R Dolidol

Projet de stage de fin dtude
La gestion des ressources humaines de la socit Dolidol
EST-Sal
Anne universitaire 2011/2012
Chapitre I : Lvolution de la GRH et ces fondamentaux Section I : volution de la fonction ressources humaines dans le temps
1) Ladministration du personnel jusquaux annes 70 :1
La GRH est le nerf de la guerre de plusieurs entreprises. Aujourd'hui, seule l'activit humaine est rellement cratrice de valeur. Ce qui diffrencie l'entreprise performante de l'entreprise non performante se sont les hommes, leur enthousiasme, leur crativit. la limite, tout le reste peut s'acheter, s'apprendre ou mme se copier. Toute dcision en matire de gestion des ressources humaines a donc des implications sur la vie de l'entreprise. Les enjeux de la G. R. H. sont donc trs importants et la fonction se situe au cur des proccupations des dirigeants d'aujourd'hui. D'aprs Alain Meignant l'objectif essentiel de la G. R. H. est de disposer temps, en effectifs suffisants et en permanence des personnes comptentes et motives pour effectuer le travail ncessaire en les mettant en situation de valoriser leur talent avec un niveau lev de performances et de qualit, et ceci dans le climat social le plus favorable possible . La fonction ressources humaines est donc constitue de l'ensemble des activits qui ont pour but l'intgration efficace des individus et des groupes dans le cadre de l'entreprise. Finalement, la G. R. H. a pour objet d'utiliser au mieux les capacits et les nergies humaines pour des activits d'ordre oprationnel, de conception, de coordination ou encore, de mobilisation. L'volution des cadres dans la fonction personnelle peut se rsumer de la manire suivante :
La premire partie du 20me sicle : a t profondment marque par le TAYLORISME : Taylor propose une organisation de l'entreprise dans laquelle l'ouvrier, ou l'employ excute les instructions crites et transmises par le CHEF. C'est le rgne des petits chefs et d'une structure rigide de l'entreprise sur le modle de la structure militaire.
Dans ce contexte la GRH se limite la gestion du personnel dont la mission est d'appliquer formellement le statut du salari. La rgulation sociale s'opre au sommet par des ngociations collectives entre les patrons et les syndicats. Il n'y a pas de place pour la ngociation individuelle et personnalise des conditions d'excution du contrat de travail et de l'volution de l'Homme dans l'entreprise. Le profil du directeur du personnel est celui d'un juriste voire d'un militaire.
Lamiae Bouslame; Chaimae Houmirat: La Gestion des Ressources Humaines dans les Centres dAppels : cas de Sitel Rapport de projet de fin dtudes.
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Jusquaux annes 50 : les comptences principalement attendues sont juridiques, voire

disciplinaires : il sagit de bien appliquer les rglementations en matire de droit du travail et de ngociation collective. La fonction a souvent t occupe par des militaires, la fois pour leur sens de la discipline mais aussi de lorganisation.
Entre les annes 50 et 60 : vient la phase des relations humaines. Le salari commence
tre peru comme la variable humaine qui influence lactivit. La population dans lentreprise nest plus un groupe homogne ; les outils typiques sont les baromtres de climat social dans lentreprise.
Entre les annes 60 et 70 : cest lpoque du dveloppement des ressources humaines.

La nature du travail, lefficacit de lorganisation et la satisfaction des salaris sont lies. Les outils deviennent lvaluation des potentiels, la planification des carrires, le dbut de la formation.
2) La gestion des ressources humaines ds le 21me sicle

Entre les annes 70 et 80 : on parle de psycho-sociologie dans lentreprise. Lentreprise
est vue comme un organisme. Les techniques sociologiques et psychologiques prennent une place grandissante. Dans les annes 70 avec la fin des 30 glorieuses les entreprises commencent rencontrer des difficults du fait de la concurrence et de l'augmentation de l'exigence des consommateurs. La ncessit de l'anticipation s'impose ; anticiper sur de nouveaux produits, sur de nouvelles comptences pour rpondre ces nouvelles exigences. Le seul souci de l'organisation laisse la place la stratgie. On assiste au dveloppement du management participatif ; les dirigeants dploient dnormes efforts pour informer et faire participer leurs subordonns la stratgie de l'entreprise. Le potentiel humain de l'entreprise doit tre pris en compte. L'entreprise pourra ainsi prendre en compte les aspirations des salaris :
- Leurs motivations au travail exemple le salaire et la manire dont seront accordes les
augmentations, il s'agira aussi de rcompenser les efforts de l'individu.
- On va prendre en compte les comptences du salari dans la mesure o il est dsormais

considr comme le vrai moteur de l'entreprise.
-La comptence recouvre les savoirs, les savoirs faire, et les savoirs tre (ractivit, capacit
travailler en quipe, savoir communiquer) L'entretien annuel qui value la motivation et les comptences du salari apparat comme l'lment central du management des hommes. Paralllement on voit apparatre un autre facteur dterminant dans la GRH La culture d'entreprise. Il s'agit d'un systme de valeurs propre chaque entreprise : elle est en fonction de l'histoire de l'entreprise, des dirigeants de celle-ci, de ses salaris de son implantation etc.
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La culture d'entreprise donne une cohrence l'entreprise et un but commun l'ensemble de ses salaris.
Entre les annes 80 et 90, linsistance porte sur la qualit totale, avec la focalisation sur les processus. La formation, les universits dentreprises visent mieux associer les salaris au processus de production et la qualit. Depuis 1990, enfin, voici la phase de la gestion du changement. La fonction prend un rle
de consultant interne, et le DRH participe de plus en plus au Comit de direction.
Au cours de ces dernires dcennies, on est pass dans l'entreprise de l'administration

du personnel la gestion et au dveloppement des ressources humaines.
3) Lorganisation de la fonction ressources humaines aujourdhui

Aujourd'hui on distingue dans la fonction RH 3 ples d'intervention -
Les fonctions stratgiques Ladministratif La gestion des ressources humaines
Sous la responsabilit d'un Directeur des Ressources Humaines (DRH) en fonction de l'importance de l'entreprise on trouvera un ensemble de collaborateurs chargs de diffrentes missions.
3-1
: Les fonctions stratgiques2
Contribuer la conception, la mise en place et au dploiement dune politique RH pour renforcer la performance globale de lentreprise, accompagner lentreprise dans la structuration et la mise en uvre efficiente des Services RH. Toute stratgie dentreprise, aussi bien pense quelle soit, na defficacit que si elle est comprise et mise en uvre par lensemble des acteurs de lentreprise et partage par les quipes de management qui vont la dcliner. Les comptences distinctives constituent un facteur cl de succs primordial pour les entreprises. Les Services RH et les managers partagent la responsabilit du maintien et du dveloppement de ces ressources, lment essentiel de la comptitivit. La Fonction Personnel doit jouer un rle majeur dans les annes venir, comme garantie du capital humain de lentreprise afin dappuyer les choix stratgiques mais aussi comme fonction structurante dune culture de performance durable. Ces fonctions sont de la responsabilit du DRH.
http://www.merlane.com/cabinet-conseil-formation/gestion-strategique-rh.htm
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Le DRH doit tre capable de comprendre l'volution de son entreprise (sa production, son march, son dveloppement) pour conduire le changement (la rorganisation des services, la politique de rmunration, la gestion des emplois, les nouveaux mtiers) tout en conservant la motivation des salaris. Compte tenu de l'volution stratgique de sa fonction il sera intgr aux plus hauts niveaux de la direction de l'entreprise.
3-2
: Ladministratif
La fonction administrative des ressources humaines consiste assurer la tenue des dossiers du personnel, les contrats de travail, les assurances sociales, la paie, les avantages sociaux divers, les horaires de travail, les absences, les vacances, etc. Elle est lie aux lois, ordonnances dapplication et aux rglements internes. Elle fournit des informations et des conseils, relatifs notamment la prvoyance sociale. Le chef du personnel avec un certain nombre d'assistants RH pour les grandes entreprises, l'assistant du DRH pour les PME PMI sera charg : - De l'tablissement des bulletins de paie - de la gestion du temps de travail - De faire les dclarations aux organismes sociaux - Des relations avec les partenaires sociaux (dlgus du personnel, dlgus syndicaux, comit d'entreprise) - De l'organisation des lections professionnelles - De la ralisation des tableaux de bords statistiques des effectifs, de la masse salariale - Lenregistrement, le suivi et le contrle des donnes individuelles, et collectives du personnel de lentreprise. - Lapplication des dispositions lgales et rglementaires dans lentreprise. -La prparation des commissions et des runions. -Le maintien de lordre et du contrle et les travaux de pointage.
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: La gestion des ressources humaines3
http://www.intellego.fr/soutien-scolaire-DUT-2/aide-scolaire-Management/La-Gestiondes-Ressources-Humaines/15550
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La gestion des ressources humaines est un ensemble de pratiques ayant pour objectif de mobiliser et dvelopper les ressources humaines pour une plus grande efficacit et efficience, en soutien de la stratgie d'une organisation (association, entreprise, administration publique, etc.). C'est une activit essentiellement fonctionnelle de l'entreprise. Une fonction de gestion des ressources humaines, consiste assurer un suivi du collaborateur depuis le premier contact (candidature) jusqu son dpart de lentreprise. Cette fonction comporte des activits telles que le recrutement, lintgration, lvaluation des performances, la formation et le dveloppement, la rmunration, la gestion des promotions, de la mobilit, du temps de travail, des dparts de lentreprise, quils soient volontaires ou non, et de lutilisation de main-duvre temporaire. La gestion du personnel est troitement lie la politique du personnel dfinie pour lentreprise. Elle consiste essentiellement en des services et conseils fournis lencadrement et aux individus. Elle comprend des activits destines assurer une adquation optimale, moyen et long terme des ressources par rapport aux besoins, autant sur le plan quantitatif (gestion prvisionnelle des emplois) que qualitatif (gestion prvisionnelle et dynamique des comptences). Elle inclut aussi la relve des cadres, le dveloppement de lorganisation et le suivi du climat social et dpend troitement de la stratgie gnrale de lentreprise. Ces missions seront confies au DRH au chef du personnel ou des assistants RH cela en fonction de la taille de l'entreprise. Dans certaines grandes entreprises les collaborateurs du service RH ne travaillent que sur une seule mission.
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Section II : Les fondamentaux de la gestion des ressources humaines : 1) La gestion de la paie4

La gestion de la paie comporte 3 volets : La gestion des salaires Les relations avec les organismes sociaux Le calcul de la masse salariale comme outil de la stratgie de l'entreprise
1-1 : La gestion des salaires

Il s'agit de grer les bases de rmunration et les paies individuelles des salaris. Cela consiste prparer et saisir les lments de la paie en utilisant des logiciels de gestion des salaires. Ces lments sont nombreux :
le salaire dont une partie peut tre individualis en fonction des Performances
les primes et autres indemnits les absences les horaires le temps de travail les congs
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: Les relations avec les organismes sociaux
http://www.stephanehaefliger.com/campus/biblio/004/hugrhp.pdf
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Le gestionnaire de la paie calcule l'ensemble des charges sociales, scurit sociale, retraites, prvoyance. Il tablit les dclarations fiscales et les dclarations sociales obligatoires. Il effectue les rglements aux organismes sociaux Il entretient des relations avec les caisses de retraites, les mutuelles afin de se tenir au courant de tous les changements (taux, couvertures etc.)
1-3
: Le calcul de la masse salariale
La mission du gestionnaire de paie consiste galement raliser les tableaux de bord et les statistiques qui permettent d'effectuer le suivi de la masse salariale. Ces donnes permettront au DRH de mieux dfinir la stratgie de la gestion des RH.
2) La gestion des carrires

Dans le cadre du recrutement on trouve une fonction stratgique des RH : la gestion des carrires. Cette fonction vise anticiper sur l'volution des mtiers, cerner les besoins de l'entreprise. Le gestionnaire des carrires devra reprer en interne les salaris qui pourront voluer dans leurs carrires, ou suggrer des recrutements en externe.
Les entretiens individuels annuels sont une des bases d'une bonne gestion des carrires. L'entretien individuel est la rencontre entre le salari et son suprieur hirarchique. Cette rencontre a pour objectif de faire le point sur la carrire du salari ; son poste actuel, l'volution de celui-ci, les aspirations professionnelles du salari.
3) Le recrutement5
Le processus de recrutement est un lment cl de la gestion des ressources humaines. Il est l pour alimenter l'entreprise en comptences nouvelles. Il ncessite un soin particulier. Le recrutement est confi au DRH, ses assistants, parfois des consultants extrieurs en fonction de son niveau (cadre, non cadre, spcialisation particulire).
http://www.oboulo.com/processus+recrutement+nouveau+role+internet_20
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L'objectif du recrutement est d'assurer la meilleure adquation entre les exigences du poste pourvoir et le potentiel du candidat. Pour cela le charg du recrutement respectera un processus comprenant un certain nombre d'tapes.
La dfinition du poste correspondant un besoin en comptences L'tablissement du profil de poste La recherche de candidatures (en interne ou en externe) L'examen des candidatures : CV, tests, entretiens Elaboration du contrat de travail Intgration du salari dans l'entreprise.
3-1 : Le recrutement interne

Il est avantageux en terme de cot, et au niveau de la dimension culturelle (il ny a pas besoin de la reformater sur la culture de lentreprise). Il sagit de promotion qui est un moyen de sassurer la loyaut du personnel. Ce qui est en jeu dans la promotion interne cest le fait de rester dans lentreprise, de ne pas tre licenci, et pour lemployeur de garder le salari. Lorganisation du recrutement interne est facilite par les TIC (lintranet) qui permet de diffuser les demandes sur lensemble des sites, de travailler des fichiers.
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: Le recrutement externe
Les procds de recherche sont nombreux et varis. Classiquement on les liste par :
Candidatures spontanes : elles doivent tre conserves classes et ressorties en cas de besoin. Annonces : presse et Internet est de plus en plus utilis. Relations personnelles - recommandations - Relations familiales - Activation de relation professionnelle ancienne Approche directe : salons forum
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Cabinets de recrutement (pour les cadres surtout) Agence intrimaire : de plus en plus considr comme une porte dentre dans lentreprise. Ecole ou organisme de formation Concours La procdure de recrutement sera plus ou moins longue en fonction du degr de responsabilit du poste, lentreprise engagera des cots plus importants La thorie de lagence : diminution de lincertitude sur le salari, on va engager des cots au moment du recrutement pour lutter contre lopportunisme ex post.
4) La formation continue
Autre pilier d'une bonne GRH. La formation, levier de dveloppement de l'entreprise se dfinit comme l'ensemble des dispositifs pdagogiques proposs aux salaris afin de s'adapter aux changements, aux volutions technologiques de l'entreprise et de faciliter leurs volutions professionnelles. Les salaris auront accs des formations organises par l'entreprise dans le cadre du Plan de formation. Ce plan est tabli par le service des ressources humaines en fonction des besoins de l'entreprise. Le charg de formation devra aussi le mettre en uvre. - Il slectionnera les organismes de formation, les formateurs - Il ngociera les cots - Il grera la logistique des stages de formation (dplacements, planning) - Enfin il fera le bilan de ces formations
Pour beaucoup dentreprises les droulements de carrires et les promotions napparaissent plus aujourdhui comme des objectifs prioritaires. Dans ce contexte, la formation dispense correspond davantage une logique defficacit conomique. Lenjeu est alors de rduire les risques dinadaptation aux volutions techniques de lentreprise, en prparant les salaris dont lemploi est menac une mutation dactivit. Le recours la formation semble de plus en plus se situer dans une logique danticipation de lactivit venir, sans entraner forcment des modifications court terme des positions individuelles.
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De plus en plus, les entreprises prennent conscience de limportance de la formation, quelles considrent comme une dpense dinvestissement et non comme une dpense de fonctionnement
5) Les conditions de travail

Ltablissement dun dialogue social dans lentreprise entre lemployeur et les instances de reprsentation du personnel (les dlgus du personnel, le comit dentreprise, le comit dhygine, de scurit et de conditions de travail, et les secteurs syndicales) vise prvenir les conflits dans lentreprise. Par ailleurs, lemployeur vise contenir, voire faire disparatre, les problmes qui peuvent avoir des incidences sur le fonctionnement de lentreprise. Ainsi, il doit veiller rsoudre les ventuels problmes dabsentisme qui affectent la production et lorganisation du travail, mme si les absences peuvent avoir diffrentes causes. Il doit galement veiller dfinir le rythme de rotation de son personnel dans la mesure o cette rotation, se traduisant par des dparts vers dautres entreprises, peut aussi affecter les conditions de production et lorganisation sociale de lentreprise. Proposer un autre poste un candidat sur le dpart peut avoir un mode de rgulation : la rotation interne vient ainsi se substituer une ventuelle rotation externe. Enfin, il devra grer les conflits sociaux, que ceux-ci aient pour origine un conflit individuel ou quils aient pour source un conflit collectif.
On peut englober dans les conditions de travail

- Les conditions physiques des postes de travail (bruit, clairage, chaleur) - Les conditions organisationnelles du poste de travail (les horaires, les cadences, l'amnagement du poste) - Les conditions sociales rmunration, relation avec la hirarchie, transport.
Certaines de ces conditions sont organises par la loi et l'entreprise doit veiller au respect de la lgislation en matire de conditions de travail. Le nombre et la frquence des accidents du travail, le taux d'absentisme, le taux de rotation des salaris dans l'entreprise sont des indicateurs qui permettent l'entreprise de diagnostiquer et d'apporter des amliorations aux conditions de travail.
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Le service RH par son suivi quotidien des salaris et un acteur incontournable de cette amlioration des conditions de travail.
De nombreuses missions confies aux RH sont fortement informatises : paie, tableaux de bord, planning L'intranet est l'outil par excellence au service des ressources humaines : supports de communication, offres de formations, lien direct entre les salaris et la DRH.
Chapitre II : Gestion des ressources humaines au Maroc Section I : Evolution de la gestion des ressources humaines au Maroc6
On peut dater lmergence de la GRH au Maroc au dbut du sicle dernier avec la colonisation et lintroduction du capitalisme. Cest donc une histoire rcente. Cest aussi une histoire que lon ne peut dcrire sans se rfrer des vnements majeurs, politiques ou conomiques (dcolonisation, marocanisation, privatisation, ouverture et mondialisation), qui vont faonner de manire significative la gestion des ressources humaines. Partant de ces considrations, on peut distinguer trois grandes priodes : La priode coloniale, qui se caractrise par la gestion dune ressource humaine trs flexible, les trois dcennies qui vont suivre lindpendance dont la marque principale est la dualit des pratiques de la GRH, la priode qui samorce laube des annes 1990 et qui se poursuit au dbut de ce millnaire.
1) La priode coloniale
Cette priode est caractrise par la destruction des bases de lconomie traditionnelle marocaine cause de lexpropriation des paysans, ce qui a dclench un exode rural massif, et la formation dune importante rserve de main duvre qui ne demande qu tre employe. Lconomie coloniale va se structurer en fonction de cette possibilit de disposer dune ressource humaine abondante et faible cot.
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http://obiblio.fr/doc134-expose-gestion-des-ressources-humaines.html
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La GRH se caractrisait alors par 3 aspects :

La flexibilit de la main duvre c'est--dire que les chefs des entreprises pouvaient embaucher et dbaucher sans aucune contrainte.
Lopposition systmatique du patronat franais la mise en place dune lgislation du travail : Pendant cette priode, les syndicats franais exeraient une forte pression sur les autorits coloniales pour la reconnaissance dun certain nombre de droits aux travailleurs marocains. Mais la majorit des entreprises refusaient toute dcision contraire leurs intrts en utilisant leur pouvoir politique et leur influence au sein des institutions coloniales locales. Malgr toutes ces oppositions, le mouvement syndical sest beaucoup renforc pendant les annes 40 et 50 allait devenir un des lments structurant les pratiques de la GRH durant les 30 annes postindpendance. Le mode de gestion de personnel diffre selon quon a affaire la population ouvrire autochtone ou europenne. En fait, le milieu de travail tait dcompos de 3 catgories de personnes : Il y avait sa base les ouvriers marocains parlant en arabe ; il y avait une matrise compose deuropens notamment des espagnoles et puis il y avait des cadres et une direction qui tait compose exclusivement des franais.
2) De lindpendance aux annes 1990

Au lendemain de lindpendance, le syndicalisme marocain tait marqu politiquement et se nourrissait de sa capacit de jouer au dtonateur dans une situation virtuellement explosive. Laction syndicale tait apprcie diffremment selon le contexte dans lequel elle sexerait. Largement tolre et intgre au sein des entreprises marocanises et dans les tablissements publics, elle tait rejete et combattue dans les autres structures.
Ce recadrage de laction syndicale allait jouer un rle dterminant de la structuration des pratiques de la GRH 2 niveaux :
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Les pratiques de la GRH
Les entreprises structures (Les tablissements publics)
Les entreprises prives
Un systme dadministration du personnel formalis qui accorde une protection effective aux salaris notamment en matire de scurit demploi.
Un mode de gestion semblable celui de la phase coloniale : turnover important, maintien de la main duvre dans une situation de prcarit, rejet systmatique de tout contre-pouvoir syndical, contournement des contraintes lgales (salaire minimum, contrat du travail, cotisation sociale, scurit et hygine).
Des services sociaux mis la disposition des salaris et qui viennent combler les insuffisances de ceux fournis par ltat dans le cadre dune mutualisation globale : couverture mdicale, retraites, diffrents types daide.
Une culture de la ngociation et du dialogue social surtout en ce qui concerne le fonctionnement des services sociaux.
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Cette dualit des pratiques de la GRH qui a prvalu durant les 3 dcennies de laprsindpendance est la rsultante dune conomie doublement protge contre la concurrence trangre : par ladoption de barrires douanires dune part, et par ladoption par les partenaires sociaux dune attitude raliste qui tient compte de la fragilit du tissu conomique marocain dautre part.
3) La GRH au Maroc lre de la mondialisation

Les changements de la politique conomique qui allaient intervenir partir du dbut des annes 1990 vont changer les donnes de la GRH. Un vaste programme de libralisation et dinternationalisation de lconomie marocaine sera engag et dont les aspects les plus saillants sont les suivants :
La cration de la zone de libre change avec lUnion europenne, les Etats-Unis et la Turquie. Le lancement dun vaste programme de privatisation des tablissements publics. De 1993 2003, pas moins de 63 socits sont passes dans le secteur priv dont 24 capitaux trangers. La rvision et la consolidation du dispositif dencouragement de linvestissement tranger.
Bien quil soit prmatur de se prononcer avec certitude quant limpact de ces changements sur les pratiques de la GRH au Maroc, on peut dgager de ce processus de restructuration et de mondialisation de lconomie marocaine 2 aspects importants :
Lmergence de nouvelles logiques et de nouvelles contraintes touchant la GRH. Le lancement par les pouvoirs publics dun vaste chantier dactualisation des rapports sociaux au sein de lentreprise et de dfinition dun nouveau compromis social.
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Alors une nouvelle fracture est entrain de se dessiner entre les entreprises suivant leur positionnement vis--vis de lconomie internationale. Alors sur ce plan, on peut distinguer 3 types dentreprises :
Des entreprises qui refusent de prendre le risque dengager les remises en cause ncessaires. Elles prfrent attendre des jours pires pour dplacer leurs capitaux vers des secteurs plus lucratifs. Les firmes multinationales, qui sont pour une grande partie issues de la privatisation ou dacquisition dentreprises marocaines et au sein desquelles la GRH est entrain de se globaliser avec comme finalit lharmonisation des modes et des dmarches de gestion par rapport la stratgie et aux pratiques du groupe.
Les entreprises marocaines qui, par anticipation de la concurrence internationale ont t contrainte de faire voluer leur GRH de manire intgrer autrement le facteur humain dans leur positionnement comptitif. Un intrt particulier va tre accord la mise niveau quantitatif et qualitatif de leurs ressources (restructuration et dimensionnement des effectifs, recrutement de personnel plus qualifi et pratique plus systmatique de la fonction) et la mobilisation du personnel autour de projets fdrateurs (dmarche qualit, la certification,).
Par ailleurs les pouvoirs publics ont engag un vritable processus de refondation sociale pour inciter les entreprises reconsidrer leurs pratiques de GRH et les syndicats adapter une attitude plus participative et moins oppositionnelle. Ladoption consensuelle de la nouvelle lgislation du travail est de ce point de vue significatif quant la volont des pouvoirs publics de tourner une nouvelle page de lhistoire sociale du Maroc.
Section II : Etat des fondamentaux de la GRH au Maroc 1) La gestion de la paie 7

La gestion de la paie constitue un volet important de ladministration des salaris de notre pays. Matrialisant la relation entre lemployeur et le salari, le bulletin de paie est un document priodique devant rpondre certaines rgles. Le salaire, contrepartie de la prestation du travail effectue par le salari, constitue un cot pour lentreprise.
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http://blog.ojraweb.com/?p=34
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La fixation de la rmunration prend en compte la complexit des taches effectuer, mais galement les conditions de travail, le cadre contractuel (convention collective.) et lgal (SMIG.), les performances de lentreprise et du salari, la situation personnelle du salari (temps partiel par exemple). Bulletin de paie : Le bulletin de paie doit tre remis au salari selon une certaine priodicit (mois, quinzaine.). Il nest soumis aucune condition de forme ds lors quil comporte les mentions exiges par le Code du travail. Globalement, lensemble des prcisions doit permettre de dterminer qui est due la rmunration concerne par le bulletin de paie et comment son montant a t dtermin. Salaire de base et salaire brut : Le salaire de base figure sur le contrat de travail. Il peut tre calcul selon diverses mthodes (exemple : salaire au rendement). La mthode la plus utilise est le salaire mensuel. Ce dernier est calcul sur la base du nombre dheures de travail effectif par mois. Le salaire de base est la partie fixe de la rmunration. Le salaire de base et la rmunration variable (primes, avantages divers) constituent la rmunration brute totale. La rmunration brute totale est la base de calcul de limpt sur le revenu et pour tous les prlvements sociaux. Salaires et nombre dheures lgaux Thoriquement le SMIG est 1841.84 Dirhams, toutefois certaines administrations le dfinissent 2010.00 Dirhams. Quoiquil en soit, les donnes de base sont :

SMIG horaire : 9.66 Dirhams Nombre dheures par semaine : 44 H Repos hebdomadaire : 1 jour par semaine Congs pays : consultez article Calcul du SMIG mensuel :
1. Nombre dheures annuel : 44 heures/semaine * 52 semaines/an = 2288 2. SMIG annuel : SMIG horaire * nombre dheures annuel = 9.66 * 2288 = 22102.08 Dirhams 3. SMIG mensuel : SMIG annuel / 12 = 22102.08 / 12 = 1841.84 Dirhams Heures supplmentaires :
Les heures supplmentaires sont values sur une priode de rfrence qui est la semaine en appliquant la rgle suivante : Pour les jours de travail habituels :
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1. Heures supplmentaires effectues entre 6h00 et 21h00 : Majoration de 25% du salaire horaire de base 2. Heures supplmentaires effectues entre 21h00 et 6h00 : Majoration de 50% du salaire horaire de base
Pour les dimanches et jours fris :

1. Heures supplmentaires effectues entre 6h00 et 21h00 : Majoration de 50% du salaire horaire de base 2. Heures supplmentaires effectues entre 21h00 et 6h00 : Majoration de 100% du salaire horaire de base
Cotisation CNSS
Les cotisations dues la CNSS sont assises sur lensemble des rmunrations perues par les bnficiaires du rgime de scurit sociale, y compris les indemnits, primes, gratifications et tout autre avantage en argent ou en nature, ainsi que toutes sommes perues directement ou par lintermdiaire dun tiers, titre de pourboire. Ceci sapplique toute entreprise, quelle que soit son activit, sauf si elle appartient au secteur de la pche ctire (marins pcheurs la part). Les taux appliquer lors du calcul des cotisations, sont dtermins par la loi. Ci-dessous les donnes lgales partir du 31/03/2002 : CNSS Part Patronale : 1. Allocations familiales : 6% (valeur valable partir du 1er aot 2007 - Ancien taux : 6.5%) 2. Prestation sociale : 8.6% 3. Taxe de formation professionnelle : 1.6% 4. Assurance Maladie Obligatoire (AMO) : 2 % 5. Cotisation de solidarit (AMO) : 1.5% (valeur valable partir du 1er aot 2007 Ancien taux : 1.0%)
CNSS Part Salariale : 1. Plafond de cotisation : 6000.00 Dirhams / mois 2. Prestation sociale : 4.29% 3. Assurance Maladie Obligatoire (AMO) : 2 %
Les paramtres de calcul de la paie au Maroc ont chang. En effet, pour lanne fiscale 2009, les changements ont concerns les donnes suivantes :

Les dductions pour les frais professionnels Les dductions pour charges de famille Barme de limpt sur le revenu
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Dductions pour les Frais professionnels en 2009
Les dductions pour les frais professionnels sont les frais inhrents la fonction ou lemploi et sont calculs aux taux forfaitaires suivants :
20% avec un plafond annuel de 30000 dirhams

Dductions pour charges de famille
Les dductions pour charges de familles passent de 180 dirhams par personne et par an 360 dirhams. Toutefois, le montant total des dductions ne peut pas dpasser 2160 dirhams (soit un maximum de 6 personnes charges)
Barme de limpt sur le revenu (IR)
Le barme de lIR (impt sur le revenu) prsent dans la loi de finances 2009 est prsent ci-dessous.
Le tableau annuel de lIR dans le Projet de loi
Revenu annuel en DH Taux 0 30001,00 50001,00 60001,00 30000,00 50000,00 60000,00 80000,00 0 10 20 30 34 38
Somme dduire 0 3000 8000 14000 17200 24400
80001,00 180000,00 plus que 180000,00
Le tableau mensuel de lIR dans le Projet de loi
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Revenu mensuel en DH Taux 0 2500,00 4166,67 5000,00 2 500,00 4166,67 5000,00 6666,67 0 10 20 30 34 38
Somme dduire 250,00 666,67 1166,67 1433,33 2033,33
6666,67 15000,00 plus que 15000,00
2) La gestion des carrires8

La gestion des carrires est une des missions essentielles de la gestion des ressources humaines au Maroc. Elle est destine mettre en uvre une politique motivante en matire de recrutement, d'volution de carrire et de mobilit. Fonde sur une apprciation rigoureuse et quitable des comptences, elle a galement pour objet de veiller ce que les rtributions soient adaptes chaque mtier et fonction. La gestion des carrires se matrialise par les actions suivantes : Accueillir et suivre l'intgration des nouveaux arrivants ; Organiser des entretiens de carrire afin de mieux orienter l'volution des collaborateurs en tenant compte de leurs aspirations et des besoins de lentreprise ; Suivre les performances de chacun par le biais des valuations professionnelles et suggrer les rmunrations en fonction des performances.
L'valuation professionnelle est un moment privilgi entre le responsable hirarchique direct et le collaborateur valu, qui permet de mettre en vidence les capacits acquises et mises en uvre et d'changer sur :
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L'adaptation du collaborateur la fonction confie ;
http://www.bmcinet.com/fr/recrutement/recrutement.asp?Code=FRPDAS-6SBDWR
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Les points cls de ses responsabilits et la manire dont elles sont assums. Ses besoins en matire de formation. Ses possibilits d'volution professionnelle.
La gestion des carrires est un enjeu important dont la responsabilit est partage entre tous les acteurs concerns : les collaborateurs eux-mmes, les responsables hirarchiques et la Direction des Ressources Humaines. Elle doit permettre au collaborateur de dvelopper et adapter ses comptences en fonction de ses propres attentes et des besoins de lentreprise. Le processus de gestion de carrires peut varier du fait de la diversit des populations, des mtiers et des entits, mais il repose toujours sur les lments fondamentaux que sont : Lvaluation Un dispositif dchanges et de rflexion concerte entre les diffrents acteurs pour dterminer les orientations prvisionnelles, au travers des entretiens de carrire et des comits de carrire. entretiens de carrire et des comits de carrire.
3) Le recrutement
La force dune entreprise repose avant tout sur ses collaborateurs. Aucune structure nest capable dassurer son dveloppement sans recruter et sans fidliser ses quipes. Les entreprises doivent dsormais tre morales pour attirer des talents. La rputation dune marque employeur tait jusqu prsent justifie par des rsultats financiers, par une croissance de son chiffre daffaires, aujourdhui et encore plus demain, lattractivit dun employeur se jugera aussi son thique, ses valeurs morales, son action citoyenne. Baromtre de recrutement (2009)9 Les Ressources Humaines accusent un recul de 38% par rapport 2008. Rien dtonnant si on se rappelle que lanne 2008 fut lanne des RH et que de trs nombreux postes taient ouverts en janvier 2008 : Recrutement, Formation, Compensation & Benefits, etc. Cette baisse doit donc tre relativise. Les quipes ainsi staffes, le nombre doffres en Ressources Humaines sera moindre en 2009. La Banque - Assurance connat galement une baisse importante du nombre de ses offres demploi : - 11% par rapport dcembre 2008 et - 24% entre janvier 2009 et janvier 2008. Outre le contexte conomique, les faillites, les plans de licenciements, le secteur devrait galement subir une crise de confiance. Les fonctions commerciales qui avaient connu, dj au printemps dernier, les affres de la crise, semblent se stabiliser quelque peu : - 5% entre janvier et dcembre dernier et - 13%
http://www.grhaumaroc.com/Barometre-du-recrutement/id-menu-183.html
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entre janvier 2009 et janvier 2008. Cette baisse modre permet aux fonctions commerciales de gagner 7 points de part de march sur lensemble des offres demploi publies le mois dernier. Une attention toute particulire sera porte lvolution de ces mtiers qui sera lindicateur dune reprise du march dans son ensemble.
Cette analyse chiffre est base sur le nombre doffres demplois publies par les acteurs significatifs du
march du recrutement
4) La formation continue10
La formation continue se trouve actuellement au cur de la problmatique de promotion de l'emploi et l'insertion des populations dans la vie active au Maroc, problmatique rige par les pouvoirs en priorit nationale. Elle occupe galement une place de choix dans la politique gouvernementale visant le dveloppement des ressources humaines des entreprises pour amliorer leurs performances et leur comptitivit. De par cette double vocation, la formation continue est appele anticiper les mutations de l'emploi et innover en matire d'approches et de modes de formation, pour accompagner le processus de mise niveau de l'conomie du pays. Le secteur de la formation professionnelle a dvelopp, depuis 1987, une forte synergie avec les entreprises et les associations professionnelles qui sont fortement impliques dans la planification et de la gestion de la formation. Les efforts dploys, depuis la rforme de 1984, ont permis un dveloppement remarquable de l'appareil de formation professionnelle et le Ministre a galement prvu un cadre institutionnel pour consolider la vocation de l'appareil de formation professionnelle en tant
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http://www.etudesaumaroc.com/formation-professionnelle-p1-11.html
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que levier de qualification des demandeurs d'emploi et crer une forte synergie entre cet appareil et l'ANAPEC dans le cadre de la formation insertion. L'objectif majeur de l'ensemble de ces restructurations et rformes est essentiellement l'amlioration du rendement de l'appareil de formation, en produisant, avec la mme capacit, beaucoup plus de laurats qualifis et diplms. Le systme de formation au Maroc s'articule autour de deux axes principaux : La formation initiale : qui reprsente un vritable vivier pour les entreprises en termes de jeunes diplms. La formation continue : un grand arsenal au service de l'entreprise et des salaris est aujourd'hui disponible et gr par l'OFPPT. Si gnralement, l'entreprise marocaine trouve, parmi le vivier et le large ventail des mtiers classiques proposs par les diffrents centres professionnels, l'essentiel de profils demands dans les domaines traditionnellement enseigns et pour les secteurs cls tels : * L'industrie * L'agriculture * Le tourisme * Le textile Plusieurs projets pour la cration de nouveaux centres de formations professionnelles destins aux secteurs porteurs et prioritaires sont en cours, tels: *les NTIC (call-centers) * L'agro-industrie * Les pices de rechanges automobiles * L'lectronique. Les actions de l'Etat en matire de promotion de la formation continue :
Conscient du rle prpondrant que peut jouer la formation continue dans la mise niveau des entreprises et son importance dans l'attractivit l'investissement dans un pays ou une rgion, l'Etat marocain a entam depuis quelques annes une rflexion sur la mise niveau de la formation continue par la mise en place d'u grand nombre damlioration structurelle grce de nouveaux textes et de nouvelles dispositions.
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Nous prsenterons ici les grandes lignes : Mise en place d'un dispositif juridique rgissant la formation continue pour :
Dfinir les obligations et les droits la formation continue. Dfinir les rgles garantissant l'gal accs de tous la formation continue Rglementation de l'accs des offreurs l'activit de formation continue pour : Mettre en place une procdure d'agrment permettant l'accs l'exercice d'une activit de formation continue pour tout offreur dsireux de devenir prestataire dans ce domaine. Mettre en place une procdure de qualifications de la formation continue Mettre en place moyen et long terme une dmarche de certification du produit ou actions de formation sous tendue par une mise sous assurance qualit des prestataires et des oprateurs de formation continue Mettre en place une reconnaissance de la formation continue Mettre en place une valorisation de la formation continue sur le plan de la carrire. Institutionnalisation et organisation de la fonction de la formation continue en vue de: Mettre en place une structure nationale de coordination de la formation continue Crer des entits d'assistance-conseil en formation continue Mettre en place une structure nationale d'information et d'animation. Dfinition d'une stratgie de financement et d'encouragement de la formation continue afin d :
Intgrer les cots dans la gestion des prestations de la formation continue Assouplir les procdures de gestion financire de la formation continue Assurer le financement des activits de formation continue Encourager les offreurs de formation continue par un dispositif incitatif appropri
5) Conditions de travail
Le Maroc est dot d'une lgislation de travail moderne, inspire des conventions et recommandations du Bureau International du Travail. Le nouveau code de travail entr en vigueur en 2004, a t labor avec la participation des oprateurs conomiques et sociaux qui sont profondment convaincus du rle qu'ils doivent jouer pour garantir un climat propice dans le monde du travail, et rgler plusieurs questions dont :

Le contrat du travail Le salaire Dure du travail Congs
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Rapport employeur-employ Accidents du travail et maladies professionnelles Mdecine du travail Inspection du travail
Contrat du travail Recrutement : Le contrat de travail se fait entre l'employeur et l'employ pour une dure dtermine ou indtermine, ou bien pour accomplir un travail prcis. Le contrat conclu pour une dure maximum d'une anne devient un contrat dure indtermine lorsqu'il est maintenu au-del de sa dure. Le contrat de travail dure dtermine peut tre conclu dans les cas o la relation de travail ne permet pas une dure indtermine (remplacement d'un salari, accroissement temporaire de l'activit de l'entreprise, travail caractre saisonnier, cration dune entreprise, lancement dun nouveau produit non agricole). Lors du recrutement, lemployeur est tenu de communiquer aux salaris par crit, les dispositions relatives aux domaines ci-aprs :

la convention collective de travail et, le cas chant, son contenu le rglement intrieur les horaires de travail le repos hebdomadaire la prservation de la sant et de la scurit, et la prvention des risques lis aux machines les dates, heure et lieu de paye le numro d'immatriculation la Caisse nationale de scurit sociale l'organisme d'assurance les assurant contre les accidents de travail et les maladies professionnelles.
Le contrat de travail peut tre provisoirement suspendu dans les cas suivants :

pendant la dure de service militaire obligatoire pendant l'absence du salari pour maladie ou accident dment constat par un mdecin pendant la priode qui prcde et suit l'accouchement dans les conditions prvues par le code du travail. pendant la priode d'incapacit temporaire du salari rsultant d'un accident du travail ou d'une maladie professionnelle pendant les priodes d'absence du salari prvues par le code de travail. pendant la dure de la grve pendant la fermeture provisoire de l'entreprise intervenue lgalement.
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Toutefois, le contrat de travail dure dtermine prend fin sa date d'chance. Priode dessai : La priode d'essai permet chaque partie de rompre le contrat de travail, sans pravis ni indemnit, et peut tre renouvele une seule fois. La priode d'essai dans le cadre de contrats dure indtermine est fixe :

trois mois pour les cadres et assimils un mois et demi pour les employs quinze jours pour les ouvriers
En ce qui concerne les contrats dure dtermine, la priode d'essai ne peut dpasser :

une journe au titre de chaque semaine de travail dans la limite de deux semaines lorsqu'il s'agit de contrats d'une dure infrieure six mois un mois lorsqu'il s'agit de contrats d'une dure suprieure six mois.
Toutefois, aprs une semaine de travail, la rupture de la priode d'essai non motive par faute grave du salari, est subordonne aux pravis suivants :

2 jours s'il est pay la journe, la semaine ou la quinzaine 8 jours s'il est pay au mois.
Aprs l'expiration de la priode d'essai, le salari licenci sans faute grave, doit bnficier d'un dlai de pravis dau moins huit jours. Des priodes d'essai infrieures celles mentionnes ci-dessus peuvent tre prvues par le contrat de travail, la convention collective ou le rglement intrieur. Cessation dactivit et indemnits : Les sanctions disciplinaires appliques graduellement contre un employ pour faute grave (article 39), et puises durant lanne, donnent droit lemployeur pour procder au licenciement. Toutefois, si lemploy quitte son travail en raison dune faute grave venant de lemployeur (article 40), le licenciement sera considr comme abusif. En cas de cessation dactivit :

l'employeur doit dlivrer au salari un certificat de travail, dans un dlai maximum de huit jours la fin du contrat de travail ; le salari est tenu de dlivrer l'employeur un reu pour solde de tout compte, pour s'acquitter de tout paiement envers lui.
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Le salari li par un contrat de travail dure indtermine a droit une indemnit, en cas de licenciement aprs six mois de travail dans la mme entreprise quels que soient le mode de rmunration et la priodicit du paiement du salaire. Le montant de l'indemnit de licenciement pour chaque anne ou fraction d'anne de travail effectif est gal :

96 heures de salaire pour les cinq premires annes d'anciennet 144 heures de salaire pour la priode d'anciennet allant de 6 10 ans 192 heures de salaire pour la priode d'anciennet allant de 11 15 ans 240 heures de salaire pour la priode d'anciennet dpassant 15 ans.
LE SALAIRE
Il est librement dbattu entre employeur et salari, mais il ne peut tre infrieur, selon les secteurs d'activit au salaire minimum. Salaires minimums :

Salaire Minimum Interprofessionnel Garanti SMIG : 9,66 DH/heure partir de juillet 2004. Salaire Minimum Agricole Garanti (SMAG) : 50DH/jour partir de juillet 2004 Tous les travailleurs doivent percevoir, en sus de leur salaire, une prime d'anciennet de : 5% du salaire aprs 2 ans de service continus ou non dans le mme tablissement ou chez le mme employeur ; 10 % aprs 5 ans de service ; 15% aprs 12 ans de service ; 20% aprs 20 ans de service DURE DU TRAVAIL
Dans les activits non agricoles, la dure normale de travail des salaris est fixe 2288 heures par anne ou 44 heures par semaine. La dure annuelle globale de travail peut tre rpartie sur l'anne selon les besoins de l'entreprise condition que la dure normale du travail n'excde pas dix heures par jour :

Dans les activits agricoles, la dure normale de travail est fixe 2496 heures dans l'anne. Dans les activits non agricoles, est considr comme travail de nuit tout travail excut entre 21 heures et 6 heures. Dans les activits agricoles, est considr comme travail de nuit tout travail excut entre 20 heures et 5 heures.
Les heures supplmentaires donnent lieu une majoration de salaire de 25 % si elles sont effectues entre 6 heures et 21 heures pour les activits non agricoles et entre 5 heures et 20 heures pour les activits agricoles, et de 50 % si elles sont effectues entre 21 heures et 6
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heures pour les activits non agricoles et entre 20 heures et 5 heures pour les activits agricoles. La majoration est porte respectivement de 25% 50% et de 50 % 100 % si les heures supplmentaires sont effectues le jour du repos hebdomadaire du salari, mme si un repos compensateur lui est accord.
CONGES Cong annuel :

Tout travailleur droit un cong aprs six mois de travail, continus et effectifs. Le droit cong pay est calcul sur la base d'un jour et demi ouvrable par mois de service. Il est cependant de deux jours ouvrables par mois de service effectifs pour les travailleurs gs de moins de 18 ans. L'anciennet dans un tablissement ou chez le mme employeur donne droit un jour et demi ou 2 jours de cong supplmentaire par priode de 5 annes de servi Repos hebdomadaire :
Il est fix une dure minimum de 24H conscutives pour tout le personnel d'un mme tablissement. Jours fris : Ftes nationales
11 Janvier (Manifeste de l'Indpendance) 30 Juillet (Fte du Trne) 1er Mai (Fte du Travail) 23 Mai (Fte nationale) 14 Aot (Journe Oued Ed-Dahab) 20 Aot (Rvolution du Roi et du Peuple) 21 Aot (fte de la jeunesse) 6 Novembre (Anniversaire de la Marche verte) 18 Novembre (Fte de l'Indpendance)
Ftes religieuses (Dtermines selon le calendrier hgirien lunaire)

1er Moharrem (jour de lan hgirien) Ad El Fitre (Fte de fin du Ramadan) Ad El Adha (Fte du Sacrifice). Ad El Mawlid Annabaoui (Anniversaire de la naissance du Prophte Mohammed)
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Projet de stage de fin dtude Autres
Des congs spciaux ou pour convenances personnelles sont prvues loccasion notamment du mariage, dune naissance, du dcs dun membre, dune maladie, ou dune intervention chirurgicale subie le conjoint ou un enfant charge.
RAPPORT EMPLOYEUR-EMPLOYE La lgislation marocaine reconnat aux travailleurs le droit de se grouper en syndicat pour la dfense de leurs intrts professionnels. Le salari est responsable dans le cadre de son travail de son acte, de sa ngligence, de son impritie ou de son imprudence. Il est soumis aux textes rglementant la dontologie de la profession et l'autorit de l'employeur dans le cadre des dispositions rglementaires. L'employeur est tenu de prendre toutes les mesures ncessaires afin de prserver la scurit, la sant et la dignit des salaris dans l'accomplissement des tches qu'ils excutent sous sa direction et de veiller au maintien des rgles de bonne conduite, de bonnes moeurs et de bonne moralit dans son entreprise. Les litiges individuels relatifs l'excution du contrat de travail sont rgls par les tribunaux sociaux.
ACCIDENTS DU TRAVAIL ET MALADIES PROFESSIONNELLES Sont considrs comme accidents de travail les accidents survenus par le fait, ou l'occasion du travail et les accidents qui se produisent en cours du trajet d'aller et retour au travail. L'employeur est tenu : De dclarer l'accident dans les 48 heures ;
De verser une indemnit journalire la victime pendant son incapacit temporaire qui est gale la moiti du salaire pour les 28 jours qui suivent l'accident et au deux tiers (2/3) partir du 29e jour.
En ce qui concerne les maladies professionnelles, le travailleur atteint d'une maladie professionnelle bnficie des avantages fixs par la lgislation, sur les accidents du travail. MEDECINE DU TRAVAIL
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Les tablissements industriels et commerciaux occupant plus de 50 salaris, sont tenus d'organiser, la charge de l'employeur, des services mdicaux du travail. Ce service est galement impos tous les tablissements occupant moins de 50 travailleurs lorsque leur activit peut tre l'origine d'une maladie professionnelle. INSPECTION DU TRAVAIL La surveillance de la lgislation marocaine du travail est exerce par les inspecteurs de travail, ces derniers visitent les tablissements pour le contrle de l'application des lois sociales et les conditions de travail des salaris. En outre ils renseignent les employs qui viennent s'informer des dispositions lgales qui les concernent. En cas de conflit, les inspecteurs de travail tentent de concilier les diffrends qui peuvent opposer travailleurs et employeurs.
Synthse
Si on veut donner une dfinition de la gestion des ressources humaines, on peut dire que cest un ensemble de fonctions et de mesures ayant pour objectif doptimiser, de mobiliser et dvelopper les ressources du personnel pour une plus grande efficacit, au profit de la productivit dune organisation. Cette gestion intervient dans divers domaines relatifs la prsence du salari au sein de lentreprise : le recrutement, la formation, la motivation, la communication, les conditions du travail, la gestion des conflits, gestion du temps de travail, valuation du personnel, GPEC Ce sont des termes qui se vulgarisent au sein de lentreprise Marocaine depuis une vingtaine danne. Aujourdhui au Maroc, on commence sentir une prise en compte des ressources humaines comme variable cl dans la stratgie de lentreprise, et non plus comme un facteur gnrateur de cot, aussi lentreprise commence mesurer limportance de limplication de lencadrement intermdiaire dans la gestion de ses ressources humaines. Cette volution des pratiques de la gestion des ressources humaines, peut tre considre comme une volution naturelle fonde sur des pratiques historiquement et gopolitiquement importes , mais aussi, impose par le contexte conomique mondial qui volue avec une rapidit, qui ne laisse aucune chance pour lentreprise qui ninstaure pas dans son organisation, une vraie gestion des ressources humaines btie sur lefficacit et la ractivit. Dans ce contexte, on constate la multiplication de politiques centres sur un objectif de gestion prvisionnelle de lemploi et des comptences , incluant une approche qualitative du contenu des emplois et offrant aux spcialistes de la fonction RH un ensemble doutils modernes permettant de trouver lquilibre entre besoins et ressources. Certes il reste certains obstacles franchir, surtout en ce qui concerne la culture et le partage des fonctions au sein de lentreprise, mais aussi, au niveau financier, pour permettre des
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politiques RH bien adaptes aux besoins de lentreprise en matire de formation et de comptences. La conjoncture marocaine voit natre des entreprises soucieuses dassurer une Gestion des Ressources Humaines efficace et efficiente, ce qui laisse prsager un bel avenir pour la fonction au Maroc.
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Dans la premire partie, jai tal la question de la gestion des ressources humaines, son historique, ses fonctions, ses principaux fondamentaux, et ltat de ces derniers au Maroc. Mon analyse t essentiellement focalise sur les fondamentaux suivants : La gestion de la paie, le recrutement, la gestion des carrires, la formation continue et les conditions de travail. Pour cette deuxime partie je vais essayer dans le premier chapitre de faire une prsentation gnrale de lentreprise de ses services, ses concurrents et ses objectifs stratgiques. Alors que le deuxime chapitre tiendra sur lvaluation des services rendus par le dpartement des ressources humaines, et pour claircir cet tat jai adopt une mthode de sondage par le biais dun questionnaire que jai labor afin de mettre en relief la situation de la gestion des ressources humaines au sein dUCM Dolidol.
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Chapitre I : Prsentation de la socit UCM DOLIDOL

1) Fiche signaltique 11
UNI CONFORT MAROC DOLIDOL est une socit anonyme spcialise dans la fabrication de la mousse polyurthanne, salons ressorts et des matelas ressorts.
Dsignation : UNI CONFORT DOLIDOL. Forme juridique : Socit Anonyme. Capital social : 150 millions de DH. Date de cration : 1973 Registre de commerce : 31765 Superficie : 25 Hectares. Activits : Fabrication de Mousse Polyurthane ; Fabrication de Matelas et de Salons ressorts ; Ameublement Moderne ; Fabrication de Nappe et de Feutre Piqu ; Fabrication de literie ; Fabrication dameublement. Effectif: 1200 personnes. Flotte : 100 camions. Rseau commercial : 6 agences rgionales ; 10 magasins spcialiss ; 1000 revendeurs.
Adresse : Route Moulay Thami, 091418, zone industrielle Dar Bouaaza N Tel : 0522 91 82 22 FAX : 0522 96 54 60 Site web : www.dolidol.net E-mail : info@dolidol.ma.
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Recherche documentaire Mmoire de fin dtude
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2) Historique et volution 12
Uni Confort Maroc Dolidol, cre en 1973 par le groupe de dveloppement multi-ple Berrada et dote dun capital social de cent millions de dirhams, la socit UNI CONFORT MAROC Dolidol est lune des principales rfrences dans le secteur de lameublement et du textile de maison. La socit dispose dunits de production et dusines spcialises dans la fabrication de mousse polyurthane, de literie, de salons ressorts, dameublement et de textile non tiss. UNI CONFORT MAROC Dolidol, commercialise ses produits travers tout le royaume, et couvre tout le march grce la flotte de 100 camions distribuant travers les 6 agences rgionales, les 10 magasins spcialiss et le rseau de prs de 600 revendeurs. UNI CONFORT MAROC Dolidol est aujourdhui prsente et active sur divers segments de marchs : Du grand public, en articles de literie et ameublement, De lindustrie, en fournissant du non tiss pour des composants de matelas, De lhtellerie, en article de literie, ameublement et dcoration, De lexport. -1973 : Cration de la socit avec la production de mousse - 1980 : lentreprise sest oriente vers la production de matelas - 1989 : Diversification de lactivit par la production dameublement - 1994 : Production de la fibre non tisse - 2004 : Intgration de la production de la mousse agglomre - 2008 : Construction de la nouvelle usine Dar Bouazza (25 ha) - 2009 : Dmnagement de toute la production et du personnel la nouvelle usine - 2010 : Reconduction de sa certification ISO9001 dans sa version 2008
Prsentation de la nouvelle usine Dar Bouazza :
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Prsentation UCM Dolidol Rapport de stage
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UCM Uni Confort Maroc Dolidol
Zone administrative et sociale
Unit de mousse
Unit de literie
Unit dameublement
Unit du non tiss
Plate-forme logistique
Les travaux de la nouvelle usine sise Dar Bouazza ont t lancs en Septembre 2005. Ce nouveau site forme un complexe intgr ddi la production de textile de maison. Linvestissement est de 350 millions de dirham, stend sur prs de 25 hectares, dont plus de 8 hectares couverts sont amnags et construits pour accueillir les locaux de production et locaux sociaux rpondant aux normes de scurit les plus strictes.
Le site comporte six zones distinctes : La zone administrative et sociale
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Cur stratgique du complexe, cette zone de 4.000 m couverts abrite les bureaux de la direction, les divers services de gestion et de contrle, un showroom pour une prsentation de produits sur site, ainsi quun service de restauration du personnel. Lunit de mousse
Cette unit de production dune surface couverte de 24.000 m assure la production de mousse pour salons et magasin PF, et comprend trois ateliers ; coule, stabilisation et de dcoupe, ainsi quun magasin de blocs et un espace de stockage de matires premires. Un quai dexpdition permet galement lenvoi de la mousse vers les autres units ou les clients externes. Lunit de literie
Dune surface couverte de 17.000 m, cette unit assure la production de la literie ; matelas, salons ressorts et sommiers. Cette unit comprend un btiment de stockage de consommables, un btiment confection, un btiment carcasse et encollage, et un btiment dassemblage. La production passe par les ateliers dencollage, de confection et de montage, avant dtre contrle puis emballe pour expdition. Lunit dameublement
Cette unit couvre une surface de 15.000 m. Plusieurs ateliers assurent la menuiserie, le vernissage, le guindage, et la tapisserie. Les magasins de stockage de bois, de consommables et de tissus sont indpendants. Cette unit est destine produire des meubles sous toutes leurs formes, en bnisterie ou tapisserie. Lunit du non tiss.
Elle comporte 4 btiments totalisant une surface couverte totale de 9.000 m. Cette unit traite les fibres effiloches et en polyester, et comprend deux ateliers distincts. Les productions de feutre, et de nappes relayent leurs productions aux autres units ou sont directement destines au march extrieur. La plate-forme logistique
Cest la premire plate-forme logistique du genre. Elle couvre 3 hangars de 17.000 m dont la fonction premire est le stockage des produits finis de tout genre et prparation des expditions. Chaque hangar est spcialis par type darticles : ameublement, literie et textiles non tisss
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3) Les services de la socit13

Parmi eux on peut citer :
La direction
Elle conditionne la marche de la socit, donne des instructions et directives, prend des dcisionsetc.
Secrtariat
La secrtaire est le bras droit du Directeur Gnrale, elle rdige les rapports de runion, transmet les fax, tlex, rpond au tlphone, et note les appels en cas dabsence du Directeur Gnrale.
Service financier
Ce service est li au service comptabilit, et administratif dans le but dassurer une concordance permanente entre la poursuite des objectifs de production, et la disposition des moyens financiers adquats.
Service comptabilit
Sous la direction de Mr LOTFI qui est un chef comptable. Il se charge de la comptabilit de deux dpartements : Mousse et Literie; son activit principale est denregistrer les diffrentes oprations effectues, tablir des dclarations fiscales, comptabiliser les charges salariales et patronales, analyser les travaux de fin dexerciceetc.
Service commercial
Cest le service concern de toutes les transactions commerciales, savoir :
La prsentation des produits chez les clientes Ltablissement des commandes Ltablissement des offres de prix (devis) La prparation des factures pro forma
Service des ressources humaines
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UCM Dolidol Rapport de stage
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Ce service est dirig par le directeur de lagence grce au contrle des horaires dentre et de sortie de chaque salari par la fiche individuelle de pointage, la tenue des dclarations des bordereaux de CNSS du personnel ainsi leurs congs annuel
4) Organigramme 14
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Recherche documentaire Mmoire de fin dtude
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Organigramme du Busines Unit mousse15
B.U mousse
Dpartement coule
Dpatement dcoupe
Dpartement recyclage
Plateforme logistique
I. Implantation gnrale du Busines Unit mousse

Le BU mousse comme montr dans la figure ci-dessous est compos de six principales entits : Dpartement coule ; Zone de stabilisation ; Zone de stockage ; Dpartement dcoupe ; Dpartement recyclage ; Plate forme logistique.
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Prsentation UCM Dolidol Rapport de stage
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Figure 1: plan gnral du Busines Unit Mousse
Dpartement coule
Le dpartement est le plus sensible car son dfaillance causera larrt de toute lunit. Cest lentit o se droule la fabrication des blocs de mousse par la machine mousseuse.
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Figure 2 : Plan de la Zone coule
Stockage des blocs

La zone de stockage des blocs est divise en 2 zones spares : Zone de stabilisation Zone stock blocs (stockage long terme)
1. Zone de stabilisation
La conception de la zone de stabilisation et la manutention des blocs dans ce domaine doit tre fait correctement pour produire de la mousse de qualit suprieure et de minimiser les risques d'incendie et de sant. La conception de cette zone a pris en considration les points suivants :
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la zone est compltement spare des autres btiments de l'usine et a un cart de feu de 3-4 m aux alentours ;
trois faades du btiment sont ouvertes pour une meilleure ventilation ; Le btiment est quip dun systme anti-incendie, haut dbit, automatique ; La zone est ilte de telle faon avoir des issues de secoure pour les personnes en cas dincendie ;
La capacit de la stabilisation supporte 40 tonnes de mousse quivalent environ 530 blocs.
Figure 3 : Figure de Zone de stabilisation
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2.
Zone stock blocs ( stockage long terme)
La conception de cette zone nest pas critique et les risqus de sant et incendie sont moins levs ; cependant, le btiment est construit en prenant la nature inflammable de mousse en compte : Le stock est spar des autres dpartements par des mures et des portes coupe-feu. Le btiment est quip dun systme anti-incendie, haut dbit, automatique. La zone est ilote de telle faon avoir des issues de secoure pour les personnes en cas dincendie. la zone a une capacit de stockage de 160 tonnes, environ 1800 blocs.
Figure 4 : Zone stock blocs
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Dpartement dcoupe
Figure 5 : Dpartement dcoupe

La mission de ce dpartement est la dcoupe des blocs de mousse selon les dimensions demandes par les clients en optimisant le taux des chutes. On y trouve : la ligne de dcoupe permet de dcouper la mousse selon des diffrentes dimensions standards afin davoir des banquettes, des feuilles, des boudins et des longerons. Trois scies verticales manuelles pour dcouper la mousse en dimensions spciales.
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Une circulaire qui sert trancher les blocs de mousse recycls. Zone salon est une petite entit permettant le houssage des banquettes.
Dpartement recyclage
Le dpartement recyclage pour but de recycler les chutes de mousse gnrs par le dpartement dcoupe. Aprs pesage des chutes, ils sont transfrs et dchiquets dans la zone broyage. On obtient les Flocons qui sont vendu au kg ou stocks dans des silos comme matire premire pour produire des blocs dagglo. Le processus de fabrication du bloc agglo est comme suit : Transfer des flocons vers le malaxeur. Injection de la colle. Vidage du mlange dans le moule. Pressage du mlange. Vous trouvez en ci-dessous la fiche synoptique du dpartement recyclage :
chute
broyage Injection de la colle flocon malaxeur
vedage
pression
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5) Les objectifs stratgiques de la socit16 Produire au moindre cot dans chaque site Optimiser la production et la synergie entre site Minimiser les cots logistiques Rduire les charges gnrales Mobiliser lensemble du personnel pour atteindre les standards
internationaux de production dans tous les mtiers de base da la socit
Dvelopper les comptences dans le domaine de la RH. 6) Les principaux concurrents17

BOUMBINO SALIDOR RICHBOND SODIFLEX SIMMONS
16 17
UCM Dolidol Rapport de stage UCM Dolidol Rapport de stage
EST-Sal
52
Chapitre II : Les rsultats de ltude

Section I : Mthodologie de lenqute 1) Procdure de lenqute
Notre tude se repose dans un premier lieu sur un guide dentretien qui t administrer auprs de Madame Nawal responsable des ressources humaines. Ce guide dentretien est compos de sept questions ouvertes (annexe1) dont lobjectif est de pousser la responsable donner des rponses qui sont rche en informations. Et en 2me lieu un questionnaire qui t administrer par la mthode main main , je pose la question au personnel et je remplie, ceci parce que la plupart des personnes interrogs sont des ouvriers analphabtes, donc jt obliger de poser la question et crire la rponse, mais pour les autres personnes comme les oprateurs, les cadres et les agents de maitrises la mthode de distribution ct la mthode main main , ce qui ma permet de bien expliquer la question si le rpandant trouve des difficults, pour faciliter la rponse.
2) Les hypothses
Hypothses1 : La plupart des rpondants ne sont pas satisfait par les services rendus. Hypothse 2: linfirmerie de lentreprise est dans un mauvais tat. Hypothse 3: Le grand problme que trouve les personnelles dans lexcution du travaille est
linsuffisance des moyens.

Hypothse 4: Les moyens matriels mis la disposition du personnel Adapts au personnel. Hypothse 5: La politique gnrale de formation de lentreprise est Insuffisante et inadapte Hypothse 6 : La majorit des rpondants trouvent que leur salaire de base est moine lev
par rapport des autres entreprises.

Hypothse 7 : La plupart des personnels sont recrut en prenons en considration leur
exprience.
EST-Sal
53
3) Objectif et composantes de lenqute

Lobjectif de cette enqute est de connaitre et mettre le point sur la pratique et la mise en uvre dune bonne gestion des ressources humaines du mousse dUCM Dolidol, de chercher dune cot les pointes commun et dune autre les pointes de divergences entre les attentes des personnelles et les moyens mis en uvre par la direction. Cette enqute contient 33 questions classes selon les parties suivantes : Signaltique de ltude Service personnel Service des organismes sociaux Organisation du travail Service formation La rmunration Le recrutement
4) chantillonnage
Notre population cible est constitue des cadres, des oprateurs et des ouvriers du mousse Dolidol pour avoir un chantillon qui est plus au moins reprsentatif. En tenons compte que le nombre du personnels du mousse est 247, jai choisi comme chantillon 80 personnes, dont 15 personnes de lexpdition, 3 du magasin produit finis, 5 logistiques, 8 recyclages, 10 colles, 14 dcoupes, 10 salons, 1 mthode, 2 qualits, 5 maintenances, 5 administrations, 2 cuisines
Section II : Analyse des rsultats 1) Analyse des rsultats du questionnaire. 1-1 : Traitement
EST-Sal
54
1)
Est -vous satisfait par les services rendus par le service personnel ?
satisfait par les services de la direction Non rponse Tout fait satisfait Plutt satisfait Plutt pas satisfait Pas du tout satisfait TOTAL OBS.
Nb. cit. 1 9 61 8 2 81
Frq. 1,2% 11,1% 75,3% 9,9% 2,5% 100%
satisf ait par les serv ices dela derictio
Non rponse Tout fait satisfait Plutt satisf ait Plutt pas satisfait Pas du tout satisfait
1 9 61 8 2
Pour la satisfaction, on a 75,3% salaris qui sont plutt satisfait par les services rendus par le service personnel, 11,1 % salaris ont rpondus par tout fait satisfait, pour les plus faibles pourcentages on a 9,9 et 2,5% respectivement pour plutt pas satisfait ainsi que pas du tout satisfait.
EST-Sal
55
2)
Les services rendus par le dpartement RH sont-ils rapides ?
rapidet des services Non rponse Jamais Rarement Occasionnellement Assez souvent Trs souvent TOTAL OBS.
Nb. cit. 1 3 13 41 19 4 81
Frq. 1,2% 3,7% 16,0% 50,6% 23,5% 4,9% 100%
rapidet des serv ices
41 41
19 13
Non rponse
Jamais
Rarement
Occasionnelle ment
Assez souv ent
Trs souv ent
50,6% des salaris trouvent quoccasionnellement les services rendus par le dpartement RH sont
rapides
EST-Sal
56
3)
Est-ce que vous trouvez des erreurs dans le calcul des fiches de paie?
les erreurs dans le calcul Non rponse Oui Non TOTAL OBS.
Nb. cit. 1 50 30 81
Frq. 1,2% 61,7% 37,0% 100%
les erreurs dans le calcul
Non rponse Oui Non
1 50 30
On constate que 61,7 % des personnes enquts on dit quils trouvent des erreurs dans leur fiches de paie, tandis que 37% ont dit le contraire.
EST-Sal
57
4)
Si oui, a quel niveau ?
a quel niveau Non rponse Les heures supplmentaires Les congs La prsence TOTAL OBS.
Nb. cit. 31 34 17 24 81
Frq. 38,3% 42,0% 21,0% 29,6%
a quel niv eau
Non rponse Les heures supplmentaires Les congs La prsence 17 24
31 34
EST-Sal
58
5)
Si vous avez des problmes dans la fiche de paie ou dans les dossiers mdicaux, est ce que vous arrivez les rsoudre immdiatement?
rsoudre immdiatement les fautes Non rponse Oui Non TOTAL OBS.
Nb. cit. 2 58 21 81
Frq. 2,5% 71,6% 25,9% 100%
rsoudre immdiatement les fautes 2 21 Non rponse Oui Non
58
On remarque que 71,6 % des personnes interrogs affirment quils arrivent rsoudre leur problme immdiatement, mais seulement 25,9% des rpondants narrivent pas.
EST-Sal
59
6)
Parmi les lments suivants, quels sont ceux qui vous apportent le plus de satisfaction dans votre travail ?
lments de satisfaction dans travail Non rponse La rmunration L'ambiance de travail Les horaires de travail les relations avec la hirarchie Autres TOTAL OBS.
Nb. cit. 1 2 52 19 73 0 81
Frq. 1,2% 2,5% 64,2% 23,5% 90,1% 0,0%
lments de satisf action dans trav ail
Non rponse La rmunration L'ambiance de trav ail Les horaires de trav ail les relations av ec la hirarchie Autres
1 2 52 19 73 0
EST-Sal
60
Plus que la moiti des personnes interroges trouvent que leur relation avec la hirarchie et lambiance du travail sont les lments principale de leur satisfaction dans le travail, alors que 23,5 % sont satisfait dans leur travail cause des horaires de travail puis, et les personnes qui reste soit 2,5% ont choisi la rmunration comme lment de satisfaction.
7)
Vos responsabilits sont-elles clairement dfinies ?
Vos responsabilits claire dfinies Non rponse Oui Tout fait Non Pas du tout TOTAL OBS.
Nb. cit. 1 22 55 3 0 81
Frq. 1,2% 27,2% 67,9% 3,7% 0,0% 100%
EST-Sal
61
Vos responsabilits claire df inies
55 55
22
3 0
Non rponse
Oui
Tout fait
Non
Pas du tout
La majorit des rpondants ont dit que leurs responsabilits sont tout fait claires, alors quune minorit de 3,7 % ont dit le contraire.
8)
Trouvez-vous des problmes dans votre activit?
problme d'activit Non rponse Oui Non TOTAL OBS.
Nb. cit. 1 26 54 81
Frq. 1,2% 32,1% 66,7% 100%
EST-Sal
62
problme d'activ it 1 Non rponse Oui Non 26
54
On remarque que 66 ,7 % de personnes interroges affirment quils ne trouvent pas des problmes dans leur activit, tandis que 32,1% ont des problmes.
9)
Si oui, Quels sont ces problmes?
EST-Sal
63
les problmes dans votre activit ? Non rponse L'insuffisance des moyens L'augmentation de la charge de travail La circulation de l'information Le manque d'effectifs autres TOTAL OBS.
Nb. cit. 55 13 11 6 8 0 81
Frq. 67,9% 16,0% 13,6% 7,4% 9,9% 0,0%
les problmes dans v ot re act iv it ?
55 55
13
11 6 8
0 0 Non rponse L'insuf f isanceL'augmentat io La circulation Le manque des moy ens n de la charge de l'inf ormat ion d'ef f ectif s de t rav ail aut res
Parmi les 26 personnes qui trouvent des problmes dans leur activit, 16 % ont dit que leur problme est linsuffisance des moyens, 13,6 % ont rpandu par laugmentation de la charge de travail, et pour les autres ont choisi comme problme le manque deffectif et linsuffisance de linformation.
EST-Sal
64
10)
Comment jugez-vous les moyens matriels mis la disposition du personnel ?
es moyens disposition du personnel Non rponse Suffisants en nombre Insuffisants Adquats Adapts au personnel TOTAL OBS.
Nb. cit. 1 33 13 17 17 81
Frq. 1,2% 40,7% 16,0% 21,0% 21,0% 100%
es moy ens disposition du personnel
Non rponse Suf f isants en nombre Insuf f isants Adquats Adapts au personnel
1 33 13 17 17
On remarque que 40,7% des interrogs ont rpondu que le matriels est suffisants en nombre, tandis que 21% trouvent quil est adquats et adapts au personnel.
EST-Sal
65
11)
Avez-vous bnficiez d'une priode de formation auparavant ?
bnficiez d'une priode de formation Non rponse Oui Non TOTAL OBS.
Nb. cit. 1 80 0 81
Frq. 1,2% 98,8% 0,0% 100%
bnf iciez d'une priode de f ormation
80 80
1 0 Non rponse Oui Non
On constate que tous les interviews sont dj bnfici dune formation
EST-Sal
66
12)
Si oui, Quel type de formation ?
type de formation Non rponse Formation interne Formation externe TOTAL OBS.
Nb. cit. 1 75 5 81
Frq. 1,2% 92,6% 6,2% 100%
ty pe de f ormation
75 75
5 1 Non rponse
Formation interne
Formation externe
Plus que 92 % personnes sont pass par une formation interne, alors que le pourcentage des personnes qui sont pass par une formation externe ne dpasse pas 7 %
EST-Sal
67
13)
Les salles de formation sont bien quipes
Les salles de formation sont quipes Non rponse Oui Non TOTAL OBS.
Nb. cit. 1 64 16 81
Frq. 1,2% 79,0% 19,8% 100%
Les salles de f ormation sont quipes
Non rponse Oui Non
1 64 16
79 % des personnes interviews parmi les 80 personnes interrogs ont trouv que les salles de formation sont bien quipes, et les 16 personnes qui restent ont trouv le contraire.
EST-Sal
68
14)
Politique de formation de l'entreprise est-elle:
politique de formation Non rponse Suffisante et adapte Insuffisante et inadapte TOTAL OBS.
Nb. cit. 1 68 12 81
Frq. 1,2% 84,0% 14,8% 100%
politique de formation 1 12 Non rponse Suf f isante et adapte Insuf f isante et inadapte
68
La majorit des salaris (84%) trouvent que les formations proposes sont suffisantes et adapte, contre 14,8 % qui jugent que ces formations sont insuffisantes.
EST-Sal
69
15)
Sur quelle base se dtermine votre rmunration principale?
base se dtermine votre rmunration Non rponse Position hirarchique Prsence autre TOTAL OBS.
Nb. cit. 1 8 72 0 81
Frq. 1,2% 9,9% 88,9% 0,0% 100%
base se dtermine v otre rmunration
Non rponse Position hirarchique Prsence autre
1 8 72 0
On remarque que presque 90 % des personnes interview sont rmunr sur leur prsence, alors que le 10 % des personnes qui ont rest sont rmunr en prenons on considration leur position hirarchique.
EST-Sal
70
16)
En dehors du salaire de base, quelles sont les composantes complmentaires de votre salaire ?
composantes complmentaires de salaire Non rponse Les heures supplmentaires Primes d'anciennet Primes de nuit Prime de dimanche Prime de transport Prime de panier autres TOTAL OBS.
Nb. cit. 1 46 33 32 5 35 57 0 81
Frq. 1,2% 56,8% 40,7% 39,5% 6,2% 43,2% 70,4% 0,0%
composantes complmentaires de salaire 1 57 46 Non rponse Les heures supplmentaires Primes d'anciennet Primes de nuit Prime de dimanche Prime de transport Prime de panier autres
33 35 5 32
Daprs le graphe on remarque que la prime de panier, les heures supplmentaires et le prime de transport sont les composantes supplmentaires principales du salaire des rpondants, aussi on trouve le prime danciennet avec un pourcentage de 40 %, alors que le prime de nuit reprsente un pourcentage de 39,5%, et enfin en trouve prime de dimanche.
EST-Sal
71
17)
Par rapport des emplois semblables dans d'autres entreprises, estimez-vous que votre salaire est :
votre salaire est Non rponse Moins lev Equivalent Plus lev TOTAL OBS.
Nb. cit. 1 23 54 3 81
Frq. 1,2% 28,4% 66,7% 3,7% 100%
v ot re salaire est
54 54
23
Non rponse Moins lev
Equiv alent
Plus lev
Presque 70% des interviews trouvent que leur salaire est quivalent, les personnes qui ont trouv quil est moins lev sont 23 personnes, et le reste qui est de 3,7 % ont rpandu par plus lev.
EST-Sal
72
18)
Prfrez-vous un recrutement interne ou externe en cas de besoin dans votre entreprise? (en relation a le bon climat social)
recrutement interne ou externe Non rponse interne externe TOTAL OBS.
Nb. cit. 1 58 22 81
Frq. 1,2% 71,6% 27,2% 100%
recrut ement interne ou externe
58 58
22
Non rponse
int erne
ext erne
Daprs ltude jai trouv que plus que 70% personnes prfrent un recrutement interne en cas de besoin, le 27% personnes qui ont rest ont choisi le recrutement externe comme rponse.
EST-Sal
73
19)
Quelles techniques de recrutement vous paraissent les plus performantes?
techniques de recrutement performantes Non rponse Bilans de comptences Exprience Diplmes obtenus autres TOTAL OBS.
Nb. cit. 1 20 74 47 0 81
Frq. 1,2% 24,7% 91,4% 58,0% 0,0%
techniques de recrutement performantes 74 74
47
20
1 Non rponse Bilans de Exprience comptences Diplmes obtenus
0 autres
On constate que plus que 90% interviews ont choisi comme technique performante de recrutement lexprience, aprs lexprience on a comme 2me technique le diplme obtenu avec un pourcentage de 58%, et en dernier on trouve bilan de comptence.
EST-Sal
74
20)
?
Lesquels des critres suivants sont utiliss pour votre recrutement
les critres pour votre recrutement Non rponse Diplmes obtenus Expriences professionnelles Autre TOTAL OBS.
Nb. cit. 1 17 69 0 81
Frq. 1,2% 21,0% 85,2% 0,0%
les critres pour v otre recrutement
Non rponse Diplmes obtenus Expriences prof essionnelles Autre
1 17 69 0
Selon les rsultats on trouve que 69 des interview sont recrut cause de leur exprience, tandis que les 17 personnes qui ont rest sont recrut selon leur diplme.
EST-Sal
75
21)
Etes-vous satisfait par le service des organismes sociaux ?
satisfait par les organismes sociaux Non rponse Tout fait satisfait Plutt satisfait Plutt pas satisfait Pas du tout satisfait TOTAL OBS.
Nb. cit. 1 1 67 10 2 81
Frq. 1,2% 1,2% 82,7% 12,3% 2,5% 100%
sat isf ait par les organism es sociaux
67 67
10 0 1 Non rponse 1 Tout f ait Plutt sat isf ait sat isf ait Plutt pas sat isf ait 2
Pas du t out sat isf ait
La majorit des rpondants trouvent que le service des organismes sociaux fournit de bons services contre une minorit de 14% qui nest pas satisfaite
EST-Sal
76
22)
L'infirmerie de l'entreprise est-elle bien quipe ?
L'infirmerie bien quipe Non rponse Oui Non TOTAL OBS.
Nb. cit. 1 66 14 81
Frq. 1,2% 81,5% 17,3% 100%
L'infirmerie bien quipe
Non rponse Oui Non
1 66 14
On constate que plus que 80% des personnes trouvent que linfirmerie est bien quipe, alors que 17% constate le contraire.
EST-Sal
77
23)
Trouvez-vous des problmes dans le remboursement de vous dossiers mdicaux ?
remboursement des dossiers mdicaux Non rponse Oui Non TOTAL OBS.
Nb. cit. 2 38 41 81
Frq. 2,5% 46,9% 50,6% 100%
remboursement des dossiers mdicaux
41 38 41
Non rponse
Oui
Non
La moiti de personnes enqutes on dit quils trouvent des problmes dans le remboursement de leur dossier mdical, tandis que lautre moiti na aucun problme.
EST-Sal
78
24)
Si oui, quels sont ces problmes ?
quels sont ces problmes Non rponse Dossier non complte Faire une Contre visite Retard de remboursement Autres TOTAL OBS.
Nb. cit. 42 6 7 26 0 81
Frq. 51,9% 7,4% 8,6% 32,1% 0,0% 100%
quels sont ces problmes
Non rponse Dossier non complte Faire une Contre v isite Retard de remboursement Autres 0 6 7 26
42
Pour les personnes qui ont rpondu positivement la dernire question, plus que 30 % ont comme problme le retard de remboursement, 8,6% pour faire une contre visite et 7,4% concerne dossier non complte.
EST-Sal
79
25)
Vous tes :
sex Non rponse Homme Femme TOTAL OBS.
Nb. cit. 1 69 11 81
Frq. 1,2% 85,2% 13,6% 100%
sex
Non rponse Homme Femme
1 69 11
On constate que La majorit des salaris questionns sont des hommes avec un pourcentage de 85,2%.
EST-Sal
80
26)
Votre ge est entre:
ge Non rponse 18 25 ans 25 35 ans 35 45 ans 45 ans et plus TOTAL OBS.
Nb. cit. 1 7 31 34 8 81
Frq. 1,2% 8,6% 38,3% 42,0% 9,9% 100%
ge
Non rponse 18 25 ans 25 35 ans 35 45 ans 45 ans et plus
1 7 31 34 8
Nous remarquons que la plupart des personnes (42%) interviewes appartiennent une tranche dge qui se situe entre 35 ans et 45 ans. Tandis que 38% enquts ont un ge entre 25 et 35 ans, 9,9% ont plus que 45, et nous trouvons en dernier lieux ceux ayant entre 18 et 25 ans.
EST-Sal
81
27)
Quel est votre statut ?
votre statut Non rponse Cadre Agent de maitrise Employer qualifier Ouvrier TOTAL OBS.
Nb. cit. 1 4 9 6 61 81
Frq. 1,2% 4,9% 11,1% 7,4% 75,3% 100%
v otre statut
Non rponse Cadre Agent de maitrise Employ er qualif ier Ouv rier
1 4 9 6 61
Nous constatons que la plupart des personnes interroges sont des ouvriers (75 %). Tandis que 11% enquts sont des agents de maitrise, 7,4% sont des employer qualifier et en derniers lieux on trouve les cadres avec un pourcentage de 4%.
EST-Sal
82
28)
Votre salaire se situe entre:
salaire Non rponse Moins de 3 000 drh de 3 000 5 000 drh de 5 000 drh 10 000 drh Plus de 10 000 drh TOTAL OBS.
Nb. cit. 1 60 9 10 1 81
Frq. 1,2% 74,1% 11,1% 12,3% 1,2% 100%
salaire
Non rponse Moins de 3 000 drh de 3 000 5 000 drh de 5 000 drh 10 000 drh Plus de 10 000 drh
1 60 9 10 1
Nous remarquons que la plupart des personnes interrogs ont un salaire infrieure 3000 drh, alors que en 2me position on a la tranche de revenu qui se situe entre 5000 et 10 000, ensuite o entre 3000 et 5000 avec un pourcentage de 11%, et en fin la tranche de revenu plus de 10000DH.
EST-Sal
83
29)
Dans quel service travaillez-vous ?
service travaillez-vous Non rponse Expdition Coule Dcoupe Maintenance Salon Recyclage Cuisine Logistique MPF Administration Mthode Qualit TOTAL OBS.
Nb. cit. 1 15 10 14 5 10 8 2 5 3 5 1 2 81
Frq. 1,2% 18,5% 12,3% 17,3% 6,2% 12,3% 9,9% 2,5% 6,2% 3,7% 6,2% 1,2% 2,5% 100%
serv ice trav aillez-v ous
Non rponse Expdition Coule Dcoupe Maintenance Salon Recy clage Cuisine Logistique MPF Administration Mthode Qualit
1 15 10 14 5 10 8 2 5 3 5 1 2
EST-Sal
84
30)
Depuis quand travaillez-vous chez l'organisation Dolidol ?
Depuis quand travaillez-vous Non rponse Moins de 1 an De 1 an 5 ans De 5 ans 10 ans Plus de 10 ans TOTAL OBS.
Nb. cit. 2 3 21 35 20 81
Frq. 2,5% 3,7% 25,9% 43,2% 24,7% 100%
La plupart des questionns ont plus de 20 ans danciennet avec un pourcentage de 51%, 27% pour les salaris qui ont moins de 5 ans, ensuite nous avons 16 salaris qui ont une dure danciennet entre 10 et 20 ans, pour enfin finir avec 6% des salaris ayant la dure danciennet comprise entre 5 et 10ans.
Depuis quand trav aillez-v ous
Non rponse Moins de 1 an De 1 an 5 ans De 5 ans 10 ans Plus de 10 ans
2 3 21 35 20
1-2 1-3
: Analyse : Recommandations .
2) Analyse des rsultats du guide dentretien Synthse ..
EST-Sal
85

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2) De lindpendance aux annes 1990

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Les pratiques de la GRH

Les entreprises structures (Les tablissements publics)

Les entreprises prives