Referat management

 Cap I: Managerii
   1.1Definirea managerului 1.2Sfera calitatilor, cunostintelor si aptitudinilor managerilor 1.3Tipuri de manageri si stiluri manageriale

 CapII : Leadership
       2.1 Definire si continut 2.2 Raporturile leadearship-management 2.3 Determinantii leadershipului 2.4 Mecanismul leadershipului organizational 2.5 Instrumentarul leadershipului 2.6 Stilurile de leadership 2.7 Eficacitatea leadershipului si performantele firmei

 Cap I: Managerii
1.1 Definirea managerului    In literatura de specialitate definitiile managerului formulate de specialisti difera. In general, se constata doua abordari principale. O prima abordare , include in categoria managerilor nu numai cadrele de conducere propriu-zise , dar si personalul de specialitate. Pentru o asemenea abordare pledeaza Peter Drucker, dupa ce face o analiza evolutiva a cadrelor de conducere. O a doua tendinta include in categoria managerilor numai persoanele care efectiv detin posturi manageriale, adica carora le sunt subordonati alti componenti ai firmei, ce iau decizii de conducere, care influenteaza in mod direct actiunile si comportamentul altor persoane.

1.2 Sfera calitatilor, cunostintelor si aptitudinilor managerilor Managerii trebuie sa posede o serie de calitati native, cunostinte, aptitudini si comportamente necesare tuturor componentilor firmei, cat si o serie de cunostinte si aptitudini specifice acestui domeniu. Din prima categorie fac parte : inteligenta, memoria, spiritul de observatie, capacitatea de concentrare, sanatatea, caracterul, calitati necesare in orice profesie, dar la dimensiuni sporite pentru manageri. Pe langa calitatile native mentionate managerii trebuie sa posede intr-o proportie sporita si o serie de cunostinte economice, psiho-sociologice, juridice, tehnice, matematice si statistice , de cultura generala etc. si aptitudini de autoperfectionare continua, de a lucra in echipa. Evident, fiecare manager este necesar sa detina calitatile, cunostintele si aptitudinile mentionate. Proportia in care se recomanda sa fie acestea variaza, in principal, in functie de nivelul ierarhic la care-si desfasoara managerul munca.

Dupa cum se poate observa in Figura 1, cu cat nivelul ierarhic este mai ridicat cu atat calitatile native, cunostintele si aptitudinile manageriale sunt necesare cu intensitati superioare, diminuandu-se im schimb ponderea cunostintelor, deprinderilor si aptitudinilor de executie .

Indiferent insa de nivelul ierarhic, capacitatea de a decide, cunostintele manageriale, economice, abilitatea de a dirija oamenii si capacitatea de autoperfectionare continua au un rol prioritar, asa cum indica si rezultatele unei anchete, la care au raspuns managerii din firme, din 28 de tari , prezente in tabelul 1.

1.3 Tipuri de manageri si stiluri manageriale  Fiecarui tip de manager ii corespunde un stil managerial care nu reprezinta altceva decat manifestarea calitatiilor, cunostintelor si aptitudinilor personalului managerial in relatiile cu subordonatii, sefii si colegii. Tipul de manager este dat de ansamblul de cuno tin e, calit i i aptitudini pe care le posed un grup de manageri i care le confer aceea i abordare a proceselor de management. Stilul de management const n modul de utilizare a cuno tin elor, calit ilor i aptitudinilor n rela iile cu subordona ii i derularea efectiv a acestor procese de munc . Exista mai multe tipuri de manageri si implicit a mai multor stiluri manageriale. In literatura de specialitate tipurile de manageri variaza de la un specialist la altul . Pornind de la abordarea scolii sociologice de management si de celebrele teorii X,Y si Z (Douglas Mc. Gregor si William Ouchi) evidentiem cateva '' portrete robot'' in care se poate incadra orice manager.

  

a). Abordarea bidimensionala a stilurilor manageriale ( Blake si Mouton), bazata pe : y y Interesul pentru productie (pentru obiective si rezultate) ; interesul pentru oameni ( pentru problemele lor sociale) ;

Abordarea bidimensionala delimiteaza cu ajutorul unei grile cu 81 de patrate, cinci tipuri si stiluri manageriale, in functie de doua importante criterii : Semnificatia simbolurilor : 1.1 interes minim pentru producrie si oameni 1.9 interes redus pentru productie si foarte ridica pentru oameni, pentru relatiile umane ; 9.1 interes ridicat pentru productie si destul de slab pentru oameni ; 5.5 stil echilibrat, cu o atentie de intensitate medie pentru productie si oameni ; 9.9 managerul viitorului, managerul ideal, care pune accent deosebit atat pe derularea proceselor de munca in conditii de eficienta, cat si pe rezolvarea problemelor oamenilor, ale subordonatilor.

 b). Abordarea tridimensionala CEMATT  Specialistii considera ca cele 5 portrete robot de manageri rezultate din abordarea bidimensionala a tipurilor si stilurilor de management se caracterizeaza prin urmatoarele categorii de manageri:

1.9 Managerul populist :    lipsa unui management strategic ; prioritate acordata rezolvarii unor pretentii salariale ; apelarea unor imprumuturi mari penru salarii care conduce la incalcarea corelatiilor fundamentale dintre indicatorii economici ( productivitate , salariu mediu etc.)

9.1 Managerul autoritar :         acorda o atentie deosebita problemelor restructurarii ; managerul are o bogata experienta anterioara si o personalitate solida ; este un compentent profesional ; da dovada de corectitudine, severitate, exigenta, severitate fata de salariati ; dezinteres pentru problemele sociale ; disponibilizarea personaluilui in somaj ; urmareste maximizarea profitului ; este dispus sa-si dea demisia daca nu poate sa-si exercite stilul managerial .

1.1 Managerul incompentent :  nemultumeste pe toata lumea ;  absenta unei strategii realiste ;  lipsa de initiativa, curaj in asumarea unor riscuri ;  neadaptare la schimbarile din mediul ambiant ;  usor coruptibil . 9.9 Managerul participativ-reformist :  spirit inovator, creator ;  curaj in asumarea riscurilor ;  capacitate ridicata de antrenare ;  disponibilitate pentru comunicare ;  flexibilitate in situatii de criza sau conflict de munca ;  masuri preventive de evitare a crizelor, avand strategii clare. 5.5 Managerul conciliator :  compromis intre cele doua tendinte considerate contrarii :  realizeaza performante medii in ambele situatii ;  strategii de supraveghere si o conducere abila, de pe o zi pe alta;  abilitate in situtatii conflictuale ,face concesii in relatiile cu sindicatele, dupa care este mai dur cu acestia;  tendinta spre o transparenta mai redusa sau spre manipularea sindicatelor.

Cap II : Leadership

 Jaques Clement defineste leadershipului ca fiind procesul prin care o persoan stabile te un scop sau o direc ie pentru una sau mai multe persoane , i-i determin s ac ioneze mpreun cu competen i deplin dedicare n vederea realiz rii lor.  F r spirit de echip leadershipul nu exist . Concretizarea lui o constituie faptul c n procesul de realizare a scopului ,leaderul este urmat de celelalte persoane n condi iile unei puternice implic ri competente, afective i ac ionale, cele care determin n fapt ob inerea rezultatelor pe care le dorim. Sugestiv pe acest plan este figura alaturata , conceput de E. Jacques i

 S. Clement, ce sugereaz apari ia i manifestarea spiritului de echip , starea de emula ie, n condi iile particip rii i dirij rii procesului de c tre leader.

O imagine mai completa si realista asupra continutului leadershipului rezulta din fig.7 :

2.2 Raporturile leadearship-management   Leadershipul are in vedere latura de implicare sau antrenare a unui grup de personae de catre un leader. Iar managementul inglobeaza o sfera mai larga de aspecte decurgand din exercitarea celor cinci funcii ale conduceri, leadershipul constituind de fapt, o componenta a sa, conturata indeosebi in implicarea de catre manager unui grup de persoane in realizarea unor sarcini. Acesti 2 specialisti americani Elliot Jacques si Stephen Clement subliniau faptul ca :

Un bun management include un complex leadership ca o parte integrala a sa, fara de care managementul ca atare nu exista . Relatia dintre leadership si management poate fi reprezentata grafic in maniera inscrisa in fig.9 :

Daca se are in vedere structura muncii managerului general al unei companii (fig.8) rezulta si mai clar locul leadershipului in cadrul managementului .

2.3 Determinantii leadershipului  Con inutul, modul de manifestare i eficacitatea leadershipului sunt rezultanta mai multor factori majori sau determinan i.  n opinia mea trei sunt determinan i prezenti in fig.10:

2.4 Mecanismul leadershipului organizational  Nu exist leaderi buni f r persoane de bun calitate care s -i urmeze. Mecanismul leadershipului se rezum la cinci faze:      preg tirea leaderului pentru a- i exercita leadershipul din punctul de vedere al stabilirii scopurilor; manifestarea de c tre leader a capacit ii de a asculta i, concomitent, de a declan a idei la poten ialii participan i la realizarea obiectivului urm rit; conectarea scopurilor, ideilor i opiniilor leaderilor cu scopurile, ideile i opiniile celorlal i;; determinarea persoanelor de a crede, sim i i a se comporta la un nivel apreciabil n concordanta cu punctele de vedere ale leaderului; realizarea i men inerea dedic rii persoanelor abordate pentru a ob ine rezultate tangibile corespunz toare obiectivelor urm rite

2.5 Instrumentarul leadershipului  n exercitarea leadershipului, cadrele de conducere implicate apeleaz la o gam divers de metode, tehnici i modalit i (fig.11) pe care le opera ionalizeaz n maniere diferite, n func ie de parametrii situa iei manageriale implicate.

2.6 Stilurile de leadership  Delimiteaz n func ie de caracteristicile manageriale i psihosociologice implicate, patru stiluri de leadership:

a) autocratic, caracterizat printr-o supraveghere strict a subordona ilor de c tre ef; b) birocratic, se pune accent pe documente i tampile ca mijloace principale de realizare i control al activit ilor,

c) laissez-faire, prin care se d libertate de ac iune foarte mare subordona ilor, controlul fiind aproape nul; se folose te ndeosebi n firmele mici n faza de nceput i n organiza iile centrate pe tehnici de vrf ce utilizeaz speciali ti de nalt calificare, pasiona i de munca lor.

d) democratic, ale c rui principale dimensiuni sunt sociabilitatea, flexibilitatea, cooperarea, comunica iile bune - ascendente, descendente i orizontale, spiritul de deschidere i atmosfera prietenesc n cadrul organiza iei. 2.7 Eficacitatea leadershipului si performantele firmei  leadershipul marcheaz toate domeniile i performan ele majore ale organiza iei;

Speciali ti renumi i, cum ar fi profesorul belgian Philippe De Woot, afirm c : n lumea turbulent actual , leadershipul devine mai important dect metodele i tehnicile de management.