UNIVERSITATEA BABE-BOLYAI, CLUJ-NAPOCA Centrul de Formare Continu i nvmnt la Distan Facultatea de tiine Economice i Gestiunea Afacerilor Specializarea: Management

Disciplina: Managementul calitii totale

SUPORT DE CURS
ANUL III

Semestrul 6

Cluj Napoca 2010

Cuprins: 1 INFORMAII GENERALE DESPRE CURS, SEMINAR, LUCRARE PRACTIC SAU LABORATOR.......................................................................................7
1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 1.9 1.10 1.11 1.12 1.13 Informaii despre curs: .................................................................................................... 7 Informaii despre titularul de curs, seminar, lucrare practic sau laborator: .......... 7 Condiionri i cunotine prerechizite: ........................................................................ 7 Descrierea disciplinei:..................................................................................................... 7 Organizarea temelor n cadrul cursului ........................................................................ 9 Formatul i tipul activitilor implicate de curs ............................................................ 9 Materiale bibliografice obligatorii................................................................................. 9 Materiale i instrumente necesare pentru curs ......................................................... 10 Calendar al cursului ...................................................................................................... 10 Politica de evaluare i notare.................................................................................. 10 Elemente de deontologie academic .................................................................. 10 Studeni cu dizabiliti .............................................................................................. 11 Strategii de studiu recomandate ............................................................................ 11

2
2.1

SUPORTUL DE CURS..................................................................................12
Modulul 1: Calitatea...................................................................................................... 12 Scopul si obiectivele modulului ..........................................................................12 Schema logica a modulului...............................................................................13 Coninutul informaional detaliat.......................................................................13

2.1.1 2.1.2 2.1.3

2.1.3.1 Calitatea................................................................................................................13 2.1.3.1.1 2.1.3.1.2 2.1.3.1.3 Mesajul calitii ............................................................................................13 Definirea calitii .........................................................................................13 Abordri ale conceptului de calitate.....................................................14

2.1.3.1.4 2.1.3.1.5 2.1.3.1.6 2.1.3.1.7

Calitatea ca i concept absolut i relativ ..............................................15 Conceptul procedural i transformaional al calitii ..........................16 Relaia dintre calitate i performana n afaceri...................................16 Imperativele calitii ...................................................................................17

2.1.3.2 Evoluia managementului calitii....................................................................17 2.1.3.2.1 2.1.3.2.2 2.1.3.2.3 2.1.3.2.4 2.1.3.2.5 2.1.3.2.6 2.1.3.2.7 calitate 2.1.3.2.8 Filosofia calitii la W. E. Deming..............................................................17 Managementul calitii n concepia lui Joseph M. Juran.................18 Programul pentru calitate al lui Philip Crosby........................................18 Calitatea n concepia lui Armand. V. Feigenbaum ...........................19 Abordarea calitii n concepia lui Kaoru Ishikawa............................19 Calitatea n viziunea lui Genichi Taguchi...............................................19 Puncte de vedere comune i divergente n concepia despre 20 O cronologie a dezvoltrii calitii ..........................................................21

2.1.3.3 Concepte ale managementului calitii totale ............................................21 2.1.3.3.1 2.1.3.3.2 2.1.3.3.3 2.1.3.3.4 2.1.3.3.5 2.1.3.3.6 2.1.3.3.7 2.1.3.3.8 2.1.3.3.9 Produsul .........................................................................................................21 Caracteristicile produselor i Serviciilor ...................................................21 Clienii i organizaia ...................................................................................22 Satisfacia clienilor .....................................................................................22 Satisfacia clienilor interni .........................................................................23 Relaia dintre calitate i satisfacia clienilor..........................................23 Garantarea satisfaciei clienilor..............................................................24 Managementul Calitii Totale i relaia furnizor client.................24 Internalizarea relaiei furnizor client ..................................................24

2.1.3.3.10 Evoluia sistemelor pentru mbuntirea i asigurarea calitii ........25 2.1.4 2.1.5 2.1.6 2.2 Sumar modul ..........................................................................................................27 Sarcini i teme ce vor fi notate ...........................................................................27 Bibliografie modul .................................................................................................27

Modulul 2: Managementul calitii ............................................................................. 27 Scopul i obiectivele modulului ..........................................................................27 Scurt recapitulare a conceptelor prezentate anterior ...............................29 Schema logic a modulului ................................................................................29 Coninutul informaional detaliat.......................................................................29

2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4

2.2.4.1 Managementul calitii totale ..........................................................................29 2.2.4.1.1 Aspecte ale introducerii Managementului Calitii Totale n cadrul

organizaiilor economice ...........................................................................................................29 2.2.4.1.2 Managementul Calitii Totale. Tipuri de abordri ..............................30

2.2.4.1.3 2.2.4.1.4 2.2.4.1.5 2.2.4.1.6 2.2.4.1.7 2.2.4.1.8

Problemele cheie ale introducerii Managementului Calitii Totale 30 Principiile Managementului Calitii Totale ...........................................31 Planificarea calitii ....................................................................................32 Abordri greite ale Managementului Calitii Totale ........................34 Aspecte negative ale Managementului Calitii Totale ....................35 Bariere n calea introducerii Managementului Calitii Totale ..........35

2.2.4.2 Organizarea managementului calitii totale ...............................................36 2.2.4.2.1 2.2.4.2.2 Necesitatea organizrii Managementului Calitii Totale ..................36 Abordarea sistemic a organizrii Managementului Calitii Totale 36 2.2.4.2.3 Totale 2.2.4.2.4 2.2.4.2.5 organizaie 2.2.4.2.6 2.2.4.2.7 2.2.4.2.8 Organizarea 36 Sistemul de calitate interfuncional ......................................................37 Integrarea vertical i orizontal a funciunilor i activitilor din 37 Organizaia orientat ctre calitate.......................................................38 Implicarea grupurilor mici, a echipelor...................................................38 Importana muncii n echip, Leadership-ul Echipei ...........................39 pentru implementarea Managementului Calitii

2.2.4.3 Managementul resurselor umane ....................................................................41 2.2.4.3.1 Calitii Totale 2.2.4.3.2 2.2.4.3.3 2.2.4.3.4 Resursele 41 Evaluarea performanelor .........................................................................41 Sistemele de recompense.........................................................................42 Instruirea pentru calitate ...........................................................................42 umane, component esenial a Managementului

2.2.4.4 Sistemul de managementul calitii.................................................................44 2.2.4.4.1 2.2.4.4.2 Calitii 2.2.4.4.3 2.2.4.4.4 2.2.4.4.5 Conceptul de Sistem al Managementului Calitii.............................44 Necesitatea i cerinele implementrii Sistemului de Managementul 47 Premisele introducerii Sistemului de Managementul Calitii ............47 Etapele Introducerii Sistemului de Managementul Calitii ...............48 Ghid pentru implementarea Sistemului de Managementul Calitii48

2.2.4.5 Planificarea strategic a calitii......................................................................49 2.2.4.5.1 2.2.4.5.2 2.2.4.5.3 2.2.4.5.4 Conceptul de planificare strategic ......................................................49 Planificarea strategic a calitii.............................................................50 Strategia calitii .........................................................................................51 Politica n domeniul calitii ......................................................................53

2.2.4.6 Costurile calitii ...................................................................................................54 2.2.4.6.1 Definirea costurilor calitii ........................................................................54

2.2.4.6.2 2.2.4.6.3 2.2.4.6.4 2.2.4.6.5 2.2.4.6.6 2.2.4.6.7

Evoluia conceptului de costurile calitii ..........................................54 Tipologia costurilor calitii ........................................................................55 Costurile i avantajele mbuntirii calitii ..........................................56 Msurarea costurilor calitii.....................................................................56 Utilizarea informaiilor privind costurile calitii......................................57 Planificarea strategic i stabilirea costurilor pe activiti..................58

2.2.4.7 Instrumente i tehnici pentru mbuntirea calitii ....................................58 2.2.4.7.1 2.2.4.7.2 2.2.4.7.3 2.2.4.7.4 2.2.5 2.2.6 2.2.7 2.3 Brainstorming................................................................................................58 Benchmarking..............................................................................................58 Fie pentru nregistrarea datelor referitoare la calitate.......................61 Grafice pentru reprezentarea datelor referitoare la calitate............61

Sumar.......................................................................................................................61 Sarcini i teme ce vor fi notate ...........................................................................62 Bibliografie modul .................................................................................................62

Modulul 3: Standardale Iso........................................................................................... 62 Scopul i obiectivele modulului ..........................................................................62 Scurt recapitulare a conceptelor prezentate anterior ...............................63 Schema logic a modulului ................................................................................63 Coninutul informaional detaliat.......................................................................63

2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.3.4

2.3.4.1 Necesitatea standardizrii sistemelor de calitate .........................................63 2.3.4.2 Standardul ISO 9000:2000 sistemul de managementul calitii concepte i vocabular....................................................................................................................64 2.3.4.3 Standardul ISO 9001:2000 ...................................................................................65 2.3.4.4 ISO 9004:2000 sisteme de managementul calitii ghid pentru mbuntirea 66 calitii...................................................................................................................................66 2.3.4.5 ISO 19011 Ghid pentru auditarea sistemelor de managementul ...........67 calitii i a mediului ...........................................................................................................67 2.3.4.6 Posibilitatea aplicrii standardelor ISO 9000...................................................67 2.3.4.7 Relaia dintre ISO 9000 i Managementul Calitii Totale ............................68 2.3.4.8 Alte standarde i atestri ale calitii...............................................................69 2.3.4.8.1 2.3.4.8.2 2.3.4.8.3 2.3.4.8.4 Investitorii n Oameni Investors in People (Marea Britanie) ..............69 Standardul QS-9000 ....................................................................................69 Standardul VDA...........................................................................................69 Standardul ISO 16949 .................................................................................70

2.3.4.9 Auditul i certificarea calitii.............................................................................70 2.3.4.9.1 Evaluarea calitii .......................................................................................70

2.3.4.9.2 2.3.4.9.3 2.3.4.9.4 2.3.4.9.5 2.3.4.9.6 2.3.5 2.3.6 2.3.7

Auditul Calitii ............................................................................................70 Auditul de supraveghere...........................................................................71 Auditul intern al calitii .............................................................................72 Certificarea calitii ....................................................................................73 Certificarea sistemelor calitii .................................................................75

Sumar.......................................................................................................................77 Sarcini i teme ce vor fi notate ...........................................................................77 Bibliografie modul .................................................................................................77

3
3.1 3.2 3.3

ANEXE ............................................................................................................78
Bibliografia complet a cursului.................................................................................. 78 Glosar.............................................................................................................................. 78 Scurt biografie a titularului de curs ........................................................................... 79

Informaii generale despre curs, seminar, lucrare practic sau laborator

1.1

Informaii despre curs:

Titlul disciplinei: Managementul calitii Codul: EBM0104 Anul i semestrul de desfurare a cursului: an 2, semestrul 1 Tipul cursului: Opional Pagina web a cursului: http://www.econ.ubbcluj.ro Numr de credite: 4 Locul de desfurare: Facultatea de tiine Economice i Gestiunea Afacerilor Programarea n orar a activitilor: conform orarului afiat la sediul facultii

1.2

Informaii despre titularul de curs, seminar, lucrare practic sau laborator: Curs i seminar: Prof.univ.dr. ILIE LIVIU Nume i titlul tiinific: Informaii de contact: Prof.univ.dr. ILIE LIVIU birou sala 204, etaj 2, e-mail:

liviu.lies@econ.ubbcluj.ro, tel. 0264-418652 int. 5832 v rog s utilizai acest numr de telefon ntre orele 9.00-15.00 Ore de consultaii: Conform cu orarul afiat la sala 204

1.3

Condiionri i cunotine prerechizite: Pentru buna desfurare a acestui curs, participanii trebuie s aib cunotine de baz

de managementul firmei, management strategic.

1.4

Descrierea disciplinei: Obiectivele cursului / disciplinei: Precizarea mesajului calitii. Definirea calitii ca proces, ca rezultat, ca grad de

excelen. Prezentarea abordrilor calitii. Prezentarea calitii ca un concept absolut i

relativ. Evidenierea conceptului procedural i transformaional al calitii. Evidenierea legturii dintre calitate i performana n afaceri. Precizarea imperativelor calitii. Prezentarea maetrilor spirituali ai calitii. Prezentarea punctelor comune i divergente n concepiile despre calitate. Evidenierea cronologiei dezvoltrii calitii. Prezentarea conceptelor de produs, caracteristiciele produsului, clienii, satisfacia clienilor. Evidenierea nevoilor de satisfacie ale clienilor externi. Sublinierea relaiei dintre calitatea i satisfacia clienilor. Prezentarea garantrii satisfaciei.Prezentarea calitii ca i o relaie ntre furnizori i clieni.Internalizarea relaiei de tip furnizor-client. Evidenierea evoluiei sistemelor pentru mbuntirea i asigurarea calitii.

Coninutul disciplinei: Disciplina se axeaz pe expunerea urmtoarelor aspecte: 1. Managementul calitii totale 2. Organizarea managementului calitii totale 3. Managementul resurselor umane 4. Sistemul de managementul calitii 5. Planificarea strategic a calitii 6. Costurile calitii 7. Instrumente i tehnici pentru mbuntirea calitii

Competene dobndite prin absolvirea disciplinei: Modulul intitulat Calitatea reprezint adesea primul contact al studenilor cu acest domeniu. Acest prim modul are ca i scop introducerea conceptului de calitate, evidenierea evoluiei acestui domeniului calitii de-a lungul timpului de la nivel de control al calitii la nivelul managementului calitii totale din aceste vremuri. Un alt scop al acestui modul este de a familiariza studentul cu principalii maetrii spirituali ai acestui domeniu. Dup parcurgerea acestui modul studentul trebuie s fie capabil s rspund ntrebrilor legate de calitate: ce este? Cum a evoluat? Cine a influenat dezvoltarea acesteia? Ce nseamn calitatea la nivel de firm? De ce este important? Modulul al doilea are ca i principal scop s aduc la suprafa problemele legate de managementul calitii la nivel de organizaie, ncepnd cu problemele strategice, cele operaionale, costurile implementrii calitii, sistemele de calitate, respectiv terminnd cu instrumentele utilizabile n cadrul acestui proces complex de management.

Modulul al treilea este destinat standardelor internaionale de calitate. O parcurgere eficient a acestui material ar putea duce la nelegerea rolului acestor standarde, a coninutului fiecruia i a rostului implementrii acestora n cadrul unei firme.

1.5

Organizarea temelor n cadrul cursului Disciplina este structurat pe 3 module: 1: Calitatea 2: Managementul caliti 3: Standardele ISO i Premiile calitii

1.6

Formatul i tipul activitilor implicate de curs Parcurgerea acestei discipline va presupune att ntlniri fa n fa, ct i munc

individual. Astfel, metodele utilizate pe parcursul predrii cursului sunt: expunerea teoretic, prin mijloace auditive i vizuale; explicaia abordrilor conceptuale; prezentarea de explicaii alternative; rspunsuri directe la ntrebrile studenilor. n ceea ce privete activitatea cursanilor, se va ncuraja participarea activ a studenilor prin problematizarea informaiilor prezentate, implicarea n activiti de grup, proiecte de cercetare; realizarea analizei unor situaii concrete pe baza discuiilor libere de grup a studenilor; studii de caz, joc de roluri, soluii alternative. Studentul are libertatea de a-i gestiona singur, fr constrngeri, modalitatea i timpul de parcurgere a cursului. Este ns recomandat parcurgerea succesiv a modulelor prezentate n cadrul suportului de curs, n ordinea indicat i rezolvarea sarcinilor sugerate la finalul fiecrui modul.

1.7 1. 2.

Materiale bibliografice obligatorii Liviu Ilie, Managementul Calitii Totale, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2003, Pruteanu Octavian i colab., Managementul Calitii Totale, Editura Junimea, Iai, 1998

3.

Rusu, Bogdan, Managementul calitii totale n firmele mici i mijlocii, Editura Economic, Bucureti, 2001

4. 5.

Olaru, Marieta, Managementul calitii, Editura Economic, Bucureti, 2003 Olaru, Marieta, coord., Tehnici i instrumente utilizate n Managementul Calitii, Editura Tribuna Economic, 2000

1.8

Materiale i instrumente necesare pentru curs n vederea participrii la un nivel optim la activitile cursului, este recomandat ca

studenii s aib acces la urmtoarele resurse: calculator conectat la internet (pentru a putea accesa coninutul cursului i pentru a putea participa interactiv pe parcursul derulrii acestuia) imprimant (pentru printarea materialelor suport, a temelor redactate, a studiilor de caz) acces la resursele bibliografice (abonament la Biblioteca Central Universitar) acces la echipamente de fotocopiere

1.9

Calendar al cursului Pe parcursul derulrii disciplinei, sunt programate 2 ntlniri fa n fa cu toi

studenii nscrii la curs. n cadrul primei ntlniri se va parcurge prima jumtate a coninutului suportului de curs (modulele I-II), iar n cea de-a doua ntlnire se vor parcurge informaiile corespunztoare celei de a doua jumti a suportului de curs (modulele II). Silabusul de fa cuprinde detalii pariale legate de toate modulele. n vederea eficientizrii acestor ntlniri fa n fa, pentru fiecare din acestea, se recomand parcurgerea de ctre student a suportului de curs pus la dispoziie nc de la nceputul semestrului, iar ulterior ntlnirii, este indicat rezolvarea sarcinilor i exerciiilor aferente fiecrui modul parcurs. De asemenea, anterior ntlnirilor programate, studenilor li se recomand s parcurg capitolele corespunzatoare temelor abordate la fiecare ntlnire din cel puin una din sursele bibliografice indicate. n acest mod, se va facilita orientarea cursului asupra aspectelor de finee din coninutul disciplinei i se va permite concentrarea pe modalitile de aplicare la nivel practic a informaiilor deja parcurse.

1.10 Politica de evaluare i notare Evaluarea studenilor se va efectua conform detalierii de mai jos: Examen scris n sesiunea de examene 75 % din nota final; Referate i teste pe parcursul semestrului 25% din nota final;

1.11 Elemente de deontologie academic Se vor avea n vedere urmtoarele detalii de natur organizatoric: Prezena la ore este obligatorie pentru toi studenii;

Lucrrile elaborate de ctre studeni pe parcursul activitilor vor avea n mod obligatoriu caracter de originalitate. Studenii ale cror lucrri se dovedesc a fi plagiate nu vor fi primii n sesiunea de examene planificat;

Orice tentativ de fraud sau fraud depistat va fi sancionat cu anularea sesiunii de examene pentru masterandul n cauz;

Rezultatele finale vor puse la dispoziia studenilor on-line, prin utilizarea site-ului facultii;

Contestaiile se vor soluiona n maxim 24 de ore de la afiarea rezultatelor;

1.12 Studeni cu dizabiliti Titularul cursului este disponibil, n limita posibilitilor, la adaptarea coninutului i metodelor de transmitere a informaiilor disciplinei n funcie de tipul dizabilitii care sunt prezente la nivelul cursanilor. Se vor lua toate msurile necesare n vederea facilitrii accesului egal al tuturor cursanilor la activitile didactice.

1.13 Strategii de studiu recomandate Se recomand parcurgerea sistematic a modulelor cuprinse n cadrul cursului, punndu-se accent pe pregatirea individual continu a studenilor i pe evalurile formative pe parcursul semestrului. Se recomand cursanilor alocarea unui numr de cel puin 48 de ore pentru parcurgerea i nsuirea cunotinelor necesare promovrii cu succes a acestei discipline. Sunt necesare de asemenea aproximativ 24 de ore n vederea documentrii i elaborrii eseurilor i proiectelor ce vor fi susinute de ctre fiecare masterand.

Observaii: Prezentul material nu este suficient pentru promovarea examenului. Trebuie parcurs ntreaga program cu bibliografia corespunztoare.

Suportul de curs

2.1 2.1.1

Modulul 1: Calitatea Scopul si obiectivele modulului Scopul acestui modul este familiarizarea cursantului cu conceptelor de calitate si

managementul calitatii Ca obiective, se vor atinge urmtoarele: o Precizarea mesajului calitii; o Definirea calitii ca proces, ca rezultat, ca grad de excelen; o Prezentarea abordrilor calitii; o Prezentarea calitii ca un concept absolut i relativ; o Evidenierea conceptului procedural i transformaional al calitii; o Evidenierea legturii dintre calitate i performana n afaceri; o Precizarea imperativelor calitii; o Prezentarea maetrilor spirituali ai calitii; o Prezentarea punctelor comune i divergente n concepiile despre calitate; o Evidenierea cronologiei dezvoltrii calitii; o Prezentarea conceptelor de produs, caracteristiciele produsului, clienii, satisfacia clienilor; o Evidenierea nevoilor de satisfacie ale clienilor externi; o Sublinierea relaiei dintre calitatea i satisfacia clienilor; o Prezentarea garantrii satisfaciei; o Prezentarea calitii ca i o relaie ntre furnizori i clieni; o Internalizarea relaiei de tip furnizor-client; o Evidenierea evoluiei sistemelor pentru mbuntirea i asigurarea calitii o Prezentarea maetrilor spirituali ai calitii; o Prezentarea punctelor comune i divergente n concepiile despre calitate; o Evidenierea cronologiei dezvoltrii calitii

o Prezentarea conceptelor de produs, caracteristiciele produsului, clienii, satisfacia clienilor; o Evidenierea nevoilor de satisfacie ale clienilor externi; o Sublinierea relaiei dintre calitatea i satisfacia clienilor; o Prezentarea garantrii satisfaciei; o Prezentarea calitii ca i o relaie ntre furnizori i clieni; o Internalizarea relaiei de tip furnizor-client; o 2.1.2 Evidenierea evoluiei sistemelor pentru mbuntirea i asigurarea calitii; Schema logica a modulului Acest modul este compus din trei subcapitole: primul subcapitol are ca scop evidenierea conceptului de calitate, al doilea subcapitol are ca scop prezentarea evoluiei managementului calitii, n timp ce al treilea subcapitol are ca scop identificarea conceptelor managementului calitii totale. 2.1.3 Coninutul informaional detaliat

2.1.3.1 2.1.3.1.1

Calitatea Mesajul calitii

Calitatea este naintea celor mai multe prioriti n cadrul unei organizaii, iar mbuntirea acesteia constituie obiectivul pe care trebuie s-l urmreasc fiecare. Cu toate acestea, n contradicie cu importana sa, muli oameni gsesc calitatea ca un concept destul de enigmatic. Ca i concept, calitatea este greu de definit i adesea dificil de transpus n termeni msurabili care pot fi operaionalizai. Concepia unei persoane privind calitatea este adesea diferit de a alteia, iar ceea ce produce ngrijorare este faptul c experii, n puine cazuri, ajung la aceeai concluzie, atunci cnd discut despre ceea ce ar putea face o firm, un spital, o coal, un colegiu sau o universitate pentru a fi apreciate de ctre clieni.

2.1.3.1.2

Definirea calitii

Printre cele mai simple definiii ale conceptului de calitate sunt cele ale lui J. Juran (1973). Calitatea nseamn potrivire cu utilizarea dorit respectiv adecvare la scop, i Ph. Crosby (1979) Calitatea nseamn atingerea specificaiilor.

Putem defini calitatea ntr-un mod foarte simplu: calitatea nseamn satisfacia clientului, sau acelai mesaj poate fi transmis, tim cu toii c n zilele noastre trebuie s satisfacem complet pe clienii notri. A. Feigenbaum arat: prin calitate nu trebuie s se neleag cel mai bun produs/serviciu n sens absolut, ci cel mai bun produs/serviciu n condiiile impuse de ctre client, condiii izvorte din modul de utilizare i preul de vnzare. Alt mod de abordare consider calitatea ca grad de excelen, n a rspunde nevoilor i ateptrilor clienilor. Aceasta nseamn a face lucrurile bine de prima dat i de fiecare dat. Aa cum s-a artat pentru definirea termenului de calitate exist foarte multe definiii dar dicionarele de specialitate consider c dou sunt de importan maxim pentru manageri. Acestea se bazeaz fie pe caracteristicile produsului fie pe lipsa deficienelor. Caracteristicile produsului influeneaz direct calitatea iar aceasta la rndul su influeneaz volumul vnzrilor. Din acest punct de vedere calitatea mai nalt cost de obicei mai mult. Absena deficienelor. n ochii clienilor cu ct produsul sau (serviciul) are mai puine deficiene, cu att mai bun este calitatea. Deficienele produselor influeneaz costurile, din acest punct de vedere, calitatea mai nalt cost de obicei mai puin. Alte definiii programatice ale calitii sunt: 1. Calitatea ca excelen subliniaz efortul de a face lucrurile mereu mai bine i mai performant. 2. Calitatea ca adecvare la scop. Calitatea unui produs / serviciu exist numai n contextul n care aceasta se raporteaz prin indicatorii de performan la scopul pentru care a fost realizat. 3. Calitate ca transformare. Se bazeaz pe faptul c lucrurile sunt perfectibile i c se poate genera un proces al crui scop s fie mbuntirea continu a calitii. 4. Calitatea ca standard minim. nseamn o viziune de filtru, n sensul c produsele / serviciile sunt acceptate sau respinse n funcie de satisfacerea unor norme sau criterii minime.

2.1.3.1.3

Abordri ale conceptului de calitate

O abordare complex a conceptului de calitate o ntlnim la David Garvin, profesor la Harvard University. Acesta n cartea sa Managing Quality (1988), definete calitatea n diferite abordri: transcendent, bazat pe produs, bazat pe utilizator (consumator), bazat pe producie (procese) i bazat pe valoare.

1.

Definirea

calitii

ntr-o

viziune

transcendent.

Determin

dificulti

operaionalizarea ei ca baz a avantajului competitiv i a gestiunii calitii. Cei care au o viziune transcendent spun: nu putem defini calitatea, dar o vom recunoate cnd o vom vedea. 2. Definirea bazat pe produs, vede calitatea ca o caracteristic (atribut) a produsului, cuantificabil, msurabil, exprimat sub forma unor standarde. 3. Definire bazat pe utilizator sau consumator, pornete de la ideea conform creia, calitatea este o problem individual, iar produsele care satisfac cele mai bine preferinele unui individ (calitate perceput) sunt de cea mai bun calitate. 4. Definire bazat pe producie (procese), pune accent n primul rnd pe inginerie, pe metodele i tehnicile de producie care promoveaz definiia universal a conformitii cu standardele. 5. Definirea calitii bazat pe valoare, opereaz cu termenii de cost i pre, la care se adaug i alte atribute. Astfel, decizia de cumprare este bazat pe calitatea (indiferent cum este ea definit) la un pre acceptabil.

2.1.3.1.4

Calitatea ca i concept absolut i relativ

Calitatea are o varietate de nelesuri, ambigue i contradictorii de multe ori, ntruct ea poate fi folosit att ca i concept absolut ct i relativ. 1. Calitatea ca i concept absolut este asociat, ca natur cu buntatea, frumuseea, adevrul, etc., este un ideal care exclude compromisul. Ea este expresia celor mai nalte standarde care nu pot fi depite. Raritatea i scumpetea sunt dou din caracteristicile calitii, definit n mod absolut. 2. Calitatea ca i concept relativ. Calitatea n sens tehnic, folosit ca i un concept relativ constituie baza asigurrii calitii i a Managementului Calitii Totale. Conceptul relativ, consider calitatea nu ca un atribut al unui produs / serviciu ci ca o trstur atribuit acestora. n timp ce conceptul absolut al calitii este unul etilist, conceptul relativ este mai degrab egalitarist. Ceea ce face ca un produs sau serviciu s fie considerat de calitate, este conformitatea la standardele prestabilite prin proiectare la care se adaug nivelul ateptat de ctre clieni.

2.1.3.1.5

Conceptul procedural i transformaional al calitii

Conceptul relativ al calitii are dou aspecte. Primul se refer la conformitatea cu specificaiile predeterminate, la faptul dac produsul sau serviciul corespunde ateptrilor. Calitatea este demonstrat de ctre productor printr-un sistem de asigurare a calitii realizat n concordan cu standardul internaional ISO 9000. Conceptul procedural pune baza pe definirea unor sisteme i proceduri care s se constituie n metoda cea mai potrivit pentru a produce output-uri standardizate i de calitate. Esena acestui concept este de a dovedi faptul c produsul sau serviciul corespunde specificaiilor prederminate. Asigur faptul c activitile sunt conforme cu ateptrile. Rezultatele pot fi msurate cu ajutorul unor indicatori de performan. Calitatea n acest mod de abordare const n: a demonstra, a accepta i a raporta. Cel de-al doilea aspect se refer mai puin la sisteme i proceduri i mai mult la transformarea organizaional, numindu-se conceptul de transformare a calitii. Transformarea calitii se obine nu doar prin sisteme i proceduri ci i prin determinarea cerinelor clienilor i construirea unor structuri i a unei culturi organizaionale care motiveaz angajaii s le ndeplineasc. n timp ce conceptul procedural se refer la a dovedi, cel de transformare se refer la a mbunti.

2.1.3.1.6

Relaia dintre calitate i performana n afaceri

Relaia dintre calitate i performan n afaceri, exprimat prin profitabilitate i cota de pia, a fcut obiectul multor studii. n acest sens amintim studiul efectuat de Strategic Planning Institute of Combridge, Massachussetts, pe 3000 de firme din domeniul produciei i serviciilor, a crui concluzie este urmtoarea: Calitatea este factorul esenial, care determin cota de pia; O calitate superioar nseamn o cot de pia mai mare i o profitabilitate garantat, ceea ce demonstreaz legtura puternic dintre calitate i profitabilitate. Firmele care ofer o calitate superioar le depesc clar, pe pia, pe cele care ofer calitate inferioar. Productorii caut s-i diferenieze produsele prin: ciclu de via, disponibilitate i alte atribute ale calitii. Calitatea determin nu numai sporirea profitabilitii i creterea cotei de pia, dar i creterea economic (J. E. Ross, 1994).

2.1.3.1.7

Imperativele calitii

Cele mai importante imperative ale calitii sunt urmtoarele: 1. Imperativul legat de satisfacerea cerinelor clienilor. Se bazeaz pe faptul c satisfacerea cerinelor clienilor externi este condiia supravieuirii sigure pe pia a firmei 2. Imperativul profesional. Se refer la datoria tuturor membrilor organizaiei implicai n activitile i procesele care contribuie direct sau indirect la obinerea produselor / serviciilor pentru oferirea unor standarde nalte de calitate clienilor. 3. Imperativul competitiv legtura cu concurenii. Competiia este realitate att n lumea afacerilor ct i n alte domenii cum ar fi sntatea, educaia etc. Provocarea competitorilor impune orientarea organizaiei pentru mbuntirea calitii produselor / serviciilor i a mecanismelor lor de livrare. 4. Imperativul rentabilitii 5. Imperativul responsabilitii legtura cu comunitatea. Firma trebuie s demonstreze c este capabil s furnizeze constant produse/servicii de calitate clienilor si, ceea ce nseamn tocmai responsabilitate.

2.1.3.2 2.1.3.2.1

Evoluia managementului calitii Filosofia calitii la W. E. Deming

W.E. Deming a nceput s-i formuleze ideile nc din anii 1930, cnd a elaborat metodele de eliminare a variabilitii i pierderilor n procesele industriale. A nceput s lucreze la uzina Hawthorne din Chicago aparintoare companiei Western Electric, unde Joseph Juran era i el angajat, alt mare american care i-a adus contribuii importante la revoluia calitii n Japonia. W.E. Deming a dezvoltat metodele lui W. Shewhart cunoscute sub denumirea de Controlul Statistic al Procesului, care combinate cu nelegerea relaiilor interumane dezvoltate de Mayo i colegii si, constituie baza teoretic a formrii Managementului Calitii Totale. W.E. Deming are meritul de a fi popularizat controlul calitii n Japonia, la nceputul anilor 1950, fapt ce i-a determinat pe japonezi s introduc premiul Deming pentru calitate. El a dezvoltat un sistem de control statistic al calitii, iar filosofia lui se aplic la toate nivelele manageriale, pornind de la managementul de vrf ctre cel de supraveghere.

2.1.3.2.2

Managementul calitii n concepia lui Joseph M. Juran

J. Juran definete calitatea astfel: nsuirea unui produs de a fi potrivit pentru consum din punct de vedere al designului, conformitii la specificaii, siguranei, disponibilitii pe pia i a domeniului de utilizare. Aa cum se poate observa Juran pune accentul pe consumator n definirea calitii, el urmrete cu prioritate aspectele tehnice, funcionale ale produselor sugerate prin fraza potrivit pentru utilizare i mai puin pe recunoaterea contribuiei angajailor. Importana acestei idei este c un produs / serviciu poate s ndeplineasc specificaiile dar, cu toate acestea, s nu fie potrivit pentru scopul su. Specificaiile pot s nu fie n acord cu dorina consumatorului. Deci ndeplinirea specificaiilor poate fi o condiie a calitii, dar nu i suficient. O contribuie a lui Juran n planificarea calitii, const n dezvoltarea teoriei numit Managementul Strategic al Calitii. Acesta este format din trei pri bazate pe existena unui personal aflat la nivele diferite ale structurii organizaionale, care i aduc contribuiile proprii la mbuntirea calitii. Managerii de vrf au o imagine strategic a organizaiei, ei trebuie s preia rolul managementului strategic al calitii prin crearea viziunii generale a organizaiei, stabilirea prioritilor i a politicilor. Managerii de nivel mediu se ocup cu partea operaional legat de calitate iar angajaii i managerii de supraveghere sunt responsabili pentru controlul calitii.

2.1.3.2.3

Programul pentru calitate al lui Philip Crosby

El susine c o calitate necorespunztoare cost aproximativ 20% din veniturile unei organizaii de mrime medie, costuri care pot fi evitate n cea mai mare msur prin mbuntirea calitii. Potrivit concepiei lui Crosby calitatea nseamn: Adaptarea la cerinele clienilor; Calitatea se obine prin prevenirea defectelor i nu prin verificarea final; Obiectivul de performan trebuie s fie zero defecte i nu un produs bun; Calitatea se msoar prin preul nonconformitii. Ph. Crosby pune accentul mai mult pe motivare i programare i mai puin pe controlul statistic i tehnicile de asigurare a calitii promovate de Deming i Juran. Zero defecte este contribuia major a lui Crosby, care a influenat conceptele despre calitate. Este un angajament de realizare a succesului i de eliminare a eecului. Implic organizarea sistemelor, astfel nct lucrurile s se fac corect de prima dat i de fiecare dat.

2.1.3.2.4

Calitatea n concepia lui Armand. V. Feigenbaum

A. V. Feigenbaum, a devenit cunoscut n special pentru faptul c a abordat calitatea sub forma unui control de calitate total introducnd conceptul de Total Quality Control (T.Q.C), motiv pentru care muli specialiti l consider unul dintre promotorii Managementului Calitii Totale. n acest sens el a introdus un sistem care integreaz eforturile diferitelor grupuri din cadrul organizaiei pentru obinerea i mbuntirea calitii, considernd c este mai eficient s urmreti i s asiguri calitatea de-a lungul ntregului proces de fabricaie, ncepnd cu prima faz a acestuia, dect s controlezi calitatea la sfritul acestui proces. Feigenbaum arat c acest concept const n aceea, c pentru a obine o eficien corespunztoare, inerea sub control a calitii trebuie s nceap cu identificarea cerinelor de calitate ale consumatorilor i s nceteze numai dup ce produsul a ajuns la consumator, iar acesta este satisfcut. Total Quality Control nseamn coordonarea aciunilor lucrtorilor, a mainilor i informaiilor pentru atingerea acestui obiectiv.

2.1.3.2.5

Abordarea calitii n concepia lui Kaoru Ishikawa

K. Ishikawa, a dezvoltat teoriile lui Deming, Juran i Feigenbaum n domeniul calitii, promovnd ideea implicrii tuturor lucrtorilor i a compartimentelor din ntreprindere n realizarea calitii, accentund astfel folosirea unui management participativ. Pornind de la ideile lui Ferigenbaum privind conceptul TQC, Ishikawa dezvolt acest concept printr-o abordare mai larg a calitii, artnd c trebuie acordat o ncredere mai mare nespecialitilor. Printre contribuiile personale cele mai importante ale lui Ishikawa n domeniul managementului calitii sunt teoriile privind cercurile de control a calitii (Quality Control Circles) respectiv a cercurilor calitii cum sunt denumite astzi. De asemenea a conceput i dezvoltat diagrama cauz efect, care-i poart numele (diagrama Ishikawa), i care a devenit una dintre primele 7 instrumente ale calitii, permind vizualizarea global i nelegerea colectiv.

2.1.3.2.6

Calitatea n viziunea lui Genichi Taguchi

Potrivit lui G. Taguchi calitatea reprezint pierderea indus organizaiei din momentul expedierii produsului, pe toat durata de exploatare, datorit nendeplinirii corespunztoare a caracteristicilor de utilizare.

Conceptul de calitate Taguchi, este axat cu preponderen pe proiectarea produsului, considernd c aceasta constituie instrumentul cel mai important de obinere a calitii dorite de ctre clieni.

2.1.3.2.7

Puncte de vedere comune i divergente n concepia despre calitate

Toi aceti specialiti consider ca rspunztori pentru o slab calitate n primul rnd managementul, sistemele de organizare i nu lucrtorii. Deming pune la dispoziia productorilor metode de msurare a variaiilor procesului de producie cu scopul de a identifica cauzele calitii necorespunztoare. Juran pune accentul pe stabilirea unor obiective anuale specifice i pe formarea unor echipe care s le realizeze. Crosby propune elaborarea unui program de tipul zero defecte. Feigenbaum recomand aplicarea unor metode care s asigure controlul total al calitii de ctre managementul firmei. Ishikawa consider c mbuntirea continu a calitii nu se poate realiza dect prin implicarea tuturor compartimentelor i a tuturor angajailor pe care i consider clieni interni iar pe beneficiari clieni externi, iar Taguchi consider necesar orientarea sistemului calitii cu preponderen spre proiectare pentru a obine calitatea dorit de client i a reduce pierderile posibile la minimum. n acelai timp trebuie s artm c toi sunt de acord explicit sau implicit cu urmtoarele puncte de vedere: managementul organizaiei trebuie s se angajeze deplin n problema mbuntirii calitii n vederea formrii unei culturi a calitii; mbuntirea calitii survine n urma mbuntirii sistemelor i procedurilor i nu prin rigoarea controlului de calitate. Verificarea nu asigur mbuntirea calitii i nici strategia ei; mbuntirea calitii trebuie planificat i coordonat; procesul de mbuntire a calitii este continuu, ceea ce uneori poart denumirea de Kaizen (mbuntire continu); programele de mbuntire a calitii trebuie s-i antreneze pe toi membrii organizaiei; instruirea constituie o condiie important pentru realizarea oricrui program de calitate; calitatea poate fi evaluat obiectiv; calitatea este prioritar fa de programarea produciei; programele de mbuntire a calitii, necesit eforturi la nivelul ntregii organizaii i angajamente pe termen lung, asociate cu programe de perfecionare i instruire a personalului.

2.1.3.2.8

O cronologie a dezvoltrii calitii

O cronologie a dezvoltrii calitii poate fi sintetizat astfel: pn n anul 1900, calitatea a evaluat sub forma unui element integrat n cadrul produciei manufacturiere; ntre 1920-1940, controlul calitii se bazeaz pe inspecii; ntre 1941-1960 se remarc controlul statistic al calitii; ntre 1961-1980, pe lng controlul statistic al calitii se definete i se aplic conceptul de asigurare a calitii; dup 1980, managementul calitii i Managementul Calitii Totale.

2.1.3.3

Concepte ale managementului calitii totale

Pentru a defini Managementul Calitii Totale, trebuie s definim mai nti conceptele cheie: produs, caracteristicile produsului, clienii, satisfacia clienilor.

2.1.3.3.1

Produsul

Termenul de produs cuprinde: Bunurile materiale: aparatur electronic, autovehicule etc. Serviciile: activiti prestate pentru clienii externi (transport, termoficare,

telecomunicaii, asigurri, bnci, nvmnt etc.). Serviciile includ i activiti prestate n interiorul firmelor care produc bunuri materiale (marketing, logistic, finane contabilitate, cercetare, personal, ntreinerea echipamentelor de protecie etc.). Acestea sunt adesea denumite servicii auxiliare. Software: program pentru calculator, un raport, o instruciune, planuri, sugestii etc.

2.1.3.3.2

Caracteristicile produselor i Serviciilor

O caracteristic a produsului este o proprietate a acestuia destinat s rspund anumitor nevoi ale clienilor, respectiv s asigure satisfacerea cerinelor lor. Caracteristicile pot fi: tehnice, se refer la produse i servicii; consum de combustibil sau energie, dimensiunea unei componente mecanice, uniformitatea voltajului n furnizarea energiei electrice etc.; alte forme: promptitudine n livrri, ntreinere uoar, amabilitatea personalului etc.

2.1.3.3.3

Clienii i organizaia

Un client este orice persoan care sufer o influen din partea produsului sau a procesului. J. Oakland (1992) definete clientul: oricine care este beneficiar sau intr n contact cu un produs sau proces. Potrivit SR. ISO 8402, clientul reprezint un destinatar al unui produs furnizat de ctre furnizor. Furnizorul reprezint o organizaie (firm) care livreaz (furnizeaz) un produs clientului. Acelai standard definete organizaia, o companie, corporaie, ntreprindere sau instituie sau o parte din acestea, cu statut de societate pe aciuni sau nu, public sau particular, care are propriile sale funciuni i propria sa administraie. tiina managementului definete organizaia: o asociaie de oameni cu concepii sau preocupri comune, unii printr-un regulament sau statut n vederea realizrii unei activiti organizate. Conceptul de Calitate Total i cel de Managementul Calitii Totale fac distincie clar ntre clienii externi i clienii interni ai unei organizaii. Clienii externi, nseamn beneficiarii direci (utilizatorii) sau consumatorii finali. El sufer influena produsului dar nu sunt membri ai firmei care realizeaz produsul. Conceptul de clieni externi cuprinde clienii propriu-zii sau consumatorii, care cumpr produsul, organismele guvernamentale de reglementare i publicul care poate fi afectat de produsele nesigure n exploatare sau de cele duntoare pentru mediu. Clienii interni, sufer influena produsului i sunt n acelai timp membri ai firmei care realizeaz produsul. Ei nu sunt cumprtori ai produsului, cu toate acestea teoria managementului calitii i definete clieni i includ managementul firmei, i angajaii grupai n diferite compartimente organizaionale de management i de producie.

2.1.3.3.4

Satisfacia clienilor

J. Juran arat c satisfacia clienilor este rezultatul obinut atunci cnd caracteristicile produselor rspund nevoilor clienilor. n general, este sinonim cu satisfacia legat de produs, care, la rndul ei stimuleaz vandabilitatea. Impactul principal se manifest asupra cotei de pia i n consecin asupra venitului din vnzri. Un client i formeaz o opinie proprie asupra valorii produsului i acioneaz pe baza ei. Satisfacia legat de produs i are originea n caracteristicile produsului i constituie motivul pentru care clienii l cumpr. Insatisfacia i are originea n defeciuni i constituie motivul pentru care clienii fac reclamaii. Exist multe produse care nu produc insatisfacie, ele fac

ceea ce productorii sau furnizorii spun c vor face. Totui nu sunt vandabile dac unele dintre produsele concurente furnizeaz o satisfacie mai mare. Satisfacia clientului reprezint o funcie determinat de compararea performanelor (rezultatelor) percepute ale unui produs cu ateptrile clientului. Ateptrile clientului iau natere pe baza experienei anterioare, a afirmaiilor fcute de ali clieni i a informaiilor i promisiunilor venite din partea firmei productoare sau prestatoare de servicii i a concurenei. Dac o firm ridic ateptrile clienilor la un nivel prea nalt, este foarte posibil ca ei s fie dezamgii n cele din urm. Dac ns nivelul ateptrilor clienilor este prea sczut, firma nu va putea atrage o clientel prea numeroas.

2.1.3.3.5

Satisfacia clienilor interni

Clienii interni sunt i ei importani pentru Managementul Calitii Totale. Acetia sunt angajaii, activitile i funciunile firmei, compartimentele organizatorice Astfel,

compartimentul de producie este clientul compartimentului de proiectare i alte cteva compartimente pot fi clienii compartimentului de procesare a informaiilor. ntre nevoile clienilor interni i externi apar frecvent conflicte. n multe firme procesele sunt proiectate pentru a rspunde n primul rnd nevoilor clienilor interni. Nu se poate obine calitate total fr s existe un echilibru ntre nevoile celor dou categorii de clieni. Soluia este determinarea nevoilor reale ale celor dou categorii de clieni i proiectarea proceselor astfel nct s satisfac nevoile amndorura. Eficiena i eficacitatea firmei, n obinerea calitii totale depinde att de satisfacia clienilor externi ct i de cea a clienilor interni.

2.1.3.3.6

Relaia dintre calitate i satisfacia clienilor

Satisfacia clienilor determin analiza relaiei dintre firm i clienii si, a informaiilor cu privire la cererile clienilor i la factorii cheie ai calitii care determin competiia pe pia. Organizaiile care agreeaz i aplic Managementul Calitii Totale privesc calitatea ca fiind definit de ctre clieni, ntruct acetia sunt ultimii arbitri ai calitii, iar fr ei organizaiile nu pot exista. Clienii sunt att cei care asigur vnzarea produselor ct i ultimii utilizatori ai acestora. Calitatea total nseamn a-i cunoate n profunzime i a folosi competenele tehnice i profesionale pentru a traduce dorinele lor n produse i pentru lansarea de afaceri noi.

2.1.3.3.7

Garantarea satisfaciei clienilor

Multe firme garanteaz satisfacia cu promisiunea unui premiu dac produsele/serviciile lor nu ntrunesc propriile standarde sau cele ale clienilor. Alte firme returneaz suma de bani ncasat n contul produsului/serviciului. Trebuie s se rein c orice efort de a lega mesajul cu privire la satisfacie de o penalizare n caz de nereuit n vnzri nu este eficient dac, pornind de la aceast variaie, nu se determin cauza i nu se ncearc mbuntirea procesului.

2.1.3.3.8

Managementul Calitii Totale i relaia furnizor client

Acolo unde exist o legtur de tipul furnizor client, trebuie aplicate urmtoarele principii: Trebuie construit o legtur de parteneriat puternic, care va permite ambilor parteneri s neleag problemele fiecruia i s munceasc mpreun pentru a le depi. Furnizorul trebuie s pun ntotdeauna nevoile clientului n top-ul prioritilor sale. Clientul trebuie s transmit furnizorului, ct mai complet, nevoile sale i s elimine schimbrile de ultim moment. Att furnizorul ct i clientul trebuie s neleag c unitatea este putere i aceasta poate fi atins numai prin ncredere reciproc i nelegere. Problemele nu se pot rezolva prin cutarea vinovatului. ntrebarea ce trebuie pus este Cum corectm situaia? i Cum prevenim repetarea situaiei?.

2.1.3.3.9

Internalizarea relaiei furnizor client

Adepii Managementului Calitii Totale i pun sperana n faptul c recunoaterea relaiei furnizor client, devine, contextul general a tot ceea ce se face i se gndete ntr-o organizaie. Aceasta se bazeaz pe recunoaterea faptului c orice membru al organizaiei este att client ct i furnizor i prin urmare trebuie s fie atent la calitatea produselor/serviciilor pe care le primete i furnizeaz prin intermediul activitilor i proceselor la care particip. Clientul intern trebuie s ofere furnizorului su din amonte toate informaiile necesare cu scopul de a facilita definirea clar a cerinelor clienilor externi. De asemenea el trebuie s se informeze la rndul su despre posibilitile acestuia de a satisface cerinele definite. La rndul su furnizorul (lucrtor sau compartiment) trebuie s-i informeze clientul din aval despre posibilitile de care dispune i trebuie s se asigure c acesta i ofer ceea ce dorete.

2.1.3.3.10 Evoluia sistemelor pentru mbuntirea i asigurarea calitii Sistemele pentru mbuntirea i asigurarea calitii au evoluat mult. B.G. Dale (1994) identific patru stadii importante n evoluia abordrii calitii. Acestea sunt urmtoarele: 1. Inspecia La nceput inspecia a fost considerat singura cale de obinere a calitii. n cadrul unui sistem bazat pe inspecie, una sau mai multe caracteristici ale produselor / serviciilor activitilor sau proceselor sunt analizate, msurate, testate, evaluate i comparate cu cerine specifice n vederea evalurii conformitii cu o specificaie sau un standard de performan. Inspecia este un proces de analiz evaluare post eveniment, nu este orientat spre prevenire i nu permite identificarea cauzelor care au dus la apariia neconformitilor. 2. Controlul calitii Este cel mai vechi concept al calitii. El include detectarea i eliminarea componentelor sau produselor (rezultatelor) finale care nu ndeplinesc specificaiile, respectiv standardele. 3. Asigurarea calitii Este diferit de controlul calitii. Este o activitate realizat nainte i n timpul procesului. Scopul acestei metode este de a preveni erorile care ar putea s apar nc din fazele de nceput. Calitatea este proiectat n interiorul procesului pentru a se asigura c produsul este realizat conform cu specificaiile determinate. Asigurarea calitii nseamn, pentru organizaiile economice, a realiza produse fr defecte i se refer la a realiza n mod consecvent produse conforme cu specificaiile sau, altfel spus, a face lucrurile bine de prima dat i de fiecare dat. Asigurarea calitii este responsabilitatea angajailor care lucreaz individual sau n echipe i este mai mult dect a inspectorilor cu calitatea, chiar dac acetia au un rol important n realizarea calitii. Calitatea produselor sau serviciilor este asigurat prin existena unui sistem, cunoscut ca sistemul asigurrii calitii, care arat ce tip de produse sau servicii trebuie realizate i la ce standarde. 4. Managementul Calitii J. Juran definete Managementul Calitii prin funciile acestuia n termenii trilogiei calitii i cuprinde trei procese principale de management: planificarea calitii; inerea sub control a calitii i mbuntirea calitii. Aceste categorii de procese sunt interdependente. Managementul Calitii presupune o dezvoltare organizaional care s ofere garanie att clienilor externi ct i clienilor interni asupra calitii produselor i proceselor. Asigur un management pe baze tiinifice a firmei i faciliteaz nelegerea sarcinilor i responsabilitilor de ctre toi angajaii i mbuntirea continu a ntregii activiti. Transportul auto (rutier)

5. Managementul Calitii Totale Pentru a defini conceptul vom prezenta cteva definiii care s-au impus n literatura de specialitate. Astfel se poate spune c Managementul Calitii Totale reprezint: o mulime de componente i un sistem care include. atenia acordat clientului, mbuntirea proceselor, leadership, tehnologie informaional, organizare eficient. Cuprinde i legturile dintre ele (J. Barow, 1993); un mod de conducere a unei organizaii, centrat pe calitate i bazat pe participarea tuturor membrilor si, tinznd la eficien pe termen lung, obinut prin satisfacia clienilor i incluznd realizarea de beneficii att pentru membrii organizaiei, ct i pentru societate (G. Mattana, 1991); o filosofie managerial care construiete o organizaie dedicat clientului, lucru care asigur satisfacia acestuia i mbuntirea continu a ei din punctul de vedere al eficienei i eficacitii activitilor. (J. Carrigan, 1991); o metod de management a unei organizaii, care vizeaz participarea i cooperarea permanent a tuturor membrilor si, pentru a mbunti calitatea produselor, serviciilor i obiectivelor sale, n scopul obinerii satisfaciei clienilor, a rentabilitii prezente i pe termen lung a organizaiei i un avantaj pentru toi membrii si, n acord cu exigenele societii. (V Antonescu 1992). n opinia lui S. A. Shell i J. W. Dean (1992), Managementul Calitii Totale se refer la a face lucrurile bine de prima dat, la mbuntirea continu i la satisfacerea nevoilor consumatorilor, precum i la practicile asociate. B. A. Spencere (1994) arat c Managementul Calitii nu trebuie privit ca o paradigm, ci ca o practic de management cuprinztoare care pleac de la modele ale organizrii recunoscute i pe care le amplific prin folosirea unei metodologii corespunztoare de mbuntire a calitii. Se poate afirma c majoritatea definiiilor apreciaz c rolul Managementului Calitii Totale este s creeze condiiile ca activitatea s se desfoare bine de prima dat i de fiecare dat pentru: a satisface clienii; dezvoltarea personalului; evidenierea costurilor noncalitii; analiza activitilor i proceselor; corectarea i ajustarea activitilor i proceselor.

Alte modele ale Managementului Calitii Totale pun accentul pe echipe, sisteme, instrumente i procese, toate acionnd ntr-un mediu n care exist cultur, responsabilitate i comunicare. 2.1.4 Sumar modul In concluzie, in acest modul s-au prezentat conceptele de calitate si managementul calitatii, s-a precizat mesajul calitii,precum si a abordrile calitii. 2.1.5 Sarcini i teme ce vor fi notate

o Definii calitatea ca proces! o Definii calitatea ca standard! o De ce este necesar calitatea? o Care sunt principalele etape ale dezvoltrii calitii n cadrul firmelor? o Care sunt principalii autori din domeniul calitii? o Care sunt scopurile abordrii calitii? o Prin ce putem identifica satisfacia unui client? 2.1.6 Bibliografie modul Liviu Ilie, Managementul Calitii Totale, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2003, pag.11-125; Pruteanu Octavian i colab., Managementul Calitii Totale, Editura Junimea, Iai, 1998, pag. 8-65 Olaru, Marieta, Managementul calitii, Editura Economic, Bucureti, 2003, pag. 23-163

2.2 2.2.1

Modulul 2: Managementul calitii Scopul i obiectivele modulului Acest modul are ca i principal scop s aduc la suprafa problemele legate de

managementul calitii la nivel de organizaie, ncepnd cu problemele strategice, cele operaionale, costurile implementrii calitii, sistemele de calitate, respectiv terminnd cu instrumentele utilizabile n cadrul acestui proces complex de management. Obiective urmrite: 1. Prezentarea tendinelor de abordare ale managementului calitii totale la nivel de firm;

2. Prezentarea abordrilor managementului calitii totale; 3. Evidenierea problemelor legate de introducerea managementului calitii totale n ntreprinderi; 4. Precizarea principiilor managementului calitii totale; 5. Prezentarea aspectelor referitoare la planificarea calitii; 6. Evidenierea coninutului planului calitii; 7. Evidenierea obiectivelor calitii; 8. Precizarea abordrilor greite ale managementului calitii totale; 9. Evidenierea aspectelor negative ale managementului calitii; 10. Precizarea barierelor care stau n calea introducerii managementului calitii totale; 11. Precizarea necesitii abordrii organizrii managementului calitii totale; 12. Evidenierea abordrii sistemice a organizrii managementului calitii; 13. Sublinierea organizrii necesare implementrii managementului alitii totale; 14. Prezentarea sistemului de calitate interfuncional; 15. Evidenierea integrrii verticale i orizontale a funciunilor organizaiei; 16. Prezentarea organizaiei orientate ctre calitate; 17. Evidenierea importanei implicrii grupurilor mici n implementarea sistemelor de calitate; 18. Prezentarea conceptului de cerc de calitate; 19. Relevarea importanei leadershipului; 20. Definirea sistemului de management al calitii; 21. Prezentarea structurii organizatorice a sistemului calitii; 22. Prezentarea proceselor din cadrul sistemelor de management al calitii; 23. Evidenierea documentaiei sistemelor de managementul calitii: manualul calitii, procedurile sistemului de managementul calitii; 24. Evidenierea resurselor necsare pentru existena unui sistem de managementul calitii; 25. Prezentarea necesitii implementrii sistemului de managementul calitii; 26. Prezentarea premiselor necesare implementrii sistemului de managementul calitii; 27. Evidenierea etapelor introducerii sistemului; 28. Prezentarea unui ghid de implementare a managementului calitii; 29. Prezentarea conceptului de planificare strategic, a etapelor planificrii strategice; 30. Prezentarea planificrii strategice a calitii;

31. Evidenierea conceptului de strategie a calitii; 32. Evidenierea politicilor din domeniul calitii 33. Prezentarea costurilor calitii; 34. Evidenierea abordrilor costurilor calitii; 35. Prezentarea categoriilor de costuri ale calitii; 36. Prezentarea costurilor i avantajelor mbuntirii calitii; 37. Explicarea msurrii costurilor calitii; 38. Explicarea utilizrii informaiilor pentru msurarea costurilor calitii; 39. Evidenierea planificrii strategice a costurilor cu calitatea 2.2.2 Scurt recapitulare a conceptelor prezentate anterior In modulul anterior s-au prezentat conceptele de calitate si de managementul calitatii. 2.2.3 Schema logic a modulului Modulul 2 este structurat pe 7 subcapitole: o Managementul calitii totale o Organizarea managementului calitii totale o Managementul resurselor umane o Sistemul de managementul calitii o Planificarea strategic a calitii o Costurile calitii o Instrumente i tehnici pentru mbuntirea calitii

2.2.4 2.2.4.1 2.2.4.1.1

Coninutul informaional detaliat Managementul calitii totale Aspecte ale introducerii Managementului Calitii Totale n cadrul

organizaiilor economice Acceptarea i aplicarea tot mai larg a Managementului Calitii Totale are la baz o serie de tendine majore, nregistrate n societatea contemporan, cum ar fi: creterea competiiei pe plan naional i internaional; orientarea strategiei firmelor ctre calitate, perceput ca un avantaj competiional major; creterea exigenei clienilor la bunurile i serviciile cumprate.

Managementul Calitii Totale, const n integrarea tuturor funciilor i proceselor din cadrul unei organizaii, cu scopul de a realiza o mbuntire continu a calitii bunurilor i serviciilor, respectiv pentru a obine satisfacia clienilor. Managerii sunt n totalitate de acord c competitivitatea pe pia este influenat de calitatea total.

2.2.4.1.2

Managementul Calitii Totale. Tipuri de abordri

Cele mai importante sunt: 1. Abordarea ca filosofie organizaional i de management: Managementul Calitii Totale este o filosofie organizaional a sporirii nivelului calitii i a practicilor manageriale consacrate obinerii calitii totale. 2. Abordarea ca o filosofie a mbuntirilor continue: Managementul Calitii Totale este o filosofie a mbuntirilor continue, care poate furniza oricrei organizaii un set de instrumente practice pentru ndeplinirea i chiar depirea nevoilor, dorinelor i ateptrilor prezente i viitoare ale consumatorilor (E. Sallis, 1996). 3. Abordare innd seama de aspectele tehnice i sociale. Sunt specialiti care pun accentul pe dimensiunea tehnic a managementului calitii iar alii pe dimensiunea social, considernd c antrenarea i motivarea personalului sunt mai importante dect aspectele tehnice. 4. Exist n literatura de specialitate i o alt orientare n definirea Managementului Calitii Totale, i anume cea a conceptului multidimensional definit de K. J. Kink. n opina acestuia Managementul Calitii Totale reprezint o nou filosofie a calitii, care ia n considerare urmtoarele elemente: calitatea este pe primul plan; calitatea este un concept multidimensional, ea se refer nu numai la produse i servicii, dar, n egal msur, i la procesele i activitile firmei, la relaiile acesteia cu mediul su; calitatea se obine prin participarea tuturor compartimentelor i a fiecrui lucrtor; accentul n obinerea calitii trebuie pus pe prevenire, cu respectarea principiilor de orientare pe client i orientare pe proces. (M. Olaru, 1999).

2.2.4.1.3

Problemele cheie ale introducerii Managementului Calitii Totale

Integrarea tuturor funciunilor i proceselor dintr-o organizaie pentru a realiza o mbuntire continu a calitii bunurilor i serviciilor, presupune rezolvarea urmtoarelor probleme cheie:

implicarea managementului organizaiei n procesul de mbuntire continu a calitii, ca obiectiv strategic de baz; schimbri n cultura organizaiei: implementarea unei filosofii care confirm acest accent, ncurajeaz implicarea ntregului personal, ca i clieni interni, etica mbuntirilor continue. introducerea mecanismelor schimbrii prin: instruire, comunicare; recunoaterea performanelor; comportamentul managerilor; munca n echip; programul de satisfacere a ateptrilor clienilor; atitudinea managerilor care trebuie s utilizeze instrumentele calitii i s ncurajeze comunicarea i feedback-ul n vederea asigurrii unui mediu stimulator pentru mbuntirea calitii; elaborarea strategiei calitii, prin definirea misiunii i formularea politicii calitii n vederea realizrii obiectivelor strategice ale calitii; stimularea, educarea i perfecionarea personalului; determinarea costurilor calitii ca msur a noncalitii, adic ce nseamn a nu satisface nevoile i dorinele clienilor.

2.2.4.1.4

Principiile Managementului Calitii Totale

Principiul este definit o regul sau o convingere fundamental i complet pentru conducerea i operarea unei organizaii orientat ctre mbuntirea continu a performanei pe termen lung prin focalizarea asupra clientului lund n considerare n acelai timp nevoile tuturor celorlalte pri interesate. Considerm c Managementul Calitii Totale are la baz urmtoarele principii: focalizarea firmei pe client: a oferi valoare ct mai mare clienilor; leadership continuu; crearea unei culturi a calitii; comunicare eficace; internalizarea relaiei furnizor client; calitatea pe primul plan; mbuntirea continu; viziune sistemic: cuprinde toate elementele de sistem i procesele firmei; managementul proceselor, nu doar a oamenilor; planificarea calitii;

identificarea adevratelor cauze ale problemelor pentru ca prin nlturarea lor s previn reapariia problemelor; utilizarea metodelor tiinifice de analiz; oamenii reprezint resursa cea mai important; lucrul n echip; abordarea lurii deciziilor pe baz de fapte: argumentarea cu date; profesionalism i orientare ctre clieni; implicarea managementului de vrf n definirea i susinerea politicii n domeniul calitii prin implementarea celor mai adecvate strategii; implicarea ntregului personal n realizarea politicii de calitate; excelen individual; considerarea furnizorilor ca i clieni interni. Aceste principii i probleme ale managementului calitii totale sunt discutate n cadrul acestui modul sub forma mai multor uniti de curs.

2.2.4.1.5

Planificarea calitii

1. Coninutul planificrii calitii Planificarea calitii poate fi definit ca activitatea de elaborare a produselor i proceselor necesare pentru a satisface nevoile clienilor. Ea implic urmtoarele etape: fixarea obiectivelor; identificarea clienilor; determinarea nevoilor clienilor; elaborarea caracteristicilor produselor care s rspund nevoilor i dorinelor clienilor; proiectarea proceselor capabile s produc aceste caracteristici; alegerea metodelor de control a procesului i transferarea planurilor rezultate ctre compartimentul de execuie. (J. Juran, 1992). Deosebirea ntre planificarea calitii, controlul calitii i mbuntirea calitii rezult din coninutul lor. Astfel planificarea calitii urmrete fixarea obiectivelor i stabilirea mijloacelor pentru atingerea lor, n timp ce controlul calitii urmrete executarea planurilor pentru atingerea obiectivelor, el include monitorizarea operaiilor pentru a detecta diferenele dintre rezultatele efective i standardele planificate. mbuntirea calitii este ndreptat spre problemele cronice, realizeaz un diagnostic pentru a descoperi cauzele i furnizeaz remedii pentru a le elimina. Desigur exist i puncte comune ntre aceste metode. De exemplu, multe proiecte de mbuntire a calitii necesit replanificare.

Planificarea calitii const n desfurarea unui ansamblu de activiti i procese din cadrul unei organizaii care urmresc stabilirea obiectivelor calitii n vederea satisfacerii integrale a cerinelor clienilor externi i interni. Cerinele referitoare la calitate se refer la caracteristicile proceselor i produselor/serviciilor, la modul cum se desfoar aceste procese i la resursele necesare. Managementul de vrf al organizaiei trebuie s se asigure c la toate nivelurile ierarhice i pentru fiecare entitate funcional sunt definite obiective de calitate care trebuie s ndeplineasc urmtoarele cerine: s fie n concordan cu politica organizaiei n domeniul calitii; s fie n concordan cu angajamentul managerilor privind mbuntirea continu a calitii proceselor i cu rezultatele acestora; s asigure satisfacerea cerinelor specificate referitoare la calitate. Pornind de la aceste cerine i de la principiile enunate n cadrul politicii de calitate se stabilesc obiectivele fundamentale generale ale organizaiei n domeniul calitii care vor fi detaliate n obiective derivate, specifice diferitelor entiti funcionale (subuniti organizatorice de producie i manageriale). Planificarea calitii trebuie s asigure c cerinele specificate pentru procesele i resursele organizaiei vor fi satisfcute. Managementul organizaiei trebuie s acorde importan urmtoarelor activiti: elaborarea planurilor calitii; identificarea i asigurarea tuturor mijloacelor necesare pentru inerea sub control a proceselor, a resurselor umane i a celorlalte resurse pentru obinerea calitii cerute; asigurarea compatibilitii programelor, a proceselor, procedurilor de evaluare i a documentaiei aplicabile; actualizarea permanent a tehnicilor de inere sub control a proceselor i a rezultatelor acestora; identificarea nregistrrilor referitoare la calitate. (C. Brtianu, 2000). 2. Planul calitii Planul de calitate, component a planului strategic pune declaraia politicii de calitate n aciune. Arat cum trebuie fcut i meninut procesul de mbuntire a calitii. Politica de calitate scoate n eviden procesele care trebuie realizate pe termen mediu pentru a oferi mbuntiri ale calitii. Planul de calitate trebuie s aib scopuri i obiective precise n legtur cu calitatea i metodele prin care angajamentul managementului este transformat n aciune. n plus, acesta trebuie s detalieze mecanismele prin care angajaii pot face parte din

echipele de mbuntire a calitii. Planul de calitate ar trebui s detalieze proiectele de mbuntire pe care organizaia intenioneaz s le desfoare. Este documentul prin care aspiraiile managementului de vrf i ale angajailor sunt transformate n proiecte practice. 3. Obiectivele calitii Planificarea calitii ncepe cu stabilirea obiectivelor n domeniul calitii. Un obiectiv al calitii reprezint o int pe care ne propunem s o atingem n privina calitii (J. Juran, 1991). n fixarea obiectivelor de calitate, trebuie s se in seama de urmtoarele aspecte: un obiectiv al calitii este o int mictoare pe care ne propunem s o atingem; obiectivele de calitate trebuie s fie msurabile (alte trsturi sunt prezentate n Cap. 8.5.); stabilirea obiectivelor trebuie s porneasc de la pia, respectiv de la ateptrile clienilor.

2.2.4.1.6

Abordri greite ale Managementului Calitii Totale

Pentru a nelege mai bine Managementul Calitii Totale, trebuie s abordm cteva aspecte referitoare la ceea ce nu este acesta. n acest sens putem arta c: Managementul Calitii Totale nu este o impunere. Pentru ca acesta s funcioneze ntr-o organizaie, este necesar ca mai nti s fie introdus; Managementul Calitii Totale nu nseamn inspecie (control), se refer ntotdeauna la a face lucrurile bine de prima dat i de fiecare dat mai degrab dect de a verifica ocazional dac acestea au fost fcute greit; Managementul Calitii Totale nu nseamn a-i nsui sau a copia programul fcut de alii, cu excepia cazului n care acesta este impus de ctre consumatori sau clieni; Managementul Calitii Totale nu nseamn doar implicarea managementului de vrf. Cuvntul total arat c ntregul personal din organizaie este implicat n activitatea de mbuntire continu. Cuvntul management, n acest context, nseamn c toi angajaii organizaiei indiferent de statut i poziie sau rol, sunt managerii propriilor lor responsabiliti. Indiferent de domeniul n care se aplic i de caracteristicile organizaiei toate programele de mbuntire a calitii trebuie s pun clienii pe primul loc.

2.2.4.1.7

Aspecte negative ale Managementului Calitii Totale

Cu toate avantajele Managementului Calitii Totale, trebuie s artm c abordarea calitii nu este universal. Exist ns i unele aspecte negative legate de dezvoltarea sa, i anume: Existena rutinei. Datorit faptului c programele de calitate se concentreaz mai mult pe cerinele clienilor, exist tendina ca activitile de instruire i perfecionare s se limiteze doar la necesitile curente, neglijndu-se dezvoltarea personalului. n acest caz organizaia se bazeaz doar pe posibilitile interne pentru mbuntirea calitii. Intensificarea gradului de control n organizaie, prin abordarea calitii n viziunea Managementului Calitii Totale. Explicaia intensificrii controlului n cadrul organizaiei se datoreaz faptului c acest control este exercitat de ctre clieni, care doresc s se conving c produsele sau serviciile pe care le primesc sunt la nivelul standardelor ateptate. n acest caz angajaii i pot pierde o parte din libertatea de a aciona i controlul asupra propriei lor activiti, ei trebuie s serveasc clientul. mprirea n nvingtori i nvini. Concurena pe pia poate determina mbuntirea standardelor de calitate n cazul organizaiilor de succes, dar poate avea ca efect i scderea acestora n cazul organizaiilor care nu au succes i care se confrunt cu probleme datorate insuficienei resurselor materiale i financiare, calitii necorespunztoare a personalului, politici i practici de management mai puin adecvate etc. Calitatea este perceput ca o mod. Potrivit acestui punct de vedere, Managementul Calitii Totale nu contribuie cu nimic la mbuntirea conceptului de management, el poate chiar distrage atenia de la problemele reale ale organizaiei.

2.2.4.1.8

Bariere n calea introducerii Managementului Calitii Totale

Cele mai importante sunt: Managementul Calitii Totale, nseamn o munc laborioas i timp relativ mare pentru formarea i dezvoltarea unei culturi a calitii. O alt barier n calea succesului Managementului Calitii Totale este faptul c marea majoritate a angajailor sunt mulumii cu ceea ce tiu i neleg. A stagna n timp ce competitorii aduc mbuntiri nseamn eec sigur; O cerin esenial pentru implementarea Managementului Calitii Totale, este sprijinul i implicarea managementului de vrf.

Presiunile exterioare i uneori bugetul limitat, pot constitui bariere n calea introducerii Managementului Calitii Totale.

2.2.4.2 2.2.4.2.1

Organizarea managementului calitii totale Necesitatea organizrii Managementului Calitii Totale

Necesitatea organizrii Managementului Calitii Totale se bazeaz pe dou premise importante: existena unei atitudini focalizat pe calitate n ntreaga organizaie, n vederea asigurrii unui nivel acceptat al serviciului ctre clieni, fapt ce determin formarea unei culturi a calitii, constituind n mare msur o provocare pentru managementul de vrf; existena unei infrastructuri organizaionale adecvate, pentru sprijinirea atitudinii angajailor fa de importana calitii. Oamenii trebuie s fie contieni de responsabilitile lor n termeni de: localitate satisfacie n munc, standarde de calitate etc.

2.2.4.2.2

Abordarea sistemic a organizrii Managementului Calitii Totale

Dac alegem calitatea ca principal avantaj competitiv, va trebui s determinm, n cadrul lanului de valori, modul n care produsul poate aduga valoare sistemului clientului. n acest context, lanul de valori poate fi constituit din activiti distincte cerute, cte una pentru fiecare posibilitate de mbuntire a calitii outputului, cu scopul de a rspunde ateptrilor clientului. nainte de a pune ntrebarea, Ce pot face pentru clieni?, trebuie s pui ntrebarea Ce ateapt clientul?. Rspunsul la aceast ultim ntrebare, constituie o baz important pentru organizarea calitii. De asemenea trebuie s avem n vedere c exist legturi ntre lanul de valori ale organizaiei i cele ale clienilor si, iar n aval cu cele ale furnizorilor.

2.2.4.2.3

Organizarea pentru implementarea Managementului Calitii Totale

Oferirea unor produse sau servicii de calitate depinde de modul n care activitile firmei sunt reunite i integrate n funciunile acesteia. Pentru a permite msurarea eficacitii criteriilor este necesar asigurarea unui feedback care s exprime satisfacia clientului.

Msurarea satisfaciei clienilor este necesar avnd n vedere legtura ntre aceasta i probabilitatea cumprrii unui alt produs de la alt firm. Tranziia de la un tip de organizare tradiional la una Managementului Calitii Totale este dat de punerea accentului pe dimensiunea uman, respectiv pe latura comportamental. O firm tipic opereaz cu o structur organizaional vertical de tip funcional bazat pe relaii, raporturi, proceduri bugetare i pe o clasificare specific i detaliat a posturilor. Compartimentarea este pe funcii, iar comunicarea, recompensarea i loialitatea este orientat funcional.

2.2.4.2.4

Sistemul de calitate interfuncional

Trecerea la noul tip de organizare, aceea a Managementului Calitii Totale nseamn c fiecare angajat trebuie s poat rspunde la urmtoarele ntrebri: n ce activiti din cadrul afacerii suntei implicat? Cine sunt clienii d-vs. (adic pasul urmtor n activitile sau procesul n care suntei implicat)? Cine sunt furnizorii d-vs. (adic pasul precedent n activitile sau procesul n care suntei implicat)? Rspundei la ateptrile clienilor d-vs. ? Corespund furnizorii ateptrilor d-vs. ? Cum poate fi simplificat procesul sau activitile i cum pot fi eliminate pierderile? Rspunsul la aceste ntrebri, determin n timp scurt descoperirea i eliminarea activitilor de prisos, premis pentru ca angajaii s gndeasc pe termen lung n termenii de satisfacie a clienilor externi.

2.2.4.2.5 organizaie

Integrarea vertical i orizontal a funciunilor i activitilor din

Prerea mprtit de majoritatea specialitilor este c problema calitii nu trebuie coordonat exclusiv de un departament, cum este cel de personal sau de managementul calitii. Supervizorii din prima linie, sunt considerai veriga lips n Managementul Calitii Totale. Adevraii furnizori de calitate sunt angajaii. Supervizorii pot mpiedica sau pot influena efortul de mbuntire a calitii. Ei trebuie s acorde sprijin echipelor de angajai implicate i s creeze un climat organizaional adecvat implicrii grupurilor i indivizilor.

2.2.4.2.6

Organizaia orientat ctre calitate

Nu exist forme ideale ale unei organizaii orientat ctre calitate, dei anumite structuri se potrivesc mai bine dect altele. Structurile trebuie s fie ct mai simple i s faciliteze procesul de implementare i dezvoltare a Managementului Calitii Totale. Ele elimin o parte din rigurozitatea ierarhiei nlocuind-o cu legturi inter i intradepartamentale mai puin formalizate. Forma cea mai potrivit pentru o organizaie i cea simpl este bazat pe munca n echip. Organizaia orientat ctre calitate este axat pe procese spre deosebire de organizaia tradiional care este structurat n jurul funciunilor. Pentru a fi eficace i eficient organizaia orientat ctre calitate, procesele de baz trebuie s se gseasc sub acelai lan de comand. Acest lucru permite tuturor subunitilor organizatorice s opereze eficace i eficient pe baza unor standarde de calitate clar definite, iar mecanismele folosite permit eliminarea competiiei ntre acestea, respectiv a posibilelor stri de conflict.

2.2.4.2.7

Implicarea grupurilor mici, a echipelor

Pornind de la principiile Managementului Calitii Totale, cel mai important se refer la implicarea angajailor i este i cel mai complex. Adevratul potenial pentru calitate pe care se sprijin managementul de vrf i managementul funcional l reprezint angajaii (supervizorii din prima linie i ceilali angajai care nu fac parte din managementul organizaiei). 1.Cercurile de calitate Cea mai rspndit form a unei echipe de implicare a angajailor este cercul de calitate, definit ca un grup mic de angajai care presteaz o munc similar sau nrudit, care se ntlnesc n mod regulat pentru identificarea, analizarea i rezolvarea problemelor de calitate a produselor sau serviciilor i a proceselor de producie. Diferena major dintre echipele de mbuntire a calitii i cercurile de calitate este voluntarismul. 2. Echipele pe domenii Constituie o variant a cercurilor de calitate, cu diferena c ele pot exista la nivelurile superioare din cadrul organizaiei, iar scopul lor respectiv subiectul, este stabilit. Cercurile de calitate sunt libere s-i aleag problemele pe care le vor rezolva. 3. Echipele de munc autoconduse sau autonome Reprezint o extindere a cercurilor de calitate, ns difer printr-o component major i anume: membrii echipei sunt mputernicii s exercite controlul asupra locului lor de munc i

s optimizeze eficiena i eficacitatea ntregului proces de mbuntire a calitii i nu doar a unor secvene intermediare care l compun. 4.Echipe interfuncionale Managementul Calitii Totale, a inclus n programele sale, n multe organizaii, echipele de mbuntire a proceselor interfuncionale. Ele reprezint un sistem sofisticat, care i propune s descopere i s semnaleze problemele. 5. Echipe departamentale de mbuntire a calitii Sunt compuse din angajaii unui departament, care sunt subordonai aceluiai manager. Sunt echipe de lucru obinuite care fac o analiz a departamentului pentru a formula o misiune, pentru a stabili care le sunt beneficiarii (clienii) i indicatorii utilizai. Este condus n general de managerul departamentului i urmrete s rezolve probleme care i afecteaz propria eficien. Este o echip de sarcini. 6. Echipe de mbuntire a proceselor Se concentreaz pe un anumit proces, fiind considerat echip interfuncional. Membrii echipei sunt alei de echipa managerial sau de specialiti implicai n procesul vizat. Au rolul de a identifica problemele de proces care vor fi corectate cu ajutorul unor echipe operative. Echipele de proces au o perioad mare de funcionare, ele i desfoar activitatea i dup rezolvarea problemelor semnalate de ctre echipele operative care funcioneaz doar pn la rezolvarea problemei de proces semnalate. 7. Echipe operative Au sarcina de a rezolva o anumit problem dup care se dizolv. Membrii echipei sunt selecionai pe baza competenelor profesionale i a experienei n domeniul respectiv.

2.2.4.2.8

Importana muncii n echip, Leadership-ul Echipei

1. Importana muncii n echip Echipele de mbuntire a calitii, reprezint un sistem sofisticat, care i propun s descopere i s semnaleze problemele. Se cunoate c angajatul care face sugestia o poate i pune la punct, avnd responsabilitatea muncii mpreun cu ali angajai pentru a implementa sugestia i a verifica dac ea este viabil. Sistemul d putere angajailor i promoveaz munca n echip, elementele eseniale ale Managementului Calitii Totale. n concepia Managementul Calitii Totale, echipele nu exist doar pentru a desfura o munc simpl i repetitiv. Acestea pot fi folosite pentru realizarea unor programe i proiecte specifice. mbuntirea calitii se realizeaz de ctre o serie de echipe care lucreaz la proiecte de dezvoltare de mic anvergur cu scopul de a rezolva o problem, pentru a

mbunti un proces existent sau pentru a proiecta un nou proces. n acest mod sarcinile fiecrei echipe sunt limitate, fiind mai uor s reueti avnd obiective mici i uor de condus. n caz de eec, proiectele mici nu afecteaz credibilitatea ntregului proces. Mai multe proiecte mici realizate cu succes pot genera mbuntiri semnificative n organizaie. Pentru a satisface clienii, proiectele trebuie s aib o int comun, pentru a realiza aceiai direcie i convergen a eforturilor depuse n mbuntirea calitii. Pentru a mri ansele de succes echipele trebuie s fie ndrumate i instruite n privina metodologiei pentru a facilita gsirea de soluii permanente i de lung durat. 2.Formarea echipelor Tuckman numete prima etap formarea. n acest stadiu echipa reprezint doar o adunare de indivizi, care au o varietate de emoii, triri asociate cu aceast etap de nceput i care se manifest de la entuziasm, optimism, mndrie pn la fric, suspiciune sau chiar anxietate. Echipei trebuie s i se transmit din partea managementului de vrf, direcia de aciune i ncredere n eforturile ei. A doua etap a formrii echipelor, este mai dificil, fiind cunoscut ca etapa furtunoas. Liderul echipei trebuie s descopere sursa oricrui conflict i s o elimine. Cu toate aceste probleme, putem descoperi i o latur pozitiv a acestei etape. Este etapa n care membrii echipei ncep s se neleag unul cu cellalt. Umorul i rbdarea sunt caliti importante ale liderului n aceast etap. Etapa a treia Normarea, este aceea n care echipa decide s dezvolte propriile metode de lucru, ea i stabilete propriile reguli, norme i proceduri precum i rolurile pe care membrii ei ar trebui s le ndeplineasc. Etapa de Execuie este etapa a patra n procesul de formare a unei echipe. Membrii echipei s-au obinuit cu diferenele dintre ei i i-au stabilit modalitile de lucru astfel nct pot porni procesul de rezolvare a sarcinilor i proceselor de mbuntire. O echip cu adevrat matur este aceea care poate lucra n sinergie. 3.Leadership-ul echipei J. Adair n lucrarea Effective Leadership (1983) a artat care sunt funciunile manageriale practice pe care liderii trebuie s le ndeplineasc n conducerea echipei. Acestea sunt urmtoarele: definirea sarcinii; planificarea; informarea echipei (briefing-ul); controlul;

evaluarea; motivarea; organizarea; instituirea unui exemplu.

2.2.4.3 2.2.4.3.1

Managementul resurselor umane Resursele umane, component esenial a Managementului Calitii Totale

Pentru a sprijini realizarea obiectivelor de mbuntire a performanei organizaia trebuie s ncurajeze implicarea i dezvoltarea angajailor prin: oferirea unei instruiri continue; definirea responsabilitilor i autoritilor; stabilirea de obiective individuale i la nivel de echip, coordonarea performanei proceselor i evaluarea rezultatelor; recunoatere i recompensare; facilitarea comunicrii deschise, bidirecionale; analiza continu a nevoilor angajailor; crearea condiiilor de ncurajare a inovaiei; punerea n valoare a spiritului de echip; comunicarea sugestiilor i opiniilor; utilizarea indicatorilor de msurare a satisfaciei angajailor; investigarea motivelor pentru care oamenii se altur organizaiei sau o prsesc. Managementul Calitii Totale are ca suport de baz managementul resurselor umane, care are rolul de a accentua autocontrolul, autonomia i creativitatea n cadrul personalului printr-o cooperare i colaborare tot mai activ. Introducerea i dezvoltare Sistemului de Managementul Calitii Totale nseamn punerea accentului pe urmtoarele aspecte ale managementului resurselor umane: evaluarea performanelor sistemele de recompense instruirea pentru calitate

2.2.4.3.2

Evaluarea performanelor

Integrarea calitii totale i a evalurii performanei, necesit modificarea sistemelor existente pe baza urmtoarelor principii:

punerea pe primul plan a ateptrilor clientului, nu descrierea coninutului muncii, s se arate ce se ateapt de la munca individului; ateptrile rezultate, nseamn criterii diferite de cele declarate n managementul prin obiective; angajaii s fie implicai activi n proces i nu doar simpli participani. Sistemul Managementului Calitii Totale, implic i o selecie corespunztoare a angajailor. Persoanele potrivite pentru a opera n domeniul calitii trebuie s dispun de trsturi adiionale care privesc: atitudinile, valorile, tipul de personalitate, abilitatea de a analiza i sintetiza.

2.2.4.3.3

Sistemele de recompense

Sistemele de recompense bazate pe plata pentru performan i plata pentru responsabilitate sunt cele mai controversate sisteme ale Managementului Calitii Totale. Pentru buna funcionare a departamentului de resurse umane, se recomand respectarea urmtoarelor principii: calitatea muncii n primul rnd; focalizarea pe client; o strategie holistic n abordarea mbuntirilor continue; mbuntirea continu ca i mod de via; respectul reciproc i munca n echip.

2.2.4.3.4

Instruirea pentru calitate

1. Necesitatea instruirii Creterea implicrii angajailor, n cadrul organizaiei, n politica mbuntirilor continue, ca esen a Managementului Calitii Totale, nseamn mai mult responsabilitate, iar aceasta la rndul su necesit un nivel ridicat al instruirii. 2. Sistemul de instruire n cadrul Managementului Calitii Totale Activitile de instruire pentru calitate pot fi considerate n opinia lui J. Oakland (1995), sub forma unui ciclu al mbuntirii calitii, care are urmtoarele componente: 1. Asigurarea c instruirea este o component a politicilor de calitate. 2. Precizarea responsabilitilor pentru programul de instruire. 3. Definirea obiectivelor instruirii. 4. Stabilirea modului de organizare a instruirii.

5. Precizarea nevoilor de instruire pentru calitate. 6. Pregtirea programelor de instruire i a materialelor necesare. 7. Implementarea i monitorizarea instruirii. 8. Evaluarea rezultatelor. 9. Verificarea (controlul) eficienei instruirii. Instruirea pentru calitate ar trebui s cuprind, ca obiectiv primordial, o apreciere a rspunderii personalului n ceea ce privete ndeplinirea cerinelor clienilor, de la managerul de la cel mai nalt nivel ierarhic pn la cel mai nou i mai neexperimentat angajat. Responsabilitatea pentru instruirea angajailor revine managerilor de la toate nivelurile i, n mod particular, persoanei nominalizate pentru coordonarea eforturilor pentru calitate ale organizaiei. 3.Niveluri de instruire a personalului Instruirea personalului ntr-o firm se face pe nivele ierarhice cum urmeaz: 1. Managementul de vrf. Instruirea la acest nivel pune accentul pe rolul i responsabilitile managementului, pe planificare strategic i pe structuri organizaionale etc. 2. Managerii de nivel mediu. Obiectivul de baz al instruirii la acest nivel este acela de a contientiza managerii i de a-i stimula s obin beneficii ct mai mari de pe urma eforturilor de implementare a Managementului Calitii Totale. 3. Managerii de nivel inferior (primul nivel de supervizare). n prezent, se ncearc implementarea conceptului de calitate cu precdere la acest nivel, deoarece s-a constatat necesitatea unei pregtiri corespunztoare din punctul de vedere al calitii acestor angajai. 4. Alte categorii de personal. Implicarea pentru mbuntirea calitii a angajailor la nivel operaional este la fel de important ca i a managementului de vrf. Dac managementul de vrf nu se implic n programul de calitate acesta nu va ncepe, iar dac angajaii nu se implic programul nu va fi implementat. 4.Alegerea locului unde se face instruirea i a desfurrii n timp O alt problem a instruirii, o constituie alegerea locului unde se face instruirea. Exist dou variante de instruire: n interiorul organizaiei (on site); n locuri din afara organizaiei special amenajate (off site);

2.2.4.4 2.2.4.4.1

Sistemul de managementul calitii Conceptul de Sistem al Managementului Calitii

Standardul ISO 8402:1992 definete sistemul calitii ca fiind o structur organizaional, cu responsabilitile, procedurile, procesele i resursele necesare pentru a implementa managementul calitii. Sistemul calitii trebuie s asigure ndeplinirea obiectivelor stabilite pentru calitate. Este proiectat n primul rnd, pentru a satisface cerinele manageriale ale organizaiei. Sistemul calitii asigur fiecrui compartiment din cadrul unei organizaii implicarea n managementul calitii, el are o structur ierarhic ce corespunde nivelurilor din structura organizatoric. Sistemul calitii cuprinde: structura organizatoric; procesele; documentaia (proceduri); resursele. 1.Structura organizatoric a sistemului calitii Are la baz dou subsisteme. subsistemul uman: oamenii indiferent de locul pe care l ocup n ierarhia managerial utilizeaz proceduri n activitatea lor i se implic n mbuntirea calitii; subsistemul informaional: cuprinde ansamblul documentelor pentru managementul calitii constituit din: rapoarte, instruciuni, proceduri i manualul calitii. 2.Procesele Procesele principale potrivit ISO 9001:2000, cuprind urmtoarele grupe: procese referitoare la activitatea de planificare a realizrii produsului; procese referitoare la relaia cu clientul; proiectare i dezvoltare; aprovizionare; producie i furnizare de servicii; controlul dispozitivelor de msurare i monitorizare. Procesele suport sunt: responsabilitatea managementului; managementul resurselor i msurare: analiz i mbuntire. 3.Documentaia Sistemului de Managementul Calitii Documentaia Sistemului de Managementul Calitii potrivit ISO 9001:2000 trebuie s includ:

Politica i obiectivele calitii; Manualul calitii; Proceduri documentate; Documente necesare organizaiei pentru a asigura planificarea, operarea i controlul eficient al proceselor sale; nregistrri ale calitii; Controlul documentelor. Sistemul de Managementul Calitii presupune existena unui set de documente utilizate ca dovezi obiective n procesul de control al outputurilor proceselor i al eficacitii implementrii i mentenanei acestuia. Documentele descriu n mod ierarhizat obiectivele i politicile organizaionale, sistemul calitii n sine (manualul calitii), modul de funcionare al sistemului calitii, structura i responsabilitile fiecrui departament (manualul de proceduri), instruciuni, specificaii, metode de realizare a activitilor etc. Manualul calitii Manualul calitii reprezint un document managerial prin care: managementul de vrf al unei organizaii i definete i documenteaz politica, obiectivele i angajamentele privind calitatea; se asigur c aceast politic este neleas, aplicat i meninut la toate nivelurile organizaiei; se fixeaz politicile, sistemele, procedurile i practicile privind calitatea. Manualul calitii constituie o form tipic a celui mai important document utilizat la elaborarea i punerea n aplicare a unui sistem de calitate, prin care se ofer o descriere adecvat Sistemului de Managementul Calitii, constituind o referin permanent n aplicarea i meninerea acestui sistem. Definete cerinele i coninutul acestuia, funcionarea efectiv i eficient n conformitate cu standardele internaionale de referin. Constituie o dovad, eviden, prob i nregistrare prin care clienii sunt convini c vor primi ceea ce ateapt de la furnizorii lor, oferindu-le ncredere n organizaie. Manualul calitii se elaboreaz odat cu sistemul de calitate pe care l descrie. Scopul principal al manualului calitii este de a oferi o descriere adecvat a Sistemului de Managementul Calitii i de a servi ca referin permanent n introducerea i meninerea acestui sistem. O structur a manualului calitii poate conine: Partea I. Generaliti: declaraia privind politica n domeniul calitii, structurarea, descrierea elementelor de asigurare a calitii, definirea conceptelor etc.;

Partea II. Elementele managementului calitii. Se vor descrie cerinele sistemului calitate i rspunderea managementului de vrf pentru realizarea lor; Partea III. Anexe pe grupe de probleme conine: proceduri, instruciuni de lucru, formulare, documente asociate. Procedurile Sistemului de Managementul Calitii Procedurile din organizaiile din mediul afacerilor descriu activitile entitilor funcionale (secii de producie, departamente funcionale, individuale) necesare implementrii Sistemului de Managementul Calitii. Dac inem seama de coninutul su, procedura poate fi definit o modalitate specific de desfurare a unei activiti, o secven de operaii ce trebuie parcurs pentru a realiza obiectivele dintr-un domeniu. Se refer la activiti individuale, la mai multe activiti grupate pe domenii distincte sau la elementele sistemului calitii din cadrul unei organizaii. Standardele internaionale recomand urmtoarea structur a procedurilor documentate (procedurilor de sistem): titlul procedurii; domeniul de aplicare; scopul; documente de referin; responsabiliti i autoritate; descrierea activitilor; nregistrri; anexe; analiz, aprobare i revizie; identificarea modificrilor. Alte documente ale calitii Se refer la rapoarte i formulare, sau documente primare. Raportul, cuprinde relatri scrise oficiale asupra diferitelor operaii, activiti i procese ntocmite de diferite persoane mputernicite. Formularele, sunt documente primare care conin informaii cu privire la activiti i rezultatele acestora. Ele sunt utilizate ca atare sau pentru elaborarea altor documente. nregistrrile calitii Potrivit ISO 9001:2000, nregistrrile trebuie stabilite i meninute pentru a oferi o eviden a conformitii cu cerinele funcionrii eficace a Sistemului de Managementul a Calitii. nregistrrile trebuie s rmn eligibile, uor de identificat i regsit.

4. Resursele Organizaia trebuie s determine i s asigure resursele necesare pentru: implementarea i meninerea Sistemului de Managementul Calitii i pentru mbuntirea eficacitii acestuia; creterea satisfaciei clientului prin ndeplinirea cerinelor sale. Standardele ISO fac referire la trei categorii de resurse i anume: resurse umane: studii, instruire, abiliti, experien; infrastructur: cldiri, spaii de lucru, utiliti, echipamente pentru procese hardware i software, servicii suport (transport, comunicaii etc.); mediu de lucru: combinaie de factori fizici i umani care pot influena: motivarea, satisfacia, dezvoltarea individual, performanele angajailor i calitatea

produsului/serviciului (ISO 9004:2000). Factorii fizici pot include: zgomot, cldur, iluminat, igien, umiditate, vibraii, poluare etc.

2.2.4.4.2

Necesitatea i cerinele implementrii Sistemului de Managementul Calitii

Orict de bun ar fi strategia unei organizaii cu privire la calitate, ea va fi doar retoric fr un sistem cadru care s o fac operaional. Sistemul de Managementul Calitii reprezint un vehicul al schimbrii integrnd toate domeniile de activitate din cadrul unei organizaii.

2.2.4.4.3

Premisele introducerii Sistemului de Managementul Calitii

Pentru introducerea Sistemului de Managementul Calitii este nevoie de existena unor premise importante, cum ar fi: o politic clar i consecvent a managementului de vrf orientat ctre calitate, prin focalizarea ntregii activiti pe client; o organizare adecvat; o documentare adecvat care s sintetizeze procedurile de desfurare a activitilor, standardele de performan ale acestora i modalitile de evaluare a rezultatelor; un sistem informaional integrat care s creeze un suport adecvat pentru decizii i pentru identificarea disfuncionalitilor, a deficienelor; un cadru organizatoric adecvat care s asigure implementarea unei strategii a Managementului Calitii Totale la nivelul organizaiei.

2.2.4.4.4

Etapele Introducerii Sistemului de Managementul Calitii

Introducerea Sistemului de Managementul Calitii necesit parcurgerea urmtoarelor etape: 1. Alegerea i definirea modelului adecvat, care s in seama de specificul activitii; 2. Crearea unor organisme de lucru la nivelul organizaiei i a subunitilor sale (secii/departamente, servicii administrative), pentru a asigura funcionarea sistemului n condiii de eficacitate i eficien; 3. Instruirea personalului: instruire de sensibilizare, informare a managementului de vrf; formarea formatorilor i a personalului de specialitate necesar prin desfurarea de cursuri pentru Manager calitate dup schema armonizat EOQ, cursuri de auditori interni; instruirea ntregului personal privind schimbrile care urmeaz s aib loc i implicaiile pe care le are Sistemul de Managementul Calitii n activitatea lor (cursuri privind metodele i practicile moderne n domeniul calitii; studii de caz privind metodele, instrumentele i procedurile sistemului calitii folosite de alte firme de succes). 4. Analiza sistemului existent i elaborarea unor propuneri privind adaptarea structurii organizaionale la cerinele introducerii i funcionrii Sistemul de Managementul Calitii; 5. Analiza principalelor procese i funciuni pentru identificarea acelor activiti care sunt critice pentru mbuntirea calitii. 6. ntocmirea documentaiei; 7. Crearea i dezvoltarea unui sistem informaional suport; 8. Introducerea procedurilor de evaluare / auditare intern; 9. Evaluarea extern a Sistemul de Managementul Calitii, respectiv certificarea acestuia.

2.2.4.4.5

Ghid pentru implementarea Sistemului de Managementul Calitii

Termenul de cadru de lucru este diferit de cel de model, el reprezint un ghid i nu o prescripie, iar premisa de la care pleac este c fiecare organizaie trebuie s-i gseasc propriile ci de mbuntire a calitii, ntruct imitarea altor sisteme de managementul calitii, preluarea unor modaliti din exterior, n general sunt mai puin eficiente. Desigur un ghid de implementare a Managementului Calitii Totale, presupune i luarea n considerare a standardelor ISO, a Premiului European pentru Calitate, i a altor premii de calitate. E. Sallis (1996), arat c principalele elemente pe care trebuie s le conin un ghid de implementare a Sistemului de Managementul Calitii sunt urmtoarele:

Dezvoltarea unei strategii a calitii i a unui leadership consistent; Satisfacia i ncntarea clienilor; Desemnarea campionilor calitii; Monitorizarea procesului de ctre echipa managerilor de vrf; Realizarea pregtirii (instruirii) personalului pentru calitate; Monitorizarea proceselor (de producie), verificarea procesului de evaluare a performanelor personalului; Comunicarea mesajului calitii; Estimarea i analiza costurilor calitii; Formarea i susinerea echipelor de mbuntire a calitii; Folosirea tehnicilor i instrumentelor de calitate; Dezvoltarea unei culturi a autoevalurii;

2.2.4.5 2.2.4.5.1

Planificarea strategic a calitii Conceptul de planificare strategic

M. C. Cooper, D. E. Innis i P. Dickson, (1992) definesc planificarea strategic astfel: procesul de identificare a obiectivelor pe termen lung ale organizaiei i paii necesari ce trebuie parcuri pentru realizarea acestor obiective pentru un orizont lung de timp lund n considerare modificrile viitoare ale mediului n care aceasata acioneaz. Planificarea strategic impune ca managerii s evalueze posibilitile de realizare a diferitelor scenarii i s anticipeze schimbrile i oportunitile posibile. Elaborarea unui plan strategic nu ofer o garanie a succesului, ci mai curnd un cadru de referin, n raport cu care pot fi evaluate schimbrile din afar. Acesta permite ca organizaia s reacioneze n mod organizat la schimbrile previzibile i la cele neateptate din mediul extern. Capacitatea de reacie i de adaptare face distincie clar ntre firmele orientate strategic i cele care nu au o asemenea orientare. Planificarea strategic urmrete s rspund la patru ntrebri cheie: 1. Unde ne aflm n prezent? 2. Unde urmrim s ajungem? 3. Cum putem ajunge acolo? 4. Cum vom ti c am ajuns unde ne-am propus? Planificarea strategic creaz o punte ntre prezent i viitor. Toate organizaiile de succes trebuie s aib n aplicare un plan strategic de amploare. Planificarea strategic presupune urmtoarele etape:

ntocmirea unei declaraii de misiune; ntocmirea unei analize situaionale a organizaiei, incluznd realizrile interne i externe; identificarea punctelor tari, a punctelor slabe, a oportunitilor i ameninrilor organizaiei; identificarea activitilor critice (cheie), care pot avea impact asupra performanelor viitoare ale organizaiei; precizarea poziiei dorite a organizaiei ntr-un cadru temporal dat (35 ani) pentru obiective msurabile; elaborarea de strategii. Ce putem face pentru a ne asigura c vom atinge obiectivele? Rspunsul la aceast ntrebare constituie baza planului operaional al organizaiei.

2.2.4.5.2

Planificarea strategic a calitii

Prin planificarea strategic se pot formula prioritile pe termen lung, ceea ce creaz un cadru favorabil pentru efectuarea schimbrilor organizaionale. Fr o strategie clar definit, organizaia nu poate fi sigur c va reui s exploateze oportunitile care apar n mediul extern, n folosul ei. Cea mai important trstur a planificrii strategice este focalizarea ateniei managementului de vrf pe reexaminarea obiectivelor de baz ale organizaiei n relaia cu clienii, lsnd problemele zilnice curente pentru rezolvare nivelurilor ierarhice inferioare. Planificarea calitii trebuie privit ca o component a planului strategic general al organizaiei. mbuntirea calitii trebuie s se regseasc n toate obiectivele diferitelor funciuni i n obiectivele generale ale organizaiei. Ea presupune rezolvarea urmtoarelor probleme: evaluarea nevoilor clienilor sau a consumatorilor; formularea obiectivelor pentru mbuntirea calitii; identificarea posibilitilor de mbuntire a calitii; evaluarea alternativelor pentru mbuntirea calitii; selectarea alternativelor pentru mbuntirea calitii; implementarea msurilor adoptate; Procesul de planificare strategic pune n eviden o serie de aspecte importante, cum ar fi: misiune i viziune; cerinele clienilor; performanele; dezvoltarea personalului procesul de evaluare i control etc. Rezolvarea acestor probleme, nseamn rspunsul la urmtoarele ntrebri: 1. Misiune i viziune Care este scopul organizaiei?

Care este viziunea, misiunea i valorile organizaiei? 2. Cerinele clienilor (consumatorilor) Care sunt clienii organizaiei? Ce ateapt clienii de la organizaie? Ce metode trebuie s folosim pentru a identifica nevoile clienilor? Cum trebuie s acionm pentru a ndeplini ateptrile clienilor? Ce standarde de performan ateapt clienii de la produsele / serviciile organizaiei? 3. Cile de urmat pentru a avea succes Care sunt forele, slbiciunile, oportunitile i ameninrile? Care sunt factorii importani pentru a nregistra succes? Cum se dorete s se obin succesul? 4. Performanele pentru calitate Ce standarde trebuie s se stabileasc? Cum se dorete s se ofere calitatea? Ct cost calitatea? 5. Dezvoltarea personalului Cum se poate face ct mai mult pentru angajaii organizaiei, vzui ca i clieni interni? Dac se investete suficient n angajai i pentru dezvoltarea lor? 6. Procesul de evaluare i control Care sunt procesele i activitile care se confrunt cu dificulti? Cum se poate afla dac organizaia a nregistrat succes?

2.2.4.5.3

Strategia calitii 1. Ce este strategia?

Strategia organizaiei nseamn a alege o cale care duce de la o condiie prezentul la una diferit viitorul. Punctul de pornire se cunoate sau poate fi identificat apreciind situaia, resursele i capacitatea actual a organizaiei. Viitorul necesit o abordare realist, nu neaprat o simpl extrapolare a situaiei sau direciilor de aciune din trecut. Pentru a elabora o strategie, se pornete de la obiectivele sale, cutnd s se rspund la o serie de ntrebri care definesc activitatea organizaiei, misiunea sa, cum ar fi: Ce fel de organizaie dorim s fim? Care va fi cultura organizaional, filosofia, rolul ei n satisfacerea clienilor, poziia pe pia?

Se dorete poziia de leader din punct de vedere al calitii activitilor sau se dorete un loc bun din punctul de vedere al metodelor de management? Se dorete pstrarea portofoliului de activiti, procese i servicii sau restrngerea lui? Ce produse sau servicii poate organizaia s realizeze fr a-i depi competena i fr a risca un insucces pe pia! 2. Elaborarea i implementarea strategiei Concepiile i metodologia referitore la elaborarea strategiei organizaiei difer ntr-o msur apreciabil de la un specialist la altul. Etapele principale n proiectarea i implementarea strategiei sunt: 1. determinarea obiectivelor strategice; 2. determinarea pe baza obiectivelor strategice a unor obiective derivate, mai concrete referitoare la unele activiti, procese sau servicii; 3. evaluarea intern a organizaiei pe baza analizei strii actuale a organizaiei n termeni de resurse i performane; 4. evaluarea extern, respectiv a mediului extern prin, diferite anchete, studii, analize; 5. proiectarea performanelor viitoare pe baza evalurii mediului extern i intern; 6. analiza diferenelor majore n rezultatele fazei a doua i respectiv, a cincea; 7. identificarea i evaluarea diferitelor opiuni (variante) strategice; 8. selectarea uneia din opiunile (variantele) strategice preconizate; 9. elaborarea politicilor organizaiei; 10. implementarea strategiei alese cu ajutorul politicilor suport (planuri operaionale); 11. evaluarea rezultatelor, a performanelor realizate, comparativ cu prevederile (P. King, 1991). 3. Elementele definitorii ale unei strategii Orice strategie presupune existena urmtoarelor elemente: misiunea; obiectivele; mediul; definirea produsului/pieei; diferenierea competitiv; politici suport; cultur organizaional.

2.2.4.5.4

Politica n domeniul calitii

1.Conceptul de politic a organizaiei Politica se refer la un orizont mai redus de timp, de obicei un an i are un grad de detaliere pronunat, care conine numeroase elemente cu caracter operaional. Ea nu este o simpl concretizare a strategiei. n procesul de elaborare a politicilor, n urma unor analize ce se ntreprind, se pot introduce numeroase elemente suplimentare neavute n vedere la stabilirea strategiei, ceea ce le face s fie realiste, flexibile i mobilizatoare. 2. Politica n domeniul calitii Studiile n domeniul managementului calitii, relev faptul c prin politica n domeniul calitii trebuie s se dea rspuns la ntrebri de tipul: Ce reprezint calitatea pentru organizaie? De ce este important calitatea pentru organizaie? Care este rspunderea managementului de vrf pentru calitate? Care este rspunderea managerilor i a personalului pentru calitate? Care sunt principiile de baz privind mbuntirea calitii? Pentru elaborarea politicii de calitate, organizaiile trebuie s in seama de urmtoarele principii: Calitatea trebuie definit de managementul organizaiei, care va asigura i realizarea acesteia potrivit standardelor cerute de clienii externi i interni; Responsabilitatea elaborrii politicii calitii revine managementului de vrf i reprezint de fapt un angajament al acestuia fa de angajai (clieni interni) i fa de clieni externi i societate; Politica n domeniu calitii trebuie detaliat i concretizat la toate nivelurile ierarhiei organizaionale; Aprecierea final a calitii nu o face organizaia ci clienii si; Competena n domeniu calitii nu nseamn doar clieni mulumii ci i clieni ctigai. Managementul de vrf trebuie s se asigure c politica referitoare la calitate: este adecvat pentru scopul organizaiei; include un angajament fa de satisfacerea cerinelor clienilor i pentru mbuntirea continu a eficacitii sistemului de management al calitii; asigur un cadru adecvat pentru stabilirea i analizarea obiectivelor calitii; este comunicat i neleas de ntregul personal. 3.Controlul politicii n domeniul calitii

Revizuirea politicii de calitate este de asemenea sarcina managementului de vrf i se bazeaz pe evaluarea rezultatelor. Se recomand schimbarea politicii atunci cnd: Exist nevoia unei schimbri; Se clarific viziunea asupra viitorului; Apare un sistem nou prin care poate fi realizat viziunea.

2.2.4.6 2.2.4.6.1

Costurile calitii Definirea costurilor calitii

Costul calitii a fost definit n lucrrile de specialitate n mai multe variante, dup cum urmeaz: Costul calitii apare reprezint costul pe care l implic evitarea eecului ca urmare a erorilor n procesul de fabricaie sau n utilizare. (costul pe care l implic grija ca totul s fie fcut corespunztor specificaiilor determinate de la nceput). Costurile calitii sunt adesea definite drept costuri care apar datorit slabei caliti care exist sau poate aprea. Costul datorat nendeplinirii cerinelor clienilor sau costul defectelor Toate activitile realizate care nu susin n mod direct obiectivele de calitate sunt considerate costuri ale calitii.

2.2.4.6.2

Evoluia conceptului de costurile calitii

Astzi s-au conturat trei puncte de vedere referitoare la costurile calitii: 1. Nivelul mai ridicat al calitii nseamn costuri mai mari. Se cunoate c atributele calitii, cum ar fi de exemplu performana, cost mai mult n ceea ce privete munca, costurile materiale i alte costuri. Profitul suplimentar generat de mbuntirea calitii nu compenseaz costurile suplimentare. 2. Costurile mbuntirii calitii sunt mai mici dect economiile rezultate. Acest punct de vedere a fost promovat iniial de Deming i a fost pus n aplicare de ctre productorii japonezi. Economiile obinute se datoreaz faptului c se reduce munca suplimentar datorat remedierii greelilor, se reduc rebuturile i alte cheltuieli directe referitoare la defecte. Acest concept este aplicat mai mult la firmele japoneze care sunt orientate ctre mbuntirea continu a proceselor. 3. Costurile calitii sunt acelea care conduc la depirea costurilor produsului sau serviciului prestat corespunztor de prima dat. Aceast viziune este agreat de susintorii filosofiei Managementului Calitii Totale. Costurile includ att costurile directe ct i pe cele

rezultate din pierderea de clieni, de piee i alte costuri ascunse i oportuniti pierdute care nu sunt identificate de sistemele contabile moderne.

2.2.4.6.3

Tipologia costurilor calitii

Programele de calitate realizate n cadrul firmei, cuprind o serie de activiti care genereaz costuri suplimentare. O prim clasificare a costurilor calitii este: costuri cauzate de pierderi (rebuturi); costuri de pregtire. O alt clasificare a costurilor calitii, este mprirea lor n patru grupe, astfel: prevenire, evaluare, eec intern, eec extern. Costurile de prevenire, includ costurile corespunztoare activitilor care nltur i previn defectele din cadrul procesului de producie. Sunt incluse activiti cum ar fi: planificarea calitii, examinarea procesului de producie, pregtire, analize, verificarea proiectrii, formarea personalului, marketing care au ca scop evitarea calitii sczute. Costurile de evaluare, sunt acele costuri generate de efortul de a identifica produsele de calitate slab nainte ca acestea s ajung la clieni. Sunt costuri asociate msurrii, testrii sau controlului produselor pentru a asigura conformitatea cu standardele calitative i cerinele de eficien i includ: verificarea materiilor prime, testarea parametrilor tehnologici; inspecia final, verificarea nivelului stocurilor de materii prime i de semifabricate; verificarea metrologic a aparatelor de msur etc. Costurile eecului, includ pe cele din timpul procesului de producie (interne) sau dup ce produsul a fost livrat (externe). Costuri rezultate din eec intern sunt cele care se refer la defectarea mainilor, la slaba calitate a materiilor prime i materialelor, la rebuturi, i la recondiionri etc. Costuri rezultate din eec extern se refer la returnri de produse, costuri de garanie, costuri ascunse legate de insatisfacia clienilor, pierderea clienilor etc. Recunoaterea importanei relative pe care o au costurile de eec externe a fcut ca multe companii s-i ndrepte preocuprile dinspre calitatea produselor ctre satisfacia total a clientului, ca form de msurare a calitii. Multe din costurile noncalitii sunt clasificate n cele patru categorii definite anterior. Se pot asemui cu forma unui iceberg care este vizibil doar 10% n timp ce 90% este ascuns privirii. Analogia este potrivit pentru c cele 10 procente vizibile se refer la aspecte precum ar fi rebuturi, refacere, inspecie, returnri de bunuri n garanie i costurile asigurrii calitii.

Pentru multe firme aceste elemente reprezint costuri totale. Atunci cnd costurile ascunse ale calitii sunt cuantificate, controlate i reduse, o firm poate obine beneficii substaniale.

2.2.4.6.4

Costurile i avantajele mbuntirii calitii

Costurile calitii se refer la msurarea beneficiilor mbuntirii calitii. Toate msurile de mbuntire a calitii trebuie evaluate (msurate) din punctul de vedere al costurilor. Introducerea Managementului Calitii Totale necesit eforturi umane i cheltuieli, iar beneficiile trebuie s le acopere. Realizarea unui proiect de mbuntire trebuie s asigure un raport beneficiu / cost favorabil. Pentru aprecierea rezultatelor Managementului Calitii Totale, deseori se msoar costurile activitilor, proceselor care nu se realizeaz la nivelul ateptat, cunoscute sub denumirea de costuri ale eecului sau ale nonconformitii. Clienii frustrai, modalitile ineficiente de realizare a activitilor i proceselor i simplele greeli cost organizaia. Costurile vor fi generate de: clieni nemulumii; munc suplimentar; venituri pierdute; efort irosit din partea angajailor etc. Scopul Managementului Calitii Totale este acela de a face lucrurile bine de prima dat i de fiecare dat, iar reclamaiile i nemulumirile trebuie luate n serios i ndreptate. Feedback-ul n acest caz este foarte important. Organizaia trebuie s dispun de un sistem eficient prin care se analizeaz reclamaiile i greelile i se iau msuri pentru ca acestea s nu mai apar a doua oar. Dac se msoar costurile calitii, trebuie fcut distincie ntre costurile prevenirii i costurile eecului. Costurile prevenirii sunt acele costuri fcute pentru a stopa ca lucrurile s evolueze greit i care s asigure c acestea sunt fcute corect. Avnd n vedere aceast constatare, costurile mbuntirii calitii se refer la: realizarea sistemelor de calitate, salariile personalului direct implicat, cursuri de pregtire, susinerea echipelor etc. Aceste costuri pot fi uor identificate.

2.2.4.6.5

Msurarea costurilor calitii

Studii efectuate asupra unor firme productoare de bunuri i servicii relev faptul c marea majoritate au un proces sau un program de calitate, respectiv au ncercat s msoare calitatea. Majoritatea firmelor care au ncercat msurarea costurilor calitii au fcut acest lucru combinnd informaii n i din afara sistemului contabil. Analiza categoriilor de costuri a scos n eviden concentrarea ctre cheltuielile directe de munc generate de rebuturi, recondiionare, refuzuri, etc. Studiul a indicat c aceste costuri, o dat colectate, nu au fost

folosite dect n puine cazuri pentru organizarea i conducerea proceselor care s duc la o mbuntire a calitii, respectiv a satisfaciei clienilor. n interiorul unei organizaii pot exista multe documente i rapoarte utile, iar acestea pot ajuta procesul de determinare a costurilor calitii. Acestea sunt: Rapoarte despre utilizarea echipamentelor i a forei de munc; Rapoarte sau nregistrri de date despre utilizarea materialelor; Rapoarte de teren sau ale vnztorilor direci; Analize ale notelor de credit; Analize ale reprelucrrilor, reparaiilor, nlocuirilor, sau nregistrri sau autorizaii de returnare a banilor; Analizele salariilor i recompenselor; Rapoarte despre costul produciei sau al operaiilor; Rapoarte despre rebuturi; Reclamaii despre cheltuieli de deplasare; nregistrri despre inspecii, verificri, teste etc.

2.2.4.6.6

Utilizarea informaiilor privind costurile calitii

Informaiile privind costurile calitii pot fi utilizate pentru mai multe scopuri: Identificarea oportunitilor de cretere a profiturilor. Ajut la stabilirea bugetelor i luarea altor decizii de investiii (calitatea este generatorul lurii deciziilor de achiziionare de noi echipamente i renunarea la cele ineficiente; echipamentul necesar pentru refacerea produselor necorespunztoare calitativ devine ineficient dac munca de refacere este eliminat sau redus prin mbuntirea calitii). mbuntirea costurilor legate de aprovizionare i desfacere; Ajut la identificarea risipei de resurse cauzat de activiti care nu sunt cerute de ctre client (consumator); Identificarea sistemelor redundante; Determin dac costurile calitii sunt distribuite corespunztor pe procese i tipuri de produse; Ajut la stabilirea obiectivelor bugetare i la planificarea profitului; Identificarea problemelor de calitate; Este un instrument managerial pentru msurarea comparativ a relaiilor dintre input-uri i output-uri (de exemplu: efortul implicat pentru creterea fiabilitii comparativ cu costurile de garanie).

Instrument pentru analizele Pareto; Instrument managerial strategic pentru alocarea resurselor de formulare i implementare a strategiei; Pentru evaluarea performanei; 2.2.4.6.7 Planificarea strategic i stabilirea costurilor pe activiti

Sistemul determinrii costurilor pe activiti poate ajuta la descoperirea informaiilor necesare deciziilor strategice n ceea ce privete aspectele referitoare la abandonarea sau dezvoltarea unor linii de producie n cazul n care costurile cresc sau scad. Analiznd activitile i apoi produsele se pot identifica cheltuielile care nu contribuie la creterea calitii i de aici la diferenierea competitiv.

2.2.4.7 2.2.4.7.1

Instrumente i tehnici pentru mbuntirea calitii Brainstorming

Brainstormingul, asaltul de idei, sau furtuna creierelor, ca metod de creativitate reprezint un instrument ideal pentru Managementul Calitii Totale. Este o metod intuitiv i eficient care are drept scop emiterea sau generarea n comun, n cadrul unei echipe, a unui numr ct mai mare de idei n scopul gsirii modalitilor de rezolvare a unei probleme cheie i prin combinarea acestora. Este uor de utilizat, ea apeleaz la creativitatea echipei i d posibilitatea membrilor acesteia s formuleze o multitudine de idei n mod rapid i original. O edin de brainstorming permite angajailor s fie inventivi, lipsii de restricii, stimulndu-le imaginaia n formularea de idei. Brainstormingul nu furnizeaz ntotdeauna evaluri obiective ale diferitelor situaii, ceea ce impune folosirea acestei metode mpreun cu alte instrumente cum ar fi, reele de potrivire sau diagrama Ishikawa. O echip care folosete brainstorming-ul ar trebui s urmeze urmtoarele reguli simple: S nelegi bine ce nseamn brainstorming-ul; S nominalizezi pe cineva care s noteze ideile undeva vizibil (pe un panou); S notezi toate ideile aa cum au fost formulate; Nu se discut sau se critic ideile; Construiete bazndu-te pe ideile anterioare.

2.2.4.7.2

Benchmarking

Esena benchmarking-ului const ntr-un proces continuu de comparare a strategiei, produselor/serviciilor, proceselor organizaiei cu cele ale liderilor mondiali i a organizaiilor

de succes, n vederea nvrii i asimilrii metodelor i practicilor prin care acestea au atins excelena, avnd ca rezultat egalarea sau chiar depirea performanelor lor. Indiferent de definiia dat benchmarking-ului, acesta include urmtoarele elemente: identific direciile cheie pentru a fi dezvoltate; pentru fiecare din aceste direcii, identific cele mai bune practici pe care o alt firm le-a aplicat; compararea practicilor propriei firme cu firma gsit cea mai bun n domeniu (firm de referin, care devine benchmark); identificarea noilor practici; implementarea noilor practici. n literatura de specialitate se disting urmtoarele tipuri de benchmarking: benchmarking intern, care presupune efectuarea de comparaii ntre departamente, sectoare, fabrici ale aceleiai companii dup ce se constat c unele dintre acestea au performane mai bune. Un mare avantaj este acela c unitile din aceeai companie folosesc aceleai sisteme de apreciere, aceleai principii de msur a performanelor i un vocabular comun; benchmarking competitiv, compar performanele proprii fa de competitorii direci care produc aceleai produse i servicii. Dei, datorit acestor similitudini, valabilitatea comparaiei este crescut, pot s apar probleme legate de confidenialitatea datelor i informaiilor. Este de presupus c partenerul supus aciunilor de benchmarking, care n fond nu primete nimic pentru el, nu va accepta cu uurin efectuarea studiului de benchmarking; benchmarking general, este cel mai comun tip presupunnd efectuarea de comparaii ntre diferite firme din diferite sectoare care prezint cele mai ridicate performane. O contribuie important n iniierea i aplicarea benchmarking-ului o are managementul strategic al calitii, sintetizat prin Managementul Calitii Totale, care include att calitatea produselor/serviciilor ct i calitatea proceselor i a tuturor funciunilor firmei. Elementele specifice ale Managementului Calitii Totale, definesc i avantajele benchmarking-ului prin prisma urmtoarelor aspecte: cultura organizaiei; mbuntirea performanei; resursele umane. Benchmarking-ul strategic sau competitiv i propune realizarea misiunii organizaiei pentru a obine un avantaj competitiv: poziie dominant pe pia, cei mai buni inovatori n domeniu etc. Este un proces de management complex i continuu care permite firmelor s-i evalueze competitorii i pe ele nsele, s foloseasc rezultatele evalurii pentru proiectarea

unui sistem practic prin care s ctige o poziie superioar pe pia. inta poate fi: s devin lider n domeniu. Dac benchmarking-ul strategic este axat pe analize macro ntr-un anumit domeniu, viznd problemele competiiei pe pia, benchmarking-ul operaional este mai detaliat prin baza de date i rigurozitatea analizei, i se concentreaz pe costuri i calitate, ntruct decizia de cumprare a clientului este n funcie de pre i calitate, iar reducerea preului se face prin reducerea costurilor. Aceste criterii care influeneaz decizia de cumprare a clientului, genereaz o analiz a costurilor i a interaciunii activitilor i proceselor funcionale din cadrul organizaiei fapt ce contribuie la creterea calitii. Indiferent de tipul specific de benchmarking folosit. Etapele, paii care trebuie urmai sunt: 1. msurarea performanelor celor mai bune organizaii n domeniu, innd cont de factorii critici care determin aceste performane. 2. determinarea modului n care se realizeaz nivelele de performan. 3. folosirea informaiilor n dezvoltarea i implementarea unui program de cretere a calitii. Cu toate c muli oameni consider benchmarking-ul o metod sigur de succes, o organizaie nu i va mbunti performana dac nu exist o infrastructur corespunztoare pentru un program al calitii totale. Fr o cultur a calitii i ale elemente de baz ale Managementului Calitii Totale (cum ar fi: sistemele de informaii, procesul de control, programele managementului resurselor umane), ncercarea de a imita liderul poate nregistra eec. Organizaiile care au nregistrat eec n folosirea benchmarking-ului au constatat c nu au reuit: S implice angajaii care vor folosi informaia i vor mbunti procesul. Participarea poate duce la entuziasm. S lege mbuntirea procesului de strategia firmei i de poziionarea competitiv. Se au n vedere factorii care afecteaz decizia de achiziie a clientului. Definirea propriului proces naintea colectrii datelor pentru a putea asigura comparabilitatea. Perceperea benchmarking-ului ca un proces continuu. Nu este o activitate limitat cu start finit i date complete. Extinderea obiectului de activitate al organizaiilor studiate. Limitnd firmele supuse benchmarking-ului la propria sfer de activitate, industrie sau proprii competitori, este n

multe cazuri o abordare prea ngust pentru a identifica performerii care corespund proceselor urmrite. Perceperea benchmarking-ului ca un proces de mbuntire. Stabilirea obiectivelor de eliminare a diferenelor la un nivel aflat ntre ceea ce exist (performana actual) i ceea ce poate fi (benchmark). mputernicirea (stimularea) angajailor de a aduce mbuntiri, de a rezolva probleme i dezvolta planuri de aciune.

2.2.4.7.3

Fie pentru nregistrarea datelor referitoare la calitate

Fiele servesc pentru nregistrarea sistematic a datelor referitoare la calitate. Pentru a ntocmi o fi trebuie parcurse urmtoarele faze: scopul urmrit; stabilirea tipurilor de defecte ce fac obiectul nregistrrii; stabilirea tipurilor de date ce vor fi consemnate; alegerea metodologiei de analiz; ntocmirea fiei cu precizarea persoanei care a colectat datele, a locului i modului de colectare. Fiele de nregistrare a datelor se folosesc mpreun cu celelalte instrumente de calitii.

2.2.4.7.4

Grafice pentru reprezentarea datelor referitoare la calitate

Exist un mare numr de grafice pentru a reprezenta datele referitoare la calitate. Desigur cel mai bun grafic va fi cel ales de grupul de lucru i care va fi adaptat cel mai bine la problemele care trebuie evideniate i rezolvate. Tipurile de grafice care se utilizeaz pentru a reprezenta datele cu privire la calitate sunt: grafice n coloane i bare; grafic liniar; grafic circular; grafic Gantt; histograme. 2.2.5 Sumar In acest modul s-au prezentat tendinele de abordare ale managementului calitii totale la nivel de firm,abordrile managementului calitii totale, problemele legate de introducerea managementului calitii totale n ntreprinderi, principiile managementului

calitii totale, aspectele referitoare la planificarea calitii,coninutul planului calitii; obiectivele calitii; abordrile greite ale managementului calitii totale si sistemele de recompense. 2.2.6 Sarcini i teme ce vor fi notate

1. Ce nseamn managementul calitii? 2. n ce const organizarea firmei pentru implementarea calitii? 3. Care este documentaia cuprins n cadrul unui sistem de management al calitii? 4. Care sunt resursele necesare pentru implementarea calitii? 5. Care sunt etapele implementrii unui sistem de managementul calitii? 6. Care sunt costurile calitii? 7. Cum se poate msura costul calitii la nivel de firm? 8. Care sunt instrumentele pe care un manager trebuie s le tie utiliza pentru a implementa un sistem de managementul calitii? 2.2.7 Bibliografie modul 1. Pruteanu Octavian i colab., Managementul Calitii Totale, Editura Junimea, Iai, 1998, pag. 136-212 2. Olaru , Marieta, coord., Tehnici i instrumente utilizate n Managementul Calitii, Editura Tribuna Economic, 2000, pag. 389-421 3. Rusu, Bogdan, Managementul calitii totale n firmele mici i mijlocii, Editura Economic, Bucureti, 2001, pag. 210-253 4. Olaru, Marieta, Managementul calitii, Editura Economic, Bucureti, 2003, pag. 185-199

2.3 2.3.1

Modulul 3: Standardale Iso Scopul i obiectivele modulului Acest modul este destinat standardelor internaionale de calitate. O parcurgere

eficient a acestui material ar putea duce la nelegerea rolului acestor standarde, a coninutului fiecruia i a rostului implementrii acestora n cadrul unei firme Obiective urmrite: 1. Evidenierea necesitii acestui sistem de standarde; 2. Prezentarea standardului ISO 9000:2000;

3. Prezentarea standardului ISO 9001:2000; 4. Prezentarea standardului ISO 9004:2000 ghid pentru implementare; 5. Prezentarea standardului ISO19011-ghid pentru implementare; 6. Evidenierea posibilitii implementrii standardelor ISO 9000;

2.3.2

Scurt recapitulare a conceptelor prezentate anterior In modulul anterior s-au prezentat tendinele de abordare ale managementului calitii totale la nivel de firm, problemele legate de introducerea managementului calitii totale n ntreprinderi, principiile managementului calitii totale, s-au evidentiat aspectele negative ale managementului calitii, pecum si barierele care stau n calea introducerii managementului calitii totale. Deasemenea s-a prezentat rolul resurselor umane n implementarea calitii la nivel de firm si modul de evaluare al performanelor resurselor umane .

2.3.3

Schema logic a modulului In modulul 3 , in primul subcapitol se evidentiaza necesitatea standardizarii conceptului de calitate , iar apoi se prezinta standardele: ISO 9000:2000; ISO 9001:2000;ISO 9004:2000 ghid pentru implementare;ISO19011-ghid pentru implementare. In ultima parte se evidenieaza posibilitatea implementrii standardelor ISO 9000.

2.3.4

Coninutul informaional detaliat

2.3.4.1

Necesitatea standardizrii sistemelor de calitate

Necesitatea asigurrii calitii nainte ca un contract s fie parafat a ntrit ideea deja acceptat, c n cele mai multe cazuri, calitatea produselor i serviciilor joac un rol foarte important n protejarea noilor piee ca i n pstrarea celor tradiionale. Este depit ideea c este suficient pentru un furnizor s se bazeze doar pe propria reputaie. Astzi cumprtorii ateapt nu numai un produs de calitate dar i garania c o firm este capabil s realizeze produse de calitate sau s furnizeze servicii de calitate. Aceast garanie este oferit n mod normal, sub forma unei certificri independente fcute de o ter parte, constituind cea mai important cerin pentru un productor sau furnizor de servicii. Odat cu creterea nevoii de

asigurare a calitii pe parcursul tuturor stadiilor procesului de producie, a aprut cerina ca productorii s lucreze dup un set de standarde recunoscute. Aa cum a artat Mr. Geoff Strawbridge, secretarul Institutului Britanic de Standarde (BSI) standardele sunt tot de att internaionale pe ct este piaa pe care ele o servesc. (R. Tricker, 1997) n mod curent, principalii productori de standarde naionale sunt: Marea Britanie British Standards Institution (BSI); Germania Deutsch Institut for Normung (DIN); Frana Association Franaise de Normalisation (AFNOR); America American National Standards Institutte (ANSI); Canada Canadian Standards Association (CSA). Din ncercarea de a opri standardele naionale s formeze bariere comerciale n cadrul comerului internaional, s-a manifestat o cretere constant a activitii de standardizare internaional. Dintre organismele care s-au impus, cele mai importante sunt: ISO (International Standards Organizaion Organizaia Internaional de Standardizare) i IEC (International Electrotechnical Commision Comisia Internaional de Electrotehnic). Cele mai multe ri sunt afiliate prin propria lor organizaie naional de standardizare la aceste organisme internaionale. Standardele ISO se ocup de standardele industriale iar IEC se refer la echipamentul electric. Ele au fost publicate iniial ca recomandri, dar astzi ele sunt acceptate ca standarde internaionale. 2.3.4.2 Standardul ISO 9000:2000 sistemul de managementul calitii concepte i vocabular

Standardul ISO 9000:2000, Sisteme de management al calitii concepte i vocabular, descrie elementele fundamentale ale Sistemului de Managementul Calitii i specific terminologia pentru acesta. Este structurat pe patru pri: Introducere; Scop; Concepte de baz ale Sistemului de Managementul Calitii; Termeni i definiii specifici calitii, Sistemului de Managementul Calitii, organizaiei, procesului, produsului, caracteristicilor, conformitii, documentaiei, examinrii i auditului. Conceptele nu sunt independente, iar o analiz a relaiilor ntre acestea este o condiie a unui vocabular coerent.

2.3.4.3

Standardul ISO 9001:2000

Reunete standardele ISO 9001, ISO 9002 i ISO 9003 din seria 1994, ntr-unul singur cu o structur bazat pe procese. Este mai general dect versiunea din 1994 cu cele 20 de elemente i adopt conceptul de management al proceselor. Este larg utilizat n domeniul afacerilor i n alte domenii. Standardul ISO 9001:2000, stabilete cerinele pentru un Sistem de Managementul Calitii atunci cnd o organizaie: are nevoie s demonstreze abilitatea sa de a furniza consecvent produse care s satisfac cerinele clientului i cerinele reglementrilor aplicabile; dorete s mreasc satisfacia clientului prin aplicarea eficace a sistemului, inclusiv a proceselor de mbuntire continu a sistemului, i prin asigurarea conformitii cu cerinele clientului i cu cele ale reglementrilor aplicabile. Acest standard integreaz patru procese eseniale: responsabilitatea managementului; managementul resurselor; realizarea produsului; msurare, analiz i mbuntire. Standardul ISO 9001:2000 este construit pe baza conceptului lui Deming. Plan Do Cheek Act. (Planificare Execuie Verificare Acionare). Modelul ISO 9001:2000 este unul generic i poate fi implementat practic n orice organizaie indiferent de tipul, dimensiunea i produsul oferit. Elimin dezavantajul modelului anterior care obliga firma s specifice care parte din ISO 9000 este mai relevant (ISO 9001, 9002 sau 9003) pentru contract. Astfel dac o anumit cerin a acestui standard nu poate fi aplicat datorit naturii organizaiei i produselor sale, aceasta poate fi considerat prin excludere doar dac excluderile sunt limitate la cerinele cuprinse n clasa 7 (Realizarea produsului). Astfel de excluderi nu afecteaz capacitatea sau responsabilitatea organizaiei de a oferi produse care satisfac cerinele clientului i pe cele legale aplicabile. Aspectele principale ce caracterizeaz standardul ISO 9001:2000 sunt urmtoarele: se concentreaz mult mai mult pe satisfacerea clienilor; este orientat cu consecven spre procese; este dinamic i orientat spre mbuntire continu; cerinele sale sunt orientate mai mult spre aciune i mai puin spre documentare; este mai bine structurat, mai clar, coerent i mai uor de neles; aplicarea lui adaug valoare pentru organizaie i pentru clieni;

mbuntete compatibilitatea cu ISO 14001, (pentru managementul de mediu); Documentele sistemului de managementul calitii menionate n noul standard ISO 9001.2000 sunt urmtoarele: 1. Manualul calitii: descrierea elementelor Sistemului de Managementul Calitii i interaciunea dintre ele; 2. Proceduri la nivel de sistem: controlul documentelor; controlul nregistrrilor; analiza efectuat de management; instruirea personalului; accesul la / i protejarea informaiilor; auditul intern; controlul nonconformitii; analiza datelor pentru stabilirea eficacitii Sistemului de Managementul Calitii i identificarea zonelor unde se pot face mbuntiri (mbuntiri continue, aciuni corective, aciuni preventive). 3. Proceduri: identificarea i accesul la cerinele legale; comunicarea intern privind Sistemul Managementului Calitii i eficacitatea lui; contientizarea personalului. 4. Instruciuni.

2.3.4.4 calitii

ISO 9004:2000 sisteme de managementul calitii ghid pentru mbuntirea

D ndrumri privind dezvoltarea, sub toate aspectele, a unui Sistem de Management al Calitii, care are ca scop mbuntirea performanelor de ansamblu ale unei organizaii n domeniul calitii i deschide o cale spre Managementul Calitii Totale. Standardul ISO 9004:2000 are la baz principiile managementului calitii i pornete de la necesitatea: de a identifica ateptrile clienilor si i ale altor pri interesate (angajai, furnizori, acionari, societate); pentru a obine un avantaj competitiv; de a realiza, menine i mbunti performanele i capabilitile organizaionale. Aceasta nseamn c standardul abordeaz problema managementului calitii i din punctul de vedere al clienilor interni (manageri, angajai, acionari) avnd rolul de a oferi ncredere managementului organizaiei ct i celorlalte categorii de clieni interni c organizaia poate oferi calitate i clienilor externi c organizaia le poate furniza n mod constant produse de calitate la nivelul cerinelor i ateptrilor lor. Terminologia folosit este de tipul se recomand, ceea ce nseamn c standardul poate fi aplicat n totalitate sau parial. Cerinele standardului sunt compatibile cu cele stabilite pentru acordarea premiilor naionale i regionale n domeniul managementului calitii. Se bazeaz pe principiile de baz ale Managementului Calitii Totale, prezentate n Cap.4.4.

ISO 9004:2000 acord importan abordrii procesuale a Sistemului de Managementul Calitii, prin integrarea proceselor care intervin n relaia cu clienii, cu cele corespunztoare activitilor din interiorul organizaiei, ncepnd cu definirea cerinelor referitoare la responsabilitile managementului, identificarea i asigurarea resurselor necesare,

desfurarea proceselor de management pn la evaluarea i analiza rezultatelor.

2.3.4.5

ISO 19011 Ghid pentru auditarea sistemelor de managementul

calitii i a mediului Reunete standardele ISO 10011, 14010, 14011 i 14012 care prevd principii de baz privind auditul, criterii, practici i linii directoare pentru stabilirea, planificarea, executarea i documentarea auditurilor sistemelor de managementul calitii i a mediului.

2.3.4.6

Posibilitatea aplicrii standardelor ISO 9000

Desigur, specialitii n domeniu, trebuie s-i pun dou ntrebri: 1. Dac ISO 9000 este aplicabil n organizaiile lor? 2. Dac standardul ISO 9000 ajut la crearea culturii Managementului Calitii Totale? Standardul ISO 9000 este considerat ca un al treilea nivel de certificare sau, evaluare. Primul nivel de evaluare este acela cnd organizaia i evalueaz propria calitate n comparaie cu propriile standarde stabilite. Problema este c neexistnd o evaluare extern obiectiv clientul poate s nu aib ncredere n procesul de asigurare a calitii. Pentru a rezolva aceast problem se obinuiete ca firmele beneficiare s-i trimit proprii evaluatori pentru a verifica sistemele furnizorilor lor. Acesta este cunoscut ca fiind un al doilea nivel de evaluare. Probleme cu acest al doilea nivel de evaluare apar atunci cnd beneficiarul este o firm mic. Al treilea nivel presupune ca o organizaie s lucreze cu standarde naionale sau internaionale care sunt auditate i evaluate de ctre evaluatori calificai i independeni. O organizaie poate, bineneles s-i creeze propriul su sistem de managementul calitii. Standardele ISO 9000 nu sunt neaprat mai bune dect orice altceva creat n interiorul organizaiei. Avantajul lor este acela c au validare i recunoatere extern. Multe organizaii internaionale impun standarde mult mai riguroase propriilor furnizori. Aadar, ISO 9000 nu este ultimul nivel de calitate pe care o organizaie l poate atinge. De exemplu, acest standard are cerine insuficient dezvoltate, legate de sntate i protecie, oportuniti egale, munca n echip, managementul resurselor umane sau efectele activitii organizaiei asupra mediului i a comunitii locale.

La ntrebarea dac: Standardul ISO 9000 garanteaz calitatea?, se poate spune c acesta nu face altceva dect s fixeze standardul pentru calitatea sistemului. Nu stabilete standardele pe care organizaia ar trebui s le realizeze. Angajaii organizaiei mpreun cu clienii externi sunt cei care stabilesc standardele. Ceea ce face ISO 9000 este de a asigura c exist create sistemele care livreaz acele standarde care au fost stabilite. ISO 9000 nu poate garanta constana standardelor n cadrul organizaiilor, ele au fost dezvoltate pentru mediul comercial unde piaa este cea care determin standardele i valoarea bunurilor i serviciilor. Implementarea cu precizie a standardelor ISO 9000 are ca efect eficientizarea sistemului calitii n ansamblu. Cu toate avantajele evidente ale certificrii sistemelor de calitate conform ISO 9000, respectiv a mbuntirii performanelor generale ale firmei, managerii doresc ca firmele lor s fie certificate din urmtoarele motive: cerinele / ateptrile clienilor 27,4%; avantaje privind calitatea 21,8%; avantaje privind piaa 15,6%; reglementri internaionale 9,0%; dispoziii la nivel de firm 8,9%; parte a unei strategii ample 8,9%; (studiu efectuat de Deloitte & Touche Sursa: N. J. Harrington, J. S. Harrington, Management Total, pag.162). Managerii care certific firmele lor dup standardele ISO 9000 consider c acest lucru inspir ncredere clienilor chiar dac nu te face mai bun.

2.3.4.7

Relaia dintre ISO 9000 i Managementul Calitii Totale

Relaia dintre Managementul Calitii Totale i ISO 9000 a fost subiectul unor considerabile controverse. Relaia actual dintre Managementul Calitii Totale i ISO 9000 este o caracteristic pentru fiecare organizaie care decide s le integreze. Organizaia are propria sa cultur, propriile nevoi i trebuie s activeze ntr-un mediu extern particular. Aa cum Managementul Calitii Totale i ISO 9000 pot s coexiste tot aa nici una dintre ele nu este dependent de cealalt. ISO 9000 nu este un standard al Managementul Calitii Totale care este o activitate de mare anvergur i care stabilete un sistem de calitate i nu nseamn neaprat aplicarea unui standard extern. Testul crucial l reprezint alegerea acelui tip de sistem pe care clienii organizaiei l doresc sau l cer. O dat ce organizaia i-a clarificat de ce urmrete calitatea, are nevoie s ia n considerare dac un sistem formal al calitii o va asista n efortul de realizare a

obiectivelor. Alegerea unui sistem nu este chiar o problem simpl. Exist o diferen ntre a dori s introduci un sistem de managementul calitii i a fi capabil s-l introduci. Introducerea standardului ISO 9000 este o afacere costisitoare i consumatoare de timp. Costurile sunt substaniale dar beneficiile se obin pe termen lung.

2.3.4.8 2.3.4.8.1

Alte standarde i atestri ale calitii Investitorii n Oameni Investors in People (Marea Britanie)

Investitorii n Oameni este un standard n Marea Britanie care a fost lansat n octombrie 1991. Este diferit de ISO 9000 prin faptul c este un standard pentru pregtirea i dezvoltarea resurselor umane. Investitorii n Oameni, este controlat de un Departament pentru Educaie i Ocupaii din Marea Britanie i este administrat local de ctre Consiliile de Pregtire. Un dezavantaj al acestui standard l reprezint faptul c nu este un standard internaional i de aici o oarecare lips de preocupare a organizaiilor pentru el. 2.3.4.8.2 Standardul QS-9000

Acest standard este o armonizare ntre Manualul pentru asigurarea calitii la furnizor de la Chrysler, Standardul Sistemului Calitii Q-101 de la Ford i obiectivele pentru perfeciune ale lui Generals Motors. Standardul QS-9000 se aplic furnizorilor interni i externi pentru materiale, piese, subansamble, procese de producie de la turntorie i tratamente termice pn la vopsire i finisare. Este folosit cu succes n industria de autovehicule i vehicule utilitare. QS-9000 solicit furnizorii s stabileasc, s documenteze i s implementeze sisteme ale calitii n conformitate cu cerinele stabilite de clienii lor. Toate cerinele standardului trebuie incluse n sistemul calitii furnizorului i descrise n manualul calitii. 2.3.4.8.3 Standardul VDA

VDA Verland der Automobilindustrie. (Uniunea Constructorilor de Automobile) conine toate elementele standardului ISO 9000, la care se adaug cerine specifice industriei de autovehicule. Evaluarea potrivit standardului VDA urmrete: stabilirea cerinelor managementului calitii n cadrul sistemului calitii; dovedirea eficacitii acestor cerine n practic.

2.3.4.8.4

Standardul ISO 16949

Standardul ISO 16949 este elaborat de un grup de lucru al marilor productori din industria de automobile mpreun cu comitetul tehnic ISO TC 176 Managementul calitii i asigurarea calitii. Scopul standardului este de a dezvolta sisteme ale calitii pentru mbuntirea continu punnd accent pe prevenirea defectelor, reducerea variaiei i a rebuturilor n furnizare. Pe lng cerinele generale exist i cerine specifice la nivel de organizaie, divizie, produs, proces. Standardul i propune s alinieze cerinele sistemelor calitii din industria de automobile (QS 9000, VDA, etc.). La elaborarea acestui standard au participat grupurile care reglementeaz producia de automobile din SUA, Germania, Frana, Italia, Marea Britanie.

2.3.4.9 2.3.4.9.1

Auditul i certificarea calitii Evaluarea calitii

Termenul de evaluare n cadrul Sistemului de Managementul Calitii Totale se definete ca un examen riguros i sistematic care vizeaz determinarea ntr-o manier obiectiv a impactului eficacitii, eficienei i pertinenei activitilor i proceselor n raport cu obiectivele lor, n vederea mbuntirii calitii pe termen mediu i lung. Sub aspect metodologic evaluarea calitii reprezint o activitate complex care const n aplicarea sistematic a procedeelor de cercetare, colectare, analiz i interpretare a informaiilor necesare att implementrii ct mai ales dezvoltrii sistemului de calitate. Dac dup implementarea Sistemului de Managementul Calitii, organizaia dorete s dovedeasc unui client potenial c ea corespunde pe deplin recomandrilor, cerinelor i specificaiilor standardelor ISO 9000. atunci ea i propune s evalueze calitatea i chiar s verifice Sistemul de Managementul Calitii al unui furnizor (subcontractant). Potrivit ISO 9000:2000, evaluarea Sistemului de Managementul Calitii se face rspunznd la patru ntrebri: Este procesul identificat i definit corespunztor? Sunt responsabilitile repartizate? Sunt procedurile implementate i meninute? Este procesul eficace n realizarea rezultatelor dorite? 2.3.4.9.2 Auditul Calitii

Auditul calitii, potrivit ISO 9000:2000 este definit, ca un proces sistematic, independent i documentat pentru obinerea evidentei auditului i evaluarea lui obiectiv

pentru a determina msura n care criteriile de audit sunt ndeplinite. Deci auditul calitii este o examinare sistematic a modului n care activitile referitoare la calitate i rezultatele aferente satisfac dispoziiile prestabilite precum i dac aceste dispoziii sunt implementate efectiv i sunt corespunztoare pentru realizarea obiectivelor. Obiectivele auditului calitii sunt: mbuntirea sistemului calitii; evaluarea conformitii elementelor Sistemului de Managementul Calitii cu cerinele prescrise; evaluarea eficienei Sistemului de Managementul Calitii pentru a satisface obiectivele calitii; evaluarea satisfacerii cerinelor reglementate; certificarea sistemului calitii Prin auditul calitii se evalueaz: sistemul calitii organizaiei n ansamblu sau elementele acestuia; procesele din cadrul organizaiei; rezultatele proceselor (produse, servicii). Tipurile de audit se pot evidenia pornind de la diferite criterii. Astfel n funcie de obiectul auditului distingem: Auditul calitii produsului / serviciului i propune evaluarea capacitii produsului / serviciului de a satisface nevoile clientului. Implic desfurarea de teste periodice pe produs sau obinerea informaiilor de la client referitoare la o caracteristic particular a produsului; Auditul calitii procesului. Evalueaz conformitatea unui proces (proiectare, fabricaie, montaj etc.) cu cerinele specificate n documentaia de referin; Auditul sistemului calitii. Evalueaz conformitatea sistemului calitii cu standardele i cerinele specificate. n funcie de scopul auditului, distingem: Preaudit sau audit de preevaluare, se efectueaz naintea auditului de certificare; Audit de certificare, efectuat de o ter parte, respectiv de experi externi; Audit de supraveghere, verific respectarea cerinelor stabilite. 2.3.4.9.3 Auditul de supraveghere

Auditul de supraveghere ia urmtoarele forme: evaluri i audituri multiple, cnd furnizorul livreaz acelai produs la mai muli clieni;

auditul de ter parte, aceasta nu este direct implicat n cumprarea produsului de la furnizor. Exist organizaii specializate care sunt capabile s determine dac produsul, dotrile i managementul furnizorului ndeplinesc cerinele impuse de standard. 2.3.4.9.4 Auditul intern al calitii

Auditul intern se realizeaz de persoane din cadrul organizaiei avnd ca scop principal evaluarea aciunilor corective sau de mbuntire a calitii pentru a elimina risipa i a identifica punctele de pericol potenial. Tipul i coninutul unui audit intern variaz n funcie de mrimea organizaiei. n unele cazuri auditul intern poate s-i propun analiza metodelor de control statistic. Un motiv important al efecturii auditului intern este verificarea modului n care firma realizeaz obiectivele cuprinse n planul calitii. Principalul scop al auditului intern este confirmarea c totul se ncadreaz n prevederi. Verificarea include procesele prin care se trateaz i monitorizeaz proiectarea, producia, montajul i service-ul, analizele proiectului i metoda de auditare a Sistemului de Managementul Calitii. Auditul intern trebuie s recomande aciuni corective care vizeaz mbuntirea calitii la nivelul ntregii organizaii. Exist mai multe tipuri de audituri interne: audit intern de sistem: verific modul de implementare a elementelor de sistem; audit intern de produs: verific periodic meninerea conformitii produselor cu documentaia constructiv; audit intern de proces: verific gradul de conformitate a proceselor de fabricaie cu specificaiile de proces aplicabile. Managementul organizaiei utilizeaz auditul intern ca instrument pentru dezvoltarea i mbuntirea sistemului calitii, care a fost implementat. Programul de audit intern este redactat i gestionat de Directorul Departamentului de Managementul Calitii. Pentru a realiza un audit obiectiv trebuie ca auditorii, respectiv persoanele din echipa de audit s aib urmtoarele caliti: obiectivitate; imparialitate; s fie metodici; aptitudini de comunicare; fermitate;

eficacitate i eficien. Comportamentele i atitudinile unei echipe de audit pot fi caracterizate astfel: Neutralitate i corectitudine. Membrii echipei s nu fie nici prea ncreztori nici prea suspicioi, s nu aib idei preconcepute i s nu dea dovad de agresivitate; Atenie i concentrare asupra obiectului auditului i a interlocutorilor; tiina de a asculta i a analiza; Eficien i realism, obiectivitate, rbdare i perseveren, gestionarea timpului. 2.3.4.9.5 Certificarea calitii

Certificarea produselor, serviciilor i proceselor este o practic relativ veche, fiind folosit n primul rnd de rile dezvoltate (SUA, Japonia, Frana, Marea Britanie, Germania etc.). nc din 1926 Institutul Britanic de Standarde (British Standards Institution BSI) a nceput s aplice diferite modaliti de marcare a produselor. Astzi multe ri prin intermediul organismelor acreditate public cu regularitate o list certificat cu toi furnizorii ale cror produse ndeplinesc standardele ISO 9000. Competiia tot mai puternic pe o pia global a determinat furnizorii s apeleze la serviciile unor parteneri, intermediari, teri, care s garanteze (certifice) calitatea, cu efecte importante n creterea cotei de pia i a profitabilitii. Aceste organizaii acreditate n domeniu se numesc instituii sau organizaii de certificare, i au misiunea de a elabora un certificat. Certificarea calitii reprezint activitatea unei organizaii autorizate, independente, n vederea determinri, verificrii i atestrii scrise a conformitii calitii unei entiti (produs, serviciu, proces) prin confirmarea superioritii tuturor caracteristicilor acesteia n comparaie cu un referenial stabilit (standard, specificaie tehnic etc.). Obiectivul principal al certificrii este garantarea calitii. Ea se poate aplica i persoanelor. Certificarea poate fi: certificare de produs: atest conformitatea produsului cu standarde, specificaii tehnice etc.; certificare de sistem: atest conformitatea sistemului calitii dintr-o organizaie n raport cu referenialul (ISO 9001, QS 9000 etc.); certificarea de persoane: atest calificarea persoanelor ntr-un anumit domeniu. Certificarea i propune, n primul rnd, s promoveze vnzrile prin a da ncredere cumprtorilor n produs/serviciu, iar pe de alt parte s protejeze cumprtorii (consumatorii sau clienii).

Cea mai utilizat form de certificare este eliberarea de certificate, care au o valabilitate limitat n timp i spaiu. Recunoaterea reciproc a certificatelor furnizate de anumite organizaii de certificare stimuleaz schimburile economice ntre diferite firme att pe plan naional ct i internaional. O form de recunoatere a evalurii calitii alturi de certificatul de calitate este i marca de certificare care este un simbol (grafic sau literal) distinctiv, aplicat pe un produs ce a fost certificat privind conformitatea sa cu un anumit referenial. De cele mai multe ori marca de certificare este facultativ. La ora actual exist un mare numr de mrci att pe plan naional ct i regional cu scopul de a promova vnzrile. Exemplu: n Germania GS, garanteaz securitatea produselor, n Frana NF, n Romnia SR etc. Pe plan european produsele cu marca CE, pot circula fr restricii n toate rile membre ale Uniunii Europene. Acordarea dreptului de utilizare a mrcii se face n conformitate cu mecanismul certificrii pentru a demonstra c produsele / serviciile sunt conforme cu standardele de referin. Toate laboratoarele de verificare i organismele de auditare trebuie s fie acreditate n sistemul naional de certificare a calitii. La ora actual certificarea nu mai este considerat doar o activitate facultativ. Cele mai multe firme cer din partea furnizorilor s se certifice n domeniul calitii, incluznd acest lucru ca o clauz obligatorie n contractele comerciale. Firmele care nu i certific sistemele calitii pot nregistra scderi semnificative ale cotei lor de pia sau se pot exclude de pe pia. Organizaiile care folosesc certificate de calitate trebuie s dispun de licen pentru certificare, care reprezint un document prin care un organism de certificare acord acestora dreptul de a utiliza certificate sau mrci de conformitate pentru produsele lor. Licenele de certificare sunt o form de recunoatere a evalurii calitii ntr-o organizaie. Certificarea obligatorie a calitii n CEE, se efectueaz numai de Organizaiile notificate, care reprezint un laborator de ncercare sau un alt organism de certificare desemnat de ctre un guvern naional, comunicat Comisiei Comunitare ca fiind indicat s funcioneze pentru certificarea conformitii cu cerinele eseniale prescrise n directivele comunitare. Pentru unele produse directivele comunitare prevd ca verificarea de conformitate s fie certificat chiar de productor care beneficiaz de laboratoare, aparatur i proceduri specializate. n acest caz organizaiile notificate vor avea sarcina doar de a urmri acest proces. Acordarea mrcii n cazul certificrii voluntare se face printr-o operaiune de certificare efectuat de orice organizaie de certificare recunoscut naional sau internaional.

2.3.4.9.6

Certificarea sistemelor calitii

Certificarea sistemului calitii unui productor reprezint atestarea de ctre un organism de certificare a conformitii acestuia cu un standard de referin de exemplu standardul european din seria E 29000 (ISO 9000). Certificarea se realizeaz att n scopuri externe (promovarea vnzrilor, aliniere la diferite reglementri etc.) ct i n scopuri interne (realizarea obiectivelor politicii n domeniul calitii, motivarea personalului pentru mbuntirea calitii, asigurarea capabilitii proceselor privind realizarea anumitor performane). Pentru certificare firma trebuie s apeleze la o organizaie ter recunoscut (acreditat) i de prestigiu, care poate oferi garania superioritii ei pe pia fa de concureni, prin existena unui sistem al calitii care ofer ncredere clienilor n furnizarea constant a unor produse / servicii de calitate. Cu toate costurile ridicate ale certificrii, numrul firmelor care i certific sistemele de calitate a crescut aproape exponenial n ultimii ani. Exist la ora actual n Europa mai multe organizaii de certificare. n cele ce urmeaz vom exemplifica modalitatea certificrii sistemelor calitii de una dintre organizaiile cele mai prestigioase TV CERT din Germania, care a efectuat certificri n peste 70 de ri ale lumii, printre care i n Romnia. TV Rheinland EURO QUA cu care colaboreaz reprezentana din Romnia, este membru al organizaiei internaionale de certificare TV CERT, care la rndul su este membru al Organizaiei Internaionale Independente pentru Certificare (IIOC). Certificarea sistemelor calitii este considerat ca o activitate a pieei libere, ceea ce nseamn c exist concuren pe piaa certificrii calitii. Pentru a realiza certificarea sistemului calitii organizaia ncheie un contract cu organismul de certificare. Acesta sau reprezentanii lui numesc membrii echipei de audit. Clientul va fi informat n scris n legtur cu componena echipei de audit i va desemna la rndul su persoana care va avea responsabiliti n desfurarea procesului de certificare (de cele mai multe ori directorul departamentului de calitate.). Procesul de certificare a sistemului calitii are ca model de referin seria de standarde ISO 9001. Etapele principale n derularea procesului de certificare sunt urmtoarele: 1. Pregtirea auditului: transmiterea ctre solicitant a unui chestionar de autoevaluare pentru completare, analiza chestionarului de ctre organizaia de certificare i stabilirea oportunitii efecturii auditului; formarea echipei de audit; solicitarea documentelor

sistemului calitii (manualul calitii, proceduri de sistem, proceduri de lucru, alte documente relevante); 2. Examinarea documentelor sistemului calitii: examinarea documentelor puse la dispoziie de echipa de audit; observaii i solicitri de mbuntire a documentelor; hotrrea de efectuare a auditului i redactarea raportului privind examinarea documentelor sistemului calitii; 3. Auditul de certificare: reuniunea echipei de audit i a persoanelor care reprezint compartimentele firmei; analiza modului de desfurare a activitilor n conformitate cu planul de audit, n toate compartimentele supuse auditului; ntocmirea unui raport de neconformiti; discuia final (edina de nchidere) la care particip echipa de audit i reprezentanii firmei auditate n care se prezint toate rezultatele pozitive sau negative i neconformitile; ntocmirea unui raport sintez iar dup 3 4 sptmni a raportului de audit. Dac abaterile i neconformitile constatate sunt majore se stabilete necesitatea unui nou audit. n caz contrar se vor stabili aciuni corective care vor fi examinate la primul audit de supraveghere. 4. Eliberarea certificatului: se face doar dac concluziile raportului scurt i a celui de audit sunt favorabile. Durata de valabilitate a certificatului este de trei ani. Dup luarea hotrrii de certificare a sistemului calitii se ncheie un contract de supraveghere care va conine condiiile de efectuare a auditurilor de supraveghere i a auditorilor de rennoire. Pentru acordarea certificrii, TV CERT solicit urmtoarele documente: contract de certificare; manualul calitii; lista cu ntrebri a responsabilului de audit (chestionarul); rapoartele de neconformiti; raportul scurt; raportul de audit. Prezentarea metodologiei TV-CERT pentru procesul de certificare a sistemului calitii, are la baz faptul c aceast organizaie a fost acreditat de Consiliul de Acreditare din ara noastr, ca organism de certificare n cadrul Sistemului Naional al Calitii. n Romnia exist pe plan naional Registrul Auto Romn (RAR-OCS), ca organism de certificare de ter parte care certific Sistemele de Managementul Calitii ale furnizorilor de produse i servicii din domeniul industriei, comerului, transportului, tranzaciilor imobiliare. RAR OCS este acreditat de ctre Asociaia Reelei Naionale de Acreditare din Romnia (RENAR), fiind echivalent cu organismele similare din Uniunea European. Pentru efectuarea activitilor de audit i certificare, dispune de auditori proprii calificai i certificai la nivel internaional de IRCA (Internaional Register of Certificated Auditors) precum i de experi cu experien n domeniile sale de competen.

Alte organisme acreditate n Romnia pentru certificarea sistemelor calitii sunt: SIMTEX OC; AEROQ, Societatea Romn pentru Asigurarea Calitii (SRAC). 2.3.5 Sumar In acest modul s-au prezentat standardele internaionale de calitate, pentru a nelege rolul acestora , a coninutului fiecruia i a rostului implementrii acestora n cadrul unei firme. 2.3.6 Sarcini i teme ce vor fi notate

1. De ce sunt necesare standardele internaionale ale calitii? 2. Care sunt standardele internaionale ISO? 3. Ce vizeaz acestea? 4. Care sunt avantajele implementrii acestor standarde de ctre firm? 2.3.7 Bibliografie modul Liviu Ilie, Managementul Calitii Totale, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2003, pag. 333-364; Pruteanu Octavian i colab., Managementul Calitii Totale, Editura Junimea, Iai, 1998, pag. 230-274 OLARU, MARIETA, Managementul calitii, Editura Economic, Bucureti, 2003, pag. 277-382

Anexe

3.1

Bibliografia complet a cursului

o Liviu Ilie, Managementul Calitii Totale, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2003, pag. 333-364; o Pruteanu Octavian i colab., Managementul Calitii Totale, Editura Junimea, Iai, 1998, pag. 230-274 o OLARU, MARIETA, Managementul calitii, Editura Economic, Bucureti, 2003, pag. 277-382 o Liviu Ilie, Managementul Calitii Totale, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2003, Pruteanu Octavian i colab., Managementul Calitii Totale, Editura Junimea, Iai, 1998, Olaru, Marieta, Managementul calitii, Editura Economic, Bucureti, 2003, o Pruteanu Octavian i colab., Managementul Calitii Totale, Editura Junimea, Iai, 1998, o OLARU, MARIETA, coord., Tehnici i instrumente utilizate n Managementul Calitii, Editura Tribuna Economic, 2000, o RUSU, BOGDAN, Managementul calitii totale n firmele mici i mijlocii, Editura Economic, Bucureti, 2001, o OLARU, MARIETA, Managementul calitii, Editura Economic, Bucureti, 2003,

3.2

Glosar

o Auditul calitii procesului=evalueaz conformitatea unui proces (proiectare, fabricaie, montaj etc.) cu cerinele specificate n documentaia de referin

o Brainstormingul=este o metod intuitiv i eficient care are drept scop emiterea sau generarea n comun, n cadrul unei echipe, a unui numr ct mai mare de idei n scopul gsirii modalitilor de rezolvare a unei probleme cheie i prin combinarea acestora. o Costurile de evaluare= sunt acele costuri generate de efortul de a identifica produsele de calitate slab nainte ca acestea s ajung la clieni

3.3

Scurt biografie a titularului de curs Prof. dr. Liviu Ilie este absolvent al Facultii de tiine Economice a Universitii Babe-Bolyai din Cluj-Napoca, doctor n tiine economice la Academia de Studii Economice Bucureti. Domenii de competen: managementul calitii,

managementul firmei, managementul logisticii, transporturi i expediii internaionale, comportament organizaional. Competenele de cercetare tiinific sunt demonstrate prin publicarea a peste 80 de lucrri tiinifice n publicaii recunoscute i participarea activ la peste 10 granturi naionale i internaionale, dar i participarea la realizarea a peste 10 cri legate de domeniile de competen.

EF CATEDR Prof. univ. dr. Lazr Ioan

TITULAR DE DISCIPLIN Prof. univ. dr. Ilie Liviu