LAGERENCIASOCIALY SUCOMPROMISOCONLA GENERACINDEIMPACTO SOCIAL

JACQUELINEGARCIAGOMEZ TATIANASANCHEZTIRADO JOSANDRSRODRGUEZMONSALVE

UNIVERSIDADDEANTIOQUIA FACULTADDEECONOMA ESPECIALIZACIONENGERENCIASOCIAL MEDELLN 2004 LAGERENCIASOCIALYSUCOMPROMISOCONLAGENERACIN DEIMPACTOSOCIAL

JACQUELINEGARCIAGOMEZ TATIANASANCHEZTIRADO JOSANDRSRODRGUEZMONSALVE

Monografiaparaoptaraltitulode EspecialistasenGerenciaSocial

Asesor:FranciscoMneraDuque Socilogo,EspecialistaenInvestigacinenCiencias Sociales

UNIVERSIDADDEANTIOQUIA FACULTADDEECONOMA ESPECIALIZACIONENGERENCIASOCIAL MEDELLN 2004

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DEDICATORIA

Aesteencuentro,alaposibilidaddeque pudieranconvergernuestrosinteresesylas palabrassealiaranaellos,alacapacidad creativaygeneradoraquesurgientrelos tres.AloshijosdeJaque(IsabelayMateo), anuestrospadresymadres,anuestras parejas,anuestrosamigosycompaeros,a ellosquesupieronqueestetiempoerauna ausenciareflejadaennuestrodeseode producir.Atodoslosqueestetrabajoles permitaaportaralgo,pormnimoquesea,ala transformacinqueestamospendientesde generar.

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AGRADECIMIENTOS Anuestroasesor,DoctorFranciscoMnera porcreerennuestraapuestaygeneraren nosotrosesacapacidadytranquilidadde producir.

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TABLADECONTENIDO pg. INTRODUCCIN.....................................................................................................................................11 1.LAGERENCIASOCIALYLATICA.............................................................................................14 1.1GERENCIASOCIAL ...............................................................................14 1.2SENTIDOTICODELAGERENCIASOCIAL .......................................16 1.3 GERENCIAR NO ES LO MISMO QUE ADMINISTRAR Y GESTIONAR.................................................................................................18 1.4MODELOSREFERENCIALESPARALAGERENCIASOCIAL.............19 1.5HERRAMIENTASGERENCIALES .........................................................20 1.5.1PlaneacinEstratgica ........................................................................20 1.5.2DesarrolloaEscalaHumana...............................................................21 1.5.3KaizenMejoramientoContinuo ......................................................23 1.5.4Benchmarking ......................................................................................24 1.5.5EmpoderamientoEmpowerment .................................................24 1.5.6OutsourcingSubcontratacin,TercerizacinoExternalizacin....25 1.5.7HoshinKanriAdministracinporPolticas .....................................26 1.5.8Prospectiva ..........................................................................................27 1.5.9GerenciadelConocimiento..................................................................27 1.6MODELOSDEGERENCIASOCIAL ......................................................28 2.ELGERENTESOCIAL.......................................................................................................................32 3.UNAAPUESTAAL DESARROLLODESDELA GERENCIASOCIAL:EQUIDAD SOSTENIBILIDAD....................................................................................................................................38 3.1NOCIONESDEDESARROLLO.............................................................38 3.2 VISINDEL DESARROLLO DESDE EL MODELO DE GERENCIA SOCIALPROPUESTO .................................................................................42 3.3 FACTORES RELEVANTES PARA LOGRAR EL DESARROLLO HUMANO,PARTICIPATIVO,EQUITATIVOYSOSTENIBLE......................43 4.LAGENERACINDE VALORPBLICO:UNRETODELAGERENCIASOCIAL.........45 5. UN MODELO DE GERENCIA SOCIAL COMPROMETIDO CON LA GENERACINDEIMPACTOSOCIAL.............................................................................................47 5.1IDENTIFICACINDEREQUERIMIENTOS............................................49 5.2ANLISISDEREQUERIMIENTOVSCAPACIDADINSTALADA ..........50 5.3 GESTIN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL: UN RETO DE LA GERENCIASOCIAL .....................................................................................52 5.3.1Laimportanciadegestionarelcambio.................................................53 5.3.2Elcambio:grandesafodelasorganizaciones....................................54

pg. 5.3.3Lagestindelcambiovamsalldelaretricadeloslderes ...........55 5.4DISEOINICIALDELPROYECTO........................................................56 5.5RECONOCIMIENTODELENTORNO ....................................................59 5.6ANLISISDELASPOLTICASPBLICAS............................................61 5.7REALIZACINDELNEABASEEVALUACINEXANTE .................64 5.7.1Descripcindelametodologadelneadebase .................................70 5.7.2Dimensincualitativadelamedicindeimpacto.................................71 6.DEFINICINDELVALORPBLICOAGENERARDESDEELPROYECTO..................73 7.CONCRECINDELPROYECTO..................................................................................................78 8.IMPLEMENTACINDELPROYECTO.........................................................................................81 9.GENERACINDEALIANZASYREDES.....................................................................................83 10.MANEJODELCONFLICTOYDELACOMPLEJIDAD..........................................................85 11. SISTEMA DE SEGUIMIENTO, MONITOREO Y EVALUACIN: UNA HERRAMIENTAPARAEL GERENTESOCIAL.............................................................................87 11.1MEDIDADEINDICADORES ................................................................90 11.2 CONSIDERACIONES A TENER EN CUENTA EN LA EVALUACINDELOSPROYECTOSSOCIALES......................................92 11.3 VISUALIZACIN DE UN ESQUEMA OPERATIVO DE EVALUACIN,MONITOREOYSEGUIMIENTO .........................................93 12.EVALUACINDEIMPACTO.........................................................................................................97 13. GESTINDELCONOCIMIENTO.............................................................................................100 14.GESTINDELAPARTICIPACINPARALA CONSTRUCCINDECAPITAL SOCIAL.....................................................................................................................................................102 15.GESTINDELACOMUNICACIN.........................................................................................107 16. RETOS DE LA GERENCIA SOCIAL: NUESTRAVISIN PARA GENERAR IMPACTOSOCIALENAMRICALATINA............................................................................... 11410 BIBLIOGRAFIA.......................................................................................................................................116 ANEXO.MANUALDELMODELODEGERENCIASOCIALCOMPROMETIDO CONLAGENERACINDEIMPACTOSOCIAL.116

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LISTADODEGRFICOS

GrficoN1 GrficoN2 GrficoN3. GrficoN4. GrficoN5 GrficoN6 GrficoN7 GrficonN8 GrficoN9 GrficoN10 GrficoN11 GrficoN12

VisindelaGerenciasocial reasdederechoshumanosygerenciasocial ModelosdeGerenciasocial.ModeloLaswell ModelosdeGerenciasocial.ModelodeMerileeGrindle yJhon Modelodegerenciasocialcomprometidoconla generacindeimpactosocial. Anlisisderequerimientoy/onecesidadVscapacidad instalada Elretodelcambio Rutapreviaparalaimplementacindeunproyecto. Visualizacindeactoresyescenariosdeencuentropara lasalianzas Ciclodelatomadedecisiones Visualizacindeunsistemadeseguimiento,monitoreoy evaluacin Visualizacinoperativadelfuncionamientodelequipo responsabledelaevaluacinymecanismosde retroalimentacin Modelopropuestoparalasistemazacindeprcticas sociales Modelodecomunicacionesparalagerenciasocial

GrficoN13 GrficoN14

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LISTADODETABLAS

TablaN1

ParadigmaclsicodeldesarrollohumanoVsDesarrolloaescala humana. TablaN2 Causasdelfracasoenlosprocesosdecambio TablaN3 Unidadesdeanlisisyvariables TablaN4 Diseosbsicosparalaevaluacin TablaN5 Variables,indicadoresycomponentesparalamedicindecapital social TablaN6 Variables,indicadoresycomponentesparalamedicindecapital humano TablaN7 Variables,indicadoresycomponentesparalamedicindecapital institucional TablaN8 Elementosconstitutivosdeunproyecto TablaN9 Comparativoentreelmonitoreoylaevaluacin TablaN10 Indicadoresbsicospropuestosdeunsistemadeseguimiento, monitoreoyevaluacindeproyectossociales TablaN11 Estrategiascomunicacionales

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RESUMEN

Inicialmente el documento aborda elementos conceptuales que permitan una panormica sobre la gerencia social y una reflexin tica, proponiendo los cimientos iniciales de una propuesta tanto en concepcin como en su visin operativa sobre el tema, que concibe que la gerencia social debe contar con metodologas y enfoques de anlisis multidimensional de los problemas, para lograrunavisinycompresinholsticadelarealidad. Luego se abordan diferentes herramientas gerenciales (Planeacin estratgica, Desarrollo a escala humana, Kaizen, Benchmarking, Empoderamiento, Outsourcing,HoshinKanri,AdministracinporPolticas,Prospectiva,Gerenciadel Conocimiento)quehantenidoresultadosatravsdelostiempos,yquesirvende referencia para llegar comprender una propuesta sobre la gerencia social comprometidaconlageneracindeimpactossociales. Se plantea como tema a seguir abordar las condiciones que deben rodear a la personaquehagaposiblelagerenciasocial,quenoesotroqueelgerentesocial, serecogenelementossobrelosobjetivosconquedebecomprometerseelgerente social, las competencias (valoricas, cognitivas, sociales, estructurales). A continuacin se hace fundamental optar por analizar el contexto que rodea la intervencin de la gerencia social y es conocer cual la apuesta al desarrollo, incluyendo unas cuantas nociones sobre el tema y logrando articularlo a un desarrollohumano,participativo,equitativoysostenible. Parafinalizarestaprimeraparteseabordaloconcernientealtemadegeneracin de valor pblico como un reto de la gerencia social, ya que como uno de sus principalesretosdebelograrlainteraccinentrelaspolticas,lagerenciapblicay el desarrollo social, entendiendo la complejidad para que este ltimo se de con equidad,inclusinydemocracia. Una segunda parte del documento propone un modelo de gerencia social comprometido con la generacin de impactos social, que se define como un modeloticoytransformadorque,conunamentalidadestratgica,programticay operativa,yteniendoencuentalasnecesidadesdelentorno,buscagenerarcapital social,valorpblicoycontribuiraundesarrolloequitativoysostenible. Lo que se aborda de aqu en adelante se desarrolla en el contexto de los proyectos sociales, su formulacin, ajuste e implementacin. Resaltando como elementos de vital importancia: la gestin del cambio, el sistema de evaluacin, monitoreo y seguimientos como elementos transversales, as como la sistematizacinogeneracindeconocimientoylamismavisindegeneracinde impacto.
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Parafinalizarseproponecontarconunaherramientapedaggicaquelepermitaal gerentesocialacercarseaellacomomaterialdeconsulta,dichaherramientaesun manual,quecomosemencionabuscaaportaralaaplicabilidadeimplementacin delmodelopropuesto.

INTRODUCCIN

El incremento de la pobreza y desigualdad de los pases de Amrica Latina durantelosltimoscincuenta(50)aosnohapodidosercontrarrestadoapesar de los grandes esfuerzos en reformas econmicas y sociales de los diferentes gobiernos. Esta crisis de desigualdad y exclusin, es producto de los desequilibrios macroeconmicos, donde los pases gastan ms de lo que producengenerndosealtastasasdeInflacin,yadems,lariquezaseconcentra enunaporcinmnimadelapoblacin. La Pobreza ha aumentado desde 1950 1970 de 80 millones a ms de 110 millonesdepobresenAmricaLatina(38%),ylacadadelosnivelesdetrabajo productivonohapermitidolareduccinsostenibledelosnivelesdepobreza. Laproporcindepersonasquevivenensituacindeextremapobreza(menosde US$1 al da) en los pases en desarrollo se redujo casi a la mitad entre 1981 y 2001,pasandodel40%al21%delapoblacinmundial,segnlascifrasdadasa conocerhoyporelBancoMundial.Pero,sibienelrpidocrecimientoeconmico deAsiaorientalymeridionalhaliberadoamsde500millonesdepersonasdela pobreza en esas dos regiones, la proporcin de los pobres ha aumentado, o disminuidosloligeramente,enmuchospasesdefrica,AmricaLatinayEuropa 1 orientalyAsiacentral. EnAmricaLatinayelCaribe,elcrecimientoeconmicoaumentligeramentea lolargodel decenio de 1990, yla pobreza disminuy slo de forma marginal.La proporcin de personas pobres de la regin en 2001, incluyendo los que vivan con menos de US$1 y US$2 al da el 10% y el 25%, respectivamente era comparableagrandesrasgosconelde1981,enquerepresentabanel10%yel 2 27%. Uno de los grandes retos de la Gerencia Social es disminuir al mximo los impactos irreversibles de la pobreza y romper con el crculo perverso de la exclusinperosurgelapreguntadecmohacerloenuncontextodondeexisten graves problemas de ineficiencia e ineficacia de las instituciones y funcionarios pblicos, y se presenta uninadecuado direccionamiento dela inversin en el capital humano, debido a que se continua trabajando con modelos son tradicionales, donde las polticas y programas son poco flexibles, tienen mnima consultaconlosinteresados,sedandearribahaciaabajo,estnalejadosdela

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BANCOMUNDIAL.ComunicadodeprensaNo.2004/309/s.Washington,23deabrilde2004. Ibid. 11

realidad que se enfrenta y sus acciones responden a decisiones tomadas polticamentedemaneraunilateral. Esto hace pensar que las actuales polticas y programas sociales tienen que responderanuevosmodelosdegerenciamiento,queseanflexibles,participativos, con acciones que se emprendan luego de una exploracin del problema y sus necesidades,conopcionesdiversasdelasolucinyacordesconlarealidadque seenfrenta. En la actualidad pensar en estos nuevos modelos y en los procesos de intervencinsocial,generaunniveldereflexinligadoaquemsallderesolver problemas de forma benefactora, debe incidirse en generacin de sociedades autoreflexivas, empoderadas no slo en su manutencin, si no en un nivel de compromiso con el otro, con los otros, de conciencia por un recurso explotable peroqueseextingue,porunterritorioqueexigelaparticipacinyposturadecada unodelosquehacenpartedelcolectivo,quegeneranpermanentereflexinsobre las competencia ciudadanas y posibilitan como valor agregado fundamental mejoresnivelesdeconvivencia,igualdadeinclusin. Envistadequenoesunsupuestolaurgentedemandadedichosrequerimientos, sehacadoenelerrordequeelimpactoenlosocialnosepuedemedir,esdecir, grandes niveles de inversin y pensamientoacadmico no encuentran un rumbo queevidenciesuaporterealalcambiodelosfenmenossociales,msan,nose concretan visiones, herramientas y procedimientos que permitan entender el camino:qusenecesita,porqusenecesita,qusehace,concuntosehace,y lomsimportante,qusevahacambiar. En este sentido y con el fin de comenzar adar respuesta a dichaspreguntasLa Gerencia Social debe dar cuenta de una manera intencionada de los impactos sociales, es decir del logro de los resultados y las transformaciones sociales esperadas desde el diseo y la implementacin de las polticas publicas o privadas,atravsdeproyectosquemejorenlascondicionesdelacalidaddevida delapoblacin,enformaintegralyparticipativa. Para esto es necesario el diseo y la implementacin de un modelo de gerenciamiento que facilite el uso de informacin confiable y oportuna para verificar las transformaciones logradas por efecto de la intervencin, la toma de decisiones,ladestinacindelpresupuestocomo medioparaverificarlaeficiencia yeficienciadelosproyectos,laidentificacinycombinacindelosrecursosenel proceso de intervencin, la articulacin de esfuerzos con otras entidades de la sociedad civil y del Estado que persiguen fines similares y la adecuacin permanente de las fases y estrategias para responder a las potencialidades y amenazasdelentorno.

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La Gerencia Social debe contar con metodologas y enfoques de anlisis multidimensional de los problemas, para lograr una visin y compresin holstica de la realidad. Adems debe incluir instrumentos especficos para analizar y canalizar adecuadamente los niveles de conflicto, complejidad, incertidumbre e innovacin que caracterizan el manejo de las polticas, programas y proyectos sociales.Unadeestasherramientaseselseguimientoyevaluacin,cuyosentido debesereducareinformaralgerentesocialsobrelasdecisionesnecesariaspara entender y priorizar problemas sociales y proponer y gestionar cambios conducentesasolucionardichosproblemas. De igual manera, elgran desafo dela Gerencia Social es generarimpactos que dencuentadelosverdaderosalcancesdelosproyectosyqueposibiliteneldiseo de nuevas estrategias y polticas sociales logrando entender, como se dijo anteriormente,qusenecesita,porqusenecesita,qusehace,concuntose hace,yqusevahacambiar. Es hora de pasar del discurso en lo social a la generacin de impactos contundentes, que produzcan confianza y credibilidad en las comunidades ms vulnerables y enlos diferentes actores paraque estos se involucren y participen enlacreacindeunmejorfuturo.

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1.LAGERENCIASOCIALYLATICA

1.1GERENCIASOCIAL LaGerenciaSocialesuntemarecientequesurgecomorespuestaaloscambios sociales,polticos,culturalesyeconmicosdelasltimasdosdcadas,talescomo laprivatizacindelestado,elpasodeunasociedadindustrialaunasociedaddel servicio, la globalizacin de la economa, la descentralizacin de la poltica y lo msimportante,elcrecimientodelapobrezaylosaltosnivelesdeinequidad. Frente a este panorama, surge la necesidad de una gerencia que vaya ms all delusodeherramientasgerencialesyadministrativasenprodelarentabilidad,es decir, una gerencia ms humana, con conciencia social, comprometida con el cambio y que pueda conciliar entrelosintereses econmicos ylosintereses que demandalasociedaddehoy. Peroascomolagerenciarequieredeunsentidomssocial,losocialrequierede un sentido ms gerencial que a partir de estrategias de planeacin, implementacinyevaluacindecuentadelosimpactossocialesquesegeneran, coneficienciayeficacia,yquecontribuyaaquelainstitucionalidadseconviertaen uninstrumentoyactorparaeldesarrolloglobaldelasociedad. Es as como surge la gerencia social, que no es otra cosa que un modelo

gerencial tico y transformador que, con una mentalidad estratgica, programtica,operativa y evaluativa, yteniendo en cuenta lasnecesidades del entorno, busca generar capital social, valor pblico y contribuir a un desarrolloequitativoysostenible.

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GrficoN1.VisindelaGerenciasocial

MENTALIDAD ESTRATEGICA DESARROLLO EQUITATIVOY SOSTENIBLE

MENTALIDAD PROGRAMATICA

GERENCIA SOCIAL
GENERACION DEVALOR PBLICO

MENTALIDAD OPERATIVA

MENTALIDAD EVALUATIVA

En este sentido, el reto ms grande de la gerencia social en Latinoamrica es contribuir a eliminar los impactos irreversibles de la pobreza y romper el crculo perverso de la exclusin, mejorarlos ndicesde desarrollo humano, losndicesdecalidaddevidaylosndicesdegestinpblica.Noesunreto fcil ni sencillo, puesto que requiere de un cambio de mentalidad donde el paternalismo en lo social se debe transformar en una construccin participativa entrelosdiferentesactores,comolosonlaempresa,elestado,eltercersectory lacomunidad.Esdecir,serequieredeuntrabajoimportanteenred. Adems,esnecesarioeldiseoylaimplementacindeestrategiasquefacilitenel uso de informacin confiable y oportuna para verificar las transformaciones logradas por efecto de la intervencin, la toma de decisiones, la destinacin del presupuestocomomedioparaverificarlaeficienciayeficaciadelosproyectos,la identificacin y combinacin de los recursos en el proceso de intervencin, la articulacindeesfuerzosconotrasentidadesdelasociedadcivilydelEstadoque persiguenfinessimilaresylaadecuacinpermanentedelasfasesyaccionespara responderalaspotencialidadesyamenazasdelentorno. La Gerencia Social debe contar con metodologas y enfoques de anlisis multidimensionaldelosproblemas,paralograrunavisinycomprensinholstica de la realidad. Adems, debe incluir instrumentos especficos para analizar y canalizar adecuadamente los niveles de conflicto, complejidad, incertidumbre e innovacin que caracterizan el manejo de las polticas, programas y proyectos sociales.
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Es hora de pasar del discurso en lo social a la generacin de impactos contundentes, que produzcan confianza y credibilidad en las comunidades ms vulnerablesyenlosdiferentesactores,paraqueestosseinvolucrenyparticipen enlacreacindeunmejorfuturo.

1.2SENTIDOTICODELAGERENCIASOCIAL Ms all de la responsabilidad, la gerencia social tiene un sentido tico en su esencia que le hace un llamado a actuar con coherencia, transparencia y compromiso,encuantointervieneeimpactademaneradirectaaungruposocial quesiente,tienederechos,necesidades,expectativasymerecerespeto. Sin embargo, es todo un reto hablar de tica y de comportamientos ticos en contextos institucionales invadidos por la corrupcin y por el ansia de dinero y poder.Encontextosdondeactuarconticayenprodeladignidadpuedecostarle aunserhumanosutrabajo,sufamiliayhastasupropiavida. Es por esto que se hace importante reflexionar sobre el significado de la tica, para lo cual se han tomado como referencia algunos planteamientos de Adela Cortina 3, quien afirma que la tica individual, se refiere alos deberes y virtudes queunindividuodebeasumirparaalcanzarsuperfeccin,yquelaticasocial,se preocupaporlasrelacionesqueloshombresentablanentresenlafamilia,enel trabajoyenlavidapoltica.Esto,fundadoenlaconstruccindeunaticacvica queexigealassociedadesmodernasunosmnimoscomportamientosmorales. La tica cvica, entendida como ese mnimo de valores y normas que los miembros de una sociedad moderna comparten, sean cuales fueren sus cosmovisiones religiosas, agnsticas, o ateas, filosficas, polticas o culturales mnimoquelellevaacomprenderquelaconvivenciadeconcepcionesdiversases fecunda y que cada quien tiene perfecto derecho a intentar llevar a cabo sus proyectosdefelicidad,siemprequenoimposibilitealosdemsllevarlostambina 4 cabo. Los contenidos mnimos de una tica cvica estn basados en los valores de libertad, igualdad y solidaridad, enfocados a la autonoma de los hombres para decidir por si mismos cmo desean ser felices, a ciudadanos capaces de tomar decisiones de manera autnoma, teniendo conciencia de sus decisiones. La igualdadentendidacomolasoportunidadesparaquetodoslosindividuosdeuna sociedaddesarrollensuscapacidadesparaserunciudadano.

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Cortina,A.ticadelaempresa.MadrideditorialTrotta,1994. Ibid. 16

Asumiendo dichas condiciones, no se puede dejar de lado este tema, todo lo contrario, es compromiso tico de la gerencia social procurar transformaciones quegenerencambiosprofundosyambientespropiciosparaactuarconconciencia tica.Yestoesposible,cuandoalahoradeconcebirunprogramaounproyecto socialsetienenencuentaaspectostrascendentalescomo: Ladefinicindelanecesidad. El empoderamiento de los sujetos en funcin de sus derechos y responsabilidades. Elconocimientoprofundodelgrupoaintervenirydesuentorno. Laconcienciadelvalorpblicoquesequieregenerar. Lasinceridadparareconocersisecuentaonoconlacapacidadinstaladapara atenderlanecesidadespecfica. La aplicacin de estrategias de comunicacin, participacin y aprendizaje que permitantenerencuantaalotrocomounserintegral,ciudadanoylegtimo. La implementacin de sistemas de seguimiento, monitoreo y evaluacin que permitandarcuentadelosimpactosydelageneracindevalorpblico.
GrficoN2reasdederechoshumanosygerenciasocial

A R E A S D E

SUJETOSCOMUNIDADESCONTEXTOS

PROTECCION

VIDAY SUPERVIVENCIA

D E REDUCACINY EDESARROLLO C H OPARTICIPACIN S

Si bien, la tica va ms all del compromiso y de la responsabilidad social, est estrechamente relacionada con estos dos factores y requiere de ellos en todo momento,comotambinrequieredeunavisinsistmicaparatenerlacapacidad de enfrentar un problema dentro su contexto y conociendo sus causas y consecuencias.

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Entonces, es preciso reconocer que la tica en la gerencia socialimplica mucho msqueunaideaapromulgaroquebuenasintenciones,stasevereflejadacon actitudes y acciones concretas de quienes movilizan el desarrollo de un grupo social. 1.3GERENCIARNOESLOMISMOQUEADMINISTRARYGESTIONAR Parahablardelagerenciasocialesnecesarioentenderelconceptodegerenciar, as como sus diferencias y similitudes con los conceptos de administrar y gestionar,puestoqueenmuchasocasionesseconfundenhaciendoquesepierda lavisinenlasactuacionesqueseemprenden. No es lo mismo ser un gerente que un administrador o un gestor, tanto el perfil como su quehacer tienen particularidades complementarias pero no iguales que esimportanteconocer. Paragerenciaresnecesariotomardecisionesestratgicasfrenteauncontextoy a toda la organizacin, que sean efectivas al largo plazo. Mientras que para administrar se deben tomar decisiones tcticas y a mediano plazo, y para gestionar es preciso tomar decisiones frente a los procesos y a las tareas operativas, a corto plazo. Desde esta perspectiva, esposibleasegurarquepara gerenciar es relevante tener una visin ms sistmica y visionaria que para administrar o gestionar. Pero desde cualquiera de los tres roles el norte sern siempre la visin y la misin tanto del proyecto como de la institucin que lo impulsa. Sin embargo, se presentan mltiples visiones de diferentes autores frente a este 5 tema. Porejemplo,laautoraJuliaReynadeZuluaga consideraquelagerencia esunconceptodelaadministracinqueevoluciondesdelosaossetentadebido aldesarrollotecnolgicoyaloscambiosdelasociedad,yqueseconvirtienun sinnimo de administracin dirigida no slo a las cosas sino a la gestin y coordinacin de procesos de grupos humanos cuyas instituciones tienen como objetivoeldesarrollosocial.Comosepuedeobservar,estaposturanomarcauna diferenciaentrelagerenciaylaadministracin,yporelcontrariolasasimilacomo unamismacosa.
6 Otra visin, es la del profesor Carlos Alberto Valencia quien significa que gerenciar es renovar, transformar, cambiar, mejorar, innovar soluciones empresarialeshacerusodeherramientasparalarenovacinyelcambiodeuna

DE ZULUAGA, Julia Reyna. Gerencia social: nuevo paradigma en la formacin profesional. Colombia:UniversidaddeAntioquia,FacultaddeCienciasHumanas.1997,p.16 6 VALENCIA RESTREPO, Carlos Alberto. Estrategia por Proyectos: Planeacin estratgica y gerenciadeproyectos.Colombia.1998,p.17. 18

compaa,esdecir,paralasolucindeproblemasnuevosyhorizontales,queson aquellos cuya solucin necesita la participacin de muchas reas de la organizacin. Por el contrario, postula que administrar es hacer uso de un conjunto de instrumentos para el manejo de los problemas verticales, es decirlos existentes, aquellosquesepuedenresolverporpartedeunapersonaounreaysonpoco complejos.Desdedichaperspectivadelautor,paragerenciarserequieredeun mayor liderazgo y creatividad en la solucin de los problemas que para administrar.
7 As mismo, Henry Fayol , pionero de la teora administrativa, entiende a la administracincomounadelasfuncionesparagerenciarogobernar,yconsidera que esta ltima consiste en conducir ala empresa hacia su objetivo, tratando de sacar el mejor partido de todos los recursos de que dispone, y manejando operaciones tcnicas, comerciales, financieras, de contabilidad, de seguridad y administrativas. Asegura que en ambas, es necesario planear, coordinar, dirigir, organizarycontrolar.

AunquelosconceptosdeHenryFayolhanevolucionado,esnotorioquedesdeel sigloXIXsepercibaunadiferenciaentregerenciaryadministrar,entendiendoala segundacomofuncindelaprimera. Con el concepto de gestionar, no se presenta tanta confusin y si bien es mal utilizadoconfrecuencia,lamayoradelaspersonaslorelacionanconeldesarrollo efectivodeprocesosyprocedimientosparalograrlosobjetivosdeseadosapartir deresultadostangibles. Luegodeestosplanteamientos,podradeducirsequeparagerenciarconeficacia y eficiencia se hace necesario saber administrar y gestionar, pero no viceversa. Tambin, se puede concluir que en los tres conceptos es importante el manejo ptimodelosrecursosparaellogrodeunosobjetivos.Lagrandiferenciaradica enelalcancedelasdecisionesyaccionesdecadauno.

1.4MODELOSREFERENCIALESPARALAGERENCIASOCIAL Con el fin entender dentro de un marco referencial al modelo de gerencia social comprometido conla generacin de impacto social como el que se propone ms adelante, es importante conocer diferentes modelos gerenciales que han tenido resultados a travs de los tiempos. Cada modelo tiene sus caractersticas y

DVILA L. DE GUEVARA, Carlos. Teoras organizacionales y administracin: enfoque crtico. Colombia:UniversidaddelosAndes,FacultaddeAdministracin.2001,p.8,46 19

enfoques, que aportan a la concepcin de uno nuevo que puede ofrecer respuestasinstitucionalesalarealidadsocial,poltica,culturalyeconmica. Por lo tanto, a continuacin se abordan brevemente algunas herramientas gerenciales,teniendoencuentaqueningunaseformulacomounaverdadnicay reveladora, y que es posible retomar elementos de varias de ellas para ser aplicadosenlagerenciadeorganizacionesy/oproyectossociales.

1.5HERRAMIENTASGERENCIALES
8 Acontinuacinsedescribenalgunasherramientasgerenciales .

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Planeacinestratgica Desarrolloaescalahumana Kaizen Benchmarking Empoderamiento Outsourcing HoshinKanri,AdministracinporPolticas Prospectiva GerenciadelConocimiento

1.5.1PlaneacinEstratgica Eslaestrategiaporexcelenciadecualquierempresa,lacualformalizaelproceso administrativo integral y organiza las lneas de accin enfocadas al logro de los objetivos organizacionales, cuyos resultados garantizan su permanencia, crecimiento y rentabilidad esperada. Este modelo se constituye en un referente importanteparalagerenciasocial,enlamedidaquebrindaelementosclavespara laplaneacindeproyectossocialesquegenerenimpactosocial. La Planeacin Estrategia implica un adecuado anlisis del entorno, un concienzudoestudiodelmercado,ylaformulacinydiseodelasestrategiasque direccionanalaempresaalaconsecucindesusobjetivosdenegocio. Puede decirse que es el modelo de gestin ms popular, a tal punto que el procesodeformulacindelavisin,lamisin,losvaloresyobjetivoshacen partedeldireccionamientoestratgicodetodaslasorganizaciones.
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Http://sabanet.unisabana.edu.co/postgrados/gerencia_servicio/Ciclo_I/modelos.html. VILLACRS CRDENAS,Guillermo. Catedrtico, EspecializacinGerencia Estratgica, Facultad de Ciencias Econmicas y Administrativas, Universidad de La Sabana. Bogot, Colombia. Septiembre de 2004. 20

1.5.2DesarrolloaEscalaHumana El Desarrollo a Escala Humana es un modelo originado en la sociologa del desarrollo y en la economa denominada descalza, ambas promovidas por le premio Nobel de Economa alternativo 1983, Doctor Manfred Max Neef. El presupuesto fundamental se basa en un cambio radical del concepto de la participacin de las personas en el proceso productivo de las empresas, que tradicionalmente ha tenido denominaciones como recursos humanos, talento humanoobien,capitalhumano.Bajoesteconceptolaspersonassonmedioso factoresdeproduccin(manodeobra).Puesbien,bajoelmodelodeDesarrolloo Administracin a Escala Humana el hombre no es medio sino fin , y esto cambia fundamentalmente el paradigma tradicional. Significa entonces, que la economadebeestardemaneraconscientealserviciodelhombreydeesta manera cambia drsticamente los indicadores de productividad de las organizaciones, dando paso a la prevalencia de la calidad de vida como elementoesencialparalageneracinderiqueza. Estemodelopromuevelaautodependenciaylaautosostenibilidadcomoprincipios generadoresdecalidaddevidafamiliarylaboral. El desarrollo a escala humana implica entonces, el reenfoque de cuatro paradigmas tradicionales: El concepto de riqueza ( ser en vez de tener ) el concepto de progreso de los seres humanos ( solidaridad y colaboracin en vezde competenciaambiciosa )laformacomovemosel mundo( holismo en vez de mecanicismo ) y finalmente la manera como se hace ciencia y se llega a verdades fundamentales ( pensamiento sistmico en vez de pensamientolineal ). Eldesarrolloaescalahumanapermitetenerunaclaradiferenciaentreelconcepto de progreso (crecimiento indiscriminado) y desarrollo (crecimiento sostenibleconcalidaddevida).Aunqueaparentementesevecomounautopa, sirvecomopuntodereferenciaparaeldiseodeprocesosdedesarrollohumano confiablesyalcanzables,sindescuidarladimensinderentabilidad,crecimientoy productividad. Sedebentenerencuentatrespostuladosbsicos: Queeldesarrolloserefierealaspersonasynoalosobjetos. Que las necesidades humanas son universales, solo se diferencia la manera como se satisfacen a estas maneras de satisfacer las necesidades se les denominasatisfactores. No se debe gastar o malgastar ms all de lo que se est en capacidad de reponeraestoselellamasostenibilidad. Con base en esos tres postulados se disea una nueva ingeniera humana a partirdelacualsecreaunataxonomanovedosaqueseaplicaenformamatricial:
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CondicionesExistenciales(ejedelaX)enelSER,TENER,HACERYESTAR,y las Condiciones Axiolgicas (eje de la Y) en SUBSISTENCIA, PROTECCIN, AFECTO, ENTENDIMIENTO, PARTICIPACIN, OCIO, CREACIN, IDENTIDAD YLIBERTAD. Una vez diligenciada la Matriz para una Administracin a Escala Humana se procedeadisearunmapaestratgicodelasintervencionesorganizacionalesque sellevarnacabo.
TablaN1ParadigmaclsicodeldesarrollohumanoVsDesarrolloaescalahumana.
9 PARADIGMACLSICO

DESARROLLOAESCALAHUMANA

Las personas deben ajustarse al perfil Laspersonasencuentranensutrabajo desuspuestosdetrabajo. una oportunidad de autorrealizacin segnsuvocacin. Los objetivos del negocio se formulan Los objetivos del negocio se y se disean desde las altas esferas compatibilizan con los objetivos y delaempresa. metaspersonalesdelagente. Seprivilegialaespecializacin. La interdisciplinariedad tiene valor en lagestinproductiva. Se promueve el competitivismo y el Se privilegia el reconocimiento, la individualismo como alternativa de solidaridadylainterdependenciacomo progreso. alternativadeeficiencia. El trabajo es un medio para lograr El trabajo es un medio de ingresos. autorrealizacin. Manipulacin, dominio y explotacin Sepromueveunaculturadeecologay indiscriminadadelanaturaleza. preservacindemedioambiente. Se da ms prevalencia al anlisis de Se integra lo cualitativo a lo tipocuantitativo. cuantitativo. Anclas de carrera basadas en Anclas de carrera originadas en motivacioneseconmicas. desarrolloycrecimientopersonal. Prcticas de polticas de supervisin, Generacin de condiciones para la auditajeyseguimientoycontrol. autonoma de gestin, creatividad e innovacin. Estructurasjerarquizadasyverticales. Organizaciones planas y empoderadas. Mediciones basadas exclusivamente Valoracindeldesempeoenbasadas enlosresultados. enelesfuerzoindividualygrupal. Dictaduradelatecnologa. La tecnologa como herramienta de la inteligenciaydelconocimiento.
9

Opt.cit. 22

9 PARADIGMACLSICO

DESARROLLOAESCALAHUMANA

Medicionesfinalesdeproductividad.

Creacin y administracin de condiciones para el logro de la productividadenlosprocesos. Soluciones de carcter aloptico y Administracindecarctersistmicoy generalmenteinmediatistas. preventivo. Liderazgo de empuje(push) don Liderazgo de arrastre (pull) demandoyautoridad. ejemplo,testimonioyconocimiento.

El principal beneficio se obtiene en el sentido de darle al ser humano el reconocimiento de fin y no de medio. Aunque existen organizaciones, que no habiendo aplicado integralmente el modelo se orientan hacia una cultura de gestinhumanaatravsdelacualseledarelevanciaaldesarrolloycrecimiento de las personas. En estos casos, se hacen evidentes los beneficios y los resultadospositivosdelmodeloodelasaproximacionesal. La gerencia social no slo seidentifica de manera plena conel modelo a escala humana sino que lo incorpora dentro de su filosofa y lo retoma al momento de actuar.

1.5.3KaizenMejoramientoContinuo Proviene dela gerencia Japonesa tambin semejante a la Calidad. Sediferencia de sta en la manera como se implanta la Calidad se lleva a cabo como un procesodechoque,mientrasqueelKaizensellevaacabodemaneragradualy conungrannfasisenlaparticipacindelagente.Trabajaespecficamentetres nivelesdelacalidad:Elmantenimientodeprocesos,loscualesfueronprobados comoptimos,elmejoramientodeaquelloscuyodiagnsticoaslodefini,yen tercer lugar la innovacin de toda clase y en todos los puntos del proceso productivo. Se caracteriza por una gran participacin por parte de la gente en todos los estamentos de la empresa, de quienes se reciben toda clase de sugerenciasyaportesqueafectanpositivamentelaproductividadyladisminucin deloscostos. Definitivamenteelmayorimpactoconsisteenlacreacinymantenimientodeuna cultura basada en la exigencia por sostener altos estndares de gestin y produccin.Losnegociosquedecidenadoptarestosmodelos,siperseveranensu prcticaymantenimiento,tienengarantizadaslageneracindevaloryporende sucompetitividad,ademsdecumplirunafuncinsocialcomoeslademejorar lacalidaddevidadesusempleados.

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El Kaizen aporta a la gerencia social porque garantiza la estandarizacin de procesosparagenerarvalorysercompetitivos,puessehaasumidoquelosocial se puede llevar a cabo de cualquier manera y por cualquier persona, y este modelo ratifica todolo contrario y brinda elementos estructurantes para lograr un mejoramientocontinuo.

1.5.4Benchmarking Esunprocesosistemtico,estructurado,formal,analtico,organizado,continuoy alargoplazo,quesirveparaevaluar,comprender,diagnosticar,medirycomparar las mejores prcticas comerciales, productos, servicios, procesos de trabajo, operaciones y funciones de aquellas organizaciones que se consideran lderes y quedealgunamaneraseconstituyenenlacompetencia. ElBenchmarkingconstituyeunaestrategiadeinteligenciaempresarialquesirve paracompararseconlacompetenciayconaquellasempresasqueseconsideran lderesdelmercadoporsudemostradaexcelenciaentodassusprcticas. Hoy en da el Benchmarking se considera la antesala de las alianzas estratgicas y de las decisiones de negocio para trabajar como clusters (agrupamientos) en aras de lograr una mayor competitividad. Sirve tambin, comoautoanlisisparasabercmoseestfrentealacompetenciaodecaraa aquellas empresas que han eficientizado su inversin de manera tal, que su participacin en el mercado y su crecimiento demuestran un acertado direccionamientoestratgico. La gerencia social, en su necesidad de analizar el entorno, debe retomar el benchmarking para estudiar prcticas exitosas que a nivel mundial y local han contribuido al desarrollo de las sociedades, y que pueden ser adoptadas y adaptadas a las condiciones propias de cada entorno. Adems, de esta herramienta es importante retomar su capacidad para generar alianzas estratgicas, tan necesarias para la construccin de capital social, humano e institucional. A partir de las alianzas se aportan fortalezas de unos y otros y se generanrelacionesdemocrticasenfuncindeunpropsitocomn.

1.5.5Empoderamiento Empowerment Serefiereauncomportamientogerencial(habilidadgerencialodedireccin)cuya prctica y ejercicio implican un estilo de liderazgo que desarrolle en el individuo unacapacidaddeautonomaensudesempeoyadems,habilidadparaasumir riesgoscalculadosytomardecisionessinnecesidaddequemedielapresenciade una autoridad o la presin de una supervisin. Se sabe que una persona est empoderada cuando sus acciones y comportamientos se caracterizan por
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capacidad de decisin, automotivacin, creatividad, asuncin de riesgos y orientacinallogro. El empoderamiento tiene como propsito el desarrollo integral de las competenciasdelossereshumanos,demaneratalqueestnencapacidadpara desempearse con autonoma, asumir riesgos de manera calculada y desempearse con motivacin sin que medie necesariamente presencia de autoridadosupervisin. Elresultadomsdestacadodelempoderamientoeslapercepcinyconviccinde que las personas vuelan solitas . Eso significa que los jefes pueden dedicar ms tiempo al verdadero objetivo de sus cargos gerenciar, planear, crecer el negocio,venderytodoaquelloquemejoreelcrecimiento.Lasfuncionesdecontrol disminuyen, generando en la empresa un clima laboral y una cultura de confianza y apertura. Se evoluciona de una administracin basada en tareas, funciones, manuales y delegaciones, a una administracin por procesos. La estructura orgnica cambia radicalmente de vertical a aplanada, al no requerirse lneasdemandoyautoridadquevigilenlosprocedimientosylasatribucionesque a la gente se le ha asignado en el cumplimiento de los objetivos de sus responsabilidadesadscritasalospuestosdetrabajo. Para quela gerencia social comience a darresultados bien sea desde el mbito pblico o privado, es necesario que cuente con equipos y agentes sociales empoderados, que evidencien las competencias arriba mencionadas como la capacidad de decisin, automotivacin, creatividad, asuncin de riesgos y orientacinallogro. 1.5.6 Outsourcing Subcontratacin,TercerizacinoExternalizacin Eloutsourcingesunprocesoplanificadodetransferenciadeactividadesparaque stas sean realizadas por subcontratistas o terceros. Opera a travs de la asociacin entre una compaa principal y un tercero, a quien se le delega procesosquenogeneranvaloragregadoalnegocioprincipaldelaempresa. Hayunadagiopopularquedicezapateroasuszapatos,queriendosignificarque la empresa debe dedicarse al desarrollo y ejercicio de sus competencias centrales. De esta manera, se optimiza integralmente el proceso productivo cuando se toma la decisin de dedicarse de manera exclusiva al negocio de la empresatransfiriendotodoaquelloquenolegeneravaloragregado. En la gerencia social, el outsourcing retoma importancia tanto para desarrollar temasestrechamenterelacionadosconlarazndeserdelainstitucincomootros complementariosquesoportanlageneracindevalor.Esteesimportanteparala gerenciasocial,enlamedidaquepermitetenerunsoportedeotrosquetienenlas
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competencias para apuntar a los objetivos propuestos. Vale la pena tener en cuenta que en el campo de lo social,los recursos son limitados y el outsourcing permitetenerinstitucionespequeas,queenmomentosespecficosydeacuerdo alasnecesidadespuedanrecurriraotrosrecursosparaeldesarrollodeproyectos oprogramas.

1.5.7HoshinKanriAdministracinporPolticas SonretomadasdelidiomaChinolaspalabrasHOquesignificamtodooformade hacerlas cosas, SHINque significa brjulao sistema de orientacin yla palabra KANRI que quiere decir control. Por lo tanto en su conjunto HOSHIN KANRI se traduce como un hacer las cosas bien en el camino correcto, con la orientacinadecuada,yaplicandoelcontrolapropiado . En Ingls se conoce el mtodo como Policy Deployment o Management by Policies en ambos casos se traduce como Administracin por Polticas lo que implicaeladecuadodesplieguedelasdecisionesestratgicasquelaempresava a ejecutar. En conclusin, el Hoshin Kanri se reconoce como una filosofa gerencial que busca el despliegue estratgico de sus decisiones (efecto de cascada), mediante la participacin de todos los miembros de la organizacin desde la alta direccin hasta la base operativa, con un adecuado nivel de empoderamiento en la gente, para lograr los objetivos organizacionales conladebidadivulgacinyapropiacindelaspolticasestratgicas. El logro principal del Hoshin tiene que ver con la capacidad organizacional para formular,disearyejecutarestrategiasatravsdeladivulgacin(comunicacin)y el despliegue (publicidad) escalonados. Una de las crticas que tradicionalmente se le hace a la Planeacin Estratgica es que la formulacin la hace la alta gerenciayquesolosecomunican(sindespliegue)lasmetasyobjetivosdelao. Significa esto queno hay apropiacin por parte delagenteen cuanto a sentirse copartcipes de la implantacin de las acciones estratgicas. Luego el Hoshin, sirve exactamente para involucrar a las personas en todas las reas de la empresaasegurandodeestamanerasuparticipacinactivaeidentificacinconel procesodeejecucindelasdecisionesestratgicas(entindasepolticas)dela empresa.LoquesignificaqueelHoshinKanrigarantizadeunamanerauotraque selogreunniveldeempoderamientoenlagente,comopartedesuprocesode implantacin. El Hoshin Kanri o la Administracin por Polticas tiene que ver con la Gerencia Socialenlamedidaenquedalugarpreponderantealaspolticascomobrjulade actuacinyalaadopcindemtodosytcnicasparahacerlascosasbienycon el control adecuado. Adems, el Hoshin Kanri da especial importancia a la comunicacin,participacinyempoderamientocomoelementosprimordialespara

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el logro de los objetivos estratgicos, lo cual tambin es esencial en la gerencia social. 1.5.8 Prospectiva EsunaherramientadiseadaporfrancesesyenespecialporMichelGodetquien ensulibroDelaAnticipacinalaAccinpresentaelmarcoconceptualdeesta ciencia.Sedefineentonces,comolaidentificacindeunfuturoprobableyde un futuro deseable, diferente de la fatalidad, y que depende nicamente del conocimiento que se tiene sobre las acciones que el hombre quiere emprenderenelpresente. Se basa enque el futuro eslaraznde ser del presente y que su comprensin debeentendersecomounarealidadmltiplesusceptibledesermodificadaporel hombre. Existendosprincipiosquedeterminanelfuturoeldeinercia,entendidostecomo la fuerza de permanencia de un cuerpo en estado de reposo o en estado de movimientorectilneoouniformeyelprincipiodecambiocomoaquellafuerza generadoradetransformacin. En el mbito de la gerencia se utiliza como complemento de la Planeacin Estratgica.LaPlaneacinEstratgicaeslainstantneaquepermitetrabajarel estado actual de una empresa (anlisis situacional)la Prospectiva esla foto en movimiento (variable dinmica modificable) que acta sobre las modificaciones quesehacenaldireccionamientoestratgicodelaempresa. El beneficio principal es eliminar el concepto mgico del futuro como algo que est bajo las fuerzas desconocidas del destino. Con la Prospectiva se consigue verelfuturocomoalgoquesepuedeconstruiryhastaciertopuntocontrolar. La gerencia social retoma la prospectiva como una herramienta gerencial que procuravisionarunfuturodeseado,entendiendodemaneraprofundaelpresentey asumiendoqueestesepuedetransformar.

1.5.9GerenciadelConocimiento Es la capacidad de recolectar datos del entorno, transformar esos datos en informacin y, a su vez, transformar esa informacin en conocimiento. Eso significa que existen dos factoresimportantes que toda empresa debe gestionar: 10 El conocimiento y la experiencia acumulados de su gente y de su know how
10

Terminoutilizadoparanombrarelconocimientoylaexperienciaadquirida 27

tcnico, tecnolgico, de produccin, comercial, financiero, administrativo y/o de gestin humana. El propsito ms importante de la gestin del conocimiento es entoncessucompetenciaparasistematizarsuconocimientoysuexperiencia. Lagerenciadelconocimientosirveparaanalizarlosdatosbrutosacumuladospor las empresas y extraer informacin til de ellos. La gestin del Conocimiento tambinconocidacomoKM(KnowledgeManagement)complementalatomade decisiones dentro de la empresa con informacin confiable, til, en el momento justoyapropiado,enellugaradecuado,dndolelaoportunidaddetomarmejores decisionesdenegocios. Lagerenciadelconocimientoesimportanteparalagerenciasocialporqueretoma el elemento del aprendizaje como motor de cualquier cambio o transformacin, puesto que a partir de este es posible tomar decisiones ms acertadas que se ajustenalosobjetivosdelagerenciasocialyalasnuevascondicionespolticas, sociales,culturalesyeconmicasdelasociedad. 1.6MODELOSDEGERENCIASOCIAL Los modelos de gerencia social han sufrido modificaciones a travs del tiempo, muyespecialmenteenloquerespectaalosnfasisenlosdiversoscomponentes comosonladefinicindelproblema,lageneracinyseleccindealternativas,la gestin de proyectos, el monitoreo y la evaluacin muchos de ellos han tenido prioridades diferentes, algunos de estos componentes ni se presentaban en los aos setenta las polticas y el desarrollo de los modelos estaban dados en una relacindeverticalidaddearribahaciaabajoyenlaactualidadsehacenecesario la interaccin de sus componentes de manera horizontal, y dar especial importanciaalmonitoreoylaevaluacin. Es necesario reconocer que en el desarrollo de la gestin social el trmino de gerencia social es reciente, slo inicia su aparicin en la ltima dcada, se han desplegado algunos modelos que se deben conocer para lograr evidenciar los 11 cambios.Estosson :

11

Modelodeformacindepolticasyprogramassocialesnotasdeclase CarlosGerardoMolina. Indes2002. 28

GrficoN3.ModelosdeGerenciasocial.ModeloLaswell

INFORMACINYCONOCIMIENTO

PROPUESTA

FORMULACIN

ACUDIRALOSEJECUTORES

APLICACIN

TERMINACIN

1. El modelo de Laswell (1962) se caracteriza por ser vertical, donde las decisiones fluyen de arriba hacia abajo, no es flexible, cada uno de sus componentes se da de manera rgida frentealanterior, ninguno retroalimenta alotroylaevaluacinserealizaalfindelprogramaoproyecto. 2. ElmodelodeKingdon(1984)estcentradoenladefinicindelaagenda,enla cual se incluyen por primera vez dos actividades claves: la definicin del problema y la generacin de alternativas. Ambas actividades estn relacionadas aunque dominadas por distintos actores, entre los cuales se destacaelgobiernoyotrosmenosvisiblesperoimportantespolticamente. 3. ModeloVandeGaafyVanDijk(1985)secaracterizaporlainteraccinentrela formulacin,laseleccindealternativas,laimplementacin,laevaluacinyel ajuste, de igual manera el dilogo permanente entre sus componentes y la evaluacin como el medio e instrumento para la articulacin y ajuste de los mismos.

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GrficoN4.ModelosdeGerenciasocial.ModelodeMerileeGrindleyJhon
TEMA AGENDADEPOLITICAS ETAPADEDECISION

CARACTERSTICASDELASPOLITICAS AREENADECONFLICTO PUBLICO BURCRATA

RECHAZO/IMPLEMENTACIN

IMPLEMENTACIN/RECHAZO

DECISORESEVALUAN YMOVILIZAN RECURSOS

RECURSOS REQUERIDOS

EJECUTORES MOVILIZAN RECURSOSPARA APOYAR

RESULTADOS

4. Modelo de Merilee Grindle y Jhon Thomas (1991) se caracteriza por la interaccin de cada uno de los componentes, se le asigna una gran importanciaalaevaluacin,elejeprincipaleslaejecucin.Deigualmanera, surge dentro de este modelo la toma de decisiones para la accin, lo que implica la generacin de intereses, conflictos, que a su vez constituyen elementosparalaejecucin
12 13 14 5. ModeloInteractivo eIterativo propuestoporelINDES :secaracterizapor ladefinicinclaradelosobjetivos,loscualesdebenserviables,delimitados yverificables,deigualmaneradebenresponderaunprocesodelegitimacin donde la participacin de los diferentes involucrados y la concertacin de los

12

Accinqueseejercerecprocamenteentredosomsobjetos,agentes,fuerzas,funcionesetc. (diccionariodelarealacademia) 13 Accinyefectodeiterar.Iterar:repetirunalgo(diccionariodelalenguaespaola).Repeticinde accionesanlogas.Repetir,reiterar(diccionarioLarousse) 14 InstitutoInteramericanoparaeldesarrollosocial,Bancointeramericanodedesarrollo.2003. 30

mismosesfundamental,parapoderdesdeallentenderyprecisarlasacciones posteriores. La toma de decisiones debe ser de manera legtima y democrtica de igual manerasedebepropiciarlageneracinyanlisisdediversasopciones,donde seutilicenherramientascomocosto/beneficioycosto/efecto. Como tercera caracterstica, est la Gestin de la opcin adoptada, la cual implica la participacin activa de los involucrados, la flexibilidad y capacidad de respuestaparalosfrecuentescambiosdelentorno,movilizacinycoordinacinde interesesyactores. Por ltimo, se presentan el Monitoreo y la evaluacin como elementos articuladores de los dems componentes, los cuales estn inmersos en la formulacin, seleccin y ejecucin se adelanta en todos los momentos, genera informacinquepermiteverificaryajustarlosobjetivosymetaspropuestasconlos programasyproyectos. El modelo de gerencia social que se propone desde este trabajo de monografa, retoma muchos de los elementos aqu mencionados y asume este modelo InteractivodelINDEScomounreferenteimportanteparalageneracindeimpacto social.

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2.ELGERENTESOCIAL

Elgerentesocialdebeserconcientedequenoeslomismoserungerenteenlo socialqueenelmbitoproductivo,talcomolomanifiestaelINDESensucursode GerenciaSocialparaDirectivos:Cuandosebuscalaespecificidaddelosocialno sepretendesostenerquehayprincipiostotalmentediferentesenlagestinquelos normalesenlagestingeneraldelaadministracinpblica,sinoafirmarquehay rasgosycaractersticasdistintivasenlascuestionesoproblemassocialesyensu tratamientoporpolticasyprogramas,quehacenqueensuoperacinelgerente deba tomarlas muy en cuenta, pues adquiere una fuerza especial que determina nuevas formas de gestin, diferentes de las que normalmente se sealan en la administracin. En este sentido, uno de los principales retos del gerente social, quien opera las polticaspblicaseselcambiodelosmodelostradicionalesenlaformulacinde polticas y programas sociales hacia nuevos modelos que sean flexibles, participativos,quepermitanemprenderacciones,quesebasenenunaexploracin de problemas y necesidades, y que planteen diversas opciones de soluciones insertasenlasrealidadesqueseenfrentan. El gerente social no se puede limitar slo al gerenciamiento de los programas/organizaciones del rea social, sino que debe tener una concepcin 15 sistmica integradora, como lo plantea Kliksberg , emprendiendo simultneamenteplanesyaccionesdestinadosaredefinirunmodelodedesarrollo paracadasociedad,locualimplicapensarenprocesosurgentes,perodeimpacto en el mediano y largo plazo instrumentar polticas redistributivas a partir de distintaspolticasfiscalesenprocesosdecortoymedianoplazo,yapuntarauna drstica eficientizacin de los programas sociales masivos de superacin de la pobreza,esdecir,emprenderunnuevoestilode GerenciaSocial,enlosprocesos inmediatosydecortoplazo. Elgerentesocialdebeadoptarunnuevoenfoquedegestineimplementacinde las polticas sociales, que si bien retoma elementos tericos y metodolgicos consolidados, provenientes de distintas disciplinas, suresponsabilidad es extraer de cada una de ella las herramientas que le permitan diagnosticar, interpretar, analizar,yproponernuevasmanerasdeafrontarlasproblemticassociales,para suintervencinconlaparticipacindelosdiversosactoressocialesinvolucrados en la resolucin de los problemas del desarrollo social. Adems, esto implica
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EnloqueserefierealaGerenciaSocial,elplanteamientoquedesarrollamosalolargodeeste trabajo se inserta en la propuesta desarrollada por B. Kliksberg (1994,1995) y otros autores, profusamentedesarrolladoenlasobras Pobreza,untemaimpostergableyPobreza,eldrama cotidiano.ClaveparaunanuevaGerenciaSocialeficiente. 32

agregar continuamente nuevos elementos que se van generando con el anlisis sistemtico de las experiencias. La complejidad, la incertidumbre y el riesgo que proponelaintervencinsocial,sernentoncesdificultadesqueestarnpresentes encadaunodeestosescenariosyqueelgerentesocialtendrqueabordar. LosprincipalesobjetivosqueelGerentesocialpersigueson: Obtener resultados de manera que las actividades desarrolladas puedan tenerelimpactoesperadoenlaspoblacionesobjetivo. Generarvalorquesuponelasatisfaccindenecesidadesylageneracinde oportunidadesqueelpblicocaracterizacomoimportantesoprioritariasparala 16 sociedad Lograr la sostenibilidad de programas, entendida la sostenibilidad como la capacidad de los individuos, familias, comunidad, instituciones y organizacionesdeunasociedadparamantenerydesarrollareneltiemposus proyectos a travs de diferentes acciones, que generen simultnea y sinrgicamentecrecimientoybienestar. Perseguireldesarrollodeautoconfianzaenlaspoblacionesobjetivoapartir delaactuacinendiferentesmbitosycondiversosactoressociales,ydela inclusindelaspersonascomosujetossocialesconrelacionesintencionadasy proyectoscomunes. Construirciudadana,enfocadaalejerciciodelosderechosdelindividuoya la aceptacin de sus responsabilidades. La participacin en los proyectos sociales se convierte en uno delos principales mecanismos para fortalecerla democraciaylaconstruccindeciudadana,staposibilitalaconstruccinde lopblicoypermiteladefensadelmismo. Lograr la articulacin social entre grupos sociales significativos, de forma queposibilitelaintervencindemaneraintegralsobreelterritorioopoblacin. Apostarle a una nueva concepcin del desarrollo Desarrollo Humano Integral, sostenible y participativo, donde la visin es la construccin de un proyecto comn de sociedad desde la diferencia, desde la construccin de tejidosocialycapitalsocial. Generar riqueza y garantizar su redistribucin de manera equitativa para todoslosindividuos,enespecialdegruposmsvulnerables.
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MarkMooreretomadoporKarenM.MokatelaGerenciaSocial:UnaApuestaparadaridentidad alcampo.Septiembre16del2004.SeminarioInternacionaldeGerenciaSocial. 33

 Promover la integralidad, entendida como la articulacin permanente delos procesos de planeacin, ejecucin y evaluacin es as como se logra dinamizar el desarrollo desde la competitividad, la solidaridad, la gobernabilidadylasostenibilidaddeunasociedad. Comprender lo local como lugar de relaciones, significaciones, afectos y primerespaciodeparticipacinydemocracia. Gerenciar procesos a largo plazo de manera que acte sobre las causas estructurales de la pobreza y no sobre los efectos sin desconocer las emergenciasylascoyunturasdeunasociedad. Promover alianzas para fortalecer objetivos, visiones y apuestas comunes tendientesagenerarmayoresimpactos. En este contexto, los gerentes sociales por excelencia son los gobernantes, los alcaldesylosresponsablesdirectosdelaprestacindelosserviciossocialesyde la implementacin de las polticas pblicas. Para lograr estos objetivos, el gerente social debe desarrollar una serie de funciones que le posibiliten el desempeo eficiente de su papel, entre ellas se reconocen dos categoras centrales:lasestratgicasylasoperativas. Funciones estratgicas: entendidas hacia la orientacin o reorientacin de la direccindelosprocesosdedesarrolloinstitucional,local,regionalyglobalenla perspectivadelargoplazo. Monitoreodelentorno:entendidacomolaidentificacin,seguimientoyanlisis de las tendencias externas a la organizacin, donde las variables sociales, econmicas,polticasyculturalestienenunamiradadesdeloglobal,regionaly su incidencia en lo local e institucional permitiendo establecer tendencias, disearestrategiasyajustarplanesprogramticoslograndoasunadinmicade cogestinqueincluyaatodoslosactorescomprometido. Interpretacin y anlisis: implica el adecuado anlisis e interpretacin de los datos que se retoman de la realidad, tantointernadelaorganizacin como del entorno social donde se interviene estos datos son el resultado de un sistema de seguimiento evaluacin y monitoreo lo que le permitir al gerente social tomardecisionessobreelprocesoquesedesarrollaydeigualmanera,ajustary actualizar los objetivos institucionales y los objetivos especficos de los proyectos, dentro de los cuales se incorporan a las metas y actividades especificas. Representacin: el gerente social representa a la organizacin y/o a la institucinendiferentesespacioseinstanciasexternas,paraexplicar,promover y dar claridad sobrelos alcances dela gestin, lo cual generaposicionamiento institucional.
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 Coordinacin:desempearfuncionesdearticuladoreintegradordeldesarrollo de la gestin social y de las diferentes actividades, con las diversas reas al interiordelaorganizaciny/oinstitucin,estoimplicaeldiseoyseguimientode la efectividad de los diferentes mecanismos de integracin internos como externos, que permitan mantener la estructura y el flujo del sistema garantizandosuoperatividadycontinuidad. Planificacin de la organizacin: el gerente social debe ser lder de la organizacin y/o institucin en lo referente a la planeacin, ejecucin y evaluacin de los programas y proyectos, esto supone desarrollar y tomar decisiones sobre los objetivos, metas, estrategias y prioridades de largo y medianoplazo. Gestin del talento humano: Es el conjunto de procesos orientados estratgicamente y encaminados al desarrollo del talento humano de la 17 organizacin . Implica consolidar equipos de trabajo comprometidos con el propsitodelaorganizaciny/oinstitucin,generarambientesdetrabajodonde el aprendizaje sea un componente fundamental, velar porque las relaciones entre las personas de la organizacin sean adecuadas, de confianza y cooperacin,quelacomunicacinseafluida,oportunayefectiva. Enlosaspectosmsoperativos,implicaproyectareltipoynmerodepersonal necesarioparalaorganizacin,suponedefinirlascompetenciasdeloscargosy poner en marcha las funciones de reclutamiento, seleccin, promocin y evaluacindeldesempeo. Funciones operativas: se relacionan con los cambios particulares de cierta envergadura, cuyo mbito afecta en el mediano o corto plazo aspectos de la direccionalidad estratgica definida. Se refiere en lo fundamental, a temas operativosvinculadosconlatomadedecisionescotidianas. Presupuestacin: esta funcinimplica el establecimientodelos costos dela gestin,elpresupuestogeneraldelosprogramasoproyectos,sujustificacin, negociacin,ajusteyadministracindelmismo. Administracin de los recursos materiales: se realiza seguimiento de las operaciones logsticas que se demandan para la implementacin de los programasoproyectos. Acompaamiento: hace referencia al seguimiento y evaluacin delas metas decadaintegrantedelequipo,seestimulayreconoceelbuendesempeo,la creatividadylainnovacin,elentusiasmoyelorgullo,yelaprendizajefrentea loserrores. Monitoreo de la unidad de trabajo: implica hacer un seguimiento de las accionesdelainiciativaqueseevalaydelosproductosdedichasacciones,
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Modulo de gestin del talento humano, profesor Duban Salabarrieta. U de A. Octubre 29 del 2004. 35

busca comprobar la efectividad del proceso de ejecucin, ajusta el proceso. Elpuntodepartidaeselplandetrabajooplandeaccinyelmonitoreodela ejecucin de actividades. Es un elemento necesario del quehacer diario dela gerencia, enfocada en la generacin de resultados genera informacin cualitativa y cuantitativa de la ejecucin de las actividades, alude al conocimientopermanentedelniveldelprogresoquesehaalcanzadohacialas metasyobjetivostrazados(cortesperidicosparaelanlisis). Evaluacindelprograma: seprocuraperidicamente,demanerasistemtica y objetiva, la relevancia, eficacia, eficiencia e impacto de un proyecto o programaalaluzdesusobjetivos,laverificacindelosobjetivosenfuncinde unos estndares esperados, se explora y analiza efectos e impactos. Los criterios de evaluacin deben incluir como mnimo criterios de eficacia, eficiencia,equidadysostenibilidad. Parallevaracaboestasfuncionesdetipoestratgicoyoperativoserequierede una serie de competencias generales que debe tener el gerente social y que estnrelacionadascon sucapacidadparaeltrabajoenequipo,elliderazgoen l, la orientacin al logro, su capacidad asertiva, su permanente iniciativa, la bsqueda constante de actualizacin de informacin el establecimiento de relaciones, su flexibilidad, su auto confianza y una responsabilidad organizacional y social. Por ltimo, procura la sistematizacin de experiencias nacionaleseinternacionalesendondeprevaleceunintercambiopermanentede 18 nuevosconocimientos.

LascompetenciasdelGerenteSocialson: En los ltimos aos se ha venido impulsando en las empresas el trmino de competencias, entendidas como el conjunto de atributos de una persona (motivacin, personalidad, autoconcepto, conocimiento, actitudes y destrezas) quelacaracterizananivelpersonalyprofesional.Esteconjuntodeatributosseve 19 manifestadoencomportamientosquepuedendefinirse,observarseymedirse. Bajo el enfoque anterior de competencias, se busca que el gerente social sea efectivo a nivel individual, grupal y organizacional para el cumplimiento de los objetivosestratgicosdelagerenciasocial.

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LaAcademiacomoformadoradeGerentesSociales,BeatrizHelenaGiraldoReyes Especializacin en Gerencia Social Pontificia Universidad Javeriana Cali, Santiago de Cali, Septiembre15de2004. 19 Curso de Gestin del Talento Humano, profesor Duban Salabarieta. U de A. Octubre 29 del 2004, material de acompaamiento El concepto de competencias : La base para un sistema integradoderecursoshumanosM.CeciliaMcMillen,Ph.D 36

A continuacin, se abordan las siguientes competencias del gerente social retomadasdelavisindelINDES. Competencias valricas: se refieren a la vocacin de servicio pblico, a la sensibilidad social para entender el sufrimiento, la necesidad del otro y a una conducta tica que permita actuar desde la concertacin con los dems, reconociendo como legtimo el inters de los otros y el suyo propio, pero lograndolaconcertacindeesosintereses,enprodeunobjetivocomn. Competencias cognitivas: supone que el gerente practique un pensamiento sistmico, analtico y conceptual. Junto con esto, debe mostrar capacidades creativasydeinnovacin. Competencias sociales: se hace importante la presencia personal, las habilidadesexpresivas,lasrelacionesinterpersonales,lahabilidadparagenerar empata y confianza, la capacidad de interaccin en la diversidad y la cultura general del gerente. Sensibilidad interpersonal para ser capaz de negociar, persuadiryresolverconflictos. Competencias estructurales: se refieren a una ptica amplia para lograr mantener el equilibrio entrelas consideraciones de corto ylargo plazo con una perspectiva estratgica, para lograr anticipar situaciones comprometedoras y tener un juicio lcido y ponderado. El gerente debe mantener liderazgo para conducirygestionaranivelindividualogrupalelcumplimientodelospropsitos establecidos mostrar flexibilidad conductual y adaptabilidad, focalizacin en resultadosparalaobtencindemetasvisualizandoelimpactodelosproyectos.

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3.UNAAPUESTAALDESARROLLODESDELAGERENCIASOCIAL: EQUIDADSOSTENIBILIDAD

3.1NOCIONESDEDESARROLLO La agenda internacional del desarrollo tiene dentro de los temas principales de discusinycompromisodelosdiferentespaseslossiguientes: Proteccindederechoshumanos Construccindelademocraciayfortalecimientodelaciudadana Ampliacindelaccesoabienesyserviciossocialesymejoramientodelingreso. Laequidaddegnero Ladiversidadtnicaycultural Elmedioambiente Lacreacincontinuadeconocimiento Enlaagendanacionallostemasdediscusinycompromisoson: Lasolucinpacficaynegociadaalconflictoylaeliminacindelnarcotrfico. La construccin de un proyecto de pas democrtico, equitativo, con una economadinmicaysostenible. La construccin y defensa de lo pblico como estrategia fundamental en el medianoylargoplazo. Si las agendas internacionales y nacionales abordan los temas anteriores, valdra la pena preguntarse qu estn entendiendo por desarrollo? Es slo crecimientoeconmico?elmedioambientetienequeverconeldesarrollo?La equidad, la diversidad cultural son parte del desarrollo? Entonces que es desarrollo?. El concepto de desarrollo es una invencin relativamente reciente, el cual ha sido objeto de diversas polmicas entre economistas, historiadores, socilogos, antroplogos y otras disciplinas de los modelos econmicos a lo largo de la historia. Pero no ha sido posible, un acuerdo claro acerca de lo que significa estecomplejoyelusivofenmeno. Inicialmente, el desarrollo estuvo ligado a la idea del crecimiento econmico, inspirado de manera casi exclusiva por los economistas, recientemente la discusin se coloca en un contexto ms amplio. Se nutre de la teora de la complejidadydeciertaversindelconstructivismo(basadoenelpoderfundador delapalabra),quelohacecrecientementesubjetivo,simblico,valrico,cultural, sistmicoyholstico.Esdecir,societal.

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Aunquealgunossitansuorigenhacia1941enocasindelafirmadelaCarta del Atlntico (Roosevelt y Churchill), otros atribuyen la idea original a Harry Trumanquien,siendoPresidentedeEEUU,pronunciunimportantediscursoen 1949 que contena el germen de la idea del desarrollo y del subdesarrollo, por 20 21 supuestodesdeentonces,organismosinternacionales(ONU 1945,BM 1949) empezaron a formular programas de fomento al desarrollo. En esta historia Colombiaocupaunlugarpreponderante,puesaquserealizlaprimeramisin enviada por el Banco Mundial a un pas subdesarrollado (1949, Luchin Currie). Laspreocupacionesgirabanentornoalasuntodelapobrezayladesigualdad, por lo que buscaban ayudar a los pases a avanzar en la perspectiva del 22 progreso . Tambin, los economistas empezaron a elaborar teoras al respecto, tanto en EEUU y Europa como en Amrica Latina. Mientras los primeros formularon modeloscuantitativos,enAmricaLatinasecrelaescueladeladependencia, asociada a las tareas del Centro de Estudios para Amrica Latina (CEPAL) e inspiradaenlasversionesmarxistassobreelcarcterdesigualdeldesarrollo. Llama la atencin que en los primeros tiempos siempre se habl de desarrollo econmico.Enelfondopredominabalaideadequelamaneradeprogresarde los pueblos estaba asociada al incremento de su riqueza. Hoy se distingue claramente laideade crecimiento,que es de naturaleza econmica, de laidea deldesarrolloqueesdenaturalezasocial. Inicialmente,eldesarrolloseasoci con fuerza a la del crecimiento (reinversin del excedente para acrecentar la riquezareduccionismoeconomicistaPIB,percpitacomoindicadorbsico) Hacia1970Seerssepreguntporlascondicionesquedeberanhacerposiblela realizacin del potencial de la persona humana, con lo que produjo un fuerte remezn porque se pas del orden de las cantidades a un enfoque de tipo valricoyportantocualitativo. En 1986 MaxNeef y otros introdujeron la propuesta del desarrollo a escala humana(satisfaccindenecesidades,autodependenciayarticulacinorgnicade lossereshumanosconlatecnologaylanaturaleza),queconsisteenintegrarla realizacin armnica de las necesidades humanas en el proceso de desarrollo desdesuscomienzos,dandoorigenasaundesarrollosano,autodependientey participativo, capaz de crearlos fundamentos para un orden en el que se pueda conciliar el crecimiento econmico, la solidaridad social y el crecimiento de las

20 21

OrganizacindelasNacionesUnidas BancoMundial 22 Diplomado de responsabilidad social, taller sobre desarrollo, Fundacin social y universidad PontificiaBolivariana.Diciembredel2002. 39

23 personasydetodalapersona .Esteenfoqueesretomadodesdelosmodelos gerenciales,expuestosanteriormente.

Hacia 1990, el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), inspirado enlasideas de Amartya Sen (premio Nbel de economa), introdujo la nocindeldesarrollohumano(ampliacindelasoportunidadesycapacidadesdel hombre). Hoy, todo el sistema de las Naciones Unidas trabaja con este marco conceptual,el cual utilizalos ndicesde Desarrollo Humano parala medicin del desarrollo. El concepto de desarrollo adquiere diversos apellidos. Se habla de desarrollo endgeno, de competitividad sistmica, de desarrollo territorial (regional y local), de desarrollo humano, de desarrollo sostenible. En fin, nadie habla ms de desarrolloa secas mientras se da el fenmeno de una creciente adjetivacin del desarrollo. Ms recientemente, se postula que el desarrollo es una propiedad 24 emergente de un sistema territorial altamente complejo y sinergizado (Boiser) . As, el desarrollo pas a ser un concepto valrico, intangible, holstico, de difcil medicinperoinfinitamentemsricoencontenidos. En el pasado, a partir de la diferenciacin de crecimiento y desarrollo, se deca queelcrecimientoeraunacondicinnecesariaperoinsuficientedeldesarrollo.La idea implcita era la de que haba que crecer primero para luego desarrollarse. Hoy, aunque no existe un acuerdo pleno, se tiende a pensar que para que haya crecimientoeconmicoserequieredesarrollosocial,locualimplicaunainversin radicaldelordendelasprecedencias. Intervencinsocialcomosubproductodeldesarrolloeconmico Hastaelmomentosehanrevisadolosdiferentesconceptosdedesarrollo,sehace preciso entonces abordar cmo stos se han instaurado en los modelos de desarrollo. El avance de la industrializacin ampli el inters por el manejo de los factores asociados a la productividad, y el resultado inmediato fue el incremento de programas y servicios del estado y de agencias privadas para la capacitacin, ubicacin y promocin de la mano de obra, a fin de aumentar el rendimiento econmico.

23

DesarrolloaEscalaHumana,Unaopcinparaelfuturo.ManfredMaxNeffyotros.CEPAUR. FundacinDAG.Hammarskjold. 24 Economista chileno, profesor Titular Asociado ( Universidad catlica de Chile), Ex director de polticas y planificacin Regional del instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificacin EconmicaYsocial (ILPES/CEPAL/ONU). 40

Despus de la segunda guerra mundial se dio el trnsito hacia la sociedad capitalista monoplica caracterizada por la competencia, la concentracin del poder y del capital, la predeterminacin social y la creciente expansin del MODELO DE INDUSTRIALIZACIN, con lo cual lo social se puso an ms al serviciodeloeconmico.Aspectospolticosparticipativosdelaplaneacinnise mencionaban. La visin de sociedad que predominaba era positivista y funcionalista.Noseconsiderabanlascausasniestructurasdelapobreza. El DESARROLLISMO por su parte, se caracteriza por supeditar lo social a los logroseconmicosyposponereldesarrollosocial,acentaladicotomaentre lo econmico y lo social como insalvable, con logros que se oponen mutuamente, segmentando la vida social a los aspectos materiales del desarrollo. Las necesidades bsicas tienen una marca biologista, con mirada delargoplazo.Eselmundodelostecncratasconmodelostericosyaislados de la realidad, que representan el auge de la planeacin instrumental y de la participacinfuncional. De otro lado, aparece El DESARROLLO INTEGRAL que se fundamenta en superar la segmentacin de lo sectorial y articula diferentes mbitos del desarrollo haciendo confluir los niveles de relacin social. Concibe a las personas como sujetos sociales con relaciones intencionadas y proyectos comunes, por lo cual la participacin no es funcional sino esencia misma del enfoque. Esto implica altos niveles de concertacin y de alianzas entre la sociedad civil y el Estado, buscando construir tejido social y capital social, y participacinyconcertacincomolainclusindetodoslossereshumanosenlas dinmicasdeldesarrollo,paragenerarriquezaygarantizarsuredistribucin. Por ltimo, surge un nuevo modelo denominado DESARROLLO HUMANO el cual propone una versin del concepto de desarrollo, an en proceso de construccin, pero que hace referencia fundamentalmente a la ampliacin de las oportunidades y capacidades del hombre, al pleno desarrollo de la persona humana. Se trata de una novedosa perspectiva intelectual y de una propuestapoltica.Loprimero,porquebuscaintegrarlaeconoma,lasociedady la poltica. Lo segundo, porque se basa en cuatro nfasis: el sector privado como actor poltico del desarrollo la eficiencia en la gestin pblica la proteccindelambienteyeldesarrollosostenibleylaconvergenciainterregional einterpersonalcomofactorfundamentalparaeldesarrollo. Concebido como estrategia para la accin poltica concertada, el desarrollo humanoestcompuestoporcuatroelementos:elcrecimientoeconmicocomo condicin fundamental e insustituible la equidad distributiva como el objetivo bsico,tantoanivelpersonalcomoterritoriallapolticasocialcomoinstrumento clave para lograr el objetivo central la libertad humana como la mxima aspiracindelasociedadcontempornea.

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Se ha dicho que el crecimiento econmico es una condicin necesaria pero insuficiente del desarrollo. Conla globalizacin,el crecimiento econmico de un territorioespecficotiendeaserdeterminadoporfactoresexgenos.Sudesarrollo resulta de una serie de esfuerzos internos, que dependen de un conjunto de condicionesquenosedanentodaspartes.

3.2VISIN DEL DESARROLLO DESDE EL MODELO DE GERENCIA SOCIAL PROPUESTO DESARROLLO HUMANO, PARTICIPATIVO, EQUITATIVO Y SOSTENIBLE: promueve la autodependencia y la autosostenibilidad como principios generadoresdecalidaddevidadelossereshumanos,lalibertadhumanacomo la mxima aspiracin de la sociedad contempornea, hace referencia fundamentalmente a la ampliacin de las oportunidades y capacidades del hombre y al pleno desarrollo de la persona humana. Lo primero que busca es lograrquelaeconomaestalserviciodelasociedadparagenerarunaequidad distributiva como objetivo bsico, tanto a nivel personal como colectivo. Lo segundoeslograrunaconvergenciainterregionaleinterpersonalcomounfactor fundamentalparaeldesarrollo. QusignificaloHumano? Implicaentoncesconsideraralapersonacomoun sujeto social que participa con otros en la construccin del orden social, en consecuencia,unapersonaconscientedesurealidad.Eldesarrollohumanopone alaspersonascomosujetosactivosenelprocesodedesarrolloyalavezcomo destinatarios de sus beneficios. Esto implica que el concepto de riqueza esta en serenvezdeteneryelconceptodeprogresodelossereshumanosestaenla capacidad de generar solidaridad y colaboracin en vez de competencias individuales. Qu significa Participativo? Es la accin individual y colectiva hacia la contribucin, cooperacin e inversin de esfuerzos, en torno a una meta comn, para buscar el bienestar colectivo y para permitir que las personas acten como sujetos de su propio desarrollo. Esto implica la apertura de espacios formativos enfocadosapromoverlaidentificacincolectivadenecesidades,alapriorizacin delasmismas,alabsquedadediferentesfuentesyrecursosparaellogrodelos objetivos propuestos, y a la utilizacin de mecanismos para la participacin ciudadana. Qu significa Equitativo? Aquello que hace una sociedad para eliminar las barrerasqueobstaculizaneldisfrutedelaigualdaddeoportunidadeseconmicas, sociales, culturales, polticas y ambientales de los grupos ms vulnerables. La equidad hace relacin al trato diferencial, especial, o de privilegio que requieren personas que estn en situacin de desventaja para el disfrute pleno de sus

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derechos exige tratar a los iguales como iguales y tratar como diferentes a quienessondiferentesparagarantizareldesarrollohumano,personalysocial. QusignificaSostenibilidad?Eslacapacidaddelosindividuos,comunidades, institucionesyorganizacionesparamantenereneltiempoaccionesdedesarrollo, que generen simultneamente o sinrgicamente crecimiento y bienestar, sin agotar la base de los recursos naturales renovables en los que se sustenta el desarrollo, ni deteriorar el medio ambiente o el derecho de las generaciones futurasautilizarloparalasatisfaccindesuspropiasnecesidades. Premisas bsicaspara la construccin un desarrollo humano, participativo, equitativoysostenible Una regin es capaz de transformar su crecimiento econmico en desarrollo social, en tanto disponga de una sociedad organizada, con intereses compartidos, capaz de movilizarse tras ellos y consciente de su pertenencia al territorio. Esto exige una compleja tarea de coordinacin entre muchos elementos,conlosquedebeestructurarseunproyectocolectivo,elcualconcierne 25 atodoslosactores.

3.3FACTORES RELEVANTES PARA LOGRAR EL DESARROLLO HUMANO, PARTICIPATIVO,EQUITATIVOYSOSTENIBLE Los actores: son individuales, corporativos y colectivos, cuyas relaciones de confianzasondeterminantes. Las instituciones y su capacidad para adecuarse a las circunstancias cambiantesyparaactuareficazycoordinadamente. Lacultura,entendidacomolaidentificacindeunasociedadconsuterritorio. Procedimientosparatomardecisionesinformadasyestratgicas,basadasen elconocimientodisponible. Recursosdevariadotipo,dentrodeloscualeshoysondecisivosloshumanos yelcapitalsocial. El entorno propicio es fundamental (el mercado, el estado y las relaciones internacionales).

25

Marco de actuacin para la participacin en el desarrollo institucional y comunitario EE.PP.M ao2003. 43

 Visin compartida, basada en una conciencia colectiva de pertenencia e identidadregional,sustentadaenunaticadelasolidaridadylacooperacin.

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4.LAGENERACINDEVALORPBLICO:UNRETODELAGERENCIA SOCIAL

LaGerenciaSocialtienecomounodesusprincipalesretoslograrlainteraccin entre las polticas, la gerencia pblica y el desarrollo social, entendiendo la complejidad para que este ltimo se de con equidad, inclusin y democracia. Adems,serequieredecapacidadanalticaparaproponeryanalizaralternativas de desarrollo, lo cual es posible desdela formacin de polticas pblicas como un medio para la resolucin de los problemas sociales, que son problemas pblicos. La gran habilidad del gerente social est en la capacidad de movilizar intervenciones para promover el desarrollo, tanto desde las organizaciones pblicasconelfindequeestasactenefectivayeficazmente,comodesdelas organizaciones sociales, las instituciones acadmicas y gremios econmicos, para que de manera concertada, participativa, se logren priorizar las necesidades y se gesten alianzas necesarias para alcanzar los objetivos propuestosconuncriteriohumano,participativo,equitativoysostenible. En la actualidad, pensar en este modelo y en los procesos de intervencin social,generaunniveldereflexinligadoaquemsallderesolverproblemas de forma benefactora, debe incidirse en la generacin de sociedades autoreflexivas y empoderadas no slo en su manutencin, sino en un nivel de compromiso con el otro, conlos otros, de conciencia porun recurso explotable pero que se extingue, por un territorio que exige la participacin y postura de cadaunodelosquehacenpartedelcolectivoparagenerarvalorpblico. Entonces,quesvalorpblico?Estenuevoconceptoplantealaesenciade lagerenciasocial,yreconocealvalorcomoelgradodeutilidadoaptituddelas 26 cosasparasatisfacerlasnecesidadesoproporcionarbienestarodeleite yalo Pblico como aquello que conviene a todos, para que todos transiten y se desarrollensinexclusinninguna.Lopblicovienedepueblo.Porlotanto,valor pblico es aquello que es percibido por la sociedad como importante y necesario,comoaquelloqueesdisfrutadodemaneracolectiva. Silaesenciadelagerenciasocialesgenerarvalorpblico,entonceslapropuesta para lograrlo debe estar centrada en dar respuestas a los problemas que la sociedadasumecomorelevantes,enlaaperturadenuevasoportunidadesparael individuo en su esencia del ser, en la generacin de procesos que construyan comunidad, ciudadana, democracia participativa y representativa, y en la

26

Diccionariodelalenguaespaola,realacademiaespaola,22edicin,22. 45

utilizacin de mecanismos transparentes para la distribucin y utilizacin de los recursospblicos. Esto implica entonces, que desde la gerencia social se diseen estrategias tendientesabuscarquelosindividuos,organizacionesyactoreslogrenidentificar losproblemasrelevantes,loqueesvaliosoparalasociedad,aqudesarrollose quiere llegar (aquel que necesita la sociedad), y qu se requiere construir para avanzar haciaesa visin dedesarrollo. Esas, como la combinacin entre visin del desarrollo, formulacin de polticas publicas y planificacin, debe ser el foco donde se situ una nocin de impacto social, entendida como la transformacin deseadaparalageneracindevalorpblico. Desde el modelo aqu propuesto de Gerencia social: impacto social es igual a transformacin deseada como a generacin de valor pblico, es decir, como a todoloquelepermitaalserhumanoavanzarmnimamentehacialasatisfaccin de sus necesidades bsicas, y al mismo tiempo a trascender a las esferas de la construccindecapitalsocial,decapitalhumanoycapitalinstitucional. Capital social , entendido como el conjunto de normas, instituciones y organizacionesquepromuevenlaconfianzaylacooperacinentrelaspersonas enlascomunidadesyenlasociedadensuconjunto27 Capital humano, entendido como la capacidad de los individuos de una sociedadparaempoderarsedesusprocesosdedesarrolloindividualycolectivo, dondesussaberes,actitudesycapacidadesestnalserviciodeesasociedad. Capitalinstitucional,entendido como la capacidad socialinstaladaque queda instauradaenunasociedad,paradarestabilidadycontinuidadalosprocesosde desarrolloiniciadosdesdelaconstruccindecapitalsocialycapitalhumano.

27

DURSTON,John.RevistaCEPAL,No.69.Diciembrede1999 46

5. MODELODEGERENCIASOCIALCOMPROMETIDOCONLA GENERACINDEIMPACTOSOCIAL
GrficoN5.

PARTICIPACIN

EQUIDADYSOSTENIBILIDAD NECESIDAD
GENERACIN DEVALOR P.

C O M U N I C A C I N

TICA Anlisisde requerimientos VsCapacidad instalada

Gestindel Cambio

Evaluacinde Impacto GERENCIA SOCIAL Gerente

Seguimiento Monitoreo

G E S T I N

Diseoinicialdel Proyecto

Implementacin del Proyecto

C O N O C I M I E D N E T L O

Entorno PolticasPblicas LneaBase

DefinicindelValor Pblico

Propuesta Proyecto

GESTINDELCAMBIO

El modelo de gerencia social propuesto se define como un modelo tico y transformador que, con una mentalidad estratgica, programtica y operativa, y teniendo en cuenta las necesidades del entorno, busca generar capital social, valorpblicoycontribuiraundesarrolloequitativoysostenible.

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Es un modelo que busca contribuir a eliminar los impactos irreversibles de la y mejorar los ndices de desarrollo humano, los ndices de calidad de vida y los ndicesdegestinpblica.Esporestoquenacedelanecesidadasatisfacerydel valor pblico que se quiere generar, y procura dar cuenta del impacto social generadoalinvolucrardesdeelcomienzoyencadaunadesusetapaselelemento delaevaluacin. Adicionalmente,esunmodeloquedefineaungerentesocialticoycomprometido con el cambio y con las transformaciones sociales, que procura entender la complejidadperosalirleadelanteconunamentalidadestratgicaeinnovadora. Esimportantetenerencuentaquedesdeuncomienzoydurantecadaunadelas etapas del modelo se hace uso de cuatro elementos determinantes para obtener los resultados deseados: la comunicacin, la participacin, la gestin del conocimientoylagestindelcambio,loscualesluegosernexplicados. Desdeunsentidotico,elmodelopartedeunanlisisdelacapacidadinstaladade la institucin, luego de analizar minuciosamente la necesidad a satisfacer e identificardemanerageneralelvalorpblicoquesequieregenerar.Conesto,la institucin asume que no puede dar de lo que no tiene, y se dispone a autoevaluarseantesdecomprometerseconunrequerimientoydecirs. En caso de que la organizacin encuentre que no tiene las caractersticas requeridasparaasumirelproblemaencuestin,decideemprenderunprocesode cambio,quepuedesercomplejoosencillo,tcnicooadaptativo,delocualsedar cuentamsadelante.Deigualforma,lainstitucinpuedeidentificarquetienelas caractersticas necesarias pero que no le interesa, por otras razones, asumir ese compromiso,porlocualdebeserhonestaydecirNo. Unavezlainstitucinsabequecuentaconlascondicionesparaasumirunnuevo reto, comienza a disear el proyecto teniendo muy presente la necesidad a satisfacer y el valor pblico a generar, que si bien no est cien porciento identificado,ssetieneunanocingeneraldeloquesequiere.Enestaetapa,la institucindebehacerunestudiominuciosodelentorno,realizarunbenchmarking encasodequeserequiera,analizarlaspolticaspblicasrelacionadasconeltema en cuestin y trazar unalnea base que sirva de gua para identificar el punto de partidayelpuntodellegada. Conlainformacinanterior,lainstitucinyaestencapacidaddedefinirconms claridadyprecisinelvalorpblico,esdecir,aquelquesegnelautorMarkMoore se genera por la satisfaccin de necesidades y la generacin de oportunidades queelpblicocaracterizacomoimportantesoprioritarias. Posterioraesto,seevalayrevisaeldiseodelproyectoinicial,seajustasegnel valor pblico definido y se presenta a la institucin o personas interesadas y
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encargadasdeaprobarlo.Deigualforma,setienenencuentasussugerenciasy observacionesyseconsolidaelproyectodefinitivo. Enlasiguienteetapa,seprocedealaimplementacindelproyecto,unadelasms delicadas que debe tener en cuenta el manejo del conflicto y la complejidad, la generacin de alianzas y redes con instituciones o personas identificadas en el estudiodelentorno,ylaadopcindeunsistemadeseguimientoymonitoreodelas actividades,coneficienciayeficacia,quedecuentadelosproductosyresultados obtenidosconlaimplementacin. Conelfindeidentificarelimpactosocialgeneradosedeberealizarunaevaluacin de impacto, y con el propsito de conocer las transformaciones sociales valor pblico producidas a partir del proyecto, se debe hacer una evaluacin ex post. Con estas dos etapas concluye el proceso del modelo de gerencia social, al retomar el aprendizaje para comenzar otra vez el ciclo, con la identificacin de nuevasnecesidadesorequerimientos. El modelo propuesto, no pretende serun dogma ni una verdad reveladora, por el contrario, es un modelo flexible que puede ser adaptado a las necesidades y particularidades de cualquier entidad, sea esta pblica o privada. Adems, se esperaquestepuedaserutilizadoporelgerentesocialdeunamaneraprcticay sencilla. A continuacin se desarrollarn con mayor profundidad cada uno de los componentes del modelo de gerencia social comprometido con la generacin de valorpblico. 5.1IDENTIFICACINDEREQUERIMIENTOS El modelo de Gerencia Social aqu propuesto puede ser utilizado por diferentes tipos de instituciones o grupos de personas, segn sea su razn de ser o su necesidadespecfica.Tantounaentidadprivadacomounaentidadpblicapueden apropiarse de este modelo flexible y adaptativo, as se trate de una empresa del sector productivo interesada en desarrollar proyectos que apunten a la responsabilidad socialempresarial, de unaONG comprometida conla generacin de valor pblico, de una entidad del estado, una asociacin comunitaria, una empresadeconsultoraounorganismointernacional,entreotros. Ahora bien, lo que sigue es identificar de dnde proviene la necesidad o requerimiento puesto que pueden ser de dos tipos interna o externa. La primera surgeporquelainstitucinidentificaporsimismalanecesidadoproblemaydecide trabajarsobreelmismo,mientrasquelasegundasepresentaporqueuntercerole hace un requerimiento a la institucin para que trabaje sobre la necesidad. Cualquiera de las dos opciones se presenta con frecuencia, sobretodo en el
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campodelosocialdondelaconstruccinderedesylageneracindealianzases esencialparalograrlosobjetivosdeseados. Unaspectoimportanteatenerencuenta,esquelapersona,grupodepersonaso institucin que identifique por si misma la necesidad, debe contar con algunas competenciasparahacerlocomolavisinsistmica,visinprospectiva,capacidad analtica y conceptual, conocimiento del entorno y sobretodo con sensibilidad social. Adems, es relevante que al momento de identificarla necesidad se vislumbre el valorpblicoquesedeseagenerar,apartirdelasatisfaccindedichanecesidady se tenga claridad del desarrollo al cual se le quiere apuntar. Es decir, desde el comienzo se debe tener una nocin del punto de partida y del punto al cual se quierellegar. Tambin,sedebecontarconlacapacidaddeestablecerprioridadesfrenteadicha necesidad,porquecomodiceeladagiopopular,elquemuchoabarcapocoaprieta, ysibienestocorrespondealaetapadeldiseoinicialdelproyecto,sedebetener en cuenta desde un principio para no desbordar las expectativas o la misin y la visindelaInstitucin. 5.2ANLISISDEREQUERIMIENTOVSCAPACIDADINSTALADA Nosepuededardeloquenosetiene Estaetapaseconstituyeenunprincipioticoesencialdelmodelo,puestoquese admiteconresponsabilidadyhonestidadsiexisteunintersrealentrabajarsobre dicha necesidad o requerimiento, y si se cuenta o no con la capacidad instalada para asumir el reto. Es decir, la institucin, persona o grupo de personas no se compromete a trabajar la necesidad social, si no cuenta con las caractersticas parahacerlo,bienseaquestaprovengadesdeelinteriordelainstitucinodesde afuera. Paracomenzar,lainstitucindebeanalizarlanecesidadydefinirsileinteresaono asumirelretoqueselepresenta,teniendoencuentasumarcofilosfico(valores, misin, visin, objetivos). Si la institucin descubre que no le interesa debe desecharelretosiprovenadesdeadentro,odecirunNOsivenadesdeafuera. Encasodequelainstitucinsestinteresada,entoncesdebeprocederarevisar con ms rigor la necesidad en cuestin, desmenuzando cada uno de sus elementos, para luego revisar si tiene la capacidad o no de asumir el reto. Entonces, comienza todo un examen de su capacidad instalada que contiene los siguienteselementosorganizacionales:

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Marcofilosfico(valores,misin,visin,objetivos) Estrategia (plan de negocios y de desarrollo que contiene los objetivos estratgicosylasmetasaalcanzarqueseanmedibles) Procesos(serviciosyproductosquesepuedenofrecer,estructuraorganizativa, recursos humanos, econmicos, tcnicos, prcticas organizacionales como gestinporcompetencias,gestindelconocimientouoptimizacinderecursos, entreotras.) Cultura (rasgos caractersticos de la organizacin y sus personas, formas de interactuar, actitudes y comportamientos, conocimientos, capacidades, entre otros)

GrficoN6Anlisisderequerimientoy/onecesidadVscapacidadinstalada

ANLISISDECAPACIDADINSTALADA

ESTRATEGIA

PROCESOS

ANLISISDE REQUERIMIENTO Y/ONECESIDAD

Vs.
CULTURA

MARCOFILOSFICO Siposterioraestarevisin,lainstitucindescubrequetienelacapacidadinstalada para asumir el reto, contina a la siguiente etapa del modelo que consiste en el diseodelproyecto,perosiporelcontrario,lainstitucinsedacuentadequeno tienelacapacidadparaasumirelreto,entoncestienedosopciones:emprenderun cambio interno o quedarse como est y esperar una nueva necesidad o requerimientoqueseajusteasucapacidad. La institucin puede cambiar aspectos sencillos para asumir el reto que se le presenta,odecidirhaceruncambioprofundoparalocualnopodrasumirelreto del momento, sino comenzar su transformacin para luego decir S a otros requerimientosy/onecesidades.

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GrficoN7Elretodelcambio

Transformacin

GESTINDEL CAMBIO

Ajuste

Requerimiento

Anlisisdenecesidad vscapacidadinstalada.

o
OK?

Siguienteetapa

5.3GESTINDELCAMBIOORGANIZACIONAL:UNRETODELAGERENCIA SOCIAL Asumiendoelcambioparagenerarcambios Hablar degerencia socialimplica hablar decambio y de transformaciones, y ms an cuando el principal objetivo es la generacin de impacto social y de valor pblico. La gerencia social adquiere sentido cuando a travs de suaplicacin se mejoralacalidaddevidadeungrupodepersonas,esdecir,cuandosetransforma surealidad. La gerencia social plantea a la institucin como un elemento dinmico que interacta con el cambio del entorno. No puede estar al margen como espectadora, es un agente activo y participante del cambio social, pues de lo contrario ira al aniquilamiento. En este sentido, la alta variabilidad de las necesidadessocialesydelosescenarios,muyrpidamentehaceperdervigenciaa 28 programasoinstitucionesquepocotiempoantesseconsiderabanexitosos. Es por esto que las organizaciones deben tener la capacidad estratgica para asumirnuevosretosgeneradosporelentornoydeesta maneracontinuarsiendo sostenibles.

28

MUOZ, Mara Victoria. Gerencia Social. CASI Centro de Apoyo al Sector Informal y la UniversidaddeAntioquia.PrimeraEdicin.Lima,Per.1995,p.62. 52

Nosepuededardeloquenosetiene,nosepuedengenerarcambiosdesdeuna organizacin que no sea flexible, innovadora, sensible para detectar falencias internas,concapacidadderespuesta,claridadensusprocesosysobretodo,capaz derealizarcambiosdesdeadentro. Teniendo en cuentalo anterior y que es desdelas diferentesinstituciones que se gerencian los proyectos de carcter social, y que se formulan e implementan las polticas pblicas, se plantearn unos principios bsicos sobre la gestin del cambioorganizacional.

5.3.1Laimportanciadegestionarelcambio Paralelo a la conciencia que han venido adquiriendo en la ltima dcada los gobernantes y acadmicos, sobre la necesidad de incluir las polticas sociales comofactorfundamentalenlosplanesdedesarrollo,ynocentrartodasuatencin en las polticas econmicas, en el mundo institucional, cada vez ms directivos descubrenlaimportanciayelimpactodelagestinhumanoculturalparaellogro de sus objetivos estratgicos y para una mayor rentabilidad, incluso por encima decuantiosasinversionesentecnologaeimplementacindenovedosasprcticas empresariales. De hecho, son numerosas las compaas que han fracasado en sus transformacionesempresarialespornoasumirelaspectohumanoyculturalcomo algotrascendentaldentrodelproceso.Seestimaqueentretodaslasiniciativasde cambiocorporativoqueselanzarondurantelosdeceniosdelos90ylos80,entre 29 el50yel70porcientonoconsiguieronsusobjetivos. Y es que al parecer,lo humano y cultural es tan etreo y complejo para los altos directivoscomolosocialparalosgobiernos.Sinembargo,muchoscandidatosa gerentes o gobernantes hablan con gran propiedad de estos temas cuando estn en campaa para ser elegidos, pero una vez comienzan su gestin, o no saben como hacerlo o simplemente ya no les interesa porque requiere de procesos a largo plazo y de un gran compromiso, en un sistema donde lo econmico se convierteenlocentralylacompetencianodejatiempoparapensarenlohumano. Afortunadamente y como se mencion en el primer prrafo, se ha venido adquiriendo ms conciencia y mayor nmero de directivos han comenzado a valoraralempleadoentodassusdimensionesyaentenderqueessteelprincipal gestor de un verdadero cambio empresarial, y por lo tanto se han empezado a preocupar, ala hora de emprender una transformacin, por el tema de la gestin delcambiocultural,queesantetodountemahumano.
29

BOYETT, Jimmie y BOYETT, Joseph. Hablan los gurs: las mejores ideas de los mximos pensadoresdelaadministracin.EditorialNorma.Colombia.1999.p.57 53

5.3.2Elcambio:grandesafodelasorganizaciones Segn F. Robert Jacobs, asesor y autor de Real Time Strategic Change, las organizaciones que tendrn ms xito en el futuro sern aquellas que sean capacesdeadoptarrpidayeficazmentecambiosfundamentales,duraderosyde todoslossistemas. Sin embargo, la gestin del cambio no es un proceso que se puede hacer de cualquier manera ni por cualquier grupo depersonas, aligual que en un proceso financiero o manufacturero es necesario tener en cuenta una serie de criterios y detalles paralograr su objetivo, que consiste en desarrollar nuevos paradigmas y modelos, modificar formas de operacin, y crear nuevos roles y formas de organizacininterna. Elcambioesunfenmenosocialqueocurreendiversoscontextos,condiferentes magnitudes, y con variados tipos y manifestaciones. El cambio ha sido y es, inherente a la sociedad y al hombre desde el mismo inicio de su existencia y aunquesuocurrenciaesdiaria,laspersonasnopuedenasumirsusrepercusiones 30 tanrpidocomoparanosufrirtrastornosporello. Lagestindelcambiosedebeconsiderarcomoalgopermanentequerequierede visin sistmica y analtica, deapertura mental, innovacin constante y sobretodo de estar alerta a los cambios exgenos o del entorno, bien sean tecnolgicos, econmicos,sociales,culturalesopolticos,puesestosafectanalasinstituciones comosistemasabiertosqueson. As mismo, es necesario estar alerta a los cambios endgenos que son aquellos queprovienendesdeadentrodelaorganizacin,yqueafectandemaneranotoria el clima laboral y la cultura organizacional. En este sentido se pueden presentar cambios como reestructuraciones, reingeniera, implementacin de nuevas estrategiasotecnologas,fusindeinstituciones,creacindenuevosproductoso servicios,incursinanuevosmercados,entreotros. Teniendo en cuenta lo anterior, es preciso entender el concepto de cambio organizacional como la capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, 31 medianteelaprendizaje.

30

TOIRAC, Roxana Len. Artculo Cambiando el Cambio, http://www.gestiopolis.com/. Diciembre 2002. 31 MORENOAGUILAR,Margarita,PEREYRALPEZ,LuisFernandoyALCAZAR,RicardoMiguel. ArtculoClima,Cultura,DesarrolloyCambioOrganizacional, http://www.gestiopolis.com/.Mxico. 54

La consultora Arthur Andersen realiz unaencuesta en 1998, a varias empresas que atravesaron por grandes cambios, con el fin de revelar cul ha sido su percepcinencuantoalosnivelesdexito. 3%Noestsegurodecmoresultelcambio 27%Nomuyexitoso 27% Demasiadoprontoparasaber 9%Muyexitoso 4%Moderadamenteexitoso Comoesnotorio,dichosresultadosnosonmuyalentadores,ysegnotraencuesta realizadaporlamismafirma,lasprincipalescausasdelfracasoenlosprocesosde cambiosonlassiguientes:
TablaN2

FACTOR ResistenciaalCambio Limitacindelossistemasenuso Faltadeunsponsordeniveldirectivo Faltadecompromisodelosdirectivos Expectativasnorealistas Faltadeunequipointerfuncional Equipoyhabilidadesinadecuados Faltadeinvolucramientodelpersonal Alcancedelproyectodemasiadolimitado

1 2 3 4 5 6 7 8 9

ManifestacionesdelaResistenciaalCambio: Confusin Crticainmediata Negacin Hipocresa Sabotaje Fcilacuerdo Desviacin,distraccin Silencio

5.3.3Lagestindelcambiovamsalldelaretricadeloslderes Paraevitarlaresistenciasenecesita: Determinacinenladireccinparaemprenderelcambio. Liderazgo,compromisoyejemplodetodoslosdirectivos. Cumplirconloquesediceysepromete. Coherenciaentreloquesepiensa,diceyhace.

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Generar confianza y motivacin. Visin convincente de que la situacin mejorarparatodos. Crearvisincompartidasobreelfuturodeseado. Comunicacinasertiva:decirlascosascomoson,enelmomentoqueesyde lamaneraadecuada. Participacin de todos los empleados, generar compromiso y delegar responsabilidadesdemaneraequitativa. Generarconcienciadequelonicoconstanteeselcambio. Continuidad. Herramientasdeseguimientoyretroalimentacin. Generarresultadosconcretos,positivosyacortoplazo. Facultar o potencializar a los empleados para que logren asumir los nuevos retosdelcambio. Manejarelconflictointerno. Ajustar el recurso humano. Aquellas personas que noestn comprometidas conelcambionitenganintersdehacerlodebensalirdelaorganizacin.

El cambio organizacional es un tema que el gerente social debe tener presente en su quehacer cotidiano, pues tanto al interior de las instituciones como en el entornoqueimpacta,lanecesidaddecambioesunaconstanteineludiblequese convierte en la principal oportunidad para generar crecimiento y desarrollo humano,participativo,equitativoysostenible. El gerente social debe tener la capacidad para identificar esa necesidad de cambio bien sea endgeno o exgeno, y para visionar transformaciones que verdaderamentegenerenvalorpblicoycapitalsocial,humanoeinstitucional. 5.4DISEOINICIALDELPROYECTO LosProyectos:unavaparalaintervencinsocial. Una de las formas de materializar el quehacer del gerente social as como el enfoque, la visin, la misin, las polticas y programas que representan a una institucin,seadecarcterpblicooprivado,esatravsdelosproyectos. El proyecto es un instrumento clave para dar coherencia a todas las actividades queserealizandesdelainstitucin,puesdebeestarenfuncindelacontribucin adichamisinyvisin.Ellopermitiridentificarlaimportanciadecadaactividady estimarsuadecuacinalfinopropsitosustancial. Unproyectoserealizaparasatisfacernecesidadesinsatisfechas,paraoptimizar procesos y para complementar los mismos. Este se ejecuta para cubrir

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necesidades actuales o futuras y puede,engeneral, ser de dos tipos proyecto productivoquebuscaunarentabilidadeconmicayproyectopblicoosocial. El proyecto es una unidad operativa que vincula recursos, actividades y componentesduranteunperododetiempodeterminadoyenunespaciodefinido paraalcanzarunproducto. Losocialporsuparteestreferidoalasociedadhumanaensuconjuntoyasus diferentesinteraccionesdesdeloindividual,familiarycolectivo,enloprivadoolo pblico,enunespaciooterritoriodeterminado.
32 El proyecto social busca satisfacer una necesidad . La unidad de anlisis de ste es el impacto, el cambio o transformacin generados en una poblacin determinadaporlaaccindesuejecucin.

Unproyectoesunaaccinorganizadaqueestdiseadaparagenerarcambiosy transformacionessobreunarealidadesunconjuntodeactividadesrealizadasde manera coherente e integral que tienen como propsito alcanzar objetivos especficos que contribuyan al logro de un objetivo general, en un perodo de tiempo determinado, con unos insumos, costos definidos, en un espacio y con unapoblacindefinida Elementosconstitutivosdeunproyecto Existenvariasmetodologasparaeldiseodeunproyecto,entreellassedestacan 33 la metodologa del marco lgico y BPIN entre otros lo ms importante en la preparacinydiseodeunproyectoeslaclaridaddeloselementosconstitutivos del mismo que permiten dar claridad y sentido a lo que se va a realizar. Es as comoesfundamentalhacerselassiguientespreguntasantesdeiniciar: Quesevahacer? porqusevahacer? Quinlovahacer? Paraquinlovahacer? Cundolovahacer? Qurecursosserequieren? Cuntocuestahacerlo? Culessonlasposiblesfuentesdefinanciacin?

32

Gerencia social: diseo, monitoreo y evaluacin de proyectos sociales. Enrique Vsquez H. CarlosE.AramburuL.CarlosFigueroaA.CarlosParodiT.CentrodeinvestigacinUniversidaddel pacifico.Enero2002.LimaPer. 33 BancodeProyectosdeInversin. 57

Unproyectorequieredeunaevaluacinexantequepermitademarcarlamisiny visin delainstitucin y paralelamente articulelos objetivos del proyecto conlos delainstitucin.Acontinuacinseharunabrevedescripcindeloselementos constitutivosdelproyecto:

Identificacin del problema central : todo proyecto tiene que tener claro el
problema central y como se contribuira lasolucin. La distincin entre causa y consecuenciaesfundamentalenlaformulacin,yaquelasaccionesdelproyecto debern incidir en las causas y no solo en las consecuencias o efectos del problema.

Definicin del objetivo de impacto: los objetivos orientan las acciones del
proyecto.Elproblemacentral,altransformarloenestadopositivo,seconvierteen el objetivo de impacto o propsito del proyecto el objetivo de impacto se puede definircomolasituacinquesedeseaobteneralfinaldelperododeduracindel proyecto.Estedebeserpreciso,realistaymesurable.

Elobjetivogeneral esel antiproblema priorizado, convirtindose enel propsito fundamentaloresultadoesperado. ElPropsito: deberesponderalapreguntaporquesellevaacaboelproyecto?.
Indica el impacto o resultado directo que se obtendr con la utilizacin de los componentes.

Fin: cmoelproyectocontribuyeasolucionarunproblema,describeelimpactoy losbeneficiosderivadosdelproyecto. Los objetivos especficos son las anticausas del problema o necesidades priorizadas. mbito de influencia del proyecto : hace alusin a los lmites geogrficos al interiordeloscualessellevaacabolaintervencin. La focalizacin : es la delimitacin de la poblacin objeto de un proyecto o
programa, los cuales se concretan especficamente en los grupos sociales consideradoscomoprioritarios.

Poblacin objeto : es la poblacin beneficiada hacia la cual esta orientada el proyectoeintervencin. Los productos: son el resultado concreto de los diferentes componentes del
proyecto,quesegeneranparaalcanzarlosobjetivosespecficosestosdebenser precisos, cuantificables, realistas y posibles de alcanzar en el lapso de tiempo preestablecidoporelproyectoyfocalizadosenlapoblacinobjeto.

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La meta: se define como la cuantificacin del objetivo de impacto dentro de un

lapso de tiempo determinado. Es la expresin cualitativa y cuantitativa de los logrosqueseesperanobtenerenelproyectoyensuformulacindebedarcuenta del tiempo, cantidad y calidad. La meta de impacto debe ser en lo posible, cuantitativa o por lo menos establecer algn tipo nominal para lograr comparar cualdelasalternativasgeneramsimpacto.

Componentes(resultados):sonelresultadoespecficoquesegeneradeunao
variasactividadessonbienes,servicios,conocimiento,informacin,sonlasobras, serviciosycapacitacinqueserequierenenlaejecucindelproyecto.

Actividades: son las actividades principales que se deben llevar a cabo para
producir cada componente y que implican el uso de recursos, son las tareas necesarias que el proyecto debe cumplir para completar cada uno de los componentesyqueimplicanuncosto. Indicadores: midenydescribenelimpactoylosbeneficiosderivadosdelproyecto entrminosdecalidad,cantidad,tiempo,gruposocial,lugar,entreotros.Describe impactos logrados al final del proyecto. Existen indicadores de efecto, gestin, impacto,delogro,deproductoyderesultado.

Medios de verificacin: son fuentes de informacin para verificar los objetivos

logrados fotos, registros flmicos, informes, mapas, planos, informes financieros, entreotros.

Supuestos: indicanlosacontecimientos,lascondicionesodecisionesimportantes paralacontinuidadeneltiempodelosbeneficiosgeneradosporelproyecto. Matrizdeplanificacindelosproyectos:describedeformaintegralelplandel

proyecto,losindicadores,lasfuentesdeverificacinylossupuestosimportantes. Con el fin de lograr el desarrollo adecuado de los elementos constitutivos de un proyecto,sehacenecesarioentenderyllevaracabotrescomponentesesenciales quesernexplicadosacontinuacin.Estossonelreconocimientodelentorno,el anlisisdelaspolticaspblicasylaevaluacinexante(lneabase). 5.5RECONOCIMIENTODELENTORNO El reconocimiento del entorno como posibilidad de intervenir de manera integralaunapoblacinparagenerarimpactosocial Los proyectos en la Gerencia social son una va para la materializacin de la intervencin social, la cual busca lograr modificar las condiciones de vida y transformar las realidades es entonces fundamental iniciar un proceso de

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reconocimiento del entorno, identificando los problemas estructurales del desarrollo,losfactorescausalesimplicadosysusmutuasrelaciones. Alcancedelreconocimientodelentorno Para lograr un acercamiento ms profundo de la realidad, de las necesidades, carenciasyoportunidadesdelapoblacinaintervenir,esindispensableacercarse a mtodos objetivos que proporcionen a la organizacin y/o institucin informacin pertinente y confiable que permita corroborar, enriquecer o desechar hiptesis planteadas y establecer las mutuas relaciones entre los problemas planteados. En todo grupo social existen una serie de valores y potencialidades, tanto individuales como colectivos de igual manera existen una serie de carencias de serviciospblicos,salud,economadesubsistencia,desempleo,faltadevivienda, organizaciones sociales dbiles y otros factores como el individualismo, desconfianza, conflictos internos, desconocimiento de la dignidad humana, inadecuados niveles de comunicacin, prdida paulatina de la identidad, desconocimientodesupropioentorno. Elreconocimientodelentornogeneraparalaorganizaciny/oinstitucinquevaa realizarunaintervencinsocial,unprimermomentodeanlisisyexplicacindela realidad, establece la radiografa, perfil o descripcin del grupo, la localidad y la regin. La precisin de estas caractersticas es necesaria para la planificacin y orientacin de las acciones. De igual manera, puede permitir vislumbrar situaciones favorables, entendidas como oportunidades, posibilidades, ventajas, fortalezas, alianzas y situaciones adversas como amenazas, debilidades, limitaciones, vacos, conflictos, carencias, necesidades, dificultades, acciones inconclusas. Esfundamentalconocertodosestosfactores,puesellosestnenunainteraccin permanente que se debe reconocer, porque sino se tendra una mirada de la realidadparcializadaparavislumbrarpropuestasdeintervencinacertadas. Lasfuncionesprincipalesdeunreconocimientodelentornoson: Descriptiva: describe, caracteriza y delimita la situacin que se pretende modificar. Explicativa: con criterios de anlisis entre diferentes categoras establecelas causasdelasituacinactual. Predicativa: prediccin de los escenarios con mayor potencialidad y de los actores sociales ms estratgicos, ponderacin de las potencialidades para intervenir con posibilidad de acertar en el logro de los objetivos planteados, contribucin a la formulacin de la hiptesis de intervencin que enlace y

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enriquezca las soluciones planteadas. De igual manera, presenta diversas tendencias, posibles acontecimientos futuros, ramificaciones y criterios de seleccin estima los cambios o transformaciones con la intervencin de la organizaciny/oinstitucin. Metodologa: Existendiversasmetodologaspararealizarunabordajeporpartedelosgerentes sociales sobre la realidad de una poblacin a intervenir, es aqu donde los mtodos y tcnicas delainvestigacin social toman relevancia, entre ellas estn los mtodos cualitativos como el censo o las encuestas, tcnicas cualitativas, observacin directa, las entrevistas individuales, los informantes claves, grupos focales o dinmicos grupales, estudios de caso, informacin secundaria, entre otros. Resultadosesperados: Explicitar los ejes articuladores de un contexto o regin, su mutuo apalancamientoen tiempos y espacios determinados, y disear procesos que haganposiblelacombinacinsinrgicadeaccionesyrecursosparaellogrode losobjetivosplanteados. Lograr una mirada integral sobre los diversos factores que afectan a una misma poblacin. Ms que la agregacin de intervenciones sectoriales, se busca la combinacin sinrgica de acciones y recursos para el crecimiento y desarrollointegraldeunadeterminadapoblacin. Lograr una mirada sobre la globalidad. Ms que disear intervenciones en espacios cerrados o aislados de su contexto, se trata de identificar la diversidad de actores y de escenarios en los cuales se toman las decisiones queafectanalosinteresesdelapoblacinsujetodeintervencin.

5.6ANLISISDELASPOLTICASPBLICAS La gerencia social abarca los procesos de diseo e implementacin de las polticassocialesimpulsadasporelestadoparamejorarlascondicionesycalidad de vida de la poblacin, en forma integral y universal. Es un campo interdisciplinario e intersectorial de conocimientos y de prcticas, que apoya los procesos de toma de decisiones estratgicas y la implementacin de acciones pblicas,orientadasallogrodelbienestarsocial. Elprincipaldesafodelagerenciasocialradicaeneldiseoylaimplementacin eficaz de las polticas sociales, que se caracterizan por ser complejas, experimentaleseinmersasenmbitosconflictivos.

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Paraabordarlanocindepolticapblicadelacualsehablaenestapropuestade modelo de gerencia social es importante iniciar retomando los conceptos de PolticaydePblico. Poltica: El origen del trmino poltica proviene del griego Polis que significa ciudad, de igual manera se halla ligado de forma radical con la tica entonces la tica se definecomoelartedeelegirloqueconvienealavidadignadetodosysedefine porvidadigna,hacerposibleparaTODOSlosderechoshumanos. Lapolticaestambinentendidacomoelconjuntodeestrategiasenfuncindela consecucinymantenimientodelpoder.Esunacienciaorientadaainvestigarya establecer las condiciones, que un conjunto de seres humanos necesita para lograrsumximoniveldedesarrollo Pblico: Lo pblico es aquello que conviene a todos, para que todos transiten y se desarrollen sin exclusin ninguna, lo pblico viene de pueblo. Desde un comienzolapalabraserelacionaconlainclusin.Lopblicoseconstruyeenlos espaciosparaladeliberacin,eldebateylaconcertacin,enlugaresendondese tomandecisiones. Lo pblico es el lugar en donde la equidad se hace posible, pero esto requiere aprender a trabajar colectivamente para lograr un proyecto de vida digna para todos. Nocindepolticapblica: conjuntodedecisionesquesetraducenenacciones sucesivas como respuestas del estado frente a situaciones consideradas socialmente como problemticas, en cuanto tocan asuntos relevantes de la sociedad y se consideran prioritarias para la poblacin estas decisiones estn revestidasdeautoridadlegtimaysoberanadelpoderpblico. Nocin de polticas sociales: constituyen un subconjunto de las polticas pblicas, y son a su vez un conjunto de valores compartidos que definen los criterios de inclusin o exclusin en cada sociedad. Estas adquieren una coberturauniversal,porfueradelasreglasdelmercado,presuponenmecanismos redistributivosysebasanenladoctrinadelaigualdadsocialbuscandoelnivelde bienestardelosciudadanos.Lapolticasocialesasumidacomoelcomplemento desdeeldesarrollosocial,aldesarrolloeconmico. Pasosparalaformulacindeunapolticasocial Paradarcuentadelospasosqueserequierenparalaformulacindeunapoltica social, se tom como referencia la estructura propuesta por el INDES en este sentido.
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Identificacindelproblema:implicaelanlisisdelproblemaonecesidad,desu severidadeincidenciayllevaconsigolapriorizacinytomadedecisionesfrentea otros problemas que le son concurrentes. De igual manera, es necesaria la identificacin de las causas del problema o necesidad y de los factores que concurren en el mismo, lo que permite identificar acciones a seguir. El reconocimiento de los diferentes intereses en juego, el conflicto, la tensin presenteenlasagendasylaconsultaalosinteresadosesloquesedestacaenel alcance de esta actividad. La definicin consensual da mayor legitimidad y sostenibilidadalasdecisionestomadas. Generacinyseleccindealternativas:lapolticaesunarespuestaalproblema definido y propone alternativas para tratarlo. Este proceso pretende identificar diversasopcionesparaenfrentarelproblemadetectadoypriorizadoparaestose debenpropiciar espaciosparalareflexin, paralaidentificacin de opcionesque respondan a los diversos intereses de los involucrados. De igual manera la definicindelasalternativasdebeestarmedidaporelementostcnicosparaque los programas respondan al objetivo y sean sostenibles en el tiempo. En este componentesiempresesuponeunadefinicindelneasdeaccin. Gestin de alternativas seleccionadas: para que las acciones se den, es necesariogestionarlas,liderarlasyadministrarlas.Unagestinefectivaydinmica permite enriquecer los resultados en funcin de las cambiantes condiciones del entorno y responder permanentemente a su evolucin es aqu donde la flexibilidad, la capacidad de adaptacin y la habilidad para lograr sinergias con otras actividades se pone en juego, para lograr el verdadero impacto que se espera. Monitoreo y evaluacin: para poder realizar este componente es necesario desde la definicin del problema y la seleccin de la alternativa, identificar las metas de la poltica, los productos, los resultados e impactos que se espera obtener, de igual forma, la identificacin de la poblacin a beneficiarse, definindola, ubicndola y caracterizndola adecuadamente. El alcance de este componente est referido a la evaluacin de los resultados obtenidos para as asegurarelaprendizajecontinuo. Tradicionalmentelaspolticaspblicascomosocialessehancaracterizadoporser poco flexibles, por tener mnima consulta con los interesados, por darse desde arribahaciaabajo,porestaralejadasdelarealidadqueseenfrenta,yporquesus accionesrespondenadecisionestomadaspolticamentedemaneraunilateral.Es labor del gerente social procurar que las polticas sean asumidas de forma diferenteydarungiro,tantoensuformulacincomoensuejecucin,paralocual esnecesariotenerencuentalossiguienteselementosfundamentales.

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Elementosquedebesoportarunapolticasocial: La Flexibilidad: entendida como la capacidad de todos los involucrados en la formulacin o ejecucin de las polticas pblicas para adaptarse a los contextos cambiantes, para establecer relaciones horizontales, para adoptar una actitud de permanentecambioyajustealosmodelosdepensamientoyaccin. Mecanismosdeinteraccin:lainterdependencia,articulacinyretroalimentacin entre quines formulan (planeacin) y quinesgerencian (implementacin) es cada vez ms un elemento constitutivo de cualquier modelo, para as lograr una permanente evaluacin y retroalimentacin que permita ir conociendo los resultadoseirajustandolaformulacinaccinaloscontextoscambiantes. Participacin en la toma de decisiones y legitimidad: la participacin de los interesadosposibilitayenriquecerdiversasvisionesenladefinicindelproblemay lageneracindeopciones.Latomadedecisionesylaformademocrticacomose esto se haga, posibilita que las polticas tengan un mayor nivel de solidez, pertinencia y sostenibilidad. Adems, con una mayor participacin se pueden precisar mucho mejor los resultados esperados, as como permitir que los involucrados se sientan comprometidos y responsables de las acciones que se emprendenparaalcanzarlosobjetivospropuestos. La participacin es un camino de doble va, tanto para asegurar mejores resultados, como para vincular ms estrechamente a la comunidad con los procesosdeempoderamiento.

5.7REALIZACINDELNEABASEEVALUACINEXANTE Esta herramienta busca posibilitarle al gerente social y a su equipo, la identificacin y la caracterizacin de la poblacin, contexto o fenmeno social objetivo de su intervencin, es decir, facilitarle que trascienda los supuestos que sehanpreestablecidoinclusofrentealasnecesidades,yconcientizarlosobrelos requerimientos o alcances reales de dicha intervencin, reafirmando desde esta perspectivaquedebeprimarunavisualizacinrealdelmbitoaintervenirynode lossupuestos. Dicho de otra manera, este tipo de herramienta busca precisar y encausar los esfuerzos de la gerencia hacia el reconocimiento real de los problemas que enmarcan determinadaintervencin, pero adems, permite establecer fuentes de informacin iniciales que posteriormente sean comparables en funcin de determinarlosverdaderoscambiosqueocurrieronendichapoblacin,contextoo fenmenoyquesonatribuiblesalaefectividaddelproyecto.

64

34 La lnea de base se refiere a una tcnica de informacin que busca medir los cambios esperados por el proyecto y que han sido impulsados en forma directa por las entidades del mismo. Los efectos directos son los cambios buscados de 35 maneraexplcitaporelproyectoenlosbeneficiarios .

El anterior planteamiento hace posible concretizar una nocin sobre la lnea de base, entendida como una herramienta de informacin que le permite a la

Gerencia identificarelmarcode suintervencinanivelespacialyhumano, as como los niveles y mbitos de la actuacin requerida, con el fin de entender la condicin real inicial del fenmeno o contexto social, de caracterizar el requerimiento inicial, reconocer los datos cualitativos y cuantitativos,yconsolidarla informacinparaquealfinaldelproyectosea posible comparar dichos datos y establecer los cambios ocurridos atribuiblesalaintervencin.
En el mbito prctico del diseo de la lnea de base existen algunas directrices fundamentalesparaelgerenteysuequipo: Asegurarseinicialmentedelograrinferirelobjetivo quesepretendealcanzar conunaintervencinoproyecto,debidoaquesolodesdeestenivelesposible lasunidadesdeanlisisatenerencuenta,identificarelsistemadevariables, indicadoresyescalasdemedicin. Tener en cuenta los niveles transversales de informacin que se deben sumar a las unidades de anlisis determinadas y propias del problema a intervenirconelproyecto.Cuandosehabladenivelestransversalessehace referenciaapoderidentificarinformacinconcernientea: 1. Elmbitodeinfluenciadelproyectoanivelgeogrfico,inclusodeterminandosi steesgeneralizadooabierto,continuo(dandocoberturaaunareginozona) o discontinuo (cuando logra identificarse una condicin especfica en un territorioespecfico,ejemplo:poblacinendesnutricincrnicadelacomuna1 delaciudaddeMedelln). 2. Los niveles o caractersticas socioeconmicos las caractersticas educativas de genero de hbitat de accesibilidad a servicios de relaciones, de empoderamientocomunitario,veredal,territorialodecolegaje. 3. Todo aquello quepermita obtener una dimensinlo ms estructurada posible del mbito a intervenir, que aporte al relacionamiento de variables en funcin decaracterizaryestablecerelantesyeldespus,ydeidentificarlosimpactos alcanzados.
34
35

AlgunosautoresladenominanDiagnsticolneabasal
EduardoRamrez.Manualparaelaborarlneadebaseenproyectos.

65

 Identificar claramente lapoblacinbeneficiaria, es decir aquella ala cual se dirigir la intervencin. Esta debe delimitarse con precisin, para as poder focalizar y asegurar la efectividad y direccionamiento de la intervencin. Se sugiere considerar los siguientes niveles e identificar las dimensiones especificas:
36 DIMENSIONESOBSERVABLESPORNIVELEVALUADO

TablaN3

Niveles 1 2 3

UnidaddeAnlisis Individuo Hogar/Familia Poblacin

Variables Sexo, edad, educacin, empleo, ingresopersonal,nivelnutricional,etc. Tamao del hogar, composicin, ingresofamiliar,vivienda,etc. Tamao, crecimiento, nivel de fecundidad y mortalidad, composicin poredad,desplazamiento,etc. Saneamiento, actividades econmicas, etc. Servicios pblicos, nivel de pobreza, viabilidad,fuentesdeenerga,etc. Comunicaciones, ecologa, uso de la tierra,tenencia,etc.

4 5 6

Comunidad/Barrio Municipio Regin

Identificarlosnivelesdeintersyrelacionamiento conotrasintervenciones oproyeccionestantodesdeelnivelcomunitariocomoprivadooestatal.Esto, con el fin de determinar posibles cruces o acompaamientos que permitan disminuir,ampliaroreforzaresfuerzosenprodelaintervencinarealizar. Loanteriorllevaasugerirqueantesdeiniciarunlevantamientodeinformacin arduo,desgastadoryqueenlamayoradecasosrequieredealtosnivelesde inversinpresupuestal,seidentifiquesisehanadelantadoesfuerzossimilares, y se proceda, en caso de ser positivo, a generar alianzas o procesos de concertacinparaaccederadichainformacin. Es importante capitalizar esfuerzos, pues al desconocerlos lo nico que se logra es viciar en la poblacin objetivo las opciones de repuesta, generar aversin a este tipo de intervenciones o incluso negativas y desercin
36

Adaptado de Enrique Vsquez y otros. Gerencia social. Diseo, monitoreo y evaluacin de proyectossociales. 66

asegurada a la convocatoria de los proyectos, y eso sin relacionar la prdida derecursosindispensablesparaotrosfines. Identificar las fuentes de informacin secundarias (censos, encuestas anteriores, estadsticas oficiales, estudios previos, incluso de ndole externo, entre otras), con el fin de encontrar un cimiento referencial claro ala hora de entender, relacionar y justificar el diseo tanto del proyecto como de las estrategiasdeintervencin. Disear el instrumento de recoleccin de la informacin: (se hace fundamental poseer una introyeccin absoluta de las alternativas de intervencinydelasapuestasbsicasdelproyectoencuantoaenfoque,para poderidentificarlaperspectivadesdedondeseestablecerymarcarelpunto de partida). En este punto es importante reconocer que cantidad no es sinnimo de calidad, por ello el gerente social debe definir claramente con el equipolos aspectos a medir, ylarelacin entre dichos aspectos (herramienta que de entrada marcar los posibles cruces de las variables en funcin del problemaonecesidadaintervenir).Porltimo,sedebeprocederaconstruir elinstrumentoteniendoencuenta: 1. Ser preciso en el nmero de preguntas, lo cual implica para la gerencia y el equipoexigirseenlaconcrecindelobjetodeestudio. 2. El nmero de preguntas debe tambin pensarse en funcin delaentrevista a realizar,lacualnodebesuperarunos45minutoscomomximo,identificando estodesdelapticadelacalidaddelasrespuestasaaportarporpartedelos entrevistados as como su disposicin. Un elemento sta estrechamente relacionadoconelotro:amenortamaomayordisposicindelentrevistado. 3. La comprensin de las preguntas debe ser inmediata por parte del entrevistado,estosugiereprocedimentalmenteque,deserposible,sehagaun pilotaje a los instrumentos o encuestas diseadas, como una forma ideal de correlacionarlaconfiabilidaddelosinstrumentos. En este tema de la confiabilidad, es indispensable nombrar que cuando se hace uso de escalasdebe asegurarse su validezy adaptabilidadal contexto donde se hardichaaplicacin,porlogeneralserequieredeadaptacioneslingsticasque puedeninclusoafectarlasescalasvalorativasdelinstrumento,oporsudensidad podranafectaralentrevistado,yenestecaso,hayquepensarenelsacrificiode lacientificidaddeuninstrumentovalidadoperonoadaptadoalosrequerimientos de comprensin de la poblacin, o en un diseo experimental ms liviano y validado en contenido con una pequea muestra de poblacin, en iguales condicionesalaquesevaintervenir.

67

 Definir el plan de recoleccin de la informacin : este paso es de vital importancia debido a que la lnea de base depende de la calidad de la informacin y sta a su vez, de la buena informacin que reciban los encuestadores,delainformacinqueserecolecte,delosprocedimientospara hacerlo y de la claridad con que el encuestador entienda la dimensin del estudioylaconfiguracindecadapreguntadentrodeluniverso. Es necesario asegurarse de complementar el plan de recoleccin con un trabajo deasistenciatcnicaydesupervisin.Tambin,esimportanteanotarquelalnea 37 de base debe contar con la inclusin de controles , elemento fundamental para incorporaralahoradedefinirlosalcancesdelaevaluacin,porquebuscaqueel gerente y el equipo cuenten con la posibilidad desde el inicio del proyecto y no solo al final de la intervencin, de obtener elementos para la evaluacin de impactoynosoloderesultadosodegestinalosumo. Se debe contar con un dispositivo desde el inicio que permita ubicar a las personas beneficiadas, previendo niveles de rotacin o de movilidad residencial que no afecte o desajuste el diseo muestral concebido. Es entonces pertinente asegurar que dentro de la informacin recolectada, se cuente con la credibilidad enelestudioporpartedelosparticipantes,detalmodoqueellosmismos,como situacin ideal, reporten en caso de movilidad donde pueden ser ubicados para completarlainformacinrequerida. Igual, se debe ser explicito con las personas o grupos de personas que participarn en los programas o proyectos (casos), indicndoles que dicha encuestaoinstrumentoseraplicadaalinicio(pretest)yalfinal(postet),confines depodercompararinformacinydefinirelimpacto. Al respecto, se retoma el siguiente aparte sobre diseos bsicos para la 38 evaluacin :

37

El grupo control o de comparacin est compuesto de personas (u otra unidad de anlisis, como hogar, escuela,organizacin)conlasmismascaractersticasquelosusuariosdelproyecto,peroquenoparticipanen laintervencinobjetodeevaluacin.
38

EnriqueVsquezyotros.Gerenciasocial.Diseo,monitoreoyevaluacindeproyectossociales. 68

TablaN4

CASO 1

DESCRIPCIN En el x se presenta la intervencin y en A1, la poblacin objetivo que estal final delamisma.Comoresultaobvio,espoco lo que puede decirse del efecto de x sobre A1, pues no existe lnea de base quepermitalacomparacin. Enestecasosecuentaconlneadebase (A) y se puede comparar A con A1 asumiendo que estos cambios son resultados de X. La dificultad consiste en la cocausalidad de otros factores intervinientes, lo que relativiza la suposicincausaefecto. En este diseo cuasi experimental en el que se cuenta con lnea de base para la poblacin experimental (A) al finalizar la intervencin (X) se compara A1 con una poblacin similar (B), de la que se sabe nohatenidounaintervencinsimilar. Esteeseldiseoexperimentalclsico,en el que se cuenta con dos poblaciones similaresaliniciodelproceso(AyB)una la experimental sometida a la intervencin (X), y la de control (B), sin intervencin. En la evaluacin, al comparar A1 con B1, se puede asumir que las diferencias encontradas en A1 respecto de B1 probablemente se deban aX.

VISUALIZACIN

XA1

39 AXA1

AXA1 B

AXA1 BB1

Paralelo al plan de recoleccin de informacin, debe procederse a definir el diseo de Software y aplicativos que permitan hacer un ingreso fcil y estructurado de la informacin recolectada, igual debe pensarse dicho diseo desde las necesidades exigidas en el plan de anlisis, puesto que desde los aplicativossedebedarsoportealoscrucesdevariablesrequeridasparalosfines evaluativosestipuladosyalosalcancesdelaevaluacin.

39

EnestoscasosA1secomportacomounamedicinPostest. 69

 DefiniryestructurarelPlandeanlisis,quedebecontemplarlavisualizacin de antemano de los elementos que servirn para la delimitacin de la informacin y respectiva interpretacin de resultados, de los cuales es importanteresaltarelnivelDescriptivo,entendidocomotodosaquellosdatos einformacinquepermitacaracterizarlapoblacin,situacinocontextosocial quesepretendeintervenir. Enelcasodetenercontroles,sedebenencontrarelementosdescriptivosque afiancen y corroboren la equiparabilidad de la muestra, para hacer incluso inferencias en funcin de la situacin inicial encontrada con relacin a las unidadesdeanlisisyvariablesdefinidas. En otro nivel aparece el Anlisispropiamente dicho , que en algunos casos debe introducir anlisis bivariado que permita obtener datos de una y otra poblacinalfinalizarlaintervencin,paraquelagerenciayelequipoevaluador procedanalainterpretacinycorrelacindelainformacinobtenidaquedebe retroalimentar de forma permanente el sistema de seguimiento, monitoreo y evaluacin.

5.7.1Descripcindelametodologadelneadebase EldiseodeunaLneadebasesiguelossiguientespasos: Definicindeunejedeevaluacin Construccindevariablescualitativasycuantitativas Elaboracindeinstrumentosdemedicin Decisinsobreelusodegrupocontrol Plandeanlisis Definicindepoblacin,muestra,tamaomuestral Establecimiento de un procedimiento de seleccin de la muestra paragrupodeintervencinygrupocontrol.

Unalneadebasesiguelospasosdelainvestigacinsocial: Preparacin,diseoyvalidacin Recopilacindeinformacinyanlisisparciales Diseodesoftwareyaplicativos Procesamiento,clasificacinyconsolidacindelainformacin Anlisisdelainformacin Elaboracindeinformepreliminaryvalidacin Preparacinyentregadeinformefinal Alcances

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Esimportantequeaquseclarifiquequtipodeestudiosevaarealizar,teniendo en cuentalo expresado en el cuadro de diseos bsicos de evaluacin, adems que se identifiquen las Poblaciones y los Momentos involucrados en el levantamiento de la informacin (casos controles pretest y postest). Es fundamentaltambin,quedentrodelalcanceseprecisenlasunidadesdeanlisis establecidas, los correspondientes campos de variables y las especificaciones georeferencialesdelestudio,ascomolasdelimitacionesespacialesqueposeeel estudio y posiblemente la intervencin. Aqu, debe mostrarse una apuesta concretaalclculodelamuestra,dejandoverconclaridadlasformulasutilizadas paradichofin. Parafinalizar,esimportanteprecisarquelalneadebaseesconstruidayaplicada en el primer momento del proyecto (pretest) y que permite una primera toma de decisiones para la implementacin del mismo, bien sea hacia la concrecin de estrategiasadisearenfuncindelosresultadosdecaracterizacinencontrados, o de la reformulacin o afirmacin de las ya concebidas en el diseo previo del proyecto. Enestemomento,sedalugaralaarticulacinypuestaenmarchade un sistema de evaluacin y seguimiento para la ejecucin del proyecto, y finalizando dicha implementacin, se retoma la continuidad de la lnea de base segn las especificidades del alcance de la misma y se complementan los resultadosarrojadosenconjuntoportodoelsistemadeevaluacinyseguimiento. Con lo anterior, se reitera la necesidad imperiosa de que en el mbito social las intervenciones estn articuladas a sistemas de informacin y de evaluacin que evidenciendeformaclaraycasicientfica,lasnecesidadesrealesqueposeenlos sujetos, familias, comunidades, localidades, regiones, pases, para que las destinaciones presupustales, apuestas acadmicas desde iniciativas privadas, pblicas y de cooperacin, se articulen de tal manera al contexto, que permitan desdeuniniciotenerconviccionesyapuestascerterassobrequsepuede,debe yquiereimpactarenelmbitosocial. Acontinuacin,seproponeuncomplementoalaestrategiadelalneadebase: 5.7.2Dimensincualitativadelamedicindeimpacto La dimensin cualitativadelalnea de base parala evaluacin deimpacto en el proyecto, debe abordarse mediante la realizacin de las siguientes actividades que comprometan la observacin participante con los grupos beneficiarios, a travsdelestablecimientodecategorasycontrastacindeinformacincomoson: Historia de vida o historia oral: tcnica que permite de forma estratgica recolectar informacin emprica deunindividuo en relacin a su propia vida y forma de relacionarse, es decir, permite penetrar y comprender desde su interior el mundo del actor social. Esta tcnica tambin es conocida como
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historia oral, contiene relatos que se producen con una intencin: elaborar y transmitir una memoria personal o colectiva que hace referencia a las formas devidadeunacomunidadenunperodoconcreto. Ejercicios colectivos o talleres participativos: esta tcnica permite indagar el conocimiento, la pertenencia y la participacin de los actores sociales, en cuantoalassituacionesyrelacionesdevnculoquesegeneranensuespacio ocontextosocial. Los grupos focales: se caracterizan por estar constituidos por personas que poseen ciertas caractersticas en comn, que proveen datos o informacin de naturaleza cualitativa mediante su participacin en una discusin enfocada. Estosdebenserlosuficientementepequeoscomoparapermitirlaoportunidad a cada participante de compartir su discernimiento de las cosas, y ala vezlo suficientementegrandescomoparaproveerdiversidaddepercepciones. El estudio de caso: esta tcnica permite la recopilacin e interpretacin detallada de toda la informacin posible sobre un individuo o una sola institucin, los estudios de caso pueden hacer uso de pruebas en las que se emplean una serie de preguntas diseadas para conocer la entidad bajo estudio. Ms an, cuando se emplean los estudios de caso como tcnica de investigacin,lametanoconsistenicamenteenconocerlaentidadalaquese estudia,sinotambinconocerlacategoraquerepresenta.Suintencionalidad es de orden explicativo, en tanto facilita la interpretacin de las estrategias y procesosqueseutilizanenelprocesodeintervencin. La consolidacin de informacin resultante de la aplicacin de la lnea de base plantear nuevos interrogantes, lneas de observacin y sistematizacin orientadasacomplementar,cualitativamente,factoresdeimpactodelproyecto. Losejerciciosdeinvestigacincualitativos,deenfoqueinterpretativo,debentener encuentaparalaseleccindelapoblacinsujetolossiguientesaspectos: En los casos de ejercicios colectivos, la conformacin equitativa de grupos heterogneosensexo,edad,ubicacingeogrfica,interesesyocupaciones. En los casos de entrevistas para historias de vida y estudios de casos, se elegirnpersonasquerepresentencasosextremosycasostpicos. Losgruposfocalestienensuspropiasreglasdeseleccin.

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6.DEFINICINDELVALORPBLICOAGENERARDESDEELPROYECTO

Los proyectos son una forma de materializar la intervencin social, por lo tanto estos deben estar dirigidos a satisfacer una necesidad sentida. Desde la propuesta de este modelo de gerencia social, deben iniciarse retomando el enfoquededesarrollohumano,participativo,equitativoysostenible,paraquelos resultadosapuntenverdaderamenteacontribuiralageneracindevalorpblico. Esto implica desde la gerencia social, iniciar un camino de reconocimiento del entorno, identificacin de las necesidades e intereses colectivos, para luego procederalapriorizacinydefinicindelproyectoquesedeseaabordar. Para que un proyecto pueda movilizar procesos que apunten ala generacin de valor pblico, se requiere partir de unaadecuadaidentificacin delarealidad del problema o de la necesidad sentida, de unanlisisdel entorno y delas polticas pblicas existentes, y del establecimiento de una lnea de base, como se mencionanteriormente.Esaqudondesepuedenempezarainstaurarlasbases delaconstruccindecapitalsocial,humanoeinstitucional. El objetivo del proyecto no es nicamente solucionar el problema o mejorar una situacin,sinopermitirquesedenprocesosdeconcertacinqueimplicanponerse de acuerdo sobre lo que se quiere lograr y la forma como se va a hacer, la negociacin de intereses, la toma de decisiones, la generacin de alianzas para aunar esfuerzos, recursos, complementariedades, y para generar seguridad y respaldocolectivo. De igual manera, el proyecto permite instaurar procesos organizativos y de formacin para habilitar potencialidades individuales y colectivas, y tambin procesos que conlleven a escenarios democrticos participativos y representativos, a desencadenar espacios de evaluacin y de control social. Es entodoesteescenario,dondelanocindelopblicosevisualiza,sesienteyse defiende. Losproyectosposibilitanlaconcrecindelaplaneacindesdelagerenciasocial, pero de igual forma desde la sociedad, los individuos, instituciones y actores. Entonces, el reto est en lograr que un proyecto sea pensado y elaborado adecuadamente para garantizar los resultados, es decir, la generacin de valor publico. Dimensionesparaidentificarelvalorpblicoenunproyecto Como ya se expuso en el captulo anterior denominado Generacin de Valor Pblico:unretodelagerenciasocial,esposiblegenerarvalorpblicoapartirde laconstruccindecapitalsocial,humanoeinstitucional.Esprecisorecordarque
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valor pblico es aquello que es percibido por la sociedad como importante y necesario,comoaquelloqueesdisfrutadodemaneracolectiva. Los elementos que se retoman hacen parte del proceso de sistematizacin del 40 modelodedesarrollolocal,llevadoacaboporlaFundacinsocial enlacomuna 41 13delaciudaddeMedelln.

40

La fundacin social es una entidad sin animo de lucro la cual lleva mas de noventa aos trabajando en procesos de intervencin social en Colombia cuyo objetivo es contribuir a la afectacindelascausasestructuralesdelapobreza. 41 Serie de desarrollolocal No 2. El caso de Medelln. La Sistematizacin comoresponsabilidad social.FundacinSocial.Noviembre2004. 74

Capital social , entendido como el conjunto de normas, instituciones y

organizaciones que promueven la confianza y la cooperacin entre las personas enlascomunidadesyenlasociedadensuconjunto42
TablaN5Variables,indicadoresycomponentesparalamedicindecapitalsocial

Variables Reconocimiento, valoracin y confianza entre los procesos organizativos. Organizaciones modernas y eficientes (Asociatividad).

Indicadores

Componentesdelproceso

Grado de conocimiento de Conocimiento de las organizaciones las organizaciones e entresconlasdelentorno. institucionesentres.

Formas organizativas de segundo nivel, ms complejas ( asociatividad). Procesos de gestin colectiva deldesarrollolocal (Cooperacin).

Ordenamiento de la oferta institucional.

Nmero y calidad de las Formalizacin funcional de las organizaciones. organizaciones (estructura y funcionamiento). Construccin de prcticas democrticas al interior de las organizaciones. Existencia de instancias de Agrupamiento de las organizaciones convergencia representativa por afinidad temtica, sectorial o de la diversidad poblacional. organizacional. Agrupamiento de las organizaciones porreferenciaterritorial. Nmero, calidad y cobertura Establecimiento de rutinas de de iniciativas de gestin del cogestin. desarrollolocal Cohesin y movilizacin por proyectoscolectivos. Concertacin efectiva para la interactuacinlocalregional. Existencia de una instancia Conocimientoe informacinentre las de iniciativas de las instituciones. instituciones presentes a Acercamientoenenfoqueyobjetivos. nivellocal. Apropiacin de la perspectiva de 43 DIL porpartedelasinstituciones.

42 43

DURSTON,John.RevistaCEPAL,No.69.Diciembrede1999 DILDesarrollointegralLocal. 75

Capitalhumano,entendidocomolacapacidaddelosindividuosdeunasociedad
paraempoderarsedesusprocesosdedesarrolloindividualycolectivo,dondesus saberes,actitudesycapacidadesestnalserviciodeesasociedad.
TablaN6Variables,indicadoresycomponentesparalamedicindecapitalhumano

VARIABLE Liderazgo con capacidad y apropiacin del 44 desarrollo (DHIS ) y los derechos humanos (conocimiento). Capacidad para resolver pacficamente los conflictos(actitudes).

INDICADOR Grado de conocimiento 45 sobreDILysobreDDHH por parte de los lderes locales.

COMPONENTEDELPROCESO Conocimiento e interpretacin de la realidad en la perspectiva del desarrollo. Capacidad para la adaptacin de los conocimientos a la realidad local y creatividad.

Diseo y puesta en prctica de formas pacficasderesolucinde conflictos.

Capacidad para generar y gestionar propuestasdeinters colectivo (habilidades).

Liderazgos renovados, diversos ypluralistas.

Nivel de conciencia sobre la diversidad. Reconocimiento positivo de los conflictos. Ejercicios de resolucin pacfica de losconflictos. Nmero, calidad y valor Capacidad de convocatoria y de propuestas de inters animacindeprocesosparticipativos. colectivo. Manejoeficientederecursosdiversos (financieros, fsicos, de conocimiento e informacin, humanos, institucionales). Capacidad para producir apalancamientofinanciero. Transparenciaenlagestin(rendicin de cuentas, informacin y control social). Nmero y calidad de Representatividaddedirigentes. lderes. Participacin en instancias de decisinypoder. Generacinyconsolidacindeformas colectivasdeparticipacinpolticaque representen los intereses locales regionales. Consolidacin de organizaciones de segundoNivel.

44 45

DHISDesarrolloHumanointegralsostenible DDHHDesarrolloHumano. 76

Capital institucional, entendido como la capacidad social instalada que queda

instauradaenunasociedad,paradarestabilidadycontinuidadalosprocesosde desarrolloiniciadosdesdelaconstruccindecapitalsocialycapitalhumano.
TablaN7Variables,indicadoresycomponentesparalamedicindecapitalinstitucional

VARIABLE

INDICADOR

COMPONENTEDELPROCESO Conciencia colectiva sobre la necesidad de instancia que representeygestioneeldesarrollo local. Reconocimiento y legitimidad de los procesos y los actores locales deldesarrollo. Funcionamiento de instancias y mecanismos de control social participativas y con amplio reconocimiento. Posicionamiento del proceso DIL en opinin pblica y mbitos decisorios. Inclusindeiniciativasyproyectos parciales (sectoriales, poblacionales). Generacin de proyectos y programasenlneaDIL. Generacin de polticas pblicas favorablesalDIL. Diseo e implementacin de mecanismosdesistematizacin. Sistematizacin de procesos del DIL. Apropiacin de los aprendizajes y del modelo DIL porparte de otros actores del desarrollo en la localidadylaregin.

Ente institucional que Existencia de un ente impulsa el desarrollo responsable de la gestin localregional. del desarrollo local, representativo, democrtico y con capacidaddegestin.

Participacin en dinmicas del desarrollo municipal, departamental, nacional (insercin). Incidencia de instancias de decisin: planes, polticasleyes(Influjo). Produccin de conocimiento para la intervencin social (Proyeccin).

Inclusin de Agendas Estratgicasde Desarrollo Local en planes de desarrollo de niveles mayores(entono, globalidad). Cantidad y tipo de proyectos, programas, leyes,polticas,generados porelprocesoDIL. Sistematizacin, apropiacin y divulgacin de aprendizajes obtenidos enelprocesoDIL.

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7.CONCRECINDELPROYECTO

Una vez definido el valor pblico que se desea generar desde el proyecto, es necesario revisar y ajustar los siguientes elementos del diseo inicial, lo cual permitela concrecin del mismo que se constituye enla propuesta a desarrollar. Es esencial retomar las dimensiones de capital social, humano e institucional enfocadasalproyecto. Elementosarevisaryajustar
TablaN8 Elementosconstitutivosdeunproyecto

ELEMENTO

NOCIN Entendido como aquello que hace viable en trminos monetarios la implementacin del proyecto.

Recursos

Meta

Objetivos Generales

ESPECIFICIDADES Es necesario tener presentes aquellos aportes que se pueden y deben exigir a los beneficiarios y que no son cuantificables a la hora de costear el proyecto (corresponsabilidad). Igualmente, los aportados como recursos de cooperacin, cogestionadosatravsdeagenciaso gobiernos locales o internacionales. Es importante que como herramienta se cuente con una presupuestacin por actividades, adems de un control del gasto, de los desembolsos y de la utilizacin o destinacin hacia los imprevistos que se deriven de la ejecucin. Debe pensarse en que se disponga de forma permanente de un anlisis de rentabilidad sobre todo al inicio del proyecto, adems de la factibilidad de financiar los costos duranteelciclodevidadelproyecto. Es la concrecin Debe contener claramente el espacio, cuantitativa y cualitativa las personas, el tiempo, cantidad y de de lo que se espera serposible,lacalidad. lograr del proyecto o intervencinsocial Es desde donde se De su claridad dependen en gran orientademaneraglobal medida los direccionamientos eldiseodeunproyecto, metodolgicos y los marcos que y debe contener los determinenlamedicindelimpactoen cambios esperados por losbeneficiarios.
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NOCIN accin de la intervencin en los beneficiarios del mismo. Es en donde se evidenciaenciertaforma Objetivos las diferentes maneras especficos de hacer viable metodolgica y estratgicamente el objetivogeneral. Entendidos como los criterios para valorar y Indicadores evaluar el comportamiento y dinmica de las variables. Es la forma como se le apuesta a la solucin de Estrategias unproblemaonecesidad delosbeneficiarios. Desagregacin operativa de las acciones que Actividades requiere un proyecto para aportar al cumplimiento del objetivo. Concrecin de un resultado que se debe alcanzar desde los diferentes componentes delproyectoparaaportar al logro del objetivo inmediato. Constituye el primer nivel de resultados.

ELEMENTO

ESPECIFICIDADES

Debe reflejar la existencia de los diferentes componentes o estrategias en las que se divide o materializa la intervencin.

Debe existir una clara diferenciacin entrelosdeproducto,efecto,resultado e impacto, pero adems un compromiso de cada indicador con la consecucindelosobjetivos. Deben comprometer la comprensin de todos los involucrados en la ejecucin del proyecto desde sus elementos conceptuales hasta los prcticos. Deben contener una especificidad en insumos y recursos, as como estar referidas a cada uno de los componentes o elementos del proyecto. Adems, especificar perodos determinados de implementacin. Debe tenerse claro los tiempos de entrega, el compromiso presupuestal que genera, los estamentos o componentes comprometidos en el diseo y el impulso o aporte desde la gerencia para la optimizacin de su alcance.

Productos

Posterior a todo lo anterior, es importante que el Gerente social logre ajustar y concretardoselementosoperativosdelproyecto:elcronograma(entendidocomo la concrecin de lmites temporales para cada actividad), y la planificacin particular (Plan de trabajo) de cada uno de los componentes que constituyen el
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proyecto. Ambos, estn estrechamente ligados y deben aportar de forma contundente a la concrecin de los objetivos planeados y se convierten en los insumosvaliososparaelsistemademonitoreoyseguimiento.
GrficoN8Rutapreviaalaimplementacindeunproyecto

ENTRADA DA

VISIONINICIALDELPROYECTO AJUSTEDESDELADEFINICINDEVALORPBLICOQUE SEDESEAGENERAR REVISINYAJUSTEDEMETAS OBJETIVOS ESTRATEGIASUNIDADESDETRABAJOOREAS REVISINYAJUSTEDELOSINDICADORES VISUALIZACINYCONCRECINOPERATIVADEL TRABAJOACTIVIDADES(ROLESFUNCIONES CONDUCTOSREGULARESPROCESOSY DEFINIREQUIPODECOLABORADORES(SEHACE INDISPENSABLEPENSARENLOSPREOCESOSDE INDUCCINYENGANCHE) PROYECTOAJUSTADOENRELACINALOSRECURSOS VISINDELOSASPECTOSDEMONITOREOY SEGUIMIENTO

SALIDA

80

IMPLEMENTACIN

8.IMPLEMENTACINDELPROYECTO

Hablar del inicio y de la etapa de implementacin de los proyectos sociales, implica tener en cuenta aspectos como la induccin del talento humano seleccionado para la ejecucin, claridad de las rutas y estrategias de trabajo a utilizar desde el marco de accin del proyecto, y claridad de la metodologa especfica para la intervencin. A la par, deben gestionarse las disposiciones presupuestales,quepermitanadquirirlasherramientasbsicasdetrabajoyponer en marcha una estrategia comunicacional, que preparelalabor a desarrollar con losactoresocomunidadesbeneficiarias. De forma paralela, se debe sensibilizar a los actores que de una u otra manera poseen relaciones estrechas con las problemticas o necesidades a abordar, generarestrategiasquelespermitanatodosunmutuoreconocimientoinicial,que disponganelterrenoparapropiciarposteriormenteactuacionesencomnatravs de la figura de cooperantes, difusores, colaboradores, veedores o a travs de la figuradereddeapoyo. Se valora como de vital importancia definir el compromiso de cada unos de los gestores delproyecto conla consecucin de los diferentes productos pactadoso propuestos de manera interna o externa. Esto incluye, definir tiempos y compromisosdeentregaparagenerarunacadenaquecomovalorfinal,permitala configuracin de productos de excelente calidad, en concordancia con la buena marchadelproyecto. El gerente debe generar durante la implementacin, una permanente interaccin con cada uno de los actores que permita una retroalimentacin desde todos los mbitos, y as contar con herramientas de direccionamiento mucho ms confiables.Esprecisoreflexionarsobredosmecanismosdeinteraccin: El primero es aquel que promueva un contacto directo con actores representantes del entorno, problema o necesidad abordada, que permita inferirdeprimera mano,laspercepcionesdequienespulsanelproyectoenlo cotidiano.Seproponecomoespacio,inclusodeveedura,queposibiliterevisar deformapermanenteelrumbo. En segunda instancia, debe haber un espacio de interlocucin y de contacto conquienesdesarrollaneimplementanencampoelprograma,esdecirconlos equipos ejecutores, con el fin de generar comprensin sobre los acontecimientos de toda ndole (administrativos, tcnicos, logsticos, procedimentales, entre otros) que generan la puesta en marcha del proyecto. Al respecto se considera que un equipo empoderado e informado es una

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garantaparaelgerentesocialyparaelmismoproyectodebienestar,quese revierte en una implementacin consensuada y pensada desde los diversos actoresinvolucrados. A continuacin se presenta una mirada a lo que se cree son los actores y escenariosdeencuentroquedebepromoverymovilizarlagerenciasocial.
GrficoN9Visualizacindeactoresyescenariosdeencuentroparalasalianzas

VISUALIZACINDEACTORESYESCENARIOSDEENCUENTRO
INTERNOS
RGANOS DE DIRECCIN SUPERIORES EQUIPOS DE COORDINACIN O APOYO DIRECTOALAGESTIN EQUIPOS EJECUTORES ASESORES ESPACIOSDE NEGOCIACINYDE IMPULSO ENCUENTROS DE RED YDEFORMACIN ESPACIOS FORMALES DE VEEDURA POR PARTE DE LDERES O REPRESENTANTES DE LAS COMUNIDADES O AGENTES BENEFICIADOS. PLENARIAS SOCIALIZACIN RESULTADOS.

GERENTE SOCIAL

EXTERNOS
POBLACINBENEFICIARIA ENTIDADES COFINANCIADORES O CONTRATISTAS. INSTANCIAS INTERVENTORAS O ENTIDADES ESTATALES DE CONTROLYVEEDURA. ORGANIZACIONES DE BASE, COMUNITARIASCAPITALSOCIAL.

DE

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9.GENERACINDEALIANZASYREDES

Loanteriorllevaalgerentesocialapensarqueunagranlabor,quetrasciendeel momento de la implementacin y el ciclo completo de la gestin de proyectos sociales, es la generacin de alianzas y redes. Sin el nimo de agotar el tema, perosidesembrarelcompromisodesdelagerencia,esteelementoseconvierte no slo en la opcin de legimitidad, posicionamiento o de reconocimiento, sino adems, de concretar la confluencia a la hora de aunar esfuerzos frente a una realidadmulticausal. Esto tiene mayor dimensin si se reconoce en las redes sistemas organizados, abiertos, generadores de participacin, articuladores del conocimiento, de la aplicabilidad y del aprendizaje. Espacios donde la experiencia institucional se confronta con otras formas de hacer, ver e interpretar un mismo fenmeno o entornosocial,dondelahorizontalidadnoesotra,quelaoptimizacinalahorade alcanzar un objetivo y de lograr la complementariedad de acciones que trascienden el plano de las capacidades institucionales y que permiten ver en el entornounaopcinmsampliadelcolectivo. De otro lado, es ms factible lograr posicionar un tema en la agenda pblica la inversin, direccionar una poltica pblica, incidir en los planes de desarrollo, y concretarunainversin,slavisindelproyectotieneelsoportedeltrabajodeun colectivo. Se reconoce entonces, que generar condiciones en un espacio abierto que no coartelalibertad de accin y pensamiento,no es un ejercicio fcil delograr, por esodebenpromoversepautasderespeto,deequidad,deorganizacinquelleven paulatinamentealaredagenerarconfianzayapuestascolectivascomprometidas queincorporenatodosycadaunodelosconvocados. Como elementos a tener en cuenta para facilitar el trabajo paulatino de conformacin,sesugieregenerarlossiguientesespaciosymecanismos: Reconocerelquehacerdecadaunodelosinvolucrados. Adoptar mecanismos cmodos y livianos de funcionamiento, en donde tareas tanimportantescomoconvocar,norequieranconeltiempounresponsable. Incluir acuerdos para los encuentros, lugares y horarios, que en lo posible se mantengancomounaprioridadinstitucional. Definir mecanismos que pongan en conocimiento de otros el poco o mucho trabajoconsolidadoquelogregenerarse. Concebir reglas de representacin o ejercicio del poder de decisin en escenariosdondelamayoranologranestar.
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 Establecercomoprimeraprioridadelacompaamientodetodosycadaunode los actores sociales, tanto pblicos como privados, involucrados en la razn quemotiveltrabajocolectivoylainiciativadelared. Establecer mecanismos claros y eficientes del flujo de la informacin actualizadadeformapermanente. Legitimar la experiencia a travs de la sistematizacin permanente de la misma,yadems,delabsquedadearticulacinconotrosgremiosoredesde inters comn en escenarios tanto de corte local, subregional, regional, nacionalointernacional. El tema de alianzas se retoma ms como una herramienta estratgica, que le permitaalgerentesocialvisionardeformapermanentedesdednde,conquiny cmo puede establecer procesos mancomunados para generar impacto social. Desde luego, las redes son escenarios con gran posibilidad de generar alianzas quepermitanavanzarenlaconcretizacindelosobjetivosvisionados.

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10.MANEJODELCONFLICTOYDELACOMPLEJIDAD

Uno de los grandes retos y de las competencias ms importantes que debe adquirirelgerentesocialeselmanejodelconflictoydelacomplejidad,sobretodo durantelaimplementacindeunprogramaoproyectosocial. Porloanterioryteniendounaplenaconcienciadequeelconflictoylacomplejidad son inherentes tanto a los seres humanos como a los grupos de personas, se incluyeestetemadentrodelModelodeGerenciaSocialqueaqusehapropuesto. Tambin,sereconocequeambascondicionesgenerantemoryresistenciaenlos seres humanos y en los grupos, debido a la dificultad de aceptarlas como algo normalynatural,quebienmanejadosiempregeneraraprendizajeycrecimiento. En este sentido, vale la pena hacer alusin a ciertos adagios populares como aquellosquedicenquedespusdelatormentavienelacalmaoqueAlmaltiempo buenacara. Yases,sloreconociendoquedelosconflictossepuedeaprenderyqueestos siempre estarn ah, el conflicto deja de generar ms conflicto y la complejidad mscomplejidad.Peroesto,requieredeciertodesprendimientodelegoquecon frecuencia se apodera de personas o grupos de personas, para hacerlos sentir todopoderosos y salvadores de las situaciones atroces que agobian a las comunidades, a las sociedades y al mundo en general, entrando en un crculo vicioso de vctimas y victimarios, de frustraciones, decepciones y fracasos, puesto que las dificultades siempre estarn y lo que hace la diferencia es la maneracomoseanasumidas. Es entonces, cuando se hace necesaria la humildad del gerente social o de la institucinqueestndispuestosaenfrentarseaunretodetransformacinsocial, pues a travs de esta virtud es posible abrir la mente y lograr mayor disposicin frentealocomplejoyconflictivo,ascomoenfrentarsealarealidadconlospiesen latierra,ylamenteyelcoraznelevados. Peroascomolaconcienciaylaactitudsonimportantesparaafrontarestetema, tambinlossonlascapacidadestcnicasquesetenganatravsdeherramientas claras para: la identificacin oportuna del conflicto o situacin compleja, la bsquedadesolucionesparticipativas,laintervencinyresolucindeestos,yalgo muyimportante,elaprendizajequepermitecapitalizarlovivido. Deotrolado,esnecesarioreconocerqueenunaintervencinsociallosconflictos puedenprovenirdediferentespartes,perocomoseadebensertratadosatiempo, incluso, se debera llegar al punto de poder predecirlos para actuar de manera proactiva y no reactiva, como suele suceder. Un conflicto puede ser interno o
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externo,enelprimeroelproblemaesanivelorganizativoyenelsegundoanivel dealgunodelosgruposdeintersodelentorno.Encualquieradelosdoscasos sedebeintervenir. Loqueesclaro,esquecuandosetratadegenerarvalorpblicoycalidaddevida desde la gerencia social, se parte de una necesidad o problema que afecta a sereshumanosquesientenysufreninequidadypobreza,locualdeporsiyaes un conflicto. Adems, a esto se le suma la poca capacidad organizativa de muchas de las instituciones que intervienen en el desarrollo social con modelos asistencialistas, poco participativos, sin bases gerenciales, sin recursos adecuadosycondificultadparaestablecerredesyalianzas. Son los puntos anteriores, sobre los cuales las instituciones deben hacer mayor nfasisenprodemejorarsucapacidadinstalada,paralograrenfrentarconmayor fortalezaelconflictoylacomplejidadpropiosdelosocial.

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11.SISTEMADESEGUIMIENTO,MONITOREOYEVALUACIN:UNA HERRAMIENTAPARAELGERENTESOCIAL

La fase de implementacin debe estar rodeada de claridad por parte de los integrantes del equipo que realizarn la intervencin, en relacin con el enfoque delamisma,susproductos,interaccionesyfasesavivenciar. Esaqudondeseconcretaunelementoquevienesiendopartedetodoelmodelo deGerenciasocialyeselsistemadeseguimiento,monitoreoyevaluacin. Es entonces desde las nociones esbozadas en los captulos anteriores, que se termina requiriendo una especial destreza sobre los sistemas de seguimiento, monitoreo y evaluacin, y ms especficamente sobre los impactos, ya que contrario a los cambios sociales que se esperaban con el auge del direccionamiento,lacomprensineintersporlosocialenladcadadelos80s, Amrica Latina muestra lo que podra interpretarse como altos deterioros en lo social. Losnivelesdepobreza,deendeudamientoydeinversindeunanacin,regino localidad, hacen pensar que resulta imperioso contar con sistemas que permitan identificar las necesidades, priorizar las problemticas a intervenir, identificar claramente los objetivos a alcanzar, y las actividades a implementar, todo esto complementadoconelrequerimientodetenerunacontinuavisindesiloquese esthaciendoesloquesepens,planeyestarrojandoloqueseesperaba. Paraencontrarunanocindesistemadeseguimientoyevaluacinsecuentacon apuestas tericas como la que se presenta a continuacin: El sistema de

seguimiento y evaluacin es una estrategia de la Gerencia Social que permite conocer la marcha del proyecto social, valorar el cumplimiento de los objetivos propuestos, proporcionar la informacin suficiente y oportuna para la toma de decisiones, mejorando la marcha del proyecto y sistematizando las experiencias propias del mismo. (EAFIT, 46 1982.OIT,1989.CVC,1991.Valencia,1991.Llano,1995.Quintero,1995)
Desde este modelo, se le apuesta a una nocin de sistema de seguimiento, monitoreo y evaluacin, como aquel que da cuenta de un conjunto de herramientas, procesos y procedimientos que permitan identificar desde dnde, paraquycmosedalatomadedecisionesenfuncindeunproblemaointers social,condeterminadapoblacin,yterritorio,yconrecursosespecficos.

46

QUINTEROURIBE,VctorManuel.EvaluacindeProyectosSociales.SegundaEdicin.1996, p.23. 87

Dicho sistema de seguimiento, monitoreo y evaluacin deber permitir seguir la trayectoria del proyecto, llegando a inferir desviaciones en funcin del impacto esperado, propiciando de manera permanente las alertas que permitan encausarla implementacin,y lainterrelacin de todos los factores (humanos, tcnicos, logsticos y presupustales) en marcos de tiempos que permitan un riguroso control de la implementacin ligado a la incorporacin pertinente de informacin. Comoprimerelementodentrodelsistemadeseguimiento,monitoreoyevaluacin se presenta el Ciclo de la toma de decisiones , retomando la propuesta 47 planteadaporelINDES ,lacualpermitevisualizarelcicloqueinvolucranoslo algerentesocialsinoalaevaluacin:
GrficoN10Ciclodelatomadedecisiones

CICLODELATOMADE DECISIONES CICLODELATOMADE

IDENTIFICACINESCENARIOSY PROBLEMAS
VALORACINYAJUSTE DEPOLTICAS EVALUACIN, DIAGNOSTICO,TOMADE DECISIONES DECISIO N

DECISIONES

SEGUIMIENTO Y EVALUACIN
DEFINICINYFIJACIN DEMETASYOBJETIVOS

FORMULACIN DELPROYECTO

DEFINICINDEOBJETIVOS YRECURSOS

DESARROLLODELPROYECTO

Loanterior,estenmarcadoenqueunodelosfinesdelsistemadeseguimiento, monitoreo y evaluacin es proporcionar a la gerencia social, la toma de decisiones, enmarcado en un proceso de diagnstico que para el caso se est proponiendo a travs de la estrategia de levantamiento de la lnea de base, que contengalaposibilidaddecaracterizacindelapoblacinintervenir,yquepermita desde esta inferencia de la realidad establecer con mayor precisin los mecanismos y estrategias de intervencin, pero que adems opere en la articulacin de los diferentes equipos, para encausarlos de manera permanente haciaellogrodelasmetas.
47

DocumentocursodegerenciasocialINDES2003

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Como segundo elemento del Sistema se presenta la estructura bsica de la evaluacin: UNIDADDEANLISIS

VARIABLES

INDICADORES

Seentiendeporunidaddeanlisis elelementomnimodeestudio,observableo medible,enrelacinconunconjuntodeotroselementosquesondesumismotipo (ICFES, 1998), se sugiere que las unidades de anlisis sean cada uno de los 48 objetivosestablecidosenlosdiferenteseslabonesdelacadenadeplaneacin.
49 Las variables: en su forma ms simple se entiende por variables las

caractersticas, cualidades, elementos o componentes deuna unidad de anlisis, las cuales pueden modificarse o variar en el tiempo. Las variables permiten explorar, descubrir, explicar, planificar, gestionar y transformar las realidades en lascuales,pormisinseintervieneneneldesarrollosocial. Paralograrunaidentificacindevariablesrelevantesporcadaunidaddeanlisis sesugiereladesagregacindelosobjetivosenordenestructural.
50 Unindicador se define como una medida de magnitudes, frecuencias, tasas y tendencias, de fenmenos inherentes alos cambios naturales oinducidos de las variables ambientales, econmicas, sociales y culturales que van a permitir conocercomohancambiadoestasvariablesycomopuedenllegarapresentarse. Sufinesproveerinformacinparaladeterminacindelaspolticasylosplanes, lasevaluaciones,elcontrol,lasdecisiones,lagestin,laevaluacinderiesgosy amenazas,laauditoriaylosestudiosdeimpacto.

Indicador hace relacin a seal, a huella, a rastro. Es a travs de seales o indicadores que el ser humano acta y se relaciona en el mundo social y fsico.

48

Evaluacindeproyectossocialesconstruccindeindicadores.Segundaedicin.1996 Ibidem.1996 50 DocumentocursodegerenciasocialINDES2003

49

89

Los indicadores se sitan en los tres vectores del tiempo: muestran qu ha pasado,indicanquestpasandoypermitenpreverloquepodrpasar. 11.1MEDIDADEINDICADORES Los indicadores51 se emplean para medir de manera resumida los fenmenos a loscualesseaplican,esimportanteentoncesaclararalgunosaspectosrespectoa sumedida: Qu se mide: esto lo indica la estructura del sistema. En general se debe medirlasituacinantes,enlagestin,ylosresultadosdeella. Cundomedir:similaraloanteriorsedebemedir:antes,duranteydespus. Cmomedir:semidenlosresultadosfrentealosobjetivosylasmetas. Conqumedir:conlosindicadores.

A veces es necesario emplear varios indicadores para medir un fenmeno o un objetivo, dado que ste puede tener diferentes aspectos cuyas medidas deban combinarseparapoderconocersuscondiciones. Caractersticasdelosindicadores 52 Paralaestructuracindeindicadoresserequieredefinirsuscaractersticas,estas son: La escala: para todo sistema de indicadores debe definirse una escala a la cual se homogeneizan los indicadores de tal manera que la situacin que se estudiaseacomparableconladesistemassimilares. El signo: se debe especificar en que sentido los indicadores son positivos o negativos pues hay situaciones que mejoran cuando el incremento del indicadorespositivo,comoelingresopercpita,laproduccin,perohayotros enloscualeselincrementoestmostrandounasituacinpeordelainicial. La naturaleza de la relacin del desenvolvimiento de la variable y el objetivo:nosiempreestarelacineslineal. Naturaleza disyuntiva y cuantitativa: los indicadores pueden indicar existenciaonodeunobjetoopuedenmedirsupresenciacuantitativamente. Las relaciones de interdependencia de los indicadores: los indicadores pueden ser independientes o complementarios, es decir pueden medir una caractersticaquedeporsessuficienteparamedirelobjetoopuedeserque

51

Ibid. Ibid.

52

90

se deban tener en cuenta diferentes indicadores que miden otros aspectos, todosellosnecesariosparapoderconcluirsobreunasituacindelobjeto. Carcter de incremento o de niveles: hay indicadores que miden flujos o procesoseneltiempocomolosqueserefierenarazonesotazasyotrosque midenlosnivelesenunmomentodado.. Rangos:paraestablecercomparacionesserequieredefinirrangosdeseados. Engeneralestosrangosobedecenanormastcnicasolegalesoametas.

Algunasapreciacionessobreelmonitoreoyseguimiento:
TablaN9Comparativoentreelmonitoreoylaevaluacin

MONITOREO Tiene como propsito detectar de manera oportuna las fortalezas y deficiencias delosprocesosdeejecucin.

EVALUACIN

Procura determinar peridicamente y de manera NOCIN sistmica y objetiva, la relevancia, eficacia, eficiencia e impacto de un proyecto o programa. Hacer ajustes para una Generar informacin oportuna, ALCANCE ptima gestin de las relevante y til, e incidir en la iniciativas. toma de decisiones y en la construccindedilogos. Corresponde a las etapas de Inicia desde el momento que MBITO DE ejecucin de actividades. Es se define el problema que se APLICACIN decir,sobrelamarcha. busca enfrentar y contina hastaelfinal.Enestesentido se habla de evaluacin ex ante, sobre la marcha y ex post. El punto de referencia del El punto de referencia de la PUNTOS DE monitoreo es el plan de evaluacin son los objetivos a REFERENCIA accin. la luz de unos estndares esperados. Ambos son complementarios, puesto que el seguimiento, monitoreo permite describir y clarificar el cumplimiento del plan de trabajo, y por su parte la evaluacinpermiteversidichocumplimientohaconducidoallogrodeefectose impactos que dan una razn de ser a la iniciativa. De otro lado, tanto el monitoreo como la evaluacin tienen una relacin estrecha con la planificacin, en tanto la planificacin le permite a la evaluacin trazar el camino de la implementacinenfuncindelapertinenciadelosprogramassocialesdelimita el alcance, y el monitoreo acta sobre la ejecucin planeada velando por su cumplimiento.

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Laparticipacindelosdiversosactoresenelprocesodeevaluacintienesentido enlamedidaenquelohacelegtimoygarantizalainformacingeneradaporl, reflejando los intereses de los gestores de las iniciativas que se evalan de diversosnivelesdelesquemaorganizativoydiversosgradosderesponsabilidad, losintereses de quienes financianlasiniciativas y de quienes forman parte de la poblacinobjetivo.Estanimportantequeestosactoresparticipenenelproceso evaluativocomoenlaformulacinyenlagestin. La participacin en el proceso evaluativo se evidencia cuando los diferentes actores participan en la definicin de preguntas sobre las cuales el proceso explora, en el diseo del proceso, en la recopilacin e interpretacin de la informacinyenelusodelamisma. La participacin adquiere valor en tanto propicia una retroalimentacin oportuna duranteelciclodelaintervencin. 11.2CONSIDERACIONES A TENER EN CUENTA EN LA EVALUACIN DE LOSPROYECTOSSOCIALES Encuantoasurazndeser La evaluacin siempre debe generar valor y contribuir para que la gerencia social en el desarrollo de proyectos mejore ciertas dimensiones de las condicionesdevidadeunadeterminadapoblacinobjetivo. Ms que en la entrega de un informe, el xito de la evaluacin se juzgar segn el grado en que la informacin producida sea difundida, conocida, analizadayconvertidaenaprendizajeyenacciones. La evaluacin logra su fin si apoya y afecta los procesos gerenciales y decisorios. La gerencia social no se debe enfocar en actividades y en el desarrollo de planes de accin, por el contrario se debe enfocar en sus objetivos que de alguna manera deben apuntar a mejorar condiciones de vida. La gerencia debeserparticipativayadaptativaderesultados.Esbajoesteenfoquequela evaluacinadquieresentidoyqueapareceelintersdeestablecerynegociar indicadoresverificablesyfidedignos,quepermitananalizarelcumplimientode losobjetivossocialesdedeterminadoproyecto. La evaluacin posibilita el diseo de nuevas estrategias de trabajo y permite cualificarymodernizarlaintervencindelosgestoresyelgerentesocial.
92

Laevaluacinenrelacinalagerenciasocialdebecontemplartreselementos mnimos:laidentificacindemarcosconceptuales,laidentificacindeactores que hacen parte del proceso y los estndares o criterios para la evaluacin, generando as espacios de interlocucin que permitan la cotidiana reflexin y anlisisdelosprogramasopolticasadesarrollar.

11.3VISUALIZACIN DE UN ESQUEMA OPERATIVO DE EVALUACIN, MONITOREOYSEGUIMIENTO Acontinuacinsepresentaunaformadevolveroperativoelsistema: 1. Debeexistirunaseguramientodequeelequiporesponsabledelaevaluacin hagaunainferenciadelosobjetivos,metas,productos,resultadoseimpactos. 2. Se debe definir los campos de la evaluacin, concebir las variables y los respectivos indicadores, que referencien los procesos que deben ser monitoreados,losprocedimientosaestablecer,losmecanismosderecoleccin deinformacin,lostiempos,ylosescenariosderetroalimentacinpermanente con los ejecutores en campo del proyecto. A continuacin se presenta un modelodematrizaserconstruidoysocializadocontodoelequipodetrabajo:

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INDICADORESBSICOSPROPUESTOSDEUNSISTEMADESEGUIMIENTO,MONITOREOYEVALUACIN DEPROYECTOSSOCIALES
TablaN10

GESTIN

Cumplimientodefases, planesycronogramas

Cronogramaplanificado/Cronogramaejecutado Mejoramientosrecomendados/Mejoramientosincorporados Conformidad/Noconformidad Tiempoderequirimiento/Tiempodeentrega

SUFICIENCIA

Cumplimientodepautasy procesosdeinformacin

DESEMPEO

Habilidades,competenciasy funcionesdeltalentohumano

Nro.deactividadesrealizadas/Nro.deactividadesnorealizadas Comunicacinclara/Comunicacinambigua(internaexterna) Respuestaacontingencias/Norespuestaacontingencias Mejoramientorecomendado/Mejoramientoincorporado

RESULTADOS

Cumplimientodeeventosy metas

Eventosplanificados/Eventosejecutados Coberturaplanificada/Coberturaejecutada

IMPACTOS

Usosdelosserviciosy cambiosenlosusuarios

Satisfaccin/NosatisfaccinCtodelProyectopormediosprevistos/Cto delproyectoporotrasvasPersonas,gruposyentidadesque incorporanlametodologapropuestaLosusuariospercepcinde cambiosymedicinconcretadelmismo.

FINANCIERO

Ejecucin Presupuestal

Presupuestoasignado/PresupuestoejecutadoGastosde Administracin/GastosdeinversinRelacincosto/Beneficio Presupuestoejecutado/coberturazonascomponenteseventos

MODELOS

Apreciacinsobre aplicabilidadyajustes

Esimportanteenestegrupodeindicadorespodermedirlapertinencia delosmodelosutilizados,peroademsincorporarposibles lineamientosdetrabajoparadejarcapacidadinstalada,yla replicabilidad.

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1. El paso a seguir consiste en definir unidades estratgicas para cada campo de la evaluacin, asignar el personal responsable, los mecanismos de interaccin entre si,ylosproductosresponsabilidaddecadaunidad. 2. De manera secuencial, se procede a definir los formatos y sus respectivas herramientas de captura e ingreso e informacin al software con aplicativos. Se define adems, instructivos claros para quelosoperadoresdelproyectoentiendan losrequerimientosyfuncionalidaddellevantamientodeinformacin.Enestepunto es importante retomar que en lo social, son pocas las prcticas adquiridas en cuantoaldiligenciamientodeformatosdeformacorrecta,esporestarazn,quese sugiereincorporarmecanismosdesuficienciadocumentalquepermitanademsde garantizarcoherenciaylegibilidadenlainformacin,herramientasparalaexistencia de datos que permitan registrar de manera permanente la implementacin y as contar,conlavisualizacinpermanentedeltrayectoquerecorreelproyecto. 3. Posibilitarespaciospermanentesderetroalimentacindelproyectoseconvierteen unaestrategia,quepermitemonitorearporunladolasmetasdeformapermanente, y por el otro, generar espacios donde se pueda rescatar la vivencia en campo y desarrollo del proyecto, permitindole esto al gerente social desde el sistema de seguimiento,monitoreoyevaluacinunavisualizacinpermanentedelmismo. 4. Porltimo,sedebeprocederarecogerconelequipodeseguimiento,monitoreoy evaluacin,deformapermanente,loshallazgosyademslavisualizacinconstante de los requerimientos y resultados de la lnea de base como herramienta para la medicindeimpactos.
GrficoN11

VISUALIZACINDEUNSISTEMADESEGUIMIENTO, MONITOREOYEVALUACIN
REQUERIMIENTOS DEINFORMACIN MONITOREO
ALERTAS CORRECCIN ENMARCHA APRENDIZAJES DOCUMENTACIN

PLAN ESTRATGICO

PLAN OPERATIVO

IMPLEMENTACIN

INDICADORES

RESULTADOS

95

GrficoN12

VISUALIZACINOPERATIVADELFUNCIONAMIENTODELEQUIPO RESPONSABLEDELAEVALUACINYMECANISMOSDE RETROALIMENTACIN

UNIDAD ESTRATGICA RESULTADOS, GESTIN FINANCIERA.

DE Y

UNIDAD ESTRATGICA DE IMPACTO CUANTI CUALITATIVO

SISTEMAS

ESPACIOSDE ANLISIS.PLENARIAS DEDISCUSIN TCNICA. TENDENCIASE INFERENCIAS

GERENTE SOCIAL

UNIDAD ESTRATGICA SUFICIENCIA DESEMPEO

DE Y

UNIDAD ESTRATGICA APLICABILIDAD MODELOS CAPACIDAD INSTALADA

DE DE

96

12.EVALUACINDEIMPACTO

Nocionesdeimpactosocial Para hablar de impacto se hace necesario pensar desde una lgica diferencial frentealamaneracomotradicionalmenteestesehadenominadoenlaactualidad nobastaracondefinirlocomotodoaquelloqueseofertaparadarrespuestaala crisisdebienestarsocialenAmricaLatina.Contrariamentesedebeempezara enmarcarloenlabsquedademayorescambios,detransformacionessocialesy de valor pblico partiendo de pilares como la participacin de las comunidades para que sean autoras de su propio desarrollo, la construccin de redes con los diferentes actores, la continuidad en los procesos programas de desarrollo y polticaspblicas,ylaconstruccindecapitalsocial,humanoeinstitucional. Desdeesteprimertpico,sehaceindispensablereconocerplanteamientoscomo los del Nbel de economa Amartya Sen quien seala un profundo error en la visindeconsiderarladestinacinderecursoshacialosocialfundamentalmente comoungastoynounainversin.Estamiradacortoplacistahaconducidoaque la inversin social sea marginada, postergada o sacrificada limitando la construccin de capital social , entendido como el conjunto de normas, instituciones y organizaciones que promueven la confianza, la cooperacin entre 53 laspersonasenlascomunidadesyenlasociedadensuconjunto Esascomolacombinacinentreeconoma,visindeldesarrolloyplanificacin, debeserelfocodondesesituunanocindelimpactosocial,comotodoloque

le permita al ser humano avanzar mnimamente hacia la satisfaccin de sus necesidades bsicas, pero tambin a trascender a las esferas de la participacinyaccederaredesnoslodeservicio,sinodeinformacinque le permitan escenarios cada vez menos restringidos frente a su propia opcinvida.
Eneltemadelaplanificacinsocialespecficamente,esimportanterescatarque Amrica Latina se encuentra en bsqueda de herramientas diferentes, y esto se ve reflejado en el adelanto de nuevas apuestas a partir de 1.960, cuando se comienzan a crear y a fortalecer oficinas de planificacin nacional. Desde estas instancias se ha logrado generar una orientacin en las acciones de vital importancia, as como, la generacin y concertacin de recursos con entidades internacionales que posibilitan el diseo e implementacin de programas y proyectosconunamiradafundamentalsobrelosproblemassociales.Adems, sehalogradodireccionarengranmedidaelaccionarestatalatravsdeplanesde

53

DURSTON,John.RevistaCEPAL,No.69.Diciembrede1999 97

desarrollo que en su mayora son sustentados en visiones sociales, culturales, territoriales,poblacionesentreotras. Otranocindeimpactosocial hacealusinatodosaquellosCaminosefectivos

que se construyen desde y para la sociedad en general, que faciliten cambiossobrelasdiferenciasyexclusionesenlavidacotidianadeamplios sectores, formas de maniobrar frente a la realidad del individuo y sus diferentesconflictos,ylacreacinderedesdeaccesoyapoyopromovidas como elemento de generacin de capital social: Se plantea que las
relaciones estables de confianza y cooperacin pueden reducir los costos de transaccin,producirbienespblicosyfacilitarlaconstitucindeactoressociales oinclusodesociedadesciviles.54 Sesugierecomoelementoprcticodelasnocionesplanteadasfrentealtemade impactossociales,denotarquesehacefundamentalgenerarnuevasmanerasde interpretar la intervencin y la realidad social, ya que esta requiere de procesos que ms que satisfacer las necesidades bsicas promuevan la revisin de las

condiciones del Ser de cada uno de los sujetos de una comunidad o sociedad,paraqueassefundamenteelimpactosocialenlasanalgicade proveer escenarios donde el sujeto se aprovisione de alternativas y herramientas que lo hagan sano en si, en sus relaciones, en sus proyecciones,parapoderluegodotarlodecompetenciasquelellevenaser productivoparasiyparauncolectivo,yquedesdeeselugarde bienestar reconozcasucompromisoconlosdemsyprivilegielaparticipacincomo unarealidadigualquelosderechos .
Losprocedimientosylosalcancesdelaevaluacindeimpactoestnreflejadosen elapartedondeseretomalaestrategiadelneadebase. Producto,efectooresultadonoeslomismoqueimpacto Es importante a la luz de las nociones de impacto diferenciar los siguientes 55 CONCEPTOS : Producto: Es el resultado concreto que los componentes deben generar para alcanzar su objetivo ms inmediato. El producto constituye el primer nivel de resultadosdentrodelciclodeimplementacindeunproyectocuandosedetermina cadacomponente.Inmediatoytangible,contribuyealosobjetivosespecficosdel proyecto.Entregasquehaceelproyectosocialalgrupooalapoblacinobjetooa laregindondesedalaimplementacin,alterminarunaactividadycumplircada objetivoespecificoocomponentepropuesto.
54 55

Ibid. Sntesis adaptada del texto Evaluacin de proyectos sociales. Construccin de indicadores. Quintero,VctorManuel. 98

Resultado: Tiene que ver con el cambio real expresado a travs de los logros directos y a corto plazo del proyecto social, inmediatamente se terminen de implementar, est asociado con el objetivo general y con la contribucin que se hacealproblema.Estadadoenlasituacininmediatamenteposterioralproyecto. Permite valorar y evaluar si los propsitos y fines establecidos en el objetivo generalparaelgrupoylareginsehancumplido. Efecto: Estn relacionados con los logros a mediano plazo y las contribuciones del proyecto social al cumplimiento delosobjetivos programticos en una regin especfica. Tiene que ver entonces con los aportes del proyecto social a la resolucin conjunta con otros proyectos de los problemas del sector, rea o programadondeestinmersoelproyecto,grupoylaregin. Para lograr que haya impacto es necesario que se den dentro de la implementacin del proyecto productos, resultados y efectos. Sin embargo, el impactovamsallpuestoqueestenrelacindirectaconlatransformacindel individuo y se identifica en el largo plazo. El impacto est estrechamente relacionadoconelfinltimodelproyecto.

99

13.GESTINDELCONOCIMIENTO

Se propone una nocin de sistematizacin como: reflexin sistmica sobre las prcticas sociales para aprender de ellas, en donde se resalta que los equipos deben generar aprendizajes permanentes sobre la prctica, como un elemento cotidiano que les permita retroalimentar su quehacer. No se debe dejar de generarespaciosparaelaprendizajeporlafaltadetiempo,puestoquecuandose hace sistematizacin se genera crecimiento y dilogo de saberes, los cuales constituyen no solo una inferencia de la prctica sino una reflexin entorno a la misma, con el fin de ser visionarios enlo que se hace y abiertos a un escenario mucho ms prximo al aprendizaje, como se plantea cuando se afirma es Aprenderreflexionandoloquehacemos. Laapuestaalosprocesosmetodolgicos,pasosyherramientas,sonunreferente de ordenamiento y enrutamiento de la gerencia social y sus equipos, en tanto buscan centrar la atencin en por qu se hacen las cosas, cmo y para qu se hacen.Esunpasomsall,quesibiendemandaotrosesfuerzos,haceaportes invaluablesalaopcindecrecimientoyproyeccindelquehacer. Comopautasrecomendadas,sesugieregenerarreflexionesentornoaltemadela sistematizacin, a partir de espacios de profundizacin posterior con pequeos encuentrosdesocializacinguiadosporlecturasprevias,queadems,posibiliten unseguimientosistmicoalasinquietudesdelosequipos,yquesecanalicenen unaprimerainstanciahacialaconcrecindelejerciciodelasistematizacin. De otro lado, se recomienda generar mecanismos de ordenamiento de la informacin producida en el proyecto por cada uno de los actores. Y por ltimo, concretarconlajunta,losentesfinanciadoresylosequipos,unintersparticular enlasistematizacineiniciarunaapuestaqueinclusopermitaunaapropiaciny profundizacineneltemadeformavivencial. Acontinuacinsepresentaunesquemadesistematizacinqueincluyemomentos inicialesquepretendenaportaresencialmentereferentesconceptualesdeanlisis delaspracticassociales.

100

GrficoN13MODELOPROPUESTOPARAL ASISTEMAZACINDEPRCTICASSOCIALES
ENFOQUE(S) LENTECONELQUESEMIRAUN TEMA OBJETIVOS CONDICIONES CARACTERSTICAS

HISTRICO DIALCTICO DINMICAS HISTRICAS GLOBALES COMPLEJAS

CRTICO HERMENEUTICO DILOGODE SABERES NEG.CULTURAL

MEJORARLOQUESE HACE

VOLUNTADINSTITUCIONAL

PARTEDELASPRCTICAS RETROALIMENTA

REPLICARYESCALAR

MECANISMOS PLANES RECURSOS

PROCESODEREFLEXIN CRTICASISTMICA DECOMPLEJIDAD

RECONCEPTUALIZAR REFLEXIVIDAD PRCTICAS FUENTEDEAPRENDIZAJE PROFESIONALES, REFLEXIVOS,MEJORES PRCTICAS APRENDER

CONDICIONES EXTERNAS

PROCESOPARTICIPATIVO

DOCUMENTAR

PROCESOMETDICOYSISTMICO

PROCESO ELABORACIN NEGOCIACIN CONSTRUCCIN DELOBJETODEL SISTEMA CONSTRUCCIN RELATO ANLISISDELA INFORMACIN RESPONDER PREGUNTAS CON INFORMACIN ESCRITURA DOCUMENTO APROVECHAMIENTO SOCIALIZACIN

ELEMENTO CENTRAL ELABORAR PLAN DE SISTEMATIZACIN

DEFINIRPARAQU YPORQU
QUPRCTICA QUASPECTODEELLA QUVARIABLES DEFINICINPREGUNTAS REQUER.INFORMACIN DNDEEST ENQUESTADO DEFINICIN INSTRUMENTOS

LEVANTAMIENTO INFO

ORDENAMIENTO IMPORTANCIA DEFACTORES ARMARRELATO

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14.GESTINDELAPARTICIPACINPARALACONSTRUCCINDE CAPITALSOCIAL

En la propuesta de este modelo de Gerencia social la participacin no es un componente funcional, sino que es la esencia misma del enfoque propuesto porqueseentiendelaparticipacincomolacapacidadquetienenlosindividuoso grupos para intervenir, involucrarse, comprometerse, contribuir, cooperar y unir esfuerzos, en torno a una meta comn para buscar el bienestar colectivo y para permitirqueactencomosujetosdesupropiodesarrollo. LapromocindeprocesosparticipativosenelmodelodeGerenciasocialsupone unaactituddialogaldesdeelrespetoyelreconocimientodelosdiferentesactores queintervienenenladinmicadeldesarrollo,yhacenecesarioelcomponentede laformacinciudadanaparaelfortalecimientodelademocracia. Objetivosdelagestinparticipativa Propiciar espacios deplaneacin, concertacin y gestin del desarrollolocal, regional,paraposibilitarqueelindividuo,lasorganizacionesyactoressociales conjuntamente identifiquen intereses, expectativas, prioricen sus necesidades dedesarrolloyconstruyansolucionesconcertadas. Potenciarlashabilidades,capacidades,oportunidades,empoderamientodelos individuos,organizacionesyactoressocialesparaintervenir,decidirygestionar losprocesosdedesarrollolocalyregional. Posibilitar el relacionamiento interinstitucional entre los diferentes actores presentes, que permitan potenciarlos recursos existentes y articular acciones coordinadasquecontribuyanaldesarrollososteniblelocalyregional. Lograrquelosindividuos,organizacionesyactoressocialesbusqueninfluiren ladefinicinyejecucindelaspolticaseconmicasysocialesdeordenlocal, regionalynacional.

Principiosycriteriosdelagestinparticipativa ReconocimientodelSERHUMANO:permitealosindividuosreconocersecomo ser humano concapacidad paraproducir, amar, jugar, gozar,relacionarse con el otro, como elemento dinmico permite reconocer sus potencialidades como un ser capaz de actuar por iniciativa propia en la formulacin, cogestin y

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autogestindepropuestasorientadasalasatisfaccindesusnecesidadesyala construccin decomunidad. Concepcin del desarrollo:hace referencia fundamentalmente a la ampliacin de las oportunidades y capacidades del hombre, al pleno desarrollo humano, equitativo,participativoysostenible. Integralidad:capacidaddeconsiderarlacomplejidaddelasdinmicasintegrales del desarrollo como la competitividad, la solidaridad, la gobernabilidad y la sostenibilidad de igual manera la interrelacin de los problemas sociales, de los diversosinteresesylaimportanciadesuperarlosectorial,paraposibilitarenlazar las diferentesdimensiones del desarrollo humano con las polticas econmicas y polticassociales. La informacin para la toma de decisiones: el uso de informacin confiable y oportuna es fundamental para verificar las transformaciones logradas por efecto delaintervencin.Lainformacinesuninsumovitalparamejorarlaefectividad,la eficienciaylaeficaciadelosprocesosparticipativos,proveealosactoressociales un mejor conocimiento de la realidad social, lo cual permite identificar de una manera ms aproximada "el problema que se orientar". La produccin de informacindebeserpertinente,sistemtica,fundamentadacientficamenteyenla medida de lo posible, que contribuya a la transparencia del proceso de intervencin. Participacin y concertacin posibilitan la inclusin de todos los seres humanos: proceso a travs del cual diversas fuerzas sociales, econmicas y polticas se involucran e intervienen de manera consciente para hacer valer sus intereses y derechos en una sociedad, creando y fortaleciendo espacios para el dialogo,laconcertacindenecesidadesylaapuestaaunametacomn. Fortalece la democracia y la construccin de ciudadana: la participacin ciudadanaesunfactoresencial,decredibilidadyconfianzapblica,debidoaque lasdecisionesadoptadascomoresultadodeprocesosparticipativosposeenmayor legitimidadyeficaciaquelasdecisionesunilaterales.Elciudadano,entantoesun miembro consciente y activo de una sociedad democrtica, que conoce sus derechos individuales y sus deberes pblicos, no renuncia a intervenir en la gestin poltica de los asuntos de la comunidad, ni delega automticamente sus obligaciones. Los procesos de formacin estn orientados a contribuir a la promocin de personas ms participativas, deliberativas, responsables e informadas,conscientesdelosproblemasquelosataenycomprometidasconla bsquedadesoluciones. Concertacin: es el establecimiento de acuerdos entre los actores involucrados en los diferentes tipos de programas, alcances, recursos, compromisos y responsabilidades,entreotrosaspectos.
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Equidad:hacerelacinaltratodiferencial,especial,odeprivilegiquerequieren personas que estn en situacin de desventaja para el disfrute pleno de sus derechos exige tratar a los iguales como iguales y tratar como diferentes a quienessondiferentesparagarantizareldesarrollohumanopersonalysocial. Empoderamiento: entendido como el descubrimiento y reconocimiento de las potencialidades, habilidades y capacidades para transformarse a s mismo y transformar su realidad social, para decidir por s mismo acerca del destino personalycolectivo.Elempoderamientoesuninstrumento,pedaggicoypoltico quebuscaconvertiralosindividuosenprotagonistasdesupropiodesarrollo. Transparencia:caractersticasdeclaridadyveracidadquedebetenerelproceso de intervencin de la gerencia social en sus diferentes niveles y etapas, en el manejo de la informacin con el fin de establecer vnculos de confianza y compromisoentreelestado,lasinstitucionesylascomunidades. Autodireccin:laparticipacinfomentalaautonomayreducenladependencia. Organizacin:formarparasolucionarsuspropiosproblemasytomarelcontrolde los principales factores que afectan sus vidas. La organizacin de la comunidad debedarseenformadequestatengasentidodentrodesupropiocontexto.La accin colectiva aumenta los niveles de auto confianza, el orgullo de su propio trabajo,lacapacidadderiesgo,elsentidodedireccinlosfortaleceparaenfrentar problemas ms complejos. Deber tenerse en cuenta: actores individuales interesados en el poder colectivo actores corporativos como gremios y actores colectivoscomoorganizacionessocialesycomunitarias Articulacinycomplementariedad:lascondicionespolticasysocioeconmicas son tan complejas que no pueden ser consideradas de manera aislada o unilateral.Unodelosretosdelagerenciasocialensuintervencinsocialesque sea de forma integrada y holstica. Es necesario aunar esfuerzos para que las accionesaisladassecomplementenysearticulendemanerasistmica. Flexibilidad en pensamiento: la dinmica del contexto, la marcada incidencia que tienelos factores exgenos enlos diferentes territorios ylos cambios enlas necesidades e intereses de las comunidades a medida que crecen y se desarrollan,demandantantoenlaplanificacincomoenlaejecucinunacontinua evaluacin que permita ir ajustando la formulacin accin, para obtener los mejoresresultados. Momentosdelaparticipacin Dentrodelapropuestadeestemodelodegerenciasociallagestinparticipativa del desarrollo reconoce varios niveles que van desde la informacin, diseo de

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propuestas, concertacin, gestin, control y evaluacin tanto en el escenario organizativocomunitariocomoenelescenarioinstitucional. Identificacin del problema: la participacin est centrada en la informacin y consulta. La Informacin entendida como el conjunto de datos, aspectos, nociones y/o hechos mediante los cuales los participantes reconocen y analizan unasituacindada,ydefinenloselementossuficientesparaintervenir.Laconsulta como el procedimiento mediante el cual los participantes opinan, intercambian conceptos y sondean alternativas frente a la situacin de la cual se obtuvo informacin,afindeampliarlavariedaddeposibilidadesdedecisin. Generacin y seleccin de alternativas: la participacin est centrada en la propuesta y concertacin. La propuesta referida a la formulacin coherente, sustentada,viableyfactibleporpartedelosactoresparticipantesdelasunto,para transformar la situacin de la que tuvieron conocimiento y alrededor de la cual efectuaron consultas. El nivel de concertacin hace referencia al momento en el cuallosactoresparticipanconpropuestasviablesyfactiblesparatransformarun hecho, que se pone de manifiesto para acordar la mejor alternativa, conforme a criteriosdebienestarcolectivoyteniendoencuentaelementoscomolafactibilidad econmica, tcnica, social, ambiental y jurdica. El nivel de decisin alude a la seleccin bajo criterios validos en condiciones de igualdad real, de la mejor alternativa,entrevarias,paralatransformacindelasituacindiscutida. Gestin de alternativas seleccionadas: la participacin centrada en el nivel de gestin es aquella en la cual los actores de la situacin acordada, disponen de procedimientos, reglas de juego y acuerdos para el manejo de los recursos asignados durante el proceso de implementacin, para poner en marcha la alternativa decidida. Tambin, se refiere al conjunto de actividades que se debernllevaracabosecuencialmenteparamaterializarladecisintomada. Monitoreo y evaluacin: la participacin est centrado en el control y la evaluacin. El nivel de control es el referido a la intervencin en el proceso de concrecin de la propuesta definida, es el seguimiento a lo propuesto a fin de vigilar que en verdad se cumpla conforme a lo planteado. La evaluacin est referidaalosresultadosobtenidosparaasasegurarelaprendizajecontinuo. Consideracionesfinales La participacin no es simple informacin ni consultas de opiniones, sino que implicatomasdedecisionesyparaestoserequieredeespaciosquepropicienel conocimiento, con tiempo suficiente y mecanismos claros, delos problemas y de lasalternativas. No se trata de generar espacios de participacin para la imposicin de una concepcin de uno u otro. Se trata, en estos espacios, de construir creativa y concertadamente algo nuevo. Los diferentes actores (estado organizaciones
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comunitarias y sociales y sector privado) debern participar de un proceso de concertacinynegociacinqueiniciacuandosecambianposturasindividualesen funcin de las prioridades e intereses que sean definidas conscientemente y de maneraconjuntaporlamayora. Sibienseesthablandodeprocesosdemocrticos,elmtododecisoronoesla votacin ola asamblea deliberatoria. Es enrealidad, un proceso de construccin sobre el futuro en el que todos los actores involucrados y los grupos sociales tengan la posibilidad de debatir sus posiciones, y al tiempo de escuchar otras y hacerse,porestava,partcipesdeunacuerdosocialenfuncindelbiencomn.

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15.GESTINDELACOMUNICACIN

La comunicacin se constituye en un eje transversal del Modelo de Gerencia Social aqu propuesto, porque se parte de la premisa de que es un factor que dinamizaysirvedesoporteacadaunodelosprocesosdeintervencinsocial.La comunicacin es la epidermis de la gerencia social y un elemento sin el cual es imposiblegenerarcambioinstitucionalysocial. EsporestoquedesdelaprimeraetapadelaimplementacindelModelohastala ltima se debe procurar una comunicacin veraz, clara, oportuna, participativa y directaconcadaunodelosgruposdeinters. LaInstitucinoequipoencargadodebecomunicaralgrupoaintervenirelqu,el porqu y el cmo del cambio y explicar detalladamente las expectativas para el futuro. Antes de que la mayora de las personas puedan entender el cambio propuesto,ellasbuscanrespuestaanumerosaspreguntas: Qurepresentaestecambioparam? Qurepresentaestecambioparamisseresqueridos? Quotrasalternativashay? Existenopinionesmejores? Sivoyacontribuiralcambio,podrhacerlo? Cmoaprenderlasnuevashabilidadesquenecesitar? Tendr que hacer sacrificio? Cules sern estos? Estoy dispuesto a hacerlos? Esestaladireccincorrectaquedebemostomar?

Esnecesarioquelainstitucinbusquealternativasdecomunicacinparaayudara que el grupo a intervenir encuentre respuesta a estas preguntas y entienda el porqudelcambio. ElautorJohnKotterproponesieteprincipiosparacomunicarconxitounavisin decambio: 1.Sersimple 2.Utilizarmetforas,analogasyejemplos. 3.Utilizardiferentesforos. 4.Repetir,repetiryrepetir. 5.Predicarconelejemplo. 6.Referirseexplcitamenteainconsistenciasaparentes. 7.Escucharyqueloescuchen.

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A la hora de sensibilizar y comunicar es preciso seleccionar los medios y contenidos adecuados para cada pblico. No todos los grupos de personas tienenlasmismasnecesidades. Los agentes comunicadores deben tener presente que ningn medio es tan efectivo como la comunicacin cara a cara, pues es un medio humano y directo quehacesentiralotroimportanteyquepermiteconstruirrelacioneshorizontales basadasendilogosdesaber. Tambin,sedebeprocurarquelainformacinllegueatodoslosgruposdeinters (empleados de la Institucin o Proyecto, cofinanciadores, junta directiva, medios decomunicacin,grupoaintervenir)yquehayabuenosmecanismosdemedicin delasatisfaccinyderetroalimentacin.Estosserndegranutilidadencadauna delasetapas. Sentidodelainformacin La informacin juega un papel esencial en el proceso de evaluacin, es muy importante asegurarse que exista un flujo de informacin adecuado y con estrategias innovadoras que ofrezcan claridad y seguridad a cada uno de los actores. Lainformacindebeseruninsumodeaprendizajequepermitalaincorporacin demejoresprcticasyelcrecimientocontinuo,atravsdeunaprescripcinclara de los compromisos, medios, instrumentos, tiempos de la sistematizacin de cadaunodelosactoresqueintervienenenlaimplementacin. Es fundamental, la creacin de espacios de interlocucin que permitan de maneracentralizadaycotidianalareflexinyelanlisisentrelasreasyactores comprometidosconlosprogramasypolticasadesarrollar. Es importante explicitar o interpretar los objetivos de tal manera que sean precisos y verificables, para quelos equipos gestores de proyectos sociales no pierdan de vista su compromiso con ellos y conviertan las actividades de la iniciativaenlosfines. A continuacin se propone un proceso de comunicacin a seguir, que puede resultar til en las intervenciones sociales con los diferentes grupos de inters (internosyexternos):

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GrficoN14Modelodecomunicacionesparalagerenciasocial

Conozcamosy demosaconocer

Aprendamosa comunicarnos

JUNTOS CONSTRUIMOS

Dialoguemosy participemos

Negociemosy acordemosmetas

Aprendamos a comunicarnos : generar espacios de aprendizaje sobre la comunicacinentrelossereshumanos. Conozcamos y demos a conocer : tengo conocimiento de lo que sucede a travsdediferentesmediosydoyaconocerloquedeseoyconsideroimportante. Participemos Dialoguemos : Propiciar la participacin de los grupos de inters a partir del dilogo constructivo (expresin, catarsis, formulacin de preguntas,solucindeinquietudes,escucha,entreotras)yenprodemejorarlos nivelesdeeducacin. Negociemos acordemos metas : qu quieres t, qu quiero yo, que me puedesdar,qutepuedodar. Herramientas comunicacionales que se pueden utilizar con los grupos de inters: Mesasdetrabajo Reunionesdesocializacin
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Foros Visitasinformales Celebraciones Reconocimientos Sensibilizacionescampaas Talleresycursossobrecomunicacin. Vdeos/TVcomunitaria Programaderadiocomunitario Publicacindeartculosenperidicocomunitario. Cartillas/manuales/Materialdidctico. Peridicosmurales,Afiches,eimpresosengeneral. PresentacindelaInstituciny/oproyectosocial. Balancesocial Boletineselectrnicostrimestrales(informes) PginaWeb Vdeodelainstituciny/oproyectosocial. Visitasallugardeintervencinporpartedelosmediosdecomunicacin. Boletinesdeprensa Cartelera. Correoelectrnico. Intranet Carpetascompartidas. Juntasdirectivasmensuales Asambleasanuales

TablaN11Estrategiascomunicacionales

ESTRATEGIA
Aprendamos a comunicarnos

ACCIN

PBLICO

MEDIOS Curso. Talleres.

RESPONSABLE Gerente social y comunicador Comunicador coordinador temtico y

Desarrollo de la Empleados competencia comunicacional

Desarrollo de Grupos de Talleres. habilidades personas a comunicacional intervenir. es

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ESTRATEGIA

ACCIN

PBLICO

MEDIOS Cartelera. Correoelectrnico. Intranet Carpetascompartidas.

RESPONSABLE Comunicador

Conzcamos y Diseo e Empleados demosaconocer implementacin de medios de comunicacin acordes para cadaproyecto Grupos personas intervenir

de Vdeos/TVcomunitaria Comunicador(ayuda a Programaderadiocomunitario defreelance) Publicacin de artculos en Coordinadortemtico peridicocomunitario. Cartillas/manuales/ Material didctico. Peridicosmurales,Afiches

Cofinanciadores JuntaDirectiva

PresentacindelaInstitucin Balancesocial Boletines electrnicos trimestrales(informes) PginaWeb VdeodelaInstitucin

Gerente social Comunicador Coordinador administrativo

Medios de Visitas a las (proyectos) comunicacin Boletinesdeprensa Pginaweb Instituciones

comunas Comunicador Gerentesocial

Presentacin gral de Institucindigitaleimpresa Vdeodelainstitucin Pginaweb

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la Comunicador(ayuda defreelance)

ESTRATEGIA Dialoguemos y participemos/ Negociemos y acordemosmetas

ACCIN

PBLICO

MEDIO Reunionesseguim.(sem.) Plenariasdetrabajo(mens.) Tertulias(bimestral) Almuerzoalmes Celebracionesespeciales Reconocimientos Sensibilizacionescampaas

RESPONSABLE Gerentesocial Comunicador Coordinador temtico

Disear e Empleados implementar espacios de comunicacin cara acara.

Grupos personas intervenir

de Mesasdetrabajo a Reunionesdesocializacin Foros Visitasinformales Celebraciones Reconocimientos Sensibilizacionescampaas

Gerente social Comunicador Coordinador temtico

Cofinanciadores JuntaDirectiva

Juntasdirectivasmensuales Asambleasanuales Sensibilizacionescampaas

Gerentesocial Comunicador Coordinador Administrativo

Instituciones

Visitasalasinstituciones PresentacindelaInstitucin Reuniones Sensibilizacionescampaas

Gerentesocial Comunicador Coordinadores Administrativo temtico

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Indicadoresdelacomunicacin Los siguientes son algunos indicadores que pueden contribuir a medir la efectividad de las estrategias de comunicacin implementadas durante una intervencinsocial,tantoanivelinstitucionalcomohaciafuera. IndicadoresdeGestin Espacios de formacin en comunicacin implementados para cada grupo de inters. Mediosdecomunicacinimplementadosporgrupodeinters. Espaciosdecomunicacingeneradosparacadagrupodeinters. Comunicacionesemitidas/comunicacionesprogramadas(semana,mes) Inversin por estrategia programada / inversin por estrategia ejecutada / poblacinbeneficiaria. Compromisosprogramados/compromisoscumplidos. IndicadoresdeResultados Niveldesatisfaccindecadagrupodeintersconcomunicacingeneradadesde laInstituciny/oelproyecto. NiveldelacompetenciadelacomunicacinenempleadosdelaCorporacin. Niveldelacompetenciadelacomunicacinengrupodeintervencin. IndicadoresdeImpacto Niveldeapropiacindeherramientascomunicacionalesporcadagrupodeinters. Mejoramiento de la capacidad de relacin (dilogonegociacinparticipacin) de empleadosybeneficiarios. Nivelderecordacindelasestrategiascomunicacionales(campaas,mensajes. PercepcindeimagendelaInstitucin(evaluacin).

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16.RETOSDELAGERENCIASOCIAL:NUESTRAVISINPARAGENERAR IMPACTOSOCIALENAMRICALATINA

Paraplantearesteultimoespaciodereflexinquepordemsacompaaelmodelo propuestoentodasuesencia,identificamosqueesfundamentalplantearalgunos retos: Elgerentesocialdebeapostarleauncompromisodetodosycadaunodelos involucrados en la intervencin social. Esto quiere decir que sus inmediatos colaboradores deben tener claridad en las apuestas de desarrollo social, y aquellos a quien se dirige laintervencin, deben ver en dichaintervencinun espacio donde se posibilita la transformacin de determinada condicin, pero adems,dondeelaprendizajeylacorresponsabilidadsonelementosviablese indispensables, para generar competencias de ndole grupal, y desde sta dimensinseconcretenopcionesdemejoramientoydeempoderamiento. VisionamoscomoretoqueelGerentesocialseconviertaenuntransformador delascondicionesdeinequidadydesigualdadquerodeaalossereshumanos que habitan un determinado territorio. Debe abanderar un proceso de transformacin y cambio que promueva la garanta plena de los derechos y responsabilidades aportndole a la generacin de ciudadana y soberana, que permita que esto viabilice la generacin de colectiva de valor pblico, participacinygobernabilidad. Amricalatina requiere poderrepensardesde el uso de la tierra ,la legalidad de dicha tenencia, la productividad del suelo versus las demandas internas y externas de una regin, la credibilidad y la visin que tienen los y las campesinas,losniosylasnias,lasylosadolescentesdesusgobernantesy de cmo se gobierna, la legalidad y los intereses que representan los gobernantes y quienes en su condicin de oposicin generan luchas de poderes que terminan por poner en mayor detrimento niveles de pobreza y aportar realmente poco a generacin de unidad, todo esto requiere lideres empoderados en la visin de generacin de impacto social, y estos a su vez demandanunacompaamientodegerentessocialesdesdelavisinplanteada. Creemosqueunretodeparticularimportancia,esquetodaslasintervenciones enlosocialdebenserverificadasdesdesuintencininicial,planificadas,debe hacerseunseguimientorigurosoquetrasciendalamedicindelagestinylos resultados,ydebecontemplarfasesfinalesdemedicindelvalorpublico.Todo esto adems, con un rotundo giro hacia la coherencia con lo que realmente requierenlosterritoriosyloquedemandanlosylasciudadanas.

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 La accesibilidad a los servicios, a los satisfactores de necesidades y lo ms importantealagarantadelosderechos,nosedebecontinuarviendotruncada porlafaltadeaccionesqueatiendanlosfenmenossocialescaractersticosde laAmricaLatinadeestostiempos,serequiereunGerentesocialquebusque laconvergenciadetodosycadaunodelosactoresinvolucrados,queviabilice ladestinacinderecursos,ytodoestofundamentadodesdeuncambioenlas condiciones de inequidad establecidas, que se comprometa con mostrar los frutosdesuintervencinenfuncindelmejoramientodelacalidaddevidayel desarrollohumanoparticipativo,equitativoysostenible. ElGerentesocialdebedimensionarherramientascomolagestindelcambio, la comunicacin, la evaluacin y el seguimiento y la sistematizacin de practicas sociales, como aquellas quele posibiliten nogenerarintervenciones pocoarticuladasyenfuncindeunospocosintereses,dichasherramientasle proporcionaran elementos de replicabilidad, sostenibilidad y de medicin del impactoascomo,dereflexinpermanenteacercadecmo,endonde,conque yconquienesplaneareldesarrollosocial.

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ANEXO. MANUAL DEL MODELO DE GERENCIA SOCIAL COMPROMETIDO CONLAGENERACINDEIMPACTOSOCIAL.

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