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PUMA
Sommaire
Les vecteurs de la dynamique dentreprise................................................................................ 3 Orientation service et processus mtier ........................................................................ 3 Espace daction et aspect temporel ........................................................................................... 4 Approche itrative incrmentale des solutions ......................................................................... 5 Vision globale multi-proccupations .......................................................................................... 6 Laspect Gouvernance ................................................................................................................ 7 Thorie de la qualit Agile .......................................................................................................... 8 Les dimensions Agiles du changement ....................................................................................... 8 Etat de lart en composition de solutions Agiles ........................................................................ 8 Services : identification et granularit........................................................................................ 9 Documentation et thorie des espaces .............................................................................. 11 Les composants cl en main ............................................................................................... 11 Agilit extrme en qualit du dveloppement......................................................................... 12 Lespace Agile de la solution..................................................................................................... 13 Fondements du dveloppement Agile ..................................................................................... 13 Le moteur de projets PUMA ..................................................................................................... 15 Un paradigme globaliste........................................................................................................... 17 Manifeste de lentreprise Agile ................................................................................................ 17 PUMA Framework de l'Entreprise Agile ................................................................................... 17 Pour une mthode libre ............................................................................................................ 17
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Jean-Pierre Vickoff
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Apprhender larchitecture de lentreprise sur la base dune modlisation formelle est un pralable indispensable toute forme daction dans le domaine des processus. Par contre, il devrait tre vident quil est vain den chercher la cl dvolution dans une approche axe sur la structure du SI. La rponse nest pas dans la structure mais dans la dynamique du processus. Plus prcisment dans une double dynamique : la premire, au prsent, est une raction immdiate dadaptation oprationnelle du processus ; la seconde, au futur immdiat, est une anticipation rationnelle des volutions technologiques et fonctionnelles. La premire proccupation de lentreprise Agile est une modlisation stratgique des exigences client . Cette formalisation inclut ltat, au prsent et au futur immdiat, des solutions technologiques susceptibles dapporter une rponse oprationnelle. Le second outil requis est une modlisation mtier. Il permet lorganisation de formaliser les processus devant supporter ses missions. Cest seulement ensuite quapparat la notion darchitecture technique, qui sapplique un systme informatique ou un systme industriel de production. Sur ce dernier point, en matire de systmes dinformations, les deux orientations technologiques dominantes sont actuellement linstrumentation des processus (BPM) par le biais dun moteur dorchestration de fonctionnalits indpendantes ainsi que larchitecture de conception et dimplmentation de ces fonctionnalits (SOA). Dans le buzzword du framework architectural , la plus grande imprcision rgne. Labsence de vision globale des informaticiens en est certainement la cause. Leurs propositions se limitent actuellement aux aspects techniques ou applicatifs du systme dinformation. Cette vision durbanisation quils qualifient d Entreprise fait abstraction dune modlisation des comptences, des motivations et des types de collaboration autoriss aux ressources humaines et nimplique pas non plus de modle anticipatif de lenvironnement en volution.
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Figure 2. Modle de Solution Agile (Projection Mtier) Le modle de solution est unique dans sa structure et dans son approche de formalisation. Par contre, en fonction du type de projet, l'emphase portera plus prcisment sur des aspects spcifiques.
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Ce nest ni par erreur, ni par hasard que cette synthse napparat pas en dbut dexpos alors quelle pourrait sembler encadrer les autres modles. Une explication Agile passerait par lusage dune mtaphore (pratique collaborative n 2 de XP), telle que celle du dplacement automobile .
Figure 4. Vision globale des proccupations Agiles Pour mettre en vidence le foss qui spare concrtement lempirisme pragmatique du rationalisme cartsien, je vous propose une simple anecdote lie la dfinition mme de lAgilit. Le demandeur sattendait llaboration dune dcomposition lmentaire du type de la phrase introduisant cette communication. Ma rponse fut lAgilit cest Google . En effet, il suffit dobserver ce business modle lgant et puissant pour comprendre le concept dAgilit dans lensemble de ses dimensions (commerciales, financires, technologiques, temporelles et mme transorganisationnelles).
Laspect Gouvernance
Laddition des fonctionnalits couvertes par les 6 modules et les 9 interactions composant larchitecture dEntreprise Agile offre naturellement une couverture relativement similaire, mais allge, des principes de Gouvernance Informatiques. Les actions standards de responsabilits (planifier, mettre en place, faire fonctionner et surveiller) sont pragmatiquement abordes. De plus, Puma dborde le cadre SI pour englober toute la problmatique Entreprise mais, par contre, ne couvre pas directement les aspects financiers et la scurit. Sous un autre angle, les deux normes prcisent ce dont l'entreprise a besoin mais pas comment l'obtenir, alors que le systme daction PUMA dtermine les deux aspects. PUMA serait donc une forme de Gouvernance Ultra Light dont la vision simplifie conviendra aux organisations qui ne pourraient pas, ou ne voudraient pas, initier des contrles complexes et lourds tout en souhaitant une matrise raisonnable de leurs processus.
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Figure 5. PUMA-BPM Les projets de BPM font lobjet dune option de la conduite de projet PUMA (figure 5).
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Larchitecture technique SOA consiste dcomposer les fonctionnalits, telles que les apprhende un utilisateur, en un ensemble dlments basiques nomms services . Ltape suivante de la mise en uvre consiste dcrire finement leur schma d'interactions dans le cadre dun processus mtier. Les services seront ensuite dvelopps et dploys sous forme de composants logiciels indpendants. Lobjectif de ce type darchitecture est de supprimer la construction dapplications lourdes incapables de supporter une logique mtier en volution. Idalement, lencapsulation de chaque service doit garantir sa rutilisabilit et son interoprabilit. Finalement, lavantage le plus apprciable du service est la facilit dvolution de lensemble dans lequel il sinscrit. Il n'existe pas actuellement de spcifications officielles d'une architecture SOA mais un ensemble de notions fdratrices et de standards trop techniques pour tre abords ici. SOA comme BPM collaborent la mme stratgie : assurer latteinte des objectifs de lEntreprise dans un contexte dvolution rapide et le plus souvent li une obligation de diffrenciation concurrentielle.
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PUMA propose en rponse deux drivations effectues partir de deux modles UML sauto-validant et une classification des composants des services prenant en compte leur stabilit : La drivation fonctionnelle-organisationnelle (ct couche prsentation). Elle sinstrumente partir des cas dutilisation. La granularit idale du service utile correspond la plus petite dcomposition dun cas, dont la demande de service permet dobtenir en retour une information fonctionnellement utilisable, c'est--dire un service complet de type client-utile . La drivation mtier (smantique /stabilit) (ct couche donnes). Elle sinstrumente partir des classes (ou E-R). La granularit du service utile reprsente une possibilit de composition entre des classes dont la porte smantique avait autorise une mise en relation (gnralement un objet mtier regroupement de classes fonctionnellement inscables). Stabilit des objets Pour aborder ce concept, il est ncessaire de comprendre les axes de modlisation. Lapproche objet a impos la prdominance des axes de modlisation dans la conception dun systme dinformation. La rutilisation des composants, le redploiement et ladaptation tant devenus les principales caractristiques recherches, Il faut pour assurer la prennit dun systme, mettre en uvre des techniques de conception en vue de modification . Une conception efficace sappuie alors sur la complmentarit de trois axes de modlisation distincts : laxe statique fixe la structure des donnes, laxe dynamique dfinit les processus, laxe fonctionnel dtaille les traitements. La notion dadaptation est la cible vise dans la matrise de ces axes. Une organisation est dans lincapacit de muter rapidement si son systme dinformation impose de lourdes refontes chaque tape de sa marche force vers la productivit. Le rle des axes est de limiter la porte des changements en cours de dveloppement et durant tout le cycle de vie applicatif. Laxe statique est le plus stable. Par dfinition, il faut pour latteindre dans ses bases, un changement majeur du mtier de lentreprise. Laxe dynamique colle laspect organisationnel. Seule une rorganisation des acteurs et des processus doit avoir un impact sur sa dfinition. Les autres changements superficiels, dans la manire de traiter les produits ou services offerts, se limitent une redfinition des traitements travers laxe fonctionnel. La composition des objets mtiers assembls pour rpondre une demande de service cherchera limiter les associations de classes appartenant des couches de stabilit diffrentes. Dans une architecture multicouches, les autres rgles sont ventuellement utilises comme contraintes ou comme assertions facilitant la validation de la solution. Note : Cette approche a t publie plusieurs reprises et en premier lieu dans le rapport Ringnierie du Dveloppement dApplications (Gartner Group, 1999) ainsi que dans Piloter les projets informatique (Editions dOrganisation, 2000) sous le titre de Concept de stabilit des objets .
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Un projet PUMA comporte donc ( la racine) seulement deux documents de structure identique respectant lordre de la nouvelle expression des exigences prconis par le modle de Solution. Les exigences sont priorises dans le respect dune dynamique applicative impose par le Client mais intgrent, lors dtapes de collaboration avec les techniciens, les contraintes non fonctionnelles. Un dernier point Agile respecter : la non redondance des informations maintenues par la documentation, aussi bien dans un espace ainsi que dun espace lautre. Dans le cadre de projets consquents, afin de ne pas les alourdir draisonnablement, ces documents peuvent faire rfrences des annexes spcialises. Simplification et puret des structures permettent ainsi aux acteurs de se situer afin de comprendre leurs rles et leurs responsabilits dans la performance dun projet et la qualit dune application.
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concurrentielle). Dans ces cas, un dveloppement spcifique est justifi, et quatre aspects vont concourir la performance du projet et lefficience de la solution en rsultant : La souplesse de larchitecture applicative, et particulirement la facilit de redploiement qui conduit privilgier les techniques orientes services. La pertinence, la qualit et la fiabilit de la solution, qui rsultent gnralement de pratiques Agiles de dveloppement industrialises (Frameworks, Design patterns). La matrise des dlais, cots et autres contraintes de projets auxquelles les techniques de pilotage PUMA offrent des solutions lgantes et prouves. Lagilit et lintgration des outils et des hommes dans un concept dusine dapplications . Lentreprise Agile ncessite une architecture, des techniques, des mthodes et un outillage Agiles.
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Figure 7. Modle de dveloppement itratif PUMA Les mthodes Agiles sont dotes dun tronc de pratiques communes. Seules des techniques complmentaires les unes aux autres ou mieux adaptes des typologies et des tailles de projets spcifiques les diffrencient. PUMA a rpertori les pratiques communes et les pratiques diffrenciatrices et propose la mthode optimale en fonction d'un type de projet. La conduite de projet PUMA utilise l'intgralit ou une slection des pratiques communes auxquelles il convient d'ajouter la ou les pratiques spcifiques judicieuses en fonction du contexte. L'ensemble de ces aspects s'inscrivent obligatoirement dans un niveau variable de service mthodologique.
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Certaines pratiques sont lies aux modes de collaboration : participation de lutilisateur final aux groupes de travail, groupes de travail disposant du pouvoir de dcision, autonomie et organisation centralise de lquipe (motivation), spcification et validation permanente des Exigences. Dautres pratiques sont propres au pilotage du projet : niveau mthodologique variable en fonction des enjeux du projet, pilotage par les enjeux et les risques, planification stratgique globale base sur des itrations rapides, ralisation en jalons par prototypage actif itratif et incrmental, recherche continue damlioration des pratiques. Enfin, des techniques spcifiques rgissent la qualit du code : recherche dexcellence technique de la conception, vision graphique dune modlisation ncessaire et suffisante, vision de la documentation ncessaire et suffisante, normes et techniques raisonnables de qualit du code (mtrique), architecture base de composants, gestion des changements automatise. Note : Pour ceux qui ne pratiqueraient pas les techniques Agiles: un modle Agile nest pas une reprsentation de la ralit aussi cohrente ou pertinente que faire ce peut. Un modle Agile EST la ralit en cours dlaboration. Pour leXtrme programming par exemple, le modle cest le code. Pour lAgile Modeling, le modle de classes, cest dj la base de donnes ( lexcution dun script de gnration prs). ET, de manire gnrale, le modle de traitement est un prototype valid fonctionnellement par de frquentes releases et techniquement par un build journalier (Jalon Zro-Dfaut). Mthode part entire pour les petits projets, leXtreme Programming, la plus flashy des approches de dveloppement Agile, correspond globalement la phase de Construction de PUMA. Son originalit est de pousser lextrme toutes les techniques de la production du logiciel, rendant du mme coup difficile son acceptation par lensemble des dveloppeurs et sa gnralisation tous les types de projets. Lapproche de planification XP se matrialise sous la forme dun jeu intitul planning game qui implique simultanment les utilisateurs et les dveloppeurs. XP prconise aussi des techniques particulires comme la programmation en binme, lappropriation collective, le refactoring et lintgration continue. PUMA en fonction du contexte projet utilise tout ou partie de ces techniques mais limite gnralement la programmation en binme aux parties les plus stratgiques ou les plus complexes de lapplication.
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Figure 8. PUMA-Projet version basique Au premier niveau de maitrise (figure 8) essentiellement orient conception et dveloppement , la version basique de PUMA-Projet correspond une base des best practices issues de XP (eXtrme Programming) mais incluant une mise en uvre amliore et oriente solution (plutt que pures techniques isoles).
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Au second niveau de maitrise (figure 9), la version basique est enrichie de techniques largies de pilotage de projets. Ce sont essentiellement des pratiques classiques mais dclines sur un mode Agile Au troisime niveau de maitrise (figure 10), PUMA propose des solutions spcifiques aux problmes organisationnels rcurrents rencontrs dans les grands projets. Ainsi, dans certaines runions, il sera propos la spcialisation des acteurs dans des notions de rles : sponsors excutifs, ambassadeurs, utilisateurs-visionnaires, utilisateurs-conseillers, sans oublier ventuellement lanimateur-facilitateur et les rapporteurs.
Figure 10. PUMA extensions spcialises projets consquents PUMA prconise aussi une dimension et une maturit variables des groupes de travail en fonction des phases oprant dans un espace de travail et de communication disposant de matriels adquats. Des pratiques systmatiques de courtes runions quotidiennes auront pour objectifs damliorer la motivation des participants, de synchroniser les tches, de dbloquer les situations difficiles et daccrotre le partage de la connaissance. Certains contrles imposeront au projet une forte orientation vers un but immdiat mesurable et cest en fait lambition dune itration qui se trouvera ainsi renforce. Ce dernier aspect se retrouvera rsolu sous la forme de Focus , une runion axe sur la visibilit de lavancement et le contrle global de la qualit applicative. Dautres pratiques donnent la priorit aux fonctionnalits porteuses de valeur ajoute et permettent de grer les dpendances de livraison en fonctionnalits rduites ou par thme qui ncessitent des formes de planification et de techniques de dveloppement spcialises.
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Un paradigme globaliste
LAgilit, paradigme dune nouvelle vision de lorganisation, saffirme comme un outil dalignement et de cohrence entre les forces internes et les dfis externes qui dynamisent lentreprise. Pour conclure, voici ce que pourrais tre un Entreprise Agile Manifesto et une thorie de la Qualit Agile.
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