CLAIRER LANGLE MORT DE NOTRE POQUE

Un rsum excutif du nouveau livre d'Otto Scharmer La Thorie U : Diriger partir du futur mergent
Titre original : ADDRESSING THE BLIND SPOT OF OUR TIME An executive summary of the new book by Otto Scharmer Theory U : Leading from the Future as It Emerges Traduit de langlais par Mia Boutemy et Agathe Peltereau-Villeneuve

Dans son nouveau livre La Thorie U: diriger partir du futur mergent (Cambridge, MA : Society for Organizational Learning, 2007), Otto Scharmer nous prsente le processus U dans ses aspects thoriques et pratiques. Le processus en U est fond sur un concept quOtto Scharmer nomme le Presencing , nologisme form partir des mots anglais presence1 et sensing2 . Le Presencing est un tat de prsence intensifie qui nous permet de modifier lespace intrieur partir duquel nous agissons. Lorsque ce changement se produit nous pouvons commencer agir partir d'un champ de possibilits futures que nous sentons vouloir merger. La facult d'accompagner ce changement est, selon Scharmer, l'essence du leadership3 d'aujourd'hui. En appendice de ce rsum vous trouverez nombres dexemples de lapplication du Processus U par divers partenaires et industriels innovateurs ainsi que les informations pour entrer en contact avec le Presencing Institute.
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presence prsence. NdT sensing : sentir ou ressentir. NdT 3 Leadership direction, commandement, guidance, encadrement form partir du mot leader : meneur.

Exploiter nos capacits collectives

Nous vivons une poque de faillite gnrale des institutions. Nous provoquons de faon collective des rsultats que personne ne dsire: drglements climatiques, sida, famine, pauvret, violence, terrorisme. En participant la destruction des communauts, de la nature, de la vie, nous touchons aux fondements de notre bien-tre social, conomique, cologique et spirituel. Notre poque rclame une conscience nouvelle. Elle lance un appel pour dvelopper la capacit diriger collectivement, afin de faire face aux dfis de faon consciente, volontaire et stratgique. Le dveloppement dune telle aptitude nous permettra de construire un avenir aux perspectives plus leves.

mort existe non seulement au niveau du leadership, mais aussi dans nos interactions sociales quotidiennes. Nous sommes aveugles la source o naissent le leadership et l'action sociale efficaces. Nous en savons beaucoup sur ce que font les dirigeants, et la manire dont ils le font. Mais nous en savons trs peu sur le lieu intrieur, la source de leurs dcisions. Le succs du leadership dpend de la qualit d'attention et d'intention que le dirigeant apporte aux situations diverses. Deux dirigeants confronts une mme situation et ragissant apparemment de la mme faon obtiennent des rsultats compltement diffrents en fonction de lespace intrieur partir duquel chacun agit. La nature de cet espace intrieur chez les dirigeants est mystrieuse. Le domaine du sport de haut niveau nous ouvre un regard sur cette dimension intrieure. Plusieurs tudes ont t menes sur ce qui se passe au niveau mental et imaginatif lorsque les athltes se prparent la comptition. Ces tudes ont permis llaboration dexercices destins augmenter leurs performances, de lintrieur vers lextrieur en quelque sorte. Mais dans le domaine du management et du changement transformationnel au niveau dcisionnel, ces dimensions intrieures nous sont presque inconnues. Il est trs rare que soient mises en uvre ces techniques spcifiques de lintrieur vers lextrieur pour amliorer les performances managriales. 1

clairer l'angle mort

Pourquoi nos tentatives de rpondre aux dfis de notre poque chouent-elles si souvent ? Pourquoi sommes-nous enliss dans de tels bourbiers aujourd'hui ? Notre chec collectif vient du fait que nous sommes aveugles la dimension profonde du leadership et du changement transformationnel4. Cet angle
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Un changement oprant tous niveaux : structure, processus, pense, et engagement. Selon Scharmer le changement transformationnel implique le passage par le fond de la courbe du processus U, expos plus loin.

Ce manque de connaissance constitue donc un angle mort dans lapproche du leadership et du management. Nous en savons trs peu sur la dimension invisible du leadership, bien quelle soit notre dimension source. RESULTATS Quoi PROCESSUS Comment SOURCE Qui Angle Mort : lieu intrieur partir duquel nous agissons
Figure1 : Trois perspectives sur le travail du leader : La dimension source du leadership est souvent invisible. Elle est langle mort des processus de formation de la ralit sociale et du changement transformationnel.

coute 2 : Factuelle Bien, voyons voir. Ce type d'coute est factuelle ou centre sur l'objet. Cest un mode dcoute qui prte attention aux faits, aux nouvelles donnes, ou aux donnes ne corroborant pas ce que vous connaissez. Vous faites taire votre jugement intrieur pour couter ce qui est exprim devant vous. Vous-vous concentrez sur ce qui diffre de ce que vous savez dj. L'coute factuelle est la base de lesprit scientifique : vous laissez les donnes vous parler. Vous posez des questions et coutez avec attention les rponses obtenues. coute 3 : Empathique Oui ! Je vois exactement ce que vous ressentez ! ce niveau l'coute sapprofondit, elle devient empathique. Lorsque nous nous engageons dans un vrai dialogue et que nous y portons toute notre attention, nous prenons conscience que le lieu d'origine de notre coute sest dplac en profondeur. Nous passons de lobservation du monde objectif (le monde du cela) objets, faits, donnes lcoute de lhistoire dun Moi vivant et voluant (le monde du Toi, de lautre). Il arrive que les paroles je sais ce que vous ressentez proviennent encore dun point de vue abstrait, intellectualis. Pour rellement sentir ce que ressent lautre nous devons avoir le coeur ouvert. Seule louverture du cur procure lempathie ncessaire pour nous relier une autre personne directement de l'intrieur. Lorsque cela arrive nous ressentons un profond dclic, nous entrons dans un nouveau territoire de la relation. Nous oublions alors notre propre point de vue et commenons percevoir comment le monde apparat travers les yeux d'autrui. coute 4 : Gnrative Je ne peux pas exprimer cette exprience par des mots. Tout mon tre a ralenti. Je me sens plus tranquille, prsent, plus proche de qui je suis vraiment. Je suis connect quelque 2

Ralentir pour comprendre

L'essence du leadership est de modeler et de faire voluer la faon dont les individus et les groupes abordent une situation puis y rpondent. Cependant la plupart des dirigeants sont incapables de reconnatre et, par consquent, de modifier le mode structurel dattention utilis communment au sein de leurs organismes. Apprendre reconnatre le mode dattention de tout organisme de travail requiert, entre autres choses, une coute particulire. Pendant plus de dix ans jai observ les intractions humaines au sein de diverses institutions. Cela ma permis de noter quatre modes d'coute diffrents. coute 1 : Le Tlchargement Oui, oui, je connais dj . Lorsque votre coute ne fait que re-confirmer ce que vous savez dj vous coutez en tlchargeant.

chose plus grand que moi. Ce mode d'coute va bien au-del du champ habituel et nous relie une sphre d'mergence encore plus profonde. Cest ce que jappelle l'coute gnrative , ou lcoute partir du champ mergent de possibilits futures. Ce type d'coute implique d'accder non seulement l'ouverture de notre coeur, mais galement l'ouverture de notre volont notre capacit nous relier la plus haute perspective future qui puisse merger. Nous ne recherchons plus rien lextrieur. Nous ne sommes plus en empathie avec lautre. Nous sommes dans un tat diffrent. Des mots comme communion ou grce exprimer le mieux la texture de cette exprience. En agissant partir de l'coute 1 (tlchargement) la conversation re-confirme ce que vous saviez dj. Vous ritrez vos habitudes de pense : Le voil qui recommence ! partir de l'coute 2 (factuelle) vous remettez en question ce que vous savez dj et prtez attention ce qui est nouveau: Tiens ! Cest diffrent aujourdhui. Si vous oprez partir de l'coute 3 (empathique) votre point de vue est redirig pour regarder la situation partir des yeux de l'autre : Ah oui, je comprends vraiment votre point de vue, je le ressens aussi maintenant . Et enfin, en choisissant de fonctionner partir de l'coute 4 (gnrative) la fin de lchange vous ralisez que vous n'tes plus le mme quau dpart. Vous tes pass par un changement subtil mais intense qui vous a reli une source de connaissance plus profonde, dont celle de la meilleure perspective future de votre Moi.

Attention et Conscience Profondes

Les tats d'attention et de conscience intensifies sont bien connus des athltes de haut niveau. Bill Russell, joueur clef dune des meilleures quipes de basket-ball (les Boston Celtics, onze victoires en treize championnats), dcrit son exprience de jeu dans la zone de dfense de la manire

suivante: Certains matches des Celtics sintensifiaient au point de dpasser le jeu physique ou mme mental, jusqu devenir magique. C'est une impression difficile dcrire. Dailleurs je n'en parlais jamais lorsque je jouais. Lorsque cela arrivait, je sentais mon jeu se hisser un autre niveau. Cela arrivait rarement, et pouvait durer de cinq quinze minutes, voire plus. Trois ou quatre mises en jeu ne suffisaient pas pour que cela se produise. Cela englobait non seulement moi et les autres Celtics mais aussi les joueurs de lquipe adverse et mme les arbitres. un tel niveau de jeu il se passait des choses curieuses : alors que lenjeu de la comptition tait son paroxysme je ne nous sentais pas en rivalit, ce qui est dj un miracle en soit. Lanc au maximum de leffort physique, sous tension, crachant presque mes poumons force de courir je ne ressentais jamais aucune douleur. Le jeu allait si vite que chaque feinte, chaque coup, chaque passe taient totalement imprvisibles et pourtant rien ne me surprenait. C'tait presque comme si nous jouions au ralenti. Pendant ces instants magiques, ctait comme si je sentais comment allait voluer le jeu et do partirait le coup suivant. Avant mme que les adversaires naient ramen la balle dans la zone avant, je sentais exactement par o elle arriverait. J'avais envie de crier mon quipe elle vient par l !- sauf que je savais que a changerait tout si je le faisais. Mes prssentiments taient toujours justes. Dans ces moments ctait comme si je connaissais par cur tous les joueurs, toutes quipes confondues, et qu'eux aussi me connaissaient tous par cur. Jai souvent t mu ou heureux au cours de ma carrire, mais dans ces moments-l javais des frissons tout le long du dosLes quelques fois o le jeu atteint ce niveau, je me moquais bien de savoir qui avait gagn. Mme si nous tions perdants, je me sentais libre comme un aigle dans le ciel. (William 3

F. Russell, Second Wind : The Memoirs of an Opinionated Man, 1979) Daprs la description de Russell, le passage d'une performance normale une performance de pointe provoque un ralentissement du temps, un largissement de lespace, une perception panoramique, et lvanouissement des frontires entre les personnes, mme adversaires (voir la figure 2: passage des champs 1-2 aux champs 3-4). Partout dans le monde, les sportifs et les quipes de haut niveau travaillent dj partir de techniques perfectionnes pour les amener des performances de pointe ; le domaine sportif tant celui o l'exprience dcrite par Champs Micro : Meso :

Russell a le plus de chances de se manifester. Les chefs d'entreprise, eux, fonctionnent largement sans ces techniques ; sans mme la conscience que de telles techniques existent. Pour devenir des leaders efficaces, nous devons tout d'abord comprendre le champ, ou lieu intrieur, partir duquel nous oprons. Le processus U identifie quatre champs structurels dattention qui gnrent quatre fonctionnements distincts. Chaque champ structurel affecte non seulement notre faon d'couter, mais le mode de communication des membres d'un groupe ainsi que larchitecture du pouvoir dans chaque institution (figure 2). Macro :
ORGANISER (institutions) Centralis : Bureaucratie mcanique Dcentralis : Secteurs divisionns Rseau : Relationnel Ecosystme : Ba5

Mundo :
COORDONER LES ECOSYSTEMES (systmes globaux) Hirarchie : Plan centralis March : Comptition Dialogue : Ajustement mutuel Prsence collective : voir partir du Tout mergent

Structure de l'attention PENSER (individu) Champ 1 Ecoute 1 : Oprer partir Tlchargement du vieux monde du Habitudes de pense moi Champ 2 : Ecoute 2 : Oprer partir du Factuelle monde extrieur du centre sur l'objet cela Champ 3 : Ecoute 3 : Oprer partir du Ecoute empathique monde du Toi, de l'autre Champ 4 : Ecoute 4 : Oprer partir de la Ecoute gnrative meilleure perspective future qui veut merger

CONVERSER (groupe) Tlcharger : Parler gentiment Politesse Reproduire les lois Dbattre : Confronter les donnes Rvler les lois Dialogue : Questionnement Reflchir les lois Presencing : Crativit collective flux Gnrer les lois

Figure 2 : Les structures de l'attention dterminent les voies d'mergence sociale: afin de rpondre aux grands enjeux de notre poque, nous devons dplacer nos modes de fonctionnement des champs 1 ou 2 vers les champs 3 ou 4, tous niveaux de systmes.
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Ba : lieu, endroit en japonais. Le terme fut introduit par I. Nonaka dans ltude de la Gestion des Connaissances pour dcrire la relation dynamique Lieu-Temps-Personnes.

Les quatre colonnes de la figure 2 montrent quatre meta-processus fondamentaux du domaine social que l'on considre gnralement comme allant de soi : penser (individu) converser (groupe) structurer (institutions) coordonner les cosystmes (systmes globaux).

Albert Einstein faisait remarquer que les problmes ne sont pas rsolus au niveau de conscience o ils ont t engendrs. Si nous ragissons aux dfis de notre 21me sicle avec des mentalits ractionnelles correspondant aux ralits des 19me et 20me sicles (champs 1 et 2), nous intensifierons la frustration, le cynisme et la colre. travers chacun des quatre mta-processus nous observons la ncessit dapprendre ragir partir d'une 4

source profondment gnratrice (champ 4). En rsum, la faon dont nous prtons attention une situation, individuellement et collectivement, dtermine la voie que prend un systme et comment il merge (figure 2). Aux quatre niveaux - individuel, collectif, institutionnel et global le dfi majeur du leadership de notre temps est de passer de rponses ractionnelles, solutions rapides soignant les symptmes (champs 1 et 2), des rponses gnratives sadressant la racine des questions et des problmes systmiques (champs 3 et 4).

Observe, observe, observe. Cest ainsi quil dcrit le premier mouvement. Il sagit darrter de tlcharger pour se mettre couter. Il sagit de mettre fin nos habitudes de fonctionnement pour nous immerger dans lespace du possible, lespace le plus significatif de la situation que nous abordons. Le deuxime mouvement selon Brian Arthur se rsume ainsi: retirez-vous et rflchissez : permettez lmergence de la connaissance intrieure . Allez dans le calme intrieur, l o le savoir vient la surface. L, coutez ce que vous avez appris par le premier mouvement dobservation, soyez attentif ce qui cherche merger, particulirement votre propre rle et votre chemin. Selon Brian Arthur le troisime mouvement est dagir dans linstant. Cela implique de prototyper, de donner forme la nouveaut mergeante de faon explorer le futur par laction. Installer une petite piste datterrissage pour le futur en crant un espace dexprimentations et de tests pratiques. Jen suis venu nommer lensemble de ce cheminement le processus U (observe, entre dans la source intrieure de calme et de connaissance, agis dans l'instant) parce qu'il peut tre compris et dpeint comme un chemin en forme de U. Dans la pratique ce voyage en U ncessite gnralement deux phases complmentaires : une phase initiale pour construire une base commune (co-initier) et une phase de bilan pour soutenir, alimenter et faire avancer les rsultats pratiques (covoluer). Ces cinq mouvements sont illustrs par la figure 3

U : Un Processus, Cinq Mouvements

Pour passer d'une rponse de type ractionnel 1 ou 2 une rponse gnrative 3 ou 4, nous devons entreprendre un voyage. Au cours dun projet dentretiens sur linnovation et les changements profonds o la parole tait donne 150 praticiens et gnrateurs de la pense du leadership, les lments fondamentaux de ce voyage me furent dcrits maintes reprises. Brian Arthur, fondateur du ple conomie l'Institut de Santa Fe, l'a exprim trs simplement. Lors d'une visite que je lui fis avec Joseph Jaworski il nous a expliqu qu'il y a deux sources cognitives fondamentalement diffrentes : l'une applique les cadres de connaissance existants (tlchargement) et l'autre accde aux connaissances intrieures. Toute innovation relle en rapport la science, aux affaires ou la socit, est fonde sur cette dernire et non pas sur le mode quotidien du tlchargement des connaissances. Nous avons demand Arthur ce quil faut faire pour apprendre cela, au niveau individuel ou collectif. Sa rponse nous fit passer par trois mouvements fondamentaux.

1/ CO-INITIER : 5/ CO-EVOLUER : Construire une Intention Commune Incorporer le Nouveau aux Ecosystmes
Sarrter, couter les autres couter ce que la vie vous appelle faire qui permettent de voir et dagir partir de lensemble

2/ CO-SENTIR : 4/ CO-CREER : Observer, Observer, Observer Prototyper le Nouveau

Aller vers le plus grand potentiel et couter, esprit et cur grands ouverts par des exemples vivants pour explorer le futur par laction

3/ PRESENCING : Se Connecter la Source dInspiration et de Volont 5

Aller dans le silence et permettre lmergence de la connaissance intrieure Figure 3. Le U, un processus en cinq mouvements : pour passer de fonctionnements de type 1 ou 2 des fonctionnements de type 3 ou 4 nous devons dabord entrer en connexion intime avec le monde et aller dans lespace intrieur o merge la connaissance. Puis nous mettons au monde le nouveau sous formes de prototypes, ce qui entrane dcouvrir le futur par laction.

1 Co-initier : construire l'intention commune. S'arrter et couter les autres et ce que la vie vous appelle faire lamorce de chaque projet, un ou plusieurs individus clefs se runissent dans l'intention de changer une situation qui leur tient cur, eux et leurs communauts. En formant ce noyau ils maintiennent une intention commune par rapport leur objectif, aux gens qu'ils veulent impliquer et la manire dont ils veulent procder. Le contexte qui permet un tel noyau de se former est un processus d'coute profonde dirige vers ce que la vie appelle les membres du groupe faire. 2 Co-sentir : observer, observer, observer. Aller vers le meilleur potentiel et couter, l'esprit et le coeur grands ouverts Lobstacle aux changements transformationnels n'est pas le manque de vision ou d'ides, mais lincapacit ressentir, c'est--dire percevoir de faon claire, profonde et collective. Lorsque les membres d'un groupe voient ensemble avec profondeur et clart, ils prennent conscience de leur potentiel collectif - presque comme si naissait un organe de vision collective. Goethe le dit avec loquence : chaque objet, bien observ, ouvre en nous un nouvel organe de perception. Feu Francisco Valera, chercheur en sciences cognitives, m'a un jour dcrit son exprience conduite sur des chatons nouveau-ns dont les yeux n'taient pas encore ouverts. Les chatons taient runis par paires, l'un fix sur le dos de l'autre. Seul celui du dessous tait en mesure de se dplacer. Les deux chatons vcurent les mmes dplacements dans lespace, mais tout le travail des pattes tait effectu par le chat du dessous. Il en rsulta que la vision du chat qui marchait se dveloppa tout fait normalement, tandis que celle du chat fix au-

dessus se dveloppa de faon anormale et ralentie. Cette exprience dmontre que la vision sacquiert par l'activit de l'organisme entier. Pour ce qui est d'organiser la gestion des connaissances, la stratgie, l'innovation ou la formation, nous sommes comme le chat du dessus nous externalisons le travail des jambes des experts, des consultants ou des enseignants. Nous les chargeons de nous dire comment fonctionne le monde. Cela peut tre une solution approprie des questions simples. Mais dans le domaine de linnovation, fonctionner comme le chat du dessus est tout fait dysfonctionnel. Pour un innovateur externaliser ou sous-traiter sa perception est la dernire chose faire. Lorsque nous innovons, il est indispensable de nous dplacer personnellement, de parler avec les gens et de garder le contact avec lvolution des problmes qui se posent. Nous ne pouvons pas apprendre voir et agir avec efficacit si nous ne sommes pas en lien direct avec le contexte de la situation. Ce qui manque le plus dans nos organisations et nos socits actuelles est un ensemble dexercices qui facilite la manifestation collective, sans frontires, de cette vision approfondie de ce ressentir. Quand arrive ce ressentir, le groupe dans son ensemble peroit les opportunits naissantes et les forces systmiques clef qui sont en jeu. 3 Presencing : se connecter la source d'inspiration et de volont commune. Aller dans le silence et permettre lmergence de la connaissance intrieure Les individus ou les groupes qui ont entrepris le chemin du U arrivent, au creux de sa courbe, un seuil qui exige le lcher prise 6 de tout ce qui n'est pas essentiel. Ce
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En anglais letting go , littralement : laisser aller

seuil rappelle limage de laiguille , le nom attribu la porte de la Jrusalem antique. Elle tait si troite que les chameliers devaient entirement dlester leurs montures de leurs charges avant quelles puissent y passer ce qui donna le jour au dicton du Nouveau Testament : Il est plus facile un chameau de passer par le chas de l'aiguille qu' un riche d'entrer au royaume de Dieu. Tout en abandonnant les aspects non essentiels du moi ( lcher prise ), nous nous ouvrons aux aspects nouveaux de notre meilleur Moi futur potentiel ( laisser venir ). L'essence du Presencing est l'exprience de l'arrive du nouveau et de la transformation de l'ancien. Lorsqu'un groupe a pass ce seuil, rien n'est plus pareil. Lnergie et la perception des possibilits futures sintensifient, tant individuellement quau niveau de lensemble du groupe. Bien souvent ils se mettent alors agir en tant que vhicule conscient d'un avenir qu'ils sentent vouloir advenir. 4 Co-crer : Prototyper le nouveau par des exemples vivants pour explorer le futur par l'action Je travaille souvent avec des ingnieurs, des scientifiques, des managers et des conomistes (dont je fis partie moi-mme). En matire d'innovation, nous avons tous t mal forms. Nos tudes et nos formations diverses sont toutes passes ct dun savoir-faire trs important : lart et lexercice du prototype. Cest ce que lon enseigne quaux tudiants en design. Ils apprennent l'inverse de ce que lensemble des autres sont invits et habitus faire. Je me souviens de ma premire visite lAcadmie des Arts de Berlin, lorsque jtais en doctorat dconomie en Allemagne. Suite la publication de mon livre sur l'esthtique et le management, Nick Roericht, professeur de design l'Acadmie, m'avait invit animer un stage avec lui. Je devais le rencontrer avec son quipe dans son loft, la veille du stage.
ou laisser partir. NdT

J'tais impatient de les rencontrer et de voir comment un clbre designer avait pu meubler son loft berlinois. J'eus un choc en arrivant: lespace tait immense, trs beau, mais pratiquement vide. Il y avait un coin cuisine minuscule avec un vier, une machine caf, quelques tasses et une table de cuisine. Mais aucun tiroir. Pas de lave-vaisselle. Pas de table dans la grande pice. Ni chaise ni canap. Juste quelques coussins au sol pour s'asseoir. La soire fut excellente. Jappris par la suite que le loft vide refltait sa manire dlaborer un prototype. Pour crer le prototype damnagement du bureau du doyen de son cole il vida la pice de tous ses meubles puis observa ce qui se droulait. Roericht et ses tudiants le meublrent ensuite en fonction des besoins rels du doyen en prenant en compte les runions qui sy droulaient, etc et en y apportant le mobilier et les objets ncessaires au moment ncessaire. laborer un prototype ncessite en premier lieu un nettoyage par le vide ( lcher prise ). On peut ensuite dterminer ce dont on a rellement besoin ( laisser venir ), et apporter des solutions prototypes aux besoins rels en temps rel : observer et adapter en fonction de ce qui se passe. Ce fut pour moi une leon magistrale. Je pensais alors que si ce grand professeur de design disposait dun appartement vide de tout objet, pourquoi les meilleures coles et les pontes du management ne creraient-ils pas un design organisationnel aussi simple en commenant par vacuer la part de bureaucratie dysfonctionnelle ? Le stage commenait le lendemain vers 13h. Le but tait dinventer des plateaux de jeux de socit autour des mthodes courantes ou alternatives de direction de lconomie locale et globale. Un projet plutt ambitieux, me semblait-il. Mais la consigne que donna ensuite Roericht me cloua littralement sur place: Maintenant on partage les quipes, et 17h chacune prsente son premier prototype . Jtais sidr. Face cette tche le monde do je venais, conomie et gestion, aurait immdiatement ragit : Primo c'est 7

trop vaste. Il faut limiter la question. Secundo pour pouvoir le faire il faudra passer un an examiner tous les travaux existants sur sujet. Aprs quoi on reviendra avec un rsum et ventuellement une suggestion pour la suite . Comment fournir un prototype en quatre heures ? Ma formation professionnelle me forait penser que cette approche manquait de profondeur et de mthode. Je ne ralisais pas encore que la mthode cest prcisment de pondre un prototype en moins de quatre heures. La mthode conventionnelle est fonde sur une approche analytique, suivie dun projet du design, puis de la construction du prototype. La mthode par prototype fonctionne trs diffremment. On commence par clarifier la question, ensuite on observe, puis on construit, de faon mieux observer et adapter, et ainsi de suite. Ainsi le prototype ne vient pas aprs l'analyse. Prototyper fait partie du processus de ressenti et de dcouverte par lequel nous explorons l'avenir par laction plutt que par la pense et la rflexion. C'est aussi simple que cela du reste j'ai constat que les processus d'innovation de nombreuses organisations s'embourbent prcisment cet endroit, dans la vieille mthode de lanalyse qui paralyse . Le mouvement de co-cration du processus U aboutit un ensemble de petits exemples vivants qui explorent l'avenir par laction. Il en rsulte galement un rseau dacteurs du changement, vibrant et en rapide expansion. Ils utilisent les prototypes comme autant de leviers leurs connaissances et s'entraident face aux dfis auxquels linnovation les confronte. 5 Co-voluer : incorporer le nouveau aux cosystmes qui permettent de voir et d'agir partir de lensemble Une fois que le nouveau est dvelopp travers quelques prototypes et microcosmes, ltape suivante consiste en faire le bilan, constater ce qui marche et ce qui ne marche pas, puis dcider quels prototypes auraient le meilleur impact sur le systme ou la situation

en question. Pour le bien fond de cette valuation il est souvent ncessaire, cette tape, dengager la participation de responsables de secteurs ou dinstitutions extrieurs. En gnral ce que l'on pensait crer au dmarrage du processus U est trs diffrent de ce qui finit par merger. Le mouvement de co-valuation aboutit a un cosystme innovant qui relie les prototypes fort potentiel aux institutions, et leurs responsables, eux-mmes en mesure daider le piloter et le dimensionner. Les cinq mouvements du U s'appliquent aussi bien aux projets et aux architectures de changement du niveau macro, qu'aux changes de groupe ou aux interactions individuelles des niveaux meso et micro. Dans les arts martiaux lexprience du U se fait en une fraction de seconde. Appliqu de plus grands projets de changement, le processus U se droule sur des priodes plus longues et sous des formes variables. Par consquent la composition des quipes peut changer et s'adapter chaque tape dans une certaine mesure.

Une Nouvelle Technologie Sociale : Sept Qualits de Leadership

Le U est un processus qui parait familier ceux qui utilisent la crativit dans leurs domaines professionnels. Ils disent : C'est vrai, je reconnais ce fonctionnement travers le vcu de mes meilleures performances. Je le reconnais chez des personnes que je considre profondment cratives. Effectivement. Mais lorsque vous leur demandez : quoi ressemble le travail dans votre contexte professionnel actuel ? , ils roulent des yeux en disant : Rien voir! Cela ressemble plutt ce tlchargement ! Comment cela se fait-il ? Pourquoi les institutions rechignent-elles prendre le chemin du U ? Parce qu'il requiert un cheminement intrieur et beaucoup de travail. La capacit voluer le long du U pour une quipe, une 8

organisation ou un systme, ncessite de nouvelles technologies sociales. Le Presencing est un outil social qui repose sur sept qualits essentielles de leadership, et que le noyau moteur du groupe doit cultiver. dfaut de cultiver ces qualits, le processus en cinq mouvements dcrit prcdemment ne donnera pas les rsultats escompts. 1 Garder un espace : couter ce que la vie vous appelle faire Anthony Thigpenn, fondateur de lassociation L.A. Agenda7 , me dit un jour : Le principe clef de toute association communautaire nest pas de servir un gteau tout prt, mais d'inviter les gens la cuisine pour le prparer ensemble. Malheureusement la plupart des organismes fonctionnent sur le principe oppos : les runions ne sont convoques qu'une fois le gteau achev, juste pour pouvoir le dcouper et le servir. Il y a un souvent un mouvement de recul face lorganisation dchanges en amont, au moment o nat le dsir de gteau, plutt que lorsque le gteau est dj prt. Ce recul sexplique par ce que les efforts impliqus ncessitent une forme de leadership particulire. Le leader doit crer ou maintenir un espace daccueil aux autres. La clef pour crer un espace est lcoute ; lcoute de vous-mme (ce que la vie vous appelle faire), lcoute des autres (en particulier de ceux qui seraient lis cet appel), et lcoute de ce qui merge du collectif que vous runissez. Cela requiert aussi une intention solide. Votre attention doit tre sans cesse oriente sur le meilleur potentiel futur du groupe. Cela demande aussi beaucoup de matriel de cuisine. Cela implique que vous restiez volontairement incomplet, que vous transmettiez la recette et les instruments de cuisine, plutt que doffrir un gteau fini. Vous pouvez expliquer
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pourquoi cette recette est si bonne, vous pouvez y rajouter vos ingrdients, vous pouvez aider mlanger la pte. Vous pouvez mme passer en premier si vous y tenez. Mais vous devez laisser volontairement beaucoup d'espace pour que les autres puissent contribuer. Ainsi, la premire qualit dvelopper pour diriger avec le processus U est base sur le principe d'incompltude. Vous invitez les autres ds la composition du menu et non pas lorsque le dessert est au four. 2 Observer : prter attention l'esprit grand ouvert La deuxime qualit du processus U est d'observer avec l'esprit ouvert en suspendant en nous la voix du jugement (VDJ). Suspendre la VDJ signifie arrter (ou reconnatre et transformer) nos habitudes de jugement bases sur nos expriences passes. Suspendre la VDJ c'est ouvrir un nouvel espace de recherche et d'tonnement. Sans cette suspension il serait futile de tenter datteindre ce lieu de potentialit. En voici un exemple parlant: en 1981, une quipe dingnieurs de la Ford Motor Company visitait les usines Toyota qui avaient intgr un systme de production flux tendu. En dpit du fait que les ingnieurs de chez Ford taient informs en amont de ce systme de production rvolutionnaire, ils furent incapables de voir ou de reconnatre ce qu'ils avaient devant eux. Ils affirmrent que ctait une mascarade, quon ne leur avait pas montr une vraie usine puisquil ny avait pas de stock. Leur raction nous rappelle combien il est difficile de renoncer nos ides et nos croyances existantes, mme lorsque que nous nous trouvons au beau milieu du plus haut potentiel. 3 Ressentir: se relier son coeur La troisime qualit dans le processus U est de se relier aux forces profondes de changement par louverture du coeur. Un jour jai demand une brillante responsable chez 9

L.A. AGENDA est une association des quartiers Sud de Los Angeles dont lobjectif est de former la communaut Latino et Afro-amricaine comprendre et participer la politique municipale et aux prises de dcisions publiques.

Nokia de partager ses pratiques essentielles en matire de direction. Maintes fois son quipe avait su prvoir les changements contextuels ou technologiques. chaque fois ils avaient eu une longueur davance. Sa rponse fut simple : Je facilite le processus d'ouverture . Ceci est l'essence mme de la descente sur la courbe gauche du U - faciliter un mouvement d'ouverture. Pour y parvenir il faut accorder ces trois instruments : louverture de lesprit, du cur et de la volont. Si la plupart dentre nous connaissent l'ouverture d'esprit, les deux autres qualits nous emmnent vers des sphres moins familires. Pour mieux comprendre ces sphres, j'ai interview la psychologue Eleanor Rosch de l'Universit de Berkeley en Californie. Elle a expliqu la diffrence en comparant deux types de sources cognitives. La premire est analytique. Elle est la base de toute la science cognitive conventionnelle. Sur cette base, dit-elle, le monde est pens comme un ensemble d'objets et de situations indpendants les uns des autres; l'esprit humain est envisag comme une machine qui isole, stocke et extrait des connaissances en tant que reprsentations indirectes du monde et de soi. L'autre type de connaissance, celle qui est lie l'ouverture du coeur et de la volont est atteinte au moyen d'ensembles interconnects (plutt que de parties contingentes isoles)... Une connaissance de ce type est ouverte plutt que dtermine. Dans ce cas le sens dune valeur inconditionnelle, par opposition une utilit conditionnelle, est inhrent lacte mme de connatre. Eleanor Rosch ajoute que l'action rsultant de ce type de conscience est dordre spontan plutt que le rsultat dune prise de dcision ; elle est en lien avec la compassion car elle se fonde sur des ensembles plus vastes que le moi. Et elle peut tre incroyablement efficace. Pour veiller cette qualit de connaissance chez les individus, au sein des quipes ou des organisations, il ma paru efficace de faire travailler les gens sur des projets rels dans

contextes rels, qui leur tiennent coeur, et de les soutenir par des mthodes et des outils qui cultivent l'ouverture du coeur. Comme le dit un vieil adage L'esprit est comme un parachute, il ne marche que lorsqu'il est ouvert. Cela s'applique aussi l'intelligence du coeur : elle ne se met disposition que lorsque nous cultivons notre capacit apprcier et aimer. Le biologiste Humberto Maturana le dit ainsi: L'amour est la seule motion qui accrot notre intelligence. 4 Presencing : se relier la source la plus profonde de son moi et de sa volont La quatrime qualit du processus U est de se relier la source la plus profonde de son moi et de sa volont. Quand le cur ouvert nous permet de voir une situation partir de l'ensemble, l'ouverture de la volont, elle, nous permet de commencer agir partir du tout mergent. Le danois Erik Lemcke, sculpteur et consultant en management, m'en a dcrit sa propre exprience: Aprs avoir travaill une sculpture pendant un certain temps, il vient un moment o les choses se transforment. Lorsque quadvient ce changement, ce n'est plus moi seul qui cre. Je me sens connect quelque chose de bien plus profond, une puissance avec laquelle mes mains co-crent. Lorsque ma perception slargit, je me sens me remplir d'amour et d'attention. Je ressens les choses diffremment. Jprouve de lamour pour le monde et pour ce qui vient et je sais intuitivement ce que je dois faire. Mes mains savent ce quelles doivent ajouter ou enlever. Elles savent comment la forme doit se manifester. D'une certaine faon il est facile de crer en prsence de ce guide. Dans ces moments-l, jai un immense sentiment de gratitude et d'humilit. 5 Cristalliser : Accder au pouvoir de l'intention Les prfaces des projets brillants et prospres, quelle quen soit la taille, ont bien souvent la 10

mme trame - un petit groupe de personnes clefs sengage des objectifs et des rsultats autour dun projet. Ce noyau moteur va alors vers le monde avec son intention, crant ainsi un champ d'nergie qui attire progressivement les gens, les opportunits et les ressources permettant que les choses arrivent. Une dynamique se met en mouvement. Le noyau de base fonctionne comme un vecteur pour que le tout se manifeste. Joseph Jaworski et moi-mme avons interview Nick Hanauer, le fondateur de plusieurs entreprises extrmement prospres. cette occasion il nous a rpt lune de ses phrases prfres, attribue Margaret Mead: Ne doutez jamais qu'un petit groupe de citoyens rflchis et engags puisse changer le monde. C'est dailleurs la seule chose qui l'ait jamais chang . Il ajouta Jy crois vraiment : lui seul un groupe de cinq personnes pourrait pratiquement tout faire. Pour une personne seule cest dur. Mais si vous la mettez avec quatre ou cinq autres, vous avez l une force de combat. Tout coup vous avez assez de dynamique pour concrtiser presque tout ce qui est immanent ou votre porte. 6 Prototyper : Intgrer la tte, le coeur et la main La sixime qualit ncessaire au processus U est la facult de prototyper en intgrant la tte, le coeur et la main. Dans La lgende de Bagger Vance8 un entraneur de golf aide un joueur dchu retrouver son swing : Cherchez-le avec vos mains, lui conseille til, ne pensez pas, ressentez. La sagesse qui est dans vos mains sera toujours plus grande que celle qui vient de votre tte. Cette recommandation illustre un principe clef pour agir dans la courbe ascendante du U. La courbe descendante du U concerne l'ouverture et la rsolution des rsistances de la pense, de lmotion et de la volont. La remonte la droite du U implique de
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rintgrer volontairement l'intelligence de la tte, du coeur et de la main dans le cadre d'applications pratiques. Lors de la descente du U les ennemis intrieurs sont la voix du jugement (VDJ), la voix du cynisme (VDC) et voix de la peur (VDP). Les ennemis dans la remonte du U sont les trois vieilles mthodes de fonctionnement : excuter sans aucune attention ni talent dimprovisation (action ractionnelle); rflchir sans fin et sans volont d'agir (analyse qui paralyse); et discourir sans se lier la source ni l'action (bla-bla-bla). Ces trois ennemis ont les mmes caractristiques structurelles : au lieu que squilibrent la tte, le coeur et la main (ou volont), l'un des trois prend le pouvoir - la volont par laction bte, la tte par la rflexion incessante, le coeur par les prises de contact et les discours sans fin. cette tape un dtail digne dintrt est noter : l'ordre dans lequel le nouveau merge dans l'esprit humain est contraire notre croyance. (1) Le nouveau merge en gnral par une motion ou un sentiment non spcifis. (2) Ce sentiment se transforme un sens du quoi : la vision ou lide nouvelles. (3) Le quoi vient sinsrer dans un contexte, une problmatique ou un dfi o il pourrait produire une perce, une innovation (le o : contexte). (4) Alors seulement peut se dvelopper une forme qui structure et prsente rationnellement le quoi et le o (cest le pourquoi : raisonnement rationnel). Cet enchanement peut tre retrac dans la plupart des avances innovatrices de tout type. La plus grande erreur en matire dinnovation est de se focaliser sur le raisonnement. Pour que la vision nouvelle merge les autres conditions doivent exister pralablement. En bref, se connecter ses perspectives les meilleures et concrtiser de grandes et nouvelles ides impliquent daccder l'intelligence du coeur et de la main pas uniquement celle de la tte. 7 Interprter : Jouer du Macro Violon La septime qualit dans le processus U est d'apprendre jouer du macro violon. Le 11

The legend of Bagger Vance : roman de Steven Pressfield paru en 1995, port lcran par Robert Redford en 2000.

violoniste Miha Poganik ma dcrit un moment type de Presencing travers son exprience musicale, lors de son premier concert Chartres. Ctait comme si la cathdrale me mettait la porte. Elle semblait dire Sors dici!. J'tais jeune et jessayais de jouer comme dhabitude, juste du violon. J'ai ralis alors qu' Chartres il ne suffit pas de jouer de son petit violon, il faut jouer du macro violon. Le petit violon est l'instrument
1/ CRER UN ESPACE couter ce que la vie vous appelle faire Susspendrre Suspendre Su pend e 2/ OBSERVER prter attention lesprit grand ouvert Rediiiriiigerr Red rr g er Red ge 3/ RESSENTIR se connecter son cur Lcherr prriiise Lcher pr sse Lche p e

quon a dans les mains. Le macro violon est toute la cathdrale qui vous entoure. Elle est entirement btie sur des principes musicaux. Pour jouer du macro violon il est indispensable d'couter et de jouer partir d'un autre endroit, partir de la priphrie. Il faut dplacer son coute et son jeu de lintrieur vers lextrieur et jouer au-del de soi-mme.

ESPRIIT OUVERT ESPRIT OUVERT ESPR T OUVERT

7/ INTERPRETER Jouer du macro violon IIncorrporrerr Incorporer nco po e

CUR OUVERT CUR OUVERT CUR OUVERT

6/ PROTOTYPER Intgrer la tte le cur et la main Metttttre en acttte Me trre en ac e Me e en ac e

VOLONT OUVERTE VOLONT OUVERTE VOLONT OUVERTE

5/ CRISTALLISER Accder au pouvoir de lintention Laiiissserr veniiir La ssser ven rr La e ven

4/ PRESENCING se connecter la source profonde du moi et de la volont Qui est le Soi ? Quel est mon travail ?

Figure 4 : Une nouvelle technologie sociale, sept qualits de leadership : la facult de se dplacer dans un processus en U pour une quipe un organisme ou un systme, appelle une nouvelle technologie sociale, le Presencing, un voyage intrieur, une profonde connexion, qui aide renouveler le monde.

Il manque la plupart des systmes, des organismes et des socits actuels les deux qualits indispensables qui permettent de jouer du macro violon : (1) des dirigeants qui runissent un ensemble dacteurs adquats (formant une ligne de front interconnecte par la mme chane de valeurs), (2) un outil social qui permet un rassemblement de partenaires intresss de passer du dbat la co-cration du nouveau. Nanmoins il y a beaucoup d'exemples qui dmontrent que cette facult agir et fonctionner partir du grand ensemble est productive. L'un de ces exemples est dans la rponse aux catastrophes. Lorsquun dsastre se produit les mcanismes comme la

hirarchie disparaissent, ou dautres, comme les marchs et rseaux de ngociation, sont insuffisants pour faire face la situation. Dans ces situations extrmes nous voyons apparatre un quatrime mcanisme de coordination qui consiste voir et agir partir de lensemble qui se manifeste. (Figure 2) En rsum, les sept qualits de leadership nonces par la Thorie U crent les conditions ncessaires au bon fonctionnement du processus U et de ses diffrentes phases (figure 4). En labsence de ces sept qualits le processus U ne peut se raliser. Ces qualits sont mises en pratique actuellement au sein de partenariats 12

innovateurs ou sont appliques en entreprise dans les exemples cits plus bas. Nous vous invitons aussi dcouvrir le Presencing Institute, dont lobjectif est lavancement de ces nouvelles technologies par lintgration de

la science, de la conscience et de la transformation sociale profonde en une mthodologie cohrente de ressenti et de cocration du futur en mergence.

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APPLICATIONS
De nombreux projets utilisant la Thorie U ont t lancs rcemment ou sont dj bien avancs. En voici quelques exemples pionniers et leurs premiers rsultats. sectorielle, et bien moins onreux que le prcdent. Les cots ont t diviss par 4 et le nombre de plainte des patients a t ramen quasiment zro. ELIAS : Cration d'un cosystme global d'innovation www.elias-global.com ELIAS (Emerging Leaders for Innovation Across Sectors)10 est un rseau qui rassemble vingt membres issus de grandes entreprises, dadministrations gouvernementales et dorganisations civiles. Ce rseau est engag dans la recherche de solutions productives aux problmes les plus dconcertants de notre poque. Chaque membre est leader dans son domaine entres autres : BASF, BP, Oxfam, Nissan, the Society for Organizational Learning11, Unilever, le Pacte Mondial des Nations Unis, l'UNICEF, l'Institut de la Banque mondiale et le WWF. Ensemble les membres d'ELIAS examinent les problmes en combinant pense des systmes, conscience personnelle approfondie, facult d'coute, et prototypes de terrain dans le but de dvelopper et dvaluer de nouvelles approches trans-sectorielles certains des grands dfis actuels. Le programme pilote dELIAS a runi un groupe de 25 leaders fort potentiel, issu de ces divers organismes. Le groupe devait entreprendre un voyage de formation intensive portant entre autres sur le dveloppement des comptences de direction, et sur linnovation des systmes sur le terrain. Aprs plusieurs jours dobservation de leurs divers secteurs de travail, pendant lesquels ils simmergrent dans les vies professionnelles les uns des autres, ils partirent pour la Chine lautomne 2006. Ils y rencontrrent des
Leaders mergents pour l'Innovation Transsectorielle 11 En France : La socit pour lorganisation apprenante
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I. Innovation en multi partenariat

Transformation d'un systme de sant publique rgional en Allemagne Dans un secteur rural d'environ 300 000 habitants, prs de Francfort en Allemagne, un rseau de mdecins a mis en pratique le processus U de plusieurs faons, notamment par une plate-forme de dialogue entre mdecins et patients. Lorsque les ngociations de ces mdecins avec la compagnie dassurance mdicale se bloqurent, le noyau moteur du groupe convia dautres collgues et leurs patients une journe de runion conue autour du processus U. Pour prparer la runion, un groupe d'tudiants forms aux entretiens dialogus9 avait pralablement interviews 130 patients et leurs mdecins. Tous furent ensuite convis cette journe de rapport d'exprience, laquelle 100 dentre eux acceptrent de participer. Lors de la rencontre, puis par la suite, patients et mdecins sont passs du dbat poli au vrai dialogue et la rflexion collective. Les initiatives formes ou cristallises pendant cette journe ont eu un impact profond sur la rgion. Un groupe proposa un modle standard de transmission de l'information entre hpitaux et mdecins extrieurs. Suite cela, ce groupe put ouvrir un bureau dans lenceinte de lhpital lusage des mdecins extrieurs. Le bureau est co-dirig par lhpital et les mdecins privs et s'efforce d'amliorer les points de contact critiques entre les deux. Ce groupe a aussi prototyp puis mis en place un programme damlioration des soins durgence base sur une coopration trans9

Entretiens dialogus: un outil du processus U pour engager les participants dans une conversation rflective et productive sur la situation aborder.

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innovateurs chinois, changrent avec des ingnieurs du dveloppement durable, pntrrent dans la Chine rurale pour observer les enjeux mergents. Le voyage fut conclu par une semaine de retraite contemplative. Lquipe Sunbelt est lun des projets prototypes dvelopps par le groupe pilote ELIAS. Elle explore les moyens d'approvisionner les communauts marginalises en nergies solaire et olienne, particulirement dans les pays du Sud. Ce modle dcentralis, distributif et dmocratique rduirait significativement les missions de CO2 et favoriserait la croissance conomique et la solidit des communauts rurales. Une autre quipe explore les ressources nergtiques alternatives comme celle du dveloppement local de sources dnergie recyclables et hybrides pour l'industrie automobile chinoise. Une quipe base en Afrique exprimente une mthode itinrante dducation des communauts pour mettre un frein la pandmie du sida. Un membre dELIAS, en poste au Ministre du Commerce indonsien, a appliqu le processus U dans les dcisions gouvernementales sur la production durable du sucre en Indonsie. Son ide tait d'impliquer tous les partenaires importants dans les processus de dcision. Les rsultats furent stupfiants: pour la premire fois les dcisions ministrielles ne provoqurent ni manifestations violentes ni meutes chez les fermiers et autres intervenants dans la chane de valeur. Depuis, cette approche sest tendue dautres produits de base et aux critres de production durable. L'quipe base en Indonsie projette de lancer, dbut 2008, une plate-forme nationale dELIAS, plate-forme qui se penchera sur les graves problmes

d'inondation Jakarta. Au Brsil une quipe cherche relier dans son ensemble la chane des produits biologiques, du producteur au consommateur. Lquipe cre des infrastructures, veille les consciences, btit les comptences et soutient les petites coopratives de fermes biologiques. Ils sappliquent entre autres amliorer lquit des contrats et crer une transparence pour que tous les maillons de la chane, des fermiers aux consommateurs, puissent se voir, sinterconnecter et co-voluer. L'quipe du Brsil projette aussi de lancer une plate-forme d'innovation ELIAS au niveau national en 2008. Aux Philippines, un membre dELIAS, responsable chez Unilever, s'est associ d'anciens collgues actifs dans le secteur des ONG. Ensemble ils ont fond un ple de conseil et de financement pour les femmes en micro entreprises (Micro Ventures), en sappuyant au niveau local sur la force et le rseau dUnilever.

Lide de quelques personnes, deux ans en arrire, sest transforme en un rseau global dacteurs du changement et de projets prototypes dynamiques et en rapide expansion. Outre leurs projets ou leurs programmes spcifiques, lis une entreprise, une municipalit ou un pays, les acteurs dELIAS ont cr une cologie globale dinitiatives prototypes ainsi quun rseau danciens, tous leaders fort potentiel dans certains des secteurs commerciaux, civils, ou gouvernementaux les plus innovateurs. Ensemble, ce rseau plantaire espre utiliser ce tissu dactivits pour dvelopper la facult rpondre certains enjeux majeurs de notre temps par des mthodes profondment innovatrices (Rponses du champ 4). Dautres aboutissements ELIAS incluent : du programme

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1. Des prototypes d'innovation transsectorielles rpondant aux enjeux croiss de crer de la valeur pour les trois fondamentaux environnement, socit, conomie dans le but final de faire avancer le dveloppement durable. 2. Un rseau de leaders des secteurs public, priv et civil en expansion constante qui amplifiera et acclrera les retombes bnfiques sur chaque membre individuel. 3. Des informations et ides de solutions novatrices aux dfis que rencontre chaque membre individuel. 4. Une facult renforce chez les leaders se mesurer la complexit de la mondialisation et agir pour le dveloppement durable au travers d'initiatives pratiques. Zambie : Leadership trans-sectoriel pour une action collective sur le VIH et le sida Cette initiative a t forme par un groupe de leaders trans-sectoriels cherchant avoir un impact profond et durable sur le HIV et le sida en Zambie. Leur but est de transformer les courants systmiques sous-jacents qui alimentent la pandmie. Ils esprent que leur rflexion et leur action produiront une perce qui pourra s'appliquer d'autres rgions. Voici quelques-uns de leurs projets de prototypes en cours dlaboration : Faire voluer le point de vue et les sentiments du prsident de la Zambie propos du HIV et du sida en lui proposant les services dun consultant en HIV veiller d'autres leaders et acteurs de changement dans la socit. Faire voluer le rle des mdias en Zambie. Encourager les gens se faire tester, possiblement en mettant en place un accompagnement obligatoire pour

ceux dont les tests sont positifs. Trouver de nouvelles faons de prendre soin et d'duquer les enfants qui grandiront orphelins.

Le Laboratoire d'Alimentation Durable www.sustainablefoodlab.org Le Sustainable Food Lab (SFL) rassemble des leaders de plus de 100 organismes reprsentant un microcosme de partenaires de la grande distribution alimentaire. Lobjectif de cette initiative grande chelle est dinscrire les systmes alimentaires dans la durabilit. Les membres actuels proviennent dorganismes aussi varis que Carrefour, General Mills, Nutreco, Organic Valley Cooperative, Rabobank, Sadia, Costco, US Foodservice, SYSCO, des administrations gouvernementales brsilienne et hollandaise, de la Commission Europenne, de la SFI (Socit Financire Internationale), de la Banque Mondiale, ou encore de socits civiles comme la Confdration Nationale des Ouvriers Agricoles du Brsil, Oxfam, the Nature Conservancy, le World Forum of Fish Harvesters and Fishers et le WWF. Les prototypes de projets du Sustainable Food Lab se concentrent sur linnovation de la chane d'approvisionnement et sur le renforcement des exigences en matire de durabilit, de critres d'achat et dvolution des rglementations. Innovation de la direction et des systmes de Sant Publique en Afrique Cette initiative sappuie sur une approche appele Innovation Lab (Labo dinnovation). Son objectif est de dvelopper un modle reproductible damlioration de la direction et des performances des systmes. Le Labo dinnovation augmente l'efficacit des dirigeants en nourrissant leurs comptences managriales et en se penchant sur les attitudes, les valeurs et les relations qui sont la base des comportements. Il stimule lvolution des systmes en permettant aux quipes de direction transsectorielles de profiter de nouvelles 16

opportunits et embouteilles.

de

dgager

les

voies

LInnovation Lab en Namibie runira des responsables de la sant publique issus des secteurs de ladministration, du commerce et de la socit civile. Pendant deux ans ces quipes seront soutenues par un dveloppement intensif du leadership et un apprentissage pratique fond sur des projets. Le projet pilote sadresse aux personnes desservies par les systmes de sant publique actuels, particulirement la frange de population vivant en dessous de 2 dollars par jour. La proposition a t labore par l'Institut Synergos, le Presencing Institute, Generon Consulting et McKinsey & Co., en collaboration avec des partenaires des pays du Sud. Elle a t prsente la Fondation Bill et Melissa Gates pour financement.

des objectifs de portefeuilles et la conduite de programmes interdpendants dans les diffrents secteurs daffaires. (2) Un Modle Oprant bas sur lExprience se concentrant sur la direction, la prise de dcisions, la collaboration et les processus de cycle de vie. (3) La Voie dun Modle dExprience pour dvelopper les comptences et les capacits conceptuelles requises afin de parvenir aux objectifs de l'entreprise. (4) La Voie dun Dveloppement Organisationnel visant largir la culture organisationnelle pour servir des trois voies prcdemment cites. La voie du Leadership des Responsables commena par un premier travail de groupe afin dtablir une perspective commune du secteur photo numrique, ses opportunits et ses enjeux. cette occasion, un programme dapprentissage fut tabli comme socle aux voyages de dtudes des responsables. Fort de ses rsultats positifs dans le domaine photo numrique, le groupe HP largit maintenant lapplication du processus U aux efforts de dveloppement de sa branche Imagerie et Imprimerie. Royal Dutch Shell Shell a appliqu quelques lments clefs de la Thorie U dans ses initiatives de changement chez Shell EP Europe. En 2005, ils rencontrrent dimportantes difficults au bon fonctionnement de leur nouveau plan de maintenance des usines. Un de leur site fut choisi pour diagnostiquer le problme, une usine de gaz d'environ 60 employs en Hollande. Les entretiens avec le personnel rvlrent que les problmes de lentreprise, attribus initialement au nouveau logiciel SAP13, taient plus probablement gnrs par les interactions et le mode de travail des employs ensemble. La matire premire apporte par ces entretiens permit une quipe de consultants
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II. Applications en entreprises

Hewlett Packard HP a appliqu la Thorie U pour faire voluer son secteur photo numrique en se concentrant sur la customer experience 12, et sur des stratgies commerciales intersectorielles. En 2005 HP sest appliqu renforcer la valeur de ses produits et services photo numriques, travers toute sa gamme, en concevant des modles de customer experiences de haute qualit. Les entretiens avec les cadres suprieurs chez HP, conus au dpart pour se concentrer sur la customer experience , ont rvl en fait que, pour tre satisfaisante, celle ci ncessiterait une stratgie, un dveloppement et un ralignement considrables des divers secteurs dactivit et chanes de valeurs croiss. Un effort de changement plus holistique fut alors dvelopp et lanc dans quatre voies : (1) La Voie du Leadership des Responsables sappliquant la formation et au leadership des postes dirigeants, comprenant la gestion
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tude de lexprience, du vcu, des ractions de la clientle par rapport aux produits achets et utiliss, pour une optimisation de la politique commerciale de lentreprise

Logiciel de gestion dentreprise

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internes dtablir une liste de propositions du type Et moi dans tout cela ? afin de pouvoir explorer les sentiments des employs. Prsentes sous forme de dessins humoristiques, ces propositions furent utilises au sein de deux petits groupes rapprochs de six ou sept personnes, pour permettre aux employs de Shell de visualiser un avenir diffrent. Dans ces groupes ils purent faire part de leurs sentiments profonds vis vis du travail l'usine et du logiciel SAP. Ils exprimrent le dsir que les conflits au travail samenuisent et accueillirent les propositions dune nouvelle efficacit organisationnelle. Plutt que de se focaliser sur les cibles spcifiques l'entreprise, l'quipe de a cherch crer un meilleur environnement dapprentissage, d'innovation et de changement. Les rsultats de cette approche savrrent puissants et durables. Voici ce quen dit Jurry Stuart chez Shell : Au bout de deux mois nous avons vu une hausse des indicateurs clef de performances du processus. Et surtout nous avons constat une transformation culturelle gnrale, les sentiments ngatifs et le scepticisme ont laiss place la curiosit et au dsir d'avancer. Un sondage auprs des participants a rvl une plus grande motivation et une frustration moindre sur le site de cette usine. Dveloppement du Leadership www.ottoscharmer.com Avec ses collgues, Otto Scharmer a labor et men des formations de dveloppement du leadership par le processus U dans des tablissements du monde entier, dont Daimler, PricewaterhouseCoopers et Fujitsu. ce jour plus de 150 leaders, au sein de chaque groupe, ont dj particip ces formations et constituent un rseau important de communication et dentraide l'innovation dentreprise et au changement transformationnel. Chez Daimler, par exemple, tous les nouveaux directeurs emploient la mthode U pour grer avec plus de rapidit et defficacit les questions lies leurs affaires et leurs postes dirigeants. Lorsquils prennent en

charge le nouveau poste, ils sondent les enjeux de leur rseau de direction en menant des entretiens dialogus avec tous leurs partenaires clefs afin de voir leur nouveau travail du point de vue des autres. Tout nouveau directeur est encourag poser quatre questions : 1. Quel est votre objectif le plus important et comment puis-je vous aider le raliser ? 2. Quels seront vos critres pour valuer l'efficacit de ma contribution votre travail ? 3. Si je pouvais changer deux choses dans mon secteur de responsabilit dans les six mois venir, lesquelles vous apporteraient le plus de valeur et de bnfices? 4. Sil y a lieu, quelles sont les tensions passes et/ou les demandes conflictuelles qui ont pos problme mes prdcesseurs pour accder vos exigences et vos attentes ? Rponses en main, les directeurs se runissent pendant cinq jours pour un atelier U qui les aide se relier plus profondment leurs enjeux, leurs collgues et eux-mmes. Latelier et son suivi sarticulent autour dtude de cas, de dialogues, de coaching mutuel, et dun espace de silence intentionnel. Les directeurs qui ont fait l'exprience de cet environnement dapprentissage ont tmoign de transformations comportementales personnelles (une meilleure facult dcoute et une plus grande rsistance la pression). Cela les a conduits un renouvellement de leurs techniques de leadership, de leurs comportements et de leurs rsultats. Ils ont utilis ces comptences dans leurs propres secteurs de responsabilit et commencent les appliquer aux transformations lies lorganisation et la durabilit.

III. Le Presencing Institute

Le Presencing Institute est une communaut chelle mondiale qui rassemble des individus, des institutions et des initiatives dont lobjectif commun est dappliquer et de faire avancer le processus U de Presencing pour gnrer collectivement des transformations et des innovations profondes. Ses membres sont des acteurs clefs du monde des affaires, des 18

administrations et de la socit civile. Ils sont au coeur de lcologie de projets volution rapide dcrite plus haut. Le point de focal du Presencing Institute est d'affiner le Presencing comme outil social, de le mettre la porte de tous les acteurs du changement cherchant agir partir d'un espace futur de possibilits qu'ils sentent vouloir merger. partir de 2008 le Presencing Institute proposera rgulirement au public des sminaires de construction de comptences, dans les pays du Nord et du Sud (Amrique du Nord, Amrique du Sud, Europe, Afrique, Asie, Australie). Il aspire constituer une constellation mondiale de lieux dnergie, ou points d'acupuncture plantaires , ouvertures despaces et charpentes dun mouvement mondial naissant qui intgre

science, conscience et transformation sociale de fond. Pour contacter le Presencing Institute : www.presencing.com Pour commander le livre : Theory U: Leading from the Future as It Emerges www.presencing.com/store/ ou www.amazon.com Pour obtenir dautres exemplaires de ce rsum : www.presencing.com/presencingtheoryu/theoryu.shtml Sur le site vous pourrez tlcharger une copie pdf, ou laisser votre contact email pour recevoir des brochures imprimes gratuites.

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Biographie Dr. C. Otto Scharmer est matre de confrences au MIT (Massachusset Institute of Technology) et prsident fondateur de ELIAS (Emerging Leaders for Innovation Across Sectors), un programme global regroupant vingt institutions de pointe des secteurs des affaires, administratif et civil, dont le but est de lancer des prototypes de systmes innovateurs pour un monde durable. Il est aussi prsident fondateur du Presencing Institute et intervenant au Centre de Recherche pour l'Innovation et la Connaissance la Helsinki School of Economics. Otto Scharmer a t consultant auprs de grands groupes daffaires, dinstitutions internationales, et d'initiatives de changement intersectorielles en Amrique du Nord, Europe, Asie et Afrique. Il a co-conu et co-produit des programmes de leadership rcompenss et prims, pour des clients comme Daimler, Fujitsu et PricewaterhouseCoopers. Otto Scharmer a pass son doctorat en conomie et Management l'universit Witten-Herdecke en Allemagne. Il a reu le Prix de la Recherche McKinsey en 1991 pour son article Direction stratgique dans la triade Croissance-Emploi-Ecologie . Une synthse de ses rcentes recherches a abouti la structure thorique et la pratique du Precensing quil labore dans ses ouvrages : Theory U: Leading from the Future as It Emerges (2007), et Presence: An Exploration of Profound Change in People, Organizations, and Society (2005) crit en collaboration avec Peter Senge, Joseph Jaworski et Betty Sue Flowers. Avec ses collgues, Otto Scharmer a employ le Presencing pour induire des processus d'innovation et de changement profonds au sein dentreprises et de systmes socitaux. Vous trouverez plus dinformation sur le travail dOtto Scharmer sur le site : www.ottoscharmer.com

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Dans un monde alourdi par le trop plein dinformations, nous avons parfois la chance de recevoir une ide neuve et authentique pour percevoir, rflchir et agir dans notre monde trop complexe. La Thorie U de Scharmer un modle pour louverture de nos esprits, de nos motions et de nos volonts ces moments de dcouverte et de comprhension mutuelle est profond et indispensable. Les lecteurs seront impressionns non seulement par la profondeur thorique de louvrage mais aussi par l'approche trs pratique que Scharmer nous apporte pour accrotre nos facults humaines de dveloppement. Ce sera un livre important. Edgar Schein, Professeur mrite de la Sloan School Management Massachussets Institute of Technology. Mme si nous sommes pratiquement tous daccord avec l'observation d'Einstein selon laquelle les problmes ne peuvent tre rsolus au niveau de conscience o ils ont t gnrs, la question clef reste de savoir comment raliser ce dplacement de niveau. La Thorie U d'Otto Scharmer offre une perspective unique et intgrale combine une approche pratique pour rpondre aux mta-problmes auquel notre monde fait face aujourdhui. Jack Jacometti, Vice Prsident du GTL dveloppement, Shell International Gas Limited La Thorie U est voue tre l'un des paradigmes dfinissants du 21 sicle. Nicanor Perlas, Laurat du Prix Nobel Alternatif en 2003 et du Prix Global 500 du programme Environnemental des Nations Unies en 1994 Nous utilisons le Processus U avec nos diverses quipes de direction aux Etats-Unis, en Europe et en Asie. Son impact sur notre organisation est remarquable. Mais le point le plus important est le dveloppement personnel considrable vcu par la plupart de nos leaders. Le travail d'Otto Scharmer les a ouverts une nouvelle approche du monde. Marcia Marsh, Senior Vice Prsidente du service Oprations WWF Otto Scharmer nous a donn un livre majeur, brillant et provocant sur laspect leadership de la prochaine grande dcouverte : la pense intgrale. Hautement recommand. Ken Wilber, crivain, A Theory of Everything : An intergral vision for Business, Politics, Science, and Spirituality. Ce livre est incontournable pour tous ceux qui sintressent lavenir naissant du leadership, dans sa thorie et sa pratique. La Thorie U d'Otto Scharmer vous fait plonger avec joie au centre vritable du leadership en tant que processus de connaissance intrieure et d'innovation sociale. travers nombre dapplications pratiques, dont lefficacit est dmontre, tires dun riche arrire-plan de domaines, ce livre vous aidera dcouvrir et suivre le chemin vers la matrise de votre propre voyage de leader. Il repousse les limites de la science managriale actuelle et vous invite explorer le plus fort des outils de leadership : vous-mme. Ralph Schneider, Directeur de Global Talent Management, Pricewaterhouse Coopers Ce livre est une source dinspiration. Il dfinit le mystre du processus cratif. Il confirme et clarifie ce quoi nous travaillons dans notre entreprise. Merci Otto pour ce magnifique travail ! Eileen Fesher, Prsidente et Directrice en chef de la Crativit, Eileen Fisher Inc.

http://www.presencing.com/presencing-theoryu/
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