I Semana do Engenheiro de Produo Escola de Engenharia UFMG

Lean Manufacturing
&

Mtodo Cientfico para Cient Resoluo de Problemas Resolu

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Douglas Fitipaldi
Lean Manufacturing SME
15 anos de experincia em Atividades Industriais Segmento Automotivo Engenheiro Industrial Mecnico Especializao: Automobilstica Ps Graduao MBA Administrao Industrial - USP Lean Coordinator Dana Corporation Ltda. Implementao Lean Manufacturing utilizando VSM e BPI metdos Manufacturing Operational Excellence (World Class Manufacturing) Melhoria de resultados financeiros da companhia utilizando Lean. Liderana de equipes multifuncionais Trabalho Padronizado - (TWI) Training within Industry Especialista MFO - Manufacturing Footprint Optimization Anlise e mapeamento de MURAs no processo de produo Six Sigma Black Belt (2004) Engenheiro da Qualidade SQE (Desenvolvimento e suporte fornecedores) Reduo de complexidade de produtos - Implementao de Value Streams Especialista em SMED Tcnica para flexibilizar setups

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Lean Manufacturing 1906 1908 1930 1937 1945 1955 1850 1890 1914 1970 1570 1760

Histrico Hist
1990s 2000s 1984 2012

Em 1570 houve a descoberta de que o fluxo contnuo construa navios de forma mais rpida. Em 1760 entendeu-se que modelos padro e peas intercambiveis facilitam reparos no campo de batalha. Em 1850 os americanos produziam armamento blico com produo seriada manual com uma srie de processos Em 1890 Sakichi Toyoda inventou o tear de fios, Em 1906 o economista italiano Vilfredo Pareto cria uma frmula matemtica para descrever a distribuio desigual da riqueza na Itlia. Ele percebe que 80% da riqueza est nas mos de 20% da populao Em 1908, Henry Ford introduzia no mercado o modelo T. Em 1914 Ford cria a primeira linha de montagem de veculos reduzindo o tempo de montagem de 12 para 3 horas Em 1930 Sakichi Toyoda viajou do Japo para os EUA para aprender tcnicas de Manufatura e Logstica Em 1937 Sakichi Toyoda retorna ao Japo para fundar a TMMC junto a Taiichi Ohno Em 1945 as mesmas tcnicas de produo so usadas para aeronaves e armamento blico Em 1955 so lanados os conceitos de parada de linha, andon e poka yoke por Shingeo Shingo e programa QTC Em 1970 a TMMC se estabiliza como uma marca mundial para veculos automotores. Em 1984 a TMMC junta-se General Motors e d origem NUMMI (Califrnia) Na dcada de 1990, criou-se a ISO e nasceram algumas das entidades de publicao Lean No incio do sculo XXI, as empresas qualificam algumas pessoas com experincias em processos para liderar programas de melhorias Atualmente:Padronizao mundial de indicadores de performance Lean Busca de profissionais qualificados para o mercado est cada vez mais intensa para localizar e fazer propostas para pessoas que tenham o MindSet Lean Manufacturing e Seis Sigma

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Para refletirmos...
No preciso mudar. Sobreviver no obrigatrio. "Se voc no pode descrever aquilo que est fazendo como um processo, voc no sabe o que est fazendo." W. Edwards Deming

"Sem um standard no h base lgica para se tomar uma deciso ou agir. Joseph M. Juran

Custos existem para serem eliminados e no contabilizados Taiichi Ohno

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O que o Lean Manufacturing?

Lean Manufacturing ... Aplicar a forma de fazer a coisa certa da primeira vez; Eliminar perdas produtivas; Reduzir drasticamente o que no agrega valor; Utilizar um nmero mnimo de recursos e pessoas, Produzir assim ao mnimo custo.

LEAN = COMPETITIVIDADE DE MERCADO

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Quais os termos mais utilizados?

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OS TRS ELEMENTOS DO TRABALHO

Classificao dos trabalhos e valores:

Desperdcios que devem ser eliminados: Operaes que no adicionam valor e so absolutamente desnecessrias no processo

Estes desperdcios devem ser eliminados por completo.

OS TRS ELEMENTOS DO TRABALHO

Classificao dos trabalhos e valores:

Agr Agr Agr

r Valo ega r Valo ega r Valo ega

Desperdcios Tipo 2

Trabalhos que agregam valor

Desperdcios Tipo 1

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Trabalhos que agregam valor Operaes que adicionam valor ao produto do cliente Operaes que o cliente est disposto a pagar

Trabalhos que agregam valor Desperdcios Tipo 2 Desperdcios Tipo 1

O que o cliente est disposto a pagar

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OS TRS ELEMENTOS DO TRABALHO

Classificao dos trabalhos e valores:
Desperdcios que podem ser reduzidos Operaes que no agregam valor ao produto, porm no podemos elimin-las por necessidades particulares

Trabalhos que agregam valor Desperdcios Tipo 2

No podem ser eliminados, mas podem ser reduzidos

Desperdcios Tipo 1

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Os 7 tipos de Desperdcios
Os 7 principais tipos de Muda* existentes:

Processamento

Estoque

Transporte

Super produo Movimentao Espera

*Muda = desperdcio

Retrabalho

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1. PRODUTOS DEFEITUOSOS Produo de peas defeituosas ou correo. Consertar ou retrabalhar, descartar ou substituir a produo e inspecionar significam perdas de manuseio, tempo e esforo.

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2. EXCESSO DE PRODUO PRODU Produo de itens para os quais no h demanda, gerando perda com excesso de pessoal, de estoque e com os custos de transporte devido ao estoque excessivo

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3. ESTOQUES
Excesso de matria-prima, de estoque em processo ou de produtos acabados, causando lead-times mais longos, obsolescncia, produtos danificados, custos de transporte e de armazenagem e atrasos. Alm disso, o estoque extra oculta problemas, como desbalanceamento de produo, entregas atrasadas dos fornecedores, defeitos, equipamentos em conserto e longo tempo de setup (preparao).

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4. EXCESSO DE MOVIMENTO Qualquer movimento intil que os funcionrios tm que fazer durante o trabalho, tais como procurar, pegar ou empilhar peas, ferramentas, etc. Caminhar tambm perda.

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5. TRANSPORTE DESNECESSRIO DESNECESS Movimento de estoque em processo por longas distncias, criao de transporte ineficiente ou movimentao de materiais, peas ou produtos acabados para dentro ou fora do estoque ou entre processos.

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6. ESPERA
Funcionrios que servem apenas para vigiar uma mquina automtica ou que ficam esperando pelo prximo passo no processamento, ferramenta, suprimento, pea, etc., ou que simplesmente no tm trabalho para fazer devido a uma falta de estoque, atrasos no processamento, interrupo do funcionamento de equipamentos e gargalos de capacidade.

Esse trabalho tranquilo... Ponho a pea, aciono o pedal e espero 2 min/pea!

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7. SUPERPROCESSAMENTO
Passos desnecessrios para processar as peas. Processamento ineficiente devido a uma ferramenta ou ao projeto de baixa qualidade do produto, causando movimento desnecessrio e produzindo defeitos. Geram-se perdas quando se oferecem produtos com qualidade superior necessria.
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8. DESPERDCIO DA CRIATIVIDADE DESPERD Perda de tempo, idias, habilidades, melhorias e oportunidades de aprendizagem por no envolver ou ouvir seus funcionrios.

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CAUSAS DOS DESPERDCIOS DESPERD

Lay-out (distncia) Longo tempo de preparao (Set-up) Processos incapazes Manuteno deficiente Mtodos de trabalho deficientes Falta de treinamento Falta de participao Regras antiquadas de superviso Medidas de desempenho irreais Planejamento e Controle da Produo ineficientes Falta de organizao no local de trabalho Qualidade / Confiabilidade no Fornecedor Mais . . .
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Mapeamento da Cadeia Valor de um Fluxo Produtivo

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Auto controle da produo produ

Antes: Depois: Auto controle da produo.

Plano do programa Plano do volume Planejamento

Plano do programa

Plano do volume Planejamento Controle preciso da produo

Controle preciso da produo

Processo de Produo

Processo de Produo volta

Somente no ltimo processo da cadeia feito o planejamento e controle

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Sistema Puxado
O Kanban pode movimentar todos os processos da empresa...
Sub-Fornecedor Informao Cliente

H
Montagem final

H
Usinagem
Usinagem Transporte Montagem

Fluxo de Material

Cliente

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Os supermercados no Sistema Puxado

O supermercado a forma organizada, com uma previso definida de estoque em processo e controle visual das quantidades.
Fluxo de Informao

Fornecedor Maquina Pr-Montagem Supermercado Final Montagem

Cliente

Supermercado

Supermercado

Supermercado

Fluxo de Material

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Comparao de Estoques x Sistemas Compara

Sistema empurrado'
Estoque Realidade

Sistema puxado' Supermercado

Estoque

Produo Sincronizada
Estoque

Definido estoque no supermercado Ideal

Reduo de estoque e lead time

Qual o melhor indicador de um negcio e/ou empresa que tenha Manufatura?

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Orientao de Projetos Lean nas companhias: Orienta

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Como o tempo utilizado o tempo nas companhias?

Estado Futuro
10% 10% Tarefas Apagar Dirias Incncio 60% Melhoria Contnua (Empreendedorismo e Criatividade) 20% Estratgia

Estado Atual

40% Tarefas dirias

50% Apagar Incncio

10% Empreendedorismo e Criatividade

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Fases de aplicao Lean para uma evoluo orientada para resultados

Em que fase esto grande parte das empresas nacionais?
Explorao dos conceitos

Fase Zero:

Fase 1:
Construindo a fundao

Expandindo com as Ferramentas e aprofundando o Pensamento Lean. Eliminar a variao

Integrao das ferramentas atravs da plena aplicao dos conceitos. Eliminar o desperdcio

Extenso dos conceitos de forma analtica e sistmica, melhorando continuamente os processos e estendendo as boas prticas para todo o negcio. Padres sustentveis

Conhecemos as ferramentas para combate, mas como aplic-las?

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Nvel de Atividades

Fase 2:

Fase 3:

Fase 4:

Jornada de Melhorias

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No existe melhoria onde no existe padronizao!

Padronizao Padroniza
A padronizao o calo que garante a melhoria contnua Estado Ideal

A P C D
co nt n ua M
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Kaizen

A P C D A P C D

Padronizao do estado atual

As ferramentas apresentadas pelo Lean so como um remdio... Mas antes de sabermos qual remdio o Fluxo Produtivo deve receber, necessitamos saber qual a correta doena/epidemia que o fluxo est!!!

Um bom comeo para entender as come dificuldades de implementao e implementa estimular a utilizao de criatividade! utiliza

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el ho r ia

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Mtodo Cientfico para Cient Resoluo de Problemas Resolu

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INTRODUO INTRODU
uma Estratgia de Negcio uma Mudana Organizacional uma Ferramenta para atingir a Excelncia no desempenho reduzir a variabilidade e melhorar drasticamente os processos

O que o Seis Sigma??

O que NO o Seis Sigma??

No a Soluo para tudo No se aplica somente Manufatura No curso de Estatstica

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Por que Seis Sigma? Deming no Processo

Oitenta e cinco por cento das razes para falha encontradas pelo cliente so relatadas como deficincias em sistemas e processos ao invs do empregado. A regra de gerenciamento para mudar o processo ao invs de atormentar os indivduos para fazer melhor

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Podemos dar exemplos?

Atraso do relgio 3 Atrasa 3.5 meses cada sculo 6 Atrasa 6 segundos cada sculo Palavras erradas em 1 livro 3 1,5 erradas por pgina 6
3 erradas em todos os livros de uma biblioteca (1 milho de pginas)
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Atividade

3,8 Sigma 99% OK

6 Sigma 99,999% OK

Produtos Perdidos/hora CORREIO

20.000
Contaminao

GUA POTVEL

15 minutos/ dia

2 minutos/ ano

Procedimentos Incorretos por semana HOSPITAL

5.000
Pousos Anormais

AVIAO

2/ dia

1 a cada 5 anos

Algumas vezes 99% no bom o suficiente

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BENEFCIOS DO SEIS SIGMA BENEF

CLIENTE = + QUALIDADE Acionista Empregados Comunidade Menor desperdcio > crescimento Maior segurana no emprego Menos poluio

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Visteon

Ganhos em 1999/2000 US$ 51 Milhes Ganhos em 1999 US$ 1,5 Bilhes Ganho de US$ 1,2 Milhes/ano num perodo de 4 anos Ganho mdio de US$ 898 Milhes/ano num perodo de 2 anos

General Electric Seagate Asea Brown Boveri -ABB Motorola

Ganhos de US$ 2,2 Bilhes entre o final da dcada de 80 e incio da dcada de 90

Incio do Seis Sigma

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Em 1997, Jack Welch disse

Em 1994....., quando dissemos que havia uma capacidade infinita de melhorar tudo, ns realmente acreditvamos muito nisso, mas no tnhamos metodologia ou disciplina acompanhando esta crena...mas agora temos. Trata-se da Qualidade Seis Sigma, juntamente com uma cultura de aprendizagem, compartilhamento e empolgao sem fim
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Os projetos Seis Sigma resultam na Melhoria da Empresa

Suppliers Input Process

A variao nestas etapas que causa os defeitos

Defeitos

Output Customers
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O PROCESSO DE MELHORIA SIGMA Concentra-se em problemas reais diretamente relacionados ao impacto financeiro Obtm resultados em 4-6 meses Utiliza vrias ferramentas e tcnicas estatsticas Sustenta a melhoria ao longo do tempo Dissemina a melhoria em toda a organizao Atua como um agente de mudana
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Empresas com Seis Sigma implementado ou em implementao

3M ABB Abbott ABN Amro AGCO do Brasil Alicerce Empreendimentos ALL Allergan Produtos Farmac Allied Signal Amcor Flexibles American Express Amsted Maxion Arcelor ArcelorMittal Brasil Arvin Meritor do Brasil AstraZeneca do Brasil Atento Brasil Atlas Copco Brasil Auctus Consultoria Avery Dennison Avery Dennison do Brasil AW Faber Castell Banco Itaucred Bank of America Bank One Berkshire Bank Boehringer-Ingelheim Boing Bombardier Bosch Braskem S/A BSH Continental Bunge Alimentos Carbocloro Caterpillar Brasil CBA - Companhia B de Alumnio CBC Companies Cesvi Brasil Chase Manhattan Chevron Chocolates Garoto S.A. Citibank Citigroup Citrovita Agro Industrial CNH Latino Americana Coca-Cola Grupo Simes Compaq Cromex Bahia Ltda CSN CST CVRD Daimler Chrysler do Brasil Dana Deca S/A Delphi Delphi Automotive Systems Dow Chemical Dupont do Brasil S/A EDS Eletronic Data Systems Embraer
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Empresas com Seis Sigma implementado ou em implementao

Eurofarma Laboratrios Ltda. Fiat Firjan Fischer S/A Agroindstria Fleury Medicina Diagnstica Fleury S.A. Flextronics International FMC Technologies do Brasil Ford Forte Dodge Sade Animal Fras-le Furnas General Electric Gerdau Gerdau Aominas S/A Global Productivity Solutions Global Tech Informatica Goodyear Grfica Laramara Grupo Werkema Guardian Brasil Vidros Heineken HSBC IBM INDG Indstrias Romi S/A Ita Jayoro JCI John Deere JP Morgan Kinross Kodak Kraft Foods Brasil S.A. Laboratrios Pfizer Ltda. M. I. Domenech Magal Indstria Mapfre Seguros Marine Production Merck Merril Lynch Microsoft Minerao Rio do Norte Mineraes Brasileiras Modec Motorola MRN Minerao R N MWM International Nestl Brasil Ltda. Nokia Novelis Petrobrs Pfizer Phelps Dodge Polaroid Raytheon Recofarma Refrescos Bandeirantes Refrescos Guararapes Renault, France
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Empresas com Seis Sigma implementado ou em implementao

Rio Paracatu Minerao Romi Samarco Minerao S.A. Samarco Minerao Samsung Santa Constancia Tecelagem Seta Desenvolvimento Siderrgica Barra Mansa SKF do Brasil Sony Starwood Hotels Suzano Petroqumica Syngenta Teksid do Brasil Telefonica Tempo Servios Termotcnica Ltda. Texas Inst Tintas Coral Ltda. Tivit
Tyco Unibanco Usiparts S/A Sistemas VCP Celulose e Papel Vellroy Vidrios Lirqun Villares Metals Vivo Celular Voith Paper Mquinas Volkswagen do Brasil Votorantim Wal-Mart Whirlpool S.A White Martins Xrox do Brasil ZF do Brasil Ltda.

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AS FASES DO SEIS SIGMA

D M A I C
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Detalhando as fases do Seis Sigma

D M A I C

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Certificar-se que o projeto crtico para um Objetivo Estratgico Calcular Saving e definir Objetivos Definir a Equipe, Escopo e Prazos do Projeto Registrar Projeto Desenvolver plano de coleta de dados Comprovar que nossos dados so Confiveis Demonstrar a variao do processo Determinar o nvel atual do processo Definir os objetivos de desempenho Estratificar e Analisar o processo Determinar a Cauza-Raiz Validar a Causa-Raiz Gerar ideias de melhoria Avaliar e selecionar Solues Desenvolver plano piloto Comprovar a melhoria e confirmar o Saving Como manter as melhorias obtidas sob controle Estudar capacidades do processo Alterar documentao de todo o sistema e promover treinamento Padronizar e documentar as melhorias

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Eficincia:
nfase nos meios Resolver Problemas Cumprir Tarefas Rezar todo dia

Eficcia:
nfase nos resultados Atingir os objetivos Obter Resultados Ganhar o cu

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EFICCIA X EFICINCIA EFIC EXERCCIOS: EXERC

Quantidade de sucata (kg/ms) Entrega no prazo (%) Lucro por funcionrio (R$) Inventrio (R$) Custo da Qualidade/Vendas (R$) Horas de treinamento (hs) Tempo de Mquina parada (hs) Tempo de reparo por funcion. (hs) Acidentes por hora trabalhada (n)

Eficcia

Eficincia

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Determinar a Causa Raiz

O objetivo da melhoria do processo sigma eliminar permanentemente a causa-raiz dos defeitos. .

Os defeitos so a fonte da insatisfao dos clientes e dos maus resultados do negcio.

Fornecedores:

Entradas do Processo

Processos

Resultados do Processo

CCRs
Defeitos

Xs
Atividades dentro do processo, que so a causa-raiz da variao em Y

Y
Variao nos resultados do processo causam os defeitos
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Como foi pedido pelo Marketing...

Como foi encomendado por Vendas..

Como foi projetado pela Engenharia...

Como foi fabricado pela Manufatura...

Como foi instalado pela Assistncia Tcnica...

O que o cliente queria...

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Voz do Cliente

EXEMPLO:

Processos que vo sustentar os objetivos Quais os gestores para cada processo???

50 51

Explicitar na Poltica da Qualidade

Baixo PPM Atend Sist Gesto Reduo de custo Melhoria OEE Reduo Inventrio Nvel de acidentes Qualificao dos func Cotaes no Prazo Novos negcios Reduo PPM Fornec

Quais estratgias vamos usar???

Quais Objetivos da Qualidade derivam da Poltica da Qualidae e Segurana???

Entrega no Prazo

Gerir Negcio Vender/Suporte Cliente Desenv Prod e Processo Comprar e Suprir Fabricar e Expedir Infreestrutura Gerir Recursos Humanos Auditar

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Input para Comprar e Suprir

Comprar e Suprir Cria indicador para atender o input

Fabricar e Expedir
Transforma a voz do cliente em indicador mensurvel

preciso que Fornecedor entregue no prazo

% Entrega no Prazo fornecedor Infraestrutura Cria indicador para atender o input

Entrega no Prazo 95% mnimo

Input para Infraestrutura

preciso que as mquinas no quebrem % de Mquinas Paradas

Estratgico
Input para Gerir RH

Gerir RH Cria indicador para atender o input

preciso que operadores sejam qualificados

% Horas de treinamento

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Vejamos um exemplo:
Esfera maior

PPM INTERNO GERAL

Diam aloj menor Solda tirante

98

Sem rosca 56

38

31
Montagem

corroso

18

Montagem 9

Pino 22

Pjno 25 Pino 40

Pino

Cahimbo Tubo

Cah40

Engenharia

caixa25

Falta

Bolhas

Usinagem Ointura

Terminal

50

30

18
PINO 35 Pino22

12 20 6
Cach25 Cach40

23

28

14

10

PEQUENO

GRANDE

O importante desenvolver vrios pequenos projetos:

No queira abraar o mundo

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Formas de mostrar a variao (estatstica):

1. Anlise Mult-vari 2. Box Plot 3. Interval Plot 4. Anova 5. Histograma 6. Desvio Padro 7. Grficos Sequenciais
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Para informaes adicionais sobre informa treinamentos especficos: espec

Formao Lean Manufacturing 40 horas Formao Six Sigma Green Belt 40 horas diretoria@rlassociados.com.br (11) 2355-5194 ou (11) 9649-1346 Toshie Mitiura e/ou Ricardo Nagano

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Treinamentos Disponveis:

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