UNIVERSITATEA NICOLAE TITULESCU FACULTATEA DE TIINTE SOCIALE I ADMINISTRATIVE PROGRAMUL DE STUDII: MASTERALE MANAGEMENTUL ORGNITIILOR I SERVICIILOR PUBLICE

LUCRARE DE DISERTAIE STRATEGII SI POLITICI DE RESURSE UMANE IN SERVICIILE PUBLICE

Coordonator tiinific lect. univ. dr. Radu Carmen

Absolvent: Costin Ana-Maria

Bucureti 2012
MRU = Managementul Resurselor Umane

MRU = Managementul Resurselor Umane

UNIVERSITATEA NICOLAE TITULESCU FACULTATEA DE TIINTE SOCIALE I ADMINISTRATIVE PROGRAMUL DE STUDII: MASTERALE MANAGEMENTUL ORGANIZAIILOR I SERVICIILOR PUBLICE

LUCRARE DE DISERTAIE ETAPELE PROCESULUI DE ASIGURARE A PERSONALULUI

Coordonator tiinific lect. univ. dr. Radu Carmen

Absolvent: Costin Ana-Maria

Bucureti 2012

MRU = Managementul Resurselor Umane

CUPRINSUL LUCRARII DE DIZERTAIE

Cuprins...4 Sectiunea a I-a Recrutarea Resurselor Umane....5-18 1.1 Definirea recrutrii.....5-7 1.2 Recrutarea - activitatea de baz a procesului de asigurare cu personal.....................8-9 1.3 Procesul de recrutare................................................................................................9-12 1.4 Factorii interni i factorii externi ai recrutrii........................................................13-14 1.5 Activitatea uman .................................................................................................14-15 1.6 Metode de recrutare...............................................................................................15-17 1.7 Recrutarea n funcie de post ................................................................................17-18 Sectiunea a II-a Selecia personalului.19-28 2.1 Definirea activitii de selecie....................................................................................19 2.2 Modaliti i tipuri de selecie...............................................................................19-20 2.3 Procesul de selecie ..............................................................................................20-28 Sectiunea a III-a Studiu de caz....29-38 3.1.Procesul de recrutare, selecie i integrare profesional a personalului la agenia de turism "SC. COOL TRAVEL SRL"..29-30 3.1.2. Sustinerea testelor psihologice...30 3.2. Anexe : ................................................................................................................31-38 Concluzii..39 Bibliografie: ...................................................................................................................40

INTRODUCERE
MRU = Managementul Resurselor Umane

SECTIUNEA I
MRU = Managementul Resurselor Umane

RECRUTAREA RESURSELOR UMANE

1.1 DEFINIREA RECRUTARII

Asigurarea i dezvoltarea unor resurse umane de calitate ncepe cu atragerea oamenilor potrivii pentru munci in cadrul organizaiei. Succesul n aceast prim etap poate nsemna succesul ntregii operaiuni; eecul poate fi un dezastru. Recrutarea resurselor umane este activitatea permanent de identificare i atragere n timp util a unor candidai ce ndeplinesc condiiile necesare pentru posturile existente sau pentru cele de perspectiv. S-ar putea spune c MRU nu reprezint un lucru nou pentru organizaiile de toate tipurile din Romnia. Privit ca o consecin direct a unei duble tendine, tematic abordat de problematica resurselor umane devine din ce n ce mai complex i mai diversificat. n momentul angajrii ntr-o organizaie, fiecare persoan dobndete o poziie n interiorul acesteia, adic un statut. Aceast secvena este una deosebit de important n economia modului n care persoana respectiv se va integra la noul loc de munc, i implicit, vizeaz eficiena sa n postul respectiv. Privind n ansamblu, managementul resurselor umane poate fi conceput ca un proces ciclic; astfel putem spune c acesta "ncepe" i se "sfrete" pentru a "rencepe" cu fiecare dintre componentele sale. Pentru a putea porni nsa de undeva n procesul de cunoatere a fiecrei dimensiuni coninute de managementul resurselor umane, ne vom referi la ceea ce pentru multe dintre studiile contemporane nseamn "nceputul"; este vorba despre procesele de recrutare i de selecie a resurselor umane, aceste activiti fiind vzute drept una dintre cheile succesului organizaional. Recrutarea personalului reprezint procesul de cutare, de localizare, de identificare i de atragere a candidailor poteniali, din care urmeaz s fie alei candidai capabili care, n cele din urm, prezint caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine cerinelor posturilor vacante actuale i viitoare. Recrutarea resurselor umane este activitatea permanent de identificare i atragere n timp util a unor candidai ce ndeplinesc condiiile necesare pentru ocuparea posturilor existente sau pentru cele de perspectiv. Recrutarea se declaneaz n momentul n care in organizaie se nfiineaz posturi noi, cnd, cele existente devin vacante, sau cnd exist perspectiva ca unele posturi s devin vacante. Eforturile de recrutare sunt dependente de condiiile mediului intern al organizaiei.
MRU = Managementul Resurselor Umane

Corelarea strategiilor de recrutare cu cele ale dezvoltrii resurselor umane si cu strategiile generale ale firmei este o cerin de baz. n plus, dup cum s-a mai artat, dezvoltarea strategiei de recrutare nu poate fi fcuta fr o descriere i o specificare a posturilor vacante, condiii obligatorii pentru atragerea candidailor potrivii. Importanta informaiilor oferite de analiza postului este i mai mare atunci cnd planul de resurse umane include crearea de noi posturi sau modificarea unora deja existente; n aceast situaie, descrierea sau redescrierea postului, ca i determinarea cerinelor necesare ocuprii lui reprezint primul pas al procesului de recrutare. Lipsa acestor informaii are ca efect ineficiena eforturilor de recrutare (costuri ridicate, rezultate nesatisfctoare). Experiena precedent a organizaiei n domeniul recrutrii poate oferi,de asemenea, informaii importante. Dezvoltarea strategiei de recrutare se va baza pe informaiile referitoare la eforturile anterioare ale firmei respective, ce candidai au fost recrutai, ce metode de atragere au fost folosite, cum s-a desfurat efectiv programul de recrutare. n domeniul resurselor umane, pentru a avea succes i mai ales pentru a supravieui, organizaiile n general i firmele n special trebuie sa soluioneze urmtoarele aspecte: identificarea calificrilor sau a aptitudinilor i alegerea candidailor care corespund cel mai bine cerinelor posturilor nou create sau vacante; identificarea i atragerea candidailor competitivi folosind cele mai adecvate metode, surse sau medii de recrutare; respectarea legislaiei n domeniul referitor la oportuniti egale de angajare i corectarea practicilor discriminatorii existente sau a unor dezechilibre. n funcie de complexitatea aciunii i domeniile de aplicare, recrutarea se difereniaz n doua tipuri: Recrutarea generala, se realizeaz prin metode simple, uzuale: anunuri in presa, radio, in televiziune. Acest tip de recrutare se utilizeaz n special pentru recrutarea personalului calificat pentru activiti mai puin complexe ct i pentru recrutarea personalului pentru munci necalificate; Recrutarea specializat, se utilizeaz la recrutarea personalului cu nalta calificare sau pentru funciile de conducere. Ea necesita o perioada de cutare mai ndelungata i o atenie maxim; de aceea, de regul, se deruleaz sub ndrumarea conducerii de vrf a organizaiei. Sursele de recrutare investigate pot fi: ntreprinderi cu tradiie care recurg la reduceri de personal, universiti, alte instituii de nvmnt. Recrutarea resurselor umane este procesul managerial de meninere i dezvoltare a celor mai adecvate surse interne i externe necesare asigurrii cu personal competitiv n vederea
MRU = Managementul Resurselor Umane

realizrii obiectivelor organizaiei. Astfel, recrutarea poate fi un proces activ mai ales cnd organizaia i propune meninerea i pstrarea legturilor ori contactelor cu sursele externe de recrutare. Activitatea de recrutare poate deveni o activitate complex i extrem de costisitoare, care necesit o atenie deosebit n ceea ce privete consecinele organizaionale interne i externe, precum i necesitile de resurse umane existente i viitoare. De aceea, n cadrul funciunii de resurse umane recrutarea personalului tinde s devin o activitate de sinestttoare.

Recrutarea personalului este considerat de numeroi specialiti ca fiind baza ntregului proces de asigurare cu personal din exteriorul organizaiei, folosind ct mai multe metode sau surse posibile de recrutare. Fig. 1.1 Sistemul "om-solicitri"

1.2. RECRUTAREA - ACTIVITATE DE BAZ A PROCESULUI DE ASIGURARE CU PERSONAL

MRU = Managementul Resurselor Umane

Asigurarea cu personal a unei organizaii, numit i angajare, cuprinde mai multe activiti de baz, anume: planificarea resurselor umane, recrutarea i selecia personalului. Procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizaiei cuprinde recrutarea, selecia i orientarea sau integrarea personalului, n timp ce asigurarea cu personal din interiorul organizaiei presupune unele transferuri, promovri, recalificri, rencadrri, dezvoltri, precum i eventuale pensionri, demisii, concedieri sau decese. ntr-un sens mai larg, procesul de asigurare cu personal cuprinde i alte activiti din domeniul resurselor umane, de exemplu: analiza posturilor i proiectarea muncii. Recrutarea este primul pas n procesul de asigurare cu personal, precum i primul pas n procesul de selecie al acestuia. Obiectivul activitii de recrutare const n identificarea unui numr suficient de mare de candidai, astfel nct cei care ndeplinesc condiiile s poat fi selectai. Astfel, cele mai eficiente metode sau procedee de selecie a personalului sunt limitate de eficiena procesului de recrutare a acestuia. Recrutarea resurselor umane are n vedere, de asemenea, analiza posturilor i proiectarea muncii, datorit faptului c rezultatele de baz ale acestor activiti sunt eseniale n procesul de recrutare a personalului. Acest lucru presupune ca persoana care recruteaz sau angajeaz trebuie s dein informaiile necesare referitoare la caracteristicile postului, ct i la calitile viitorului deintor al acestuia. Cunoaterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea acestuia, ca urmare a procesului de planificare a resurselor umane, permite desfurarea n bune condiii si cu mai multe anse de succes a procesului de recrutare a personalului. Procesul recrutrii resurselor umane este legat indisolubil de multe activiti de personal, cum ar fi evaluarea performanelor, recompensele angajailor, pregtirea sau dezvoltarea personalului i relaiile cu angajaii. Astfel, candidaii cu pregtire corespunztoare au n general performane mai bune, iar existena n cadrul organizaiei a unor preocupri permanente pe linia performantei implica identificarea i atragerea unor candidai ct mai competitivi.n esen, procesul de asigurare cu personal este un proces de triere, trecerea printr-o serie de filtre n urma cruia solicitanii sunt selectai n urma unor activiti specifice domeniului resurselor umane care sunt desfurate succesiv.

David J. Cherrington, un specialist n domeniul Resurselor Umane afirma ca, asigurarea cu personal a unei organizaii cuprinde mai multe activiti de baza i anume: planificarea resurselor umane, recrutarea i selecia personalului. Procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizaiei cuprinde recrutarea, selectarea i integrarea personalului, n timp ce asigurarea cu personal din interiorul organizaiei presupune unele transferuri, promovri, verificri, dezvoltri, precum i eventuale pensionri, decese, demisii.

MRU = Managementul Resurselor Umane

1.3. PROCESUL DE RECRUTARE

Procesul de recrutare a candidailor n vederea ncadrrii trebuie s parcurg cteva etape: ABCDEidentificarea nevoii de recrutare; analiza solicitrii de recrutare definirea postului specificarea cerinelor pentru ocuparea postului prospectarea surselor de recrutare: sursa intern i sursa extern.

A- IDENTIFICAREA NEVOILOR DE RECRUTARE Aceasta poate fi fcut de ctre efii compartimentului (sau unitilor) din structura organizatoric a ntreprinderii. Apariia nevoii de recrutare poate fi cauzat de existena unor posturi vacante sau apariia nevoii de nfiinare a unor noi posturi, datorit sporirii volumului activitii n aceste situaii eful compartimentului se adreseaz printr-un referat sefului ierarhic, solicitnd ncadrarea personalului necesar. O problem, adesea ignorat, este distincia dintre nevoile pe termen lung i pe termen scurt ale postului. O persoan poate fi recrutat pentru a acoperi o nevoie presant, dar temporar: problem care poate s apar ulterior este ce s facem cu persoana cnd nevoia dispare. Ritmul schimbrilor tehnologice, n special, face ca aceasta sa fie o problem din ce n ce mai frecvent. n mod tradiional, posturile erau considerate ca fiind poziii care vor rmne n esen neschimbate de-a lungul vieii active a deintorilor lor.

Odat ce oamenii se altur unei organizaii, ei devin parte component a unei structuri de putere. Este de ateptat ca ei s se intereseze de perspectivele de promovare i sigurana pentru cei cu aceeai pregtire. Aceasta nseamn ca este necesar ca managerii s anticipeze presiunile pe care angajaii poteniali le vor exercita asupra firmei pentru a se dezvolta ntrun anume sens, sau pentru a rmne ntr-un anumit stadiu.

Deosebirea dintre nevoile pe termen scurt i lung trebuie avut n vedere ori de cate ori se fac angajri. n particular, ritmul progresului tehnic este att de rapid nct trebuie s ne ntrebm daca o persoana va fi pregtit i capabil s se adapteze la schimbrile radicale i foarte probabile ale structurii postului. Este cunoscut faptul c n unele cazuri, se consider
MRU = Managementul Resurselor Umane

c unele probleme imediate au prioritatea i ca dificultile ulterioare datorate incapacitii de a face fa noului pot fi rezolvate prin redundan. O minim pruden recomandat ns, s angajam o persoana cu aptitudini i calificare ce face adaptarea mai facil.

B-ANALIZA SOLICITARII DE ANGAJARE Analiza solicitrii de angajare se face de ctre eful ierarhic cruia i s-a naintat referatul mpreuna cu serviciul de resurse umane din ntreprindere; aceast analiz are ca scop stabilirea oportunitii respectivei solicitri. n acest sens, se verific daca s-a inut cont de sarcina de cretere a productivitii muncii i dac volumul de activitate provizionat justific existena postului cerut. Dac analiza confirm necesitatea i oportunitatea existenei postului, trebuie s se vad daca se poate recurge la unele soluii provizorii: lucru cu program incomplet, contract de munca pe durata determinata.

C- DEFINIREA POSTULUI O definire clar a postului ne poate lamuri n privina genului de persoan pe care o cutam i n acest fel vom avea mai multe anse de a o gsi. Prima ntrebare trebuie sa fie ntotdeauna: "chiar avem nevoie de cineva pentru acest post?". Faptul c postul exist nu nseamn ca i este necesar s mai existe. Daca postul a rmas vacant, avem posibilitatea de a-l desfiina; putem decide s transferm sarcinile presupuse de acesta unui alt post, sau s-l pstrm vacant pn cnd se schimb circumstanele. Chiar i atunci cnd posturile sunt bine conturate este important sa ne amintim c cerinele s-ar putea s nu mai corespund unor circumstane diferite. Managerul s-ar putea s nu fie contient de unele dintre ajustrile care s-au petrecut la nivelul unui post. Un punct de plecare pentru identificarea cerinelor unui post ar putea fi atribuiile prezente, n baza crora s se elaboreze o descriere actualizat a postului. Pe de alt parte, prezentarea pe care un salariat o face postului ocupat de el s-ar putea s nu fie precis, sau s-ar putea s reflecte ceea ce el face efectiv i nu ceea ce ar trebui s fac. S-au ntlnit situaii n care identificarea clar a coninutului i obiectivelor unui post sa finalizat abia dup ce candidaii au fost intervievai. n alte cazuri rezultatul a fost chiar scoaterea la concurs a unui post redefinit i reluarea ntregii proceduri. n aceste cazuri consolarea este aceea c eroarea iniial a aprecierii incorecte a coninutului real al postului nu a fost agravat de o angajare bazat pe o redefinire inadecvata a postului.

D-SPECIFICAREA CERINTELOR PENTRU OCUPAREA POSTULUI

MRU = Managementul Resurselor Umane

O data ce am realizat o definire corect a postului i am echilibrat nevoile pe termen scurt i lung, pasul urmtor este s se clarifice cerinele impuse pentru ca o persoan s poat ndeplini efectiv sarcinile din structura postului, adic s citm caracteristicile persoanei adecvate pentru a-l ocupa. i aici exist cteva riscuri. Primul risc l constituie tentaia de a ne baza prea mult descrierea pe personalitatea ocupantului anterior al postului, cutnd o copie la indigo a acestuia; iar dac acesta a fost necorespunztor, s cutam o persoan complet opus. Trebuie s evitm aceste dou atitudini; fiecare om este unic, iar persoanele care pot ocupa cu succes un post sunt i ele diferite. O alta capcana este excesiva minuiozitate n descrierea persoanei pe care o cutam, prezentnd-o ca un model perfect. Exist adesea convingerea c numai un model de perfeciune poate ndeplini corect sarcinile postului ncredinat. Numai c ansele de a gsi o asemenea persoana sunt mici. Cea mai comuna greeal n descrierea profilelor personale este folosirea unor fraze pretenioase, vagi i fr sens: "bine motivat", "cu aptitudini de comunicare", "excelent om de echip", "entuziast i angajat". Ele sunt mai degrab epitete fr valoare. Chiar daca noi credem n ele, orice candidat ne va putea convinge ca i se potrivesc. Pe de alt parte, nu este bine sa fim prea riguroi n descrierea profilului personal, introducnd criterii nejustificat de restrictive. Cele mai nepotrivite criterii sunt limitrile de vrsta; muli oameni le considera o form de discriminare la fel de nociv ca cea sexuala sau rasismul. Restriciile arbitrare referitoare la experien sunt la fel de nejustificate; experiena este mai degrab calitativ dect cantitativ.

Este evident c trebuie acordat atenia ierarhizrii diferitelor cerine. Daca este posibil, este bine sa urmrim msura n care persoanele ocup deja acelai post sau posturi similare ntrunesc condiiile impuse noului venit. Trebuie s lum n considerare att postul, ct i solicitantul n ansamblul lor, astfel nct solicitantul s fie apreciat ca personalitate fr a ne pierde n detalii.

E-PROSPECTAREA POSIBILITATILOR DE RECRUTARE Aceast aciune cuprinde investigarea a dou surse poteniale de candidai : sursa intern i sursa extern:

MRU = Managementul Resurselor Umane

 Sursa intern - de regul, posturile ramase vacante sunt oferite cu prioritate salariailor ntreprinderii, urmrindu-se o recrutare intern a posibililor candidai. Multe organizaii mijlocii i mari au stabilit proceduri de anunare intern a posturilor vacante. Sursa extern - de regul, organizaiile recurg la recrutarea personalului din sursa extern atunci cnd nu reuesc s identifice n interiorul lor candidai adecvai pentru posturile vacante. De regul, posturile vacante sunt oferite cu prioritate salariailor ntreprinderii, urmrindu-se o recrutare intern a posibililor candidai. Multe organizaii mijlocii i mari au stabilit proceduri de anunare intern i posturilor vacante, pentru a demonstra tuturor candidailor c angajrile se efectueaz corect. Instituiile publice sunt obligate sa fac anunuri externe pentru posturile libere. Recrutarea de personal din surse externe se poate realiza n mod direct sau indirect. n mod direct, recrutarea se face prin legtura n scris sau oral cu sursele furnizoare de fora de munc, iar n mod indirect, recrutarea se realizeaz prin utilizarea mass-media (anunturi n presa local sau central, la posturile de radio sau televiziune). Pentru a fi eficace, publicitatea trebuie s se fac prin cel mai adecvat mijloc de comunicare; anunul trebuie s fie difuzat pe o arie suficient de ntins pentru a fi receptat de un numr mare de persoane. Dac decidem s dm un anun, formularea acestuia prezint o importan decisiv. Formulrile sumare sau inexacte pot atrage muli candidai nepotrivii. Pe de alt parte, formulrile prea restrictive i neatrgtoare i pot descuraja pe candidaii buni. n plus, majoritatea celor care se ocup de recrutri manifesta tendina de a-i prezenta organizaia ntr-o imagine ct mai favorabil i n culori att de atrgtoare, nct realitatea, odat descoperit de ctre candidat va fi dezamgitoare. Anunul ideal va atrage un numr destul de mic de candidai adecvai. Realizarea acestui lucru nu este deloc uoar: managerii pot apela la sprijinul unui profesionist. Anunul difuzat trebuie s rein atenia celor crora li se adreseaz i s provoace un rspuns din partea persoanelor interesate. Pentru aceasta, textul anunului trebuie s fie bine conceput. 1.4. FACTORII INTERNI SI EXTERNI AI RECRUTARII

Recrutarea personalului constituie primul contact ntre angajator i cel care solicit angajarea, fiind totodat o activitate public. n aceste condiii, recrutarea personalului nu este nici pe departe o activitate simpl, datorita politicilor de recrutare i practicilor manageriale n acest domeniu de activitate care sunt afectate de o serie de constrngeri sau de numeroi factori externi i interni, cum ar fi: condiiile i schimbrile de pe piaa muncii, deoarece manifestrile i modificrile n timp ale acesteia au o influen deosebit asupra recrutrii personalului. Astfel, politicile de
MRU = Managementul Resurselor Umane

recrutare sunt afectate de unele schimbri relevante n situaia pieei muncii ca tendinele demografice, intrarea pe piaa muncii a forei de munc feminina sau de vrsta naintat; capacitatea sistemelor de pregtire i dezvoltare a resurselor umane, precum i modelele educaionale care au impact deosebit asupra procesului de recrutare; atracia zonei, precum i beneficiile adiionale sau facilitile locale;

cadrul legislativ sau juridic pentru a se evita deciziile sau practicile ilegale de angajare, precum i discriminrile de orice natur; sindicatele care au un rol activ n procesul de asigurare cu personal, care prin anumite prevederi ale contractului colectiv de munca pot influena procesul de recrutare a resurselor umane; imaginea sau reputaia organizaiei, care poate atrage sau respinge potenialii candidai;

preferinele potenialilor candidai pentru anumite domenii de activitate, pentru anumite organizaii sau posturi; obiective organizaionale;

cultura organizaional care prin valorile relevante promovate influeneaz dorina de recrutare i angajare; politicile si practicile manageriale din domeniul resurselor umane; criteriile politice, etnice sau de alta natur;

cerine obligatorii pe care organizaia consider c trebuie s le ndeplineasc solicitanii posturilor vacante; situaia economico-financiara a organizaiei;

ali factori care pot face ca n procesul de recrutare s apar unele dificulti sau care pot mri durata de realizare a acestei activiti de personal. n concluzie, este necesar o analiz complet i complex a tuturor factorilor care pot atrage sau, dimpotriv, ndeprta potenialii candidai competitivi. Recrutarea resurselor umane poate fi un proces costisitor, mai ales n ce privete posturile de rspundere. Costurile directe vor include anunuri publicitare, onorariile ageniilor de consultan i cheltuielile de managerii i consilierii pe probleme de personal; rezultatele modeste i erorile n munca ale persoanei nou ncadrate pe durata "curbei de nvare"; diminuarea gradului de satisfacie al clienilor i scderea moralului echipei.
MRU = Managementul Resurselor Umane

1.5.ACTIVITATEA UMANA

Munca e o manifestare contient de adaptare la mediu, desfurat de organismul uman prin care se urmrete realizarea unor valori materiale sau spirituale. Munca profesional are dou aspecte: una biologic, legat de organismul i funciile sale, i alta social, determinat de relaiile de producie. n componena biologic sunt cuprinse toate reaciile, structurile organice, care, n succesiunea cronologic i n proporii diferite pentru fiecare form de munc, nlocuiesc activitile segmentelor corpului, n vederea obinerii unor rezultate bine definite: produsul muncii. Componena social implic elemente complexe dintre care cea mai important e profesiunea. Munca profesional e o manifestare a adaptrii la mediul social. Noiunea de activitate are doua accepiuni. Una foarte larg, n cadrul creia activitatea e un raport, relaie ntre organism i mediu, n care au loc un consum energetic cu o finalitate adaptiv. n istoria psihologiei au existat tendine de reducere a activitii, fie la numai ceea ce se petrece n interior, n subiectivitatea individului (introspecionismul), Fie numai la relaia extern, la comportamentul manifestat n exterior (behaviorismul). Dar, n realitate, numai conexiunea dintre exterior i interior poate exprima corect ceea ce e esena activitii umane. Cea de-a doua accepiune, ne prezint activitatea c totalitatea manifestrilor de conduit exterioar sau mintal, care duc la rezultate adaptative. Unele forme ale activitii psihice implica efectuarea concret, n timp ce alte forme au componentele motrice inhibate, ultima lor verig aflndu-se la nivel mintal. Astfel, datorit prezenei acestor aciuni psihice interiorizate, omul poate depi simpla reproducere a realitii, transformnd-o pe plan mintal. Specificul activitii umane const tocmai n faptul c dispune de contiina scopului, ca e profund motivat, c opereaz cu instrumente construite de om i ca e perfectibil si creativ. Deoarece activitatea e att cauza i efect ale dezvoltrii bio-psiho-sociale a omului, ea e resimit de aceasta ca o adevrat nevoie, ca o cerin imperioas a integrrii fiinei lui. Funcionarea diferitelor elemente ale activitii fac ca s apar n forme diferite, care pot fi clasificate dup mai multe criterii: dup natura procesului, activitatea poate fi: predominant material sau spiritual. dup procesul psihic implicat n realizarea ei poate fi: cognitiv, afectiv, volitiv. dup locul ocupat n sistemul relaiilor individului, poate fi principal sau secundar. dup evoluia autogenetic poate fi: joc, nvare cognitiv, munca productiv i creare.

MRU = Managementul Resurselor Umane

 dup gradul de contientizare, poate fi n ntregime contient (ia forma voinei), sau cu componente automatizate (deprinderile). Aceste forme nu se afla n stare "pur", ci doar predominant de un fel sau altul. Elementele activitii se ntreptrund armonios. Astfel, jocul conine momente de nvare, munca are elemente de creaie, iar creaia fr a se identifica cu munca, e n mare msur munca. Omul nva de fiecare data altceva i de fiecare dat altfel. Activitatea e o manifestare plenara a ntregii personaliti umane, factor determinant, dar i rezultanta a dezvoltrii fiinei umane.

1.6. METODE DE RECRUTARE

1.6.1. PUBLICITATEA - este cea mai clar metod de atragere a candidailor. Atunci cnd se face uz de aceast metod, trebuie s se ia n considerare trei criterii: cost, vitez i probabilitatea gsirii de candidai buni. Obiectivele publicitii sunt: Atragerea atentiei - trebuie s concureze pentru atenia potenialilor angajai cu ali angajatori. Crearea i meninerea interesului - trebuie s comunice ntr-o maniera atractiv i interesant, informaii despre post, companie i calificrile necesare. Stimularea aciunii - mesajul publicitar trebuie emis de aa manier, nct s atrag privirea i s-i ncurajeze pe potenialii candidai s citeasc pn la sfrit mesajul. nti se stabilete numrul posturilor ce trebuie ocupate, i pn la ce dat. Apoi se trece la descrierea postului i la specificarea persoanei pentru a se obine informaii despre calificrile i experiena i responsabilitile, precum i orice alte date necesare alctuirii mesajului publicitar. Al doilea pas este analiza surselor de unde pot proveni candidaii, firmele, instituiile educaionale i locul unde se afl acestea. n final trebuie aflat ce i poate atrage spre post sau companie, pentru a putea include toate aceste informaii n mesajul promoional, precum i ceea ce ar putea s-i resping, de exemplu localizarea postului. Atunci cnd dam un anun, trebuie inut cont de o serie de factori: numrul i locul unde se afla potenialii candidai. Costul publicitii trebuie i el luat n considerare; pentru ca publicitatea s fie eficient, aceasta trebuie s atrag un numr suficient de candidai i care s aib pregtirea necesar, la un cost ct mai mic.
MRU = Managementul Resurselor Umane

 Frecvena cu care organizaia vrea sa publice anunuri este important n alegerea publicaiei n care va aprea. Tematica i aria de circulaie a publicaiei; o publicaie economic va fi citit de cei ce caut de lucru n acest domeniu, pe cnd publicaiile de interes general vor atrage candidai mai muli dar mai puin pregtii.

1.6.2. ANUNUL - Majoritatea ageniilor se ocup de recrutarea personalului pentru secretariat i birou. Ele lucreaz eficient dar cu tarife mari. Dar exist riscul ca ele s ofere candidai nepotrivii, dar acesta este diminuat dac cerinele sunt chiar nelese. De exemplu n Regatul Unit, exist mai multe feluri de agenii: Centre de locuri de munc - acestea ofer gratuit consultan att pentru cei care caut un loc de munc ct i pentru organizaii. Ageniile de recrutare, variaz enorm n ceea ce privete calitatea, preul i serviciile oferite. Unele s-au specializat pe funcii, iar altele pe domenii, iar altele n recrutarea managerilor pe cnd altele sunt specializate n consilierea angajailor. Tariful variaz ntre 20%-50% din salariu plus cheltuieli.

1.6.3. CAUTAREA PERSOANEI - Aceast metod este una dintre cele mai complexe de recrutare. Este recomandat pentru posturile de conducere i posturile ce necesit un grad mare de specializare. Metoda const att n localizarea i identificarea persoanelor cu caliti i eficiente cerute ct i motivarea acestora. Unii ntreprinztori atunci cnd recruteaz un candidat bun n acel domeniu, i fac oferta de angajare avantajoas, oferindu-i salariul i condiii de munc foarte atrgtoare. Fiierul cu poteniali candidai. Un exemplu n acest sens poate fi compartimentul de recrutare din ntreprinderi. Dac se asigur actualizarea lui, metoda asigur un grad mare de operativitate. Activiti de marketing. Recrutarea personalului pentru ocuparea unor posturi de conducere de nivel superior poate fi privit ca o activitate de marketing, prin care sunt prezentate posturile disponibile astfel nct ele s fie atractive pentru cei interesai.

1.7. RECRUTAREA IN FUNCTIE DE POST

MRU = Managementul Resurselor Umane

Dac se dovedete recrutarea managerilor sau a personalului de a se poate lua n considerare folosirea unei agenii de consultan n vederea recrutrii. Astfel, consultantul va discuta organizaiei descrierea postului i specificarea persoanei recomandnd ce metod de cutare va fi folosit pentru gsirea persoanei potrivite descrierii. Aceast metod poate include anunuri n publicaii locale sau naionale de specialitate. Persoanele interesate vor primii din partea ageniei detalii despre post i formulare de nscriere. Acum se realizeaz o prim filtrare a candidailor oferindu-se organizaiei o lista de poteniali candidai. Pentru trierea candidailor, agenia i cheam la interviuri, le testeaz aptitudinile, verific recomandrile. De aici este de competena organizaiei sa-i aleag candidatul dorit, folosind la rndul ei interviuri, teste sau alte metode de selecie. n cazul recrutrii unui asistent de birou "part-time" se poate apela deasemenea la ajutorul unei agenii specializate n recrutarea secretarelor i personalului pentru birou. Se poate ca i ajutorul biroului local de plasament sau se poate da un anun n ziarul local.

Fiecare dintre aceste metode are avantajul sau: Agenia va discuta cu angajatorul despre descrierea postului i despre specificarea persoanei, precum a se pune de acord. Aceasta va verifica n baza de date, pentru a vedea daca exista cineva care sa se potriveasc profilului cerut de angajator. Decizia final aparine angajatorului. Dac nu exist persoane compatibile profilului cerut de angajator, se vor pune anunuri n ziare n final candidaii obinui vor fi testai de ctre agenie iar cei potrivii, vor fi propui angajatorului pentru selecia finala. Biroul local de plasament i ofer serviciile gratuit, sau acestea sunt destul de slabe. Birourile de plasament vor centraliza datele dar nu vor filtra i testa angajaii i nu vor da sugestii privitor la eventualele modaliti de publicare a anunurilor. n aceste condiii angajatorul va trebui sa selecteze i s testeze angajaii, ceea ce ia mult. Publicarea anunurilor n ziare este cea mai folosit metod astfel se impune o strategie de formulare a anunurilor.

MRU = Managementul Resurselor Umane

Recrutarea absolvenilor pentru un program de "training" managerial implic mult munc. Acesta este considerat o investiie care va trebui s dea rezultate pe termen lung, fiind o sursa de nlocuire a actualilor manageri. n aceste condiii recrutarea trebuie s se concentreze asupra persoanelor cu potenial nu a celor ce dein cunotine.Abilitatea de a lucra n echip, motivaia, deschiderea spre schimbare pot fi descoperite mai bine n cadrul unui interviu sau teste dar cu cheltuieli mari.

SECTIUNEA A II A SELECIA PERSONALULUI

2.1. DEFINIREA ACTIVITAII DE SELECIE Pentru manager este mult mai uor s manifeste atenie i exigena n momentul alegerii viitorilor subalterni dect s ndeprteze personalul necorespunztor dup ce l-a angajat. n plus, s-ar putea sa fie nevoie ulterior de eforturi i costuri considerabile pentru a pregti i perfeciona personalul ncadrat dac acesta are experiena, aptitudinile i pregtirea corespunztoare. De aceea, chiar daca managerii nu sunt implicai frecvent n decizii de angajare, este important s le ia pe cele mai bune; n plus, ei trebuie s fie capabili s recunoasc o recomandare de angajare inadecvat i s o elimine. Selecia personalului este procesul prin care se aleg oamenii care ntrunesc calitile, cunotinele, deprinderile, i aptitudinile necesare realizrii obiectivelor, sarcinilor, competentelor i responsabilitilor circumscrise cerinelor anumitor posturi. Cu alte cuvinte,
MRU = Managementul Resurselor Umane

selecia presupune alegerea, dintr-un anumit numr de candidai, a celor mai buni pentru ocuparea unui post. Activitatea de selecie derulat in cadrul ntreprinderii poate fi orientat n dou direcii: Selecia profesional n scopul ncadrrii de personal; Selecia in vederea promovrii in munca. n ambele cazuri selecia este conceputa ca o activitate de alegere a celor mai buni indivizi n funcie de cerinele unei anumite profesiuni, sensul aciunii fiind de la profesiune spre individ i nu a profesiunii pentru individ, ca n orientarea profesional.

2.2. MODALITAI I TIPURI DE SELECIE Selecia presupune o confruntare intre particularitile postului avut in vedere i caracteristicile individuale(aptitudini, calificare, trsturi de personalitate) ale persoanelor care solicit postul respectiv. Selecia personalului se poate realiza n dou modaliti: empirica i tiinific. Selecia empirica este exercitat de persoane cu experien n domeniul seleciei resurselor umane i se bazeaz pe examinarea actelor de studii i pe aprecierea unor recomandri i criterii exterioare cum ar fi: aspectul fizic, vestimentaie, conversaie, exprimare;toate acestea crend "prima impresie" pe baza creia se poate stabili dac persoana corespunde cerinelor postului solicitat. Selecia tiinific se realizeaz printr-o analiz obiectiv a concordanei dintre caracteristicile postului i posibilitile de ordin fizic, psihic i informaional pe care le prezint persoana. n practic se utilizeaz, mai frecvent, urmtoarele tipuri de selecie: Selecia filtraj, care const n a reine din numrul de candidai a celor care au trecut probleme de selecie. Se face o departajare clar ntre cei admii i cei respini, n ordinea reuitei la examenul de selecie, prin care se acoper numrul de locuri disponibile. Selecia n vederea orientrii i formrii profesionale, presupune admiterea, a unui numr mare de solicitani pentru a fi ncadrai n ntreprindere, urmnd apoi orientarea acestora spre acele profesii sau locuri de munc pentru care au aptitudini. Selecia clasament, utilizat att pentru stabilirea concordanei dintre oameni i posturi, ct i pentru clasificarea celor reuii. Acest tip de selecie ofer informaii suplimentare factorilor de decizie n vederea repartizrii celor reuii la diferite locuri de munc sau pentru direcionarea lor n funcie de necesitile ulterioare ale produciei

MRU = Managementul Resurselor Umane

Selecia multipla, n care selectia se face nu numai pentru un singur loc de munc, ci pentru mai multe, urmnd ca cei reuii sa fie orientai i repartizai n funcie de aptitudinile lor.

2.3 PROCESUL DE SELECIE Procesul de selecie cuprinde un ansamblu de activiti care se deruleaz n mai multe etape prin care se realizeaz aprecierea nsuirilor, calitilor, pregtirii i aptitudinilor candidailor i compararea acestora cu cerinele specifice postului respectiv. Etapele procesului de selecie sunt: Studierea dosarului candidatului Verificarea referinelor despre candidat Intervievarea Testarea Examenul medical Adoptarea deciziei de ncadrare

Studierea dosarului candidatului: prima etapa a procesului de selecie are in vedere analiza dosarelor i trierea candidailor n raport cu exigenele postului (pregtire, experiena, vrsta). Se apreciaz ca n aceast etap sunt eliminai muli candidai (n unele cazuri 6585% din solicitani). Documentele necesare cuprinse n dosarul candidatului sunt: scrisoarea de intenie; curriculum vitae; fia candidatului. Scrisoarea de intenie este adresat directorului general al firmei sau efului compartimentului de resurse umane i exprima solicitarea persoanei de a candida pentru ocuparea postului anunat. Curriculum vitae constituie punctul de plecare n procesul de selecie, fiind un mijloc de triere preliminara a candidailor, bazat pe informaii biografice, uor de interpretat. Un curriculum vitae nu este o biografie, ci un memoriu de activitate, exprimat concis, care trebuie s pregteasc terenul pentru un interviu n vederea angajrii. El nu trebuie s fie lung (cel mult dou pagini), ilizibil sau confuz, ntruct exist riscul de a nu fi citit. Procesul de selectare a CV-urilor primite ori aflate n baza de date este realizat prin prisma criteriilor pe care le adopt fiecare societate. Un CV trebuie pregtit dup o analiz bine aprofundat a trecutului profesional; el trebuie s fie bilanul realizrilor candidatului. Din perspectiva candidatului, conceperea unui C.V. echivaleaz cu pregtirea unui memoriu asupra activitii sale anterioare i a modului actual de existen. C.V.-ul trebuie s conin date obiective i concrete privind starea civil, formaia profesional, experiena n domeniul de activitate, specific postului, posturile deinute anterior.
MRU = Managementul Resurselor Umane

Aici se menioneaz cunotinele particulare, ca de exemplu cunoaterea, unei sau mai multor limbi strine, utilizarea calculatorului, deinerea unui permis de conducere. Fia candidatului are forma unui chestionar care prin coninutul lui, trebuie s ofere posibilitatea formrii unei imagini clare asupra candidatului respectiv, privind msura n care el corespunde cerinelor postului vacant. Potrivit prevederilor legale n vigoare, candidatul poate s nu rspund la unele ntrebri solicitate dac consider ca nu vor furniza informaii semnificative pentru aprecierea sa profesional sau c ele privesc viaa sa particular. Verificarea referinelor despre candidat - se poate realiza nainte sau dup interviu i se refer la datele nscrise n curriculum vitae, n formularul de angajare sau declarate n timpul interviului. Cercetrile estimeaz ca aproximativ 30% din curriculum vitae conin cel puin un neadevr sau o prezentare deformat a realitii. Singurul mod n care organizaiile se pot proteja este s cear i s verifice referinele despre candidat. Uneori se confunda referinele cu caracterizrile. O caracterizare este o scrisoare deschis nmnata de un patron unui salariat pentru ca acesta sa o poat prezenta altor patroni poteniali. Deoarece caracterizarea este dat persoanei respective, autorul poate dovedi reticen n a face afirmaii persoanei respective, autorul poate dovedi reticena n a face afirmaii compromitoare despre persoana respectiv; pe de alt parte, laudele incluse n scrisoare pot i pe deplin meritate. Referinele se comunic direct patronului potenial, sunt confideniale i, de regul, nu sunt cunoscute de persoana care face obiectul lor. n evaluarea unei referine, trebuie s ne amintim c informaia primit se refer la performanele unei persoane ntr-un post care poate fi sensibil diferit de cel pentru care candideaz. Cnd este vorba despre selecia unor candidai din cadrul aceleai organizaii, exist suficient de multe informaii mai ales dac persoana lucreaz n organizaie un numr de ani; n acest caz, principalul scop al intervieva candidailor interni poate fi obinerea unor informaii relevante care altfel nu sunt accesibile persoanelor care efectueaz selecia. i celelalte informaii relevante trebuie avute n vedere, deoarece ele pot fi mult mai importante dect cele stabilite la interviu. Unii specialiti tind s minimalizeze importana referinelor n procesul seleciei candidailor, considernd c este necesar s ne bazm mai mult pe informaiile obinute la interviurile exploratorii de selecionare. Aceast opinie ia n considerare faptul ca rapoartele efilor direci pot fi adesea subiective i c o mai mare obiectivitate va fi obinut de o comisie de selecie care acioneaz fr subiectivitate, deoarece pune un set de ntrebri identice fiecrui candidat. n mod evident, trebuie s fim ateni s ne asiguram ca toi candidaii sunt tratai la fel.
MRU = Managementul Resurselor Umane

Comisiile trebuie s evalueze informaiile obinute despre candidai din mai multe surse i s aprecieze valoarea acestora dup criteriile asupra crora s-a czut de acord. Aprecierile interne trebuie adunate n mod sistematic, comisiile urmnd s evalueze respectivele rapoarte la un loc cu celelalte informaii disponibile; acestea trebuie s includ referine de la alte organizaii, referine care n principiu, sunt similare cu aprecierile interne. Intervievarea - dup studierea dosarelor i verificarea referinelor despre candidai, persoanele considerate necorespunztoare sunt eliminate; persoanele reinute vor parcurge urmtoarea etapa a procesului de selecie: intervievarea. Intervievarea este folosit ca metod primara de obinere a informaiilor referitoare la persoanele despre care tim prea puin. Intervievarea este folosita ca metoda primar de obinere a informaiilor referitoare la persoanele despre care tim prea puin.

Intervievarea este etapa unei comunicri reciproce, avnd un dublu scop: S informeze candidatul despre organizaie, despre postul vacant i cerinele acestuia.

Obinerea informaiilor mai ample referitoare la candidai privind trecutul lor profesional i aspiraiile n perspectiv. O selecie fr intervievare este de neconceput. Interviul este singura modalitate practic de a face ca decizia de angajare s fie luat. Chiar dac un patron ar renuna la interviu, el tot va trebui s gseasc o modalitate de a furniza candidailor informaii i de a rspunde la ntrebrile lor, astfel nct acetia sa se poat hotar dac accept sau nu postul vacant. Diferite studii au artat ca interviul de selecie poate fi uneori subiectiv i irelevant.Adesea informaia culeas la interviu este relativ lipsit de valoare, deoarece persoana care ntreab nu a identificat cu claritate ce vrea sa tie; chiar dac acest aspect a fost lmurit, este nevoie de mai mult abilitate pentru a obine informaii relevante. Interviurile nereuite sunt cauza cea mai frecvent a unei selecii proaste. Dup cum un interviu de calitate poate determina n bun msur selecia celei mai potrivite persoane pentru ocuparea postului. Creterea aportului intervievrii la reuita seleciei poate fi asigurat prin respectarea unor cerine eseniale menite s asigure eficacitatea interviului de selecie. Cerinele interviului de selecie eficace O buna pregtire n prealabil. Un studiu meticulos al dosarului candidatului.

MRU = Managementul Resurselor Umane

 Asigurarea unui cadru ambiental propice: alegerea slii, mobilei i amenajrilor interioare. Utilizarea unui scurt expozeu introductiv care s sigure condiiile relaxrii comunicrii cu candidatul. Investigarea metodic a aspectelor relevante din curriculum vitae i ntocmirea unui chestionar biografic privind candidatul: locuri de munca, posturi ocupate, experiena, aspiraii. Crearea unor ocazii favorabile candidatului de a pune ntrebri. Luarea de notie in timpul interviului. Cunoaterea tehnicii ntrebrii i a ascultrii. Evaluarea metodic post-interviu.

Dup cum se poate observa, prima etap a unui interviu este, n mod firesc, pregtirea lui. Persoanele care intervieveaz trebuie nu doar s stabileasc cerinele pentru ocuparea postului ci s i studieze cu atenie dosarul candidatului pentru a culege informaii relevante naintea nceperii interviului. Locul interviului trebuie i el stabilit astfel nct acesta s se in ntr-o ambian plcut att pentru intervievat, ct i pentru cel care intervieveaz. Cnd punem ntrebri trebuie s avem foarte clar n minte ce vrem s aflm pe parcursul interviului de la candidai ct i ce informaii vrem s transmitem candidailor; pentru aceasta, foarte utile se pot dovedi listele de informaii. Trebuie s nu uitm c adesea candidaii sunt ncordai i s-ar putea s nu rein tot ceea ce li se spune. De aceea, este nevoie s folosim o scurt expunere introductiv, menit s destind comunicarea cu candidatul. Este necesar s stabilim i o structur a interviului i o derulare care s permit un dialog relaxant i ct mai eficace posibil. Dac observm c unii candidai sunt prea surescitai este indicat s-i lsam pe ei sa vorbeasc ct mai devreme posibil; s-ar putea ca abia dup ce s-au linitit s fie capabili s absoarb informaiile importante. O modalitate de a obine o structur clara i util a interviului este de a face un chestionar biografic. Aceasta presupune s i se cear candidatului s explice: ce studii are; ce calificare i specializri a obinut; unde a mai lucrat; ce posturi a ocupat; ce experiena a acumulat; ce aspiraii are. n acest fel, candidatului i este imediat clar ce are de fcut, ncepe s se simt n largul lui, i poate prezenta cariera n mod sistematic i poate avansa o serie de ntrebri de interes major pentru el. Apoi ne putem concentra asupra ntrebrilor suplimentare de care avem nevoie pentru a completa informaiile. Chiar daca nu folosim abordarea biografic trebuie s avem conturat dinainte structura interviului, s formulm cu claritate informaiile transmise candidatului i s ne formm
MRU = Managementul Resurselor Umane

obinuina de a lua notie n timpul intervievrii. Aceste precauii au menirea de a evita situaiile n care se pun ntrebrile la ntmplare, sau n care se abordeaz fr nici o pregtire ntrebri delicate. n plus, pregtirea atent a interviului i poate da celui care pune ntrebrile o siguran sporit pentru a conduce interviul ntr-o manier relaxant i eficace. Dou caliti eseniale i nrudite sunt necesare n intervievarea n vederea seleciei: tehnica ntrebrii i tehnica ascultrii. Cel care pune ntrebri dorete s afle dac exist motive suficiente pentru a numi o persoan ntr-un anumit post; pentru aceasta, s-ar putea sa fie nevoie sa pun ntrebrile astfel nct sa nu deconspire ceea ce urmrete. Pentru a realiza acest obiectiv va trebui s pun ntrebrile ntr-un mod neutru. Nu ntotdeauna acest procedeu reuete.

Deasemenea, este bine ca ntrebrile s fie puse n mod deschis, astfel nct candidatul s capete ncredere i s vorbeasc deschis. Cu ct un candidat vorbete mai mult, cu att mai mult are de aflat cel care ntreab. Rolul celui care ntreab este s orienteze interviul cu discreie, s caute indicii care trebuie urmrite, s ncerce s descopere sentimente i atitudini ascunse i s vneze inconsecvena din rspunsurile candidatului. Nervozitatea sau lipsa de profesionalism a celui care ntreab pot mpiedica realizarea acestor obiective. Una din cele mai frecvente erori pe parcursul interviului este ca examinatorul s vorbeasc tot timpul. Acest fapt reduce informaia ce poate fi obinut de la candidat i pe care trebuie bazat decizia. O regul de baz uor de aplicat este ca intervievatorul s nu vorbeasc mai mult de 25% din durata interviului. Ascultarea atent solicit mai mult autodisciplin i concentrare dect vorbitul. Daca rspunsurile nu sunt clare, este bine ca examinatorul s clarifice exact ce vrea s afle; dar este nevoie ntr-adevr, de mult tact i de mult rbdare pentru a nelege exact ceea ce vrea sa spun candidatul. Dezvoltarea tehnicii personale de intervievare depinde att de practica ct i de obinerea unui feedback referitor la performana proprie i de ajustarea performanelor viitoare n funcie de acest feedback. Examinatorii pot face singuri o evaluare metodic postinterviu utiliznd un chestionar de autoevaluare. Neajunsuri ce trebuie evitate n timpul interviului: multora le place s cread c pot alege cel mai bun candidat din instinct, ins rezultatele cercetrilor n acest domeniu demonstreaz contrariul. Eficacitatea i practicile pot fi mbuntite pn la un punct prin respectarea cerinelor; n afar de acestea, intervievatorii mai trebuie s tie s evite greelile ce pot aprea n timpul interviului. Blocajul ntrebare-rspuns: una din principalele probleme care pot aprea n interviurile pentru selecie este aceea ca att cel care ntreab ct i cel ntrebat se pot "bloca" intr-un tipar ntrebare-rspuns, care ngrdete foarte mult aria informaiilor pe care candidatului le poate oferi.

MRU = Managementul Resurselor Umane

 Reacia excesiv la unele lipsuri sau defecte: uneori, este posibil ca fostul ocupant al postului sa fi avut un defect personal. Persoanele rspunztoare de alegerea succesorului se vor concentra aproape exclusiv n alegerea unei persoane care s nu aib acest defect. Alegerea unor persoane asemntoare: trebuie evitat alegerea persoanelor croite dup acelai ablon: organizaia are nevoie de oameni diferii, cu personaliti distincte, cu o larga gam de opinii. Abundenta verbal: una din greelile cele mai simple i des ntlnite la cei care selecteaz este c vorbesc prea mult. Intervievatorul trebuie s creeze un cadru, s pun ntrebri relevante i cercettoare, i s rspund la ntrebrile de interes pentru candidat. Judecile premature: o alta greeala, frecvent mai ales la intervievatorii neexperimentai este judecata prematur. Ei ii formeaz de la nceput o prere despre candidat (dup felul cum intr n sal, dup aspectul fizic, vestimentaie etc.). n consecin vor fi selectivi n ascultarea candidatului i pur i simplu nu vor auzi rspunsurile care nu se potrivesc cu "prima impresie" pe care i-au fcut-o. Zgomotul cultural: unii candidai sunt nsoii de o oarecare faim apus (realizri n domenii profesionale, culturale sau artistice). Cel care ia interviul poate scpa de "rumoarea" cultural prin ignorarea ei cu tact i prin concentrarea asupra informaiilor relevante despre candidat. Efectul de halou: este ca o eroare care se manifest atunci cnd intervievatorului este puternic impresionant de un rspuns al candidatului sau de o informaie despre acesta. n continuare, el nu va mai auzi dect lucrurile legate de acest fapt. Discriminarea: din pcate, discriminarea este destul de des intalnit. Discriminarea rasial i sexual sunt ilegale. Este cunoscut c este foarte greu, aproape imposibil, s apreciezi obiectiv un candidat cu care ai fost coleg sau prieten, membru al aceluiai club sau partid politic, cu care ai n comun experiene sau aspiraii. n mod evident, intervievatorul, decident al seleciei, trebuie sa fie constient de propria subiectivitate si propriile nclinaii sau preferine de care ine seama cnd ia hotrrea alegerii candidatului potrivit pentru postul respectiv. Dup ncheierea interviului, specialistul care a condus interviul trebuie s fie capabil s evalueze coninutul rspunsurilor date, cunotinele, pregtirea i experiena candidatului i corespondena acestora cu cerinele postului vacant, calitile i comportamentul candidatului. Pentru sistematizarea informaiilor culese n vederea deprinderii concluziei ce va sta la baza deciziei finale, se poate folosi ca instrument de lucru. Testarea - Candidaii care au fost acceptai n urma interviului pot fi supui la anumite teste, urmrindu-se un dublu scop: s se cunoasc punctele slabe ale candidatului, care pot construi restricii sau contraindicaii pentru postul respectiv i s stabileasc o anumita ierarhizare a aptitudinilor candidatului, evideniindu-le pe cele cerute de postul vacant.
MRU = Managementul Resurselor Umane

Testarea este mijlocul prin care se face o evaluare a capacitaii candidatului de a practica meseria sau funcia respectiva. Specialitii afirm c testele pot fi de mare folos n procesul de selecie daca sunt administrate corect. Cele mai folosite teste n selecia de personal sunt: . testele de inteligenta - evalueaz aptitudinea unei persoane de a desfura o gam larg de activiti, ntr-o diversitate de situaii; ele se folosesc mai ales n cazul angajrii persoanelor tinere, fr experien, dar i a cadrelor de conducere; . testele de abilitai specifice - se utilizeaz pentru msurarea altor aptitudini, cum ar fi cele motrice, senzoriale, muzicale , necesare n desfurarea unor activiti anume; . testele de cunotine - sunt folosite atunci cnd este necesar o triere "masiv" a candidailor, iar informaiile cuprinse n curriculum vitae nu sunt suficiente pentru departajare; sunt utile atunci cnd este necesar evaluarea cunotinelor acumulate de ctre candidat, nsa ele pot fi aplicate i in cazul seleciei unor manageri; n aceast categorie intr i probele de lucru; . testele de personalitate - au drept scop stabilirea trsturilor care sunt direct legate de succesul ntr-o anumita activitate; ele includ ntrebri deschise, dnd posibilitatea angajatului s exprime o prere despre o anume situaie sau s explice cum ar reaciona n diferite situaii; . testarea comportamentului de grup sau discuiile de grup ("assessment") - sunt utilizate pentru a evalua comportamentul individului n cadrul unor edine de grup, modul de comunicare i de analiz i contribuia la generarea comportamentului de grup; . testele medicale - sunt, n unele cazuri, cerute de lege (mai ales in industrii cu un anumit grad de periculozitate, n activitile n care se manipuleaz alimente); ele se impun n special acolo unde postul cere anumite caliti fizice - fora, o vedere buna, auz, capacitate de a sta continuu n picioare, rezistena - i oriunde sntatea i sigurana clienilor sau a partenerilor de munc sunt implicate.

Scopul testelor e acela de a oferi o baz obiectiv pentru msurarea abilitailor i caracteristicilor personale. Acest lucru presupune aplicarea de proceduri standard mai multor subieci ceea ce vor permite cuantificarea rspunsurilor acestora. Diferenele de scor reprezint diferenele ntre abilitile i calitile diferitelor persoane. Cu alte cuvinte, testul fiind o proba definit, implic o sarcin unic de executat, pentru toi candidaii. Este un instrument specializat ce implic multe condiii de aplicare i interpretare. Specialitii afirm c textele speciale pot fi de un mare folos n procesul de selecie, dac sunt administrate corect. Multe organizaii au cabinete specializate unde se aplic aceste texte, ntr-o gam variat.

MRU = Managementul Resurselor Umane

Examenul medical - Vizeaz, n primul rnd, testarea strii de sntate, dar are importan i asupra altor decizii ulterioare procesului de selecie. nainte de angajare, este necesar efectuarea unui examen medical pentru a preveni angajarea persoanelor cu probleme de sntate i pentru a certifica faptul c persoana poate ndeplini fizic i psihic activitatea specific postului ncredinat. Rezultatul controlului medical influeneaz decisiv angajarea candidatului. Acesta e indicat a fi cerut fiecrui candidat la ocuparea unei funcii, n cadrul unei organizaii. Examenul medical sau fizic, e necesar att pentru a verifica starea general de sntate, ct i pentru anumite capacitai i aptitudini psihice i fizice specifice fiecrui candidat la ocuparea unui post. Acest examen are ca scop obinerea de informaii despre starea de sntate a solicitanilor. Examinrile se efectueaz de ctre instituii i personal. Angajarea oricrei persoane s se fac n acord cu legislaia n vigoare n acest domeniu. ntre organizaie i angajat se ncheie un contract de munca ce ine seama i de elementele stabilite n timpul interviului. Orice modificare a condiiilor i clauzelor contractuale trebuie s fie adus la cunotina angajatului n termen de o luna. Angajatul trebuie s primeasc o ntiinare n care s precizeze salariul brut, cel net, sporuri, impozite; organizaia are obligaia de a asigura condiii de lucru corespunztoare legislaiei n vigoare privind nivelul noxelor, ventilaiei, iluminat, echipament de protecie. Integrarea socio-profesionala reprezint procesul de asimilare a unei persoane n mediul profesional, de adoptare a acesteia la cerinele de munc i comportament ale colectivului n cadrul cruia lucreaz, de adecvare a personalitii sale la cea a grupului. Pentru o integrare rapida i eficace, noul angajat trebuie s primeasc att informaii cu privire la obiectul de activitate, modul de organizare, locul ocupat n contextul socioeconomic, facilitile oferite personalului ct i informaii referitoare la postul ocupat i subdiviziunea din care aceasta face parte, sarcinile, componentele, responsabilitile, condiia de lucru, criteriile de evaluare rezultatelor, comportamentul ateptat, persoana cu care va colabora; n acest sens, se va comanda utilizarea unei mape de ntmpinare care s recunoasc toate informaiile utile, precum i de asemenea unui mentor care s-l ajute pe noul angajat att n munca sa ct i n cadrul relaional cu colegii i superiorii rapid izolat de colectivitate, atrgndu-i adversitatea celorlali. ntr-o oarecare msur, evaluarea procedurilor de selecie va fi ntotdeauna speculativ. Indiferent ce ar putea releva investigaiile ulterioare asupra performanelor celor atrai n organizaie, nu putem aprecia cum s-ar fi comportat cei care nu au fost selecionai. Iar o persoan ale crei performane sunt proaste poate s fi fost, indubitabil, cea mai bun din lotul de candidai. Procesul de selecie nu este i nu va fi niciodat exact. Fascinaia pe care o exercit testele indic dorina de a gsi o metoda infailibil de predicie a performanei, ns acest lucru este imposibil. Nu vom putea niciodat s privim n viitor pentru a vedea dac
MRU = Managementul Resurselor Umane

individul pe care l-am ales va fi motivat s-i foloseasc talentele, dac se va implica n organizaie sau echip, va lucra armonios cu noul su ef i va ndeplini sarcinile care-i revin. n cel mai bun caz, testarea poate limita probabilitatea erorilor. n majoritatea cazurilor, cel mai sigur indiciu asupra performanelor probabile ale candidatului este evaluarea sistematica a realizrilor sale.

SECTIUNEA A III A STUDIU DE CAZ

3.1. Procesul de recrutare, selecie i integrare profesional a personalului la agenia de turism "S.C. COOL TRAVEL S.R.L." 3.1.1. Scurt istoric al ageniei de turism "S.C. COOL TRAVEL S.R.L." Societatea Comerciala S.C. COOL TRAVEL S.R.L., a luat fiin n baza Legii 31 / 1990, prin sentina civil a Judectoriei Cluj-Napoca nr.2166/04.06.1997, este nmatriculat la Oficiul Registrului Comerului de pe lng Camera de Comer i Industrie a judeului Cluj sub nr. J/12/2553/30.10.1992. S.C. COOL TRAVEL S.R.L. are un domeniu de activitate vast, structurat pe departamente de profil, gestiune i conducere proprie, fiind o agenie tour-operatoare. Capitalul social al societii este de 82 milioane lei. Cifra de afaceri pe anul 2000 este de 25 miliarde lei. n anul 2000, S.C. COOL TRAVEL a obinut locul II pe judeul Cluj n rndul societilor prestatoare de servicii, conform statisticii Camerei de Comer Industriei i Turism. Agenia specializat n turism "COOL TRAVEL" are o gam larg de tipuri de turism: cultural, profesional, educativ, de relaxare i odihn, de tratament, n grup sau individual, pe distane mici sau mari, realizate ntotdeauna cu responsabilitate i profesionalism. Pentru satisfacerea nevoii de noi ageni de turism, societatea apeleaz la mass-media local. Ca un aspect preliminar, viitorii ageni de turism trebuie s ndeplineasc o serie de condiii, care s fie n acord cu specificul activitii n turism. Astfel, se impune un anumit nivel de pregtire, recomandate de la ultimul loc de munca i vrsta minim 21 ani. Un anun publicitar ar avea urmtoarea structur:

MRU = Managementul Resurselor Umane

"Agenia de turism "COOL TRAVEL" angajeaz persoane, brbai i femei, cu vrsta minim 21 ani, n vederea ocuprii posturilor libere ca ageni n turism. Cunoaterea minim a 2 limbi strine constituie un avantaj.

Viitorii candidai, se prezint la firma, iau legtura cu directorul ageniei, n sensul demarrii demersurilor pentru angajare. Primul pas este interviul.

Acesta este de tip structural i urmrete interesul solicitantului pentru postul de agent n turism, salariul urmrit de acesta, disponibilitatea de munca n schimburi, n condiii variate de temperatur i mediu precum i eventuale aspecte speciale. Acum sunt eliminai cei ce nu au atitudini concorde cu statutul de agent de turism.

3.1.2. SUSTINEREA TESTELOR PSIHOLOGICE Cei care promoveaz testarea psihologica, ncep s-si fac dosarul. Acesta trebuie s conin: - fia medical - 2 exemplare - caracterizare de la ultimul loc de munca -2 exemplare - cerere de angajare -2 exemplare - Test, psihologie - 2 exemple - carte de munca original - C.V. Xerocopii dup: - acte de studiu - 2 exemple - C.I.( buletin ) - 2 exemple - certificat de natere - certificat de cstorie - certificat de natere copii
MRU = Managementul Resurselor Umane

3.2.ANEXE Anexa nr. 1

CHESTIONAR PENTRU SELECTIA PERSONALULUI

Stimate candidat, Informaiile pe care ni le vei furniza prin intermediul acestui chestionar sunt strict confideniale. V mulumim pentru colaborare. Solicitare pentru postul:..................... Nume.......................... Prenume: ......................... Data naterii:...... Cetenia:............... Starea civila:/necstorit()/cstorit()/ divorat()/vduv() Copii:.......................... Vrstele copiilor:....................... Adresa:.......................... Nr. telefon (acas)....Nr. telefon (serviciu):......... Starea sntii: Suferii de vreo boala care ar putea avea consecine negative asupra activitii dvs.? Da/ Nu Este cazul unui handicap cu grad avansat? Da/ Nu Daca da, ai solicitat un certificat de handicapat? Da/ Nu Suntei de acord ca, nainte de angajare, sa va consulte un medic? Da/ Nu
MRU = Managementul Resurselor Umane

Serviciul militar/civil

Chemarea n armata: poate fi posibil/nu mai este cazul. Statutul juridic Avei cazier? Nu/Da, din cauza................ Suntei implicat, in prezent, intr-un proces penal? Nu/Da, din cauza......................

Evoluia de pn acum: scriei n ordine cronologic toate formele de nvmnt absolvite (inclusiv cursuri postliceale sau postuniversitare), cu datele de nceput i sfrit, i eventualele atestri obinute. Numii toate activitile pe care le-ai desfurat ca practicant voluntar i perioada (perioadele) n care ai fost omer : ................................. ................................. ................................. Cunotine profesionale de specialitate i experien: Limbi strine: In ce limb putei s:

citii

corespondai

vorbii

traducei

Calculator: Ce programe................. Dactilografie: Cate caractere pe minut ? ........... Carnet de conducere: Ce categorie?............. Alte cunotine:.....................
MRU = Managementul Resurselor Umane

Informaii referitoare la relaia de munca anterioar. Decizia de plecare a fost luat de: seful dvs./dvs./ambele pari? Putei ncepe slucrai n instituia noastr din data de ........ Exist o clauz de concuren? Da/Nu ............... Ultimul salariu brut: Lei..................... Numrul salariilor lunare:................... Prima de Crciun: Lei .................... Alte prime/Comisioane: Lei.................. Alte informaii pentru angajare: Salariul dorit(brut/luna): Lei................... Pregtire suplimentara dorit:................. Ai fost dezavantajat prin scderea salariului: Sau este de ateptat acest lucru?Da/Nu Ai mai lucrat n instituia noastr? Da/ Nu Dac da, pentru ce post?................... Avei prieteni de familie sau rude care lucreaz n instituia noastr? Da/Nu Daca da, notai numele i domeniul lor de activitate:........ Ce alte activiti mai profesai n afara serviciului?.......... Ce funcii onorifice v intereseaz?............... Ai fi pregtit s v mutai ntr-un alt departament?Da/Nu Ai calatori la cerere, n interes de serviciu?Da/Nu Ai fi dispus, la cerere, sa facei ore suplimentare? Da/Nu
MRU = Managementul Resurselor Umane

Anexa nr. 2

SCRISOARE DE RESPINGERE A UNUI CANDIDAT

Stimate domnule / doamna.................. V mulumim pentru ca ai rspuns recentei noastre oferte pentru postul........ Am fost ncntai s aflam din scrisoarea dumneavoastr de intenie c suntei interesat s colaborai cu instituia noastr. Din pcate, am fost nevoii s ne restrngem cutrile la acele CV-uri care fceau dovada tuturor calificrilor i a experienei cerut de postul anunat. Dei scrisoarea dumneavoastr nu vine direct n ntmpinarea cerinelor noastre, vom pstra numele dumneavoastr n banca noastr de date, timp de 6 luni, n eventualitatea n care se va elibera un post care s corespund solicitrii, respectiv ofertei pe care ne-ai fcut-o. V mulumim nc o data pentru interesul acordat instituie noastre i v urm mult succes n obinerea locului de munc dorit.

Cu sinceritate, --------------------------( Semntura) --------------------------(Nume i prenume) Manager Resurse Umane

MRU = Managementul Resurselor Umane

Anexa nr. 3 Relaiile dintre analiza postului, planificarea necesarului, recrutarea i selecia

Factorii de influen ai procesului de recrutare

MRU = Managementul Resurselor Umane

Fazele procesului de selecie

MRU = Managementul Resurselor Umane

MRU = Managementul Resurselor Umane

CONCLUZII
MRU = Managementul Resurselor Umane

Strategiile de personal folosite de "COOL TRAVEL" privesc pregtirea i dezvoltarea profesional a angajailor, recompensarea acestora i relaiile cu angajaii. Ca surs de recrutare, se folosete recrutarea extern, prin metod informal.

Ca i formaie intelectual, de obicei persoanele interesante de aceast activitate, au o pregtire superioar n domeniu.

Majoritatea viitorilor ageni au o calificare i au ajuns n postura de candidat la o firma de turism, n urma unor disponibiliti. Dar sunt i cazuri de studeni care i caut un loc de munc temporal, programul fiind relativ flexibil.

n concluzie, la "S.C. COOL TRAVEL S.R.L.", selecia de personal se face la mai multe nivele. La nceput este interviul cu directorul executiv al ageniei, apoi urmeaz i testarea psihologic, cu organele autorizate n ntocmirea dosarului i verificarea lui.

BIBLIOGRAFIE
MRU = Managementul Resurselor Umane

Androniceanu A. - Management public, Editura Economica, Bucuresti, 1999 Lukacs E. - Introducere in managementul resurselor umane, Editura Tehnica, Bucuresti, 2000 Georgeta Panisoara, Ion-Ovidiu Panisoara- Managementul Resurselor Umane, Editura Polirom 2005 Virgil Petrovici - Managementul Resurselor Umane, Editura Muntenia 2007 Lefter Viorel, Chivu Iulia - Managementul Resurselor Umane, Editura Economica 1999 Abrudan Maria Madela - Managementul Resurselor Umane - Culegere de studii de caz, teste, aplicaii, Editura Dacia 2005

MRU = Managementul Resurselor Umane