Sunteți pe pagina 1din 63

MASTERAT MANAGEMENT I ADMINISTRAREA AFACERILOR

NOTE DE CURS

Titular curs: Conf. univ. dr. ing. Angela ALBU

2011 - 2012

Motto 1: Calitatea este detaliul care face diferena J. Juran Moto 2: Nu va mai exista o a doua ocazie pentru a face impresie bun F. D'Egidio

1. CALITATEA CONCEPT COMPLEX Pn la sfritul secolului al XIX-lea nu s-a pus concret problema studierii calitii, ea fiind considerat o caracteristic de care trebuia s se ocupe productorii mrfii sau serviciului respectiv. Odat cu dezvoltarea tehnic i tehnologic a secolului al XX-lea s-a pus concret problema studierii calitii. Aproape fiecare cercettor care s-a implicat n studiul calitii a ncercat s defineasc aceast noiune. Termenul de calitate provine din limba latin, unde qualis are nelesul de fel de a fi. n sens general, calitatea este o nsuire a lucrurilor produse sau servicii bun sau rea; n sens restrictiv, prin calitate se nelege o caracteristic pozitiv a unui produs sau serviciu prin care acesta se deosebete de celelalte din clasa din care face parte. Standardul SR ISO 8402-1991 definete calitatea ca reprezentnd ansamblul caracteristicilor unei entiti, care i confer aptitudinea de a satisface nevoile exprimate sau implicite. Calitatea este o noiune cu o foarte larg utilizare, ceea ce face extrem de dificil definirea ei din punct de vedere tiinific. Discipline ca filozofia, economia i cele tehnice dau un neles diferit acestui termen. Dup unii specialiti calitatea este considerat: satisfacerea unei necesiti; conformitatea fa de specificaie; gradul de satisfacere al consumatorului; conformitatea cu caietul de sarcini; un cost mai mic pentru o utilizare dat; capacitatea de a ndeplini o trebuin; ansamblul mijloacelor pentru realizarea unui produs viabil; conformitatea cu un model dat; respectarea caietelor de sarcini cu cele mai mici costuri de fabricaie; satisfacerea n totalitate a beneficiarilor; reflectarea mrcii fabricii n ansamblul necesitilor beneficiarilor, etc.

n dicionare se pot gsi multe definiii ale calitii. Exist ns i definiii sintetice: Calitatea reprezint satisfacerea clientului (customer satisfaction) sau calitatea nseamn corespunztor utilizrii (fitness for use). J. Juran a dat urmtoarea definiie a calitii: calitatea este satisfacerea clientului cu cel mai bun produs sau serviciu la cel mai rezonabil pre. Chiar i unii oameni politici au ncercat s defineasc calitatea, mai ales n aria lor de activitate. De exemplu, Jacques Chirac are urmtoarea definiie: calitatea reprezint o problem de comportament, bazat pe solidaritate, 3

iniiativ i spirit ntreprinztor, iar George Bush senior calitatea produselor i serviciilor este un factor fundamental care a generat competitivitatea i vitalitatea american. Numitorul comun al definiiilor date mai sus i a multor altora este satisfacerea clientului. Calitatea este un factor pus n slujba societii civile, pentru c pune pe primul plan nevoile clientului, deci ale consumatorului, ale ceteanului. Concluzie: Calitatea este lucrul fcut bine de prima dat i de fiecare dat, deoarece a preveni este mai ieftin dect a repara. 1.1. Repere istorice ale calitii Din cele mai vechi timpuri omul a fost preocupat de calitate sub formele specifice fiecrei epoci. Preocupri reale, orientate cu precdere ctre studiul calitii au aprut odat cu dezvoltarea produciei de bunuri de la sfritul secolului al XIX-lea. F. W. Taylor n acea perioad Frederick W. Taylor a formulat o serie de principii de organizare a activitilor n ntreprindere, care separ activitile celor care proiecteaz de partea de execuie i control. Dup prerea sa, inginerii aveau sarcina de a proiecta produsele i procesele tehnologice de obinere a acestora, iar muncitorilor i supervizorilor (inspectorilor) le revenea responsabilitatea execuiei i calitii lucrrilor. n ceea ce privete producia efectiv a bunurilor, responsabilitatea pentru calitatea produselor cdea n sarcina executanilor, care trebuiau s execute produse conforme cu specificaiile, iar aprecierea acestei conformiti revenea inspectorilor de calitate. Calitatea era asigurat, n principal, de controlul final al pieselor, respectiv al produselor finite urmrindu-se identificarea celor neconforme i eliminarea lor. Aceast etap este caracterizat printr-un control post-proces al calitii, n scopul de a stabili dac este realizat conformitatea cu specificaiile pentru produse. Sistemul taylorist a reuit s realizeze creteri spectaculoase ale productivitii, a condus la specializarea lucrrilor efectuate de indivizi, n particular la nivelul forei de munc. El a nregistrat, ns, i aspecte negative, dintre care amintim:
-

nu a reuit s fac muncitorii s neleag cum contribuie activitatea lor individual la obiectivele ntreprinderii; feedback-ul informaiilor ctre muncitori, necesar pentru reglarea proceselor, a fost deseori inadecvat sau chiar inexistent;

nu a asigurat oportuniti muncitorilor pentru a participa la proiectele de mbuntire a calitii. W. A. Shewhart n primele dou decenii ale secolului al XX-lea ncepe o nou etap n abordarea calitii,

caracterizat prin aplicarea tehnicilor statistice de control. nc din anul 1925, W. A. Shewhart propune utilizarea diagramei de control statistic al calitii, destinat pentru controlul statistic pe fluxul de fabricaie. Prin aplicarea tehnicilor statistice la controlul proceselor de fabricaie se pot observa n timp util abateri ale caracteristicii de calitate de la valorile impuse prin specificaii, se identific i se nltur cauzele care pot provoca aceste abateri. Se poate spune c aceast etap a scos n eviden faptul c nu se poate separa calitatea de instrumentele statistice folosite pentru msurarea i aprecierea ei. Edward W. Deming La nceputul anilor 50, dei producia industrial a Americii nregistra progrese, s-a observat c o mare parte din produse sau servicii erau necorespunztoare, clienii erau nemulumii i numrul de reclamaii era n cretere. n aceast perioad inginerul Edward Deming a dezvoltat un nou concept menit s mbunteasc calitatea produselor. Considerat ca fiind printele calitii n producie i a controlului de calitate, Deming afirma c muncitorii sunt singurii n msur s produc bunuri de calitate i s le controleze pe loc. nc de la nceputul anilor 40, preocupat de gsirea unor metode de mbuntire a calitii, el a creat aa-numitul ciclul lui Deming format din patru activiti ce se execut n mod continuu:

PLANIFIC

EXECUT

VERIFIC

IA MSURI Fig. 1 Ciclul lui Deming n anii celui de-al doilea rzboi mondial, W. Edwards Deming ntreprinde demersuri privind utilizarea metodelor statistice n industria de armament a SUA i introduce conceptul de nivel de calitate acceptabil (AQL), care exprim procentul maxim al produselor defecte pentru care lotul se consider acceptabil din punct de vedere al calitii medii a produselor verificate n cadrul unui plan de control statistic. 5

Dei el ncercase nc din anii 40 s sensibilizeze conducerile firmelor la problemele calitii, a fost ignorat de americani, dar au fost foarte apreciate de japonezi. Ichiro Ishikawa, directorul Federaiei Japoneze a Organizaiilor Economice l-a invitat pe W. E. Deming s prezinte o serie de prelegeri n cadrul acestei influente organizaii a oamenilor de afaceri japonezi. Spre deosebire de managerii americani, cei mai muli dintre oamenii de afaceri japonezi au acceptat ideile lui Deming. n acea perioad, pe plan mondial, Japonia avea reputaia de ar productoare de bunuri de calitate ndoielnic sau chiar inferioar. Marii proprietari japonezi i-au dat seama c, pentru a construi o Japonie prosper, aceast imagine trebuia s se schimbe. Avea s se formeze o nou cultur la baza creia a stat producia de mrfuri de bun calitate. n timpul anilor 1950 1960 multe din companiile japoneze au adoptat rapid principiile lui W. E. Deming privitoare la calitate i controlul acesteia. Sloganul Calitatea este problema tuturor a stat la baza organizrii diferitelor competiii ce aveau ca tem mbuntirea calitii; cei care reueau s gseasc idei viabile de mbuntire a calitii erau premiai, astfel nct s-a reuit implicarea din ce n ce mai mult a muncitorilor, efilor de echip, controlorilor de calitate, inginerilor. Ca urmare, s-a reuit o cretere dramatic a calitii mrfurilor produse n Japonia, n mai puin de 20 de ani reputaia produselor japoneze s-a schimbat, caracteristica lor fundamental fiind calitatea. W. E. Deming a emis cele 14 puncte (principii) i cele 7 boli mortale aferente societii americane n care a trit, cele mai multe dintre acestea fiind valabile i astzi n societatea contemporan. n acest context, el a formulat un adevr care i pstreaz valabilitatea pn n zilele noastre: Eforturile fcute fr tragere de inim n ceea ce privete creterea calitii, nu vor conduce la rezultate de durat. 1. Facei din mbuntirea calitii produselor sau serviciilor o cerin constant Deming a observat c cea mai mare parte a companiilor americane plasau profitul net sau valoarea aciunilor ca prioritate n activitatea desfurat. El insista ca mai nti trebuie s vin calitatea, profitul fiind o consecin a atingerii unui anumit nivel calitativ. 2. Adoptai o nou filosofie - Deming spunea c adoptarea unei filosofii a calitii nu trebuie s cad doar n sarcina conducerii firmei. Filosofia trebuie s fie o decizie luat contient, iar responsabilitile care deriv din aceast decizie s fie asumate de ctre de ctre toi membrii organizaiei. Deming atrgea atenia c eforturile fcute fr tragere de inim nu vor conduce la rezultate de durat. 3. Eliminai dependena de controlul final (de mas) - calitatea nu poate fi ceva gndit la sfritul procesului sau adugat ulterior. Ea trebuie s fie temelia pe care se construiete ntreaga organizaie. Inspecia final a produselor presupune c se poate atinge un anumit nivel al calitii doar identificnd erorile i corectndu-le, dar aceasta s-a dovedit a fi fals. 6

4. Eliminai aprecierea afacerilor doar pe baza preului este evident c o afacere profitabil nu poate ignora preul de vnzare, dar Deming insista asupra faptului c acesta nu trebuie s fie principala i unica preocupare. El spunea c interesul, preocuparea i hotrrea omului de afaceri ar trebui s fie satisfacerea tuturor clienilor, pn la ultimul; pe acest aspect trebuie s-i focalizeze atenia. 5. Instituii un sistem constant de mbuntire a activitii de producie - orice persoan din organizaie trebuie s fie convins c ceea ce este suficient de bun astzi, nu va fi la fel mine. Un nivel al calitii acceptat astzi trebuie s reprezinte baza pentru mbuntirile ulterioare. Standardele fixe, neschimbate reprezint moartea unei organizaii. 6. Realizai o pregtire eficient - dei iniial Deming a fost preocupat mai ales de pregtirea muncitorilor n ceea ce privete controlul statistic al calitii, mai trziu el a completat aceast preocupare cu afirmaia c angajaii trebuie s fie bine pregtii pe specialitatea n care i desfoar activitatea. De asemenea, trebuie s li se dezvolte spiritul de responsabilitate. 7. Introducei o conducere eficient - conducerea unei organizaii are datoria de a crea oportuniti de pregtire i asisten profesional pentru angajai, astfel nct s se poat pune n aplicare strategia legat de calitate. 8. Eliminai frica - frica poate reprezenta un real element de blocare n procesul de implementare a strategiei calitii. Cnd muncitorilor le este fric de consecinele evidenierii unor probleme, a unor riscuri sau punerii unor ntrebri, posibilitatea obinerii unei mbuntiri a calitii se reduce drastic. Managerii care conduc prin fric, folosind pedepse sau favoruri speciale creeaz un climat de lips de corectitudine. Dac se cere angajailor s se preocupe de calitate, ei trebuie mai nti s se simt n siguran. 9. Eliminai barierele ntre departamente (sectoare) - structurile organizatorice tradiionale pot ncuraja competiia ntre departamente sau grupuri de lucru, dar pentru realizarea obiectivelor propuse, angajaii trebuie s simt c atingerea calitii este un scop mai presus de competiia dintre ei. 10. Eliminai sloganurile - Deming avea o atitudine foarte critic fa de aceia care credeau c atingerea unui nivel ridicat al calitii este produsul motivaiei sau inspiraiei. El aduga faptul c adoptarea unei tactici motivaionale poate eroda calitatea deoarece focalizeaz atenia pe doresc s i nu pe cum s fac. Deming a spus c sloganurile inteligente furnizeaz muncitorilor o idee general despre unde trebuie s ajung, dar nu le indic drumul pe care trebuie s-l urmeze. 11. Eliminai aprecierea cantitativ - dac se insist pe o apreciere cantitativ a activitii, aceasta va ncuraja oamenii s se orienteze spre ct de mult i nu spre ct de eficient. 7

Prea des scopul activitii devine gsirea modalitii de a crete cantitatea n locul mbuntirii calitii. Depirea ateptrilor consumatorilor n ceea ce privete calitatea are o valoare mult mai mare dect o producie sporit de mrfuri. 12. Eliminai barierele de injustiie - Deming afirma c majoritatea oamenilor doresc s-i fac bine treaba, nu vor s primeasc critici injuste sau s fie nedreptii, ci se ateapt s fie tratai corect. Aprecierile asupra performanelor anuale care se concentreaz pe generalizarea aspectelor negative pot s distrug orice dorin de mbuntire. 13. Instituii un program riguros de pregtire i perfecionare - Deming era convins c muncitorii trebuie s posede un fundament solid de cunotine, tehnici i instrumente de control a calitii. El spunea c instrumentele i tehnicile reprezint limbajul calitii, dar aduga c, esenial pentru muncitori este s dezvolte metode noi de mbuntire a calitii. 14. Luai msuri pentru realizarea unei transformri complete - pentru implementarea unei noi filosofii a calitii este necesar implicarea tuturor membrilor organizaiei; muncitorii singuri sau managerii singuri nu vor putea pune n micare lucrurile n sensul dorit, acela de mbuntire a calitii. Joseph Juran Dup anii 60 s-a afirmat omul de tiin american de origine romn Joseph Juran. El a definit pe scurt calitatea ca fiind capacitatea produsului sau serviciului de a putea fi folosit. Juran diviza calitatea n trei faze distincte: s tii s planifici calitatea s controlezi calitatea n timpul produciei s mbunteti calitatea

El considera faza de planificare ca fiind foarte important deoarece acum se face orientarea ctre o anumit clientel i se stabilesc nevoile care vor fi acoperite de produsul sau serviciul proiectat. Joseph Juran a avut o influen semnificativ n procesul de progres calitativ. Cea mai important contribuie a sa a fost orientarea preocuprilor de mbuntire a calitii ctre necesitile clientului. J. Juran afirma c n orice companie trebuie s existe un sistem orientat spre calitatea cu care clientul vine n contact (calitatea care ajunge la client). Ca urmare a acestei concepii, contribuia lui de baz la mbuntirea calitii a fost formularea metodelor de orientare a activitii firmelor ctre clieni. Acest concept a extins mult aria preocuprilor referitoare la calitate deoarece au putut fi incluse i serviciile, activiti ce nu intraser pn atunci n sfera preocuprilor pentru mbuntirea calitii.

Contribuia japonez Aa cum s-a putut observa din cele prezentate anterior, Japonia a fost ara cea mai deschis spre nelegerea i implementarea noilor concepte referitoare la calitate, ara n care ideile noi au fost materializate i aplicate n practic. Profesorul Kaoru Ishikawa a preluat tafeta de la predecesorii lui americani i a dezvoltat noi concepte ale asigurrii calitii. De altfel, el este considerat printele calitii n Japonia. Noua abordare are n vedere controlul efectuat cu accentul pe prevenirea defectelor, cu un larg domeniu de activiti controlate de persoane i compartimente implicate. Controlul calitii ncepe de la proiectarea produsului i se termin cu livrarea acestuia ctre client. Activitile de control desfurate n sistem de asigurare a calitii devin control total, care se extinde la toate activitile ce contribuie la asigurarea unui anumit grad de satisfacere a cerinelor clienilor. n sintez, putem considera c punctele-cheie ale filozofiei lui Ishikawa n domeniul calitii sunt urmtoarele: - calitatea este mai important dect obinerea unui profit imediat; - orientarea politicii calitii spre client i nu spre productor; - internalizarea relaiei client-furnizor" i desfiinarea barierelor dintre compartimente; - utilizarea metodelor statistice; - promovarea unui spirit de colaborare permanent ntre compartimentele ntreprinderii, pentru rezolvarea problemelor calitii. Profesorul Kaoru Ishikawa a avut o contribuie nsemnat i n cadrul instrumentelor de apreciere a calitii. El a fost cel care a creat Diagrama schelet de pete, cunoscut i sub numele de diagrama Ishikawa care ajut la focalizarea ateniei asupra celor mai frecvente cauze care conduc la non-calitate. Ishikawa consider c rezultatele mai bune nregistrate de industria japonez, comparativ cu cea occidental, s-ar datora modului diferit de abordare a calitii, la nivelul ntreprinderii. n America i rile vest-europene asigurarea calitii reprezint apanajul specialitilor, n Japonia preocuparea pentru calitate este total i permanent. Contribuia lui Philip B. Crosby Philip B.Crosby, vicepreedinte i director pentru calitate al Trustului Internaional de Telegrafie i Telefoane din S.U.A., este iniiatorul conceptului zero defecte. n opinia lui Crosby n realizarea calitii trebuie luate n considerare urmtoarele patru principii de baz: 1. Asigurarea conformitii cu cerinele. Calitatea nseamn satisfacerea exigenelor consumatorului, dar aceste exigene trebuie s fie clar definite i msurabile. Prin urmare, nu putem cere cuiva s realizeze produse de calitate 9

"bun", n schimb putem s-i cerem respectarea cerinelor specificate printr-un standard sau un alt document normativ. Crosby consider c acest principiu este valabil nu numai pentru produse i servicii, dar i n cazul tuturor activitilor ntreprinderii. Responsabilitatea definirii acestor cerine revine conducerii ntreprinderii, care trebuie s asigure toate condiiile necesare pentru ca lucrtorii s le realizeze, stimulndu-i n acest scop, material i moral. 2. Asigurarea calitii prin prevenire O deviz bine cunoscut a lui Crosby este urmtoarea: "calitatea nu trebuie controlat, ea trebuie realizat". Nu putem asigura calitatea doar printr-un sistem riguros de control, capabil s descopere toate anomaliile. Un asemenea sistem permite numai detectarea non-calitii Pentru realizarea unei caliti corespunztoare, este necesar s punem accentul pe prevenire. 3. Promovarea conceptului "zero defecte Crosby consider c nu putem opera cu "niveluri acceptabile" ale calitii, plecnd de la premisa greit c non-calitatea este inevitabil. Singurul nivel acceptabil al calitii, n opinia lui, este "zero-defecte". Esena conceptului "zero defecte" const n aceea c "totul trebuie bine fcut de prima dat i de fiecare dat". n concepia lui Crosby, defectele au dou cauze principale: nivelul insuficient de cunotine i neatenie. Prima cauz poate fi uor eliminat, prin mijloace adecvate. Neatenia este, n schimb, o problem de atitudine, care trebuie rezolvat de fiecare individ n parte. Evident c aceast rezolvare este mult facilitat n condiiile n care calitatea devine problema central a ntreprinderii. 4. Msura calitii o reprezint costurile datorate nesatisfacerii cerinelor n opinia lui Crosby, calitatea nu cost ("quality is free"), cea care cost este, de fapt, lipsa ei (non-calitatea). El propune, de aceea, ca evaluarea calitii, la nivelul ntreprinderii, s se realizeze prin "preul neconformitii cu cerinele". Crosby acord o importan mai mic aspectelor tehnice ale asigurrii calitii, accentund necesitatea crerii unei culturi" a ntreprinderii n domeniul calitii, prin implicarea conducerii de vrf a acesteia. Etapa calitii totale Conceptul de calitate total difer esenial de preocuprile care puneau accentul pe controlul calitii i este neles ca o extindere a problematicii calitii la toate funciunile i la toate nivelurile structurii organizatorice, de la directorul general la ultimul angajat, fiecare n parte trebuind s participe la procesul de mbuntire continu a calitii. Conceptul de calitate total are la baz urmtoarele principii: - implicarea tuturor compartimentelor ntreprinderii n realizarea i ameliorarea calitii; - n cadrul fiecrui compartiment toi salariaii au atribuii precise privind calitatea; 10

- problema calitii este n primul rnd o problem de evitare a noncalitii (imperfeciuni, nonconformiti, defecte, etc.), dar totodat de cretere a nivelului calitativ al produselor sau serviciilor; - toate etapele traiectoriei produsului sunt luate n considerare n vederea asigurrii calitii. De remarcat faptul c termenul de calitate total nu nseamn calitate perfect. n cartea sa The game of work Charles A. Coonradt spunea elurile pe care ni le propunem trebuie s fie realizabile i n concordan cu realitatea. A-i propune s produci perfect poate fi nerealist i, deci, imposibil de atins. n sfera produciei de bunuri, ca i n cea a serviciilor, a realiza o calitate perfect este dificil, dac nu chiar imposibil. Mai mult dect att, eforturile materiale i umane fcute cu scopul obinerii unei caliti perfecte se vor traduce n preuri foarte mari, chiar prohibitive pentru produsul respectiv. Calitatea total a produselor i serviciilor trebuie gndit, conceput, fabricat, asigurat, controlat, consolidat i mbuntit n fiecare zi, ea nu este o ntmplare i nici un dar al cerului, ci un efort fizic i psihic continuu. Sunt puine lucruri cu caracter temporar ce pot fi fcute n scopul mbuntirii calitii deoarece calitatea este produsul unei culturi organizaionale care conduce la creteri constante i care se preocup de producerea de bunuri i servicii de cea mai bun calitate. Dac angajaii cred c programul referitor la calitate este temporar, l vor trata ca atare. Calitatea este o problem complex de mentalitate i de voin, o stare emoional sau chiar o stare de spirit. Activitatea de zi cu zi a managerilor trebuie s fie orientat spre crearea unui climat propice calitii. Calitatea exist numai n condiii de concuren pe pia i este evaluat corect de client. ntr-o lume a competiiei i a cererii sofisticate, calitatea reprezint modul n care ntreprinderea poate supravieui. Calitatea poate fi obinut numai printr-o mbuntire continu a performanei ntreprinderii i o pregtire adecvat a lucrtorilor, care s perceap calitatea ca o cultur inovativ. 1.2. Caracteristicile calitii Din definiiile date calitii se poate observa c acesta este o noiune care nglobeaz multiple sensuri, dintre care cel principal este legat de utilitatea produsului sau serviciului. Acest lucru nseamn ca orice produs sau serviciu trebuie s aib un anumit grad de utilitate, s satisfac o serie de nevoi pentru a fi cerut pe pia. Calitatea se caracterizeaz prin dou caracteristici complexitatea i caracterul dinamic. Complexitatea rezid din multitudinea de factori care influeneaz i determin calitatea. Att n sfera produciei, ct i n cea a serviciilor, factorii care determin calitatea pot fi ncadrai n una din urmtoarele grupe: 11

a)

factori tehnico-funcionali constau n caracteristicile fizice, chimice, mecanice, biochimice, etc. ale materiilor prime, materialelor folosite pentru producerea bunului sau prestarea serviciului, nivelul de calificare a personalului, buna funcionare a mainilor, aparatelor, dispozitivelor utilizate.

b)

factori economici sunt reprezentai de costurile fcute de firma productoare sau prestatoare n scopul obinerii unui anumit nivel al calitii, precum i pentru meninerea, mbuntirea calitii.

c)

factori sociali includ gradul de confort oferit clientului, gradul de satisfacere a nevoilor acestuia, msura n care desfurarea activitilor implicate n producerea bunului sau prestarea produsului afecteaz mediul nconjurtor.

d)

factori psiho-senzoriali se refer la proprietile estetice sau organoleptice ale produsului. ntre aceste grupe de factori exist relaii de interdependen, motiv pentru care evaluarea

calitii se face dificil, printr-o sintez a principalilor factori din fiecare grup. Caracterul dinamic deriv din caracterul dinamic al nevoilor i utilitilor ce trebuie satisfcute. Societatea a fost i este ntr-o continu schimbare i, de aceea, i nevoile consumatorilor se modific continuu. Factorii care determin caracterul dinamic sunt: a) progresul tehnico - tiinific datorit cercetrilor efectuate n toate domeniile, societatea uman se caracterizeaz printr-un progres care duce inevitabil la schimbarea obiceiurilor, la apariia unor noi nevoi i dispariia altora. Gama produselor i serviciilor existente pe pia trebuie s fie n concordan cu aceste modificri, ba chiar, dac se poate, s fie cu un pas nainte, intuind nevoile de mine ale clienilor. Prin aceasta o firm se menine pe pia i poate s-i mreasc numrul de consumatori / clieni. b) exigenele crescnde ale consumatorilor din studiile fcute s-a constatat c, pe msura dezvoltrii societii, se diversific nevoile oamenilor, dar crete i exigena legat de satisfacerea nevoii respective. Clienii doresc servicii prompte, cu un grad ridicat de utilitate, de calitate i la preuri accesibile. n cea ce privete produsele, acestea trebuie s acopere nevoile pentru care au fost create conform ateptrilor consumatorilor, s fie funcionale, s nu le pun n pericol sntatea, integritatea, viaa. c) competitivitatea tehnic reprezint manifestarea concurenei ntre vechi i nou. Caracterul dinamic al calitii este dat de aciunea conjugat a celor 3 factori i conduce n final la calitatea real a produsului sau serviciului respectiv. Non-calitatea exprim gradul de neconformitate a produsului analizat fa de nivelul prescris al calitii i este o msur indirect a calitii. Defectul lipsa de calitate a unui produs.

12

1.3. Funciile calitii Att n cadrul produciei de bunuri materiale, ct i n cadrul prestrii serviciilor se evideniaz relaia direct care exist ntre calitate nevoi utilitate. Studiul nevoilor reprezint comanda social i punctul de pornire n conceperea i realizarea unui produs / serviciu i, n acelai timp, nivelul de raportare, de referin, de apreciere a gradului de satisfacere a nevoii respective prin intermediul calitii. Din analiza produselor i serviciilor s-a constatat c exist 3 funcii ale calitii, comune pentru ambele tipuri de activiti, dar care au ponderi diferite, legate de specificul fiecreia. Cele trei funcii sunt: funcia tehnic, funcia economic i funcia social. Dac la producia de bunuri, funcia tehnic are ponderea cea mai mare, n cazul serviciilor, funcia social este prioritar. Funcia economic n concepia modern a calitii, funcia economic urmrete s gseasc optimul ntre costurile implicate n obinerea unui anumit produs sau la prestarea unui anumit serviciu i preul pe care trebuie s-l plteasc clientul. Obinerea unei caliti excepionale poate s conduc la un pre foarte mare, prohibitiv pentru o mare parte din potenialii clieni ai firmei. n acest caz produsul / serviciul este foarte puin cerut pe pia de un segment restrns de persoane, ceea ce nseamn c s-au cheltuit bani n mod inutil. Deci, n cadrul acestei funcii, pe baza studiilor de eficien economic, se poate gsi acel optim care s nsemne o cantitate ct mai mare de produse vndute / un numr ct mai mare de servicii prestate, la un cost global ct mai accesibil. De aici se pot trage o serie de concluzii pentru buna conducere a unei firme: o o necesitatea modernizrii permanente a mijloacelor tehnice folosite revizuirea continu a calitii pentru ca aceasta s corespund cerinelor clienilor Funcia social Aceast funcie deriv din influena pe care o exercit calitatea serviciilor / produselor asupra nivelului de trai, condiiilor de munc, de recreere i petrecere a timpului liber, sintetic asupra calitii vieii. n cadrul acestei funcii un loc important l ocup caracteristicile psihosenzoriale, ergonomice i ecologice. Caracteristicile psihosenzoriale se refer la elementele de estetic ce nsoesc serviciul sau produsul respectiv. Ponderea acestor caracteristici n aprecierea calitii a crescut mult n ultimul timp i ele pot deveni hotrtoare, n anumite condiii, pentru succesul pe pia. Caracteristicile ergonomice i ecologice sunt acele caracteristici cu care utilizatorul vine n contact direct: comoditate i uurin n folosire, gradul de confort oferit, etc., precum i acele caracteristici care influeneaz calitatea mediului nconjurtor i care se repercuteaz mai devreme sau mai trziu asupra strii de sntate a oamenilor. i ponderea acestor caracteristici a crescut n ultimii ani, mai ales pe pieele externe, unde reglementrile n acest sens sunt foarte severe. 13

Funcia tehnic Aceast funcie caracterizeaz, n principal, produsele i este conferit de totalitatea proprietilor acestora prin care se atinge nivelul calitativ i de utilitate dorit. De asemenea include caracteristicile de funcionare ale aparatelor, mainilor, utilajelor, care servesc la producia bunului sau la prestarea serviciului. Funcia de protecie a mediului Se refer la legtura ce trebuie s existe ntre obinerea unei caliti ridicate, concomitent cu protejarea mediului ambiant. n prezent, sistemele integrate de management asigur ndeplinirea acestei funcii. Funcia promoional a calitii Se realizeaz att explicit, ct i implicit. explicit folosirea caliti ca element central al mesajelor promoionale implicit calitatea promoveaz produsul (marca i n final, firma) Avnd n vedere efectele calitii, se identific o serie de alte funcii, care se realizeaz la productor, la beneficiar sau la nivelul economie naionale: Valorificarea superioar a resurselor Realizarea profitului Ridicarea i meninerea prestigiului organizaiei Funcia juridic Funcia de rspuns la cerinele prilor interesate Ridicarea calitii vieii

Valorificarea superioar a resurselor Este o funcie a calitii ce se poate realiza att la nivelul productorului, ct i la nivelul economie naionale. La nivelul productorului utilizarea avansat conduce la reducerea cheltuielilor i la creterea profitului. La nivelul economiei naionale funcia vizeaz alocarea optim a resurselor, folosirea lor raional, realizarea echilibrului cerere ofert, avantaje la export. Este coroborat cu perspectivele epuizrii resurselor naturale neregenerabile. Realizarea profitului Calitatea are un aport esenial la realizarea profitului, att prin creterea profitului pe unitate de produs, ct i prin creterea volumului vnzrilor. Ridicarea i meninerea prestigiului organizaiei Prestigiul firmei este dependent, n mare msur de prerea pe care i-o formeaz n timp, clienii, organismele publice, partenerii economici, prere bazat n primul rnd pe calitatea produselor sau serviciilor furnizate. Funcia juridic 14

Are o component de protecie i una coercitiv. Legislaia protejeaz consumatorii mpotriva produselor i serviciilor de calitate inferioar i prevede pedepse corespunztoare. Pentru firmele care i-au ctigat un renume din calitatea realizat sunt prevzute diferite faciliti (obinerea unor contracte sau comenzi, ptrunderea pe anumite piee, etc.). Funcia de rspuns la cerinele prilor interesate Prin aceast funcie calitatea este pus n legtur direct cu cerinele consumatorilor i nu cu preul produsului. Funcia sigur satisfacerea unui anumit nivel de exigen manifestat pe pia la un moment dat. Ridicarea calitii vieii Calitatea vieii este un concept economico social care are la baz o serie de elemente ce vizeaz asigurarea cantitativ i calitativ a celor necesare vieii umane. n contextul calitii, produsele i serviciile de pe pia trebuie s fie nsoite de o calitate adecvat pentru a asigura un anumit nivel al calitii vieii i chiar de a-l mbunti.

2. MSURAREA I ESTIMAREA CALITII 2.1. Msurarea i estimarea calitii n cazul produselor Prin determinarea calitii se nelege un ansamblu de analize, msurri, ncercri, efectuate potrivit unei metodologii prestabilite, pentru a stabili nivelul la care se situeaz caracteristicile de calitate ale unui produs, la un moment dat, n raport cu un referenial. Cerinele calitii sunt expresii generale ale nevoilor clienilor reieite din cercetrile de marketing, care apoi sunt traduse ntr-un ansamblu de proprieti exprimate cantitativ sau calitativ i specificate n documentaia tehnic. Determinarea calitii produselor se poate realiza n raport cu: cerinele clienilor; calitatea unui produs de referin; calitatea prescris (n standarde sau alte documente normative); calitatea aceluiai produs la o dat anterioar.

Metode de cercetare a pieei Metodele de cercetare a pieei se bazeaz pe analiza opiniilor consumatorilor privind calitatea produselor. Pentru culegerea informaiilor se utilizeaz diferite tipuri de chestionare,

15

completate direct de consumatori, sau se apeleaz la alte metode specifice cercetrii de pia: metoda purtrii experimentale, expoziii cu vnzare etc. Metode experimentale Metodele experimentale (de laborator) au la baz utilizarea mijloacelor i procedeelor tehnice pentru determinarea calitii produselor. Aceste metode se aplic numai n cazul caracteristicilor produselor care pot fi determinate cu aparate, instrumente, mijloace de msurare adecvate (de exemplu caracteristicile fizice, chimice, tehnologice etc.). Ele sunt considerate obiective, asigurnd comparabilitatea rezultatelor obinute n determinarea calitii produselor. Din acest motiv metodele experimentale (de laborator) sunt standardizate, fiind preferate n cadrul relaiilor contractuale, atunci cnd se impune precizarea metodelor utilizate pentru determinarea calitii produselor livrate. Metode psihosenzoriale Metodele psihosenzoriale sunt utilizate, de regul, n completarea metodelor experimentale, pentru determinarea acelor caracteristici ale produselor (gust, arom, miros etc.), n cazul crora nu pot fi utilizate asemenea metode. Metodele psihosenzoriale se bazeaz pe utilizarea simurilor umane, caracterizndu-se prin rapiditate i economicitate. Ele sunt larg utilizate n practica comercial pentru determinarea calitii produselor alimentare, cosmetice, textile etc. Datorit caracterului complex al calitii, s-a considerat c ea se poate exprima ca o funcie a principalelor caracteristici ale produsului / serviciului, privite n coresponden cu cerinele i nevoile consumatorilor, conform relaiei: Q = F(x, y, z, ....) Aprecierea calitii se poate face prin: - sistemul de indicatori ai caracteristicilor de calitate - indicatorii lipsei de calitatea (indicatorii non-calitii) 2.1.1. Indicatori ai caracteristicilor de calitate Principiul de baz al msurrii calitii este acela c fiecare caracteristic particip cu o anumit pondere la stabilirea nivelului final al calitii. Deci, calitatea este dat de suma produselor ntre valorile caracteristicilor i ponderile fiecreia: Q = K j Pj
j =1 n

(1)

(2)

unde: Kj - valoarea caracteristicii 16

Pj pai:

- ponderea caracteristicii Pentru estimarea calitii folosind relaia de mai sus este necesar s se parcurg urmtorii s se identifice toate caracteristicile produsului sau serviciului; s se clasifice i s se ierarhizeze caracteristicile dup importana lor i n funcie de acesta s se acorde ponderi fiecrei caracteristici; s se converteasc proprietile exprimate noional n valori numerice folosindu-se diferite scri de transformare n prezent se lucreaz cu mai multe tipuri de scri de conversie a parametrilor noionali

(caracteristicile exprimate noional sau atributiv sunt acele caracteristici exprimate prin adjective cu sau fr grade de comparaie): Exemplul 1: Foarte bun Bun Obinuit Ru Foarte ru +2 +1 0 -1 -2 Exemplul 2: Foarte bun Bun Normal0,33 Satisfctor 0 1 0,66

Exemplul 3: Scri ale punctelor de calitate Se acord puncte n intervalele 0 1, 1 5, 1 20, 1 100 pentru fiecare caracteristic, se face suma punctelor acordate i n funcie de valoarea rezultat, se ncadreaz produsul pe clase de calitate. Avantajul acestor scri ale punctelor de calitate este faptul c se aplic att caracteristicilor exprimate numeric, ct i celor exprimate noional. n cazul n care caracteristicile de calitate ale produsului sunt de natur psihosenzorial, se pune problema gsirii de metode cu un grad de subiectivitate ct mai mic. Metoda punctajului general Metoda const n acordarea de puncte ntre 1 i 100 de ctre un grup de consumatori sau de experi, diferitelor caracteristici de calitate n ordine cresctoare a gradului de satisfacie oferit. Pe baza punctajului se calculeaz indicatorul calitii, ce poate avea valori cuprinse ntre 0 i 1. Metoda se aplic mai mult n domeniul serviciilor, la testarea calitii la consumator. Formula general de calcul este: Q = n Cx Cy ...... Cz unde: Cx, Cy, Cz n - coeficieni de calitate pentru fiecare din caracteristicile X, Y, Z. - numrul total de caracteristici analizate (3)

Coeficienii de calitate corespunztori fiecrei caracteristici se calculeaz cu relaia: 17

Cx = i Ci / 1002 n care: i ci - punctajul acordat caracteristicii i, cuprins ntre 1 i 100

(4)

- procentul de consumatori sau specialiti, din numrul total care au acordat punctajul i Metoda Punctajului general prezint avantajul c exprim n mod concret preferinele

clienilor, chiar dac nu nltur total subiectivismul aprecierii caracteristicilor. 2.1.2. Indicatorii non-calitii Metoda demeritelor Metoda demeritelor, denumit i metoda penalizrii defectelor, const n analiza produselor, compararea cu un produs de referin i detectarea defectelor. Termenul de demerit provine din limba francez, unde demerite = greeal. Deci, aceast metod apreciaz calitatea prin intermediul erorilor sau defectelor aprute odat cu fabricarea produsului. Principiul de baz al metodei este: fiecrui defect care se descoper la un produs / reper complex, i se acord un punctaj de penalitate care - convenional - constituie "demeritul" pentru defectul considerat. Pentru aplicarea metodei este necesar ca defectele sau erorile constatate s fie clasificate pe categorii i dup gravitatea lor i s se precizeze domeniile n care se va ncadra punctajul de penalitate pentru fiecare demerit. Se utilizeaz n acest sens patru clase de defecte: CRITIC - este defectul care mpiedic ndeplinirea funciei produsului. Este susceptibil de a conduce la o lips de securitate sau riscuri de accidentare pentru beneficiar. Aceasta genereaz sigur reclamaiile beneficiarului. Produsele cu astfel de defecte nu trebuiesc livrate. MAJOR (Principal) - este un defect care, fr a fi critic, risc a provoca deficien sau o reducere a posibilitii de utilizare. Aceasta este sesizabil de beneficiar, provocndu-i neajunsuri l probabil va genera reclamaii. MINOR A (Secundar) - este un defect care nu va reduce prea mult posibilitile de utilizare ale produsului. Este sesizabil de beneficiar dar, probabil, nu va genera reclamaii. MINOR B (Minor) - este defectul care nu reduce posibilitatea de utilizare a produsului i nu prezint inconveniente practice. n general, este nesesizabil la beneficiar i nu genereaz reclamaii. Dup stabilirea penalitilor se pot calcula urmtorii indicatori ai demeritelor: a) Demeritul total Demeritul total este dat de suma demeritelor pe categorii (demerite pariale).

18

Dt = Dpi b) Indicele demeritului total

(5)

Reprezint raportul dintre demeritul total i o baz de referin, care poate fi o perioad trecut sau o valoare maxim admisibil. Id = Dt / Dref (6)

Cu ct valoarea demeritului este mai mare, cu att calitatea produsului este mai redus. Metoda demeritelor ofer informaii privind nivelul actual al calitii, evoluia n timp a acesteia i permite compararea calitii ntre produse sau activiti similare. Inconvenientul principal este legat de arbitrariul ponderii defectelor. Acest inconvenient poate fi depit dac se face iniial o analiz a defectelor. Metoda demeritelor nu substituie alte metode de control a calitii, fiind considerat o metod de supracontrol. n raport cu alte metode, metoda demeritelor prezint, urmtoarele avantaje: numai evoluia sa. 2.2. Aprecierea calitii n sfera serviciilor ntr-o economie modern serviciile devin din ce n ce mai importante, contribuind n mod hotrtor la crearea avuiei naionale. Dezvoltarea exploziv a sectorului serviciilor reprezint cea mai remarcabil evoluie a societii moderne. El constituie domeniul dominant n rile dezvoltate, att din punct de vedere a populaiei ocupate, ct i ca pondere a sa n indicatorii macroeconomici. Progresul social economic n ansamblu nu poate fi conceput fr existena unui sistem complex i variat de servicii posibile s satisfac nevoile crescnde ntr-o serie de domenii. De aceea, nivelul de dezvoltare al unei naiuni este apreciat i n funcie de potenialul de cercetare, de volumul i cheltuielile pentru nvmnt i sntate n venitul naional, de numrul i ponderea cadrelor cu pregtire superioar. De aici, concluzia c i creterea nevoilor sociale se manifest tot mai mult ca o cerere de servicii, iar la rndul ei, creterea i diversificarea serviciilor este determinat de creterea 19 studiile preliminare sunt scurte; este uor asimilabil, putndu-se pune rapid n aplicare; necesit calcule simple; permite observaii n ritm cu producia.

Metoda dementelor permite fie urmrirea calitii la nivelul unei caliti standard, fie

dispunerii sociale a muncii, de adncirea procesului de multiplicare i divizare a ramurilor i subramurilor care se manifest n domeniul serviciilor. Activitile desfurate n domeniul serviciilor se bazeaz pe existena a doi poli clientul i prestatorul de servicii care contribuie mpreun la activitatea de prestare. Prestatorul de servicii este orice agent economic care execut o activitate creatoare de valoare n contul clientului. Clientul este beneficiarul aciunii de prestare a serviciului i poate fi persoan fizic, instituie sau organizaie sau alt firm. Spre deosebire de sfera produciei de bunuri, unde produsele se apreciaz prin caracteristicile fizico-chimice sau organoleptice, n sfera serviciilor, elementul de apreciere a serviciului este satisfacerea clientului. Acesta este un element subiectiv i greu de msurat, dar care se poate transforma n indici numerici, respectiv n etape de parcurs pentru obinerea satisfaciei clientului. Clientul percepe serviciul ca pe un serviciu global, dar analiznd n amnunt, se constat c acesta este format din: serviciu de baz servicii auxiliare servicii suplimentare Pentru firmele care presteaz acelai tip de servicii, serviciul de baz este identic. Diferenele dintre firme sunt date de complexitatea i diversitatea serviciilor auxiliare i suplimentare. Acestea reprezint locul n care se poate inova i n care se poate aciona pentru mbuntirea calitii. 2.2.1. Caracterizarea general a calitii n servicii Serviciile sunt activiti cu caracter imaterial. n afar de imaterialitate fiecare serviciu se poate caracteriza prin sensibilitatea la erori. n acest domeniu exist posibilitatea de a comite erori n prestarea serviciilor mult mai frecvent dect n sfera produciei. Cu ct durata de prestare a serviciului este mai mare, cu att crete probabilitate apariiei erorilor. Aceste aspecte trebuie luate n considerare la aprecierea calitii serviciilor precum i la identificarea factorilor perturbatori ce conduc la scderea calitii. n condiiile n care nivelul tehnic de prestare a serviciilor este aproape identic pentru firmele care presteaz acelai tip de servicii, calitatea prin care se deosebesc unele servicii de altele este dat tocmai de gradul de satisfacere al clientului. Caracteristicile serviciilor sunt cele care conduc diferenele nregistrate ntre sectorul produciei i cel al serviciilor. n tabelul 1 sunt prezentate ntr-o form concis aceste diferene. 20

Tabel 1 Diferenele de baz ntre sectorul productiv i cel al serviciilor Producia de bunuri Produsul este tangibil Produsele pot fi stocate Productorul este singura parte implicat n realizarea produsului Produsele pot fi revndute, chiar dup ce au fost folosite Clientul solicit anumite specificaii formale pentru produs Prestarea de servicii Serviciul are o parte intangibil i o parte tangibil Serviciile nu pot fi stocate; dac nu sunt folosite, se pierd n prestarea serviciului, prestatorul i clientul sunt implicai n prestarea serviciului Serviciile nu pot fi revndute

Specificaiile formale nu trebuie furnizate de ctre client (de ex. n furnizarea electricitii, n serviciile de telefonie, etc., cerinele sunt impuse de furnizorul de servicii Acceptarea produsului de ctre Satisfacerea clientului este greu de cuantificat din consumatori este uor cuantificabil cauza componentei de comportament asociat cu procesul de prestare a serviciului Plecnd de la elementele de difereniere dintre bunuri i servicii, se pot face o serie de aprecieri legate de procesul de estimare a calitii n domeniul serviciilor: Calitatea serviciilor este mai dificil de evaluat dect calitatea bunurilor materiale. Cnd achiziioneaz un bun material, cumprtorii utilizeaz diferite elemente tangibile pentru a aprecia calitatea (culoarea, mrimea, greutatea, designul, ambalajul etc.). Cnd cumpr un serviciu, consumatorul are prea puine elemente vizibile pentru a-l aprecia. n majoritatea cazurilor, acestea se limiteaz la locul i ambiana n care este prestat serviciul, la modul de comportare a personalului i eventualele faciliti puse la dispoziie de ctre firm. Evaluarea calitii presupune, n cazul serviciilor, att aprecierea rezultatului final, ct i a procesului propriu-zis de prestare a serviciului. n acest sector calitatea serviciului nu poate fi separat de activitatea de prestare. Rezultatul prestrii reprezint numai o parte a calitii, cealalt fiind determinat de impresiile acumulate de consumator n timpul procesului de prestare (atitudinea prestatorului, ambiana n care serviciul a fost prestat etc.) Calitatea serviciilor este rezultatul comparrii ateptrilor consumatorului cu experiena pe care acesta o are n timpul prestrii. Calitatea este deci definit de consumatori. Ei sunt cei care apreciaz n ultim instan, calitatea bun, mediocr sau slab a serviciului. Restul aprecierilor sunt irelevante sau oricum insuficiente. Punctul de plecare n percepia calitii serviciului este dat de msura n care prestatorul ndeplinete serviciul vis-a-vis de ceea ce consumatorul ateapt. Calitatea nu poate fi un scop n sine; ea trebuie s se bazeze pe dorinele i necesitile clientului. Mai mult chiar, aceste dorine fiind deseori subiective, este dificil de a determina calitatea serviciilor dup criterii obiective. Spre deosebire de 21

produsele materiale evaluarea calitii unui serviciu poate fi definitivat numai dup consumarea lui. Fiecare angajat al unei firme de servicii contribuie ntr-o msur mai mare sau mai mic, vizibil sau invizibil, la perceperea pozitiv sau negativ a calitii. n timpul derulrii serviciului poate fi implicat un numr redus de persoane (cele din prima linie). Activitatea lor se bazeaz ns pe sprijinul celor din spatele cortinei, care sunt i ei rspunztori de calitatea livrat. Se poate afirma c ntregul personal al firmei formeaz un lan al calitii; dac una dintre verigi este mai slab, mai devreme sau mai trziu lanul va ceda n acel punct i serviciul va fi compromis. Dei n majoritatea cazurilor un serviciu este prestat n condiii obinuite, de rutin, n care activitatea se deruleaz normal, conform specificaiilor, nu trebuie omis faptul c pot aprea situaii de excepie, neateptate, care ies din ablonul i aa greu de stabilit, al proiectrii serviciului. Prestarea uni serviciu de calitate presupune att capacitatea de a avea controlul activitii n orice moment ct i abilitatea de a rezolva problemele deosebite care pot aprea. Nu este suficient ca o firm s-i declare ataamentul fa de prestarea unui serviciu de calitate, s recunoasc importana calitii n faa consumatorilor. Calitatea serviciilor trebuie conturat, exprimat, definit. Specialitii americani n marketing propun urmtoarele cinci elemente definitorii pentru calitatea serviciilor, elemente care, n esen, cuprind aceleai condiii de baz pe care o firm de servicii trebuie s le ndeplineasc: 1. credibilitatea, exprimat prin prestarea ct mai corect a serviciului, prin onorarea promisiunii i executarea lui n cele mai bune condiii; 2. tangibilitatea, reprezentat de prile vizibile (elemente tangibile) ale serviciului, care trebuie s fie ct mai atractive (sli de ateptare confortabile, aparatur modern, personal ngrijit mbrcat etc.); 3. responsabilitatea maxim din partea prestatorilor, exprimat prin receptivitate i dorina de a rspunde solicitrilor consumatorilor; 4. amabilitatea, caracterizat prin politee, respect, consideraie i prietenie; 5. nelegerea nevoilor specifice consumatorului, care presupune att personalizarea nevoilor, ct i personalizarea relaiilor. Dintre aceste cinci dimensiuni, credibilitatea este considerat cea mai important. O firm nu reprezint nimic dac nu se bazeaz pe ncrederea consumatorilor. Clienii i pierd ncrederea n firm cnd aceasta neglijeaz prestarea serviciilor, cnd face greeli, cnd nu-i onoreaz contractele. Consumatorii apreciaz credibilitatea dup ncheierea procesului de prestare.

22

Credibilitatea este rezultatul prestrii, n timp ce celelalte dimensiuni (responsabilitate, amabilitate, nelegere) sunt evaluate n timpul procesului de prestare. coala francez de managementul calitii evideniaz 3 dimensiuni ce trebuie luate n considerare pentru servicii: Calitatea prestaiei (valoarea de utilizare a serviciului) Calitatea relaional are n vedere percepia global a calitii serviciului Imaginea calitii serviciului 2.2.2. Caracteristicile calitii serviciilor Calitatea serviciilor poate fi apreciat dup dou componente importante eficacitate i eficien. Eficacitatea nseamn a atinge anumite atribute dorite pentru serviciul respectiv, care sunt ateptate pentru consumator. De exemplu, o camer dintr-un hotel de trei stele trebuie s aib un anumit numr de faciliti, n concordan cu clasificarea hotelului. Eficiena face referire la timpul necesar prestrii unui anumit serviciu, n condiii de prestare normale. Caracteristicile calitii serviciilor pot fi grupate n urmtoarele patru categorii: 1. Factori umani i caracteristici de comportament Calitatea serviciilor este influenat de comportamentul i atitudinea prestatorului. Deoarece i cumprtorul este implicat n acest proces, i el va afecta calitatea serviciului. mbuntirea acestei caracteristici poate fi realizat prin urmtoarele posibiliti: printr-o selecie atent a angajailor printr-o supraveghere atent a angajailor printr-un training periodic al personalului n mod normal, atitudinea clientului nu poate fi controlat de firma prestatoare de servicii. Totui, activitatea ei poate influena clientul prin publicitate i prin meninerea unui bun renume al firmei. 2. Caracteristici temporale Un serviciu care nu este folosit ntr-un interval de timp se pierde deoarece nu poate fi stocat pentru a putea fi utilizat ulterior. Deci perioada de timp n care un serviciu este prestat este critic pentru satisfacerea clientului. Caracteristicile temporale se refer la: timpul de comand a serviciului, timpul de ateptare pn cnd serviciul este prestat, timpul de prestare, timpul de dup prestarea serviciului. Aceste caracteristici temporale sunt mai uor de msurat dect cele comportamentale. 3. Caracteristici de neconformitate a serviciului 23

O neconformitate este o deviere de la nivelul ideal. Ca exemple de neconformiti putem aminti: numrul de plngeri la 100 de oaspei ai unui hotel, numrul erorilor de procesare la 100 ordine de plat la o banc, o tunsoare nereuit, .a. inta spre care tind firmele de servicii, n ceea ce privete aceste neconformiti, este zero. i acest tip de caracteristici pot fi evaluate mai uor dect cele comportamentale. 4. Caracteristici de facilitate relativ Facilitile oferite de serviciu asociate cu prestarea lui au un impact hotrtor n ceea ce privete satisfacerea clientului. Chiar dac uneori par a fi amnunte mai puin importante, ele nclin balana n favoarea sau n defavoarea unei firme. Printre exemplele tipice de faciliti asociate serviciului enumerm: decorul din interiorul unui restaurant, aspectul chelnerului, aspectul funcionarului de la banc, comoditatea unei sli de ateptare, .a. Aceste caracteristici fac parte din categoria celor greu de msurat, dar i acestea se apreciaz mai uor dect caracteristicile comportamentale. n practica curent, calitatea unui serviciu nu este perceput n acelai mod de furnizorul acestuia i de client, ntruct ei se raporteaz la baze de referin diferite. Astfel, furnizorul apreciaz calitatea serviciului prestat prin comparaie cu specificaiile din documentaia serviciului (standarde, norme, caiete de sarcini, etc.), n timp ce clientul se raporteaz la necesitile / dorinele sale, pe care le compar cu ceea ce ofer serviciul. Pentru a reduce aceast diferen de percepie este necesar ca specificaiile serviciului s corespund cerinelor i ateptrilor clienilor. Acest lucru este posibil prin aplicarea unor tehnici i metode de marketing aplicate clienilor poteniali ai viitorului serviciu, n faza de proiectare i apoi n cea de realizare. Se pot pune n eviden trei ipostaze ale calitii unui serviciu: Calitatea cerut i ateptat de client reprezint acel nivel al calitii rezultat din necesitile i cerinele exprimate de clieni n legtur cu un anumit serviciu. Calitatea furnizat de proiectare (aa numitele specificaii) reprezint acel nivel al calitii gndit de proiectantul serviciului. Acesta poate fi prestatorul nsui sau o alt organizaie specializat n proiectarea unor anumite tipuri de produse sau servicii. Proiectanii stabilesc specificaiile serviciului, inclusiv caracteristicile acestuia pe baza cerinelor referitoare la calitate, n care sunt incluse, cu diferite ponderi, att cerinele i ateptrile clienilor, condiiile interne ale organizaiei, ct i cerinele generale ale societii referitoare la calitate. Este posibil ca o parte a cerinelor consumatorilor s fie ignorate (mai ales n cazul necesitilor implicite) sau s nu fie posibil, din punct de vedere tehnic, realizarea anumitor cerine.

24

Calitatea realizat este reprezentat de conformitatea serviciului realizat cu proiectul su. Aceasta este calitatea efectiv realizat n cadrul procesului de prestare, pe baza concepiei reprezentate de proiectul acestuia. Din numeroase cauze, pentru un prestator poate fi dificil s respecte ntocmai, la timp i integral, prevederile documentaiei tehnice incluse n proiectul serviciului. Pe de alt parte, nici proiectul nu traduce ntotdeauna n mod fidel cerinele i dorinele clienilor. n consecin, apare o discrepan ntre ceea ce ateapt / dorete clientul i ceea ce obine el n mod efectiv de la serviciul achiziionat. n figura 2. sunt puse n eviden sub forma unei diagrame Euler cele trei ipostaze ale calitii prezentate mai sus, ntre care exist anumite discrepane (ecarturi) E. Se face meniunea c, n anumite situaii reale, numrul ipostazelor calitii serviciilor poate ajunge pn la zece.

Fig. 2. Ipostazele calitii serviciului Notaii: Q I II III 1 2 3 A B - calitatea serviciului realizat i meninut sub control - calitatea cerut i ateptat de clieni - calitatea furnizat de proiectare (specificaiile serviciului) - calitatea realizat - zona necesitilor / dorinelor nesatisfcute - zona supracalitii pretinse - zona corespunztoare risipei / pierderilor - zona noncalitii reprezentat prin neconformiti, defecte - zona corespunztoare supracalitii 25

- zona calitii aleatoare Ecarturile E dintre necesiti / ateptri i realizri genereaz noncalitate, risip i pierderi. Discrepana esenial ntre ateptrile clienilor i realitate este reprezentat de EIII-I. Ea

este generat de celelalte dou ecarturi pariale EI-II i EII-III. Dac discrepana EIII-I este mic, ea are rol stimulator pentru prestator, dar dac este mare, consecinele pot fi neplcute pentru client. Reducerea discrepanei EIII-I se obine n principal prin reducerea celorlalte dou ecarturi EIII

(ntre necesiti i specificaii) i EII-III (ntre specificaii i realizri). n acest scop sunt necesare Reducerea ecarturilor EI-II i EII-III conduce la mrirea suprafeei zonei de intersecie comun

msuri i aciuni la nivelul prestatorului de servicii. Q a celor trei cercuri, reprezentnd cele 3 ipostaze ale calitii. De asemenea, efectul reducerii diferenelor, constnd n micorarea discrepanei eseniale EIII-I ntre ateptrile clientului i realitatea serviciului, se numete mbuntirea calitii. Ideal ar fi fost ca cele trei cercuri s se suprapun! Celelalte zone din figura 2, mpreun cu conceptele aferente au urmtoarele semnificaii: Noncalitatea (zona A) reprezint calitatea cerut de client, specificat n proiect, dar nerealizat practic de furnizor. Supracalitatea (zonele B i 2) reprezint fie calitatea specificat n proiect i realizat practic, dar necerut de client (zona B), fie prevzut n proiect, dar necerut de client i nici realizat practic (zona2). Calitatea aleatoare (zona C) reprezint calitatea cerut de client i realizat practic, dar nemenionat n specificaii. Faptul c aceast calitate nu a fost prevzut n proiect, nseamn c nu este sigur c ea va putea fi meninut n timp. Necesiti / dorine nesatisfcute (zona 1) reprezint toate necesitile i ateptrile clienilor de care nu au inut cont nici proiectanii n realizarea specificaiilor, nici prestatorii n realizarea practic a serviciului. Dac firma prestatoare dorete ca serviciul su s se vnd pe pia, va trebui s in cont de aceste ateptri nc nesatisfcute i, pe baza lor, s inoveze serviciul propriu. Risip / pierderi (zona 3) reprezint acea calitate realizat practic, dar care nu a fost cerut de clieni i nici nu a fost menionat n specificaii. ntruct furnizorul de servicii a consumat resurse materiale, financiare i umane pentru realizarea ei, dar clientul nu va plti pentru ea pentru c nu a cerut-o, rezult c prestatorul a irosit aceste resurse. Cunoaterea i evaluarea ipostazelor calitii serviciilor sunt eseniale din punctul de vedere al clientului, mai ales cnd acesta are posibilitatea s aleag ntre mai muli prestatori ce ofer acelai serviciu. 26

Din punctul de vedere al firmei furnizoare de servicii, evaluarea ecarturilor ntre diferite ipostaze ale calitii i introducerea de msuri care s conduc la micorarea acestor diferene, conduce la un proces de mbuntire a calitii serviciilor oferite. 2.2.3. Msurarea calitii serviciilor Categoriile de calitate prezentate anterior pot fi ierarhizate n funcie de uurina cuantificrii lor n urmtoarea ordine: caracteristicile de neconformitate, caracteristicile temporale, caracteristicile de facilitate i caracteristicile de comportament. Avnd n vedere i participarea clientului la actul prestrii serviciului, calitatea n acest domeniu va implica o comparaie ntre serviciul furnizat i cel ateptat de ctre client. Pe baza acestei comparaii Nightingale a propus pentru estimarea calitii serviciilor elaborarea a dou tipuri de standarde: standardele de calitate ale clientului standardele de serviciu ale prestatorului Primele corespund percepiilor despre ce se ateapt clienii fa de fiecare aspect al serviciului oferit, n timp ce al doilea se refer la standardele pe care le gndete productorul serviciului. n anumite privine, standardele prestatorului sunt mai explicite dect cele ale clienilor i pot fi evideniate n reclama ce se face serviciului. Din moment ce succesul serviciului pe pia este asigurat de elementul uman, se manifest cu claritate o dificultate n estimarea caracteristicilor de calitate ale acestuia. n cazul serviciilor puternic sau total intangibile (de ex. serviciile de avocatur, cele de consultan, .a.) este foarte greu de stabilit unitatea de msur pentru cuantificarea nivelului calitativ al serviciului. O alt dificultate n aprecierea calitii este faptul c omul este mai greu de controlat dect un echipament. De exemplu, dac temperatura apei dintr-o piscin este foarte uor de controlat i meninut la o valoare constant, comportamentul unui angajat la aceast piscin nu poate fi ntotdeauna sub controlul firmei. Aceast dificultate poate cauza diferene foarte mari de performan pentru prestatorii de servicii. Pe aceeai linie a comportamentului uman i a dificultii estimrii influenei lui asupra calitii, se nscrie i existena diferenelor dintre indivizii care presteaz aceeai activitate i chiar diferenele de comportament ale aceluiai individ n momente diferite de timp. Aceste aspecte confer unicitate actului de prestare i face dificil aprecierea calitii. Chiar dac este vorba de acelai client, acelai serviciu, prestat de aceeai firm, de fiecare dat activitatea este unic, irepetabil. n vederea estimrii calitii n sfera serviciilor au fost elaborate o serie de metode, care s fie n concordan cu caracteristicile acestora i cu posibilitatea de evaluare practic a acestor 27

caracteristici. n tabelul 2 se gsesc cteva metode de msurare a calitii serviciilor, corelate cu caracteristicile de calitate ale acestora. Tabel 2 Modaliti de apreciere a calitii serviciilor Caracteristici de calitate ale serviciilor 1. Factori umani i caracteristici de comportament 2. Caracteristici temporale Modaliti de apreciere a calitii Numrul de reclamaii ale clienilor bazate pe comportamentul personalului angajat n prestarea serviciilor Timpul necesar prestrii serviciului i a altor activiti auxiliare ce nsoesc sau completeaz activitatea de prestare (ex. durata zborului cu avionul la care se adaug timpul de ateptare pentru 3. Caracteristici primirea bagajelor). de Numrul de erori nregistrate la 100 activiti de prestare Lipsa concordanei ntre nivelul de calitate declarat i cel efectiv (dotarea necorespunztoare a camerelor unui hotel, declarat de 3 Caracteristici relativ de stele) facilitate Limitarea sau lipsa posibilitii de a putea dispune de activitile incluse n pachetul de servicii pltit (de ex. imposibilitatea folosirii piscinei din hotel, temperatur necorespunztoare n camera de hotel, .a. 2.3. Optimizarea calitii noilor produse / servicii Gama de produse i servicii oferite clienilor necesit o adaptare permanent la cerinele pieei prin nnoirea lor continu, aceasta determinnd o modificare calitativ i cantitativ. nnoirea este un proces complex de modificare a structurii sortimentale n timp, prin nlocuirea ritmic a unei pri mai mici sau mai mari din gama bunurilor sau serviciilor cu altele noi, n scopul satisfacerii cerinelor clienilor i creterii eficienei economice a firmei. Conceptul de produs nou sau serviciu nou trebuie definit plecnd de la relaia dintre nevoi calitate i nnoire. Astfel, se consider c un produs / serviciu nou trebuie s se ridice la nivelul calitativ la care a fost proiectat astfel nct s se diferenieze de altele similare prin depirea unui prag minim al noutii. Aceast depire se poate face n dou moduri: prin creterea numrului de caracteristici caracterul extensiv al nnoirii prin mbuntirea nivelului calitativ al unor caracteristici caracterul intensiv al nnoirii

neconformitate ale serviciilor

28

n final, noul produs / serviciu trebuie s satisfac n mod superior nevoile pentru care a fost creat, n comparaie cu cele vechi, sau trebuie s satisfac nevoi noi, care nainte nu erau acoperite. Aprecierea gradului de noutate se face prin intermediul urmtoarelor criterii: tipul de nevoi pentru care este destinat nevoi existente nevoi noi, poteniale, aflate n stare latent

nivelul modificat al calitii cerute pe pia Categoriile de produse / servicii apreciate prin prisma criteriilor precizate sunt: Produse / servicii absolut noi, care au gradul cel mai mare de noutate. Ele sunt destinate

s acopere nevoi noi, care existau n mod latent, dar care nu erau satisfcute. Ponderea produselor / serviciilor absolut noi este relativ mic deoarece este destul de dificil s imaginezi ceva cu totul nou; ele apar n urma unor cercetri laborioase, de unde i preul lor relativ mare. Produse / servicii noi, destinate s satisfac nevoi deja manifestate pe pia, dar la un alt nivel, de regul, superior. n prezent se evideniaz mai multe ci de nnoire a gamei sortimentale de produse i servicii de pe pia: 1. Diversificarea const n conceperea unor bunuri / servicii cu caracteristici noi, diferite de cele care exist deja pe pia. n urma diversificrii, piaa se extinde ca numr i pot coexista la un moment dat produse sau servicii diferite care se adreseaz acelorai nevoi. 2. Modernizarea const n reproiectarea produselor / serviciilor existente, renunnd la unele caracteristici, introducnd altele sau mrind numrul de caracteristici specifice produsului / serviciului respectiv, pentru a satisface mai bine nevoile crora li se adreseaz. nnoirea permanent a gamei sortimentale reprezint un proces de mare complexitate deoarece include aspecte tehnice, economice i sociale. Pentru a fi dus la bun sfrit i noul produs s se impun pe pia, trebuie parcurse trei etape: analiza produselor / serviciilor existente alegerea variantelor optime optimizarea propriu-zis

Analiza produselor / serviciilor existente Acest tip de analiz se face de ctre firmele productoare sau prestatoare n mod periodic, pentru a constata care este locul i ponderea produsului / serviciului propriu pe piaa specific. n cazul firmelor care produc mai multe produse sau care practic o gam mai larg de servicii i nu doar unul singur, analiza are ca scop secundar i stabilirea ordinii de renunare la anumite produse / servicii atunci cnd nivelul atins de acestea la un moment dat nu mai corespunde criteriilor de eficien economic. 29

Diagnosticarea nivelului atins de un anumit produs / serviciu se face pe baza indicatorilor de calitate, analizai n comparaie cu cei ai altor produse / servicii prestate de firme concurente n ar sau pe plan mondial. O metod utilizat frecvent n sfera serviciilor pentru analiza beneficiului adus de ctre o anumit activitate este metoda punctului critic sau a pragului de rentabilitate. Metoda pleac de la principiul c orice activitate economic trebuie astfel conceput nct s se asigure recuperarea integral a cheltuielilor fcute i s se obin i un beneficiu. Nivelul minim la care trebuie s se ridice activitatea economic respectiv poart denumirea de prag de rentabilitate sau punct critic. La acest nivel se reuete doar recuperarea cheltuielilor fcute n scopul producerii bunului sau prestrii serviciului. Sub pragul de rentabilitate firma lucreaz n pierdere, iar de-asupra lui se obin i beneficii. Determinarea efectiv a punctului critic se face cu ajutorul urmtorului model matematic: I =Rp unde: I R P - ncasrile din producerea bunului sau prestarea serviciului - volumul activitii - preul unitar (pe unitate de produs sau serviciu) CT = CF + CV CT CF CV (8) (7)

- cheltuieli totale necesare activitii de producie sau de servicii - cheltuieli fixe, nu depind de volumul activitii efectuate (taxe, impozite pe terenuri, - cheltuieli variabile, sunt dependente de volumul activitii executate CV = R cv (9)

chirii, amortizri)

cv

- costuri variabile pe unitate de produs / serviciu La atingerea punctului critic I = CT, adic R p = CF + CV = CF + R cv CF p cv (10)

R=

(11)

Rezolvarea modelului se poate face i grafic:

30

I, CT

I CT

Volumul activitii R

Avnd n vedere faptul c orice firm i propune i realizarea unui beneficiu i nu doar acoperirea cheltuielilor, se poate determina volumul activitii ce trebuie atins pentru realizarea beneficiului propus: R = CF + B p cv

(12)

R B

- volumul activitii corespunztor atingerii beneficiului propus - valoare beneficiului propus Analiza produselor / serviciilor existente trebuie s se fac ct mai des pentru a preveni

nemulumirile clienilor legate de calitate, care ar putea avea ca urmare scderea volumului activitii i coborrea sub pragul de rentabilitate. Alegerea variantelor optime Produsele / serviciile noi, care urmeaz s satisfac nevoi noi sau deja existente, dar la nivel superior, trebuie s fie alese din mai multe variante posibile i s ntruneasc simultan att cerine de calitate ct i de eficien economic. Aceasta presupune ntoarcerea la acelai punct de referin i anume identificarea trebuinelor nesatisfcute integral sau parial din punct de vedere a calitii. Pentru crearea de produse / servicii noi sau nnoirea celor existente trebuie s se apeleze la metode moderne de creativitate i de selecionare a ideilor noi. Dintre metodele noi folosite cu succes n acest sens se amintesc metoda brainstorming, metoda morfologic i metoda analizei valorii. 31

Metoda brainstorming urmrete identificarea n grup a celor mai bune idei de produse sau servicii noi. Membrii grupului formuleaz ct mai multe idei ntr-un timp dat, acestea se analizeaz din punct de vedere tehnic (adic a posibilitilor de realizare efectiv), din punct de vedere economic, eliminndu-se ideile imposibile sau cele cu costuri prea mari. Cele rmase se supun unei trieri sistematice pn cnd rmne una, cel mult dou, care se aplic n practic. Metoda morfologic construiete o matrice format din valorile caracteristicilor produselor / serviciilor existente. n urma combinrii valorilor din matrice se poate ajunge la gsirea unor variante de produse / servicii noi i la ci de mbuntire a calitii pentru cele existente. Metoda analizei valorii analizeaz aportul pe care i-l aduce fiecare caracteristic n parte la stabilirea gradului de utilitate a produsului / serviciului analizat, n concordan cu costurile implicate. n acest fel se pot reduce costurile inutile sau disproporionate ale unor caracteristici, determinnd concomitent o cretere a calitii. Metoda tinde s se extind n toate domeniile i a fost deja aplicat cu succes n sfera serviciilor de alimentaie public i a celor turistice. Optimizarea propriu-zis ntr-o economie de pia procesul optimizrii se realizeaz de la sine, pe baza cererii i ofertei. Sunt viabile i exist pe pia la un moment dat acele produse / servicii care sunt cerute de clieni, pentru care exist pia de desfacere i care satisfac diverse necesiti. Procesul de optimizare la nivel microeconomic (al firmei) este absolut obligatoriu, constituind o activitate permanent. Orice tendin sau modificare a pieei trebuie reflectat n adaptarea rapid a tipului de produs / serviciu oferit. Spre deosebire de producia de bunuri, care se caracterizeaz printr-un grad ridicat de constan, sfera serviciilor este mult mai dinamic, ceea ce face posibil ca procesul de optimizare s fie mult mai rapid. 3. MANAGEMENTUL CALITII Fundamentele teoretice ale managementului calitii au fost definite de ctre oamenii de tiin, dar mai ales de ctre practicienii care s-au ocupat de calitate, ncepnd cu anii 50. Importana managementului calitii rezult din urmtoarele considerente: pentru orice firm, realizarea i meninerea calitii dorite de client n condiii de eficien, reprezint o necesitate de afaceri; clientul dorete s aib ncredere n capacitatea firmei de a-i furniza calitatea cerut; pentru ctigarea acestei ncrederi firma trebuie s fie n msur s demonstreze c are implementat un sistem eficient al calitii La aspectele anterioare se adaug obligativitatea firmei de a lua n considerare cerinele n continu schimbare ale societii, concretizate n reglementri, restricii ce vizeaz protecia vieii 32

i sntii individului, sigurana lui atunci cnd folosete anumite produse sau i se presteaz servicii, protecia mediului nconjurtor de efectele negative ale activitilor umane. 3.1. Precursori ai Managementului calitii Frederick W. Taylor (vezi cap. I) W. A. Shewhart (vezi cap. I) W. E. Deming - lucrarea sa de referin n domeniul managementului calitii este Quality, Productivity and Competitive Position aprut n 1982. J. Juran - a fcut diferena ntre problemele sporadice i cele cronice care afecteaz calitatea ntr-o ntreprindere i a identificat cine trebuie s rezolve fiecare tip de problem; a definit managementul calitii prin intermediul trilogiei calitii; n opinia sa, managementul calitii cuprinde trei categorii de procese: - planificarea calitii - inerea sub control a calitii - mbuntirea calitii Principalele lucrri n domeniul managementului calitii: Quality Control Handbook i Managerial Breakthrough. Armand Feigenbaum - a introdus conceptul Total Quality Control (TQC) care nseamn coordonarea aciunilor lucrtorilor, a mainilor i a informaiilor pentru atingerea obiectivului de calitate propus. Acord o importan deosebit corelaiei calitate pre, demonstrnd o orientare spre costuri n definirea calitii produselor. A. Feigenbaum pune accentul pe urmtoarele aspecte foarte importante n abordarea managementului calitii: - cerinele consumatorului determin calitatea; - toi sunt rspunztori pentru calitate, ncepnd cu conducerea de vrf a ntreprinderii i pn la ultimul lucrtor; - toate compartimentele firmei, nu numai producia, particip la realizarea calitii. Kaoru Ishikawa Prof. K. Ishikawa este principala autoritate n domeniul calitii i al managementului calitii din Japonia; dei este de acord cu conceptul TQC, Ishikawa pledeaz pentru o abordare mai larg, n sensul acordrii de mai mult ncredere nespecialitilor. Pentru a-i diferenia opiniilor de cele ale lui Feigenbaum i-a denumit propriul concept Company Wide Quality Control (CWQC). Cele trei componente de baz ale conceptului Company Wide Quality Control sunt: a) asigurarea calitii 33

b) inerea sub control a calitii c) inerea sub control a costurilor, cantitilor i a termenelor de livrare Ishikawa d o dimensiune intern a principiului orientrii spre client, respectiv introduce noiunea de client intern pentru celelalte compartimente ale ntreprinderii implicate n procesul de obinere a produselor (proiectare, marketing, vnzare, etc.). Beneficiarii finali ai produselor sunt considerai clieni externi. Acest principiu (Next process is your customer) va deveni unul dintre principiile de baz ale managementului calitii totale. 3.2. Definirea managementului calitii Datorit complexitii activitilor cuprinse n urmrirea, meninerea i mbuntirea calitii, nu exist o singur definiie, ci mai multe, furnizate fiecare de ctre specialistul care a studiat problema i a ncercat s o defineasc ct mai precis. Astfel: J. Juran definete managementul calitii prin intermediul funciilor acestuia, n termenii trilogiei calitii: totalitatea activitilor cuprinse n cele trei procese principale de management planificarea calitii, controlul calitii i mbuntirea calitii. n opinia lui J. Kelada, managementul calitii reprezint: un ansamblu de activiti avnd ca scop realizarea unor obiective referitoare la calitate, prin utilizarea optim a resurselor. Acest ansamblu cuprinde activiti de planificare, coordonare, organizare, control i asigurare a calitii. Ali autori prefer s foloseasc termenul de asigurarea a calitii n locul celui de management al calitii. n opinia lor, asigurarea calitii se definete ca reprezentnd totalitatea activitilor desfurate pentru obinerea calitii, activiti care se regsesc n toate etapele realizrii produsului. Definiia cea mai larg acceptat a managementului calitii este cea dat de Standardul ISO 8402: managementul calitii reprezint ansamblul activitilor funciei generale de management, care determin politica n domeniul calitii, obiectivele i responsabilitile i le implementeaz n cadrul sistemului calitii, prin mijloace ca planificarea, inerea sub control, asigurarea i mbuntirea calitii. Produsele obinute n urma implementrii managementului calitii ntr-o ntreprindere au urmtoarele caracteristici: - satisfac o necesitate sau corespund unui obiectiv bine definit; - satisfac ateptrile clientului; - sunt conforme cu standardele i specificaiile pentru acel produs; 34

- sunt conforme cu cerinele societii (reguli, reglementri, etc.) - in seama de necesitatea proteciei mediului; - sunt oferite la preuri competitive; - sunt obinute n condiii de profit. 3.3. Evoluia modalitilor de organizare a calitii n ntreprinderi Primele preocupri de organizare a activitilor privind calitatea au aprut la nceputul sec. al XX-lea, iar pe parcursul unui secol au existat 5 modaliti de organizare. Departajarea acestor etape nu este net, ci se interptrund, etape anterioare regsindu-se sub o anumit form i n etapele urmtoare. 1. Inspecia calitii; 2. Controlul calitii prin metode statistice 3. Sistemul de asigurare a calitii 4. Sistemul de management al calitii 5. Managementul calitii totale 3.3.1. Inspecia calitii a aprut la nceputul sec. XX ca urmare a teoriilor lui Taylor referitoare la organizarea i diviziunea muncii; s-a concretizat n separarea celor care executau de cei care controlau; accentul era pus pe verificarea produsului finit, identificarea produselor necorespunztoare i separarea de cele bune; avea un rol pasiv, acela de depistare a greelilor; urmrea n special creterea randamentului i diviziunea muncii; metoda de lucru era verificarea calitii produselor la captul benzii de lucru; gradul de implicare a personalului era redus. 3.3.2. Controlul calitii prin metode statistice s-a dezvoltat ntre anii 1930 1950; accentul era pus pe controlul fluxului tehnologic astfel nct s se identifice cauzele apariiei defectelor; ca metode utilizate, se lucra cu metode statistice, respectiv cu controlul prin sondaj (eantionare); ca urmare s-au redus mult costurile controlului; conceptul cheie al acestei etape a fost nivel de calitate acceptabil (acceptarea unui anumit procent de exemplare defecte n funcie de importana caracteristicilor de calitate afectate). 35

gradul de implicare a personalului era redus, respectiv de calitate se ocupau doar controlorii tehnici, inginerii i specialitii n calitate.

3.3.3. Sistemul de asigurare a calitii conceptul a aprut n deceniul ase n SUA, fiind promovat de J. Juran; la nceput, acestui concept i s-au atribuit dou funcii: construirea calitii i verificarea calitii; n Japonia specialitii i-au mai adugat nc dou funcii: instruirea personalului pentru a-l motiva i mbuntirea continu a calitii; n rile vest-europene conceptului i s-a mai adugat i funcia de garantare a calitii; n aceast etap accentul era pus pe prevenirea defectelor prin contribuia tuturor compartimentelor cu atribuii n domeniul calitii, respectiv a ntregului lan de la proiectare producie promovare distribuie pn la client. Prin adoptarea sistemului de asigurare a calitii se ddea ncredere att conducerii ntreprinderii, ct i clienilor n calitatea produselor sau serviciilor furnizate. Pentru prima dat metodele i procedeele de lucru sunt cuprinse ntr-un sistem de conducere prin coordonarea tuturor activitilor implicate n obinerea calitii. Gradul de implicare este generalizat la toi angajaii, el fiind reflectat foarte bine de sloganul calitatea este problema tuturor i a fiecruia. 3.3.4. Sistemul de management al calitii Face trecerea de la sistemul de asigurare a calitii la managementul calitii totale. Obiectivul sistemului este mbuntirea performanelor ntreprinderii, iar politicile calitii au n vedere un proces de mbuntire continu. Conceptele cheie sunt abordarea procesual a activitilor i inerea sub control a unei organizaii n ceea ce privete calitatea. Metodele i procedeele de lucru sunt circumscrise ciclului lui Deming (PDCA). Gradul de implicare a organizaiei este total, la care se adaug colaboratorii din amonte i din aval care i-au implementat sistemul calitii. Sistemul de management al calitii asigur mbuntirea continu a performanei prin implementarea i actualizarea periodic a politicii n domeniul calitii i urmrete realizarea obiectivelor. 3.3.5. Managementul calitii totale (TQM) Conceptul a aprut n anii 70 - 80 n SUA avndu-i ca promotori pe A. Feigenbaum, P. Crosby. Calitatea total este obiectivul, iar managementul este mijlocul de atingere a acestui scop. Obiectivul calitii totale este depirea ateptrilor clienilor. 36

Managementul calitii totale este un sistem centrat pe calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor si, prin care se urmrete asigurarea succesului pe termen lung, prin satisfacerea clientului i obinerea de avantaje pentru toi membrii organizaiei i pentru societate. Principiile de baz ale TQM: - concentrarea asupra clientului; - mbuntirea continu a calitii; - prevenirea defectelor de orice tip; - responsabilitatea tuturor angajailor pentru calitate. Conceptele cheie ale TQM sunt: excelen, depirea ateptrilor clienilor, zero defecte. Ca metode i procedee de atingere a obiectivelor, TQM utilizeaz: instruirea i motivarea angajailor, stabilirea unor indicatori msurabili pentru calitate, folosirea vechilor i noilor instrumente ale managementului calitii. Gradul de implicare cuprinde toi angajaii i n primul rnd managerul de vrf, precum i firmele colaboratoare. Managementul calitii totale este un nou concept care transpune n practic o modalitate nou de organizare a activitii privind calitatea. El integreaz toate conceptele anterioare: inspecia, controlul statistic, asigurarea calitii i managementul calitii.

4. TEHNICI I INSTRUMENTE UTILIZATE N MANAGEMENTUL CALITII Extinderea preocuprilor pentru inerea sub control a calitii n ntreprinderi a condus la utilizarea pe scar larg a unor tehnici i instrumente specifice, unele preluate din matematic sau statistic, iar altele proprii doar managementului calitii. Tehnicile i instrumentele managementului calitii sunt utilizate n scopul implementrii, evalurii i mbuntirii continue a managementului calitii la nivelul unei organizaii. Primele ncercri de sistematizare a tehnicilor i instrumentelor folosite n managementul calitii aparin prof. Kaoru Ishikawa n anii '50. Uniunea oamenilor de tiina i inginerilor japonezi, n 1977, propunea un numr de 30 de tehnici de creativitate i management. n 1996 au fost inventariate cca. 100 de tehnici i instrunente de managament folosite pentru inerea sub control a calitii. Clasificarea tehnicilor i instrumentelor folosite n managementul calitii: 1. Tehnici i instrumente clasice 37

2. Tehnici i instrumente moderne 3. Tehnici i instrumente utlizate pentru definirea politicii i obiectivelor referitoare la calitate 4. Tehnici i instrumente utilizate n planificarea calitii 5. Alte tehnici Configuraia produsului Securitatea produsului mbuntirea performanei organizaiilor Metode i tehnici privind strategia mbuntirii continue

4.1. Tehnici i instrumente clasice ale managementului calitii Tehnicile i instrumentele clasice ale managementului calitii au fost preluate n cea mai mare parte din statistic, fiind utilizate pentru: - a ordona i a sintetiza datele referitoare la calitate; - a lua decizii referitoare la calitatea loturilor de mrfuri pe baza analizei eantionului extras; - a controla buna funcionare a unui proces, n scopul asigurrii capacitii acestuia de a se menine la nivelul de calitate solicitat. 4.1.1. Tehnici i instrumente pentru date numerice Pentru procese, produse la care aprecierea calitii se face prin intermediul caracteristicilor numerice se folosesc instrumente statistice adecvate: Grafice pentru reprezentarea datelor referitoare la calitate; Fie pentru nregistrarea datelor referitoare la calitate;

Grafice pentru reprezentarea datelor referitoare la calitate Graficele n coloane i n bare Sunt utilizate pentru compararea mrimii elementelor analizate, n scopul evidenierii diferenelor dintre ele. Pe abscis se figureaz elementele analizate (de exemplu tipuri de defecte, caracteristici de calitate), iar pe ordonat se marcheaz mrimea lor (de exemplu valoarea caracteristicilor de calitate, numrul sau ponderea defectelor, .a.). Graficele n coloane i n bare pot fi verticale sau orizontale.

38

200
Marimea elementelor

150 100 50 0
Elementele analizate

Graficul liniar Este utilizat pentru evidenierea variaiei n timp a elementelor analizate. Cu ajutorul graficului liniar se poate analiza variaia n timp a valorii caracteristicilor de calitate, modificarea imaginii clientului privind calitatea unui produs, .a.

Graficul circular Permite evidenierea ponderii diferitelor elemente n cadrul ntregului fenomen analizat. Poate fi utilizat pentru analiza diferitelor categorii de defecte, evidenierea ponderii factorilor care determin un anumit nivel al calitii produselor, analiza compoziiei chimice a produselor, etc.

Graficul radar Este utilizat n cadrul unor analize complexe, care presupun luarea n considerare a unui numr mare de elemente. Pentru construirea unui grafic radar, ntr-un cerc se traseaz un numr de raze egal cu numrul de elemente luat n considerare. Pe fiecare raz se marcheaz mrimea elementelor, astfel nct valoarea cea mai mic s corespund cu centrul cercului. 39

Graficul Gantt Servete la reprezentarea succesiunii activitilor prevzute n scopul implementrii unui proiect. Graficul Gantt permite vizualizarea relaiei dintre activitile prevzute n implementarea proiectului i indic etapele ce trebuie parcurse. Faciliteaz observarea datei limit de finalizare a fiecrei activiti din proiect. Histograma Este utilizate pentru reprezentarea grafic a distribuiei unui ansamblu de date. n cadrul analizei calitii, histogramele faciliteaz evidenierea punctelor critice asupra crora trebuie concentrate eforturile de mbuntire. Pot fi normale, asimetrice, bimodale, duble, etc.

Diagrama de corelaie Diagrama de corelaie este utilizat pentru evidenierea relaiilor dintre dou categorii de date (x i y), respectiv arat dac ntre cele dou categorii de date exist vreo legtur. n funcie de distribuia punctelor de coordonate (x,y) pe grafic, exist urmtoarele tipuri de corelaie: corelaie pozitiv, corelaie negativ, corelaie neliniar sau nu exist corelaie. Diagrama Pareto Permite evidenierea celor mai importante elemente ale unei probleme asupra crora trebuie acionat n vederea obinerii sau meninerii calitii. Pe baza observaiei fcute de Vilfredo Pareto, J. Juran afirma c ... pierderile nu sunt niciodat uniform distribuite pe caracteristici de calitate. ntotdeauna neuniformitatea distribuiei pierderilor este de aa natur nct un procent redus, respectiv acele cteva caracteristici de importan vital dein o pondere important n totalul tuturor pierderilor referitoare la calitate.

40

Diagrama de control Pleac de la ideea c toate procesele se pot descompune n procese elementare, fiecare din ele putnd face obiectul unui control statistic cu aplicarea diagramelor de control. n felul acesta se poate asigura cu anse sporite conformitatea rezultatelor proceselor (produse, servicii) cu cerinele specificate. Diagrama de control se utilizeaz pentru: - evaluarea stabilitii procesului; - determinarea momentului n care procesul trebuie ajustat sau modificat; - confirmarea mbuntirii procesului. Prima diagram de control 1924, SUA, Societatea de telefoane Bell. Diagramele de control se aplic tuturor proceselor continue, cu caracter repetitiv, cum este cazul celor tehnologice sau a majoritii proceselor administrative Fie pentru nregistrarea datelor referitoare la calitate Aceste fie sunt structurate sub form de tabele i cuprind urmtoarele informaii utile pentru aprecierea calitii: n ce scop servesc datele culese (ex. fie pentru nregistrarea frecvenei de apariie a defectelor); Care sunt datele efective nregistrate n timpul analizei; Persoana care a cules datele Locul din care s-au cules datele 4.1.2. Tehnici i instrumente pentru date nenumerice Pentru produse i servicii a cror calitate se apreciaz prin caracteristici atributive, s-au dezvoltat o serie de tehnici i instrumente specifice ale managementului calitii. Diagrama Ishikawa 41

Permite evidenierea i ierarhizarea cauzelor ale unui efect dat (ex. o caracteristic necorespunztoare, scderea vnzrilor, etc.) Cauzele sunt factorii care fac ca problema s existe. Ele sunt ordonate pe categorii i subcategorii, dispuse n reprezentarea grafic sub forma unui schelet de pete, de unde i al nume al acestei diagrame diagrama schelet de pete.

Problema sau defectul reprezint vrful graficului (capul petelui), care este legat prin sgei de cauzele poteniale care duc la producerea ei, divizate n cinci grupe: maini i utilaje, metode de msurare, materiile prime, factorul uman i sistemul de management. Diagrama Ishikawa ajut la focalizarea ateniei asupra celor mai frecvente cauze care conduc la noncalitate. Diagrama procesului Diagrama procesului (flowchart) este o reprezentare figurativ a etapelor unui proces, utilizat n investigarea posibilitilor de mbuntire a acestuia sau n cazul proiectrii unui nou 42

proces. Prin examinarea corelaiilor dintre diferitele etape ale procesului, folosind diagrama acestuia, se pot gsi sursele abaterilor (erorilor). Diagrama are avantajul c se poate aplica unor procese foarte diferite, de la procese tehnologice i pn la activiti din sfera comerului, serviciilor.

nceput, sfrit

activitate

bloc de decizie

direcie, flux

Simboluri utilizate pentru construirea unei diagrama de proces Brainstorming Brainstorming-ul este una dintre cele mai utilizate tehnici de creativitate. Scopul su este de a obine ct mai multe idei privitoare la o tem dat, fr s fie impuse nici un fel de restricii membrilor grupului ce aplic metoda. n managementul calitii, tehnica este utilizat pentru identificarea soluiilor posibile la diferite probleme i a gsirii oportunitilor cu privire la mbuntirea calitii produselor sau proceselor. Aplicarea metodei parcurge urmtorii pai: 1. Formularea problemei de ctre un grup restrns de persoane (maxim 5); 2. Descoperirea ideilor, cu participarea a 10 20 de persoane, inclusiv cei care au formulat problema. n aceast etap trebuie respectate urmtoarele reguli de baz: formularea unui numr ct mai mare de idei, fcnd abstracie de calitatea lor; nu se vor ignora nici ideile care par absurde deoarece acestea conduc adesea la gsirea unor soluii de rezolvare a problemelor; se vor evita criticile de orice natur la adresa membrilor grupului sau chiar la adresa ideilor proprii; ideile trebuie ascultate cu atenie, ncercndu-se asocieri sau dezvoltri ale acestora 3. Ordonarea i evaluarea ideilor se face, de regul, ntr-o reuniune ulterioar. Toate ideile se vor analiza n vederea clarificrii lor. 4. Selectarea soluiei sau soluiilor finale (nu mai mult de dou). 4.2. Tehnici i instrumente moderne ale managementului calitii Alturi de tehnicile i instrumentele clasice menionate anterior, n managementul calitii se utilizeaz n prezent o serie de tehnici i instrumente preluate din domeniul creativitii i managementului. 4.2.1. Metode i tehnici pentru definirea politicii calitii 43

Politica n domeniul calitii este o politic complex care integreaz aspectele referitoare la calitate provenite din diferite funciuni ale organizaiei. Ea trebuie s fie compatibil cu politica general a firmei i cu celelalte politici sectoriale ale acesteia. Diagnosticul calitii Reprezint o examinare metodic a tuturor proceselor organizaiei cu implicaii asupra calitii produselor i serviciilor pe care le realizeaz. Scopul este evaluarea performanelor ntreprinderii n raport cu rezultatele obinute ntr-o anumit perioad sau n raport cu rezultatele concurenei. n aplicarea metodei Diagnosticului calitii se parcurs patru etape: Pre-diagnosticul calitii este o etap preliminar n care este important s se acumuleze o date i informaii despre activitatea firmei i reflectarea acesteia n nivelul calitii atins, elemente pozitive nregistrate i probleme ntmpinate. Analiza situaiei existente privete ntreaga activitate a organizaiei n toat complexitatea sa. Sunt luate n considerare implicarea conducerii n problemele calitii, proiectarea i dezvoltarea, producia, depozitarea i distribuia, evaluarea calitii informarea i documentarea, comercializarea produsului, formarea i antrenarea personalului. Evaluarea costurilor referitoare la calitate se realizeaz innd cont de categoriile de costuri delimitate (costuri de prevenire, costuri de evaluare a calitii, costuri datorate defectrilor) i de sistemul de eviden specific ntreprinderii. Costurile referitoare la calitate prezint o importan deosebit pentru evaluarea eficienei sistemului calitii din ntreprindere. Raportul diagnosticului calitii trebuie s pun n eviden cele constatate, disfuncionalitile i soluiile preconizate pentru eliminarea lor. Benchmarking-ul Benchmarking-ul este o tehnic de comparare a proceselor i a performanelor produselor i serviciilor cu cele ale liderilor recunoscui la un moment dat pe pia. Metoda faciliteaz identificarea scopurilor i stabilirea prioritilor n elaborarea strategiilor, pentru creterea avantajului competitiv al ntreprinderii. Metoda a fost aplicat pentru prima dat n industria fotocopiatoarelor din SUA, de ctre firma Xerox, la sfritul anilor 70, ca o reacie fa de scderea brusc a cotei sale de pia. Ulterior, benchmarking-ul a cptat o poziie cheie n procesul implementrii managementului calitii totale. Cea mai nou definiie a benchmarking-ului este dat de K. J. Zink: benchmarking-ul reprezint cercetarea celor mai bune procese, proceduri sau rezultate, care sunt relevante pentru

44

realizarea obiectivelor n propria ntreprindere. Scopul este de a nva de la aceste procese, proceduri i rezultate i de a aplica cele nvate pentru mbuntirea performanelor proprii. Benchmarking-ul prezint urmtoarele elemente caracteristice: reprezint un proces permanent de evaluare a performanelor ntreprinderii comparativ cu cele ale liderilor recunoscui ca atare, la un moment dat pe pia; poate fi aplicat proceselor, produselor, procedurilor i serviciilor ntreprinderii; se aplic n scopul identificrii celor mai bune practici, care s permit mbuntirea performanelor, astfel nct s se asigure satisfacerea integral a cerinelor clienilor; presupune cooperarea cu organizaia stabilit ca referin. Benchmarking-ul se deosebete de alte metode folosite n cercetrile de pia, cum ar fi analiza concurenial sau analiza de produs prin scopul n care se utilizeaz. Empowerment-ul Desfurarea oricreia activiti n cadrul unei organizaii este strns legat de resursele umane de care aceasta dispune. Termenul de empowerment reprezint o nou orientare, nu doar o tehnic, un instrument, prin care se utilizeaz capacitile profesionale i intelectuale ale angajailor n scopul atingerii obiectivelor organizaiei. Empowerment-ul nseamn oferirea de responsabiliti personalului unei organizaii, concomitent cu crearea de oportuniti de asumare a acestora. El este mai mult dect o delegare de autoritate, deoarece salariailor le revine un rol activ, de a-i asuma iniiative i de a-i implica pe efii lor. Trsturi specifice empowerment-ului: - n centrul su se afl echipa, a crei membri sunt implicai total n atingerea obiectivelor propuse - acordul i implicarea liderilor - motivarea oricrui salariat ce particip n echipa organizat pe principiile empowermentului cu factori motivani intrinseci (n funcie de educaia, cultura i experiena individului) i cu factori motivani extrinseci (recompense materiale i alte modaliti de recunoatere a meritelor) - implic o echilibrarea a libertilor individuale cu controlul exercitat de manageri - personalul echipei trebuie s aib competene multiple (s fie policalificat) pentru a putea urmri i chiar deservi activitatea din mai multe posturi diferite - fiecare membru este responsabil de consecinele aciunilor sale asupra celorlali membri ai echipei - echipa s fie flexibil i s reacioneze rapid la orice problem sau situaie neprevzut - toate opiniile i propunerilor membrilor echipei trebuie luate n considerare, discutate i evaluate 45

4.2.2. Metode i tehnici pentru definirea obiectivelor referitoare la calitate Managementul prin obiective MBO (management by objectives) este definit ca un sistem de conducere bazat pe determinarea riguroas a obiectivelor la toate nivelele, de la vrf pn la nivelul executanilor, care particip nemijlocit la realizarea lor, precum i corelarea strns a recompenselor cu gradul de ndeplinire a obiectivelor. MBO se caracterizeaz prin urmtoarele elemente: Orientarea spre rezultate (de cele mai multe ori exprimate n termeni financiari) Motivarea economic a personalului pentru realizarea obiectivelor prin sistemul de recompense i sanciuni Responsabilitatea revine individului Obiectivele se stabilesc pe vertical Orientarea spre client nu este avut n vedere n mod explicit

4.2.3. Metode i tehnici pentru planificarea calitii Planificarea calitii reprezint o etap fundamental n cadrul managementului calitii, care mbrac aspecte particulare, n funcie de specificul activitii desfurate. Quality Function Deployment (QFD) QFD este o metod utilizat n domeniul planificrii calitii care ofer informaii necesare pentru prevenirea erorilor de concepie proiectare i fabricaie (prestare), n scopul realizrii unor produse conforme cu cerinele clienilor. Aceast metod a fost lansat n anul 1966 de ctre prof. japonez Akao Yoji, fiind aplicat de firma Bridgestone Kurume Factory n acelai an. 1969 introdus de firma Mitsubishi la antierele navale din Kobe 1974 dezvoltat de firma Toyota, care analizat problema ruginei la automobile ncepnd cu 1980 aplicat n Japonia n domenii variate: conceperea unor bazine de not acoperite, centre comerciale, staii de metrou, case de locuit, .a. 1983 metoda ajunge n SUA prin intermediul firmei Xerox, urmat de Ford 1987 Germania este prima ar european care aplic metoda prin firma Kodak Principiul de baz al metodei const n aceea c pune accentul pe satisfacerea clientului i a ateptrilor sale n cadrul tuturor proceselor, de la concepie i pn la finalizare. Toate activitile de mbuntire a calitii, de dezvoltare a produsului sunt privite prin prisma clientului i nu a productorului / prestatorului. Implic o aciune ampl de identificare a cerinelor reale ale clienilor. Metoda QFD permite scurtarea etapei de proiectare a produsului prin concentrarea resurselor asupra elementelor cheie cerute de clieni. Prin utilizarea corect se poate scurta 46

ciclul de realizare a unui produs la cca. jumtate din timpul necesar dac se lucreaz cu metode tradiionale. Metoda utilizeaz o diagrama special numit casa calitii format din matricea cerinelor clienilor, matricea caracteristicilor tehnice, matricea de corelaie, matricea de evaluare raportat la clieni.

Metodologia de lucru pentru aplicarea practic a QFD: Identificarea produsului sau serviciului Constituirea echipei cu caracter interdepartamental Identificarea clienilor Obinerea informaiilor de la clieni Gruparea datelor i completarea matricei cerinelor clienilor Determinarea caracteristicilor tehnice ale produsului Completarea matricilor din casa calitii Analiza comparativ a produsului cu cele similare ale concurenei 5. SISTEME DE MANAGEMENT AL CALITII Sistemul de management al calitii (SMC) reprezint un ansamblu de structuri organizatorice, responsabiliti, proceduri, procese i resurse, care are ca scop realizarea efectiv a calitii. Sistemul de management al calitii este axat pe organizarea ntregii activiti i asigurarea condiiilor pentru realizarea calitii totale. 5.1. Etapele realizrii unui SMC 47

Realizarea unei strategii adecvate pentru impelentarea TQM n cadrul unei organizaii necesit eforturi susinute din partea tuturor angajailor, cheltuieli mari, iar rezultatele nu se vd dect dup parcurgerea principalelor etape, procesul fiind de durat. Muli dintre manageri urmresc rezultate imediate i nu sunt dispui s acioneze sau s cheltuiasc n prezent pentru un viitor considerat incert. Pentru asigurarea calitii la nivelul firmei simpla contientizare a personalului nu este suficient; este necesar un efort mai mare din partea fiecruia alturi de aciuni concrete n tot ceea ce privete activitatea firmei: asigurarea cu resurse umane corespunztoare, mijloace tehnice i tehnologii corespunztoare, organizarea corect a tuturor activitilor, asigurarea resurselor financiare, etc. Existena acestor factori interdependeni face necesar abordarea sistemic a procesului de asigurare a calit ii (toate activitile sunt parte a unui sistem complex). Indiferent de mrimea firmei, pentru adoptarea unui SMC se parcurg urmtoarele etape obligatorii: Elaborarea planului de implementare stabiliete activitile concrete ce trebuie realizate, resursele i termenele pentru aceste activiti. Implementarea strategiei este etapa transpunerii n practic a planului, adic realizarea efectiv a activitilor care vor conduce la funcionarea SMC-ului i la realizarea calitii totale. strategice: - prin fore proprii ce presupune folosirea specialitilor de care dispune organizaia; - n colaborare cu alte organizaii - de ctre firme specializate Pentru fiecare alternativ se evalueaz resursele necesare i se compar cu posibilitile organizaiei, timpul necesar implementrii, probabilitatea realizrii obiectivelor, dup care se selecteaz varianta cea mai potrivit pentru firm. Sistemul de management al calitii se compune din: a) Principii fundamentale sunt cele care stau la baza preocuprilor pentru calitate i sunt comune tuturor firmelor care doresc s fie competitive pe pia; b) Politica pentru implementarea principiilor numit i politica n domeniul calitii, reprezint orientrile i inteniile generale ale unei organizaii referitoare la calitate, formulate n mod oficial la cel mai nalt nivel de ctre top manager. Politica n domeniul calitii nu se refer 48 Realizarea de audituri interne periodice pentru evaluare Desfurarea unui audit independent mbuntirea continu

Pentru proiectarea i implementarea uni SMC pot fi avute n vedere mai multe alternative

numai la calitatea produselor / serviciilor, ci n egal msur, la calitatea activitilor i proceselor organizaiei n ansamblu. c) Obiectivele n domeniul calitii sunt ceea ce se urmrete sau ce se are n vedere cu produsul / serviciul respectiv, aa cum reiese din politica n domeniul calitii. Aceste obiective pot fi concrete, specifice i generale. Dintre cele mai ntlnite obiective n domeniul calitii se pot enumera: - creterea satisfaciei clienilor care se poate msura prin intermediul unor parametri ca: reducerea numrului de reclamaii, creterea ponderii clienilor fideli, reducerea / eliminarea ntrzierilor n soluionarea cererilor clienilor, mbuntirea sistemului de informare a clienilor; - creterea satisfaciei angajailor ce poate fi determinat prin intermediul urmtorilor parametri: reducerea ratei de fluctuaie a personalului, mbuntirea condiiilor de munc i reducerea numrului de accidente de munc, reducerea ponderii angajailor nemulumii), mbuntirea proceselor organizaiei (reducerea timpului de rspuns la comenzi, reducerea abaterilor n desfurarea proceselor de producie, promovarea inovrii i reducerea timpului de lansare a noilor produse pe pia, reducerea costurilor referitoare la calitate. d) Plan de aciuni pentru implementarea politicii i atingerea obiectivelor se particularizeaz pentru fiecare firm, n funcie de specificul activitii (producie de bunuri sau prestare de servicii) i de procesele de producie / prestare folosite. e) Monitorizare, msurare, mbuntire etap absolut obligatorie n care se identific modul de aplicare a politicii calitii, rezultatele obinute, compararea lor cu cele propuse i se constat necesitatea unor noi corecii. f) Revizuire politic / obiective atunci cnd obiectivele propuse au fost atinse i se impune trecerea la un alt nivel, superior de mbuntire a calitii. Se constat c implementarea unui sistem de management al calitii, metodele i procedeele de lucru sunt circumscrise ciclului lui Deming (Plan Do check Act). Un sistem de management al calitii ndeplinete dou funcii de baz: funcia intern de management al calitii i funcia extern de asigurare a calitii. Funcia intern de management al calitii Aceast funcie are ca scop orientarea spre performan a firmei n toate activitile sale i presupune un sistem de organizare adecvat urmririi calitii. Prin intermediul acestei funcii se poate ajunge la: creterea responsabilitii conducerii firmei fa de urmrirea strategiei, a politicii i a obiectivelor privitoare la calitate i fa de asigurarea resurselor necesare; creterea ncrederii clienilor fa de produsele sau serviciile firmei; scderea numrului de neconformiti; 49

scderea costurilor i a stocurilor; creterea satisfaciei angajailor i mbuntirea autoevalurii la fiecare nivel.

Funcia extern de asigurare a calitii Funcia de asigurare a calitii are ca scop s genereze i s dezvolte ncrederea clienilor cu privire la capacitatea i disponibilitatea firmei de a satisface cerinele i ateptrile. Asigurarea calitii se poate realiza prin: evaluarea calitii produselor / serviciilor proprii n raport cu standardele existente i cu produsele / serviciile concurente; evaluarea sistemului intern al calitii n raport cu un standard recunoscut i dup o procedur recunoscut; evaluarea calitii componentelor sau materiilor prime provenite de la furnizori i ncorporate n produsele proprii. 5.2. Documentele sistemului de management al calitii Documentele SMC-ului sunt necesare: pentru sistematizarea informaiilor i evitarea omisiunilor; dau posibilitatea verificrii sistemului; reprezint un argument verificabil, un exemplu i pentru alte organizaii; pentru a servi la audituri i la certificare. o Manualele calitii conin informaii cu caracter global referitoare la SMC; o Planurile calitii arat modalitile de aplicare a SMC pentru produsele/serviciile firmei; o Procedurile, instruciunile de lucru precizeaz modalitile concrete de realizare a activitilor i proceselor organizaiile pentru a rspunde cerinelor; o Ghiduri documente care conin recomandri sau sugestii; o Specificaiile documente care stabilesc cerine legate de un anumit produs, care trebuie ndeplinite; o nregistrrile calitii documente care furnizeaz dovezi privind activitile desfurate i rezultatele obinute. Complexitatea documentaiei specifice sistemului de management al calitii poate s difere de la o organizaie la alta n funcie de mrime, tipul activitilor, complexitatea proceselor i interaciunea acestora, competena personalului. 5.2.1. Manualul calitii 50

Principalele documente ale sistemului de management al calitii sunt:

Prezint politica n domeniul calitii, descrie sistemul de management al calitii, servete ca referin permanent n implementarea, meninerea, evaluarea SMC-ului, prezint n mod sintetic modul n care organizaia i-a structurat i organizat toate activitile legate de calitate. Importana manualului calitii Comunic angajailor i clienilor politica i obiectivele n domeniul calitii; Faciliteaz realizarea obiectivelor calitii prin definirea structurii organizatorice i responsabilitilor diferitelor entiti funcionale de la nivelul firmei; Ctig ncrederea clienilor externi i mbuntete imaginea firmei; Asigur disciplina i eficacitatea operaiilor; Asigur instruirea personalului i i contientizeaz asupra importanei propriei activiti n atingerea obiectivelor calitii Reprezint documentul oficial de referin pentru implementarea SMC-ului i pentru efectuarea auditurilor 5.3. Familia de standarde ISO 9000 STANDARD o specificaie tehnic aprobat de un organism de standardizare, utilizat pentru aplicri repetate i continue, a crei utilizare nu este obligatorie. Un standard n domeniul calitii este elaborat n urmtoarele scopuri: s contribuie la asigurarea i creterea calitii s faciliteze raionalizarea economic prin tipizare, unificare i modulare; s stimuleze schimbrile s contribuie la creterea eficienei comunicrii

1947 se nfiineaz ISO cu sediul la Geneva NASA elaboreaz pentru prima dat un set de proceduri, specificaii i condiii de calitate pentru productorii i distribuitorii care doreau s furnizeze echipamente militare; Acest set de proceduri a fost adoptat n Marea Britanie sub denumirea de Standarde de Aprare i apoi de Institutul Britanic de Standardizare sub denumirea de BS 5750 1979 se creaz Comitetul Tehnic n cadrul ISO cu scopul de a corela standardele naionale i internaionale n domeniul calitii 1987 este publicat seria de standarde ISO 9000, care reproduce aproape n ntregime standardul BS 5750 i standardul ISO 8402, care realizeaz o armonizare a terminologiei utilizate Extinderea aplicrii standardelor ISO 9000 a permis identificarea unor greuti n aplicare,

fapt care a evideniat necesitatea revizuirii lor periodice. Ultima ediie a standardelor ISO din 2000

51

face trecerea de la asigurarea intern a calitii la managementul calitii i orientarea spre excelen n afaceri. Structura standardelor ISO 9000 Familia de standarde ISO 9000: 2000 cuprinde patru standarde cu urmtoarele domenii de aplicare: ISO 9000:2000 Sisteme de management al calitii Principii fundamentale i vocabular ISO 9001:2000 Sisteme de management al calitii Cerine generale ISO 9004:2000 Sisteme de management al calitii Linii directoare pentru mbuntirea performanei ISO 19011:2000 Linii directoare pentru auditarea sistemelor de management al calitii i management al mediului Standardul permite unei organizaii s-i armonizeze sau s-i integreze propriul sistem de management al calitii cu cerinele altor sisteme de management din organizaie. n urma experienei acumulate prin aplicarea standardelor ISO 9000 i a orientrilor actuale ctre excelena n afaceri, s-a realizat o nou revizuire a standardelor de calitate n anul 2008. Proiectarea i implementarea unui sistem de management al calitii al unei organizaii sunt influenate de necesiti diferite, de obiective specifice, de produsele pe care le furnizeaz, de procesele utilizate i de mrimea i structura organizaiei. Prin acest Standard Internaional ISO 9001:2008 nu se intenioneaz impunerea unei uniformizri a structurii sistemelor de management al calitii sau uniformizarea documentaiei. 6. SISTEME INTEGRATE DE MANAGEMENT CALITATE MEDIU Calitatea mediului nconjurtor constituie astzi una dintre cele mai stringente probleme globale ale omenirii, deoarece nu mai este vorba doar de conservarea cadrului natural, ci chiar de supravieuirea speciei umane. Dezechilibrarea tot mai accentuat a raportului dintre economie i mediu oblig la regndirea relaiilor dintre activitatea economic i mediul nconjurtor, formarea contiinei ecologice, dezvoltarea tiinelor care abordeaz n mod complex relaia dintre societate i mediu i modificarea atitudinii fa de natur. nainte de revoluia industrial, dezvoltarea economic se nscria ntr-o lume agrar, care tria ntr-o relativ armonie cu natura. Gndirea economic, constituit n tiina la mijlocul secolului al XVIII lea, considera c activitatea economic este condus de legile naturale, iar

52

bogia depinde de fertilitatea pmntului. nceputurile industrializrii, ns, bulverseaz aceast viziune a lucrurilor i se afirm atitudinea de dominare a naturii de ctre om. Contientizarea de ctre oameni a problemelor privind degradarea continu i progresiv a mediului i implicaiile asupra sntii a nceput s se manifeste coerent la nivel internaional la nceputul anilor '70. Prevenirea i nlturarea consecinelor polurii mediului, fundamentarea soluiilor tehnice i tehnologice, susinerea cu mijloace economice adecvate a eforturilor de prevenire i depoluare au devenit direcii prioritare pentru oamenii de tiin, autoriti i societatea civil. nainte de revoluia industrial, dezvoltarea economic era lent i se nscria ntr-o lume agrar, aflat n armonie cu natura; o dat cu nceputurile industrializrii devine clar faptul c natura este dominat de ctre om. Teoriile economice se dezvolt pe msura progresului tehnic, dar nici una nu ia n considerare factorul natural. Apa, aerul, solul sunt considerate bunuri colective, dar nu li se atribuie nici o valoare (pre). n prezent consecinele tehnice ale dezvoltrii societii au devenit att de mari, nct pragul critic ce asigur un echilibru ntre activitatea uman i capacitatea de regenerare a naturii a fost depit, iar degradrile perecliteaz nsi dezvoltarea economic viitoare. Dezvoltarea de pn acum a societii a fcut o mare eroare de calcul economic, respectiv a neglijat costul degradrii i al pagubelor aduse mediului i sntii umane. Acesta a generat costuri ce trebuie suportate de ntreaga societate i ale cror valori nu pot fi nc estimate cu precizie. n concluzie, se impune studierea proceselor economice lund n considerare i impactul activitilor umane asupra mediului i toate consecinele ce pot conduce la degradri ale acestuia. n contextul actual se manifest o interdependen tot mai larg ntre mediu i dezvoltarea societii, o cretere a exigenelor societii privind protecia mediului, concretizate n emiterea de reglementri din ce n ce mai severe. Din ce n ce mai multe organizaii i organizeaz activitatea i aloc sume importante (pn la 30 %) din volumul lor de investiii pentru cercetare i dezvoltarea de procese / produse compatibile cu mediul, numite environmental friendly. Sunt elaborate modele naionale, regionale i internaionale de management de mediu, care s faciliteze inerea sub control a tuturor aspectelor de mediu ale activitilor agenilor economici. Dintre aceste modele se detaeaz cel propus la nivelul U.E. - Sistemul comunitar de mediu i audit (EMAS), iar la nivel internaional prin familia de standarde ISO serie 14.000. Sistemele de management de mediu nu trebuie s scape din vedere cerinele de calitate privitoare la produse i servicii, ci trebuie s le armonizeze cu cele legate de protecia mediului. Pe aceast baz au aprut Sistemele integrate de management calitate mediu. 53

Scopul unui astfel de sistem l reprezint optimizarea eforturilor privind satisfacerea cerinelor celor dou categorii de standarde, prin coordonarea activitilor referitoare la asigurarea calitii cu cele privitoare la managementul de mediu. 6.1. Sistemul comunitar de management de mediu i audit Preocuprile UE privind mediul nconjurtor exist nc de la Conferina de la Stockholm din 1972. Ca repere mai importante n cadrul acestor preocupri amintim: Tratatul de la Maastricht din 1992, care prevede promovarea unei dezvoltri durabile n statele membre Rezoluie CEE din 1993 cu privire la implementarea politicii UE viznd protecia mediului Reglementarea CEE cu privire la participarea voluntar a ntreprinderilor la un sistem comunitar de management de mediu i audit (EMAS Environmental Management and Auditing Scheme). 6.1.1. Etapele implementrii Sistemului comunitar de management de mediu i audit 1. Adoptarea unei politici de mediu definirea, corelarea cu politica general a organizaiei, angajamentul conducerii, comunicarea cu personalul i publicul; 2. Analiza de mediu a amplasamentelor vizeaz evaluarea impactului de mediu a activitilor ntreprinderii (gestionarea resurselor materiale i energetice, reducerea, reciclarea, transportul i eliminarea deeurilor, noi tehnologii, considerarea tuturor aspectelor de mediu, de la proiectarea pn n etapa post-utilizrii); 3. Elaborarea unui program referitor la mediu cuprinde aciunile ce vor fi ntreprinse, responsabiliti, termene de realizare pentru operaionalizarea politicii de mediu; 4. Implementarea unui sistem de management de mediu etap ce permite realizarea programului stabilit n concordan cu cerinele prevzute de reglementarea UE. Sistemul de management de mediu asigur mbuntirea continu a performanei de mediu a organizaiilor, cu impact favorabil asupra aspectelor de mediu ale activitilor desfurate; 5. Efectuarea de audituri interne de mediu n scopul evalurii sistemului de mediu implementat; 6. Stabilirea obiectivelor privind mbuntirea continu a rezultatelor referitoare la mediu se face de ctre conducerea de vrf a organizaiei i dac este nevoie se pot aduce corecii n programul iniial de management de mediu pe baza concluziilor rezultate din auditul de mediu; 7. Elaborarea unei declaraii de mediu este un document ce se d publicitii, care cuprinde: descrierea activitilor ntreprinderii, evaluarea tuturor problemelor de mediu 54

importante legate de aceste activiti, date privind emisiile de poluani, date privind consumul de ap, materii prime, energie, prezentarea programului de mediu implementat, data limit pentru prezentarea urmtoarei declaraii; 8. Verificarea conformitii cu cerinele sistemului comunitar de management de mediu i de audit care se face de ctre un verificator (expert) de mediu independent. n funcie de situaia constatat, acesta poate valida sau nu declaraia de mediu; 9. Comunicarea declaraiei de mediu validate publicului larg; 10. Verificarea respectrii cerinelor prevzute de reglementarea UE se efectueaz cel puin odat la 3 ani. 6.2. Standardele ISO 14.000 n contextul preocuprilor tot mai intense de reducere a efectelor negative ale proceselor i rezultatelor acestora, s-a pus problema elaborrii unor standarde naionale i internaionale, care s furnizeze organizaiilor recomandri cu privire la implementarea unui sistem de management de mediu. Primul standard n domeniul mediului a fost elaborat de Institutul Britanic de Standardizare n 1992 cu titlul Specificaie pentru sistemele de management de mediu. Lund ca baza standardul britanic au fost dezvoltate ulterior standarde pentru sisteme de management de mediu i n alte ri: Frana, Canada, Spania, Africa de Sud, Irlanda. Organizaia Internaional de Standardizare a decis elaborarea unor standarde internaionale referitoare la sistemele de management de mediu, care s rspund urmtoarelor cerine: pentru armonizarea standardelor existente, asigurnd un sistem unitar n domeniu pentru a oferi un instrument care s faciliteze mbuntirea performanelor de mediu ale organizaiilor i s evalueze progresele nregistrate Standardele ISO 14000 se refer la sistemele de management de mediu, sunt standarde generale, destinate inerii sub control a impactului proceselor desfurate n cadrul organizaiilor asupra mediului. Familia de Standarde ISO 14000 cuprinde 24 de standarde ce acoper urmtoarea problematic: Sisteme de management de mediu Auditarea sistemelor de management de mediu Analiza preliminar de mediu Marcarea ecologic a produselor Evaluarea performanei de mediu Analiza ciclului de via a produselor 55

Includerea aspectelor de mediu n standardele de calitate pentru produse

innd cont de creterea importanei caracteristicilor ecologice ale produselor i proceselor, se apreciaz c, n perspectiv, tot mai multe organizaii vor fi interesate s-i implementeze sisteme de management de mediu i s obin certificarea conformitii cu modele recunoscute la nivel regional sau internaional. Aceste preocupri nu vin n contradicie cu cele privitoare la managementul calitii, ci sunt complementare. Fa de cele mai multe standarde, care au nceput s fie aplicate dup aprobarea lor, standardele ISO serie 14000 au nceput s fie utilizate pentru implementarea i certificarea sistemelor de mediu nc de cnd se aflau n faza de proiect. n perspectiv standardele ISO 14000 vor avea un triplu impact: a) la nivelul organizaiilor, ele vor deveni punctul central al programelor de protecie a mediului, contribuind la mbuntirea continu a proceselor organizaiei i a performanelor sale de mediu; b) la nivel naional, standardele vor influena pozitiv politicile guvernamentale privitoare la protecia mediului, oferind un ajutor specializat pentru inerea sub control a proceselor desfurate de agenii economici; c) la nivel internaional, ele vor facilita tranzaciile comerciale, oferind ncredere n capacitatea organizaiilor de a produce bunuri cu impact ambiental minim pe ntreg ciclul lor de via. 6.4. Implementarea unui sistem integrat de management calitate mediu Dei standardele ISO 9000 i ISO 14000 se refer la subiecte distincte este tot mai eviden tendina ca ele s fie abordate n cadrul unui sistem integrat de management calitate mediu. Pentru organizaiile care au deja un sistem de management al calitii conform standardelor ISO 9000, implementarea sistemelor de management de mediu este facilitat deoarece organizaiile sunt familiarizate ci specificul standardelor ISO. Procesul respectiv este favorizat i de faptul c exist o serie de similitudini n ceea ce privete definirea elementelor sistemului calitii i a cerinelor referitoare la aceste elemente i cele ale sistemului de management de mediu. Aceast similitudine a permis elaborarea unei liste de coresponden ntre standardul ISO 14000 i ISO 9000. Faptul c cele dou standarde sunt compatibile permite ca, n cazul implementrii unui sistem al calitii, potrivit standardelor ISO 9000, acesta s poat servi ca baz pentru implementarea ulterioar a unui sistem de management de mediu.

56

n ceea ce privete viitorul, cel mai uor este realizarea unui sistem integrat de management calitate mediu securitate care reflect interdependenele existente n contextul globalizrii fenomenelor. 6.5. Manualul Calitii i al Mediului Manualul Calitii i Mediului este documentul de baz al sistemului de management integrat calitate mediu i asigur o privire de ansamblu asupra acestuia; el definete cadrul general de funcionare al sistemului integrat de management. Manualul Calitii i Mediului conine o descriere succint i adecvat a Sistemului de Management Integrat Calitate Mediu (SMICM) adoptat n cadrul organizaiei (politica, organizarea, analiza i funciunile sistemului, interaciunile dintre procese). Reprezint documentul de referin pentru implementarea, meninerea i mbuntirea acestui sistem la nivelul tuturor funciilor organizatorice. Manualul Calitii i Mediului este valabil i obligatoriu pentru toi angajaii organizaiei, pentru toate activitile prestate i produsele realizate de acetia. 6.5.1. Elaborarea i utilitatea Manualului calitii i Mediului Elaborarea Manualului Calitii i Mediului urmrete: descrierea i prezentarea sistemului de management integrat calitate - mediu aplicat n cadrul firmei i a proceselor acestuia; prezentarea Politicii de calitate i a Politicii de mediu ale organizaiei; asigurarea unei baze documentate n vederea auditrii interne i externe a SMICM, precum i pentru instruirea i calificarea personalului; asigurarea continuitii n funcionare a sistemului atunci cnd sunt efectuate schimbri organizatorice sau de alt natur n organizaie. Manualul Calitii i Mediului este utilizat pentru atingerea urmtoarelor scopuri: identificarea proceselor i a interaciunii dintre ele; documentrii n mod ordonat a elementelor sistemului de management integrat calitate - mediu i a cerinelor pentru funcionarea acestuia; cunoaterii i aplicrii de ctre ntreg personalul a acestor cerine; verificrii, implementrii i eficienei sistemului de management integrat calitate mediu; mbuntirii permanente a sistemului de management integrat calitate - mediu; demonstrrii conformitii sistemului de management integrat calitate - mediu cu standardele de referin SR EN ISO 9001:2001 i SR EN ISO 14001:2005 i cu cerinele organismului de certificare; 57

creterea satisfaciei clientului i a celorlalte pri interesate prin aplicarea eficace a sistemului, inclusiv a proceselor de mbuntire continu ale acestuia i prin asigurarea conformitii cu cerinele clientului i a celor de reglementare i legale aplicabile;

comunicrii ctre clieni a politicilor i obiectivelor referitoare la calitate i mediu aa cum sunt ele definite i urmrite de ctre managementul organizaiei; asigurrii continuitii sistemului de management integrat calitate - mediu i a cerinelor referitoare la acesta n timpul planificrii, modificrilor sistemului sau al implementrii acestor modificri.

Manualul Calitii i Mediului se aplic la toate nivelele organizatorice din cadrul companiei, de ctre ntregul personal care lucreaz pentru i n numele organizaiei.

O organizaie poate fi certificat ISO 14001 i dac nu i-a rezolvat, la momentul certificrii, toate problemele grave de mediu. Asemnri ntre ISO 9000 i ISO 14000 - sunt standarde de interes general - se bazeaz pe emiterea unei declaraii de politic - identific i definesc responsabiliti clare - necesit efectuarea unui control n punctele critice, cele n care exist cele mai mari riscuri de a avea erori de calitate sau probleme de mediu - instituie un circuit i un control al documentelor - implic nregistrarea datelor i informaiilor ca dovezi ale funcionrii sistemului de management - necesit audituri interne i/sau externe periodice - din audituri rezult aciuni corective - aplicarea aciunilor corective i revizuirea politicii i a obiectivelor sistemului conduce la mbunt irea continu 58 Deosebiri ntre ISO 9000 i ISO 14000 - sistemele de management al calitii includ analiza furnizorilor i a clienilor, n timp ce sistemele de management de mediu includ analiza impactului ambiental i aciuni n caz de risc major - ntr-un sistem de management al calitii, cerinele majore sunt stabilite de clieni, n timp ce, n cazul unui sistem de management de mediu cerinele sunt stabilite de organisme legislative, de autoriti (locale, naionale), de programe specifice de dezvoltare, etc.

7. SISTEME INTEGRATE DE MANAGEMENT CALITATE MEDIU SECURITATE OCUPAIONAL Stimulate de succesul sistemelor de management al calitii i mediului, diferite organisme naionale sau internaionale au propus modele pentru sisteme de management de securitate i sntate a muncii, n prezent existnd mai multe mai multe variante de astfel de sisteme, n mare parte inspirate din sistemul de management de mediu. Pe plan national, Normele generale de management al sntii i securitii n munc stipuleaz obligativitatea angajatorului de a elabora i de a face cunoscut angajaiilor politica proprie de prevenire a accidentelor de munc i a mbolnvirilor profesionale, prin orientarea ctre activitile menite s mbunteasc securitatea i sntatea n munc, inclusiv prin implementarea unui sistem de management al sntii i securitii n munc. Primul model de abordare european a sistemelor de management a securitii muncii s-a conturat prin apariia n 1996 a standardului britanic British Standard 8800:1996 (BS 8800:1996)- Ghid pentru sisteme de management de securitate i sntate n munc. n anul 1999 apare standardul OHSAS 18001:1999 Sisteme de management de securitate i sntate n munc (OHSAS = Occupational Health & Safety Assessment Series), n anul 2000 OHSAS 18002:2000 Ghid pentru implementarea OHSAS 18001, iar n anul 2001 apar ILO-OSH:2001, liniile directoare ale Organizaiei Internaionale a Muncii cuprinznd principii directoare privind sistemele de gestiune a securitii i sntii n munc. OHSAS 18001 este compatibil cu standardele ISO 9001:2000 i ISO 14001:2004, pentru a facilita integrarea sistemelor de management al calitii, mediului i al securitii i sntii ocupaionale de ctre organizaii. n Romnia specificaiile OHSAS 18001:1999 i OHSAS 18002:2000 au fost traduse i aprobate la 30 noiembrie 2004. Un element esenial ce apare n specificaia OHSAS 18001:1999 se refer la aplicarea conceptului evolutiv al ciclului lui Deming n toate activitile i n mod deosebit pe orientarea ctre mbuntirea continu, practicat i de standardele ISO 9001:2000 i ISO 14001:2004. Principalele efecte ale aplicrii unui sistem de management al sntii i securitii n munc pot fi formulate astfel: Meninerea sub control a riscurilor profesionale prin determinarea reala a riscurilor la locurile de munca; Reducerea numrului de accidente datorita sistematizrii tuturor activitilor relevante pentru sntatea i securitatea muncii; Riscuri reduse costuri reduse; 59

Sigurana legislaiei juridice datorita stricteii aplicrii tuturor legilor i reglementrilor aplicabile; Identificarea i motivarea crescut a angajailor datorita implementrii

managementului n procesele OHSAS; Pierderi materiale reduse datorit accidentelor n munc; Reducerea contribuiei de asigurare pentru accidente de munc i boli profesionale;

7.1. Avantajele implementrii unui sistem de management calitate mediu securitate ocupaional Prin implementarea unui sistem de management integrat n cadrul unei organizaii se obin o serie de avantaje att interne ct i externe: Avantaje interne mbuntirea modului de percepere a organizaiei de ctre membrii societii; Percepia ct mai favorabil din partea consumatorilor, atu deosebit de important ntr-o societate de consum tot mai competitiv; mbuntirea relaiilor cu partenerii de afaceri i organismul de certificare; Creterea competitivitii pe piaa naional i internaional; mbuntirea relaiilor cu toate autoritile competente din domeniul securitii i sntii n munc; Avantaje externe Crearea unui cadru unic i coerent pentru eliminarea pericolelor i riscurilor; Identificarea pericolelor i evaluarea riscurilor profesionale; Realizarea unui control mai eficient asupra factorilor de risc de accidentare i/sau mbolnvire profesional; Atingerea unei stri de securitate i sntate n munc prin eliminarea i/sau reducerea cauzelor poteniale de accidentare si mbolnvire profesional; mbuntirea condiiilor de munc pentru angajai; Implementarea de msuri care s asigure mbuntirea ulterioara a sistemului; Crearea unui sistem de munc cu riscuri sczute de accidentare i/sau mbolnvire profesional; Obinerea unor performane superioare din partea angajailor; mbuntirea comunicrii cu i dintre angajai; mbuntirea mediului de munc i a relaiilor interumane la locul de munc; Contientizarea personalului cu privire la valoarea pe care organizaia o acord capitalului su uman; 60

Fidelizarea personalului prin creterea ncrederii acordate.

Politica i Obiectivele SMI Manualul SMI

Procedurile SMI

Instruciuni de lucru integrate specifice

SMC

SMM

SMSSO

nregistrrile integrate/specifice

Fig. 2.2 Schema sistemului integrat de management

SMM/ SMSSO/ SMI genereaz avantaje cum ar fi: prevenire situaii de urgen (neateptate; luarea pe nepregtite); inere sub control riscuri de neconformitate/mediu/ siguran i sntate ocupaional (SSO); mbuntire continu performan calitate/ de mediu/ sso; furnizare dovezi (prin nregistrri = formulare completate) de bun credin/ nevinovie;

61

prevenirea amenzilor i a deteriorrii imaginii firmei; aceasta fiind perceput ca o firm preocupat nu numai de profit, dar i de protecia mediului/ muncii (clienii devin tot mai sensibili la produsele nedorite asociate cu produsul achiziionat);

facilitarea n adaptarea la cerinele legale i de reglementare aplicabile produselor, proceselor; mbuntirea comunicrii n organizaie, contientizarea i implicarea angajailor la identificarea i evaluarea neconformitilor posibile/aspectelor de mediu (AM)/ factorilor de risc (FR);

raionalizare (standardizare) mod de lucru nu trebuie investit n redescopeirea zilnic a modului de efectuare a sarcinilor; astfel, se realizeaz o mai bun utilizare a resursei mod de lucru;

adaptare la cultura industrial a statelor dezvoltate.

Concluzie: Sistemele de management integrat genereaz ncrederea c vor fi respectate cu consecven principiile pe care se bazeaz. Conceperea sistemelor de management integrat nu ncepe de la cerinele pentru certificare, ci de la principiile aflate la baza acestor cerine. Sistemele de management integrat au succes atta vreme ct sunt construite firesc pe o cultur adecvat organizaiei. Pentru a ncuraja aceast cultur n organizaie ar trebui pornit de la nivelul cultural, cel al principiilor.

Sistemul de management integrat este o nou cultur a muncii

62

BIBLIOGRAFIE
1. Albu, A., Introducere n calitatea serviciilor, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 2005 2. Ionescu, S.C., Excelena industrial practica i teoria calitii, Editura Economic, Bucureti, 1997 3. Kondo, Y., Managementul total al calitii modelul japonez, Editura Niculescu, Bucureti, 2003 4. Maxim, E., Calitatea i managementul calitii, Editura Sedcom Libris, Iai 2007 5. Olaru, M., Managementul calitii. Concepte i principii de baz, Editura ASE, Bucureti, 1999 6. Olaru, M., Managementul calitii. Tehnici i instrumente, Editura ASE, Bucureti, 1999 7. Paraschivescu, A.O., Ghidul calitii modele, analize i studii de caz, Editura Tehnopress, Iai, 2005 8. Paraschivescu, A.,O., Managementul calitii, Editura Tehnopress, Iai, 2006

63