Euro

Managementul serviciilor hoteliere. Dezvoltarea turistic - factor de progres economic.
Studiu de caz Hotel Ambient

INTRODUCERE
Urmrirea unei caliti superioare a produselor i infrastructurilor turistice nu trebuie s
provoace o diminuare a competitivitii internaionale. Pentru aceasta, creterea productivitii
intreprinderilor turistice este indispensabil. Aceste creteri de productivitate sunt posibile, ele
depinznd de introducerea de noi tehnologii,de investitii majore dar si de un management riguros.
Acesta este cazul hotelriei, cu implantarea de noi lanuri de 2 sau 3 stele.
Lucrarea de fa prezint necesitatea i rolul cunoaterii managementului hotelier in ceea
ce priveste o dezvoltare majora si rapida,cu aplicaie pe Hotelul Ambient din Braov.Motivaia
care a dus la realizarea lucrrii este aceea c Hotelul Ambient constituie un exemplu elocvent n
domeniul serviciilor de ospitalitate brasovene in tot ce priveste dezvoltarea si extinderea precum si
modernizarea sa,iar un asemenea hotel are perspective foarte mari de-a putea intra intr-un sistem de
franciza care sa-i permita clasarea pe un loc cat mai inalt in domeniul hotelier.
Lanurile hoteliere, a cror dezvoltare se realizeaz n principal prin sistemul de franciz
hotelier, permit asocierea iniiativei individuale cu efecte de grup. Creterea productivitii, graie
unei amenajri arhitecturale adaptate i introducerii de noi tehnologii, i anume pentru primire,
restauraie i plata, permite reducerea considerabil a necesarului de fora de munc (pragurile
pentru un hotel de 40 de camere au fost reduse de la 20 de persoane la mai puin de 10 i chiar mai
puin de 5 pentru hotelurile de o stea).
Creterile de productivitate permit industriei hoteliere situate n rile cu salarii mari s
rmn competitive n raport cu concurena internaional. A rezultat o net mbuntire a
competitivitii, ceea ce a dus la creterea rezultatelor turistice de ansamblu, cum s-a ntmplat, de
exemplu, n Frana, unde ncasrile din turismul internaional depesc din nou pe cele ale Spaniei
i Italiei n 1990, 1991 i n 1992.
De-a lungul timpului, datorit schimbrilor permanente n evoluia nevoilor sociale i de
afaceri, tipurile i stilurile camerelor de hotel s-au dezvoltat i diversificat n conformitate cu
preferinele i gusturile clientelei. Interesai n adaptarea condiiilor de cazare la mutaiile
permanente ale cerinelor cltorilor, managerii cei mai competeni au reuit s se situeze n fruntea
5
concurenei dezvoltnd i testnd noi concepte n domeniul modernizrii componentelor de cazare
dar si de alimentatie publica.
n acest sens, n prezent s-au dezvoltat tot mai mult n industria de cazare hotelurile numai
cu apartamente (all suite hotels), n intenia de a fi satisfcute ct mai fidel nevoile cltorilor care
caut un mediu ct mai asemntor condiiilor de acas din punctul de vedere al spaiului i
serviciilor oferite.
De asemenea, pe msura schimbrii componenei calatorilor, dar i comportamentului
acestora, reprezentanii industriei hoteliere i-au dat seama de mutaiile petrecute i structura
nevoilor turitilor, ncercnd i realiznd satisfacerea acestora la un nivel ct mai corespunztor.
Astfel, concomitent cu asigurarea unor camere ct mai spaioase, a sporit i gradul de
confort, prin dotarea camerelor de hotel cu paturi de dimensiuni regale, cu mese mari i scaune
adaptate, cu duuri i czi de baie de mrime natural, cu toalete spaioase i totodat ieiri
adecvate pentru calculatoarele electronice portabile (laptop) personale.
O caracteristic aparte o constituie i recunoaterea de ctre managerii hotelurilor a nevoilor
speciale manifestate pe unele piee particulare. Astfel, cltorii din Australia, Noua Zeeland i
Regatul Unit doresc spre exemplu n mod tipic faciliti complementare de cafea i ceai n camer,
motiv pentru care, unele lanuri hoteliere asigur gratuit aceste servicii ca fcnd parte intrinsec
din mini-barurile existente n camer. Tot n acest context, este deja recunoscut faptul c pentru
cltorii islamici care au uitat eventual s-i mpacheteze covoraul de rugciuni, unele hoteluri
asigur la cerere chiar i aceste obiecte. Mai mult, la hotelurile unde servesc masa un numr mare
de musulmani, acestora li se ofer la nevoie o sal de rugciuni special.
Numrul i dimensiunile slilor de conferin i amfiteatrele de reuniuni se vor schimba n
funcie de cererea musafirilor care vor s participe la ntruniri de anvergur.
n facilitarea posibilitilor industriei hoteliere de a se adapta ct mai rapid la mutaiile i
tendinele manifestate n evoluia comportamentului clienilor si, rolul cel mai important revine
studiilor referitoare la preferinele i doleanele acestora.
Experienta romaneasca in domeniul turismului ofera exemple concrete de proprietati
dezvoltate sub conceptul de consultanta si asistenta manageriala al PEACOCK Hotels / GHM, care
dovedesc ca, prin implementarea inca de la debutul investitiei a standardelor internationale tehnice
si de calitate in industria ospitalitatii si prin aplicarea optima a procedurilor operationale hoteliere
6
specifice, proprietatea poate ajunge sa isi acopere din incasari cheltuielile de exploatare din chiar
primele luni de functionare.
Un alt fenomen interesant, n ciuda eforturilor de concentrare a ct mai multor proprietati
hoteliere n structurile de lant, chiar si la nivelul grupurilor au intervenit decizii de descentralizare
ale sistemelor de achizitii la nivel de lant, acordndu-se libertate de optiune si decizie pe piete
zonale, deschizndu-se astfel si calea catre definirea unei personalitati distincte a fiecarei
proprietati, fie ea si membra a unui lant.
Piata hoteliera nationala a evoluat insa ncet, n salturi, cu o relativa incoerenta, fara un
concept global si fara o strategie nationala sau zonala. n ultimii 16 ani, a fost un proces generat
exclusiv de libera initiativa, oarecum haotic, si mai putin de mecanismele unei piete, nca
insuficient structurate.
Acum 20 de ani se declanase deja declinul turismului international n Romnia, dar cu
toate acestea, din punct de vedere organizatoric si al reglementarilor profesionale, domeniul
hotelier national era nca coerent, articulat si beneficia de o coordonare unitara. La acea vreme, n
ciuda tuturor lipsurilor, sezonul pe litoral ncepea pe 1 mai si se nchidea dupa 15 septembrie,
statiunile balneare erau pline, iar n Bucuresti cele 37 de hoteluri existente aveau un grad mediu
anual de ocupare de circa 71%, ItHRB (Intreprinderea de turism, Hoteluri si Restaurante Bucuresti)
fiind una din cele mai profitabile ntreprinderi din economia nationala. Adevarat, la acel moment
exista nca turism de masa, oamenii muncii locali si din tarile vecine si prietene nca se
duceau vara la mare si iarna la munte, iar occidentalii i doreau fructul oprit
Cu toate acestea turismul romnesc poate s se relanseze intr-o spectaculoasa revenire daca
se vor respecta cu strictee i se vor implementa aceste standarde si tehnologii moderne care sa
aduca standardele europene cautate in industria ospitalitaii si pe care multe tari le promoveaza de o
perioada lunga de timp.

7
CAPITOLUL I: HOTELRIE I INDUSTRIE HOTELIER
1.1. Obiective turistice in Romnia
Romnia beneficiaz de un potenial turistic foarte bogat, rezultat al unei mbinri fericite
ntre spectacolul natural, factorii climaterici i produsul istoric i cultural materializat n localiti i
monumente demne de vizitat.Aceste atuuri, plus: primirea cordial, generoas, confortul unui pat
curat, plcerea unui du fierbinte sau bucuria unui mic dejun bine pregtit i servit - iat ce caut
clientul atunci cnd decide s consume produsul din sfera ospitalitii. Adic fiecare component
care l face pe turist fericit.
Prin ospitalitate se nelege suma bunurilor i serviciilor oferit turitilor de ctre o firm de
profil care acoper experiena complet de la plecarea de acas pn la ntoarcere.
TENDINE
Organizaia Mondial a Turismului a analizat tendintele de viitor n turismul mondial i a
previzionat pentru anul 2020 c locul 1 ca zon de interes l va ocupa China, urmat de Frana i
SUA.
Turismul a devenit la nceputul mileniului III prima industrie a lumii, depind ca volum al
cifrei de afaceri industria de automobile i IT&C. Determinantele acestei evoluii au fost: investiii
massive n zone calde sau cu ierni persistenete, creterea demografic n zonele n dezvoltare
(Caraibe, Mexic, Turcia, Tailanda), expansiunea industriilor de support n rile de destinaie
turistic (banci, materiale de construcii, industrie alimentar, infrastructur, transporturi,etc),
creterea veniturilor n rilefurnizoare de turiti (Europa de vest, Japonia, Canada, etc), creterea
timpului liber i a numrului de pensionari n rile n dezvoltare (care au pus la dispoziie venituri
suficiente pentru ca cetenii s poat cltori), modificarea opiunilor turitilor (a crescut interesul
pentru turismul individual fa de turismul de mas/grup), apariia unor mijloace de transport rapide
i moderne care ofer siguran i confort, apariia vacanelor pe credit de la companii de asigurri,
bnci, precum i apariia bonusurilor de la companiile aviatice vezi programul SKY, operarea
cu uurin a sistemului de rezervrion-line pe internet,etc
8
n Romnia anilor 2005 - 2006 balana n turism a nclinat cu puin peste zero pozitiv. Au
aprut 30 hoteluri noi i au fost clasificate 368 de pensiuni turistice.
Ghidul anului 2004 a nregistrat 833 de hoteluri i 900 pensiuni turistice.
Romnia ocup locul doi n Europa de est (dup Croaia) cu 15 hoteluri de 5 stele, 61 hoteluri de 4
stele, 260 hoteluri de 3 stele. Cu toate acestea s-a nregistrat o cere crescut de spaii de cazare care
s corespund standardelor de confort.
S-a constat tendina turitilor strini de a solicita hoteluri de 3 i 4 stele i tendina turitilor
romni de a solicita hoteluri de 2 i 3 stele.
Calculele de specialitate au artat c rata creterii numrului de vizitatori strini n Romnia
este n cretere dar creterea are loc n procent relativ mic: ntre 16 i 18% n fiecare an.
Oferta Romneasc de turism este compus astfel:
43% litoralul romnesc care oferea n medie 143 zile nsorite. n present media a
sczut la 105 zile nsorite datori schimbrilor climaterice pentrecute n ultimii ani;
27% muntele i staiunile balneare;
16% Bucureti i oraele turistice;
14 - 15 % turismul rural. Se nregistreaz o cretere a interesului turitilor romni
spre turismul rural.
Este de sperat c factorii de decizie n turismul romnesc vor contientiza la timp i vor
aciona n sensul promovrii i ncurajrii dezvoltrii componentelor produsului turistic aa nct
Romnia s ocupe un loc mai bun n clasamentul turismului mondial.
Pentru a asigura succesul n turismul romnesc, ste necesar contientizarea i
cunoaterea, la toate nivelele, a elementului caliatate Q astfel ca evoluia serviciilor turistice s
se nscrie pe direcia cerut de standardele internaionale actuale.
Suportul legal pentru ca turismul romnesc s funcioneze la standarde internaionale este
dat urmtoarele acte normative:
Ordinul Guvernului nr 58/1998 Organizarea i desfurarea activitii n turism
Legea nr 755/2001 privind Organizarea i desfurarea activitii n turism
Hotrrea Guvernunlui nr 668/2003 privinf aprobarea Programul naional pentru
creterea calitii serviciilor hoteliere i de lansare a mrcii O
9
Ordinul Ministrului Turismului, nr 170/2001 ce stabilete norme privind criteriile i
metodologia de liceniere i brevetare
Hotrrea Guvernului nr 1328/2001 n care se face clasificarea structurilor de
primire turistic
Ordinul Ministrului Turismului nr 510/2002 pentru aprobarea Normelor privind
criteriile i metodologia pentru eliberarea licenelor i brevetelor de turism
Hotrrea Guvernului nr 511/2001 privind unele msuri de organizare a activitii
de agreement n staiunile turistice
Ordonana 63/1997 privind stabilirea unor faciliti pentru dezvoltarea turismului
rural
Legea 571/2003 privind Codul Fiscal publicat n MO 927/23.12.2003
Hotrrea Guvernului 237/2002 pentru aprobarea Normelor cu privire la accesul,
evidena i protecia turitilor n structurile de primire turistice
Gotrre Guvernului nr 559/2001 privind unele msuri de comercializare a
produselor alimentare i nealimentare n staiunile turistice, publicat in M.O. nr
335/12.06.2001
1.2.Concepte de baz
n prezent, hotelria particip activ tot mai mult la viaa economic i social; fiind o
creaie a epocii moderne, ea constituie un element de baz al turismului.
Sectorul hotelier sau industria hotelier, este considerat n cele mai multe ri ca o
activitate distinct a economiei. Ea s-a dezvoltat i adaptat permanent exigenelor mereu sporite ale
cltorilor i n special ale turitilor, intrnd n angrenajul circulaiei turistice. Industria hotelier
cuprinde totalitatea structurilor de primire respectiv a capacitilor de cazare, avnd ca domeniu de
referin totalitatea proceselor desfurate n cadrul acestor uniti de cazare n legtur cu
primirea, sejurul i plecarea turistului.
1
Coninutul industriei hoteliere a evoluat paralel cu
dezvoltarea capacitilor de cazare i implicarea lor n activitatea turistic, mbogindu-se cu noi
funcii i forme de prestaie.
1
Minciu,R - Economia turismului, Editura Uranus, Bucureti, 2004, pag 125
10
1.2.1. Rolul i caracteristicile industriei hoteliere
Unitile de cazare reprezint un factor esenial in ceea ce privete stimularea circulaiei
turistice si valorificarea ct mai complet a patrimoniului turistic. Atractivitatea unor obiective
turistice nu este condiionat numai de interesul pe care l pot provoca, ci i de amenajrile care
permit punerea lor n valoare.
Evoluia sectorului hotelier are la baz transformrile substaniale intervenite n concepia
de via a oamenilor, ca urmare a variaiilor produse de motivaiile de cltorie i necesitatea
adaptrii la ritmul vieii social-economice.
Factorii care au influenat dezvoltarea sectorului hotelier se identific cu trsturile
caracteristice ale societii moderne: producie de mas, densitate demografic, concentrare urban,
ridicarea nivelului de trai, creterea proporiei cheltuielilor pentru agrement, destindere, ngrijirea
sntii, etc. Sectorul hotelier reflect gradul de dezvoltare a civilizaiei al unei naiuni, fiind un
factor de prim ordin n promovarea turismului.
Hotelria ocup, n cadrul economiei unei ri, un loc bine delimitat, datorit specificului ei,
fiind o ramur de activitate deosebit, ai crei factori de eficien se situeaz mai mult la nivelul
concepiei dect la cel al exploatrii, unde posibilitile de mbuntire sunt lente.
Sectorul hotelier are un caracter complex i eterogen datorit rolului i funciilor ce le
ndeplinete; are trsturi comune comerului i industriei i trsturi specifice.
Cea mai semnificativ particularitate a hotelriei este sezonalitatea pronunat ca urmare a
sezonalitii activitii turistice. Distribuia neuniforma a activitilor hoteliere afecteaz
organizarea i eficiena sectorului, cu implicaii privind fora de munc; de asemeni, sunt afectai
indicatorii de eficien a investiiilor, n principal asupra duratei de recuperare i asupra
indicatorilor care reflect eficien acestei activiti.
1.2.2. Funciile unitiilor hoteliere
Hotelul reprezint componenta principal a bazei tehnico-materiale a industriei hoteliere; el
are menirea s ofere cltorului cazare, fiind completat de o serie de prestaii suplimentare n
condiii de confort corespunztor exigenelor.
Aceste atribuii ale unitilor hoteliere se realizeaz n cadrul funciilor specifice:
- cazare;
11
- alimentaie;
- agrement
n totalitatea lor, aceste funcii concur la acoperirea nevoilor consumatorilor, caracteriznd
activitatea desfurat n sectorul hotelier.
Cazarea este funcia principal a unitilor hoteliere, fr a ine cont de mrimea, tipul sau
categoria de confort, de gradul de dotare al acestora. Ea presupune existena unui spaiu i a
echipamentului necesar asigurrii unor condiii de odihn i igien corespunztoare. Odihna
turitilor n spaiile de cazare este condiionat de amplasarea acestora, de insonorizarea camerelor
n raport cu zonele de mare circulaie (scri, lifturi, culoare de trecere, holuri de staionare) din
interiorul unitii, de micarea personalului, etc.; condiiile de igiena sunt dependente de calitatea
echipamentului sanitar, de buna funcionare i ntreinere a acestuia, de existena obiectelor de
inventar necesare igienei personale i de frecvena nlocuirii lor. Pe lng aceasta, realizarea
serviciului de cazare vizeaz crearea condiiilor pentru desfurarea unor relaii sociale; este astfel
necesar existenta unor spaii special amenajate pentru primirea turitilor, etc.
Funcia de cazare este ntregit de serviciile hoteliere complementare: pstrarea obiectelor
de valoare , servicii de schimb valutar, primirea i distribuirea n hotel a corespondenei turitilor,
splatul i clcatul lenjeriei, manipularea bagajelor, asigurarea parcrii autoturismelor, etc., la
cererea turitilor.
2
Alimentaia reprezint una dintre laturile importante ale servirii turistice, dinamica ei fiind
influenat de evoluia circulaiei turistice, ea determinnd calitatea prestaiei turistice n ansamblul
ei, influennd coninutul i atractivitatea ofertei turistice.
Asigurarea hranei cltorilor se poate realiza n mai multe variante: servicii n camer, n
unitile de alimentaie proprii, servicii n alte uniti de alimentaie cu care hotelul are anumite
relaii, eventual contractuale. n hotelurile mari funcioneaz mai multe uniti cu variate profile:
bar de zi, bar de noapte, braserie, cofetrie, care asigur nu numai satisfacerea nevoilor de hran, ci
i a celor de agrement.
Paralel cu modernizarea formelor de comercializare i servire (uniti de autoservire i
fast-food) are loc o diversificare a prestaiilor cu caracter complementar oferite de unitile de
alimentaie, servicii difereniate structural n funcie de beneficiari (turiti sau populaie rezident).
2
Istrate, I Economia turismului si a mediului inconjurator, Editura Economica, 1996, pag. 176
12
Modernizarea acestor obiective va asigura participarea sporit a alimentaiei la satisfacerea nevoilor
consumatorilor, creterea rolului su economic i social.
n cadrul unitilor hoteliele din zonele cu pronunat caracter turistic se regsete i funcia
de agrement-divertisment. Aceast funcie este definit prin ansamblul mijloacelor i formelor
capabile s-i asigure individului sau unei grupri sociale o stare de bun dispoziie, de plcere, s
dea senzaia unei satisfaceri, s lase o impresie i o amintire plcut. Desfurarea activitilor de
agrement presupune existena unor echipamente adecvate (puncte de nchirieri, piscine, sli de
sport, terenuri, etc.), personal cu pregtire de specialitate (animatori), programe i, de asemeni,
presupune implicarea efectiv a turistului n desfurarea programelor de divertisment.
n amenajarea zonelor turistice trebuie s se in seama de agrement. Cel mai frecvent,
organizarea agrementului se particularizeaz pe forme de turism: de litoral, montan, de vara i/sau
de iarna, balnear, etc. i formele de agrement se difereniaz n interiorul acestora dup numeroase
caracteristici dependente de specificul zonei sau grupurilor de turiti. Se poate afirma c
dezvoltarea activitilor de agrement influeneaz direct orientarea fluxurilor turistice i implicit
desfurarea unei activiti eficiente.
3
Unitile hoteliere ndeplinesc deasemeni funcii culturale i artistice prin organizarea unor
manifestri naionale sau internaionale, ntlniri cu oameni de art, de cultur, reuniuni, festivaluri,
expoziii diverse, etc.
1.3. Structuri de primire cu funciuni de cazare turistic
1.3.1. Prezentare general
Conform prezentelor norme metodologice, n Romnia pot funciona urmtoarele tipuri de
structuri de primire turistice cu funciuni de cazare, clasificate astfel:
4
1. Hoteluri de 5, 4,3 ,2, 1 stele;
2. Hoteluri-apartament de 5, 4, 3, 2 stele;
3. Moteluri de 3, 2, 1 stele;
3
Gafencu-Zait, A. - Introducere in marketingul serviciilor, Editura, Alexandru Ioan Cuza, Iasi, 1996, pag. 180
4
Ordinul 510/2002 pentru aprobarea normelor metodologice privind clasificarea structurilor de primire turistice,
anexa nr.1
13
4. Hoteluri pentru tineret de 3, 2, 1 stele;
5. Hoteluri de 3, 2, 1 stele;
6. Vile de 5, 4, 3, 2, 1 stele;
7. Bungalouri de 3, 2, 1 stele;
8. Cabane turistice, cabane de vntoare, cabane de pescuit de 3, 2, 1 stele;
9. Sate de vacan de 3, 2 stele;
10. Campinguri de 4, 3, 2, 1 stele;
11. Spaii de campare organizate n gospodriile populaiei de 3, 2, 1 stele;
12. Popasuri turistice de 2, 1 stele;
13. Pensiuni turistice urbane de 5, 4, 3, 2, 1 stele;
14. Pensiuni turistice rurale de 5, 4, 3, 2, 1 flori (margarete);
15. Apartamente sau camere de nchiriat n locuine familiale ori n cldiri cu alt destinaie
de 3, 2, 1 stele;
16. Structuri de primire cu funciuni de cazare pe nave maritime de 5, 4, 3, 2, 1 stele.
n cadrul tipurilor sus-menionate poate exista urmtoarea structur a spaiilor de cazare:
5
- Camer cu pat individual reprezentnd spaiul destinat folosirii de ctre o singur
persoan. Limea patului dublu este de minimum 90 cm;
- Camer cu pat matrimonial, reprezentnd spaiul destinat folosirii de ctre una sau dou
persoane. Limea patului matrimonial va fi de minimum 140 cm;
- Camer cu pat dublu, reprezentnd spaiul destinat folosirii de ctre dou persoane.
Limea patului dublu este de minimum 160 cm;
- Camer cu dou paturi individuale, reprezentnd spaiul destinat folosirii de ctre dou
persoane;
- Camer cu trei paturi individuale;
- Camer cu patru paturi individuale;
- Camere comune cu mai mult de patru paturi individuale.
Lungimea patului va fi de minimum 200 cm n cazul hotelurilor de 3, 4 i 5 stele i de
minimum 190 cm n cazul hotelurilor de 1 i 2 stele;
5
Ordinul 510/2002 pentru aprobarea normelor metodologice privind clasificarea structurilor de primire turistice,
anexa nr. 1
14
- Camer cu priciuri reprezentnd spaiul destinat utilizrii de ctre mai multe persoane.
Priciul reprezint o platform din lemn sau din alte materiale pe care se asigur un
spaiu de 100 cm lime pentru fiecare turist;
- Garsonier, reprezentnd spaiul destinat utilizrii de ctre mai multor persoane, salon,
vestibul i grup sanitar propriu. Dormitorul poate fi desprit de salon i printr-un
glasvand sau alte soluii care permit o delimitare estetic;
Apartament reprezentnd spaiul compus din unul sau mai multe dormitoare, sufragerie,
vestibul, cu echipare sanitar proprie. La categoria 5 stele va exista un grup sanitar pentru fiecare
dou locuri, iar la categoria 4 stele, precum i la restul categoriilor, un grup sanitar la patru locuri.
1.3.2. Criterii minime privind clasificarea structurilor de primire cu funciuni
de cazare turistic
Categoria de clasificare a hotelului este determinat de ndeplinirea n totalitate a criteriilor
obligatorii, ce vor fi prezentate n anexa 1, precum i de realizarea urmtorului punctaj minim,
rezultat din evaluarea criteriilor.
- pentru hotel de 5 stele 150 puncte
Pentru hoteluri-apartament punctajul este urmtorul:
- 5 stele 100 puncte
- 4 stele 60 puncte
- 3 stele 40 puncte
- 2 stele 20 puncte
1.4. Formele de exploatare hotelier
15
De-a lungul timpului, activitatea hotelier s-a dezvoltat n concordan cu nsi evoluia
vieii economico-sociale. La sfritul evului mediu, n Elveia i Germania, naintaii hotelierilor de
astzi ridicaser deja confortul i calitatea serviciului la un nivel de referin. n Frana, ncepnd
cu secolul al XVI-lea, gastronomia a fost cea care a ndeplinit rolul de locomotiv pentru
dezvoltarea ntregului sector de activitate. Aceste ri i-au meninut pn n ziua de azi imaginea
creatoare de coal i de prestatoare ale unor servicii de cel mai nalt nivel.
6
1.4.1. Caracteristici ale formelor de exploatare hotelier
Pn la al doilea rzboi mondial activitatea hotelier a continuat s evolueze lent. Dup
1950 ns, odat cu expansiunea economic american s-a produs o veritabil explozie: SUA
creeaz mari lanuri hoteliere integrate, deschiznd hoteluri mai nti pe continentul american, dar,
treptat, i n restul lumii. Activitatea hotelier devine un element important al creterii economico-
sociale. Cele mai rapide extinderi ale capacitilor hoteliere au loc au loc n zonele cu activitatea
economic cea mai dinamic, beneficiarii acestor hoteluri (de categorie superioar) fiind oameni de
afaceri. Mai mult dect att, pentru prima dat, hotelul poate fi plasat chiar n centrul unui program
de expansiune n afara granielor. Astfel, lanul Inter-Continental a fost creat i dndu-se curs
iniiativei centrelor de putere americane de a le susine expansiunea economic i politic. Iar
acesta a fost doar nceputul pentru mondializarea grupurilor hoteliere. Alte puteri economice,
ndeosebi Frana i Marea Britanie, preiau experiena american i fondeaz, la rndul lor, alte mari
reele.
ntreaga tradiie de cteva secole, cu bulversarea evoluiei din ultimele decenii, a consacrat
pe plan mondial dou forme fundamentale de exploatare (operare): hoteluri independente i lanuri
hoteliere integrate. Independena const n autonomia juridic, financiar i patrimonial a
ntreprinderii hoteliere, ca entitate economic de sine stttoare.
Pentru a se adapta mai bine dinamismului cererii, dar i pentru a contracta extinderea
lanurilor hoteliere integrate care capt noi dimensiuni prin ncheierea de contracte de franciz i
de management, chiar cu unele dintre hotelurile independente o parte dintre hotelurile
independente se asociaz n lanuri hoteliere voluntare. n fine, o alt categorie de hoteluri
independente rmne s lucreze ntr-o formul de exploatare individual. Este motivul pentru care,
6
Nicolae Lupu Hotelul-economie i management, Editura. All Beck, Bucureti, 2002, p. 174
16
n multe ri, activitatea hotelier continu s fie puternic fragmentat, lanurile hoteliere voluntare
i integrate, precum i hotelurile mari deinnd o pondere relativ sczut n oferta total.
n prezent, n lume, un principiu de baz al exploatrii unui hotel este considerat a fi
disocierea fondului de comer, pe de o parte, i a patrimoniului imobiliar, pe de alt parte, ca
alternativ a societii unice.
7
Fondul de comer este bunul mobil, preponderent necorporal, care, pe lng elementele
necorporale (n primul rnd clientela vadul comercial, apoi dreptul de nchiriere, firma, licena
etc.), cuprinde i elemente corporale (materiale, utilaje, mobilier, amenajri i instalaii), aflate n
legtur cu exercitarea activitii hotelului. Elementele necorporale sunt cunoscute sub denumirea
de fond comercial (aproximativ echivalent cu goodwill-ul).
Prin urmare, persoana juridic ce deine proprietatea fondului de comer (societatea de
exploatare) este distinct de persoana care deine patrimoniul imobiliar (societatea imobiliar).
Controlul (proprietatea majoritar) celor dou societi l poate avea un investitor unic sau
investitori diferii. n acest din urm caz, de regul, proprietarul fondului de comer este
exploatantul de facto al hotelului, iar proprietarul patrimoniului imobiliar este o persoan (entitate)
interesat n plasamente imobiliare. Relaia ntre cele dou entiti juridice se asigur printr-un
contract de nchiriere sau de concesiune imobiliar. Pentru contractul de nchiriere, preul (chiria)
i durata contractului se stabilesc de comun acord de ctre cele dou pri. n cazul contractului de
concesiune imobiliar, preul este reprezentat de o redeven individual (procent din cifra de
afaceri etc.), iar durata contractului este de minim 20 de ani.
Dei montajul juridic se poate adeveri relativ complex, avantajele sunt foarte importante.
Astfel, pentru a-si asigur libertatea de gestiune, un investitor unic va apela la surse suplimentare
de capital numai n favoarea societii imobiliare. n acest caz, investitorii atrai sau creditorii nu
vor avea nici un drept de control asupra activitii propriu-zise a hotelului, desfurat la nivelul
societii de exploatare.
Entitatea proprietar a fondului de comer (societatea de exploatare) va fi o societate
comercial pe aciuni sau o societate cu rspundere limitat, pentru ca riscurile exploatrii s nu se
extind asupra patrimoniului imobiliar al eventualului investitor unic.
Alturi de alte avantaje (fiscale etc.), sunt avute n vedere i posibilitile suplimentare de
transmitere ulterioar a ntreprinderii. De exemplu, n cadrul unei familii cu mai muli motenitori,
7
Nicolae Lupu - Strategia de concentrare a ntreprinderilor de turism, Editura Economic, 2003, p. 137
17
s-ar putea ca unul singur s fie interesat de activitatea hotelier propriu-zis, urmnd s devin
proprietar al fondului de comer. Ceilali motenitori pot deveni proprietari ai imobilului. Nu n
ultim instan, se creeaz posibilitatea vnzrii fondului de comer n cazul renunrii la
exploatarea direct a acestuia cu meninerea proprietii asupra imobilului, precum i a vnzrii
separate mai uor de realizat a fondului de comer i a patrimoniului imobiliar.
O astfel de schem este mai uor aplicabil n cazul unui hotel nou, cele dou societi de
exploatare i imobiliar edificndu-i fiecare-n parte patrimoniul.
1.4.2. Hotelurile tip exploatare individual
n lume, marea majoritate a hotelurilor care nu fac parte dintr-o structur de lan hotelier
voluntar sau integrat se nscriu n categoria hotelurilor tip exploatare individual. Cu acelai sens
se folosesc i ali termeni: hoteluri solitare (D. PERRIN), hoteluri tradiionale (C. STRUGALA),
hoteluri independente izolate, hoteluri tip exploatare familial (B.THEUMANN), activitate
hotelier artizanal (M. DEGUY).
8
Cazul tipic este reprezentat de hotelurile exploatare familial, de 1*-2*, 3*, cu capacitate
relativ redus. Ierarhia intern din cadrul structurii organizatorice o copiaz frecvent pe cea din
snul familiei: funciile de direcie i recepie constituie atributul soului, soiei, copiilor sau
apropiailor familiei. Majoritatea hotelurilor nu utilizeaz mai mult de cinci lucrtori.
n general,funciile de proprietar i exploatant sunt ndeplinite de una sau aceeai
persoan,fie n cadrul unei societi, fie prin intermediul a dou societi, ntre care societatea de
exploatare preia ci chirie cldirea proprietate a societii mobiliare. n anumite situaii ns,
proprietarul poate fii interesat s ncredineze unui ter (exploatant individual sau societate)
exploatarea i gestiunea hotelului, n schimbul unei redevene. Cu acest prilej se va ncheia un
contract de locaie a gestiunii (location-grance, grance libre), eventual-n cazul existenei a
dou societi i un contract de nchiriere a patrimoniului imobiliar.
Exist mai multe ipostaze care pot conduce la un asemenea aranjament. Un proprietar, ajuns
la vrsta pensionrii,care renun la exploatarea hotelului, poate s nu fie interesat- vremelnic- s-l
vnd sau s-l nstrineze sub alt form. De asemenea, un particular poate deveni proprietarul unui
8
Nicolae Lupu op. cit (2002), p. 176-178
18
hotel prin motenire sau donaie, dar, dintr-un motiv oarecare (nepricepere, lips de timp, nu este
interesant), nu-i asum exploatarea sa.
Contractele se ncheie pentru o perioad determinat, timp n care locatarul exploateaz pe
riscul su fondul de comer preluat. Dei formula poate prea atrgtoare pentru proprietarul
fondului de comer, pe termen lung ea se dovedete riscant: o proast gestiune a fondului de
comer va afecta nsi valoarea de pia a acestuia, care se determin n funcie de cifra de afaceri,
cash-flow, profit. Totodat, locatarul va urmri s obin maximum de rentabilitate, neglijnd
ntreinerea spaiilor i nlocuirea echipamentelor. De aceea, locaia gestiunii este recomandat ca o
soluie provizorie, pe termen scurt, care poate precede vnzarea sau nstrinarea pe alt cale a
fondului de comer. n egal msur locatarul trebuie s fie contient c ntreg sporul de valoare al
fondului de comer se realizeaz n profirul locatorului-proprietar. Dup mai muli ani de
exploatare, locatarul interesat de achiziionarea fondului de comer va fi nevoit s plteasc un pre
cu att mai mare cu ct propria-i gestiune a fost mai performant.
In Romnia, n legtur cu exploatarea hotelurilor din patrimoniul societilor comerciale
cu capital de stat, Ordinul ministrului turismului nr.51/1993 prevedea: Contractele de locaie a
gestiunii, att cele noi ct i cele care vor fi prelungite, se vor ncheia pe o perioad minim de 10
ani i vor include n mod obligatoriu, caietul de sarcini n care vor fi stabilite lucrrile de
ntreinere, reparaii, modernizri, dotri, investiii noi cu precizarea regimului acestor lucrri la
expirarea contractului. Cu toate acestea, rezultatele nu au fost cele scontate, astfel c, un an mai
trziu, n 1994, strategia privatizrii prescria sistarea locaiei de gestiune n sensul de a nu se mai
ncheia contracte pentru alte active, ct i a neprelungirii contractelor care vor expira.
9
Hotelurile tip exploatare individual sunt amplasate n toate zonele. Rentabilitatea lor
depinde tocmai de amplasament, precum i de priceperea cu care sunt gestionate cele mai bune
rezultate le nregistreaz hotelurile amplasate n zonele cu afluen turistic ridicat n tot cursul
anului (de exemplu, centrul marilor orae). n rile cu tradiie, un spaiu predilect l constituie i
localitile mici, mediul rural chiar, hotelurile amplasate aici beneficiind, cel mai adesea, de o
clientel familial, n perioadele tradiionale de vacan. De altfel, clientela de agrement n sens
larg, se dovedete segmentul cel mai sensibil la atuurile hotelurilor tip exploatare individual,
anume diversitatea ofertei i respectul pentru tradiie.
9
Nicolae Lupu op.cit., p. 179
19
Cu reale dificulti se confrunt hotelurile numeroase amplasate n zonele de litoral i
chiar de munte, unde fenomenul sezonalitii circulaiei turistice se manifest cu intensitate. Dac
un astfel de hotel nu dispune de notorietate suficient i de o imagine favorabil, pentru a capta n
perioada de extrasezon clienii n tranzit, dificultile pot fi insurmontabile. O soluie, mai mult
ipotetic, este aceea a exploatrii de hoteluri n zone complementare (mare - munte), ceea ce ns
presupune un volum dublu al investiiilor.
Neplcerilor cauzate de sezonalitatea activitilor turistice li se adaug, ntr-un plan mai
general, concurena acerb a lanurilor hoteliere, care capteaz interesul clientelei de afaceri i a
celei aflate n tranzit. Muli hotelieri independeni cedeaz, afiliindu-se la un lan hotelier voluntar
sau ncheind un contract de franciz sau de management cu un lan hotelier integrat, fr ns ca pe
aceste ci s se asigure ntotdeauna rezolvarea miraculoas a problemelor specifice.
Soluia ar consta, mai degrab, n adaptarea prestaiilor la exigenele clientelei, valorificarea
atuului diversitii rezultat al integrrii fiecrui hotel n mediul ambiant al zonei de amplasament
i asigurarea unei caliti care s diminueze doza de risc perceput ca atare de ctre clieni.
Adaptarea prestaiilor i modificarea structurii produsului hotelier trebuie s plece de la nelegerea
i valorificarea specificitii zonei, astfel nct cazarea i masa, prin ele nsele, s aduc un plus de
experien turistic. n condiiile unui amplasament ntr-un cadru natural, cu o arhitectur
tradiional, clientul va cuta s descopere i n camera sa linitea i decoraiunile specifice.
Produsul hotelier va fi mbogit i diversificat prin crearea unor activiti complementare: pescuit,
golf etc., pentru a depi stadiul limitrii prestaiilor la minimum necesar (sindromul mnnci, bei,
te culci).
Valorificarea diversitii, inclusiv printr-o politic de comunicaie promoional adecvat,
poate s readuc n lumin hotelurile tip exploatare individual, atta timp ct conceptul de hotel de
lan se sprijin tocmai pe opusul diversitii pe standardizare. n ciuda preocuprilor mai noi ale
lanurilor hoteliere, orientate ns, mai degrab, spre componentele materiale ale serviciului, cheia
diferenierii hotelurilor se afl la nivelul primirii dup regulile ospitalitii naturale, fireti i
stabilirii unei relaii personalizate cu clientul.
n ceea ce privete calitatea i nivelul constant al acesteia, prescripiile se dovedesc
indispensabile chiar i n rndul hotelurilor tip exploatare individual. Pentru c, nc, acolo unde
lanurile prescriu fiecare detaliu (repartizarea atribuiilor prin fiele posturilor, utilizarea fielor
20
tehnice de preparat reete de buctrie etc. ), hotelierii independeni se mulumesc cu transmiterea
oral a savoir-faire-ului (cunotinele practice).
Hotelurile cu caracter familial nu exclud existena unor hoteluri tip exploatare individual
cu o bun notorietate proprie,hoteluri de clas, cu tradiie, a cror firm poate fi nregistrat de
marc. Aceste hoteluri sunt ns mai degrab excepia de la regul.
1.4.3. Lanurile hoteliere voluntare
Fenomenul lanurilor hoteliere voluntare (asociaii de hoteluri independente) a luat avnt
odat cu intrarea in deceniul 8, ca reacie de aprare la extinderea lanurilor integrate.
Caracteristici
Un lan hotelier voluntar este o uniune benevol de hotelieri independeni, care oferind un
produs hotelier relativ omogen din punct de vedere al confortului i al serviciului, dei difereniat
din punct de vedere al arhitecturii i al amenajrii promoveaz i dezvolt o marc unic,
colectiv. Hotelurile aderente nu sunt proiectate de la nceput pentru a respecta anumite norme.
10
De regul, un lan voluntar se creeaz la iniiativa unui grup de hotelieri, pe care l leag
aparena la o anume regiune i care propunndu-i s ofere un produs relativ tipizat definesc un
numr de criterii obligatorii, mai mult sau mai puin restrictive. Multe dintre lanuri reuesc s
defineasc un produs tip, suficient de difereniat prin tematic, ceea ce le confer o poziionare
comercial distinct. De exemplu, n Frana:
11
Relais et Chteaux confort, lux, tradiie i destindere; mpreun cu The Leading
Hotels of the World la rndul su, lan hotelier voluntar a creat Luxury Alliance;
Neotel amplasate n Paris
Moulin Etape amenajarea hotelurilor n vechi mori (de ap sau de vnt) restaurate;
Hotels Relais Saint Pierre amplasarea pe cursuri de ap i structurarea serviciilor n
legtur cu activitate sportiv (pescuitul);
Logis de France caracter familial, frecvent de 1*-2*, cu amplasamente n mediul rural
sau n alte localiti mici;
Thermotel una din apariiile recente, cu 23 de hoteluri specializate n turismul de
sntate.
10
Stnciulescu G. (coordonator) - Lexicon de termeni turistici, Editura Oscar Print, Bucureti, 2002, p.68
11
Nicolae Lupu - Strategia de concentrare a ntreprinderilor de turism, Ed.Economic, 2003, p.137-138
21
Treptat, lanurile hoteliere voluntare i extind cercul aderenilor la scar naional sau
chiar internaional.
Fiecare aderent i pstreaz independena juridic i financiar. Esena aciunilor
ntreprinse vizeaz adoptarea i aplicarea unei strategii promoionale i comerciale comune. De
altfel, uneori, lanurile hoteliere voluntare au fost numite lanuri de publicitate. Totui, de regul,
hotelurile i pstreaz numele iniial, adugndu-i ns la vedere noua emblem.
12
Din punct de vedere juridic, la nivelul fiecrui lan hotelier se creeaz o societate
comercial sau asociaie fr scop lucrativ, ca entitate juridic distinct de fondator. De altfel,
calitatea de aderent nu este ceva imuabil: anual se nregistreaz noi hoteluri care ader,. Tot aa
cum se nregistreaz i retrageri sau sanciuni, soldate cu excluderea hotelurilor care nu se
conformeaz exigenelor. Se apreciaz c succesul n realizarea obiectivelor specifice se bazeaz
tocmai pe o politic riguroas, cu controale severe. Dintre cele aproximativ 40 de lanuri hoteliere
voluntare din Frana, majoritatea includ ntre 20 i 200 hoteluri. n acelai timp, aproape 20% dintre
hotelurile aderente fac parte, concomitent, din mai multe lanuri voluntare. n Elveia, lanurile
voluntare nregistreaz, de asemenea, o prezen susinut, ponderea pe care o dein fiind de cteva
ori mai mare dect n Austria ar vecin, de altfel. n Spania, totalul de 805 hoteluri aparine
unui numr de 9 lanuri hoteliere voluntare, fiecare avnd ntre 474 de hoteluri (Hotusa Eurostar,
aproape 60% din total) i 12 hoteluri. Costurile de aderare depind de serviciile oferite.
13
Coerena politicilor comerciale i serviciile propuse aderenilor difer de la un lan la altul.
Unele lanuri au mijloace restrnse de aciune urmare a unui numr insuficient de adereni
notorietate limitat (pe care o imagine favorabil nu poate s o compenseze), credibilitate
aproximativ. Altele ns creeaz produse cu tem i desfoar o activitate apropiat de cea a
lanurilor hoteliere integrate: impun norme, ntreprind aciuni de marketing direct (mailing),
ntocmesc i utilizeaz fiiere de clieni, efectueaz controale de calitate, dispun de ageni de
vnzri, pun la dispoziie produse de primire cu sigl (spun tip turist etc.). Cu privire la verigile
lanului, dac un numr insuficient limiteaz mijloacele de aciune, nici un numr foarte mare nu se
dovedete neaprat benefic. n acest caz, produsul hotelier oferit va fi puin omogen, iar imaginea
de marc mai puin coerent.
12
Stnciulescu G. Tehnica operaiunilor de turism, Editura All, Bucureti 1995, p. 234
13
Cosmescu I. Turismul, fenomen complex contemporan, Editura Economic, Bucureti, 1998, p. 132
22
Principalele avantaje-servicii care pot fi oferite hotelurilor de un lan voluntar sunt:
14
Campanii promoionale i editarea de ghiduri incluznd toate hotelurile aderente, cu
difuzare pe scar larg n hotelurile lanului, agenii de voiaj etc.;
Birou de rezervri informatizat;
Asocierea la lanul hotelier a unei societi furnizoare de echipamente sau produse
alimentare i, n general, obinerea de preuri prefereniale n relaiile cu furnizorii
agreai; constituirea unei liste a furnizorilor agreai;
Acordarea de asisten tehnic i consultan de gestiune de ctre responsabilii alei i
salariaii permaneni la nivelul lanului;
Posibiliti de finanare prefereniale;
Splarea lenjeriei (Htels Unis de Paris).
Toate acestea dau coninut unui principiu de baz al structurilor de lan, anume utilizarea n
comun a serviciilor specializate.
Totui, nici mcar jumtate dintre lanurile hoteliere voluntare din Frana nu ofer structuri
de reprezentare complexe precum: birou de rezervri, fore de vnzare (ageni de vnzri),
campanii promoionale, profesioniti (specialiti) care s fac parte din rndul responsabililor la
nivel de lan, n afara hotelierilor alei.
n 2002, n Romnia, hotelul Parliament Bucureti a fost acceptat ca membru al lanului hotelier
Boutique Lodging International, cu 188 de hoteluri. Costul este reprezentat de un comision de 10 %
din ncasrile aferente rezervrilor prin sistemul de distribuie al lanului.
1.4.4. Contracte de asociere n turism
Contractul de franciz
Franciza se nscrie n rndul metodelor de conlucrare reglementat ntre ntreprinderi,
respectiv ntre uniti independente (francizate) i o ntreprindere de acelai tip, dar mai mare sau/i
mai cunoscut (francizor).
Conform aprecierii Asociaiei Internaionale de Franchizing, franciz este unul dintre cele
mai inventive, dinamice i eficiente sisteme de producere i distribuire a bunurilor i serviciilor
15
14
Nicolae Lupu op. cit., p.139-140
15
Stnciulescu G. op. cit., p. 300
23
n domeniul restaurantelor din Frana, n anul 1990 au fost recenzate un numr de 33 de
nsemne, utilizate de circa 340 uniti francizate.
Franciza modern este o redescoperire a unei tehnici mai vechi. n Evul Mediu, clericii
acordau o scrisoare de franciz oraelor, meseriilor sau persoanelor, pentru a desfura anumite
activiti. Francizele n Europa au disprut la mijlocul secolului al XIX-lea i au reaprut acum
circa 50 de ani n SUA, ca o metod de evitare a efectelor legilor antitrust n vnzarea
automobilelor.
Dup anul 1945, metoda de francizare s-a dezvoltat masiv n industria de hoteluri i
restaurante, spltorii chimice, industria de maini, domeniul alimentar etc., reprezentnd n
prezent peste 25% din cifra de afaceri a comerului cu amnuntul din SUA.
Exist mai multe definiii asemntoare pentru termenul i afacerea de franciz (franchising
n englez i franchise n francez ).
Asociaia Britanic de Francising definete franciza ca o licen contractual cedat de o
persoan numit francizor (cedent) care permite sau cere beneficiarului s desfoare, n perioada
de valabilitate a licenei, o anumit afacere, folosind un nume specificat aparinnd furnizorului.
Conform acestui contract, francizorul are dreptul de a exercita un control continuu asupra
beneficiarului, dar are i obligaia s asigure asistena tehnic, pregtirea cadrelor, merchandisin-
gul etc.
O alt definiie este colaborarea ntre o ntreprindere francizoare i o ntrerprindere
francizat, care implic pentru francizor punerea la dispoziie a unui nsemn (nume comercial), a
serviciilor i a unei tehnici, n schimbul unei remuneraii compuse dintr-un drept de intrare i o
redeven anual
16
Franciza este definit i ca o licen dat unui productor, distribuitor, comerciant de a
produce sau comercializa un anumit produs sau serviciu ntr-o anumit zon i perioad.
Beneficiarul licenei pltete n mod uzual proprietarului licenei (francizorului) redevene din
vnzri, dup ce a achitat un anumit avans. Francizorul
17
poate ajuta francizatul cu resurse
financiare i expertiza tehnic.
Din cele trei definiii prezentate, rezult coninutul operaiunii de franciz:
16
Gabriela Stnciulescu op. cit., p. 300
17
Idem
24
este o afacere din care ambii parteneri caut s ctige profituri suplimentare, o
strategie de cretere i dezvoltare economic. Prin contractul de franciz se reproduce un
model de cretere care urmrete depirea unor dificulti (insuficiena resurselor financiare i
de informaii) i realizarea unei rentabiliti sporite;
este un contract prin care se acord drepturi exclusive de utilizare a unui nume
comercial de ctre o ntreprindere independent n calitate de beneficiar (francizat), pentru care
pltete proprietarului numelui comercial (francizor) o sum convenit ntre cei doi
contractani;
este o reea de relaii durabile ntre cele dou pri, prin care francizorul cedeaz
francizailor un sistem de comercializare complet i standardizt (denumit package deal) sub
forma unui ansamblu coerent de know-how (pregtire profesional, tehnici comerciale, metode
de gestiune etc.).
Contractul de time-sharing
Conceptul de time-share (T.S.) i relaiile contractuale pe care le include s-au extins
continuu n practica turismului internaional, oferind turitilor posibilitatea petrecerii vacanei ntr-o
proprietate personal. Succesul acestei practici se datoreaz realitii evidente c o familie poate s-
i petreac vacana doar n 7-21 zile pe an i deci cumprarea unei proprieti integrale (cas sau
apartament de vacan) n acest scop nu este rentabil, deoarece rmne nefolosit cea mai mare
parte a anului, cheltuielile cu conservarea, ntreinerea, paza i reparaiile fiind ns permanente. De
aceea, este mai avantajos s cumperi o proprietate n timp partajat, respectiv numai pentro o
anumit perioad a anului, cnd poi s o foloseti efectiv, pltind numai partea din cheltuielile de
utilizare a proprietii aferente acestei perioade.
18
Specificul proprietii n time-sharing const n faptul c o familie format dintr-un
numr precizat de persoane (de exemplu 4,6,7,8) cumpr un apartament dintr-un anumit hoitel
pentru o perioad de 7 zile (denumit unitate de time-sharing), 14 zile sau mai multe (21, 28 de zile
etc.) avnd dreptul de a-l folosi, n scop personal, de a-l ceda spre folosin unor prieteni sau rude,
sau de a-l nchiria unor solicitatori.
18
Gabriela Stnciulescu op. cit., p.301
25
Implicarea contractual a participanilor la acest tip de proprietate se face n cadrul unui
club de vacan, al crui membru trebuie s devin i proprietarul n time-sharing, care reunete
trei pri aflate n legtur cu proprietarul, i anume:
1. o societate de marketing care are rolul de a gsi clieni, de a-i convinge s cumpere o
unitate de time-sharing i de a vinde efectiv, pe baza unui contract, o proprietate n time-sharing
Societatea de marketing, n calitate de vnztor, ncheie un contract cu un beneficiar (n calitate de
cumprtor i viitor proprietar n time-sharing) n care se specific:
19
tipul apartamentului (numrul acestuia, suprafaa);
perioada de ocupare experimental n uniti de time-sharing;
primul an de ocupare;
data sosirii ;
preul proprietii n time-sharing (care difer n funcie de clasificarea hotelului, sezonul de
folosire, numrul de uniti de time-sharing cumprate);
taxa iniial de management;
taxa de administraie;
modalitatea de plat (integral sau n rate) i data plilor;
rolul societii de marketing fa de proprietar nceteaz n momentul ncasrii tuturor obligaiilor
pecuniare din sarcina cumprtorului;
2. o societate de management care are rolul de a asigura managementul apartamentelor i al
unitilor de time-sharing, conform mandatului ncredinat n acest sens de ctre proprietarii n
time-sharing. Pentru activitatea sa, compania de management primete de la proprietari o sum de
bani anual, denumit taxa de management i stabilit la nivelul a 20% din costurile serviciilor de
ntreinere-meninere, reparare, nlocuire, modernizare fcut n beneficiul proprietarilor n time-
sharing. (i care vor fi pltite tot de ctre proprietari);
3. o societate de administraie a proprietilor n time-sharing care, de obicei, este tot
societatea de management i care are rolul de a ncasa cheltuielile de ntreinere a apartamentului,
defalcate n funcie de numrul de uniti de time-sharing de a asigura serviciile de curenie i
ntreinere curent, de reparaii etc. Evident c pentru prestarea acestor servicii societatea de
administraie ncaseaz o tax.
19
Idem
26
De partea cealalt a contractului se afl proprietarul cu drepturile i obligaiile lui, ndeosebi
de natur financiar. Acestea constau n achitarea:
preului iniial al proprietii de time-sharing.
taxei iniiale de management
taxei anuale de administraie
taxei anuale de management
cheltuieli periodice (o dat la 2-3 ani) aferente nlocuirii mobilierului, echipamentelor i altor
obiecte de inventar;
taxei de schimbare a folosirii unitii sale de time-sharing. cu o alt unitate de time-sharing dintr-un
alt hotel i alt ar (tax pltit pentru solicitarea de schimbare).
Codul care ghideaz relaiile contractuale dintre proprietarul de time-sharing, administrator
i compania de management conine referiri privind:
Coninutul termenilor utilizai n relaiile contractuale
20

Obiectivul de time-sharing este identificat de obicei de un hotel i facilitile
sale, situat ntr-o zon de vacan.
Apartament unul dintre apartamentele (sau camerele) de vnzare din
incinta unitii de time-sharing (hotel)
O unitate una din unitile de proprietate pe 7 zile n fiecare apatment, ncepnd cu ora 16:00 a
primei zile i termin la ora 12 a zilei a 7-a.
Proprietarul TIME-SHARE este persoana nregistrat de administrator ca proprietar al unei uniti.
Consiliul este constituit din reprezentanii proprietarilor de time-sharing
Administratorul este o companie (firm) specializat.
Compania de management este o companie specializat (care nu poate fi i
administrator time-sharing) sau ali manageri numii periodic de ctre Consiliul, n scopul asigurrii
managementului i a unitilor.
Acordul de vnzare TIME-SHARE este contractul prin care fiecare proprietar time-share cumpr o
unitate.
20
Gabriela Stnciulescu op. cit., p.302-303
27
Drepturile apartamentului reprezint toate drepturile de folosire a unui apartament pe o perioad de
99 de ani (40 sau 50), ncepnd cu 01.01.2000...
Graficul TIME-SHARE este graficul sau calendarul transmis proprietarului time-sharing.
Drepturile proprietarului time-sharing i clauzele contractului de time-sharing se refer la:
manifestarea drepturilor numai dup plata unor obligaii (preul unitii,
preul serviciilor, preul managementului) asumate i atta timp ct proprietarul time-
sharing. este de acord cu toate obligaiile sale;
dreptul de ocupare i folosire a echipamentelor din apartament n fiecare an
pentru unitatea de timp aleas (o sptmn) sau pe mai multe uniti (mai multe
sptmni), conform numrului de uniti cumprate;
ocuparea maxim permis exprimat n numr de persoane pentru unitatea
de time-sharing i numr de persoane pentru schimbul posibil cu alt unitate de time-
sharing, dar inclus ntr-un club de vacan;
posibilitatea de a vinde, transfera sau dona toate drepturile proprietarului
time-sharing prin intermediul administratorului pentru ca acesta s poat stinge
obligaiile neachitate i s nregistreze toate detaliile referitoare la noul proprietar;
accesul proprietarului la schimbul temporar al unitilor de proprietate time-
sharing, contra unei taxe pltit la solicitarea schimbului, dar numai n cadrul clubului de
vacan din care face parte;
Obligaiile asumate de ctre proprietarul time-sharing se refer la:
acceptarea tuturor regulilor i cerinelor dezvoltrii impuse de Consiliu sau
de organele administraiei publice locale;
utilizarea decent a apartamentului numai pentru scopuri de time-sharing i
eliberarea acestuia n timpul i data fixate prin contract (pentru a putea fi ocupat de
urmtorul proprietar de time-sharing) . n cazul neeliberrii apartamentului n timpul
fixat sau a deteriorrii acestuia, care sa-l fac nelocuibil, proprietarul de time-sharing
vinovat este obligat s plteasc o sum echivalent cu costul cazrii cu pensiune
complet pentru proprietarul de time-sharing urmtor, n cel mai apropiat hotel, de
aceeai categorie i cu camere libere.
28
plata costurilor pentru telefon, telex i alte servicii puse la dispoziia sa, n
afara celor prevzute n preul serviciilor aferente unitii de time-sharing;
penalizarea proprietarului de time-sharing pentru restanele la plata
obligaiunilor periodice asumate, cu o durat mai mare de trei luni, cu sistarea dreptului
de folosin a unitii de time-sharing i nchirierea acestui drept unor clieni pentru
recuperarea debitelor, sumele ncasate n plus fa de debitele existente vor fi tratate ca o
plat n avans a viitoarelor obligaii;
acceptarea i respectarea deciziilor luate de adunarea general a
proprietarilor prin Consiliul lor;
meninerea apartamentului n stare bun n perioada ocuprii i plata ctre
compania de management a oricror deteriorri, distrugeri sau sustrageri de bunuri;
pe perioada ocuprii, singurul judector n acest sens este compania de
management;
permiterea accesului n apartament a personalului de ntreinere (pentru
verificri i reparaii) dar numai dup anunarea lor prealabil (exceptnd cazurile de
for major).
Declaraii comune ale prilor contractuale (proprietarul de time-sharing, compania
de marketing, compania de management):
compania de management are dreptul de a fixa n fiecare an preul
managementului la nivelul a 20% din costurile serviciilor pltite de proprietar, plus toate
celelalte cheltuieli care s-au fcut cu managementul n vederea pstrrii valorii
proprietii;
drepturile i obligaiile companiei de marketing fa de proprietarul time-
sharing trebuie s fie transferate companiei de management printr-un acord scris semnat
de cele dou companii. Compania de marketing pstreaz dreptul de a vinde alte
apartamente nou construite sau alte uniti de time-sharing (n alte perioade
necumprate);
proprietarul de time-sharing autorizeaz compania de management s fie
agentul su autorizat;
29
acordul de vnzare a proprietii time-sharing poate fi modificat de ctre
compania de marketing i chir anulat, dac cumprtorul, unei uniti de time-sharing nu
pltete sumele nscrise n contractul de vnzare la data prevzut (cu menionarea c
sumele pltite nu sunt restituibile cumprtorului);
dreptul companiei de marketing de a anula contractul de vnzare a unitii de
time-sharing daca, ntr-o perioad de 365 zile de la data semnrii contractului de
vnzare, nu vor fi vndute suficiente uniti de time-sharing pentru a permite o
exploatare comercial eficient a hotelului;
dreptul companiei de management de a stabili responsabilitile
administratorului; de asemenea, are dreptul de a face regulamente de folosire a
apartamentelor, care sunt obligatorii pentru toi proprietarii de time-sharing;
lipsa de responsabilitate a companiei de management pentru neajunsurile sau
omisiunile din partea serviciului public sau consiliului orenesc pentru a cauza
insuficiene n furnizarea apei, curentului electric, defeciuni n funcionarea telefonului
sau n alte servicii.
Arbitrajul
Orice disput rezultat n legtur cu acordul de vnzare a proprietii n time-sharing este
arbitrat de un arbitru agreat de prile n disput. Dac nu este agreat de pri acelai arbitru,
fiecare parte va numi propriul arbitru iar acetia, la rndul lor, vor numi, de comun acord, un al
treilea arbitru. Dac nici acest acord nu este realizat, prile se vor adresa Curii de Apel.
21
Contractul de asociere hotelier
Unitile hoteliere independente au, n general, o structur familial, autonomia lor fiind
total. n anul 1990, hotelurile independente recenzate n Frana deineau 60,6% din parcul de
hoteluri omologate i 52,1% din parcul de camere, revenind n medie un numr de 23 de camere pe
o unitate hotelier.
n ultimii ani, muli proprietari de hoteluri independente s-au orientat pentru cteva forme
de asociere:
22
21
Snak Oscar Economia turismului, Editura. Expert, Bucureti 2001, p. 168
22
30
afilierea la un lan voluntar hotelier. Aceasta const n aderarea unui numr
de hoteluri care i pstreaz autonomia deplin, numele comercial propriu, la care i
adaug i numele lanului la care ader, n scopul realizrii unor aciuni comune de
comercializare, cumprare, formare a salariailor etc. Obligaia fiecrui proprietar de
hoteluri const n plata unei cotizaii pentru finanarea aciunilor comune. Aceast form
simpl de asociere cuprindea n anul 1990, n Frana, 31,5% din parcul de hoteluri
omologate i 25,5% din parcul de camere;
afilierea (integrarea) unitilor hoteliere n cadrul unui lan hotelier integrat,
fiecare hotel funcionnd ca o filial sau entitate distinct. Hotelurile sunt exploatate
direct de un grup hotelier, au acelai nsemn unic (specific lanului hotelier) i sunt
dependente juridic i financiar de grupul hotelier care deine pachetul de control
(societatea-mam);
constituirea unei societi mixte ntre un lan hotelier i un proprietar de
hoteluri. Aceast form de asociere este mai des ntlnit n domeniul de activitate al
motelurilor i mai puin n cazul hotelurilor mari. Societatea mixt se constituie mai ales
n cazul n care proprietarul individual de motel (sau hotel) asigur capitalul
(amplasamentul, cea mai mare parte din construcii), iar lanul motelier (hotelier)
particip cu finanarea achiziionrii mobilierului, echipamentului, cheltuielilor
premergtoare deschiderii unitii moteliere (hoteliere), cu managementul i elaborarea
strategiei de dezvoltare. Cota de participare n societatea mixt i cota de participare la
profit se stabilesc de ctre cele dou pri. Avantajele acestor forme de asociere rezult
din calitatea de membru al lanului pe care o deine un investitor particular i n
posibilitatea de susinere financiar a societii mixte de ctre lanul motelier, n cazul n
care afacerea nu este profitabil pentru o anumit perioad de timp.
Formele contractuale cele mai frecvente n diferitele tipuri de societate hotelier sunt:
23
contractul de leasing de management
contractul de management
23
31
Contractul de leasing n industria hotelier are, n general, acelai coninut, aceleai
forme i modaliti concrete de realizare precum i cel practicat n alte domenii de activitate.
Problema esenial a unui contract de leasing const n modul de determinare a chiriei
pltite de cel care nchiriaz hotelul proprietarului acestuia (societate-mam, lan hotelier, societate
mixt).
Mrimea chiriei se stabilete n mod diferit n funcie de natura contractului de leasing:
n cadrul leasing-ului simplu (straight lease) chiria lunar reprezint o sum
pltit pentru folosirea unui hotel sau motel. n unele cazuri, chiria acoper numai
amortizarea valorii terenului i a cldirii. Dac proprietarul hotelului deine i mobilierul
i echipamentele din cldire, contractul de leasing include i precizri referitoare la
nlocuirea mobilierului i echipamentului care se poate face fie numai de proprietar, fie
de chiriai (locatar), fie de amndoi. Contractul de leasing simplu trebuie s precizeze i
responsabilita-tea prilor privind suportarea unor cheltuieli fixe legate de proprietate
(impozitele pe teren i cldiri, asigurare etc.), ca i cheltuielile de funcionare
(canalizare, ap, salubritate etc.). Interesul proprietarului este ca aceste cheltuieli s fie
suportate de locatar astfel nct el s ncaseze chiria net.
n cadrul contractului de leasing cu participare la profit, proprietarul si
asigur participarea la profit. n acest tip de contract, proprietarul pltete impozitele i
taxele de proprietate i costul asigurrii. Mrimea chiriei poate fi calculat n mai multe
feluri, i anume:
ca un procent (circa 80%) din profitul brut de operare. Acesta se calculeaz
prin scderea din veniturile totale a cheltuielilor directe ale fiecrui compartiment
de activitate (spaii de cazare, alimentaie, telefon etc. ) i a cheltuielilor de
administraie general a hotelului.
ca o cot procentual (de exemplu 20%) din veniturile totale.
Contractul trebuie s precizeze o clauz referitoare la chiria minim pentru ca proprietarul
s se protejeze mpotriva unor riscuri care decurg dintr-un management necorespunztor practicat
de chiria. Chiria minim trebuie s acopere cheltuielile curente, suportate de proprietar (impozite,
taxe, asigurri) i amortizarea imobilizrilor corporale i necorporale.
32
Contractul de management
Se ncheie ntre proprietarul hotelului i o firm de management independent de proprie-
tar. n contract se stipuleaz c firma de management acioneaz n totalitate ca un agent al
proprietarului. Angajaii hotelului sunt salariai ai proprietarului, iar rezultatele financiare (profit
sau pierderi) sunt nregistrate n bilanul proprietarului acestuia pentru care primete o
indemnizaie, a crei mrime este stabilit, de obicei, n funcie de rezultatele obinute, respectiv
fie:
24
ca o cot procentual din totalul veniturilor (de ex. 5%);
ca o cot procentual din profitul brut de operare (de ex. 20%);
ca o combinare a celor dou forme de mai sus (de ex 3% din venituri i 10%
din profitul brut de operare).
Operaiuni i nelegeri procentuale i contractuale de asociere
In ce privete sfera consumului turistic propriu-zis, principalul subiect de drept al raportului
juridic care se formeaz ntre agenia de turism ofertant de servicii sau de produse turistice
(pachete diverse de servicii incluse n aranjament sau aciune lansate pentru comercializarea pe
pia) i turistul care accept oferta n vederea efecturii unei cltorii (voiaj) sau a unui sejur de
vacan este agenia de turism.
Ageniile de turism ndeplinesc acte comerciale interpunndu-se ntre turiti i prestatorii
serviciilor transportatori, hotelieri, restauratori n scopul realizrii unui profit. Ca urmare,
contractul pe care agenia de turism l ncheie cu turistul este un contract comercial, dar numai n
privina ageniei cci din punctul de vedere al turistului, contractul este civil, conform primului
principiu, care stipuleaz c turistul nu urmrete realizarea unui profit din cltoria pe care o
efectueaz, ci realizarea unor servicii destinate s satisfac o dorin personal.
25
Dac un contract este comercial numai pentru una din pri, toi contractanii sunt supui,
din punct de vedere legislativ, legilor comerciale cu excepia dispoziiilor care privesc persoana
comercianilor i a cazurilor n care legea ar dispune altfel.
Problema principal care se pune n privina calificrii contractului de turism este aceea de
stabili dac ntre agenie i ali ageni direct sau indirect prestatori de servicii se ncheie un singur
contract sau dimpotriv se ncheie mai multe contracte.
24
25
Idem
33
De asemenea se cunosc cteva tipuri de contracte ncheiate cu alte scopuri dect cltoria
turistic propriu-zis dar care sunt necesare pentru ca aceasta s aib loc n condiii optime de
satisfacere a turistului: minuta precontractual, convenia, contractul i convenia de sponsorizare,
contractul de comodat, contractul de cooperare, contractul de vnzare-cumprare i bonul de
comand pentru biletele de odihn i tratament balnear, contractul de agent de vnzri, contractul
de publicitate, act adiional la contractul de impresariere, contractul de leasing.
1.4.5. Lanuri hoteliere integrate
Una dintre coordonatele majore ale strategiilor comerciale adoptate de marile grupuri
hoteliere o constituie segmentarea ofertei. Pe aceast cale, se urmrete satisfacerea mai multor
segmente de clientel fiecare dintre ele exact determinate asigurndu-se obinerea unui grad
ridicat de ocupare a camerelor. Majoritatea grupurilor hoteliere i particularizeaz oferta prin
condiiile oferite oamenilor de afaceri: centre de afaceri, rezolvarea rapid a formalitilor la sosirea
i plecarea clienilor, all-suite hotels etc.
Practic, segmentarea ofertei unui grup se concretizeaz prin crearea i dezvoltarea mai
multor lanuri hoteliere integrate, care propun produse proprii, fiecare n parte distingndu-se de
celelalte. De fapt, o astfel de strategie reprezint una dintre opiunile posibile. Grupurile hoteliere,
n funcie de specificul lor, dar i de numrul de hoteluri, se mpart n trei categorii:
26
- grupuri hoteliere care reunesc mai multe lanuri, potrivit opiunii strategice enunate;
- grupuri hoteliere care dezvolt un lan independent, unic;
- grupuri care i-au creat o reea de uniti cu activitate hotelier de tip club (cel mai
cunoscut este Club Mditerrane).
Un lan hotelier, n general, este un ansamblu de uniti operaionale (hoteluri), care se
adreseaz unui segment de clientel determinat, sub o aceeai marc i n cadrul unei logistici
comerciale comune. n unele cazuri un lan hotelier cuprinde dou sau mai multe mrci, care
beneficiaz ns de o logistic unic (ghid al hotelurilor etc.).
Spre deosebire de lanurile voluntare care constituie simple nelegeri ntre exploatani
independeni, mai mult sau mai puin artizanali lanurile hoteliere integrate ofer un produs
coerent i omogen, sub direcia unui stat major unic.
26
Nicolae Lupu op. cit., (2003), p.168
34
Acest stat major de direcie planific extinderea lanului, politica de nfiinare de noi
hoteluri, structura organizatoric, angajarea personalului, pregtirea profesional i asigur un
sistem comun de gestiune. n esen, distincia lan voluntar lan integrat are la baz noiunea de
strategie: dac strategia comun se reduce la un ir de aciuni concentrate, este vorba de un lan
voluntar; lanurilor hoteliere integrate le este caracteristic adoptarea unei strategii comune, impus
cu strictee de ctre centrul unic de decizie la nivelul grupului.
Dei, n principiu, normele i standardele specifice sunt aplicate nc din faza elaborrii
proiectului tehnic de execuie (construcie sau reparaie capital), n cazul lanurilor de hoteluri de
categorie superioar se nregistreaz o tendin de eliminare a standardelor rigide, concepia unic
de arhitectur i amenajare interioar fiind particularizat pentru fiecare hotel (amplasament) n
parte. Tot mai mult, normele de produs sunt nlocuite prin norme de serviciu . n acest fel ,fiecrui
hotel i se asigur o identitate proprie, iar lanul hotelier devine mai interesant pentru potenialii
asociai, care nu vor fi nevoii s modifice arhitectura i amenajarea hotelurilor lor. La fel de
adevrat este c un amplasament n centrul oraului nu poate face abstracie de necesitatea
ncadrrii ambientale a arhitecturii hotelului.
La polul opus, lanurile hoteliere de clas economic realizeaz o multiplicare la indigo a
arhitecturii i a amenajrii, chiar i a capacitii i a tarifului, care devine o norm de produs.
Lanurile hoteliere s-au dezvoltat ntr-un ritm nalt dup anii 60. Cele mai numeroase
grupuri hoteliere, constituite pe conceptul de integrare, i au sediul n Statele Unite. Extinderea
lanurilor s-a fcut prin :
27
contracte de franciz
contracte de management
construcii noi aflate n proprietatea lanului
fuziuni
achiziii
Conceptul de integrare are la baz o filozofie managerial i de marketing de centru de
comand exercitat prin intermediul standardelor. Secretul ascensiunii marilor companii hoteliere
const n meninerea unei imagini de marc, garantate printr-un nivel crescut al serviciilor.
27
Daniela Anca Stanciulescu, Adriana Anca Cristea, Mihail Acatrinei, Mihai Rjni op.cit., p.161
35
Particularitile de baz n filozofia companiilor hoteliere const n segmentarea pieei i
specializarea ofertei. Acest fapt s-a concretizat prin constituirea unor lanuri specializate pentru un
anumit tip de turism. Astfel, ntlnim n cadrul aceleiai companii mai multe lanuri cu un anumit
specific, clasificate la diferite categorii de confort, de exemplu:
Grupul hotelier francez Accor este format din lanurile:
Sofitel - 4stele
Novotel - 3 stele
Mercure - 2 stele
Ibis - clasa economic
Etap - clasa economic
Formula 1 - clasa economic
Compania multinaional Six Continents Hotels cuprinde lanurile:
Inter-Continental Hotels and Resorts
Crowne Plaza Hotels and Resorts
Holiday Inn (HI) cu HI Sunspree Resorts, HI Garden Court, HI Select, HI Hotels and
Suites, Express by Holiday Inn, Staybridge Suits by Holiday Inn.
CAPITOLUL II: PREZENTAREA SOCIETII
EURO-TOUR S.R.L.
Denumirea Societii este SC Euro Tour SRL, constituit ca persoan juridic romn,
avnd forma de Societate cu Rspundere Limitat ce i desfoar activitatea n conformitate cu
legislaia romn
Motivul principal al nceperii desfurrii activitii n zona serviciilor turistice, este
reprezentat de nevoia de noi structuri de cazare n oraul Braov, nevoie ce a aprut n ultimii ani,
prin cererea mult mai mare ca ofert de cazare.
2.1. Prezentarea firmei
Denumire i localizare:
S.C. Euro-Tour S.R.L.
Sediul social: Aninoasa nr. 5 Braov
36
Numrul i data nregistrrii la Oficiul Registrului Comerului: J 08 /28/1999
Cod Unic de nregistrare: 11371616
Atribut fiscal: R
Capitalul social al societii: 10.600 Ron lei divizat in 1060 actiuni nominative in valoare
de 10 lei fiecare.
Structura acionariatului:
Ron lei
Asociati Procent Numar de
actiuni
Valoare
Dogaru Tiberiu
Dogaru Ciprian
Dogaru Adriana

97.45%
1.42%
1.13%
1033
15
12
10330
150
120
TOTAL 100% 1060 10600
2.1.1. Oferta societii
Oferta turistic, categorie corelativ a pieei turistice, constituie, n multe situaii, mobilul
determinant al efecturii actului turistic.
28
Distincia care trebuie evideniat ntre oferta i producia turistic pornete de la definirea
celor doi termeni. Astfel, oferta turistic este reprezentat de cadrul i potenialul natural i
antropic, echipamentul de producie a serviciilor turistice, ansamblul bunurilor materiale i
serviciilor destinate consumului turistic, fora de munc specializat n activitile specifice,
infrastructura turistic i condiiile de comercializare (pre faciliti).
Producia turistic este dat de ansamblul de servicii care mobilizeaz fora de munc,
echipamentul turistic i bunurile materiale i care se materializeaz ntr-un consum efectiv.
Deci oferta presupune nu numai producia turistic, ci i existena factorilor naturali. Relaia
dintre cele dou elemente este foarte complex, de intercondiionare reciproc, oferta fiind surs a
produciei turistice iar producia fiind cea care d via, mobilizeaz oferta.
28
Cosmescu I op.cit., p. 87
37
n ceea ce privete sectorul hotelier i de alimentaie publica, S.C. Euro-Tour Braov a
materializat planul de investiii prin construcia i punerea n circuitul turistic a urmtoarelor
uniti:
n anul 1999:
Hotel-Restaurant Ambient la o valoare de 930.477 Euro care cuprinde:
- Restaurant cu 40 locuri la mese
- Bar de zi
- Hotel de trei stele cu 36 locuri n camere, apartamente, suite cu 2 i 3 paturi,
activitatea din cadrul hotelului fiind asigurat de un numr de 22 angajai.
n anul 2004:
Corpul 2 de hotel la o valoare de 2.370.773 Euro care cuprinde :
- Salonul 3 de restaurant cu 20 locuri la mese
- Bar de recepie
- Hotel de trei stele cu 50 locuri n camere, suite, duplexuri cu 2, 3 respectiv 4 locuri
- Sala de conferine cu 40 de locuri
- Spltorie
Activitatea din cadrul hotelului este asigurata de un numr de 44 angajai
Complex hotelier Ambient este situat n centrul oraului, la grania dintre oraul vechi i
cel nou, pe Str. Iuliu Maniu nr.27 corpul nou i pe Str Aninoasa nr 5 corpul vechi, fiind nconjurat
de toate cldirile importante din punct de vedere administrativ ale oraului. Este uor accesibil
dinspre toate punctele oraului.(vezi anexa 2)
Hotelul, clasificat la categoria 3 stele, este construcie nou cu o arhitectur modern, dat
n funciune n 1999 corpul vechi i septembrie 2004 corpul nou. Spaiile de cazare i alimentaie
sunt dispuse pe 5 nivele: demisol, parter, etaj I, plus trei etaje.(vezi anexa 3)
Spaiile de cazare sunt structurate astefel: 4 camere de 1 loc, 17 camere cu pat matrimonial,
8 camere cu 2 paturi, 3 apatramente cu 4 locuri , 5 suite cu 2 locuri, i 2 duplexuri cu 4 locuri.
Fiecare camer este dotat cu grup social propriu, telefon, televizor conectat la reeaua de
televiziune prin satelit, minibar, legatura la internet i toate accesoriile necesare unei uniti
turistice confortabile. Suitele dispun n plus de Wide Screen TV, DVD - VCR player, cad cu
hidromasaj. Apartamentele tip duplex dispun suplimentar de cad cu hidromasaj pentru 2 persoane,
38
scar interioar, finisaje exclusive, panoram a ntregului ora, colar extensibil n living, 2
televizoare, 2 telefoane.(vezi anexa 4)
nclzirea spaiilor i utilitile sunt asigurate de centrala termic proprie.
n cadrul locaiei se pot organiza edine, ntlniri, training-uri n sala de conferine situat
la parterul hotelului. Sala de conferine este dotat ultra modern cu: instalaie de aer condiinat,
videoproiector, internet wireless, sistem audio multimedia, microfon, flipchart, exclusive
trim (scaune piele, mese lemn masiv), CATV, DVD-VCR. (vezi anexa 5)
La parterul hotelului, este amplasat recepia, barul de recepie precum i restaurantul cu
bar de zi unde clienii pot fi servii cu o gama diversificat de preparate culinare de buctrie
romneasca i internaional precum i buturi i preparate de bar. (vezi anexa 6)
La demisol se afl o buctrie modern dotat cu aparatura necesara preparrii unor
mncruri de calitate, spaii de depozitare i anexe.
Locaia dispune de garaj propriu cu o capacitate de 24 de locuri, supravegheat non stop.
2.2. Managementul activitii n cadrul Complexului hotelier Ambient
Functia de organizare este o etapa a secventei manageriale dupa alcatuirea planului;este o
actiune prin care managerul se asigura ca toate resursele necesare pentru implementarea planului
vor putea fi disponibile la momentul potrivit si ca activitatile prevazute in plan vor contribui la
atingerea obiectivelor propuse.
Organizarea presupune urmatoarele actiuni specifice:
definirea pozitiei si rolul fiecarui compartiment
precizarea sarcinilor ,scopurilor ,responzabilitatilor si autoritatii fiecarui post
stabirea relatiilor dintre compartimente
repartizarea resurselor pe obiective
Activitile desfurate n cadrul Hotelului Ambient Braov pot fi reunite astfel:
Departament de baza cazare
Departament de baza alimentaie
Servicii suplimentare:
- fr plat: - apel de trezire automat
- asisten ticketing transport (aerian, feroviar)
39
- rezervri bilete la spectacole n localitate
- internet de mare vitez
- internet cafe n recepia hotelului
- periodice i jurnale naionale i internaionale
- servicii de secretariat: tehnoredactare, fotocopiere si
transmitere de documente
- primirea / transmiterea corespondenei
- room service;
- cu plat: - curierat
- doctor si dentist la cerere
- servicii de masaj la cerere
- check-out ntrziat
- transport auto
2.2.1. Serviciul de cazare
Serviciul de cazare, vizeaz, prin coninutul su, crearea condiiilor i confortului pentru
adpostirea i odihna cltorului. El este produsul a ceea ce se numete industria hotelier
sector care, n accepiunea actual, nglobeaz ansamblul activitilor desfurate n spaiile de
cazare.
Serviciul de cazare se prezint ca o activitate complex, decurgnd din exploatarea
capacitilor de cazare, fiind alctuit dintr-un grupaj de prestaii oferite turistului pe timpul i n
legtur cu rmnerea lui n unitile hoteliere.
Produsul cazare, unul dintre serviciile de baza, este constituit dintr-o suma de activiti i este
caracterizat de faptul c este produs i consumat n acelai timp. Serviciul nu poate fi stocat,
asemeni produsului material, iar perisabilitatea lui este extrema, ntruct, efectuat sau neefectuat
integral la parametrii calitativi, el nu mai poate fi recuperat, fiind asociat unei date calendaristice
precise. Este de asemenea un serviciu care se ofer non stop i n care sunt implicate toate
sectoarele i toate funciile hoteliere.
Parametrii calitativi ai serviciului de cazare , securitate, igiena, functionalitate se
realizeaza prin activitatiile proprii sectoarelor componente: front office,sectorul de etaj si sectorul
de intreinere si desigur prin permanenta comunicare intre ele.Serviciul de cazare este influenat de
40
dotarea cu personal a capacitilor de cazare, de nivelul de calificare a lucrrilor, de organizarea
muncii n unitile hoteliere. n acest context insuficiena spaiilor de cazare, echiparea lor
necorespunztoare, neconcordana ntre nivelul confortului oferit i exigenele turitilor, ca i
numrul mic al lucrtorilor sau slaba lor pregtire, influeneaz negativ calitatea prestaiei turistice
i prin intermediul acestora, dimensiunile circulaiei turistice i posibilitile de valorificare a
patrimoniului.
Coninutul acestui serviciu este determinat de faptul c obiectivul de cazare ndeplinete
pentru turist rolul de domiciliu temporar, trebuind deci s aib o funcionalitate complex.
Cazarea este funcia principal a unitilor hoteliere indiferent de mrimea, tipul, categoria
de confort, gradul de dotare etc., al acestora. Ea presupune existena unui spaiu i a echipamentului
necesar asigurrii condiiilor de odihn i de igien ale turistului. Odihna turitilor n spaiile de
cazare este condiionat de amplasarea acestora, de insonorizarea camerelor n raport cu zonele de
mare circulaie (scri, lifturi, culoare de trecere, holuri de staionare) din interiorul unitii, de
micarea personalului etc.
Condiiile de igien sunt dependente de calitatea echipamentului sanitar, de buna
funcionare i ntreinere a acestora, de existena obiectelor de inventar destinate igienei personale
i de frecvena nlocuirii lor. Pe lng acestea, realizarea serviciului de cazare vizeaz crearea
condiiilor pentru desfurarea unor relaii sociale, este astfel necesar existena unor spaii speciale
amenajate pentru primirea turitilor, desfurarea unor ntlniri cu prietenii sau de afaceri,
realizarea unor manifestri tiinifice s.a.
n hotelul Ambient Braov, recepia se afla la parter, in holul de primire si este deservita de
recepioner, care are atribuii de prelucrare i nregistrare a cererilor individuale de rezervare,
precum i celor de grup, de primire a clienilor i de distribuire a camerelor, de ntocmire a
facturilor de plat pentru serviciile prestate.
Pentru atribuirea camerelor este indispensabil cunoaterea n orice moment a strii fiecrei
camere: ocupata, disponibila pentru nchiriere, eliberat i necurat sau aflat n curenie,
curat dar neverificat, rezervat, scoas din funciune (pentru diverse reparatii).
n momentul cazrii, fiecare turist completeaz formularul nseriat Fisa de anunare a
sosirii i plecrii turitilor, pe baza actelor de identitate (buletin, carte de identitate, paaport). Fia
se completeaz n dou exemplare, primul fiind pus la dispoziia Poliiei.
41
Structura spaiilor de cazare n hotelul Ambient Braov este urmtoarea:
Tabel nr. 2.1.: Structura spaiilor de cazare ncadrul Hotelului Ambient
-camere cu un pat
4
-camere cu un pat matrimonial
17
-camere cu dou paturi
8
-apartament
3
-suite
5
- duplex
2
Sursa: Hotel Ambient
Toate spaiile sunt dotate cu mobilier nou (paturi de o persoana, matrimoniale, msu,
fotolii, noptiere, dulap, cuier, veioze, oglind, televizor, minibar), iar bile au cabina de du/cada,
chiuveta, oglind, fiind dotate cu spun, hrtie igienic, prosoape, etc.
n cazul n care sejurul turitilor este mai mare, schimbarea lenjeriei se face la interval de
trei zile.
2.2.2 Serviciul de alimentaie
Alimentaia public reprezint una din laturile importante ale servirii turistice, ncadrndu-
se n categoria serviciilor de baz. Dei ca activitate economic alimentaia public nu este
destinat s satisfac n exclusivitate nevoia consumatorului turist, ea se asociaz tot mai frecvent
activitilor de turism, iar dinamica ei este din ce n ce mai influenat de evoluia circulaiei
turistice
29
.
n privina coninutului, alimentaia se caracterizeaz prin complexitate, n sensul c
reunete ntr-un tot unitar activiti, procese independente, identice sau comparabile cu cele din alte
ramuri ale economiei. Astfel, potrivit opiniei specialitilor, aceasta este alctuit dintr-un proces de
producie, unul de comercializare i unul de servire.
Din punct de vedere al coninutului , serviciile de alimentaie public se realizeaz la fel,
indiferent de destinatar i presupun urmtoarele procese:
29
Bloiu, V, Dobnd Eugen, Snak Oscar - Managementul calitii produselor i serviciilor n turism, Editura.
Orizonturi Universitare, Timioara, 2003
42
producia
comercializarea
servirea
Producia preparatelor culinare e comparabil cu cea din sfera industriei alimentare,
diferena fiind scara la care se desfoar i faptul c preparatele sunt realizate de cele mai multe
ori pe baza comenzii exprese a turitilor. Gama sortimental e determinat de tipul unitii i de
posibilitile tehnice de realizare, de existena personalului calificat.
Comercializarea i servirea presupun existena unor spaii adecvate de
comercializare/servire, a unui personal specializat precum i a unor condiii de consum a
preparatelor culinare (norme igienico-sanitare, ambian etc.)
Dependena strns dintre alimentaia public i activitatea turistic este evideniat, printre
altele, de asocierea lor ntr-un sector de sine stttor n rile consacrate pe plan turistic. O astfel de
tendin este prezent i n ara noastr n contextul reaezrii i modernizrii structurilor
organizatorice din turism. De asemenea, raporturile de intercondiionare sunt evideniate i de
efortul permanent al alimentaiei publice de a se alinia mutaiilor intervenite n volumul, structura i
exigenele cererii, rezultat al dezvoltrii turismului intern i internaional, al diversificrii i
multiplicrii formelor de turism.
Privit prin prisma calitii sale de component al produsului turistic, respectiv a serviciilor
de baz, alimentaia public determin calitatea prestaiei turistice n ansamblul ei, influeneaz
coninutul i atractivitatea ofertei turistice cu multiple implicaii asupra dimensiunilor i orientrii
fluxurilor turistice.
Legtura dintre serviciile de alimentaie public i oferta turistic este profund, de
intercondiionare reciproc, de dezvoltarea sincron. Ea dovedete noi valene n condiiile n care
gastronomia devine element de selecie a destinaiilor turistice, cnd celelalte componente ale
ofertei turistice sunt sensibil apropiate i comparabile.
Component de prim ordin n structura unei oferte turistice elevate, alimentaia public se
recomand, pe zi ce trece, ca un sector cu multiple i noi posibiliti n ce privete ridicarea calitii
servirii turistice n condiii de nalt eficien. Se tinde din ce n ce mai mult, ca alimentaia public,
pe lng funcia fiziologic propriu-zis, s ndeplineasc i unele funcii de agrement, odihn,
recreere n general, de petrecere a timpului liber. innd seama de faptul c turistul cheltuiete o
43
parte nsemnat din bugetul su de timp (dup unele calcule, 20-25%) n unitile de alimentaie
public, o atenie sporit se acord atraciei pe care acestea o exercit, contactelor sociale ce se pot
realiza n cadrul lor.
Cunoaterea tuturor aspectelor ce evideniaz relaia alimentaie public - turism reprezint
o cerin important pentru orientarea eforturilor de perspectiv menite s direcioneze dezvoltarea
sectorului respectiv, cu att mai mult cu ct este tiut faptul c nivelul dezvoltrii alimentaiei
publice se numr printre indicatorii de apreciere a msurii n care pot fi satisfcute cerinele
turitilor.
Indiferent de tipul, profilul si categoria unitilor de alimentaie public, organizarea lor
interioar trebuie astfel conceput nct s asigure un flux tehnologic optim pentru circulaia
consumatorilor, a personalului, precum i pentru desfurarea activitilor de baz i auxiliare.
Meniul propus clienilor restaurantului din cadrul hotelului Ambient Braov este complex i
se adreseaz tuturor categoriilor de consumatori, n vederea satisfacerii tuturor preferinelor n
domeniul culinar.
Preparatele oferite se structureaz pe urmtoarele grupe:
specialitatea casei, specialitatea buctarului;
meniu cu mic dejun (31 preparate);
gustri reci i salate (28 preparate);
supe i ciorbe (9 preparate);
preparate din pete (7 preparate);
mncruri gtite (12 preparate);
minuturi (8 preparate);
preparate la grtar (11 preparate);
garnituri (11 preparate);
preparate de post (11 preparate);
salate i sosuri (14 preparate);
preparate desert (7 preparate);
meniu copii (10 preparate);
Produsele de bar:
buturi aperitiv (26 sortimente);
44
buturi digestive (42 sortimente);
vinuri (47 sortimente);
bere (16 sortimente);
buturi rcoritoare (16 sortimente);
cocktail-uri alcoolice i nealcoolice (de preparate);
buturi calde (16 sortimente);
Hotelul Ambient dispune de urmtoarele spaii de alimentaie public: restaurant cu 60 de
locuri, bar cu 12 locuri
Structura spaiilor de alimentaie public din cadrul hotelului Ambient Braov este
prezentata in tabelul nr.3.2.
Tabel nr. 2.2.: Structura spatiilor de alimentaie public din cadrul hotelului Ambient
Sursa:Hotel Ambient
Servirea mesei in cadrul restaurantului hotelului pentru clienii cazai este opional, cu
excepia mesei de mic dejun al crui cost este inclus n tariful de cazare.
La hotelul Ambient Braov, meniurile ce pot fi servite sunt:
Meniu a la carte;
Meniu cu specific;
Meniu comandat;
Meniul preferat de consumatori, este a la carte, oferta de preparate fiind foarte bogat (o
gam larg i diversificat de salate, gustri calde, gustri reci, preparate lichide, preparate de baz,
preparate la grtar, desert).
Se ofer de asemenea i mncruri cu specific, turitii putnd gusta mncruri tradiionale.
Meniul comandat este utilizat n special n cazul grupurilor, cnd mncarea i buturile ce
urmeaz a fi consumate se stabilesc anticipat
45
Denumire Numar locuri
Restaurant 80
Bar 12
2.3.Structura organizatoric
Organizaia poate fi definit, n general, ca un sistem de activiti coordonate ale unui grup
de oameni, care coopereaz pentru atingerea unui scop comun, fiind condui de ctre o anumit
autoritate.
30
n cadrul hotelului Ambient, sarcinile fiecrui lucrtor i procedurile de control sunt
definite cu precizie, n scopul repartizrii activitilor i operaiunilor pe lucrtori, asigurarea
controlrii lor i adoptarea de msuri concrete pentru realizarea obiectivelor fixate anterior.
Reprezentarea structurilor organizatorice se face prin mijloace specifice: organigrama, fisa
postului etc.
Suplimentar, pentru prescrierea cadrului general de comportament si dispoziiilor privitoare
la disciplina muncii , se ntocmete regulamentul de ordine interioara.
Personalul d dovad de amabilitate, respect fa de client, pentru ca n astfel de afaceri
amabilitatea i ospitalitatea gazdelor sunt vitale.
Majoritatea angajailor au cursuri de calificare pe meserii, precum si cursuri de
management, marketing, igiena.
Organigrama este un instrument specific managerului i o metod tiinific pe baz creia
resursele umane sunt structurate corespunztor unei uniti de categoria trei stele.
(vezi anexa 7).
Activitatiile lucratorilor din receptie sunt:
Pregatirea primirii clientului(conform documentelor de rezervare)
vanzarea produsului cazare
repartizarea camerelor
inregistrarea clientului respectand prevederiile legale
aplicarea politicii tarifare
transmitere catre casierie a datelor pentru deschiderea contului si stabilirea modalitatii de
plata
efectuarea serviciilor hoteliere suplimentare
inregistrarea consumurilor clientilor
30
Sue Baker, Pam Bradlez, Jeremy Huzton Principiile operaiuniulor de la recepia hotelului, Editura. All Beck,
Bucureti, 2002, p.16
46
rezolvarea solicitarilor si reclamatiilor
completarea documtelor specifice
colaborarea cu celelalte sectoare si compartimente de activitate
asistarea clientului la plecare
Repartiia posturilor n cadrul hotelului Ambient este prezentat n tabelul nr. 2.3
Tabel nr. 2.3.: Repartiia posturilor n cadrul hotelului Ambient
Nr.
crt.
Compartiment Funcie Nr. de
lucrtori n
funcie
1 Complex Manager General 1
2 Hotel Director hotel
Recepioner
Guvernanta
Camerist
Muncitor ntreinere hol
2
6
2
6
2
47
3 Restaurant Director Restaurant
ef sal
Osptar
Ajutor osptar
ef buctar
Buctar
Ajutor buctar
Barman
1
2
4
2
1
1
4
3
4 Spltorie Spltor 2
5 Atelier ntreinere Electrician
Zugrav
Instalator
1
1
1
6 Contabilitate Contabili 2
Total angajai 44
2.4. Tarife practicate
Tariful unei camere se refer la preul la care un hotel i nchiriaz camerele. Acest tarif
este influenat de tipul de cazare, mrimea, amenajarea i amplasamentul camerei.
Pe msur ce necesitile de cazare ale clienilor devin din ce n ce mai sofisticate, se
constat o diversificare
31
a tarifelor percepute acestora de ctre hoteluri. La multe hoteluri tarifele
variaz, n funcie de tipul aranjamentului, perioada din an i serviciile incluse. Cteva tipuri de
tarife , mai folosite sunt ilustrate n tabelul urmtor:
Tabel nr.: 2.4: Tarife frecvent ntlnite n activitatea de cazare
Tarif afiat Tariful standard care se pltete pentru o camer, neincluznd masa
sau reduceri
Tarif pentru
societi
Tarif standard perceput personalului de conducere din domeniul afacerilor
i cel industrial, care reprezint clieni frecveni
Tarif comercial Tariful asupra cruia s-a cazat de acord ntre o companie i hotel pentru
toate rezervrile individuale
31
Sue Baker, Pam Bradlez, Jeremy Huzton op. cit., p. 37
48
Tariful pentru
companiile aeriene
Tariful negociat ntre linia aerian individual i hotel i care se bazeaz
pe volumul afacerilor dintre acestea
Tarife pentru copii Copii pot fi gzduii de ctre hotel gratuit sau la un tarif sczut, dac
acetia mpart camera cu prinii
Tarif pentru grupuri Tarif specific pentru grupuri, convenit ntre hotel i grupul respectiv
Tarif pentru serii
spate n spate
Tarifele n cazurile cnd o companie sau un agent de voiaj nchiriaz serii
de camere. Acestea nseamn c la plecarea unui anumit grup, dup
curenie, sosete alt grup n locul acestuia.
Informaiile despre tarifele camerelor, precum i dotrile i serviciile asigurate , se gsesc n
broura hotelului precum i pe site-ul hotelului: www.hotel ambient.ro. Tarifele sunt afiate i la
recepie.
n ceea ce privete tarifele practicate de hotel, departamentul comercial al societii a
stabilit urmtoarele tarife:
Tabelul nr. 2.5. : Tarife cazare n cadrul hotelului Ambient
Tip de camer
Tarif
-camere cu un pat
55
-camere cu un pat matrimonial
65
-camere cu dou paturi
65
-apartament
75
-suite
90
-duplex
130
Sursa: tarife afiate la recepia hotelului
Micul dejun este inclus n costul camerei, acesta fiind n valoare de 20 ron/camer
Relaiile cu clienii se realizeaz att prin comenzi directe, prin telefon la recepie, ct i
prin comenzi indirecte, prin ageniile de turism, cu care societatea comercial a nchiriat contract.
Plata serviciilor se face n numerar, cu cri de credit, cecuri sau prin ordine de plat ( prin
banc) n urma facturrii.
49
Prin toate aceste informaii am ncercat stabilirea coordonatelor generale asupra activitii
comerciale n discuie precum i realizarea unei introduceri pentru formarea unei viziuni i
estimarea potenialului acestor uniti turistice.
2.5. Politici de promovare a vnzrilor utilizate n activitatea turistic
n cadrul hotelului Ambient
Promovarea este element al marketing-ului mix si defineste actiunile firmei legate de
activitatile de comunicare cu privire la serviciu si la promovarea acestuia pe piata.
Un marketing modern nu inseamna arealiza doar un serviciu care sa fie bun si atractiv pentru
clientii sai, astabili un pret accesibil pentru acestia ci de a-l face si accesibil
Publicitatea turistic n presa scris:
Suporturile publicitare alese de ctre conducerea hotelului Ambient Braov sunt n general
reviste color, de specialitate adresate unei categorii largi de public, care se distribuie gratuit sau se
comercializeaz n locaii frecventate de poteniali consumatori de servicii turistice. De exemplu
revista Zile si nopi care se distribuie gratuit n restaurante, baruri, uniti turistice, saloane de
coafur i alte uniti prestatoare de servicii, gzduiete anunul referitor la locaia i dotrile
hotelului, nsoit de fotografii color ale acestuia. De asemenea ghidul House of guides Hoteluri
Restaurante Vinuri editat de House of Guides gzduiete n paginile sale, informaii si fotografii
ntr-un format plcut i atractiv, legate de Hotelul Ambient
Promovarea vnzrilor de servicii turistice n cadrul Hotelului Ambient Braov se
materializeaz prin urmtoarele tehnici:
- acordarea de faciliti (reduceri la tarifele de recepie, gratuiti) pentru clienii fideli;
- participarea reprezentanilor hotelului, fr stand -itinerant- la trgurile de turism
organizate n ar, n scopul contactrii ageniilor de turism participante i prezentrii produsului
turistic;
- elaborarea de brouri, pliante i cataloage ce conin fotografii ale hotelului att exterior cat
si interior, informaii legate de servicii, tarife, modaliti de efectuare a rezervrilor. Aceste
50
materiale se distribuie cu ocazia trgurilor naionale, ageniilor de turism, sau la recepia unitii
hoteliere;
Promovarea pe site-ul www.hotelambient.ro a serviciilor turistice de baza
Promovarea de asemenea pe numeroase site-uri internationale care intermediaza
astfel numeroase rezervari on-line a numeroase firme internationale
Promovarea prin intermediul numeroaselor agentii de turism din toata tara care
recunosc calitatile deosebite pe care le are hotelul Ambient in cadrul industriei ospitalitatii.
2.6. Analiza circulaiei turistice in cadrul Hotelului Ambient
Msurarea statistic a circulaiei turistice are drept scop de a determina dimensiunile
acesteia i de a oferi informaii utile pentru dezvoltarea i diversificarea n perspectiv a serviciilor
turistice oferite de hotelul Ambient.
Indicatorii statistici care comensureaz i caracterizeaz fluxurile turistice sunt: numrul
total de turiti, numrul total de zile-turist, durata medie de a sejurului, gradul de ocupare.
2.6.1. Numrul total de turiti
Numrul total de turiti (
t) este un indicator absolut ce reprezint numrul persoanelor

(romni i strini) care cltoresc n afara localitilor n care i au domiciliul stabil i care se
cazeaz la hotelul Ambient i stau mai mult de o noapte;
Tabel 2.6. Dinamica fluxurilor turistice n cadrul Hotelului Ambient
Ani Numr. sosiri
turiti romni
Numr. sosiri
turiti strini
Total sosiri
turiti
2004 605 622 1227
2005 629 763 1392
51
2006 1099 805 1904

0
300
600
900
1200
1500
Numr sosiri Hotel Ambient
Nr. sosiri turiti romni Nr. sosiri turiti strini
Figural 2.1. Dinamica fluxurilor turistice n cadrul Hotelului Ambient
n anul 2004 turitii romni reprezentau 49,3% din total, iar turitii strini 50,7% din totalul
sosirilor de turiti. n urmtorii doi ani nu se nregistreaz diferene n ceea ce privete ponderea
turitilor romni i strini n totalul numrului de turiti sosii la hotelul Ambient, cu toate acestea
numrul total al turitilor a crescut cu 13,4% n anul 2005, fa de anul 2004 i cu 55,1% n anul
2006 fa de anul 2005.Aceast cretere se datoreaz faptului c n anul 2005 hotelul i-a mrit
capacitate de cazare cu nca 24 de spaii.
2.6.2. Ritmul de evoluie pentru numrul total de turiti in cadrul Hotelului Ambient
Privind evoluia numrului de turiti ca o serie cronologic, putem prezenta analiza sub
forma unor indicatori specifici acestor serii.
32
Indici de cretere/scdere cu baza n lan obinui corespunztor relaiei:
100
1
1 /

t
t
t t
y
y
I
Ritmul de cretere/scdere cu baza n lan calculat pe baza formulei:
32
Ispas Ana, Onu Elena Economia Turismului. Fundamente teoretice i aplicaii practice, Editura. Universitii
Transilvania, Braov, 2004, p.69
52
50
250
300
350
400
450
100 100 R
1 /
1
1
1 - t/t

t t
t
t t
I
y
y y
Voi calcula n continuare indicii i ritmul de cretere cu baz n lan al numrului de turiti
pentru hotelul Ambient.
I
2005/2004
= Y
2005
/ Y
2004
* 100 = 1392 / 1227 * 100 = 113.44 %
I
2006/2005
= Y
2006
/ Y
2005
* 100 = 1904 / 1392 * 100 = 136.78 %
R
2005/2004
= I
2005/2004
100 = 113.44 100 = 13.44 %
R
20065/2005
= I
2006/2005
100 = 136.78 100 = 36.78 %
Tabel 2.7. Evoluia indicilor de cretere/descretere
Ani
Indicatori
2005/2004 2006/2005
I
t/t-1
113,44% 136,78%
R
t/t-1
13,44% 36,78%
Constatm astfel, conform indicatorilor calculai c numrul de turiti din unitatea hotelier
Ambient a crescut cu 13,44% n anul 2005 fa de 2004, iar n perioada 2005-2006 s-a nregistrat
un ritm mai alert de cretere, de 36,78%. Aceast cretere se datoreaz n primul rnd experienei
acumulate de unitatea hotelier pe parcursul celor cinci ani de funcionare, precum si creterii
capacitii de cazare n anul 2005. Totodat aceast evoluie poate fi i rezultatul unei intense
campanii publicitare susinut de Hotelul Ambient.
2.6.3. Numrul total de zile-turist
nnoptarea reprezint fiecare noapte pentru care o persoan este nregistrat ntr-o unitate
turistic.
53
50
250
300
350
400
450
Numrul total de zile-turist (zt) este tot un indicator absolut ce se obine ca produs ntre
numrul de turiti (t) i durata activitii turistice exprimat n zile (z), perioada maxim luat n
calcul fiind de un an.
Tabel 2.8. Numr nnoptri n cadrul Hotelului Ambient
Luna
An
Ian. Feb. Mar. Apr. Mai Iun. Iul.
Aug
.
Sep. Oct. Nov.
Dec
.
Total
2004 270 245 250 227 238 217 26
8
276 250 248 253 202 2944
2005 243 240 265 236 257 228 25
4
278 254 273 259 247 3034
2006 333 304 280 329 303 280 337 388 307 357 332 277 3827

Fi
gura 2.2. Numr de nnoptri n cadrul Hotelului Ambient
54
Numr nnoptri n unitatea hotelier Ambient
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
Ian. Feb. Mar. Apr. Mai Iun. Iul. Aug. Sep. Oct. Nov. Dec.
2004
2005
2006
Din tabelul i graficul de mai sus se poate observa c numrul de nnoptri a nregistrat o
cretere continu. n toi cei trei ani maximul este luna august, iar minimul este nregistrat n
decembrie (2004 i 2005) i februarie (2006). n celelalte luni oscilaiile sunt nesemnificative, unul
dintre motive fiind amplasarea hotelului in centrul oraului zon care asigur unitii analizate o
continuitate favorabil.
2.6.4. Durata medie a sejurului
Durata medie a sejurului (S) ofer informaii complete n legtur cu amploarea activitii
turistice n cadrul unitilor analizate:
33
t
zt
N
N
S
N
zt
nnoptri (zile-turist);
N
t
sosiri turiti;
Tab. 2.9. Durata medie a sejurului n cadrul Hotelului Ambient

Ani
Durata medie a
sejurului
2004 2,4
2005 2,1
2006 2,0
Evoluia acestui indicator este foarte important, deoarece ofer informaii referitoare la
atitudinea consumatorilor fa de activitatea turistic realizat de unittea hotelier, atitudine care
este determinat de o serie de factori, cum ar fi: veniturile, politica de pre, timpul liber.
2.6.5. Evoluia coeficientului de utilizare a capacitaii de cazare

33
Petcu Nicoleta Statistica n turism:teorie i aplicaii, Editura. Albastr, Cluj Napoca, 2000, p.119
55
Un indicator important i ntr-o oarecare msura specific, de apreciere a eficienei
prestaiilor de cazare hotelier, este gradul (rata) de ocupare sau coeficientul de utilizare a
capacitaii; dei indicatorul se ntlnete i n alte domenii, este considerat reprezentativ pentru
activitatea de cazare. El se calculeaz ca raport (uneori procentual) ntre capacitatea ocupat sau
efectiv folosina ntr-o perioada dat (luna, an), exprimat prin numrul de nnoptri i capacitatea
teoretic sau maxim posibil. Pentru calcularea acestui indicator se poate opera, n exprimarea
capacitilor, att cu numrul de locuri, ct i cu cel de camere. n practica economic din ara
noastr , se utilizeaz exprimarea n numr de locuri.
Coeficientul de utilizare (ocupare) a capacitaii msoar, prin nivelul su, modul de
exploatare a dotrilor materiale. Totodat, el sugereaz i posibilitile pe care le are turistul de a
gsi un loc de cazare n concordan cu exigenele sale (de confort, pre), din acest punct de vedere
indicatorul permind caracterizarea eficienei sociale a serviciilor hoteliere. Rolul sau este nc i
mai complex, mrimea sa condiionnd realizarea celorlali indicatori ai activitii turistice.
z n
zt
N C
N
CUC
Nzt numrul de nnoptri sau zile turist

Cn capacitatea nominal
Nz numrul de zile de funcionare
Tabel nr. 2.10 Evoluia coeficientului de utilizare lunar a capacitii de cazare n anul 2006
Perioada
Coeficientul de utilizare
lunara a capacitaii de cazare
Ianuarie 81%
Februarie 84%
Martie 85%
Aprilie 78%
Mai 82%
Iunie 77%
56
Iulie 83%
August 92%
Septembrie 91%
Octombrie 91%
Noiembrie 88%
Decembrie 80%
Grad mediu de ocupare in perioada 01.01 -
31.12.2006
84%
Din analiza curbelor de variaie a coeficientului de utilizare a capacitilor de cazare se
poate observa existena a dou vrfuri de sezon, dar se observa n special diferena mic ntre
gradul de ocupare n perioada de maxim i perioada de minim.
CAPITOLUL III: DEZVOLTAREA SI EXTINDEREA HOTELULUI
AMBIENT
n rile de pe ntreg mapamondul se constat o dezvoltare continu i constant a industriei
turistice i ospitalitii. Aceast dezvoltare n cretere atrage dup sine dezvoltarea industriei
hoteliere care va ncerca s ina pasul cu noile cerine. Industria hotelier este orientat puternic
ctre oameni i de aceea ospitalitatea, eficacitatea i eficiena celor care lucreaz n aceast
industrie, este un factor determinant asupra impresiei fcute clienilor insuflndu-le acestora,
incontient dorina de a reveni.
3.1.Principiile investitiei hoteliere

Initiativa unei investitii hoteliere are ca referinta nu doar situatia actuala a pietei de profil, ci
dinamica si perspectiva ei pentru urmatorii 5 - 25 ani, tinand cont si de faptul ca o asemenea
investitie are un termen de amortizare cuprins in acest interval, in functie de amploarea sa.
Contextul viitoarei investitii nu se limiteaza la o viziune de ansamblu asupra turismului in
zona aleasa, ci la tendintele de consum si concurenta pe fiecare componenta de piata
corespunzatoare functiunilor pe care proprietatea le va include (centre de afaceri si de conferinte,
relaxare si divertisment, sanatate si wellness etc).
57
Cresterea estimata ca certa in acest interval a circulatiei turistice in Romania si integrarea
iminenta a tarii noastre in structurile internationale de ofertare turistica sunt un argument favorabil
investitiilor hoteliere.
Performanta atinsa pe baza preceptelor si masurilor implementate de consultant se mentine
insa numai daca proprietatea continua sa respecte aceste precepte pe termen lung. Orice intruziune
neprofesionista sau schimbare arbitrara a solutiilor de specialitate si manageriale pe care
consultantul le-a furnizat poate provoca pierderi si costuri nedorite in afacerea hoteliera respectiva.
Tendinta generala a domeniului hotelier si a ntregii industrii a ospitalitatii la nivel mondial,
n ultimele doua decenii, a fost aceea de crestere a capacitatii utile, dar mai ales ca diversitate,
flexibilitate n relatia cu piata si o mai mare consistenta a conceptelor noilor proiecte.
In ciuda tendintelor evidente de globalizare si n acest domeniu si tendinta marilor lanturi hoteliere
de a concentra un numar ct mai mare de proprietati, se simte tot mai puternic acum vocea
proprietatilor hoteliere independente, cu management, filozofie si concepte proprii. Se identifica tot
mai pregnant o cerere pe piata internationala pentru hoteluri cu personalitate, cu atitudine, n
schimbul celor care arata relativ identic, indiferent pe ce meridian se afla, iar manualul de operare
impune acelasi tip de zmbet fortat si lipsit de sinceritate. Acesta a fost, de altfel, un subiect mult
discutat n publicatiile de specialitate internationale n urma cu ctiva ani, ramnnd nca n
actualitate.
Avnd n vedere dezvoltarea consistenta a domeniului hotelier, a industriei ospitalitatii si a tuturor
serviciilor conexe, cu relatie directa sau indirecta, n plan mondial se vorbeste deja despre sectorul
cuaternar n economiile tarilor dezvoltate. Forta de munca ocupata n acest sector oscileaza ntre
36% si 39% din total, cu tendinta pronuntat ascendenta.
3.1.1.Pregatiri de Europa
Trebuie sa fim constienti ca odata integrati n Comunitatea Europeana, turismul va fi una
din putinele ramuri economice a carei evolutie nu va fi contingentata, a carei dezvoltare va fi
libera si sustinuta financiar si logistic, dar a carei calitate a serviciilor si respectare a standardelor si
procedurilor comunitare vor fi atent monitorizate. nca nu putem spune ca atingem ntr-o proportie
confortabila standardele europene.
58
Daca nu vom fi pregatiti corespunzator unui nou val de crestere a traficului turistic vom
irosi ca si altadata o oportunitate, respectiv cea a bunului renume pe care putem sa-l construim n
baza experientelor pozitive traite n Romnia de primii temerari europeni curiosi sa verifice la
destinatie valentele turistice ale celei mai noi destinatii integrate n Europa. Fosta Europa de Est
(Ungaria, Cehia, Slovacia, Polonia, Croatia, chiar si Bulgaria) este deja o piata interesanta pentru
activitea hoteliera, prezenta lanturilor hoteliere internationale si proprietatile independente
reprezentnd capacitati impresionante n comparatie cu noi.
Departe de a nega evidenta, avem si noi n capitala cteva din companiile hoteliere
reprezentative care si pregatesc expansiunea n teritoriu, precum si alte cteva lanturi hoteliere
importante care se pregatesc sa si anunte prezenta n urmatorii ani.
n provincie, vorbim aproape exclusiv despre proprietati independente, si n-ar fi nimic rau
daca standardele, procedurile si principiile de management aplicate ar fi coerente. Dar nca nu
putem vorbi de o astfel de stare de lucruri. Oricum, estimam ca n urmatorii cinci ani Bucurestiul va
ajunge de la cele circa 5.400 spatii cazare la aproape 10.000 iar capacitatea spatiilor hoteliere n
tara va creste progresiv n acest interval cu 2-4 % anual, n 2012, nregistrnd, la nivel national, o
suplimentare a capacitatilor cu circa 16-18%, cu precadere n centrale urbane mari si pe axele
majore de circulatie NV - SE, precum si prin dezvoltarea unor noi areale turistice, inexistente nca
pe harta turistica a Romniei.
Putem vorbi deja de un efort investitional privat fara precedent n Romnia n domeniul
hotelier, att n proprietatile cumparate de la stat, ct si n proiecte complet noi. Acest proces are o
tendinta de crestere pentru urmatorii 3-6 ani, dupa care si va ncetini ritmul intrnd ntr-o faza de
maturizare si consolidare conceptuala.
3.2.Plan de investitii in cadrul hotelului Ambinet
Privind toate aceste consideratii este de la sine inteles ca si hotelul Ambient din Brasov si-a
dorit o dezvoltare continua sub aspectul integrarii lui intr-un turism modern si la standarde
europene care sa poate satisface cele mai variate si exigente gusturi.
Planul de investitii pe care societatea l-a urmarit a fost unul gradat realizat pe o perioada de
8 ani si care inca nu s-a terminat.
59
Daca in 1999 hotelul a luat nastere doar cu 7 camere,astazi el detine 39 camere si un proiect
de investitii intr-un nou corp de hotel ce va completa numarul camerelor pana la 70.Se poate
observa astfel ca dezvoltarea a fost una acerba si rapida dat fiind faptul ca din 1999 si pana in anul
curent hotelul si-a extins proprietatea si totodata numarul de camere puse la dispozitia
clintilor.Aceasta extindere nu s-a realizat numai in sectorul cazare ci si in cel de alimentatie dat
fiind faptul ca a crescut si numarul de clinti.
Asadar n anul 1999 se infinteaza Hotel-Restaurant Ambient la o valoare de investitii de
930.477 Euro care cuprinde:
- Restaurant cu 40 locuri la mese
- Bar de zi
- Hotel de trei stele cu 36 locuri n camere, apartamente, suite cu 2 i 3 paturi,
activitatea din cadrul hotelului fiind asigurat de un numr de 22 angajai.Cu un numar de 14
camere hotelul a dispus de o clientela permanenta care in decursul timpului s-a marit si mai mult.
Din dorinta de a se extinde si de a dispune si de mai multe locuri de cazare care sa satisfaca clientii
ce doreau un loc ambiental si perfect pentru exigentele lor,n anul 2004 se deschide Corpul 2 de
hotel la o valoare de 2.370.773 Euro care cuprinde :
- Salonul 3 de restaurant cu 20 locuri la mese
- Bar de recepie
- Hotel de trei stele cu 50 locuri n camere, suite, duplexuri cu 2, 3 respectiv 4 locuri
- Sala de conferine cu 40 de locuri
- Spltorie
In total 39 camere intr-un corp de hotel ultramodern in care accesul se poate face foarte usor
chiar si la ultimul etaj dat fiind faptul ca exista si lift care sa usureze transportul turistilor in
camere.Totodata trebuie mentinut ca cele 2 corpuri sunt legate printr-un al 3 salon de restaurant
deschis in acelasi timp cu al 2 lea corp de hotel si care a dus la modernizarea intregului
restaurant.De asemenea inaugurarea unei sali de conferinta a fost si inca mai este prilejul
organizarii a numeroase intalniri de afaceri a unor firme prestigioase care au gasit aici gazda
perfecata pentru numeroasele intalniri desfasurate si printre care pot reaminti lansarea ultimului tip
de masina Passat actiune desfasurata in anul 2005 sau intalnirilele Clubului Rotary(organizatie de
binefacere nonprofit).
60
La sfarsitul anului 2005 societatea Euro-Tour demareaza constructia noului corp de
hotel,practic al treilea ca si numar dupa ce pentru cumpararea terenului pe care acesta va fi
construit se investeste o suma de 600.000 ron,ceea ce inseamna foarte mult pentru o societate a
caror posibilitati de dezvoltare s-au realizat prin surse proprii
Noul corp va fi nu cu mult mai diferit de ultimul dar a caror modernizari il va clasa la
categoria hotel de 4 stele intru-cat va dispune de:
inca o sala de conferinte de o capacitate tot de 40 locuri,
sauna
masaj
parcare subterana de dimensiuni mai mari
de un confort sporit in camere care sa satisfaca chiar si cele mai exigente cerinte ale
celor mai pretentiosi clienti si care totodata sa poata gazdui personalitati celebre
care vor dori sa-si petreaca timpul in Brasov fie in interes de afaceri fie de de
odihna.
Noul corp va cuprinde inca 31 de camere care astfel va ridica numarul de camere
disponibile in cadrul hotelului pana la 70 dispuse practic in 3 corpuri de cladire,unul pe strada
Aninoasa iar celelalte doua pe strada Iuliu Maniu 27 A.
3.2.1.Modernizarea si extinderea restaurantului

De asemenea trebuie precizata si investitia care s-a facut in decursul anilor in ceea ce
priveste modernizarea si clasarea restaurantului ca fiind unul de categoria I,deoarece restaurantul
este parte componenta a hotelului.Aceasta investitie s-a realizat gradat si este de aproximativ 200
000 euro realizandu-se gradat odata cu extinderea si modernizarea unitatii de cazare.A mortizandu-
se in aproximativ 10-15 ani,valoarea investitiei se concretizeaza in utilitatile de care dispune
restaurantul inclusiv bucataria.
Daca in 1999 cand s-a deschis hotelul,restaurantul era compus doar din 2 saloane,odata cu
extinderea corpurilor de cazare s-a extins si unitatea de alimentatie prin deschiderea a inca doua
saloane care sa asigure o capacitate de 70 locuri
61
Avand patru saloane respectiv Intim,Clasic,Modern si Bussines restaurantul a fost dotat cu
mobilier din Italia cu schelet din inox si cu lenjerie din Austria de cea mai inalta calitate,iar
bucataria a fost echipata si modernizata cu utilitati din Germania-Gastro.
Ultima achizitie a restaurantului este un terminal de tip touch-screen in valoare de 1500
euro care a dus la o modernizare completa si la usurinta cu care functioneaza noul sistem de
gestiune de care se poate bucura nu numai managerul de restaurant care are o evidenta mult mai
clara a vanzarilor efectuate dar si a lucratorilor a caror munca in marcarea produselor a fost cu mult
usurata.Recunosc ca am simtit si eu aceasta schimbare odata cu instalarea noului produs informatic
in cadrul restaurantului.
Ceea ce ii lipseste poate restaurantului este o mai buna promovare a ceea ce poate oferi
acesta,respectiv specialitati pregatite de bucatari specializati cu numeroase diplome,bucatari tineri
si intens pregatiti in care s-a investit intens in decursul anilor si care pot sa-si arate maiestria
culinara chiar si in cele mai dificile situatii.
3.2.2.Modenizarea unitatii de cazare-produsul informatic
Nu putem vorbi numai de restaurant ci si de modernizarile aduse in unitatea de cazare prin
implementarea unui nou produs informatic care sa asigure maxima siguranta in ceea ce priveste
sistemul de cazare si evidenta al clientilor.
Dezvoltarea tehnologiei informatice a determinat i o dezvoltare a utilizrii calculatoarelor
n industria hotelier. Sistemele informatice devin indispensabile ntr-un sector hotelier n care
clienii sunt foarte pretenioi.
Din punct de vedere hardware, cu circa 20 de ani n urm majoritatea hotelurilor foloseau
calculatoare IBM 36 cu software-ul de hotel HIS considerat pionierul n domeniul sistemelor de
gestiune hotelier. Mai trziu au aprut minicalculatoarele cum ar fi VAX, PDP, etc. n ultimii ani,
se pare, btlia a fost ctigata de PC-uri datorit costurilor reduse, mobilitii i posibilitii de
programare, configurare i extindere facil ale lor cat i a reelelor de calculatoare. Astfel, PC-urile
pot lucra n configurare monouser (pentru hoteluri mici, moteluri, hanuri, etc.) ct i n reele care
pot fi dimensionate n funcie de mrimea hotelurilor sau unitilor n care se vor utiliza. Un alt
avantaj al reelelor de PC-uri este acela al implementrii modulare: se va incepe cu recepia, apoi se
62
vor lega restaurantele i pe rnd celelalte puncte de vnzare.
Terminalele de tip touch-screen deja impuse pe piaa POS-urilor (Point of Sales
alimentaie public) vor aprea probabil i n sistemele de recepie. Deocamdat ns se consider
c a lucra cu o tastatur este cea mai potrivit metod pentru un sistem de gestiune hotelier. n
urmtorii ani vor fi folosite probabil cu mai mare frecven terminale portabile, mult mai practice,
dar i mult mai scumpe deocamdat.
Internetul va juca rolul principal n rularea bazelor de date ale unui sistem de gestiune
hotelier, o dat cu ptrunderea sa n toate domeniile. Se vor putea accesa rapoarte din orice punct
de pe glob i se vor putea lua decizii fr a fi nevoie de prezena managerilor.
Se pare c actualele sisteme de gestiune hotelier PMS (Property Management Systems)
vor fi nlocuite n viitor de ctre aa numitele CMS (Chain Management Solution), acestea fiind
considerate ca fiind generaia urmtoare n domeniul informatizrii hoteliere. Aceasta va ingloba
sistemele tradiionale dar din punct de vedere hardware se vor folosi reelele private virtuale care
vor face legtura ntre hoteluri, bazele de date fiind amplasate n birourile regionale sau la sediul
companiei deinatoare a lanului/lanurilor hoteliere.
Evoluia sistemelor de securitate va cpta poate cea mai mare amploare, ajungndu-se la
performana ca o carte de credit pe lnga faptul c va putea fi folosita la plata serviciilor, s fie cea
care va deschide uile camerelor, va activa sistemele electronice din camer i chiar va putea stoca
date despre client.
Indiferent ns de ceea ce exist sau va aprea pe piaa sistemelor de gestiune hotelier, cea
mai important este cunoaterea exact a necesitilor hotelului, operaiile sale i s decidem ct
aport tehnologic este util i de asemenea ct este justificat de investiia fcut.
Sistemul informatizat de gestiune hotelier d o imagine total asupra activitii hoteliere.
Nu mai este o noutate ca utilizarea unor sisteme informatice de gestiune hotelier (Property
Management Systems PMS) pe lng realizarea unor operaii fundamentale, sunt capabile de
generarea automat a unui volum foarte mare de informaii.
Se disting mai multe componente principale:
1 Sisteme de FRONT OFFICE gestiune hotelier;
2 Sisteme POS alimentaie publica, magazine;
3 Sistem SALES&CATERING banchete, sli conferine;
4 Sisteme BACK OFFICE contabilitate, gestiune, control.
63
Un pas important n modernizarea unui hotel este achiziionarea unui software de ultim
generaie pentru departamentul front-office, avnd n vedere faptul c departamentul acesta
genereaz aproximativ 70 80 % din veniturile totale ale hotelului.
Avantajele utilizrii unui asemenea sistem sunt vitale n managementul hotelier. Ne putem
gndi doar la procesul de rezervare i nregistrare a clienilor n hotel, situaia la zi a camerelor,
ncrcarea serviciilor, eliberarea notelor de plat ale clienilor, actualizarea istoricului clienilor i
nu n ultimul rnd, generarea rapoartelor indispensabile efilor de departamente sau managerilor.
Beneficiul imediat al utilizrii calculatoarelor ntr-o receptie este bazat pe faptul c
informaia este n permanena la zi, riguroas i disponibil extrem de rapid orice informaie
legat de hotel poate fi afiat n cteva secunde prin simpla accesare a unei funcii sau prin
apsarea ctorva taste.
Sistemul informatic pentru recepie nu opereaz ns izolat. Dimpotriv, recepia poate
lucra acum direct cu toate celelalte departamente ale hotelului. Restaurantul, barul, housekeeping-
ul, centrala telefonic, health-club-ul au acum acces la informaia deinut de recepie. Posibilitatea
de accesare a informaiei de la recepie este realizat cu ajutorul unor legturi software i hardware
interfee ntre celelalte sisteme din hotel i sistemele de gestiune hotelier (Figura2.1)..
64
Figura 2.1. Schema interconectrii logice a departamentelor i serviciilor dintr-un hotel
Sursa: S. C. T&C NET
Sistem sub platforma Windows destinat hotelurilor de capacitate mic si medie, Medallion
PMS este un sistem ce dispune de tehnologie & design revoluionar.
65
S I S T E M D E G E S T I U N E
H O T E L I E R A
P . M . S .
S I S T E M D E M A R C A J
P . O . S .
C O N T R O L U L
C O N S U M U R I L O R
E V I D E N T A F I N A N C I A R -
C O N T A B I L A
G E S T I U N E S T O C U R I
M A R F U R I I N S E C T I I
S I D E P O Z I T E
F A C T U R A R E
P R E S T A T I I H O T E L I E R E
S I
U R M A R I R E F A C T U R I
I n t e r f a t a r e c u d i v e r s e a l t e s i s t e m e
s p e c i f i c e d o m e n i u l u i h o t e l i e r
( P a y - T V , e l e c t r o n i c k e y , P B X ,
c a l l a c c o u n t i n g , m i n i - b a r ,
e n e r g e t i c s y s t e m , e t c . )
T r a n s m i t e r e a
v a n z a r i l o r
T r a n s m i t e r e a c o s u m u r i l o r
d e m a t e r i i p r i m e l a s e c t i i
p e n t r u a d e s c a r c a g e s t i u n e a
T r a n s m i t e r e a r e a l i z a r i l o r
s i p l a t i l o r h o t e l i e r e
T r a n s m i t e r e a
n o t e l o r d e p l a t a
v i r a m e n t s i a
c a r t i l o r d e c r e d i t
T r a n s m i t e r e a n o t e l o r c o n t a b i l e
T r a n s m i t e r e a n o t e l o r
c o n t h o t e l ( c u v e r i f .
d a t e l o r c l i e n t u l u i )
T r a n s m i t e r e a v e n i t u r i l o r
s i p l a t i l o r ( d i s t r i b u t i a
v e n i t u r i l o r F & B )
Flexibilitatea deosebit a sistemului Medallion conduce la maximizarea performanei. Fie
c este utilizat de un hotel cu cteva camere, fie c proprietatea ajunge la 75-300 camere,
Medallion se pliaz pe cerinele unice ale utilizatorului.
Medallion este proiectat astfel nct s ajute la structurarea i valorificarea informaiilor
pentru a fi dezvoltat potenialul de afaceri. Tehnologia i design-ul de ultim or potenteaz
performanele acestui sistem revoluionar avnd o funcionalitate total i acoper cu succes toate
funciile necesare funcionrii unui hotel (check-in/out, rezervri, housekeeping, rapoarte, istoric,
arhiv). Datorit platformei Windows, sistemul ofer un design intuitiv facilitnd astfel lucrul i
viteza de operare a utilizatorilor. Cu un simplu mouse-click se pot obine informaii despre clienii
hotelului, nota de plat, gradul de ocupare al hotelului etc. Medallion poate de asemenea contribui
la creterea productivitii compartimentului contabil, oferind posibilitatea rulrii mai multor
aplicaii simultan.
- Modulul Operare.
Modulul Interfaa (Figura. 4.1) este cel care asigur legatura ntre sistemul de recepie i
celelalte sisteme adiacente din hotel: sisteme de alimentaie public, sisteme de taxare ale centralei
telefonice, sisteme pay-tv, sisteme de control acces/yale electronice, sisteme de minibar i sisteme
de control al consumului electric. Ledurile de stare ne indic funcionaliatea interfeelor astfel:
- verde aprins interfaa este funcional;
- verde stins interfaa este oprit;
- galben interfaa este greit configurat;
- rou eroare
Figura. 3.1Modulul Interfaa sistemul Medallion
Sursa:Manualul de utilizare al sistemului Medallion PMS
66
Modulul Administrare / Configurare este destinat exclusiv departamentului IT i conducerii
unei uniti hoteliere. De aici se configureaz baza de date care se va utiliza din momentul
implementrii sistemului informatic n hotel. Se configureaz numarul, descriptorii i tipurile de
camere, tarifele, tipuri i parole de utilizatori, monedele de schimb i cursul valutar, interfee,
modalitile de plat, serviciile oferite de hotel, departamentele productoare de venit ale hotelului
i alte multe opiuni existente n sistem. Aceste configurri se fac la nceput de ctre firma care va
livra i instala produsul, pe baza informaiilor primite de la managerul hotelului.
Modulul Configurare rapoarte se folosete pentru selectarea i configurarea pe specificul
hotelului a tuturor rapoartelor necesare.
Modulul Operare este modulul utilizat cel mai des i este modulul care se folosete de
configurrile fcute n modulul configurare/administrare. n acest modul se lucreaz i se fac
toate operaiunile legate de gestiunea hotelier. Accesul este pe baza de parole de tip gradual -
utilizatorul cu funcia cea mai mare va avea accesul cel mai puin ngrdit iar utilizatorul cu funcia
cea mai mic va avea i cel mai restrns acces. Numele i parola utilizatorului sunt cartea de vizit
a acestuia n sistem. Orice operaiune fcut de ctre el va avea ataat aceasta carte de vizit,
eliminndu-se astfel posibilitatea mascrii unor operaiuni greite.
Medallion cuprinde toate funciile obinuite ale unui sistem de gestiune hotelier de
prima mana, printre care enumerm: rezervri, check-in/check-out, inventarul camerelor, estimri
manageriale, , raport de noapte (night audit), rapoarte clieni, conferine & banchete, control
eficient, grupuri, agenii de turism, istoric clieni / companii / agenii de turism, rapoarte de venit,
procesare cari de credit, interfee multiple, instrumente de vnzri & marketing, e-mailuri angajai.
Funcia rezervri este printre cele mai importante pentru hotel deoarece este un element al
vnzrii i primirii clientului, iar pentru client rezervarea este un element de securitate. Se cunoate
faptul c la scara mondial rezervrile dein 82% din totalul camerelor nchiriate iar n Europa
ponderea camerelor cu rezervare este de 86%
34
.
Rezervarea poate fi de dou tipuri confirmat (garantat) sau previzional (negarantat).
n Figura 4.2. se poate observa completarea cmpurilor ntr-o rezervare.
34
Nicolae Lupu Hotelul-economie i management, Editura All Beck, Bucureti, 2002
67
Figura 3.2Ecrane de rezervare n sistemul Medallion
Sursa:Manualul de utilizareal sistemuluiMedallion PMS
68
Modulul cel mai folosit de ctre recepie este Planul Camerelor (Figura 4.3) deoarece
reprezint oglinda activitii hoteliere din punctul de vedere al clienilor cazai, al rezervrilor, al
tipurilor i disponibilitii camerelor, gradului de ocupare, etc. De aici se fac rezervrile, cazrile,
plecrile, se fac modificri asupra clienilor i se extrag informaii despre cei care au stat, stau sau
vor veni n hotel.
Figura3.3 Planul camerelor n sistemul Medallion
Sursa: Manualul de utilizare al sistemului Medallion PMS
Ecranul este structurat sub form de tabel avnd ca linii numerele camerelor i n dreptul
coloanelor data i ziua din sptmn.
Se pot observa avantajele folosirii aa zisului cod al culorilor care ajut la diferenierea
statusului clienilor: verde plin check-in, portocaliu grup check-in, rou plin check-out,
albastru haurat rezervare individual, maro haurat rezervare de grup.
69
Ecranul este structurat sub form de tabel avnd ca linii numerele camerelor i n dreptul
coloanelor data i ziua din sptmn.
Se pot observa avantajele folosirii aa zisului cod al culorilor care ajut la diferenierea
statusului clienilor: verde plin check-in, portocaliu grup check-in, rou plin check-out,
albastru haurat rezervare individual, maro haurat rezervare de grup. Din acest ecran se pot
afla informaii rapide despre client mergnd cu mouse-ul n dreptul fiecruia (Figura 4.4). La fel se
poate vedea i gradul de ocupare al zilei respective, tipul i caracteristicile camerelor.
Figura3.4. Informare rapid despre o rezervare n sistemul Medallion
Din modulul housekeeping se pot scoate camere din folosin, dac acestea nu se mai pot
nchiria din cauza unor probleme de ordin tehnico-material. Scoaterea acestora din folosin din
sistemul Medallion se folosete n special pentru a nu influena negativ gradul de ocupare al
hotelului.
70
Figura 3.5 Ecranul Housekeeping n sistemul Medallion
O funcie foarte important n sistemul Medallion este invoice nota de plat deoarece
aici se vor strnge toate serviciile consumate i toate plile efectuate de client. Fiecare serviciu
oferit de ctre hotel i consumat de ctre client se va introduce n nota de plat a acestuia mpreun
cu suma aferent. Singurul servicu care nu va fi introdus de ctre recepioneri este serviciul cazare
ce se aloc automat de ctre sistem la nchiderea de zi. Tot automat se pot introduce i anumite
servicii speciale care au caracter repetitiv (ex. parcare, taxa hotelier), servicii specifice fiecrui
hotel.
71
Figura 3.6 Nota de plat n sistemul Medallion
O functie de ordin secundar este statistica, funcie prin care sistemul extrage, pe baza
rezervrilor fcute, anumite previzionri ale camerelor ocupate i ale tipurilor de clieni (Figura3.7)
72

Figura 3.7.Previziunea rezervrilor pe 6 zile pentru toate tipurile de camere
3.3.Analiza economico-financiara a societatii Euro-Tour in anul 2006
S-a ales pentru analiza economico-financiara anul 2006.
3.3.1.Analiza situatiei generale a activitatii( evolutia cifrei de afaceri in ultimii 6 ani).
3.3.2.Analiza cifrei de afaceri.Analiza factoriala a cifrei de afaceri.
3.3.3.Analiza gestiunii resurselor umane.Analiza factoriala a productivitatii muncii.
3.3.4.Analiza cheltuielilor cu salariile.Analiza factoriala a cheltuielilor cu salariile.
73
3.3.5.Analiza situatiei financiar patrimoniale a societatii.Calculul indicatorilor echilibrului
financiar.
3.3.1.Analiza situatiei generale a activitatii societatii.Evolutia cifrei de afaceri in
ultimii 6 ani.
2001 CA=407721,20 LEI 2003 CA=720058,00 LEI 2005 CA=1312950LEI
2002 CA=613739,00 LEI 2004 CA=803617,20 LEI 2006 CA=1461381 LEI
Se observa o evolutie ascendenta a cifrei de afaceri iar in anul 2005 se observa o crestere
majora a acesteia datorita faptului ca se inregistreaza noi venituri prin deschiderea noului corp de
hotel care practic dubleaza numarul de camere pe care hotelul le avea pana in acel moment.
74
0
200000
400000
600000
800000
1000000
1200000
1400000
1600000
2001 2002 2003 2004 2005 2006
EVOLUTIA CIFREI DE AFACERI 2001-2006
75
76
77
78
79
3.3.2.Analiza CA.Analiza factoriala a CIFREI DE AFACERI.
Modelul de analiza utilizat este urmatorul:
h
CA T CA
h
CA T CA
unde, semnificatia marimilor care intervin este urmatoarea :
CA cifra de afaceri [mii lei]
T fondul total de timp de munca [om-ore]
h
CA - cifra de afaceri medie orara [mii lei / ora
S
N
- numarul mediu scriptic de salariati
t
- numarul mediu de ore lucrate de 1 salariat intr-un an [ore]
Pentru analiza factoriala a cifrei de afaceri, pe baza modelului prezentat mai sus, datele
necesare care se utilizeaza se inscriu in tabelul de mai jos :
Nr.
Crt.
Indicatori Simbol U.M. T
0
T
1
Indici%
1 Cifra de Afaceri CA lei 1312950 1461381 1.11
2
Numarul mediu scriptic de
salariati
S
N - 47 55 1.17
3
Numarul mediu de ore
lucrate de un salariat intr-un
an
t
Ore 2368 2368 1
4
Fondul total de timp de
munca
T=
S
N *t
T Om-ore 111296 130240 1.17
5
Cifra de Afaceri medie orara
h
CA = CA / T
h
CA Lei/ora 11.80 11.22 0.95
Am calculat numarul mediu de ore lucrate de un salariat intr-un an ca fiind:365 de zile la
care se scad cele 21 de zile de concediu la care are dreptul angajatul si apoi la care se mai scad 48
de zile pe an ca fiind duminicile pe care lucratorul le are libere. Nu exista zile libere de sarbatori,
80 8
+148431 +
-75539.20 -
0

+223539.20 +
+223539.20
lucratorul lucreaza la fel ca in timpul anului.Rezulta astfel 296 de zile lucratoare a cate 8 ore pe zi
= 2368 de ore.Acest interval de timp lucrat ramane constant pe toata perioada anului.
Fenomenul analizat este cifra de afaceri :CA
Variatia fenomenului analizat este
0 1
CA CA CA =1461381-1312950=+148431
Aceasta variatie s-a datorat influentei diferite a factorilor dupa cum urmeaza:
1. Influenta factorului fond total de timp de munca (T):

0
) (
0 1
h
CA
T
CA T T
(130240-111296) 80 . 11 =223539.20 lei
1.1. Influenta factorului
Ns

0
0
0 1
) ( h
CA
Ns
CA t Ns Ns (55-47) 80 . 11 2368 =223539.20 lei
1.2. Influenta factorului
0
) (
0 1 1
h
CA
t
CA t t Ns 55
0 80 . 11 ) 2368 2368 (
lei
Verificare: trebuie ca
CA
t
CA
Ns
CA
T

+
223539.20=223539.20+0
223539.20lei=223539.20 lei
2. Influenta factorului cifra de afaceri medie orara (

CAh
)

) (
0 1 1
CAh CAh T
CA
CAh
130240
20 . 75539 ) 80 . 11 22 . 11 (
CA
CAh
CA
T
CA

+
148431=223539.2+(-75539.20)
148431lei=148431 lei
Modelul de analiza detaliat :
Verificarea calculelor se face pe baza modelului de analiza detaliat, astfel :

81 8
+148431 +
-75539.20 -
0

+223539.20 +
+223539.20
CONCLUZII :
Pe perioada analizata se constata ca fenomenul studiat, respectiv CA, a inregistrat o
majorare fata de nivelul din perioada de baza cu +148431 lei,un lucru ca fiind considerat pozitiv.
Aceasta crestere s-a datorat influentei diferite a factorilor primari de gradul 1 cat si a
fctorilor de gradul 2, si anume :
- T-fondul total de timp de munca : a avut o influenta pozitiva asupra evolutiei CA si a determinat o
majorare a acestuia de 223539.20 lei.
Majorarea T a fost influentata de factorii de grad 2 si a fost generata de cresterea
S
N cu 8,
ceea ce a dus la cresterea CA cu aceasta suma,deoarece
t
a ramas constant pe toata perioada
analizata.Astfel ceea ce adus la cresterea cifrei de afaceri in perioada analizata in raport cu numarul
de ore lucrate pentru fiecare angajat este cresterea numarului acestuia.
Cu toate acestea -
h
CA inregistreaza o scadere, in periaoda analizata aspect ca fiind
considerat negativ datorita faptului ca numarul de angajati pe care societatea ii are in plus fata de
inceputul anului nu-si justifica contributia la realizarea cifrei de afaceri.CA creste dar nu suficient
de mult comparativ cu numarul de ore lucrate de fiecare angajat asfel incat cifra de afaceri medie
orara scade de la 11.80 la 11.22 si acest lucru nu genereaza o crestere a cifrei de afaceri prea
spectaculoasa asa cum si-ar fi dorit societatea.
82 8
+148431 +
-75539.20 -
0

+223539.20 +
+223539.20
Masurile ce trebuiesc luate astfel incat sa se aduca o imbunatatire a cifrei de afaceri
respectiv o crestere mai mare a acesteia deoarece CA se reflecta in final in obtinerea
profitului,bazandu-se astfel pe aspecte calitative dar si cantitative ale activitatii desfasurate de
societate.Trebuie luate astfel masuri care sa duca la respectarea programului de munca,la cresterea
calificarii dar si o studiere mai accentuata a nevoii de personal in masura in care este necesara
angajarea acestuia si daca se justifica prezenta angajatilor la locul de munca
3.3.3.Analiza gestiunii resurselor umane.Analiza factoriala a productivitatii muncii.
Modelul de analiza utilizat este urmatorul :

h h z a
W N N W
Semnificatia marimilor care intervin este urmatoarea:
a
W - productivitatea medie anuala [lei]
z
W
- productivitatea medie zilnica [lei / zi]
h
W
- productivitatea medie orara [lei / ora]
h
N
- numarul mediu de ore lucrate [ore]
z
N
- numarul mediu de zile lucrate [zile]
Pentru analiza factoriala a productivitatii muncii, datele necesare sunt inscrise tabelar, in
tabelul care urmeaza :
10 . 27935
47
1312950
0

a
W lei
60 . 26570
55
1461381
1

a
W lei
83
Nr.
Crt.
0
T
1
Indici%
1. Cifra de Afaceri CA lei 1312950 1461381 1.11
2. Numarul mediu de salariati

S
N
- 47 55 1.17
3.
Numarul mediu de zile lucrate
de 1 salariat

z
N
Zile 296 296 1
4.
Numarul mediu de ore lucrate
pe zi

h
N
Ore 8 8 1
5. Total salariati zile lucrate

z S z
N N T
Om-
zile
13912 16280 1.17
6. Total salariati ore lucrate

h z h
N T T
Om-
ore
111296 130240 1.17
7. Productivitatea medie anuala
S
a
N
CA
W
Lei 27935.10 26570.60 0.95

8. Productivitatea medie zilnica
z
z
T
CA
W
Lei/zi 94.37 89.76 0.95

9. Productivitatea medie orara
h
h
T
CA
W
Lei/or
a
11.80 11.22 0.95
Fenomenul analizat este
a
W .
Variatia fenomenului analizat este

0 1
a a a
W W W

0 1
a a a
W W W
26570.60-27935.10=-1364.5 lei
Aceasta scadere a
a
W
s-a datorat influentei % factori:
1. Influenta factorului numar mediu de zile lucrate (

z
N
)

0 0 1
) (
z z z
W
N
W N N
a
z
(296-296) 60 . 26570 0 lei
2. Influenta factorului productivitatea medie zilnica (

z
W
)

) (
0 1 1
z z z
W
W
W W N
a
z
296
) 37 . 94 76 . 89 (
-1364.5 lei
84 8
-1364.5 -
-1364.5 -
-1364.5
00
0
+

a
z
a
z
W
W
W
N
a
W
-1364.5=0+(-1364.5)
-1364.5 lei=-1364.5 lei
2.1. Influenta numarului mediu de ore lucrate (

h
N
)

0 0 1 1
) (
h h h z
W
N
W N N N
a
h
296
0 80 . 11 ) 8 8 (
lei
2.2. Influenta productivitatii medii orare (

h
W
)

) (
0 1 1 1
h h h z
W
W
W W N N
a
h
296
) 80 . 11 22 . 11 ( 8
-1364.49
+
a
h
a
h
a
z
W
W
W
N
W
W
-1364.5 lei=0-1364.49 lei
Verificarea calculelor se face pe modelul de analiza detaliat, astfel :
85 8
-1364.5 -
-1364.5 -
-1364.5
00
0
CONCLUZII :
Analiza productivitatii muncii este aspectul cel mai important in ceea ce priveste gestiunea
resurselor umane.
Pe perioada analizata se constata ca
a
W a inregistrat, fata de perioada de baza, o scadere de
-1364.5 lei. La acest rezultat si-au adus aportul urmatorii factori de influenta :
-
z
N
- a ramas constant,el ramanad constant pe toata perioada analizata.
-
z
W
- reprezinta un alt factor ce a exercitat o influenta negativa asupra
a
W inregistrand aceeasi
valoare respectiv o scadere cu -1364.5 lei.
Cresterea
S
N
cu 1.17 si ramanerea constanta
z
N
au determinat majorarea T cu 1.17,
cresterea CA a fost doar de 1.11% adica aproximativ cu aceiasi valoare ca si

S
N
. Astfel, valoarea
h
W
scade si ea in perioada analizata fata de cea de baza de la 11.80 la 11.22 ceea ce a avut o
influenta negativa asupra
a
W .
86 8
-1364.5 -
-1364.5 -
-1364.5
00
0
Din pacate societatea nu inregistreaza un progres in ceea ce priveste productivitatea
muncii,valorile negative confirmand acest lucru.Majorarea numarului de angajati nu-si gaseste
justificarea de aceea trebuie avut in vedere masuri care se refera fie la disponibilizarea unora dintre
ei respectiv personalul care nu are cursuri de pregatire temeinice,fie cresterea numarului de ore
lucrate de catre acestia care sa duca astfel la o crestere a productivitatii munci si implicit o
contributie majora la realizarea unei cifre de afaceri mai mari.
3.3.4.Analiza cheltuielilor cu salariile.Analiza factoriala a cheltuielilor cu salariile
Cheltuielile cu salariile se analizeaza in corelatie cu productivitatea muncii.
Modelul de analiza folosit este urmatorul :
e
S
S
e
S S
V
C
N
V
N C
Semnificatia marimilor care intervin este urmatoarea :
C
S
cheltuieli cu salariile [mii lei]
S
N - numarul mediu scriptic de salariati
V
e
venituri din exploatare [mii lei]
e
S
V
C
- cheltuieli cu salariile la 1 leu venituri din exploatare
S
e
N
V
- productivitatea exprimata cu ajutorul V
e
Pentru analiza factoriala a cheltuielilor cu salariile, pe baza modelului factorial prezentat,
datele necesare care se utilizeaza se inscriu in tabelul urmator:
Nr.
Crt.
0
T
1
Indici%
1. Venituri din exploatare V
e
lei 1328916 1488989 1.12
2. Cheltuieli cu salariile C
s
lei 153730 247568 1.62
3. Numarul mediu scriptic de
S
N
- 47 55 1.17
87 8
93838 9
79836.44 7
24581.80 2
-10580.24
angajati
4.
Cheltuieli cu salariile la 1
leu venituri din exploatare e
S
V
C
lei 0.11 0.16 1.45
5.
Productivitatea exprimata
cu ajutorul veniturilor din
exploatare
S
e
N
V
lei / an 28274.8 27072.5 0.95
Fenomenul analizat este C
S
.
Variatia fenomenului analizat este:
0 1 S S S
C C C

0 1 S S S
C C C
247568-153730=93838
Aceasta variatie s-a datorat influentei factorilor, dupa cum urmeaza:
1. Influenta factorului numar mediu scriptic de salariati (
S
N )
,
_
,
_

0 0
0 1
) (
e
S
S
e
S S
C
N
V
C
N
V
N N
S
S
(55-47) 8 . 24581 11 . 0 8 . 28274 lei
2. Influenta factorului productivitate (
S
e
N
V
)
,
_
1
1
]
1
,
_
,
_

1 0 1
1
e
S
S
e
S
e
S
C
N
V
V
C
N
V
N
V
N
S
S
e
55
16 . 0 ) 8 . 28274 5 . 27072 (
-10580.24
3. Influenta factorului (
e
S
V
C
)
1
1
]
1
,
_
,
_
,
_

0 1 1
1
e
S
e
S
S
e
S
C
V
C
V
C
V
C
N
V
N
S
e
S
55
) 11 . 0 16 . 0 ( 5 . 27072
79836.44
Verificare : trebuie ca
S
C =
S
S
C
N
+
S
S
e
C
N
V
+
S
e
S
C
V
C
93838=24581.8+(-10580.24)+79836.44
93838 lei= 93838 lei
Verificarea calculelor se face pe modelul de analiza detaliat, dupa cum urmeaza :
88 8
93838 9
79836.44 7
24581.80 2
-10580.24
CONCLUZII :
Pe perioada analizata, se constata o majorare a fenomenului analizat, respectiv C
S
, fata de
perioada de baza de +93838 lei.
Majorarea C
S
a fost determinata, in principal de cresterea
S
N , factor ce a produs o
majorare de +24581.80 lei.
Factorul
S
e
N
V
a produs a scadere a C
S
de -10580.24 lei. Aceasta influenta pozitiva s-a
produs datorita relatiei dintre ritmurile de crestere al V
e
si al
S
N ( I
Ve
= 1.12< I
Ns
1.17 ) .
O influenta negativa a exercitat factorul
e
S
V
C
. Astfel, variatia acestui raport a produs
majorarea C
S
de +79836.44 lei. Majorarea s-a produs datorita depasirii ritmului de crastere al V
e
de
catre ritmul de crestere al C
S
( I
Cs
= 1.62 > I
Ve
= 1.12 ).
Toti factorii ce au influentat C
S
au determinat cresterea acestei categorii de cheltuieli.
In viitor se recomanda actionarea in sensul utilizarii eficiente si rationale a fortei de munca,
ridicarea calificarii fortei de munca, si, nu in ultimul rand, o supraveghere atenta a evolutiei C
S
,
evolutie ce trebuie urmarita in stransa legatura cu variatia
S
N .
89 8
93838 9
79836.44 7
24581.80 2
-10580.24
Pentru o mai buna optimizare a cheltuielilor cu salariile se impune valorificarea superioara
a timpului de lucru dar si folosirea rationala a personalului.
3.3.5.Analiza situatiei financiar patrimoniale a societatii.Calculul indicatorilor
echilibrului financiar.
3.3.5.1. Indicatori de lichiditate
Indicatorul lichiditatii curente/ indicatorul capitalului circulante in perioada :
T
0
:
2432234
223178
.
.
CURENTE DATORII
CURENTE ACTIVE
0.09 ori
T
1:

2677139
478238
.
.
CURENTE DATORII
CURENTE ACTIVE
0.17 ori
Calculul acestui indicator ofera garantia acoperirii datoriilor curente din activele
curente.Valoarea recomandata acceptabila este in jurul valorii de 2.
Societatea inregistreaza o crestere a valorii acestui indicator dar nu ofera garantia acoperirii
datoriilor curente din valoarea activelor curente sau a activelor circulante.
Indicatorul lichiditatii generale in perioada:
T
0
: 09 . 0
2432234
223178
.
.

CURENTE DATORII
CIRCULANTE ACTIVE
ori
T
1:
17 . 0
2677139
468736
.
.

CURENTE DATORII
CIRCULANTE ACTIVE
ori
Calculul acestui indicator este cel mai utilizat mod de apreciere a solvabilitatii
societatii pe termen scurt si reflecta in ce masura creditorii vor fi acoperiti de valoarea
activelor ce pot fi transformate in lichiditati in decursul unei perioade.
Calculul acestui indicator indica situatiile cand o societate este capabila sa-si onoreze
platile la timpul potrivit fara sa acumuleze credite bancare nerambursabile,iar in cazul in
care pasivele curente sau datoriile curente cresc mai rapid decat activele curente rata
curenta scade ceea ce denota un semnal de alarma in ceea ce priveste aaparitia unor
probleme de natura economico-financiara.
90
In ceea ce priveste societatea analizata valoarea inregistrata este subunitara ceea ce
inseamna ca lichiditatile sunt mai mici decat exigibilitatiile potentiale iar datoriile pe
termen scurt nu sunt acoperite de activele circulante iar fondul de rulment are o valoare
negativa.
Indicatorul lichiditatii imediate/indicatorul test acid in perioada:
T
0:
07 . 0
2432234
31628 223178
.
.
CURENTE DATORII
STOCURI CURENTE ACTIVE
ori
T
1:

15 . 0
2677139
56951 478238
.
.
CURENTE DATORII
STOCURI CURENTE ACTIVE
ori
In teoria economica aceasta rata mai este cunoscuta si sub denumirea de trezorerie la vedere .
Calculul acestui indicator ne arata capacitatea societatii de a-si plati imediat datoriile si trebuie sa
aiba o valoare mai mare decat 1..Valoarea acestuia creste la sfarsitul perioadei analizate dar este
foarte mica,ceea ce arata ca societatea nu poate sa-si plateasca datoriile intr-un timp foarte scurt.
3.3.5.2. Indicatori de risc
Indicatorul gradului de indatorare=
PRIU CAPITALPRO
IMPRUMUTAT CAPITAL.
Nu este cazul in perioada T
0
deoarece societatea nu are capital imprumutat.
T
1:

PRIU CAPITALPRO
IMPRUMUTAT CAPITAL.
100 =
100
1731609
112117
6.47 %
Acest indice trebuie sa aiba valori intre 30-40% astfel incat societatea sa aiba garantia ca-si va
putea acoperi datoriile pe termen lung din capitalul propriu.In acest caz nu putem spune ca
societatea reuseste acest lucru deoarece valoarea obtinuta la sfarsitul perioadei analizate este mult
mai mica decat valoarea dorita.
3.3.5.3.Indicatori de activitate
Numarul de zile de stocare in perioada :
T
1
: 21 . 10 365
214402
14302
.
.

VANZARII COSTUL
MEDIU STOC
zile.
91
Numarul de zile de stocare indica numarul de zile in care bunurile sunt stocate in
unitate.Numarul ridicat de zile de stocare reflecta faptul ca societatea nu are o politica buna de
gestionare a stocurilor.
Pentru reducerea influentei nefavorabole produse de blocajul financiar,managerii trebuie sa
asigure un numar cat mai scazut de zile de stocare.Valoarea obtinuta reflecta totusi un numar destul
de mare in ceea ce priveste rotatia stocurilor de aceea trebuie avut in vedere acest aspect.

Viteza de rotatie a debitelor clienti=
T
1:
3 365
1461381
26425
153
. . .
. .

NETA AFACERI DE CIFRA
CLIENTI MEDIU SOLD
zile.
Viteza de rotatie a debitelor-clientii exprima numarul de zile pana la data la care debitorii
isi achita datoriile catre societate,arata astfel eficacitatea intreprinderii in colectarea creantelor
sale.Valoarea
Viteza de rotatie a creditelor furnizori=
T
1:
5 365
214402
7599
365
.
. .

VANZARILOR SOLDUL
FURNIZOR MEDIU SOLD
ZILE
Viteza de rotatie a creditelor-furnizori exprima numarul de zile de creditare pe care
societatea il obtine de la furnizorii sai.
Viteza de rotatie a activelor imobilizate=
T
0:
46 . 0
2845685
1312950
.
. .

E IMOBILIZAT ACTIVE
AFACERI DE CIFRA
ori
T
1:
36 . 0
4042627
1461381
.
. .

E IMOBILIZAT ACTIVE
AFACERI DE CIFRA
ori
Viteza de rotatie a activelor totale in perioada:
92
T
0:
42 . 0
3068863
1312950
.
. .

ACTIVE TOTAL
AFACERI DE CIFRA
ori
T
1:
33 . 0
4511365
1461381
.
. .

ACTIVE TOTAL
AFACERI DE CIFRA
ori
Calculul celor doi indicatori de eficienta reflecta schimbarile intervenite in activitatatea
intreprinderii si ne arata de cate ori un activ respectiv activ imobilizat sau totalul de activ afost
schimbat intr-o anumita perioada si ce pondere ocupa in cifra de afaceri.
In cazul societatii analizate se observa o scadere in ambele cazuri,aspect ca fiind considerat
pozitiv.
3.3.5.4.Indicatori de profitabilitate
Marja bruta din vanzari=
100
1461381
198247
100
. .
. . .

AFACERI DE CIFRA
VANZARI DIN BRUT PROFIT
=14%
Indicator ce masoara ponderea pe care o ocupa profitul obtinut din vanzari respectiv profitul
brut din valoarea cifrei de afaceri.Valoarea obtinuta nu este chiar cea dorita avand in vedere ca
trebuie sa fie cuprinsa intre 20-25% pentru hotel si 5-15% pentru restaurant.
3.3.5.5.Ratele privin structura activului
Rata activelor imobilizate in perioada:
T
0
: 100
3068863
2845685
100
.
.
ACTIVE TOTAL
E IMOBILIZAT ACTIVE
92.72%
T
1:
100
4511365
4042627
89.60%
Aceasta rata reflecta ponderea pe care o ocupa activele imobilizate in patrimoniul toatal al
societatii.Valoarea obtinuta arata faptul ca activele imobilizate ocupa o pondere foarte mare,iar
aceasta valoare inregistreaza o scadere in perioada analizata.
93
3.3.6.Situatia societatii in perioada 31.12.2005-31.12.2010
Active imobilizate
Imobilizari necorporale
Ron lei 31 decembrie
2005
Intrari Iesiri 31 decembrie
2006
Alte imobilizari
(licente)
0 0 0
Total 0 0 0
Amortizare cumulata
Ron lei
31 decembrie
2005
Cheltuiala cu
amortizarea
Amortizarea
cumulata
aferenta
iesirilor
31 decembrie
2006
Alte imobilizari
(licente)
0 0 0 0
Total 0 0 0 0
Imobilizari corporale
Ron lei
31 decembrie
2005
Intrari Iesiri 31 decembrie 2006
Terenuri 0 49962 0 49962
Constructii 2154917 0 600000 1554917
Instalatii tehnice si
masini
581146 60911 8475 633582
Alte inst. Utilaje si
mobilier
229733 2155 8212 223676
Avansuri si imob
corporale
56861 1930294 9253 1977902
Total 3072619 1993360 625940 4440039

Amortizare cumulata
Ron lei
31 decembrie
2005
Cheltuiala
cu
amortizare
a
Amortizarea
cumulata
aferenta
iesirilor
31 decembrie
2006
94
Terenuri 0 0 0 0
Constructii 97523 28923 0 126446
Instalatii tehnice si
masini
84210 108410 0 192620
Alte inst. utilaje si
mobilier
45201 33145 0 78346
Total 226934 170478 0 397412
Provizioane pentru riscuri si cheltuieli
In cursul exercitiului financiar incheiat la data de 31 decembrie 2006, societatea nu a
constituit sau reluat pe venituri provizioane pentru riscuri si cheltuieli.
La data de 31 decembrie 2006, nu exista pretentii sau estimari ale unor pretentii probabile
de care conducerea Societatii sa aiba cunostinta care sa trebuiasca evidentiate in conformitate cu
Ordinul nr. 1752/2005 al Ministrului Finantelor Publice (OMFP nr. 1752/2005).
Repartizarea profitului
In cursul exercitiului financiar incheiat la data de 31 decembrie 2006,societatea a
inregistrat o pierdere in valoare de 454229 Ron lei .
Analiza rezultatului din exploatare
Ron lei Ron lei
Indicator 31 decembrie
2005
31 decembrie
2006
1. Cifra de afaceri neta
1312950 1461381
2. Costul bunurilor vandute si al serviciilor prestate
(3+4+5)
1096410 1916727
3. Cheltuielile activitatii de baza 1096410 1916722
4. Cheltuielile activitatilor auxiliare 0 0
5. Cheltuielile indirecte de productie 0 0
6. Rezultat brut aferent cifrei de afaceri nete (1-2) 216540 455346
7. Cheltuielile de desfacere 0 0
8. Cheltuieli generale de administratie 0 0
9. Alte venituri din exploatare 0 0
10. Rezultatul din exploatare (6-7-8+9) 216540 455346
Situatia creantelor si a datoriilor
Creante
Ron lei
95
Creante 31 decembrie
2006
Termen de lichiditate
Sub 1 an peste 1 an
Creante comerciale 26425 26425 -
Creante catre societati din grup si
afiliate
0 0 -
Creante clienti facturi de emis 0 0 -
Provizion depreciere creante 0 0 -
Avansuri catre furnizori 0
0
-
Total creante comerciale 26425 26425 -
Alte creante 267917 267
917
-
Total creante 294342 294
342
-
Datorii
Ron lei
Datorii 31 decembrie 2006
Termen de exigibilitate
sub 1 an peste 1 an
Avansuri incasate in contul
Comenzilor
0 0
Datorii comerciale, din care: 128
349
1283
49
- Furnizori 128
349
128
349
- Furnizori din grup si afiliati 0 0
- Furnizori - facturi nesosite
Alte datorii, din care: 252
9593
2529
593
- Leasing financiar (1) 102955 102955
- Dobanda leasing financiar 9162 9162
- Salarii si costuri aferente 63609 63609
- Impozit pe profit
- TVA de recuperat -129935 -129935
- Alte datorii fata de bugetul
statului
3111 3111
- Dividende de plata 24417 24417
- Creditori diversi 2475471 2475471
Total datorii 26771
39
2677
139
Stocuri
96
Ron lei
31 decembrie
2006
Materiale 27
663
Marfuri si bunuri in custodie 0
Marfuri 29288
Obiecte de inventar 0
Total 56951
Disponibilitatibanesti
Ron lei
31 decembrie
2006
Conturi la banci in lei 109970
Conturi la banci in valuta 0
Numerar in casierie 7475
Alte disponibilitati banesti 0
Total 117445
Managementul riscului
Principalele riscuri la care este supusa societatea si politicile aplicate sunt detaliate mai jos:
Riscul valutar si generat de hiperinflatie

Societatea isi desfasoara activitatea in Romania, intr-un mediu economic hiperinflationist.
Exista prin urmare un risc al deprecierii valorii activelor monetare nete exprimate in lei. In prezent
nu exista o alta piata in afara Romaniei pentru conversia leului in alte valute. Moneda locala a
suferit o continua devalorizare fata de EUR (rata de schimb dintre ROL si EURO a fost de 3.3817
la data de 31 decembrie 2006).Societatea monitorizeaza in permanenta pozitia sa valutara si
urmareste acoperirea riscului valutar prin facturare diferentelor de curs dintre data facturii si data
incasarii.
Riscul de credit
97
In cursul activitatii sale, Societatea este expusa riscului de credit din creante comerciale. La 31
decembrie 2006, Societatea nu avea concentrari semnificative de risc de credit. Conducerea
Societatii supravegheaza permanent aceasta expunere pentru mentinerea riscului la un nivel redus.
Riscul de piata
Economia romaneasca este in tranzitie, existand nesiguranta cu privire la evolutia viitoare a
politicii si dezvoltarii economice. Conducerea Societatii nu poate prevedea schimbarile ce vor avea
loc in Romania si efectele acestora asupra situatiei financiare, asupra rezultatului din exploatare si a
fluxurilor de trezorerie ale Societatii.
3.3.7.Concluzii finale si masuri
Analizand activitatea societatii Euro-Tour si calculand indicatorii si ratele prezentate mai
sus dar si pe baza contului de profit si pierdere,constat ca in decursul anului 2006 situatia societatii
este una nefavorabila.Toate acestea datorita faptului ca anul 2006 din punct de vedere financiar a
avut la baza o puternica dezvoltare si implicit o mare investitie pe care societatea afacut-o din
resurse proprii ceea ce a generat situatia actuala,respectiv un rezultat financiar ce inregistreaza
pierdere desi la inceputul anului societatea era pe profit.
Cumpararea terenului si implicit a cladirii de pe strada Iuliu Maniu 27A a generat o mare
investitie respectiv 600.000 lei noi iar darmarea cladirii a dus la inregistrarea in contabilitate a unei
cheltuieli foarte mari.
Cu toate acestea societatea reuseste la sfarsitul exercitiului financiar din primul trimestru al
anului 2007 sa se redreseze din punct de vedere financiar si sa fie iar pe profit.
Amortizarea cladirii va dura aproximativ 40 ani si se va face liniar.
Cu toate acestea nu trebuie neglijat faptul ca societatea reuseste sa-si mareasca cifra de
afaceri nu cu o valoare foarte mare de la 1312950 ron la 1461381 ron deci cu aproape un miliard de
ron.
Valorificarea personalului trebuie sa fie una dintre preocuparile societatii intru-cat
contributia acestuia la marimea cifrei de afaceri nu se face prea simtita,de aceea trebuie avuta in
vedere o mai buna gestionare a timpului de lucru.De asemenea trebuie urmarit necesarul de resurse
98
umane de care are nevoie societatea in conditiile in care nu este necesara angajarea altor oameni
atata timp cat personalul existent face fata volumului de munca.Ar trebui ca banii pe care societatea
ii cheltuieste cu salariile personalului de care se poate debarasa,sa fie investiti in cursuri de
calificare si perfectionare continua.
De asemenea pentru o crestere a veniturilor din exploatare societatea trebuie sa-si
promoveze mai mult serviciile de care dispune pentru ca la capitolul tehnologizare s-a investit
destul de mult.
Prezentarea unui bilant respectiv cont de profit si pierderi pentru anul 2007 ar fi solutie sa
se poata demonstra ca societatea dispune de potential pentru a face provocarilor.
CAPITOLUL IV :FRANCIZA SI INTRAREA INTR-O FRANCIZA
4.1.Franciza si reteaua de franciza.
Potrivit unei definitii oferite de Camera de Comert si Industrie a Romaniei si a Municipiului
Bucuresti (CCIRB) - franciza este un sistem de comercializare bazat pe o colaborare continua intre
persoane fizice sau juridice, independente din punct de vedere financiar, prin care o persoana,
denumita FRANCIZOR, acorda altei persoane, denumite FRANCIZAT, dreptul de a exploata sau
de a dezvolta o afacere, un produs, un serviciu sau o tehnologie
99
Reteaua de franciza cuprinde un ansamblu de raporturi contractuale intre un francizor si
mai multi beneficiari, in scopul promovarii unei tehnologii, unui produs sau serviciu, precum si
pentru dezvoltarea productiei si distributiei unui produs sau serviciu.
Prima retea moderna de franciza comerciala a fost cea organizata de General Motors, n
1929, iar crearea sa a generat o crestere exploziva a cifrei de afaceri. In ceea ce priveste continentul
nostru , prima franciza industriala a fost creata in 1929, n Cehoslovacia, de firma BATA. Abia la
mijlocul secolului trecut , franciza a devenit o sursa de creat locuri de munca si generatoare de
profituri importante .De exemplu in SUA,aproximativ o treime din totalul vanzarilor se realizeaz
n sistem de franciza.
Francizarea unei afaceri inseamna extinderea teritoriala a unei afaceri prin vanzarea retetei
de succes. In general , orice afaceri se pot franciza, cu exceptia celor cu caracter ilicit sau de m
Contractul de franciza trebuie sa reflecte interesele membrilor retelei de franciza, protejand
drepturile de proprietate industriala sau intelectuala ale francizorului, prin mentinerea identitatii
comune si a reputatiei retelei de franciza .
Francizorul este un comerciant care:
este titularul drepturilor asupra unei marci inregistrate; drepturile trebuie sa fie
exercitate pe o durata cel putin egala cu durata contractului de franciza;
confera dreptul de a exploata ori de a dezvolta o afacere, un produs, o tehnologie sau
un serviciu;
asigura beneficiarului o pregatire initiala pentru exploatarea marcii inregistrate;
- utilizeaza personal si mijloace financiare pentru promovarea marcii sale, cercetarii si
inovatiei, asigurand dezvoltarea si viabilitatea produsului.
Francizatul este un comerciant, persoana fizica sau juridica, selectionat de catre francizor,
care adera la principiul omogenitatii retelei de franciza, asa cum este ea definita de catre francizori.
Pentru orice franciza , "marca" are o importanta vitala , reprezinta unul din factorii care o
diferentiaza de o afacere obisnuita. De-a lungul timpului , "marca" a primit numeroase definitii ,
dar toate surprind caracteristicile generale ale acesteia.
4.1.1.Alegerea francizei
100
Atunci cand alege un francizor , potentialul francizat trebuie sa fie foarte atent si sa faca
acest lucru pe baza mai multor informatii referitoare la perspectiva economica a pietei, prezentarea
retelei, conditiile juridice ale contractului. Toate datele furnizate de francizor trebuie confruntate cu
realitatea si , pe cat posibil , verificate. Daca firma care vinde franciza este nou- aparuta ,
potentialul francizat trebuie sa fie si mai atent :
o sa vada daca noul concept a fost testat cu succes in puncte-pilot apartinand
francizorului pe o perioada suficient de lunga;
o sa se convinga daca francizorul este proprietarul marcii , al mijloacelor cantitative si
calitative folosite pentru cresterea notorietatii marcii , daca serviciile sau produsele
comercializate de catre marca aleasa corespund tendintelor consumatorilor.
Inainte de a semna contractul, francizatul trebuie sa se asigure ca francizorul dispune de
servicii de consultanta pentru francizati .De asemenea,trebuie sa existe un echilibru economic intre
francizor si francizat, astfel ca, din punct de vedere juridic,nici una dintre parti nu trebuie sa fie in
inferioritate, caz in care francizorul nu va putea sa-si schimbe in mod fundamental strategia, fara o
consultare prealabila cu membrii asociatiei de francizati. Multi francizori sunt tentati sa incheie
contractul de franciza de pe pozitii de superioritate , dictand termenii si conditiile astfel incat ei s
aiba "painea si cutitul", dar francizatul trebuie sa stie ca orice contract trebuie sa fie si negociat ,
mai ales daca exista situatii clare de defavorizare a acestuia din urma .
Orice franciza implica relatii intre francizor si francizati , francizati si prestatorii de servicii
exterioare precum si intre francizatii inscrisi . Organizarea trebuie sa fie coerenta si performanta, iar
procesul si metodele de lucru foarte bine stabilite. Profesionalismul de care da dovada reteaua este
generat , in special de transferul si calitatea know-how-ului.
Inainte de alegerea retelei de franciza,francizatul este bine sa poata verifica istoricul
retelei,ar fi ideal sa cunoasca detalii despre numarul de puncte de vanzare care au parasit reteaua.
De obicei,aceste informatii ar trebui sa fie prezentate in informatiile precontractuale -IP(de obicei
IP este actualizat in fiecare an). Numerosi francizori indica doar soldul, fara sa precizeze numarul
iesirilor din retea. Potentialul francizat trebuie sa acorde atentie cazurilor in care o retea deschide
multe puncte de vanzare intr-un interval scurt.De asemenea , trebuie sa solicitate informatii despre
relatiile pe care francizorul le are cu ceilalti francizati. Acele informatii permit sa se verifice
seriozitatea retelei , iar principalele criterii de analiza sunt transparenta francizorului in privinta
rezultatelor financiare , precum si strategia folosita de acesta .
101
4.1.2.Avantajele si dezavantajele intrarii intr-o franciza
Deschizand o afacere in franciza, beneficiati de o serie de avantaje printre care
vanzarea unui produs (sau serviciu) deja cunoscut
exclusivitatea pentru acesta din partea francizorului, care va ofera in plus un know-
how deosebit
instruire
asistenta si publicitate nationala, fara ca dumneavoastra sa investiti cine stie ce mari
sume de bani in aceste directii.
Avantajele trebuie raportate la consumatori si la piata, nu la beneficiarul francizei
Investitia initiala,presupune potrivit unui studiu realizat de publicatiaBanii
Nostrii,amenajarea spatiului comercial in functie de cerintele francizorului, realizarea stocului
initial in cazul francizei de retail (vanzari cu amanuntul, de exemplu) si cumpararea echipamentelor
(de obicei furnizate de francizor, datorita cunoasterii specificatiilor tehnice, retelei de distributie si
service).
Pe langa aceste investitii mai aveti de platit catre francizor taxa de intrare in franciza,
redevente de 4-8% din cifra de afaceri, eventual si taxa de publicitate (2-5% din cifra de afaceri).
Atunci cand se incheie un contract de franciza, trebuie luate in considerare atat avantajele,
cat si dezavantajele pe care le implica.
Exista insa si unele dezavantaje:
beneficiarul nu se bucura de suficienta libertate de miscare in afacerea sa, avand
destul de multe obligatii
respecta preturile stabilite uniform la nivelul retelei
respecta imaginea si specificului retelei (marca, prezentare, design, amenajare
magazin,prezentare produse/servicii)
respecta politica comerciala a francizorului, participarea la dezvoltarea retelei
(reuniuni, chestionare, seminarii), plata tuturor taxelor catre francizor (taxa de
intrare in retea, redevente).
102
4.1.3.Clauze periculoase
De multe ori acordurile de franciza cad sub incidenta prevederilor prohibitive ale Legii
concurentei comerciale, deoarece sunt prevazute clauze care presupun un control al preturilor de
revanzare, un control al productiei, distributiei, dezvoltarii tehnologiei si inventiilor, al volumului
de vnzari si achizitii. Pe de alta parte, aplicarea, n privinta partenerilor comerciali, a unor conditii
inegale la prestatii echivalente, provocnd n acest fel,unora dintre ei,un dezavantaj n pozitia
concurentiala, este o clauza ce ascunde practici anticoncurentiale interzise de legea antitrust.
Mai mult decat atat, clauzele de exclusivitate incluse in contractele de franciza presupun o
impartire a pietelor de desfacere si aprovizionare, o selectare a furnizorilor agreati, aspecte ce
intereseaza legislatia concurentei. Pe de alta parte, in acordul de franciza, partile pot conveni si
asupra pretului de vanzare, aspecte vizate de legislatia antitrust.
Pentru a nu cadea sub incidenta legislatiei antitrust si pentru a evita sanctionarea ca urmare a
nerespectarii dispozitiilor legale, partile contractului se pot adresa Consiliului Concurentei, in
scopul obtinerii unei exceptari, individuale sau colective, de la aplicarea Legii concurentei. Aceste
exceptari se acorda atunci cand efectele pozitive ale contractului prevaleaza celor negative.
Legea antitrust stabileste criterii in baza carora anumite acorduri, categorii de acorduri pot
fi exceptate de la aplicarea interdictiilor referitoare la genul de clauze aratate. Pot fi exceptate
ntelegerile, deciziile luate de asociatiile de agenti economici sau practicile concertate care
ndeplinesc cumulativ anumite conditii. Mai intai, efectele pozitive ale punerii in aplicare a
clauzelor respective trebuie sa prevaleze asupra celor negative sau sa fie suficiente pentru a
compensa restrngerea concurentei, provocata de respectivele ntelegeri. O alta conditie este sa li se
asigure consumatorilor un avantaj corespunzator celui realizat de partile contractului de franciza.
Eventualele restrngeri ale concurentei trebuie sa fie indispensabile pentru obtinerea avantajelor
scontate, iar prin contract partilor sa nu li se impuna restrictii care nu sunt necesare pentru
realizarea unor obiective, cum ar fi ameliorarea productiei ori distributiei, promovarea progresului
tehnic sau economic, mbunatatirea calitatii, ntarirea pozitiilor concurentiale ale ntreprinderilor
mici si mijlocii pe piata interna sau practicarea n mod durabil a unor preturi substantial mai reduse
pentru consumatori.
103
In concluzie, partile implicate in contractul de franciza trebuie sa stabileasca foarte atent
clauzele contractuale, astfel incat sa nu incalce, pe de o parte, prevederile speciale asupra carora au
cazut de acord, iar pe de alta parte, sa respecte prevederile generale cu care se completeaza acestea,
si anume cele reglementate de legislatia antitrust, legislatia in materia concurentei neloiale si cea
privind dreptul proprietatii intelectuale, reglementari ce impiedica denaturarea liberei

4.2.Contractul de franciza
Etimologic, termenul "contract" provine din latinesculcontrahere(a trage impreuna).
Juridic, contractul reprezinta, conform prevederilor articolului 942 Cod civil, acordul de vointa
dintre doua sau mai multe persoane prin care se nasc, se modifica sau se sting drepturi si obligatii.
In dreptul roman, termenul de contract este echivalent cu cel de conventie, concluzie care rezulta
indubitabil din expresia folosit de legiuitor: titlul III din Codul civil fiind denumit "Despre
contracte sau conventii".In dreptul francez, termenul de contract a fost folosit initial pentru a
desemna acordul de vointa creator de obligatii numai in cazurile expres aratate de legiuitor intr-una
din urmatoarele forme: verbala, scrisa sau remiterea obiectului contractului.
Dreptul englez trateaza contractul drept o afacere si rareori ca acord de vointa care sa se
bazeze pe incredere.
Distingem mai multe categorii de francize:
Contractele de franciza in distributie, presupun ca francizatul vinde anumite produse intr-un
magazin care poarta sigla francizorului. Aceasta este forma cea mai raspandita de franciza.
Contractele de franciza in servicii, presupun ca francizatii ofera servicii sub semnul, marca
francizorului, conformandu-se directivelor acestuia din urma.
Contractele de franciza in productie : francizatul fabrica produsele pe care apoi le vinde,
respectand indicatiile oferite de francizor in privinta procesului de productie.
Contractele de franciza industriala incadreaza productia industriala sau agricola, clasificare
facuta avand ca baza anumite norme. Putin dezvoltata in exteriorul Statelor Unite, franciza
industriala este dublata de o franciza de comercializare sub aceeasi marca.
104
Deseori, retelele pot prezenta diferite niveluri de integrare reciproca ale francizorilor sau
francizatilor. Distingem astfel :
Contractele de franciza corner care autorizeaza vanzarea de produse ale unui francizor
intr-un spatiu destinat in magazin. Folosita rar de cateva marci de fabricanti, relatia intre cei
doi, francizor si francizat, seamana foarte tare cu cea existenta intre furnizori si clienti.
Contractele de franciza financiara permit disocierea intre aportorul de capital
(francizatul) si managerul/ gestionarul salariat al francizorului sau francizatului.
Contractele de franciza asociativa (participativa) releva asocierea de capitaluri, in care
francizorul obtine o participatie care poate ajunge pana la 50 % din capitalul francizatului.
Este o modalitate prin care francizorul poate controla reteaua francizatilor sai.
Contractele de master franciza : francizorul acorda unui sef de intrepsrindere dreptul de a
franciza el insusi marca detinuta intr-un spatiu geografic bine determinat. Formula a fost
inventata in SUA pentru a extinde o retea in toate statele. Este folosita de francizori straini,
in special pentru a patrunde pe piete noi.
Retelele de franciza mixte : contrar retelelor clasice care au doar cateva magazine pilot
apartinand francizorului, sucursalele pot avea o pondere mare in numarul magazinelor in retelele
mixte. Existenta numeroaselor sucursale dovedesc increderea pe care o are francizorul in conceptul
sau si pot fi adesea benefice francizatilor, dar pot de asemenea sa lase un semn de intrebare privind
franciza ca un concept adecvat de dezvoltare a afacerii si realizand din aceasta cauza un climat
tensionat. Aceasta este una din informatiile pe care orice viitor francizat trebuie sa le cunoasca,
inainte de adera unei retele.
Contractele multi-franciza sunt incheiate atunci cand un francizor incredinteaza unui
francizat, considerat a fi un bun intreprinzator, mai multe unitati ale aceleiasi marci.
Retelele care au o vechime considerabila, pot avea zeci de multi-francize, este exemplul
mult prea bine cunoscutei marci McDonalds.
Contractele pluri-franciza (a nu se confunda cu cele de multi-franciza) permit unui
intreprinzator francizat sa detina mai multe marci. Acest caz este des intalnit in moda pret-
a-porter, sau mai bine spus in echipa casei de moda. Astfel personalul unei anumite case de
moda poate fi intalnit pe aceeasi pozitie sau alta intr-o alta casa de moda.
105
4.2.1.Recomandari pentru realizarea contractului de franciza
Codul Deontologic ale Asociatiei Romane de Franciza, precum si actele normative
internationale ce reglementeaza aspecte conexe ale francizei din alte state, prevad trei etape in
procesul de realizare a contractului de franciza:
(a) Etapa precontractuala
(b) Etapa contractuala
(c) Etapa postcontractuala.
Contractul de franciza trebuie sa defineasca, fara ambiguitate, obligatiile si
responsabilitatile fiecarei parti, precum si orice alte clauze ale colaborarii.
Francizorul trebuie sa indeplineasca urmatoarele cerinte:
a) sa detina si sa exploateze o activitate comerciala, pe o anumita perioada, anterior lansarii
retelei de franciza;
b) sa fie titularul drepturilor de proprietate intelectuala si/sau industriala;
c) sa asigure beneficiarilor sai o pregatire initiala, precum si asistenta comerciala si/sau
tehnica permanenta, pe toata durata existentei drepturilor contractuale.
Francizatul trebuie sa respecte urmatoarele:
a) sa dezvolte reteaua de franciza si sa mentina identitatea sa comuna, precum si reputatia
acesteia;
b) sa furnizeze francizorului orice informatie de natura a facilita cunoasterea si analiza
performantelor si a situatiei reale financiare, pentru a asigura o gestiune eficienta in legatura cu
franciza;
c) sa nu divulge la terte persoane know-how-ul furnizat de catre francizor, atat pe toata
durata contractului de franciza, cat si ulterior.
Contractul de franciza trebuie sa cuprinda, printre altele, urmatoarele clauze:
- obiectul contractului;
- drepturile si obligatiile partilor;
- condiiile financiare;
- durata contractului;
106
- conditiile de modificare, prelungire si reziliere.
Contractul de franciza va respecta urmatoarele principii:
- termenul va fi fixat astfel incat sa permita beneficiarului amortizarea investitiilor specifice
francizei;
- francizorul va instiinta pe beneficiar cu un preaviz suficient de mare asupra intentiei de a nu
reinnoi contractul la data expirarii sau de a nu semna un nou contract;
- in cadrul clauzelor de reziliere, se vor stabili in mod clar circumstantele care pot sa determine o
reziliere fara preaviz;
- conditiile in care va putea sa opereze cesiunea drepturilor decurgand din contract vor fi cu
claritate precizate, in special conditiile de desemnare a unui succesor;
- dreptul de preemptiune va fi prevazut, daca interesul mentinerii sau dezvoltarii retelei de franciza
necesita recunoasterea acestui drept;
- clauzele de nonconcurenta vor fi cuprinse in contract, pentru protejarea know-how-ului;
- obligatiile financiare ale beneficiarului vor fi cu claritate precizate si vor fi determinate astfel
incat sa favorizeze atingerea obiectivelor comune.
Prin contractul de franciza, francizorul controleaza respectarea tuturor elementelor
constitutive ale imaginii marcii. Marca francizorului, simbol al identitatii si al renumelui retelei de
franciza, constituie garantia calitatii produsului/serviciului/tehnologiei furnizate consumatorului.
Aceasta garantie este asigurata prin transmiterea si prin controlul respectarii know-how-ului,
furnizarea unei game omogene de produse , servicii sau tehnologii. Francizorul se asigura ca
beneficiarul, printr-o publicitate adecvata, face cunoscut ca este o persoana independenta din punct
de vedere financiar in raport cu francizorul sau cu alte persoane.
Dreptul care se transfera obliga beneficiarul la plata unei redevente (de cele mai multe ori,
dar sunt si cazuri in care francizorii nu percep aceasta taxa ) si il autorizeaza sa utilizeze marca
produselor ,serviciilor sau tehnologiilor, know-how-ul ori o alta experienta deosebita de franciza,
precum si orice alte drepturi de proprietate intelectuala sau industriala,dupa caz,sustinut permanent
de asistenta comerciala sau tehnica a francizorului, pe toata durata de valabilitate a contractului de
franciza.monopol de stat .
De obicei , francizarea se realizeaza pornind de la o unitate-pilot,care,prin functionarea
anterioara a demonstrat viabilitatea acestei retete.Practic, prin unitatea-pilot , francizorul a testat si
perfectionat ideea sa de succes , a avut timp sa gaseasca solutii pentru problemele ivite .
107
Astfel, prin manualul operational si prin transferul de know how el va pune la dispozitia
francizatilor o metoda facila si deja testata de a derula acea afacere .Isi va stabili cuantumul taxei de
intrare in retea,nivelul taxei de redeventa al celei de publicitate .
Operarea cu succes a unitatii pilot este esentiala pentru pregatirea pachetului de franciza
(franchise package).Experienta obtinuta din deschiderea si operarea unitatii pilot constituie
fundamentul pe care se structureaza elementele franchise package .
Se considera ca rata de succes a unei francize este de 95% , dar cauzele care pot conduce la
marirea sau micsorarea acestui procent depind de anumiti factori cum ar fi :abilitatea francizorului
de a oferi asistenta si suport francizatilor sai , comunicarea continua dintre ei , respectarea de catre
francizati a regulilor instituite de francizor ,plata la timp a obligatiilor pecuniare (taxa de
redeventa,de publicitate,facturile catre furnizori etc) , diligenta in alegerea francizatilor (este bine
ca fiecare francizor sa intocmeasca un chestionar privind eligibilitatea potentialilor candidati la
statutul de francizat ) etc.
Referitor la sistemul extinderii prin franciza , aceasta poate fi realizata fie prin puncte sau
circular.
Extinderea prin puncte inseamna ca francizorul conccedeaza francize in zone geografice
diferite,aleatoriu iar cea circulara se realizeaza prin vanzarea de francize cu preponderenta zonelor
adiacente celei in care isi are sediul francizorul (master francizatul) .De exemplu,daca francizorul
are sediul in Bucuresti,ca sa se extinda circular va vinde in zone cum ar fi Ilfov,Prahova
,Dambovita ,Arges etc .
Extinderea prin franciza presupune insa si unele riscuri. In primul rand, pentru francizor
exista riscul ca partenerul sa foloseasca experienta si know-how-ul obtinut pe perioada francizei
pentru a pune bazele unei companii concurente. Unele contracte stipuleaza pentru evitarea acestei
situatii
4.3.CRITERII PENTRU FRANCIZARE
Asa cum subliniam anterior, orice afacere licita si care nu este supusa monopolului de stat,
poate fi francizata .Dar este necesar ca acea afacere sa indeplineasca si cateva conditii minime, din
care enumeram mai jos , cateva :
108
francizorul trebuie sa detina un know how , o reteta de succes nebrevetabila , care sa fie
diferentiata de cea a concurentilor prin carateristici fara echivoc;
marca sub care se va derula franciza trebuie protejata prin inregistrare la OSIM ;
noua afacere (franciza ) trebuie sa fie una cu caracter credibil ;
de asemenea , know how-ul trebuie sa fie transferabil catre francizor prin pachetul de
franciza ;
tinand cont ca piata evolueaza , franciza trebuie sa fie viabila ;astfel , partile trebuie sa se
adapteze nevoilor si cerintelor consumatorilor : francizorul trebuie sa modifice in mod coerent
manualul operational ,iar francizatului trebuie sa i se ofere un timp rezonabil sa se obisnuiasca
si sa implementeze aceste modificari;
francizorul va permite accesul in cadrul retelei de franciza in anumite conditii , pe care
francizatul trebuie sa le respecte intocmai ;
intre parti se incheie ,in forma scris, un contract de franciza, care are clauze clare ,care stabilesc
aportul si obligatiile partilor ;
francizorul va investi bani in programe de cercetare si dezvoltare a conceptului sau ;fapt pentru
care francizatului i se vor impune anumite costuri .
afacerea trebuie sa fie una profitabila pentru ambele parti;se considera ca o franciza care are
costuri medii este amortizata in cca. 3 ani ,drept pentru care este foarte important ca periaoda
pentru care se incheie contractul de franciza sa fie una realista ,care sa permita francizatului
obtinerea de profit ;
fondurile necesare demararii afacerii se obtin de catre francizat prin metodele obisnuite , de
regula prin credite bancare .Daca francizatul va intra intr-o retea renumita , accesarea
fondurilor materiale si banesti poate fi facilitata de faima retelei, bancile fiind mai putin
reticente in acordarea de credite ,iar spatiile comerciale pot fi mai accesibile celor care aduc
branduri celebre ;
4.3.1.Calitatile necesare unui francizat

Un bun francizat trebuie sa aiba capacitatea de a conduce o afacere pentru care mentinerea
identitatii pe toata durata ei este esentiala. Veti intra intr-o afacere care poate dura 20 de ani.
109
In tot acest timp, veti ace in esenta, acelasi lucru. Daca sunteti o persoana care vrea
permanent schimbarea, nu sunteti bun pentru a fi un francizat.
Francizatul trebuie sa aiba capacittea de a accepta puncte de vedere diferite de cele proprii.
Opiniile fiecarui francizat in legatura cu functionarea afacerii sunt foarte importante pentru
cresterea eficientei si calitatii retelei de franciza. Mai mult decat atat, insa, un francizat
trebuie sa fie capabil sa asculte parerile francizorului.
Francizatul trebuie sa fie un om corect si sa aiba capacitatea de a respecta regulile jocului
facute de francizor. Francizorul trebuie sa fie sigur ca fiecare francizat va aplica intocmai
metodele si procedurile sistemului creat de el. Daca sunteti genul de persoana care stiti mai
bine cum trebuie facut si faceti ceea ce stiti dvs, renuntati la a deveni francizat. De
asemenea, daca preferati sa inovati in loc sa executati, este preferabil sa va deschideti o
afacere in care sa fiti total independent.
Francizatul trebuie sa aiba incredere in francizor. Plecati de la premisa ca este interesul
francizorului ca afacerea sa mearga din ce in ce mai bine. O cifra de afaceri mai mare
pentru francizat inseamna redevente mai mari pentru francizor. Prin urmare, trebuie sa aveti
incredere in solutiile si suportul pe care francizorul vi le furnizeaza.
Francizatul trebuie sa aiba abilitati de comunicare. In primul rand, trebuie sa aveti o buna
comunicare cu francizorul. Un francizat care se consulta permanent cu francizorul va fi un
om de afaceri de succes. In al doilea rand, trebuie sa fiti un bun comunicator in relatiile cu
toate celelalte persoane cu care veniti in contact: angajati, specialisti, alti francizati, clienti.

Diferente dintre un independent si un francizat.
INDEPENDENT FRANCIZAT
1. Un independent este foarte curajos. Un francizat este mult mai cumpatat.
2. Un independent conduce afacerea
conform propriilor sale idei.
Unui francizat ii place sa fie ghidat in
afaceri.
3. Un independent accepta riscuri mai mari
decat un francizat.
Un francizat prefera afaceri cu un grad mai
redus de risc.
4. Un independent este un vizionar. Un francizat este mai mult metodic si
analitic.
5. Un independent este, de regula, un Un francizat este o persoana careia ii place
110
singuratic. interactiunea cu alte persoane.

4.4.IDEEA DE FRANCIZA PENTRU HOTEL AMBIENT
Motivatia alegerii unei francize in ceea ce priveste HOTELUL AMBIENT are la baza
numeroase criterii
Primul hotel din orasul Brasov care intra intr-un lant hotelier,pana in prezent neexistand alt
hotel francizat
Schimbul de experienta dintre hotel si brandul international,implementarea de noi
tehnologii avansate ce vor asigura siguranta si confort,toate acestea si multe altele ce vor
aduce hotelul pe cele mai inalte culmi brasovene
Asigurarea de standarde internationale de cea mai inalta calitate care vor atrage clientii din
tara si strainatate
Promovarea intensa a tot ce inseamna serviciile oferite de Hotelul Ambient,publicitate
intensa ce va duce recunoasterea sa peste hotare,in tarile si de catre clientii care pana acum
nu au avut posibilitatea sau nu au stiut de existenta acestuia,preluarea marcii asigurand
astfel un prestigiu sau mai bine zis accentuand faima pe care Hotelul Ambient o are deja in
industria hoteliera
Asigurarea sprijinului din partea organizatiei prin care se vor rezolva problemele cu care la
ora actuala se confrunta hotelul
O serie de avantaje pe care hotelul le va obtine:satisfactia clientilor,procentul de ocupare
superior,venituri in crestere,imbunatatirea managementului existent,sprijin de marketing dar
si training din partea francizorului,
Primul jucator pe piata brasoveana intrat intr-un sistem de franciza;hotelul Ambient poate
deveni in cativa ani la randul sau francizor cu drepturi depline si care va avea posibilitatea
de a-si extinde propriul lant hotelier intr-o zona cu foarte mare potential turistic.
4.4.1.GOLDEN TULIP-francizor pentru HOTEL AMBIENT
111
4.4.1.1.Prezentare Companie GOLDEN TULIP
Selectia riguroasa in ceea ce priveste francizorul pentru Hotelul Ambient a cuprins
numeroase lanturi hoteliere de prestigiu international iar in final a afost aleasa compania olandeza
GOLDEN TULIP,o marca istorica de 45 de ani dar o prezenta noua in Romania.
Golden Tulip Hospitality BV,cu sedii centrale in Olanda-Amersfoortsi si Elvetia-Lausanne,
cuprinde si compania Golden Tulip Hotels,Inns&Resorts.Aceasta opereaza in sistem de franciza iar
portofoliul total al Golden Tulip Hospitality Group insumeaza peste 47.000 camere,in circa 500
hoteluri din 47 tari. Grupul hotelier este prezent in Europa,Orientul Mijlociu, Africa de Nord,Asia-
Pacific si America.
Printr-un contract semnat cu Expedia.com si cu Hotels.com, compania Golden Tulip
Hospitality BV cauta colaboratori in sistem de franciza. Astfel, Golden Tulip ofera in sistem de
franciza doua branduri ale sale: Golden Tulip pentru categoria business de patru stele si Tulip Inn
pentru categoria de trei stele.
Compania olandeza a intrat pe piata din Romania la sfarsitul anului trecut. Profitul scos de
pe urma acestor investitii este direct proportional cu efortul depus avand in vedere faptul ca pentru
Europa, compania mai sus amintita, au fost acordate drepturi de franciza pentru 260 de hoteluri din
41 de tari.
Primul hotel Golden Tulip a fost lansat in luna februarie a acestui an in Bucuresti si este situat pe
Calea Victoriei pe baza unui contract de franciza cu firma olandeza Golden Tulip Hotels,
Inns&Resorts. Investitia se ridica la aproximativ 6 milioane de euro si apartine societaii Times care
pe viitor vrea sa se extinda in domeniul hotelier.Hotelul este cotat la patru stele si dispune de 83 de
camere, restaurant, bar si patru sali de conferinte. O alta franciza pentru un Hotel Tulip Inn se afla
pe strada Nerva Traian din capitala si este clasificat la trei stele. In zona aeroportului
Otopeni,hotelul Sky Gate opereaza sub numele de Golden Tulip. Dupa Bucuresti compania
intentioneaza sa investeasca si in alte hoteluri din celelalte centre urbane ale tarii: Cluj, Baia
Mare,Constanta si Brasov.
Pana in prezent, lantul hotelier Golden Tulip este prezent in Romania prin patru hoteluri
francizate: Golden Tulip Times, Golden Tulip Sky Gate, Golden Tulip Bucharest si Tulip Inn
Bucharest City.Volumul afacerilor derulate de hotelul Golden Tulip Times in ultimul trimestru din
112
2009 s-a triplat pana la jumatatea anului 2010, astfel ca investitia se recupereaza in ritm accelerat.
Optiunea hotelurilor pentru franciza Golden Tulip a avut un rol important in acest context,
prilejuind afilierea la lantul hotelier intr-un moment de consistenta expansiune si reconfigurare a
strategiei sale de piata,cu buna vizibilitate la nivel mondial.
Golden Tulip Hospitality Group este in topul hotelurilor pe locul 11 ca numar de hoteluri
francizate si pe locul 9 ca numar de tari in care este reprezentat.Golden Tulip urmareste patrunderea
puternica si pe piata est-europeana, ceea ce a determinat initierea parteneriatului strategic cu
Peacock Hotels / Global Hotel Management in Romania, Moldova si Bulgaria.
La randul sau, presedintele companiei olandeze, Hans Kennedie, a declarat ca procesul de extindere
initiat de Golden Tulip in Europa de Est are rezultate bune si si-a exprimat dorinta de a include in
lant noi locatii din regiune, in viitorul apropiat.
Portofoliul Golden Tulip, in Europa de est, consta in 11 hoteluri cu peste 1350 de camere.
In Romania, Golden Tulip detine 5 hoteluri, in Republica Ceha 2,iar in Croatia, Bulgaria, Ungaria
si Armenia cate un hotel.
Golden Tulip Romania va incheia, in 2007, contracte de parteneriat in franciza cu sase noi
hoteluri, reteaua urmand sa atinga 10 hoteluri,iar in primavara anului viitor vor mai deschide sase
noi hoteluri Golden Tulip in franciza in Transilvania, toate in orase mari, urmand sa existe hoteluri
Golden Tulip si in Bulgaria si Republica Moldova.
Golden Tulip ofera un concept de franciza hoteliera unic prin doua branduri, create sa
implementeze standardele internationale, pastrand totodata specificul local: Golden Tulip pentru
hotelurile de categorie 4 stele (superioara) de tip business si resort, si Tulip Inn pentru categoria 3
stele cu servicii de baza.Hotelurile care aplica pentru aceasta franciza raman integral in proprietatea
investitorilor locali care le detin.
Compania hoteliera olandeza Golden Tulip se concentreaza asupra expansiunii reelei sale
din Romania pe segmentul hotelier de business.
Exista deja zece proiecte in evaluare, in orasele Brasov, Sibiu, Arad, Cluj-Napoca, Tulcea,
Azuga, Bran si Suceava iar in aceste condiii,Golden Tulip va deveni cel mai mare lan hotelier din
Romania.
Extinderea francizei Golden Tulip si in provincie reprezinta o componenta fireasca a
programului de dezvoltare al lanului si este, de altfel, caracteristica tuturor francizorilor prezeni in
Romania - Golden Tulip, Best Western,Cendant/Ramada.In cazul special al Golden Tulip dupa
113
intrarea puternica pe piaa Bucurestiului cu francizarea a patru proprietai intr-un singur an, exista
interes declarat si toate demersurile iniiate pentru extinderea francizei Golden Tulip la scara
naionala, incepand cu centrele urbane mari si zonele turistice cu potenial de crestere.
Capacitatea spaiilor hoteliere si de reuniuni va creste progresiv in urmatorii ani, cu marje
cuprinse intre 2 si 4% anual, conform unor studii efectuate de compania de consultana hoteliera
Peacock Management Consulting, condusa de Paul Marasoiu. In acelasi timp, acestea releva faptul
ca, in urmatorii 9 ani, Bucurestiul va ajunge de la cca 4.800 spaii cazare la aproape 9.000,
investiiile de mare anvergura urmand a fi iniiate incepand din 2006.
Pe de alta parte, jucatorii spun ca, desi piaa hoteliara destinata turismului in scop de afaceri este in
continua crestere, lipsa spaii destinate conferinelor este un impediment in calea organizarii de
evenimente business de mare anvergura. Totusi, hotelierii au ineles aceasta nevoie si au inceput
investiii importante in sali de conferina (Howard Johnson, de exemplu, a investit aproape un
milion de euro in acest scop).

4.4.1.2.Standarde si conditii impuse
Alegerea unui lant hotelier ce in viitorul apropiat urmareste o expansiune puternica si de
mare anvergura ce are ca punct de interes in viitorul apropiat ca numarul locaiilor de cazare sa se
ridice la 534, din 45 de ari este o decizie potrivita in ceea ce priveste dorinta de recunoastere si
expansiune pe piata locala nationala si internationala a industriei hoteliere.
Golden Tulip este alegerea perfecta pentru multe hoteluri dar si pentru HOTEL
AMBIENT,deoarece se potriveste mult mai bine pretentiilor si intereselor firmelor francizate.Un
prim punct de plecare ar fi ca hotelurile francizate raman in proprietatea investitorilor locali care le
114
detin.Standardele oferite vor fi la fel ca si pentru celelalte hoteluri francizate,respectiv o calitate
superioara a tot ce inseamna servicii moderne.
Conditii de acces in retea
1
:
Drept de intrare : Algoritm de calcul in functie de numar camere,difera de la hotel la
hotel;pentru Hotel Ambient taxa de intrare in franciza va fi de 20 mii de euro
Contributie personala : Hotelurile care aplica pentru aceasta franciza raman integral in
proprietatea investitorilor locali care le detin,deci administratorul general Dl.Dogaru
Tiberiu va detine dreptul de proprietate la fel ca si pana acum
Suprafata medie : Minim 60 camere si spatii de reuniuni obligatoriu;din anul 2007 dupa
ce va fi dat in functiune si cel de-al 3 lea corp de cazare,hotelul va avea 70 camere
modern echipate si mobilate dupa cele mai inalte standarde si 2 sali de conferinta
echipate cu tot ce este necesar pentru reuniuni la nivel inalt.
Exista indice de calcul al aportului francizei la total venit net cazare
Hotelul trebuie sa fie de 3 sau 4 stele,conditie pe care Hotelul Ambient o indeplineste.
Localizarea trebuie sa fie cat mai buna respectiv in apropiere de centrul orasului,de
aeroport sau de zone in care se afla birouri sau centre de conferinta.Hotelul Ambient este
localizat la granita dintre centrul vechi al orasului si cel nou,avand o asezare potrivita
chiar in apropierea de Centrul Civic,zona in care se afla numeroase birouri si un mediu al
afacerilor.
Hotelul trebuie sa fie de tip bussines iar Hotelul Ambient este chiar de acest
tip,preponderand clienti oameni de afaceri si ocazional turisti.
Alegerea intrarii intr-o franciza va aduce un aport important in ceea ce priveste dezvoltarea si
extinderea hoteliera din Brasov cu accent pe Hotel Ambient,unul dintre cele mai cunsocute si
apreciate hoteluri din judet.
115
CAPITOLUL V:CONCLUZII SI PROPUNERI
Activitatea agenilor economici din industria serviciilor difer n multe privine de
activitile desfurate n ntreprinderile industriale productoare de bunuri materiale. Ca atare, i
profilul,performanele,structura organizatoric,perceperea calitii ntreprinderilor prestatoare de
servicii,managementul acestora si modul in care reusesc o finantare pentru dezvoltarea si
extinderea lor vor diferi n multe privine de cele ale ntreprinderilor productoare.
In sens mai restrans managementul serviciilor hoteliere urmareste sa reuneasca o serie de
activitati legate de prefigurarea viitorului prin detectarea anticipata a problemelor,prin
oportunitatiile de dezvoltare si extindere dar si prin imbinarea calitatiilor care sa ofere unui hotel
renumele ce si-l doreste,sa puna inca o piatra la temelia dezvoltarii turismului romanesc respectiv
turismului brasovean intr-o epoca unde industria a fost data la o parte si unde sectorul turistic isi
face loc simtitor intr-un cadru si un peisaj de o frumusete feerica.Urmarirea calitatii serviciilor
hoteliere si a produsului turistic devine astfel un punct ce trebuie atins de catre managerii hotelieri
dar si ochirea acelor oportunitati ce dau sansa de ase extinde si dezvolta mai ales acum cand piata
francizelor a prins avant.
n sens strict al caracteristicilor de calitate, unii specialiti au identificat urmtoarele
dimensiuni ale calitii serviciilor: fiabilitate, capacitate de rspuns, competena, acces, comunicare,
116
credibilitate, securitate, nelegerea/cunoaterea clientului, tangibilitate.Ulterior, autorii au recurs la
ase caracteristici ale calitii serviciilor, i anume:tangibilitate,viabilitate, capacitate de rspuns,
asigurare, empatie,revalorizarea serviciilor care au provocat insatisfacii clienilor.
Semnificaia acestor caracteristici poate varia considerabil, n funcie de natura serviciilor i
de utilizatorii acestora, astfel nct, n evaluarea calitii serviciilor, ponderea acordat diferitelor
caracteristici depinde de coordonatele spaiale i temporale concrete ale fiecrui serviciu.
Standardul ISO 9004-2 recomand definirea clar a cerinelor referitoare la servicii, n termenii
unor caracteristici observabile de ctre client i susceptibile de a fi evaluate de ctre acesta.n
acelai timp,este necesar definirea proceselor corespunztoare serviciului, prin intermediul unor
caracteristici care nu sunt ntotdeauna observabile de ctre client,dar care influeneaz n mod
direct performana serviciului.
n acest scop, standardul propune luarea n considerare a urmtoarelor caracteristici ale
serviciilor:
Faciliti (instalaii i echipamente), capacitate, efectivul de personal i materiale;
Timpul de ateptare, durata prestrii serviciului, durata proceselor;
Igiena, securitatea, fiabilitatea;
Capacitatea de reacie, accesibilitate, curtoazie, confort, estetica mediului,
competena, sigurana n funcionare, precizie, nivelul tehnic, credibilitate,
comunicare eficace.
Controlul calitii face parte integrant din implementarea procesului prestrii de servicii.
Acesta include:
Msurarea i verificarea activitilor cheie ale procesului, pentru a evita
apariia tendinelor nedorite i nemulumirii clientului;
Autocontrolul efectuat de ctre personalul nsrcinat cu prestarea serviciului
considerat ca parte integrant a msurrii procesului;
O evaluare final a interfeei cu clientul, efectuat de ctre furnizor, n
scopul deinerii propriei imagini a calitii serviciului furnizat.
Serviciile turistice se prezint ca un ansamblu de activiti ce au ca obiect satisfacerea
tuturor nevoilor turistului n perioada n care se deplaseaz i n legtura cu aceasta.O parte a
activitilor ce dau coninut prestaiei turistice vizeaz deci acoperirea unor necesiti obinuite,
117
cotidiene,(odihn, hran),altele prezint caracteristici specifice turismului i respectiv formelor
particulare de manifestare a acestuia.
Prin natura lui, serviciul turistic trebuie s asigure condiii pentru refacerea capacitii de
munc,simultan cu petrecerea plcut i instructiv a timpului liber; de asemenea,el trebuie astfel
conceput, nct, n urma efecturii consumului turistic, individul s dobndeasc un plus de
informaii, cunotine, chiar deprinderi noi. Numai astfel se poate vorbi de un coninut al prestaiei
turistice n concordan cu cerinele epocii moderne, cu exigenele turismului contemporan. Iar n
condiiile actuale ale rii noastre, angajat pe coordonatele unei noi dezvoltri, o asemenea
orientare a serviciului oferit oamenilor imprim turismului caracterul unui important instrument n
realizarea unei caliti a veii.
n perioada contemporan,se manifest un proces continuu de mbogire a coninutului
prestaiei turistice cu noi tipuri de activitiprocese specifice i turismului romnescca expresie a
receptivitii i adaptabilitii turismului la schimbrile intervenute n structura nevoilor de consum,
a creterii rolului n formarea i educarea oamenilor.
Dezvoltarea i calitatea serviciilor turistice sunt dependente, n primul rnd, de existena
unei baze tehnico-materiale adecvate, cu dotri corespunztoare, care s ofere turitilor condiii
optime i care s ndeplineasc, dup caz, i alte funcii. n al doilea rnd serviciile turistice sunt
influenate de dotarea cu personal a capacitilor de cazare i de alimentaie public, a
bazelor de tratament i agrement, de nivelul de calificare a lucrrilor, de organizarea muncii
n unitile turistice n acest context insuficiena spaiilor de cazare i de alimentaie
public,echiparea lor necorespunztoare,neconcordana ntre nivelul confortului oferit i exigenele
turitilor,ca i numrul mic al lucrtorilor sau slaba lor pregtire,influeneaz negativ calitatea
prestaiei turistice i prin intermediul acestora,dimensiunile circulaiei turistice i posibilitile de
valorificare a patrimoniului.
Dac acceptm ideea conform creia la nceputul mileniului III piatra de ncercare a
turismului romnesc devine asigurarea unor servicii de calitate, atunci prioritar devine
problematica resurselor umane. Desigur, calitatea bazei tehnico-materiale a turismului este
indispensabil atingerii acestui obiectiv, dar numai competena, educaia i pasiunea personalului
care activeaz n turism dau ntreaga msur a calitii produsului turistic.
118
Serviciul turistic prestat clienilor este o combinaie a dou componente-o component
cantitativ, cu caracter preponderent material, evaluabil pe o baz obiectiv, i o component
calitativ, comportamental.
Componenta cantitativ este mai uor de definit, de msurat,de comparat i de
contientizat.Elementele determinante sunt: echipamentele tehnice, alimentele, decorul, metodele
de lucru, numrul personalului, informaiile. Ceea ce-i dorete clientul ns nu este o procedur de
funcionare.
Componenta comportamental este prea adesea neglijat de ctre hotelieri. Chiar n cazul
cursurilor de formare,accentul se pune pe metodele de lucru i sarcinile rutiniere.
Un serviciu, n ansamblul su,nu poate fi apreciat favorabil n condiiile unei componente
cantitative deficitare. n acelai timp, singur, componenta cantitativ nu poate s lase clientului
dect o impresie neutr. De exemplu, comentariile favorabile la adresa unui restaurant curat sau a
unui serviciu rapid sunt rare; dimpotriv, un serviciu prea lent sau o mas ptat sau nedebarasat
se soldeaz adesea cu sesizri din partea clienilor.
Evaluarea efectuat de ctre client constituie msura absolut i final a calitii serviciului.
Reacia clientului poate fi imediat sau ntrziat i retroactiv. Evaluarea serviciului de ctre
client se reduce, adesea, numai la o evaluare subiectiv.Clienii comunic rareori, n mod spontan,
organizaiei de servicii aprecierile lor privind calitatea serviciului.
De regul, clienii nemulumii nceteaz s mai utilizeze sau s mai achiziioneze serviciul
n cauz, n absena anunrii unor msuri colective adecvate. Limitarea la reclamaiile clienilor,
pentru a msura satisfacia acestora, poate conduce la concluzii eronate.
Satisfacerea clientului trebuie s fie compatibil cu standardele i etica profesional
specifice organizaiei turistice. ntreprinderile turistice trebuie s stabileasc un mod de evaluare i
de msurare permanent a satisfaciei clienilor. n cadrul acestor evaluri trebuie identificate
reaciile att pozitive, ct i negative, precum i incidena lor probabil asupra viitoarelor activiti
ale organizaiei.
In 2017 afacerile din turism vor genera 76,2 miliarde lei,iar in acest an,cererea totala pentru
servicii turistice va creste cu 9,5% in Romania.Cota de piata a Romaniei in industria globala a
turismului si calatoriilor este de peste 0,15% si va creste pana la aproape 0,2% pana in 2017. Cota
de piata a Romaniei in functie de cererea totala de turism si calatorii este in crestere, au remarcat
analistii WTTC - World Travel&Tourism Council.
119
Romania ocupa locul 58 in lume dupa marimea absoluta a industriei turismului si
calatoriilor si se claseaza pe locul 157 din 176 de tari, dupa criteriul contributiei relative a
turismului la economia nationala. Din punct de vedere al perspectivelor de crestere a industriei
turismului si calatoriilor,Romania ocupa locul sapte din cele 176 de tari incluse in raportul WTTC.
Contributia industriei romanesti a turismului si calatoriilor in produsul intern brut (PIB) va creste
cu 16,6% in acest an, iar aceasta cifra claseaza Romania pe locul sapte in lume, la egalitate cu
Azerbaidjanul.
Contributia la PIB al Romaniei a industriei turismului si calatoriilor va fi de 2,1% in 2007
sau de 7,9 miliarde lei. Aceasta va creste, pana in 2017, in termeni nominali la 22,5 miliarde lei sau
2,9% din PIB. Contributia directa si indirecta a industriei va fi in 2007 de 5,5% din PIB sau 20,2
miliarde lei si va creste pana la 6,7% - 52,7 miliarde lei in aceeasi perioada.
La capitolul perspectivelor de crestere a turismului si calatoriilor in interes personal,
Romania se claseaza se claseaza pe locul cinci in lume, cu o crestere anuala medie de 7,7% in
perioada 2007-2016, la egalitate cu Sudan si Libia. China, Maldive, Chad si Letonia sunt inaintea
Romaniei in topul WTTC. Romania este a doua tara din lume la cresterea cheltuielilor facute de
turistii straini, dupa Emiratele Arabe Unite, cu o crestere de 19,9% in acest an. Cererea totala de
servicii turistice si de calatorii din Romania va creste in perioada 2008-2017 cu 7,4%, ceea ce
claseaza tara pe locul sapte in lume la acest capitol.
Guvernul roman a inteles rolul important pe care turismul si calatoriile il pot juca in
viitoarea dezvoltare economica a tarii .
Consider ca noi toti trebuie sa intelegem ca intr-o tara care pe departe nu mai este o tara
industrializata trebuie sa se acorde o importanta mai mare turismului si dezvoltarii acestuia.
120

Euro

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Euro

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul serviciilor hoteliere. Dezvoltarea turistic - factor de progres economic.

Studiu de caz Hotel Ambient

t) este un indicator absolut ce reprezint numrul persoanelor

Nzt numrul de nnoptri sau zile turist

Lei 27935.10 26570.60 0.95

Lei/zi 94.37 89.76 0.95

S-ar putea să vă placă și