Recrutamento e Seleo por Competncias

Daiana de Andrade (FMPFM) daya_dap@yahoo.com.br Jaqueline de Ftima Theodoro (FMPFM) jaquelinedefatima.theodoro@gmail.com Sandro Machado Carvalho (FMPFM) sandromcarvalho@yahoo.com.br

Resumo O mercado de trabalho baseado nas oportunidades de empregos oferecidos pelas empresas para preencher um cargo vago, numa busca constante por profissionais qualificados; o recrutamento dentro das organizaes baseia-se na escolha do profissional certo para o cargo certo a ser ocupado. O objetivo da pesquisa foi analisar a tcnica de recrutamento e seleo por competncias nas organizaes; A metodologia adotada na pesquisa foi consultar fatores de fontes bibliogrficas, artigos e internet, que nos levou a ter novas vises sobre o assunto abordado. Os resultados mostram como o setor de recursos humanos est evoluindo dentro da empresa; Na tentativa de conciliar: competncias, capital humano e estratgias de Recursos Humanos. Concluiu-se que a Administrao de Recurso Humano expandiu e deixou de ser vista como apenas uma gesto de complementao dentro do setor de departamento de pessoal, passou a fazer juno com esse setor, onde juntas podem analisar a melhor forma de como o individuo pode estar se comportando dentro do seu meio organizacional. Palavra chave: Administrao de Recursos Humanos, Recrutamento, Seleo, Competncias, Gesto por Competncia

1 ) Introduo Nada se cria, tudo se transforma (Lei de Lavoisier). Partindo desse principio, analisamos que o mundo est em constantes mudanas, numa acelerao incomparvel com a poca de nossos avs. Isso ocorre pelo fato de que naquela poca houveram invenes que hoje so aperfeioadas, como, por exemplo, o televisor que hoje se transforma a cada ano que passa, disparando sua tecnologia antes mesmo que nos acostumemos com os benefcios que o mesmo tem a oferecer. Isso segue atravs de aparelhos celulares, computadores, carros, entre tantas outras criaes, como se o ser humano tive-se adquirido uma espcie de cultura de constante aperfeioamento. Levando como base essa acelerao constante de mudanas, a de se convir que as organizaes no podem ficar de fora, ou seja, para se prevalecer perene no tempo tem de conseguir evoluir conforme as exigncias do mundo. Um assunto que traz muita preocupao entre os gestores o Recrutamento e Seleo. Quem contratar, como contratar, como prever atravs do perfil da pessoa o que poder se esperar dela? Chiavenato (2006) diz que o planejamento de pessoal o processo de deciso a respeito dos recursos humanos necessrios para atingir os objetivos organizacionais, em determinado perodo de tempo. Trata-se de antecipar qual a fora de trabalho e os talentos humanos necessrios para a realizao da ao organizacional futura. E para tentar prever e antecipar todas as respostas pra essas perguntas, algumas empresas comeam a utilizar-se da Gesto por competncia como ferramenta na hora de contratar pessoas.

Chiavenato (2006) considera que as pessoas e seus conhecimentos e habilidades mentais passam a ser a principal base da nova organizao. A antiga Administrao de Recursos Humanos (RH) cedeu lugar a uma nova abordagem: Gesto de Pessoas. Nessa nova concepo, as pessoas deixam de ser simples recursos (humanos) organizacionais para serem abordadas como seres dotados de inteligncia, personalidade, conhecimentos, habilidades, destrezas, aspiraes e percepes singulares. So os novos parceiros da organizao. Esse ser o assunto em pauta no decorrer do artigo, de uma maneira simples, mas com a clareza e objetividade de mostrar as mudanas que o mercado vem exigindo das empresas, em relao ao Recrutamento e Seleo. 2 ) Recrutamento e Seleo Para que um gestor consiga montar um mtodo de avaliao de seleo de pessoal, e que este seja eficiente, preciso entender o que Recrutamento e Seleo. Muitas pessoas entendem um processo de recrutamento como uma iniciativa feita para eliminar pessoas. verdade que isso ocorre no nterim do recrutamento, mas o importante para a empresa no eliminar candidatos, mas achar o candidato ideal para ela, ou seja, o ato de selecionar e contratar um candidato para uma determinada vaga disponvel na empresa, utilizando-se de diversas ferramentas visando atrair pessoas adequadas para a vaga. Segundo Chiavenato (2004) recrutamento um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. O mesmo autor diz que a seleo de recursos humanos pode ser definida como a escolha do homem certo para o cargo certo, ou, mais amplamente, entre os candidatos recrutados, aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa, visando manter ou aumentar a eficincia e o desempenho do pessoal.

Na rea de recursos humanos, a primeira etapa definir alguns requisitos como: O nome do cargo; A quem estar subordinado; Quais as responsabilidades e a destinao do cargo; Definir quais sero as competncias necessrias que o candidato deve ter; E por fim estabelecer de que forma seu superior dever avaliar o desempenho do funcionrio aps contratado. Todas essas etapas formam o plano estratgico de recrutamento e seleo, que auxiliam o gestor a seguir o roteiro para que consiga trazer resultados satisfatrio a organizao. H tambm alguns prrequisitos necessrios como objetivo principal para desempenhar um recrutamento de qualidade dentro da organizao: 1- Fornecer aos gestores e aos profissionais de Recursos Humanos ferramentas que permitam mapear o perfil de competncia; 2- Gerar recursos personalizados que identificam, entre os candidatos, aquele que possui o perfil mais compatvel com a vaga. Considerando que h determinadas dificuldades ao avaliar os candidatos, um exemplo traduzir adequadamente o perfil de competncia em comportamentos concretos e observveis a serem averiguados durante a entrevista, tentar relacionar uma enorme quantidade de competncias, pois pode lev-los a serem redundantes e procurar manter-se como foco nos comportamentos observveis, em vez de aspiraes ou casos hipotticos.

A observao dos comportamentos especficos, foco e objetividade, tm como conseqncia resultados eficazes para que aja resultados do RH e equipes em geral, com diminuio da rotatividade e da necessidade de treinamento, oferecer segurana para o processo seletivo caracteriza um aumento de probabilidade de conhecer os comportamentos do entrevistado reduzindo a possibilidade do candidato, mentir, vender uma imagem no verdadeira. 2.1 ) Recrutamento interno O recrutamento interno acontece quando, havendo determinada vaga, a empresa procura preench-la do remanejamento de seus empregados a ttulos variados como: promoes, transferncia, plano de carreira e outros, h o recrutamento interno. Para Chiavenato (2006), o recrutamento interno "aproveita melhor o potencial humano da organizao, motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionrios, incentiva a permanncia e fidelidade dos funcionrios na organizao, aumenta a probabilidade de uma melhor seleo, pois os candidatos so bem conhecidos, custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo ". Outra vantagem do recrutamento interno, que ele apresenta um ndice de validade e segurana bem maior do que o recrutamento externo, pois, alm do empregado j ser conhecido na empresa, pode gerar uma motivao maior para todos os empregados. Uma "desvantagem" desse tipo de recrutamento o fato de haver uma maior exigncia e condies dos empregados, para poderem exercer as funes de um determinado cargo, que muitas das vezes nem esto aptos para isso. Alm disso, o recrutamento interno, para Chiavenato (2006) "poderia bloquear a entrada de novas idias, expectativas e experincias, assim como funcionar como um sistema de reciclagem contnua." 2.2 ) Recrutamento Externo O Recrutamento externo para Chiavenato (2006) um conjunto de atividades que visam atrair um conjunto de candidatos qualificados, que esto espalhados no mercado, ou seja, fora da organizao, e que se submetero ao processo de

Seleo de Pessoal, a fim de ingressarem na organizao. Como o mbito do Mercado de Recursos Humanos muito amplo, muitas das vezes, o recrutamento externo utiliza diferentes tcnicas para atrair os candidatos, tais como: "anncios em jornais e revistas, agncias de recrutamento, cartazes, apresentao de candidatos por indicao, e consulta ao arquivo e banco de currculos da prpria empresa" As vantagens do recrutamento externo so: criao de novas idias e melhoramento; aumento do nvel de conhecimento e habilidade no disponveis na organizao atual; reduz custos de desenvolvimento de pessoal, j que a pessoa contratada est teoricamente qualificada. As desvantagens do recrutamento externo so: mais caro; a margem de erro maior, maior tempo de adaptao; pode trazer atitudes que no esto de acordo com a cultura das organizao; dificuldade de adequao entre empregado e organizao (cultura, hbitos, comprometimento dos empregados antigos que se sentem desvalorizados no desempenho de suas funes e no se esforam para melhorar sua performance. 2.3 ) Recrutamento Misto Para Chiavenato (2004) existem trs tipos de recrutamento misto: a) Inicialmente recrutamento interno, seguido de recrutamento externo, caso o interno no apresente resultados desejveis. A empresa prioriza seus empregados na disputa das oportunidades existentes, no havendo candidatos internos adequados parte para o recrutamento externo. b) Inicialmente, recrutamento externo, seguido de recrutamento interno, caso o externo no apresente resultados desejveis. A empresa est mais interessada na entrada de recursos humanos do que na sua transformao, ou seja, a empresa necessita de pessoal j qualificado, no curto prazo, e precisa de o importar do ambiente externo. No encontrando candidatos externos altura, lana mo do seu prprio pessoal considerando, de incio, os critrios acerca das qualificaes necessrias. c) Recrutamento externo e recrutamento interno, concomitantemente.

3 ) Competncias Organizacionais Competncia vem do latim competentia, segundo o dicionrio Aurlio significa a qualidade de quem capaz de apreciar e resolver certo assunto, fazer determinada coisa, capacidade, habilidade, aptido e idoneidade. A competncia resultante das experincias vividas, do relacionamento do individuo com a sociedade, condicionado por sua situao profissional, onde o ambiente exerce influencia em sua formao. Competncia uma constante aprendizagem. Segundo L Boterf (2003) competncia no um estado, mas uma ao que resulta da integrao de recursos pessoais (conhecimentos, habilidades, qualidades, experincias, capacidades cognitivas, recursos emocionais, etc.) e recursos do meio (tecnologia, banco de dados, livros, relacionamentos, etc.). Para o autor competncia consiste em combinar esses recursos para produzir uma ao competente. Para Zarifian (2001) competncia a capacidade do individuo de tomar iniciativa, de ir alm daquilo que foi estabelecido, de compreender e fazer-se compreender, assimilar novas situaes no ambiente de trabalho e assumir responsabilidades sobre elas. O autor diferencia competncias em uma organizao da seguinte forma: Competncias sobre processos: os conhecimentos sobre o processo de trabalho; Competncias tcnicas: conhecimentos especficos sobre o trabalho que deve ser realizado; Competncias sobre a organizao: saber organizar os fluxos de trabalho; Competncias de servio: aliar a competncia tcnica pergunta: qual o impacto que este produto ou servio ter sobre o consumidor final ?;

Competncias sociais: saber ser, incluindo atitudes que sustentam os comportamentos das pessoas. O autor identifica trs domnios dessas competncias: autonomia, responsabilizao e comunicao. Para Dutra (2001, 2004), as competncias humanas podem ser entendidas como um conjunto de conhecimentos (saber), habilidades (saber fazer) e atitudes (saber ser). So as caractersticas pessoais que podem elevar o desempenho e a performance englobando as trs seqncias que se desenvolve em conjunto. A nfase esta deixando a estrutura formal de cargos e a diviso do trabalho organizacional e est migrando para as caractersticas pessoais dos funcionrios conforme descreve Chiavenato : Aptido : caracterstica pessoal ou recurso inato ou desenvolvido pelo individuo. Ex: Destreza Manual Qualificao : educao formal ou experincia profissional para exercer determinadas funes ou exerccio de profisses. Ex: Advogado, Engenheiro Capacitao : treinamento ou exerccio profissional para executar determinadas atividades. Ex: Operador, Digitador Competncia : qualidade de quem capaz de apreciar e resolver determinado assunto com percia ou alcanar determinado objetivo ou resultado. (CHIAVENATO,2001, p. 24) Baseado nestas definies podemos afirmar que recrutamento e seleo por competncia a juno do conhecimento e habilidades pessoais. uma metodologia de recrutamento moderno, focada no desenvolvimento profissional, ou seja, avaliar a capacidade, empenho e a disposio do profissional em relao ao cargo no qual ser atribudo. Exemplo: Uma pessoa pode ter a habilidade de cortar o cabelo, mas em contrapartida detesta o que faz, isso acarreta em desanimo e perda de produtividade, portanto, alm da habilidade, o profissional tem que ter conhecimento e empenho pelo que faz.

Esse tipo de Gesto apesar de complexa vem ganhando espao dentro das organizaes e promete ser a Gesto de recrutamento e seleo do futuro, pois a que traz um retorno de desempenho duradouro e satisfatrio. A maior vantagem desse sistema ter conscincia que o ser humano a maior importncia na busca da qualidade, e que a empresa s se manter perene se conseguir equilibrar as competncias de seus funcionrios com as reais necessidades do mercado. Quando uma empresa implanta um plano de recrutamento e seleo por competncia, induz os funcionrios a discutir e focar suas aes para a qualidade de seus servios, ocasionando o crescimento sustentvel da empresa. Pessoas e organizaes convivem em um interminvel processo dialtico, onde esto juntas em um continuo e interativo processo de atrair uns aos outros. Da mesma forma como os indivduos atraem e selecionam, as organizaes procuram pessoas e obtm informaes a respeito delas para interesse de admiti-los ou no. Segundo CASTRO (1995), a comparao das caractersticas individuais com o propsito de escolher a pessoa mais adequada para exercer determinado cargo, funo ou atividade, no privilgio dos tempos atuais. 4 ) Concluso Foi realizada uma reavaliao em todo o material de apoio utilizado para a pesquisa e desenvolvimento deste artigo e com isso conclui-se que: Os planos de estratgias de recrutamento e seleo antigos (mas que muitas empresas ainda utilizam) levam em conta a experincia na rea, indicao de um funcionrio e formao acadmica. Com as mudanas obvias que ocorrem a cada dia, o rumo correto os gestores de RH das empresas mudarem o seu foco para as pessoas, utilizando-se

da gesto de competncias como ferramenta principal na orientao profissional de seus colaboradores. Nesta fase de to adiantado desenvolvimento humano e tecnolgico, preciso que os empresrios se conscientizem de que, a boa seleo de pessoal um investimento til para a empresa, ao colocar, de vrias maneiras, a pessoa certa no lugar certo. a) suprime o problema de rotatividade da mo-de-obra; b) encurta o tempo de treinamento e de formao profissional do recmadmitido; c) aumenta o rendimento do trabalhador de forma acentuada, melhorando a qualidade da produo e diminuindo o desperdcio de material; d) minimiza o nmero de acidentes de trabalho. E para o gestor de RH conseguir lidar com esse assunto to complexo de recrutamento e seleo preciso que o mesmo siga esse pensamento e nunca se esquea na montagem e implantao de seu plano de estratgias que uma pessoa diferente da outra, e precisamos nos adequar cada vez mais a isso, para conseguirmos antecipar o quo bom ser pra a organizao. O processo de seleo essencial para o sucesso de uma empresa, pois atravs dele que as organizaes podem identificar talentos com potencial para fazer a diferena neste mercado to competitivo. Profissional competente valorizado igual a retorno elevado para empresa. Enfim, a seleo eficaz aumenta o prazer pelo trabalho, pois o homem que trabalha na funo adequada a ele mesmo, um homem satisfeito.

5 ) Referncias CHIAVENATO, Idalberto. Desempenho Humano nas Empresas. So Paulo: Manole, 2009 CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: O capital humano das organizaes. So Paulo: Atlas, 2006. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao dos novos tempos. 2 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. CHIAVENATO, Idalberto. Desempenho Humano nas organizaes : Como desenhar cargos e avaliar o desempenho 5.ed. So Paulo: Atlas, 2001. DUTRA, J.S.; Gesto por Competncias: um modelo avanado para o gerenciamento de pessoas. So Paulo: Gente,2001. DUTRA, J.S.; Competncias: conceitos e instrumentos para gesto de pessoas na empresa moderna. So Paulo: Gente, 2004. LE BOTERF, G. Desenvolvendo a competncia dos profissionais. Porto Alegre: Bookman- Artmed, 2003. ZARIFIAN, P. Objetivo Competncia: por uma nova lgica. So Paulo: Atlas, 2001. Fonte: http://www.webartigos.com/articles/37123/1/TECNICAS-DERECRUTAMENTOE-SELECAO-NASORGANIZACOES/pagina1.html#ixzz13UWD4k7E