ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: La estructura organizacional puede ser definida como las distintas maneras en que puede ser dividido

el trabajo dentro de una organizacin para alcanzar luego la coordinacin del mismo orientndolo al logro de los objetivos.

CONCEPTOS DENTRO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: ESTRUCTURA FORMAL:Est conformada por las partes que integran a la organizacin y las relaciones que las vinculan, incluyendo las funciones, actividades, relaciones de autoridad y de dependencia, responsabilidades, objetivos, manuales y procedimientos, descripciones de puestos de trabajo, asignacin de recursos, y todo aquello que est previamente definido de alguna manera. Puede tener forma escrita y pblica o no, pero siempre se refiere a procesos, tareas y comunicaciones que habrn de tener lugar entre sus miembros. Por lo tanto, un plan, un programa, un presupuesto, un instructivo, las interrelaciones previstas entre el personal, forman parte de la estructura formal. ESTRUCTURA INFORMAL: Es la que se conforma a partir de las relaciones entre las personas que comparten uno o varios procesos de trabajos dentro de la organizacin. En este sentido, la estructura informal comprende aspectos referidos, o que tienen que ver, con valores, intereses, sentimientos, afectos, liderazgo y toda la gama de relaciones humanas queno pueden ser determinadas previamente. COMPLEJIDAD: La definicin de complejidad tiene que ver con la diversidad deelementos que componen una situacin; un todo que se compone de partes que interactan y que estas a su vez se encuentran en contacto con su medio ambiente. Desde este ngulo, todo es complejidad. Toda nuestra vida est rodeada del concepto de complejidad.

La complejidad no tiene una sola forma de definirse y entenderse, esto es, la definicin de complejidad depende del punto de vista del observador, como menciona Warfield (1994).Algo que es complejo para un observador tal vez no lo ser para un segundo observador o para un grupo de observadores. Desde esta perspectiva la complejidad se nos presenta como el diferencial entre la demanda de recursos (materiales, intelectuales, valores, etc.) para enfrentar una situacin y los recursos de que dispone el observador. Es sencillo, si la situacin que se presenta (desde el punto de vista de algn observador) demanda de gran cantidad de recursos (de cualquier ndole) y no

se cuenta con los recursos necesarios para afrontar esa situacin (por su dinmica y caractersticas propias) entonces estamos frente a una situacin compleja.

FORMALIZACION.

La formalizacin en la estructura organizacional. La formalizacin es la variable estructural clave para las personas que laboran en una organizacin. Su comportamiento como individuos se ve afectado de manera vital por el grado de dicha formalizacin. La cantidad de discrecionalidad individual est relacionada inversamente con la cantidad de programacin previa del comportamiento por la organizacin. La formalizacin tiene consecuencias importantes para la organizacin y sus reas en trminos de procesos, tales como las comunicaciones y la innovacin tecnolgica. Igualmente, las reglas y procedimientos diseados para manejar las consecuencias que enfrenta la organizacin forman parte de lo que se llama formalizacin . El grado de formalizacin de una organizacin se manifiesta, entre otras, en la elaboracin por escrito de todas las actividades que se desarrollan en la dinmica empresarial. La comunicacin en una estructura organizacional tiende a formalizarse en la medida que la empresa crece planificadamente. Razn por la cual son importantes los diferentes manuales que estas empresas elaboran y que se vuelven ms complejos a la par de sus crecimientos. El crecimiento exponencial y poco planificado que la Financiera Avancemos tuvo desde 1990 a 1997 no dio tiempo a una formalizacin acorde a las nuevas circunstancia de la empresa. La formalizacin de la comunicacin y la misma toma de decisiones fueron elementos que ms tuvo problemas en ste crecimiento. Fue comn encontrar comentarios no agradables sobre la forma en que discurre la comunicacin y la toma de decisiones en toda la estructura organizacional. Al nivel de la lnea de mando o lnea jerrquica se criticaban los medios utilizados para la comunicacin y la lentitud para la toma de decisiones. En ocasiones se toman decisiones o se gestan procesos que no son comunicados a todas las agencias [...] se toman las decisiones cuando no hay nada que hacer... demasiada lentitud . La fomalizacion y los resultados para los individuos

Formalizacin y el individuo

Croziler anota " normas impersonales que delimitan todas las funciones de cada individuo dentro de la organizacin " Estas normas prescriben la conducta a seguir en todas las situaciones posibles. Determina quien podr ser escogido para cada trabajo y los patrones de carrera que se pueda seguir . Este grado de formalizacin crea un circulo vicioso en el cual los trabajadores siguen las normas. Las normas se hacen mas importantes que las metas y por eso la organizacin se hace muy estricta y encuentra dificultades en el trato con los clientes . Las normas se convierten en seguridad para los empleados . El personal en tal sistema tiene cada vez menos libertad de actuar en base a su propia iniciativa. No miembros: Los cliente en contacto regular con la organizacin , se ven constantemente determinados e irritados por el tramite impersonal y normativo que ellos tambin a menudo reciben . El individuo se siente como un numero. Reacciones a la Formalizacin Thompson define dos comportamientos , "burpata" y "burtico". La conducta Buropatica comienza con una necesidad por parte de la persona , la posicin de autoridad, de controlar aquellas que estn subordinadas a el . La segunda forma de comportamiento (burotico) es tambin personal y organizacionalmente multifuncional . Este tipo de reaccin conlleva golpear al sistema , personalizar cada encuentro , e interpretar cada norma como un diseo que conduce a la frustracin personal. Adems del enfoque de Thompson existe el de George Miller, que centro sus esfuerzos en la integracin del trabajo de los profesionales para beneficio propio de la organizacin. Realiz un anlisis del grado de alienacin experimentada por cientficos e ingenieros empleados en una gran corporacin de la industria aereoespacial. Como consecuencia del experimento se determin que a mayor entrenamiento , mayor probabilidad de experimentar la alienacin en aquellas condiciones que de por si la producen para los profesionales como un todo. Por lo tanto , para los trabajadores existe una mayor probabilidad de alienacin a causa del trabajo cuanto mayor sea el grado de formalizacin en la organizacin. Un enfoque diferente fue el escogido por Richard Hall, en el anlisis de las relaciones entre profesin y burocratizacin . Su burocratizacin es un concepto mas amplio de formalizacin , pero contienen muchas de las mismas implicaciones. Su profesionalizacin , tanto como su formalizacin , es una variable continua y con algunas ocupaciones mas profesionales que otras . El estudio incluy mdicos, enfermero, contadores, profesores, etc.

Es as como se distingue una jerarqua , aparentemente, si la jerarqua de autoriza es legitima y facilita las comunicaciones , no importa que las decisiones sea tomadas de manera estructurada La presencia de profesionales impide una especializacin minuciosa de tareas dentro de la organizacin .3 Existe una relacin negativa , an mas fuerte que la anterior , sobre la dimensin de las especificaciones personales. A mayor nmero de procedimientos especificados por la organizacin , mayor es la carga sobre los profesionales. La fuerte tendencia a la autonoma por parte del profesional puede entrar en conflicto con las exigencias del cargo organizacionalmente. Al mismo tiempo , la organizacin puede ser amenazada organizacionalmente por las fuertes tendencias profesionales, por parte de algunos miembros. Elementos de la Formalizacin El proceso de formalizacin aparece cuando una organizacin adquiere vida por si misma , aparte de sus miembros, suele presentarse en etapas tempranas de la vida institucional , no obstante puede ser creado a partir de un proceso planeado . Robbins, define claramente el propsito de este proceso: " la formalizacin opera para obtener un conocimiento compartido entre los miembros acerca de los que es un comportamiento apropiado y fundamentalmente, con significado" Compararemos ahora los elementos esenciales establecidos por el mismo autor, con los comportamientos tpicos en las organizaciones prescritas y en las instituciones orientadas a la innovacin. CENTRALIZACION "Como la divisin del trabajo, la centralizacin es un hecho de orden natural; consiste en que en todo organismo, animal o social, las sensaciones convergen hacia el cerebro o la direccin, y en que de sta o de aqul parten las rdenes que ponen en movimiento todas las partes del organismo. La centralizacin no es un sistema de administracin bueno o malo en s, pudiendo ser adoptado o abandonado segn la voluntad de los dirigentes o la influencia de las circunstancias; pero ella existe siempre, en mayor o menor grado. La cuestin de la centralizacin o descentralizacin es una simple cuestin de medida. Se trata nicamente de hallar el lmite favorable a la empresa.

Henri Fayol Centralizacin y Descentralizacin: Dos caras de una misma moneda. "Debe procurarse la mejor utilizacin posible de las facultades de todo el personal" El grado de centralizacin y su correlativo, el de descentralizacin, son entonces las dos caras de una misma moneda. Una vez ms nos enfrentamos a una cuestin de medida y ponderacin. FACTORES DE DISEO ORGANIZACIONAL

El diseo organizacional es proceso, donde los gerentes toman decisiones donde los miembros de la organizacin ponen en prctica dicha estrategias. El diseo organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior de la organizacin y hacia el exterior de su organizacin Las decisiones sobre el diseo organizacional con frecuencia incluye el diagnostico de mltiples factores, entre ellos la cultura de la organizacin el poder y los comportamientos polticos y el diseo de trabajo. El diseo organizacional representan los resultados de un proceso de toma de decisiones que incluyen fuerzas ambientales, factores tecnolgicos y elecciones estratgicas. Puntos bsicos para el Diseo de la Organizacin 1.- Todo aquello que se ha planeado se debe implementar y lograr los objetivos planeados 2.- Una relacin entre el cliente y los trabajadores. 3.-Formar lideres para fomentar el liderazgo. 4.-Productividad. 5.- Compromiso (nosotros, equipo y valores) ver a la organizacin como familia. 6.- Saber las fortalezas y debilidades. Oportunidades y amenazas de la organizacin. 7.-Saber entender que el recuso humano es primordial. 8.- La flexibilidad y rigidez de la organizacin

1.2 Las Organizaciones Como Sistemas

Las organizaciones son sistemas sociales diseados para lograr metas y objetivos por medio de los recursos humanos y de otro tipo. Estn compuestas por subsistemas interrelacionados que cumplen funciones especializadas.

Convenio sistemtico entre personas para lograr algn propsito especfico. Grupo social compuesto por personas, tareas y administracin, que forman una estructura sistemtica de relaciones de interaccin, tendientes a producir bienes y/o servicios para satisfacer las necesidades de una comunidad dentro de un entorno y as poder satisfacer su propsito distintivo que es su misin. 1.2.1 Sistemas Abiertos Un sistema abierto puede entenderse como el conjunto de partes constantes interaccin e interdependencia, construyendo un todo sinrgico, orientados hacia determinados propsitos y en permanente relacin de interdependencia con el medio ambiente. La organizacin como sistema abierto es aquel que est inte grado por diversas partes o unidades relacionadas entre s, que trabajan en armona unas con las otras, con la finalidad de alcanzar una serie de objetivos, tanto de la organizacin como de sus participantes.