PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATOLICA DEL ECUADOR SEDE IBARRA

ESCUELA DE NEGOCIOS Y COMERCIO INTERNACIONAL

ANALISIS FINANCIERO

DIAMANTE DE MICHAEL PORTER

INTEGRANTES: DANIEL GUASGUA GABRIELA ESPINOSA

DIAMANTE DE PORTER

qu es el Modelo del Diamante? Explicacin El Modelo del Diamante de Michael Porter para la ventaja competitiva de las naciones, ofrece un modelo que puede ayudar a entender la posicin comparativa de una nacin en la competicin global. El modelo se puede tambin utilizar tambin para regiones geogrficas ms amplias.

Ventajas tradicionales del pas Tradicionalmente, la teora econmica menciona los siguientes factores de la ventaja comparativa para las regiones o los pases: 1. Tierra 2. Ubicacin 3. Recursos naturales (minerales, energa) 4. Mano de obra, y 5. Tamao de la poblacin local. Debido a que 5 de estos factores apenas pueden ser influenciados, estos promueven una visin pasiva (heredada) con respecto a las oportunidades de la econmica nacional.

Cadenas productivas

Cadenas productivas Porter dice que el crecimiento industrial sostenido difcilmente se podrn construir siempre sobre la base de los factores bsicos heredados, antes nombrados. La abundancia de tales factores puede minar realmente la ventaja competitiva! Porter introduce un concepto llamado racimos o grupos de firmas interconectadas, de proveedores, de industrias relacionadas, y de las instituciones, que se presentan en ciertas ubicaciones.

Estos racimos son concentraciones geogrficas de compaas interconectadas, de proveedores especializados, de proveedores de servicio, y de instituciones asociadas, en un campo particular. Crecen en las ubicaciones en donde hay

suficiente recursos y capacidades; se amontonan y alcanzan un umbral crtico, dndole una posicin dominante en una determinada actividad econmica, con una decisiva y sostenible ventaja competitiva sobre otros lugares, o an logrando la supremaca mundial en este campo. Porter dice que los racimos pueden influenciar la competitividad de tres maneras: * Pueden aumentar la productividad de las compaas en el cluster. * Pueden conducir a la innovacin en el campo de actividad. * Pueden estimular nuevos negocios en el campo. Algunos ejemplos bien conocidos de Clusters en E.E.U.U. son el Silicon Valley (computadoras) o Hollywood (pelculas); en los Pases Bajos/Rotterdam (logstica); en la India/Bangalore (tercerizacin) de softwares; en Francia/Pars (moda).

Segn Porter, en general la ventaja competitiva de naciones es el resultado de 4 avanzados factores y actividades ligados, en, y entre, las compaas que participan de estos clusters. stos factores se pueden influenciar de una manera proactiva por el gobierno.

Factores avanzados ligados para la ventaja competitiva

1. La Estratega, la estructura y la rivalidad entre las firmas. El mundo es dominado por condiciones dinmicas. La competencia directa impulsa a las firmas a trabajar para aumentar en productividad e innovacin. 2. Condiciones de la demanda. Si los clientes en una economa son muy exigentes, la presin que se pone sobre las empresas ser mayor y las obligar a mejorar constante su competitividad va productos innovadores, de alta calidad, etc,. 3. Industrias de soporte relacionadas. La proximidad espacial de industrias ascendentes y descendentes facilitar el intercambio de informacin y promover un intercambio contnuo de ideas e innovaciones. 4. La Condicin de los factores. Al contrario de la sabidura convencional, Porter discute que los factores dominantes de la produccin (o los factores especializados) son creados, y no heredados. Los factores especializados de la produccin son trabajo experto, capital e infraestructura. Los factores No claves o los factores de uso general, tales como trabajo inexperto y materias primas, los puede obtener cualquier compaa y, por lo tanto, no generan ventaja competitiva sostenida. Sin embargo, los factores especializados implican una fuerte y constante

inversin. Son ms difciles de copiar. Esto crea una ventaja competitiva, porque si otras firmas no pueden copiar fcilmente estos factores, estos se vuelven valiosos. El papel del gobierno en el Modelo del Diamante de Porter El papel del gobierno en el Modelo del Diamante de Porter es actuar como un catalizador y desafiador; es animar - o an empujar - a las compaas para que levanten sus aspiraciones y se muevan a niveles ms altos del desempeo competitivo. Debe animar a las compaas para que levanten su desempeo, estimulen la demanda primaria por productos avanzados, se enfoquen en la creacin de factores especializados; y estimular la rivalidad local limitando la cooperacin directa, y haciendo cumplir las regulaciones anticompetitivas.

La ventaja competitiva de las naciones Porter introdujo este modelo en su libro: The Competitive Advantage of Nations, despus de hacer una investigacin en diez naciones lderes en comercializacin. El libro era la primera teora de la competitividad basada en las causas de la productividad, por la cual las compaas compiten. En vez de las ventajas comparativas tradicionales tales como recursos naturales y mano de obra barata. Este libro se debe considerar de lectura obligatoria para los estrategas econmicos del gobierno. Tambin se recomienda altamente para los estrategas corporativos que estn interesados en el entorno macroeconmico de las corporaciones. http://www.buenastareas.com/ensayos/Diamante-De-Porter-y-SusVentajas/360442.html El libro que el profesor Porter public en 1990, The Competitive Advantage of Nations (La Ventaja Competitiva de las Naciones), desarroll una nueva teora que ha guiado la poltica econmica en muchas partes del mundo, sobre como compiten las naciones, las provincias y las regiones y cules son las fuentes de su prosperidad econmica. El profesor Porter ha publicado libros sobre la competitividad nacional de pases como Nueva Zelanda, Canad, Suecia y Suiza. Sus ideas han inspirado iniciativas sobre competitividad nacional en ms de una docena de pases y regiones tales como Catalua, Escocia e Irlanda del Norte. Un artculo publicado en la revista Foreign Affairs, Fixing What Really Ails Japan (Reparando lo que realmente afect al Japn), seguido por la publicacin de su libro, Can Japan Compete? (Puede Japn Competir?), fueron un reto al mito creado alrededor de las causas del xito competitivo del Japn y ofreci un nuevo punto de vista para el futuro

Las cinco fuerzas. El poder colectivo de las cinco fuerzas (ver grfico.1) determina la capacidad de beneficio de un sector. ste puede ser intenso en algunos sectores donde la rentabilidad que la empresa reciba sobre la inversin no sea muy grande y suave en otros sectores donde existen rentabilidades elevadas. El fin de la estrategia de una empresa es encontrar un posicionamiento contra estas fuerzas o cambiarlas a su favor. stas se describen a continuacin:

Fuerzas determinantes de la competencia.

Fuente: La ventaja competitiva de las Naciones

Amenaza de entrada de nuevos competidores: un competidor que accede por primera vez a un sector trae con sigo nuevas capacidades, un deseo de adquirir una porcin del mercado y en algunas ocasiones ciertos recursos sustanciales. Las empresas nuevas que quieren entrar a un sector enfrentan ciertos obstculos que pueden dificultar el desarrollo de este proceso, entre estos se tienen los siguientes:

Economas de escala: estas economas obligan a que las empresas entren al sector con instalaciones a gran escala para poder estar al nivel de sus competidores en cuanto a costos.

Diferenciacin del producto: la creacin de una marca es un obstculo, ya que obliga a quien pretenda entrar a un sector a gastar mucho dinero para poder vencer la lealtad de los clientes hacia una marca que ya se encuentra en el mercado.

Necesidades de capital: la necesidad de invertir un volumen elevado de recursos financieros es un gran obstculo, ya que hay gastos no recuperables de publicidad inicial o de investigacin y desarrollo.

Desventajas de coste independientes del tamao: estas desventajas se basan en la experiencia adquirida por la empresa a travs de los aos sobre los distintos procesos, la tecnologa aplicada, el acceso a mejores proveedores y las diferentes subvenciones oficiales que favorecen a las empresas ya existentes a un sector.

 Acceso a los canales de distribucin: en cuanto ms limitados sean los canales minoristas o mayoristas es mucho ms difcil que una empresa nueva pueda participar en diferentes canales de un sector.

Poltica del gobierno: el gobierno puede llegar a limitar o incluso prohibir la entrada de nuevas empresas a determinados sectores, usando para ello diversos controles como lo son permisos, acceso a materias primas, impuestos, entre otros.

El poder de proveedores y compradores: los proveedores tienen cierto nivel de negociacin sobre un sector ya que pueden usar diferentes herramientas como el aumento de precios o la reduccin de calidad, del mismo modo los compradores pueden hacer que los precios bajen y exigir mayor calidad en los productos, lo que genera un choque entre todos los participantes de un sector que termina por reducir los beneficios del sector a nivel global. El punto importante para una empresa es llegar a encontrar proveedores o clientes que tengan poca capacidad de influir adversamente en las decisiones de este.

Productos sustitutos: los productos sustitutos limitan las posibilidades de un sector, debido a que generan un techo a los precios de venta que el sector pueda fijar.

Los productos sustitutos que requieren mayor atencin desde el punto de vista estratgico son los que manifiesten una tendencia favorable en la relacin calidadprecio o los que son fabricados por sectores que obtiene beneficios mayores al sector en cuestin.

Lucha por una posicin en el mercado: los competidores de un sector manifiestan una rivalidad que generalmente se ve reflejada en un posicionamiento dentro del sector utilizando diversas tcticas como la competencia de precios, introduccin de nuevos productos o programas de publicidad.

DIAMANTE DE LA COMPETITIVIDAD

En el modelo del diamante interactan cuatro elementos que deben funcionar adecuadamente para lograr el xito competitivo de los sectores, estos cuatro determinantes bsicos son:. Diamante Competitivo

Las Condiciones de la demanda, reflejan la Naturaleza de la demanda del producto o servicio del sector en estudio en el mercado nacional. Por otro lado los factores de produccin describen la situacin de la nacin en cuanto a los factores de produccin, dentro de estos se encuentran la mano de obra especializada o la infraestructura de la industria, estos factores son necesarios para competir en un sector determinado.

Los Sectores conexos y de apoyo (clusters), estiman la presencia o ausencia en la nacin de sectores proveedores y afines que sean internacionalmente competitivos; y por ultimo, la estrategia, estructura y rivalidad de la empresa, manifiesta las condiciones en la nacin que rigen el modo con que las empresas se crean, organizan y gestionan, as como la naturaleza de la competencia interna.

El modelo de Diamante de Porter se basa en cuatro determinantes especficas de las naciones y en dos variables, las cuales contribuyen de manera decisiva a que un pas genere y mantenga ventaja competitiva.

CONDICIONES DE LOS FACTORES: Cantidad, habilidades y costos del personal. Abundancia, calidad, accesibilidad y costos de los recursos fsicos del pas como tierra, agua, depsitos minerales, bosques, energa hidroelctrica y bancos de peces. Nivel de conocimientos que abarca los de tipo cientfico, tcnico y de mercado que inciden en la cantidad y calidad de los bienes y servicios. La cantidad y el costo de los recursos de capital disponible para financiar la industria.

 Los factores que repercuten directamente en la calidad de vida de la poblacin como tipo, calidad y costo de la infraestructura para los usuarios como el sistema de comunicaciones, transporte, atencin mdica etc. CONDICIONES DE LA DEMANDA La composicin de la demanda en el mercado del pas origen, las exigencias de los compradores. Tamao y tasa de crecimiento de la demanda en el pas de origen. Forma en que la demanda interna se internacionaliza e impulsa los productos y servicios en el extranjero. INDUSTRIAS CONEXAS Y DE SOSTEN: Industrias de proveedores competitivos a nivel mundial que generen ventajas en las industrias secundarias mediante el acceso eficiente, oportuno y rpido a insumos rentables. Industrias conexas competitivas en el mbito internacional capaces de coordinar y compartir actividades en la cadena de valor cuando compiten o las que generan productos complementarios. ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y RIVALIDAD DE LAS COMPAIAS. Las formas en que son administradas y eligen competir. Las metas que desean alcanzar y tambin la motivacin de sus empleados y directivos. El grado de rivalidad interna, la obtencin y conservacin de la ventaja competitiva en la industria respectiva. Estas cuatro determinantes de la ventaja nacional configuran el entorno competitivo de las industrias.

CONCLUSIONES Es importante que las Organizaciones se eduquen acerca del uso y aplicacin de los modelos planteados por Michael Porter y de la utilizacin apropiada de su Teora, ya que el trabajar con estos modelos permite un enfoque sistmico, genera un conocimiento slido, y sientas las bases que representan la posibilidad de sincronizar y compartir los ideales, emociones y actitudes frente al trabajo de los empleados, convirtiendo cada uno de estos modelos en fuentes de informacin valiosa para lograr las metas y objetivos planteados por la organizacin con mayor eficacia y eficiencia. Sostenible en el largo y mediano plazo.

Adems de representar una inversin, y el aprovechamiento optimo de recursos y de talento humano a favor de la organizacin, generando una ventaja competitiva ante la competencia.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS: Michael Porter (1990) Competitive Advantage of Nations (La Ventaja Competitiva de las Naciones), Michael Porter, (1980) Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (Ventaja Competitiva: Crear y Mantener un Desempeo Superior), http://www.buenastareas.com/ensayos/Modelo-Del-Diamante-DePorter/742770.html

En modelo de las cinco fuerzas de Porter

El modelo de las cinco fuerzas de Porter es una herramienta de gestin que permite realizar un anlisis externo de una empresa, a travs del anlisis de la industria o sector a la que pertenece.

Esta herramienta considera la existencia de cinco fuerzas dentro de una industria: 1. Rivalidad entre competidores 2. Amenaza de la entrada de nuevos competidores 3. Amenaza del ingreso de productos sustitutos 4. Poder de negociacin de los proveedores 5. Poder de negociacin de los consumidores

El clasificar estas fuerzas de esta forma permite lograr un mejor anlisis del entorno de la empresa o de la industria a la que pertenece y, de ese modo, en base a dicho anlisis, poder disear estrategias que permitan aprovechar las oportunidades y hacer frente a las amenazas.

1. Rivalidad entre competidores

Hace referencia a las empresas que compiten directamente en una misma industria, ofreciendo el mismo tipo de producto.

El grado de rivalidad entre los competidores aumentar a medida que se eleve la cantidad de stos, se vayan igualando en tamao y capacidad, disminuya la demanda de productos, se reduzcan los precios, etc.

El anlisis de la rivalidad entre competidores nos permite comparar nuestras estrategias o ventajas competitivas con las de otras empresas rivales y, de ese modo, saber, por ejemplo, si debemos mejorar o redisear nuestras estrategias.

2. Amenaza de la entrada de nuevos competidores

Hace referencia a la entrada potencial de empresas que vendan el mismo tipo de producto.

Al intentar entrar una nueva empresa a una industria, sta podra tener barreras de entradas tales como la falta de experiencia, lealtad del cliente, cuantioso capital requerido, falta de canales de distribucin, falta de acceso a insumos, saturacin del mercado, etc. Pero tambin podran fcilmente ingresar si es que cuenta con productos de calidad superior a los existentes, o precios ms bajos.

El anlisis de la amenaza de la entrada de nuevos competidores nos permite establecer barreras de entrada que impidan el ingreso de estos competidores, tales como la bsqueda de economas de escala o la obtencin de tecnologas y conocimientos especializados; o, en todo caso, nos permite disear estrategias que hagan frente a las de dichos competidores.

3. Amenaza del ingreso de productos sustitutos

Hace referencia a la entrada potencial de empresas que vendan productos sustitutos o alternativos a los de la industria.

Un ejemplo de productos sustitutos sera las bebidas gaseosas que podran ser sustitutas o competencia de las aguas minerales.

La entrada de productos sustitutos pone un tope al precio que se puede cobrar antes de que los consumidores opten por un producto sustituto.

En anlisis de la amenaza del ingreso de productos sustitutos nos permite disear estrategias destinadas a impedir la penetracin de las empresas que vendan estos productos o, en todo caso, estrategias que nos permitan competir con ellas.

4. Poder de negociacin de los proveedores

Hace referencia a la capacidad de negociacin con que cuentan los proveedores, por ejemplo, mientras menor cantidad de proveedores existan, mayor ser su capacidad de negociacin, ya que al no haber tanta oferta de insumos, stos pueden fcilmente aumentar sus precios.

Adems de la cantidad de proveedores que existan, el poder de negociacin de los proveedores tambin podra depender del volumen de compra, la cantidad de materias primas sustitutas que existan, el costo que implica cambiar de materias primas, etc.

El anlisis del poder de negociacin de los proveedores, nos permite disear estrategias destinadas a lograr mejores acuerdos con nuestros proveedores o, en todo caso, estrategias que nos permitan adquirirlos o tener un mayor control sobre ellos.

5. Poder de negociacin de los consumidores

Hace referencia a la capacidad de negociacin con que cuentan los consumidores o compradores, por ejemplo, mientras menor cantidad de compradores existan, mayor ser su capacidad de negociacin, ya que al no haber tanta demanda de productos, stos pueden reclamar por precios ms bajos.

Adems de la cantidad de compradores que existan, el poder de negociacin de los compradores tambin podra depender del volumen de compra, la escasez del producto, la especializacin del producto, etc.

Cualquier que sea la industria, lo usual es que los compradores siempre tengan un mayor poder de negociacin frente a los vendedores.

El anlisis del poder de negociacin de los consumidores o compradores, nos permite disear estrategias destinadas a captar un mayor nmero de clientes u obtener una mayor fidelidad o

lealtad de stos, por ejemplo, estrategias tales como aumentar la publicidad u ofrecer mayores servicios o garantas.

http://www.crecenegocios.com/en-modelo-de-las-cinco-fuerzas-de-porter/