PERT/CPM COMO SUPORTE TOMADA DE DECISO NO GERENCIAMENTO DO TEMPO EM PROJETOS Felipe Neves de Carvalho1

RESUMO O ambiente de intensa competio do cenrio organizacional impe aos seus atores a necessidade de um gerenciamento de recursos pleno e eficaz. O desenvolvimento de projetos uma realidade cada vez mais comum, no setor pblico ou privado, e saber gerenciar o tempo dos inmeros projetos que ocorrem na organizao essencial para a correta projeo da imagem da empresa e satisfao do cliente, seja ele interno ou externo. Os vrios processos que integram a disciplina do gerenciamento do tempo em projetos, estruturam sua aplicao e ajudam a gerar uma viso holstica dos eventos envolvidos. A metodologia PERT/CPM surge como um auxlio ao processo decisrio do gerente e dos demais componentes da equipe, demonstrando os vrios caminhos possveis dentro do projeto, bem como o caminho crtico, aumentando as chances de sucesso e contribuindo para o cumprimento dos prazos estimados, dentro dos custos estabelecidos, gerando um mecanismo de controle e suporte deciso gerencial. Palavras-chave: Gerenciamento do tempo, projetos, PERT/CPM, diagrama de redes.

ABSTRACT The environment of great competition among the organizational companies obey all the actors involved to do an effective resource management. The project development is becoming an ordinary reality on the public or private sectors and know how to manage the time between the several projects that are being executed is fundamental to improve the organizational image and the client satisfaction, internal or external. The multiple processes that integrate the projects time management discipline, acts structuring its application and helps to generate a holistic vision of all events involved. The PERT/CPM methodology appears as a support for the process of decision of the project manager and to the others stakeholders, showing the several paths available, like the critical path through the use of net diagrams, increasing the chances of success and contributing to fulfill the deadlines previously estimated, respecting the budget limits and creating a mechanism of control and support for the managerial decision.

Keywords: Time management, projects, PERT/CPM, net diagram.

Felipe Neves de Carvalho, graduando em Administrao de Empresas pelo UniCEUB.

1 INTRODUO O constante surgimento de novas tecnologias e os ambientes altamente dinmicos tornam a realidade interligada. A quantidade de tarefas e

responsabilidades no ambiente organizacional torna-se cada vez maior e gerenciar a utilizao do tempo disponvel essencial para o aumento da efetividade da organizao. Segundo Barcaui et al (2008), as empresas investem muito dinheiro em treinamento e ferramentas gerenciais para alavancar o desempenho, contudo a imprevisibilidade gera atrasos que implicam em custos extras e insatisfao. Dentro do contexto de projetos, o gerenciamento do tempo apenas uma das vrias disciplinas envolvidas e que tambm incluem: custos, riscos, qualidade, recursos humanos, escopo, tecnologia, mudanas, comunicao, sade, segurana, meio ambiente e aquisies. A competitividade e os recursos escassos exigem que as empresas sejam organizadas, meam e gerenciem suas atividades para se manterem vivas nos mercado e em condies de gerar a sua sustentabilidade. Sero analisadas todas as atividades que envolvem o gerenciamento do tempo em projetos, bem como os componentes de cada etapa. O objetivo do presente trabalho demonstrar como o gerenciamento do tempo em projetos pode gerar uma distino positiva para a empresa, focando, de maneira introdutria, simples e prtica, a parte mais terica da metodologia PERT (Program Evaluation and Review Technique) e CPM (Critical Path Method). O artigo foi construdo elencando uma viso geral do contexto da importncia do gerenciamento do tempo em projetos, tanto competitivamente como

financeiramente, caracterizando conceitos-chaves e fazendo uma relao especfica com a metodologia PERT/CPM. Segundo Muniz e Octavian (2003), metodologia a unio de vrios instrumentos que sero usados para realizar uma investigao e que tem por objetivo identificar o caminho mais racional para alcanar os objetivos propostos. Acerca da metodologia exploratria, Muniz e Octavian (2003, p.22) complementam dizendo que ela feita atravs de levantamento bibliogrfico, entrevistas com profissionais que estudam, atuam na rea, visitas a web sites e outras fontes de dados.

A tcnica do procedimento de coleta dos dados a de pesquisa bibliogrfica. Para Muniz e Octavian (2004, p.23), essa tcnica o conjunto de materiais escritos, grafados, que contm informaes j elaboradas e publicadas. Destarte, o presente artigo visa responder a seguinte pergunta: possvel que o gerenciamento do tempo em projetos, gere uma vantagem competitiva para a organizao?

2 EMBASAMENTO 2.1 Conceitos bsicos De acordo com Heldman (2009), os projetos tm uma caracterstica de temporariedade: datas de comeo e trmino pr-determinadas. Eles criam produtos, servios ou resultados no existentes anteriormente. Cada projeto nico e original em sua estrutura e desenvolvimento. Cukierman (2000) complementa dizendo que o projeto se caracteriza por ser finito, complexo, no-homogneo e no-repetitivo e por considerar prazo, preo (oramento), performance (desempenho tcnico) e perigo (risco) como seus termos de referncia. Para Heldman (2009), o gerenciamento do tempo visa estimar a durao das inmeras atividades contidas no plano do projeto, bem como elaborar o cronograma, monitorando e controlando os possveis desvios. Inclui manter as atividades dentro do prazo estimado de execuo para concluir o projeto no tempo hbil estabelecido. Segundo Barcaui et al (2008), integram essa disciplina definio de atividades, seqenciamento, definio de recursos por atividade, estimativa de durao, montagem e controle do cronograma. A metodologia PERT/CPM, segundo Cukierman (2000) se traduz em uma tcnica de redes, com um conjunto de processos para planejar, controlar e programar um projeto, possuindo como ponto central a indicao, considerando o seqenciamento das operaes, da que possui a maior durao de tempo, estabelecendo nveis de prioridade, distribuio de recursos e as relaes de interdependncia existentes, ou seja, o caminho crtico. O mundo organizacional e as relaes de negcios esto em constante mutao. Os desafios e oportunidades so uma realidade a ser enfrentada e a globalizao influencia a maneira da empresa se reinventar. O tempo no

gerenciamento de projetos de uma organizao deve ser administrado de maneira consciente e eficaz para aumentar as chances de sucesso da organizao. 2.2 Breve Histrico Para Valle et al (2007), o conceito inicial, da viso moderna, do gerenciamento de projetos surgiu com o lanamento do satlite Sputnik, durante a Guerra Fria, pela Unio Sovitica. No fim da dcada de 1950, vrios projetos de carter militar de grande porte comandados pelo governo norte-americano demandavam a construo de um novo mtodo de organizar projetos e ferramentas que atuassem especificamente no planejamento e controle. Entretanto, desde a

poca do antigo Egito, durante a construo das pirmides, um esboo da tcnica de gerenciamento de projetos j era utilizada de forma arcaica, porm sofisticada para aquele perodo. Complementando, segundo Valle et al (2007), o gerenciamento de projetos foi concebido como uma disciplina nos Estados Unidos. At 1950, a forma de controle era feita de maneira precria e informal, em sua maioria pelos Grficos de Gantt. Houve ento, posteriormente, o surgimento de tcnicas matemticas modernas como o PERT e CPM. De acordo com Cukierman (2000), a metodologia PERT foi concebida pela consultoria Booz-Allen and Hamilton especialmente para a Marinha norte-americana que trabalhava em um programa denominado Polaris onde mais de dez mil empresas estavam envolvidas. Sendo assim, havia uma necessidade de comunicao e coordenao entre todos os participantes. A metodologia conseguiu diminuir de cinco para trs anos o tempo de durao do projeto. Para Cukierman (2000), o sistema CPM foi criado pela DUPONT e UNIVAC, quase no mesmo perodo de tempo que o PERT. A diferena entre os 2 modelos muito pequena: o PERT prioriza o esquema probabilstico e o CPM o determinstico. Atualmente, os dois sistemas aparecem integrados sob a denominao PERT/CPM. 2.3 Os processos do gerenciamento do tempo em projetos De acordo com o PMBoK (2008), o gerenciamento do tempo em projetos possui em sua composio os seguintes processos:

Fonte: PMBoK (2008) Cada um dos seis processos descritos no quadro anterior ser detalhado a seguir, segundo Barcaui et al (2008). 2.3.1 Definio das atividades Estipular quais sero as atividades integrantes do cronograma o primeiro ponto do gerenciamento do tempo em projetos. Existe uma importante dependncia entre o planejamento do tempo de um projeto e o seu escopo. O projeto ficar comprometido caso no se possua o conhecimento global do escopo almejado. Estipular as atividades crucial para o planejamento, controle e execuo

do projeto. Partindo-se desse ponto, possvel delegar aes para os atores envolvidos, definir o trabalho necessrio para realizar os entregveis acordados e calcular os custos envolvidos. durante esse momento que acontecero atrasos ou antecipaes durante o perodo de execuo. As atividades constituem a menor clula gerencial de qualquer projeto e devem ser minuciosamente registradas e planejadas a fim de se cumprir as entregas e o projeto em sua totalidade. O escopo a base de planejamento do gerenciamento do tempo do projeto e de todas as suas demais reas. Trs documentos, relativos ao escopo, so importantes para embasar a definio das atividades: declarao de escopo, estrutura analtica do projeto (EAP) e o dicionrio da EAP. A declarao de escopo materializa o objetivo proposto no projeto, que serve de insumo para criao da EAP, para o desenvolvimento das atividades necessrias e para todos os outros processos do planejamento. Construir a EAP gera os seguintes benefcios para o gerenciamento de tempo do projeto: aumento da preciso da estimativa temporal, criao de um parmetro para mensurao e controle do desempenho e torna vivel o controle do projeto globalmente ou por entrega prometida. So estabelecidos pacotes de trabalho, que constituem as entregas, e desdobram-se em atividades, formadas por aes, que sero necessrias para que a entrega seja realizada. Outro ponto interessante so os marcos (milestones). Eles

representam atividades de carter especial, que no descrevem uma ao, mas um acontecimento relevante e singular no horizonte temporal. Representam eventos importantes ocorridos no cronograma do projeto. Podem ser, por exemplo: a entrega do produto final, reunies importantes ou restries do projeto. Utilizando-se os marcos no cronograma, possvel gerar vises simplificadas das entregas da EAP, gerando uma noo temporal destas. No gerenciamento do tempo, o marco mais relevante a entrega final proposta pelo projeto. 2.3.2 Seqenciamento das atividades Atravs do seqenciamento, possvel estabelecer relacionamentos lgicos para as diversas atividades, considerando as precedncias existentes. importante a documentao da totalidade dos tipos de relacionamento e as antecipaes (leads) ou atrasos (lags). A utilizao de um computador para realizar o seqenciamento opcional e cabe ao gerente do projeto.

A idia final do seqenciamento gerar um diagrama de redes da maneira mais completa possvel, englobando as atividades e as interaes existentes. Os documentos necessrios para realizar o seqenciamento so: a declarao de escopo, marcos (caso existam), desmembramento da EAP e as possveis alteraes. A declarao de escopo clarifica o produto/servio que ser gerado, citando as restries e as premissas. O no-escopo tambm dever integrar a declarao para evitar frustraes. As atividades geradas pela EAP podem sofrer alteraes no seqenciamento, por meio da incluso de novas atividades. Existem alguns tipos de relaes de precedncia entre as atividades de um projeto: fim-incio, quando uma atividade posterior somente tem incio quando a que a precede j tiver sido finalizada; incio-fim, quando a atividade posterior s termina depois da atividade que a precede tiver iniciado; incio-incio, quando a atividade posterior somente tem incio aps o incio da anterior e fim-fim, quando a atividade posterior s termina aps o trmino da anterior. 2.3.3 Estimativa de recursos Estimar significa determinar a quantidade de recursos que ser utilizada e quando esses recursos sero de fato utilizados para executar as atividades previstas no projeto. A estimativa tem como principal norte a definio das atividades. A disponibilidade dos recursos tambm um ponto fundamental para a criao do cronograma. Deve-se procurar o mais prximo alinhamento entre a elaborao do cronograma e a disponibilidade real para gerar um instrumento eficaz. Um recurso pode ser traduzido como tudo que de alguma forma usado na execuo das atividades ou em seu consumo. Eles podem ser de trs tipos: recursos humanos, ponto-chave no gerenciamento dos projetos, pois so as pessoas que podem impactar positiva ou negativamente o andamento do projeto; equipamentos, recursos de trabalho que geram influncia direta na durao da atividade do projeto e os materiais que so os insumos bsicos para tornar vivel as atividades. Nessa fase o principal objetivo estimar realisticamente a durao de cada atividade de forma individual e como conseqncia a durao do projeto de maneira global. Os pacotes de trabalho da EAP mostram as entregas a serem feitas e a definio das atividades, mensurando os recursos que sero utilizados. Outra ferramenta importante a insero de calendrios, eles programam as atividades e os recursos e subsidiam a data final estabelecida no cronograma.

2.3.4 Estimativa de durao das atividades Esse o ponto mais complexo dentro do planejamento de um projeto. Procura-se criar estimativas que se aproximem ao mximo de uma situao real, mas nunca consegue-se atingir o nvel de certeza absoluta. As oportunidades, ameaas, curva de aprendizagem e competncias contidas nos recursos, influenciam a durao das atividades. A durao das atividades de um projeto incluem apenas as horas de fato trabalhadas, excluindo-se dias e horas que no sejam teis. possvel dizer que h uma relao de influncia e no de determinao entre a durao das atividades e a quantidade de recursos alocados. Isso ocorre porque nem todas atividades tero seu tempo de durao minimizado em funo do acrscimo de novos recursos. Procedimentos eficazes de estimativa trazem mais confiabilidade ao projeto, facilitando a tomada de deciso dos atores envolvidos. Como os projetos envolvem custos, atravs de uma estimativa eficaz possvel decidir com mais segurana se possvel prosseguir com o projeto ou se mais recomendvel interromp-lo. A durao global do projeto feita pelo clculo da durao do maior caminho contido no diagrama de redes. Mesmo com todas as tentativas de se estimar a durao das atividades, as vezes ocorrem variaes inesperadas por vrios motivos: rudos na comunicao, gerando falhas de entendimento, eventos inesperados, quebras no expediente e alternncia no nvel de conhecimento dos atores. Existem algumas tcnicas que se dispem a aprimorar a estimativa das atividades: checar dados histricos e realizar a documentao das ocorrncias mais relevantes, consultar a opinio de especialistas experientes na rea ou a estimativa de trs pontos que considera 3 situaes possveis: uma otimista, uma pessimista e a mais provvel de ocorrer. 2.3.5 Cronograma do projeto Construir o cronograma dar cara ao projeto. Para se elaborar o cronograma so considerados: listagem de atividades e suas duraes, calendrios, a declarao do escopo do projeto, possveis atualizaes, o caminho crtico, os diagramas de rede e o clculo das folgas. O desafio consiste exatamente em administrar o imprevisvel, ou seja, conciliar o planejado com as inmeras variveis as quais no se tem controle.

Uma

tcnica

costumeiramente

utilizada

compresso

do

cronograma. Estimativas so revistas e dependncias so revisadas para que o projeto consiga ser finalizado no prazo adequado. Contudo nem todas as atividades podero ser reduzidas, algumas so estratgicas para o projeto e compem o seu caminho crtico. O cronograma a base de acompanhamento da execuo do projeto e sua elaborao necessita que o diagrama de rede seja analisado. O principal objetivo conseguir extrair as early dates(datas incio ou trmino mais cedo), as late dates(datas que iniciam ou terminam mais tarde sem comprometer o projeto) e as folgas que integram a durao global do projeto. O mtodo do caminho crtico (CPM) serve de base para o clculo da maior parte dos cronogramas dos mais diversos projetos e a metodologia mais popular e difundida no meio organizacional. 2.3.6 Controle do cronograma do projeto Controlar o cronograma envolve: avaliar relatrios de performance e progresso, aes corretivas e atualizaes da linha de base. O controle significa tambm monitorar a disponibilidade de recursos e minimizar as suas oscilaes. O controle dos prazos uma ao contnua, onde observam-se os efeitos de todas as ocorrncias que possam gerar efeitos sobre a durao do projeto e checar se elas esto dentro dos parmetros pr-determinados. O ato de monitorar um projeto exige um sistema que seja simples, que possibilite continuidade e que esteja alinhado necessidade do mesmo. Ele deve possui uma boa relao custo/benefcio, possuir flexibilidade, integrar as demais reas que compem o gerenciamento de projetos e gerar um nvel de informao suficiente para a tomada de deciso. Os diagramas de rede ou PERT so utilizados para realizar esse controle. Eles podem representar as mltiplas relaes existentes entre as atividades e ainda mostrar dados como datas de incio e fim, folgas e o caminho crtico. De acordo com Estrada (2008), os principais pontos que implicam em atrasos nos projetos so: a falta de realismo do planejamento; escopo definido de maneira equivocada; fraca previso de riscos; falta de capacitao tcnica da equipe de projetos; ausncia de comprometimento dos membros; alocao de recursos de maneira inapropriada e falhas na verificao do status atual do projeto.

Seguir

os

processos

de

gerenciamento

do

tempo

descritos

anteriormente fundamental para o sucesso do projeto. A grande cobrana por resultados feita pelas organizaes faz com que haja uma necessidade de se planejar o tempo de forma adequada e definir o que realmente prioridade. Com a escassez de recursos, a maioria das empresas precisa planejar de maneira mpar o tempo de seus projetos para se manter viva no mercado. 2.4 DIAGRAMAS DE REDE: PERT/CPM Para Valle et al (2007), o PERT e o CPM so 2 metodologias de construo do diagrama de redes e que com a evoluo se integraram em uma s metodologia denominada PERT/CPM. Os diagramas de redes apresentam as seguintes vantagens: demonstram, de maneira clara, as relaes de dependncia das atividades existentes no projeto, suas fases e o projeto de forma global; indica o seqenciamento de atividades que compem o caminho crtico, gerando uma visualizao prtica e objetiva; mostra a quantidade de folgas livres e totais do projeto, bem como as datas de incio e trmino do projeto; torna acessvel a lgica de construo e funcionamento interno; funcionam como um manual de checagem das atividades, possibilitando o controle e execuo do projeto e gera uma organizao otimizada de trabalho. As desvantagens esto ligadas ao fato de gerar relatrios longos e cansativos e de no demonstrar de forma fcil e intuitiva o tempo de durao de cada ao isoladamente. Segundo Heldman (2009), apesar da semelhana entre os mtodos PERT e o CPM, existem algumas diferenas: o CPM considera a durao com maior probabilidade de ocorrer e o PERT faz uso do valor esperado, que a mdia ponderada para estabelecer a sua durao. Complementando, Cukierman (2000), diz que a metodologia PERT/CPM enxerga o projeto de uma maneira sistmica, pois: esclarece as entradas do projeto, o desenvolvimento das aes e as sadas, gerando um resultado; possibilita a criao de um sistema de retroalimentao atravs da comunicao entre os vrios dados e informaes que so criados nas vrias reas da organizao envolvidas no projeto e demonstra as relaes dentre os stakeholders externos e internos. O PERT/CPM uma metodologia de auxlio ao processo decisrio. Segundo Silva (2009), a utilizao do mtodo PERT/CPM exige a noo de dois conceitos bsicos: o evento, que demarca o comeo ou fim de uma atividade

especfica dentro do projeto e representado sob a forma de crculos numerados de forma crescente. J a atividade, a ao que gera o progresso entre um evento A e B e demanda tempo e recursos. representada por uma seta que possui a orientao incio-fim. De acordo com Gonalves (1982), a rede PERT/CPM tem que ser um espelho da alocao dos recursos e da estratgia definida pela organizao e tambm dever retratar uma equivalncia com a cultura e a realidade da organizao. Abaixo, segue um exemplo de um diagrama de redes PERT/CPM, demonstrando tambm o caminho crtico para o projeto relacionado com a rea de informtica:

Fonte: www.rff.com/pert_hardware.htm (2010) O diagrama de redes acima demonstra os eventos de um projeto, representados pelas esferas com numerais, as linhas azuis demonstram os caminhos possveis e a vermelha o caminho crtico, ou seja, o caminho mais longo do projeto. As flechas, entre um evento e outro demonstram a durao entre eles medida em semanas. Para Gonalves (1982), o PERT/CPM foi criado para administrar e por conseqncia, planejar a alocao de recursos como parte integrante de um seqenciamento lgico de atividades e eventos. Sendo assim, acreditar que todo

projeto sempre transcorrer de maneira perfeita no tempo, criar uma grande iluso. Para Silva (2009), aps ocorrer o clculo do diagrama de redes, gerado o cronograma do projeto. No momento de elaborao do cronograma necessria a observncia de todas possveis limitaes de recursos bem como das folgas e todas as datas de realizao das atividades componentes do projeto. De acordo com Cukierman (2000), o uso do PERT/CPM se justifica pelo nvel de complexidade do projeto e no simplesmente pela quantidade de atividades existentes. O detalhamento das atividades no deve ocorrer nem de forma muito exagerada e nem de forma muito geral, afim de no comprometer o trabalho. Devese buscar um equilbrio. A partir da construo do diagrama, ser possvel a visualizao de algumas atividades que podero se tornar desnecessrias e que podem ser retiradas por possurem um valor muito pequeno e que dificulte o seu controle. Em contrapartida, outras atividades necessitaro de um maior

detalhamento e diferenciao do que o planejado antes do diagrama. A durao das atividades para Cukierman (2000), pode apresentar 3 estimativas: a otimista, que considera que tudo o que for positivo e que contribua, acontecer, como a alta disponibilidade de recursos e demais condies favorveis que gerem ao final uma menor durao da atividade; a mais provvel, que estima a ocorrncia normal dos recursos e de outros fatores que possam ocorrer, se aproximando das condies reais e a pessimista, que engloba tudo que for negativo e desfavorvel ao projeto, impactando assim na maior durao possvel das atividades. Aps estimada a durao de cada atividade, o clculo das datas no transcorrer do projeto devero ser calculadas. Para isso usa-se o conceito de data mais cedo e data mais tarde. Para uma melhor exemplificao, ser empregado o diagrama de rede abaixo com a numerao das flechas simbolizando a quantidade de durao em dias.

Fonte: Cukierman (2000)

Descrevendo o grfico acima, Cukierman (2000) menciona que o evento 1 o incio do projeto e possui a atribuio (zero) dias. A atividade A leva 12 dias. Sendo assim, a atividade D, por exemplo, s poder iniciar a partir do final do 12 dia, ou seja, ela depende do trmino da atividade A. A atividade D iniciar no 13 dia e durar 5 dias, terminando apenas no final do 17 dia. Como as atividades do evento 3 no podero comear sem que a atividade A tenha terminado, no caso, a data 12 seria a data mais cedo do evento 3. Para o clculo da data mais tarde, supondo-se que o projeto termine no evento 5 e que a data mais cedo fosse, por conveno, de 30 dias. Para respeitar o prazo estipulado, a data mais tarde em que o evento 4 deveria acontecer de 26 dias. Segundo Cukierman (2000), a data mais cedo representa o menor lapso temporal no qual o evento pode acontecer, contudo para que isso ocorra, as atividades executadas anteriormente tm que se desenrolar dentro das duraes estimadas. A data mais tarde o maior espao de tempo no qual o evento pode acontecer, sem que, no entanto, ocorra um atraso na concluso do projeto. Os diagramas de rede possuem vrios caminhos possveis entre os eventos e de acordo com Cukierman (2000), o caminho crtico aquele que compreende a maior durao de tempo dentro de um projeto e compe-se, na maioria das vezes, de atividades crticas, que so aquelas que possuem a menor quantidade de folga no projeto espao temporal mensurado pela diferena existente entre a data mais tarde e a data mais cedo de um mesmo evento. A data mais cedo do evento final do projeto ir definir o tempo de durao do caminho crtico, bem como do projeto. Se no houver folgas durante o caminho crtico, e houver algum tipo de atraso, o projeto ter sua concluso atrasada na mesma proporo, gerando custos extras para a

empresa. Sendo assim, no caminho crtico que se deve focar mais ateno, controle e concentrar os recursos disponveis para no haver atrasos e otimizar o tempo do projeto. Pode existir, em um diagrama de rede, mais de um caminho crtico e uma rede tambm pode chegar a ser inteiramente crtica. As folgas existentes nos eventos que esto localizados fora do caminho crtico do projeto sero obrigatoriamente maiores do que aqueles que esto dentro dele. 3 CONCLUSO O alto nvel de competitividade e profissionalismo transformou o mercado em um cenrio de constante mudana e atualizao. Inmeras organizaes, pblicas e privadas, tiveram a percepo de que cada vez mais essencial otimizar o gerenciamento dos recursos disponveis para prosseguir no mercado e satisfazer o interesse do cliente. As organizaes vislumbraram a necessidade de controlar seus resultados, monitorar as transformaes e garantir ao mximo o nvel de qualidade de suas aes. A adoo de uma determinada estratgia, gera para a instituio vrias necessidades tambm estratgicas e essas necessidades, geralmente, so implementadas sob a forma de projetos, seguindo toda a metodologia cientfica desenvolvida pelo PMI (Project Management Institute) e divulgada no manual do PMBoK. Os resultados obtidos com os projetos impactam financeiramente a organizao e de acordo com a qualidade desse resultado, o impacto pode ser positivo ou negativo. Sendo assim, a materializao das aes do planejamento estratgico das empresas, que visam se adequar s mudanas ambientais e de mercado, est cada vez mais projetizada. O gerenciamento do tempo apenas uma das vrias disciplinas a ser administrada dentro do contexto do gerenciamento de projetos. Todas esto interligadas e refletem de maneira decisiva no resultado final do projeto. A complexidade das demandas do mercado, desperta a necessidade de haver a execuo de vrias atividades em paralelo, conjugando recursos sem ultrapassar os limites oramentrios previstos e o nvel de qualidade esperado. Devido extrema escassez dos recursos empregados, a definio das atividades, seqenciamento de aes, estabelecimento dos recursos que sero alocados, estimativas de durao e a criao e controle do cronograma tm que ser realizadas da maneira mais

eficiente e eficaz possvel dentro do contexto do gerenciamento do tempo em projetos. Destarte, o gerenciamento do tempo fundamental para o sucesso do projeto. A metodologia PERT/CPM atua de maneira importante no auxlio ao processo decisrio dos stakeholders envolvidos, otimizando o controle dos cronogramas gerados. Os diagramas de rede criam uma visualizao clara e objetiva de todo o contexto do projeto, possibilitando intervenes pontuais que refletiro melhorias considerveis ao curso do projeto, muitas vezes poupando tempo e possibilitando um ganho de qualidade. Uma organizao, quando gerencia bem seus projetos, prima pela sua construo, execuo, planejamento, controle e tambm pela realocao dos recursos ao trmino do projeto. O PERT/CPM atua dentro de projetos demonstrando ao gerente e aos demais interessados, as possibilidades a serem seguidas, o caminho crtico e as datas limites para que os eventos sejam iniciados ou finalizados, sendo uma ferramenta de suporte ao gerenciamento do tempo para a organizao. Como o tempo implica em custos no meio empresarial, um projeto no deve se estender alm do essencialmente necessrio. A tcnica do PERT/CPM se mostra uma excelente opo para as empresas que querem gerar uma vantagem competitiva sobre o mercado concorrente, entregando projetos eficientes e eficazes e que valorizem a marca da empresa no cenrio competitivo, atraindo cada vez mais clientes e possibilitando um melhor posicionamento de mercado. Devido grande extenso do tema e abundncia de tpicos, alguns pontos como, por exemplo, atividades fantasmas e grau de priorizao dentro da metodologia PERT/CPM no foram alvo deste trabalho. As frmulas matemticas envolvidas tambm no foram trabalhadas pelo fato do artigo focar, de maneira introdutria, a parte terica da tcnica, demonstrando de maneira objetiva os seus benefcios para o auxlio do processo decisrio dentro do gerenciamento do tempo em projetos. Um futuro trabalho poderia ser complementar a este e abordar o vis matemtico do PERT/CPM, fazendo uma comparao com a metodologia do Grfico de Gantt, demonstrando os prs e contras de cada mtodo. O presente trabalho visa trazer uma contribuio, objetiva e prtica aos interessados, gerentes ou no, na rea de gerenciamento do tempo em projetos, seja em instituies atuantes do setor pblico ou privado, demonstrando a relevncia

da utilizao do PERT/CPM no gerenciamento do tempo em projetos. Considerando o objetivo estabelecido e a problemtica desenvolvida, possvel verificar que as metas propostas foram atingidas. REFERNCIAS BARCAUI, Andr B. Gerenciamento do tempo em projetos. 3 ed. Rio de Janeiro: FGV, 2008. CUKIERMAN, Zigmundo S. O modelo PERT/CPM aplicado a projetos. 7 ed. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso, 2000. HELDMAN, Kim. Gerncia de Projetos: Guia oficial para o exame do PMI. 5 ed. Rio de Janeiro, Elsevier, 2009. MUNIZ, Adir e OCTAVIAN, Rosiu. Monografia: Cursos Administrao, Cincias Contbeis, Cincias Econmicas e Turismo. So Paulo: tica, 2003. PMI. Project management body of knowledge (PMBoK). Newton Square, PA: Project Management, 2008. VALLE, Andr B. Fundamentos do gerenciamento de projetos. 1 ed. Rio de Janeiro: FGV, 2007. ESTRADA, Alex.< http://www.clubegp.com.br/artigo/mba_tcc.pdf> Disponvel em: 02 nov. 2010 GONALVES,Marilson.<http://www.fundap.sp.gov.br/publicacoes/cadernos/cad04/F undap04/A%20IMPLANTACAO%20DE%20REDES%20PERT%20E%20ESTRUTUR AS%20MATRICIAIS%20ALGUMAS%20.pdf> Disponvel em 02 nov. 2010 SILVA, Mayerle. Disponvel em

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