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Objetivo: los ejecutivos de base superior pagan por la consecucin de metas a largo plazo.

Mucho se ha hablado de la concentracin estadounidense en la gestin de beneficios a corto plazo. El ejemplo clsico es el envejecimiento de nuestra base de produccin en parte por las empresas que mantienen una tasa de dividendos reputacin-construccin a costa de la modernizacin; tanto de la tecnologa empleada por los competidores extranjeros para socavar los precios de los productos entregados a los Estados Unidos fue inventado aqu, pero se ignora. Hay muchos factores que jugaron un papel en la disminucin de la competitividad industrial de EE.UU., incluyendo algunos errores inevitables en R&D y lecturas incorrectas de tendencia, pero tres presiones de gestin destacan: 1. Los altos directivos son calificados por sus resultados a corto plazo el comportamiento de las existencias de la empresa, las ganancias de este ao en comparacin con el ao pasado, un mejor retorno de la inversin que la del antecesor director general. Una junta previsora asla a los directores de estas presiones a corto plazo. 2. Los riesgos de negocio exagerados por la inflacin tienden a acortar los horizontes de gestin de tiempo, las inversiones fuera de la inclinacin de nuevos productos y desarrollo de la planta hacia rpidos golpes financieros que se pueden obtener de los cambios marginales en los productos y las adquisiciones de activos existentes. Mientras los directores generales estn buscando adquisiciones seguras pero glamurosas, o luchando contra una oferta pblica de adquisicin hostil generado por el precio de las acciones decado, subordinados inmediatos estn tratando de maximizar las ganancias trimestrales de sus centros de utilidades independientes, todos ellos tratando de proteger sus carreras de ser golpeado por la inflacin. 3. Tanto de las presiones anteriores pueden ser aliviados o reforzado por el paquete de remuneraciones de un ejecutivo. Como las opciones sobre acciones perdieron atractivo en el mercado de valores hacia los lados y las reformas tributarias de la ltima dcada, los bonos se han convertido en el

endulzante ms favorecido de la compensacin ejecutiva. Los bonos dirigidos a los ingresos anuales o retorno de la inversin puede tentar a un ejecutivo para arrendar en lugar de comprar el equipo para aumentar el porcentaje de retorno de inversin de este ao, o para retrasar los desembolsos de efectivo hasta el ao de bonificacin terminado, costo de las sanciones de pago de sociedades y descuentos percibidos por pronto pago. Se espera que tales manipulaciones son poco frecuentes, pero inevitablemente invitar a los bonos a un comportamiento miope mediante la vinculacin de una parte importante de la indemnizacin del aqu y ahora. Pocos directores generales se pueden esperar para resistir a corto plazo cuando la maximizacin de su permanencia en el cargo es tpico de cinco o seis aos. Las opciones de compensacin siguientes se proponen para reducir el sesgo de corto plazo de los incentivos: Deja incentivos y paga un salario directo sobre las calificaciones del gerente, y aadir los beneficios marginales adems de

gratificaciones correspondientes al puesto de trabajo y la industria. Las empresas japonesas y europeas parecen creer que los altos directivos no necesitan incentivos especiales para garantizar la plena adhesin a su trabajo. Incentivos en base bien definida un conjunto de objetivos estratgicos que incluyen los ingresos deflactados por inflacin medidos contra el desempeo de la empresas comparables y un conjunto de criterios para el desarrollo interno de la compaa, tales como la introduccin de nuevos productos, la calidad mejorada del producto, la diversificacin empresarial y la eficiencia de produccin. La administracin de la compaa tiene la responsabilidad de establecer objetivos realistas de rendimiento que eviten los niveles objetivo establecidos tan bajo que la inflacin solo los hace a prueba de fallos. Bonos de base sobre las ganancias de la empresa a travs de una serie de aos despus que el ejecutivo se ha ido. Una alternativa es

dar al alto directivo contratos por cierto nmero de aos, decir tres, y pagar los bonos anuales para el mismo nmero de aos despus de cada periodo del contrato; un contrato de tres aos dara bonos durante los aos 4,5 y 6 si el rendimiento de la empresa en esos aos cumple con los objetivos contratados. Basndose en incentivos a largo plazo los beneficios de los recursos tericamente alarga horizontes de compromiso, y un periodo de garanta de empleo quita un poco la presin inmediata de reorganizacin para producir actividad claramente observable. Detrs de todos los paquetes de compensaciones para los ejecutivos es la necesidad de mantener la credibilidad de la empresa de programar la compensacin total. Extravagancia en la parte superior de la escala puede ser tolerada durante los periodos de prosperidad, pero en tiempos difciles los incentivos sern criticados como regalos injustos. Es difcil para los accionistas de tragar cuantiosas bonificaciones a los ejecutivos cuando los beneficios estn cayendo en picada. Ms pertinente a la productividad, exuberantes premios a los altos ejecutivos debilitar las propuestas de austeridad a los empleados de bajo rango. Fijacin de los jefes de pagar para medir el aumento de productividad es un ejemplo de gran alcance, y posiblemente un argumento decisivo para el compromiso de la compaa. 5 Si la prueba de la productividad de fabricacin se deriva de la planta de la fbrica, que merece el reconocimiento en la sala de juntas. Objetivo: Promover ms personas con experiencia de produccin a las primeras posiciones en la empresa cuando la fabricacin es una parte fundamental de los negocios. La conmocin de los mercados perdidos a las importaciones y la productividad titubeante ha llevado a la introspeccin dolorosa en muchas empresas manufactureras. La empresa ha perdido el contacto con el negocio de pan y la mantequilla de poner los productos fuera de la puerta? Ha sido la

gestin de produccin ensombrecido por la preocupacin de la gestin financiera? Si las repuestas son afirmativas, es el momento de redescubrir la fbrica. Muchas de las suites ejecutivas estn llenas de magos de finanzas que sabe cmo hacer malabares con todos los nmeros de prdidas y ganancias pero muy poco sobre los procesos representados por esos nmeros. Estos gestores profesionales a menudo tienen antecedentes financieros o legales y casi ninguna experiencia con las tuercas y los tornillos de la tecnologa de fabricacin, operaciones de produccin, y trabajadores de la fbrica. Se puede observar la avalancha de las nuevas tecnologas, pero les falta confianza en su funcionamiento interno y no se defienden iniciativas audaces para su adopcin. En una poca de tumulto tecnolgico, todos los equipos de alta direccin necesitan profetas de produccin. La escasez de los virtuosos de produccin se atribuye a la insipidez asociado con la rutina que fuera de fabricacin. Estudiantes de posgrado rechazan gestin de la produccin. M.B.A. buscan el glamuor go-go de la administracin del dinero, la falta de lo que Martin Starr, profesor de la Escuela de Negocios de Columbia, astutamente llamada oportunidades insuperables. El aislamiento de la fabricacin de la corriente corporativa se manifiesta por los salarios ms bajos y una menor promocin de los gerentes de fbricas en muchas empresas.
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Hasta especialistas en produccin reciben el respeto que se

merecen, y la experiencia en la fabricacin recibe la atencin que merece, la productividad de la fbrica es el perdedor. Distancia de la planta de la fbrica a la suite ejecutiva convencionalmente se cuenta por pasos en un organigrama. Cada nivel est ocupado por un superior dirigiendo un numero de subordinados. El numero varia. Cuando se vuelve demasiado grande, exceso de personal es una posibilidad mordaz. Objetivo: Aumentar la productividad de las personas por corte de capas sobrantes de la organizacin.

El alcance del control el nmero de subordinados por superior es una anomala. Un jefe con muchos subordinados esta convencionalmente en mayor estima que uno con un rebao pequeo, pero es criticado por no proporcionar la suficiente atencin personal para el personal. Menos niveles de la pirmide de la organizacin incrementan el nmero de personas en cada nivel, lo que reduce las lneas de comunicacin de arriba a abajo pero reduce las oportunidades de promocin. Permite un control ms estricto por espacios ms pequeos se equilibra con una mayor coordinacin irregular causado por los supervisores agregados. La disciplina de la productividad aconseja a un menor nmero de niveles de mando y pequeos espacios de control. Un perfil ms bajo y ms delgado para una organizacin probablemente requiere ciruga mayor. Cortando un nivel de gestin es un ejercicio de la moraltemblorosa. Pero se puede hacer. Los expertos afirman que tres o cuatro niveles de gestin en una planta de fabricacin son preferibles a los tpicos seis o siete. Las compaas japonesas de automviles tienen cinco niveles en comparacin con once o doce en sus homlogos estadounidenses.
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Dotacin de personal excedente es de cuello blanco colchn de plumas. No solo es un desperdicio de talento y una fuga en el recurso de la compaa pero las unidades adecuadamente dotadas de personal estn contaminadas por la envidia de las cargas de trabajos ms ligeros, o irritabilidad, molestia causada por las payasadas de los empleados con muy poco que hacer. siguientes pueden evolucionar: Cuando cada gerente tiene un mbito de control o cuatro o cinco y hay un secretario por cada dos directivos, setas costo de secretaria. Proceso de datos y el informe de la proliferacin en consecuencia a ampliar. El trabajo del personal se convierte en una muleta para una gestin deficiente cuando hay un exceso de poblacin de las franjas horarias del personal. Cualquier pregunta es desviado a los especialistas del personal para su estudio. Cuando ms grande sea el personal, ms Las ramificaciones

fcil es culpar a alguien ms por un plazo incumplido o de una decisin tonta. Los administradores colocados en las posiciones que tienen solo la mitad de un puesto de trabajo tienden a esforzarse por crear un trabajo conjunto, pidiendo a los asistentes para hacerlo. Con frecuencia tienen xito, y muy pronto otra capa entera es el lugar que requiere una supervisin adicional. Una organizacin con mas niveles de gestin tiene ms informes por escrito a decirle a cada nivel de lo que est pasando arriba y abajo. A medida que la produccin de personas que fsicamente producen se reduce en comparacin con los que gestionan y administran. Mas criticas estn dirigidas en el extremo superior de la escala de pago. Si las futuras ganancias de productividad se buscan en las zonas altas de la gestin, los directivos tendrn que buscarlas. Pero Quin conduce la bsqueda? Esto contradice el principio de la dotacin de personal se inclinan a crear un nuevo nivel de gestin para promover la productividad. Aunque la productividad es responsabilidad de todos, cualquier trabajo que es tarea de todos tiende a perderse en la confusin. Un punto para la productividad que se necesita. Objetivo: Establecer con un un consejo de administracin y de la

productividad especificas.

lder

designado

responsabilidades

Algunas compaas han coronado un zar de la productividad cuyo reino es toda la organizacin, pero la falta de vasallos a menudo socava la eficacia del zar. Otras empresas han asignado la responsabilidad de la productividad a un agente en cada unidad importante, pero que carecen de apoyo centralizado y direccin, agentes aislados se preguntan que pueden hacer y con quien hacerlo. Los departamentos estatales y federales a veces se forman placas interinstitucionales para hacer frente a problemas de productividad, pero juntas de nivel medio pueden no tener ni la potencia necesaria para respaldar las propuestas fuertes del programa ni el sentido comn acerca de las operaciones reales para elaborar

propuestas que valgan la pena para impulsar la eficiencia en trabajo. Sin embargo, tanto la productividad de redes centralizadas o descentralizadas pueden ser eficaces si estn respaldadas por los compromisos de la autoridad y los recursos. Colocacin de una asignacin de la productividad a un puesto de personal tiene gran auge. Es una prueba escrita que la administracin est preocupada por la productividad. Hemos visto esto coordinadores de la productividad deambulan tratando de definir su misin, bien intencionados y entusiastas pero desesperados por ayuda. Ellos recurren a la literatura, cursos de corta duracin, y consultores de asistencia. Aquellos con resistencia suficiente finalmente descubren opciones prometedoras para su organizacin, pero luego tienen que vender sus planes para la alta direccin. Mucho desgaste de los jvenes ejecutivos se evita por un consejo superior que establece la la estrategia y describe las tcticas. Un consejo de la productividad debe ser ms que un escaparate sin embargo su comisin es la medula de las obligaciones existentes de gestin. Las organizaciones han luchado siempre para ser productivos. Un consejo solo se localiza en la lucha, dar visibilidad y concentracin de los esfuerzos para maximizar su efecto. El papel de un consejo de la productividad, y su composicin y tareas, en una empresa total de PBO del programa se describe en el captulo 9. Un consejo involucrado en problemas de productividad en general se beneficiara de las siguientes consideraciones: Una organizacin muy grande puede utilizar un grupo de trabajo para definir inicialmente la unidad de la productividad, pero una V.P. permanente nivel de los consejos es probable que sea una estructura redundante. Quienes estn en posesin de las oficinas principales sin duda han ganado su oficina de puertas claves haciendo hincapi en la productividad, por lo que su consejo es ms til en la creacin del total del programa para permitir a los administradores ms bajos ganar experiencia en la direccin de las actividades. Una planta o divisin de la productividad del consejo

convencionalmente es presidido por alguien inmediatamente por

debajo del rango superior, y una media docena de miembros se han extrado de los lderes de las unidades operativas y de apoyo: produccin, administracin, ingeniera, mantenimiento, compras, etc. Calidad en los miembros refleja la idea central de los esfuerzos del consejo. Si la participacin de los trabajadores es un tema critico, un trabajador o los representantes sindicales deben ser incluidos. Las primeras reuniones que tengan que ser dedicado a actividades de baja productividad que distinguen la reduccin del coste neto y los intereses de desarrollo del personal. La medicin es seguro que ser un tema candente. La calidad de vida laboral tambin debe ser prioritario en la agenda. En las etapas de formacin, la asistencia de las empresas o una oficina de la sede y otros asesores externos es muy til. Un acercamiento por el consejo podr sazonar una gran cantidad de objetivos, pero hace solo pequeas abolladuras. Despus de arreglar la forma de aumentar la conciencia de la productividad de la fuerza de trabajo total, los recursos deben concentrarse en una rea a la hora de maximizar la contundencia. Si la calidad es una rea problemtica, una lnea de produccin o una operacin de la oficina cuenta con nuevas luces, equipos, procedimientos, o la motivacin para mejorar el rendimiento. Los buenos resultados se, es de esperar, infectar a las operaciones adyacentes. Una pequea empresa bloquearon parte de su cafetera para ofrecer un poco de la productividad de pensamiento habitacin en la que adornaban las paredes carteles, incluyendo algunas hojas en el que las ideas podran ser garabateadas, la productividad y la literatura estaba disponible. El caf gratis y ocasionales aperitivos atraan a la gente en la habitacin. Despus de una campaa de la productividad est funcionando sin problemas, el consejo tiene que seguir recargndola al iniciar nuevas actividades y dar a conocer los xitos anteriores. Proporcionar reconocimiento tangible a los

esfuerzos de todo el xito es tambin un deber del consejo. Un departamento municipal organizo una picnic de la productividad, invitando al alcalde ms tarde proclamo un da de la productividad en toda la ciudad, durante el cual se hicieron premios de productividad tanto serios y burlescos. Intel instalo un 125 por ciento la solucin para enfatizar la responsabilidad de su gestin para la productividad; se espera colocar en cincuenta horas a la semana todos los empleados asalariados para acelerar el desarrollo de nuevos productos durante un periodo sombro de ventas. Estos tipos de eventos y soluciones creativas son necesarias para mantener la productividad en el centro de atencin. ANEXO 23 PROCESO DE LLEVAR EL BALON DE LA PRODUCTIVIDAD La planificacin de la productividad de las empresas impulsa acciones muchas de las consideraciones utilizadas para un plan de juego de futbol. Ambos entrenadores y planificadores de la productividad saben que el juego se gana o se pierde en las lneas (lneas de golpeo y la produccin). Juego de estrategia es resuelto antes de la patada de salida: un juego de correr para moler constantemente con pequeas ganancias a travs de la lnea, un juego de pases para obtener ganancias ocasionales con cierto riesgo de grandes prdidas o una mezcla de las dos. Estas estrategias de futbol corresponden a las estrategias de productividad de depender de los supervisores de produccin para los pequeos, mejoras constantes de la productividad, las iniciativas de la sede corporativa de los compromisos de recursos pesados en determinadas zonas, o de la planta a nivel de actividades que combinan la inversin de los recursos limitados con los programas de participacin de los empleados. Entrenadores de lnea de banda ofrecen cantidad de consejos. Consultores sealan que algunos comits de productividad de las empresas se forman solo para impresionar a los accionistas, y que los zares de productividad a menudo tienen un buen titulo pero no la suficiente influencia como para que se produzcan cambios significativos. Esta lnea de razonamiento apoya gruido que fuera todos los avances a nivel de lnea en la que cada trabajador desempea un papel. Razonamiento algo opuesto sugiere que los operadores de line necesitan

orientacin y apoyo desde arriba para empezar, y que el nombramiento de un gerente de productividad de las empresas es la evidencia de la alta prioridad concebida a la productividad. Westinghouse Electric Corporation ha intentado plasmar lo mejor de ambas estrategias. Un cargo fue creado por un vice-presidente de la productividad de las empresas. El dinero se ha comprometido tambin. Grandes trozos de productividad promueven la tecnologa que se espera de una nueva de treinta y cinco hectreas, un centro de productividad de $10 millones para el robot, el laser y el desarrollo informtico. El centro tambin contiene una biblioteca extensa que abarca todos los temas de productividad. A medida que el presidente de la productividad, el Sr. Hudspeth, explica: sentimos que era necesario un mecanismo para evaluar el desarrollo de la tecnologa fuera de la empresa, as como las ideas que suceden dentro de diferentes grupos de negocios de Westinghouse. 8 Desde una mejora de la productividad de varios millones de dlares enviar fondos, Westinghouse se ha comprometido $30 millones a ms de 120

proyectos por separado. A finales de 1981 la corporacin tambin tuvo setecientos crculos de calidad que operaban en unas 150 localidades con ms de diez mil empleados que participaban. Reconociendo que los gerentes y trabajadores de cuello blanco representan la mitad de la fuerza de la corporacin y el 70% de su nomina, mejoras en la productividad se persiguen en todos los mbitos, desde las oficinas a los salones a los astilleros de construccin.

GERENTES DE DINERO Para imitar o innovar? Esa es la pregunta. La respuesta depende en ltima instancia en la disposicin a asumir riesgos. Y el riesgo est relacionado con el tiempo. Copia de los productos y las practicas que ya gozan de xito se reduce la