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Anlise externa e da indstria

ADELCIO MACHADO ADELCIO@REDELNET.COM.BR CINCINATO LUI CORDEIRO CINCINATO@HOTMAIL.COM GISELE MAZON GISELE.MAZON@UNISUL.BR ROBERTO DE MEDEIROS JUNIOR ROBERTO.MEDEIROS.JUNIOR@HOTMAIL.COM PROF.: FERNANDO SERRA FERNANDO.SERRA@UNISUL.BR

Nota de Aula

Anlise Externa e da Indstria


Adelcio Machado, adelcio@redelnet.com.br Cincinato Lui Cordeiro, Cincinato@hotmail.com Gisele Mazon, gisele.mazon@unisul.br Roberto de Medeiros Junior, roberto.medeiros.junior@hotmail.com Fernando Serra, fernando.serra@unisul.br Universidade do Sul de Santa Catarina, Programa de Ps-Graduao em Administrao PPGA, Curso de Mestrado em Administrao, Planejamento Estratgico

1. Introduo Seguindo a metodologia sugerida para o planejamento estratgico em aula (figura 01), aps a definio da viso e por conseguintes, da misso, valores e negcio da empresa deve-se realizar a anlise externa e da indstria. Para reunir as oportunidades e ameaas do ambiente externo e da indstria propese utilizar a matriz SWOT (Strenght, Weakness, Opportunities e Threats Foras, Fraquezas, Oportunidades e Ameaas). Para anlise do ambiente externo ser utilizada a ferramenta PEST, que consiste em um mtodo qualitativo, suportado pelo mximo de informao e experincia nos aspectos Polticos-Legais, Econmicos, Scio-Culturais e Tecnolgicos. E para anlise da indstria, sero adotadas as 5 foras da indstria de Porter (concorrentes - novos entrantes - fornecedores clientes - substitutos).

Figura 01 Metodologia sugeria para o Planejamento Estratgico

2. Anlise Externa Conforme mencionado anteriormente, ser utilizado o PEST para a anlise externa, seguindo o macro-fluxo da figura 02: aplicar o PEST e preencher a Matriz SWOT.

Inicio Anlise Externa

PEST

Matriz SWOT

Fim Anlise Externa

Figura 02 Macro-fluxo proposto

A aplicao da ferramenta PEST consiste em trs etapas conforme figura 03.

Figura 03 PEST

As atividades relacionadas ao PEST so: 1. Identificar e selecionar variveis de interesse - com base nas variveis dos quadros 1, 2, 3 e 4, definir as variveis de interesse dos aspectos polticolegais, econmicos, scio-culturais e tecnolgicos. Por exemplo, se a poltica cambial for importante para o negcio da empresa, ento o cambio uma varivel de interesse; 2. Selecionar aspectos de interesse para cada varivel - para cada varivel identificar perodo e quantidade de perodos necessrios para anlise, bem como qual unidade da varivel. Utilizando o exemplo anterior (cambio), deve-se definir como moeda de interesse o Dlar, perodo mensal, considerando os ltimos 24 meses; 3. Buscar domnio das variveis de interesse - buscar os valores das variveis, por meio de sites e revistas especializadas, pesquisas de mercados e outras. Ainda com base no exemplo anterior, a relao Dlar e Real nos ltimos 24 meses, por meio de sites especializados como o do Banco Central do Brasil (http://www.bcb.gov.br).

Taxa de juro

Fatores Econmicos influncia no custo de funcionamento da empresa influncia no custo de compra dos equipamentos, materiais e bens influncia no preo de venda dos produtos influncia nas vendas disponibilidade de fontes de financiamento disponveis adequao das fontes de financiamento poder das fontes de financiamento influncia no custo de compra dos equipamentos, materiais, bens e servios influncia no preo de venda influncia no custo de financiamento influncia no preo da venda dos produtos impacto no volume das vendas influncia das formas de tributao dos lucros e rendimentos influncia das formas de tributao dos produtos influncia das formas de tributao de equipamentos, materiais, bens e servios poltica aduaneira na importao de produtos intermedirios para a produo poltica aduaneira na importao de bens finais poltica aduaneira na exportao impacto da legislao fiscal, imposto sobre a renda, lei de mecenato etc. influncia nos custos de pessoal da empresa influncia do clima social na actividade empresarial impacto dos incentivos disponveis ao investimento impacto dos incentivos disponveis para a internacionalizao impacto dos incentivos ao consumo caractersticas da regulamentao trabalhista influncia do movimento sindical poltica de formao e ensino (p. ex. falta de pessoal qualificado) qualificao dos recursos disponveis impacto da taxa de desemprego no recrutamento da mo-de-obra impacto da taxa de desemprego nas vendas

Fontes de financiamento Poltica cambial

Inflao Sistemas de tributao da actividade da empresa

Sistemas de tributao do rendimento dos clientes Poltica de rendimentos e aspectos sociais Incentivos atividade empresarial Poltica de emprego e formao profissional

Ambiente econmico genrico

influncia do investimento privado influncia do investimento pblico clima de confiana dos empresrios clima de confiana dos clientes previso do produto interno bruto total previso do produto interno bruto do sector

Quadro 01 Fatores Econmicos

Poltica internacional do governo

Regulamentao comercial

Regulamentao tcnica

Fatores Poltico-Legais influncia de acordos internacionais no desenvolvimento do mercado interno influncia dos acordos internacionais no desenvolvimento do mercado externo influncia dos acordos internacionais na obteno de matriasprimas e de outros bens e servios influncias das restries ou do impedimento s transaces internacionais por factores de natureza poltica restries ou impedimentos explorao do negcio poltica de regulamentao das relaes concorrenciais responsabilidade civil regulamentao das condies de acesso distribuio regulamentao do preo de venda do produto regulamentao dos meios de comunicao e das suas formas regulamentao dos locais de produo regulamentao e normas tcnicas de concepo de produtos regulamentao e normas tcnicas de segurana regulamentao e normas tcnicas de materiais regulamentao e normas tcnicas de energia regulamentao e normas tcnicas de comercializao regulamentao e normas tcnicas de qualidade requisitos de proteco do ambiente

Quadro 02 Fatores Polticos-Legais

Factores scio-culturais Fenmenos de opinio/moda movimentos de defesa do consumidor grupos de presso fenmenos de moda convices e normas de natureza religiosa convices e normas de natureza poltica convices e normas de outra natureza influncia dos meios de comunicao influncia dos lderes de opinio

Factores demogrficos

taxa de crescimento da populao distribuio da populao por regies distribuio da populao por sexo estrutura etria da populao taxa de natalidade taxa de mortalidade fluxos migratrios

Factores sociais

repartio das famlias por classes sociais repartio da riqueza por regies composio das famlias evoluo dos casamentos evoluo dos divrcios ciclo de vida das famlias repartio da populao por nveis de habilitaes exposio aos meios de comunicao

Factores culturais

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Hbitos de consumo propenso mudana motivaes genricas de compra atitudes genricas do consumidor face ao produto grau de adeso do consumidor ao produto locais de compra quantidades de compra freqncia de compra

Hbitos de compra

Quadro 03 Fatores Scio-Culturais

Fatores tecnolgicos Influncia da tecnologia na produo surgimento de novos materiais surgimento de novas fontes energticas surgimento de novas tcnicas produtivas directas surgimento de novas tcnicas de gesto da produo surgimento de novos equipamentos alterao das necessidades dos clientes desenvolvimento do produto actual influncia no desempenho da embalagem influncia nos processos de armazenagem influncia nos meios de transportes e nos custos desses influncia no grau de satisfao dos clientes

Influncia da tecnologia no mercado Influncia na tecnologia na comercializao

Quadro 04 Fatores Tecnolgicos

Aps preencher todas as informaes em relao as variveis de interesse, deve-se preencher a tabela SWOT, para tanto ser utilizado o quadro 5.

Descrio da Varivel

Ameaa / Oportunidade

Relevncia

Impacto

Relevncia x Impacto

Quadro 05 Classificao de Ameaa ou Oportunidade

O quadro 5 uma proposta para classificar a varivel encontrada como uma ameaa ou oportunidade e se a mesma deve ser considerada na anlise do planejamento. Sendo que suas colunas devem ser preenchidas da seguinte forma: 1. Descrio da Varivel, com base nas informaes encontradas para cada varivel, ser realizada uma descrio dos resultados obtidos. Utilizando o exemplo do cambio: A taxa de cmbio do dlar em relao ao real vem diminuindo abruptamente nos ltimos 24 meses; 2. Ameaa/Oportunidade, nesta coluna classifica-se a concluso como uma ameaa ou uma oportunidade para a empresa. No exemplo, considerando

que o mercado alvo da empresa so pases que utilizam o dlar como moeda corrente, a concluso uma ameaa; 3. Relevncia, caso a concluso seja relevante para a anlise atribu-se o valor um (1), caso no, atribu-se o valor zero (0). No nosso exemplo, a concluso relevante, assumindo o valor 1; 4. Impacto, atribui-se um valor entre um (1) e cinco (5), sendo um (1) o menos impactante e cinco (5) o mais impactante. Para o exemplo, assumise o valor quatro (4), pois a concluso possui impacto significativo no negcio da empresa; 5. Relevncia x Impacto, esta coluna ser preenchida com o produto das colunas 3 e 4 e ser utilizada para definir quais concluses sero utilizadas na anlise SWOT. Sugere-se que todas concluses iguais ou superior a trs (3) sejam consideradas na anlise. A concluso do exemplo ser utilizada, visto que seu valor quatro (4).

Aps aplicar o quadro 5, a parte externa da Matriz SWOT est parcialmente preenchida, para completar deve-se fazer a anlise da indstria (prxima seo).

3. Anlise da Indstria A figura 04 apresenta os 6 macro-processos para realizar a anlise das 5 foras da Indstria. Dependendo do tamanho da indstria, a Anlise de ameaa de novos entrantes e Anlise de produtos ou servios substitutos podem ser omitidas.

Inicio 5 foras da indstria

Anlise de concorrentes

Anlise de poder de negociao dos fornecedores

Anlise de poder de negociao dos clientes

Fim 5 foras da indstria

Matriz SWOT

Anlise de ameaa de novos entrantes

Anlise de produtos ou servios substitutos

Figura 04 5 Foras da indstria

3.1. Anlise de concorrentes As etapas do macro-processo Anlise de concorrentes so apresentados na figura 05.

Inicio anlise de concorrentes

Identificar quem faz parte da indstria

Identificar principais concorrentes

Coletar dados dos principais concorrentes

Fim anlise de concorrentes

Figura 05 Anlise de concorrentes

As atividades relacionadas Anlise da indstria so: 1. Identificar quem faz parte da indstria Identificar por meio de revistas e sites especializadas quais so os concorrentes que formam a indstria. Separar em grupos de atuao. Caso a empresa j esteja constituda, esta etapa precedida de uma entrevista - aos colaboradores - para identificar quem faz parte da indstria; 2. Identificar principais concorrentes Analisar grupos e maiores concorrentes para definir os principais; 3. Coletar dados dos principais concorrentes estruturar e concatenar principais informaes. - Aps anlise de sites,

Sendo as principais informaes: Dados demogrficos e estruturais dos concorrentes; De que forma o negcio est competindo no momento?; O concorrente est satisfeito com a sua posio atual? Quais os provveis movimentos ou mudanas estratgicas que o concorrente far? Onde o concorrente forte? Onde o concorrente vulnervel? O que provocar a maior e mais efetiva retaliao pelo concorrente? Quais so as metas financeiras declaradas e no declaradas dos concorrentes? Qual a atitude do concorrente em relao ao risco? Quais so os valores e crenas do concorrente? Que sistema de controle e incentivo so usados pelo concorrente? Que sistema de contabilidade e gerncia possui o concorrente? Qual a preocupao do concorrente em relao ao meio ambiente e sociedade? Quais so os produtos do concorrente (portflio)?

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3.2. Anlise de poder de negociao dos fornecedores

Inicio anlise de poder de negociao dos fornecedores

Coletar informaes bsicas

Anlise e concluses em relao as informaes bsicas

Fim anlise de poder de negociao dos fornecedores

Figura 06 Anlise de poder de negociao dos fornecedores

A figura 06 apresenta os 2 processos compreendidos na anlise do poder de negociao dos fornecedores: 1. Coletar informaes bsicas consiste em agrupar as informaes: a. ndice de crescimento da indstria do fornecedor; b. ndice de crescimento de seu principal segmento de mercado; c. Mudana em parcela de mercado na indstria e nos segmentos mais importantes; d. A quantidade comprada do fornecedor apenas uma pequena parcela em relao ao total de vendas do fornecedor? e. H diversos fornecedores alternativos? f. Eles enfrentam altos custos de venda, transao ou negociao? g. Eles possuem diversos clientes alternativos? h. O custo do produto do fornecedor representa uma pequena parcela do valor total do produto? i. A penalidade pela falha alta em relao ao custo? j. A qualidade do produto do fornecedor um diferencia no mercado? k. O fornecedor trabalha com produtos feitos por encomenda? l. O fornecedor possui grande rentabilidade e/ou pode repassar prontamente os custos dos insumos? 2. Anlise e concluses em relao s informaes bsicas, consistem em realizar as respostas s informaes bsicas visando identificar as informaes relevantes. Este processo deve ser realizado por uma equipe que tenha alta experincia no mercado/indstria.

3.3. Anlise de poder de negociao dos clientes

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A anlise de poder de negociao dos clientes segue o mesmo processo descrito na anlise de poder de negociao dos fornecedores, porm o aspecto da anlise inverso.

3.4. Anlise de produtos ou servios substitutos Esta anlise deve ser realizada perante as respostas das questes: 1. Quais so os possveis substitutos para seu produto? 2. Esta havendo um movimento do mercado que favorea a expanso dos produtos substitutos? 3. H produtos substitutos que ainda no esto no seu mercado atual? Qual a possibilidade de eles entrarem? 4. Qual o trade-off de preo-desempenho do produto substituto? Ele tende a melhorar? 5. O produto substituto produzido por empresa que possui lucratividade alta?

3.5. Anlise de ameaa de novos entrantes Esta anlise deve ser realizada perante as respostas das questes: 1. Economia de escala: Existe algum custo operacional que inviabilize novos empreendimentos? 2. Diferenciao do produto: H diferenciao no servio prestado que inviabilize novos empreendimentos? 3. Necessidade de capital: Precisa-se de capital inicial muito alto para iniciar um hotel? Estes recursos so esto disponveis em rgos de fomento? 4. Custos: Os custos de mudana so elevados? 5. Polticas governamentais: Existe uma poltica governamental que impea ou facilite a entrada de um novo entrante?

3.6. Matriz SWOT As concluses obtidas nas 5 anlises devem ser submetidas ao Quadro 05 e seguir os passos definidos anteriormente: 1. Descrever a concluso; 2. Definir se a concluso configura uma ameaa ou uma oportunidade; 3. Definir a relevncia;

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4. Definir o grau de impacto; 5. Utilizando a relevncia e o grau de impacto, definir se ela ser inserida na matriz SWOT. Utilizando a metodologia do Quadro 05 para as concluses do PEST e das 5 foras da indstria obtm-se o preenchimento da parte externa da Matriz SWOT. Para realizar a anlise SWOT ser necessrio preencher a parte interna da prpria Matriz.

4. Exemplo Intercity Para um exerccio prtico foi selecionado o Hotel InterCity Florianpolis, a seguir demonstrar-se- as principais informaes acerca da empresa. A Rede InterCity de Hotis iniciou as suas atividades no ano de 1999 a partir da viso de trs empreendedores, que decidiram investir na rea de hotelaria por perceberem uma necessidade de mercado e tendncia de crescimento neste segmento. Naquela oportunidade foi identificada a idia de desenvolver um hotel voltado para o pblico executivo em viagem, com um conceito de ser um hotel inteligente, que agregaria conforto, funcionalidade e servios, gerando valor efetivo para os seus hspedes.

LINHA DO TEMPO DA EMPRESA


1999 2000 2002 InterCity Premium Gravata RS InterCity Express Porto Alegre RS InterCity Premium Caxias do Sul RS InterCity Premium Florianpolis SC InterCity Premium Porto Alegre - RS Sport Hotel Bavria Gramado-RS (Membership) InterCity Premium Cuiab MT Piazza Navona Flat Porto Alegre-RS (Membership) InterCity Express Junida SP InterCity Premium Ibirapuera SP InterCity Premium Berrini SP The Universe Flat SP-SP (Membership) InterCity Premium Natal - RN

2003

2004

2006

2007 2008
Fonte: A empresa.

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4.1 Viso, Misso e Valores Os aspectos que tem importncia diretiva e que mais orienta para que haja o pleno exerccio de uma organizao o estabelecimento de Viso, Misso e Valores que devem ser construdos com a participao de todos os nveis da empresa e no ser meramente um slogan. Seu objetivo o de refletir realmente a forma de ver da organizao. 4.1.1 Viso A Viso a descrio do futuro desejado para a organizao, refletindo o alvo a ser procurado: Pelos esforos individuais; Pelos esforos das equipes; Pela alocao dos recursos.

O enunciado da viso deve conter tanto a aspirao, como a inspirao. A aspirao de tornar-se "algo", e a inspirao porque esse "algo" deve merecer e valer a pena ser concretizado. Precisa ser prtica, realista e visvel. Deve, tambm, facilitar a resposta s seguintes perguntas: - No que a empresa quer se tornar? - Qual a direo apontada? - Onde ns estaremos? - O que a empresa ser? Viso da empresa InterCity:
Ser reconhecida nacionalmente como uma administradora hoteleira inovadora e gil, sob conceitos inteligentes de gesto e servios.

4.1.2 Misso

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A Misso deve responder o que a organizao se prope a fazer, e para quem. O enunciado da misso uma declarao concisa do propsito e das responsabilidades da sua empresa perante os seus clientes: - Por que a empresa existe? - O que a empresa faz? - Para quem? A misso retrata a verdade de que o resultado da empresa maior do que a soma das partes do que feito. Misso da empresa InterCity:

Fazer parte dos seus sonhos.


4.1.3 Valores Os valores so princpios, ou crenas, que servem de guia, ou critrio, para os comportamentos, atitudes e decises de todas as pessoas, que no exerccio das suas responsabilidades, e na busca dos seus objetivos, estejam executando a Misso, na direo da Viso. Tambm podem ser vistos como um conjunto de crenas, ou princpios, que: Definem e facilitam a participao das pessoas no desenvolvimento da Misso, Viso e dos prprios Valores; Definem e facilitam a articulao da Misso, Viso e Valores; Facilitam no comprometimento entre os empregados, mercado, comunidade e sociedade. O enunciado de cada valor deve ser curto. Os valores so inegociveis, e os mais perenes de uma empresa. O conjunto de valores deve definir a regra do jogo, em termos de comportamentos e atitudes, devendo conter um subconjunto das respostas s perguntas abaixo: - Como os empregados devem se portar, individualmente? - Como os empregados se relacionam entre si?

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- Como os empregados se relacionam com os clientes? - Como a empresa trata seus clientes? - Como a empresa faz negcios? - Que valores, crenas ou princpios so importantes para a empresa? Valores da empresa InterCity: Transparncia - Gesto para Resultados - Inovao.

4.1.4 Posicionamento de mercado A Rede InterCity de hotis desponta no mercado hoteleiro como uma das redes do Brasil que mais cresce, reconhecida por seus conceitos slidos e modernos de administrao hoteleira, aliados a conceitos inteligentes e inovadores de hotelaria. Seus principais diferenciais competitivos so: Para Investidores: Relacionamento transparente Portal do Investidor Relatrios Consistentes Gerao de Resultados Gesto Inteligente e Centralizada Para Hspedes: Servios Inteligentes Free: Caf da Manh Banda Larga nos Aptos Wireless no lobby Business Center Hotis bem localizados e modernos Room Service 24 Horas Check-out inteligente Iseno da Taxa de Servio

Neste estudo foi escolhido para analise a unidade de negcio da cidade de Florianpolis que est presente no centro da cidade. Foi possvel observar nos dados abaixo uma descrio deste mercado, de acordo com as informaes obtidas junto a Secretaria de Estado do Turismo.

LOCALIZAO

QTDE HOTIS

QTDE DE APTOS

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CENTRO CONTINENTE PRAIA TOTAL

25 14 136 175

2585 620 5395 8600

30,05 7,20 62,75 100

Fonte: Secretaria de Estado de Turismo de Santa Catarina.

4.1.5 Market Share e Fair Share So expresses americanas de uso corrente nas organizaes, que podem ser traduzidas como participao de mercado (Market Share) e parcela ideal de mercado (Fair Share). Sua medida quantifica em porcentagem a quantidade do mercado dominado por uma empresa. Divide-se o nmero total de unidades que a empresa vendeu pelo total de unidades vendidas no segmento em que a empresa atua. O valor pode ser obtido ainda da diviso do valor total em vendas da empresa pelo valor total em vendas do segmento. Estratificando a anlise, foi identificado que no raio de 10 km dentro do centro da cidade h 17 hotis e destes identificou-se 6 como potenciais concorrentes diretos de acordo com o tipo de instalaes oferecidas. No quadro abaixo listou-se quais hotis resultam desta anlise, o nmero de apartamentos individualmente e sua correlao com o total do grupo. O resultado ir demonstrar a parcela justa (fair share), deste grupo de anlise.

Hotis

Apartamentos
Disp. Diria Disp. Mensal 121 108 95 72 259 81 171 786 907 3.630 3.240 2.850 2.160 7.770 2.430 5.130 23.580 27.210

Fatia Ideal
(Fair Share)

INTERCITY BAA NORTE BLUE TREE DEVILLE MAJESTIC MERCURE MERCURE ITACORUBI Total concorrentes Total geral
Fonte: O Autor.

13,36% 11,87% 10,49% 7,91% 28,45% 8,96% 18,96% 86,64% 100,00%

Ameaa de novos entrantes:

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Os novos entrantes em um setor industrial trazem novas capacidades, desejo de ganhar participao de mercado e, freqentemente, concorrem com substanciais recursos. As empresas vindas de outros mercados e que diversificam mediante aquisies no setor em questo, freqentemente, alavancam recursos para causar agitao no mercado. A severidade da ameaa de novos entrantes depende das barreiras atuais e da reao dos concorrentes existentes e do que os entrantes podem esperar. Se as barreiras aos novos entrantes forem altas, provavelmente um recm-chegado enfrentar duras retaliaes por parte de concorrentes bem posicionados e, certamente, no constituir uma sria ameaa ao entrar no setor.

Barreiras a Entrada Economia de escala: Existe algum custo operacional que inviabilize novos empreendimentos? Diferenciao do produto: H diferenciao no servio prestado que inviabilize novos empreendimentos? Necessidade de capital: Precisa-se de capital inicial muito alto para iniciar um hotel? Estes recursos so esto disponveis em rgos de fomento? Custos: Os custos de mudana so elevados? Polticas governamentais: Existe uma poltica governamental que impea ou facilite a entrada de um novo concorrente?
Fonte: O Autor.

Estudo de Caso Hotel InterCity No, os custos fixos no so proibitivos para os concorrentes e a escala de produo existente limitada. No, o mercado muito similar e os diferenciais oferecidos so muito pequenos para considerlos uma barreira a novos entrantes. Os custos iniciais so altos e com retorno do investimento em mdia entre 8 a 12 anos, podem ser obtidos parte de recursos em rgos governamentais que fomentam o segmento. No, os preos so similares e no um impeditivo para que os clientes migrem para outro concorrente. No, um segmento que no sofre com sanes e/ou benefcios de polticas governamentais at o momento.

Poder de barganha dos fornecedores: Os fornecedores podem exercer poder de barganha sobre os participantes de um setor, aumentando os preos ou reduzindo a qualidade das mercadorias e servios adquiridos. Os fornecedores poderosos podem, em conseqncia, extrair lucros de um

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setor incapaz de se recuperar dos aumentos nos custos includos em seus prprios preos. O poder de barganha dos fornecedores ser maior quando:

Os fornecedores so mais concentrados do que o setor considerado; H inexistncia de bons substitutos para seus produtos; O produto do fornecedor importante para o produto da indstria; O produto do fornecedor diferenciado.

Poder de Barganha - Fornecedores dominado por poucas empresas? Existem poucos fornecedores para os produtos e servios que o hotel necessita? O produto do fornecedor diferenciado ou exclusivo? Existe algum fornecedor que preste algum servio exclusivo que a empresa no possa contratar de outro? Os custos de mudana de fornecedor so elevados? O setor hoteleiro tem dificuldade para mudar de fornecedor?
Fonte: O Autor.

Estudo de Caso Hotel InterCity No, a rede de fornecedores ampla com vrios concorrentes atuando em seus segmentos. No, todos so produtos fceis de encontrar no mercado.

No.

Poder de barganha dos clientes Os compradores/clientes buscam sempre obter das empresas do setor os melhores preos ou ainda os preos menores possveis dos produtos que utilizam; desta forma, maiores servios que acompanham o produto jogam um concorrente contra outro. Assim, o poder dos compradores maior quando:

O grau de concentrao dos clientes supera o da indstria vendedora; Os produtos comprados representam uma parcela importante dos custos; Os produtos comprados da indstria no so diferenciados.

Poder de Barganha - Clientes Compra em grande volume: Existe algum comprador que adquire os servios hoteleiros em grande volume e que este fator permita a estas empresas preos diferenciados?

Estudo de Caso Hotel InterCity Sim, existem clientes que representam grande parcela das vendas dentro do mercado. Ex. Companhias Areas, Agncias de Viagens e outros..

19 Se os produtos forem padronizados: Os servios oferecidos pelo hotel so padronizados ou h diferena se comparado aos outros hotis da regio? Os custos de mudana de fornecedor so elevados? O comprador tem dificuldade para mudar de fornecedor?
Fonte: O Autor.

Sim, pode-se dizer que so padronizados dentro da categoria e segmento que atuam (4 estrelas, hotel para executivos mdios).

No, j que existem na mesma praa de atuao, concorrentes no mesmo segmento e categoria. Como a atividade tem certa padronizao, isto facilita a mudana.

Ameaas de produtos substitutos As empresas de uma mesma indstria sofrem a concorrncia de empresas que fabricam produtos substitutos, o que faz com que elas tenham seus preos limitados de acordo com o nvel de presso sofrido. O nvel da ameaa alto quando: A evoluo tecnolgica leva queda de custo e de preo dos produtos substitutos; Os setores que produzem os produtos substitutos operam com elevada margem de lucro, o que possibilita redues de preo.

Produtos Substitutos Locaes Residenciais na temporada

Estudo de Caso Hotel InterCity Este tipo de prtica sempre impacta negativamente nos hotis, j que economicamente mais vivel para o comprador.

Fonte: O Autor.

Rivalidade entre os concorrentes Para a maioria das indstrias, esse o principal determinante da competitividade do mercado. s vezes rivais competem agressivamente, no s em relao ao preo do produto, como tambm a inovao, marketing, etc. Os principais fatores que elevam a rivalidade entre os concorrentes so:

Os concorrentes so numerosos ou aproximadamente iguais em porte e poder;

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O crescimento do setor lento, precipitando lutas por participao de mercado que envolva membros com idias de expanso;

Os custos fixos so altos ou o produto perecvel, criando uma forte tentao para reduzir preos;

As barreiras de sada so elevadas.

Rivalidade entre Concorrentes Concorrentes numerosos: Existem concorrentes numerosos ou aproximadamente iguais?

Estudo de Caso Hotel InterCity Sim, existem outros concorrentes que so competidores pelos mesmos clientes e com estruturas muito similares.

Crescimento Lento do Setor: O desenvolvimento da indstria dinmico ou esttico?

praticamente esttico, pois a implantao de um novo concorrente leva em mdia de 2 a 3 anos.

Custos Fixos: Eles so elevados? O produto perecvel?

Os custos fixos representam cerca de 80% do custo e o produto altamente perecvel, logo a guerra de preos muito alta. No, os custos so elevadssimos e a concepo de construo no permite a utilizao do prdio para outra atividade sem altos custos de transformao.

Barreiras de Sada: fcil sair do mercado?

Fonte: O Autor.

5. Referncia
PORTER, M. Estratgia Competitiva: Tcnicas para Anlise de Indstrias e da Concorrncia. Editora Campus, 1986. PORTER, M.E. Vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1985. SERRA, Fernando A. Ribeiro; TORRES, Maria Cndida S.; TORRES, Alexandre Pavan. Administrao Estratgica: conceitos, roteiro prtico e casos. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso Editores, 2004.