Sunteți pe pagina 1din 27

INTRODUCERE

In prezent, Romnia trece printr-o serie de transformari complexe, turbulente si, de multe ori, paradoxale la toate nivelurile societatii, incluzand toate tipurile de organizatii. In perioada de tranzitie a tarii noastre, impactul resimtit att la nivel de grup, ct si la nivel individual poate fi considerat soc cultural. Confuzia ntre dorinta de stabilitate si cea de schimbare, manifestate simultan, lipsa unor ierarhii de valori stabile, care ar trebui sa umple un gol de 50 de ani, nevoia de a descoperi noi semnificatii si noi sensuri pentru munca si viata, dorinta de a copia mecanismele democratiilor din Vest sunt, n prezent, cteva dintre cele mai importante caracteristici ale societatii romnesti. Acestea se regasesc si n cadrul organizatiilor considerate ca sisteme sociale. Antreprenoriatul este o surs de inovare i schimbare, i ca atare stimuleaz creterea productivitii i a competitivitii economice. Antreprenoriatul este strns legat de cunotine i flexibilitate, doi factori care au ctigat o nou semnificaie ca surs a competitivitii ntr-o economie mondial din ce n ce mai globalizat. Odat cu schimbrile tehnologice i cu intensificarea concurenei mondiale aduse de globalizare i de liberalizarea economic, ipoteza c ncurajarea spiritului antreprenorial reprezint ncurajarea competitivitii unei ri, azi pare mai valabil dect oricnd. Este surprinztor faptul c actuala discuie dezbate importana antreprenoriatului n special n rile dezvoltate i faptul c problema modului de stimulare a spiritul antreprenorial pare s fie o preocupare primordial a factorilor de decizie din rile OCDE. Ca un element-cheie n asigurarea competitivitii rilor dezvoltate, spiritul antreprenorial este chiar mai important pentru rile n curs de dezvoltare care ncearc s ating competitivitatea pe pieele internaionale. n ciuda a 50 de ani de industrializare forat, oamenii nc pstreaz esena lor raneasc, conservatoare, care are la baz prezumii fundamentale i credine manifestate prin legende, mituri, eroi, superstiii i simboluri vechi de peste 2.000 de ani. Romnul nu reuete nc s neleag bine importana timpului pentru succesul unei organizaii deoarece, pentru el, timpul este indestructibil legat de ritmurile naturii, i nu de ritmurile mult prea artificiale impuse de o lume a afacerilor din ce n ce mai alert. Sunt oamenii care au nvat s-i accepte soarta, dar care caut cu disperare s dea un sens sorii lor, care sunt gata s lupte i s renasc din propria cenu, s construiasc o lume nou. Acestea sunt cele mai profunde valori i credine pe care romnii le aduc n organizaii i, mai nou, n Uniunea European. n literatura de specialitate sunt cunoscute dou forme de birocraie - birocraia mecanic i birocraia profesional. Birocraia mecanic este specific unei ierarhii foarte dezvoltate, n care domin reglementrile. Delimiteaz strict conducerea de subordonai. n birocraia profesional, o bun parte a

puterii decizionale este distribuit profesionitilor i analitilor. Structura este destul de descentralizata, dar birocratic, prin gradul nalt de standardizare n metodele de operare. Calificrile standardizate predetermin comportamentul mai multor specialiti de nalt calificare, numii profesioniti. Acetia sunt specialitii n culegere, procesare i utilizare de date, sunt secretari, economiti, experi financiari, juriti etc.

CAPITOL 1

1.1 DEFINIREA MANAGEMENTULUI ANTREPRENORIAL n definirea managementului antreprenorial este necesar s pornim de la dou premise: a) su ; b) Managementul antreprenorial prezint aspecte specifice, ce decurg din natura sa antreprenorial. Asupra coninutului managementului antreprenorial i pune amprenta poziia primordial a ntreprinztorului (motivaiile sale specifice, rolurile sale) i concomitent dimensiunea i dinamica firmei n care se exercit procesele antreprenoriale. Definiie Pe baza acestor dou premise, putem defini managementul antreprenorial ca fiind o disciplin de baz a managementului care se ocup de studiul proceselor antreprenoriale manageriale (derulate mai ales n firmele de mici dimensiuni, puternic personalizate de rolul pe care l exercit ntreprinztorul), de descoperirea legitilor care le genereaz i de conceperea de noi metode i proceduri de natur s creasc eficiena deciziilor i aciunilor prin care se identific i valorific oportunitile de afaceri. Cultura managerial va include sistemul de valori, credinele, aspiraiile, ateptrile i comportamentele managerilor dintr-o organizaie, care se reflect n tipurile i stilurile de management practicate n cadrul organizaiei. Managementul antreprenorial este o disciplin i un domeniu al managementului i, ca urmare, elementele de baz ale managementului (cele 5 funcii i cele 4 subsisteme) se regsesc n cadrul

PARTICULARITILE MANAGEMENTULUI ANTREPRENORIAL Managementul antreprenorial are ca obiect de studiu elementele de baz ale managementului firmei. Fiind influenat de rolul determinant al ntreprinztorului el prezint cteva particulariti, prin care se difereniaz de managementul firmei :

scurt ; i directe) ;

Este axat pe identificarea i valorificarea oportunitilor de afaceri, apelnd adesea la Se caracterizeaz prin decizii i aciuni rapide i de regul printr-o viziune pe termen Folosete sisteme manageriale simple i suple cu puine niveluri ierarhice ; Se bazeaz pe inovare i o motivare puternic a personalului (pe baz de contacte frecvente Se confrunt cu o mare varietate de situaii organizatorice, determinate de eterogenitatea Imprim firmei un dinamism accentuat ; Este un management puternic personalizat, fiecare ntreprinztor imprimnd-prin viziunea

resursele altora ;

foarte mare a firmelor noi create ;

i personalitatea sa o pronunat amprent personal asurpa conducerii firmei. Personalizarea managementului antreprenorial se datoreaz prin faptul c acesta este influenat de: tipul i nivelul pregtirii ntreprinztorului i viziunea sa asupra afacerii ntreprinse; experiena i talentul antreprenorial i managerial al ntreprinztorului; caracteristicile personale ale ntreprinztorului (temperament, putere de munc, spirit de

observaie, inteligen, abiliti profesionale, disponibilitate pentru risc). Toi aceti factori variaz sensibil de la un ntreprinztor la altul. Impactul caracteristicilor personale ale ntreprinztorului asupra managementului practicat n cadrul firmei este amplificat i de faptul c el deine i o putere substanial n cadrul firmei, mult mai mare dect a unui manager salariat. n consecin, putem spune c ntreprinztorul i poate asuma rolul de factotum i prin aceasta se reflect din plin specificitatea managementului practicat de el. 8) Influena culturii antreprenoriale asupra performanelor firmei. Cultura antreprenorial Cultura antreprenorial prezint 5 caracteristici: acord atenie maxim i prioritate activitii antreprenoriale; pune accent pe iniiativa individual i colectiv; valorific perseverena i hotrrea ntreprinztorului; promoveaz realizarea unui echilibru ntre securitatea i riscul personal al influeneaz semnificativ performanele i activitatea antreprenorial.

ntreprinztorului; urmrete realizarea unui echilibru ntre stabilitate i schimbare n cadrul firmei.

FORMELE MANAGEMENTULUI ANTREPRENORIAL Managementul antreprenorial mbrac dou forme, utilizate n dou circumstane distincte:

a)

cnd se nfiineaz i lanseaz o firm cnd se urmrete dezvoltarea unei firmei existente. Managementul utilizat de ntreprinztor cnd nfiineaz i lanseaz o firm. Aceasta

este forma cea mai rspndit i cea mai cunoscut. Are ca specific puternicul coninut antreprenorial generat de concentrarea ntreprinztorului asupra identificrii i valorificrii oportunitilor de afaceri. b) Managementul antreprenorial utilizat n dezvoltarea firmelor existente. n acest caz, managerul se bazeaz pe realizarea rapid a unor schimbri de amploare cu pronunat caracter inovativ, bazat pe identificarea i valorificarea de oportuniti economice. n cadrul acestei forme de management, totui elementele manageriale sunt mai dezvoltate dect cele de la prima form. Aceast situaie este fireasc, ntruct firma exist deja, sistemul managerial ct i sistemele tehnic i economic funcioneaz, ntreprinztorul realiznd de fapt doar transformri i dezvoltri n aciunile de valorificare a oportunitilor avute n vedere. Cele mai frecvente forme de antreprenoriat sunt: formele de activitate comercial cu licen sau forma companiilor comerciale. Principala diferen ntre cele dou forme este c un comerciant (persoan fizic) face afaceri pe cont propriu i are nevoie de autorizaie comercial, n timp ce o companie (persoan juridic) face afaceri n contul companiei, adic pentru toi patronii si. n acest caz va fi nevoie de autorizaia comercial a fondatorilor i de un contract legal ncheiat ntre acetia. TIPOLOGIA FORMELOR MEDIULUI ANTREPRENORIAL Tabloul economiei contemporane prezint o mare diversitate de ntreprinderi i structuri ale acestora, cu dimensiuni, roluri i caracteristici mult diferite ca de exemplu: ntreprinderi specifice unor moduri de producie precapitaliste i formule ale viitorului; ntreprinderi care nu au salariai, fiind o alt formul organizatoric i juridic a locului de ntreprinderi care nu au sediu distinct de locuina patronului i ntreprinderi care au sedii cu ntreprinderi care folosesc tehnologii primitive i cele n care roboii industriali nlocuiesc

munc i ntreprinderi cu sute de mii de salariai; multe nivele n marile metropole; n mare msur munca oamenilor. 1.2 FACTORI IMPORTANI, CU INFLUEN ASUPRA MEDIULUI ANTREPRENORIAL Indiferent de performanele sale economice, activitatea unei companii se va forma la intersecia ntre factorii: de natur legislativ-normativ, sociali, financiari, tehnologici, politici i globali. Fiecare factor influeneaz mediul antreprenorial ntr-un mod diferit, i pot aciona att n sensul scderii ct i n sensul creterii performanelor sale. Gradul de adaptabilitate i flexibilitate a personalitii antreprenorului

au un cuvnt greu de spus. Astfel, un antreprenor cu cunotine solide n domeniul resurselor umane va da dovad de tact i diplomaie n cazul unei crize de personal. n aceeai msur un antreprenor care nu se informeaz despre legislaia care i reglementeaz activitatea, chiar dac beneficiaz de consiliere juridic, se va afla n imposibilitatea deschiderii i meninerii unui dialog productiv cu statul romn sau va obine cu dificultate o finanare, fie ea prin societi financiar-bancare, ct i prin instituii europene. a. Factori de natur legislativ-normativ. Principala trstur a acestor factori se refer la caracterul lor extern. Acest tip de factori sunt generai n principal de statul romn, de instituiile sale, i din momentul aderrii la Uniunea European i de reglementrile ei. Vizeaz n mod direct legile, actele, ordonanele de guvern, dispoziiile cu caracter special sau alte proiecte de legi care se refer n mod direct la mediul antreprenorial. Spre deosebire de ceilali factori, raportul de fore pentru aceast situaie este inegal. Indiferent de statutul, domeniul de activitate sau de elementele care in strict de persoana antreprenorului, asupra factorilor menionai societatea comercial nu are putere de decizie n sensul schimbrii lor. La nivel individual, fiecare companie trebuie s manifeste un comportament de adaptare i de nelegere asupra condiiilor pieei pe care activeaz. Aici, un cuvnt greu de spus l au organizaiile profesionale. Un astfel de organism, cu un numr mare de membrii, rezultate remarcabile, o anumit conduit i o reprezentan puternic poate fi un barometru bun pentru statul romn i un punct de vedere pe care organele statului l va consulta n momentul elaborrii documentelor legislativ-normative. Principala lege la care se raporteaz mediul antreprenorial din Romnia este Legea numrul 31 din 16/11/1990 privind societile comerciale. Prin aceast lege se stabilesc formele de constituire a unei societi comerciale, precum i obligaiile si drepturile acestora. Din momentul n care mediul anteprenorial din Romnia a trecut de etapa organizaional, Statul romn a trebuit s elaboreze i alte proiecte de lege. Un astfel de proiect de lege se are drept obiectiv stimularea nfiinrii de ntreprinderi. b. Factorii sociali. Sunt factori cu caracter dual i subiectiv, se ntlnesc att n mediul extern ct i n mediul intern al ntreprinderii. Factorii sociali n raport cu mediul extern nteprinderii sunt reprezentai de furnizori, clieni (posibili i actuali), funcionarii statului, posibilii investitori i partenerii de afaceri. n ceea ce privete factorii sociali interni, cea mai mare pondere o au angajaii unei companii. Relaia antreprenor furnizor/client este bazat pe ncredere, pornete de pe poziii egale i n care, fiecare element urmrete pstrarea subunitar a raportului economic: minimum de efort/maximum de efect. De obicei, acest tip de relaie este ghidat de obiceiurile comerciale care s-au format de-a lungul timpului. Relaia antreprenor intraprenor sau anagajator angajat este reglementat n prim instan de Codul Muncii i Drepturile de Proprietate Intelectual. Dei, la nivel de structur de companie este considerat un raport de subordonare, angajatul este un consumator sau un client de sarcini duse la ndeplinire, n termenele stabilite i cu rezultate semnificative. Factorul uman are un rol determinant n activitatea unei companii. Aa cum un angajat bun contribuie la bunstarea i extinderea unei afaceri, un angajat mai puin competent poate da un sens negativ unor parteneriate de afaceri care pn la momentul respectiv se desfurau n bune condiii.

c. Factori de ordin financiar. Factorii financiari nu introduc numai noiuni teoretice n privina unor indicatori, ci prin analiza lor ofer informaii relevante pe baza crora se pot face verificri ale situaiei actuale, evaluri, dar i previziuni pentru o perioad determinat de timp. O alt noiune n definirea factorilor de ordin financiar se refer la posibilitatea infuziei cu cash-flow prin: credite, fonduri europene, mprumuturi de la stat i alte modaliti. Principalii actori n categoria factorilor de ordin financiar sunt: instituiile financiar-bancare, Banca Naional a Romniei (BNR), Bursa de Valori Bucureti (BVB). d. Factorii tehnologici. Au n vedere evoluia tehnologic i se regsesc pe mai multe nivele. Astfel, i fac simite efectele att asupra obiectului principal de activitate al firmei, ct i asupra producitvitii unei companii. e. Factorii politici. Pentru c stau la baza dezvoltrii mediului antreprenorial, i putem numi factori primari. Regimul politic a influenat n mod decisiv apariia sau dezvoltarea mediului antreprenorial ntr-o anumit ar sau zon geografic. f. Factori de ordin global. Trateaz cu precdere efectele pe care le au evenimentele din economiile puternice ale lumii, politica statelor care dein monopol pe o anumit pia, conflictele armate, acordurile privind circulaia mrfurilor sau ultimele descoperiri n domeniu. Influene pozitive: a. Influenele pozitive ale factorilor de natur legislativ-normativ: crearea unui cadru normal de desfurare a activitilor ntreprinderilor mici i mijlocii, acordarea de beneficii pentru a stimula extinderea mediului antreprenorial, consultana gratuit n domeniul juridic i contabil, cursuri de perfecionare, organizarea de evenimente special adresate comunitii antreprenoriale, nlesnirea unei comunicri facile cu autoritile statului romn i accesul la fonduri europene. b. Factorii sociali pot aduce mediului antreprenorial urmtoarele beneficii: putere creativ i difereniere n faa concurenilor, faa uman a unei companii, contracte avanatajoase pe termen lung, pot reprezenta subiecte de negociere n privina obinerii anumitor faciliti de la statul romn. c. Factorii de ordin financiar: contribuie n mod semnificativ la creterea lichiditilor unei companii, dezvoltarea pe termen lung, bugetul de promovare a produselor/serviciilor oferite i la o mbuntire continu n relaia cu clienii, atunci cnd se refer preponderent la atragerea de fonduri prin diferite modaliti. Sunt principalul suport pentru dezvoltarea companiei i un fond bine gestionat crete viteza de rotaie a capitalului. d. Factorii tehnologici: mbrac activitatea antreprenorial i mbuntete serviciile oferite, susin evoluia i competitivitatea mediului antreprenorial. Influene negative: a. Factorii de natur legislativ-normativ: aplicarea legilor constituie unuil dintre cele mai dese motive de disput ntre companie i statul romn, multe articole de lege sufer lipsa cercetrii sau a concordanei dintre nevoile mediului antreprenorial i ceea ce se vor a fi aceste nevoi. Dei au existat

iniiative din partea statului pentru simplificarea procedurilor de nfiinare a unei firme, procesul este nc anevoios. b. Factorii sociali: sunt cei care reclam cea mai mare atenie din partea antreprenorilor. Din cauza caracterului subiectiv necesit resurse de motivare, perfecionare continu i monitorizare. Influenele negative pot fi evitate de antreprenori nc de la nceput prin planul de afaceri: dac se proiecteaz numrul optim de oameni de care firma va avea nevoie, un plan salarial care s nu aib consecine negative asupra cash-flow-ului companiei, sarcini bine trasate i evaluare nentrerupt la un anumit interval de timp. Astfel, pentru o companie care a nregistrat o cretere a numrului de salariai peste media admis, va fi destul de complicat s-i urmeze planurile de dezvoltare n perioade economice de regres. Este factorul cel mai sensibil la schimbrile mediului antreprenorial i se formeaz ntr-un timp ndelungat. De multe ori, cel puin n cazul companiilor care activeaz n zona serviciilor, factorul uman este determinant n stabilirea nivelului de calitate pentru produsele oferite. c. Factorii de ordin financiar: constituie punctul de atracie n mediul antreprenorial. n raport cu legile n vigoare, atrag impozite mai mari, cereri nejustificate de sponsorizri (mai bine: cereri de sponsorizare nejustificate), pretenii salariale. Cererea pentru un credit mai mare dect este capabil structura financiar a companiei s susin, va amplifica lipsa de lichididate i nu-i va arta eficiena. d. Cat despre Factori tehnologici, acestia sunt condiionai de pregtirea antreprenorilor, de bugetul alocat, de acetia pentru modernizare i retehnologizare i de modul cum angajaii vor ti s profite de investiia fcut. Sunt factorii cu cel mai nalt grad de perisabilitate, i din acest motiv ntmpin dificulti din partea antreprenorului asupra lurii unei decizii ferme de modernizare a activitii. 1.3 CULTURA ANTREPRENORIAL: CONCEPT, NIVELURI, I SUBCULTURI COMPONENTE, DIMENSIUNI Interesul pentru cultura managerial a fost suscitat ca urmare a performanelor obiective nregistrate de firmele nipone cele mai competitive din lume. Termenul de cultur n economie a fost preluat din antropologie, de aceea cea mai frecvent utilizat abordare este cea antropologic. Cultura organizaional este parte integrant a abordrilor moderne referitor la managementul resurselor umane. Profesorul O.Nicolescu, definete cultura organizaional ca ansamblul valorilor, credinelor, aspiraiilor, ateptrilor i comportamentelor conturate n decursul timpului n fiecare organizaie, care predomin n cadrul su i-i condiioneaz direct i indirect funcionalitatea i performanele. Cultura organizaional este structurat pe trei niveluri, dou subculturi i ase dimensiuni. Elementele culturii organizaionale sunt structurate dupa Williams, Dobson i Walters pe trei niveluri: 1. al credinelor i convingerilor ntiprite n constiina personalului.

2. 3.

al valorilor i atitudinilor pentru care opteaz salariaii. al comportamentului individual i de grup n cadrul organizaiei.

Problematica nivelurilor culturii organizaionale este strns legat de cea a subculturilor care o alctuiesc. n funcie de apartenena organizatoric i profesia salariailor exist dou tipuri de subculturi organizaionale: 1. Subculturile instituionale se contureaz la nivelul principalelor subdiviziuni organizatorice a firmei. Aceast subcultur este important n firmele de dimensiuni medii i mari, unde ntre principalele compartimente exist diferene majore datorate caracteristicilor i condiiilor definitorii diferite ale acesteia. 2. Subculturile profesionale se refer la valorile, convingerile, aspiraiile la nivelul principalelor categorii de salariai, dup profesia pe care acetia o au. n ntreprinderile n care exist un numr mare de salariai cu aceeai profesie sau cu profesii nrudite, subculturile profesionale sunt bine conturate. La nivelul culturii organizaionale, se poate identifica conform opiniei profesorului Geert Hofstede ase dimensiuni pereche diferite: 1. Orientarea spre proces n raport cu orientarea spre rezultate. n cultura organizaional orientat spre proces, salariaii se concentreaz asupra activitii de realizat n sine i asupra mijloacelor utilizate, n timp ce pentru culturile centrate pe rezultate, componenii organizaiei depune eforturi deosebite pentru realizarea anumitor obiective. 2. Orientarea spre salariai n raport cu orientarea spre munc. n primul caz, se manifest un interes deosebit pentru luarea n considerare a problemelor personale, sociale cu care salariaii se confrunt i pe managementul participativ, n timp ce n al doilea caz predomin interesul pentru activitatea profesional a salariailor, pe mbuntirea muncii la nivelul fiecrui post. 3. Orientarea interorganizaional n raport cu orientarea profesional intra, extraorganizaional (sau cosmopolit). n cadrul orientrii interorganizaionale, salariaii consider c firma se preocup att de competena lor profesional ct i de situaia lor familial. Identificarea intens a salariailor ca interese, ateptri i comportamente de ctre managerii firmei n care acetia lucreaz face ca salariaii s nu pun accent pe anticiparea viitorului personal. n timp ce n cultura organizaional de tip profesional specifica firmelor care folosesc salariai cu un ridicat nivel de pregtire i competen, perceperea salariailor este c pe firma o intereseaz exclusiv doar competena pe care ei o posed i o utilizeaz i c este de datoria lor s-i anticipeze i s-i pregateasc viitorul. 4. Orientarea de tip sistem deschis n raport cu cea de sistem nchis. Culturile organizaionale sunt primitoare fa de salariaii noi venii i receptive la doleanele acestora (astfel nct acetia n cteva sptmni devin ,, ai casei), n timp ce n al doilea caz se pastreaz distanele fa de salariaii recent angajai i doar dup o perioad ndelungat n care poate chiar niciodat. 5. Orientarea spre un sistem deschis n raport cu orientarea spre un sistem nchis.

n primul caz, se contureaz o atmosfer destins, bazat pe un folclor intern bogat, n care abund glumele referitoare la companie i munca n cadrul su, n timp ce n al doilea caz predomin preocuprile pentru normare i standardizare. 6. Orientarea pragmatic n raport cu orientarea normativ (prescriptiv). n cultura organizrii pragmatice, ntregul comportament este subordonat obinerii unor performante bune pe pia, i satisfacerii clienilor firmei, considerai eseniali pentru supravieuirea i dezvoltarea sa. Cultura organizaional normativ consider c, respectarea procedurilor de munc stabilite, a eticii deciziilor i aciunilor ntreprinse este primordial n funcionarea firmei. CONINUTUL I SFERA DE CUPRINDERE A CULTURII MANAGERIALE n sfera de cuprindere a culturii manageriale putem identifica urmatoarele elemente: Sfera de activitate a firmei(tipuri de produse, piee); Managementul (funciile critice); Stilul de management adoptat; Etic (elementele determinante pentru comportamentul etic); Gradului riscului ce va fi acceptat; Atitudinea fa de competiie (factur ofensiv/ agresiv a strategiilor firmei); Atitudinea fa de consumatori(privii ca parteneri inteligeni sau ca oameni care pot fi uor manipulati); Atitudinea fa de salariai (considerai ca roboi sau ca participani inteligeni la activitatea firmei); Atitudinea fa de gr. externe (atitudinea fa de diferenele gr. din afar fa de instituiile financiare); Propagarea imaginii (poziia firmei n raport cu ceea ce face). Cultura managerial este puternic marcat de personalitatea managerilor. Trsturi se imprim asupra culturii manageriale, fiind vizibile att din exteriorul firmei n practicele fa de partenerii de afaceri, de clieni ct i din interiorul firmei. Datorit acestui fapt n studiul culturii manageriale se includ dou niveluri: Nivelul de suprafa care include elemente observabile: modul de a se mbrca, ceremoniile, sloganurile, ntamplarile, miturile Nivelul de adncime cuprinde valorile i normele care guverneaz comportamentul i include elemente neobservabile n mod direct (sistemul de valori, norme). Dup profesorul olandez Geert Hofstede cultura managerial influeneaz nivelul organizaiei prin prisma a patru dimensiuni: 1. 2. Distana fa de putere. Astfel, n firmele caracterizate printr-o distan mare a puterii, se Evitarea riscurilor i a incertitudinii. n culturile cu un grad mare de evitare a riscului, manifest mari inegaliti n distribuia acesteia ntre membrii societii. sistemele organizaionale sunt foarte stabile, au conturate ierarhii puternice i se bazeaz pe prognoze i planuri n anticiparea viitorului. 3. Individualism/colectivism. n culturile individualiste, legturile dintre oameni sunt mai puin intense, existnd un mare grad de libertate de decizie i aciune individual.

4.

Masculinitate/feminitate. n culturile de tip masculin, diviziunea rolurilor n organizaie

este pronunat, se pune accent deosebit pe elementele material-financiare, pe randamente i performane. n aceste culturi att barbaii ct i femeile vor s fac ,, cariera profesional; de aceea multe femei pot ocupa posturi de nalt calificare, bine pltite. Prin complexitatea i implicaiile sala, cultura managerial se manifest ca un element determinant al culturii organizaionale. Informatizarea activitii firmei determin amplificarea impactului culturii manageriale asupra funcionrii i rezultatelor de ansamblu ale agenilor economici.

SCHIMBAREA CULTURII ORGANIZAIONALE I TRANSFORMAREA ORGANIZAIONAL Sfrsitul actualului mileniu, ridic n faa managerilor, multiple probleme, care, n mod direct determin acionarea cu perseveren n direciile: adaptarea la schimbrile multidimensionale cu care aceasta este confruntat restructurarea activitilor firmei redobndirea de noi abiliti manageriale practicarea stilurilor manageriale adaptate globalizrii adaptarea la schimbrile datorite impactului tehno-informaional schimbarea modalitii de a munci evaluarea continu a performanelor.

Pentru a face cultura organizatoric adaptabil schimbrilor intervenite, cultura organizat. trebuie s fac posibil respectarea urmtoarelor premise: lung. firmei Fundamentarea schimbrilor organizatorice pe un program coerent i corespunzator ce Abordarea nvrii organizaionale ca fundament al schimbrilor organizaionale Situarea n prim planul schimbrii culturii organizatorice a dimensiunii etice vizeaz toate nivelurile, componentele i formele de manifestare a culturii organizatorice. Corelarea schimbrilor culturii organizatorice cu faza ciclului de via al produselor firmei Apelarea att la elementele constiente ct i la elementele subcontiente n fundamentarea Adaptarea schimbrilor culturii organizatorice la schimbrile din organizarea formal a Subordonarea schimbrilor culturii organizatorice strategiei practicate de firma pe termen

i operaionalizarea schimbrilor.(emoii, afectivitate).

Asigurarea acestei premise va genera n timp transformarea organizaional. Transformarea organizaional reprezint schimbrile n scopurile de ansamblu, n structurile, cultura i strategia organizaiei datorate unor noi percepii, moduri de gndire i de comportament. Prin transformarea organizaional sunt vizate 3 niveluri: 1. 2. 3. atitudinile i comportarea salariailor sistemul managerial n ansamblu sistemul de valori, credine, al salariailor.

Rennoirea organizaiei n ansamblul su conduce la patru tipuri schimbri n cultura organizaiei, surprinse n aa-numita matrice a schimbrilor organizationale a lui Nadler 1. Schimbri de armonizare mbuntiri ce au n vedere evenimentele viitoare(anticipate), care se vor produce cu sigurana. 2. de adaptare mbunatiri ca raspuns la producerea unor evenimente viitoare, neanticipate . 3. de reorientare n funcie de perioad i locul producerii anumitor evenimente majore anticipate. 4. de reconcepere datorit apariiei unor evenimente care amenin existenta firmei. Schimbarea radical a culturii organizaionale, a condus la conturarea de noi tipuri de organizri ale firmelor, cum ar fi: 1) Organizarea ambidestra a care are capacitatea de a dezvolta att treptat ct i radical organizaia prin adoptarea culturii i managementului la evoluiile curente ale mediului fr a submina capacitatea firmei de a face fa schimbrilor radicale. 2) Organizarea virtual presupune o puternic descentralizare a activitilor comerciale ale firmei care se desfoar direct pe pia i nu n firm, utiliznd ageni comerciali, pe piee diferite, situate la mari distane, pentru a permite o valorificare superioar a potenialului pieei n interesul firmei. 3) Reengineeringul a reproiectarea radical noua a activitii firmei n vederea obinerii de mbuntiri majore n ceea ce privete costurile, calitatea service-ul i viteza de reacie. Reengineringul se concentreaz pe activiti relevente n cadrul organizaiei i nu asupra unor compartimente. 4) Organizarea de tip holonic a constituirea activitii firmei n holoni (noi uniti componente) pe baza unor noi principii. Cele mai cunoscute arhitecturi holonice sunt roboii, fabricaia celular, sistemele digitale. Concluzia acestor noi abordri ale structurii organizatorice reconfirm faptul c nu este posibil s se operaionalizeze schimbri organizatorice majore n firm fr a modifica i cultura organizatoric implicat. FUNC IILE I IMPORTAN A CULTURII ORGANIZATORICE Cultura organizatoric exercit n cadrul firmei 5 funcii principale:

1. integrare a salariailor n cadrul firmei 2. direcionare a rolurilor i comportamentelor organizaiei. Salariaii sunt direcionai n vederea realizrii obiectivelor previzionate ale companiei. Cultura organizatoric trebuie s contribuie la atragerea i motivarea salariailor, la trezirea simpatiei i afinitii acestora fa de munc. 3. protecie a comunitii fa de amenintarile mediului. Aceast funcie trebuie s previn sau s combat direct consecinele negative din cadrul mediului firmei asupra salariailor. 4. pstrare i transmitere a valorilor i tradiiilor organizaiei. Pe lng valoarea cultural propiuzis, simbolurile, ritualurile, i legendele organizaiei constituie fundamentul uman al transmiterii i pstrrii valorilor i tradiiilor organizaiei 5. surs cultural pentru avantaje competitive strategiei pe termen lung a firmei bazate pe capacitatea sa organizaional. Aceast funcia reflect dependena din ce n ce mai mare a performanelor fa de capacitatea lor organizaional. Realizare acestor corelaii care presupun integrarea cunotinelor specializate ale salariailor n cultura organizatoric a firmei constituie secretul avantajelor competitive ale firmei. Importana culturii organizaionale poate fi relevat printr-o serie de aspecte, care in de promovarea M.R.U profesionist cu viaa firmei: a. b. c. d. permite cunoaterea calitilor i a dimensiunii umane a firmei permite identificarea i combaterea conduitelor organizatorice ilicite permite o mai bun legtur ntre analizele macro i microeconomice permite creterea funcionalitii i performanelor firmei.

STIMULAREA ACTIVITII ANTREPRENORIALE Ambele modele conceptuale introduse de mai sus se refer la importana pe care o are nivelul individual - adic atitudinile, abilitile i aciunile antreprenorilor individuali. Acest lucru indic faptul c politicile de stimulare a capacitii antreprenoriale nu ar trebui s se concentreze exclusiv asupra condiiilor macroeconomice sau accesul la finanare, cele mai frecvente instrumente politice utilizate pentru a promova antreprenoriatul. Dei astfel de politici sunt, fr ndoial importante pentru extinderea bazei de indivizi prin stimulente pentru a porni o afacere i prin uurarea accesului la mijloacele necesare, aceste politici singure nu vor fi suficiente. Mai degrab, ntemeierea i dezvoltarea de firme depind n mare msur de calitile antreprenoriale ale antreprenorului individual; un aspect subliniat de marele economist britanic Alfred Marshall.

STIMULAREA TRSTURILOR ANTREPRENOARIALE

Cercetarea lui McClelland Indivizii sunt unanim recunoscui ca fiind agenii primari ai activitii antreprenoriale. Originea oricrei inovaii, start-up sau decizii antreprenoriale ne conduce la o singur persoan; o modalitate de promovarea spiritului antreprenorial este de a consolida trsturile antreprenoriale ale persoanelor. Unul dintre cele mai importante fundamente teoretice pentru aa-numita abordare a trsturilor sunt studiile psihologului David McClelland de la Harvard (1961). McClelland este printre cei mai cunoscui savani, care au analizat conceptul de antreprenoriat din punct de vedere psihologic. Studiile psihologice cu privire la antreprenoriat sunt concentrate pe studierea a cine este un antreprenor i/sau de trasaturilor de personalitate ale unui antreprenor. McClelland accentueaz importana aspectului motivaional al antreprenorului. n studiile sale el arat c comportamentul antreprenorial este determinat de necesitatea de realizare personal care s conduc la o tendin clar pentru a deveni un antreprenor. McClelland sugereaz de asemenea c, indiferent de variaiile n dezvoltarea economic, antreprenorii cu un grad ridicat de motivaie, aproape ntotdeauna vor gsi modaliti de a maximiza realizarile economice. El identific 10 competene antreprenoriale personale pentru detectarea i consolidarea potenialului antreprenorial, care sunt deosebit de consistente de la ar la ar: (1) cutarea oportunitilor i iniiativa; (2) asumarea riscului; (3) cerere pentru eficien i calitate; (4) perseveren; (5) angajamentul fa de contractul semnat; (6) cutarea informaiilor; (7) stabilirea scopului/obiectivelor; (8) planificare i monitorizare sistematic; (9) persuasiune i networking; i (10) independen i ncredere de sine (McClelland 1961). Cercetarea lui McClelland a inspirat o mulime de studii n aceeai linie de gndire pn n prezent. Dei teza lui nu a rmas necontestat i studiile recente pun un accent mai mare pe variabilele culturale i influena lor asupra antreprenoriatului, McClelland rmne principalul punct de referin pentru studierea antrprenoriatului prin abordarea trsturilor antreprenorului. De exemplu, n timp ce Mller i Thomas (2001) susin n studiul lor asupra culturii i potenialul antreprenorial faptul c unele culturi sunt mai favorabile trsturilor antreprenoriale dect altele, ele nu contrazic presupunerea c trsturile antreprenoriale sunt aceleai ntr-o anumit cultur (Mller i Thomas 2001).

1.4 PROMOVAREA CULTURII ANTREPRENORIALE Aceast AP urmrete mbuntirea adaptabilitii, att a ntreprinderilor, n special a microntreprinderilor i IMM-urilor, ct i a angajailor, la mediul economic n schimbare i la provocrile globalizrii. n cadrul acestei AP sunt abordate: nevoia de for de munc mai bine calificat pentru a face fa introducerii pe scar larg a tehnologiilor noi i moderne; noi forme de organizare a muncii; flexibilitatea i mobilitatea ocuprii forei de munc, inclusiv aplicarea reglementrilor europene privind sntatea i securitatea la locul de munc.

Promovarea culturii antreprenoriale, din perspectivele inovrii i afacerilor, urmrete crearea de noi oportuniti de ocupare prin facilitarea iniierii de noi afaceri i angajrii pe cont propriu. Acest DMI are ca scop promovarea culturii antreprenoriale n vederea creterii abilitii persoanelor de a materializa ideile de afaceri. Aceasta include creativitate, inovaie i capacitatea de a-i asuma riscul, precum i abilitatea de a planifica i gestiona proiecte cu scopul de a-i atinge obiectivele. Din acest punct de vedere, obiectivul acestor intervenii este de a face din antreprenoriat o opiune de carier pentru fiecare, prin furnizarea programelor de formare profesional care s dezvolte competene manageriale i antreprenoriale. Mediul economic n schimbare, precum i numeroasele provocri ale globalizrii vor duce inevitabil la noi evoluii pe pia: promovarea culturii antreprenoriale va aciona pentru creterea capacitilor ntreprinderilor de a ptrunde pe noi piee, prin intermediul transformrii ideilor de afaceri n aciuni concrete. Acest lucru poate fi fcut prin crearea de noi ntreprinderi sau prin schimbarea cursului afacerilor existente. Obiective: Creterea contientizrii i promovarea atitudinii pozitive fa de cultura antreprenorial; Implementarea de programe i servicii inovatoare pentru ncurajarea antreprenoriatului i dezvoltarea culturii antreprenoriale; Formarea abilitilor manageriale, n special pentru micro-ntreprinderi i IMM-uri; ncurajarea antreprenoriatului prin servici de sprijin pentru iniierea unei afaceri. Activitati eligibile: Dezvoltarea i implementarea campaniilor de informare i contientizare privind oportunitile existente n vederea ncurajrii antreprenoriatului; Organizarea de seminarii n cadrul instituiilor de educaie i formare profesional i n ntreprinderi pentru a promova cultura antreprenorial, cu accent pe oportunitile de dezvoltare n noile domenii de ocupare; Activiti de diseminare pentru a promova antreprenoriatul din perspectiva dezvoltrii durabile, precum contientizarea asupra aspectelor referitoare la prevenirea polurii i mediul nconjurtor etc; Sprijin pentru realizarea analizelor i studiilor privind dezvoltarea oportunitilor antreprenoriale n activiti noi n sectoarele productive privind, n special, domeniile noi de ocupare i dezvoltare economic i sectoarele emergente, precum sectorul turistic durabil; Dezvoltarea activitilor de cercetare i analiz n vederea conectrii resurselor i serviciilor existente, cu scopul de a sprijini iniierea de noi afaceri; Sprijinirea sistemelor teritoriale de servicii integrate pentru dezvoltarea afacerilor prin studii de fezabilitate, cercetri de pia i analize privind cererea n mediul de afaceri; Dezvoltarea schemelor de ajutoare i stimulente pentru a sprijini demararea activitilor unei afaceri,

antreprenoriatul i ocuparea pe cont propriu; Promovarea activitilor dedicate implementrii interveniilor pilot privind schemele de ajutoare i stimulente financiare, precum vouchere tehnologice i pentru pregtire pentru persoanele care iniiaz o afacere i pentru ntreprinztori; Activiti de formare profesional pentru a sprijini i susine reorganizarea IMM-urilor, n sprijinul inovaiilor de natur tehnologic i organizaional, pentru dezvoltarea sectoarelor inovatoare; Asisten acordat IMM-urilor n vederea reorganizrii afacerilor i studierii noilor structuri organizatorice; Activiti de sprijin a IMM-urilor pentru identificarea cererii de competene necesare pentru creterea competitivitii lor n raport cu piaa de referin i creterea economiei locale; Activiti integrate cuprinznd consiliere, sprijin pentru iniierea afacerilor, formare profesional, activiti de asisten i post-asisten n sprijinul iniierii afacerilor i a ocuprii pe cont propriu; Activiti de formare profesional/asisten pentru crearea i consolidarea noilor ntreprinderi; Asisten n afaceri oferit companiilor nou nfiinate de ctre companiile cu experien sau de ctre experi specializai, cu posibilitatea transferrii povetilor de succes i a bunelor practici naionale sau europene; Activiti de actualizare a calificrilor/competenelor pentru angajaii micro-ntreprinderilor i ai IMM-urilor dedicate dobndirii de noi competene cu scopul de a garanta diseminarea inovrii, o eficien organizaional mai mare i corelarea cu cerinele pieei; Activiti de formare profesional dezvoltate pentru asociaii de IMM-uri din sectoare/domenii specifice; Activiti de formare specifice i consiliere/tutoriat cu scopul facilitrii interaciunii ntre universiti, centre de afaceri i cercetare, cu accent pe diseminarea expertizei n tehnologiile ecoinovatoare i transferul bunelor practici n domeniul energiei i mediului; Activiti de formare profesional n vederea dezvoltrii i consolidrii noilor domenii de ocupare i antreprenoriat (mediu, cultur, societate informaional, servicii personale/individualizate etc.); Activiti de asisten pentru crearea de afaceri i ocuparea pe cont propriu, inclusiv prin intermediul proiectelor de tip spin-off; Activiti pentru consolidarea capacitii de a dezvolta i promova parteneriate, inclusiv n relaie cu cerinele pieii interne i transnaionale; Activiti de sprijin pentru noile companii prin dezvoltarea parteneriatului ntre noile companii i companiile consolidate, la nivel naional sau transnaional; Implementarea msurilor pentru crearea de servicii suplimentare noi, precum: consiliere i asisten personalizat, utilizarea asistenei informaionale i electronice, materiale educaionale adecvate, adoptarea de metode de formare i proiectarea de instrumente organizaionale pentru a ndeplini nevoile specifice; Dezvoltarea i furnizarea programelor de formare profesional pentru personalul implicat

n activitile de asisten tehnic i serviciile de consiliere pentru antreprenori; Activiti inovatoare, interregionale i transnaionale n vederea promovrii culturii antreprenoriale. Solicitanii pot fi: Micro-ntreprinderi i IMM-uri; Universiti publice i private acreditate; Furnizori autorizai de FPC; Centre sau institute de cercetare cu atribuii specifice n domeniul promovrii i dezvoltrii antreprenoriatului; Organismele i ageniile aflate n coordonarea/subordonate MECT i MMFES sau structurile teritoriale ale acestora; Organizaii sindicale i patronate; Instituii i organizaii membre ale Pactelor Regionale i Parteneriatelor Locale pentru Ocupare i Incluziune Social; Autoriti publice locale; Asociaii profesionale, alte organizaii non profit; Camere de comer i industrie; ONG-uri (asociaii i fundaii). Modul de finanare al proiectelor: Alocarea financiar pentru aceast cerere de propuneri de proiecte este 40.860.683,60 lei din care 94% din Fondul Social European i 6% din co-finanarea naionala. Abiliti de conducere i crearea unui climat Aceste abiliti interpersonale pot fi numite abiliti de influenare antreprenorial, deoarece acestea au n mare msur de a face cu modul n care aceti manageri au o influen asupra altor persoane: Leadership / viziune / influen. Aceti manageri sunt pricepui n crearea unei viziuni Sprijin / coaching i managementul conflictelor. Cei mai eficieni manageri sunt mult clare fr confuzie, ambiguitate i incertitudine. mai creativ si ingenioi n manipularea conflictelor, generarea unor decizii consensuale, i mprtesc puterea lor i informaiile pe care le detin. calculate. Formarea/cldirea echipelor (Ancorarea viziunii n filozofia i atitudinile echipei) Munca n echip i managementul personalului. O alt form a influenei antreprenoriale are de a face cu ncurajarea creativitii, inovaiei, precum i asumarea unor riscuri

Cei mai de succes antreprenori par a ancora viziunea lor asupra viitorului n anumite filozofii i atitudini antreprenoriale (de exemplu, atitudini cu privire la ceea ce este o echip, care este misiunea sa, i modul n care va fi recompensat). Capacitatea antreprenorului de a construi o viziune, i apoi de a conduce, inspira, convinge, i obine oameni-cheie att pentru a se nscrie ct i pentru a transmite visul face o enorm diferen intre succes i eec. n timp ce exist nenumrate mix-uri i variante, cel mai probabil de echipele acelor firme care reuesc s cresc mari vor mprti n comun multe din urmtoarele: Coeziune. Membrii unei echipe cred c toi sunt n aceasta activitate mpreun, i, n cazul n care firma ctig, toat lumea ctig. Lucru n echip. O echipa care lucreaz ca o echip, mai degrab dect una n care sunt creai Integritate. Deciziile grele i compromisurile comerciale sunt fcute n funcie de ceea ce este

eroi individuali, ar putea fi singura caracteristic distinctiv din tot potenialul companie. bun pentru client, firm i crearea de valoare, mai degrab dect s fie bazate pe utilitarist pur sau etici Machiavellian, personal slab sau nevoi i preocupri departamentale. Angajament fa de ctiguri lungi. La fel ca cele mai multe organizaii, noile societi prosper Minte orientat spre culegerea roadelor. Succesul unei recolte este numele jocului. Aceasta sau nu depinznd de nivelul de angajament al echipei lor. nseamn c, eventualele ctiguri de capital sunt privite ca fia de punctaj, mai degrab dect de mrimea unui salariu lunar, locaia i dimensiunea unui birou, o anumita masina, sau ceva asemntor. Angajament fa de crearea de valoare. Membrii echipei sunt angajai n crearea de valoare; care este, fabricarea unei plcinte mai mari pentru toat lumea, inclusiv adugarea de valoare pentru clieni, care s permit furnizorilor s ctige dac echipa reuete, i a face bani pentru echip i diferitele pri interesate (stakeholders). Corectitudine. Recompensele pentru angajaii cheie i stocul personal se bazeaz pe contribuie, performan i rezultatele acumulate n timp. COMPLETAREA GOLURILOR Urmtoarele, organizate n jurul cadrului analitic, pot ghida formarea de noi echipe a afacerii: Fondatorul. Ce fel de echip este necesar depinde de natura posibilitilor i de ceea ce antreprenorul leader aduce companiei. Un pas cheie n formarea unei echipe este ca antreprenorul leader s-i evalueze strategiile antreprenoriale. Astfel, antreprenorul leader trebuie n primul rnd s analizeze dac vrea cu adevrat o echip i dac vrea s dezvolte o companiei cu potenial mare. Daca da atunci trebuie s evalueze ce talente, know-how, abiliti, experiene, contacte i resurse aduce n afaceri. Oportunitatea. Necesitatea membrilor echipei este ceva la care un antreprenor se gndete n mod constant, n special n faza de idee nainte de start-up. Ceea ce este necesar n felul de a fi al unei echipe depinde de potrivirea dintre antreprenorul leader i oportunitate, i de ct de repede i agresiv plnuiete s

continue. Resurse externe. Golurile pot fi completate prin accesarea de resurse externe, cum ar fi consiliile directoare, contabilii, avocaii, consultanii, i aa mai departe. Alte expertize (de exemplu, expertiza necesar pentru proiectarea unui sistem de control al inventarului) este specializat i necesar doar o singur dat. n general, n cazul n care resursa este necesar o singur dat sau efortul este periodic, sau n cazul n care nevoia este periferic la sarcinile cheie, obiective, i activiti solicitate de ctre mediul de afaceri, atunci alternativa de utilizare a consultanilor n regim part-time este corect. RECOMPENSE I STIMULENTE Sistemul de recompense Sistemul de recompense al unei afaceri include att recompense financiare -cum ar fi aciuni, salariul, beneficii - ct i ansa de a realiza creterea i obiectivele personale, exercita autonomie, i de a dezvolta abiliti n roluri particulare ale afacerii. De asemenea, ceea ce este perceput ca o recompens de ctre oricare membru al echipei variaz de la persoan la persoan. Aceast percepie va depinde foarte mult de valorile, obiectivele i aspiraiile personale. Unele pot cuta profit din vnzri cu perspective largi n timp ce altele doresc mai mult securitate i venituri pe termen scurt. Sistemul de recompense stabilit pentru o echip nou a afacerii ar trebui s faciliteze interfaa dintre oportunitatea afacerii i echipa de conducere. De exemplu, capacitatea de a atrage i a pstra membrii de calitate superioar ai echipei depinde, n mare msur, de recompensele financiare i psihologice date. Aptitudinile, experiena, angajamentul, riscul, preocuparea, i aa mai departe ale acestor membrii ai echipei sunt garantate prin aceste recompense. Probleme critice Nu exist formule testate n timp sau rspunsuri simple la ntrebri despre cum ar trebui s se fac distribuia. Cu toate acestea, urmtoarele aspecte trebuie luate n considerare: efort). Flexibilitate. Indiferent de contribuia oricrui membru al echipei la un moment dat, probabilitatea c acest lucru se va schimba n timp este mare. Alte atitudini i comportamente dezirabile (dar nu att de usor de dobndit) antreprenor. Energie, Sntate i Stabilitate emoional. Extraordinarul volum de munc i stressful Creativitate i spirit inovator. Inteligena. Inteligena i abilitatea de a conceptualiza sunt mari avantaje pentru un crora trebuie s le fac fa antreprenorii necesit energiei i sntate fizic i emoional. Difereniere. De regul, diferii membrii ai echipei rareori contribuie la fel de mult la Performan. Recompensa trebuie s fie o funcie a performanei (spre deosebire de afacere, i sistemul de recompense trebuie s recunoasc aceste diferene.

Capacitatea de a inspira. Viziunea este acea calitate natural de leadership care este

carismatic, ndrznea, i inspiraional. Toi marii lideri de-a lungul anilor mprtesc o viziune, ca i muli antreprenori ntr-adevr extraordinari. Valori. Valorile personale i etice par s reflecte mediile i trecuturile din care au venit antreprenorii i n care s-au format nc de la nceput. Mintea Non-antreprenorial De asemenea pare s existe o minte neantreprenorial care nseamn pericol pentru o nou afacere, sau poate fi fatal. Aparent nu este nici o cercetare pe acest subiect, dect abstracii generale despre management ca i cauz principal pentru eec. Descoperiri despre dezastruoase modele despre piloi care pot contribui la o judecat proast sunt intrigante. S-ar putea s fie paralele ntre sarcina de pilotare i conducerea unei companii emergente. Asemenea sentimente ca i invulnerabilitate, a fi macho, a fi anti-autoritar, a fi impulsiv, i a avea control din afar au fost prezentate de cercettori ca fiind periculoase pentru piloi. La aceas list s-au mai adugat trei - a fi perfecionist, a fi un atottiutor, i a fi dependent la extrem. Invulnerabilitate. Acesta este un model de gndire al oamenilor care simt c nimic dezastruos nu li se poate ntmpla. Ei s-ar putea s -i asume riscuri nenecesare i riscuri nesocotite. Acest comportament are n mod cert implicaii severe cnd e vorba de pilotarea unui avion sau de lansarea unei companii. A fi macho. Aceasta descrie oameni care ncearc s demonstreze c sunt mai buni i c pot s ii depeasc pe alii. Ei s-ar putea s ncerce s demonstreze c sunt mai buni prin asumarea unor riscuri foarte mari, i s-ar putea s ncerce s i impresioneze pe ceilali prin expunerea lor la pericole (ex. Ei sunt dependeni de adrenalin). n timp ce e asociat cu prea mult ncredere, acest mod de gndire ajunge mult mai departe de aceast definiie. Competiii prosteti fa n fa, i lupte iraionale de preluare pot fi exemple bune pentru acest comportament. A fi anti-autoritar. Unii oameni iau n nume de ru controlul asupra aciunilor sale de ctre orice autoritate dinafar. Abordarea lor este rezumat de urmtoarele : Nu-mi spune mie. Nimeni nu mi poate spune mie ce s fac! Acest mod de gndire este n contrast cu tendina antreprenorilor de succes care caut i folosesc feedbackul ca s i ating scopurile i s i mbunteasc performana, i cu nclinaia lor de a cuta membrii de echip i alte resurse pentru a exploata o oportunitate. Impulsivitate.

n faa unui moment de decizie, anumite persoane simt c trebuie s fac ceva, orice, i s o fac repede. Ei eueaz n explorarea implicaiilor aciunilor lor i s analizeaz alternativele nainte de a aciona. Control din afar. Este opusul capacitii de autocontrol intern caracteristic antreprenorilor de succes. Persoanele cu trstura controlului din exterior simt c pot face puin, pentru a controla ce se ntmpl cu ei. Dac lucrurile merg bine, ei atribuie aceasta norocului i vice versa. Perfecionist. Din nou, perfecionismul este dumanul antreprenorului. Implicaiile pentru timp i cost al obinerii unui rezultat perfect conduce invariabil la situaia n care fereastra de oportunitate este nchis de un competitor mai hotrt i mai receptiv, sau s dispar mpreun cu un salt n tehnologie. (A fi un perfecionist i a avea standarde nalte nu este acelai lucru) A tii totul. Antreprenorii care cred c ei au toate rspunsurile au de obicei foarte puine. Pentru a nruti lucrurile, ei deseori eueaz n recunoaterea a ceea ce nu cunosc. Oamenii buni i oportunitile bune i gsesc calea altundeva. mpotriva dependenei. Un caz extrem i sever de independen poate constitui o gandire limitat pentru antreprenor. Obligat i determinat s ndeplineasc lucruri singuri, fr nici un pic de ajutor din partea altora, aceti antreprenori deseori ajung s ndeplineasc foarte puin. Dar totul le aparine. Intrapreneuriat Existena antreprenoriatului n corporaiile mai mari se va regsi n cele ce urmeaz. Interesant, din moment ce se leag cu mintea antreprenorial discutat aici, este ceea ce Rosabeth Moss Kanter a descoperit despre urmtoarele atitudini i comportamente antreprenoriale ale managerilor de mijloc ntr-un studiu. Tolerana la schimbare. Aceti manageri sunt obinuii cu schimbarea i vd nevoile Direcia i viziunea. Aceti manageri sunt clari n privina direciei lor, selecteaz cu Pregtirea i stilul de management. Aceti manageri sunt cunoscui pentru rigoarea Perseveren, persisten, i discreie. Aceti manageri exerseaz perseverena, nesatisfacute i oportuniti. grij proiecte, au un orizont pe termen lung, i vd stagnrile ca fiind temporare. pregtirii i opereaz cu un stil de management orientat spre echip. Participativ.

persistena, i discreia.

1.5 MITURI DESPRE ANTREPRENORI Mitul 1 Antreprenorii se nasc, nu se fac. Realitatea - n timp ce antreprenorii se nasc cu o anumit inteligen nativ, un fler pentru a crea, i energie, prin ele insele aceste talente sunt ca i ceramica neformat sau pnza nepictat. Crearea unui antreprenor se face prin acumularea de abiliti relevante, know-how, experiene, i contacte pe o perioad de ani i include i doze mari de dezvoltare de sine. Capacitatea creativ de a imagina i apoi urmrirea unei oportuniti este un descendent direct cel puin 10 sau mai muli ani de experien care conduc la recunoaterea tiparului. Mitul 2 Oricine poate ncepe o afacere. Realitatea - Antreprenorii care fac diferena ntre o idee i o oportunitate, i care tind destul de sus, ncep afaceri care au o ans mai bun de success. Norocul, n msura n care este implicat, necesit o bun pregtire. i cea mai uoar parte este s ncepi. Ceea ce e mai greu este supravieuirea, susinerea, i cldirea unei afaceri astfel nct fondatorii ei s culeag roadele. Probabil doar una din 10 pn la 20 de afaceri noi care supravieuiete cinci ani sau mai muli ofer un ctig de capital pentru fondatori. Mitul 3 Antreprenorii sunt juctori de noroc. Realitatea - Antreprenorii de success i asum riscuri calculate i u mare grij. Ei ncearc s influeneze sorii, de cele mai multe ori prin a-I face pe alii s mpart riscuririle mpreun cu ei i prin evitarea sau minimalizarea riscurilor dac au de ales. De cele mai multe ori impart riscul n pri mai mici, doar atunci i aloc timp sau resurse pentru a determina dac vor merge mai departe. Ei nu ncearc n mod deliberat s i asume mai multe riscuri, de care adesea nu este nevoie, nici nu se intimideaz n faa riscurilor care nu pot fi evitate. Mitul 4 - Antreprenorii vor tot spectacolul pentru ei Realitatea - Deinerea i derularea ntregului spectacol pune efectiv o limit superioar dezvoltrii. Antreprenorii individuali de obicei reuesc s supravieuiasc. Este extrem de dificil s creti o afacere cu potenial mai mare prin munca unul singur om. Antreprenorii cu potenial mai mare i creeaz o echip, o organizaie, o companie. De asemenea, 100% din nimic este nimic, deci, n loc s se ia o bucat mare din tort, ei depun eforturi pentru a face tortul mai mare.

Mitul independeni

Antreprenorii

sunt

proprii

lor

efi

sunt

complet

Realitatea - Antreprenorii sunt departe de a fi independani i trebuie s serveasc muli stpni. Aceste pri implicate (stakeholders) includ parteneri, investitori, clieni, furnizori, creditori, angajai, familii, i aceia far de care exist obligaii sociale i comunitare. Antreprenorii, totui, pot face singuri alegeri de care se angajeaz s rspund. Este foarte dificil, i rar, s se cldeasc o afacere cu vnzri de peste 1 milion de lei de unul singur. Mitul 6 Antreprenorii lucreaz mai mult i mai greu dect

managerii din companiile mari Realitatea - Nu este nici o dovad c toi antreprenorii lucreaz mai mult dect substituii din corporatii. Unii da, alii nu. Unii chiar spun c lucreaz mai puin. Mitul 7 Antreprenorii au de a face cu un stress imens i pltesc un

pre mare pentru succes Realitatea - Nu este nici o ndoial n asta.A fi un antreprenor este stresant i solicitant. Dar, nu este nici o dovad c ar fi mult mai stresant dect numeroase alte roluri profesionale foarte solicitante, i antreprenorii i gsesc slujba mai satisfctoare. Au un sentiment de reuit, sunt mai sntoi, i sunt mult mai puin inclinati s se pensioneze dect cei care ncep afaceri la vrsta de 60 de ani. Ceea ce este critic este s posezi know-how-ul relevant, experiena, i contactele care faciliteaz foarte mult recunoaterea i urmrirea oportunitii. Mitul cu eec Realitatea - Antreprenorii talentai i cu experien - deoarece ei urmresc oportuniti atractive i sunt capabili s atrag persoanele potrivite i finanarea necesar i alte resurse pentru a face afacerea s mearg -deseori dezvolt afaceri de succes. n plus, unele afaceri pot eua, dar antreprenorii pot merge mai departe. Eecul este deseori focul care clete oelul experienei de nvare al unui antreprenor. Mitul afaceri. Realitatea - Dac talentul i celelalte ingrediente sunt acolo, banii vor veni, dar nu este sigur ca dac un antreprenor are destui bani, el sau ea va reui. Banii sunt unul dintre cele mai puin importante ingrediente ntr-o nou afacere de success. Banii sunt pentru antreprenor ceea ce pensula i vopseaua sunt pentru artist - o unelt, care, n minile bune, poate s creeze minunii. Banii sunt mai degrab o cale de a ine scorul, dect un scop n sine. Antreprenorii se bucur de fiorul competitiei, i de fiecare 9 Banii sunt ingredientul cel mai important n demararea unei 8 nceperea unei afaceri este riscant i deseori se termin

dat, chiar i dup ce a fcut cteva milioane de lei sau mai mult, un antreprenor va lucra fr rgaz pe baza unei noi viziuni la crearea unei noi companii. Mitul 10 - Antreprenorii ar trebui s fie tineri i energici. Realitatea - n timp ce aceste caliti ajut, vrsta nu este o barier. Vrsta medie al antreprenorilor care ncep afaceri cu potenial ridicat este cam pe la 30 de ani, i sunt numeroase exemple de antreprenori care ncep afaceri la vrsta de 60 de ani. Ceea ce este critic este s posezi know-how-ul relevant, experiena, i contactele care faciliteaz foarte mult recunoaterea i urmrirea oportunitii. Mitul 11 - Antreprenorii sunt motivai doar de cutarea succesului financiar. Realitatea - Antreprenorii care caut afaceri cu potenial sunt mai atrai de construirea de ntreprinderi i realizarea unui ctig de capital de lung durat dect de bucuria imediat oferit prin salarii mari i bonusuri. Un sentiment de reuit i realizare personal, de control al propriului destin, i realizarea viziunii i visurilor lor sunt de asemenea motivatori puternici. Banii sunt vzui ca un instrument i un mod de a ine socoteala. Mitul 12 - Antreprenorii vor s aib control i putere asupra celorlali Realitatea - Antreprenorii de success sunt motivati de cutarea responsabilitii, reuitei, i rezultatelor, i mai putin de putere n sine. Ei tind spre un sentiment de reuit i de depirea concurentei, i nu spre o nevoie personal pentru putere exprimat prin dominare i controlul asupra celorlali. Prin virtutea realizrilor lor, ei pot fi puternici i influeni, dar acestea sunt mai mult rezultate ale procesului antreprenorial dect o for motivatoare. Mitul 13 - Dac un antreprenor este talentat, succesul va aprea ntr-un an sau doi. Realitatea - O maxim veche printre oamenii de afaceri capitaliste spune totul: Lmile se coc n doi ani i jumtate, dar pentru perle este nevoie de apte sau opt ani. Rareori o afacere nou se stabilete solid n mai puin de trei sau patru ani. Mitul 14 - Orice antreprenor cu o idee bun poate s strng capital pentru o afacere. Realitatea - Din afacerile antreprenorilor cu idei bune care caut capital pentru afacere, doar 1 pn la 3 din 100 sunt finanate. Mitul 15 - Dac un antreprenor are destul capital de nceput, el sau ea nu poate da gre Realitatea - Opusul este de regul adevrat; asta fiind, prea multi bani la nceput deseori creaz euforie i sindromul copilului rsfat. Lipsa de disciplin i cheltuielile impulsive de obicei duc spre probleme serioase i spre eec.

CONCLUZII Pentru a se vorbi de adaptare strategic, trebuie s existe mai nti o preocupare strategic coerent, iar majoritatea organizaiilor cu culturi de tip birocratic nu au planuri strategice bine conturate i funcionale. Reticena fa de planificarea de orice fel, cu implicaii negative asupra performanelor att pe termen scurt, ct i pe termen lung, provine mai ales din credina dezvoltat n era planificrii centralizate, conform creia, orict s-ar planifica, oricum rezultatele nu pot avea nicio legtur cu planurile. Aceast mentalitate acioneaz n prezent ca o frn serioas n calea unor demersuri strategice realiste i n calea implementrii lor eficiente n cadrul organizaiilor. n prezent, cultura de tip antreprenorial se cristalizeaz mai ales n cadrul firmelor cu capital privat, fondate dup crearea mecanismelor de pia liber n Romnia. Acest fenomen este posibil deoarece din ce n ce mai muli oameni prsesc instituiile birocratice n cutare de realizri i prosperitate. Majoritatea noilor ntreprinztori nc nu au cunotinele i abilitile necesare pentru crearea unei perspective strategice coerente sau pentru adaptarea dinamic la mediul extern. n schimb, au un entuziasm molipsitor, sunt persoane total dedicate firmei lor i au o puternic intuiie a direciei i sensului spre care organizaia lor trebuie s se orienteze. De asemenea, simurile intuitive cu privire la dezvoltarea firmei lor sunt comunicate cu entuziasm angajailor, determinnd astfel un sens al apartenenei, al implicrii i angajrii n rezolvarea problemelor organizaiei. Chiar dac baz de credine i valori specifice ncepe s se contureze i s se structureze sistematic, deocamdat nu se poate spune c exist o preocupare coerent n cadrul acestor firme. Cea mai mare important o prezint efortul de construcie a noi semnificaii, prin promovarea unor valori precum respect i consideraie pentru clieni, angajai i comuniti; preocupare pentru calitatea produselor i serviciilor oferite; creativitate, contribuie i implicare; curaj, deschidere i dezvoltare personal alturi de dezvoltarea firmei. In cadrul noilor culturi antreprenoriale, sentimentele de neputint i lipsa de control asupra propriilor aciuni sunt nlocuite cu mai mult ncredere si participare, iar frica ncepe sa dispar datorit recunoaterii deschise a faptului c erorile fac parte din natura uman i oferirii de oportuniti de a decide i a aciona, de a prelua riscuri i responsabiliti. n acest fel, mndria de a aparine comunitii firmei, avnd de obicei patronul-fondator drept erou modelator de comportamente, combinat cu apariia respectului de sine i pentru toti membrii sistemului, funcioneaz ca stimulente pozitive pentru atingerea de rezultate performante. O imobilitate cultural caracteristic organizaiilor de tip birocratic a determinat scderea performanelor acestora, cu repercusiuni negative pentru ntreaga economie romaneasc o rat nalt a

inflaiei i omajului, nivel ridicat i nestimulativ al taxelor i impozitelor, raport mare preuri/salarii, cu consecine grave asupra nivelului de trai. Nici la nivelul anului 1989, considerat an de baz, performanele acestor culturi nu erau competitive pe piaa occidental. Dar, mai mult dect orice, se evideniaz o nevoie pronunat pentru promovarea valorilor reale i pentru ierar-hizarea corect a acestora deoarece, traversnd acest oc cultural, oamenii nu mai tiu ce este important i ce nu, care este semnificaia apartenenei lor la o anumit organizaie, care sunt scopul i direcia aciunile reale. De exemplu, managementul la vrf este preocupat mai mult de gloria trecut a firmei, pe care o popularizeaz cu orice ocazie i o transfer fr nici o reticen n prezent, dect de implementarea unor planuri eficiente, care s conduc la performana n domeniul calitii i la satisfacerea clienilor, elemente care ar putea susine n mod real i recldi o reputaie de cele mai multe ori pe cale de dispariie. Acest fapt nu face dect s conduc la i mai mult confuzie, nencredere i lips de respect in cadrul organizaiei i la crearea unei prapastii comunicaionale ntre management i ealoanele inferioare, fenomen extrem de periculos deoarece orice schimbare cultural pozitiv, orice activitate performant nu se poate desfaura decat intr-un cadru comunicaional bazat pe respect, deschidere i incredere. Aceasta ar putea fi i cauza relaiilor ostile ntre membrii organizaiei, mai ales ntre angajai i manageri atunci cnd exponenii conducerii nu dau dovad de profesionalism i a atitudinii de apatie fat de munc, aceasta avnd un impact dezastruos asupra productivitii muncii. Sentimentul de neputin al angajailor privind procesul decizional i aciunile n cadrul unor structuri piramidale, greoaie, rigide, neadaptate nevoii de flexibilitate i schimbare, precum i frica inconstient de a avea ncredere n colaboratori i de a comunica deschis i onest au condus la aceast apatie. n concluzie, dei practica marilor firme relev c n cadrul culturii organizatorice s se situeze n prim plan una sau alta din laturile celor ase dimensiuni, totui acestea pot s coexiste n cadrul firmelor i s se mbine armonios astfel nct s conduc la rezultate i performane superioare. activitii pe care o presteaz. n cadrul culturilor cu caracter birocratic, exist o diferen semnificativ ntre valorile proclamate i

BIBLIOGRAFIE Entrepreneurship, Elizabeth Chell, Editura Cengage Learning, 2001 The Entrepreneurs Guide to Finance and Business, Steve Rogers, Editura Mcgraw Hill

Education Europe, 2000

Educatie antreprenoriala, Natalia Lazar, Maria Mitrache, Editura Didactica si Pedagogica www.Wikipedia.com

Studeni: Cpraru Adriana Chirit Alexandra Elena Chitrusc Daniela