Gestão Empresarial2

GESTO EMPRESARIAL
GESTO EMPRESARIAL
Mdulo Recursos Humanos
Informtica Lnguas Qualificao Profissional
GESTO EMPRESARIAL
ADMINISTRAO
O que Administrao O Perfil de um Profissional de Sucesso Comunicao Relacionamento Negociao Etapas da Negociao Dicas prticas para uma Negociao Eficaz Administrao do Tempo Desperdiadores de Tempo Trabalho em Equipe Dicas para ter uma equipe Eficaz Vantagens do trabalho em Equipe Liderana Tipos de Liderana Tipos de Lderes Planejamento Ciclo do Planejamento estratgico Gesto Estratgica Secretariado / Assessoria As mudanas nas atividades da secretria / assessor O perfil da secretria / assessor de futuro Currculo Vitae Documentos oficiais e Modelos Atestado Declarao Procurao Carta de Apresentao Carta de Referencia Inteligncia Emocional Noes de Economia ISO Para que Serve ISO srie 9000 03 03 03 04 08 09 10 10 12 12 14 14 15 16 17 18 18 19 20 21 22 22 22 22 23 23 24 24 25 25 29 29 30
GESTO EMPRESARIAL
ADMINISTRAO Introduo
O que Administrao? Administrao um conjunto de princpios, normas e funes que tm por fim ordenar a estrutura e funcionamento de uma organizao em um negcio ou fatores de produo e controlar a sua produtividade com eficincia e eficcia para obter determinado resultado (Lucro, Satisfao de outra parte, Cliente ou cumprimento legal), mediante a prtica de atos de: Previso, organizao, comando, coordenao e controle dos trabalhos nos nveis estratgico, ttico e operacional nos "Campos da Administrao" em qualquer ramo de negcio ou atividade e cujas aes podem se desdobrar em: Pesquisa, estudo, anlise, oramento, programao, interpretao, execuo, implantao, informao, investigao, relatrio, planejamento, projeto, estratgia, ttica, logstica, mtodo, clculo, rastreamento, arbitragem, parecer, percia, laudo, preveno, correo, treinamento, ensinamento, explicao, liderana, consultoria, auditoria, assessoria e direo.
PERFIL DE UM PROFISSIONAL DE SUCESSO

Muitas so as definies que encontramos por a sobre sucesso profissional, mas a verdade que cada um de ns sabe exatamente quando e como se sente vitorioso. A ideia de como ser um profissional de sucesso nasceu porque, independentemente das impresses pessoais, existem hbitos e competncias reconhecidamente necessrios para obtermos resultados na busca do sucesso profissional. So eles: capacidade de negociao, trabalhar em equipe, falar em pblico, administrar o tempo, relacionar-se com as pessoas, liderar e aprender constantemente. Nesta parte, voc aprende a dominar essas tcnicas e quem sabe, encontrar a sua prpria definio de sucesso!
COMUNICAO Falar em Pblico:

Saber falar em pblico competncia necessria para todos os profissionais.
"Comunicao o processo de criar e compartilhar significados atravs da transmisso e troca de smbolos. Este processo requer uma interao entre as pessoas e mesmo, entre pessoas e meios mecnicos utilizados". Usamos a comunicao com os mais diversos propsitos, como por exemplo:
GESTO EMPRESARIAL
Dar, receber ou trocar informaes; Iniciar, manter ou findar relacionamentos; Persuadir outras pessoas a pensar e agir de modo assemelhado ao nosso; Ganhar, manter ou exercer poder sobre os outros; Expressar pensamentos, pretenso e decises; Dar sentido ao mundo e sistematizar nossas experincias sobre ele.
J a apresentao pode ser definida como um meio de informar ou persuadir uma audincia. uma forma de comunicao. Uma pergunta deve estar presente na mente do apresentador, desde o incio do planejamento de sua apresentao: com que efeito, quero fazer minha apresentao? "Embora a habilidade de comunicao possa ser desenvolvida, muitas pessoas no tm conscincia dessa possibilidade e no acreditam no prprio potencial. Por essa razo fogem das oportunidades que lhes so oferecidas e sentem-se desconfortveis quando obrigadas a fazer uso da palavra, seja em uma reunio, seja em uma negociao, seja em uma entrevista. Voc tem medo de falar em pblico? Fica com aquele friozinho na barriga s de pensar em se apresentar para uma grande plateia? Saiba que voc no o nico. Uma pesquisa, realizada com 3 mil brasileiros, mostrou que falar em pblico o que gera mais medo nas pessoas, com 41% das respostas. Depois vem o medo de altura, com 32%, e o medo de insetos, fobia compartilhada por 22% dos entrevistados. As pessoas no tm medo de falar, o medo maior o da rejeio, de no serem aceitas; serem excludas. Tudo que novo assusta, principalmente quando a pessoa no tem experincia em se apresentar e ainda mais no tem muito conhecimento do assunto a ser abordado. Ao falar em pblico ela vai se expor, e fica com medo de denegrir sua imagem, j que o risco disso ocorrer numa apresentao grande. "Todos podem falar bem, alguns com mais facilidades que outros, mas com tcnica, crena, esforo, treino e dedicao no h obstculos que no possam ser superados". Para no ter mais medo, o ideal se preparar, tanto tendo o conhecimento necessrio do assunto a ser abordado como tambm as tcnicas de apresentao e oratria.
Relacionamento:
Relacionamentos no trabalho: saiba como e use bem. Essa parece ser a parte mais difcil da vida profissional: lidar com pessoas no ambiente de trabalho requer tolerncia e acima de tudo, conhecimento de si prprio. O que fazer com aquele colega de trabalho que intransigente, intolerante e acha que sabe mais do que todo mundo (quando a verdade se mostra bem diferente disso)? Se voc acha que atir-lo para fora da janela a nica opo, pare e resista a tentao de v-lo estatelado no cho. possvel lidar com pessoas difceis, mesmo aquelas que voc no tem nenhuma afinidade.
GESTO EMPRESARIAL
"Voc no precisa gostar e nem ser amado por todos os profissionais da empresa". O ideal que o seu local de trabalho seja um ambiente muito agradvel, onde voc se sinta bem, pois l que voc vai passar a maior parte do seu tempo. Parte deste ambiente se faz com as pessoas, que podem fazer a rotina diria ser mais alegre; divertido e claro, altamente produtivo e profissional. Mas cuidado: preciso separar a amizade pessoal da profissional. "O profissional precisa entender que no est ali para ser amigo das pessoas". Voc at pode ser amigo de uma ou duas pessoas em potencial, mas pense no trabalho como forma de alcanar as suas realizaes profissionais, fazer parte da equipe e, claro, ser reconhecido e recompensado - tambm financeiramente. De acordo com algumas pesquisas, as pessoas no precisam se amar e trocar confidncias no trabalho. Muitos profissionais geram uma expectativa em relao ao outro, esperando que este supervalorize o seu trabalho e lhe cubra de elogios. "A dica no esperar amor e acolhimento afetivo dos colegas. Deixe para usar e explorar esses sentimentos com os amigos e a famlia". Da mesma forma, tambm errado levar os problemas de casa para o trabalho e vice-versa. "Ningum quer saber dos seus problemas ntimos, como a doena do seu pai, a falta de dinheiro e a sua dificuldade para dormir. Muitas pessoas esquecem-se de onde esto e acabam contaminando o ambiente de trabalho com seus problemas". A Maria gosta de falar pelos cotovelos, o Antnio arrogante e no gosta de delegar e a Joana no fala nada, to tmida que ningum lembra que ela existe. Como lidar diariamente com pessoas to diferentes, com experincias de vida to diversas? Essa a mais nova ordem do dia das companhias: aprender a viver com a diversidade, e tirar o melhor proveito dela. "A base dos relacionamentos saudveis a tolerncia. Se eu no suporto voc, a melhor opo tolerar e tentar neutralizar essa pessoa ao mximo. Quem no tiver flexibilidade de se adaptar aos diversos tipos de profissionais ser eliminado do mercado". O convvio com diferentes perfis psicolgicos no trabalho - e como este ambiente pode ser produtivo - base da teoria proposta por Carl Jung nos anos 20. A publicao traz os quatro tipos bsicos de atuao rei; guerreiro; mago e amante.
Guerreiros, amantes e outros tipos:
As diferenas de personalidade ganham nova , ensina que pessoas e empresas podem lucrarem com a diversidade
O rei tem uma ideia genial, que pode trazer mais dinheiro para a empresa. O problema que a proposta no muito prtica. Entra em ao o guerreiro, que vai arregaar as mangas e transformar a inspirao em realidade. Mas preciso que o mago use seu poder de organizao e libere a verba e que o amante ajude a harmonizar o ambiente e evite que todos os outros se digladiem. Substitua rei por diretor, guerreiro por gerente, mago pelo cara do financeiro, e amante por gerente de recursos humanos e voc tem os diferentes tipos de personalidade retratados em relacionamentos. Embora todos tenham um pouco de cada uma das caractersticas,
GESTO EMPRESARIAL
alguma sempre sobressai. Assim, o rei costuma ser aquele que d o pontap inicial, o empreendedor. o tipo visionrio, que imagina a empresa daqui a dez anos. Ele funciona como uma metralhadora de ideias. A cada dia, um novo projeto, uma nova proposta revolucionria. O difcil, para o rei, concluir o que comeou. complicado colocar os ps no cho e pensar no como fazer. Ele est mais preocupado em para que algo deve ser feito do que com a resoluo propriamente dita. Criativo, costuma lanar mo da intuio para criar novos produtos ou servios. E adora novidades. Em sua mesa, h sempre um brinquedinho tecnolgico novo, um convite para uma festa ou para a inaugurao de um restaurante. A rotina lhe causa pnico. O que o move so os desafios. Eles querem estar no centro das atenes e se sente em casa diante de uma plateia que o oua e o aplauda. Convoca reunies, a qualquer hora, para contar sobre seus novos projetos, mas ele prprio tem dificuldade de seguir a pauta. Ainda assim, o melhor na arte do convencimento, j que normalmente persuasivo e carismtico. O problema ocorre quando exagera em suas exploses emocionais e em comentrios inoportunos. Por vezes impulsivo, chega a tomar decises das quais se arrepende, mas dificilmente admite estar errado. Para um rei, o pior dos mundos comprometer sua imagem e ser responsabilizado por algo que no deu certo.
Rei:
O QUE ELE TEM DE MELHOR: Inovao Criatividade Carisma Esprito empreendedor
LADO NEGATIVO: Impulsividade Autoritarismo Exibicionismo Dificuldade de concluir o que comeou
O melhor amigo do rei o guerreiro. ele quem toca os projetos idealizados pelo lder. Sem esse batalhador, dificilmente os planos sairiam do papel. O que importa, para esse tipo, o aqui e agora. O foco dele est em alcanar metas e resultados no curto prazo. Um guerreiro tem pressa e quer tudo para ontem. Ansioso, acaba assumindo a bronca quando v que ningum se apresentou para a batalha. Em geral, o primeiro a chegar e o ltimo a sair da empresa. Sua mesa costuma ser bagunada, cheia de papis. Ele no tem tempo para organiz-los. Alis, falta tempo para qualquer atividade. O dia ideal do guerreiro teria 48 horas. por esse motivo que encara as reunies como perda de tempo ao contrrio do rei, que costuma convoc-lo nos momentos mais inadequados. J as reunies comandadas por ele so rpidas, diretas, objetivas. O guerreiro pode se prejudicar por querer abraar o mundo. Vive
GESTO EMPRESARIAL
dizendo que o timo inimigo do bom e prefere que as coisas sejam feitas rapidamente, nem que no saiam to perfeitas. Valoriza as pessoas com iniciativa, mas tem dificuldade para enxergar as necessidades do outro. s vezes, age como um trator e chega a atropelar colegas e subordinados para atingir seus objetivos. Quando suas solicitaes no so atendidas, pode se tornar to intolerante a ponto de se transformar em um tirano. No entanto, o melhor candidato para assumir riscos e coordenar mudanas na empresa. Para colocar ordem no caos, o mago imbatvel. Organizar seu verbo. Ele responsvel pelo fluxo de caixa em dia e tambm pelo andamento azeitado dos processos. O mago o guardio das normas e regras que fazem a empresa funcionar e cobra o cumprimento delas. Enquanto o rei quer conquistar novas posses e o guerreiro tem pressa de ir para a batalha, o mago pergunta: Vai ter grana para isso?. o profissional que sempre est preocupado com o controle, com os cadastros, com os dados. Ele usa sua lente de aumento para perceber detalhes que os outros sequer imaginavam. Para o mago, porm, muito difcil ter uma viso mais abrangente das situaes. Perfeccionista, sua mesa est sempre impecvel de preferncia, com todos os papis arquivados e devidamente etiquetados. Adora escrever e registrar. E sempre pontual. O cumprimento de horrios tem um valor inestimvel para um mago. Naturalmente, a flexibilidade no seu forte. E isso faz dele um profissional extremamente crtico com os outros e consigo prprio. Diante da mudana, o mago se revolta e se transforma em bruxo para no sair da zona de conforto. Mas no dado a exploses. Quando contrariado, coloca-se na defensiva e dificilmente muda de opinio.
Guerreiro:
O QUE ELE TEM DE MELHOR: Iniciativa Determinao Eficincia Objetividade
LADO NEGATIVO: Impacincia Ansiedade Insensibilidade Organizao
Quem normalmente tem a difcil incumbncia de harmonizar reis impulsivos, guerreiros impacientes e magos inflexveis e o amante. Sua misso no promover a baguna corporativa, mas evitar que a guerra se instale e a empresa acabe destruda por seus prprios chefes e colaboradores. Construir e manter as equipes quase um hobby para os amantes. Eles tm prazer em integrar pessoas e adoram ser necessrios para resolver desentendimentos e conflitos. O melhor ouvinte entre os quatro tipos costuma ser tambm o ombro amigo daqueles que enfrentam problemas profissionais e at pessoais. O foco de suas atenes est no outro. por isso que a pior coisa que pode acontecer a
GESTO EMPRESARIAL
um amante ele ser responsvel por uma demisso. Falta a esse profissional a coragem para assumir posies. O amante leva em conta vrios aspectos de uma situao e normalmente tem uma viso holstica e mais ampla dos fatos. Mas essa qualidade acaba gerando problemas. Ponderado, costuma ficar em cima do muro e colocar panos quentes na hora dos embates mais ferrenhos. Sua postura mais prestativa transforma-o em engolidor de sapos. Mas, no dia em que o amante estoura, vem toda a saparia que ele engoliu durante muito tempo. Competncia tcnica muito importante, mas... No dia-a-dia do trabalho, com presses cada vez maiores, o que segura um profissional a atitude. "Um bom colega de trabalho aquele indivduo paciente, tolerante e tico (que tem conscincia dos seus valores). Mas a qualidade mais nobre, em minha opinio, a empatia, que a capacidade de perceber o outro da maneira que ele - e no do jeito que voc gostaria que ele fosse". Voc tambm precisa entender o outro como um ser humano, no como um ser perfeito que nunca falha e tem problemas. Para isso, fundamental aumentar seu nvel de tolerncia. "Se a pessoa passou por voc e no lhe deu 'Bom Dia', no comece a pensar que ela est zangada com voc ou maleducada. s vezes, pode ser que ela tenha tido uma noite mal dormida, tenha brigado com o parceiro(a). No alucine encima de um fato isolado.
Negociao:
Em quais situaes voc usa a negociao no seu dia-a-dia? Se logo vm sua mente as duras conversas com o chefe, aquele pedido de aumento de salrio ou alguma situao espordica na carreira saiba que a negociao muito mais que isso. A negociao " um exerccio de convivncia, a maneira mais democrtica de resolver conflitos". E por conflito entenda coisas pequenas e grandes, que dizem respeito a voc, sua rua, empresa, estado e pas. A atual e problemtica guerra no Iraque; o difcil acordo de votao do salrio mnimo no Congresso; o acerto de preo e data de entrega de um produto; a contratao de uma nova empresa de limpeza; o programa de sbado noite; o roteiro de viagem das prximas frias, tudo envolve negociao. Ela est presente em todas as esferas de nossa vida, tanto na pessoal como na profissional. Vender diferente de negociar. A venda a profisso, a atividade. E a negociao a tcnica. Na verdade, a negociao algo que est alm da relao compra-venda. Ns hoje negociamos no dia-a-dia com mulher, com marido, com filhos, com irmos". No h dados comprovados, mas que a arte de negociar deve ter surgido com a troca de mercadorias, prtica tambm conhecida como escambo e que antecede o comrcio formal. Ns podemos brincar, dizendo que vendas a segunda profisso mais antiga do mundo - a primeira todos sabem qual , no mesmo? E desde o comeo dos tempos sentiu-se a necessidade de negociar, sejam produtos ou ideias. A negociao discutida nos Estados Unidos h mais de 30 anos, mas sempre se falou na vantagem que uma parte levaria sobre a outra como
GESTO EMPRESARIAL
fator primordial para o sucesso da negociao. Somente h 10 ou 15 anos os estudiosos comearam a tratar o tema de maneira mais emptica, tica e profissional. O negociador que quer levar vantagem em tudo acaba destruindo as possibilidades de um relacionamento duradouro e bem-sucedido com a outra parte. "O fator que mais conta no desenrolar de uma negociao a filosofia que est por trs de cada uma das partes envolvidas. Muita gente est mergulhada na tradio das partes adversrias ou oponentes porque querem vencer a qualquer custo. Porm, quem procura ganhos imediatos, adotando a filosofia do 'eu ganho, voc perde', arrisca-se a sacrificar o relacionamento com a outra parte no longo prazo. Quando os papis so assinados e o acordo fechado, essas pessoas talvez acreditem que deu tudo certo. Mas, se a outra parte ficou insatisfeita, imaginando que foi prejudicada ou manipulada, provvel que ponha um fim no relacionamento ou revide em algum outro acordo".
Negociao por etapas:

A chave da negociao o autoconhecimento, conhecer bem o seu negcio e a si mesmo, assim como o outro lado. Podemos afirmar que a negociao de sucesso pode ser dividida em 5 etapas. Confira:
1 Prepare-se - Esta a fase de coletar informaes, estudar o mercado, conhecer o produto, os concorrentes, os clientes, etc. Tambm fundamental conhecer os interesses - tanto os seus como os da outra parte; 2 Crie opes - Depois de saber bem o que a outra parte deseja na negociao, crie alternativas, oferea solues para chegar a um acordo amigvel. O ideal encontrar aquela soluo que melhor para ambos os lados, a chamada soluo win-win (ganha-ganha); 3 Negocie - Essa parte diz respeito ao ato de negociar propriamente dito. o momento de ceder em coisas que para voc tm pouco valor para obter coisas que tm grande valor, e que para o outro lado tem menos valor. o chamado encontro de interesses; 4 Fechamento - Esta uma das horas mais complicadas do processo, pois as pessoas tendem a fazer as maiores concesses no final, o que pode ser ruim para voc - ou no. Uma opo lanar a questo "Se concordarmos com estas condies, temos um acordo?" A vantagem que voc ainda no concordou em nada, e est obrigando o outro lado a jogar sua ltima carta, se tiver uma escondida; 5 Concluso - Aps a negociao, o relacionamento deve continuar: este o momento de investir na construo de uma relao duradoura entre as partes.
GESTO EMPRESARIAL
10
Uma negociao tem mais chances de sucesso se for trabalhada sob 3 aspectos: comercial, tcnico e comportamental. O primeiro diz respeito ao conhecimento que voc tem do produto - tanto o da sua empresa quanto o dos concorrentes. A segunda questo fala dos atributos tcnicos (prazos, preos, etc) e a terceira, de como voc e o cliente se comportam, e da necessidade de voc conhecer bem o cliente para estabelecer uma comunicao eficaz com ele. Segundo pesquisas de consultores de sucesso, a tendncia do profissional que quer negociar comear falando, uma espcie de mecanismo de defesa. Mas eles advertem que a tcnica est errada: "O poder est nas mos de quem pergunta, no de quem responde. Voc precisa conhecer o cliente e saber o que ele quer antes de qualquer coisa", alerta.
Dicas prticas para uma negociao eficaz:

Um simples ato impensado ou uma piada fora de hora podem detonar uma negociao que tinha tudo para dar certo. Confira alguns toques do que deve e o que no deve ser feito em uma negociao:
O que fazer
O que no fazer
Cada um tem um estilo pessoal, que deve ser Tratar todo mundo como VOC gosta de ser tratado. valorizado e estudado antes da negociao comear. Fazer muitas concesses logo no incio da Escute com ateno. negociao. Fortalea a necessidade de que as duas partes saiam No tentar levar vantagem na negociao. Isso s ganhando na conversa. prejudica o andamento do negcio. Crie um clima agradvel para a negociao, seja uma No ser preconceituoso ou muito 'apaixonado' nas pessoa de abordagem ampla e aberta para novas suas colocaes. Deixe as conversas sobre poltica e ideias. futebol para depois, elas podem acabar com tudo. Deixe espao suficiente para manobra nas suas No fazer uma oferta inicial muito radical. propostas. Se no conseguir mesmo aceitar um compromisso Nunca dizer 'nunca'. Leve o seu tempo para negociar proposto, no hesite em recus-lo. e para pensar nas coisas. Tente descobrir qual a posio da outra parte: No ridicularizar a outra parte. "O que acha se ... ". Seja flexvel de forma a adaptar-se situao e s No comear a falar se no tiver algo de relevante reaes da outra pessoa. Lembre-se: a flexibilidade para dizer. As negociaes j so demoradas por no sinal de insegurana ou fraqueza, mas de estar natureza, no as atrase ainda mais. alerta e compreender a questo. Se durante as negociaes forem ditas coisas 'em off', No interromper a outra parte. Deixe-a acabar mantenha-as em sigilo. primeiro antes de comear a falar. Trabalhe com uma agenda para tornar a reunio mais Nunca fazer reunies com mais de duas horas sem eficiente. intervalo.
Administrao do Tempo:
Administre seu tempo e mude de vida. Antes de comearmos a falar sobre administrao do tempo, preciso entender o que vamos tentar administrar. Afinal, o que o tempo? Como funciona? Por que s vezes passa voando e s vezes demora a passar?
GESTO EMPRESARIAL
11
Podemos responder questo, afirmando que o tempo pode ser dividido em duas categorias: o tempo medido e o tempo vivido. Na realidade, o que nos importa o tempo vivido. Por isso, quando acaba o ms e voc sente que no conseguiu realizar nada que havia planejado, porque alguma coisa est errada. Isso porque o tempo a coisa mais democrtica que existe: todos ns temos, todos os dias, as mesmas 24 horas disponveis. "O problema no o tempo, mas como voc vivencia o tempo". Para saber administrar o tempo, fundamental conhecer-se a si mesmo. "Voc precisa saber qual o seu horrio mais produtivo - manh, tarde ou noite e direcionar as atividades mais importantes para este horrio". Podemos orientar que tambm importante cuidar da alimentao, j que comer alimentos nutritivos e que tragam energia faz toda a diferena na qualidade de vida. E estar bem fisicamente fundamental na rotina diria. Profissionais estressados e cansados tm maior dificuldade de administrar o tempo. Com essas informaes em mente, faa uma lista das suas prioridades. H vrias formas de organizar uma agenda diria ou semanal: desde aquela lista bsica que voc faz com os compromissos do dia listados em tpicos, at o uso do Palm, do Outlook ou at mesmo do Mind Mapping, tcnica no linear de anotaes que voc estrutura em uma nica pgina e traz a flexibilidade que os organogramas lineares no possuem. De acordo com algumas pesquisas, uma vez que no possvel ampliar a disponibilidade de tempo de algum, h duas alternativas para gerenci-lo. A primeira dar prioridade para atividades mais importantes, somente realizando as outras se for possvel. A segunda alternativa encontrar meios de reduzir o tempo necessrio para realizar determinadas tarefas sem prejudicar a qualidade. De qualquer forma, h necessidade da pessoa rever e alterar seus prprios hbitos de maneira criteriosa para efetivamente gerenciar seu tempo. Um dos grandes problemas que as pessoas percebem na administrao do tempo no saber a diferena entre urgncia, importncia e prioridade. "Urgncia est ligado ao tempo, ao prazo de execuo e de incio da tarefa. Uma tarefa pode ser mais urgente ou menos urgente, dependendo dos prazos que ela tem. Importncia o quanto quela tarefa ir agregar para se atingir os nossos objetivos profissionais ou pessoais, dependendo da tarefa. A prioridade da tarefa surge a partir da combinao de seu grau de urgncia e importncia. A temos um dos maiores paradigmas a serem quebrados: uma tarefa prioritria no aquela que se deva fazer logo (isto est diretamente ligado urgncia), nem tampouco uma coisa importante (isto est diretamente ligado importncia)". Voc precisa de um dia de 48 horas? Cuidado! hora de rever seus hbitos e seus relacionamentos. Faa o melhor possvel para superar esta fase atual da sua vida e eleja novos critrios para tomar decises de tal forma que as suas atividades profissionais caibam na sua agenda de trabalho. Caso contrrio voc no s prejudicar seus laos de famlia e de amizade (aspectos essenciais para o equilbrio do indivduo), como colocar em risco a sua carreira enquanto persistir no hbito de assumir um volume de atividades maior do que natureza lhe permite.
GESTO EMPRESARIAL
12
Fique atento aos desperdiadores de tempo:

Ausncia de foco - Reunies onde tudo discutido menos o que realmente interessa; pedidos confusos e projetos mais do que genricos onde tudo - ao mesmo tempo nada - exigido, atrapalham a produtividade de qualquer profissional. Falta de Concentrao - bate-papo no corredor, televiso, revistas, tudo motivo para o profissional se desconcentrar e deixar de lado a tarefa que estava realizando. Ausncia de planejamento - alguns profissionais no tm o costume de listar suas tarefas e realizam as atividades conforme elas vo surgindo. Com isso, deixam de dar prioridade quelas que so mais importantes. Acomodao - desmotivado, exercendo h muito tempo mesma funo, anos na mesma empresa: seja qual for a razo muitas vezes o profissional se acomoda e deixa de procurar fatos e processos novos em sua rea de atuao. Procrastinao - deixar para amanh tarefas que poderiam ser feitas hoje. A consequncia o acmulo de trabalho e projetos mal feitos. Ser refm do celular - h profissionais que no conseguem viver sem o 'dito' e, de ferramenta para maximizar o tempo, o telefone torna-se um suplcio. Tocando incessantemente no meio de reunies e projetos o celular um inimigo da concentrao e da produtividade. Usar o e-mail de forma errada - checar a caixa de entrada toda hora, perder tempo com mensagens que nada tem a ver com o trabalho e ficar repassando piadas e correntes so atitudes que fazem com que o profissional perca tempo e no consiga dar conta de todas as suas tarefas.
Trabalho em Equipe:
Finanas? No. Estratgia? Tambm no. Tecnologia? Muito menos. O trabalho em equipe continua sendo a vantagem competitiva definitiva precisamente por ser to poderoso e ao mesmo tempo to raro, completando e dizendo que o trabalho em equipe supostamente combina os talentos dos indivduos para gerar algo mais do que possvel com cada indivduo. No h dados que comprovem quando surgiu a ideia de reunir indivduos em grupos em prol de um objetivo comum, mas sabe-se que esta concepo de equipe existe h muito tempo, desde que se comeou a pensar no processo do trabalho. Colocamos que a ideia da equipe advm do seguinte: Da necessidade histrica do homem de somar esforos para alcanar objetivos que, isoladamente, no seriam alcanados ou seriam de forma mais trabalhosa ou inadequada;
GESTO EMPRESARIAL
13
Da imposio que o desenvolvimento e a complexidade do mundo moderno tm imposto ao processo de produo, gerando relaes de dependncia ou complementaridade de conhecimentos e habilidades para o alcance dos objetivos.
O trabalho em equipe, portanto, pode ser entendido como uma estratgia, concebida pelo homem, para melhorar a efetividade do trabalho e elevar o grau de satisfao do trabalhador, afirmam alguns estudos. Mas, antes de discutir as questes que envolvem o trabalho em equipe e a importncia do mesmo para o sucesso da organizao, preciso diferenciar o grupo da equipe. Sim, so duas coisas diferentes. Toda equipe um grupo, porm, nem todo grupo uma equipe. Grupo um conjunto de pessoas com objetivos comuns, em geral se renem por afinidades. O respeito e os benefcios psicolgicos que os membros encontram, em geral, produzem resultados de aceitveis a bons. No entanto este grupo no uma equipe. Equipe um conjunto de pessoas com objetivos comuns atuando no cumprimento de metas especficas. A formao da equipe deve considerar as competncias individuais necessrias para o desenvolvimento das atividades e atingimento das metas. O respeito aos princpios da equipe, a interao entre seus membros e especialmente o reconhecimento da interdependncia entre seus membros no atingimento dos resultados da equipe, deve favorecer ainda os resultados das outras equipes e da organizao como um todo. isso que torna o trabalho desse grupo um verdadeiro trabalho em equipe.
Para exemplificar essa diferena: Grupo so todas as pessoas que vo ao cinema para assistir ao mesmo filme. Elas no se conhecem, no interagem entre si, mas o objetivo o mesmo: assistir ao filme. J equipe pode ser o elenco do filme: todos trabalham juntos para atingir uma meta especfica, que fazer um bom trabalho, um bom filme. Fazer com que todas as pessoas da organizao caminhem na mesma direo no to difcil quanto parece. necessria muita estratgia, objetivos definidos, comunicao eficaz, feedbacks constantes e lideranas compartilhadas. Este o ideal de toda equipe e caracteriza a equipe de alta performance, onde todas as potencialidades so usadas da melhor forma. Mas, infelizmente, muitas empresas amargam casos de insucesso com suas equipes de trabalho. Os objetivos finais no so alcanados, todos se sentem entediados e, no fim, contribuem pouco para a organizao. Segundo pesquisas, somente 25% das experincias com trabalho em equipe so bem sucedidas, e mais, quando do certos, os resultados tendem a desaparecer rapidamente. Ento, qual ser a justificativa para este quadro conflitante? Talvez o fato de, no valorizarmos tcnicas de trabalho em equipes aclamadas em outros pases, esquecendo-se de avaliar sobre como adapt-las para nossa cultura regional, nosso jeito de ser e de viver, nossos valores e crenas. Precisamos aprender a trabalhar em equipe, maximizar o potencial de cada pessoa, aprender a viver com diferenas e extrair o melhor da diversidade que existe dentro de cada organizao. preciso entender que trabalhando em equipe temos mais chances reais de superar nossos limites.
GESTO EMPRESARIAL
14
Para reverter este quadro, listamos algumas dicas do que precisa ser feito para ter uma equipe eficaz:
1 Defina claramente a misso, os valores da empresa, as metas e objetivos da equipe. Todos tm que saber qual o objetivo do trabalho, para que o esforo seja feito na mesma direo. Cada pessoa tem que estar ligada ao significado maior do trabalho, que o objetivo que foi definido, e ver o mesmo como um desafio. A comunicao clara fundamental para alcanar esse objetivo. Melhor errar pelo excesso de comunicao, jamais pela falta. 2 Respeite a individualidade e estimule a diversidade da equipe. Equipes so formadas de pessoas, que tm histrias de vida, conhecimentos e experincias bem diferentes. papel de o lder aceitar e estimular as diferenas, fazendo com que cada um d o seu melhor. No time de futebol, por exemplo, cada jogador tem um talento que o difere dos demais: assim deve ser na equipe de trabalho, sempre todos tendo como alvo o mesmo gol. 3 Estabelea os papis. Se os integrantes da equipe no sabem qual a funo ou papel a desempenhar, dificilmente vo poder atingir o objetivo comum. Pode ser necessrio treinar as pessoas; papel do lder identificar se existe ou no a necessidade de treinamento. 4 Motive e reconhea os talentos. Com o tempo, natural que a equipe perca o entusiasmo do comeo. preciso evitar que uns poucos trabalhem e todos os outros fiquem olhando (como acontecia nos trabalhos do tempo do colgio). fundamental saber o que cada membro est fazendo de valor e reconhecer o desempenho de cada integrante. No permita, no entanto, que algum solte a mxima: Eu j fiz a minha parte. 5 Aprenda a lidar com o conflito. Em um grupo, inevitvel que haja choque de opinies, personalidades e estilos. O desafio saber valorizar a diferena e tornar os inevitveis conflitos um bom motivo para crescer e superar as adversidades. Lembre-se: Cooperar diferente de competir. 6 Avalie e monitore. O monitoramento do trabalho e dos resultados fundamental para que cada integrante saiba como est o seu desempenho, em que e como pode melhorar. Informaes incompletas podem acabar com o trabalho de qualquer equipe.
Vantagens do trabalho em equipe:

Compare o membro de uma equipe e o indivduo isoladamente qual deles voc veria com mais frequncia em seu relatrio de desempenho?.
So notrios os benefcios que uma equipe bem afinada pode trazer para a organizao. Primeiro, porque uma equipe formada de pessoas, que
GESTO EMPRESARIAL
15
trazem consigo histrias de vida e competncias diferentes, mas que se relacionam. Um bom em analisar relatrios, outro fala muito bem em pblico, e o terceiro tem uma boca capacidade para detectar e resolver problemas. Estas so algumas caractersticas que, somadas, podem formar uma equipe coesa e eficiente. A interao entre os pares e o potencial de cada indivduo ficam ainda maiores quando utilizados em uma equipe. No time, todos so responsveis mutuamente pelo resultado diferente de quando se trabalha sozinho. Com o excesso de problemas e a necessidade de responder rpido em vrias frentes que as empresas tm hoje, tornou-se quase impossvel trabalhar de forma isolada, no esquema cada um por si. As diferenas entre as mentalidades* nfase em "voc" nfase em "ns"
Trabalho individual centralizado nos departamentos. Trabalho por processos realizado por times semiautnomos. Poucos nveis para facilitar a comunicao e Rgida, com muitos nveis. agilizar a tomada de decises. O funcionrio ganha projeo medida que Baseada em cargos e em tempo de servio. adquire mais habilidades. As equipes multidisciplinares, formadas por Uma rea ou pessoa eleita para levar adiante pessoas de diversos setores, assumem o um projeto. projeto. As decises sobre detalhes do dia-a-dia do Todas as decises operacionais so de funcionrio so tomadas por ele mesmo. A responsabilidade do supervisor. autonomia acelera os processos e aumenta a produtividade. Baseada em cargos, tempo de servio e Baseada nas habilidades que agregam valor formao. aos produtos da empresa. Participao nos resultados proporcional s No h participao nos resultados. metas alcanadas pelo time ou ao cumprimento de projetos individuais. A comunicao truncada, pois h dificuldade de transmisso das informaes entre os Estmulo comunicao aberta entre todos os departamentos nveis. A internet tem sido o veculo mais Crena de que a competio interna gera lucros utilizado e as reunies viraram hbito dirio. para a empresa. Diminuio da competitividade. As promoes Crena de que a competio interna gera lucros so baseadas nas habilidades adquiridas e, para a empresa. muitas vezes, s acontecem com o consentimento do grupo.
Fatores
Estrutura Hierarquia Carreira Execuo de projetos Tomada de deciso Remunerao fixa Remunerao varivel
Comunicao
Competio
Liderana
O estilo de liderana de uma pessoa o padro de comportamento que ela manifesta. A liderana sempre envolve influncia. Portanto, a liderana a maneira, o jeito de utilizarmos o poder a servio do bem comum. o relacionamento mtuo entre a pessoa que representa o poder e seus seguidores, objetivando realizaes a partir de metas estabelecidas.
GESTO EMPRESARIAL
16
Tipos de Liderana:
Liderana Autocrtica, o indivduo que centra toda a ordem do mundo em si, em seus valores e suas reaes, fazendo dela um critrio para dirigir-se e aos outros. Muitas vezes estes valores podem estar ligados a traumas, posies religiosas ou morais extremamente conservadoras e obsoletas, esquecendo-se muitas vezes, ou tendo medo de deixar estes valores. Indivduos assim tm um srio problema de retorno em seus trabalho e relaes, por ser de certo modo egosta, preciso fazer grande esforo para ser agradvel, mas todos seus sentimentos so impostos, e com isso as pessoas notam esse esforo. Todo excesso de segurana ou autoafirmao denota claramente: imaturidade, inexperincia e insegurana. Este, no o melhor caminho para se obter o sucesso. Se caminhar por aqui, voc ter experincias limitadas de xito, mas no conseguir prosseguir. Liderana Democrtica, o indivduo que centra toda a ordem do mundo no social, nos outros, na opinio pblica, precisando sempre consultar o que pensam os outros para depois emitir sua prpria opinio. Seu critrio contrabalanar seus valores e reaes pelos valores e reaes dos outros. Neste caso, o sujeito no egosta, mas carece de opinio prpria. Embora seja um estgio intermedirio entre o radicalismo e o liberalismo, mais fcil conhecer-se quando observamos as reaes das pessoas pelas nossas atitudes. Pelo comportamento democrtico, as relaes so mais abertas e possvel haver expresso moderada, pois ainda sim, a moral est presente. Grande parte das pessoas que procuram e alcanam o sucesso, so desta gama e aprendem facilmente que o controle e a modelagem de atitudes que influenciam profundamente em seus objetivos so sempre compartilhados. O fator positivo desta liderana aprender a ter sua ltima opinio de voc mesmo. O fator negativo ficar dependente da opinio alheia. O sucesso depende de integrao e neste caminho colher os melhores valores contrasta-los com os seus e aplica-los desejvel. Porm, deve-se ter claro em mente que as necessidades que nos levam ao sucesso, e as maneiras como chegamos a ele, so mpares e preciso saber exatamente aonde se quer chegar. O segredo est em entender de que maneiras sutis esto ligadas uns aos outros e o bemestar de um, o bem-estar de outro. Liderana Liberal, o indivduo que no se atm ordem estratgica de funcionamento da realidade que o cerca. Ele v tudo separado, todos tm os mesmos direitos e deveres, mas no existe clara compreenso destes direitos e deveres. Aquilo que se acha aquilo de . Ao contrrio do tipo autocrtico que se atm demais a valores prprios, ao contrrio do tipo democrtico que se preocupa em que os valores de todos em comum coloque ordem na realidade, o tipo liberal busca libertar-se de valores, seus valores so momentneos, reciclam-se com frequncia e todas as ideias, ainda que no discernidas so aceitas. Segue-se a lei da convenincia. Para quem busca o sucesso por este caminho, incorre-se no risco de nunca se ter opinio devidamente formada.
GESTO EMPRESARIAL
17
Liderana Orientadora, o indivduo utiliza predominantemente o poder de posio, recompensa, conhecimento e apoio. Cria um clima organizacional. Permite o estabelecimento de condies para o crescimento profissional das pessoas, embora mantendo certa dependncia em relao a aprovao dos superiores. A motivao apresenta-se mdia e o uso do poder pessoal reconhecido. Existe relativa cooperao e abertura e as pessoas que trabalham sob este estilo de liderana, sentem segurana e estabilidade.
Assim aprendemos ento que para ter sucesso preciso: no ser radical demais, no depender estritamente da opinio alheia, e nunca deixar de ter um ponto de vista definido e discernido sobre qualquer coisa que seja.
Tipos de Lderes:
Lder nato: a pessoa que traz dentro de si, todas as habilidades necessrias para liderar um grupo. Aquele que lder hereditariamente uma herana de famlia. Esse tipo, tanto pode ser bom, como pode no ser, depende de como direciona suas habilidades. Lder criado: o indivduo treinado para exercer a funo de lder. Podemos ainda cham-lo de lder construdo, o que se faz lder por treinamento no prprio ambiente em que vive. Podemos tomar alguns exemplos como: escola, onde o diretor foi formado, treinado para lider-la e o professor formou-se para liderar a classe. Na catequese o coordenador lidera ou coordena organizando-a, enquanto o catequista lidera a classe, que corresponde a uma parte do todo. uma opo que parece ser boa para a comunidade. Lder eleito: aquele que se torna lder atravs do voto de terceiros ou at de si prprio. Lder camarada: o sujeito que por simpatia e boa vontade, faz com que as pessoas o confundam, atribuindo-lhe uma liderana que nem sempre possui. uma liderana que pode ser comprometida. Lder oportuno: o cidado que lidera, colocando seus interesses acima de tudo. No bom para a comunidade, egosta e descomprometido. Lder Maquiavlico: o fulano que lidera de forma premeditada e calculista, age de m f. No serve para a comunidade. Lder instvel: o que no possuem objetivos e convices para exercer a liderana. o tipo que prejudica a comunidade. Lder paternalista: a pessoa que trabalha com a inteno de obter reconhecimento de sua lealdade e liderana. uma liderana perigosa, do tipo que tudo pode. como o pai que aceita tudo o que o filho faz, no questiona, e ainda acoberta as coisas negativas. No proporciona criatividade no grupo, pensa que est ajudando, mas atrapalha.
GESTO EMPRESARIAL
18
PLANEJAMENTO
Noes de Planejamento e Gesto Estratgica Estratgia: O caminho escolhido para posicionar a organizao de forma competitiva e garantir sua continuidade no longo prazo, com a subsequente definio de atividades e competncias inter-relacionadas para entregar valor de maneira diferenciada s partes interessadas. um conjunto de decises que orientam a definio das aes a serem tomadas pela organizao. As estratgias podem conduzir a novos produtos, novos mercados, crescimento das receitas, reduo de custos, aquisies, fuses e novas alianas ou parcerias. As estratgias podem ser dirigidas a tornar a organizao um fornecedor preferencial, um produtor de baixo custo, um inovador no mercado e/ou um provedor de servios exclusivos e individualizados. As estratgias podem depender ou exigir que a organizao desenvolva diferentes tipos de capacidades, tais como: agilidade de resposta, individualizao, compreenso do mercado, manufatura enxuta ou virtual, rede de relacionamentos, inovao rpida, gesto tecnolgica, alavancagem de ativos e gesto da informao. O maior desafio das organizaes no montar um planejamento estratgico, embora muitas empresas de diversos segmentos no possuam uma prtica sistematizada de formulao das estratgias a partir de uma Viso definida, com uma estruturao lgica e interligada em todos os nveis de atividades da organizao. O grande desafio est em:

Disseminar as estratgias a todos os nveis da organizao e outras Partes Interessadas (Clientes, Sociedade, Acionistas, Fornecedores). Tirar o planejado do papel, implantando com sucesso. Monitoramento atravs de uma Gesto Estratgica
O CICLO DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO ENVOLVE: 1. Definio da Viso; 2. Verificao de fatores externos, tais como: as necessidades dos clientes e dos mercados, atuais e potenciais, o ambiente competitivo e suas eventuais mudanas, as necessidades de capacitao e movimentao das pessoas da fora de trabalho, as capacidades e necessidades operacionais; 3. Formulao das estratgias a partir da Viso e posicionamento em funo das variveis internas e externas. Exemplo: Para alcanarmos nossa viso, como deveramos ser vistos pelos nossos clientes? E a partir das respostas formular estratgias; 4. Disseminao, dando pleno conhecimento a todos os nveis hierrquicos definindo seus papeis e alinhando-se s metas estratgicas, e, para que todas as prticas possam convergir para o atingimento dessas metas.
GESTO EMPRESARIAL
19
A IMPLEMENTAO E O DESDOBRAMENTO DAS ESTRATGIAS: 1. O primeiro e importante passo ter o patrocnio/envolvimento da Alta Direo desde a definio da Viso e formulao das estratgias. 2. Identificao das prticas de processos internos alinhando-os com o planejamento estratgico. Esta uma fase crtica, pois trata o levantamento e sistematizao das atividades que devero estar alinhados ou em consonncia com o planejamento estratgico. Para exemplificar vou utilizar de uma mxima da Administrao No se pode gerenciar o que no se mede tambm no se pode medir o que no se pode descrever (Robert Kaplan). 3. Eliminao de atividades que no geram valor. 4. Atribuio de responsabilidades atravs do desdobramento das estratgias para as reas gestoras nos nveis estratgico, ttico e operacional que iro desdobrar suas metas aos colaboradores. 5. Disseminao s partes interessadas (Clientes, Colaboradores, Sociedade, Acionistas, Fornecedores) das estratgias, explicitando como foram considerados na formulao das estratgias. 6. Estabelecimento de Indicadores de Tendncia (eficincia) e Resultado (eficcia) Para um melhor entendimento, vamos discorrer um pouco sobre Indicadores: para se alcanar a meta do objetivo estratgico que ser demonstrado nos indicadores de Resultados, devero ser estabelecidas no desdobramento quais as atividades principais que iro influenciar diretamente no Resultado, essas atividades sero acompanhadas e medidas pelos indicadores de tendncia. Ex.: Um indicador de Resultado, Equilibro Econmico-Financeiro est ligado ao objetivo estratgico, mas para se alcanar essa meta teremos os indicadores de tendncia como Evoluo da Receita Operacional, Indicie de Cobertura dos gastos fixos pela Receita Operacional, evoluo custo/despesa, etc...
GESTO ESTRATGICA
O acompanhamento e a anlise crtica do desempenho algo imprescindvel, pois em funo do resultado alcanado em relao a meta estabelecida geram aes ou projetos para correo dos desvios, tendo sempre como foco as metas estratgicas ou o desdobramento das mesmas. Outro ponto importante na Gesto Estratgica a anlise dos rumos definidos, atravs da reviso das estratgias em funo das constantes mudanas nos cenrios externos e internos. Todas as decises tomadas aps a anlise crtica devem ser comunicadas a todos os nveis da organizao. A anlise crtica dever ser realizada nos nveis ttico e operacional para os indicadores de Tendncia (o desdobramento das estratgias) e pelo nvel estratgico os indicadores de Resultados (metas estratgicas).
GESTO EMPRESARIAL
20
SECRETARIADO / ASSESSORIA
Profissional assume mais responsabilidades, Toma decises e conhece bem a empresa.
Nas ltimas dcadas, a funo secretria (assessor) conquistou um status de assistentes: passa a trabalhar com mais poder de deciso, mas, para atingir esse patamar, preciso trazer contribuies para melhorar o servio. A contribuio estratgica da secretria e do assessor para a empresa neste momento seria a informatizao do setor. Aps vrias tentativas, ele (a) consegue convencer a chefia dessa necessidade. A partir dessa inovao, o trabalho chefe/secretria (assessor) torna-se mais gil, o que oferece mais tempo para o desenvolvimento de outras atividades. O novo perfil da secretria e do assessor apenas uma tendncia e no uma realidade de todas as empresas. um processo lento que, em contrapartida, possibilita novos desafios que motivam o(a) profissional a acompanhar as novas exigncias da empresa por meio de cursos para dominar conhecimentos em diversas reas. Assim sendo, a evoluo profissional dinamizada. Para atingir o novo status, necessrio entender que secretria e assessor uma profisso e no apenas uma funo. imprescindvel estar sempre buscando o aperfeioamento e se atualizando em outras reas. Quem no entender que a tendncia mundial as empresas exigirem funes de assessoramento, est fora do mercado. Ele(a) precisa tambm tomar iniciativas para dar sequncia s tarefas. O assessor ou a secretria de Futuro no trabalha mais para um determinado executivo e sim para a empresa. O profissional no conduz sua carreira atrelada do chefe. Quem ainda faz isso est perdendo mercado. Conhecer o negcio da empresa, seus produtos, fundamental. necessrio entender de administrao, dominar outro idioma e saber tomar decises. A nica forma de atender essa demanda procurar uma formao mais ampla. A secretria ou o assessor de futuro est se envolvendo mais no negcio da empresa. O executivo est delegando mais responsabilidades, exigindo mais do profissional, no se satisfazendo s com seu trabalho operacional. Os chefes j deixaram de passar tarefas que eles prprios podem fazer, como elaborar cartas, por exemplo. Em vez de ditar para a secretria ou o assessor, ele mesmo digita no processador de textos e distribui pelo correio eletrnico. preciso criar essa cultura do novo perfil da secretria e do assessor no pas. Ainda necessrio um aprendizado maior, tanto dos profissionais quanto dos executivos, que tm uma tendncia de centralizar todas as decises. Tradicionalmente, os cursos para secretrias e assessores abordavam apenas a parte tcnica como redao, atendimento telefnico e organizao da agenda. Atualmente, com a mudana no perfil profissional, os programas envolvem reas como marketing, contabilidade, finanas e matemtica financeira, entre outras.
GESTO EMPRESARIAL
21
Administrao de tempo e de conflitos, negociao e planejamento so outros temas de cursos que as secretrias e os assessores esto buscando. Alm de competncia tecnolgica, os (as) profissionais vm buscar uma troca de experincias com outras secretrias e assessores, o que se torna um fator motivacional constantemente renovado.
As Mudanas na Atividade de Secretaria / Assessoria

O que se fazia antes: Datilografia Envio e recebimento de correspondncias Proviso de material Coordenao de viagens Atendimento de telefones e visitas Manuteno de arquivos Agendamento de reunies
O que se Faz hoje: Coordenao de compras, cotao de materiais com fornecedores alternativos e administrao dos cursos do departamento. Gerenciamento de sistemas de informao por meio de controle de rotinas automatizadas, multimdia (editores de texto, agendas e planilhas eletrnicas, bancos de dados). Coordenao de fluxo de informao e de papis no departamento, muitas vezes encaminhando-os para uma equipe de apoio. Apoio a reunies, j que os prprios executivos marcam seus compromissos utilizando sistemas informatizados de comunicao interna. Atendimento com enfoque de qualidade total a clientes internos e externos. Organizao de sistemas de dados e informaes em arquivos fsicos e eletrnicos.
GESTO EMPRESARIAL
22
O PERFIL NECESSRIO PARA A SECRETRIA OU O ASSESSOR DE FUTURO

Agilidade de adaptao s mudanas organizacionais. Capacidade para administrar relacionamentos e conflitos com e entre clientes internos e externos. Disposio para assumir papis polivalentes para atuar como assistente (o que exige domnio das tcnicas secretariais) e como assessoria (o que exige boa cultura geral, conhecimentos de administrao, comunicao e liderana). OBS - Secretria e Assessor de Futuro viram Assistentes (procurando assim ser profundos conhecedores dos produtos, servios e clientes destas empresas).
CURRCULO VITAE
Documento levado pela pessoa que deseja ocupar determinado cargo at a empresa que esta contratando. Neste documento (currculo) a pessoa procura colocar seus dados pessoais, experincia profissional, locais onde trabalhou e formao escolar (faculdade, cursos extras etc.) Agora iremos, criar um currculo vitae na aula utilizando todos os dados acima relacionados. Para criar o currculo iremos utilizar o Microsoft Word.
CONCEITO DE DOCUMENTOS OFICIAIS E MODELOS

Atestado (a empresa fornece): Documento especfico de declarao sob responsabilidade. Baseia-se no prprio conhecimento do secretrio. a afirmao escrita e assinada da existncia ou verdade de um fato ou atestado que algum, em razo do seu ofcio ou funo, fornece ao interessado para servir-lhe de documento.
Atestado
Atesto, para os devidos fins, que Joana dos Santos, residente nesta cidade na rua Pernambuco, 46, pessoa de bons antecedentes, pois, at a presente data, nada consta em nossos arquivos em desabono de sua conduta. Rio Claro, 25 de maro de 2002.
GESTO EMPRESARIAL
23
Declarao (a prpria pessoa faz e assina): A declarao um documento em que o signatrio manifesta a sua opinio ou observao. Seus conhecimentos ou conceitos no constam em documentos transcritos e no podem ser provados diretamente, mas, ser testemunho de outros cidados.
Declarao.
Eu, Beatriz da Silva, brasileira, solteira, RG: n. 01.010.010 e CIC / CPF: n 111.555.999, residente e domiciliada Rua das Flores n 510- Bairro Alto - Americano SP. Declaro para os devidos fins que trabalho na firma Mm Dep. Jurdico, de Segunda Sbado no horrio das 08h00min s 11h00min e das 13h00min s 17h00min, onde exero a funo de Assessora.
Procurao (a pessoa passa o direito de algo a outra pessoa): Documento em que se confere mandato. Pode ser: Por instrumento particular, de prprio punho ou datilografado, feita e assinada pelo outorgante (pessoa que passa o direito) de conformidade com as exigncias da lei. Pode ser escrita por uma pessoa, e por ela ou outras assinada.
Procurao
Eu, Maria Antnia Bernardes, brasileira, solteira, RG: 01.083.71 e CPF: 927.871.756, residente e domiciliada Av. Leme n 1.200 Bairro dos Tucanos Araras S.P Constituo e nomeio meu bastante procurador o Sr. Fernando Pelegrini, RG: 56.221.678 e CPF: 555.866.485, brasileiro, casado, com 43 anos de idade, Arquiteto, morador Rua Tatue n 45 Jardim Paulista, para o fim especial de vender uma Chcara de minha propriedade citada Rua 11 n 56 Graminha, cuja 2 casa mede 320 m , de tijolos e telhas comuns, terreno medindo 80m x 65m, avaliada em R$ 80.000,00 (Oitenta mil reais). Araras, 22 de Junho de 2002. _____________________________________ Assinatura.
GESTO EMPRESARIAL
24
TCNICAS E MODELOS DE DOCUMENTOS COMERCIAIS

A correspondncia comercial, para atingir seus objetivos, submete-se obedincia de certas normas e orientaes quanto elaborao e circulao de papis prprios ao mundo do trabalho comercial e industrial. O objetivo dessas relaes criar, manter e encerrar negociaes. Modelo de Carta de Apresentao: O prprio candidato vaga faz a sua apresentao e encaminha junto com o currculo.
Prezados Senhores, Com referncia ao anncio publicado no jornal Gazeta mercantil, edio de 15 do corrente, vem candidatar-me vaga de Secretria em sua conceituada empresa. Em vista de possuir experincia no cargo, pois j exerci a profisso em outros estabelecimentos, gostaria de submeter-me a um teste ou entrevista. Sou casada, tenho 30 anos de idade, e sou formada em Secretariado pela Escola Tcnica Estadual. Estou encaminhamento anexo meu currculo vitae. Aguardando uma resposta de V. Sas.
Modelo de Carta de Referncia: a empresa que a pessoa trabalhava quer fornece o documento.
Prezado(s) Senhores(s), Atendendo sua solicitao, informamos que a Srta. ANTONIA DOS CAMPOS, portadora da Carteira Profissional n 70.891, srie 856, foi nossa funcionria no perodo de 05/07/... a 16/12/...., na funo de Secretria, funo exercida de modo extremamente SATISFATRIO e, por motivos de carter particular, deixou esta empresa por livre e espontnea vontade, nada havendo em nossos registros que desabone. Colocamo-nos disposio de V. Sra. para quaisquer outros esclarecimentos, firmamo-nos. Cordialmente, ALA S/A (Empregadora)
GESTO EMPRESARIAL
25
INTELIGNCIA EMOCIONAL
Por que todo mundo est querendo ter? que o equilbrio das emoes faz com que voc prove, de fato, o sabor de uma carreira bem-sucedida. Capacidade mental e conhecimento tcnico continuam contando muitos pontos, mas o bom domnio das emoes que faz com que um entrevistador o contrate - e no a pessoa ao lado que tem as mesmas credenciais acadmicas, mas um tanto mal-humorado e no consegue esconder que sua vida pessoal uma confuso s. Alm disso, habilidades como empatia, automotivao, controle dos impulsos, intuio... Funcionam como degraus para deix-lo mais prximo das promoes, garante o psiclogo norte-americano Daniel Goleman no best-seller Inteligncia Emocional, uma espcie de bblia do empresariado atual.
NOES DE ECONOMIA
Oligoplio: a prtica de mercado em que a oferta de um produto ou servio, que tem vrios compradores, controlada por pequeno grupo de vendedores. Neste caso, as empresas tornam-se interdependentes e guiam suas polticas de produo de acordo com a poltica das demais empresas por saberem que, em setores de pouca concorrncia, a alterao de preo ou qualidade de um afeta diretamente os demais. O oligoplio fora uma batalha diplomtica ou uma competio em estratgia. O objetivo antecipar-se ao movimento do adversrio para combat-lo de forma mais eficaz. O preo tende a variar no nvel mais alto. Podem ser citados como exemplos de setores oligopolizados no Brasil o automobilstico e o de fumo. Monoplio: Situao em que um setor do mercado com mltiplos compradores controlado por um nico vendedor de mercadoria ou servio, tendo capacidade de afetar o preo pelo domnio da oferta. Nesse cenrio, os preos tendem a se fixar no nvel mais alto para aumentar a margem de lucro. Alguns monoplios so institudos com apoio legal para estimular um determinado setor da empresa nacional, ou para proteg-la da concorrncia estrangeira, supostamente desleal por usar mtodos de produo mais eficientes e que barateiam o preo ao consumidor. Outros monoplios so criados pelo Estado sob a justificativa de aumentar a oferta do produto e baratear seu custo. A empresa estatal Petrobrs era a nica com permisso para prospeco, pesquisa e refino do petrleo at 1995, quando o Congresso autoriza a entrada de empresas privadas no setor.
GESTO EMPRESARIAL
26
Cartel: Associao entre empresas do mesmo ramo de produo com objetivo de dominar o mercado e disciplinar a concorrncia. As partes entram em acordo sobre o preo, que uniformizado geralmente em nvel alto, e quotas de produo fixado para as empresas membro. No seu sentido pleno, os cartis comearam na Almanha no sculo XIX e tiveram seu apogeu no perodo entre as guerras mundiais. Os cartis prejudicam a economia por impedir o acesso do consumidor livre-concorrncia e beneficiar empresas no-rentveis. Tendem a durar pouco devido ao conflito de interesses. Truste: Reunio de empresas que perdem seu poder individual e o submete ao controle de um conselho de trustes. Surge uma nova empresa com poder maior de influncia sobre o mercado. Geralmente tais organizaes formam monoplios. Os trustes surgiram em 1882 nos EUA, e o temor de que adquirissem poder muito grande e impusessem monoplios muito extensos fez com que logo fossem adotadas leis antitrustes, como a Lei Sherman, aprovada pelos norte-americanos em 1890. Holding: Forma de organizao de empresas que surge depois de os trustes serem postos na ilegalidade. Consiste no agrupamento de grandes sociedades annimas. Sociedade annima uma designao dada s empresas que abrem seu capital e emitem aes que so negociadas em bolsa de valores. Neste caso, a maioria das aes de cada uma delas controlada por uma nica empresa, a holding. A ao das holdings no mercado semelhante a dos trustes. Um holding geralmente formado para facilitar o controle das atividades em um setor. Se ela tiver empresas que atuem nos diversos setores de um mercado como o da produo de eletrodomsticos, por exemplo, abocanha gordas fatias desse mercado e adquire condies de dominar seu funcionamento. Dumping: Prtica comercial que consiste em vender um produto ou servio por um preo irreal para eliminar a concorrncia e conquistar a clientela. Proibida por lei, pode ser aplicada tanto no mercado interno quanto no externo. No primeiro caso, o dumping concretiza-se quando um produto ou servio vendido abaixo do seu preo de custo, contrariando em tese um dos princpios fundamentais do capitalismo, que a busca do lucro. A nica forma de obter lucro cobrar preo acima do custo de produo. No mercado externo, pratica-se o dumping ao se vender um produto por preo inferior ao cobrado para os consumidores do pas de origem. Os EUA acusam o Japo de praticar dumping no setor automobilstico.
GESTO EMPRESARIAL
27
Demanda: Demanda ou procura a quantidade de um determinado bem ou servio que o consumidor deseja comprar, em um determinado perodo de tempo. Ento, a demanda deve ser entendida como o desejo de comprar e no realizao da compra propriamente dita. Ao mesmo tempo, deve-se considerar que a demanda um fluxo por unidade de tempo. Dependendo do tipo de bem ou servio, haver uma variao na unidade tempo. Podemos entender essa variao analisando os bens durveis, que tm uma unidade de tempo bem maior que os bens no durveis, que por sua vez, tm uma unidade de tempo reduzida. Tomemos, como exemplo, a unidade de tempo de demanda por frutas, em comparao com a unidade de tempo de demanda por imvel. Logicamente, o desejo (necessidade) de adquirir frutas muito mais constante e ocorre em menores unidades de tempo que o desejo (necessidade) de adquirir um imvel. Tambm precisamos considerar os elementos que determinam a quantidade de demanda de um bem. A teoria da demanda advm de hipteses sobre a escolha do consumidor entre diversos bens que seu oramento, ou renda, pode adquirir. Vamos partir do pressuposto de que existem vrias alternativas para o consumidor escolher e que o mesmo tentar, da forma mais racional e abrangedora, esgotar sua renda, ou oramento, atendendo o maior nmero possvel de suas necessidades, considerando o preo dos bens e servios de que necessita, conquistando o maior nvel de sua satisfao. Concluindo, a demanda ou procura pode ser apresentada de modo simples: a quantidade que se deseja comprar, por unidade de tempo, ser maior quanto menor for o preo, ceteris paribus (isto , mantidas as demais condies constantes). As quantidades que os consumidores desejam adquirir so afetadas por numerosas circunstncias ou variveis como: a) o preo do bem ou servio; b) os gestos e gerncias dos consumidores; c) o nmero de consumidores considerado; d) a renda dos consumidores; e) os preos dos bens relacionados quele sob considerao; f) a variedade de bens disponveis; g) as expectativas dos consumidores sobre os futuros preos dos produtos; A quantidade procurada influenciada por esses itens, mas pressupe-se que somente o preo do bem poder variar e as demais circunstncias sero mantidas constantes. Oferta: Oferta a quantidade de um bem econmico ou servio que determinados produtores desejam vender a cada preo, em certa unidade de tempo. Salientamos que a oferta tambm um desejo, uma aspirao; no devendo ser confundida com venda efetiva. O desejo de ofertar est associada necessidade de produzir e, para
GESTO EMPRESARIAL
28
isso utilizamos os fatores de produo, ou seja, os elementos que so transformados em produo. Relembrando, esses elementos so: 1 Natureza ou recursos naturais: constitudo pela terra, gua e matriasprimas em geral; 2 Capital: constitudo por mquinas, equipamentos, dinheiro, equipamentos e instalaes aplicadas na produo; 3 Trabalho: representado por todos os servios das pessoas empregadas na produo, do operrio ao empresrio. Receita, Lucro e Custo de Produo: Calcula-se o custo de produo, somando-se os gastos com a contratao dos fatores de produo, por uma unidade de tempo. A receita calculada apurando-se o resultado das vendas. O lucro, que o elemento que estimula o empresrio a produzir, ou seja, oferecer bens e servios no mercado , exatamente, a diferena entre a receita e o custo de produo. Todo empresrio procura a trabalhar de forma a conseguir que sua receita seja sempre maior que seu custo de produo, gerando sempre lucro, pois caso acontea o inverso, o empresrio ter prejuzo e perder o estimulo para continuar produzindo.
Da mesma forma que a demanda, a oferta de um bem depende de muitos fatores. Admitindo a hiptese ceteris paribus, a oferta de um bem depende de seu prprio preo e, assim, quanto maior for o preo de um bem, mais interessante se torna produzi-lo e, consequentemente, a oferta maior. A oferta ou quantidade ofertada de um bem tambm depende: 1 Dos preos de produo; 2 Da tecnologia utilizada na produo do bem; Dos preos dos outros bens.
ISO
GESTO EMPRESARIAL
29
O que significa a sigla ISO? ISO a sigla da International Organization for Standardization. (Organizao Internacional para a Normalizao). ISO uma organizao no governamental, que elabora normas internacionais, com sede em Genebra na Sua. (fundada em 23 de fevereiro de 1947). Quais so os objetivos da ISO? Estabelecer normas que representem e traduzam o consenso dos diferentes pases do mundo. Por que ISO 9000? Criar oportunidades de mercado; Conjunto de regras para garantir a qualidade que so aceitas no mundo todo; Inserir a empresa no contexto mundial;
Para que servem as normas ISO da Srie 9000?

Demonstrar que administra com qualidade e, portanto, garante a qualidade de seus produtos e servios; Relaes comerciais facilitadas; Reduo de riscos; Trabalho mais organizado e menos sujeito a erros; Reduo de custos; Perdas de produo, menos reprocessamento, reparo e retrabalho; Benefcios para os colaboradores e empregados; Menos conflito no trabalho e maior integrao entre setores; Maiores oportunidades de treinamento; Controle do Processo e a ISO 9000: A maioria dos clientes insatisfeitos no reclama; Para cada reclamante, h outros 26 clientes insatisfeitos; Em geral as empresas no ficam sabendo que perderam o cliente; O que a ISO 9000? Conjunto de normas que estabelecem os requisitos necessrios para garantir a qualidade; Os requisitos das normas ISO abrangem o ciclo de vida do produto;
GESTO EMPRESARIAL
30
Como so as normas ISO Srie 9000? Elas estabelecem um conjunto de requisitos relacionados com a qualidade, ao longo do seu ciclo.
ISO SRIE 9000

ISO 9000:2000 - Fundamentos e Vocabulrio; ISO 9001:2000 - Requisitos; ISO 9004:2000 - Diretrizes para melhoria do desempenho; BS EN ISO 9000:2000 - Norma que estabelece os fundamentos e vocabulrio da qualidade; BS EN ISO 9001:2000 - Modelo para garantia da qualidade em Projeto, Desenvolvimento, Produo, Instalao e Assistncia Tcnica. um guia geral para todas as organizaes. O que fazer para implantar? Elaborar procedimentos; Elaborar instrues de trabalho e registros; Implantar na prtica; Como a empresa ganha a ISO? Auditores de um rgo certificador realizam auditoria; Auditores fazem relatrio; rgo certificador analisa e emite certificado;
MARKETING E PUBLICIDADE
GESTO EMPRESARIAL
31
Marketing e Publicidade Introduo Definio Objetivos Administrao de Marketing Mix de Marketing 4Ps Fatores que Influenciam os Consumidores Fatores Comportamentais do Consumidor Segmentos de Mercado Seleo de Mercados / Publico Alvo (Target) Posicionamento de Produtos no Mercado Marca e Logotipo Publicidade e Propaganda Diferena entre Propaganda e Publicidade O que Propaganda, Publicidade, Merchandising etc. Tipos de Mdia (Tv, Rdio, Jornal etc.) Como Produzir um texto Publicitrio Funes da Comunicao em uma empresa Objetivos da Propaganda Comunicao Emprego das Cores
32 32 32 32 33 33 34 35 38 39 40 40 41 41 41 43 43 44 44 45 45
MARKETING E PUBLICIDADE Introduo
GESTO EMPRESARIAL
32
Marketing: origem na palavra inglesa market = mercado. Mercado: conjunto de consumidores com real poder de compra e troca.
Marketing: conjunto de atividades humanas, que tem por objetivo facilitar as relaes de troca entre organizaes e seu pblico-alvo. - Philip Kother.
MARKETING
o conjunto de aes e atividades que a empresa adota para atrair o maior nmero possvel de pessoas (consumidoras), para suas marcas, produtos ou servios. Envolve aes, desde a concepo do produto ou servios, at a venda, incluindo tambm o comportamento do consumidor final. Esse conjunto de atividades envolve: 1 Um nvel estratgico (Planejamento, Implantao, Controle); 2 Um nvel investigatrio (Pesquisa), para saber o que o mercado necessita e deseja.
PRINCIPAIS FUNES (OBJETIVOS) DO MARKETING

1 Agir como facilitador no processo de troca (objetos, ideias, servios, lugares, etc). 2 Saber abordar, entender, conquistar e principalmente manter clientes, seja influenciando, informando ou satisfazendo o mercado. 3 Identificar necessidade e desejos. 4 Definir e medir o tamanho do mercado. 5 Lanar produtos e servios adequados ao mercado. 6 Determinar a que mercados-alvo a empresa pode atender melhor. 7 Estudar as tendncias de mercado, as preferncias do consumidor e a distribuio de produtos. 8 Conhecer seus concorrentes. 9 Definir seu pblico-alvo. Portanto Marketing um estudo detalhado de mercado onde a empresa adota atitudes como Planejamento, Pesquisas, Desenvolvimento de Produtos, Propagandas, etc.; todas direcionadas para aprimorar e satisfazer as necessidades e os desejos dos consumidores e ao mesmo tempo, atingir os objetivos da empresa. As situaes de Marketing surgem quando as pessoas decidem satisfazer necessidades e desejos atravs de trocas.
Os principais elementos nas situaes de Marketing so: 1. Haver duas ou mais pessoas interessadas em efetuar a troca; 2. Cada pessoa deve possuir algo de valor para a outra; 3. Cada uma das partes deve ter capacidade de comunicao e entrega;
GESTO EMPRESARIAL
33
4. Cada uma deve ter a liberdade de aceitar ou rejeitar a troca; 5. Cada pessoa precisa acreditar que apropriado negociar com a outra; O conceito de Marketing muda de acordo com os diferentes estgios do desenvolvimento econmico. o mecanismo de articulao entre a oferta e a procura.
ADMINISTRAO DO MARKETING
a analise, o planejamento, a implantao e o controle de programas destinados a efetuar as trocas desejadas com o pblico alvo, tendo como objetivo ganho pessoal ou mtuo. Basicamente, as trocas envolvem bens materiais e servios, mas tambm, podem envolver trocas psicolgicas e referentes s ideias, pessoas, lugares e instituies. A Administrao de Marketing, da nfase adaptao e a coordenao do plano de marketing, geralmente resumido no Mix de Marketing, a fim de alcanar uma resposta eficiente.
O MIX DO MARKETING
So variveis controlveis do mercado, que a empresa utiliza para atingir o mercado-alvo, sendo encontradas em todo o bem produzido e em qualquer parte do mundo. So conhecidos como os 4Ps do marketing: 1. Produto: a combinao de bens e servios oferecidos no mercado; 1 2 3 4 5 Qualidade; Embalagem; Marca; Design; Servio / Garantia.
2. Preo: valor justo pelo bem ou servio que est sendo oferecido; 1 2 3 4 Custo; Qualidade; Posio de Mercado; Concorrncia.
3. Promoes: so aes voltadas para atrais a ateno de um numero maior de consumidores. 1 Propagandas / Taxas de Juros;
GESTO EMPRESARIAL
34
2 Promoes por tempo limitado; 3 Descontos especiais. 4. Pontos de Vendas: local de atuao da empresa. 1 Rede de Distribuidores; 2 Localizao dos Pontos de Venda; 3 Capacidade de colocar os produtos disponveis aos consumidores.
MARKETING FATORES QUE INFLUENCIAM OS CONSUMIDORES

a) Necessidade: a necessidade humana um fator muito importante dentro do Marketing, pois ela que impulsiona o consumo. A necessidade se instala em ns, sem que sentimos falta de algo em nossas vidas. b) Desejos: uma necessidade especfica. Quanto mais estivermos expostos a produtos que despertem o nosso interesse, mais sentiremos desejos. c) Demanda: podemos definir demanda (procura) como a vontade de adquirir algo especfico. Estamos sempre procura de produtos e servios que preenchem nossas necessidades e desejos e quando conseguimos realizar nossos desejos atravs da compra, estes tornam se demanda. Todo produto que rena um conjunto de benefcios passvel de demanda. e) Produtos: um produto qualquer bem, servio ou ideia que podemos oferecer ao mercado para satisfazer necessidades e desejos. o fator mais importante dentro das atividades de Marketing, pois exatamente ele se direcionar nossas atividades. Um produto pode ser: Tangvel: tudo o que pode ser comprado, experimentando ou concreto. Exemplos: Roupas, Caladas, Imveis, Instrumentos musicais, Alimentos e etc. Intangvel: o que no pode ser tocado. Exemplos: Ideias, Viagens, Internet, Catalogo. Os produtos tangveis podem ser classificados como: Produtos durveis: resistem a um longo tempo de uso. Produtos no durveis: que resistem a pouco tempo de uso.
f) Troca: a troca o conceito central do Marketing. o ato de conseguirmos um objeto que desejamos, oferecendo algo como retorno; Trocamos nosso trabalho por dinheiro e podemos trocar por dinheiro outras coisas que desejamos.
GESTO EMPRESARIAL
35
g) Mercados: Podemos definir mercado como sendo um grupo de compradores reais ou potenciais de um determinado produto. Para cada produto, existe um mercado especfico. preciso desenvolver uma estrutura comum para que possamos compreender os pontos essncias de um mercado. 1 O que o mercado compra? Objetos de compras. 2 Por que ele compra? Objetivos da compra. 3 Quem compra? Quem decide pela compra. 4 Quando ele compra? Como se organiza. 5 Onde ele compra? Onde ele pode encontrar. Todas as decises de compra so influenciadas por fatores comportamentais dos consumidores. 1 O PRODUTO CERTO, NO LUGAR CERTO. 2 PELO PREO CERTO, PARA A PESSOA CERTA. 3 NA QUANTIDADE CERTA, NA HORA CERTA.
RESPOSTA DE MERCADO
o comportamento individual, de um grupo ou de mercado todo. Ela precisa existir sempre, a resposta de mercado que vai demonstrar, se a comunicao existir. a reao do pblico diante a mensagem enviada. Emissor Mensagem Receptor
FATORES COMPORTAMENTAIS DO CONSUMIDOR

As decises de compra esto intimamente ligadas ao comportamento dos consumidores, e so influenciadas por caractersticas: culturais, sociais, pessoais e psicolgicas. Culturais: a mais ampla e profunda das influncias comportamentais e tambm a mais duradoura. Cultura: determinante bsica das necessidades e do comportamento de cada indivduo. em sua maior parte aprendida. Exemplo: O uso do computador significa que a pessoa foi criada em
GESTO EMPRESARIAL
36
uma sociedade moderna, com tecnologia, com determinados valores de consumo e aprendizado. Os profissionais de Marketing esto sempre buscando detectar as mudanas culturais para projetar novos produtos. Subcultura: cada cultura contm subcultura, ou seja, grupos que compartilham de valores baseados em experincias e situaes de vida em comum. O interesse de uma pessoa por determinados produtos pode ser influenciado por sua: nacionalidade, religio, raa ou origem geogrfica. Exemplo: reas geogrficas - Porto Alegre: Chimarro = Vocabulrio. Bahia: msica, comida tpica, grupos religiosos: catlicos, evanglicos, judeus, etc. So subculturas com tabus e preferncias prprias; Fatores comportamentais do consumidor. Classes Sociais: So as divises relativamente permanentes e homogneas em uma sociedade, cujos membros compartilham valores, interesses e comportamentos similares. As classes sociais no so medidas apenas pela renda, mas por uma combinao de fatores como, ocupao, educao, renda, riqueza, etc. Fatores Sociais: Um comportamento de consumo influenciado por fatores sociais, tais como: grupos de referncia, famlia, papis e posies sociais do consumidor. Grupos de Referncia: So grupos quem tem influncia direta ou indireta sobre atitudes ou comportamento das pessoas. Normalmente so influenciados por grupos aos quais no pertencem. Por exemplo: um jogador de futebol de um time do interior. Famlia: A famlia tem grande poder de influncia sobre o comportamento de compra do consumidor. A mulher (Me) tem sido tradicionalmente o agente influenciador nas compras da famlia.
Papis e posies Sociais: Uma pessoa participa de muitos grupos ao mesmo tempo (famlia, clube, escola, empresa, igreja, etc.) e a posio de cada pessoa dentro desses grupos pode ser definida como papis e posio social.
GESTO EMPRESARIAL
37
Exemplo: Uma pessoa pode desempenhar vrios papis: aluna, filha, irm. Fatores Pessoais: As decises de um consumidor tambm podem ser influenciadas, por suas caractersticas pessoais, como: Idade e o Ciclo da Vida: Suas preferncias por carros, esportes, roupas e at alimentao se relacionam com sua idade. As pessoas no compram os mesmos produtos, servios durante a vida toda. Os hbitos de consumo vo mudando. Ocupao: O tipo de trabalho de uma pessoa afeta os bens e servios que adquire. Exemplo: O tipo de roupa. Condies Econmicas: fator importante e de grande influncia na deciso de compra. Compra-se de acordo com a renda disponvel, conforme o oramento familiar. o padro de vida de cada um, expresso em atividades, interesses e opinies. Pessoas de uma mesma classe social, ocupao ou subcultura, podem ter estilo de vida totalmente diferente. Personalidade: Tambm influncia no comportamento das pessoas na hora da compra. A personalidade refere-se s caractersticas psicolgicas nicas que as pessoas possuem como: 1 2 3 4 5 6 7 Autoconfiana Respeito Estabilidade Emocional Sociabilidade Agressividade Timidez Criatividade
Fatores Psicolgicos: A escolha de uma pessoa tambm pode ser influenciada, pelos seguintes fatores: Motivao: O motivo do impulso um fator que pode levar a pessoa buscar sua satisfao atravs da compra. Percepo: o processo pelo quais as pessoas selecionam, organizam e interpretam informaes.
GESTO EMPRESARIAL
38
Aprendizado: medida que as pessoas agem, elas aprendem. O aprendizado descreve mudanas no comportamento. A maior parte de nosso comportamento obtido atravs de estmulos, impulsos, sugestes e respostas. Crenas e Atitudes: Uma crena um pensamento descritivo que uma pessoa tem sobre um assunto. As crenas podem estar baseadas em: 1- Conhecimentos reais; 2- F; 3- Opinies.
SEGMENTAO DE MERCADO
Segmentar: dividir em partes. Segmentar o mercado foi a melhor forma encontrada para atender as necessidades dos consumidores. O princpio bsico e o de que a empresa no pode satisfazer todos os consumidores em um mercado ou pelo menos todas da mesma maneira, por que, existem inmeros tipos de consumidores com inmeros tipos de necessidades, o que torna fundamental a escolha por um ou pro muitos segmentos. Visando atender os diversos gostos e necessidades, os esforos do Marketing se concentram em segmentos (setores) que, devidamente trabalhados, podem melhor atender os consumidores alvo, do que se os esforos estiverem diludos por todo o mercado. Considerando que o importante para o consumidor saber que vantagens concretas o produto tem a lhe oferecer, a segmentao vai permitir melhor posio para: 1. Identificar, analisar, avaliar e comparar as oportunidades do mercado concentrado em um segmento. 2. Melhores condies para identificar e atender as necessidades dos consumidores e aproveitar a oportunidade para expandir o mercado. A segmentao de mercados facilita a obteno de informaes sobre: 1. Caractersticas, motivaes, tendncias e realizaes dos consumidores. 2. A identificao empresa / produtos / clientes.
3. A elaborao de estratgicas de marketing. 4. A concentrao de recursos nos segmentos mais estveis em cada
GESTO EMPRESARIAL
39
segmento, porque h maiores chances de alcanar lealdade do consumidor a marca. 5. A empresa deve identificar as partes do mercado que ela acredita que poder atender melhor.
O MARKETING DE SEGMENTOS EXIGE TRS PASSOS: 1. Segmentao de Mercado-Alvo: identificao das bases para a diviso do mercado em grupos distintos de compradores e desenvolvimento do perfil de segmentos. 2. Delimitao do Mercado: desenvolvimento de mtodos para medir a atratividade do mercado e seleo dos segmentos-alvo. 3. Posicionamento no Mercado: consiste em estabelecer a posio competitiva para o produto no segmento alvo e a formulao, desenvolvimento e a implantao da estratgia de marketing. No existe uma maneira nica de segmentar o mercado, preciso considerar as diferentes variveis para encontrar a melhor maneira de visualizar a estrutura de mercado.
SELEO DE MERCADO-ALVO (PBLICOS-ALVO)

Mercado Alvo: Consiste em um grupo de compradores que tem necessidades e caractersticas comuns, que a empresa decide atender. Aps a avaliao dos melhores mercados a empresa seleciona os mais promissores e procura atendelos da melhor forma. A empresa pode escolher a estratgia de Marketing, mais indicada para o seu perfil. Marketing Indiferenciado: A empresa no se preocupar com as diferenas existentes entre vrios segmentos do mercado e lana uma nica oferta. Ela se concentra no que igual e no no que diferente entre os segmentos, utilizando a propaganda e a distribuio em massa, procurando criar uma imagem superior do produto, na mente do consumidor.
Marketing Diferenciado: A empresa decide atuar em vrios segmentos, mas projeta programas de produtos e estratgias de marketing separado para cada um dos segmentos. Pela variao de ofertas de produtos e marketing, espera-se alcanar melhores
GESTO EMPRESARIAL
40
vendas e uma posio mais estvel em cada segmento em que atua, fortalecendo a identificao da empresa junto ao comprador e com isso, maior fidelidade da marca. Marketing Concentrado: a concentrao de esforos de marketing e dos recursos das empresas num nico segmento. uma estratgia muito atrativa, quando os recursos da empresa so limitados. Em vez de perseguir uma pequena participao.
POSICIONAMENTO DO PRODUTO (MARCA)

A posio de um produto a maneira como ele definido pelos os consumidores em seus principais aspectos, ou seja, o lugar que ele ocupa na mente dos consumidores em relao aos seus concorrentes. Exemplo: O Corsa e o Plio 1.0 esto posicionados como modelos econmicos; O Mercedes est posicionada como modelo de alto desempenho; A Ferrari est posicionada como modelo de alto desempenho. Os consumidores so sobrecarregados com informaes de tantos produtos e servios das empresas e no so capazes de reavaliar os produtos todas as vezes que precisam tomar uma deciso de compra. Para simplificar a deciso, os consumidores organizam os produtos em suas mentes, posicionando-os atravs de um complexo grupo de informaes, percepes, impresses e sentimentos, comparando-os com os produtos concorrentes.
MARCA E LOGOTIPO
Logotipo a figura que possibilita uma identificao simples e imediata de um produto ou ideia. Sua funo ficar gravada definitivamente na memria, por meio de estmulos visuais. Logotipo, smbolo, sinal, marca, logomarca, so nomes usados para designar a essncia de uma empresa, seja ela pblica ou particular. O smbolo que constitui a marca deve ser de preferncia original, de desenho ntido e bem acabado, de significado compreensvel massa. Ultimamente o logotipo vem adquirindo a caracterstica de abstraes geomtricas e seu uso inserido no contexto das mensagens publicitrias (impressos, anncios, veculos, transportes, etc.). Para desempenhar bem sua misso, o logotipo deve levar em considerao o a) Ser facilmente identificvel: deve ser legvel, perfeito, onde quer que aparea.
GESTO EMPRESARIAL
41
b) Ser flexvel: deve aceitar grandes aumentos ou grandes redues sem perder suas caractersticas, sua harmonia. c) Ser facilmente reproduzvel: sua reproduo deve ser possvel em qualquer material ou por processo de reproduo.
PUBLICIDADE E PROPAGANDA (O QUE )

Entenda a diferena entre Publicidade e Propaganda: "As pessoas confundem os dois conceitos no jargo do dia-a-dia, pois a diferena muito tnue. Mas, academicamente, Publicidade mais abrangente que Propaganda, englobando todas as formas de comunicao: merchandising, Marketing Direto, novo meio etc. Os ttulos agncia de propaganda ou agncia de publicidade dependem do objetivo de cada uma. Poucas agncias se intitulam agncias de publicidade, a maioria prefere o ttulo agncia de comunicao total, aquela que prope o full service ao cliente. J as agncias de propaganda se concentram na Propaganda", destaca Cyd Alvarez, diretor de atendimento da Comunicao Contempornea. O que Propaganda? responsvel pela imagem da empresa. Um instrumento que atua atravs dos meios de comunicao (rdio, TV, cinema, imprensa, outdoors, internet e outras mdias), veiculando mensagens sobre produtos ou servios s diversas fatias de mercado. De que forma os conceitos de Marketing e Propaganda se assemelham e se diferenciam? "Marketing o grande guarda-chuva. a estratgia geral, que abrange produto, sua adequao ao mercado, preo, distribuio nos pontos-de-venda etc. A Propaganda tambm um dos itens do Marketing. Propaganda e Marketing se assemelham na medida da consistncia, uma vez que a Propaganda tem que, necessariamente, estar consistente com o planejamento de Marketing. E se diferenciam na medida do escopo, pois o escopo de atuao do Marketing muito mais amplo, incluindo preo, produto, embalagem, distribuio etc., enquanto a Propaganda fica restrita aos anncios em rdio, TV, jornal, outdoor etc.", esclarece Cyd Alvarez, diretor de atendimento da Comunicao Contempornea.
O que Publicidade? Arte de despertar no pblico o desejo de compra, levando-o ao. Conjuntos de tcnicas de ao coletiva, utilizadas no sentido de promover o lucro
GESTO EMPRESARIAL
42
de uma atividade comercial, conquistando, aumentando, ou mantendo clientes. O que Merchandising? Em ingls, merchand mercador. Merchandising, portanto, significa destacar a mercadoria. Enquanto o Marketing explora imagem da empresa como um todo, incluindo logomarca, promoo, distribuio, mdia, tudo enfim, o merchandising a exposio do produto. Mostrar o produto fazer merchandising. Merchandising na TV, por exemplo, colocar o produto no meio de uma cena de novela. Mas existe tambm o merchandising no ponto-de-venda, que tem como responsabilidade destacar o produto perante os demais. Assim, outdoors, placas em padarias, nibus, degustao em supermercados tambm so aes de merchandising. No se tem uma resposta exata de como, surgiu a propaganda, quem foi seu criador... O que sabemos que a primeira propaganda de que se tem notcia, foi realizado pela igreja catlica, sculo atrs para expandir sua doutrina. O surgimento da propaganda moderna se d com a evoluo pela qual passamos nos ltimos 500 anos (os descobrimentos, aumentos populacionais, racionalizao da agricultura, concentrao urbana, acumulao de capitais e mo-de-obra, formao de grandes empresas, e, finalmente, os domnios das tcnicas). Esses fatores proporcionaram a Revoluo Industrial, e acabaram se tornando fatores massificadores da produo e consumo de bens e utilidades. Com o surgimento das "massas populacionais", novas utilidades foram criadas, tornando o consumo de dinheiro maior, e o giro do dinheiro muito mais rpido(o que estimulou ainda mais a produo). Com o domnio das mquinas e da energia, bens e utilidades puderam ser fabricados em grande escala e comearam a ser oferecidos a um nmero cada vez maior de pessoas. Com essa "revoluo" os consumidores precisam ser informados quais produtos esto venda, quais so suas qualidades e vantagens em relao aos concorrentes. preciso ir busca de novos fregueses e no ficar esperando que eles venham at voc, a comunicao precisa chegar at eles , aonde quer que estejam os produtos, servios , ou qualquer coisa que esteja se vendendo. E foi assim que a propaganda comeou ser feita efetivamente e comercialmente , evoluindo at o que podemos ver hoje.
TIPOS DE MDIAS
Rdio: Sugere proximidade. Nenhum outro meio de comunicao to
GESTO EMPRESARIAL
43
onipresente, devido portabilidade e o baixo custo de aquisio. O rdio o meio ideal, para o desenvolvimento de aes testemunhais, ou de merchandising. Os custos de insero de comerciais so totalmente baixos, em especial nas emissoras das menores praas. O rdio o meio ideal para se fazer algum tipo de comunicado urgente praa. Televiso: , hoje, o meio de comunicao de maior penetrao nos lares brasileiros. Meio adequado para atingir grupos bem maiores de pessoas, que o rdio, e reas geogrficas mais extensas. Abrange todas as classes sociais Cinema: Gera um grande impacto visual e emocional. O cinema um timo meio ser programado quando tambm temos uma criao, que de alguma forma estimula as emoes. O cinema um meio bastante seletivo, pela alta penetrao das classes A e B. O cinema nos d regionalizao: bairro, regio da cidade, cidade inteira, regio metropolitana, interior, litoral, estado, pas... (timo para planejamento regional de cobertura eficiente) Outdoor: Utilizado para grandes campanhas, pois, se for bem posicionado, dificilmente passa despercebido. Todas as classes sociais so atingidas (podendo diferir apenas com o estudo de roteiros. (Ex: para uma campanha do Frum, deve-se coloc-lo em roteiros nobres)).
COMO PRODUZIR UM BOM TEXTO PUBLICITRIO

Sempre falar para "a pessoa" e nunca para as pessoas" (ex: Voc que est a). Utilizao de vocabulrio simplificado. Linguagem coloquial (representa algum prximo, em que podemos confiar). Informaes sobre caractersticas e virtudes do produto. Se o produto, ou servio oferece uma nova tecnologia, ou algum ingrediente indito, explique o que , e para que serve. Benefcios ou promessas devem estar estampados no anncio. Evite redundncias.
O que pode atrapalhar o bom entendimento da mensagem, e o bom transporte da informao?
GESTO EMPRESARIAL
44
O rudo, fenmeno que impede o pleno entendimento da mensagem, e prejudica seriamente a comunicao. Definio de rudo: Qualquer coisa que por afetar um dos nossos 5 sentidos , em maior ou menor grau prejudica a realizao plena da comunicao. Escolha de meio inadequado. Descuido tcnico com imagem e som (ex.: filmes mal acabados, fotos tiradas por amadores, fotolitos com impresso ruim, etc.). Desprezo pelo idioma (prprio, estrangeiro, regionalista). Preconceitos e informaes subliminares (ex.: mecnico sujo de graxa, gordo comendo, etc.).
FUNES DA COMUNICAO
Instrumental: Utilizada para satisfazer as necessidades da pessoa. Informativa: Traz novas informaes. Regulatria: Controla o comportamento dos outros. Explicativa: Acrescenta informaes, juntamente com explicaes. Imaginativa: Sai da realidade, se baseia em um mundo paralelo. Para Comunicao: Comunicaes no intencionais, inconscientes (no pertence ao grupo das demais comunicaes descritas acima).
OBJETIVOS DA PROPAGANDA:
Divulgao da marca Promoo da marca Conquista de consumidores Expanso do mercado Correo da imagem do produto Educao do mercado p/ melhor aceitao do produto Consolidao do mercado Manuteno do mercado conquistado
Fluxo da propaganda (Trabalho na agncia):
GESTO EMPRESARIAL
45
Definio dos objetivos. Pesquisas de dados do mercado. Planejamento. Aprovao do planejamento. Criao. Mdia. Aprovao do material criado. Reviso. Produo. Compra da mdia.
COMUNICAO: "AO COMUM"

Processo de comunicao humana:
O emissor envia uma mensagem (cdigo) para um receptor, que decodifica / interpreta a mensagem. Emissor - Mensagem - Meio (canal) - Receptor
Processo de comunicao publicitria:

O emissor (anunciante / agncia de propaganda) produz a mensagem (anncio), que colocada em um canal (veculo), para atingir o receptor (consumidor / pblico alvo).
Modelo de Lasswell:
Quem diz: Emissor (estudar os emissores). O que: Contedo (mensagem), anlise do contedo. Para quem: Receptor (fazer um estudo da audincia). Atravs de que canal: Meio (realizar um estudo dos meios de comunicao em massa). Com que efeito: Estudo da comunicao (teoria da comunicao). Qualquer processo comunicativo ir passar pelo modelo de Lasswell.
O Emprego da Cor
A tendncia sempre usar a cor, apesar de implicar em custo maior. So vrias as finalidades da cor na publicidade. As mais comuns so: 1. Chamar a ateno;
GESTO EMPRESARIAL
46
2. 3. 4. 5.
Dar mais realismo aos objetos e cenas; Estimular a ao; Embelezar a pea publicitria e torn-la mais atrativa; Formar atmosfera adequada.
A cor tem uma ao estimulante sobre os indivduos e eficincia em reter a ateno. As cores, quando bem escolhidas formam uma atmosfera agradvel e apropriada ao esprito da mensagem ou ao prprio produto, pois elas tm o poder de evocar sentimentos e sensaes. Vermelho: quente e impulsivo, traduz paixo e entusiasmo, ou pode simbolizar a guerra e o perigo. Verde: da a sensao de frescor e gua corrente, e simboliza a esperana. Azul: frio e calmo, d sensao de cu e espao aberto. Amarelo e o Laranja: sugerem luminosidade e alegria.
Existem diferentes associaes de ideias provocadas pelas cores. Exemplos:
O Emprego da Cor: Rosa: suavidade, frescor, fragrncia. Laranja: calor, ao, fora, sabor. Marrom: riqueza, solidez, desenvoltura. Amarelo: claridade, esportividade, desenvoltura. Azul Marinho: frio, formalismo, multido. Azul Claro: frescor, fragilidade, juventude. Verde Escuro: doentio, barato. Verde Claro: refrescante, novo, arejado. Prpura: realizao, imponncia. Cinza: Maciez, docilidade, cautela.
VENDAS
GESTO EMPRESARIAL
47
O que Vendas Historia do Comrcio A evoluo do Perfil do Vendedor A evoluo do Perfil do Comprador O que o Cliente Compra Caractersticas de um bom Vendedor Planejamento Estratgico em Vendas Passos para um boa Venda Os primeiros Minutos do Contato Descobrindo o que motiva o Cliente Lidando com Objees O conceito de Valor O fechamento da Venda O Ps Venda Marketing Pessoal
48 48 50 50 51 52 53 55 56 57 58 59 60 61 65
TCNICAS DE VENDAS
GESTO EMPRESARIAL
48
VENDAS No so nem as espcies mais fortes, nem as mais inteligentes as que sobrevivem, mas sim aquelas que melhor se adaptam s mudanas no ambiente. Charles Darwin UM POUCO DE HISTRIA Podemos considerar que o comrcio entre os povos, ou na forma de troca de mercadorias (escambo) ou envolvendo produtos considerados valiosos, como metais e pedras preciosas, se iniciou ao mesmo tempo em que a formao da sociedade. No incio tinha como objetivo satisfazer a necessidade de sobrevivncia e era totalmente baseado em uma relao de troca. Trocava-se uma pele curtida por dois porcos, etc. O que se tinha sobrando, trocava-se pelo que faltava. As trocas tambm se davam somente no nvel familiar e no havia uma organizao formal para sua efetivao. Com a formao das vilas e povoados, foram aparecendo as feiras, esta sim j uma forma mais formal de comrcio, mas que ainda era personalizada pelos prprios produtores que iam trocar as mercadorias que produziam. Uma caracterstica deste perodo que no se precisava de vendedores. Ou seja, ns ainda no existamos! Com o aparecimento das chamadas Grandes Civilizaes Egpcia; Grega e Romana, principalmente, surgiram cidades e toda a estrutura tpica de uma grande metrpole, como lojas, armazns, padarias, etc. Surgiram tambm necessidades mais sofisticadas, requeridas pelas classes dominantes em cada cultura, como os Faras, suas famlias e sacerdotes, os Imperadores, Senadores e senhores do poder: Toda uma classe de ricas famlias de polticos e figuras importantes. Iniciou-se ento um forte intercmbio de mercadorias entre as vrias partes do velho mundo e a sia, especialmente o Egito. Todas as mercadorias eram transportadas por caravanas ou por povos navegadores como os Fencios. Podemos considerar estes como os primeiros vendedores de fato, comprando e vendendo mercadorias de um lado para o outro. Duas caractersticas importantes deste momento econmico: "A Produo era menor que a Demanda" e "Havia pouca ou nenhuma Concorrncia". Interessante observar que estas duas caractersticas perduraram at o incio do Sculo 20, nos pases desenvolvidos, como Estados Unidos e pases Europeus. No Brasil podemos considerar que tnhamos esta situao de mercado at os anos 50, para a maior parte dos produtos manufaturados.
Quando os Vendedores e suas Tcnicas de Vendas passaram a ser Importantes e Valorizadas?
GESTO EMPRESARIAL
49
O responsvel por nos dar um lugar ao sol exatamente a figura mais temida pelas empresas em geral - A Concorrncia! Com o aparecimento de vrios fornecedores para um mesmo produto ou servio, passou a existir a necessidade de mostrar as diferenas entre estes produtos e servios. A necessidade de maior agressividade na busca pelo cliente tambm foi gerada pela concorrncia, e uma das formas de se conseguir estes efeitos foi contratao de vendedores, para fisicamente ir at o cliente, buscando o seu pedido ou contrato. Outro fenmeno interessante que apareceu com a concorrncia foi o crescimento do nvel de exigncia do consumidor, que com a maior oferta de bens e servios, tornou-se mais sofisticado, requerendo mais dos seus fornecedores. Surgiu ento "A Necessidade de Satisfazer o Cliente". famoso o "case" da Ford, que no incio do sculo dominava o mercado automobilstico americano, com seus modelos T, sempre pintados na cor preta, como era costume desde as carruagens e charretes. Porm, como "o sucesso do passado no garante o sucesso do futuro", seu fundador no percebeu que com a popularizao do automvel, fenmeno que ele mesmo havia criado, o consumidor queria agora um pouco mais, como por exemplo, veculos com outras cores. Henry Ford, um gnio quando inventou a linha de montagem, barateando os preos dos carros, foi protagonista do primeiro caso crnico de "miopia de mercado" quando soltou sua clebre frase - "O consumidor pode ter o carro da cor que quiser, desde que seja preto". A recm-fundada General Motors percebeu esta evoluo nos desejos do cliente e, lanando veculos de outras cores, ultrapassou a Ford, que nunca mais liderou este mercado. A "Hierarquia das Necessidades" que Maslow desenvolveu em 1954, procura mostrar exatamente como as necessidades do ser humano evoluem conforme seu desenvolvimento pessoal. Assim procuramos primeiro satisfazer nossas necessidades fisiolgicas, de sobrevivncia, como alimento, moradia, vestimenta, etc. Em seguida vem a segurana, nos reunindo em sociedades organizadas com policiamento, regras e leis. Segue-se ento as buscas pelo amor, estima e autorrealizao. medida que vamos satisfazendo estas necessidades vamos sofisticando nossas aspiraes e desta forma o mercado vai evoluindo, oferecendo sempre novas e melhores opes. Por exemplo, quem hoje compraria um computador com um processador 386? Mas ele j foi um sucesso de vendas, quando do seu lanamento. Hoje no aceitamos nada menos que um Pentium 4 ou AMD Sempron.
A EVOLUO DO PERFIL DO VENDEDOR - DO MASCATE AO INTERNAUTA.
GESTO EMPRESARIAL
50
Falando de Brasil, podemos imaginar que h menos de 40 anos ainda tnhamos no mercado a figura do Mascate ou Vendedor Viajante. Aquele profissional de vendas que, levando malas cheias de amostras, percorria o interior do Pas, levando notcias e vendendo seus produtos da "grande cidade". Com o passar dos anos e com a sofisticao do mercado, pudemos ver o aparecimento do "Vendedor Profissional", aquele profissional de vendas preparado para ser um vendedor. Do ponto de vista acadmico, temos tudo a lamentar. Todas as profisses importantes do mercado possuem cursos superiores ou tcnicos em escolas e universidades, para sua formao acadmica. Menos a de Vendedor. A nica profisso necessria a todo tipo de negcio ou empresa exatamente aquela onde menos se investe em formao profissional. Existem faculdades de Medicina, de Direito, de Engenharia, de Economia, de Administrao, etc. Mas no uma de Vendas, para formar Vendedores Profissionais, com conhecimentos de psicologia, economia, administrao, portugus, matemtica, estatstica, antropologia, idiomas e at matrias mais recentes como neolingustica. O tempo quando um profissional que no conseguia sucesso em sua especialidade ia trabalhar de vendedor, j passou h muito. Hoje o Vendedor que no for um profissional, ou seja, que no esteja realmente preparado para sua profisso, est fadado a mediocridade se no ao fracasso. Ser apenas "mais um" no mercado. A EVOLUO DO PERFIL DO COMPRADOR. Da mesma forma que os Vendedores, os Compradores tambm evoluram. Nas empresas com tcnicas administrativas e de RH mais desenvolvidas, estes profissionais tambm esto sendo treinados para sua funo, diferentemente do passado, quando esta funo era encarada como uma tarefa administrativa. Frequentemente com formao universitria em administrao ou economia, os Compradores nas empresas modernas so profissionais muito mais bem preparados, o que facilita nosso trabalho de Vendedores, pois muito mais fcil negociarmos com profissionais de bom nvel, preparados para compreender uma proposta ou anlise de custo final, por exemplo. Os profissionais de RH, que normalmente so os contatos para a venda de servios de limpeza tambm tm este perfil. O que Vendemos? Esta uma pergunta que parece muito simples de responder e curiosamente a mais fcil de errar. Normalmente tendemos a responder do nosso ponto de vista de fornecedores, e assim vamos descrever as caractersticas do servio ou produto que vendemos. Por exemplo, um servio de limpeza e conservao, uma enceradeira ou produto qumico. Na verdade isto o que produzimos ou fazemos, mas no necessariamente o que vendemos. A forma correta olharmos o que vendemos do ponto de vista do comprador, e ento perguntar...
GESTO EMPRESARIAL
51
O que o Cliente Compra? O Cliente compra os benefcios que o servio ou produto pode fazer por ele. Por exemplo: Uma fbrica de brocas vende, do ponto de vista da produo, uma broca de ao rpido, de 1/4 de dimetro, com ponta de vdia e comprimento de 10 cm. Mas o que o Cliente compra so furos! Uma empresa de limpeza vende exatamente isto Limpeza!. Assim toda a nossa apresentao de vendas ser feita com este enfoque, ressaltando os resultados do nosso servio de limpeza e o treinamento que o nosso pessoal recebe com o apoio da Jani King ou no caso de um produto, a facilidade que a nossa broca tem de fazer furos com perfeio e rapidez, no dimetro que o cliente desejar e com maior durabilidade que as brocas dos concorrentes, etc. Muitas vezes, o Cliente pode comprar necessidades que ele no sabe que tem e passa a perceb-las depois que mostramos a ele. Como um tratamento de pisos que ele deveria fazer para aumentar a durabilidade do piso da sua recepo ou um novo produto ou conceito que ele ainda no conhece. A RELAO DO VENDEDOR (FORNECEDOR) COM SEUS CLIENTES. Dcada de 60: Dcada de 70: Dcada de 80: Dcada de 90: Dcada de 00: O Cliente uma Maldita Amolao. Satisfazer os Desejos do Cliente. Antecipar os Desejos do Cliente. Comprometer-se com o Sucesso do Cliente. Marketing de Relacionamento.
Muito se evoluiu nas ltimas 4 dcadas no que tange maneira de se ver o cliente. Pode parecer piada ou exagero, mas a frase relativa aos anos 60 expressa exatamente o que se via nas empresas de maneira geral. Eu mesmo trabalhava nesta poca em uma multinacional monopolista da rea qumica, que tratava seus clientes exatamente desta maneira, at que o aparecimento de um concorrente lhe tomou 50% do mercado, forando-a a mudar de atitude. Felizmente eu j estava em outra empresa quando tudo isto aconteceu. A dcada de 70 mostrou um avano significativo na maneira de se tratar o cliente. Nesta poca (final dos anos 60), a Ford se redimiu da miopia do seu fundador, lanando o Ford Mustang, um dos maiores sucessos da indstria automobilstica mundial totalmente baseada em pesquisas de mercado retratando fielmente os anseios que o mercado americano tinha para um novo automvel, depois copiado por seus maiores concorrentes. Na dcada de 80, "Antecipar os Desejos do Cliente" foi a mxima mais utilizada pelas empresas, e com muito sucesso. Na verdade estvamos sendo pr-ativo em relao aos nossos mercados e com nossa experincia no negcio podamos antecipar as necessidades por servios ou produtos, antes mesmo que nossos concorrentes pudessem faz-lo. Esta vantagem competitiva levou muitas empresas liderana do seu mercado, tanto no domstico como no industrial (business to business). A Microsoft e a Disney so exemplos disto. Mas as melhores formas de relacionamento com o cliente (e no porque so as mais recentes) so certamente "Estar Comprometido com o Sucesso do Meu Cliente" e o Marketing de Relacionamento. Isto quer dizer que voc como fornecedor de servios ou produtos est to envolvido no negcio
GESTO EMPRESARIAL
52
do seu cliente que passa literalmente a fazer parte dele, compartilhando seus problemas e solues, dividindo responsabilidades e sucessos. Na verdade como o torcedor do time de futebol que sofre e vibra junto com ele. Estas duas vises devero nortear as empresas nos prximos anos.
CARACTERSTICAS DO BOM VENDEDOR

O Perfil do Vendedor
"No basta ser Profissional - Tem que parecer Profissional".
H algum tempo atrs tivemos acesso a um material de treinamento para compradores de uma grande rede de supermercados e entre as vrias "prolas" que lemos, havia: Sirva cafezinho frio; D um enorme ch de cadeira no vendedor; Quebre seu esprito; Tire tudo o que puder dele e depois pea ainda mais, etc. Mas duas frases chamaram a ateno: Fuja do Vendedor Profissional e Fuja do Vendedor Organizado. Voc no vai conseguir tirar nada deles!
O QUE UM VENDEDOR PRECISA SER, TER OU ESTAR So suas habilidades, seus conhecimentos e seu perfil. Preparado (Treinamento) Entusiasmo Persistncia - Uma estatstica americana mostrou que se faz uma venda para quatro a nove tentativas. Capacidade de Automotivao Falar Corretamente e na Hora Certa, evitando-se vcios de linguagem, como "menas, "poblema" ou "pobrema", etc. Saber ouvir Seguro e firme Conhecer o produto ou servio e acreditar nele. Ningum vende o que no compra. Gostar do Desafio Atitude Positiva Trajado Corretamente / Boa Aparncia Conhecer as necessidades de seu Cliente. Prestar Servio / Fazer Ps-Venda. Ele no abandona seu cliente. No promete o que no pode cumprir. Ser proativo Busca sempre novas oportunidades de venda em seu cliente. Leal (mais que ser honesto). No vende o que o cliente no precisa.
GESTO EMPRESARIAL
53
Acima de tudo "Est Comprometido com o Sucesso do seu Cliente". Lembrem-se sempre: A venda que no beneficia o comprador, prejudica o vendedor.
PLANEJAMENTO ESTRATGICO (VENDAS)

Misso / Viso / Valores Antes de avanarmos pelas Tcnicas de Vendas, precisamos nos organizar como empresa e nesta tarefa o Planejamento Estratgico fundamental. Sem ele como sair de casa sem saber para onde ir. Muitas empresas inserem neste item a sua: Misso - a vocao da empresa, a razo dela existir. Por exemplo: Prover seus Clientes de um completo sistema de limpeza e conservao. Viso - aonde a empresa quer chegar. Por exemplo: Ser a lder no segmento de enceradeiras industriais. Valores - So os valores ticos, morais, etc. Por exemplo: Nossos funcionrios e clientes so nosso maior patrimnio. O Planejamento Estratgico determina o FOCO que a empresa pretende ter em seu mercado e influencia diretamente na organizao do departamento de vendas. O foco pode ser sobre um ou mais Mercados, Servios, Segmentos, etc. O Planejamento Estratgico determina ainda o quando, o onde e como a empresa vai ao mercado. Determina tambm quais recursos sero necessrios e quais esto disponveis na empresa. Fixa tambm os objetivos de curto, mdio e longo prazo, todos norteadores da estratgia comercial.
PASSOS PARA A VENDA

A Preparao
GESTO EMPRESARIAL
54
A Ficha de Cliente A Ficha de Cliente a ferramenta bsica para se iniciar a organizao do trabalho de Vendedor. Ela a memria do cliente, contendo seus dados bsicos de identificao, observaes teis, os contatos, os produtos ou servios fornecidos, os equipamentos alocados no cliente e as datas de cada visita efetuada e a frequncia com que estas devem ser feitas. A Ficha de Cliente deve ser levada com o Vendedor durante seu trabalho de campo e deve conter tambm um espao para anotaes sobre cada visita, como algo prometido, por exemplo.
Plano de 20 Dias O tempo um recurso escasso e apesar de ser incontrolvel pode ser administrado. A organizao de roteiros e a utilizao das Fichas de Cliente so fundamentais para se obter produtividade no nmero de visitas que conseguimos fazer em um dia, especialmente nas grandes cidades, como So Paulo, Rio, etc. O roteiro e a programao de visitas devem ser feitos levando-se em considerao os objetivos de cada visita. Assim podemos calcular quanto tempo precisaremos em cada uma delas. Lembre-se: Toda visita tem que ter um objetivo. Visita de rotina no existe! Se voc no tem o que fazer naquele cliente, no perca o seu tempo (nem o dele). Mesmo que voc for passar em sua porta, se no h o que fazer l, no pare, pois uma visita mesmo que rpida consome pelo menos 30 minutos do seu valioso tempo. E tempo despendido sem objetivo de venda ou prestao de servio tempo desperdiado. O Plano de 20 dias a ferramenta necessria para uma eficiente programao de visitas. Ele preenchido com o auxlio da Ficha de Clientes partir da frequncia de visitas que cada cliente necessita, da data da ltima visita e dos dias de visita, e contm uma semana extra para nos auxiliar na programao para o ms seguinte. Dependendo do tipo de produto e servio vendido, pode-se fazer planejamentos para qualquer perodo. Porm, partindo-se do princpio que cada cliente deveria ser visitado pelo menos uma vez por ms, o plano de quatro semanas o mais utilizado.
Marcando a Visita Sempre que possvel marque suas visitas, agendando-as com antecedncia com seu cliente, j que com o Plano de 20 Dias preparado, voc j sabe quando ir visit-lo. Isto poupa tempo e o cliente ir receb-lo em um momento propcio.
Informaes / Pesquisas / Materiais Necessrio Prepare-se com todas as informaes necessrias sua visita, obtidas atravs de pesquisas anteriores, especialmente se este for seu primeiro contato com o cliente. A pesquisa pode ser feita at com a recepcionista ou segurana.
GESTO EMPRESARIAL
55
Se for um local pblico, basta uma visita para sabermos quem a limpadora contratada, como esto uniformizados seus funcionrios e seu nvel de servio. Procure por problemas ou deficincias que podem ser resolvidos. No deixe de levar dados, boletins, contratos, fotos, sugestes, o prometido na visita anterior, etc. Lembre-se: Estas informaes deveriam estar anotadas na sua Ficha de Cliente.
PASSOS PARA UMA BOA VENDA

A Visita Como devemos estar? Sem dvida bem vestidos, o que no quer dizer com luxo ou exageros. Apenas com a roupa apropriada. Para as mulheres, uma roupa sbria, sem decotes nem vestidos curtos. E como vamos saber qual a roupa mais apropriada? A regra simples. O cliente que determina o nvel mnimo. Por exemplo: Se o nosso contato veste-se com terno e gravata, assim que devemos tambm nos vestir. Se ele utiliza roupa social, mais leve, idem. O que no impede que possamos estar de terno. Demasiadamente esporte como jeans e camisetas, nunca! Boa aparncia O que no quer dizer feio ou bonito. Significa estar bem barbeado, com os cabelos cortados e penteados. Roupas limpas e sapatos engraxados. Camisa fechada e no aberta at o peito, como j vimos muitas vezes, parecendo vendedor de jogo do bicho. Para as mulheres, as mesmas regras. Pouca maquiagem, cabelos arrumados, sem exageros. O ambiente dita a regra. Celular e BIP Desligados ou no silencioso e se tocar, no atenda. Sua ateno deve estar voltada somente para o cliente. Ele a pessoa mais importante naquele momento e no vai gostar de ver sua ateno desviada para outro cliente. Se estiver esperando uma ligao importante, avise o cliente logo no incio da reunio e seja muito breve quando atend-la. Seja pontual Sempre. Se no puder chegar na hora ao compromisso marcado com o cliente, telefone para ele, antes da hora marcada e avise, marcando outro horrio ou dia. No permita que a mente do cliente passe para o lado negativo da situao, o que vai acontecer quando ele perceber que voc no chegou na hora marcada. Ligando antes, voc ainda o encontra no lado positivo, o que o torna muito mais receptivo s suas desculpas pelo atraso. No coloque coisas sobre a mesa do cliente Este seu territrio e ningum gosta que invadam seus domnios. A pasta ou bolsa deve estar em seu colo ou no cho, nunca sobre a mesa, criando uma barreira alm da invaso do espao alheio. Se ele permitir ou convid-lo
GESTO EMPRESARIAL
56
para colocar qualquer coisa sobre a mesa, faa espao gentilmente, pedindo licena para faz-lo e sem derrubar as coisas. Saiba o nome correto do cliente Repita-o muitas vezes durante sua apresentao de vendas. Pesquisas mostram que o som que as pessoas mais gostam de ouvir o do seu prprio nome. Se no souber, pergunte secretria. Isto deve fazer parte do seu processo de pesquisa, j abordado anteriormente. Utilize o carto de visitas corretamente No dobre a ponta, isto nunca significou nada de prtico. O entregue imediatamente aps os cumprimentos, sempre voltado para o cliente, na posio certa, nunca de cabea para baixo. Quando o cliente lhe entregar o seu, no o guarde de qualquer maneira. Coloque-o sobre o canto da mesa, voltado para voc. Alm de mostrar considerao, servir de lembrana para o seu nome. Nunca escreva sobre o carto que voc acabou de receber e se precisar faz-lo, pea licena. Se houver mais de uma pessoa na reunio, coloque os cartes na sequncia em que elas se encontram sentados mesa. Isto o ajudar a lembrar dos nomes de todos.
OS PRIMEIROS MINUTOS DE CONTATO

A Hora da Verdade! Alguns autores dizem que se voc no conseguir a ateno do cliente nos primeiros minutos de contato, no conseguir mais. Por isto este momento chamado "A Hora da Verdade". quando voc precisa prender a ateno do cliente, criando um interesse para o que voc vai falar, e a melhor forma de se conseguir isto oferecendo um benefcio logo de incio. Por exemplo: Sr. Antnio, eu vim aqui hoje para lhe oferecer um programa de limpeza que vai lhe economizar 20% de tempo e mo de obra. O benefcio a melhor forma de conseguir o interesse do cliente. Na sua mente ele estar pensando - "O que este cara pode fazer por mim e pela minha empresa?". Assim responda logo a sua pergunta mental. O Objetivo da Visita Como j mencionamos antes, no existe visita de rotina, assim voc deve comear sua apresentao informando o que voc foi fazer l. Qual o objetivo da sua visita. Pode ser para oferecer um novo servio ou produto. Prestar servio, etc. No esquea; Oferea sempre um benefcio. Descobrindo as Necessidades Este um momento muito importante da nossa visita, especialmente as primeiras. O que o cliente est precisando? Ser que ele tem algum problema que eu possa resolver? Comear resolvendo um problema permite que voc d
GESTO EMPRESARIAL
57
um passo enorme dentro do cliente, ganhando sua confiana quase que imediatamente. Voc pode descobrir isto durante seu processo de pesquisa anterior ou fazendo perguntas durante sua entrevista. Mas lembre-se, depois de conseguir sua ateno e fazer suas perguntas, escute as respostas! Por exemplo: Quais so os seus problemas com... ? Quem seu atual fornecedor / prestador de servio? O que o Sr. (a) acha do seu fornecedor com relao a custos / resultados / servios? O que o Sr. (a) gostaria de mudar ou mudaria em relao ao seu atual sistema?
Comece com perguntas abertas, como estas, e passe para as fechadas, do tipo "sim ou no", "este ou aquele", "dois ou trs", etc.
DESCOBRINDO O QUE MOTIVA O CLIENTE

Durante nossa apresentao de vendas temos que descobrir que aspecto mais motiva nosso cliente, levando-o a fechar o pedido ou contrato. Esta caracterstica de cada um de ns tem a ver com o valor que damos a certos aspectos do servio ou produto. Dentre os pontos que estimulam o cliente durante a abordagem, podemos destacar: Custo, Servio, Resultados, Tecnologia, Treinamento, Segurana, Meio Ambiente, etc. A Demonstrao Na venda tcnica de produtos e servios a demonstrao uma ferramenta importante na apresentao de vendas. Ao contrrio do que pensam muitos, mesmo na venda de servio isto possvel. Por exemplo, levando o futuro cliente para uma visita a um nosso contrato, fazendo-o acompanhar um processo de limpeza, etc. Se tivermos um equipamento diferente em uso no contrato, podemos deix-lo conduzir a mquina. Na venda de produtos ou equipamentos, o processo mais concreto, com a demonstrao do produto diretamente no cliente. De qualquer forma existem algumas regras bsicas. Esteja preparado com as amostras necessrias, informaes, preos, boletins, etc. No caso de equipamentos, teste-o antes e tenha certeza de que sabe manej-lo. Na prestao de servios, marque a visita no seu contrato com antecedncia e avise seu supervisor ou gerente de contrato. Faa o cliente participar. Depois de utilizar um pouco o equipamento, passeo para o cliente oper-lo. Se for um produto, deixe o cliente aplic-lo. Se for uma visita, permita que ele circule pelas vrias reas do contrato. Deixe-o
GESTO EMPRESARIAL
58
conversar com seu cliente. Procure causar impacto durante a demonstrao ou visita. Se for limpar uma parede ou um piso, limpe apenas uma parte no centro e deixe o resto sujo para comparar. Se for uma visita em seu contrato, mande limpar uma fileira de janelas, deixando outras sujas para que ele veja o resultado do servio. Evite abstraes como: Alta Qualidade; Excelentes Resultados; Melhor Desempenho. Estas afirmaes deveriam sempre ser feitas em comparao a alguma coisa. Cuidado com as comparaes, especialmente entre empresas concorrentes. Isto pode funcionar ao contrrio, caso sejam concorrentes ferrenhos. Tambm devemos evitar comparaes com nossos concorrentes. Podemos apenas dizer: "Ns fazemos um pouco diferente..." ou "utilizamos uma tecnologia mais moderna...", etc.
LIDANDO COM AS OBJEES

Este um momento delicado em nossa apresentao de vendas. Todos tm perguntas sobre um produto ou servio que no conhecemos. A diferena entre uma pergunta e uma objeo que a primeira apenas uma forma de tirar uma dvida ou informao. A segunda normalmente uma negativa com relao ao que estamos apresentando, representando naquele momento uma barreira nossa venda. Ela pode ter vrias origens, e cabe ao vendedor experiente descobri-la. A regra bsica estar preparado, com todas as informaes possveis sobre o servio ou produto e seus concorrentes. Outras dicas so: Antecipe as objees, respondendo-as antes de o cliente faz-las. Se j temos a experincia de outra apresentao anterior, onde tivemos uma objeo em particular, podemos elimin-la falando sobre ela como se fosse parte de nossa apresentao. Esta a melhor tcnica para se lidar com uma objeo. Responda sempre, encarando a objeo como se fosse uma pergunta. A objeo que voc no responder, enrolando o cliente, o seu concorrente pode faz-lo, com as consequncias previsveis. Se voc no souber respond-la, diga isto ao cliente, informando-o que vai pesquisar, respondendo oportunamente e realmente o faa! Nunca se irrite. Escute com ateno, repetindo a objeo como se estivesse confirmando.
Nunca discuta. Faa sugestes e d informaes.
GESTO EMPRESARIAL
59
Rebata as objees com benefcios. Descubra a real objeo. Isto pode ser necessrio quando voc perceber que as objees no so razoveis, denotando alguma outra coisa. Ser que o cliente entendeu tudo? Caso negativo retorne ao ponto em questo e reinicie sua apresentao de vendas. s vezes a verdadeira objeo pode ser outra, como insegurana, medo de mudar, medo de errar, o fornecedor atual seu parente, etc. Transforme as objees em perguntas, mandando-a de volta para o cliente: - No Presta! Por qu? Ou - caro! caro em comparao a que? etc.
O CONCEITO DE VALOR
Valor Agregado X Valor Percebido H cada vez mais autores afirmando a importncia do valor agregado ao servio ou produto que vendemos. Na verdade o Conceito de Valor um dos fatores mais importantes para o sucesso de uma empresa. Um produto ou servio sem valor agregado ser apenas mais um entre os outros, sem se diferenciar. Podemos agregar valor de vrias maneiras, das mais criativas s mais tradicionais. Prestar servio ao cliente uma das mais comuns atualmente. O fato do dono estar presente ao contrato uma forma de agregar valor ao servio. O importante sabermos que o conceito de valor no se forma no produto ou servio. Ele formado na mente das pessoas. Ele a percepo que cada um tem do valor que determinado bem ou servio possui. Quando ouvimos aquela frase - " caro, mas vale a pena", sabemos que a temos um bom conceito de valor percebido pelo cliente. Na verdade no caro porque vale pelo benefcio que proporciona. Uma nota de R$50,00 no custa mais do que R$0,50 para ser produzida, no entanto todos acreditam que ela de fato vale R$50,00, porque este o valor percebido em nossa mente. De fato podemos troc-la por mercadorias at este valor, em qualquer parte do Pas. O Governo foi sem dvida muito eficiente em nos convencer que este o valor verdadeiro daquele produto. Este o nosso desafio, convencer o cliente que nosso produto ou servio vale o que estamos pedindo por ele. por isso que no falamos de preo at aqui. Preo uma caracterstica do produto ou servio, tanto que devemos deixar por ltimo para informa-lo. O que importa o quanto ele vale para o nosso cliente. Se chegarmos at este ponto de nossa apresentao de vendas e nosso cliente ainda o est achando caro porque falhamos em nosso objetivo de mostrar-lhe o valor do nosso produto ou servio. Estaremos agregando valor nossa empresa, seus produtos e servios, quando estivermos realmente comprometidos com o sucesso do nosso cliente, quando tivermos uma empatia genuna com ele, quando formos leais, quando formos capazes de inovar, fugindo do igual. O inverso, porm tambm pode acontecer. O perigo agregarmos ao
GESTO EMPRESARIAL
60
produto/servio um valor que ele no capaz de suportar, criando uma expectativa que ele no pode atender. O melhor exemplo vem novamente da Ford, que em 1956 lanou o Ford Edsel, com tamanho estardalhao e mistrio que criou uma expectativa enorme, a respeito do automvel, por meses, e que no foi mostrado at o ultimo momento. Quando foi lanado ao pblico, em cadeia nacional de televiso, as pessoas se decepcionaram dando-se conta de que era apenas um automvel e no uma nave espacial ou algo assim. Para piorar, a qualidade do veculo era pssima e assim no durou mais que dois anos no mercado. Agregou-se ao produto mais valor do que ele podia suportar. Produtos ou servios com alto valor percebido em um dado momento podem com o passar do tempo ver este valor declinar e at desaparecer. Vejamos o exemplo dos computadores 386, que h 10 anos custavam U$$ 2.000,00 e era um sucesso. Hoje no valm absolutamente nada e com este preo compramos um computador dos mais modernos. Sua tecnologia ficou obsoleta derrubando seu valor. A facilidade de aquisio tambm pode fazer o valor de um bem despencar. Foi o que aconteceu com os telefones celulares no Brasil, cuja linha custava h 6 anos atrs mais de R$.2.000,00, e hoje vem de graa com a compra do aparelho.
O FECHAMENTO
Esta a hora em que materializamos nosso trabalho. Tambm pode ser o momento onde colocamos tudo a perder. Portanto vamos com cuidado. Mantenha uma expresso corporal relaxada. Mostre entusiasmo e principalmente conserve-se positivo. Comece o fechamento quando voc perceber um comentrio mais entusiasmado do comprador ou uma concordncia mais enftica, etc.
Tipos de Fechamento Existe um nmero enorme de tipos e estilos de fechamento. A seguir relatamos alguns dos mais usados e conhecidos. O Fechamento de um teste, uma demonstrao ou uma visita. O mais comum em uma primeira visita de venda tcnica. O objetivo conseguir uma oportunidade de mostrar nosso produto ou servio.
O Fechamento "qual dos dois". aquele em que fazemos perguntas cujas respostas so sempre positivas para ns. Por exemplo: Vamos ento fazer a visita no dia 8 ou no dia 10? Mandamos este ou aquele?
GESTO EMPRESARIAL
61
O Sr. (a) prefere embalagens de 50 ou 100 litros? Posso incluir um ou dois faxineiros?
Mais algumas dicas para o fechamento: 1 O Fechamento Ativo: aquele em que vamos preenchendo o pedido/contrato a medida que falamos. 2 O Fechamento por induo: Por exemplo, O Sr. (a) no precisa ganhar tempo e qualidade na limpeza? 3 O Fechamento do Sumrio: Voltar atrs resumindo tudo o que foi dito, terminando com o contrato. 4 Pea o pedido: No tenha vergonha de faz-lo. 5 Ao fechar uma venda, no continue a conversa sobre o produto, pois voc pode abrir novas objees para seu cliente. "Encerre a apresentao com o pedido". 6 Amarre algo para a prxima visita. Por exemplo: Treinamento, Assistncia Tcnica, etc.
PS-VENDA
Gesto da Ps-venda no mercado e suas possibilidades de gerao de vantagem competitiva No incio dos anos 1990, o mercado consumidor passou a demandar das empresas, de forma cada vez mais contundente, uma combinao de oferecimento de produto com qualidade superior; prtica de preo justo e prestao de servio inteligente. A conjuno destes trs fatores foi cunhada como Marketing de Valor e foram considerados os pilares fundamentais para que as organizaes fossem bem sucedidas nos negcios partir desta dcada face aos crescentes desafios impostos pela competio sem fronteiras. Entretanto, mesmo atualmente (pouco mais de uma dcada do incio desta tendncia), notase que nem todas as organizaes esto em sintonia com esta demanda, a qual, se devidamente administrada pelas empresas, pode seguramente converter-se em ferramenta estratgica e diferencial competitivo. Um bom indicador de que as empresas acompanharam parcialmente esta tendncia, foi o crescimento vertiginoso de certificaes ISO 9000 obtido por empresas brasileiras ao longo daquela dcada. Criado em 1987, a srie de normas ISO 9000 compe um conjunto de procedimentos que visam sistematizar e documentar os processos das empresas, de tal forma que suas etapas de
GESTO EMPRESARIAL
62
criao de valor sejam repetidas de maneira homognea e, como consequncia, a probabilidade de fornecimento contnuo de produtos e servios de qualidade seja a maior possvel. Em outubro de 1997 (ou seja, apenas 10 anos aps sua criao), o Brasil j possua 2.000 empresas certificadas e o nmero realmente significativo quando se verifica que em 1990 havia apenas 18 empresas nesta condio, o que demonstra o quo rapidamente o pas avanou neste campo. Na ocasio o Brasil era o pas da Amrica Latina com o maior nmero de certificados e apresentava a sexta maior taxa anual de crescimento no mundo. Dados do Inmetro (rgo responsvel pelo credenciamento das empresas certificadoras no Brasil) demonstram que foram investidos mais de R$ 1 bilho na conquista dos primeiros 1.000 certificados. Tal desempenho revela o avano da cultura da qualidade no meio empresarial nacional e reflete tambm o aumento do grau de internacionalizao da economia brasileira, uma vez que a certificao tornou-se condio bsica inicial para ingressar em mercados externos. O que se observa no atual cenrio empresarial de agressiva competitividade que o fator qualidade, isoladamente, j no simboliza uma garantia absoluta de diferencial competitivo, decisivo e de maior peso no processo de escolha dos clientes com relao aos produtos de uma empresa em comparao a um ou diversos concorrentes. Na verdade, qualidade adquiriu um carter de condio bsica, sine qua non. Ou seja, os clientes j consideram este fator como algo automtico e uma obrigao da empresa. Se a mesma no tem qualidade, j est fora do jogo. Diante do exposto, resta ento uma busca por parte das organizaes de uma forma de se destacar dos demais e tornar-se escolha nmero um dos clientes, ocupar uma posio privilegiada na mente de seu pblico-alvo. O outro pilar da teoria de Marketing de Valor com relao cobrana de um valor classificado como preo justo. De fato, preo um fator que exerce uma grande influncia no processo decisrio dos compradores. No incomum uma situao em que uma das primeiras indagaes dos clientes seja: quanto terei de pagar por isso? Porm, na atual economia globalizada, o preo ditado muito mais pelo mercado do que pela prpria empresa. A esta ltima cabe adequar seus custos para fazer frente ao preo que o mercado est disposto a pagar e, alm disso, conseguir um retorno satisfatrio para seus acionistas. Assim sendo, como se percebe, os desafios que se apresentam para as organizaes e seus executivos no so poucos. Qualidade assumiu um carter de commodity e o preo sofre elevada influncia do nvel que o mercado est disposto a pagar ou considera que o produto ou servio das empresas vale. Restam ento os servios como fator de diferencial competitivo e elemento de fidelizao dos clientes. Em virtude de uma viso equivocada por parte de muitas organizaes e executivos, eles acabam interpretando servios como o conjunto de atividades que compreendem a conquista do cliente, suporte na especificao dos produtos, entrega dentro dos prazos acordados, negociao de condies comerciais satisfatrias para ambas as partes (negociao ganha-ganha), entre outras. Est claro que estes fatores so importantes e que so merecedores da devida ateno por parte das organizaes e dos executivos de marketing, porm, tambm no representam fatores competitivos extremamente slidos e duradouros isoladamente, haja vista que seus competidores tambm tm plenas
GESTO EMPRESARIAL
63
condies de fazer o mesmo. Dessa forma, o que as empresas podem e devem fazer cuidar do cliente no s antes e durante a venda, mas primordialmente, depois que ela foi concretizada. Alis, cabe destacar que o processo de venda no se encerra no momento em que o cliente pagou a fatura e os produtos foram entregues. A perpetuao dos negcios de qualquer empresa depende da conquista contnua de novos clientes bem como da manuteno e fidelizao do maior nmero possvel deles e, para que haja uma relao comercial duradoura entre ambos fundamental que a Ps-Venda seja uma atividade constante por parte da organizao vendedora. A negligncia (intencional ou no) ou a no-observncia dessa valiosa etapa do processo de vendas por parte das empresas representa, na verdade, o desperdcio de uma poderosa ferramenta gerencial que poderia muito bem estar a servio da alavancagem dos seus negcios; encantar o cliente; conquistar sua fidelidade e gerar novas oportunidades de negcios (seja no cliente atual ou em outras) e at mesmo atrair clientes da concorrncia. Pode-se questionar a importncia desta atividade; que a mesma pode representar custos adicionais ou ainda que no necessariamente o cliente valorizar este esforo. Entretanto, importante avaliar-se os seguintes aspectos: a) sabido que cliente insatisfeito divulga seu descontentamento para um nmero de pessoas muito maior do que quando est satisfeito e os prejuzos de uma propaganda negativa seguramente sero muitos maiores do que possveis custos de atendimento ps-venda. b) Em um processo de venda no qual tanto as negociaes pr-venda quanto o servio ps-venda atendem ou superam as expectativas do cliente, a organizao vendedora tem uma probabilidade muito maior de voltar a vender para o mesmo cliente do que em uma situao na qual a pr-venda satisfatria e a ps-penda deficitria. Ainda no h estudos conduzidos no Brasil a este respeito, porm, a ttulo de referncia, pode-se indicar o estudo de Terry Vavra (Aftermarketing: how to keep customers for life through relationship marketing) no qual ele mediu esta diferena em 86% e 72% respectivamente.
c) Seu concorrente pode muito bem despertar para esta atividade de valor e conquistar um espao na mente de seus clientes atuais e potenciais de tal forma que ser difcil (se no impossvel) de reconquistar ou, pior ainda, custar muito mais caro do que as possveis despesas com a implantao desta rotina. d) O ganho de imagem da empresa perante seu pblico-alvo tambm ser considervel, haja vista os inmeros exemplos de empresas nacionais e multinacionais que possuem elevado valor de mercado devido, em grande parte, reputao e/ou prestgio conferido pela marca. Entre as 100 marcas mais valiosas do mundo (segundo o ranking da Interbrand de 2003) esto, por exemplo, empresas como IBM (3 lugar), GE (4) e Cisco (16). Em termos de
GESTO EMPRESARIAL
64
Brasil, na lista das 12 mais valiosas est a Embraer (6). O que de h de comum entre estas empresas que elas possuem grande parte de suas atividades voltadas para o marketing B2B.
De que forma ento implementar uma estratgia eficaz de atendimento PsVenda? Algumas das possibilidades so: 1 Conhecer o negcio do seu cliente, compreender sua realidade empresarial e identificar quais atributos ele considera mais valiosos e de que forma sua empresa pode contribuir para o negcio dele. Prova inconteste do valor desta recomendao uma pesquisa conduzida pela InterScience com 100 executivos brasileiros na qual 27% deles apontaram que um dos fatores mais importantes para a construo de um planejamento estratgico eficiente reside em conhecer as demandas dos clientes. 2 Tirar proveito dos recursos de TI (inclusive a Internet) atualmente disponveis a fim de sistematizar e facilitar a manipulao de dados referentes s caractersticas e preferncias dos clientes de tal forma que permita estabelecer uma relao customizada entre a organizao e seus clientes. Porm, importante ressaltar que a utilizao de tais recursos e ferramentas no substituam a interao pessoal entre as partes para que o cliente se sinta realmente valorizado e tratado como nico e no como mais um nmero. Ainda no que diz respeito ao uso da Internet como ferramenta de apoio estratgico, Michel Porter alerta que atualmente a Internet oferece melhores oportunidades para que as empresas estabeleam posicionamentos estratgicos de destaque do que durante as geraes anteriores da Tecnologia da Informao. 3 Na anlise de valor por parte do cliente, so ponderados no s o preo final do bem ou servio como tambm sua percepo de custo, de valor entregue e benefcios intrnsecos. Isso significa que, dadas duas condies semelhantes entre diferentes fornecedores, sero mais bem sucedida na conquista do cliente a organizao que conseguir transmitir de forma clara e inequvoca estar apta a entregar mais valor agregado pelo preo que o cliente considera justo e com nvel de qualidade que satisfaz ou supera suas expectativas. Portanto, a concluso que a atividade de Ps-Venda, tanto nas organizaes B2C mas, sobretudo nas de B2B, se encarada com o devido valor e foco, tornar-se- um fator de diferencial competitivo slido, sustentvel e capaz de gerar ganhos significativos (tangveis e intangveis) para a empresa por intermdio da real satisfao de seus clientes.
MARKETING PESSOAL
GESTO EMPRESARIAL
65
Marketing Pessoal - Uma Questo de Sobrevivncia Porque algumas pessoas, apesar de serem muito competentes, no se destacam no seu meio profissional? Simplesmente porque no basta mostrar competncia, mas, necessrios vender a sua imagem, e essas pessoas no vendem. preciso ter em mente: no basta que voc seja bom, mas preciso que muitas pessoas saibam que voc bom. Divulgar a sua imagem fazer Marketing Pessoal. Quem no visto, raramente lembrado. Mas no basta ser visto. preciso que as pessoas vejam voc de maneira a gravarem a sua imagem na memria de uma maneira agradvel, simples e duradoura. Voc, como profissional, tem algumas coisas a oferecer: seu talento, a sua experincia, o seu conhecimento. Talento a sua vocao para determinada ocupao. As pessoas nascem com isso. Experincia uma coisa que se adquire executando trabalhos e aprendendo sempre com cada etapa da execuo. Conhecimento a soma das experincias que voc adquire ao longo dos trabalhos para os quais tem talento.
COMO FAZER PARA QUE VOC SE PROMOVA? COMO SE VENDER?

Abaixo algumas dicas que faro com que voc inicie seu trabalho de Marketing Pessoal: Encontre Gente Encontre pessoas. Converse com pessoas. Faa contato, onde quer que v e seja l o que estiver fazendo. Todas as pessoas so importantes ou um dia sero importantes. Trate todos com educao e urbanidade. E esquea a timidez isto no uma desculpa para no se relacionar. Adapte-se H tempo para tudo, mas agir sempre melhor soluo do que esperar as coisas acontecerem. Porque sucesso muito mais freqentemente o resultado de identificar e aproveitar as oportunidades do que resultado de sorte. Se voc no agir, se no anunciar o produto que voc , como as pessoas vo conhecer voc? Planeje e aja conforme a situao.
Faa o seu comercial O primeiro trabalho definir uma espcie de anncio para voc mesmo. Um pequeno resumo que voc pode passar para as pessoas informalmente numa conversa. Pense que est fazendo um comercial de 30 segundos sobre si mesmo, com nfase em seus pontos fortes. Ensaie, pensando como as pessoas receberiam o seu comercial, para no cometer erros que causem uma situao desagradvel sobre voc. Tente no cometer erros Se voc est indo para um congresso, uma reunio ou mesmo para um
GESTO EMPRESARIAL
66
encontro mais informal, procure saber quem vai estar l. uma forma de preparar o discurso que vai praticar. No se esquea de levar cartes de visita; pratique o seu aperto de mo, ele deve ser firme sem ser agressivo, e com sacudidas compassadas; olhe nos olhos da pessoa enquanto a cumprimenta; sorria; oua; pratique expresses polidas como por favor, obrigado; leia jornais e tente acompanhar os noticirios da TV para no ficar sem assunto. A pessoa sem assunto uma pessoa muito chata. Dedique tempo Sempre que puder, participe de reunies, happy hours e passeios com os colegas de trabalho ou do clube. Pratique esportes coletivos, porque alm de manter a sade em dia, tambm oferecem importantes oportunidades para promover a sua imagem. Promova-se Modstia parte. isso mesmo. Ponha a modstia parte e fale dos projetos que voc est desenvolvendo, as conquistas que obteve. Se tiver talento para escrever, escreva artigos para jornais, revistas. Enfim Aparea. Vistase bem Bom senso uma qualidade na apresentao pessoal. No descuide da aparncia. A pessoa elegante bem vista e bem lembrada. Enfim, Marketing Pessoal uma tcnica que todo mundo pode aprender. Aplique os conceitos ensinados acima e muito sucesso.
GESTO DE RECURSOS HUMANOS E DEPARTAMENTO PESSOAL
GESTO EMPRESARIAL
67
Gesto De Recursos Humanos E Departamento De Pessoal O Modelo de RH Estratgias de Recursos Humanos Recrutamento e Seleo Objetivos do Recrutamento e Seleo Discriminao no Processo de R&S Recrutamento de Pessoal Planejamento Estudo de Mercado Recrutamento Interno Vantagens Desvantagens Recrutamento Externo Vantagens Desvantagens Meios de Recrutamento Externo Agencias de Emprego Recrutamento Misto Seleo de Pessoal (Definio) Habilidade do Selecionador Formas de Seleo Analise de Currculo Etapas da Analise Ordenao de Currculos Analise de Cargos Ficha Profissiogrfica Tcnicas de Seleo Testes escritos, orais, prticos e psicolgicos Testes de aptido e de personalidade Grafologia Dinmicas de Grupo Psicodrama Entrevistas Analise de Informaes sobre o cargo Integrao Treinamento Analise de Desempenho Benefcios Procedimentos Trabalhistas e Frias Dcimo Terceiro Aviso Prvio Desligamento de Pessoal (Processo,Entrevista Etc.) Direitos do Empregado na resciso Outros Procedimentos (CTPS, Caged, Exame Admissional) PPP e Praticas de Departamento De Pessoal Jornada de Trabalho Remunerao, Salrio, Horas extras
68 69 69 70 71 71 74 74 75 76 76 77 79 79 80 80 84 87 88 90 91 92 93 95 95 101 105 107 109 110 112 114 115 120 124 127 133 135 138 140 141 144 150 153 154 155 155
GESTO EMPRESARIAL
68
GESTO DE RECURSOS HUMANOS E DEPATAMENTO PESSOAL
Dizem que toda organizao, para alcanar seus objetivos de maneira mais eficaz, concentra-se com maior nfase naqueles recursos que lhe so mais problemticos, difceis e escassos, em detrimento da preocupao e ateno aos recursos mais fceis e abundantes. Os Recursos Humanos, h alguns anos, constituam o exemplo tpico de recursos fceis e abundantes. Era muito comum encontrar, nas portarias das fabricas, empresas e construes, um contingente enorme de assduos cndida tos que aguardavam longamente a sua vez de ser atendido. Com oferta de recursos humanos abundante as empresas podiam despreocupar-se em fazer investimentos na rea. Mas com o passar do tempo esta realidade vem mudando, apesar de ainda existir muitas pessoas procurando emprego, as necessidades das empresas so outras precisando cada vez mais de mo de obra especializada, de pessoas que tragam diferenciais para a empresa. O departamento de Recursos Humanos da empresa tem que estar preparado para recrutar e selecionar as melhores pessoas para ocupar os cargos certos e com isto no poupando esforos e investimento, quase que ao mesmo tempo encontrar solues para desenvolver os recursos humanos disponveis e adequlos a tecnologia em desenvolvimento e encontrar solues para ret-los na organizao. O Profissional de RH, atualmente, solicitado para atuar em termos organizacionais dentro das empresas e no somente em nvel departamental. Suas estratgias de trabalho tendem a situar-se nvel global e no simplesmente em detalhes do seu departamento. O segredo da empresas saber agregar valores humanos e integrlos em suas atividades. Buscar pessoas no mercado de trabalho que tenham condies de ajudar a empresa a enfrentar os desafios da nova era. O profissional de Recursos Humanos tem que gostar do cheiro das pessoas, gostar de falar e ouvi-las, pois as empresas comearam a entender que somente pessoas treinadas, orientadas, remuneradas, recompensadas e com recursos adequados para a execuo dos seus trabalhos podem ir alm da excelncia e trazer grandes resultados para a empresa. Atualmente o RH uma rea indispensvel para a empresa. O fato que alm de mo-de-obra as pessoas levam para as empresa criatividade, ideias, sensibilidade, entusiasmo, conhecimentos e experincias, tudo que tecnologia no pode oferecer. Pessoas motivadas podem oferecer muito mais do que as empresas esperam e o profissional de RH tem que ser um educador de pessoas para a vida e para o trabalho. O gestor de pessoas um facilitador, tem que trazer valor para o negocio com um postura proativa sempre buscando resultados. Temos que fazer com que as pessoas tomem a empresa como suas, dando-lhes conscincia que o seu sucesso esta ligado com o sucesso da empresa em que ele trabalha e ensinar-lhes a sua misso na empresa.
O mercado de trabalho atualmente procura pessoas especialistas em suas funes, que realmente dominem o que fazem, mas tambm generalistas
GESTO EMPRESARIAL
69
em outras reas que tenham conhecimentos de economia, mercados, legislao, negociao, comunicao, vendas etc. e alguma habilidades como: Iniciativa, criatividade, foco em resultados, esprito de equipe, liderana, organizado, flexvel, saiba administrar conflitos, disposio para trabalhar, ensinar e aprender e que tenha controle emocional habilidade esta indispensvel nos dias de hoje. Pois as empresas esto cientes que at 87% das demisses dentro de uma empresa ocorre por problemas comportamentais e apenas 13% por deficincia tcnica. O profissional de RH deve ter pacincia e habilidade para dar explicao de tudo, ouvir muitos problemas e reclamaes, administrar conflitos, comunicar corretamente as normas da empresa, motivar a equipe e conseguir um bom ndice de produtividade.
O RH moderno consiste em: Criar e estimular um clima organizacional tranquilo, saudvel e participativo. Preocupar-se em focar em resultados. Avaliar a qualidade dos servios e medir a satisfao dos clientes. Envolver, comprometer e motivar os colaboradores a assumir mais responsabilidades e ter iniciativa. Atrair, treinar e manter pessoas que tragam diferenciais a empresa. Gerenciar competncias e conhecimentos (ativo da empresa). Preparar os colaboradores para o futuro (treina-los, incentiva-los, motivalos).
Pois quem acomodado aprende uma profisso e quem dedicado faz uma carreira e a Gesto de Recursos Humanos faz a diferena entre o fracasso e o sucesso.
Estratgias de Recursos Humanos Entender que as pessoas no so mo-de-obra, so parceiros, colaboradores. Ser um celeiro de talentos, procurar desenvolver os talentos dos seus colaboradores Estar ciente de quem treina sai na frente O Gestor tem que procurar ser um exemplo para a sua equipe Buscar ter diferencias na empresa para captar as melhores pessoas Saber avaliar e motivar as pessoas
Pois saber selecionar com cuidado, treinar e motivar so o segredo de uma boa equipe (Team Work), pois as pessoas precisam se identificar com a empresa. O gestor de RH tem que procurar fazer com que os colaboradores no
GESTO EMPRESARIAL
70
fiquem somente pensando no que a empresa pode fazer por eles, mas tambm no que eles podem fazer para que a empresa possa fazer por eles. Segundo especialistas de RH existem 3 tipos de profissionais :
1) Os ruins, que quando so contratados somente querem saber o que vo receber e quais os seus direitos. 2) Os mdios, que fazem direitinho a sua parte, mas no traz ideias, no se comprometem, no tem iniciativa e no trazem nada de novo para a empresa. 3) E os excelentes, que so aqueles que quando entram para a empresa alm se fazer muito bem o seu trabalho, procuram fazer coisas que posam ser imprescindveis para empresa.
RECRUTRAMENTO E SELEO
INTRODUO O Recrutamento/Seleo de pessoal importante para a instalao e manuteno da empresa, implementao de unidades, abertura de filiais e postos de trabalho. Mesmo antes da existncia da empresa se faz necessrio o setor de Recrutamento/Seleo para pesquisar a disponibilidade de mo-de-obra existente na regio, sua classificao e posterior definio das vagas. O Recrutamento/Seleo visa buscar e selecionar candidatos que tenham identidade com a cultura da empresa, buscando manter esta caracterstica e quando necessrio, proceder s devidas adaptaes. O Recrutamento/Seleo tem intuito de localizar e contratar pessoas certas para trabalharem nos mais variados setores da empresa. Contratar funcionrio inadequado traz prejuzo financeiro, desperdcio de tempo e treinamento, baixa a produo. Atitude que pode ser evitada se ao contatar um funcionrio, sabe-se que ele, por exemplo, goste de trabalhar no escritrio e no em atividades externas, a inverso das funes far com que a empresa desperdice o talento e a vocao do funcionrio e certamente dever substitu-lo brevemente. Em funo da importncia do referido setor, a forma que os candidatos so tratados (tempo de espera, condies das instalaes) podem-se definir as caractersticas de funcionamento da empresa.
OBJETIVO DO RECRUTAMENTO/SELEO DE PESSOAL
GESTO EMPRESARIAL
71
Recrutar potenciais candidatos que sero selecionados para as vagas em aberto dentro da empresa, no menor tempo e melhor qualidade possvel e com menor custo. Tendo os seguintes objetivos: Planejar entrevistas, poupando que os candidatos fiquem horas esperando. Recepcionar com o devido respeito e educao aos candidatos Propiciar que os candidatos fiquem vontade nas entrevistas No adotar postura arrogante Atender bem aos seus clientes internos e externos No divulgar informaes confidenciais Manter a igualdade no tratamento de seus amigos e parentes na concorrncia com os demais candidatos Todos os trabalhos sejam feitos em tempo hbil e com qualidade Observar a legislao trabalhista (contrataes regulares e sem discriminao) Dar retorno aos que respondem ao seu chamado.
A DISCRIMINAO
Ao analisar classificados constantes em jornais, nos confrontamos com anncios que afastam potenciais candidatos do processo de seleo, bem como so verdadeiros centros de discriminao do trabalhador brasileiro, suscetveis a processos judiciais e trabalhistas por afrontar abertamente a Constituio Federal. Anncios discriminatrios frequentes em jornais: Funcionrios para empresa de mveis para escritrio, entre 22 a 45 anos. (1) Vendedoras acima de 25 anos. (1) Gerente acima de 30 anos. ( 1) Atendente para disk pizza, maior de 23 anos. (1) Auxiliar de produo, masculino. (2) Auxiliar de departamento fiscal, sexo feminino. (2) Auxiliar de servios gerais, feminino de 20 a 28 anos. (1,2)
GESTO EMPRESARIAL
72
Auxiliar de servios gerais, at 25 anos. (1) Balconista casa de sucos, feminino, de 20 30 anos. ( 1,2) Balconista para Farmcias, masculino de 20 a 30 anos. ( 1,2) Supervisor de venda e vendedor: currculo com foto (aparncia).(3) Caseiro urgente: casal sem filhos. (4) Caseiro acima de 40 anos. (1) Cobrador externo: acima de 30 anos. (1) Domstica: 30 a 40 anos. (1) Empregada domstica solteira. (4) Empresa de consultoria contrata auxiliar administrativo 18 25 anos. (1) Auxiliar administrativo, sexo feminino, idade entre 15 a 30 anos. (1,2) 1 Discriminao quanto a idade 2 Discriminao quanto ao sexo 3 Discriminao quanto a cor e raa 4 Discriminao quanto ao estado civil
So consideradas Discriminaes quanto: Ao sexo (art. 5, inciso I e art. 7, inciso XXX, da CF-88) cor (art. 7, inciso XXX, da CF-88) origem - estrangeiros (caput do art. 5, da CF-88) idade - (art. 7, inciso XXX, da CF-88) religio - (art. 5, inciso VIII, da CF-88) Violao intimidade e vida privada - normalmente nas entrevistas (art. 5, inciso X, da CF-88) Estado Civil - (art. 7, inciso XXX, da CF-88) Admisso de trabalhador portador de deficincia (art. 7, inciso XXXI, da CF-88) Ao trabalho manual, tcnico e intelectual ou entre os profissionais respectivos (art. 7, inciso XXXII, da CF-88) A sindicalizados (art. 5, incisos XIII, XVII, XX e XLI, da CF-88). A homossexuais (art. 7, inciso XXX, da CF-88) A Raa (art. 3, inciso IV, da CF-88)
Portanto, havendo as discriminaes acima mencionadas, os discriminados podero exigir indenizaes judiciais para amenizar a humilhao,
GESTO EMPRESARIAL
73
porm, pior, ficar para a empresa, perante sua sociedade, por ser um agente incapaz de cumprir seu papel de responsabilidade social. No por causa da empresa, propriamente dita, mas pelo motivo que o setor de Recrutamento/Seleo no est treinado para os desafios da atualidade, tendo como base pensamentos arcaicos e discriminadores. Com relao a discriminao quanto aos requisitos pessoais (idade, sexo, etc. e profissionais ( fora fsica e aparncia), os seguintes comentrios: A empresa, tambm tem seus direitos constitucionais: os valores sociais do trabalho e da livre iniciativa (art. 1, inciso IV CF-88), cabendo a ela direcionar seus negcios, desde que no ilegalmente (aqui tange o fato da discriminao), de forma livre e tomando as decises que melhor lhe aprouver, porque as benesses lucro ou prejuzos, so riscos inerentes sua atividade (art. 3 da CLT).
Significa que a empresa tem o direito de escolher o funcionrio que melhor lhe aprouver, desde que a seleo e o recrutamento no sejam discriminatrios, portanto no podendo se basear nos critrio de idade, sexo, mas em critrios tcnicos e pertinentes aos quais a funo exija, tambm apoiado em exigncias do mercado. Traduzindo, ainda, a deciso da contratao do funcionrio deve partir de um estudo srio do setor contratante e seus especialistas, para definir as caractersticas do funcionrio a ser contratado. Isto facilitar o setor de Recrutamento/Seleo e ser decisivo para fazer prova a favor da empresa em processo de discriminao. Outro fator que deve ser levado em conta , tambm, o de no dar preferncia aos desiguais, pois tanto no prembulo quanto no corpo Constitucional (art.5- caput, dentre outros) assegurado a igualdade, a justia, sem distino de qualquer natureza. Aos desavisados, salienta-se, que a Constituio bem clara ao dizer: proibida diferena de critrio de admisso por motivos de sexo, idade, cor, estado civil e ao trabalhador portador de deficincia fsica. Por isso, qualquer critrio tendencioso de contratao do funcionrio compromete a empresa, mesmo no sendo sua inteno. A empresa dever proporcionar que todos os interessados tenham igualmente chances em concorrer ao cargo. A discriminao pode estar na poltica da empresa, do scio, do diretor, do chefe, dos colegas, do setor de Seleo/Recrutamento, do setor de Pessoal. Cabe ao Recrutamento/Seleo identificar em que estgio ocorre a discriminao, para que possa tomar decises para amenizar e explicar as conseqncias financeiras, para a empresa e criminal para as respectivas pessoas fsicas. Se for do Setor de Recrutamento/Seleo: o setor que est mais suscetvel s discriminaes e, conforme conduzir o procedimento de recrutamento e seleo, poder habilidosamente evitar a discriminao do seu setor, como tambm reduzir quase a zero a interferncia discriminatria dos
GESTO EMPRESARIAL
74
demais. Cabe ao setor de Recrutamento auxiliar os colegas de trabalho, informando-lhes quais so as formas de discriminao e suas implicaes, bem assim aos scios ou diretores, pois quem paga as aes de discriminao a empresa e no o funcionrio, fato que caracteriza diminuio do lucro a ser distribudo aos scios. Nenhuma empresa quer despender dinheiro toa por causa de atitudes reprovveis de funcionrios ou scios. Sero vlidas s orientaes.
RECRUTAMENTO PESSOAL
So os procedimentos adotados pela empresa, tendo em vista a localizao de pessoal para suprir necessidade da contratao de funcionrios. um conjunto de procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao (Chiavenato). Recrutamento um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. Funciona como um sistema de informao por mio do qual a organizao divulga e oferece ao mercado as oportunidades de emprego que pretende preencher. O processo de recrutamento varia de empresa para empresa, dependendo da necessidade de um empregado em determinado setor. O resultado do trabalho do recrutador selecionar pessoas que posteriormente viro a trabalhar na empresa, o que significa importante elo de entrosamento entre as reas e os diversos nveis da empresa.
PLANEJAMENTO
O xito do Recrutamento/Seleo depende das informaes que forem transmitidas pelo requisitante, o qual dever utilizar o formulrio denominado Requisio de Pessoal, para aumentar ou substituir o quadro de empregados da empresa, no qual devero constar os seguintes itens: Requisitos pessoais: algumas caractersticas pessoais (fora fsica, condies de trabalho). Requisitos Profissionais: conhecimentos e experincias anteriores necessrios para executar as atividades com os resultados exigidos.
Nvel de Escolaridade: 1. Necessrio: aquele que imprescindvel para ocupao do cargo
GESTO EMPRESARIAL
75
2. Desejvel: no indispensvel para a ocupao do cargo, no entanto interessante se o candidato o possuir. Informaes sobre o Cargo: 1. Atividades especficas a serem desempenhadas 2. Verificar se o cargo exige atitudes de emergncia e decises freqentes 3. Verificar se o cargo exige que o ocupante mantenha contatos internos e/ou externo e quais as reas envolvidas 4. Verificar se a pessoa a ser contratada ser responsvel por material, dinheiro, etc. 5. Estilo de liderana e chefia.
ESTUDO DE MERCADO
O mercado de trabalho a origem dos candidatos para o preenchimento de vagas oferecidas pela empresa, o qual representa um dos principais fatores externos para a dinmica e a eficincia do sistema de recrutamento e seleo. Para fins de recrutamento, cada profisso tem o seu prprio mercado de trabalho definido, no tendo maior significado a soma dos diferentes mercados de trabalho. Por ocasio do recrutamento, o mercado de trabalho apresenta-se sob as seguintes formas: Ocupado: os candidatos em potencial j se encontram empregados. Disponvel: os candidatos em potencial esto disposio da empresa recrutadora. Fixo: h disponibilidade mais ou menos constante de candidatos em potencial. Cclico: a mo-de-obra s est disponvel em certas ocasies. Ex. alunos que concluem seus cursos. Limitado/ilimitado: depende da localizao da empresa em relao ao mercado de trabalho. Se estiver perto, as condies de atrao de candidatos sero diferentes da organizao que estiver longe do mercado. Abundante: existe excesso de mo-de-obra no preenchimento de determinados cargos oferecidos pela empresa.
GESTO EMPRESARIAL
76
Suficiente: h equilbrio entre a oferta e a procura de mo-de-obra.
RECRUTAMENTO INTERNO
O mercado de recursos humanos apresenta fontes de captao de recursos diversificados que devem ser analisadas pelos recrutadores, escolhendo a que lhe trar resultados mais viveis, garantido a correta avaliao do programa de recrutamento. O recrutamento poder ser interno ou externo. O recrutamento interno compreende utilizar os recursos disponveis na prpria empresa. Aps a divulgao da vaga, so efetuados testes com os funcionrios para que possam ser avaliados tcnica ou psicologicamente, afim de preencher uma vaga por intermdio do remanejamento dos empregados existentes na empresa. Ocorre o preenchimento das vagas por meio dos prprios empregados da empresa. visto como uma valorizao dos recursos internos, atravs de transferncia de pessoal, promoes de pessoal, transferncias com promoes de pessoal, programas de desenvolvimento de pessoal e plano de carreiras .
VANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO

Motivao e valorizao dos empregados: Oportunidade de crescimento dentro da empresa funciona como fonte poderosa de motivao. Laborar em empresa que proporciona, claramente, oportunidade de promoo, uma das melhoras formas de motivao pessoal para o trabalho o reconhecimento. O recrutamento interno como processo justo e claro a todos os funcionrios estimula o desempenho, a capacitao e a excelncia do funcionrio motivado.
Melhor desempenho e potencial de conhecimento: um meio de incentivo oportunidade de fazer carreira na empresa. Essa situao gera maior interesse por parte dos empregados, os quais aspiram se treinados com maior intensidade objetivando aproveitar as vagas disponveis. O candidato j foi avaliado e conhecido, no necessita na maioria das vezes de perodo experimental, de integrao e induo empresa ou informaes cadastrais a seu respeito. H menos chance de equvocos no recrutamento. H maior probabilidade de que o funcionrio escolhido desempenhe com sucesso seu novo cargo, quando as avaliaes de potencial e planejamento de pessoal so feitas sistematicamente.
GESTO EMPRESARIAL
77
A admisso do candidato externo com melhor aproveitamento no abona que seu desempenho seja bom, devido a sua posterior adaptao empresa. Funcionrios adaptados cultura organizacional: Algumas vezes, o funcionrio contratado por recrutamento externo traz consigo mtodos, cultura, estilos de trabalhos diferentes daqueles praticados na empresa, prejudicando o andamento do trabalho de seus companheiros. Ao contrrio o recrutado internamente sabe a cultura de trabalho da empresa. Processo mais rpido e econmico: A opo do recrutamento interno viabiliza economia de despesas com anncios em jornais, honorrios de empresas de recrutamento, custos de atendimento de candidatos, custos de admisso, custos com o novo empregado, dentre outros. Evita-se a demora do recrutamento externo, seleo e no processo de admisso, de certa forma restabelecendo de imediato a ordem e a produtividade no setor do demitido. Estmulo ao auto aperfeioamento: Os funcionrios, constatando a possibilidade de crescimento profissional dentro da empresa, buscam auto-aperfeioamento e auto-avaliao visando melhoria no seu desempenho. Ou seja, no s a funo a ser contratada beneficiada, mas tambm as demais pela motivao gerada pela expectativa de valorizao do funcionrio.
DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO

Falta de recursos humanos internos para cobrir as necessidades de preenchimento das vagas. Problemas em conseguir aprovao de gerentes para dispensar seus colaboradores mais eficientes, os quais candidatos promoo no seu prprio setor. Ocasional ausncia de avaliao mais criteriosa na apreciao da carreira de determinado funcionrio, candidato em potencial promoo.
Possibilidade de gerar conflito de interesse entre os funcionrios no escolhidos que podem ficar frustrados, prejudicando sua produtividade no trabalho, pois o funcionrio supe que foi criada uma falsa expectativa, trazendo desestmulo.
GESTO EMPRESARIAL
78
Quando no bem formulada, a promoo interna pode se transformar numa espcie de carreirismo, comodismo, deixando de lado a eficincia funcional no exerccio das funes atuais. Exige que os novos empregados tenham condies de potencial de desenvolvimento para poderem ser promovidos, no mnimo, a alguns nveis acima do cargo em que esto sendo admitidos, para evitar apatia, desinteresse ou desligamento da empresa. Os funcionrios podem aprender a conviver com os problemas e situaes da empresa e perdem a criatividade e atitude de inovao, o que no aconteceria atravs de um recrutamento externo. O candidato recrutado internamente deve ter condies no mnimo, ao longo do tempo, de se igualar ao antigo ocupante do cargo. O candidato promovido sem todas as caractersticas tcnicas, devendo a empresa investir em treinamento, quando poderia recrutar um candidato externo devidamente treinado. Poder criar uma competio negativa entre seus funcionrios, provocando ambies, at mesmo em quem no tem condies de ocupar um cargo acima ou ento apatia nestes, que sabem que no tero oportunidade na competio.
PRINCIPAIS MEIOS DE RECRUTAMENTO INTERNO

Quadro de avisos ao pessoal, com as vagas previstas. Comunicaes internas dirigidas aos gerentes de unidades contendo listas de funcionrios disponveis para transferncia. Banco de recursos humanos interno da empresa. Encontros com categorias, palestras, etc., informando aos funcionrios sobre as caractersticas das vagas disponveis. Divulgao das vagas existentes me jornal interno da empresa. Via intranet ou e-mail para todos os funcionrios.
RECRUTAMENTO EXTERNO
GESTO EMPRESARIAL
79
Quando no possvel obter candidatos s vagas no mbito da organizao, recorre-se ao recrutamento externo e significa que as vagas sero preenchidas por candidatos externos de fora da organizao. O recrutamento externo feito candidatos reais ou potenciais, disponveis ou empregados em outras empresas atravs de tcnicas de recrutamento. As tcnicas de recrutamento so mtodos pelos quais a empresa aborda e divulga a existncia de oportunidade de trabalho. Tambm so denominadas veculos de recrutamento, as quais atuam fundamentalmente por meios de comunicao.
VANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO

Experincia Requerida Contrata-se funcionrios com experincia na funo, j pessoal o interno detm potencial e no experincia. Reciclagem de Quadro de Empregados O recrutamento externo proporciona que a empresa mantenha-se atualizada com o ambiente externo e a par que ocorre nas demais organizaes. Renovao de Pessoal sangue novo Renova e enriquece os recursos humanos da empresa, sempre quando a poltica contratar pessoal com capacitao igual ou melhor do que a existente. A empresa recebe ideias novas e fora nova para mostrar trabalho. Aproveitamento do aperfeioamento do candidato Aproveita-se os investimentos e desenvolvimento pessoal realizados por outras empresas e pelos prprios candidatos, sem que seja necessrio investir no funcionrio e o retorno imediato. Muitas empresas optam o recrutamento externo, pagando salrios mais elevados justamente para evitar despesas adicionais de treinamento e desenvolvimento e obter resultados de desempenho a curto prazo.
Por exemplo, na implantao de uma nova rea, a contratao externa pode ser a melhor opo.
DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO
GESTO EMPRESARIAL
80
Processo Demorado: Normalmente um processo mais demorado do que o recrutamento interno. Ao passar por todas as etapas de recrutamento, seleo e contratao, tais como: busca e apresentao dos candidatos, recepo e triagem, seleo, exames mdicos, documentao, bem assim, a liberao de funcionrios de outros empregos. Quanto mais elevado o nvel do cargo, maior a demora. Mais caro: O recrutamento externo exige gastos imediatos com anncios, jornais, honorrios de agncias de recrutamento, tempo do setor de recrutamento (normalmente as empresas trabalham com setores enxutos), material de escritrios, formulrios, etc. Menos Seguro: Os candidatos externos so desconhecidos e apesar das tcnicas de seleo, admite-se o pessoal com um prazo de experimental e probatrio, com o objetivo de garantir a empresa diante da relativa insegurana do processo. Com chances absolutas do funcionrio no passar pela experincia. Frustraes internas: Quando a empresa opta seguidamente por recrutamento externo, pode frustrar a expectativa de promoo dos funcionrios internos, dando uma impresso de uma poltica de deslealdade com o seu pessoal interno. Afeta a poltica salarial da empresa: Afeta a poltica salarial da empresa, influenciando as faixas salariais internas, principalmente com a contratao de funcionrios com salrios superiores, devido a situao de desequilbrio do mercado de recursos humanos.
MEIOS DE RECRUTAMENTO EXTERNO

A escolha de um ou mais desses meios para recrutar candidatos do mercado externo depende de uma srie de fatores, entre os quais de destacam: Custo operacional Rapidez no atendimento e nos resultados Eficincia no trabalho prestado.
So os seguintes os meios de recrutamento externo:
Apresentao espontnea: O candidato procura espontaneamente, independentemente de qualquer convocao da empresa. O qual deve apresentar seu currculo e preencher o formulrio de solicitao de emprego. A empresa precisa estar de portas abertas para receber
GESTO EMPRESARIAL
81
candidatos que se apresentam espontaneamente, mesmo que no haja cargo vago. O recrutamento deve ser uma atividade contnua e ininterrupta que vise garantir um estoque de candidatos para qualquer eventualidade. Este o sistema de recrutamento de menor custo e sempre que possvel fazer uma rpida entrevista com o candidato. Cartazes ou anncios na portaria da empresa: Consiste em colocar um painel, em lugar visvel ao pblico externo, prximo portaria da empresa, contendo as vagas existentes. aplicvel geralmente ao pessoal operacional. A eficincia deste sistema depende da localizao da empresa: prximo ou longe de locais de movimentao de pessoas. Recrutamento por meio de funcionrios: As vagas existentes so divulgadas entre os funcionrios da empresa, para que repassem a conhecidos para que se candidatem. Os funcionrios passam a ser corresponsveis pelo processo de recrutamento. As vantagens so os custos, rapidez e coparticipao dos empregados, sem custos a empresas. necessrio detalhar, descrever as especificaes do cargo, para evitar que o funcionrio apresente um candidato sem as devidas qualificaes. necessrio, deixar bem claro, que o candidato participar do processo de seleo. Essa forma de recrutamento integra a empresa e seus funcionrios, de maneira que os funcionrios se sentem prestigiados e tambm corresponsveis ao recomendar amigos ou conhecidos. Intercmbio com outras empresas: Utilizado por empresas de uma mesma localidade, como ajuda mtua entre empresas. Ocorre atravs da troca de currculos e fichas de inscrio de cadastro de candidatos e surgindo uma vaga, a empresa solicita s demais os currculos ou fichas de inscrio para o recrutamento. O setor deve tomar cuidado para no enviar os dados de candidatos que pediram sigilo do seu pedido de emprego. Anncios de imprensa jornais e revistas: O setor de recrutamento deve ficar atento para selecionar os anncios de jornais e revistas que atingem o pblico alvo do recrutamento, seno vai gastar dinheiro sem o efetivo retorno. Os classificados de imprensa jornais e revistas, so meios de recrutamento mais utilizados pelas empresas para contatar candidatos ao preenchimento de vagas. Anncios nesses meios custam caro, por essa razo, h necessidade de uma cuidadosa programao, desde sua concepo at a escolha do veculo adequado para divulgao.
necessrio observar alguns aspectos, quanto aos anncios:
GESTO EMPRESARIAL
82
Escolha do jornal ou revista: est ligada ao tipo de cargo aberto e ao pblico que l um determinado jornal ou revista. Deve-se procurar informaes sobre as pessoas que lem determinados jornais ou revistas, antes de publicar um anncio. Uma forma de tomar conhecimento a de procurar acompanhar os anncios que so publicados nos jornais da sua regio. Quanto ao tamanho: tamanho no se relaciona com eficincia. Portanto, um anncio de grandes dimenses pode no atingir o objetivo. Assim, o tamanho ideal de um anncio est relacionado principalmente com o tipo de cargo oferecido, urgncia de contratao dos candidatos a atingir.
Distribuio do texto, deve levar em conta os seguintes aspectos: Utilizao de tipos grficos, dando ao anncio a simplicidade e nfase necessrias; Destaque para a titulao direta e correta dos cargos oferecidos; Localizao adequada da empresa anunciante; Qualificao para o cargo apresentada de forma clara, direta e resumida; Referncia correta remunerao.
Anncio aberto, semiaberto ou fechado: O anncio funciona como uma espcie de carto de apresentao da empresa, desde que bem elaborado. Depende do objetivo que a empresa quer atingir. Existem casos em que a empresa pode se identificar e em outros no, depende da confiabilidade ou no da vaga, sendo que existem trs tipos de anncio: aberto, semiaberto e fechado. Anncio aberto: identifica a empresa que est procurando os profissionais para ocuparem as vagas oferecidas. Traz segurana ao candidato.
Transportes Brasil LTDA
CONTRATA: Vendedores Requisitos: -Experincia comprovada 02 anos -Conhecimento em atacado e varejo -Habilidade comercial -Possuir Conduo prpria Oferece: -Salrio fixo, Comisso, Ajuda de Custo Interessados enviar curriculum para o e-mail: rh@tb.com.br ou BR-101 KM 82,5 bairro So Geraldo CEP 83.413.000-Curitiba- PR
Anncio semiaberto: no possui a identificao da empresa, porm so dadas informaes superficiais, tais como o setor ou o ramo de atividade.
GESTO EMPRESARIAL
83
H uma pr-seleo ao exigir que os candidatos remetam seus currculos para o endereo do veculo divulgador do anncio, ou empresa de consultorias que esto trabalhando no processo. Assim, o anunciante quer evitar que o funcionrio se apresente diretamente na empresa, mas pelo menos h noo do tipo de segmento da empresa (construo civil, comrcio, telecomunicaes, etc.) ao candidato.
Distribuidora de Produtos Plsticos Necessita para contratao imediata: AUXILIAR ADMINISTRATIVO Com experincia em informtica e rotinas administrativas Enviar CV para Reg: E- mail: 2004@terra.com.br
Anncio fechado: traz insegurana e desconfiana ao candidato e deve ser utilizado somente quando a empresa precisa manter segredo da vaga para seus funcionrios ou para o seu pblico externo. Por exemplo, candidatos empregados podem desistir de se candidatar vaga, por receio de no saber qual a empresa que est chamando.
Farmacutica (o) Experincia em manipulao de No mnimo 5 anos. Conhecimento Geral da rea de manipulao, Com perfil de liderana e dinamismo Remunerao compatvel C/ mercado, mais benefcios. Enviar curriculum vitae para o balco De anncios deste jornal sob n 109 Praa do Brasil, 1859 Centro Curitiba 80.930 210-PR
Dia da semana: normalmente h um dia da semana prprio, no qual os candidatos esto acostumados a ler, ou seja, no dia da semana que mais saem classificados, mais concorrido, mas tem mais chances de atingir o pblico-alvo.
Chamativo : ser apelativo com as qualidades da empresa: Lder no seu segmento de mercado Excelente ambiente de trabalho Ocupante do cargo ir reportar-se ao presidente da empresa Salrio compatvel com o mercado 30 anos o melhor no segmento Plano de benefcios.
Ttulo do cargo oferecido: o ttulo do cargo oferecido deve ser evidenciado no anncio, pois a pessoas que procuram emprego nos classificados se interessam por primeiro pelo ttulo.
GESTO EMPRESARIAL
84
Descrio resumida e precisa dos requisitos bsicos da vaga e do cargo: Descrever resumidamente o perfil da vaga, descrever os conhecimentos e experincias necessrias e desejveis, que o candidato deve possuir para satisfazer as necessidades da funo. Indicar, tambm, se possvel a posio do superior hierrquico, colegas subordinados e a perspectiva da carreira. Condies oferecidas: quando no h estratgia de marketing, as condies oferecidas quanto ao clima da empresa, salrio, benefcios e outras peculiaridades devem estar presentes. Apresentao do candidato: ao final do texto do anncio necessrio mencionar se o candidato deve apresentar-se ou enviar currculo para o endereo citado ou na caixa postal. No caso de anncio fechado e semiaberto, tradicional a solicitao de envio de currculos para a caixa postal da empresa ou da agncia de publicidade que elaborou a montagem do classificado.
EFICCIA DO ANNCIO
A eficcia de um anncio caracterizada por atingir o seu objetivo final, o qual refletido nos candidatos aprovados. Assim, um anncio pode ser tecnicamente bem elaborado, mas no atingir sua finalidade de atrair bons candidatos para preencher as vagas oferecidas. Um anncio, via de regra, traz mais quantidade do que qualidade de candidatos interessados. Por isso, um bom anncio traz quantidade e relativa qualidade de candidatos.
AGNCIAS DE EMPREGO
So intermedirias entre a empresa e o mercado de trabalho que se dedicam a recrutar candidatos em todos os nveis de mo-de-obra, desde a no qualificada at o mais alto nvel profissional. H trs tipos de agncia que atuam nos grandes centros urbanos, denominadas de tradicional, consultorias para empresas e consultorias para empregados. Tradicionais: so as que mais recrutam pessoal operacional, administrativo e tcnico de nvel mdio. Com qualidade mdia, cobram taxa por ocasio do aceite do candidato pela empresa entre 80% a 100% do salrio inicial. dada uma garantia do servio executado e, no caso de no aceitao do candidato, aps o perodo de experincia, a agncia se compromete a oferecer candidatos substitutos. Tambm, possuem servios de funcionrios temporrios.
GESTO EMPRESARIAL
85
Consultorias para empresas: os chamados headhunters (caadores de cabea), prestam servios de alto nvel e atual, principalmente no recrutamento de executivos. O custo cobrado por essas empresas em torno de 30% e 40% do salrio anual do candidato admitido. um custo alto, mas condizente com o trabalho oferecido, que em geral, de bom nvel, sendo uma excelente forma de recrutamento para executivos desde que a empresa possa arcar com os custos. Consultorias para candidatos: prestam servio para pessoas que buscam novo emprego, preparam os currculos dos candidatos com tima apresentao e vocabulrio rico, onde fazem um trabalho de mala direta nas empresas. Quando a empresa quer conhecer o candidato, entra em contato com a empresa. Caso contrate, no haver custo para a empresa, pois o honorrio pago pelo candidato agncia. importante realizar uma anlise detalhada nos currculos, j que eles apresentam excelente redao visando esconder os pontos negativos dos candidatos, bem assim, os mesmos so preparados previamente para a entrevista.
As vantagens de utilizao de uma agncia de empregos eficiente e idnea so: Todo o atendimento e a triagem dos candidatos so de responsabilidade da agncia, evitando esse trabalho por parte da empresa. Rapidez, quando a agncia j dispe de um bom cadastro de candidatos em potencial. H muitos candidatos que preferem deixar seu currculo com diversas agncias do que nas empresas.
OUTRAS FORMAS DE RECRUTAMENTO EXTERNO

Anncios em outras mdias Rdio, televiso, folhetos distribudos em ruas so usados mais raramente, uma vez que os resultados no justificam as despesas. Nestes casos, pode ser observado critrio semelhante para a redao do texto, ao dos anncios em jornais e revistas. Recrutamento em escolas tima opo, principalmente pelas empresas que pretendem treinar jovens funcionrios. As escolas podem ser utilizadas no recrutamento de candidatos para diversas vagas na empresa: estagirios, administrativos, tcnicos e mdia gerncia.
GESTO EMPRESARIAL
86
Recrutamento Universitrio Constitui um grande potencial para o preenchimento de cargos tcnicos e administrativos de nvel superior. No entanto, o recm-formado pode se tornar uma ameaa estrutura vigente da empresa por causa de suas novas ideias adquiridas no meio acadmico. Recrutamento de estagirio Contato com Universidades e Escolas, Agremiaes Estudantis, Diretrios Acadmicos, Centros de Integrao Empresa-Escola. Para divulgar as oportunidades oferecidas, muitas empresas desenvolvem programas de recrutamento com as instituies citadas. Casa Aberta Convida-se, por exemplo, estudantes do ltimo ano a visitar as instalaes da empresa, oferecendo almoo e ao final indaga se algum gostaria de preencher uma ficha de solicitao de emprego. Internet Criao no site da empresa de um campo que possibilite s pessoas o cadastro em processos de recrutamento, do tipo trabalhe conosco, no qual recebe constantemente currculos. Tambm, anunciar no site as vagas disponveis, aceitando somente os currculos relacionados com a rea selecionada. A empresa deve configurar o seu site pela maneira que queira receber as informaes dos candidatos. Feira de empregos Pela participao da empresa em feira de empregos patrocinada por determinada entidade, como uma escola ou associao de empresas. Pode, tambm, a empresa fazer sua feira de emprego, o ideal que seja feita em um nico dia. Recrutamento em Entidades Governamentais O governo mantm o rgo chamado SINE, que pode ser utilizado pelas empresas como fonte de recrutamento. Contatos com Sindicatos e Associaes de Classe. No apresenta o mesmo rendimento dos sistemas anteriores, porm tem a vantagem de envolver outras organizaes, sem elevar os custos. (Sindicatos, Conselhos Regionais, etc.).
GESTO EMPRESARIAL
87
Recrutamento em Associaes Cientficas Raramente utilizado pelas empresas, como exemplo citamos algumas associaes: Associao Brasileira de Estatstica (ABE) http://www.inf.ufsc.br/abe_sobrapo Associao Brasileira de Jornalismo Cientfico (ABJC) http://www.abjc.org.br/ Associao Brasileira de Jornalismo Investigativo http://www.abraji.org.br/ Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT) http://www.abnt.org.br Associao Brasileira de Psicanlise (ABP) http://www.abp.org.br Associao Brasileira de Qumica (ABQ) http://www.abq.org.br
Recrutamento em Congresso e Convenes uma fonte no muito utilizada pelas empresas, utilizada no recrutamento de profissionais tcnicos e consiste em enviar a congressos e convenes representantes da empresa com a finalidade de contatar participantes ou expositores e verificar a possibilidade de recrut-los. Conferncias e Palestras em Universidades e Escolas No sentido de promover a em presa e criar uma atitude favorvel, relatando o que a organizao, quais so seus objetivos, sua estrutura e as oportunidades de trabalho que oferece, por meio de recursos audiovisuais (filmes, slides, etc.). Recrutamento em outras localidades Quando o mercado de recursos humanos est bastante explorado na localidade, a empresa pode fazer o recrutamento em outras localidades, atravs de viagens, instalando-se em hotis, onde faz promoes locais por rdio e imprensa. Os candidatos devem transferir-se para a cidade sede da empresa, com benefcios e garantias, depois de um perodo de experincia.
RECRUTAMENTO MISTO
Na prtica, as empresas nunca fazem apenas recrutamento externo. Ambos se complementam e se completam. Ao fazer um recrutamento interno, o indivduo deslocado para a posio vaga precisa ser substitudo em sua posio atual. Se for substitudo por outro empregado, o deslocamento produz uma vaga que precisa ser preenchida.
GESTO EMPRESARIAL
88
Quando se faz o recrutamento interno, em algum ponto da organizao surge sempre uma posio a ser preenchida atravs do recrutamento externo, algum desafio, alguma oportunidade ou algum horizonte devem ser oferecidos ao novo empregado, sob pena de procurar desafios e oportunidades em outra organizao que lhe parea melhor. Em face das vantagens e de desvantagens dos recrutamentos interno e externos, uma soluo ecltica tem sido preferida pela maioria das empresas: o recrutamento misto, ou seja, aquele que aborde tanto fontes internas como fontes externas de recursos humanos. O recrutamento misto pode ser adotado em trs alternativas de sistemas: 1. Inicialmente, recrutamento externo seguido de recrutamento interno, caso aquele no apresente resultados desejveis. A empresa est mais interessada na entrada de recursos humanos do que em sua transformao, ou seja, a empresa necessita de pessoal qualificado, a curto prazo, e precisa import-lo do ambiente externo. No encontrando candidatos externos altura, lana mo de seu prprio pessoal, no considerando de inicio, os critrios acerca das qualificaes necessrias. 2. Inicialmente recrutamento interno, seguido de recrutamento externo, caso no apresente resultados desejveis. A empresa d prioridade a seus empregados na disputa das oportunidades existentes. No havendo candidatos altura, parte para o recrutamento externo. 3. Recrutamento externo e recrutamento interno, concomitantemente. o caso em que a empresa est mais preocupada com o preenchimento da vaga existente, seja atravs de input ou atravs da transformao de recursos humanos; geralmente, uma boa poltica de pessoal d preferncia aos candidatos internos sobre os externos, em caso de igualdade de condies entre eles. Com isto, a empresa assegura-se de que no est desqualificando seus recursos humanos, ao mesmo tempo em que cria condies de sadia competio profissional.
SELEO PESSOAL
DEFINIO A seleo de recursos humanos pode ser definida como a escolha do homem certo par o cargo certo, ou, mais amplamente, ente os candidatos recrutados, aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa, visando manter ou aumentar a eficincia e o desempenho do pessoal (Chiavenato). Tambm, uma escolha do melhor, ou representao dos melhores, ou seja, a escolha do homem certo para o lugar certo. Todavia, no processo de seleo o melhor para a empresa pode ser o candidato aparentemente inferior ao melhor. Como exemplo, citamos a contratao de um veterinrio para trabalhar no interior. Muitos candidatos so selecionados, profissionais com 20 anos,
GESTO EMPRESARIAL
89
extrema experincia, no entanto, contrata-se um recm-formado que havia feito anteriormente estgio na empresa, o qual estava entre o 4 e 5 melhor. Caso fosse contratado o melhor candidato, como seria pago o salrio bsico + horas extras, para trabalhar no interior e fazer plantes, a empresa num curto prazo de tempo deveria fazer outro processo de seleo, pois naturalmente haveria desinteresse do melhor candidato, devendo a empresa aumentar o salrio ou demitir o funcionrio recm-contratado. Currculo acima da expectativa da vaga torna-se um problema para o recrutador. O critrio de seleo baseia-se em dados e informaes a respeito do cargo a ser preenchido. As exigncias so especificaes do cargo que tem por objetivo dar maior clareza e preciso seleo do pessoal para o cargo em foco. Entre os candidatos, h grandes diferenas individuais fsicas (estatura, peso, sexo, constituio fsica, fora, visual e auditiva, resistncia fadiga) e psicolgicas (temperamento, carter, aptido, inteligncia, etc.), que levam as pessoas a se comportarem e perceber situaes de forma diferente e a se desempenharem diferentemente com maior ou menor sucesso nas ocupaes da empresa. O fato do melhor candidato no ser selecionado est relacionado a dois problemas bsicos que o processo de seleo visa solucionar: a adequao do homem ao cargo e a eficincia dele no cargo. Assim, pode ser que o melhor candidato est relacionado eficincia no cargo, desconsiderando sua adequao, ou, ainda, ser o melhor devido adequao ao trabalho, tendo como consequncia uma tima eficincia. A seleo tem, de um lado, as especificaes indispensveis do cargo a serem preenchidas e, de outro lado, candidatos totalmente diferentes para ocupar a vaga disponvel. Tornando-se, assim, como um processo basicamente de comparao e de deciso. A deciso deve ser tomada como um processo real e comparao entre os requisitos do cargo e o perfil das caractersticas dos candidatos, assim temos: Requisitos do cargo: requisitos solicitados do ocupante por exigncia do cargo descrio do cargo Perfil: obtido por meio de aplicao de avaliaes tcnicas de seleo
Quando os requisitos ao cargo exigirem mais que do perfil das caractersticas que o candidato oferece, diz-se que o candidato no tem condies para ocupar o cargo pretendido, assim temos: Quando o cargo e o candidato so iguais, diz-se que o candidato tem as condies ideais para ocupar o cargo. Quanto mais os requisitos do cargo forem menores que o perfil do candidato, diz-se que o candidato tem mais condies de que as caractersticas exigidas pelo cargo.
A anlise e a descrio do cargo devem ser transformadas em uma ficha profissiogrfica, a partir da qual o responsvel pela seleo pode estruturar as tcnicas e o prprio contedo do processo seletivo.
GESTO EMPRESARIAL
90
A comparao desenvolvida pelo departamento de Seleo do setor de Recursos Humanos da empresa, atravs de psiclogos para tal tarefa, para que o processo de seleo tenha bases cientfica e estatstica definidas. Atravs da comparao, o setor de Seleo recomenda ao setor requisitante um ou mais candidatos que foram aprovados na seleo. A deciso de escolha, de aceitao ou de rejeio caber ao departamento requisitante ou a seu superior imediato. A comparao funciona como um filtro entre todos os candidatos recrutados e o requisitante. A deciso final de contratar ou no os candidatos de responsabilidade do departamento requisitante. No entanto, o setor de Seleo interfere no processo de deciso sempre que houver grande quantidade de candidatos, atravs das tcnicas de seleo. O que pode ocorrer, o referido setor indicar um entre os candidatos participantes.
HABILIDADES DO SELECIONADOR
Sensibilidade em relao ao que o mercado quer. Conhecer bem a cultura da organizao. Possuir uma viso macro do negcio, para buscar o profissional certo. Possuir vida associativa e contatos com outras empresas por meio de associaes. Maior contato com gestores, supervisores, coordenao e gerncia. Poder de deciso. Atuar como consultor. Conhecer competncias que esto sendo exigidas para o perfil do candidato. Agilidade e planejamento juntamente com o nvel de preparo que essa pessoa tem para mudanas.
O recrutador e selecionador participam das atividades da rea solicitante buscando melhores resultados, e no o simples preenchimento da vaga disponvel. Em algumas empresas que terceirizam parcial ou integralmente o recrutamento e seleo atravs de empresas prestadoras desses servios, as quais instalam unidades, postos de atendimento especializado no cliente, realizando o processo de seleo, monitoramento das atividades, atendimento aos candidatos, bem como vivenciando o ambiente e a cultura da empresa.
GESTO EMPRESARIAL
91
FORMAS DE SELEO
O setor dever, no seu dia-a-dia, tomar decises a respeito da contratao de funcionrios, mesmo sendo que no o referido setor de decide. Para auxiliar na definio das sries de medidas, o selecionador dever diferenciar COLOCAO, SELEO e CLASSIFICAO DE PESSOAL. COLOCAO: No inclui a categoria de rejeio no h reprovao H um cargo vago para um nico candidato apresentado. O candidato apresentado deve ser admitido sem sofrer reprovao alguma. Para o cargo tambm ocorre um nico candidato, que aprovado. 01 vaga 01 candidato Ocorre quando o solicitante indica um candidato, o qual tem todas as qualidades necessrias para o cargo vago. O cargo est vago em funo desse profissional que seria admitido para ocup-lo. Mesmo, assim, deve ser observada e acompanhada todo o processo para que no haja incluso indevida do candidato com o cargo, numa anlise bem profissional. Este modelo no deve ser visto como uma ao de protecionismo, uma vez que dentro do prprio conceito de seleo, h o homem certo para o lugar certo. No portanto, o modelo m ais adequado, mas pelo lado operacional o mais econmico, tanto na utilizao do tempo no processo, custos, como na satisfao do solicitante .
SELEO: Um cargo vago e vrios candidatos, cada candidato comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que pretendem preencher, ocorrendo a aprovao ou rejeio. O modelo baseia-se na hiptese de que das necessidades principais a serem satisfeitas pertencem empresa, sendo que o perfil do cargo j est definido. 01 vaga vrios candidatos Ocorre esta situao em um mercado de trabalho em que a oferta de empregos vagas menor que a procura candidatos. No modelo de seleo o cargo est ajustado, apenas aguardando o ocupante, o qual no pode ajustar o cargo nas suas expectativas e necessidades.
GESTO EMPRESARIAL
92
CLASSIFICAO: Vrios candidatos para vrios cargos. Cada candidato comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretende preencher. Podendo o candidato ser aprovado ou rejeitado para determinado cargo e aceito para outro. Vrias Vagas Vrios Candidatos Esse modelo procura utilizar os talentos de todos os membros da sociedade, canalizar as pessoas para aquelas posies disponveis na empresa e satisfazer plenamente suas aptides. O modelo de classificao de pessoal apresenta grandes vantagens sobre o modelo de seleo, principalmente no que se refere proporo de candidatos aproveitados no processo. utilizado com freqncia quando uma empresa pretende abrir uma nova filiar ou linha de produo tendo diversos cargos em aberto, onde o candidato no pode preencher um perfil de um cargo, mas pode preencher outro. Dois requisitos fundamentais colocam-se na base de qualquer programa de classificao bem sucedido: A existncia de testes capazes de proporcionar informaes diferencialmente relacionadas aos vrios tratamentos. Tambm, a existncia de modelos matemticos que permitam ganho mximo nas decises ou simplesmente padres quantitativos de resultados.
CURRICULO
ANLISE DO CURRCULO O currculo contm o resumo da experincia de trabalho do candidato: datas, nome das empresas, ttulo das funes e detalhes envolvidos com cada situao. Indica, tambm, os objetivos, as qualificaes, a trajetria profissional, a escolaridade e os cursos de especializao, bem assim, os dados pessoais do candidato. o instrumento inicial para a seleo de pessoal. Deve-se ter muito claro o perfil desejado do candidato, pois nas entrelinhas um currculo pode revelar instabilidade ou estagnao nos empregos anteriores, alto ou baixo grau de atualizao profissional, redao boa ou ruim, desorganizao, etc. O currculo pode ser tendencioso, por isso necessria uma anlise mais detalhada desse documento. um indicador, uma referncia e com base nele que devem ser marcadas as entrevistas com os candidatos. Para se ter mais segurana, as informaes constantes no currculo devem ser checadas (com o prprio candidato e por suas informaes). O currculo determina uma estratgica para a entrevista, visando aos objetivos do cargo em aberto.
GESTO EMPRESARIAL
93
ETAPAS NA ANLISE DE CURRCULO

Usar o currculo para estabelecer os detalhes gerais Nome Endereo Nmero do telefone Educao Treinamento Experincia profissional: data, nome da empresa e descrio das funes Envolvimento profissional e comunitrio Lazer e diverso Planejar quais reas de informao preciso explorar ou sondar mais especificamente na entrevista No julgar o candidato. Exemplo: com a frase essa etapa somente para formular hipteses e no concluses.
AVALIAO DA EXPERINCIA PROFISSIONAL DO CANDIDATO

Identificar se o candidato tem uma experincia profissional adequada para fazer o trabalho pelo qual est sendo entrevistado. Observar coisas especficas como responsabilidades do candidato em cada posio. Verificar quais os segmentos das empresas para as quais trabalhou, a quem se reportava e de quais projetos tomou parte. Constatar os resultados, verificar como o candidato conseguiu e a importncia desta conquista para a empresa e o produto ou projeto em que ele esteve trabalhando. Analisar evidncias de que o candidato j desempenhou com sucesso o tipo de trabalho para o qual est sendo selecionado. Ao contratar algum para uma posio em vendas, por exemplo, solicitar depoimento sobre qualquer experincia em vendas. Pedir opinio sobre como seria visitar um tipo de cliente que seus vendedores visitam.
GESTO EMPRESARIAL
94
FORMAO ACADMICA
O ideal que possua evidncias de educao aps o nvel secundrio, verificando exatamente que tipo de educao o candidato seguiu. A formao acadmica deve ter correspondncia com o perfil exigido. Precauo com candidatos que tenha alto nvel de educao fora da rea em que se est exigindo da funo. Verificar se as matrias foram mais prticas ou tericas, para a soluo de problemas reais em oposio s teorias sobre o que deveria e poderia ser feito.
CARREIRA PROFISSIONAL E SUAS REALIZAES

Pela anlise da carreira profissional possvel determinar muitos aspectos sobre a compatibilidade do candidato com o trabalho olhando para o seu comportamento no passado. Se a pessoa progrediu rapidamente, provavelmente espera continuar da mesma maneira, o que pode ser um indicador de frustrao se a empresa no lhe proporcionar indicador idntico. Verificar progressos na carreira, em quais momentos assumiu responsabilidades e desafios. Caso o candidato teve vrios empregos sem nenhum progresso significante, pode ser identificado como falta de dedicao e ambio e que evitou responsabilidade. Verificar se o funcionrio passou mais de cinco anos em um mesmo emprego, explorar os motivos e justificativas. Verifique as seguintes hipteses, referente s anlises acima: Procure estabilidade na carreira: cautela com os funcionrios que mudam com freqncia de emprego, principalmente se no houver avano de nvel de carreira e se no h redundncias. Enfoque nos recursos portteis: procurar habilidades palpveis, experincias, treinamentos, perspiccia. Contribuiro ou no com as caractersticas da funo a ser contratada. Habilidade de comunicao: o currculo uma primeira idia das habilidades de comunicao do candidato. Ele deve ser bem organizado e seu contedo simples e sucinto. No deve aceitar composies confusas ou escritas mo, erros, riscos e rabiscos, margens tortas e erros de gramtica ou de escrita. Os erros podem se repetir no trabalho.
GESTO EMPRESARIAL
95
Indicadores de atitudes: Por exemplo, deixaram a empresa por discordncia de sua poltica. um indicativo que no se ambienta com facilidade nas empresas. Acompanhamento do candidato: se o candidato ligar para saber se o currculo chegou, considerar que agiu com maturidade e profissionalismo. Atentar se ele foi incmodo (com a telefonista, recepcionista, etc.), bom saber essas atitudes, pois ter o mesmo comportamento com seus clientes e colegas.
ORDENAMENTO DOS CURRCULOS

Separar os currculos por candidatos que no esto dentro do perfil e focar nos candidatos que est mais interessado, da seguinte forma: Em duas pilhas: uma com aqueles que esto claramente adequados com as exigncias e outra daqueles que no so adequados. Os no adequados devem ser avisados de imediato e os adequados reservados para entrevistas (caso de poucos currculos). Em trs pilhas: uma pilha para os candidatos adequados, outra para os inadequados e uma terceira para aqueles que chamam sua ateno. Este sistema utilizado quando se tem um grande nmero de currculos para separar.
ANALISE DO CARGO
Para entendermos melhor, importante conhecer alguns conceitos bsicos: Tarefa: a atividade executada por um individuo que ocupa determinado cargo, por exemplo: atender aos clientes, efetuar clculo de folha de pagamento, etc. Funo: o conjunto de tarefas atribudas a cada individuo na organizao, por exemplo: secretaria do departamento comercial, arquivista do departamento de pessoal, etc. Cargo: o conjunto de funes substancialmente idnticas quanto natureza das tarefas executadas e s especificaes exigidas dos ocupantes, por exemplo: gerente de Contas, gerente de Recursos Humanos, etc. Anlise do cargo: o estudo que se faz para buscar informaes sobre as tarefas componentes do cargo e sobre as especificaes exigidas do seu ocupante.
GESTO EMPRESARIAL
96
Descrio de cargo: o relato das tarefas descritas de forma organizada. Especificaes: o relato dos requisitos e responsabilidades impostos ao ocupante do cargo. Grupo ocupacional: o conjunto de cargos que se assemelham quanto natureza do trabalho. Grupo ocupacional gerencial: divide-se em cargos de coordenao para cima, tais como: chefes, gerentes, diretores, etc. Grupo ocupacional de profissionais de nvel superior: cargos de psiclogo, nutricionista, engenheiro, advogado,etc. Grupo ocupacional de tcnicos de nvel mdio: cargos de desenhista, laboratorista, inspetor, supervisores tcnicos, etc. Grupo ocupacional administrativo: analistas, auxiliares, etc. cargos de telefonistas,
Grupo ocupacional operacional: cargos de ajudantes de produo, pintor, mecnico, auxiliares de manuteno, etc.
A especificao do cargo contempla as condies exigidas do ocupante com relao escolaridade, experincia, iniciativa e quanto s habilidades, bem como estudam as responsabilidades do ocupante por erros, matrias, equipamentos, ferramentas, condies de trabalho, requisitos fsicos, etc. As informaes a respeito do cargo a ser preenchido podem ser colhidas por meio de: ANLISE DO CARGO: Levantamento do contedo do cargo e dos requisitos que o cargo exige de seu ocupante. Qualquer que seja o mtodo de anlise aplicado, o importante para a seleo so as informaes a respeito dos requisitos e das caractersticas que o ocupante do cargo deve possuir. Assim, o processo de seleo concentrar-se- na pesquisa e avaliao desses requisitos e nas caractersticas dos candidatos que se apresentam. ANLISE DE SUPERIORES HIERRQUICOS: Consiste na anotao sistemtica e criteriosa que os chefes diretos devem fazer a respeito de todos os fatos e comportamentos dos ocupantes do cargo considerado, que produziram um melhor ou pior desempenho no trabalho. Essa tcnica visa localizar as caractersticas desejveis (que melhoram o desempenho) e as indesejveis (que pioram i desempenho) nos futuros candidatos.
GESTO EMPRESARIAL
97
ANLISE DA REQUISIO DE EMPREGO: Consiste na verificao dos dados contidos na requisio de pessoal, preenchidos pelo chefe direto, especificando os requisitos e as caractersticas que o candidato ao cargo deve possuir. Principalmente quando a organizao no tem um sistema de anlise de cargos, o formulrio de requisio de pessoal deve possuir campos adequados, em que o chefe direto possa especificar esses requisitos e essas caractersticas. Todo o esquema de seleo basear-se- nesses dados ANLISE DO CARGO NO MERCADO: Quando se tratar de algum cargo novo, sobre o qual a organizao ainda no tem nenhuma definio a priori, nem mesmo o chefe direto, existe a alternativa de verificar, em organizaes similares, cargos comparveis, seu contedo, os requisitos e as caractersticas dos seus ocupantes. HIPTESE DE TRABALHO: Caso nenhuma das alternativas possa ser utilizada, resta a utilizao de uma hiptese de trabalho, ou seja, uma previso aproximada do contedo do cargo e sua exigncia em relao ao ocupante (requisitos e caractersticas necessrias), como simulao inicial. Fatores mais comuns Utilizados na Anlise de Cargos por Grupos Operacionais.
Grupos Operacionais Administrativo
Operacional
reas/Fatores
Profissionais de nvel superior X X X X X
Tcnicos de nvel mdio
Conhecimento/Introduo Especializao Experincia Complexidade das tarefas Iniciativas
Mental
X X X X
X X X X X
X X X X X
Gerencial X X X X X
GESTO EMPRESARIAL Grupos Operacionais
98
rea / Fatores
Profissionais nvel superior X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X Tcnico de nvel mdio. Administrativo Operacional Gerencial
Esforo fsico Posies assumidas Habilidade manual Concentrao mental / visual Monotonia Por material ou produto Por ferramentas e equipamentos Por erros Por valores (dinheiro, ttulos e docum.) Por contatos Pela segurana de outros Por subordinados Por decises Por dados confidenciais Ambiente de trabalho Riscos
X X X X X X X X
Fsica
X X
X X
Responsabilidade
X X X
Fonte: Pontes, B.R, Administrao de Cargos e Salrios
Cdigo do Trabalhador
EXEMPLO DE DESCRIO DE CARGO TTULO DO CARGO: GERENTE DE CONTAS DEPARTAMENTO: DIRETORIA COMERCIAL
I - Objetivo do Cargo: 1. Por meio de ao sobre os diversos elos da cadeia de deciso da compra de vidro, obter contatos de fornecimento ao setor automobilstico que contemplem maior penetrao no mercado, liderana de imagem e rentabilidade.
GESTO EMPRESARIAL
99
2. Conceber, obter aprovao, divulgar e implementar plano estratgico por cliente sob suja responsabilidade no sentido de alcanar os objetivos definidos junto Gerncia Comercial e Diretoria. 3. Gerenciar os compostos mercadolgicos (Preo, Distribuio, Propaganda/Promoo e Produto) Coordenando os recursos disponveis na Matriz brasileira e suas ramificaes internacionais para obteno de vantagem competitiva no mercado de vidros automotivos. II - Tarefas/Responsabilidades: COMPONENTE PREO: 1. Obter junto cadeia decisiva do cliente a disposio de planejamento de um premium price pelos produtos da empresa. 2. Sugerir posicionamento estratgico de preo ao setor de administrao comercial (gesto comercial) e gerncia comercial, com base em diferenciais de produto, qualidade, servios, concorrncia e participao de mercado no cliente. COMPONENTE DISTRIBUIO: 1. a montagem de servios logsticos que ao menor custo resulte em benefcios ao sistema global de custos do cliente. 2. Coordenar a negociao desses servios junto ao cliente, mostrando as vantagens da empresa. 3. Fornecer informaes referentes aos produtos da Matriz e concorrentes ao setor de Administrao Comercial, no sentido se obter volumes de fornecimento superiores aos contratuais. 4. Atuar no cliente, junto aos setores com poder de deciso, com objetivo de efetivar o item 2. 3. COMPONENTE PROGRAMADA/PROMOO IMAGEM: 1. Diagnosticar e definir aes mercadolgicas sobre cada elo de deciso de compra de vidro. 2. Montar junto a Gerncia de Marketing a implementao de planejadas para cada elo. 3. Monitorar a imagem obtida no relacionamento dirio da empresa com o cliente por meio de montagem de ndices de aprovao em diversos quesitos como Qualidade/Servio/Velocidade, etc.
GESTO EMPRESARIAL
100
4. Coordenar a atuao dos setores da Matriz responsveis pelos quesitos fundamentais junto ao cliente: Qualidade Desenvolvimento de produto Administrao Comercial Atendimento a Clientes.
5. Montar e manter um Banco de dados personalizado junto ao cliente demonstrando sua ao semanal sobre os elos de deciso de compra de vidro. COMPONENTES \ PRODUTOS: Atuar junto Engenharia de produto e Manufatura do cliente no sentido de desenvolve e/ou melhorar adequar os produtos da Matriz. Coordenadamente com as ramificaes internacionais propor melhorias e novas solues vendendo a relao custo x benefcios levantada pela gerencia de Conta junto ao cliente III - Perfil do Ocupante do cargo: a) Capacidade de motivao e coordenao de setores conflitantes no cliente e na Matriz e suas ramificaes internacionais. b) Facilidade de relacionamento com todos os nveis do cliente. c) Conhecedor profundo dos processos tecnolgicos do cliente e da matriz d) Conseguir conciliar o Rigor Tcnico ao jogo de cintura. e) Alta percepo das motivaes reais dos profissionais envolvidos no seu trabalho (cliente e Matriz). f) Facilidade de comunicao seja pelo conhecimento de processos tecnolgicos como domnio, no mnimo, de uma lngua estrangeira, preferencialmente o ingls. g) Manter sempre postura tica. IV Especificao: CONHECIMENTOS 1. Formao escolar: Superior completo em Administrao de empresa, Marketing, Engenharia de Produto e desejvel MBA. 2. Outros conhecimentos: Cursos de motivao, relacionamento interpessoal e conhecedor dos processos tecnolgicos da Matriz.
3. Experincia:
GESTO EMPRESARIAL
101
10 anos, adquirida em empresa do mesmo ramo de atividade.
4. Riscos Ergonmicos: Concentrao mental / visual. 5. Estresse: As tarefas ao cargo exigem do profissional uma grande sobrecarga de presso, ocasionando m grande desgaste fsico, o que torna necessrio um profissional que pratique exerccios fsicos, relaxamentos, ou qualquer atividade antiestresse. 6. Responsabilidades por trabalhos de terceiros: Gerencia diretamente toda a equipe comercial da unidade, totalizando 25 pessoas.
Elaborao: ______________ Data: __/__/__ Reviso: ___/___/___
A FICHA PROFISSIOGRFICA
Essa ficha um resumo da anlise profissiogrfica. Pode ser tambm denominada de ficha de especificao. produto das informaes que so transmitidas pela anlise do cargo, a requisio de empregados e outros instrumentos afins, caracterizando as aptides, habilidades e os aspectos da personalidade necessrios ao pleno exerccio de um cargo. Em sentido mais restrito, a pesquisa dos elementos componentes (humanos, instrumental, ambiental e organizacional) de um trabalho e da sua interao, com o objetivo de determinar as condies necessrias (ambientais ou de organizao das tarefas) a um desempenho adequado. Com essa ficha, o rgo de seleo pode estabelecer as tcnicas de seleo mais adequadas ao caso. Segundo SHIN*, a ficha profissiogrfica permite melhorar a seleo de pessoal, observando os seguintes passos: 1. Desenvolvimento de critrios: os cargos ou papeis dentro da organizao devem ter uma descrio exata, que deve ser conhecida palas pessoas que participam do processo seletivo. Alm disso, o rendimento real do cargo deve ser mensurvel. 2. Determinao das variveis intervenientes no preditor: os candidatos devem ser observados em relao quelas variveis que se supem sejam os bons preditores do rendimento dentro da esfera do critrio.
GESTO EMPRESARIAL
102
3. Obteno de candidatos em nmeros suficiente para assegurar uma varincia adequada no que tange s variveis preditoras: necessrio contar com o nmero suficiente de candidatos que pontuem alto ou baixo no preditor, para poder verificar se as tticas de seleo utilizadas so realmente eficientes. Se no for obtida esta ampla margem de aptides, torna-se difcil estabelecer uma correlao significativa entre o preditor e o critrio. 4. Classificao de candidatos quanto ao rendimento no cargo: a fim de correlacionar suas classificaes com pontos obtidos da varivel preditora. 5. Seleo de candidatos que alcancem certo nmero de pontos nas variveis preditoras: uma vez obtida uma correlao, possvel melhorar a exatido da seleo utilizando apenas candidatos com um numero de pontos similar ao da populao que esta rendendo realmente em seu cargo. Se a correlao obtida for muito baixa, torna-se necessrio buscar outro preditor. *Schein, Edgar H. Psicologia de la Organization. Madrid, PrenticeHall Interncaional, 1972. pgs. 33-4. Ficha profissiogrfica (Parte 1)
Graus Caractersticas exigidas 1 2 3 4 5 6 7 Fsicos Idade (at anos) Estatura Compleio Fsica Aptido para permanecer em p Aptido para permanecer sentado Exigncias estticas Carregar pesos Trepidao Sade geral Exposio ambiental Agente s Fsicos Rudos Fsicos Agentes Qumico s Intoxicao cutneas Intoxicao respiratrias Txicos 1 2 3 4 5
Conhecimento
9 10 11 12 13 14 15 16 17
Horrios Turnos Instruo geral Instruo Profissional Conhecimentos tericos especiais Experincia Redao prpria Outras lnguas Boa viso Viso cromtica Viso estereoscpica
Sensria s
GESTO EMPRESARIAL 18 Boa audio 19 20 Manuais 21 22 23 24 25 conce ituais 26 27 Destreza manual Destreza digital Estado higromtrico das mos Lateralidade manual Coordenao bi-manual Coordenao viso-motora Velocidade de reao Forma expressional Forma ideacional
103
GESTO EMPRESARIAL
104
Ficha Profissiogrfica (Parte 2)

Caractersticas Exigidas Graus 28 29 Mentais Memria Ateno Global Especial Abstrata Verbal Tcnica Aritmtica Numrica. Rapidez perceptiva Capacidade de reestruturao Percepo de distncia Rapidez de trabalho Dinamismo Regularidade Adaptabilidade Apresentao Sociabilidade Sentido de trabalho em comum Esprito de disciplina Obedincia a ordens Capacidade de comando Com pessoas da sua rea Contat os Com pessoas de outra unidade Inteligncia
30
Perce ptivovisuai s Sociais Temper amentai s
31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43
44 Responsabi lidades 45 46 47 48 49 50 51 52 53
Com pessoas de outra empresa Por equipamentos Pelo desempenho de terceiros Pela segurana de terceiros Por erros Monotonia Prudncia Ordem Capacidade de organizao Resistncia nervosa
Outras exigncias
Fonte: Idalberto Chiavenato Livro: Recursos Humanos na empresa Planejamento, recrutamento, seleo de pessoal- Editora Atlas
TCNICAS DE AVALIAO
GESTO EMPRESARIAL
105
Existem diversas tcnicas de avaliao com o objetivo de definir o candidato ideal para o cargo procurado, as quais so: Testes de conhecimento: escrito, oral e prtico. Testes psicolgicos. Testes de personalidade. Grafologia. Psicodrama. Entrevistas de seleo. Dinmica de grupo. Visam dar condies ao selecionador de avaliar alguns aspectos como: Estilo e liderana. Velocidade de raciocnio e ao. Iniciativa. Criatividade. Espontaneidade. Tomada de decises. Capacidade de anlise e julgamento. Poder de argumentao. Estilo de relacionamento. Controle das situaes difceis e problemticas. Condies tcnicas para exercer o cargo, etc.
Os testes de seleo devem ser sempre elaborados com base nas exigncias do cargo a ser preenchido pelo candidato, analisando: Conhecimentos Habilidades Aptides
Os testes acima tambm so aplicados nos casos de transferncias, promoes e treinamentos.
VALIDADE DOS TESTES DE SELEO
GESTO EMPRESARIAL
106
Os testes somente sero vlidos quando os escores (resultados) e o desempenho se relacionam (Werther e Davis). Para a sua validao e confiabilidade so necessrios estudos, ou seja, deve haver lgica quando algum lhe submetido. So trs as formas de validade (conforme McCormick Tiffin): 1. Validade do contedo: estimada pela demonstrao de quo bem o contedo de um teste serve como amostra do campo ou tipos de situaes que o teste pretende medir. Aplica-se particularmente aos testes de aproveitamento. 2. Validade relativa ao critrio: determinada pela comparao dos resultados no teste com um ou mais critrios independentes. 3. Validade do conceito: determinao de qual qualidade psicolgica um teste mede, como por exemplo: introverso ou inteligncia. Para Tiffin, o teste para ter validade, dever ter sua eficincia comprovada atravs de uma amostra com base nos funcionrios atuais no cargo em questo, observando o seguinte: Selecionar uma bateria de testes experimentais. Essa seleo deve ser feita baseada em informaes obtidas da anlise do cargo. Administrar os testes aos empregados atuais. Selecionar critrios apropriados. Obter informaes do critrio sobre os empregados atuais. Analisar resultados.
PRINCIPAIS TESTES APLICADOS NA SELEO DE PESSOAL

TESTES DE CONHECIMENTO: Visam medir o grau de conhecimento, capacitao e habilidade que o candidato adquiriu por meio do estudo, da prtica, ou do exerccio, prtica do trabalho e experincia de vida.
Quanto s formas de apresentao, os testes de conhecimento podem ser:
GESTO EMPRESARIAL
107
Escritos atravs de perguntas e respostas escritas. Orais atravs de perguntas e respostas verbais. Prticos atravs da execuo de um trabalho.
TESTES ESCRITOS
Testes escritos de respostas livres: Provas descritivas: onde trazem perguntas sobre assuntos especficos ou geria, como exemplo: escreva sobre as etapas da confeco da folha de pagamento, ou descreva sobre o processo de recolhimento do INSS sobre a folha de pagamento. A elaborao dos testes deve ter os seguintes cuidados: as perguntas devem ser sobremodo curtas; no deve ter duplo sentido; evitar nmero grande de testes; cada pergunta deve abranger um determinado campo de conhecimento a ser medido. Questes dissertativas: Qual o perfil do candidato ao cargo de auxiliar contbil? Quais caractersticas desse perfil voc possui? Vantagens dos testes de respostas livres: Revela a capacidade de redao do candidato Identifica os nveis de imaginao e de organizao das ideias Testa a clareza da exposio Verifica a capacidade de interesse do candidato Cobre com intensidade uma rea de interesse do candidato Oferece um julgamento subjetivo Organizao rpida.
Desvantagens: Cobre apenas uma rea limitada de conhecimentos As respostas so difceis de serem avaliadas: subjetivas e demoradas
Exemplo De Testes Escritos Respostas Livres: Voc recomendaria o lucro real ou lucro presumido, para uma empresa industrial/comercial, sendo a sua rentabilidade de 10% sobre o faturamento? Porque?
Testes escritos de respostas dirigidas: Conhecido como prova objetiva (marca x) e apresentam maior nmero de questes.
GESTO EMPRESARIAL
108
Vantagens: Abrangem uma rea maior de conhecimento Correo rpida dos resultados Questionamento objetivo Avaliao rpida, impessoal e uniforme Comparaes simples
Desvantagens: Demora na elaborao da prova objetiva O candidato no tem como justificar ou descrever suas ideias No avariam com profundidade os conhecimentos dos candidatos
TESTES ORAIS
Necessrio quando os cargos exigem contatos com o pblico como: vendedores, locutores, atendentes, etc. So indicados para colaborar no processo de seleo de recursos humanos. Os testes orais tm pouca objetividade, bem assim difcil a avaliao do desempenho do candidato. Dentre os vrios exemplos de teste oral, destaca-se a entrevista, tcnica universal utilizada com freqncia nas atividades de recrutar e selecionar recursos humanos.
TESTES PRTICOS
Tem por objetivo detectar o nvel de conhecimentos e de capacidade dos candidatos, os quais so colocados em situaes reais ou simuladas de trabalho. O setor deve ter alguns cuidados: Julgamento por trs ou mais examinadores Observao e anotao de todas as deficincias, falhas e acertos Julgar o candidato em todos os elementos do teste e modos de execuo.
TESTES PSICOLGICOS
GESTO EMPRESARIAL
109
Avaliam a individualidade do candidato em relao aos requisitos do cargo e da empresa. Verificam o seguinte: Potencial intelectual (inteligncia) Aptides (ateno concentrada, memria visual, aptido mecnica, burocrtica) Personalidade (carter, temperamento, equilbrio emocional, frustraes, ansiedades) Aprendizagem Destreza e coordenao Atitudes. Os testes psicolgicos so teis na tomada de decises sobre quem selecionar para o preenchimento de determinados cargos. Como exemplo, seria uma perda de tempo, dinheiro e treinamento empresa, contratar na rea administrativa um funcionrio vocacionado para trabalhar no setor de vendas, o qual gosta com liberdade de espao. Os testes psicolgicos possibilitam uma avaliao objetiva dos candidatos, colocando-os diante de situaes semelhantes em funo das provas, do meio ambiente, da padronizao e comportamento do selecionador. Entretanto, os mesmos no so infalveis, porque eles s vezes do resultados que no so uma indicao real da eficincia potencial no cargo do candidato (McCormick e Tiffin).
TESTES DE APTIDES
um teste psicolgico aplicado como uma disposio natural do indivduo voltado para determinada atividade. Envolve os seguintes aspectos essenciais: Aptido para determinado trabalho ou tarefa. Se o candidato apresenta disposio natural para o aperfeioamento. Comportamento inato: existe sem exerccio. Prognostica o futuro do candidato na profisso. Se o exerccio ou o treino se transformam em capacidade. Predisposio geral ou especfica par aperfeioar-se no trabalho. Encaminha par um determinado cargo, futuramente. Comportamento pessoal. Melhoria na execuo de tarefas.
A aptido existe independentemente da aprendizagem e do treinamento, mas pode ser desenvolvida pelo treinamento. A capacidade surge por meio do treinamento.
So testes de aptides os seguintes: Testes de aptides mentais
GESTO EMPRESARIAL
110
Teste de visualizao ou percepo espacial Teste de aptides mecnicas Teste de aptides psicomotores Teste do pontuado (pontos marcados) Teste de aptido visual
TESTE DE PERSONALIDADE
Testes psicolgicos que visam analisar os diversos traos determinados pelo carter e pelo temperamento, com o intuito de verificar se o candidato capaz de desempenhar sua atividade. Os tipos de testes de personalidade so: Teste genrico de personalidade Teste de traos especficos de personalidade.
GRAFOLOGIA
A Grafologia uma cincia que estuda e analisa a letra e tem como objetivo principal determinar a personalidade e o carter da pessoa, tornando possvel o pleno conhecimento de ns mesmos e das pessoas com quem convivemos. Este instrumento de anlise fornece informaes muito preciosas sobre o comportamento, o potencial, as emoes, os sentimentos, as aptides e a energia vital de uma pessoa. Atravs do gesto grfico (escrita), estamos expressando vivamente o nosso psiquismo, uma prova que o gesto de escrever o resultado do nosso comando cerebral. O sucesso de uma empresa est diretamente ligado ao nvel de envolvimento e satisfao dos empregados em relao ao seu trabalho, sua equipe e prpria empresa, para isso necessrio conhecer mais de perto as pessoas que esto chegando na empresa e assim saber lidar melhor com elas e tambm aproveitar mais o seu potencial. As reas de abrangncia da Grafologia so: Seleo de Pessoal a grafologia ajuda a diminuir o ndice de erros nas contrataes, uma vez que detecta de forma eficaz, rpida e segura as habilidades necessrias para o bom desempenho do cargo, colocando a pessoa certa no lugar certo; Treinamento a grafologia capaz de identificar as reais necessidades de treinamento em um grupo, gerando assim treinamentos mais especficos e assertivos; Autoconhecimento/Autodesenvolvimento a grafologia permite as pessoas terem uma justa viso de si mesmas, detectando o grau de motivao, maturidade e preparo emocional para assumir responsabilidades.
GESTO EMPRESARIAL
111
Orientao Profissional e Vocacional - a grafologia ajuda a detectar as atividades que a pessoa tem mais aptido ou talento, orientando-a para a rea profissional que seguramente se sair melhor. Avaliao de Potencial a grafologia revela o grau de desempenho da pessoa visando ascenso na carreira profissional, atravs do mapeamento de algumas competncias como: potenciais de inteligncia, produtividade, capacidade de negociao, habilidades, nveis motivacionais, performance comportamental, planejamento, organizao, perfis de liderana, etc., corroborando nos remanejamentos internos.
O QUE ANALISADO NA GRAFOLOGIA

Conforme von Kracht, destaca as seguintes anlises: A ordem do texto, que demonstra a clareza e a lgica das ideias, do raciocnio. A forma das letras, que significa a adaptao do indivduo ao mundo. A dimenso da letra, e a auto-imagem (extroverso ou a introverso). A inclinao da letra, demonstrando a necessidade que o indivduo tem de entrar em contato com os demais. A presso da escrita, que vai demonstrar a vitalidade, a fora fsica e psquica da pessoa. A velocidade da escrita, que ditar a inteligncia, a rapidez de reflexos e a prontido para a ao daquela pessoa. A direo das linhas que vai exprimir o humor, o estado de nimo e a vontade daquela pessoa. Os gestos-tipo, que esclarecero a maneira prpria de a pessoa ser. Segundo Von Kracht, a escrita no precisa ser bonita para mostrar boas qualidades. No so os detalhes, mas sim um conjunto de caractersticas que definem um quadro da personalidade do indivduo, revelando se trabalho mais com a razo, ou se deixa influenciar demais pelas emoes. A grafologia deve ser considerada apenas como mais um instrumento auxiliar para selecionar candidatos.
DINMICA DE GRUPOS
uma das formas utilizadas pelos selecionadores para detectar competncias pessoais nos candidatos a emprego. A dinmica a atividade que leva o grupo a uma movimentao, a um trabalho em que se percebe, como cada
GESTO EMPRESARIAL
112
pessoa se comporta no grupo, como a comunicao, o nvel de iniciativa, a liderana, o processo de pensamento, o nvel de frustrao, se aceita bem o fato de no ter sua idia levada em conta. Os selecionadores usam essa tcnica para descobrir e avaliar como o grupo se comporta em relao a cada componente. A dinmica de grupo em seleo tem como objetivo observar o comportamento na situao de grupo e na maneira de ser do indivduo. Tambm, visa no s buscar o melhor profissional do mercado, mas ainda aquele que se adapta s necessidades da empresa. O perfil procurado trabalhar em equipe, adotar mtodos de qualidade, ser flexvel e ter experincia multidisciplinar. As dinmicas esto leves e divertidas, selecionadores explicam os motivos de cada atividade e o candidato tem o direito de saber a utilidade de cada uma delas.
ETAPAS DA DINMICA DE GRUPO

Chegada: O selecionador atrasa e tem algum na sala de espera avaliando a reao dos candidatos. Aquecimento: Algumas atividades para quebra o gelo, tal como: O selecionador distribui os crachs para os participantes e os divide em duplas para que faam uma entrevista. Na base do improviso ou com o auxlio de um questionrio, os participantes se conhecem e depois apresentam o entrevistado para os demais componentes do grupo. So analisados: interao, expresso e perfil psicolgico. Auto Apresentao: Pode ser feita oralmente, quando cada participante far uma pequena descrio de sua vida pessoal e profissional. Cada participante deve produzir um painel e fazer uma apresentao de si mesmo ao selecionador e aos demais componentes do grupo. a chamada Tcnica Projetiva, na qual o selecionador avalia a habilidade que o participante tem de ser projetar por meio de palavras e desenhos. A partir do que foi montado no painel e do jeito como voc se expresse, o selecionador consegue obter uma oba viso da sua personalidade. So analisados: auto-imagem e auto-conhecimento.
Atividade Principal: Pode ser subdividida em trs etapas: Execuo ou realizao: construo de um produto ou um projeto, como uma campanha de marketing, ou seja, criar um novo produto, apresentado
GESTO EMPRESARIAL
113
viabilidade de custo, estratgia de marketing, tempo de retorno e pblicoalvo. Comunicao: baseado em debates ou histrias, onde o grupo dividido em duas partes. Avalia-se a capacidade de argumentao, conhecimento do assunto e poder de negociao. Situacional: Pode ser feito verbalmente ou por meio de aplicao de questionrio, apresentando os problemas da empresa, cada participante aponta possveis solues, o grupo dividido em duas equipes e cada uma apresenta suas solues. O objetivo checar a capacidade de compreenso, de sntese, liderana, habilidade analtica, aceitao do que foi exposto pelo grupo oponente, poder de negociao, coeso do grupo e maturidade.
OUTRAS ATIVIDADES COMUNS NAS DINMICAS DE GRUPOS

Consenso: Se todos fossem lua, que objeto levariam, com objetivo de entrar em consenso sobre qual objeto (somente um) levariam. So analisados: perfil de liderana, sensatez das ideias expostas. Desenvolvimento e projetos em comum: desenvolvimento em comum de um projeto e sua venda. So analisados: colaborao, poder de persuaso, discusso das ideias e as diversas formas de coloc-las em prtica. Jri simulado: diviso em dois grupos, um defende uma idia e o outro a acusa, depois inverte-se a posio. So analisados: capacidade de argumentao, defesa de ideias, improviso, convencimento das pessoas e flexibilidade. Atividades irrelevantes: o candidato opina sobre um determinado tema segurando um palito de fsforo aceso, por exemplo. So analisados: controle (atividade do fsforo), como o participante lida com a presso e como administra problemas. As dinmicas devem ser aplicadas por psiclogos, profissionais especializados e bem preparados, pelo fato de lidar com a reao das pessoas.
O PSICODRAMA NA REA DE RH
um mtodo de pesquisa e de interveno nas relaes interpessoais, nos grupos, entre grupos ou de uma pessoa consigo mesma. Vivencia a
GESTO EMPRESARIAL
114
realidade a partir do reconhecimento das diferenas e dos conflitos, facilitando a busca de alternativas para a resoluo do que revelado, expandindo os recursos disponveis. Criado pelo mdico Jacob Levy Moreno, esse mtodo vem sendo utilizado na rea clnica, na educao, em comunidades e em organizaes. No caso especfico das empresas, o psicodrama pode ser uma ferramenta auxiliar nos processos de recrutamento e seleo e na rea de treinamento e desenvolvimento. Para conhecer um pouco sobre a proposta desse mtodo e de sua aplicao em Recursos Humanos. No psicodrama trabalhamos a representao de papis. Numa organizao, por exemplo, o papel pode ser de um gerente, um coordenador ou um colaborador. Como tendemos a cristalizar papis mediante s presses sociais, o psicodrama busca desenvolver a espontaneidade e trabalhar a rigidez dos papis. a vivncia do "tele" - relao tlica - que a capacidade de empatia, de "estar junto" e de interao com o outro. Como o psicodrama se constitui, dentre outras tcnicas, de uma dramatizao de conflitos, adota-se temporariamente um determinado papel e dentro de uma dada situao os participantes atuam livremente, expressando seus sentimentos para melhor compreend-los. O psicodrama se utiliza da representao de papis. Por exemplo, um protagonista representa a fala do colaborador motivado e o outro do desmotivado dentro da empresa. Tratamos uma questo problemtica ou de conflito vivida pelos protagonistas. O foco o problema vivido. A dinmica de grupo tambm pode trabalhar conflitos, porm, se utiliza de tcnicas vivenciais que facilitem este trabalho. Selecionamos previamente tcnicas que favoream a melhora do desenvolvimento do grupo na questo a ser trabalhada. O foco no a representao e sim a vivncia. Os recursos utilizados podem ser alm da fala, o material pedaggico, dentre outros. Ou seja, no psicodrama corresponde a aprender representando e na dinmica de grupo se aprende vivenciando. Pode-se utilizar o psicodrama nos processos de recrutamento e seleo e na rea de treinamento e desenvolvimento organizacional. Dispomos, por exemplo, da cena dramtica para auxiliar na administrao de conflitos dentro da empresa, na tomada de deciso e na minimizao de barreiras da comunicao. Tambm utiliza-se esse mtodo como catarse - pr para fora os problemas vivenciados ou mesmo preparando um colaborador para vivenciar situaes futuras a exemplo de um gerente nomeado que vai tomar posse de seu cargo. O psicodrama ajuda tambm a treinar o autocontrole. A dramatizao role-playing - que a representao teatral para fins didticos, pode trabalhar situaes que envolvem funcionrios que costumam chegar atrasados, pessoas mal-humoradas, e coordenadores autoritrios, sempre vivenciando os papis para melhor compreend-los. Somente deve ser aplicado por psiclogos e psiquiatras que fizeram uma especializao na rea. Quando visa traar o perfil so aliadas vrias ferramentas e o psicodrama pode ser uma delas. Mas, bom lembrar que no deve se dispensar uma entrevista bem conduzida com profissionais capacitados e a utilizao de tcnicas de dinmica de grupo, dentre outras ferramentas. Dependendo do cargo,
GESTO EMPRESARIAL
115
uma bateria de testes de habilidades e testes psicomtricos tambm ajudam a traar um perfil profissional mais fidedigno. Fonte: Rh.com.br Vnia Lcia Andrade
ENTREVISTA
INTRODUO O salrio no o fator determinante na busca pelo cargo ideal. Os candidatos afirmaro estar mais interessados na oportunidade de aprender e satisfazer as necessidades especficas da empresa. Ser que esto todos mentindo descaradamente durante as entrevistas, ou no estamos fazendo as perguntas certas? A verdade que fazer entrevistas pode parecer simples, mas conduzilas com habilidade no nada simples. Para que a entrevista seja realmente eficaz, voc precisa conhecer suas aptides, habilidades, interesses e experincias. preciso seu estilo pessoal de trabalho, para definir se esse candidato ser capaz de trabalhar bem com sua equipe. preciso ainda, conhecer suas metas profissionais a curto e longo prazo seus objetivos reais, no aqueles declarados no currculo. Para voc empregar uma pessoa que pode vir a ser uma grande aquisio sua equipe necessrio aperfeioar-se na arte de fazer entrevistas a melhor maneira de aumentar suas chances de encontrar o melhor candidato.
ENTREVISTA EFICAZ
Ter uma boa impresso do candidato talvez seja um dos fatores de deciso mais forte utilizados na contratao de pessoas. comum que um candidato bem qualificado seja descartado porque a pessoa que entrevistou pressentiu que ele no iria se encaixar nas necessidades do departamento. Ter uma boa impresso. Se o entrevistador refletisse no modo como conduziu a entrevista, talvez chegasse concluso de que no foi justo com o candidato. Em uma entrevista eficaz, voc tem um insight do estilo de trabalho do candidato, seus pontos fortes e fracos, e o candidato tem uma ideia precisa do cargo. Voc pode conseguir o candidato mais falante, no o mais qualificado. Cuidado! Aqueles que no costumam fazer entrevistas com freqncia esperam que o candidato tome a frente e ento tiram suas concluses. Uma entrevista eficaz apresenta seis elementos bsicos: Tem uma agenda.Cargo oferecido importante - preparar uma agenda no perda de tempo.
GESTO EMPRESARIAL
116
Obtm informaes cruciais sua deciso final. No deixe que a conversa o envolva de tal forma que no consiga colher os dados de que precisa. D ao candidato a chance de demonstrar seu conhecimento, capacidade tcnica e habilidade para resolver problemas. Permita que o candidato mostre se est qualificado para o cargo. conduzida pelo entrevistador, mas flexvel o suficiente para mudar de direo e dar a voz ao candidato. Voc no tem que entrevistar todos os candidatos da mesma forma. Seguir uma agenda no impede que o candidato tambm fale sobre outros assuntos. Faz todas as perguntas de forma imparcial. Os gerentes devem estar atentos a perguntas inadequadas ou discriminatrias. D ao candidato um conhecimento real do que o trabalho. No h perda de tempo maior do que contratar um funcionrio que se demite logo em seguida porque o emprego no atendeu s suas expectativas.
Fazer entrevistas para a contratao de pessoal uma das muitas responsabilidades inerentes s funes de um gerente ou supervisor. Contratar bons funcionrios crucial para o sucesso ou fracasso do nosso departamento. Vale a pena aprender a desempenhar esta tarefa com habilidade e inteligncia. Uma entrevista eficaz d ao candidato a chance de demonstrar seu conhecimento, capacidade tcnica e habilidade para resolver problemas.
SER QUE O ERRO SEU?

Como saber se a entrevista foi mal sucedida por causa da incapacidade do candidato ou fracasso do entrevistador em desempenhar bem o seu papel? o Reconhea que entrevistar candidatos a um emprego no fcil para ningum.
ENTREVISTAR DIFEREFNTE DE CONVERSAR

Um dos erros mais comuns de entrevistadores inexperientes achar que uma entrevista para preencher uma vaga semelhante a um bate-papo. Aps cada exemplo, anote como voc poderia formular esta pergunta de forma mais eficaz. Tente formul-la de modo que a nica sada para o candidato seja fornecer informaes teis sua deciso. Conversa: Bem, me fale sobre voc. Entrevista: Diga-me como voc ingressou nessa rea e o que esta fazendo no momento.
GESTO EMPRESARIAL
117
Conversa: Como foi o seu curso de engenharia? Quais as matrias de que mais gostou? Entrevista: Qual foi sua rea de concentrao no curso de engenharia? Voc acha que deve quase tudo sua formao tcnica ou aprendeu mais na pratica?
IMAGEM DO ENTREVISTADOR
Vamos partir do principio de que voc gostaria de ser lembrado como um entrevistador justo, inteligente, que faz perguntas interessantes. Considere a imagem que voc passa.
AVALIE SEU ESCRITRIO

Arrume o escritrio antes de o candidato entrar. Mude os moveis de lugar e d um toque pessoal para tornar o ambiente mais acolhedor. Faa a entrevista em um escritrio fechado, ou certifique-se de que o candidato no fique de frente par uma divisria; pea aos colegas de trabalho para deixar um espao reservado entrevista. Diminua o nmero de fotos. No exiba objetos de cunho poltico, religioso ou racial, a menos que tenham uma relao direta com a empresa. Elimine moblia e objetos desnecessrios; pinte o escritrio; pendure um calendrio na parede ou algo interessante.Feche as janelas; ligue o ventilador, se necessrio
OLHE NO ESPELHO
Olhe-se no espelho por alguns minutos e verifique se est satisfeito com sua imagem pessoal. As regras bsicas so simples vista-se sobriamente, de acordo com o cargo que ocupa. Evite a ltima moda ou roupas elegantes demais. Voc deve chamar a ateno pelo que fala e no pelo que veste.
A PRIMEIRA IMPESSO
PAULO: Ol. Como vai? Espero que as instrues que demos a voc estejam OK. Para comear, gostaria de saber mais detalhes sobre sua
GESTO EMPRESARIAL
118
experincia com marketing direto. No seu currculo voc menciona que h dois anos est trabalhando em uma campanha permanente. Pode me dizer exatamente o que isto significa? Que tipo de primeira impresso voc causa? Voc capaz de dar o tom da entrevista, para que ela seja produtiva, desde o inicio? Tenha em mente que as entrevistas mais eficazes so aquelas nas quais voc capaz de avaliar honestamente se o candidato adequado ao emprego oferecido. Estabelecer situaes que desafiam o candidato de forma arbitraria ou abdicar da sua responsabilidade de obter as informaes necessrias no vai ajud-lo a alcanar sua meta, ou seja, contratar o melhor candidato possvel. Seu espao de trabalho. O lugar onde so feitas as entrevistas pode influenciar o que obtido. Esforce-se para passar uma imagem que seja adequada sua organizao ou empresa. Sua aparncia. Prepare-se por dentro e por fora para causar uma boa impresso nos candidatos. Sua abordagem ao entrevistar. No desempenhe um papel, tentando fazer acareaes sem necessidades ou tentando mostrar-se amigo e confidente ao invs de entrevistador. Lembre-se de que o modo como inicia uma entrevista pode dar o tom de toda a entrevista. O seu objetivo deve ser o de colocar o candidato vontade e ater-se aos objetivos da entrevista.
NO SER INFLUNCIADO NA ENTREVISTA

A verdade que um modo geral, os semelhantes se atraem. Escolhas e julgamentos com base em fatores arbitrrios como aparncia, idade, altura e raa, no devem ser levados em considerao pelo entrevistador. Mas, a verdade que, de um modo geral, conscientemente ou no, os semelhantes se atraem. Portanto, quanto maior as diferenas entre o candidato e o entrevistador, maior o desafio enfrentado pelo entrevistador para avaliar o candidato objetivamente. impossvel controlar nossas emoes. No entanto, recomendvel estar atento para fatores que possam influenci-lo ao entrevistar um candidato, para que voc consiga superar qualquer preconceito que venha a desqualificar bons candidatos. Vejamos um exemplo: Joana uma mulher negra, bem vestida, de 38 anos. Tiago branco, alto, 43 anos. Veste-se informalmente, mas suas roupas so caras. Mrcia, 52 anos, mais parece uma matrona. Cntia tem 22 anos e veste-se na ltima moda. Francisco estudou em Londres. Pedro branco, 38 anos e pouco mais de um metro e meio de altura.
GESTO EMPRESARIAL
119
A altura de Pedro influenciaria a imagem que voc tem dele como candidato? Palavras como valento e frouxo, ou expresses do tipo complexo de Napoleo passam pela sua cabea quando voc conhece homens da altura de Pedro? Francisco estudou em Londres. A final, com um diploma de Londres, ele j provou que muito inteligente. verdade. Um diploma de uma universidade de primeira linha deve valer alguma coisa. Pode at valer muito. No entanto, voc deve ter o cuidado para que isso no represente tudo. H muitos fatores a serem considerados em uma seleo, e voc deve ficar atento para no permitir que uma vantagem importante comprometa seu julgamento sobre outras questes. O que ativa seu julgamento? Ao imaginar um candidato perfeito, passa pela sua cabea fatores como idade, sexo, aparncia, religio, personalidade ou estado civil? Esses fatores podem nos levar a criar um favorecimento esteretipo do candidato, negando-lhe uma entrevista justa. Voc pode se auto-educar para combater esta tendncia. Para evitar cair nas armadilhas do prejulgamento, lembre-se que cada candidato um ser nico que no deve ser prejudicado por causa dos seus preconceitos. Um candidato com mais de 50 anos. Prejulgamentos tpicos incluem: incapaz de aceitar bem mudanas; menos intimidade computadores e outras tecnologias modernas utilizadas em um escritrio; mais preocupado com os benefcios da aposentadoria do que com o potencial de crescimento. Um candidato recm-formado, entre os poucos que conseguiram ingressar no mercado de trabalho especifico de sua rea de formao. Prejulgamentos tpicos incluem: Pertence a uma minoria; no vai querer comear de baixo; no vai se dar bem com os colegas de trabalho. Um candidato vestido de forma deselegante. Prejulgamentos tpicos incluem: Negligente no trabalho; incapaz de acompanhar as mudanas; negligente com relao a tarefas detalhadas. Um candidato muito atraente. Prejulgamentos tpicos incluem: Vale-se da aparncia; espera ateno especial dos outros. Candidatos podem ter formas e alturas diversas, idade e raas as mais variadas. Coloque seus preconceitos de lado antes de comear a entrevista e concentre-se em tentar encaixar o estilo de trabalho e as habilidades dos candidatos com o cargo a ser preenchido.
ORGANIZANDO A ENTREVISTA
Bem, deixe-me dar uma olhada no seu currculo e j comeamos. Onde voc esta trabalhando no momento?
GESTO EMPRESARIAL
120
Qual a faculdade que voc fez? Voc j teve experincia em superviso? Qual foi seu ultimo emprego?
Todas demonstram que o entrevistador no se preparou adequadamente para a entrevista. Um entrevistador eficiente no perde tempo fazendo perguntas que j foram respondidas por escrito, no currculo. essencial preparar a entrevista antes, analisando cuidadosamente o currculo e o formulrio, ou ambos, e, em seguida elaborar perguntas que extraiam as informaes de que voc precisa para avaliar o candidato. Voc deve proceder a uma anlise cuidadosa da vaga em aberto.
A ANLISE DAS INFORMAES PARA O CARGO

Freqentemente, quando um funcionrio pede demisso, o reflexo imediato do supervisor vascular a descrio do trabalho daquele funcionrio nos arquivos. Aps uma rpida leitura e talvez uma ou duas alteraes, o supervisor envia esta descrio para o departamento de pessoal. Se o supervisor estiver com sorte, o departamento de pessoal indagar se a descrio ainda valida. Considere a cena a seguir como exemplo: Departamento de pessoal: Acabamos de receber seu pedido para um novo assistente administrativo. Gostaria de conferir algumas coisas antes de fazer o anncio. Gerente: Como voc quiser. Mas acho que o anncio pode ser igual ao anterior. Ele s ficou quatro anos na empresa.
Quando aparece uma vaga, especialmente atravs da rotatividade de funcionrios, esta uma grande oportunidade para se reavaliar o que necessrio para preencher aquele vazio. Em geral, algumas das responsabilidades do antigo funcionrio podem ser repassadas a funcionrios menos qualificados, que apreciarem a oportunidade de assumir novas tarefas que vo ajud-lo a melhorar suas qualificaes e aumentar seu valor no mercado. Antes de iniciar o processo de recrutamento. Isso no quer dizer que voc no possa mudar sua deciso se aparecer um candidato mais qualificado, mas voc tem que saber o que esta procurando antes de iniciar o processo de recrutamento e seleo.
REQUISITOS A SEREM PREENCHIDOS PELO FUNCIONRIO

1. Funo do funcionrio; 2. Responsabilidade do funcionrio;
GESTO EMPRESARIAL
121
3. Supervisor do funcionrio; 4. Colegas com os quais o funcionrio ir interagir; 5. Fatos que devem ser do conhecimento do funcionrio; 6. Atividades nas quais o funcionrio deve ter experincia; 7. Formao/diplomas / certificados habilitaes exigidas; 8. Qualificaes tecnolgicas e computacionais exigidas; 9. Quantidade de horas extras esperadas; 10. Quantidade esperada de viagens de servio; 11. Faixa salarial oferecida. Este formulrio pode ser usado para preparar um anuncio ou fornecer informaes para uma agncia de empregos ou departamento de pessoal; ele tambm pode ser usado para acessar currculos e solicitaes de adequao ao cargo oferecido. s vezes, a forma como o currculo redigido dificulta a obteno dos detalhes de que voc precisa. O formulrio uma forma menos constrangedora de se obter essas informaes do que as perguntas verbais, que podem inibir certos candidatos.
ANALISANDO O CURRCULO
Currculos, apresentados como histrico escolar e profissional do candidato, so verdadeiros quebra-cabeas. Lembre-se que as informaes neles contidas exaltam as qualidades do candidato. Sua tarefa tentar descobrir o grau de verdade neles implcito. No entanto, voc vai ser limitado pelo direito de privacidade do candidato e por questes que podem ser como discriminatrias. Ao analisar um currculo, procure pelos seguintes fatos: Lacunas entre perodos de emprego. Geralmente, isto indica perodos de desemprego. Qual a razo destas lacunas? Voc tem o direito de perguntar. Listas de empresas que no esto mais em atividade. Voc tem como verificar se esta empresa existia de fato no perodo indicado no currculo. Exageros na utilidade de cursos de treinamento. O candidato participou de um curso reconhecido no qual aprendeu novas tcnicas, ou trata-se de um seminrio de curta durao que ofereceu apenas uma viso geral e um tema? Declaraes de que o candidato supervisionou ou gerenciou uma equipe de projeto. Quantas pessoas integravam esta equipe? Foi, de fato um projeto independente? Declaraes que atestam anos de experincia que no coincidem com o perodo em que o candidato esta no mercado de trabalho. Mudana de emprego que no apontam para um crescimento profissional.
GESTO EMPRESARIAL
122
Nomes compostos para cargos ocupados, apenas para impressionar. Grande nmero de remanejamentos sem maiores explicaes. Referncias de pessoas que no moram na mesma cidade que o candidato. A menos que tenha se mudado recentemente para a regio, isto pode significar que ele pode est escondendo algo. Oferece um quadro claro da experincia profissional presente e passada do candidato? Apresenta a formao escolar do candidato, e ela atende s suas necessidades? H alguma qualificao exigida que no esteja mencionada no currculo? H informaes contraditrias? Certifique-se de perguntar a respeito. A vaga oferecida seria um movimento natural na carreira do candidato? Por qu? Qualquer omisso importante em um currculo razo o suficiente para se negar uma entrevista. Se voc resolver fazer a entrevista assim mesmo, esteja pronto para sanar estas lacunas. Se a omisso for um empecilho contratao, ou seja, voc no pode sequer pensar em contratar este candidato sem uma qualificao especifica que no consta no currculo, telefone para ele e esclarea suas dvidas antes de marcar a entrevista.
PLANEJAMENTO DAS PERGUNTAS

Durante a entrevista, esteja preparado para ouvir. Faa perguntas curtas e diretas, de modo que o candidato tenha tempo de respond-las por completo. Se houver discrepncias ou contradies nas informaes ou datas fornecidas no currculo, talvez voc queira perguntar a respeito logo no incio da entrevista. Agindo assim, voc elimina quaisquer dvidas e pode se concentrar melhor em ouvir as qualificaes do candidato vaga. muitas coisas no ditas durante uma entrevista. Seu objetivo descobrir o mximo que puder sobre o candidato, incluindo quaisquer falhas ou deficincias. O candidato, no entanto, estar determinado a responder cada pergunta de modo que voc o veja com bons olhos.
VOCE SABE QUE TIPO DE FUNCIONRIO DESEJA?
GESTO EMPRESARIAL
123
Antes de iniciar a entrevista, esboce um perfil da pessoa que voc acredita preencher os requisitos para a vaga: Conhea as responsabilidades do cargo. Saiba com quem o novo funcionrio vai trabalhar. Decida sobre as exigncias relativas formao e experincia necessrias ao cargo. Decida que tipo de temperamento que este novo funcionrio deve ter. No ter dvidas sobre a faixa salarial que possa oferecer.
FAZENDO AS PERGUNTAS CERTAS

muito fcil o candidato perfeito passar despercebido se o entrevistador no fizer as perguntas certas. Lembre-se que uma entrevista dividida em trs etapas:
O inicio, quando voc conhece o candidato e deduz de que modo s qualificaes dele combinam com as exigncias do cargo. A parte principal, quando voc explora o estilo de trabalho, as ideias, a habilidade em resolver problemas, os pontos fortes e a compatibilidade do candidato com a empresa. A concluso, quando vocs discutem detalhes sobre a empresa e o cargo, e voc responde s possveis perguntas do candidato.
Em toda entrevista importante tomar notas. Informe isto ao candidato por exemplo: Voc se importa que eu faa algumas anotaes? Tenha sempre em mente o cargo em questo. Faa as perguntas relacionando-as sempre com o cargo. Toda entrevista requer dois tipos de perguntas: Perguntas para coletar dados. Elas incluem exigncias bsicas, como remanejamento, experincia como equipamentos ou softwares especficos ou quaisquer outras informaes que no podem deixar de ser obtidas como, por exemplo, saber se o candidato sabe dirigir.
Perguntas em aberto encorajam o candidato a falar sobre suas idia, aspiraes e opinies. Perguntas em aberto. A maioria das perguntas ser assim. No existe resposta certa ou errada para estas perguntas, do tipo. Fale-me sobre
GESTO EMPRESARIAL
124
este projeto no qual voc trabalhou em seu ultimo emprego. Diga-me o que voc sabe sobre administrar uma loja de animais domsticos; por exemplo, como voc administraria as condies de higiene e os horrios de alimentao? Como as respostas em aberto encorajam o candidato a falar sobre suas ideias, aspiraes e opinies, os entrevistadores devem ser capazes de avaliar respostas que se relacionem com a vaga oferecida. Este o ponto em que muitos entrevistadores vacilam. difcil no ser influenciado por respostas inteligentes ou interessantes, que mostram ambio ou oferecem uma ampla viso do candidato. No entanto, para ser bem-sucedido em sua escolha, voc precisa saber determinar se as respostas indicam que o candidato , de fato, a escolha certa para o cargo e no uma escolha certa para o bem da humanidade ou para voc, que ganharia um amigo.
INTEGRAO DO COLABORADOR NA ORGANIZAO

Um novo funcionrio necessita de tempo para se adaptar a nova filosofia empresarial, a cultura empresarial e s polticas de recursos humanos. Tambm existe a necessidade de adaptao ao novo chefe imediato, aos novos colegas de trabalho, bem como assimilao do ambiente e clima organizacional. O processo de integrao consiste em aplicao de informaes e treinamento intensivo ao novo colaborador, visando ajust-lo ao ambiente e s tarefas que lhe sero exigidas no cargo.
ETAPAS DO PROCESSO DE INTEGRAO

1. Apresentao das Polticas de Recursos Humanos; 2. Apresentao das Normas de Segurana; 3. Apresentao dos produtos ou servios da organizao, bem como sua histria e atuao no mercado; 4. Visitao aos principais setores da organizao; 5. Encaminhamento do novo colaborador ao setor.
APRESENTAO DAS POLTICAS DE RECURSOS HUMANOS

Sugere-se que cada novo colaborador receba os regulamentos internos da organizao, constando o que se espera dele (tolerncias faltas, atrasos, etc.) e quais so os benefcios que ter, e como utiliz-los (convnios, concursos). Tais normas, de preferncia, devem estar escritas. O empregado assina um recibo que comprove que recebeu e leu tais normas. Assim, no poder alegar, no futuro, desconhecer as polticas de recursos humanos.
GESTO EMPRESARIAL
125
Nesta obra h um arquivo contendo um Modelo de Regulamento Interno, que pode ser utilizado como base para a redao do documento. Mas no basta entregar o documento ao novo empregado. importante apresentar os principais pontos, destacando-os. Este trabalho pode ser feito por um dos colaboradores do prprio setor de RH. Nos cargos executivos, sugere-se que a apresentao seja personalizada, feita diretamente pelo Gestor. Informa-se outros aspectos primordiais, como sistema de valetransporte e vale-alimentao ou localizao do refeitrio, etc. Deve-se oferecer a oportunidade de perguntas, esclarecendo-as de imediato, ao novo empregado.
APRESENTAO DAS NORMAS DE SEGURANA

Se possvel, pede-se ao Tcnico de Segurana da empresa que exponha os principais cuidados no dia-a-dia, para preveno de acidentes. Caso a empresa no tenha o Tcnico ou este no esteja disponvel, o prprio setor de RH deve providenciar tal apresentao. Faz-se tambm uma breve exposio das rotinas da Portaria, cuidados e porte do crach de identificao, etc.
APRESENTAO DOS PRODUTOS OU SERVIOS DA ORGANIZAO

Geralmente, leva-se o novo empregado a uma sala de vdeo, onde ver e ouvir um vdeo institucional sobre a organizao, em seus aspectos primordiais, como: - Quais seus objetivos, seu lema - O que ela faz (produtos e servios) - Sua atuao no mercado (interno e externo) - Histria da organizao - Sua atuao na rea social (patrocnios e programas sociais mantidos) e na comunidade, etc. Caso a organizao no tenha um vdeo institucional, ou este esteja desatualizado, pode-se elaborar uma coletnea de fotos em um lbum, intercalado com explicaes rpidas sobre os aspectos acima identificados. O gestor de RH ou um colaborador do setor vo virando as pginas, e apresentando as fotos e detalhes, permitindo ao novo empregado que se manifeste com perguntas ou colocaes.
VISITAO AOS PRINCIPAIS SETORES DA ORGANIZAO

Uma poltica muito interessante apresentar, em primeiro lugar, o novo empregado ao presidente da organizao.
GESTO EMPRESARIAL
126
Isto valoriza muito a pessoa e a impressiona-a com o trato humano da empresa. Afinal, se o presidente da empresa o recebe, certamente se sentir bem vinda e com disposio adicional para iniciar seu trabalho. Obviamente, o Gestor de RH precisa comunicar-se com antecedncia, para viabilizar tal encontro com o presidente (que no precisa ser demorado basta uma conversa de 2 a 3 minutos). Se o presidente est viajando ou em reunio, deve-se apresentar o novo empregado ao seu vice-presidente, ou pessoa que, hierarquicamente abaixo da presidncia, esteja acessvel. Mostra-se o refeitrio, as instalaes fabris (desde que as normas de segurana permitam), o laboratrio, as dependncias administrativas, etc. No necessrio mostrar tudo, basta uma viso geral da empresa. Ateno especial aos itens de segurana. Na unidade fabril, deve-se utilizar capacete de segurana, culos, etc. quando cabvel. Jamais expor o novo empregado a qualquer risco sem a proteo devida. De preferncia, comunicar com antecedncia os setores cuja rotina exija algumas restries de visita (como o setor de pesquisa e desenvolvimento), solicitando autorizao para a apresentao.
ENCAMINHAMENTO DO NOVO COLABORADOR A SEU SETOR

Encerrada as etapas anteriores, dirige-se o novo empregado, acompanhado por uma pessoa do setor de RH (ou pelo prprio Gestor, se for o caso) sua rea de trabalho. Apresenta-se inicialmente ao seu chefe imediato, e depois aos colegas de trabalho, numa apresentao simples, como: Este o sr. Alberto da Silva, nosso novo colaborador, que ocupar o cargo de assistente administrativo nesta seo. Aps as apresentaes, a pessoa de RH deixa o novo empregado aos cargos do seu chefe imediato. Este passar a orient-lo sobre os procedimentos especficos do setor.
TREINAMENTO
Uma das prioridades de qualquer gestor de RH procurar utilizar de forma proveitosa a experincia, a tcnica e as capacidades das pessoas. E como
GESTO EMPRESARIAL
127
a tecnologia e o conhecimento ampliam-se diariamente, torna-se imprescindvel ajustar tais variaes mediante treinamento de pessoas. Obviamente, o gestor no conseguir dominar todos os detalhes necessrios ao funcionamento de uma organizao, j que as tarefas so complexas e especializadas. Portanto, um programa de treinamento ter que ser implementado, permitindo assim a absoro contnua de conhecimentos e tecnologias pelas equipes da organizao. Poderamos listar algumas vantagens de um programa de treinamento: 1. 2. 3. 4. 5. Motivao dos colaboradores; Receptividade individual para exerccio de novas funes e tarefas; Melhoria da qualidade e quantidade da produo; Possibilidades de resultados econmicos em curto prazo; Incentivo qualificao das equipes.
OBJETIVOS DO TREINAMENTO
Treinar pessoas qualific-las para o melhor desempenho de tarefas, funes e rotinas. Neste sentido, os principais objetivos de um programa de treinamento seriam: a) Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos, o mais economicamente possvel ( considerado um "investimento" empresarial); b) Mudar a atitude das pessoas, melhorando o clima organizacional, aumentando a motivao e tornando-as mais receptivas chefia; c) Preparar o pessoal para tarefas peculiares organizao; d) Reduzir ou eliminar a diferena entre o atual desempenho do pessoal e os exigidos para as funes existentes; e) Proporcionar oportunidades aos funcionrios de todos os nveis de obterem o conhecimento, a prtica e a conduta requeridos pela organizao.
ETAPAS DO PROCESSO DE TREINAMENTO

1. LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO:
GESTO EMPRESARIAL
128
O levantamento da necessidade de treinamento deve fornecer as seguintes informaes para que se possa traar a programao correspondente: O que deve ser ensinado? Quem deve aprender? Quando deve ensinado? Onde deve ser ensinado? Como se deve ensinar? Quem deve ensinar?
MTODOS PARA O LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO

Para levantar as necessidades de treinamento podem-se utilizar os seguintes mtodos: 1 Avaliao do desempenho atravs da avaliao rotineira de desempenho possvel descobrir necessidades prementes de aperfeioamento. Obtemos assim informaes sobre desempenhos globais de setores, resultando numa ateno imediata dos responsveis pelo treinamento. 2 Observao verificar onde haja evidncia de trabalho ineficiente, como manuteno excessiva de equipamentos, atrasos em relao aos cronogramas, desperdcios de materiais, nmero acentuado de problemas disciplinares, absentesmo, pouca inovao, etc. 3 Questionrios - atravs de questionrios e listas de verificao, pesquisamse aspectos que coloquem em evidncia as necessidades de treinamento. 4 Solicitao de supervisores e gerentes quando a necessidade de treinamento atinge um nvel muito alto, os prprios gerentes e supervisores tornam-se propensos a solicitar treinamento para o seu pessoal. 5 Entrevistas com supervisores e gerentes contatos diretos com supervisores e gerentes, com referncia a possveis problemas solucionveis atravs do treinamento, geralmente surgem por meio de entrevistas com os responsveis pelos vrios setores. 6 Exame de empregados testes sobre o conhecimento do trabalho de empregados que executam determinadas funes ou tarefas. 7 Modificao do trabalho sempre que modificaes totais ou parciais nas rotinas de trabalho sejam introduzidas, torna-se necessrio treinamento prvio dos empregados nos novos mtodos e processos de trabalho. 8 Entrevista de sada quando o empregado est rescindindo seu contrato o momento mais apropriado para conhecer, no apenas sua opinio sincera sobre a organizao, mas tambm as razes que motivam sua sada.
GESTO EMPRESARIAL
129
possvel que vrias deficincias organizacionais, motivacionais e estruturais, passveis de correo, venham superfcie. 2. PROGRAMAO DE TREINAMENTO: Aps o levantamento das necessidades, escolhem-se os meios para sanar as necessidades indicadas ou percebidas de treinamento. A programao de treinamento sistematizada e fundamentada sobre os aspectos relevantes que devem ser analisados durante o levantamento: 1. Qual a necessidade? 2. Onde foi assinalada em primeiro lugar? 3. Ocorre em outra rea ou setor? 4. Qual a causa? 5. parte de uma necessidade maior? 6. Como resolv-la: em separados ou combinados com outras? 7. preciso alguma providncia inicial, antes de resolv-la? 8. A necessidade imediata? Qual a sua prioridade em relao s demais? 9. A necessidade permanente ou temporria? 10. Quantas pessoas e quantos servios sero atingidos? 11. Qual o tempo disponvel para o treinamento? 12. Qual o custo provvel do treinamento? 13. Quem ir executar o treinamento? 14. Qual o retorno medvel para a organizao? Normalmente, fala-se do custo de treinamento, mas esquece-se algo relevante: qual o custo do no-treinamento?, ou seja, se nenhum treinamento for feito - qual o custo a ser arcado? Exemplo: Determinada gerncia de materiais detectou que 1,5% dos materiais processados na seo B foram refugados, em funo de operao inadequada dos mesmos por funcionrios alocados na seo. Estima-se que o custo total de treinamento, para os funcionrios da seo B, de R$ 20.000,00 compreendendo: 1. O tempo total que os funcionrios estaro ausentes da produo, sendo treinados (custo-hora/homem). 2. O tempo total que a seo B deixar de produzir (custo-hora/mquina). 3. O tempo de supervisores que ministraro o treinamento (custohora/superviso). 4. Materiais necessrios. 5. Tempo de confeco de manuais explicativos, etc. Entretanto, a persistir o problema, o custo de materiais desperdiados de R$ 5.000,00/ms. Portanto, podemos afirmar que o treinamento se paga aps 4 meses:
GESTO EMPRESARIAL
130
R$ 20.000,00 dos custos globais de treinamento Dividido por R$ 5.000,00 do custo a ser diminudo com a reduo de desperdcios/ms Igual a 4 meses para recuperar os custos de treinamento.
3. IMPLEMENTAO:
humanamente impossvel ao gestor de RH envolver-se com cada detalhe de treinamento. Por isso, a implementao demandar apoio e colaborao das chefias de cada setor. Estas podero indicar, por exemplo, a forma de treinamento (externo ou interno), quem ministrar o mesmo (pessoa da empresa ou profissional contratado), etc. Observar, para qualquer treinamento a ser implementado: 1. O local: deve ser adequadamente iluminado, ventilado e com espao fsico disponvel para todos os treinados. 2. Equipamentos: microfone (para grandes grupos), apostilas, canetas, etc. 3. Horrio: a determinao dos horrios de treinamento depende da liberao das pessoas a serem treinadas. A aprovao da chefia neste sentido imprescindvel! 4. Contedo: no se deve despejar informaes sobre as pessoas, pois elas no retero. Se o contedo extenso, sugere-se dividir o treinamento em mdulos, com espaamento varivel de tempo entre os mesmos. 5. Intervalos: deve-se fazer intervalos regulares entre as exposies, pelo menos de 15 minutos a cada 1 hora e 30 minutos. 6. Capacitao: a pessoa que ir ministrar o curso deve dominar o assunto e preparar-se com antecedncia prvia. Improvisaes costumam dar muito mal o sabe tudo pode no saber improvisar suas deficincias! 4. AVALIAO: Treinar por treinar passar o tempo. Recomenda-se avaliar cada treinamento efetuado, tanto com os treinados quanto com as chefias.
GESTO EMPRESARIAL
131
Os treinados, logo aps receberem o treinamento, preenchero uma ficha de avaliao exemplificada adiante, onde apontaro detalhes de seu treinamento:
FICHA DE AVALIAO DE TREINAMENTO - INDIVIDUAL Preencha todos os dados solicitados e entregue ao Setor de RH (os dados sero mantidos em sigilo) DATA DO TREINAMENTO: Do dia ____/____ a ____/_____/______ PROFESSOR OU PALESTRANTE: LOCAL DO TREINAMENTO: NOME DO CURSO/SEMINRIO OU PALESTRA: NOME DO PARTICIPANTE (SEU NOME): D uma nota de 1 a 10 para cada aspecto do treinamento efetuado (10 nota mxima): Contedo do treinamento (relevncia do ( ) 10 ( ) 9 ( ) 8 ( ) 7 ( ) 6 assunto, abrangncia, atualidade) ( )5 ( )4 ( )3 ( )2 ( )1 Local do treinamento (luminosidade, conforto, acesso, lanche). Professor ou Palestrante ( ) 10 ( ) 9 ( ) 8 ( ( )5 ( )4 ( )3 ( ( ) 10 ( ) 9 ( ) 8 ( ( )5 ( )4 ( )3 ( ( ) 10 ( ) 9 ( ) 8 ( ( )5 ( )4 ( )3 ( ( ) 10 ( ) 9 ( ( )5 ( )4 ( )7 ( )2 ( )7 ( )2 ( )7 ( )2 ( )6 )1 )6 )1 )6 )1
Mtodo de exposio (dinamismo, facilidade no aprendizado, citao de exemplos). Organizao (houve intervalos, espao para perguntas).
)8 ( )7 ( )6 )3 ( )2 ( )1
No espao abaixo comente outros detalhes, positivos ou negativos, sobre o treinamento efetuado: Gostei: No gostei: Aps a recepo das fichas, o gestor de RH dever tabul-las, a fim de ponderar sobre necessidades de mudanas ou aperfeioamentos dos treinamentos efetuados. Assim, por exemplo, se num treinamento sobre segurana, a soma das notas atribudas a contedo foi de 50, sendo que 10 participantes entregaram a ficha, temos nota mdia de 50 dividido por 10 = 5. Conclui-se, a princpio, que o contedo do treinamento ministrado foi insuficiente, na opinio dos treinados. H necessidades de mudanas no contedo, para que o mesmo seja mais abrangente ou relevante, etc. O que no pode o gestor arquivar as fichas, gerando trabalho e papel, sem avaliao objetiva de seus resultados prticos. Afinal, qualquer treinamento implica em custo (nem que seja relativo s horas paradas do pessoal)!
GESTO EMPRESARIAL
132
A absoro do conhecimento tambm precisa ser avaliado pelas chefias. Obviamente que esta absoro no rende dividendos imediatos, demora um certo tempo at a chefia notar (ou no) alguma diferena nas pessoas treinadas. Sugere-se que, entre 5 a 10 dias aps o treinamento, remeta-se um questionrio para a chefia das pessoas que foram treinadas. Como exemplo (observe que os cabealhos data do treinamento a nomes dos participantes, devem estar pr-preenchidos pelo RH): FICHA DE AVALIAO DE TREINAMENTO - CHEFIAS Preencha todos os dados solicitados e entregue ao Setor de RH (os dados sero mantidos em sigilo) DATA DO TREINAMENTO: Do dia ____/____ a ____/_____/______ PROFESSOR OU PALESTRANTE: LOCAL DO TREINAMENTO: NOME DO CURSO/SEMINRIO OU PALESTRA: NOMES DOS PARTICIPANTES: Com base no desempenho de seus colaboradores aps o trmino do treinamento, d uma nota de 1 a 10 para cada aspecto do treinamento efetuado (10 nota mxima voc pode pontuar nveis intermedirios apenas exemplificamos alguns nveis de nota): Nvel de produtividade/qualidade observada aps ( ) 10 ( ) 9 ( ) 8 ( ) 7 ( ) 6 o treinamento: ( )5 ( )4 ( )3 ( )2 ( )1 10 - Excelente aumento de produtividade e qualidade; 5 No houve alterao; 1 Queda na produtividade e na qualidade. Nvel de satisfao observado nas pessoas que ( ) 10 ( ) 9 ( ) 8 ( ) 7 ( ) 6 receberam o treinamento: ( )5 ( )4 ( )3 ( )2 ( )1 10 Totalmente Satisfeitas 5 Metade satisfeita, metade insatisfeita; 1 Totalmente insatisfeitas. Quantidade de pessoas que absorveram o ( ) 10 ( ) 9 ( ) 8 ( ) 7 ( ) 6 contedo e o esto aplicando no trabalho: ( )5 ( )4 ( )3 ( )2 ( )1 10 Todos absorveram bem e aplicam; 5 Uns aplicam e outros no aplicam; 1 Ningum est aplicando ao trabalho. No espao abaixo comente outros detalhes, positivos ou negativos, observados em seus colaboradores sobre o treinamento efetuado: Positivos: Negativos: A avaliao deste formulrio deve ser em conjunto chefia/gestor de RH, permitindo alteraes no programa de treinamento.
AVALIAO DE DESEMPENHO INDIVIDUAL
GESTO EMPRESARIAL
133
Gerir pessoas significa conhec-las e identificar seu potencial e necessidades. Portanto, uma avaliao peridica e objetiva necessria, proporcionando desta forma, entre outros, as seguintes possibilidades ao gestor: Avaliar de forma adequada o empregado em sua respectiva faixa salarial, segundo o seu desempenho no cargo, atravs de pontuao numrica. Determinar necessidades de treinamento e criar subsdios para seleo de pessoal. Determinar possveis promoes de cargos, por mrito no desempenho. Detectar funcionrios ineficientes para possveis remanejamentos internos. Detectar problemas de conflitos internos e sua soluo (caso caso). Aferir progresso e evoluo profissional dos colaboradores. Aferir a absoro de conhecimentos nos treinamentos realizados. Determinar o nvel de motivao e crescimento de pessoas, equipes, sees e departamentos, como um todo. Produzir formas regulares de avaliao da satisfao, empenho e comprometimento.
INICIANDO O PROCESSO
Antes de mais nada, necessrio divulgar o programa de avaliao de desempenho de pessoal, dentro da organizao. A chave do sucesso de qualquer programa em RH a comunicao. Sem a sua devida divulgao e conscientizao pelos participantes, diretos ou indiretos, inclusive a diretoria da empresa, qualquer programa que envolva pessoas ser candidato ao insucesso. A divulgao poder ser feita, por intermdio de: Informativos internos; Intranet/internet Cartazes; Avisos; Faixas e banners Circulares; Insero no rodap do holerite de pagamento; Palestras; Outros recursos.
Esta divulgao deve atingir todos os funcionrios, independentemente de nveis hierrquicos: presidncia, diretoria, gerncia, chefia, encarregados e demais colaboradores.
TREINANDO E ENVOLVENDO AS CHEFIAS

A avaliao deve ser realizada por cada chefia, pois so estes que conhecem o dia a dia do colaborador. Obviamente, que a avaliao das prprias chefias ser feita pelas gerncias a que estiverem subordinados, e estes, sero avaliados pelos respectivos diretores, etc.
GESTO EMPRESARIAL
134
necessrio treinar aqueles que estaro fazendo as avaliaes, atravs da exposio de motivos e instrues para preenchimento do formulrio de avaliao. Fixa-se, ento, um prazo mximo para que as avaliaes sejam efetuadas, que devem ser acompanhadas com avisos peridicos. Por exemplo: o prazo fixado de devoluo de todas as avaliaes 30 de maro. Em 10 de maro, a gerncia de RH expede um aviso (atravs de e-mails ou de outro recurso de comunicao interna na organizao), lembrando do prazo final e da importncia da avaliao.
NVEIS OPERACIONAIS E GERENCIAIS

Os fatores dependem do nvel hierrquico do funcionrio. Para os nveis operacionais (pessoal de execuo) os fatores so diferentes para os gerenciais (pessoal de controle, superviso e coordenao). Poderamos exemplificar alguns fatores relevantes para o nvel operacional: 1. absoro de novos conhecimentos 2. cooperao em equipe 3. apresentao pessoal 4. experincia 5. facilidade de aprender 6. iniciativa e inovao 7. motivao 8. pontualidade/freqncia 9. qualidade do trabalho 10. rapidez 11. responsabilidade 12. sade 13. segurana do trabalho 14. solues de problemas 15. versatilidade J para o nvel gerencial, alguns fatores relevantes poderiam ser: 1. agilidade de raciocnio 2. capacidade de organizao 3. capacidade profissional 4. comunicao 5. controle 6. coordenao 7. criatividade e inovao 8. dedicao empresa 9. equilbrio emocional 10. imparcialidade 11. organizao no trabalho 12. planejamento 13. relacionamento inter-pessoal
GESTO EMPRESARIAL
135
14. segurana nas decises 15. motivao Portanto fundamental todo gestor de RH, se preocupar com o treinamento e Desenvolvimento do seu pessoal e nunca se esquecer de avaliar o seu colaborador sobre o treinamento realizado.
BENEFCIOS
Benefcios correspondem a uma srie de servios ou bens, oferecidas de forma direta ou indireta pelo empregador, que resultam em um ganho ou numa satisfao extra remunerao. A vantagem da implantao de tais benefcios que, dentro dos dispositivos legais que regem cada matria, tais benefcios no so base de clculo de contribuies sociais (FGTS e INSS), nem tem incidncia reflexa de encargos trabalhistas (como 13 salrio e frias). Alm disso, os benefcios so considerados despesas ou custos operacionais, e nas empresas optantes pelo lucro real, podem resultar em aproveitamento fiscal extra (como o caso do PAT). Mas no se pode desconsiderar as implicaes motivacionais de tais benefcios. Quem os recebe, pode valoriz-los de acordo com sua utilidade direta, gerando um nvel de satisfao maior para o trabalho. Entre os principais benefcios, podemos citar os mais comuns: 1. 2. 3. 4. Programa de Alimentao do Trabalhador (PAT); Auxlio-Creche; Vale-Transporte; Assistncia Mdica e Odontolgica.
Alguns benefcios, apesar de obrigatrios para determinadas situaes e funcionrios (como, por exemplo, o auxlio-creche), podem ser estendido a todos os funcionrios, gerando um nvel de satisfao funcional proporcional sua necessidade entre os colaboradores.
PROGRAMA DE ALIMENTAO DO TRABALHADOR (PAT)

Este benefcio consiste no fornecimento de alimentao ao trabalhador. Para cadastrar-se no PAT, a pessoa jurdica deve apresentar e registrar formulrio junto ao ECT ou enviar via internet constante no "site" do MTE (www.mte.gov.br), mantendo o comprovante de postagem da agncia ou o comprovante de adeso via internet. Estes documentos tm validade por prazo indeterminado.
GESTO EMPRESARIAL
136
As empresas que firmarem o termo de adeso a partir de 2.000 no precisam renovar o formulrio, no entanto, aquelas que o fizeram antes, devem renovar o mesmo, que a partir dessa renovao ser vlido por prazo indeterminado. Base: Art. 10 da Lei 9.532/97 e art. 2 da Portaria SIT 3/2002.
AUXLIO-CRECHE
Pela legislao trabalhista (art. 396 da CLT), a mulher tem direito, at que o prprio filho complete 6 (seis) meses de idade, exceto dilatao deste perodo por prescrio mdica, a dois descansos especiais, de meia hora cada um, para amamentar. Entretanto, praxe da boa gesto de recursos humanos estender este benefcio a todas as trabalhadoras e seus dependentes, visando assegurar um clima de tranqilidade trabalhadora, pois se esta tiver a certeza que seu filho est sob cuidados competentes estar mais tranqila no trabalho, gerando melhor produtividade.
OBRIGAO
Toda empresa, nos estabelecimentos em que trabalharem pelo menos 30 (trinta) mulheres, com mais de 16 (dezesseis) anos de idade, obrigada a ter local apropriado onde seja permitido s empregadas guardar sob vigilncia e assistncia os seus filhos no perodo de amamentao.
VALE-TRANSPORTE
O Vale-Transporte constitui benefcio que o empregador antecipar ao trabalhador para utilizao efetiva em despesas de deslocamento residnciatrabalho e vice-versa. Entende-se como deslocamento a soma dos segmentos componentes da viagem do beneficirio, por um ou mais meios de transporte, entre sua residncia e o local de trabalho. No existe determinao legal de distncia mnima para que seja obrigatrio o fornecimento do Vale-Transporte, ento, o empregado utilizando-se de transporte coletivo por mnima que seja a distncia, o empregador obrigado a fornec-los.
UTILIZAO
O Vale-Transporte utilizvel em todas as formas de transporte coletivo pblico urbano ou, ainda, intermunicipal e interestadual com caractersticas semelhantes ao urbano, operado diretamente pelo poder pblico
GESTO EMPRESARIAL
137
ou mediante delegao, em linhas regulares e com tarifas fixadas pela autoridade competente. Excluem-se das formas de transporte mencionadas os servios seletivos e os especiais.
BENEFICIRIOS
So beneficirios do Vale-Transporte os trabalhadores em geral e os servidores pblicos federais. Observe-se que o gestor no deve confundir o Vale-Transporte com ressarcimento de despesas de locomoo (como o reembolso de quilometragem).
EMPREGADOR DESOBRIGAO
O empregador que proporcionar, por meios prprios ou contratados, em veculos adequados ao transporte coletivo, o deslocamento, residnciatrabalho e vice-versa, de seus trabalhadores, est desobrigado do ValeTransporte.
ASSISTNCIA MDICA E ODONTOLGICA

Sem dvida nenhuma, a assistncia sade dos colaboradores um benefcio que mais traz retorno duplo: alm de beneficiar ao colaborador, permite uma melhoria geral do quadro de sade dos colaboradores, evitando ausncias desnecessrias e possibilitando um atendimento mais rpido (e por consequncia um retorno ao trabalho) do trabalhador. O atual SUS Sistema nico de Sade normalmente no atende a todas as necessidades de sade da populao. E, nas ocasies que o atendimento feito, observa-se morosidade, filas, ausncia de vagas, etc. que prejudicam o atendimento rpido. Neste caso, o trabalhador perde tempo, e ao invs de tratar-se, prejudica-se a si mesmo e ao empregador, por ausncias no trabalho, m produtividade em funo de tratamentos incompletos ou atendimento insatisfatrio, etc. Os planos de sade so complexos e precisam ser analisados com muito cuidado, antes de sua implementao. No basta escolher o plano mais em conta, porque seus resultados sero diretamente proporcionais qualidade do servio prestado pelas conveniadas da empresa que oferece o plano.
CUSTEIO
O Vale-Transporte ser custeado:
GESTO EMPRESARIAL
138
Pelo beneficirio, na parcela equivalente a 6% (seis por cento) de seu salrio bsico ou vencimento, excludos quaisquer adicionais ou vantagens; Pelo empregador, no que exceder parcela referida no item anterior.
A concesso do Vale-Transporte autoriza o empregador a descontar, mensalmente, do beneficirio que exercer o respectivo direito, o valor da parcela equivalente a 6% (seis por cento) do seu salrio bsico ou vencimento. Exemplo: Empregado admitido em 15 de junho. Utilizar 20 passes no perodo de 15 a 30 de junho. O total de passes, considerando o ms completo de junho, de 40. Custo do vale transporte individual: R$ 1,75. Salrio-base mensal: R$ 500,00. Proporo de vale-transporte no ms da admisso: 20 divididos por 40 = 50%. Custo do vale transporte em junho: R$ 1,75 x 20 = 35,00 6% x R$ 500,00 = R$ 30,00 Desconto proporcional: R$ 30,00 x 50% = R$ 15,00 Encargo de VT do empregador no ms de junho: R$ 35,00 R$ 15,00 = R$ 20,00.
PROCEDIMENTOS TRABALHISTAS
Para a gesto de RH, o cumprimento das normas e procedimentos trabalhistas previstos na legislao, visando resguardar a empresa de multas e indenizaes, parte integrante do dia-a-dia. Um gestor responsvel procurar seguir as determinaes legais, respeitando os direitos do trabalhador e buscando harmonia entre as necessidades empresariais e as relaes laborais. Os principais procedimentos trabalhistas compreendem: FRIAS INDIVIDUAIS:
Frias o perodo de descanso anual, que deve ser concedido ao empregado aps o exerccio de atividades por um ano, ou seja, por um perodo de 12 meses, perodo este denominado "aquisitivo". As frias devem ser concedidas dentro dos 12 meses subseqentes aquisio do direito, perodo este chamado de "concessivo". O objetivo do direito do empregado a frias de lhe conceder um justo e reparador descanso. Em virtude disto, a lei no permite a converso de todo o perodo em pecnia, ou seja, "vender as frias", apenas autoriza que 1/3 do direito a que o empregado fizer jus seja convertido em pecnia. DIREITO S FRIAS:
GESTO EMPRESARIAL
139
Todo empregado ter direito anualmente ao gozo de um perodo de frias, sem prejuzo da remunerao, computando-se este perodo inclusive como tempo de servio, na seguinte proporo: Frias Proporcionais 1/12 2/12 3/12 4/12 5/12 6/12 7/12 8/12 9/12 10/12 11/12 12/12 At 5 faltas 2,5 dias 5 dias 7,5 dias 10 dias 12,5 dias 15 dias 17,5 dias 20 dias 22,5 dias 25 dias 27,5 dias 30 dias 6 a 14 faltas 2 dias 4 dias 6 dias 8 dias 10 dias 12 dias 14 dias 16 dias 18 dias 20 dias 22 dias 24 dias 15 a 23 faltas 1,5 dias 3 dias 4,5 dias 6 dias 7,5 dias 9 dias 10,5 dias 12 dias 13,5 dias 15 dias 16,5 dias 18 dias 24 a 32 faltas 1 dia 2 dias 3 dias 4 dias 5 dias 6 dias 7 dias 8 dias 9 dias 10 dias 11 dias 12 dias
proibido o desconto de faltas do empregado ao servio do perodo de frias, sendo vedada, desta forma, a permuta de faltas por dia de frias. Quando o empregado tiver mais de 32 faltas injustificadas no perodo aquisitivo, este perder o direito s frias.
CRITRIO DE FALTAS A CONSIDERAR NA PROPORO DE FRIAS

As faltas no justificadas se computam individualmente, no se somando o desconto do DSR, nem se somam horas de atraso quebradas ou meio-perodo. Isto para no haver a dupla penalidade ao empregado, ou seja, uma vez, por ocasio do desconto do repouso DSR durante o ano e outra vez para computar o desconto na proporcionalidade de frias. Por inexistncia de previso legal, as horas quebradas ou meio-perodo tambm no podem ser considerados dias inteiros ou somados a outros perodos de ocorrncias semelhantes.
Exemplo 1: Empregado faltou na segunda-feira, sem motivo justificado. Em decorrncia, perdeu o DSR da semana correspondente. Para fins de clculo das faltas no justificadas para cmputo do direito de frias, conta-se 1 (um) dia e no 2 (dois).
GESTO EMPRESARIAL
140
Exemplo 2: O empregado atrasou-se hora, sem justificativa, na tera-feira, trabalhando o perodo remanescente. Em decorrncia, perdeu o DSR da semana e sofreu o desconto proporcional do perodo de atraso. Para fins de clculo das faltas no justificadas para cmputo do direito de frias, no se descontar como falta tal evento.
PERDA DO DIREITO
Perder o direito a frias o empregado que, no curso do perodo aquisitivo: Deixar o emprego e no for readmitido dentro de 60 (sessenta) dias subseqentes sua sada; Permanecer em gozo de licena, com percepo de salrios, por mais de 30 (trinta) dias; Deixar de trabalhar, com percepo do salrio por mais de 30 (trinta) dias em virtude de paralisao parcial ou total dos servios da empresa. Neste caso a empresa comunicar ao rgo local do Ministrio do Trabalho, com antecedncia mnima de 15 dias, as datas de incio e fim da paralisao total ou parcial dos servios da empresa, e, em igual prazo, comunicar nos mesmos termos, ao sindicato representativo da categoria profissional, bem como afixar aviso nos respectivos locais de trabalho; Tiver percebido da Previdncia Social prestaes de acidente do trabalho ou de auxlio-doena por mais de 6 (seis) meses, embora descontnuos.
A interrupo da prestao de servios dever ser anotada na Carteira de Trabalho e Previdncia Social. Novo perodo aquisitivo iniciar quando o empregado, aps o implemento de quaisquer das condies previstas anteriormente, retornar ao servio.
DCIMO TERCEIRO SALRIO

QUEM TEM DIREITO: Ao pagamento do 13 salrio faz jus o trabalhador urbano ou rural, o trabalhador avulso e o domstico. VALOR A SER PAGO: O 13 salrio ser pago proporcional ao tempo de servio do empregado na empresa, considerando-se a frao de 15 dias de trabalho como ms integral. A importncia paga ao empregado a ttulo de primeira parcela ser deduzida do valor do 13 salrio devido at o dia 20 de dezembro. Quando na composio do salrio do empregado envolver parte varivel, dever ser calculada a sua mdia. Quanto aos empregados vendedores, a empresa dever verificar, junto ao sindicato da categoria, se os valores das comisses devero ser atualizados e por qual ndice.
GESTO EMPRESARIAL
141
DATAS DE PAGAMENTO: A primeira parcela do 13o salrio deve ser paga at o ltimo dia de novembro de cada ano, ou por ocasio das frias do empregado (quando este o solicitar, por escrito, at 31 de janeiro de cada ano). A segunda parcela do 13 salrio deve ser paga at o dia 20 de dezembro. AVISO PRVIO: Nas relaes de emprego, quando uma das partes deseja rescindir, sem justa causa, o contrato de trabalho por prazo indeterminado, dever, antecipadamente, notificar outra parte, atravs do aviso prvio. O aviso prvio tem por finalidade evitar a surpresa na ruptura do contrato de trabalho, possibilitando ao empregador o preenchimento do cargo vago e ao empregado uma nova colocao no mercado de trabalho. Importante observar que as normas coletivas de trabalho podem estipular condies mais benficas que as previstas na legislao vigente, inclusive no que concerne ao aviso prvio. DEFINIO: Aviso prvio a comunicao da resciso do contrato de trabalho por uma das partes, empregador ou empregado, que decide extingui-lo, com a antecedncia que estiver obrigada por fora de lei. Pode-se conceitu-lo, tambm, como a denncia do contrato de trabalho por prazo indeterminado, objetivando fixar o seu termo final.
MODALIDADES
Ocorrendo a resciso do contrato de trabalho, sem justa causa, por iniciativa do empregador, poder ele optar pela concesso do aviso prvio trabalhado ou indenizado, da mesma forma, quando o empregado pede demisso. Aviso Prvio Trabalhado: aquele que uma das partes comunica outra da sua deciso de rescindir o contrato de trabalho ao final de determinado perodo, sendo que, no transcurso do aviso prvio, continuar exercendo as suas atividades habituais.
Sendo rescindido o contrato de trabalho por iniciativa do empregador, ocorrer a reduo da jornada de trabalho do empregado ou a falta ao trabalho por 7 (sete) dias corridos. Ocorrendo a resciso do contrato de trabalho por iniciativa do empregado, o mesmo cumprir a jornada de trabalho integral, no havendo reduo e nem falta ao trabalho.
GESTO EMPRESARIAL
142
Dispensa de Cumprimento do Aviso Prvio Trabalhado: Tendo o empregador rescindido o contrato de trabalho, sem justa causa, com aviso prvio trabalhado, e sendo este um direito irrenuncivel do empregado, o pedido de dispensa do cumprimento no exime o empregador de efetuar o pagamento do respectivo aviso prvio, salvo se o empregado comprovar que obteve novo emprego. Esta comprovao se faz atravs de uma carta do novo empregador em papel timbrado. Tendo o empregado rescindido o contrato de trabalho, ou seja, pedido de demisso, poder solicitar ao empregador a dispensa do cumprimento do aviso prvio, cuja concesso uma faculdade do empregador, ou seja, o empregador poder ou no liberar o empregado do aviso prvio, a seu critrio.
Aviso Prvio Indenizado: Considera-se aviso prvio indenizado quando o empregador determina o desligamento imediato do empregado e efetua o pagamento da parcela relativa ao perodo de aviso. Considera-se tambm aviso prvio indenizado quando o empregado se desliga de imediato, e o empregador efetua o desconto do valor respectivo.
Aviso Prvio Domiciliar: O aviso prvio domiciliar seria a situao em que o empregador dispensaria o empregado de cumpri-lo trabalhando, sendo autorizado ao empregado permanecer durante todo perodo em casa. Esta modalidade no existe em virtude de falta de previso legal, no podendo ento ser utilizada.
ATESTADO MDICO
A justificao da ausncia do empregado ao servio, por motivo de doena, para no ocasionar a perda da remunerao correspondente, deve ser comprovada mediante Atestado Mdico. Ordem preferencial dos atestados mdicos (estabelecida em lei e pela jurisprudncia): 1. 2. 3. 4. Mdico da empresa ou em convnio; Mdico do SUS; Mdico do SESI ou SESC; Mdico a servio de repartio federal, estadual ou municipal;
GESTO EMPRESARIAL
143
5. Mdico de servio sindical; 6. Mdico de livre escolha do prprio empregado, no caso de ausncia dos anteriores, na respectiva localidade onde trabalha. Os Tribunais Regionais do Trabalho tm se manifestado no sentido de que os atestados fornecidos pelo INSS ou atravs do SUS so vlidos, mesmo que a empresa possua servio mdico prprio ou em convnio, no havendo necessidade de serem submetidos ao mdico da empresa.
Validade Requisito: Os atestados mdicos para justificarem as faltas por doenas, com incapacidade at 15 dias, devem atender aos seguintes requisitos: 1. Tempo de dispensa concedido ao segurado, por extenso e numericamente; 2. Ao mdico somente ser permitido fazer constar, em espao apropriado no atestado, o diagnstico codificado, conforme o Cdigo Internacional de Doenas (CID) se houver solicitao do paciente ou de seu representante legal, mediante expressa concordncia consignada no documento; 3. Assinatura do mdico ou odontlogo sobre o carimbo do qual conste nome completo e nmero no registro no respectivo conselho profissional. As datas de atendimento, incio da dispensa e emisso do atestado no podero ser retroativas e devero coincidir.
Bases legais: Lei 8.213, de 24.07.1991 - artigo 60; CLT - artigo 131 Recurso Ordinrio TRT 8.497/1993; Acrdo TRT 2.531/1993; Enunciado TST n. 15; Enunciado TST n. 282; Portaria MPAS 3.291/84, alterada pela Portaria MPAS 3.370/84; Lei 605/49, artigo 6, 2; Decreto 27.048/49, artigo 12, 1 e 2; RBPS, artigo 73, 1, aprovado pelo Decreto 2.172/97.
DESLIGAMENTO DE PESSOAL
No mundo empresarial moderno, as mudanas so constantes. Fuses, aquisies, remanejamento de quadros e outras mltiplas circunstncias exigem a atuao do Gestor de RH num momento delicado para qualquer pessoa: o desligamento do vnculo.
GESTO EMPRESARIAL
144
Uma demisso pode provocar impactos psicolgicos profundos no demitido. No basta comunicar, secamente, pessoa demitida, que seus servios esto dispensados a partir da data tal. preciso planejar o ato medicinal com responsabilidade, coerncia e sensibilidade. Um responsvel pelo processo demissional que informa, orienta, escuta, acolhe, sabe ouvir, aconselha e respeita o profissional que est sendo desligado, torna a situao menos dolorosa. Outro detalhe que uma demisso feita com maior tato pode evitar o marketing negativo, que o demitido tende a fazer da empresa, caso se sinta agredido como pessoa.
PREPARAO DE PROCEDIMENTOS
No existe um manual para demisso de pessoal, mas, de modo geral, seguem adiante as aes mais coerentes na situao: 1) A comunicao deve ser feita verbalmente pelo prprio chefe ou encarregado da pessoa demitida, ou o nvel hierrquico imediatamente superior. O gestor de RH deve treinar esta pessoa, para que a comunicao no seja traumtica. Nunca faa a comunicao por carta, telegrama, e-mail. Sempre pessoalmente. 2) Precisa haver pelo menos uma justificativa razovel, para admisso. Desculpas do tipo: a empresa est cortando gastos neste momento... so esfarrapadas e no permitem uma avaliao objetiva do problema. melhor expor a situao em termos pessoais: A empresa acha que o quadro de funcionrios excessivo. Tive que optar por dispensar voc, pois apesar de ser uma excelente pessoa, seu desempenho profissional estava abaixo da mdia do setor. Sua demisso nos afeta tambm, pois todos tero que trabalhar mais e incorporar seus servios na rotina do dia-a-dia. 3) A notcia no deve ser dada na frente de outras pessoas. Reserve uma sala. Respeite a necessidade de privacidade do demitido. Emoes so comuns nesta hora. Somente se a pessoa ficar agressiva e violenta deve-se chamar auxlio. 4) Aps o choque da comunicao, no se deve deixar a pessoa sozinha. Esperar que ela se refaa (um cafezinho ou um pequeno lanche podem ser teis pois o acar pode agir como calmante). Deixe a pessoa falar (no se sinta agredido por ela, caso houver alguma acusao lembre-se que em momentos de emoo tendemos a refletir muito pouco). 5) Ela tem direito a fazer perguntas. Ao perguntar: por que eu?, responder objetivamente: seu desempenho foi insuficiente, no nosso entendimento ou voc teve muitas faltas e atrasos no perodo, e isto influenciou nossa deciso. 6) Acompanh-la at o local do trabalho, se a demisso for com dispensa imediata, para que retire objetos pessoais e possa despedir-se dos companheiros (se assim desejar).
GESTO EMPRESARIAL
145
7) Uma maneira de mostrar a pessoa que a demisso no algo pessoal, ou que a empresa no guardar nenhum tipo de rancor oferecer carta de referncia. Tambm colocar-se disposio para receber telefonemas com pedidos de referncia. 8) Comunicar o que oferecer de compensao financeira, de assistncia mdica, de seguros, data do recebimento da resciso, ajuda na procura do novo trabalho, etc. 9) Indicar onde ele poder buscar ajuda profissional para se recolocar no mercado tambm uma maneira positiva de ao.
A ATUAO DO GESTOR DE RH NO PROCESSO DEMISSIONAL

Qualquer deciso de demitir uma pessoa precisa ser levada ao conhecimento do Gestor de RH. Que isto fique bem claro na organizao. Recomenda-se que haja uma poltica interna de comunicao das decises, respaldada pela diretoria. O objetivo desta poltica preparar os envolvidos para o momento da comunicao, estipular prazos para pagamento das verbas rescisrias e estabelecer os eventuais benefcios adicionais (servios de recolocao no mercado, assistncia mdica por determinado perodo, etc.) que sero oferecidos. De preferncia, toda deciso de demisso deve ser respaldada na avaliao de desempenho. Demitir algum s porque o chefe no gosta dele, uma injustia e pode trazer prejuzos empresa, pois o problema pode estar no chefe, e no no demitido! Segue um exemplo de uma circular, dirigida s chefias, comunicando da poltica da empresa sobre demisses:
CIRCULAR DA DIRETORIA ADMINISTRATIVA SETOR DE RECURSOS HUMANOS REF: POLTICA DE COMUNICAO INTERNA DEMISSO DE PESSOAL
GESTO EMPRESARIAL
146
A Diretoria Administrativa desta empresa, em conjunto com a Gerncia de Recursos Humanos, estabeleceu uma poltica interna de comunicao das decises de demisso, que ser obrigatria a partir de hoje. 1) As decises sobre a demisso de pessoal devem ser imediatamente comunicadas gerncia de pessoal, via comunicado interno sigiloso, devidamente assinado. No sero aceitas comunicaes via telefone, e-mail ou verbais. 2) A gerncia de RH instruir a pessoa hierarquicamente responsvel pelo demitido como proceder comunicao e as demais medidas cabveis. 3) Toda a deciso deve ser mantida em sigilo, e ser comunicada pessoa demitida ou ao seu setor somente aps as instrues da Gerncia de RH. 4) As demisses que no estiverem respaldadas em anlise de desempenho pessoal sero revistas, em conjunto com a Gerncia de RH, antes de serem comunicadas ao demitido. 5) As demisses de carter urgente, por eventual justa causa, tero que ser respaldadas por critrios objetivos e documentais. Todas estas rescises estaro sujeitas a reviso posterior do departamento jurdico e da gerncia de RH.
ENTREVISTA DE DESLIGAMENTO
Sugere-se que a pessoa demitida ou que pediu demisso seja entrevistada, de preferncia por um elemento neutro, podendo ser o prprio Gestor de RH ou outra pessoa que no tenha vnculo direto com o setor em que a pessoa atuava. Qual a vantagem da entrevista de desligamento? Alm de tentar reduzir eventuais aspectos conflituosos e ressentimentos contra a organizao, a entrevista pode contribuir para o aperfeioamento da poltica de relaes humanas, identificando erros e procedimentos que tenham contribudo para a desmotivao ou desinteresse durante o perodo em que a pessoa esteve trabalhando. Entre as informaes levantadas, podem ser pertinentes as seguintes perguntas: Como foi o atendimento no recrutamento e seleo? Voc utilizou dos benefcios e o que achou de cada um? Voc foi treinado e o que achou do treinamento? Recebeu promoo de cargo: o que achou da promoo? Qual sua satisfao com o salrio recebido (alto, baixo, normal)? Como era o relacionamento com o chefe imediato? Como era o relacionamento com os colegas? Como era o clima organizacional do departamento (rea ou seo ou setor)? Voltaria a trabalhar na empresa?
GESTO EMPRESARIAL
147
Voltaria a trabalhar no mesmo departamento (rea ou seo ou setor)? Ou se voltaria a trabalhar em outro departamento (rea ou seo ou setor)? Voltaria a trabalhar com o mesmo chefe? Ou com outro chefe? O que mais lhe agradou durante o perodo em que esteve na empresa? O que mais lhe desagradou durante o perodo em que esteve na empresa?
Em caso de pedido de demisso pelo empregado, pode-se question-lo: J tem emprego em vista? E em qual empresa? Voc atuar na mesma funo? Voc receber o mesmo salrio?
PROCEDIMENTOS BUROCRTICOS E LEGAIS NE DEMISSO

Existem algumas rotinas e procedimentos que devem ser tomados, concomitantemente demisso. Lista-se a seguir as mais relevantes: COMUNICAO DE AVISO PRVIO: Aps a comunicao verbal ao demitido, deve-se colher sua assinatura no Aviso Prvio. Veja maiores detalhes no tpico Aviso Prvio. DEMISSO POR JUSTA CAUSA: Justa causa todo ato faltoso do empregado que faz desaparecer a confiana e a boa-f existentes entre as partes, tornando indesejvel o prosseguimento da relao empregatcia. Os atos faltosos do empregado que justificam a resciso do contrato pelo empregador tanto podem referir-se s obrigaes contratuais como tambm conduta pessoal do empregado que possa refletir na relao contratual. ATOS QUE CONSTITUEM JUSTA CAUSA: Com base no artigo 482 da CLT, relaciona-se a seguir os atos que constituem justa causa para a resoluo do contrato de trabalho pelo empregador.
ATO DE IMPROBIDADE: Improbidade, regra geral, toda ao ou omisso desonesta do empregado, que revelam desonestidade, abuso de confiana, fraude ou m-f, visando a uma vantagem para si ou para outrem. Ex.: furto, adulterao de documentos pessoais ou pertencentes ao empregador, etc.
GESTO EMPRESARIAL
148
INCONTINNCIA DE CONDUTA OU MAU PROCEDIMENTO: So duas justas causas semelhantes, mas no so sinnimas. Mau procedimento gnero do qual incontinncia espcie. A incontinncia revela-se pelos excessos ou moderaes, entendendose a inconvenincia de hbitos e costumes, pela moderao de linguagem ou de gestos. Ocorre quando o empregado comete ofensa ao pudor, pornografia ou obscenidade, desrespeito aos colegas de trabalho e empresa. Mau procedimento caracteriza-se com o comportamento incorreto, irregular do empregado, atravs da prtica de atos que firam a discrio pessoal, o respeito, que ofendam a dignidade, tornando impossvel ou sobremaneira onerosa a manuteno do vnculo empregatcio, e que no se enquadre na definio das demais justas causas. NEGOCIAO HABITUAL: Ocorre justa causa se o empregado, sem autorizao expressa do empregador, por escrito ou verbalmente, exerce, de forma habitual, atividade concorrente, explorando o mesmo ramo de negcio, ou exerce outra atividade que, embora no concorrente, prejudique o exerccio de sua funo na empresa. CONDENAO CRIMINAL: O despedimento do empregado justificadamente vivel pela impossibilidade material de subsistncia do vnculo empregatcio, uma vez que, cumprindo pena criminal, o empregado no poder exercer atividade na empresa. A condenao criminal deve ter passado em julgado, ou seja, no pode ser recorrvel. DESDIA: A desdia o tipo de falta grave que, na maioria das vezes, consiste na repetio de pequenas faltas leves, que se vo acumulando at culminar na dispensa do empregado. Isto no quer dizer que uma s falta no possa configurar desdia. Os elementos caracterizadores so o descumprimento pelo empregado da obrigao de maneira diligente e sob horrio o servio que lhe est afeito. So elementos materiais, ainda, a pouca produo, os atrasos freqentes, as faltas injustificadas ao servio, a produo imperfeita e outros fatos que prejudicam a empresa e demonstram o desinteresse do empregado pelas suas funes.
EMBRIAGUEZ HABITUAL OU EM SERVIO: A embriaguez deve ser habitual. S haver embriaguez habitual quando o trabalhador substituir a normalidade pela anormalidade, tornando-se um alcolatra, patolgico ou no.
GESTO EMPRESARIAL
149
Para a configurao da justa causa, irrelevante o grau de embriaguez e tampouco a sua causa, sendo bastante que o indivduo se apresente embriagado no servio ou se embebede no decorrer dele. De qualquer forma, a embriaguez deve ser comprovada atravs de exame mdico pericial. VIOLAO DE SEGREDO DA EMPRESA: A revelao s caracterizar violao se for feita a terceiro interessado, capaz de causar prejuzo empresa, ou a possibilidade de caus-lo de maneira aprecivel. ATO DE INDISCIPLINA OU DE INSUBORDINAO: Tanto na indisciplina como na insubordinao existe atentado a deveres jurdicos assumidos pelo empregado pelo simples fato de sua condio de empregado subordinado. A desobedincia a uma ordem especfica, verbal ou escrita, constitui ato tpico de insubordinao; a desobedincia a uma norma genrica constitui ato tpico de indisciplina. ABANDONO DE EMPREGO: A falta injustificada ao servio por mais de trinta dias faz presumir o abandono de emprego, conforme entendimento jurisprudencial. Existem, no entanto, circunstncias que fazem caracterizar o abandono antes dos trinta dias. o caso do empregado que demonstra inteno de no mais voltar ao servio. Por exemplo, o empregado surpreendido trabalhando em outra empresa durante o perodo em que deveria estar prestando servios na primeira empresa. OFENSAS FSICAS: As ofensas fsicas constituem falta grave quando tm relao com o vnculo empregatcio, praticadas em servio ou contra superiores hierrquicos, mesmo fora da empresa. As agresses contra terceiros, estranhos relao empregatcia, por razes alheias vida empresarial, constituiro justa causa se estiverem relacionadas ao fato de ocorrerem em servio. A legtima defesa exclui a justa causa. Considera-se legtima defesa, quem, usando moderadamente os meios necessrios, repele injusta agresso, atual ou iminente, a direito seu ou de outrem.
LESES HONRA E BOA FAMA:
GESTO EMPRESARIAL
150
So considerados lesivos honra e boa fama gestos ou palavras que importem em expor outrem ao desprezo de terceiros ou por qualquer meio mago-lo em sua dignidade pessoal. Na aplicao da justa causa devem ser observados os hbitos de linguagem no local de trabalho, origem territorial do empregado, ambiente onde a expresso usada, a forma e o modo em que as palavras foram pronunciadas, grau de educao do empregado e outros elementos que se fizerem necessrios. JOGOS DE AZAR: Jogo de azar aquele em que o ganho e a perda dependem exclusiva ou principalmente de sorte. Para que o jogo de azar constitua justa causa, imprescindvel que o jogador tenha intuito de lucro, de ganhar um bem economicamente aprecivel. ATOS ATENTATRIOS SEGURANA NACIONAL: A prtica de atos atentatrios contra a segurana nacional, desde que apurados pelas autoridades administrativas, motivo justificado para a resciso contratual.
DIREITOS DO EMPREGADO NA RESCISO

O empregado demitido por justa causa tem direito apenas a: Saldo de salrios; Frias vencidas, com acrscimo de 1/3 constitucional; e Salrio-famlia (quando for o caso).
Bases: Artigos 240; 342; 2; 482; 508 da CLT e os citados no texto. PUNIO PRINCPIO: No caso de cometimento de falta grave, cabe ao empregador, em decorrncia das obrigaes contratuais assumidas pelo empregado e do poder e responsabilidade do empregador na direo dos trabalhos, o direito de puni-lo, observando-se os elementos a seguir. ELEMENTOS DA PUNIO: So trs elementos que configuram a justa causa: Gravidade; Atualidade; Imediao.
GRAVIDADE:
GESTO EMPRESARIAL
151
A penalidade aplicada deve corresponder ao grau da falta cometida. Havendo excesso na punio, ser fator determinante na descaracterizao. O empregador deve usar de bom senso no momento da dosagem da pena. A pena maior, rompimento do vnculo empregatcio, deve-se utilizar s faltas que impliquem em violao sria e irreparvel das obrigaes contratuais assumidas pelo empregado, ou para os casos de prtica com mais afinco de faltas consideradas leves. ATUALIDADE: A punio deve ser aplicada em seguida falta, ou seja, entre a falta e a punio no deve haver perodo longo, sob pena de incorrer o empregador no perdo tcito. No que diz respeito ao espao de tempo, deve-se adotar o critrio de punir, to logo se tome conhecimento do ato ou fato praticado pelo trabalhador. IMEDIAO: A imediao diz respeito relao entre causa e efeito, ou seja, vinculao direta entre a falta e a punio. DOSAGEM DA PENALIDADE: A jurisprudncia trabalhista tem entendimento firmado, no sentido de que o juiz no pode dosar a penalidade, em conseqncia modificar a medida punitiva aplicada pelo empregador. Ao juiz cabe manter ou descaracterizar a penalidade, devido a isto o empregador deve usar a coerncia e a justia ao aplicar a pena. DUPLICIDADE NA PENALIDADE: O empregado no pode ser punido mais de uma vez por uma mesma falta cometida. Por exemplo: a empregada falta um dia de trabalho, quando retorna advertido por escrito pelo empregador e em seguida o empregador aplica-lhe a pena de suspenso pelo motivo da mesma falta ao trabalho. HOMOLOGAO DA RESCISO: Dependendo do tempo de servio prestado, a resciso contratual dever ser homologada. A assistncia devida na resciso do contrato de trabalho firmado h mais de 1 (um) ano, e consiste em orientar e esclarecer empregado e empregador sobre o cumprimento da lei, assim como zelar pelo efetivo pagamento das parcelas devidas. vedada a cobrana de qualquer taxa ou encargo pela prestao da assistncia na resciso contratual.
LIMITAO DA ASSISTNCIA:
GESTO EMPRESARIAL
152
No devida a assistncia resciso de contrato de trabalho em que figurem a Unio, os estados, os municpios, suas autarquias e fundaes de direito pblico que no explorem atividade econmica, bem como empregador domstico, ainda que optante do FGTS.
APOSENTADORIA OU MORTE DO EMPREGADO: devida a assistncia na resciso contratual decorrente de aposentadoria por tempo de servio ou de morte do empregado, hiptese em que ser realizada por intermdio de seus beneficirios, habilitados perante o rgo previdencirio ou reconhecidos judicialmente.
COMPETNCIA
So competentes para assistir o empregado na resciso do contrato de trabalho: I - o sindicato profissional da categoria; II - a autoridade local do Ministrio do Trabalho e Emprego. Em caso de categoria no organizada em sindicato, a assistncia ser prestada pela federao respectiva. Na falta das entidades sindicais ou da autoridade prevista no inciso II, so competentes: I - o representante do Ministrio Pblico ou, onde houver, o Defensor Pblico; II - o Juiz de Paz, na falta ou impedimento das autoridades referidas. No pedido de demisso de empregado estvel, nos termos do art. 500 da CLT, e no pedido de demisso de empregado amparado por garantia provisria de emprego, a assistncia somente poder ser prestada pelo sindicato profissional ou federao respectiva e, na sua falta, pela autoridade do Ministrio do Trabalho e Emprego ou da Justia do Trabalho. PRESENA OBRIGATRIA: O ato da resciso assistida exigir a presena do empregado e do empregador. O empregador poder ser representado por preposto formalmente credenciado e o empregado, excepcionalmente, por procurador legalmente constitudo, com poderes expressos para receber e dar quitao. No caso de empregado analfabeto, a procurao ser pblica.
PRAZO PARA HOMOLOGAO:
GESTO EMPRESARIAL
153
Ressalvada a disposio mais favorvel prevista em acordo, conveno coletiva de trabalho ou sentena normativa, a formalizao da resciso assistida no poder exceder: I - o primeiro dia til imediato ao trmino do contrato, quando o aviso prvio for trabalhado; II - o dcimo dia, subseqente data da comunicao da demisso, no caso de ausncia de aviso prvio, indenizao deste ou dispensa do seu cumprimento. Os prazos so computados em dias corridos, excluindo-se o dia do comeo e incluindo-se o do vencimento. Se o dia do vencimento recair em sbado, domingo ou feriado, o termo final ser antecipado para o dia til imediatamente anterior.
OUTROS PROCEDIMENTOS
CTPS: Na Carteira de Trabalho e Previdncia Social do empregado dever apenas ser dada baixa, sem se fazer qualquer meno ao motivo do seu desligamento da empresa. REGISTRO DE EMPREGADOS: Efetivando-se a resciso do contrato de trabalho do empregado, dever ser dada baixa na Ficha ou Folha do livro Registro de Empregado, nestes podendo-se fazer observao do motivo da resciso. CAGED: No ms seguinte ao da resciso do contrato de trabalho, dever esta ser comunicada ao Ministrio do Trabalho atravs do CAGED. EXAME MDICO DEMISSIONAL: Os funcionrios demitidos devem se sujeitar ao exame mdico demissional, visando comprovar sua condio de sade. Este documento importante, para que a empresa possa se precaver contra eventuais aes futuras, reivindicando indenizaes por doenas laborais. SEGURO DESEMPREGO: O Requerimento do Seguro-Desemprego - RSD, e a Comunicao de Dispensa - CD devidamente preenchidas com as informaes constantes da Carteira de Trabalho e Previdncia Social, sero fornecidas pelo empregador no ato da dispensa, ao trabalhador dispensado sem justa causa. A adeso a Planos de Demisso Voluntria ou similar no dar direito ao benefcio, por no caracterizar demisso involuntria.
PERFIL PROFISSIOGRFICO PREVIDENCIRIO
GESTO EMPRESARIAL
154
O Perfil Profissiogrfica Previdencirio (PPP) constitui-se em um documento histrico - laboral do trabalhador que rene, entre outras informaes, dados administrativos; registros ambientais e resultados de monitorao biolgica, durante todo o perodo em que este exerceu suas atividades. A empresa dever elaborar e manter atualizado perfil profissiogrfica previdencirio, abrangendo as atividades desenvolvidas pelo trabalhador e fornecer a este, quando da resciso do contrato de trabalho ou do desligamento do cooperado, cpia autntica deste documento - 6 do art. 68 do Regulamento da Previdncia Social RPS. O PPP ser obrigatrio a partir de 01.01.2004 (data fixada pela IN INSS/DC 96/2003).
PRTICAS DE DEPARTAMENTO PESSOAL

Documentao Necessria Para Admisso de um funcionrio: CTPS Carteira de Trabalho e Previdncia Social; Fotografia 3X4; Titulo de Eleitor; Certificado de Reservista ou prova de alistamento; RG; CPF; Certido de Casamento; Certido de Nascimento dos filhos menores de 14 anos; Comprovante de frequncia escolar para maiores de 7 anos; Carto da criana carto de vacinao; Comprovante de cadastramento do PIS; Exame admissional.
Documentos que a empresa devera preencher: CTPS Carteira de Trabalho e Previdncia Social; Ficha ou Livro de Registro; Declarao Opo FGTS; Contrato de Trabalho; Declarao para dependentes para fins de Imposto de Renda; Carto de Ponto; Ficha de Salrio famlia; Opo do Vale Transporte.
JORNADA DE TRABALHO
GESTO EMPRESARIAL
155
A jornada mxima de trabalho, fixada pela Constituio Federal de 1988, de 8 horas dirias e 44 semanais. O limite mensal de 220 horas. Este o limite Maximo de horas normais a ser trabalhado pelo empregado (CLT, art.58). Empresas com mais de 10 funcionrios so obrigadas a fazer a anotao da hora de entrada e da sada, em registro manual, mecnico ou eletrnico, conforme normas do Ministrio do Trabalho. Empresas com menos de 10 funcionrios no so obrigadas. PRORROGAO E COMPENSAO DA JORNADA: A durao normal do trabalho poder ser acrescida de 2 horas suplementares, em nmeros no excedentes a 2, mediante acordo escrito entre empregador e empregado ou atravs de contrato coletivo de trabalho (CLT,art.59,caput). HORAS IN ITINERE: So aquelas utilizadas pelo empregado para que o mesmo se locomova at o local de trabalho, utilizando para isso conduo fornecida pelo prprio empregador, sendo estas horas computveis na jornada de trabalho.
HORAS DE SOBREAVISO: Situao em que o empregado permanece fora do local de trabalho, mas ficando de prontido para serem chamados para retornar ao servio, a qualquer momento, mesmo se o empregado estiver em horrio destinado ao descanso e ao lazer.
INTERVALO DE REPOUSO E ALIMENTAO: At 4 horas corridas no necessrio descanso 4:01 a 6 Horas 15 minutos de descanso Acima de 6 horas Mnimo de 1 hora e 2 horas no Mximo
REMUNERAO E SALRIO
Salrio a contraprestao devida ao empregado pela prestao dos seus servios ao empregador, em decorrncia do contrato de trabalho existente entre as partes. Ex. Piso Salarial da categoria. Remunerao a soma do salrio contratual devido com outras vantagens e ou adicionais percebidos pelo empregado, em decorrncia do seu trabalho.
Exemplos de Remunerao:
GESTO EMPRESARIAL
156
1. 2. 3. 4. 5. 6.
Gorjetas Comisses Ajuda de custo Adicional insalubridade e periculosidade Adicional de moradia Entre outros.
SALRIO IN NATURA: Alm do pagamento em dinheiro, compreende-se no salrio para os efeitos legais, a alimentao, habitao, vesturio, transporte etc. Estas parcelas so denominadas salrio IN NATURA e assim se compreendem no salrio em razo do fornecimento habitual pelo empregado, seja por fora do contrato, documento coletivo ou mesmo do costume. HORAS EXTRAS: Como j vimos anteriormente, a jornada de trabalho (8 horas) pode ser acrescidas de horas suplementares em nmeros no excedentes de 2 horas, mediante acordo feito entre empregado e empregador ou contrato coletivo de trabalho, e devem ser acrescidas em no mnimo 50% sobre o valor da hora normal, aos Domingos e Feriados a horas extras so acrescida de 100%.
GESTO EMPRESARIAL
157
CONTABILIDADE
Administrao Financeira Economia Contas a Pagar e a Receber O Que Contabilidade Principais Ramos da Contabilidade Campo de Atuao da Contabilidade Finalidades de Informao Contbil Patrimnio Introduo a Contabilidade Classificando Elementos do Patrimnio A Mecnica dos Lanamentos Contbeis O Mtodo das Partidas Dobradas Lanamentos Contbeis Exerccio de Lanamentos Contbeis 1 Exerccio Razonete 1 Exerccio de Lanamentos Contbeis 2 Exerccio Razonete 2 Atos e Fatos Administrativos Contas Plano de Contas Grupos e Subgrupos do Plano de Contas Plano de Contas - Ativo \ Passivo Plano de Contas Resultado Esclarecimentos Importantes Exerccio de Lanamentos Contbeis 3 Exerccio Razonete 3 Exerccio de Lanamentos contbeis 4 Exerccio Rozonete 4 Custo Custeio Industrial Matemtica Financeira Glossrio 158 158 160 160 161 161 161 162 164 165 166 167 169 171 172 173 175 176 176 179 180 182 183 184 186 187 189 190 192 191 192 193
GESTO EMPRESARIAL
158
ADMINISTRAO FINANCEIRA
A administrao financeira a disciplina que trata dos assuntos relacionados administrao das finanas de empresas e organizaes. Ela est diretamente ligada a Economia e a Contabilidade.
ECONOMIA
Cincia que estuda a atividade produtiva. Focaliza estritamente os problemas referentes ao uso mais eficiente de recursos materiais escassos para a produo de bens; estuda as variaes e alocaes dos fatores de produo ( terra, capital, trabalho, tecnologia ), na distribuio da renda, na oferta e procura e nos preos das mercadorias. Sua preocupao fundamental refere-se aos aspectos mensurveis da atividade produtiva, recorrendo para isso aos conhecimentos matemticos, estatsticos e economtricos. De forma geral esse estudo pode ter por objeto a unidade de produo ( empresa ), a unidade de consumo ( famlia ) ou ento a unidade econmica de toda a sociedade. Termos chaves: Demanda: A demanda ou procura a quantidade de um bem ou servio que uma consumidor deseja e est disposto a adquirir por determinado preo em um determinado perodo de tempo. Ela depende de alguns fatores, tais como: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Preferncia do consumidor; Poder de compra do consumidor; Preos dos outros bens; Preo do bem em questo; Qualidade do bem; Expectativas do consumidor quanto a renda pessoal e preos.
Dada a impossibilidade de relacionar todos esses fatores com a quantidade demandada os economistas isolam um fator, considerando os outros constantes. Oferta: Quantidade de um bem ou servio que se produz e se oferece ao mercado, por determinado preo em um determinado perodo de tempo.
Depende de fatores como:
GESTO EMPRESARIAL
159
1. 2. 3. 4.
Preo do bem em questo; A tecnologia; As condies climticas; O suprimento dos insumos para a produo da mercadoria.
Mercado: Em sentido geral, designa um grupo de compradores e vendedores que esto em contato suficientemente prximo para que as trocas entre eles afetem as condies de compra e venda dos demais. Um mercado existe quando compradores que pretendem trocar dinheiro por bens e servios esto em contato com vendedores desses bens e servios. Desse modo, pode-se determinar um mercado como o local, terico ou no, do encontro regular entre compradores e vendedores de uma economia de determinada. Fator de Produo: Qualquer insumo usado na produo de um bem (os principais fatores sendo terra, mo de obra, trabalho e capital). Moeda: O meio de troca, o que as pessoas usam para pagar por bens e servios. Cenrio: Modelo para anlise, construdo a partir de indicadores sociais, econmicos, polticos, etc. referentes a determinado perodo histrico. Inflao: Aumento do nvel geral de preos. Geralmente se refere ao aumento persistente nos preos no decorrer do tempo. Juros: Remunerao que o tomador de um emprstimo deve pagar ao proprietrio do capital emprestado. Ativo: O que as pessoas tm ou o que os outros lhe devem. Fator de produo: Qualquer insumo utilizado na produo de um bem (os principais fatores sendo terra, mo de obra, trabalho e capital). Capital: estoques de prdios, equipamentos e outros recursos de produo teis por mais de um ano. Investimento: Aplicao de recursos (dinheiro ou ttulos) em empreendimento que lhe rendero juros ou lucros, em geral a logo prazo. Lucro: Rendimento atribudo ao capital investido diretamente por uma empresa.
GESTO EMPRESARIAL
160
CONTAS A PAGAR E A RECECBER

Contas a Pagar: Contas a pagar, em seu sentido mais amplo, so obrigaes com valor fixado e vencimento em data determinada. Alm das importncias devidas por compra de mercadorias e servios, elas incluem obrigaes por compra de outros ativos e cobrana de valores por conta de terceiros, tais como contribuies retidas em folha de pagamento e impostos indiretos.
Contas a Receber: As Contas a Receber representam, normalmente, direitos provenientes da venda a prazo de mercadorias e servios, alm de transaes envolvendo outros ativos que no estoques, as quais geram valores a receber. Inclui ainda adiantamento de recursos, emprstimos e financiamentos. Dessa forma, os valores decorrentes da venda a prazo de mercadorias e servios esto representados como Contas a Receber _ Clientes (Duplicatas a Receber, Duplicatas Descontadas (conta credora), Saques de Exportao, Proviso para Perdas (conta credora), etc), enquanto as demais transaes no relacionadas ao objeto principal da empresa apresentam-se como Contas a Receber _ Outros Crditos (Ttulos a Receber, Cheques em Cobrana, Cheques em Cobrana, impostos a Recuperar, Adiantamentos a Terceiros, etc). As contas a receber vencveis no prximo exerccio social ou dentro do ciclo operacional da empresa (se superior a um ano) devem ser classificadas no ativo circulante. Quando o prazo de vencimento exceder a 12 meses ou ao ciclo operacional devem ser classificadas no ativo realizvel a longo prazo.
O QUE CONTABILIDADE?
Contabilidade a cincia exata que nos permite atravs de tcnicas prprias, manter um controle permanente do patrimnio da empresa, dispondo de recursos que permitem registrar dados (fatos), levantar posies e apresentar demonstraes de resultados das empresas (lucro ou prejuzo). Este controle e importante, pois se no for feito pode acarretar prejuzo financeiro, problemas com autuaes (multas) fiscais, ma repercusso para o seu negcio, alm de dificuldades na deteco e soluo de problemas. O desenvolvimento econmico de um pas requer o trabalho de profissionais com conhecimentos especficos em determinada rea, como e o caso do profissional de contabilidade que cuida do controle patrimonial das empresas. E esse profissional que demonstra atravs de relatrios especficos como esta o patrimnio da empresa. Assim, milhares de auxiliares de contabilidade, analistas contbeis, contadores, trabalham na rea contbil de diversas empresas privadas e publicas.
GESTO EMPRESARIAL
161
PRINCIPAIS RAMOS DA CONTABILIDADE

Contabilidade Comercial: Utilizada por todas as empresas que opera no comercio. Contabilidade Industrial: Utilizada pelas empresas industriais, que no geral no difere muito da contabilidade comercial. Contabilidade Agrcola: Utilizada somente pelas empresas agrcolas, que no geral, tambm no e muito diferente da contabilidade industrial, apenas possui algumas particularidades devido ao seu ramo de negcio. Contabilidade Bancria: Utilizada pelas empresas do chamado mercado financeiro. Contabilidade Pblica: Utilizada pelas empresas pblicas. Possui caractersticas peculiares das entidades publicas.
CAMPO DE ATUAO DA CONTABILIDADE

A contabilidade, na qualidade de metodologia especialmente concebida para captar, registrar, acumular, resumir e interpretar os fenmenos que afetam as situaes patrimoniais, financeiras e econmicas de qualquer empresa, tem um campo de atuao muito amplo. Na verdade, o desenvolvimento inicial do mtodo contbil esteve intimamente ligado ao surgimento do capitalismo, como forma quantitativa mensurar os acrscimos ou decrscimos dos investimentos iniciais alceados a alguma explorao comercial ou industrial.
FINALIDADES DA INFORMAO CONTBIL

A Contabilidade tem duas finalidades bsicas: 1. Controle 2. Planejamento CONTROLE: Pode ser conceituado como um processo pelo qual a administrao se certifica, na medida do possvel, de que a organizao esta agindo de conformidade com os pianos e polticas traadas pela administrao.
Esse processo de controle pode ser feito das seguintes formas:
GESTO EMPRESARIAL
162
Como meio de comunicao, os relatrios contbeis podem ser de grande auxilio, ao informar a organizao a respeito dos planos e polticas da administrao, em geral, das formas de comportamento ou ao que a administrao deseja atribuir a organizao. Como meio de verificao, periodicamente, a administrao necessita avaliar a qualidade dos servios executada pelos seus funcionrios. A apreciao desse desempenho pode resultar em acrscimos de salrios, promoes, readmisses, aes corretivas as mais variadas, ou, em casos extremes, demisses. A informao contbil pode auxiliar este processo de avaliao, embora ao desempenho humano no possa ser julgado apenas atravs da informao contida nos registros contbeis.
PLANEJAMENTO: Por sua vez e processo de decidir que curso de ao devera ser tornado para o futuro. Normalmente, o processo de planejamento consiste em considerar vrios cursos alternativos de ao e decidir qual e o melhor. O planejamento pode abranger um seguimento da empresa ou a empresa como um todo. A informao contbil, principalmente no que refere ao estabelecimento de padres oramentado, e de grande utilidade no planejamento empresarial. Mesmo no caso de decises isoladas, normalmente utiliza-se grande quantidade de informao contbil. DICAS: A chave para se entender qualquer assunto relacionado Contabilidade, e aprender o mecanismo do Dbito e do Credito das contas. Para dominar este mecanismo e imprescindvel que voc tenha primeiro as noes bsicas da Contabilidade. As noes bsicas da Contabilidade compreendem um conjunto de conhecimentos que possibilita o entendimento de todo o mecanismo do processo contbil.
PATRIMNIO
Sabemos que as pessoas se organizam e vivem em classes sociais, sabemos tambm que o que determina basicamente uma classe social e o nvel de riqueza que esta classe dispe. Se isto bom ou ruim no vem ao caso, o certo que para vivermos em sociedade, o tempo todo temos a necessidade de julgar o nvel de riqueza das pessoas com as quais nos relacionamos. A pessoa com um nvel de riqueza muito menor que o seu, voc chama de pobre e aquela com um nvel de riqueza bem maior que o seu, voc chama de rico.
Se te disser que tenho um amigo possuidor de um automvel "Mercedes Benz importada, muito cara, voc diria que ele rico?
GESTO EMPRESARIAL
163
Se tambm Ihe disser que este mesmo amigo, possui uma grande fazenda produtora de Caf no interior do estado do Paran, ai sim, ai voc vai ter certeza que ele rico. Como j foi dito, temos a necessidade de julgar a riqueza das outras pessoas. O problema que freqentemente fazemos isso de forma errada, normalmente julgamos a situao de algum olhando apenas as coisas positivas que este algum possui, esquecemos, portanto de olhar as coisas negativas. Indo alm, se Ihe disser que o amigo citado acima, comprou aquele caro automvel financiado e esta com trs prestaes em atraso, voc continua achando que ele rico? Se por ltimo Ihe disser que para plantar a safra de caf deste ano, meu amigo obteve um financiamento e devido ocorrncia de uma forte geada, que matou praticamente todos os ps de caf, esta preste a perder a fazenda requerida pelo banco, ai sim, ai voc vai ter certeza que ele esta pobre. Portanto, para julgarmos corretamente o nvel de riqueza de algum, temos que analisar em conjunto os elementos financeiros positivos e negativos e a este conjunto de elementos positivos e negativos damos o nome de PATRIMNIO. As pessoas tem o hbito de s exibirem a parte positiva do patrimnio, isso faz com que elas paream melhor financeiramente do que na verdade esto, porm no mundo dos negcios exigido que se mostre o patrimnio completo (positivo e negativo), para que fique claro com quem se esta negociando. Note por exemplo que quando voc vai comprar uma geladeira a prazo, a loja que vai Ihe vender a geladeira faz uma ficha completa a respeito da sua pessoa e com certeza ser perguntado quanto voc ganha, se voc tem casa prpria ou quanto paga de aluguel e por ai vai. J que falamos do mundo dos negcios, interessante notar que existem duas categorias de pessoas negociando no mundo, as pessoas fsicas e as pessoas jurdicas. As pessoas fsicas so as pessoas que existem naturalmente, que tem um nome, uma certido de nascimento e um "CPF". As pessoas jurdicas so aquelas que s existem juridicamente (por fora de alguma Lei), estas pessoas que so as EMPRESAS, s existem no papel, porm, tambm tem um nome, um contrato social que equivale a certido de nascimento e um "CNPJ" equivalente ao "CPF" das pessoas fsicas. Se as empresas possuem identidade prpria, elas tambm tm um patrimnio prprio, totalmente distinto do patrimnio dos seus "proprietrios", tanto assim, que a lei proibe misturar elementos do patrimnio dos "scios" com elementos do patrimnio da empresa. (90% das empresas so sociedades, dai vem o costume de chamar os proprietrios de scios). Vale aqui uma ltima observao: errado dizermos que uma pessoa e rica ou e pobre, pois o patrimnio muda a cada dia, cada hora, cada segundo, correto e dizermos que a pessoa esta rica ou est pobre num determinado momento.
GESTO EMPRESARIAL
164
INTRODUO A CONTABILIDADE
A contabilidade tem como objetivo principal, demonstrar a posio do patrimnio num determinado momento. As empresas no conseguem concluir diversos negcios sem antes demonstrar o seu patrimnio, se isto no fosse o bastante para obrigar as empresas a terem controle patrimonial, nas mdias e grandes empresas, o Governo obriga a demonstrao do patrimnio at para poder cobrar impostos com base na evoluo do mesmo. Assim, as pequenas empresas contratam escritrios de contabilidade para cuidarem de seus assuntos patrimoniais, enquanto que as empresas maiores tem o seu prprio departamento de contabilidade, departamento este, que cuida de diversos assuntos objetivando a demonstrao do patrimnio e o recolhimento (pagamento) de impostos. A contabilidade possui regras prprias para elaborar a demonstrao do patrimnio, interessante notar que estas regras existem h aproximadamente 500 anos e so aceitas praticamente no mundo todo. Vejamos agora, como a contabilidade demonstra o patrimnio:
(+)
ATIVO
(-) Obrigaes 500,00 5.500,00 800,00 2.200,00 9000,00
PASSIVO
Bens ou Direitos Dinheiro.. .......................... Veculos..... ........................ Alugueis Receber............ Emprestimos Receber.....
Financiamentos Pagar..... Impostos Pagar................ Contas Pagar................... Capital Social......................
300,00 1.700,00 500,00 6.500,00 9000,00
PATRIMNIO de "Mark SA" em 31/Dez/2005

Os bens ou direitos representam elementos favorveis (positivos) do patrimnio e seu conjunto forma o ATIVO. As obrigaes representam elementos desfavorveis (negativos) do patrimnio e formam o PASSIVO. Bem, agora que voc j tem uma noo de como a contabilidade demonstra o patrimnio, preciso saber que, para determinar o valor de cada elemento do patrimnio numa determinada data, a contabilidade precisa registrar todos os acontecimentos que provocam variaes nos valores patrimoniais. Pelo ou menos dois teros das atividades desenvolvidas na contabilidade, se dedicam ao registro de fatos administrativos envolvendo o patrimnio, chamamos isso de lanamento contbil. Fica claro ento que, as pessoas que trabalham no departamento de contabilidade, dedicam a maior parte de seu tempo aos lanamentos contbeis.
GESTO EMPRESARIAL
165
Os lanamentos contbeis so feitos em fichas, estas fichas so chamadas de Razo, ao trmino de um certo perodo, mandamos encadernar estas fichas todas, formando assim o que chamamos de "Livro Razo". Existem diversos modelos de ficha Razo, porm so todas extremamente parecidas, o que realmente interessa so as anotaes contidas no Razo. Daqui pra frente, nossa tarefa entender como so feitas as anotaes no Razo.
CLASSIFICANDO ELEMENTOS DO PATRIMNIO

NRO. ELEMENTOS BENS DIREITOS OBRIGAES B ATIVO OU PASSIVO POSITIVO OU NEGATIVO
01 02 03
DINHEIRO ESTOQUE DE MERCADORIAS CLIENTES DUPLICATAS A RECEBER IMVEIS BIBLIOTECA TORNO MECNICO TERRENO VECULO IMPOSTOS A PAGAR PROMISSRIAS A PAGAR PROMISSRIAS A RECEBER INSTALAES FERRAMENTAS ALUGUEIS A PAGAR MESA PRATELEIRA MQUINA DE ESCREVER AR CONDICIONADO CARNS A RECEBER FORNECEDORES
04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
GESTO EMPRESARIAL DUPLICATAS A RECEBER
166
No quadro abaixo, represente graficamente o seguinte patrimnio: Caixa Veculos Instalaes Fornecedores (duplicatas a pagar) Computadores Aluguel a Pagar Capital Social Clientes (duplicatas a receber) Mveis e Utenslios BENS OU DIREITOS R$ 2.000,00 R$ 15.000,00 R$ 7.000,00 R$ 9.500,00 R$ 6.000,00 R$ 2.200,00 R$ 30.000,00 R$ 9.200,00 R$ 2.500,00 OBRIGAES
Patrimnio de BULA em 31/12/2005
A MECNICA DOS LANAMENTOS CONTBEIS
A maneira mais fcil de aprender o mecanismo dos Ianamentos contbeis e compreendendo a lgica matemtica utilizada nos mesmos. A maioria dos mtodos de ensino de contabilidade, parte da premissa que o aluno tem que decorar qual e o funcionamento de cada conta de acordo com sua respectiva natureza (ATIVO, PASSIVO, DESPESA ou RECEITA). Tal mtodo requer bastante tempo e exerccios para que o aluno acostume-se com o funcionamento de cada grupo de contas, no entanto, quando aplicamos matemtica as contas contbeis, percebemos uma lgica nica que rege o funcionamento de todas elas, a qual pode rapidamente ser assimilada. O conceito primordial da matemtica aplicado contabilidade determina que o DBITO, representa o sinal de POSITIVO [+) e o CREDITO representa o sinal de NEGATIVO (-). Partindo deste princpio, as contas receber lanamentos positivos (Dbitos) ou negativos (Crditos) de acordo com a movimentao ocorrida no patrimnio, sendo que as contas podero apresentar saldo positivo (Dbito) ou negativo (Crdito). Normalmente as contas do ATIVO, apresentam saldo positivo (D) e as contas do PASSIVO apresentam saldo
GESTO EMPRESARIAL
167
negativo (C), isto porm no absoluto, mecanicamente falando, qualquer conta livre para apresentar qualquer saldo, dependendo s da movimentao efetuada em si prpria. Quando dissemos que as contas do ATIVO normalmente tm saldo positivo (D) e as contas do PASSIVO tem saldo negativo (C), isso reflete o que j vimos anteriormente sobre o ATIVO e o PASSIVO. O ATIVO representa elementos favorveis para o Patrimnio e o PASSIVO representa elementos desfavorveis para o Patrimnio, portanto nada mais natural, que as contas do ATIVO apresentarem saldos positivos (Dbitos) e as contas do PASSIVO apresentarem saldos negativos (Crditos). Para compreendermos melhor a mecnica dos lanamentos contbeis, preciso estar claro, que o patrimnio composto por diversos elementos. Por exemplo, podemos citar alguns elementos do ATIVO: 1. 2. 3. 4. 5. CAIXA Dinheiro em caixa BANCOS Dinheiro em Banco CLIENTES Valores a receber de Clientes VECULOS Automveis para o nosso uso MVEIS E UTENSLIOS Mveis para nosso uso
Para cada elemento usamos uma ficha para fazer anotaes (lanamentos contbeis), a estas fichas damos o nome de "conta". Assim, temos que o ATIVO e dividido em diversas contas (fichas) e tambm o PASSIVO e dividido em diversas contas.
O MTODO DAS PARTIDAS DOBRADAS

Os lanamentos contbeis so regidos pelo mtodo das partidas dobradas. Criado em Veneza na Itlia em 1494, pelo frade franciscano Luca Pacioli, este mtodo determina que o registro dos fatos que modificam o patrimnio deve ser efetuado sempre por duas anotaes de igual valor. Uma anotao positiva (Dbito) e outra negativa (Crdito). Desta forma um nico fato (acontecimento) que modifique o patrimnio, deve ser anotado (lanado) no mnimo em duas fichas (contas) contbeis. O mtodo das partidas dobradas parte do principio que, a empresa no possui recursos. Todos os recursos que a empresa detm num determinado momento pertencem a outras pessoas. Logo, todos os recursos (dinheiro, bens, etc.) que entram no patrimnio da empresa devem ser anotados numa ficha positiva, pois so coisas positivas, porm ao mesmo tempo, deve-se efetuar uma anotao numa ficha negativa, pois o referido recurso que entrou na empresa, tambm originou uma dvida de igual valor que a empresa ter que pagar algum dia a algum. Da tambm a explicao, porque o Total de recursos no ATIVO sempre ser igual ao total de dividas do PASSIVO. Portanto, tudo que a empresa tem, ao mesmo tempo, ela deve a algum. Portanto, quando nos depararmos com um fato que modifique o patrimnio, para efetuar o respectivo registro, devemos analisar e decidir quais
GESTO EMPRESARIAL
168
so as duas contas a serem movimentadas, tambm devemos decidir qual conta receber uma anotao positiva (Dbito) e qual receber uma anotao negativa (Crdito). Enfatizando: quem vai efetuar um lanamento contbil, deve decidir duas coisas, quais so as contas a serem movimentadas, tambm qual deve receber anotao positiva e qual deve receber anotao negativa. Recapitulando, as anotaes (lanamentos) contbeis so efetuadas principalmente no livro Razo, desta forma, o livro Razo uma listagem de todas as contas do patrimnio, sendo que em cada conta (ficha) encontramos anotaes positivas e negativas com seus respectivos saldos. Atualmente na empresas, a contabilidade efetuada por computador usando programas especficos para esse fim. Em sala de aula, como no dispomos do computador, vamos trabalhar com uma figura chamada RAZONETE para efetuarmos os lanamentos contbeis. Por exemplo, veja abaixo o RAZONETE da conta caixa (dinheiro em caixa): + (Positivo) - (Negativo)
D
120,00
CAIXA
30,00 10,00
De acordo com o razonete da figura anterior, concluirmos que, houve uma entrada de R$ 120,00 no caixa, anotada do lado positivo-dbito, tambm verificamos, que aconteceram duas sadas de dinheiro, uma de R$ 30,00 e outra de R$ 10,00, ambas anotadas no lado negativo-crdito do razonete. Portando o saldo (resto, sobra) atual do dinheiro em caixa : R$ 80,00. Bem, como j foi visto anteriormente, temos contas (fichas) de natureza positiva (representam elementos positivos do patrimnio - ATIVO) e tambm temos contas de natureza negativa (representam elementos negativos do patrimnio - PASSIVO). As contas de natureza positiva recebero lanamentos positivos (D) e tambm negativos (C), porm normalmente apresentaro saldo (resto) positivo (D). As contas de natureza negativa recebero lanamentos positivos (D) e tambm negativos (C), porm normalmente apresentaro saldo negativo (C). Vejamos como deve ser efetuado o lanamento contbil do seguinte caso: Para fazer suas entregas de mercadorias, a empresa comprou uma perua Kombi. O valor da operao foi de R$ 7.000,00 financiados em 12 parcelas.
GESTO EMPRESARIAL
169
LANAMENTO CONTBIL
1 passo - Descobrir quais so as duas contas a serem movimentadas. A Kombi um BEM, portanto e uma coisa positiva, logo, vai procurar uma conta no lado positivo do patrimnio (ATIVO), facilmente perceberemos que a conta que receber este lanamento a conta VECULOS. A dvida originada pela aquisio do veculo uma coisa negativa, logo, vamos procurar uma conta no lado negativo do patrimnio (PASSIVO). Tudo aquilo que a empresa compra e fica devendo, lanamos habitualmente na conta FORNECEDORES. 2 passo - Que conta recebe anotao positiva e qual recebe anotao negativa. A conta Veculos uma conta de natureza positiva, portanto se houve um aumento, neste item do patrimnio, devemos efetuar um lanamento positivo (lado esquerdo do razonete) no valor de R$ 7.000,00. A conta Fornecedores uma conta de natureza negativa, portanto, se houve um aumento neste item do patrimnio, devemos efetuar um lanamento negativo (lado direito do razonete) no valor de R$ 7.000,00.
D (+)
Veculos
C (-)
D (+)
Fornecedores C (-)
7.000,00
7.000,00
Contas POSITIVAS (+): Aumentam com lanamento POSITIVO, diminuem com lanamento NEGATIVO. Contas NEGATIVAS (-): Aumentam com lanamento NEGATIVO, diminuem com lanamento POSITIVO.
DICAS IMPORTANTES AO EFETUARMOS LANAMENTOS CONTBEIS

Os lanamentos podem ser iniciados em qualquer uma das contas envolvidas, porm, sempre que no lanamento estiver envolvida uma conta de Lucro ou Prejuzo (Receita ou Despesa), se iniciarmos o lanamento por esta conta, fica muito mais fcil, visto que estas contas s recebem lanamentos do
GESTO EMPRESARIAL
170
mesmo tipo (ou s Dbitos, ou s Crditos). Caso o lanamento no envolva uma conta de Lucro ou Prejuzo (Receita ou Despesa), mas ainda assim, envolva as contas Caixa ou Bancos, devemos iniciar o lanamento por uma destas contas. Como Caixa e Bancos so contas muito utilizadas, logo teremos decorado qual o funcionamento das mesmas. Finalmente, durante a execuo dos lanamentos contbeis, temos que ter em mente alguns conceitos bsicos: O CAPITAL SOCIAL urna divida que a empresa ter que pagar aos scios (proprietrios). No se sabe quando a empresa ter que pagar esta divida, porm certo que ter que pagar. Portanto o CAPITAL SOCIAL um item desfavorvel ao patrimnio, logo negativo (Crdito) e fica no PASSIVO juntamente com as outras obrigaes da empresa. Igualmente ao CAPITAL, o valor do LUCRO apurado em cada perodo, tambm uma divida que a empresa ter que pagar aos scios. Muitas vezes, no se sabe exatamente quando ser paga esta dvida, porm certo que individualmente ou incorporada ao CAPITAL, esta divida ter que ser paga. Portanto o LUCRO negativo (Crdito), sendo uma obrigao para o patrimnio da empresa, logo figura no PASSIVO. Convm esclarecer que, estamos falando do patrimnio da empresa. Para o patrimnio da empresa o LUCRO uma coisa negativa. claro que de forma oposta, para o patrimnio do scio (proprietrio da empresa), o LUCRO uma coisa positiva. No demais salientar que no podemos misturar as coisas. Patrimnio da empresa urn, patrimnio do scio outro. Ns cuidamos do patrimnio da empresa. Para facilitar o aprendizado do aluno, nos exercfcios desta apostila no usamos a conta ESTOQUES, a empresa que utilizamos como exemplo s trabalha por encomenda, logo no possui estoques. Desta forma, tudo que compramos para REVENDER posteriormente objetivando lucro, no momento da compra urn PREJUIZO (custo). Assim sendo, coisas que compramos para uso na empresa lanamos no ATIVO, porrn compras de Matria Prima, Material de Embalagem, Mercadorias, estas sim, lanamos como PREJUIZO (custo). Todas as vendas que a empresa efetuar, sero lanadas como LUCRO (receita). So sinnimos: PREJUIZO, PERDA E DESPESA (+). So sinnimos: LUCRO, GANHO E RECEITA (-).
Obs.: Inicialmente no utilizaremos CONTAS DE RESULTADO, tudo o que representar despesa ou Receita, lanaremos direto na conta LUCROS OU PREJUZOS, desta forma os exerccios sero mais simples (poucas contas) e possibilitaro uma viso mais objetiva e completa do funcionamento do patrimnio.
GESTO EMPRESARIAL
171
LANAMENTOS CONTBEIS EXERCCIO I

Abertura da empresa MASTER VIP com Capital Inicial de R$ 10.000,00, depositado no banco. Compra de uma Frezadora Universal por R$ 4.000,00 a prazo. Compra de uma Fiorino para entrega de mercadorias R$ 1.200,00 pago com cheque. Compra de um ventilador para instalao em nossa fbrica R$ 100,00 a prazo. Compra de uma calculadora R$ 150,00, pago c/ cheque. Compra de um computador para uso em nosso escritrio R$ 1.300,00 pago c/ cheque. Devoluo do ventilador (vide item 4) por estar com defeito de fabricao. Venda da Fiorino (vide item 3) R$ 1.200,00 recebido em dinheiro (caixa). Compra de matria prima p/ fabricar produtos R$ 300,00 50% cheque e 50% a prazo. Venda de produtos p/ o cliente Elegante R$ 600,00 10% em R$ e 90% a prazo. Compra de um aparelho de ar condicionado R$ 800,00 com cheque. Compra de uma pick-up R$ 2.500,00 20% em dinheiro e o restante em cheque. Devoluo do computador (vide item 6) com valor depositado no banco. Compra de um novo computador R$ 1.900,00 pago com cheque. Compra de uma mesa para escritrio R$ 180,00 pago em dinheiro.
GESTO EMPRESARIAL
172
RAZONETES EXERCCIO I
CAIXA CLIENTES VECULOS
SD MQUINAS E EQUIP.
SD FORNECEDORES
SD BANCO
SD INSTALAES
SD COMPUTADORES
SD CAPITAL SOCIAL
SD MVEIS E UTENSLIOS
SD SD ESTOQUE SD LUCRO / PREJUZO
SD
SD
GESTO EMPRESARIAL
173
CONTA CAIXA BANCO CLIENTES VECULOS MQUINAS E EQUIP. INSTALAES
BALANCETE DE VERIFICAO DOS SALDOS DBITOS
CRDITOS
MVEIS E UTENSLIOS COMPUTADORES FORNECEDORES ESTOQUES CAPITAL SOCIAL LUCRO OU PREJUZO TOTAL GERAL
LANAMENTOS CONTBEIS EXERCCIO II

Abertura da empresa FIT MAC com Capital Inicial de R$ 12.000,00, depositado no banco. Compra de uma Torno Automtico por R$ 5.000,00 a prazo. Compra de uma Fiorino pare entrega de mercadorias R$ 2.300,00 pago com cheque. Compra de um ventilador para instalao em nossa fbrica R$ 100,00 prazo. Compra de uma calculadora R$ 200,00, pago c/cheque. Compra de um notebook para uso em nosso escritrio R$ 1.900,00 pago c/cheque. Compra de matria prima para fabricao de produtos R$ 600,00 a prazo. Compra de embalagens para os produtos R$ 200,00 pago com cheque. Venda de produtos para o cliente ZZZ S.A. R$ 2.000,00 a prazo (20% vista em R$). Pagamento de aluguel da fbrica R$ 900,00 em cheque. Pagamento da conta de telefone R$ 100,00 em cheque. Pagamento de lanche p/ funcionrios (motivo de horas extras) R$ 20,00 em dinheiro.
GESTO EMPRESARIAL
174
CRDITOS
GESTO EMPRESARIAL
175
RAZONETES EXERCCIO II
CAIXA
CLIENTES
VECULOS
SD MQUINAS E EQUIP.
SD FORNECEDORES
SD BANCO
SD INSTALAES
SD COMPUTADORES
SD CAPITAL SOCIAL
SD
SD
GESTO EMPRESARIAL
176
ATOS E FATOS ADMINISTRATIVOS

O Patrimnio das empresas est em constante movimento em funo dos acontecimentos que ocorrem diariamente. Podemos dividir estes acontecimentos em dois grupos: Atos administrativos: So acontecimentos que ocorrem na empresa e que no provocam alteraes no Patrimnio. Por exemplo, admisso de empregados, assinaturas de contratos de compras, de vendas ou de seguros, aval de ttulos, etc. Fatos administrativos: So acontecimentos que provocam variaes nos valores patrimoniais, podendo ou no alterar o Patrimnio Ilquido. So tambm chamados de fatos contbeis.
REGISTRO DE FATOS: A funo da Contabilidade registrar os fatos administrativos que ocorrem na empresa, a partir da analisar e controlar o Patrimnio da mesma.
CONTAS
Os fatos administrativos devero ser registrados separadamente, de acordo com a natureza dos mesmos. Pense em sua casa. Quando voc paga diversas contas, costuma guard-las em lugares ou arquivos diferentes, de acordo com a natureza das mesmas? Por exemplo, num arquivo todas as contas de luz, em outro todas as contas de gua, as de telefone e assim por diante. Na Contabilidade tambm agimos desta maneira, mas ao invs de apenas arquivarmos os documentos, iremos registr-los separadamente, conforme a natureza dos mesmos. Daremos o nome de Conta ao agrupamento de registros de fatos da mesma natureza. Nela ser registrada toda a movimentao ocorrida referente a estes fatos e ela receber um nome que qualificara ou um componente patrimonial (bens, direitos, obrigaes ou patrimnio lquido), ou uma variao patrimonial (receitas ou despesas). O nome de cada conta ser permanente e identificar a natureza dos fatos que ele representa. Por exemplo: Conta Caixa - registra a movimentao (entrada ou sada) de dinheiro.
GESTO EMPRESARIAL
177
Conta Clientes (Duplicatas a Receber) - registra os direitos da empresa representados por duplicatas emitidas nas vendas a prazo. Conta Bancos - representa o dinheiro da empresa que encontra-se depositado em estabelecimentos bancrios. Conta Salrios Pagar - representa os salrios que a empresa tem que pagar para seus funcionrios. Conta Fornecedores - (Duplicatas a Pagar) - registra as obrigaes da empresa em forma de duplicatas emitidas pelas compras a prazo.
Existem duas categorias de contas, as Contas Patrimoniais e as Contas de Resultado.
CONTAS PATRIMONIAIS
So as contas que representam os Bens, os Direitos e as Obrigaes da empresa. Dividem-se em Contas de Ativas e Contas Passivas.
CONTAS DE RESULTADO
So contas que aparecem nos demonstrativos da empresa durante todo o exerccio social, mas no no Balano Patrimonial. Encerram-se no final do exerccio (perodo) para que se possa apurar o resultado das atividades da empresa, ou seja, o Lucro ou Prejuzo. Dividem-se em Contas de Despesas e Contas de Receitas.
CONTAS DE DESPESAS
So contas que se originam do consume de Bens ou utilizao de servios. Por exemplo: a energia eltrica consumida, materiais de limpeza utilizados, caf consumido, utilizao de servios telefnicos, etc. As despesas ocorridas na empresa so registradas na Contabilidade atravs das Contas de Resultado. Observe a seguir alguns exemplos de contas de despesa. Atravs do nome da conta voc capaz de identificar o tipo de despesa que ela representa:

Luz gua Telefone Refeies e Lanches Despesas Bancrias Fretes e Carretos Material de Limpeza Material de Proteo Aluguis Passivos (Pagos)
GESTO EMPRESARIAL
178
Juros Passivos (Pagos) Descontos Concedidos
Contas de Receitas
So contas provenientes da venda de bens, da prestao de servios e outros valores. Normalmente aparecem em menor nmero que as Despesas. Os exemplos mais comuns so:

Vendas Prestao de Servios Aluguis Ativos (Recebidos) Juros Ativos (Recebidos) Descontos Obtidos
Voc deve ter percebido que existem contas que aparecem tanto no grupo de Despesas quanto no grupo de Receitas. E o caso de Aluguis, Juros e Descontos. Como saber quando representam Despesas ou Receitas? Quando estudamos os elementos componentes do Patrimnio, definimos que os elementos que acrescentam algo ao Patrimnio seriam chamados de elementos positivos ou elementos ativos e os elementos que trazem uma variao desfavorvel ao Patrimnio seriam chamados de elementos negativos ou passivos. Assim, classificaremos estas contas com o adjetivo Ativo ou Passivo, para designar se as mesmas sero Favorveis ou Desfavorveis. Aluguis Ativos - Entende-se que sejam aluguis positivos, recebidos peta empresa, portanto uma Receita. (Alugueis Recebidos ou Receitas de Aluguis). Aluguis Passivos - So aluguis negativos, pagos pela empresa, portanto uma Despesa. (Aluguis Pagos ou Despesas de Aluguis).
Este mesmo raciocnio aplica-se aos Juros: Juros Ativos - Receita (Juros Recebidos ou Receitas de Juros). Juros Passivos - Despesa (Juros Pagos ou Despesas com Juros).
Descontos Concedidos - Quanto aos descontos, sero Despesas quando forem concedidos pela empresa e sero registrados na conta Descontos Concedidos. Por exemplo: O cliente paga uma duplicata com um desconto de R$ 15,00 este valor na Contabilidade e uma despesa referente a um desconto concedido pela empresa ao cliente e ser registrado na conta Descontos Concedidos.
GESTO EMPRESARIAL
179
DESCONTOS OBTIDOS
Os Descontos sero Receitas quando forem obtidos pela empresa e registrados na conta Descontos Obtidos. Por exemplo: se a empresa ao pagar uma duplicata ao fornecedor conseguir um desconto de R$ 10,00. Este valor e uma Receita referente a obteno de um desconto sobre o pagamento da duplicata e ser registrado na conta Descontos Obtidos. Existem algumas Contas de Resultado que por sua natureza sero sempre Despesas. Por exemplo: Impostos - Somente o governo pode cobrar impostos, portanto na empresa eles sero sempre Despesas. Salrios - Os salrios so remuneraes pagas aos funcionrios pela prestao de servios, portanto, para a empresa, sero sempre Despesas.
PLANO DE CONTAS
As contas so importantssimas para os registros contbeis, pois elas permitem a escriturao dos atos e fatos ocorridos nas empresas. Plano de Contas uma relao de todas as contas previstas pelo setor contbil da empresa como necessrias aos seus registros contbeis. O plano de contas destina-se a orientar o registro das operaes da empresa, sendo um importante instrumento de consulta dos profissionais de Contabilidade. Cada empresa deve elaborar o seu Plano de Contas de acordo com seus interesses e necessidades, obedecendo a legislao pertinente. Atualmente a elaborao do Plano de Contas deve obedecer as disposies contidas na Lei n. 6.404 de 15 de dezembro de 1976 (Lei das Sociedades Annimas). Mas, h alguns princpios comuns a todas as elaboraes de um Plano de Contas: O plano deve ser completo e atender as necessidades especficas de cada empresa. Os ttulos utilizados nas contas devem indicar claramente o que elas representaro. A relao das contas deve sempre partir dos grupos mais gerais para os grupos mais especficos. O plano de contas deve ser flexvel, permitindo alteraes e atualizaes necessrias.
GESTO EMPRESARIAL
180
GRUPOS E SUBGRUPOS DO PLANO DE CONTAS

O plano de contas divide-se em diversos grupos, que por sua vez divide-se em subgrupos. Um plano de contas simplificado (fcil e prtico) contm no mmimo trs grandes grupos.
ATIVO PASSIVO RESULTADO
O ATIVO, no nosso plano de contas simplificado, divide-se em 3 grupos menores: Ativo Circulante: neste subgrupo encontram-se as contas representativas de Bens e Direitos, que devido a sua finalidade esto em constante movimentao. Estes valores sero realizveis dentro do exerccio social atual ou durante o exerccio social seguinte. Ativo Realizvel em Longo Prazo: neste subgrupo classificaremos as contas que representam os Direitos realizveis a longo prazo, aps o trmino do exerccio social seguinte, ou seja, aps um ano. Ativo Permanente: neste subgrupo sero classificadas as contas que representam Bens fixos da empresa, no destinados a venda. So recursos aplicados na empresa de maneira permanente.
O PASSIVO, no nosso plano de contas simplificado, divide-se em 3 grupos menores: Passivo Circulante: neste subgrupo encontram-se as Obrigaes da empresa que vencem dentro do exerccio social atual e durante o exerccio social seguinte. Passivo Exigvel em Longo Prazo: Representa as obrigaes da empresa com vencimento com trmino no exerccio seguinte. Patrimnio Lquido: As contas deste subgrupo representam os capitais prprios da empresa. E tambm chamado de Situao Liquida. Est conta representa as Obrigaes da empresa para com os scios, acrescidas das reservas formadas no decorrer das atividades da empresa. As contas que compem o Patrimnio Lquido, entre outras so: Capital, Lucros ou Prejuzos Acumulados.
No nosso plano de contas simplificado, as Contas de Resultado, j se apresentam agrupadas e organizadas na esttica da Demonstrao do Resultado do Exerccio. Conseqentemente, dentro do grupo RESULTADO, misturam-se as Despesas e Receitas.
GESTO EMPRESARIAL
181
do confronto direto entre Despesas e Receitas que encontraremos o Resultado do exerccio. Se as receitas superarem as despesas, o resultado do exerccio ser um lucro, que aumentar o Patrimnio Lquido. Se ao contrrio, as despesas superarem as receitas, o resultado ser um prejuzo, que diminua o Patrimnio Lquido. Modelo de Plano de Contas: Vejamos a seguir um modelo de Plano de Contas, bastante simplificado, elaborado de acordo com a classificao de contas prevista pela Lei 6.404/76. importante notar que o plano de contas utiliza uma codificao numrica que estrutura e organiza as contas.
GESTO EMPRESARIAL
182
PLANO DE CONTAS (ATIVO E PASSIVO)

1 1.1 1.1.1 111.01 111.02 ATIVO CIRCULANTE DISPONIVEL CAIXA BANCO XXX S.A 2 2.1 2.1.1 211.01 211.11 211.12 211.13 211.21 112 VALORES A RECEBER 211.22 211.23 112.01 CLIENTES (DUPLICATAS/BOLETOS A RECEBER) 211.24 211.25 211.26 211.27 113 ESTOQUES 211.28 211.31 113.01 113.02 MATRIA PRIMA MERCADORIA PARA REVENDA 211.32 211.33 211.34 12 121 121.01 13 131 131.01 REALIZAVEL EM LONGO PRAZO VALORES A RECEBER EMPRSTIMO COMPULSRIO ELETROBRAS PERMANENTE INVESTIMENTOS AES DE OUTRAS EMPRESAS 22 221 221.01 24 241 241.01 241.02 132 132.01 132.02 132.03 132.04 132.05 IMOBILIZADO VECULOS MQUINAS E EQUIPAMENTOS INSTALAES MVEIS E UTENSLIOS COMPUTADORES 242 242.01 PASSIVO CIRCULANTE EXIGVEL EM CURTO PRAZO FORNECEDORES (DUPLICATAS/BOLETOS A PAGAR) SALRIO A PAGAR INSS A RECOLHER FGTS A RECOLHER IPI A RECOLHER ICMS A RECOLHER ISS A RECOLHER PIS A RECOLHER COFINS A RECOLHER IRRF A RECOLHER IRLP A RECOLHER CSLP A RECOLHER ALUGUEL A PAGAR LUZ A PAGAR GUA A PAGAR TELEFONE A PAGAR EXIGIVEL EM LONGO PRAZO FINANCIAMENTOS EMPRSTIMO BNDES PATRIMONIO LQUIDO CAPITAL SOCIAL CAPITAL INTEGRALIZADO RESERVAS DE CAPITAL RESULTADO DO EXERCICIO LUCROS OU PREJUZOS ACUMULADOS
GESTO EMPRESARIAL
183
PLANO DE CONTAS (RESULTADO)

3 31 311 311.01 311.02 31 1 .03 311.04 311.05 312 312.01 312.02 312.03 312.04 312.05 313 313.01 313.02 313.03 313.04 313.05 313.06 313.07 314 314.01 315 315.01 315.02 315.03 315.04 315.05 39 399 399.99 RESULTADO LQUIDO DO EXERCCIO RESULTADO LQUIDO OPERACIONAL RECEITA LQUIDA VENDAS IPLS/VENDAS ICMS S/ VENDAS PIS S/ FATURAMENTO COFINS S/ FATURAMENTO CUSTO DOS PRODUTOS VENDIDOS ESTOQUE INICIAL DO PERIODO COMPRAS (MATRIA PRIMA E MERCADORIA PARA REVENDA) 1PI SI COMPAS ICMS SI COMPRAS ESTOQUE FINAL DO PERIODO DESPESAS OPERACIONAIS ALUGUEL LUZ AGUA TELEFORIE REFEIGOES E LANCHES MATERIAL DE EXPEDIENTE (MATERIAL DE ESCRITORIO) MATERIAL DE PROTECAO OUTRAS RECEITAS OPERACIONAIS ALUGUEIS ATIVOS (ALUGUEIS RECEBIDOS) RESULTADO FINANCEIRO JUROS ATIVOS (JUROS RECEBIDOS) DESCONTOS OBTIDOS JUROS PASSIVES (JUROS PAGOS) DESCONTOS CONCEDIDOS DESPESAS BANCARIAS ENCERRAMENTO DO EXERCCIO ENCERRAMENTO DO EXERCCIO ENCERRAMENTO DO EXERCICIO
GESTO EMPRESARIAL
184
ESCLARECIMENTOS IMPORTANTES PARA OS PROXIMOS EXERCICIOS

At este ponto, nossos exerccios no utilizaram CONTAS DE RESULTADO, focalizamos at ento, somente CONTAS PATRIMONIAIS. Tudo que era Despesa ou Receita foi lanado na conta LUCROS OU PREJUIZOS, desta forma voc aluno pode ter uma viso completa do funcionamento do patrimnio com suas respectivas contas. A partir do prximo exerccio, ser proibido efetuar lanamentos na conta LUCROS OU PREJUIZOS, cada lanamento que representa um Lucro ou Prejuzo (Receita ou Despesa), dever ser efetuado em uma conta "FILHOTE" apropriada. Somente ao trmino do exerccio, j com todos os lanamentos efetuados, que iremos transferir o resultado das contas "FILHOTES" para a conta "MAE" LUCROS OU PREJUIZOS. Este ltimo processo chama-se TRANSFERENCIA DO RESULTADO DO EXERCCIO e no ser feito conta por conta, porm atravs de uma nica conta ENCERRAMENTO DO EXERCICIO, assim muito mais rpido e simples. Notadamente, o que ficara "zerado" o grupo de CONTAS DE RESULTADO e no cada conta individualmente. Salientamos mais uma vez, que os exerccios aqui apresentados, no utilizam a conta ESTOQUES, todas as compras de Matria Prima, Embalagens e Mercadorias sero lanadas diretamente como DESPESA.
GESTO EMPRESARIAL
185
CLASSIFICANDO ELEMENTOS DO PATRIMNIO
N
1 Caixa
Elementos
Patrimonial ou Reseltado
Ativo Despesa ou ou Passivo Receita
Devedora ou Credora
2 Bancos conta movimento 3 Fornecedores (Duplic. a pagar) 4 gua e Esgoto 5 Alugis Passivos (pagos) 6 Descontos Obtidos 7 Fornecedores 8 Promissrias a Pagar 9 Clientes (Duplic. a Receber) 10 Despesas de Viagem 11 Imveis 12 Instalaes 13 Refeies e Langhes 14 Descontos Concedidos 15 Juros Ativos (Recebidos) 16 Salrios a Pagar 17 INSS a Recolher 18 FGTS a Recolher 19 Estoque de Mercadorias 20 Material de Expedinte 21 Mveis e utenslios 22 Veculos 23 Aes de Outras Empresas 24 Capital Social 25 Salrios Pagos 26 Fretes e Carretos 27 Aluguis Ativos (Recebidos) 28 Marcas e Patentes 29 Despesas com bancos 30 Computadores 31 Telefones 32 Telefones a Pagar 33 Material de Proteo 34 FGTS
LANAMENTOS CONTBEIS EXERCCIO III
GESTO EMPRESARIAL
186
Abertura da empresa (RAMA) c/ Capital de R$ 15.000,00, depositado no banco. Compra de matria prima para fabricao de cosmticos R$ 1.300,00 a prazo. Pagamento de aluguel da fbrica R$ 1.500,00 em cheque. Compra de um computador R$ 2.600,00 pago com cheque. Compra de caixas de papelo para cosmticos R$ 400,00 pago com cheque. Compra de um ar condicionado para instalao em nossa fbrica R$ 500,00 a prazo. Venda de 100 caixas de cosmticos para o cliente Vanessa Rair S/A R$ 5.000,00 (10% a vista em R$). Pagamento de pizza para funcionrios (por motivo de horas extras) R$ 60,00 em dinheiro. Compra de um equipamento para mistura qumica de cosmticos por R$ 7.000,00 a prazo. Compra de Fiorino para entrega de mercadorias R$ 6.600,00 pago com cheque. Pagamento da conta de Luz R$ 400,00 em cheque. Compra de uma mesa e uma cadeira R$ 500,00 pago com cheque. Apurar e transferir o resultado do exerccio.
CRDITOS
RAZONETES EXERCCIO III
GESTO EMPRESARIAL
187
CAIXA
CLIENTES
VECULOS
SD MQUINAS E EQUIP.
SD FORNECEDORES
SD BANCO
SD INSTALAES
SD COMPUTADORES
SD CAPITAL SOCIAL
SD VENDAS
SD COMPRAS
SD DESP. ADMINISTRATIVAS
SD
ENCERRAMENTO EXERCCIO
SD
SD
LANAMENTOS CONTBEIS EXERCCIO IV
GESTO EMPRESARIAL
188
Abertura da empresa (RAMA) c/ Capital de R$ 25.000,00 depositado no banco. Compra de matria prima para fabricao de cosmticos R$ 1.500,00 a prazo (3 X 500,00) Compra de um computador R$ 3.100,00 pago com cheque. Compra de caixas de papelo para cosmticos R$ 600,00 pago com cheque. Venda de 150 caixas de PRODUTOS para Vanessa Rair S/A R$ 6.000,00 (10% a vista em R$). Pagamento da 1 parcela (vide item 2) com juros de 3% em cheque. Recebimento de R$ 2.700,00 ref. 1 parcela (vide item 5) com juros de 2% deposito no banco. Pagamento da 2 parcela (vide item 2) com desconto de R$ 15,00 em cheque. Recebimento de R$ 2.700,00 ref. 2 parcela (vide item 5) c/ desconto de R$ 60,00 em cheque. Apropriar e lanar aluguel deste ms que ser pago no ms seguinte: R$ 1.800,00. Apropriar e lanar Energia Eltrica deste ms que ser paga no ms seguinte: R$ 315,00. Apropriar e lanar gua deste ms que ser paga no ms seguinte: R$ 315,00. Apurar e transferir o Resultado do Exerccio. Efetuar o Balancete de Verificao dos Saldos. Efetuar o Balano Patrimonial.
BALANCETE DE VERIFICAO DOS SALDOS
GESTO EMPRESARIAL CONTA CAIXA BANCO CLIENTES VECULOS MQUINAS E EQUIP. INSTALAES MVEIS E UTENSLIOS COMPUTADORES FORNECEDORES ESTOQUES CAPITAL SOCIAL LUCRO OU PREJUZO TOTAL GERAL DBITOS
189 CRDITOS
BALANO DA EMPRESA RAMA EM 31/01/2006

ATIVO PASSIVO
Caixa Bancos Computadores
Fornecedores Aluguel a Pagar Energia Eltrica a Pagar gua a Pagar Capital Integralizado Lucros / Prejuzos
TOTAL DO ATIVO
TOTAL DO PASSIVO
RAZONETES EXERCCIO IV
GESTO EMPRESARIAL
190
CAIXA
CLIENTES
FORNECEDORES
SD COMPUTADORES
SD COMPRAS
SD BANCO
SD VENDAS
SD LUCRO / PREJUZO
SD DESCONTOS OBTIDOS
SD GUA A PAGAR
SD GUA
SD DESCONTOS CONCEDIDOS
SD JUROS ATIVOS
SD JUROS PASSIVOS
SD
ENCERRAMENTO DO EXERCCIO
SD ALUGUEL A PAGAR
SD ALUGUL
SD CAPITAL SOCIAL
SD ENERGIA A PAGAR
SD
ENERGIA ELTRICA
SD
SD
SD
CUSTO
GESTO EMPRESARIAL
191
A contabilidade de custos o ramo da contabilidade que se destina a produzir informaes para diversos nveis gerenciais de uma entidade, como auxlio s funes de determinao de desempenho, e de planejamento e controle das operaes e de tomada de decises. A contabilidade de custos coleta classifica e registra os dados operacionais das diversas atividades da entidade, denominados de dados internos, bem como, algumas vezes, coleta e organiza dados externos. Os dados coletados podem ser tanto monetrios como fsicos. Exemplos de dados fsicos operacionais: unidades produzidas, horas trabalhadas, quantidade de requisies de materiais e de ordens de produo, entre outros. A contabilidade de custos requer a existncia de mtodos de custeio para que, ao final do processo, seja possvel obter-se o valor a ser atribudo ao objeto de estudo. Os principais mtodos de custeio so:

Custeio por absoro Custeio varivel ou direto Custeio ABC - Activity Based Costing
DESENVOLVIMENTO DA CONTABILIDADE CUSTO

O desenvolvimento da Contabilidade de Custos recebeu seu maior impulso quando da Revoluo Industrial, a ponto de gerar um novo campo de aplicao conhecido como Contabilidade Industrial. A partir desse evento, a contabilidade passou de seu foco principal que era a avaliao de estoques, para as diferentes tcnicas de custeio. No sculo XX comearam a surgir as teorias e tcnicas de gesto contbil na Europa e posteriormente nos Estados Unidos. Passou-se a questionar o que muitos autores chamavam de contabilidade tradicional de custos, basicamente as tcnicas centradas na realocao de custos indiretos (rateios do CIF). As novas propostas formariam a maior parte do escopo atribudo a vertente da Contabilidade Gerencial, Controladoria Contbil (integrao de Oramento e Contabilidade) e Contabilidade Estratgica (integrao de oramentos plurianuais e contabilidade, havendo tambm propostas mltiplas que buscam identificar e sistematizar tendncias gerenciais de longo prazo).
CUSTEIO INDSTRIAL
O custo de produo do perodo (CPP) a totalidade de custos incorridos na produo durante determinado perodo de tempo. composto por trs elementos: materiais diretos, mo-de-obra direta e custos indiretos de fabricao. Materiais Diretos (MD): Referem-se se a todo material que se integra ao produto acabado e que possa ser includo diretamente no calculo do custo do produto. Ex.: matriaprima, insumos secundrios, material de embalagens. Mo-de-Obra Direta (MOD): o custo de qualquer trabalho executado no produto alterando a forma e natureza do material de que se compe. Ex.: gasto total com salrios e encargos com a mo-de-obra aproprivel diretamente ao produto. Custo Indiretos de Fabricao (CIF): Ou Gastos Gerais de Fabricao ou Despesas Indiretas de Fabricao so os outros demais custos necessrios para a operao
GESTO EMPRESARIAL
192
da fbrica, porm genricos demais para serem apropriados diretamente ao produto. Ex.: materiais indiretos, mo-de-obra indireta, energia eltrica, seguro e aluguel da fbrica, depreciao de mquinas. Estes custos tambm podem ser classificados da seguinte forma: Custos Diretos e Indiretos: Dizem respeito ao relacionamento entre o custo e o produto feito: Os primeiros so fceis, objetivos e diretamente apropriveis ao produto feito. Os indiretos precisam de esquemas especiais para a alocao, tais como bases de rateio, estimativas, etc. Custos fixos e variveis: So classificaes que no leva em considerao o produto, e sim o relacionamento entre o valor total do custo num perodo e o volume de produo. Fixos, como o prprio nome diz, so custos que mantm um montante fixado no em funo das oscilaes na atividade. Por outro lado, os variveis so os que tm seu valor determinado em funo dessa oscilao.
MATEMTICA FINANCEIRA
OBJETIVO DA MATEMTICA FINANCEIRA: A Matemtica Financeira tem como objetivo estudar o comportamento do Capital em funo do Tempo, em resumo, podemos dizer que a Matemtica Financeira estuda e analisa as transformaes do conjunto de entradas e sadas de dinheiro ao longo do Tempo, denominado Fluxo de Caixa. ORIGENS DO SISTEMA FINANCEIRO: O Advento das Leis n. 4.595/64 e 4.728/65 marca o incio da estruturao orgnica do Sistema Financeiro Nacional, muito embora grande parte de suas instituies j se fizessem presentes no mercado interno, seja de longa tradio, seja de recente inovao. At ento, a prevalecente linguagem do Juro limitava-se a especulaes sobre os conceitos de desconto por dentro e desconto por fora nas operaes cotidianas realizadas pelos estabelecimentos bancrios, e os efeitos derivados dessa distino dicotmica sobre taxa nominal e taxa efetiva. Com o surto inflacionrio que ganhou novo mpeto a partir do fim da dcada de 50 e grande impulso nos anos 60, dois eventos suscitaram particular nfase a outros aspectos da problemtica da Taxa de Juro: a componente do efeito inflacionrio nos rendimentos de aplicaes financeiras, e a propenso para as inverses de curtssimo prazo motivando a adoo de frmulas exponenciais baseadas nas capitalizaes diria do juro incidente nas operaes de crdito, ativas e passivas. Assim, ao de taxa nominal e taxa efetiva acresceu a importncia da determinao da taxa real dos rendimentos adequada aos infratores conjunturais correspondentes desvalorizao da moeda nacional. A busca de uma Taxa de rendimento nas aplicaes alternativas do mercado passou a exigir uma srie de informaes financeiras quando se procura orientar os investidores na escolha das opes: Valor Presente, Valor Futuro, Taxa Real, Equivalncias de Taxas, de Prazos e de Capital, aspectos tributrios, tudo isso motivado por alternativas geradas na competio que o fator inflacionrio trazia no seu bojo.
GESTO EMPRESARIAL
193
A disputa da captao e das aplicaes transferiu-se tambm s instituies de crdito onde a disciplina operacional mandatria e a traduo contbil dos seus efeitos sobre o resultado peridico passaram a exigir o emprego dos mtodos matemticos nas apropriaes e no deferimento das receitas e das despesas inerentes s rendas e aos encargos financeiros oriundos das operaes diuturnas. Nesse contexto, fundamentou-se a importncia da Matemtica Financeira como instrumento indispensvel aos operadores do mercado e aos tcnicos da administrao das instituies.
GLOSSRIO
AMORTIZAO: Representa a conta que registra a diminuio do valor dos bens intangveis registrados no ativo permanente, a perda de valor de capital aplicado na aquisio de direitos de propriedade industrial ou comercial e quaisquer outros, com existncia ou exerccio de durao limitada. ATIVO: So todos os bens, direitos e valores a receber de uma entidade. Contas do ativo tm saldos devedores. ATIVO CIRCULANTE: Dinheiro em caixa ou em bancos; bens, direitos e valores a receber no prazo mximo de um ano, ou seja, realizvel em curto prazo, (duplicatas, estoques de mercadorias produzidas, etc.); aplicaes de recursos em despesas do exerccio seguinte. BALANO: um quadro (mapa, grfico, etc.) onde demonstrada a situao econmica/ financeira da empresa na data a que o balano diz respeito. O balano avalia a riqueza, isto , o valor da empresa, mas no demonstra o seu resultado, apenas o apresenta em valor total, sendo a sua demonstrao feita num outro documento chamado "demonstrao de resultados". O balano composto por duas partes, que se encontram sempre em equilbrio, o Ativo igual ao Passivo mais o Patrimnio Lquido. BENS: Tudo que pode ser avaliado economicamente e que satisfaa necessidades humanas. BENS DE CONSUMO: (no durveis ou que so gastos ou consumidos no processo produtivo); depois de consumidos, representam despesas: combustveis e lubrificantes, material de escritrio, material de limpeza etc. BENS DE RENDA: No destinados aos objetivos da empresa (imveis destinados renda ou aluguel). BENS FIXOS OU IMOBILIZADOS: (representam os bens durveis, com vida til superior a 1 ano): imveis, veculos, mquinas, instalaes, equipamentos, mveis e utenslios. BENS INTANGVEIS: No possuem existncia fsica, porm, representam uma aplicao de capital indispensvel aos objetivos, como marcas e patentes, frmulas ou processos de fabricao, direitos autorais, autorizaes ou concesses, ponto comercial, fundo de comrcio, benfeitorias em prdios de terceiros, pesquisa e desenvolvimento de produtos,
GESTO EMPRESARIAL
194
custo de projetos tcnicos, despesas pr-operacionais, pr-industriais, de organizao, reorganizao, reestruturao ou remodelao de empresas. CAPITAL DE TERCEIROS: Representam recursos originrios de terceiros utilizados para a aquisio de ativos de propriedade da entidade. Corresponde ao passivo exigvel. CAPITAL PRPRIO: So os recursos originrios dos scios ou acionistas da entidade ou decorrentes de suas operaes sociais. Corresponde ao patrimnio lquido. CAPITAL SOCIAL: o valor previsto em contrato ou estatuto, que forma a participao (em dinheiro, bens ou direitos) dos scios ou acionistas na empresa. CAPITAL TOTAL A DISPOSIO DA EMPRESA: corresponde soma do capital prprio com o capital de terceiros. tambm igual ao total do ativo da entidade. CONTABILIDADE: a cincia que estuda e controla o patrimnio, objetivando represent-lo graficamente, evidenciar suas variaes, estabelecer normas para sua interpretao, anlise e auditagem e servir como instrumento bsico para a tomada de decises de todos os setores, direta ou indiretamente envolvidos com a empresa. CONTABILIDADE CIVIL: exercida pelas pessoas que no tm como objetivo final o lucro, mas sim o instituto da sobrevivncia ou bem-estar social. CONTABILIDADE PRIVADA: Ocupa-se do estudo e registro dos fatos administrativos das pessoas de direito privado, tanto as fsicas quanto as jurdicas, alm da representao grfica de seus patrimnios, dividindo-se em civil e comercial. CONTABILIDADE PBLICA: Ocupa-se com o estudo e registro dos fatos administrativos das pessoas de direito pblico e da representao grfica de seus patrimnios, visando trs sistemas distintos: oramentrio, financeiro e patrimonial, para alcanar os seus objetivos, ramificando-se conforme a sua rea de abrangncia em federal, estadual, municipal e autarquias. CONTAS DE RESULTADO: Registram as variaes patrimoniais e demonstram o resultado do exerccio (receitas e despesas). CONTAS PATRIMONIAIS: Representam os elementos ativos e passivos (bens, direitos, obrigaes e situao lquida). CONTAS RETIFICADORAS DO ATIVO: so classificadas no ativo, tendo saldos credores, por isso so demonstradas com o sinal (-). DEMONSTRAO DE FLUXO DE CAIXA (DFC): Relaciona o conjunto de ingressos e desembolsos financeiros de empresa em determinado perodo. Procura-se analisar todo deslocamento de cada unidade monetria dentro da empresa. DEMONSTRAO DE LUCROS/ PREJUZOS ACUMULADOS (DLPA): Tem por objetivo demonstrar a movimentao da conta de lucros ou prejuzos acumulados, ainda no distribudos aos scios titular ou aos acionistas, revelando os eventos que influenciaram a modificao do seu saldo. Essa demonstrao deve tambm revelar o dividendo por ao do capital realizado.
GESTO EMPRESARIAL
195
DEMONSTRAO DE MUTAES DO PATRIMNIO LQUIDO (DMPL): Fornece a movimentao ocorrida durante os exerccios nas contas componentes do Patrimnio Lquido, faz clara indicao do fluxo de uma conta para outra alm de indicar a origem de cada acrscimo ou diminuio no PL. DEMONSTRAO DE ORIGENS E APLICAES DE RECURSOS (DOAR): Tem por objetivo a demonstrao contbil destinada a evidenciar num determinado perodo as modificaes que originaram as variaes no capital circulante lquido da Entidade. E apresentar informaes relacionadas a financiamentos (origens de recursos) e investimentos (aplicaes de recursos) da empresa durante o exerccio, onde, estes recursos so os que afetam o capital circulante lquido (CCL) da empresa. DEMONSTRAO DO RESULTADO DO EXERCCIO (DRE): Destina-se a evidenciar a formao de resultado lquido do exerccio, diante do confronto das receitas, custos e despesas apuradas segundo o regime de competncia. DEMONSTRAES FINANCEIRAS BSICAS: Balano Patrimonial; Demonstrao de Resultado; Demonstraes dos lucros ou prejuzos acumulados; Demonstraes das Mutaes do PL; Demonstraes das Origens e Aplicaes dos recursos; Notas Explicativas. DEPRECIAO ACUMULADA: Representa o desgaste de bens fsicos registrados no ativo permanente, pelo uso, por causas naturais ou por obsolescncia. DESPENSAS ANTECIPADAS: Compreende as despesas pagas antecipadamente que sero consideradas como custos ou despesas no decorrer do exerccio seguinte. Ex.: seguros a vencer; alugueis a vencer e encargos a apropriar. DESPESAS: So gastos incorridos para, direta ou indiretamente, gerar receitas. As despesas podem diminuir o ativo e/ou aumentar o passivo exigvel, mas sempre provocam diminuies na situao lquida. DIFERIDO: Aplicaes de recursos em despesas que contribuiro para lucro em mais de um perodo, pesquisa e desenvolvimento. DIREITOS: Valores a serem recebidos de terceiros, por vendas a prazo ou valores de nossa propriedade que se encontram em posse de terceiros. DISPONVEL: Composto pelas exigibilidades imediatas, representadas pelas contas de caixa, bancos, (conta movimento), cheques para cobrana e aplicaes no mercado aberto. DUPLICATA: Ttulo de crdito cuja quitao prova o pagamento de obrigao oriunda de compra de mercadorias ou de recebimentos de servios. emitida pelo credor (vendedor da mercadoria) contra o devedor (comprador), pelo qual se deve ser remitida a este ltimo para que a assine (ACEITE), reconhecendo seu dbito. Este procedimento denominado aceite. EQUAO FUNDAMENTAL DA CONTABILIDADE: Ativo - Passivo Exigvel + Patrimnio Lquido.
GESTO EMPRESARIAL
196
ESTOQUES: Representam os bens destinados venda e que variam de acordo com a atividade do dia da entidade. Ex.: produtos acabados, produtos em elaborao, matriasprimas e mercadorias. EXAUSTO: o esgotamento dos recursos naturais no renovveis, em virtude de sua utilizao para fins econmicos, registrados no ativo permanente. EXERCCIO SOCIAL: o espao de tempo (12 meses), findo o qual as pessoas jurdicas apuram seus resultados, ele pode coincidir, ou no, com o ano-calendrio, de acordo como que dispuser o estatuto ou o contrato social. Perante a legislao do imposto de renda, chamado de perodo-base (mensal ou anual) de apurao da base de clculo do imposto devido. EXIGVEL ALONGO PRAZO: Exigibilidades com vencimento aps o encerramento do exerccio subsequente. FATOS ADMINISTRATIVOS: So os que provocam alteraes nos elementos do patrimnio ou do resultado. Por essa razo, tambm so denominados fatos contbeis. FATOS MISTOS OU COMPOSTOS: So os que combinam fatos permutativos com fatos modificativos, logo podem ser aumentativos (combinam fatos permutativos com fatos modificativos aumentativos), ou diminutivos (combinam fatos permutativos com fatos modificativos diminutivos). FATOS MODIFICATIVOS: So os que provocam alteraes no valor do patrimnio lquido (PL) ou situao lquida (SL), podem ser aumentativos (quando provocam acrscimos no valor do patrimnio lquido) ou diminutivos (quando provocam redues no valor do patrimnio lquido). FATOS PERMUTATIVOS: So os que no provocam alteraes no valor do patrimnio lquido (PL) ou situao lquida (SL), mas podem modificar a composio dos demais elementos patrimoniais. FUNES DA CONTABILIDADE: Registrar, organizar, demonstrar, analisar e acompanhar as modificaes do patrimnio em virtude da atividade econmica ou social que a empresa exerce no contexto econmico. IMOBILIZADO: Bens e direitos destinados s atividades da empresa; terrenos, edifcios, mquinas e equipamentos, veculos, mveis e utenslios, obras em andamento para uso prprio, etc. INVESTIMENTOS: Recursos aplicados em participaes em outras sociedades e em direitos de qualquer natureza que no se destinam manuteno da atividade da empresa. O conceito principal que a empresa no deve usar os bens nas suas atividades rotineiras, aes, patentes, obras de arte, imveis destinados ao arrendamento, imveis no utilizados. LUCROS ACUMULADOS: Resultados positivos acumulado da entidade legalmente ficam em destaque, mas, tecnicamente, enquanto no distribudos ou capitalizados, podem ser considerados como reservas de lucros.
GESTO EMPRESARIAL
197
NOTA PROMISSRIA: Titulo de dvida lquida e certa pelo qual a pessoa se compromete a pagar a outra certa quantia em dinheiro num determinado prazo. Por se tratar de ttulo emitido pelo devedor a favor do credor, dispensa a formalidade do aceite. NOTAS EXPLICATIVAS (NE): Visam fornecer as informaes necessrias para esclarecimento da situao patrimonial, ou seja, de determinada conta, saldo ou transao, ou de valores relativos aos resultados do exerccio, ou para meno de fatos que podem alterar futuramente tal situao patrimonial, ou ainda, poder estar relacionada a qualquer outra das Demonstraes Financeiras, seja a Demonstrao das Origens e Aplicaes de Recursos, seja a Demonstrao dos Lucros ou Prejuzos Acumulados. OBRIGAES: So dvidas ou compromissos de qualquer espcie ou natureza assumidos perante terceiros, ou bens de terceiros que se encontra em nossa posse. PASSIVO A DESCOBERTO: Quando o total de ativos (bens e direitos) da entidade menor do que o passivo exigvel (obrigaes). PASSIVO CIRCULANTE: Obrigaes ou exigibilidades que devero ser pagas no decorrer do exerccio seguinte; duplicatas a pagar, contas a pagar, ttulos a pagar, emprstimos bancrios, imposto de renda a pagar, salrios a pagar. PASSIVO EXIGVEL: So as obrigaes financeiras para com terceiros. Contas do passivo exigvel tm saldos credores. PATRIMNIO LQUIDO: Valor que os proprietrios tm aplicado. Contas do patrimnio lquido tm saldos credores, divide-se em: Capital social; Reservas de capital, Reservas de reavaliao, Reservas de lucros e Lucros/Prejuzos acumulados. PERMANENTE: Relacionam-se com a inexistncia de inteno da empresa em convert-los em dinheiro. PRINCPIO DA ATUALIZAO MONETRIA: Existe em funo do fato de que a moeda embora universalmente aceita como medida de valor - no representa unidade constante de poder aquisitivo. Por consequncia, sua expresso formal deve ser ajustada, a fim de que permaneam substantivamente corretos - isto , segundo as transaes originais - os valores dos componentes patrimoniais e, via de decorrncia, o Patrimnio Lquido. PRINCPIO DA COMPETNCIA: o Princpio que estabelece quando um determinado componente deixa de integrar o patrimnio, para transformar-se em elemento modificador do Patrimnio Lquido. PRINCPIO DA CONTINUIDADE: Afirma que o patrimnio da Entidade, na sua composio qualitativa e quantitativa, depende das condies em que provavelmente se desenvolvero as operaes da Entidade. A suspenso das suas atividades pode provocar efeitos na utilidade de determinados ativos, com a perda, at mesmo integral, de seu valor. A queda no nvel de ocupao pode tambm provocar efeitos semelhantes. PRINCPIO DA ENTIDADE: Reconhece o Patrimnio como objeto da Contabilidade e afirma a autonomia patrimonial, a necessidade da diferenciao de um Patrimnio particular no universo dos patrimnios existentes independentemente de pertencer a uma pessoa, um
GESTO EMPRESARIAL
198
conjunto de pessoas, uma sociedade ou instituio de qualquer natureza ou finalidade, com ou sem fins lucrativos. Por consequncia, nesta acepo, o patrimnio no se confunde com aqueles dos seus scios ou proprietrios, no caso de sociedade ou instituio. PRINCPIO DA OPORTUNIDADE: Refere-se, simultaneamente, tempestividade e integridade do registro do patrimnio e das suas mutaes, determinando que este seja feito de imediato e com a extenso correia, independentemente das causas que as originariam. PRINCPIO D A PRUDNCIA: Determina a aquisio do menor valor para os componentes do ATVO e do maior para os do PASSIVO, sempre que se apresentem alternativas igualmente vlidas para a quantificao das mutaes patrimoniais que alterem o Patrimnio Lquido. PRINCPIO REGISTRO PELO VALOR ORIGINAL: Determina que os componentes do patrimnio devam ser registrados pelos valores originais das transaes com o mundo exterior, expressos a valor presente na moeda do Pas, que sero mantidos na avaliao, dias, variaes patrimoniais posteriores, inclusive quando configurarem agregaes ou decomposies no interior da Entidade. PROVISO DEVEDORA DUVIDOSA: Tendo por base as perdas verificadas em perodos anteriores num determinado valor para cobertura das duplicatas que venham a ser consideradas incobrveis. REALIZVEL LONGO PRAZO: Direitos realizveis aps o trmino do exerccio subsequente; direitos derivados de vendas, adiantamentos ou emprstimos a sociedades coligadas ou controladas, acionistas, diretores ou participantes no lucro (no constituem negcios usuais), RECEITAS: So entradas de elementos para o ativo da empresa, na forma de bens ou direitos que sempre provocam um aumento da situao lquida. REGIME DE CAIXA: Quando, na apurao dos resultados do exerccio so considerados apenas os pagamentos e recebimentos efetuados no perodo. S pode ser utilizado em entidades sem fins lucrativos, onde os conceitos de recebimentos e pagamentos muitas vezes identificam-se com os conceitos de receitas e despesas. REGIME DE COMPETNCIA: Quando, na apurao dos resultados do exerccio, so consideradas as receitas e despesas, independentemente de seus recebimentos ou pagamentos. obrigatrio nas entidades com fins lucrativos. RESERVAS DE CAPITAL: So contribuies recebidas por proprietrios ou de terceiros, que nada tm a ver com as receitas ou ganhos. RESERVAS DE LUCROS: So obtidas pela apropriao de lucros da companhia ou da empresa por vrios motivos, por exigncia legal, estatutria ou por outras razes. RESERVAS DE REAVALIAO: Indicam acrscimo de valor ao custo de aquisio de Ativos j corrigidos monetariamente, baseado no mercado.
GESTO EMPRESARIAL
199
RESULTADO DE EXERCCIO FUTURO: Compreende as receitas recebidas antecipadamente (receita antecipada) que de acordo com o regime de competncia pertence a exerccio futuro. RESULTADO OPERACIONAL - (lucro ou prejuzo operacional): aquele que representa o resultado das atividades, principais ou acessrias, que constituem objeto da pessoa jurdica.
GESTO EMPRESARIAL
200
AS PROFISSES
O mercado de trabalho est cada vez mais competitivo e exigente e por este e vrios outros motivos que no podemos deixar de falar das profisses que mais empregam atualmente. Os conhecimentos prticos que podero ser adquiridos abrem oportunidade em vrias empresas que buscam profissionais capacitados. Ento vamos conhecer um pouco mais sobre cada uma delas: Assistente Administrativo: a base para qualquer outra profisso do mesmo nvel. Este profissional era conhecido anteriormente somente como secretria, auxiliar de escritrio ou outras denominaes. No que hoje estas funes foram extintas, mas a de Assistente Administrativo supera na sua condio gerencial e na sua capacidade de liderana. Assistente Comercial: Profissional que auxiliar na elaborao de um Oramento de vendas, atendimento ao cliente, atendimento telefnico entre outras atividades. Este profissional pode-se empregar no Depto. Comercial de empresas, como por exemplo: transportadora, agncias de propaganda, consrcio, seguro, entre tantas outras. Auxiliar Financeiro: O auxiliar financeiro pode realizar vrias atividades em um depto. Financeiro, dentre elas, emisso de cheques, boletos bancrios, notas fiscais, etc. Alm de poder trabalhar com controles financeiros, como: Movimentao de Conta Corrente, Movimentao de Caixa e Controle de Contas a Pagar e a Receber. Este profissional pode ser empregado nos depto. financeiros de empresas de pequeno, mdio e grande porte, instituio financeira, etc. Auxiliar em Cobrana: Infelizmente a maioria das empresas possui contas a receber em atraso, gerando assim, uma carteira de inadimplentes. Por isso, a funo de Auxiliar em Cobrana uma das mais importantes e procuradas no mercado, afinal de contas, todas estas empresas tm como maior objetivo a recuperao destes crditos. Este profissional se enquadra em empresas de pequeno, mdio e grande porte e empresas prestadoras de servio de Cobrana. Auxiliar em Compras e Estoque: Vrias empresas possuem um Auxiliar em compras, responsvel por adquirir produtos e/ou servios em grande quantidade, garantindo desta forma, melhores preos, condies de pagamento, prazo de entrega, entre outras vantagens. Mas em pequenas empresas, tambm comum, o Assistente Administrativo realizar este tipo de atividade quando necessrio. O Auxiliar em Compras pode trabalhar em grandes centros de distribuio, como: Supermercado, Empresas de construo, entre outras. Auxiliar em Recursos Humanos: Este profissional auxilia o Gerente de Recursos Humanos ou Gerente de Pessoal, como normalmente so chamados, na realizao das tarefas pertinentes ao departamento. As principais funes exercidas por estes profisses so: auxiliar no recrutamento (atravs de divulgao de anncios em jornais, cartazes, entre outros, por exemplo), seleo, treinamento e desenvolvimento de pessoas.
GESTO EMPRESARIAL
201
Auxiliar em Departamento De Pessoal: Este profissional capacitado para exercer atividades como: admisso, demisso, frias, clculo de folha de pagamento, 13 Salrio, recolhimento de encargos sociais, preenchimento e atualizaes no registro do funcionrio e carteira de trabalho. Podem empregar-se em empresas de pequeno, mdio e grande porte. Auxiliar de Escrita Fiscal: Uma das profisses mais complexas e requisitadas do mercado. O Auxiliar de Escrita Fiscal efetua os registros das Notas Fiscais e ajuda na apurao dos impostos, alm de ter conhecimento na legislao tributria e auxilia na correta tributao dos produtos. Auxiliar Contbil: Podemos dizer que o auxiliar contbil o brao direito do Contador. As suas atribuies so: realizar os lanamentos contbeis, elaborar razonetes, balancetes, balanos patrimoniais e demonstrativos. Este profissional pode realizar tais atividades em escritrios de empresas pequenas, mdias ou grandes empresas e at mesmo em escritrios terceirizados. Auxiliar de Custo: Este profissional proporcionar a oportunidade da empresa aumentar os lucros atravs do controle de custos e despesas. O auxiliar de custo pode trabalhar em pequenas, mdias e grandes empresas.
ONDE VOC PODER TRABALHAR

Com o certificado de concluso do curso de Gesto Empresarial voc poder trabalhar nos seguintes segmentos: Escritrios de contabilidade; Departamento Administrativo, Financeiro, Recursos Humanos, Marketing, Vendas, e Contbil de pequenas, mdias e grandes empresas; Clnicas e consultrios mdicos; Lojas; Corretoras de seguro; Supermercados; Indstrias; Escolas e faculdades; Transportadoras; Instituies financeiras; Escritrios de cobrana; Factoring; Entre outras.

Gestão Empresarial2

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Gestão Empresarial2

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

GESTO EMPRESARIAL

Informtica Lnguas Qualificao Profissional

Informtica Lnguas Qualificao Profissional

PERFIL DE UM PROFISSIONAL DE SUCESSO

COMUNICAO Falar em Pblico:

Informtica Lnguas Qualificao Profissional

Informtica Lnguas Qualificao Profissional

Guerreiros, amantes e outros tipos:

Informtica Lnguas Qualificao Profissional

LADO NEGATIVO: Impulsividade Autoritarismo Exibicionismo Dificuldade de concluir o que comeou

Informtica Lnguas Qualificao Profissional

LADO NEGATIVO: Impacincia Ansiedade Insensibilidade Organizao

Informtica Lnguas Qualificao Profissional

Informtica Lnguas Qualificao Profissional

Negociao por etapas:

Informtica Lnguas Qualificao Profissional

Dicas prticas para uma negociao eficaz:

Informtica Lnguas Qualificao Profissional

Informtica Lnguas Qualificao Profissional

Fique atento aos desperdiadores de tempo:

Informtica Lnguas Qualificao Profissional

Informtica Lnguas Qualificao Profissional

Vantagens do trabalho em equipe:

Informtica Lnguas Qualificao Profissional

Informtica Lnguas Qualificao Profissional

Informtica Lnguas Qualificao Profissional

Informtica Lnguas Qualificao Profissional

Informtica Lnguas Qualificao Profissional

Informtica Lnguas Qualificao Profissional

Informtica Lnguas Qualificao Profissional

As Mudanas na Atividade de Secretaria / Assessoria

Informtica Lnguas Qualificao Profissional

O PERFIL NECESSRIO PARA A SECRETRIA OU O ASSESSOR DE FUTURO

CONCEITO DE DOCUMENTOS OFICIAIS E MODELOS

Informtica Lnguas Qualificao Profissional

Informtica Lnguas Qualificao Profissional

TCNICAS E MODELOS DE DOCUMENTOS COMERCIAIS

Informtica Lnguas Qualificao Profissional

Informtica Lnguas Qualificao Profissional

Informtica Lnguas Qualificao Profissional

Informtica Lnguas Qualificao Profissional

Informtica Lnguas Qualificao Profissional

Para que servem as normas ISO da Srie 9000?

Informtica Lnguas Qualificao Profissional

ISO SRIE 9000

Informtica Lnguas Qualificao Profissional

MARKETING E PUBLICIDADE Introduo

Informtica Lnguas Qualificao Profissional

PRINCIPAIS FUNES (OBJETIVOS) DO MARKETING

Informtica Lnguas Qualificao Profissional

Informtica Lnguas Qualificao Profissional

MARKETING FATORES QUE INFLUENCIAM OS CONSUMIDORES

Informtica Lnguas Qualificao Profissional

FATORES COMPORTAMENTAIS DO CONSUMIDOR

Informtica Lnguas Qualificao Profissional

Informtica Lnguas Qualificao Profissional

Informtica Lnguas Qualificao Profissional

Informtica Lnguas Qualificao Profissional

SELEO DE MERCADO-ALVO (PBLICOS-ALVO)

Informtica Lnguas Qualificao Profissional

POSICIONAMENTO DO PRODUTO (MARCA)

Informtica Lnguas Qualificao Profissional

PUBLICIDADE E PROPAGANDA (O QUE )