ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERA ELECTRNICA.

2012-II

LOS EQUIPOS DE TRABAJO

INTEGRANTES:

SAONA CRUZ, Rubeli Francisco RODRIGUEZ ARAUJO, Juan Miguel

PSIC ORG Y REL HUM Y LAB

Dr. AREVALO LUNA, EDMUNDO

EUGENIO

LOS EQUIPOS DE TRABAJO

I.

INTRODUCCIN En la actualidad, no es raro que se contraten a empleados de alto nivel de compaas exitosas, por ejemplo google ha visto que muchas empresas contratan a su personal. Pero la modalidad actual consiste en contratar un equipo completo. Si bien la prctica ya exista en industria como servicios financieros y jurdicos, cada vez se hace ms comn en otros sectores, como en las TI (Tecnologas de informacin), consultora en administracin, servicios mdicos y contabilidad. Un factor que explica la salida en masa, como lo reconoce Mark Metz (CEO de Optimus Solutions) es la velocidad. Cuando las organizaciones necesitan incursionar en mercado competitivo, tan rpido como sea posible, no tienen la posibilidad del dedicar meses a contratar y despus capacitar a los integrantes de los equipos, Contratar un equipo completo es la forma ms rpida de entrar a un nuevo mercado o lanzar un producto o servicio. El tiempo es dinero, y atrapar equipos completos reduce el tiempo necesario para devolver la rentabilidad a una empresa. La contratacin de equipos completos tiene sus desventajas. Una es la legalidad, la mayora de empresas tienen clusulas de no competencia, y algunas salidas en masa corren el riesgo de enfrentar una demanda de la empresa de la que salen. Otro problema es que el equipo llegue a actuar como tal y use su cohesin en contra del nuevo empleador. 1. LA POPULARIDAD DE LOS EQUIPOS Hace varias dcadas, fue un tema novedoso que empresas como W.L. Gore, Volvo y General Foods, introdujeran nuevos equipos en sus procesos de produccin. Debido a que nadie lo haba hecho. Hoy aquella organizacin que no usa equipos en sus procesos de produccin. Conforme las organizaciones se reestructuran para competir con ms eficacia y eficiencia, recurren a los grupos como la mejor forma de aprovechar los talentos de los empleados. La administracin ha descubierto que los equipos son ms flexibles y responsables ante los eventos cambiantes que los departamentos tradicionales u otras formas de grupos permanentes. Los equipos tienen la capacidad de formarse, actuar, dedicarse a otra cosa y desintegrarse. Pero no se deben ignorar las propiedades motivacionales de los equipos. Por eso, otra explicacin de la popularidad de los equipos es que son un medio eficaz para administrar y democratizar sus organizaciones e incrementar la motivacin de los empleados. El hecho de que las organizaciones hayan cambiado hacia los equipos no significa necesariamente que estos sean eficaces siempre. Quienes toman las decisiones, como humanos que son, se ven influidos por hbitos y mentalidad de rebao. En verdad son eficaces los equipos? Cules son las condiciones que afectan su potencial? Cmo funcionan? Estas son algunas de las preguntas que responderemos en adelante

2. DIFERENCIA ENTRE GRUPOS Y EQUIPOS Los grupos y los equipos no son lo mismo. En esta seccin se definir y aclarar la diferencia entre un grupo de trabajo y un equipo de trabajo. Ya se defini grupo como dos o ms individuos que interactan, son interdependientes y se renen para lograr objetivos particulares. Un grupo de trabajo es aquel que interacta sobre todo para compartir informacin y tomar decisiones que ayuden a cada uno de sus miembros a realizar el objeto de su responsabilidad. Los grupos de trabajo no tienen necesidad u oportunidad de involucrarse en el trabajo colectivo que requiere un esfuerzo conjunto. Su rendimiento es por ello la suma de la contribucin individual de cada uno de sus integrantes. No existe sinergia positiva que genere un nivel de rendimiento conjunto que sea mayor que la suma de las aportaciones. Un equipo de trabajo genera una sinergia positiva a travs del esfuerzo coordinado. Los esfuerzos de sus individuos dan como resultado un nivel de rendimiento superior a la suma de los aportes individuales. La siguiente figura resalta las diferencias entre los grupos de trabajo y los equipos de trabajo. Estas definiciones ayudan a aclarar por qu son tantas las organizaciones que recientemente han reestructurado sus procesos de trabajo alrededor de los equipos. La administracin busca la sinergia positiva que permita que sus organizaciones incrementen el desempeo. El uso extenso de los equipos crea el potencial para que una organizacin genere ms resultados sin aumentar sus insumos.

GRUPO D TRABAJO EQUIPO DE TRABAJO Comparten Meta Desempeo informacin Colectivo Neutral (a veces Sinergia Positivo negativa) Responsabilidad Individuales y Individuales mutualistas Aleatorias y variados Aptitudes Complementarios 3. TIPOS DE EQUIPOS Los equipos son capaces de hacer varias cosas, como fabricar productos, brindar servicios, cerrar tratos, coordinar proyectos, dar asesora y tornar decisiones. En esta seccin se describirn los cuatro tipos de equipo ms comunes que es probable encontrar en una organizacin: para resolver problemas, de trabajo autodirigido, transfuncionales y virtuales.

3.1 Equipos para resolver problemas Compuestos por 5 a 12 empleados que trabajaban por horas para el mismo departamento y que se reunan cada semana un par de horas para analizar la manera de mejorar su calidad, eficiencia y ambiente de trabajo. A esta clase de equipos se les denomina equipos para resolver problemas. En los equipos para resolver problemas, los miembros comparten ideas u ofrecen sugerencias acerca de cmo mejorar los procesos y mtodos de trabajo, aunque rara vez tienen la autoridad para implementar en forma unilateral cualquiera de las acciones que recomiendan. 3.2 Equipos autodirigidos Los equipos de trabajo autodirigidos son grupos de empleados (lo comn es que tengan de 10 a 15 miembros) que llevan a cabo trabajos relacionados o interdependientes, y que asumen muchas de las responsabilidades de sus supervisores. Lo comn es que esta labor incluya la planeacin y programacin del trabajo, asignar tareas a sus miembros, ejercer el control colectivo del ritmo de trabajo, tomar decisiones operativas, enfrentar problemas y trabajar con los proveedores y clientes. Los equipos de trabajo autodirigidos por completo incluso seleccionan a sus miembros y evalan entre s su desempeo. Como resultado, los puestos de supervisin ven reducida su importancia y hasta son eliminados. Los equipos autodirigidos depende de la fortaleza y ejecucin de las normas del equipo, el tipo de tareas que realiza y la estructura de las recompensas con las que opera: cada una de las cuales influye de manera significativa en lo bien que se desempea el equipo 3.3 Los Equipos Transfuncionale Son los formados por empleados del mismo nivel jerrquico aproximado, pero provenien tes de distintas reas de trabajo, que se renen para llevar a cabo una tarea. Son un medio eficaz que permite que las personas de distintas reas de una organizacin (o incluso de otras organizaciones) intercambien informacin, desarrollen ideas nuevas y resuelvan problemas, adems de que coordinen

proyectos complejos. Por supuesto, los equipos transfuneionales no son fciles de administrar, pues es frecuente que sus primeras etapas de desarrollo consuman mucho tiempo mientras los miembros aprenden a trabajar con la diversidad y la complejidad. Lleva tiempo cimentar la confianza y el trabajo en equipo, en especial entre personas que proceden de distintos campos y que tienen experiencias y puntos de vista diferentes. 3.4 Los equipos virtuales Los equipos virtuales usan tecnologa de computacin para reunir a miembros que estn dispersos fsicamente con objeto de alcanzar una meta comn. Los equipos virtuales son tan ubicuos y la tecnologa ha avanzado tanto, que tal vez sea un error llamarlos "virtuales". Casi todos los equipos de hoy hacen al menos una parte de su trabajo en forma remota. Tiene menos compenetracin social e interaccin directa entre sus miembros. No tienen la posibilidad de replicar el "toma y daca" del anlisis cara a cara. En especial, cuando los miembros no se conocen en persona, los equipos virtuales tienden a estar ms orientados a la tarea y a compartir menos informacin social y emocional que los equipos cara a cara Para que los equipos virtuales sean eficaces, los gerentes deben asegurares de que: (1) se establezca confianza entre sus miembros (las investigaciones han demostrado que un comentario negativo en un correo electrnico daa severamente la confianza del equipo) (2) el avance del equipo se vigile de cerca (de modo que ste no pierda de vista sus nietas y ninguno ce sus miembros "desaparezca") (3) Los esfuerzos y productos del equipo virtual se divulguen en la organizacin (de manera que el equipo no se vuelva invisible).

3.5 Creacin de quipos eficaces La figura resume lo que se sabe actualmente de aquello que hace eficaces a los equipos. El modelo debe usarse como gua, no como prescripcin inflexible Los componentes clave que hacen que los equipos sean eficaces se agrupan en cuatro categoras generales. La primera son los recursos y otras influencias del contexto. La segunda se relaciona con la composicin del equipo. La tercera categora es el diseo del trabajo. Por ltimo, las variables del proceso reflejan aquello que est contenido en el equipo y que influye en su eficacia. En este modelo, qu significa eficacia del equip: Lo comn es que incluya medidas objetivas de su productividad, las calificaciones que da el gerente a su desempeo y medidas adicionales de la satisfaccin de sus miembros.

4. CONTEXTO: EXITOSOS

FACTORES QUE DETERMINAN QUE LOS EQUIPOS SEAN

Los cuatro factores contextales que parecen tener una relacin ms significativa; con el desempeo de un equipo son: la disponibilidad de los recursos adecuados, un liderazgo eficaz, clima de confianza, y una evaluacin y sistema de recompensas que refleje las contribuciones del equipo

4.1 Recursos adecuados Los equipos forman parte de un sistema organizacional ms, grande. Una escasez de recursos disminuye en forma directa la aptitud del equipo para realizar su trabajo con eficacia. Despus de analizar 13 factores que tenan relacin potencial con el desempeo del grupo, un equipo de investigadores concluy que: "una de las caractersticas ms importantes de un grupo de trabajo eficaz es el apoyo que recibe de la organizacin". Este apoyo incluye informacin oportuna, el equipo apropiado, el personal adecuado, los estmulos y el apoyo administrativo. Si han de tener xito en el logro de sus metas, los equipos deben recibir el apoyo necesario de la administracin y la organizacin que los engloba. 4.2 Liderazgo y estructura Los miembros de los equipos deben estar de acuerdo en quin va a hacer qu y asegurarse de que todos compartan con equidad la carga de trabajo. Llegar a un acuerdo sobre las especificidades del trabajo y cmo se ajustan a las aptitudes individuales ntegras requiere liderazgo y estructura del equipo. Esto lo provee directamente la administracin o los propios miembros del equipo . Nada puede estar ms lejos de la verdad que pensar que en los equipos autodirigidos no hay lugar para los lderes. 4.3 Clima de confianza La confianza interpersonal entre los miembros del equipo facilita la cooperacin, reduce la necesidad de vigilar el comportamiento de los otros y unifica a los miembros alrededor de la creencia de que los dems integrantes del equipo no sacarn ventaja de ellos.

Por ejemplo, es ms probable que los miembros del equipo corran riesgos y expongan sus vulnerabilidades cuando creen que se puede confiar en sus compaeros 4.4 Evaluacin del desempeo y sistemas de recompensa Cmo se hace para contar con los miembros del equipo tanto en lo individual como en conjunto? Debe modificarse el sistema tradicional de evaluacin y recompensa orientado al individuo, a fin de que refleje el desempeo del equipo. Las evaluaciones de desempeo individuales, salarios fijos por hora, incentivos individuales y otros conceptos parecidos, no son consistentes con el desarrollo de equipos de alto desempeo. La administracin debe considerar hacer modificaciones en las evaluaciones, el reparto de utilidades y los beneficios, incentivos para los grupos pequeos y otros cambios en el sistema a fin de que se basen en el grupo, para que refuercen el esfuerzo y compromiso de ste.