunta por qu se hacen ciertas cosas, y esto provocar que los vendedores piensen ms sus acciones. Empezarn a trabajar con ms inteligencia. 3. La supervisin estrecha ayuda al gerente a obtener control sobre el plan de accin. No existirn ms sorpresas desagradables al final del mes. 4. Una vez que los vendedores se den cuenta de que el proceso de revisin ser un procedimiento estndar, llegarn preparados para las preguntas. La inteligencia en el ramo ser ms precisa.

sta es una forma fcil para que los gerentes comparen las proyecciones de ventas con las ventas reales: 5. No habr que remediar males. No habr necesidad de tapar el pozo despus del nio ahogado, porque el peligro se detectar oportunamente. Los problemas sern menores porque habr tiempo suficiente para realizar los cambios necesarios. PREPARACIN DE LA GERENCIA PARA LAS JUNTAS DE REVISIN No slo la fuerza de ventas debe prepararse para las juntas mensuales de revisin. Es preciso que el gerente revise la actividad de los vendedores durante el mes anterior, seale las reas problemticas y planee las mejoras necesarias. PREGUNTAS DE REVISIN QUE NO PERMITEN EVASIVAS Muchos vendedores son maestros en tcticas evasivas. El gerente debe contrarrestar esta habilidad con preguntas especficas que permitan una respuesta clara. Si es posible, haga preguntas cuantitativas. Aqu presentamos cmo pueden funcionar varias preguntas al interrogar a un vendedor sobre una llamada a un prospecto especfico.

"Cundo visit la compaa Acme?" "Con quin habl?" "Est autorizada esa persona para firmar el pedido?" "Participarn otras personas en la decisin?" "Qu productos analizaron?" "Toman en cuenta a alguno de nuestros competidores?" "Realiz alguna demostracin? Ante quin?" "Nuestro producto resolvi su problema?" "Cunto tiempo necesitan para tomar una decisin?" "Les present una propuesta? Cundo?" "Les agrad?" "Cuentan con el presupuesto para el proyecto?" "Por qu cantidad es el pedido potencial?" "Cundo se cerrar la venta?" "Qu podra evitar esa venta?"

"Hay algo que pueda hacer para ayudar?"

REVISIN DEL PERSONAL DE VENTAS QUE SE ENCUENTRA LEJOS En muchos casos, no resulta prctico para los gerentes llevar a cabo revisiones en persona con los miembros de su equipo de ventas. Algunos vendedores pueden estar en territorios muy alejados de la base de operaciones del gerente. Muchas compaas utilizan fuerza de ventas "fornea", es decir personal que trabaja fuera de su ciudad y acuden a la oficina con poca frecuencia. En estas circunstancias, la revisin puede realizarse por telfono, avisando con anticipacin al vendedor. Asegrese de que ambos cuenten con tiempo suficiente para un proceso de revisin a fondo. No reduzca la revisin a un anlisis de los informes de llamadas o datos recopilados electrnicamente. Es importante la interaccin entre gerente y vendedor. SEGUIMIENTO DE LA REVISIN

Las respuestas a estas preguntas, y otras similares, indican al gerente si el vendedor entrevistado lleva los asuntos al da. Formule preguntas especficas y no permita respuestas vagas. Desde luego, algunas de las respuestas pueden ser incompletas o reflejar acciones que no se han realizado todava. Por ejemplo, si el vendedor afirma tener una demostracin programada dentro de dos semanas, antelo en una hoja de seguimiento y, en la prxima sesin de revisin, pregunte sobre la demostracin y sus resultados. LA ACTITUD DE LA FUERZA DE VENTAS HACIA LAS SESIONES DE REVISIN Tal vez no se reciban con entusiasmo aquellos interrogatorios a fondo que obligan a los vendedores a ser honestos y los ponen en evidencia. Sobre todo los miembros veteranos del equipo quiz pongan objeciones a lo que consideran un "interrogatorio". Aquellos que tengan ventas insuficientes y los artistas para los pretextos considerarn ofensiva esta prctica.

CMO HACER DE LA SESIN DE REVISIN UNA EXPERIENCIA POSITIVA La sesin de revisin puede ser agradable para los miembros del equipo si se presenta en forma apropiada. La mayora comprender que el propsito es mejorar su desempeo. El objetivo de la revisin es supervisar cada cuenta; considrelo de manera crtica y sin emociones. La revisin indica no slo la condicin de cada cuenta, sino adems cul requiere ms atencin y cul representa una prdida de tiempo. Las revisiones deben mejorar el desempeo de toda el rea mediante el aumento del desempeo individual. Al incrementar el desempeo individual, aumentar el ingreso de cada vendedor. A continuacin presentamos dos puntos clave de las sesiones de revisin:

1. Asegrese de que las sesiones consistan en un verdadero dilogo entre dos personas que tratan de alcanzar un objetivo comn. Sern un fracaso si el gerente las convierte en una junta del tipo "yo hablo y ustedes escuchan". 2. Si un vendedor afirma que existe un problema, ofrzcale resolverlo. Est siempre dispuesto a ayudar en el cierre de una venta, trabajar con la planta para cubrir a tiempo un pedido especial, etctera.

CMO LOGRAR QUE LOS INTEGRANTES DEL EQUIPO DEN INFORMACIN PRECISA La creacin de proyecciones de ventas ser el tema de un captulo por separado. (Esta seccin se limita a la proyeccin en relacin con el proceso de revisin.) Motive a los vendedores a realizar proyecciones precisas mediante la confirmacin de cada partida de ellas. Qu tan seguros estn de que un prospecto en particular firmar el pedido? La decisin puede demorarse? Se consideraron todos los factores competitivos? El prospecto est realmente convencido? Hay algn elemento en la compaa prospecto que presenta reservas acerca de la propuesta? Cul es el plan a seguir si el prospecto no firma como se esperaba?

CUNDO NO SON NECESARIAS LAS REVISIONES La necesidad de revisiones frecuentes disminuye una vez que los vendedores aprenden que la intencin es guiarlos hacia una estrategia de ventas ms profesional. Cuando un vendedor presenta todas las respuestas acertadas en cada sesin de revisin, haga la prueba de extender el periodo entre revisiones. No hay mayor motivacin que esta clase de confianza. CMO ADAPTAR LOS OBJETIVOS DE VENTAS Las ventas seran una profesin mucho ms sencilla si todos los planes se cubrieran de acuerdo con el programa y las proyecciones se cumplieran al 100 por ciento. (Tal vez no. El campo estara sobrepoblado.) Esta situacin ideal podra ocurrir en algn universo diferente, pero en ste las cosas no son perfectas. Parte de la responsabilidad de la gerencia es reconocer cundo no se logran los objetivos. Algunas razones de este fracaso estn bajo el control del gerente y otras no. Cuando sea posible, solucione las cosas e informe a niveles ms altos cuando parezca que las correcciones no funcionarn en fracasos anticipados.

QU HACER CUANDO LOS OBJETIVOS DE VENTAS NO SE CUMPLEN DE ACUERDO CON EL PROGRAMA Cuando no se cumple con un programa, lo primero es saber por qu. En muchos casos se debe a que los detalles del plan de accin no se cubren. Por ejemplo, tal vez el objetivo de un vendedor sea

hacer 25 llamadas a la semana, pero en la sesin de revisin los informes revelan que slo logra realizar 15 llamadas por semana. Esto representa una diferencia de 40 por ciento en relacin con lo proyectado. Si la produccin del vendedor se encuentra tambin 40 por ciento abajo, la razn es obvia. El paso siguiente sera determinar por qu el vendedor no puede alcanzar el objetivo. Quiz no planee en forma adecuada y necesite ayuda para establecer un programa. Es probable que invierta demasiado tiempo en el aspecto social de cada llamada. Tambin puede ser que la persona no se dedique lo suficiente y no haga el sacrificio necesario. Tal vez invierta mucho tiempo en el papeleo o en la oficina. (Quiz se le asign gran cantidad de papeleo.) El proceso de revisin revela estos problemas. Cualquiera que sea la situacin, al detectar el problema se da el primer paso hacia la adaptacin del programa. (En caso de dedicacin insuficiente por parte de un vendedor, quiz sea necesario realizar un cambio de personal. Aun as, se trata de un problema que puede corregirse.)

QU HACER CON LOS PROBLEMAS QUE NO PUEDEN CORREGIRSE Algunos problemas no pueden corregirse a corto plazo. Es probable que el vendedor haya perdido un cuenta importante que representa una tercera parte del volumen total de ventas en el territorio. Olvidando por un momento el tema de la culpabilidad por la prdida, el gerente enfrentar una reduccin en el volumen de ventas hasta que el cliente sea reemplazado. (Quiz ese cliente importante se reemplazar con 20 clientes medianos, pero el proyecto lleva tiempo.) En este caso, es necesario corregir la proyeccin a fin de que refleje un volumen ms bajo de ventas anticipadas. CUNDO ES EL MOMENTO DE DECIR A LA ALTA GERENCIA QUE NO PUEDEN CUMPLIRSE LOS OBJETIVOS Cuando el gerente tenga la certeza de que una circunstancia o las condiciones de las ventas, o incluso la incompetencia, indican que no pueden cumplirse los objetivos y las correcciones no ayudarn, es preciso que tome al toro por los cuernos d la noticia a la alta gerencia mediante un informe. Citando a Henry Kissinger por segunda vez: "Aquello que deber revelarse ms adelante, debe darse a conocer de inmediato." La alta gerencia necesita la informacin tanto como los gerentes de rea. Si las cifras de una rea no van a alcanzarse, ser necesario hacer correcciones a la proyeccin de la empresa.

CUNDO NO DEBE ACUDIR A LA DIRECCIN POR PROBLEMAS EN LOS OBJETIVOS Nunca se presente ante la alta gerencia afirmando que los objetivos no podrn cumplirse, sino despus de hasta estar completamente seguro de que las medidas correctivas no solucionarn el problema. Es probable que decidan que otra persona haga las correcciones. Siempre debe poner todo lo que est de su parte para alcanzar los objetivos de la compaa, e informe de inmediato cuando se presente una situacin fuera de su control. Los gerentes que se comportan de esta manera crean una reputacin de confiabilidad que los conduce a un nivel muy alto en la gerencia.

RESUMEN DEL PROCESO DE REVISIN DE VENTAS EN 12 ETAPAS SENCILLAS

1. Las sesiones de revisin mantienen informado al gerente sobre el progreso de los vendedores en el logro de los objetivos territoriales. Es la forma ms fcil que tiene el gerente de determinar si se cubrirn los objetivos del rea. 2. Las sesiones de revisin son ms productivas cuando los vendedores llegan preparados. Esta preparacin consiste en informes completos sobre lo que se logr durante el periodo en revisin. 3. El gerente tambin debe prepararse para la sesin de revisin. Debe comprender los detalles de las operaciones de cada territorio. 4. Durante la revisin, el gerente debe formular preguntas especficas y no permitir respuestas ambiguas. 5. La forma ms rpida de evitar los engaos es comparar el desempeo real en el territorio con la proyeccin.

6.

El gerente nunca debe dar por hecho una proyeccin.

7. El proceso de revisin es un sistema de advertencia oportuna. Ayuda a que el gerente tome una accin correctiva cuando no se cumplen los objetivos. 8. Cuando las correcciones no funcionen, el gerente debe dar la mala noticia a la alta gerencia tan pronto como sea posible. 9. Las revisiones, las preguntas y el seguimiento demuestran profesionalismo. Estos procedimientos reflejan la dedicacin del gerente a lograr los objetivos. 10. Las revisiones pueden ser un instrumento de enseanza. El gerente que formula preguntas profundas a los miembros de su equipo los obliga a hacerse esas preguntas a s mismos. 11. Los planes no son slo sueos. El gerente que los utiliza obtiene la reputacin de estar a cargo de la operacin.

12. Las revisiones demuestran dedicacin. El gerente que se sirve de ellas gana la reputacin de estar en control de la situacin.

PRESENTACIN 2-1 CALENDARIO MENSUAL/ITINERARIO DE VIAJES

1) DSM 2) Das en el territorio 3) Das en la oficina 4) Mes 5) Distrito 6) DOMINGO 7) LUNES 8) MARTES 9) MIRCOLES 10) JUEVES 11) VIERNES 12) SBADO 13) Anote el ltimo da del mes anterior. Indique cierres de ventas, das festivos, exposiciones, das en la oficina, vacaciones y das fuera del territorio. Anote todas las citas programadas por distribuidor y ubicacin.

PRESENTACIN 2-2

PROYECCIN DE OBJETIVOS EN 30 DAS 1) (Unidades y ganancias) 2) Vendedor 3) Distrito 4) Mes 5) Fecha de presentacin 6) Cuota anual 7) Resultados del ao 8) Cuota restante

9) Meses restantes 10) Objetivo ajustado 11) Cuenta 12) Producto A 13) Producto B 14) Producto C 15) Producto D 16) Producto E 17) Producto F 18) Accesorios 19) Abastecimientos 20) Total de unidades 21) Total de ganancias 22) Unidades en el ao 23) Ganancia total del ao 24) TOTALES

25) Anote el ltimo da del mes anterior. Indique las proyecciones tanto de unidades como de ganancias por modelo. 26)

PRESENTACIN 2-3 INFORME RESUMIDO REGIONAL 1) Mes: 2) Resumen de ventas 3) Vendedor 4) Modelo

5) Producto A 6) Producto B 7) Producto C 8) Producto D 9) Producto E 10) Producto F 11) Accesorios 12) Abastecimientos 13) Otros 14) Unidades 15) Ingresos 16) Unidades 17) Ingresos 18) Unidades 19) Ingresos 20) Unidades 21) Ingresos 22) Unidades 23) Ingresos 24) Unidades 25) Ingresos 26) Total de actividades realizadas 27) Contacto inicial 28) Calidad 29) Presentacin 30) Demostraciones de productos

31) Cierre de ventas

32) Pedido inicial

33)

TOTALES

He aqu una forma sencilla para que los gerentes lleven una grfica que muestre la relacin entre las ventas proyectadas y las ventas reales.

PRESENTACIN 2-4 DIAGRAMA DE PROYECCIONES DE VENTAS 1) ENERO 2) FEBRERO 3) MARZO 4) ABRIL 5) MAYO 6) JUNIO 7) JULIO 8) AGOSTO 9) SEPTIEMBRE 10) OCTUBRE 11) NOVIEMBRE 12) DICIEMBRE 13) En la primera columna, abajo del signo $, anote la proyeccin mensual en diez segmentos iguales. Si la cuota de ventas es de 60,000 dlares al mes, el recuadro inferior indicar 6,000 dlares, el siguiente 12,000 dlares, y as sucesivamente, hasta que el recuadro superior indique la proyeccin total de 60,000 dlares. Cuando las ventas se realicen durante el mes, trace una barra con lpiz o pluma por el valor total de los pedidos recibidos. El gerente sabe con exactitud qu deber hacerse para cubrir la cuota. El diagrama proporciona adems un panorama adecuado de las

fluctuaciones de temporada puesto que es posible ver todo el ao. Deber tener un diagrama como ste por cada miembro del equipo de ventas.

CAPTULO 3 ESTRUCTURA POLTICA Y ORGANIZACIONAL DE SU COMPAA

POR QU ES IMPORTANTE QUE EL GERENTE COMPRENDA LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE SU EMPRESA Un gerente perceptivo aprende con rapidez que las cosas no suceden por s mismas. La naturaleza no acepta el vaco, y lo mismo sucede con los negocios. El gerente necesita tener vendedores capaces, un buen gua desde un nivel superior y un equipo administrativo eficiente en la oficina para realizar el trabajo. Por esta razn es muy importante prestar atencin a la organizacin de la empresa. A fin de comprender el juego, es preciso saber quines son los jugadores y en qu posiciones juegan. DEFINICIN DE ORGANIGRAMA El organigrama de la compaa es la pizarra de anotacin que lo guiar. Qu es un organigrama? Es un diagrama que muestra la divisin de responsabilidades en una empresa. Indica quin est en el nivel superior y quin le reporta a qu persona. Casi todos consisten en cuadros que tienen escritos los puestos. Cuanto ms alto sea el nivel del recuadro, ms importante ser el puesto.

DOS ORGANIGRAMAS TPICOS Aqu presentamos dos organigramas tpicos (presentaciones 3-1 y 3-2). No hay un organigrama estndar, aunque muchos son similares. Al iniciar su propia compaa, puede disear cualquier tipo de estructura de informe que desee. EL INTERIOR DE LOS CUADROS DE LOS ORGANIGRAMAS Los organigramas son slo trazos en un papel; los ttulos dentro de los cuadros no significan nada hasta que se relacionan con personas reales. En su compaa y en todas las empresas, individuos con personalidades reales, con prejuicios, fortalezas, debilidades y cientos de idiosincrasias representan esos puestos. No hay un "tesorero", slo Sam Adams, el miserable que exprime cada centavo hasta que no puede sacarle ms jugo.

La primera regla del comportamiento de empresa es estar consciente de que trata con personalidades y no slo con puestos. VERDADES Y MENTIRAS DE LOS ORGANIGRAMAS Todo organigrama es en parte verdadero y en parte deseo. De acuerdo con los organigramas, las tareas a realizarse estn asignadas a las personas mejor calificadas para llevarlas a cabo. Es slo

teora. En la prctica, encontrar que algunas personas estn mejor calificadas que otras. En todas las compaas hay unos cuantos individuos que hacen que todo funcione y sas son las personas que desea tener a su lado. En su empresa debe haber un individuo que logra los objetivos sin importar quin inici todo. No es conveniente establecer una relacin de cooperacin con l? PREOCUPACIONES DE LOS GERENTES DE VENTAS SOBRE LA ORGANIZACIN DE LA EMPRESA

El gerente de ventas debe preocuparse por la organizacin de la empresa porque le ayuda a hacer su trabajo. El gerente que trabaja en la calle mantiene un contacto semanal, y en ocasiones diario, con la oficina. Se relaciona con muchos departamentos y niveles diferentes, como el departamento de crdito, las personas que reciben pedidos, el grupo de apoyo al cliente, el departamento de embarque, el grupo de servicio, etc. Es probable que mantenga un contacto menos frecuente, pero continuo, con fabricacin, desarrollo de productos, publicidad y muchos otros grupos de la oficina. Este contacto es necesario para asegurarse de que los clientes del rea del gerente reciben el servicio apropiado. La mayora de los gerentes externos trabajan con ahnco hasta casi el final del mes para asegurar una exposicin decente. Jalan todos los hilos que pueden para conseguir los pedidos y facturas a tiempo. Convencen, lisonjean, suplican e incluso quiz amenazan (si no lo logran de otra manera) para que den prioridad a sus embarques.

CMO CRUZAR LAS LNEAS DE AUTORIDAD EN LA EMPRESA En ocasiones, un gerente necesita cruzar las lneas en la empresa para lograr que se haga algo. Es importante que los gerentes sepan lo que hacen y con quin hablan. Podran hacer una solicitud equivocada a la persona incorrecta y perder mucho ms que el tratamiento prioritario que buscaban. Es preciso que el gerente sea amable y diplomtico al hablar con personas de otros departamentos. Debern ser en especial educados con los empleados de la lnea de montaje que son encargados de hacer que todo funcione.

En ocasiones la supervivencia en una empresa depende de comprender el nivel de autoridad y una explosin de carcter por parte de la persona del otro lado del telfono (o del memorndum). No espere que se le perdone una falta de educacin debida al entusiasmo por su trabajo. Si no desea tomar actitudes errneas, conozca la organizacin y poderes de su compaa.

GUA SENCILLA Y RPIDA PARA LA ORGANIZACIN DE LA EMPRESA Aqu presentamos una gua de referencia de estructuras de empresa comunes. Comencemos con un organigrama tpico para una empresa manufacturera, con las reas clave que afectan en mayor medida al gerente de ventas que trabaja fuera de la oficina (Presentacin 3-3).

Todos en la empresa le reportan a alguien que ms adelante le reporta al presidente; eso sucede en casi todas las compaas. (El presidente de la empresa le reporta al presidente del consejo de administracin y al consejo de administracin. Nadie se escapa de eso, a menos de que se trate de una empresa privada propiedad de un individuo.) Justo abajo del presidente, y evidentemente en el mismo nivel, se encuentran el contralor de la empresa, el director de mercadotecnia, el director de ingeniera y el director de produccin.

Estos puestos parecen ser iguales, pero en cada compaa algn departamento tiene mayor influencia que los dems debido a personalidades fuertes, orientacin de la empresa, relaciones, precedencia, etc. Analizaremos con mayor detalle ese tema en la seccin sobre la poltica de la compaa. ORGANIZACIN DE VENTAS Y MERCADOTECNIA Nos concentraremos en el director de mercadotecnia, puesto que en muchas compaas l es quien controla el destino de los vendedores y los gerentes de ventas que trabajan fuera. Quienes le reportan al director de mercadotecnia son los gerentes de publicidad, el gerente administrativo, etc. Estas personas proporcionan apoyo y son los encargados de ofrecer folletos, manuales de capacitacin, material publicitario, etctera, a la fuerza de ventas que tiene que salir a atender a los clientes. No tienen fechas lmite y no estn tan orientados hacia stas como la mayora de los vendedores que salen en busca de clientes. Muchas empresas tambin cuentan con gerentes de producto entre su personal, quienes son los encargados del cuidado y la distribucin de un solo producto o lnea de productos.

El gerente de ventas general tambin le reporta al director de mercadotecnia. Si usted es gerente de ventas de sucursal, distrito o regional de una compaa importante, es probable que el gerente de ventas sea el nivel ms alto con el que tiene contacto dentro de la compaa, excepto en circunstancias fuera de lo comn. Esto se debe a que el gerente de ventas se ocupa en forma ms directa de las ventas diarias, mientras que el director de mercadotecnia est absorto en la planeacin anticipada (tambin conocida como hacerse cargo del "panorama general"). LA REESTRUCTURACIN Y EL GERENTE DE VENTAS La filosofa detrs de la reestructuracin es eliminar la gerencia media y dar mayor autoridad y responsabilidad para la toma de decisiones a los empleados de atencin directa al cliente. Como corresponde a las ventas, al vendedor territorial se le da acceso a ms informacin, quiz mediante una computadora porttil, y mayor libertad para tomar decisiones relacionadas con el cliente.

La reestructuracin significa que el gerente de ventas tiene menos control? Quiz en la supervisin de los detalles cotidianos. Sin embargo, sin tener que tomar decisiones de menor importancia, el gerente puede invertir ms tiempo y prestar mayor atencin a las tareas gerenciales legtimas.

DIFERENCIAS FUNDAMENTALES ENTRE VENTAS Y MERCADOTECNIA Por regla general, la trabajo de mercadotecnia se considera ms cerebral y el papel del gerente de ventas ms rudimentario. En algunas empresas, el gerente de ventas ocupa un puesto igual al de mercadotecnia. sta es una actitud muy positiva. Sin las ventas de hoy, las ideas de mercadotecnia de maana son irrelevantes. ESTRUCTURAS DEL INFORME EN LAS VENTAS En casi todas las empresas, los gerentes de sucursal, de distrito o regionales se reportan siguiendo la lnea que lleva al gerente de ventas general o nacional. Si usted es gerente de sucursal, los vendedores que trabajan fuera le reportan a usted. Usted, a su vez, le reporta al gerente de distrito o regional, quien controla varias sucursales. El gerente regional le reporta directamente con el gerente de ventas general.

Cuanto ms grande es la compaa, ms necesaria es esta divisin de responsabilidades para controlar la operacin de ventas. Permite a la alta gerencia saber qu sucede en las zonas o rutas sin hablar con cada elemento de la fuerza de ventas o leer sus informes. En esencia, los gerentes de sucursal resumen los datos de sus reas; los gerentes de distrito y los regionales resumen los datos de ventas de todas las sucursales que supervisan. El gerente de ventas nacional lee estos resmenes de los resmenes. EL CONCEPTO DE LA AUTORIDAD EN CADENA La mayor parte de las empresas aplican y veneran este concepto de autoridad en cadena. Los gerentes de lnea deben reportarse a niveles superiores en la forma descrita. Si la persona que se encuentran directamente arriba de un gerente rechaz una propuesta, se considera falta de educacin y una poltica errnea presentar la propuesta a un nivel ms alto. Pasar por alto al jefe es contraproducente para las aspiraciones profesionales. No importa qu tan convincente sea el caso ni cun importante sea la circunstancia, esta accin no ser agradable.

En tanto que no es correcto que el gerente de zona pase por alto a su jefe, se considera aceptable que el jefe pase por alto al gerente de zona. (Aunque los mejores gerentes no lo hacen.) En ocasiones, un gerente de alto nivel puede llamar por telfono o ponerse en contacto de alguna otra manera con uno de los representantes que trabajan fuera de la oficina para obtener la informacin con rapidez. El gerente no debe pensar que se le hace a un lado. Cuando los gerentes de zona o ruta lleguen al nivel superior, tambin podrn pasar por alto el protocolo de la empresa. LA IMPORTANCIA DE LA LEALTAD Todos los gerentes deben lealtad a la persona que se encuentra arriba de ellos. La lealtad es uno de los atributos ms importantes de cualquier gerente. Es una caracterstica sin la que un lder no puede tener xito. Si los gerentes esperan lealtad por parte de las personas que se reportan con ellos, estn obligados a darla a sus superiores. Los gerentes que desean ascender en su profesin nunca

desacreditan a sus superiores frente a los miembros de su equipo o la alta gerencia. Ninguno de estos grupos recibir con agrado esta deslealtad, pues es indicadora de poco sentido comn puesto que, tarde o temprano, el jefe lo sabr. Es aceptable analizar en privado alguna decisin o indicacin, pero al terminar el anlisis, el desacuerdo deber permanecer en secreto.

La verdadera lealtad significa evitar hacer comentarios despectivos. Un gerente leal ofrece apoyo entusiasta a los programas que sus superiores establecen. Un gerente leal paga la confianza que se le demuestra demostrando confianza en los programas de la compaa. CMO CONSIDERAR LA RELACIN CON SU JEFE Saque ventaja de la experiencia en la gerencia de zona que su jefe puede ofrecerle. Acepte sus indicaciones y consejos. No se sienta derrotado ante una crtica, puesto que muy probablemente tiene la intencin de que usted mejore. Puede considerar a su jefe como un padre sustituto con la facultad caracterstica tanto de premiar como de castigar. El camino hacia su prximo ascenso es por medio de la aprobacin de su desempeo por parte de su superior. La "actitud" es uno de los rasgos que se consideran ms importantes.

RECOMPENSAS POR LA LEALTAD Hay alguna recompensa por la lealtad? Quiz tenga la suerte de trabajar para un jefe que tendr un ascenso. Aproveche la oportunidad! Muchos gerentes se llevan con ellos a las personas que fueron leales cuando ascienden en la empresa. CMO TRABAJAR CON EL PERSONAL DE LA OFICINA Al hablar con los ejecutivos de la compaa que trabajan en la oficina, recuerde que cada uno tiene una "franquicia". Una forma segura de hacerlos enojar es interferir con el funcionamiento de esta franquicia. Al gerente de crdito no le agradar que lo presione para que acelere una decisin slo porque desea que el pedido se enve este mes. Ser mejor trabajar con l y encontrar alguna forma de poner al corriente las deudas anteriores del cliente.

Algunos departamentos son ms fuertes que otros. Pronto se dar cuenta de qu departamento tiene la sartn por el mango en su compaa. (Una pista al instante: es el departamento que tenga el poder de vetar los programas de otros departamentos.) Cuando trate con el personal de oficina en cualquier nivel, suponga que todos actan de buena fe, aunque no lo hagan con eficiencia. El departamento de embarque no envi su ltimo pedido con el mensajero equivocado en forma deliberada. Tal vez sus instrucciones no fueron claras. Si adquiere la reputacin de quejarse constantemente, el personal de la oficina o de la planta puede deshacer su carrera. El sabotaje deliberado no es necesario; es suficiente con no hacer caso a todas esas

solicitudes de prioridad que hace. Respete el hecho de que las personas de la oficina tratan de hacer su trabajo lo mejor posible.

UNA LISTA DE SIETE PUNTOS PARA QUE EL GERENTE DE VENTAS DE ZONA O RUTA LE CAIGA BIEN A CUALQUIER GERENTE DE OFICINA Aqu presentamos una breve lista que lo har convertirse en el favorito de la oficina:

1. 2. 3. 4.

Haga sus peticiones con educacin. No convierta cada llamada en una emergencia. La estrategia pierde su eficacia. D instrucciones especiales para cualquier peticin especial. Respalde las solicitudes orales con un memorndum.

5. Llame y agradezca a las personas cuando lleven a cabo una tarea especial para usted. Enve un memorndum a sus superiores. 6. Espere por lo menos 48 horas antes de enviar un memorndum en el que se queje por una falta de atencin. Despus, deseche el memorndum. 7. Espere algunos segundos para reconocer a quin pertenece la voz del otro lado de la lnea.

Si hace todo lo anterior, sus trabajos urgentes se manejarn con la misma urgencia. CURSO BREVE SOBRE POLTICAS DE OFICINA "El hombre es un animal poltico", dijo el filsofo griego Aristteles, en el siglo III a. de C. Las cosas no han cambiado en los ltimos 2,300 aos. La intriga, la calumnia y la traicin siguen siendo los pasatiempos favoritos. Cree que no es as en su compaa? Siempre que las personas compitan por ascensos, poder y el mejor lugar en la oficina, habr problemas de tipo poltico en la empresa. Las batallas se sostienen con memorndums, concilibulos y alianzas de poder. Los problemas no siempre son entre individuos; departamentos enteros llegan pelear entre s. Casi se notan las trincheras cuando se pasa de una parte de la oficina a otra.

En algunas empresas, la estructura de la empresa da lugar a intrigas internas. Por ejemplo, la compensacin para los ejecutivos a menudo se basa en la cantidad de personas supervisadas. Cuantas ms personas haya en el departamento, ms elevado ser el cheque para la persona que lo dirige. Esto da al ejecutivo un incentivo para reunir empleados. Si un ejecutivo se las arregla para

apropiarse un departamento dirigido por uno de sus rivales, llevar a casa un cheque ms alto y consolidar su poder. CULES SON LAS INTRIGAS EN LAS OFICINAS A menudo, las rivalidades surgen porque los individuos y los departamentos de una compaa tienen objetivos de "relaciones pblicas" comunes. Estas metas son:

Vanagloriarse por las cosas que salen bien. Evitar la culpabilidad por las cosas que salen mal.

Si la compaa disfruta de un ao prspero, quin obtiene la mayor parte del crdito, el departamento de ventas, que trajo los pedidos hasta la empresa, o el de produccin, que produjo la mercanca? Cuando las cifras rojas amenazan con inundar hasta el estacionamiento de la compaa, a quin se culpa, al departamento de ventas, que no pudo obtener ningn pedido ni an con el uso de la fuerza, o al de produccin, que aument tanto el costo de la mercanca que los compradores sintieron vrtigo? La batalla no tiene fin. Los motines son ascensos, aumentos de salario, poder y control. El departamento de crdito considera que los vendedores exigen lmites de crdito irracionales. El rea de servicios piensa que produccin permiti que la calidad se deteriorara. Produccin sabe que el rea de servicios es demasiado escrupulosa.

CMO AFECTA LA POLTICA DE LA OFICINA AL GERENTE DE VENTAS AMBICIOSO La poltica de la oficina significa algo para el gerente de ventas ambicioso? Los gerentes de que trabajan en rutas o zonas tienen suerte de estar lejos del frente (la oficina). Pueden mantenerse alejados de las disputas de la oficina, si as lo prefieren. En ocasiones, el gerente de la oficina se ve obligado a elegir un bando. En cualquier caso, es importante que los gerentes que trabajan fuera de la oficina conozcan la situacin poltica de su empresa. La mejor tctica consiste en no participar en las batallas internas. Sin embargo, es necesario entenderlas. Por ejemplo, es preciso que tales gerentes sepan cunta influencia tienen sus jefes. El jefe es un cometa o un meteorito apagado? El lugar que ocupa el superior del gerente en la cadena alimentaria de la compaa determina qu puede hacer o no. El poder del jefe determina qu tan alto puede ascender un gerente en la empresa.

QU HACER SI EL JEFE NO TIENE PODER

Si el jefe parece perder una lucha de poderes, el gerente debe ofrecerle su lealtad. El ejecutivo puede ser un mentor o un rabino que respalde al gerente y lo aconseje para ascender en la compaa. Si un gerente est atrapado con un jefe prximo a jubilarse o que llega a sus ltimos aos como director, tal vez sea necesario darse a conocer en la empresa. Un gerente que se encuentra en estas circunstancias debe participar en proyectos y presentaciones internas en los que otros ejecutivos se den cuenta de sus aptitudes, entusiasmo y personalidad. El gerente debe obtener el reconocimiento de otros gerentes y departamentos en la empresa. Uno de los mayores problemas que enfrenta un gerente es reportarle a una persona que no tiene poder. La situacin difcil de este superior puede convertirse en la dificultad del gerente.

Tener un supervisor dbil o poco popular no es un dilema fcil de resolver. Es preciso conservar la lealtad; un subordinado desleal se considera voluble y poco confiable, sin importar las circunstancias. No obstante, si un superior tiene apoyo en las batallas perdidas, el gerente que est a su lado se contamina. En algunos casos, al despedir a un gerente de alto nivel, se despide tambin a sus subordinados. La mejor tctica para el gerente que enfrenta esta situacin consiste en establecer una red de trabajo con amigos y aliados fuera de su lnea de autoridad inmediata. Se establecen relaciones con otras personas, pero nunca hay la intencin de hacer quedar mal al jefe sin poder. Este tipo de comportamiento puede provocar que el gerente se considere indigno de confianza. Quiz el gerente a nivel superior tenga autoridad para despedir y una muestra de deslealtad dara como resultado el despido. No olvide nunca que un gerente en problemas puede contar con amigos dentro de la compaa. Algunos sobreviven a sus heridas y triunfan despus de un tiempo.

REDUCCIN O ADELGAZAMIENTO DE LA EMPRESA: OCHO SEALES QUE INDICAN QUE EL GERENTE DE VENTAS DEBE BUSCAR TRABAJO EN OTRA PARTE El departamento de ventas no es inmune a la tendencia empresarial de reducir la fuerza laboral. La reduccin de personal es un hecho en la vida de la empresa. Quin sobrevive es una cuestin de posicionamiento. Su trabajo es seguro? Aqu presentamos algunas seales que indican que los gerentes pueden ser vulnerables, aun cuando sobrepasen la cuota: 1. Los vendedores ya no piden ayuda al gerente. El proceso de ventas se ha vuelto tan complicado que no tiene sentido pedir al gerente de ventas que realice una llamada, o ste no es eficiente. De cualquier forma, la fuerza de ventas ha dejado de considerar al gerente un recurso que puede aprovechar.

2. Los canales de ventas cambian. Si el gerente de ventas est unido a canales en extincin, quiz no pueda cambiar con la rapidez suficiente a los nuevos canales.

3. La palabra "reestructuracin" o reingeniera se escucha con frecuencia en los corredores de la empresa. Reingeniera es una forma amable de decir "estamos decididos a eliminar a los malos elementos". Se encuentra entre ellos? 4. Disminuyen la capacitacin de ventas, el respaldo de mercadotecnia y otros beneficios. Quiz no est muy lejos un recorte. 5. Hay muchos pendientes sobre el escritorio del gerente. El gerente tiene tantas responsabilidades con el papeleo y gran cantidad de informes que no le queda tiempo para estar con clientes y representantes.

6. Se da ms autoridad a los vendedores de lnea. Si a los vendedores se les da la autoridad de tomar las decisiones que antes tomaba el gerente, para qu se necesita al gerente? (Puede apostar a que la alta gerencia se hace esa pregunta.) 7. Las fusiones, consolidaciones y la realineacin de canales en la industria dan lugar a clientes ms grandes pero en menor cantidad. Est bien, los tratos son mayores, pero no hay muchos. Con menos clientes, son necesarios menos vendedores y menos gerentes para prestarles el servicio. 8. Se instalaron nuevos sistemas que ponen a los representantes de zona o ruta en lnea con la oficina de la empresa. Si los vendedores pueden recurrir al sistema para obtener informacin sobre inventarios, datos de clientes, actualizaciones de precios, etc., con sus laptops, el papel del gerente como fuente de informacin es limitado.

Lo que indican estas seales es que el papel del gerente de ventas en esa empresa en especial est cambiando. La tecnologa provoca gran parte de ese cambio, ayudada por una fuerte presin por parte de la alta gerencia. No hay forma de que un gerente de ventas pueda resistir esta presin. La mejor estrategia es seguir siendo valioso para la compaa. RESUMEN DE LA POLTICA DE LA COMPAA La poltica de la compaa es una verdad de la vida empresarial. Los gerentes de zona o ruta estn protegidos parcialmente de las intrigas en la oficina, no as el personal que trabaja en sta. Nadie es inmune. La mejor poltica "pacifista" es hacer el trabajo lo mejor posible. El gerente debe completa lealtad a la persona que est arriba de l. Una regla general es actuar siempre por el bien de la empresa. Una defensa contra estar en el lado equivocado de la batalla es un desempeo extraordinario. Un rcord slido de cumplir o exceder la cuota es la afirmacin poltica ms fuerte que cualquier gerente de ventas puede hacer.

PRESENTACIN 3-1 1) Presidente

2) Director de Produccin 3) Director de Ventas 4) Contralor 5) Director de Mercadotecnia 6) Director de Ingeniera 7) Gerente de Ventas Regional 8) Gerente de Ventas Regional 9) Gerente de Publicidad 10) Gerente de Investigacin de Mercados 11) Gerente de Administracin de Mercadotecnia PRESENTACIN 3-2 1) Presidente 2) Director de Produccin 3) Director de Mercadotecnia 4) Contralor 5) Director de Ingeniera 6) Gerente de Producto - Producto A 7) Gerente de Producto - Producto B 8) Gerente de Ventas General PRESENTACIN 3-3 1) Presidente 2) Director de Fabricacin

3) Director de Mercadotecnia 4) Contralor 5) Director de Ingeniera

6) Gerente de Promocin Publicitaria 7) Gerente de Investigacin de Mercados 8) Gerente de Administracin de Mercadotecnia 9) Gerente de Ventas General

CAPITULO 4 ELABORACIN UN SISTEMA DE INFORMES QUE FUNCIONE

POR QU A LOS VENDEDORES NO LES GUSTA REDACTAR INFORMES Una de las tareas ms difciles que enfrenta un gerente de ventas es lograr que todo su equipo le entregue informes precisos y a tiempo. En general, los vendedores no se ocupan de los detalles y eluden el tiempo y el trabajo necesarios para cubrir los requerimientos del papeleo. Sin importar el tipo de informes de que se trate (informes de visitas, proyecciones de ventas, hojas de resumen de ventas, informes sobre la actividad de los clientes, sobre gastos, etc.), los vendedores se quejan de tener que elaborarlos. No les gusta realizarlos porque les quitan tiempo valioso que desean invertir en vender, adems de que algunos son complicados de elaborar. PARA QU NECESITA LOS INFORMES UN GERENTE La organizacin tiene un precio. Los informes oportunos constituyen la base del sistema de inteligencia de la empresa. La gerencia no puede tomar decisiones acertadas sin saber qu sucede en el campo. Ese conocimiento proviene de la actividad de la fuerza de ventas. La forma de transmitirlo es mediante la estructura de informes que la compaa establece. Los informes son como unos globos que se mandan a la atmsfera para sondear el tiempo y detectar los cambios que presagien lluvias o una larga temporada de sequa. En lugar de cambios en las condiciones atmosfricas, los informes de visitas contienen datos sobre las condiciones en el mercado y reflejan las reas de alta y baja presin en el ambiente de ventas.

EL SECRETO PARA ESTABLECER UN SISTEMA DE INFORMES EFECTIVOS No hay duda de que la informacin precisa sobre las ventas es vital; pero los gerentes que establecen sistemas de informes en sus reas deben recordar el desagrado que ellos mismos sentan por el papeleo cuando trabajaban en sus respectivos territorios. Muchas de las quejas por los requerimientos de papeleo pueden evitarse haciendo que el sistema sea lo ms sencillo posible. Es necesario cierto tipo de papeleo, pero un exceso de informes constituye un obstculo, porque hace ms lento el trabajo tanto del gerente como el de los vendedores. Los gerentes deben disear informes que reflejen la informacin necesaria para el manejo efectivo de las operaciones, pero no deben insistir en datos que no sean necesarios. Es preciso que se resistan a la tentacin de obtener informacin que "sera bueno conocer". Todas las formas deben analizarse con detalle. El criterio principal es si la informacin en verdad es necesaria, as como si se utiliza con eficacia. Muchos gerentes piden informes que nunca leen.

POR QU DEBEN REVISARSE LOS INFORMES EN FORMA PERIDICA

Los sistemas y formas de los informes deben revisarse cada seis meses aproximadamente. Indican al gerente lo necesario? Los miembros del equipo invierten un tiempo valioso llenando formas para que slo se archiven? Enva el gerente informacin poco relevante a sus superiores? Se distribuyen copias entre personas a quienes no les interesan? (La copiadora, ms que ningn otro instrumento, contribuye a la distribucin de informacin a personas que no la desean, no le es til y, sin embargo, se sienten comprometidas a conservarla, de manera que la archivan sin siquiera leerla. La industria de los archiveros tiene una deuda de gratitud con Xerox.)

QU INFORMES SON NECESARIOS Los gerentes deben disear informes que proporcionen el tipo de informacin vital para las operaciones de ventas: informes que indiquen a los gerentes lo que quieren saber y en el momento en que lo deseen. La mejor forma de crear este sistema es mediante la eliminacin de informes intiles. Si no se utilizan, deben desecharse. Bastante dificultad hay en lograr que los vendedores presenten a tiempo los informes esenciales. DOS HISTORIALES DE VENTAS IMPORTANTES Los primeros archivos que deben establecerse son un registro histrico y un perfil de clientes. Los registros histricos son perfiles de clientes y prospectos en el territorio de cada vendedor. Una hoja de perfil bsica debe contener datos como nombre del cliente, domicilio y nmero telefnico, contratos clave, nmero de empleados, productos comprados a su compaa, volumen en dinero, etctera. La Presentacin 4-1 ilustra una hoja muestra del perfil de cliente o prospecto.

El gerente no debe elaborar estas hojas de perfiles, sino con la contribucin y participacin del vendedor responsable de la cuenta o prospecto. ste es un momento adecuado para analizar el potencial de cada cuenta y el mejor plan para alcanzar ese potencial. El vendedor debe llevar consigo una hoja de perfil similar al trabajar en su zona o ruta. Esta hoja deber incluir espacios para los registros de llamadas hechas al prospecto o al cliente anotado. Tambin es til contar con un espacio para que el vendedor anote sus comentarios. La Presentacin 4-2 muestra una hoja muestra para el perfil de un cliente. HOJA DE ITINERARIO DE VENTAS Todos los gerentes quieren que los vendedores que les reportan hagan uso efectivo de su tiempo mediante la planeacin anticipada. A muchos vendedores les gusta trabajar "de odo", dejndose llevar como "hojas secas por el viento" hacia cualquier oportunidad. Una de las formas de utilizar los informes para obligar a los vendedores a la planeacin anticipada es mediante las hojas de itinerario, que pueden prepararse semanal o mensualmente. Un plan de itinerario es un calendario en el que los vendedores anotan los planes para cada da. Este calendario se elabora con el gerente antes del periodo de trabajo. La Presentacin 4-3 muestra ejemplo de un itinerario mensual tpico.

POR QU ES VITAL LA HOJA DE ITINERARIO DE VENTAS PARA EL GERENTE Las hojas de itinerario dan a los gerentes la oportunidad de verificar cmo invierten el tiempo sus vendedores. Si uno de ellos hace demasiadas llamadas a antiguos clientes y no dedica tiempo suficiente a nuevos prospectos, el gerente tiene la oportunidad de recomendarle cambios en su programa antes de que finalice el periodo. Los gerentes no siempre trabajan con informacin posterior a los hechos. Es preciso que pasen algn tiempo en el campo con los miembros de su equipo. Seguir los planes del itinerario les ayuda a decidir qu das o semanas desean invertir en determinado vendedor para que aproveche mejor el tiempo. Las hojas de itinerario pueden compararse con los informes de visitas para saber qu tan efectivo es el personal para cubrir los planes. Otra aplicacin de estas hojas es hacer comparaciones con las proyecciones de ventas. Los clientes a quienes el vendedor planea llamar durante el periodo coinciden con los pedidos proyectados? Si no es as, cmo espera el vendedor cerrar esos pedidos?

EL POCO POPULAR INFORME DE VENTAS: POR QU LES DESAGRADA A LOS VENDEDORES El vendedor promedio presenta la misma repulsin ante el informe de ventas semanal que al ajo a Drcula y agua bendita al Hombre Lobo. La informacin que se pide en estos informes parece muy simple: Dnde fue? A quin visit? Qu vendi? No hay duda de que las respuestas a estas preguntas son vitales para el gerente. Los informes de visitas dan a conocer la situacin general del negocio. Pero los vendedores no destacan por su aficin a los detalles. A la mayora le desagrada los informes de visitas y lo ms seguro es que nunca le gusten. Eso no significa que los gerentes de ventas no requieran de dichos informes para cumplir con todas sus responsabilidades.

TRES TIPOS DE INFORMES DE VISITAS EL INFORME DETALLADO Es posible disear informes de visitas cuya elaboracin requiera diez minutos o dos horas de trabajo. Para algunos gerentes es suficiente un comentario breve y para otros un informe de dos pginas. Al disear un informe de visitas, lo primero que debe decidirse es su propsito. Qu clase de informacin busca el gerente? Utilizar el informe como una especie de vigilante territorial que se asegura de que los vendedores trabajen todo el da llevando la bandera (o la camiseta) de la compaa? En este caso, se requiere de muchos informes del tipo de los que mencionan cada visita, la hora en que se realiz, a quin se visit y qu se dijo. Deber haber espacio suficiente para anotar tanto las visitas como las llamadas por telfono. A manera de verificacin, se incluye el kilometraje entre visitas. La Presentacin 4-4 ilustra un informe de visitas detallado.

Los gerentes saben mejor que nadie si es necesaria este tipo de "vigilancia". El informe detallado explica paso a paso lo que los vendedores hacen cada da. Es fcil comprobar su veracidad porque

es difcil falsificarlos. El problema es que requieren mucho tiempo para llenarlos y, algo ms importante an, el gerente debe invertir tiempo en leerlos. Si hay muchos vendedores en la zona o ruta, el gerente pasar buena parte de su valioso tiempo leyendo este tipo de informes de visitas. En ocasiones, puede perderse informacin valiosa debido a la cantidad de papeles que deben leerse. Resultan tiles para los vendedores jvenes o inexpertos, puesto que el gerente determina cmo invierten el tiempo y puede asesorarlos para que lo inviertan de manera ms inteligente. Los gerentes que pidan este tipo de informes por parte de vendedores experimentados recibirn protestas.

EL INFORME RESUMIDO El siguiente informe de ventas que se muestra (Presentacin 4-5) es aquel que emplean los gerentes que no se interesan en las visitas poco importantes. Estos gerentes no quieren saber cuntas veces visit una oficina cada vendedor, sin poder presentar el producto de la empresa. Lo importante no es la cantidad de visitas, sino su calidad. El gerente supone que el vendedor ha estado trabajando. Para l, los intentos no tienen tanta importancia como los xitos. Las visitas por s mismas no significan nada; al gerente le interesa un resumen de los resultados. Cuntas entrevistas se programaron? Cuntas demostraciones se consiguieron? Cuntos contratos se firmaron? El gerente que confa en este tipo de informes no necesita ni quiere un reporte detallado sobre el trabajo de sus vendedores. Los resultados indican quin cumple con ste.

Puesto que este informe proporciona al gerente informacin resumida, es ms fcil de leer y requiere menos tiempo; las tendencias se detectan con facilidad y las reas problemticas potenciales son ms evidentes. El gerente obtiene un panorama de lo que sucede en toda el rea y puede pasar ms tiempo dirigiendo y no como vigilante que necesita verificar los pormenores del trabajo de sus vendedores. Emplean este tipo de informes los gerentes que cuentan vendedores experimentados y confan en el trabajo de su equipo. EL INFORME NARRATIVO Los gerentes que desean obtener datos en forma narrativa, con las reas de informacin o listas especficas a cubrirse se inclinan por un tercer tipo de informe de ventas (Presentacin 4-6). Este informe es til para las actividades de ventas a clientes importantes o grandes que toman varios meses para realizarse. Las ventas a clientes mayores constituyen un proceso difcil, y la medicin del xito intermedio depende de la habilidad del vendedor para llevarlo a cabo. Las entrevistas, las demostraciones, los programas, los acuerdos con los distintos departamentos de la compaa en prospecto, las propuestas y las negociaciones llevan mucho tiempo, durante el cual se presentan dudas, arreglos y retrocesos. A esto se debe la importancia de la lista de verificacin. Aquellos gerentes que utilizan el informe de ventas narrativo realizan slo unas cuantas visitas a la semana. El resto del tiempo se invierte en la preparacin. Quiz se emplee a todo un equipo de personas para cerrar la venta con un prospecto, y el lder de este equipo elabora el informe. El gerente de ventas que lee este informe para verificar el progreso del proyecto es un gerente de cuentas importantes o el gerente de ventas general.

CMO DISEAR SU PROPIO INFORME DE VISITAS stos son slo tres tipos de informe de visitas. Hay mucho ms y, como dijimos antes, es posible disear uno especfico para cualquier clase de actividad de ventas. Las preguntas cruciales a tomar en cuenta al disear un informe de visitas para su operacin son las siguientes: 1. Qu informacin necesita respecto de su rea de ventas a fin de manejar con efectividad la operacin? 2. Qu informacin resumida necesita transmitir a la alta gerencia? 3. Cmo puede lograr que este proceso informativo sea sencillo para los vendedores? 4. Cmo puede facilitar a la gerencia la lectura y la interpretacin de la informacin que le transmite? Si al elaborar un informe tenga presentes estas preguntas y evita pedir datos innecesarios, crear uno que sus vendedores llenen con agrado y que usted no tenga problemas para leer.

CMO LEER UN INFORME DE VISITAS: DIEZ PUNTOS QUE EL GERENTE PUEDE APRENDER Una vez diseado el informe, de qu manera recopila el gerente la informacin que contiene? Cuando los gerentes de ventas obtienen los informes que pidieron a sus vendedores, qu puntos deben buscar? Dnde se encuentra el oro a extraer del informe? Dnde est toda la riqueza? Los puntos importantes dependen de lo que el gerente desee conocer mediante el informe. Aqu presentamos una lista estndar de los puntos que la mayora de los gerentes desean conocer: 1. Cuntas ventas realiz el vendedor durante el periodo que abarca el informe, y qu volumen en dinero produjeron esos pedidos? Las ventas son un juego orientado hacia los resultados. Muchos errores pueden rectificarse teniendo un mes dinmico. Como dice un viejo chiste de ventas: Cmo mantiene callado al gerente? Llenndole la boca con pedidos.

2. Cuntas visitas se realizaron durante el periodo? Muchos gerentes creen que la informacin sobre las visitas infructuosas es importante porque cada fracaso acerca al vendedor hacia el xito. Sin embargo, aquellos que dan mucha importancia a la cantidad deben recordar otro chiste de ventas: Gerente: Cuntas visitas realiz hoy? Vendedor: "Cuarenta y cinco, y habra hecho ms si un tipo listo no me hubiera preguntado qu venda." Quiz prefiera una lista de las visitas totales o slo de aquellas que fueron importantes. De cualquier modo, su equipo no vender nada a menos de que est al pendiente de clientes y prospectos. 3. Cul es la relacin entre las visitas a clientes de cartera y aquellas a prospectos? El gerente necesita esta informacin para determinar si algunos vendedores han estado muy tranquilos,

llamando slo a las personas que conocen. Visitar a los prospectos, enfrentando el rechazo todos los das, es un proceso doloroso, pero el negocio no crecer a menos de que hay un flujo constante de nuevos clientes.

4. El producto de la compaa requiere de ms de una visita para cerrar una venta? Si es as, cuntos pasos preliminares, como entrevistas, demostraciones, propuestas, etctera, ha dado el vendedor durante el periodo que abarca el informe? La relacin de las visitas totales con la realizacin de estos pasos preliminares parece estar de acuerdo con lo que lograron los otros vendedores exitosos? 5. Verifique los nombres y los puestos de las personas a las que se visit. Ha llegado el vendedor hasta quienes toman decisiones? El gerente necesita estos datos para asegurarse de que los miembros de su equipo no pierden el tiempo cubriendo la cuota de visitas pero sin llegar a las personas indicadas.

6. Verifique si hay visitas repetidas a un solo prospecto o cliente. Si las hay, el gerente puede pedir al vendedor una explicacin. Tal vez se trate de una seal que seala un cliente problemtico a quien el vendedor visita con frecuencia tratando de convencer, o quiz ste invierta tiempo en lugares donde se siente cmodo. 7. Compare las proyecciones del vendedor con las ventas reales durante el periodo. El vendedor realiza proyecciones acertadas? El entusiasmo es magnfico, pero debe estar basado en la realidad. 8. Si al gerente le preocupa la capacidad de "trabajar en forma inteligente" por parte de un vendedor, deber revisar la geografa del territorio, comparndola con las visitas realizadas. El vendedor va de un lado a otro del territorio para hacer dos visitas de ventas? En ese caso, el vendedor requiere que usted le ayude a planear.

9. Compare el total de visitas, entrevistas, demostraciones, propuestas, etctera, indicadas en este informe con aquellas de los vendedores con ms xito. Son similares? 10. Lea la seccin de comentarios en el informe, en caso de que el vendedor los proporcione. Estos enunciados le ayudan a identificar muchos aspectos como la forma de pensar del vendedor, comentarios sobre la actividad de la competencia, problemas potenciales en el territorio, etctera. Muy pocos de los vendedores desean invertir ms tiempo del necesario al llenar sus informes, de modo que si hacen un esfuerzo por escribir unas lneas ms cuando no se les pide que lo hagan, puede estar seguro de que consideran que el asunto es importante. LOS INFORMES DE VENTAS QUE DEBEN LEERSE CON MAYOR DETENIMIENTO

Desde luego, el gerente no querr leer cada detalle de todos los informes. La mayora invertirn ms tiempo en los informes de sus vendedores menos capaces o problemticos que en aquellos de los elementos que presentan mejor desempeo. Al hacer esto ponen en prctica, quiz sin darse cuenta, la teora de la gerencia por excepcin, que es una forma de decir: "Preste atencin a aquello que no va bien". ASEGRESE DE QUE LOS INFORMES SE PRESENTEN A TIEMPO Cuando se maneja un informe de visitas breve y sencillo que indica al gerente lo que desea saber y en el momento en que lo requiere, cuando le proporciona las bases para la informacin que necesita la alta gerencia y slo son necesarios unos minutos para elaborarlo, pero an as algunos vendedores lo presentan tarde, qu puede hacer el gerente? Algunos presentarn los informes slo despus de varios recordatorios, solicitudes e incluso amenazas. Qu accin debe tomar el gerente? La gerencia necesita la informacin que contienen los informes cuando est recin salida del horno. Es en ese momento cuando los datos son ms valiosos, cuando todava pueden tomarse acciones apropiadas. Adems, la alta gerencia, al solicitar su resumen de datos, no aceptar la explicacin de que los informes se retrasaron. No tolerarn demora alguna.

Hay acciones que el gerente puede tomar y que lograrn que los vendedores que siempre presentan tarde sus informes (quiz sean los que tienen mejor desempeo) los entreguen a tiempo en el futuro. Uno de los pasos ms sencillos consiste en relacionar la presentacin del informe con la autorizacin de la cuenta de gastos. El gerente deber informar a su equipo que cualquier cuenta de gastos semanales que no se presente junto con el informe se quedar en un cajn del escritorio, sin autorizar, hasta que se reciba el informe. Una vez que los vendedores comprendan que el pago de los gastos se demorar hasta que cumplan con los requerimientos del informe, la mayora descubrir que cuenta con el tiempo suficiente para elaborar sus informes. TRES FORMAS DE MANEJAR LOS PROBLEMAS DE RETRASO EN LOS INFORMES Algunos vendedores son tan apticos para realizar el trabajo de papeleo que incluso dejan de recibir el pago de sus viticos durante meses. De vez en cuando llegar un sobre que contiene suficientes cuentas de gastos para encender una fogata. Para estos individuos, se requiere de otras medidas para obtener los informes a tiempo. Los procedimientos para las cuentas de gastos se estudian en otro captulo.

Un sistema para asegurar el cumplimiento de los procedimientos de informes por parte de los vendedores que siempre se demoran es pedirles que asistan a la oficina la tarde del da en que deben entregar el informe. Aquellos que no los han elaborado podrn sentarse en su escritorio hasta que los terminen. Este procedimiento requiere valioso tiempo de ventas y los vendedores se darn cuenta. No les agradar, pero no se comportan como adultos responsables, de modo que merecen que se les trate como nios.

Otro mtodo consiste en hacer que la elaboracin oportuna de los informes de ventas sea una de las condiciones para obtener bonos y premios de concursos locales de ventas. Como es obvio, ningn gerente desea que el informe de ventas sea el punto central de un concurso de ventas, pero puede ser uno de los factores. Ningn vendedor que haya tenido un desempeo espectacular durante el mes que represente un bono elevado lo va a desperdiciar porque no le agrade llenar unas cuantas formas.

Un tercer sistema consiste en organizar juntas privadas con aquellos vendedores que siempre se demoran en sus informes. Casi todos ellos tienen ambiciones y aspiraciones ms all de su puesto actual y quiere llegar a gerente algn da. Dgales que el puesto de gerentes al que aspiran llegar requiere un compromiso con el trabajo de papeleo. Cuando sea tiempo de un ascenso, uno de los aspectos que pesar en la decisin de quin lo obtendr ser la organizacin de la persona. Una seal de organizacin es la capacidad de manejar documentos. MANERA EN LA QUE LOS INFORMES BENEFICIAN A LOS VENDEDORES Uno de los aspectos que los gerentes deben destacar a todos los miembros de su equipo de ventas es que el informe es un instrumento que tanto ellos como los gerentes pueden emplear. Proporciona informacin valiosa a los vendedores que los elaboran, recordndoles qu empresas visitaron, con quin se entrevistaron y qu lograron.

Podrn saber dnde tuvieron xito y dnde perdieron el tiempo. El registro histrico del informe les proporciona la informacin que necesitan para reforzar su xito y eliminar sus fallas. Motive a los vendedores a que lean sus propios informes cada semana y revisen los informes del mes anterior. UTILIZACIN DE LOS INFORMES COMO INSTRUMENTO DE EDUCACIN Cuando un vendedor tenga un mal mes, ensele varios informes de pocas cuando todo iba bien. Qu suceda entonces que no suceda ahora? Qu estrategia exitosa empleaba y ahora ha olvidado? Qu hbito incorrecto de trabajo ha adquirido? Cuando un jugador de beisbol pierde el ritmo, los equipos consultan grabaciones para descubrir las diferencias en el estilo y los hbitos negativos que ha adquirido. Los informes de ventas son las grabaciones de los vendedores. Un filsofo de nombre Santayana afirm: "Aquellos que no recuerdan el pasado estn condenados a repetirlo." Aquellos que graban el pasado pueden beneficiarse de l.

MANEJO DE LOS INFORMES PARA DESCUBRIR AL VENDEDOR QUE NO TRABAJA Un problema que todos los gerentes de ventas enfrentan es el de los vendedores que no trabajan. stos pueden parecer ganadores, es probable que tengan facilidad de palabra, que cuenten con un historial laboral impresionante, que conozcan la lnea de productos, que tengan una personalidad atractiva, que se vistan bien y que relaten historias convincentes sobre la cantidad de pedidos que obtendrn el mes prximo. Seran perfectos de no ser por un pequeo defecto: no salen da tras da a dar lo mejor de s mismos en el trabajo. Se van al hipdromo, el campo de golf, la matine en el

cine o el saln de belleza (en la actualidad, hay muchas mujeres que ocupan puestos de ventas), pero no visitan prospectos ni a clientes.

En su mayora, los gerentes de ventas trabajarn mucho con los vendedores que no obtienen resultados. La persona que se esfuerza y da lo mejor de s misma, mejora con el tiempo. Todos los gerentes detestan a aquellos que esperan la oportunidad de bajarse del tren en el momento en que se detenga. La pregunta es, cmo detectar a quienes viajan gratis antes de que ocupen todos los asientos del tren? A menudo, es difcil detectarlos debido a la naturaleza de las ventas. POR QU ES DIFCIL DETECTAR A LOS VENDEDORES QUE NO TRABAJAN Una de las caractersticas de las ventas que atrae a las personas es la libertad que ofrece esta profesin. Ninguna compaa puede tener un supervisor que acompae a cada vendedor en todas las visitas de ventas. Algunos trabajos requieren que el vendedor se reporte a la oficina todas las maanas y tardes, pero el resto del da lo pasa solo, sin que nadie lo vigile. Para algunos, esta falta de supervisin directa representa una libertad que no pueden controlar. Una vez que se encuentran fuera de la vista de su gerente, estas personas no pueden disciplinarse para realizar las visitas necesarias y tener xito. Otros quiz pudieron hacerlo alguna vez, pero ya no estn dispuestos a enfrentar los rechazos cotidianos que son parte integral del juego de las ventas. Algunos se dan cuenta de que no durarn mucho tiempo, pero en un esfuerzo desesperado por mantener su salario durante unos meses o semanas ms, falsifican los informes, creando datos ficticios y mintiendo sobre sus actividades.

Estas personas no son adecuadas para hacer una carrera en ventas. No duran mucho tiempo porque su falta de actividad se hace evidente en las cifras de ventas. Pero mientras tanto la cuota de produccin del gerente se ve afectada. El grupo de ventas es como un motor de seis cilindros que trata de mover una carga pesada cuando slo funcionan cinco de ellos. CUATRO CLAVES EN LOS INFORMES PARA DESCUBRIR A QUIEN NO TRABAJA De qu manera el gerente detecta y elimina a tiempo a la persona que no trabaja, antes de que el territorio que maneja se convierta en rea de desastre? Cuanto ms tiempo tenga el territorio un mal vendedor, ms tiempo se llevar su sucesor en volverlo a levantar. Un estudio detallado del informe y cierta atencin a algunos patrones de comportamiento ayudan a identificar al vendedor que no trabaja. Aqu le indicamos algunos de los aspectos que cuidar:

1. Revise los informes que mencionen las mismas visitas, los mismos clientes y prospectos, semana a semana. Estas visitas son inventadas, pero el vendedor no quiere invertir tiempo ni energa en nada, ni siquiera en inventar informes de visitas. No obstante, los informes se presentan a tiempo, puesto que el vendedor no tiene mucho qu hacer.

2. Revise los informes que contengan muy pocas demostraciones o entrevistas en comparacin con el nmero total de visitas. La mayora de los vendedores que engaan saben que es ms fcil rectificar estos puntos especficos. 3. Revise los informes que incluyan muy pocos nombres y nmeros telefnicos. El vendedor no desea que usted verifique. 4. Revise las cuentas de gastos ms bajas del promedio. El vendedor que engaa no quiere arriesgarse con una cuenta demasiado elevada. Adems, la mayora no desea inventar una cuenta que d lugar a la inspeccin.

DIEZ FORMAS MS PARA DETECTAR A LOS VENDEDORES QUE NO TRABAJAN Una revisin a fondo de los informes de visitas es una forma de detectar a un vendedor que no trabaja. El comportamiento es otra clave. Algunos comportamientos que deben observarse incluyen: 1. Observe al vendedor de su equipo que se interesa particularmente en su horario personal. Querr llamar y visitar la oficina en horas que usted no est. Desea evitar al gerente a toda costa, esperando que si no lo ve no lo tenga en mente. Sobre todo quiere retrasar las preguntas sobre lo que sucede en su territorio. 2. Observe a los vendedores que siempre explican con todo detalle lo que harn al salir de la oficina. Proporcionan esta informacin aunque no se les solicite. Estas personas tratan de dar la apariencia de dedicacin y actividad.

3. Observe a los vendedores que siempre se muestran negativos y poco entusiastas acerca de cualquier promocin o programa nuevo en la compaa. Por lo que a ellos respecta, nada nuevo funcionar, debido a que ya se dieron por vencidos. 4. Observe a las personas que se quejan de que los competidores tienen ventajas insuperables, mejores productos, mejores precios, magnfica publicidad. Preparan excusas anticipadas para sus fracasos. 5. Observe a aquellos vendedores que sienten envidia del xito de otros. Sugieren que cualquier desempeo sobresaliente se debe a la suerte o el favoritismo, un mejor territorio o cualquier otra causa menos el trabajo arduo. 6. Observe a los vendedores que se quejan continuamente de que la compaa establece objetivos irreales o inalcanzables.

7. Observe a aquellos a quienes no les agrada el respaldo de la empresa, que se quejan por los programas de entrega, menosprecian la calidad de los productos, no estn de acuerdo con la

estructura de precios, alegan que el departamento de crdito los tiene detenidos y ridiculizan a la gerencia. 8. Observe a los elementos que tratan de convencer a sus gerentes de que sus territorios son tierras inhspitas llenas de arena y cactos. 9. Observe al artista de los pretextos que tiene mil y una razones para no poder hacer el trabajo, no poder contactar al prospecto y no poder cerrar una venta. 10. Observe a aquellos vendedores que siempre llegan tarde a las juntas de ventas, a quienes se ven desaliados, no leen los boletines, nunca se quedan en la oficina ni un minuto ms de lo necesario, quienes son arrogantes, en fin a quienes ya ni siquiera pretenden que tratan de hacer el trabajo. Ellos son los elementos negativos que afectan el desempeo de todo el grupo.

QU HACER CON LOS VENDEDORES QUE NO TRABAJAN UNA VEZ QUE LOS DESCUBRE Qu hacer con los elementos negativos una vez que los descubre? La respuesta es evidente, mas no agradable. Los vendedores que no trabajan deben ser despedidos para contratar a otros que estn dispuestos a esforzarse. Un gerente estar mejor con un principiante que no sabe nada que con el vendedor profesional ms experimentado que trata de engaar sobre su trabajo. Tener un grado avanzado en mercadotecnia no ayudar a la persona que no se esfuerza. El gerente puede pulir un diamante en bruto, pero el cuarzo nunca se convertir en piedra preciosa. La persona que no trabaja no podr salvarse. Las ltimas oportunidades, advertencias finales y amenazas slo retrasan lo inevitable, mientras contina la hemorragia que afecta el rea de ventas y las utilidades. Soporte el dolor temporal que provoca la cauterizacin de la herida; en realidad, el gerente le har un favor al vendedor que no trabaja. Es evidente que este tipo de personas no tendrn una carrera exitosa en las ventas.

CUNDO ES PRECISO VERIFICAR LOS INFORMES DE VISITAS Cundo es preciso que el gerente verifique la precisin de los informes y se asegure de que las visitas mencionadas se llevaron a cabo? Convertirse en el vigilante del personal de ventas quita al gerente un tiempo que podra ser ms productivo en otras actividades. Los gerentes trabajan mejor con personas que le ofrecen la confianza de estar trabajando todos los das que cuando se tienen que verificar los informes para asegurarse de que la informacin es precisa. Sin embargo, hay casos en los que el gerente sospecha que un miembro de su equipo no se esfuerza el ciento por ciento. Quiz realice parte del trabajo, pero el gerente se da cuenta de que el nivel de actividad en ese territorio no es el mejor. En estos casos, es preciso verificar los informes de visitas.

SEIS SEALES QUE INDICAN UN INFORME DE VISITAS FALSO

Cules son las seales que dan lugar a esta sospecha? Aqu presentamos algunas de las ms comunes:

1. Las ventas en el territorio han fracasado continuamente durante los ltimos meses. La tendencia hacia abajo en este territorio es contraria a lo que se experimenta en otros territorios. 2. Los pedidos que se presentan provienen de clientes de cartera. No se han abierto cuentas nuevas. 3. Los nuevos productos de la empresa no se han vendido a clientes de cartera.

4. Si el gerente acompaa al vendedor mientras trabaja en el territorio, slo visitan clientes y contactos existentes. El vendedor nunca presenta al gerente con un nuevo prospecto. 5. El vendedor no parece estar familiarizado con su territorio, la distribucin de la oficina del cliente ni con el cliente mismo. 6. Conforme el vendedor lleva al gerente con los distintos clientes, ste se da cuenta de que las personas que visitan son las ms accesibles y no quienes toman las decisiones.

CMO VERIFICAR LAS VISITAS QUE MENCIONA EL INFORME Cuando se presenten varias de estas condiciones, el gerente querr verificar el informe de visitas del vendedor. La forma ms fcil de hacerlo es llamar por telfono a varios clientes o prospectos mencionados en el informe. El gerente no deber hacer estas llamadas de verificacin a menos de que la sospecha sea muy fuerte y existan evidencias que la respalden. Al hacer las llamadas, no elija a los mejores clientes del territorio; esto puede ser molesto tanto para el gerente como para el cliente, quien puede sentir cierto grado de lealtad hacia el vendedor. Un prospecto que se mencione con frecuencia en el informe del vendedor es una buena eleccin. Trate de llamar al prospecto poco tiempo despus de que el vendedor afirme haberlo visitado. Quiz no desee revelar que verifica el trabajo del vendedor, de modo que la conversacin con el prospecto deber ser ms o menos as:

Gerente: "Soy Joe Smith, el jefe de Ed Brown en Consolidated. Realizo un seguimiento de la visita que le hizo la semana pasada. Desde la visita de Ed, la compaa sac una oferta mejor que creo que debe conocer." (El gerente contina con la charla de ventas.) Esta llamada no debe despertar ninguna sospecha por parte del cliente. Si Ed no estuvo con l, es probable que el prospecto lo diga y pregunte sobre la oferta que debe conocer. AL VERIFICAR, D LUGAR A LA DUDA

Verificar el trabajo de cualquier vendedor es una tarea desagradable. A los gerentes no les gusta realizarla porque no hay forma de volverla ms placentera. Cuando el gerente se vea obligado a verificar, la tarea deber manejarse de modo que no moleste al cliente ni al vendedor. (El gerente siempre debe tomar en cuenta la posibilidad de que la sospecha sea infundada.)

LA DIFERENCIA ENTRE EL VENDEDOR PEREZOSO Y EL QUE NO TRABAJA No piense que el vendedor perezoso y la persona que no trabaja son iguales. Si algunos miembros del equipo no trabajan con ahnco, los gerentes deben llevar a cabo primero un anlisis de ellos mismos. Quiz no realicen el trabajo de motivacin que deberan. El vendedor perezoso puede redimirse, el que no trabaja no. Al vendedor perezoso puede convencerlo de que trabaje ms, quien no trabaja no pondr nada de su parte. El gerente con un vendedor perezoso tiene un proyecto. El gerente con una persona que no trabaja tiene un problema que no se eliminar a menos de que la despida. El gerente que tenga un vendedor que no trabaja debe hacer un cambio lo ms pronto posible.

RESUMEN DEL CAPTULO Los informes constituyen el mtodo a travs del cual el gerente de ventas sabe qu sucede en el campo. Las claves para elaborar un sistema de informes que funcione son solicitar a los vendedores slo la informacin importante e invertir tiempo en analizar los informes con detenimiento. Una forma de "motivar" a los vendedores a entregar sus informes a tiempo es detener el pago de sus cuentas de gastos hasta que se presenten todos los informes. Existen esperanzas para los vendedores ineptos, incluso para los perezosos, mediante la capacitacin y la motivacin. Sin embargo, el vendedor que no trabaja es caso perdido y deber eliminarse del equipo de ventas lo ms pronto posible.

PRESENTACIN 4-1 PERFIL DEL CLIENTE O PROSPECTO 1) VENDEDOR 2) TERRITORIO # 3) FECHA

4) NOMBRE DEL CLIENTE

5) CLIENTE EN CARTERA? 6) DOMICILIO: CALLE Y NMERO 7) CIUDAD Y ESTADO 8) NMERO TELEFNICO 9) CONTACTOS CLAVE: 10) PUESTO: 11) INGRESOS ANUALES 12) NMERO DE EMPLEADOS 13) NMERO DE OFICINAS 14) TIPO DE NEGOCIO 15) ANTECEDENTES DE CRDITO 16) PEDIDOS DURANTE EL PERIODO FISCAL ANTERIOR $ 17) PRODUCTOS COMPRADOS 18) PEDIDOS ESTIMADOS PARA ESTE PERIODO FISCAL $ 19) PRODUCTOS 20) EQUIPO DE LA COMPETENCIA UTILIZADO 21) COMENTARIOS PRESENTACIN 4-2 REGISTRO DE CUENTAS DE CLIENTES DEL VENDEDOR 1) Nombre

2) Domicilio/Ubicacin 3) Nmero telefnico 4) Productos de la compaa instalados 5) Contacto 6) Ventas

7) Modelo 8) Producto A 9) Producto B 10) Producto C 11) Producto D 12) Producto E 13) Producto F 14) Accesorios 15) Suministros 16) Otros 17) TOTAL 18) Primer trimestre 19) Segundo trimestre 20) Tercer trimestre 21) Cuarto trimestre 22) TOTAL 23) Accin

24) Identificacin 25) Visita de ventas 26) Producto presentado 27) Demostracin 28) Acuerdo firmado 29) Instalacin PRESENTACIN 4-3 ITINERARIO DE VENTAS

1) VENDEDOR 2) TERRITORIO # 3) SEMANA DE 4) DAS EN EL TERRITORIO 5) DAS EN LA OFICINA 6) FECHA 7) HORA 8) COMPAA 9) PROPSITO PRESENTACIN 4-4 INFORME DETALLADO DE VISITAS 1) FECHA 2) CUENTA 3) PERSONA CON QUIEN SE HABL 4) HORA EN QUE INICI DE LA VISITA 5) TIPO DE VISITA 6) RESULTADO 7) RESUMEN SEMANAL

8) VISITAS REALIZADAS 9) CANTIDAD DE DEMOSTRACIONES 10) CANTIDAD DE ENTREVISTAS 11) CANTIDAD DE PROPUESTAS 12) CANTIDAD DE VENTAS 13) VALOR EN DLARES DE LAS VENTAS 14) TIPOS DE VISITAS

15) A - VISITA SENCILLA 16) B - ENTREVISTA 17) C - DEMOSTRACIN 18) D - PROPUESTA 19) E - SEGUNDA VISITA 20) F - CIERRE PRESENTACIN 4-5 RESUMEN DE INFORME SEMANAL DE VISITAS 1) CONTACTO 2) ENTREVISTAS 3) DEMOSTRACIONES 4) VENTAS (CANTIDAD) 5) LUNES 6) MARTES 7) MIRCOLES 8) JUEVES 9) VIERNES 10) TOTALES PRESENTACIN 4-6 LISTA DE VERIFICACIN DE INFORME NARRATIVO DE VISITAS

1) Fecha 2) CUENTA 3) PERSONA CON QUIEN SE HABL 4) PUESTO 5) OTRAS PERSONAS QUE ESTUVIERON PRESENTES

6) ETAPA DE NEGOCIACIN (MRQUELA SI SE LLEV A CABO): 7) Acuerdo sobre la entrevista 8) Entrevista realizada 9) Resultados en la entrevista 10) Revisin de posibles "interesados" en la compaa prospecto 11) Seleccin de interesados 12) Presentacin de solucin 13) Acuerdo sobre los beneficios de la solucin 14) Anlisis de la solucin con los departamentos afectados del prospecto 15) Demostracin del sistema 16) Visita a las oficinas 17) Propuesta de prueba 18) Propuesta de funcionamiento adecuado

19) Acuerdo sobre los costos 20) Propuesta formal 21) Cierre de la venta 22) El programa se lleva a cabo de acuerdo con lo establecido? 23) COMENTARIOS

CAPTULO 5 CONTRATACIN DE VENDEDORES QUE S VENDAN

CUL ES EL MOMENTO DE CONTRATAR MS VENDEDORES Cuando la operacin de ventas se extiende al mximo, el telfono no deja de sonar con llamadas de clientes que solicitan el servicio, hay un archivero lleno de pendientes que no pueden cubrirse, la lnea de producto alcanza su mximo nivel, la cuota aument al doble y se introducen lneas de productos nuevas, uno de los vendedores no trabaja o alguno se comporta como prima dona, es el momento de agregar nuevos elementos o cambiar a varios del equipo de ventas. ELECCIN DEL MOMENTO ADECUADO PARA AUMENTAR EL PERSONAL DE VENTAS Adems de una escasez de elementos, cmo deciden los gerentes cundo es el momento de aumentar el equipo de vendedores? En ocasiones, otra persona es quien toma esta decisin. El equipo de ventas se incrementa cuando hay presupuesto suficiente o cuando la alta gerencia aprueba el gasto. El reemplazo de los vendedores existentes es ms sencillo. Por lo general, la aprobacin para los reemplazos se otorga cuando un vendedor sale de la compaa o el gerente decide que es necesario un cambio.

CINCO SEALES ESPECFICAS QUE CONVENCERN A LA ALTA GERENCIA DE LA NECESIDAD DE MS VENDEDORES Cuando los gerentes desean incrementar el nmero de vendedores es preciso que presenten a su jefe razones convincentes antes de obtener la aprobacin. Cul es el momento oportuno de decir al jefe que son necesarios ms vendedores? Lo sentimos, la respuesta no es cuando todos estn ocupados. El gerente debe presentar argumentos convincentes que respalden la afirmacin de que se necesitan ms vendedores. Obtener la aprobacin para un aumento en el personal es similar a cualquier otra labor de ventas, excepto que, en este caso, el gerente vende internamente. El primer paso consiste en recopilar la informacin necesaria para redactar una propuesta. stos son los puntos que indicarn al gerente y la alta gerencia que se necesita ms personal:

1. Analice el tamao geogrfico del rea que cubre el personal. Es posible que los vendedores visiten a todos los clientes y prospectos del rea la cantidad de veces que la compaa considera necesaria? No se atiende a algunos clientes y prospectos debido a la falta de tiempo? 2. Cules son las caractersticas demogrficas del rea? Cul es el potencial de negocios del distrito? Presenta el rea un crecimiento o una reduccin? Se aprovecha el potencial con la cantidad de vendedores del rea? Mejorara el negocio si se aumentara un vendedor? 3. Cul es la cantidad de vendedores que la compaa emplea en otros distritos? El distrito que se estudia presenta ms ventas con menos vendedores? (Algunos gerentes querrn continuar con la misma cantidad de vendedores y la compaa les dar un reconocimiento por su eficiencia.) Hay demasiado personal en el rea en comparacin con otras? (En este caso, deseche la propuesta en ese momento.) El gerente puede garantizar que un incremento en los vendedores dar como resultado mayor volumen?

4. Cul es la naturaleza del negocio de la compaa? La empresa le vende a un mercado estable o en disminucin? Si es as, la compaa desear mantener gastos ms bajos a fin de aumentar al mximo las utilidades. En un mercado en expansin, con un aumento en el personal se sacara ventaja de la oportunidad de crecimiento. 5. Cul es la mentalidad de la compaa en ese momento? Si la compaa sufre una recesin econmica y no est dispuesta a aprobar un aumento del personal de ventas no importa qu tan convincentes sean los argumentos, qu caso tiene que el gerente se exponga a presentar la solicitud? Si despus de tomar en cuenta toda esta informacin, el gerente toma la decisin de que se necesita una o ms personas adicionales, es preciso que presente la solicitud a su superior inmediato. La solicitud deber presentarse con el mayor detalle posible y contener la informacin siguiente:

SIETE PUNTOS A CUBRIR EN UNA SOLICITUD DE PERSONAL DE VENTAS 1. El puesto y la descripcin del puesto que ocupar la persona que solicita el gerente. Esta descripcin es importante, puesto que cubre las reas de responsabilidad para cada miembro del equipo. Si la compaa no utiliza las descripciones de puesto, ser preciso que los gerentes las elaboren. stas darn al gerente una idea clara de las funciones exactas que quiere que cubra su personal. (Siempre es interesante pedir a cada miembro del personal que redacte la descripcin de su puesto; de este modo, obtendr una revelacin al descubrir lo que las personas piensan que abarca su puesto.) La Presentacin 5-1 ilustra una muestra de descripcin de puesto. 2. El rea que cubrir la persona, en caso de que vaya a participar en ventas externas.

3. El salario que el gerente piensa ofrecer. 4. Los dems costos previstos para la empresa (ingreso por comisiones, prestaciones adicionales, gastos de viaje, gastos de automvil, etc.). 5. El beneficio para la compaa en trminos del aumento proyectado en las ventas. 6. Cualquier reajuste en el territorio que represente la necesidad de una persona adicional. 7. La fecha de inicio proyectada en caso de que se otorgue la aprobacin. La Presentacin 5-2 ilustra una muestra de forma de solicitud de empleo. POR QU EL RECLUTAMIENTO ES EL TRABAJO MS DIFCIL DE UN GERENTE Una vez que obtiene la aprobacin para aumentar el personal, el gerente de ventas enfrenta la labor ms difcil de sus responsabilidades: el reclutamiento. Esta tarea es muy difcil debido a que en las ventas es imposible anticipar quin tendr xito y quin no. Una bola de cristal que revelar esta informacin sera ms valiosa que la produccin industrial bruta de varios estados. No hay reglas cuando se trata de la aptitud para las ventas; la experiencia no es una gua infalible. Un profesional que tiene 15 aos de trabajar en una industria similar podra fracasar al cambiarse a una compaa nueva. La apariencia y la desenvoltura no significan todo. El ex dependiente que viste un traje de dacrn y tiene dificultades para expresarse podra llegar a ser el mejor vendedor que haya tenido la compaa en los ltimos 20 aos.

LA DIFICULTAD PARA JUZGAR LA APTITUD PARA LAS VENTAS Juzgar el arte de los prospectos en ventas es un arte, no una ciencia. No puede reducirse a unas cuantas cifras y calcularse con una computadora. Las pruebas de "aptitud" para las ventas que afirman reducir los riesgos al examinar a los solicitantes eliminan slo a los paranoicos y aquellos que carecen de inteligencia para detectar el objetivo de las preguntas. (No, no creo que la gente hable a mis espaldas. S, me gusta convencer a las personas de que acepten mi punto de vista. Y prefiero estar con un grupo de amigos que a solas leyendo un libro.) POR QU ES IMPOSIBLE MEDIR EL TALENTO PARA LAS VENTAS

Lo cierto es que el talento para las ventas, como cualquier otro talento artstico, no puede medirse ni definirse en los trminos sencillos que utilizan los psiclogos que disean y aplican las pruebas de aptitud. Esto se debe a que muchos tipos de personalidad diferentes pueden tener xito en las ventas. El prototipo para las ventas extrovertido, que habla con rapidez y viste en forma llamativa es slo eso, un prototipo que no tiene nada que ver con la realidad. Una persona introvertida y que sabe escuchar puede poseer la personalidad y la capacidad indicadas para diversas clases de productos y situaciones de ventas. POR QU SON COSTOSOS LOS ERRORES AL CONTRATAR

La seleccin de un nuevo miembro para el equipo de ventas es cuestin de juicio, y es el juicio ms difcil que tendr que hacer un gerente. Al contratar a una persona, la compaa arriesga una cantidad de dinero considerable en salario, gastos y capacitacin, sin ninguna garanta de que tenga xito. Incluso un territorio podra manejarse mal durante un tiempo antes de descubrir el error. Cmo evitar tal equivocacin? No hay mtodos garantizados. CMO REDUCIR EL RIESGO DE COMETER UN ERROR AL CONTRATAR Los gerentes pueden reducir el riesgo de tomar una decisin incorrecta, no confiando en los resultados de una batera de pruebas que no llevan a nada, sino mediante las observaciones y percepciones que los hicieron llegar a ser buenos vendedores y los convirtieron en gerentes exitosos. El primer paso en el proceso de seleccin es desechar las teoras cientficas y emplear la intuicin, la experiencia y el juicio educado al contratar a los vendedores. Hay indicadores que cualquier gerente puede utilizar para este juicio, pero nada deber interferir con el "presentimiento" sobre si una persona es adecuada o no para la compaa.

DNDE ENCONTRAR TALENTOS CALIFICADOS PARA LAS VENTAS No es fcil encontrar buenos vendedores, y es an ms difcil descubrir buenos vendedores que se adapten a una compaa especfica. Dnde debe empezar a buscar el gerente? POR QU LA BSQUEDA DE TALENTOS PARA LAS VENTAS DEBE EMPEZAR EN CASA El primer lugar en donde los gerentes deben iniciar la bsqueda de un vendedor nuevo es dentro de su propia empresa. Deber considerar a los empleados, incluyendo aquellos que no pertenecen al departamento de ventas. Hay muchas personas que recibiran con gusto un ascenso a ventas. Conocen la lnea de productos y la forma en que opera la compaa, aspectos que llevara mucho tiempo ensear a un extrao. Un tcnico de servicio sabe cmo funciona el equipo, un representante de mercadotecnia sabe cmo se utiliza y una secretaria ha aprendido cules son los beneficios de los productos despus de aos de mecanografiar propuestas.

Los empleados que han trabajado en la empresa durante un tiempo prolongado son buenas opciones porque el gerente los conoce. Conoce su confiabilidad y ha observado su personalidad. Quiz el gerente tenga una idea de cul ser su desempeo en ventas. Desde luego, ser preciso ensearles las tcnicas de ventas y la disciplina que lleva a tener xito en este campo, pero un ascenso interno proporciona a todos los que forman parte de la organizacin un sentimiento positivo. Da la impresin de que es posible seguir una carrera ascendente en la compaa. APROVECHAMIENTO DE LOS CONTACTOS PROFESIONALES PARA ENCONTRAR TALENTOS EN VENTAS

El segundo lugar donde buscar es entre los vendedores que los gerentes han conocido a lo largo de su trayectoria. Pueden ser las personas que han acudido a ellos tratando de vender sus productos y servicios. Tal vez el gerente ha participado en una presentacin destacada. Los prospectos podran encontrarse entre las personas que el gerente ha conocido en seminarios, exposiciones de ventas e hasta en las salas de espera de prospectos comunes. Es probable que uno de los proveedores o clientes de la empresa ha comentado sobre un vendedor muy capaz que atrajo su atencin. Todo gerente est consciente del vendedor competitivo que le ha dado dolores de cabeza durante aos.

Siempre que un gerente conozca a un vendedor que considere apropiado para la compaa, deber pedirle su tarjeta de presentacin. Estas tarjetas sern la base para un archivo de "prospectos". Cuando requiera de nuevos talentos, tendr a la mano una lista til, un punto de inicio, para la bsqueda de ese nuevo vendedor o reemplazo. CMO ENCONTRAR RECOMENDACIONES TALENTOS PARA LAS VENTAS MEDIANTE LAS

Otra fuente ms son las referencias de los integrantes del equipo de ventas. Quiz alguno de ellos conozca a un buen vendedor que deseara trabajar en la compaa. La mayora de los vendedores no arriesgara su carrera recomendando a alguien que no consideran valioso. Los gerentes deben pedir a los integrantes de su equipo que estn al pendiente de candidatos adecuados.

AL BUSCAR TALENTOS PARA LAS VENTAS NO OLVIDE A LOS VENDEDORES RETIRADOS Los antiguos representantes de ventas de la compaa son candidatos a contratarse. Los gerentes no deben descartar a un prospecto slo porque ya haya trabajado para la empresa, a menos de que no tenga buenos antecedentes. En ocasiones, los buenos vendedores se retiran de las compaas porque piensan que en otra empresa hay mejores oportunidades. Los conflictos de personalidad pueden hacer que un buen vendedor abandone el trabajo. Hay varias razones que no tienen nada que ver con el desempeo. Estos antiguos vendedores tienen la ventaja de conocer tanto la lnea de productos como la forma en que opera la compaa. A menudo pueden levantarse y correr con mayor rapidez que un empleado nuevo.

BSQUEDA DE ASPIRANTES EN INTERNET Miles de currculums de vendedores profesionales estn disponibles "en lnea" mediante Internet. Los gerentes de ventas que manejan la computacin pueden navegar y encontrar el candidato adecuado. BSQUEDA GRATUITA DE PROSPECTOS

Cuatro reas de prospectos (los empleados actuales de la empresa, los contactos profesionales, las referencias y los antiguos empleados) son relativamente gratuitas. Es posible recurrir a stas para encontrar nuevos elementos de ventas sin invertir dinero en anuncios clasificados o agencias de empleo. Los importante es recordar que la bsqueda de prospectos debe iniciarse con anticipacin. Elija a tiempo los archivos apropiados a fin de estar preparado para empezar la contratacin en el momento que sea necesaria.

OTRAS POSIBILIDADES GRATUITAS O CON COSTO BAJO PARA LA BSQUEDA DE TALENTOS EN VENTAS Si los principiantes resultan aceptables, otras reas gratuitas o con bajo costo para buscar prospectos son los servicios de empleo de preparatorias, escuelas de administracin, vocacionales y universidades. Estos servicios siempre estn dispuestos a colocar a los estudiantes que se titulan. Asimismo, las agencias de empleos estatales enviarn un flujo constante de solicitantes y muchos de stos sern muy calificados. EL TIPO DE BSQUEDA DE TALENTOS QUE UN GERENTE DE VENTAS NO DEBE REALIZAR Algunos gerentes de ventas realizan esta bsqueda de talentos con demasiada anticipacin. Llevan a cabo entrevistas preliminares con prospectos aunque no tengan puestos abiertos en ese momento. Hacen esto para poder recurrir a alguien con mayor rapidez en caso de que tengan necesidad. Aunque esta tctica funciona, no estoy de acuerdo con ella porque la considero un engao. La accin de entrevistar implica que hay un puesto disponible. El gerente da a las personas que entrevista la impresin de que son candidatos para contratacin inmediata. Si el gerente no desperdicia su tiempo, s lo hace con el de las personas que entrevista. Las entrevistas constantes absorben el tiempo de otros deberes del gerente de ventas, y el desfile de aspirantes que entran y salen de su oficina no levanta la moral de los empleados de la empresa. (Si se entrevista a una persona, es posible que alguien ms sea despedido?)

BSQUEDA DE TALENTOS PARA LAS VENTAS MEDIANTE LA INVERSIN DE DINERO Si el gerente agot todas las capacidades del trabajo en red y no est satisfecho con ninguno de los solicitantes, la compaa tendr que invertir dinero para encontrar candidatos adecuados. Los mtodos ms comunes a travs de los anuncios clasificados en peridicos o por medio de agencias de empleo. Un anuncio de tamao adecuado, si est bien redactado y se coloca en un peridico metropolitano, dar como resultado un enorme flujo de currculums. Ponga a trabajar a una agencia de empleo, si la compaa est de acuerdo en pagar la cuota, y enviar un ejrcito de solicitantes. BSQUEDA DE TALENTOS PARA LAS VENTAS A TRAVS DE ANUNCIOS

Muchos anuncios para vendedores aparecen en la seccin de anuncios clasificados de la edicin dominical de los peridicos metropolitanos. Ocupan muchas pginas. Siempre hay gran demanda de talentos para las ventas y la capacidad para este tipo de trabajo es una aptitud transferible. Dejar un trabajo por otro no tiene el mismo estigma en las ventas que en otras profesiones, de modo que los vendedores tienden a emigrar, siempre hacia ese territorio que la competencia no ha descubierto y donde los prospectos no han aprendido la palabra "no". Las secciones de negocios de muchos peridicos metropolitanos tambin presentan anuncios de empleos. stos casi siempre son ms grandes, tienen impresionantes marcos oscuros y se venden a precios ms altos por lnea por la teora de que se distinguen con mayor facilidad. Las tarifas de la seccin de anuncios clasificados y de negocios en los peridicos vara en gran medida en cada ciudad. El factor crtico es la cantidad de lectores a los que llega el diario. Hace poco, un anuncio de tres pulgadas en la edicin dominical de Los Angeles Times costaba 2,766 dlares; en el Chicago Tribune, 2,300 dlares, y en el New York Times 2,419 dlares.

REDACCIN DE UN ANUNCIO DE EMPLEO Toda seccin dominical contiene varias pginas de anuncios de empleos. Por qu un solicitante responde a un anuncio en particular? An ms importante, de qu manera un gerente motiva a los solicitantes calificados a que respondan a su anuncio? El truco est en redactar un anuncio atractivo. Los artilugios de impresin no son importantes; los gerentes no obtendrn mejor respuesta si utilizan flechas o estrellas en el anuncio o si recurren a frases engaosas. La informacin sobre el puesto que se ofrece es muy importante. El puesto, los requisitos y la oportunidad debern describirse con el mayor detalle posible. UTILICE ANUNCIOS PROBADOS CUANDO ESTN DISPONIBLES

Las compaas grandes cuentan con anuncios de empleo estandarizados que elabora el departamento de personal. Las compaas ms pequeas conservan anuncios anteriores con "atractivo" comprobado. La disponibilidad de estos anuncios facilita la tarea del gerente de ventas. Si ste tiene que redactar un anuncio de la nada, hay cierta informacin bsica que debe incluir, as como reglas a seguir. Aqu presentamos algunos aspectos especficos sobre cmo elaborar un anuncio y qu informacin incluir. OCHO PUNTOS ESPECFICOS QUE DEBE INCLUIR UN ANUNCIO DE EMPLEO DE VENTAS 1. La regla general para redactar un anuncio de empleo es ser conciso, pertinente y honesto. 2. Siempre especifique el puesto que est disponible. La compaa busca un vendedor, un gerente de distrito, un representante de mercadotecnia o qu?

3. Mencione los requisitos mnimos necesarios. Si la compaa no va a contratar a alguien que tenga menos de cinco aos de experiencia en la industria, indquelo en el anuncio. La empresa se ahorrar muchos currculums y llamadas telefnicas irrelevantes.

4. Indique con detalle los productos que el individuo vender. No es necesario incluir el nombre de la empresa si as se prefiere. Pero si la compaa fabrica copiadoras, haga saber a los lectores qu tipo de producto se espera que vendan. Muchas personas que buscan empleo no responden a un anuncio que no incluye ninguna informacin sobre el producto. Temen que la empresa que publica el anuncio promueva un producto del que se avergenza. 5. Incluya una descripcin extensa del plan de compensaciones. La compaa ofrece un salario ms comisiones, ms gastos? Dgalo en el anuncio. Se trata de una oportunidad para obtener comisiones? Permita que los solicitantes lo sepan antes de enviar su currculum. No es necesario indicar el salario exacto ni la estructura de la comisin, pero el anuncio debe ofrecer una idea del potencial de ganancias que tiene el puesto. (Algunos gerentes cometen el error de ser demasiado optimistas acerca de las oportunidades de ingreso en un territorio abierto. Trate de ser realista en los estimados de las ganancias. Cunto ganan las personas que ocupan puestos similares? Cules fueron las ganancias de la ltima persona que ocup ese puesto especfico? No tiene caso ofrecer un potencial de ganancias al 100 por ciento de la cuota, si sta no se ha alcanzado en ese territorio durante los ltimos diez aos. Si se muestra un panorama falso, la compaa contratar a un vendedor que no confiar en ella una vez que conozca la verdad.)

6. No incluya en el anuncio nada que no sea cierto. Ni siquiera emplee la afirmacin casi obligatoria de "oportunidad de ascenso", a menos de que sta exista realmente. En este aspecto, los gerentes deben ser honestos consigo mismos. Si la compaa crece con rapidez y aumenta niveles gerenciales cada ao, mencione algo sobre las oportunidades de ascenso en el anuncio. Si la empresa se encuentra en una industria madura y el vendedor promedio tiene que esperar aos a que los gerentes se jubilen, olvide este tipo de afirmacin. Aplique el mismo criterio para todo lo que incluya en el anuncio; es verdadera la afirmacin? 7. Los estmulos adicionales se han convertido en parte importante de los paquetes de prestaciones. Incluya algunos datos sobre los planes de prestaciones que ofrece la compaa.

8. Si se requiere con rapidez un vendedor, tal vez el gerente quiera incluir el nmero telefnico de la empresa. Por telfono se podr llevar a cabo un sondeo de los solicitantes. Las entrevistas empezarn uno o dos das antes que si se incluye slo un apartado postal. Sin embargo, el gerente deber estar preparado para pasar varios das atendiendo llamadas por telfono y sin realizar muchas otras de sus actividades. MUESTRA DE UN ANUNCIO DE EMPLEO QUE DA RESULTADO

La Presentacin 5-3 es una muestra de un anuncio de empleo bien redactado. Contiene todos los elementos que analizamos en las pginas anteriores. LA CLASE DE RESPUESTAS QUE PUEDEN ESPERARSE DE UN ANUNCIO DE EMPLEO EN VENTAS Una vez que se publique el anuncio en el peridico, espere a que lleguen los currculums. Obtendr cualquier cantidad de respuestas dependiendo de la oportunidad que se ofrezca, el mercado laboral en la localidad, las condiciones econmicas y diversos factores ms. Uno de los aspectos que quiz lo sorprendan es la cantidad de currculums que no son adecuados para el puesto disponible. (Algunas personas que buscan trabajo sienten la necesidad de enviar su currculum a cualquier oportunidad que mencione el peridico.) Si el anuncio solicitaba una persona con experiencia en la venta de equipo electrnico de seguridad para bancos, quiz encuentre una respuesta por parte de un vendedor de alimento para animalitos.

Asimismo, habr una variedad de currculums elaborados, algunos con el grosor de una enciclopedia e informacin ms detallada que la que contiene una biografa de Napolen. Tal vez se incluyan fotografas de la esposa y los hijos. Otras personas utilizan en su currculum elementos que atraen la atencin como papel especial, colores exticos e hasta formas diferentes. Los currculums en discos para computadora estn de moda. Aunque estos extraos currculums no deben desecharse, tenga cuidado con aquellos que estn muy ansiosos de sustituir el contenido por la forma. SEIS CONSEJOS PARA ELEGIR LOS CURRCULUMS A FIN DE ENCONTRAR SOLICITANTES CALIFICADOS

De qu manera el gerente puede elegir, entre el mar de papeles que recibe, candidatos adecuados para contratarlos? Aqu presentamos algunas claves para descubrir los elementos valiosos. 1. Busque los currculums que vengan acompaados por cartas de presentacin. Un solicitante que escribe una carta de este tipo para incluirla en su currculum se toma la molestia de dar una respuesta personal al anuncio. Es probable que haya seleccionado con detenimiento unos cuantos anuncios para escribir. (Si envan respuestas en grandes cantidades, al menos realizan un arduo trabajo.) Lea la carta de presentacin con tanto cuidado como el currculum; puesto que tal vez proporciona informacin sobre la reaccin personal del solicitante al anuncio. 2. No deseche los currculums escritos a mano sin leerlos. En ocasiones, una persona que no enva un currculum preparado porque no se encuentra activa en el mercado laboral encontrar algo atractivo en el anuncio, y puede ser valioso entrevistarla.

3. Tenga cuidado con los currculums demasiado extensos, la extensin mxima aceptable es de dos pginas. Un currculum ms largo demuestra incapacidad para ser conciso o el deseo de ocultar la

falta de experiencia debajo de un montn de informacin. Es probable que esta persona trate de distraer la atencin de las cualidades y atraerla hacia la presentacin. 4. Busque los currculums que mencionen logros especficos. Si stos pueden verificarse, ser mucho mejor. Tambin son atractivos aquellos que mencionan las compaas especficas para las que el solicitante ha vendido. Si son empresas a las que su compaa ha visitado o vendido, o estn en una industria que pertenezca a su rea, contar con un marco de referencia inmediato al entrevistar a este candidato.

5. Deseche los currculums con presentacin inadecuada, mala redaccin o llenos de errores ortogrficos y gramaticales. Un solicitante que no invierte tiempo en revisar el currculum tampoco lo invertir en realizar bien su trabajo. 6. No tema entrevistar a solicitantes que estn desempleados. Esta condicin sola despertar sospechas. (Si es bueno, por qu necesita empleo?) En la actualidad, el desempleo se debe a diversos factores que se encuentran fuera del control del aspirante. Si el solicitante tiene cualidades que pueden verificarse, permita que el proceso de entrevista decida. CMO DECIFRAR EL LENGUAJE DE UN CURRCULUM Hay otros datos que pueden recopilarse al descifrar el currculum. La Presentacin 5-4 es un currculum tpico, junto con algunas conclusiones (en cursivas) a las que se llegan despus de una lectura cuidadosa.

REDUCCIN DE LA CANTIDAD DE SOLICITANTES A UNA CIFRA MANEJABLE Seleccione media docena ms o menos de currculums promisorios y cite a los solicitantes a una entrevista personal. Los ms prometedores son aquellos que tienen cualidades que van de acuerdo con los requerimientos del puesto, o una solicitud que mencione una experiencia similar, pero no relacionada. Tal vez el gerente quiera tomar en cuenta a personas con aptitudes diferentes, de modo que el equipo de ventas sea variado y los integrantes puedan apoyarse entre s. SELECCIN DE LOS SOLICITANTES: DIEZ ASPECTOS A CONSIDERAR La seleccin de candidatos es un trabajo arduo y tedioso. Por lo regular, el gerente no conoce a las personas que va a entrevistar. La mejor forma de empezar es buscar seales enviadas por el solicitante que indican al gerente algo ms que la historia escrita en el currculum. Algunos de los aspectos a considerar son:

1. El candidato lleg a tiempo a la entrevista? La puntualidad es una cualidad importante para un puesto de ventas.

2. Cmo le estrech la mano el aspirante? Una mano seca y firme es seal de confianza en s mismo. 3. La persona habla demasiado rpido? sta es la forma en que deben transmitirse los mensajes de ventas de la compaa? 4. La persona bromea mucho, tiene demasiadas reminiscencias, gesticula en forma exagerada o tiene algn rasgo de su personalidad que el gerente considera ofensivo? 5. Se present bien vestido el candidato? 6. La persona escucha y habla con atencin? 7. Conoce el solicitante la industria a la que sirve la empresa, los productos que vende y los clientes a quienes llega?

8. Parece a persona bien organizada, consistente, capaz de seguir un pensamiento sin divagar? 9. La persona es convincente y sincera? 10. Est el aspirante abierto a nuevas ideas y tcnicas? POR QU LA PRIMERA IMPRESIN NO ES TODO Las respuestas a estas preguntas le ayudarn a formarse una primera impresin del solicitante. Sin embargo, es preciso que recuerde que aunque esta impresin es importante no siempre basta. No convierta las respuestas incorrectas a cualquiera de estas categoras en un punto negativo y ofrezca al candidato la oportunidad de terminar la entrevista antes de llegar a una conclusin. CMO SABER SI EL SOLICITANTE ES ADECUADO PARA EL PUESTO La entrevista es el proceso de comparar a los solicitantes con la oportunidad de trabajo. En este momento, la descripcin del puesto es muy valioso. El gerente busca el individuo idneo, la persona que cumpla con la descripcin.

QU INFORMACIN DESEA OBTENER EL GERENTE EN LAS ENTREVISTAS INICIALES Las primeras entrevistas debern ser informales, con el objeto de reducir el nmero de candidatos a tres o cuatro personas. Durante esta primera entrevista, el gerente debe analizar la industria, la oportunidad de empleo y lo que se requiere para tener xito. Tambin deber proporcionar informacin sobre la compaa. Mientras ofrece esta informacin, tratar de evaluar al candidato. El entrevistador tambin deber responder preguntas en forma abierta, pero siempre escuchando ms de lo que habla. QU INFORMACIN DESEA OBTENER EL GERENTE DE LAS ENTREVISTAS INICIALES

Es preciso preguntar a los solicitantes sobre sus antecedentes y experiencia. Los gerentes realizarn la seleccin hacindose a s mismos dos preguntas bsicas sobre cada candidato:

1. Cuenta esta persona con la experiencia laboral adecuada, as como los antecedentes para el trabajo? 2. Tiene esta persona la capacidad para realizar el trabajo? Es sorprendente la cantidad de solicitantes que se eliminan mediante estas dos sencillas preguntas. Otra sorpresa de las entrevistas es el nmero de candidatos que se eliminan a s mismos, por lo que revelan de su persona. EL PEOR ERROR DE CONTRATACIN QUE UN GERENTE DE VENTAS PUEDE COMETER El peor error que puede cometer un gerente de ventas es contratar a una persona que no pondr el mximo esfuerzo en el trabajo. Puesto que la profesin de las ventas permite cierto grado de libertad, hay algunas personas que van de empleo en empleo, satisfechos por durar unos cuantos meses recibiendo un salario o aprovechando la oferta de una compaa, y despus salen en busca de la siguiente vctima capaz de contratarlos. Algunos de ellos tienen excelente presentacin, facilidad de palabra y referencias aparentemente excelentes. Parecen adecuados porque han convertido las entrevistas laborales en su profesin. Visten bien, sus currculums son impresionantes y conocen el lenguaje de las ventas. Se ven y hablan como candidatos ideales, pero contratar a uno de ellos es peor que dejar solo un territorio.

OCHO CLAVES PARA DESCUBRIR A UN CAZADOR DE EMPLEOS De qu manera el gerente descubre a un cazador de empleos? Hay varios aspectos qu cuidar y aqu le indicamos algunos. 1. El currculum proporciona la primera clave. El solicitante menciona demasiados empleos? El tiempo de duracin promedio en un empleo es de dos o tres meses? Hay grandes periodos en blanco durante los antecedentes laborales? 2. Durante la entrevista, no habla con precisin sobre las responsabilidades que tena en sus empleos? Es inadecuado el conocimiento que tiene de los productos que vendi anteriormente? 3. No est familiarizada La persona con la estructura del negocio en las compaas para las que ha trabajado?

4. Omite la persona las referencias de jefes anteriores?

5. Ofrece el candidato cientos de excusas por haber dejado su empleo anterior? La prdida de los empleos anteriores nunca ha sido por error del solicitante? 6. Se expresa mal el candidato de sus antiguos jefes? 7. Afirma el aspirante tener un empleo, pero ser capaz de empezar a trabajar en su compaa en el momento requerido? 8. Est desesperada la persona por salir de su situacin laboral actual? CMO REALIZAR ENTREVISTAS DE SEGUIMIENTO CON LOS CANDIDATOS AL EMPLEO Una vez que se eliminan los cazadores de empleo y aquellos candidatos que desean salarios excesivos, es el momento de iniciar la segunda serie de entrevistas. Esta segunda entrevista debe llevarse a cabo con un nmero reducido de candidatos, los mejores de quienes enviaron su currculum y se presentaron en las entrevistas iniciales. Si el tiempo lo permite, el gerente deber dejar pasar unos das para pensar en las respuestas que dieron los entrevistados. Lo que dijeron sigue teniendo sentido despus de reflexionarlo? Quiz sea conveniente que otra persona realice al menos parte de las entrevistas de seguimiento para obtener una segunda opinin. Esto reducir la posibilidad de que el gerente se deje llevar por sus impresiones.

TRES PREGUNTAS QUE LOS GERENTES DEBEN HACERSE A S MISMOS SOBRE LOS CANDIDATOS AL PUESTO Durante las ltimas entrevistas el gerente deber hacerse las siguientes preguntas vitales sobre los solicitantes que quedan: 1. Puede esta persona desempear el trabajo? 2. Har esta persona el trabajo? 3. Es adecuada esta persona para el equipo de ventas? CALIFICACIN DE LOS CANDIDATOS AL EMPLEO EN FACTORES INTANGIBLES Algunos gerentes tambin tratan de evaluar a los candidatos en caractersticas intangibles como:

Dinamismo y energa Ego Ambicin Confianza

Empata Aplicacin Actitud positiva Creatividad Sociabilidad

Calificar a las personas en cuanto a estos rasgos es difcil porque los criterios no son iguales. Un vendedor que irradia confianza frente a los prospectos quiz sea tmido al hablar con un jefe potencial. Hay pruebas que afirman poder medir estos rasgos, pero no crea que haya exactitud. EL RASGO MS ADECUADO QUE PUEDE TENER UN VENDEDOR EN PROSPECTO Un rasgo deseable, y un poco ms fcil de identificar, es un alto nivel de energa. Prefiera siempre al vendedor entusiasta y fcil de motivar al su contraparte aburrida e indiferente. "ASPECTOS DECISIVOS" CUANDO ES DIFCIL ELEGIR ENTRE LOS CANDIDATOS AL TRABAJO Quiz sean necesarias una tercera y una cuarta entrevistas cuando el nmero de candidatos se reduzca a dos que parecen tener iguales cualidades. Hay dos "aspectos decisivos" a tomar en cuenta cuando es difcil elegir entre los candidatos, que son:

1. D el empleo a la persona que ms lo desee. Es probable que esta persona trabaje con ms ahnco para tener xito. 2. D el empleo a la persona que realice la mejor presentacin para obtenerlo. Todos los gerentes prefieren al vendedor que sabe cmo solicitar el pedido. Solicitar empleo es otra tcnica de cierre de ventas. OBTENCIN DE LA APROBACIN DE LA ALTA GERENCIA ANTES DE SELECCIONAR A LOS CANDIDATOS AL EMPLEO Los gerentes de territorio tal vez deseen contar con la ayuda de la alta gerencia antes de tomar la decisin final. En algunos casos, sta querr entrevistar a los candidatos finales antes de dar su aprobacin para contratarlos. Una ventaja de contar con la opinin del jefe es que el gerente tendr slo parte de la culpa en caso de que la decisin sea errnea.

CMO HACER LA OFERTA DE TRABAJO

La entrevista final deber programarse de manera que ambas partes puedan hacer el compromiso. El gerente se compromete a la oferta de trabajo con los trminos y condiciones que describimos antes. El candidato se compromete a aceptar el empleo y trabajar lo ms que pueda para tener xito. Despus de este intercambio de compromisos y la investigacin de los antecedentes, se presenta al candidato una oferta por escrito para que no exista ningn mal entendido acerca de los trminos. POR QU ES NECESARIO INVESTIGAR LOS ANTECEDENTES En algn momento del proceso de entrevistas, deber realizarse una verificacin de los antecedentes del empleado en prospecto, antes de presentarle una oferta. La profundidad de la investigacin depende de la compaa. Algunas empresas que pertenecen a industrias sensibles exigen los empleados recin contratados se sometan a pruebas poligrficas. Otras emplean servicios de investigacin que llegan hasta a hablar con los vecinos sobre la "moral" del solicitante. Otras ms realizan algunas llamadas telefnicas a antiguos jefes. Algunas compaas incluso no verifican los antecedentes.

Verificar los antecedentes de la gente, investigar su vida, nunca es agradable. Pero la alternativa, contratar a las personas con base slo en su apariencia, podra tener consecuencias an ms desagradables para los gerentes de ventas. Quiz algunos gerentes se sorprendan, pero no todas las personas en el mercado laboral son quienes afirman ser. REGLAS DE CORTESA AL INVESTIGAR LOS ANTECEDENTES Hay reglas de cortesa respecto de la verificacin de antecedentes que los gerentes deben realizar. stas son: 1. Nunca verifique los antecedentes de un candidato a menos de que en realidad piense contratarlo en caso de obtener las respuestas adecuadas. La razn es que es probable que el candidato haya sido entrevistado para otros empleos y las personas que dio como referencias contestarn con gusto una o dos llamadas de los jefes en prospecto, pero se cansarn despus de cinco o seis. Despus de un tiempo, quiz sus respuestas reflejen disgusto; la verificacin repetida de las referencias de un candidato afecta el esfuerzo de ste para obtener otro empleo.

2. El gerente deber informar con anticipacin al candidato que llamar a las personas que dio como referencias. Quiz el solicitante no desee que se llame a una de ellas y, si las razones parecen vlidas, el gerente deber respetarlas. 3. Nunca llame al jefe actual del solicitante; podra ser que despidieran a la persona. Parece algo obvio, pero muchos jefes lo hacen con frecuencia. Si es necesario llamar al jefe del candidato para verificar esa etapa de su historia laboral, hgalo hasta que la persona acepte un ofrecimiento por parte de la empresa. Los ofrecimientos pueden hacerse en combinacin con la verificacin del empleo actual; si el candidato miente, no aceptar los trminos.

4. Comparta con el solicitante cualquier informacin negativa que descubra durante la verificacin de sus antecedentes. Como es obvio, hay limitaciones, pues la informacin confidencial no debe revelarse. Pero si el candidato no fue preciso en el nmero de aos que trabaj para un jefe anterior, el puesto que ocup o el salario que reciba, comparta estos datos con l. Tal vez esta persona no sea adecuada para el equipo de ventas, pero saber que se descubri su engao le dar la oportunidad de ser ms honesto en la prxima entrevista.

TRES PREGUNTAS BSICAS QUE FORMULAR AL VERIFICAR LOS ANTECEDENTES Uno de los problemas que surgen al pedir referencias es que los jefes anteriores no estn dispuestos a otorgar a sus ex empleados calificaciones negativas. Una de las razones es que vivimos en una sociedad litigante, y los comentarios negativos podran dar lugar a una demanda en contra del jefe. Otra razn, ms humana, es que muchos gerentes estn dispuestos a dar otra oportunidad a sus empleados, sin importar qu tan malo haya sido su desempeo. Cmo plantear las preguntas que le ofrezcan la informacin necesaria para tomar las decisiones correctas? stas son algunas preguntas de rutina que deben hacerse sobre la historia laboral de un candidato: 1. Cundo trabaj el candidato para ese jefe? 2. Qu puesto ocup?

3. Qu responsabilidades tena? UNA PREGUNTA QUE NO DEBE HACERSE AL VERIFICAR LOS ANTECEDENTES No pida al jefe que verifique la informacin que proporcion el candidato. En otras palabras, ni pregunte: "Jane Smith trabaj para usted de junio de 1980 a agosto de 1984?", mejor pregunte: "Cundo trabaj Jane para usted?" Compare todas las respuestas con la informacin en el currculum o la solicitud de empleo. CMO SABER LO QUE UN JEFE ANTERIOR PIENSA SOBRE UN CANDIDATO Despus de verificar la informacin bsica, es el momento de pedir la opinin del jefe anterior sobre el candidato. sta es una serie de preguntas que le ayudarn a determinarla:

1. Cules son las caractersticas positivas y negativas del empleado? Qu le agrada de la persona? Qu le desagrada? 2. Cul era su desempeo en ventas? 3. El empleado tiene algn hbito de trabajo negativo? (Muchos gerentes se sorprendern cuando los jefes les digan que fulanito podra vender ms, pero al parecer no quiere trabajar bien.)

PREGUNTAS DE SONDEO SOBRE UN CANDIDATO Ahora, haga las preguntas difciles, que son: 1. En opinin del antiguo jefe, en qu aspectos necesita mejorar el empleado? 2. Por qu dej de trabajar con l esa persona? 3. El desempeo en el territorio del aspirante aument o se redujo cuando empez a trabajar otra persona? Si el antiguo jefe tiene sus reservas acerca del solicitante, stas surgirn mediante estas preguntas.

LA PREGUNTA ESENCIAL QUE DEBE HACERSE SOBRE UN CANDIDATO Si un gerente no est seguro de la opinin que tiene el jefe anterior, deber formular la pregunta crtica: "Si tuviera disponible un puesto adecuado, contratara a esa persona otra vez?" La respuesta a esta pregunta atrapa an a los jefes ms evasivos. Si el ex jefe alab en un principio al candidato, pero duda o da una respuesta negativa a esta pregunta, su opinin no es muy buena. OTROS RECURSOS PARA VERIFICAR LOS ANTECEDENTES DE LOS CANDIDATOS Hay otros mtodos que pueden emplearse adems de verificar los empleos anteriores. Uno consiste en la verificacin del crdito. La informacin sobre los antecedentes de crdito pueden obtenerse en una oficina de crdito local. La teora al buscar esta informacin es que si la persona le debe a todo el mundo, tiene un par de juicios en su contra y las principales compaas de crdito le retiraron sus tarjetas, es probable que no sea muy confiable.

La mayor parte de las compaas verifican los antecedentes educativos de sus empleados de alto nivel pidiendo una copia de las calificaciones en vocacionales y universidades. Pocas empresas verifican las calificaciones de bachillerato. Las referencias personales se piden en ocasiones, aunque lo nico que se descubre es que el solicitante tiene algunos amigos. IMPLICACIONES LEGALES DE UN OFRECIMIENTO FORMAL Si el candidato sobrevivi a las entrevistas y la verificacin de referencias y sigue teniendo prioridad, es el momento del ofrecimiento formal. A muchos jefes no les gusta presentar los ofrecimientos por escrito, pero cuando se contrata a una persona que trabaja en otra empresa, es probable que sta no abandone su empleo actual hasta tener un ofrecimiento por escrito. Tenga cuidado con lo que incluye en una carta de este tipo. Las leyes han cambiado en los ltimos aos y, antes los jefes tenan el derecho de "emplear segn su voluntad". Esto significa que podan despedir en el momento que quisieran a cualquier persona que no estuviera respaldada por un sindicato. Pero en la actualidad, ms de 30 estados de la Unin Americana cuentan con leyes que protegen las promesas que los jefes hacen a sus empleados. Parece justo, no cree? Todos debemos cumplir

nuestra palabra. El problema es que hay una mancha gris del tamao de Jpiter sobre lo que constituye una promesa.

Las leyes contractuales varan en cada estado, pero casi todo lo que se establece por escrito se considera un contrato. Por ejemplo, si el ofrecimiento de trabajo menciona un salario "anual", podra interpretarse como el ofrecimiento de un contrato por un ao, y la rescisin a los cuatro meses provocara problemas. Incluso la solicitud de empleo puede considerarse un contrato laboral a menos de que la forma incluya una nota aclaratoria. NUEVE PUNTOS A INCLUIR EN UNA CARTA DE OFRECIMIENTO Cmo redactar una carta de ofrecimiento que no d lugar a que la compaa tenga que rendir cuentas a la Suprema Corte? (No es realista adoptar la posicin de olvidar presentar los ofrecimientos por escrito. Una persona calificada que tiene empleo no renunciar a l a menos de que los trminos y condiciones ofrecidos se presenten por escrito.) Aqu presentamos una lista til que proteger a la compaa en los ofrecimientos por escrito:

1. Indique el puesto. Esto es en especial importante cuando se contrata personal para una oficina nueva y el gerente habl con el candidato sobre diversas oportunidades de empleo. 2. Indique el salario en incrementos semanales. Esto elimina la posibilidad de que el ofrecimiento constituya un contrato a largo plazo. 3. Si hay un periodo de prueba, indique los trminos y condiciones del mismo. 4. Indique el plan de comisiones en la carta o haga referencia a las tasas de comisin publicadas por la empresa. 5. Indique las condiciones de gastos. Sea especfico. 6. Mencione todas las responsabilidades del puesto. 7. Proporcione un resumen del plan de prestaciones. Asegrese de indicar una descripcin completa de las prestaciones est disponible a travs del manual del empleado u otro recurso. 8. Incluya una clusula que establezca que el plan est sujeto a cambios de acuerdo con el criterio del gerente. Si no se incluye, el ofrecimiento original ser anticuado.

9. Incluya una pgina para la firma del empleado en la que declare conocer los trminos y condiciones del ofrecimiento. TRES MUESTRAS DE CARTAS DE OFRECIMIENTO DE EMPLEO

Las presentaciones 5-5 y 5-6 son ejemplos de cartas de ofrecimiento de empleo. Se trata slo de sugerencias. Los gerentes debern consultar a un abogado para analizar los requerimientos legales correspondientes. (Lo ve, somos inteligentes y utilizamos una nota aclaratoria.)

RESUMEN DEL CAPTULO En resumen, encontrar buenos vendedores es muy similar a buscar oro. Es necesario procesar toneladas de roca intil antes de encontrar una pepita. Hay trampas legales que causan graves problemas. Sin embargo, cuando se encuentra una pepita de oro el proceso completo adquiere valor.

PRESENTACIN 5-1 DESCRIPCIN DE PUESTO 1) Puesto: Vendedor territorial, Sur de California. 2) Divisin: Equipo para Oficinas 3) Resumen: Vender engrapadoras para oficina, bandejas para papel y artculos para correspondencia a distribuidores de equipo para oficinas y usuarios finales importantes en el territorio del sur de California. Responsabilidades especficas: Cubrir los condados de Orange, Los ngeles y Riverside. Ponerse en contacto con distribuidores y usuarios finales importantes. Revisar el inventario de los distribuidores. Analizar ascensos/incentivos. Ayudar en la capacitacin del personal de ventas del distribuidor. Capacitacin del distribuidor sobre los productos. Proporcionar folletera al distribuidor. Trabajar con el distribuidor en la publicidad y exhibidores de la tienda. Trabajar en exposiciones de los productos. Dar entrada a los pedidos y seguir el sistema de entrada de pedidos. Contactar a clientes importantes. Llevar a cabo demostraciones, estudios y propuestas. Informar sobre la actividad de la competencia. Informar sobre las llamadas y actividades de ventas. Sugerir nuevos productos.

Estructura de los informes: Reportarse con el gerente de ventas de distrito. Conocimiento, aptitudes y experiencia:

Los requisitos son dos aos de universidad, cierta aptitud mecnica, habilidades para hablar y escribir y cuatro aos de experiencia en ventas, de preferencia en la industria de equipo para oficinas. Experiencia para tratar con los distribuidores. Experiencia para tratar con usuarios finales importantes. PRESENTACIN 5-2 SOLICITUD DE PERSONAL 1) Fecha 2) Puesto 3) Ubicacin 4) Departamento 5) Fecha en que se requiere 6) Reportarse con 7) Nombre 8) Puesto 9) Grupo/Nivel 10) Nivel salarial 11) De 12) A 13) Descripcin del puesto

14) Breve descripcin de los deberes 15) Experiencia o aptitudes necesarias 16) Educacin que se requiere 17) Justificacin 18) Se trata de un incremento en el personal? 19) No, reemplazo de 20) S, es un aumento en el personal debido a las razones siguientes: PRESENTACIN 5-3

MUESTRA DE ANUNCIO Gerente de Ventas de Distrito para Arizona y California. Cinco aos de experiencia como mnimo en la industria de los cosmticos, de preferencia con salones de belleza. Salario, comisiones, gastos, gratificaciones, incentivos, gastos de automvil, plan de jubilacin. Llamar al 999-6500. PRESENTACIN 5-4 DAN SMITH

RESUMEN DE APTITUDES EXPERIENCIA Tiene ms de diez aos de experiencia en computacin, procesamiento de datos y ventas de equipo para oficinas. Experiencia gerencial en el nivel de distrito. PUESTO ACTUAL: Vendedor en ABC Corp. Ha trabajado como gerente de distrito, pero regres a las ventas de campo. Es probable que no sea adecuado para la gerencia. DEBERES: Vender sistemas de procesamiento de texto y computadoras personales a cuentas comerciales en los condados de Los ngeles y San Diego. Ntese que este territorio es local. Tal vez tenga problemas para viajar. Siempre ha tenido un desempeo superior a la cuota. Ha ocupado los primeros lugares en ventas durante los ltimos seis meses. Si ocupa el primer lugar en ventas de la compaa, por qu quiere cambiar de empleo?

PUESTO ANTERIOR: Vendedor en Star Graphics. 5/81 a 12/84. Qu sucedi entre 12/84, cuando sali de Star Graphics y 10/85, cuando empez a trabajar en Nano-Bit? No trabaj? Venda material y servicios grficos a corporaciones importantes en el sur de California. Siempre cubri la cuota. EDUCACIN: Tres aos de Administracin de empresas en Cal-State Fullerton. Por qu abandon los estudios cuando le faltaba un ao para graduarse? RESUMEN: Al parecer este hombre tiene una experiencia adecuada en la venta de diversas clases de sistemas y equipo para oficinas. Si dice la verdad, cubre las cuotas en forma continua cuando ocupa un puesto en el campo. Su nica experiencia en la gerencia parece haber terminado en fracaso. Nunca ha viajado. Lo ms extrao es que desee abandonar un empleo cuando al parecer tiene xito y que haya abandonado la universidad cuando estaba prximo a graduarse. Se trata de un patrn? Programar una entrevista si busco una persona para trabajar visitando clientes, pero no para un posible candidato a la gerencia. Tendr que responder algunas preguntas difciles sobre la razn por la que quiere cambiar de empleo y los diez meses que pasaron entre un empleo y otro. Adems, en el currculum afirma tener diez aos de experiencia y su historial laboral slo da un total de siete. Dnde estn los otros tres aos?

PRESENTACIN 5-5 Sr. Jack Williams 1225 Oak Street Mt. Olive, CA 11122 Estimado Jack: Me complace ofrecerle el puesto de representante de ventas en la divisin de equipo para oficinas de nuestra empresa. Sus deberes consistirn en vender nuestra lnea de engrapadoras, bandejas para papeles y artculos de correspondencia para oficinas a distribuidores de este tipo de equipo y usuarios finales importantes. Adjunto una descripcin completa del puesto que describe con mayor detalle sus responsabilidades. Su territorio incluir los condados de Los ngeles, Orange y Riverside. El sueldo inicial para este puesto es de 450 dlares a la semana. Cada ao, en abril, se lleva a cabo una revisin de salario. Adems de su salario, obtendr una comisin de 1 por ciento por los primeros 1.5 millones en ventas. Por todas las ventas que excedan los $1.5 millones de dlares obtendr una comisin del 2 por ciento. Asimismo, ser candidato para un bono de 2,500 dlares por cumplir con las proyecciones de ventas. Los planes de comisin y bonos estn sujetos a cambio sin previo aviso. Este ao, la cuota para su territorio es de 2 millones de dlares. Puesto que empezara a trabajar con nosotros a mitad de ao, la cuota y los bonos se ajustarn.

Nuestra compaa cubre todos los gastos de viajes locales relacionados con el trabajo. El pago por uso de automvil es de 32 centavos por milla. Los gastos de representacin debern aclararse con anticipacin. Todos los nuevos empleados estn sujetos a un periodo de prueba de 90 das. Despus de ste, estar cubierto por nuestros programas de seguros mdicos, dentales y de vida. La compaa paga estas prestaciones en su totalidad. Despus de un ao, tendr derecho a la participacin de utilidades y ser candidato a nuestro plan 410K. Se anexa un manual que explica nuestro plan de prestaciones. Jack, me complace la perspectiva de que trabaje en nuestra empresa. S que se convertir en un valioso elemento. Si acepta nuestro ofrecimiento, por favor comunquemelo por escrito en los prximos 10 das.

Atentamente Gerente de Ventas de Mildred.

PRESENTACIN 5-6 Srita. Ruth Brown 911 Appian Way Rome, GA 99988 Estimada Srita. Brown: Me complace ofrecerle el puesto de representante de ventas comisionista de nuestra empresa, cubriendo los estados de Georgia, Carolina del Sur y Florida. Ser la encargada de la venta de nuestra lnea de artculos para el cuidado de alfombras, azulejos y pisos a los distribuidores en esos estados. Recibir una comisin de 10 a 18 por ciento, dependiendo de la categora del producto. Adjunto un plan de comisiones. Estos planes estn sujetos a cambio sin previo aviso. El pago se realizar 30 das despus del envo de la mercanca y la facturacin al cliente. Recibir crdito completo para todos los pedidos que provengan de clientes en su territorio.

Todos los gastos de viaje en que incurra al cubrir el territorio son responsabilidad de usted. Sin embargo, le ofrecemos un pago por cobertura de gastos de 2,500 dlares mensuales. Cubriremos sus gastos de viaje durante el periodo de capacitacin en la oficina. Podr participar en el plan de salud de nuestra empresa, que cubre el 50 por ciento del seguro de hospitalizacin. Adjunto un manual que describe las caractersticas de este plan y una forma que deber llenar si desea trabajar con nosotros. Ruth, s que le gustar trabajar en nuestra compaa, y a nosotros nos complacer que forme parte de nuestro equipo. Sinceramente Roger Perfect

CAPTULO 6 CMO ESTABLECER LOS PLANES DE COMPENSACIN

LA DIFICULTAD PARA CREAR PLANES DE COMPENSACIN DE VENTAS ADECUADOS Nada es ms difcil que crear un plan de compensacin adecuado para los vendedores. El trabajo de ventas es diferente al de un dependiente o una operadora de telfonos, y la motivacin de los vendedores por medio de las oportunidades de ingreso tambin es distinta. No hay normas universales. Un plan adecuado para una compaa puede ser un desastre para otra del mismo ramo. LOS CUATRO OBJETIVOS BSICOS DE UN PLAN DE COMPENSACIN DE VENTAS El primer paso en la creacin de cualquier plan de compensacin es conocer su objetivo. Hay algunos objetivos comunes que son:

1.

El plan deber motivar a los vendedores para que produzcan ms ventas y mayor utilidad.

2. El plan deber ser suficientemente bueno para mantener contentos a los mejores vendedores y atraer a nuevos elementos. 3. El plan deber ser competitivo frente al de otras compaas del mismo ramo.

4. Deber haber un periodo relativamente corto entre los logros y las recompensas. Los vendedores debern ver resultados rpidos por sus logros.

CUATRO OBJETIVOS SECUNDARIOS DE UN PLAN DE COMPENSACIN DE VENTAS Muchos gerentes elaborarn planes de compensacin con objetivos que constituyan un complemento del grupo bsico. Estos objetivos son: 1. El plan debe ser fcil de comprender para los vendedores. Es preciso que sepan cunto ganarn por cada producto que vendan y cundo se les pagarn las comisiones. Los vendedores debern entender su estado de comisiones mensuales sin necesidad de una gua. 2. El plan debe ser fcil de administrar. El clculo de las comisiones mensuales no deber sobrecargar la computadora. Tampoco ser necesario que la compaa contrate a media docena de

empleados slo para que calculen las comisiones. (Si el plan es muy complicado, ser inevitable que la empresa se demore en cubrirlo. Adems, los planes complicados dan lugar a equivocaciones.)

3. El plan deber eliminar los argumentos. Es preciso que quede muy claro qu comisiones se pagarn a cada vendedor. Todos debern conocer los detalles sobre las comisiones o las divisiones territoriales. 4. El plan debe ser justo. Ningn plan deber disearse para limitar el ingreso del personal. SEIS CARACTERSTICAS DE LOS PLANES DE COMPENSACIN QUE AGRADAN A LOS VENDEDORES Si un gerente combina los objetivos primarios y secundarios en un solo plan, estarn satisfechos los vendedores? Es probable, pero desearn an ms. Son insaciables! Aqu presentamos aquello que un vendedor promedio desea encontrar en un plan de compensacin:

1. 2. 3. 4. 5.

No quieren que su ingreso tenga topes. Si lo ganan, esperan recibirlo. Desean compensaciones y recompensas con base en factores que estn bajo su control. Esperan recibir pagos frecuentes. (Y sta tambin es una de las metas del gerente! Quieren un plan en el que no se castigue a los vendedores por cuotas poco realistas. Desean planes que no cambien en forma radical a mitad del camino, y ni siquiera cada ao.

6. Quieren planes sin demoras, reducciones, cargos ni cualquiera de los trucos que muchas empresas utilizan para retrasar un pago. Si la compaa acepta, enva y factura el pedido, los vendedores esperan recibir su parte.

Agregue estos factores en un plan de compensacin y a los vendedores les fascinar. OBJETIVOS DE COMPENSACIN COMUNES DE LA GERENCIA Y EL PERSONAL Una revisin de los objetivos del gerente al establecer un plan de compensacin y los objetivos del vendedor promedio muestra que las metas de ambos grupos coinciden. La compaa quiere vender ms mercanca con una utilidad mayor y el vendedor desea una oportunidad ilimitada y justa de ganar ms dinero. En estas circunstancias, es fcil disear un plan adecuado para ambas partes. DE QU MANERA INTERFIERE EL CONTROL EXCESIVO CON EL ESTABLECIMIENTO DE PLANES DE COMPENSACIN EQUITATIVOS

En ocasiones, el control excesivo interfiere con el establecimiento de planes de compensacin que funcionen para la compaa y sean justos para el personal de ventas. Qu es el control excesivo? Es un intento por afinar un instrumento que toca bien. Controlar en forma excesiva un plan de compensacin significa restringir los ingresos mediante la limitacin de las ganancias, la reduccin de las comisiones por artculos populares, la supervisin de territorios, la restriccin o la eliminacin de cuentas importantes, el establecimiento de cuotas imposibles para obtener bonos (gratificaciones especiales), etctera. Estas tcticas son autodestructivas porque no motivan a los vendedores. No cometa errores, al introducir un plan que represente una reduccin en las ganancias, no engae a nadie con una presentacin entusiasta.

LA COMPENSACIN CON INCENTIVOS Todos estamos de acuerdo en que la mejor forma de lograr todos los objetivos mencionados en este captulo es ofrecer a los vendedores algn tipo de plan de compensacin con incentivos. Es decir, cuanto ms vendan, ms ganan. Quiz el dinero no es la mxima prioridad para todos, pero es la nmero uno para la mayora de los vendedores. PREGUNTAS RELACIONADAS CON LA COMPENSACIN Y LA MOTIVACIN Las cosas se complican un poco ms all del consenso general de que los planes de incentivo son la mejor forma de trabajar. Surgen muchas dudas. El plan de compensacin deber consistir slo en incentivos? Un plan de comisiones adecuado es un motivador para esforzarse al mximo. La persona no recibe nada hasta que vende algo. Pero una temporada prolongada sin recibir nada podra hacer que el vendedor se saliera del negocio. Tal vez lo mejor sea un salario que aumente en relacin con el desempeo. Aunque puede ser demasiado cmodo. Es probable que un salario ms comisiones sea la respuesta. Esto puede dar mayor seguridad a un vendedor cuando encuentra muchas negativas. Un plan que incluye comisiones da al vendedor la oportunidad de tener un nivel de vida ms alto. Pero, qu salario? Qu comisiones? Qu sucede con los bonos? Y por qu no ofrecer mejores comisiones para las lneas de productos que ms se venden de modo que los vendedores se concentren en stas?

LOS SEIS ACUERDOS MS COMUNES SOBRE LA COMPENSACIN DE VENTAS Hay cuatro mtodos comunes para compensar al personal de ventas. A continuacin, los identificamos y ofrecemos una breve descripcin de cada uno. COMISIN DIRECTA En este plan, el representante de ventas recibe un porcentaje del valor del pedido. Este porcentaje puede variar con cada artculo, pagando ms por las lneas de productos que ofrecen mayores utilidades y menos por los artculos populares que la compaa no tiene dificultad para vender. Las empresas pagan en distintos momentos, algunas al aceptar el pedido, otras cuando se envan los productos y otras ms al pagar el cliente. Muchos representantes que trabajan a comisin cubren sus

propios gastos, aunque la empresa paga los gastos extraordinarios como capacitacin, viajes a seminarios y exposiciones, etctera.

Cul es el aspecto positivo de un plan de comisiones directas? La compaa no paga ni un centavo hasta lograr resultados. En esencia, el vendedor asegura a la compaa mientras realiza el trabajo. Un plan de comisiones directas es una forma adecuada de establecer una fuerza de ventas sin incurrir en muchos gastos. Puesto que, casi siempre, el plan de comisiones es ms alto, un vendedor exitoso puede ganar ms con un plan de comisiones directas. Algunos vendedores que confan en sus habilidades trabajan slo con comisiones directas. Cul es el aspecto negativo de un plan de comisiones directas? La compaa tiene menor control sobre sus vendedores. Son agentes comisionistas independientes, subrayando independientes. No estn comprometidos con la empresa por medio de una estructura salarial y puede ser difcil controlarlos. Otro problema lo constituye la dificultad de emplear a un buen representante a comisin en un mercado virgen donde es necesario un trabajo arduo. Un representante lo suficientemente capaz para hacer el trabajo, lo es tambin para comprender que algunos productos debern estar un tiempo en la tienda antes de que se realice alguna venta. En un territorio bien establecido, es fcil tener representantes a comisin; pero, para qu pagar comisiones elevadas por pedidos de clientes asiduos? Otro problema ms es que los representantes eficientes que no reciben nada durante periodos prolongados pueden abandonar el trabajo.

SALARIO DIRECTO En este plan, la persona recibe un pago fijo semanal o mensual, sin importar su desempeo. Las recompensas provienen de los incrementos en el salario. Este tipo de plan se utiliza a menudo cuando la persona vende productos con ciclos de venta muy prolongados, o productos con precios muy elevados. La ventaja de un acuerdo de salario directo es que resulta fcil controlar los gastos de venta. El vendedor recibe la cantidad anotada en su cheque de nmina y nada ms. La desventaja es que el vendedor no est motivado a hacer un esfuerzo especial por lograr las ventas. ANTICIPO A CUENTA DE LA COMISIN Este plan es similar al acuerdo de la comisin directa, excepto que la compaa anticipa al vendedor cierta cantidad a cuenta de comisiones futuras. Si el vendedor no alcanza a cubrir la cantidad del anticipo, tendr una deuda con la empresa.

La ventaja de un anticipo es que ofrece al vendedor seguridad, puesto que puede disponer del dinero hasta lograr buenas ventas.

La desventaja es que el vendedor puede acumular una deuda enorme con la compaa que las ventas futuras no podrn cubrir. Si el vendedor sabe que el pozo es demasiado profundo para salir, ser un poderoso factor que desmotiva. Los anticipos a cuenta de comisiones pueden desmoralizar y desmotivar a la fuerza de ventas. SALARIO MS COMISIN En este plan, el vendedor recibe un salario que no depende de las ventas futuras, ms una comisin por las ventas. En general, el porcentaje de comisin en los planes de salario ms comisin es menor que en los planes de comisin directa.

La ventaja del plan de salario ms comisin es que ofrecen al vendedor una seguridad mediante el salario. Adems, motivan a los vendedores a sobresalir debido a la comisin que ofrecen. La desventaja de este tipo de plan es que algunos vendedores quiz se sientan satisfechos con su salario y no se vean motivados para buscar un ingreso adicional mediante las comisiones. SALARIO MS BONO (GRATIFICACIN ESPECIAL) En un acuerdo de salario ms bono la compaa paga al vendedor un salario fijo ms un bono si logra cierto volumen de ventas. Por lo regular, la cantidad meta cambia cada ao. La ventaja de un plan de salario ms bono es que resulta fcil controlar los gastos de ventas. Los bonos no se pagan a menos de que se alcancen ciertos objetivos de ventas. Los objetivos pueden cambiar en cada periodo, motivando a los vendedores a esforzarse al mximo.

La desventaja de este tipo de plan es que la gerencia se ve tentada a establecer objetivos demasiado altos. Cuando los vendedores se dan cuenta de que las metas son inalcanzables, se siente desmoralizada. SALARIO MS COMISIN MS ANTICIPO Este tipo de plan se utiliza para alentar a los vendedores veteranos a unirse a una compaa nueva. Ambas partes saben que el ingreso del vendedor no aumentar hasta los niveles anteriores hasta que tenga la oportunidad de establecerse. Tal vez la compaa tenga un lmite para los salarios iniciales. La solucin es un anticipo a cuenta de comisiones adems del salario, de modo que el vendedor no experimente una prdida en sus ingresos al empezar a trabajar en un nuevo proyecto. (Este tipo de acuerdo est limitado a un periodo especfico.)

La ventaja de este tipo de plan es que ofrece a la compaa la oportunidad de atraer talentos experimentados que pueden lograr un impacto en las ventas.

La desventaja es que coloca a una o dos personas en un nivel especial dentro de la empresa y aquellos que no reciben este anticipo pueden resentirlo. Adems, presiona al vendedor a tener un buen desempeo a corto plazo. OTROS TIPOS DE PLANES DE COMPENSACIN Algunas compaas ofrecen variaciones de estos planes. Tambin se maneja con frecuencia el plan de salario ms comisiones ms bonos. Los salarios temporales durante unos cuantos meses mientras el vendedor conoce la lnea de productos es una tcnica que adoptan muchas empresas. Despus de cierto tiempo, el vendedor empieza a trabajar de acuerdo con un plan de comisin directa o anticipo a cuenta de comisin. Las garantas tambin son populares. De acuerdo con este plan, se garantiza al vendedor un ingreso determinado, sin importar su desempeo.

COMPENSACIN DEL GERENTE DE VENTAS La compensacin del gerente de ventas se basa en un salario ms una comisin por el total de ventas realizadas por los vendedores que se reportan con l. Esta comisin es un porcentaje mucho menor que la comisin para el vendedor, pero, puesto que se basa en las ventas totales que se producen por distrito o regin, la cantidad neta puede ser mucho ms elevada. Si la compaa tiene un plan de bonos para los vendedores, casi siempre existir un plan similar para los gerentes de distrito o regionales. Estos bonos dependen de que el distrito o regin alcance determinadas cifras en volumen de ventas. Otros planes de bonos dependen de que el distrito o regin alcance ciertos niveles de utilidad. Estos planes basados en las utilidades se vuelven cada vez ms populares conforme las empresas designan ms responsabilidades a la gerencia en zona.

EL GERENTE QUE TIENE UN TERRITORIO En muchos casos, a un gerente de ventas de sucursal o distrito tiene la responsabilidad de manejar un territorio dentro de su rea. El gerente recibe una compensacin de comisin total por cualquier venta del territorio asignado ms una comisin por las ventas de los representantes que supervisa. El problema de este plan es que la tasa de comisiones del gerente por ventas personales ser ms alta que las comisiones por sus vendedores, y existir una tentacin natural por parte del gerente a concentrarse en las ventas del territorio que l maneja. LA CLAVE PARA ELEGIR UN PLAN DE COMPENSACIN DE VENTAS PARA SU EMPRESA Cul es el plan ms adecuado para su compaa? Eso debern decidirlo usted y los dems gerentes en su empresa. No hay un plan mejor. Es preciso que disee uno que se adapte a su empresa, su lnea de productos, su industria y su fuerza de ventas. La clave para un plan exitoso es concentrarse en la produccin de ventas y utilidades para la compaa y no en lo que ganan los vendedores.

EL MAYOR ERROR QUE COMETEN LOS GERENTES AL ELABORAR PLANES DE COMPENSACIN Algunos gerentes se preocupan tanto por la ganancia de los vendedores en relacin con otros empleados de la empresa que crean planes que limitan en lugar de estimular. Restringen las ganancias, reducen las comisiones despus de lograr cierto volumen o bien reducen las comisiones por lneas populares pero que producen utilidades. Estos instrumentos que limitan el ingreso van en contra del concepto de compensacin con base en los incentivos. RESUMEN DE LOS OBJETIVOS DEL PLAN DE COMPENSACIN En resumen, haga que el plan sea sencillo y justo. Recompense a aquellos que logren ms, y no se preocupe demasiado si un vendedor con suerte tiene un ao increble. Haga esto y no slo conservar a los buenos vendedores, sino que un ejrcito de representantes de ventas llamar a su puerta.

No espere que un plan de compensacin tome el lugar de un buen gerente. Los vendedores necesitan de una gua, sin importar cunto los motive un plan. CUENTAS DE CASA: POR QU CASI NUNCA SON BUENA IDEA Qu es puede ser peor que insultar a un vendedor? Decirle que convertir al mejor cliente de su territorio en una cuenta de casa. Una cuenta de este tipo es aquella por la que la compaa no paga comisiones por los productos vendidos. Se trata por lo regular de clientes que compran en gran volumen y tienen necesidades o precios especiales que no dan lugar al pago de comisiones. El contacto se maneja a travs de un miembro de la gerencia de campo o directamente de la oficina. Los vendedores las odian porque consideran que les prohben aprovechar una buena oportunidad. Tambin les desagradan a algunos gerentes de zona. En ocasiones, el volumen de ventas de esos clientes se excluye de los totales de distrito o regionales.

Las cuentas de casa son muy desmoralizantes para la fuerza ventas, de manera que deben evitarse en lo posible. Lo mejor es no tener ninguna. CINCO RAZONES POR LAS QUE ES NECESARIA UNA CUENTA DE CASA A veces, una cuenta de casa es un mal necesario. Aqu explicamos algunas de las razones por las que se requieren:

1. El cliente produce tantas ventas que exige, y merece, recibir el servicio por parte del nivel ejecutivo de la compaa. Se sentira relegado si lo atendiera un vendedor de lnea. 2. En relacin con este cliente, es preciso tomar decisiones que vayan ms all del control de un vendedor.

3. El producto que se vende a este cliente es especial y est fuera de la lnea de productos regular. Los miembros de la fuerza de ventas no estn familiarizados con ste. 4. Hay una relacin especial entre las compaas, misma que da como resultado el negocio. Quiz trabajan juntas en varios proyectos. 5. El precio que se da a este cliente se calcula de manera tan limitada que no pueden ofrecerse comisiones.

UNA MALA RAZN PARA ESTABLECER UNA CUENTA DE CASA Una de las razones por las que no debe establecerse una cuenta de casa es porque el cliente representa para la compaa tantas ventas que, en opinin de la gerencia, el vendedor gana demasiado. Asimismo, tenga cuidado de no quitar una cuenta al vendedor que contact al cliente desde un principio. Este tipo de accin es muy injusta. Si los cambios son absolutamente necesarios, ofrezca al vendedor algn tipo de compensacin por la prdida. POR QU DEBEN ANALIZARSE CON REGULARIDAD LAS CUENTAS DE CASA En ocasiones, una vez establecidas las cuentas de casa se conservan de esta forma para siempre. En muchos casos, las razones por las que originalmente se design a un cliente como cuenta de casa desaparecieron hace mucho tiempo. Es por esto que todas las cuentas de casa deben estudiarse de manera peridica, tal vez cada seis meses. Observe los cambios en la condicin o actividad de la cuenta que indiquen que el cliente deber darse a un vendedor. La mayora de los clientes reciben un mejor servicio por parte de un representante local. Las ventas a larga distancia no funcionan durante periodos prolongados.

RESPONSABILIDAD DE LA GERENCIA DE CAMPO CON LAS CUENTAS DE CASA Si hay una cuenta de casa en el rea de responsabilidad de un gerente de campo, es preciso que ste realice cierta labor con el cliente aun cuando la oficina lo maneje. Siempre habr algn trabajo delicado que realizar con los clientes importantes, y no puede esperar que los vendedores lo realicen puesto que no habr ninguna compensacin. El gerente de zona no deber poner objeciones, ni limitar su tiempo. Desde el punto de vista del gerente, sta es una razn suficiente para tratar de regularizar la condicin de la cuenta. CMO COMPENSAR A UN VENDEDOR POR UNA CUENTA DE CASA Lo menos que puede hacer el gerente por un vendedor que tenga una cuenta de casa en su territorio es realizar un ajuste si los requisitos de la cuota se basan en las caractersticas demogrficas del rea. Como es obvio, la eliminacin de un cliente importante reduce el potencial del territorio. Ofrezca una compensacin por el cambio reduciendo la cuota que se requiere para obtener bonos,

etctera. Mejor an, haga que el vendedor participe de ser posible en la cuenta. Quiz el gerente convenza a la oficina de que autorice una comisin especial por el trabajo delicado que requiere la cuenta. Tal vez se permita al vendedor tratar de vender productos que la cuenta de casa no compre en la actualidad. Cualquier accin que demuestre un esfuerzo hacia el logro de la justicia aumentar la moral de manera considerable. El personal sabr que la gerencia pone todo de su parte por ser equitativa.

RAZONES PARA LOS CONCURSOS DE VENTAS Los concursos de ventas se utilizan para aumentar las ventas y las utilidades durante un periodo especfico. Los concursos pueden comprender toda la lnea de productos para estimular las ventas durante un periodo en el que por lo regular stas son bajas; o bien, emplearse como incentivos para vender ms un producto que representa grandes utilidades. En ocasiones se recurre a los concursos a fin de captar la atencin del personal cuando se introduce un nuevo producto. Los concursos pueden organizarse para toda la empresa o emplearse para estimular la actividad de una sucursal local. Pueden durar tres meses o una semana y los premios pueden ser cualquier cosa desde un viaje o mercanca, hasta dinero. Aumentan la moral porque los vendedores sienten que tienen la oportunidad de ganar una cantidad adicional. Los premios representan un reconocimiento concreto del desempeo de los vendedores. Adems, los concursos estimulan la competencia interna.

12 REGLAS A SEGUIR EN LA ORGANIZACIN DE CONCURSOS DE VENTAS Al organizar un concurso, recuerde que el objetivo primordial es motivar a los vendedores para que inviertan gran cantidad de energa durante un breve periodo o centren su atencin en productos especficos. Con estos objetivos en mente, es preciso seguir algunas reglas al disear un concurso de ventas en su compaa:

1. El concurso debe durar poco tiempo. Un concurso que se extienda durante todo un ao se convierte en un plan de comisin ms. 2. Haga que el concurso sea lo ms sencillo posible. Si el concurso cuenta con diez pginas de reglas, deschelas y vuelva a empezar. 3. Haga que sea muy posible ganar. Logre que cuando los vendedores lean sobre el concurso deseen salir corriendo y empezar a vender. 4. Mantenga el concurso en secreto hasta que lo anuncie de manera oficial. De lo contrario, los vendedores querrn guardar pedidos que califiquen para el concurso. 5. Haga que los arreglos para los ganadores de los concursos no duren ms de una semana. Los concursos de todo o nada dan lugar a muchas desilusiones. Los logros especiales de cada vendedor debern premiarse de alguna forma.

6. Ofrezca premios que los vendedores deseen de verdad. Nunca organice un concurso en el que el ganador del primer lugar reciba una fotografa autografiada del presidente de la compaa. 7. Durante el proceso del concurso, comunique con frecuencia los resultados. Esto estimula la competencia interna que debe ser un proceso natural de todo concurso. 8. No divida los premios. La moral que genera un concurso adecuado puede destruirse si hay una equivocacin al premiar. Si tiene duda, falle a favor del vendedor. 9. No considere los premios ganados como parte del ingreso del vendedor. Los premios de los concursos son adicionales, una prestacin laboral. 10. Haga que las premiaciones sean pblicas. La presentacin de los premios en una cena o comida especial eleva la moral y estimula la participacin en el prximo concurso.

11. No organice el mismo concurso cada ao. El personal se aburrir, y tambin la gerencia. Adems, los resultados sern tediosos. 12. Otorgue reconocimientos por los concursos de ventas, como placas que los vendedores puedan exhibir sobre el escritorio o en la pared de su oficina.

PREMIOS EN LOS CONCURSOS DE VENTAS De dnde provienen las ideas para los premios en los concursos de ventas? Lo ms sencillo es dar dinero. Los premios en efectivo siempre se reciben con agrado. El dinero es una buena opcin para los concursos a corto plazo, como aquellos en que el personal conocer quin vende mayor cantidad de una categora de productos durante una semana. PREMIOS DE MERCANCAS Y VIAJES La mercanca y los viajes son premios populares para los concursos a largo plazo. Los concursantes ganan puntos con base en el desempeo que tienen durante el periodo del concurso. stos pueden emplearse para "comprar" productos de catlogos de tiendas de promociones de ventas que se especializan en premios de incentivos. Hay varias compaas promocionales que cuentan con gran nmero de catlogos de mercanca atractiva. Asimismo es posible ordenar viajes a estas empresas y a agencias de viajes que se especializan en giras de promocin de ventas. Los vendedores de estas compaas le ayudarn a disear un concurso que realizarn el trabajo que desee. Recuerde que estas compaas promocionales obtienen utilidades de la mercanca que ofrecen, y parte del dinero del premio se destinar a los costos de la administracin del programa.

CINCO CONSEJOS SOBRE CMO OBTENER EL MAYOR BENEFICIO DEL DINERO QUE SE DESTINA A LA PROMOCIN DE VENTAS Cul es la mejor forma de obtener el mayor provecho del dinero que invierte en los concursos de ventas?

1.

Haga que los concursos sean lo ms cortos posible.

2. Prefiera los premios en efectivo siempre que sea posible, de manera que 100 por ciento del dinero del premio se otorgue a los ganadores y no a las compaas promocionales. 3. Otorgue a los ganadores de los concursos amplio reconocimiento junto con premios que demuestren que se aprecia su esfuerzo. Conservarn la placa mucho tiempo despus de haber gastado el dinero. 4. No organice concursos con mucha frecuencia para que los miembros del personal no se cansen. 5. Por ltimo, haga que los concursos sean divertidos. No ejerza sobre los vendedores la misma presin que ejerce cuando los motiva a que cubran la cuota.

TRES FORMAS DE MANTENER EL MISMO NIVEL DE VENTAS DESPUS DE QUE TERMINA EL CONCURSO Qu debe hacer el gerente cuando termina el concurso? Cmo se asegura de que no habr una reduccin de esfuerzo entre los miembros del personal? Cmo puede mantener el entusiasmo? 1. Una forma consiste en guardar algo interesante para revelarlo despus de que finalice el concurso. Podra ser un precio de promocin especial para los clientes de la compaa. Haga que la oferta sean tan buena que los vendedores se sientan ansiosos por llevar la buena nueva. 2. El trmino de un concurso puede aprovecharse para anunciar un producto nuevo o un mejoramiento de productos. La emocin de algo novedoso logra que la fuerza de ventas vuelva a sentirse estimulada.

3. Los vendedores que realizaron un esfuerzo adicional durante el periodo del concurso obtuvieron nuevos prospectos con quienes no pudieron cerrar la venta a tiempo a fin de calificar para los premios. ste es el momento para concentrarse en esas ventas, llevar los pedidos a la oficina y extender la energa e intensidad generadas por el concurso mucho ms all de la fecha del trmino de ste. Si dirige a los vendedores en forma apropiada, el periodo posterior al concurso producir incluso ms ventas que el concurso mismo.

POR QU LOS GERENTES COMETEN EL ERROR DE QUERER HACERLO TODO SOLOS Muchos gerentes cometen el error de querer hacerlo todo solos. Pasan ms tiempo en la calle que detrs de un escritorio dirigiendo a los vendedores. Se sienten ms cmodos frente a los clientes porque conocen mejor las ventas directas. Delegar responsabilidades es menos agradable para ellos. En ocasiones, los gerentes de zona reservan para ellos las mejores cuentas y tratan de manejar solos todos los problemas de su rea. El resultado es que se dividen hasta perder el sentido de la unidad o el propsito con sus operaciones. Conservan las cuentas ms grandes no porque obtengan mayor comisin por estos clientes, aunque en ocasiones sta es una razn que contribuye, sino porque no confan en los miembros de su equipo para que atiendan a estos clientes. Tratan de resolver solos los problemas del rea porque desconfan de la informacin que reciben. Es preciso que solucionen situaciones difciles porque no hay una direccin clara que el equipo pueda seguir.

MOTIVACIN DEL GERENTE PARA REALIZAR SU TRABAJO Cmo cambiar este comportamiento? Cmo motivar al gerente para que reduzca el tiempo que invierte en las ventas directas e incremente el que dedica a sus labores gerenciales? La respuesta es que el gerente debe estar motivado para llevar a cabo su trabajo al igual que los vendedores lo estn para vender. Aquellos que llevan varios aos en las ventas saben que el principal factor de motivacin para los vendedores es el dinero. Es preciso motivar a los gerentes mediante planes de compensacin que velen por sus intereses. EL ERROR QUE COMETEN MUCHAS COMPAAS AL OTORGAR UN ASCENSO A LA GERENCIA Muchas empresas hacen que sus vendedores paguen un precio por formar parte de la gerencia. Por ejemplo, retiran a un vendedor de un territorio que produce un ingreso de 50,000 dlares al ao y lo convierten en el gerente de una sucursal menor que le ofrece 40,000 dlares al ao. As, el vendedor paga 10,000 por el ttulo en la tarjeta de presentacin. Desde luego, al vendedor se le dice que hay una oportunidad maravillosa de hacer crecer esa sucursal y que la verdadera recompensa la tendr ms adelante. Pero, cul es la leccin que aprende? Que las ventas directas dejan ms dinero que la gerencia. Con esta clase de "enseanza", no es natural que el gerente pase ms tiempo frente a los clientes y dedique menos a dirigir a sus vendedores?

LAS CUATRO REGLAS BSICAS QUE MOTIVAN A LOS GERENTES A REALIZAR SU TRABAJO La motivacin de las utilidades no desaparece cuando el vendedor se convierte en gerente de ventas. No olvide este punto; saque ventaja de l. A continuacin presentamos cuatro reglas bsicas que le ayudarn a aprovecharlo:

1. Nunca ponga a un nuevo gerente en una situacin en la que espere ganar menos de lo que obtena como representante en un territorio. Establezca diferencias mediante un incremento en el salario o en las comisiones. 2. Elimine cualquier incentivo que pueda tener un gerente al manejar directamente una cuenta. Haga que todas las comisiones para el gerente provengan de los resultados que obtengan sus representantes de ventas. 3. Recalque ms, mediante los bonos, el logro de los objetivos a largo plazo de la compaa. Esto obligar al gerente a planear a largo plazo. 4. Recompense al gerente por el desempeo sobresaliente del rea. Esto har que los gerentes de campo de la empresa empiecen a pensar de la misma manera que la alta gerencia.

RESUMEN DEL CAPTULO SOBRE LOS OBJETIVOS DEL PLAN DE COMPENSACIN DE VENTAS En resumen, el diseo de un plan de compensacin adecuado para el grupo de ventas no es fcil. Los objetivos bsicos son lograr ms ventas y mayor utilidad. Estas metas pueden lograrse mediante un plan que recompense los logros y no penalice los logros sobresalientes (vase la ilustracin 6-1). Los vehculos reales para el plan de compensacin (salario, comisin, anticipo, bonos, etctera.) son secundarios en el intento de la empresa por pagar en forma justa los logros de la fuerza de ventas. PRESENTACIN 6-1 HOJA DE CALIFICACIONES PARA LAS COMPENSACIONES 1) Plan de Compensacin

2) Ventajas 3) Desventajas 4) Comisin directa 5) Si no hay resultados, no hay pago. Muy buen incentivo. Se conocen los costos de las ventas. No hay costos anticipados. Los costos disminuyen cuando bajan las ventas. 6) Menor control. Los costos de ventas pueden ser ms elevados. Es difcil atraer a buenos elementos. A menudo, el personal renuncia cuando pasa un tiempo prolongado sin remuneracin. La tasa de fracaso en las ventas es ms alta. Resulta difcil la planeacin para productos con ciclos de venta prolongados. 7) Salario directo

8) A menudo, los costos de ventas son ms bajos. Es adecuado para artculos con ciclos de venta muy prolongados. Resulta apropiado cuando se requiere una capacitacin extensa sobre el producto. Fcil de administrar.

9) No hay incentivo. Los vendedores se sienten cmodos. El ingreso no se basa en los resultados. Costos inmediatos para la compaa. 10) Anticipo a cuenta de comisin 11) El pago se basa en los resultados. Los vendedores "giran en torno al dinero". Incentivo elevado. Se conocen los costos de ventas. 12) Con frecuencia, los vendedores deben cantidades que no podrn pagar. Contribuye a una rotacin de personal elevada. 13) Salario ms comisiones 14) Plan de compensacin adecuado para el compromiso. Los vendedores no estn bajo presin. Ofrece incentivos. 15) Los costos de ventas varan. Algunos vendedores se conforman con el salario. Costos inmediatos para la empresa. El incentivo no es suficiente. 16) Salario ms comisiones ms bonos 17) Ofrece buenos incentivos. Es posible regular el ingreso. 18) Costos de ventas inciertos. Los vendedores llegan a considerar que los bonos forman parte del ingreso regular.

CAPTULO 7 CMO CONTROLAR LOS GASTOS DE VENTAS

ACTITUDES TPICAS DE LOS GERENTES DE VENTAS HACIA LOS GASTOS Un gerente de ventas tpico nunca se confundir con un contador pblico. Los nmeros, libros mayores y extensos clculos por computadora no forman parte de su trabajo. La creacin de presupuestos operativos y la supervisin de los gastos son actividades que casi nunca ocupan un lugar prioritario en las listas de deberes de los gerentes. Prefieren pasar el tiempo pensando y trabajando en la forma de obtener pedidos y permitir que otras personas se ocupen del costo que representa el logro de esos pedidos. Cuando el almirante Farragut enfrent un bloqueo de los Confederados, dijo: "Al diablo los torpedos." "Al diablo los gastos" es la actitud de muchos gerentes cuando tratan de lograr una venta.

POR QU LA ELABORACIN DE UN PRESUPUESTO NO ES UNA TAREA AGRADABLE De modo que el trabajo en los presupuestos no es una tarea agradable para la mayora de los gerentes de ventas. Tomar en cuenta los gastos no va con la diversin y emocin de realizar ventas. El problema se agrava con la creencia que comparten muchos gerentes y vendedores de que si pudieran gastar unos cuantos pesos ms en la bsqueda de nuevos clientes, lograran los pedidos suficientes para justificar cualquier gasto. POR QU ES NECESARIO LLEVAR UN CONTROL DE LOS GASTOS Llevar un control de los gastos es necesario, y, en el fondo, muchos gerentes lo saben. Una de las primeras cosas que entiende un gerente de ventas (porque el mensaje proviene de los superiores) es que no es suficiente lograr pedidos, sino que stos deben representar alguna utilidad. Esto significa, primero que nada, que los bienes o servicios deben venderse con el margen de utilidades correcto. En segundo lugar, el costo por la adquisicin de esos pedidos debe calcularse con detenimiento. El

clculo de los costos de ventas da lugar a los presupuestos operativos, y stos requieren un control para no sobrepasarlos.

SEIS PUNTOS CONTENIDOS EN UN PRESUPUESTO OPERATIVO DE VENTAS En un rea de ventas, e incluso en algunas operaciones regionales, es fcil calcular el presupuesto. Se trata simplemente de una proyeccin de la cantidad de dinero que se invertir en la operacin durante el prximo periodo fiscal. stos son los gastos tpicos:

1.

Salarios que se pagan al personal interno y externo.

2. Comisiones, bonos, premios y otros pagos proyectados para que los vendedores promuevan el producto. 3. 4. 5. Alquiler y otros gastos de oficina. Gastos de publicidad local. Cuentas de telfono.

6. Gastos de viaje y representacin, en caso de que se reembolsen, y todos los dems costos asociados con el logro de pedidos en el rea.

Esta lista es muy sencilla y directa si se compara con un presupuesto operativo de ventas en el nivel de la alta gerencia. CMO SE PREPARAN Y CALCULAN LOS PRESUPUESTOS: HOJA DE TRABAJO TPICA Los presupuestos se preparan para todo un ao fiscal, pero se calculan cada mes a fin de facilitar el control y la comparacin de los gastos reales con las proyecciones. La Presentacin 7-1 es una hoja de trabajo de presupuesto preparada para gerentes de ventas de sucursal y regionales. IMPORTANCIA DE LA PROYECCIN PRECISA DE LOS COSTOS Muchos gerentes de ventas presentan dos reacciones tpicas al elaborar su primer presupuesto. La primera es: "Todo este papeleo es una molestia". Al comprender que el trabajo debe llevarse a cabo, se preguntan: "Cmo puedo saber lo que gastar en esta operacin dentro de 10 o 12 meses?"

Es una buena pregunta. Cmo prevn el futuro los gerentes? Agreguemos una pregunta ms: Por qu es tan importante esta informacin? POR QU LAS PROYECCIONES DE LOS GASTOS AYUDAN A LA ALTA GERENCIA

Contestemos primero la segunda pregunta. Los presupuestos, que son proyecciones de gastos, son necesarios porque ayudan a la oficina a determinar cunto dinero se necesitar para realizar la operacin y cunta utilidad puede esperarse si se cumplen las expectativas de ventas. Se trata de un sistema de controles que indica a la oficina que los gastos son razonables en relacin con las ventas. Tambin ayudan a los gerentes de campo a dirigir. Por ejemplo, si las proyecciones de ventas no se logran en un distrito o regin, quiz los objetivos de utilidades puedan alcanzarse reduciendo los gastos. Recuerde que el objetivo principal de la gerencia es producir determinadas utilidades en su rea, de cualquier forma posible. En muchas compaas, el gerente ser un gran hroe que logra los objetivos de utilidades, lo mismo si reduce los gastos que si sobrepasa las cuotas de ventas. El manejo de presupuestos ayuda a la gerencia de diversas formas. Si las proyecciones de utilidades exceden las expectativas, los gastos pueden destinarse a otras actividades. Invertir ms dinero en la operacin podra incrementar an ms las ventas.

LA FUNCIN DEL GERENTE DE VENTAS COMO CONTROLADOR Y POR QU ES IMPORTANTE A la mayora de los gerentes de ventas no les agrada considerarse controladores o supervisores de gastos, pero esta funcin forma parte de sus responsabilidades. Controlan a su personal al determinar dnde y cmo invierte su tiempo. Asimismo, controlan la cantidad de dinero de la empresa que se invierte en su rea. A menudo, el ascenso de los gerentes de campo a niveles gerenciales ms altos depende de la forma como ejercen este control. Cuanto ms alto sea el nivel gerencial, ms importante ser la capacidad para controlar, para calcular las ventas y las proyecciones de gastos, y de llevar a cabo ambas labores con precisin. Esta capacidad adquiere mayor importancia que las habilidades de ventas que llevaron al gerente a ocupar su puesto. Es ms importante que cualquier otro atributo de ventas tradicional.

LA OFICINA DE ZONA, DE DISTRITO O REGIONAL COMO CENTRO DE UTILIDADES Muchas compaas establecen las oficinas de ventas de campo como centros de utilidades separados. El gerente se encarga no slo de la produccin de un volumen de ventas determinado dentro del rea asignada, sino tambin de la produccin de una utilidad neta. Sus bonos estarn relacionados con las ganancias. Esto significa ejercer un estricto control sobre los gastos y asegurarse de que los precios de los pedidos representen utilidades. Es sorprendente cmo los gerentes que trabajan de acuerdo con un plan de este tipo cuestionan los gastos y es menos probable que aprueben una reduccin de precios slo para obtener un pedido. CUANDO LA OFICINA ES LA QUE ELABORA EL PRESUPUESTO OPERATIVO DE CAMPO

En algunas compaas grandes la oficina realiza el trabajo para las zonas, distritos y regiones. Los presupuestos se envan al gerente de campo o territorio dentro de un sobre sellado. Su nica labor

consiste en supervisar el dinero para asegurarse de que no se sobrepasen las cifras que establece la oficina. El papel del gerente es el de un rbitro. Si un vendedor gasta demasiado viajes, el gerente le llama la atencin y lo limita. CMO ELABORAR UN PRESUPUESTO OPERATIVO DE CAMPO O ZONA En otras compaas, el gerente debe elaborar un presupuesto operativo completo. ste incluir todos los costos de la operacin en el distrito o regin. A continuacin presentamos la mayor parte de los puntos que es preciso tomar en cuenta al elaborar un presupuesto de campo tpico:

Alquiler de la oficina Salarios del personal de ventas, capacitacin y oficina Comisiones y bonos por las ventas Gastos de telfono Artculos de oficina Gastos de viaje, en caso de que se reembolsen Gastos de publicidad local Mano de obra temporal Exposiciones locales Compras de equipo para oficina Gastos de reclutamiento Gastos de imprenta locales Gastos de incentivos Gastos de capacitacin Premios para incentivos

La mayor parte de las cifras necesarias para elaborar este presupuesto se obtienen de la compaa o de fuentes locales. Los vendedores externos, como los proveedores de artculos para oficina, proporcionan informacin adicional sobre los costos. Al elaborar un presupuesto, incluya cualquier incremento proyectado en los costos o la actividad. Por ejemplo, cuando contrate a un vendedor adicional no slo incluya su salario, sino los gastos en los que incurrir al trabajar en el territorio. Agregue un porcentaje por la inflacin. Si se proyectan

mayor actividad y ms ventas, refleje estas expectativas en el presupuesto. Mayor actividad significa ms llamadas por telfono, gastos de viaje ms elevados, ms correspondencia, gastos de oficina ms altos, ms papeleo y ms personal para manejar el incremento en el volumen. EL MEJOR PRESUPUESTO QUE UN GERENTE PUEDE ELABORAR El mejor tipo de presupuesto, aquel que dar a un gerente de ventas calificaciones ms altas por parte de la alta gerencia, es el que logra que el trabajo se realice al menor costo. Lo que desean es un presupuesto claro y limitado, y este tipo de presupuestos requiere de mucho trabajo. Se elabora no slo copiando las cifras del ao anterior y agregando algo ms porque se trata de otro ao.

OCHO PREGUNTAS A FORMULAR CUANDO SE INICIA LA ELABORACIN DE UN PRESUPUESTO Al elaborar un presupuesto, no d nada por hecho. Analice con detenimiento todos los gastos del ao anterior y hgase las preguntas siguientes:

1. 2. 3. 4. 5.

Se justificaron todos los gastos? Pudo haberse realizado el trabajo con menos dinero? Es probable realizar este ao un mejor trabajo con el mismo dinero o menos? Son necesarios todos los gastos de viaje y de representacin? Alguno de los vendedores gasta el dinero de la compaa en actividades no productivas?

6. Es absolutamente necesario el nivel actual de cobertura de ventas? Podran combinarse dos territorios en uno solo sin afectar el volumen de ventas? 7. Son necesarios todos los empleados de oficina que se incluyen en la nmina? Podra la compaa ahorrar dinero con empleados temporales o mediante una redistribucin del trabajo? 8. Podra reducirse la cuenta del telfono tomando una extensin de la oficina o utilizando un servicio de larga distancia diferente?

Si se esfuerza en forma consciente por reducir los gastos operativos, encontrar que hay muchas maneras de hacerlo. El simple hecho de controlar har que un gerente de ventas se haga notar frente a la alta gerencia. POR QU EL PERSONAL DE VENTAS DEBE ELABORAR SU PROPIO PRESUPUESTO El gerente exitoso lleva a cabo la planeacin mientras los dems realizan el trabajo. Esta filosofa se aplica tambin a la elaboracin de presupuestos y el control de gastos. Al igual que es necesario que

el gerente elabore un presupuesto para el rea bajo su responsabilidad, ste debe pedir a los vendedores que preparen un presupuesto para su territorio. Esto representa un problema para muchas compaas que no permiten a sus vendedores determinar sus gastos. Pero, qu hay de malo en preguntar a los representantes de ventas cunto dinero necesitarn para cubrir las cuotas establecidas y cmo lo gastarn?

PROPORCIONE A SU EQUIPO LOS LINEAMIENTOS PARA LA ELABORACIN DEL PRESUPUESTO Por lo general, los vendedores desean participar en la elaboracin del presupuesto. Sin embargo, no se les ha pedido que proyecten los gastos, de manera que la experiencia ser nueva para ellos. Tal vez necesiten algunos lineamientos, lmites y cierta ayuda para hacer el trabajo. El gerente invertir mucho tiempo en cada persona revisando los registros de gastos anteriores, haciendo sugerencias, eliminando los gastos excesivos. En la mayor parte de los casos, el gerente podra llevar a cabo el trabajo sin tantos problemas. Pero cuando un vendedor elabora el presupuesto de gastos del territorio, cuando participa en el proceso, se esforzar ms por mantenerse dentro de sus propios lmites. UN GASTO QUE SIEMPRE EST BAJO EL CONTROL DIRECTO DEL GERENTE

Muchos gastos de rea, distrito o regionales se establecen ms all del control del gerente, por lo menos a corto plazo. Estos gastos incluyen el alquiler de la oficina, que quiz se negoci a largo plazo; los salarios; los artculos para la oficina, etctera. Un aspecto que un gerente puede controlar son los gastos de viaje. CMO CONTROLAR LOS GASTOS DE VIAJE MTODO SEGURO PARA CONTROLAR LOS GASTOS DE VIAJE La forma ms segura de controlar los gastos de ventas relacionados con los viajes es no pagarlos. Muchas empresas, sobre todo aquellas cuyos vendedores realizan slo viajes locales, no reembolsan estos gastos. Estas compaas consideran que las comisiones son suficientemente altas para que los vendedores exitosos cubran el costo por el manejo de su territorio. Algunas de estas compaas reconocen que hay diferencias inevitables en los costos operativos de los territorios y ofrecen un incremento en las comisiones por los territorios "rurales".

Un sistema de gastos no reembolsables funciona en algunas industrias, como bienes races y seguros, en las que es tradicional. No obstante, cada vez ms vendedores exigen que se les compensen los viticos y los gastos de ventas legtimos. Es difcil reclutar vendedores eficientes si no se cuenta con algn tipo de reembolso de gastos. CONTROL DE LOS GASTOS POR MEDIO DE PAGOS FIJOS

Otra forma segura de limitar los gastos es pagar a los vendedores cantidades fijas, un pago fijo mensual por viticos en el territorio. Con este sistema, no hay sorpresas; el gerente conoce con exactitud los costos. Tampoco es necesario llevar un control porque no importa si toda la cantidad se gasta en un da. Los pagos fijos por gastos son populares en los negocios pequeos porque es muy fcil regularlos. El problema con este tipo de pagos es que la uniformidad no siempre es justa. Es probable que una persona reciba demasiado, mientras que otra no obtiene lo suficiente. El vendedor activo que recorre el territorio todo el da, aumenta el kilometraje de su automvil, invita a los clientes a almuerzos de negocios, acumula gastos de estacionamiento y llama por telfono a los clientes cada minuto que tiene libre ser penalizado, en tanto que el vendedor menos activo se ve recompensado con una cantidad adicional al final del mes.

PAGO DE GASTOS EN FORMA DISCRETA Un tercer sistema consiste en pagar algunos gastos, pero no todos. Con este tipo de sistema, quiz se paguen los gastos de automvil y gasolina, pero no las tarifas de estacionamiento, los gastos de representacin ni las llamadas telefnicas. La alternativa es pagar los gastos de automvil solamente. La cantidad que se paga por cada milla en Estados Unidos durante el trabajo se basa en los clculos gubernamentales sobre el costo de manejar un vehculo. La ventaja del sistema de pagos parciales de los gastos es, una vez ms, el control. La compaa sabe muy bien lo que pagar. Otra ventaja es que el sistema ofrece cierta flexibilidad. Si el vendedor tuvo que trasladarse grandes distancias durante el mes, est seguro de que se reembolsarn sus gastos. La desventaja es que no todos los gastos se reembolsan. Es probable que los vendedores se muestren renuentes a incurrir en ciertos gastos legtimos, quiz para producir pedidos, porque saben que no se los pagarn. Otra desventaja es que los vendedores pueden inflar el kilometraje del automvil o los gastos de gasolina para cubrir los gastos de otras reas.

REEMBOLSO TOTAL DE LOS GASTOS El cuarto sistema consiste en el reembolso total de todos los gastos legtimos de ventas. Las compaas cuyos vendedores deben viajar con frecuencia utilizan este sistema, puesto que el personal invierte grandes cantidades en viajes por avin, hoteles, alimentos, etc. Es difcil que un vendedor eficiente se sienta atrado por un empleo que representa viajes frecuentes, a menos de que se le reembolsen los gastos. El reembolso no se considera un "lujo", sino una necesidad. Como es obvio, a los vendedores les agrada este cuarto sistema. Saben que se les compensar cualquier cantidad legtima que inviertan. Pero a las compaas no les gusta mucho. El sistema de reembolso total de gastos puede dar lugar a excesos, engaos y fraude. Esto sucede sobre todo si la empresa da a sus vendedores tarjetas de crdito. El nico control posible se presenta slo despus de que se hizo el gasto.

POR QU ES PRECISO CONTROLAR LOS SISTEMAS DE REEMBOLSO La compaa que quiere reembolsar a su fuerza de ventas todos los gastos de viaje y representacin debe controlar la cantidad de dinero invertida, manteniendo los gastos dentro del lmite del presupuesto operativo. Ninguna empresa est dispuesta a pagar una "comida de ventas" costosa, que en realidad fue una cena familiar. Esto significa que las cuentas de gastos deben revisarse y verificarse. El primer paso en el control es designar a cada miembro del equipo de ventas un presupuesto operativo. Sus presupuestos forman parte del presupuesto operativo general del gerente. Como sugerimos antes, es preciso consultar con cada vendedor para determinar la cantidad de dinero exacta que se necesita para realizar el trabajo. Debe existir cierta flexibilidad en este proceso. Los miembros del personal deben estar seguros de que reciben los recursos suficientes para tener xito.

EL INFORME DE GASTOS COMO INSTRUMENTO DE CONTROL Despus de asignar los presupuestos, el principal instrumento de control es el informe de gastos. En cualquier papelera encontrar diversos tipos de informes. Todos estn diseados para informar con detalle la cantidad de dinero invertida en los negocios de la empresa. DOS MUESTRAS DE INFORME DE GASTOS En las pginas siguientes mostramos dos muestras de informes (presentaciones 7-2 y 7-3). El tipo de informe que conviene ms a una empresa depende de la clase de gastos de ventas en que se incurra. CMO MANEJAR AL VENDEDOR QUE SIEMPRE SE RETRASA EN LA PRESENTACIN DE INFORMES DE GASTOS Muchos vendedores se retrasan semanas e incluso meses en la presentacin de los informes de gastos. As, quiz despus de un recordatorio por parte del gerente, llegan cientos de informes de gastos. La mayor parte de estos informes no incluyen las notas adecuadas ni otros mtodos de verificacin. (No hay nada que muestre con mayor claridad la aversin natural que sienten los vendedores por el papeleo. Odian hacer este tipo de trabajo aun cuando su propio dinero est en juego.)

El gerente necesita los informes de gastos en forma oportuna a fin de llevar un control. Los datos sobre los gastos deben ser recientes para resultar tiles. A nadie le agrada recibir de momento cientos de informes de gastos. Una cuenta de gastos muy elevada, aunque cubra varias semanas, da la impresin de que el gerente permiti que el personal de ventas gastara en exceso. Una forma fcil de asegurar la presentacin oportuna de los informes de gastos es establecer una fecha lmite para su entrega. Informe a su personal que no se pagarn los gastos que se hayan

realizado con varias semanas de anticipacin. El mensaje es: Entregue la informacin a tiempo o usted pagar los gastos! Es un mensaje fuerte que casi siempre funciona. DIEZ CONCEPTOS REPRESENTACIN TPICOS EN UN INFORME DE GASTOS DE VIAJE Y

El informe de gastos de viaje y representacin tpico cubre los conceptos siguientes:

1. Kilometraje del automvil en una tasa fija por kilmetro, o gastos de automvil ms gasolina. (Si se utiliza un vehculo de la compaa, los gastos normales son de gasolina, aceite y mantenimiento.) 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Viajes por avin Transportes terrestres en las ciudades que se visitan, limosina, autobs, taxi, etc. Gastos de alimentacin fuera de la ciudad Tarifas de estacionamiento Gastos de representacin con clientes y prospectos Arrendamiento de automvil en las ciudades visitadas Gastos de telfono Manejo de equipaje, propinas y similares Gastos varios

La columna de gastos varios es la que vara en mayor medida en cada empresa. Algunas compaas permiten que sus vendedores incluyan en sus informes de gastos semanales: papelera, impresin de tarjetas de presentacin, envos locales y porte de correos. Otras insisten en que este tipo de artculos se pidan en la oficina. CINCO PASOS ESPECFICOS HACIA EL CONTROL DE GASTOS Hay algunos controles estndar que muchas compaas tienen sobre los gastos. Algunos de stos son: 1. Todos los arreglos para viajar por avin deben realizarse mediante el agente de viajes asignado por la empresa. Con la amplia variedad de tarifas areas disponibles, el agente de viajes adecuado puede ahorrarle cientos de dlares por viaje. Trabajar con un agente de viajes asegura a la compaa que el vendedor no reserve un viaje en una clase ms elevada de la permitida.

2. Es posible utilizar slo ciertas cadenas hoteleras cuando sea necesario pasar el noche fuera de la ciudad. Si la compaa negocia tarifas empresariales con estas cadenas, los gastos se reducen. Otro mtodo consiste en limitar los costos de hotel a una cantidad determinada, digamos 55 dlares por noche. 3. Pueden utilizarse slo ciertas arrendadoras de automviles. Una vez ms, las tarifas empresariales pueden negociarse con estas compaas. Quiz slo sea posible alquilar determinadas categoras de automviles. 4. Los gastos de alimentos se limitan a determinadas cantidades. 5. Los gastos de representacin deben aprobarse con anticipacin. Esto evita que uno o dos miembros del equipo de ventas se excedan en estos gastos.

CONTROL DE GASTOS MEDIANTE EL AJUSTE Otro mtodo popular de control de gastos consiste en establecer un lmite a todos los gastos de viaje creando una tasa de ajuste tanto para alimentos como para hotel. Esto ofrece al vendedor la opcin de gastar menos en hospedaje y ms en comidas, o viceversa, segn lo prefiera. Es probable que elija limitarse en ambos y guardar algunos pesos. CMO CONTROLAR LOS GASTOS POR EXCEPCIN Cuando los informes de gastos se presentan para inspeccin, qu tanta atencin debe prestarles el gerente? No hay un sistema estndar, cada gerente de ventas tiene un mtodo propio. Un sistema comn es "por excepcin", que es muy sencillo. Si los gastos del vendedor se encuentran dentro de los lmites del presupuesto y ste cumple con la cuota establecida, slo se realiza una inspeccin sencilla de las cuentas de gastos semanales. Siempre y cuando la cantidad total gastada se encuentre dentro de los lmites aceptables, no se revisar cada concepto del informe.

El sistema por excepcin es adecuado porque el vendedor nunca se ve avergonzado o criticado por gastar demasiado en un rea en particular. Se confa y respeta el juicio del vendedor. El gerente de ventas puede invertir menos tiempo en el control de las cuentas de gastos porque le interesa vigilar slo los informes de gastos "excepcionales", aquellos que sobrepasan los lmites del presupuesto. Algunos gerentes emplean el sistema por excepcin, pero simulan no hacerlo. Inspeccionan con detenimiento slo unas cuentas de gastos, en bsqueda de discrepancias menores. En realidad, cuanto menos errores encuentren, mejor. Al detectar una equivocacin, regresan todo el informe de gastos con instrucciones de volver a hacerlo. El vendedor a quien se le regresa un informe supondr que todos los informes presentados se inspeccionan con detenimiento, y ser ms cuidadoso en el futuro.

DIEZ SEALES QUE INDICAN UNA CUENTA DE GASTOS FALSA Aun as, la idea de no revisar y evaluar cada concepto en un informe de gastos molesta a muchos gerentes de ventas. Les preocupa que sus vendedores presenten gastos que no se hicieron en beneficio de la empresa. En otras palabras, les preocupa que haya cuentas de gastos falsas. Hay ciertos indicios que ayudan a identificar una cuenta de gastos falsa. Algunos de stos son:

1. Los informes de gastos siempre presentan sumas incorrectas a favor del vendedor. (Esto, por s solo, no es negativo. Muchos informes de gastos de ventas presentan totales errneos.) 2. Casi nunca se anexan las notas a los informes de gastos. Todos perdemos una nota de vez en cuando; pero si el gerente detecta que una persona nunca presenta las notas, deber vigilarla. 3. El informe de gastos indica que se invita a comer al mismo cliente cada semana. (Quin dijo que los tramposos son originales?) 4. 5. 6. Todas las semanas, se presentan gastos de representacin en el mismo restaurante. Las notas de los desayunos suman ms que las comidas. Las anotaciones de kilometraje son uniformes cada viaje.

7. Los itinerarios de viaje fuera de la ciudad terminan en viernes en alguna extica ciudad de descanso. 8. 9. No se tom en cuenta al agente de viajes de la empresa "por falta de tiempo". Las notas que se presentan no corresponden a las fechas del viaje.

10. Los gastos que no pueden comprobarse, como parqumetros y llamadas telefnicas locales, suman una porcin excesiva de los gastos.

CMO VERIFICAR LOS CONCEPTOS DE GASTOS INDIVIDUALES Si un gerente sospecha que un vendedor presenta cuentas falsas, hay varias formas de verificar los gastos. La primera regla consiste en insistir en la presentacin de notas de todos los conceptos. Si no hay nota, no se reembolsa. El gerente que desee mayor claridad en las cuentas, aceptar slo notas de tarjetas de crdito. Es fcil obtener notas escritas a mano; es un proceso sencillo comprar una libreta de notas y escribir cualquier cantidad que el vendedor considere que la compaa aceptar. Es ms difcil falsificar notas de tarjetas de crdito, puesto que se utiliza una impresora. La mayor parte de las notas de tarjetas de crdito contienen el nombre y domicilio del

establecimiento, as como la fecha de la venta, y esto hace que sea mucho ms fcil verificar el gasto.

Es fcil verificar las comidas que dan lugar a alguna sospecha, siempre y cuando el gerente tenga cuidado. Slo llame al cliente que supuestamente invit el vendedor y hable de uno o dos temas que se hayan tratado durante la invitacin. Si no existi tal comida, el cliente no sabr de qu habla el gerente. Como por casualidad, el gerente deber preguntar a sus vendedores sobre los temas que se trataron durante cualquier comida de negocios. sta es una forma adecuada de evitar los informes de gastos de representacin falsos. Los vendedores no querrn tener el problema, ni correr el peligro, de crear antecedentes negativos. REVISIN DE LAS CUENTAS DE GASTOS POR KILOMETRAJE Una manera de verificar los gastos por kilometraje es revisar los kilmetros en cada visita y comparar las cifras con la cantidad que expresa el vendedor en su informe. Si cada semana hay discrepancias consistentes, es probable que el vendedor est engaando.

VERIFICACIN DE LOS ITINERARIOS DE VIAJE Tambin es fcil verificar los itinerarios de viaje. Asegrese de que todas las personas que viajan dejen en la oficina el itinerario completo, incluyendo vuelos, hoteles en los que se alojarn y clientes que planean visitar. Al terminar el viaje, compare el itinerario con el informe de ventas de clientes y prospectos visitados. Otra forma de hacer que un vendedor sea "honesto" es llamarlo por telfono al hotel o dejar mensajes con los clientes de que se comunique a la oficina tan pronto como llegue. REVISIN DE LAS CANTIDADES GASTADAS Es ms difcil verificar las cantidades invertidas en comidas y gastos de representacin. Una vez ms, las notas de tarjetas de crdito son tiles, pero distan mucho de ser pruebas reales. El establecimiento de lmites le asegura que slo puede gastarse cierta cantidad de dinero, pero no es una garanta de que estas cantidades se inviertan en beneficio de la compaa. No hay mejor garanta que una fuerza de ventas en quien pueda confiar. Si sus vendedores cumplen con su trabajo y sus gastos se encuentran dentro de los lmites, evite invertir mucho tiempo en revisar cada concepto. Si confa en su personal, la mayora de ellos agradecer esa confianza con honestidad e integridad.

CMO MANEJAR EL INFORME DE GASTOS FALSO Si un gerente descubre que uno de sus vendedores presenta un informe de gastos falso, quiz una cuenta de gastos por una comida de negocios que en realidad fue una cena con su pareja, qu debe hacer al respecto?

La reaccin depende de la situacin y condicin del vendedor. Desde luego, nunca debe tolerar el fraude. Es diferente cuando se trata slo de unos cuantos pesos que se cobran por una comida. Si el vendedor no ha cubierto la cuota en forma consistente y usted se ha sentido tentado a reemplazarlo, tal vez este descubrimiento sea lo nico que necesita para despedirlo. La falta de capacidad para las ventas combinada con engaos es razn suficiente para sacar a alguien de su equipo.

Si la persona que present el informe falso tiene buen rcord de ventas y al gerente le gustara conservarlo en su equipo, puede seguir una estrategia diferente. Aun as, no debe ignorar la situacin. Pida al vendedor que se rena con usted. Durante la junta, el gerente deber contener cualquier despliegue de indignacin y evitar palabras ofensivas como "ladrn", "deshonesto", "falso", etc. El propsito de la junta es salvar a un vendedor que produce, no ofender. Empiece por dar al vendedor las evidencias del informe de gastos falso. Evite emitir juicios; de hecho, ayude al vendedor a salir adelante. Pregntele si considera que la compaa le "debe" una cena. La respuesta puede sorprenderlo; quiz la persona en verdad crea que merece una recompensa por un trabajo que hizo y no se reconoci. Si ste es el caso, o algo similar, es preciso ser magnnimo. Deje que el transgresor quede advertido y asegrese de que sabe que todas las cuentas de gastos se analizarn con detenimiento desde ese momento en adelante, pero no tome otras medidas. Los gerentes que manejan bien esta situacin pueden crear empleados leales y dignos de confianza.

QU HACER CON LA PERSONA QUE MS GASTA EN LA EMPRESA En todo equipo de ventas hay alguien que siempre sobrepasa el presupuesto. No importa cul sea el sistema de control o las medidas de seguridad que se tomen, esta persona siempre se las arregla para gastar demasiado dinero de la compaa. Como dice este vendedor, los gastos son vitales para la existencia de la empresa. En ocasiones, quien gasta demasiado es un vendedor profesional que produce resultados constantes. El gerente desea que los pedidos sigan llegando, pero tambin quiere que exista un lmite en los gastos. Cul es la mejor forma de manejar esta situacin? Una forma consiste en establecer un lmite para la persona: "Le pagar determinada cantidad por sus gastos legtimos y nada ms." De alguna manera, esta estrategia no funciona con quienes gastan demasiado. Un da despus de que se impone el lmite, buscan al gerente para que autorice una comida con 32 personas en un restaurante elegante. Y presentan un buen argumento sobre la razn por la que es preciso ofrecer la fiesta. Un compromiso para la persona que gasta demasiado significa afectar a toda la orquesta en favor de un cuarteto de cuerdas.

EL PLAN DE BONOS PARA CONTROLAR GASTOS: ESCALAS DE MUESTRA Una mejor solucin consiste en otorgar a quien gasta demasiado un bono con base en el dinero que no se gasta. Primero, elabore un presupuesto razonable basado en la informacin sobre las necesidades del territorio. Despus, otorgue un bono en escala que permita que el vendedor cobre dinero cada vez que ahorre a la compaa cierta cantidad.

Aqu presentamos cmo funciona la escala de bonos anual: 1) Bono 2) Dentro del presupuesto 3) Gast slo 90% del presupuesto 4) Gast slo 80% del presupuesto De ahora en adelante, cuando este vendedor piense en gastos de representacin, parte del dinero que gaste provendr de su bolsillo. Los totales de gastos empezarn a reducir. CUATRO SEALES DE ADVERTENCIA QUE INDICAN QUE LOS GASTOS ESTN FUERA DE CONTROL

En ocasiones, las restricciones de los gastos salen del control de los gerentes de ventas. Hay cuatro seales de advertencia que les indican cuando esto sucede. stas son:

1. Los informes de gastos provenientes de la zona o ruta aumentan cada semana. 2. Las juntas sobre gastos tienen slo un efecto temporal. Quiz se reducen una semana ms o menos, pero despus aumentan ms que nunca. 3. Los vendedores argumentan que todos los gastos se justifican y no pueden eliminarse. 4. La relacin entre gastos y ventas llega a proporciones no aceptables.

SEIS PASOS PARA VOLVER A TOMAR EL CONTROL DEL PRESUPUESTO Qu puede hacer el gerente acerca de los gastos fuera de control? Las juntas no son la respuesta; sta estrategia ya se intent. Las acciones que funcionan son: 1. Establezca una regla especial para todos los gastos innecesarios, como los de representacin. El gerente deber autorizar con anticipacin cualquier gasto de este tipo, incluso la nota de una taza de caf. 2. Proporcione a cada vendedor informacin sobre la relacin actual entre gastos y ventas dentro de su territorio. Ofrezca una opcin: la cuota se incrementar a fin de llevar la relacin a lmites aceptables o la persona reducir los gastos. Siga con esta accin, si es necesario. Las personas cuyas cuotas aumenten no tendrn un desempeo muy adecuado, y si los bonos se basan en la cuota, tarde o temprano limitarn sus gastos.

3. Lea con detenimiento todos los informes de gastos. Verifique cada concepto. Rechace aquellos informes que no estn bien preparados ni respaldados por comprobantes. 4. Asegrese de que todas las compras de artculos para oficina y otros productos lleguen a la compaa. 5. Aliente a los miembros de su equipo a que planeen con anticipacin, de manera que visiten ms clientes y prospectos en la forma ms econmica posible. 6. Sea el ejemplo. Los gerentes no deben pedir a su personal que reduzcan los gastos si ellos mismos gastan sin medida. CONTROL DE GASTOS: UNA CLAVE PARA EL ASCENSO El tema de los lmites del presupuesto y la restriccin de gastos no es agradable para la mayora de los gerentes de ventas; pero se trata del deber de un gerente, al igual que los informes de llamadas para los vendedores. No hay forma de que los gerentes eviten este trabajo, as es que les conviene tratar de realizarla lo mejor posible. El progreso que tiene un gerente dentro de la empresa se basa en parte en su capacidad para establecer objetivos y alcanzarlos. Un presupuesto es un objetivo de gastos; la reduccin de costos es la forma en que se logra esta meta.

RESUMEN DEL CAPTULO Los planes de compensacin para los vendedores deben disearse de manera que ofrezcan una recompensa por los logros. El mtodo de compensacin vara de acuerdo con la industria, el tipo de producto vendido y los objetivos de la gerencia de la compaa. No hay un plan adecuado para todas las empresas. Los planes que establecen lmites en las ganancias dan lugar a problemas de moral. Los presupuestos operativos y la restriccin de gastos son las tareas administrativas menos populares entre los gerentes, pero son parte necesaria e importante del trabajo. Los gerentes que demuestran una capacidad para controlar los gastos y operar recibiendo utilidades se toman en cuenta para los ascensos, incluso ms que sus colegas que producen grandes volmenes de ventas.

PRESENTACIN 7-1

PRESUPUESTO DE GASTOS DE SUCURSAL 1) Mes 2) Alquiler

3) Salarios 4) Comis. y bonos 5) Gastos de viaje 6) Public.

7) Otros empleados 8) Exposiciones

9) Equipo oficina 10) Gastos reclutamiento 11) Imprenta 12) Promociones ventas 13) Capacit. 14) Telfono 15) Calefac. luz 16) Totales 17) Enero 18) Febrero 19) Marzo 20) Abril 21) Mayo

22) Junio 23) Julio 24) Agosto 25) Septiembre 26) Octubre 27) Noviembre 29) Diciembre

29) 30)

Totales

PRESENTACIN 7-2 INFORME DE GASTOS 1) Nombre 2) Semana que finaliza el 3) DA 4) Ciudad y estado 5) Hospedaje 6) Transportes 7) Avin, tren, etc. 8) Limosina, alquiler de automvil, etc. 9) Gastos de automvil - Especifique 10) Alimentos - Especifique las comidas de negocios a continuacin 11) Desayuno 12) Comida 13) Cena

14) Taxis, parqumetros, casetas, etc. 15) Gastos de representacin - Especifique a continuacin 16) Gastos varios - Especifique a continuacin 17) Total diario 18) DOMINGO 19) LUNES 20) MARTES 21) MIRCOLES 22) JUEVES 23) VIERNES 24) SBADO 25) Totales

26) Gastos totales pagados por empleado 27) Comidas de representacin y negocios 28) Fecha 29) Nombre de la(s) personas(s) invitada(s), compaa, puesto 30) Hora y lugar 31) Naturaleza y propsito de la invitacin 32) Cantidad 33) % o $ que representa para la empresa 34) Especifique a continuacin los gastos cargados directamente a la compaa 35) Deducir de mi anticipo 36) Enviar a mi domicilio 37) Enviar a la sucursal 38) COMENTARIOS:

39) Gastos de automvil y varios 40) Fecha 41) Conceptos 42) Cantidad 43) Gastos cargados directamente a la compaa (tarifas areas, renta de automvil, etc.)

44) Fecha 45) Conceptos 46) Cantidad 47) Firma

48)

Autoriz

PRESENTACIN 7-3 INFORME DE GASTOS SEMANALES 1) (NOMBRE) APELLIDO, PRIMER NOMBRE, SEGUNDO NOMBRE 2) AGENTE NO. 3) SEMANA QUE FINALIZA EL 4) MES 5) DA 6) AO 7) NOMBRE DE DEPARTAMENTO 8) Departamento No. 9) EXTENSIN TEL. 10) FECHA 11) FECHA EN QUE SE RECIBI

12) RUTA CUBIERTA 13) DE 14) A 15) A 16) Fecha en que se pag 17) CHEQUE NO. 18) KILOMETRAJE EN NEGOCIOS 19) CATEGORA DE GASTOS 20) TOTAL

21) KILOMETRAJE AUTOMVIL 22) ESTACIONAMIENTO Y CASETAS

23) ALQUILER AUTO 24) TAXI Y TRANSPORTES 25) BOLETOS AVIN 26) ALIMENTOS 27) DESAYUNO 28) COMIDA 29) CENA 30) CLAVE 31) GTOS. REPRESENTACIN SE EXPLICAN ADELANTE

32) HOSPEDAJE 33) LAVANDERA Y VALET 34) TELFONO 35) CLAVE 36) OTROS QUE SE EXPLICAN MS ADELANTE 37) GASTO TOTAL 38) PROPSITO DEL VIAJE DE NEGOCIOS 39) MARCAR EL CUADRO SI NO UTILIZ EL (LOS) BOLETO(S) DE AVIN INCLUIDO(S) 40) ESTADO DE CUENTA 41) MENOS CANTIDAD DEL ANTICIPO EN EFECTIVO, FECHA: 42) MENOS LOS BOLETOS DE AVIN DEL RENGLN 5 PAGADOS POR LA COMPAA Y UTILIZADOS

43) CANTIDAD NETA REEMBOLSABLE (DEUDA DE LA EMPRESA) 44) DEBE EL EMPLEADO 45) REGRESADO A LA CA. 46) EFECTIVO 47) GTOS. REPRESENTACIN 48) OTROS GASTOS 49) COD. 50) Explicacin de los gastos de representacin y otros - Incluir los nombres de los invitados y el propsito 51) COMPAA 52) TIPO

53) SALDO CUENTA PRINCIPAL

54) INGRESOS/GASTOS 55) SUBTIPO

56) CUENTA NATURAL

57) CENTRO UTILIDADES COSTO 58) CDIGO DE PROYECTO 59) CANTIDAD 60) FIRMA DEL EMPLEADO 61) FECHA 62) FIRMA DE AUTORIZACIN 63) FECHA 64) REVISADA POR 65) FECHA 66) NMERO DEL VENDEDOR

CAPTULO 8 LA PROYECCIN DE VENTAS PARA EL AO PRXIMO

QU ES LA PROYECCIN DE VENTAS Saque la bola de cristal del armario porque lleg el momento de preparar la proyeccin de ventas. Qu es una proyeccin de ventas? Es un pronstico del volumen de ventas que se espera durante un periodo especfico. Casi todas las compaas piden a sus gerentes de campo que proyecten las ventas anticipadas de todo un ao. Tambin se requieren proyecciones mensuales y trimestrales. Las proyecciones a plazo ms largo se manejan en la alta gerencia de la oficina. POR QU SON VITALES LAS PROYECCIONES Las proyecciones pueden hacerse en trminos de dinero o de unidades; en muchas ocasiones, ambos tipos son tiles para la empresa. La proyeccin de ventas es vital para la toma de decisiones. Sin sta, la compaa no sabe qu cantidad de productos fabricar, qu clase productos debe producir y cuntas personas debe emplear en esta produccin. Esta informacin, a su vez, determina cunta materia prima y qu cantidad de suministros la empresa necesita comprar para fabricar los productos, el programa de produccin, el inventario de artculos terminados, la mejor combinacin de productos, as como la cantidad de publicidad y de vendedores que se necesitan para venderlos. Sin la proyeccin de ventas, los productos de la empresa nunca llegarn al mercado.

EL PROBLEMA DE PROYECTAR CON UN AO DE ANTICIPACIN Pero, de qu manera un gerente puede proyectar con un ao de anticipacin la cantidad de productos que se vender? Nunca es fcil, ni siquiera para los expertos. Predecir el futuro siempre ser un arte y una ciencia. Hay muchas variables: el territorio cambia, la lnea de productos cambia, la base de clientes vara, el personal cambia, los gerentes cambian, todo el mundo se transforma. De qu manera un gerente puede realizar una proyeccin razonablemente exacta?

LOS TRES MTODOS CLSICOS DE PROYECCIN Hay tres mtodos clsicos de proyeccin. stos son el mtodo cualitativo, el anlisis y el control temporal en serie y el modelo casual. Ahora que sabe cmo se llaman, olvdelos porque son demasiado complicados para nuestro propsito. Utilizaremos versiones simplificadas de algunas de las tcnicas de estos mtodos, pero lo haremos en una forma que los estadistas que llevan a cabo la proyeccin clsica no reconoceran. No se preocupe por ello, lo importante no es el mtodo de proyeccin, sino lo que se proyecta. El beneficio de la proyeccin se basa en hacerlo correctamente.

LA FORMA MS FCIL DE PROYECTAR El sistema ms fcil y comprobado que debe seguir el gerente de ventas de campo consiste en proyectar lo que la compaa proyecta. Si el personal de la oficina proyecta un incremento del 20 por ciento en las ventas de toda la compaa, eso mismo se proyecta para el rea bajo la responsabilidad del gerente. Nunca se pondr en duda la proyeccin del gerente, si va de acuerdo con la idea que tiene la alta gerencia sobre lo que se espera en el futuro. Pronostique lo que ellos pronostican y nunca se equivocar. Le parece demasiado cnico? En muchas empresas, los gerentes no tienen ms opcin que seguir las proyecciones de la oficina. Su nica opcin es distribuir las cifras que se les dan para los integrantes de su equipo de ventas. Se les pide que realicen una proyeccin, pero las cifras ya estn grabadas en piedra y los que estn en la cima las proporcionan.

Este sistema funciona hasta con los ms altos directores de ventas que originan las proyecciones. La pelotita la suele pasar director de la compaa o un director de divisin. CMO UTILIZAR EL HISTORIAL COMO BASE PARA UNA PROYECCIN DE VENTAS Los datos histricos constituyen un punto de inicio adecuado a partir del cual puede elaborar una proyeccin precisa. A continuacin le explicamos cmo empezar: Deje a un lado aquello que es difcil determinar; ms tarde regresar a estos puntos. Primero, obtenga una base slida para la proyeccin, respaldada por hechos. Dnde puede obtener estos hechos? Observe el pasado. Qu revela la historia? Cul fue la produccin de ventas que tuvo el distrito, la regin o la empresa el ao anterior? Y el anterior? Y el anterior? Comprende? Cuando tenga que elaborar la proyeccin del ao siguiente, recurra a los archivos y tome las cifras del ao anterior. De hecho, tome las cifras de ventas de los cinco aos anteriores, si estn disponibles. Qu debe hacer con estas cifras? Deber emplearlas para llevar a cabo observaciones histricas de ventas. El uso de los datos histricos es una tcnica de proyeccin clsica. El sistema es muy sencillo.

Anote las cifras de ventas que logr el distrito, mes con mes, durante cada uno de los cinco aos anteriores. La presentacin siguiente le ayudar a tener una perspectiva de las cifras (Presentacin 8-1). El resultado es un panorama histrico adecuado de la actividad de ventas del distrito. LOS BENEFICIOS DE UNA TABLA HISTRICA Este tipo de tabla le ayudar de varias formas. Primero, ofrece una idea clara del crecimiento, o falta de ste, que ha experimentado a travs de los aos el rea especfica bajo la responsabilidad del gerente. Esta informacin del pasado le ayudar a proyectar el futuro. Si las ventas han crecido en un ndice continuo de 10 por ciento al ao, ser conveniente proyectar un ndice de crecimiento similar para el ao prximo. Si el crecimiento ha sido geomtrico, con incrementos de 5, 10, 20, 40 y 80 por ciento durante un periodo de cinco aos, proyectar un aumento del 80 por ciento para este ao podra resultar muy conservador. (Pero recuerde que los ndices de crecimiento geomtrico se reducen de manera inevitable. Asegrese que, durante este ao, no empezar a descender el cohete.)

El segundo beneficio de la tabla de cinco aos es que le ayuda a detectar y proyectar las variaciones de temporada en el negocio. indican las cifras que las ventas de la compaa sufren una reduccin durante ciertos periodos del ao? La tabla histrica de cinco aos ofrece una prueba contundente. El gerente parecer un genio si las tablas le ayudan a proyectar un incremento durante todo el ao, pero una ligera disminucin durante el trimestre del verano. USO DE DATOS VARIABLES PARA MEJORAR UNA PROYECCIN DE VENTAS: UNA LISTA DE SEIS VARIABLES COMUNES La elaboracin de una presentacin con la actividad del ao anterior constituye la base de una proyeccin de ventas, pero es slo el principio. Las compaas no necesitan gerentes que slo sean capaces de realizar proyecciones directas con base en datos histricos nicamente. Cualquiera que tenga una regla y un lpiz puede llevar a cabo este tipo de proyeccin. En la actualidad, el gerente debe calcular las variables. A continuacin presentamos algunas de las variables ms comunes que afectan una proyeccin de ventas:

1. Cules son las condiciones del mercado en la regin? El lugar crece o se estanca? Las compaas se expanden o cambian? 2. Cul es el factor competitivo? La competencia anunci un nuevo producto atractivo que quitar clientes a la compaa? Sus polticas de precios eliminan a su empresa? Estn muy activos en esta regin? 3. Pierde atractivo la lnea de productos? Son competitivos los precios?

4. Cul es el estado del equipo de ventas? Se trata de un grupo de vendedores con experiencia o de novatos?

5. Cul es el estado de nimo general? Causan optimismo los negocios? Es buena la moral del equipo de ventas?

6. En qu condiciones se encuentra la industria? Crece a ritmo acelerado? Se encuentra estancada?

CULES SON LOS DATOS QUE NO DEBEN INCLUIRSE EN UNA PROYECCIN DE VENTAS Algunos gerentes incluyen una suposicin de las condiciones econmicas, pero una vez ms, resulta muy complicado. La persona que realiza la proyeccin pierde tiempo al hacer suposiciones con base en supuestos. Se convierte en una versin cientfica de la lectura del caf. Apguese a una evaluacin de las condiciones del mercado. EL PAPEL DEL ARTE EN LA PROYECCIN Ningn gerente sabe las respuestas a todas las preguntas relacionadas con las condiciones del mercado, pero es posible tener una idea de la mayor parte de stas. El arte de la proyeccin consiste en determinar el papel que tendrn estos factores en las ventas del ao prximo. En este momento, es importante el juicio del gerente. Es probable que un nuevo producto atractivo represente un incremento del 4 por ciento en las ventas. Un territorio que quede desocupado durante unos cuantos meses puede representar una reduccin de varios puntos. Asegrese de evaluar todos los factores. Un incremento en el precio puede significar menos ventas, pero un volumen ms alto en dinero para cada pedido. Utilice la hoja de trabajo que se presenta en la Presentacin 8-2 para calcular las cifras.

CMO APROVECHAR A LOS INTEGRANTES DEL EQUIPO DE VENTAS PARA QUE LE AYUDEN A ELABORAR PROYECCIONES ACERTADAS El gerente no debe encerrarse en su oficina y crear una barricada hasta terminar la proyeccin. Para ayudarse, es preciso que utilice los recursos de todo el equipo de ventas. Tanto las personas que trabajan en el territorio como el gerente de ventas que se reporta con la persona que lleva a cabo la proyeccin son responsables de la presentacin de las cifras que ese gerente prometi a la oficina. Por lo tanto, tiene sentido pedir su participacin y contribucin al calcularlas. Recurra a su personal para que le proporcione informacin adicional sobre las condiciones del mercado, las circunstancias en los territorios individuales y la confirmacin de las condiciones del negocio.

POR QU LA FUERZA DE VENTAS DE ZONA ES LA MEJOR FUENTE DE INFORMACIN PARA PROYECCIONES ACERTADAS

Algunos profesionales en proyeccin de ventas, y sobre todo aquellos que trabajan en la oficina, dudan de la capacidad del vendedor promedio para realizar proyecciones acertadas. As, los expertos tienen reservas acerca de los novatos que no han pasado por los rituales apropiados. Los gerentes de zona o ruta y los vendedores en los territorios son las fuentes ms confiables para informar sobre las variables y confirmar las proyecciones realizadas mediante los historiales. Tienen una idea sobre el mercado. La proyeccin de ventas de zona puede ser la ms acertada si se proporcionan al personal los lineamientos adecuados. Esto es particularmente cierto para las proyecciones a corto plazo. Los vendedores de campo estn en mejor posicin que nadie ms en la compaa para juzgar el panorama inmediato de las ventas en sus territorios. Si la oficina indica al gerente lo que debe esperar durante los prximos 30 das y la fuerza de ventas opina lo contrario, confe en esta ltima.

USO DE LAS CUENTAS NACIONALES COMO BARMETRO PARA LA PROYECCIN Las cuentas nacionales importantes constituyen otra fuente de informacin importante para la realizacin de proyecciones acertadas. Los planes de compra de los clientes principales son indicadores valiosos de las condiciones econmicas y del mercado. Asimismo, indican el xito o el fracaso de lneas de productos especficas. Cuando las cuentas importantes anuncian que dejarn de comprar un producto en particular, es probable que el resto del mercado las sigan. CMO ENSEAR A LOS VENDEDORES A ELABORAR UNA PROYECCIN: UNA TABLA DE PROYECCIN Cuando pida al personal de ventas una proyeccin, empiece por dar instrucciones precisas. Proporcinele el material para trabajar, como la tabla siguiente (Presentacin 8-3). Esta tabla pide al vendedor que proyecte, cliente por cliente, qu productos se vendern y el valor total estimado de los pedidos que hagan estos clientes. Ntese que la tabla cuenta con espacios para nuevos clientes identificados y sin identificar. Ningn vendedor sabe con anticipacin de dnde provendrn las ventas nuevas.

POR QU LAS TABLAS PARA LA PROYECCIN DE ZONA MIDEN ALGO MS QUE EL POTENCIAL DEL NEGOCIO Esta tabla proporcionar al gerente una buena cantidad de informacin valiosa sobre la percepcin de la fuerza de ventas acerca de lo que sucede en la zona o ruta. En primer lugar, indica al gerente el clculo de cada persona de las ventas totales para el ao prximo. Asimismo, ofrece un panorama importante de la actitud del vendedor. Los productos que creen se vendern es otra categora significativa. Si todos los vendedores reducen las ventas y la cantidad estimada para un producto en particular, quiz sea el primer aviso de un problema potencial. Considere la posibilidad de que algo no est bien con ese producto. La reduccin de los estimados de ventas a clientes importantes tambin es una advertencia de posibles problemas que el gerente deber analizar con los vendedores que manejan esos clientes.

CMO EVITAR PROYECCIONES DEMASIADO OPTIMISTAS Es importante poner de relieve ante los vendedores que no desea proyecciones demasiado optimistas. A todos los gerentes les agrada el optimismo, pero no el entusiasmo sin fundamentos que puede representar un desastre para quien realiza la proyeccin. Pida a los vendedores que lleven a cabo proyecciones conservadoras. CMO EVITAR LAS PROYECCIONES PESIMISTAS Las proyecciones no deben ser demasiado conservadoras. Si se les permite, algunos vendedores no proyectarn venta alguna. De qu manera el gerente puede evitar las proyecciones demasiado precavidas? Nunca relacione la cuota, los bonos o las comisiones del vendedor con la proyeccin que se le pide. Todos los vendedores harn proyecciones conservadoras a fin de obtener de la compaa un objetivo de ventas fcil de lograr.

COMPARACIN DE LOS DATOS EN LAS PROYECCIONES Siempre debe conservar las proyecciones que realiza la fuerza de ventas. Puede acumular un registro histrico de sus tendencias en las proyecciones. Cuando reciba el material de los gerentes de ventas y los representantes en los territorios, compare sus cifras con la proyeccin histrica. A continuacin presentamos una ilustracin de este tipo de comparacin (vase la Presentacin 8-4). Compare ambos grupos de nmeros con las metas que estableci la compaa. Si los tres grupos de nmeros coinciden, o son similares, la proyeccin est terminada. Podr enviarla a la alta gerencia con la seguridad de que se trata del mejor estimado posible y que otras personas comparten esta opinin.

QU HACER CUANDO LAS PROYECCIONES NO COINCIDEN Los estimados que realizan varios niveles en una compaa rara vez coinciden. La mayor parte de los vendedores en los territorios realizan proyecciones demasiado conservadoras, pronosticando menos ventas que el ao anterior incluso en mercados que crecen. Algunos sern demasiado optimistas, mencionando a los prospectos como clientes seguros. La capacidad de distinguir entre estas variaciones de juicio se basa en gran medida en el conocimiento que tiene el gerente de la personalidad de la fuerza de ventas. (Despus de algunos aos, el gerente contar con el historial de proyecciones anteriores para identificar las tendencias en la proyeccin de su personal.) AJUSTE DE LAS PROYECCIONES

El gerente deber ajustar las proyecciones de los territorios con base en el conocimiento anterior de la fuerza de ventas. De qu manera las cifras coinciden con la proyeccin histrica despus del

ajuste? Si las cifras son similares, no se apresure a enviar la proyeccin a la oficina. Hable con los vendedores cuyas cifras ajust; infrmeles sobre la reevaluacin. Pregnteles si consideran que las cifras ajustadas se encuentran dentro de lo posible. El gerente no deber utilizar su poder para obtener respuestas afirmativas. Lo que se busca es la verdad y no el compromiso de esforzarse. Si los vendedores estn de acuerdo con el anlisis, la proyeccin est terminada. Si no, queda mucho por hacer.

FLEXIBILIDAD EN LAS JUNTAS DE PROYECCIN Las juntas entre los gerentes y los vendedores para analizar las proyecciones son similares a otras situaciones entre comprador y vendedor. El "vendedor" es el gerente de ventas, que trata de difundir la idea de que la nueva proyeccin es pan comido. El "comprador" es el vendedor que presenta todas las objeciones acerca del trabajo. En estas circunstancias, el gerente de ventas no debe insistir tanto en la venta que pase por alto las objeciones del vendedor. Es importante escuchar y comprender las razones por las que el vendedor considera que el trabajo es imposible. Asimismo, es importante realizar ajustes si no puede responder a los argumentos de la fuerza de ventas. Si una cuenta que representa 20 por ciento de las ventas del territorio cambi o se perdi, no tiene caso "convencer" al vendedor de que podr alcanzar los objetivos consiguiendo varios clientes pequeos si los pedidos promedio de stos representan slo un incremento del 10 por ciento al ao.

USO DE LAS RELACIONES PARA REALIZAR PROYECCIONES DE VENTAS: EL MTODO DELPHI Otra tcnica ms para recopilar informacin para realizar proyecciones acertadas consiste en trabajar informalmente con otros gerentes de ventas. Qu piensan de las condiciones del mercado? Proyectan grandes incrementos en el negocio? Su optimismo, o falta de ste, ayudar al gerente en su proyeccin. A este sistema de preguntas se le conoce como el mtodo Delphi y es una tcnica de proyeccin que se ha probado a travs del tiempo. El nombre se remonta a la antigua Grecia, donde las personas que buscaban respuestas a preguntas muy difciles consultaban al orculo de Delphi. Como ve, la proyeccin siempre ha sido difcil.

El gerente que emplea este sistema no desea hacer una encuesta entre los competidores de la compaa, puesto que quiz no sean sinceros. El mejor sistema consiste en establecer una red de colegas y amigos en industrias aliadas, pero no competidoras, que intercambien informacin. EL FACTOR MS CRTICO EN LA PROYECCIN

Despus de tomar en cuenta todos los factores, se elaborar la proyeccin final. Se inici con una base histrica, se ajust para todas las variables que podran afectar las ventas, se ajust para los planes de compra de las cuentas importantes y se ajust de acuerdo con la informacin por parte de los colegas. Deber coincidir con las proyecciones ajustadas de la fuerza de ventas y las cifras que sabe la oficina desea alcanzar. Si se elabora en forma correcta, ser una proyeccin que podr compararse con cualquiera que produzcan los genios de la estadstica en sus supercomputadoras. Envela a la oficina.

Hay un aspecto ms que el gerente debe cuidar; se trata del factor ms crtico en la proyeccin. El gerente debe lograr que la proyeccin se haga realidad. El gerente que pueda lograrlo ao tras ao ser considerado un genio de las proyecciones. DIEZ ACCIONES A TOMAR DURANTE UNA REDUCCIN EN LAS VENTAS Con frecuencia, los cambios estructurales en una industria u otros factores pueden ser la causa de una reduccin severa en las ventas. Quiz la competencia introduzca un nuevo producto que revolucione la industria y tome por sorpresa a su compaa. Tal vez toda la industria est en recesin, cerrando plantas y dejando desempleadas a miles de personas. Quiz la sucursal o la regin ha enfrentado una rotacin de personal poco comn. Cualquiera que sea la razn, las ventas en el rea bajo su responsabilidad experimentan una temporada negativa prolongada. La cuota no slo es inalcanzable, sino impensable. A continuacin presentamos diez acciones correctivas a tomar durante una reduccin en las ventas.

1. Encuentre la raz del problema. No es posible tomar una accin para corregir una situacin, sino hasta tener una clara comprensin de aquello que la provoc. 2. No deje de buscar a los clientes o prospectos aunque no estn de humor o no puedan comprar. Lo tendrn presente cuando cambien las condiciones. 3. Piense en lo que hace. Es adecuado para esta nueva situacin? Quiz las antiguas soluciones ya no funcionen. Cuando cambian las condiciones, usted tambin debe cambiar. 4. Mantenga el nimo en alto. Concntrese en cualquier idea positiva. Evite las sesiones pesimistas porque son autodestructivas. 5. Luche con ms ahnco por las ventas restantes. Haga saber al mercado que su compaa se encontrar entre los sobrevivientes.

6. Ayude a sus clientes a enfrentar estos tiempos difciles. Necesitan de plazos mayores para pagar? Requieren de soluciones menos costosas a sus problemas? Apreciarn y recordarn cualquier cosa que haga por ellos.

7. Evite el pnico. No es momento de atemorizar a la fuerza de ventas, reducir los precios ms abajo de los niveles de utilidad ni realizar cambios en las ventas al mayoreo que no haya considerado con detenimiento. 8. Aumente la eficiencia. Las cosas se mueven con lentitud, de modo que es el momento de trabajar en procedimientos internos, control de calidad y capacitacin para el personal. 9. Investigue las ventas a otras industrias y a travs de canales adicionales. Sin embargo, no abandone la base de clientes a quienes sirve su empresa.

10. Reestructure las cuotas con base en la nueva realidad. Trabajar para lograr objetivos que la organizacin sabe son inalcanzables es muy negativo para la moral. La asignacin de cuotas nuevas con base en la realidad elevar el espritu de todos.

QU HACER CUANDO UNA PROYECCIN NO ES ACERTADA En algn momento durante la carrera de todos los gerentes, sin importar cunto tiempo inviertan en la proyeccin ni cunto se esfuercen por alcanzarla, los resultados de sta no sern aquellos que se proyectaron. Si toda la compaa fall por un margen parecido, el gerente no tiene problema alguno. Quiz haya quejas por parte de la alta gerencia, pero el gerente no estar en problemas (excepto, desde luego, que toda la compaa est en problemas porque nadie alcance sus proyecciones.) El problema serio para los gerentes de ventas se presenta cuando las operaciones fracasan y todos los dems logran sus objetivos. Un gerente que enfrenta este problema a los seis meses del ao fiscal deber pedir a la alta gerencia su autorizacin para realizar una correccin a mitad de ao.

POR QU EN OCASIONES SON NECESARIAS LAS CORRECCIONES A MITAD DE AO Una correccin a mitad de ao es un ajuste a la proyeccin de ventas que se realiza a mediados del periodo fiscal. Se emplean cuando los objetivos establecidos a principio del ao son inalcanzables. Resultan tiles para la compaa porque permiten que la alta gerencia tenga un panorama realista de lo que en realidad se lograr. Pueden ajustar el presupuesto, el programa de produccin, los objetivos de utilidades, etctera. Las correcciones tambin son importantes para el personal de ventas. La moral baja mucho cuando los vendedores se dan cuenta de que no podrn cubrir sus cuotas. Si creen perder los bonos, algunos integrantes del equipo no se esforzarn ms. Sin importar cul sea la razn, culparn a la compaa por establecer cuotas demasiado elevadas. Una correccin a mitad de ao borra todo lo anterior y crea un nuevo punto de inicio. En ocasiones, a aquellos que logren los nuevos objetivos, se les ofrece un bono reducido. Esta correccin ofrece a los vendedores objetivos realistas que buscar cuando se demuestra que aquellos antes establecidos son inalcanzables.

CMO CONVENCER A LA ALTA GERENCIA DE QUE ES NECESARIA UNA CORRECCIN A MITAD DEL AO La labor de ventas ms difcil para el gerente es aquella de convencer a la alta gerencia de la necesidad de una correccin. Puede hacerlo especificando las circunstancias. (Circunstancias que fueron imposibles de predecir al realizar la proyeccin, como el cambio de muchos clientes importantes a otras reas.) Los argumentos debern ser poderosos, lgicos y, sobre todo, irrefutables. Quiz haya muchas quejas, pero la alta gerencia se interesa en los resultados reales de cada rea. No tiene caso seguir confiando en una proyeccin que ha demostrado ser inalcanzable. CMO REALIZAR UNA PROYECCIN A MITAD DE AO Cuando la alta gerencia apruebe la correccin, tenga preparada la proyeccin nueva. Pida a los integrantes del equipo de ventas que le ayuden con sta; obtenga las cifras con base en sus clculos para los seis meses siguientes. Se trata de una proyeccin a corto plazo, y la informacin del equipo de ventas ser ms precisa que de ninguna otra fuente. Maneje los nmeros con base en el conocimiento de la proyeccin que haga cada vendedor. Asegrese de tomar en cuenta las condiciones que provocaron que las primeras cifras fallaran. Regrese a la oficina las cifras revisadas.

UN CONSEJO IMPORTANTE SOBRE LAS CORRECCIONES A MITAD DE AO La alta gerencia aceptar con mayor facilidad las revisiones si el gerente proyecta que algunas de las prdidas que se presentaron en los primeros seis meses se recuperarn durante el periodo siguiente. No proponemos que el gerente presente una revisin demasiado optimista para que se acepte con mayor facilidad. Sea lo ms preciso posible. El logro se obtuvo cuando el gerente reconoci que la proyeccin era inalcanzable. El cumplimiento de las cifras revisadas es vital para la carrera del gerente de ventas. La percepcin que tiene la alta gerencia del desempeo es tan importante como el desempeo real. Cubrir la cuota es la clave para lograr una "buena" percepcin. Si la proyeccin no puede lograrse, trate de cambiarla por una que s pueda alcanzarse.

QU PUEDEN HACER LOS GERENTES CUANDO ESTABLECIMIENTO DE SUS OBJETIVOS DE VENTAS

NO

PARTICIPAN

EN

EL

En muchos casos, los gerentes de ventas no tienen participacin alguna en las proyecciones o en el establecimiento de las cuotas regionales o de distrito. La oficina es quien establece las cifras y la nica participacin que tienen es en la divisin de la cuota total del distrito y su distribucin entre los integrantes del equipo. Quiz se organice una junta nacional en la que el director pida a todos expresen la seguridad de que las cifras del ao prximo puedan alcanzarse. Pobre de aquel que exprese una opinin negativa en una de estas juntas de inspiracin. Los gerentes de zona o ruta que se encuentran en este tipo de situacin la aceptan y tratan de hacer su trabajo lo mejor posible. No hay nada de malo en esta actitud, y quiz sea la mejor forma de salir

adelante en una compaa. Sin embargo, no afecta que los gerentes realicen sus propias proyecciones. Por una parte, esto les dar prctica en el arte de modo que podrn manejar el trabajo cuando sean los que establecen objetivos. Y por otra, tendrn una panorama de la forma de pensar de la alta gerencia. Si el historial del distrito o la regin se compara con la cuota asignada durante los aos anteriores, el gerente tendr una idea del patrn de crecimiento que la alta gerencia desea lograr.

CMO PRESENTAR ALGUNA OBJECIN ANTE UNA PROYECCIN DE VENTAS NO RAZONABLE El gerente que elabora en privado la proyeccin de ventas recopila informacin que puede utilizarse para presentar una objecin si las cifras que asigna la compaa son demasiado altas. Es probable que a la gerencia no le guste escuchar que se cometi un error, pero es mejor decirlo antes de que empiece el ao que esperar y tratar de disculpar un desempeo mediocre, despus de que se presente, con base en una cuota poco realista. Lo primero que deben hacer los gerentes cuando sus proyecciones no coinciden con la cuota es verificar y volver a verificar sus cifras. Las personas responsables de la asignacin de cuotas tienen mucha prctica en la elaboracin de proyecciones. Es probable que tengan razn. Si las cifras no concuerdan, consulte las proyecciones del equipo de ventas. Qu tipo de trabajo creen poder hacer? (Obtenga informacin del equipo de ventas, pero nunca los mencione cuando haya un desacuerdo con la oficina.)

Los gerentes que realizan estas revisiones y verificaciones y an as consideran que el trabajo no puede llevarse a cabo debern ponerse en contacto con sus superiores. No es una accin que deba tomarse a la ligera. Ni siquiera considere acercarse al siguiente nivel gerencial si hay variaciones mnimas entre la cuota asignada y el proyeccin propia. Hay un sabio dicho en los negocios que afirma: No enfrentes con problemas al jefe, slo con soluciones. Si no puede cubrirse la cuota, el gerente deber saber con exactitud qu es posible; es decir, tener preparada la proyeccin alternativa justificando cmo y por qu se alcanzarn esas cifras. Esta justificacin puede incluir una perspectiva histrica de las ventas en el distrito, ms los estimados de la fuerza de ventas sobre la produccin del prximo ao en sus territorios.

QU HACER CUANDO NO SE HACE CASO A LAS OBJECIONES SOBRE LA CUOTA ASIGNADA En ocasiones, la razn no funciona, sobre todo si el gerente trabaja en una compaa que no busca la informacin del campo al establecer los objetivos. La alta gerencia que realiza las proyecciones quiz no est en posicin de retractarse de stas antes de que comience el ao. Sin embargo, s permite que el gerente haga observaciones sobre la asignacin de cuotas para este ao. El gerente

no ganar popularidad al presentar la protesta, pero tampoco se ver sometido a tanta presin cuando no se cumplan las proyecciones. Tal vez sea ms fcil obtener una correccin a mitad de ao. CMO NEGOCIAR LOS OBJETIVOS CON LA ALTA GERENCIA

En algunas compaas, los objetivos para el ao prximo pueden negociarse. La oficina pide una proyeccin a sus gerentes de zona o ruta, maneja los nmeros y enva de regreso las cuotas asignadas para el ao siguiente. Invariablemente, las cifras requieren ms ventas que las proyecciones de los gerentes. Estas cuotas de la oficina no son definitivas, pero s son significativas. Pueden cambiarse, pero slo si el gerente presenta argumentos convincentes y reales. Las proyecciones del gerente, ms aquellas del equipo de ventas, ofrecen las bases para estos argumentos. No se rinda ante pequeas variaciones. En casi todas las empresas, la clave para ascender es crear la reputacin de persona capaz. El gerente que dice a sus superiores no poder realizar un trabajo no crear ese tipo de reputacin. Los gerentes deben demostrar una disposicin a la flexibilidad. Sin embargo, el gerente que est seguro de que la cuota es inalcanzable debe expresarlo. Si los argumentos y cifras son convincentes, es posible que obtenga una reduccin de la cuota.

QU HACER CUANDO EL PERSONAL DE VENTAS AFIRMA NO PODER LOGRAR LOS OBJETIVOS DEL AO PRXIMO Esta circunstancia es opuesta a la que se analiz en los prrafos anteriores. Qu hacer cuando el personal de ventas dice al gerente que la proyeccin no es razonable? Quiz el gerente piense que las cifras son difciles pero alcanzables. Es probable que un superior las haya establecido. Qu hacer cuando uno de los vendedores expresa al gerente que las cifras para el ao prximo son imposibles de lograr? No saque a este vendedor de la oficina. El gerente querr tener la opcin de hacer el mismo comentario a la alta gerencia. Escuche los argumentos de la persona. Por qu no es razonable la cuota? Por qu no puede cubrirse? Es probable que el vendedor no cuente con una presentacin organizada. Quiz tenga referencias de clientes importantes que se perdieron, un territorio cambiante o fuerte competencia, pero pocos aspectos especficos.

RESPUESTA A LAS OBJECIONES ANTE LAS CUOTAS ASIGNADAS Al responder a una objecin acerca de una cuota individual, ofrezca al vendedor un panorama de la cuota asignada a toda el rea. La cuota por la que se queja el vendedor es slo una pequea parte del total. Haga saber a la persona que su condicin no es nica y pdale que elabore una proyeccin para su territorio. Si las cifras que da la compaa no son alcanzables, cules son viables? Solicite

una lista completa de ventas esperadas por parte de clientes de cartera adems de los pedidos anticipados de clientes nuevos. Esta accin har que la persona analice el territorio y planee el ao. Es probable que la preparacin de esta informacin tome al vendedor varios das e incluso una semana. Mientras tanto, investigue el territorio. Cuando el vendedor presente la informacin requerida, el gerente estar preparado con una relacin de cuenta por cuenta. Si, por ejemplo, la proyeccin del vendedor muestra un incremento del 8 por ciento en las ventas nuevas, el gerente podr demostrar que este territorio ha producido un aumento consistente del 12 por ciento en clientes nuevos.

QU HACER CUANDO UN VENDEDOR DEMUESTRA QUE LA CUOTA ASIGNADA ES DEMASIADO ALTA Durante el anlisis de la cuota, est preparado para la posibilidad de que el vendedor est en lo cierto en su evaluacin de que la cuota es demasiado elevada. Si el gerente no puede demostrar a la persona de dnde provendrn las ventas, deber estar dispuesto a analizar un ajuste y esperar la misma aceptacin por parte de sus superiores. El ajuste no necesariamente es una cuota reducida. Quiz el gerente pueda ofrecer al vendedor una parte de un territorio vacante o crdito por una cuenta de la casa. Demostrar flexibilidad aumenta la moral en gran medida. El personal reconocer la disposicin del gerente a escuchar sus argumentos. PALABRAS FINALES SOBRE PROYECCIONES Y ASIGNACIN DE CUOTAS

La proyeccin es una de las artes oscuras, es en parte ciencia, en parte intuicin educada, experiencia, aptitud para escuchar y trabajo arduo. Ninguna proyeccin es correcta en todo momento; lo que puede ser negativo porque la asignacin de cuotas se basa en las proyecciones. Relacione todos los hechos disponibles, escuche la opinin de todos los vendedores, elija la mejor cifra y trabaje arduamente para lograr que se vuelva realidad.

PRESENTACIN 8-1 VENTAS POR MES, CINCO AOS ANTERIORES* 1) 1982 1983 1984 1985 1986 Porcentaje de ventas anuales** 2) PRODUCTOS/SUMINISTROS 3) PRODUCTOS/SUMINISTROS 4) PRODUCTOS/SUMINISTROS

5) PRODUCTOS/SUMINISTROS 6) PRODUCTOS/SUMINISTROS 7) ENERO 8) FEBRERO 9) MARZO 10) ABRIL 11) MAYO 12) JUNIO 13) JULIO 14) AGOSTO 15) SEPTIEMBRE 16) OCTUBRE 17) NOVIEMBRE 18) DICIEMBRE 19) TOTALES 20) *No se incluyen las ventas por modelo porque los modelos pueden haber cambiado en los cinco aos. 21) **La columna del porcentaje de ventas anuales ayuda a la persona que realiza la proyeccin a predecir las variaciones de temporada, puesto que muestra la contribucin de cada mes a la cifra del total de ventas anuales. PRESENTACIN 8-2 HOJA DE TRABAJO PARA PROYECCIN DE VENTAS 1) Cifras de ventas del ao anterior

2) (Ms) 3) Margen porcentual para el incremento en los precios 4) (Ms) 5) Margen para nuevos productos

6) (Ms) 7) Margen para nuevos negocios anticipados 8) (Ms) 9) Margen para un vendedor adicional 10) (Ms) 11) Margen para una cuenta importante que se contrate a medio ao 12) (Ms) 13) Margen para un contrato estatal firmado a final de ao 14) (Ms o menos) 15) Planes de compra conocidos para clientes importantes 16) (Menos) 17) Margen para un territorio vacante anticipado durante dos meses 18) (Menos) 19) Margen para nuevos modelos de los competidores

20) (Menos) 21) Margen para la proyeccin del economista sobre una baja en el negocio 22) (Menos) 23) Margen para la prdida de un cliente importante 24) Proyeccin para este ao

25)

Total

PRESENTACIN 8-3 PROYECCIN ANUAL DE PRODUCTOS VENDIDOS POR CLIENTE 1) CLIENTE DE CARTERA

2) PRODUCTOS VENDIDOS 3) MES EN QUE SE HACE EL PEDIDO 4) VOLUMEN EN $ 5) CLIENTES NUEVOS 6) PRODUCTOS VENDIDOS 7) MES EN QUE SE HACE EL PEDIDO 8) VOLUMEN EN $ 9) VENDEDOR 10) VOLUMEN TOTAL EN $ PARA CLIENTES NUEVOS 11) TERRITORIO # 12) VOLUMEN TOTAL EN $ PARA CLIENTES DE CARTERA 13) 14) PRESENTACIN 8-4 HOJA DE TRABAJO PARA LA COMPARACIN DE PROYECCIONES DE VENTAS PROYECCIN HISTRICA (AJUSTADA)________________ PROYECCIN DEL VENDEDOR________________ PROYECCIN DE LA COMPAA__________ CAPTULO 9 CMO ABRIR OFICINAS DE SUCURSAL, DE DISTRITO Y REGIONALES TOTAL GLOBAL

ARGUMENTO EN CONTRA DE UNA OFICINA PARA LOS REPRESENTANTES DE VENTAS Muchos gerentes piensan que una oficina de ventas cmoda es una desventaja, un imn que atrae a los vendedores para no trabajar directamente con los clientes. Por qu tener una oficina confortable para los representantes de ventas? Se supone que deben estar en sus zonas o rutas visitando a los clientes. De manera que, para qu necesitan oficina? No es probable que una oficina distraiga a los vendedores de su principal responsabilidad? Para qu necesita una oficina una organizacin de ventas en reas remotas a la casa matriz? Por qu los vendedores no trabajan lejos de la empresa?

SIETE RAZONES POR LAS QUE ES NECESARIA UNA OFICINA Hay varias razones por las que es necesaria una oficina. A continuacin presentamos algunas:

1. Cuando el gerente desea tener un control ms estrecho de su personal. Es probable que el gerente que tenga un personal joven y poco experimentado considere necesarios la supervisin y el manejo diarios. 2. Cuando hay una operacin administrativa que se maneja a nivel de sucursal, como el procesamiento de pedidos. 3. 4. 5. Cuando la operacin de servicio de la compaa se realiza fuera de sta. Cuando se mantiene y enva en forma local un inventario de productos o repuestos. Cuando el gerente desea establecer sistema de ventas por televisin local.

6. Cuando es necesaria una oficina para respaldar los servicios como redaccin de propuestas y cotizaciones, servicios secretariales, copiadoras, atencin a llamadas telefnicas, etctera. 7. Cuando la compaa creci hasta el punto de que es necesaria una oficina de prestigio a manera de identidad empresarial.

Estas razones, y otras, requieren el establecimiento de sucursales. El problema que enfrentan las compaas en crecimiento es el momento adecuado en que deben establecer sucursales y dnde debern ubicarse; y, a menudo, se pide a los gerentes de ventas de ruta que lo solucionen. INSTALACIONES COMPARTIDAS: UNA NUEVA ESTRATEGIA POPULAR PARA EL PROBLEMA DE LA OFICINA DE VENTAS Hay una solucin intermedia entre trabajar fuera de la empresa y alquilar una oficina. Muchas compaas ocupan oficinas compartidas para sus representantes de ventas. Esta estrategia ha ganado popularidad en los ltimos aos. La forma como funcionan las oficinas compartidas es que una compaa o un individuo contrata un espacio de oficinas muy amplio en un lugar cntrico o en un suburbio cercano. Despus, divide este espacio en oficinas muy pequeas, en las que haya un escritorio, una silla, un archivero y una lmpara, de modo de no dejar lugar para hacer piruetas. Este tipo de oficina es perfecto para los vendedores que no pasan mucho tiempo en ella pero que necesitan un lugar donde refugiarse.

QU OFRECEN LAS INSTALACIONES COMPARTIDAS Estas instalaciones con frecuencia ofrecen apoyo de oficina estndar, como servicios secretariales, copiadora, atencin a llamadas telefnicas, correspondencia, etctera. Los ndices son altos si

tomamos en cuenta el espacio limitado, pero se trata de una buena solucin porque es menos costosa que alquilar una oficina completa y contratar los servicios adicionales. Es una buena eleccin entre no tener oficina y contar con instalaciones de un arrendamiento costoso. La atencin a llamadas telefnicas es adecuada, puesto que hay contacto entre la recepcionista y el vendedor y la primera podr informar algo ms que: "No s a qu hora regresar." CUNDO LAS INSTALACIONES COMPARTIDAS CONSTITUYEN LA MEJOR SOLUCIN PARA EL PROBLEMA DE LA OFICINA DE VENTAS Las instalaciones compartidas son la mejor solucin cuando se necesitan una oficina central y algunos servicios de apoyo para uno o dos vendedores en la localidad.

DIEZ SEALES QUE INDICAN AL GERENTE EL MOMENTO EXACTO EN QUE ES NECESARIA UNA SUCURSAL Cuando se presenta una de las condiciones siguientes, o una combinacin de stas, es el momento de considerar la posibilidad de establecer una sucursal:

1. 2.

Cuando hay varios vendedores que trabajan fuera de la misma rea geogrfica. Cuando un gerente de sucursal o de distrito trabaja fuera de un mismo lugar.

3. Cuando la compaa necesita una oficina local para almacenar inventarios o partes de repuesto, o dnde proporcionar servicios. 4. 5. Cuando la compaa desea mantener una fuerte presencia en la comunidad. Cuando hay la necesidad de ayuda secretarial y de oficina permanente.

6. Cuando el personal externo de apoyo, como los representantes de mercadotecnia, trabajan en forma local. 7. Cuando el personal de ventas requiere supervisin estrecha y motivacin constante.

8. Cuando la compaa necesita un lugar para llevar a cabo demostraciones a clientes y capacitacin. 9. Cuando es necesaria un edificio local para reclutar y capacitar a nuevos empleados.

10. Cuando la compaa requiere de un punto de comunicacin local, un centro de comando, una oficina de supervisin.

Si se presenta una o ms de estas condiciones, considere la posibilidad de establecer una sucursal. DIEZ PREGUNTAS QUE AYUDAN AL GERENTE A DECIDIR LA UBICACIN UNA SUCURSAL La decisin de establecer una sucursal da lugar a tantas preguntas como respuestas. Algunos de los aspectos que el gerente debe considerar incluyen:

1. 2.

Dnde estar ubicada la sucursal? En qu ciudad y en qu parte de esa ciudad? Cuntos empleados tendr la oficina?

3. Quin estar a cargo de la oficina? (No trate de establecer una sucursal sin tener a una persona adecuada para que se haga cargo de ella. Esto lo llevar al caos.) 4. Cules son todas las funciones de la oficina? Se trata slo de un lugar para que los vendedores realicen el papeleo? Ser una instalacin para exposiciones y demostraciones? Un centro de servicio? Un lugar de capacitacin? Un punto de envo? Una instalacin administrativa? 5. Qu superficie se necesita para cubrir todas las funciones que se requieren? El espacio calculado permite el crecimiento planeado? 6. Cul es el presupuesto para la oficina? No inicie la bsqueda de una oficina hasta que la compaa proporcione los lineamientos sobre cunto puede gastar.

7. Es necesario un lugar prestigiado para impresionar a los clientes, o resulta adecuado cualquier lugar? 8. El lugar es accesible para la fuerza de trabajo y hay transportes apropiados disponibles? Es probable que el personal se retrase debido a que es difcil llegar a la oficina? 9. Hay estacionamientos disponibles? La mayora de los vendedores se transporta en automvil, y si no pueden estacionarlos cerca o tienen que invertir mucho en estacionamiento, el gerente tendr una fuerza de ventas descontenta. 10. Es un lugar cntrico en relacin con el rea de trabajo? El oficina deber estar cerca de los clientes y prospectos.

OBTENCIN DE AYUDA PARA ADQUIRIR EL ESPACIO PARA LA OFICINA DE VENTAS El gerente tendr muchas cosas que hacer y deber buscar ayuda para realizarlas. La mayor parte de las compaas grandes cuentan con la ayuda de un departamento de bienes races. Los gerentes que trabajan para empresas pequeas estn solos. Ya sea que se trate de una compaa grande o

pequea, es probable que se solicite la ayuda del gerente para buscar oficinas. No lo haga solo. Los primero que debe conseguir al buscar una oficina adecuada es un agente de bienes races comerciales conocido. AYUDA POR PARTE DE UN AGENTE DE BIENES RACES COMERCIALES Un agente de bienes races comerciales pueden realizar el trabajo de bsqueda mientras el gerente se encuentra promoviendo la compaa. Pngase de acuerdo con el agente; explquele cul es el presupuesto que tiene para la oficina y qu espacio necesita. Si las metas no son realistas, un buen agente se lo dir. Quiz la bsqueda debe limitarse a una parte de la ciudad o tal vez la sucursal deber contar con menos espacio.

CMO CALCULAR LOS COSTOS DE UNA OFICINA Cuando inspeccione los locales con un agente, ste le dar los costos por metro cuadrado. Para calcular el monto del alquiler mensual, multiplique el costo por metro cuadrado por la cantidad de metros. Por ejemplo, si el espacio disponible tiene mil metros cuadrados a 70 centavos de dlar el metro, el alquiler mensual ser de 700 dlares. Mil metros cuadrados a 5 dlares el metro representaran un alquiler mensual de 5,000 dlares. Es sencillo. COSTOS ADICIONALES DE LA OFICINA Se espera que la compaa cubra todos los gastos por mejoras al local alquilado. Esto significa que si se quiere dividir la oficina, realizar instalaciones elctricas en determinadas habitaciones o colocar paneles en los muros, la compaa los pagar.

CONCESIONES DEL ARRENDADOR Se supone que as funcionan las cosas, pero los arrendadores y agentes de bienes races estn tan deseosos de cerrar contratos como nosotros, y a menudo dan concesiones para obtener buenos inquilinos. Una de las que se ofrecen con mayor frecuencia es que el arrendador pagar todas las mejoras al local, o parte de stas. Quiz el arrendatario consiga un descuento en el precio de alquiler, que tal vez se convierta en algunos meses sin pagar el alquiler porque el arrendador no querr que el resto de sus inquilinos sepan que baj el precio del alquiler. CMO NEGOCIAR UN BUEN PRECIO DE ALQUILER La habilidad para negociar se relaciona directamente con la cantidad de espacio disponible para oficinas en la ciudad y el espacio que el arrendatario desea alquilar. La mitad de las oficinas en la ciudad estn vacantes? Cuente con obtener concesiones si la compaa es un inquilino con prestigio. La compaa busca ms espacio del que tiene un estadio? Los agentes de bienes races tocarn a su puerta ofreciendo locales. Sin embargo, si la empresa busca dos oficinas privadas con una diminuta rea de recepcin, no hay mucha oportunidad de negociar. Una concesin adecuada que puede

negociarse en un edificio nuevo donde la empresa sea el inquilino principal es poner al edificio el nombre de la compaa.

ASPECTOS LEGALES DEL CONTRATO DE ARRENDAMIENTO PARA LA OFICINA COMERCIAL Cuando se encuentre un lugar apropiado para la empresa y se obtenga la mejor negociacin, es el momento de firmar el contrato. Estos contratos no son muy distintos a las formas de arrendamiento de un departamento. De acuerdo con la mayor parte, el arrendatario debe pagar cualquier cantidad y el arrendador est libre de cualquier responsabilidad. Por esta razn, el abogado del arrendador es quien redacta el contrato y un abogado de la empresa puede revisarlo. En casi todos los casos, ste sugerir algunos cambios menores y cobrar una cuota. (Si la negociacin es lenta, el abogado insistir en que este contrato es el documento ms sorprendente que ha visto y ofrecer defender los intereses de la compaa incluso frente a la Corte Mundial.)

El departamento legal de la empresa maneja las negociaciones de arrendamiento en muchas compaas grandes. Las empresas pequeas que desean alquilar espacios relativamente reducidos tienen que aceptar el contrato estndar del arrendador. Es preciso recordar que resulta importante estar seguro de que cualquier concesin que haga el arrendador deber incluirse en el contrato. Vase la Presentacin 9-1 para un ejemplo de contrato de arrendamiento estndar. LA MECNICA PARA DIRIGIR UNA OFICINA DE VENTAS DE CAMPO Las compaas suelen pedir a los gerentes de campo que se hagan cargo de las operaciones de las sucursales, aunque algunas designan esta tarea a un gerente de oficina. No importa cmo maneje este aspecto la compaa, el director de ventas de la sucursal tiene amplia participacin en las operaciones cotidianas. Muchos gerentes que preferiran estar trabajando para incrementar las ventas de los productos de la empresa se sorprenden con la cantidad de tiempo que requiere el manejo de las operaciones.

SIETE COSAS QUE DEBE HACER ANTES DE ABRIR UNA NUEVA OFICINA DE VENTAS Hay muchas cosas que deber hacer antes de abrir una oficina, y stas incluyen: 1. Instalar un sistema telefnico. En un ambiente de ventas, es necesario que haya un telfono sobre el escritorio de cada vendedor, un conmutador general, la posibilidad de hacer llamadas de larga distancia, lneas suficientes para que los clientes no las encuentren ocupadas, la capacidad de pasar llamadas a otras personas, la posibilidad de "retener" llamadas, la posibilidad de enlazar computadoras y fax, etctera. La compaa desea establecer una red entre las mquinas de la oficina? Se realizar el sistema de ventas por televisin en la oficina? Quiz la empresa desee estar en lnea con las oficinas de los clientes de modo que stos puedan hacer pedidos directamente en el sistema. Antes era sencillo obtener todos estos servicios de una misma compaa. En la actualidad,

hay muchos proveedores diferentes de sistemas telefnicos. Las compaas privadas pueden vender cualquier cosa desde el conmutador hasta los telfonos para lneas alquiladas. La competencia significa que todos estos productos estn disponibles de una variedad de fuentes. Competencia quiere decir tambin que algunas compaas en esta industria nueva tienen un desempeo adecuado y otras no. Realice las compras de equipo y servicios de comunicacin con detenimiento.

2. Diseo de la distribucin fsica de la oficina. Dnde se sentar cada quien y por qu? Quin tendr una oficina privada? Dnde estarn las secretarias y la recepcionista? Dnde se colocarn los archiveros, y cuntos se necesitan? Dnde se ubicar la sala de demostraciones, la sala de conferencias? Necesitan privacidad los vendedores? (J. P. Morgan, el financiero, pensaba que todos los escritorios deberan estar abiertos para que la gente viera que el negocio se manejaba a la vista sin secretos. Pero Morgan no tena que soportar a una docena de vendedores que hablaban por telfono al mismo tiempo.) Si la gerencia no quiere que las personas tengan privacidad, al menos deber colocar algunas divisiones acsticas. Amortiguarn el ruido los espacios entre escritorios?

Tambin son importantes las consideraciones sobre las divisiones de departamentos. Dnde estar el Departamento de Servicios? Dnde se encontrar el Inventario de Partes? Dnde se guardarn los artculos para oficina? Si estas decisiones se toman con anticipacin, la mudanza a otra oficina ser ms tranquila. Planear es mejor con una forma de distribucin para la oficina (Presentacin 92). Indique en esta forma dnde estar cada cosa. 3. Compra del equipo de oficina necesario. Cuntas computadoras necesitar la oficina? La copiadora se ha convertido en una necesidad para toda oficina; la capacidad depende de su uso. Se utilizar La copiadora para elaborar propuestas y presentaciones a clientes o slo para copias de cartas y memorndums? Se necesita el fax? La sucursal estar en lnea con la oficina matriz?

4. Tome en cuenta las personalidades que habr en la oficina. El ego de quin se sentir ofendido si no le asignan una oficina privada? Qu vendedores no deben estar cerca unos de otros? Qu secretaria debe tener un escritorio y una ubicacin mejores debido a su nivel? 5. Eleccin de la decoracin que tendr la oficina. Ser un local prestigiado que visitarn clientes y prospectos? Si es as, se necesitarn mejores instalaciones, lugares ms atractivos y muebles ms costosos. Podra emplear a un decorador de interiores para este proyecto. Si la oficina ser slo la sede para el personal de ventas, sern suficientes instalaciones ms austeras. Si se supone que los vendedores estarn fuera de la oficina la mayor parte del tiempo, el lugar no deber ser demasiado cmodo.

6. Establecer los requerimientos de energa. Qu tipo de corriente elctrica necesita la oficina? Cuntos contactos? Dnde debern estar esos contactos? (En la sala de demostraciones se

necesitarn muchos.) La oficina contar con equipo electrnico avanzado que requiere una fuente de energa sin interrupciones? Es necesario instalar reguladores de voltaje? 7. Espacio para las instalaciones de envo. Aun cuando no vayan a enviarse los productos desde esta oficina, deber reservar una rea para el envo de cartas y paquetes pequeos. Los requerimientos mnimos incluyen un metro y una bscula postales, espacio para envoltura, directorio de zonas postales, etctera. Si los productos van a enviarse desde esta oficina, ser necesario equipo para envoltura y envo. En este caso, el gerente debe tomar en cuenta las instalaciones de embarque y almacenamiento.

LA MUDANZA A UNA NUEVA OFICINA DE VENTAS No espere que la mudanza sea fcil; pasar ms o menos una semana sin que el negocio pueda manejarse como de costumbre. No importa lo bien que planee la mudanza, los archivos se desordenarn, el sistema telefnico no funcionar de manera adecuada, la situacin de la corriente elctrica no ser mejor, el espacio destinado a una funcin especfica no ser apropiado, surgir una discusin por un espacio cerca de una ventana. Resulta buena idea mantener a todos los vendedores en el campo durante el periodo de confusin. Si estn cerca slo contribuirn a sta. SUPERVISIN DE LOS DETALLES

Una vez que la oficina est instalada, el gerente ser el encargado de vigilar que funcione con tranquilidad. Esto significa supervisar que la correspondencia se enve a tiempo, asegurarse de que el personal de oficina est contento y sea productivo, hablar con el arrendador porque no se proporcion a la compaa suficiente espacio de estacionamiento, autorizar compras locales de artculos para oficina, verificar la cuenta telefnica, etctera. Desde luego, todas estas tareas sern adicionales a la responsabilidad principal de cubrir la cuota. RESUMEN DEL CAPTULO La inauguracin de una nueva sucursal es un prueba de capacidad gerencial y de organizacin. Planee con detenimiento. La alta gerencia observar cmo lleva a cabo estar labor.

PRESENTACIN 9-1 ARRENDAMIENTO

(CONTRATO GENERAL) 1. PARTES:

El arrendamiento se lleva a cabo el ______ de _______________ de 19____, por y entre ____________________ (al que en adelante se designar como "el Arrendador", y _____________________ (al que en adelante se designar como "el Arrendatario"). 2. PREDIO: Por medio de este contrato, el Arrendador alquila al Arrendatario y el Arrendatario alquila del Arrendador, en los trminos y condiciones establecidos, la propiedad y el edificio, as como otras mejoras, localizados en la ciudad de _________________, estado de ______________, que se conoce como ________(inserte aqu el domicilio)_____________ y se describe como __________(inserte aqu la descripcin legal)_______________ (que de aqu en adelante se designar como "el Predio").

3. DURACIN: La duracin de este Arrendamiento ser de _____________________ __________________________ y terminando el ______________________. 4. ALQUILER: El Arrendatario pagar al Arrendador como alquiler del Predio la cantidad de ___________________________________ ($ ____________) mensual, por anticipado el primer da de cada mes durante la duracin establecido en este contrato. El monto del alquiler deber pagarse sin aviso ni solicitud y sin ninguna deduccin, compensacin o descuento en moneda legal al Arrendador en el domicilio antes citado o a aquellas personas o en aquellos lugares que el Arrendador informe al Arrendatario por escrito. 5. IMPUESTOS: (a) Impuestos por concepto de Propiedad de Bienes Races. iniciando el

El Arrendador pagar todos los impuestos de bienes races, as como las evaluaciones generales realizadas al Predio durante el trmino de este contrato. (b) Impuestos por Propiedad Personal. El Arrendatario pagar sin demora todos los impuestos por las instalaciones comerciales, muebles, equipo y otras propiedades personales del Arrendatario que contenga el Predio. 6. SERVICIOS: El Arrendatario deber realizar todos los arreglos y pagar los servicios de agua, gas, calefaccin, luz, corriente elctrica, telfono, etctera. proporcionados al Predio, as como todos los impuestos derivados de todos los cargos por conexiones.

7. ALTERACIONES Y ADICIONES: El Arrendatario no deber, sin el consentimiento previo y por escrito del Arrendador, realizar ninguna alteracin, mejora o adicin a o en el Predio.

8. LIBERACIN DE RESPONSABILIDADES: El Arrendatario deber indemnizar o liberar de toda responsabilidad al Arrendador de y en contra de cualquier demanda que surja por el uso u ocupacin que da el Arrendador al Predio, o mediante su negocio o cualquier actividad, trabajo u objetos permitidos por el Arrendador en o acerca del Predio, incluyendo todos los daos, costos, pagos a abogados, gastos y deudas en que se incurra en defensa de cualquier demanda, accin o procedimiento que surja. A excepcin de la mala voluntad o negligencia del Arrendador, el Arrendatario asume todo riesgo de dao a la propiedad o a una persona en el Predio. 9. ASIGNACIN O SUBARRENDAMIENTO: El Arrendatario no deber transferir o subarrendar, en forma voluntaria o por conducto de asignacin legal, transferencia, subarrendamiento o hipoteca, parte o todo el Predio mencionado en este Contrato sin el consentimiento previo y por escrito del Arrendador, cuyo consentimiento no deber negar sin razn.

10. RESCISIN: Las partes acuerdan que si se debe alguna mensualidad y no se paga, o si el Arrendatario no cumple con cualquier requerimiento o condicin de este Contrato, el Arrendador, previo aviso requerido por la ley, podr volver a alquilar el Predio y sacar cualquier propiedad o a cualquier persona que se encuentre en ste de la forma en que la ley lo permite. El Arrendador podr, a su consideracin, conservar vigente este Contrato y recuperar la mensualidad y otros pagos que se deban o, como alternativa, rescindir este Contrato. Adems, el Arrendador podr recuperar toda la propiedad alquilada y cualquier otro dao, as como ejercer cualquier otro derecho o queja que el Arrendador tenga contra el Arrendatario debido a este incumplimiento establecido por la ley. 11. ENTREGA:

El ltimo da del trmino de este Contrato, el Arrendatario deber entregar el Predio al Arrendador en buenas condiciones, limpio, con el desgaste normal y sin daos causados por incendios y otros elementos. 12. PERMANENCIA: Si el Arrendatario, con el consentimiento del Arrendador, permanece en posesin del Predio despus de la expiracin del trmino de este Contrato, se considerar que esa posesin por parte del

Arrendatario estar sujeta a un pago mensual por la cantidad del ltimo pago ms todos los dems cargos establecidos en este documento, y bajo todas las condiciones de este Contrato aplicables a ese pago mensual. 13. SUCESORES Y BENEFICIARIOS: Todas las clusulas de este Contrato que deber seguir el Arrendatario sern tanto un convenio como una condicin. Los trminos, condiciones y convenios de este Contrato se aplicarn y beneficiarn a cada una de las partes aqu establecidas, sus herederos, representantes personales, sucesores y beneficiarios.

14. NOTAS: Cualquier solicitud, anuncio o declaracin bajo este Contrato, deber realizarse por escrito y entregarse ya sea personalmente o mediante el correo certificado o registrado de Estados Unidos, con porte pagado y dirigido a los domicilios que se indican a continuacin: AL ARRENDADOR A: AL ARRENDATARIO A: Dicho aviso deber recibirse cuarenta y ocho (48) horas despus de enviarse por correo, si se enva como lo establece este prrafo. 15. RENUNCIA: Ninguna renuncia por parte del Arrendador o cualquier condicin establecida en este documento deber considerarse como una renuncia a alguna condicin del mismo ni de cualquier violacin subsecuente por parte del Arrendatario de la misma o cualquier otra.

16. TIEMPO: El tiempo es el que se establece en este Contrato. Las partes que aqu se mencionan llevan a cabo este Contrato en la fecha antes mencionada. ARRENDADOR: POR: POR: ARRENDATARIO: POR:

POR:

PRESENTACIN 9-2 BEROL RAPIDESIGN PLAN DE OFICINA ESCALA: 1/4" = 1' 1) CORREDOR 2) ESCRITORIO 3) ESCRITORIO 4) ESPACIO ENTRE ESCRITORIOS 5) SILLN EJECUTIVO 6) DOBLE PEDESTAL 7) DISTANCIA ENTRE ESCRITORIOS 8) LEGAL 9) CARTA 10) ARCHIVEROS DE ACERO 11) ARCHIVEROS DE SEGURIDAD 12) CAJN ABIERTO 13) PASAJE 14) RADIADORES Y VENTANAS 15) ESCRITORIO

16) PEDESTAL SENCILLO 17) ASIGNACIN DE ESCRITORIOS 18) ARCHIVERO 19) APARADORES, MAPAS Y PLANOS

20) ARCHIVOS DE TARJETAS 21) PUERTAS 22) COLUMNAS 23) ARCO 24) BRAZO 25) SILLAS 26) DISTANCIA ENTRE ESCRITORIOS 27) POSTURA 28) COSTADO 29) GABINETE DE ALMACENAMIENTO 30) DIVISIONES

CAPTULO 10 LA TECNOLOGA EN LAS COMUNICACIONES Y EL GERENTE DE VENTAS

DINMICA CAMBIANTE DE LA FUERZA DE VENTAS DE CAMPO Primero, una nota aclaratoria: el mundo no pasa por una revolucin en la computacin; lo que sucede es una revolucin en las comunicaciones. Desde luego, las computadoras son un ingrediente vital, pero constituyen el medio por el cual tiene lugar la revolucin en las comunicaciones. Lo importante son los miles de formas en que se transfieren la informacin y las ideas. La revolucin voltea todo de cabeza, y todos nos vemos afectados, incluyendo a los gerentes de ventas y vendedores. La manera en que nos afecta es el tema de este captulo. La tecnologa en las comunicaciones cambia la dinmica de la fuerza de ventas de campo de modo fundamental. Transforma la misma estructura de los negocios. Los gerentes de ventas no pueden ignorar estos adelantos porque afectan su manera de funcionar en el futuro. "Nos encontramos frente al suceso tecnolgico que representa mayores cambios desde el descubrimiento del fuego", dice John Barlow, fundador de la Electronic Frontier Foundation.

Es preciso que los gerentes de ventas comprendan y empleen esta tecnologa revolucionaria si quieren seguir de cerca de sus colegas y si sus compaas quieren seguir de cerca a sus competidores. Por qu son tan importantes estos avances? La comunicacin es un instrumento esencial de todo vendedor. Los vendedores siempre han sido canales, su trabajo consiste en llegar a los prospectos e informarles sobre los productos y servicios de la empresa. Indican a la compaa qu necesita el prospecto, de modo que pueda convertirse en un cliente. Llevan a cabo gran cantidad de funciones de servicio: verificacin de las condiciones de los pedidos, correccin de problemas, sugerencias sobre las aplicaciones de los productos. Es vital que los vendedores aprendan y comprendan todo aquello que mejora la comunicacin. COMUNICACIN ELECTRNICA 101

Algunos de los adelantos bsicos en la tecnologa de las comunicaciones durante los ltimos aos que han dado lugar a cambios importantes incluyen:

1. Informacin "en lnea". A travs de una computadora laptop, un vendedor que se encuentra en la oficina de un cliente puede enlazarse con la computadora de la oficina y conocer el inventario de cualquier producto. ("Slo tenemos dos unidades, Joe. Si las quieres, ser mejor que me pases el pedido hoy mismo".) Esa misma laptop puede dar entrada al pedido, marcar su precio, realizar un seguimiento y sealar el mtodo de envo que se prefiere. Todas las funciones administrativas, cifras de ventas, informacin de mercadotecnia, informes diarios, programas de vendedores y los gerentes estn disponibles en lnea.

2. Transmisin de faxes. Esta tecnologa recibe crticas de los seguidores de la tecnologa en lnea debido a que es muy bsica, pero la sencillez del fax es la que lo hace muy popular. Coloque los documentos en el alimentador, marque el nmero telefnico y oprima la tecla "send" (enviar). Los vendedores que trabajan en un territorio pueden enviar pedidos desde su hotel al final del da mediante un fax porttil. Muchos hoteles cuentan con mquinas de fax, y algunos ofrecen habitaciones especiales equipadas con fax. Muy bien, no es estar en lnea, pero es mejor que el correo e incluso que los servicios de mensajera. Tambin es mejor que los pedidos por telfono porque la informacin se transmite por escrito. No se pierde nada en la traduccin. Asimismo, los gerentes pueden utilizar la transmisin por fax para actualizar a los vendedores sobre cambios en los precios, ofertas especiales, avisos de concursos, juntas de ventas programadas y otros negocios de la compaa.

3. Mensajeros electrnicos. Alguna vez ha perdido un pedido importante debido a que no lo encontraron cuando el prospecto tena que tomar una decisin? ("Debiste haber respondido a mi llamada, Janet. Esta maana, ped a Consolidated mil piezas.) Los vendedores de ruta no tienen tiempo o la oportunidad de llamar a la oficina cada media hora para recibir los mensajes. Los mensajeros electrnicos les avisan sobre las oportunidades y emergencias. Eliminan el problema del vendedor que no est al alcance. La desventaja es que si el aparato se enciende durante una junta importante puede ser molesto. 4. Telfonos celulares. En 1986, existan quinientos mil telfonos celulares en operacin. En la actualidad hay alrededor de 28 millones. Cualquier vendedor o gerente que trabaje en un rea metropolitana extensa y haya pasado horas valiosas para las ventas atrapado en un congestionamiento de trnsito sabe por qu. Los telfonos celulares en los automviles permiten que parte de ese tiempo "muerto" se emplee para concertar citas, hablar con determinados clientes y llamar a la oficina. Las tarifas mensuales por el servicio son muy altas (por lo que los telfonos en s son econmicos), pero los costos del servicio se reducen en forma gradual.

5. Buzn telefnico. El buzn telefnico es una idea mala y pasada de moda. Se trata de un retroceso en las comunicaciones, ms que un avance hacia el futuro. Los sistemas son pequeos buzones electrnicos que permiten que las personas que llaman dejen mensajes sin la intervencin de una operadora. Los buzones electrnicos han tenido gran aceptacin entre las compaa que

buscan reducir la cantidad de empleados en la nmina (operadoras y secretarias), mientras mantienen el mismo nivel de servicio. Quiz se reduce el nmero de empleados, pero tambin el nivel de servicio. Cualquiera que haya escuchado una serie de mensajes grabados que le piden que seleccione de un men de opciones que parecen poco apropiadas sabe de qu hablamos. Lo que sucede es que la compaa que cuenta con un buzn telefnico considera que su tiempo es ms valioso que el de la persona que llama. Para los vendedores que tratan de llegar a quienes toman las decisiones, el buzn telefnico se ha convertido en una enorme barrera, peor que la secretaria ms celosa de su deber.

6. Correo electrnico. Desea comunicar un mensaje importante a un colega que no est disponible? Djelo en su buzn electrnico. El mensaje aparecer en la pantalla de la computadora del receptor y ste podr responder por el mismo medio. En la actualidad, este procedimiento es ms bien interno, pero cada vez ms compaas se conectan entre s a travs del correo electrnico. Algunas empresas enlazaron a sus clientes ms importantes con sus sistemas de correo electrnico internos, permitiendo que el personal administrativo de esas compaas se conecte en forma directa. 7. Teleconferencia. Tiene una junta con clientes importantes del otro lado del pas? Es importante ver su rostro durante las negociaciones? Repiense esa la llamada telefnica para las reservaciones de avin. Los gastos de viaje se hacen ms pesados cada ao, y los viajes a lugares muy distantes slo para visitar a uno o dos clientes ya no funcionan. (Hay muy poco trabajo que pueda hacerse en un estrecho asiento de avin.)

La respuesta para muchas empresas es la alternativa llamada teleconferencia, juntas entre dos partes, cada una en su ciudad natal, durante las cuales las imgenes de ambos lados se proyectan en grandes pantallas de televisin, mientras la conversacin tiene lugar. Aunque no es lo mismo estar presentes, la teleconferencia es un adelanto importante de las llamadas por telfono porque las personas pueden ver sus reacciones. Muchas empresas grandes han establecido centros de teleconferencias en sus oficinas, y algunos hoteles cuentan con este tipo de centros. Tambin se han establecido franquicias de impresin rpida, que tratan de posicionarse como centros de apoyo a oficinas. La teleconferencia tambin puede utilizarse para los negocios internos de la compaa, como juntas de ventas. Esto ahorra el gasto que representa que la fuerza de ventas vaya a la oficina. (Otro invento son los "telfonos con imgenes", que permiten que dos individuos se vean durante una conversacin por telfono. Sin embargo, enviar mensajes a travs de una lnea telefnica limita la capacidad para el manejo de datos. En la mayor parte de los sistemas, las imgenes no son claras.)

8. En lnea entre el cliente y el proveedor. En la actualidad, muchas compaas se encuentran enlazadas mediante una computadora con sus proveedores clave. Estos clientes pueden pasar pedidos en lnea, verificar el inventario, realizar un seguimiento del pedido, obtener datos de envo

y entrar en otras reas de la computadora donde tienen permitido el acceso. Esto da lugar a una relacin mucho ms estrecha entre cliente y proveedor. POR QU LA COMUNICACIN EN LNEA ENTRE CLIENTE Y PROVEEDOR SIGNIFICA MENOS CONTROL POR PARTE DEL VENDEDOR Se equivocan aquellas personas que creen que los adelantos en la tecnologa de las comunicaciones son simples instrumentos que ayudan a los vendedores a hacer mejor su trabajo. Cambiarn para siempre la relacin entre el representante de ventas, el cliente y el proveedor. A continuacin explicamos cmo:

La comunicacin en lnea permite relaciones ms estrechas entre los clientes y sus proveedores clave. Sin la intervencin de algn vendedor, el comprador que necesita un producto puede pasar el pedido directamente a un proveedor clave. El departamento de ingeniera del cliente puede contactar al gerente de producto del proveedor mediante el correo electrnico entre compaas para verificar las caractersticas del producto o preguntar sobre una nueva aplicacin. Sigue siendo responsabilidad del vendedor la introducir nuevos productos, informar al cliente sobre nuevas aplicaciones y asegurar la satisfaccin de ste, pero la necesidad de una llamada "de servicio" disminuye. El papel del vendedor como intermediario es menos vital. Estos adelantos significan que los vendedores tendrn menos control personal sobre sus cuentas, sobre todo cuando stas son importantes y estn "conectadas". El representante de ventas no podr controlar el flujo de informacin hacia el cliente. Los contactos entre el cliente y el proveedor se realizarn a diversos niveles. Esto se traduce en menos vendedores con un "seguimiento" de clientes que pueden transmitirse como un tesoro porttil de una compaa a otra. Si el vendedor sale de una organizacin, es probable que el cliente que ha recibido un servicio adecuado siga con sta.

EL FIN DE LA JUNTA DE VENTAS SEMANAL? ste es un cambio fundamental que parece insignificante pero tiene un gran impacto en la relacin entre el gerente de ventas y su equipo. Ya no es necesario que los vendedores se renan en una oficina para las juntas diarias, semanales ni mensuales. Parece increble, no cree? La junta de ventas ha sido un instrumento estndar de la gerencia desde que un vendedor egipcio de lotes en un cementerio convenci al faran de que el Valle de los Reyes sera un lugar magnfico para una tumba. Sin embargo, con los adelantos en la tecnologa de las comunicaciones, reunir al grupo para recibir instrucciones es slo otro rito arcaico que ha perdido gran parte de su validez.

Sin las juntas, cmo sabr el gerente qu sucede en su zona? Cmo determinar, de primera mano, quin trabaja con ahnco y quin come rosetas de maz en el cine? (Algunos gerentes

organizan juntas breves todas las maanas slo para asegurarse de que su equipo se despierte, se vista y est preparado para salir a la calle.) Cmo estar al da el equipo? La tecnologa de las comunicaciones se ocupa de estos aspectos. La comunicacin bilateral entre el gerente y los vendedores puede establecerse a travs del correo de voz, correo electrnico, mquinas de fax, computadoras laptop, cuadernos electrnicos, mensajeros electrnicos, telfonos celulares y otros aparatos. El gerente puede supervisar el progreso de los vendedores, o la falta de ste, mediante programas de rastreo por computadora que revelan lo que sucede en un territorio con mayor precisin que cualquier dilogo de cinco minutos durante una junta. (Hablaremos ms sobre estos programas en otro captulo.) La informacin sobre ventas y mercadotecnia est disponible en lnea. Cuando se desea establecer la interaccin con el grupo, las teleconferencias constituyen un sustituto aceptable y menos costoso para enlazar a todos los vendedores con la oficina.

El contacto frente a frente siempre ser parte de la gerencia de ventas. La tecnologa no es un sustituto de las relaciones que se establecen a partir del contacto personal, pero ya no es necesaria la junta de informacin semanal o diaria. DEBEN ASISTIR LOS VENDEDORES A LA OFICINA? En el captulo anterior estudiamos las circunstancias en las que es necesaria una sucursal. Cada vez ms gerentes se preguntan si es necesario que el personal externo acuda a la oficina. Para muchas compaas, la respuesta es un rotundo no. Hay una tendencia nacional hacia evitar el traslado de personas, y en ninguna parte de una organizacin tiene mayor sentido que en los vendedores de campo. Proporcionar espacio, aun cuando sea un pequeo escritorio y un telfono, a los vendedores que deben pasar la mayor parte del tiempo en el campo es costoso. Muchas empresas piden a los vendedores de campo que tengan una oficina en casa, reduciendo as el espacio en la sucursal, oficina regional o central.

TRES VENTAJAS DE QUE LOS VENDEDORES EXTERNOS TRABAJEN FUERA DE LA OFICINA 1. Ms visitas de ventas. En lugar de asistir a la oficina, los vendedores pueden estar en su territorio preparados para trabajar al principio de cada da. Con la nueva tecnologa de las comunicaciones, no hay ninguna razn para que vayan a la oficina, excepto para "reportarse", es decir, para comprobar que estn despiertos, vestidos y preparados para trabajar. Si es necesario hacer esto, el gerente no confa en su equipo. 2. Necesidad de menos espacio en la oficina. Para qu tener escritorios destinados a personas que los usan slo parte del tiempo? Adems, se requiere menos espacio para almacenamiento. Los materiales de ventas pueden guardarse en la casa del personal. De hecho, algunas sucursales podran eliminarse por completo.

3. Menos sesiones difciles. Una de las caractersticas comunes de las juntas de ventas son las inevitables sesiones en las que los vendedores se quejan de los precios de la empresa, envos, calidad, cuotas inalcanzables, mercado hostil y casi de cualquier cosa bajo el sol. Estas sesiones pueden bajar la moral porque se concentran en lo arduo del trabajo. Sin tantas juntas de ventas, habr menos oportunidades de que los vendedores se renan para reforzar los aspectos negativos. TRES DESVENTAJAS DE QUE LOS VENDEDORES EXTERNOS TRABAJEN FUERA DE LA OFICINA El hecho de que los vendedores trabajen fuera de la oficina ofrece algunas desventajas, y el gerente debe hacer conciencia de stas y tomarlas en cuenta al formar su equipo de ventas.

1. Menos control. Para los gerentes que consideran vital el control, constituye un problema no reunirse con frecuencia con los vendedores. Estos gerentes no pueden interrogar al vendedor sobre lo que est programado para el da. (Este tipo de informacin est disponible en diversos programas de computacin.) No pueden estar seguros de que el vendedor se despierta, se viste y prepara para trabajar. 2. Prdida de camaradera. sta es una grave desventaja que los gerentes de ventas deben enfrentar. Es difcil crear un espritu de equipo si los integrantes no se ven nunca. Los objetivos de equipo no significan nada. Resulta casi imposible establecer rivalidades amigables y competencias. 3. Aislamiento. Los vendedores que duran mucho tiempo atendiendo a los clientes de su ruta o zona y no conocen al personal de oficina ni a sus compaeros se sienten poco relacionados y solos. Entre los vendedores surge el sentimiento de que no forman parte de la empresa y que en realidad no saben qu sucede en la compaa. El gerente de ventas puede solucionar este problema programando juntas de capacitacin trimestrales, realizando actualizaciones frecuentes, enviando notas personalizadas, conversando por telfono con el personal, alentando a los compaeros a que platiquen sobre los problemas comunes, programando visitas de ventas con el personal que trabaja fuera, llevando a cabo teleconferencias y siendo sincero y abierto durante las conversaciones.

SIETE ASPECTOS A CONSIDERAR AL AMUEBLAR UNA OFICINA EN CASA Si tom la decisin de enviar a todos los vendedores fuera de la sucursal u oficina regional y ahora son agentes libres, qu equipo y muebles necesitarn para establecer una oficina en una habitacin de su casa? No hay una lista que se ajuste a todas las situaciones, pero hay opciones estndar: 1. Un escritorio. No es necesario que sea un escritorio muy elegante; cualquier superficie amplia y plana para escribir, como una mesa vieja, ser adecuada. 2. Un archivero. Si el vendedor debe guardar archivos, folletos y registros sobre clientes y prospectos, necesita un lugar donde colocar todo esto y encontrarlo con facilidad. Para la decoracin til y econmica de una oficina en casa, pueden utilizarse dos archiveros con dos gavetas como base para escribir, creando un escritorio econmico y til.

3. Una mquina de fax con telfono integrado. Ahora que los vendedores no estn en la oficina, el gerente necesitar un aparato de comunicacin econmico para mantenerlos informados. La forma ms fcil y barata es la transmisin va fax, la respuesta a la alta tecnologa. El vendedor encontrar til la mquina de fax para enviar cotizaciones por escrito y cartas de seguimiento. Las mquinas de fax para propsitos mltiples sirven tambin como copiadoras de baja velocidad, de modo que el documento puede copiarse y archivarse. Su sencillez es atractiva; el tiempo que se requiere para aprender a manejarla es de 15 segundos. 4. Una contestadora o servicio de respuesta a llamadas telefnicas. Es de esperarse que el vendedor pase la mayor parte del tiempo fuera. Si la oficina de la compaa no tomara ni pasara los recados, la mejor opcin es una contestadora o un servicio de respuesta a llamadas telefnicas. Dependiendo de la urgencia de responder las llamadas, quiz se prefiera un mensajero electrnico. (Algunas mquinas de fax vienen con contestadoras integradas. La ventaja de un aparato de este tipo es que no ocupa mucho espacio.)

5. Procesadores de texto. Los procesadores de texto son adecuados para los vendedores que manejan computadoras y necesitan enviar a prospectos y clientes cartas, propuestas o cotizaciones ocasionales. Tienen una tecnologa ms avanzada que las mquinas de escribir y son ms fciles de utilizar que las computadoras. Adems, son relativamente econmicos. 6. Computadoras de escritorio. La necesidad de una computadora de escritorio en la oficina de un vendedor depende de la situacin. Para los representantes independientes que manejan negocios propios, una computadora de escritorio es muy til porque puede utilizarse para varias aplicaciones: cuentas por cobrar y por pagar, control de gastos, control de inventario, etctera. Para el vendedor de una compaa que trabaja en una oficina en su casa, la necesidad de una computadora de este tipo no es tan obvia. La mayora de los representantes de ventas no trabajan mucho con nmeros, aplicacin que la computadora lleva a cabo mejor. Las propuestas y cotizaciones pueden manejarse con mayor facilidad y a un costo menor mediante procesadores de texto.

7. Computadoras laptop. Las laptop son ms tiles, sobre todo para los representantes de ventas que siempre estn en el campo. La duda que tiene cualquier gerente de ventas al decidir si una laptop es conveniente para los vendedores de la compaa es la compaa cuenta con el software para respaldar las aplicaciones que el gerente desea automatizar? En otro captulo abordamos con detalle el tema de la automatizacin para la fuerza de ventas. 8. Cuadernos electrnicos. Algunas personas consideran que los cuadernos electrnicos son slo agendas exticas y digitalizadas. Se trata de una opcin electrnica para el cuaderno tradicional, las listas de pendientes, el libro de citas, las agendas y el despertador. Algunos cuentan con fax. Si prefiere que el domicilio de un cliente se despliegue en una pantalla LCD en lugar de buscarlo en una libreta de direcciones, estos cuadernos son para usted. Otras personas los consideran aparatos extraos. Este tipo de computadoras todava son sujeto de investigacin en el mercado.

9. Servicios de oficina. En los ltimos aos, han surgido diversos negocios dedicados especficamente al servicio del mercado de oficinas pequeas o en casa. Los vendedores que trabajan fuera de casa deben mantenerse en contacto con uno de estos centros. Ofrecen servicios de copiadora, apartados postales, envo y paquetera, transmisin de fax, impresin de propuestas y presentaciones, etctera. Algunos rentan computadoras, procesadores de texto y mquinas de escribir por horas. LOS COSTOS "SUAVES" DEL EQUIPO Asegrese de evaluar los costos "suaves" que representa el aprovisionamiento de una oficina en casa con una computadora de escritorio, laptop u otro aparato electrnico. Un costo suave es el tiempo que se requiere para mantener en funcionamiento las cosas, el tiempo que hace que los vendedores se queden en casa en lugar de salir a trabajar en el campo. Desde luego, los gerentes no quieren que sus vendedores se queden en casa "navegando en la red" durante las horas de venta, en lugar de visitar a clientes y prospectos. Aun as, cada vez ms compaas requieren que sus representantes tengan computadora.

LA CONSIDERACIN MS IMPORTANTE AL SELECCIONAR EL EQUIPO PARA LOS REPRESENTANTES QUE TRABAJARN FUERA DE CASA Al seleccionar el equipo y software para los representantes de campo que trabajarn fuera de casa, tenga en mente un aspecto importante: la intencin de todo el hardware y sistemas de apoyo relacionados es dejarles ms tiempo libre para las ventas, no convertirlos en empleados de oficina. ESTABLECIMIENTO DE UNA BASE DE DATOS "Base de datos" es un trmino popular en ventas y mercadotecnia. Sin ningn misterio, significa informacin, registros o listas de algn tipo almacenados de manera que es fcil encontrarlos para utilizarlos y manejarlos una y otra vez. Por ejemplo, la lista de casas que un agente de bienes races tiene a la venta podra considerarse una base de datos.

La razn por la que se han vuelto tan populares es que, mediante la computadora, la informacin de una base de datos puede manipularse y utilizarse de varias formas. Desea tener una lista de clientes que nunca hacen un pedido a menos de que la compaa tenga una oferta especial? Una base de datos por computadora se la proporciona en un instante. La base de datos es til para identificar a los prospectos con alto potencial, establecer los mercados meta correctos y crear estrategias de ventas y mercadotecnia efectivas. QU SUCEDE EN UNA BASE DE DATOS

Para los gerentes de ventas, los tipos de bases de datos ms populares son exactamente los que usted cree: listas o perfiles de prospectos y clientes. A fin de que sea til para un gerente de ventas, una base de datos de clientes debe contener como mnimo la informacin siguiente:

1. Nombre, domicilio y nmero telefnico del cliente. 2. Nmero de cuenta que la compaa asign a ese cliente. 3. Designacin de la industria. 4. Tamao de la compaa. 5. Registro de compras*. 6. Crdito establecido e historial de crdito*. 7. Vendedor asignado al cliente*. 8. Registro de visitas realizadas por el vendedor a ese cliente*. 9. Nombres de contactos importantes dentro de la organizacin del cliente*.

* Este tipo de informacin no es esttica; es decir, la base de datos necesita actualizarse constantemente.

Le parece similar a los requisitos bsicos de cualquier registro de clientes, incluyendo la anticuada tarjeta bibliogrfica en un archivo giratorio? Claro que lo es! Slo que ahora tiene un nombre ms moderno. Quiz adems se necesiten otros datos bsicos, dependiendo de lo que deseen los gerentes de la compaa que mantienen la base de datos. SIETE LUGARES DONDE OBTENER UNA BASE DE DATOS, EN CASO DE QUE NO LA TENGA Si todos a su alrededor tienen una base de datos de clientes o prospectos menos usted, hay varias fuentes de donde obtenerla (comprarla). El precio puede variar desde 1 dlar hasta 3 dlares por nombre. En la actualidad, hay varias listas disponibles en disco suave o CD-ROM. Las fuentes tradicionales incluyen:

1. Empresas de correo directo. Las empresas de correo directo, que tambin manejan correspondencia para sus clientes, ofrecen bases de datos ms extensas. Estas compaas proporcionan listas en todas las categoras, desde directores escolares hasta presidentes de

muebleras. Cobran por miles de nombres. Las listas pueden comprarse en etiquetas de correo para utilizarse una sola vez o en disco suave y CD-ROM para emplearse varias veces. 2. Revistas. Su empresa invent una pistola automtica revolucionaria que dispara cuatrocientas rondas sin tener que volver a cargarla? Los lectores de una revista como Guns and Ammo seran los prospectos lgicos para comprarla. Obtener una lista de base de datos de una revista especializada es una forma excelente de dirigir su producto a un mercado especfico. (La estrategia del "rifle".)

3. Peridicos. Los suscriptores de peridicos son prospectos para una variedad de productos. Los peridicos venden su lista de suscriptores y a menudo imprimen otras que pueden comprarse al costo de la publicacin. 4. Asociaciones. Las asociaciones comerciales con frecuencia venden las listas de bases de datos de sus integrantes. Tiene el producto perfecto para las tiendas de artculos para oficina? Llame a NOPA (National Office Products Association) y explqueles que quiere comprar la lista de sus integrantes. 5. Agencias gubernamentales. Algunas agencias del gobierno venden listas a industrias privadas. Por ejemplo, es posible comprar listas de propietarios de automviles nuevos a algunas oficinas de licencias para automovilistas.

6. Empresas de computacin. Algunas compaas de computacin estn en el negocio de digitalizar listas y ofrecerlas en CD-ROM. Es posible comprar bases de datos clasificadas por cdigos postales, directorios de pginas amarillas y otras categoras. 7. Internet. La red de comunicacin mundial es una magnfica fuente de bases de datos. Trataremos el tema de Internet ms adelante. SEIS FORMAS DE CREAR UNA BASE DE DATOS PROPIA No tiene una base de datos y no desea comprar una? Elabore una de la nada. La informacin que necesita para elaborar una lista adecuada a sus requerimientos est disponible en la empresa. A continuacin le decimos dnde buscar:

1. Libretas de direcciones y archivos de los vendedores de la compaa. Los representantes de la compaa conocen a los clientes y prospectos de sus territorios. Elabore una forma con la informacin que necesita para su base de datos y pida a los vendedores que llenen una por cada cliente. Insista en que lo hagan. Realice un seguimiento porque algunos representantes no llevarn a cabo la tarea si no insiste. 2. Registros de facturas y crdito de la empresa. En estos registros, se encuentra una base de datos en bruto, incluyendo patrones de compra.

3. Bibliotecas y directorios. Las bibliotecas cuentan con todo tipo de directorios industriales que incluyen toda clase de empresas y agencias gubernamentales. La informacin est a la disposicin de cualquier persona que invierta tiempo para extraerla. Mejor an, compre los directorios apropiados, muchos de los cuales se encuentran en disco suave o CD-ROM, y ahrrese el trabajo de transcribirlos.

4. Peridicos y revistas. Las secciones de negocios de los peridicos locales a menudo presentan listas de las empresas con mayor y ms rpido crecimiento. Revistas como Fortune cuentan con publicaciones anuales que mencionan a las empresas sobresalientes en diversas categoras. Desde luego, las revistas tambin tienen la venta la lista de sus suscriptores. 5. Asociaciones comerciales locales. En junta de la asociacin a la que asista se proporcionar una lista de todos los asistentes. 6. Anuncios en la seccin amarilla del directorio telefnico. Su compaa fabrica una suela de zapatos que dura para siempre? La seccin amarilla del directorio local incluye a todos los zapateros (sus prospectos lgicos) de la ciudad.

CUATRO SUGERENCIAS PARA LAS VENTAS A TRAVS DE UNA MQUINA DE FAX Muchos de los mensajes que llegan por medio de fax son anuncios para vender algo. Para muchas personas, este tipo de publicidad es molesta y constituye una interrupcin en su negocio. Para otras, se trata de una forma efectiva y econmica de vender. Hacer ofertas a travs del fax es menos costoso que por telfono. Al vender mediante el fax:

1. 2.

Conozca al receptor. Es probable que la oferta le interese? Haga una oferta atractiva. Para atraer su inters, haga que la oferta sea emocionante.

3. Ponga a prueba la oferta. Enve muestras a prospectos seleccionados antes de realizar un envo masivo por fax. 4. Enve la oferta en momentos en que las tarifas telefnicas sean menos costosas. Por lo regular, debern enviarse en la noche despus de las horas normales de oficina. Muchas mquinas de fax pueden activarse automticamente para enviar mensajes a muchos receptores tiempo despus de que todos salieron de la oficina.

INTERNET

Le proporcionaremos un panorama general de Internet; pero no se preocupe, no ser una descripcin tcnica. No describiremos ni recomendaremos ningn tipo de hardware. No habr prrafos que comiencen o terminen con cdigos misteriosos como: "http/www.snowjob/". Primero, daremos una definicin: Internet, que se estableci en 1969 como un sistema de comunicacin militar, es una red de comunicacin internacional que conecta a individuos, compaas, agencias gubernamentales e instituciones educativas mediante las computadoras personales. En otras palabras, las personas o compaas que tienen computadoras en la "Red" pueden intercambiar informacin.

Nadie entiende por completo cmo afectar el futuro este fenmeno, pero ya tiene efectos en el presente. Los nios de una escuela en Muncie, Indiana, pueden intercambiar lecciones con estudiantes de Londres, Inglaterra. Los empleados de dos compaas diferentes pueden intercambiar datos en lnea. Las empresas pueden ofrecer a la venta sus productos mediante "catlogos" electrnicos. Los clculos de cuntos individuos estn enlazados en la Red varan desde 15 millones hasta 40 millones. La lista aumenta cada da, y la tasa de crecimiento es acelerada. (En 1994, los consumidores estadounidenses gastaron ms dinero en computadoras que en televisores.) Los entusiastas estn convencidos de que el enorme cuerpo de clientes potenciales en la Red ofrece ventas y oportunidades de mercadotecnia sin precedentes. En teora, una compaa puede ofrecer a la venta un producto que conocern hasta 40 millones de "navegantes". Se han establecido ms de 370 "centros comerciales" en la Red. El ao pasado, alrededor de dos y medio millones de estadounidenses compraron algo mediante Internet.

Otras personas consideran que las cifras y el escenario son demasiado optimistas. Afirman que la Red sigue siendo un refugio para los fanticos de las computadoras. Es cierto que el acceso a la Red es un proceso tedioso. En lugar de "navegar", bucear en aguas profundas sera una descripcin ms apropiada para aquellos que no tienen mucha experiencia. No todos tenemos la paciencia necesaria para los retrasos, desconexiones, errores, etctera. Incluso el gur de las computadoras, Bill Gates, reconoce que "Internet no est lista para presentarse en un horario estelar"*.

* Un asesor en computadoras que aconseja a aquellos que deseen tener un lugar en un centro comercial electrnico sugiri que el vendedor debe lograr que sea "un desafo intelectual". Cualquier vehculo con esos requerimientos es inadecuado para los mercados masivos.

Hay asimismo un ndice de cancelaciones muy alto. Muchos usuarios de computadoras aceptan con facilidad ofertas gratuitas mediante servicios en lnea como Prodigy, CompuServe y otros, pero cancelan de inmediato cuando termina el periodo de prueba y se les pide que paguen.

Otra realidad es que la cantidad total de usuarios de la Red se divide en grupos con intereses especiales. El simple hecho de presentarse en sta no da a la compaa acceso a todos los usuarios. En el mejor de los casos, la mercadotecnia en Internet constituye una mercadotecnia de nichos fundamental. ACCESO A INTERNET El primer paso para obtener el acceso a Internet es seleccionar un proveedor del servicio. Se trata de un campo que cuenta con gran cantidad de proveedores locales y nacionales, como America Online, Prodigy y CompuServe. La mayora de estos proveedores cobran una tarifa reducida por instalacin y una cuota mensual. Otros cobran por horas de uso. Un consejo: gatee antes de caminar, y camine antes de correr. Conozca bien lo que hace. El apoyo puede ser costoso, y algunos proveedores de acceso a Internet esperan cierto grado de competencia (conocimiento de las computadoras) por parte de sus usuarios.

ANUNCIOS EN INTERNET En los correos electrnicos aparecen todo tipo de anuncios de toda clase de productos, desde pldoras para bajar de peso hasta tractores. La razn es que resulta fcil y econmico llegar a millones de usuarios en lnea con slo oprimir una tecla. Compaas como E-mail America venden a detallistas direcciones de correo electrnico. (Al momento de esta publicacin, el costo de 5 millones de direcciones es de 99 dlares.) Enviar un mensaje publicitario a 100,000 de esos usuarios cuesta menos de 5.00 dlares. Una gran ventaja sobre los costos del correo directo! Desde luego, muchos usuarios del correo electrnico consideran molestos estos mensajes publicitarios. Todava no hay datos sobre qu tan efectivos son.

TABLEROS DE AVISOS ELECTRNICOS Hay alrededor de 60,000 tableros de avisos o boletines electrnicos en Internet. Con base en un texto (slo palabras), proporcionan informacin a un grupo reducido de suscriptores. La mayor parte de los tableros de avisos cubren una ciudad o localidad en particular, y es posible accesarlos mediante un solo nmero telefnico. Ganan dinero al vender espacios publicitarios en sus "tableros". La membresa no es costosa; por lo general, cuesta menos de $100 al ao. Hasta el momento, el contenido de muchos tableros es de mala calidad, pero ofrecen una oportunidad para la mercadotecnia de nichos. WORLD WIDE WEB

Se ha formado una red comercial llamada World Wide Web. Se trata de un sistema de almacenamiento de informacin que enlaza recursos internacionales y consiste en un conjunto de lugares grficos (palabras e imgenes) distribuidos en todo Internet. En esta rea, las ventas no se

consideran negativas. Web es la regin de medios mltiples de Internet. Se conoce como "el camino a travs del espacio ciberntico" y se ha convertido en la red de trabajo comercial o de negocios de Internet. Con aproximadamente dos millones de usuarios regulares a fines de 1994, Web ha adquirido popularidad, sobre todo porque es muy fcil utilizarla y ofrece colores y grficos. Otra ventaja es que no cuesta mucho pertenecer a sta; es posible rentar un espacio hasta por $50.00 al mes.

Sin embargo, no suponga que estos cambios sern sus nicos costos. El diseo de la "pgina" electrnica para estimular el inters de los prospectos requiere de la ayuda de un experto. Por regla general, cuanto menor sea el atractivo que requiera, el precio ser ms bajo. Todo tipo de negocios "establecen una tienda" en Web al crear lo que, en esencia, es un anuncio para la seccin amarilla electrnica. Estos anuncios pueden incluir mucha ms informacin de la que sera prctica en un anuncio impreso. Por ejemplo, la descripcin de un producto puede ir acompaada por una fotografa a color, un conjunto de especificaciones, aplicaciones sugeridas, precios e incluso una forma de pedido. Es importante utilizar el anuncio correcto. Captar la atencin de los prospectos sigue siendo la clave del xito en cualquier forma de mercadotecnia.

LA DIFERENCIA ENTRE WEB Y LOS BOLETINES INFORMATIVOS Los boletines informativos permiten mayor interaccin porque, en esencia, el usuario entra a una computadora remota. Es probable que, con el tiempo, Web tenga ms lugares que estrellas en la Va Lctea, pero es ms lenta porque los grficos pueden cargarse en la computadora del usuario. CATLOGOS ELECTRNICOS Ahora que la World Wide Web es una realidad, por qu no distribuir electrnicamente toda una lnea de productos? Los navegantes de la computadora pueden rastrear las pginas, obtener informacin completa sobre los productos, verificar los precios para asegurarse de que son competitivos y hacer sus pedidos en lnea. De acuerdo con un estudio reciente realizado por Arthur D. Little, 75 por ciento de los usuarios de computadoras compraran productos de catlogos electrnicos si los precios fueran similares o ms bajos que aquellos de los catlogos impresos. Asimismo, reduciran sus compras en fuentes convencionales. Este ltimo dato hace que muchos proveedores investiguen el comercio electrnico.

Para el proveedor, el proceso evita el envo de dos millones de catlogos que quiz sean obsoletos para cuando lleguen. Si es necesario, los precios pueden actualizarse todos los das para reflejar los costos actuales o adaptarse a las situaciones competitivas. CMO INICIAR LA MERCADOTECNIA EN INTERNET: OCHO PUNTOS QUE ES PRECISO CONOCER

Si la idea de la mercadotecnia electrnica le parece atractiva, aqu presentamos algunos pasos bsicos: 1. Explore las opciones. Suscrbase por lo menos a un servicio bsico para adquirir experiencia. Navegue durante un tiempo para conocer el lugar. Algunos usuarios de Internet rechazan a los usuarios nuevos. 2. Establezca objetivos. Elabore un plan modesto y un presupuesto.

3. Conozca el lugar donde est. En muchos lugares de Internet, las ventas agresivas se consideran de mala educacin. Destine ese tipo de esfuerzos a la World Wide Web. 4. Tenga expectativas limitadas. No todos los productos son adecuados para esta forma de mercadotecnia. No se deje llevar por las estadsticas citadas sobre la cantidad de usuarios de la Red. No todos son prospectos, y no puede llegar a todos. 5. No cambie su puesto actual de gerente de ventas por el de programador de Web. Le tomara una eternidad y los resultados no seran muy positivos. Consiga la ayuda de un experto. 6. Est consciente de que no hay secretos en la Red. Cualquier accin positiva que tome, ser imitada de inmediato.

7. Entienda que nadie tiene toda la experiencia. Se trata de un juego nuevo, y las reglas se establecen mientras se juega. 8. Sea precavido. Por ejemplo, asegrese de que le pagarn lo que venda. Internet permite cierto grado de anonimato y los salteadores de caminos abundan en la Supercarretera de la Informacin. LA SUPERCARRETERA DE LA INFORMACIN En teora, la Supercarretera de la Informacin representa un adelanto para Internet al conectar varias redes de computadoras y, con el tiempo, televisores y telfonos. La revolucin en la informacin llega con rapidez a todos los hogares. Algunos creen que la mayor utilidad potencial provendr de la televisin interactiva ms que de las computadoras. Es ms fcil utilizar un televisor y todos tenemos uno.

SISTEMAS DE COMPRAS DESDE EL HOGAR Los sistemas de compras desde el hogar ofrecen productos a la venta a travs de programas de televisin por cable. Alguna vez, se consider que este medio constitua una forma revolucionaria de vender productos. Surgieron historias sobre volmenes increbles de ventas mediante este canal. Los gerentes de ventas y mercadotecnia se apresuraron a incluir los productos de su compaa en

esta corriente. Lo que sucedi en realidad es una leccin para aquellos que pronostican un futuro tan optimista para Internet. Result ser una forma costosa de vender un producto, y el tipo de productos que podan venderse a travs de la televisin fue limitado. Los sistemas de compras siguen activos, pero ya no se consideran salvadores del gerente de mercadotecnia. Sintonice cualquier sistema de compras: los productos que ofrece inevitablemente son artculos con un margen elevado cuyo precio es difcil de comparar, como joyera y artculos de coleccin. Las liquidaciones de fbrica, que los vendedores compran a precios reducidos, tambin son muy populares.

Los gerentes de ventas y mercadotecnia deben considerar este canal una posible plataforma para la mercanca obsoleta, mas no un vehculo para establecer ventas continuas. En ocasiones, las ventas en Internet se consideran negativas, del tipo de ventas que se realiza cuando le presentan a una persona en una fiesta y de inmediato empieza a hablarle de los beneficios que ofrece una pliza de seguros de vida. No obstante, cada vez ms usuarios de Internet experimentan el impulso de tratar de vender algo a la persona que se encuentra en el otro extremo. RESUMEN DEL CAPTULO La revolucin del "espacio ciberntico" (ciberespacio) est sobre nosotros. Cambiar para siempre todos los aspectos del negocio, incluyendo las ventas y la gerencia de ventas. Transformar de manera permanente la relacin entre la compaa, el cliente y el vendedor encargado de la cuenta. De hecho, estas reas se encontrarn entre aquellas que reciban un impacto ms severo.

La revolucin se acerca, pero no con la velocidad que pronostican algunos entusiastas. Asimismo, los resultados no sern exactamente los que proyectan los expertos, puesto que las revoluciones siempre traen consigo consecuencias inesperadas. Aun as, quiz sea mejor que suba al autobs mientras camina despacio, porque vamos hacia "all" le guste o no la ruta.

CAPTULO 11 PROGRAMAS DE CAPACITACIN DE VENTAS

EL VALOR DE LA CAPACITACIN DE VENTAS La capacitacin en ventas es como la maternidad; es difcil encontrar a alguien que tenga algo que decir en su contra. La razn es muy sencilla: para que los vendedores tengan xito, debern estar familiarizados con todos los aspectos de su trabajo. Se habla mucho de vendedores "natos", pero son ms un mito que una realidad. Pocos nacen con la capacidad para vender; en los patrones de ADN no hay genes que transmitan las tcnicas para cerrar una venta. El conocimiento de los productos no constituye un instinto, como aquel que lleva de regreso a las golondrinas a Capistrano cada primavera. Las aptitudes para las ventas deben aprenderse, y que el cielo proteja a las compaas que dejan que sus vendedores aprendan en la prctica.

RESPONSABILIDAD DEL GERENTE HACIA LA CAPACITACIN DE VENTAS Para los gerentes, la capacitacin de los integrantes de su equipo constituye una parte integral de su trabajo. Su xito en el futuro depende de la forma en que manejen esta responsabilidad. Cuanto mejor capacitado est el personal, vender mejor. Cuanto ms venda, mejor ser la imagen del gerente. De modo que, parte importante de todo trabajo gerencial es ser maestro. Es probable que los gerentes incluso tengan que ensear algo que ni siquiera ellos saban. DIEZ RAZONES POR LAS QUE ES NECESARIA LA CAPACITACIN CONTINUA EN VENTAS El concepto de capacitacin continua en ventas no es revolucionario. Casi todas las empresas orientadas hacia las ventas consideran que es necesario un programa continuo de capacitacin. A continuacin mencionamos algunas de las razones que tienen para creerlo:

1. Los costos de las visitas directas de ventas parecen ser ms altos en cada estudio sobre el tema. Los costos elevados hacen que sea imperativo no desperdiciar estas visitas. Cmo puede estar seguro el gerente de que los integrantes de su equipo obtienen el mayor provecho de cada visita? Ofrzcales el beneficio de un programa de capacitacin en ventas. 2. La competencia es ms dura cada ao. Las compaas luchan por cada centmetro del negocio. Quienes lo obtengan sern aquellos cuyos vendedores estn mejor capacitados, conozcan mejor sus lneas de productos que a su pareja y sepan cmo servir al cliente.

3. El fracaso es un lujo muy costoso. Cuando un vendedor fracasa, es preciso capacitar a uno nuevo para que ocupe su lugar. El reclutamiento consume tiempo, un territorio queda sin cubrir durante un tiempo prolongado, se desatiende a los clientes y el negocio se pierde.

4. Un vendedor que no tiene una capacitacin adecuada se refleja en toda la compaa. Nada es ms tedioso para un gerente de ventas que corregir los errores cometidos por alguien que no supo cmo hacer el trabajo. Los clientes y prospectos del territorio ya no respetan a la organizacin. Una vez que los clientes empiezan a preguntarse entre s: "Has notado la calidad de sus vendedores?", la reputacin de la compaa se ve afectada. 5. Un programa de capacitacin es la mejor forma de transmitir al personal de ventas las actitudes y prioridades de la empresa. En otras palabras, un programa de capacitacin es el mejor lugar para instruir a los vendedores sobre el tipo de comportamiento que se espera de ellos. 6. Las debilidades personales, los malos hbitos laborales y otras reas problemticas se revelan durante la capacitacin. El gerente estar en mejor posicin para determinar quin necesita ayuda despus de que termine la clase.

7. Un buen programa de capacitacin es un motivador importante. El vendedor que recibe una capacitacin adecuada siente confianza en cualquier situacin de ventas. 8. Los productos actuales son ms complejos y tcnicos. Los clientes compran a vendedores que les muestran la forma en que sus productos solucionan los problemas. No es posible detectar una necesidad y satisfacerla sin una capacitacin adecuada. 9. Los clientes esperan profesionalismo por parte de sus vendedores. Una fuerza de ventas capacitada y atenta es seal de este profesionalismo. 10. Sin la capacitacin, los vendedores se estancan o se inquietan demasiado. La mejor forma de asegurar una fuerza de ventas activa es mediante un programa de capacitacin de actualizacin continua.

De esta lista podemos deducir que la capacitacin de ventas es absolutamente necesaria. Todo gerente de ventas debe tener un programa de capacitacin para crear un personal profesional que cumpla con su trabajo. Qu acciones debe tomar el gerente? POR QU LOS GERENTES DEBEN EMPEZAR LOS PROGRAMAS DE CAPACITACIN CON ELLOS MISMOS La primera persona que debe recibir capacitacin es aquella que la necesita ms y obtendr mayores beneficios de sta. Esa persona es usted! No es posible que ensee a otros, a menos de que conozca las cosas. Ms que conocer, debe comprender. La diferencia consiste en saber qu es correcto y

saber por qu es correcto. (Por esta razn, las compaas casi siempre prefieren que los vendedores sean quienes ocupen el puesto de gerentes. Slo quien a sido vendedor comprende los problemas de los vendedores de campo porque l mismo los han enfrentado.)

De modo que su primer tarea como gerente consiste en adquirir conocimientos, y tiene bases adecuadas porque sabe mucho por su experiencia. No por nada lo eligieron como gerente. Pero quiz existan reas negativas, capacidades olvidadas en su pasado. Tal vez era un buen vendedor que nunca aprendi a cerrar una venta en forma adecuada, pero tuvo un buen desempeo debido al gran volumen de prospectos que poda generar. Ese sistema le funcion como vendedor porque slo estaba encargado de su propia produccin. Como gerente, no puede darse el lujo de descuidar ninguna de las aptitudes para las ventas. Es preciso que aprenda a cerrar ventas en forma efectiva para poder transmitir estos conocimientos a cada miembro de su equipo. PROGRAMAS DE CAPACITACIN FORMALES Los gerentes que trabajan en compaas grandes son afortunados. La mayor parte de estas empresas cuentan con algn programa de capacitacin formal en ventas. Es probable que enven al gerente a escuelas de ventas, escuelas para supervisores, escuelas para la administracin del tiempo, etctera. Las compaas grandes llevan a cabo sesiones programas de capacitacin sobre sus productos y cuentan con instructores de tiempo completo.

QU ESPERAR DE UN PROGRAMA DE CAPACITACIN FORMAL Los gerentes de empresas que cuentan con programas de capacitacin formales deben sacar el mayor provecho de estas oportunidades, conocer la lnea de productos mejor que nadie en la compaa, aprender la teora que respalda las diversas tcnicas de ventas y, lo que es ms importante, observar cmo se lleva a cabo la instruccin. Las aptitudes para la enseanza son vitales para otra tarea del gerente, que consiste en comunicar lo aprendido al personal de ventas. QU ENSEAN LOS GERENTES DURANTE LOS CURSOS DE CAPACITACIN DE VENTAS Y DNDE LO IMPARTEN EL SALN DE CLASES La capacitacin de ventas casi siempre tiene lugar en uno de dos lugares. El primero es el saln de clases; que constituye el aspecto formal de la capacitacin de ventas. La distribucin de estos salones es similar a aquella de los salones de bachillerato y universidad. Estn llenos de pizarrones, diapositivas, tablas, pelculas, instructores, pruebas y, por desgracia, algunos estudiantes aburridos. Un estudiante aburrido no es quien mejor asimila la informacin, de modo que la primera regla en la enseanza de ventas es hacer que las sesiones sean activas e interesantes.

CMO PRESENTAR EL MATERIAL PARA LA CAPACITACIN DE VENTAS

El gerente logra que un curso de capacitacin sea activo al permitir que el material que se presenta lo absorba. S, que lo absorba. Esta capacitacin es vital para el ingreso y xito de las personas que la toman, as como para el xito del gerente. El material se hace interesante al variar la presentacin, impartiendo una parte de la leccin en forma oral, realizando anlisis, mediante instruccin audiovisual, capacitacin activa, algunos casos para estudio, competencia de equipos, representacin de papeles, exmenes breves, pruebas escritas; en resumen, un poco de todo.

LAS TCNICAS DE ENSEANZA MENOS EXITOSAS De todas las tcnicas que mencionamos, aquella que tiene menos xito es la instruccin oral directa y sin interrupciones. Los estudiantes no responden en forma adecuada a las ctedras porque comprenden slo dos de sus cinco sentidos: el odo y la vista. El catedrtico tambin se enfrenta al escepticismo natural de los vendedores. Cuanto ms habla el instructor sin ser interrumpido, los estudiantes creen que sabe menos. El uso de tablas, pelculas, diapositivas y otros apoyos audiovisuales slo mejora un poco la situacin, pues el instructor slo requiere que los alumnos apliquen dos de sus sentidos.

CMO LOGRAR QUE LOS ESTUDIANTES PARTICIPEN EN EL CURSO El instructor que desea que los alumnos se interesen los hace participar en la presentacin. La forma ms sencilla y menos intimidante es mediante el anlisis de grupo. Invtelos a que hagan preguntas, pida comentarios, sugiera problemas sin dar las soluciones. El instructor debe estar seguro de que la interaccin no es slo entre el profesor y el grupo, sino tambin entre los integrantes de ste ltimo. El instructor tiene el papel de mediador, guiando la conversacin para llegar al punto adecuado. El profesor no debe ridiculizar las respuestas incorrectas; el grupo sabr cuando algo es errneo. Al final del anlisis, haga un resumen de las conclusiones o permita que el grupo lo realice. Es ms probable que los alumnos recuerden el material que se aprende de esta manera que la ctedra, sin importar la capacidad del catedrtico.

EMPLEO DE CASOS PARA ESTUDIO COMO INSTRUMENTO DE ENSEANZA El uso de casos ejemplares es el mtodo preferido en la Escuela de Administracin de Harvard. En realidad, este sistema de estudios puede aplicarse ms en mercadotecnia que en la capacitacin de ventas, pero puede ser til porque los casos ejemplares identifican problemas especficos. Puesto que la situacin es real, el estudiante puede comparar su respuesta con la verdadera solucin. APLICACIN DEL ESPRITU COMPETITIVO PARA LOGRAR QUE EL TRABAJO EN EL SALN DE CLASES SEA DESAFIANTE Dividir a los alumnos en equipos y plantear un problema para que lo resuelvan puede hacer que la sesin de capacitacin sea divertida. El espritu competitivo natural de los vendedores hace que todos quieran "ganar". Una forma de mantener ocupado al grupo por las noches es dar a cada

equipo un problema justo antes de que termine la clase y pedir la solucin a primera hora por la maana.

REPRESENTACIN ENSEANZA

DE

PAPELES

COMO

INSTRUMENTO

SOBRESTIMADO

DE

La representacin de papeles parece ser una tcnica de capacitacin de ventas natural. La idea es simular situaciones que es probable que ocurran en el campo. Es fcil y til pedir a un miembro del grupo que se comporte como la secretaria "guardin" y a otro alumno que trate de convencerla de permitirle ver a la persona que toma las decisiones. Sin embargo, la situacin es artificial. La persona que representa el papel no es una secretaria y quiz no d respuestas reales. Es probable que la persona elegida para desafiar a la secretaria se sienta presionada a tener determinado desempeo frente a sus colegas. SEIS TEMAS QUE DEBEN INCLUIRSE EN UNA CLASE BSICA DE CAPACITACIN DE VENTAS

El mejor lugar para iniciar la capacitacin de un nuevo vendedor es en el saln de clases. A menos de que la empresa cuente con instructores entre su personal, el gerente es la persona que debe impartir la clase puesto que la capacitacin de campo es una de sus responsabilidades primordiales. ste es el curso "bsico": 1. Aptitudes para las ventas. (Qu ms?) Ensee los detalles de cmo encontrar prospectos, cmo llevar a cabo una encuesta, cmo realizar una presentacin, cmo manejar las objeciones, cmo redactar propuestas, cmo cerrar las ventas y cmo conservar al cliente. 2. Conocimiento del producto. El vendedor debe saber qu lleva en su portafolios, qu hace y por qu es til; cul es el precio, cuntos competidores venden un producto similar, por qu el suyo es mejor, etctera.

3. Manejo del territorio. El alumno deber aprender la mejor forma de manejar su territorio, cmo planear las visitas, cmo administrar el tiempo, etctera. 4. Historia de la compaa. Explique al alumno algo sobre la empresa, el lugar que ocupa en la industria, cmo lleg hasta ah y hacia dnde se dirige. Siempre es bueno saber quin es quin en la organizacin. 5. Detalles reales. Cmo procesar un pedido? Cul es el plan de comisiones y cundo se paga? Qu clase de literatura est disponible? Cul es la poltica de gastos? A quin recurrir para resolver un problema? Qu tipo de informes se requieren? Dar al alumno este tipo de informacin durante la sesin de capacitacin ahorra al gerente mucho trabajo posterior.

6. Mensaje de motivacin. El instructor cuenta con la atencin del auditorio, por qu no emplear un poco de tiempo para inspirar? Los recin llegados encuentran muchas dificultades para trabajar con los clientes. Dles algo que les ayude a enfrentar los momentos difciles; cree una actitud positiva en el personal de ventas. DURACIN DE LA CAPACITACIN EN EL SALN DE CLASES La capacitacin en el saln de clases debe ser breve. Es difcil conservar la atencin en un nivel elevado durante ms de dos o tres das. PROGRAMACIN DE SESIONES DE CAPACITACIN MLTIPLES En muchas circunstancias, ser necesaria ms de una sesin de capacitacin. Una solucin consiste en programar sesiones de capacitacin mltiples con varias semanas o meses de diferencia. Esta estrategia mantiene elevado el nivel de atencin en cada sesin. Adems de dar al alumno la oportunidad de aplicar con rapidez lo que aprendi. Otro beneficio es que los vendedores no se mantienen alejados de sus territorios durante mucho tiempo.

POR QU NUNCA ES SUFICIENTE LA CAPACITACIN EN EL SALN DE CLASES La capacitacin formal nunca es suficiente. No es posible terminar la educacin de los vendedores mediante las sesiones en el saln de clases, no importa cun intensivas sean. Al dejar los libros a un lado, el siguiente paso es la capacitacin en el campo, donde los "graduados" pueden aplicar el conocimiento adquirido en situaciones reales. De hecho, la capacitacin en el saln de clases y en el campo son las dos caras de una misma moneda. Debern estar coordinadas para asegurar el mximo progreso y crecimiento de la fuerza de ventas. CAPACITACIN EN EL CAPO DE ACCIN: CINCO RAZONES POR LAS QUE LOS GERENTES NO DEBEN JUNTAR A LOS NUEVOS VENDEDORES CON LOS VETERANOS

Para algunas compaas, la capacitacin en el capo de accin significa enviar a los vendedores nuevos a trabajar algunos das o semanas con un representante experimentado. El alumno observa y absorbe cada truco mientras el veterano realiza su acto. Algunas empresas llaman a esto capacitacin, pero es probable que represente ms daos que beneficios. A continuacin presentamos algunas razones:

1. Quiz el veterano con experiencia no sea un buen maestro. Nadie le ha enseado cmo capacitar. No hay forma de medir el conocimiento real que el alumno obtendr durante esta "experiencia".

2. Es probable que el veterano tenga algunos malos hbitos de trabajo que no es deseable que el vendedor joven absorba. Quiz el veterano presente algn defecto que no quiere que una mente joven adopte. 3. La observacin es una buena tcnica de aprendizaje, pero el alumno no aprende ninguna teora sobre la razn por la que el veterano hace lo necesario para obtener el pedido. 4. Si el veterano pasara por algunos das malos, el alumno podra sentirse desanimado.

5. El veterano no recibe ningn pago por la capacitacin, y es probable que se resienta ante la peticin. La cobertura de ventas en el territorio del vendedor con experiencia podra verse afectada durante el tiempo que pasen juntos.

De manera que pedir a un alumno que trabaje con un vendedor experimentado durante unos das no es capacitacin y podra representar un desastre. QUIN TIENE LA RESPONSABILIDAD PRINCIPAL DE LA CAPACITACIN EN EL CAPO DE ACCIN? Cmo deber ponerse en prctica la capacitacin en el capo de accin? Recuerda lo que dijimos antes? El gerente es el principal recurso de capacitacin en una operacin de ventas. El gerente trabaja con los elementos nuevos para educarlos y desarrollar sus capacidades. TRES COSAS QUE NO DEBE HACER COMO INSTRUCTOR EN EL CAPO DE ACCIN Antes de establecer lo que debe hacer un instructor en el campo de accin, analizaremos aquello que no debe hacer.

Primero, la capacitacin en el campo de accin no significa permitir que el nuevo vendedor siga al gerente observando cmo trabaja. El alumno aprender algunas cosas mediante la observacin, pero no las suficientes para funcionar solo. Aprender con la prctica. El gerente ayuda en el proceso de aprendizaje obligando a la persona a planear, antes y despus de una visita de ventas, y corrigiendo sus errores de manera positiva. Segundo, la capacitacin en el campo de accin no est limitada a los integrantes del personal que tienen problemas o carecen de experiencia. Las mejoras en la tcnica de ventas de un vendedor experimentado pueden ser mucho ms valiosas para la compaa que el problema que se corrige con una persona marginal.

Tercero, el vendedor con el que el gerente pasa el da observar sus hbitos de trabajo, as como su tcnica de ventas. Si el gerente empieza tarde el da, pasa la maana en una cafetera o bebe durante el almuerzo, es probable que el alumno piense que es el camino hacia el xito. El gerente que

trabaja en el campo con un miembro de su equipo de ventas deber ser un buen ejemplo, trabajando con ahnco. FORMA APROPIADA DE LLEVAR A CABO LA CAPACITACIN EN EL CAMPO DE ACCIN El primer paso de capacitacin que debe dar el gerente es indicar el momento en que trabajar con el alumno. No es buena idea presentarse en el territorio del vendedor sin previo aviso o dar una sorpresa el mismo da en que el gerente desea trabajar con el vendedor. Avise al alumno con anticipacin. Parte de la evaluacin del gerente consiste en determinar la forma en que el vendedor puede planear un da productivo. Establecer el programa con anticipacin ofrece al gerente la oportunidad de revisar los informes de visitas del vendedor, as como el territorio que visitarn.

EL INSTRUCTOR COMO ENTRENADOR En realidad, el instructor es un entrenador. La mejor tcnica para entrenar es guiar al alumno para que haga el trabajo por s mismo. VISITAS EN PAREJA Uno de los mtodos de capacitacin ms populares es que el gerente realice con el alumno visitas en pareja. Estas visitas se dividen en tres tipos: 1. Visitas en que el gerente de ventas asume el papel principal y el alumno acta como observador. 2. Visitas en las que el alumno asume el papel principal y el gerente acta como observador. 3. Visitas en las que el gerente y el alumno interactan con el prospecto o el cliente. Cuando el gerente asume el papel principal en una visita, se convierte en una experiencia de aprendizaje para el alumno que observa. (Las lecciones pueden "reforzarse" mediante una sesin de preguntas y respuestas al terminar la visita.)

Cuando el alumno asume el papel principal, el gerente se encuentra en posicin de evaluar el desempeo del vendedor y determinar qu es preciso mejorar. Cuando ambos comparten la responsabilidad, el gerente indica al alumno que su participacin en la visita es equitativa. Es importante que el gerente conserve esta igualdad en todo momento y no asuma el papel principal. Resulta buena idea intercambiar papeles durante una sesin de capacitacin en el campo de accin, con el gerente llevando el papel principal en una visita y el alumno en la siguiente. POR QU EL "RESCATE" NO ES BUENA IDEA

Una accin que afecta el proceso de capacitacin es que el gerente interrumpa y se haga cargo de una situacin de ventas porque el alumno no tenga un buen desempeo. Ningn gerente quiere dejar escapar una oportunidad de ventas, pero recuerde que el propsito principal de la capacitacin en el campo es lograr que el vendedor sea autosuficiente. Eso no ocurrir si el gerente lo rescatara de cualquier situacin embarazosa. Interrumpa en forma ocasional para lograr que la visita sea positiva, pero una vez que el gerente se hace cargo de la situacin de ventas, es difcil que el alumno vuelva a tomar la iniciativa. Ante el prospecto, se rest importancia al vendedor, y es probable que el cliente dirija las preguntas y comentarios al "jefe".

USO DE PREGUNTAS COMO INSTRUMENTO DE CAPACITACIN: DIEZ PREGUNTAS QUE AYUDAN A UN ALUMNO A PLANEAR UNA VISITA DE VENTAS Uno de los mejores mtodos para capacitar es mediante las preguntas. Todas las preguntas debern estar diseadas para hacer que el alumno piense en la visita y el proceso de ventas. Aqu presentamos algunas preguntas tpicas que hacer a un nuevo representante antes de una visita de ventas:

1. Cules son sus objetivos en esta visita? Desde su punto de vista, qu hara que esta visita fuera un xito? 2. Investig al prospecto? Qu tan grande es esta compaa? Quin se hace cargo de las decisiones de compra de nuestra lnea de productos? 3. 4. Tiene alguna idea de los productos que desea recomendar aqu en forma especfica? A quin le compra este prospecto en la actualidad?

5. Cul es su plan en caso de que el prospecto no nos reciba? Hay alguien ms en la empresa que pudiera ser valioso visitar? 6. 7. 8. Qu objeciones es probable que presenten? Qu clase de preguntas har? Qu material piensa dejar, en caso de que haya alguno?

9. 10.

Tenemos clientes con negocios similares al del prospecto? Qu productos nos compran? Cmo piensa cerrar la venta?

Todas estas preguntas obligan al vendedor a planear la visita, o al menos todas aquellas que realice con usted. Estn diseadas para que el alumno se convierta en un vendedor experimentado que planea cada visita antes de realizarla. CMO MANEJAR UNA VISITA DE VENTAS CON UN ALUMNO: TRES COSAS QUE RECORDAR 1. Durante la visita, trate de dejar que el alumno lleve la batuta. El gerente debe pensar que su posicin es similar a aquella de un observador en una embarcacin. El observador puede ser el oficial, pero el capitn de la embarcacin est a cargo de ese viaje en particular. 2. Aunque el gerente no quiera sacrificar ningn pedido potencial o cliente, el objetivo primordial es capacitar al vendedor para que sea autosuficiente.

3. Permanezca como espectador, sin estorbar. El gerente debe pedir que se le presente slo por su nombre, o como un "colega". Si el prospecto sabe que es el gerente, es probable que no atienda al vendedor y dirija los comentarios y preguntas al gerente. Quiz el prospecto trate de cambiar la agenda, dejando a un lado al vendedor. LISTA DE VERIFICACIN CON 14 PUNTOS PARA QUE EL GERENTE EVALE LA VISITA DE VENTAS DEL ALUMNO El objetivo principal del gerente durante la visita es observar cmo maneja la situacin el alumno. Hay una lista de verificacin estndar que se adapta a la mayor parte de las situaciones de ventas:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.

El alumno estaba preparado? El alumno tena algn conocimiento sobre las operaciones del prospecto? El alumno pareca cmodo durante la introduccin y la presentacin? El alumno capt la atencin y el inters del prospecto? El alumno realiz una presentacin adecuada y efectiva? El alumno escuch ms de lo que habl? El alumno explic los beneficios? El alumno se gan el respeto del comprador? El alumno respondi ante las objeciones? El alumno reconoci cualquier seal de compra? El alumno se concentr en los productos adecuados?

12. 13.

El alumno trat de cerrar la venta en el momento oportuno? El alumno dej al prospecto al material indicado?

14.

El alumno prometi al prospecto un curso de accin posterior?

Vase la lista de verificacin de capacitacin (Presentacin 11-1).

AL TERMINAR LA VISITA Desde luego, el gerente no se sienta en la oficina del prospecto con un cuaderno de apuntes, marcando las respuestas a estas preguntas. Es preciso que tome notas mentalmente que compartir con el alumno al terminar la visita. Llega el momento de la sesin de crticas despus de la visita. Estas sesiones son delicadas; no importa con cunta diplomacia se hagan las observaciones, siguen siendo una crtica del desempeo del alumno. OCHO PREGUNTAS QUE AYUDAN AL ALUMNO A TRAZAR UNA ESTRATEGIA PARA LAS VISITAS Antes de hacer estas observaciones, formule al alumno ms preguntas de sondeo, obligndolo a planear una estrategia que atraiga al prospecto. Algunas preguntas para planear una estrategia deben incluir:

1.

Evale la visita. Qu le pareci?

2. La persona visitada es quien toma las decisiones? Se mostr abierto? Cree que los dems departamentos pueden participar? 3. Cul es su prxima accin con este prospecto? Llevar a cabo un estudio? Le dar una demostracin? Escribir una propuesta? Tratar de cerrar la venta? 4. Nuestro competidor parece tener una posicin slida con este cliente. Detect algn punto dbil que pueda aprovechar? 5. Evale la compaa. Parece una empresa activa o pasiva? Su equipo de oficina y procedimientos parecen estar al da? Cules son sus actitudes hacia el personal? 6. 7. Valdra la pena invertir ms tiempo con este prospecto? Qu tipo de apoyo por parte de la empresa cree que necesitar para obtener un pedido?

8.

Cul es el factor ms importante para obtener un pedido de este prospecto?

Todas estas preguntas hacen que un alumno piense en la visita que realiz y considere los pasos siguientes. Si el gerente logra que el vendedor lleve a cabo este anlisis sobre cada visita, la capacitacin fue un xito. CMO MANEJAR LA SESIN DE EVALUACIN: USO DE LA TCNICA DE OBSERVACIN-PREGUNTA Ha llegado el momento de evaluar la visita. Esta es la sesin que debe tener lugar inmediatamente despus de alentar al alumno a planear el prximo paso con el prospecto. Se realiza despus de la sesin de planeacin porque la crtica puede afectar el ego. El anlisis es acerca de la forma en que el alumno llev a cabo la visita y los aspectos que puede mejorar. Estos comentarios, aunque crticos, tienen como objetivo ayudar al alumno a mejorar sus tcnicas de visita. Algunos ejemplos de este tipo de tcnicas de observacin/pregunta son los siguientes:

1. El agente de compras reaccion en forma negativa cuando trat de cerrar la venta. Cree que debi haber esperado hasta responder todas las objeciones presentadas? 2. No tena el folleto que el comprador deseaba ver con mayor inters. Revisa el material de presentacin antes de cada visita? 3. Omiti un beneficio importante del producto durante su presentacin. Comprende en realidad cmo ayuda a este cliente en particular? 4. Pas por alto la ayuda del comprador. Est seguro de que esta persona no participar en la decisin de compra? 5. Mencion una entrega en dos semanas para un producto que requiere un mes. Est familiarizado con sus tiempos de entrega? Desde luego, estos comentarios constituyen una crtica. El gerente hace observaciones sobre los aspectos negativos de la presentacin, y la pregunta subsecuente se formula para reducir el impacto de los comentarios sobre el alumno. El gerente lo disminuye an ms al demostrar que el error no es grave o admitir que ha enfrentado problemas similares.

POR QU ES IMPORTANTE NO SER DEMASIADO CRTICO Es importante no emitir muchas crticas al mismo tiempo. En primer lugar, resulta muy desmoralizador para un vendedor nuevo escuchar que todo lo que hizo podra mejorar. En segundo lugar, el vendedor absorber slo cierta cantidad de informacin en una sola sesin de capacitacin. Al evaluar una visita, trate de enfocarse slo en las reas ms importantes en las que el vendedor necesita trabajar.

CINCO FORMAS DE PROPONER LAS ACCIONES NECESARIAS PARA QUE EL ALUMNO MEJORE Al final de una sesin de capacitacin en el campo, el gerente podr notar ciertas debilidades en las aptitudes de ventas del alumno. Es mejor terminar con una nota positiva, de manera que es importante abordar estos aspectos de la forma correcta. Empiece por recalcar todos los aspectos positivos que se lograron durante el periodo. Sea generoso al felicitar al vendedor (siendo sincero). Haga la prueba con frases como:

"Hoy not una mejora en sus capacidades para el anlisis. En la ltima visita que hicimos, abord en forma correcta el problema del prospecto." "Su demostracin sobre el Modelo 5000 Hermisphere fue de primera. Es probable que le pida que la realice durante nuestra prxima sesin de capacitacin en el saln de clases." Estos comentarios positivos pueden ser el preludio para presentar la lista de aspectos en los que el alumno debe trabajar. Al mencionarla, ofrezca las razones por las que son importantes estas reas de capacidad. Por ejemplo: "El primer prospecto al que visitamos hoy no est en posicin de comprar nada. Es preciso que trabaje ms en la evaluacin de los prospectos. Ningn vendedor cuenta con el tiempo suficiente; por eso es importante invertir cada minuto con aquellos prospectos que necesitan el producto, tienen la autoridad para comprarlo y los fondos para pagarlo."

Contine con un ofrecimiento de ayuda. "Prepar una lista de preguntas de evaluacin. Utilcelas en cada visita preliminar. Se sorprender al ver cun eficiente se vuelve. Cuando revisemos la semana prxima, seguramente tendr algunas situaciones de xito que relatarme." La tctica para analizar las reas dbiles con los alumnos es la siguiente: 1. Empiece por felicitar al alumno por sus logros. 2. Lleve a cabo un anlisis sincero de las reas problemticas. 3. Mencione las razones por las que es importante mejorar en esas reas. 4. Haga sugerencias sobre cmo mejorar y ofrezca ayuda. 5. Realice un seguimiento del progreso. CUATRO SUGERENCIAS SOBRE EL FORTALECIMIENTO DE LOS BUENOS HBITOS

Corregir los problemas es importante; y para un buen programa de capacitacin es vital destacar y felicitar al vendedor por las cosas que hizo bien. Ya sea que se aprendan o sean instintivos, los

hbitos de venta positivos constituyen las bases necesarias para crear a un vendedor completo y autosuficiente. Todos tendemos a repetir aquello que hicimos con xito en el pasado. Desde el punto de vista del vendedor, la felicitacin del gerente equivale a tener xito. A continuacin presentamos algunas formas de expresar una felicitacin: 1. "Sus conocimientos sobre la aplicacin de este producto son muy amplios. La explicacin que dio dej muy en claro los beneficios para el prospecto. En verdad se mostr interesado. Al parecer, dej establecido a un prospecto. Hgame saber lo que suceda con l."

2. "Me di cuenta de que detuvo la demostracin y fue directamente al cierre en el momento en que reconoci una seal de compra. Hizo exactamente lo correcto. Me da gusto saber que est alerta." 3. "ste fue un da muy bueno! Pudimos hacer muchas visitas porque su programa estaba muy bien organizado. Estoy impresionado con sus hbitos de trabajo." 4. "Tuvimos que platicar con ocho personas de Chaos, Inc. antes de saber el nombre de la persona que toma las decisiones, pero siempre persever. Conserve esa perseverancia, le traer beneficios". LAS SEIS ETAPAS EN LOS CICLOS DE VENTA Y COMPRA La cantidad promedio de tiempo entre el descubrimiento del prospecto y la obtencin del pedido se conoce como ciclo de venta. Algunos productos se venden durante la primera visita o ya no se venden (el "cierre de ventas de una visita"). Para otros, el periodo promedio de incubacin antes de conseguir un pedido puede variar de una semana hasta varios aos.

Es importante que los vendedores nuevos comprendan el ciclo de venta de la lnea de productos de la compaa. Si no conocen esta importante informacin, quiz se sientan desalentados o, en el mejor de los casos, realicen proyecciones poco precisas. Los ciclos de venta se identifican de las formas siguientes:

1. Los prospectos enfrentan un problema para el cual el producto de su empresa ofrece una solucin, pero no saben que lo tienen. 2. El vendedor encuentra el prospecto y descubre el problema.

3. El vendedor ofrece la solucin. Este paso se divide en: a. Presentaciones orales b. Demostraciones y testimonios c. Acuerdo verbal sobre el valor de la solucin d. Propuestas por escrito

4.

El prospecto revisa las consideraciones de presupuesto.

5. El prospecto investiga soluciones diferentes. (Esto puede parecer injusto, pero es la vida real. La mayora de los prospectos verificarn con otros vendedores para saber si hay una solucin mejor o a menor costo.) 6. El prospecto toma una decisin.

Los vendedores que se quejan continuamente de los precios poco competitivos de la compaa es probable que se retrasen en el ciclo de compra. Algn competidor lleg primero y descubri la necesidad del prospecto. Su solucin se ajusta a lo que hacen mejor; sus vendedores slo ofrecen una alternativa con un costo ms bajo. FORMAS DE REDUCIR LA PRESIN DURANTE UNA SESIN DE CAPACITACIN EN EL CAMPO DE ACCIN Hay varios aspectos que es preciso recordar durante cualquier sesin de capacitacin en el campo. El primero es que la persona que est aprendiendo se encuentra bajo presin. Estar consciente de que se somete a una evaluacin. El gerente debe hacer todo lo posible para reducir esa presin. Durante el da, es preciso que el gerente tome el papel principal en una o dos visitas; as, el alumno podr verlo en accin. Pueden mostrarse algunas de las tcnicas de las que hemos hablado y dar al alumno unos minutos para analizarlas con detalle. Otro procedimiento adecuado consiste en ser generoso al felicitarlo. Cuando el alumno haga algo correcto, dgaselo; parte de su labor es crear confianza.

CMO FINALIZAR UNA SESIN DE CAPACITACIN EN EL CAMPO DE ACCIN Al final del da, revise la actividad y resuma los logros. Analice lo que es preciso hacer para llevar un seguimiento de cada prospecto. Mencione los aspectos en los que el alumno debe trabajar y ponga de relieve todos los sucesos positivos del da. Por ltimo, informe al alumno que sta es slo una de una serie de sesiones programadas de capacitacin en el campo de accin. Un da con un vendedor, no importa cun fructfero haya sido, carecer de valor a menos de que se haga un seguimiento. Para que la capacitacin sea efectiva, es preciso que se trata de un proceso continuo, que dure mientras el gerente sea el encargado del rea.

PROGRAMAS DE CAPACITACIN PARA VENDEDORES VETERANOS Una de las tareas ms difciles de un gerente es la capacitacin de un vendedor veterano. Cmo puede el gerente volver a educar al vendedor veterano que ha visto todo y "ha olvidado ms de lo que el gerente sabe"? Muchos vendedores experimentados no se prestan a la instruccin. La consideran un insulto, un cuestionamiento a sus habilidades y experiencia. No obstante, quiz

necesiten la capacitacin tanto como el novato que pasa su primer da en el trabajo. Cmo logra el gerente que los veteranos acepten la capacitacin que tanto necesitan? REGLAS PARA VOLVER A CAPACITAR A LOS VENDEDORES EXPERIMENTADOS El primera regla consiste en no capacitar por el simple hecho de hacerlo. Si el gerente tiene la fortuna de contar con un supervendedor en su equipo que constantemente supera a todos los dems, no deber obligarlo a someterse a un programa de capacitacin no deseado slo porque el manual de la compaa establece que todos lo hagan. No pretenda que esta persona deseche mtodos poco ortodoxos porque no corresponden a las teoras populares sobre la forma de realizar una venta. Acepte la idea de que hay algunos vendedores que descubrieron una frmula secreta para las ventas que funciona slo para ellos. No es transferible, y agregar o eliminar un elemento puede afectar toda la frmula. Disfrute con los pedidos y deje en paz a la superestrella hasta que tenga evidencias contundentes de que la frmula ya no funciona.

CMO VOLVER A CAPACITAR AL VENDEDOR VETERANO QUE SE QUED ESTANCADO Adems de las superestrellas, hay muchos vendedores veteranos que s necesitan una capacitacin adicional. Sus hbitos de trabajo se han vuelto negativos o sus conocimientos sobre la lnea de productos no estn actualizados. En muchos casos, los veteranos necesitan que se recargue su batera emocional. Cmo logra el gerente estos objetivos de capacitacin sin afectar el ego de los vendedores experimentados? TRES FORMAS DE CAPACITACIN QUE LOS VETERANOS ACEPTARN La capacitacin en el saln de clases es la forma que el vendedor veterano acepta con mayor facilidad. Si las lecciones se programan en forma regular, el veterano no se siente ofendido cuando se le pide que asista porque todos tienen que ir. Las sesiones de capacitacin sobre nuevos productos tambin tienen aceptacin. Despus de todo, ni siquiera los vendedores veteranos saben mucho sobre un artculo nuevo en la lnea de productos. Su orgullo no se ver afectado. Las nuevas polticas de la compaa constituyen otra forma de "educar" a los veteranos. En todos estos casos, trate siempre de incluir algunas lecciones sobre tcnicas de ventas como parte del programa de estudios, presentando al veterano el material necesario.

CAPACITACIN EN EL CAMPO DE ACCIN PARA EL VENDEDOR EXPERIMENTADO Las sesiones de capacitacin en el campo de accin son las ms difciles de aceptar por vendedores veteranos. Despus de todo, no conocen todos los trucos del juego? La capacitacin adicional no le ensear nada nuevo! Si el vendedor veterano ha tenido un desempeo positivo para la empresa, corresponde al gerente proteger el ego de esa persona. El objetivo es aumentar las capacidades, no destruir la confianza.

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS DE CAPACITACIN PARA LOS VETERANOS: DILOGOS QUE NO AFECTAN EL EGO Una forma de sugerir una sesin de capacitacin a un veterano es con un grupo de objetivos muy claros. Por ejemplo:

"Charley, siempre ha cubierto entre 90 y 100 por ciento de la cuota. Est bien, pero s que puede hacerlo mejor. Con su talento y dedicacin, este ao podra lograr ms del 100 por ciento. Creo que con un poco de ayuda podra alcanzar cifras impresionantes. Trabajemos juntos durante un tiempo." Otra forma consiste en mencionar un problema que preocupa al gerente. Por ejemplo: "Jane, su ndice de cierres de ventas se ha reducido durante los ltimos meses. Quiz no invierta el tiempo suficiente en la evaluacin de sus prospectos. Tal vez sea algo ms, pero debemos descubrirlo. Trabajemos juntos dos das de la prxima semana. Es probable que yo pueda ver algo que usted no percibe." Otra manera ms es el halago. Aqu le presentamos cmo funciona:

"Ed, tiene el territorio mejor organizado del distrito. Le importa si trabajo con usted la semana prxima y tomo algunas notas? Algunos vendedores podran beneficiarse con su ejemplo." (Pobre de usted si esto no es verdad.) EMPLEO DE UN ALUMNO DE VENTAS PARA VOLVER A CAPACITAR A UN VETERANO Una variacin de este ltimo mtodo puede emplearse para revivir a un veterano cansado. Asgnele un aprendiz, informndole primero que es importante que el novato aprenda del mejor. Pida al veterano que establezca un programa de capacitacin para el aprendiz. Desde luego, esto podra dar lugar a un problema si el alumno no ha recibido la capacitacin adecuada. El gerente debe evitarlo supervisando la operacin. Pida revisar el programa de capacitacin creado por el veterano. Mediante observaciones y preguntas haga que ste verifique el programa hasta terminarlo. El veterano se ver obligado a revisar las tcnicas de ventas bsicas que lo hicieron tener xito durante tantos aos. Al controlar al veterano, el gerente capacita dos personas a la vez.

EL REGRESO A LO BSICO: EL MEJOR INSTRUMENTO DE CAPACITACIN PARA VETERANOS Y NOVATOS Cuando no pueda lograr que un vendedor veterano regrese al buen camino, no hay nada mejor que una revisin de las tcnicas de ventas bsicas. Los principios de ventas que funcionan para el novato pueden utilizarse para revivir al veterano. El gerente deber tratar al veterano como aprendiz. Cuntas visitas realiza al da? Qu tan amplio es su conocimiento del producto? Las presentaciones son profesionales? Las demostraciones son de primera clase? Est actualizado en

las tcnicas de cierre de ventas? Reforzar las aptitudes bsicas puede lograr que el gerente salve a un veterano estancado. LA CONDICIN DE LA CAPACITACIN DE VENTAS EN MUCHAS COMPAAS PEQUEAS

Con frecuencia, las compaas pequeas contratan slo representantes de ventas con experiencia porque piensan que no pueden invertir dinero en capacitacin. Adems, desean que sus vendedores tengan una produccin inmediata, una "recuperacin instantnea de su dinero". El resultado es que la fuerza de ventas tpica en las compaas pequeas que no creen en la capacitacin es errnea, y cada vendedor emplea distintos mtodos y tcnicas. Incluso las propuestas y cotizaciones por escrito pueden ser diferentes, puesto que cada vendedor decide la mejor forma de lograr un prospecto. Los vendedores eficientes que pasan por un periodo negativo casi nunca se salvan, no se corrigen las tcnicas de ventas inadecuadas y el desempeo sube y baja como la marea.

DE QU MANERA UNA COMPAA PEQUEA PUEDE ESTABLECER Y DIRIGIR UN PROGRAMA DE CAPACITACIN EFECTIVO SEMINARIOS Hay muchas acciones que una compaa pequea puede tomar para capacitar a sus vendedores. Si la compaa es demasiado pequea para apoyar un programa de capacitacin formal interno, puede lograr que sus vendedores asistan a seminarios. Aquellos que ofrecen las empresas como American Management Association estn dirigidos por profesionales con muchos aos de experiencia en ventas y mercadotecnia. La mayor parte estn bien organizados y proporcionan gran cantidad de informacin y prctica de las tcnicas en sesiones breves. Cubren tal variedad de temas orientados hacia las ventas, que la mayor parte de las empresas encuentran un seminario que d respuesta a una necesidad en particular. Los seminarios pueden ser costosos y sus precios varan desde 500 hasta 2,500 dlares, pero vale la pena comparar este precio con el tiempo y esfuerzo requeridos para crear un programa propio. Algunos de estos seminarios tienen lugar durante fines de semana, de modo que no se pierde tiempo que podra ser valioso en el campo.

LOS EVANGELISTAS DE LAS VENTAS Una advertencia: investigue a fondo el material del curso antes de seleccionar un seminario. Hay gran cantidad de evangelistas de las ventas que ofrecen mensajes de inspiracin casi religiosos sobre la felicidad que brinda vender mejor a cualquier persona dispuesta a pagarles. Motivan a las personas, aumentan su entusiasmo al mximo; pero ste desaparece con rapidez. CMO SABER SI UN SEMINARIO ES ADECUADO

Si el objetivo de la gerencia es obtener capacitacin en las tcnicas de ventas bsicas o avanzadas, o aprender estas tcnicas, recurra a un grupo como la American Management Association. Conozca el contenido del seminario, lea el material del curso, pregunte a otras empresas que hayan asistido, obtenga una evaluacin del valor del seminario, enve a una persona antes de mandar a todo el grupo.

SUSCRIPCIN A PERIDICOS Y BOLETINES DE VENTAS Las compaas pequeas tambin pueden suscribirse a peridicos y boletines de ventas, como el que publica Dartnell Corporation. Estos boletines mensuales casi siempre constan de cuatro pginas. Ofrecen consejos y sugerencias prcticas sobre ventas y recuerdan al vendedor que debe aplicar una estrategia profesional. EMPLEO DE INSTALACIONES EDUCATIVAS LOCALES COMO INSTRUMENTO DE CAPACITACIN Las universidades y vocacionales locales son recursos de capacitacin adicionales a los que puede recurrir una compaa pequea. La mayor parte ofrecen cursos nocturnos de ventas y mercadotecnia. Pagar la educacin de los vendedores que desean tomar estos cursos es una manera costosa de capacitar a un personal temporal.

La biblioteca local ofrece estantes llenos de libros sobre ventas y capacitacin de ventas. El gerente de una compaa pequea puede desempear el papel de instructor y asignar el mismo material de lectura a cada vendedor del equipo. Analice el material los sbados, y la compaa pondr en prctica una sesin de capacitacin econmica. EL GERENTE DE VENTAS COMO EDUCADOR Por ltimo, el gerente de ventas de una compaa es el mejor recurso para la capacitacin continua en el campo. Al trabajar con el personal de ventas, puede convertir cada visita en una leccin, mediante el uso de preguntas, observaciones y ms preguntas para crear un personal profesional. Al hablar por telfono con un miembro de su equipo sobre los problemas de ventas, el gerente puede guiarlo hacia la solucin correcta, en lugar de limitarse a dar una respuesta. Desde luego, esto toma ms tiempo, pero es probable que la persona no vuelva a llamar para consultar sobre el mismo problema.

DOS COSAS QUE NUNCA DEBE HACER EN LA CAPACITACIN DE VENTAS Hay dos cosas que nunca deben hacerse en la capacitacin de ventas. La primera es no ofrecer al vendedor demasiada capacitacin y la segunda es que la capacitacin en ventas no debe terminar nunca.

TABLA 11-1 LISTA DE EVALUACIN PARA LA CAPACITACIN EN EL CAMPO DE ACCIN 1) CUENTA 2) FECHA 3) PROSPECTO NUEVO? 4) HORA 5) DURACIN DE LA VISITA 6) PERSONA A QUIEN SE VISIT 7) Preparacin anticipada 8) Adecuada 9) Suficiente 10) Insuficiente 11) Conocimiento del cliente 12) Adecuado 13) Suficiente

14) Insuficiente 15) Tcnica de introduccin 16) Adecuada 17) Suficiente 18) Insuficiente 19) Logro del inters del prospecto 20) Adecuado 21) Suficiente 22) Insuficiente

23) Habilidad para la presentacin 24) Adecuada 25) Suficiente 26) Insuficiente 27) Explicacin de los beneficios 28) Adecuada 29) Suficiente 30) Insuficiente 31) Armona con el prospecto 32) Adecuada 33) Suficiente 34) Insuficiente 35) Respuesta a las objeciones 36) Adecuada 37) Suficiente 38) Insuficiente 39) Enfoque hacia el producto 40) Adecuado 41) Suficiente 42) Insuficiente 43) Reconocimiento de la seal de compra

44) Adecuado 45) Suficiente 46) Insuficiente 47) Habilidad para cerrar la venta

48) Adecuada 49) Suficiente 50) Insuficiente 51) Ofrecimiento del material adecuado 52) Adecuado 53) Suficiente 54) Insuficiente 55) Plan de accin para el futuro 56) Adecuado 57) Suficiente 58) Insuficiente 59) Comentarios

CAPTULO 12 CMO MOTIVAR AL PERSONAL DE VENTAS

QU SIGNIFICA LA MOTIVACIN "Motivar" es una palabra que pronuncian los gerentes de ventas casi todos los das. Hay algunos que no hablan de otra cosa; utilizan el trmino como palabra clave secreta y misteriosa que esperan que cambie al vendedor ordinario en el Supermn de las ventas. Qu significa "motivar" y por qu es un tema tan popular entre los gerentes de ventas? Peter Drucker deca: "No sabemos nada de la motivacin. Lo nico que hacemos es escribir libros sobre ella." Hay muchas teoras sobre el tema, desde la simplista que afirma que "todos nos sentimos motivados por el placer y la avaricia", hasta la compleja pirmide de la motivacin de Maslow (Presentacin 12-1).

Noah Webster afirma en su diccionario que motivar significa hacer o decir algo que provoque que una persona acte. En otras palabras, cuando alguien est motivado, su cuerpo entra en accin. ALGUNAS DUDAS SOBRE LA NECESIDAD DE MOTIVACIN Cmo logra el gerente que los integrantes de su equipo de ventas se entusiasmen? Cmo se vigorizan para entrar en accin? Cmo se motivan? Ms importante an, por qu necesitan estar motivados? Se supone que un plan de compensaciones con ingresos basado parcial o totalmente en el desempeo podra encargarse del problema? Qu los impulsar si no es el dinero? COMPENSACIN Y TEMOR COMO MOTIVADORES

S, el plan de compensacin es un motivador. Si las compensaciones que ofrece la compaa son similares a las de la mayor parte de las empresas, cuanto ms trabaje el personal, ms alto ser su pago. Entonces, por qu la direccin es tan difcil? Por qu el gerente no puede limitarse a decir al grupo qu hacer y saber que lo realizarn? Cualquier vendedor conoce el viejo chiste que dice del gerente que organiz un concurso de ventas en el que el ganador conservara su trabajo. Por qu el gerente no puede convertir esto en una regla? Tenga un buen desempeo o ser despedido. La

promesa del dinero combinada con la amenaza de despido parece ser un programa de motivacin adecuado? Los gerentes saben que no, porque las cosas no funcionan de esta manera. POR QU MOTIVAR A LAS PERSONAS ES UN PROBLEMA DIFCIL

Motivar a los vendedores es uno de los problemas ms preocupantes y complicados que enfrenta un gerente. Resulta molesto porque muchos gerentes consideran que el plan de compensacin, que por lo regular ofrece una recompensa de acuerdo con los logros, debera ser un motivador suficiente. Si el vendedor no est dispuesto a luchar por ganar unos pesos ms, parece que nada ms lo har esforzarse. Pero el dinero es slo parte de la respuesta. (Es gran parte de la respuesta, aunque muchos digan otra cosa.) La compensacin es la base de nuestra sociedad econmica. (Es importante para todos, y casi ningn gerente desea tener un vendedor que no quiera ganar ms.) APLICACIN DE LAS TCNICAS DE MOTIVACIN BASADAS EN LA NATURALEZA HUMANA

Cuando piense en formas de motivar al personal de ventas, empiece por un supuesto. ste es que los vendedores trabajan en su ruta. Quiz no trabajan de manera correcta, pero depende del gerente corregir eso. Si hay personas en nmina que el gerente sospecha que se pasan la tarde en el cine, no deber hacerles caso. No forman parte de este anlisis. La teora motivacional no funciona con una persona que ni siquiera hace el intento. El gerente debe empezar con aquellos que se interesen en hacer el trabajo. Su problema no es hacer que la gente se mueva, sino hacer que lo haga en la direccin correcta, con mayor rapidez y con la mirada fija en un objetivo claramente definido. EL TRABAJO DEL GERENTE COMO MOTIVADOR El trabajo del gerente como motivador consiste en dirigirse a las personas que son sinceras, canalizar sus esfuerzos, hacer que trabajen ms y de manera ms inteligente y produzcan con mayor consistencia. El objetivo es ayudar a la compaa a obtener ms utilidades y mejorar el desempeo. Los motivos del gerente son egostas, tenga en cuenta ese punto. No trate de vender el programa sobre la base de que es totalmente en beneficio del personal de ventas, aunque la motivacin tiene un efecto positivo en la persona que se motiva. Casi siempre significa un ingreso ms alto para ella, mejores oportunidades de ascenso y una sensacin de autorrealizacin. Los gerentes no deben sentir que manipulan a los dems cuando los motivan para presentar su mejor desempeo.

18 COSAS, ADEMS DEL DINERO, QUE MOTIVAN A LAS PERSONAS A TENER UN MEJOR DESEMPEO Adems de la compensacin, qu motiva a las personas a tener un mejor desempeo? stos son algunos de los motivadores comunes que los gerentes utilizan con sus vendedores.

1. Presin de los compaeros. Los mejores elementos de cualquier equipo de ventas son competidores reales. Su ingreso es un indicador importante de su xito. Asimismo, es significativa la forma en que su ingreso se relaciona con el ingreso de otros integrantes del equipo de ventas. Sienten que ese ingreso relativo es una medida real de su desempeo. Los mejores vendedores desean competir de cualquier forma posible. El objetivo es que haya ms visitas a la semana? Coloque una tabla en la pared de su oficina mencionando la cantidad de visitas realizadas por cada miembro del equipo. Tome otras acciones para poner de relieve la competencia interna. Siempre exhiba los registros mensuales de desempeo de ventas en un lugar visible. Ningn miembro del equipo desear ocupar el ltimo lugar. Organice concursos locales; los premios no tienen que ser grandes. Haga todo lo posible por estimular la rivalidad natural (pero amistosa) que hay entre los vendedores eficientes.

2. Reconocimiento. Uno de los factores motivacionales ms importantes para un vendedor es el reconocimiento por un trabajo eficiente. No es suficiente pedir al vendedor que se presente en su oficina y darle un apretn de manos. (Recuerde la presin de los compaeros.) Haga saber al vendedor eficiente que aprecia su esfuerzo, y demustrelo frente a los dems. Si la compaa cuenta con un boletn informativo, publique los esfuerzos de ventas. Permita que el mejor vendedor asista a una junta de la compaa. Es necesario reconocer al vendedor los logros superiores. 3. Crdito. Es preciso que los vendedores sepan que reciben el crdito en la oficina por todo lo positivo que ocurre en su territorio. Algunos gerentes de ventas nuevos estn tan ansiosos por la forma en que la alta gerencia considera su desempeo, que en ocasiones realzan su participacin en la obtencin de clientes y pedidos importantes restando importancia al vendedor. ste es un gran error. Nada desmotiva ms a los vendedores que sentir que el jefe les roba el crdito.

4. Premios. Incluso una placa barata que se otorgue al vendedor durante una ceremonia de presentacin frente al resto del personal lo motivar. Si el vendedor no coloca la placa en la pared de su oficina, seguramente ser porque la tiene en el estudio de su casa. Otorgue distintivos que identifiquen a quienes tienen un alto desempeo; los portarn con orgullo. 5. Concursos. Los mejores concursos son aquellos en los que se otorgan premios de los que participa la pareja, como un viaje para dos personas. Esto har que el vendedor sea un ganador desde el punto de vista de su pareja. 6. Confianza. Los vendedores trabajarn ms para los gerentes en quienes confan. El gerente cumple su palabra? Cuando hace una promesa la cumple? El gerente confa en los vendedores con alto desempeo lo suficiente para dejarlos solos y permitir que hagan el trabajo a su manera? Haga saber a los vendedores que confa en ellos y trabajarn ms.

7. Potencial para ganancias ilimitadas. Por qu mencionamos esta categora en lugar de las compensaciones? Debido a que los lmites en las ganancias son grandes desmotivadores. Los

vendedores debern sentir que recibirn cada centavo que ganen por las comisiones. Nada desmoraliza ms a un vendedor que saber que la compaa le permitir ganar cierta cantidad y nada ms. La gerencia les estar diciendo que les paga slo por determinados logros. Si es necesario regular el ingreso, hgalo mediante la asignacin de cuotas y bonos. Si el plan de comisiones est relacionado con la ganancia bruta, qu importa si un vendedor gana ms que el gerente, o incluso que el presidente de la compaa? Quiz su contribucin a la empresa fue mayor durante el ao.

8. Oportunidad de ascenso. A todos nos gusta saber que hay la posibilidad de un mejor trabajo, de un futuro brillante. Es por esto que el ascenso es muy importante. Haga saber al personal que quien tiene un buen desempeo recibe una recompensa por su esfuerzo. (Es por esta razn que las compaas maduras que ofrecen pocas oportunidades de ascenso deben pagar ms para conservar al personal eficiente. El resto del equipo se sentir inquieto y abandonar el trabajo a menos de que pueda mejorar sus compensaciones de otra forma.) 9. Estabilidad. La compaa pasa de una crisis a otra? La gerencia va y viene sin parar? Los precios y polticas cambian cada vez que hay luna llena? Si es as, tendr problemas para conservar al personal eficiente y an ms para motivar a quienes se queden. Esa historia de que "es preciso olvidar lo que hacamos antes, porque comenzaremos de nuevo" funciona slo unas cuantas veces.

10. Buenos productos. Una lnea de productos confiable que ofrece a los clientes un valor justo es uno de los mejores motivadores. Una lnea de productos atractiva es ms emocionante que el sexo. Por otra parte, a los vendedores les gustan los retos; pero no les agrada que los clientes les digan que la lnea de productos es basura, sus precios son exagerados o nunca se entregan a tiempo. Quieren invertir el tiempo en vender, no en buscar miles de pretextos. 11. Trato decente y justo. Estn los vendedores demasiado presionados? Los pone en evidencia cuando no cubren la cuota del mes? Los humilla frente a los dems? Tiene la gerencia favoritos a quienes asigna los mejores clientes? Cree la gerencia que la mejor forma de obtener un alto desempeo es mediante la intimidacin? Se trata de una tcnica de motivacin errnea; los vendedores se sentirn motivados a salir de la compaa y buscar otro empleo.

12. Afecto. Sorpresa! Las personas trabajan ms y mejor si se sienten estimadas. Trate de crear autoestima en los vendedores demostrndoles su afecto. 13. Objetivos realistas. Es posible alcanzar las cuotas, o slo un porcentaje basado en los supuestos de la gerencia? Los integrantes del personal participan en la asignacin de sus cuotas? El gerente est dispuesto a realizar algn ajuste si se comprueba que las cuotas son demasiado elevadas? Si no es posible lograr las cuotas, qu caso tiene que los vendedores se esfuercen por alcanzarlas? 14. Participacin. Permita que los vendedores opinen sobre los objetivos y cmo lograrlos.

15. Responsabilidad en la toma de decisiones. Un poderoso motivador es demostrar confianza en la gente permitindoles participar en las negociaciones con los prospectos. Si es preciso que recurran a la gerencia para otorgar un descuento insignificante a un cliente importante, sabrn que no respete sus conocimientos y juicios. Proporcione lineamientos, pero permita que participen en las negociaciones.

16. Capacitacin. La mejor forma de demostrar a los vendedores que planea mejores cosas para ellos ofreciendo programas regulares de capacitacin para mejorar las habilidades de ventas, el conocimiento del producto, la administracin del tiempo, etctera.

17. Variedad. Hacer lo mismo ao tras ao provoca aburrimiento, sobre todo si el nico cambio es una cuota cada vez ms elevada. Trate de dar a los veteranos asignaciones nuevas de vez en cuando para evitar que se aburran. 18. Logro. La sntesis de todos los factores de motivacin es el logro. ste da satisfacciones, el conocimiento de que se realiza bien un trabajo. Para dar a los vendedores la oportunidad del logro, primero debe establecer objetivos posibles de alcanzar.

LA ACTITUD DEL GERENTE COMO MOTIVADOR Estos factores no se presentan en un orden de importancia particular porque no hay ninguno. Lo que motiva a una persona, quiz no signifique nada para otra. Sin importar la tcnica o serie de tcnicas que emplee, no hay mejor motivador que saber que el gerente obrar en inters de todos. Si los vendedores creen que el gerente quiere lo mejor para ellos, el trabajo de motivacin ser sencillo. CONCURSOS DE VENTAS: UNA SOLUCIN RPIDA PARA LAS VENTAS ESTANCADAS Una de las formas ms rpidas para motivar al personal de ventas es mediante un concurso de ventas. Desde el punto de vista de los vendedores, un concurso les ofrece la oportunidad de ganar algo adicional, que puede ser desde dinero en efectivo hasta un viaje a las islas Fiji. Desde la perspectiva del gerente, el concurso ayuda a concentrar la atencin del personal en un producto en particular o aumentar el mpetu durante un periodo especfico.

PERIODOS DE LOS CONCURSOS Los concursos debern realizarse durante periodos relativamente breves. Los concursos a largo plazo tienden a hacer perder el sentido de urgencia que desea crear. Un concurso que dura todo el ao laboral no es un concurso, slo es parte del plan general de compensaciones. OBJETIVOS DEL CONCURSO

Lo primero que necesita para un concurso es un objetivo. Qu desea la gerencia que logre el concurso? El objetivo es tratar de enfocar la atencin del personal en un producto nuevo de la lnea? Se trata de un esfuerzo por aumentar la actividad de ventas en una temporada del ao en la que se estancan? Tal vez la gerencia quiera que los vendedores se concentren en unos cuantos artculos de los que vende la compaa. Un concurso de ventas puede ser la respuesta a cualquiera de estos problemas. CONCURSOS DE VENTAS SENCILLOS

Uno de los concursos de ventas ms sencillos de organizar y administrar es el concurso de ventas a corto plazo para la oficina local. Digamos que la gerencia desea probar que una mayor cantidad de demostraciones da lugar a ms ventas. Se anuncia un concurso que ofrece 200 dlares en efectivo a la persona que realice mayor nmero de demostraciones durante los prximos cinco das. Las reglas del concurso establecen que no importan las ventas, sino las demostraciones. Todos los das se coloca en un lugar visible un registro de las demostraciones realizadas por cada elemento del equipo de ventas. En la junta de ventas del lunes siguiente, se lleva a cabo una breve ceremonia en la que se otorgan los 200 dlares al ganador y se felicita a todos los integrantes que superaron la cantidad normal de demostraciones porque seguramente de ellas resultarn ms ventas. Si el personal es muy numeroso, se aconseja otorgar premios para los vendedores que queden en primer, segundo y tercer lugares, debido a que, para mediados de semana, una o dos personas llevarn tal ventaja que aquellos que vayan en ltimo lugar se sentirn desalentados y dejarn de esforzarse.

EL TIPO DE CONCURSO DE VENTAS MS COMN Los concursos que se organizan con mayor frecuencia son aquellos que se concentran en el volumen total de ventas o el porcentaje de ventas en comparacin con la cuota. Los concursos que se basan en porcentajes de la cuota son ms equitativos porque los territorios no son iguales en volumen, potencial o madurez. Los ganadores de estos concursos son aquellos que logren los mejores rcords de ventas. A menudo, se establecen objetivos previos y ganan aquellos que excedan cierta cantidad de dinero o porcentajes de cuota. Los concursos de este tipo pueden durar un mes, un trimestre y hasta seis meses. Una vez ms, si el concurso es ms largo se pierde el inters de los participantes, a excepcin de quienes vayan a la cabeza. Un concurso que dure seis meses es difcil. Sin embargo, algunos gerentes prefieren los concursos a largo plazo porque los premios pueden ser ms atractivos y variar desde viajes y televisores hasta dinero en efectivo.

PREMIOS EN MERCANCA Algunas compaas otorgan puntos que pueden cambiarse por mercanca de empresas especializadas en artculos para promocin de ventas. La ventaja de un sistema de puntos es que

permite otorgar premios en varios niveles diferentes. Aquellos que no se acerquen a los primeros lugares seguirn esforzndose por obtener premios menores. La compaa de promocin se hace cargo del problema de otorgar el premio real. La desventaja es que esta empresa tambin debe obtener una ganancia. Gran parte del dinero destinado a los premios no es para los vendedores, sino para los administradores del concurso. PUBLICACIN DE LOS RESULTADOS DEL CONCURSO La publicacin frecuente de la situacin del concurso es muy importante para reconocer a aquellos que logran sus objetivos y motivar mayores esfuerzos por parte de quienes no los alcanzan. Si los vendedores estn distribuidos en una extensa regin, deber enviar a cada miembro del equipo un boletn del concurso con la situacin semanal de los participantes. Los concursos a largo plazo tienen un efecto positivo en los vendedores que estn cerca de lograr sus objetivos hacia el final del concurso. Se esforzarn todo lo posible por llegar a la meta.

CONCURSOS ENFOCADOS HACIA LA UTILIDAD Un tercer tipo de concurso no se concentra en las ventas totales ni en la cuota, sino en la utilidad total. Este concurso es til si los vendedores cuentan con un margen de precios para los productos y si cada producto tiene un margen diferente. Despus de todo, lo importante no es cuntos pedidos obtiene cada miembro del equipo, sino la utilidad que representa cada pedido. Un concurso orientado hacia las utilidades es una forma adecuada de impartir esta valiosa leccin. Puede ser un poco ms difcil organizar este concurso porque es necesario realizar un clculo de las utilidades y presentarlo a cada vendedor. Este tipo de concurso no es apropiado para una compaa que no desea que sus vendedores conozcan los mrgenes de utilidades. CONCURSOS DE EQUIPOS DE VENTAS En un cuarto tipo de concurso de ventas compiten dos equipos entre s para ver quin produce mayor cantidad de ventas durante un periodo especfico. Esta clase de concurso da lugar a un espritu ms competitivo porque se trata de una competencia mano a mano sin obstculos. Aun cuando los premios no sean muy elevados, a menudo las personas se esfuerzan ms en estos concursos. La desventaja es que esperan que sus colegas fracasen, y quiz la gerencia no quiere fomentar este tipo de actitud.

CMO OBTENER LA MAYOR VENTAJA MONETARIA DE UN CONCURSO La forma de sacar el mayor provecho en cualquier tipo de concurso es hacer que sea lo ms justo posible, que cada miembro del equipo de ventas tenga igual oportunidad de ganar, de modo que no se sientan desalentados quienes empiecen con lentitud. Es importante que el entusiasmo no se desvanezca a mitad del concurso; por eso son tiles los niveles de premios. La publicidad es importante al principio y durante el concurso. El propsito es fomentar la competencia interna. El anuncio anticipado o los rumores de un concurso prximo constituyen un desastre. Los vendedores

obtendrn pedidos que cumplan con los requisitos del concurso y los presentarn despus de que inicie ste. Los concursos deben ser divertidos; es importante no molestar ni presionar a quienes no tienen un buen desempeo, de lo contrario los integrantes del personal temern el prximo concurso. Por ltimo, la repeticin da lugar al aburrimiento. Los concursos tienen mayor impacto cuando no se organizan con demasiada frecuencia.

CMO MANTENER EL NIVEL DE VENTAS DESPUS DE TERMINADO EL CONCURSO Uno de los problemas de los concursos es que provocan una depresin posterior a ellos. Todos se esforzaron al mximo mientras dur el concurso. Los ganadores recibieron sus premios y los perdedores se quejan por la suerte que tienen algunos. El personal de ventas trabaj con toda su energa y se siente exhausto. De qu manera mantiene la gerencia elevados el espritu y la actividad de ventas? Una forma es mediante la supervisin estrecha de la actividad durante el periodo del concurso. Si el equipo de ventas realiz un esfuerzo intenso durante el concurso, es inevitable que habr gran cantidad de prospectos con quienes no pudo cerrar una venta en el lapso requerido. Estos prospectos que no cerraron una venta, pero que siguen interesados, constituyen una plataforma maravillosa para el periodo que sigue al concurso.

Revise estos prospectos con cada vendedor. Conozca las razones por las que no cerraron la venta. Quiz el momento no era adecuado, tal vez pueda hacer una concesin o consideracin promocional que logre que estos prospectos se conviertan en clientes. Participe ms en el esfuerzo de ventas inmediato a un concurso. Ofrezca visitar a esos prospectos con los vendedores. Asegrese de que no los ignoren slo porque ya termin el concurso. Lo que la gerencia debe hacer es asegurarse de que no se desperdicien los esfuerzos adicionales por parte del personal de ventas durante el periodo del concurso. Si se realiza un seguimiento de todas las posibles ventas y se trabaja en los prospectos con la mayor energa posible, el periodo posterior al concurso puede producir ms ventas que el concurso mismo. Una promocin de ventas inmediatamente despus del concurso es otra forma de mantener elevado el espritu del personal. Es el momento de ofrecer un premio especial por los pedidos o mercanca gratuita por los envos de una cantidad determinada.

CMO UTILIZAR MOTIVACIONAL

LA

PROMESA

DE

UN

ASCENSO

COMO

INSTRUMENTO

La promesa de un ascenso siempre ha sido buen motivador para el personal de ventas. La mayora de los vendedores se imaginan como gerentes en potencia. Trabajarn ms si creen que tienen posibilidades de ascenso en la compaa. Por esta razn, las compaas que tienen un crecimiento rpido, abren oficinas y ascienden a los vendedores a gerentes de campo y de personal conservan

con mayor facilidad a sus vendedores que las empresas maduras cuyos ascensos dependen de que un gerente est prximo a jubilarse. EVALUACIN DE LAS POSIBILIDADES DE ASCENSO Uno de los primeros pasos que debe tomar un gerente es evaluar las posibilidades en la gerencia para los vendedores que le reportan. La forma ms sencilla consiste en analizar su trayectoria. Cmo obtuvieron el ascenso? Hay la misma posibilidad para otros? Cunto tuvieron que esperar, y qu tuvieron que lograr? El ascenso fue en circunstancias comunes o extraordinarias? A continuacin, analice la estructura y poltica de la empresa. Cuntas personas obtienen un ascenso cada ao? Cul es el perfil tpico de un nuevo gerente?

El gerente analiza estos aspectos a fin de aconsejar a los integrantes del personal que ambicionan llegar a ese puesto. Infrmeles qu deben hacer para obtener un ascenso; hgales saber qu caractersticas busca. Si el gerente forma parte del proceso de recomendacin, infrmeles sobre las caractersticas que considera importantes. Sea sincero sobre las posibilidades. Si no hay mucho movimiento en la compaa, dgaselos. Los vendedores no son tontos, de todos modos lo observarn por s mismos. CUANDO UN BUEN VENDEDOR NO TIENE POSIBILIDADES DE ASCENDER A GERENTE Si el gerente se encuentra con alguien que no tiene posibilidades de ser gerente, deber haber cierta franqueza en cuanto a las caractersticas que le faltan. Asimismo, los aspirantes a gerentes debern conocer las desventajas del ascenso. Si el gerente de una pequea sucursal no gana tanto como un buen vendedor, hgaselo saber a quien desea el ascenso. Le ahorrar desilusiones posteriores.

RETRASO DE UN ASCENSO Nunca retrase un ascenso slo porque sea difcil reemplazar a la persona. De hecho, una de las formas que tiene el gerente para ascender en una empresa es mediante la reputacin de apoyar a nuevos gerentes. QU HACER CUANDO HAY DOS CANDIDATOS ADECUADOS PARA LA GERENCIA El gerente que cuenta con dos candidatos adecuados para un ascenso tiene suerte. Apyelos por igual. Permanezca al margen, excepto para indicar a ambos lo que necesitan. Permtales que luchen. La competencia interna puede producir excelentes resultados de ventas para toda la operacin. QU HACER CUANDO HAY POCAS OPORTUNIDADES DE ASCENSO Si no hay probables puestos gerenciales en un futuro cercano, quiz pueda crear puestos semigerenciales, como integrantes influyentes del equipo de ventas que supervisen a los aprendices y vendedores menos experimentados. Estos vendedores influyentes pueden recibir una comisin por las ventas que realicen los vendedores que les reportan. Estos les dar algo ms de experiencia para

el momento en que estn disponibles puestos gerenciales en una sucursal, adems de proporcionar al gerente la oportunidad de una supervisin ms estrecha para el personal con menos experiencia. La disponibilidad de estos puestos de vendedor influyentes ser un motivador para todo el personal de ventas.

POR QU NO ES CORRECTO DAR FALSAS ESPERANZAS ACERCA DE LAS OPORTUNIDADES DE ASCENSO La posibilidad de un puesto gerencial es un poderoso motivador. Algunas compaas manejan este deseo, convirtiendo a todos sus vendedores en "aprendices de gerentes", o colocando la oportunidad de un ascenso como una zanahoria frente al burro. No practique este engao, sino que es preciso que emplee este motivador de manera ms tica. Hable con los integrantes de su equipo sobre las oportunidades de ocupar un puesto gerencial en la compaa y lo que necesitan para lograrlo. Es la mejor manera de evitar la desilusin y la tristeza, adems de guiar vendedores en la direccin correcta.

DE QU MANERA LOS GERENTES PUEDEN MOTIVARSE A S MISMOS Muchos gerentes inician sus actividades con mucha energa, brillando durante un tiempo slo para apagarse ms adelante. Llegan hasta un punto nada ms. Cmo pueden prevenir que esto suceda cuando estn tan ocupados trabajando con su personal, manteniendo elevados sus niveles de energa, asegurndose de que mejoran y movindose en la direccin correcta? Cmo se motivan los gerentes a s mismos? Cmo mantienen la direccin hacia la tierra prometida? Cmo evitan los cambios radicales en su desempeo? Cmo mantienen una consistencia en su desempeo que los lleve a subir un escaln ms? La mayora se supone que tienen un jefe que se encarga de esta tarea, pero en muchos casos se encuentra a kilmetros de distancia.

La verdad es que cada gerente debe estar automotivado hasta cierto punto. Es otra de sus responsabilidades como la presentacin oportuna de la proyeccin de ventas. A continuacin le decimos cmo llevarla a cabo. EL PRIMER PASO EN LA AUTOMOTIVACIN El primer paso es sencillo: los gerentes deben empezar a hacer aquello que les dicen a sus vendedores que hagan. Es preciso que establezcan sus propios objetivos. Por lo que a ellos respecta, cul es la tierra prometida? Ese prximo ascenso es quiz de gerente de sucursal a regional? Se trata de una meta de ingreso? El dinero nunca es un mal objetivo. Quiz haya establecido algunos objetivos de ventas para el rea que superan las cuotas de la compaa. Tal vez tengan la meta de convertir su rea en un centro de utilidades ms elevadas.

SELECCIN DE DISTINTOS TIPOS DE OBJETIVOS Muchos gerentes tienden a seleccionar slo objetivos a largo plazo y quieren obtener nicamente anotaciones. Es preciso establecer algunas metas intermedias para poder medir el progreso con mayor facilidad. Es probable que aquellos que no establecen estos objetivos intermedios se sientan desalentados debido a la lejana de sus metas. MOTIVACIN MEDIANTE EL MEJORAMIENTO DEL PERSONAL Es preciso que los gerentes se emocionen con el progreso de las personas que les reportan. Observar cmo se ponen en prctica las ideas y el crecimiento de las personas puede ser un motivador poderoso. Los gerentes deben aprender a sentirse orgullosos de la evolucin y madurez de los integrantes de su equipo.

MOTIVACIN A TRAVS DE LA COMPETENCIA Los gerentes debern estar motivados por los factores competitivos, tanto externos como internos. Desde luego, esperan tener un mejor desempeo que sus competidores. Despus de todo, son vendedores de corazn. Tambin debern sentirse ansiosos por alcanzar el desempeo de otros gerentes de la compaa. El deseo de ser eficiente en comparacin con otros puede ser un fuerte motivador. MOTIVACIN MEDIANTE LA INFLUENCIA Los gerentes se sienten motivados por la influencia que ejercen en la alta gerencia. sta busca el consejo de aquellos a quienes respeta. Los gerentes a quienes pide su ayuda participan en las operaciones de la empresa. La confianza que deposite en un gerente puede ser halagadora y motivante; sugiere la oportunidad de ascender an ms.

RESUMEN SOBRE AUTOMOTIVACIN En su propia motivacin, los gerentes deben utilizar todos los instrumentos que emplean para motivar a sus vendedores. No hay ningn secreto, slo denominadores comunes que funcionan en ambas direcciones.

PRESENTACIN 12-1 PIRMIDE DE MASLOW 1) Pirmide de Maslow 2) Actualizacin de s mismo 3) Autorrealizacin

4) Estima 5) Ego 6) Necesidades sociales 7) Aceptacin por parte de iguales 8) Necesidades de seguridad 9) Seguridad 10) Necesidades psicolgicas bsicas 11) Bebida Comida Sexo

CAPTULO 13 CMO DIRIGIR UNA JUNTA DE VENTAS

EL INGREDIENTE ESENCIAL EN TODA JUNTA DE VENTAS Los gerentes que llegan a la conclusin de que tienen algo muy importante que comunicar han aprobado la primera prueba para una junta de ventas exitosa. Tienen un propsito. Si la afirmacin parece obvia, recuerde todas las juntas a las que asisti y no tenan razn de ser, excepto escuchar al gerente quejarse durante horas por el desempeo inadecuado de todos. El primer requisito para una junta de ventas es tener una excelente razn para organizarla. LAS SIETE RAZONES COMUNES PARA ORGANIZAR UNA JUNTA DE VENTAS Algunas de las razones ms comunes para llevar a cabo una junta de ventas son: 1. Para informar. Qu sucede en la compaa estos das? Qu pasa en la zona? La junta de ventas es un lugar muy adecuado para intercambiar informacin. Los avisos sobre nuevos productos pueden ser emocionantes cuando se hacen con oportunidad durante una junta de ventas.

2. Para planear. Cmo conseguir la empresa ms ventas, ms clientes? Cmo realizaremos ms ventas con los clientes existentes? Cmo vamos a promover esos nuevos productos que estn a punto de salir al mercado?

3. Para inspirar. Muchas juntas de ventas son como eventos evanglicos, que comunican el evangelio a los creyentes. 4. Para educar. Platicar al personal de ventas sobre los nuevos productos, llevar a cabo una sesin acerca de las tcnicas de ventas o realizar una capacitacin, son razones populares para las juntas de ventas. 5. Para premiar. Algunas juntas de ventas estn reservadas para quienes tienen mejor desempeo. Son das festivos disfrazados de juntas por razones fiscales.

6. Para evaluar. Algunos miembros de la alta gerencia ven al personal de ventas slo una o dos veces al ao. La junta de ventas es una oportunidad para platicar con las personas sobre algo ms que cifras. 7. Para crear camaradera. A menudo la junta nacional de ventas es el nico momento del ao en que el personal de ventas se rene en un mismo lugar. CONOCIMIENTO DEL COSTO REAL DE UNA JUNTA DE VENTAS Las juntas son costosas y consumen tiempo. Con frecuencia, es preciso rentar un lugar y hacer arreglos para un viaje. Es preciso alimentar y cuidar al equipo de ventas. Sin embargo, stos no son los nicos costos en que incurre la compaa. Las juntas de ventas requieren que el personal salga del campo y desperdicie valiosas horas de trabajo. Aprenda a calcular el gasto de viaje ms el costo del tiempo de ventas perdido.

CMO DETERMINAR LA CLASE DE JUNTA QUE DESEA ORGANIZAR Los gerentes deben decidir con exactitud qu clase de junta desean llevar a cabo. La asistencia ser ms numerosa que en una sesin del Congreso, con el gerente detrs del podio, dando un panorama directo al equipo que permanecer en silencio? Ser un anlisis de grupo con la participacin de todos? Ser una ceremonia de entrega de premios para honrar a quienes tienen el mejor desempeo, o el objetivo de esta junta es presentar una nueva lnea de productos? POR QU LA CLASE DE JUNTA DETERMINA SU ESTRUCTURA Por qu son tan importantes los detalles de una junta? Porque el tipo de junta que planea determina el estilo de la sesin, los arreglos necesarios, quin asistir, el lugar, el tono de la junta, el tamao de la sala, la distribucin fsica de la sala e incluso el orden de los asientos.

LA PEQUEA JUNTA EN LA OFICINA Muchos gerentes llevan a cabo juntas muy reducidas en la oficina. sta es la junta menos costosa porque la compaa no tiene que alquilar un lugar. La junta informal en la oficina es parte de la

rutina laboral normal. A menudo se realiza para analizar un problema en particular. En ocasiones, se trata de una sesin de planeacin programada en forma regular. Esta junta no sigue una agenda y los temas se analizan conforme surgen. Se establecen objetivos a corto plazo, se intercambia informacin y se resuelven problemas. Una junta como sta es necesaria y consume poco tiempo de ventas. IMPLICACIONES NEGATIVAS DE UNA JUNTA EN LA OFICINA No obstante, algunos gerentes creen que una junta en la oficina no tiene el impacto suficiente, y los miembros del personal se distraen con el flujo normal del negocio. Todos hemos estado en una junta en la oficina que se ve interrumpida por llamadas telefnicas "urgentes". Durante los recesos, todos los vendedores se apresuran a verificar si tienen algn mensaje telefnico e incluso tratan de localizar a algunos clientes importantes. Casi todas las juntas en la oficina empiezan con retraso porque es difcil reunir a todos los vendedores.

VENTAJAS DE REALIZAR LAS JUNTAS FUERA DE LA OFICINA Para evitar las distracciones y acentuar la importancia del mensaje que van a comunicar, algunos gerentes prefieren realizar todas las juntas, incluso las ordinarias, en hoteles locales. Casi todos los hoteles ofrecen salas de juntas e instalaciones apropiadas, como proyectores de diapositivas y pelculas, pizarrones, atriles, etctera. Asimismo, ofrecen servicio de almuerzo y refrigerios durante los descansos. La ventaja de organizar una junta fuera de la oficina es que todos los vendedores estn reunidos y no pueden correr a su escritorio en cada descanso. Es ms fcil ajustarse a los horarios. Muchos gerentes consideran que estas ventajas valen el costo de rentar una sala de juntas.

ORGANIZACIN DE UNA JUNTA MS EXTENSA Las juntas ms extensas, o aquellas en particular importantes, se llevan a cabo en hoteles o centros vacacionales. Debido al ambiente relajado que ofrecen, a menudo se elige un centro vacacional cuando las ceremonias de premiacin son la razn principal de una junta. Pasar unos das en un centro vacacional es parte del premio. Casi siempre se permite que las parejas acompaen a los vendedores, y el tono de estas juntas es relajado e informal. En ocasiones, los lanzamientos de productos se llevan a cabo en estos centros porque la gerencia trata de dar la impresin de que se aproximan tiempos mejores. SEIS VENTAJAS DE PLANEAR CON ANTICIPACIN UNA JUNTA

Programar las juntas ms extensas con tanta anticipacin como sea posible ofrece varios beneficios, que son:

1. 2.

Cuanto ms tiempo haya disponible, mejor se preparar la junta. Los problemas logsticos y de espacio pueden resolverse con anticipacin.

3. Las tarifas areas para aquellos que tienen que viajar para asistir a la junta son menos costosas si las reservaciones se hacen con bastante anticipacin. 4. Es posible determinar el grado de participacin que se espera de otros departamentos de la empresa. 5. Si se les avisa con anticipacin, los representantes de ventas tendrn tiempo para trabajar lo suficiente en su territorio, de modo que se pierda la menor cantidad de ventas posible. Tambin tendrn tiempo para considerar cualquier problema que deseen analizar con los gerentes durante las juntas privadas.

6. Ser ms fcil hacer los arreglos para contar con oradores invitados. SELECCIN DEL LUGAR EN QUE SE REALIZAR UNA JUNTA DE VENTAS Si van a asistir vendedores de otras partes del pas, quiz el gerente prefiera un lugar cntrico para la junta a fin de reducir al mnimo el tiempo y los gastos de viaje. Cuando gran cantidad de vendedores estn concentrados en una sola rea, hay una razn importante para llevar a cabo la junta en un lugar cercano. ARREGLOS PARA EL VIAJE Despus de seleccionar el lugar, lo primero que los gerentes deben tomar en cuenta es cmo se trasladarn los asistentes. Si la compaa cuenta con un departamento interno de viajes, permita que ste solucione el problema. Algunas empresas permiten que los representantes hagan sus propios arreglos para el viaje. Esto podra representar una cantidad de dinero adicional, ya que muchos de ellos no elegirn el transporte menos costoso.

En la actualidad hay tantas tarifas disponibles que un buen agente de viajes puede ser muy valioso en la eleccin de las diversas opciones y la seleccin de las tarifas ms bajas. Estos agentes saben cules son las tarifas ms bajas y las compaas ms confiables. Organice las cosas de manera que todos lleguen al hotel la noche anterior al inicio de la junta. Esto garantiza la asistencia, sin que nadie se demore. ALOJAMIENTO EN EL HOTEL Si la junta es suficientemente extensa o importante para llevarse a cabo en un hotel, resulta buena idea alojar a los asistentes en el mismo lugar. De esta forma, no tendrn problemas para llegar a tiempo a las sesiones. Si gran cantidad de personas se alojarn en el hotel, es probable que la gerencia consiga utilizar la sala de juntas sin costo adicional.

Para asegurarse de que todos saben a dnde tienen que ir y cundo deben llegar, pida al hotel que anuncie en un tablero los horarios de las juntas, incluyendo las salas. Algunas cadenas de hoteles cuentan con tecnologa electrnica y los horarios de las juntas se transmiten mediante los canales de televisin internos. BREVE LISTA DE LOS REQUERIMIENTOS DE UNA JUNTA sta es una breve lista de los requerimientos de una junta:

1. 2. 3.

Un lugar. Un hotel que ofrezca salas de juntas, alojamiento y cubra los requisitos de alimentacin. Un agente de viajes que haga las reservaciones de hotel, as como los arreglos del viaje.

INSPECCIN DEL LUGAR DONDE SE REALIZAR LA JUNTA Resulta buena idea hacer una visita de inspeccin a varios lugares potenciales para la junta antes de la eleccin final. Negocie las tarifas y otras consideraciones con el gerente de convenciones del hotel. Como cualquier otro, el negocio de los hoteles es competitivo. Por lo general se sienten ansiosos por lograr el negocio y puede arreglar algn descuento. TAMAO DE LA SALA DE JUNTAS El tamao de la sala de juntas depende de la cantidad de personas que asistan a la junta. Emplee el servicio de banquetes o convenciones del hotel para que lo aconsejen sobre el tamao de la sala. Por su experiencia, saben cun grande debe ser la sala para sentar a las personas cmodamente. PROGRAMACIN

Qu tipo de junta planea? Para una ceremonia de premiacin, programe las luces. Las personas suben al estrado a recibir un premio, no a sudar. Una sesin de capacitacin o planeacin puede tener un programa completo con juntas de trabajo durante el da y la noche. CMO DISTRIBUIR LOS LUGARES El orador determina la distribucin de los lugares. La mejor distribucin para un anlisis de grupo es una mesa redonda. Los asientos formando una "U" o una "V" son mejores para los anlisis de grupo ms numerosos. En cada una de estas distribuciones, cada miembro del grupo podr ver de frente a los participantes. (Es bueno ver a quin le grita en caso de una discusin acalorada.) Para otros tipos de juntas, son adecuados otras distribuciones. Un sistema de asientos como en la escuela funciona mejor para una sesin de capacitacin (vase la Presentacin 13-1). Si el auditorio es

numeroso y el objetivo primordial de la junta es transmitir informacin en una direccin, del gerente al personal (conocida como una junta de "cascada", de arriba hacia abajo), es preferible una distribucin en hileras, con el orador en un estrado, de modo que el pblico vea hacia arriba mientras escucha el mensaje de inspiracin.

SISTEMAS DE SONIDO Y OTROS INSTRUMENTOS PARA LA JUNTA Si la sala es amplia, un sistema de sonido es esencial. Cualquier hotel cuenta con equipo de este tipo. Todos los instrumentos que espera que el hotel proporcione, debern pedirse con anticipacin; no espere hasta el momento de su llegada para decir que necesita un proyector de diapositivas o que requiere una sala con diez enchufes elctricos cerca de cada mesa. Quiz el hotel no pueda proporcionarle estos instrumentos si no avisa con anticipacin. DIEZ PREGUNTAS A FORMULARSE AL ELABORAR LA AGENDA DE UNA JUNTA Una agenda es una lista de temas que la gerencia desea analizar. Puede ser tan extensa como el gerente quiera, y puede incluir cualquier tema. Despus de todo, el gerente es quien organiza la junta. Sin embargo, hay varias preguntas que la gerencia debe formularse al seleccionar los temas de la agenda. stas son:

1. El tema es actual? Nada aburre ms al pblico que un material repetitivo. Si el tema se ha tratado varias veces en juntas anteriores, deje que descanse esta vez. 2. El tema es relevante para todos los asistentes? Si hay temas a analizar que incumben a unos cuantos individuos del grupo, abrdelos en juntas privadas o divida la junta en grupos ms pequeos. 3. El tema es importante? No emplee una junta extensa para analizar temas triviales. Esto no aburre al pblico, lo congela. 4. La presentacin es activa? Si la compaa inicia un nuevo programa, resulta vital estimular el entusiasmo del personal de ventas. No olvide las aptitudes bsicas para las ventas slo porque los vendedores son veteranos. UNA AGENDA TPICA

A continuacin presentamos una agenda tpica para una junta de ventas (Presentacin 13-2). Una vez que establezca la agenda, imprima copias suficientes para todos los asistentes. Si lo solicita, el hotel distribuir estas copias cuando se registren los asistentes o las colocar en la sala donde se realizar la junta. La ventaja de pedir al hotel que distribuya la agenda con anticipacin es que los asistentes podrn estudiarla despus de registrarse. La desventaja es que podramos apostar fuertes cantidades de dinero a que varios de ellos no llevarn la copia a la sala de juntas.

CINCO RAZONES POR LAS QUE ES IMPORTANTE PRESENTAR DISTINTOS ORADORES EN UNA JUNTA La agenda de muestra menciona varios oradores diferentes e indica que la mayor parte de las sesiones vespertinas se dividen en anlisis de grupo con una sesin plenaria despus de la cena.

La participacin de distintos oradores es preferible por varias razones:

1.

Es ms fcil para el gerente cuando otras personas toman el micrfono de vez en cuando.

2. sta puede llamarse la leccin de Clint Eastwood: en sus pelculas, no habla mucho, pero cuando lo hace es mejor que quienes le rodean lo escuchen si quieren conservar la salud. Los gerentes que permanecen menos tiempo en el escenario y dicen menos, hacen que lo que dicen parezca selecto, ms importante y valioso por ser escaso. 3. El gerente no tendr que preparar e investigar sobre todos los temas de la agenda. Otros le ayudarn con el trabajo. 4. Los otros departamentos de la compaa tendrn oportunidad de dirigirse a los vendedores. Permitir que se expresen otros departamentos da la oportunidad al personal de ventas de que los interroguen.

5. Los miembros del equipo de ventas tienen la oportunidad de hablar frente a un pblico numeroso. sta es una prctica excelente para los gerentes en potencia que forman parte del equipo.

DIVISIN DE UNA JUNTA DE VENTAS EN SESIONES ESPECIALIZADAS En la agenda muestra, la tarde se divide en anlisis de grupo porque resulta tedioso para los vendedores sentarse y escuchar a los oradores durante todo el da. Grupos pequeos pueden abordar diversos temas y presentar los resultados ante un grupo ms numeroso durante la sesin nocturna. Las sesiones de capacitacin tambin ayudan a dividir el da. Si se va a presentar equipo nuevo, la sesin vespertina es una buena ocasin para ofrecer capacitacin a los vendedores. Se sentirn agradecidos por la oportunidad de estar activos. SESIONES NOCTURNAS EN LAS JUNTAS DE VENTAS Los gerentes recibirn quejas por cualquier sesin nocturna. No las programe si se trata de una junta de premiacin. Pero si es una junta importante con temas vitales en la agenda, no se preocupe por las quejas. Los gerentes no deben temer informar a sus vendedores que se trata de un asunto serio. Una de las mejores formas de demostrar la seriedad de una junta es programando un da de trabajo intenso. Emplee el programa de la junta como ejemplo de la determinacin de la empresa, de su

dedicacin a la excelencia y el xito. Despus de todo, la junta consume tiempo valioso en el campo de trabajo. Si trabajar durante la noche reducir un da en la junta, ser un da ms en que el personal estar donde debe estar, visitando clientes. Las juntas son importantes, pero no espere que los pedidos llamen a su puerta mientras est en ellas.

PROGRAMACIN DE LOS DESCANSOS EN LAS JUNTAS Programe descansos por las maanas y tardes, un descanso para comer y otro para cenar. Haga que sean suficientemente extensos para que los asistentes tengan tiempo de hacer algunas llamadas por telfono. (Un grupo de telfonos en el vestbulo es algo que debe tomar en cuenta al seleccionar un hotel.) Esto es en especial importante cuando organiza juntas que durarn varios das. Los vendedores tendrn tiempo para verificar sus mensajes telefnicos, realizar algunas llamadas y tal vez hacer algunas negociaciones. Sin embargo, vuelva a iniciar las sesiones a tiempo. No permita que los asistentes se demoren. JUNTAS PRIVADAS Deje tiempo suficiente durante el descanso para cenar a fin de realizar breves juntas privadas. stas pueden ser valiosas cuando se realizan con miembros del equipo de ventas que trabajan en reas distantes o con representantes de la compaa de otros departamentos a quienes no ve con frecuencia. Tambin son valiosas cuando analiza temas relevantes slo para uno o dos miembros del personal. Tambin puede recurrir a juntas privadas durante el desayuno o el almuerzo, con propsitos de evaluacin de miembros nuevos en el equipo de ventas o algn vendedor con problemas.

SERVICIO DE ALIMENTOS Y BEBIDAS El servicio de alimentos y bebidas debe coordinarse con el personal de banquetes del hotel. El horario es muy importante. Los refrigerios debern estar ah, listos para consumirse, cuando empiecen los descansos de la junta. Si la comida se retrasa, la junta no volver a iniciarse a tiempo. Si es posible, el mejor lugar para tomar los refrigerios es fuera de la sala de juntas. El servicio de alimentos que se proporciona dentro de la sala puede constituir una distraccin. Por lo regular, el hotel sirve el almuerzo y la cena en comedores separados. Esto permite que el material de trabajo se deje en la sala de juntas durante los descansos. Solicite al hotel que proporcione caf, t, jugo y panecillos media hora antes del inicio de las sesiones matutinas. Aquellos que se levanten tarde y no tengan tiempo para desayunar podrn tener algo en el estmago.

No es suficiente hacer estos arreglos con el personal de banquetes del hotel; es preciso verificarlos en el momento de registrarse; asimismo, confirme que el equipo que pidi para las salas de juntas est preparado. EMPLEO DE LOS SERVICIOS DE BANQUETES Y CONVENCIONES DEL HOTEL

Pregunte por la persona a quien debe recurrir en caso de que algo salga mal. (Es mejor suponer que algo saldr mal.) Si la comida no est lista a tiempo, debe haber alguien a quien recurrir. Un miembro del personal de convenciones puede ayudarle en caso de que algo salga mal en la sala de juntas o con el equipo. Adems, tenga a la mano instrumentos adicionales en caso de que el equipo del hotel no funcione. Por ejemplo, un atril con un rotafolios puede salvar una presentacin si el proyector se descompone.

ALGUNOS DETALLES QUE PUEDEN REPRESENTAR EL XITO DE UNA JUNTA Recuerde prestar atencin a los pequeos detalles. Pueden establecer la diferencia entre una junta exitosa y un fracaso. Por ejemplo, si la junta que planea es extensa o en ella participan varios departamentos de la compaa, utilice gafetes con los nombres para identificar a los asistentes. Pedir a los participantes que se pongan de pie y se presenten al principio de una junta toma unos cuantos minutos y ayuda a identificarlos. Deber poner a la disposicin de los asistentes cuadernos para tomar apuntes. Tampoco es mala idea contar con un secretario que se haga cargo de las minutas y enve un resumen de los detalles de la junta a todos los asistentes. Durante el almuerzo y la cena distribuya los lugares de modo que las personas se sienten en distintas mesas durante cada uno, conociendo tantos colegas como sea posible.

Fumar se ha convertido en tema importante, y es preciso reservar lugares separados para fumadores y no fumadores; de este modo, no tendr problemas por el humo. Por lo menos, divida la sala en reas de fumar y no fumar. Mejor an, permita que se fume slo en el pasillo fuera de la sala de juntas, durante los descansos. CMO DIRIGIR UNA JUNTA Despus de tomar en cuenta los detalles, la agenda est preparada y la concurrencia espera con inters que el orador hable. Qu sucede a continuacin? Es obvio, la pltica comienza. Muchas personas sienten mariposas en el estmago durante su primera presentacin frente a un pblico numeroso. Cmo recibir a concurrencia su mensaje? Franklin Delano Roosevelt dio un consejo a todos los oradores: "Sea sincero, sea breve y sintese." Agregaremos algo ms: est preparado y sea usted mismo.

A todos nos atemoriza estar al frente, y tenemos razones para ello. En algunas compaas una carrera en ascenso depende de la habilidad de un ejecutivo para hablar frente a un grupo. Las personas que reportan a un gerente y los colegas de ese gerente observan su actuacin. En estas condiciones, un discurso puede parecer la agona. TRECE CONSEJOS PARA HABLAR EN PBLICO

Una de las mejores formas de evitar el temor antes de hablar frente a un pblico de colegas y superiores es estar preparado.

1. 2. 3.

Conozca lo que va a decir y practique hasta que se tranquilice. Investigue el material. Adorne la pltica con ancdotas y ejemplos.

4. Haga una pausa y respire profundamente antes de empezar. No es necesario empezar a transmitir el mensaje desde el momento en que pisa el escenario. 5. No lea su discurso, pues no hay nada peor que eso. Slo platquelo.

6. Es casi imposible hablar demasiado fuerte; slo permita que reciban el impacto de su mensaje. 7. 8. Trate de mirar diversos rostros entre el pblico. Establezca contacto visual. No olvide sentarse al terminar.

9. La conviccin es un aliado muy poderoso. Si est convencido de que su mensaje es importante, transmitir esa sinceridad.

10. No trate de forzar un estilo poco natural que no refleje su personalidad. El pblico se dar cuenta de que est tenso. Por ejemplo, casi todos creemos que el buen humor relaja al pblico, pero si los chistes no forman parte de su estilo natural, no trate de decirlos slo porque se encuentra ante la concurrencia. 11. Emplee un lenguaje que el pblico entienda. Est ah para comunicar, no para demostrar su dominio del vocabulario. 12. Sea breve y vaya directo al punto. Un discurso prolongado y disperso logra que el pblico pierda la atencin. Si su discurso es as, cuando realmente tenga algo importante que comunicar el pblico ya no lo escuchar. 13. Si pone en prctica los primeros doce consejos y an as se siente nervioso cada vez que pisa un escenario, adquiera experiencia. nase a un grupo en el que le enseen a hablar en pblico y practique los discursos frente a gerentes que tienen temores similares.

POR QU LAS JUNTAS NO SIGUEN EL PROGRAMA Por qu las juntas de ventas nunca siguen el programa? Hay dos razones principales. La primera es que los oradores no miden el tiempo necesario para sus discursos y a menudo sobrepasan el tiempo

disponible. La segunda es que los vendedores adoran el sonido de su voz y se tomarn tanto tiempo durante los periodos de anlisis y preguntas y respuestas como les permita el moderador. El resultado es que en la mayor parte de las juntas de ventas se dedica demasiado tiempo a los primeros temas de la agenda y casi no se presta atencin a los ltimos. En caso de que se aborden, estos temas se resumen porque todos tienen prisa por tomar un avin o regresar a la oficina, o bien el hotel necesita la sala para otra junta.

CUATRO TRUCOS PARA REALIZAR LA JUNTA DE ACUERDO CON LO PROGRAMADO Cmo logra el gerente que la junta se realice de acuerdo con el programa, destinando tiempo suficiente a cada tema, pero sin hablar demasiado sobre uno solo? 1. Informe a los oradores que los lmites de tiempo son serios. Con anticipacin a la junta, informe al orador cunto tiempo tiene para hablar sobre el tema. Pdale que programe su discurso antes de darlo, y que le haga saber si necesita ms tiempo. Esto har que el orador sepa que intenta ajustarse al programa. 2. Asigne un moderador sensato que haga que la junta se realice en forma organizada. Los gerentes no deben hacerse cargo de este trabajo a menos de que tengan experiencia en ste. Es una tarea que debe asignar a un miembro de la alta gerencia, si ste lo acepta. La autoridad de esta persona ayudar a la buena organizacin de la junta.

3. No permita divagaciones. Siempre hay un vendedor en el grupo dispuesto a ocupar el valioso tiempo de los dems en el anlisis de un tema oscuro relevante slo para l. No permita que esto suceda en la junta. Nunca es agradable humillar a una persona en pblico, pero puede indicarle con sutileza que ya termin la pltica sobre ese punto. Ofrzcase a analizar el asunto en privado. Si la persona contina, sin ninguna disposicin a abandonar el punto hasta agotar a todos, llame a esa persona durante el descanso y hgale saber que interrumpe la junta. Pdale que sea ms considerado con el tiempo de sus colegas. 4. Al elaborar el programa, deje un pequeo margen. Destine 35 minutos a un tema que puede cubrirse en media hora. Estos minutos adicionales se ocuparn en asuntos que surjan en el momento.

LA TELECONFERENCIA Muchas compaas mantienen a sus vendedores fuera de la oficina y se comunican con ellos va fax, correo de voz, computadoras laptop, etctera. En el Captulo 10 abordamos este tema con mayor detalle. La fuerza de ventas con oficinas en casa representa un problema en relacin con las juntas. Se llevan a cabo juntas nacionales y sesiones de capacitacin, y el gerente de ventas sostiene reuniones

individuales con los miembros del equipo de ventas, pero las juntas locales durante las cuales el equipo intercambia ideas e informacin (adems de mentiras) son inconvenientes o poco prcticas. Su prdida es lamentable porque el gerente puede conocer la forma de pensar de los vendedores acerca de ciertos temas. Es probable que un vendedor no sea tan directo durante una reunin individual con el gerente como en una junta colectiva. Este tipo de juntas dan lugar a la camaradera y al espritu de equipo, dos importantes caractersticas intangibles que han desaparecido en muchas fuerzas de ventas.

Los gerentes que no pueden reunirse con su personal de ventas con la frecuencia que desearan deben hacer la prueba con las teleconferencias. stas son situaciones en las que cada miembro del equipo de ventas entra en contacto con el gerente a travs del telfono. Las conferencias no son un sustituto de la junta de ventas tradicional, pero son mejor que nada. CINCO CASOS EN LOS QUE LAS TELECONFERENCIAS SON APROPIADAS Las teleconferencias son en particular tiles en las circunstancias siguientes:

1. Cuando es preciso comunicar con rapidez informacin importante sobre las ventas, como un cambio considerable en los precios. Una teleconferencia es mejor que un fax o el correo de voz porque el gerente puede interactuar con el personal de ventas sobre la mejor forma de avisar a los clientes y prospectos acerca de los nuevos precios. 2. Cuando hay un problema por resolver y el gerente desea consultarlo con cada miembro del equipo de ventas. 3. Cuando es necesario corregir la informacin equivocada sobre la compaa.

4. Cuando el gerente se interesa en la obtencin de inteligencia de campo actualizada. ("Qu impacto tiene el nuevo modelo de nuestro competidor?") 5. Cuando las polticas de la empresa cambian.

TRECE CONSEJOS PARA LOGRAR QUE UNA TELECONFERENCIA TENGA XITO Los consejos siguientes son tiles para sacar el mayor provecho de una teleconferencia: 1. Establezca una hora y fecha especficas. Enve un aviso para confirmar el horario. 2. Tenga una agenda especfica. A menudo, las agendas para solucionar problemas obtienen mejores respuestas. (Cmo debemos responder ante este nuevo competidor que reduce sus precios?) Enve copias de la agenda junto con el aviso.

3. Informe a todos que durante la conferencia se requiere de su completa atencin. Se espera que tengan el telfono en reas donde no se les interrumpa. 4. Informe a todos que se espera que participen en forma activa durante la conferencia. Nadie podr permanecer en silencio.

5. Pida a la compaa telefnica local que se encargue de la conexin. 6. Tenga a la mano un lpiz y un cuaderno; seguramente querr tomar notas. Si es posible, grabe la conferencia. Quiz no recuerde todo lo que se dijo. Asegrese de que los miembros del equipo sepan que la pltica se est grabando. 7. Verifique para estar seguro de que todos se encuentran en la lnea. Empiece con un panorama general del tema principal de la conferencia. 8. Acte como rbitro cuando varios vendedores hablen al mismo tiempo. Decida quin hablar primero y quin despus. Interrumpa a aquellos que adoran el sonido de su voz. 9. Asegrese de que todos sean escuchados. Dirgase a aquellos que permanecen en silencio. ("Diane, qu piensas del curso de accin que sugiere Joe?")

10. Resuma oralmente las observaciones importantes. Asegrese de que todos comprenden lo que se dice. 12. Compromtase a tomar algunas acciones, aunque slo sea un resumen de lo dicho. El personal desea sentir que la conferencia tiene un efecto positivo. Obtenga compromisos a cambio. 13. Enve a todos los participantes un resumen escrito de la conferencia. ALGUNOS PENSAMIENTOS FINALES SOBRE LAS JUNTAS DE VENTAS La junta transcurri con tranquilidad, se comunic informacin valiosa, casi est por terminar y todo va a tiempo. Qu hacer ahora? Primero que nada, reconozca las sugerencias que se hicieron en la junta. Realice un seguimiento de los aspectos que valen la pena. Uno de los propsitos de una junta es captar la atencin hacia las ideas nuevas. Otorgue el crdito apropiado a la persona que hizo la sugerencia. A continuacin, ofrezca un resumen oral de los resultados de la junta. Recuerda que antes le sugerimos que una persona se hiciera cargo de las minutas? Pida a esta persona que proporcione a todos los asistentes un resumen por escrito. Por ltimo, vaya a su oficina y analice la junta. Qu funcion y qu no? Qu podra mejorarse? Qu deber evitarse en la prxima junta? Los gerentes que sigan estos pasos organizarn juntas tan populares que tendrn que llevarlas a cabo en el Coliseo Romano.

PRESENTACIN 13-1

1) ORADOR 2) DISTRIBUCIN DE LOS LUGARES EN "U" 3) ORADOR 4) DISTRIBUCIN DE LOS LUGARES COMO EN UN SALN DE CLASES 5) ORADOR 6) DISTRIBUCIN DE LOS LUGARES EN "V" 7) 8) MODERADOR DISTRIBUCIN DE LOS LUGARES PARA ANLISIS DE GRUPO

PRESENTACIN 13-2 MUESTRA DE AGENDA PARA UNA JUNTA DE VENTAS 7:30-8:00 a.m. Caf y panecillos 8:00-8:15 Bienvenida por Bill Brown, Gerente de Ventas Regional 8:15-9:00 Revisin del desempeo durante el trimestre anterior, R. Webster, Gerente de Sucursal 9:00-10:00 Objetivos para este trimestre, Bill Brown, Gerente de Ventas Regional 10:00-10:15 Descanso para tomar caf 10:15-11:00 Revisin de la actividad competitiva, Mary Lacey, Vendedora 11:00-12:00 Introduccin de un nuevo producto, Jack Dunston, Vendedor Senior 12:00-1:00 Almuerzo 1:00-1:30 Cambios en la poltica de crdito, William Blake, Gerente de Crdito 1:30-2:00 Revisin del procesamiento de pedidos, Lana Kinsey, Jefe de Procesamiento de Pedidos 2:00-3:00 Arrendamiento, Sandra Lindly, Representante de Arrendamiento. 3:00-3:15 Descanso vespertino. 3:15-6:00 Capacitacin activa, nuevo producto "Alpha". Todos participan bajo la direccin de Al Simmons, Director de Capacitacin 6:00-7:00 Cena 7:00-9:00 Nuevo plan de compensacin, Bill Brown, Gerente de Ventas Regional

CAPTULO 14 CMO ORGANIZAR EXPOSICIONES Y CONVENCIONES

BREVE HISTORIA DE LAS EXPOSICIONES Las exposiciones constituyen una de las formas ms antiguas de comercializar un producto. Se iniciaron hace por lo menos quinientos aos durante la Edad Media, cuando los mercaderes se reunan en las plazas de las ciudades para vender sus productos. En el siglo XV, las exposiciones en Alemania eran tan extensas que atraan compradores de Europa entera. El antiguo mtodo de exponer y vender todava funciona. En la actualidad, hay ms de mil exposiciones internacionales y cientos de exposiciones en Estados Unidos. CMO SOBRESALIR EN UNA EXPOSICIN

Las compaas invierten grandes cantidades de dinero en las exposiciones. Para muchas empresas se trata del gasto de mercadotecnia ms elevado. Es importante recibir una recompensa apropiada por el dinero invertido; y sta se presenta en forma de las oportunidades de ventas.

POR QU DEBEN PREPARARSE LOS GERENTES PARA EL MANEJO DE LAS EXPOSICIONES A casi todos los gerentes de ventas se les pide que manejen una exposicin en algn momento de su carrera. El xito o fracaso de esa exposicin afectar sus posibilidades de ascenso en el futuro. La exposicin es un escenario en el que las aptitudes gerenciales, o la falta de stas, salen a relucir durante el ao, y esto puede afectar las posibilidades del gerente para un ascenso en el futuro. OCHO COSTOS TPICOS RELACIONADOS CON LAS EXPOSICIONES Las exposiciones pueden ser confusas. Hay tantos detalles que debe recordar, tantos aspectos que coordinar y un extenso grupo de gastos que aprobar. A primera vista, todas las personas relacionadas con una exposicin obtienen alguna ventaja. stos son algunos de los costos que puede calcular:

1. Espacio del puesto. Un puesto o stand de buen tamao en una ubicacin de primera dentro de una exposicin importante puede costar millones a la empresa. El costo del espacio en las exposiciones regionales es mucho ms bajo y las exposiciones locales tienen costos mnimos. 2. El costo del puesto. El diseo de puestos atractivos para los visitantes se ha convertido en una industria importante. Algunos de estos puestos estn ms adornados que el Taj Mahal. (Y cuesta ms construirlos.) Calcule que la compaa gastar otros millones en un puesto atractivo. Es poco probable que un solo puesto sea suficiente para los diversos tipos de exposiciones. Muchas compaas cuentan con puestos grandes y espectaculares para las exposiciones nacionales y otros ms pequeos para las regionales. Hay tambin exposiciones locales en las que se utilizan exhibidores de mesa, pues no se permiten puestos (stands). En estas exposiciones, los expositores muestran sus productos sobre mesas que ofrece el promotor de la exposicin.

3. Almacenamiento, transporte e instalacin del puesto. Dnde se guardar el puesto entre cada exposicin? Tiene que almacenarse en algn lado y la compaa deber pagar una cuota. Cuando llega el momento de una exposicin, los puestos se envan a todas partes del pas, y tampoco resulta muy econmico. Cuando el puesto llega a la exposicin, es preciso que unos profesionales lo instalen. Una compaa puede utilizar algunos empleados para instalarlo, pero la alfombra, la instalacin elctrica, las luces, el telfono, el trabajo de carpintera adicional, el movimiento de material desde el lugar de descarga hasta dnde estar el puesto a cargo del personal de las instalaciones de la convencin. Sus tarifas no son muy bajas; pero resulta absurdo que una empresa trate de hacer el trabajo por s misma.

Para las exposiciones en las que se utilizan mesas, la compaa paga el alquiler de stas, los manteles, las cortinas en la parte posterior del puesto, el letrero que identifica a la compaa, etctera. 4. Transporte e instalacin del equipo. Qu productos se exhibirn en la exposicin? El gerente deber realizar los arreglos para el transporte e instalacin de la lnea de productos de la empresa. Es posible utilizar empleados de la compaa para la instalacin del equipo, pero cualquier conexin elctrica que se necesite ser instalada por parte del personal de las instalaciones de la convencin. Siempre hay un cargo por cada servicio. 5. Las personas que estarn en el puesto. La compaa llevar vendedores, demostradores del equipo y quiz personal tcnico de otras partes del pas para ayudar en el manejo del puesto. Su salario, gastos de viaje, gastos de alojamiento y alimentacin mientras se encuentran en la ciudad donde se lleva a cabo la convencin forman parte del costo de la exposicin. Otro costo, que es ms difcil medir, es la prdida de produccin debida a que los vendedores estarn fuera de su territorio durante la exposicin.

6. Publicidad, regalos y folletos de ventas. Para que una exposicin tenga xito, los prospectos y clientes debern ser conscientes de la participacin de la empresa. La ubicacin del puesto deber ser en un lugar muy transitado. La compaa deber recurrir a cierta publicidad para anunciar estos detalles. Por lo general, el correo directo funciona en estos casos. Asegrese de que los vendedores dediquen un tiempo a informar a los clientes, y que la compaa atraer a una multitud. Los regalos, como plumas, bolsas, distintivos, etctera. pueden utilizarse para atraer gente hacia el puesto. Deber existir gran cantidad de literatura de ventas, y ser preciso alentar a los prospectos para que la tomen. 7. Atracciones especiales. Algunas empresas utilizan hermosas modelos, magos, mimos, actores profesionales, celebridades, premios y trucos de todo tipo para captar la atencin hacia sus puestos. Estas atracciones pueden ser costosas, pero tambin pueden cumplir con el cometido de atraer personas hacia el puesto.

8. Diversiones. Muchas compaas cuentan con suites para alojar a sus clientes importantes. Otras ofrecen fiestas en salones de hoteles de primera clase, con msica en vivo, buena comida y bebidas gratuitas. Algunas ofrecen desayunos a sus clientes y prospectos, y otras ofrecen cenas. Estas fiestas pueden costar mucho dinero. A menudo, resulta muy divertido que un vendedor invite a sus clientes importantes a cenar o tomar una copa, o ambas, durante la exposicin. Algunas empresas preparan recepciones o visitas guiadas en la ciudad donde se lleva a cabo la convencin. POR QU LAS COMPAAS PARTICIPAN EN LAS EXPOSICIONES: LA GANANCIA POR EL DINERO INVERTIDO

Con todos estos gastos directos, y otros menos directos, por qu las compaas participan en exposiciones? Qu pueden esperar los gerentes de los gastos en los que incurren? No hay otra razn: para realizar ventas. El propsito de las exposiciones es generar posibles ventas, y que stas resulten en ventas reales. Tenga este objetivo en mente cuando organice una exposicin. En Europa, algunas empresas generan la mitad de su volumen anual de ventas mediante exposiciones. En Estados Unidos, algunos gerentes esperan una ganancia de diez a uno por cada dlar que invierten en una exposicin.

SIETE RAZONES MS POR LAS QUE LAS COMPAAS PARTICIPAN EN EXPOSICIONES Hay otras razones menos tangibles por las que las empresas participan en exposiciones. A continuacin mencionamos algunas:

1. Porque la competencia participar en la exposicin. Las exhibiciones en los puestos de los competidores ofrecen a la compaa un panorama de otras lneas de productos y estructuras de precios. 2. Porque si no estn presentes, pueden provocar que la industria hable de la compaa. Quiz se d a entender que la empresa enfrenta algunas dificultades. 3. Para llevar a cabo una investigacin de mercados. Qu mejor oportunidad para descubrir las nuevas ideas que circulan en la industria? 4. Para reclutar nuevos agentes de ventas. Todos los profesionales que conocen la industria estarn ah. 5. Para conocer la reaccin de la industria ante un nuevo producto. Los clientes y prospectos de la compaa estarn ah. Qu mejor oportunidad? Es posible mostrar a estos clientes un nuevo producto que se encuentre en proceso.

6.

Porque los clientes esperan que la compaa est presente.

7. Porque la compaa desea apoyar a la asociacin comercial de la industria, que tiene una participacin financiera en la exposicin.

Estas razones parecen muy variadas, pero todas tienen un objetivo: la compaa se encuentra en la exposicin para vender. LA ECONOMA DE LAS EXPOSICIONES

A pesar del costo de las exposiciones, el costo por contacto en una exposicin es muy reducido. Todos sabemos que el costo por hacer visitas directas a clientes y prospectos ha aumentado en forma considerasble durante los ltimos aos. Los costos varan segn la industria, pero pueden ser hasta de varios cientos de dlares por visita directa de un representante de ventas. La industria de la computacin calcula que cuesta 452.60 dlares realizar una visita directa de ventas. La industria de productos de petrleo y carbn calcula que los costos de las ventas directas son de 100 dlares.* En una exposicin concurrida, el costo por contacto puede ser hasta de 10 dlares. Es una gran diferencia.

* Sales and Marketing Management, 11/86.

LA CLAVE PARA UNA EXPOSICIN EXITOSA El costo en espiral de una exposicin significa que es de vital importancia aprovechar la oportunidad que ofrece para generar prospectos y realizar ventas. La clave para una exposicin exitosa es la organizacin. Ninguna planeacin puede ser demasiado anticipada; ni siquiera debemos dar por hecho que sabemos lo que ocurrir una exposicin con mesas. Ventas elevadas se conciben en exposiciones pequeas. LOS 22 PASOS DE PLANEACIN NECESARIOS PARA LOGRAR QUE LA PARTICIPACIN EN UNA EXPOSICIN SEA UN XITO A continuacin presentamos algunos de los pasos de planeacin necesarios para una exposicin exitosa, sin importar de qu ramo se trate: 1. Empiece a planear la exposicin con bastante anticipacin. No espere a que todo se arregle automticamente durante las ltimas semanas. Recurra al personal del promotor de la convencin para que le ayude con los detalles.

2. Piense con detenimiento qu utilizar para lograr que los asistentes se detengan ante su puesto. La mayor parte de las compaas emplean una combinacin de anuncios previos a la exposicin y la promocin mediante sus representantes directos. Enve anticipadamente a los prospectos detalles sobre la exposicin. Indqueles qu presentar; utilice peridicos del ramo y el correo directo para promoverse. Invite a unos clientes especiales para que visiten el puesto y recojan un regalo. Las llamadas telefnicas unos cuantos das antes de la exposicin no son mala idea. Asegrese de que los invitados especiales reciban sus boletos. 3. Si se trata de una exposicin en combinacin con la junta de una asociacin, recuerde que los asistentes pasarn gran parte del tiempo en las funciones de la asociacin. Consiga una copia del programa de stas y planee los eventos de la compaa de manera que no se interfieran mutuamente. Si no es posible evitar que coincidan, organice los eventos de la empresa durante las sesiones menos populares.

4. Elabore una lista de todo lo necesario durante la exposicin. Ya se hicieron los arreglos para el envo del equipo para las demostraciones? El puesto y otros exhibidores? Los materiales impresos de ventas? Los regalos? Se puso en contacto con el administrador de la exposicin para coordinar los detalles de la instalacin? Cuenta con personal suficiente? Solicit al servicio elctrico de la exposicin las conexiones elctricas suficientes? Cuenta con plantas y flores para adornar el puesto? Las personas encargadas del puesto llegarn con anticipacin para arreglarlo en forma apropiada? 5. Recuerde verificar todo el equipo y los productos antes de la exposicin. No hay nada tan negativo para el proceso de ventas como tener al personal de servicio trabajando con el equipo de demostracin una vez que la exposicin abra sus puertas al pblico. Tenga disponibles tcnicos de servicio en caso de una descompostura del equipo durante la exposicin. Si esto sucede, interrumpa las exhibiciones y repare el equipo antes de que la exposicin cierre ese da.

6. Establezca los objetivos de la exposicin. Cul es la meta de esta exposicin? La clave son los pedidos? Cul deber ser el valor monetario? Desea encontrar prospectos? Cuntos? Establecer este tipo de objetivos ayuda a determinar el xito de la exposicin y permite que los gerentes comparen una exposicin con otra. 7. Algunas compaas ofrecen seminarios durante las exposiciones. Esta tcnica es efectiva si el producto o servicio es tcnico o requiere de la instruccin del cliente. Asegrese de que los clientes sepan cundo se llevarn a cabo estos seminarios y de que asista a stos suficiente personal de la compaa para apoyar el esfuerzo educativo. Los seminarios pueden ser una desventaja si los prospectos suponen que el producto es demasiado complicado.

8. Elija con detenimiento a las personas que estarn en el puesto. Su asistencia debe basarse en la capacidad y aptitudes que mejor se adapten al ambiente de la exposicin, no a la cercana de la ciudad en que se realiza la exposicin. La empresa invirti gran cantidad de dinero en la exposicin; tratar de ahorrarse unos cuantos centavos en tarifas areas no es prctico. (Ms adelante estudiaremos con mayor detalle la capacitacin que se requiere para una exposicin.) 9. Si la compaa emplea "atracciones", como magos, artistas humorsticos, actores, etctera., asegrese de que este personal temporal sepa a quin deben recurrir los prospectos que tengan dudas sobre los productos o la compaa. (Es un error tratar de que estos empleados temporales proporcionen informacin detallada sobre los productos o precios.)

10. Asegrese de tener disponibles invitaciones impresas para los eventos especficos. Cuando sea necesario, divida los grupos numerosos. Quiz algunos asistentes estn invitados a una fiesta que

ofrece la empresa y otros a una visita guiada por la ciudad. Las invitaciones sirven tambin como recordatorios de dnde y cundo se realizarn los eventos. 11. Asigne a un gerente del puesto que se haga cargo del horario de trabajo de las personas que se encuentran en ste. Esto mantiene la disciplina en el puesto y evita que todos tomen un descanso al mismo tiempo. Un puesto que est sobrepoblado con empleados de la compaa provoca que los asistentes pasen de largo. El gerente del puesto ser responsable del material impreso de ventas y las condiciones de operacin del equipo de demostracin.

12. Emplee a una recepcionista que pueda dirigir a los prospectos hacia los distintos vendedores. Ella estar a cargo de las posibles ventas. En la actualidad, muchas exposiciones proporcionan a los asistentes gafetes de identificacin grabados que incluyen informacin sobre los prospectos. 13. Si la compaa quiere que los clientes y prospectos importantes visiten la exposicin con la alta gerencia, establezca horarios especficos para estas reuniones. No debe hacer esperar ni a los clientes ni a los miembros de la alta gerencia. 14. Si hay un telfono en el puesto, no permita que los vendedores lo utilicen para mensajes de ventas ordinarios ni para realizar ventas en su territorio. En casi todas las salas de exhibiciones hay varios telfonos pblicos disponibles.

15. Si se ofrecen regalos como plumas, bolsas para las compras, etctera., tenga a la mano suficientes para toda la exposicin. Resulta penoso quedarse sin stos. 16. Las ofertas especiales por la exposicin, como mejores precios, trminos ms favorables, descuentos por determinada cantidad, etctera., son formas adecuadas de obtener pedidos durante la exposicin. Las ofertas especiales motivan a los clientes a detenerse en el puesto que la compaa tenga en cada exposicin a fin de conocer los detalles de los ofrecimientos del ao. 17. Los premios que se sortean entre quienes llenan una tarjeta con sus datos son contraproducentes! Muchas compaas utilizan estos sorteos para generar ventas. Exhiben algn producto en el puesto que regalarn al final de la exposicin a algn asistente con suerte que haya llenado una tarjeta con su nombre y la afiliacin de su empresa. Todos los que pasen por el puesto llenan las formas, incluyendo a los vendedores de la competencia. Esta clase de listas no ofrecen calidad, slo cantidad. En lugar de obtener los nombres de prospectos que se interesan en los productos de la compaa, consiguen nombres de personas que quieren algo a cambio de nada. Adems, por lo regular, los promotores de la exposicin cuentan con una lista completa de los asistentes.

18. Enve invitaciones impresas para cualquier fiesta o recepcin que tenga planeada. Las invitaciones deben incluir la hora y el lugar del evento. A menudo, los asistentes a exposiciones

reciben miles de invitaciones a diversas funciones; la invitacin impresa es una forma adecuada de recordar a los clientes sobre la fiesta de la compaa. 19. Si la compaa tiene un producto que todava no est listo para su lanzamiento que la gerencia desee mostrar a un grupo selecto de clientes y prospectos para conocer su reaccin, no tenga este producto en el puesto donde los competidores tambin lo vern. Mustrelo en privado en una suite o en la habitacin de un alto funcionario.

20. La ubicacin del puesto es muy importante para atraer al pblico. Los promotores de la exposicin dan preferencia en los lugares a las compaas que han participado en sta por ms tiempo y que firmen primero el contrato para la del ao prximo. Si sabe que su empresa participar, no espere ms; firme el contrato del ao siguiente con anticipacin. La compaa se beneficiar con una mejor ubicacin. 21. Una de las ventajas de las exposiciones es la oportunidad que ofrecen de saber qu hace la competencia. Asegrese de asignar a un empleado de la compaa la tarea de visitar el puesto de todos los competidores y recopilar informacin. No juegue a ser James Bond! Los gerentes siempre deben identificarse, as como dar la afiliacin de su compaa, antes de pedir informacin. Si un competidor coopera con usted, invtelo a su puesto y sea gentil.

22. Al terminar la exposicin, organice una sesin informativa. Qu funcion de manera adecuada? Qu podramos haber hecho mejor? Qu mejoras necesitamos para la prxima exposicin? PREPARACIN DE LOS REPRESENTANTES DE VENTAS PARA LAS EXPOSICIONES El comportamiento del personal de ventas que participa en las exposiciones es el principal factor que determina el xito o el fracaso de stas. La mejor forma de asegurar una "buena" exposicin es organizar una junta de ventas poco antes de su inicio. Debern asistir todos los vendedores que estarn a cargo del puesto, y el gerente de ste deber conducirla. A continuacin mencionamos algunos de los temas a cubrir. LOS 11 "DATOS ESENCIALES" PARA EL PERSONAL DE VENTAS QUE TRABAJAR EN EL PUESTO DURANTE UNA EXPOSICIN

1. Deber proporcionar el programa de la exposicin y los programas de los individuos que estarn a cargo. Ofrezca copias impresas de las horas en que cada quien trabajar. Si hay algo peor que un puesto mal atendido es aquel en el que los empleados de ventas se tropiezan unos con otros. (Las exposiciones son cansadas sesiones en las que es preciso estar de pie. Son mejores las "rondas" de dos horas.)

2. Apariencia adecuada del personal. Si los empleados que estn en el puesto visten chaqueta deportiva o uniformes idnticos, resolver este problema. Si los uniformes no son prcticos, considere el tipo de ropa apropiada para la exposicin y establezca un cdigo de vestir. 3. Informacin sobre el plan. Con exactitud, qu trata de lograr la compaa en esa exposicin? Explique el procedimiento para registrar los prospectos y ventas. Considere la posibilidad de ofrecer un bono para la persona que logre los mejores prospectos. Mantenga informados a los vendedores sobre los totales diarios a fin de estimular el inters en el concurso. Asimismo, puede ofrecer un bono o premio al grupo que consiga mayor cantidad de prospectos o ventas. Esto da lugar a un espritu de competencia en equipo.

4. Detalles sobre los productos que se exhibirn. Hable sobre cada producto que se presentar. Asegrese de que los vendedores estn familiarizados con los beneficios y caractersticas de cada uno. Repase las tcnicas de demostracin. Este procedimiento es en especial importante con los productos nuevos. Tambin deber revisar la literatura de ventas. Qu tipo de paquete se ofrecer a los visitantes? Contiene la clase de informacin que buscan los prospectos? 5. Datos especficos sobre los precios. Todos estn familiarizados con los precios que se ofrecern en la exposicin? Todos conocen las ofertas especiales para la exposicin? Los descuentos? La compaa vender el equipo para la demostracin a un precio ms bajo, de modo que no habr necesidad de empacarlo y traerlo de regreso a la empresa? Facilite al personal que estar en el puesto las respuestas rpidas y correctas a los prospectos proporcionndoles una hoja con la informacin sobre los precios.

6. Una clave sobre la asistencia esperada. Qu tipo de prospectos se espera que visiten el puesto? Ofrezca un perfil de los visitantes. Se espera que los clientes importantes reciban un trato especial? Hay algn prospecto clave que requiere una demostracin especial? 7. Repaso de las tcnicas de demostracin. Las demostraciones deben planearse de modo que capten la atencin de las personas que estn en el puesto y facilitar la venta a stas. Sin embargo, las demostraciones que tienen lugar durante las exposiciones deben ser ms breves y concisas debido a los detalles distractores. Durante la junta previa a la exposicin, asegrese de que todos modifiquen sus demostraciones para adecuarlas al este ambiente. Es necesaria la capacitacin prctica a fin de estar seguro de que los vendedores sern lo ms profesionales posible. Si no todos estn familiarizados con el equipo que estar en el puesto, asigne "especialistas" para los modelos particulares.

8. Advertencia sobre el comportamiento poco educado. Hay varias cosas que no se deben hacer en una exposicin. Repase todas stas con el personal de ventas. Es falta de educacin que las personas que estn en el puesto ignoren a los visitantes, utilizar el telfono en ste para asuntos privados, comer en el puesto o platicar entre s mientras los visitantes esperan.

9. La poltica de la empresa sobre qu decir a la competencia. Los competidores rondarn el puesto en busca de la misma clase de informacin que el personal de la compaa buscar de ellos. Los empleados que estn en el puesto debern ser corteses, dispuestos a compartir la literatura de ventas y analizar abiertamente la informacin publicada, como la lista de precios sugeridos para el equipo, etctera.

NO debern revelar datos como precios de distribuidor, costos, trminos, programas de entrega, artculos sobre pedido, nuevos productos que no han sido lanzados al mercado, clientes, prospectos, etctera. 10. El programa para utilizar el saln de eventos y para las funciones de la compaa. Los vendedores deben saber cundo estar abierto el saln de eventos, cundo y dnde se llevar a cabo la fiesta de la empresa y a quin deben invitar. Si se organizan juntas con la alta gerencia de la compaa, es preciso que sepan a qu hora estarn disponibles los gerentes. 11. Cundo debern estar disponibles para desmontar el puesto. Al terminar la exposicin surge la tarea de desmontar el puesto y empacar todo para regresar. Asegrese de que el personal comprende sus responsabilidades en esta rea. De lo contrario, habr quien salga de la ciudad con rapidez y el gerente del puesto tendr que realizar todo el trabajo.

POSIBLES VENTAS: EL "PRODUCTO" DE UNA EXPOSICIN El "producto" de una exposicin son las posibles ventas que surgen. Por eso resulta vital una tarjeta de ventas posibles. Es obvio cul es la informacin necesaria. Quin visit el puesto y cules fueron las reas que le interesaron? En la emocin de una exposicin, los vendedores olvidan obtener suficiente informacin de un prospecto, a menos de que cuente con una tarjeta que le ayude a formular todas las preguntas correctas. En las exposiciones donde se utilizan gafetes grabados o impresos casi siempre se proporcionan formas para posibles ventas, pero una tarjeta con diseo especial cubra con precisin las necesidades de su empresa. El tipo correcto de forma puede utilizarse tambin para el seguimiento. LOS DIEZ PUNTOS ESENCIALES A CUBRIR EN UNA TARJETA ESPECIAL PARA UNA EXPOSICIN

Aqu mencionamos algunos de los aspectos a considerar cuando disee una tarjeta de exposicin para su compaa:

1.

El nombre de la exposicin en la que se emplean estas tarjetas.

2. El nombre del contacto del prospecto a cliente, puesto que ocupa y nombre de la compaa, incluyendo la divisin en la que trabaja. (Asimismo, es conveniente anotar los nombres de otras personas que trabajen en esa empresa y participen en la toma de decisiones.) 3. 4. 5. La fecha de la visita del contacto del prospecto. El producto o productos que interesaron a la persona. La(s) posible(s) aplicacin(es) de estos productos.

6. El grado de inters del prospecto (muy interesado, interesado, promedio, poco interesado, curioso o "recopilador de informacin"). 7. Tiempo para tomar una decisin. En definitiva, el prospecto comprar a alguien este tipo de producto? Cundo?

8. Seguimiento necesario. Qu se requiere a continuacin? Una demostracin? Una visita personal? Una propuesta? Una cotizacin? Una visita a las instalaciones del usuario? Una llamada telefnica? Material impreso? Qu tan urgente es esta accin? 9. El nombre de la persona que atendi a la persona. ste es importante si se va a realizar una evaluacin del personal que trabaj en la exposicin. Tambin es vital si hay un concurso para la mayor cantidad de prospectos o clientes que resulten de la exposicin. (Adems, el gerente podr preguntar al vendedor si no puede leer lo que escribi en la forma de prospecto.) 10. Comentarios. No importa cun bien diseada est una forma, siempre existir algn dato que necesite una explicacin ms amplia.

MUESTRA DE FORMA DE PROSPECTO A continuacin presentamos una muestra de forma de prospecto que cumple con estos criterios (Presentacin 14-1). Desde luego, la mejor forma de prospecto es aquella que est diseada para cubrir las necesidades especficas de la compaa del gerente. IMPORTANCIA DE UNA REVISIN INMEDIATA DE LAS TARJETAS ESPECIALES Ahora que tiene todos estos valiosos prospectos registrados en formas diseadas de acuerdo con sus necesidades, qu debe hacer con ellas? Un procedimiento adecuado consiste en revisarlas de inmediato. Algunos ejecutivos llevan a cabo esta revisin cada noche, cuando cierra la exposicin. Eligen aquellas que parecen ms urgentes y requieren un seguimiento inmediato. Puesto que las revisan pronto, estn en posicin de presentar sus dudas al vendedor que llen la forma mientras la exposicin contina.

DISTRIBUCIN DE LOS PROSPECTOS OBTENIDOS DURANTE UNA EXPOSICIN El siguiente paso consiste en distribuir las copias de los prospectos entre los vendedores apropiados. Si se trata de una exposicin nacional, la oficina se encarga de esta tarea. El gerente de rea se encarga de la distribucin de prospectos que se obtienen en una exposicin local. MUESTRA DE CARTA DE SEGUIMIENTO PARA LAS EXPOSICIONES Es importante escribir a los prospectos y agradecerles su visita al puesto de la compaa. Es preciso incluir tanto una carta de presentacin como la literatura pertinente. A continuacin damos un ejemplo de una carta de presentacin (Presentacin 14-2). Esta correspondencia debe enviarse tan pronto como sea posible. Una carta de agradecimiento que se enva varios meses despus de que termin la exposicin demuestra, en el mejor de los casos, que la compaa est desorganizada y, en el peor, que no se interesa lo suficiente en el negocio del prospecto.

ESTRATEGIA POSTERIOR A LA EXPOSICIN Una seccin de la forma de prospecto puede utilizarse para anotar la literatura y otros materiales que se enviaron o entregaron a los prospectos. Si el cliente slo pidi literatura, incluya una tarjeta de respuesta que permita al prospecto solicitar un contacto personal. Mejor an, llame por telfono al prospecto y pregntele si necesita ms informacin. Si llama por telfono al prospecto, el vendedor debe anotar el tema de la pltica y la fecha en que se hizo la llamada. Observe que la forma de prospecto cuenta con una rea donde es posible anotar estos datos. Cuando se realiza un seguimiento del prospecto mediante una llamada telefnica, la gerencia deber recibir copias de la forma de prospecto. Esto la ayudar a estar al tanto del esfuerzo de ventas que se hace con este prospecto. Si el progreso no es muy rpido, o el trabajo no es suficiente, el gerente deber realizar el seguimiento personalmente.

BENEFICIOS DE LA EXPOSICIN La forma de prospecto cuenta con una seccin para los resultados. Se trata del recuadro de los beneficios en el que se anota si se realiz la venta y por qu cantidad. Esta seccin es importante, puesto que indica al gerente si la exposicin tuvo algn beneficio para la compaa. Con este tipo de informe, los gerentes pueden comparar los resultados de una exposicin con los de otra. Si el presupuesto para las exposiciones es limitado, habr informacin suficiente para determinar a qu exposiciones asistir y cules evitar. RESUMEN SOBRE LAS EXPOSICIONES

Resulta costoso asistir a las exposiciones, pero es probable encontrar gran cantidad de prospectos y clientes en un periodo relativamente corto. El costo por prospecto encontrado hace que las exposiciones sean efectivas. La clave para una exposicin exitosa es la organizacin antes de sta, una idea clara de lo que la compaa desea lograr en la exposicin y un seguimiento intenso al terminar sta.

Si un gerente demuestra tener capacidad de organizacin para dirigir con eficiencia una exposicin ganar puntos para el prximo ascenso. Las exposiciones ofrecen dos oportunidades: ayudar a aumentar las ventas de inmediato y ayudar a los gerentes a subir un escaln ms en su carrera.

PRESENTACIN 14-1 FORMA ESPECIAL PARA EXPOSICIONES 1) Exposicin de Equipo para Oficina 1997 2) Nombre 3) Puesto 4) Fecha 5) Nombre de la compaa 6) Divisin 7) Producto que le interes 8) Aplicacin 9) Grado de inters: 10) Alto 11) Bueno 12) Suficiente 13) Bajo 14) Tiempo para una decisin 15) Seguimiento

16) Comentarios

17)

Vendedor

PRESENTACIN 14-2 MUESTRA DE CARTA DE SEGUIMIENTO PARA EXPOSICIONES Estimado visitante: Gracias por visitarnos en nuestro stand de la Exposicin de Equipo para Oficina. Agradecemos su inters en nuestra nueva lnea de abridores automticos de cartas. El modelo Regal que a usted le interes abre 10,000 sobres por hora, tamao carta o tamao oficio. El modelo Emperor funciona a una velocidad an mayor. Los dos modelos tienen el mejor rcord de tiempo de funcionamiento entre aparatos del mismo tipo. Adjunto a la presente anexo folletos alusivos. Estamos en la mejor capacidad de realizar una demostracin con el material que usted nos proporcione. Por principio de cuentas, me gustara realizar una investigacin de sus operaciones, con el fin de recomendarle el modelo ms adecuado para su empresa. Le llamar por telfono el lunes prximo para concertar una cita sobre la mencionada investigacin.

CAPTULO 15 CMO MANEJAR A LOS VENDEDORES QUE NO TIENEN UN DESEMPEO ADECUADO

ES FCIL MEDIR EL DESEMPEO EN LAS VENTAS Una de las ventajas (y maleficios) de trabajar en ventas es que es muy fcil medir el desempeo. Los vendedores dependen de las cifras. Las cifras de ventas mensuales indican al gerente el desempeo de cada vendedor. Para los gerentes de personal administrativo no es tan fcil. Es ms difcil determinar cuntas hojas de papel utiliz un empleado de oficina durante el mismo periodo. As, resulta fcil identificar al vendedor que no tiene un desempeo adecuado. El porcentaje de ventas durante el ao en comparacin con la cuota parece proporcionar todos los datos. (En realidad no lo hace, pero nos ocuparemos de eso ms adelante.) DIEZ SEALES DE UN DESEMPEO INEFICIENTE

Muchos gerentes desearan poder detectar el desempeo inadecuado con mayor anticipacin, antes de que las cifras lleguen a la parte inferior de la pgina, antes de que el territorio est en problemas, antes de perder clientes y antes de que se destruyan las oportunidades de que la regin alcance la cuota. Esto es difcil porque los buenos vendedores pueden presentar repentinamente un desempeo inadecuado. Hay alguna seal de advertencia que el gerente pueda detectar? Por fortuna, hay algunas. Aqu presentamos algunas de las ms obvias. 1. El vendedor se queja constantemente de que no es posible alcanzar la cuota en su territorio. Los gerentes debern estar alertas cuando escuchen ese estribillo una y otra vez, pues reciben informacin adecuada y confiable. Se trata de lo que conocemos como una "profeca que se cumple por s misma". Si una persona no cree que las metas puedan alcanzarse, no las alcanzar. No se preocupe demasiado por el vendedor que se queja constantemente de que es difcil lograr la cuota. No tiene nada de malo preocuparse por los objetivos. De hecho, casi es una obligacin del vendedor quejarse por la cuota.

2. El vendedor no cree que funcione ningn plan de ventas. No importa que el gerente compruebe en forma detallada que es posible alcanzar las cifras, esta persona no se convence. Para este elemento, la labor parece imposible. 3. La persona no cumple con sus asignaciones. El gerente pide al vendedor que haga cuatro visitas al da, y el vendedor realiza tres. El gerente pide una lista de los diez mejores prospectos del territorio para el lunes por la maana, y el vendedor entrega una lista con ocho prospectos... el martes.

4. El vendedor falta mucho al trabajo. Una plaga de enfermedades menores surge en el territorio de este vendedor y l se contagia de todas. Se presentan resfriados, dolores de cabeza, problemas en la espalda e hasta visitas al mdico por un lbulo dislocado. Adems, el vendedor se lastima ms que un mariscal de campo de la NFL. Surgen males en la espalda, dislocaciones del cuello, costillas magulladas, quiz contusiones en el vello nasal. El verdadero problema es que a este vendedor ya no le agrada su trabajo y cualquier excusa es buena para faltar a ste.

5. El vendedor est lleno de excusas. Todo lo que sale mal es culpa de otros. Por qu no se cubri la cuota? Los competidores tienen mejor equipo y precios ms bajos. Por qu el mes pasado no fue bueno? Las condiciones del mercado eran desastrosas. Por qu no se cerr la venta con ese prospecto importante? Los compradores no compran nada porque el presupuesto est vaco. Qu suceder el mes prximo? Okefenokee Swamp tiene ms potencial en la industria que el existente en el territorio de este vendedor.

6. El vendedor hace las cosas mal. El gerente se entera de que la competencia obtuvo un contrato a un precio especial. Una revisin rpida revela que el precio no era poco comn. El vendedor informa al gerente que un prospecto quiere mil piezas de un producto y tomar una decisin dentro de una semana. Una visita demuestra que el prospecto hizo un pedido preliminar por cien piezas y, por el momento, no sabe si comprar algo ms. El vendedor no miente, quiz slo perdi la concentracin. En cierta forma, sera preferible que mintiera. El vendedor no se preocupa suficiente por su trabajo para revisar los hechos.

7. El vendedor elude al gerente, evita ir a la oficina y hasta rehye ver a otros colegas. Siempre tiene prisa por salir de la oficina, sobre todo si el gerente desea hablar con l sobre su desempeo. Llega tarde a las juntas, es el primero en salir cuando terminan y casi nunca est disponible cuando se le necesita. A menudo, el gerente debe seguirle la pista para hablar con l, llamando a los clientes, a su casa y otros lugares. Esta persona evita una confrontacin. No quiere escuchar nada de lo que el gerente tiene que decir porque espera que se trate de un aviso de despido. 8. El vendedor no siente gusto por su trabajo, no tiene entusiasmo, energas ni ideas, no es emprendedor. Incluso se las arregla para apagar el entusiasmo de los dems. 9. El vendedor est de acuerdo con cualquier idea o plan del gerente, aun cuando sea obvio que no hay una aceptacin mental de stos. Esto debe irritar al gerente; al decir que s sin estar de acuerdo, el empleado subestima a su superior inmediato.

10. El vendedor habla abiertamente sobre otros ofrecimientos de trabajo. La persona quiere que el gerente sepa que el mundo de los negocios reclama sus servicios. QU HACER CON UN VENDEDOR INEFICIENTE CLSICO

Cualquier gerente que tenga un vendedor que pertenezca a la mayor parte de estas categoras deber prescindir de sus servicios con rapidez. Se trata de un vendedor ineficiente clsico y deber salir de la compaa. EL VENDEDOR INEFICIENTE CLSICO ES RARO; EL VENDEDOR QUE NO PRESENTA UN DESEMPEO ADECUADO NO LO ES Por desgracia, las circunstancias casi nunca no son tan claras para definir a un vendedor ineficiente clsico. Lo ms probable es que un gerente se encuentre con ciertos integrantes de su equipo que presentan uno o dos de estos sntomas. Algunos de ellos no slo pueden salvarse, sino convertirse en superestrellas.

CMO EMPEZAR A CAMBIAR EL DESEMPEO INADECUADO De qu manera los gerentes pueden transformar a un vendedor con desempeo inadecuado en una superestrella? Empiezan por dejar de quejarse por el desempeo ineficiente y hacen algo por corregirlo. LAS CUATRO RESPONSABILIDADES PRIMORDIALES DE TODOS LOS GERENTES EN RELACIN CON EL DESEMPEO DE LOS INTEGRANTES DE SU EQUIPO Los gerentes tienen cuatro responsabilidades primordiales en relacin con el desempeo de su personal. stas son:

1. Establecer las normas por las que se mide al personal. (Cmo sabrn qu clase de trabajo realizan si el gerente no les indica qu clase de trabajo espera?) 2. 3. 4. Medir la calidad y cantidad de los resultados que obtienen los integrantes del equipo. Comunicar los resultados a los vendedores para que sepan cul es su desempeo. Mostrar a los vendedores cmo pueden mejorar su desempeo.

POR QU LOS GERENTES NO PUEDEN QUEJARSE POR EL DESEMPEO INADECUADO Si un gerente trabaja con personas que hacen un esfuerzo y aplican todos sus conocimientos, pero los resultados no son satisfactorios, no debe quejarse. Quiz los estndares no son muy elevados. Tal vez el gerente no explic con claridad al personal lo que esperaba. Es probable que lo haya explicado, pero el personal no lo comprendi. En este caso, el gerente no estableci con claridad lo que poda lograrse. El gerente no realiz un trabajo de ventas interno adecuado. Como habra dicho Shakespeare de haber sido gerente de ventas: "La falla, querido Bruto, no se encuentra en nuestras estrellas, sino en nosotros mismos." Que significa que los gerentes que obtienen resultados negativos slo pueden culparse ellos mismos.

LA PRIMERA REGLA PARA MANEJAR A LOS VENDEDORES CON DESEMPEO INADECUADO La primera regla para que los gerentes manejen a los vendedores con desempeo inadecuado es analizar sus programas, su forma de asignar objetivos y tareas. No es suficiente establecer cuotas al principio del ao fiscal, tampoco lo es la intimidacin cuando no se cubren las cuotas. (La intimidacin no es otra cosa que un ruido de fondo que evita que las personas realicen su trabajo en forma eficiente.) ESTABLECIMIENTO DE EXPECTATIVAS MS ALTAS: LA SOLUCIN PARA MEJORAR EL DESEMPEO Los gerentes pueden mejorar el desempeo de sus vendedores teniendo para ellos expectativas ms elevadas, confiando en ellos, dndoles responsabilidades. (Un vendedor a quien no le permite manejar una cuenta importante en su territorio nunca se sentir capaz de cubrir este tipo de cuentas.) Al elevar los niveles de expectativas para los integrantes del equipo, el espritu se eleva y establecen objetivos ms altos para s mismos. Los gerentes deben obligar a su personal para que crezca. La confianza que tiene en sus vendedores debe ser genuina. Es preciso que asigne a sus empleados tareas ms desafiantes, deben saber que su personal puede hacer ms y ayudarlo a aprovechar sus recursos.

AUMENTO DEL POTENCIAL Muy pocas personas trabajan a todo su potencial. Hay la creencia de que la mayora de las personas trabaja a menos del 50 por ciento de su capacidad. Piense cmo se vera el registro de ventas si la produccin de cada persona se elevara al 75 por ciento de su capacidad. Las cifras de ventas seran altsimas! CMO LOGRAR MAYOR PRODUCCIN DE LOS VENDEDORES De qu manera los gerentes pueden lograr un aumento en la produccin de los integrantes de su equipo? Muchos gerentes se concentran en lograr que los vendedores con peor desempeo alcancen los estndares aceptables. No se preocupan por lograr que sus empleados trabajen al 75 por ciento de su capacidad; se sorprenderan si lograran que algunas personas alcanzaran el 50 por ciento.

Los gerentes que piensan de esta manera tienen un problema de actitud, no los vendedores que slo se conforman con alcanzar las cifras de ventas mensuales que presenta la computadora. Las personas alcanzan el nivel laboral que se espera de ellas. Si espera poco, recibir poco. CMO MOTIVAR A LOS INTEGRANTES DEL EQUIPO A FIN DE QUE ESTABLEZCAN ESTNDARES MS ELEVADOS PARA S MISMOS

Expresar confianza en los vendedores es la forma ms segura de crearla. Crea en lo que diga. Apoye sus esfuerzos mediante capacitacin, instrumentos de ventas, mejores condiciones laborales, motivacin, respeto por sus capacidades. Las expectativas deben ser altas, pero posibles de alcanzar. No pida a un alpinista sin experiencia que escale el monte Everest. Sin embargo, puede dirigirlo hacia montaas menos empinadas. Cuando una persona alcanza sus objetivos, se siente motivada a repetir el patrn. La confianza puede incubarse como los microbios en un cultivo de laboratorio. Cuanto ms xito alcance, mayor ser la confianza.

Especifique sus expectativas. Decir que busca un incremento de 30 por ciento en las ventas del prximo trimestre puede parecer especfico, pero no lo es. El vendedor cree que hace el mejor trabajo posible. A menos de que el gerente ofrezca lineamientos claros sobre la forma en que se lograr el incremento del 30 por ciento, slo dar cifras al aire. MUESTRA DE UN DILOGO CON UN VENDEDOR SOBRE EL ASPECTO DEL DESEMPEO La siguiente es una muestra del dilogo que el gerente puede tener con un vendedor acerca del desempeo:

Gerente: "Frank, su ndice de cierres de ventas es excelente, pero me desilusiona su volumen de ventas. Cmo puede explicar esto?" Frank: "No lo s." Gerente: "Podra ser la cantidad de presentaciones que realiza? Me doy cuenta de que tiene un promedio de cuatro presentaciones a la semana solamente." Frank: "Es difcil conseguir ms presentaciones. En esta poca del ao, todos estn de vacaciones." Gerente: "Estoy de acuerdo en que es difcil, pero no imposible. Qu sucedera si se propone realizar ms de una presentacin a la semana? Cree que podra lograr ese objetivo?" Frank: "Sera difcil. Tendra que empezar a trabajar ms temprano y hacer algunas llamadas por la noche."

Gerente: "Me parece un buen plan. Es justo lo que yo sugerira. Cree poder hacerlo?" Frank: "Creo que s."

Gerente: "Entonces, establezcamos ese objetivo para el prximo trimestre. Consiga esas cinco presentaciones a la semana y, con su habilidad para cerrar las ventas, sus cifras mejorarn un 25 por ciento. Venga a mi oficina el prximo lunes y presnteme un informe de su progreso".

QU DEMUESTRA EL DILOGO En este dilogo, el gerente empez por felicitar al vendedor por algo que hizo bien, realizar presentaciones. Trat de mejorar el desempeo de la persona con base en esta habilidad. Observe que el gerente no estableci objetivos arbitrarios, obtuvo el consentimiento del vendedor acerca de que es posible alcanzar las metas. Adems, redujo la presin sobre el vendedor al hacer que las presentaciones, no las ventas, fueran el punto central. El gerente estableci una fecha prxima para verificar el progreso del programa que acordaron en forma mutua. Si el vendedor no alcanza el objetivo, el gerente puede tomar acciones adicionales. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS PROGRESIVOS: UN PROGRAMA DE NUEVE ETAPAS El establecimiento de objetivos progresivos es una tcnica adecuada a seguir con un vendedor nuevo. Si el producto de la compaa tiene un ciclo de ventas prolongado, es difcil seguir el progreso de los nuevos elementos. En algunos casos, podra pasar un ao o ms antes de que el gerente tenga una idea sobre si el nuevo vendedor es eficiente o no. Una forma de juzgar el desempeo es mediante los niveles de compromiso progresivos. Estos niveles de compromiso o fechas meta para la accin pueden ser los siguientes:

1. 2.

Comunquese con las personas que toman las decisiones en la compaa objetivo. Realice la presentacin inicial.

3. Lleve a cabo un estudio del mtodo que emplea el prospecto para negociar. Descubra reas en las que su compaa pueda mejorar las operaciones del prospecto. 4. 5. Llegue a un acuerdo con el prospecto sobre los objetivos a lograr. Demuestre al prospecto la solucin propuesta.

6. Invite al prospecto a una visita guiada en las instalaciones de clientes para los que la compaa solucion problemas similares. 7. Obtenga el consentimiento del cliente de que la compaa ofrece soluciones a ciertos problemas. 8. 9. Haga una propuesta. Cierre la venta.

ste es un programa genrico y sencillo, pero muestra el principio del compromiso progresivo. En una situacin real, el programa podra incluir el doble de etapas, con la necesidad de un acuerdo en diversos niveles y departamentos dentro de la compaa del prospecto. Puede calificar el desempeo del vendedor con base en su capacidad para lograr estos niveles intermedios de compromiso por parte del comprador. INVERSIN DE TIEMPO EN EL MEJORAMIENTO DEL DESEMPEO DONDE PRODUZCA RESULTADOS PTIMOS Al evaluar el desempeo es importante recordar que cada miembro del equipo de ventas se conduce de manera diferente. Algunos tendrn grandes logros, la mayora tendr un desempeo promedio y unos cuantos sern ineficientes. Si tiene la suerte de contar con vendedores que presentan grandes logros, dles mucha libertad y deje que trabajen solos, a excepcin de muchos apretones de mano que demuestren que aprecia su trabajo.

Algunos vendedores nunca se sentirn motivados a esforzarse ms; el tiempo que invierta en ellos es perdido. El mejor gerente del mundo no podr salvar al empleado que no quiera trabajar. Es preciso reemplazar a estas personas tan pronto como las reconozca. Los resultados de ventas pueden mejorar invirtiendo tiempo y prestando atencin al grupo intermedio, los vendedores que tienen un desempeo promedio. Concntrese en ellos sus esfuerzos. Esta rea producir las mejores ganancias por su inversin. Haga aquello que hacen todos los gerentes eficientes: capacite a la gente en forma adecuada. Apyelos. Predique con el ejemplo. Aconsjelos. Motvelos. Aydeles a planear. Establezca estndares para ellos que sean elevados, pero posibles de lograr. Revise sus resultados. Prmielos por sus logros.

UN PROGRAMA DE CINCO ETAPAS QUE MEJORAR EL DESEMPEO DEL PERSONAL UN 25 POR CIENTO Cul es la mejor forma de lograr que el personal tenga un desempeo arriba del nivel promedio de 50 por ciento y alcance el 75 por ciento que har que las cifras del rea se vean tan bien? Hay un programa de cinco etapas que es sencillo, pero funciona: 1. D a los integrantes de su equipo incentivos importantes. (No hay nada malo con el dinero, pero hay muchos otros recursos como el reconocimiento, los premios, la oportunidad de ascenso, etctera.) 2. Establezca estndares elevados y presente desafos interesantes. 3. Crea en ellos.

4. Trate a todos por igual. 5. Sea un gerente efectivo. (No hay nada tan deprimente y que reduzca tanto las energas como trabajar para un gerente que no sabe cmo hacer el trabajo.)

EXTINCIN Tratar con un vendedor que ha tenido un desempeo adecuado, e incluso superior, pero cuyas cifras se han reducido en forma considerable es un problema que muchos gerentes encuentran difcil de solucionar. Algunos lo llaman "extincin", designacin que es inadecuada, como la mayor parte de stas. POR QU BAJA EL DESEMPEO Una baja en el desempeo puede ser provocada por diversas circunstancias. Estos factores podran ser uno o ms de los siguientes: 1. Problemas personales. 2. Falta de motivacin. 3. Fatiga (la falta de emocin es una de las causas principales de la fatiga). 4. Envidia que se siente por alguien en la compaa. 5. Molestia por no haber sido tomado en cuenta para un ascenso.

6. Un nuevo panorama filosfico. 7. Muchas otras razones. CMO ENFRENTAR A LOS VENDEDORES CON DESEMPEO INADECUADO Muchos gerentes se niegan a enfrentar al vendedor profesional que se encuentra estancado. Recuerdan que hizo contribuciones sustanciales en el pasado, y tienen la esperanza de que, de alguna manera, las cosas vuelvan a ser como antes. Estos gerentes no cumplen con sus responsabilidades, no slo con su regin y su compaa, sino con el vendedor que tiene dificultades. Lo que casi siempre sucede es que los gerentes dan a estos vendedores mucha libertad hasta que las cifras de este distrito o regin se ven afectadas y entonces dejan que el vendedor se vaya. ELIMINACIN DE LAS CAUSAS PROBABLES DEL DESEMPEO INADECUADO

El gerente que debe resolver el problema de un veterano que reduce su desempeo puede eliminar algunas causas probables. Por ejemplo, el gerente no necesita preocuparse por la capacidad del

vendedor; pues sta ha sido demostrada en el pasado. Por lo general, tambin es posible eliminar el conocimiento que tiene sobre los productos o la industria. (Aunque, en algunos casos, el conocimiento que un vendedor tiene sobre el producto puede volverse obsoleto.) Las causas se encuentran en otra parte. PISANDO TERRENO PELIGROSO: INTROMISIN EN LA VIDA PRIVADA DE UN EMPLEADO PARA DETERMINAR LAS CAUSAS DEL DESEMPEO INADECUADO Los gerentes no tienen ningn derecho de entrometerse en la vida privada de las personas que trabajan para ellos, pero s tienen el derecho y la obligacin de preguntarle si algn aspecto de su vida ha cambiado de manera tan radical que el desempeo se ve afectado. Por ejemplo, un divorcio puede absorber el pensamiento y la energa de una persona de tal forma que no tiene tiempo para trabajar.

Si un vendedor reconoce que un problema personal afecta su desempeo en el trabajo, resulta muy tentador para el gerente actuar como padre o tratar de ofrecer una ayuda psicolgica carente de bases profesionales. Evite esta tentacin. La mayora de los gerentes no estn calificados para ofrecer este tipo de ayuda y consejo. Sea su amigo, al igual que un gerente eficiente, y sugiera a la persona que busque ayuda psicolgica profesional. (Slo puede ser una sugerencia, el gerente no podr exigir nada.) Si el seguro mdico de la compaa cubre este tipo de ayuda, aconseje a la persona que lo aproveche. Haga todo lo posible por tratar de salvar al vendedor que alguna vez fue productivo y pasa por tiempos difciles.

ALGUNAS RAZONES MENOS OBVIAS PARA LA EXTINCIN A menudo, las razones por las que un vendedor veterano deja de tener un desempeo adecuado son menos evidentes. No hay ninguna evidencia, excepto las cifras mensuales, y stas son patticas. Los veteranos se estancan por muchas razones. Quiz la persona est cansada de hacer lo mismo durante muchos aos. El cansancio es ms mental que fsico. Los vendedores podran cansarse de hablar sobre el mismo producto a los mismos prospectos, de las carreras de ltimo momento para cubrir la cuota, de resolver todos los problemas que hay en cualquier territorio. ALGUNAS SOLUCIONES RPIDAS PARA LA EXTINCIN

Una forma de solucionar este problema es ofrecer al vendedor una asignacin nueva y emocionante. Quiz se trate de un nuevo territorio. El cambio de territorio ha revivido a muchos vendedores "cansados". Tal vez sea conveniente pedir al vendedor que acepte la responsabilidad de introducir en el distrito un producto nuevo. Esto puede volver emocionante la carrera de un vendedor experimentado que se siente aburrido. Quiz pueda pedir al vendedor que capacite a los principiantes. En el proceso de ayudar a otros a dominar los aspectos bsicos, el vendedor veterano vuelve a aprender aquellos mtodos que dieron lugar al xito del que disfrut durante muchos aos.

DE REGRESO A LO BSICO: UNA SOLUCIN DE SEIS ETAPAS PARA LA EXTINCIN

Si no es posible realizar este tipo de cambios, la mejor tctica consiste en tratar al vendedor como principiante o aprendiz. D a la persona la misma clase de supervisin estrecha que dara a un vendedor novato. Muchos gerentes se muestran renuentes a hacerlo, o quiz sientan pena, aunque pueden salvar una carrera en el proceso. Qu deben hacer? Tome el manual de capacitacin para principiantes.

1. Supervise las actividades en forma estrecha. Investigue dnde se encuentra el vendedor a cada momento del da. 2. Establezca cuotas para la cantidad de visitas, demostraciones, propuestas, etctera.

3. Interrogue a la persona sobre el informe de ventas. Qu sucedi durante una visita en particular? Cul es el paso siguiente? Qu ayuda necesita? 4. Acompae a la persona en las visitas importantes. En ocasiones, adopte el papel principal. Evale las visitas. 5. Establezca objetivos de ventas semanales y mensuales.

6. Verifique las demostraciones y propuestas del vendedor para asegurarse de que cumplen con los estndares de la compaa.

Por qu tratar a un veterano como si fuera novato? Porque siempre es buena idea regresar a las tcnicas bsicas; y lo es todava ms cuando el vendedor profesional tiene un desempeo inadecuado. El simple hecho de invertir horas en el territorio, presentarse ante la cantidad correcta de prospectos y realizar el nmero adecuado de presentaciones tendr un efecto positivo en el negocio. En las ligas mayores, cuando el promedio de un bateador empieza a bajar, los entrenadores estudian la postura de bateo, el movimiento, el balance; en resumen, hacen que el jugador regrese a las tcnicas bsicas. LA CURA PARA LA APATA EN LAS VENTAS Nunca descarte la apata como causa de un problema en las ventas. La mejor cura para la apata en las ventas es la actividad, una muestra de confianza por parte del gerente y un flujo de pedidos. Nada logra mejor esto que regresar a las tcnicas bsicas. El xito puede revivir el espritu competitivo que el veterano demostr en el pasado.

QU ACCIONES DEBE EVITAR CUANDO ENFRENTE UN DESEMPEO INADECUADO Hay algo que no deba hacer cuando enfrente un desempeo inadecuado? S. Evite las amenazas y ultimtums. "Aumente sus cifras el mes prximo, o lo despedir", puede ser una frase sensacional, pero no es un motivador efectivo. Casi todos los vendedores estn conscientes de la importancia de cubrir la cuota. Saben que participan en un juego de nmeros. Lo primero que hacen casi todos los vendedores ante la amenaza de perder el empleo es irse a casa y desempolvar su curriculum. Aceptmoslo, la aptitud para las ventas es transferible. Si el trabajo en su empresa no parece seguro, es fcil que el veterano encuentre empleo en otro lado.

QU HACER CUANDO LOS RESULTADOS SEAN DESILUSIONANTES Cmo debe comportarse el gerente cuando se sienta desilusionado con las cifras de ventas de un vendedor? Es preciso que comunique su desilusin y despus proponga algunas soluciones para el problema. Por ejemplo: "Estoy desilusionado con sus resultados durante el trimestre pasado, Mary, porque s que puede hacerlo mejor. Platiquemos sobre algunas formas de aumentar sus cifras." A este gerente no le agradan las cifras de ventas, pero no amenaza a la representante de ventas. Demuestra que quiere trabajar con ella para alcanzar los objetivos deseados. Es probable que la representante que trabaja para este gerente vigilar que se cumplan los objetivos. No siempre est viendo hacia arriba para tratar de alcanzar la espada que pende sobre su cabeza.

CUNDO ES NECESARIO EL DESPIDO Hay ocasiones en las que no funciona nada de lo que hace el gerente. El principiante que pareca tan capaz no es adecuado para vender, o el veterano no puede solucionar ciertos problemas personales que le evitan tener un buen desempeo. El gerente debe hacer algo para cambiar la situacin, puesto que el desempeo inadecuado en este territorio afecta los resultados en toda la regin o distrito. Es preciso hacer un cambio. EL ASPECTO LEGAL DEL DESPIDO Hace algunos aos, las compaas podan despedir a una persona y contratar a alguien ms para reemplazarla. Eran los aos de inocencia cuando la gente crea en las hadas, los duendes y el fantasma de la Navidad. En la actualidad, vivimos en una sociedad litigante con ms abogados que microbios por centmetro cuadrado de espacio habitable. Cualquier empleado al que despidan sin haber una causa especfica es probable que demande a la empresa por despido injustificado. Si en Estados Unidos la persona pertenece a una minora, puede alegar discriminacin. (Las mujeres, a pesar de su superioridad numrica, se consideran una minora.)

PONER A PRUEBA A UN EMPLEADO Todo esto significa que es preciso registrar el desempeo inadecuado por parte del personal. Adems, el proceso de despido se prolonga. Al principio del captulo dijimos que no es buena idea advertir a quienes tienen un desempeo eficiente. Lo es cuando hay alguna esperanza para la persona y la compaa desea conservarla. Si el gerente no espera una mejora y desea hacer un cambio, deber advertir al empleado, de preferencia por escrito (Presentacin 15-1). En esta advertencia, establezca cul ha sido el desempeo durante el periodo en cuestin y exactamente qu desempeo espera para los prximos meses. En efecto, se pone a prueba al vendedor. Uno de los resultados de esta advertencia es hacer que la persona renuncie o por lo menos empiece a buscar otro empleo. (Si un vendedor deja el trabajo por su propia voluntad, se evita los problemas legales.) Si la persona se aferra al empleo, negndose a dejarlo, pero el desempeo no mejora, la compaa tendr una posicin ms slida en caso de que exista una accin legal. Tiene registradas las razones por las que se despidi al empleado.

CMO MANEJAR EL DESPIDO DE UN EMPLEADO Si termina el periodo de prueba y el desempeo no mejora, convoque a una junta de despido. Se trata de una tarea difcil, y la repeticin no hace que se facilite. Evite cualquier tipo de recriminaciones. Limtese a mencionar el hecho de que el desempeo de la persona no alcanza los niveles establecidos. Despida a la persona de inmediato, no permita que elementos negativos permanezcan en la oficina. Desde luego, ofrezca el pago de liquidacin que establezca la ley. Pida que el vendedor regrese todo el material, como el equipo para demostraciones, y extienda un recibo por ste. No trate de darle consejos. Una frase como: "No creo que su trabajo ideal sean las ventas", suena presuntuosa.

MUESTRA DE CARTA DE DESPIDO D a la persona una carta de despido. A continuacin presentamos una muestra de este tipo de carta utilizada en Estados Unidos (Presentacin 15-2). Estos prrafos no sustituyen la consulta con un abogado ni el departamento de personal al enfrentar este tipo de situaciones. Busque consejo legal sobre los procedimientos de despido aplicables en su estado. RESUMEN DEL CAPTULO En resumen, los gerentes son responsables del desempeo de los integrantes del personal que les reportan. Pueden tener un efecto positivo en su desempeo si cree en ellos y tiene altas expectativas.

Los gerentes deben estimular y motivar a los integrantes de su equipo estableciendo objetivos desafiantes. Es preciso que los gerentes pasen gran parte del tiempo con los integrantes de su equipo que obtengan mayores beneficios de la atencin. stos son los vendedores promedio, que quiz trabajen a slo 50 por ciento de su potencial.

No despida a un vendedor veterano que tal vez pase por una situacin difcil, hasta analizar el problema. La extincin no existe; slo la fatiga y el aburrimiento, y es posible corregir estos males. Trabaje con ahnco para que un vendedor, que alguna vez tuvo un desempeo superior, regrese al buen camino. Esto pagar mejores dividendos que capacitar a un vendedor nuevo. Emplee la motivacin y los premios en lugar de la intimidacin y las amenazas para motivar a las personas a que tengan un mejor desempeo. Esta tctica es mucho ms efectiva. Sobre todo, los gerentes deben cumplir con sus tareas gerenciales si quieren rodearse de un grupo de vendedores con alto desempeo. La calidad del desempeo es como el agua de la montaa. Gotea desde la cumbre, aumentando su velocidad conforme se mueve colina abajo.

PRESENTACIN 15-1 ASESORA PROGRESIVA O DISCIPLINA PROGRESIVA 1) DE: 2) Nombre: 3) Puesto: 4) Fecha: 5) Departamento: 6) PARA: 7) Empleado: 8) Puesto: 9) 1. Realic las observaciones siguientes del comportamiento/desempeo de este empleado. 10) 2. Le inform sobre los estndares ms altos que se esperan de l en el futuro, para (fecha)

11) 3. Estos estndares son importantes debido al impacto siguiente en el ambiente laboral: 12) 4. Inform al empleado sobre las consecuencias siguientes si no cumple con los estndares antes mencionados: 13) 5. Estos aspectos se revisarn dentro de ______ das. 14) SUPERVISOR 15) FECHA 16) Le y recib una copia de la declaracin anterior.

17) S/No deseo presentar comentarios escritos sobre el asunto. 18) EMPLEADO 19) FECHA 20) JEFE DE DEPARTAMENTO 21) FECHA 22) Ruta: Supervisor 23) Jefe de departamento 24) Archivo de personal PRESENTACIN 15-2 AVISO DE DESPIDO 1) NOMBRE DEL EMPLEADO 2) Apellido paterno 3) Apellido materno 4) Nombre(s) 5) DOMICILIO ACTUAL 6) Calle 7) Ciudad 8) Estado 9) Cdigo postal

10) NMERO DEL SEGURO SOCIAL 11) LTIMA FECHA EN QUE TRABAJ EL EMPLEADO 12) EXPLICACIN CON PALABRAS DEL SUPERVISOR DE LA RAZN POR LA QUE EL EMPLEADO DEJA EL PUESTO

13) SE PAG AL EMPLEADO ALGUNA COMPENSACIN ADICIONAL? 14) SI ES AS, CANTIDAD DE LA COMPENSACIN 16) TIPO DE TERMINACIN DEL TRABAJO: 17) VOLUNTARIA 18) NUEVO EMPLEO 19) RAZONES MDICAS 20) OTRO 21) INVOLUNTARIA 22) DESPIDO 23) JUBILACIN 24) INCAPACIDAD PARA TENER UN DESEMPEO ADECUADO 25) OTRO 26) LISTA DE VERIFICACIN: 27) ANTICIPO PARA VIAJES 28) MUESTRAS 29) TARJETA DE CRDITO TELEFNICA 30) AUTOMVIL DE LA COMPAA 31) PRIMA VACACIONAL 32) (CANTIDAD____) 33) PRSTAMOS 34) TARJETA DE CRDITO PARA VIAJAR EN AVIN

35) OTRAS TARJETAS DE CRDITO 36) PRODUCTOS COMPRADOS 37) LTIMO CHEQUE PREPARADO 38) (CANTIDAD____) 39) Entiendo que mi empleo en _______________ termina por mi voluntad, y en consideracin a cualquier pago de liquidacin o beneficios del seguro de salud que no necesariamente tengo que recibir, estoy de acuerdo en renunciar a toda accin civil que surja de la terminacin de mi empleo. 40) FIRMA DEL EMPLEADO 41) FIRMA DEL SUPERVISOR 42) FIRMA DEL GERENTE ADMINISTRATIVO 43) EMPLEADO NO DISPONIBLE PARA FIRMAR, COPIA ENVIADA EL 44) Fecha

CAPTULO 16 CMO VENDER A TRAVS DE CONCESIONARIOS, DISTRIBUIDORES Y FABRICANTES

TRES SISTEMAS DE DISTRIBUCIN DIFERENTES Los fabricantes emplean varios mtodos diferentes para hacer llegar sus productos al mercado. Buscan siempre la forma con el costo ms efectivo para distribuir su mercanca. En la actualidad, los concesionarios, distribuidores y representantes del fabricante reciben ms atencin que nunca porque la venta directa a los consumidores finales se ha vuelto muy costosa. POR QU SON IMPORTANTES LOS CANALES DE MERCADOTECNIA INDIRECTOS Es difcil proyectar los costos exactos de mercadotecnia. Una de las ventajas de emplear sistemas indirectos como concesionarios, distribuidores y representantes del fabricante es que los costos de mercadotecnia son fijos puesto que el fabricante paga a estos agentes un porcentaje determinado por vender el producto. VENTAJAS DE LA MERCADOTECNIA DIRECTA Durante aos, la mayor parte de las compaas fabricantes dependieron de la fuerza de ventas que reciba un salario y comisiones y que llegaba directamente a clientes y prospectos, vendiendo los productos de la empresa. Como es obvio, este mtodo ofrece mayor control sobre el mercado. Si los vendedores estn en nmina o son representantes de tiempo completo que trabajan a comisin, es posible indicarles qu hacer y cundo hacerlo. Cien por ciento del tiempo de la fuerza de ventas se invierte en la representacin de la compaa.

DESVENTAJAS DE LA MERCADOTECNIA DIRECTA

La mercadotecnia directa es el sistema de distribucin ms costoso. Las nminas son ms altas, los gastos por las visitas directas se incrementan cada ao y las prestaciones adicionales para los empleados aumentan, en promedio, otro 30 por ciento a los gastos totales. TENDENCIAS EN LA MERCADOTECNIA Los costos de ventas son tan altos que muchas compaas prescinden de la fuerza de ventas directa y utilizan intermediarios, es decir, concesionarios, distribuidores y representantes del fabricante, para llevar sus productos y servicios al mercado. VENTAJAS DEL USO DE CANALES DE MERCADOTECNIA INDIRECTOS La ventaja de emplear cualquiera de estos sistemas, o una combinacin de ellos, es que resulta ms fcil controlar los costos. El fabricante sabe con exactitud cul es el costo de venta del producto. Todava se conserva una fuerza de ventas, pero es mucho menor porque ahora los vendedores visitan slo las compaas que tienen contacto con los usuarios finales.

A menudo, los concesionarios cubren los requisitos de servicio, instalacin, capacitacin y mantenimiento de un fabricante, ahorrndole estos gastos. (Los distribuidores y representantes del fabricante casi nunca tienen ninguna responsabilidad relacionada con el servicio.) DESVENTAJAS DE LOS CANALES DE MERCADOTECNIA INDIRECTOS El uso de un sistema de distribucin indirecto ofrece algunas desventajas. La ms importante es la prdida de control sobre el mercado. El fabricante no puede hacer que ninguno de estos negocios independientes invierta una cantidad especfica de tiempo en su producto. Es posible imponer cuotas y amenazar con la prdida de la lnea si las ventas no alcanzan un nivel determinado, pero no es lo mismo que contar con una fuerza de ventas directa. Otra desventaja es la prdida de contacto con el consumidor final. Puesto que otros realizan las ventas, el fabricante no sabe con precisin quin compra su producto y, en ocasiones, pierde de vista la forma en que ste se utiliza. Aun as, el deseo de controlar los costos de ventas hace que muchos fabricantes empleen uno o ms de estos canales de ventas indirectos. En el caso de los concesionarios y distribuidores, se convierten en clientes del fabricante.

CMO OPERAN LOS CONCESIONARIOS Qu es un concesionario y cmo opera? Los concesionarios son comerciantes independientes que casi siempre operan dentro de un rea geogrfica local y se especializan en un ramo. Pueden ser negocios grandes que operan en varios estados con volmenes de ventas que alcanzan millones de unidades, o tal vez ser negocios familiares que sirven a una comunidad pequea. Se espera que el concesionario cuente con un inventario del producto del fabricante. Compra el producto al mayoreo, agrega un margen de utilidad al costo y vende la mercanca al usuario final. A menudo, es responsabilidad del concesionario el servicio, mantenimiento y cualquier capacitacin que el producto requiera.

CMO VENDEN LOS CONCESIONARIOS El concesionario contar con una fuerza de ventas externa para vender el producto o emplear la publicidad para atraer a los clientes a las salas de exhibicin. Algunos concesionarios emplean ambos mtodos. El mtodo que se prefiera depende del producto y la tradicin de venta. Los automviles se venden a travs de concesionarios que, casi siempre, venden en salas de exhibicin. Los concesionarios de equipo para oficinas venden mediante una fuerza de ventas externa.

LA EXCLUSIVIDAD DEL PRODUCTO Y LOS CONCESIONARIOS Algunos concesionarios manejan exclusivamente los productos de un fabricante, en tanto que otros manejan lneas competitivas. A su vez, los fabricantes ofrecen a los concesionarios la exclusiva de un rea geogrfica, mientras que otros contratan tantos concesionarios como sea posible. Los concesionarios prefieren los productos en exclusiva, y los fabricantes dan preferencia a los concesionarios que manejan una sola lnea. Los intereses de ambos se cubren mediante la asignacin de cuotas de ventas y el ofrecimiento del producto en exclusiva dentro de un rea especfica, siempre y cuando se logren esos objetivos de ventas. OBJETIVOS AL VENDER PRODUCTOS A TRAVS DE UN CONCESIONARIO El gerente que atiende a los concesionarios de un fabricante tiene dos tareas de ventas especficas. La primera consiste en abastecer al concesionario con tanto inventario como el lmite de crdito lo permita, de modo que ste no cuente con dinero, espacio ni tiempo para considerar las lneas de la competencia. La segunda tarea es asegurarse de que el concesionario llega a tantos prospectos para el producto como sea posible, a travs de la publicidad o de las actividades de sus vendedores externos. La idea es mantener en movimiento el inventario en la sala de exhibicin del concesionario y frente al consumidor final. Se trata de la teora de la puerta giratoria: cuanto ms rpido gire la puerta, mejor es el trabajo que realiza el gerente.

UN GRAN PROBLEMA DE LAS VENTAS A TRAVS DE CONCESIONARIOS Uno de los problemas de las ventas mediante concesionarios es que muchos son negociantes pequeos con lneas de crdito limitadas. Obtener un buen pedido por parte de un concesionario es una cosa, y otra muy distinta es convencer al departamento de crdito de que lo acepte. APOYO DE VENTAS QUE SE REQUIERE PARA UN SISTEMA DE CONCESIONARIOS En muchas industrias, los concesionarios que son propietarios de un negocio se iniciaron como tcnicos de servicio o son empresarios con poca experiencia en el negocio. Estn familiarizados con los requisitos de mantenimiento de un producto, pero no tienen experiencia en las tcnicas de ventas. A menudo, necesitan del apoyo y asesora por parte del gerente del fabricante sobre cmo hacer llegar el producto al mercado. El gerente se convierte en asesor de ventas del concesionario, ayudndolo con la publicidad, la capacitacin de sus vendedores, trabajando en la promocin, arreglando la sala de exhibicin, etctera. Estas tareas son importantes si el gerente quiere que el

inventario que tiene el concesionario est en movimiento constante, de manera que se vendan ms productos.

DIEZ CARACTERSTICAS DE UN BUEN CONCESIONARIO El elemento esencial en la venta de mercanca a travs de concesionarios es el establecimiento de un sistema de concesionarios adecuado desde un principio. Qu es un "buen" concesionario? stas son algunas de las caractersticas bsicas que debe tener:

1. Un buen concesionario es aquel que se encuentra bien establecido en la comunidad local, que conoce las industrias a las que se vende el producto de la compaa y que cuenta con una cartera de clientes establecida. 2. Un buen concesionario es aquel que cuenta con lneas de crdito adecuadas. Si el departamento de crdito no acepta el contrato, la venta no se ha realizado. 3. Un buen concesionario es aquel que puede dar servicio al producto despus de venderlo. La reputacin de la empresa estar en juego si el producto no recibe un mantenimiento adecuado. 4. Un buen concesionario es aquel que cuenta con una fuerza de ventas externa apropiada o una sala de exhibicin agradable que atraiga a los prospectos. Ser mejor si el concesionario tiene ambos recursos. 5. Un buen concesionario es aquel que entiende cmo vender el producto y est dispuesto a dedicarle tiempo y personal. 6. Un buen concesionario es aquel que es buen negociante, que establece precios para producir una utilidad, que saca ventaja de las promociones especiales, emplea los recursos publicitarios que ofrece la compaa, que no antagoniza a otros concesionarios de la compaa con prcticas engaosas y que estar ah en los aos venideros.

7. Un buen concesionario es aquel que no maneja todos los productos de la competencia. En algunas industrias, los concesionarios manejan siempre dos o tres lneas competitivas, pero una gran cantidad de stas significa una atencin dividida, menos espacio en la sala o el inventario para su producto, menor disponibilidad de crdito para su producto y falta de compromiso de convertir su producto en un xito. 8. Un buen concesionario es aquel que respeta a los dems concesionarios en la misma industria. 9. Un buen concesionario es aquel que tiene una actitud positiva hacia la compaa y sus productos, que se considera parte de la "familia" de la empresa, ofrece sugerencias sobre el mejoramiento del producto y que no abandonar a la empresa por un incidente o malentendido.

10. Un buen concesionario es aquel que trata de satisfacer a los clientes a quienes les vende. Puede contar con l para producir ventas repetidas.

DNDE ENCONTRAR BUENOS CONCESIONARIOS Dnde se encuentran los buenos concesionarios? No es difcil localizarlos porque la mayora cuenta con una reputacin en su ramo y, por definicin, son muy conocidos en las reas donde trabajan. Adems, casi todos los concesionarios pertenecen a asociaciones nacionales que estn dispuestas a proporcionar una lista de sus integrantes. Por ejemplo, la mayora de los concesionarios que venden equipo para oficinas son integrantes de la National Office Machine Dealers Association (NOMDA). Aquellos que venden artculos para oficina pertenecen a la National Office Products Association (NOPA). Una forma de conocer concesionarios potenciales es establecer un puesto en las convenciones nacionales de asociaciones. Muchos vendedores cuentan con un espacio en estos eventos. Son lugares adecuados para saber qu ofrece la competencia, as como exhibir los productos de la compaa. Adems de las exposiciones nacionales, muchas asociaciones organizan exposiciones locales o regionales; en las que es menos costoso participar, pero el panorama es ms limitado.

CMO RECLUTAR BUENOS CONCESIONARIOS Reclutar buenos concesionarios es difcil. Es relativamente fcil contratar operaciones marginales, pero los concesionarios con un rcord de xitos continuos son como minas de oro y estn muy solicitados; todos desean contratarlos. Si los concesionarios se encuentran bien establecidos y se sienten satisfechos con las lneas de producto que manejan, por qu querran hacer negocio con otra compaa desconocida? Son negociantes capaces y saben que una lnea nueva requiere un esfuerzo adicional, y podran emplear este esfuerzo en los productos que manejan actualmente y tienen xito. Adems, la relacin entre el fabricante y el concesionario es como un matrimonio: no importa cuntas promesas haga en un principio, el concesionario siempre se preguntar qu clase de pareja ser.

ATRACTIVO IRRESISTIBLE PARA LOS CONCESIONARIOS El mayor atractivo para los concesionarios es el ofrecimiento de una lnea de productos con fuerte ventaja competitiva. Cuando las compaas automovilsticas japonesas decidieron fabricar automviles lujosos, no tuvieron problemas para contratar concesionarios, a pesar de las exigencias. El concesionario de automviles que quisiera manejar el Legend fabricado por Honda, el Infiniti de Nissan o el Lexus de Toyota tena que establecer una agencia separada con una sala de exhibicin especial, anuncios y una fuerza de ventas dedicada a stos. Por qu los concesionarios de automviles, que ya manejaban varias lneas diferentes, accedieron ante estas costosas exigencias?

Reconocieron que los automviles japoneses de lujo eran mucho menos costosos que los modelos europeos y representaban una oportunidad de obtener utilidades excepcionales.

UN MARGEN DE CONCESIONARIOS

UTILIDADES

ELEVADO

NUNCA

ATEMORIZA

LOS

La segunda ventaja necesaria para atraer a los concesionarios fuertes es un margen de utilidades adecuado sobre los productos que vendern. Los concesionarios saben que tienen un costo de ventas. Deber haber un margen suficiente que los permita contratar una fuerza de ventas, mantener una sala de exhibicin, dar servicio al equipo, etctera. Los mrgenes varan de acuerdo con la industria. Los gerentes que desean reclutar concesionarios debern tener la certeza de que sus mrgenes de ganancia son competitivos con los estndares de la industria. Los concesionarios que cuentan con una fuerza de ventas externa exigen mrgenes ms altos que aquellos que emplean la publicidad para atraer prospectos a las salas de exhibicin, debido a que su costo de ventas es ms elevado.

ACTITUDES DE LOS CONCESIONARIOS HACIA LA REDUCCIN DE PRECIOS A los concesionarios no les agradan las reducciones de precios porque se reflejan en los mrgenes de utilidades. Por esta razn, es poco probable que un concesionario acepte un producto si ste se vende a travs de mayoristas u otros tipos de distribuidores masivos de mercanca. Debido a los bajos gastos generales y el volumen de ventas, estos distribuidores venden los productos a costos mucho ms bajos que la mayora de los concesionarios. Tampoco es bien recibida una reduccin excesiva de los precios por parte de otros concesionarios. Unos cuantos concesionarios, e incluso uno solo que reduzca los precios de cada venta puede afectar el mercado. Los dems concesionarios, aquellos que son ms estables y estn en el mercado ao tras ao, se retirarn y dedicarn su tiempo a otros productos que ofrezcan utilidades.

ESTABLECIMIENTO DE LOS PRECIOS DE VENTA Los fabricantes no pueden establecer el precio de venta que los concesionarios cobran por el producto. El fabricante puede hacer recomendaciones (precio de venta sugerido) e instruir a los concesionarios acerca de la utilidad que necesitan para permanecer en el negocio. Lo ms sensato que el fabricante puede hacer es ser muy selectivo en cuanto al tipo de concesionario que recluta. PRODUCTO Y UTILIDAD: LAS VERDADERAS CLAVES PARA UN SISTEMA DE CONCESIONARIOS ADECUADO Los productos superiores y los mrgenes de utilidad excelentes compensarn cualquier falla. Si el pblico reclama el producto, es fcil encontrar concesionarios que deseen venderlo, sin importar el trato que reciban.

PROGRAMA DE DIEZ PUNTOS DISEADO PARA ATRAER A LOS CONCESIONARIOS Y ESTABLECER UN SISTEMA DE CONCESIONARIOS ADECUADO

Si la compaa cuenta con un producto promedio, con muchos competidores, es preciso emplear otras estrategias para atraer buenos concesionarios. Cules son estas estrategias? 1. Servicio. Los concesionarios desean que los productos se entreguen con rapidez porque de lo contrario perderan las ventas. Buscan que el departamento de pedidos los atienda en forma adecuada, los vendedores que los visitan tengan amplios conocimientos y se realice un seguimiento razonable cuando se extrava un pedido. 2. Apoyo. Desean contar con material impreso atractivo, apoyos de capacitacin adecuados, recursos publicitarios, ayuda para el lanzamiento de nuevos productos, sugerencias sobre cmo instalar exhibidores de productos en la sala de exhibicin, ideas de promocin de ventas, ayuda con la venta real a usuarios finales y mucha cooperacin.

3. Un departamento de crdito comprensivo. La mayora de los concesionarios son negociantes pequeos que viven en la cuerda floja. Si alcanzan el lmite de crdito, entendern si la compaa ya no les enva ms productos. Pero no permiten que el personal de crdito retenga pedidos de refacciones para presionar al concesionario a fin de que cubra su saldo. Quiz la compaa consiga que le pague la factura, pero perder ese concesionario. 4. Un inters sincero en el negocio del concesionario. La compaa debe buscar que los concesionarios obtengan ganancias razonables, es ms, que se hagan ricos. No llene al concesionario con inventarios excesivos, no le venda productos obsoletos sin decirle que son liquidaciones ni proponga prcticas que le hagan perder dinero.

5. Un producto confiable. A los concesionarios les encantan los productos que no requieren mucho mantenimiento. Dar servicio dos o tres veces a un producto dentro del periodo de garanta absorbe todas las utilidades de una venta. 6. Una organizacin de concesionarios ordenada. Una de las mejores formas de atraer nuevos concesionarios es ser selectivo acerca del tipo de concesionarios contratados. Cuando un concesionario se compromete con una empresa, no quiere encontrarse otros que vendan los mismos productos en cada esquina. Tampoco desea que lo relacionen con una organizacin cuyos concesionarios tienen la reputacin de reducir los precios o tomar acciones absurdas. 7. Exclusividad. Una de las formas ms sencillas de atraer a un concesionario es ofrecerle el derecho de venta exclusivo en un rea geogrfica especfica. Tenga cuidado con esta oferta. Asegrese de que el concesionario que selecciona para representar a la compaa prestar los servicios que el rea merece.

8. Honestidad. No les mienta a los concesionarios. No retenga sus crditos, no los llene de mercancas y despus baje el precio al mayoreo, no los engae. 9. Lealtad. No abandone a un buen concesionario slo porque tenga la oportunidad de contratar a otro ms grande en la acera de enfrente. Los concesionarios en una industria se comunican entre s. Saben qu fabricante tiene la reputacin de apoyar a sus concesionarios. 10. Justicia. Trate a todos los concesionarios por igual, sin importar su tamao. Los fabricantes que ofrecen todo esto, sin importar cul es su producto, se darn cuenta de que los concesionarios llegan a su puerta, ansiosos por firmar contrato con ellos. MUESTRA DE UN CONTRATO CON CONCESIONARIOS El concesionario y el fabricante firman un contrato que establece las responsabilidades y obligaciones de ambas partes. Este tipo de contrato es apropiado porque indica a cada parte qu debe esperar de la otra. En la Presentacin 16-1 mostramos un ejemplo de contrato con un concesionario.

En muchos casos, la asociacin de concesionarios en la industria cuenta con un contrato estandarizado que recomienda a sus integrantes. Si es as, la compaa se ahorra el gasto legal de contratar abogados para la redaccin de un acuerdo. Por lo general, los concesionarios ms importantes de las industrias no firman un contrato si no lo aprueba su asociacin. CMO OPERAN LOS DISTRIBUIDORES Los distribuidores constituyen otro vehculo de mercadotecnia, y estos vehculos varan desde aviones hasta coches para nios. Quines son los distribuidores y en que se diferencian de los concesionarios? En un aspecto, los distribuidores casi siempre son empresas ms grandes que los concesionarios. A menudo, los distribuidores compran al fabricante por volumen y les venden a los concesionarios en cantidades pequeas. En estos casos, un distribuidor es un revendedor que le vende a otro. Los distribuidores no requieren los mismos mrgenes de utilidades que los concesionarios porque no invierten tanto tiempo en la venta. Lo que s requieren es volumen.

EL PAPEL CAMBIANTE DE LOS DISTRIBUIDORES En los ltimos aos, la palabra "distribuidor" se ha ampliado para incluir cualquier sistema de venta de productos, servicio e informacin. Por ejemplo, una cadena televisiva importante distribuye programas de entretenimiento a sus afiliadas. En muchas industrias, los distribuidores se han convertido en detallistas gigantes. Sus operaciones cambiaron la mercanca de consumo y tuvieron un impacto en la relacin tradicional entre fabricantes y revendedores. En el captulo siguiente cubrimos este tema con mayor detalle.

POR QU LOS FABRICANTES NECESITAN DISTRIBUIDORES Por qu los fabricantes necesitan distribuidores si pueden vender directamente a los concesionarios? Los distribuidores ofrecen muchos servicios valiosos. Una de sus principales contribuciones es el manejo de los pedidos menores que pueden ser una molestia o no representar ninguna ganancia para el fabricante. Otro servicio que prestan es ofrecer crdito a los negocios pequeos que el fabricante no considera dignos de ste. Pueden procesar pedidos con mayor rapidez que el fabricante porque el servicio rpido es la principal poltica de su negocio.

CMO VENDEN LOS DISTRIBUIDORES Por lo general, los distribuidores no venden para crear necesidades; sino que trabajan para explotar aquellas necesidades ya existentes. En ocasiones, se emplean vendedores externos, pero muchos distribuidores trabajan sin ellos. Utilizan catlogos, vendedores por telfono, precios especiales, entregas rpidas y servicio para llegar a los clientes que expresan un inters en el producto del fabricante. CMO ATRAER A UN BUEN DISTRIBUIDOR: CUATRO REQUISITOS El primer requisito para atraer a un buen distribuidor es tener un producto reconocido que la gente quiera comprar. Sin un producto as, olvdese de conseguir un distribuidor de primera clase. Recuerde que no son misioneros del negocio. No plantan semillas, sino que cosechan aquello que ya se sembr.

La aceptacin de un nuevo producto representa una inversin considerable para un distribuidor porque compra en grandes cantidades. No les gusta arriesgarse con productos desconocidos. El segundo requisito es un descuento por cantidad que le permita acumular algunos puntos porcentuales al comprar por volumen y vender en pequeas cantidades. Si quieren ser competitivos, deben comprar al precio ms bajo que pueda ofrecerles. El tercer requisito es limitar la cantidad de distribuidores del producto. En tanto que habra docenas de concesionarios en un rea metropolitana extensa, es suficiente un distribuidor por regin. Recuerde que el distribuidor debe mantener un volumen para tener xito. El cuarto requisito es un buen descuento por pronto pago o pago en efectivo. Los distribuidores que tienen una situacin financiera adecuada tratan de sacar ventaja de sus descuentos por pronto pago o pago en efectivo y con frecuencia los consideran su margen de utilidad en los negocios importantes.

EN VERDAD SON TILES LOS DISTRIBUIDORES?

Una compaa que ofrece estos cuatro requisitos atraen a los distribuidores. La pregunta es: en verdad son necesarios para vender el producto? Son los "intermediarios" tradicionales que, en la actualidad, todos tratan de eliminar. An son tiles? Bueno, los intermediarios pueden ocuparse del centro, ayudando a la compaa a llegar desde el principio hasta el final. Los distribuidores son tiles para llegar a segmentos del mercado que no sera provechoso que la compaa manejara directamente. Compran en grandes cantidades y tratan de utilizar la energa que tienen los clientes importantes. Siempre exigen mejores precios, mejores descuentos, mejores promociones, etctera. Si se les utiliza en forma correcta, pueden ser valiosos instrumentos de ventas.

CMO OPERAN LOS REPRESENTANTES DEL FABRICANTE Un representante del fabricante es una persona a la que se contrata para vender los productos de la compaa a comisin. sta parece ser la definicin de un vendedor a comisin, cul es la diferencia? El representante del fabricante es una persona o empresa por completo independiente y que puede representar a muchas compaas. Un representante puede manejar 15 o 20 lneas. PERFIL DE UN REPRESENTANTE DEL FABRICANTE No existe un perfil determinado para el representante promedio porque no hay un representante as. Algunos son empresas de una persona que utiliza una habitacin en su casa a manera de oficina. Otros cuentan con suites lujosas en edificios de prestigio, cuentan con numerosos empleados de ventas y representan a varias docenas de lneas. Algunos tienen una orientacin hacia la ingeniera y ofrecen apoyo tcnico a sus clientes. Otros no podran identificar el mango de un destornillador. Algunos son mejores para conseguir pedidos, otros no pueden lograrlos.

CMO SE LES PAGA A LOS REPRESENTANTES DEL FABRICANTE Hay algunas similitudes en la forma en que operan los representantes. Por regla general, los representantes del fabricante son responsables de todos sus gastos de ventas. Se les paga estrictamente con base en los resultados. A menudo, reciben el pago hasta que el cliente paga la factura, de modo que la compaa que emplea a un representante nunca pierde dinero. Los representantes casi nunca compran productos para armar un inventario. Obtienen pedidos a favor de la compaa y los presentan para su envo y facturacin. Si es necesario equipo para demostracin, por lo regular ellos lo pagan. Si la relacin es adecuada, se les permite regresar el equipo de demostracin y recibir un reembolso. Casi nunca dan servicio al equipo. VENTAJAS DE EMPLEAR UN REPRESENTANTE DEL FABRICANTE

Puesto que el fabricante tiene poco presupuesto para gastos de ventas, los representantes constituyen una de las formas menos costosas de crear un sistema de ventas. Tambin son una ruta

rpida hacia el mercado porque es probable que un buen representante se encuentre establecido en un rea geogrfica especfica. Tienen contacto con clientes locales que pueden explotar para producir resultados rpidos. DESVENTAJAS DE EMPLEAR UN REPRESENTANTE DEL FABRICANTE Por qu no todos emplean representantes? Parecen ser la solucin ideal para controlar los costos de ventas. Por desgracia, el empleo de representantes del fabricante es una de las maneras ms frustrantes de incrementar las ventas. Algunos gerentes creen que si organiza un sistema de representantes y uno de cada cinco representantes lleva a cabo un trabajo razonablemente bueno para la compaa, tendrn suerte. Esto significa que los representantes del fabricante son vendedores ineficientes? No, algunos son excelentes y haran un trabajo para la compaa que slo sera posible con un equipo de representantes directos muy hbiles. Algunos s, otros no. El resultado es que la cobertura de ventas no ser uniforme; increble en algunas reas, casi inexistente en otras.

Uno de los grandes problemas al emplear representantes del fabricante es que su tiempo y atencin se divide entre el nmero de vendedores y productos que representan. El material impreso de ventas en el portafolios de un representante comn es ms pesado que una locomotora que funciona con diesel. Su discurso de ventas normal tiende a ser: "Qu necesita hoy?" y no: "Tengo algo que querr comprar." Casi nunca tienen tiempo ni inclinacin por las ventas creativas. Quiz no cuenten con tiempo suficiente para conocer a fondo los productos que representan. En ocasiones, es difcil controlar a los representantes porque son vendedores independientes. No es posible pedirles que inviertan determinada cantidad de tiempo en la lnea de la compaa, ni que se dirijan a un prospecto en particular. Algunos son cnicos y creen que si realizan un buen trabajo en el rea la compaa la manejar directamente. (Cuentan con pruebas histricas que apoyan este temor. Muchas compaas asignan un territorio a los representantes cuando es preciso realizar una labor de misioneros y despus, una vez establecido, lo convierten en una sucursal de ventas directas.)

COMBINACIN DE REPRESENTANTES CON VENDEDORES DIRECTOS Aun as, los representantes del fabricante son una forma costosa de entrar a un mercado. Aquellos que tienen contactos en la industria pueden generar ventas con mayor rapidez que aquella con la que contratara vendedores directos. Algunas empresas recurren a los vendedores directos en las grandes reas metropolitanas y a los representantes en ciudades y pueblos ms pequeos. CINCO FORMAS DE ENCONTRAR BUENOS REPRESENTANTES DEL FABRICANTE Es posible encontrar representantes del fabricante capaces de vender un producto especfico de las formas siguientes:

1. Anunciarse en los peridicos locales en la seccin de empleos de ventas. 2. Preguntar a los agentes de compras de las grandes compaas locales. 3. Preguntar a gerentes de ventas que trabajen en compaas con productos aliados.

4. Buscar en la seccin amarilla del directorio los nombres de las compaas que venden productos a la industria meta. 5. Colocar anuncios en boletines informativos buscando representantes del fabricante. RESUMEN DEL CAPTULO Los tres sistemas de distribucin directa (concesionarios, distribuidores y representantes del fabricante) pueden ser efectivos para controlar los costos de ventas mientras se logra que el producto de la compaa llegue al mercado. Constituyen instrumentos de ventas, como la publicidad, los folletos, las campaas por correo directo, etctera. Al igual que todos los instrumentos, su efectividad depende de la forma en que se utilizan. No son mutuamente exclusivos. Muchas compaas emplean una combinacin de concesionarios, distribuidores y representantes del fabricante. La forma en que un gerente utiliza este tipo de organizaciones, y si las utiliza, depende de los objetivos de la compaa, cunto dinero est destinado a la mercadotecnia y cunto control de los mercados de usuarios finales debe tener la empresa.

PRESENTACIN 16-1 CONTRATO ENTRE UN CONCESIONARIO Y ABLE CORPORATION ESTE CONTRATO FIRMADO EL DA ____ DE _________ DE 19____, entre ABLE CORPORATION y ___________, una persona fsica, _____________, una sociedad, y ________________, una corporacin ____ (estado de incorporacin)__________ 1) Domicilio 2) Ciudad/Estado 3) Cdigo postal 4) Telfono (incluyendo la clave del rea) ("Concesionario") 1. Able asigna al Concesionario como concesionario autorizado no exclusivo para la venta, arrendamiento y servicio de las mquinas Able mencionadas en el(los) programa(s) incluidos en el presente documento y, por tanto, de accesorios, partes y refacciones (los "Productos") a los usuarios finales en el rea que se indica en el(los) programa(s) del presente documento, identificada por lmites geogrficos (el "Territorio") comenzando en la fecha en que Able lleva a cabo este contrato.

Puesto que el otorgamiento no es exclusivo, Able podr contratar otros concesionarios. La concesin que este Contrato establece seguir en efecto hasta que Able o el Concesionario la den por terminada de acuerdo con los trminos de este Acuerdo. Able tendr el derecho de eliminar cualquiera de los Productos de su lnea de productos en cualquier momento previo aviso por escrito con treinta (30) das de anticipacin. Able y el Concesionario estn de acuerdo en actuar de manera justa y equitativa entre ellos y con los usuarios finales de los Productos.

CAPTULO 17 EL CAMBIO DE CANALES DE VENTAS Y EL FENMENO DE LA DISTRIBUCIN EN GRAN ESCALA

DEFINICIN DE CANAL DE VENTAS Empecemos con una definicin: un canal de ventas no es otra cosa que un sistema de distribuidores a travs del cual se venden los productos o servicios. Si un fabricante de computadoras ofrece sus productos a los consumidores finales a travs de catlogos por correo directo, ste es el canal o vehculo de distribucin que elige. (Dell Computer, una empresa de computadoras que recibe pedidos por correo, hizo exactamente eso. La inici un estudiante de la University of Texas en 1984 con 1,000 dlares, durante el primer aos sus ganancias fueron de 6 millones de dlares. En 1993, la compaa report ventas por 2 mil millones de dlares.)

Los proveedores eligen los canales que constituyan un mejor vehculo (la venta de mayor cantidad de productos con los mrgenes ms altos) para sus productos o servicios con base en dos factores:

1.

El tipo de productos que tratan de vender.

2. El perfil del canal: a. A quin llega b. Cmo distribuye el producto c. Su mercado d. Sus polticas de precios

No todos los canales son adecuados para todos los productos. Por ejemplo, una empresa de ventas por televisin no sera un canal apropiado para vender abrigos de armio rusos. POR QU SON IMPORTANTES LOS CANALES DE VENTAS El tema de los canales de distribucin parecera ms apropiado para un libro de mercadotecnia ms que de ventas; entonces, por qu lo incluimos aqu? Una razn es que la penetracin en un canal y el convencimiento de aquellos que lo conforman para que manejen el producto o servicio de la compaa es una funcin de ventas. La mercadotecnia crea las estrategias, pero las ventas las ponen en prctica. La otra razn es lo cambiante de todo; es decir, la constitucin de muchos canales de ventas cambia con rapidez. Los gerentes de ventas que no estn alertas a los posibles cambios en su canal favorito se dan cuenta de que pierden el mtodo principal para vender los productos o servicios de la compaa.

USO DE CANALES MLTIPLES PARA DISTRIBUIR LOS PRODUCTOS La distribucin ofrece varias opciones. Ningn proveedor se limita a un mtodo de distribucin en particular, excepto por ignorancia o apata. Muchos ofrecen sus productos a travs de varios canales simultneamente. Por ejemplo, un fabricante de ropa puede ofrecer una lnea de productos a travs de tiendas detallistas de alto nivel y otra, menos costosa, por medio de tiendas de descuento. Es preciso que haya una distincin entre los productos que se ofrecen a travs de canales mltiples. En muchos casos, el proveedor realiza slo cambios menores a los productos que ofrece en cada canal para dar a ambos la apariencia de exclusividad. Distintos nombres de marca, etiquetas, diseos, opciones, empaques, etctera. ocultan el hecho de que los productos son iguales en esencia. Un Lexus ES300 es en realidad un Toyota Camry con una parrilla diferente y algunos detalles de lujo.

DIEZ CANALES DE VENTA TPICOS Cada canal de venta est relacionado con prospectos y clientes diferentes, aunque sus "componentes" a menudo se superponen. Cada canal exige distintos requisitos de sus proveedores. Algunos de los canales ms tpicos para vender productos y servicios incluyen: 1. Concesionarios. El concesionario compra un producto al fabricante y lo revende al usuario final. La forma en que los concesionarios venden y cmo venderles se estudio en el captulo anterior. 2. Distribuidores. Los distribuidores compran los productos a los fabricantes y los revenden a concesionarios y detallistas. Cuentan adems con un inventario, y recuperan el "valor agregado" en los pedidos. En el captulo anterior estudiamos a los distribuidores tradicionales. Este captulo se ocupa de una nueva clase de distribuidor.

3. Pedidos por correo. Se trata de un antiguo sistema de distribucin que por fortuna sigue vigente. La disminucin de los catlogos de mercanca general que se ordena por correo est equilibrada por el surgimiento de productos por correo directo atractivos para el mercado de nichos. Algunos productos avanzados, como las computadoras, se venden a travs de este canal. 4. Detallistas tradicionales. Este canal incluye tiendas de departamentos, cadenas nacionales y otros tipos de tiendas dirigidas a los clientes detallistas. Su valor agregado incluye la cantidad de establecimientos donde los clientes pueden comprar productos, los exhibidores atractivos de mercanca de primera, el servicio personal, polticas liberales de devolucin, etctera.

5. Comerciantes en gran escala. Los llamados comerciantes en gran escala son una clase de detallistas diferente. Incluyen las bodegas, los clubes de precios, los grandes almacenes de descuento, etctera. Su atractivo es el precio, y ofrecen productos con un descuento del precio sugerido con un mnimo de servicios. A menudo, el ambiente es austero para sugerir una estrategia "sin cargos adicionales". Su atractivo para los proveedores es la capacidad de vender grandes cantidades de productos y servicios. Su poder de compra es tan alto, que estos comerciantes se convierten en gigantes en comparacin con los proveedores. Nos ocuparemos de ellos ms adelante. 6. Representantes del fabricante y agentes independientes. stos son vendedores y no empleados directos de la compaa, que trabajan a comisin para vender un producto o servicio. El captulo anterior incluye informacin sobre los representantes del fabricante.

7. Fuerza de ventas asalariada y a comisin que est en contacto directo con prospectos y clientes finales. ste es el canal ms popular y es probable que siga sindolo porque ofrece a las compaas mayor control sobre los resultados. 8. Sistemas de compras en el hogar e Internet. Aunque son muy diferentes a los dems, mencionamos juntos estos dos canales de ventas "electrnicos" porque todava no conocemos su

potencial. Ambos ofrecen la oportunidad de llegar a una cantidad increble de prospectos en poco tiempo. (Hay 40 millones de usuarios internacionales de Internet, y la lista aumenta da con da.) Ambos han sido tema de muchas hiptesis y presentan limitaciones severas. La mercadotecnia a travs de Internet y los sistemas de compras en el hogar se estudia en el Captulo 10.

9. Ventas por televisin. Se trata de otro antiguo canal de distribucin, pero cuya reputacin se encuentra afectada porque a menudo se le relaciona con oficinas de corretaje que engaan a los clientes. No obstante, conforme aumenta el costo de las visitas de ventas directas, muchas compaas utilizan la televisin como una forma menos costosa de contactar clientes y prospectos. 10. Vendedores de paquetes. Este tipo de vendedores compran productos y servicios a varios proveedores diferentes y aumentan su valor al unirlos para revenderlos al usuario final. En ocasiones, los proveedores ignoran este canal. SEIS REGLAS BSICAS PARA VENDER PRODUCTOS A TRAVS DE CUALQUIER CANAL Cada canal de ventas puede atraer prospectos y clientes similares, pero cada uno llega a ellos de distinta manera. Sus estrategias son diferentes, y cada uno tiene diversas exigencias para sus proveedores. (No es lo mismo vender en una tienda de departamentos federal que en Wal-Mart.)

Es preciso ajustar las campaas de ventas para que se adapten a los requisitos especficos de un canal de ventas, pero existen algunas reglas bsicas que se aplican a todos. stas son: 1. Sea capaz de hablar su lenguaje. Comprenda cmo funciona el otro canal, as como los requisitos bsicos de los distribuidores que operan en ste. Por ejemplo, si su compaa quiere vender a travs de una compaa de correo directo, es mejor que el empaque del producto que les ofrezca soporte los golpes que recibir en el proceso de entrega. Por otra parte, un comerciante en gran escala quiz requiera que el paquete en s sea una pieza publicitaria que ilustre el producto en forma atractiva, de modo que pueda utilizarlo para ofrecerlo en exhibidores dentro de la tienda.

2. Est consciente de las expectativas de mrgenes de utilidades de ese canal. Por ejemplo, los detallistas de un nivel superior requieren en promedio un margen de utilidad con un 3 por ciento adicional en comparacin con otros tipos de detallistas debido al costo relativamente alto de vender en centros comerciales, sus polticas liberales de devolucin, etctera. Algunas compaas fabrican modelos especficos y sugieren precios para cubrir las exigencias en cuanto a los mrgenes de utilidad por parte de sus distribuidores. 3. Comprenda las limitaciones que impone el canal. Si desea que una cadena de tiendas de departamentos de nivel superior maneje el producto de la compaa, no podr ofrecer el mismo modelo a los comerciantes en gran escala. La tienda departamental no podr competir en el precio.

Algunas compaas resuelven esta limitacin ofreciendo un modelo a las tiendas departamentales de nivel superior y otro, con algunos cambios, a los almacenes de descuento.

4. Establezca precios que cubran los requisitos del revendedor en cuanto al margen. Slo podrn ser sugerencias, y el distribuidor no se apegar a stas si el producto no se vende en forma adecuada, pero los precios sugeridos son necesarios para mantener la estabilidad en un mercado. 5. Conozca y ofrezca el nivel de apoyo que solicita el canal. Ser necesario que su compaa cuente con lneas telefnicas gratuitas para ofrecer al comprador informacin sobre el uso del equipo que adquiri? Ser necesario ofrecer una garanta de reparacin? 6. Cree una demanda del producto o servicio de la compaa que el canal pueda utilizar para estimular las ventas. Crear una demanda significa comprometerse con programas publicitarios, campaas de relaciones pblicas, etctera. Cada canal desea que su trabajo de ventas sea lo ms sencillo posible. Si el proveedor realiz una "preventa" del producto, hay ms posibilidades de que el distribuidor quiera manejarlo.

CAMBIO DE CANALES DE DISTRIBUCIN Nada dura para siempre, incluyendo sus canales de ventas favoritos. Es mejor que los gerentes de ventas y mercadotecnia que se sienten a gusto con los canales existentes par a venta de sus productos y servicios tomen conciencia de un fenmeno reciente. Tiene lugar un cambio en el reemplazo de los canales de distribucin con otros, que es tan dramtico y significativo como aquel cuando el Hombre de Cro-Magnon reemplaz al de Neanderthal. Por ejemplo, los concesionarios tradicionales de equipo para oficinas y los proveedores independientes desaparecen con rapidez conforme los reemplazan las supertiendas como Office Depot, Staples y Office Max. Un pequeo concesionario independiente no puede igualar el poder de compra de un comerciante nacional. Los precios del concesionario deben ser ms altos, y los antiguos clientes acudirn a otro lugar.

Lo mismo sucede en otras reas de las ventas al detalle. Las bodegas, clubes de precios, almacenes de descuento y los llamados comerciantes en gran escala reemplazan a los canales de ventas ms tradicionales. La llegada a la ciudad de una tienda Wal-Mart casi siempre afecta a la poblacin de comerciantes locales. Los negocios familiares no son los nicos afectados. Wal-Mart tambin supera a los distribuidores regionales. Para las compaas pequeas y medianas es cada vez ms difcil competir contra estos gigantes de la distribucin y sobrevivir. Las ventas al detalle no es la nica rea afectada; se presenta una "realineacin de canales" similar en la banca, la industria farmacutica, del entretenimiento e incluso del transporte.

EL IMPACTO QUE TIENE LA REALINEACIN DE CANALES EN LOS PROVEEDORES

Por qu es importante este cambio? Es muy preocupante para los antiguos concesionarios de equipo para oficinas que se ven obligados a salir del negocio. Es una lstima, pero en nuestro difcil mercado competitivo los ineficientes y obsoletos quedan rezagados, y nunca podrn regresar al juego. sta es la naturaleza del negocio. El cambio en los canales tambin es importante para los proveedores. stas son las razones: Para seguir con nuestro ejemplo, los fabricantes de mquinas para oficina que dependan sobre todo de los antiguos concesionarios de equipo para oficina a fin de vender su producto, se dieron cuenta de que su volumen de ventas se reduca constantemente conforme desapareca su canal favorito. Los concesionarios no podan competir contra los almacenes de descuento, lo que significaba que sus proveedores no podan competir contra aquellos fabricantes relacionados con Staples, Office Depot, etctera., el nuevo sistema de comerciantes en gran escala.

Los fabricantes que distribuyen sus productos a travs de los antiguos canales ahora empiezan a "ajustarse" a un volumen de ventas ms bajo limitando sus presupuestos, tratando quiz de sacar provecho durante otro ao de un modelo obsoleto que deberan reemplazar, reduciendo los gastos publicitarios, etctera, acciones que slo hacen que sus revendedores sean menos competitivos y su fracaso se acelere. sta es la leccin: si el proveedor no hace ajustes ante la nueva realidad en la distribucin, se ver atrapado en un terreno de arena movediza que engulle a los socorristas junto con las vctimas originales. ONCE SEALES DE ADVERTENCIA PARA DETERMINAR SI SUS CANALES DE VENTAS ESTN EN PROBLEMAS

Puede dormir tranquilo con la seguridad de que sus canales de ventas estn a salvo? En un futuro, podrn apoyar el flujo de productos que desea vender en el mercado? Si no est seguro de ello, aqu le presentamos 11 seales de advertencia que indican que un canal tiene problemas:

1. Sus clientes (revendedores) se quejan de la nueva competencia. Hay una tienda nueva del tamao de tres canchas de futbol en su misma calle que los est "matando". Como prueba, le muestran precios publicitarios que no pueden cubrir. 2. Hay un periodo ms prolongado entre los pedidos que hacen sus revendedores. Por ejemplo, en lugar de hacer un pedido cada mes, lo hacen cada seis semanas o cada tercer mes. No hay ventas con intermediarios. 3. Los revendedores le piden la oportunidad de devolver la mercanca que no pueden vender debido a la nueva competencia.

4. Los revendedores piden reducciones en los precios o rebajas en los productos que ya compraron a fin de que sean ms competitivos para su venta. (Esto se conoce como "balance de inventario". Es un arreglo rpido, mas no una solucin para un problema mayor.)

5. Los revendedores ya no hacen pedidos para tener un inventario, sino que slo compran productos que ya vendieron previamente. No se interesan en los descuentos por cantidad, las promociones, las compras por docena, ni cualquier trato que requiera que compren productos para almacenar. 6. Cada vez mayor nmero de revendedores solicitan una extensin en los trminos de pago. Aun as, algunos se retrasan en los pagos y unos cuantos no pagan sus deudas. 7. Varios revendedores le preguntan si conoce a alguien que quisiera comprar su negocio. En caso de que no conozca a nadie, le preguntan si hay oportunidades en su empresa. 8. Hay poca asistencia a la exposicin o convencin nacional. Los revendedores que por lo regular apoyan a la exposicin no pueden cubrir los gastos del viaje. Algunos de los expositores tambin estn ausentes. El ltimo da de la exposicin, podran lanzar una bola de boliche por el corredor sin temor a lastimar a un revendedor.

9.

Varios revendedores prominentes que han sido compaas fuertes cierran sus puertas.

10. Los revendedores hablan de la posibilidad de aceptar otras lneas, participar en otras reas del negocio o cambiar su negocio a otra parte. En realidad, buscan un lugar donde la competencia no sea tan fuerte. (Un sueo irrealizable; esos lugares ya no existen. Con las comunicaciones modernas, los proveedores eficientes "pueden llegar a todos".) 11. Algunos revendedores compran unos cuantos artculos para su reventa al distribuidor del cual se quejan. (ste es en verdad el beso de Judas, porque ilustra en forma pattica qu tan poco competitivo se ha vuelto el canal.)

Si alguno de las seales anteriores le parece familiar, es mejor que empiece a investigar nuevos canales. Podra perder el actual. CUATRO RAZONES POR LAS QUE FALLAN LOS CANALES DE VENTAS Por qu algunos canales fallan mientras otros se vuelven ms prsperos cada ao? stas son algunas de las razones principales: 1. El canal se encuentra estancado en una forma de hacer negocios que se ha vuelto poco competitiva. Las cadenas de tiendas de departamentos se expandieron con rapidez en los centros comerciales durante las dcadas de los sesenta, setenta y principios de los ochenta. Se encuentran atrapadas en estas instalaciones cuya renta y mantenimiento son muy elevados, con arrendamientos

a largo plazo que incluyen el pago de un porcentaje de las ventas a los operadores del centro comercial. El costo de su negocio es muy elevado. No pueden competir contra los almacenes de descuento que compraron o alquilaron un espacio en centros comerciales pequeos.

Investigue en cualquier tienda de departamentos importante. Ya no ofrecen el mismo tipo de mercanca que manejaban hace algunos aos. Muchos productos han desaparecido. El departamento de electrnica ya no existe; los muebles son cada vez menos y otros departamentos estn abandonados. 2. Los revendedores individuales en el canal son demasiado pequeos. Un tamao pequeo es adecuado en los mercados de creacin reciente, donde son importantes la versatilidad y la flexibilidad. En los mercados maduros, es mejor ser grande debido al poder de compra de los distribuidores gigantes, a la fuerza de la publicidad, etctera. 3. El valor agregado de los revendedores ya no es tan valioso desde el punto de vista del usuario final. Los concesionarios de equipo para oficina dependan del servicio personal; es decir, del ofrecimiento de demostraciones, instrucciones de operacin, entrega a domicilio, reparacin, etctera, para justificar los precios ms altos. El mercado prefiere un precio ms bajo.

4. El canal es complaciente. Un nuevo sistema de distribucin competitivo llega y nadie se da cuenta hasta que captura el mercado. LA NUEVA FUERZA DE LOS DISTRIBUIDORES Por mucho tiempo, los proveedores dirigieron el negocio. Indicaban a los distribuidores qu podan vender y a qu precio. Si el revendedor se sala de la lnea, el flujo de productos se secaba con mayor rapidez que un desierto. La prdida de un revendedor no significaba nada para el proveedor, pues poda reemplazarlo con facilidad. Los revendedores ponan especial cuidado en hacer lo que les indicaban. Todo ha cambiado. Los distribuidores de bienes y servicios obtienen una ventaja sobre los productores. El poder de compra y venta de estos nuevos sistemas de distribucin es una nueva e importante fuerza de mercadotecnia. Controlan el mercado, y los proveedores tienen ms oportunidades. La zanahoria que sostienen frente a los fabricantes es el volumen de ventas y la sencillez en la mercadotecnia. Realice unas cuantas visitas de ventas, y cubrir la cuota del ao. Por qu vender a travs de miles de revendedores si puede obtener el mismo volumen de ventas, o incluso uno ms alto, al vender su producto mediante varias cadenas gigantes? (Antes de responder, recuerde el consejo sobre poner todos los huevos en una sola canasta.)

CMO OPERAN LOS GIGANTES DE LA DISTRIBUCIN

La distribucin es el sistema completo de hacer llegar productos o servicios a los clientes. Se trata de un servicio valioso y necesario. Nuestros sistemas hacen posible la gran diversidad de productos para los consumidores. (Una de las partes ms dolorosas de la conversin de la Unin Sovitica al capitalismo es que no tienen redes de distribucin a travs de las cuales fluyan los bienes y servicios. La falta de estos canales complica la labor de cualquiera que desee hacer negocio en el pas.) Hay una reciente filosofa gerencial que afirma que "lo ms pequeo es mejor", pero no se aplica a la distribucin. Las compaas que controlan los canales de distribucin de mercancas, servicios e informacin se hacen cada vez ms extensos y dinmicos. Esto sucede porque las tecnologas de la comunicacin y la computacin permiten que los distribuidores gigantes manejen con eficiencia extensas redes nacionales.

Su fuerza financiera y de mercadotecnia les proporciona una ventaja de negociacin significativa sobre sus proveedores. Por ejemplo, Office Depot vende una de cada ocho mquinas de fax que se compran en Estados Unidos. Todos los fabricantes de mquinas de fax quieren formar parte de este sistema. Cuando un fabricante quiere hacer que un producto llegue al mercado, debe hacerlo a travs de uno de estos distribuidores gigantes. No hay opciones razonables. Esto significa que el distribuidor puede establecer trminos difciles. En algunos casos, ni siquiera aceptan la propiedad de los productos que distribuyen, dejando a los fabricantes la responsabilidad financiera. El distribuidor ofrece los servicios tradicionales relacionados con la venta de un producto, incluyendo publicidad, exhibicin, mercadotecnia, envo, facturacin, demostracin de productos, inventario, servicio posterior a la venta y reparacin.

"El valor agregado cambia del punto de produccin al punto de venta", dice Dwight Gertz, vicepresidente de Mercer Management Consulting. En otras palabras, el dinero (ganancia) ahora se queda con el distribuidor. Es el proveedor (fabricante) de bienes el afectado. NICHOS DE DISTRIBUCIN Los distribuidores se aduean de los nichos del mercado y eliminan a sus competidores. Home Depot y Home Base tomaron su parte de la industria ferretera independiente. Se posesionan de una industria que produce 127 mil millones de dlares al ao. Ser mejor que las tiendas independientes se localicen en una ciudad demasiado pequea para atraer a estos gigantes. Las ferreteras no son los nicos negocios pequeos que tienen problemas. Los grandes bancos regionales presentan una tendencia hacia las fusiones, sobre todo para fortalecer la distribucin de sus servicios financieros. En unos cuantos aos desaparecer el banco independiente y ser reemplazado por bancos regionales con servicios financieros que ofrecen gran diversidad de servicios que un banco independiente no puede igualar.

Si usted es un proveedor cuyo canal de ventas actual es una ferretera local, un banquero independiente o una docena de industrias, ser mejor que busque opciones para vender los productos de su compaa. CMO VENDER A LOS NUEVOS DISTRIBUIDORES NACIONALES: UN PROGRAMA DE DIEZ PUNTOS Primero, una advertencia: con frecuencia, los distribuidores gigantes se comen vivos a los proveedores pequeos y medianos. Lo considerarn un refrigerio. Esto sucede porque estos distribuidores pueden absorber gran parte de la capacidad de produccin del proveedor y ste se convierte casi en un prisionero que debe cumplir las exigencias del distribuidor (que desde luego son mayores en cada negociacin). Las ganancias se reducen un poco cada ao.

Adems, los comerciantes en gran escala son para muchas compaas pequeas y medianas una plataforma hacia la mercadotecnia por volumen. No es necesario que el proveedor establezca una organizacin nacional de ventas. Estos comerciantes en gran escala pueden vender todos los productos que el proveedor fabrica. Hay muchos casos de negocios pequeos que se expanden debido a su relacin con un distribuidor gigante. Si aun as considera que este canal vale la pena, aqu le explicamos cmo obtenerlo:

1. No emplee un agente independiente ni un representante del fabricante para establecer contacto con un comerciante en gran escala. Llegue directamente al distribuidor. La mayora de ellos ni siquiera haran una cita con un representante independiente porque quieren la comisin que por lo regular reciben los representantes derivada del precio del producto. 2. Tenga un programa completo y est preparado para presentarlo. No es suficiente ofrecer un discurso de ventas inspirado sobre el producto y los precios. El distribuidor querr saber todo sobre las polticas de su empresa: Publicidad nacional Publicidad cooperativa Apoyo de ventas Rebajas Devoluciones Capacitacin Garanta (por cuanto tiempo, qu tan amplia y dnde se hace vlida) Exclusividad Servicio fuera de la garanta Lneas de ayuda Adems, querrn saber sobre la capacidad de produccin, los empaques, exhibidores dentro de las tiendas, almacenamiento, envo, etctera.

3. Presente una oferta que contenga el precio ms bajo posible y espere que esa cifra sea el punto de inicio para las negociaciones. Espere juegos mentales. Muchos de estos distribuidores tienen a sus compradores y agentes de compras en lugares poco elegantes para simbolizar la austeridad con la que trabajan. 4. Est preparado para defender sus precios. Es probable que el distribuidor quiera tener acceso a sus costos. 5. Est preparado para cambiar la forma en que maneja su empresa. Quiz el distribuidor solicite mejoras en su produccin, control de calidad, niveles de inventario, etctera. 6. Si llegan a un acuerdo, est preparado para sacar sus productos con rapidez en caso de que no funcionen. Es espacio en los anaqueles es sagrado para un comerciante en gran escala, y no puede darse el lujo de desperdiciarlo en un producto que no se vende con rapidez.

7. Espere que el distribuidor exija reducciones en los precios o rebajas en los productos que ya le vendi si stos no se venden con rapidez. Esto es peligroso si su compaa trata de vender los productos a travs de varios canales de ventas. 8. Espere que los distribuidores le exijan poder devolver los productos que no se vendieron, sin importar los trminos de la venta original. 9. Espere operar con mrgenes de utilidad ms bajos que los que plane en un principio.

Si estos puntos le parecen negativos, tambin podr esperar vender ms productos que nunca si logra un buen arreglo con este canal. LOS NUEVOS CANALES DE DISTRIBUCIN CUENTAN CON BASES SLIDAS? El surgimiento de nuevos canales de ventas que reemplazan a los antiguos sistemas de distribucin no significa que su triunfo sea eterno. Algunos fracasarn. Esto es lo que sucede en forma inevitable cuando unos cuantos distribuidores dominan un canal:

1. La alta gerencia desea obtener ms utilidades de cada venta. Aumentan el margen de ganancia, haciendo que sus productos sean menos competitivos. 2. Se vuelven ms exigentes con sus proveedores, dando lugar a que stos busquen opciones.

3. En un esfuerzo por incrementar el volumen de ventas a fin de mantener el crecimiento, empiezan a expandirse en reas marginales, reduciendo una vez ms las utilidades. 4. Ellos, a su vez, se vuelven complacientes.

5. A pesar de la tecnologa avanzada en las comunicaciones, se les dificulta manejar sus "imperios".

REACCIN EN CONTRA DE LOS COMERCIANTES EN GRAN ESCALA Hay un centro comercial para fabricantes cerca de la ciudad, quiz en una regin alejada, a 25 o 30 kilmetros de un camino importante, en el que los fabricantes manejen sus propias tiendas de descuento? Estas tiendas se extienden por todo el pas, y constituyen una respuesta directa a la nueva mercadotecnia de los comerciantes en gran escala. Los fabricantes no son tontos; reconocen el gran poder de los distribuidores gigantes. No les agrada que el futuro de su compaa se encuentre en manos de estos comerciantes. Lo que muchos hacen es empezar a vender sus propios productos a travs de tiendas de su propiedad. Estas tiendas venden mercanca fuera de temporada o de segunda a precios ms bajos. Los centros deben localizarse en un rea remota donde no compitan con el distribuidor. En realidad, se han convertido en una amenaza para los fabricantes, un canal para vender los productos cuya relacin con los comerciantes en gran escala no es muy buena. Representan el esfuerzo de los proveedores por recuperar el control del proceso de ventas. Espere verlos con mayor frecuencia y encontrarlos an ms cercanos al centro de accin.

RESUMEN DEL CAPTULO Un canal de ventas es un sistema de distribucin a travs del cual se venden productos y servicios. La constitucin de muchos canales de ventas sufre un cambio sin precedentes. Algunos canales desaparecen; otros venden productos a paso acelerado. El cambio ms importante es el poder cada vez mayor de los distribuidores sobre los fabricantes. Quienes venden el producto son ms importantes que aquellos que lo fabrican. Los gerentes de ventas que no estn alertas a los posibles cambios en sus sistemas de distribucin quiz descubran que perdieron un mtodo para vender los bienes o servicios de la compaa.

CAPTULO 18 CMO EMPLEAR LA PUBLICIDAD EN FORMA EFECTIVA

PUBLICIDAD LOCAL Muchas compaas, al reconocer que hay diferencias geogrficas entre las regiones, otorgan a los gerentes de ventas de rea control sobre cierta cantidad del presupuesto publicitario que deben invertir de manera local. Por lo regular, esta publicidad no es del "tipo institucional"; es decir, promocin de la imagen de la empresa, sino que se trata del tipo de publicidad diseada para producir ventas en forma directa, o al menos despertar la curiosidad, a corto plazo. EL MUNDO DE LA PUBLICIDAD LOCAL La publicidad que el gerente de campo enfrenta no es del tipo "atractivo", que da lugar a una produccin alta, llena de rubias esbeltas y directores de arte medio locos. La publicidad local es el anuncio de un cuarto de pgina en el peridico, el anuncio de 30 segundos en la radio o la campaa de correo directo dirigida a los negocios de un rea.

PUBLICIDAD QUE SATISFACE LA DEMANDA Hay una perspectiva que afirma que la publicidad puede moldear los deseos de los consumidores. Estas personas creen que la publicidad puede crear la demanda. Otros piensan que los consumidores controlan su comportamiento, que son muy selectivos, tomando lo que les agrada e ignorando el resto. Los publicistas locales quiz acepten la segunda teora. Incluso si es posible crear la demanda, la mayor parte de los presupuestos locales no son suficientemente altos para intentarlo. Trate de alcanzar la demanda, que por lo general podra lograrse de otra manera. El famoso publicista Fairfax Cone afirm: "La publicidad es aquello que hace cuando no puede recurrir a nadie." LA PRIMERA CONSIDERACIN DE LA GERENCIA ACERCA DE LA PUBLICIDAD

Lo primero que los gerentes deben considerar sobre la publicidad es qu esperan sacar de sta. La respuesta ms simple es que la mayora quieren utilizar la publicidad para vender ms productos o servicios. Es simple, pero no muy fcil. Si se desea que un programa publicitario tenga xito, es preciso establecer objetivos especficos. SEIS PREGUNTAS QUE LOS GERENTES DEBEN FORMULAR ANTES DE CREAR UN PROGRAMA PUBLICITARIO Antes de crear un programa publicitario, el gerente debe comprender el producto, la situacin que enfrenta y los otros instrumentos de mercadotecnia que la compaa tiene a su disposicin. Es preciso hacer las preguntas siguientes:

1. 2.

A qu tipo de compaas o grupos de consumidores est dirigida esta publicidad? Qu clase de anuncios deben presentarse y qu informacin deben incluir?

3. 4.

Qu medios se utilizarn? Peridicos? Radio? Televisin? Correo directo? Revistas? Qu tipo de presupuesto est disponible para el trabajo?

5. Cmo se relacionan los anuncios locales con el programa publicitario nacional de la compaa? 6. Qu criterios deben emplearse para medir el xito o fracaso de la publicidad?

Las respuestas a estas preguntas ayudan al gerente a elaborar el programa publicitario. LA PREGUNTA MS IMPORTANTE DEL PRESUPUESTO PUBLICITARIO La primera pregunta que debe responder es la del presupuesto. Cunto dinero tiene el gerente para gastar? En los niveles superiores de la empresa, preparar el presupuesto publicitario es un proceso complicado. La alta gerencia trabaja mucho para crear anuncios ptimos para el presupuesto, sin garantizar un gasto muy alto ni muy bajo. Emplean frmulas complicadas, tablas, diagramas, modelos por computadora, mostrando el ndice de utilidad por cada dlar invertido en publicidad. En el campo, la preparacin del presupuesto para anuncios puede ser menos gravosa. En algunas compaas, los presupuestos publicitarios se dan a los gerentes en sobres sellados. Pueden invertir determinada cantidad en publicidad local y no ms. Caso cerrado.

TRES FORMAS DE CALCULAR UN PRESUPUESTO PUBLICITARIO Cuando a los gerentes se les pide que presenten sus presupuestos publicitarios, es probable que las cifras se basen en una de tres justificaciones diferentes. stas son:

1. 2. 3.

Un porcentaje de las ventas anteriores Un porcentaje de las ventas anticipadas Un porcentaje de una combinacin de las ventas anteriores y anticipadas

CMO FUNCIONAN LOS CLCULOS As es como funcionan estos sistemas. Si las ventas del ao anterior fueron de 1 milln de dlares y la compaa permitir que el gerente gaste 3 por ciento de las ventas del ao anterior en publicidad local, el presupuesto es de 30,000 dlares. Los presupuestos que se basan en las ventas anticipadas, o una combinacin, se calculan de la misma manera.

EL PROBLEMA DE UTILIZAR UN PORCENTAJE DE LAS VENTAS PARA ELABORAR UN PRESUPUESTO PUBLICITARIO Un problema del uso de las ventas anticipadas para calcular el presupuesto publicitario es que si el gerente no cubre las proyecciones del primer semestre, es probable que la cantidad para la publicidad se reduzca a mediados de ao. Esto podra representar un problema mayor para el gerente al tratar de alcanzar la cuota durante el segundo semestre puesto que los fondos promocionales sern retirados.

CUNDO EL EMPLEO DE UN PORCENTAJE DE LAS VENTAS ANTICIPADAS PARA LA PREPARACIN DEL PRESUPUESTO FUNCIONA EN BENEFICIO DEL GERENTE Una ventaja del uso de las ventas anticipadas como justificacin para un presupuesto publicitario es que cuando el gerente proyecta un incremento en las ventas, estar disponible mayor cantidad de dinero para la publicidad. Se contar con ms publicidad para convertir en realidad la proyeccin de ventas. OTROS TIPOS DE CLCULOS PARA PRESUPUESTOS PUBLICITARIOS Hay otros tipos de presupuestos, como aquellos con base en cero, en los cuales todos los programas parten de cero cada ao. En estos presupuestos, los clculos de este ao no tienen relacin alguna con los resultados del ao anterior. Es poco probable que los gerentes de campo participen en la preparacin de este tipo de presupuesto.

CMO ELABORAR UN PRESUPUESTO PUBLICITARIO QUE LA ALTA GERENCIA NO RECHACE Hay tres claves bsicas para crear un presupuesto publicitario que la alta gerencia apruebe. stas son:

1. 2. 3.

Calcule la cantidad exacta que necesita. Demuestre cmo calcul esa cifra. Cuente con un plan especfico sobre cmo se gastar el dinero.

Incluya tantos detalles como sea posible. Emplee clculos de mes por mes. MUESTRA DE UN PRESUPUESTO PUBLICITARIO La Presentacin 18-1 es una muestra de presupuesto de sucursal que es probable que la oficina acepte.

Observe que este presupuesto emplea las ventas del ao anterior para calcular la cifra total de la publicidad local. Note, asimismo, que la nica cifra constante es aquella de la publicidad en la Seccin Amarilla. El tamao y costo del anuncio en la Seccin Amarilla se contrata por todo un ao. El plan muestra cunto se gastar, mes por mes, y qu medios se utilizarn. La concentracin de gastos se presenta en los meses que han probado ser las "temporadas de compra". DNDE ES MEJOR INVERTIR EL DINERO PARA LA PUBLICIDAD: MEDIOS PUBLICITARIOS

Una vez que se aprueba el presupuesto, cmo se invierte? Hay varios vehculos publicitarios y todos recibirn con agrado el dinero de la compaa. Desde luego, el objetivo primordial es emplear la publicidad donde represente mayores beneficios; es decir, donde tenga ms probabilidades de incrementar el negocio. La pregunta es: cmo sabe el gerente con anticipacin cul ser una compra publicitaria inteligente? Hagamos una revisin de las diferentes opciones de medios. PERIDICOS Y REVISTAS A excepcin quiz de las seales de humo, los peridicos llegaron primero. Constituyen un medio antiguo y confiable. Hay peridicos diarios, dominicales, semanales, gratuitos, nacionales como el Wall Street Journal, y de inters especial. Algunas son publicaciones de prestigio y otras de mala calidad. Todos los peridicos aceptan publicidad y estn llenos de anuncios. La gente lee esos anuncios? De acuerdo con McGraw-Hill, slo 16 por ciento de los lectores de peridicos leen un anuncio de pgina completa. Puesto que la televisin capta gran parte de nuestra atencin, cada da hay menos lectores de peridicos. Entonces, por qu considerar la publicidad en un peridico?

VENTAJAS DE LA PUBLICIDAD EN PERIDICOS Los anunciantes eligen los peridicos porque los compradores los consultan cuando se encuentran en el mercado para comprar algn producto. Por ejemplo, los compradores de abarrotes acostumbran buscar determinados das en el peridico local para saber qu tiendas ofrecen alguna barata. Alguien que desea comprar una casa buscar en la seccin dominical de bienes races. En otras palabras, el peridico es una gua de compras. Los detallistas, que son los usuarios principales de la publicidad en peridicos, los utilizan porque pueden elegir un diario cuya circulacin sea similar a su rea de mercadotecnia. Los peridicos ofrecen flexibilidad de territorios. Son los nicos medios masivos que emplean algunos detallistas. Si el producto de la compaa est manejado por detallistas y llega a los usuarios finales, los peridicos constituyen un medio adecuado.

DESVENTAJAS DE LA PUBLICIDAD EN PERIDICOS

Qu aspecto negativo ofrece la publicidad en peridicos? Los peridicos tienen una vida breve; estn vigentes durante 24 horas. En realidad, la mayor parte reciben atencin durante 20 o 30 minutos, y no es una atencin total. El material se revisa, ms que leerse. Un anuncio compite no slo con otros anuncios, sino con el material sustantivo que contiene el peridico para atraer a los lectores. Secciones enteras del peridico se pasan por alto sin abrirse nunca. EL COSTO DE LA PUBLICIDAD EN PERIDICOS El costo de su anuncio depende de la circulacin del peridico, el tamao del anuncio y cundo y dnde se publica. La mayor parte de los diarios establecen sus tarifas por lneas. Se factura de acuerdo con la columna (14 lneas), pero el costo se calcula en lneas. Cuantos ms lneas compre, obtiene una tarifa ms baja. Las tarifas menos costosas estn disponibles al tener contacto con el peridico. Por esta razn resulta muy importante planear y elaborar un presupuesto. Es probable obtener un mejor trato con el peridico local cuando les garantiza ms negocios para el ao prximo.

Las tarifas por lnea no son lo nico a tomar en cuenta en el costo de la publicidad en peridicos. Lo importante es a cuntos lectores llegar por el dinero que le cobran. Esta cifra se da como un costo por millar. Un anuncio cuesta ms en la edicin dominical que entre semana. Las secciones publicitarias especiales y las secciones vecinas tienen distintas estructuras de precios. UBICACIN DE UN ANUNCIO EN UN PERIDICO El lugar donde se encuentre el anuncio en el peridico depende de lo que se vende. Un anuncio de zapatos para correr ser ms atractivo en la seccin deportiva. Un anuncio de ropa para dama funcionar mejor en la seccin de modas. Hay muchos trucos para la ubicacin. Los anuncios de computadoras personales funcionarn bien tanto en la seccin de negocios como en la deportiva. Por qu en la seccin deportiva? Porque la mayor parte de los compradores de computadoras personales son hombres, y stos son los lectores principales de las noticias deportivas.

DISEO DE UN ANUNCIO EN UN PERIDICO Los gerentes que no saben cmo disear un anuncio debern dejar el trabajo a los profesionales. Si la compaa es grande, contar con un departamento de publicidad o una agencia publicitaria independiente que ayude al gerente de rea. El departamento de publicidad tendr muestras de anuncios, aprobados para que la compaa los utilice a nivel nacional. Tambin puede proporcionar esquemas, trabajo de arte, logotipos, etctera. Si este material no est disponible, emplee los recursos del peridico que publicar el anuncio. Cuentan con profesionales que pueden disear un anuncio atractivo. Los peridicos desean hacer un buen trabajo porque si el anuncio no funciona, el gerente no volver a utilizar el diario. CINCO CONSEJOS PARA EL DISEO QUE AYUDAN A QUE UN ANUNCIO EN UN PERIDICO PAREZCA PROFESIONAL

Aquellos gerentes que desean disear sus propios anuncios deben tomar en cuenta los consejos siguientes para dar al anuncio una apariencia profesional:

1. No trate de amontonar todo en el anuncio. Transmita el mensaje con ideas. El espacio en blanco es muy atractivo. La gente se siente atrada a leer lo que dicen unas cuantas palabras. 2. Considere el uso de un borde para cualquier anuncio que ocupe menos de una pgina. Cuanto ms pequeo sea el anuncio, ms grueso ser el borde. 3. Emplee tipografa grande. El mensaje es importante, transmtalo con fuerza.

4. Considere una impresin inversa; es decir, emplear un fondo negro y letras blancas. Esta tcnica se ve bien en los anuncios pequeos, para los grandes es adecuada la impresin inversa parcial. Si invierte la impresin de todo un anuncio grande, ste se ver desordenado.

5.

No divida el anuncio en dos mitades iguales; reduce el impacto.

REPETICIN: LA CLAVE PARA EL XITO DE UNA CAMPAA PUBLICITARIA EN PERIDICOS No importa qu tan bien redactado est el anuncio ni cun buena sea la distribucin, no se sorprenda si no funciona bien desde la primera publicacin. Un anuncio que se publica una vez puede ser efectivo para un detallista conocido que anuncia una venta muy especial. Pero es probable que el detallista haya creado una reputacin despus de aos de comercializar con la comunidad. La mayor parte de los anuncios requieren la repeticin para ser efectivos. Es mejor que aquellos gerentes que publican un anuncio de dos columnas de ancho una sola vez en una edicin semanal para ver "cmo funciona" se ahorren el dinero de la compaa. A menos de que la oferta sea espectacular, el anuncio no ser efectivo. Por esta razn, la planeacin es muy importante para la publicidad en peridicos. Trabaje en conjunto con el vendedor de espacios publicitarios a fin de crear un programa completo de anuncios para todo el ao.

VENTAJAS DE LA PUBLICIDAD EN REVISTAS Los lectores de revistas por lo regular tienen un ingreso ms alto que los de peridicos. Las revistas constituyen un vehculo apropiado para artculos de un nivel ms elevado. Otra ventaja es que la calidad de impresin es superior a la de los peridicos. Muchas revistas se hacen con papel satinado e impresin a cuatro colores, lo que ayuda a exhibir mejor un producto. Una tercera ventaja es que muchas revistas se distribuyen a nivel nacional y, aunque hay algunos peridicos nacionales, como el Wall Street Journal y U.S.A. Today, la mayor parte son publicaciones locales.

Desde hace poco tiempo, las revistas especializadas han captado el inters de los anunciantes. Se dirigen a mercados especficos mejor que cualquier otro medio. Qu mejor lugar para anunciar equipo para esquiar que en una revista dedicada a este deporte?

DESVENTAJAS DE LA PUBLICIDAD EN REVISTAS La publicidad en revistas requiere ms tiempo de ventas, ms preparacin anticipada y, por lo regular, un presupuesto ms amplio. Las publicaciones nacionales e incluso las revistas especializadas son adecuadas para la "creacin de una imagen", pero casi nunca constituyen la mejor opcin para crear ventas a corto plazo. PREPARACIN DE UN ANUNCIO PARA UNA REVISTA La publicidad en revistas requiere que los anuncios tengan altos valores de produccin para captar la atencin. Un anunciante no considera un anuncio en una revista a menos de que est preparado por profesionales. No cuente con la revista para que le ayude en la produccin. Si planea una campaa publicitaria en revistas, recurra al departamento de publicidad de la compaa o a una agencia profesional.

COSTOS DE LA PUBLICIDAD EN REVISTAS Las revistas emplean dos criterios para sus tarifas publicitarias. El primero es el tamao de su lista de suscriptores. Cuanto ms larga sea la lista, ms alto ser el costo de la publicidad en esa revista. El segundo criterio es el tipo de lectores que pertenecen a esa lista. Los anunciantes debern pagar una tarifa de primera si la revista llega a gran cantidad de lectores pertenecientes a ciertos grupos econmicos o patrones de estilos de vida a los que el anunciante desea llegar. PUBLICIDAD EN LA SECCIN AMARILLA La publicidad en el directorio telefnico clasificado de la localidad es casi siempre responsabilidad del gerente de campo en el rea. Es probable que la sede decida el tipo de anuncio que se publicar, pero el gerente local participar en la decisin sobre el tamao del anuncio y en cuntos lugares diferentes del directorio aparecer el nombre de la compaa.

La Seccin Amarilla es casi obligada para algunas industrias. Si la compaa no se encuentra en sta, los clientes se preguntarn por qu. La mercanca y los servicios difciles de vender obtienen los mejores resultados de la publicidad en la Seccin Amarilla. Los intangibles no funcionan muy bien. QU DEBE LOGRAR UN ANUNCIO EN LA SECCIN AMARILLA

Los lectores de la Seccin Amarilla siempre son compradores. Ya decidieron que desean comprar algo; la decisin que quieren tomar no es si comprarn, sino a quin le comprarn. En estas circunstancias, el propsito del anuncio no es vender conceptos ni promover la imagen de la compaa; el propsito es eliminar a la competencia. (No se lo compre a ese vendedor, sino a m.) ste es el lugar para sacar el arma y matar dos pjaros de un tiro.

CUATRO TIPOS DE ANUNCIOS EN LA SECCIN AMARILLA Hay cuatro tipos de anuncios que se compran en la Seccin Amarilla del directorio. stos son:

1. El listado bsico. Casi siempre el anuncio es gratuito; se empieza a pagar cuando el nombre se encuentra en negritas o la compaa quiere aparecer en ms de una categora. 2. 3. Anuncios que van de media a dos pulgadas de alto y una columna de ancho. Anuncios de exhibicin que van de un cuarto de columna a un cuarto de pgina.

4. Listados de marcas. stos renen a los concesionarios de una marca. Un ejemplo podran ser todos los concesionarios de grabadoras de cintas Sony. Una opcin de la lista de marcas es por categoras, que incluye, por ejemplo, todos los restaurantes de comida italiana en el rea.

COMPRA DE ANUNCIOS EN LA SECCIN AMARILLA Los vendedores de espacio en la Seccin Amarilla tienen la reputacin de hablar rpido y vender mucho. El anuncio ms grande que venden ocupa un cuarto de pgina, pero tratan de vender espacios en diversas categoras y en directorios "forneos" (fuera de la zona). Algunas de estas listas adicionales benefician a la compaa y otros no. Invierta el dinero destinado a la publicidad en la Seccin Amarilla en las zonas donde la empresa tenga ms negocios. Desde la aparicin de AT&T, las secciones amarillas se han reproducido como conejos. Algunos de estos nuevos directorios constituyen una compra adecuada y otros se distribuyen slo entre unos cuantos negocios locales. Asegrese de que el directorio que utiliza la compaa tenga amplia distribucin entre los prospectos potenciales de su producto o servicio. Sea un comprador prudente.

SIETE CONSEJOS AL DISEAR UN ANUNCIO PARA LA SECCIN AMARILLA Se trata de un medio que requiere audacia. A continuacin presentamos algunos lineamientos:

1. Resuma la propuesta en unas cuantas palabras. No dispone de mucho tiempo para captar la atencin del lector, de modo que relate con rapidez la historia de la compaa.

2. 3. 4. 5. 6.

Emplee tipografa grande, es la mejor forma de captar la atencin del lector. No trate de decir demasiado. Describa el producto con sus mejores caractersticas. Recalque el nmero telefnico. Despus de todo, ste es el objetivo principal del medio. Emplee marcos, mientras ms gruesos mejor. Olvdese de las fotografas; no se reproducen bien sobre el papel amarillo.

7. No trate de ser demasiado audaz ni demasiado sutil; explique en forma sencilla el objetivo de la compaa.

QU HACER CUANDO SUENA EL TELFONO El paso ms importante con la publicidad en la Seccin Amarilla es capacitar a los empleados que atienden las llamadas a fin de que respondan en forma correcta las preguntas por telfono que generarn los anuncios. La mayora de las personas llamarn a la empresa por primera vez, asegrese de que reciban un trato corts, amigable y profesional. RADIO: DE VUELTA A LA VIDA Aquellos que predijeron la muerte de la radio hace algunos aos estaban muy equivocados. La radio est creciendo y se convierte en lo que se conoce como medio "porttil". La gente lleva los radios a todas partes y los escuchan mientras trabajan y se divierten. Casi todos las personas que se dirigen al trabajo o regresan de ste escuchan el radio de su automvil.

POR QU A LOS ANUNCIANTES LES GUSTA LA RADIO Las estaciones pueden "dar forma" y definir sus auditorio por el tipo de programacin que ofrecen y el tipo de locutores que emplean. La estacin que transmite msica de rock tendr un pblico diferente al de aquella que presenta programas de entrevistas y comentarios. Al igual que sucede con las revistas especializadas, los anunciantes pueden definir sus mercados. CINCO DECISIONES QUE DEBE TOMAR AL COMPRAR TIEMPO EN LA RADIO El comprador de tiempo en la radio tiene amplia variedad de opciones. Las compras para las estaciones o los programas para patrocinadores casi siempre son responsabilidad del departamento de publicidad de la compaa bajo la jefatura del director de Mercadotecnia. Los gerentes locales y de rea participan en la compra de anuncios, que es una posicin entre los programas. Esto an deja al gerente numerosas decisiones que tomar. Algunas de stas son:

1. Qu estacin utilizar? Esto depende del tipo de pblico al que la compaa quiere llegar. El formato de la estacin define a su pblico.

2. A qu hora del da saldr al aire el anuncio? Ms radios estn encendidos durante dos periodos especficos: durante las primeras horas de la maana entre 6 a.m. y 10 a.m., y las ltimas horas de la tarde entre 4 p.m. y 7 p.m. Por qu el pblico es tan numeroso durante estos periodos? Son las horas en que la gente va en el automvil hacia el trabajo y de regreso de ste. 3. Los anuncios saldrn en una estacin de AM o FM? Si el producto est dirigido a un pblico joven, la ltima opcin es la mejor.

4. Qu das de la semana saldr el anuncio? El da, as como la hora y el tipo de programacin, definen al auditorio. 5. Cunto puede pagar la compaa? Los costos de la publicidad por radio, en realidad de todo tipo de publicidad, se basan en el pblico al que llega. FUERZA DE LA RADIO La fuerza de la radio radica en su capacidad de transmitir un mensaje con frecuencia. No cuesta mucho repetir un mensaje una y otra vez. La radio tambin es efectiva para llegar a grupos especficos, siempre y cuando las categoras sean amplias. Por ejemplo, est comprobado que los jvenes y los obreros son dos grupos que escuchan la radio con frecuencia.

La caracterstica ms importante de la radio para el gerente de ventas de campo es que se ha convertido en un medio local. Las estaciones presentan noticias locales, hablan sobre los equipos deportivos de la localidad y emplean locutores locales. La estacin de radio se ha convertido en parte integral de la comunidad local. El uso de la publicidad por radio ayuda a la compaa a formar parte de la comunidad. DESVENTAJAS DE LA RADIO Una de las desventajas de la radio es que una vez que se transmite el mensaje publicitario, se pierde en el ozono. Un lector puede leer por segunda vez un anuncio en el peridico; pero no sucede lo mismo con la radio. El mensaje se desintegra. Otro problema con este medio es el gran volumen de comerciales que transmite. El mensaje de la empresa puede perderse entre la cantidad de anuncios que se transmiten durante los periodos de mayor circulacin.

CMO UTILIZAR LA RADIO La radio no es adecuada para los mensajes complicados. Haga que el anuncio de radio sea sencillo. sta tambin es la razn por la que el anunciante debe tratar de comunicar una idea a la vez. Emplee la repeticin para lograr que el mensaje se aprenda. Idee un tema sencillo y reptalo una y otra vez. La radio puede ser la mejor compra publicitaria en el sentido de que transmite con mayor impacto. Se trata de un medio masivo con cierto grado de selectividad del pblico. Si la compaa

proporciona el presupuesto necesario, es conveniente incluir la radio en los planes de publicidad local. COMPRA DE TIEMPO EN LA RADIO Al comprar tiempo en la radio lo ms importante que debe comprender es que las tarifas son negociables. El vendedor de tiempo en la radio le mostrar una lista de tarifas, pero stas no son fijas. Puede llegar a un trato. Considere que la lista de tarifas contiene las cantidades ms elevadas que se espera que la compaa pague, y un punto desde donde poder reducirlas. Durante las horas de mayor auditorio, quiz no haya margen suficiente para negociar un precio especial. Cuanto mayor sea el compromiso que la compaa est preparada a hacer, tendr mayor margen para negociar. Busque el mejor trato y haga saber a los vendedores de tiempo en la radio que negociar las tarifas.

DIEZ CONSEJOS PARA REDACTAR GUIONES PARA RADIO Si la compaa tiene un departamento publicitario interno o cuenta con una agencia externa, quiz existan guiones preparados que pueden utilizarse para las campaas publicitarias por radio. Si no es as, considere el uso de los recursos de la estacin local. Sus redactores pueden ayudarlo con el mensaje, pero si prefiere prepararlo usted solo, aqu le presentamos algunas reglas a seguir:

1.

Haga que el mensaje sea sencillo. Emplee enunciados cortos y directos.

2. No trate de ser gracioso a menos de que tenga un sentido del humor genuino. No hay nada peor que intentar ser gracioso y fracasar. 3. Emplee anunciantes profesionales para transmitir el mensaje. No utilice el dinero de la compaa para debutar como locutor, y mantenga alejada a la familia. El propsito de la publicidad es vender, no alimentar su ego. 4. La clave para un anuncio exitoso es la repeticin. Repita el nombre del producto, el precio, el nmero telefnico, el nombre de la empresa. Nunca es demasiado. Si no cuenta con dinero suficiente para repetir el anuncio varias veces, la radio no es el vehculo adecuado para la compaa.

5. No confunda al pblico con demasiada informacin. No hable sobre muchos productos en un solo anuncio. Si menciona el precio, que sea uno solo. 6. Evite superlativos como "maravilloso", "mejor", "calidad", "fantstico", etctera.

7. Evite palabras que se parezcan a otras. Recuerde que el mensaje desaparecer en el ozono, de modo que no deje al pblico preguntndose qu dijeron en realidad. 8. Sea sincero. Nada vende mejor que decir la verdad.

9. No trate de transmitir demasiada informacin en un solo anuncio. Todos hemos escuchado alguna vez comerciales en los que el locutor habla demasiado rpido. Qu porcentaje del mensaje recuerda? 10. No haga comparaciones con un competidor. Por qu regalarle tiempo al aire?

VENTAJAS DE LA PUBLICIDAD POR TELEVISIN La principal ventaja de la televisin es que llega a un pblico muy numeroso. La televisin nacional es el lugar adecuado para anunciar productos que utilizan grandes sectores de la poblacin. ste es el medio ideal para las pastas dentales, los enjuagues bucales y las galletas que se distribuyen a nivel nacional. Otra ventaja de la televisin es que ofrece al vendedor la oportunidad de mostrar el producto. El crear los guiones es posible recurrir a la dramatizacin. Puede mostrar no slo a personas que usan el producto, sino que lo adoran. La televisin da al producto una especie de legitimidad; algunas personas creen que si un producto aparece en televisin debe ser bueno.

DESVENTAJAS DE LA PUBLICIDAD POR TELEVISIN El gasto de la publicidad por televisin es tan alto que el producto debe atraer a muchos clientes para que el costo valga la pena. Incluso los programas de televisin locales en mercados importantes pueden llegar a cientos de miles de televidentes. La habilidad de seleccionar el tipo de pblico no es tan marcada como con la radio. Se trata de un medio con cobertura ms amplia. La presentacin continua de anuncios por televisin ha hecho que los televidentes estn en su contra. Los costos de produccin son otro factor. Los comerciales que se presentan en la televisin nacional cuestan tanto como algunas pelculas de hace unos aos. Incluso el anuncio durante el programa de terror que pasa a las 2:00 a.m. puede costar ms de lo que la compaa puede pagar si se desea que se transmita con la frecuencia suficiente para ser efectivo.

ALTERNATIVAS DE LA PUBLICIDAD POR TELEVISIN Los canales locales por cable tienen costos publicitarios ms bajos. Estos canales llegan a gran cantidad de televidentes en reas geogrficas definidas. Algunos proporcionan cobertura nacional. Los "clubes de compras" de la televisin han probado tener mucho xito, dando grandes ganancias a algunos promotores y vendiendo el producto de diversos fabricantes. La televisin por cable es una opcin adecuada, siempre y cuando el producto que ofrece la compaa cuente con un atractivo adecuado para este medio. VENTAJAS DE LA PUBLICIDAD POR CORREO DIRECTO El correo directo es una de las formas ms efectivas de dirigirse a un grupo especfico de prospectos. Es posible comprar listas de correos de mdicos, abogados o jefes indios. Puede elegir el tipo de industrias que son prospectos para los productos de la compaa e incluso identificar los

nombres de individuos dentro de esas empresas que son adecuados para las campaas por correo directo. La correspondencia puede dirigirse a distintas partes del pas, grupos tnicos, corrientes polticas, etctera. Se trata de la forma de publicidad ms personal porque el mensaje puede disearse de acuerdo con el tipo de individuo que lo recibe. Se ajusta muy bien tanto a un programa publicitario local como a una campaa nacional.

DESVENTAJAS DE LA PUBLICIDAD POR CORREO DIRECTO El correo directo es costoso, y el volumen elevado de correspondencia que reciben los compradores todos los das afecta su efectividad. Muchas piezas publicitarias se relegan al "archivo". Los gerentes que desean sacar el mayor provecho del dinero que invierten en publicidad por correo directo deben tener cuidado de cmo la utilizan. CINCO SITUACIONES EN LAS QUE EL CORREO DIRECTO ES EFECTIVO stas son las ocasiones en que el correo directo es efectivo:

1. Cuando la compaa quiere transmitir un mensaje a un rea de mercadotecnia especfica o clase de prospecto. Es posible dirigir el correo directo mejor que cualquier otro medio. 2. Cuando la compaa quiere vender algo directamente a los usuarios finales sin la participacin de una tercera persona. 3. Cuando la compaa desea crear un ambiente amigable para la visita de seguimiento de un vendedor. 4. Cuando la empresa o un gerente de rea quiere limitar una oferta a un rea en especial.

5. Cuando el mensaje que desea transmitir es complejo o requiere algunos detalles. Las explicaciones detalladas son posibles en las campaas por correo directo.

CMO LLEVAR A CABO UNA CAMPAA POR CORREO DIRECTO: OBTENCIN DE LA LISTA DE CORREO Lo primero que necesita para una campaa por correo directo exitosa es una lista de correo actualizada. Estas listas provienen de compilaciones de clientes, prospectos y sospechosos que la compaa realiza. Tambin es posible comprar las listas a los corredores de listas de correos. La Seccin Amarilla del directorio telefnico contiene los nombres de compaas que ofrecen a la venta listas de correos. La mayor parte de stas son corredoras, que compran las listas a otras fuentes. Las listas son relativamente econmicas; puede comprar una lista con mil nombres por 60 dlares ms o menos. Se compran por rea, tipo de compaa, puesto y por una combinacin de los tres datos. Vienen en hojas impresas, etiquetas adhesivas o discos suaves.

Por lo general, las listas se venden para utilizarse una sola vez. De qu manera sabe la compaa que vende la lista si sta se utiliza por segunda ocasin? Incluyen nombres de compaas falsas, de modo que algunas copias de la correspondencia llegan a la empresa que vende la lista. La compaa que intenta enviar una lista sin autorizacin, recibe una factura por un segundo uso y, quiz, una demanda legal. Muchos corredores de listas ofrecen un servicio completo, rotulan, colocan las estampillas y envan la correspondencia. A menudo, este servicio resulta ms econmico y rpido que hacer el trabajo personalmente. LAS TRES PARTES DE UN PAQUETE POR CORREO DIRECTO Una vez que se adquiere una lista adecuada, es preciso preparar el paquete a enviar. Estos paquetes consisten en tres partes, que son:

1. 2. 3.

La carta de ofrecimiento. La descripcin o fotografa del producto ofrecido. La respuesta (la accin que quiere que tome el destinatario).

Es difcil decir qu parte del paquete es ms importante, pero quiz sea la carta de ofrecimiento. SIETE CONSEJOS PARA REDACTAR UN PAQUETE DE CORREO DIRECTO stos son algunos lineamientos para redactar un paquete de correo directo:

1. El ofrecimiento es muy importante. Qu trato le ofrece la compaa al lector? Redacte la propuesta en el primer prrafo, cuando mucho en el segundo, y haga que la oferta sea irresistible. 2. Haga que los prrafos sean breves. Un paquete de correo directo nunca debe confundirse con una novela rusa. 3. Haga que el texto sea amigable y personal. Es probable que una carta formal desanime al lector. 4. No se preocupe por la extensin. Si necesita cinco pginas para contar la historia de la empresa, utilcelas. 5. Agregue una posdata. Incluso las personas que no terminan la carta leen la posdata. Personalice la carta.

6.

Dirjala a un individuo especfico en la compaa meta.

7. Compruebe cualquier afirmacin con testimonios, estudios de terceras partes, informes independientes, etctera.

EL VALOR DEL FOLLETO DEL PRODUCTO Cuando la carta de ofrecimiento es satisfactoria, es necesario crear una presentacin atractiva del producto que la compaa trata de vender. Si la empresa cuenta con un folleto de alta calidad, bien; si no recurra a un especialista en diseo grfico para que elabore uno. No escatime en ste. Emplee el mejor material para crear la mejor presentacin posible. LA FORMA DE RESPUESTA DE CORREO DIRECTO La carta de ofrecimiento y la presentacin del producto estn diseadas para motivar al lector a hacer algo. Faciltele las cosas para que lo haga. Aqu es donde entra en accin la tercera parte del paquete de correo directo. Si la idea del envo es estimular al lector a hacer un pedido, incluya una forma de pedido que sea fcil llenar. Si el propsito es despertar la curiosidad del lector para que pida una demostracin del producto, incluya una carta de respuesta que pueda llenarse con marcas. Haga todo lo posible por obtener la respuesta deseada.

DOS FORMAS DE INCREMENTAR LA RESPUESTA POR CORREO DIRECTO En muchos casos, una respuesta "adecuada" a un envo es de 1 o 2 por ciento. Esto significa que de 98 a 99 por ciento de las cartas se desperdiciaron. Hay dos formas de aumentar este porcentaje:

1. Realice envos de prueba antes de iniciar un programa de envos. Experimente con distintas listas, diversas cartas de ofrecimiento y folletos diferentes, hasta que encuentre una frmula que funcione. Despus, haga el envo masivo. 2. Realice un seguimiento de los envos por correo directo con llamadas telefnicas, hablando en stas de lo mismo que se habl en la correspondencia.

REDUCCIN DE LOS COSTOS DEL CORREO DIRECTO Es posible reducir los costos utilizando envos de tercera clase. Antes de seguir adelante con este tipo de envos, investigue la clasificacin y otros requerimientos del servicio postal local. PUBLICIDAD COOPERATIVA: QU ES

La publicidad cooperativa es un programa mediante el cual los fabricantes pagan parte de los costos publicitarios de los concesionarios o distribuidores locales. Las cantidades se relacionan casi siempre con el valor monetario de los productos que el concesionario compra para revender. Por ejemplo, si el fabricante ofrece 3 por ciento de cooperacin monetaria y el concesionario compra 100,000 dlares en mercanca, acumula 3,000 dlares de cooperacin. Pero, en ocasiones, esta ayuda es condicionada; a menudo el concesionario debe proporcionar un fondo equivalente, y hay restricciones sobre dnde, cundo y cmo utilizar la publicidad.

VENTAJAS DE LA PUBLICIDAD COOPERATIVA La gran ventaja de la publicidad cooperativa es que permite que el fabricante estire el presupuesto. El concesionario local debe aportar una pequea cantidad. Los anunciantes locales obtienen mejores tarifas en los peridicos y pueden comprar el espacio publicitario a un precio ms atractivo. DESVENTAJA DE LA PUBLICIDAD COOPERATIVA La desventaja de la publicidad cooperativa es que no existe un control y la calidad de los anuncios de deteriora. La imagen de la compaa puede verse afectada como resultado de ello. Una solucin al problema de la calidad es ofrecer a los concesionarios locales una copia de los anuncios, incluyendo un espacio para el nombre, domicilio, nmero telefnico y precio del concesionario.

INTERNET Y WORLD WIDE WEB Dos nuevos medios publicitarios con grandes posibilidades son Internet y su seccin comercial, World Wide Web. Estos medios se estudian en el Captulo 10. RESUMEN DEL CAPTULO Manejar un presupuesto publicitario y sacar el mayor provecho de ste es una forma excelente de que el gerente de campo aprenda cmo funciona la publicidad. Es una introduccin a la mercadotecnia, y para el gerente de alto nivel es una habilidad vital. Hay muchos vehculos publicitarios de donde elegir. No hay una opcin ptima. El dinero para la publicidad que se invierte en forma adecuada tiene un impacto importante en las ventas de la compaa. Hacer elecciones publicitarias equivocadas es desperdiciar el dinero. PRESENTACIN 18-1 PRESUPUESTO PUBLICITARIO (dlares)

1) VENTAS DE LA SUCURSAL DURANTE EL AO ANTERIOR 2) PORCENTAJE DISPONIBLE PARA PUBLICIDAD LOCAL

$1,600,000 3%

3) PRESUPUESTO PUBLICITARIO PARA ESTE AO 4) Presupuesto mensual 5) Mes 6) Medios masivos 7) Cantidad 8) Total 9) Enero 10) Seccin Amarilla 11) Peridico $ 1250 $ 250

$ 48,000

12) Correo directo $2000 13) Febrero 14) Seccin Amarilla 15) Peridico 16) $2,000 17) Marzo 18) Seccin Amarilla 19) Peridico $2250 $2250

$ 500

$ 250

Correo directo $ 500

$ 250

20)

Radio $2250

$5,000 21) Abril 22) Seccin Amarilla $ 250

23) Peridico 24) Radio

$2250 $2250

25)

Correo directo $1000

6,000 26) Mayo 27) Seccin Amarilla 28) Peridico $2250 $ 250

29)

Radio $2500

$5,000 30) Junio 31) Seccin Amarilla $ 250

32)

Peridico

$1750

$2,000 33) Julio $ 500 $ 250

34) Seccin Amarilla 35) Peridico $1250

36)

Correo directo $ 500

$2,000

37) PRESENTACIN 18-1 (continuacin) 38) Mes 39) Medios masivos 40) Cantidad 41) Total 42) Agosto 43) Seccin Amarilla 44) Peridico $1250 $ 250

45)

Correo directo $ 500

$2,000 46) Septiembre 47) Seccin Amarilla 48) Peridico $2250 $ 250

49)

Radio $2500

$5,000 50) Octubre 51) Seccin Amarilla 52) Peridico 53) Radio $2250 $2500 $ 250

54)

Correo directo $2000

$8,000 55) Noviembre 56) Seccin Amarilla 57) Peridico 58) Radio $2250 $3500 $ 250

59)

Correo directo $2000

$7,000 60) Diciembre 61) Seccin Amarilla $ 250

62)

Peridico

$1750

$2,000 63) Gran Total $48,000

CAPTULO 19 BENEFICIOS QUE OFRECE LA AUTOMATIZACIN DE LA FUERZA DE VENTAS

UN "REGALO" DE LA TECNOLOGA

La automatizacin de la fuerza de ventas (SFA; sales force automation) es un tema delicado. En el momento de escribir esta obra, se trata de una industria que representa miles de millones de dlares con una tasa de crecimiento anual del 30 por ciento. Compaas grandes, pequeas y muchas medianas han adoptado esta tecnologa. (Una de las razones es que la automatizacin en la fuerza de ventas se adapta al popular concepto de la "restructuracin", es decir, la modernizacin de las corporaciones para competir en el prximo milenio.)

Algunos usuarios se sorpreden con lo que esta automatizacin ha logrado en sus organizaciones. La consideran un regalo de la tecnologa. Otros han visto el colmillo del caballo regalado y encontraron caries. Este segundo grupo afirma que los sistemas instalados cuestan mucho dinero, vuelven obsoletos los existentes y requieren de semanas de capacitacin adicional sin producir ningn beneficio sobresaliente.

QU NO ES LA AUTOMATIZACIN DE LA FUERZA DE VENTAS Entonces, qu es este nuevo y controvertido "instrumento gerencial"? En primer lugar, la buena noticia para los gerentes de ventas y mercadotecnia es: su funcin est segura. El proceso de ventas en s no est automatizado. La realizacin de una venta todava requiere de bsqueda de prospectos, descubrimiento de la necesidad, demostracin, presentacin de una propuesta y solicitud del pedido. Todas son interacciones humanas. Los chips de silicn no califican para ellas.

EXPLICACIN DE LA AUTOMATIZACIN DE LA FUERZA DE VENTAS

Prescindiendo del lenguaje tcnico, la automatizacin de la fuerza de ventas es bsicamente un software de computacin que ayuda a las compaas a obtener mayor productividad de su fuerza de ventas. Cmo? Proporcionando a la fuerza de ventas de campo, los gerentes y los clientes de la empresa mejor informacin y con mayor oportunidad. La palabra clave es informacin. Los datos, que nunca antes se haban obtenido con mtodos manuales: sobre territorios, clientes, prospectos, negocios potenciales, desempeo y ms, estn disponibles a travs del poder que tienen las computadoras personales para realizar clculos. El proceso de ventas puede vigilarse, medirse, coordinarse y manejarse con mayor facilidad. De acuerdo con esta hiptesis, la automatizacin de la fuerza de ventas ofrece el beneficio del aqu y el ahora. Todos en la organizacin cuentan con informacin actualizada. La condicin es que las compaas deben hacer la tarea antes de instalar los sistemas.

UNA LISTA DE 16 PROGRAMAS DE AUTOMATIZACIN DE LA FUERZA DE VENTAS POPULARES Con exactitud, qu funciones de ventas pueden automatizarse? stos son algunos de los programas de software automatizados disponibles: 1. Seguimiento y manejo de ventas. Es posible registrar cualquier contacto que establezca un miembro de la empresa con un cliente o prospecto. 2. Distribucin de territorios. Diseo de territorios distribuidos para un tiempo de traslado ptimo por parte de los representantes de ventas.

3. Informes y proyeccin de ventas. Registro del potencial de ventas a corto plazo con los porcentajes de probabilidad y momento del cierre. 4. Configuracin del sistema y los productos. Integracin de la configuracin de productos de la compaa en relacin con los requerimientos y aplicaciones del prospecto.

5. Envo de la literatura. Envo automtico de folletos, cotizaciones y publicaciones a clientes, prospectos y personal de ventas. 6. Preparacin de propuestas. Preparacin automtica mediante el sistema de propuestas, cotizaciones y otras ofertas uniformes. 7. Equipos de presentacin. Utilizando computadoras laptop, reproductoras de CD, proyectores, etc., como instrumentos en las presentaciones de productos a prospectos y clientes. 8. Asignacin de tareas. Utilizando instalaciones centrales de comunicacin para "descargar" las tareas en las computadoras laptop de los representantes de campo. 9. Informes de gastos. Los representantes envan informes de gastos desde sus laptops. 10. Anlisis del desempeo de los representantes. Los informes electrnicos de visitas y los resultados de ventas facilitan la evaluacin del desempeo de los representantes.

11. Inteligencia competitiva, precios y estrategias. Los informes electrnicos de ventas incluyen datos sobre la actividad de la competencia. Los informes sobre pedidos perdidos constituyen un seguimiento de las estrategias de precios de la competencia. 12. Contabilidad de pedidos y condicin del crdito. La situacin de los pedidos y la situacin real del crdito de los clientes pueden manejarse en lnea. 13. Disponibilidad del inventario. La condicin del inventario de cualquier producto est disponible en lnea, as como los programas de produccin y envo. 14. Especificaciones de productos. Informacin completa sobre cualquier producto est disponible en las "enciclopedias de mercadotecnia" electrnicas.

15. Seguimiento de las quejas por parte de los clientes. Es posible dar seguimiento a las quejas de los clientes hasta su solucin. 16. Correspondencia estndar con los clientes. El sistema genera cartas de quejas para los miembros del personal de ventas. Cada una de las aplicaciones descritas ofrece al gerente de ventas una opcin diferente, pero los programas no son entidades separadas. Interactan e "intercambian" informacin entre s. La

informacin que se proporciona para satisfacer una funcin se utilizar para apoyar otra. Por ejemplo, los informes de ventas generan datos para el seguimiento de los prospectos.

APLICACIN TPICA DE LA AUTOMATIZACIN DE LAS VENTAS Todava queda confuso lo que logra la automatizacin de la fuerza de ventas? Revisemos un sistema automatizado relativamente sencillo. En el sistema modelo, una compaa tiene representantes de ventas equipados con computadoras laptop y un grupo de telemercadeo que opera en las instalaciones centrales. As es como funciona el sistema:

1. La compaa emplea el personal interno de telemercadeo para generar prospectos de ventas. 2. Los prospectos se envan electrnicamente a un centro corporativo de comunicaciones. 3. El centro de comunicaciones enva los prospectos a las computadoras laptop de los representantes de ventas en el campo. Se espera que stos acten para lograr los prospectos. 4. Los resultados que se logran con los prospectos se envan de regreso a la gerencia a travs de las laptops de los representantes. La gerencia tiene la oportunidad de asegurarse de que todos los prospectos se manejen en forma adecuada. ste es un programa sencillo de seguimiento y manejo de prospectos. Una vez que se instala, puede constituir la base para un sistema ms avanzado. Por ejemplo:

1. Los representantes tienen en sus laptops "libros de precios electrnicos". stos incluyen especificaciones y diversas configuraciones. Cualquier cambio en los precios se realiza en forma electrnica mediante el centro de comunicaciones de la corporacin y se enva a las laptops de los representantes segn se requiere. Todos los libros de precios estn actualizados, y se eliminan los precios "obsoletos".* * Un avance del libro de precios electrnico es la enciclopedia de mercadotecnia en CD-ROM. Se trata de la representacin electrnica de todos los productos de la compaa, incluyendo un panorama general, especificaciones, aplicaciones, video clips con una breve demostracin de los productos, testimonios de usuarios satisfechos, etc. Estas enciclopedias se utilizan para presentar los productos.

2. Las computadoras laptop de los representantes de ventas incluyen software que les ayuda a preparar las cuotas y propuestas a partir de "patrones" que se sabe son efectivos.

3. Los informes de visitas de los representantes detallan la cantidad de ventas que resultan de los prospectos. Esta informacin se enva electrnicamente de las computadoras de los representantes a la oficina corporativa. 4. Los informes electrnicos de visitas tambin describen con detalle los pedidos que se reciben de clientes y otros prospectos. 5. Se proporcionan proyecciones, cuotas sobresalientes, propuestas y otra informacin sobre contactos. 6. Los informes generados por la informacin que se recibe de los representantes de ventas permiten que la gerencia de ventas evale la calidad de los prospectos, la eficiencia de los representantes de ventas individuales para manejar sus territorios y cerrar ventas, la precisin de las proyecciones, etc.

En el sistema anterior, la informacin que se deriva de una operacin se emplea para apoyar otras aplicaciones. El resultado son datos ms oportunos tanto para los gerentes como para los representantes de ventas.

OCHO VENTAJAS DE UNA APLICACIN T+PICA DE LA AUTOMATIZACIN DE VENTAS El sistema de automatizacin de la fuerza de ventas que describimos ofrece a la compaa varias ventajas, que incluyen: 1. Prospectos que se entregan al campo mientras estn vigentes. 2. La gerencia puede asegurarse de que los prospectos se manejan en forma oportuna. 3. La gerencia puede determinar si el programa de generacin de prospectos da resultado. 4. La gerencia puede determinar la efectividad del personal de ventas.

5. Los errores en los precios se reducen porque el libro de precios de todos los vendedores est siempre actualizado. 6. Las cotizaciones y propuestas son uniformes. 7. Los gerentes reciben informacin actual sobre la actividad en el campo. 8. Los mismos datos relacionados con los prospectos y clientes estn disponibles para todas las partes interesadas. Solicite el archivo de un cliente y aparece la misma pantalla en todas las computadoras. Si la compaa tiene representantes de ventas internos y externos que se mantienen en contacto con los clientes, ambos grupos leen la misma pgina.

CINCO BENEFICIOS DE LA AUTOMATIZACIN DE LAS VENTAS Se dio cuenta de algo? Todas las anteriores son listas de caractersticas. Todo vendedor sabe que la verdadera clave para hacer una venta no es repetir las caractersticas, sino mencionar los beneficios. Un sistema de automatizacin de ventas bien planeado produce los beneficios siguientes:

1. Aumenta el crecimiento de las ganancias. (Si la fuerza de ventas puede llegar a los prospectos con mayor rapidez, har ms ventas.) 2. Disminuye el costo por realizar una venta. 3. Aumenta la satisfaccin del cliente. (La compaa reacciona con ms rapidez a sus necesidades.) 4. Se crea mayor "intimidad" entre una organizacin y sus clientes. 5. La informacin se distribuye con mayor uniformidad en toda la organizacin.

EQUILIBRIO DE LOS TERRITORIOS sta es otra aplicacin popular que nos ayuda a explicar lo que hace que muchos gerentes acepten la automatizacin de la fuerza de ventas. Se trata del equilibrio de los territorios. El establecimiento o distribucin de los territorios es una de esas tareas que hacen que los gerentes casi pierdan la razn. Casi todos quieren ser justos con los miembros de su equipo de ventas. Su objetivo principal al establecer o distribuir territorios es crear lmites que den a cada vendedor una oportunidad igual de negocios potenciales. Por esta razn, en muchas compaas, un vendedor tiene un territorio que consiste en doce cuadras de Manhattan y otro, con una cuota similar, cubre diez estados del occidente.

Parecera relativamente sencillo segmentar los territorios con base en las ventas reales, los negocios potenciales o una combinacin de ambos, pero lo difcil son los detalles. Las consideraciones geogrficas y administrativas se vuelven una molestia. Por ejemplo, es ms fcil terminar un territorio en una divisin estatal o de un condado, o bien definir una regin por una frontera natural como el ro Mississipi. Los problemas surgen cuando los gerentes de ventas tratan de calcular tambin la eficiencia de las visitas. Los territorios compactos son siempre buena idea porque los representantes de ventas pueden pasar ms tiempo con los prospectos y menos tiempo en el traslado. Quiz sea ms eficaz que un representante de ventas con base en Portland, Oregon, visite a un cliente en Vancouver, Washington, justo atravesando la lnea, que para un representante con base en Seattle viajar 170 millas para realizar una visita.

Cuando se agrega el requerimiento de la eficiencia en las visitas, los lmites de los territorios cambian en forma inevitable. Esto a su vez da lugar a desequilibrios en el potencial de negocio. Un representante obtiene la mitad de Fortune 500, mientras el prospecto ms grande de otro es una tienda del Ejrcito de Salvacin. Cada "arreglo" o equilibrio que se intenta tiene consecuencias difciles de predecir con anticipacin. El gerente que slo tiene unos cuantos mapas, una lista de clientes y una gua de negocios a menudo siente la necesidad de abandonar el proyecto y hacer algo productivo, como salir y realizar algunas visitas. La eficiencia de las visitas se convierte en una complicacin al establecer los territorios. Utilice los programas de software llamados "Territory Optimization Technology" (Tecnologa para la Optimizacin de Territorios). Estos programas emplean los datos y parmetros de la compaa para equilibrar los territorios de cualquier forma que la empresa desee. Esto es lo que ofrecen:

1. Toman en cuenta el negocio total en un territorio, el potencial y el costo de cubrir ese territorio con base en el tiempo de traslado estimado entre visitas. 2. Permiten que los gerentes de ventas "intercambien" la igualdad en el volumen monetario por una mejor proximidad geogrfica. Se crean territorios que requieren que los vendedores pasen menos tiempo en trasladarse entre cada visita. 3. Cuando se realizan algunos cambios, digamos que una docena de cdigos postales se vuelven a asignar de un vendedor a otros, los programas informan al gerente sobre las consecuencias. Qu volumen de ventas gana un vendedor y cul es la prdida aparente del otro. 4. El sistema imprime los "mapas" de los territorios. 5. Los programas disean territorios que son ms compactos, permitiendo mayor eficiencia de las visitas.

6. Se proporciona informacin sobre cada unidad de ventas dentro de los territorios recin creados. 7. Los programas sugieren dnde debe localizarse el "centro" del territorio. Esto es en especial til en los territorios que abarcan varios estados. Cuando se requiere de un representante nuevo, el gerente de ventas sabe dnde ubicarlo (lo que indica al gerente dnde reclutarlo). 8. Se crean automticamente guas de territorios para cada vendedor. 9. La distribucin adicional es relativamente fcil si los territorios creados no funcionan o se agregan nuevos factores. Este tipo de informacin, adems de los datos adicionales disponibles, le permite al gerente de ventas llevar a cabo el mejor equilibrio de los territorios. Los resultados son informes mejores y ms rpidos, como:

Informes de asignacin

Informes resumidos Informes sobre prdidas/ganancias

UNA POSIBLE FALLA EN LA OPTIMIZACIN DE TERRITORIOS La optimizacin de territorios parece increble. Sin embargo, los gerentes que utilizan computadoras para disear territorios "ptimos" deben tener en mente un detalle: el factor humano. Las cifras nunca indican todo el problema. Un gerente quiz tenga entre su personal a un vendedor que ha pasado aos sacando provecho de un cliente lucrativo. No es justo quitarle ese cliente slo porque el vendedor debe viajar durante 40 minutos para llegar a l. Si hace esto a menudo "optimizar" los territorios, pero reducir la moral al mnimo. El punto es que siempre existen relaciones especiales entre clientes y vendedores y consideraciones especiales que debe tomar en cuenta al establecer los territorios. Para las computadoras, estos factores son irrelevantes. Para los gerentes, son vitales.

POR QU ES POSIBLE LA AUTOMATIZACIN DE LA FUERZA DE VENTAS Aunque tericamente es posible que los gerentes hagan en forma manual aquello que realizan los programas de automatizacin de la fuerza de ventas, ninguno que quiera dejar su escritorio y salir al campo tiene el tiempo suficiente. Existen tres factores tecnolgicos que respaldan la proliferacin del software para la automatizacin de las ventas, que son: 1. El avance en la tecnologa de cmputo que dan a las computadoras grandes capacidades para trabajar con cifras. 2. El avance en los sistemas de comunicacin. 3. La disponibilidad, y el costo relativamente bajo, de las computadoras laptop. Los programas de automatizacin de ventas, como el que describimos para la optimizacin de territorios, requieren de gran capacidad para el procesamiento. Los nuevos sistemas de comunicacin facilitan el enlace de la fuerza de ventas de campo y los clientes con la oficina. Las computadoras laptop son dispositivos de cmputo porttiles. Se han convertido en los enlaces de comunicacin, los puestos militares, a travs de los que se recibe la informacin y se transmiten los pedidos.

CMO NO DEBEN INSTALARSE LOS SISTEMAS DE AUTOMATIZACIN DE VENTAS

Los beneficios de la automatizacin de la fuerza de ventas le parecen adecuados? Una advertencia antes de seguir adelante: aquellas compaas que empiezan por comprar laptops para su fuerza de ventas en el campo y, despus, recurren a una empresa de software para la automatizacin de sta a fin de que instale algunos programas adecuados estn destinadas al fracaso. No vern resultados claros porque no tienen una idea precisa de los resultados que desean obtener. Sin la capacitacin apropiada, la fuerza de ventas no utilizar las laptops. La compaa quedar estancada con dispositivos costosos.

LOS PRIMEROS DIEZ PASOS HACIA LA INSTALACIN DE UN SISTEMA DE AUTOMATIZACIN DE VENTAS

La forma de iniciar un proyecto de automatizacin de la fuerza de ventas es decidiendo qu informacin desea obtener la compaa del sistema. Trabaje en retrospectiva. Los resultados que requiere determinan los datos. El hardware viene despus. Haga la tarea. Los factores para el xito incluyen: 1. Compromiso por parte de la alta gerencia. Lo mencionamos en primer lugar porque si la alta gerencia no respalda el proyecto, es preciso detenerlo. Ser mejor que el gerente invierta su tiempo en realizar algunas visitas de ventas ms. 2. Un sentido de urgencia. Establezca un programa que sea corto y hgalo realidad. 3. Trabaje con un vendedor de software para automatizacin de ventas que tenga buenos antecedentes. Mejor an, busque a un vendedor que comprenda su industria.

4. Ventas y mercadotecnia deben compartir la misma "visin" del proyecto. La divisin garantiza el caos. 5. Conserve el control del proyecto en ventas y mercadotecnia. Desde luego que deben participar el procesamiento de datos y/o MIS, pero si tienen el control, el sistema funcionar de acuerdo con su conveniencia. 6. Asigne a una persona que sea responsable del proyecto. Sin un lder fuerte, el proyecto fracasar. 7. Evale la preparacin que tienen los empleados de la compaa para poner en prctica el sistema. (Los empleados de la empresa pueden utilizar laptops? Pueden manejar un teclado QWERTY?) 8. Es preciso poner a prueba el sistema antes de iniciar una aplicacin nacional. El momento oportuno para hacerlo es antes de que participe toda la fuerza de ventas.

9. Eduque, eduque, eduque. La mayora de los expertos cree que 30 por ciento del presupuesto total para la automatizacin de la fuerza de ventas debe invertirse en capacitacin. 10. Establezca objetivos y un mtodo para medir el xito.

LA AUTOMATIZACIN DE LA FUERZA DE VENTAS Y EL CLIENTE Durante los ltimos aos, muchas compaas se han concentrado en la reduccin de los costos, que es el objetivo principal del ajuste. En los prximos aos, esta concentracin cambiar hacia las utilidades mediante el aumento de las ganancias. (Ms dinero que entra y menos dinero que sale.) Una clave para mejorar las utilidades es el manejo de la evaluacin de los clientes. Se trata de una frase elegante para indicar que es preciso obtener y conservar ms clientes.

La mayora de los negocios pierden entre 15 y 35 por ciento de sus clientes existentes cada ao. (Se trata de una forma corporativa de hemofilia.) Cualquier compaa que desee incrementar las ventas del ao anterior primero debe recuperarse por la prdida de esos clientes. No es una gran revelacin indicar que las ventas repetidas son las ms benficas. De acuerdo con el Harvard Business Review, reducir la prdida de clientes un 5 por ciento aumenta las utilidades de un 25 a un 80 por ciento. De manera que los mtodos para conservar a los clientes se han convertido en centro de atencin de muchas organizaciones. Entonces, cul es la novedad? Cada compaa trata de obtener clientes nuevos, y una vez que los tiene, trata de complacerlos. De qu manera la automatizacin de ventas ayuda a mantener satisfechos a los clientes? La respuesta se encuentra en la razn por la que los clientes abandonan a sus proveedores. Qu los hace dejarlos? No se debe a que sean volubles. La mayora de ellos los abandona porque perciben una indiferencia; sienten que no son apreciados. (Menos del 9 por ciento deja a sus proveedores porque se sientan insatisfechos con el precio que ofrece.)

Todo gerente de ventas ha experimentado alguna de las formas en que se manifiesta la indiferencia hacia un cliente: El vendedor se dedica a buscar nuevos negocios y no presta suficiente atencin a los clientes existentes.

Cuando el cliente llama para hacer una pregunta, el empleado que est en el otro extremo del telfono no reconoce su nombre. Dos empleados de la empresa relatan al cliente dos historias diferentes en relacin con un envo o la situacin del inventario. Parece imposible corregir un error en los precios.

 El departamento de crdito adopta la actitud de que cada nuevo pedido del cliente es un intento de robo a mano armada.

Para los gerentes de ventas que las cosas no suceden as en su compaa, haga la prueba con un "comprador misterioso". Es decir, pida a alguien que pretenda ser un prospecto y haga un pedido a la compaa. Conozca cmo se sienten sus clientes. Este ejercicio ayuda a los gerentes a determinar qu tan fcil o difcil es tratar con su organizacin. Vern cmo funciona la mecnica, qu tantos conocimientos tiene el personal y si los procedimientos administrativos ayudan u obstaculizan el proceso de ventas. Alguna de las situaciones anteriores le parece familiar? Lo que la automatizacin de las ventas puede hacer para corregirlas es asegurarse de que todos aquellos que entren en contacto con un cliente tengan la misma informacin sobre l.

El empleado de apoyo tcnico que reciba una llamada telefnica acerca de un problema puede recurrir al archivo de ese cliente que aparece en la pantalla de una computadora y saber qu compr ese cliente, cundo lo adquiri y la aplicacin que le da.

Tanto el departamento de crdito como el de ventas tendrn acceso a los archivos de cuentas por cobrar para ayudar a determinar los lmites de crdito.

El gerente de ventas podr verificar los informes electrnicos de visitas a fin de asegurarse de que el cliente recibe la atencin adecuada. Los pequeos problemas podrn detectarse antes de que se conviertan en problemas mayores.

El empleado que procesa los pedidos del cliente podr contar con un registro electrnico de los precios que se dan a ste.

El vendedor podr verificar el registro de pedidos del cliente para saber si es posible una compra a corto plazo.

 El cliente se sentir ms cmodo al contactar al proveedor porque todos parecen estar familiarizados con l. Los clientes que se sienten a gusto son clientes durante mucho tiempo. Las organizaciones y los individuos desean hacer negocios con aquellos con quienes es fcil hacerlos.

REVISIN DE LOS SEIS BENEFICIOS QUE OFRECE LA AUTOMATIZACIN DE LA FUERZA DE VENTAS Un sistema adecuado de automatizacin de la fuerza de ventas ofrece los beneficios siguientes: 1. Los vendedores invierten ms tiempo en los prospectos y clientes. Esto se logra mediante la optimizacin de los territorios, que significa menos tiempo para trasladarse entre cada visita, mejor organizacin, reduccin de los requerimientos de papeleo, etc. (Si es posible incrementar la cantidad de visitas al da por cada representante, aumentarn las ventas. Todo gerente de ventas comprende esta ecuacin.) 2. Mejores registros de clientes y prospectos. Los sistemas de automatizacin de ventas pueden llevar un seguimiento de la cantidad de visitas hechas a cada cliente, as como de los informes de servicio. Es posible registrar lo que compra el cliente y cundo realiza la compra, e incluso pronosticar las fechas probables de pedidos futuros. Toda esta informacin hace que el vendedor est mejor preparado para la visita.

3. Mejor servicio al cliente. El vendedor bien informado est en posicin de ofrecer un mejor servicio. Desde luego, esto da lugar a clientes satisfechos. 4. Gerentes de ventas mejor informados. El gerente que cuenta con un sistema de automatizacin de ventas puede realizar con mayor facilidad un seguimiento de las actividades de cada representante de ventas, determinar el tiempo que se invierte en los clientes existentes en comparacin con los nuevos, medir la productividad de ese representante y determinar en qu necesita ayuda. 5. Acceso de toda la compaa a la informacin sobre el cliente. Es ms fcil revisar los registros de clientes en cada nivel gerencial. 6. Integracin de las funciones de ventas y mercadotecnia. La informacin que crean los paquetes de automatizacin de ventas es exactamente la que mercadotecnia desea conocer.

SEIS DESVENTAJAS DE LA AUTOMATIZACIN DE LA FUERZA DE VENTAS Con estas importantes ventajas, por qu no todas las compaas se apresuran a instalar sistemas de automatizacin de ventas? Muchas ya lo hicieron; basta con observar el crecimiento de la industria. Sin embargo, existen algunas desventajas que deben tomar en cuenta aquellos que investigan estos sistemas.

1. Costo. Todos los participantes en el sistema deben tener una computadora laptop, lo que significa por lo menos $2,000 por representante. Tambin se requiere de una red de comunicaciones avanzada, y el software tampoco es barato. La mayor parte de estos costos son muy elevados. Los estudios de la industria sugieren que 50 por ciento del costo de un sistema de automatizacin de ventas se presenta durante el primer ao.

2. Expectativas poco razonables. Cuando surgieron los sistemas de automatizacin de ventas, se prometi que mejoraran el volumen de ventas de un 10 a un 30 por ciento. En la mayor parte de las compaas, no se experimentaron estos beneficios. 3. Los gerentes de ventas llegan a depender tanto de los programas de automatizacin de ventas que permiten que se conviertan en sustitutos del juicio personal. La tecnologa no sirve si trata de sustituir con ella la comunicacin frente a frente. 4. Capacitacin requerida. Un personal de ventas poco capacitado que quiz incluya algunos seguidores de la computacin no comprender con facilidad el uso de las computadoras. Espere muchas llamadas de auxilio, sin importar el cuidado y capacitacin que haya durante la puesta en prctica.

5. Falta de entusiasmo por parte de la alta gerencia. A menos de que el sistema de automatizacin de ventas sea parte de un paquete ms amplio de informacin corporativa, es probable que la alta gerencia no demuestre entusiasmo por respaldarlo. Sin su apoyo, algunas personas no lo aceptarn. 6. Posibles problemas en la puesta en prctica. Cualquier sistema nuevo enfrenta oposicin. Si el equipo de ventas no est convencido con el programa, la oposicin puede ser exagerada.

ES POSIBLE EXPRESAR CON CIFRAS LOS BENEFICIOS QUE OFRECE LA AUTOMATIZACIN DE LA FUERZA DE VENTAS? Todas las ventajas que ofrece la automatizacin de ventas parecen maravillosas, pero es posible cuantificarlas? Eso es lo que quieren saber los miembros de la alta gerencia. Cunto costar y qu resultados ofrecer? Un sistema de automatizacin mejorar las ventas? Si es as, a qu grado?

Es probable que las ventajas de una informacin mejor y ms oportuna se traduzcan a un volumen de ventas ms alto con mrgenes de utilidad ms amplios. Sin embargo, la mejora quiz no sea suficiente. A principios de la dcada de los noventa, muchas compaas que instalaron sistemas de automatizacin de ventas tenan expectativas de fuertes incrementos en el volumen de ventas.

Adems, el software disponible en ese momento no proporcionaba el tipo de informacin que requiere la alta gerencia, como datos sobre los clientes, la competencia y el mercado. Esto lleva a una verdad general sobre cualquier clase de automatizacin de la informacin: la automatizacin por s sola no ahorra dinero. sta es una hereja para unos y una verdad para otros. La instalacin de un sistema de automatizacin de las ventas quiz no d como resultado costos ms bajos para la operacin de ventas, y tal vez sea difcil comprobar un aumento en el volumen de ventas.

Lo que la mayor parte de los sistemas de automatizacin hacen es poner a la disposicin de ms personas mayor cantidad de informacin en una base ms oportuna. Se trata de un instrumento; depende del gerente utilizarlo para lograr que la operacin sea ms eficiente.

15 PASOS NECESARIOS PARA PONER EN AUTOMATIZACIN DE LA FUERZA DE VENTAS

PRCTICA

UN

SISTEMA

DE

1. Establecimiento claro de los objetivos. No se preocupe por ningn otro paso hasta solucionar ste. El primer paso para establecer los objetivos consiste en adquirir una comprensin de las operaciones actuales de la compaa. Cmo puede saber hacia dnde se dirige a menos de que sepa dnde est? 2. Personal de ventas con conocimientos. Es preciso que el personal pueda manejar computadoras de escritorio o laptop, de preferencia stas ltimas. Eso no significa aquellos vendedores que no sepan manejar una computadoras no puedan recibir capacitacin. Sin embargo, sta toma tiempo. Quiz sea difcil proporcionar al mismo tiempo tanto habilidades para la computacin como capacitacin a fin de utilizar el software para la automatizacin de la fuerza de ventas.

3. Compromiso por parte de la gerencia. Los altos ejecutivos de la compaa deben respaldar la instalacin del sistema. 4. Una definicin clara de lo que otros departamentos de la empresa esperan del sistema. Obtenga un consenso de los objetivos. Existe un antiguo dicho en el procesamiento de datos que afirma que "los resultados determinan los datos". Determinar lo que la compaa espera del sistema establece los datos de entrada. 5. Presupuesto de la empresa. Calcule lo que el sistema vale para la compaa. 6. Establecimiento de prioridades. Quiz no sea prctico ni inteligente obtener todo aquello que se encuentra en la lista de deseos del gerente de ventas. Los gerentes deben decidir qu funciones del sistema de automatizacin de ventas son las ms importantes para ellos. Analice esto con otras personas de la compaa. (No se sorprenda si existen grandes diferencias de opinin dentro de la compaa en relacin con cules son las prioridades.)

7. Una investigacin a fondo de los paquetes de software para la automatizacin de las ventas. Conozca qu hay. Aun cuando la situacin de su compaa requiera de una adaptacin total, saber qu est disponible estimula las ideas en cuanto a las necesidades de la empresa. Busque un vendedor de software para la automatizacin de ventas con buenos antecedentes de servicio a la industria de su compaa. Tal vez crea que su empresa es nica, pero existen problemas comunes que comparte con otras compaas relacionadas. Si es posible, trabaje con expertos que comprendan los problemas de la industria. 8. Consulta con los representantes de ventas de campo. Realice muchas consultas. Qu esperan obtener de un sistema de automatizacin de ventas? Qu los hace sentirse entusiasmados? Qu estn preparados a enfrentar en trminos de requerimientos adicionales de entrada de datos? Es buena idea contar con la presencia de varios representantes de campo en las juntas para establecer las prioridades.

9. Una persona que est a cargo. Otorgue a un empleado de la compaa amplia autoridad para decidir sobre los parmetros del sistema, as como la responsabilidad de instalarlo. Busque una persona que domine las ventas internas. 10. Un programa realista para la puesta en prctica. Agregue los factores de ltimo momento. Si depende de ste, habr confusin; pero si lo toma como una gua todo ser ms fcil. 11. Sistemas duales que se mantengan en su lugar durante el periodo de implementacin. Por si se requiere, tenga un sistema de apoyo para las fallas inevitables. 12. Actitud abierta hacia la crtica. Espere que haya oposicin. La automatizacin de las ventas es revolucionaria y no a todos les agradar, pero algunas de las quejas tendrn fundamentos.

13. Un sistema de base instalado funcin por funcin. Si en un principio las funciones son demasiadas, crear confusin. La gente no utiliza aquello que le causa confusin. 14. Un programa de capactiacin, la etapa ms importante en el programa de implementacin. D la capacitacin en varias sesiones breves. Permita que los miembros del equipo de ventas absorban un aspecto del sistema antes de presentarles otro. 15. La paciencia de Job. La necesitar.

LTIMA ADVERTENCIA SOBRE LA AUTOMATIZACIN DE LAS VENTAS Los gerentes inteligentes se dan cuenta de que es necesario que los vendedores inviertan su tiempo con los clientes y prospectos. No presionan a su personal con deberes y procedimientos que no contribuyen a las ventas. Al instalar un sistema de automatizacin de ventas, asegrese de que los

vendedores de campo no tengan demasiadas tareas administrativas que reduzcan el tiempo productivo. No pida informacin que no sea absolutamente vital. (La informacin es til slo si se utiliza.) No permita que los administradores, el procesamiento de datos y los MIS establezcan los parmetros del sistema. De lo contrario, sus vendedores se convertirn en empleados de oficina.

RESUMEN DEL CAPTULO La automatizacin de ventas consiste en una serie de programas de software que prorporcionan a los gerentes informacin mejor y ms oportuna, a travs de computadoras, sobre la condicin de los clientes, los prospectos, el equipo de ventas, la competencia y muchos datos ms. Ofrece grandes beneficios a las compaas que establecen objetivos realistas. Para que tenga xito, un sistema de automatizacin de la fuerza de ventas requiere de una planeacin cuidadosa y mucha capacitacin. En el pasado, se hacan afirmaciones extravagantes acerca de la automatizacin de la fuerza de ventas, afirmaciones que no se basaban en la experiencia. Un sistema de automatizacin de la fuerza de ventas quiz no d como resultado un incremento inmediato del 30 por ciento en el volumen de ventas. Ofrecer al gerente un panorama ms claro de lo que sucede en el campo.

TELESALES MANAGEMENT EN ACCIN CON TELETRAK Telesales Management en accin con TeleTrak 1) La entrada de datos sobre una visita o campaa activa la secuencia de TeleTrak 2) Sede con base de datos de clientes en el centro de Telesales 3) Centros internos y externos de visitas de Telesales Responder y/o iniciar visitas

Creacin de guiones para las visitas Acceso a los guiones para las visitas Calificar y actualizar la informacin sobre clientes/prospectos Redaccin del contrato y las cartas de respuesta Cumplimiento del programa de literatura Emisin de cuotas y pedidos de ventas Actualizar proyecciones

4) Manejo de Telesales

Recopilar proyecciones e informes

Manejar listas de visitas

Administrar campaas Manejar descuentos del libro de precios, autorizaciones, actualizaciones Analizar prdidas y ganancias, desempeo del equipo y productos competitivos

5) Ventas de campo mediante SalesTrak con laptops Descargar nuevos prospectos calificados

Cargar actividad

Actualizar proyeccin

6) (Cortesa de Aurum Software, Santa Clara, CA)

ILUSTRACIN 19-2 ANTES DE LA OPTIMIZACIN DE OPTALIGN 1) Horas de trabajo por territorio 2) Territorio 3) Horas de trabajo al ao 4) Distrito 4 por territorio

DESPUS DE LA OPTIMIZACIN DE OPTALIGN 5) Horas de trabajo por territorio 6) Horas de trabajo al ao 7) Solucin

8) Medida del equilibrio 9) Tiempo de traslado 10) (Cortesa de Metron, Inc., Reston, VA; el mapa original distingue los territorios por colores)

CAPTULO 20 GERENTE HACIA EL FUTURO

LA PREGUNTA QUE PERMANECE CON LOS GERENTES DURANTE TODA SU CARRERA Hay una pregunta que surge en cada gerente en el momento de aceptar su primer puesto en la gerencia de ventas. sta es: a dnde ir despus? La duda es comprensible puesto que a muchos se les pide que hagan un sacrificio financiero a cambio por ostentar el ttulo en sus tarjetas de presentacin. Otros se dan cuenta de que el poco dinero adicional que ganan como gerentes novatos no valen la carga de trabajo extra y el aumento en las responsabilidades. Estos gerentes esperan el futuro, deseando que haya una recompensa. La alta gerencia de la compaa comprende y aprueba esta ambicin. A menudo consideran que el trabajo como gerente de campo principiante es una prueba, un proceso de seleccin natural que hara que Darwin se sintiera orgulloso.

La duda en el paso siguiente no es slo para los gerentes junior. Es una que deben tener presente los gerentes a lo largo de toda su carrera. El primer requerimiento es la adaptacin de ser un buen vendedor a ser un buen gerente. En niveles superiores la clave para el ascenso se encuentra en el dominio de las tcnicas cruciales de la gerencia de ventas. ONCE CRITERIOS QUE DETERMINAN SI UN GERENTE EST PREPARADO PARA OTRO ASCENSO En qu momento la alta gerencia considera que un gerente est preparado para un segundo ascenso y para un tercer paso hacia arriba? Es probable que la mayora de los gerentes se consideren candidatos para otro ascenso en cualquier momento. Saben que estn preparados. Cules son los criterios que aplica la alta gerencia para determinar aquello que es evidente para el gerente? stos son algunos de los aspectos que la mayora de los gerentes toman en cuenta, sin importar de qu industria se trate.

1. Las ventas son, y siempre lo sern, un juego de nmeros. El primer requisito es que el gerente cumpla en forma adecuada con sus asignaciones actuales. Las cifras para el distrito o regin se cubren o sobrepasan. Es mejor an si el gerente supera a muchos de sus compaeros que ocupan puestos similares o iguales en la compaa. 2. Los gastos de ventas del rea de la que es responsable se encuentran dentro del presupuesto o muy cerca de ste. ste es un buen indicativo de la capacidad del gerente. 3. Los informes y proyecciones de ventas se presentan a tiempo y son precisos. La alta gerencia toma en cuenta a cualquier persona que presente cifras exactas. Quienes realizan proyecciones acertadas no dan sorpresas desagradables.

4. La combinacin de productos que se vende en el rea es en gran medida lo que la compaa quiere vender. Lo mismo sucede con la combinacin de clientes. El gerente no depende de uno o dos productos ni en unos cuantos clientes importantes para alcanzar las cifras del rea. (Quiere saber por qu? Porque las reas que dependen en gran medida de unos cuantos productos o clientes son muy inestables. Si pierden un cliente importante o uno de los productos ms solicitados pasa de moda, toda el rea se ve afectada.) 5. Los mrgenes de utilidades de las ventas del rea cumplen con los requerimientos de la empresa. El rea no vende demasiados productos con descuento. (Si las ganancias permanecen iguales durante un periodo de recesin en el mercado, la alta gerencia ver con respeto al gerente del rea.)

6. El gerente establece una situacin bastante estable del personal de ventas en el rea. Los empleados que se reportan con el gerente respetan su capacidad. No hay una puerta giratoria en el distrito, con personas que entran y salen de la compaa.

7. El rea no experimenta prdidas por deudas extraordinarias. Hay una amplia cartera de clientes que pagan sus cuentas a tiempo. 8. Al gerente se le considera una persona confiable. Puede contarse con l cuando se le necesita. Cubrir asignaciones adicionales cuando as se requiera. 9. El gerente es positivo y entusiasta. En realidad cree que es posible hacer el trabajo. 10. El gerente expresa una opinin sincera. Cuando hay un problema, el gerente lo expone en forma abierta, pero tambin ofrece soluciones.

11. El gerente tiene ideas y sugerencias para el futuro. Contribuye con ideas sobre la lnea de productos, posibles mejoras, la forma en que la compaa vende, maneras de vencer a la competencia, etctera. EN ESPERA DE LA OPORTUNIDAD CORRECTA Los gerentes que poseen la mayor parte de las caractersticas anteriores, son candidatos para un ascenso. (Es probable que logren que un gerente que tenga cualidades se convierta en presidente de la compaa.) Esto no significa que el gerente obtenga el ascenso, pero s que tiene cualidades para otro puesto. En la versin corporativa del juego de las sillas, nadie puede ocupar el asiento siguiente, a menos de que est vacante. EL PROBLEMA DE HACER UN TRABAJO DEMASIADO BUENO

Hay otro obstculo en el camino hacia ese ascenso. Es la misma lista que hace que el gerente sea candidato para seguir en su puesto. Esta persona realiza un trabajo maravilloso en su puesto actual! La compaa se pregunta cmo podr encontrar a alguien que reemplace a esta persona tan eficiente. Quiz les preocupa tanto que deciden conservar al gerente en el puesto donde se desempea tan bien. La eficiencia en el trabajo puede hacer que un gerente permanezca en ste mucho tiempo. LA IMPORTANCIA DE PREPARAR A UN SUCESOR Qu hace con el problema de ser vital en el puesto un gerente que est calificado para un ascenso? Se asegura de que haya alguien calificado para ocupar su lugar. Cmo lo logra, sobre todo si no hay opciones obvias disponibles? Es preciso capacitar a una persona para que ocupe el lugar del gerente. Esta idea molesta a algunos gerentes, a quienes no les agrada tener un rival en potencia. Consideran que la persona es una amenaza. No se cierre tanto. La seguridad de un gerente no se basa en la ausencia de rivales sino en su nivel de desempeo. (Hellen Keller afirm que "la seguridad es una supersticin", y tena razn.)

Uno de los aspectos que diferenciar a un gerente de otros gerentes ambiciosos que buscan tambin ese ascenso es la previsin y la habilidad para capacitar a su sucesor. CUNDO EMPEZAR A CAPACITAR A UN SUCESOR La capacitacin de un reemplazo potencial se inicia en el momento en que el gerente llega a su puesto. Es un error retrasarla hasta que el gerente se siente impaciente de un cambio hacia algo mejor. Tal vez sea demasiado tarde. Desde un principio, evale a los integrantes de su equipo como gerentes potenciales. Podran tener un buen desempeo ocupando el puesto de gerentes? CMO EVALUAR A LOS INTEGRANTES DEL PERSONAL COMO CANDIDATOS POTENCIALES PARA UN ASCENSO Qu caractersticas debe buscar un gerente para que le indiquen si los integrantes del personal tienen capacidad para un ascenso? La aptitud para las ventas no es suficiente, aunque es el criterio que se emplea con mayor frecuencia. Muchos vendedores eficientes nunca podran llegar a ser buenos gerentes. La misma lista de atributos que hacen que un gerente sea un candidato adecuado para un segundo ascenso podra utilizarse como gua general para conocer el potencial que tiene para la gerencia? S, hasta cierto punto. Pero muchos de los puntos de esta lista se relacionan con el desempeo en el papel de un gerente. No es posible emplear los mismos criterios para alguien que nunca ha ocupado ese puesto.

OCHO CARACTERSTICAS QUE IDENTIFICAN AL GERENTE EN POTENCIA Las caractersticas que es preciso observar con detenimiento son aquellas que sabemos por experiencia que demuestran la capacidad de una persona para el liderazgo. Cules son estas caractersticas?

1. 2. 3. 4. 5.

Una persona bien organizada. Una persona que cuenta con buenos antecedentes de ventas. Una persona entusiasta. Una persona ambiciosa. Una persona que conozca la lnea de productos.

6. Una persona que goce del respeto de los dems en la oficina (en contraposicin a que slo sea agradable). 7. Una persona digna de confianza.

8. Una persona que en verdad desea ocupar el puesto de gerente. (La ambicin es una cualidad muy importante. La persona que ms desea el puesto trabajar ms para conservarlo.)

CMO PREPARAR A UNA PERSONA PARA LA GERENCIA Exactamente, cmo se "prepara" a una persona para que sea gerente? Empiece por darle responsabilidades en dosis pequeas. Un gerente puede pedir a la persona que se ocupe de los detalles relacionados con una junta de ventas. Esto incluye buscar el lugar, reservar la sala, enviar los avisos y quiz trabajar en la agenda, incluyendo la exposicin de varios temas. Otra responsabilidad que podra dar a esta persona sera llevar el papel principal en cualquier ofrecimiento de los nuevos productos de la compaa. El candidato a la gerencia podra ser el elegido para ser el primero en la oficina que aprenda a manejar el nuevo producto, la mejor forma de demostrarlo y las aplicaciones que ayudarn en su venta. Despus, transmitir la informacin a los otros integrantes del personal.

Una tercera responsabilidad podra ser pedir a la persona que trabaje con otro vendedor que no tenga un buen desempeo. Una idea similar consiste en convertir a la persona en un instructor de ventas para los novatos del equipo. Otra estrategia podra ser dar a la persona la responsabilidad de tomar decisiones menores durante la ausencia del gerente. ASEGRESE DE QUE EL CANDIDATO A LA GERENCIA EST DISPUESTO A SERLO Al otorgar estas responsabilidades, es preciso que el gerente determine cmo las acepta la persona. Si el individuo las cumple y pide ms, hay un gerente en potencia en el personal. Si acepta la responsabilidad con inseguridad, quejas o, peor an, la maneja en forma inadecuada, ser mejor que el gerente busque otra persona. CMO PREPARAR POCO A POCO A UN CANDIDATO PARA LA GERENCIA

Al asignar tareas extraordinarias, no acumule en una persona demasiadas responsabilidades de modo que el personal de ventas y los ingresos sufran las consecuencias. Esto dar lugar a resentimientos y aislamiento. La mejor situacin es aquella en que el gerente puede compensar a la persona por su esfuerzo adicional. Esta compensacin podra ser una comisin por las ventas que haga un aprendiz, algunas comisiones de un territorio vacante, un cliente importante, un presupuesto de gastos ms amplio, un mejor automvil para trabajar, etctera. CMO EVITAR LA APARIENCIA DE FAVORITISMOS Algo que los gerentes deben evitar es dar la apariencia de tener favoritismos. Haga que la persona que est preparando trabaje mucho por cada recompensa que reciba. De hecho, esta persona se esforzar ms que cualquier otro miembro del equipo, a excepcin del gerente. Al darle ms responsabilidades, nunca pida al candidato que se convierta en otro jefe, dando instrucciones al

personal en ausencia del gerente, a menos de que lo nombre asistente de la gerencia. El personal no aceptar con facilidad las indicaciones de un compaero.

CMO APROVECHAR LA COMPETENCIA PARA UN PUESTO EN LA GERENCIA PARA MEJORAR EL DESEMPEO GENERAL Una de las mejores situaciones que un gerente enfrenta es tener varios gerentes potenciales entre su personal. Permita que la competitividad natural salga a flote y observe cmo trabajan para alcanzar el puesto. Al menos esta situacin es positiva mientras contina la competencia. Una vez que haga una eleccin, el gerente perder a aquellos que no seleccione. De hecho, evite hacer una eleccin a menos de que sea absolutamente necesario. Prepare a los candidatos como posibles sucesores hasta que las circunstancias lo obliguen a elegir. Esto es lo que hace todo el tiempo la alta gerencia para estimular la competencia entre los gerentes de ventas de rea. Funciona, o no?

"PUBLICIDAD" DEL CANDIDATO A LA GERENCIA La labor de preparacin del gerente no dar ningn beneficio a menos de que la alta gerencia sepa que hay un candidato a la gerencia entre el personal, y lo sabr por el gerente que busca el ascenso. Esta labor educativa se logra mediante la forma de evaluacin del empleado si la compaa la utiliza. Un mtodo ms efectivo y a corto plazo es premiar las habilidades de la persona siempre que tenga la oportunidad. "Ed tiene su territorio muy organizado. Siempre puedo contar con l para hacer un buen trabajo" es una forma poco sutil de transmitir el mensaje. Es posible ser ms directo y decir: "Ed est preparado para tener ms responsabilidades. Ha alcanzado sus metas". El mismo mensaje puede transmitirse con un memorndum.

Procure que el jefe conozca al candidato la prxima vez que est en la ciudad. Pida al empleado que recoja al jefe en el aeropuerto, realice una visita importante con l o le explique los antecedentes de un proyecto de ventas importante. Designar a una persona como lder de un proyecto es una forma adecuada de captar la atencin hacia ella. LOS CANDIDATOS A LA GERENCIA SE REFLEJAN EN QUIENES LOS APOYAN Desde luego, slo sern seleccionados aquellos candidatos que podran llegar a ser buenos gerentes. No utilice la "preparacin" con el objeto de que alguien aparente ser un lder. Incluso si el gerente que hizo la recomendacin hace lo correcto, su reputacin se ver afectada por elegir a un perdedor. Si los gerentes que desean un ascenso no cuentan con candidatos adecuados para reemplazarlos, no deben tratar de crear uno de la nada.

En primer lugar, es probable que la tctica no funcione. La persona seleccionada quiz no pase en forma satisfactoria la inspeccin de la alta gerencia, y el gerente que la recomienda tendr la

reputacin de carecer de juicio. Otro problema es que podra evitar el ascenso de otra persona con cualidades reales. CMO PULIR LAS APTITUDES DE LOS CANDIDATOS PARA LA GERENCIA Parte del proceso de preparacin es la instruccin de la persona seleccionada en las habilidades gerenciales. Si hay asperezas, cuide que se pulan. D importancia al liderazgo. Trabaje con los detalles gerenciales que todo gerente debe dominar. Analice el valor de la motivacin. Convenza a la persona de la importancia del papeleo, si ignora estas tareas. Sea su confidente, su maestro; algo ms importante, informe a la persona que el jefe est de su lado.

CONFIANZA EN UN CANDIDATO A LA GERENCIA La persona debe saber qu sucede, que hay grandes expectativas para el futuro? El gerente debe informar al candidato sin hacer promesas especficas de lo que puede suceder. A menos de que pueda garantizar un ascenso, no lo ofrezca. Sin embargo, todos los gerentes emplean las posibilidades como motivadores para un mejor desempeo. El gerente debe aprovechar la posibilidad de un ascenso como un motivador para obtener este desempeo mientras prepara su camino hacia el siguiente nivel gerencial. ACEPTACIN DEL CAMBIO No hay duda de que la tendencia hacia la reestructuracin corporativa ejerce cierta presin sobre los gerentes de ventas en todos los niveles. El desempeo ser siempre la clave con la que se mide a la mayora de los gerentes de ventas. Sin embargo, hay otros factores que contribuyen al xito individual, o el posible reemplazo. De stos, ninguno es ms importante que una actitud abierta e inquisitiva. La alta gerencia puede reconstruir la funcin de ventas, volver a definir los niveles de autoridad, establecer nuevas normas o pedir al gerente que haga el doble del trabajo con la mitad del personal. Los gerentes de hoy en da no slo deben ser flexibles ante estas innovaciones, sino que deben aceptar el cambio. Nada es ms importante para lograr el xito.

QU MS NECESITAN SABER LOS GERENTES PARA LLEGAR A LA ALTA GERENCIA Cuando todo funciona en forma adecuada, cuando el desempeo del rea alcanza niveles mejores que los esperados, cuando los informes del rea llegan antes a la oficina, cuando la planeacin es de primera, cuando el gerente goza de respeto, cuando domina todos los requisitos para la gerencia, cuando la alta gerencia reconoce estas habilidades, cuando una persona est capacitada para reemplazarlo, cuando super a todos los compaeros, el gerente est preparado para el ascenso. Y este tipo de gerente lo lograr. No ser tan difcil dominar el segundo nivel gerencial. Las aptitudes que necesite de ahora en adelante sern las mismas que aprendi pero refinadas. Quiz se intensifiquen ms, y en cada nivel las asignaciones sern superiores, pero ahora el gerente sabe todo lo necesario para llegar a la cumbre. Buena suerte y siga subiendo!

CAPTULO 21 CMO SOBREVIVIR A LA PRIMERA ASIGNACIN GERENCIAL

POR QU LOS VENDEDORES ASCIENDEN A GERENTES La mayora de los vendedores ascienden a puestos gerenciales porque saben vender. El logro constante de las cuotas no necesariamente otorga a una persona aptitudes gerenciales, pero es el mejor criterio disponible. A diferencia de algunos otros puestos gerenciales, los gerentes de ventas deben contar con cierta experiencia prctica en el campo antes de estar preparados para dirigir a otros vendedores. LA TARIFA DE ENTRADA A LA GERENCIA Ms de una compaa pide una "tarifa de entrada" a la gerencia. A menudo, un gerente de ventas no gana tanto dinero como un vendedor exitoso que maneja un territorio lucrativo. Esto parece injusto, pero es real. El vendedor exitoso cumple con los estndares de desempeo de la compaa. El nuevo gerente de ventas todava no prueba tener este nivel de desempeo.

CUATRO SIMILITUDES ENTRE MANEJAR UN TERRITORIO Y SER GERENTE DE REA Muchas de las habilidades que los vendedores adquieren al manejar con xito un territorio son tiles cuando se convierten en gerentes. Algunas de stas son: 1. Manejo adecuado del tiempo. Los vendedores eficaces pueden administrar bien su tiempo. Esta habilidad es an ms importante para un gerente. El gerente enfrenta ms exigencias, debe tomar ms decisiones, hay ms detalles que requieren su atencin. La administracin adecuada del tiempo es el camino hacia el puesto de director de ventas. 2. Amplio conocimiento de los productos. El vendedor que cubre las cuotas conoce la lnea de productos a la perfeccin. Este conocimiento tambin es vital para el gerente de ventas. El vendedor aprovecha el conocimiento de los productos para convertir los prospectos en clientes. El gerente ensea a la fuerza de ventas a hacer lo mismo.

3. Excelentes habilidades para la comunicacin. El vendedor exitoso posee buenas habilidades interpersonales. Se comunican en forma adecuada y comprenden lo que los dems tratan de decir. Para un gerente, esta habilidad es un requerimiento bsico. El gerente se comunica con tres niveles: con los miembros del personal, con clientes importantes y con miembros de la alta gerencia dentro de la compaa. 4. Buena capacidad para la organizacin. Un vendedor exitoso sabe dnde se encuentran todos los prospectos importantes en un territorio. Siempre tienen la literatura adecuada en su portafolios. Sus registros son exactos. Presentan sus informes a tiempo. Algunos vendedores pueden sobrevivir sin la capacidad adecuada para la organizacin; el gerente no puede. Es parte vital de su trabajo. LAS DIEZ RESPONSABILIDADES MS IMPORTANTES DE UN GERENTE DE VENTAS

Qu responsabilidades puede esperar el gerente de ventas principiante? A continuacin presentamos una lista de las ms comunes, sin importar de qu industria se trata. 1. Cuidar que se cubran las cuotas del rea. El vendedor tiene la responsabilidad de cubrir la cuota asignada a un territorio. Los gerentes de ventas deben vigilar varios territorios, y es importante que todos alcancen los objetivos. Los gerentes son como malabaristas que mantienen muchas pelotas en el aire; si una cae, su actuacin es un fracaso. 2. Seleccionar, capacitar, dirigir, supervisar y motivar al personal de ventas. sta es la tarea que requiere de mayor capacidad y atencin por parte del gerente. Sin importar en qu industria trabaje, el gerente siempre est en contacto con la gente. 3. Mantener informada a la alta gerencia de la situacin de las ventas en el rea. Esto significa preparar una serie interminable de informes: resmenes de ventas semanales, cifras del desempeo mensual, proyecciones, informes de gastos, actividades de la competencia, niveles de inventario.

4. Responder a las exigencias de la gerencia. Si se requiere una accin especial en el rea, el gerente de campo es responsable de llevarla a cabo. sta es la persona que resuelve los problemas locales. 5. Manejar un presupuesto local. El gerente se encarga de supervisar los gastos de viaje del personal y quiz tambin los gastos de la oficina. 6. Aumentar la moral de los empleados. Una responsabilidad no menos importante del gerente es mantener en alto el espritu de los miembros del personal y cuidar que sean un grupo que se esfuerza y cree que es posible realizar el trabajo. 7. Explicar y defender las polticas de la empresa ante los miembros del personal. El gerente local interpreta las acciones de la compaa ante los empleados de ventas.

8. Representar a la compaa ante la comunidad de negocios. El gerente de ventas de campo es el embajador de la compaa ante la comunidad local. La actitud de esta comunidad hacia la empresa depende en gran medida de la forma en que el gerente de ventas conduce el negocio. Adems, debe interpretar las condiciones del negocio ante la compaa. 9. Reemplazar a los vendedores que no tienen un desempeo adecuado. Por desgracia, uno de los deberes del gerente de campo consiste en reemplazar a los miembros del personal que no pueden realizar el trabajo que se requiere. 10. Atender a las autoridades que estn de visita. Cuando la alta gerencia visita la oficina, el gerente debe estar al pendiente de que se cumplan las exigencias de su programa. UNA DOCENA DE PUNTOS NEGATIVOS: 12 ERRORES COMUNES QUE COMETEN LOS GERENTES NOVATOS

La mayora de los vendedores ascienden a la gerencia porque son buenos para vender. Esto no necesariamente los convierte en gerentes eficientes. Los errores ms comunes del gerente novato son los siguientes: 1. No delegan. Quieren hacer todo por s mismos y no estn dispuestos a confiar a los miembros de su equipo de ventas tareas y clientes importantes. 2. Tratan de ser "uno de los chicos". El nuevo gerente de ventas tiene responsabilidades diferentes y una autoridad nueva. No es posible conservar la misma relacin con los miembros del equipo de ventas. 3. Tienen favoritos. Tienen viejos amigos o compaeros que obtienen todas las asignaciones importantes. Desde luego, los dems lo consideran injusto. 4. Se hacen cargo de todas las situaciones de ventas. En las visitas con vendedores, el nuevo gerente los "opaca". No slo el cliente pierde el respeto hacia el vendedor, sino que el empleado no aprende nada.

5. Dan rdenes en lugar de motivar. Muchos gerentes de ventas novatos creen que la autoridad se ejerce siendo estrictos y sin dar ninguna explicacin. 6. Se disculpan por la compaa. Cuando la alta gerencia da una indicacin, algunos gerentes de ventas demuestran a los vendedores, con palabras y acciones, que no estn de acuerdo con sta. No se dan cuenta de que ahora forman parte de la gerencia. 7. Reservan para ellos mismos los clientes y territorios importantes. Trabajar as es absurdo. Los gerentes de ventas que se comportan de esta manera no se ganan la confianza de los vendedores que se reportan con ellos.

8. Aceptan todo el crdito. Si sucede algo positivo en la sucursal o el distrito, este tipo de gerentes de ventas informarn a la alta gerencia que se debe por completo a sus esfuerzos. Los miembros del equipo no tienen nada que ver con los xitos.

9. No saben escuchar. Si un vendedor tiene problemas para cerrar una venta o con una situacin en el territorio, no sirve de nada que se lo diga al gerente de ventas, pues ste no prestar atencin. 10. Pretenden ser ms listos que sus vendedores. Todas sus conversaciones empiezan con una frase como "Debi haber dicho al prospecto que..." o "Por qu dijo eso?" Este tipo de gerentes de ventas no ensean nada al utilizar estas tcticas, se limitan a criticar. 11. Retrasan el momento de informar a la alta gerencia sobre los problemas serios. Para el momento en que la alta gerencia se da cuenta, una fogata se convirti en un incendio forestal y el nuevo gerente enfrenta graves problemas.

12. Su estilo gerencial no es uniforme. Un momento son crticos y exigentes y al siguiente se muestran joviales y bromean con el personal. Los vendedores nunca saben qu faceta mostrar el gerente. OTRAS RESPONSABILIDADES DEL GERENTE En algunas compaas, un gerente de ventas local es responsable del personal administrativo y de servicio que trabaja en la oficina de ventas local. Quiz tambin tenga la responsabilidad del espacio donde se localiza la oficina. Esto significa negociar la renta, ver que se instalen las lneas telefnicas, comprar mquinas y equipo para la oficina, distribuir el espacio en el estacionamiento y realizar gran cantidad de tareas administrativas. Es probable que el gerente de ventas local tambin sea el encargado de ayudar al departamento de crdito a cobrar a los clientes morosos.

EL FENMENO DE ASCENDER EN EL MISMO LUGAR En muchas ocasiones, un ascenso a la gerencia requiere que la persona se encargue de la oficina en la que sola trabajar como vendedor de campo. Un da es un miembro ms del equipo que se re y bromea con sus compaeros, y al siguiente, est a cargo de toda la operacin. Este fenmeno ocurrir con mayor frecuencia conforme aumenten los costos para reubicar a las personas. CINCO VENTAJAS DE RECIBIR UN ASCENSO EN EL MISMO LUGAR El nuevo gerente cuya primera asignacin es su antigua oficina tiene algunas ventajas definitivas, que son: 1. El territorio les es familiar. No hay necesidad de que tome una leccin de geografa mientras domina las aptitudes gerenciales. No tiene que buscar un lugar donde vivir. No tiene problemas para

hacer nuevos amigos, inscribir a los nios en una escuela nueva ni encontrar un dentista en la localidad. Es mucho ms sencillo concentrarse en su trabajo.

2. Es probable que el nuevo gerente conozca las fortalezas y debilidades de todos los empleados de la oficina. Sabe a quin puede dejar solo para que realice el trabajo y quin requiere de mayor atencin. 3. El nuevo gerente conoce las condiciones del mercado local. La persona que asciende en el mismo lugar conoce a los clientes y prospectos en el rea, comprende la economa local, est familiarizado con la competencia, las reas de crecimiento y el estilo de negocios que se adapta a la comunidad. 4. El nuevo gerente est consciente de cualquier problema especfico que enfrenta la operacin local. Sabe qu funciona y qu arreglos son necesarios. No existen las sorpresas que a menudo enfrenta un jefe que viene de otra oficina. 5. Es ms fcil para los gerentes que ascienden en la misma oficina iniciar sus operaciones porque lo hacen en un ambiente que les es familiar.

TRES DESVENTAJAS DE RECIBIR UN ASCENSO EN EL MISMO LUGAR Ascender en la misma oficina tambin tiene algunas desventajas. Las ms importantes son:

1. Los empleados de la oficina recuerdan al gerente cuando era un vendedor comn. Quiz tengan dificultades para aceptarlo en su nuevo papel. 2. Tal vez existan celos y resentimientos por parte de uno o dos miembros del equipo que piensan que merecan el ascenso ms que la persona que lo obtuvo. 3. Algunos antiguos colegas tratarn de llevar con el nuevo gerente la misma relacin que sostenan antes del ascenso.

Los viejos amigos quiz esperen un mejor trato. Los dems se muestran insubordinados. CMO MANEJAR UN ASCENSO EN LA MISMA OFICINA: CINCO ACCIONES A TOMAR Los gerentes que reciben un ascenso en la misma oficina pueden esperar desafos a su autoridad de la misma forma en que los nios ponen a prueba la autoridad de sus padres. A menudo, este desafo es la primera prueba a la que se somete el gerente. Hay varias acciones a tomar para manejar esta situacin. stas son: 1. Convocar a sus antiguos compaeros a juntas privadas en la oficina. Decirles que su ayuda es necesaria para un buen comienzo.

2. Pida sugerencias sobre cmo alcanzar los objetivos del rea. Se sentirn halagados y quiz tengan algunas ideas que mejoren el desempeo del rea.

3. Analice la situacin en cada territorio. Pregunte qu apoyo se necesita para cubrir las cuotas del rea. Escuche las quejas. Solucione los problemas que as lo requieran. 4. Ofrezca convertir el rea en un territorio propicio para el surgimiento de gerentes futuros. Indique a los miembros del personal las cualidades que identifican a los gerentes en potencia. stas incluyen madurez, liderazgo, ingenio y cooperacin. 5. Cumpla todas sus promesas. CINCO COSAS QUE NO DEBE HACER CUANDO RECIBA UN ASCENSO EN LA MISMA OFICINA Algunas acciones especficas deben evitarse al ascender en el mismo lugar. stas son las cosas que no funcionan:

1. No muestre favoritismo hacia sus antiguos compaeros. Informe a los miembros del personal que no habr asignaciones especiales ni consentidos con base en relaciones pasadas. Premie a quienes lo merecen. 2. No trate de ser "uno de los chicos". Muchos gerentes nuevos han probado esta estrategia y no funcion. Esto no significa que el nuevo gerente tenga que mantenerse apartado ni ser fro, pero no es posible comportarse de la misma manera que antes y obtener el respeto que un lder debe tener para ser efectivo. 3. No inicie su labor como gerente cambiando todo a su alrededor. Aun cuando algunos cambios sean necesarios, tendr mucho tiempo para poner su sello personal en cada operacin. 4. No empiece como jefe militar, dando rdenes, amenazando con despedir a los empleados y exigiendo una obediencia incondicional. sta no es la forma de ejercer una autoridad real.

5. No empiece con despidos masivos. Perder algunos elementos valiosos. Para el momento en que los reemplazos estn capacitados, el nuevo gerente podr olvidarse de tener un buen comienzo. La oficina se preguntar si el gerente perdi el control.

CAPACITACIN DEL NUEVO GERENTE Las compaas grandes cuentan con programas de capacitacin propios para los gerentes de ventas. Las empresas ms pequeas permiten a sus gerentes asistir a escuelas y seminarios gerenciales.

Tambin estn disponibles cursos por correspondencia y clases en escuelas nocturnas. Desde luego, la mayora de los gerentes principiantes reciben la asesora y consejo de la alta gerencia de la compaa. Esta capacitacin y gua son vitales para el xito continuo del nuevo gerente. Depende de cada gerente cuidar de su educacin. ONCE CONSEJOS PARA MANEJAR A LA GENTE La parte humana de las responsabilidades del nuevo gerente puede ser difcil de cumplir. A continuacin presentamos algunos consejos para comunicarse con los empleados:

1. Practique la creacin de dilogos, no de monlogos. Respete aquellas opiniones que difieran de la suya. 2. Es mejor reaccionar con cautela que con exageracin. Las situaciones se vuelven ms difciles cuando las personas reaccionan con igual intensidad. 3. Ensaye el momento de una conversacin difcil con un empleado. Practique diciendo exactamente lo que debe comunicar. 4. Al platicar con los miembros del personal, recuerde aplicar la estrategia de "viv la misma experiencia". sta ayuda a establecer la comunicacin con los empleados. Pruebe con frases como: "S cmo se siente". "Una vez me sent as". "Descubr que..."

5.

Cuando hable con sus empleados, no los trate en forma condescendiente ni despreciativa.

6. Sea firme. Exprese su punto de vista o d indicaciones de manera firme pero sin ser agresivo. 7. 8. 9. Sea preciso. Cuando sea necesario realizar una tarea, dgalo sin rodeos. Halague a sus empleados. Premie a quienes lo merecen. Sea sincero. No ofrezca un premio a quien no lo merece.

10. Comunique los reglamentos y programas de la compaa con una actitud positiva. Los gerentes nunca deben anunciar sus polticas nuevas de manera que sugieran desacuerdo. 11. No discuta. Aunque es importante escuchar el punto de vista de los empleados, una junta con el personal no es una ocasin para poner a prueba sus habilidades verbales.

SEIS CONSEJOS PARA TRABAJAR CON LA ALTA GERENCIA

El nuevo gerente de ventas se encuentra en observacin. Los ojos que lo miran a travs de un microscopio son los de la alta gerencia de la empresa, que se pregunta si ascendi a la persona correcta. Hay acciones que el nuevo gerente puede tomar para que la alta gerencia se sienta ms confiada. stas son:

1. Informe con frecuencia. Nada es ms inquietante para la alta gerencia que el silencio. Le agrada saber qu sucede en todo momento. Asegrese de presentar a tiempo todos los informes requeridos. 2. Sea sincero. Si hay algn problema, no lo oculte.

3. Cuente con recursos. Aunque es preciso informar sobre los problemas, el gerente debe sugerir soluciones. 4. Sea franco. Si hay una poltica de la gerencia que no le parece adecuada, dgalo.

5. Sea condescendiente. Si la alta gerencia insiste en una poltica a pesar de las objeciones, haga todo lo posible para que sta funcione. 6. Sea exitoso. Las otras cinco reglas no son tan importantes como sta. El gerente que logra los objetivos de la empresa en el rea ao tras ao es quien recibe los ascensos.

PALABRAS FINALES PARA EL NUEVO GERENTE Durante las dos primeras semanas en su nuevo puesto, el gerente se preguntar si el ttulo vale el esfuerzo adicional. Hay tantas exigencias para el gerente. Los superiores desean saber qu sucede en el rea de la que es responsable. Los miembros del personal piden ayuda para resolver los problemas. Los clientes, conscientes de la nueva condicin del gerente, esperan obtener favores especiales. Los nuevos requerimientos de papeleo son agotadores. Incluso los ingresos del nuevo gerente pueden deteriorarse. El nuevo gerente pronto se da cuenta de que la autoridad tiene algunas frustraciones. Dar instrucciones no es tan fcil como pareca cuando otro gerente manejaba el territorio. Hay una diferencia entre pedir que se haga algo y hacerlo. Pero la gerencia de ventas ofrece algunas recompensas. stas no son slo financieras, aunque este tipo de recompensas pueden ser sustanciales una vez que el gerente avanza. Hay una recompensa al nutrir a los miembros del personal y verlos crecer. Hay una recompensa en poder ayudar a la compaa a lograr sus objetivos, e incluso en establecer las metas a alcanzar. Hay una recompensa en hacerse respetar, controlar, moldear y dar forma a la direccin de una empresa.

Estas recompensas quiz parezcan muy lejanas para el gerente que apenas comienza, pero estn ah y es posible alcanzarlas. Buena suerte y siga adelante!

CAPTULO 22 CMO CONVERTIR A LA TICA Y LA INTEGRIDAD EN INSTRUMENTOS DE VENTAS VALIOSOS

Aquello que es correcto es lo que nos hace sentir bien despus de hacerlo. Ernest Hemingway POR QU ES NECESARIO UN CDIGO TICO DE CONDUCTA El arte de vender tiene que ver con establecer la confianza, y sta se establece al comportarse en forma tica.*

*Algo de lo que me arrepiento en relacin con la primera edicin de esta obra es la omisin de material sobre tica. En la presente edicin corrijo ese descuido. Nada es ms importante en nuestra

profesin, ni ms crtico para nuestro xito individual, que una conducta tica. Por esta razn, dej al ltimo este captulo.

La ecuacin es muy sencilla: desea mejorar el desempeo en las ventas? Elevar las normas ticas de la compaa? Sobrestimamos a los vendedores que tienen el "don de hablar demasiado". Es ms importante si el prospecto cree en lo que se presenta. La persuasin comienza con la credibilidad. CMO CREAR CONFIANZA El primer paso para crear la confianza es ser digno de sta. Merezca la confianza y la obtendr. El primer paso del proceso de creacin de la confianza consiste en establecer un cdigo de conducta tico. El establecimiento de las normas ticas de la compaa es responsabilidad de la alta gerencia. Los lderes de una empresa establecen la moral. Se trata de un proceso paulatino. Depende de los gerentes de ventas de sucursal, de distrito, regionales y nacionales asegurarse de que todos los empleados, tanto veteranos como principiantes, comprendan el cdigo de tica de la empresa. Asimismo, deben cumplirlo. Un cdigo de tica que los gerentes ignoran siempre que lo consideran inconveniente pronto ser ignorado por todos los empleados de la compaa.

NORMAS TICAS QUE LOS GERENTES DEBEN ESTABLECER PARA S MISMOS: UN PROGRAMA DE 14 PUNTOS Los gerentes de ventas deben saber que su personal de ventas se beneficia en mayor medida con su ejemplo que con ctedras o avisos escritos. En otras palabras, si el gerente tiene altas normas ticas personales, tambin las tendrn los miembros del equipo de ventas. Limitarse a hablar sobre el servicio no funciona. Si desea un comportamiento tico, comprtese de la misma manera. Asimismo, levanta mucho la moral trabajar para un gerente tico porque cada miembro del equipo de ventas sabe que recibir un trato justo. A continuacin presentamos un sencillo cdigo de conducta para el gerente de ventas:

1. Tenga la conviccin de que el mejor camino hacia el xito es la honestidad y la tica. En realidad es el camino ms fcil hacia el xito. "Venda" esta conviccin a los miembros de su equipo de ventas. 2. Sea franco con todos los miembros del equipo de ventas. Una atmsfera de sigilo hace que el personal sospeche que oculta algo. (Si tiene secretos para sus empleados, ellos los tendrn para usted.) 3. Respete aquello que le confan. No es tico repetir la informacin que se le confa.

4. No menosprecie a la alta gerencia frente al equipo de ventas. Usted es un miembro de la alta gerencia.

5. No menosprecie a ningn miembro del equipo de ventas frente a la alta gerencia. Si tiene un problema con el personal, la alta gerencia espera que lo solucione sin quejarse.

6. D a los miembros del equipo de ventas el crdito por sus logros. Nunca acepte el crdito por el trabajo o las ideas de un subordinado. 7. 8. 9. Nunca mienta o exagere frente a un prospecto o cliente. Nunca pida a un subordinado que mienta o exagere algo frente a un prospecto o cliente. Nunca analice el desempeo de un empleado con otro del mismo nivel.

10. Si un vendedor exagera algo ante un prospecto o cliente mientras se encuentran juntos en una visita, corrija de inmediato el "malentendido". Corrjalo una vez ms con el vendedor una vez que salga de la oficina del prospecto y evale la visita. 11. Evite los prejuicios personales al evaluar el desempeo y preparar los informes. Base su calificacin slo en el desempeo y la contribucin del empleado.

12. No asigne a un vendedor clientes negativos ni territorios difciles slo porque este empleado no le agrada. 13. No d a sus favoritos asignaciones especiales slo porque lo halagan. De hecho, tenga cuidado con quienes lo halagan demasiado. Con frecuencia, tienen un desempeo mediocre. 14. Interprete de la manera ms tolerante posible las reglas de los concursos y para obtener bonos, de modo que los vendedores reconozcan que haya una oportunidad justa de recibir una recompensa por sus esfuerzos.

La adopcin de estas normas tendr un efecto casi mgico en el equipo de ventas. Sus vendedores se sentirn ms seguros, trabajarn ms para usted y le presentarn menos problemas para resolver. En realidad, tendr ms tiempo para dirigir a sus empleados.

CMO CAPACITAR A LOS VENDEDORES PARA QUE ACTEN EN FORMA TICA No espere que los nuevos vendedores estn conscientes de las normas ticas de la compaa. Es preciso ensearles esas normas, y un anlisis de la conducta tica que lleven a cabo los miembros del equipo de ventas debe ser parte del proceso de aprendizaje de cada empleado nuevo. El tema debe ocupar un lugar preponderante en la agenda de capacitacin a fin de asegurarse de que los nuevos empleados lo tomen en serio. Presente el cdigo por escrito para que no haya confusin sobre las normas de la compaa.

Cualquier capacitacin es un proceso continuo. Es preciso recordar a los vendedores veteranos las normas ticas de la empresa en las juntas de ventas, las sesiones de capacitacin sobre el producto y durante las visitas que realicen con los gerentes de ventas. Los gerentes deben "predicar con el ejemplo", poniendo en prctica un comportamiento tico en sus negociaciones con los prospectos, clientes y miembros de su equipo. ONCE BENEFICIOS DE UN CDIGO DE TICA Cules son los beneficios especficos de una conducta tica? (Un buen discurso de ventas siempre pone de relieve los beneficios.) Esto es lo que un cdigo de tica hace por cualquier programa de ventas:

1. Mejora la reputacin de la compaa. Los prospectos recurren a la compaa porque han escuchado que es confiable. 2. Crea lealtad en el cliente. Los clientes saben que no sern engaados al tratar con la empresa. 3. Eleva la moral entre los empleados. Las personas prefieren trabajar en una compaa que goza de buena reputacin. Los vendedores saben que no tendrn que comprometer sus propias normas ticas. 4. Crea una actitud de logro positiva entre los empleados.

5. Facilita el trabajo de ventas porque los prospectos empiezan a creer en lo que el vendedor les dice. ("Oye, representa a las Industrias Confiables. Ellos nunca ocultan la verdad.") 6. Hay menos problemas con los clientes y menos dificultades que resolver. Puede invertir ms tiempo en las ventas.

7. La integridad se convierte en un "valor agregado" de la lnea de productos. Los clientes estn dispuestos a pagar ms. 8. Hay ms ventas repetidas. Los clientes desean volver a recurrir a la compaa porque saben qu esperar. 9. Cuando se comete un error o cuando la compaa tiene problemas para cumplir con lo prometido, es ms probable que los clientes sean pacientes. Dan a la compaa la oportunidad de arreglar lo que est mal. 10. Cuando un cliente busca algo nuevo, es ms probable que den preferencia a un proveedor tico. Saben que obtendrn una apreciacin honesta sobre si la compaa puede cubrir ese nuevo requerimiento.

11. La integridad vence a la competencia. Los clientes satisfechos no desean recurrir a nadie ms. Saben que quiz podran obtener un precio ms bajo, pero no estn seguros de recibir un trato justo.

Es una larga lista de beneficios y es posible convencer tanto a la gerencia como al equipo de ventas de las ventajas de adoptar un cdigo de tica. EL CDIGO PERSONAL DE CONDUCTA EN LOS NEGOCIOS PARA UN GERENTE DE VENTAS No es suficiente que los gerentes de ventas o los vendedores se apeguen al cdigo de conducta de la empresa: tambin deben establecer normas ticas propias. No, no se trata de un sermn sobre moral. Las normas ticas facilitan las ventas. Establzcalas por razones personales. Por conducta en los negocios, queremos decir las prcticas que se presentan en todo el proceso de ventas, incluyendo todos los pasos desde el primer contacto con el prospecto hasta el momento en que el cliente expresa su satisfaccin con el producto o servicio.

DOCE REGLAS TICAS QUE PUEDEN APLICARSE A CUALQUIER VENDEDOR EN CUALQUIER COMPAA 1. Est bien lavar y pulir un automvil antes de ofrecerlo a la venta, pero no es correcto borrar el kilometraje. En otras palabras, presente el producto de la mejor forma posible, pero no engae sobre usted mismo, la compaa o el producto. 2. Haga todo aquello que prometa hacer. Esto incluye los detalles como llamar por telfono cuando prometi que lo hara, estar donde dijo que estara. No haga promesas con facilidad, pero cumpla las que haga. (Nada crea confianza con mayor rapidez que este tipo de conducta.) 3. Si es necesario, niguese a aceptar un pedido. Si el uso que un prospecto dar a un producto o servicio no es adecuado, informe a ste desde un principio. No es una hereja. Por lo regular, el prospecto se da cuenta por s mismo antes de cerrar la venta y ambas partes se ahorrarn mucho tiempo. Es peor que un cliente compre un producto equivocado para la aplicacin. El vendedor desperdicia horas valiosas tratando de corregir la situacin. El gerente de ventas realiza visitas de correccin. El cliente queda con un mal sabor de boca y a menudo se pierde para siempre.

4.. Cree un sentido de responsabilidad personal hacia sus clientes. Al comprar un producto a su compaa con base en sus afirmaciones, demuestran confianza en usted. Recompense esta confianza convirtiendo en realidad esas afirmaciones. 5. Informe de inmediato a los clientes cuando se presenten problemas fuera de su control. La lnea de produccin se descompuso, haciendo que la planta se retrase en el programa? Si los programas

de envo se vern afectados, informe al cliente con oportunidad. Tenga en mente el consejo de Henry Kissinger: "Aquello que deber revelarse ms adelante, debe darse a conocer de inmediato." Es ms probable que los clientes sean pacientes si se comunica con ellos.

6. De vez en cuando invite a almorzar o a tomar una taza de caf a un cliente, pero guarde para usted cada centavo de la comisin. Nunca ofrezca compartir una comisin ni Es ms probable que los clientes sean pacientes si se comunica con ellos. 6. De vez en cuando invite a almorzar o a tomar una taza de caf a un cliente, pero guarde para usted cada centavo de la comisin. Nunca ofrezca compartir una comisin ni engae a una persona encargada de tomar las decisiones slo por obtener un pedido. Esto no tiene nada que ver con el arte de las ventas y se conoce como soborno. 7. No menosprecie a la competencia, pues es contraproducente. Durante las presentaciones, concntrese en los aspectos positivos de su compaa y lnea de productos. Tiene muy poco tiempo disponible para hablar con los prospectos como para despediciarlo hablando de alguien ms.

8. Represntese primero a usted, incluso antes que a la compaa para la que trabaja. Esto es consistente con una prctica de ventas adecuada porque el prospecto les compra al representante y a la empresa. Esta actitud resuelve cualquier dilema moral en caso de que la compaa pida a un gerente local o vendedor que participe en un comportamiento poco tico "por el bien de la compaa". (El comportamiento tico nunca sirve para los intereses a largo plazo de una empresa.) 9. No trabaje en compaas a las que no respeta, ni las represente. Le pedirn que haga cosas que usted sabe no son correctas, y terminar faltndose el respeto usted mismo. 10. Proporcione a la gerencia la informacin tanto positiva como negativa en forma oportuna. Los gerentes de ventas no deben presentar proyecciones optimistas cuando saben que las ventas sern un desastre durante el mes; los vendedores deben informar con oportunidad cuando se pierde un cliente importante. La alta gerencia odia las sorpresas.

11. Inspire respeto entre sus colegas. Trate con justicia a otros gerentes y vendedores. No los engae; nunca trate de tomar los clientes de otros vendedores. Tiene suficiente con el trabajo en el territorio que le asign la compaa. 12. No olvide las normas ticas slo porque est cerca el fin de mes y la cuota todava no se cubre. Si es incorrecto hacerlo el primer da del mes, sigue sindolo el da veinticinco. OCHO BENEFICIOS DE VENTAS ESPECFICOS QUE OFRECE UN CDIGO DE TICA Parece difcil poner en prctica el cdigo anterior? Es poco prctico? Piense en los beneficios que ofrece. stas son algunas ventajas especficas:

1. 2. 3. 4.

Ms ventas, y ms ventas el ao prximo, y ms ventas para el ao que le sigue. Uso ms efectivo del tiempo de ventas. Ms amigos, as como ms negocios duraderos y relaciones personales ms estrechas. Menos noches de insomnio, porque habr menos problemas que le preocupen.

5. Menos cambios de trabajo. Algunos gerentes y vendedores cambian continuamente de compaa para escapar de los problemas que causaron. 6. Mejores oportunidades de ascenso. La alta gerencia se da cuenta de que las cosas van mejor en el rea bajo su responsabilidad. 7. Reputacin personal impecable.

8. Disminucin de la bsqueda de prospectos. Los clientes buscan a los vendedores y proveedores que actan con tica.

LA SINCERIDAD COMO INSTRUMENTO PARA EL GERENTE DE VENTAS El Webster's Dictionary define el trmino "sinceridad" como "apertura de corazn, franqueza, honestidad al expresarse". Parece algo peligroso! Qu lugar ocupa la franqueza en un buen discurso de ventas? Si les dice la verdad, es probable que no compren! En realidad, la sinceridad es un excelente instrumento de ventas. Se trata de una mercanca tan rara que los prospectos y clientes se vern desarmados ante ella. Una afirmacin como: "S que considera la posibilidad de aprobar la compra de nuestra computadora Inter-Galctica Modelo ZZZ, pero para su aplicacin, nuestro Modelo AAA, que es ms econmico, podra hacer el trabajo a un costo mucho ms bajo" inspirar un respeto por el vendedor que la hace. ste es un vendedor que vela por los intereses del cliente! Es probable que incluso el cliente intercambie algunas confidencias. Desaparecen las intenciones ocultas y la actitud de "ganar a cualquier costo". La compaa se beneficia al saber lo que el cliente quiere realmente y lo que puede pagar. El cliente se beneficia al saber lo que su compaa puede ofrecer con eficiencia y cunto debe cobrar para obtener una ganancia razonable.

De modo que pocas compaas emplean la sinceridad como una estrategia de ventas que puede convertirse en una ventaja competitiva. ("Debe hacer negocios con la Compaa Confiable. Siempre le dir la verdad.") BENEFICIOS INTERNOS DE LA SINCERIDAD

Otro beneficio que ofrece la sinceridad como poltica de la compaa es que ensea a los vendedores a ser sinceros con sus gerentes. Esto significa ser sinceros acerca de las proyecciones de ventas, sobre la situacin en sus territorios y acerca de la probabilidad de cerrar ventas pendientes. Los gerentes de sucursal, distrito y regionales, a su vez, pueden ofrecer a la alta gerencia proyecciones ms confiables. Los problemas se revelan antes, cuando es posible tomar una accin para solucionarlos. Nadie tiene que soportar una carga de secretos.

LA PRUEBA DEL TORNASOL PARA LA SINCERIDAD: CMO PRACTICAR LA FRANQUEZA Las mentiras por omisin no parecen ser tan negativas como las deliberadas. Aquello que no se dice no puede considerarse una mentira, o s? Ningn vendedor exitoso ser tan franco para informar a un prospecto que existe un cliente en Cedar Rapids, Iowa, que no est totalmente satisfecho con el producto. De modo que, en ocasiones, es difcil decidir qu decir a un prospecto y qu es preciso callar. Una forma de decidir es hacer las tres preguntas siguientes sobre cada venta pendiente:

1. El prospecto conoce todos los hechos importantes? Existe alguna informacin crtica sobre esta propuesta que podra hacer que el prospecto cambiara de opinin si se revelara? 2. La gerencia de la compaa conoce todos los hechos acerca de esta venta? Hay algo en esta propuesta que, de revelarse, podra hacer que la compaa cambiar el ofrecimiento? 3. Se hace un esfuerzo consciente, en todos los niveles, por ocultar informacin acerca de la compaa o del prospecto?

Las respuestas a estas preguntas dejan muy en claro si se requiere de mayor sinceridad en una situacin especfica. CMO ENFRENTAR LOS PROBLEMAS DESDE EL MOMENTO EN QUE SE PRESENTAN: CMO REACCIONAR CUANDO LAS COSAS NO ESTN BIEN Algunas compaas, y muchos gerentes de ventas, creen en la poltica de la "ignorancia sensata". Ignore los problemas y algunos desaparecern. Es cierto, algunos problemas desaparecen por s mismos. Otros comienzan con unas cuantas chispas, fciles de sofocar en un principio, pero con el tiempo se convierten en incendios forestales que requieren de un batalln de bomberos para extinguirlos.

Depende de los gerentes de ventas acostumbrar a los miembros de su personal a prevenir los grandes desastres sofocando las chispas. Esto significa enfrentar los problemas desde el momento en que se presentan. Aqu le decimos cmo hacerlo:

1. Cuando la compaa tenga dificultades para cumplir con lo acordado, informe al cliente de inmediato. (Es correcto esperar un periodo muy breve si se crea un plan de contingencias para solucionar el problema. Quiz prefiera presentar el problema y la solucin al mismo tiempo.) Se sorprender por lo pacientes que pueden ser los clientes si saben que se presta atencin a un problema. 2. Si un buen cliente no est satisfecho con el producto o servicio de la empresa, informe a la gerencia de inmediato. Es una cuestin de sentido comn y supervivencia. Haga todo lo posible por salvar una cuenta. Si fracasa, compartir la responsabilidad por la prdida.

3. Si la informacin que proporciona de buena fe a un cliente es incorrecta, corrija el error de inmediato. No oculte los hechos por accidente o ignorancia. SIETE RAZONES POR LAS QUE NO FUNCIONA MENOSPRECIAR A LA COMPETENCIA No debe ser necesario tener la tica de un santo para evitar el ataque a la competencia. Se trata de una estrategia de ventas que no funciona. Expresar una opinin o dos sobre la competencia le da una importancia que quiz no tenan antes de que el vendedor tocara el tema. stas son las razones especficas por las que no funciona: 1. Es probable que los prospectos menosprecien aquello que el vendedor dice en relacin con la competencia. Simplemente no lo creen. Los vendedores que utilizan esta tctica pierden credibilidad.

2. Los vendedores y gerentes de ventas cuentan con un tiempo limitado para hablar con los prospectos. Qu caso tiene desperdiciar parte de ste hablando sobre los competidores? No sera mejor aprovecharlo para hablar sobre la compaa y sus productos? 3. Es probable que el prospecto que no haya tomado en cuenta una compaa o producto de la competencia decida de repente que vale la pena investigar esa alternativa. 4. A menudo, el conocimiento que se tiene sobre una lnea de productos de la competencia o las capacidades del competidor en general es incompleto. Cualquier afirmacin falsa que se haga sobre el competidor, aunque el vendedor no est consciente del error, lo clasifica como mentiroso. Desde ese momento, cualquier cosa que diga el vendedor despertar alguna sospecha. La condicin del vendedor como "experto" se ve afectada.

5. En un esfuerzo por sacar a la luz los aspectos negativos de la competencia, el vendedor puede descuidar algunos aspectos positivos de la lnea de productos de su empresa. 6. Si un vendedor o gerente de ventas evita hablar de la competencia, su reputacin quedar en un nivel superior a la de aquellos que s lo hacen. Es una forma de obtener la reputacin de integridad.

7. Una actitud positiva que debe adoptar hacia la competencia es ignorarla. Concntrese en descubrir las necesidades del prospecto y la forma en que su compaa puede satisfacerlas. Hgalo as y la competencia no existir para usted. QU HACER CUANDO EL JEFE ORDENA QUE EL GERENTE DE VENTAS PARTICIPE EN UN COMPORTAMIENTO POCO TICO En ocasiones, la alta gerencia pide a los vendedores o gerentes que hagan algo que consideran poco tico. Qu deben hacer? Una cosa es adoptar una posicin de indignacin cuando no se arriesga nada y otra muy diferente es negarse a cumplir una orden directa del gerente cuando est en juego el trabajo del vendedor. Aqu presentamos un curso de accin prctico:

1. Mantenga el problema en el nivel gerencial donde se origin. Recurrir a la alta gerencia no funciona. (Es una triste realidad, pero los chismosos no son bienvenidos.) El jefe menos razonable que hace la peticin ms ilgica aprecia el esfuerzo de mantener el problema en la familia. 2. Razone con el gerente que le hace la peticin. Cualquier decisin de proporcionar la informacin incorrecta a un cliente o prospecto va en contra de los intereses a largo plazo de la empresa. Las relaciones se vern afectadas. Los vendedores y gerentes de ventas deben ser sinceros sobre su negacin a participar en cualquier comportamiento poco tico. Es preciso dar razones por las que las acciones poco ticas son contraproducentes. 3. Pida al gerente que le pase por escrito su peticin de participar en un comportamiento poco tico. A menudo, esto ser suficiente para evitar las acciones negativas. El gerente sufrir las consecuencias. El resultado negativo afectar al jefe y no a las personas que llevaron a cabo la accin.

4. Si la orden se presenta por escrito, el vendedor deber pasar por escrito una lista de lo que podra suceder como resultado de esa accin. Ambos documentos estarn en un archivo. El jefe no podr decir que no estaba informado sobre los resultados posibles. Este paso deber resolver casi todas las situaciones, a menos de que el gerente sea muy obstinado. 5. Si el jefe insiste en la accin poco tica con un cliente, el vendedor o gerente debe renunciar al cliente. Simplemente cdalo a otra persona, que est dispuesta a mentir. (Si la situacin llega hasta este punto, el vendedor debe empezar la bsqueda de un nuevo trabajo. Trabaja para un jefe sin escrpulos y quiz para una compaa que tambin carece de stos.) MUESTRA DE UNA PRUEBA DE TICA

Las condiciones y situaciones de negocios cambian con tanta rapidez que casi todas las negociaciones enfrentan un desafo tico. Existe una prueba sencilla que los gerentes pueden utilizar para evaluar la tica de cualquier venta, y consiste en lo siguiente:

1. La negociacin se ocupa en realidad de los intereses de la compaa? (Por ejemplo, recibir un pedido de un prospecto o cliente cuya capacidad para pagar es dudosa quiz no convenga a la empresa.) 2. La negociacin se ocupa en realidad de los intereses del cliente? Si usted tuviera la responsabilidad de tomar las decisiones en la compaa del cliente y conociera todo lo que sabe como vendedor, hara el trato? 3. Se ocult u omiti, en forma deliberada, alguna informacin que cambiara la opinin del prospecto o la compaa en relacin con la negociacin? 4. Existe algn hecho que se oculte al prospecto o la compaa?

5. Su ansiedad aumentara si se cierra esta venta? (Si le preocupa lo que pueda suceder a continuacin, hay algo que no est bien en la negociacin.)

6.

Alguna persona, adems de un competidor, sufrir una prdida debido a esta negociacin?

ALGUNAS PALABRAS FINALES SOBRE LA TICA Las normas ticas no deben adoptarse debido a ningn imperativo moral, aunque no es un mal comienzo, sino slo porque es una prctica de ventas adecuada. El cumplimiento de las normas es positivo para los intereses de la compaa. La adopcin de un cdigo de tica facilita el trabajo al gerente de ventas. De hecho, facilita el trabajo de todos los empleados. Las normas ticas no son reglas abstractas que se imprimen en el manual para los empleados de la empresa y despus se ignoran. En algunas circunstancias, no existen reglas escritas que se apliquen en una situacin. Es por esta razn que citamos a Hemingway al principio de este captulo. Cuando se encuentre en un dilema sobre la accin tica correcta de debe tomar, realice aquello que le haga sentirse bien despus de hacerlo.

Captulo 1: Cmo manejar una tarea gerencial Captulo 2: Establecimiento de estndares de desempeo en ventas Captulo 3: Estructura poltica y organizacional de su empresa Captulo 4: Elaboracin de un sistema de informes que funcione

Captulo 5: Contratacin de vendedores que s vendan Captulo 6: Cmo establecer los planes de compensacin Captulo 7: Cmo controlar los gastos de ventas Captulo 8: La proyeccin de ventas para el ao prximo Captulo 9: Cmo abrir oficinas de sucursal, de distrito y regionales Captulo 10: La tecnologa en las comunicaciones y el gerente de ventas Captulo 11: Programas de capacitacin de ventas Captulo 12: Cmo motivar al personal de ventas Captulo 13: Cmo dirigir una junta de ventas Captulo 14: Cmo organizar exposiciones y convenciones Captulo 15: Cmo manejar a los vendedores que no tienen un desempeo adecuado Captulo 16: Cmo vender a travs de concesionarios, distribuidores y fabricantes Captulo 17: El cambio de canales de ventas y el fenmeno de la distribucin en gran escala Captulo 18: Cmo emplear la publicidad en forma efectiva Captulo 19: Beneficios que ofrece la automatizacin de la fuerza de ventas Captulo 20: Gerente hacia el futuro Captulo 21: Cmo sobrevivir a la primera asignacin gerencial Captulo 22: Cmo convertir a la tica y la integridad en instrumentos de ventas valiosos