UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL ESCOLA DE ADMINISTRAO (EA) DEPARTAMENTO DE CINCIAS ADMINISTRATIVAS (DCA)

FREDERICO MANDELLI GUARAGNA

A GESTO DO MARKETING ESPORTIVO NO FUTEBOL: CASO GRMIO FOOT-BALL PORTO-ALEGRENSE

Porto Alegre, 2005

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL ESCOLA DE ADMINISTRAO (EA) DEPARTAMENTO DE CINCIAS ADMINISTRATIVAS (DCA) COMISSO DE GRADUAO EM ADMINISTRAO (COMGRAD-ADM) ESTGIO FINAL 01197 (CURSO 219)

A GESTO DO MARKETING ESPORTIVO NO FUTEBOL: CASO GRMIO FOOT-BALL PORTO-ALEGRENSE

POR

FREDERICO MANDELLI GUARAGNA 115725

Trabalho de Concluso do Curso de Graduao em Administrao

Prof. Dr. Roberto Lima Ruas

Porto Alegre, 01 de Dezembro de 2005.

SUMRIO

1 2
2.1 2.2 2.3

INTRODUO.......................................................................................... CARACTERIZAO DO MARKETING ESPORTIVO...............

09 10

HISTRICO DO MARKETING ESPORTIVO...................................... 10 SITUAO ATUAL.................................................................................. SITUAO PROBLEMTICA .............................................................. OBJETIVOS DO ESTUDO............................................................... OBJETIVO GERAL.................................................................................... OBJETIVOS ESPECFICOS .................................................................... REVISO BIBLIOGRFICA............................................................... O MARKETING ESPORTIVO................................................................. FORMAS DE COMERCIALIZAO DO ESPORTE....................... A GESTO DO MARKETING ESPORTIVO ...................................... ANLISE DO MERCADO E DA ORGANIZAO........................... ESCLARECIMENTO DA MISSO, METAS E OBJETIVOS........... DESENVOLVIMENTO DO PLANO DE MARKETING....................
Servio.......................................................................................................... Produto......................................................................................................... Local e Distribuio................................................................................... Preo............................................................................................................. Promoo..................................................................................................... Relaes Pblicas ..................................................................................... 13 14 17 17 17 18 18 19 20 23 26 27 27 29 29 30 32 33 34 35 36 36

3
3.1 3.2

4
4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.6.1 4.6.2 4.6.3 4.6.4 4.6.5 4.6.6 4.7 4.8

INTEGRAO DO PLANO DE MARKETING................................

CONTROLE E AVALIAO......................................................................

5 5.1

MTODO DE PESQUISA.................................................................
ESTRATGIA PARA A PESQUISA............................................................

5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 6 6.1

6.1.1 6.1.2

PARTICIPANTE DA PESQUISA................................................................ PROCEDIMENTO DE PESQUISA ............................................................. COLETA DE DADOS E INFORMAES.................................................. INTREPRETAO DOS DADOS............................................................... LIMITAES DO MTODO.......................................................................

37 37 38 39 39 40 40 40 41 41 42 44 45 48 49 49 51 53 55 58

ANALISE DOS RESULTADOS........................................................ A CARACTERIZAO DO CLUBE.................................................

A Histria..................................................................................................... O Patrimnio................................................................................................

6.1.2.1 Complexo do Estdio Olmpico Monumental............................................. 6.1.2.2 A Marca..........................................................................................................

6.1.3 6.1.4 6.1.5 A Estrutura Administrativa........................................................................ O Negcio .................................................................................................... A Misso, Viso e Objetivos .......................................................................

6.2 6.2.1
6.2.1.1 6.2.2 6.2.3 6.2.4

OS MERCADOS EM QUE O CLUBE SE INSERE........................... Os Mercados .......................................................................................

O Cenrio Atual.............................................................................................. Pesquisa de Mercado e Sistema de Informao de Marketing.............. Segmentao de Mercado............................................................................ Posicionamento de Mercado........................................................................

6.3
6.3.1

PRODUTOS OFERECIDOS E AS ESTRATGIAS SOB O MIX 60 DE MARKETING................................................................................

O Evento Esportivo..................................................................................... 60 62 65 66 68 69 71 75

6.3.1.1 Estratgias de Preo....................................................................................... 6.3.1.2 Canais de Distribuio .................................................................................. 6.3.1.3 Aes Promocionais ...................................................................................... 6.3.1.4 A Publicidade................................................................................................. 6.3.1.5 Prticas nas Relaes Pblicas.......................................................................
6.3.2 6.3.3 Servios Disponibilizados no Estdio......................................................... O Plano de Scios.........................................................................................

6.3.4 6.3.5

Artigos Esportivos........................................................................................ Os Produtos Licenciados.............................................................................. O MARKETING E A INTEGRAO ESTRATGICA............................. O Departamento de Marketing................................................................... Planejamento e Objetivos de Marketing .................................................. Controle e Avaliao das Aes de Marketing .......................................

78 82 83 85 86 87 89 94 97 98

6.4
6.4.2 6.4.3 6.4.4

CONSIDERAES FINAIS.................................................................. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS............................................. ANEXO A Roteiro de Entrevista ..................................................... ANEXO B Quadro Comparativo ......................................................

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Figura 2 Figura 3 Figura 4 Figura 5 Figura 6

Modelo de Gesto do Marketing Esportivo.............................................................

22

Top of Mind 2005..................................................................................................... 41 Fonte de Receitas do Grmio .................................................................................. O Grmio como Organizao................................................................................... 46 47

Negcios e mercados do Grmio.............................................................................. 49 Slogans de Posicionamento...................................................................................... 58

DEDICATRIA

Dedico essa monografia aos meus pais, Eduardo e Maria Lcia, pelo suporte emocional e educacional que me possibilitou ingressar em umas das melhores escolas de administrao do pas. Ao meu irmo, Tiago, com seu companheirismo gremista, a minha irm Ana Lcia que, apesar de jovem, uma grande conselheira e, em particular, ao Grmio Football Porto-alegrense. Em especial, agradeo aos meus avs maternos, Milton e Cllia Mandelli, e paternos, Osmar e Gilda Guaragna, que sempre me ensinaram que nada na vida vem por acaso, mas com muita dedicao, esforo e empenho. Por fim, dedico aos colegas, amigos e professores que fizeram parte de mais uma etapa dessa minha caminhada, em especial ao Prof.Dr. Roberto Lima Ruas e a mestranda Lisiane Closs, meus orientadores, e aos senhores Claus Sffert e Flvio Paiva, que me possibilitaram um maior acesso ao Grmio .

RESUMO

Desde o inicio da sua histria em 1894, o futebol brasileiro sofreu significantes transformaes. O esporte deixou de ser elitista para se tornar popular. Os clubes, antes amadores, passaram a ser organizaes de grande infra-estrutura e movimentao econmica. Com a maior cobertura e visibilidade dos eventos pela mdia e o sucesso da seleo nacional, houve um aumento do interesse brasileiro pelo futebol. A ampliao dos confrontos regionais para competies nacionais difundiu o nome e a histria das equipes participantes por todo Brasil. A partir da dcada de 80, o futebol tornou-se um grande negcio. Ciente da popularidade do esporte, muitas empresas comearam a explorar o mercado esportivo como meio de comunicao com o pblico, geralmente atravs de patrocnios a eventos e equipes uma das praticas do marketing esportivo. Apesar do incremento nas receitas proveniente de patrocnios e licenciamento de direitos, a precariedade financeira dos clubes brasileiros continuou. No final dos anos 90, iniciou-se a profissionalizao do futebol brasileiro, substituindo a forma amadora e passional de gesto. Atualmente, os clubes esto em processo de reestruturao e modernizao administrativa visando viabilidade econmica do negcio. Diante dessa necessidade de recursos, a explorao mais eficiente das oportunidades de mercado pode ser uma das solues. O Brasil conta aproximadamente com 113 milhes de torcedores cativos, representando um grande mercado potencial consumidor. No entanto, a receita obtida atravs desse pblico pouco representa no faturamento total, se comparado proporcionalmente, aos clubes europeus. Considerando a potencialidade desse mercado, como os profissionais esto gerindo o marketing nos clubes brasileiros para tornar esse pblico consumidor? Atravs de um estudo de caso no Grmio Foot-Ball Porto Alegrense pretendeu-se obter uma percepo de como a gesto de marketing nos clubes de futebol brasileiro, identificando aes voltadas para tornar seus torcedores em consumidores assduos. A valorizao dos scios, as melhorias nas instalaes do estdio Olmpico e a explorao centrada em alguns segmentos de mercado (jovem e feminino) so algumas das principais prticas adotadas pelo marketing gremista. No entanto, existem aspectos que devem ser aprimorados para que o clube tenha um modelo de gesto de marketing ideal, como: o Sistema de Informao de Marketing, os ndices de mensurao dos resultados provenientes das aes de marketing e a capacidade de desenvolver um know-how.

Palavras chave : Gesto do Marketing Esportivo

1 INTRODUO

A histria do futebol brasileiro iniciou-se em 1894 com o regresso do paulistano Charles Miller ao pas. Aps anos de estudos na Inglaterra, trouxe em sua bagagem as duas primeiras bolas de futebol, uma agulha, uma bomba de ar e dois uniformes, alm de um conjunto de regras desse esporte praticado pelos ingleses desde 1872. J em 1895, Miller organizou o primeiro jogo de futebol no Brasil, reunindo seus companheiros de trabalho e de crquete, altos funcionrios ingleses da Companhia de Gs, da Ferroviria So Paulo Railway e do Banco de Londres, todas estabelecidas em So Paulo. Trs anos depois, foi fundado o primeiro time brasileiro, o So Paulo Atlethic1. Nos primrdios, o futebol era praticado somente pelos pertencentes elite da sociedade, sendo proibida a participao de negros nos times. Conforme o jornalista Mrio Filho2 (apud XAVIER, 2003), na dcada de 20 os clubes e campeonatos de futebol ainda eram predominantemente restritos elite. Os clubes eram amadores e recreativos, no tendo grande disponibilidade de infra-estrutura. Porm, para seus atletas, o futebol era uma atividade

secundria, extraprofissional, sendo incomum o recebimento de remunerao. Entretanto, a legislao que profissionalizou o futebol em 1933 contribuiu para o processo de popularizao do esporte no pas. Os clubes organizados por camadas sociais mais baixas, como os imigrantes italianos do Palestra Itlia (hoje Palmeiras) e os operrios na vrzea do Glicrio (Corinthians) poderiam disputar o campeonato da cidade, incentivando a fundao de demais clubes populares. (CALIARI, 2002). A partir de ento, o futebol atingiu as diversas classes sociais do pas e tornou-se um esporte popular. A difuso do futebol, via rdio, pelas transmisses dos campeonatos, tanto regionais como mundiais, e a cobertura dos jornais atraa o pblico para o esporte. A grande rivalidade entre equipes de mesma regio na dcada de 40 transformava um simples jogo em um evento que mobilizava a cidade inteira por dias ou at semanas. O perodo entre os anos 50 e 70 foi fundamental para o fortalecimento da imagem do futebol brasileiro. Como pas anfitrio, vice-campeo na Copa do Mundo de 1950, e com as
1

BRASIL ONLINE. Histria do Futebol Brasileiro. Disponvel em: <http://futebol.bol.com.br/historia.jhtm.> Acesso em: 03/04/2005. 2 FILHO, Mrio. O Negro no Futebol Brasileiro. 2a ed. Rio de Janeiro: Civilizao Brasileira, 1964.

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trs conquistas nas Copas de 1958,1962 e 1970, o Brasil passou a ser identificado como o pas do futebol e seus atletas, artistas da bola. Embora alguns jogos j fossem transmitidos pela TV em 1955, na forma de vdeo tape (VT), somente na Copa do Mundo de 1966, atravs da TV Globo, conseguiu-se obter imagens ao vivo do evento3. A difuso dos equipamentos televisores, a maior cobertura e visibilidade dos eventos pela mdia, foram fatores determinantes para o aumento o pblico no esporte. Ciente da grande popularidade e divulgao do esporte, muitas empresas sentiram-se atradas a investir em patrocnios a eventos, equipes e atletas, com o objetivo de aumentar a exposio do seu nome, marca e produto. A partir da dcada de 70, o esporte tornou-se uma forma eficiente de comunicao entre as organizaes e seus clientes, fazendo de uma atividade de lazer um grande negcio que passou a movimentar bilhes de dlares anuais. No futebol, clubes negociavam espaos publicitrios em seus estdios e uniformes. Algumas organizaes comercializavam os diretos de imagem da credibilidade de atletas de maior prestgio e reconhecimento mundial, como Pel, para atingir objetivos organizacionais e de marketing, seja no aumento das vendas ou na percepo de valor da marca, por exemplo. As emissoras de televiso adquiriam os direitos de transmisso das partidas junto aos clubes e revendiam direitos de espaos na programao para anunciantes e patrocinadores. Nas ltimas dcadas, o futebol continuou sendo utilizado como veculo de promoo, comunicao e divulgao de marcas, um das prticas caracterizadas como marketing esportivo. A promoo do esporte como produto, evento ou atividade fsica ou a outra forma de relacionamento entre marketing e esporte, desenvolvida eficientemente em muitos clubes estrangeiros com o objetivo de diversificar e aumentar suas receitas. A caracterizao do marketing esportivo no futebol brasileiro, o modelo ideal de uma gesto de marketing e os conceitos de marketing aplicados ao esporte so alguns itens abordados nos captulos a seguir.

HISTRIA da televiso brasileira. Disponvel em: < http://www.microfone.jor.br/hist_globo.htm >. Acesso em: 12/04/2005.

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2. CARACTERIZAO DO MARKETING ESPORTIVO

2.1HISTRICO DO MARKETING ESPORTIVO NO FUTEBOL BRASILEIRO

Para Cardia (2004), devido ao patrocnio ser a primeira forma expressa de marketing no esporte, existe uma confuso entre as suas histrias. As primeiras prticas de marketing esportivo foram registradas no ano de 1850, quando o fabricante de confeces masculinas, John Widsen, resolveu patrocinar um peridico sobre o cricket com sua marca. Apesar do laboratrio farmacutico alemo Bayer ter montado sua prpria equipe de futebol (o Bayer Leverkusen) em 1904, a histria do marketing esportivo no futebol teve incio na Itlia em 1952 . A Stock, produtora de um conhaque famoso, investiu uma quota de patrocnio, em torno de US$ 30.000, na forma de anncios em todos os estdios dos clubes da Srie A, o principal campeonato de futebol da Itlia. De acordo com Melo Neto (1995), no h uma data especfica que defina quando

surgiram as primeiras prticas de marketing esportivo no Brasil. O aumento da cobertura do esporte na mdia, no incio da dcada de 80, foi o fator determinante para atrair empresas dispostas a investir no esporte para obter maior retorno institucional e de vendas, seja em forma de patrocnio ou promoo atravs do esporte. O vlei foi uma das primeiras modalidades esportivas a receber investimento, sendo seguido pelo basquete, atletismo e futebol de salo. Embora o futebol brasileiro j tenha sido usado como meio de marketing na metade da dcada de 80, atravs de patrocnio das equipes e publicidade nos estdios, foi na dcada de 90 que se caracterizou pelos grandes investimentos no futebol. O contrato entre o Palmeiras e a empresa de laticnios italiana Parmalat, em 1992, foi a experincia pioneira de gesto do marketing no futebol. No se restringindo a apenas patrocnio da equipe, mas com investimentos em contratao de jogadores da primeira linha do futebol, a Parmalat conquistou o topo do ranking do setor de laticnios no pas j no seu quarto ano de parceria atingindo, assim, o seu objetivo desde da sua instalao no pas em 1977. Apesar do faturamento da Parmalat ter saltado dos R$ 220 milhes, em 1992, para R$ 1,1 bilho em 1998, a parceria com o Palmeiras terminou no final de 2000 devido a problemas financeiros enfrentados pela multinacional que acabou pedindo concordata em 2004.

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Com a inteno de repetir o sucesso dessa associao, empresas de diversos ramos iniciaram a investir nos clubes, dividindo a administrao dos departamentos de futebol ou como patrocinadores. Em 1997, a camisa do Corinthians, recebeu a logomarca do banco Excel-

Econmico por R$ 5 milhes anuais. No mesmo ano, a General Motors passou a patrocinar os times gachos Grmio e Internacional com a finalidade de divulgar a montadora que se instalava no Rio Grande do Sul. A GM se comprometeu a investir R$ 6 milhes em cada clube durante trs anos, em troca do nome nas camisetas. Esse valor era o dobro do que os atuais patrocinadores (Tintas Renner e Aplub) investiram na dupla Grenal. (MINADEO, 1996). A entrada de investidores no futebol atingiu seu auge no binio 1998-1999. O Banco Opportunity assumiu o controle acionrio do Bahia, o Banco Excel gerenciou o departamento de futebol do Vitria e o Bank of Amrica investiu milhes na equipe do Vasco da Gama. A maior empresa de marketing esportivo mundial, a sua International Sports Licence (ISL), assinou um contrato no valor de US$ 80 milhes com o Flamengo e outro de R$ 75 milhes com o Grmio. O contrato de 10 anos entre a norte-americana Hicks, Muse, Tate and Furst e o Corinthians, em 1997, previa at a construo de um estdio multiuso de 45 mil lugares, alm de investimento de cerca de R$ 53 milhes na formao da equipe (CALIARI, 2002). Essas parcerias aparentemente poderiam salvar os problemas financeiros do futebol brasileiro, entretanto, no vingaram. A estratgia dos investidores em explorar as j consolidadas marcas dos clubes atravs de merchandising esportivo foi dificultada principalmente pelo poder aquisitivo do povo. Sem o retorno esperado, os investidores romperam seus contratos de parceria e os investimentos cessaram a partir do ano de 2001. As constantes mudanas na legislao, a desorganizao nos calendrios, a corrupo e a m administrao dos clubes foram alguns fatores que tambm contriburam para essa fuga de investidores. Para Flvio Paiva, diretor de marketing do Grmio, a ausncia de um planejamento adequado por parte dos investidores e a falta de preparao administrativa dos clubes insucesso4. foram fatores que contriburam para esse

Profissional entrevistado para essa monografia.

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2.2 SITUAO ATUAL

A gesto de marketing esportivo no futebol tem evoludo gradualmente nos ltimos anos, deixando de ser apenas visualizada em forma de patrocnio e publicidade nos estdios. O clube Atltico Paranaense, por exemplo, construiu seu novo estdio (Arena da Baixada) baseado na concepo do modelo europeu: conforto, modernidade e entretenimento. Com lojas, lanchonetes e servios disponveis durante a semana, a Arena tornou-se no apenas um estdio de futebol, mas tambm um centro comercial rentvel ao clube. A negociao dos contratos de concesso do direito de transmisso dos jogos do

Campeonato Brasileiro da Srie A tem atingido valores significantes para os clubes. Nos prximos trs anos (2006-2008), sero divididos cerca de R$ 300 milhes para os 20 clubes da elite, entre fundadores e integrantes do Clube dos Treze (ROMO, 2005). A disponibilidade dos jogos em canais especiais a cabo (pay-per-view), o sucesso da Seleo Brasileira e a comercializao do campeonato com emissoras estrangeiras, contriburam para o aumento da visibilidade e, conseqentemente, do interesse de patrocinadores. A mensurao da exposio das marcas dos patrocinadores, o que possibilitou aos mesmos quantificar o retorno em seus investimentos, foi outro fator positivo. Segundo dados da SiS, agncia de consultoria especializada em avaliar a exposio de marcas na mdia, os clubes pertencentes ao Clube dos Treze geram o equivalente a cerca de R$ 31 milhes mensais em exposio para as marcas estampadas nos uniformes, decorrentes das imagens divulgadas nas emissoras de TVs aberta e fechada, contando as aparies em fotos e textos nos 32 principais jornais espalhados pelo pas, cujo retorno do futebol na mdia de at 80% do total (SBRIGHI, 2005). Atualmente, a parceria entre a Media Sports Investments (MSI) e o Corinthians, firmada em 2005, o principal foco da mdia no marketing esportivo brasileiro. Com investimentos de R$ 132 milhes na aquisio de jogadores de expresso mundial, como o argentino Carlito Tevez, por US$ 20 milhes (considerada a maior da histria entre clubes brasileiros), o clube pretende aumentar a sua exposio na mdia e, conseqentemente, negociar valores mais elevados de cotas de patrocnio. A promoo do atacante argentino j tem dado retorno ao Corinthians: sua camisa a mais vendida nas lojas de So Paulo e a mdia de pblico do clube umas das maiores da sua histria no Campeonato Paulista, alcanando 21.700 torcedores por jogo (CARDOZO, 2005).

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O esporte o destino principal da verba investida em patrocnios no mundo, com a impressionante participao de 69% do total. De acordo com uma pesquisa desenvolvida pela Top Sports Ventures, as estratgias de marketing esportivo no Brasil movimentam aproximadamente R$ 1,1 bilho. Em forma de patrocnio esportivo, foram movimentados no pas R$ 328 milhes em 2002 (o futebol responde por 63% ou R$ 205 milhes do total), correspondendo a apenas 1,3% do total de investimento em patrocnio do mundo. Esse nmero responde por menos de 3,4% do mercado publicitrio brasileiro, tendo com referencia os US$ 7,5 bilhes apurados pelo Ibope. Em termos de comparao, a mdia representada pelos esportes no Japo e Alemanha equivale a 7,4% e 11,3%, respectivamente (VIERA). Os volumosos contratos entre empresas privadas e a Confederao Brasileira de Futebol (CBF), assinados nos ltimos anos, mudaram os valores da movimentao em marketing esportivo no pas. Segundo informaes do ESTADO5, a empresa de telefonia mvel Vivo investir 30 milhes de euros na Seleo nos prximos 10 anos. A Seleo Brasileira j possua patrocnios de US$ 10 milhes anuais com a Ambev, gigante do ramo de bebidas, e de US$ 12 milhes anuais com a Nike, multinacional fornecedora de materiais esportivos, ambos por 10 anos de validade. Segundo a Fundao Getlio Vargas, a indstria do esporte a quarta indstria brasileira e gera cerca de R$ 31 bilhes anuais, o equivalente a 3,3% do PIB, sem considerar o mercado informal e, mantendo sua tendncia de crescimento, poder chegar a 5% nos prximos anos (CALIARI, 2002). Como resultado do desenvolvimento do mercado do marketing esportivo, h a demanda por profissionais capacitados, ocasionando o surgimento de cursos de especializao na rea nos ltimos anos, conforme atesta Flvio Paiva:
Houve um momento de bolha no marketing esportivo e agora est se tornando um mercado mais profissional. Os cursos de marketing esportivo esto surgindo agora. H 10 anos, quando comecei a trabalhar nessa rea, era um mercado incipiente. Somente h um ano, um ano e meio atrs, que comearam a surgir os primeiros cursos na FGV, ADVB, ESPM.

Fonte: http://www.link.estadao.com.br. Acesso em 12/06/2005

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2.3 SITUAO PROBLEMTICA

Apesar de ser considerado o pas do futebol, o Brasil ainda no conseguiu traduzir proporcionalmente essa paixo popular em uma perspectiva econmica de negcio lucrativo. Mesmo com a precria situao financeira em que se encontram, h dcadas, os clubes de futebol brasileiro, alguns centenrios, ainda no conseguiram elaborar estratgias com o objetivo de transformar seus torcedores em consumidores ativos. Das 19 equipes brasileiras com receita acima de R$ 10 milhes, apenas sete tiveram resultado financeiro positivo na temporada 2003/2004, conforme pesquisa do Jornal Valor Econmico, pedido a Casual Auditores. 6 De acordo com dados apresentados pelo ministro do Esporte, Agnelo Queiroz, no frum de marketing esportivo realizado pela Associao Brasileira de Anunciantes, a cada final de semana o futebol movimenta 18% da populao do pas, o que corresponde a 31 milhes de pessoas entre atletas, dirigentes, rbitros, profissionais de imprensa, pblico nos estdios e telespectadores (SBRIGHI, 2005). A maior parte do total do faturamento dos clubes que disputam a Srie A do Campeonato Brasileiro provm de receitas de televiso, seguido pelo patrocnio e a transferncia de jogadores. As receitas de bilheteria em dias de jogo so insignificantes (exceto em dias de estdio lotado, como clssicos e jogos decisivos) e o licenciamento de marcas no d o retorno esperado devido falta de combate a pirataria. Segundo pesquisa realizada pelo jornal o LANCE!7 , os torcedores de futebol na populao brasileira correspondem a 182 milhes de pessoas. O Flamengo e o Corinthians com 33 milhes e 24 milhes, respectivamente, so os times como maior torcida no pas, seguidos pelo So Paulo (13,3), Palmeiras (11,8), Vasco (10), Cruzeiro (6,7) e Grmio (6,4). Entretanto, os clubes no conseguem transformar esses nmeros em consumidores, cuja receita significaria considervel aporte de recursos no oramento anual. O clube espanhol FC Barcelona, por exemplo, possui cerca de 109 mil scios que representam um faturamento superior de 32 milhes de euros por ano. J a torcida do Flamengo, cujo tamanho quase equivalente aos 39,6 milhes de habitantes da Espanha (conforme o censo de 2000), no

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SOUZA, Mrio. Um olhar sobre o futebol. Zero Hora, Porto Alegre, 22 jul.2005.Bola Dividida p.35. LANCE NET. Guia das Torcidas. Disponvel em: < http://lancenet.ig.com.br/> Acesso: 12/04/2005

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consegue associar a mesma proporo de torcedores-scios. A torcida do Flamengo tem um poder de consumo maior do que a Venezuela e cerca de 65% da Argentina (SOMOGGI, 20005). De fato, existem razes econmicas que diferenciam a comercializao do futebol brasileiro do espanhol. O faturamento de R$ 859 milhes do Real Madrid na temporada 20032004 foi maior que a soma dos 19 principais clubes do Brasil (R$ 825,75 milhes)8. Entretanto, devem-se investigar outros motivos pelos quais os torcedores no comparecem em grande nmero ao espetculo do qual fazem parte e no gastam quantias significativas com produtos relacionados com o seu time de corao. Segundo levantamento feito pela Deloitte & Touche, citado por Cardia (2004), a bilheteria brasileira corresponde por apenas 20% do total do faturamento bruto dos clubes contra 36% na Inglaterra. Talvez a reposta esteja no interesse primrio dos clubes em atender seus contratos comerciais (televiso e patrocnio), principais fontes de renda, relegando as necessidades dos seus torcedores a um segundo plano. A falta de conforto nos estdios, a violncia entre as torcidas, o trnsito congestionado, o horrio inadequado dos jogos, a desqualificao da equipe, os preos fora da realidade do pas, so fatores que podem influenciar o comportamento do consumidor na sua percepo de valor do produto futebol. Enquanto isso, cinemas confortveis, centro comerciais seguros, centros esportivos com tima infra-estrutura, esto disputando os recursos desse mesmo pblico. Os torcedores podem consumir muito mais que o ingresso, como produtos e servios relacionado ao clube, por exemplo. O que diferencia o futebol das demais atividades de entretenimento o forte vnculo emocional entre o torcedor-consumidor (a paixo), algo que torna o consumidor fiel ao clube, de alguma forma, pelo resto da vida. De acordo com o professor da FGV, Lus Fernando Pozzi, citado por CALIARI (2002), existe grande potencialidade no mercado do futebol: "Nosso futebol, que conta com cerca de 113 milhes de torcedores cativos, possui um potencial de negcios como nenhum outro". Se realmente existe um mercado potencial, como os profissionais esto gerindo o marketing nos clubes? Por que ainda no se desenvolveu um mercado de consumidores rentveis, refletindo a paixo pelo clube? Estas so algumas das questes que o presente trabalho visa investigar na seo seguinte, baseando-se em um estudo de caso em uma organizao esportiva.

SOUZA, Mrio. Um olhar sobre o futebol. Zero Hora, Porto Alegre.

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3.OBJETIVOS DE ESTUDO Com base nos dados apresentados referentes a potencialidade do marketing esportivo no futebol brasileiro pretende-se identificar neste estudo como a gesto de marketing em um clube esportivo, conforme os objetivos apresentados a seguir.

3.1 OBJETIVO GERAL

Caracterizar uma gesto de marketing esportivo em um clube do futebol brasileiro, atravs de um estudo de caso, identificando as suas aes de marketing para tornar seus torcedores consumidores potenciais em assduos.

3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

1. Identificar quais so os mercados em que o clube atua 2. Identificar como o clube atua nesse mercado 3. Identificar quais so os produtos e servios oferecidos pelo clube diante da necessidade do seu pblico principal, os torcedores. 4.Avaliar como as aes de marketing esto alinhadas com o planejamento estratgico do clube. 5. Identificar como o clube mensura os resultados provenientes do marketing.

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4. REVISO BIBLIOGRFICA

4.1 O MARKETING ESPORTIVO

A expresso Marketing Esportivo foi utilizada pela primeira vez em 1978, em um artigo escrito no peridico americano Advertising Age devido necessidade de descrever as aes que determinadas empresas estavam utilizando para promoo de seus produtos por meio do esporte. Segundo Mullin, Hardy e Sutton (2004), essa definio incompleta na medida que no reconhece a parte dominante do marketing esportivo: eventos e servios. Esses autores definem marketing esportivo como um conjunto de atividades que visa a satisfazer as expectativas e necessidades dos consumidores esportivos atravs de processos de troca. O marketing esportivo pouco difere do marketing propriamente dito, devendo este apenas estar relacionado disciplina do esporte e vinculado com premissas bsicas como produto, demanda, desejo, necessidades, valor, satisfao, qualidade e mercado. (CARDIA, 2004) um novo segmento no mercado de comunicao, uma mdia alternativa, e trata-se de um tipo de marketing promocional que atua na dimenso institucional de empresa visando maximizao da exposio de uma marca. (MELO NETO,1995). Bertoldo (2000), enfatiza o papel do marketing esportivo em divulgar as modalidades esportivas, clubes e associaes, atravs de promoo de eventos e torneios ou patrocnio de equipes e clubes esportivos. A partir dessas definies, pode-se identificar que a relao entre marketing e esporte pode ser definida a partir dos termos esporte no marketing e marketing do esporte. A expresso esporte no marketing pode ser usada para descrever tanto as atividades das empresas, sendo elas do segmento esportivo, como por empresas no relacionadas ao setor, que utilizam o esporte como meio de comunicao com seu mercado alvo (tambm chamado de "Marketing por meio do Esporte). J o conceito de marketing do esporte corresponde ao uso do marketing pela adequao dos elementos de seu mix de promoo a objetivos de comunicao com a finalidade de promover uma modalidade esportiva (MULLIN, HARDY E SUTTON, 2004).

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4.2 FORMAS DE COMERCIALIZAO DO ESPORTE A indstria esportiva gira em torno da criao e realizao de eventos com a finalidade de oferecer entretenimento para a comunidade. A promoo deste no resulta somente na atrao do pblico ao local em que se realizar o evento esportivo e na gerao de renda aos detentores dos seus direitos, mas tambm impulsiona paralelamente diversos negcios no mercado do esporte. O merchandising, o patrocnio esportivo, o licenciamento e o fornecimento de material esportivo so as formas mais usuais de comercializao. O merchandising consiste na venda de mercadorias - alimentos, bebidas, rdios - nos locais do evento para satisfazer os desejo e as necessidades do espectador. J o patrocnio uma relao de troca em que o patrocinador investe em forma de tangveis (bens, servios ou dinheiro) para colaborar com o patrocinado na organizao de um evento, recebendo em contrapartida espaos para difundir mensagens a um pblico mais ou menos determinado com a inteno de fazer promoo ou criar uma boa imagem (CARDIA, 2004). Entre as motivaes para uma organizao investir em patrocnio esportivo, segundo Brooks (apud TEITELBAUM,1997), est a criao de uma identidade entre as marcas do patrocinado e do patrocinador, o que pode possibilitar o aumento nas vendas, na lealdade e no reconhecimento da marca do patrocinador junto ao pblico ligado ao esporte. Encontra-se o patrocnio em uniformes da equipe, espaos publicitrios no local do evento, no nome da competio e do estdio (name rights)10, website de organizaes relacionadas ao esporte s patrocinado, entre outras. O licenciamento, forma contratual para desenvolver e explorar a propriedade intelectual a marca, patente - pela transferncia do direito de uso para terceiros sem a transferncia da propriedade, outra maneira de explorao comercial (MULLIN, HARDY E SUTTON, 2004). O recebimento de uma taxa (royalties) e o controle de uso da marca so algumas das vantagens obtidas pelo concessor do direito. Como exemplos de licenciamento pode-se citar a cesso dos direitos de televisionamento do evento e a fabricao de produtos associadas marca do clube. Conforme Teitelbaum (1997), o que diferencia os negcios envolvendo material esportivo dos licenciamentos em geral, est no aspecto funcional do negcio. Enquanto o licenciamento usa
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BROOKS, Christine M. Sports marketing: competitive business strategies for sports. Englewood Cliffs, PrenticeHall, 1994. 11 Names rights= diretos de estabelecer nomes para um evento ou locais esportivos.

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aes puramente promocionais para atrair o pblico consumidor, os fabricantes de artigos esportivos visam equipar os praticantes do esporte e utilizar-se da imagem pblica e do bom desempenho de seus contratados, prtica denominada endosso, para a promoo das prprias marcas e produtos.

4.3 A GESTO DO MARKETING ESPORTIVO

A partir do modelo de Processos de Gesto de Marketing (PGM) elaborado por Philip Kotler, os autores Mullin, Hardy e Sutton (2004) desenvolveram um modelo de gesto de marketing esportivo que combina componentes estratgicos de marketing com componentes tticos (Figura 1). As etapas desse modelo se assemelham aos passos do planejamento estratgico de negcios de David Aaker e se baseiam nas diversas prticas de administrao de marketing analisadas por Kotler. Pelo uso de uma analogia com o jogo esportivo, as aes tticas correspondem ao conjunto de jogadas utilizadas para as diversas situaes necessrias para se obter a vitria. O processo de gesto de marketing no esporte inicia-se com a compreenso do mercado no qual a organizao atua. Atravs de pesquisas e sistemas de informao de marketing, pode-se conhecer o consumidor (quem , o que quer, onde est), analisar o mercado (quantos so) e identificar a concorrncia. De acordo com Aaker (2003), um dos objetivos da anlise de mercado determinar que atratividade um mercado ou segmento oferece aos participantes atuais ou potenciais. A anlise SWOT (iniciais dos termos em ingls strenghts, weaknesses, opportunities, threats) consiste em uma avaliao do ambiente interno da organizao atravs da identificao dos seus pontos fracos e fortes em relao aos seus concorrentes e na anlise do ambiente externo, quanto s ameaas e oportunidades. Estuda-se o comportamento das variveis (economia, demografia, ambiente competitivo, scio-cultural, natural, poltico, legal) que afetam o negcio, caracterizando cenrios que possam gerar oportunidades e ameaas para a organizao no seu mercado de atuao.

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Segundo Aaker (2003), a anlise do ambiente permite que a organizao identifique as tendncias de mercado e estime sua probabilidade e seu impacto no negcio. Aps o reconhecimento ambiental, cabe a organizao esclarecer sua viso e objetivos que serviro como guia na estratgia. A partir de ento se desenvolvem metas especficas para atingir os objetivos propostos, o que se deseja alcanar. A definio das metas permite que o profissional de marketing desenvolva um plano estratgico, tanto no nvel gerencial (estratgico), como no especifico (ttico). Atravs da obteno de informaes no sistema de informaes de marketing, identificam-se os segmentos dos consumidores e escolhe-se o alvo que se deseja atingir. Com a definio do segmento, inicia-se a elaborao de planos de marketing (alternativas tticas) pela atuao sobre os elementos do mix do marketing (produtos, preos, distribuio, promoes e relaes pblicas), visando a atingir os objetivos e a misso organizacional. Para que o plano de marketing tenha utilidade, deve estar integrado estratgia da empresa, o que pode demandar mudanas de profissionais ou na prpria estrutura organizacional para atingir as metas e objetivos propostos. O controle e avaliao da implementao do plano devem ser feitos continuamente a fim de verificar sua validade para a organizao. Monitorando e avaliando diversos indicadores, como a satisfao dos consumidores, a empresa tem o feedback necessrio para saber se as aes esto tendo resultado ou no. Para Kotler (2000), o feedback e o controle sinalizam o momento em que ocorrem modificaes no mercado para que a empresa analise e revise a implementao, os programas, as estratgias ou at mesmo os objetivos. As organizaes esportivas com maior probabilidade de sucesso sero aquelas que tero o melhor manejo do mercado. Esse manejo vem com o desenvolvimento, a anlise e a integrao de todas as funes de marketing.

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Modelo de Gesto do Marketing Esportivo

Componentes Tticos Componentes ttico

Componentes Estratgicos 1.Rastreie e analise o mercado e a si: "Qual o nosso negcio?"

Objetivo : Objetivo: Identificar quais so Identificar em os negcios e quais mercados mercados o clube atuaem que o
clube atua.

rea Estratgica de Marketing

rea essencial estratgica de marketing

A . O mercado e a idia do produto B . O consumidor esportivo C. Pesquisa de mercado D . Sistema de informao E .Segmentao do mercado

Objetivo: Como o clube atua nesse mercado

2. Esclarea a viso, misso, metas e os objetivos estratgicos

3 . Desenvolva alternativas tticas/ plano de marketing Planejamento Estratgico Organizacional

Objetivo : Avaliar como as aes de marketing esto alinhadas com o planejamento estratgico do clube.

F. Posio do produto/servio Objetivo: Identificar quais so os produtos e servios oferecidos pelo clube ao seu pblico principal e como atuam sobre o mix de marketing.

Elementos no mix de marketing

H . Decises de preo I. Decises promocionais J .Decises das relaes pblicas K. Decises de local (distribuio)

L. Coordenando o mix de marketing M. Controlando a funo de marketing incluindo as questes ticas (feedback e avaliao)

4. Integre o plano de marketing na alocao de recursos mais ampla e estratgica para assegurar o sucesso. 5. Controle e avalie.

Objetivo : Identificar Objetivo: Identificar como como clube mensura o clube mensura os os resultados resultados provenientes do provenientes do marketing. marketing.

FIGURA 1 : O processo de gesto de marketing no esporte Figura 1: o modelo de Gesto do Marketing Esportivo Fonte: elaborado pelo autor, adaptado de Mullin, Sutton e Hardy, 2004 (2004). Fonte : elaborado pelo autor, adaptado de Mullin, Sutton e Hardy

Feedback e avaliao

G . Decises de benficos do produto e servios

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4.4 A ANLISE DO MERCADO E DA ORGANIZAO

Para a elaborao dos passos do mtodo de gesto citados anteriormente (Figura 1), h necessidade de uma srie de elementos fundamentais que contribuem para a elaborao, execuo e monitoramento das atividades de marketing. A definio do negcio e a anlise do mercado (Componente Estratgico 1 do Modelo de Gesto) na qual a organizao se encontra o primeiro passo estratgico fundamental. A anlise de mercado (Componente Ttico A) consiste na identificao dos clientes e dos concorrentes para que seja possvel fazer um julgamento sobre um mercado e entender a sua dinmica (MULIN, HARDY E SUTTON, 2004). As caractersticas, como o tamanho do mercado atual e potencial, os ndices de crescimento, a lucratividade, a estrutura de custos, o sistema de

distribuio, as tendncias e desenvolvimentos de fatores-chave de sucesso servem de parmetros para se determinar o grau de atratividade do mercado. Segundo Cardia (2004), o mercado no marketing esportivo dividido em duas partes distintas: o mercado do esporte propriamente dito (primrio) e o mercado do ponto de vista das empresas, produtos e servios que usam o esporte como veculo de suas aes de marketing (secundrio). O mercado primrio compreende o grupo de pessoas que est efetiva e ativamente relacionada com o esporte. Trata-se dos participantes (atletas de fim de semana, profissionais, rbitro, preparadores fsicos), espectadores e os voluntrios (torcedores que contribuem para as atividades do clube). J no mercado secundrio, encontram-se as agncias de publicidade, os patrocinadores esportivos, patrocinadores por afinidade (valores do esporte associados aos

produtos) e os clientes participantes ou no-participantes do evento. A anlise da concorrncia possibilita a identificao e avaliao das demais organizaes que atuam no mesmo mercado, fornecendo informaes relevantes para o planejamento estratgico. Entretanto, o mercado esportivo muito amplo e apresenta diversos tipos de consumidores e concorrentes, o que dificulta as aes de marketing. O esporte pode, tanto disputar com os cinemas e jogos eletrnicos no mercado de entretenimento, como com outras atividades (teatro, shows, exposies culturais) na destinao de investimentos de patrocnio e de investimentos. A anlise do cliente pode ser feita baseada nas suas caractersticas conforme a geografia, o estilo de vida, a ocupao, idade, sexo, ou atravs de abordagens relacionadas ao produto, como

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tipo de usurio, benefcios demandados e sensibilidade ao preo. Diversos fatores externos e internos modificam a forma de agir do consumidor (AAKER, 2003). O comportamento do consumidor (Componente Ttico B) influenciado por quatro fatores: culturais (cultura, classe social), sociais (famlia, amigos), pessoais (idade, personalidade, estilo de vida) e psicolgicos (motivao, percepo, atitude) (KOTLER, 2000). Esses fatores influenciam o grau de envolvimento e comprometimento da pessoa no esporte. O envolvimento pode se dar sob diversas formas: quando h a participao ativa ou passiva na atividade esportiva (comportamental), aquisio de informaes e conhecimentos relativos ao esporte (cognitivo) e em ocasies em que h interao emocional com a pratica esportiva (afetivo) (MULLIN, HARDY E SUTTON, 2004). O comprometimento se refere freqncia, durao e intensidade do envolvimento da pessoa no esporte ou sua disposio para gastar dinheiro, tempo e energia com a atividade esportiva. A partir da compreenso de vrios tipos de envolvimento e comprometimento com o esporte, o profissional de marketing consegue estabelecer estratgias diferenciadas para atingir determinado pblico. Conforme Mullin, Hardy e Sutton (2004), fundamental que o profissional de marketing tenha a habilidade de coletar as informaes precisas e oportunas internamente (bancos de dados) ou externamente (dados geogrficos) sobre os consumidores atuais e potenciais. As pesquisas e os estudos do comportamento do consumidor (Componente Ttico C) tambm so fontes que contribuem para a formao dos sistemas de informao de marketing (SIM) e favorecem a aplicao desses dados para a criao de planos de marketing direcionados especificadamente para satisfazer as necessidades de grupos especficos de consumidores. Atravs do conhecimento dos consumidores e concorrentes, a organizao esportiva consegue identificar quais so seus pontos fortes (strengths) e fracos (weaknesses) em relao aos elementos do mercado no qual atua. A partir da anlise do ambiente externo consegue-se prever tendncias das diversas perspectivas ambientais (tecnolgica, governamental, econmica, cultural, demogrfica, poltica, legal, competitiva), podendo estabelecer possveis cenrios que podem auxiliar na identificao de ameaas (threats) e oportunidades (opportunities). De acordo com Kotler (2004), a oportunidade e a ameaa so situaes externas que podem facilitar ou dificultar,

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respectivamente, o cumprimento dos objetivos da organizao ou a posio competitiva e/ou sua rentabilidade da organizao. No mercado esportivo, Mullin, Hardy e Sutton (2004) exemplificaram o aumento da prtica de esportes pelo pblico feminino (cultural), a ascenso de centros comerciais esportivos (econmica), a revoluo digital interativa (tecnologia) e o marketing de emboscada (competitivo) como tendncias contnuas nas ltimas dcadas. Com a combinao da anlise externa (ambiental) e da anlise interna possvel elaborar a matriz SWOT, definindo os principais pontos a serem considerados nas estratgias.

4.5 ESCLARECIMENTO DA MISSO, VISO E OBJETIVOS

O segundo passo estratgico o esclarecimento da misso, viso, metas e objetivos (Componente Estratgico 2, do Modelo de Gesto). De acordo com Aaker (2003), uma viso pode guiar uma estratgia ao sugerir caminhos estratgicos para o negcio. A viso composta por valores centrais que conduzidos pela organizao representam sua essncia, ou propsito central que determina a razo pela qual a organizao existe e por aspiraes e desafios que mantm a organizao ativa. As melhores misses, razo de existir de uma organizao, so aquelas guiadas por uma viso, pois fornece o direcionamento para a empresa por dcadas. O autor ainda afirma que a misso pode perder a relevncia diante das alteraes das condies do mercado (KOTLER, 2004). Essa idia desenvolvida por Mullin, Hardy e Sutton (2004) que sugere a verificao e ajustes necessrios na misso das organizaes esportivas. Conforme exemplo dos autores, a Nike expandiu sua misso de seu foco original em design e marketing de calado de corrida para equipamentos a todos as atividades esportivas, alm de agenciamento de atletas. Nos ltimos 15 anos, a Nike modificou seu negcio e seu mercado pelo uso da anlise ambiental. As metas so termos utilizados para descrever objetivos atravs de magnitude e prazos. A maioria das organizaes busca atingir um conjunto de objetivos abrangendo a lucratividade, a reputao, a conteno de risco, entre outras metas. Os objetivos devem ser estabelecidos conforme a sua relevncia, sendo definidos quantitativamente. J as metas, devem ser realistas,

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de acordo com as possibilidades do negcio diante das oportunidades de mercado. (KOTLER, 2000).

4.6 DESENVOLVIMENTO DO PLANO DE MARKETING

Aps esclarecer a misso, a organizao esportiva deve reavaliar as metas e objetivos que direcionaro as aes tticas e estratgicas para realiz-la. Deve-se determinar qual ser o pblico-alvo a ser atingido para iniciarem-se os planos de ao de marketing (Componente Estratgico 3, do Modelo de Gesto). A segmentao (Componente Ttico E) uma abordagem que fica entre o marketing de massa e o individual. Entende-se por segmento de mercado um grupo de clientes que tm necessidades ou desejos similares e que respondem a um programa especfico de marketing. Com a segmentao de mercado, h uma definio de mercado mais precisa que conduz a um programa de marketing mais especfico, levando a alocao mais eficiente de recursos e orientando o posicionamento (Componente Ttico F). As quatro bases mais comuns de segmentao, conforme Mullin, Hardy e Sutton (2004) so as decorrentes da forma de vida do consumidor (demografia), do estado mental do consumidor (psicologia), da utilizao do produto (usurios, espectador) e dos benefcios do produto (sade, lazer) que influem no comportamento do consumidor. Depois de identificado o segmento-alvo cabe ao profissional de marketing esportivo desenvolver esse mercado e posicionar o produto de maneira que atenda as necessidades dos consumidores. Atravs da atuao sobre os elementos do composto de marketing, espera-se que a misso da organizao seja atingida. Desenvolvidos os componentes estratgicos do planejamento de marketing, como a pesquisa do consumidor, o perfil dos consumidores e analisados os segmentos, cabe empresa optar pelo segmento que mais lhe atrativo. A partir de ento, cabe desenvolver alternativas tticas de marketing, ou seja, atuar nos elementos do composto de marketing.

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4.6.1 Servios

Um servio qualquer ato ou desempenho essencialmente intangvel que uma parte pode oferecer a outra e que no resulta na propriedade de nada. A execuo de um servio pode estar ou no ligado a um produto concreto (KOTLER, 2000). No caso do evento esportivo, conforme abordagem de Kotler, pode-se ento, posicion-lo como um servio na relao entre clube e torcida. O fato de serem intangveis, inseparveis, invariveis e perecveis torna os servios oferecidos algo de difcil controle e desenvolvimento para o planejamento de marketing. O composto de marketing de servio ampliado para mais trs elementos: pessoas, evidncia fsica e processo. Ao contrrio de um produto que algo tangvel, nos servios, os funcionrios e os clientes fazem parte do processo de fabricao e consumo simultaneamente, cabendo empresa oferecer treinamento adequado a ambos. A evidncia fsica refere-se aos componentes tangveis que exercem influncia sobre o desempenho dos servios e podem oferecer uma percepo de valor ao cliente, como instalaes e equipamentos. J o item processos, se refere a padronizao de mtodos e procedimentos que garantem a menor variabilidade possvel no desempenho entre os servios. De acordo com Kotler (2000), os servios so classificados a partir de quanto representativa a sua parcela intangvel em relao oferta total para o cliente. Quando os atributos tangveis e intangveis tm a mesma relevncia, considera-se o mix de servio e o produto como hbrido. O servio principal pode estar associado a bens ou servios secundrios ou ser puro, nos casos em que a oferta seja um servio. Apesar de Mullin, Hardy e Sutton (2004) se referirem ao evento esportivo como um produto, pode-se considerar uma partida de esportes como um servio j que a prpria caracterizao desses autores correspondem com as definies de Kotler. H uma combinao complexa entre atributos tangveis, os acessrios necessrios para a prtica da atividade esportiva, e intangveis, a interatividade e as experincias atravs do desempenho humano, essncia do produto esportivo. O evento esportivo composto pela interao entre diversos elementos do local (torcida, jogadores, equipamentos), constituindo uma atmosfera nica . Assim, os consumidores esportivos tambm so produtores, pois contribuem para criar o jogo ou evento que simultaneamente consomem, caracterizando a inseparabilidade do servio.

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A presena de inmeras variveis (clima, leses de atletas, horrio do evento) faz do produto esportivo algo nico e imprevisvel, caracterstica pela qual torna o esporte atraente. H regras e normas que regulamentam a atividade esportiva, no sendo possvel ao produtor (clube) inovar para adapt-las as necessidades do consumidor. Os aspectos normativos do produto esportivo so de responsabilidade das federaes e entidades. No futebol, apesar da Federao Internacional de Futebol (FIFA) participar das decises, a International Board o rgo regulador capacitado para modificar as regras, quando necessrio, para tornar o esporte mais dinmico e competitivo. Os esportes so perecveis e no podem ser consumidos antecipadamente e nem estocados. J os benefcios de um servio esportivo (Componente Ttico G) variam de acordo com o consumidor e difcil de se mensurar e descrever, tornando-se algo subjetivo. Essas caractersticas peculiares dificultam o papel do profissional de marketing no meio esportivo, visto que no exercem nenhum tipo de controle sobre o produto central (evento) e no sabem o que exatamente os consumidores desejam. Devido a esse descontrole sobre o produto principal, muitos profissionais de marketing posicionam o jogo como uma lembrana, uma iluso, uma experincia e concentram suas aes nos subprodutos que esto ligados com o evento ou com a equipe (ingressos, ttulo de sociedade, sinalizaes). Os jogadores, os equipamentos, mercadorias, locais, livros, sites e filmes podem representar uma equipe esportiva na mente do consumidor. Essa associao feita atravs de uma marca visual (smbolos, nomes, desenhos) cujo objetivo facilitar a identificao para diferenci-la dos demais produto concorrentes. Os funcionrios dos clubes esportivos, considerando os jogadores, a comisso tcnica e os funcionrios administrativos, alm dos prprios torcedores so participantes de comportamento imprevisvel que afetam diretamente o desempenho dos servios, seja no atendimento ou no evento esportivo. A localizao do Estdio, o conforto e a segurana fazem parte das evidncias fsicas que podem qualificar o interesse pelo torcedor no jogo, assim com a padronizao de atendimentos dos funcionrios que servem alimentos e bebidas.

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4.6.2 Produtos

O primeiro elemento do composto de marketing o produto. Para Kotler (1980) um produto tudo aquilo capaz de atender a um anseio ou necessidade. O mais importante em um produto o servio que ele presta, isto , como ele pode atender a uma necessidade ou desejo. Sendo o evento esportivo um produto sujeito a um grande nmero de variveis que garante sua imprevisibilidade. Como o marketing no pode garantir que o jogo esportivo corresponder as expectativas de seus consumidores, cabe aos gerentes de marketing exercer suas atividades a partir da elaborao de produtos tangveis relacionados com o evento, como os artigos esportivos e produtos com a marca do clube. Como o foco dessas organizaes o esporte, acaba-se terceirizando a fabricao e a comercializaes desses produtos para fabricantes interessados em adquirir os direitos de uso da marca no ramo de sua atividade, seja produzindo bens de consumo ou servios. Os gestores de marketing devem posicionar os produtos da sua organizao esportiva a fim de criar uma mensagem nica que chegue de uma forma distinta e clara na mente dos consumidoresalvos. Entretanto, as estratgias de posicionamento no meio esportivo so dificultadas pela mdia cujas imagens divulgadas ao pblico podem influenciar na percepo do consumidor, estando fora do controle dos profissionais de marketing esportivo. (MULLIN , HARDY E SUTTON , 2004)

4.6.3 Local e Distribuio

O segundo elemento do composto de marketing o ponto de distribuio (Componente Ttico K, do Modelo de Gesto) que definido pelo lugar onde o produto ficar exposto. Os produtos ou servio precisam estar bem posicionados, o que significa estar prximo ao seu mercado consumidor.A distribuio, em marketing, significa disponibilizar o produto ou servio ao cliente na forma em que seja mais fcil e conveniente adquiri-lo (KOTLER, 2000). Para Mullin, Hardy e Sutton (2004), em um evento esportivo, os consumidores podem acompanhar o espetculo diretamente no local, participando do mesmo, ou indiretamente atravs de veculos de mdia que o disponibilizaro em outras localidades.

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A instalao (estdio ou ginsio) e o local em que o evento esportivo ser oferecido

decisivo para a determinao da atratividade dos eventos ali realizados. Questes relacionadas acessibilidade, localizao, estacionamento, arredores, comrcio, comodidade, segurana influem na percepo de valor do consumidor. Os ingressos (subprodutos) podem ser distribudos nas bilheterias do local em que ir ocorrer o evento esportivo ou em outros pontos de venda espalhados pela cidade, como em lojas de varejo de consumo especificas. Os acontecimentos do evento ao vivo so divulgados em forma de imagens, sons e informaes pelos meios de comunicao, como a televiso, o rdio e a Internet. As mdias eletrnicas, que correspondem ao conjunto desses instrumentos que disponibilizam o produto esportivo para os diversos pblicos, se tornaram um poderoso instrumento de promoo e publicidade. A televiso possibilitou a ampla divulgao do produto esportivo, despertando o interesse de organizaes em envolver o esporte com suas estratgias de marketing. O desenvolvimento de novas tecnologias tem oferecido outras formas de se disponibilizar os produtos e subprodutos esportivos: atravs da Internet e de alguns modelos de telefones celulares possvel acompanhar instantaneamente as imagens e sons de uma partida esportiva em qualquer lugar do mundo e adquirir bens relacionados com sua equipe predileta. O gerente de marketing esportivo deve estudar continuamente formas diferenciadas de disponibilizar os produtos esportivos para todos os tipos de consumidores ou segmentos.

4.6.4 Preo

Dependendo do tipo de relacionamento de negcio, h uma abordagem diferenciada de determinao de preos no esporte (Componente Ttico H): para os consumidores do evento (ingresso), scios (mensalidade), os veculos transmissores de informaes (direitos) e

patrocinadores (concesses e sinalizaes). O preo considerado um elemento critico do mix de marketing, por uma srie de motivos, tais como : sua facilidade de alterao, efetividade em certas condies de mercado (demanda) e visibilidade, que permite mudanas nas percepes do consumidor. Por essas razes, o preo nunca est distante da mente do consumidor (MULLIN, HARDY E SUTTON, 2004).

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A determinao do preo unitrio individual do produto esportivo atravs da anlise tradicional de custo complexa. A maioria das decises de fixao de preo para o evento esportivo estabelecida a partir do que a organizao acredita que o consumidor est disposto a pagar pelo produto ou servio. Entretanto, cada tipo de consumidor tem sua prpria percepo de valor, sendo composta por diversos elementos como a comodidade, esttica, conforto, segurana, disponibilidade, durabilidade. Alm dos objetivos da organizao (lucro, disponibilizao mxima, sobrevivncia) devem ser considerados na determinao dos preos no esporte os custos do produto, condies de mercado, preo dos concorrentes, produto ou freqncia de evento. Dependendo da freqncia que o consumidor comparece ao evento, podem-se determinar preos especficos para cada segmento de mercado. Os freqentadores mais assduos, por exemplo, buscam economia, j os espordicos, almejam conforto. A partir dessa distino de valores, o gerente de marketing pode oferecer preos ou produtos que satisfaam as necessidades de cada tipo consumidor, como pacotes promocionais de temporada (econmico) ou poltronas especiais (conforto). Entre os fatores que podem influenciar no preo do ingresso para o evento esportivo inclui-se: a proximidade da quadra (localizao) e a proteo em relao aos fatores naturais (chuva), o momento da competio (inicio ou final), o tipo de conforto e o tempo de aquisio em relao ao jogo. Quando h excesso ou falta de demanda de mercado, os clubes esportivos modificam o preo para atrair o pblico, alterando assim a percepo de valor do consumidor. A elasticidadepreo determina o quanto a demanda pode ser sensvel diante da alterao de preo. Nos casos em que uma pequena mudana no preo resulta em um grande impacto sobre vendas, a demanda dita elstica para esse tipo de produto, sendo inelstica se no refletir efeito sobre as vendas (LOVELOCK & WRIGHT, 2001). Podem-se estabelecer os preos a partir dos objetivos da organizao, como a sobrevivncia, maximizao do lucro, do faturamento e liderana de mercado. Na rea esportiva, por exemplo, um clube de futebol pode optar por obter uma exposio mxima do jogo, mesmo que no maximize o lucro, visando obter maiores receitas com propaganda.

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4.6.5 Promoo

O quarto elemento a promoo (Componente Ttico I). Segundo Cobra (1997), o elemento promocional do produto ou servio compreende a publicidade as relaes pblicas, a promoo de vendas e a venda pessoal. Ou seja, o produto precisa ser divulgado, todos precisam saber da existncia do produto que pretende ser vendido. Os meios de comunicao (televiso, rdio, Internet, jornal, amigos) tornam de conhecimento pblico o evento esportivo, pois dependem destes para exercerem suas atividades profissionais e so beneficiadas comercialmente na proporo ao grau de exposio. O licenciamento promocional e o patrocnio so prticas comuns de diversas organizaes que se utilizam da grande divulgao dos esportes para alcanar seus objetivos. Caso uma empresa, por exemplo, anseie por aumentar a conscincia pblica sobre os seus produtos, patrocinar alguma sociedade esportiva ou evento favorece uma exposio maior na mdia e um fortalecimento da imagem (MULLIN, HARDY E SUTTON, 2004). H diversas maneiras de promoo: espaos em painis, acessrios dos atletas, de inseres virtuais no prprio local do jogo. A mdia comercializa inseres comerciais durante a transmisso do evento e em materiais relacionados ao esporte (revistas, jornais, programas), fonte de recursos do qual so dependentes. O uso de celebridades do esporte (endosso) uma prtica promocional de grande impacto no pblico-alvo, pois atravs de seus atributos (valores, comportamento, competncia) as empresas e entidades esportivas visam obter credibilidade junto ao seu produto. fundamental para o gestor de marketing esportivo desenvolver formas de promoo eficientes para cada pblico-alvo.

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4.6.6 Relaes Pblicas

Infelizmente, os esforos de propaganda e promoes podem ser insuficientes se a sociedade esportiva no tiver um bom relacionamento com o pblico. As relaes pblicas (Componente Ttico J) contribuem para promover a imagem positiva de uma organizao esportiva e favorecer a opinio dos meios de comunicao em massa. Conforme Mullin, Hardy e Sutton (2004), as relaes pblicas fazem parte do composto de marketing por desenvolver uma srie de papis, incluindo a formao de imagem, o

desenvolvimento de negcios, recrutamento, a administrao de crises, relaes comunitrias e gerao de feedback. Entre as funes de profissionais de relaes pblicas est a de informar e comunicar a todos os funcionrios as atividades e os acontecimentos dentro da organizao. No ambiente esportivo, importante que cada membro de uma equipe obtenha as informaes necessrias, caso contrrio, pode se sentir excludo do grupo. O departamento de relaes pblicas tem como funo expor a imagem da organizao esportiva da melhor maneira possvel, de acordo com o posicionamento escolhido. Ao informar sobre a infra-estrutura, histria e tradio do clube esportivo, contribui para despertar interesse de agentes e de novos atletas (recrutamento), de empresas patrocinadoras, de novos scios e outros negcios. Assim como a disponibilizao de atletas e outros membros representantes da sociedade esportiva para compromissos sociais (entrevistas em programas esportivos e participao em festividades do esporte), a participao em aes comunitrias tambm auxilia na formao e visibilidade da imagem da empresa. A administrao de crises considerada um dos papis mais relevantes que um profissional de relaes pblicas desempenha, pois a maior parte desses casos desperta interesse da mdia. Sendo assim, cabe a equipe de R.P orientar seus profissionais na forma de exporem suas idias ou influenciar a mdia atravs de seu posicionamento e argumentos. A gerao e captao de feedback so fundamentais para o processo de gesto de

marketing esportivo, pois determina a aceitao e a efetividade das polticas e procedimentos da organizao. Ao monitorar o interesse e aceitao pblica, a organizao consegue obter uma

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percepo de quais pontos deve aprimorar para atingir seus objetivos em geral (de marketing e organizacional).

4.7 INTEGRAO DO PLANO DE MARKETING

Depois de desenvolvido o plano de marketing e coordenado (Componente Ttico L) o mix de marketing no plano de ao, o profissional de marketing deve buscar apoio da alta gerencia para garantir a sua implementao. As presenas de uma estratgia clara e de planejamentos bem desenvolvidos sero insignificantes caso no seja feita sua implementao. De acordo com a McKinsey & Company, citado por Kotler (2000), o compartilhamento de um pensamento e comportamento comum entre os membros da organizao (viso e valores) e a presena de funcionrio nos seus devidos postos com habilidades necessrias para a conduo das estratgias so fatores determinantes para o sucesso de uma implementao estratgica (Componente Estratgico 4). A estrutura da organizao pode sofrer modificaes de acordo com a estratgia estabelecida, ou seja, deveria evoluir juntamente com a mesma. preciso que haja uma estrutura de marketing abrangente para dirigir os esforos pessoais de marketing e para assegurar que sejam compatveis com as metas e as polticas da organizao esportiva. fundamental que os objetivos de marketing estejam condizentes com os objetivos da estratgia organizacional. A unidade de marketing inteira necessita de objetivos claros e mensurveis que se aproximem das metas gerais da organizao ( MULLIN, HARDY E SUTTON, 2004). A carncia de especialistas em uma estrutura organizacional de menor porte, torna o plano de marketing algo operacional, sendo relegado a segundo plano o controle e avaliao de sua implementao.

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4.8 CONTROLE E AVALIAO

As aes sob um dos elementos componentes do mix de marketing influem nos demais, havendo uma determinada interdependncia entre os mesmos. Segundo Mullin, Hardy e Sutton (2004), a capacidade de estabelecer uma nica e clara direo para todas as unidades da organizao fator fundamental para o controle do composto de marketing. Um sistema de controle efetivo do marketing (Componente Ttico M) deve ser parte de um planejamento constante, sendo importante estar alinhado aos objetivos organizacionais para que seja incorporado no plano estratgico geral. Para que a organizao consiga avaliar se suas prticas esto surtindo o efeito desejado, necessria a mensurao de resultados atravs de ndices e medidas de desempenho. O ramo esportivo de grande pblico no possua levantamentos regulares e rigorosos de medidas de desempenho at as ltimas dcadas. Na rea de vendas, as medidas, como participao no mercado, aumento no volume de vendas, volume mdio de consumo por consumidor e as receitas geradas a partir de licenciamento so exemplos de mensurao de resultados. O nmero da respostas de vendas as promoes geradas e a abrangncia de cobertura de mdia so indicadores de promoo e de relaes pblicas, respectivamente. Esses indicadores possibilitam que os profissionais responsveis pela unidade de marketing aprimorem os objetivos gerais. A preciso em quantificar os resultados do patrocnio esportivo facilita uma anlise mais profunda do investidor em relao aos objetivos almejados e do retorno obtido. Uma das misses do marketing esportivo, a gerao de resultados positivos para os patrocinadores, pode ser mensurada pelo de monitoramento de diversas variveis: o volume de cobertura na mdia impressa e eletrnica (jornais, revistas, televiso, internet), os nveis de exposio dos patrocinadores e o valor de mdia resultante dessa exposio (CARDIA, 2004). Como uma prtica contnua, o controle permite que os profissionais de marketing determinem se esto atingindo suas metas para o alcance dos objetivos estratgicos organizacionais. A constante avaliao possibilita realinhar o direcionamento das aes de marketing desenvolvidas, caso essas no estejam produzindo o efeito desejado.

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5 MTODO DE PESQUISA
5.1 ESTRATGIA PARA A PESQUISA

Entre os motivos pelos quais optou-se pela gesto do marketing esportivo no futebol como campo de estudo, est o fato do pesquisador ser consumidor do evento ou dos produtos provenientes desse mercado, o que facilitou a compreenso da relao de troca entre clube e torcedor. Dentre as diversas estratgias, optou-se pelo estudo de caso exploratrio por ser este um mtodo mais flexvel e apropriado para fases iniciais de investigao sobre temas complexos com inter-relacionamentos de um grande nmero de variveis, como a caracterstica do tema aprendizado aqui tratado (YIN, 2002). O carter exploratrio permite ao pesquisador aumentar seu conhecimento em torno de determinado problema a partir da busca de evidncias e antecedentes, tornando as questes mais especficas. A forma de investigao dos fatos, seguindo questes do tipo como e por que aplicam-se com propriedade nesse caso, conforme Yin (apud GUARAGNA, 2004). Para esse estudo, foi extrada uma amostra de universo dos 20 clubes de futebol brasileiros pertencentes ao Clube dos Treze. Entre os critrios utilizados para definir a entidade esportiva objeto de estudo est: ? A representatividade na elite do futebol nacional (ttulos e tamanho da torcida); ? O tamanho do patrimnio disponvel (possuir infra-estrutura prpria para oferecer aos scios). ? Possibilidade de se obter acesso s informaes sobre o departamento do marketing do clube (entrevista com profissionais e cobertura de mdia); ? Grau de contato do pesquisador com os produtos e servios oferecidos pelo clube aos seus torcedores;

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5.2 PARTICIPANTE DA PESQUISA Obedecendo a esses critrios, optou-se pelo Grmio Foot-Ball Porto Alegrense. A

convenincia regional foi determinante na opo, pois o Grmio apresenta maior cobertura de mdia na cidade onde o pesquisador habita, fazendo com que haja informaes diariamente sobre as atividades deste clube. Uma entrevista em profundidade foi ainda realizada com o diretor de marketing do clube Flvio Paiva, profissional formado em Administrao de Empresas que, apesar de estar h aproximadamente 6 meses no Grmio, tem experincia anterior na rea de marketing esportivo e licenciamento de marcas. Entrevista realizada em 01/11/2005, em Porto Alegre, RS, fita 01. As questes aplicadas encontram-se no Anexo A. Os demais participantes do estudo foram torcedores, jornalistas e profissionais da rea de marketing esportivo que contriburam para a caracterizao das prticas de marketing no Grmio e a identificao de alguns pontos crticos que poderiam passar despercebidos no decorrer da pesquisa.

5.3 PROCEDIMENTO DE PESQUISA

A monografia se desenvolveu em vrias etapas com objetivos concisos e importantes para a elaborao do trabalho como um todo. A reviso de literatura, atravs de referncias

bibliogrficas, objetivou fornecer o embasamento terico tanto para o fortalecimento do conhecimento do assunto como para a elaborao dos questionrios e a pesquisa posteriormente. Com a finalidade de extrair conceitos sobre os elementos e as prticas de marketing, optou-se pela utilizao do livro Administrao de Marketing (2002) de Philip Kotler, considerado o expert no assunto. Como complemento nos assuntos referentes gesto e estratgia, escolheu-se a obra Administrao Estratgica de Mercado, Aaker (2001). J, para a parte de teoria aplicada ao marketing esportivo, utilizou-se como referncia o Marketing Esportivo, dos americanos Mullin, Hardy e Sutton (2004), do qual foi retirado o modelo de gesto e exemplos ilustrativos das aes de marketing. Apesar de ser obra americana, optou-se por ela devido ao fato de ser proveniente de um pas em que o marketing esportivo est dcadas a frente em relao inovao e gesto mercadolgica. Entretanto, cuidou-se de avaliar

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determinadas distores na realidade abordada no decorrer do trabalho, j que se considera que os fatores econmicos, sociais, polticos, culturais, entre outros, so muito diferentes em relao ao nosso pas. Para a adaptao realidade do mercado de marketing esportivo brasileiro, recorreu-se ao livro Marketing e Patrocnio Esportivo (2004), de Wasley Cardia, como fonte de pesquisa e aprimoramento. Conseguiu-se extrair tambm dados e informaes mais precisas acerca do funcionamento do marketing esportivo no futebol. Depois de adquirido maior conhecimento sobre o assunto buscou-se identificar questionamentos essenciais para a elaborao do questionrio. Iniciou-se o planejamento das perguntas a serem aplicadas ao clube participante do estudo.

5.4 COLETA DE DADOS E INFORMAES

Em relao coleta de dados Yin (2002) considera a possibilidade de se utilizar evidncias qualitativas e/ou quantitativas, no havendo necessariamente um nico tipo de coleta para o estudo de caso. Optou-se pelo uso de informaes qualitativas com o objetivo de caracterizar as prticas de gesto de marketing no clube, utilizando-se as informaes quantitativas para mensurar eventuais resultados obtidos pelo departamento e dimensionar o mercado esportivo brasileiro em geral. Os dados primrios foram obtidos por duas fontes com distintos propsitos. Em entrevista concedida pelo atual diretor de marketing do Grmio (documentada em fita de udio, com durao de cerca de 45 minutos) foram obtidas informaes qualitativas para compreender o funcionamento do departamento do marketing gremista e identificar suas aes. Depoimento de torcedores, assim com de jornalistas esportivos e profissionais de marketing esportivo foram colhidos (via correio eletrnico) a ttulo de complemento. A extrao de dados secundrios deu-se na forma de notcias, artigos, relatos e reportagens de mdia televisiva como fonte de informao quantitativa e qualitativa. Os websites especializados em esportes e marketing esportivos, como o EsporteBizz

(www.esportebizz.com.br) e Lancenet (www.lance.net), assim como revistas e jornais digitais foram meios de se obter detalhes prticos do marketing esportivo. O portal do Grmio na Internet contribuiu para captar informaes especficas, como o Planejamento Estratgico e caractersticas

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organizacionais. A pesquisa em outras fontes de trabalhos anteriores com assuntos similares, marketing esportivo ou referente ao futebol permitiram complementar o trabalho ou ilustrar algum assunto.

5.4 INTREPRETAO DOS DADOS

A anlise de dados uma atividade complexa que consiste em examinar, categorizar, classificar e recombinar as evidncias tendo em vista proposies iniciais de um estudo. Para que se obtenha sucesso no estudo, necessria a definio de uma estratgia analtica geral pelo pesquisador com a finalidade de direcionar seus pensamentos (YIN, 2002). O mtodo analtico baseado em preposies tericas foi o escolhido por oferecer um plano focalizado de coleta e anlise de dados relevantes que possibilitam a organizao do objetivo do estudo. Segundo Yin (2002), essa estratgia aconselhvel para estudos que visam analisar as relaes causais, respondendo as questes do tipo como e por que. Com as coleta das informaes primrias e secundrias, iniciou-se a caracterizao das prticas de gesto do marketing gremista e a comparao em relao ao modelo idealizado por Mullin, Hardy e Sutton (2004).

5.5 LIMITAES DO MTODO

Deve se levar em considerao que, por ser um estudo de caso, as concluses sobre a gesto do marketing esportivo no Grmio no podem ser generalizadas aos demais 20 grandes clubes do pas no futebol brasileiro. O fato de ser fortemente baseado nas respostas colhidas por meio de entrevista, corresponde tambm a uma limitao: algumas informaes podem ser repassadas de forma incompleta ou genrica ao pesquisador, dependendo do quo sigilosas so estas dentro da organizao. O grau de interesse do entrevistado pelo assunto pode influir na profundidade do estudo.

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6. ANLISE DOS RESULTADOS

6.1 A CARACTERIZAO DO CLUBE 6.1.1 A Histria O Grmio Foot-Ball Porto Alegrense foi fundado no dia 15 de setembro de 1903, pelo paulista Cndido Dias da Silva e por mais 31 rapazes que viram a equipe de futebol do Sport Club Rio Grande, formada por ingleses e alemes, atuar na capital gacha. Representado pelas cores azul, preta e branca, o tricolor gacho predominou no cenrio regional at a dcada de 20, na qual ganhou a companhia do rival Sport Club Internacional na disputa. Desde 1946, o clube tem como mascote a figura do Mosqueteiro, simbolizando garra e coragem. O seu primeiro campo, a Baixada do Moinhos de Vento, foi inaugurado em 1904 e localizava-se em uma rea tradicional de Porto Alegre. L atuou entre 1904 e 1954, ano em que foi inaugurado o Estdio Olmpico, na poca o maior estdio privado do pas. O fechamento do anel superior do estdio, que passou a chamar-se de Olmpico Monumental em 1980, foi um indicio dos projetos visando tornar o clube conhecido mundialmente. Desde 1981, ano da conquista do seu primeiro ttulo nacional, o Grmio passou a

colecionar ttulos expressivos que contriburam para o fortalecimento de sua marca no cenrio esportivo mundial, como o Mundial Interclubes (1983), as Copas Libertadores (1983 e 1995) e a Recopa Sul-Americana (1996). Em mbito nacional, as 4 Copas do Brasil (1989, 1994, 1997 e 2001), o Bi-Campeonato Brasileiro (1996) e vrios campeonatos regionais, firmaram o clube entre os maiores do futebol brasileiro. Atualmente o tricolor gacho est passando por reestruturaes financeiras e administrativas para voltar a ser um clube competitivo. A equipe deixou de integrar a elite do futebol brasileiro e compete pela segunda vez na Srie B -1992 foi a primeira -, torneio de acesso ao Campeonato Brasileiro.

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6.1.2 Patrimnio 6.1.2.1 Complexo do Estdio Olmpico Monumental

O Complexo do Estdio Olmpico Monumental a sede administrativa e social gremista e localiza-se no bairro Azenha. Compreendendo uma rea de 83 mil metros quadrados, abriga um estdio com capacidade atual de aproximadamente 51 mil pessoas11 equipado com seis postes com 20 refletores de 1500 watts em cada, 45 camarotes de luxo, 28 confortveis cabines de imprensa, piscinas, centro gastronmico, gramados suplementares para treinos de futebol e ginsio de esportes para jud e futebol de salo dos associados. Tambm fazem parte do patrimnio do clube no complexo, o Memorial Hermnio Bittencourt que conta toda a trajetria vitoriosa do Grmio (foi reinaugurado em 2004, aps investimento aproximado R$ 500 mil do clube) e a Loja Grmio Mania (resultado de um investimento de R$ 100 mil, em 1996). O Grmio proprietrio de um centro de treinamento de 26 hectares em Eldorado do SulRS onde futuramente ser a concentrao da equipe. De acordo com o planejamento do clube, h um projeto que prev a construo de mais 12 campos de futebol atualmente so 6 -, um prdio com 20 apartamentos para os profissionais e dois blocos para abrigar 230 atletas das categorias de base, alm de centro mdico, vestirios, refeitrios e piscinas. O clube possui ainda o Parque Cristal, sede da escolinha de futebol com 7 hectares e meio e a Sede Recreativa, na Ilha dos Marinheiros, em uma rea de 10 hectares com infra-estrutura completa de lazer e recreao para seus associados.

11

At as reformas estruturais no inicio da dcada de 90, o Estdio Olmpico tinha capacidade de acolher mais de 98 mil pessoas,

como na partida entre Grmio e Ponte Preta em 1981, recorde de publico.

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6.1.2.2 A Marca De acordo com TEITELBAUM (1997), o Grmio detm a sexta maior marca de clubes no Brasil, conforme dados de uma pesquisa realizada pela Consultoria Sirotzky & Associadas. O Top of Mind 2005, prmio concedido para as marcas mais lembradas pelo consumidor gacho e elaborado pela Revista Amanh, apontou o Grmio como a maior torcida do Rio Grande do Sul. Mesmo com o seu rebaixamento Srie B, o tricolor continua tendo hegemonia na liderana na categoria Time de Futebol, sendo lembrado por 48,8% dos 1.200 entrevistados, seguido pelo rival Sport Club Internacional com 39,6%. No que se refere preferncia entre as classes sociais, os dados demonstram que o Grmio est identificado mais com as classes sociais A/B (51,5%), apesar da significante presena nas demais camadas da sociedade. A expressiva porcentagem de 48,2% no interior do estado ratifica a representatividade do clube na regio.
TOP OF MIND 2005
TOTAL (%) 2005 2004 2003 CLASSE SOCIAL (%) A/B C D/E POA REA (%) GPOA INTERIOR

GRMIO INTERNACIONAL
Outros : 10,8%

48,8 39,6
NS/NR : 0,8%

53,8 40,1

53,0 32,6

51,5 36,3

47,9 40,0

47,4 41,9

47,8 50,9

50,3 47,8

48,2 32,6

Destacam-se : Juventude (2,7%), Caxias (2,3%) e Brasil de Pelotas (2,0%)

Figura 2 : Top of Mind 2005 Fonte : Revista Amanh Top of Mind 2005

Fonte: Revsita Amanh - Top of Mind 2005

Ciente do valor da marca gremista, grandes empresas comearam a patrocinar o clube como forma de obter maior exposio do nome ou aumento nas vendas, principalmente na metade da dcada de 80. O marketing atravs do esporte vem obtendo resultados na maior comunicao entre empresas e clientes. A General Motors (GM) decidiu patrocinar o Grmio em 1997, provavelmente visando a estabelecer mais a integrao com a populao gacha do que obter retorno econmico. O patrocnio resultou positivamente para a montadora. J em 1998, a GM foi citada pela primeira vez no Top of Mind ao obter a 6 colocao entre as maiores empresas no sul e chegou a 26% na participao do competitivo mercado nacional automobilstico. O crescimento de 4% no mercado de automveis superou extraordinariamente os 0,5% previstos pelos diretores da montadora (CARDIA, 2004).

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A Claro, que mantm publicidade esttica no Olmpico, teve a hegemonia na categoria Operadora de Telefone Celular at a Vivo investir alto em marketing esportivo a partir de 200412. No entanto, a operadora aposta na parceria com os grandes clubes do futebol brasileiro, como o Grmio, para associar a imagem da empresa ao esporte. Alm de investir em promoes de sorteios de ingressos, camisas autografadas e aes com os torcedores nos intervalos das partidas, a Claro disponibiliza diversos produtos utilizando-se da marca gremista, como os cartes telefnicos temticos. Para o diretor de marketing da Claro, Roberto Guenzburger, a escolha da operadora pelo futebol justifica-se pelo fato do esporte ser a grande paixo brasileira, permitindo que os torcedores ajudem seus times e estejam cada vez mais prximos de sua paixo13. Ao patrocinar o campeonato Gacho e a promover a BIG Torcida nos jogos do Grmio, Internacional e Juventude, o BIG conquistou pela primeira vez a liderana na categoria

Supermercados com 19%, ultrapassando o Nacional (15%, mas j alcanou 26,3% em 2003). A Unimed, cuja publicidade encontra-se no setor destinados aos deficientes fsicos do Olmpico, lder de lembrana h 12 anos no que diz respeito a Plano de Sade (60,2%).

12

A VIVO se tornou um dos patrocinadores da Seleo Brasileira de Futebol e do craque Robinho, influindo possivelmente na reduo dos 46,5% de 2003 para os 32,7% da Claro no Top of Mind 2005. 13 A CLARO investe em mais de 15 times de futebol. Disponvel <www.esportebizz.com.br>

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6.1.3 A Estrutura Administrativa

O GRMIO FOOT-BALL PORTO ALEGRENSE caracterizado como uma sociedade esportiva, sem fins lucrativos e com personalidade jurdica distinta da dos seus associados, respondendo diretamente pelas suas obrigaes contradas. A Assemblia Geral formada por associados pertencentes ao quadro social h mais de 2 anos e tem como competncia exclusivamente eleger - a cada dois anos - o Presidente e os VicePresidentes do clube, bem como os membros efetivos e suplentes do Conselho Deliberativo, aprovar anualmente as contas da associao e alterar o estatuto. A Assemblia convocada pelo Presidente do Conselho Deliberativo, rgo constitudo por 300 membros eleitos com mandato de 6 anos, havendo mais 60 suplentes. Entre as principais funes atribudas ao Conselho esto a votao e acompanhamento da execuo do Planejamento Estratgico, a aprovao do oramento anual geralmente em novembro - e a deciso sobre limites de endividamento do clube. A presidncia do clube, uma atividade no remunerada, prev um mandato de 2 anos, podendo haver a reeleio por mais uma gesto, e uma atividade no remunerada14. O

Presidente o representante legal do Grmio e tem autonomia para negociar e assinar contratos de concesso ou participao em outras associaes ou sociedades, endossar quaisquer documentos de carter financeiro, nomear as comisses especiais que julgar necessrias e elaborar relatrio anual a ser apreciado pelo Conselho Deliberativo. O Presidente e os 6 Vice-Presidentes eleitos pela Assemblia coordenam a administrao do Grmio atravs do Conselho de Administrao. Com autonomia para contratar auditorias externas independentes e profissionais para os cargos da Diretoria Executiva, o rgo responsvel pela autorizao de operaes que envolvam responsabilidade financeira, aprovao de investimentos, solicitar ao Conselho Deliberativo a concesso de crdito especial ou suplementaes oramentrias, entre outras demais funes. A Diretoria Executiva composta pela Diretoria de Esportes - que responde principalmente pelos assuntos referentes ao futebol; a Diretoria Administrativa e Financeira; a Diretoria Comercial e Marketing; a Diretoria Jurdica e a Diretoria de Planejamento e Controle. Os cargos de diretores executivos so remunerados e suas atividades so fiscalizadas pelo Presidente e pelos demais integrantes do Conselho de Administrao.
14

Para se candidatar presidncia do clube necessrio ser associado gremista por mais de 10 anos.

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de responsabilidade do Conselho Fiscal a fiscalizao da administrao financeira do clube atravs da anlise trimestral dos balancetes oramentrios, apresentando ao Conselho Deliberativo pareceres e relatrios do movimento econmico, financeiro e administrativo da instituio. O rgo integrado por 6 membros (preferencialmente, por profissionais graduados nas reas de Cincias Econmicas, Cincias Contbeis, Direito ou Administrao de Empresas) eleitos pelo Conselho Deliberativo para um mandato de 3 anos, sendo um deles o seu Presidente.

6.1.4 O Negcio

De acordo com o Planejamento Estratgico 2003-2008 disponibilizado pelo Grmio em seu website, o negcio do clube o de oferecer entretenimento sociedade e aos esportistas com enfoque principal no futebol. Na medida em que o futebol deixou de ser uma simples atividade de lazer para se tornar uma indstria geradora de bilhes de dlares anuais, o clube teve de se adaptar as novas oportunidades do mercado. Na prtica, a receita proveniente das bilheterias de jogos foi

perdendo a importncia devido diversificao dos negcios e mercados dos clubes atuantes no futebol brasileiro. Atualmente, o Grmio possui em torno de 11,5 mil associados que juntamente com a locao de cadeiras e camarotes, garantem uma receita fixa ao clube independente da ocorrncia de jogos no Olmpico (como nos meses de dezembro e janeiro). O licenciamento de produtos com a marca do Grmio outra forma de captao financeira junto aos seus torcedores. Ao ceder os direitos de explorao desse valor comercial em troca de royalities, o clube terceiriza os processos de produo, divulgao, distribuio e comercializao dessas mercadorias, concentrando-se apenas no foco de seu negcio: o futebol. Estima-se que o Grmio conte mais de 250 produtos licenciados, conforme Cardia (2004). No entanto, atravs do marketing esportivo que o Grmio obtm suas maiores fontes de renda. Desde a dcada de 80, o clube negocia espaos publicitrios nas dependncias do Estdio Olmpico e em seus uniformes. A Claro, a Panvel, a Unimed e a Coca-Cola so algumas das empresas que atualmente tm seu nome e marca expostas em diversos locais do estdio. O banco

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Banrisul investe cerca de R$ 5 milhes anuais desde a metade do ano de 2001 para estampar seu nome na camisa gremista. Calcula-se, no entanto, que quase R$ 300 mil mensais so

descontados a ttulo de abatimento de uma dvida antiga do clube com a Caixa Estadual (Correio do Povo, 20 de dezembro de 2001). A concesso do direito de fornecimento e comercializao de uniformes representa outra significante receita. No inicio de 2005, a Puma, marca alem de materiais esportivos, acertou um contrato com Grmio para ser fornecedora oficial de materiais esportivos para a equipe. Cogita-se que o valor estaria em torno de R$ 4 milhes por dois anos. No entanto, uma das maiores fontes de receita do Grmio a proveniente dos contratos de concesso de direito de transmisso dos jogos em canal aberto e tev cabo. Negociada pelo Clube dos 13 - associao formada pelos principais clubes do futebol brasileiro, na qual o Grmio faz parte - e a Rede Globo, o clube recebia at 2004 R$ 900 mil mensais. No entanto, com sua queda para a Srie B, esses valores foram reduzidos para R$ 450 mil, a partir de setembro, conforme consta no contrato.15 Em razo da constante necessidade financeira do Grmio para equilibrar as contas do oramento (o dficit mensal oscila entre R$ 600 mil e R$ 450mil), a negociao prematura de jovens talentos para o mercado externo torna-se um negcio vital para a continuidade das atividades do clube. Recentemente, pode-se citar o caso do meio-campista Anderson de apenas 17 anos, eleito melhor jogador do Mundial Sub-17 no Peru, negociado ao Futebol Clube do Porto, por U$ 8 milhes. Ciente das inovaes tecnolgicas, o Grmio est aproveitando oportunidades para desenvolver novos negcios. O clube comercializa espaos publicitrios tambm em seu portal da web, como inseres virtuais (Banners, Pop- Up) e links para acessar os websites dos seus patrocinadores.

15

Correio do Povo, 30 de novembro de 2004

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Fontes de receitas do Grmio Origem Patrimonial Patrimonial Patrimonial Pblico de Jogo Pblico de Jogo Licenciamento Licenciamento Futebol Televisionamento Publicidade Virtual Publicidade Eletrnica Publicidade Publicidade Publicidade Forma de Comercializao Locao e Venda de Camarotes Locao de Cadeiras Venda e aluguel de ttulos sociais Bilheteria Servios de alimentao Produtos com a marca Grmio Venda de artigos esportivos Venda de atletas? Cotas de tv por campeonatos Banners, Pop Up , links Inseres no Placar Eletrnico Banners no Estdio Placas de Publicidade no campo Patrocnio nos uniformes Consumidor Torcida e Empresas Torcida e Empresas Torcida Torcida Torcida Torcida Torcida Investidores e clubes Globo / RBS Empresas Empresas Empresas Empresas Empresas

Fonte Figura :3Adaptadode receitas(2004) : Fontes de Kroeff do Grmio Fonte : Adaptado de Kroeff (2004).

6.1.5 A Misso , Viso e Objetivos A razo de existncia da organizao, a misso, e os seus objetivos devem ser claros e especficos. Entretanto, no so permanentes e podem necessitar de reformulaes, visto que as condies dos mercados em que a organizao est inserida mudam continuamente (KOTLER,2000). A misso do Grmio satisfazer o universo de torcedores e o pblico aficionado, com vitrias e conquistas de ttulos. Provavelmente, nesses mais de 100 anos de existncia, a misso do Grmio sofreu ajustes at a definio atual. De uma mera agremiao esportiva com a finalidade de reunir os praticantes de uma atividade de lazer pouco difundida no pas, em 1903, o clube tornou-se participante de um esporte que se tornou um grande negcio. A viso do clube At 2008, ser reconhecido como uma liderana permanente no cenrio mundial de futebol pela excelncia de sua gesto composta por valores centrais que servem de diretrizes para as aes do Grmio no papel de organizao, como competncia gerencial e esprito vencedor. Apesar dessa viso ser focada na melhoria contnua gerencial e no estar diretamente relacionada com o futebol pode-se identificar um certo alinhamento entre a viso e a misso do Grmio. O aprimoramento de sua gesto administrativa resulta em uma maior eficincia

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operacional e estratgica na medida que h organizao, planejamento, direcionamento e controle das aes. Assim sendo, o clube tem a maior possibilidade de captar, gerir e investir recursos em seu negcio principal, o futebol, tornando a sua equipe competitiva e torcedores com vitrias e conquistas. satisfazendo seus

Misso, Viso e Objetivos

NEGCIO

VALORES ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? Bom senso e atitude Ateno e respeito ao torcedor Valorizao da histria Atualizao e inovao tica e responsabilidade Esprito vencedor Honestidade de propsito (servir e no se servir) Humanismo e responsabilidade social Competncia gerencial e valorizao dos funcionrios Unidade e comprometimento Doao, amor e paixo pelo Clube Transparncia

Entretenimento scio-esportivo focado no futebol

MISSO

Satisfazer o universo de torcedores e o pblico aficionado, com vitrias e conquistas de ttulos.

VISO

At 2008, pela excelncia de sua gesto, o Grmio ser reconhecido como uma liderana permanente no cenrio mundial de futebol.
Figura 4 : Misso , Viso e Objetivos Fonte: elaborado pelo prprio autor

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6.2 OS MERCADOS EM QUE O CLUBE SE INSERE

6.2.6 Os Mercados O Grmio compete em vrios mercados relacionados diretamente e indiretamente com o esporte, tendo como foco principal o futebol, atividade na qual tornou-se reconhecido. De acordo com dados da Revista Lance, estima-se que haja entorno de 6 milhes de torcedores gremistas em todo o pas, sendo que a maioria encontra-se no estado do Rio Grande do Sul. No mercado do entretenimento, as atividades de lazer como teatro, shows, cinema e jogos eletrnicos concorrem com os jogos do Grmio pela preferncia do consumidor. Atravs da disponibilidade de infra-estrutura para lazer e escolas de esportes para seus associados e atletas, as sociedades recreativas e esportivas (Sogipa, o Grmio Nutico Gacho e o Terespolis) tambm disputam com o Grmio nesse mesmo mercado. Apesar de ser considerado um clube de grande tradio no futebol sul-americano, sendo um participante assduo da Copa Libertadores da Amrica (sete vezes nos ltimos 15 anos), atualmente o tricolor gacho compete no futebol em mbito nacional (Copa do Brasil e Campeonato Brasileiro) e regional (Gacho). Alm do confronto dentro dos limites do campo, o Grmio concorre com os demais clubes no mercado do futebol, seja pela aquisio de profissionais e atletas para qualificar suas equipes ou pela preferncia clubistica do povo. De acordo com a pesquisa sobre o perfil do torcedor brasileiro divulgada pela PLACAR16, a revista de maior repercusso no futebol nacional, o Grmio a 6 maior torcida do pas com 4,5% da preferncia nacional. Diante de uma amostra significante de 10 mil leitores entrevistados em todo pas, concluiu-se que apenas 33% dos torcedores esto localizados fora do estado do Rio Grande do Sul, principalmente em Santa Catarina, Paran e Mato Grosso do Sul, demonstrando uma concentrao de gremistas na Regio Sul. Para efeito de comparao, o Flamengo e o Vasco tm 80% e 77% de seus adeptos, respectivamente, situados de norte a sul do Brasil o que revela sua popularidade e a necessidade de segmentao mais especifica para atender esse mercado consumidor diversificado.

16

GUIA das Torcidas .Disponvel em : http://placar.abril.com.br

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No Rio Grande do Sul, o Grmio compete com o Sport Club Internacional, seu eterno rival, pela preferncia dos gachos, embora algumas pesquisas revelem que o tricolor tem uma pequena vantagem no nmero total de torcedores em relao ao colorado. .
Negcios e Mercados do Grmio

Figura 5 - Negcios e mercados do Grmio Fonte : elaborado pelo autor baseado em LEONCINI , 2001.

A Figura 5 ilustra perfeitamente os negcios existentes entre o clube e seus mercados. O Grmio, organizao prestadora de servios e produtora do evento esportivo, disponibiliza seus produtos e servios diretamente ao mercado consumidor (torcedores), seja atravs da venda de bilhetes para o jogo de futebol, de planos de sociedade ou de merchandising (Operao 1). O clube negocia os direitos de utilizao da sua marca e imagem (Operao 2, direita) para empresas licenciadas e emissoras de televiso, integrantes do mercado intermediador de revenda. Essas organizaes esto interessadas em conquistar seu pblico, o torcedor, mediante a disponibilizao de outros produtos e servios relacionados a uma marca forte, no caso, o Grmio. A comercializao de produtos licenciados e o televisionamento do evento esportivo (via canais a cabo ou pay-per-view) esto entre os principais negcios do mercado de revenda com o mercado consumidor (Operao 3, direita). Atravs da sua marca, o Grmio concorre com inmeras organizaes esportivas ou noesportivas o interesse de licenciamento pelas agncias e empresas fornecedoras de material

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esportivo. A partida disputada pelo clube divide a

cobertura da mdia e a ateno dos

espectadores com outros esportes (vlei, basquete, formula-1), cabendo as emissoras definir qual o grau de atratividade e retorno comercial das partidas do Grmio, por exemplo, em relao ao Grand Prix de Vlei. O torcedor tambm alvo principal do Mercado Intermediador Industrial. As empresas interessadas em utilizar o esporte como ferramenta de marketing patrocinam o Grmio (Operao 2, esquerda) visando obter a visibilidade necessria para atingirem seus objetivos de marketing (fortalecimento da marca, aumento de vendas e no reconhecimento da empresa) diante do mercado consumidor. A operao 3, esquerda compreende as relaes comerciais envolvendo o mercado intermediador industrial e o mercado consumidor. Nesse mercado, a destinao de investimentos de patrocnio no esporte disputada entre o Grmio e um abrangente nmeros de sociedades que podem oferecer a visibilidade necessria para a empresa patrocinadora. Considerando-se apenas o futebol brasileiro, so 46 as equipes (Sries A e B) que tm capacidade de dar um expressivo retorno de mdia aos patrocinadores. O Grmio, assim como os demais clubes do futebol brasileiro, busca concorrer em novos mercados para diversificar suas reas de atuao e tornar-se menos vulnervel ao desempenho esportivo da sua equipe de futebol. At fevereiro de 200717, cogita-se que o Estdio Olmpico se tornar um complexo de entretenimento e comrcio, com academias, lojas e restaurantes. Esse novo conceito de estdio j vem sendo utilizado pelo Clube Atltico Paranaense desde
18

reinaugurao e modernizao da Arena da Baixada , em 1997, e tm trazido satisfatrios resultados financeiros. Para a remodelao do complexo do Olmpico, o Grmio procura uma grande multinacional varejista disposta a investir em projetos, como a construo de um edifciogaragem de quatro andares com capacidade para receber at 1,5 mil carros e a instalao de uma casa de espetculos (ao estilo da Credicard Hall, do Rio) no Ginsio David Gusmo, que est fechado h quase duas dcadas.

17 18

Fonte: Jornal Zero Hora, 12 de setembro de 2005. Caderno de Esportes. O Atltico Paranaense cedeu os direitos do nome do estdio a empresa Kyocera

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6.2.1.1 O Cenrio Atual Clube de grande tradio no futebol brasileiro, o Grmio vem passando por uma reestruturao administrativa, inclusive com a reviso do seu Estatuto. De acordo com o parecer do Conselho Fiscal, a dvida de R$ 104 milhes (50% a curto prazo) e dficit mensal em torno de R$ 500 mil podem inviabilizar a continuidade das atividades do tricolor. Somente os juros sobre montante devido correspondem a R$ 9 milhes por ano19. Em pesquisa realizada pela Casual Auditores, o balano financeiro do Grmio na temporada 2003/2004 foi considerado o quinto pior em desempenho dentre os 19 clubes pesquisados.20 Nos ltimos anos, a inconsistncia administrativa refletiu no desempenho em campo, fazendo com que o Grmio perdesse a sua capacidade de competir nos ltimos dois anos. Em mbito regional, o clube no conquista o campeonato regional desde 2001 inclusive, desde ento, no chega as finais, algo raro at 1998. No cenrio nacional, deixou a elite do futebol brasileiro pela segunda vez desde 1970, ano de criao do Campeonato Brasileiro. O faturamento de 2004 foi 0,6% menor que os R$ 24,6 milhes de 2003, porm em 2005 houve uma drstica queda de receitas devido reduo de exposio na mdia e o interesse de patrocinadores. Dos R$ 900 mil mensais repassados pelo Clube dos 13 como direito de transmisso, uma das maiores fontes de receita, o Grmio passou a receber somente a metade da cota em setembro de 2005. Diante do pssimo desempenho tcnico no inicio do ano e da necessidade extrema de retornar a elite do futebol nacional, o clube reforou seus investimentos na equipe e comisso tcnica. Atualmente, a folha salarial quase R$ 800 mil mensais, muito alm dos R$ 550 mil orado para a temporada.21 Sem recursos para investir no time, o tricolor gacho busca na fidelidade de seu

torcedor e em parcerias com empresrios e clubes, alternativas para retomar suas conquistas. No que se refere s dvidas com o Instituto Nacional de Seguridade Social (INSS), est sendo encaminhado um projeto de lei que ir saldar esses dbitos dos clubes brasileiros. Atravs da receita da Timemania, loteria com o uso da imagem das equipes, o Grmio obteria uma nova fonte de renda e abateria parte das pendncias com o INSS. O Estatuo do Torcedor, vigente em
19 20

Fonte: Jornal Correio do Povo, 30 de novembro de 2004. Fonte: Jornal Zero Hora, 22 de julho de 2005. 21 Fonte: Correio do Povo, 20 de agosto de 2005. Coluna de Milton Bombach

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2004, exigiu que o clube investisse recursos para se adaptar as novas normas (segurana e conforto) para atender seu pblico de torcedores. Em mbito organizacional, o Grmio encontrase em fase de reorganizao e busca formas alternativas para dar continuidade as suas atividades.

6.2.2 Pesquisa de Mercado e Sistema de Informao de Marketing

Os torcedores so os consumidores mais visados pelas sociedades esportivas. O Grmio deve ter conscincia de que apesar do futebol ser um esporte popular, abrangendo as mais diversas ocupaes, idade, sexo e classe social, h peculiaridades especficas dos torcedores. De acordo com Cardia (2004), nem todos os simpatizantes de um clube tm a necessidade de ver a vitria da equipe e a emoo no jogo como interesse primordial. O grau de envolvimento com o esporte determina qual o nvel de comprometimento e interao emocional com a pratica esportiva (MULLIN, HARDY E SUTTON, 2004). Existem queles consumidores fanticos que se envolvem cognitivamente e emocionalmente com Grmio. Alm de serem freqentadores assduos dos jogos da equipe (seja pela televiso, rdio ou presencialmente) e usurio dos produtos com a sua marca, demonstram ser plenos conhecedores do passado histrico do clube, suas lendas, seus atletas, as competies disputadas entre outros assuntos relativos ao tricolor gacho. Os jogadores so vistos como dolos e o Grmio como uma paixo, fazendo com que a necessidade e o interesse por acompanhar o clube vo alm do entretenimento, avanando o campo das conquistas pessoais. No entanto, no outro extremo, h um grupo de adeptos que considera o resultado final da partida menos relevante, pois busca no acompanhamento de um jogo do Grmio suprir suas necessidades de entretenimento e sociabilidade. Seja reunindo-se com amigos para ir ao Estdio Olmpico ou em churrasco e bares, esses torcedores querem apenas se divertir durante os 90 minutos. H ainda os voluntrios, segmento de pessoas ainda no representativa no pas, que corresponde por queles contribuintes no-remunerados que auxiliam nas atividades do clube. No Grmio, por exemplo, a torcedora Ema Coelho rene artigos e documentos do tricolor desde sua fundao em 1903, colaborando nos ltimos 22 anos para o memorial gremista.

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O marketing do Grmio trabalha com dados informatizados fornecidos pelo sistema operacional do clube. A assessoria de imprensa repassa ao departamento de marketing medidas atualizadas de mercado captadas atravs de entidades especializadas ou internamente, como cadastro de scios, freqncia de pblico. O Grmio coleta ainda informaes de seus torcedores no seu prprio website, no entanto, apenas 26% da populao brasileira tem acesso internet22. Sem dados suficientes para alimentar um sistema de informao de marketing (SIM), o clube acaba deixando de explorar eficientemente a potencialidade dos mercados em que atua. Essa carncia confirmada por Cardia (2004) que afirma haver limitao de pesquisas e estudos acerca do comportamento do consumidor no futebol brasileiro. Ainda pouco se sabe sobre o perfil geral dos torcedores gremistas nos aspectos cultural, social, pessoal e psicolgico. De acordo com pesquisa Ibope/Lance, h uma predominncia de crianas gremistas na faixa entre 10 a 15 de idade em relao ao rival, Sport Club Internacional. Enquanto 3,9% da populao nacional nessa faixa etria torcem pelo Grmio, a do Internacional representa a preferncia de apenas 2,1%. Entre as justificativas a essa disparidade, pode estar o fato de que a ltima grande conquista colorada ocorreu em 1992 (Copa do Brasil). Desde de ento, o Grmio iniciou a colecionar ttulos at 2001. O torcedor colorado de 15 anos, Leonardo Fister, justifica o fato de sua turma escolar ser composta por 14 colegas gremistas e apenas nove colorados: Quando nascemos, o Grmio estava por cima . A mesma explicao dada por Eduardo Gurgel, 42 anos, colorado e pai de um gremista: "Os ttulos da Era Felipo influram na deciso dele. O que um pai pode fazer nessas horas?

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Fonte: Zero Hora, 17 de julho 2005.

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6.2.3 Segmentao

Para Flvio Paiva, diretor do marketing gremista, o grande equvoco dos clubes trabalhar o pblico como um s, ignorando as diferenas existentes entre os diversos tipos de torcedores. O pblico jovem o principal alvo do marketing gremista. Em uma ao indita e surpreendente, um modelo de camisa predominantemente preto foi elaborado pelos prprios torcedores e materializado pela direo. Utilizando-se da plena aceitao desse produto nesse segmento e da caracterstica do fornecedor de material esportivo, a Puma, o departamento de marketing posicionou esse novo informe atravs de um plano especfico, conforme explica Flvio Paiva:
A camiseta preta foi muito pontual, no vi esse tipo de fenmeno em outro clube. Visamos atender o torcedor jovem, tanto que o lanamento dela foi no Lilli Put, no Dublin, no Ocip e no Opinio (bares freqentados pelo publico jovem em Porto Alegre).A idia foi de criar um conceito para a camiseta, sem patrocinador, para utilizar nas baladas. A Puma, h uns dois, trs anos comeou a ser tornar uma marca fashion, uma bela grife. Para divulgao, adesivamos uma Van com o logo da Puma com djs e modelos, elaboramos folderes eletrnicos no site do clube, promoes. O Objetivo da ao no foi de gerar uma repercusso gigante, foi de criar conceito, o esprito da camiseta ser da balada.

Batizado de Shadow NGT e posicionado como estilo provocante, diferente e agressivo, o modelo preto comercializado desde setembro considerado o responsvel pelo aumento de 300%
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nas vendas da loja do Olmpico. Conforme Rafael Moreira, gerente-executivo de

marketing do clube, em semanas com jogos oficiais as vendas superam 300 peas. Nos ltimos anos, o pblico feminino tambm vem sendo mais explorado pelo departamento de marketing do Grmio. Para atender s necessidades desse segmento que compreende 60% da torcida24, segundo dados estatsticos do clube, a linha de produtos femininos licenciados nas lojas Grmio Mania tm sido ampliada. Camisas estilizadas, roupas de ginstica e de bijuteria, so alguns itens encontrados. A maior segurana e conforto (higiene e manuteno dos banheiros) so reivindicaes feitas direo para atrair ainda mais esse crescente pblico. Para Paulo Csar Verardi, ex-superintendente de marketing e comercializao, o futebol est deixando de ser apenas um reduto conservador de homens. Esse fenmeno tambm notado por

23 24

Correio do Povo, 30 de Outubro de 2005 Correio do Povo , 28 de Maro de 2004

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Flvio Paiva: O publico feminino cresceu muito. No tempo que eu comecei a vir ao estdio, uma mulher na arquibancada ou de geral no podia entrar, mesmo acompanhada do namorado, hoje em dia diferente. Nas partidas de futebol, o clube utiliza-se a sensibilidade ao preo como fator central de segmentao, oferecendo os benefcios de acordo com a faixa de preo que os torcedores esto dispostos a pagar. O torcedor avalia as opes de custo-benefcio oferecidas e decide qual o setor e tipo de ingresso lhe melhor atender. Para o consumidor que no est disposto ou no tem condies de pagar muito pelo ingresso h opo de assistir a partida sentando em um duro cho de concreto localizado no anel inferior do estdio atrs das metas (Geral) ou no centro (Arquibancada). Os freqentadores assduos podem associar-se ao clube e acompanhar as partidas do setor das Sociais, garantindo certa economia de escala em relao quantidade de jogos que comparece. Localizada no lado oposto da Arquibancada, possui assentos de concreto que amenizam o desconforto e melhora a viso do campo em relao aos setores populares. Os no-associados que desejam assistir os jogos no setor junto com amigos ou familiares que so scios, podem adquirir os ingressos de Acompanhante de Scio. Os gremistas que podem pagar mais pelo maior conforto podem acompanhar as partidas em cadeiras metlicas cobertas situadas no centro e nas laterais do andar superior do estdio, permitindo uma ampla viso do campo e oferecendo uma proteo diante das intempries, como chuvas e o sol forte no vero. Caso haja disponibilidade financeira e interesse, podem-se alugar assentos (metlicos de dimenses ligeiramente maiores que os convencionais) por perodos de 1 a 10 anos no setor localizados acima das Sociais. Ciente da existncia de torcedores que vo em pequenos grupos ao jogo, o Grmio decidiu criar opes econmicas para esse tipo de segmento : planos de locao de cadeiras Amigos (mnimo de 4 pessoas) e Grupo Famlia (mnimo de 3 pessoas). Para aumentar a presena de pblico no setor das Cadeiras Locadas, o clube oferece um plano para empresas com descontos na alocao de no mnimo 4 cadeiras para os seus funcionrios. Entretanto, existem aqueles torcedores com grande poder aquisitivo que tm condies de locar os camarotes de luxo do Estdio Olmpico para usufruir o mximo conforto. Para esse segmento de luxo, o Grmio disponibiliza para locao 40 camarotes de 10 lugares e 5 com 20

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lugares, equipados com ar-condicionado, TV a cabo, com cadeiras estofadas, toalete privativo e frigobar. Os planos de associao seguem o mesmo principio de segmentao por custo-benefcio e considera a faixa etria e a freqncia em que se acompanha o time. H a possibilidade de aquisio patrimonial do ttulo de scio para os residentes da capital e do interior cujos interesses so de usufruir a infra-estrutura do clube e participar politicamente do mesmo. J para os freqentadores assduos que almejam somente assistir aos jogos de forma mais econmica, o clube oferece o plano Scio Torcedor Gremista ou os Scios Estudantes Gremistas, possibilitando opes de pagamento condizente com suas necessidades. No segmento infantojuvenil, h planos de Scio Contribuinte para crianas entre 12 a 16 anos que possibilitam obter descontos nas escolinhas do Grmio e Scio Infantil (menores de 12 anos) que possibilita as crianas tricolores acompanhar os atletas at a entrada de campo em dias de jogos do Estdio Olmpico. No entanto, existem pblicos que o Grmio ainda no consegue atingir, seja por falta de criatividade, interesse ou por conhecimento. Para Nilton Maia25, diretor de marketing do Vitria, a estrutura de marketing enxuta na maioria dos clubes, ocasionando em uma negligencia funcional com pouca utilizao de ferramentas especficas para atingir segmentos diversos, principalmente o infantil. Assim como nos demais clubes brasileiros, oferecer produtos licenciados ao pblico de baixo poder aquisitivo uma das grandes dificuldades do marketing gremista. Sem alternativas, o torcedor acaba comprando produtos falsificados e deixando de gerar receitas.

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Fonte: BENATO (2005), matria EsportBizz.

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6.2.4 Posicionamento

Nas ltimas dcadas o Grmio se posicionou nos mercados nos quais compete como sendo um clube de dimenses mundiais, utilizando o slogan Campeo do Mundo e, inclusive, adicionando duas faces do globo terrestre em conjunto com o seu smbolo (ver figura 6, A). Pode-se verificar esse posicionamento nos materiais publicitrios veiculados pelo clube, que na maioria dos casos so espaos de divulgao da partida ou de informao relevantes aos seus conselheiros e scios. H um outdoor na entrada de Porto Alegre justamente para reforar essa identidade do clube. A conquista do ttulo mundial que legitimou o direito de uso desse slogan explorada continuamente como forma de valorizar e reforar a marca Grmio, inclusive em momentos no qual a equipe de futebol no obtm os resultados desejados, resgatando o orgulho e a grandeza do clube perante seu torcedor. O slogan Grmio, nada pode ser maior (ver figura 6, B) foi adicionado na medida em que o clube foi conquistando seus ttulos nacionais na dcada de 90, acompanhando a trajetria vencedora do clube. Est presente em vdeos institucionais do clube, como no Grmio, 90 anos de glria. Desde a elaborao de um ranking geral de clubes nacionais pela Confederao Brasileira de Futebol (CBF), em que o Grmio consta como o primeiro colocado nota-se um enfoque do clube em se posicionar como historicamente sendo o melhor do Brasil. Apesar de ser questionado o critrio de avaliao utilizado nessa classificao, o departamento de marketing explorou a imagem de O primeiro do Brasil (figura 6, C) com comprovao, visto que seu rival Internacional usou semelhante posicionamento durante dcadas por estar em primeiro lugar no ranking de todos os Campeonatos Brasileiros. No entanto, o posicionamento do Grmio,

Campeo do Mundo ainda est presente na mente gremista, sendo o mais utilizado e identificado pelo clube. Atualmente, o departamento de marketing tenta posicionar o Grmio de acordo com a realidade na qual se encontra e visa, futuramente, projetar o clube como de referncia na Amrica Latina, conforme Paiva:

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Dirias-te que o slogan Com o Grmio onde o Grmio estiver retrata o momento do clube, indicando a fidelidade do torcedor. Ns estamos com a melhor mdia de pblico dos ltimos anos. Ns queremos nos posicionar como lderes na Amrica Latina, claro que nesse momento ns estamos na Srie B, mas nosso objetivo e benchmarking esse. Queremos ns posicionar como lder em termos de clube de futebol e como modelo de gesto de marketing e de instituio esportiva em geral, ou seja, conseguir efetivamente implementar todas as ferramentas de marketing que temos disponvel para uma gesto dentro do clube de futebol que, te asseguro, no uma tarefa muito fcil. Slogans de Posicionamento

Figura 6A. Logo Campeo do Mundo. Fonte : site do clube Figura 6 Slogans de Posicionamento

6B. Nada pode ser maior Fonte : site do clube. 6C. 1 do Brasil Painel no Estdio Olmpico Fonte : www.tetrabrazil.com

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6.3

PRODUTOS OFERECIDOS E AS ESTRATGIAS SOB O MIX DE

MARKETING

Existem basicamente trs principais formas de obteno de receita a partir do torcedor: atravs da sua presena na partida de futebol no estdio (bilheteria), da aquisio ou aluguel de ttulos de sociedade (planos de scios) e da compra de artigos esportivos e outros utenslios com a marca do clube (produtos licenciados). A abordagem do composto de marketing desenvolvida a seguir parte da identificao das aes de marketing para cada uma dessas atividades, com nfase maior na renda obtida pela presena de pblico.

6.3.1 O EVENTO ESPORTIVO

O futebol o produto principal do Grmio e em cima deste busca, juntamente com os seus colaboradores, formas de comercializ-los. O clube posiciona o seu produto futebol como uma experincia a ser vivida e recordada na lembrana de seus torcedores, seja na busca de entretenimento, sociabilidade ou conquistas. Uma partida pode ser memorvel pela emoo da disputa, pela importncia do escore final ou pela diverso proporcionada pelo ato de acompanhar a equipe juntamente com familiares e amigos. Portanto, muito subjetivo determinar quais so os benefcios centrais para o jogo de futebol. Atualmente, o clube disputa a Srie B do Campeonato Brasileiro, torneio que contam com equipes de grande representatividade regional, embora no tenha a mesma importncia no cenrio nacional. Os torcedores gremistas acostumados a assistir as disputas contra adversrios tradicionais, como Flamengo e Corinthians, agora esto descobrindo novos oponentes como Santo Andr e Marlia. A disparidade entre os campeonatos pode ser verificada na diferena entre as mdias de pblicos. Enquanto na Srie A de 12.684 pessoas, na Srie B a presena mdia do pblico muito menor, aproximadamente 5.400 torcedores. Como conseqncia, o faturamento de bilheteria para os clubes da Srie B quase um tero (R$ 41.579) da mdia de R$ 117.760 que cada clube da Srie A obtm*. 26
26

Fonte : Zero Hora , 25 de julho de 2005.

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Apesar do nvel tcnico da partida no ser o mesmo da Srie A, visto que a competio disputada por jogadores de menor expresso ou de prestigio em declnio e por jovens em busca de afirmao profissional, existem outros fatores que exercem influncias diretas ou indiretas sobre a percepo de valor pelo consumidor em relao ao evento esportivo. O desempenho da equipe durante a competio e as perspectivas de conquistas, seja a disputa pelo ttulo ou uma vaga para uma competio relevante, atraem o comparecimento da torcida. Como exemplo pode-se citar a crescente mdia de pblico gremista na Srie B, a melhor dos ltimos anos27: 17.954 pagantes por jogo, muito acima da mdia da Srie A. O colunista Wianey Carlet utiliza-se dessa comparao: Para o torcedor, no importa a grandeza da competio da qual participa o seu clube. A sua fidelidade no diminui. O que pesa, mesmo, o objetivo a ser alcanado. E, obviamente, a qualidade da campanha desenvolvida.28 As emissoras de televiso, proprietrias dos diretos de transmisso dos jogos do campeonato, definem as datas e horrios das partidas em conjunto com a Confederao Brasileira de Futebol (CBF) e optam pelas melhores alternativas comerciais. Assim sendo, o Grmio obrigado a disputar alguns de seus jogos em horrios convencionais para o futebol, as 22h da noite (aps a novela) ou as 18h de sbado ou domingo, por exemplo. Sabe-se que o inverno rigoroso na regio Sul, portanto, partidas realizadas em horrios noturnos prejudicam a presena do pblico, sem contar que o horrio tardio prejudica o trabalhador nos dias de semana. No entanto, a representao fsica caracterizada pela aparncia e a localizao do estdio tambm exercem grande impacto sobre a definio do grau de atratividade do evento esportivo (MULLIN, HARDY E SUTTON, 2004). Portanto, o conforto das poltronas, a qualidade dos servios, o estacionamento, a segurana, a acessibilidade aos ingressos e ao local do evento so atributos tangveis influentes na percepo de valor do consumidor, no caso, o torcedor. De acordo com o Ranking dos Estdios Brasileiro, publicado pela Revista PLACAR29, o Olmpico o 3 melhor estdio do pas, posio ocupada em conjunto com o Morumbi e o Maracan. Com base na anlise de 19 quesitos, o estdio obteve 70 pontos no total de um mximo de 190, ficando h apenas 2 pontos da Arena da Baixada. 30
* Obs. levou-se em considerao os jogos at a 14 rodada. Sete dos dez jogos de maior arrecadao na Srie B tiveram a presena do Grmio. Fonte: Jornal Correio do Povo, 23 De Outubro de 2005. 28 Jornal Zero Hora, 22 de outubro de 2005. Colunas Esportes, Wianey Carlet. 29 Ranking dos Estdios. Disponvel em : < http://placar.abril.com.br> . Acessado em: 22/04/2005. 30 Por essa pesquisa ter sido feita em 2003, algumas alteraes podem ter ocorrido, principalmente aps as adaptaes necessrias diante da vigncia do Estatuto do Torcedor.

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Apesar da boa colocao na pesquisa, o Olmpico ainda no oferece o conforto desejado, principalmente no anel inferior do estdio onde se localiza a Arquibancada e Social -. Os espectadores sentam-se sobre o piso duro de concreto e tentam amenizar o desconforto com a utilizao de almofadas ou at mesmo jornais. A presena constante de vendedores ambulantes movimentando-se entre os estreitos espaos entre as fileiras de torcedores atrapalha a viso do jogo, inclusive no setor das cadeiras. Nas partidas de maior pblico, muitos torcedores tm que assistir a partida de p, pois no h espao suficiente no j espremido espao dos setores populares. Para evitar esse tipo de aglomerao, o Estatuto do Torcedor forou os clubes a demarcarem e a numerarem os locais fsicos em que cada espectador deve sentar. Em dias de tempo instvel convm ao torcedor chegar com antecedncia ao local do jogo para garantir assentos secos, j que apenas 60% dos lugares so cobertos. H ainda problemas de infiltrao na cobertura do estdio, resultando na oxidao de algumas cadeiras metlicas do anel superior. O estacionamento dentro dos limites do estdio no tem capacidade suficiente para abrigar os veculos dos seus torcedores. Atualmente, h apenas 700 vagas que, geralmente, so utilizadas por conselheiros e diretores do clube, scios, jogadores e comisso tcnica. Os demais torcedores so obrigados a deixar seus automveis nas imediaes do Olmpico, em postos de gasolina e estacionamentos privados ou informais (flanelinhas) em vias pblicas que, apesar de caros (entre R$ 5 R$ 10) no oferecem a segurana necessria contra a depredao, roubo e furto. Enquanto a proporo ideal de 1 vaga para cada 6 espectadores, o Olmpico dispe de 1 para 48, ou que demonstra a demanda no suprida de mais de 5 mil usurios de veculos prprios. Ciente dessa dificuldade, o clube pretende em breve, erguer um edifcio-garagem de quatro andares, com espao para feiras, e capacidade para receber at 1,5 mil carros (no local utilizado pelas categorias de base). Para atender o torcedor que no possui veiculo prprio, h seis linhas de nibus (T6, T5, T2, TV, Praia de Belas e Jardim Vila Nova) que fazem o transporte pblico a partir das diversas zonas da capital at o Estdio Olmpico, no Bairro Azenha. Em dias de jogos de maior repercusso, as empresas de transporte pblico disponibilizam 20 nibus extras para o itinerrio de uma linha especial que passa pelas principais avenidas da cidade.

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A segurana vem sendo aprimorada nos ltimos anos. A direo gremista excluiu os subsdios das torcidas organizadas, apontadas pela Brigada Militar com uma das responsveis pela violncia nos arredores do Olmpico. Para se adaptar s exigncias do Estatuto do Torcedor, o Grmio precisou investir em cmaras de segurana para viabilizar o monitoramento do pblico presente31 e assim facilitar a identificao dos responsveis por vandalismo e brigas nas arquibancadas. A contratao de um seguro de acidentes pessoais aos torcedores portadores de ingresso e a obrigatoriedade da disponibilizao de um mdico e dois enfermeiros, alm de uma ambulncia para cada dez mil torcedores presentes partida, foram outras normas do Estatuto que asseguram o direito ao torcedor.

6.3.1.1 Estratgias de Preo

Considerando-se o evento esportivo uma atividade complexa e predominantemente composta por atributos intangveis, a determinao do preo a ser pago pelo consumidor atravs da aquisio do ingresso ainda muito subjetiva. Ao contrrio do que ocorrem nos demais mercados, onde os mtodos de precificao so baseados em aspectos mensurveis (margem de contribuio, de rentabilidade, custo), nos esportes o preo estabelecido a partir do valor justo a ser pago a partir com base na percepo que a organizao tem, conforme Mullin, Hardy e Sutton (2004). A estratgia de preo praticada pelo Grmio em seus jogos baseada exclusivamente no preo referencial praticado historicamente pelo clube e demais participantes do campeonato. Desde 1994, ano de implementao do Plano Real, cujo sucesso foi de estabilizar a inflao brasileira, o Grmio manteve o valor base de R$ 10,00 para o setor popular (Arquibancada) como parmetro para os demais ingressos, como as Cadeiras Central e Lateral (R$ 20 e R$ 15, respectivamente). No entanto, no levado em considerao os custos indiretos como a dificuldade de estacionamento, o engarrafamento, o horrio do jogo, entre outros. Os atributos tangveis do produto, como a localizao e conforto do setor em que o espectador deseja assistir a partida, influem no preo cobrado.

31

Estatuto do Torcedor, artigo 3.

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Os objetivos de marketing (fator interno), que na maioria das vezes visam atrair a presena macia de sua torcida ao estdio para apoiar o time, tambm so considerados na metodologia de formao de preo. O preo social uma prtica do clube para que todos os segmentos possam acompanhar as atuaes de sua equipe no estdio. O setor da Geral, por exemplo, foi criado nos ltimos anos com a finalidade de facilitar o acesso aos jogos do tricolor a um segmento de baixa renda e aumentar a presena de pblico em suas partidas como mandante. Com valor do ingresso estipulado a R$ 5, a Geral o setor que apresenta a maior taxa de ocupao nos jogos do Grmio. As crianas at 12 anos tm acesso livre ao Olmpico, nos setores do anel inferior (Geral, Arquibancada e Social), j os idosos pagam somente 50% do valor para os setores das Cadeiras, conforme disposto no Estatuto do Idoso. H ocasies em que aspectos intangveis passam a compor a formao de preo do ingresso, sendo geralmente expresso pelo do grau de importncia da competio disputada e em que estgio desta o time se encontra. Esses atributos influenciam diretamente na demanda por assentos no estdio, cabendo ao clube atuar no composto de marketing mais flexvel no marketing esportivo, o preo, para regular com a oferta. Pode-se verificar essa premissa na medida em que a equipe vai se aproximando das etapas decisivas do campeonato, evidenciandose nas competies sul-americanas. Ciente do aumento na percepo de valor que o torcedor est disposto a pagar por aquela partida, o clube reajusta o preo cobrado em alguns setores do Estdio Olmpico conforme atesta Flvio Paiva: Ns temos como referencia sempre o que foi praticado nos outros jogos, dos outros clubes. O que acontece que em alguns jogos h mudanas. Lei da oferta e procura. Se o clube entre em uma fase em que h um clamor maior, natural que isso reflita no valor do ingresso. O inverso ocorre nos momentos em que o Grmio encontra-se em uma posio desconfortvel no campeonato em disputa, necessitando de apoio da torcida. A primeira ao tomada a reduo dos preos ,como forma de atrair o pblico. No entanto, a crise financeira interna est modificando um pouco as estratgias de preo praticadas pelo clube. Embora o Grmio esteja disputando um torneio teoricamente menos atrativo, a Srie B, o clube no tem condies de reduzir o valor da entrada. O torcedor continua pagando o mesmo preo por um produto inferior, visto que a tradio e o nvel tcnico dos adversrios encontra-se aqum dos clubes participantes da Srie A. A mudana no valor do produto futebol gremista expressa no comentrio do leitor Fernando de Oliveira Santurio, de

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Porto Alegre, reproduzida no jornal Correio do Povo de 28 de maio de 2005: R$ 10,00 para assistir a Grmio e Nutico um absurdo. Afinal, final de ms e, depois de contas pagas e compromissos honrados, sobra quase nada. Depois, um jogo de 2 diviso e, portanto, no se pode querer cobrar ingresso de 1.

6.3.1.2 Canais de Distribuio O evento esportivo distribudo por diversos canais que permitem ao pblico gremista acompanhar os jogos de formas variadas. Atravs dos veculos de comunicao como televiso, rdio, Internet e via telefone celular, os torcedores podem obter imagens, sons e notcias em tempo real do andamento da partida, at mesmo a longas distncias do local de jogo. O Grmio responsvel apenas pela distribuio fsica dos ingressos para os torcedores que optam por comparecer presencialmente ao Estdio Olmpico, cedendo os diretos de distribuio de imagens as emissoras de televiso. A venda de ingressos nas bilheterias do estdio est disponibilizada ao pblico em trs pontos do Complexo do Olmpico: nas proximidades do setor da Arquibancada (o guich da Avenida Carlos Barbosa), da Geral (Avenida Cascatinha) e no Largo dos Campees (Social). Para queles que desejam adquirir antecipadamente, h a possibilidade de compr-los na loja Grmio Mania do Olmpico, no supermercado Zaffari Cavalhada, na Pizza Hut Praia de Belas e no shopping Iguatemi e nos pontos do Desconto Farmcias, para os torcedores da Regio Metropolitana (Cachoeirinha, Canoas, Esteio e Sapucaia do Sul). Apesar da distribuio dos ingressos ocorrer de forma exclusiva a esses pontos de venda, a partida de futebol (produto vendido) no considerada premium, contrapondo Kotler e Armstrong (1998) que exemplificam esse tipo de canal para produtos de extrema qualidade. Em partidas de pblico superior a 10 mil pessoas, mdia do clube nas competies nacionais, inicia-se a identificar problemas em relao ao fluxo de torcedores nas filas das bilheterias e nos prprios portes de acesso aos setores, principalmente nas populares Geral e Arquibancada. No entanto, o problema se agrava na medida em que aumenta a presena de pblico, sendo necessria a presena efetiva da Brigada Militar para organizar e conter os torcedores. Atualmente, o clube dispe de apenas um guich de ingressos para cada 5 mil espectadores, longe da proporo ideal de 1 para 200.

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Ciente da provvel presena em massa do torcedor para as partidas decisivas, cambistas oportunistas adquirem grande parte dos ingressos para revend-los por mais de 200% de gio (a lei determina que pode ser cobrado at 25%), dependendo da importncia do jogo. Mesmo que o clube j tenha tentado estipular limites de ingressos para pessoas fsicas, no h fiscalizao e o torcedor acaba sendo prejudicado. Muitos no tm como se deslocar at as bilheterias para adquirir seus ingressos antecipadamente. Na final da Copa do Brasil entre Corinthians e Grmio, em 2001, por exemplo, torcedores enfrentaram em mdia 4h de fila para adquirir seu ingresso. O Flamengo em parceria com o site "ingresso fcil (www.ingressofacil.com.br), por exemplo, vende ingressos (exceto cadeiras cativas) para os seus 17 jogos no Campeonato Brasileiro 2005, pela Internet. Com preos mais atraentes (metade do preo), com a necessidade de fornecer o seu CPF, e o limite de quatro ingressos por pessoa, dificulta o trabalho dos cambistas32. Apesar da introduo de cartes magnticos no final da dcada de 90, em substituio ao ingresso de papel, a falsificao ainda um problema que afeta os clubes de futebol. A concentrao no Estdio visa reduzir custos, visto que a presena de intermedirios na distribuio encareceria o preo do ingresso.

6.3.1.3 Aes Promocionais

Conforme Szymanski e Kuyper (1999), h uma forte relao entre a lucratividade dos clubes e seu desempenho em campo. O sucesso do time no torneio aumenta a atratividade do jogo por parte dos torcedores, da mdia e dos patrocinadores, alm de valorizar os atletas e os demais profissionais do clube. Portanto, o bom desempenho da equipe na competio a melhor promoo do jogo de futebol, caso o contrrio, o clube dever elaborar estratgias que tornem seu produto atraente. Na maioria dos casos, as aes promocionais praticadas pelo Grmio concentram-se na reduo de preos das entradas para determinadas partidas como, por exemplo, em algumas partidas do Campeonato Brasileiro de 2003 e de 2004. O Grmio incentivou a presena de pblico ao oferecer ingressos com desconto de 50% na pizza da Pizza Hut ou concedendo o direito do torcedor portador da entrada levar um acompanhante.

32

Fonte : EsporteBizz .

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Ciente do impacto do preo como fator crtico de determinao da freqncia do torcedor ao estdio, o departamento de marketing elabora pacotes promocionais para os jogos do Grmio no Olmpico nos torneio nacionais. Na Srie B de 2005, o gremista interessado nessa promoo poderia assistir oito partidas por R$ 60,00, resultando em uma mdia de apenas R$ 7,50 por ingresso. Essa prtica vem funcionando na Europa h dcadas, onde clubes como o Real Madri e o Barcelona comercializam seus carns de partidas da temporada, garantindo uma receita antecipada. O prprio Grmio j utilizara a venda de pacotes promocionais na fase inicial da Copa Libertadores (1997-98 e 2002-03), premiando os adeptos com uma camiseta oficial do clube. de praxe do departamento de marketing dos clubes brasileiros posicionar a partida do dia como nica e a mais importante da competio. Auxiliados pelos veculos de comunicao que caracterizam a partida como O jogo da reabilitao, O jogo da classificao ou como, no jargo popular, O jogo de vida ou morte, o clube tenta chamar a ateno da torcida. A super valorizao do adversrio outra prtica adotada, enaltecendo a tradio e a rivalidade da disputa. No confronto entre Grmio e Vitria pela Srie B de 2005, a promoo do dia era de R$ 5,00 para os setores populares e R$ 20 nos demais, valor considerado alto para uma partida de futebol. Apesar de estar somente na 11 rodada do campeonato (de 21 no total), o marketing do clube e a imprensa promoveram o jogo como sendo um clssico entre dois campees nacionais, que valia a permanncia entre as oito equipes melhores do torneio (posio que garante vaga para a fase seguinte). Foi grande a mobilizao da torcida que compareceu em 33.268 pessoas e gerou uma renda R$ 253.946 ao Grmio. Atravs dos programas "Escola Vai ao Jogo", "Cnsul Escolar" e "Estudante Gremista" supervisionados pelo Departamento Consular Escolar, o Grmio incentiva os jovens estudantes gremistas a freqentarem o Estdio Olmpico e a divulgarem a paixo pelo clube. Essas atividades consistem na visita ao estdio em dia de jogos e divulgao de eventos pelos estudantes colaboradores identificados com o tricolor gacho. Atravs do programa Tour Tricolor, coordenado por Paulo Roberto Sampaio, o Estdio Olmpico recebe mais de 2 mil visitantes mensais. Para o segmento feminino, h iseno de ingresso para as torcedoras em ocasies especiais, como o Dia das Mes e o Dia Internacional da Mulher. Conforme regulamenta o

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Estatuto do Torcedor, o Grmio comunica aos seus torcedores informaes referentes aos jogos (horrio, preos, acessos, adversrio) e competies disputadas atravs do seu website. O clube disponibiliza as fichas de todos os atletas e comisso tcnica, desde o departamento profissional at as equipes juvenil, permitindo que os torcedores conheam um pouco mais de seus dolos. Assim sendo, pretende-se estimular o interesse dos torcedores em acompanhar as atividades ou adquirir produtos relacionados com o Grmio.

6.3.1.4 A Publicidade

Os veculos de comunicao dependem de fatos geradores de notcias para que possam desenvolver suas atividades de informao pblica. O futebol, paixo nacional, um esporte que desperta grande interesse, sendo uma das maiores fontes de reportagens, justificando-se, portanto os motivos pelos quais os clubes de futebol do pas tm grande cobertura e publicidade em torno de suas atividades. Como o objetivo primordial suprir de informaes seus pblicos (telespectadores e ouvintes), conseqentemente, a mdia acaba facilitando a comunicao entre clubes e torcedores. Diariamente, encontra-se na totalidade dos jornais do Rio Grande do Sul notcia referente ao Grmio. No Zero Hora, a cobertura pode abranger mais de duas pginas em dias de jogos, no Correio do Povo as notcias esto na ltima pgina como forma de promover o jornal, assim como O Sul e o Dirio Gacho. O futebol sempre destaque , sendo usado como forma de atrair o leitor para adquirir o peridico. Atravs dos noticirios do rdio, o pblico mantm-se constantemente informado sobre a rotina do Grmio, os prximos adversrios, a situao do campeonato e questes referentes ao jogo, como preo, horrio, data, entre outros. Talvez, o mais atraente para o ouvinte, seja os debates futebolsticos com a presena de jornalistas, treinadores, atletas e torcedores em geral. O Sala de Redao, tradicional mesa redonda composta por cones do jornalismo gacho, como o Professor Ruy Carlos Osterman e Paulo Sant Anna, favorece a continuidade do jogo anterior ou posterior como assunto nas rodas de conversas nos mais diversos locais da cidade. No meio televisivo, tambm h uma farta programao esportiva com reportagens acerca dos acontecimentos antes, durante e aps a realizao das partidas, oferecendo um grande montante de informao, gols e imagens do clube. Como exemplo, em mbito regional, pode-se

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destacar o Camisa 2 (Rede Guaba), o Bate-Bola (TV-Com) e o Pampa Esportes (Rede Record) como programas de debate esportivo. A mdia digital vem se tornando colaboradora eficaz na divulgao das partidas do Grmio. Desconsiderando os website do clube, existem portais que prestam informaes atualizadas e instantneas ao torcedor, sendo a maioria destes pertencentes s emissoras de rdiotev. No entanto, sites de comunidade virtual, como Orkut (www.orkut.com), proporcionam uma publicidade segmentada, pois as mensagens so trocadas entre os torcedores gremistas em uma rea virtual exclusiva e reservada para os adeptos do Grmio.

6.3.1.5 Prticas nas Relaes Pblicas As Relaes Pblicas tem como funo o desenvolvimento de boas relaes com os diversos pblicos do clube, objetivando a obteno de publicidade favorvel. Entende-se por pblico do Grmio, os membros da imprensa, os integrantes da comisso tcnica e administrativa do adversrio, o patrocinador, o fabricante de material esportivo, as confederaes nas quais o clube faz parte, os empresrios de atletas e os prprios torcedores. O Estatuto do Torcedor obrigou as organizaes do futebol a disporem de um servio de atendimento ao torcedor para que este pudesse fazer reclamaes, sugestes, emitir opinies, elogios e criticas relacionada ao clube. Desde 2004, ano de vigncia legal, o Grmio estabelece na entrada pelo Largo dos Campees, a Ouvidoria ou Servio de Atendimento ao Torcedor (SAT), tendo como objetivo primordial captar o feedback para aperfeioar as relaes entre o clube e os associados, torcedores, imprensa e a comunidade em geral. Para contatar a Ouvidoria, basta preencher o formulrio disponibilizado no site do clube ou telefonar em horrio comercial. A relao com a imprensa tambm fundamental para a imagem do clube e para a promoo do evento esportivo. Atualmente a imprensa tem a sua disposio 26 cabines duplas fixas e mais 50 cabines provisrias equipadas com mais de 300 linhas telefnicas, alm de duas salas de imprensa e duas salas para entrevistas coletivas. Recentemente, o Grmio firmou um contrato de parceria com a empresa BrasilTelecom para a implantao da tecnologia WiFi, ou Wireless Fidelity, que permite o acesso Internet em alta velocidade sem a necessidade de fios

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ou cabos para conectar o equipamento, permitindo maior agilidade para reprteres e fotgrafos durante as coberturas jornalsticas no estdio Olmpico33. No entanto, alm de dispor uma infra-estrutura bem equipada, o clube deve disponibilizar atletas e demais membros para atender os jornalistas e reprteres. O relacionamento com a mdia complicado principalmente em momentos de crise interna do clube. As discusses entre integrantes da equipe podem se tornar pblicas e dificultar ainda mais o ambiente de trabalho. Com o objetivo de concentrar esforos para a classificao na fase final da Srie B de 2005, a direo limitou para duas as entrevistas semanais do seu treinador, Mano Menezes, e estabeleceu a disponibilidade de apenas trs atletas para atender a imprensa aps os treinos. A superexposio dos jogadores e do tcnico na mdia prejudicava o time na medida em que a repetio de alguns temas polmicos com insistncia afastava-os do foco principal, o futebol, conforme justificativa da direo gremista. No entanto, esto nas respostas fornecidas e nas crticas pblicas feitas pela comisso tcnica, as razes extra-oficiais levantadas pela imprensa acerca dessa atitude do clube, principalmente aps a crtica de seu treinador ao atleta Anderson.34 A suposta presso que a mdia estaria fazendo sobre os atletas gremistas negada por um dos lderes do grupo, o volante Sandro Goiano: A imprensa no chuta a bola ou faz gol. Pelo contrrio, at ajuda chamando mais gente para o estdio. No uma deciso nossa, mas so ordens e temos que acatar, afirma o jogador. Para Mrio de Souza, colunista de Zero Hora, o Grmio est prejudicando seu pblico ao restringir o acesso informao para a mdia:
Um clube tem todo o direito de estabelecer uma cartilha para o relacionamento com a imprensa, como j fizeram outros. O que espanta ver o Grmio tomar um rumo oposto ao recomendvel nestes tempos de valorizao do marketing e da ocupao de espaos. Qualquer especialista no assunto diz que hoje um produto deve buscar o mximo de divulgao possvel e conquistar o consumidor para, no fim, ter lucro. O Grmio, ao contrrio, quer limitar a sua exposio e a de seus profissionais. Deve ser alguma estratgia revolucionria de marketing. 35

33 34

Fonte : Correio do Povo , 25 de Maio de 2005. Fonte : Correio do Povo, 27 de Julho de 2005. 35 Fonte : Zero Hora 28 de Julho de 2005. Bola Dividida.

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6.3.2 Servios Disponibilizados no Estdio Conforme Cardia (2004), no Brasil comum o torcedor chegar ao estdio e deparar-se com um bar sujo e caro, que oferece cerveja e refrigerante quente. Em locais onde se vendem alimentos, a falta de higiene faz com que o torcedor pense duas vezes antes de comprar qualquer coisa. A comercializao de mercadorias nas dependncias do estdio Olmpico em pouco difere da caracterizao do autor. O torcedor paga um preo alto em relao ao que pagaria em um estabelecimento comercial por um produto de menor valor agregado. Ao todo so 34 bares para atender a demanda dos torcedores, principalmente no intervalo das partidas. Durante a partida, vendedores ambulantes circulam entre as arquibancadas e cadeiras oferecendo alimentos como picols, pipocas, doces e salgados e bebidas whisky, caf , refrigerantes e cerveja. Geralmente, nesse percurso perde-se a qualidade de consumo de algumas mercadorias, como o refrigerante que fica quente e sem gs - e a pipoca torna-se dura e fria -. A pouca variedade e qualidade dos servios de alimentao, somados a falta de higiene nos sanitrios e a dificuldade em encontrar vagas em estacionamentos seguros, impossibilitam a plena satisfao dos torcedores. O pblico de maior capacidade econmica de compra no tem mercadorias disponveis no Estdio Olmpico condizentes com o seu grau de exigncia. Para Cardia (2004), a disponibilizao de maior conforto agrega valor ao seu produto e atra pblicos de maior poder aquisitivo, resultando no aumento dos gastos com mercadorias comercializadas nas dependncias do estdio, desde que haja opes de qualidade oferecida a esse pblico. Visando qualificar os servios disponveis no estdio, o Grmio negocia com duas redes de lancherias a concesso de venda de alimentos em dias de jogos. Cogita-se que a distribuio de bebidas ficar sob a responsabilidade de um conhecido bar e promotor de eventos na Capital. Alm disso, o clube busca investidores para a remodelao completa dos bares e dos banheiros (66)36.

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Fonte : Zero hora , 26 de setembro de 2005.

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6.3.3 O Plano de Scios

Para atender seus diversos pblicos e perfis de torcedores, o Grmio oferece diversas vantagens de acordo com o tipo de plano escolhido. Basicamente, a maioria dos scios e proprietrios de cadeiras (Locada, Especial ou Empresarial) recebe um carto social personalizado que d direito ao livre acesso ao memorial Hermnio Bittencourt (Museu de Trofus do clube) e a todos os jogos sem ter de pagar ingresso e enfrentar filas no Estdio Olmpico Monumental, benefcios centrais do plano de scios. No caso do Scio Torcedor Gremista, h a necessidade de pagamento da metade do valor da entrada para assistir as partidas de arquibancada ou de cadeira lateral. Dependendo do plano de sociedade, h os benefcios do desconto para inscrio nas escolinhas de futebol e nos demais esportes olmpicos e recreativos (atletismo, jud, vlei), alm de vantagens na aquisio dos produtos do clube disponibilizado nas lojas Grmio Mania. Os scios infantis (idade inferior a 12 anos) podem acompanhar os atletas na entrada da equipe em jogos realizados dentro do Estdio Olmpico. Nos ttulos patrimoniais, o proprietrio tem o direito de votar e ser votado, de acordo com as normas do estatuto social do clube, e incluir dependentes para que estes tambm tenham o acesso sede recreativa da Ilha Grande dos Marinheiros e de usufruir as piscinas do clube durante a temporada. O clube costuma presentear os torcedores com uma camisa oficial caso estes paguem as 24 mensalidades sem interrupes. Para o Scio Estudante Gremista (matriculado em uma instituio de ensino e com idade inferior a 21 anos), o pagamento da manuteno anual pelo perodo de cinco anos consecutivos garante o direito a um ttulo proprietrio sem o pagamento de taxa de aquisio. Os interessados em associar-se ao Grmio podem se inscrever na prpria secretaria do quadro social gremista no Complexo do Estdio Olmpico37 ou via website do clube, na Internet. Desenvolvido para oferecer maior comodidade e facilidade ao torcedor, o portal do gremista tem uma rea exclusiva que explicita detalhadamente os benefcios, formas de pagamento e cobrana

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Atendimento ao pblico est aberto das 8h30 s 19h45min nos dias da semana e nos sbados, at 12h.

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de cada tipo de plano de scio. Os associados recebem pelo correio a carteira de scio com a qual podero freqentar os jogos e demais reas sociais do clube. Diante da necessidade de captar recursos em curto prazo e com dificuldades financeiras, o Grmio, atravs de seu departamento de marketing e de finanas, desenvolveu uma campanha para ampliar o quadro de scios em 2005. Para atender esse objetivo de marketing, houve a necessidade de reviso dos preos dos planos oferecidos anteriormente. Estipularam-se valores e formas de pagamento diferenciado de acordo com as possibilidades econmicas e benefcios de cada segmento de torcedores. A receita proveniente da comercializao de ttulos de sociedade poderia ser maior diante do tamanho da torcida do clube, conforme atesta as projees de 30 mil novos scios feitas pelo colunista Hiltor Mombach. No futebol, diferente do que ocorre nas demais atividades,

complexo precificar com base em custos e estabelecer uma margem de lucro (markup) atravs do ponto de equilbrio. Cabe nesse caso ao clube fixar um preo social e de recuperao parcial de custos. Os torcedores que desejam ser scios-patrimoniais do clube podem optar pela aquisio do ttulo por R$ 300,00 vista ou parcelar em 29 vezes de R$ 35,00. H a opo do torcedor desembolsar entre R$ 20,00 (Scio Estudante) e R$ 15 mensais (Scio Torcedor) para se associar e assistir todos os jogos da equipe, valor equivalente a aproximadamente 2 jogos de Arquibancada. Essa estratgia do Grmio em garantir uma receita fixa mensal maior, tornando os seus torcedores associados, pode ser percebida no reajuste do preo dos ingressos apenas de Acompanhante de Scio. At o ano de 2004, o valor cobrado pelo setor era equivalente ao preo da Cadeira Lateral, porm atualmente est 50% mais caro, sinalizando um interesse em valorizar o setor das Sociais. A questo econmica foi fator significante para o estudante de Administrao de Empresas Alexandre Alles se tornar scio. Alm da vantagem de no ter de sair cedo de casa para evitar enfrentar fila na comprar de ingresso, principalmente em jogos importantes, Alles considera vantajoso ser associado do clube (depoimento concedido via e-mail):
Associei-me ao Grmio, pois j que eu assisto a quase todos os jogos do time no Olmpico, acaba valendo a pena financeiramente se associar. Por R$ 25 mensais e o clube disputando no mnimo 2 jogos por ms, o ingresso acaba saindo por R$ 12,50 a cada jogo para ir de Social, muito abaixo dos R$ 20 por partida no setor. Alm deste motivo, eu tambm me associei para ajudar o clube, que tantas alegrias me deu, ainda mais em um momento difcil como este.

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Ciente do momento de dificuldade, o departamento de marketing promoveu a campanha de scio atravs de um apelo emocional aos torcedores gremistas, a partir da valorizao do passado glorioso do Grmio. Explorando a imagem de integrantes da comisso tcnica, cuja histria de vitrias mistura-se com a do prprio clube, com o at ento tcnico Hugo de Leon e o diretor de futebol Mrio Srgio Paiva (ambos campees mundiais em 1983), pretendia-se mobilizar a comunidade gremista com resumidamente a seguinte mensagem: O Grmio ainda grande e precisa da ajuda de todos, inclusive a de seus torcedores, para voltar a ter uma equipe condizente com sua grandeza O desempenho da equipe influi diretamente no nmero de aquisio de scios, dificultando a manuteno de torcedores no quadro social. nesse sentido que rea de marketing tem elaborado estratgias, conforme o diretor, Flvio Paiva :
A questo de scios nos clubes brasileiros (de futebol) muito complicada mesmo. Se o time est indo bem, h procura pelos planos sociais; se o time esta indo mal, o nmero de scios cai bastante. Ento, o que estamos procurando primeiro, mostrar a valorizao do scio como um ativo importante do clube at com o sentido de gerar fluxo de caixa. Depois que ele se associou e a gente procura valorizar esse relacionamento com nosso torcedor.

O departamento de marketing tem desenvolvido vrias aes voltadas para a valorizao do scio, destacando-se o aumento dos preos para os ingresso de Acompanhante de Scio, os sorteios de passagens areas para jogos do time fora de Porto Alegre, convites em jantares com jogadores e conselheiros, sorteios de uniformes e de outros produtos. No confronto contra o Ava valido pela segunda fase da Srie B38, por exemplo, a direo gremista subsidiou, para cerca de 80 associados sorteados, viagens e ingressos para assistirem ao jogo no estdio da Ressacada, em Florianpolis. H promoo em que os scios so contemplados para assistir a um jogo nos camarotes do Olmpico, recebendo brindes e alimentao. Contando inclusive como o apoio de cronistas e jornalista que divulgam e incentivam os torcedores a contribuir com o Grmio, esperava-se um grande nmero de adeptos ao plano de novos associados. O experiente conselheiro e dirigente do clube, Tlio Macedo, acreditara que uma campanha bem elaborada pelo departamento de marketing poderia duplicar o nmero de associados.

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Fonte : Correio do Povo, 6 de Outubro de 2005.

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Embora houvesse grande procura inicial pelos planos, o clube no estava apto a atender a quantidade de informao demandada de informaes. A dificuldade de comunicao com o Departamento Social, a desinformao a respeito da efetivao do cadastro via Internet, a demora na entrega das carteiras sociais e os problemas operacionais de cobrana frustraram uma parcela de scios gremistas. Essa carncia de estrutura adequada para o atendimento eficiente ao torcedor foi um dos principais motivos para a queda da procura desse tipo de produto, logo aps o seu lanamento, conforme concorda Mrio Souza39 (colunista da Zero Hora): Na minha modesta opinio, eles (Grmio) no se prepararam convenientemente. Lanaram a campanha, a torcida respondeu, mas eles no conseguiram absorver todos os apoios. Passado aquele momento de euforia, deu regresso de expectativa. Apesar do sucesso inicial, estima-se que a campanha no tenha ultrapassado o nmero de 6 mil novos associados, somando-se ao 11,5 mil existentes (dados de agosto de 2005). No entanto, deve-se ressaltar que a ascendente campanha da equipe gremista no ms de setembro e a classificao para a fase final da Srie B podem ter ocasionado um incremento no nmero de scios. Estima-se que, com mais 40 mil associados, o futebol do clube se tornaria autosustentvel. Para quadruplicar o quadro de scios e atingir tal nmero, o Grmio planeja aumentar o conforto do torcedor associado atravs da substituio dos atuais bancos de concretos das Sociais por 16 mil novas cadeiras de PVC numeradas. Alm disso, o marketing gremista pretende oferecer mais alternativas e benefcios aos associados para mant-los mais tempo como scio. Sobre as melhorias na infra-estrutura do clube, Flvio Paiva posiciona-se:
Estamos trabalhando nesse sentido, a equipe de marketing ainda muito nova, o objetivo rigorosamente esse: conseguir oferecer vantagens aos scios, vantagens de tal forma que mesmo com a falta de jogos ou o insucesso do clube no afete tanto como realmente afeta. O Grmio est tentado desvincular a questo econmica e manter o scio cativo.

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Conforme opinio expressa via e-mail em 14. jun.2005

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6.3.34 Os Artigos Esportivos

Os artigos esportivos so os produtos mais procurados pelos torcedores e merecem diferenciao dos demais itens licenciados. Alm fornecer material esportivo aos atletas do Grmio (exceto as chuteiras e luvas), a Puma tem o direito de comercializar esses artigos junto ao pblico consumidor. As motivaes de compra de um artigo esportivo so subjetivas. Um torcedor pode desejar obter uma camiseta pela qualidade do tecido para a prtica do futebol (beneficio bsico), pela atratividade do layout e das cores (colecionadores) ou para fazer parte da torcida (marca). O valor sentimental tambm influi na aquisio de um bem esportivo, pois pode ser um objeto que leva o consumidor a recordar bons momentos vividos atravs do futebol. Os detentores dos direitos de uso da marca e o departamento de marketing do clube esto sempre atentos ao mercado para criar e modificar produtos a fim de evitar a estagnao desses. O lanamento de novos estilos de uniformes no incio de cada temporada uma estratgia para a manuteno da fidelidade dos torcedores consumidores. A inovao e a modernizao dos uniformes sem descaracteriz-los do padro tradicional do clube, possibilita a renovao desses artigos e atrai o pblico consumidor. O caso do Grmio e Penalty, em 1996 um exemplo da necessidade e o sucesso das iniciativas de novos lanamentos. Apesar do seu timo momento futebolstico, com grandes conquistas, a direo do clube temia pela reduo do volume de vendas das camisetas oficiais aps a saturao do mercado. Ento, por uma iniciativa exclusiva do departamento de marketing do Grmio, foi lanado um modelo indito em que as combinaes entre calo e camiseta formavam ondulaes. A ento fornecedora aprovou o modelo e a mdia de vendas diria nos primeiros meses de lanamento surpreendeu: 5 mil unidades, o equivalente s mdias mensais dos grandes clubes do futebol do pas. (CARDIA, 2004). A Kappa, por exemplo, tambm lanou colees especiais para o ano do centenrio do clube (2003), como os modelos rplicas dos primeiros fardamentos em azul e havana, at ento cores oficiais, alm de rplicas das antigas camisetas de l, utilizadas pelo tricolor em 1983, ano da sua maior glria40.

40

A empresa Kappa foi fornecedora esportiva do clube de 2001 2004

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A Puma segue a tendncia de inovao e renovao.

Em seu primeiro ano como

fornecedora do tricolor, a fabricante alem j estilizou a sua maneira o conjunto utilizado pelos atletas do Grmio, acrescentando tons de dourado nos uniformes de treino, a gola redonda e aumentando a espessura das listras na camisa tricolor. A fabricao de um uniforme alternativo e predominantemente preto foi um modelo praticamente desenvolvido, divulgado e aprovado pelos prprios torcedores, cabendo ao Grmio e a Puma viabiliz-lo. Para a divulgao do lanamento dos novos modelos da coleo para a temporada 2005, cogitou-se at a presena da top model Gisele Bndchen. No entanto, a Puma organizou um coquetel com direito a desfiles de modelos e som da DJ Sabrina Tom para apresentar as novas camisetas do clube. Realizado no club Touch, o evento foi exclusivamente para convidados, como conselheiros, dirigentes, associados e cones do clube, tendo grande cobertura da mdia.41 No entanto, tem-se a conscincia de que o desempenho da equipe gremista exerce influncia decisiva no volume de artigos vendidos e na maior exposio dos seus jogos na mdia visual (televiso, Internet e jornal), promovendo e divulgando os produtos da Puma e, conseqentemente, a sua marca. Por ser tratar de bens de consumo durvel, a distribuio dos artigos esportivos ocorre de forma indireta e seletiva, ocasionando em uma maior eficcia no atendimento dos consumidores. O fabricante disponibiliza o produto ao atacadista encarregado de distribu-los aos razoveis nmeros de pontos-de-venda, geralmente lojas do ramo esportivo, como a Paquet Esportes e a Ughini, que oferecem diretamente o produto ao consumidor final. possvel encomendar produtos pela Internet em algumas lojas. Os uniformes e abrigos tambm podem ser adquiridos nas lojas prprias do clube, a Grmio Mania, que esto situadas em diversos pontos comerciais da capital, inclusive no Complexo do Estdio Olmpico e atravs do seu website. Deve-se considerar que o Grmio, ao licenciar o direito de fabricao e fornecimento dos artigos esportivo para a Puma, abdica de ter o controle acerca do conjunto de questes relativas ao processo de formao de preo. Por ser um contrato entre organizaes e restrito em relao divulgao de informaes, podem-se apenas supor algumas prticas sob esse elemento do mix de marketing.

41

Fonte : EsporteBizz, 22 de fevereiro de 2005.

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Possivelmente, a precificao dos artigos esportivos feita baseada nos objetivos de marketing da empresa fabricante, no caso a Puma, na percepo de valor pelo consumidor e na comparao dos preos praticados por outras empresas do setor no mercado do futebol (Nike, Adidas, Diadora). A atual camiseta oficial da equipe, por exemplo, vendida nas lojas GrmioMania por R$ 132,90 (manga curta) e R$ 142,40 (manga longa). Acostumados com uniformes na faixa de at R$ 100, os torcedores gremistas sentiram o alto preo dos artigos gremistas, conforme relato do estudante de 18 anos, Marcelo Roehe: A camisa do Grmio feita pela Puma bonita, porm pagar R$ 140,00 por ela muito. Como justificativa desse elevado preo cobrado, de acordo com a tica do torcedor, podese considerar a estratgia da Puma em reposicionar sua marca como uma grife, deixando de ser identificada apenas pela sua atuao como fornecedora esportiva42. Pode-se, portanto, deduzir que a sua estratgia de preo nos artigos do Grmio visa a atingir um segmento de mercado de maior poder aquisitivo. Os nmeros da marca esportiva alem j demonstram o resultado desse novo posicionamento: um crescimento de 13% na receita (que equivalente a R$ 3,5 bilhes) e lucros de 53% superiores aos valores alcanados em 200443. Com faturamento de cerca de R$ 394 milhes, o licenciamento, forma de contrato com o Grmio, uma das divises mais promissoras da Puma. Esses nmeros revelam as intenes de preo da fornecedora de material esportivo do clube, conforme o seu presidente Jochen Zeitz:
Estamos muitssimos satisfeitos com o desenvolvimento dos negcios no primeiro semestre de 2005. As vendas continuam batendo recordes e os pedidos futuros nos fazem crer que manteremos esta tendncia. A lucratividade alcanada mostra o quanto a marca desejada e admirada, o que permite que mantenhamos os preos em um timo 44 patamar .

Questionado sobre a possibilidade de oferecer camisetas do tricolor a um preo mais condizente com a maioria do pblico do futebol brasileiro, de mdia e baixa renda, Flvio Paiva se posiciona:
Fazer um uniforme mais barato complicado por a Puma no se posicionar como uma marca de valor baixo, ser caracterizada como uma marca premium mesmo. O fabricante deve ser respeitado nesse sentido e a Puma cede ao clube o direto de produzir outros produtos com a sua marca, no havendo qualquer bloqueio nesse sentido.

42 43

A Puma inclusive inaugurou recentemente lojas em dois shopping center em zona nobre de Porto Alegre Resultado financeiro referente ao 1 semestre fiscal de 2005 44 Fonte : EsporteBizz, 28 de julho de 2005

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6.3.5 Os Produtos Licenciados

Considera-se um produto licenciado como aquele bem ao qual se agrega uma marca de terceiro com o intuito de adicionar valor e identidade ao produto junto ao pblico alvo, aumentando sua atratividade no mercado (CARDIA, 2004). A capacidade de licenciar e de vender grande nmero de produtos associados a sua marca uma das competncias gerenciais atribudas rea de marketing gremista. (KROEFF, 2004) O Grmio tem uma marca forte e utiliza-se dos contratos de licenciamento como fonte alternativa de recursos. Ao mesmo tempo em que terceiriza as atividades nas quais no tem competncias suficientes, como a fabricao e a distribuio de produtos, o clube tenta proteger a sua marca para que no seja utilizada de forma incorreta ou indevida, mantendo uma padronizao e qualidade. J foi vasta e abrangente a quantidade de itens licenciados pelo Grmio. No auge do programa de licenciamento, a marca gremista chegou a estar presente em mais de 252 produtos oficiais, incluindo sorvete e cerveja. Apesar do nmero expressivo para o pas, ainda ficou longe dos 2200 itens que compem a lista do F.C Barcelona (CARDIA, 2004). Havia uma oferta de bens de consumo e de especialidade para diversos segmentos de mercado, atendendo aos mais variados pblicos. Utenslios para churrasco (facas, aventais, tbuas de carne) e chimarro (cuias, bombas e garrafa trmica), por exemplo, estavam disponveis para os gremistas cultivadores das tradies gachas. Visando cativar desde cedo o pblico infantil, o Grmio j licenciou o seu smbolo e mascote para uso em chupetas, mamadeiras, pijamas e outros itens como jogos de boto e o tradicional lbum de figurinha do Campeonato Brasileiro- para estimular o interesse pelo clube e seus atletas durante a infncia. No entanto, necessrio ter uma poltica e controle de licenciamento coerente com a marca do clube. Segundo avaliao da Globalbrand, consultora brasileira especialista em marcas, o Grmio estava expondo excessivamente sua imagem em mais de 400 produtos. Baldes, vassouras e feijo eram exemplos de licenciamento equivocados que no estavam de acordo com o posicionamento da marca do clube. A ausncia de controle sobre padres de qualidade e uso devido da marca clube tambm foram levantados pela Globalbrand.45

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Globalbrand . Disponvel em http://www.jrbrands.com.br/jrbrands.htm. Acessado em: 21/04/2005

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Ciente disso, o departamento de marketing gremista reduziu bastante o nmero de itens licenciados, conforme atesta Flvio Paiva :
A poltica enxugar ainda mais o licenciamento e licenciar produtos de qualidade. Ns no estamos preocupados em licenciar 2000 itens at porque o gerenciamento disso complicado, no d uma rentabilidade boa para ningum. Hoje a nossa realidade ter um mix bem menor de produtos com qualidade que no quer dizer caro.

A diferenciao dos produtos no mercado, a partir da inovao, uma das estratgias da Fama Marketing & Licensing, uma das agncias autorizadas a utilizar a marca do Grmio e dos principais clubes de futebol do Brasil. Os computadores e materiais de escritrio do tricolor, assim como xcaras e taas comemorativas do ttulo Mundial Interclubes chamam a ateno dos consumidores pelo design inovador46. Os patrocinadores do clube tambm vm explorando profundamente a marca gremista, no se restringindo apenas aos espaos publicitrios cedidos. Seguindo o exemplo da General Motors (GM)47, que personalizou um modelo automotivo azul para os gremistas, o Banrisul criou uma conta especial para os correntistas torcedores do clube. A Claro, disponibiliza notcias do Grmio e realiza chats com jogadores, alm da sua oferta de cartes pr-pagos temticos com escudo do time, ttulos conquistados, camisas histricas e gols inesquecveis. Novas oportunidades de mercado surgem rapidamente e devem ser exploradas. Recentemente, o sucesso das pulseiras inspiradas em campanhas sociais mundiais, como contra o racismo (a de cor preta) entre os mais jovens, fez o Flamengo desenvolver sua pulseira para arrecadar fundos para a construo de um novo centro de treinamento48. Apesar da demora em atender a expectativa do torcedor, o Grmio, juntamente com a Puma, tambm lanou em setembro sua linha de braceletes com as cores do time para garantir investimentos no clube e na equipe. Em um ms, cerca de 10 mil peas foram comercializadas, sendo 60% das pulseiras da cor azul (fonte: Jornal Correio do Povo, 30 de outubro de 2005). O Grmio licencia no apenas produtos, mas tambm franqueia lojas (as Grmio Mania) e faz convnios comerciais, transferindo a responsabilidade de disponibilizar grande parte dos seus produtos aos seus torcedores. Em pocas de sucesso do seu time nas competies, o clube chegou a ter 42 lojas licenciadas para suprir a demanda de itens que ostentavam o logotipo gremista.
Fonte: Fama Marketing & Licensing . A General Motors foi patrocinadora do clube entre 1997 e 2000. 48 Fonte : Correio do Povo , 19 de Julho de 2005
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As lojas Grmio Mania, principalmente a do Olmpico, concentram a maioria dos produtos oficiais do clube. No entanto, o torcedor pode adquirir mercadorias atravs da loja virtual gremista disponvel no seu website que, embora oferte apenas alguns itens, garante o produto e entrega ao torcedor. H ainda os sites de leilo virtual, como o MercadoLivre e Arremate.com, que so alternativas para os torcedores que buscam artigos raros ou que deixaram de ser comercializados pelo clube. interessante verificar-se a presena de produtos no oficiais que despertam o desejo dos torcedores, como os Dvds de jogos histricos do clube, identificando oportunidades no exploradas pelo o departamento de marketing gremista. Os bens de consumo durvel, como faqueiro para churrasco ou canecas, podem ser encontrados em seletivos pontos de venda identificados com o ramo de mercado que se insere o produto. Do mesmo modo, os bens de convenincia e no durveis, os cartes telefnicos da Claro e os preservativos da Jontex, por exemplo, so disponibilizados intensivamente em estabelecimentos dos respectivos setores. Em relao aos preos, pode-se notar que os itens presentes nas lojas do clube so relativamente mais caros que seus semelhantes concorrentes, justificando-se assim o valor Premium que a marca agrega ao produto. Como conseqncia direta dessa precificao elevada, h o desenvolvimento de um mercado informal paralelamente que comercializa produtos falsificados a preos mais compatveis com o poder aquisitivo da maioria da populao, inclusive nas imediaes do Olmpico. Assim sendo, o clube deixa de arrecadar receita com o licenciamento e perde o controle sobre o uso correto da sua marca, em contrapartida, os torcedores adquirem mercadorias de qualidade inferior em relao s originais. A pirataria ainda um dos principais obstculos enfrentados pelo Grmio, cabendo ao departamento de marketing desenvolver estratgias para oferecer alternativas ao pblico de baixa renda. Aes enrgicas e punitivas das autoridades governamentais visando coibir tal prtica so as solues apontadas pelo diretor do marketing gremista. Nos demais itens licenciados, o Grmio pouco influi na deciso de preos. Como na maioria dos casos, os contratos estabelecidos com as agncias licenciadas resultam em uma receita fixa adiantada, o clube transfere a autonomia para os detentores do direito sob a marca que definem os mtodos de fixao de preos de acordo com os objetivos organizacionais. (CARDIA, 2004).

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O mesmo efeito pode ser identificado no composto promocional. Enquanto o departamento de marketing do clube encarrega-se de promover e divulgar os produtos, principalmente atravs de brindes e descontos em ocasies especiais (Dia das Crianas e Dia dos Pais), os agentes licenciados desenvolvem suas prprias estratgias promocionais. Entretanto, atravs do desempenho do futebol gremista que se obtm melhores resultados nas receitas. De acordo com o estudante de Administrao Guilherme Ferrari49, para que se obtenha sucesso na comercializao de produtos licenciados com a marca do clube necessrio que o clube esteja tendo resultado em seu "core business" ou seja, o futebol. A concesso de direitos de uso sobre a marca vista como uma soluo para os clubes, conforme justifica Ferrari:
Acho que os clubes acabam se preocupando demais com as questes extracampo. Deveriam se preocupar mais com o futebol e os torcedores (campanhas de scios, ingressos promocionais, etc.) e deixar toda a parte de explorao da marca com uma empresa terceirizada. Do ponto de vista administrativo, falta foco nos negcios que podem trazer melhor resultado financeiro. Se o time est bem na competio, at pipoca azul vai ser a mais vendida.

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Relato concedido via e-mail.

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6.4. O MARKETING E A INTEGRAO ESTRATGICA

6.4.1 O Planejamento Estratgico do Grmio A transformao do negcio futebol resultou em uma necessidade das organizaes esportivas em se adaptarem s dinmicas de mercado. A adoo de modernos critrios de gesto e implementao de um planejamento estratgico tornou-se vital para a sobrevivncia organizacional. Entre os colaboradores do Grmio, havia um reconhecimento da necessidade de uma reformulao radical no ultrapassado modelo de administrao. A ausncia de metas, de objetivos e de estratgias bem definidos e a grande dificuldade financeira incidiam negativamente nas atividades administrativas e operacionais: havia carncia de recursos para investir na formao e manuteno de uma equipe competitiva no futebol. Visando a sua recuperao e modernizao como instituio esportiva, o Grmio vivencia uma verdadeira revoluo na cultura de gesto administrativa com a implementao de um processo de planejamento estratgico. Elaborado para a gesto 2003-2008, o plano foi aprovado pelo Conselho Deliberativo em setembro de 2004 e prev atualizaes peridicas pelas futuras administraes desde que submetidas aprovao do Conselho Deliberativo. Reunies semanais ao longo de 2002 com a participao de diversos nveis organizacionais, desde conselheiros (150), dirigentes, ex-presidentes, funcionrios, associados a consultores especializados do Senac/RS permitiram a diretoria elaborar os objetivos de mdio e longo prazo, as estratgias e os planos de ao necessrios para direcionar o rumo do tricolor gacho. Entre os objetivos estratgicos est a consolidao do Grmio como uma das lideranas do futebol, a gesto de resultados tcnicos e financeiros com a formao de atletas, a reestruturao administrativa, o aprimoramento da comunicao e o relacionamento com o mercado e alcanar equilbrio financeiro, A adoo de critrios de aprimoramento de gesto em todos os nveis e a implementao de um programa de qualidade total iniciando com o 5s50 - so algumas das estratgias praticadas visando implantao e aperfeioamento do modelo de administrao estratgica. A pontuao

Iniciais japonesas de : seire (descarte), selton (arrumao) , seisso (limpeza) , seiketsu (sade) e shitsuke (disciplina). O Projeto est sob a responsabilidade de Claus Sffert, diretor tcnico do PGQP.

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obtida no Programa Gacho de Qualidade e Produtividade dever ser o indicador para esse objetivo estratgico. 51 Todo o planejamento centra-se no futebol, j que por intermdio dele o Grmio realizar a sua misso de oferecer entretenimento aos seus torcedores atravs da conquista de vitrias e ttulos. H inclusive um departamento e um planejamento especfico para o futebol. O clube objetiva ainda tornar a sua estrutura patrimonial disponvel superavitria e j elaborou um projeto de modernizao do Complexo do Olmpico at 2007. Visando transformlo em um centro de comrcio e entretenimento e fonte de receita - atualmente, a manuteno consome R$ 60 mil mensais o Grmio busca parceiros investidores. Entre as obras projetadas est a construo de uma megaloja de departamentos, um edifcio-garagem de quatro andares capaz de abrigar mais de 1,5 mil veculos, melhorias no Ginsio David para a instalao de uma academia e uma casa de espetculos (ao estilo da Credicard Hall, do Rio) e de uma tradicional churrascaria gacha. A elaborao de uma poltica de recursos humanos com plano de cargos e salrios e o aprimoramento dos meios de comunicao para facilitar o acesso informao pela imprensa e o torcedor, so alguns dos demais pontos abordados no atual plano. No entanto, ainda prematuro analisar os resultados estratgicos obtidos pelo clube at agora. Atualmente os planos ttico-operacionais encontram-se em fase de desdobramento e o planejamento, em gradual implementao, prioriza o reequilbrio financeiro e a administrao do passivo. Portanto, o Grmio busca paralelamente superar a crise nas finanas e manter as suas atividades no gerenciamento do futebol. Em relao sua gesto, a capacidade de atrair conselheiros e investidores, gerar inovaes na gesto do clube, enxugar o quadro de funcionrios e mobilizar seus funcionrios para orientarem suas decises e aes para os resultados e estratgias buscadas so algumas das competncias funcionais da administrao gremista (KROEFF, 2004).

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Fonte: Jornal Correio do Povo, Porto Alegre, 07 de maio de 2005.

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6.4.2 O Departamento de Marketing O departamento de marketing do clube composto por 5 profissionais: o Vice-Presidente de marketing (Reinaldo Lopes), o diretor de marketing (Flvio Paiva), os executivos de marketing (Rafael Moreira e Rafael Correia) e a Relaes Pblicas. Exceto o cargo de vicepresidente, que de carter consultivo e integra o Conselho de Administrao do Grmio, os demais so remunerados e exigem dedicao integral. Assim sendo, o clube visa obter maior grau de profissionalizao no setor, na medida em que tem a sua disposio funcionrios totalmente voltados s atividades do marketing, convivendo intensamente com a rotina organizacional. Conforme Paiva A gente Grmio - procurou sair desse modelo em que o diretor s aparece nos finais de tarde. Os profissionais do departamento eram escolhidos a cada nova gesto poltica, prejudicado a continuidade do planejamento estratgico de marketing de longo prazo. Entre os membros efetivos da atual equipe de marketing gremista, no h um que tenha mais de um ano na funo. Ciente disso, o clube busca obter uma gesto profissional independente do momento poltico, (conforme Paiva):
Uma das grandes dificuldades dos clubes de futebol a mudana de gesto em mdia, a cada dois anos. No decorrer desse mandato, na verdade, apenas no segundo ano que tu ests comeando a fazer as coisas acontecerem, ento complicado. Claro, se continuar o mesmo Presidente ou se a situao permanece, a tendncia de que a administrao do clube rume para uma administrao profissional, independente de gesto. Por exemplo, gosto do presidente Paulo Odone, mas no tenho vinculao poltica com ele, tenho vnculo profissional. Independente dele (Odone) estar aqui ou ser da oposio, no importa, a idia que a administrao permanea de forma profissional.

A substituio de aliados polticos por profissionais com perfil adequado para gerir os diversos departamentos do clube pode ser verificada no marketing. O ex-superintendente de Marketing do Grmio, Paulo Csar Verardi o atual diretor de operaes da Umbro no Brasil. J o diretor de marketing Flvio Paiva, foi gerente de marketing da Revista Amanh e tem

experincia na rea de marketing esportivo, na qual atuou como diretor de marketing do Sport Club Internacional. Com a implementao de um modelo gerencial mais profissional, o Grmio pretende desenvolver uma maior capacidade de aprendizagem organizacional e um know-how em seu departamento de marketing. Conforme Browne (apud GUARAGNA,2004), o aprendizado

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possibilita uma adaptao mais rpida s mudanas do ambiente mercadolgico do que demais organizaes, sendo a chave para a identificao e explorao de oportunidades de mercado.

6.4.3 Planejamento e Objetivos de Marketing

Assim como ocorre na maioria das empresas, no Grmio h um planejamento estratgico organizacional anual que abrange planos especficos para cada rea (Marketing, Finanas, Futebol, Patrimnio). So determinados os objetivos estratgicos, objetivos tticos, as metas e elaborado os planos de ao para guiar as atividades no clube. O prazo de planejamento varia de acordo com o tipo de objetivo, podendo ser mensais, semestrais, anuais e at mesmo bianuais. Entre os objetivos de marketing est o bom gerenciamento da imagem do Grmio e a explorao desta como um negcio gerador de receitas. Com o zelo e a preservao da

utilizao da marca, pretende-se aumentar o faturamento e garantir a manuteno do valor da imagem do clube. O Plano Estratgico prev aes conjuntas na rea de marketing e relacionamento visando a fidelizao dos associados, consulados e os torcedores de fora da Grande Porto Alegre, com iniciativas de valorizao desse pblico. Para que haja sucesso em seus objetivos fundamental que o departamento de marketing do Grmio esteja organizado e capacitado para desenvolver eficientemente suas aes. Um modelo de organizao administrativa profissionalizado facilita a gerao de novas fontes de receitas e aumenta a credibilidade perante os investidores. nesse sentido que o clube vem concentrando suas atividades, relata Paiva: O Grmio est sofrendo um choque de gesto muito grande em funo de uma srie de fatores e estamos revendo muitos pontos em toda administrao...a partir disso, ns estamos traando planos que vamos pr em execuo, como a valorizao dos scios. possvel identificar uma forte relao entre o objetivo de marketing de longo prazo com a misso do clube. Para que o Grmio venha a se tornar referncia na Amrica Latina pela sua administrao e resultados obtidos no futebol necessrio que a gesto de marketing de clube tambm seja considerada um modelo exemplar. Nota-se uma sincronia entre os diversos setores para que haja uma modernizao gerencial total para resgatar a competitividade esportiva e obter um modelo de negcio auto-sustentvel.

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De acordo com Cardia (2004), no momento em que os modernos conceitos de administrao de marketing forem colocados em prtica nos principais esportes brasileiros, o pas dar um salto de qualidade tanto no esporte propriamente dito como na indstria do esporte. No entanto, a implementao efetiva de todas as ferramentas de marketing disponvel a grande dificuldade encontrada pelos clubes brasileiros, conforme Flvio Paiva, que busca a adaptar ao mercado brasileiro as prticas de marketing esportivo desenvolvidas no futebol europeu:
Os clubes de So Paulo tm se organizado melhor. O modelo do Corinthians um pouco diferente em funo dos investimentos da MSI. O So Paulo uma referncia interessante pela sua organizao em termos de marketing, mas nossos benchmarking se so mesmo os clubes europeus. O So Paulo, Atltico PR, se espelham nesse mercado (futebol europeu) para buscar referncias ou nas ligas americanas. Claro, adaptando a realidade brasileira, considerando o nosso poder aquisitivo, nosso nvel de informao, nosso grau de organizao.

6.4.4 Controle e Avaliao das Aes de Marketing

A carncia de um sistema de controle e monitoramento mais eficaz dos objetivos ainda um empecilho para o desenvolvimento de uma gesto ideal do marketing gremista, pois no permite a plena verificao se as metas esto sendo realizadas. Os indicadores mais utilizados compreendem a freqncia de pblico nos jogos, de renda por setor, nmero de scios, faturamento dos bares e estabelecimentos nas dependncias do Olmpico (Memorial Hermnio Bittencourt e Grmio Mania). Geralmente, os ndices so obtidos mensalmente, no entanto, alguns so caractersticos trimestrais por sofrerem influncias sazonais que modificam o grau de concentrao, como a mdia de publico: nos meses de dezembro, janeiro, fevereiro e maro h poucos jogos. Para que o clube possa avaliar se suas prticas esto surtindo o efeito desejado, seria necessria a mensurao de resultados atravs da utilizao de ndices e medidas de desempenho mais precisas. No h, por exemplo, uma mensurao efetiva detalhada sobre as mercadorias comercializadas nas lojas franqueadas do clube, havendo um monitoramento baseado apenas no faturamento. Em relao ao controle, Flvio Paiva considera:

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Historicamente, algumas coisas no eram bem monitoradas nesse tipo de controle...no fcil de se corrigir em poucos meses, mas a gente est implementando controle em todas as reas do clube, monitorando tudo que est acontecendo dentro do Grmio, at porque isso pode ser moeda pra mim. Ou seja, por exemplo, o perfil do publico de cadeiras predominantemente de idosos, so dados relevante que contribuem para a comercializao de um patrocnio.

O departamento de marketing est tentando implementar um novo sistema de controle. O nmero de acessos e venda de mercadoria pelo website, a aproximao com os franqueados das Grmio Mania, o uso de informaes fornecidas pela torcida atravs da Ouvidoria (reclamaes, questionamentos e sugestes) comearam a ser usados como dados de referncia. A presena de um completo Sistema Informativo de Marketing poderia favorecer uma segmentao maior e, conseqentemente, o estabelecimento de objetivos e controles mais especficos. Conhecendo melhor seu pblico, ficaria mais fcil a explorao dos mercados. Conforme Cardia (2004), em relatrio completo de ocupao de espaos pela mdia nos jogos pela tev, feito pela Informdia, no Brasileiro de 2002, o Grmio gerou 299.106 segundos na mdia. Esse valor representa aproximadamente R$ 75,404 milhes, considerando as partidas do clube Grmio na Rede Globo ao vivo, na Rede Record e na Sportv, ao vivo e sistema payper-view, incluindo reapresentaes em vdeo teipe. Essas informaes so processadas na maioria dos clubes de futebol europeu, o que permite obter melhor contratos de patrocnios. No Brasil, o mercado de marketing esportivo ainda encontra-se em fase de desenvolvimento e a mensurao do retorno de patrocnio deve ser uma das prticas aprimoradas futuramente, tanto no Grmio como nos demais clubes brasileiros.

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CONSIDERAES FINAIS

Pode-se afirmar que o objetivo geral de caracterizao da gesto do marketing esportivo em um clube de futebol foi atingido. Atravs do estudo de caso exploratrio e investigativo, conseguiu-se obter uma percepo de quo desenvolvida encontra-se a rea de marketing esportivo do Grmio em relao o modelo proposto por Mullin, Hardy e Sutton (2004) (Anexo B), resguardadas s limitaes da pesquisa (estudo de caso). De acordo com os objetivos especficos propostos da pesquisa propostos, considera-se: Foi possvel identificar os mercados em que o clube atua. Pelas observaes e materiais coletados conseguiu-se compreender a diversidade de negcios no qual o clube participa e os diversos agentes participantes do mercado. Entretanto, devem-se fazer algumas ponderaes sobre o conhecimento dos mercados por parte do clube. O departamento de marketing est em fase de reestruturao, buscando atingir um maior grau de profissionalizao. Assim sendo, pretende-se obter maior capacidade de aprendizagem organizacional que poder resultar em uma melhor anlise e explorao dinmica dos mercados. Cadastros de scios, de torcedores em website e pesquisas de outras organizaes fornecem um pouco das informaes que o clube precisa. O desenvolvimento de um SIM permitir atingir mais segmentos de mercado. Pela captao de dados disponveis no Planejamento Estratgico da organizao e na entrevista com um integrante do departamento de marketing, pode-se considerar razoavelmente o conhecimento adquirido. Questes referentes segmentao e ao posicionamento permitiram obter uma percepo sobre como o clube nos mercados no qual participa. Ao se posicionar como um grande clube de propores mundiais, os gestores do marketing criam uma mensagem clara e nica que atinge diretamente seus consumidores-alvos. O pblico feminino e os jovens so os segmentos que vm concentrando as aes do marketing, conforme observaes do pesquisador e relato do prprio entrevistado. No entanto, h segmentos pouco explorados, como os torcedores de baixo poder aquisitivo que, sem alternativas, acabam adquirindo produtos falsificados e deixando de gerar receitas ao clube. A pesquisa permitiu identificar plenamente quais so os produtos oferecidos aos torcedores, pblico-alvo estudado. O evento esportivo, o plano de scios, os artigos esportivos, os produtos licenciados e os servios de alimentao foram os produtos avaliados nesse estudo.

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Pelos dados primrios, conseguiu-se obter as informaes aprofundadas que foram necessrias para caracterizar as principais aes sobre o composto de marketing. Entre elas, destacam-se: a. Produto: aes no sentido de melhorar o conforto e segurana dos torcedores, a valorizao do scio, a criao de novos produtos em parceria com a Puma so prticas iniciadas que fazem parte da estratgia de fidelizao do torcedor. b. Preo: o ponto chave a ser utilizado pelo marketing do clube. No geral, a determinao dos preos (ingressos, produtos, planos de scio) ainda subjetiva, sendo baseada em valores referenciais externos. c. Distribuio: O clube ainda desenvolve formas de distribuio de ingresso mais eficientes visando acomodao dos seus torcedores. O website gremista contribuiu para a disponibilizao de informaes e produtos, principalmente os planos sociais. d. Promoo: o departamento de marketing atua mais em aes especficas para atingir determinados segmentos. A mdia esportiva facilita a divulgao do jogo e o desempenho da equipe influi diretamente sobre a comercializao de produtos licenciados, planos de scio e ingressos dos jogos. O website do clube tornou-se um meio de divulgao e promoo de jogos e de produtos relacionados ao clube, agilizando a informao ao pblico consumidor. e. Relaes Pblicas: a abertura de novos canais de comunicao, como a Ouvidoria e o website, tem permitido uma maior comunicao do clube com seus mercados (torcedores e mdia) visando a aprimorar as relaes com os mesmos. Dados obtidos nesses canais so utilizados para estimular aes do marketing gremista. Em relao coordenao do mix de marketing foi constatado que esse o grande desafio do marketing do clube. As funes estaro plenamente integradas quando houver implementao de programas de qualidade de gesto e a continuidade de profissionais na rea, que esto entre os objetivos de total profissionalizao do clube, ainda em construo. O conhecimento da misso, do valor e do planejamento estratgico e seus objetivos (da organizao e do marketing), permitiram a interpretao pelo pesquisador de como as aes do marketing esto alinhadas como as aes estratgicas do clube. Segundo a anlise, considerou-se o seguinte alinhamento: os objetivos de marketing visam preservao e a explorao eficiente da marca do clube de forma lucrativa e rentvel, oferecendo valor aos seus consumidores. Para que isso ocorra necessrio um eficiente modelo de gesto de marketing que, muito

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s ser possvel, com a modernizao e profissionalizao de toda a organizao, objetivo estratgico prioritrio do clube. No foi possvel obter informaes mais profundas sobre como o clube mensura os objetivos e os resultados proveniente do marketing. Pelo contedo obtido na entrevista com o diretor de marketing, concluiu-se que o processo de controle e mensurao dos objetivos de marketing ainda est em desenvolvimento e aprimoramento, sendo parte do projeto de modernizao administrativa do clube. Os ndices usuais (nmero de scios, publico e renda, faturamento das franquias) no permitem uma avaliao plena das aes do marketing. A reviso dos mtodos de controle um dos planos futuros do departamento. Ao longo desse processo de caracterizao da gesto do marketing esportivo, a administrao do marketing do clube pesquisado encontra-se em uma fase de profissionalizao e modernizao com a reviso e a implementao inicial de novas ferramentas de gesto (planejamento e controle), havendo uma grande reestruturao no departamento. O clube est tentando pr em prtica os conceitos que possibilitaro gerir de forma eficiente seu marketing, porm conseguir efetivamente implementar todas as ferramentas disponveis uma tarefa difcil, conforme relato de Flvio Paiva, diretor do marketing gremista. Nos ltimos anos, o marketing do clube vem buscando alternativas de tornar seus torcedores em consumidores mais assduos, no se restringindo apenas a comercializao de seus jogos de futebol. As aes de controle normalmente so mais deficientes quando se est implementando um processo de mudana, como o caso do marketing no Grmio.

CONSIDERAES DO PESQUISADOR H pontos crticos que devem ser avaliados pela direo gremista para o desenvolvimento de uma gesto de marketing eficiente, destacando-se as seguintes questes: ? A carncia de um sistema de informao de marketing completo para fornecer dados suficientes para um conhecimento pleno dos diversos tipos de consumidores da marca Grmio; ? A ausncia de ndices de controle mais precisos que poderiam permitir a obteno de uma idia mais detalhada do mercado no qual est inserido;

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? A maior ateno com outros segmentos de pblico que no esto sendo explorados pelo clube, como o de baixa renda e o infantil, que correspondem a grande parte do pblico de torcedores gremista; ? Continuao das aes de valorizao dos associados com a elaborao de benefcios voltados mais a rea patrimonial (infra-estrutura), reduzindo a influncia do bom desempenho no futebol como fator-chave determinante para o aumento do nmero de associados; ? O fortalecimento de uma viso voltada ao profissionalismo, independente do movimento poltico predominante na presidncia, facilitar a capacidade de aprendizado organizacional, pela transmisso da experincia e lies aprendidas. O desenvolvimento de know-how um melhoramento contnuo obtido pelo aperfeioamento das prticas de marketing; ? Continuidade dos planos de ao elaborados para que sejam realizados os objetivos e metas do planejamento; Possivelmente, no decorrer da implementao dos programas de gesto, acredita-se que essas deficincias do departamento sejam corrigidas. Ainda prematura a mensurao dos resultados referentes s mudanas estruturais na direo gremista, mas espera-se que com essa nova administrao profissional, o Grmio volte a obter grandes conquistas e ser tornar um modelo de gesto caracterizado pela competncia e competitividade.

CONTRIBUIES DO ESTUDO

A pesquisa realizada busca explorar uma rea promissora do marketing que ainda no suficientemente explorada em mbito nacional. O estudo de caso apresentado centralizou-se em questo especificas da organizao esportiva analisada sendo imprudente, portanto, fazer quaisquer generalizaes sobre as concluses obtidas. No entanto, podem-se perceber uma forte tendncia de reorganizao dos clubes visando substituir as prticas amadoras e ineficientes por um modelo de administrao profissional capaz de tornar o futebol um negcio rentvel e autosustentvel, at porque a Lei Zico determina essa ao. Aquelas organizaes esportivas que no estiverem se adaptando s novas exigncias do mercado esto perdendo a competitividade, resultando em pssimos desempenhos nas competies e, conseqentemente, queda no

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faturamento. O departamento de marketing deve buscar alternativas de receitas que possibilitaro futuros investimentos do patrimnio e no futebol do clube. Justamente nesse sentido que uma boa gesto do marketing esportivo aparece como uma possibilidade importante na gerao de recursos para os clubes brasileiros. Com relao s contribuies do estudo para a prtica do marketing no futebol, identificou-se a aplicabilidade dos conceitos relacionada gesto de marketing esportivo, especificamente no caso do futebol profissional. Assim sendo, sugerem-se aos clubes de futebol brasileiro reflexes sobre: ? A profissionalizao de todas as reas do clube, com a participao de pessoas realmente capacitadas para as funes demandas; ? Necessidade de planejamentos de marketing de longo prazo; ? Necessidade de objetivos de marketing claros e mensurveis; ? A construo de um Mapa Estratgico que direcione e integre as aes do departamento do marketing com os demais, obtendo uma viso estratgica geral. Aos que desejam pesquisar o tema, Gesto do Marketing Esportivo no futebol brasileiro, sugerem-se aprofundamentos sobre: a. O comportamento do consumidor esportivo; b. A mensurao do grau de influncia que as diversas variveis (clima, horrio, preo) condicionam a deciso de acompanhar o evento esportivo; c. A aplicabilidade do Balanced ScoredCard (BSC), com ferramenta de controle e avaliao das aes de marketing e de alinhamento estratgico; d. A elaborao de Sistemas de Informao de Marketing eficientes; e. O website como ferramenta de comunicao e relacionamento com o consumidor.

A explorao destes temas pode contribuir para a melhoria na gesto de marketing dos clubes participantes da elite do futebol brasileiro. O conhecimento pleno do pblico formado pelos consumidores esportivos favorece o desenvolvimento de produtos que atendam as suas necessidade, resultando em incrementos nas receitas dessas organizaes esportivas.

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ANEXO A Roteiro de Entrevista

Nome do Entrevistado :
A) DEPARTAMENTO DE MARKETING

1. Qual a sua formao profissional? O senhor especialista na rea de marketing esportivo? Quanto tempo est no cargo de diretor de marketing do clube? 2. Qual a estrutura organizacional da equipe de marketing do clube? So profissionais da rea? Tm disponibilidade integral? Como so selecionados? 3. O gerente de marketing escolhido a cada nova gesto poltica? 4. Qual a periodicidade que o clube faz o planejamento de marketing? 5. Quais so os objetivos de marketing? Como os objetivos do marketing so alinhados aos objetivos do clube? 6. Qual o prazo dos objetivos planejados de marketing? 7. Quais so as principais dificuldades do marketing no clube?

B) PRTICAS DE MARKETING

8. Como o clube segmenta seu pblico alvo? Quais os critrios utilizados? Quais so os dados e informaes utilizados? 9. H um Sistema de Informao de Marketing? Como funciona este sistema? 10. Como o Grmio posiciona sua marca e, conseqentemente, seus produtos e servios nos segmentos definidos? Que mensagem o clube deseja passar? 11. Atualmente, h um clube referncia na gesto do marketing esportivo?

12. Qual a estratgia de preo praticada para cada tipo de produto? Que outros fatores so levados em conta? 13. Qual a estratgia do clube para combater a pirataria? Qual a possibilidade de desenvolver um modelo de uniforme com um preo mais compatvel com o pblico de baixa renda? 14. Quais so os planos futuros para as aes de marketing no clube? A valorizao dos scios uma delas? 15. Como o clube controla se os objetivos de marketing esto sendo atingidos? Quais so os indicadores? Qual a periodicidade do controle? Como o monitoramento das lojas Grmio Mania?

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ANEXO B Quadro Comparativo Resumo

Objetivos Assunto Referencial Bibliogrfico
"A anlise do mercado possui dois objetivos primrios: determinar a atratividade do mercado e dos segmentos e compreender a dinmica do mercado, de modo que as ameaas e oportunidades possam ser detectadas. (AAKER, 2001)

O que praticado no Grmio

O departamento de marketing est em fase de reestruturao, buscando atingir um maior grau de profissionalizao. Assim sendo, pretende-se obter maior capacidade de aprendizagem organizacional que resultar em uma anlise e explorao dinmica dos mercados

Mercado

1. Identificar quais so os mercados em que o clube atua

Pesquisa de Mercado e Sistema de Informao (SIM)

"Saber onde est exige conhecimento dos consumidores e do comportamento deles, qual por sua vez exige pesquisa e desenvolvimento de um sistema de informao de marketing" (MULLIN, HARDY E SUTTON, 2004)

Cadastros de scios, de torcedores em website e pesquisas de outras organizaes fornecem um pouco das informaes que o clube precisa. O desenvolvimento de um SIM permitir atingir mais segmentos de mercado.

Viso

"Uma viso pode guiar uma estratgia ao sugerir caminhos estratgicos para o negcio" (AAKER, 2001)

Atualmente a viso e as aes estratgicas do clube encontram-se focadas na gesto administrativa do clube para desenvolver o futebol. O Grmio entende que a modernizao e a reestruturao administrativa possibilitaro maior eficincia no cumprimento da sua misso de satisfazer seus torcedores com conquistas e vitrias. O departamento de marketing tem concentrado em explorar dois segmentos: o crescente pblico feminino e os jovens, guiando suas aes para atingir tais consumidores.

Misso

melhores misses so aquelas guiadas As por uma viso, pois fornece o direcionamento para a empresa por dcadas (KOTLER, 2004)

2. Identificar como o clube atua nesse mercado

Segmentao

"As empresas tm maiores chances de se sarem bem quando escolhem seus mercadosalvo com cuidado e preparam programas de marketing customizados" (KOTLER, 2000)

Posicionamento

"Os gestores de marketing devem posicionar os produtos da sua organizao esportiva a fim de criar uma mensagem nica que chegue de uma forma distinta e clara na mente dos consumidores-alvos." (MULLIN, HARDY E SUTTON, 2004)

O Grmio tenta posicionar-se como um clube de grandeza mundial que representa e leva o nome do Estado com orgulho e fidelidade de sua torcida.

Produto 3. Identificar quais so os produtos oferecidos ao pblico alvo e a atuao sobre os elementos do mix de marketing Preo

"O mais importante em um produto o servio que ele presta, isto , como ele pode atender a uma necessidade ou desejo." (KOTLER, 2000)

Aes no sentido de melhorar o conforto e segurana dos torcedores, a valorizao do scio, a criao de novos produtos em parceria com a Puma so prticas iniciadas que fazem parte da estratgia de fidelizao do torcedor .

"Alm dos objetivos da organizao devem ser considerados na determinao dos preos no esporte os custos do produto, condies de mercado, preo dos concorrentes, produto ou freqncia de evento. (MULLIN, HARDY E SUTTON, 2004)

O Preo o ponto chave a ser utilizado pelo marketing do clube. No geral, a determinao dos preos ainda muito subjetiva, sendo baseada em valores referenciais externos.

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Promoo

" O produto precisa ser divulgado, todos precisam saber da existncia do produto que pretende ser vendido." (COBRA, 1997)

A mdia esportiva facilita a divulgao do jogo. O desempenho da equipe influi diretamente sobre a comercializao de produtos licenciados, planos de scio e ingressos dos jogos. O departamento de marketing atua mais em aes especficas para atingir determinados segmentos.

Relaes Pblicas

"A gerao e captao de feedback fundamental para o processo de gesto de marketing esportivo na medida que se obtm uma percepo de quais pontos deve se aprimorar para atingir os objetivos em geral." (MULLIN, HARDY E SUTTON, 2004) "A distribuio, em marketing, significa disponibilizar o produto ou servio ao cliente da forma que seja mais fcil e conveniente adquiri-lo". Kotler 2000. "O gerente de marketing esportivo deve estudar continuamente formas diferenciadas de disponibilizar os produtos esportivos para todos os tipos de consumidores ou segmentos." (MULLIN, HARDY E SUTTON, 2004)

A Ouvidoria e o website do clube vem permitindo uma maior comunicao com seus mercados (torcedores e mdia) visando aprimorar as relaes com os mesmos. Dados obtidos nesses canais so utilizados para estimular aes do marketing gremista.

Continuao Objetivo 3

Distribuio

O clube ainda desenvolve formas de distribuio de ingresso mais eficientes visando acomodao dos seus torcedores. O website gremista contribuiu para a disponibilizao de informaes e produtos, principalmente os planos sociais.

"As organizaes esportivas com maior probabilidade de sucesso sero aquelas que tero o melhor manejo do mercado. Esse Coordenao do manejo vem com o desenvolvimento, a Mix de marketing anlise e a integrao de todas as funes de marketing." (MULLIN, HARDY E SUTTON, 2004) unidade de marketing inteira necessita A objetivos claros que a aproximem das metas 4.Avaliar gerais da organizao" como as (MULLIN, HARDY E SUTTON, 2004) aes de Integrao do marketing plano de "Um sistema de controle efetivo do esto marketing com o marketing deve ser parte de um alinhadas planejamento planejamento constante, sendo importante com o estratgico estar alinhado aos objetivos organizacionais planejamento para que seja incorporado a um plano estratgico estratgico geral". do clube (MULLIN, HARDY E SUTTON, 2004) "Como uma prtica contnua, o controle permite que os profissionais de marketing determinem se esto atingindo suas as metas para que se consigam realizar os objetivos estratgicos organizacionais" (CARDIA, 2004)

Esse o grande desafio do marketing do clube. As funes estaro plenamente integradas quando houver implementao de programas de qualidade de gesto e continuidade de profissionais na rea. O Grmio visa a total profissionalizao de todos seus departamentos

Os objetivos de marketing visam preservao e explorao eficiente da marca do clube de forma lucrativa e rentvel, oferecendo valor aos seus consumidores. Para que isso ocorra necessrio um eficiente modelo de gesto de marketing e integrao a todo planejamento estratgico.

Controle

5. Identificar como o clube mensura os resultados provenientes do marketing

O processo de controle e mensurao dos objetivos de marketing ainda est em desenvolvimento e aprimoramento, sendo parte do projeto de modernizao administrativa do clube.

Avaliao

"Para que a organizao consiga avaliar se suas prticas esto surtindo o efeito desejado, necessria a mensurao de resultados atravs de ndices e medidas de desempenho (MULLIN, HARDY E SUTTON, 2004)

Os ndices usuais (nmero de scios, publico e renda, faturamento das franquias) no permitem uma avaliao plena das aes do marketing. A reviso dos mtodos de controle um dos planos futuros do departamento.

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