MANAGEMENT

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

I. MOTIVAIA PENTRU MUNC - CONINUT I NATUR

n prezent, n cadrul organizaiei, motivarea este un termen des utilizat. Complexitatea conceptului face dificil o definiie simpl, unanim acceptat. Nu a fost posibil nc s se gseasc un rspuns mulumitor la ntrebarea "Ce anume i face pe lucrtori s munceasc eficient?". Dificultatea este determinat de faptul c orice cercettor trebuie s fac unele presupuneri privind motivele comportamentului pe care 1-a observat sau nregistrat. Ca urmare, n toate raionamentele privitoare la motivare, va exista ntotdeauna un anumit element de subiectivitate. Legtura dintre teoria motivaional i practica managerial este vital pentru reuita n management. Oamenii sunt cea mai important categorie de active dintr-o ntreprindere i totodat, singurul activ care poate s acioneze mpotriva scopurilor organizaiei. Drept urmare, efortul de a cunoate mecanismele care stau la baza comportamentelor salariailor nu este greu de neles. Putem, totui, s reinem urmtoarea definiie: Motivarea este o modificare psihologic i fiziologic care se produce n fiina uman, ori de cte ori apare o nevoie; pentru satisfacerea acelei nevoi, individul adopt un comportament care vizeaz refacerea echilibrului psihologic i fiziologic". (Larousse) Motivaia reprezint suma forelor, a energiilor interne i externe care iniiaz i dirijeaz comportamentul uman spre un anumit scop, care, odat atins, va determina preocuparea pentru satisfacerea unei alte nevoi. Motivaia pentru munc reprezint influena pe care anumii factori o exercit asupra angajailor i care i determin la aciuni pozitive sau

MANAGEMENT negative, pentru ndeplinirea sarcinilor de munc. n cadrul unei organizaii, oamenii nu reprezint doar o surs de cheltuieli, ei dispun de un sistem de valori, de nevoi, aa nct gradul lor de motivaie i de satisfacie vor determina performanele individuale i organizaionale. Managerii au, n consecin, misiunea de a armoniza performanele economice ale organizaiei pe care o conduc, cu interesele i posibilitile angajailor. Motivaia pentru munc individual este certitudinea c individul respectiv va obine, prin munc sa, desfurat n condiii stabilite, acele repere ale satisfaciei, pe care i le dorete. Motivaia pentru munc este determinat de o serie de factori, printre care: factorii interni (individuali), cum ar fi percepia sarcinilor, atitudini, nevoi, interese, comportamente, sistemul de valori; factorii externi (organizaionali), ca sistemul de salarizare i de stimulente, gradul de formalizare a coninutului postului/funciei, calitatea climatului de munc i a comunicrii formale i neformale, sistemul de control, timpul liber .a. Cele dou categorii de factori interacioneaz, determinnd comportamentul motivat i capacitatea de adaptare a angajatului la diferite modificri ale condiiilor de lucru. Orice studiu efectuat asupra productivitii individuale a muncii scoate n evidenta diferenieri la nivel de indivizi i de colective, care pot fi justificate, doar prin faptul c oamenii sunt influenai de factorii lor motivaionali individuali, care sunt variaii, de la persoan la persoan. Fiecare individ este caracterizat printr-o serie de trei atribute, care, n final, alctuiesc fundamentul motivaie pentru munc: interese, atitudini i nevoi. Interesele reprezint preocuparea spre care este canalizat voina individului pentru a obine ceea ce este avantajos, necesar sau folositor. Dac managerii pot determina cu acuratee care sunt categoriile de interese ce-i

MANAGEMENT motiveaz pe angajaii lor, atunci vor putea modifica coninutul posturilor, pentru a oferi o bun i continua motivare a lucrtorilor. Atitudinile se reflect n concepia, n felul de a fi i n modul de comportare, afecteaz motivaia personal a omului. Ele sunt predispoziii ale persoanei, de acceptare sau de respingere a unor evenimente, fenomene, obiecte sau persoane. O persoan care are o atitudine pozitiv fa de sine nsi, are ncredere n posibilitile sale fizice sau psihice, va munci mai bine, avnd ncredere n realizarea scopurilor propuse. Nevoile sunt dorine sau necesiti fizice, intelectuale, morale ale unei fiine umane. Teoriile motivaionale se axeaz pe ideea c nevoile nesatisfcute constituie un imbold pentru comportamentul uman. O nevoie nesatisfcut sau satisfcut parial creeaz individului un impuls spre aciune, care ajut la mplinirea nevoii deficitare. Impulsul (stimulentul) d comportamentului persoanei direcia necesar i fora de a aciona, pentru a atinge un obiectiv sau un rezultat, care s satisfac nevoia. Teoriile din managementul resurselor umane referitoare la motivaia pentru munc pot fi grupate n dou mari categorii: teorii ale motivaie individuale i teorii ale motivaie organizaionale. 1.1.Teorii ale motivaiei individuale Ierarhia nevoilor. A fost elaborat de Abraham Maslow, fiind mai cunoscut sub denumirea de "piramida nevoilor individuale", aa cum a fost ea elaborat n anul 1954 . Regulile dup care funcioneaz piramida nevoilor sunt urmtoarele: nevoie nesatisfacut activeaz persoana respectiv, pentru un anumit comportament, avnd o funcie stimulatorie;

MANAGEMENT

VII. Autoactualizarea (autorealizarea i valorificarea potenialului propriu)

VI. Nevoia de frumos (nevoi estetice) (Simetrie, ordine) V. Nevoi de cunoatere (a nva, a ti, a nelege, a explora, a cerceta) IV.Nevoia de stim, de apreciere (nevoia de realizare, de competen, de a ctiga aprobarea i recunoaterea altora)

III. Nevoia de apartenen i de afeciune (nevoia de a fi mpreun cu alii, de apartenen la un grup sau la o categorie social, de afiliere i de acceptare)
II.Nevoia de securitate i de confort (a fi in siguran, a fi nlturat pericolele, protecie)

I.Nevoi fiziologice (de hran, de adpost, de odihn, de nclminte i

mbrcminte)

Fig . 1.1 Ierarhia nevoilor, dup A. Maslow. Cnd o nevoie de baz a fost satisfcut, ea nu mai constituie o motivaie primar. Nevoile satisfcute nu motiveaz prea mult timp. Atenia individului se ndreapt spre satisfacerea altor nevoi, de rang superior; Intensitatea nevoii presupune c o nevoie de ordin superior nu devine o for activ de motivare pn ce nevoia precedent nu este total satisfcut; Indivizii caut s-si dezvolte personalitatea i vor s urce pe treptele superioare ale ierarhiei nevoilor, nici o persoan nu se mulumete cu 4

MANAGEMENT satisfacerea nevoilor fiziologice. De aceea, autorealizarea este vrful afirmrii i dezvoltrii personale. In urma comentariilor fcute de specialiti asupra teoriei elaborate de A. Maslow, s-a ajuns la constatarea c cei mai muli dintre oameni au cteva nevoi active, n acelai timp, ceea ce semnific faptul c cel mai sczut rang al nevoilor poate s fie parial satisfcut, n timp ce alte categorii de nevoi, de rang superior, pot fi satisfcute, n mod simultan. Teoria achiziiei succeselor, elaborat de David McClelland, care grupeaz factorii motivaionali ai oamenilor sub denumirea de "succes", constatnd c funcioneaz trei categorii de accepiuni ale acestui termen: 1) nevoia de putere; 2) nevoia de mplinire, de autorealizare; 3) nevoia de filiaie, de apartenena., Persoanele care resimt un stimul puternic pentru dobndirea puterii, acioneaz n cadrul organizaiei pentru a obine o poziie de rang superior n ierarhie, un post de conducere i de autoritate. Persoanele avnd ca stimulent afiliaia i apartenena vd n locul de munc mediul ideal, pentru a-si face noi relaii sau prietenii i vor fi puternic motivate de sarcini de munc ce le vor aduce n contact cu semenii lor. Asemenea categorie de persoane nu dorete s ndeplineasc sarcini de lucru, care i solicit s lucreze singuri sau izolai. Persoanele care sunt motivate pentru mplinire sau pentru autoperfecionare vd n organizaie ansa de a rezolva probleme dificile i de a excela n munc. Asemenea indivizi sunt, adesea, motivai pentru munci care le dau sentimentul de competen sau pentru realizarea unor munci dificile. Teoria a consacrat tipul clasic al unui asemenea individ: le place s-si asume responsabiliti personale, pentru a gsi soluii problemelor, i asum riscuri i i propun s realizeze scopuri moderate, care nu sunt nici uoare i nici imposibil de realizat, agreeaz feed-back-ul concret n performanele lor.

555

MANAGEMENT

Teoria ERG, are la baz concepia lui Alderfer, ce considera c exist trei tipuri de nevoi individuale: a) nevoile existeniale (Existance); b) nevoile relaionale (Relatedness); c) nevoile de mplinire, dezvoltare ( Growth) Alderfer interpreteaz nevoile oamenilor ca fiind continue i nu ierarhizate, aa cum a sugerat Maslow. Nevoile existeniale sunt importante n procesul de munc i este necesar s fie satisfcute naintea oricror alte nevoi umane. Nevoile relaionale depind, n satisfacerea lor, de calitatea legturilor interpersonale, fie de tip amical, fie de tip ostil. Nevoile relaionale implic relaiile cu familia, colegii de munc, superiorii i subordonaii, ntr-o variant formal i una neformal. Nevoile de mplinire/dezvoltare conduc eforturile personale ctre creativitate. Ele i au originea n nevoia intim de devenire uman. Satisfacerea acestor nevoi este expresia modului de realizare a capacitilor i talentelor personale. ntre cele trei teorii ale motivaie individuale prezentate mai sus, se poate stabili o relaie de interdependen, ca n figura urmtoare: Alderfer Dezvoltare Relaionale Existeniale Maslow Autorealizare Stim Sociale Fiziologice Securitate McClelland Realizare Putere Afiliere

Fig.1.2. Interdependena dintre cele trei teorii ale motivaie individuale.

MANAGEMENT Teoria X-Y a fost creat de Douglas McGregor, n lucrarea sa intitulat "The Human Side of Enterprises", care aduce n discuie dou ipoteze diferite asupra angajailor i asupra condiiilor existente n organizaii, asupra stilurilor de conducere. Teoria X arat astfel: oamenilor le displace munc i caut s o evite; oamenii trebuie s fie constrni i pedepsii pentru a realiza corect obiectivele organizaiei; angajailor le place s fie condui i vor evita, pe ct posibil, asumarea responsabilitilor; angajaii doresc cel mai mult securitatea locului lor de munc. oamenii agreeaz munc si, uneori, o consider o plcere; angajaii suport greu controlul i tratamentele rigide; angajaii nu resping responsabilitile, n condiiile precizate de ei; angajaii doresc securitatea locului de munc, dar urmresc i autorealizarea i stima. n ceea ce privete condiiile existente n organizaii, acestea se prezint astfel : ntreprinderea de tip X stimulai numai prin bani; ntreprinderea de tip Y responsabiliti, doresc recunoaterea i dezvoltarea personal i competitivitatea -posturile sunt alctuite din uniti mici,elementare,repetitive - posturile de lucru conin o gam larg de sarcini i creativitate; Teoria Y este complet opus:

- angajaii sunt lenei, iresponsabili i -angajaii accepta

Aplicarea elemente eseniale: -

teoriei

lui

Herzberg

la

mbogirea

coninutului

postului/funciei implic intensificarea aciunii motivatorilor, prin umtoarele programarea muncii; feed-back-ul frecvent al rezultatelor/ performanelor; perceperea dezvoltrii psihologice; responsabilitatea angajatului pentru costurile induse de postul ocupat; flexibilitatea n ierarhia managerial, printr-un sistem de comunicaii deschise; responsabilitatea angajatului pentru rezultate. Teoria condiionrii operante, n care funcioneaz conceptul de baz urmtor: oamenii vor obine rezultate performante dac vor fi bine pltii. Psihologul Skinner a stabilit existena unei relaii ntre recompense i performane, n care performana este controlat i direcionat spre realizarea obiectivelor organizaiei. Procesul condiionrii operante apare ca n figura:

Comportament viitor Validare/invalidare stimul Comportament actual Consecine / performane

Stimuli factori perturbatori Fig. n.1.4. Modelul teoriei condiionrii operante, a lui Skinner.

H.2. ANALIZA I PROIECTAREA POSTULUI / FUNCIEI Analiza posturilor reprezint temelia tuturor activitilor legate de resursele umane. De exemplu, procesul de recrutare nu este posibil fr a se ti i a se comunica cerinele postului. n mod similar, este imposibil de proiectat un sistem de recompense fr ca postul s fie proiectat n mod clar. Organizaia presupune o sinergie a eforturilor indivizilor care o compun. De aceea, procesul de organizare este acela care grupeaz activitile necesare pentru atingerea obiectivelor organizaiei, prin formarea mai multor grupuri de munc, respectiv prin diviziunea muncii n cadrul firmei, desemnnd autoritatea i delegarea. Maniera i gradul de diviziunea muncii definesc posturile ntr-o organizaie. Munca prestat n organizaie poate fi divizat att vertical, ct i orizontal. Diviziunea vertical a muncii urmrete stabilirea liniilor de autoritate i definirea nivelurilor ierarhice, care compun structura organizaiei. De asemenea, aceasta faciliteaz fluxurile comunicaionale din interiorul firmei. Diviziunea orizontal a muncii reflect specializarea activitilor, ce pornete de la ideea c specializarea muncii este o condiie a creterii eficienei i a calitii. II.2.1. Proiectarea posturilor Posturile sunt componentele primare ale structurii organizatorice a firmei. Ele au implicaii deosebite asupra funcionalitii i eficienei structurii organizatorice, asupra realizrii obiectivelor organizaiei, dar i asupra angajailor, prin nevoile pe care le satisfac. Posturile, prin coninutul lor, constituie o component a dezvoltrii profesionale a fiecrui angajat.

aceeai natur, necesare obinerii performanei, asociate cu sporirea operaiunilor ce trebuie realizate n acest scop, ea presupune o cretere a proporiilor postului. mbogirea postului se realizeaz prin mrirea, att a proporiilor postului, ct i a profunzimii acestuia. Adugarea de noi responsabiliti este una dintre cele mai folosite metode de mbogire a muncii i una dintre cile de cretere a motivaiei i i satisfaciei n munc (de exemplu teoria motivaional a lui Herzberg). Aceste aciuni nu trebuie ns s rup echilibrul organizatoric al postului, n sensul c obiectivele, sarcinile, autoritatea i responsabilitatea trebuie, permanent, corelate. Dup definirea coninutului postului, urmtorul pas trebuie s fie determinarea metodelor ce pot fi folosite pentru a descrie modul n care poate fi obinut performana pe postul respectiv. Alegerea unei metode se face n funcie de felul n care este utilizat fora de munc, de modul de organizare a locului de munc, de proiectarea echipamentelor utilizate etc. Obiectivul principal este acela de a gsi cea mai potrivit cale de a obine performana pe un post anume. Cele mai utilizate metode folosite n acest sens sunt: Graficele (tabelele) procesuale - reprezint, secvenial, ce trebuie ndeplinit pentru realizarea obiectivelor unui post, sub diverse forme de prezentare; Studiul micrii - este o tehnic ce presupune determinarea micrilor i gesturilor de baz, necesare pentru ndeplinirea unei operaiuni i a modului de coordonare a acestor micri pentru realizarea performanei pe post; Studiul timpului - este o procedur de determinare a duratei de ndeplinire a unei operaiuni sau cerine, metod similar cu cea precedent; "Work sampling" (eantionarea muncii)- este o tehnic statistic bazat pe eantionare aleatoare, constnd n realizarea unui anumit numr de observaii

Hackman & Oldham, prin care se identific cinci caracteristici importante n vederea proiectrii postului: 1. - varietatea calificrii - sau gradul de extindere a activitilor, care asigur succesul ntr-un loc de munc. O mai mare varietate a solicitrilor i a calificrii semnific o mai mare importan a muncii i aceasta devine mai interesant; 2. - identitatea sarcinii - sarcinile postului funcioneaz ca un tot unitar, ca o unitate de munc, cu un rezultat vizibil. Fiecare loc de munc se deosebete de altele prin anumite sarcini specifice. Fiecare post de lucru trebuie astfel creat, nct s asigure realizarea unui produs sau a unei lucrri, prin intermediul unei game largi de activiti, contrar opticii de a realiza o singur operaie, dintr-un ansamblu sau o parte a acestui ansamblu; 3. - semnificaia postului - este impactul pe care l exercita postul asupra ocupantului su, dar i asupra altor persoane. Un post de lucru este cu att mai semnificativ, cu ct influeneaz un numr mai mare de lucrtori, din anumite motive; 4. - autonomia - este gradul de libertate individuala i de aciune independent a muncii dintr-un post. O autonomie mai mare conduce la creterea responsabilitii persoanei ocupante, pentru munca prestat; 5. - feed-back-ul - este asigurat de cantitatea i calitatea informaiilor clare, precise, utile i oportune, primite de titularul postului, cu privire la modul n care i-a ndeplinit sarcinile de munc. Aceasta component contribuie la o mai bun nelegere a eficienei muncii, a nivelului de performan atins, contribuie la viziunea general pe care angajatul o are despre munca sa (de stima i respect sau, dimpotriv, de desconsiderare).

resurse umane este cel care decide ce scal va fi utilizat, pentru fiecare post n parte; b) Selectarea posturilor-cheie. Urmtorul pas l reprezint selectarea a cte unui post-cheie (etalon) din fiecare grup de posturi din organizaie, grup determinat n funcie de scala de evaluare. Astfel, nu va fi evaluat fiecare post n parte, ci numai posturile-cheie (reprezentative). Acestea trebuie s fie identificabile de ctre persoanele care fac evaluarea, n sensul c trebuie s existe un acord unanim privind descrierea i modul de recompensare a acestor posturi reprezentative; c) Selectarea factorilor i a subfactorilor de evaluare. Aceti factori sunt, de fapt, caracteristicile principale ale postului, care determin importana i locul acestuia n cadrul organizaiei, precum i modalitatea de recompensare. Practica utilizrii metodei de evaluare prin puncte a ncetenit utilizarea unui set universal de factori, pentru orice tip de post; acetia sunt: aptitudinile, responsabilitatea i condiiile de munc. Aceast teorie a fost treptat nlocuit cu cea conform creia fiecare organizaie trebuie s-i selecteze propriul set de factori, n funcie de cerinele sale specifice. De exemplu, pentru posturile "productive", pot fi utilizai factorii: ndemnare, efort i condiii de munc, n timp ce pentru evaluarea posturilor de conducere se vor selecta factori precum: cunotine, responsabilitate, cerine decizionale. Important este faptul c aceti factori de evaluare trebuie acceptai att de conducere, ct i de reprezentanii salariailor. Factorii de evaluare selectai sunt apoi detaliai pe subfactori, care descriu coninutul fiecruia dintre ei. Cerinele specifice fiecrui subfactor sunt, i ele, descrise pe diferite trepte sau grade, n ordinea cresctoare a intensitii sau a complexitii cerinelor respective. Aceast detaliere a factorilor pe subfactori i grade este deosebit de util pentru definirea ct mai clar a postului i pentru facilitarea evalurii lui.

depete nivelul productivitii generale a muncii, rezult o competitivitate slab a produselor i serviciilor pe pieele internaionale. Inovaia implic un comportament creativ, pentru realizarea de noi produse sau servicii sau pentru a realiza noi condiii de ndeplinire a sarcinilor de lucru. Inovarea poate fi limitat sau ncetinita de unele aspecte umane tendina fireasc a oamenilor de a se opune schimbrii, lipsa de acceptare a inovaiilor sau a noului, n general; riscul implicat de orice schimbare, unele ncercri se pot dovedi costisitoare sau pot s nu conduc la rezultatele dorite, n consecin, managerii trebuie s deprind abilitatea de ai nsui riscul, pentru a inova. Stimularea i meninerea unui climat creativ/ inovativ n cadrul organizaiei trebuie s devin un obiectiv important, n condiiile operrii n piee accentuat concureniale. Loialitatea nseamn ncrederea, fidelitatea i sinceritatea fa de organizaie. Starea de "sntate" a unei ntreprinderi, pe termene lungi, depinde de stabilitatea i de calificarea factorului for de munc, iar loialitatea este o componenta a stabilitii. Lipsa acestei componente genereaz acte de indisciplin a muncii, de genul: eforturi mai mici de a munci, refuzul de a accepta o schimbare a poziiei sau coninutului muncii, sabotaj, furt, absenteism. Astzi, se consider c loialitatea este mai semnificativ pentru orice organizaie dect profesionalismul sau tehnologiile utilizate. Din multe puncte de vedere, loialitatea apare ca o relaie de reciprocitate ntre patronat i angajaii acestuia. Acetia fac eforturi, realizeaz productivitate i sunt loiali fa de organizaie i ateapt un comportament similar, din partea managerilor i patronatului. Restructurrile, reducerile de personal, eliberarea prin omaj sunt considerate de ctre lucrtori ca fiind denunri ale loialitii de care trebuie s dea dovad organizaia fa de ei, deci, schimbul se dovedete a fi inegal. Pentru a

practica a demonstrat c posturile de lucru i pot modifica coninutul, n timp; de aceea, descrierea posturilor nu este doar o etap a proiectrii acestora, ci o activitate periodic datorit: schimbrilor determinate de trecerea timpului; schimbrilor determinate de personalul angajat, ca urmare a interaciunii ntre caracteristicile indivizilor (abiliti, talente, preferine) i caracteristicile muncii, care poate avea ca efect redefinirea muncii; schimbrilor determinate de situaii speciale, cauzate de factori foarte diferii, cum ar fi: condiiile fizice ale muncii, relaiile interumane, fluctuaia personalului, recrutarea de personal etc. Informaiile obinute din descrierea postului sunt sintetizate n fia postului, care va include: identificarea postului - denumirea, grupa de activiti de care aparine, codul etc; poziia ierarhic; activitile i procedurile postului - sarcini ce trebuie ndeplinite, materiale i utilaje folosite, interaciuni formale cu ali angajai, responsabiliti; relaiile de subordonare - control i colaborare; marja de autonomie, respectiv autoritatea conferit; condiiile de munc i mediul fizic n care se desfoar aceasta -temperatur, iluminat, nivelul zgomotului, spaiul muncii (nchis sau deschis), localizare geografic, posibilitatea modificrii acestor condiii; resursele de care dispune deintorul postului;

MANAGEMENT Pentru a asigura o anumit flexibilitate managerial, se include o clauz cu privire la eventualele sarcini sau ndatoriri, care nu sunt specificate, dar care vor apare ca necesare n procesul muncii, la un anumit moment, neprecizat n text, de genul:" Angajatul va ndeplini i alte sarcini de munc, trasate de eful su direct, n mod expres, atunci cnd interesele organizaiei din care face parte reclam acest lucru n mod imperios". Specificaia postului precizeaz modelul ideal de ocupant al postului descris, adic: cunotine, abiliti, ndemnri, experien, necesare unui angajat, pentru ndeplinirea n condiii optime a sarcinilor de munc. Factorii specifici identificai pot fi grupai n trei mari categorii: cunotine; talent/dibcie; abiliti. n unele cazuri pot fi menionate cerine privind nivelul de instruire i de educaie, experien n munc, cerine fizice i intelectuale, criterii morale, abilitatea de a lucra sub presiunea timpului sau altor factori specifici de solicitare. Analiza postului reprezint o importan egal pentru manageri i pentru angajai, n vederea nelegerii depline a ndatoririlor i rspunderilor ce revin fiecrei poziii de lucru, precum i pentru restul activitilor de management al resurselor umane. Att descrierea ct i specificaia postului/ funciei nsumeaz precis informaiile obinute pentru fiecare poziie de lucru, trebuie s fie inteligibile, clare, utilizabile. Coninutul lor poate fi afectat de schimbrile intervenite n cadrul organizaiei (dezvoltarea, restructurarea, reducerea dimensiunilor de activitate etc.) sau de revizuirile periodice ale posturilor.

15

MANAGEMENT pentru un patron, de a avea un sistem legal de angajare i de utilizare a resurselor umane, fr a dispune de o analiz performant a funciei, n lipsa acesteia aprnd, uneori, abuzuri. Pentru efectuarea analizei postului/funciei se instrumenteaz un proces ce strbate mai multe etape, n mai multe variante, ce depind de condiiile concrete ale ntreprinderii: A) B) C) D) identificarea posturilor i revizuirea documentaiei aferente lor; explicarea procesului de analiz managerilor i angajailor; efectuarea analizei postului/ funciei; elaborarea documentaiei noi, a descrierii i specificaiei postului/

funciei; E) meninerea i actualizarea coninutului fiei postului.

Necesitatea revizuirii i actualizrii descrierii i specificaiei postului/funciei poate s apar i n diferite alte situaii, ca: n urma constatrilor rezultate din interviurile de prsire a postului de ctre unii angajai; n timpul evalurii performanelor; n cadrul demersurilor de planificare a necesarului de personal; n perioadele de reorganizare i restructurare a activitilor .a. Analiza postului nu este un proces complicat, dar trebuie s se realizeze metodic, ntr-o manier logic i practic. Procesul de culegere, prelucrare, interpretare i utilizare a informaiilor cu privire la o anumit funcie sau la un anumit post, are scopul de a stabili ce activitate este ndeplinit, n ce condiii i care sunt abilitile necesare pentru persoana ce le va ndeplini. Metodele des folosite pentru analiza postului/funciei sunt: a) observarea; b) 207

MANAGEMENT rezistena la schimbare i opoziia fi fa de orice transformare; prerea lucrtorilor c observarea detaliat a muncii lor poate nsemna o ncercare de anulare a aspectelor de unicat ale activitii desfurate sau ca observarea este generat de greelile pe care ei le svresc; poate apare o supraapreciere a angajailor existeni, deoarece o analiz, orict de amnunit i de corect ar fi ea, nu poate preciza chiar tot ceea ce execut o persoan n cadrul postului ocupat i ce calificare are; angajaii i managerii au tendina de a supraevalua importana semnificaiei postului/funciei pe care o ocup ei; unii angajai au tendina de a folosi descrierea postului/funciei ca pe o limitare a atributelor decizionale ale managerilor, prin refuzul de a ndeplini o activitate (o sarcin)care este omis din descrierea postului, dei este necesar s fie realizat. O asemenea atitudine genereaz mari dificulti n exercitarea atribuiilor manageriale i n organizarea i desfurarea activitilor din cadrul ntreprinderii. Managerii i specialitii din domeniul resurselor umane trebuie s contientizeze consecinele legale ale activitii de analiz i proiectare a postului/funciei i ale fiei postului. Acest din urm document are valoare probatorie n justiie, putnd fi invocat n situaia conflictului de munc. Organele judiciare i cele sindicale acord o importan deosebit acestui document. De asemenea, asigurarea de oportuniti egale n procesul de recrutare i de selecie este mplinit i justificat prin descrierea i specificaia posturilor vacante i scoase la concurs. Ca atare, este dificil,

17

MANAGEMENT interviul; c) chestionarul; d) analiza structurat sau metode combinate din cele patru enumerate. a) observarea poate fi continu sau pe baza unor eantioane ale muncii. O varianta a observrii este eantionul muncii, n sensul c se determin coninutul i mrimea/ volumul activitii zilnice specifice, pe baza unor eantioane statistice ale activitii, prin observarea i msurarea duratei aciunilor, metoda ce este folosit mai ales pentru muncile de birou i pentru activiti productive ciclice, de durat scurt. Utilizarea observrii, ca metod, este rar la posturile cu activiti neciclice sau care se repet la intervale mari sau neprecizate de timp. Metoda este, mai ales, aplicabil n cazul posturilor cu caracter repetitiv, ciclic sau n combinaie cu alte metode; b) interviul const n obinerea de informaii direct de la angajaii care ocup o anumit funcie sau de la superiorii lor. Se folosete un formular de interviu structurat, n care informaiile se nregistreaz n mod logic i sistematic. Se practic i interviuri de grup, cu participarea membrilor unui colectiv de munc, alturi de superiorii lor ierarhici. Prin intermediul interviului, se pot obine informaii suplimentare, se pot corecta informaiile obinute n cadrul unei analize anterioare, cu persoane care ocup, n mod direct, postul de interes; c) chestionarul este folosit pe scar larg pentru culegerea i nregistrarea datelor privitoare la o anumit funcie. El const ntr-o mbinare de ntrebri nchise i deschise, cu ajutorul creia se obin informaii de la angajai i de la superiorii acestora, indiferent de poziia lor ierarhic, iar discrepanele de rspunsuri se pot valida cu prilejul interviului. Este chiar indicat ca utilizarea chestionarului s fie combinat cu interviul sau cu observarea. Un tip de chestionar folosit uneori este cel numit "check -list" (lista de control), care ofer un mod mai simplificat de a obine rspunsurile dorite de la angajai.

18

MANAGEMENT Marele avantaj al utilizrii chestionarului este timpul relativ scurt pentru obinerea informaiilor necesare i costul redus al operaiunii; d) metodele structurate, care sunt grefate pe noiunea de "check-list" i prezint dou variante importante: chestionarul de analiza funciei (Position Anlysis Questionar - P.A.Q.) i analiza funcional a postului (Funcional Job Anlysis -F.J.A.) Cu P.A.Q., fiecare post/ funcie este analizat () prin intermediul a ase elemente (seciuni), ca: informaiile de intrare (unde i cum primete lucrtorul informaiile pentru a ndeplini funcia?); procesul mental (ce nivele de raionament sunt necesare pentru ndeplinirea funciei?); rezultatele muncii (ce activiti fizice sunt ndeplinite?); relaiile cu alte persoane din colectiv (ce relaii sunt necesare pentru a ndeplini funcia?); contextul postului/funciei (ce condiii de munc funcia ce context social sunt implicate?); alte aspecte (ce alte activiti sunt relevante n postul/funcia analizat?). Pentru fiecare sarcin din cadrul funciei sunt stabilite, n urma evalurii, ase trepte de importan, dup care se face ierarhizarea rspunsurilor, pentru o apreciere final. Chestionarul poate fi completat de un analist, n timpul unui interviu structurat sau chiar de ctre titularul postului nsui. n cadrul F.J.A. se abordeaz, n mod cuprinztor, analiza postului/funciei, pe urmtoarele obiective: (a) obiectivele i scopurile organizaiei;

19

__________________________MANAGEMENT___________________________ (b) ce face angajatul n cadrul postului/funciei pentru a ndeplini aceste obiective/ scopuri; (c) nivelul i orientarea a ceea ce fac angajaii; (d) standardele de performan pe post; (e) coninutul pregtirii profesionale. Fiecare post are trei componente eseniale: datele (informaiile); oamenii i mijloacele, ca n figura:

InformaiiOameniMijloaceO.urmrire0. urmrire0. amplasare1. coordonare1 .negociere1. precizia muncii2. analiz2. instruire2. operarecontrol3. compilare3. supraveghere3. conducere-operare4. calculare4. schimbare4.manipulare5. copiere5. convingere5. supraveghere6. comparare6.vorbire-semnalizare6. alimentare7. servire7manualitate8. ajutor

Fig. II.2.3. Funciile postului, conform modelului F.J.A

20

MANAGEMENT n cadrul fiecreia dintre aceste clasificri exist o ierarhie a posturilor/funciilor, iar figura de mai sus demonstreaz nivelul i numrul asociat cu dimensiunea postului/funciei. Comparnd nivelele i informaiile oferite de acest tabel, cu datele din Dictionary of Occupational Titles (D.O.T.), operaional n S.U.A., se pot stabili scri ale dezvoltrii carierei, practicile de promovare .a. Analiza funcional este standardizat, aa nct pot fi elaborate date statistice pentru adoptarea unor decizii (validarea testelor la recrutare i selecie sau la evaluarea performanelor n munc), folosind date din cele trei dimensiuni prezentate n figura anterioar. Analiza i proiectarea postului/ funciei pornete de la concordana ntre persoan i post, ceea ce este un concept simplu, de corelare a caracteristicilor oamenilor i criteriile de performan ale organizaiei.

H.3.

CONSTITUIREA

DEZVOLTAREA

COLECTIVULUI

(STAFFING) II.3.1.Natura i scopul funciei staffng Funcia managerial numit staffing, este definit prin ocuparea poziiilor din structura organizatoric a unei firme, folosind operaiunile de identificare a nevoilor de personal, analiza i situaia efectivului disponibil, recrutarea, selectarea, plasarea, promovarea angajailor, dezvoltarea, recompensarea i disponibilizarea personalului. Funcia de staffing este strns legat de cea de organizare a firmei, n special de proiectarea structurilor i coninutului posturilor de munc. Din punct de vedere metodologic, separarea staffing-ului, ca funcie managerial distinct se datoreaz mai multor motivaii: activitatea aceasta include cunotine i 21

MANAGEMENT abordri incomplet cunoscute de ctre manageri, care rezum organizarea firmei doar la proiectarea structurilor, nu neaprat i la asigurarea cu personal a acestora; separarea staffing-ului, ca funcie distinct, permite o concentrare mai puternic a ateniei asupra elementului uman din firm; n ultimele decenii, s-a dezvoltat un flux puternic de informaii, cunotine i experien n acest domeniu; managerii uit, adesea, ca staffing-ul este responsabilitatea lor direct i nu a compartimentelor de personal, care ndeplinesc numai un rol de asistent, de furnizor de servicii i informaii, pe cnd deciziile de asigurare cu personal a firmei aparin, fr ndoial, managerilor.

n.3.2.Importana
munc

funciei de constituire i dezvoltare a colectivelor de

Funciile de organizare, previziune i de control, pe care le ndeplinesc managerii pot fi tratate ca sarcini obiective eseniale, ce se bucur de cteva caracteristici tehnice importante. Pe de alt parte, funciile staffing-ului i leading-ului se refer, n mod exclusiv, la oameni, ceea ce antreneaz anumite caracteristici de natur subiectiv. Terenul nesigur pe care poate merge selecia de personal, datorat subiectivismului uman, creeaz frustrri managerilor, care sunt nevoii s recunoasc limitele instrumentarului metodologic de care se folosesc, n ndeplinirea activitilor de staffing. Puine dintre cadrele executive vor contrazice faptul c factorul uman este vital pentru activitatea unei organizaii. Chiar dac resursa uman nu este evideniat. nc, n bilanul unei firme, totui, sume importante sunt alocate pentru recrutare, selecie i perfecionare, conducnd la ideea de "contabilizare a valorii resursei umane " . Exist o contradicie ntre experii n resurse umane, care propun modaliti de evideniere contabil a resursei

22

MANAGEMENT umane i experii financiari, ce doresc dezvoltarea unor sisteme,

utilizabile,doar, pentru msurarea numeric a personalului. Cu toate aceste conflicte, este important ca managerii s recunoasc faptul c staffing-ul este o funcie de prim rang, ce poate asigura succesul sau eecul unei organizaii. De aceea, nu este surprinztoare preocuparea recent a firmelor de a face fa, cu succes, uneia dintre provocrile cele mai dure ale funcionrii lor: managementul resurselor umane. Activitile de staffing sunt strns legate de celelalte activiti ale sistemului managerial. Planul de asigurare cu resurse umane este parte integrant a planului organizaional, din care deriv. Proiectarea structurilor organizatorice furnizeaz o determinare clar a numrului i a tipului de manageri necesar, iar cererile de manageri compar prin intermediul " listeiinventar manageriale". Cu ajutorul acestei analize, apoi, se utilizeaz sursele interne sau externe, n procesele de recrutare, selecie, orientare i promovare. Analiza unei firme, privit ca un sistem, evideniaz funcia de staffing i subsistemul resurselor umane, relaiile acestuia cu restul subsistemelor existente. Realizarea obiectivelor este condiionat de obinerea unui echilibru ntre cerinele subsistemelor tehnice i caracteristicile, performanele, dar i provocrile subsistemului resurselor umane. Relaiile pe care le ntreine subsistemul uman din firm cu celelalte subsisteme pot fi definite prin cteva caracteristici: ele pot exprima criteriile subsistemelor tehnice (descrierea posturilor) sau modul de rspuns optim, de compatibilitate deplin a factorului uman (recrutarea i selecia); subordonarea (n tipul relaiilor subordonate vertical) i colaborarea (n tipul relaiilor structurate orizontal). Oricare ar fi, ns, tipul de relaii analizate, ele contribuie la eficiena utilizare a omului, prin comunicare, motivare, dezvoltarea carierelor, managementul conflictelor, mecanisme ce stimuleaz participarea angajailor la procesele decizionale ale organizaiei. Subsistemul

23

MANAGEMENT staffing-ului are caracteristici dimensionale (mrimea sau amploarea

subsistemului, structura sa n funcie de profesiuni, de gradul mediu de calificare, de aptitudini, de experiena profesional, atitudinile pe care le pot adopta lucrtorii i costul implicat n construcia iniial a subsistemului) i caracteristici funcionale ce se refer la productivitatea muncii, la fiabilitatea forei de munc, calitatea asteia, la fluctuaia i la gradul de participare la procesele desfurate n cadrul organizaiei. INFORMAII NOI SUBSISTEMUL MANAGEMENT - STRATEGIE OBIECTIVE STRATEGII POLITICI MEDIUL SOCIAL -ECONOMIC Social Politic Cultural Tehnologic IDEI

t
Economic Legislativ

PIAA

24

 incompetena recrutorilor sau indiferena de care dau dovad acetia; utilizarea de metode de recrutare neadecvate postului sau surselor de candidai. Este necesar s se cunoasc i principalele metode de recrutare, utilizate frecvent de ctre organizaii: publicitatea, reeaua de cunotine, apelul la consilierii de recrutare i selectare, fiierul cu potenialii angajai, activitile de marketing. O firm poate utiliza una sau mai multe metode, combinate, n funcie de complexitatea i importana posturilor vacante. Recrutarea intern - apare ca urmare a activitilor de promovare, transfer, rotaie pe posturi sau reangajri, ce creeaz disponibiliti de personal, dar i posturi vacante. Recrutarea intern creeaz suportul moral al performanei, deoarece genereaz oportuniti pentru eventuale avansri n carier. Printre canalele de recrutare propice recrutrii interne, cele mai folosite sunt: afiarea postului (job posting-ul), schemele de nlocuire (sau planurile de succesiune), echipele temporare de lucru. Afiarea postului (job posting-ul) const n oferirea postului vacant propriilor angajai, printr-un sistem de afiare, solicitnd rspunsul sau candidatura ntr-un numr determinat de zile, indiferent dac s-a obinut sau nu avizul efului ierarhic direct;canalul este utilizat pentru ocuparea posturilor de execuie vacante; Schema de nlocuire prezint schia structurii organizatorice a firmei, cu gradul de ocupare a poziiilor de lucru existente i cu prefigurarea viitoarelor vacantri. n schema respectiv sunt efectuate i mutrile de personal, care s umple golurile create prin pensionri, promovri, transferuri sau retrogradri. Cu alte cuvinte, diagrama de nlocuire evideniaz aa- numita"rezerv de personal", adic ealonul al doilea, necesar nlocuirii operative a angajailor ce prsesc, din diferite motive, locul de munc iniial.

MANAGEMENT SUBSISTEMUL DE MANAGEMENT OPERAIONAL Comunicare Soluii Creativitate Comportament Analiza datelor, comparare

Organizare Aciune Recompensare - - - - Filtrare Decizii

DECIZE SUBSISTEMUL DE EXECUIE Recrutarea Analiza, descrierea, evaluarea posturilor Conflicte Formare Comunicare Dezvoltare Selecia Performanele individuale

INFORMAII

Motivarea Relaiile sindicatele cu

Cariera Eficiena

Fig.n.3.1. Legturile subsistemului de staffing cu alte subsisteme.

215

MANAGEMENT prenumelui, strada i numrul, localitatea, codul potal, numrul de telefon, adresa de e-mail i alte date utile; Data scrisorii, scris deasupra sau dedesubtul adresei; Numele i adresa destinatarului, respectiv: numele complet al persoanei creia se adreseaz (dac este cunoscut); funcia persoanei, departamentul, denumirea companiei, oraul strada i numrul; Salutul de adresare:"Drag Domnule/Doamn i numele, dac este cunoscut; Coninutul scrisorii. Principalele motive de respingere a candidailor sunt: CV. neconcludent sau prost structurat; Calitatea hrtiei utilizate; Prezentarea documentelor n fotocopii; Existena greelilor de ortografie; Concluziile grafologului, atunci cnd scrisoarea de intenie este redactat manual. Testul este o prob a procesului de selecie, la fel pentru toi candidaii, prin care se urmrete s se evidenieze profilul profesional i psiho-social al candidatului. Specialitii afirm c testele speciale pot fi de mare folos n procesul de selecie angajatorului, dac sunt administrate corect. Rezultatele fiecrui candidat la oricare test sunt evaluate n funcie de rezultatele obinute de un numr de subieci cu acelai test, iar baremul care se obine nu este identic pentru toi indivizii. Testele sunt instrumente inteligibile i interpretabile la adevrata lor valoare, numai de ctre cei cu o pregtire special i avnd experien n acest domeniu. Pentru selecionarea muncitorilor i a altor categorii de personal de execuie, modalitatea clasic este proba practic; alturi de aceasta, se pot practica cu

241

MANAGEMENT legislativ - politice, oportuniti i constrngeri de natur economic. De exemplu, tehnologiile nalte, folosite n multe industrii, solicit un nivel educaional intensiv i extensiv; n mod similar, managerii din mediul sociocultural doresc s devin participani activi la procesele decizionale. Mai mult dect att, ei vor trebui s fie mai puternic orientai ctre clientel, ctre satisfacerea nevoilor legitime ale acesteia, n acelai timp, s adere la standarde etice nalte. Constrngerile de natur legislativ i politic cer firmelor s respecte legalitatea i directivele trasate de guvernani; mediul economic, inclusiv concurena, determin raportul dintre cererea i oferta de manageri. n sfrit, nu trebuie scpat din vedere determinarea antrenat de ctre factorii internaionali, care se exercit prin intermediul firmelor multinaionale. n viitor, prezena unor manageri de vrf originari din ri diferite, nu va constitui un fapt deosebit, mai ales dac compania multinaional va adopta o strategie de tip geocentric. Factorii interni ce vor face obiectul analizei noastre se refer la asigurarea necesarului de manageri, din interiorul firmei, n condiii la fel de eficiente ca i cooptarea de manageri din exterior, se mai refer la responsabilitile legate de staffing i la necesitatea ca managementul de vrf s depeasc inevitabila rezisten la schimbare. Promovarea din interior, presupune accesul treptat, pas cu pas, al angajailor, la poziiile de management din firm, metod ce este utilizat cu succes de multe companii de renume din Romnia ( Romtelecom, Banca Comercial Romn, Mobilrom .a.). Promovarea din interior are, nu numai efecte pozitive, legate de climatul de munc i de reputaia firmei, dar permite, de asemenea i valorificarea optim a relaiilor mai apropiate i cunoaterea mai bun, la nivelul indivizilor i al grupurilor de munc, dintre viitorul manager i angajaii si. Cu toate acestea, efectele pozitive, de o valoare inestimabil, ale promovrii din interior, trebuie s fie dublate de

219

MANAGEMENT orale; alturi de acestea, se mai folosesc bateriile de teste i elaborarea unor lucrri, proiecte, studii, specifice domeniului de activitate. Cadrul organizatoric n cadrul cruia se folosesc metodele menionate este, n mod t obinuit, concursul de ocupare a postului vacant, a crui publicitate s-a realizat n timp util i care se desfoar n conformitate cu prevederile legale. n cazul seleciei de personal managerial, prin complexitatea sarcinilor pe care le au managerii de ndeplinit i prin implicaiile majore ale activitii lor, asupra firmei, metodele i tehnicile utilizate, n vederea depistrii candidatului ideal, se nuaneaz i se diversific. Pentru evaluarea nsuirilor de natur intelectual, se aplic teste viznd capacitatea de memorare, uurina de comunicare, nivelul de inteligen i calitatea acesteia, abilitatea de negociator (de exemplu, teste de inteligen general Wechsler). Cunotinele manageriale i de specialitate pot fi verificate, prin intermediul lucrrilor scrise, chestionarelor de cunotine, prin interviuri aprofundate sau alctuirea de eseuri, pe o tem dat. Aptitudinile manageriale pot fi verificate, dar de o manier mai anevoioas, ntruct, doar confruntarea cu situaiile reale confirm sau, dimpotriv, infirm calitile de manager ale unui individ; totui , anumite rezultate se obin, cu ajutorul testelor comportamentale sau psihologice, special concepute, cu prezentri de cazuri, unde este nevoie de soluiile oferite de candidai. Concluzia ce se desprinde din cele explicate pn acum, este c selecia managerilor apeleaz la un complex de metode i tehnici, iar pe lng acestea, un rol determinant n decizia de angajare l au studiile, experiena profesional, rezultatele din activitatea anterioar. Dintre metodele i tehnicile utilizate frecvent n activitatea de selecie, interviul, referinele i documentele (formularele) de candidatur sunt prezentate mai detaliat, n cele ce urmeaz.

243

MANAGEMENT pruden i obiectivitate, pentru a nu supraestima importana factorului respectiv, folosindu-1 n mod exclusivist. Folosirea n exces a factorului amintit, prezint o serie de pericole, pentru ntreprindere, ca i pentru societate, cum ar fi: dezinteresul pentru dobndirea unei educaii superioare, n condiiile n care persoanele mai puin instruite au anse egale sau se dovedesc a fi candidai preferai, pentru ocuparea posturilor de management, n comparaie cu persoanele ce posed un nivel de instruire ridicat, doar pentru motivul c provin din interiorul ntreprinderii; se creeaz falsa impresie c primeaz calitile manageriale, n faa celor strict profesionale; pot fi promovate, n posturi de rang superior, persoane care nu au un alt merit dect acela de fi bune imitatoare" ale fotilor lor efi ierarhici, care obinuser rezultate bune n activitatea lor. Cu toate riscurile enumerate, marile companii sau organizaiile nonprofit dispun, n mod obinuit, de rezerve considerabile de persoane competente, pentru a practica o promovare din interior asemntoare cu o competiie deschis. Principiul competiiei deschise constituie o modalitate mai corect i mai eficient pentru a asigura competena profesional a managerilor. Conform acestui principiu, posturile vacante sunt deschise oricrei persoane solicitante i corespunztoare, din interiorul sau din exteriorul organizaiei. El confer, n final, posibilitatea de a asigura, pentru toate posturile vacante, cei mai bine situai candidai, ntr-un clasament alctuit pentru selectarea lor. Aplicarea principiului enunat antreneaz obligaii speciale, de natur moral, pentru managerii ce organizeaz activiti de recrutare i selecie, astfel nct s existe metode obiective i echitabile de selectare sau dezvoltare a personalului. n acelai timp, actualii angajai trebuie s se dovedeasc capabili s concureze, n condiii egale, cu solicitanii de posturi din exterior, cu toate avantajele de care dispun, prin cunoaterea mai amnunit a ntreprinderii, a istoriei sale, a problemelor cu care se confrunt, a politicilor

30

MANAGEMENT candidailor, aa cum au rezultat ele din rspunsurile i comentariile fcute. Apoi, se ntocmete un clasament al candidailor i se identific individul care rspunde cel mai bine exigenelor postului,
t

Durata interviului crete, de obicei, odat cu importana postului pentru care se candideaz. Unele interviuri se pot extinde, chiar, pe un interval de cteva ore. Un interviu se consider reuit atunci cnd, dup o jumtate de or sau maximum o or de dialog, intervievatorul obine suficiente informaii, pentru a adopta decizia corect. Regulile desfurrii unui interviu eficient i corect privesc att pe recrutor, ct i pe candidat, astfel: revizuirea dosarului de candidatur al fiecrui solicitant, cu accent pe aptitudini, experiena relevant i pe acele nsuiri ce coincid cu cerinele postului; alctuirea unei liste de ntrebri, pe baza cerinelor postului vacant; adoptarea unei atitudini binevoitoare i politicoase fa de toi candidaii, crearea unei atmosfere destinse la interviu i evitarea eventualelor conflicte sau ntreruperi; alocarea de timp pentru candidaii ce vor s adreseze ntrebri, deoarece interviul este ca o "strad cu dou benzi de circulaie", pentru obinerea, dar i oferirea de informaii; nu se fac promisiuni, ce nu se pot onora mai trziu; se va milita pentru o bun imagine a firmei, chiar dac respectivul candidat nu va fi angajat. Pentru recrutri: s fie mbrcai potrivit cu ocazia respectiv; s nu vin pregtii cu rspunsuri de acas; s nu dea rspunsuri ezitante; s se prezinte la interviu cu punctualitate;

31

MANAGEMENT Nivelul n clasificarea naional sau internaional Aptitudini i competene personale Limbafi) matern(e) Precizai limba(ile) matern(e) (dac este cazul specificai a Limba(i) strinfe) cunoscut(e) Autoevaluare Nivel european (*) nelegere Ascultare Citire Vorbire Participare la Limb a Limb a (*) Nivelul Cadrului European Comun de Referin Pentru Limbi Strine Descriei aceste competene i indicai contextul n Competene i abiliti sociale care au fost dobndite. (Rubric facultativ) Descriei aceste competene i indicai contextul n care au Competene i aptitudini oraganizatorice 32 fost dobndite. (Rubric facultativ) conversaie
>

(rubric facultativ)

doua limb matern)

Scriere Discurs Exprimare oral scris

MANAGEMENT performanelor se realizeaz n contextul specific al fiecrei organizaii, ntr-un sistem anume, ntr-o reea de resurse de munc, ceea ce poate nsemna ncadrarea activitilor de recrutare, selecie i perfecionare, printre toate celelalte activiti ale managementului de resurse umane. Cadrul de aplicare a politicilor de recrutare i de selectare poate fi constituit din urmtoarele scenarii organizaionale: nediscriminarea pasiv, ca angajament al firmei de a trata, n mod egal, personalul aparinnd tuturor raselor i ambelor sexe, referitor la orice decizie legat de obinerea posturilor, promovare sau salarizare; aciunea de natur pozitiv, care consist ntr-un efort conjugat, din partea firmei, pentru a extinde numrul candidailor, n aa fel nct nici unul dintre ei s nu fie exclui, datorit unei discriminri din trecut sau din prezent. n aceste condiii, decizia de angajare sau de promovare se bazeaz pe profesionalismul individual, care primeaz n faa rasei sau sexului candidatului; aciunea de natur pozitiv cu angajri prefereniale, este o prelungire a scenariului precedent, ce favorizeaz n mod sistematic femeile sau minoritile, la angajare sau la promovare (sistemul este supranumit "alocarea blnd"); alocarea forat reprezint mandatul de angajare sau de promovare, pentru un anumit numr sau ntr-o anumit proporie, a femeilor sau a membrilor grupurilor minoritare sau defavorizate. Decizia de recrutare trebuie s fie luat pe baza unei analize, de la caz la caz; criterii, precum sexul sau apartenena etnic reprezint doar civa factori, ce pot aciona n favoarea candidatului, dar decizia major, de acceptare sau de respingere a candidatului, trebuie s fie luat, pornind de la o combinaie de factori, ntre care se pot enumera: performanele anterioare i rezultatele testrilor efectuate, ceea ce ar corespunde variantei de strategie,

33

MANAGEMENT postului de economist. Beneficiind de o pregtire universitar adecvat (conform CV alturat), doresc s pun la dispoziia organizaiei dumneavoastr avantajele formrii mele teoretice, precum i pe cele ale scurtei, dar semnificativei experiene de care dispun. Documentndu-m asupra S.C. PREPS S.A. (att n "Pagini Naionale 2006" ct i la CCIR), am constatat c profilul i realizrile organizaiei dumneavoastr corespund aspiraiilor mele. M simt onorat s m pot afilia echipei dumneavoastr, alturi de specialiti competeni i dinamici, la realizarea activitilor din domeniul Managementului Resurselor Umane. Convins fiind c atenia dumneavoastr va fi reinut de candidatura mea, v mulumesc i v transmit cele mai alese gnduri. 20 septembrie 2007

Semntura H.4. SALARIZAREA 11.4.1. Probleme generale privind salarizarea Totalitatea aciunilor prin care se determin veniturile cuvenite fiecrui angajat, pentru rezultatele muncii prestate pe postul ocupat, definesc coninutul salarizrii n cadrul funciunii de personal a firmei. Prin salariu se nelege suma de bani pe care o primete un angajat pentru munca pe care a prestat-o, de regul, pentru o perioad de timp specific (o lun). Altfel spus, salariul reprezint preul muncii i el poate fi exprimat ca salariu nominal sau salariu real. Salariul nominal este acel salariu tarifar, care e stabilit prin

34

MANAGEMENT i obiectivelor actuale. Pentru candidaii pentru posturi de rang superior, politica competiiei deschise ar trebui s se constituie ca o provocare i nu ca o frn. Selectarea managerilor importani din exterior - adesea, exist motive serioase pentru a selecta managerii-cheie, din mediul extern al firmei, ei sunt considerai superiori fa de competitorii interni. Uneori, promovarea candidailor interni nu este cea mai bun variant de adoptat, avnd n vedere slabele rezultate cu care se confrunt ntreprinderea i la care au contribuit i aceti candidai. Candidaii externi pot aduce un curent nou de iniiative, de idei, utile pentru revigorarea unui climat de munc rutinat sau pentru ieirea din impasul unor afaceri nereuite. Varianta n discuie presupune ocuparea posturilor de manageri inferiori, prin promovarea specialitilor deja existeni n ntreprindere, iar pentru posturile de conducere importante, se caut experii neutri, din mediul extern, mai favorabili schimbrii i mai interesai de opiniile dinamice asupra organizaiei sau afacerilor. H.3.4. Recrutarea i selecia Recrutarea este procesul de identificare a acelor persoane care dispun de caracteristicile solicitate, prin descrierea posturile vacante i atragerea acestor persoane n organizaie. Numrul candidailor atrai de organizaie depinde de mai muli factori, printre care cei mai importani sunt: metodele de recrutare i cerinele posturilor vacante. n mod practic, orice angajator caut noi angajai, care s rmn n cadrul firmei, ct mai mult timp posibil. Recrutarea este o activitate specific compartimentului de resurse umane, dar ea se poate extinde ctre toate tipurile de manageri sau de angajai, ce se pot transforma, la

221

MANAGEMENT contractul individual de munc, iar salariul real este dat de cantitatea de bunuri i servicii pe care angajaii i le pot procura cu salariul nominal. O politic eficient n domeniul salarizrii trebuie, n primul rnd, s se nscrie n politica de ansamblu a ntreprinderii i pe de o parte s rspund, cerinelor generale, obiective ale creterii eficienei activitii desfurate, iar pe de alt parte, s asigure accentuarea cointeresrii salariailor, att pentru realizarea de performane individuale, dar mai ales pentru un aport mrit al performanei globale a ntreprinderii, pe termen mediu sau lung. Elementele componente ale unui sistem de salarizare sunt urmtoarele: salariul tarifar sau de baz, adaosurile i sporurile, premiile i recompensele. II.4.2. Principiile sistemului de salarizare Prin sistem de salarizare se nelege un ansamblu coerent de msuri, guvernat de legea cererii i ofertei, conceput pe baza unor principii economice i sociale, luate n considerare simultan i interconectat, prin care se difereniaz salariile individuale. n economia de pia, ntreprinderile particulare se bucur de libertatea de a-i concepe propriul su sistem de salarizare. Spre deosebire de acestea, n cazul ntreprinderilor de stat sau cu capital preponderent de stat, mai exist, nc, o oarecare ndrumare central, n ceea ce privete ntocmirea sistemelor de salarizare, fie pe ansamblul sistemului, fie pentru anumite componente ale sale. n ambele situaii ns, un rol important l joac sindicatele care, n calitate de reprezentante ale salariailor, coopereaz cu patronatul la conceperea sau, cel puin, la definitivarea sistemului de salarizare, prin negocierile care se desfoar, n vederea ncheierii contractelor colective de munc.

258

MANAGEMENT asigur naintea altor obligaii bneti ale unitii; protecia social a salariailor este asigurat, prin faptul c salariul minim brut pe ar se stabilete prin hotrri ale Guvernului, dup consultarea sindicatelor i a patronatului. Aceste principii, care stau la baza salarizrii muncii, pot fi sintetizate astfel: la munc egal, salariu egal; salarizarea se difereniaz dup nivelul studiilor; salarizarea se difereniaz n raport cu funcia (meseria) ndeplinit; salarizarea este difereniat dup cantitatea i calitatea muncii; salarizarea este diferit, n raport cu condiiile de munc; caracterul confidenial al salariului. La munc egal, salariu egal. Acest principiu reprezint baza pentru determinarea salariilor i este formulat n "Declaraia universal a drepturilor omului", adoptat de Adunarea Generala a O N U . la 10 decembrie 1948 i apoi reluat n "Pactul internaional cu privire la drepturile civile i politice", ratificat de Romnia la 31 octombrie 1974, n Convenia internaional privind eliminarea tuturor formelor de discriminare rasial, la care Romnia a aderat la 14 iulie 1979. Constituia Romniei din 21 noiembrie 1991, n art.38 (4), consfinete principiul salariului egal, la munc egal, fr nici un fel de discriminare de vrst, de sex, de ras, de religie, de convingeri politice, de origine etnic .a.. Prin urmare, reflectarea acestui principiu n sistemul de salarizare, se refer la faptul c nu sunt prevzute salarii pe astfel de criterii, i se iau n considerare: timpul lucrat, nivelul de pregtire i condiiile de munc. n concluzie, aplicarea acestui principiu se coreleaz perfect cu angajarea salariailor n funcie de competen, care este prevzut n Legea nr. 30/1990; principiul statuteaz egalitatea drepturilor salariailor.

37

MANAGEMENT Salarizarea se difereniaz dup nivelul studiilor. Acest principiu, precum i celelalte, care fac referire la diferenierea salariilor, n raport cu anumite criterii, este prevzut n Legea Salarizrii nr. 14/ 1991 i dezvoltat de contractele colective de munc, precum i n actele normative care reglementeaz salarizarea diferitelor categorii de personal. Astfel, conform articolului nr.l, aliniat 3 din legea sus menionat, salariul de baz se stabilete pentru fiecare salariat i n raport cu calificarea, pregtirea i competena profesional. Din faptul c, pentru ncadrarea i promovarea n funcie sunt necesare un anumit nivel al studiilor, o anumit calificare profesional, decurge i consecina diferenierii salariilor i n raport cu aceste studii. Salarizarea difereniat dup calificarea profesional se impune, pentru a stimula personalul s-i ridice continuu nivelul de pregtire, att n folosul propriu, ct i n folosul ntreprinderii, crescnd astfel productivitatea muncii. Deci, cu ct calificarea muncii este mai ridicat, cu att contribuia muncitorilor respectivi este mai mare, ceea ce justific o salarizare superioar. Muncitorii calificai creeaz bunuri, cu valori mai mari, dect cei necalificai. O calificare nalt constituie o baz pentru producia unor asemenea bunuri materiale sau efectuarea unor astfel de genuri de lucrri, care sunt, n general, inaccesibile muncii necalificate sau slab calificate. Diferenierea salarizrii dup calificare a fost practicat n toate sistemele de salarizare, din Romnia, n acest secol. Ea a fost reconfirmat, ca principiu, n "Pactul internaional cu privire la drepturile civile i politice", ratificat i de Romnia prin Decretul nr. 212 din 31 octombrie 1974. Acest principiu se reflect n sistemul de salarizare, prin categoriile de calificare pentru muncitori i prin clasele de salarizare pentru restul personalului.

38

MANAGEMENT Salarizarea se difereniaz n raport cu funcia ndeplinit. Nivelul studiilor presupune o anumit calificare profesional, care permite exercitarea unei anumite funcii (sau meserii). Cu ct complexitatea unei funcii (meserii) este mai ridicat, cu att crete i nivelul salariului. Prin contractul colectiv de munc unic, la nivel naional, se stabilesc coeficieni minimi de ierarhizare, pentru urmtoarele categorii de salariai: a) muncitori: 1. necalificai; 2. calificai; b) personal administrativ ncadrat pe funcii pentru care condiia de pregtire este: 1. liceal; 2. postliceal; c) personal de specialitate ncadrat pe funcii pentru care condiia de pregtire este: 1. postliceal; 2. coala de maitri; 3. subingineri; d) personal ncadrat pe funcii pentru care condiia de pregtire este: studii superioare. Coeficienii se aplic la salariul minim negociat pe unitate. n cadrul fiecrei funcii sau meserii, salarizarea se difereniaz, n raport de treapta profesional sau gradul profesional, de gradaia, respectiv clasa de salarizare. Salarizarea difereniat dup cantitatea i calitatea muncii. Este firesc ca rezultatele muncii, din punct de vedere cantitativ i calitativ, s determine o anumit salarizare. Remunerarea n funcie de

39

MANAGEMENT de pe submarine etc.), ori n anumite medii nocive, poluate etc; ea este mai grea dect munca desfurat n condiii obinuite. n toate aceste cazuri, prestaia de for de munc, n procesul de producie, este diferit. Munca mai grea necesit, ntotdeauna, un consum mai mare de for de munc, iar munca mai uoar, un consum mai mic. n ambele situaii, fiecare muncitor trebuie s-i restabileasc, regulat, fora de munc. Dac fora de munc este cheltuit cu mai mult energie, muncitorul are nevoie de o cantitate mai mare de mijloace de consum, pentru refacerea forei de munc. n acest scop, salariul muncitorului ocupat cu o munc mai grea, trebuie s depeasc salariul celui ocupat cu munc mai uoar, diferena reprezentnd cheltuielile mai mari, strict necesare reproduciei forei de munc. n acelai timp, munca legat de o prestaie mai mare de producie, creeaz n aceeai unitate de timp, o valoare mai mare dect munca social medie, fiind ea nsi sursa salarizrii sale mai mari. Dac aceast munc nu ar fi salarizat mai bine, ar scdea cointeresarea muncitorilor respectivi. De aceea, salariul de baz se difereniaz dup aceste criterii. Aplicarea acestui principiu se reflect n nivelurile salariilor acordate meseriilor respective, n durata mai mic a zilei de lucru, precum i n numrul de zile de concediu de odihn suplimentare. Codul muncii oficializeaz un sistem de sporuri, care, adugate, la salariul tarifar fac ca veniturile s fie mai semnificative, dect n condiii normale. Sporurile ce se pot acorda sunt urmtoarele: de vechime, de studii suplimentare, de noapte, pentru munc suplimentar n week-end, de munc n subteran, de munc n condiii de izolare, de munc n condiii de toxicitate, de fidelitate, de conducere, de munc n condiii penibile, pentru munc n condiii de stres, de confidenialitate etc.

40

MANAGEMENT Considerm c luna are 20 de zile lucrtoare, prin urmare,

Saci/iuna = Saci/zi x

n = 20 x 20 = 400 RON /lun.

Se constat c exist o legtur direct ntre salariul celui care execut lucrarea i numrul de produse realizate, salariul crescnd proporional cu acest numr de produse realizate. De exemplu, pentru un salariat ncadrat cu 12 $/or, care trebuie s fac 2 buci din produsul A, salariul pe bucat este de 6 $. Salariatul va fi interesat s-i utilizeze la maximum capacitile, tiind c, de exemplu, dac va obine 3 buci din produsul A ntr-o or, n loc de 2 buci, va ctiga nu 12 $/or, ci 18 $/or (n cazul n care cea de-a treia bucat din produsul A nu ia drumul economiei subterane...). Dac se folosete salarizarea n acord direct, pe baza normei de timp, plata angajatului se face avnd n vedere timpul de lucru normat. Astfel, angajatul primete salariul de ncadrare pe timpul stabilit prin norm, chiar dac a terminat lucrarea ntr-un timp mai scurt. n acest caz, au de ctigat att angajatul, pe de o parte, ct i angajatorul, pe de alt parte: dac, de exemplu, salariatul trebuie s fac 8 buci din produsul A n 8 ore (fiind pltit cu 12 RON n acest timp) i reuete s termine n 4 ore, el va putea pleca linitit acas, primind tot 12 RON (pentru c i-a realizat norma); tocmai de aceea, salariatul va fi interesat s creasc ritmul de lucru, ca s ctige un salariu mai mare. n acest exemplu prezentat, avantajul angajatorului este acela c, i reduce costurile generale (iluminat, o parte din energia electric, nclzire etc.). Salarizarea n acord direct se face individual i caracterizeaz gradul de profesionalizare al salariatului, care, este determinat de ndemnarea pe

41

MANAGEMENT contribuit la realizarea produsului finit respectiv va fi retribuit, ca i n cazul primei forme de salarizare, iar coeficientul este, n acest caz, supraunitar. Salarizarea n acord progresiv: n acest caz, salariul crete mai repede dect producia realizat de salariat, tariful majorndu-se progresiv, dup o anumit gril a produciei realizate. Aceast form de salarizare este foarte motivant i se folosete la locurile de munc unde creterea produciei este foarte important, i de aceea se aplic n situaii speciale, deoarece poate conduce la apariia stocurilor. Salarizarea n regie sau dup timpul lucrat. Reprezint forma cea mai veche i cea mai simpl de salarizare, ea practicndu-se dup apariia monedei, ca mijloc de plat. n acest caz, salariul se calculeaz i se pltete n raport direct cu timpul efectiv n care s-a prestat munca(or, zi, sptmn, lun). Numrul orelor lucrate peste timpul normal de lucru sau n zilele nelucrtoare, adic orele suplimentare, sunt pltite cu o majorare, ce poate s ajung la 100%. Salarizarea este proporional cu timpul lucrat, ea nefiind influenat de producia obinut. Aceast form de salarizare caracterizeaz personalul TESA prevzut a ocupa posturile cuprinse n statul de funciuni, pe fiecare compartiment, n conformitate cu organigrama societii. Salariul n regie sau dup timpul de lucru, este determinat de sarcinile ce trebuie ndeplinite, dar i de complexitatea acestora, pentru care s-a stabilit un anumit nivel salarial. Salarizarea n cote procentuale. Aceast form de salarizare se folosete, de regul, atunci cnd se stabilete salariul persoanelor angajate prin contract de prestri servicii (de exemplu: ageni de asigurri, ageni de vnzri, etc). Deoarece salarizarea se realizeaz folosind o gril procentual, din totalul sumelor provenite din vnzri, aceast form de salarizare este foarte motivant, avnd drept scop principal stimularea creterii referitoare la vnzarea de produse / servicii.

42

MANAGEMENT conflictele sociale i accidentele de munc, ca expresie a abaterilor disciplinare. Ele pot fi analizate, innd seama de efectele sau de cauzele lor. Din punct de vedere al efectelor, disfuncionalitile, aa cum am menionat, sunt tratate ca perturbri n funcionarea unui sistem, ceea ce presupune determinarea costurilor pe care le genereaz, evident n vederea reducerii lor. Aprecierea unor disfuncionaliti ca generatoare de perturbri nu beneficiaz de existena unor norme unice i obiective; de exemplu, nu putem compara absenteismul din construcii, cu cel din nvmnt i nici pe acestea cu o cot socotit de "alarm". Se apreciaz, pe bun dreptate, c semnificativ este variaia n timp a indicatorilor i nu comparaiile ntre ramuri sau ntreprinderi. Mai mult, o cot de fluctuaie ridicat poate fi favorabil ntr-o ramur (cu progres tehnic lent, de exemplu), dar total defavorabil unei ramuri n care au loc schimbri tehnologice rapide. Din punct de vedere al cauzelor, acceptnd c disfuncionalitile sociale sunt indicatori sociali care reflect climatul sistemului social existent, atunci cnd au loc evoluii simultane, n acelai sens, ale mai multor astfel de indicatori ne ndreptete s apreciem c este posibil o apropiat schimbare a climatului social, dac ea nu a avut nc loc. n acelai timp, trebuie s inem seama de faptul c analiza - concluziile ei, interpretarea disfuncionalitilor sociale i a efectelor lor - este strns dependent de sistemul de msurare a acestora, de fapt, de limitele i defectele lui, ceea ce presupune o evaluare critic prealabil a acestuia. n ceea ce privete costurile, se apreciaz c disfuncionalitile antreneaz: un cost de perturbare a activitii, dat fiind faptul c orice act de indisciplin genereaz pierderi (de producie, de vnzri, de profit etc);

43

MANAGEMENT precum i a regulilor, relaiilor de munc ce le revin. Aspectele specifice ale disciplinei muncii nseamn respectarea unor prescripii: programul de munc, ora nceperii i ora ncheierii acestuia, regimul pauzelor; ndeplinirea sarcinilor i responsabilitilor stabilite prin fia posturilor; folosirea complet a timpului de lucru; respectarea regulamentelor de ordine interioar; pstrarea integritii bunurilor aflate n dotare; respectarea normelor referitoare la climatul de munc i comportamentul civilizat fa de colegi; pstrarea caracterului confidenial al documentelor .a. Nerespectarea uneia sau mai multor prevederi ale disciplinei muncii, a obligaiilor ce revin angajailor, se constituie ca act de indisciplin i respectivul individ poate fi sancionat n conformitate cu prevederile legale (Codul Muncii) i cu normativele disciplinare interne. n vederea prentmpinrii actelor de indisciplin, care pot avea consecine negative asupra activitii unei organizaii, sunt necesare anumite msuri de recompensare i de educare a angajailor sau de sancionare a celor care s-au fcut vinovai de abateri fa de normele prestabilite. Asemenea msuri sunt destinate s evidenieze comportamentele corecte sau s corijeze disfuncionalitile. La stabilirea ambelor categorii de msuri se vor avea n vedere ponderea i amploarea faptelor, precum i efectele generate de acestea. Pentru ndeplinirea corect a ndatoririlor i a responsabilitilor de serviciu, angajaii pot s fie recompensai, prin mecanisme diverse, printre care: evideniere n faa colectivului, mulumiri verbale sau scrise, acordarea de diplome sau titluri, creteri de salariu, premii i gratificaii, acordarea de cote pri din profitul anual obinut i alte tipuri de recompense morale,

44

MANAGEMENT O bun administrare a disciplinei, urmrete ameliorarea

comportamentului angajailor i nu modificarea personalitii acestora. Scopul aciunilor disciplinare const n crearea condiiilor necesare pentru ndeplinirea obiectivelor organizaionale, creterea performanelor n munc ale angajailor i nu soluionarea unor diferende personale. Eficiena mgurilor. dkQiimaie, tteMic s. ia. io, caicul cawsistota mm:ii dimi^lvas^ i precedentul, aceste dou caracteristici permind ca angajaii s considere sanciunile ca fiind echitabile. Consistena presupune a stabili limite i a informa angajaii, despre ceea ce este permis sau nu este permis, n cadrul organizaiei, iar inconsistena genereaz confuzii i incertitudini. Se presupune c toi angajaii, indiferent de poziia sau rangul lor ierarhic cunosc i respect reglementrile legale i pe cele interne ale organizaiei. Dac msurile disciplinare se aplic imediat dup producerea abaterii, efectul lor este pozitiv, cu ct timpul de amnare n aplicarea deciziei este mai mare, cu att msura de sancionare se dilueaz. Precedentul presupune comportamentul riguros, consecvent al managerului, ceea ce creeaz premizele ncrederii angajailor ntr-un tratament just. Managerii sunt, uneori, factori de frnare, atunci cnd se mpotrivesc aplicrii unor msuri de corijare a abaterilor comportamentale ale angajailor. Cauzele atitudinii reticente a managerilor pot fi: lipsa de profesionalism a managerilor; teama de critica sau sanciunile urmtoare manifestat de managerii de rang inferior; lipsa de autoritate i de implicare n activitate a managerilor; teama de a pierde prietenia i aprecierea subordonailor; teama de a sanciona abateri disciplinare pe care le svreau ei nsisi nainte de a fi manageri;

45

MANAGEMENT (de exemplu: conflicte individuale, sub forma unor icane, ntre liderii sindicaliti i unul sau mai muli conductori ai organizaiei, conflicte organizaionale ntre dou colective etc). n aceste condiii se impune, cu necesitate, diagnoza i msurarea strii conflictuale dintr-o organizaie. n primul rnd, se impune identificarea condiiilor favorizante. O serie de condiii ale mediului ambient, n care acioneaz agentul economic, influeneaz starea de conflictualitate, cum ar fi: situaia de pe piaa muncii, conjunctura economic, raportul de fore ntre patronat i sindicate etc. n acelai timp ns, declanarea conflictului este favorizat i de o serie de condiii specifice, respectiv: nerespectarea de ctre conducere a nelegerilor, de orice tip, ncheiate cu sindicatele i care au condus, la momentul ncheierii lor, la suspendarea temporar a conflictului; circulaia informaiilor poate constitui o condiie favorizant a ruperii strii de armistiiu social; refuzul de a schimba condiiile de munc, privilegiile sau avantajele (indiferent de natura lor) obinute etc. Pierderea unor privilegii poate declana conflicte. Alturi de condiiile favorizante, mai pot fi identificai "indicatorii precursori ai strilor conflictuale" (aa sunt denumii n literatura de specialitate), care semnaleaz dac nu cumva iminena unor conflicte deschise, atunci cel puin degradarea semnificativ i ngrijortoare a sistemului social. Avem n vedere ndeosebi: multiplicarea incidentelor de toate genurile: decizii eronate ale conducerii, creterea ratei rebuturilor, altercaii ntre "egali", atitudini "neobinuite" ale unor membri ai organizaiei etc; accidentele de munc depesc media multianual socotit "normal", mai ales a micilor accidente, czturi etc, care sunt puse pe seama

46

MANAGEMENT

creterii grijilor, ndeosebi privind sigurana locului de munc, ceea ce duce implicit la o atitudine "distrat" i deci la mici accidente de munc; creterea numrului de revendicri, ajunse la conducere sub forma diverselor cereri, prin care este solicitat pstrarea unor condiii de munc, avantaje etc; nivelul indicatorilor unor disfuncionaliti ale sistemului social este n cretere, respectiv al absenteismului i al fluctuaiei. Starea conflictual se poate msura cu ajutorul unor indicatori cum ar fi: predispoziia la grev (Pg); rata concentrrii conflictuale(Cc); intensitatea conflictual (Ic) i rata zilelor de grev (RZG). PG = (CCxIC)/100. (II. 5.1.)

Cu ct mrimea celor patru indicatori este mai mare, cu att reflect o situaie a sistemului social mai preocupant pentru conducere. Trebuie s remarcm c mrimile sunt greu comparabile ntre diferite ntreprinderi, ele fiind relevante, n mod deosebit, prin analiza n timp a acestora, la aceeai ntreprindere i prin comparaie cu mediile lor multianuale. Costul unui conflict, penalizarea datorat degradrii climatului psihosocial din ntreprindere (a sistemului su social), poate fi mprit n : costuri pariale, directe, uor msurabile, din care fac parte: pierderile de producie exprimate n cifra de afaceri pierdut sau n profit pierdut; pierderi de clieni care, "stui" de serviciile oferite de partener, se orienteaz spre ali furnizori; costurile perturbrilor provocate de conflict, exprimate n principal prin constituirea unor stocuri excedentare, omaj tehnic, alternativele folosite, scderea productiviti lor, a calitii activitii; amortizarea, salariile cadrelor de conducere, care continu s fie suportate de ntreprindere; 47

MANAGEMENT accidentele propriu-zise, care trebuie nregistrate i analizate, innd cont nu numai de natura i caracteristicile fiecrui caz n parte, ci i de contextul n care au avut loc, factorii care l-au favorizat, consecinele i, implicit, costurile pe care le-au generat; accidentele "de traseu", incluse n categoria disfuncionalitilor. Accidentele de munc "de traseu", n drumul de acas spre sau de la locul de munc pn la domiciliu, sunt incluse n categoria accidentelor de munc legate indirect de activitatea profesional; evenimentele, accidente minore (cderi, mici erori, arsuri nensemnate) care, fr a ridica probleme deosebite i fr s ntruneasc pe deplin caracteristicile unui accident de munc, trebuie nregistrate i analizate periodic, constituind un indicator al disfuncionalitilor la nivelul sistemului social. Elaborarea unei strategii eficiente de protecie a muncii nu se poate face fr un studiu statistic al accidentelor, ce au avut loc n ntreprindere. n acest scop, pe lng evidenele obinuite, care nregistreaz, de regul, numrul accidentelor pe categorii, este necesar descrierea fiecrui accident n parte, cu evidenierea elementelor materiale care l-au favorizat, consecinele fiecrui accident asupra activitii i, n msura posibilitilor, aprecieri privind costurile etc. n ultimul timp, sunt nregistrate elemente cum ar fi; vrsta, sexul, vechimea, instruirea specific, accidentele anterioare, pregtirea profesional, postul ocupat, diferitele condiii familiale ale persoanelor implicate (autori i/sau victime). Cei mai folosii indicatori de comensurare a accidentelor la locul de munc sunt. 1.- Frecvena accidentelor (FA); 2 - Rata accidentailor (RA); 3 - Rata de gravitate a accidentelor (RG);

48

MANAGEMENT 5.- urmrirea realizrii ntocmai i la timp a programului de perfecionare a sistemului; 6.- analiza periodic i final a evoluiei sistemului social ca urmare a aplicrii planului. Conceput astfel, dezvoltarea sistemului social al unei ntreprinderi urmeaz ciclul cercetare-aciune-cercetare, de unde concluzia c perfecionarea sistemelor sociale presupune o activitate continu, permanent a conducerii, i nu punctual, desfurat doar atunci cnd sistemul social, ajuns ntr-o faz critic, prezint numeroase i tot mai grave disfuncionaliti. H.5.6. Dialogul social din ntreprindere Creterea eficienei economice a activitii, ca obiectiv central al organizaiei, se bazeaz tot mai mult pe dialogul dintre cele dou grupuri principale: administratorii (patronatul sau managerii) i salariaii, dialog manifestat la diverse niveluri i sub diferite forme. Participarea salariailor are, ns, i efecte sociale deosebit de importante, dat fiind acea dimensiune uman a ntreprinderii, care trebuie s asigure satisfacerea nevoilor tuturor angajailor si. Dialogul social reprezint ansamblul organizat de contacte i aciuni prin care anumite grupuri (de salariai, conducere, patronat, sindicate, organizaii profesionale etc.) particip la elaborarea celor mai bune soluii pentru problemele economice i sociale cu care acestea se confrunt, la armonizarea intereselor i la prevenirea conflictelor organizaionale. Dialogul social poate fi desfurat la nivelul economiei naionale, actorii principali fiind guvernul, patronatul i sindicatele sau organizaiile profesionale, de tineret etc. n cadrul ntreprinderii, dialogul social se

49

MANAGEMENT opinii, solicitri sau reclamaii individuale sau colective, cu privire la anumite probleme legate de aplicarea codului muncii, a contractelor de munc, de salarizare, concedii etc; organizaiile sindicale, existente la nivelul subunitilor i sindicatul pe ntreprindere, comitetul de ntreprindere, constituit din reprezentani alei ai salariailor i ai sindicatului i un reprezentant al conducerii, cu largi atribuii n plan economic, social, profesional, dispunnd de un buget propriu. ntre munc i management exist o relaie dual. Cele dou grupuri, managerii i angajaii lor au obiective diferite, care tind s le in la o anumit "distan". Acest aparent antagonism, ns, ncepe s lase loc cooperrii, n cadrul relaiilor sindicate-conducere. Dialogul ntre conducere i sindicate se manifest, n cea mai mare msur, sub forma negocierilor, avnd ca obiectiv mrimea recompenselor i condiiile de munc i materializndu-se ntr-un act cu caracter oficial, de regul, un contract colectiv de munc. O bun pregtire a negocierii presupune, din ambele pri, o abordare ct mai corect a acestui proces, informarea complet de ambele pri, bun-credin i cu respectarea normelor legale. Ca posibile subiecte ale negocierii conducere-sindicate, pot fi amintite: veniturile salariailor, nivelul lor de trai, precum i de fora i puterea cu care sunt acetia mandatai; meninerea controlului asupra activitii firmei, ntr-o msur ct mai mare; maximizarea puterii relative a managementului, n raport cu sindicatele; recompensele salariailor se afl n centrul dialogului dintre conducere i sindicate; problemele abordate se refer la formele de plat, la mrimea recompensei i la modul de determinare a acesteia;

50

MANAGEMENT Teoria ERG, are la baz concepia lui Alderfer, ce considera c exist trei tipuri de nevoi individuale: a) nevoile existeniale (Existance); b) nevoile relaionale (Relatedness); c) nevoile de mplinire, dezvoltare (Growth) Alderfer interpreteaz nevoile oamenilor ca fiind continue i nu ierarhizate, aa cum a sugerat Maslow. Nevoile existeniale sunt importante n procesul de munc i este necesar s fie satisfcute naintea oricror alte nevoi umane. Nevoile relaionale depind, n satisfacerea lor, de calitatea legturilor interpersonale, fie de tip amical, fie de tip ostil. Nevoile relaionale implic relaiile cu familia, colegii de munc, superiorii i subordonaii, ntr-o variant formal i una neformal. Nevoile de mplinire/dezvoltare conduc eforturile personale ctre creativitate. Ele si au originea n nevoia intim de devenire uman. Satisfacerea acestor nevoi este expresia modului de realizare a capacitilor i talentelor personale. ntre cele trei teorii ale motivaie individuale prezentate mai sus, se poate stabili o relaie de interdependen, ca n figura urmtoare:

AlderferMaslowMcClellandDezvoltareAutorealizareRealizar e PutereRelaionaleStim SocialeAfiliereExistenialeFiziologice Securitate

Fig. n.1.2. Interdependena dintre cele trei teorii ale motivaie individuale.

51

MANAGEMENT
Teoria X-Y a fost creat de Douglas McGregor, n lucrarea sa intitulat "The Human Side of Enterprises", care aduce n discuie dou ipoteze diferite asupra angajailor i asupra condiiilor existente n organizaii, asupra stilurilor de conducere. Teoria X arat astfel:

oamenilor le displace munc i caut s o evite; oamenii trebuie s fie constrni i pedepsii pentru a realiza corect obiectivele organizaiei; angajailor le place s fie condui i vor evita, pe ct posibil, asumarea responsabilitilor; angajaii doresc cel mai mult securitatea locului lor de munc. Teoria

Y este complet opus: oamenii agreeaz munc si, uneori, o consider o plcere; angajaii suport greu controlul i tratamentele rigide; angajaii nu resping responsabilitile, n condiiile precizate de ei; angajaii doresc securitatea locului de munc, dar urmresc i autorealizarea i stima. In ceea ce privete condiiile existente n organizaii, acestea se prezint astfel: ntreprinderea de tip X ntreprinderea de tip Y

- angajaii sunt lenei, iresponsabili i -angajaii accepta stimulai numai prin bani; responsabiliti, doresc

recunoaterea i dezvoltarea personal i competitivitatea; -posturile sunt alctuite din uniti - posturile de lucru conin o

mici, elementare, repetitive;

gam larg de sarcini i creativitate;

52

MANAGEMENT - prin proiectarea organizaiei exist - structurile sunt flexibile, cu reele de comunicaii stufoase; puine legturi eseniale; - exista o preocupare redus pentru - angajaii accept schimbarea, perfecionarea profesional, pentru accept cu uurin programe de mbuntirea muncii; - cuantumul salariilor i al recompenselor reflect cerinele posturilor; - relaiile neformale, de prietenie, sunt mai puternice dect normele interne i drepturile manageriale. Aceast teorie a fost completat cu cea a "ntreprinderii performane Z", lansat de W. Ouchi, n care cultura ntreprinderilor performane (numite de ctre autor "Z", ntreprinderi de excelen, observate n economiile japonez i american), se caracterizeaz printr-o mprire a valorilor, printr-o nsuire a acestora de ctre fiecare salariat, ca elemente fundamentale ale motivaiilor individuale. ntr-un climat de consens i de armonie social, fiecare lucrtor va putea lua iniiative individuale sau colective si, n mod special, s vin cu plcere ntr-un mediu social adecvat. De asemenea, W. Ouchi a mai fundamentat teoria care combin diferite metode i tehnici de management, ce permit asigurarea, n paralel, a unei autonomii individuale, control centralizat si, mai ales, coeziune social. Se pornete de la ideea de baz, conform creia, nici un mod de administrare i gestionare nu poate singur s rezolve toate problemele ntr-o economie de pia; din aceasta cauz, managerii au un rol hotrtor n ntreprindere, ei trebuind s dezvolte la maximum factorii de motivaie ai angajailor. Pentru fiecare lucrtor, perfecionare profesional, a cror valoare crete n timp; - plata are la baza performana, recompensele morale sunt de mare importan; - exist cooperare i participare la luarea deciziilor.

53

MANAGEMENT cadrul motivaional creat de managementul acesteia trebuie s permit ca salariatul respectiv s se simt important, s simt c exist, s aib imaginea de ctigtor, de reuit.

II.1.2. Teorii ale motivaiei organizaionale

Aceste teorii i au originea n factorii organizaionali care influeneaz motivaia personalului. Teoria factorilor duali a fost elaborat de F. Herzberg, n lucrarea "Work and the Nature of Man", datat din 1966. n elaborarea teoriei sale, Herzberg a plecat de la dublul caracter al naturii omului, ajungnd la conceptul de comportament n munc, sub forma mobilurilor valorizante i al satisfaciei prin ambian. Omul are dou categorii de nevoi: instinctul de a ndeprta durerea sau factorii ce incomodeaz viaa i activitatea sa; aspiraia sa uman de dezvoltare psihologic. Astfel, Herzberg a grupat factorii care determin relaiile omului cu munc sa i factorii care determin relaiile individului cu mediul su de munc, n: factori de satisfacie (valorizanti), deoarece ei conduc individul spre ameliorarea performanelor sale n munc i factori de ambian, care exercit un efect slab asupra comportamentului n munc. Prin constatrile sale, efectuate asupra unui eantion de 200 de ingineri i economiti din industria oraului Pittsburg, s-a ajuns la concluzia c satisfacia i insatisfacia n munc sunt situate la poli opui, o persoan mulumit nu este, n mod necesar, i motivat, iar factorii motivatori(sau satisfactorii) sunt asociai cu satisfacia - insatisfacia, n timp ce factorii de ambianfsau prodfactorii), sunt asociai cu mulumirea - nemulumirea. Atunci cnd factorii de ambian lipsesc, sporete nemulumirea, iar cnd ei sunt prezeni, 54

MANAGEMENT atenueaz nemulumirea, ns nu antreneaz creterea satisfaciei sau motivaie. Factorii de ambian determin pstrarea locului de munc, diminueaz fluctuaia la locul de munc, realizeaz o reducere a numrului de acte de indisciplin, dar angajaii muncesc la nivelul mediu al performanei, doar att ct s justifice salariile pe care le primesc. Asemenea tip de comportament este specific acelor organizaii care adopt strategii de supravieuire sau de restrngere a activitii lor. Atunci cnd motivatorii lipsesc, provoac insatisfacie, iar atunci cnd sunt prezeni duc la satisfacie i motivaie, dac factorii de ambian sunt prezeni. De aici, rezult intercondiionarea celor dou categorii de factori, dintre care cei de ambian (prodfactorii) sunt vitali pentru existena unei organizaii. Factorii motivatori pot lipsi, fr ca prin aceasta viaa organizaiei s fie periclitat, dar existena lor conduce la motivarea superioar a angajailor, la obinerea de rezultate deosebite n munc. Stimularea performanei prin asigurarea factorilor motivatori este specific acelor organizaii care promoveaz strategii corporative de cretere, de dezvoltare.

MOTIVATORIAMBIANASatisfacieinsatisfacienemulumiremulum < irerealizrile> politica iadministraia firmeirecunoatereasupraveghereamunca nsisalarizarea /recompensarearesponsabilitatearelaiile

Fig. n.1.3. Teoria factorilor duali a lui Herzberg.

55

lui Herzberg la mbogirea coninutului MANAGEMENT postului/funciei implic intensificarea aciunii motivatorilor, prin umtoarele elemente eseniale: programarea muncii; feed-back-ul frecvent al rezultatelor/ performanelor; perceperea dezvoltrii psihologice; responsabilitatea angajatului pentru costurile induse de postul ocupat; flexibilitatea n ierarhia managerial, printr-un sistem de comunicaii deschise; responsabilitatea angajatului pentru rezultate. Teoria condiionrii operante, n care funcioneaz conceptul de baz urmtor: oamenii vor obine rezultate performante dac vor fi bine pltiti. Psihologul Skinner a stabilit existena unei relaii ntre recompense i performane, n care performana este controlat i direcionat spre realizarea obiectivelor organizaiei. Procesul condiionrii operante apare ca n figura:

Aplicarea

teoriei

Comportament viitor Validare/invalidare stimul Comportament actual Consecine / performane

Stimuli factori perturbatori Fig. n.1.4. Modelul teoriei condiionrii operante, a lui Skinner.

56

In acest proces, un comportament voluntar al angajatului, ca rspuns la un stimul, produce anumite consecine. Aceste consecine afecteaz viitorul rspuns al angajatului la un stimul similar. Condiiile necesare pentru ca acest model comportamental s se dovedeasc a fi eficient sunt: stimulii trebuie s fie clar identificai de ctre angajai; consecinele comportamentului angajailor trebuie s fie direct legate de comportamentul lor. Performanele superioare trebuie s se reflecte n recompense pozitive, iar consecinele i performanele slabe trebuie s se reflecte n sanciuni sau n efecte mai puin dorite; efectele consecinelor n comportamentul viitor trebuie s fie supravegheate, pentru a vedea dac comportamentul angajatului corespunde performanei dorite i trebuie s fie recompensate n mod adecvat. Din alte studii efectuate de ctre specialiti n resursele umane a rezultat c persoanele, care sunt recompensate condiionat de performane, ndeplinesc mai bine sarcinile, dect cele recompensate necondiionat. Pornind de la teoria menionat, organizaiile economice din Romnia pot fi grupate n trei mari categorii: uniti care acord salarii i recompense maxime, indiferent de rezultatele muncii; uniti care ofer salarii i recompense sczute, chiar i pentru performane ridicate; uniti n care se urmrete motivarea personalului prin salarii i recompense, corelate cu performanele individuale. Un concept mai modera este teoria performanelor ateptate, care combin mai direct factorii individuali i organizaionali. Aceasta teorie se bazeaz pe faptul ca deciziile individuale sunt fundamentate de una dintre alternativele de comportament i este posibil sa duca la un comportament

necesar sau dorit. Relaia ntre comportamentul personal i rezultatele dorite este afectata de factori individuali (nevoi, ndemnare, abiliti) i de factori organizaionali (controlul efilor ierarhici, evaluarea performanelor, sistemul de salarizare i de recompensare). Teoria ateptrilor lui VROOM (E.I.V.). Victor Vroom, psiholog specialist n comportamentul organizaional, consider c orice comportament motivat este produsul a dou variabile cheie: valena (n sensul de activitate) unui anumit rezultat pentru individul n cauz; ateptarea c o anumit aciune va fi urmat de un rezultat previzibil. Teoria performanelor ateptate comport trei aspecte ale relaiei comportament/ rezultate: efort
r>

^> performane ateptate performane ? valena recompensei ateptarea

l>

instrumentalitatea recompensei s=> nelegerea de ctre angajai a probabilitii c un efort mai mare n munc va conduce la performane superioare. instrumentalitatea ^ recompensei valena
s

^ probabilitatea ca performana va duce n realitate la recompensele dorite.

^> fora evalurii de ctre angajai a valorii legturii dintre recompens i performana nalt realizat.

Aciunile unui individ sunt determinate de un raionament n trepte: E - nivelul de expectaie: sunt capabil s fac aceast munc?" I - instrumentalitatea. cred c sunt capabil s fac aceast munc; dar acionnd voi obine vreun rezultat?" V - valena: cred c sunt capabil s fac aceast munc i c acionnd astfel voi obine anumite rezultate. Dar ceea ce pot obine, este cu adevrat important pentru mine?" Aceasta teorie a motivaiei organizaionale sugereaz c nivelul individual al motivaiei nu este doar o simpl funcie a recompensei. Angajaii trebuie s simt c au abilitatea de a ndeplini sarcina n mod satisfctor (ateptarea), ca nalta lor performan este instrumentul de a atrage recompense mari, c ei sunt capabili s aprecieze corect recompensele primite. Teoria motivaiei bazat pe ateptri necesit diagnostic i strategie managerial eficient. Angajaii vor fi motivai pentru eforturi substaniale numai dac ateptarea, instrumentalitatea i valena sunt, toate, la acelai nivel nalt. Procesul de ansamblu poate fi redat prin relaia:

F = fI(ExI)V 1.1) F = EIV, Unde: F este fora / intensitatea motivaiei;

(II.

E este ateptarea, I este instrumentalitatea, iar V este valena Principalele limite ale teoriei lui VROOM sunt: este o abordare individual i face imposibil punerea n aplicare a unui sistem global de motivare; valena este o noiune misterioas, proprie fiecrui individ.

Conceptul de echitate are un rol important n motivaia individual. Oamenii compar efortul n munc i mplinirile sau realizrile lor cu efortul i realizrile altora. De asemenea, ei compar recompensele primite pentru munca prestat, cu cele ale altora. O situaie echitabil poate s fie ilustrat prin relaia de egalitate urmtoare: Persoana 1 : recompense / eforturi = persoana 2 : recompense / eforturi

(n.i.2)
Dac o persoan percepe acest raport al altei persoane ca fiind mai mare ca al su, apare o inechitate. Echitatea n recompensare este un factor motivaional semnificativ, iar inechitatea poate perturba relaiile de munc. Percepia inechitii poate fi realizat pe baze reale, obiective sau prin distorsiuni psihologice. Teorii interacioniste. Teoriile deja prezentate (teoria nevoilor i teoria ateptrilor) au un punct comun: ele s-au axat, n principal, asupra individului. Ali autori consider, ns, c motivarea se nate la ntlnirea individului cu mediul su: Teoria cmpurilor - Lewin . Motivarea individului este generat de atraciile sau barierele prezente n mediul n care el i desfoar activitatea; Teoria lui Nuttin. Unitatea de baz ce trebuie studiat nu este Individul, nici Mediul, ci interaciunea Individ-Mediu. Interaciunea IndividMediu genereaz adevratele motivaii. II. 1.3. Factorii ce contribuie la performana individual n munc Dei motivaia contribuie, clar, la obinerea performanei, relaia nu este paritar, deoarece intervin numeroi factori. Astfel, este posibil ca

performana unei persoane s fie sczut, cu toate c aceasta este foarte motivat (aptitudini sczute, abiliti nedezvoltate, o proast nelegere a sarcinii sau ansa pot diminua performana chiar i a celor mai motivate persoane). Este, de asemenea, posibil s se obin performan, chiar dac nivelul motivaional nu este prea ridicat (de exemplu: individul a neles foarte bine sarcina i i direcioneaz foarte bine efortul). Satisfacia n munc. n legtur cu satisfacia n munc se impune clarificarea urmtorului aspect: Ce este satisfacia n munc? Satisfacia n munc este starea de echilibru, la care ajunge individual, n momentul n care rspunde complet unor nevoi, sau ateptrilor contiente sau incontiente. Factorii care determin satisfacia n munc: munc nsi privit ca ansamblu de activiti; posibilitatea de a nva sau de a stpni bine o activitate; remuneraia cu toate formele sale; promovrile sau posibilitile de evoluie profesional; recunoaterea rezultatelor bune; avantaje sociale; condiiile de munc; stilul de management; relaiile interpersonale i lucrul n echip; Factorul uman i performanele organizaiei: politicile i cultura ntreprinderii; amplasarea locului de munc fa de locuin; renumele i importana ntreprinderii. Implicarea n munc . Principalele direcii, n cercetarea privind implicarea, au fost urmtoarele:

 concepia bazat pe schimbul individ-ntreprindere. Implicarea apare ca urmare a schimburilor, a ateptrilor reciproce, existente ntre individ i organizaie; concepia psihologic. Implicarea rezult dintr-un proces de identificare a individului n cadrul organizaiei. Ea insist asupra aspectelor afective ale relaiei dintre individ i organizaie. n legtur cu implicarea n munc au fost formulate urmtoarele definiii: Implicarea este o funcie care exprim costurile i ctigurile asociate apartenenei la o organizaie; Implicarea este ceea ce explic actele i comportamentele individului; Vorbim despre implicare atunci cnd individul se identific cu organizaia i i orienteaz toate eforturile ctre ea; Implicarea este o atitudine sau un comportament generat de o puternic ncredere i o deplin acceptare a scopurilor i valorilor ntreprinderii; o dorin de a face eforturi considerabile pentru organizaie;o puternic dorin de a aparine organizaiei. Factorii care influeneaz implicarea n munc sunt urmtorii: Vrsta i vechimea. n general, implicarea crete o dat cu vrsta i vechimea n ntreprindere i aceasta din mai multe motive: pe de o parte, pe msura naintrii n vrst, devine dificil gsirea unui alt loc de munc, n afara organizaiei. De aceea, individul va fi nclinat s se lege mai puternic de actuala organizaie; pe de alt parte, implicarea este un proces ndelungat i persoanele cu o vechime mai mare au avut timp s-i consolideze legturile. Dar rezultatele nu sunt, ntotdeauna, foarte tranante i aceasta pentru c efectul vrstei i i al vechimii se poate intersecta cu efectul altor factori. Exist situaii frecvente n care tinerii liceniai sunt puternic implicai la nceputul

carierei, avnd n vedere interesul lor de a ctiga experien. Implicarea se va diminua cnd experiena devine un "capital" pe piaa muncii. Nivelul de pregtire. Acest factor conduce cel mai adesea la scderea implicrii: cu ct indivizii vor avea un nivel de pregtire mai nalt, cu att vor fi mai puin implicai. Explicaia fenomenului const n faptul c o persoan cu pregtire superioar are valoare i, implicit, oportuniti mai mari de a gsi un alt loc de munc, ntr-o alt organizaie. De asemenea, se tie c un nivel de pregtire mai nalt conduce la ateptri, tot mai dificil de satisfcut, de ctre o ntreprindere. Instituiile de nvmnt i educaia permit indivizilor s experimenteze alte activiti, cum ar fi sportul, cultura etc. De aceea, ntreprinderea este, n mod indirect, n competiie cu alte legturi i sisteme de valori, experimentate de anumii indivizi. Sexul. Anumite studii au legat sexul de implicare, afirmnd c femeile sunt mai implicate dect brbaii. Explicaia acestui fenomen pornete de la faptul c femeile se confrunt cu bariere tot mai numeroase i mai dificile n cariera lor. Acest lucru le face, adesea, s se implice mai mult n viaa organizaiei i s renune la alte activiti. Exist, de asemenea, i studii care consider femeia mai puin implicat i aceasta datorit unor rigori exterioare, crora trebuie s le rspund (de exemplu, familia, religia, mentaliti etc). Personalitatea individului. Anumite studii arat c nevoia de mplinire, de auto-realizare, precum i etica de munc pot fi considerate ca factori importani de implicare. Factorii legai de locul i caracteristicile postului. Caracteristicile structurale.

n.2. ANALIZA I PROIECTAREA POSTULUI / FUNCIEI

Analiza posturilor reprezint temelia tuturor activitilor legate de
w

resursele umane. De exemplu, procesul de recrutare nu este posibil fr a se ti i a se comunica cerinele postului. In mod similar, este Imposibil de proiectat un sistem de recompense fr ca postul s fie proiectat n mod clar. Organizaia presupune o sinergie a eforturilor indivizilor care o compun. De aceea, procesul de organizare este acela care grupeaz activitile necesare pentru atingerea obiectivelor organizaiei, prin formarea mai multor grupuri de munc, respectiv prin diviziunea muncii n cadrul firmei, desemnnd autoritatea i delegarea. Maniera i gradul de diviziunea muncii definesc posturile ntr-o organizaie. Munca prestat n organizaie poate fi divizat att vertical, ct i orizontal. Diviziunea vertical a muncii urmrete stabilirea liniilor de autoritate i definirea nivelurilor ierarhice, care compun structura organizaiei. De asemenea, aceasta faciliteaz fluxurile comunicaionale din interiorul firmei. Diviziunea orizontal a muncii reflect specializarea activitilor, ce pornete de la ideea c specializarea muncii este o condiie a creterii eficienei i a calitii.

n.2.1. Proiectarea posturilor

Posturile sunt componentele primare ale structurii organizatorice a firmei. Ele au implicaii deosebite asupra funcionalitii i eficienei structurii organizatorice, asupra realizrii obiectivelor organizaiei, dar i asupra angajailor, prin nevoile pe care le satisfac. Posturile, prin coninutul lor, constituie o component a dezvoltrii profesionale a fiecrui angajat.

Proiectarea posturilor definete cerinele specifice muncii desfurate de un grup sau la nivel individual. Ea trebuie s rspund ntrebrilor: cum poate deveni performant un post, cine poate obine performana pe postul respectiv i n ce mod? Proiectarea posturilor trebuie s satisfac mai multe cerine. Astfel, un post bine definit trebuie: s constituie un ntreg, adic s cuprind o sarcin identificabil; s aib nsemntate pentru deintorul postului i s presupun o activitate care s merite a fi ndeplinit; s acorde deintorului postului libertatea de a lua deciziile necesare n ndeplinirea activitii, n limitele constrngerilor impuse de organizaie; s dea posibilitatea ocupantului postului s-i evalueze activitatea; s ofere recompensele corespunztoare efortului depus. Definirea postului, n sine, a cunoscut o evoluie important, odat cu recunoaterea faptului c acesta nu este numai o poziie din structura organizatoric, nsumnd anumite sarcini, ci i un mijloc prin care angajatul i asum o responsabilitate, ndeplinind un rol bine definit n organizaie. Iat de ce analiza posturilor este o activitate care ine de gestiunea resurselor umane. Evidenierea coninutului postului reprezint punctul de plecare al stabilirii standardelor de performan pe post, respectiv o cerin a obinerii unei productiviti ridicate. Asupra coninutului postului se poate aciona n timp, modificndu-i dimensiunile, atunci cnd condiiile iniiale, avute n vedere la proiectarea posturilor, s-au schimbat. Printre mijloacele prin care se intervine asupra coninutului postului enumerm: rotaia pe posturi, amplificarea (lrgirea) i mbogirea postului - termeni ce se refer n mod direct la coninutul postului. Rotaia pe posturi reprezint o schimbare periodic a muncii, pe posturi diferite n acelai departament, dar uneori i n scopul familiarizrii lucrtorului cu mai multe operaiuni desfurate ntr-o unitate sau se folosete ca metod de pregtire/ perfecionare, mai ales a tinerilor cu perspective de manageri. Lrgirea postului presupune creterea cerinelor de

MANAGEMENT aceeai natur, necesare obinerii performanei, asociate cu sporirea operaiunilor ce trebuie realizate n acest scop, ea presupune o cretere a proporiilor postului. mbogirea postului se realizeaz prin mrirea, att a proporiilor postului, ct i a profunzimii acestuia. Adugarea de noi responsabiliti este una dintre cele mai folosite metode de mbogire a muncii i una dintre cile de cretere a motivaiei i i satisfaciei n munc (de exemplu teoria motivaional a lui Herzberg). Aceste aciuni nu trebuie ns s rup echilibrul organizatoric al postului, n sensul c obiectivele, sarcinile, autoritatea i responsabilitatea trebuie, permanent, corelate. Dup definirea coninutului postului, urmtorul pas trebuie s fie determinarea metodelor ce pot fi folosite pentru a descrie modul n care poate fi obinut performana pe postul respectiv. Alegerea unei metode se face n funcie de felul n care este utilizat fora de munc, de modul de organizare a locului de munc, de proiectarea echipamentelor utilizate etc. Obiectivul principal este acela de a gsi cea mai potrivit cale de a obine performana pe un post anume. Cele mai utilizate metode folosite n acest sens sunt:

Graficele (tabelele) procesuale - reprezint, secvenial, ce trebuie ndeplinit pentru realizarea obiectivelor unui post, sub diverse forme de prezentare; Studiul micrii - este o tehnic ce presupune determinarea micrilor i gesturilor de baz, necesare pentru ndeplinirea unei operaiuni i a modului de coordonare a acestor micri pentru realizarea performanei pe post;

Studiul timpului - este o procedur de determinare a duratei de ndeplinire a unei operaiuni sau cerine, metod similar cu cea precedent;

"Work sampling" (eantionarea muncii)- este o tehnic statistic bazat pe eantionare aleatoare, constnd n realizarea unui anumit numr de observaii

66

MANAGEMENT asupra modului n care lucrtorul realizeaz anumite cerine sau operaiuni. Aceast metod se folosete, n special, n msurarea tipurilor de munc "neciclic" (nerepetabil), de exemplu, pentru munc funcionarilor sau a managerilor. n procesul de proiectare a posturilor trebuie s se aib n vedere i condiiile fizice i socio-tehnologice ale mediului de munc, cu rol determinant n obinerea performanei pe post. Astfel, proiectarea posturilor se va face respectnd unele cerine de acest ordin, printre care putem aminti: mediul de munc s se ncadreze n normele specifice fiecrui post (sau rezonabil) privind iluminatul, temperatura, ventilaia, umiditatea; orice post s ofere ocupantului su posibilitatea de a nva, de a evolua profesional, precum i o minim libertate de decizie privind munca sa; s se ofere tuturor angajailor o minim poziie social i o recunoatere a muncii depuse.
Pregtirea profesional Cunoaterea a ceea ce este ateptat; dispune de calificarea necesai;tie cum s soluioneze problemele

Abilitate Talent, factori de personalitate, interes

Efort Stimulente, voina de a munci, prezena la lucru, autodisciplina

performana

Fig. II.2.1. Raportul dintre performan i factorii determinani de natur individual. Organizaiile economice care dau dovad de eficien, se pot menine ntrun mediu concurenial, numai prin utilizarea creativ a tuturor resurselor de care dispun. Competitivitatea unei organizaii depinde de performanele individuale, suficient de nalte, ale angajailor si, iar performanele individuale sunt condiionate de: voina angajatului pentru a

67

depune efortul necesar n munc; pregtirea profesional de care dau dovad lucrtorii; abilitatea sau capacitatea lor de a ndeplini sarcina de munc, n condiii optime, ca n figura urmtoare : Proiectarea postului/funciei este efortul contient de a stabili sarcinile, ndatoririle i responsabilitile care revin fiecrui loc de munc. n activitatea de proiectare a postului/ funciei se pornete de la contextul n care se desfoar activitatea lucrativ i de la influena exercitat de ctre coninutul postului de lucru asupra ocupantului su. Motivaia studiului proiectrii postului/funciei este determinat de: impactul semnificativ pe care l poate avea aceasta activitate asupra performanelor, mai ales acolo unde motivarea angajailor conduce la diferenieri vizibile; de asemenea, poate contribui la diminuarea costurilor, prin reducerea fluctuaiei i absenteismului; efectele negative sau pozitive asupra satisfaciei n munc, plecnd de la considerentul c angajaii pot fi mai mult sau mai puin satisfcui de configuraia pe care o are postul ocupat; de aceea este important s se identifice acele componente ale postului, care pot conduce la maximizarea satisfaciei n munc; proiectarea funciei poate afecta starea de sntate fizic i mental a angajailor, prin coninutul su trebuie s evite exercitarea puternic a influenei factorilor negativi de mediu, adic a acelora care intervin asupra funciilor vitale ale organismului (acuitate auditiv i vizual, integritatea i buna funcionare a coloanei vertebrale, presiunea i circulaia sngelui, stres etc). n procesul de proiectare i de reproiectare a unui post de lucru, se realizeaz, n mod obinuit, lrgiri sau mbogiri ale coninutului acestuia. Pentru a defini mai corect coninutul unui post/ funcie, a fost creat modelul

MANAGEMENT Hackman & Oldham, prin care se identific cinci caracteristici importante n vederea proiectrii postului:

1.

- varietatea calificrii - sau gradul de extindere a activitilor, care asigur

succesul ntr-un loc de munc. O mai mare varietate a solicitrilor i a calificrii semnific o mai mare importan a muncii i aceasta devine mai interesant;

2.

- identitatea sarcinii - sarcinile postului funcioneaz ca un tot unitar, ca o unitate

de munc, cu un rezultat vizibil. Fiecare loc de munc se deosebete de altele prin anumite sarcini specifice. Fiecare post de lucru trebuie astfel creat, nct s asigure realizarea unui produs sau a unei lucrri, prin intermediul unei game largi de activiti, contrar opticii de a realiza o singur operaie, dintr-un ansamblu sau o parte a acestui ansamblu;

3.

- semnificaia postului - este impactul pe care l exercita postul asupra ocupantului

su, dar i asupra altor persoane. Un post de lucru este cu att mai semnificativ, cu ct influeneaz un numr mai mare de lucrtori, din anumite motive;

4.

- autonomia - este gradul de libertate individuala i de aciune independent a

muncii dintr-un post. O autonomie mai mare conduce la creterea responsabilitii persoanei ocupante, pentru munca prestat;

5.

- feed-back-ul - este asigurat de cantitatea i calitatea informaiilor clare,

precise, utile i oportune, primite de titularul postului, cu privire la modul n care i-a ndeplinit sarcinile de munc. Aceasta component contribuie la o mai bun nelegere a eficienei muncii, a nivelului de performan atins, contribuie la viziunea general pe care angajatul o are despre munca sa (de stima i respect sau, dimpotriv, de desconsiderare).

69

MANAGEMENT Varietatea calificrii, identitatea sarcinilor i semnificaia funciei contribuie la nelegerea deplin a semnificaiei muncii n postul proiectat, autonomia conduce la responsabilizarea angajatului pentru rezultate mai bune, iar feedback-ul permite cunoaterea rezultatelor muncii i evaluarea acestora. n ansamblu, cele cinci caracteristici ale modelului Hackman &01dham faciliteaz obinerea motivaiei pentru munc, a performanei de nivel superior i a satisfaciei muncii. Dificultatea realizrii evalurii posturilor este determinat de numrul mare de posturi existent n anumite organizaii, unde acest proces necesit un volum important de munc; astfel, adeseori, demersul respectiv const n identificarea i evaluarea posturilor-cheie din cadrul firmei (circa 20% din total), urmate de evaluarea celorlalte posturi, prin compararea coninutului activitii lor, cu cel al posturilor-cheie. Metoda de baz ce poate fi utilizat n cadrul sistemului de evaluare a posturilor va fi descris n continuare. Metoda punctelor - reprezint una dintre cele mai utilizate metode; prezint avantajul unei relative uurine n folosire, posturile fiind difereniate ntre, ele pur i simplu, prin numrul de puncte cu care au fost creditate. Metoda examineaz fiecare post, prin prisma componentelor sale principale (factori i subfactori) i nu ca entitate de ansamblu. Etapele de aplicare a acestei metode sunt: a) Selectarea scalei de evaluare - se bazeaz pe utilizarea unei scale cantitative (pe puncte) pentru fiecare post ce trebuie evaluat. n general, nu poate fi utilizat o singur scal pentru toate tipurile de posturi. De exemplu, sunt necesare scale diferite pentru evaluarea posturilor administrative, a posturilor productive sau a celor manageriale. Astfel, departamentul de

70

MANAGEMENT resurse umane este cel care decide ce scal va fi utilizat, pentru fiecare post n parte; b) Selectarea posturilor-cheie. Urmtorul pas l reprezint selectarea a cte unui post-cheie (etalon) din fiecare grup de posturi din organizaie, grup determinat n funcie de scala de evaluare. Astfel, nu va fi evaluat fiecare post n parte, ci numai posturile-cheie (reprezentative). Acestea trebuie s fie identificabile de ctre persoanele care fac evaluarea, n sensul c trebuie s existe un acord unanim privind descrierea i modul de recompensare a acestor posturi reprezentative; c) Selectarea factorilor i a sub/actorilor de evaluare. Aceti factori sunt, de fapt, caracteristicile principale ale postului, care determin importana i locul acestuia n cadrul organizaiei, precum i modalitatea de recompensare. Practica utilizrii metodei de evaluare prin puncte a ncetenit utilizarea unui set universal de factori, pentru orice tip de post; acetia sunt: aptitudinile, responsabilitatea i condiiile de munc. Aceast teorie a fost treptat

nlocuit cu cea conform creia fiecare organizaie trebuie s-i selecteze propriul set de factori, n funcie de cerinele sale specifice. De exemplu, pentru posturile "productive", pot fi utilizai factorii: ndemnare, efort i condiii de munc, n timp ce pentru evaluarea posturilor de conducere se vor selecta factori precum: cunotine, responsabilitate, cerine decizionale.

Important este faptul c aceti factori de evaluare trebuie acceptai att de conducere, ct i de reprezentanii salariailor. Factorii de evaluare selectai sunt apoi detaliai pe subfactori, care descriu coninutul fiecruia dintre ei. Cerinele specifice fiecrui subfactor sunt, i ele, descrise pe diferite trepte sau grade, n ordinea cresctoare a intensitii sau a complexitii cerinelor respective. Aceast detaliere a factorilor pe subfactori i grade este deosebit de util pentru definirea ct mai clar a postului i pentru facilitarea evalurii lui.

71

MANAGEMENT Spre exemplu, principalii factori ai unui post pot fi detaliai pe subfactori astfel: Aptitudini: pregtirea i instruirea necesar; amploarea i profunzimea experienei cerute; aptitudinile sociale necesare; Responsabilitate: amploarea responsabilitii; complexitatea activitii; libertatea de aciune; numrul i tipul cadrelor subordonate; Efort: intelectual; fizic; Condiii de munc: numrul i duratele deplasrilor; diversitatea subordonailor; riscuri ce trebuie asumate; atmosfer dificil sau imprevizibil etc. Abiliti: de a citi, scrie, copia i numra; sa utilizeze aritmetica simpl, un vocabular bogat , s se descrie evenimente sub forma unui raport, s se compun i s se prelucreze scrisori nestandardizate n limitele unor ndrumri; d) Alocarea punctelor pe factori. Fiecrui factor, subfactor i grad de intensitate i se acord un anumit punctaj, reflectnd importana lor relativ. Evident, acest punctaj difer de la un post la altul; de exemplu, abilitile reprezint cel mai important factor utilizat n evaluarea unui post de mecanic, pe cnd responsabilitatea ar fi reprezentativ pentru evaluarea unui manager

72

MANAGEMENT la un nivel ierarhic inferior sau mijlociu. Nu exist o metod "perfect" pentru repartizarea punctelor; aceasta se face n funcie de experiena i judecata evaluatorilor. e) Repartizarea punctelor pe posturi. Dup determinarea scalei pe puncte, se vor evalua posturile-cheie n urmtoarele etape: examinarea descrierii detaliate a postului; determinarea gradelor care descriu cel mai bine subfactorii fiecrui factor, pentru fiecare postcheie (gradele pot fi cele din scala de evaluare sau pot fi "intermediare", apreciate ca atare de evaluator); obinerea punctajului total al postului, prin nsumarea tuturor punctelor alocate subfactorilor. Alte metode de evaluare a posturilor: A. Metoda comparrii factorilor . Este similar metodei punctelor, cu deosebirea c msurarea factorilor se face alocndu-se fiecruia o valoare de pe o scal care reprezint, de fapt, intervalul de la cea mai sczut pn la cea mai nalt valoare a factorului respectiv. Mai exact, fiecare factor este ordonat dup importana sa pentru fiecare post-cheie, atribuindu-i-se un rang de la 1 pn la n, cifra mai mic reprezentnd un post mai important din punct de vedere al factorului respectiv. De reinut c, spre deosebire de metoda anterioar, n acest caz factorii de dificultate nu sunt detaliai pe subfactori i grade de intensitate. B. Metoda clasificrii posturilor (a gradrii posturilor). Presupune ncadrarea fiecrui post din firm ntr-o clasificare general pe grade, care la rndul lor se stabilesc n funcie de valorile diferite ale unor factori, cum ar fi: ndatoriri i responsabiliti, aptitudini, condiii de lucru .a. Fiecare grad sau nivel din ierarhie conine descrierea activitilor prin intermediul factorilor compensatori alei. Dei folosete o gril predeterminat a posturilor, metoda poate fi subiectiv, deoarece ncadrarea postului ntr-un anumit grad nu va fi

73

MANAGEMENT ntotdeauna perfect; mai mult, n unele situaii, un post poate fi ncadrat n mai multe clase de nivel. De aceea, aceast metod este recomandat doar pentru evaluarea anumitor tipuri de posturi (cum ar fi cele funcionreti). C. Metoda ierarhizrii posturilor. Este cea mai simpl metod ce poate fi utilizat n evaluarea posturilor, cea mai rapid, dar i cea mai subiectiv. Ea const n compararea posturilor ntre ele (dou cte dou) i n ierarhizarea acestora n funcie de importana (perceput) n realizarea obiectivelor organizaiei. Evaluatorul culege informaiile de baz privind posturile, apoi le ierarhizeaz dup importan, comparndu-le pe perechi, fr folosirea factorilor de evaluare. De aceea, aceast ierarhizare nu va permite i indicarea gradelor de difereniere dintre posturi; de exemplu, un post considerat de rang 4 nu va fi, n mod necesar, de dou ori mai puin important pentru firm sau mai dificil dect un post de rangul al doilea. Aceast metod nu poate fi aplicat n organizaiile cu un numr mare de posturi; de asemenea, este mai subiectiv dect toate celelalte metode, ntruct nu folosete criterii bine definite care s permit justificarea ierarhizrii. Ca i metoda precedent, ea abordeaz postul ca un ntreg. Organizaia i va stabili propriul sistem de evaluare a posturilor, innd cont de avantajele i dezavantajele pe care le deine fiecare metod mai sus prezentat. Desigur, vor fi avute n vedere i disponibilitile de timp, de efort sau financiare, care se vor constitui n "restricii" ale procesului de evaluare. De asemenea, alegerea sistemului de evaluare a posturilor va ine cont i de nelegerea i acceptarea rezultatelor metodelor de ctre angajai.

n.2.2.Analiza postului / funciei.

Analiza postului/funciei se constituie ca o modalitate practic de culegere i de analiz a informaiilor cu privire la coninutul postului/

74

MANAGEMENT funciei, pentru ndeplinirea corect a sarcinilor de lucru. Analiza posturilor se poate defini ca un proces de determinare i transmitere a informaiilor pertinente privind natura i specificul postului, respectiv ansamblul aptitudinilor, cunotinelor, abilitilor i responsabilitilor cerute unui individ pentru a putea obine performana pe un post anume. Ea se refer la coninutul i cerinele de tipul urmtor: Ce presupune postul i ce fel de persoane ar fi potrivite? Care sunt sarcinile i responsabilitatea postului? Cum trebuie proiectat acesta pentru a motiva i a spori performana celui care l ocup? Ce fel de comportamente necesit postul? Care sunt cerinele fizice, mentale i emoionale ale postului? Care sunt trsturile i experiena cerute ocupantului postului? Analiza funciei reclama un grad nalt de cooperare i de coordonare ntre compartimentul de resurse umane i managerii organizaiei. De aceea, responsabilitile referitoare la activitatea de analiza i proiectare a posturilor/ funciilor se mpart ntre specialitii din domeniul resurselor umane i manageri, astfel:
Compartimentele i specialitii din domeniul resurselor umane pregtesc i coordoneaz elaborarea metodologiei i a procedurilor ce urmeaz a fi folosite n activitatea de analiz i proiectare, elaboreaz descnerea i specificaia Manageri efectueaz completri i asist la analiza postului/funciei; solicit revederea i asigurarea preciziei , .........................c . descriem i specificaiei ,,postului;
. '

. ., _
~ j ,

postului/ funciei ce urmeaz a fi v . . ,, ., revizuit, cu acordul managerilor; revizuiesc i revd periodic descnerea i specificaia postului/funciei, pentru corecturi sau completri; consult experb externi, n cazul unor analize speciale, dificile sau mai puin uzuale.

poate solicita analizarea i reanalizarea postului; . elalrore^ i ^bilete %x^x^ de performane, cu asistena specialitilor.

75

MANAGEMENT

Competitivitatea unei organizaii i prosperitatea sa are nevoie de realizarea a trei categorii de performane individuale: productivitatea, inovaia i loialitatea. Productivitatea se reflecta la trei nivele: individual, organizaional i naional. La nivelul individual, ea este asimilat cu eficiena, cu volumul su cantitatea de lucrri/ produse raportat() la numrul de ore/lucrtor necesar. Productivitatea individual depinde de efortul depus pentru a obine un anumit rezultat (exprimat n cantitate de produse, volum de lucrri executate sau servicii prestate), dar i de o serie de ali factori, printre care menionm: nivelul de instruire profesional i de experien , ndemnarea individului, condiiile de munc, calitatea i numrul mijloacelor de munc, metodele i tehnologiile utilizate n procesul lucrativ. Productivitatea individuala a muncii constituie criteriul de definire a sistemului de salarizare, de evaluare a muncii, pentru procesul de selecie, de pregtire profesional, pentru instituionalizarea sistemelor de sancionare i de recompensare. Factorii ce exercita o influena negativ asupra nivelului atins de productivitatea individual a muncii sunt: fluctuaia de personal i absenteismul. Productivitatea organizaional se msoar, n mod uzual, prin intermediul indicatorului "costul unitii de munc" sau "costul total al muncii/ unitatea de produs", i afecteaz profitabilitatea i capacitatea competitiv a unei ntreprinderi. Productivitatea naional constituie o preocupare constant, pentru urmtoarele motive: productivitatea nalt determin un nivel de trai ridicat, venituri mai substaniale pentru populaia activ; lipsa de corelaie ntre nivelul veniturilor salariale i acela al productivitii muncii conduce la inflaie, la descreterea puterii de cumprare i la creterea costurilor variabile i totale; dac nivelul costului factorului de producie munc

76

MANAGEMENT depete nivelul productivitii generale a muncii, rezult o competitivitate slab a produselor i serviciilor pe pieele internaionale. Inovaia implic un comportament creativ, pentru realizarea de noi produse sau servicii sau pentru a realiza noi condiii de ndeplinire a sarcinilor de lucru. Inovarea poate fi limitat sau ncetinita de unele aspecte umane - tendina fireasc a oamenilor de a se opune schimbrii, lipsa de acceptare a inovaiilor sau a noului, n general; riscul implicat de orice schimbare, unele ncercri se pot dovedi costisitoare sau pot s nu conduc la rezultatele dorite, n consecin, managerii trebuie s deprind abilitatea de a-i nsui riscul, pentru a inova. Stimularea i meninerea unui climat creativ/ inovativ n cadrul organizaiei trebuie s devin un obiectiv important, n condiiile operrii n piee accentuat concureniale. Loialitatea nseamn ncrederea, fidelitatea i sinceritatea fa de organizaie. Starea de "sntate" a unei ntreprinderi, pe termene lungi, depinde de stabilitatea i de calificarea factorului for de munc, iar loialitatea este o componenta a stabilitii. Lipsa acestei componente genereaz acte de indisciplin a muncii, de genul: eforturi mai mici de a munci, refuzul de a accepta o schimbare a poziiei sau coninutului muncii, sabotaj, furt, absenteism. Astzi, se consider c loialitatea este mai semnificativ pentru orice organizaie dect profesionalismul sau tehnologiile utilizate. Din multe puncte de vedere, loialitatea apare ca o relaie de reciprocitate ntre patronat i angajaii acestuia. Acetia fac eforturi, realizeaz productivitate i sunt loiali fa de organizaie i ateapt un comportament similar, din partea managerilor i patronatului. Restructurrile, reducerile de personal, eliberarea prin omaj sunt considerate de ctre lucrtori ca fiind denunri ale loialitii de care trebuie s dea dovad organizaia fa de ei, deci, schimbul se dovedete a fi inegal. Pentru a

77

MANAGEMENT stimula loialitatea n cadrul ntreprinderilor, se poate aciona pe urmtoarele direcii: stimularea implicrii angajailor n procesul decizional, n organizare i conducere; realizarea unui sistem de comunicare eficient; gestionarea corect a sistemului de recompense competitive i a celor profesionale; asigurarea posibilitilor de pregtire i de perfecionare profesional, de gestionare a carierelor. Orice post de lucru sau funcie este compus() din sarcini, ndatoriri i responsabiliti. Sarcina de munc este totalitatea activitilor elementare sau o grupare de micri, ce poate fi identificat distinct. ndatorirea este un segment de munc realizat de ctre o persoan, compus dintr-un numr de sarcini. Responsabilitatea reprezint obligaia de a ndeplini anumite sarcini i ndatoriri, cu respectarea condiiilor stabilite i de raportare a rezultatelor obinute, ntr-un anumit termen, ctre o persoan desemnat. Nivelul mai accentuat sau mai redus al responsabilitilor dintr-un post de lucru conduce la o difereniere salarial, dar i a importanei postului n cadrul schemei organizatorice. Analiza postului include dou pri raportate una alteia, i anume: descrierea postului i specificaia postului. Descrierea postului se concentreaz asupra postului n sine. Ofer informaii privind denumirea, localizarea postului n structura firmei, ndatoririle i responsabilitile aferente, condiiile generale de munc, rezultatele finale ateptate, activitilecheie care trebuie desfurate, autoritatea conferit, resursele de care poate dispune postul. Dei sunt private, n general, ca entiti statice,

78

MANAGEMENT practica a demonstrat c posturile de lucru i pot modifica coninutul, n timp; de aceea, descrierea posturilor nu este doar o etap a proiectrii acestora, ci o activitate periodic datorit:

schimbrilor determinate de trecerea timpului; schimbrilor determinate de personalul angajat, ca urmare a interaciunii ntre caracteristicile indivizilor (abiliti, talente, preferine) i

caracteristicile muncii, care poate avea ca efect redefinirea muncii;

schimbrilor determinate de situaii speciale, cauzate de factori foarte diferii, cum ar fi: condiiile fizice ale muncii, relaiile interumane, fluctuaia personalului, recrutarea de personal etc. Informaiile obinute din descrierea postului sunt sintetizate n fia

postului, care va include:

identificarea postului - denumirea, grupa de activiti de care aparine, codul etc; poziia ierarhic; activitile i procedurile postului - sarcini ce trebuie ndeplinite, materiale i utilaje folosite, interaciuni formale cu ali angajai, responsabiliti;

relaiile de subordonare - control i colaborare; marja de autonomie, respectiv autoritatea conferit; condiiile de munc i mediul fizic n care se desfoar aceasta -temperatur, iluminat, nivelul zgomotului, spaiul muncii (nchis sau deschis), localizare geografic, posibilitatea modificrii acestor condiii;

resursele de care dispune deintorul postului;

79

MANAGEMENT condiii de angajare - structura salariului, metoda de plat a salariului, alte beneficii posibil de obinut, oportuniti privind promovarea sau transferul. Folosirea univoc a descrierii posturilor de munc este ns adesea criticat, n special datorit: caracterului lor "steril" din punct de vedere psihologic; caracterului static al descrierii (adeseori, nu sunt puse n eviden elementele dinamicii posturilor). Dezavantajele folosirii descrierilor de posturi se manifest, mai ales, n cazul posturilor de conducere. Acestea se caracterizeaz prin faptul c ocupanii lor exercit o puternic influen asupra activitilor de munc, a modului de mprire a timpului de lucru i a modului specific de realizare a sarcinilor. Specificaia postului se refer la caracteristicile cerute ocupantului pentru a putea obine performan pe postul respectiv. Descrie cerinele privind: educaia, experiena, perfecionarea, abilitile fizice sau intelectuale, ndemnarea, abilitile specifice cerute de munc respectiv, puterea de decizie etc. n legtur cu ntocmirea specificaiilor unui post de munc se pune problema modului n care se ajunge la stabilirea lor i a modurilor de culegere a informaiilor necesare. Pentru a fi valide sau fidele, specificaiile postului trebuie s fie stabilite pe baza unei profunde nelegeri a activitilor postului; de asemenea, ele trebuie s fie rezultatul judecilor mai multor persoane angajai pe postul respectiv, manageri, analiti ai posturilor, precum i al unor analize statistice. Datele obinute n urma procesului de analiz a posturilor sunt necesare n numeroase activiti legate de resursele umane. Astfel, redescrierea postului, recrutarea, selecia i ncadrarea, orientarea carierei, perfecionarea, aprecierea performanei, stabilirea sistemului de recompense,

80

MANAGEMENT toate ar trebui s aib la baz o foarte amnunit analiz a posturilor, fr de care toate aceste activiti nu ar putea fi desfurate. Informaiile necesare pentru a realiza operaiuni de analiz a postului/funciei privesc: activiti postului; comportamentul cerut; condiiile de munc; legturi i interaciuni cu alte funcii i persoane; de munc specifice performane ateptate sau

standarde de performan; metode de munc utilizate; mijloacele de munc necesare (maini, scule, materii prime, materiale,dispozitive, echipamente etc); cerine personale (aptitudini,

abiliti, capaciti); supravegherea primit. acordat i

Analiza postului/funciei folosete pentru identificarea componentelor postului ce trebuie s fie ndeplinite de ctre angajai i pentru soluionarea unor probleme ale managementului resurselor umane (v. figura IL2.2). Descrierea postului arat ce trebuie s fie fcut, de ce, unde i cum trebuie s se munceasc, adic: sarcini, ndatoriri, responsabiliti. Tot din descrierea postului rezult performanele standard ce trebuie s fie realizate, pentru a justifica salariul ncasat. n redactarea acestei componente a postului se pornete de la premiza c un lucrtor avizat asupra ceea ce are de fcut, are anse mai mari de a realiza la nivelul optim sarcinile trasate.

81

Salarizare i recompensare Aprecierea performanelo] personalului Sntate i securitatea personalului ANALIZA Descrierea Planificarea i dezvoltarea

Planificarea resurselor umane Recrutarea Salarizarea Pregtirea i orientarea Gestiunea carierelor personalului Selecia de personal

/
POSTULUI

postului

Specificaia postului

Fig.

112.2.

Analiza postului i conexiunile sale cu alte activiti ale

managementului resurselor umane. Componentele descrierii postului conine trei pri majore: 1. - identificarea postului - precizarea denumirii postului, numele efului ierarhic imediat, date referitoare la numrul angajailor care ocup posturi similare, scala de salarizare a.; 2. - principalele sarcini, ndatoriri i responsabiliti - se descrie, n esen, coninutul postului; 3. - ndatoririle specifice - se expun clar i precis sarcinile, ndatoririle i responsabilitile implicate n realizarea postului, grupate ntr-o form logic. n descrierea postului trebuie s se evite utilizarea expresiilor vagi, ea trebuie s fie descriptiv, fr a furniza un exces de detalii. Limbajul folosit este precis, inteligibil.

MANAGEMENT Pentru a asigura o anumit flexibilitate managerial, se include o clauz cu privire la eventualele sarcini sau ndatoriri, care nu sunt specificate, dar care vor apare ca necesare n procesul muncii, la un anumit moment, neprecizat n text, de genul:" Angajatul va ndeplini i alte sarcini de munc, trasate de eful su direct, n mod expres, atunci cnd interesele organizaiei din care face parte reclam acest lucru n mod imperios". Specificaia postului precizeaz modelul ideal de ocupant al postului descris, adic: cunotine, abiliti, ndemnri, experien, necesare unui angajat, pentru ndeplinirea n condiii optime a sarcinilor de munc. Factorii specifici identificai pot fi grupai n trei mari categorii: " cunotine;

talent/dibcie; abiliti.

In unele cazuri pot fi menionate cerine privind nivelul de instruire i de educaie, experien n munc, cerine fizice i intelectuale, criterii morale, abilitatea de a lucra sub presiunea timpului sau altor factori specifici de solicitare. Analiza postului reprezint o importan egal pentru manageri i pentru angajai, n vederea nelegerii depline a ndatoririlor i rspunderilor ce revin fiecrei poziii de lucru, precum i pentru restul activitilor de management al resurselor umane. Att descrierea ct i specificaia postului/ funciei nsumeaz precis informaiile obinute pentru fiecare poziie de lucru, trebuie s fie inteligibile, clare, utilizabile. Coninutul lor poate fi afectat de schimbrile intervenite n cadrul organizaiei (dezvoltarea, restructurarea, reducerea dimensiunilor de activitate etc.) sau de revizuirile periodice ale posturilor.

83

MANAGEMENT Descrierea i specificaia postului se regsesc n documentul numit "fia postului", care, n unele cazuri, mai poate cuprinde unele seciuni privind mijloacele de munc utilizate, condiiile de munc, oportunitile oferite de firma angajatoare (posibilitatea de a realiza o carier deosebit, nivelul motivant al salarizrii, gradul de independen sau autonomia postului .a.). Fia postului se ntocmete n dou exemplare, unul fiind remis titularului de post, iar celalalt fiind deinut, fie de eful ierarhic direct, fie este inserat n dosarul de personal al titularului de post. Acest document poate arta astfel:
Titular .......................................................... Numrul de lucrtori similari.....................

Numele i funcia efului ierarhic direct Poziia n cadrul organizaiei....................................... ........................................................ Salariul de ncadrare................................................. Principalele ndatoriri i responsabiliti......................................................................... Specificaia postului (cunotine, calificarea i abilitile solicitate)............................. Pregtirea profesional i experien............................................................................... Condiiile de munc........................................................................................................... Oportuniti ale firmei..................................................................................................... Director, (nume i semntura) dala ntocmirii................... Angajat, (nume i semntura) Compartiment resurse umane, (nume i semntura)

Figura nr. H.2.3. Model de fisa postului. Realizarea analizei posturilor/ funciilor poate fi amenintoare pentru angajai i pentru manageri, comportnd o serie de consecine de natur comportamental, cum ar fi: teama angajailor c analiza i reproiectarea posturilor va antrena constrngeri asupra lor, vor realiza o limitare a creativitii, iniiativei i flexibilitii muncii lor, prin formalizarea excesiv a responsabilitilor i a calificrilor;

84

MANAGEMENT

rezistena la schimbare i opoziia fi fa de orice transformare; prerea lucrtorilor c observarea detaliat a muncii lor poate nsemna o ncercare de anulare a aspectelor de unicat ale activitii desfurate sau ca observarea este generat de greelile pe care ei le svresc;

poate apare o supraapreciere a angajailor existeni, deoarece o analiz, orict de amnunit i de corect ar fi ea, nu poate preciza chiar tot ceea ce execut o persoan n cadrul postului ocupat i ce calificare are;

angajaii i managerii au tendina de a supraevalua importana semnificaiei postului/funciei pe care o ocup ei; unii angajai au tendina de a folosi descrierea postului/funciei ca pe o limitare a atributelor decizionale ale managerilor, prin refuzul de a ndeplini o activitate (o sarcin)care este omis din descrierea postului, dei este necesar s fie realizat. O asemenea atitudine genereaz mari dificulti n exercitarea atribuiilor manageriale i n organizarea i desfurarea activitilor din cadrul ntreprinderii.

Managerii i specialitii din domeniul resurselor umane trebuie s contientizeze consecinele legale ale activitii de analiz i proiectare a postului/funciei i ale fiei postului. Acest din urm document are valoare probatorie n justiie, putnd fi invocat n situaia conflictului de munc. Organele judiciare i cele sindicale acord o importan deosebit acestui document. De asemenea, asigurarea de oportuniti egale n procesul de recrutare i de selecie este mplinit i justificat prin descrierea i specificaia posturilor vacante i scoase la concurs. Ca atare, este dificil,

85

MANAGEMENT

pentru un patron, de a avea un sistem legal de angajare i de utilizare a resurselor umane, fr a dispune de o analiz performant a funciei, n lipsa acesteia aprnd, uneori, abuzuri. Pentru efectuarea analizei postului/funciei se instrumenteaz un proces ce strbate mai multe etape, n mai multe variante, ce depind de condiiile concrete ale ntreprinderii:

A) B) C) D)
E)

identificarea posturilor i revizuirea documentatiei aferente lor; explicarea procesului de analiz managerilor i angajailor; efectuarea analizei postului/ funciei; elaborarea documentaiei noi, a descrierii i specificaiei postului/

funciei; meninerea i actualizarea coninutului fiei postului.

Necesitatea revizuirii i actualizrii descrierii i specificaiei postului/funciei poate s apar i n diferite alte situaii, ca:

n urma constatrilor rezultate din interviurile de prsire a postului de ctre unii angajai; n timpul evalurii performanelor; n cadrul demersurilor de planificare a necesarului de personal;

n perioadele de reorganizare i restructurare a activitilor .a. Analiza postului nu este un proces complicat, dar trebuie s se realizeze metodic, ntr-o manier logic i practic. Procesul de culegere, prelucrare, interpretare i utilizare a informaiilor cu privire la o anumit funcie sau la un anumit post, are scopul de a stabili ce activitate este ndeplinit, n ce condiii i care sunt abilitile necesare pentru persoana ce le va ndeplini. Metodele des folosite pentru analiza postului/funciei sunt: a) observarea; b)

86

MANAGEMENT

interviul; c) chestionarul; d) analiza structurat sau metode combinate din cele patru enumerate.

a) observarea poate fi continu sau pe baza unor eantioane ale muncii. O varianta
a observrii este eantionul muncii, n sensul c se determin coninutul i mrimea/ volumul activitii zilnice specifice, pe baza unor eantioane statistice ale activitii, prin observarea i msurarea duratei aciunilor, metoda ce este folosit mai ales pentru muncile de birou i pentru activiti productive ciclice, de durat scurt. Utilizarea observrii, ca metod, este rar la posturile cu activiti neciclice sau care se repet la intervale mari sau neprecizate de timp. Metoda este, mai ales, aplicabil n cazul posturilor cu caracter repetitiv, ciclic sau n combinaie cu alte metode;

b) internul const n obinerea de informaii direct de la angajaii care ocup o

anumit funcie sau de la superiorii lor. Se folosete un formular de interviu structurat, n care informaiile se nregistreaz n mod logic i sistematic. Se practic i interviuri de grup, cu participarea membrilor unui colectiv de munc, alturi de superiorii lor ierarhici. Prin intermediul interviului, se pot obine informaii suplimentare, se pot corecta informaiile obinute n cadrul unei analize anterioare, cu persoane care ocup, n mod direct, postul de interes;

c) chestionarul este folosit pe scar larg pentru culegerea i nregistrarea datelor

privitoare la o anumit funcie. El const ntr-o mbinare de ntrebri nchise i deschise, cu ajutorul creia se obin informaii de la angajai i de la superiorii acestora, indiferent de poziia lor ierarhic, iar discrepanele de rspunsuri se pot valida cu prilejul interviului. Este chiar indicat ca utilizarea chestionarului s fie combinat cu interviul sau cu observarea. Un tip de chestionar folosit uneori este cel numit "check -list" (lista de control), care ofer un mod mai simplificat de a obine rspunsurile dorite de la angajai.

87

MANAGEMENT Marele avantaj al utilizrii chestionarului este timpul relativ scurt pentru obinerea informaiilor necesare i costul redus al operaiunii; d) metodele structurate, care sunt grefate pe noiunea de "check-list" i prezint dou variante importante: chestionarul de analiza funciei (Position Anlysis Questionar - P.A.Q.) i analiza funcional a postului (Funcional Job Anlysis -F.J.A.) Cu P.AQ., fiecare post/ funcie este analizat () prin intermediul a ase elemente (seciuni), ca:

informaiile de intrare (unde i cum primete lucrtorul informaiile pentru a ndeplini funcia?); procesul mental (ce nivele de raionament sunt necesare pentru ndeplinirea funciei?); rezultatele muncii (ce activiti fizice sunt ndeplinite?); relaiile cu alte persoane din colectiv (ce relaii sunt necesare pentru a ndeplini funcia?); contextul postului/funciei (ce condiii de munc funcia ce context social sunt implicate?); alte aspecte (ce alte activiti sunt relevante n postul/funcia analizat?). Pentru fiecare sarcin din cadrul funciei sunt stabilite, n urma evalurii,

ase trepte de importan, dup care se face ierarhizarea rspunsurilor, pentru o apreciere final. Chestionarul poate fi completat de un analist, n timpul unui interviu structurat sau chiar de ctre titularul postului nsui. n cadrul F.J.A se abordeaz, n mod cuprinztor, analiza

postului/funciei, pe urmtoarele obiective: (a) obiectivele i scopurile organizaiei;

88

____________________________MANAGEMENT_______________________________

(b)

ce face angajatul n cadrul postului/funciei pentru a ndeplini aceste

obiective/scopuri;

(c)nivelul i orientarea a ceea ce fac angajaii; (d)

standardele de performan pe post; (e) coninutul pregtirii profesionale. Fiecare post are trei componente eseniale.

datele (informaiile); oamenii i mijloacele, ca n figura:

InformaiiOameniMijloaceO.urmrire0. urmrire0. amplasare1. coordonare1.negociere1. precizia muncii2. analiz2. instruire2. operare-control3. compilare3. supraveghere3. conducere-operare4. calculare4. schimbare4.manipulare5. copiere5. convingere5. supraveghere6. comparare6.vorbire-semnalizare6. alimentare7.servire7.manualitate8. ajutor

Fig. n.2.3. Funciile postului, conform modelului F.J.A.

89

MANAGEMENT n cadrul fiecreia dintre aceste clasificri exist o ierarhie a posturilor/funciilor, iar figura de mai sus demonstreaz nivelul i numrul asociat cu dimensiunea postului/funciei. Comparnd nivelele i informaiile oferite de acest tabel, cu datele din Dictionary of Occupational Titles (D.O.T.), operaional n S.U.A., se pot stabili scri ale dezvoltrii carierei, practicile de promovare .a. Analiza funcional este standardizat, aa nct pot fi elaborate date statistice pentru adoptarea unor decizii (validarea testelor la recrutare i selecie sau la evaluarea performanelor n munc), folosind date din cele trei dimensiuni prezentate n figura anterioar. Analiza i proiectarea postului/ funciei pornete de la concordana ntre persoan i post, ceea ce este un concept simplu, de corelare a caracteristicilor oamenilor i criteriile de performan ale organizaiei.

H.3. CONSTITUIREA I DEZVOLTAREA COLECTIVULUI (STAFFING)

H.3.1.Natura i scopul funciei staffing

Funcia managerial numit staffing, este definit prin ocuparea poziiilor din structura organizatoric a unei firme, folosind operaiunile de identificare a nevoilor de personal, analiza i situaia efectivului disponibil, recrutarea, selectarea, plasarea, promovarea angajailor, dezvoltarea,

recompensarea i disponibilizarea personalului. Funcia de staffing este strns legat de cea de organizare a firmei, n special de proiectarea structurilor i coninutului posturilor de munc. Din punct de vedere metodologic, separarea staffing-ului, ca funcie managerial distinct se datoreaz mai multor motivaii: activitatea aceasta include cunotine i

90

MANAGEMENT abordri incomplet cunoscute de ctre manageri, care rezum organizarea firmei doar la proiectarea structurilor, nu neaprat i la asigurarea cu personal a acestora; separarea staffing-ului, ca funcie distinct, permite o concentrare mai puternic a ateniei asupra elementului uman din firm; n ultimele decenii, s-a dezvoltat un flux puternic de informaii, cunotine i experien n acest domeniu; managerii uit, adesea, ca staffing-ul este responsabilitatea lor direct i nu a compartimentelor de personal, care ndeplinesc numai un rol de asistent, de furnizor de servicii i informaii, pe cnd deciziile de asigurare cu personal a firmei aparin, fr ndoial, managerilor.

n.3.2.Importana funciei de constituire i dezvoltare a colectivelor de munc

Funciile de organizare, previziune i de control, pe care le ndeplinesc managerii pot fi tratate ca sarcini obiective eseniale, ce se bucur de cteva caracteristici tehnice importante. Pe de alt parte, funciile staffing-ului i leadingului se refer, n mod exclusiv, la oameni, ceea ce antreneaz anumite caracteristici de natur subiectiv. Terenul nesigur pe care poate merge selecia de personal, datorat subiectivismului uman, creeaz frustrri managerilor, care sunt nevoii s recunoasc limitele instrumentarului metodologic de care se folosesc, n ndeplinirea activitilor de staffing. Puine dintre cadrele executive vor contrazice faptul c factorul uman este vital pentru activitatea unei organizaii. Chiar dac resursa uman nu este evideniat. nc, n bilanul unei firme, totui, sume importante sunt alocate pentru recrutare, selecie i perfecionare, conducnd la ideea de "contabilizare a valorii resursei umane " . Exist o contradicie ntre experii n resurse umane, care propun modaliti de evideniere contabil a resursei

91

MANAGEMENT umane i experii pentru important financiari, msurarea ca ce numeric s doresc a dezvoltarea personalului. faptul Cu c unor toate staffing-ul sisteme, aceste este

utilizabile,doar, conflicte,
w

este

managerii

recunoasc

o funcpe de prim rang, ce poate asigura succesul sau eecul unei organizaii. De aceea, nu este surprinztoare preocuparea recent a firmelor de a face fa, cu succes, uneia dintre provocrile cele mai dure ale funcionrii lor: managementul resurselor umane. Activitile de staffing sunt strns legate de celelalte activiti ale sistemului managerial. Planul de asigurare cu resurse umane este parte integrant a planului organizaional, din care deriv. Proiectarea structurilor organizatorice furnizeaz o determinare clar a numrului i a tipului de manageri necesar, iar cererile de manageri compar prin intermediul " listei-inventar manageriale". Cu ajutorul acestei analize, apoi, se utilizeaz sursele interne sau externe, n procesele de recrutare, selecie, orientare i promovare. Analiza unei firme, privit ca un sistem, evideniaz funcia de staffing i subsistemul resurselor umane, relaiile acestuia cu restul subsistemelor existente. Realizarea obiectivelor este condiionat de obinerea unui echilibru ntre cerinele subsistemelor tehnice i caracteristicile,

performanele, dar i provocrile subsistemului resurselor umane. Relaiile pe care le ntreine subsistemul uman din firm cu celelalte subsisteme pot fi definite prin cteva caracteristici: ele pot exprima criteriile subsistemelor tehnice (descrierea posturilor) sau modul de rspuns optim, de compatibilitate deplin a factorului uman (recrutarea i selecia); subordonarea (n tipul relaiilor subordonate vertical) i colaborarea (n tipul relaiilor structurate orizontal). Oricare ar fi, ns, tipul de relaii analizate, ele contribuie la eficiena utilizare a omului, prin comunicare, motivare, dezvoltarea carierelor,

managementul conflictelor, mecanisme ce stimuleaz participarea angajailor la procesele decizionale ale organizaiei. Subsistemul

92

MANAGEMENT staffing-ului are caracteristici dimensionale (mrimea sau amploarea subsistemului, structura sa n funcie de profesiuni, de gradul mediu de calificare, de aptitudini, de experiena profesional, atitudinile pe care le pot adopta lucrtorii i costul implicat n construcia iniial a subsistemului) i caracteristici funcionale ce se refer la productivitatea muncii, la fiabilitatea forei de munc, calitatea asteia, la fluctuaia i la gradul de participare la procesele desfurate n cadrul organizaiei.

INFORMAII NOI

IDEI

SUBSISTEMUL MANAGEMENT - STRATEGIE

OBIECTIVE STRATEGII POLITICI

MEDIUL SOCIAL -ECONOMIC Social Politic Cultural Tehnologic

X
Economic Legislativ

PIAA

93

SUBSISTEMUL DE MANAGEMENT OPERAIONAL Comunicare

i
Soluii Creativitate Comportament Analiza datelor, comparare

Organizare

1
Aciune Recompensare Filtrare Decizii

DECIZH

INFORMAII

SUBSISTEMUL DE EXECUIE " Recrutarea Selecia Performanele individuale Motivarea Relaiile sindicatele cu

Analiza, descrierea, evaluarea posturilor

Conflicte

Comunicare Dezvoltare

Cariera Eficiena

Formare

FigTI.3.1. Legturile subsiitemului de staffing cu alte subsisteme.

MANAGEMENT Subsistemul staffing-ului are caracteristici dimensionale (mrimea sau amploarea subsistemului, structura sa n funcie de profesiuni, de gradul mediu de calificare, de aptitudini, de experiena profesional, atitudinile pe care le pot adopta lucrtorii i costul implicat n construcia iniial a subsistemului) i caracteristici funcionale ce se refer la productivitatea muncii, la fiabilitatea forei de munc, calitatea asteia, la fluctuaia i la gradul de participare la procesele desfurate n cadrul organizaiei. Atunci cnd se proiecteaz o nou organizaie, indiferent de natura sa, o problem esenial este asigurarea condiiilor pentru utilizarea optim a factorului uman, deoarece acesta determin, mai departe, gradul optim de utilizare a tuturor celorlalte subsisteme. Realitatea a demonstrat c proiectarea dirijat cu prioritate spre resursa uman a organizaiei, i asigur acesteia, dar i celorlalte resurse un nivel ridicat de performan. Conceperea subsistemului de staffing este dependent de obiectivele firmei, se bazeaz pe o abordare strategic, integrnd funcia despre care vorbim ntr-un context general, ce cuprinde: determinarea tehnologiilor, identificarea cerinelor orientate spre performana general, analiza sarcinilor de producie, determinarea sistemelor tehnice, determinarea modului de operare a subsistemelor. Etapele de realizare a subsistemului resurselor umane sunt: conceperea i proiectarea, realizarea, utilizarea optim, ntreinerea i funcionarea subsistemului, dezvoltarea subsistemului. Conceperea i proiectarea - coninnd obiectivele firmei, previziunea strategic, motivarea i participarea angajailor, perspectiva globalizrii, descrierea i analiza posturilor, prognozarea necesarului de for de munc, proiectarea sistemului de comunicare, drepturile i obligaiile angajailor, sistemul informaional, programe de realizare;

95

MANAGEMENT Realizarea - ce include recrutarea, selecia, instruirea i integrarea angajailor; Utilizarea optim - n care apar activiti ca: formarea personalului, dezvoltarea angajailor i a carierelor lor, evaluarea performanelor -a.; ntreinerea i funcionarea subsistemului - evaluarea posturilor, formarea personalului, costul ntreinerii; Dezvoltarea subsistemului - n care se pune accent pe eficiena utilizrii resurselor umane. Adaptarea permanent a subsistemului staffing la fluctuaiile mediului organizaional intern sau extern, i propune, ca scop, pstrarea unei bune stri de funcionare a acestuia i se realizeaz datorit capacitii subsistemului de a modifica starea subsistemelor tehnice sau a regimurilor lor de funcionare. Dei responsabilitatea pentru activitile aparinnd funciei de staffing revine fiecrui manager, de orice nivel, totui, rspunderea final i se atribuie efului executiv pentru resurse umane i grupului de conducere, din vrful piramidei ierarhice. Acetia au datoria de a dezvolta politici, de a desemna executanii acestor politici i de a controla modul de punere n aplicare a deciziilor transmise structurilor subordonate. Coninutul politicilor include deciziile legate de dezvoltarea unor programe de staffing, asigurarea cu manageri din afara firmei sau promovarea din interior, sursele de recrutare a candidailor, procedurile de selectare ce vor fi utilizate, tipologia programelor de dezvoltare a personalului, structura programelor de dezvoltare a managerilor i organizaional, metodele de pensionare sau de nlocuire ce vor fi puse n practic. Managerii de mijloc vor folosi, cu siguran, i ei, serviciile competente ale personalului de execuie de la compartimentul de resurse umane, n cadrul unor aciuni de recrutare, selectare, plasare, promovare, dezvoltare i perfecionare sau formare a

96

MANAGEMENT personalului. Pentru a concluziona, putem aprecia c, executivi sau conductori, responsabilii cu staffing-ul se afl pe toate treptele ierarhice ale organizaiei, dar responsabilitatea final i revine, totui, managerului de vrf al acesteia. lI.3.3.Factorii conjuncturali care afecteaz constituirea colectivelor de munc Procesul efectiv de staffing este influenat de o multitudine de factori ai mediului. Mai exact, printre factorii externi ce determin activitile de staffing, pot fi enumerai: nivelul educaional, cele mai importante atitudini morale (cum este cea fa de munc, de exemplu), legile i reglementrile care privesc direct domeniul discutat, condiiile economice, raportul dintre cererea i oferta de manageri, din afara ntreprinderii. n acelai timp, exist numeroi factori interni ce determin activitile de staffing: obiectivele organizaionale, sarcinile de lucru, tehnologiile utilizate, structura organizatoric, tipologia personalului existent n ntreprindere, nevoia i disponibilitile referitoare la managerii din interior, sistemul de recompense i diferitele tipuri de politici ntrebuinate . Unele organizaii sunt riguros structurate, altele, ns, au structuri interne mai nebuloase. Pentru anumite posturi, abilitile de lucru cu oamenii sunt cruciale (n cazul directorului de vnzri, de exemplu), n timp ce aceleai abiliti devin mai puin critice, n cazul unui om de tiin, ce lucreaz , cu un grad ridicat de independen, ntr-un laborator de cercetare. Diversitatea organizaiilor i a mediilor lor conduce la ideea c activitile operaionale ale staffing-ului reclam o bun cunoatere a factorilor conjuncturali, fie ei externi sau interni. Factorii mediului extern influeneaz activitile de staffing, n mod difereniat, grupnd efectele lor astfel: educaionale, socio-culturale,

97

MANAGEMENT
legislativ exemplu, educaional politice, oportuniti nalte, i i constrngeri n mod multe similar, de natur economic. un De nivel socio-

tehnologiile intensiv

folosite n

industrii, managerii

solicit din

extensiv;

mediul

cultural doresc s devin participani activi la procesele decizionale. Mai mult dect att, ei vor trebui s fie mai puternic orientai ctre clientel, ctre satisfacerea nevoilor legitime ale acesteia, n acelai timp, s adere la standarde etice nalte. Constrngerile de natur legislativ i politic cer firmelor s respecte legalitatea i directivele trasate de guvernani; mediul economic, inclusiv concurena, determin raportul dintre cererea i oferta de manageri. n sfrit, nu trebuie scpat din vedere determinarea antrenat de ctre factorii internaionali, care se exercit prin intermediul firmelor multinaionale. In viitor, prezena unor manageri de vrf originari din ri diferite, nu va constitui un fapt deosebit, mai ales dac compania multinaional va adopta o strategie de tip geocentric. Factorii interni ce vor face obiectul analizei noastre se refer la asigurarea necesarului de manageri, din interiorul firmei, n condiii la fel de eficiente ca i cooptarea de manageri din exterior, se mai refer la responsabilitile legate de staffing i la necesitatea ca managementul de vrf s depeasc inevitabila rezisten la schimbare. Promovarea din interior, presupune accesul treptat, pas cu pas, al angajailor, la poziiile de management din firm, metod ce este utilizat cu succes de multe companii de renume din Romnia ( Romtelecom, Banca Comercial Romn, Mobilrom a.). Promovarea din interior are, nu numai efecte pozitive, legate de climatul de munc i de reputaia firmei, dar permite, de asemenea i valorificarea optim a relaiilor mai apropiate i cunoaterea mai bun, la nivelul indivizilor i al grupurilor de munc, dintre viitorul manager i angajaii si. Cu toate acestea, efectele pozitive, de o valoare inestimabil, ale promovrii din interior, trebuie s fie dublate de

98

MANAGEMENT pruden i obiectivitate, pentru a nu supraestima importana factorului respectiv, folosindu-1 n mod exclusivist. Folosirea n exces a factorului amintit, prezint o serie de pericole, pentru ntreprindere, ca i pentru societate, cum ar fi: dezinteresul pentru dobndirea unei educaii superioare, n condiiile n care persoanele mai puin instruite au anse egale sau se dovedesc a fi candidai preferai, pentru ocuparea posturilor de management, n comparaie cu persoanele ce posed un nivel de instruire ridicat, doar pentru motivul c provin din interiorul ntreprinderii; se creeaz falsa impresie c primeaz calitile manageriale, n faa celor strict profesionale; pot fi promovate, n posturi de rang superior, persoane care nu au un alt merit dect acela de fi bune imitatoare" ale fotilor lor efi ierarhici, care obinuser rezultate bune n activitatea lor. Cu toate riscurile enumerate, marile companii sau organizaiile nonprofit dispun, n mod obinuit, de rezerve considerabile de persoane competente, pentru a practica o promovare din interior asemntoare cu o competiie deschis. Principiul competiiei deschise constituie o modalitate mai corect i mai eficient pentru a asigura competena profesional a managerilor. Conform acestui principiu, posturile vacante sunt deschise oricrei persoane solicitante i corespunztoare, din interiorul sau din exteriorul organizaiei. El confer, n final, posibilitatea de a asigura, pentru toate posturile vacante, cei mai bine situai candidai, ntr-un clasament alctuit pentru selectarea lor. Aplicarea principiului enunat antreneaz obligaii speciale, de natur moral, pentru managerii ce organizeaz activiti de recrutare i selecie, astfel nct s existe metode obiective i echitabile de selectare sau dezvoltare a personalului. n acelai timp, actualii angajai trebuie s se dovedeasc capabili s concureze, n condiii egale, cu solicitanii de posturi din exterior, cu toate avantajele de care dispun, prin cunoaterea mai amnunit a ntreprinderii, a istoriei sale, a problemelor cu care se confrunt, a politicilor

99

MANAGEMENT i obiectivelor actuale. Pentru candidaii pentru posturi de rang superior, politica competiiei deschise ar trebui s se constituie ca o provocare i nu ca o frn. Selectarea managerilor importani din exterior - adesea, exist motive serioase pentru a selecta managerii-cheie, din mediul extern al firmei, ei sunt considerai superiori fa de competitorii interni. Uneori, promovarea candidailor interni nu este cea mai bun variant de adoptat, avnd n vedere slabele rezultate cu care se confrunt ntreprinderea i la care au contribuit i aceti candidai. Candidaii externi pot aduce un curent nou de iniiative, de idei, utile pentru revigorarea unui climat de munc rutinat sau pentru ieirea din impasul unor afaceri nereuite. Varianta n discuie presupune ocuparea posturilor de manageri inferiori, prin promovarea specialitilor deja existeni n ntreprindere, iar pentru posturile de conducere importante, se caut experii neutri, din mediul extern, mai favorabili schimbrii i mai interesai de opiniile dinamice asupra organizaiei sau afacerilor.

II.3.4. Recrutarea i selecia

Recrutarea este procesul de identificare a acelor persoane care dispun de caracteristicile solicitate, prin descrierea posturile vacante i atragerea acestor persoane n organizaie. Numrul candidailor atrai de organizaie depinde de mai muli factori, printre care cei mai importani sunt: metodele de recrutare i cerinele posturilor vacante. n mod practic, orice angajator caut noi angajai, care s rmn n cadrul firmei, ct mai mult timp posibil. Recrutarea este o activitate specific compartimentului de resurse umane, dar ea se poate extinde ctre toate tipurile de manageri sau de angajai, ce se pot transforma, la

100

MANAGEMENT nevoie, n recrutori, prin aprecierile pe care le pot face la adresa organizaiei unde lucreaz; n acelai timp, recrutarea este o form a competiiei dintre firme. Aa cum o firm intr n competiie cu altele, prin intermediul nivelului su de dezvoltare, prin capacitile sale tehnice, sau prin intermediul pieei sale specifice, cu cele mai bune produse sau servicii, la fel ea trebuie s concureze cu altele, pentru a identifica, atrage i angaja pe cei mai capabili indivizi - recrutarea constituie o afacere important, care difer de la o organizaie la alta, n funcie de circumstanele desfurrii activitilor. Activitile clasice de recrutare sunt costisitoare i iau mult timp, att candidailor pentru ocuparea unui post, ct i personalului care este responsabil cu aceast activitate (de exemplu, conform unor estimri, unui director de resurse umane i sunt necesare 10 ore, pentru a completa toat documentaia necesar recrutrii). Organizaiile ce opereaz pe pieele internaionale angajeaz, adesea, personal capabil s interacioneze cu o clientel divers, din punct de vedere cultural sau al suportului lingvistic, cu toate c nu sunt neglijate nici abilitile generale de comunicare sau cunotinele n domeniul afacerilor (de exemplu compania multinaional Unilever, ce comercializeaz produsele sale n toat lumea, ntreprinde eforturi speciale pentru a recruta candidai, care pot coopera n cadrul unei echipe de lucru i care pot accepta o cultur organizaional consensual). Adesea, firmele, ce sunt recrutori recunoscui n afara granielor rii lor, apeleaz la avantajul adus de activitatea de staffing, desfurat la nivelul filialelor sau sucursalelor din teritoriu, scurtnd astfel, timpul afectat acestor operaiuni. Potenialii noi angajai trebuie s-i prefigureze o imagine realist asupra condiiilor oferite de un loc de munc. Mnai de entuziasm sau

101

MANAGEMENT grbii s realizeze ocuparea unui post, managerii responsabili cu angajrile pot supralicita obligaiile ce revin postului respectiv. Ei pot atribui mai mult importan unei poziii, din schema de personal, dect exist n realitate ori pot supradimensiona viitoarele posibiliti de promovare. Asemenea aciuni nu duc dect la crearea unei imagini greite i a unor sperane false, n legtur cu postul respectiv, aspecte ce, pn la urm, vor conduce la absenteism, la o stare de delsare, la prsirea locului de munc de ctre angajai, toate nsoite de costuri greu de estimat. Selecia este procesul prin care se alege, potrivit unor criterii, cel mai competitiv sau cel mai adecvat candidat, pentru ocuparea unui anumit post. n perspectiva condiiilor socio-economice actuale, obinerea unui loc de munc necesit o strategie bine precizat, fiecare va putea s aib o slujb, numai dac va putea demonstra c dispune de calitile, de pregtirea i abilitile necesare. Pentru a putea face o ct mai bun ofert personal, orice om trebuie s-i alctuiasc propria strategie de promovare. Organizaiile sunt preocupate de selecia personalului, deoarece aceast activitate poate deveni foarte costisitoare, atunci cnd se angajeaz persoane necorespunztoare pentru cerinele posturilor. Prin selecie, se realizeaz o triere a candidailor, pe baza unei examinri, care ine seama de pregtirea, aptitudinile i capacitatea de munc a fiecrui candidat, dar i de cerinele postului, pentru care se execut selecia; oamenii difer unul de cellalt, printro serie de caliti, iar posturile, la rndul lor, difer printr-o serie de cerine, pe care le impun candidailor. Selecia se poate efectua pe dou ci: empiric, atunci cnd se bazeaz doar pe factori subiectivi (recomandri, impresii, aspect fizic, analiz grafologic, astrologia, testele genetice sau detectorul de minciuni); tiinific, pe baz de criterii i metode complexe. Astzi, selecia este o activitate de baz a managementului resurselor umane i nu se bazeaz doar pe intuiie, ceea ce ar fi complet

102

MANAGEMENT depit, avnd n vedere nivelul de evoluie att al organizaiilor, ct i al indivizilor. Selecia resurselor umane se efectueaz, de regul, n cadrul compartimentului de personal al unei organizaii, dar poate constitui o responsabilitate a uneia sau a mai multor persoane din conducerea acesteia. Atribuirea responsabilitii difer de la o ar la alta sau chiar de la o organizaie la alta, n cadrul aceleiai ri. Sunt firme n care fiecare compartiment i recruteaz personalul propriu, susinnd c nimeni altcineva n-ar putea-o face mai bine, practic ce este frecvent n organizaiile mici, dar obiectivitatea acestei selecii poate fi pus sub semnul ntrebrii. Alte organizaii menin practica tradiional, n care compartimentul de resurse umane face selecia iniial a candidailor, iar conducerea de vrf face selecia final. Implicarea top managementului n activitatea de staffing este necesar i pentru a asigura sprijinul necesar depirii unor puternice manifestri de rezisten, fa de schimbrile intervenite n snul organizaiei.

n.3.5.Activitatea de angajare
Recrutarea ncepe prin specificarea necesarului de resurse umane (numr, abiliti, niveluri de experien, programe de lucru), care constituie rezultatul tipic al analizei posturilor i al activitilor de previzionare a necesarului de angajai. Pasul urmtor, n recrutare, l constituie trierea iniial, adic o rapid i sever alegere a candidailor, de multe ori, doar pe baza unor criterii subiective (aspect fizic, vrst .a.). Procesul de selectare, ce urmeaz dup trierea iniial este mai riguros, implicnd testri comportamentale, interviuri, cercetarea referinelor, testri de cunotine . Dup efectuarea seleciei, organizaia nu mai trateaz cu nite candidai, ci cu noii angajai. n mod curent, primul pas n introducerea lor n

103

MANAGEMENT atmosfera organizaiei, n acomodarea lor cu politicile organizaionale, cu practicile acesteia, cu modul de participare la beneficii (ceea ce, din punct de vedere tehnic, se numete "socializarea angajatului"), constituie programul de orientare; orientarea poate dura, de la cteva ore, la cteva sptmni, poate fi formal, informal sau o combinaie din cele dou variante, iar efectul dureaz mai mult dect se poate atepta majoritatea oamenilor. Dup orientare, urmeaz plasarea, adic fixarea angajailor pe posturi. n marile firme, de exemplu, indivizii pot fi selectai doar pe baza potenialului de care dispun, pentru a ndeplini, ct mai curnd, funcii de management. Dup ce sunt supravegheai i asistai, n cadrul unor programe intensive de pregtire managerial, candidaii sunt repartizai n posturi specifice, ce privesc familii mai largi de activiti, cum ar fi marketing, producie, vnzri. Expertiza tehnic i resursele necesare pentru realizarea unor programe optime de plasament al personalului (selectare, orientare, fixare pe post) se regsesc, cu predilecie, n marile organizaii. Dup ce angajaii au fost selectai, orientai i fixai pe posturi, ei pot fi pregtii, pentru a atinge nivelul de performan dorit, ceea ce constituie, din nou, una dintre activitile importante ale managementului de resurse umane. In final, mbuntirea performanelor aduce un feed-back referitor la eficiena pregtirii profesionale trecute i prezente, constituie, n acelai timp, o baz pentru ameliorarea performanelor, pentru perioada viitoare. Toate etapele recrutrii i selectrii personalului sunt legate strns ntre ele, dar controlul final al eficacitii acestor operaiuni vine prin testarea performanelor profesionale, de aceea, exist o rat destul de sczut a recrutrii i selectrii (din 100 de candidai posibili, 43 sunt angajai, sunt perfecionai, pn cnd performanele lor indic faptul c sunt adecvai posturilor vizate). n acelai timp, nu trebuie neglijat faptul c evaluarea

104

MANAGEMENT performanelor se realizeaz n contextul specific al fiecrei organizaii, ntr-un sistem anume, ntr-o reea de resurse de munc, ceea ce poate nsemna ncadrarea activitilor de recrutare, selecie i perfecionare, printre toate celelalte activiti ale managementului de resurse umane. Cadrul de aplicare a politicilor de recrutare i de selectare poate fi constituit din urmtoarele scenarii organizaionale:

nediseri minarea pasiv, ca angajament al firmei de a trata, n mod egal, personalul aparinnd tuturor raselor i ambelor sexe, referitor Ia orice decizie legat de obinerea posturilor, promovare sau salarizare;

aciunea de natur pozitiv, care consist ntr-un efort conjugat, din partea firmei, pentru a extinde numrul candidailor, n aa fel nct nici unul dintre ei s nu fie exclui, datorit unei discriminri din trecut sau din prezent. In aceste condiii, decizia de angajare sau de promovare se bazeaz pe profesionalismul individual, care primeaz n faa rasei sau sexului candidatului;

aciunea de natur pozitiv cu angajri prefereniale, este o prelungire a scenariului precedent, ce favorizeaz n mod sistematic femeile sau minoritile, la angajare sau la promovare (sistemul este supranumit "alocarea blnd");

alocarea forat reprezint mandatul de angajare sau de promovare, pentru un anumit numr sau ntr-o anumit proporie, a femeilor sau a membrilor grupurilor minoritare sau defavorizate. Decizia de recrutare trebuie s fie luat pe baza unei analize, de la caz la

caz; criterii, precum sexul sau apartenena etnic reprezint doar civa factori, ce pot aciona n favoarea candidatului, dar decizia major, de acceptare sau de respingere a candidatului, trebuie s fie luat, pornind de la o combinaie de factori, ntre care se pot enumera: performanele anterioare i rezultatele testrilor efectuate, ceea ce ar corespunde variantei de strategie,

105

MANAGEMENT denumit "aciunea pozitiv", calea cea mai sigur i mai oportun, ntr-o pia a muncii concurenial.

n.3.6.Recrutarea
Recrutarea este, adesea, tratat ca un proces, avnd o singur orientare - o aciune de cutare, ntreprins de organizaii, spre potenialii angajai, abordare ce poate fi denumit "teoria prospectiv" a recrutrii. n realitate, att angajaii, ct i managerii sunt n cutarea firmelor, tot aa cum firmele i caut viitorii angajai. Aceast abordare, numit "asortare", este mai realist; succesul recrutrii (din punctul de vedere al organizaiei) i cutarea, ncununat de succes, a slujbei (din punctul de vedere al candidatului) sunt, amndou, strns dependente de coordonarea timpilor de executare. Pentru ca ntlnirea organizaiilor i a candidailor s aib loc, sunt necesare trei condiii: 1. - existena unui mijloc de comunicare eficient; 2. - candidatul s perceap rapid corespondena dintre nsuirile personale i cerinele postului vacant; 3. - candidatul trebuie s fie motivat s solicite postul. Recrutarea ncepe prin a clarifica nevoia (necesarul) de for de munc, pe baza previziunilor de personal i a schemelor detaliate de ncadrare, dup care se succed o serie de activiti: alctuirea invitaiei sau a anunului de recrutare; invitaia la interviu; oferta de interviu i acceptarea acesteia; acceptarea unui raport de activitate; toate aceste activiti nsumeaz, ca timp, aprox. 43 de zile, de la debutul recrutrii.

106

MANAGEMENT Candidaii sunt gsii n rndurile propriilor angajai (recrutarea intern) sau n afara organizaiei (recrutarea extern). Fiecare surs de recrutare are avantajele i limitele sale, ce merit s fie analizate. La recrutarea intern, se pot capta mai multe informaii despre solicitantul postului, dar alegerea unuia dintre ei poate genera conflicte interne. Aceasta se folosete ori de cte ori, pentru ocuparea unui post, se face apel la lucrtorii actuali ai ntreprinderii. Recrutarea extern se folosete ori de cte ori, pentru ocuparea unui post, sunt atrai candidai de pe piaa muncii. Aceasta surs de recrutare, adesea, aduce un suflu nou n organizaie, idei noi i ci originale de rezolvare a problemelor, cu care se confrunt aceasta, dar reclam un timp mai ndelungat de atragere a celor mai buni candidai, iar perioada acestora de acomodare este mai ndelungat (v. figura II.3.1.). Aa cum rezult n cele ce urmeaz, avantajele i dezavantajele surselor de recrutare sunt: R e c r u t a r e a intern Avantaje Contribuie la meninerea unui climat favorabil n cadrul organizaiei; O mai bun cunoatere a capacitilor i abilitilor candidailor de ctre organizaie; Costuri mai reduse, legate de recrutare i de integrarea profesional; Stimuleaz motivaia pentru performan; Dezavantaje Genereaz posibile conflicte n rndurile celor ce nu au fost promovai; Se creeaz "lupte interne" pentru promovare, informale; Se resimte puternic nevoia de a crea i aplica programe de management - dezvoltare; Folosirea exclusiva a recrutrii interne poate priva organizaia de aportul "sngelui nou". ntre grupurile

107

 Creeaz o succesiune a ocuprii posturilor. Recrutarea extern Avantaje " "Suflu nou", perspective noi asupra afacerilor; Grupul din care se face selecia este mai mare i organizaia poate gsi nivelul de cunotine i aptitudini cerute; Costuri mai reduse dect cele pentru pregtirea unui specialist din interior; Nu scindeaz colectivul n grupuri de influen; Poate aduce nouti din punctul de vedere tehnologic. Recrutarea poate avea un caracter permanent, firma fiind prezent, pe piaa muncii, ca un recrutor consacrat sau se poate realiza, doar atunci cnd apare nevoia de ocupare a posturilor vacantate (recrutare ocazional). Recrutarea permanent prezint avantajul contactului susinut cu piaa muncii, dar antreneaz costuri mai ridicate dect cea ocazional. Grupele de populaie, din care se recruteaz candidaii, sunt urmtoarele: Dezavantaje Se poate selecta o persoan nepotrivit; Pot apare probleme morale ale candidailor din interiorul firmei; Solicit timp mai ndelungat pentru adaptare i integrare profesional; Candidaii, selectai, cel mai adesea n funcie de nivelul de cunotine, pot avea un profil moral ndoielnic.

 populaia apt de munc, ce include toi indivizii ce ar putea fi, eventual, recrutai; ofer cel mai mare numr de candidai ; permite utilizarea oricrei metode de recrutare; populaia activ, ctre care metodele de recrutare sunt mai limitate i depind de sursa la care se apeleaz;calitatea mesajului de recrutare influeneaz hotrtor recrutarea; candidaii (mulime de indivizi recrutai), n care sunt vizate persoanele ce vor participa la selecie i care este influenat de imaginea organizaiei de informaiile pe care aceasta le ofer pieei muncii. Zonele de recrutare a resurselor umane sunt: zona local, adic coli profesionale, licee, alte firme, oficiile de munc i protecie social, universiti, propria firm, centrele teritoriale de nregistrare i plasare a omerilor; zona exterioar, trgurile de job-uri, asociaiile profesionale, firmele specializate n recrutarea personalului, personalul care a terminat stagiul militar .a. Persoanele responsabile cu angajarea de specialiti, recurg, n majoritatea cazurilor, la publicitatea postului, n presa de larg circulaie i n alte mijloace mass-media, adresndu-se astfel, oricrui candidat, care ntrunete condiiile cerute. Principalele metode de recrutare sunt: Anunuri publicate n cadrul organizaiei. Aceasta constituie o metoda de recrutare intern, prin intermediul creia angajaii iau cunotin de posturile vacante existente n cadrul organizaiei. Publicarea anunurilor se face n locuri vizibile, n interiorul organizaiei sau n revista ntreprinderii;

 Recrutarea din colii, licee i universiti. Aceasta metod de recrutare se realizeaz dac ntre instituiile de nvmnt i ntreprinderi se deruleaz unele programe de cooperare n domeniu; Apelarea la anunurile de angajare publicate n pres de ctre persoane aflate n cutarea unui loc de munc. Aceasta metod de recrutare este folosit, deseori, de ctre ntreprinderile mici sau de ntreprinderile care desfoar activiti sezoniere; Apelarea la agenii de recrutare. Se apeleaz la aceast metod, cel mai adesea, n recrutarea persoanelor cu nivel ridicat de specializare. Avantajul acestei metode este confidenialitatea informaiilor furnizate, att de candidat, ct i de ntreprindere. Servicii furnizate de ageniile de recrutare: contactarea i selectarea candidailor corespunztori profilurilor dorite; acordarea de asisten n luarea deciziei finale cu privire la angajare; urmrirea integrrii n organizaie a celui selectat. Recrutarea prin intermediul mass-mediei. Aceasta metod este cel mai des folosit i prin intermediul ei, se realizeaz cele mai multe angajri; Recrutarea prin Internet. Este cea mai nou metod de recrutare, intrat pe piaa forei de munc. Aceasta metod are urmtoarele atuuri: costuri reduse; ofer o cutare rapid a celor care corespund cerinelor organizaiei; cei interesai de un loc de munc au prilejul s cunoasc ct mai multe date i informaii despre organizaie;

 permite accesarea i analizarea ct mai multor CV-uri, n timp scurt, de ctre organizaie; permite o prima sortare a CV-urilor i elimin, astfel, instantaneu, candidaii necorespunztori. Ludlow i Panton (1991) sugereaz c un anun de angajare ar trebui s conin urmtoarele elemente: Titulatura postului, n termeni care s fie familiari cititorilor; evitai terminologia de specialitate; Numele organizaiei, profilul su de activitate i locul de desfurare a activitii aferente postului; Obiectivele i responsabilitile aferente postului; Calificrile cerute i experiena necesar; Salariul i beneficiile nesalariale; Perspectivele reale de promovare; Maniera n care trebuie depuse candidaturile, de exemplu, dac se cere trimiterea unui CV sau dac potenialii candidai trebuie s solicite n scris sau telefonic un formular de angajare i/sau alte informaii; Data limita a cererilor de angajare, acolo unde este cazul. Anunul trebuie s fie corect, real i relevant. Prin urmare, anunul trebuie s prezinte organizaia n cea mai bun lumin, pentru ai atrage pe cei mai buni candidai. Anunul nu trebuie s conin elemente de discriminare n munc, cum ar fi: apartenena etnic, handicap, culoare a pielii, sex sau stare civila. Exemplu de anun de oferta de lucru : NTREPRINDEREA : Domeniul de activitate............................................................................................. Produse oferite........................................................................................................

Numrul de salariai............................................................................................... Media de vrst....................................................................................................... Cifra de afaceri...................................................................................................% Situaia pe pia...................................................................................................... Filiale i/sau sucursale............................................................................................. Diverse................................................................................................................... POSTUL: Compartimentul n cadrul cruia se afl.................................................................... Postul este nou creat sau exista deja.......................................................................... Principalele sarcini.................................................................................................. Principalele responsabiliti...................................................................................... Principalele competente............................................................................................ Posibiliti de formare asigurate de ntreprindere ................................................................................................................................ CANDIDATUL: Nivelul i tipul de pregtire profesional................................................................. Experien profesional......................................................................................... Cunotine complementare i/sau suplimentare....................................................... Competena managerial (dac este cazul)............................................................. Caliti i aptitudini................................................................................................ Observaii particulare (permis de conducere, etc.)................................................... REMUNERAIA i ALTE AVANTAJE: Nivelul orientativ al salariului................................................................................. Modul de remunerare............................................................................................. Avantaje complementare (prime, participaii la profit, autoturism, cas).....................

Avantaje sociale (tichete de mas, orar variabil, abonamente la sli de sport, etc)......................................................................................................................... MODALITI DE RSPUNS LA ANUN: - scris (CV nsoit de fotografie i scrisoare de motivaie) pe urmtoarea adres.......... - telefonic la numrul.............................................................................................. altele...................................................................................................................... Eficiena procesului de recrutare este asigurat de cunoaterea i respectarea unor principii, verificate de practica managerial: " alegerea corespunztoare a surselor de recrutare; recrutarea s fie efectuat de persoane competente, obiective; recrutarea trebuie s aib la baz un plan de recrutare, elaborat n mod difereniat, pentru nivelurile de personal de care este nevoie - personal necalificat, personal tehnic, lucrtori TESA etc; recrutarea trebuie s se bazeze pe un inventar realist de nevoi, detaliate sub forma descrierilor fiecrui post; cerinele postului sunt comunicate exact, cu claritate i complet, n textul publicitar; mesajul trebuie s se bucure de caliti estetice i informaionale; n mesajele de recrutare nu se admite denigrarea firmelor concurente, respectnd astfel regulile publicitii comerciale loiale. Nerespectarea principiilor enumerate conduce la eecul operaiunilor de recrutare, din urmtoarele cauze: recrutarea nu este abordat n registrul marketing-ului; condiiile postului nu sunt prezentate atrgtor, maniera de a trata candidaii este agresiv sau dispreuitoare, postul este prezentat sumar;

MANAGEMENT

incompetena recrutorilor sau indiferena de care dau dovad acetia; utilizarea de metode de recrutare neadecvate postului sau surselor de candidai.

Este necesar s se cunoasc i principalele metode de recrutare, utilizate frecvent de ctre organizaii: publicitatea, reeaua de cunotine, apelul la consilierii de recrutare i selectare, fiierul cu potenialii angajai, activitile de marketing. O firm poate utiliza una sau mai multe metode, combinate, n funcie de complexitatea i importana posturilor vacante. Recrutarea intern - apare ca urmare a activitilor de promovare, transfer, rotaie pe posturi sau reangajri, ce creeaz disponibiliti de personal, dar i posturi vacante. Recrutarea intern creeaz suportul moral al performanei, deoarece genereaz oportuniti pentru eventuale avansri n carier. Printre canalele de recrutare propice recrutrii interne, cele mai folosite sunt: afiarea postului (job posting-ul), schemele de nlocuire (sau planurile de succesiune), echipele temporare de lucru.

Afiarea postului (job posting-ul) const n oferirea postului vacant

propriilor angajai, printr-un sistem de afiare, solicitnd rspunsul sau candidatura ntr-un numr determinat de zile, indiferent dac s-a obinut sau nu avizul efului ierarhic direct;canalul este utilizat pentru ocuparea posturilor de execuie vacante;

Schema de nlocuire prezint schia structurii organizatorice a

firmei, cu gradul de ocupare a poziiilor de lucru existente i cu prefigurarea viitoarelor vacantri. n schema respectiv sunt efectuate i mutrile de personal, care s umple golurile create prin pensionri, promovri, transferuri sau retrogradri. Cu alte cuvinte, diagrama de nlocuire evideniaz aa- numita"rezerv de personal", adic ealonul al doilea, necesar nlocuirii operative a angajailor ce prsesc, din diferite motive, locul de munc iniial.

114

MANAGEMENT Echipele temporare de lucru, sau angajaii temporari, ce sunt figuri obinuite n domeniile contabilitii i expertizrii contabile, n serviciile religioase sau n cele de tehnoredactare i traducere texte, candidai ce sunt recomandai de agenii specializate, soluionnd astfel, problemele create de fluctuaiile cererii de for de munc, generate de factori conjuncturali (concedii, mbolnviri ale personalului propriu, pensionri nainte de termen). Recrutarea extern - corespunde nevoii de idei noi, de umplere a golului lsat de angajaii care prsesc firma sau nevoilor induse prin dezvoltarea afacerilor. Angajatorii au la dispoziie o gam larg de surse pentru recrutarea de personal, incluznd aici ageniile de plasare for de munc, oficiile de omaj i protecie social, instituiile de nvmnt sau asociaiile profesionale. De asemenea, un angajator poate apela la reeaua de cunotine (prieteni, rude, foti angajai, vecini), pentru a iniia un interviu de ocupare de post. Dintre toate metodele (canalele) de recrutare, cea extern utilizeaz, cu maximum de frecven, publicitatea de recrutare, care a devenit la fel de viu colorat, de atractiv, de imaginativ, ca i cea de produs. Alturi de ziare i de reviste, publicitatea de recrutare include i pota direct, radio, televiziunea sau chiar panourile publicitare. n acest caz, firmele ce se bucur de o bun reputaie, care ofer produse sau servicii de o calitate excelent, au avantajul de a obine, prin publicitatea de recrutare, cei mai buni i mai talentai specialiti, deoarece muli solicitani stabilesc o identitate ntre succesul afacerilor de pe piaa bunurilor sau serviciilor i posibilitatea de a face carier n organizaia respectiv. Evaluarea i controlul operaiunilor de recrutare au o motivaie simpl, logic aceea de a depista cile eficientizrii viitoarelor aciuni de recrutare. Evaluarea ncepe de la analiza sistematic a performanelor pe care le nregistreaz diferitele surse de recrutare. Informaiile de interes, n vederea

115

MANAGEMENT evalurii sunt: costurile operaiunilor efectuate (deplasri ale recrutorilor, diurna, cazarea, taxele pltite diferitelor agenii ce au furnizat servicii, publicitatea, brourile, costul timbrelor potale etc); costurile per sursa de recrutare folosit sau pe operaiunea de angajare; numrul i calitatea rspunsurilor scrise (scrisorilor de intenie) per sursa de recrutare; rata candidailor admii; analiza acceptrilor sau respingerilor de chestionare; raportul dintre numrul salariilor oferite i al celor acceptate. Din pcate, evaluarea activitilor de recrutare este ntlnit doar n marile organizaii, puine firme avnd preocupri n cercetarea efectelor economice i a eficienei operaiunilor despre care vorbim. Eficiena procesului de recrutare poate fi abordat i din perspectiva angajatului (candidatului), care, dup intrarea sa n organizaie, se poate dovedi un lucrtor performant, motivat i loial sau, dimpotriv, poate genera conflicte la locul de munc, absenteism, acte de indisciplin, slabe rezultate sau chiar, prsirea, dup scurt timp, a locului de munc. Calitatea recrutrii va aduce "omul potrivit la locul potrivit", dac va realiza suprapunerea nsuirilor i aspiraiilor profesionale ale individului, cu cerinele i criteriile postului vacant.

n.3.7. Selecia angajailor i plasarea lor

Selecia i plasarea personalului reprezint componente majore ale funciei de staffing i se refer la alegerea acelui candidat care se dovedete a fi cel mai potrivit pentru a ndeplini solicitrile postului vacant. Realizarea unei bune corespondene ntre cerinele postului i ale organizaiei i oferta candidatului, servete att intereselor firmei, ct i ale individului solicitant, deoarece stimuleaz motivaia i performana n procesul muncii, conduce la mplinirea factorilor de feed-back intrinsec, iar rezultatele muncii prestate

116

MANAGEMENT aduc avantaje angajatorului, concurnd cu obiectivele generale i specifice ale acestuia. O definiie complet a procesului de selecie ar putea fi urmtoarea: "...ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce ntrunesc calitple, cunotinele, deprinderile i aptitudinile necesare realizrii obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor circumscrise anumitor posturi ". Selecia determin, ntr-o msur considerabil, calitatea resurselor umane ale ntreprinderii. Practica managementului a consacrat patru elemente, ce constituie premize i criterii de selecie, care sunt: (1.) - studiile, atestate prin diplome sau certificate recunoscute; (2.) - experiena profesional (vechimea n munc); (3.) - locurile de munc deinute anterior; (4.)- calitile, deprinderile, cunotinele, aptitudinile i comportamentele persoanelor solicitante. La rndul ei, selecia personalului, prin calitatea deciziilor luate, influeneaz att celelalte activiti de personal, ct i realizarea obiectivelor organizaionale. n opinia unor specialiti n domeniu ca, de exemplu George T. Milkovich i John W.Boudreau, proiectarea unei strategii de selecie implic urmtoarele aspecte: criteriile folosite la selecia candidailor; tehnicile sau metodele de culegere a informaiilor necesare; folosirea informaiilor obinute n cadrul procesului de selecie; msurarea rezultatelor sau evaluarea eficienei procesului de selecie a n procesul de selecie, se utilizeaz o serie de metode i tehnici specifice, ce intenioneaz s diagnosticheze potenialul candidailor, pentru a stabili, ct mai riguros cu putin, dac acetia sunt capabili s realizeze, n mod eficient, sarcinile, obiectivele, competenele i responsabilitile ce le

personalului.

117

MANAGEMENT revin n cadrul firmei. Metodele i tehnicile se concep n mod difereniat, n funcie de natura posturilor, poziia ierarhic a acestora, de ansamblul de criterii impuse de ndeplinirea sarcinilor. Procesul de selecie a candidailor are urmtoarele etape: analizarea dosarului de candidatur; administrarea pachetelor de teste i a altor probe de selectare a interviul; verificarea referinelor; depunerea formularelor de candidatur; ncadrarea sau angajarea candidatului.

candidailor;

Etapa de analizare a dosarului de candidatur este un mijloc de triere preliminar a candidailor, deoarece sunt analizate informaiile furnizate prin intermediul CV.-urilor, scrisorilor de motivare i a scrisorilor de recomandare. Curriculum vitae este cel mai utilizat procedeu de evaluare, bazndu-se pe informaii de natura biografica a candidatului. El trebuie s conin date reale i obiective cu privire la: elemente de identificare a candidatului (nume, prenume, adresa, etc), starea civil, studii i pregtiri (coli i instituii de nvmnt absolvite, nivelul studiilor, diplome/certificate de absolvire obinute), profesionale, experien n domeniul de activitate, posturile pe care candidatul le-a ocupat n trecut, aptitudini i competene, hobby-uri sau pasiuni ale candidatului, alte informaii. Tipuri de curriculum vitae: Curriculum vitae cronologic - Acest tip de CV. prezint experien in munc/ activitate n secvene cronologice, cu meniunea c se ncepe cu activitatea actual i se continu pn la cea mai ndeprtat calendaristic. Ofer angajatorului o urmrire uoar a experienei n munc a

118

MANAGEMENT candidatului, putndu-se observa cu uurin ce a fcut candidatul pn n acest stadiu al carierei; Curriculum vitae funcional - Acest tip de CV. pune accentul pe experien, calificarea i realizrile obinute, fr a ine seama de funciile specifice avute n diferite momente ale carierei. CV. funcional permite candidatului s pun accent pe unele aspecte fundamentale, care pot avea un interes special pentru angajator; Curriculum vitae combinat - Acest tip de CV. combin trsturile CV.urilor cronologice cu cele funcionale. CV. de tip crono-funcional l avantajeaz pe candidat, atunci cnd acesta dorete s-i dezvolte cariera, printr-o calificare general. Pentru un bun C.V., trebuie s se in seama de urmtoarele recomandri privind expunerea ideilor: a se evita folosirea pronumelui personal "eu"; a se folosi fraze scurte; a se realiza o descriere de la general ctre particular/specific. C.V.-ul trebuie s fie nsoit de o "scrisoare de intenie", deoarece, de cele mai multe ori, este primul lucrul la care angajatorul se uit. Scrisoarea de intenie (cover letter) trebuie s arate profesional, conform unui format standard de afaceri. Este recomandat ca solicitantul s foloseasc o scrisoare personalizat (cu antet tiprit). O scrisoare bine ntocmit demonstreaz eventualele cunotine ale candidatului despre organizaie i, eventual, domeniul de activitate, lucru imposibil de realizat ntr-un CV. Este singura cale prin care candidatul explic aspecte din istoricul muncii sale (perioade de omaj, lipsa experienei n domeniu). O scrisoare de intenie trebuie s conin urmtoarele informaii: Adresa (expeditorului i unde poate primi rspuns), precizarea corecta a numelui i a

119

MANAGEMENT prenumelui, strada i numrul, localitatea, codul potal, numrul de telefon, adresa de e-mail i alte date utile;

Data scrisorii, scris deasupra sau dedesubtul adresei; Numele i adresa destinatarului, respectiv: numele complet al persoanei creia se

adreseaz (dac este cunoscut); funcia persoanei, departamentul, denumirea companiei, oraul strada i numrul;

Salutul de adresare:"Drag Domnule/Doamn i numele, dac este cunoscut; Coninutul scrisofjt, Principalele motive de respingere a candidailor sunt: CV. neconcludent sau prost structurat; Calitatea hrtiei utilizate; Prezentarea documentelor n fotocopii; Existena greelilor de ortografie; Concluziile grafologului, atunci cnd scrisoarea de intenie este redactat manual. Testul este o prob a procesului de selecie, la fel pentru toi candidaii,

prin care se urmrete s se evidenieze profilul profesional i psiho-social al candidatului. Specialitii afirm c testele speciale pot fi de mare folos n procesul de selecie angajatorului, dac sunt administrate corect. Rezultatele fiecrui candidat la oricare test sunt evaluate n funcie de rezultatele obinute de un numr de subieci cu acelai test, iar baremul care se obine nu este identic pentru toi indivizii. Testele sunt instrumente inteligibile i interpretabile la adevrata lor valoare, numai de ctre cei cu o pregtire special i avnd experien n acest domeniu. Pentru selecionarea muncitorilor i a altor categorii de personal de execuie, modalitatea clasic este proba practic; alturi de aceasta, se pot practica cu

120

MANAGEMENT succes testele de aptitudini, de ndemnare, de cunotine, psihomotorii, ce vizeaz nsuiri de baz ale profesiei sau meseriei respective (acuitatea vizual, acuitatea cromatic, timpul de reacie la stimuli, receptivitatea senzorial, memoria formelor, atenia distributiv), de exemplu, testul Tachitoscop, teste tip Praga, teste de tip hrtie/ creion, teste valabile i pentru alte categorii de personal. Testele de aptitudini. Acestea msoar potenialul candidatului, n raport cu cerinele postului, sub aspectul inteligenei, aptitudinilor verbale i numerice, orientrii spaiale, percepiei formelor, abilitii de redactare a unui document, coordonrii motorii, dexteritii manuale etc; Testele de ndemnare. Acestea sunt cunoscute, adesea, sub denumirea de teste de performan sau "probe practice " i constau n a solicita candidatului s duc la bun sfrit o activitate, n condiii de examen; Testele de cunotine. Acestea verific capacitatea individului de a-i folosi cunotinele dobndite, pentru rezolvarea unor probleme legate de sarcinile postului, pentru care candideaz. Aplicarea testelor de selecie comport, uneori, i dificulti - aplicarea unui program de testare se poate dovedi costisitoare; testele trebuie s ndeplineasc o serie de caliti, printre care validitatea (corectitudinea determinrilor calitative efectuate) i fiabilitatea (meninerea valabilitii rezultatelor un timp ct mai ndelungat). In general, testele de angajare sunt specific alctuite, pentru o anume categorie de posturi, n consecin, sunt considerate a fi adevrai predictori ai performanei. Pentru selecionarea personalului executiv, de specialitate, accentul cade pe verificarea volumului, gradului de operaionalizare i a calitii cunotinelor necesare. Modalitatea de verificare frecvent utilizat este susinerea de probe de examinare, scrise i

121

MANAGEMENT
orale; alturi de acestea, se mai folosesc bateriile de teste i elaborarea unor lucrri, proiecte, studii, specifice domeniului de activitate. Cadrul

organizatoric n cadrul cruia se folosesc metodele menionate este, n mod obinuit, concursul de ocupare a postului vacant, a crui publicitate s-a realizat n timp util i care se desfoar n conformitate cu prevederile legale. In cazul seleciei de personal managerial, prin complexitatea sarcinilor pe care le au managerii de ndeplinit i prin implicaiile majore ale activitii lor, asupra firmei, metodele i tehnicile utilizate, n vederea depistrii candidatului ideal, se nuaneaz i se diversific. Pentru evaluarea nsuirilor de natur intelectual, se aplic teste viznd capacitatea de memorare, uurina de comunicare, nivelul de inteligen i calitatea acesteia, abilitatea de negociator (de exemplu, teste de inteligen general Wechsler). Cunotinele manageriale i de specialitate pot fi verificate, prin intermediul lucrrilor scrise, chestionarelor de cunotine, prin interviuri aprofundate sau alctuirea de eseuri, pe o tem dat. Aptitudinile manageriale pot fi verificate, dar de o manier mai anevoioas, ntruct, doar confruntarea cu situaiile reale confirm sau, dimpotriv, infirm calitile de manager ale unui individ; totui , anumite rezultate se obin, cu ajutorul testelor comportamentale sau psihologice, special concepute, cu prezentri de cazuri, unde este nevoie de soluiile oferite de candidai. Concluzia ce se desprinde din cele explicate pn acum, este c selecia managerilor apeleaz la un complex de metode i tehnici, iar pe lng acestea, un rol determinant n decizia de angajare l au studiile, experiena profesional, rezultatele din activitatea anterioar. Dintre metodele i tehnicile utilizate frecvent n activitatea de selecie, interviul, referinele i documentele (formularele) de candidatur sunt prezentate mai detaliat, n cele ce urmeaz.

122

MANAGEMENT Interviul reprezint o component obinuit a procesului de selecie, deoarece majoritatea angajatorilor vor s aib o imagine direct asupra potenialilor lor viitori angajai. Aceast tehnic comport un mare grad de subiectivism, datorat afinitilor interpersonale sau respingerilor, ce intervin ntre intervievat i membrii comisiei de interviu. Adesea, recrutorii iau decizii dup numai cteva minute de discuie, chiar dac volumul de informaii dobndite este total insuficient. Muli dintre recrutori au impresia c pot alege pe cel mai bun candidat, numai pe baz de intuiie, fapt infirmat de practic. Erorile unui interviu constau n: judecile premature, formate dup aspectul exterior, dup modul n care se mic solicitantul, dup apartenena sa la un anumit grup social sau etnic etc; efectul de halou, care const n concentrarea discuiilor n jurul unui fapt sau a unei idei, care este favorabil sau nefavorabil, fr a mai lua n considerare i alte aspecte ale convorbirilor; zgomotul cultural, adic luarea n considerare doar a acelor argumente, ce concord cu propriile opinii, a acelor cunotine ce se dovedesc a fi comune, a laudelor i linguelilor. n selecia de personal, pot fi utilizate trei categorii de interviuri: de triere, care se bazeaz, de regul, pe un chestionar scurt, de maximum 10 minute, economisind, n condiiile aplicrii corecte, timp i resurse financiare; interviul de profunzime - structurat, fr instruciuni i interviu sub presiune - ce verific cunotinele, aptitudinile, dup criterii bine stabilite, cu aprecieri sub form de punctaj, care pot conduce, n final, la adoptarea deciziei de angajare. Indiferent de felul interviului, dup terminarea ntrevederii, responsabilii cu selecia inventariaz punctele forte i punctele slabe ale

123

MANAGEMENT
candidailor, aa cum au rezultat ele din rspunsurile i comentariile fcute. Apoi, se ntocmete un clasament al candidailor i se identific individul care rspunde cel mai bine exigenelor postului.
w

Durata interviului crete, de obicei, odat cu importana postului pentru care se candideaz. Unele interviuri se pot extinde, chiar, pe un interval de cteva ore. Un interviu se consider reuit atunci cnd, dup o jumtate de or sau maximum o or de dialog, intervievatorul obine suficiente informaii, pentru a adopta decizia corect. Regulile desfurrii unui interviu eficient i corect privesc att pe recrutor, ct i pe candidat, astfel:

revizuirea dosarului de candidatur al fiecrui solicitant, cu accent pe aptitudini, experiena relevant i pe acele nsuiri ce coincid cu cerinele postului;

alctuirea unei liste de ntrebri, pe baza cerinelor postului vacant; adoptarea unei atitudini binevoitoare i politicoase fa de toi candidaii, crearea unei atmosfere destinse la interviu i evitarea eventualelor conflicte sau ntreruperi;

alocarea de timp pentru candidaii ce vor s adreseze ntrebri, deoarece interviul este ca o "strad cu dou benzi de circulaie", pentru obinerea, dar i oferirea de informaii;

nu se fac promisiuni, ce nu se pot onora mai trziu; se va milita pentru o bun imagine a firmei, chiar dac respectivul candidat nu va fi angajat.

Pentru recrutri:

s fie mbrcai potrivit cu ocazia respectiv; s nu vin pregtii cu rspunsuri de acas; s nu dea rspunsuri ezitante; s se prezinte la interviu cu punctualitate;

124

MANAGEMENT s nu ofere rspunsuri eronate, deoarece fiecare informaie este susceptibil de verificare; controlul asupra corpului, gesturilor, atitudinilor, mimicii trebuie s fie riguros; s manifeste entuziasm i interes real pentru postul i ntreprinderea la care se adreseaz; s nu se subaprecieze, dar nici s nu se supraaprecieze, ci s ncerce s se "vnd" ct mai avantajos. Pentru candidai: Este de preferat ca orice candidat s cunoasc modul n care se desfoar un interviu i s se pregteasc, n consecin, pe baza informaiilor disponibile. Reuita unui interviu este condiionat de ntrebrile adresate candidatului. Interviurile sunt limitate n timp i ntrebrile trebuie s permit obinerea unui volum suficient de informaii. ntrebrile difer n funcie de natura postului i trebuie s vizeze anumite criterii de selecie. n general, exist cteva domenii vizate: obiectivele carierei, studiile, experien de munc, calitile i aptitudinile generale cerute de post, caracteristici personale. Exemple de ntrebri din timpul interviului: 1. obiectivele carierei - scopul lor este de a determina interes u candidatului pentru post i pentru organizaie: De ce dorii acest post? Ap mai lucrat n acest domeniu ? Unde v vedei peste cinci ani? Prin ce mijloace ai aflat de postul nostru? Ce tii despre acest post i despre organizaia noastr ? Ce sarcini ai dori i v-ai atepta s primii pentru acest post ? ntrebri viznd

125

 Ct timp credei c v-ar trebui ca s putem remarca rezultatele muncii dvs. ? Ce fel de posturi v intereseaz cel mai mult? Cum arat, pentru dvs., o zi tipic de lucru? Dar una ideal? Ce nseamn pentru dvs. o carier de succes? 2. ntrebri viznd studiile - studiile pot constitui subiectul principal al interviului, mai ales n cazul n care candidatul nu a mai avut un loc de munc anterior: ntr-un clasament al promoiei dvs., unde ai fi plasat? Credei c notele obinute reflect corect efortul i cunotinele dvs.? Care erau disciplinele la acre ntmpinai cele mai multe dificulti i de ce? Ce discipline v plceau cel mai mult ? Ai fost implicat i n altfel de activiti ? Ce planuri avei pentru instruire i studii suplimentare ? 3. ntrebri viznd experiena profesional - n timpul interviului, discuia se va axa pe aspecte care corespund experienei profesionale a candidatului: Care din posturile anterioare a nsemnat cel mai mult pentru dvs. i de ce? Ce v-a plcut cel mai mult la fiecare din posturile anterioare? Care ar fi cele dou lucruri pe care, dac ai fi putut, le- ap fi schimbat la ultimul loc de munc? Ai prezentat, la locurile de munc anterioare, propuneri de mbuntpre a activitpi? Cum ai ajuns la ultimul post?

Ce credei c v-a asigurat succesul pe posturile anterioare? Vrei s descriei stilul de conducere al ultimului dvs. ef? Dac ai putea s facei o sugestie privind stilul de conducere din organizaiile n care ai lucrat, care ar fi aceea? Descriei, v rog, o zi tipic de lucru n posturile anterioare? Ce ap nvat din experienele de munc anterioare? V place s primii responsabiliti deosebite? Cum v planificai ziua de lucru? Care sunt, dup opinia dvs., caracteristicile efului ideal? ntrebri viznd pregtirea psihologica pentru post: Care a fost cea mai dificil sarcin pe care ai ndeplinit-o? Ce facei cnd avei probleme n ndeplinirea unei sarcini? Care a fost cea mai important decizie pe care ai luat-o la locul de munc? Povestii o situaie n care ap renunat la procedura recomandat i ap lucrat aa cum doreap dvs. Ce s-a ntmplat? Preferai s luai decizii rapid sau ateptai informaii suplimentare? Povestii o situape n care ai cerut ajutorul unui coleg sau efului dvs., pentru a rezolva o sarcina de lucru? 5. ntrebri viznd caracteristici personale - cu aceasta ocazie se vor testa abilitile interpersonale ale candidatului(comunicare, munc in echipa, adaptarea, felul de a fi etc): Ai avut conflicte de munc cu colegii de munc sau cu eful dvs. ? Cum leai rezolvat? Ce dificulti avei n relaiile cu colegii care au pregtiri i interese diferite de ale dvs. ? Cum ai defini o atmosfer de lucru dificil?

 Cum va mpcai cu ideea ca un proiect de-al dvs. nu este acceptat? Cu ce tip de persoane va nelegei cel mai bine? Ce caliti avep? Cum definii un post bun? Din ce experien a dvs. Ap nvat cel mai mult ? Povestii despre un proiect personal care a necesitat un mare consum de energie ? Cnd v-ap suprat ultima data i de ce ? 6. ntrebri privind motivarea: Ce salariu dorip? Cu cat credei ca trebuie pltit acest post? Ce ateptai de la acest post ? Care este, pentru dvs., postul ideal ? Va considerap un lucrtor fidel organizaiei din care facep parte? Cum explicai acest lucru? Suntei disponibil pentru program prelungit? Care este, dup opinia dvs., cea mai buna recompensa pentru performanta? De ce credei ca ar trebui sa reinem candidatura dvs. ? 7. ntrebri privind abilitile de comunicare i tipul de personalitate: Cnd trebui sa lucrai cu persoane complet necunoscute, cum reuii sa va nelegep cu ele? Cum v-ap neles cu efii dvs. anteriori? Cum apreciai lucrul in echipa? Preferai sa lucrai in echipa sau singur? Preferap sa lucrap in fiecare zi cu aceleai persoane sau dorii sa cunoatei mereu altele?

MANAGEMENT Cu ce fel de persoane va place sa lucrai? " Cat de importanta este pentru dvs. comunicarea cu colegii ? Preferai sa acionai sau sa coordonai munc altora? Va place sa exercitai mai multe activiti simultan sau sa va concentrai asupra unui singur lucru? V-ai putea impune in fa unui grup de 10 angajai, ctigndu-le respectul? Va considerai un lupttor? Care credei ca sunt principalele dvs. caliti? Ce slbiciuni considerai ca avei? Pe cine ai aprecia cel mai mult dintre fotii colegii? De ce? Care sunt activitile preferate in timpul liber? 8. ntrebri viznd autocontrolul: Descriei o situaie tensionata i modul in care dvs. ai procedat? Preferai sa lucrai intr-un mediu linitit sau intr-un mediu dinamic, provocator? Cum traversai perioadele de stres? Referinele. Atunci cnd caut o slujb, solicitantului i se cere s ofere o list de informaii personale i profesionale, alturi de cteva referine. Practica aceasta este obinuit, cu toate c ea comport cteva riscuri: candidaii i aleg singuri referinele, toate documentele au o not pozitiv accentuat, deoarece marea parte a referenilor se feresc s emit aprecieri negative, uneori, subiectivismul unor aprecieri negative este atacabil, tocmai din punctul de vedere al spiritului de fair-play, ce trebuie s caracterizeze aceast activitate. n acelai timp, muli angajatori au rezerve fa de eliberarea de referine, temndu-se de o eventual tragere la rspundere pe cale legal. Referinele despre fotii angajai sunt n atribuia compartimentelor de resurse umane, care nu ofer alte informaii dect

129

__________________________MANAGEMENT___________________________ numele postului ocupat i perioadele de angajare, i numai cu aprobarea scris a managerilor de vrf. Aadar, valoarea referinelor, n practica selectrii, se dovedete a fi discutabil. Formularele de candidatur, ce exprim interesul iniial pentru ocuparea unui post, servesc realizrii a dou scopuri: ele ofer informaii necesare pentru trierea de nceput a candidailor i conin date despre individul respectiv, utilizabile i dup angajarea acestuia, n dosarul su de personal (nume, prenume, adresa, numere de telefon, fia educaional, curriculum vitae .a.) Uneori, formularele de candidatur conin i informaii despre cerinele postului solicitat, pentru a facilita o autotriere a candidailor. O realizare de importan vital pentru procesul de selectare o reprezint introducerea programelor computerizate de evideniere, stocare i triere a informaiilor oferite de candidai, eliminnd astfel, posibilele erori, datorate subiectivismului unor operatori de recrutare. Dintre documentele cele mai importante enumerate mai sus, curriculum vitae (n forma sa funcional sau cronologic) deine ponderea cea mai important, el reprezentnd, n acelai timp i un instrument de marketing, prin promovarea imaginii individuale a candidatului (prin coninutul i forma n care este alctuit). Desigur, asigurarea cu personal corespunztor a organizaiei nu poate fi redus doar la latura sa formal. Dup parcurgerea etapelor de selecie , intervine ncadrarea personalului - "ce const n ansamblul proceselor de atribuire efectiv a posturilor prevzute n structura organizatoric, persoanelor selecionate, inclusiv ntocmirea tuturor formalitilor necesare." O eficient ncadrare a personalului presupune facilitarea contactului i cunoaterii cu noii colegi i efi, cu sarcinile de lucru, cu responsabilitile ce revin. Pentru o bun integrare la noul loc de munc, este necesar s se ia n

130

MANAGEMENT considerare toate aspectele de natur economic social i psihologic implicate.

VERIFICAREA DOSARULUI DE CANDIDATURA

i
INTERVIUL PRELIMINAR Triere I Triere H f I

TESTARE

INTERVIU APROFUNDAT Triere HI REFERINE Fig. II.3.2. Etapele procesului de selecie. Angajarea unei persoane se realizeaz respectnd legislaia n vigoare a rii respective. ntre organizaie i angajat se ncheie un contract, n care se regsesc detaliile convenite pe durata interviului. Organizaia are obligaia de a asigura condiiile de lucru corespunztoare, acelea la care s-a angajat, n discuiile prealabile cu viitorul angajat. n acelai timp, orice modificare a condiiilor contractului de munc, trebuie s fie comunicat angajatului, n termen de o lun, pentru a-i permite acestuia s-i revizuiasc opiunea de angajare sau s-i caute un nou loc de munc. n multe firme, se practic angajarea de prob, pe durate variabile, de la o lun la ase luni, n funcie de complexitatea i de natura postului ocupat 1 EXAMINARE MEDICAL CERCETARE

131

MANAGEMENT Model de Curriculum Vitae Curriculum vitae Informaii personale Nume /Prenume Adres(e) Nume, Prenume (rubric facultativ) Numr imobil, nume strad, cod potal, localitate, ar (rubric facultativ) Telefonfoane) (rubric facultativ) Mobil: (rubric facultativ) Fax(uri) E-mail(uri) Naionalitate (tai) Data naterii Sex Locul de munc vizat Domeniul ocupaional Experiena profesional Perioada Menionai separat fiecare experien profesional relevant, ncepnd cu cea mai recent dintre acestea (rubric facultativ) Funcia sau postul ocupat / (rubric (rubric facultativ) facultativ) (rubric (rubric facultativ) facultativ) Inserai fotografia (rubric facultativ)

(rubric facultativ)

(rubric facultativ)

132

Activiti i responsabiliti principale Numele i adresa angajatorului Tipul activitii sau sectorul de activitate Educaie i formare Perioada Menionai separat fiecare forma de nvmnt i program de formare profesional absolvite, ncepnd cu cel mai recent. Calificarea /diploma obinut Disciplinele principale studiate / competene profesionale dobndite Numele i tipul instituiei de nvmnt/ furnizorului de formare

Nivelul n clasificarea naional sau

t-

(rubricfacultativ)

internaional

Aptitudini i
competene personale Limbafi) matern(e) Precizai limba(ile) matern(e) (dac este cazul specificai a doua limb matern) Limba(i) cunoscut(e) Autoevaluare Nivel european (*) nelegere Ascultare Citire Vorbire Participare la conversaie Discurs oral Scriere Exprimare scris strin(e)

Limba Limba (*) Nivelul Cadrului European Comun de Referin Pentru Limbi Strine Competene i abiliti sociale Descriei aceste competene i indicai contextul n care au fost dobndite. (Rubricfacultativ) Competene i aptitudini oraganizatorice Descriei aceste competene i indicai contextul n care au fost dobndite. (Rubric facultativ)

Competene i aptitudini tehnice

Descriei aceste competene i indicai contextul n care au fost dobndite. (Rubric facultativ) Descriei aceste competene i indicai contextul n care au

Competene i aptitudini de utilizare a calculatorului Competene i aptitudini artistice

fost dobndite. (Rubric facultativ) Descriei aceste competene i indicai contextul n care au fost dobndite. (Rubric facultativ) Descriei aceste competene i indicai contextul n care au fost dobndite. (Rubric facultativ) Menionai dac deinei un permis de conducere i

Alte competene i aptitudini

categoria. (Rubric facultativ,) Includei aici orice alte informaii utile, care nu au fost

Permis(e) de conducere

menionate anterior, de exemplu: persoane de contact, referine etc. (Rubric facultativ)

Informaii suplimentare

Enumerai documentele anexate CV-ului. (Rubric facultativ)

Anexe

Scrisoare de motivaie Subsemnatul Pavel Florescu am luat cunotin cu interes de anunul dumneavoastr, publicat n ziarul " Romnia Liber" din data 26 august 2007. Animat de dorina de a reui, precum i de ambiie, perseveren i posibiliti reale de afirmare, v propun candidatura mea pentru ocuparea

MANAGEMENT postului de economist. Beneficiind de o pregtire universitar adecvat (conform CV alturat), doresc s pun la dispoziia organizaiei dumneavoastr avantajele formrii mele teoretice, precum i pe cele ale scurtei, dar semnificativei experiene de care dispun. Documentndu-m asupra S.C. PREPS S.A. (att m "Pagini Naionale 2006" ct i la CCIR), am constatat c profilul i realizrile organizaiei dumneavoastr corespund aspiraiilor mele. M simt onorat s m pot afilia echipei dumneavoastr, alturi de specialiti competeni i dinamici, la realizarea activitilor din domeniul Managementului Resurselor Umane. Convins fiind c atenia dumneavoastr va fi reinut de candidatura mea, v mulumesc i v transmit cele mai alese gnduri.

20 septembrie 2007

Semntura H.4. SALARIZAREA

n.4.1. Probleme generale privind salarizarea

Totalitatea aciunilor prin care se determin veniturile cuvenite fiecrui angajat, pentru rezultatele muncii prestate pe postul ocupat, definesc coninutul salarizrii n cadrul funciunii de personal a firmei. Prin salariu se nelege suma de bani pe care o primete un angajat pentru munca pe care a prestat-o, de regul, pentru o perioad de timp specific (o lun). Altfel spus, salariul reprezint preul muncii i el poate fi exprimat ca salariu nominal sau salariu real. Salariul nominal este acel salariu tarifar, care e stabilit prin

136

MANAGEMENT contractul individual de munc, iar salariul real este dat de cantitatea de bunuri i servicii pe care angajaii i le pot procura cu salariul nominal. O politic eficient n domeniul salarizrii trebuie, n primul rnd, s se nscrie n politica de ansamblu a ntreprinderii i pe de o parte s rspund, cerinelor generale, obiective ale creterii eficienei activitii desfurate, iar pe de alt parte, s asigure accentuarea cointeresrii salariailor, att pentru realizarea de performane individuale, dar mai ales pentru un aport mrit al performanei globale a ntreprinderii, pe termen mediu sau lung. Elementele componente ale unui sistem de salarizare sunt urmtoarele: salariul tarifar sau de baz, adaosurile i sporurile, premiile i recompensele.

n.4.2. Principiile sistemului de salarizare

Prin sistem de salarizare se nelege un ansamblu coerent de msuri, guvernat de legea cererii i ofertei, conceput pe baza unor principii economice i sociale, luate n considerare simultan i interconectat, prin care se difereniaz salariile individuale. In economia de pia, ntreprinderile particulare se bucur de libertatea de a-i concepe propriul su sistem de salarizare. Spre deosebire de acestea, n cazul ntreprinderilor de stat sau cu capital preponderent de stat, mai exist, nc, o oarecare ndrumare central, n ceea ce privete ntocmirea sistemelor de salarizare, fie pe ansamblul sistemului, fie pentru anumite componente ale sale. n ambele situaii ns, un rol important l joac sindicatele care, n calitate de reprezentante ale salariailor, coopereaz cu patronatul la conceperea sau, cel puin, la definitivarea sistemului de salarizare, prin negocierile care se desfoar, n vederea ncheierii contractelor colective de munc.

137

MANAGEMENT Toate ntreprinderile sunt obligate s respecte salariul minim brut pe economie stabilit prin lege. Sistemul de salarizare din ara noastr, aa cum e prevzut n Codul Muncii ct i n Legea Salarizrii nr. 14 din 08.02.1991, este conceput n aa fel nct s rspund cerinelor, care s asigure mbinarea interesului agenilor economici i celorlalte uniti social-culturale pentru nfptuirea sarcinilor de producie i servicii, cu cele ale salariailor, n vederea obinerii unor venituri, n concordan cu munca depus. Sistemul de salarizare, care st la baza stabilirii salariilor individuale are n vedere forma de organizare a unitilor, modul de finanare i caracterul activitii. n ara noastr, exist o mare diversitate de forme de organizare, modaliti de finanare, precum i un profil diversificat al activitilor, ceea ce atrage dup sine i o diversitate de modaliti i practici de aplicare a salarizrii. Lund n considerare toate aceste aspecte, este necesar s precizm c, n vederea elaborrii oricrui sistem de salarizare, trebuie s avem n vedere urmtoarele principii generale, ce pot fi sistematizate astfel: salariul se stabilete pentru fiecare salariat n raport cu calificarea, importana i complexitatea muncii, competena profesional, condiiile de desfurare a activitii i rezultatele obinute; la determinarea salariului nu pot fi fcute discriminri pe criterii politice, etnice, de vrst, sex sau stare material; salariul se asigur pentru munca efectiv prestat, iar acesta nu poare fi urmrit sau reinut, dect n cazuri prevzute n mod expres de lege, pe baza unor titluri executorii; drepturile salariale sunt confideniale; plata salariilor se face periodic, la intervale de cel mult o lun i se

138

MANAGEMENT asigur naintea altor obligaii bneti ale unitii; protecia social a salariailor este asigurat, prin faptul c salariul minim brut pe ar se stabilete prin hotrri ale Guvernului, dup consultarea sindicatelor i a patronatului. Aceste principii, care stau la baza salarizrii muncii, pot fi sintetizate astfel:

la munc egal, salariu egal; salarizarea se difereniaz dup nivelul studiilor; salarizarea se difereniaz n raport cu funcia (meseria) ndeplinit; salarizarea este difereniat dup cantitatea i calitatea muncii; salarizarea este diferit, n raport cu condiiile de munc; caracterul confidenial al salariului. La

munc egal, salariu egal. Acest principiu reprezint baza pentru determinarea salariilor i este formulat n "Declaraia universal a drepturilor omului", adoptat de Adunarea Generala a O.N.U. la 10 decembrie 1948 i apoi reluat n "Pactul internaional cu privire la drepturile civile i politice", ratificat de Romnia la 31 octombrie 1974, n Convenia internaional privind eliminarea tuturor formelor de discriminare rasial, la care Romnia a aderat la 14 iulie 1979. Constituia Romniei din 21 noiembrie 1991, n art.38 (4), consfinete principiul salariului egal, la munc egal, fr nici un fel de discriminare de vrst, de sex, de ras, de religie, de convingeri politice, de origine etnic .a.. Prin urmare, reflectarea acestui principiu n sistemul de salarizare, se refer la faptul c nu sunt prevzute salarii pe astfel de criterii, i se iau n considerare: timpul lucrat, nivelul de pregtire i condiiile de munc. In concluzie, aplicarea acestui principiu se coreleaz perfect cu angajarea salariailor n funcie de competen, care este prevzut n Legea nr. 30/1990; principiul statuteaz egalitatea drepturilor salariailor.

139

MANAGEMENT

Salarizarea se difereniaz dup nivelul studiilor. Acest principiu, precum i celelalte, care fac referire la diferenierea salariilor, n raport cu anumite criterii, este prevzut n Legea Salarizrii nr. 14/1991 i dezvoltat de contractele colective de munc, precum i n actele normative care reglementeaz salarizarea diferitelor categorii de personal. Astfel, conform articolului nr.l, aliniat 3 din legea sus menionat, salariul de baz se stabilete pentru fiecare salariat i n raport cu calificarea, pregtirea i competena profesional. Din faptul c, pentru ncadrarea i promovarea n funcie sunt necesare un anumit nivel al studiilor, o anumit calificare profesional, decurge i consecina diferenierii salariilor i n raport cu aceste studii. Salarizarea difereniat dup calificarea profesional se impune, pentru a stimula personalul s-i ridice continuu nivelul de pregtire, att n folosul propriu, ct i n folosul ntreprinderii, crescnd astfel productivitatea muncii. Deci, cu ct calificarea muncii este mai ridicat, cu att contribuia muncitorilor respectivi este mai mare, ceea ce justific o salarizare superioar. Muncitorii calificai creeaz bunuri, cu valori mai mari, dect cei necalificai. O calificare nalt constituie o baz pentru producia unor asemenea bunuri materiale sau efectuarea unor astfel de genuri de lucrri, care sunt, n general, inaccesibile muncii necalificate sau slab calificate. Diferenierea salarizrii dup calificare a fost practicat n toate sistemele de salarizare, din Romnia, n acest secol. Ea a fost reconfirmat, ca principiu, n "Pactul internaional cu privire la drepturile civile i politice", ratificat i de Romnia prin Decretul nr. 212 din 31 octombrie 1974. Acest principiu se reflect n sistemul de salarizare, prin categoriile de calificare pentru muncitori i prin clasele de salarizare pentru restul personalului.

140

MANAGEMENT Salarizarea se difereniaz n raport cu funcia ndeplinit. Nivelul studiilor presupune o anumit calificare profesional, care permite exercitarea unei anumite funcii (sau meserii). Cu ct complexitatea unei funcii (meserii) este mai ridicat, cu att crete i nivelul salariului. Prin contractul colectiv de munc unic, la nivel naional, se stabilesc coeficieni minimi de ierarhizare, pentru urmtoarele categorii de salariai: a) muncitori.

1.necalificai; 2.calificai;
b) personal administrativ ncadrat pe funcii pentru care condiia de pregtire este:

1. 2.

liceal; postliceal;

c) personal de specialitate ncadrat pe funcii pentru care condiia de pregtire este:

1.postliceal; 2.coala de maitri; 3.subingineri;

d) personal ncadrat pe funcii pentru care condiia de pregtire este: studii superioare. Coeficienii se aplic la salariul minim negociat pe unitate. n cadrul fiecrei funcii sau meserii, salarizarea se difereniaz, n raport de treapta profesional sau gradul profesional, de gradaia, respectiv clasa de salarizare. Salarizarea difereniat dup cantitatea i calitatea muncii. Este firesc ca rezultatele muncii, din punct de vedere cantitativ i calitativ, s determine o anumit salarizare. Remunerarea n funcie de

141

MANAGEMENT cantitatea muncii este caracteristic formelor de salarizare n acord (direct, progresiv, individual, colectiv etc). ntr-o asemenea situaie, salariul de baz se determin, avnd n vedere volumul (cantitatea de produse sau lucrri realizate ntr-o anumit perioad de timp). Calitatea muncii influeneaz nivelul de salarizare, ntr-un dublu sens: pe de o parte, atunci cnd calitatea este ridicat, aceasta determin acordarea de premii i sporuri la salariul de baz, ceea ce nseamn mrirea prii variabile a salariului, iar pe de alt parte, o calitate necorespunztoare poate conduce la diminuarea salariului de baz. n constituirea sistemului de salarizare, este necesar s se pun un accent deosebit pe stimularea muncii de calitate superioar, ntruct pot exista situaii n care doi angajai avnd aceeai calificare, s dea rezultate diferite din punct de vedere al calitii. Aplicarea acestui principiu, se reflect n sistemul de salarizare, prin prevederea unor premii speciale pentru calitate, lipsa de rebuturi etc. Salarizarea difereniat n funcie de condiiile de munc. La stabilirea salariului se ine seama i de condiiile n care se presteaz munca; cei care lucreaz n condiii grele, vtmtoare sau periculoase, beneficiaz de salarii mai mari dect cei care lucreaz n condiii normale de munc. Greutatea muncii trebuie neleas n funcie de procesul concret al muncii, precum i de condiiile n care se desfoar acest proces. Astfel, salariatul care lucreaz ntr-o min, n subteran, presteaz o munc mai grea, dect unul care i desfoar activitatea la suprafa. Tot astfel, munca poate s fie efectuat la diferite temperaturi (metalurgiti. forjori), altitudini (alpiniti, aviatori, parautiti) sau adncimi (scafandri, marinarii

142

MANAGEMENT de pe submarine etc), ori n anumite medii nocive, poluate etc; ea este mai grea dect munca desfurat n condiii obinuite. n toate aceste cazuri, prestaia de for de munc, n procesul de producie, este diferit. Munca mai grea necesit, ntotdeauna, un consum mai mare de for de munc, iar munca mai uoar, un consum mai mic. n ambele situaii, fiecare muncitor trebuie s-i restabileasc, regulat, fora de munc. Dac fora de munc este cheltuit cu mai mult energie, muncitorul are nevoie de o cantitate mai mare de mijloace de consum, pentru refacerea forei de munc. n acest scop, salariul muncitorului ocupat cu o munc mai grea, trebuie s depeasc salariul celui ocupat cu munc mai uoar, diferena reprezentnd cheltuielile mai mari, strict necesare reproduciei forei de munc. n acelai timp, munca legat de o prestaie mai mare de producie, creeaz n aceeai unitate de timp, o valoare mai mare dect munca social medie, fiind ea nsi sursa salarizrii sale mai mari. Dac aceast munc nu ar fi salarizat mai bine, ar scdea cointeresarea muncitorilor respectivi. De aceea, salariul de baz se difereniaz dup aceste criterii. Aplicarea acestui principiu se reflect n nivelurile salariilor acordate meseriilor respective, n durata mai mic a zilei de lucru, precum i n numrul de zile de concediu de odihn suplimentare. Codul muncii oficializeaz un sistem de sporuri, care, adugate, la salariul tarifar fac ca veniturile s fie mai semnificative, dect n condiii normale. Sporurile ce se pot acorda sunt urmtoarele: de vechime, de studii suplimentare, de noapte, pentru munc suplimentar n week-end, de munc n subteran, de munc n condiii de izolare, de munc n condiii de toxicitate, de fidelitate, de conducere, de munc n condiii penibile, pentru munc n condiii de stres, de confidenialitate etc

143

MANAGEMENT

Caracterul confidenial al salariului. Acest principiu este prevzut de articolul 1, alin. 6 din Legea nr. 14/1991; el este nscris i n legislaia altor state europene. Potrivit textului citat, salariul de baz, adaosurile i sporurile sunt confideniale". n contractele colective de munc de la nivelul unor uniti, este reiterat aceast dispoziie; se prevede, de asemenea, sancionarea disciplinar, inclusiv cu desfacerea contractului de munc, a persoanelor cu atribuii de serviciu n domeniul salarizrii, care nu respect principiul confidenialitii salariilor. Tot n acest spirit, legea salarizrii prevede c, n condiiile creterii preurilor tarifelor, se aplic indexri i compensri tot prin hotrri ale Guvernului. Salarizarea cu toate elementele sale i condiiile de aplicare se stabilete prin negocieri colective sau individuale, ntre persoanele juridice sau fizice care angajeaz i salariai sau reprezentanii acestora. Face excepie de la regula negocierii, personalul unitilor bugetare, al organelor legislative, executive i judectoreti, precum i personalul regiilor autonome cu specific deosebit, nominalizate de Guvern, a cror salarizare se aprob prin hotrri ale Guvernului. Legea privind contractul colectiv de munc nr. 130 din 16.10.1996 (Monitorul Oficial nr. 259 din 14.10.1996), prevede c clauzele cuprinse n contractul colectiv de munc negociate cu nclcarea art. 8 sunt lovite de nulitate, n sensul c: contractele colective de munc nu pot conine clauze, care s stabileasc drepturi la nivel inferior celui din contractele colective de munc, ncheiate la nivel superior; contractele individuale de munc nu pot conine clauze, care s stabileasc drepturi la nivel inferior, celui stabilit prin contractul 144

MANAGEMENT colectiv de munc ncheiat la nivel de unitate. O alt condiie a sistemului de salarizare const n faptul c acesta trebuie s fie elastic i s permit adaptarea sa la condiiile de aplicare, n raport cu cele organizatorice ale unitilor i s rspund i interesului material al salariailor. 4.3. Forme de salarizare Principalele forme de salarizare, urmtoarele: forma de salarizare n acord sau cu bucata; forma de salarizare n regie sau dup timpul lucru lucrat; forma de salarizare n cote procentuale. Prima form este caracteristic societilor comerciale, a cror activitate comercial are i scop lucrativ, adic realizeaz transformarea materiei prime n produse finite, prin intermediul unor tehnologii diferite de fabricaie, ce sunt specifice fiecrui produs finit. Urmtoarele dou forme caracterizeaz, n special, activitile ce se desfoar n domeniul administraiei publice, construciilor, serviciilor etc. Salarizarea n acord sau cu bucata. Exist mai multe variante ale salarizrii n acord, n funcie de stimularea laturii cantitative sau calitative ale activitii de producie: acordul direct (individual); acordul indirect; acordul global (colectiv); acordul progresiv. ntlnite n Romnia, sunt

145

MANAGEMENT Acordul individual se folosete n acele locuri de munc unde angajatul particip la realizarea unui produs, n mod individual, parcurgnd consecutiv toate operaiile ce sunt necesare, prin care se transform materia prim n produs finit. Ca formul de calcul, salariul n acord individual este egal cu numrul de produse, realizate n unitatea de timp, nmulit cu tariful pe unitate de produs. n cazul folosirii salarizrii n acord direct, se prevede pentru executarea fiecrei lucrri, produs, operaie, etc. durata necesar realizrii (norma de timp) i un salariu, pe bucat, ce pornete de la salariu de ncadrare pe ora.
Saci =

N x J_ = N x X, unde

(H4.1.)

Sad -

salariul n acord individual,

N = numrul de produse realizate, ntr-o zi lucrtoare (n 8 ore) T = tariful pe unitate de produs (care are o anumit valoare ,,X') Dac dorim s calculm salariul angajatului pentru ntreaga lun, formula (H.4.1.)devine:
Saci =

n x N x _, n care

(JJ.4.2.)

n = numrul de zile lucrtoare ntr-o lun. Spre exemplu, dac considerm tariful/produs de 0.5 RON, i numrul de produse realizate de un muncitor ntr-o zi complet de lucru de 40 buci, atunci rezult c salariul n acord individual pe zi, va fi:
Saci/Zi =

N x T_= 0,5 RON x 40 buci = 20 RON /zi. 146

MANAGEMENT Considerm c luna are 20 de zile lucrtoare, prin urmare,

Sad/im* = Saci/zi x

n = 20 x 20 = 400 RON /lun.

Se constat c exist o legtur direct ntre salariul celui care execut lucrarea i numrul de produse realizate, salariul crescnd proporional cu acest numr de produse realizate. De exemplu, pentru un salariat ncadrat cu 12 $/or, care trebuie s fac 2 buci din produsul A, salariul pe bucat este de 6 $. Salariatul va fi interesat s-i utilizeze la maximum capacitile, tiind c, de exemplu, dac va obine 3 buci din produsul A ntr-o or, n loc de 2 buci, va ctiga nu 12 $/or, ci 18 $/or (n cazul n care cea de-a treia bucat din produsul A nu ia drumul economiei subterane...). Dac se folosete salarizarea n acord direct, pe baza normei de timp, plata angajatului se face avnd n vedere timpul de lucru normat. Astfel, angajatul primete salariul de ncadrare pe timpul stabilit prin norm, chiar dac a terminat lucrarea ntr-un timp mai scurt. n acest caz, au de ctigat att angajatul, pe de o parte, ct i angajatorul, pe de alt parte: dac, de exemplu, salariatul trebuie s fac 8 buci din produsul A n 8 ore (fiind pltit cu 12 RON n acest timp) i reuete s termine n 4 ore, el va putea pleca linitit acas, primind tot 12 RON (pentru c i-a realizat norma); tocmai de aceea, salariatul va fi interesat s creasc ritmul de lucru, ca s ctige un salariu mai mare. n acest exemplu prezentat, avantajul angajatorului este acela c, i reduce costurile generale (iluminat, o parte din energia electric, nclzire etc. ). Salarizarea n acord direct se face individual i caracterizeaz gradul de profesionalizare al salariatului, care, este determinat de ndemnarea pe

147

_________________________MANAGEMENT___________________________ care o are, ceea ce conduce la realizarea ntr-o unitate de timp dat, a unui numr mai mare de produse. Salarizarea n acord direct prezint o serie de avantaje, printre care putem aminti: se calculeaz uor, datorit faptului c rezultatele muncii sunt uor de calculat (n funcie de producia realizat); angajatul este motivat, datorit faptului c obiectivul activitii este foarte bine stabilit, acesta calculndu-se pe baza normelor de timp sau de producie; ctigurile sunt practic nelimitate, dac productivitatea este mare i se vnd produsele realizate de ctre angajai; ncrederea i stabilitatea personalului angajat este determinat de claritatea acestui sistem de salarizare. Salarizarea n acord indirect: acordul indirect este aplicabil acelor locuri de munc unde, ansamblul de lucrri auxiliare i de deservire a muncitorilor de baz, care sunt salariai n acord, sunt date spre execuie unor muncitori, ce fac parte din formaii de deservire pentru echipele de lucru productive. Salarizarea n acord global (colectiv): acordul colectiv se refer la faptul c, din punct de vedere organizatoric, salarizarea se realizeaz pe compartimente, secii sau ateliere de producie; la realizarea unui produs particip un numr de salariai, ce au meserii diverse i aparin unui atelier de producie. Aceast form de salarizare se folosete atunci cnd o anumit activitate nu se poate presta dect n echip (de exemplu n activitile de construcii, pe antierele navale, la unele activiti de proiectare etc). n acest caz, eful echipei (colectivului) primete totalul salariilor (bugetul) pe care l

148

MANAGEMENT

distribuie fiecrui membru al echipei, lund n considerare categoria de calificare i aportul fiecrui salariat la realizarea respectivului produs finit. Ca formul de calcul, salariul n acord global (colectiv) este produsul ntre coeficientul de acord colectiv, nmulit cu salariul, pentru timpul efectiv lucrat de fiecare muncitor n luna respectiv.

Sacc = Kacc x Si ,unde

(II.4.3.)

SacC= salariul

n acord global (colectiv);

Kacc = coeficientul de acord colectiv;

Si= salariul

pentru timpul efectiv lucrat ntr-o lun.

Coeficientul de acord colectiv se determin folosind urmtoarea relaie:

Kaoo =

valoarea orelor norm realizate valoarea orelor efectiv lucrate

(H.4.4.)

Deoarece produsul finit obinut este rezultatul ntregului colectiv, iar materia prim trece, n mod succesiv, n transformarea ei, de la o meserie la alta, pn cnd ajunge ca produs finit, acest coeficient de acord colectiv se calculeaz la nivelul ntregii societi. Acest coeficient de acord colectiv, poate fi: subunitar, unitar sau supraunitar. Prin intermediul acestei forme de salarizare este evideniat timpul de 149 lucru, respectiv folosirea lui, n timpul unei luni sau timpul neutilizat, datorat unor motive subiective. Dac producia obinut este facturat i ncasat, altfel spus este vandabil, atunci indiferent de timpul efectiv lucrat, fiecare angajat care a

MANAGEMENT contribuit la realizarea produsului finit respectiv va fi retribuit, ca i n cazul primei forme de salarizare, iar coeficientul este, n acest caz, supraunitar. Salarizarea n acord progresiv: n acest caz, salariul crete mai
w

repede dect producia realizat de salariat, tariful majorndu-se progresiv, dup o anumit gril a produciei realizate. Aceast form de salarizare este foarte motivant i se folosete la locurile de munc unde creterea produciei este foarte important, i de aceea se aplic n situaii speciale, deoarece poate conduce la apariia stocurilor. Salarizarea n regie sau dup timpul lucrat. Reprezint forma cea mai veche i cea mai simpl de salarizare, ea practicndu-se dup apariia monedei, ca mijloc de plat. n acest caz, salariul se calculeaz i se pltete n raport direct cu timpul efectiv n care s-a prestat munca(or, zi, sptmn, lun). Numrul orelor lucrate peste timpul normal de lucru sau n zilele nelucrtoare, adic orele suplimentare, sunt pltite cu o majorare, ce poate s ajung la 100%. Salarizarea este proporional cu timpul lucrat, ea nefiind influenat de producia obinut. Aceast form de salarizare caracterizeaz personalul TESA prevzut a ocupa posturile cuprinse n statul de funciuni, pe fiecare compartiment, n conformitate cu organigrama societii. Salariul n regie sau dup timpul de lucru, este determinat de sarcinile ce trebuie ndeplinite, dar i de complexitatea acestora, pentru care s-a stabilit un anumit nivel salarial. Salarizarea n cote procentuale. Aceast form de salarizare se folosete, de regul, atunci cnd se stabilete salariul persoanelor angajate prin contract de prestri servicii (de exemplu: ageni de asigurri, ageni de vnzri, etc). Deoarece salarizarea se realizeaz folosind o gril procentual, din totalul sumelor provenite din vnzri, aceast form de salarizare este foarte motivant, avnd drept scop principal stimularea creterii referitoare la vnzarea de produse / servicii.

150

MANAGEMENT

Spre exemplu, un angajator poate stabili c salariul pentru un agent de vnzri poate atinge cota de 4 % din valoarea mrfii, dac acesta a vndut marfa n valoare de pn la 1000 RON i de 6 %, dac a vndut marfa n valoare de peste 1000 RON. n acest caz, avantajul acestei forme de salarizare const n faptul c agentul de vnzri va fi interesat s vnd ct mai mult, astfel mrindu-i ctigul, iar angajatorul va ctiga din faptul c i reduce stocurile (dac acestea exist) i crete viteza de rotaie a banilor. Documentele n care se reflect salariul sunt urmtoarele: organigrama, statul de funciuni i statul de plat. Organigrama reflect concepia de organizare existent ntr-o ntreprindere i constituie, pe de o parte, reprezentarea grafic a gruprii compartimentelor de munc, a subordonrii lor, i a legturilor ce s-au stabilit ntre aceste compartimente, iar pe de alt parte, reprezint punctul de plecare pentru ntocmirea statului de funciuni. Statul de funciuni cuprinde denumirile compartimentelor societii comerciale pornind de la organigram, precum i angajaii acesteia, care sunt ncadrai pe funciile aferente acestor compartimente. Odat cu nfiinarea societii, una din sarcinile compartimentului de resurse umane este s realizeze ntr-o form iniial statul de funciuni. Dac societatea comercial dorete s se dezvolte, atunci acest fapt presupune desfurarea unor noi activiti, ce vor fi prevzute n statutul societii respective i, implicit, va crete i numrul de salariai, ceea ce va conduce la o actualizare periodic, chiar151 lunar a statului de funciuni, n funcie de aceast cretere. Statul de funciuni este premergtor statului de plat i are un rol important n sensul c statul de funciuni este acel document ce st la baza analizei de ctre conducerea societii, a modului n care se consum fondul

MANAGEMENT

de salarii lunar planificat, comparativ cu fondul de salarii realizat la sfritul lunii, ce se regsete n statul de plat a salariilor. n ceea ce privete ntocmirea statului de funciuni, putem preciza faptul c acesta cuprinde un titlu, referitor la denumirea compartimentului pentru care se ntocmete, precum i toate coloanele ce sunt necesare pentru evidena personalului, trecut nominal. Pentru ntocmirea statului de plat sunt necesare toate documentele n care se reflect timpul efectiv lucrat de fiecare angajat al societii, ce are ncheiat contract individual de munc, precum: pontajul zilnic, indemnizaiile de concediu de odihn, de maternitate sau de incapacitate temporar de munc, alte documente ce fac referire la unele reineri lunare din veniturile realizate de angajat etc. n orice societate comercial, exist o persoan care ntocmete statul de plat i calculul salarial, iar semntura de pe acest stat de plat certific exactitatea calculelor fcute. H.5. DISCIPLINA MUNCH I RELAIILE CONTRACTUALE H.5.1.Sistemul social Orice ntreprindere este format din oameni, care intr n relaii reciproce de cooperare, subordonare, supraordonare, n cadrul activitii lor comune, formnd grupuri; grupurile intr, la rndul lor, n relaii de acelai tip unele cu altele. Oamenii, participani la activitatea unei ntreprinderi, formeaz o comunitate, care d, de fapt, via sistemului tehnic. Sistemul social al unei ntreprinderi este determinat, ntr-o foarte mare msur, de: caracteristicile biologice i psihologice ale oamenilor care l compun; posibilitile lor naturale i culturale de aciune; propriile exigene.
152

MANAGEMENT

ntreprinderea, potrivit raiunii ei de a fi, trebuie s produc rentabil bunuri i servicii. Dac eficiena economic reprezint obiectivul prioritar al oricrei ntreprinderi, care sunt factorii de care depinde eficiena? n ultimul timp, numeroasele studii au evideniat o corelaie semnificativ, ntre caracteristicile sociale i umane ale unei ntreprinderi i performanele sale economice, eficiena ei. n condiii tehnice similare, dou ntreprinderi pot obine rezultate economice diferite, n funcie de starea sistemelor lor sociale. Semnificativ pentru aceast tez este faptul c, ntr-o important lucrare din domeniul teoriei organizaiilor, Rensis Likert sugereaz lrgirea criteriilor de estimare a valorii economice a unei ntreprinderi, respectiv, pe lng valoarea tehnologiei i a tuturor premiselor ei materiale, el propune luarea n considerare i a: poziiei n cadrul pieei; prestigiului social al ntreprinderii; capacitii de a colabora eficient; pregtirii profesionale a resurselor umane; atitudinii oamenilor fa de munc; calitii tehnice i social-umane a conducerii. El propune, deci, luarea n considerare a strii sistemului social al ntreprinderii. Disfuncionaliti n sistemul social al ntreprinderilor. Organizaiile, ca sisteme sociale, pot prezenta, n anumite condiii, sincope funcionale sau disfuncionaliti sociale, care au numeroase i adesea, consecine greu de prevzut. Existena acestora este cea mai elocvent dovad a sistemelor sociale cu probleme sau pe cale de a le avea; pe de alt parte, ele se pot interpreta drept feed-back-ul unui stil de conducere ineficient. Disfuncionalitile sociale sunt perturbri ce afecteaz funcionarea unei organizaii, datorit modificrii comportamentului, n 153 special profesional, al salariailor. Perturbrile funcionale nregistrate pot fi consecina doar a modificrii comportamentului salariailor sau, alturi de aceasta, i a altor factori sociali, politici, economici etc. Cele mai frecvente, recunoscute i cercetate disfuncionaliti sunt: absenteismul, fluctuaia,

MANAGEMENT conflictele sociale i accidentele de munc, ca expresie a abaterilor disciplinare. Ele pot fi analizate, innd seama de efectele sau de cauzele lor. Din punct de vedere al efectelor, disfuncionalitile, aa cum am menionat, sunt tratate ca perturbri n funcionarea unui sistem, ceea ce presupune determinarea costurilor pe care le genereaz, evident n vederea reducerii lor. Aprecierea unor disfuncionaliti ca generatoare de perturbri nu beneficiaz de existena unor norme unice i obiective; de exemplu, nu putem compara absenteismul din construcii, cu cel din nvmnt i nici pe acestea cu o cot socotit de "alarm". Se apreciaz, pe bun dreptate, c semnificativ este variaia n timp a indicatorilor i nu comparaiile ntre ramuri sau ntreprinderi. Mai mult, o cot de fluctuaie ridicat poate fi favorabil ntr-o ramur (cu progres tehnic lent, de exemplu), dar total defavorabil unei ramuri n care au loc schimbri tehnologice rapide. Din punct de vedere al cauzelor, acceptnd c disfuncionalitile sociale sunt indicatori sociali care reflect climatul sistemului social existent, atunci cnd au loc evoluii simultane, n acelai sens, ale mai multor astfel de indicatori ne ndreptete s apreciem c este posibil o apropiat schimbare a climatului social, dac ea nu a avut nc loc. n acelai timp, trebuie s inem seama de faptul c analiza concluziile ei, interpretarea disfuncionalitilor sociale i a efectelor lor - este strns dependent de sistemul de msurare a acestora, de fapt, de limitele i defectele lui, ceea ce presupune o evaluare critic prealabil a acestuia. n ceea ce privete costurile, se apreciaz c disfuncionalitile antreneaz: un cost de perturbare a activitii, dat fiind faptul c orice act de indisciplin genereaz pierderi (de producie, de vnzri, de profit etc);

154

MANAGEMENT

un cost de reglare determinat, la rndul lui, de strategiile adoptate de conducere pentru a estompa consecinele acestora (ore suplimentare, angajri temporare etc.) Aceste dou tipuri de costuri nu sunt cumulative, ci complementare. 11.5.2. Disciplina muncii Disciplina muncii se afl n strns corelaie cu drepturile i obligaiile angajailor i conine un set de reguli, de norme de comportament impuse membrilor grupurilor de lucru. Cunoaterea regulilor organizaionale, a politicilor existente, a aciunilor disciplinare au o component preventiv, coninut i n atribuiile manageriale de orice nivel. Sistemul disciplinar al organizaiei poate s fie alctuit din urmtoarele subsisteme: reguli i standarde de comportament; proceduri de comunicare a regulilor i standardelor; performanele stabilite, la fiecare nivel ierarhic al angajailor; metode i tehnici utilizate pentru remediere abaterilor disciplinare i pentru ameliorarea performanei. n cadrul organizaiilor, exist mai multe tipuri de angajai, n funcie de gradul de asimilare a normelor comportamentale, de care dau dovad sau n funcie de gravitatea i frecvena actelor de indisciplin a muncii pe care le comit: angajai disciplinai, care comit acte de indisciplin foarte rar; angajaii indisciplinai, care comit erori, acte de indisciplin de o gravitate medie, cu frecven relativ mare; acetia sunt subieci ai integrrii profesionale, ai aplicrii msurilor de corijare graduale; angajaii marginali, care creeaz cele mai mari i mai multe probleme n cadrul organizaiilor. Printre efectele negative generate de aciunile
155

MANAGEMENT

acestei categorii de indivizi, se pot aminti: diminuarea prestigiului organizaiei, absenteismul, consumul de alcool i de droguri la locul de munc, diminuarea productivitii muncii. Angajaii marginali sunt principalul subiect al aplicrii unui sistem integrat de disciplin gradual. Dac angajatul marginal se afl poziionat, n ealoanele superioare ale ierarhiei organizaionale, atunci el poate cauza, prin abaterile sale, prejudicii materiale i morale, de imagine, incomensurabile, colectivului de care aparine. Disciplina muncii se manifest sub dou forme caracteristice: a. disciplina tehnologic - ce presupune ca fiecare angajat, n timpul exercitrii profesiei sale, n condiiile realizrii sarcinilor de serviciu, s respecte succesiunea i coninutul operaiunilor prevzute de tehnologie. Aspectele pe care le implic respectarea disciplinei muncii se refer la: contribuia la elaborarea i perfecionarea tehnologiilor de fabricaie, la proiectarea i asimilarea de noi produse, corespunztoare cerinelor pieei; nsuirea i respectarea proceselor tehnologice, a succesiunii operaiunilor tehnice stabilite de procedurile i standardele de producie sau de lucru; utilizarea instrumentarului i echipamentelor de lucru la parametrii optimi, prevzui n normele de lucru; respectarea normelor tehnice de protecie i securitate a muncii, a celor referitoare la folosirea echipamentelor de protecie, la prevenirea i combaterea incendiilor i a accidentelor de munc. Respectarea disciplinei muncii are drept consecine realizarea bunurilor
156 i serviciilor la parametric optimi, n conformitate cu exigenele pieei, la un

nivel ridicat de randament tehnic. b. disciplina organizatoric - ce presupune respectarea de ctre angajai, indiferent de nivelul ierarhic pe care afl acetia, a obligaiilor ce le revin,

MANAGEMENT precum i a regulilor, relaiilor de munc ce le revin. Aspectele specifice ale disciplinei muncii nseamn respectarea unor prescripii:

programul de munc, ora nceperii i ora ncheierii acestuia, regimul pauzelor; ndeplinirea sarcinilor i responsabilitilor stabilite prin fia posturilor; folosirea complet a timpului de lucru; respectarea regulamentelor de ordine interioar; pstrarea integritii bunurilor aflate n dotare; respectarea normelor referitoare la climatul de munc i comportamentul civilizat fa de colegi; pstrarea caracterului confidenial al documentelor .a. Nerespectarea uneia sau mai multor prevederi ale disciplinei muncii, a

obligaiilor ce revin angajailor, se constituie ca act de indisciplin i respectivul individ poate fi sancionat n conformitate cu prevederile legale (Codul Muncii) i cu normativele disciplinare interne. n vederea prentmpinrii actelor de indisciplin, care pot avea consecine negative asupra activitii unei organizaii, sunt necesare anumite msuri de recompensare i de educare a angajailor sau de sancionare a celor care s-au fcut vinovai de abateri fa de normele prestabilite. Asemenea msuri sunt destinate s evidenieze comportamentele corecte sau s corijeze disfuncionalitile. La stabilirea ambelor categorii de msuri se vor avea n vedere ponderea i amploarea faptelor, precum i efectele generate de acestea. Pentru ndeplinirea corect a ndatoririlor i a responsabilitilor de serviciu, angajaii pot s fie recompensai, prin mecanisme diverse, printre care: evideniere n faa colectivului, mulumiri verbale sau scrise, acordarea de diplome sau titluri, creteri de salariu, premii i gratificaii, acordarea de cote pri din profitul anual obinut i alte tipuri de recompense morale,

157

MANAGEMENT

financiare sau materiale, n funcie de fidelitatea i nivelul de ataament dovedit de ctre angajai. n ceea ce privete sancionarea abaterilor disciplinare, n practica i n literatura de specialitate, se utilizeaz termenii de consiliere" i de disciplin gradual", a cror direcionare esenial const n gsirea acelor mijloace eficace, pentru a determina comportamentul adecvat al forei de munc i de a sanciona abaterile, n mod corect, n funcie de frecvena i de gravitatea abaterii svrite. Ideea fundamental a acestor instrumente manageriale este c, eventualele abateri ale angajailor, pot fi corectate constructiv, treptat, fr a realiza abuzuri. Abaterea disciplinar svrit de ctre un angajat poate fi sancionat, dup caz, cu: mustrare, avertisment, diminuarea salariului cu una sau mai multe trepte sau gradaii, diminuarea salariului de baz cu 5-10%, pe termene limitate, retrogradarea n funcie, ntreruperea unilateral, pe teme disciplinare, a contractului de munc. Termenul consacrat de literatura de specialitate este disciplin progresiv sau gradual" i urmrete anumite secvene n formarea comportamentului personalului angajat. Modificarea comportamentului deviant se poate realiza prin aplicarea de sanciuni progresive, n funcie de gravitatea faptului i de frecvena abaterilor, pn la concurena unei corijri a comportamentului. Astfel, procedurile disciplinei graduale" pot fi: avertismentul verbal, mustrarea scris, suspendarea, retrogradarea, concedierea. Disciplina progresiv poate fi folosit pentru abaterile grave, iar pentru cele minore, angajatului i se ofer ansa de a se ndrepta, nainte de a fi concediat.
158

Pentru aplicarea conceptelor legate de disciplina muncii, n cadrul organizaiei, un rol important l au politicile, care au, n general, un caracter cuprinztor, procedurile i regulile organizaiei, care se bucur de proprietatea de pragmatism.

MANAGEMENT O bun administrare a disciplinei, urmrete ameliorarea comportamentului angajailor i nu modificarea personalitii acestora. Scopul aciunilor disciplinare const n crearea condiiilor necesare pentru ndeplinirea obiectivelor organizaionale, creterea performanelor n munc ale angajailor i nu soluionarea unor diferende personale. Eficiena msuiUat

disdliaare,

txejfciuie. sji

ia.

vn.

calcul cattRstotfa.

w&Mti, <fe&tre i precedentul, aceste dou caracteristici permind ca angajaii s considere sanciunile ca fiind echitabile. Consistena presupune a stabili limite i a informa angajaii, despre ceea ce este permis sau nu este permis, n cadrul organizaiei, iar inconsistena genereaz confuzii i incertitudini. Se presupune c toi angajaii, indiferent de poziia sau rangul lor ierarhic cunosc i respect reglementrile legale i pe cele interne ale organizaiei. Dac msurile disciplinare se aplic imediat dup producerea abaterii, efectul lor este pozitiv, cu ct timpul de amnare n aplicarea deciziei este mai mare, cu att msura de sancionare se dilueaz. Precedentul presupune comportamentul riguros, consecvent al managerului, ceea ce creeaz premizele ncrederii angajailor ntr-un tratament just. Managerii sunt, uneori, factori de frnare, atunci cnd se mpotrivesc aplicrii unor msuri de corijare a abaterilor comportamentale ale angajailor. Cauzele atitudinii reticente a managerilor pot fi:

lipsa de profesionalism a managerilor; teama de critica sau sanciunile urmtoare manifestat de managerii de rang inferior; lipsa de autoritate i de implicare n activitate a managerilor; teama de a pierde prietenia i aprecierea subordonailor; teama de a sanciona abateri disciplinare pe care le svreau ei nsisi nainte de a fi manageri;

159

MANAGEMENT

dorina de a nu consuma timp, n mod inutil, pentru cercetarea abaterilor i urmrirea efectelor aplicri de msuri disciplinare; lipsa unei politici clare pentru aciuni disciplinare, ceea ce conduce la aplicarea de msuri inadecvate, uneori disproporionate fa de amploarea fenomenului deviant; sentimentul vinoviei manifestat de unii manageri, ce consider c au ocupat funciile de conducere n mod nemeritat. Managerii sunt responsabili pentru subordonaii lor i sunt implicai n eecurile nregistrate de acetia. Euarea demersurilor profesionale ale unui angajat poate fi datorat faptului c managerul sau superiorul ierarhic imediat nu a fost capabil s creeze o ambian, un climat de munc corespunztor. Disciplina muncii este nemijlocit corelat cu productivitatea muncii individuale i de grup. Aciunile disciplinare pot deveni pozitive i eficiente, doar dac determin apariia unor randamente superioare n munc, a unor performane sporite. Cazul frecvent al unor organizaii, unde abundena sanciunilor disciplinare este alarmant, nu reliefeaz dect incapacitatea managerial, n gestionarea problemelor cu care se confrunt angajaii i nu fermitatea sau exercitarea adecvat a autoritii conductorilor. II.5.3. Conflictele sociale Muli dintre ntreprinztorii/patronii actuali sau managerii de astzi
160 colaboreaz cu uniunile sindicale care i reprezint pe angajai. Att unii ct i

ceilali au nevoie de un climat de munc, favorabil obinerii de rezultate superioare n activitatea desfurat. Relaiile de munc bazate pe ncredere i sinceritate, agrementate de o legislaie, care s fie stimulatoare, pot constitui cheia succesului organizaiei respective. Sub semnul relaiilor de munc, se afl: sindicalizarea, negocierea colectiv, identificarea potenialelor

MANAGEMENT

conflicte i soluionarea corect a acestora. Angajaii percep sindicatul ca fiind instrumentul cel mai eficient de aprare a drepturilor lor i a intereselor de grup sau individuale, de aceea patronatul sau administraia trebuie s rspund solicitrilor raionale i legale ale sindicatelor, s informeze despre strategiile de dezvoltare ale organizaiei, n general, s ncurajeze existena i colaborarea cu sindicatele. Legislaia muncii din Romnia, aliniat la cea internaional, reglementeaz obligaia patronatelor sau a managerilor de a negocia i de a duce tratative cu reprezentanii sindicatelor, n vederea clarificrii problemelor salariale, a programului de lucru, a condiiilor de munc sau a altor drepturi reclamate de ctre angajai. Nemulumirile formale ale angajailor pot mbrca forma conflictelor organizaionale, care pot fi rezolvate doar prin intermediul comunicrii manageri - angajai, cu scopul de a realiza climatul prielnic relaiilor pozitive dintre participanii la activitatea firmei. ntr-o organizaie, relaiile de toate categoriile dintre oameni, compartimente genereaz o stare de conflict continuu, inclusiv n domeniul social; n aceste condiii, pentru ca agentul economic s funcioneze, conflictul trebuie provizoriu suspendat, trebuie instituit un armistiiu social. Conflictele aprute n cadrul unui grup de munc pot fi: individuale - rezultate din opoziia ntre angajai i constituie o permanen a vieii unei organizaii; chiar dac genereaz perturbri minore, ele nu trebuie neglijate, erodnd, n timp, coeziunea colectivelor i chiar a ntregii organizaii;
161 organizaionale - consecin a luptei pentru putere ntre dou sau mai

multe compartimente (servicii, departamente etc, dar i ntre posturi de conducere - ntre doi indivizi sau mai muli) este totdeauna rezultatul funcionrii defectuoase a organizaiei;

MANAGEMENT

colective - rezultate din poziia diferit fa de activitatea specific a organizaiei, opun dou sau mai multe categorii sau clase sociale din structura agentului economic. Un conflict colectiv "clasic" are loc ntre proprietar (cel al crui aport se concretizeaz n capitalul pus n joc) i angajai (care aduc munc). Greva este faza de criz a unui conflict colectiv deschis i opune, de regul, salariaii i conductorii lor, indiferent dac acetia sunt sau nu i proprietari. n ultimele decenii, grevele au devenit extrem de diverse, astfel ele se manifest ca: pariale, afecteaz o parte a unei ntreprinderi; de ntreprindere sau generalizat; sectoriale, cuprind un ntreg sector economic; n cascad, un tip deosebit de grev, care cuprinde succesiv diferite categorii de personal, sectoare etc. Greva a fost definit drept: o ncetare colectiv, complet i concertat a lucrului n scopul impunerii unor revendicri profesionale, refuzate de conducerea organizaiei"; n prezent ns aceast definiie trebuie interpretat n sensul larg al cuvntului. n funcie de consecinele asupra produciei, alturi de grevele care afecteaz integral sau parial o ntreprindere, mai pot fi identificate aa numitele "greve dop", care, declanate ntr-un colectiv foarte restrns, afecteaz ntreaga ntreprindere, datorit rolului de "loc ngust" sau esenial pe care-1 joac colectivul n desfurarea activitii din ntreprinderea respectiv; Readucerea conflictului n stare de "armistiiu social" i gsirea remediilor se pot face cu condiia identificrii cauzelor conflictului ajuns n faza de criz i aceasta, cu att mai mult, cu ct, extrem de rar, un conflict are o cauz unic i uor detectabil; de regul, la declanarea unui conflict deschis i aduc contribuia mai multe cauze, cu roluri diferite n acest proces
162

MANAGEMENT (de exemplu: conflicte individuale, sub forma unor icane, ntre liderii sindicaliti i unul sau mai muli conductori ai organizaiei, conflicte organizaionale ntre dou colective etc). n aceste condiii se impune, cu necesitate, diagnoza i msurarea strii conflictuale dintr-o organizaie. n primul rnd, se impune identificarea condiiilor favorizante. O serie de condiii ale mediului ambient, n care acioneaz agentul economic, influeneaz starea de conflictualitate, cum ar fi: situaia de pe piaa muncii, conjunctura economic, raportul de fore ntre patronat i sindicate etc. In acelai timp ns, declanarea conflictului este favorizat i de o serie de condiii specifice, respectiv:

nerespectarea de ctre conducere a nelegerilor, de orice tip, ncheiate cu sindicatele i care au condus, la momentul ncheierii lor, la suspendarea temporar a conflictului;

circulaia informaiilor poate constitui o condiie favorizant a ruperii strii de armistiiu social;

* refuzul de a schimba condiiile de munc, privilegiile sau avantajele (indiferent de natura lor) obinute etc. Pierderea unor privilegii poate declana conflicte. Alturi de condiiile favorizante, mai pot fi identificai "indicatorii precursori ai strilor conflictuale" (aa sunt denumii n literatura de specialitate), care semnaleaz dac nu cumva iminena unor conflicte deschise, atunci cel puin degradarea semnificativ i ngrijortoare a sistemului social. Avem n vedere ndeosebi:

multiplicarea incidentelor de toate genurile: decizii eronate ale conducerii, creterea ratei rebuturilor, altercaii ntre "egali", atitudini "neobinuite" ale unor membri ai organizaiei etc;

accidentele de munc depesc media multianual socotit "normal", mai ales a micilor accidente, czturi etc, care sunt puse pe seama

163

MANAGEMENT

creterii grijilor, ndeosebi privind sigurana locului de munc, ceea ce duce implicit la o atitudine "distrat" i deci la mici accidente de munc;

creterea numrului de revendicri, ajunse la conducere sub forma diverselor cereri, prin care este solicitat pstrarea unor condiii de munc, avantaje etc;

nivelul indicatorilor unor disfuncionaliti ale sistemului social este n cretere, respectiv al absenteismului i al fluctuaiei. Starea conflictual se poate msura cu ajutorul unor indicatori cum ar fi:

predispoziia la grev (Pg); rata concentrrii conflictuale(Cc); intensitatea conflictual (Ic) i rata zilelor de grev (RZG).

PG=(ccxicyioo.

(n.5.1.)

Cu ct mrimea celor patru indicatori este mai mare, cu att reflect o situaie a sistemului social mai preocupant pentru conducere. Trebuie s remarcm c mrimile sunt greu comparabile ntre diferite ntreprinderi, ele fiind relevante, n mod deosebit, prin analiza n timp a acestora, la aceeai ntreprindere i prin comparaie cu mediile lor multianuale. Costul unui conflict, penalizarea datorat degradrii climatului psihosocial din ntreprindere (a sistemului su social), poate fi mprit n: " costuri pariale, directe, uor msurabile, din care fac parte: pierderile de producie exprimate n cifra de afaceri pierdut sau n profit pierdut; pierderi de clieni care, "stui" de serviciile oferite de partener, se orienteaz spre alti furnizori; costurile perturbrilor provocate de conflict, exprimate n principal prin constituirea unor stocuri excedentare, omaj tehnic, alternativele folosite, scderea

productivitilor, a calitii activitii; amortizarea, salariile cadrelor de 164 conducere, care continu s fie suportate de ntreprindere;

MANAGEMENT

costuri ascunse, mult mai greu de evideniat sau mai puin evidente, care au n vedere: degradarea climatului social, mai ales c acutizarea unui conflict i rezolvarea lui nu duc, obligatoriu, la refacerea sistemului social, la reglarea dezechilibrelor sociale; slbirea imaginii de marc a ntreprinderii afectate de grev, n mod deosebit, n mediul de afaceri. 11.5.4. Accidentele de munc Ca i n alte cazuri, accidentele de munc i n mod deosebit creterea lor, a frecvenei, dincolo de limite normale, sunt interpretate, nu doar ca o surs de perturbri, adesea grave, ale procesului economic, ci i drept semnale elocvente ale degradrii sistemului social din ntreprindere. Sistemul informaional dedicat relaiilor de munc, dar i analiza fenomenului n discuie trebuie s fac distincie ntre diferite forme ale accidentelor de munc i, pe de alt parte, este necesar separarea acestora de bolile profesionale, ale cror cauze nu pot fi puse pe seama sistemului social, ajuns n stare critic, ci, cel mai adesea, pe seama sistemului tehnic i tehnologiei utilizate. Astfel, accidentul este legat direct sau indirect de activitatea profesional i are drept caracteristici principale: - afecteaz "punctual" una sau mai multe persoane, fr influene asupra
165 celorlali colegi, spre deosebire de bolile profesionale care, potenial, au acelai

grad de periculozitate pentru toi angajaii care-i desfoar activitatea n acelai loc de munc; - cauzeaz leziuni corporale evidente uneia sau mai multor persoane. Astzi, se cunosc cel puin trei categorii mari de accidente:

MANAGEMENT

accidentele propriu-zise, care trebuie nregistrate i analizate, innd cont nu numai de natura i caracteristicile fiecrui caz n parte, ci i de contextul n care au avut loc, factorii care l-au favorizat, consecinele i, implicit, costurile pe care le-au generat;

accidentele "de traseu", incluse n categoria disfuncionalitilor. Accidentele de munc "de traseu", n drumul de acas spre sau de la locul de munc pn la domiciliu, sunt incluse n categoria accidentelor de munc legate indirect de activitatea profesional;

evenimentele, accidente minore (cderi, mici erori, arsuri nensemnate) care, fr a ridica probleme deosebite i fr s ntruneasc pe deplin caracteristicile unui accident de munc, trebuie nregistrate i analizate periodic, constituind un indicator al disfuncionalitilor la nivelul sistemului social. Elaborarea unei strategii eficiente de protecie a muncii nu se poate face

fr un studiu statistic al accidentelor, ce au avut loc n ntreprindere. n acest scop, pe lng evidenele obinuite, care nregistreaz, de regul, numrul accidentelor pe categorii, este necesar descrierea fiecrui accident n parte, cu evidenierea elementelor materiale care l-au favorizat, consecinele fiecrui accident asupra activitii i, n msura posibilitilor, aprecieri privind costurile etc. n ultimul timp, sunt nregistrate elemente cum ar fi; vrsta, sexul, vechimea, instruirea specific, accidentele anterioare, pregtirea profesional, postul ocupat, diferitele condiii familiale ale persoanelor implicate (autori i/sau victime). Cei mai folosii indicatori de comensurare a accidentelor la locul de munc sunt: 1.- Frecvena accidentelor (FA); 2.- Rata accidentailor (RA); 3.- Rata de gravitate a accidentelor (RG);

166

MANAGEMENT

4 - Indicele de gravitate a accidentelor (IG). De asemenea, este necesar o cercetare, chiar i sumar, a costurilor pe care le angreneaz accidentele de munc. Ca urmare a unui accident, ntreprinderea suport dou principale categorii de costuri, respectiv: costuri de perturbare a activitii, calculate n funcie de unele dereglri posibile ale "produciei" ( respectiv: pierderile de producie; scderile de productivitate ale altor angajai din colectivul de munc al accidentatului; costurile relurii activitii, n cazul n care a fost ntrerupt, datorit accidentului; costurile remedierii eventualelor deteriorri ce au avut loc; cheltuielile fcute cu anchetele, care au ca obiect stabilirea cauzelor i a vinovailor, inclusiv cele prilejuite de eventualele aciuni n justiie; deteriorarea climatului psihosocial din ntreprindere, atrgnd dup sine apariia unor disfuncionaliti din categoriile precedente); costuri de reglare a activitii (cheltuielile fcute cu prevenirea accidentelor, inclusiv pentru cabinetele medicale de ntreprindere; readucerea accidentailor, prin aciuni curative, la starea de sntate dinaintea accidentului, necesit cheltuieli pe care le ncadrm n aceast grup; cheltuielile de nlocuire a celor ale cror accidentri i mpiedic, temporar sau permanent, s-i continue activitatea pe acelai post). Eficiena programelor de siguran a muncii nu poate fi realizat, fr o comparaie a costurilor lor. Protecia muncii, n ntreprinderi, urmrete stabilirea i controlul ndeplinirii tuturor msurilor de natur tehnic, sanitar, organizatoric i educativ, luate (n conformitate cu reglementrile legale n vigoare) n
167 vederea prevenirii accidentelor de munc i a mbolnvirilor profesionale.

n ara noastr prescripiile de protecia muncii sunt ierarhizate astfel: norme republicane, care cuprind cadrul general de tehnica securitii i normele de igien i sunt stabilite de ministerele: Muncii, Familiei i Egalitii de anse i Ministerul Sntii. Aceste norme se refer la

MANAGEMENT

construcia ncperilor, la operaiile de ncrcare i descrcare, microclimat, examenul medical la angajare .a.; norme departamentale, elaborate de ministere sub ndrumarea Ministerului Muncii Familiei i Egalitii de anse; au rolul de a completa normele republicane, n funcie de specificul activitii; instruciuni proprii, care sunt elaborate de ntreprindere pentru fiecare unitate operativ, loc de munc i operaie ce necesit msuri suplimentare de protecia muncii. 5.5. Dezvoltarea sistemic a contextelor sociale Datorit dezvoltrii tiinelor sociale i umane, investiia n factorul uman a devenit aproape tot att de rentabil ca i cea efectuat n tehnic, perfecionarea sistemului social al ntreprinderii avnd consecine pozitive, nu numai asupra productivitii muncii, ci chiar i asupra tehnologiei nsi, n special pe linia unei utilizri mai raionale i, mai ales, a unui grad mai ridicat de iniiativ i inventivitate n dezvoltarea acesteia. Dezvoltarea uman sistematic, planificat i controlat a ntreprinderii, a sistemului ei social reprezint o necesitate tot mai presant a societii contemporane, fiind o extrem de important resurs de dezvoltare. Un proiect de dezvoltare a unei ntreprinderi, din punct de vedere al sistemului ei social cuprinde, de regul, etape ca: 1.- formularea obiectivelor
168 generale ale ntreprinderii; 2.- diagnoza strii sistemului su social;

3.- elaborarea unor programe complexe n scopul atingerii obiectivelor concret stabilite, innd seama de starea real a sistemului; 4.- implementarea programului complet;

MANAGEMENT 5.- urmrirea realizrii ntocmai i la timp a programului de perfecionare a sistemului; 6 - analiza periodic i final a evoluiei sistemului social ca urmare a aplicrii planului. Conceput astfel, dezvoltarea sistemului social al unei ntreprinderi urmeaz ciclul cercetare-acpune-cercetare, de unde concluzia c perfecionarea sistemelor sociale presupune o activitate continu, permanent a conducerii, i nu punctual, desfurat doar atunci cnd sistemul social, ajuns ntr-o faz critic, prezint numeroase i tot mai grave disfuncionaliti.

n.5.6. Dialogul social din ntreprindere

Creterea eficienei economice a activitii, ca obiectiv central al organizaiei, se bazeaz tot mai mult pe dialogul dintre cele dou grupuri principale: administratorii (patronatul sau managerii) i salariaii, dialog manifestat la diverse niveluri i sub diferite forme. Participarea salariailor are, ns, i efecte sociale deosebit de importante, dat fiind acea dimensiune uman a ntreprinderii, care trebuie s asigure satisfacerea nevoilor tuturor angajailor si. Dialogul social reprezint ansamblul organizat de contacte i aciuni prin care anumite grupuri (de salariai, conducere, patronat, sindicate, organizaii profesionale etc.) particip la elaborarea celor mai bune soluii pentru problemele economice i sociale cu care acestea se confrunt, la armonizarea intereselor i la prevenirea conflictelor organizationale. Dialogul social poate fi desfurat la nivelul economiei naionale, actorii principali fiind guvernul, patronatul i sindicatele sau organizaiile profesionale, de tineret etc. n cadrul ntreprinderii, dialogul social se

169

MANAGEMENT

desfoar ntre echipa de conducere i salariai, prin intermediul reprezentanilor acestora. Participarea salariailor la dialogul social din ntreprindere este un instrument ce contribuie la atenuarea sau, chiar, prevenirea conflictelor i, n consecin, la mbuntirea climatului psihosocial. Pot fi evideniate mai multe niveluri ale participrii salariailor la dialogul social, i anume: la locul de munc al fiecrui lucrtor - dialogul social la acest nivel are drept scop determinarea condiiilor de munc i a coninutului activitilor specifice, astfel nct s se obin o ridicat productivitate a muncii i o satisfacie ct mai nalt a individului; n cadrul relaiilor interumane, respectiv interindivizi (ntre salariai plasai pe trepte ierarhice diferite) i relaiile colective, generate de participarea la dialogul social prin intermediul reprezentailor lor (sindicate, reprezentani ai personalului .a.); prin cointeresarea material-financiar a salariailor - pe acest plan, dialogul social vizeaz mai multe direcii, iar prghiile folosite pot fi: salarizarea n acord direct, primele de randament, participarea la beneficii, comisioanele din vnzri etc; prin asocierea la putere - respectiv participarea salariailor la capitalul social al ntreprinderii; dialogul social capt la acest nivel un alt specific, dat de faptul c salariaii devin ntr-o anumit msur proprietari ai ntreprinderii, ceea ce le confer dreptul de participare la putere i la rezultatele financiare ale ntreprinderii (respectiv dividende pentru aciunile deinute). Dialogul social n cadrul ntreprinderii se bazeaz, n mare msur, pe organizarea i funcionarea unor structuri instituionale adecvate: delegaii personalului, alei de ctre salariai pentru a prezenta conducerii diferitele
170

MANAGEMENT opinii, solicitri sau reclamaii individuale sau colective, cu privire la anumite probleme legate de aplicarea codului muncii, a contractelor de munc, de salarizare, concedii etc; organizaiile sindicale, existente la nivelul subunitilor i sindicatul pe ntreprindere; comitetul de ntreprindere, constituit din reprezentani alei ai salariailor i ai sindicatului i un reprezentant al conducerii, cu largi atribuii n plan economic, social, profesional, dispunnd de un buget propriu. ntre munc i management exist o relaie dual. Cele dou grupuri, managerii i angajaii lor au obiective diferite, care tind s le in la o anumit "distan". Acest aparent antagonism, ns, ncepe s lase loc cooperrii, n cadrul relaiilor sindicate-conducere. Dialogul ntre conducere i sindicate se manifest, n cea mai mare msur, sub forma negocierilor, avnd ca obiectiv mrimea recompenselor i condiiile de munc i materializndu-se ntr-un act cu caracter oficial, de regul, un contract colectiv de munc. O bun pregtire a negocierii presupune, din ambele pri, o abordare ct mai corect a acestui proces, informarea complet de ambele pri, bun-credin i cu respectarea normelor legale. Ca posibile subiecte ale negocierii conducere-sindicate, pot fi amintite:

veniturile salariailor, nivelul lor de trai, precum i de fora i puterea cu care sunt acetia mandatai; meninerea controlului asupra activitii firmei, ntr-o msur ct mai mare; maximizarea puterii relative a managementului, n raport cu sindicatele; recompensele salariailor se afl n centrul dialogului dintre conducere i sindicate; problemele abordate se refer la formele de plat, la mrimea recompensei i la modul de determinare a acesteia;

171

MANAGEMENT

negocierile se axeaz mai mult pe forme de recompensare, cum ar fi "pachetul de beneficii" pentru angajai. Acest element al sistemului de recompensare a devenit deosebit de important i de complex. El include asigurrile sociale (acordate de firm), pensii, concedii pltite, faciliti diverse. Sindicatele vor ncerca s obin, prin negociere, ct mai multe asemenea beneficii. Sindicatele susin clauza "costului vieii", respectiv creterea mrimii recompensei, odat cu creterea costului vieii, definit prin diveri indicatori economici. Desigur, mrimea recompenselor depinde de posibilitile de plat ale organizaiei. Acestea, n mod normal, trebuie avute n vedere de ctre sindicate, atunci cnd i expun condiiile n aceast problem. Negocierea recompenselor nu se refer numai la mrimea salariului, ci la "modul de determinare a tuturor elementelor din pachetul de beneficii"; programul de lucru constituie un alt punct al negocierilor ntre conducere i sindicate. In condiiile actuale, negocierile se axeaz mai ales pe plata orelor suplimentare sau a celor prestate n week-end (pentru care sindicatele cer, de regul, o cretere de 50-100% a salariului tarifar), precum i pe durata pauzelor de mas (sau de cafea); securitatea muncii, se refer n principal la dou aspecte: securitatea fiecrui angajat la locul su de munc i securitatea sindicatului, ca reprezentant al salariailor firmei. Securitatea individului, la locul su de munc, reprezint, de fapt, protecia sa mpotriva pierderii postului. n situaiile n care sunt necesare i inevitabile reducerile de personal, sindicatele vor susine rmnerea pe post a membrilor si cu vechime mai mare n organizaie. Securitatea sindical (Legea nr. 54 din 2003, legea sindicatelor) se refer la meninerea puterii acestuia,
172

MANAGEMENT

n raport cu conducerea, prin ncercarea de a atrage o parte ct mai mare a salariailor n sindicat. Cu ct sindicatul va include un procent mai mare din numrul de angajai, cu att va fi mai sigur i mai puternic. Ca instrumente ale negocierilor conducere-sindicate pot fi amintite: publicitatea, ca suport al poziiei fiecreia dintre cele dou pri; mijloacele externe, cum sunt grevele sau nchiderea fabricii; petiia, ca o cerere scris adresat unei autoriti, n scopul soluionrii unor probleme aprute n raporturile sindicate-conducere sau n scopul restabilirii legalitii; protestul, ca o form de manifestare a dezacordului cu privire la o anumit decizie a patronilor sau a conducerii, n legtur cu desfurarea raporturilor de munc, apreciate de ctre sindicate sau angajai ca fiind nelegale sau inoportune; ncetinirea ritmului de munc sau boicotul, respectiv refuzul de a colabora cu conducerea, cu alte departamente sau cu unii parteneri de afaceri, astfel nct s fie afectat, n mod vizibil, activitatea organizaiei. Este evident c toate revendicrile i reclamaiile salariailor trebuie s fie cunoscute n mod permanent i rezolvate, pe ct posibil, pentru a se preveni conflictele sociale din cadrul organizaiei. Dac negocierile ntre conducere i sindicate sunt dificile i nu duc la nici un rezultat acceptat de ctre ambele pri, se apeleaz la diferite proceduri instituionale, cum ar fi: concilierea, realizat de ctre o persoan sau instituie neutr care, prin discuii directe cu prile, ncearc s obin armonizarea poziiilor acestora i ajungerea la un
173 acord; medierea, care presupune intervenia unei persoane sau comisii care,

lund la cunotin poziiile ambelor pri, le propune acestora o soluie de mijloc; arbitrajul, respectiv soluionarea conflictului de unul sau mai muli arbitri, stabilii de comun acord de ctre pri (aceti arbitri pot fi specialiti n domeniul economic, tehnic, juridic, social, decizia

_________________________MANAGEMENT___________________________ comisiei de arbitraj devenind obligatorie pentru ambele pri, iar conflictul colectiv de munc se consider ca fiind ncheiat.

174