Sunteți pe pagina 1din 42

CUPRINS

Introducere n dinamica de grup i munca n echip pag. 2 De ce dinamic? pag. 2 Importana muncii n echip. pag. 3 1. CAPITOLUL I pag. 4 1.1. Teorii despre grupuri pag. 4 1.2. Tipuri de grupuri pag. 6 1.3. Etapele evoluiei unui grup pag. 7 1.4. Eficacitatea grupului pag. 9 1.5. Dinamica grupului i factorii de coeziune pag. 10 1.6. Rolurile n grup i eficacitatea grupului pag. 11 1.7. Strategii de motivare a grupului/echipei - pag. 13 1.8. Persoanele din echip pag. 13 1.9. Eficientizarea muncii n echip pag. 17 1.10. Apartenena la echip pag. 17 1.11. Claritatea sarcinii pag. 18 1.12. Implicarea membrilor echipei - pag. 19 1.13. Practici de munc eficace pag. 20 2. CAPITOLUL II pag. 21 2.1. Munca n echip la S.C. "GTS Telecom" S.R.L. - Studiu de caz pag. 21 2.1.1 Despre GTS Telecom Romnia i GTS Central Europe pag. 21 2.1.2. Studiul de caz pag. 23 2.1.3 Anexa pag. 38 2.1.4. Concluzii pag. 39 Bibliografie pag. 42

Introducere n dinamica de grup i munca n echip De ce dinamic?


Termenul de dinamic vine de la cuvntul grecesc care nseamn for. Dinamica grupului ar nsemna, ntr-o transpunere exact, forele care acioneaz n interiorul unui grup. Iar cercetarea dinamicii grupului s-ar apleca asupra acestor fore: naterea lor, modificrile ulterioare, consecine, etc. Tehnologia dinamicii grupului (adic aplicarea practic a acestor fore) const, atunci, n utilizarea cunotinelor despre acest fenomen pentru atingerea unui scop oarecare. (D. Cartwright, 1969). Primele utilizri ale expresiei dinamica grupurilor" i aparin lui Kurt Zadek Lewin , n cteva articole scrise ntre anii 1944 i 1947.
1

Dinamica: acest cuvnt... desemneaz totalitatea schimbrilor adaptive care se produc n structura de ansamblu a unui grup ca urmare a unor schimbri survenite ntr-o parte oarecare a acestui grup... ntr-un grup..., se ntmpl ceva analog cu autodistribuirea forelor ntr-un cmp de fore fizice".2 Astfel, Kurt Lewin a conceput dinamica grupurilor din dou perspective distincte: - ntr-o prim etap, termenul dinamica grupurilor a desemnat o tiin experimental, practicat n laborator pe grupuri artificiale reunite n scopuri experimentale... - ntr-o a doua etap, termenul a desemnat munca animatorului de grup care, ieit din laboratorul su, se va ocupa de rezolvarea conflictelor sociale... Acest termen tinde s desemneze, n acelai timp, totalitatea cercetrilor experimentale asupra grupurilor mici i totalitatea tehnicilor de grup care constituie aa-numitele mijloace de aplicare..., instrumente de formare, de terapie, de animaie, de intervenie, care au n comun apelul la grup". La citirea unor autori contemporani, ai impresia c substantivul grup" este folosit adesea n mod nedifereniat, fiind aplicat unei diade, huliganilor care devasteaz un ora dup un meci de fotbal, totalitii celor afiliai unui sindicat, unei mulimi oarecare, adunat ntmpltor, responsabililor reunii sau nu ai unei colectiviti urbane, ai unei minoriti etnice, etc. Dup Kurt Lewin, "Dinamica grupurilor ar fi acea disciplin tiinific ce leag conduitele grupului de sistemul de fore care acioneaz n snul su... " iar potrivit lui Rupert Brown Un grup exist atunci cnd dou sau mai multe persoane se definesc ele nsele ca membri ai acestui grup i cnd existena lui este recunoscut de o ter persoan".3 Stricto sensu, aceasta nseamn c doi amani platonici, separai de ocean, vor constitui un grup de ndat ce soul le va intercepta corespondena...
1

Kurt Zadek Lewin - psiholog germano-american, adesea recunoscut ca fiind fondatorul psihologiei sociale i unul dintre primii care a studiat dinamica de grup i dezvoltarea organizaional.
2 3

"Introduction a la dynamique des groupes" - Krech i Crutchfield, 1948, p. 22-23.

Texte preluate din Dinamica grupurilor. Texte de baz Dinamica grupurilor restrnse (I). (autori Pierre De Visscher i Adrian Neculau). Editura Polirom, Iai, 2001.

Grupul trebuie definit, prin urmare, plecnd de la un anume sentiment de apartenen, prin intermediul unei anume vizibiliti sociale, cu contururi nedefinite. Fr ndoial, un asemenea proces de identificare colectivo-personal trimite la un colectiv i nu la un agregat. Dar nu vd prin ce minune am putea trata ca una i aceeai realitate duzina de militani sindicali reunii ntr-un week-end pentru stabilirea punctelor de negociere, clasa social numit burghez, partizanii dadaismului4 sau apartenena la iudaism pe linie matern. Oricum, trilogia conceptual apartenen", referin", identificare" trimite la orice grup, categorie sau colectivitate pe care un individ le ia drept referine, fie c face sau nu parte din ele, pentru a-i compara situaia cu aceea a unitilor grupului de referin sau pentru a se prevala de o calitate pe care o mprtete cu unitile grupului n chestiune. Grupul: joac un rol crucial n evoluia persoanei, constituie cel mai important mijloc de socializare i integrare social, contribuie decisiv la transmiterea valorilor unei societi, ofer individului securitate, dar i mijloace de afirmare i rspunde nevoilor asociative i de apartenen ale fiinei umane.

Importana muncii n echip.


Succesul unei organizaii, gradul de competitivitate al acesteia, pornesc de la premisa ca oamenii sunt bunul cel mai de pre al organizaiei. Resursele umane sunt unice n ceea ce privete potenialul lor de cretere i dezvoltare, n capacitatea lor de a-i nvinge propriile limite. Termenul de resurse umane i are originea n politica economic i economie, unde a fost utilizat denumirea de munc - unul din cei patru factori de producie. Cea mai veche utilizare a termenului n corporaii i ntreprinderi se refer la indivizii dintr-o firm sau agenie, precum i la sectorul dintr-o organizaie care se ocupa cu angajarea, concedierea, formarea, precum i alte probleme de personal, la care de obicei se face referire prin managementul resurselor umane. Importanta fiinei umane n conducerea cu succes a unei afaceri e cea care face din managementul resurselor umane, un set de competente, deprinderi i atitudini eseniale pentru toi managerii. Acest set e legat direct de valorile supreme ale organizaiei. Aceasta responsabilitate nu e doar legata de a furniza slujbe oamenilor, de a-i ndruma cum s lucreze i de a le nregistra performanele, dei managerii trebuie s fac acest lucru. Pe lng toate acestea, e o investiie faptul de a da oamenilor puterea pentru ca ei s acioneze eficient i eficace. n acest sens, Jack Welch, spunea ca pentru a reui n lumea afacerilor, trebuie s te gndeti tot timpul cum poi face fiecare persoana mai folositoare, mai valoroas. Investiia n oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigura de a garanta supravieuirea unei organizaii sau de a asigura competitivitatea i viitorul acesteia. Ce se nelege prin echip? Printre definiiile generale se numr: - Persoane muncind mpreun pentru a realiza ceva. - Un numr restrns de persoane cu abiliti complementare care urmresc un scop, obiective de realizat i o abordare comun, pentru care se consider reciproc responsabile. Prima definiie stabilete, pur i simplu, c o echip are un scop clar.
4

Curent literar i artistic aprut n 1916 n Europa, caracterizat prin negarea i rsturnarea valorilor artistice, existente, cultivnd ilogicul, arbitrarul iraional, suprimarea oricrei legturi dintre gndire i expresie n literatur, colajele, alturarea incoerent de linii i de culori n artele plastice.

Aceasta este diferena dintre o echip i un grup care se ntlnete ntmpltor. Cea de-a doua definiie este mult mai specific. Identific nite trsturi importante ale echipelor: un numr mic de persoane; cu abiliti complementare aceasta sugereaz stabilirea dinainte a persoanelor care vor face parte din echip; urmrind un scop comun motivul de ansamblu care aduce laolalt aceste persoane; urmrind obiective comune de realizat acestea ateapt anumite rezultate n urma activitilor lor; urmrind o abordare comun o modalitate de lucru acceptat de toi; se consider reciproc responsabile responsabilitate comun. Munca n echip este capacitatea de a munci mpreun pentru a realiza o idee comun. Capacitatea de a direciona realizrile individuale spre obiectivele organizaionale. Este sursa ce le permite oamenilor obinuii s ating rezultate neobinuite. Formal i informal, majoritatea dintre noi petrecem cel puin o parte din timpul nostru la serviciu n echipe. nvarea centrat pe individ are loc atunci cnd indivizii muncesc att n grupuri, ct i individual, pentru a explora probleme i a deveni manipulatori activi de cunotine, mai degrab dect receptori pasivi ai acestora. Se crede adesea c nvarea este ceva ce are loc n mintea indivizilor. Drept rezultat, munca n echip n procesul de nvare este perceput ca o alt tehnic de a realiza acest proces de nvare individual. Cu toate acestea, procesul de nvare poate fi considerat de asemenea o activitate social. Echipele sunt adesea mai capabile dect indivizii s rezolve problemele i s creeze noi idei. Aceasta se aplic i contextului nvrii. Putem investiga echipele n modaliti diferite. O modalitate foarte util este s ne imaginm c echipa are propria via. Tot aa cum noi traversm un numr de etape n viaa noastr, echipele urmeaz i ele o serie de etape. nelegerea acestor etape ne ajut s organizm o echip.

1. CAPITOLUL I 1.1. Teorii despre grupuri


Tradiia "gndirii grupale" s-a dezvoltat n Europa raionalist i s-a emancipat n epoca luminilor. Apariia statelor naionale a stimulat acest tip de entitate social i cultural, inducnd popoarelor sentimentul de apartenen la o arie spiritual circumscris prin art, religie, filozofie sau cutume. Cercetrile lui Wilhelm Wundt asupra psihologiei poporului (Volkerpsychologie)5 sau cele ale lui Gustave Le Bon asupra psihologiei mulimii6 au ntrit interesul pentru comportamentele colective. Teoria grupului rmne ndatorat observaiilor lui Hippolyte Adolphe Taine7 asupra forei iraionale i violente ce o exprim mulimile, contribuiilor lui Gabriel Tarde8 asupra imitaiei, lui Charles
5

Wilheml Wundt - fondatorul primului laborator de psihologie experimental si totodat autorul unei monumentale opere Volkerpsychologie (Psihologia Popoarelor) lucrare n 10 volume, n care realizeaz istoria comparat a culturii, fiind aduse n discuie numeroase elemente de etnografie. 6 Gustave Le Bon - sociolog francez. A scris numeroase lucrri n domenii foarte diverse, printre care tratate de medicin, studii asupra istoriei civilizaiei diferitor popoare, cercetri de psihologie social, analize ale teoriilor fizice cu privire la natura materiei i a energiei, tratate de clrie i multe altele. Lucrarea sa cea mai cunoscut este "Psychologie des Foules" (1896) (Psihologia mulimilor) care analizeaz problemele incontientului colectiv i al comportrii mulimilor. 7 Hippolyte Adolphe Taine - filozof i istoric francez. 8 Gabriel Tarde - sociolog francez i criminalist. Teoria sa de intercaiune social l-a adus n conflict cu Emile Durkheim, filozof i sociolog francez, considerat fondatorul colii franceze de sociologie, care a

Fourier9 pentru inventarea mitului falansterului (o societate utopic a grupului ideal) sau lui Emile Durkheim8, promotorul ideii de solidaritate i a ipotezei contiinei colective. Cercetrile sistematice asupra grupului s-au dezvoltat ns peste ocean. Prima contribuie major, care a impulsionat dezvoltarea domeniului, aparine lui George Elton Mayo10 i grupului su care, dintr-o cercetare clasic de psihologie industrial, a extras ideea importanei climatului de grup ca mod de obine sentimentul apartenenei i ca mijloc de schimbare a atitudinilor. Kurt Lewin i colaboratorii si au impus conceptul de cercetare - aciune, adic ideea de intervenie asupra unui mediu natural cu mijloacele pe care le ofer grupul nsui, prin aciunile i procesele ce le dezvolt. Grupul are o dinamicitate a sa, el poate dezvolta un spirit de cutare a celei mai bune formule pentru a atinge un scop propus, el devine un spaiu al confruntrilor i nvrii reciproce. Lui Lewin i colaboratorilor si, Lippit i White, se datoreaz noiunea de climat social (autocratic, democratic, "laisser-faire") i propunerea expresiei dinamica grupului, ca sistem de interaciune a membrilor ntr-un cmp social (dezvoltnd scopuri, norme, percepii reciproce, roluri) i mijloc de schimbare social. Jacob Levy Moreno11 poate fi considerat i el un precursor al cercetrilor asupra dinamicii grupului. Moreno a inventat o metod de radiografiere a relaiilor socioafective dintr-un grup. Constatnd c n orice grup se dezvolt relaii de simpatie i antipatie i c aceste relaii spontane exprim stereotipurile culturale ale membrilor, el constat c grupul se constituie din reele (lanuri) de simpatie/antipatie care se organizeaz n subgrupuri, fenomen ce poate fi redat prin scheme grafice pe care Moreno le numete sociograme. Carl Rogers12 a propus ideea considerrii grupului ca mijloc de dezvoltare. Participarea la un grup de formare, dup Rogers, apare participanilor ca "ntlnire" n care i pot exprima sentimentele i pot nva (prin interaciune, prin experien), care sunt comportamentele dezirabile. ncheiem acest paragraf cu enunarea contribuiei lui Serge Moscovici13 la dezvoltarea teoriei grupurilor. n lucrarea "Psihologia minoritilor active" (1970), Moscovici a propus noiunea de "minoritate" pe care o considera sursa de inovaie i de schimbare social. El construiete un nou model de influen social, dup care aceasta se repartizeaz, ntr-un grup, n mod inegal i de o manier unilateral. Pentru a se menine influena, se inventeaz mecanisme de control social, pe care promotorii le ruleaz, n vederea fondrii unor "norme afective", generatoare de conformism. Pentru a se reduce starea de incertitudine a membrilor, se ncurajeaz apariia conflictului - factor de evoluie social, de inovaie i recunoatere social. Cercetrile lui Moscovici au condus la dezvoltarea cercetrilor influenei sociale i a schimbrii sociale prin norme de conformitate i inovaie grupal.

1.2. Tipuri de grupuri


n general, noiunea de grup este legat de ideea realizrii unei sarcini sau de cea a unui interaciuni sociale. Astfel, cele mai multe clasificri ale grupurilor in cont de aceast distincie.
vizualizat societatea ca pe o unitate colectiv. 9 Charles Fourier - filosof socialist de tendin utopist i economist. 10 George Elton Mayo - psiholog australian, sociolog i teoretician. 11 Jacob Levy Moreno - evreu de origine romn, psihiatru i psihosociologist, gnditoe i pedagog, fondatorul psihodramei i pionierul psihoterapiei de grup 12 Carl Rogers - psiholog american, fondatorul abordrii psihologiei umaniste. 13 Serge Moscovici - psiholog francez, de origine romn, n prezent director al Laboratorului European de Psihologie Social.

Fiecare organizaie i chiar societatea n ansamblul ei se sprijin pe grupuri. Deciziile pe care le ia liderul sunt deseori rezultatul unor ndelungi discuii n cadrul echipei de conducere sau sunt discutate, aprobate sau validate de echipa de comitete ale acionarilor, de echipe ministeriale etc.. n acelai timp, n pofida acestei influene de necontestat, chiar dac grupurile ocup un loc important n viaa fiecruia, rareori avem timpul s observm ce se ntmpl n cadrul unui grup. Care sunt comportamentele membrilor unui grup? Cum reacioneaz un grup la deciziile liderului/managerului? Cum se repartizeaz rolurile n cadrul acestuia? De ce anumite grupuri sunt mult mai eficace dect altele? n ce manier sunt rezolvate conflictele n grup etc.? Conceptul de leadership este intim legat de cel de grup. Aa cum am vzut, stilul de conducere nu se poate exercita dect prin raportare la un context anume, la o situaie. Elementul definitoriu al situaiei este reprezentat de grup, de ansamblul de indivizi care formeaz colectivul unui departament, al unei secii, al unei echipe de lucru. La baza lidershipului se afla spiritul de echip - starea ce reflecta dorina oamenilor de a gndi, simi i de a se comporta n vederea realizarii unui scop comun. n teorie, orice membru al organizatiei publice poate s exercite o influen asupra celorlali. n practic ns, unii sunt n poziii mai bune dect alii i de aceea devin lideri. Pot s apar i liderii informali, care nu au autoritate formal i trebuie s se bazeze pe simpatia sau aprecierea profesional de care se bucur spre a exercita o anumit influena. Spiritul de echip este rezultatul integrrii urmtoarelor procese: - construirea ncrederii ntre persoanele implicate; - stabilirea unei misiuni i a unor scopuri clare la care ader persoanele; - derularea unor procese decizionale participative; - motivare puternic, individual i de grup, pentru a contribui la realizarea elurilor comune.14 Clasificarea grupurilor umane dup D. Anzieu, J.Y. Martin, 1994:
Denumirea grupului Structura (gradul de organizar e intern i diferenie rea rolurilor) Foarte slab Slab Durata Nr. indivizi Relaiile ntre indivizi Efectul asupra credinelor i normelo r Conti ina scopur ilor Aciuni comune

Mulimea

Banda

Cteva minute pn la cteva zile Cteva ore pn la cteva luni Mai multe sptmni pn la mai

Mare

Contagiunea emoional Cercetri asemntoare Relaii umane superficia-

Mic

ntreruperea credinelor latente ntrire

Slab

Apatie sau aciune paroxistic Spontaneitate,dar puin important pentru grup Rezisten pasiv sau aciuni

Mijlocie Slab sau mijlo-

Gruparea

Mijlocie

Mic, mijlociu sau

Meninere

14

Androniceanu A., Management Public, Editura Economic, Bucureti, 1999.

Grupul primar sau restrns Grupul primar sau organizarea

Ridicat

multe luni Trei zile pn la zece ani Mai multe luni pn la mai multe decenii

mare Mic

le Relaii umane bogate Relaii funcionale

Schimbare

cie Ridicat

Foarte ridicat

Mijlociu sau mare

Introduce presiuni

Slab sau ridicat

limitate Importana spontaneitii i vederilor nnoitoare Importana obinuinei i planificrii

1.3. Etapele evoluiei unui grup


Sub supervizarea liderului, majoritatea grupurilor, fie c sunt grupuri de dezvoltare, grupuri de sarcin, grupuri de cercetare etc., traverseaz n existena lor 5 etape: 1. Formarea (sau orientarea) Este o etap iniial, de cunoatere, n care membrii grupului i centreaz eforturile lor spre stabilirea obiectivelor i adoptarea procedurilor necesare pentru realizarea sarcinilor. Acesta este stadiul comportamentelor predominant relaionale, a cunoaterii reciproce i a acceptrii celorlali. Membrii grupului: - sunt motivai uor pn la moderat; - au ateptri n general pozitive n legtur cu rezultatele ce le vor obine; - manifest o oarecare anxietate i preocupare n legtur cu cauza pentru care se afl acolo, ce vor obine, ce nseamn pentru ei obiectivele formulate n faa grupului, ce vor face ei, ce va face managerul, la ce sunt ei competeni; - sunt dependeni de autoritate. Activitatea grupului se caracterizeaz prin: - nivel sczut pn la moderat al ndeplinirii sarcinii; - energia este focalizat pe definirea scopurilor, pe modul de abordare a acestora i pe abilitile /competenele necesare; Cu sarcini simple i uor de definit, stadiul formrii va fi scurt i distinct, cernd aproximativ 5 - 10 % din timpul total. n echipele cu scopuri i sarcini complexe, acest stadiu poate s se ntind pn la 30 - 60 % din timpul afectat. 2. Perturbarea (sau nemulumirea) - Este o etap conflictual, cnd elementele consecutive stabilirii obiectivelor i procedurilor (ordinea obiectivelor, repartiia responsabilitilor, comportamentul individual n sarcin) devin surse de negociere sau de conflict. Conflictul din aceast etap trebuie gestionat astfel nct energia, atitudinile angajante i revendicative s fie dirijate n sensul trecerii la aciune pentru realizarea obiectivelor. Membrii grupului: - simt o anumit discrepan ntre speranele i ateptrile iniiale i situaia real; - devin nemulumii fa de dependena fa de autoritate; - adeseori au sentimente de frustrare sau de mnie n legtur cu scopurile i sarcinile grupului; - pot avea reacii negative fa de manager sau fa de ali membri ai grupului; - adeseori au sentimente de incompeten sau confuzie; Activitatea grupului: - poate fi ntrerupt de sentimente negative; - reflect un uor progres n realizarea sarcinii i n dezvoltarea abilitilor /competenelor; 7

Unele grupuri se pot bloca n acest stadiu continund s fie att demoralizate ct i relativ neproductive. Se poate ntmpla ca unii membri s prseasc grupul. 3. Normalizarea (sau rezoluia) - Este o etap centrat pe cooperare, n care comportamentele evolueaz spre furnizarea de informaii, acceptarea opiniilor diferite, eforturi pozitive pentru formularea de soluii realiste. Este etapa formrii i creterii coeziunii grupului, a spiritului de comuniune. Sunt stabilite reguli clare de relaionare i sunt ntrite (feed-back pozitiv) sentimentele de responsabilitate, comportamentele de cooperare. Membrii grupului: - sunt mai puin nemulumii pe msur ce modurile de cooperare devin mai clare; - anuleaz diferenele dintre expectanele iniiale i realitatea legat de scopurile, sarcinile i abilitile personale i de grup; - scade animozitatea fa de ali membri sau fa de manager; - dezvolt sentimente de respect reciproc, armonie, ncredere etc., care duc la creterea coeziunii grupului; - simt plcere n realizarea sarcinii, plcere care ncepe s domine asupra sentimentelor negative anterioare; - ncepe s se simt stima de sine vizavi de calitatea de membru al grupului i de realizarea sarcinii. Activitatea grupului: - se intensific uor, pe msur ce se dezvolt abilitile /competenele i nelegerea - este stimulat de sentimentele pozitive ale membrilor. Acest stadiu poate fi foarte scurt (aproape inexistent) sau foarte lung. 4. Realizarea sarcinii (sau producia) - etap centrat pe sarcin n care grupul arat dac este capabil sau nu de a realiza sarcina cu eficacitate i competen. Existena unor norme de grup care favorizeaz eficacitatea i competena, alternana optim dintre activitatea individual i cea de grup permit perfecionarea i meninerea grupului la un nivel de performan nalt. Grupurile cu norme inadecvate, care defavorizeaz eficacitatea i competena i ncurajeaz comportamentele egoiste sau extremiste evolueaz spre dizolvare. Membrii grupului: - au sentimente pozitive de satisfacie pentru apartenena la grup; - lucreaz bine mpreun i accept natura relaiei lor; - se simt autonomi: nu se simt dependeni de liderul desemnat; - recunosc, sprijin i ies n ntmpinarea competenelor i realizrilor celorlali; - i concentreaz energia mai degrab pe realizarea sarcinii dect pe nemulumire i rezisten; - se raporteaz unul la altul sau la grup n termeni de funcii complementare la sarcin ct i de sprijin inter-personal. Activitatea grupului: - este stimulat de recompensa lucrului bine fcut si de coeziunea de grup; - este mai uoar, mai eficient i mai plin de satisfacii, cu o continu dezvoltare abilitilor, cunoaterii i ncrederii; Acest stadiu continu, cu fluctuaii moderate n sentimentele de satisfacie, pn la stadiul final sau pn la ncheierea activitii grupului. 5. Dizolvarea etapa final n care se revine de la comportamentele centrate pe sarcin la comportamentele centrate pe relaie, evolund spre ncheierea activitii ca grup.

1.4. Eficacitatea grupului


8

Pe lng caracteristicile stilului de conducere exercitat de lider, factorii care afecteaz comportamentele unui grup i rezultatele sale i de care trebuie inut cont pentru funcionarea performant a grupurilor sunt: dimensiunea grupului, rolurile, normele, obiectivele, coeziunea, conducerea. Dimensiunea grupului este decis de factori cum sunt cei legai de tipul de comunicare de dorit, tipul de sarcin de realizat, timpul aflat la dispoziie pn la obinerea unui rspuns etc. n general, se recomand un grup format de 7 - 12 persoane, datorit faptului c este mai uor de condus, comunicarea se face fa n fa, discuiile i negocierea soluiilor este mai rapid, diversitatea este destul de favorabil etc. Participanii i rolurile lor pot afecta metoda de lucru n grup i rezultatele activitii comune. n primul rnd intervin stilul individual de lucru cu ideile (stil cognitiv) i/sau stilul de aciune (stil acional), care prin nsumarea principalelor tendine din cadrul unui grup pot da ca rezultant un stil al grupului de a aborda i rezolva problemele (acesta n situaia n care diferenele de stil nu sunt prea mari ca s determine un conflict decizional). n al doilea rnd, pot exista tipuri diferite de roluri care pot fi asumate de membrii unui grup i care pot influena randamentul grupului: coordonatorul, executantul, inovativul, criticul etc. Tipul conducerii unui grup mic este un factor decisiv de care poate depinde ntreaga lui eficien. Grupul poate fi condus de ctre un lider formal (managerul) sau de ctre un lider informal care se impune din rndul membrilor grupului i este recunoscut de ctre acetia. O situaie care poate fi avantajoas pentru funcionarea unui grup este de a avea mai muli lideri, aa numiii lideri de sarcin care, n funcie de specificul sarcinii (organizatoric, financiar, specialitate pe domenii, etc.), sunt recunoscui ca fiind cei mai competeni i, pe parcursul rezolvrii ei, preiau conducerea grupului. n cazul unui singur lider stilul de conducere al acestuia trebuie adaptat felului sarcinii, etapei de dezvoltare i gradului de maturitate a grupului. Obiectivele unui grup corespund rezultatelor finale pe care grupul dorete s le ating, att ca grup (mpreun) ct i individual (ceea ce i dorete s obin fiecare membru n nume individual). Natura obiectivelor influeneaz eficacitatea i nivelul de reuit a indivizilor, a grupurilor i a organizaiei. Adesea grupul adopt norme care s-i ajute la atingerea obiectivelor. Normele de grup definesc tipurile de comportament pe care membrii unui grup le consider adecvate cu apartenena la grup sau pe care le consider definitorii pentru membrii grupului respectiv. Normele de grup pot fi diferite de cele care sunt stabilite pe cale formal (de conducere) i deseori membrii grupului fac presiuni de respectare a acestor norme de ctre noii venii. De cele mai multe ori normele impuse de grup sunt centrate pe aspectele relaionale i mai puin pe cele de realizare a sarcinii. Aceste norme comune sunt impuse de ctre grup pentru c ele: - simplific sau fac previzibile comportamentele din partea membrilor grupului; - permit coordonarea eforturilor membrilor n vederea realizrii obiectivelor grupului; - ajut la evitarea problemelor generate de atingerea vieii private personale; - exprim valorile eseniale ale unui grup sau subliniaz distinctivitatea fa de alte grupuri. - contribuie la asigurarea coeziunii grupului i la aprarea propriilor avantaje. Coeziunea de grup este fora dorinei pe care o au membrii de a rmne n cadrul grupului i de a merge mpreun cu el. Coeziunea depinde de compatibilitatea care exist ntre obiectivele grupului i cele ale participanilor luai n mod individual. Coeziunea poate aciona ca o for care mobilizeaz membrii unui grup pentru atingerea obiectivelor 9

comune. n acelai timp, o coeziune de grup crescut poate produce disfuncionaliti prin influenele pe care le are asupra gndirii de grup, cum ar fi: - iluzia de invulnerabilitate a membrilor grupului care determin un optimism excesiv i ncurajeaz asumarea de riscuri extreme; - apariia i ntreinerea de opinii stereotipe despre rivalii sau adversarii grupului, opinii care tind s neglijeze calitile sau fora lor real; - presiunea constant spre uniformitate exercitat asupra membrilor propriului grup inhib lurile de poziie critice sau ideile contrare celor spiritului ntregului grup; - inhibarea spiritului creativ i cantonarea conduitelor grupului spre acte i idei stereotipe care devin pe zi ce trece tot mai depite. Nivelul de coeziune a grupului este important pentru c poate afecta productivitatea participanilor. O productivitate ridicat i un feed-back eficient poate determina o cretere a coeziunii grupului i o cretere nou a productivitii. O coeziune ridicat a grupului conduce la performan n condiiile pstrrii unei gndiri de grup deschise, creative.

1.5. Dinamica grupului i factorii de coeziune


ntre membrii unui grup se stabilete treptat un proces de influenare reciproc fapt care determin o anumit apariie i manifestarea unei coeziuni de grup. Aa cum am vzut, aceast coeziune poate influena pozitiv sau negativ caracteristicile grupului i randamentul acestuia. Exist opt factori principali care influeneaz coeziunea de grup: numrul de membri, omogenitatea grupului, acordul cu privire la obiectivele grupului, comunicarea n grup, ameninarea extern, competiia inter-grupuri, succesul grupului i stabilitatea membrilor grupului. Numrul membrilor grupului: Un grup de talie mic, de regul este mult mai coeziv dect unul de talie mare, deoarece: Cu ct grupul este mai mare: - cu att membrii grupului sunt mai puin mulumii /satisfcui pentru c dificultile de comunicare cresc n medie geometric i participanii au mai puine anse de a-i exprima, n mod egal, punctul lor de vedere. - cu att sunt mai multe anse de a se forma sub-grupuri i "bisericue"; - cu att problemele datorate relaiilor inter-personale capt importan, n detrimentul unitii de aciune. Cu ct grupul este mai mic: - productivitatea grupului este mai mare, pornind de la un anumit prag (fiind n relaie invers cu numrul membrilor unui grup); - exprimarea dezacordului este foarte dificil i tensiunea poate crete chiar dac ea nu este exprimat. Omogenitatea: Oamenii sunt mult mai dispui s fac parte dintr-un grup al crui membri mprtesc aceleai interese, valori i credine. n cadrul aceleai organizaii i n cadrul sub-unitilor acesteia (colectivelor) se formeaz deseori sub-grupuri de indivizi care au caracteristici comune, afiniti comune i, prin acesta, un grad mai mare de omogenitate. n scopul gestionarii eficiente a unei organizaii, este util a favoriza asocierea spontan ca rezultat al interesului pentru sarcin sau activitate profesional i mai puin pe cea bazat pe atracia inter-personal predominant afectiv. Acordul cu privire la obiectivele grupului. Dac membrii grupului nu reuesc s accepte obiective comune, chiar i dup intervenia leaderului, coeziunea grupului va avea de suferit. Probabil se vor forma sub-grupuri (bisericue) care vor opune rezisten sau 10

nu vor participa suficient de motivat la realizarea obiectivelor sau, n cazul unui grup informal, se poate ajunge pn la sciziunea grupului. Comunicarea: O comunicare de calitate ntre membrii grupului favorizeaz o mai mare coeziune a grupului. Cu ct numrul de interaciuni ntre membrii unui grup este mai mare cu att grupul poate fi mai coeziv. Ameninarea extern: Ca reacie la o ameninare extern grupul are tendina de a deveni mai coeziv, de a mobiliza membrii cu scopul de a face fa ameninrii exterioare. Competiia inter-grupuri: Tot ca o ameninare extern, competiia exterioar favorizeaz coeziunea, fornd membrii grupului s-i uneasc eforturile, pentru mbuntirea parametrilor ntregii activiti (productivitate, comunicare, organizare etc.). Succesul grupului: Oamenilor nu le place s se identifice cu un grup care nu are succes i, n caz de eec repetat, tind s atribuie cauza eecului celorlali membrii ai grupului. Coeziunea grupului se ntrete, ca urmare a succesului, reuita grupului acionnd asupra fiecrui membru a grupului ca o recompens simbolic. Stabilitatea membrilor grupului: Dac membrii unui grup sunt nemulumii de evoluia grupului sau triesc stri de tensiune generate de stres sau de ne-concordan dintre obiectivele personale i cele ale grupului, atunci este posibil ca unii dintre membrii s prseasc grupul. Deci, putem asocia longevitatea membrilor unui grup n interiorul grupului cu un coeficient mare de coeziune, schimbarea membrilor unui grup afectnd stabilitatea i coeziunea acestuia.

1.6. Rolurile n grup i eficacitatea grupului


Ca un grup s fie performant el trebuie s dea dovad de spirit de unitate i cooperare. Membrii unui grup trebuie s lucreze mpreun, ca o echip. Constituirea unui grup centrat pe sarcin (numit i echip de sarcin /de proiect) este o etap deosebit de important, o munc de concepie n care este vorba de a gsi combinaia de persoane adecvat i combinaia de roluri care s permit realizarea eficient a sarcinii dorite. Meredith Belbin, cercettor i teoretician britanic de management, a demonstrat c, n echipele formate din persoane prea asemntoare, rezultatele obinute sunt deseori slabe. Ca un exemplu: - echipele de "vizionari" care au tendina de a se certa n ce direcie s se ndrepte i nu fac mare lucru; ele au nevoie de mijloace de lua decizii, mijloace de a o urma n scopul de a putea lucra mpreun un timp limitat; - echipele de "executani" au probleme cu proiectele deschise care cer permanent idei noi; este vorba de oamenii care se cramponeaz de ceea ce tiu chiar dac acesta nu merge. Meredith Belbin, n urma studiilor n acest domeniu, identific 9 categorii de roluri, care se pot identifica ntr-o echip, roluri care, dac sunt suplinite n mod relativ echilibrat de diferii membri ai echipei, pot asigura performana acesteia:
Roluri INOVATIVUL Contribuii n echip Creativ, imaginativ, neortodox; gsete soluii la problemele dificile. Entuziast, extravert, comunicativ; explor oportunitile, dezvolt contacte utile realizrii sarcinii. Matur, ncreztor n sine, caliti de leader, clarific scopurile i Lipsuri sau slbiciuni Ignor detaliile, prea preocupat pentru a furniza idei, pentru a le mai pune n practic. Exagerat de optimist, ii pierde interesul dup ce entuziasmul iniial a trecut. Poate fi vzut ca manipulativ, deleag sarcinile / munca

INVESTIGATORUL DE RESURSE COORDONATORUL

11

MODELATORUL

MONITOREVALUATORUL CO-ECHIPIERUL EXECUTANTUL

FINALIZATORUL

obiectivele, promoveaz luarea de decizii, deleg responsabiliti. Provocator, dinamic, afirmnduse n condiii de presiune; are putere i curaj pentru a depi obstacole. Strategic i perspicace; sobru; vede toate alternativele (mai ales pe cele negative); judec cu precizie. Cooperativ, moale, atent i diplomat; asculttor, constructiv, evit conflictele, calmeaz apele Eficient i conservator; disciplinat, de ncredere; pune ideile n practic, le face s mearg. Srguincios, contiincios, anxios; Caut i identific erorile i omisiunile; urmrete i asigur finalizarea sarcinilor n timpul util. Competent, decis, dedicat; furnizeaz cunotine i abiliti n situaii specializate.

personal. Poate provoca pe ceilali, poate rni sentimentele coechipierilor. i lipsete fora i abilitatea pentru a inspira pe alii, excesiv de critic. Indecis n situaii cruciale, poate fi uor influenat. ntr-o oarecare msur inflexibil, se adapteaz greu la situaii noi la noi posibiliti. nclinat de a fi excesiv de nelinitit sau neliniti fr un motiv real, incapabil s delege, poate fi extrem de scrupulos. Contribuii pe un front restrns, staioneaz n tehnic, nu vede ansamblul (nu vede pdurea).

SPECIALISTUL

n funcie de modul efectiv n care se realizeaz comunicarea n grup i de personalitile /rolurile subordonailor, liderul trebui s adopte conduite apte s neutralizeze conflictele i s direcioneze spre realizarea sarcinilor. Iat un exemplu cu astfel de conduite: Cazul 1. Tcere ndelungat a unui membru. 2. Tcere n mas. 3. Conflicte. Ce trebuie s fac liderul 1. S-l interpeleze, fr a fora. S-l cunoasc bine pe membrul respectiv i mai ales reacia lui la frustrare. 2. Nu rupe tcerea (n prima faz). Interogheaz grupul n legtur cu sensul tcerii. 3.Analizeaz reaciile dintre cei implicai. Realizeaz ascultare activ. Mediaz conflictul i-l rezolv prin metoda victorie-victorie. 4. Analizeaz formele n care grupul evit problema. Renun. 5. i cere n mod expres s fie scurt. Rezum i d cuvntul altuia. i cere s nceteze. 6. l antreneaz n subiectul discutat.

4. Evitarea problemei 5. Vorbreul (palavragiul). 6. Deviantul (obsedat de alte probleme).

1.7. Strategii de motivare a grupului/echipei


Pentru o bun eficien a grupului/echipei, pentru ca membrii echipei s aib sentimentul de co-participare i de valorizare, este de dorit ca: 12

a) rolurile s fie asumate pe baz de voluntariat sau prin negociere n echip, n funcie de competenele, implicarea i disponibilitile fiecruia; b) sarcinile care decurg din rolurile asumate s fie bine definite n echip; c) membrii echipei trebuie sau aib o imagine destul de clar a scopului efortului lor, a contextului i implicaiilor rezultatului sau produsului final spre care tind. n plus, membrii grupului trebuie: a) s aib acces la informaii relevante, s posede cunotinele sau competenele pentru a interpreta i utiliza aceste informaii; b) s primeasc feed-back, s fie informai asupra rezultatelor lor i a caracteristicilor acestor rezultate; c) s fie tratai echitabil i recompensai (moral sau material) n funcie de efortul depus i rezultatele obinute. Pot fi utilizate ns i alte diferite metode sau strategii de motivare: metoda ameninrii comune - nseamn a pune ntreaga echip ntr-o situaie dezagreabil, astfel nct dorina de a iei din respectiva situaie va fi cea care va motiva ntreaga echip i va cimenta coeziunea grupului. Ameninarea trebuie s permit gsirea de soluii prin mobilizarea ntregului grup i trebuie s fie perceput ca venind din afar. metoda recompensei comune presupune, n funcie de posibiliti i de aptitudinile grupului, motivarea prin anunarea (i acordarea) unei recompense colective (care nu poate fi mprit individual), pentru momentul n care echipa reuete s ating un obiectiv dificil ntr-un termen de timp fixat. metoda competiiei presupune, ntr-o ambian de valorizare posibil i acceptat, organizarea de competiii inter-echipe, situaii n care competiia i "produciile" echipelor vor fi realizate n prezena unui public sau a unor evaluatori externi. metoda motivaiei comune nseamn a utiliza o motivaie dominant comun (identificat n urma discuiilor individuale sau colective), lsnd grupului libertatea de a alege mijloacele, de a stabili detaliile de organizare, de gestionare a resurselor financiare i de a conduce realizarea acelei dorine sau aspiraii comune.

1.8. Persoanele din echip


Frecvent, atunci cnd plnuim munca n echip, ne concentrm asupra sarcinii i ignorm persoanele implicate. Persoanele care conduc echipele fac aceasta frecvent pentru c este mai uor s organizezi o sarcin dect s conduci persoane. Meredith Belbin, gnditor de frunte n acest domeniu i de care am fcut amintire mai sus, a lucrat timp de civa ani cu o echip la Centrul Henley Management din Marea Britanie, studiind modalitile n care se comport managerii de pretutindeni. n timpul acestor exerciii au fost evaluate comportamentul, personalitatea i stilurile de gndire ale acestora, iar n final Meredith Belbin a identificat ceea ce a definit drept roluri n echip. Un rol n echip este tendina de a te comporta, contribui i interaciona fa de alii ntr-un anume mod. Iniial, a identificat opt roluri n echip, dar mai apoi a adugat un al noulea specialistul care i aduce contribuia individual prin cunotine specifice. Unele informaii referitoare la diversele roluri ct i la contribuia persoanelor aflate n fiecare din cele nou roluri sunt prezentate n tabel. Cele nou roluri pot fi, de asemenea, puse n legtur cu preferinele indivizilor cnd acioneaz, gndesc sau se concentreaz asupra celorlali. Roluri orientate spre Roluri orientate spre Roluri orientate spre aciune persoane gndire 13

Modelator Implementator Cel care finalizeaz

Coordonator Muncitor n echip Investigator de resurse

Surs de idei Evaluator Specialist

Rolul n echip descrie tiparul caracteristic de comportament al unui membru al echipei fa de ceilali, ce poate ajuta sau mpiedica eficiena echipei. Identificarea rolului pe care l poate juca o persoan este important pentru c permite ca: - persoana care formeaz echipa, s fac alegeri mai bune n ceea ce privete componena echipei; - individul s se cunoasc mai bine astfel nct s poat s-i organizeze punctele tari i slabe i s lucreze mai eficient n echip; - echipa s-i adapteze felul n care rspunde cerinelor sarcinii propuse. Dezvoltnd primul punct, poate s ne fie de folos ca manageri s decidem cum s alocam angajaii pe echipe. Luam n considerare sarcina ca atare, competenele tehnice i abilitile interpersonale, intrapersonale i alte abiliti cheie pe care dorim s le formam la angajaii notri. De asemenea, ca manageri, vom avea idei privind felul n care se vor comporta probabil angajaii n echip. Ne vom forma aceste idei n urma observrii angajailor notri. Rolurile n echip ale lui Belbin constituie un ajutor util pentru felurile de comportament pe care le putem identifica atunci cnd ne observm angajaii. Rezumm prin a spune c munca n echip presupune adesea o varietate de abiliti, dac o sarcin urmeaz a fi realizat, i c fiecare dintre ei vine cu abiliti individuale ce contribuie la realizarea produsului. n diversele etape din viaa unei echipe persoanele cu roluri diferite n echip pot s-i aduc o contribuie specific. n tabelul urmtor se prezint rolurile n echip n diversele etape din viaa unei echipe. Nu ar trebui s ignorm contribuiile poteniale ale persoanelor cu alte roluri n fiecare etap. Faptul c un rol anume apare n mai multe etape nu nseamn c o persoan cu acest rol este mai important, pentru c toate rolurile sunt deopotriv importante pentru o munc eficient n echip.

Roluri cheie n echip pe parcursul etapelor din viaa unei echipe: terminfinalizeaz,Cel care de resurseInvestigator

Evaluator monitor

echipMuncitor n

Implementator

Coordonator

Surs de idei

Modelator

Formare

14

Specialist

Informare

Dezbateri

Reguli

Realizare

Transformare

Regrete

15

ROLURILE JUCATE DE PERSOANE N ECHIPE Trsturi tipice Capacitatea de a clarifica obiectivele i de a promova luarea de decizii, aloc sarcinile corespunztor Caliti pozitive Puncte slabe permise Perceput adesea ca manipulator, ca punndu-i pe alii s munceasc n locul lui

Rolul n echip

Coordonator

Matur, ncreztor, un bun conductor

Implementator

Disciplinat, de ncredere, Capacitatea de a organiza, bun sim practic, transform Lips de flexibilitate, de receptivitate la ideile neargumentate conservator, eficient ideile n aciuni Capacitatea de a duce la capt i de a termina la timp, Tendina de a-i face griji n privina unor lucruri mrunte; o identific greelile i omisiunile reinere n a lsa lucrurile s se desfoare Judecat, discreie, ncpnare i lipsete dorina sau capacitatea de a-i motiva pe ceilali

Cel care finalizeaz, Srguincios, contiincios, termin anxios

Evaluator monitor

Sobru, strategic, cu spirit de dicernmnt

16

Surs de idei

Creator, plin de imaginaie, neconvenional

Imaginaie, capacitatea de a rezolva probleme dificile

Ignor aspectele ntmpltoare i este prea preocupat s comunice eficient Extrem de optimist, i poate pierde interesul odat ce entuziasmul iniial a disprut nclinaie spre provocare, iritare i nerbdare

Investigator de resurse

Extrovertit, entuziast, Capacitatea de a contacta persoanele i a explora orice comunicativ noutate Dorin i disponibilitate de a nfrunta ineria, lipsa de eficien i complacerea tie s asculte, rspunde oamenilor i situaiilor i formeaz spiritul de echip

Modelator

Provocator, dinamic, i place presiunea

Muncitor n echip

Cooperant, blnd, receptiv, diplomat

Lips de hotrre n momentele de criz

Specialist

Concentrat, independent, Furnizeaz cunotine i abiliti ce nu se prea gsesc n dedicat general

Insist asupra aspectelor tehnice i contribuie numai n privina unui segment ngust

1.9. Eficientizarea muncii in echipa


De ce eueaz att de multe echipe? Dac reflectm asupra aspectului pozitiv al acestei observaii, ne punem ntrebarea Ce anume face eficient o echip? Diagrama prezint unele din trsturile care se observ n echipele eficiente:
Combinaia corect de abiliti Monitorizare i feedback

Egalitate ntre membri

Conflictele sunt inute sub control

Mrimea potrivit

Greelile i opiunile nerealizabile sunt ndeprtate de la nceput

Instruciuni de lucru i obiective clare

Echipe eficiente
Crearea i verificarea ideilor noi

Viziune clar asupra obiectivelor i sarcinilor

Comunicare bun

Consens i responsabilitatea tuturor privind sarcina

Diviziune clar a rolurilor i sarcinilor pentru indivizi mprirea muncii

Sprijin i grij reciproc

1.10. Apartenena la echip


n ceea ce privete componena echipelor, e necesar s existe o combinaie de persoane cu abiliti diferite i caractere diferite. Dac sunt prea asemntoare, crearea de noi idei va fi limitat i toat lumea va dori s joace aceleai roluri i s ndeplineasc aceleai sarcini. Cu excepia unei echipe foarte mici, va fi necesar un conductor. Putem alege conductorul sau putem lsa unul s apar din rndul grupului. De asemenea, putem lucra cu echipe care se conduc singure i care n-au nevoie de un conductor. Trebuie s ne asigurm c membrii acesteia sunt tratai egal, att n cadrul echipei ct i de persoanele din afara acesteia. Membrii pot juca roluri diferite, de exemplu, n general exist un conductor, dar aceasta nu nseamn c el este mai important dect oricare alt membru al echipei. Aceast recunoatere egal trebuie s se raporteze i la sex, capacitate intelectual i oricare din multele diferene ce caracterizeaz indivizii. De asemenea mrimea echipei este important. ntr-o echip de pn la ase membri este probabil ca toi s devin activ implicai. Cei mai tcui nu vor fi dominai de personalitile mai puternice, iar aceia care nu doresc s munceasc nu se pot ascunde att de uor. n general, aceasta este mrimea ideal. Grupurile mai mari, de pn la zece persoane, cuprind adesea una sau dou persoane care nu contribuie foarte mult, dar care 17

pot fi nc productive. n cele mai mari de att observm c mai puini vorbesc ori sunt realmente implicai activ i un mic numr va domina activitatea ntreprins. Odat ce au fost stabilii membrii echipei, acetia trebuie s nvee s lucreze mpreun. Munca n echip poate s aib legtur cu persoane din afara grupului format din profesorul i elevii dintr-o coala aleas. De exemplu, pot fi implicai agenii economici sau organizaiile comunitare. Trebuie stabilit cnd anume ar trebui s se ntlneasc acetia cu echipa i care va fi implicarea lor i, de asemenea, protocoalele pentru aranjarea acestor ntlniri. Aspecte organizatorice: - de urmrit varietatea n ceea ce privete componena echipei, lund n considerare caracteristicile tehnice i personale; - de stabilit mrimea fiecrei echipe, innd minte c dei unde-s muli puterea crete, o echip mare poate implica multe persoane care vin i pleac, implicit i conflicte mai dese; - de plnuit rspunsul privind identificarea unui conductor i a nu se uita c putem dori s schimbam prin rotaie conducerea diverselor sarcini de ctre toi membrii, pentru a ajuta fiecare persoan s-i formeze abiliti de conducere; - de stabilit cum anume vom ajuta echipele s se strng laolalt pentru a munci eficace; - de luat n considerare aranjamente pentru stabilirea unor contacte cu cei din afar.

1.11. Claritatea sarcinii


Trebuie s ne asigurm c sarcina este clar pentru toi. Aceasta n-ar trebui s se limiteze la a le spune doar n ce const. Trebuie s le permitem s se gndeasc la ea i s pun ntrebri pentru clarificare. Aceasta nu numai c le va furniza informaii concrete, ci le va i permite s stabileasc o viziune mai clar n privina sarcinii i a ceea ce ar trebui s realizeze. Ca punct de pornire pentru informarea echipei, furnizai-le o privire de ansamblu asupra sarcinii nainte de a intra n detalii amnunite. Dac ncercai s prezentai fiecare aspect n detaliu, membrilor echipei le poate fi dificil s vad lucrurile n ansamblu. n acest scop adesea se dovedete de folos ilustrarea printr-o diagram a unor sarcini mai ample sau mai complexe. Dei obiectivele trebuie s fie ct se poate de explicite, rezultatele concrete ale muncii n echip pot varia n funcie de felul n care lucreaz echipa. n cazul muncii n echip centrate pe angajat felul n care acetia abordeaz sarcina i activitile pe care le realizeaz vor fi n mare msura la latitudinea echipei. Rezultatele i activitile pot s se schimbe pe parcursul realizrii sarcinii. Membrii vor avea noi experiene i vor acumula idei noi. Aa cum am sugerat c echipa are o via trebuie s ne amintim c membrii echipei sunt vii i este normal s se dezvolte pe parcursul activitii mpreun. De asemenea, ar trebui s furnizm informaii de baz despre sarcin, precum orarul general i toate termenele de pe parcurs. Pe parcursul unei activiti n echip, mai ndelungate, fixarea unor termene face sarcina mai uor de abordat de ctre angajai, poate contribui la motivaie i fiecare etap va fi realizat cu succes i totodat v va ajuta s monitorizai progresul. Angajaii trebuie s tie ce resurse sunt disponibile i, dac este cazul, cum anume s acceseze aceste resurse. i, n final, dar nu mai puin important, trebuie s clarificm rolul pe care urmeaz s-l jucm. Atunci cnd predm sau instruim ne este adesea dificil s le lsm elevilor notri controlul. Dar, n general, nu facem parte integrant din echip i ar trebui s 18

acionm doar n calitate de resurs. Chiar i atunci, trebuie s fim ateni s nu oferim rspunsuri ci s-i ajutm pe elevi s le descopere singuri. Aspecte organizatorice: - s ne asigurm c ne este clar ce dorim s fac angajai i ce dorim s obinem de pe urma exerciiului muncii n echip; - s oferim instruciuni clare referitoare la sarcin, cel puin n privina obiectivelor, orarului i rezultatelor ateptate; - s le dm angajailor posibilitatea s discute ntre ei i s li se clarifice tot ceea ce este necesar; - s le oferim informaii clare despre resursele fizice, informative i umane disponibile; de evitat s le oferim rspunsurile. n momentul n care problema este identificat, se trece la cautarea informaiilor. Informaia clarific natura problemei i sugereaz soluiile care sunt evaluate, iar cea mai optim este aleas pentru implementare, fiind, apoi, monitorizat pentru a se asigura eficacitatea ei imediat i de durat. Multe decizii sunt luate de catre grupuri, mai ales n cazul problemelor structurate impropriu. Motivele pentru care sunt angajate grupurile n luarea deciziei sunt diverse i se refera la calitatea deciziei, acceptarea si angajarea fata de o decizie, responsabilitatea difuza. Calitatea deciziei este superioar n cazul deciziilor luate n grup deoarece: - grupurile sunt mai vigilente dect indivizii - mai muli oameni scaneaz acelai mediu; - grupurile pot genera mai multe idei dect indivizii; - grupurile pot evalua ideile mai bine dect indivizii.15

1.12. Implicarea membrilor echipei


Ca o echip s funcioneze cu succes, membrii ei ar trebui s fie complet dedicai finalizrii sarcinii i realizrii obiectivelor. Ei trebuie s sprijine procesul i produsul muncii n echip. Realizarea unui consens i asumarea sarcinii de ctre fiecare membru al echipei este foarte important, att n vederea succesului muncii n echip ct i a dezvoltrii fiecrui membru. Aceasta se realizeaz n etapele dezbateri i reguli din viaa unei echipe. Poate fi necesar s ajutm echipa s realizeze un echilibru ntre absorbia i meninerea individualitii membrilor. Competiia dintre membrii unei echipe joac rar un rol ntr-o munc n echip eficace. Acetia trebuie s devin camarazi, astfel nct s fie contieni de prezena celuilalt, s-i ofere sprijin i s aib grij unul de cellalt, i s-i mpart munca echitabil ntr-o manier care s promoveze eficacitatea. Echipa trebuie s stabileasc o mprire clar i echitabil a rolurilor i sarcinilor. Ar fi bine poate s alocam rolurile astfel nct s dezvoltm capacitatea fiecrui membru de a juca diversele roluri. Dac echipa d dovad de lips de coeren, poate fi necesar s introducem consolidarea echipei, s permitem sau s ncurajm o pauz destinat unor transformri interne realizate de membri sau chiar s intervenim i s realizm reorganizarea echipelor. Aceasta ar trebui s fie perceput ca o ultim ncercare, ntruct este recunoaterea eecului echipelor cum au fost iniial concepute. Aspecte organizatorice:

15

Burlea Schiopoiu, A., Management Public, Reprografia Universitatii din Craiova, 2008

19

- vom plnui apartenena la echipe astfel nct membrii acestora s poat lucra mpreun, dar gndindu-ne la folosirea consolidrii echipei n sprijinul acestui proces; - a nu uita c procesul de fuzionare poate s nu par o activitate productiv, dar este necesar pentru munca eficace; - avem n vedere posibilitatea ca echipele s fie reorganizate, dar s facem aceasta numai n ultim instan.

1.13. Practici de munc eficace


Factorul major care duce la realizri sub ateptri sau lips de eficacitate n munca n echip este comunicarea defectuoas. Ceea ce este ironic este c poate am decis c dezvoltarea comunicrii este unul din motivele pentru care folosim munca n echip. O echip eficace accept i recunoate punctele tari i slabe ale membrilor si i valorific punctele tari ale fiecrui membru. Membrii recunosc c este important contribuia fiecrei persoane. Dei este posibil s nu fie de acord cu tot ceea ce spun sau fac ceilali, ei se respect reciproc, recunosc drepturile celorlali de a avea i exprima opinii individuale. Apoi cad de acord cum s avanseze pe baza unui consens. De asemenea, ei recunosc i apreciaz faptul c performana combinat a unei echipe este mai semnificativ dect suma contribuiilor individuale. n funcie de angajai i sarcina respectiv, vom furniza nite instruciuni referitoare la felul n care ar trebui s lucreze echipa. Ar trebui s lsm aceasta la atitudinea angajailor n msura n care este posibil. Apoi ei trebuie s realizeze un plan de lucru. n cazul unei sarcini mai ample, aceasta presupune etape clar identificate. Cu excepia situaiei n care sarcina este relativ scurt, echipa trebuie s identifice perioadele anume pentru finalizarea unor pri ale activitii sau pot depi cu uurin timpul aflat la dispoziie. O echip eficace aloc sarcinile cu claritate i identific felul n care activitile vor fi coordonate. Aceasta poate presupune sisteme formale sau informale de raportare n cadrul echipei, n special n cazul unei echipe mai mari sau atunci cnd echipa nu lucreaz tot timpul n acelai loc. Majoritatea sarcinilor presupun crearea unor idei, chiar dac este vorba doar despre felul n care o sarcin ar trebui s fie realizat. Dac sarcina nu presupune crearea unor idei sau luarea unor decizii, poate fi necesar s ne gndim la valoarea muncii ca exerciiu pentru munca n echip sau, dac folosim ntr-o manier optim posibilitile pe care le avem. Echipa cea mai productiv va fi aceea ce recunoate i utilizeaz o serie de surse de informaie i inspiraie. Trebuie s ne asigurm c am identificat i plnuit disponibilitatea acestor surse. Respectul reciproc n cadrul unei echipe nseamn c procesul de generare i testare a ideilor i de identificare i ndeprtare a erorilor i a opiunilor care nu funcioneaz se va derula fr poticneli. n acelai timp, ntr-o echip eficace, vor aprea rareori conflicte reale, iar echipa ca ntreg va putea s gseasc o soluie. Att noi ct i echipa trebuie s putem face distincia ntre un diferend de idei i un conflict real. Primul poate fi soluionat cu uurin prin discuii, adesea de ctre indivizii implicai, n timp ce ultimul necesit de obicei intervenia celorlali. Intervenia poate fi posibil n cadrul echipei, ceea ce este situaia ideal pentru a nva cum s soluionezi un conflict sau poate face necesar implicarea noastr ca manageri. O echip eficace va fi de asemenea capabil s recunoasc dac realocarea muncii sau reorganizarea echipei este adecvat. De asemenea, membrii ei vor fi capabili s acioneze dac apare o astfel de situaie. Cu toate acestea, ei vor recunoate c aceste 20

schimbri vor ntrzia probabil activitatea i c nu constituie, n general, o trstur obinuit a muncii n echip. Este esenial un sistem de monitorizare eficace a performanei lor pentru o munc n echip eficient. Dei acesta va fi realizat parial prin sistemul de raportare la care neam referit deja, este improbabil ca aceasta s le dea elevilor posibilitatea s stea deoparte i s-i aprecieze obiectiv performana n realizarea sarcinii. A nva cum s te monitorizezi este un aspect important al pregtirii elevilor pentru munc. Trebuie s le dm posibilitatea s monitorizeze performana echipei lor i de asemenea s o monitorizm i noi. Feedback-ul la momentul potrivit i ntr-o manier acceptabil pentru echip poate aduce o contribuie major la succesul muncii unei echipe. Aspecte organizatorice: - stabilim legturi ntre munca de comunicare i munca n echip astfel nct acestea s se sprijine una pe cealalt; - n activitile de nceput ale muncii n echip ne gndim la includerea unor activiti destinate n special s sprijine comunicarea eficace; - atenie n privina stabilirii respectului reciproc ntre membrii echipei i acionm cnd considerm necesar; - decidem ct ndrumare este necesar privind felul n care ar trebui s lucreze echipa, dar nu uitam c rolul nostru nu este de a controla echipa ci de a o ndruma; - monitorizm realizrile echipei cnd membrii acesteia ncep s lucreze i decidem dac trebuie s contribuim la alocarea rolurilor; - ne asigurm c activitatea echipei este suficient de profund i provoac elevii s gndeasc; - ne asigurm c elevii continu s aib acces la o gam de resurse ct mai larg, astfel nct s poat obine informaiile care necesit apoi selectarea i procesarea; - atenie la apariia unor posibile conflicte i facilitm soluionarea acestora n cadrul echipei, cnd este necesar. Intervenim numai atunci cnd echipa nu este capabil s rezolve conflictul ntr-o perioad de timp acceptabil; - monitorizm realizrile echipei ca ntreg i ale membrilor echipei separat, folosim aceste informaii ca un ghid pentru interveniile pe care trebuie s le facem. - plnuim cum anume pot fi folosite rezultatele monitorizrii pentru a contribui la evaluarea competenelor angajailor; - oferim un feedback adecvat n urma monitorizrii la timp, dar avem grij ca aceasta s nu duc la preluarea de ctre noi a management-ului muncii n echip; - oferim feedback-ul ntr-o manier constructiv, acceptabil pentru angajai. Dat fiind c exist cteva aspecte ale practicilor de lucru eficace, iat cinci aspecte pentru activitatea n echip. n cazul fiecruia, trebuie reflectat asupra management-ului nostru privind munca n echip, dar i de inut minte c activitatea echipei nsi ar trebui s fie esenial. Rolul nostru este acela de facilitator. E necesar s fim pregtii s recunoatem c e posibil s trebuiasc s facem diferit nite lucruri n viitor, pentru a obine cele mai bune rezultate n urma muncii n echip.

2. CAPITOLUL II 2.1. Munca n echip la S.C. "GTS Telecom" S.R.L. - Studiu de caz
21

2.1.1 Despre GTS Telecom Romnia i GTS Central Europe


GTS Telecom Romnia este parte a grupului GTS Central Europe, cel mai important operator alternativ de telecomunicaii la nivel regional. Grupul furnizeaz servicii integrate de telecomunicaii n toate rile din regiunea central i est european, din Frankfurt i pn n Istanbul. Reeaua regional de fibr optic asigur furnizarea de servicii de comunicaii de date IP, MPLS, DWDM, telefonie fix, internet i soluii de band larg pentru companii comerciale, carrieri telecom, operatori mobili i furnizori de coninut. Principalele ri n care compania opereaz sunt Republica Ceh, Polonia, Romnia, Slovacia i Ungaria. Prin parteneriate strategice GTS interconecteaz i asigur servicii pentru operatori din Bulgaria, Croaia, Moldova, Rusia, Slovenia, Serbia, Turcia, rile baltice, Ucraina. GTS Telecom. La ediiile din 2005, 2007 i 2009 ale Congresului European de Telecomunicaii desfurat n Amsterdam, GTS Central Europe a primit distincia "Best Central and Eastern European Wholesale Provider". Poziionat ca Business Accelerator (TM) i certificat ISO 9001, compania furnizeaz cele mai stabile servicii de comunicaii din Romnia pe care le gestioneaz pn la interfaa de conectare a clienilor (end-to-end). Nivelul de stabilitate mediu cumulat la nivelul ntregului an 2009 pentru soluiile instalate clienilor a fost de 99,92%. Gama de servicii GTS Telecom cuprinde soluii de transport, comunicaii de date TCP /IP, X.25 i Frame Relay, servicii Internet, hosting i soluii de telefonie. GTS Telecom, certificat ISO 9001, garanteaz contractual nivelul de calitate al soluiilor instalate, pe care le monitorizeaz pn la interfaa de conectare a clienilor (end-to-end). n 2009 nivelul mediu al SLA pentru toate soluiile instalate la clieni, a fost de 99,91%. Compania deine propria infrastructur transfrontalier de fibr optic direct interconectat cu reeaua GTS Central Europe i de aici pn n nodurile de interconectare continental din Frankfurt i Viena. Grupul GTS este deinut de un consoriu de fonduri private de investiii condus de Columbia Capital, M/C Ventues i Innova Capital. GTS Central Europe este cel mai important operator alternativ de telecomunicaii la nivel central i est european care asigur servicii integrate de telecomunicaii pentru corporaii, companii mici i mijlocii, carrieri internaionali. Gama de servicii GTS cuprinde soluii de telefonie, comunicaii de date, conexiuni Internet, soluii IP VPN i MPLS, servicii de banda larg. Grupul, cu peste 1300 de angajai, a realizat n 2008 o cifr de afaceri de peste 436 mil Euro la un EBITDA de 77mil Euro. GTS Telecom este rezultatul fuziunii n 2004 al companiilor KPNQwest Romania i GTS Romania. Activ pe piaa local nc din 1993, pe atunci sub numele EUnet, este unul din primii furnizori comerciali de servicii Internet din Romnia. Dup formarea joint-venture-ului KPNQwest NV n 1999, EUnet este integrat n noua structur. In octombrie 2001 KPNQwest NV achiziioneaz Global TeleSystems (GTS), iar n august 2002 Unitatea Strategic de Business KPNQwest-Ebone Central Europe devine GTS Central Europe. Grupul este preluat de Antel Holdings i dezvolt operaiuni comerciale n Cehia, Ungaria, Polonia, Romnia i Slovacia. In decembrie 2007 acionarii GTS CE intr ntr-un proces de negociere a prelurii cu un consoriu de fonduri de investiii condus de Columbia Capial, M/C Ventures i Innova Capital, proces care se ncheie n mai 2008. Cifra de afaceri a grupului GTS Telecom este mprit pe ani, astfel: 2009 - 24 milioane euro; 22

2008 - 19 milioane euro; 2007 - 16 milioane euro; 2006 - 12,3 milioane euro; 2005 - 9,5 milioane euro.

2.1.2. Studiu de caz


Studiul de caz realizat n cadrul companiei GTS Telecom Romnia, a urmrit s investigheze diferite aspecte privind experienele muncii n echipa. Rezultatele studiului de caz nu sunt cu caracter generalizator, ci prezinta o situatie de fapt, pesonalul fiind format din 30 de persoane care reprezinta pesonalul din sediul companiei din Bucureti. Vrsta celor 30 de persoane chestionate, din care 81% brbai i 19% femei, este cuprins ntre 22 si 52 ani. Toate cele 30 de pesrsoane au studii superioare. Cu toate acestea consider c rezultatele sondajului sunt reprezentative pentru companie i pot constitui baza unei prezentri reale a experienei muncii n echip. n cadrul demersului investigativ au fost vizate urmatoarele obiective: - cunoaterea efectelor muncii n echip; - cunoaterea avantajelor muncii n echip; - cunoaterea dezavantajelor muncii n echip; - cunoaterea mulumirii sau nemulumirii persoanelor care au participat la munca n echip. n cele ce urmeaz, vom prezenta studiul la care a fost supus personalul companiei privitor la munca n echip, iar ipotezele stabilite n prezentul studiu de caz au fost urmtoarele: - munca n echip a avut un efect pozitiv asupra participanilor; - munca este repartizat n mod egal ntr-o echip; - oamenilor nu le place s lucreze singuri; - datorit muncii n echip membrii ei i pot dezvolta diferite abiliti; - mai multe aspecte placute ca urmare a muncii n echip, dect aspecte neplcute.

1. Experienele lucrului n echip au avut un efect pozitiv asupra mea. (fig. 1).

23

55% dintre cei ntrebai sunt de prere c experienele lucrului n echip au avut mai multe efecte pozitive asupra lor, 30% cred c au avut cel puin un efect pozitiv, iar 15% consider c munca n echip nu i-a influenat nici pozitiv i nici negativ. Niciuna dintre persoanele ntrebate nu este de prere c experienele muncii n echip au avut un efect negativ asupra lor ceea ce dovedete c munca n echip este aprobat i favorizat. Fig. 1

0%

15%

dezacord total dezacord nici acord,nici dezacord 55% 30% acord acord total

2. Nu mi-a plcut s lucrez n echip. (fig. 2) 24

La afirmaia Nu mi-a plcut s lucrez n echip 60% dintre persoanele chestionate sunt total mpotriva ei, 20% nu sunt de acord cu aceasta, restul de 20% fiind neutri. Niciuna dintre persoanele care au completat acest chestionar nu a declarat c nu ia plcut sa lucreze n echip, aceasta fiind o alt dovad c munca n echip nu este dezaprobat i c popularitatea muncii n echip crete. Fig. 2
0% 20% 0%

dezacord total dezacord nici acord,nici dezacord 20% 60% acord acord total

3. De cele mai multe ori eu am fcut toat treaba. (fig. 3) 25

Aceast afirmaie nu a fost aprobat, dar nici dezaprobat de 20% dintre persoanele care au completat acest chestionar, de 20% nu a fost deloc aprobat nsemnnd c acest lucru nu li s-a ntmplat niciodat, iar 50% nu au fost de acord cu aceast afirmaie. Chiar dac nici o singur persoan nu a fost n totalmente de acord cu acesast afirmaie, faptul c 10% sunt parial de acord cu aceasta nseamn c n unele cazuri unele sarcini importante ale echipei au fost ndeplinite doar de o singur persoan. Fig. 3

10%

0% 20% dezacord total dezacord nici acord,nici dezacord acord acord total

20%

50%

4. (fig. 4)

Lucrnd n echip am muncit mai putin dect dac a fi lucrat individual.

26

La aceast afirmaie prerile persoanelor chestionate sunt mprite. n timp ce pentru 5% apartenea de o echip nseamn mai puin munc, dect dac ar lucra individual, iar 35% sunt parial de acord cu aceast afirmaie, pentru 5% volumul muncii pe care l presteaz ntr-o echip este chiar mai mare dect acela, pe care l-ar presta dac ar lucra singur. Ali 35% nu sunt totalmente de acord cu cele spuse, iar marea majoritate de 20% nu simt nici o diferen, ei presteaz aceeai cantitate de munc dac aparin sau nu unei echipe. Fig. 4

5%

5%

dezacord total 35% 35% dezacord nici acord,nici dezacord acord acord total

20%

5. n general, munca a fost repartizat egal. (fig. 5) 15% dintre persoanele chestionate nu sunt de acord, dar nici nu dezaprob aceast afirmaie, ei rmn neutri. Doar 5% sunt siguri c munca este mprit egal ntro echip, iar 60% sunt parial de acord cu cele afirmate. 27

Restul de 20% sunt de prere c munca ntr-o echip nu este repartizat egal, unii avnd mai mult, alii mai putin de lucru. Fig. 5

5%

0% 20% dezacord total dezacord nici acord,nici dezacord 15% acord acord total

60%

6. Am obinut rezultate mai bune lucrnd singur/. (fig. 6) 10% dintre persoanele chestionate consider c au obinut rezultate mult mai bune muncind singure. 20% dintre persoanele care au participat la acest sondaj sunt de 28

prere c pot obine rezultate bune muncind singure, iar 30% nu consider c asta ar fi n avantajul lor. 35% dezagreaz idea de a munci singure, iar 5% sunt total mpotriva acestei idei. Fig. 6

10%

5%

20% 35%

dezacord total dezacord nici acord,nici dezacord acord acord total

30%

7. Am nvat s negociez cu ceilali membri ai echipei. (fig. 7) 40% dintre persoanele chestionate consider c au nvat multe despre negocierea ntre membrii echipei lucrnd n echip, iar 45% consider c au acumulat cunostiine noi, dar nu suficiente. 29

10% dintre persoanele care au completat acest chestionar au considerat c nu au nvat nimic n plus despre negociere n cadrul echipei, iar restul de 5% sunt de prere c munca n echip nu i-a nvat s negocieze. Fig. 7

0% 5% 10% dezacord total dezacord nici acord,nici dezacord acord acord total 45%

40%

8. Am nvat s rezolv eficient sarcinile date. (fig. 8) Majoritatea persoanelor care au rspuns la acest chestionar consider c au avut de nvat de la ceilali membrii ai echipei n ceea ce privete rezolvarea eficiant a 30

sarcinilor. 45% sunt de prere c au avut foarte multe de nvat, iar 40% au nvat cteva lucruri noi n timp ce 5% dezaproba aceast afirmaie. 10% sunt n dezacord total cu aceast afirmaie. Fig.8

5% 0%

10% dezacord total

45%

dezacord nici acord,nici dezacord acord acord total 40%

9. Am nvat s mpart responsabilitatea cu alii. (fig. 9) Majoritatea persoanelor consider c au avut de nvat de la ceilali membrii ai echipei n ceea ce privete mprirea responsabilitilor n cadrul echipei. 35% 31

consider c au avut foarte multe de nvat , iar 60% sunt de acord cu aceast afirmaie n timp ce 5% nu aprob dar nici nu dezabrob afirmaia. Fig. 9

0%5%

35%

dezacord total dezacord nici acord,nici dezacord acord acord total 60%

10. Am nvat s folosesc argumente raionale pentru a-i convinge pe ceilali. (fig. 10)

32

45% din cei chestionai consider c au nvat foarte multe lucrnd n echip n ceea ce privete convingera celorlali folosind argumente raionale , iar 50% au nvaat lucruri noi iar 5% nu consider sa fi nvat ceva din lucrul n echip. Fig. 10

0%5%

dezacord total 45% dezacord nici acord,nici dezacord 50% acord acord total

11. Am nvat s soluionez conflicte. (fig. 11)

33

n cadrul unei echipe uneori se ivesc conflicte, iar membrii trebuie s tie cum s le rezolve pe acestea. 45% dintre persoanele ntrebate au nvat datorit muncii n echipe, cum s soluioneze conflictele. 45% dintre chestionai sunt de acord cu afirmaia de mai sus. Iar unii, i anume 10%, consider ca munca n echip i-a ajutat i nu prea n acest domeniu. Fig. 11

0%

10%

dezacord total 45% dezacord nici acord,nici dezacord acord 45% acord total

12. Care au fost aspectele care v-au plcut lucrand n echip? (fig. 12) 34

La ntrebarea de mai sus 20% dintre persoanele care au completat chestionarul sunt mulumite de cum s-au mpartit sarcinile, 5% cred c volumul de munca este mai mic i c au deinvaat din experiena celorlali (5%). 10% dintre persoanele care au rspuns la ntrebare sunt ncntate de anturajul plcut care se formeaz ntr-o echip putnd astfel s fac glume i s se simt bine, alii 25% vd comunicarea cu colegii din alte departamente ca pe un aspect pozitiv al muncii n echip, iar aceasta duce la o mult mai bun colaborare i la relaii mai strnse n cadrul echipei (10%). Competitia este susinut de 15% dintre persoanele chestionate, iar 10% apreciaza calitatea rezultatului. Fig. 12
anturaj placut am inv din experienta celorlalti 5% impartirea sarcinilor comunicare 20% 5% competitie shimbul de idei si pareri calitatea rezultatului 20% volum mai mic de munca relatii mai stranse intre colegi

10% 5% 10%

10%

15%

13. Care au fost aspectele care nu v-au plcut lucrnd n echip? (fig.13) 35

Aspectul muncii n echip care nu le-a plcut la majoritatea persoanelor chestionate, i anume la 35%, sunt neintelegerile aparute intre membrii echipei. Pentru 25% dintre cei care au rspuns la ntrebare nu exista implicare din partea unora .10 % sunt de prere c uneori exist opinii diferite care pot duce la ntrzierea gsirii unei soluii. 5% cred c meritele sunt impartite. 5% dintre persoane sunt de prere discutiile prea lungi duc la un rezultat nefavorabil, iar 10% vd opiniile diferite ca pe un aspect negativ. Fig. 13

5% 10% 5% 25%

lipsa de implicare a unora neintelegeri aparute intre membrii echipei munca repartizata neegal discutiile prea lungi

20%

opinii diferite meritele sunt impartite 35%

14. De cate ori ai recurs la munca n echip? (fig. 14) 36

La ntrebarea De cte ori ai recurs la munca n echip? majoritatea persoanelor ntrebate, adic 65% au rspuns cu peste 7 ori. 10% au lucrat de 4 5 ori ntr-o echip, alii 10% de 6 7ori. Doar 15% din toate persoanele chestionate spun c au participat doar de 2 3 ori la munc n echip. Fig. 14

0%

15%

10%

o data 2--3 4--5 6--7 peste 7

65%

10%

15. Din ci angajati a fost constituit o echip? (fig. 14) 37

30% dintre persoanele ntrebate susin c au lucrat n echipe de cte 5 6 persoane, 65% spun c au lucrat n grupuri de cte 3 4. Doar 5% spun ca au lucrat n echipe constituite din 7 8 membrii. Fig.15

5%

0%

30%

3--4 5--6 7--8 peste 8 65%

2.1.3. Anexa
Chestionar: 1. Experienele lucrului n echip au avut un efect pozitiv asupra mea. 5 4 3 2 1 2. Nu mi-a plcut s lucrez n echip. 5 4 3 2 1 3. De cele mai multe ori eu am facut toat treaba. 5 4 3 2 1 4. Lucrnd n echip am muncit mai puin dect dac a fi lucrat individual. 5 4 3 2 1 5. n general munca a fost repartizat egal. 5 4 3 2 1 6. Am obinut rezultate mai bune lucrnd singur/. 5 4 3 2 1 7. Am nvaat s negociez cu ceilali membri ai echipei. 5 4 3 2 1 8. Am nvaat s rezolv eficient sarcinile date. 5 4 3 2 1 9. Am nvat s mpart responsabilitatea cu alii. 5 4 3 2 1 10. Am nvaat s folosesc argumente raionale pentru a-i convinge pe alii. 5 4 3 2 1 11. Am nvaat s soluionez conflicte. 5 4 3 2 1 12. Care au fost aspectele care v-au plcut lucrnd n echip? 38

1. anturaj placut, 2. am nvat din experiena celorlali, 3. mprirea sarcinilor, 4. comunicarea, 5. competiie, 6. schimbul de idei i preri, 7. calitatea rezultatului, 8. volum mai mic de munc, 9. relaii mai strnse ntre colegi. 13. Care au fost aspectele care nu v-au plcut? 1. lipsa de comunicare a unora, 2. neinelegeri aprute ntre membrii echipei, 3. munca repartizat neegal, 4. discuiile prea lungi, 5. opinii diferite, 6. meritele sunt diferite. 14. De cte ori ai recurs la munca n echip? 1. o data 2. 2-3 3. 4-5 4. 6-7 5. peste 7 15. Din ci angajati a fost constituit o echip? 1. 3-4 2. 5-6 3. 7-8 4. peste 8 5 = acord total 4 = acord 3 = nici acord, nici dezacord 2 = dezacord 1 = dezacord total

2.1.4. Concluzii
Societatea i cultura modern continu s devin mai fluid i mai dinamic. Factorii care contribuie la acestea sunt revoluia comunicaiilor, piaa global i specializarea i divizarea n continu cretere a muncii. Efectul acestora este c oamenii trebuie s lucreze cu diferite grupuri de oameni att n viaa profesional, ct i n cea privat. A se altura unui grup i a se atepta ca membrii grupului s se neleag imediat, este nefiresc n istorie oamenii au lucrat i trit mpreun n grupuri unite, numite societi statice. Proiectele mari i ambiioase cer de obicei oamenilor s lucreze mpreun, aadar munca n echip a devenit un concept important n organizaii. Echipele eficiente sunt doar un scop intermediar pentru primirea unor rezultate bune. n general firmele investesc n traininguri pentru a ajuta angajaii s lucreze mpreun ntr-un mod ct mai eficient i s ndeplineasc scopul comun. Echipa este un grup primar de 5 pn la 10 persoane n cazul ideal care interacioneaz ntre ei respectnd scopurile comune, categoria social a fiecruia, normele i valorile membrilor i rolul fiecrui membru al echipei. Fiecare membru al echipei ndeplinete unul din urmtoarele roluri: coordonator, formator, plant, cercettor de resurse, implementator, muncitor, supraveghetor, evaluator sau specialist. O echip, care mai trziu va trebui s fie performant, se construiete n mai multe etape, prima fiind aceea de formare, n care echipa se ntalnete i afl care este scopul formri echipei. A doua etap este faza de atacare, n care diferite idei concureaz pentru a fi luate n considerare. Faza a treia n formarea unei echipe este aceea de normare, n care membrii echipei ncep s aib ncredere unii n ceilali i s se adapteaze la comportamentele celorlali dezvoltnd obiceiuri de lucru i cznd de acord asupra unor reguli, valori, comportamente profesionale i metode comune echipei. Stadiul de executare este ultima etap n construirea unei echipe. Salariile i bonusurile oferite de angajatori determin oamenii s merg la serviciu n fiecare diminea, ns nu i fac s i munceasc. Ceea ce i determin pe oameni s 39

munceasc cu adevrat este motivaia. O important motivare pentru angajaii unei organizaii o reprezint munca n echip. Oamenii sunt fiine sociale, iar lucrul n echip este mult mai motivant i eficient. Munca n echip este abilitatea de a lucra mpreun ghidai de o viziune comun avnd o serie de avantaje, cele mai importante fiind: problemele majore se mpart n uniti mai mici, se folosete potenialul mai multor persoane diferite, se nva de la ceilali, distracie, experien, socializarea, respect reciproc i ncredere. Climatul afectiv pozitiv este i el un avantaj foarte mare. Deoarece membrii unei echipe ajung s se cunoasc foarte bine rezolvnd mpreun problemele i sarcinile date, angajatorul i fidelizeaz n plus angajaii pentru c acestora le va fi foarte greu s i schimbe locul de munc de dragul colegilor. Dac aceste legturi ajung s fie puternice, confortul afectiv poate suplini i compensa alte lipsuri inclusiv n salarizare. Astfel lucrul n echip este adesea folosit ca mijloc de combatere i diminuare a rutinei zilnice. Pentru a constitui o echip de nalt performan cele mai multe firme recurg la teambuilding. Scopul teambuilding-ului este crearea unei echipe i formarea legturilor ntre membrii acesteia. Angajaii ajung s se cunoasc mai bine, acest luru le ofer ncredere unul n altul, unul n munca celuilalt. Pentru a se afla punctele forte i cele slabe ale echipei se recurge la feedback, iar pentru mbuntirea perfomanelor curente echipa folosete feedback-ul dup aprecierea echipei pentru a identifica orice gol dintre starea dorit i starea actual i crearea unei strategii de umplere a acestor goluri. Un sondaj de opinie fcut n cadrul departamentului de logistic al firmei Kromberg & Schubert SRL Romania dovedete c munca n echip a avut un efect pozitiv asupra persoanelor care au participat la sondaj deoarece majoritatea susin c datorit muncii n echip ei au nvaat s foloseasc argumente raionale n susinerea ideilor i s soluioneze conflictele care apar n cadrul unei echipe. Persoanele chestionate sunt de prere c munca n echip are mai multe aspecte plcute dect neplcute. Aspectele plcute menionate sunt identificarea i rezolvarea mai rapid a problemelor, climatul afectiv pozitiv, comunicarea interpersonal, relaii mai strnse n cadrul echipei, susinerea reciproc i nelegerea. Aspectele neplcute precizate sunt egoismul, lipsa de interes a unora, conflicte i mai ales repartizarea inegal a sarcinilor de lucru unii chiar prefernd munca individual. Cu toat c n teorie munca n echip pare destul de simplu de realizat, n realitate formarea unei echipe performante este foarte greu mai ales n rndul persoanelor trecute prin asprul comunism. Persoanele tinere n general aprob munca n echip gndindu-se c astfel vor munci mult mai puin dect ar face-o lucrnd individual sau c un membru al echipei va face cea mai mare parte a muncii. Partea pozitiv este c tot mai multe firme vd n munca n echip un element generator de performan, iar angajaii ncep s realizeze beneficiile acesteia. In orice activitate succesul este, de cele mai multe ori, rodul efortului comun, al muncii in echipa. Reusitele sau infrangerile nu se datoreaza in exclusivitate nici sefului, nici subalternilor, ci sunt rezultatul ambelor parti. Realitatea ne demonstreaza ca nu e suficient ca un grup profesional sa fie format din personalitati puternice, competente si cu experienta. Daca intre acestea nu exista compatibilitati , intelegere reciproca, viziuni si motivatii comune centrate pe acceptarea scopului propus, solidaritate si camaraderie, nu se pot obtine rezultate meritorii. Valorificarea potentialului de munca al fiecaruia, evolutia in cariera profesionala nu se indeplinesc fara a lucra si a respecta cerintele formarii si mentinerii spiritului de echipa. La aceasta stare care potenteaza calitatea si randamentul muncii fiecaruia se ajunge numai atunci cand oamenii inteleg ca intregul nu este egal cu suma partilor, ci cu ceva mai mult, care se naste din interactiunea cu grupul, din armonia relatiilor interpersonale, din identificarea oamenilor cu valorile si scopurile 40

grupului. A lucra intr-un grup dezbinat in care certurile si neintelegerile sunt frecvente, orgoliile si antipatiile, atitudinile de izolare, de desconsiderare sau indiferenta predominante, in care fiecare incearca pe cont propriu sa-si rezolve problemele, in care denigrarea celuilalt este practicata in mod curent, este fara indoiala un obstacol serios pentru a munci cu placere. Pentru a nu se ajunge la aceasta situatie, fiecare trebuie sa contribuie la transformarea unui numar de oameni ce muncesc la un loc, intr-un grup omogen si functional. ntr-o adevarata echipa este nevoie de promovarea unor reguli de genul: 1. Respectati-va colegii, tratati-i asa cum ati vrea sa fiti voi tratati, ca pe oameni capabili, cu calitati frumoase, cu trebuinte, aspiratii si scopuri la fel de legitime ca ale voastre. 2. Lucrati bine si intens, urmariti sa aveti performante nu pentru a-i surclasa pe colegi, a le dovedi ca sunteti mai inteligent si mai priceput decat ei, sau pentru a demonstra sefului ca sunteti mai valoros decat oricine, ci din intelegerea necesitatilor muncii, a nevoii de a indeplini bine indatoririle de serviciu. 3. Comunicati curent, informati-va reciproc, consultati-va cu ceilalti, ajutati-va in procesul pregatirii si derularii unei actiuni; in caz de succes, bucurati-va impreuna, in caz de esec, pastrati-va calmul si luciditatea, nu va invinuiti unul pe altul; cautati impreuna cauzele esecului si reluati de la capat si cu incredere, actiunea initiala. 4. Nu transformati divergentele de opinii si solutii in motive de cearta sau acuze. Priviti-le ca pe ceva firesc, cautati sa sesizati elementele comune, aveti taria de a recunoaste si a aprecia deschis ideea celuilalt atunci cand este mai buna. 5. Evitati denigrarea si calomnia, nu comentati negativ diversi colegi si nu formati grupulete care sa dezbine echipa. 6. Ajutati-va si cooperati activ.Acceptati ideea ca astfel va completati reciproc nu din compasiune, ci pentru a acoperi sau substiui nepriceperea celuilalt, ci pentru reusita actiunii, pentru indeplinirea activitatilor organizatiei. 7. Indiferent de valoare si experienta, de aport personal la realizarile grupului nu va dati aere de superioritate, evitati aroganta si trufia, ci promovati lauda sincera si indemnul prietenesc. 8. Apreciati cu franchete si onestitate rezultatul muncii colegilor, nu le subapreciati initiativele si stradaniile de a obtine performante. Discutati pe marginea lor, invatati din experienta celorlalti, cereti-le ajutorul atunci cand aveti nevoie. 9. Nu-i invinuiti pe altii pentru greselile personale. Asumati-le, recunoasteti deschis in ce consta vina voastra, acest lucru va consolida imaginea voastra in ochii colegilor. 10. Dezvoltati si consolidati sentimentul de prietenie, impartasiti din trairile, framantarile si satisfactia voastra, abordati cu tact si discretie si problemele care depesc cadrul profesional.16

Bibliografie
16

Dana Puscoci, articolul Munca n echip, motorul succesului unei aciuni.

41

"Introduction a la dynamique des groupes" - Krech i Crutchfield, Edouard Privat, Editeur, 1968. Dinamica grupurilor. Texte de baz Dinamica grupurilor restrnse (I) - Pierre De Visscher i Adrian Neculau). Editura Polirom, Iai, 2001. Burlea chiopoiu, A., Management Public, Reprografia Universitii din Craiova, 2008. Androniceanu A., Management Public, Editura Economic, Bucureti, 1999. www.wikipedia.com www.gtstelecom.ro www.munca.ro/articole/?idarticol=117

42