IOAN BOGDAN

MANAGEMENT INTERCULTURAL
i importana lui n lumea contemporan

2012

Cultura este cea ce rmne dup ce ai uitat tot ce ai nvat

Selma Legendof

Cuprins
PREFA..............................................................................................................................10 Partea I a Evoluii ale lumii contemporane care amplific interculturalismul i impactul acestuia n managementul general al organizaiei...............................................13 Capitolul 1 ............................................................................................................................14 Globalizarea afacerilor i internaionalizarea firmelor, geneza interculturalismului.......14
1.1 Globalizarea afacerilor ...........................................................................................................14 1.2 Internaionalizare firmelor i impactul ei n management ...................................................16 1.2.1 Determinarea potenialului propriu......................................................................................17 1.2.2: Stabilirea formelor de participare la afaceri internaionale...............................................17 1.2.3:Strategii de internaionalizare a firmelor.............................................................................19

Capitolul 2 ............................................................................................................................26
Abordarea intercultural trstura definitorie a managementului modern ...................26
2.1: Opinii generale.......................................................................................................................26 2.2. Alte elemente de creativitate, management general i management intercultural..............29 2.3 Metode performante de management pentru asimilarea culturii i stimularea creativitii oamenilor ..................................................................................................................................30 2.3.1: Aspecte generale..................................................................................................................30 2.3.2: Unele dintre cele mai performante sisteme, metode i tehnici manageriale de stimularea, direct, nemijlocit, a asimilrii culturii i creativitii oamenilor .........................................30 2.3.2.1: Tehnica Delfy ( Ancheta iterativ) ..........................................................................30 2 3.2.2: Ancheta morfologic.................................................................................................31 2.3.2.3: Modelul Harzburg.....................................................................................................32 2.3.2.4:Managementul prin excepie ( Managementul excepiilor) .......................................32 2.3.2.5: Managementul pe centre de gestiune, de profit i performan ................................33 2.3.2.6: Managementul dezechilibrelor economice - o surs ampl de informare i de motivare a personalului, n contextul schimbrii ...................................................................33 2.32.7: Managementul proiectelor .........................................................................................35 2.3.2.8: Managementul prin produs .......................................................................................37 2.3.2.9: Managementul participativ .......................................................................................38 2.3.2.10:. Metoda drumului critic ..........................................................................................39 2.3.2.11: Analiza valorii ( Ingineria valorii) ..........................................................................40 2.3.2.12: Tehnica scenariilor..................................................................................................40 2.3.2.13: Sinectica..................................................................................................................41 2.3.2.14: Auditul managerial..................................................................................................41

Capitolul 3 ............................................................................................................................43
Cunotinele schimbarea cultura i managementul organizaiei..................................43
3.1: Consideraii generale.............................................................................................................43 3.2: Economia bazat pe cunotine - cultur materializat i izvor de cultur pentru progres ........................................................................................................................................................43 3.3 Organizaia bazat pe cunotine ...........................................................................................44 3.4: Managementul bazat pe cunotine.......................................................................................45 3.5 : Schimbarea rezultatul cunotinelor, iar cunotinele ,,motorul schimbrii.................46 3.6: Alte mutaii previzibile n managementul i organizaia sec. XXI.......................................49

Capitolul 4 ............................................................................................................................56
3

Resursele umane, multiculturalismul i Managementul General al organizaiei..............56

4.1 Opinii generale ........................................................................................................................56 4.2: Timpul, resursele umane i interculturalismul ....................................................................58 4.3 Timpul Managementul Intercultural creaia i performana..........................................59 4.4 Specificitatea managementului resurselor umane n firmele internaionale i relaia direct, nemijlocit cu Managementul Intercultural................................................................................61 4.5: Specificitatea managementul recrutrii, seleciei i ncadrrii personalului n firmele internaionale ................................................................................................................................65 4.6 Managementul formrii i perfecionrii personalului.........................................................67 4.7 Managementul motivrii personalului...................................................................................68

Capitolul 5 ............................................................................................................................72
Etica i responsabilitatea social n afaceri i componenta ei cultural ............................72
5.1 Consideraii generale ..............................................................................................................72 5.2: Structura crii: ,,Prioriti manageriale n lumea contemporan - etica i responsabilitatea social n afaceri, pe care o punem la dispoziia doritorilor, n format electronic, ntru-ct cartea nc nu a fost publicat, nu din cauze tiinifice, ci de alt natur. ........................................................................................................................................................78

Partea II a ............................................................................................................................81 Opinii actuale privind managementul intercultural.........................................................81 Seciunea I a .......................................................................................................................82 Opinii ale unui economist, trainer, n domeniu...................................................................82 Capitolul 6..............................................................................................................................83 Despre Managementul intercultural: abordri,origini, filozofie, concepte i metodologie ................................................................................................................................................83
6.1 Despre management. Standardizarea managementului........................................................83 6.3 Factori determinani ai apariiei interculturalului................................................................84 6.4 Delimitri.................................................................................................................................85 6.5. Comunicarea intercultural ..................................................................................................88

Capitolul 7..............................................................................................................................90 Globalizare i etnocentrism...................................................................................................90

7.1. Ce este globalizarea?.........................................................................................................90 7.2. Dimensiunile globalizrii..................................................................................................90 7.3. Determinantele globalizrii ..............................................................................................91 7.4. Etnocentrism vs globalizare..............................................................................................92 7.5 Etnocentrism i Management intercultural ...........................................................................96 7.6. Consecinele globalizrii...................................................................................................97

Capitolul 8..............................................................................................................................98 Intercultural i managementul organizaiei. Cultura organizaional...............................98

8.1:Conceptul de cultur organizaional....................................................................................98 8.2:Diferenieri prin coninut .......................................................................................................99 8.3 Tipologii culturale.................................................................................................................100 8.4 Dimensiuni ale culturii organizaionale ..............................................................................102 8.5 Dimensiuni ale specificitii culturale..................................................................................103 8.6 Implicaiile interculturalului asupra managementului organizaiei ..................................104 8.6.1 Dezavantajele diversitii culturale ....................................................................................105 8.6.2. Avantajele diversitii culturale.........................................................................................106 8.7. Elemente ce influeneaz cultura organizaional .............................................................107

Capitolul 9............................................................................................................................110 Etica n afaceri. Filozofia Kyocera.....................................................................................110

9.1. Ce este etica? ........................................................................................................................110 9.2 Pai n dezvoltarea conceptului ............................................................................................112 4

9.3:Importana moralei i a eticii pentru manageri...................................................................113 9.4:Relevana etic a moravurilor ..............................................................................................115 9.5:Etica universal ....................................................................................................................116 9.6:Etica n afacerile internaionale...........................................................................................116 9.6.1:Principii de baz ale eticii n afacerile internaionale.......................................................117 9.6.2:ri diferite, standarde etice diferite..................................................................................118 9.7:Etica japonez Filozofia Kyocera......................................................................................118

Capitolul 10..........................................................................................................................120 Managementul intercultural n turismul transfrontalier durabil .....................................120 Capitolul 11............................................................................................................................122 Evaluri i opinii ale autorului crii de fa................................................................................122 Seciunea II-a ......................................................................................................................124 Opinii ale unui universitar, specialist n domeniu, despre managementul intercultural 124 Capitolul 12. Problematica si origini.................................................................................125
12.1. Sensuri si delimitri conceptuale.......................................................................................125 12.2. Determinate si factori de influenta....................................................................................125 12.3. Origini si evoluie ...............................................................................................................125 12.4. Conexiuni si delimitri.......................................................................................................125 12.5. Comunicarea interculturala ..............................................................................................125 12.6. Probleme interculturale .....................................................................................................125

Capitolul 13. Cultur i specificitate cultural ..................................................................125

13.1. Cultur i/sau civilizaie. Sensuri i semnificaii curente.................................................125 13.2. Intercultural, intracultural, transcultural.........................................................................125 13.3. Identitatea cultural a organizaiei. Cultura de ntreprindere.........................................125 13.4. Analiza diferenelor culturale............................................................................................125 13.5. Schimbul intercultural .......................................................................................................125 13.6. Specificitatea limbajului ....................................................................................................125 13.7. Religia ca element al diferenierii culturale......................................................................125 13.8. Evidenierea stereotipurilor ...............................................................................................125

Capitolul 14. Elementele de baz ale specificitii culturale.............................................125

14.1. Determinantele specificitii culturale ..............................................................................125 14.2. Sisteme de valori culturale.................................................................................................125 14.3. Dimensiuni ale interculturalului n management ...........................................................125 14.4. Specificitatea cultural n afaceri i management ..........................................................125 14.5. Condiii prealabile n demersul MI ...................................................................................125 14.6. Etapele construciei unui diagnostic intercultural ...........................................................125

Capitolul 15. Diagnosticul intercultural ............................................................................125

15.1. Metode si instrumente ale diagnosticului .........................................................................125 15.2. Matricea diversitii culturale ...........................................................................................125 15.3. Sinergia cultural ..............................................................................................................125 15.4. Decodajul culturilor ...........................................................................................................125 15.5. Diferenierea cultural prin niveluri organizaionale ......................................................125 15.6. Orientarea valorilor ...........................................................................................................125

Capitolul 16. Dimensiuni interculturale ale Marketingului .............................................125

16.1. Interculturalul i comportamentul organizaiei................................................................125 16.2. Interculturalul n cercetarea de marketing......................................................................125 16.3. Crearea SATISFACTORULUI. Strategia de marketing..................................................126 16.4. Management -Marketing i interculturalitate...................................................................126

Capitolul 17. Managementul resurselor umane i diversitatea cultural.........................126

17.1. Problemele MRU ntr-un cadru intercultural...................................................................126 17.2. Determinantele competenelor internaionale ..................................................................126 5

17.3. Probleme ale adaptrii interculturale ...............................................................................126 17.4. Adaptarea la specificitatea local ("act local")................................................................126

Seciunea III-a.....................................................................................................................127 Opinii ale unui doctorand, expuse n teza de doctorat susinut, privind valorizarea diferenelor culturale n managementul ntreprinderilor romneti. ...............................127 Capitolul 19. Cultur i dimensiuni culturale....................................................................128
19.1. Accepiuni ale noiunii de cultur .....................................................................................128 19.2. Analiza diferenelor culturale............................................................................................128 19.3. Dimensiuni ale specificitii culturale ..............................................................................128 19.3.1. Dimensiunile culturale la Geert Hofstede .......................................................................128 19.3.2. Dimensiunile culturale la antropologul Edward T. Hall.................................................128 19.3.3. Dimensiuni culturale la Florence Kluckhohn i Fred Strodtbeck ...................................128 19.3.4. Dimensiunile culturale propuse de Ch. Hampden-Turner i Fons Trompenaars ...........128 19.3.5. Dimensiunile culturale GLOBE .......................................................................................128 19.3.6. Dimensiunile culturale la Shalom Schwartz ....................................................................128 19.4. Compatibiliti i conflicte .................................................................................................128 19.5. Influena culturii asupra managementului ......................................................................128

Capitolul 20. Aspecte metodologice n cercetarea diferenelor culturale .........................128

20.1. Metode de diagnostic cultural i intercultural ..................................................................128 20. 2. Dificulti n cercetarea cultural/intercultural ............................................................128 20.2.1. Subiectivismul cultural.....................................................................................................128 20.2.2. Echivalena funcional, a limbajului, a instrumentrii i a ...........................................128 administrrii.................................................................................................................................128 20.2.3. Dificulti generale i specifice........................................................................................128 20.2.4. Alte precizri metodologice .............................................................................................128 20.3. Metodologia de cercetare privind analiza diferenelor culturale regionale...................128 20.3.1. Concepte operaionale .....................................................................................................128 20.3.2. Scop, obiective, ipoteze de cercetare ...............................................................................128 20.3.3. Precizarea metodologiei de cercetare .............................................................................128

Capitolul 21. Premisele studiului cultural regional (Analiz exploratorie) .....................128

21.1. Preocupri i cercetri privind specificul romnesc n perioada pre- i interbelic.......128 21.2. Studii i cercetri ale specificitii culturale romneti dup 1989 .................................128 21.3. Munca i religia la romni ................................................................................................128 21.4. Elemente de specificitate cultural romneasc sintez ...............................................129

Capitolul 22. Diagnostic cultural regional.........................................................................129

22.1. Construirea i adaptarea dimensiunilor culturale............................................................129 22.1.1. Identificarea valorilor i delimitarea dimensiunilor i orientrilor culturale ................129 22.1.2. Dimensiuni ale culturii regionale sfera de cuprindere.................................................129 22.2. Factori determinani ai culturii regionale ........................................................................129 22.2.1. Factorii socio-istorici ......................................................................................................129 22.2.1.1. Resursele etnogenetice ale poporului romn. Influene i diferene regionale .............129 22.2.1.2. Diferene regionale de natur istoric ...........................................................................129 22.2.1.3. Diferene n structura etnic a populaiei ......................................................................129 22.2.2. Limba ...............................................................................................................................129 22.2.3. Religia ..............................................................................................................................129 22.2.4. Factorii geografici ...........................................................................................................129 22.2.5. Rasa..................................................................................................................................129 22.2.6. Relaii ntre determinanii culturii regionale...................................................................129 22.3. Elemente de specificitate cultural regional...................................................................129 22.3.1. Ipoteze statistice privind culturile regionale romneti ..................................................129 22.3.2. Diagnoza diferenelor culturale regionale ......................................................................129 22.3.2.1. Distana fa de putere...........................................................................................129 6

22.3.2.2. Individualism-colectivism.....................................................................................129 22.3.2.3. Gregarism-solidaritate...........................................................................................129 22.3.2.4. Egalitarism ntre sexe............................................................................................129 22.3.2.5. Valori masculine - valori feminine .......................................................................129 22.3.2.6. Evitarea incertitudinii............................................................................................129 22.3.2.7. Orientarea n raport cu timpul...............................................................................129 22.3.2.8. Consecven-flexibilitate ......................................................................................129 22.3.2.9. Hedonism-constrngere ........................................................................................129 22.3.2.10. Aciune-sedentarism............................................................................................129 22.3.2.11. Diferene privind dimensiunile culturale tablou sintetic..................................129

Capitolul 23. Valorizarea diferenelor culturale regionale ...............................................129

23.1. Managementul diferenelor culturale aspecte generale ................................................129 23.2. nvarea organizaional..................................................................................................129 23.2.1. Valorizarea diferenelor culturale prin nvare organizaional...................................129 23.2.2. Teoria dilemelor...............................................................................................................129 23.3. Profil cultural regional ......................................................................................................129 23.4. Valorizarea elementelor culturale .....................................................................................129 23.4.1. Valorizarea elementelor de specific cultural regional ....................................................129 23.4.2. Valorizarea diferenelor culturale regionale...................................................................129

Capitolul 24..........................................................................................................................130 Evaluri ale autorului lucrrii de fa, a tezei de doctorat ...............................................130 Partea III - a ........................................................................................................................131 Opinii personale privind locul i rolul managementului intercultural.............................131 Capitolul 25..........................................................................................................................132 Managementul afacerilor internaionale subsistem al Managementului General al organizaiilor i management intercultural .......................................................................132
25.1 Consideraii generale ..........................................................................................................132 25.2. Componentele generale ale managementului i impactul lor n managementul intercultural.................................................................................................................................134 25.2.1: tiina managementului ...................................................................................................135 25.2.2 Managementul tiinific.....................................................................................................136 25.2.3 Procesele de management.................................................................................................136 25.2.4 Relaiile de management...................................................................................................137 25.2.5 Principiile managementului..............................................................................................137 25.2.6: Managementul ca disciplin economic de sintez.........................................................139 25.3: Componentele sistemului de management al organizaiei..............................................139 25.3.1 Sistemul informaional ......................................................................................................139 25.3.2 Sistemul organizaional.....................................................................................................141 25.3.3 Sistemul decizional............................................................................................................142 25.3.4 Sistemul metodologic ........................................................................................................144 25.4 Funciile managementului..................................................................................................145 25.4.1 Previziunea........................................................................................................................145 25.4.2 Organizarea ......................................................................................................................147 25.4.3 Coordonarea .....................................................................................................................148 25.4.4 Antrenarea .......................................................................................................................150 25.4.5: Control - audit - evaluare ...............................................................................................151 25.5: Neofunciile managementului...........................................................................................152 25.5.1: Stabilirea necesarului de cunotine................................................................................152 25.5.2: Stabilirea zonelor de cunotine disponibile....................................................................152 25.5.3 Asigurarea necesarului de cunotine...............................................................................152 25.5.4: Consolidarea i valorificarea cunotinelor....................................................................153

Capitolul 26..........................................................................................................................154
7

Neofunciile managementului i funciunile organizaiei instrumentul prin care cultura se transform, prin management, n valoare, eficien i performan, pe toate planurile ..............................................................................................................................................154
26.l Neofunciile managementului .............................................................................................154 26.1.1 Stabilirea necesarului de cunotine .................................................................................154 26.1.2: Stabilirea zonelor de cunotine disponibile....................................................................154 26.1.3: Asigurarea cunotinelor necesare ..................................................................................155 26.1.4 Consolidarea i valorificarea cunotinelor .....................................................................155 26.2: Funciunile organizaiei instrumentul prin care cultura se transform, prin management, n valoare, n eficien, pe toate planuri ............................................................155 26.2.1 Funciunea de cercetare - dezvoltare................................................................................156 26.2.2 Funciunea de producie ...................................................................................................158 26.2.3 Funciunea comercial i de marketing............................................................................159 26.2.4 Funciunea financiar - contabil ......................................................................................161 26.2.5 Funciunea de personal.....................................................................................................162 26.3: Neofunciunea de cunotine.............................................................................................163

Capitolul 27..........................................................................................................................165 Grupurile de munc - ,,motorul managementului intracultural.....................................165

27.1 Consideraii generale ..........................................................................................................165 27.2 Formarea grupurilor de munc rspunsul obiectiv la cerinele managementului i la nevoia de asociere a oamenilor, pentru a asimila cultura i a o transforma n valoare, n performan, pentru oameni, organizaie i societate. ..............................................................168 27.3 Cunotine, deprinderi i abiliti (CDA) necesare lucrului n echip..........................170 27.4 Utilitatea i importana lucrului n echip i limitele acestuia ........................................171 27.5 : Alte elemente de eficien n organizarea, funcionarea i evaluarea echipelor ...........175 27.6:Comunicarea ,, placa turnant a performanei n managementul grupurilor de munc ..........................................................................................................................................176 27.6.1 Aspecte generale de psihologie n comunicare.................................................................176 27.6.2 Rolul general al culturii....................................................................................................178

Capitolul 28..........................................................................................................................182 Afacerile internaionale - cu componenta lor intercultural ...........................................182

28.1 Delimitri conceptuale ........................................................................................................182 28.2 Managementul promovrii afacerilor internaionale........................................................184 28.2.1 Coninutul, rolul i tipologia promovrii.........................................................................184 28.2.2 Elemente de eficien a promovrii ..................................................................................185 28.3 Managementul negocierii afacerilor internaionalei ........................................................187 28.3.1 Condiii eseniale pentru a reui n afaceri ......................................................................187 28.3.2 Elemente de tehnica negocierii .........................................................................................188 28.4 Managementul contractrii afacerilor internaionale.......................................................192 28.5 Transferul de know how managerial - rezultatul esenial al internaionalizrii firmelor i al afacerilor internaionale .....................................................................................................197

Capitolul 29 ....................................................................................................................200 Planul de afaceri i componenta lui intercultural......................................................200

29.1 Aspecte generale..................................................................................................................200 29.2 Definirea i scopul planului de afaceri ..............................................................................202 29.3 Destinatarii, obiectivele i funciile planului de afaceri ....................................................203 29.4 Coninutul i etapele elaborrii planului de afaceri..........................................................203 29.5 Cerine i caliti ale planului de afaceri ...........................................................................205 29.6 Sistemul de indicatori de performan n construcia planului de afaceri .......................205

Capitolul 30..........................................................................................................................214 Interculturalitatea i riscul n afacerile internaionale .....................................................214

8

30.1 Consideraii general ............................................................................................................214 30.2 Tipologia general a riscului n afaceri.............................................................................217 30.2.1 Tipologia cea mai complex, ntlnit. .............................................................................218 30.2.2 Riscurile dup J. Ch. Matche ...........................................................................................219 30.3 Riscurile dup D. Mrgulescu............................................................................................219 30.4: Riscurile dup C. Stnescu................................................................................................220 30.5 Riscurile n opinia practicienilor........................................................................................220 30.6 Riscurile n opinia profesorului Ni Dobrot...................................................................220 30.7 Tipologia riscurilor bancare ...............................................................................................221 30.8 Riscuri cu periculozitate mare i cu modaliti de gestionare mai bine conturate..........222 30.9 Riscul n investiii................................................................................................................229 30.9.1 Aspecte generale ...............................................................................................................229 30.9.2: Tipologia investiiilor i opiunea pentru investiii - rolul lor n managementul riscului n investiii...................................................................................................................................232

Bibliografie selectiv ...........................................................................................................235

PREFA
Avem nevoie s tratm obiectivele ca ipoteze supuse schimbrilor, intuiiile ca realiti, ipocrizia ca pe o lips temporar de realism, memoria, ca pe un inamic al noirilor, iar experiena nu ca pe o istorie ngheat, ci ca pe o teorie a cea ce s-a ntmplat i a cea ce putem schimba, dac din acest lucru am putea nva ceva.

March, Cohen, Olsen Abordarea multicultural nu mai este doar o mod, o manifestare a elitismului n cultur, ci o necesitate obiectiv stringent n managementul tuturor organizaiilor, indiferent de profilul i natura activitii lor. Neglijarea acestei cerine a devenit, pe neobservate, nu numai o irosire a anselor de promovare a afacerilor, ci unul dintre riscurile majore n afaceri, care, din pcate, nici mcar nu este menionat n teorie i n practica managerial. Cauzele obiective, care au impus abordarea intercultural, au fost generate de evoluiile lumii contemporane, care sunt deosebit de complexe. Ca urmare, dintre ele redm mai jos pe cele mai semnificative. De aceste evoluii, considerm c trebuie s se in seama, n mod obligatoriu, n managementul organizaiilor. Implicaiile lor, urmeaz s se reflecte, corect i deplin, n obiectul i funciile managementului, n componentele sistemului de management al organizaiei (sistemul informaional, sistemul organizaional, sistemul decizional, sistemul metodologic) i n toate funciunile organizaiei (funciunea de cercetare dezvoltare, funciunea de producie, funciunea comercial i de marketing, funciunea financiar contabil, i, n mod special, n funciunea de personal, resursele umane fiind cele care trebuie s recepteze cultura i s o transforme dintr-o ameninare, ntr-o oportunitate). Mai mult, se contureaz noi funcii ale managementului i o funciune special a organizaiei, Funciunea de Cunotine, la care ne vom opri pe larg n cuprinsul lucrrii. n centrul tuturor acestor mutaii se afl, deci, multiculturalismul, impus, ireversibil, de mediul de afaceri global, de ieirea organizaiilor din mediul de afaceri naional, cu activiti transfrontaliere, care le modific, radical, comportamentul, modificare care nu se poate face dect printr-un management adecvat, receptiv la aceste cerine i competent s le operaionalizeze n activitatea practic. Firesc, deci, orice alt abordare este, dup opinia noastr, n afara acestor cerine, ntru-ct acest management evoluat nu poate fi dect un management intercultural, opinie pe care o vom motiva pe tot parcursul lucrrii. nainte de a intra n alte detalii, facem precizarea c atunci cnd avem n vedere cultura n management, facem o delimitare clar ntre cercetarea tiinific fundamental, la nivelul creia nu ne permitem s avansm soluii de organizare i valorificare dar credem c i la acest nivel, dac cultura nu are finalitate, strict urmrit, n nivelul de dezvoltare, de civilizaie al societii, pierderile sunt din ambele pri, i la creatorii de cultur i la societatea care i finaneaz. Ct privete cercetarea tiinific aplicativ, afirmm cu toat certitudinea, c dac nu este valorificat prin management este o mare pierdere, de regul irecuperabil sau cu puine anse de recuperare. Avem n vedere managementul la toate nivelurile, managementul statal, managementul instituiilor centrale ale statului, managementul instituiilor administraiei locale, i, n mod deosebit, managementul organizaiilor economice. Aceast opiune fundamental a cercetrilor noastre, ne-a determinat s susinem, i n cartea de fa, c managementul intercultural, care a fost generat de mediul de afaceri global, nu poate fi abordat tiinific dect ca un subsistem al Managementului General al organizaiilor, care poate transforma resursele, inclusiv, sau poate mai ales, cele culturale, n valoare i performan pentru societate, n ansamblul ei. Pe de alt parte, motivaiile care duc organizaiile peste graniele naionale, sunt tot de natur obiectiv, deci nu numai de opiune, dintre care, enumerm: lipsa de piee, lipsa de resurse, 10

posibilitile de acces la informaii, la un management performant, ca s ne referim doar la acestea, oportuniti pe organizaiile le pot asimila numai printr-un management adecvat, inclusiv, sau chiar mai ales, din punct de vedere intercultural. Revenind la evoluiile lumii contemporane, care impun acest comportament managerial, enumerm doar pe cele de mai jos, care incorporeaz i interculturalismul, la care vom reveni, n prima parte a lucrrii i pe tot parcursul demersului nostru: - economia, organizaia i managementul bazate pe cunotine ( mai pe scurt, noua economie); - noul rol al resurselor umane, ca resurs strategic de baz a organizaiilor, ca receptor, procesator i valorificator al cunotinelor; - globalizarea afacerilor i internaionalizarea firmelor ( cea mai important i dificil decizie n management), - schimbarea trstura dominant a lumii contemporane, pe care Peter Drucker o avertiza cu sintagma ,,schimb-te sau mori, i cu atenionarea c schimbarea trebuie s nceap de sus, de la managementul de top, i c se va realiza, mai amplu i mai rapid , numai dac fiecare se va regsi, cu avantaje, dup schimbare, schimbarea, deci, angajnd n cel mai nalt grad managementul organizaiei i managerii, ncorpornd o component cultural, cu rol determinant; - libera circulaie a capitalurilor i oamenilor, care, la fel, are componente interculturale intrinseci, toate presupunnd, aa cum am artat, un management adecvat. Aceste evoluii obiective, cu impact major n expansiunea interculturalismului n managementul general al tuturor organizaiilor, au fost determinate de un factor comun, i anume, de ,,Revoluia Cunotinelor, a informaiilor, de viteza de propagare a acestora i de avantajul competitiv pe care l aduce celor care i asigur, asimileaz i valorific, primii, cunotinele. Evoluiile, au anulat rostul ,, secretului informaiilor, i l-a nlocuit cu viteza de asigurare i de valorificare. Msurile de perfecionare a managementului organizaiilor, inclusiv i mai ales pentru valorificarea similitudinilor culturale i gestionarea disparitilor, trebuie s fie profunde, s se adapteze obiectul i funciile managementului, funciunile organizaiei, s duc la mobilitatea necesar n funcionare structurilor organizatorice, etc. Interculturalismul, sau multiculturalismul, cum este numit mai frecvent, are valoare teoretic i practic, deci, numai dac influeneaz n bine managementul organizaiei. Cultura, cum se exprima un specialist consacrat, este ,,cu cea ce rmne omul dup ce a uitat tot ce a nvat, altfel spus, rmne cu un grad mai mare de nelegere, de aciune, deci cu o mentalitate cu anse mai mari n comportament, n societate. Cultura, ca asimilare, se face prin educaie, prin instruire, prin perfecionare, iar utilitatea ei se poate realiza, n economie, administraia public, n societate, n general, numai printr-un management performant, altfel rmne la nivelul de contemplare. Pentru a fi i mai concludeni, risipind orice dubiu i interpretare contrar, mai redm un citat din opera celui mai mare specialist n management al acestui secol, la care am fcut deja referire, Peter Drucker, care, referindu-se la universalitatea managementului, spunea: ,,Managementul, n forma actual, a aprut ntr-adevr mai nti n marile organizaiile economice. Ne-am dat, ns, n curnd seama c managementul este necesar n toate organizaiile moderne, indiferent dac acestea sunt sau nu economice. De fapt, am realizat c acesta este mai necesar n organizaiile care nu au caracter economic, precum cele care nu urmresc profitul financiar (aa zisul sector social), sau n instituiile de stat. Ele au nevoie de management pentru faptul c nu sunt supuse disciplinei impuse de profit i pierdere. Deci, zicem noi, managementul are aplicabilitate, n toate sistemele deschise, care nu au alt instrument de autoreglare, dect managementul. Pe de alt parte, un alt specialist spunea c peste 90 % dintre oameni lucreaz n firme, sau ntr-un fel sau altul, triesc de pe urma activitii firmelor, rezultnd, fr echivoc, importana managementului n societate, aspect despre care tot Peter Drucker, spunea c ,,Managementul este principala cale de cretere economic, de comprimare a diferenelor ntre nevoi i posibilitile de satisfacere. 11

Coroborndu-se dou dintre aspecte prezentate mai sus, i anume faptul c ponderea principal a populaiei are ca surs de existen rezultatul afacerilor, pe de o parte, iar pe de alt parte globalizarea afacerilor i internaionalizarea firmelor, care a generat ieirea cu afaceri peste graniele naionale i ntlnirea multiculturalismului, specialiti de notorietate n domeniu au creat Managementul Internaional i Managementul Intercultural, n legtur cu care ne exprimm opiniile n aceast carte. O prim opinie, este menit s scoat n eviden c, din pcate, ambele au fost concepute, nu ca subsisteme ale Managementului General al organizaiei, cum era necesar, abordnd sistemic organizaia i managementul acesteia, deci nu au fost racordate la obiectul i funciile managementului general i la sistemele de management ale organizaiei ( sistemul informaional, sistemul organizaional, sistemul decizional i sistemul metodologic), precum i la funciunile organizaiei. O alt opinie, vizeaz Managementul Internaional, subliniind un aspect pozitiv de importan fundamental i anume c are o component important intercultural fireasc, i, pe de alt parte, pe lng aspectul c nu s-a abordat ca subsistem al Managementului General, are o denumire cu o anumit exagerare, formularea putnd duce pn la nelegerea, pe care o exagerm i noi, pentru a fi mai uor nelei, i anume, c s-ar aplica i la ONU, de pild.Ca urmare, noi i ali autori, am elaborat lucrri similare ntitulate Managementul Afacerilor Internaionale, tot cu componenta intercultural menionat i cu permisibilitate, putnd fi aplicat oricrei activiti de pe urma creia se aduc bani n ar. Opinia urmtoare, se refer la Managementul Intercultural, care pe lng carena ambelor, prezentat, nu ia n seam existena Managementului Internaional, care i propune, corect, s vin n sprijinul celor care fac afaceri transfrontaliere, unde se ntlnesc cu multiculturalismul i trebuie s-l ia n considerare n management. O ultim opinie, care, nainte de a fi o constatare, este o felicitare sincer, la adresa autorilor de Management Internaional i de Management Intercultural, care prin studiile lor, au mbogit, real, tiina Managementului, cu concepte solide, care, doar trebuie operaionalizate n Managementul General al organizaiilor, adresndu-le invitaia unei colaborri, necesare, pentru a conceptualiza modul de operaionalizare a acestor realizri n obiectul, funciile i neofunciile Managementului General al organizaiei, n sistemele Informaional, Organizaional, Decizional i Metodologic ale Managementului General i n funciunile organizaiei i Neofunciunea de Cunotine, fr care, cum spuneam, nu au finalitate i pe care ncercm s o rezolvm, ct este posibil, n limita a ce cunoatem i a spaiului tipografic de care dispunem, n aceast lucrare. Din perspectiva artat, am structurat lucrarea, astfel: - n partea I-a, am prezentat evoluiile lumii contemporane care au generat multiculturalismul, cu necesitatea lurii lui n considerare n Managementul Organizaiilor i alte categorii de impact al acestor evoluii, care impun perfecionarea managementului; - n partea II-a , am prezentat abordri actuale cu concepte de valoare cert, de Management Intercultural, de care, dup opinia noastr, trebuie s se in seama la perfecionarea Managementului General al organizaiei; - n partea III- a, am prezentat i alte opinii ale noastre, pentru soluionarea aspectelor la care am fcut referire. Cartea, pentru a avea succesul scontat, trebuie s se nscrie ntre lucrrile cele mai moderne, pentru c, aa cum am artat, are menirea de a ncorpora n managementul organizaiei, interculturalismul, asimilare care poate genera o nou explozie n evoluia economiei i societii. Cultura, impune cunoatere, oblig la nvare continu, la experimentare i creaie permanent, la interrelaionare, pe alt plan, cu semenii, cu societatea i cu mediul nconjurtor, i, i impune, concomitent, s utilizezi, la maximum, avantajele mediului, dar s l i protejezi, i, dac ai condiii i poi, s-l i dezvoli.

AUTORUL
12

Partea I a
Evoluii ale lumii contemporane care amplific interculturalismul i impactul acestuia n managementul general al organizaiei

Ziua de mine va fi sigur alta. Cine nu se adapteaz trebuie s se atepte la mari surprize neplcute. Schimb-te, sau mori.

Peter Drucker

13

Capitolul 1
Globalizarea afacerilor i internaionalizarea firmelor, geneza interculturalismului
Globalizarea este ca un muuroi de furnici. Nimeni nu tie ce se ntmpl. Globalizarea mbogete pe cei bogai, i srcete pe cei sraci. Dar creeaz mediul de afaceri global, n care au loc toi competitorii, care gsesc acolo ce nu au acas.

1.1 Globalizarea afacerilor

Este deja un lucru arhicunoscut i recunoscut, fr echivoc, anume acela c globalizarea a devenit un fenomen caracteristic i dominant al lumii contemporane, strile de lucruri locale, naionale, regionale iradiaz i formeaz acest fenomen care modific percepia i filozofia general despre existen i dezvoltare, n toate domeniile i sferele activitii umane. ,,Lumea de mine spunea Peter Drucker va fi sigur alta. Cine nu se adapteaz, trebuie s se atepte la mari surprize neplcute 1 (1). Amploarea i profunzimea consecinelor ,,Schimbrii caracteristica dominant a secolului 21 prezentate de ctre autorul citat unui interlocutor, la determinat pe acesta din urm s exclame : ,, Oprete-te. Ce mi-ai spus mi taie respiraia, la care replica marelui savant a fost prompt i pilduitoare : ,, nva-te s respiri altfel, cci numai aa ne vom mai putea vedea i n viitor. Firesc, innd seama de impactul acestor perspective n viaa noastr i mai ales n economie, n evoluia i comportamentul firmelor, n managementul acestora, a dus la apariia managementului afacerilor internaionale i face ca viitorul s-l impun ca un segment al managementului general de importan vital. n economie, globalizarea se materializeaz prin formarea unor firme , care ies de pe piaa lor local, tradiional, i intr, tot mai profund, pe piaa mondial, deci pe piaa global. Globalizarea, astfel, devine, pentru aceste firme, o faz superioar a internaionalizrii afacerilor lor. Aceste transformri au loc, ns, pe o scar larg, i astfel asistm la globalizarea vieii economice n ansamblul ei. Mergem, deci, spre o economie mondial, spre o economie global, construit pe un alt sistem de interdependene, transnaionale, pe toate segmentele care o formeaz, producie, comer, finane, cercetare tiinific i tehnologic, aliane manageriale, etc. Avem de a face cu un alt mediu de afaceri, care trebuie perceput, neles i valorificat ca o oportunitate major a viitorului. Avem de a face, ns, cu dou concepte distincte, care trebuie percepute i tratate ca atare: conceptul de internaionalizare a firmelor, care nseamn procesul de ieire a firmelor cu afaceri pe piaa internaional i globalizarea, care nseamn formarea unor organizaii a cror pia este piaa mondial, piaa global, deci globalizarea este o form superioar a internaionalizrii afacerilor. Trecerea de la internaionalizare la globalizare, nseamn comer mondial, strategii de pia la nivel global, o viziune general global asupra pieei. Toate aceste mutaii sunt generate de cauze obiective, care dac nu sunt luate n seam expun firmele unor riscuri nc incalculabile. Redm, mai jos, o parte dintre aceste cauzele care au generat globalizarea i caracterul ei ireversibil:
1

Fundaia Drucker : Organizaia viitorului, Editura TEORA, Buc., 2000

14

globalizarea tiinei i tehnologiei, ca urmare liberalizrii transferului de cunotine, cunotine la care nu secretul mai intereseaz, ci rapiditatea cu care sunt transformate n avantaj competitiv; - globalizarea identificrii i valorificrii resurselor n general; - globalizarea activitii de marketing, cu efecte la scar global, cum este, de de pild, fenomenul ,,cocalizrii lumii; - formarea unui sistem financiar global, prin internaionalizarea activitii bancare,instituii financiare mondiale, circulaia liber a capitalurilor, liberalizarea i stimularea investiiilor strine ; - globalizarea infrastructurii de comunicaii , care faciliteaz comunicaii i tranzacii n timp real, fluidiznd, ntr-un ritm fr precedent fluxurile economice i financiare; - impactul tot mai profund al activitii organismelor mondiale ( cum este cazul Organizaiei Mondiale a Comerului); - efectul tendinelor de accentuare a integrrii economice regionale ( cum a fost cazul extinderii UE); - adncirea diviziunii internaionale a muncii i a interdependenelor ntre economiile naionale, etc. Trecerea la globalizarea vieii economice este reflectat de evoluia comerului mondial, de caracterul tot mai global al strategiilor de pia, care au n vedere mondializarea pieelor, de crearea unei economii globale ntemeiate pe interdependene transnaionale, n toate activitile: producie, comer, servicii, finane, etc , bazate pe un nou mediu de afaceri, mult mai complex i mai dinamic, mai provocator pentru iniiative mai performante, derulate prin liber schimb. Aceste mutaii sunt reflectate , deja, ca tendine, de creterea comerului internaional, care devanseaz considerabil, ca ritm, producia industrial i PIB ( comerul internaional a crescut n ultimii 50 de ani de peste 80 de ori, n timp ce producia industrial a crescut doar de cca 10 ori, iar PIB de cca 9 ori), cea ce nseamn, c, o parte tot mai mare a produciei, se realizeaz prin importuri, amplificnd, astfel, schimburile la nivel global, adncind diviziunea mondial a muncii. Evoluiile artate nu s-au realizat echilibrat, ci au accentuat ponderea Europei Occidentale, a SUA i Japoniei, care dein mpreun cca 6o la sut din comerul mondial, (cca 38, 15 i respectiv 7 la sut), obinnd mari avantaje de pe urma acestor evoluii, evoluii care trebuie s fie luate n seam de ctre celelalte ri i firme, n primul rnd ca o provocare, pentru creterea ponderii produciei internaionalizate, n zonele i rile exemplificate ponderea n PIB fiind ridicat i cu tendine de cretere accelerat. n acelai mod trebuie s fie tratate i serviciile internaionale oferite. Concluziile care se impun atrag atenia asupra faptului c dei factorii interni rmn prioritari, performana economiei naionale este condiionat, tot mai mult, de performana participrii la circuitul mondial de valori materiale i mai cu seam intangibile, la dezvoltarea i valorificarea capitalului de cunotine. Afacerile internaionale, n aceast viziune, necesit un mod de conducere specific, un management de tip internaional, respectiv managementul afacerilor internaionale, practicat la nivelul relaiilor dintre state, dintre organizaii nestatale i dintre ntreprinderi naionale cu culturi diferite. Principalele mutaii care trebuie s se produc n managementul firmelor, sunt, n esen. urmtoarele: - restructurarea ntregii activiti de prevedere i adecvarea instrumentarului de realizare; - organizarea adecvat a activitii de pia, care presupune crearea de structuri corespunztoare de producerea i distribuia produselor i serviciilor, n noua perspectiv; - restructurarea activitii de comunicare, mai cu seam n domeniul cercetrii pieei i a promovrii afacerilor pe piaa internaional; - adaptarea produselor i serviciilor la noile piee i cerine; - restructurarea ntregii activiti de negociere a afacerilor, care, se deruleaz ntr-un alt cadru i n alt mediu de afaceri; 15

- perfecionarea i adaptarea sistemului decizional la noile condiii i cerine; - restructurarea ntregii activiti de contractare a afacerilor, din aceleai consideraii; - selectarea i combinarea, dup alte criterii, a metodelor i tehnicilor manageriale Luate individual i toate n ansamblu, deci, aceste mutaii au implicaii directe i profunde n managementul firmelor, uor i simplu de sesizat, impunndu-le o nou viziune asupra viitorului lor, o nou viziune asupra comerului internaional, o nou viziune asupra concepiei i operaionalizrii obiectului, subsistemelor i funciilor managementului acestora, aspecte asupra crora, firesc, vom reveni pe parcursul lucrrii.

1.2 Internaionalizare firmelor i impactul ei n management

Conceptual, prin internaionalizarea firmei, se nelege 2 (2) orientarea firmelor ctre pieele externe, prin: - promovarea exporturilor n proporie nsemnat, cel puin 40 50 la sut din totalul vnzrilor; - trecerea unor activiti de producie pe pieele externe; - dezvoltarea exporturilor cu produsele realizate pe pieele externe, ctre tere piee i ctre ara de origine; - cedri de mrci, brevete de invenii, oferte n leasing internaional; - exportul de capital. Evident, aceste mutaii nu se pot realiza concomitent, fiind vorba de un proces evolutiv, care, prin amploarea lui marcheaz evoluia firmei spre aceste inte i exprim gradul de internaionalizare a acesteia. Fiecare etap, ns, este o mutaie de ordin calitativ n evoluia firmei, crendu-i pentru ea i pentru ara importatoare avantaje noi, superioare, dar, mai ales ara de origine, i consolideaz marca, drepturile de comercializare i poziia pe piaa mondial. Internaionalizarea firmelor este procesul cel mai complex, mai amplu i mai urgent care trebuie s se produc n managementul firmelor pentru a se adapta la condiiile globalizrii afacerilor i pentru a preveni riscurile care nsoesc acest fenomen, dar mai cu seam pentru a putea beneficia i pune n valoare avantajele pe care acesta le poate aduce. Redm, nc din aceast faz a lucrrii, principalele avantaje ale internaionalizrii firmelor, care trebuie s le motiveze perfecionarea i adaptarea corespunztoare a managementului: - ncrcarea capacitilor de producie existente, care devin disponibile urmare a ngustrii pieelor locale i naionale; - extinderea i mbuntirea pieelor proprii n zone nc neexplorate, disponibile pe plan mondial i, prin aceasta, apropierea de clienii poteniali; - avantaje tehnologice, prin acces la tehnologiile performante existente pe plan mondial; - acces la resurse, la cunotine, la informaii, la regimuri fiscale mai avantajoase, etc; - experien n management, prin contactul cu culturile manageriale avansate ale lumii; - obinerea de profituri suplimentare din activiti i zone care ateapt s fie valorificate; - adaptare la schimbare. Toate acestea i altele, sunt motivaii pentru accelerarea procesului de internaionalizare a firmei, care, n literatura de specialitate sunt grupate n dou mari segmente: - motivaii reactive, adic acelea care reprezint un rspuns la unele cerine i probleme, certe, actuale, care s-au conturat n cadrul firmei, cum ar fi concurena ( att cea local, naional i regional, ct i cea general, care oblig firma s-i caute permanent noi piee, altfel rmne cu capacitile de producie descoperite i, n ansamblu, i nghea

Puiu Alexandru: Management, Editura Independena Economic, Piteti, 2001

16

dezvoltarea), accesul la resurse, la tehnologii, la management performant i a celorlalte necesiti, concrete, artate mai sus; - motivaii proactive, adic acelea care deriv din strategiile sale de dezvoltare, mai cu seam de foloasele certe ale crerii i valorificrii avantajului competitiv, de consolidarea poziiei pe pia a firmei, de promovarea i exploatarea mrcii sale, etc. Internaionalizarea firmei, n aceast accepiune, impune, deci, modificrile profunde n toate subsistemele managementului (informaional, organizaional, decizional i metodologic), n toate funciile managementului: prevederea, organizarea, coordonarea, antrenarea i control-evaluarea i amplific cerina operaionalizrii neofunciilor managementului legate de asigurarea i utilizarea capitalului de cunotine), precum i n toate funciunile organizaiilor( cercetare-dezvoltare, producie, comercial i de marketing, financiar contabil i de personal) i n neofunciunea de cunotine, la care vom face referiri pe tot parcursul lucrrii. Procesul de internaionalizare a firmei nu se poate face la ntmplare, doar ca o dorin, ca o necesitate n general acceptat, ci, n mod tiinific, pe baza unei strategii, care, presupune, ntre altele, parcurgerea urmtoarelor etape: - determinarea, pe baza unei analize diagnostic de tip SWOT ,a potenialului propriu de participare la afaceri economice internaionale; - stabilirea formelor de participare la afaceri internaionale, avantajoase pentru firm i posibile de realizat; - alegerea tipului de strategie de ptrundere pe piaa internaional; - internaionalizarea firmei n context multi i intercultural. 1.2.1 Determinarea potenialului propriu Potenialul propriu al firmei de participare la afaceri internaionale, este dat, n esen, de urmtoarele componente: - capacitile de producie disponibile i performanele acestora n raport cu cerinele pe care le impun activitile internaionale avute n vedere; - nivelul tehnic i calitativ al produselor care pot fi fabricate i oferite; - posibilitile de cooperare tehnologic pentru renoirea, diversificarea i modernizarea produselor; - capacitatea financiar a firmei de a investi n costuri i activiti suplimentare pe care le presupune activitatea internaional respectiv ( prospectare piee, formarea specialitilor necesari, logistica suplimentar necesar etc), care se recupereaz n timp; - capacitatea profesional a personalului propriu i a altor specialiti la care poate apela firma, pentru a prospecta piaa i pentru a promova afacerile, mai ales pe termen mediu i lung, n noile condiii i adecvarea ofertei prin standardizare, adaptare selectiv, sau difereniere. Decizia de a iei pe piaa internaional, deci, este una de mare complexitate i responsabilitate managerial, iar fundamentarea ei, ncepe cu aceast analiz diagnostic de determinare a potenialului propriu. 1.2.2: Stabilirea formelor de participare la afaceri internaionale Firmele romneti pot iei pe piaa internaional prin toate formele prin care se pot promova afaceri de acest gen, forme care sunt ntr-o continu diversificare. Cele mai cunoscute i rspndite forme de afaceri comerciale internaionale, sunt: - exportul de mrfuri i servicii, care const, n esen, doar n vnzarea acestora pe piaa internaional; - importul de materii prime, materiale, utilaje, instalaii, produse pentru modernizare, etc i reexportul acestora, dup procesare, la preuri i cu profituri mai mari, care este o form de export de inteligen materializat, mai performant; - vnzarea dreptului de folosin a unei tehnologii, sau comercializarea de

17

cunotine tehnice, prin care mrfurile proprii se pot reproduce, identic, sau mai performant i vinde pe pieele internaionale respective, fiind o form i mai avansat de export de inteligen proprie; - delocalizarea produciei, respectiv transferul de tehnologie proprie n strintate, pentru a produce i a vinde acolo produsele i serviciile respective, fiind o form mai complex de comer internaional, care presupune performane i eforturi mai mari pentru firm, dar i o poziie mai puternic pe piaa internaional; - crearea n strintate de uniti proprii de producie i comercializare ( sucursale, filiale, societi mixte, etc), care este, deja, o prezen mai puternic individualizat a firmei pe pieele respective, i trebuie pregtit i promovat ca atare. Realizarea acestora se face prin investiii directe, care, ca orice investiie, i mai cu seam n aceste situaii, trebuie s aib la baz o opiune pe termen lung, care s fie riguros fundamentat. Este vorba, deci, despre entiti noi create n strintate, fie ca structuri ale firmei mam ( sucursale, birouri, etc), fie ca persoane juridice autonome ( filiale) cu o baz instituionalizat pe termen lung, toate fcnd operaiuni comerciale ( import export ) , dar i producie; - comerul internaional cu servicii comerciale , aa numitul comer invizibil ( servicii de transport, asigurri, turism, etc), care valorific mai deplin baza tehnico-material proprie sau naional; - operaiuni de comer exterior combinate ( reexportul, operaiile comerciale n contra partid, etc), care vizeaz, n esen, tehnicile internaionale de valorificare a oportunitilor de schimb i de cretere a profitului; - alianele strategice pentru producie i comercializare pe piaa internaional, care este forma cea mai modern i mai performant de valorificare a potenialului propriu pe pieele internaionale. Se bazeaz pe relaii de durat, concretizate n strategii comune adecvate i mbrac forma de asociaii, consorii, societi mixte, etc, avnd ca obiect comun operaiuni de mare anvergur, ca de pild, crearea de obiective noi livrate la cheie, prin cooperare instituionalizat. Din punct de vedere structural, firmele romneti pot ntra pe pieele internaionale, in diverse moduri, fiecare cu avantajele i dezavantajele sale, dintre care enumerm: - exportul direct, avnd ca avantaje profitul ridicat obinut prin evitarea constituirii de structuri specializate, experien n marketing, adaptare mai flexibil la pia, promovarea mrcii sale, etc, dar i limite, cum sunt cheltuieli de comercializare mari, care se pot acoperi numai de la un anumit volum de export n sus, riscuri mai mari provenite din necunoatere, necesitatea unor structuri proprii specializate, care, de asemenea impun costuri ( compartimente, direcii de export, reprezentane n strintate, relaii, logistic, cheltuieli cu administrarea vnzrilor, etc; - export indirect : productor casa de comer client extern, deci productorul transfer casei de comer activitatea de comercializare, cu implicaii, pierderea unora din avantajele artate, dar i evitarea unora dintre neajunsurile menionate, ambele sesizabile uor; - export prin comisionar : productor intermediar client extern, cu aceleai atenionri privind avantajele i dezavantajele; - firme de comer exterior, caracterizate printr-o nalt specializare n marketing, negociere, promovare, contractare, derulare, relaia fiind: productor firma de comer exterior client extern. Firmele respective pot fi construite pe principii diferite: pe profesionalizare; pe zone geografice; mixte, alte criterii. Asupra acestor forme i moduri de ieire a firmelor romneti pe pieele internaionale, vom reveni la subsistemul organizatoric i la funcia de organizare a managementului afacerilor internaionale. Desigur, n funcie de potenial i de oportuniti, firmele pot utiliza aceste forme i moduri de ieire pe pieele internaional individual, sau mai multe, simultan, sau combinate, n funcie de performanele i abilitile personalului propriu sau a specialitilor colaboratori. Fiecare form i mod avnd, aa cum am artat, avantaje i dezavantaje, iar succesul combinrii lor este, firesc, amplificarea avantajelor i comprimarea dezavantajelor.

18

1.2.3:Strategii de internaionalizare a firmelor n funcie de studiile de pia fcute, de politicile i strategiile generale ale firmei, de oportunitile conturate, firmele pot utiliza o palet larg de strategii de internaionalizare. Redm, n continuare, unele dintre acestea, dup unii autori 3 4 i principalele lor trsturi i cerine. 1) Strategia global Este strategia general a firmei adaptat la cerinele internaionalizrii firmei. Ea reprezint o opiune general de dezvoltare pe termen lung i, firesc, trebuie s prevad direciile de dezvoltare, obiectivele strategice ale dezvoltrii, resursele necesare i metodele principale pe care le aplic pentru atingerea scopurilor fixate. 2) Strategia de dezvoltare activ Este strategia prin care firmele caut s intervin, activ, pentru influenarea sau chiar modelarea unor elemente ale mediului, pentru contracararea concurenei, recurgnd la aciuni ofensive, chiar agresive. 3) Strategia de dezvoltare pasiv Este strategia prin care firmele se adapteaz la modificrile care apar n mediul de afaceri, inclusiv sub aspectul tehnic, tehnologic i al pieei. 4) Strategia de dezvoltare prin inovare Este strategia cea mai recomandat de specialiti, n contextul schimbrii i al orientrii firmelor ctre client, al economiei, organizaiei i managementului bazate pe cunotine. Inovaia, spun acetia, trebuie s fie transformat ,, dintr-o strfulgerare de idei ntr-o producie continu de idei, de inovaii. Este, de asemenea, o modalitate de a construi i operaionaliza strategia de dezvoltare activ, prezentat mai sus. Inovarea nu se limiteaz, ins, numai la latura tehnic i tehnologic a activitii firmei, ci vizeaz toate domeniile de activitate ale acesteia ( cercetare - dezvoltare ; producie ; comercializare ; finanare ; aplicarea unor metode i tehnici moderne de management, etc Esena este ncorporarea rapid a rezultatelor cercetrii tiinifice n activitatea de producie i de comercializare, prin accentuarea influenei factorilor calitativi ai dezvoltrii. 5) Strategii extensive i intensiv extensive O perioad mare de timp firmele au ales n concuren calea extensiv, pentru cucerirea pieelor, prin amplificarea ofertei de produse i servicii, pentru mbuntirea poziiei lor pe pieele interne i externe. Pe msura creterii gradului de saturaie a pieei i accentuarea concurenei pe pia, pe msura creterii i diversificrii rezultatelor progresului tehnico-tiinific, ctig teren strategiile intensive i intensiv-extensive, prin care dezvoltarea i diversificare se mpletete cu specializarea . 6) Strategii de concentrare Au fost concepute pentru a se putea crea o ofert mai nalt specializat, cu un coeficient ridicat de modernitate, realizat printr-un grad mai nalt de prelucrare a resurselor, concomitent cu extinderea activitii n sectoare noi, care asigur diversificarea utilizatorilor i pieelor i accesul la tehnologii performante. 7) Strategii de cretere organic Vizeaz mecanismul de cretere prin divizare i regrupare, crendu-se uniti noi, care valorific mai deplin experiena ctigat, orientat spre utilizatori i piee noi, mai performante. 8) Strategia integrrii pe vertical A fost conceput pentru a facilita firmei integrarea de noi domenii de activitate, att n amonte, ct i n aval de obiectul de activitate tradiional, urmrind preponderent accentuarea specializrii acestor structuri noi integrate. 9) Strategia de pia
3

Dobrescu, Andrei : Managementul afacerilor economice internaionale, Editura PROUNIVERSITARIA, Buc., 2006 4 Popa, Ioan; Filip, Radu : Management internaional, Editura Economic, Buc, 1999

19

Este o strategie specializat pe problematica general a pieei, care are importan cardinal n contextul schimbrii i orientri firmelor ctre client. Strategia vizeaz, preponderent, optimizarea relaiei firmei cu piaa, pornind de la postulatul c acestea se pot influena, benefic, reciproc. Este o strategie de pia general, integratoare a celorlalte strategii cunoscute: strategia de pre, strategia de distribuie, etc. 10) Strategia de difereniere Este strategia care a fost conceput pentru a diferenia segmentele de pia, pentru a le putea trata selectiv i satisface mai bine. 11) Strategia nedifereniat Este strategia care pornete de la conceptul c firma se adreseaz ntregii piee, cutnd s-i ating obiectivele fr s fructifice eterogenitatea acesteia. Ea urmrete s se impun prin alte mijloace: forme de comercializare, nivele de pre, sisteme de promovare i de distribuie, etc. Este specific mai ales monopolurilor, care se impun pe pia n acest mod, sau ntreprinderilor noi, care se impun prin noutatea produselor i serviciilor. 12) Strategii de smntnire a pieei O aleg firmele care urmresc preponderent profitul pe termen scurt. n acest scop, i aleg produse cu ciclu scurt de via, piee uor accesibile, cu investiii limitate, de regul mici, i i difuzeaz produsele pe o arie geografic larg. Se preteaz mai ales bunurilor de consum; 13) Strategii de penetrare pe pia Este strategia necesar pentru pieele greu accesibile, profitabile pe termen lung, a cror cucerire impune investiii importante. Este recomandabil la produsele cu ciclu lung de fabricaie, la echipamente cu un grad ridicat de standardizare. Este o strategie sofisticat, bazat pe analize cost beneficiu, pe studii de pia complexe, pe supremaii tehnologice, pe comercializare de produse cu valori mari, produse care, de multe ori, sunt produse strategice. 14) Strategii de damping Sunt strategii pentru cucerirea pieei prin pre, care, atunci cnd preul definitiv este sub nivelul costurilor, este, de regul, o concuren neloial. Se urmrete realizarea unui cash-flow rapid, sau un control de durat a pieei. Pieele, deci, sunt accesibile doar prin pre. 15) Strategii de explorare Vizeaz pieele relativ neconsolidate, cu preuri mari, al cror acces presupune o investiie progresiv n timp i se preteaz la produsele cu ciclu lung de via, urmrindu-se profit sau implantare pe termen lung. 16) Strategii specifice societilormultinaionale. Strategiile, potrivit autorilor crii de management internaional, menionat, reflect vocaia internaional i global a acestor organizaii i au o tipologie complex, din care citeaz: a) strategia filialei surs, adic a sursei de resurse sau servicii, care are ca obiectiv strategic de baz valorificarea avantajului costului mai mic; b) strategia filialei cu autonomie funcional, vizeaz o filial cu obiectul de activitate al firmei mam, dar autonom, care se controleaz de ctre firma-mam doar prin relaiile de proprietate, prin dotarea cu tehnologie sau cu ali factori de producie, filial care urmrete , deci, promovarea obiectului de activitate al firmei-mam, pe piaa internaional. Se pot crea societi (filiale ) mixte, care s acioneze mpreun pe piaa extern; c) strategii de integrare complex, care vizeaz nu numai internaionalizarea produciei, ci i a celorlalte activiti i funcii ale firmei-mam ( ex. funciunea de cercetare dezvoltare, funciunea financiar-contabil, managementul resurselor umane, etc); d) strategii tehnico-financiare, care au ca obiectiv strategic valorificarea atuurilor tehnologice i a oportunitilor financiare; e) strategii globale, care vizeaz noile societi multinaionale, cu o viziune mondial a pieei i concurenei, au un comportament de activitate global n afaceri, au activiti bazate pe tehnic de vrf, care obin valoare adugat din mai multe ri, i localizeaz activitatea prin tehnologii informatice. Alte caracteristici: centralizarea internaional a capitalului;

20

structurarea n grupuri puternice de tip holding internaional, care tind s domine sectoare ale vieii de afaceri i integrarea mondial a produciei; f) aliane strategice cnd societatea-mam este ea nsi o firm reea multinaional i poate fi, n acelai timp, concurent la unele activiti i partener la altele ( de pild, la funciunea de cercetare-dezvoltare. 17) Strategii de internaionalizare a ntreprinderilor mici i mijlocii Aceiai autori, menionai, susin, cu deplin temei, c ntreprinderilor mici i mijlocii nu li se potrivesc strategiile societilor multinaionale, ntru-ct firmele mici i mijlocii au caracteristici specifice : mrime (50 angajai i 500000 dolari), capital mic, structuri simple i incomplete, etc Dar, susin autorii respectivi, au anse mari de internaionalizare, mai ales cele cu experien ndelungat n cea ce fac; cele din industria prelucrtoare; cele care dein un avantaj tehnologic ( licene, brevete, mrci, etc). Strategii care li se potrivesc: a) strategia niei., acolo unde dein supremaia ( brevete, inovaii, etc); b) strategia concentrrii, unde pot folosi performanele proprii interne , pe piaa internaional; c) strategia diferenierii, acolo unde pot servi mai bine utilizatorii dect firmele mari, utilizatorii locali din strintate; d) strategia mixt, strategii combinate, abordare global, dar la nivelul potenialului firmelor mici i mijlocii, mai cu seam din punct de vedere tehnologic i informaional ( de pild, dac nu tiu c de la 1 ianuarie 2007 nu mai este valabil clauza naiunii celei mai favorizate cu SUA, au surprize mari, deci au, mai nti, nevoie de strategii de cunoatere). x x x Elementul esenial n elaborarea strategiilor, rmne, aa cum am artat, potenialul concurenial al firmei, care, la rndul su, depinde de mrimea i calitatea resurselor de care dispune, aa numita ,, mas critic tehnic, de cercetare sau comercial, adic dimensiunea minim ce trebuie atins pentru a putea participa cu anse n competiie. Firmele care nu pot atinge acest nivel au o capacitate competitiv mai redus i, adeseori, recurg la abordarea unor piee de interes secundar, sau se angajeaz n diferite aciuni de prelucrare n lohn, n aciuni de subcontractare, etc, pentru a gsi clieni neglijai de ceilali concureni. n practica firmelor exportatoare se ntlnete tot mai des strategia asocierii, pentru a atinge masa critic. n acest scop, ele recurg la constituirea de grupuri comune de informare pe pieele externe, asociaii n comercializare ( pentru transport i fluxul documentelor aferente afacerilor) i chiar aliane ad-hoc pentru a ctiga credibilitatea politic i de a negocia de pe o platform comun cu autoritile n vederea atenurii unor restricii comerciale. x x x Date fiind condiiile complexe i dinamice n care se deruleaz afacerile comerciale internaionale, strategiile trebuie permanent comparate cu evoluiile i perspectivele obiectiv conturate i cnd concluziile fundamente o impun, ele trebuie regndite i reorientate la timp, preventiv, chiar. De asemenea, este necesar ca n aceast viziune firmele s aib, pentru asemenea situaii, i strategii de rezerv, deci, trebuie s manifeste flexibilitate i din acest punct de vedere. Nu n ultimul rnd, fiecare strategie trebuie s aib i o component corespunztoare referitoare la interculturalitate, pentru a preveni riscurile la care ne-am referit i pentru a valorifica similitudinile i adaptarea la dispariti. 1.2.4 Internaionalizarea firmei n context inter i multicultural Ne referim la implicaiile n management a ieirii firmei pe pieele internaionale, ntr-o diversitate cultural, ntr-un mediu n care se ntlnesc culturile de firm i naionale diferite, cu alte culturi de firm i naionale, toate formate n timp, sub impactul mediului de afaceri n care sau creat i s-au dezvoltat. Ne referim, de asemenea , la impactul asupra managerilor, ca

21

purttori ai culturii de firm i naionale, a celorlalte culturi naionale i de firm cu care se ntlnesc, ei, sau personalul pe care l conduc, pe pieele internaionale pe care fac afaceri. Neluarea n considerare, n managementul firmei, a impactului la care ne-am referit, se constituie n prezent, n unul dintre riscurile majore n afaceri, care se accentueaz considerabil n viitor. Pe de alt parte, internaionalizarea firmei depinde de mentalitatea dominant n firm i de mentalitatea managerilor respectivi. Fatchi Kamal 5 (5), reluat de autorii lucrrii de management internaional, citai mai sus, prezint 4 modele, care reprezint, n acelai timp, 4 faze ale dezvoltrii firmei n context intercultural: etnocentrism; policentrism; centrocentrism; i geocentrism, abordate aa cum se arat mai jos. 1) Bordarea etnocentric , reprezentnd, n esen, orientarea managementului spre firma mam i ara de origine i deci: - propag mentalitatea rii de origine; - firma etnocentric privete piaa extern ca extrapolare a celei interne; - pleac de la premisa superioritii a tot ce provine din ara de origine; - modul de manifestare a etnocentrismului n managementul internaional: proiectarea de modele proprii pentru alte medii culturale; transferul de concepte n contexte strine; ,,centrare, adic limitarea cmpului de abordare; - n managementul afacerilor internaionale, abordarea etnocentric se concretizeaz: - n produse fabricate n ara de origine, exportate ca surs suplimentar de venituri; - societatea mam i filialele se identific prin naionalitatea rii de origine; - poziia , cheie n management, att n societatea mam, ct i n filiale o dein persoane din ara de origine. 2) Abordarea policentric, reprezentnd orientarea managementului ctre ara gazd, prin faptul c: - pleac de la recunoaterea caracterului specific al culturilor strine i de la necesitatea lurii n considerare a diferenelor culturale n managementul afacerilor; - firmele policentrice au un grad nalt de internaionalizare; - sunt un fel de ,, confederaie , care include societatea mam i filialele semi autonome, deci nu au o structur puternic integrat; - n managementul afacerilor internaionale, abordarea policentric se caracterizeaz prin: - faptul c produsele sunt fabricate pentru consum local n ara gazd a filialelor; - managementul este asigurat de personal local, dar care nu este pe acelai plan de egalitate cu cel de la ,,centru, cea ce poate genera tensiuni i lips de eficien; - controlul se face prin rapoarte financiare i alte prghii de acest fel. 3) Abordarea centrocentric, adic orientarea managementului spre piaa global, prin faptul c: - abordeaz mediul mondial ca pe o pia unic , cu avantaje n proiectare, fabricaie i comercializare, inclusiv n cercetare-dezvoltare; - consider naiunile mai de grab similare dect diferite n gusturi i preferine de consum; - n managementul afacerilor internaionale, abordarea centrocentric se caracterizeaz prin: - produsele fabricate n rile de origine i ara gazd sunt n general uniforme, standardizate, cutnd s ofere produse mai bune dect concurenii locali; - un control central mai accentuat, managerii societii mam avnd responsabilitatea global, general, deciziile strategice lundu-se la centru; - personalul de conducere este recrutat, de regul, din ara de origine, din care cauz pot apare uneori fenomene de respingere, crendu-se probleme. 4) Abordarea geocentric, n care: - firmele sunt corporaii globale, ne mai fiind definite un centru, sau o zon local, naional;
5

Fatchi Kamal: Internaional management, Prentice Hall, New Jersey, 1996

22

- piaa este mediul de afaceri mondial, firmele gndesc la scar global i acioneaz local; - integreaz o reea la scar mondial pe o baza descentralizat i n condiii de specializare pe criterii globale; - managementul afacerilor internaionale, se caracterizeaz prin: - rspundere n plan local; - competitivitate la sacr mondial; - flexibilitate i eficien, globale. Tendina, fireasc, este trecerea de la abordarea etnocentric la abordarea geocentric, proces n care apar trei tipuri de firme : monolitic; pluricultural; multicultural; 1) Firma monolitic - este o firm aflat n primele faze ale internaionalizrii; - intr pe piaa internaional cu cultura proprie i naional i ncepe s asimileze elemente interculturale: - principalele caracteristici: - culturalizarea se face prin asimilare, asimilnd unilateral culturile cu care se ntlnete; - integrare redus, strinii sunt considerai o minoritate, tratat inegal; - discriminare i pacificare, discrimineaz minoritarii, dar interesele firmei o oblig la pacificare; - identificare slab, este perceput ca un corp strin n mediul local; - motivarea personalului este n esen da natur material; - au o mare putere de ptrundere n medii culturale tolerante, cu o baz economic precar, dar, aceste firme, au o capacitate de meninere i dezvoltare redus, datorit capacitii de adaptare redus la mediul de afaceri local. 2) Firma pluricultural - este specific societilor multinaionale, cu puternice rdcini n ara de origine; - are urmtoarele caracteristici: - culturalizare prin asimilare; - personalul de conducere este selectat din mediul local, dar fiind obligat s adopte normele i valorile din zona de origine a societii, pentru a putea progresa; - integrare mai accentuat, mai mult cultural dect organizatoric; - discriminare atenuat, frustrrile personalului local fiind mai reduse; - identificare sporit, o mai mare identificare a personalului local cu firma, dar caracterul dominant al culturii strine rmne o surs de tensiune. 3) Firma multicultural - valorific avantajele diversitii culturale, iar printr-o abordare sinergetic n management, obine performane ridicate; - are urmtoarele caracteristici: - culturalizarea se face prin pluralism, diversitatea nu se mai rezolv prin asimilare, ci prin combinare; - adopt calea toleranei i adaptrii; - integrare deplin structural i funcional, personalul bucurndu-se de oportuniti egale; - culturile locale sunt integrate sinergic, stimulnd dezvoltarea; - nediscriminare i armonie, disprnd, practic, baza unor conflicte interne; - identificare n grad nalt, personalul aparinnd unor culturi diferite se identific cu organizaia, cu misiunea i obiectivele ei; - este o firm cu abordare global, cu toate avantajele ei. Luarea n considerare a multiculturalismului n managementul afacerilor internaionale are avantaje multiple, dintre care, redm mai jos, pe cele mai semnificative:

23

Domeniul - Costuri - Asigurare - Marketing - Creativitate - Performane - Flexibilitate organizaional

Avantaje semnificative Gradul redus de integrare a minoritarilor ( a personalului local) duce la insatisfacii n munc i absenteism, cu efecte negative n costuri Firmele cu reputaie bun n relaiile interculturale i pot asigura personal mai bun Personalul multicultural permite firmei s neleag mai bine realitile locale i s adopte strategii adecvate Multiculturalismul, opus conformismului, stimuleaz creativitatea Experienele i cunotinele diversificate permit gsirea de soluii optime, performante Pentru acomodarea la diversitatea cultural firmele adopt structuri organizatorice i proceduri flexibile

innd seama de abordrile culturale prezentate i de implicaiile multiculturalismului, deci, de gradul de internaionalizare, se identific 4 tipuri de firme, astfel : Abordare Tipuri de firme

- Geocentric - Centrocentric - Policentric - Etnocentric Stadii de iniial

x x x Firm naional

x x Firm global x Firm multinaional x Firm internaional x x x x x Multinaionalizare globalizare

Internaionalizare Implantare n strintate

Internaionalizare -----------------------------------------------------------------------------------------------------------1) Firma naional d importan redus pieei externe; capacitile de producie sunt localizate n mediul intern; innd seama de tendine, ea se angajeaz n afaceri internaionale; tranzaciile internaionale se realizeaz n cadrul strategiei ei generale de afaceri; nc nu sesizeaz impactul diversitii culturale asupra sa; este specific pentru primele faze ale internaionalizrii. 2) Firma internaional acord mare importan pieei externe; face implantri n strintate, dezvolt afaceri n mai multe ri; este orientat ferm spre pia, oferind produse tot mai standardizate; i optimizeaz activitatea n funcie de costuri i de sursele de aprovizionare; este recomandabil cnd concurena difer de la o ar la alta; diversitatea cultural are un impact mare asupra strategiilor i relaiilor cu clienii, furnizorii i salariaii; personalul de conducere este selectat din persoane din rile de origine, expatriat n rile de implantare; managementul diversitii culturale se construiete din interior spre exterior; este specific unei faze mai avansate a internaionalizrii. 3) Firma multinaional ( transnaional ) privete lumea ca o pia unic; 24

practicnd o strategie multinaional, are o arie geografic larg i ofer produse nestandardizate; - tinde spre piee extinse la nivel mondial; - urmrete maximizarea economiilor de scar i de pia, prin satisfacerea specificului local al pieei; - controlul se face printr-un sistem centralizat, acceptnd i unele decizii descentralizate; - pune accent pe stpnirea diversitii culturale din cadrul corporaiei; - angajeaz personal din ntreaga lume; - managementul diversitii culturale se construiete din exterior spre firm. 4) Firma global - dimensiunea mondial ! global este dominant n opiunile strategice i tactice; - abordeaz piaa mondial ca propria sa pia; - localizrile sale sunt integrate ntr-o reea dup criterii globale, dar cu satisfacerea cererii pieei locale; - coordonarea pieei sale pe piaa mondial este principalul su atu competitiv; - firmele sunt construite sub forma conglomeratelor, care extind concurena la nivel mondial; - au structuri complexe, integrate pe criterii de proprietate i de monopol tehnologic i pe o reea de alinae strategice i cooperri internaionale; - managementul diversitii culturale se realizeaz att din exterior spre interior, ct i invers; - personalul dezvolt aptitudini interculturale ca s poat lucra cu personal din mediul global; - corespunde trecerii de la multinaionalizare la globalizare n organizarea la scar mondial. Trebuie s se in seama, ns, de opinia marelui savant Peter Drucker considerat a fi cea mai prodigioas minte pe care a creat-o tiina managementului pn acum 6 (6) care spunea ,, Nu trebuie cutat o firm ideal, ci una modulat pe scopuri, oameni i culturi. Este nevoie de o firm reconfigurabil, care poate trece, continu, de la o strategie la alta.

Fundaia Drucker : Organizaia viitoului, Editura TEORA, Buc., 2001

25

Capitolul 2
Abordarea intercultural trstura definitorie a managementului modern
Cultura este un fenomen intelectual colectiv, modul de existen a unui grup, al unei comuniti, sau naiuni i are urmtoarele caracteristici: - are caracter dobndit ( nu se motenete, ci se nva, prin cunoatere i experien); - are caracter colectiv, nefiind, deci, specific indivizilor, ci colectivitii; - are caracter simbolic, fiind n mintea oamenilor i se manifest cu ei; - are caracter structural, deci este un univers integrat, cu o structur specific; - are un caracter persistent i se transmite de la o generaie la alta, prin cunoatere i experien; - are caracter dinamic, se schimb chiar dac sunt mpotriviri.

2.1: Opinii generale

Visul cel mai frumos al nostru, al celor care producem sau transmitem cultur, este ca acest fenomen cultura s ajung, prin management, la cei muli, care lucreaz i ne ntrein pe toi, iar prin sistemul metodologic al managementului, s-i poat consilia s aplice, cea ce li se transmite, deci cultura, pentru a o transforma n bunuri i servicii, deci n valoare. Contrar, acest vis, se transform n comar. Peter Drucker ( cel mai mare gnditor - dup opinia The Economist pe care tiina managementului l-a creat vreodat), care, dup cum am artat, afirma , ntre altele, c 7 ,,Managementul este principala cale de cretere economic, opinie care, fr echivoc, trebuie neleas numai ntr-un sens, i anume, numai n sensul c orice construcie conceptual ntr-o organizaie, cum este i cazul managementului intercultural, are raiune i poate fi validat, numai dac se regsete ntre instrumentele de cretere economic, printr-un plus de performan, de eficien i eficacitate n managementul organizaiei respective. Asupra acestei idei fundamentale vom reveni pe tot parcursul lucrrii, ntruct, din bibliografia consultat i dintr-o experien mare n management, am ajuns la concluzia c n lucrrile de specialitate, care au ca obiect managementul intercultural, se abordeaz, n general exclusiv, doar aspectele specifice culturii, cu interferena similitudinilor i disparitile transnaionale ale culturilor reprezentative, realmente de interes n management, dar fr a fi integrate n Managementul General al organizaiei, n obiectul acestuia i componentele sale, numeroase i importante , cunoscute . Numai n acelai sens poate fi interpretat i o alt opinie a acestui autor, referitoare la rolul specialitilor, obiectul i subiectul managementului intercultural, la adresa crora spunea: ,, ei pot spune ce unealt este necesar pentru a bate cuie la tapisarea unui scaun, ns managerii decid dac

Peter Drucker: Management the Non Profit, Butterworth Heinemann,1990

26

scaunul trebuie tapisat sau nu, sau ,,specialitii te pot nva cum s urci pe scar, ns managerii i pot arta pe ce zid trebuie pus scara pentru a realiza scopul urmrit. 8. Respectnd aceste coordonate fundamentale, ne exprimm, fr nici o rezerv, opinia, c orice segment al managementului, cum este i cel la care ne referim (Managementul Intercultural), trebuie s reflecte, n prima faz, cum se regsesc componentele managementului general al organizaiei n segmentul respectiv i, abia apoi, s se integreze, tot n managementul general, elementele specifice ale segmentului de management creat ( Managementul Intercultural). n lucrrile citate , autorul mai atrage atenia asupra faptului c ,, Trebuie s se nlture situaiile actuale : decizii subiective, voluntare, un singur centru de putere, reticena managerilor la nivel inferior de a-i asuma responsabiliti, perpetuarea metodelor de comand empirice, alocarea preferenial a resurselor, absena, aproape total a previziunii. Acestea sunt problemele reale care, rezolvate, pot face din cultur un instrument al eficienei, al valorii, iar din interculturalitate o surs peren de inspiraie pentru perfecionarea managementului organizaiilor. ,,Nici rezultatele i nici resursele spunea acelai specialist n lucrrile citate - nu se situeaz n interiorul organizaiei, ci n afara sa . Cineva din afar decide dac eforturile firmei se vor transforma n rezultate. Rezultatele pozitive sunt obinute prin exploatarea ocaziilor i nu prin rezolvarea problemelor. Resursele trebuie alocate ocaziilor , nu problemelor. Sunt opiuni strategice fundamentale, ale organizaiei, din perimetrul competenelor managementului de vrf, Mnagementului Intercultural revenindu-i misiunea de a stimula formarea unor asemenea atitudini, care, prin efectele i impactul lor asupra oamenilor, prin ataamentul la aceste obiective strategice majore, s asigure realizarea creterii valorii organizaiilor, inclusiv pe planul comportamentului etic i ca responsabilitate social a acestora. Tot n perimetrul opiunilor strategice fundamentale figureaz stabilirea prioritilor, cu referire la care savantul citat, n lucrarea sa dedicat acestei problematici 9 spune, n esen: ,, Concentrarea i selecia este cheia rezultatelor economice i c ,, 90 la sut din rezultate sunt produse de 10 la sut din evenimente, altfel spus, 90 la sut din costuri sunt ocazionate de evenimente, nu de rezultate. Ori, aceste prioriti trebuie stabilite cu rigoarea tiinific (inclusiv, sau mai ales, prin consultarea tuturor celor care pot avansa soluii pertinente), dup care trebuie s fie respectate de ctre toi, oamenii, educai n spiritul acestor postulate, putnd avansa soluii mai avatajoase pentru organizaie. Privite lucrurile din alt unghi, savantul ateniona c lumea viitorului va fi o lume a experilor, experi care, firesc, vor putea fi intele fireti ale Managementului Intercultural, potenndu-le performanele. Ateniona, de asemenea, c specialitii respectivi nu mai pot fi condui cu managementul autoritar actual , ci este nevoie de un alt tip de management i, mai mult, n alt lucrare 10 mai atrgea atenia c, ,,A-i face productivi pe oamenii instruii este una dintre provocrile epocii noaste, pentru c ,,timp de secole, a fi instruit nsemna a fi neproductiv. Principalele mutaii ,,ale acestor inte este creativitatea, noirea, performana, cea ce impune, tot potrivit savantului, transformarea inovaiei dintr-o strfulgerare de idei, ntr-o producie continu de idei. Pentru a sublinia relaia direct dintre managementul organizaiei i managementul intercultural menionm i opinia savantului Jean Servan Sreiber care spunea, c: ,,Managementul este arta artelor ntru-ct are n vedere dirijarea talentelor oamenilor, opinie care, n contextul caracteristicilor dominante ale lumii contemporane, tinde s devin obiectul de baz al managementului organiziei i, firesc, al managementului intercultural. Ctre aceiai relaie direct ntre managementul organizaiei i managementul intercultural conduce i opinia lui Milan Kuber 11, care spunea:,,O mbuntire cu 25 40 la sut a utilizrii capitalurilor se poate face i numai prin msuri de bun sim, deci, spunem noi, prin management,
8 9

Peter Drucker: Management the Non Profit, Butterworth Heinemann,1990 Peter Drucker : Management strategic, Editura TEORA, Bucureti, 2001 10 Jack Beaty: Lumea n viziunea lui Peter Drucker; Editura Teora, Buc., 1998, pag. 76 11 Milan Kuber : Management consulting, Editura AMCOR, Bucureti, 1992, pag. 274

27

prin aezarea lucrurilor ntr-un cadru coerent, fr pierderi de timp i de alte resurse, opinie care, dup prerea noastr, vizeaz, fr echivoc, funcia de organizare a managementului, sistemul organizaional al managementului, cultura organizaional a acestuia, iar pe Richar Farmer, s susin, c ,,Managementul este unul dintre factorii eseniali care explic de ce o ar este bogat sau srac, n completarea opiniei lui Peter Drucker, care era i mai tranant, spunnd c ,,Nu exist ri bogate i ri srace, ci numai ri bine conduse i ri prost conduse 12, cea ce l face pe Richard Farmer s susin c 13: ,,Importul de cunotine de management poate fi mai productiv dect importul de tehnologie. Toate aceste comandamente ideologice, i altele, la care ne vom referi i n continuare, pot deveni operaionale i realiti numai prin cultur, prin noi atitudini fa de tiin, cunoatere, organizare i aciune. Finalitatea acestor opinii o contureaz concludent, Norbert Wiener, spunnd c : ,,Ordinea i claritatea n afaceri mresc gustul de economisire i ctig, adic finalitatea performanei umane, economisirea i ctigul, care se poteneaz reciproc. Relaia economisire ctig i management o deseneaz cu miestrie Kazuo Inamori, n lucrarea ,, Oamnei i profit 14. Cine este autorul? Este fondatorul i preedintele Kyocera Corporation, un imperiu, productor de componente electronice pe baz de ceramic, cu sediul n Kyoto( de unde i denumirea de Kiocera), lider mondial , cu vnzri anuale de peste l5 miliarde de dolari. Ce este Japonia? A doua putere economic a lumii, cu PIB ! locuitor de 33000 de dolari, cu 40 la sut mai mare dect al SUA( dar, acest PIB nu se regsete, direct, n calitatea vieii japonezilor, datorit interveniei statului pentru investiii). Redm mai jos cteva opinii emblematici ale acestui om de tiin i practician, care vizeaz, mai cu seam, impactul managementului n resursele umane, i relaiile care se formeaz cu managementul intercultural: - Managementul reduce intensitatea consumului de energie, prin intensificarea consumului resurselor intelectuale; - Stabilirea preurilor este operaia de baz a managerilor; - Din cele 11 concepte cheie, ale acestuia, redm: - Stabilirea de scopuri clare: ce face i de ce? de ce acum ?; - Trebuie s cread toi n obiectivele fixate de ctre manageri; - Obiectivele respective trebuie s fie ct mai mari i mai diversificate; - Managerii trebuie s stabileasc inte specifice pentru grupuri sau oameni; - Obiectivele i intele trebuie s fie elul personal al managerului, dar i al celorlali; - Managerul trebuie s munceasc mai din greu dect oricare altul; - Managerii trebuie s in vnzrile la maximum i costurile la minimum, s socoteasc ce intr i s controleze ce iese; - Managerul trebuie s fie sincer i generos; - S dea mereu dovad de curaj, s fie un lupttor, original i cu idei creatoare. x x x Am abordat aceste probleme, pe care le apreciem ca fiind fundamentale n management, pentru a sublinia i a ne face nelei c managementul intercultural nu se poate aborda, nici tiinific, nici pragmatic, nici performant, dect n cadrul unui management general al organizaiei, capabil s operaionalizeze, la nivelul cerinelor, aceste aspecte, s contientizeze ntregul colectiv asupra importanei i valorii lor, s le investeasc cu credibilitatea necesar i s stimuleze creaia, fr care, toate acestea devin inabordabile, inutilizabile. Esena este,deci, stimularea gndirii creative, un concept deosebit de complex i cu cerine la fel de complexe de nelegere, acceptare i implementare.
12
13

Peter Drucker: Management the Non Profit, Butterworth Heinemann, 1990 Richard Farmer: Adwances in intrnaional comparative management, Butterworth Heinemann, 1990 14 Kazuo Inamori: Oameni i profit o filozofie economic pentru sec. XXI, Editura Economic, Buc. 1998

28

2.2. Alte elemente de creativitate, management general i management intercultural

Gndirea creativ este procesul de sesizare a dificultilor, a problemelor, a golurilor de informaii, a elementelor lips i a ndoielilor , emiterea unor presupuneri i ipoteze cu privire la soluiile ateptate, evaluarea i testarea acestor ipoteze, a posibilitilor de revizuire i retestare i comunicarea rezultatelor. Reprezint puterea minii, ca factor de producie, plasat naintea muncii fizice i devine realitate numai cnd creativitatea este egal cu puterea minii. Creativitatea, deci, este o resurs inepuizabil. Este, deci procesul de a aduce noutate n existena organizaiei i a oamenilor, iar noutatea este cultur. Este nevoie , ns, s fie tratate obiectivele ca ipoteze supuse schimbrilor, intuiiile ca realiti, ipocrizia ca pe o lips temporar de realism, memoria ca pe un inamic al noirii, iar experiena nu ca pe o istorie ngheat, ci ca pe o teorie a cea ce s-a ntmplat i a cea ce putem schimba, dac din acest lucru putem nva ceva. Creativitatea este ,, creativitate individual i ,,creativitate organizaional, pentru fiecare fiind nevoie de administrare a elementelor artate ( planificare, stimulare, remunerare, etc), pornind de la realitatea c cel mai bun mod de a descifra viitorul , este inventarea lui i c de modul n care gndeti atunci cnd pierzi, depinde ct timp va trece pn vei ctiga. O abordare relativ recent a creativitii este benchmarkingul, fiind considerat o metod de actualizare continu a cunotinelor i a ntregului capital structural al organizaiei, aducndu-l la cerinele mediului Prin benchmarking se poate determina , prin cuantificare, cine este cel mai bun ntr-un domeniu, cine impune standardele i n ce constau aceste standarde, facilitnd descoperirea celor mai bune metode de ridicare a performanelor, oferind posibilitatea de a se vedea afacerea din afar pentru o mai bun concentrare asupra ei, n vederea potenrii. Relaia: cultur - marketing creativitate - benchmarking este catalizatorul fluxurilor de creare a valorii organizaiei. Tot o abordare relativ recent este reegineeringul, care const, n esen, n regndirea fundamental i reproiectarea radical a proceselor de afaceri, n mijlocul crora activeaz, preponderant, omul, n vederea obinerii unor mbuntiri spectaculoase ale indicatorilor considerai critici n evaluarea performanei, cum sunt costul,calitatea, service-ul, viteza, etc, sub impactul celor trei fore: clienii, competiia i schimbarea. Toate acestea sunt implicate n procesele majore care se produc n organizaii, concret, prin oameni i cultur, cum sunt: - orientarea ctre client; - implementarea societii care nva continuu; - orientarea i promovarea investiiilor, care susin toate aceste mutaii spre performan; - rolul nou n ,management a celor care iau deciziile finale, cuplat la conceptele de autonomie, responsabilitate i asumarea tiinific a riscului; - cerinele derivate din conceptual de responsabilitate social, care, n esen, impun organizaiilor: - s funcioneze n conformitate cu obiectivele lor , asumate legal; - s i asume responsabilitatea pentru efectele directe pe care le produc asupra oamenilor, a comunitii i societii n general; x x x Cheia pentru a realiza toate aceste performane este comunicarea, la care ne vom referi frecvent n lucrare. Are importan determinant : - n exterior : pentru promovarea imaginii organizaiei; - n interior : pentru nelegerea misiunii organizaiei i realizarea obiectivelor. Nimeni nu execut orbete ceva. 29

n comunicare, se spune dup o cercetare tiinific: ce vrem s transmitrm = 100%; ce putem spune = 80%; ce ascult cei crora le spunem = 50%; ce neleg = 40 % ; ce admit = 30 %; ce rein = 20 %; ce vor spune i repeta 10%. Deci, sunt probleme complexe, asupra crora vom reveni.

2.3 Metode performante de management pentru asimilarea culturii i stimularea creativitii oamenilor
2.3.1: Aspecte generale Creativitatea economic, rmne, practic, unica resurs inepuizabil. Puterea minii ca factor de producie , trebuie plasat naintea muncii fizice, creativitatea fiind expresia puterii minii. Sistemul metodologic reprezint ansamblul sistemelor, metodelor, procedeelor i tehnicilor de management, utilizate n managementul organizaiei, pentru realizarea acestor deziderate, concretizate n misiunea i obiectivelor strategice i tactice ale acesteia, prin stimularea asimilrii culturii i creativitii oamenilor n folosirea resurselor avnd ca scop final creterea competitivitii i valorii organizaiei i a rolului ei social, i, prin aceasta, creterea averii deintorilor de capitaluri. Sistemul metodologic, din aceste perspective, are un rol determinant n sporirea raionalitii i eficienei procesului de management, iar managementul are, ca principal rol, punerea n valoare a talentelor oamenilor. Pentru ca managementul s ndeplineasc acest rol, sistemul su metodologic trebuie s ndeplineasc urmtoarele funcii principale: - creterea suportului metodologic i logistic al actului managerial ; - scientizarea activitii de management; - dezvoltarea potenialului managerial i de conducere. - asimilarea culturii avansate pentru potenarea creativitii oamenilor Dintre metode, procedee i tehnici, amintim doar sistemele, metodele i tehnicile care asigur, direct i considerabil, asimilarea culturii avansate i stimularea creativitii oamenilor (Tehnica Delfy sau Ancheta iterativ, Ancheta Morfologic, Sistemul de management prin excepie( Managementul excepiilor), Managementul pe centre de gestiune, de profit i de performan, Managementul dezechilibrelor economice, Managementul prin proiecte, Managementul prin produs, Managementul participativ, Modelul Harzburg Ancheta morfologic, Metoda drumului critic, Analiza Valorii, Tehnica Scenariilor, Tehnica Patern, Legea lui Pareto, Sinectica, Analiza diagnostic, Metoda comparaiei i Auditul managerial), cele mai multe fcnd obiectul unora dintre cele mai valoroase lucrri de management din Romnia, a cror autori sunt peste 50 de universitari, componeni ai Facultii de management, din cadru Academiei de Studii Economice Bucureti 15 16. Facem, dou sublinieri speciale, una referitoare la Tehnica Delfy, creat de specialistul american Olaf Helmer, ca modalitate performant de dezvoltare a activitii de cercetare tiinific i inovare, i cealalt, la Modelul Harzburg, creat de Academia German, Bad Harzburg, un sistem original de delegare a autoritii i responsabilitii, care a produs efectele spectaculoase din managementul german. 2.3.2: Unele dintre cele mai performante sisteme, metode i tehnici manageriale de stimularea, direct, nemijlocit, a asimilrii culturii i creativitii oamenilor 2.3.2.1: Tehnica Delfy ( Ancheta iterativ) Autorul i obiectul au fost deja prezentate. Avantajele i impactul metodei n stimularea creativitii oamenilor sunt multiple. Primul de fapt cea mai mare performan a fost aceia c a deblocat, n acest mod, ntru-un moment crucial,
Nicolescu, Ovidiu. Sisteme, metode i tehnici ,manageriale ale organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2000 16 Nicolescu, Ovidiu ( coordonator general) : Abordri moderne n managementul i economia organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2003
15

30

continuarea cercetrilor la Programul spaial Apollo, crend premisele finalizrii i lansrii navetei. Indiferent de sumele puse n joc, nu s-a gsit aceast soluie. Cauza de fapt cea mai important concluzie: orice specialist, indiferent de performanele sale, are o limit, un ,,plafon, peste care nu poate trece, indiferent ce i se promite. Asemenea ,, plafoane au, n general, specialitii n domeniul lor de specialitate. Aceasta explic de ce cele mai rsuntoare invenii care ,,au revoluionat lumea, nu s-au realizat de ctre specialitii consacrai, ai domeniului respectiv, ci de ctre alii. Acest ,,plafona fost depit prin formarea unui ,, panel eterogen de specialiti i prin adoptarea unui mod original de nlturare a inhibrii oamenilor, tiut fiind, c, acetia, pentru ,, a nu spune o prostie, s se compromit mai bine tac, se abin, pierzndu-se, astfel, multe idei valoroase. Mecanismul de nlturare a inhibrii l reprezint, n fapt, cea de a doua denumire a metodei: ,, Ancheta iterativ. Membrilor ,, panelului li se transmitea problema i coordonatele ei i li se cerea, ca , pn la o anumit dat, s prezinte anonim soluiile la care au ajuns, cu promisiunea c, dac este bun, se pot deconspira, s li se plteasc ( sume considerabile, innd seama de miza problemei). De regul, la primul termen, soluiile au fost puine. Li s-a retransmis problema, de la stadiul de rezolvare atins, lucru, care, n cazul Apollo s-a reiterat de 12 ori pn s-a ajuns la soluia cutat, dar s-a ajuns, i repede i cu costuri mai mici. Etapele realizrii anchetei: - pregtirea i lansarea, n care se definete ct mai clar problema de rezolvat, se stabilete conductorul anchetei, se constituie panelul, se ntocmete, ct mai clar, primul chestionar, care se transmite membrilor panelului; - primirea rspunsului i reiterarea anchetei, etapa n care se analizeaz i sintetizeaz rspunsurile, se stabilete stadiul de rezolvare atins, se mbuntesc chestionarele, se retransmit membrilor panelului cu sinteza respectiv, relundu-se procesul pn la obinerea soluiei cutate; - sinteza rezultatelor i prezentarea lor factorilor de decizie, n care se pregtete valorificarea lor, se face deconspirarea autorilor i recompensarea acestora. Factorii principali care condiioneaz performana metodei: - realismul i claritatea prezentrii problemei prin chestionare; - calitatea i eterogenitatea panelului; - organizarea, durata i productivitatea perioadei de completare a chestionarelor; - sistemul de motivare a respondenilor; - spiritul de discernmnt, de lider i capacitatea de sintez i de reacie a conductorului panelului; - calitatea echipei manageriale a organizaiei n care s-a utilizat metoda. Alte avantaje ale metodei: - valorificarea, n interesul organizaiei, a competenei unei palete largi, dintre cei mai buni specialiti, practic nelimitat; - analiza aprofundat a unor probleme complexe i dificile i rezolvarea lor, care, n alt mod nu se pot rezolva. Limitele metodei - efortul depus de organizaie este relativ mare, dac nu se judec, cu discernmnt, prin perspectiva rezultatelor obtenabile; - dificultatea n constituirea panelului, de calitatea cruia depind rezultatele scontate. Cu toate acestea, aplicarea metodei se impune n toate organizaiile, pentru stimularea creaiei, prin motivare. Metoda, ns, are aplicabilitate general, oriunde mai muli oameni pot contribui la rezolvarea unor probleme, preponderant economice, deci probleme care impun soluii de rezolvare care nc nu se cunosc. 2 3.2.2: Ancheta morfologic Este, practic, o dezvoltarea a metodologiei de aplicare a Tehnicii Delfy, n sensul c autorii conceptului au considerat c o problem real se nelege i se rezolv mai uor dac este

31

descompus n prile sale componente. Dup ce au operaionalizat conceptual aceast ideie, au definit i cadrul practic de aplicare, astfel: - au creat, la vederea tuturor celor interesai, un panou, cu cte o rezerv ( numit cutie morfologic, de la care vine i denumirea metodei) pentru fiecare component a problemei; - au pus la dispoziia tuturor celor interesai, chestionare elaborate dup concepia Tehnicii Delfy; - au stabilit termene pentru a se introduce n cutiile morfologice ( asigurate pentru a nu putea fi deschise pentru a se vedea opiniile respondenilor numai de ctre cei autorizai), rspunsurile la chestionar; - s-au recoltat rspunsurile anonime, dup aceleai principii, s-au sintetizat i reiterat, pn la obinerea rezultatului cutat; - s-au deconspirat autorii i s-au recompensat. Metoda are avantaje certe provenite din mai buna i mai rapida nelegere a problemei, din lrgirea masei respondenilor i din modul general, mai simplu , de operaionalizare. Limitele metodei rmn aproximativ aceleai, dar i posibilitile de a fi extins utilizarea ei practic. 2.3.2.3: Modelul Harzburg Aa cum am artat, a contribuit la performanele tipului de management German, la obinerea performanelor care caracterizeaz aceast ar reprezentativ a Europei i a lumii moderne. Conceptul acestui model, sintetizat, este dezarmant de simplu. Se concepe o fi a postului dup toate regulile tiinei i practicii, n aa fel nct atribuiile s fie fr replic, fr posibilitate de rstlmcire, de nelegere n alt mod, de ctre titularul postului i de ctre toi care, ntr-un fel sau altul au relaii cu el. Acest mod de localizare a sarcinilor i competenelor a dus la rigoare i eficacitatea managementului german Atribuirea unor competene totale titularului de post n zona sa de activitate, i interdicia oricui s dispun ca s fac altfel, atta timp ct fia postului rmne valabil, a conferit titularului de post autoritate total, posibilitate de iniiativ i manevr nelimitat n limita postului, ncredere, stabilitate, mndrie, ataament fa de organizaie, etc. Instituirea dreptului titularului de post de a sesiza toate problemele aprute n post care i depesc posibilitile de rezolvare, la nivelul imediat superior i obligativitatea managerilor de pe nivelul respectiv de a le prelua i rezolva, perioad n care titularul de post este exonerat de rspundere, mod prin managerii sunt angrenai numai n probleme reale, care reprezint excepii, se creeaz cadrul n care se practic cel mai modern sistem de management, managementul excepiilor. Aplicarea acestui model nu presupune nici un fel de eforturi materiale i financiare, n schimb aduce avantaje considerabile, prin cel mai modern mod de nelegere i aplicare a conceptelor de centralizare-descentralizare i de delegare a competenelor i responsabilitilor. Ca limite, se poate semnala un anumit nivel de rigiditate, care, printr-o analiz i tratare, atente, se poate comprima. 2.3.2.4:Managementul prin excepie ( Managementul excepiilor) Cercetarea tiinific a demonstrate c peste 9o la sut din evoluia evenimentelor urmeaz un curs normal, firesc. Este o concluzie care trebuie s trezeasc n mai mare msur atenia i interesul managerilor, care, atta timp ct lucrurile urmeaz un asemenea curs, nu au ce cuta acolo, pentru c, prezena lor afecteaz acest curs, normal, dereglndu-l. Ca urmare, activitatea managerilor ar trebui polarizat pe managementul i gestiunea abaterilor de la normalitate, care, negestionate, sunt pericolul real pentru organizaia pe care o conduc, producndu-i pagube, cu att mai mari, cu ct sunt de mari abaterile negestionate. Abaterile sunt foarte multe, avnd n vedere c realizarea exact a prevederilor este o excepie, nu o regul, ns nu toate abaterile au semnificaie, n sensul c nu toate impun o 32

decizie, de nlturare, dac sunt negative, sau de generalizare, dac sunt pozitive. Ca urmare, trebuie s fie stabilite unele ,,praguri de semnificaie , care sunt peste toleranele acceptate i pentru gestionarea lor trebuie s intervin managerul. Aplicarea sistemului este, deci, nsoit de unele dificulti, mai ales urmare fenomenului de schimbare, care uzeaz moral pragurile de semnificaie, ns complexitatea i dinamismul lumii contemporane, nu mai pot fi stpnite, n nici un domeniu de activitate, fr acest sistem. Pentru manageri, aplicarea sistemului aduce avantaje deosebit de mari, pentru c i elibereaz de cca 90 la sut dintre sarcini, care sunt operaii de rutin i le ofer ansa s foloseasc acest timp pentru alte operaii mai profitabile : organizarea motivrii personalului, sprijinirea creaiei, stimularea stakeholderilor, etc. Abaterile sunt o adevrat oaz de cunoatere i inovaie pentru grupurile de munc, prin excelen pentru grupurile informale, care le identific mai devreme i se posteaz, operativ, pentru ctig, pe ocolirea anomaliilor i pe nlocuirea lor cu practici profitabile. Abaterile, de altfel, sunt o surs de creaie pentru ntreg personalul organizaiei, pentru c toi au de ctigat, din nlturarea abaterilor negative, ct mai ales din generalizarea abaterilor pozitive, deci este o surs general de motivare pozitiv a ntregului personal. Managementul prin excepie se poate aplica, integral ca sistem general de management, sau integrat n alte sisteme sau metode de management, deci, nici din acest punct de vedere nu sunt impedimente n aplicarea lui. Problema delimitrii ntre normal i abatere, ns, este o dificultate, dar nici ea nu exclude implementarea lui, ntru-ct normalul, n general, este un nivel stabilit prin management, ca mod de lucru general, dar i un nivel optim, pe care l pot stabili specialitii prin studii adecvate, evident abaterea avnd conotaii i mod de tratare diferit. Acest sistem de management important poate juca un rol deosebit n delegarea de autoritate i responsabilitate, una dintre modalitile de mare performan n motivarea personalului, pentru ndreptarea nerealizrilor i recompensarea depirilor acceptate, realizate. Analiza periodic a evoluiei abaterilor este, de asemenea, o surs de informaii cu tortul deosebit, privind calitatea managementului, evoluia i gestionarea evoluiei mediului de afaceri, impactul de pia i, nu n ultimul rnd, pentru stimularea, continuu mai bun, a oamenilor. 2.3.2.5: Managementul pe centre de gestiune, de profit i performan Din raiuni de argumentare, i din cauza dificultilor care l nsoesc, a fost tratat, pe larg, ntr-o lucrare separat, pe care o punem la dispoziia celor interesai. 2.3.2.6: Managementul dezechilibrelor economice - o surs ampl de informare i de motivare a personalului, n contextul schimbrii Un echilibru perfect al firmei spunea Peter Drucker - exist numai n organigram. n practic, o firm se gsete ntotdeauna ntr-o situaie de dezechilibru evolund ntr-o parte i nregistrnd rezultate negative n alt parte, lucrnd excesiv la un lucru i neglijnd altul. Argumente privind necesitatea . Condiiile vieii, n general i ale evoluiilor economice, n particular, sunt rezultanta ,,arbitrajului voit sau obiectiv, dintre aciunea unor fenomene care ,,pierd teren i au tendina s dispar i aciunea fenomenelor noi, care n acel moment reprezint progresul i care se extind i au tendina s se generalizeze. Dispariiile i apariiile menionate, dezechilibreaz starea de lucruri existent, care, pn la echilibrare, creeaz crize, rupturi, cu consecine multiple i complexe. Firesc, deci, se constat c cele mai mari eecuri la nivelul organizaiilor apar n urma dezechilibrelor acumulate i nerezolvate. Aceast ,, lupt este continu, iar dezechilibrrile au loc cu o vitez tot mai mare, pe msura ,, accelerrii timpului, a ,,schimbrii , cea ce acrediteaz ideea c echilibrul economic i financiar, i nu numai, nici nu exist, fiind doar o tendin. Dezechilibrele vizeaz toate sistemele deschise, fiind mai greu de descifrat n sistemele economico sociale, care sunt mai complexe i cu evoluii mai greu predictibile, pentru c au n

33

mijlocul lor, omul, o fiin imprevizibil. Sistemele au ca principal caracteristic, autoreglarea, iar sistemele economico sociale se autoregleaz prin management. Din pcate, nu s-a creat nc acest segment al managementului, ,, Managementul dezechilibrelor economice, dei necesitatea lui, credem, rezult, fr echivoc, mai cu seam n contextul schimbrii, a integrrii europene i globalizrii. Aspecte conceptuale generale ale acestui tip de management. Tendinele care reprezint echilibrul dinamic, menionat, pot avea ca genez, aciuni ale unor factori obiectivi, de care omul poate lua doar cunotin i ctig doar dac se adapteaz contient i rapid, sau aciuni ale unor factori subiectivi, pe care omul, printr-o intervenie hotrt, competent i operativ, le poate adapta intereselor sale. Omul, ca fiin social, este integrat ntr-un sistem, iar aciunile menionate nu mai sunt numai ale indivizilor, ci ale sistemelor, i se produc, aa cum am menionat, prin management, ca instrument de autoreglare a sistemelor respective. Managementul dezechilibrelor economice, deci, are ca obiect, adaptarea sistemelor la aciunile factorilor obiectivi i subordonarea aciunii factorilor subiectivi obiectivelor generale ale sistemului organizaiei. Ambele componente ale obiectului managementului dezechilibrelor, pe ct sunt de importante, pe att sunt de dificil de realizat. Realizarea lor presupune parcurgerea a cel puin urmtoarelor etape: - identificarea, operativ, i, dac este posibil, preventiv, a dezechilibrelor; - identificarea cauzelor care le genereaz i gruparea lor, n cauze obiective i subiective; - promovarea msurilor ce se impun pentru adaptarea la aciunile factorilor obiectivi i, gestionarea celor subiectivi, msuri care au un pronunat caracter inovativ, iar inovaiile pot apare numai prin cointeresare, prin stimulare; - susinerea msurilor menionate prin cercetri de marketing, adecvate i corelate, ntru-ct, pe lng alte implicaii, msurile la care ne-am referit modific oferta ctre pia. Identificarea dezechilibrelor i monitorizarea lor, ns, rmne problema cea mai dificil, cea mai complicat i mai greu de realizat. Reiterm aspectele deja prezentate i anume, c dezechilibrele apar n sistem i c identificarea i monitorizarea lor nu este posibil fr a studia ntreg sistemul, cu toate obiectivele, elementele de structur i relaiile dintre ele, operaiune att de complicat, nct, fcndu-se acest lucru, se consum atta timp ( fr s ne mai gndim i la consumul de alte resurse), nct se pot pierde oportunitile. Sigur, acest lucru nu poate s duc la abandonarea abordrii sistemice, sau a ideii i necesitii introducerii managementului dezechilibrelor, ci trebuie gsite soluii de rezolvare mai bune, mai puin consumatoare de timp i de alte resurse. Problema este rezolvabil, existnd soluia aplicrii corelate a managementului dezechilibrelor cu managementul contextual, dar care este, iari, un segment al managementului nc netratat suficient de tiina managementului i, deci, este nc neoperaionalizat adecvat n activitatea practic, precum i a auditului managerial. Abordarea sistemic a identificrii dezechilibrelor, singura tiinific, este nu numai mare consumatoare de timp i de alte resurse, ci i cu o mare doz de birocraie ( n cea mai mare parte, de natur constructiv). Abordarea contextual intersecteaz i scurteaz reelele sistemice, cu ajutorul informaiilor obinute prin supervizarea curent a evoluiei sistemului, supervizare pe care o ofer auditul managerial, un alt instrument nc netratat, teoretic i practic, adecvat, din aceast perspectiv. n cercetarea tiinific pe care am efectuat-o, pentru a contura teoretic i practic necesitatea Managementului dezechilibrelor economice i posibilitatea, eficacitatea i eficiena aplicrii i generalizrii lui, am tratat, cu detaliile i argumentele necesare, att managementul dezechilibrelor economice, ct i managementul contextual, i auditul managerial, cu obiectul acestora, funciile lor, metodologia, implicaiile n formarea i activitatea managerilor, etc. 34

Primele concluzii de fond. Din cele prezentate pn aci se pot desprinde o multitudine de concluzii, menite s eficientizeze managementul general al sistemelor, dintre care, trei ni se par eseniale: - faptul c identificarea dezechilibrelor post-factum, deci dup ce ele s-au produs, fr a le fi tratat n prealabil, a creat deja pagube, face ca managementul dezechilibrelor s aib un pronunat caracter predictiv i preventiv, calitate care, de fapt, reprezint o performan de vrf a managementului n general; - acest caracter predictiv i preventiv al managementului dezechilibrelor economice, l transform ntr-o surs permanent de perfecionarea a managementului general al sistemelor i a tuturor segmentelor acestuia; - fr acest tip de management nu se pot aplica metodele moderne create de tiina managementului, n special dou segmente ale acestora, de importan fundamental n lumea contemporan : managementul excepiilor, pentru tratarea abaterilor de la programe generate de schimbare i de alte cauze i metodele i tehnicile de stabilire a prioritilor, fr care nu se poate vorbi de un management performant. Aa cum am menionat, spaiul nu ne permite s mai abordm i alte aspecte importante, cum sunt: domeniile principale n care se produc dezechilibrele economice, dezechilibrele economice principale care se produc n aceste domenii, organizarea firmelor pe procese de afaceri, ca modalitatea de reechilibrare economic, monitorizarea dezechilibrelor economice, zonele principale receptoare ale dezechilibrelor economice, mecanismele i instrumentele de corelare, cerinele minimale pentru aplicarea acestui segment de management, i, mai cu seam, impactul n motivarea personalului prin stimularea creaiei, care, de altfel, credem c se poate deduce, cu uurin, i din aspectele deja prezentate, etc. x x x Avem conturate, ideile i soluiile de baz, pentru toate aceste probleme, i pentru crearea condiiilor necesare aplicrii acestui important segment al managementului. Ne-ar bucura s oferim condiii pentru orice colaborare n finalizarea i operaionalizarea practic, mai ampl, a demersului nostru tiinific. 2.32.7: Managementul proiectelor Complexitatea i dinamismul lumii contemporane i schimbarea, amplific utilizarea acestui tip de management. Din pcate, ns, att n teorie, ct i n activitatea practic, nu se nelege c avem de a face cu dou concepte diferite, cu rol i funcii diferite, i anume: - managementul prin proiect, respectiv un nou sistem de management, performant, de a conduce o organizaie prin proiecte; - managementul de proiect, respectiv un mod de management, pentru formarea echipei, conceperea, realizarea, contractarea, recepia, predarea unui proiect i, eventual, pentru implementarea lui. Ambele sunt identice, numai prin faptul c impun creaie, inovaie i uneori invenii, care sunt legate, nemijlocit, de stimularea creativitii oamenilor. Managementul prin proiecte are eficien i eficacitate n managementul organizaiei, fr echivoc, atribute dintre care menionm: - extinderea, pn aproape de generalizare, a lucrului n echip, despre a crei importan i performan credem c nu mai trebuie s mai prezentm alte argumente; - se creeaz un cadru modern, extins, pentru cercetarea tiinific, se mbogete climatul de motivare i creaie, se scurteaz timpul pentru implementarea rezultatelor cercetrii; - pe lng o motivaie generalizat, se generalizeaz un sistem mai performant al relaiei motivare responsabilitate; - se poate crea o relaie mai strns, mai productiv, ntre echipele de proiect i clieni, cu toate implicaiile pozitive n aceast mutaie de profunzime a lumii contemporane, orientarea organizaiilor economice ctre client; 35

- ca un corolar, se produce efectul general de aezare a ntregii organizaii, n mod corelat, pe frontul asimilrii i valorificrii cunotinelor, a formrii capitalului de cunotine, i amplificarea i valorificarea capitalului intelectual, resursa strategic cea mai important a organizaiei. Pentru implementarea acestui sistem de management, trebuie s se parcurg, cel puin, urmtoarele etape: - revederea funciei de previziune a managementului, n sensul de a stabili activitile sau zonele care se vor conduce prin proiecte i n ce mod; - definirea forelor pe care le angajeaz i a efectelor scontate pentru organizaie; - stabilirea msurilor de integrare a managementul prin proiecte n sistemul general de management la organizaiei; - revederea funciei de organizare, n sensul definirii modulului de descentralizare a deciziilor, a competenelor, responsabilitilor i motivaiilor; - revederea funciei de antrenarea, n sensul integrrii n sistemul general de management, pentru a se evita ambiguitile, suprapunerile i, mai ales diluarea responsabilitilor i alterarea cadrului motivaional; - restructurarea sistemului informaional, ntruct se produc schimbri majore n circuite, trasee, n datele i informaiile care se vehiculeaz, utilizatorii, etc Managementul de proiect Sistemul de management de proiect este impus de cauze multiple, dintre care menionm: - organizarea firmelor, a organizaiilor n general, pe grupuri de munc, pe echipe, care asigur o mai mare mobilitate, creaie i adaptare, prin motivaie; - reducerea semnificativ a cilului de via a produselor i serviciilor; - necesitatea noirii i modernizrii produselor i serviciilor, impus de concurena accerb pe pia; - orientarea organizaiilor ctre client care impune adaptarea rapid i complex la cerinele acestuia; - necesitatea substituirii resurselor, sau combinrii acestora, urmare crizei de resurse, raritii acestora i creterii preurilor de achiziie; - schimbarea mediului de afaceri i creterea mobilitii acestuia urmare globalizrii afacerilor i internaionalizrii firmelor; - accentuarea necesitii creaiei, a inovaiei i inveniei, a procesului de restructurare a structurilor organizatorice, a proceselor de fabricaie, organizarea activitilor pe procese de afaceri, etc. Managementul de proiect vizeaz o echip, care are o durat de via limitat la obiectul pentru care a fost format echipa, obiectul fiind o sarcin complex, precis delimitat, de mare tehnicitate, a crei realizare impune creaie, inovaie , printr-o palet de specialiti adecvai, provenii din subdiviziuni diferite ale organizaiei, i, n viitor, chiar din afara organizaiei, toi fiind integrai ntr-o structur organizatoric autonom. Tipologie n funcie de managementul la vrf al echipei de proiect s-au conturat trei tipuri de management de proiect: - management de proiect cu responsabilitate individual, care are avantajul autoritii, al costului managementului, al relaiilor directe cu compartimentele interne cu care urmeaz s realizeze sarcina, dar i dezavantaje mari, cum sunt calitatea discutabil a personalului pus la dispoziie efului de proiect de ctre compartimente, nedegrevarea acestora de alte sarcini, cu impact negativ asupra realizrii proiectului la timp i calitativ, din care cauz, are o arie de aplicare mai restrns; - managementul de proiect cu stat major, caracterizat printr-un manager de proiect cu un colectiv desemnat exclusiv acestei sarcini, dar care apeleaz pentru unele activiti i la ali specialiti din cadrul organizaiei, are avantajul c specialitii din compartimente cunosc mai bine problemele, dar i dezavantajul nclinaiilor acestora spre practicile de rutin cu care s-au obinuit; 36

managementul de proiect mixt, care are ca menire s amplifice avantajelor celor dou tipuri anterioare i s le elimine dezavantajele. Unele elemente de metodologie Desemnarea managementului de proiect, are marea importan, i, ca urmare, alegerea trebuie fcut dup criterii de performan riguroase, cum sunt: concordana, deplin, cu cerinele proiectului, experiena necesar, calitile manageriale, capacitatea de a atrage specialitii necesari, capacitatea de a lucra n echip, capacitatea de promova relaiile necesare n interiorul i exteriorul organizaiei, impuse de realizarea proiectului, etc, criterii dup care el poate fi ales din interior sau din afara organizaiei. Factorii de succes al echipei de proiect au fost detaliai i explicitai i n cele expuse pn aici i la ele ne vom referi i n capitolele urmtoare, innd de esena formrii i funcionrii grupurilor de munc,a lucrului n echip ( comunicare, asociere, motivare, responsabilizare, etc). Ca elemente specifice, subliniem : un mod cu o anumit specificitate n repartizarea sarcinilor, avnd n vedere c avem de a face cu specialiti de un anumit nivel, modul de evaluare i control a evoluiei realizrii proiectului, din aceleai cauze, etc, care pot fi aplatisate prin calitile managerului de proiect, mai ales prin modul cum a stabilit de la nceput ,, regulile jocului. Se mai impune s mai aducem in discuie i un alt aspect cu o doz de specificitate riscul de proiect - , care poate fi: - risc profesional, desemnnd nerealizarea performanelor proiectului; - riscul de proiect, generat de cauze diverse, obiective sau subiective, care au dus la nerealizarea integral sau parial a proiectului. Aceste perspective trebuie analizate de ctre manager i echip, de la nceput, i msurile stabilite s fie riguros gestionate. Nu n ultimul rnd, trebuie bine definit riscul tolerabil fr care managerul i echipa vor fi inhibai n activitatea lor. x x x Concluzionnd, reamintim c managementul prin proiecte i managementul de proiect, sunt n primul rnd un rspuns la cerinele evoluiei lumii contemporane, cu problemele ei de complexitate tot mai mare, care nu se mai pot aborda altfel. De asemenea, provin din nevoia oamenilor de asociere, n grupuri de munc i echipe, a cror viabilitate i performan au fost validate, definitiv, de via. 2.3.2.8: Managementul prin produs Managementul prin produs s-a impus sub impactul presiunii creterii vnzrilor, al creterii complexitii organizaiilor, a modului de atribuire a responsabilitilor i administrrii stimulentelor, al crerii unor relaii mai bune cu clienii prin managerii de produs, a unei mai bune cunoateri a evoluiei mediului de afaceri, etc. Astzi, sub impactul orientrii ctre client i a unor noi viziuni asupra strategiilor i prioritilor, acest sistem de management are conotaii i aplicaii tot mai ample. Aplicarea acestui sistem de management ar trebui s se fac, obligatoriu, cel puin la produsele strategice ale organizaiei. Este, un sistem de management indispensabil n managementul afacerilor internaionale, ntruct o bun parte din structurile internaionale ale firmei se concep pe produse ( divizii i alte structuri). Managementul pe produs se realizeaz ntr-o structur de tip stat major, ntreaga problematic a unui produs se concentreaz n aceast structur : de la concepie, pn la activitile promoionale, de vnzare, service, etc Acest tip de management, deci, se preteaz la produsele de baz, strategice, ale firmei, care se pot stabili prin aplicarea Metodei ABC ( Legea lui Pareto, care mai poart i numele de Curba ABC), potrivit creia: - 10 15 la sut din numrul produselor asigur 65 75 la sut din cifra de afaceri( grupa A) - 25 - 30 la sut din numrul produselor asigur 25-30 la sut din cifra de afaceri ( ,, B); 37

65 70 la sut din numrul produselor asigur doar 10-15 la sut din cifra de afaceri( ,, C); O asemenea abordare se aplic i clienilor, dar i contribuiei produselor la formarea altor indicatori de performan ( profit, productivitatea muncii, etc.). Produsele din grupa A sunt, aa cum se poate observa cu uurin, produsele strategice ale firmei, o oscilaie a evoluiei unui asemenea produs dereglnd ntreaga activitate a firmei. Ele sunt, deci, n acelai timp, cele mai importante, dar i cele mai periculoase, justificndu-se a fi manageriate prin sistemul de management prin produs, cu condiia s se realizeze potrivit conceptului acestui sistem, iar managerii selectai s fie de nalt performan, pentru a putea gestiona produsul sub toate aspectele i pentru a se putea impune, ca autoritate, n sistem. Ca toate sistemele i metodele i acesta are avantaje i dezavantaje: - avantaje : creterea gradului de raionalitate a organizrii i desfurrii produciei, ca urmare abordrii sistemice, centrate pe eficien, accentuarea dimensiunii previzionale a managementului, extinderea responsabilitii i motivrii personalului, diminuarea gradului de uzur moral a produselor, accelerarea cercetrii tiinifice i nnoirea mai accelerat a fabricaiei, comercializarea mai performant a produselor, cercetarea i satisfacerea mai bun a pieei printr-un marketing mai performant, relaii mai bune cu clienii, promovarea mai bun a mrcii fabricii, accelerarea nnoirii tehnologiilor de fabricaie, un plus de avantaj n concuren, ordine, disciplin, responsabilitate, etc; - dezavantaje : complic relaiile de management din cadrul firmei; genereaz conflicte de autoritate, paralelisme, un sprijin sub posibiliti din partea celorlalte structuri, unele nesincronizri, etc, care se pot gestiona sau diminua, prin organizarea tiinific a conceperii i implementrii sistemului i prin selecia unor manageri performani, cu autoritate. Ct privete Legea lui Parteto, autorul ei i mai recent, Peter Drucker, atrag atenia c doar 10 la sut din evenimente asigur 90 la sut din rezultate, cea ce ar nsemna c evenimentele celelalte, majoritatea, ocazioneaz costuri discutabile i eficien nesemnificativ i, ca urmare, nceputul proceselor de management ntr-o organizaie trebuie s porneasc de la stabilirea prioritilor, iar manageri de produs s aib o relaie strns i continu cu liderii grupurilor de munc, cu liderii echipelor, pentru a-i stimula s i orienteze activitatea spre prioritile organizaiei.. 2.3.2.9: Managementul participativ Este un sistem de management creat pentru a asigura participarea tuturor celor cu interese n cadrul organizaiei, la managementul acesteia, la fundamentarea i adoptarea deciziilor. Se tie c decizia este alegerea unei variante de conduit dintr-o multitudine de variante posibile. Ori, lumea contemporan este o lume a complexitii i dinamismului, care nu mai poate fi gestionat fr aplicarea acestui sistem de management. De asemenea, este o lume a creaiei, a motivrii personalului, a specialitilor, care, neimplicai n procesul de management, reprezint o mare pierdere, care nu mai trebuie acceptat. Cauza principal a aplicrii restrnse a acestui sistem de management este frica managerilor c i pierd din putere, o imagine total greit, innd seama c deciziile de baz, fundamentale, rmn tot la ei. Aplicarea acestui sistem de management este nsoit de avantaje considerabile, dintre care, menionm: - descentralizarea deciziei i crearea condiiilor pentru stimularea, motivarea i antrenarea personalului, n mod direct i performant; - degrevarea managerilor de operaii de rutin i orientarea lor spre activitile fundamentale ale organizaiei: prevedere, identificarea i tratarea abaterilor, stimularea creaiei, comunicarea, etc; - eliminarea birocraiei distructive i restrngerea cauzelor conflictelor de munc; - responsabilizarea i motivarea direct, ntregului personal, etc.

38

Din cercetrile noastre nu am identificat limite majore care s reduc sensibil din avantajele artate. 2.3.2.10:. Metoda drumului critic Este cunoscut i recunoscut faptul c operaiile care compun o activitate, un produs, etc, se pot realiza n trei moduri: - succesiv, care genereaz cel mai lung ciclu de realizare a activitii respective ( ne referim n special la produse ), deci i cel mai scump, tiind c timpul cost, fiind cea mai important resurs pentru om; - n paralel, adic aezarea operaiilor respective n paralel, dup natura i posibilitile de realizare a lor, care genereaz cel mai scurt ciclu, deci cel mai ieftin; - mbinarea mixt, adic unele se realizeaz succesiv, iar altele n parale, cu un ciclu i un cost intermediar. Dac ar fi posibil, toate operaiile s-ar realiza dup mbinarea paralel, cu ciclul cel mai scurt i cel mai ieftin. ns realitatea a demonstrat c nu este posibil deoarece unele operaii se pot realiza numai succesiv, de exemplu fundaia, etajul I, II i aa mai departe, operaii care se spune c sunt amplasate pe drumul critic, de unde i denumirea metodei, care sunt cele mai dificile, de regul nu li se poate modifica ciclul de realizare i numai celelalte se pot realiza n paralel i care, se pot amplasa alturi de drumul critic, dup criterii de optimizare practic nelimitate. Tot realitatea a demonstrat c ponderea cea mai mare o dein operaiile care se pot realiza n paralel, a cror ciclu, aa cum am artat, se poate optimiza dup criterii nelimitate. Din pcate, dei conceptul metodei este de o simplitate dezarmant, iar implementarea nu presupune nici un efort financiar sau de alt natur, se aplic doar sporadic. Nu mai spunem, c metoda ne este util i nou, tuturor, n activitatea gospodreasc, sau casnic i, n general, n orice activitate uman. Pentru aplicarea acestei valoroase metode, trebuie create unele premise, logice i de utilitate general , dintre care, menionm: - separarea, nc din faza de proiectare a produsului sau serviciului, a operaiile de pe drumul critic, de cele care se pot executa n paralel cu acesta; - tratarea separat a celor situate pe drumul critic, cu atenie maxim, avnd n vedere c la itinerarul tehnologic al acestora ansele de a se mai opera schimbri i mbuntiri sunt aproape inexistente; - studierea i stabilirea criteriilor de optimizare cele mai performante, pentru operaiile dispuse n paralel cu drumul critic, cu lsarea deschis a posibilitilor de optimizare n funcie de condiiile concrete n care se va programa i realiza producia ( criteriile generale de optimizare fiind reducerea costurilor, reducerea timpului, sau ambele); - proiectarea, programarea i urmrirea produciei separat pe cele dou categorii, innd seama de specificul lor. Avantaje, sunt multe i complexe, considerabile, dintre care enumerm: - polarizarea ateniei managerilor asupra operaiilor situate pe drumul critic, avnd n vedere c itinerariile tehnologie, ciclurile de producie, o parte important din costurile de fabricaie, sunt determinate de amplasarea acestor operaii; - polarizeaz atenia specialitilor n softuri pentru programarea produciei asupra operaiilor dispuse n paralel cu drumul critic, pentru a aplica criteriile de optimizare cele mai performante, pe care s le mbunteasc n funcie de condiiile concrete n care se face lansarea i urmrirea produciei; - faciliteaz aplicarea unor principii ale managementului prin excepie, managementul excepiilor; - compartimenteaz cercetarea tiinific i creaia pe cele dou categorii distincte de operaii tehnologice , stimulnd creaia, inovaia, progresul tehnic, i reorganizeaz i eficientizeaz sistemul de antrenare, stimulare, de motivare a personalului; - aplicarea metodei de ctre firmele internaionale n structurile de producie din

39

rile gazd, transmite, imediat, un mesaj de tiin, cultur tehnico-organizatoric, performan, att de benefice promovrii prestigiului firmei i Romniei, etc. Dezavantaje, sau limite, nu am identificat. 2.3.2.11: Analiza valorii ( Ingineria valorii) Este, dup cunotina noastr, singura metod creat de tiina managementului care face legtura ntre consumul de resurse la productor i funciile produsului sau serviciului la utilizator. Dup cum se tie, componenta esenial a schimbrii trstura definitorie a acestui secol este orientarea ctre client. Dac la aceast realitate, mai adugm faptul c firmele au ieit pe piaa global, asumndu-i riscuri serioase, n esen pentru noi clieni, atunci necesitatea aplicrii acestei metode devine o cerin obligatorie, cel puin la produsele strategice. Conceptul metodei este de o simplitate i raionalitate fr replic, nct argumentarea importanei i utilitii metodei apare fr sens. La fel de logice, de raionale, par i premisele care trebuie s fie create pentru implementarea ei i anume: - definirea funciilor produselor i serviciilor la utilizator i ierarhizarea lor n ordinea importanei; - bugetarea i alocarea resurselor pe funcii ale produselor i serviciilor, n ordinea importanei acestora; - determinarea abaterilor de la prevederi, analiza lor i iniierea msurilor de corecie. Avantaje : - introduce pentru prima dat n management raionalitatea consumurilor de resurse n interesul clientului; - este o surs major de informaii pentru modernizarea produselor i valorificarea superioar a resurselor; - este o modalitate de mare eficacitate i eficien pentru orientarea cercetrii tiinifice proprii; - este o punte de legtur mai solid, mai constructiv i mai eficient, ntre productor i utilizator, etc. Limite: Un efort suplimentar pentru definirea funciilor produselor i pentru gestionarea consumului de resurse pe funcii ale produselor, dar care se estompeaz n faa avantajelor considerabile artate i dac se aplic, n prim etap, doar la produsele strategice. 2.3.2.12: Tehnica scenariilor Este, de asemenea, o tehnic de management cu un concept simplu, logic, raional, bunul sim obligndu-ne s reflectm la ea, dac o cunoatem i s o aplicm, de ndat. Din pcate, nici aceasta nu se aplic dect ntmpltor, dei aplicarea ei nu presupune nici un efort financiar, sau material, pentru c, i aa, n final, tot la concluziile ei trebuie s ajungem. Potrivit conceptului tehnicii, se pornete de la ideea, logic, aa cum am spus, c fiecare activitate, descompus pe secvenele ei, se prezint ca un scenariu, ca un film, cu foarte multe conotaii cognitive pe multiple planuri. n primul rnd, nelegerea acelui scenariu, nseamn nelegerea mai deplin i nsuirea competent a acelui flux. Apoi, din aceast nelegere, rezult cu toat claritatea, lucrurile care se desfoar corect, performant i cele n care sunt probleme. n al treilea rnd, se stabilesc relaiile ntre secvenele cu probleme i celelalte secvene, etape logice, absolut necesare pentru demararea procesului de rezolvare a problemelor existente. Premisele care trebuie s fie create pentru aplicarea acestei tehnici, sunt, de asemenea, uor de creat i anume: - elaborarea scenariului; - identificarea problemelor ce se cer soluionate; - identificarea relaiilor de condiionare dintre secvenele cu probleme i celelalte secvene; - trecerea la procesul de soluionarea problemelor n cunotin da cauz. 40

Ct despre avantaje, ni se par aa de multe, nct ne este dificil s le enumerm, dar, consider c ele rezult, implicit, din lectura celor de mai sus. Dezavantaje, sau limite, de asemenea, nu am identificat. 2.3.2.13: Sinectica Este una dintre cele mai avansate metode de descoperire sistematic a ideilor. Se acord aceiai importan major aspectelor emoionale i motivaionale ale activitii creative , ca i celor intelectuale. A fost conceput de William Gordon i este o metod de stimulare a creativitii, ce reproduce i completeaz Breistorming-ul, fiind folosit pentru gsirea ideilor originale pentru rezolvarea unor probleme complicate. Autorul definete sinectica, astfel: ,, Este metoda prin care se nva principiile i mecanismele creativitii o teorie operaional pentru folosirea contient a mecanismelor psihice precontiente prezente n activitatea creatoare a omului. Intenia dezvoltrii unei asemenea teorii este creterea posibilitii succesului n formularea, expunerea i rezolvarea situaiilor probleme. Prin sinectic se experimenteaz i demonstreaz cum creativitatea poate fi productiv ntr-o manier sistemic i deliberat. Scopul metodei este de a dezvolta aptitudinile de a descoperi, fiind conceput pentru lucrul n grup, chiar dac o singur persoan ar putea fi un stimulator puternic al creativitii, n multe compartimente ale organizaiei. Creativitatea exist n form latent n aproape fiecare individ, ntr-o msur mult mai mare dect se crede, iar cunotinele i experiena asociate acestui fond creativ pot rmne neutilizate. Prin edinele de sinectic, fiecare individ poate ajunge s-i foloseasc acel bagaj de gndire aflat sub pragul contientului. Metoda urmrete ideea potrivit creia inspiraia apare n timpul unei perioade de incubaie, c ideile apar cnd nu se contientizeaz problema ce trebuie rezolvat, ci cnd se viseaz i apar analogii stranii n subcontient, idei ce n mod obinuit sunt reprimate de gndirea logic. 2.3.2.14: Auditul managerial Conceptul de audit nseamn, n primul rnd, a superviza o activitate n timpul derulrii ei pentru a-i depista abaterile pozitive, n vederea generalizrii lor i a abaterilor negative, pentru a le elimina n fazele incipiente, pentru a produce pagube ct mai mici. Mai poart i denumirea de management contextual. Utilitatea lui managerial este completat cu efectul acestor constatri operative, ca surs de motivare a personalului, ca surs major de creaie, de perfecionare. Utilitatea lui este condiionat, fundamental, de calitatea auditorilor, care trebuie s fie de cea mai nalt clas n spea de activitate n care se face auditul i de capacitatea acestora de a se debarasa de aspectele birocratice i a se identifica, rapid i deplin, cu cerinele realitilor pe care le observ direct. Acest tip de audit limiteaz i, cnd este deplin performant, elimin carena care nsoete abordarea sistemic, abordare care, se tie, implic timp, de care organizaia nu dispune i, dac l-ar avea, totui, ar pierde oportunitile. Ori, abordarea sistemic nu se poate abandona, ci numai perfeciona, iar pn astzi, auditul managerial i managementul contextual sunt singurele existente. x x x

Ne oprim i noi aci, la un numr curent rotund, pentru a sublinia i noi faptul c n managementul organizaiilor i gsesc utilitate toate sistemele, metodele i tehnicile de management la care se refer distinsul profesor Ovidiu Nicolescu, n valoroasa sa lucrare, citat, cu eventuale minime adaptri. Noi am dorit, prin cele paisprezece exemple prezentate, doar s strnim interesul pentru studierea i aplicarea lor, ca pe un nceput absolut necesar n orice tentativ de 41

modernizare a managementului organizaiilor, mai ales n contextul evoluiilor globale, care se gsesc n plin proces de manifestare, inclusiv pentru operaionalizarea interculturalismului. Majoritatea metodelor sunt creaia statelor dezvoltate ale lumii, unde s-au aplicate cu rezultate spectaculoase, asimilarea lor, deci, nsemnnd i o punere n practic a diversitii culturale, a culturilor avansate, cu performane deosebite.

42

Capitolul 3 Cunotinele schimbarea cultura i managementul organizaiei

Managementul este principala cale de cretere economic. Nu exist ri bogate i ri srace, ci numai ri bine conduse i ri prost conduse

Peter Drucker 3.1: Consideraii generale

Cultura ca esen - nseamn cunotine. Economia, organizaia i managementul bazate pe cunotine, este cultura aplicat. ,,S-a conturat spune reputatul specialist n management, Ovidiu Nicolescu - la nivelul cvasitotalitii celor mai cunoscute universiti, centre de cercetare i consultan i a specialitilor din economie i management din rile dezvoltate, convingerea c omenirea se ndreapt rapid spre un nou tip de economie i implicit de firm i management 17, iar potrivit opiniei Domniei Sale, i nu numai, acest nou tip ar trebui s poarte denumirea de Economia, Organizaia i Managementul bazate pe cunotine, abordare pe care, pn la gsirea unei denumiri mai concise, o susinem i noi, fr rezerve. Caracteristica fundamental a noului concept const n asimilarea cuceririlor de vrf ale tiinei i tehnicii i, prin utilizare, transformarea lor n avantaj competitiv. ,,Bogia i puterea n secolul XXI susin specialitii n domeniu vor decurge, cu prioritate, din resursele intangibile, din capitalul de cunotine, din cultura proprie, sau prin know-how managerial, din culturile altora. n Statele Unite ale Americii, la un dolar vnzri, n ultimii 10 ani, ponderea capitalului de cunotine, n economia general a capitalurilor, a crescut cu 20 %. La noi, i n general ntr-o mare parte a lumii contemporane, conceptul noii economii i cerinele cu care vine, nu sunt cunoscute, sau se cunosc ne permis de puin, i, ca urmare, sunt i mai puin operaionalizate n activitatea practic. Exemplificativ, ne referim la baza conceptului cunotinele n fapt baza culturii, nu l stpnim aproape n nici un fel, ca de pild: evaluarea cunotinelor, gestiunea lor, modul de recompensare a performanelor n domeniu, etc.

3.2: Economia bazat pe cunotine cultur pentru progres

- cultur materializat i izvor de

Autorii conceptului au considerat c termenii utilizai pentru a defini mutaiile previzibile n lumea contemporan: economia digital, economia electronic, noua economie , economia bazat pe cunoatere, societatea cunoaterii, etc, nu acoper profunzimea i amploarea acestor deveniri, argumente care au impus noul concept, acela de economia bazat pe cunotine. Economia bazat pe cunotine este rezultatul revoluiei cunotinelor, care, n esen, nseamn evoluia de la economia bazat predominant pe resurse fizice, la economia bazat predominant pe cunotine. Trecerea de la resurse fizice tangibile, la economia dominat de cunotine, genereaz schimbri de esen, analoage cu cele produse de revoluia industrial. Economia bazat pe cunotine fiind rezultatul revoluiei cunotinelor, revoluia trebuie s se
Nicolescu, Ovidiu ( Coordonator general) : Abordri moderne n managementul i economia organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2003, Prefa.
17

43

produc, n primul rnd, n mintea receptorilor de cunotine, performan de care depinde valoarea pe care o poate genera cunotinele respective. Numai aa, valoarea capitalului de cunotine poate s devanseze, n evoluie, capitalurile tangibile. n perimetrul acestor consideraii, OCDE definete economia bazat pe cunotine, ca fiind ,, economia bazat n mod direct pe producia, distribuia i utilizarea cunotinelor i informaiilor, iar capabilitile receptorilor, prin ,, s tii cine ( know who), ,, s tii ce ( know what), ,, s tii cum ( know how) ,, s tii de ce ( know whi). Trsturile fundamentale ale economiei bazate pe cunotine: - primordialitatea cunotinelor, cea ce nseamn ca acestea s aib un input mai important dect capitalul tangibil; - activitatea se concentreaz pe tratarea informaiilor i pe producerea de bunuri cunotine; - fundamentarea activitii economice se face pe resurse intangibile; - asimilarea capitalului intangibil ca pe un capital special, care, de regul, nu se poate poseda n exclusivitate i care poate fi preluat i reutilizat; - preponderena echipamentelor i produselor simbolice ( ca, de pild, cardurile, comerul electronic, pachetele de programe pentru calculator, etc); - creterea ponderii serviciilor i a formelor de asociere, precum i multiplicarea colaborrilor cu ntreprinderile mici; - dispariia treptat a frontierelor i diminuarea impactului distanelor geografice; - comprimarea timpului de inovare, transformarea inovaiei ,, dintr-o strfulgerare de idei, ntr-o activitate continu de producere de idei; - reconsiderarea locului i rolului posesorilor de cunotine, acetia urmnd s fie tratai ca fiind valoarea cea mai mare etc. Cerinele materializrii conceptului de economie bazat pe cunotine: - identificarea, ct mai deplin, a acestor trsturi i contientizarea oamenilor c ele dac nu sunt nc prezente, apariia lor este iminent; - modelarea culturii organizaionale spre asimilarea, implementarea i transformarea lor n avantaj competitiv; - reevaluarea personalului n aceast perspectiv i crearea cadrului organizaional i motivaional pentru a transforma valorile existente n avantaj competitiv; - regndirea i remodelarea strategiilor i obiectivelor strategice ctre aceste inte, etc.

3.3 Organizaia bazat pe cunotine

n esen, este organizaia care a parcurs etapele creterii i utilizrii, ca avantaj competitiv, a cunotinelor. Este, de asemenea, o organizaie care are funciuni noi, n plus fa de cele tradiionale, i anume: coordonarea, protecia i integrarea cunotinelor. Are, apoi, o tipologie nou de manageri, managerii de cunotine. Este o organizaie care nva, care se caracterizeaz prin ,, nvarea schimbrii, ,,prin a nva s nvei i prin ,, nvarea permanent, continu. Se caracterizeaz, apoi, prin accentuarea externalizrii activitilor specializate explicit, cu ajutorul firmelor mici i internalizarea activitilor nalt specializate. Afirmarea organizaiei bazate pe cunotine, sustenabile, care, pe baza abordrii echilibrate din punct de vedere economic, ecologic i social, valorific la nivel superior cunotinele i celelalte resurse de care dispune i pe care le atrage, genernd pentru perioade ndelungate, eficien i performan, multidimensional, validate de pia i recunoscute de societate. Redimensionarea resurselor i activitilor, n sensul restrngerii celor tradiionale, bazate pe resurse fizice i maximizrii celor bazate pe resurse intelectuale, intangibile, pe un alt tip de relaii cu clienii, furnizorii i resursele umane externe. Adopt un nou mod de organizare, cu reele mai puin structurate, cu echipe semiautonome, cu o mai mare mobilitate i iniiativ, prin simplificarea nivelelor ierarhice.

44

Diminuarea barierelor dintre diferite categorii de resurse umane, dintre munca de la firm i munca de acas, dintre individ i organizaie, etc. Regndirea activitilor de training, n sensul direcionrii cunotinelor ctre nivelele de vrf i mai puin la periferie, cele de la periferie urmnd s se pregteasc prin fore proprii, toate acestea dublate de o remodelare a sistemelor de motivare, cu o polarizare expres a motivrii globale i a celei personale, etc. Ca i cerine, pe acest fond i ntr-o asemenea perspectiv, vom asista la o tipologie de organizaii, tot mai complex, menit s ofere soluii de adaptare la cerinele economiei bazate pe cunotine, care trebuie adoptat i adaptat nevoilor specifice, n funcie de oameni, cunotine i oportuniti. Deci, nu o firm ideal, ci o combinaie de avantaje oferite de ntreprinderea inteligent, ntreprinderea flexibil, organizaia circular, organizaia reconfigurabil, organizaia policelular, organizaia virtual, organizaia privit ca organism viu, organizaia de tip satelit, organizaiile front back, ambidextr, sau sense and respond, etc.

3.4: Managementul bazat pe cunotine

Economia i organizaia bazate pe cunotine, sunt construite din sisteme i, firesc, trebuie s fie abordate, n continuare, sistemic. Or, este cunoscut i recunoscut faptul c principala caracteristic a sistemelor este c se autoregleaz, iar autoreglarea se realizeaz prin management. Este, deci, indubitabil, c sunt de ne abordat, economia i organizaia bazate pe cunotine, fr un management bazat pe cunotine. Definirea, conceptual, a acestui nou tip de management, ns, este mult mai complicat i mai dificil, cumulnd dificultile din abordarea celor dou concepte noi, menionate ( economia i organizaia bazate pe cunotine) i din acumulrile de pn acum i din mutaiile previzibile n managementul organizaiei, pornind de la accepiunea larg nsuit n zilele noastre, respectiv de la faptul c managementul a devenit principala cale de cretere economic. Asistm, deja, deci, la abordri multiple i din unghiuri de vedere diferite, a managementului bazat pe cunotine. De pild, n abordarea informatic, managementul bazat pe cunotine este un proces cheie, prin care, n cadrul firmelor, industriilor i, n ultim instan, rilor, se obine performan economic superioar pentru populaia implicat, prin valorificarea deplin a ctigurilor poteniale ale transformrilor generate de tehnologiile digitale i internet, prin difuzarea cunotinelor i prin inovare. Specialitii n management definesc managementul bazat pe cunotine ca fiind dedicarea organizaiilor pentru a dezvolta producia i fluxul de cunotine, de a transmite i utiliza cunotinele pentru a crea valoare economic. Distinsul nostru specialist n domeniu, Ovidiu Nicolescu, abordeaz mai larg i mai profund problematica managementului bazat pe cunotine, definindu-l, firesc, n primul rnd, ca tiin, apoi ca activitate practic, ca obiect, funcii i principii i ca implicaii n componentele sistemului de management al organizaiei. Managementul bazat pe cunotine, ca tiin, n accepiunea menionat ,, const n studierea proceselor i relaiilor manageriale bazate pe cunotine, n descoperirea legitilor care le guverneaz i n conceperea de noi sisteme, metode, tehnici, etc, n vederea creterii performanelor i funcionalitii organizaiilor, valorificnd marile valori ale cunotinelor. Managementul bazat pe cunotine, ca practic, n aceiai accepiune, ,,const n utilizarea cunotinelor, prin care se asigur o valorificare superioar, comparativ cu perioada precedent, cu multiple valene ale cunotinelor. n acelai timp, a formulat 14 principii noi ale managementului bazat pe cunotine, dintre care exemplificm: - ,, tratarea cunotinelor ca element determinant al funcionalitii i performanei organizaiei; - ,, cunotinele reprezint sursa principal de putere pentru indivizi i organizaii; - ,, managementul bazat pe cunotine este scump, dar aa este i ignorarea acestuia; - ,, accesarea cunotinelor este numai nceputul tratrii cunotinelor; 45

- ,, managementul bazat pe cunotine necesit manageri i organisme manageriale specializate n acest domeniu; - ,, transformarea firmei ntr-o organizaie care nva permanent. Din aceiai surs, enumerm i principalele procese de tratare a cunotinelor: - evaluarea cunotinelor disponibile i accesibile firmei; - previzionarea necesitilor i surselor de cunotine; - obinerea cunotinelor necesare; - gestionarea, utilizarea i dezvoltarea cunotinelor; - valorificarea cunotinelor. T- Managerii managerii managementului bazat pe cunotine, sunt managerii de care . managementul bazat pe cunotine are nevoie virtual, acetia urmnd: - s participe la difuzarea cunotinelor la cei interesai i capabili s asigure succesul afacerii ( T= partea orizontal); - s-i exercite atribuiile de conducere direct a subordonailor ( T = partea vertical). Rolul T managerilor devine important prin modul n care acioneaz, pentru: - transferul celor mai bune practici n cadrul organizaiei; - creterea calitii deciziilor, prin transferul de cunotine i experiene de la managerii aflai pe posturi ierarhice similare; - folosirea experienelor specialitilor din alte compartimente; - generarea de oportuniti de afaceri i de utilizarea cunotinelor prin contribuia ,,ncruciat a specialitilor din alte compartimente. Promovarea inovrii reprezint cheia de bolt a edificiului managementul bazat pe cunotine. Inovarea nseamn, firesc, cunotine noi i mai valoroase. Inovarea are, n amonte, managementul stimulrii creativitii oamenilor i n aval managementul valorificrii noilor cunotine generate prin inovare. Pragmatismul managementului american a conturat unele reguli capabile s dinamizeze procesul de inovare, dintre care enumerm: - reguli de stimularea creativitii: - asumarea riscului, respectiv acceptarea posibilitii eecului; - recompensare schimbrilor ( mai cu seam ncurajarea schimbrii benefice a individului); - ,, deschiderea uman, respectiv fluidizarea comunicaiilor i a transferului informaiilor, un nou mod de ascultare a opiniilor i de stimularea lor, ncurajarea gndirii colaterale n raport cu profilul obiectului oficial, o mai atent luare n seam a opiniilor clienilor, temperarea reaciilor adverse, etc. - reguli pentru implementarea creativitii: - stabilirea de obiective comune, mndria de a aparine colectivului, flexibilitatea n posturi, conducerea interdependenelor, construirea consensului, respectul i ncrederea reciproc, etc; - autonomia decizional i operaional, descentralizare decizii i proceduri, libertate de aciune, delegare de competene i responsabiliti, sublinierea rolului fiecruia n demersurile ntreprinse i derulate, diminuare birocraie, etc; - focalizarea pe aciune, furnizarea numai a detaliile care se cer, accentul pe rezultate, consecven n promisiuni, aprecierea la timp i convingtor a lucrului bine fcut, accentul permanent pe calitate, etc.

3.5 : Schimbarea rezultatul cunotinelor, iar cunotinele ,,motorul schimbrii

Acestea sunt explicaiile ,,exploziei publicaiilor unor autori celebri n lumea contemporan, aprute n Romnia, mai ales dup anul 2000, care au ca obiect SCHIMBAREA i implicaiile ei n organizaia viitorului ( i nu numai), care , cu certitudine, trebuie s se reflecte i n management i, prin feed-back, n organizaii, n cultura i activitatea creativ a oamenilor. Redm, mai jos, unele schimbri, cu impact profund n organizaia viitorului. 46

n primul rnd aducem n atenie opinia potrivit creia SCHIMBAREA, este caracteristica esenial, dominant, a secolului XXI, care este rezultatul cunotinelor i, prin producerea ei, amplific cunotinele, deci ,,materia prim a culturii. Schimbarea, accentueaz renoirea, dar i incertitudinea i riscul, iar comprimarea i gestiunea acestora se poate face numai prin amplificarea cunoaterii. Schimbrile previzibile prezentate de Peter Drucker, considerat de ctre The Economist ca fiind ,, Cel mai mare gnditor pe care tiina managementului l-a creat vreodat, unui interlocutor al su, l-au fcut pe acesta din urma s exclame :,, Ce mi-ai spus mi taie respiraia. Replica marelui savant a fost semnificativ i fr echivoc: ,,nva s respiri altfel i ne vom mai putea ntlni i n viitor. Dar, nu orice schimbare este dintre cele benefice. Sunt situaii multiple n care ce zic unii c e nou, specific secolului XXI, era i mai nainte, chiar la nceputurile industrializrii. Noi am urmrit cu atenie s nu cdem n aceast capcan la selectarea mutaiilor previzibile, pe care le oferim mai jos. Evident, pot fi opinii i sensuri care vor fi nelese altfel. Nu este nici o problem, important este s genereze o reflecie profesional i responsabil asupra strilor de lucruri existente, n sensul perfecionrii lor. De asemenea, specialitii atrag atenia c supralicitnd cea ce este ,, la mod, putem pierde ce este bun, dar aceasta nu trebuie s inhibe curajul de a fi diferit, asimilnd noul inevitabil. Secolul XXI este secolul revoluiei performantei ( vor predomina managementul schimbrii, managementul i auditul performanei, managementul vizionar, managementul inovativ, managementul situaional, contextual, managementul paradoxurilor, managementul dezechilibrelor, etc). Obiectivul fundamental al managementului i managerilor este de a crea o viziune competitiv, viabil , pentru organizaie, competitivitate creat prin cunotine i cultur, superioare.. Firma, aa cum am artat, este locul n care lumea depune cea mai mare parte a eforturilor i aproape toi trim, ntr-un fel sau altul, de pe urma activitaii firmelor. Peste 40%dintre lucrrile tiinifice aprute n ultimii ani au ca obiect firma i managementul acesteia, deci cultura are valoare numai dac se materializeaz, prin management, prioritar, n firme. Firma, ns, trebuie s-i orienteze activitatea ctre client - aceasta fiind una dintre componentele eseniale ale schimbrii, deci o mutaie major a secolului XXI. Dictatura producatorului este inclusiv nedemocratic. Produce ce vrea el , dei are o pia care ateapt s fie cucerit. Nu managerii nchid fabricile i dau afar salariaii, ci clienii, iar cultura de a da prioritate clientului i a aciona exlusiv prin interesului, este una dontre culturile cele mai importante n management. Ca urmare, vom asista la organizarea firmei n jurul clienilor.Dictatura producatorului, ns, nu trebuie nlocuit cu dictatura consumatorului. Prile, trebuie s se ntlneasc pe o platform de colaborare pe care s cstige performana pentru toi, n condiiile date ale perioadei.Toate acestea impun nu reproiectarea firmei, ci reinventarea ei, utiliznd, evident, i experienele de durat, perene, ale trecutului( repetarea greselilor din trecut, ns, are un cost, care nu mai trebuie suportat). Ce poate face - spune un mare savant - un manager de banc cu crmiziele cumprate pentru a construi o nou filial, n contextul bncii virtuale, sau al tranzaciilor bancare la domiciliu?, pentru c a promovat o cultur anticlient. In cea ce priveste orientarea firmelor ctre client, mai este deosebit de important s se rein : - dac clientul este pe primul loc, este, fr echivoc, firma va fi pe locul doi ; - dac salariatul are n vedere exclusiv clientul, soarta lui depinde de client i poate s-i pun emblema ,,Lucrez pe cont propriu. Acest lucru i descatuaz talentele, l obliga la mai mult cunoatere i responsabilitate, i mrete gradul de siguran i utilitate, etc, de care beneficiaz, cel puin n aceiai msur i firma ; Din aceast perspectiv, tipologia organizaiilor viitorului reprezint, de asemenea, o mare provocare, studierea ei ofer managerilor posibilitatea combinrii avantajelor pe care acestea le ofer, dar si posibilitatea evitrii dezavantajelor care le insoesc. Redm tipologia principalelor organizaii previzibile ale viitorului : - Intreprinderea inteligent, care are, ntre caracteristicile eseniale : o 47

utilizare de vrf a resurselor, capacitate mare de adaptare i asimilare, propagarea efectelor de sinergie ntre factorul uman i cel artificial, inteligena artificial se transform din instrument, n partener, etc ; - Intreprinderea flexibil, care asigur trecerea de la organizarea piramidal, la cea orizontal, nu prin abandonarea puterii, ci prin exercitarea ei n mod participativ, pornind de la opinia c viitorul este cel al structurilor matriciale i a echipelor de proiect, care abordeaz mai performant schimbarea, etc ; - Organizaia privit ca organism viu, care se construiete i se dezvolt organic, cu un management care i permite s se adapteze la mediu ca un organism viu, mai ales n relaia firm - pia; - Organizaia circular, care are la mijloc trei cercuri concentrice, avndu-l n centru pe preedinte ( manager ), care, din aceast poziie, nu se mai uit de sus n jos , ci lateral, avnd ca obiective eseniale s conduc pentru ndeplinirea misiunii organizaiei, inovaia i diversitatea; - Organizaia reconfigurabil, care se reconfigureaz dup misiune, piai resurse, caracter care trebuie s i se asigure din proiectare, pornind de la realitatea c o firm cu o gam larg de activiti, are anse mai mari de supravieuire i performan, c poate trece mai uor de la o strategie la alta, c poate participa mai uor la parteneriate, pentru a obine competenele de care are nevoie; - Organizaia care nva, are la baz conceptul c schimbarea presupune nvare continu, nvare care trebuie abordat n mod complex: tehnologic, economic, sociologic, etc, n funcie de cerinele multidisciplinare ale schimbrii, valorificnd i conceptul de firm ca organism viu, firm care creeaz acces la nvare, pentru a-i depi, pe toate planurile, condiia atins, etc; - Organizaia virtuala , este organizaia n care angajaii, furnizorii i clienii sunt dispersai geografic, dar sunt unii prin tehnologia informaiei, n care este preponderent informaia i nu autoritatea, firm care apeleaz, ca regul, la colaboratori, etc; - Organizaia de tip satelit, este aceia care nfiineaz noi entiti n jurul su, pentru a-i conferi competitivitate, entiti crora le asigur, apoi, o anumit autonomie, pentru a le stimula interesele; - Organizaia front-back, este firma cu organizare n jurul clienilor, toate funciunile organizaiei ,,fiind n spate, pentru a-i servi obiectivul ,, din fa, cu scopul suprem de a asigura clienilor servicii rapide i eficiente, avnd o form inversat, toi sunt orientai nu spre manager, ci spre client; - Organizaia ambidextr, este o firm nou n cadrul uneia existente, creia i creeaz toate condiiile de performan, pentru a reui mai bine, fr, ns, a-i neglija interesele sale; - Organizaia sense-and-respond, este o firm care caut s asigure prima o deservire performant clienilor, pentru a-i spori veniturile; - Organizaia policelular, este, de pild, o federaie de IMM-uri, unite prin reele informatice, cu scopul de a gestiona i rezolva mai bine crizele, lipsurile, etc, prednd operaiile critice la alii, pstrndu-i, ns, pe cele importante, determinante, excelnd prin externalizarea serviciilor. Nu trebuie, ns spun specialitii - cutat o firm ideal, ci una modelat dup scopuri, oameni i culturi. Este nevoie de o firm reconfigurabil, care poate trece, continuu, de la o strategie la alta, iar structurile organizatorice trebuie s urmeze strategiile. Numai aa, strategiile pot deveni motor al schimbrii i performanei, i nu s devin o frn. Se apreciaz a fi cele mai apropiate de aceste cerine structurile matriciale. Se consider c organizaia viitorului se va caracteriza prin 5 F : - Focus satisfacia sau chiar ncntarea consumatorilor ; - Fast inovare n permanen pentru avantaj competitiv ; - Flexibile capacitatea de a fi diferit fa de celelalte ; - Flatten aplatisrea organizrii pe vertical i dezvoltarea schimbului de informaii pe orizontal ; 48

Fun oamenilor s le plac munca , mai ales c timpul petrecut la serviciu va fi mai ndelungat ca acas. Schimbarea, n sensul artat pn aci i cum se va mai arta n continuare, trebuie s porneasc de sus in jos, deci rolul managementului schimbrii este esenial. Schimbarea are, ca dumani redutabili, ineria,conservatorismul,comoditatea, automulumirea i arogana. Cel mai grav lucru este s se instaleze atitudinea c nu se poate. Schimbarea este temperat , sau euiaza, din cauza neinelegerii sensului ei i a riscului. Salariaii nu vin luni la lucru s voteze schimbarea. Pentru a reui, este nevoie de schimbarea culturii n organizaie, astfel nct, fiecare s-i gseasc locul n firma creat, sau perfecionat, altfel nu are nici o motivaie s susin schimbarea.Trebuie dezvoltat o cultura organizaional centrat pe valorile cunoaterii i comunicrii Cand vor fi contieni de necesitatea schimbrii, toi vor cere ca schimbarea s se produc mai repede. Vor cere, cu insisten, s nvee, inclusiv pe cont propriu. Ideile spune unul dintre marii savanti, ale crui lucrari au stat la baza acestui material - sunt ca i copii, se nasc mici si cresc repede. Experiena a demonstrat c un program de schimbare cu ct este mai amplu, cu att are anse mai mari de realizare. Schimbarea vizeaz toate organizaiile, indiferent de tipologia lor, deci i organizaiile guvernamentale, neguvernamentale, instituiile publice, etc.Toate sunt sisteme n schimbare, iar autoreglarea lor se face prin management. Peste 90 % dintre noi, lucrm pentru alii, deci, schimbarea ne vizeaz pe toi. Obiectivele esentiale ale SCHIMBARII : - punerea cunotinelor la lucru asupra uneltelor, produselor, proceselor, proiectrii muncii i a cunotinelor nsi ; - o cultur organizaional care s asimileze rapid i benefic schimbarea; - un nou tip de management, capabil s anticipeze ,oportun, cerinele schimbrii, s contientizeze colaboratorii de necesitatea ei i s o operationalizeze rapid i cu rezultate maxime, la condiiile existente. - transformarea atuu-rilor n ceva folositor i a slbiciunilor n ceva irelevant; -obtinerea avantajului strategic; -orientarea ctre client; -trecerea de la organizarea activitailor pe operaii la organizarea pe procese de afaceri. Opinia generala a specialiltilor: nu trebuie s ne pregtim pentru organizaia viitorului, suntem deja n ea i trebuie s ne adaptm rapid, altfel suntem n pericol s pierdem ansele, oprtunitile. Este o reacie n lan a istoriei, pe care dac o nesocotim, ne asumm riscuri i pierderi mari, care nici mcar nu pot fi evaluate, anticipate i imaginate astzi. Organizaia secolului XXI va fi un cameleon i, ca acest animal, supravieuiete prin valorificarea avantajelor schimbrii.

3.6: Alte mutaii previzibile n managementul i organizaia sec. XXI

Se susine, cu destul temei, c managerii trebuie s renune la stpnul lor PROFITUL i s se angajeze n slujbaVALORII ( inclusiv de ordin moral, umanitar, social, cultural,etc), valoarea trebuind s fie suma randamentelor talentelor oamenilor, rezultatul unei culturi energizante. Valoarea, deci, are valene pe care profitul nu le are, dintre care semnalm doar urmatoarele :cash flow-ul ; timplul i riscul, toate, operationalizate cel puin la nivelul prevazut. Susinem i noi, ferm, aceast opinie, cu convingerea c, degeaba ai profit maxim, dac nu ai cash-flow, sau nu l obii n timpul prevzut, ori l obtii prin amplificarea riscului, c eti n pragul falimentului. Dac pn acum, organizaia a fost o societate a salariailor, viitorul merge ctre o organizaie de tip reea, cu specialiti care i ofer serviciile, fiind angajai temporar pentru aceasta. Firmele de pn acum sunt proprietare, sau cel putin controleaz orice consider c afecteaz afacerea. In viitor, se nlocuiete tot mai mult comanda i controlul, cu relaii de tot felul: aliane, societi mixte, parteneriate, know how,etc. 49

Firma tradiional era creat s reziste permanent, n viitor noile relaii sunt temporare.In acest context, este mai profitabil s cumperi capacitai de producie, dect s le construieti. Le ai gata, rapid, poi s alegi i de regula sunt mai ieftine. Deci, o alta optic n investiii. Firmele mici trebuie conduse i ele n noua viziune, ca afaceri transnationale, chiar dac pieele lor sunt nc locale sau regionale, concurena la care trebuie s fac fa este global. Strategiile lor trebuie s fie globale cel puin n ceiace privsc tehnologiile, finanele , produsele i pieele. Piaa financiar, n noile perspective, influeeaz mai pronunat firmele, prin : - fiscalitate : - direct : prin impozitele i taxele la care este obligat firma ; - indirect, prin reducerea veniturilor populaiei, care reduce cererea ; - un grad de ndatorare corect mrete valoarea firmei ; - un sistem bancar sntos, performant, evalueaz corect riscul i amplific creditele performante, fiind , deci, un factor de progres ; - un sistem bancar slab, fricos, mrete garaniile, ngusteaz creditele, frneaz dezvoltarea. Un scenariu al economiei sec.XXI, care invit la reflecii profunde. Prezent Viitor - cretere economic nalt - cretere economic joas ; - dezvoltarea continu a tehnologiei - realizri tehnologice discrete ; - piee n cretere - piee mature ; - obiective clare - obiective largi ; - orienrarea spre afaceri naionale - activitate economic global ; - cultur omogen - cultur eterogen. Prezint, de asemenea, i impactul acestora n cultura firmelor viitorului, astfel : Problema Abordare actual Abordare de viitor - calitate cost - costuri mici, pentru o calitate calitate superioar, cu zero aceptabil defecte - politica de stocuri - stocuri mari pentru acoperirea flexibilitate, stocuri zero discontinuitilor, stocuri de siguran - flexibilitate - minim - maxim - relaii vnztor-cumprtor - adversari - parteneri - furnizori - muli, pentru a nu depinde de - civa, relaii deschise, ei contracte pe termen lung - comunicare cu vnztorii minim, multe secrete - deschis, schimb de informaii, rezolvare probleme n comun - strategii - afacerea duce la ncasri - afacerea duce la deservirea clienilor Se spravieuiete, deci, tot mai mult prin alii. Anarhia organizaional este tot mai convingatoare. Ambiguitatea i flexibilitatea impun o mai mare claritate n afaceri. Ordinea i claritatea n afaceri, mrete gustul de ctig i de economisire. Vor fi importante mai ales persoanele care iau decizii finale. Focalizarea pe reducerea costurilor i pe profit poate duce la restrngerea activitii, fr ca activitatea organizaiei s se mbuntesc. Toate aceste cerine i orientri, trebuie s materializeze cele dou tipuri de avantaj concurenial definite de Michael Porter: - avantaj de cost; 50

- avantaj de difereniere ( produse net superioare): - avantaj de flexibilitate; - avantaj de calitate; - avantaj de promptitudine; - avantaj de servicii post vnzare. Acordarea ateniei cuvenite n management acestor aspecte, permite valorificarea conceptului de senzitivitate, respectiv de percepere a reaciei sistemului la variaiile controlate ale parametrilor stabilii. Obiectul schimbrii este, deci, de multe ori mai important dect reducerea costurilor, creterea profitului i a productivitii. Reducerea costurilor, creterea profitului i productivittii, sunt politici egoiste, care nu au n vedere clientul. Managementul i organizaia secolului XXI se caracterizeaza prin responsabilitate, autonomie, risc i incertitudine. Lantul servicii avantaje, intra ntr-o noua viziune i abordare. Trebuie creat un management adecvat unei organizaii care nva, care evoluiaz de la organizaia de tip ceasornic, la organizaia n continu schimbare i adaptare, reconfigurabil, cu strategii continui, impuse de ritmul schimbrii, care le scurteaza ciclul de via. Peste tot trebuie s primeze rezultatele, nu eforturile. Rezultatele se obin prin exploatarea ocaziilor, nu prin rezolvarea problemelor. Ca urmare, resursele trebuie s fie alocate ocaziilor, nu problemelor. Mai mult, potrivit Legii lui Pareto, 90 la sut din rezultate provin doar din 10 la sut din evenimente, cea ce poate duce la concluzia c 90 la sut din costuri ar fi ocazionate de evenimentele care nu produc rezultatele ateptate. Neinnd seama de aceste realiti i concluzii, putem ajunge n situaia ca tot cea ce alocm, s fie greit. Orice poziie de lider are o via scurt, pentru c tot suportul pe care i-a construit performana, mbtrnete repede. Intre certitudini, figureaz i aceia c munca managerial va fi diferit. Cum anume, s-a spus mai puin. Cateva mutaii sunt previzibile : de la comoditate,la concuren ; a gndi global i a aciona local ; dela ,,ca la mine, la ,,ca la alii ; de la granie clare, la granie permisive ; de la stabilitate, la fluctuaie ; de la intermediar, la acces direct ; de la unul singur, la mai multe patrimonii culturale i intelectuale, ete. Necesitatea investiiilor pentru formarea liderilor i a strategiilor de atragere, formare si utilizare, pentru c vor veni schimbri i mai mari. Devin imperios necesare adoptarea conducerii situationale, contextuale, implementarea, generalizat, a managementului excepiilor, a managementului diversitii i instabilitii, a managementului schimbrii, a conduce dincolo de culturi i nvaarea profilului organizaiei secolului XXI, sntoase. Firma secolului.XXI trebuie s fac anumite mbuntiri pentru gestionarea riscului de firm : - o doctrin a riscului ; - o viziune asupra modului de utilizare a informaiilor despre risc n procesul decizional ; pregtirea personalului pentru filosirea informaiilor despre risc n adoptarea deciziilor ; - dezvoltarea unor criterii mai largi de msurare a performanelor manageriale, dincolo de cele tradiionale, ca spre exemplu, eecurile ; - utilizarea riscului pentru optimizarea activitii de contabilitate, audit, planificare, programare, implementare ; - transformarea procesului de nelegere a riscului ntr-unul mai eficient, mai eficace ; - implementarea managementului riscului s nu fie doar un rspuns la riscul efectiv, ci la modul n care firma se organizeaz, cum aloc responsabilitile, cum abordeaz managementul riscului i cum l implementeaz. se adapteaz risc mult. 51

Guvernana corporativ este noul mod de a conduce n sec. XXI, reprezentnd: -modalitatea n care furnizorii de resurse financiare se asigur c vor primi, la scaden, fondurile investite, dar i beneficiile scontate de pe urm a investiiilor fcute ; -promovarea corectitudinii, transparenei i responsabilitii la nivel de companie. Pentru ca n organizaia viitorului s se asigure avantajul competitiv, trebuie, n prealabil, s creieze condiii pentru: - stabilirea unui mod comun de a vedea lucrurile ; - ctigarea angajamentului angajailor ; - eliminarea granielor ; - crearea capacitii de schimbare ; - ncurajarea nvrii rapide ; - nlturarea situaiilor actuale : decizii voluntare, subiective, un singur centru de putere, reticena managerilor la nivel inferior de a-i asuma responsabilti, perpetuarea metodelor de comand empirice, alocarea preferenial a resurselor, absena aproape total a previziunii, etc; - implementarea mentalitii de gndire c nici rezultatele i nici resursele nu se situeaz n interiorul organizaiei, ci n afara ei, cineva din afar decide dac eforturile firmei se vor transforma n rezultate. Este vizat implementarea organizrii pentru obinerea avantajului strategic i a muncii ntro lume conectat, n care trebuie s te miti coerent i simultan, conducnd oamenii n aceste perspective. Dar, paradoxal, anarhia organizrii pare s fie tot mai convingtoare, context n care ambiguitatea i flexibilitatea impun mai mult claritate n afaceri, n stabilirea misiunii i strategiei, a echilibrului ntre obiectivele pe termen scurt i cele pe termen lung, amplificndu-se, n acelai timp, rolul i importana celor care iau deciziile finale. Din perspectivele artate, schimbarea trebuie neleas ca o cltorie care nu se termin niciodat, dar nu trebuie s te mpiedeci pe drum, nici s ocoleti, ci s ajungi la intele fixate. Anticiparea i pregtirea unei astfel de cltorii este esenial, pentru a stabili cu claritate destinaia. Amploarea mutaiilor la care ne-am referit impune, de multe ori, s reproiectm munca de la zero, nu doar s schimbm cea ce exist n prezent. Nu reproiectarea proceselor, ci chiar nsi a firmei, care va trebui reinventat. Reinventarea, n aceast viziune, nseamn mai mult aciune dect studiu. Managerii trebuie s conduc activ schimbarea Din perspectivele artate, totul se schimb, sistemul de recunoatere a meritelor, sistemul de recompense, etc, lsnd managerilor impresia, nu lipsit de temei, c, de fapt, conduc dou firme, una care nu le mai place i alta pe care o doresc. Cea pe care o detest, a nbuit spiritul de creaie, de iniiativ, a avut un orgoliu prost neles, nu a nvat din experien i mai ales de la alii, nu s-a adaptat, a dezvoltat o cultur de firm n contradicie cu spiritul democratic etc, n timp ce aceia pe care o dorete, o vrea un organism viu, mereu n adaptare, n concuren cu ea i cu alii, prin creaie, prin nvare continu, prin ofert mai bun dect concurena, printr-o nou poziie a individului n angrenajul conceptual i organizaional, care pune accentul pe rezultate, pe performan i nu pe discuiile i opiniile despre ele. Sufletul i performana organizaiei viitorului o formeaz, aa cum s-a artat, oamenii, despre care, ns, trebuie s se tie c fiecare generaie are o structur psihic distinct, aspect ce impune, obligatoriu, un tratament distinct, pentru ca omul s nu mai fie doar ,, for de munc, ci s devin ,,creier pentru creaie, inovaie, mbuntire continu, performane i satisfacii pentru el i pentru organizaie, aplicndu-se principiul c nu exist o singur cale pentru a-i influena pe oameni s evolueze spre performan. Conservarea, cu orice pre, a locurilor de munc de ctre cei care le ocup, a devenit un pericol, i determin s execute, fr discernmnt, tot ce li se cere i cum li se cere i nu ce trebuie, cea ce trebuie reprezentnd viitorul, pe care, dac l-ar percepe, i-ar angaja n al mod n realizarea sarcinilor respective, situaie existent fiind generatoare de mari riscuri, att pentru om, ct i pentru organizaie. Aceast practic nociv, pguboas, trebuie nlturat, ferm, fr nici o reinere, 52

iar oamenilor trebuie s li se inoculeze certitudinea c dac, prin concepia lor, creeaz un nou loc de munc, sau o structur organizatoric nou, mai performante, au prioritate absolut (fireasc) s accead spre ele, acest tratament fiind unul dintre sistemele cele mai performante de motivare a oamenilor, de eliminarea ineriei, a factorilor frenatori ai schimbrii, pentru stimularea general a creativitii oamenilor. Dar, urmare unui astfel de mod de abordare, stabilitatea, continuitatea i sigurana, au disprut, ca regul, meninerea lor fiind doar excepii. Oamenii nu mai trebuie s aib loialitate fa de firm ( n mod special dac este una cu faa spre trecut ), ci fa de performanele firmei, fa de viitorul ei, aspecte care, dup opinia noastr, au rezonane fundamentale n managementul resurselor umane n firmele actuale. Liderii de pia, spune un specialist, ,,s nu se nfoaie n pene, ci pe msur ce afacerea respectiv se maturizeaz, s fie transformat ,,ntr-un centru de afaceri, unde s fie perfecionat, sau, nlocuit, chiar dac nu n totalitate, ci s reprezinte o noutate benefic pentru client, dar i pentru productor, stabilind i noi agiliti de vnzare, service i promptitudine, finalizate n creterea valorii adugate, a valorii averii acionarilor. Ct privete organizaiile, acestea trebuie s fie reconfigurabile din proiectare, din creaie, utiliznd reele de cunotine de vrf, un stil de cutare continu global, s aib capacitatea de reacie rapid la impulsul mediului de afaceri, s poat dezvolta o gam variat de aciuni i activiti, s poat trece, cum s-a spus, continuu i fr turbulene majore, de la o strategie la alta. Ea, trebuie s aib trei capabiliti, certe: - capacitatea de a se reconfigura, prin echipe interdepartamentale; - capacitatea de a utiliza pe plan intern preuri, piee, etc, pentru a putea coordona echipele complexe; - capacitatea de a constitui parteneriate, pentru a obine competenele pe care nu le are. Chiar dac organizaia va arta ca astzi, ea va aciona, cu certitudine, diferit, datorit liberei circulaii peste graniele vechi, care separau oamenii, sarcinile, procesele, informaiile, ideile, etc. Granie vor fi, doar pentru a delimita structura organizatoric a firmei, dar ele vor fi permisibile, permeabile. Pe de alt parte, firma i construiete imaginea prin reputaia de a fi ,, un bun cetean. Din perspectivele artate, apare conceptul de ,, organizaie sntoas, care, ntre altele, cumuleaz urmtoarele trsturi: - este un sistem economico-social autoreglabil; - este ,, un pod ntre probleme i oameni; - organizarea ei nu mai nseamn doar a face ordine, ci a crea via, valoare, valoare adugat, bogie; - primete numai ce trebuie i d rezultate mai mari i mai performante dect alii; - are supremaie n conducerea vizionar; - folosete managementul prin echipe; - respect clienii i este preferata acestora, - managerii i ntregul personal sunt orientai preponderent spre informaii, spre cunotine de vrf; - asigur o comunicare deschis; - recompenseaz rezultatele i performanele individuale; - opereaz ntr-un mod care i permite s nvee continuu; - recunoate explicit i recompenseaz inovaia, creativitatea, noutatea; - respect relaia salariai familii; - are o agend social explicit. n cea ce i privete pe managerii organizaiei viitorului, prerile specialitilor, n unanimitate, sunt c munca lor va fi cu totul alta. Cum, ns, va fi, sunt doar preri aproximative i disparate. Cteva trsturi conturate merit, credem, s reflectm asupra lor:

53

are ca misiune de baz s conceap i s asigure realizarea unor strategii complexe; - mprtete i partajeaz proprietatea intelectual i creeaz oameni care au mai mult dect calificarea necesar ; - conduce interfaa public privat ( drepturile omului, receptivitatea la politica guvernamental, etc); - ofer conducere intelectual i administrativ; - creeaz agende competitive mprtite n ntreaga organizaie; - focalizeaz aciunilor sale pe schimbare i pe influenarea randamentelor resurselor firmei; - creeaz i regleaz sistemul reconfigurabil al organizaiei, adaptabil la evoluiile mediului de afaceri i a evoluiilor economico sociale; - dezvolt capacitile de manifestare global; - i formeaz i manifest o gndire sistemic i dovedete competen intelectual; - se pregtete intensiv i continuu; - este o persoan activ, dar i un gnditor, pornind de la realitatea c unde nu exist un concept nou, dezvoltarea se face foarte lent; - dezvolt standarde personale nalte i standarde de comportament specifice unei organizaii globale ntr-o continu schimbare; - asigur trecerea organizaiei de la modelul de funcionare ca un mecanism de ceasornic, la unul organic, complex, adaptabil; - are o preocupare constant pentru a rspunde la ntrebarea: ce voi face atunci cnd nu voi mai fi manager ?; - se preocup sistematic de perfecionarea continu a sistemului de msurare i valorificare a succesului; - folosete cu discernmnt procedurile: includere excludere; admitere negare; asimilare suprimare; izolare tolerare, etc, pornind de la realitatea c nici una din opiuni nu este integral pozitiv sau negativ.; - creeaz i sprijin activitatea ,, managerului de cunotine, o nou specializare n management ( T managerii); - are un comportament adecvat unui manager al unei organizaii responsabile social. Managementul schimbrii idei directoare pentru conducerea schimbrii: - identificarea elementelor schimbrii ; - crearea unui angajament ferm i a unui management puternic al schimbrii; - alegerea elementelor culturii organizaionale pentru a fi utilizate ca prghii ale schimbrii; - construirea unui mediu de lucru adecvat schimbrii; - utilizarea unui sistem de recompense pentru schimbarea n bine; - schimbarea structurilor, proceselor, sistemelor, etc, pentru facilitatea schimbrii; - alegerea managerilor promotori ai schimbrii; - crearea i operaionalizarea unui sistem de combaterea rezistenei la schimbare: Elemente favorizante ale schimbrii: - exploatarea strii de nemulumire a oamenilor fa de situaiile care impun schimbarea; - pregtirea psihologic a oamenilor pentru perioada intermediar a schimbrii, cnd lucrurile vor merge mai prost; - aplicarea tehnicii scrii schimbarea n trepte pentru a fi acceptat mai uor; - schimbarea situaiilor i oamenilor care frneaz distructiv schimbarea. Vectorii schimbrii: controlul mediului concurenial; consolidarea potenialului uman; perfecionarea continu. Schimbarea managementul performana trinomul noii economii n lumea secolului XXI.

54

n competiia pentru resurse, clieni, furnizori i capitaluri spunea un distins profesor performana are rolul determinant, ea asigur supremaia n realizarea acestor obiective strategice, iar realizarea obiectivelor respective n condiii de competitivitate, nseamn performan de vrf. Performana, ns, rmne doar un vis, dac organizaia nu se adapteaz la schimbare, preventiv i ct mai deplin, printr-un management performant. Din perspectivele artate, trebuie s asistm, ct mai repede, la apariia unui subsistem al managementului general, managementul performanei, cu obiect i funcii adaptate rolului performanei n lumea contemporan. Noi am conceput Managementul pe centre de gestiune, de profit i de performan, pe care l susinem cu toat convingerea, bazndu-ne pe realitatea, incontestabil, c managementul pe centre de gestiune, o variant existent, este fr finalitate, managementul pe centre de profit, o alt variant, este fr suport, deci fr resurse i fr finalitatea n performanele generale ale firmei, deci, singura abordare acceptabil este cea propus de noi, sprijinit pe cei trei piloni : gestiunea ( resursele), profitul ( resursele financiare), performana (suportul n competiie, al firmei, pentru a atinge supremaia, pe segmentul su de pia ). Managementul pe centre de gestiune, de profit i de performan, trebuie, dup opinia noastr, s impun o nou filozofie n management, cu deschideri largi i n tiina managementului i managementul tiinific al organizaiilor. Prin aceste mutaii, trebuie s fie remodelate obiectul i funciile managementului general, funciunile organizaiei i subsistemele acestuia ( informaional, organizaional, decizional, metodologic). Performana trebuie s fie, concomitent, o aciune de prestigiu pentru toi componenii organizaiei, un rezultat care s satisfac toate interesele care se intersecteaz n cadrul acesteia i un succes, fr echivoc, n competiia dur pe pia. Toate se pot construi numai pe baz de competen i anticipare. Din alt punct de vedere, performana este un rezultat exclusiv al calitii factorului uman, a calitii culturii acestuia, cea ce presupune ca la baza ntregului eafodaj al managementul resurselor umane s fie aezat, fr echivoc, promovarea performanei, orientare care limpezete, simplific i sistematizeaz ntreaga filozofie i aciune practic n acest domeniu esenial ( recrutare, selecie, ncadrare, salarizare, pregtire, perfecionare, evaluare, motivare, avansare, etic, responsabilitate social, cultur, etc). x x x Aceste cerine ale conceptului de economie, organizaie i management bazate pe cunotine, par a fi la distan de interculturalitate. Lucrurile, stau ns altfel, ntru-ct identificarea lor a reieit din studii interculturale i sunt selectate pentru a stimula cultura tuturor celor care nu le cunosc i nu le aplic. Ca urmare, considerm c a face abstracie de aceste caracteristici dominante ale lumii contemporane, nseamn a construi ceva, deci i cultur, fr fundaie, ntru-ct cunotinele sunt motorul acestor evoluii, iar operaionalizarea lor n management, este soluia de adaptare i de valorificare a celor mai actuale i de perspectiv, oportuniti.

55

Capitolul 4
Resursele umane, multiculturalismul i Managementul General al organizaiei
Resursele umane sunt principala resurs strategic a organizaiei. n resursele umane se fac cele mai importante investiii strategie ale organizaiei, dar i cele mai riscante.

4.1 Opinii generale

Peter Drucker ( cel mai mare gnditor - dup opinia The Economist pe care tiina managementului l-a creat vreodat), aa cum am artat, afirma , ntre altele, ( 1 ) c ,, Managementul este principala cale de cretere economic, opinie care, fr echivoc, trebuie neleas numai n sensul c orice construcie conceptual ntr-o organizaie, are raiune i poate fi validat, numai dac se regsete, n final, printr-un plus de performan, de eficien i eficacitate n managementul organizaiei respective. Asupra acestei idei fundamentale vom reveni pe larg, pe tot parcursul lucrrii, ntruct, din bibliografia consultat i dintr-o experien mare n management, am ajuns la concluzia c n lucrrile de specialitate, care au ca obiect managementul resurselor umane, se abordeaz, n general exclusiv, doar aspectele legate de asigurare, recrutare, selecie, salarizate, motivare, etc, fr a fi integrate, deplin, n Managementul General al organizaiei. Numai n acelai sens poate fi interpretat i o alt opinie a acestui mare specialist, referitoare la rolul specialitilor, obiectul i subiectul resurselor umane, la adresa crora spunea : ,, ei pot spune ce unealt este necesar pentru a bate cuie la tapisarea unui scaun, ns managerii decid dac scaunul trebuie tapisat sau nu, sau ,, specialitii te pot nva cum s urci pe scar, ns managerii i pot arta pe ce zid trebuie pus scar pentru a realiza scopul fixat. 18 ( 1 ). Respectnd aceste coordonate fundamentale, ne exprimm, fr nici o rezerv, opinia, c orice segment al managementului, aa cum am artat, trebuie s reflecte, n prima faz, cum se regsesc componentele managementului general al organizaiei n segmentul respectiv i, abia apoi, s se integreze, tot n managementul general, elementele specifice ale segmentului de management creat. n lucrrile citate , autorul mai atrage atenia asupra faptului c ,, Trebuie s se nlture situaiile actuale : decizii subiective, voluntare, un singur centru de putere, reticena managerilor la nivel inferior de a-i asuma responsabiliti, perpetuarea metodelor de comand empirice, alocarea preferenial a resurselor, absena aproape total a previziunii. Acestea sunt problemele reale care fac ca Managementul Intercultural s se formeze i s funcioneze aa cum am artat. ,,Nici rezultatele i nici resursele spunea acelai autor n lucrrile citate - nu se situeaz n interiorul organizaiei, ci n afara sa .Cineva din afar decide dac eforturile firmei se vor transforma n rezultate. Rezultatele pozitive sunt obinute prin exploatarea ocaziilor i nu prin rezolvarea problemelor. Resursele trebuie alocate ocaziilor , nu problemelor. Sunt opiuni strategice fundamentale pentru organizaii, iar Managementului Intercultural, la rndul su, revenindu-i misiunea de a stimula asemenea comportamente. Tot n perimetrul opiunilor strategice fundamentale figureaz stabilirea prioritilor, cu referire la care savantul citat, n lucrarea sa dedicat acestei problematici spune, n esen 19 : ,,Concentrarea i selecia este cheia rezultatelor economice i c ,, 90 la sut din rezultate sunt produse de 10 la sut din evenimente, altfel spus, 90 la sut din costuri sunt ocazionate de evenimente nu de rezultate.
18 19

Peter Drucker: Mnagement the Non Profit, Butterworth Heinemann,1990 Peter Drucker : Management strategic, Editura TEORA, Bucureti, 2001

56

Ori, aceste prioriti, deci, trebuie stabilite cu rigoarea tiinific ( inclusiv, sau mai ales, prin consultarea tuturor celor care pot avansa soluii pertinente), dup care trebuie s fie respectate de ctre toi, specialitii i executanii putnd avansa soluii mai avatajoase pentru organizaie, de ndeplinire exemplar, ntr-o cultur organizatoric performant. Privite lucrurile din alt unghi de vedere, savantul ateniona c lumea viitorului va fi o lume a experilor, experi care, nu mai pot fi condui cu managementul autoritar actual , ci este nevoie de un alt tip de management i, mai mult, n alt lucrare 20 mai atrgea atenia c , ,, A-i face productivi pe oamenii instruii este una dintre provocrile epocii noaste, pentru c ,, timp de secole, a fi instruit nsemna a fi neproductiv. Principalele mutaii pozitive n organizaiieste creativitatea, noirea, performana, cea ce impune, tot potrivit savantului, aa cum am artat, transformarea inovaiei dintr-o strfulgerare de idei, ntr-o producie continu de idei. Pentru a sublinia relaia direct dintre managementul organizaiei i Managementul Intercultural mai menionm i opinia savantului Jean Servan Sreiber care spunea : ,,Managementul este arta artelor ntru-ct are n vedere dirijarea talentelor oamenilor, opinie care, n contextual caracteristicilor dominante ale lumii contemporane, tinde s devin obiectul de baz al managementului organiziei i, firesc, al Managementului Intercultural. Ctre aceiai relaie direct ntre managementul organizaiei i managementul intercultural conduce i opinia lui Milan Kuber 21, care spunea :,, O mbuntire cu 25 40 la sut a eficienei utilizrii capitalurilor, se poate face i numai prin msuri de bun sim, deci, spunem noi, prin management, prin aezarea lucrurilor ntr-un cadru coerent, fr pierderi de timp i de alte resurse, opinie care, dup opinia noastr, vizeaz, fr echivoc, funcia de organizare a managementului i sistemul organizaional al managementului organizaiei. Richard Farmer , susinnd c : ,, Managementul este unul dintre factorii eseniali care explic de ce o ar este bogat sau srac , n completarea opiniei lui Peter Drucker, care era i mai tranant, spunnd c: ,, Nu exist ri bogate i ri srace, exist ri bine conduse i ri prost conduse, cea ce l face pe Richard Farmer s susin c 22: ,, Importul de cunotine de management poate fi mai productiv dect importul de tehnologie. Finalitatea acestor opinii o contureaz concludent, Norbert Wiener, spunnd c : ,,Ordinea i claritatea n afaceri mresc gustul de economisire i ctig, adic finalitatea performanei umane, economisirea i ctigul, care se poteneaz reciproc. O abordarea, cu detalii i argumente solide, are Kazuo Inamori 23. Cine este autorul? Este fondatorul i preedintele Kyocera Corporation, un imperiu, productor de componente electronice pe baz de ceramic, cu sediul n Kyoto (de unde i denumirea de Kiocera), lider mondial , cu vnzri anuale de peste l5 miliarde de dolari. Ce este Japonia? A doua putere economic a lumii, cu PIB ! locuitor de 33000 de dolari, cu 40 la sut mai mare dect al SUA( dar, acest PIB nu se regsete n calitatea vieii japonezilor datorit interveniei statului pentru investiii). Redm mai jos cteva opinii emblematici ale acestui om de tiin i practician, care vizeaz, mai cu seam, impactul managementului n resursele umane, i relaiile care se formeaz cu managementul intercultura: - Managementul reduce intensitatea consumului de energie, prin intensificarea consumului resurselor intelectuale; - Stabilirea preurilor este operaia de baz a managerilor; - Din cele 11 concepte cheie, ale acestuia, redm: - Stabilirea de scopuri clare: ce face i de ce? de ce acum ?; - Trebuie s cread toi n obiectivele fixate de ctre manageri; - Obiectivele respective trebuie s fie ct mai mari i mai diversificate;
20 21

Jack Beaty: Lumea n viziunea lui Peter Drucker; Editura Teora, Buc., 1998, pag. 76 Milan Kuber: Management consulting, Ed. AMCOR, Buc, 1992, pag. 274 22 Richard Farmer: Adwances in intrnaional comparative management, Butterworth Heinemann, 1990 23 Kazuo Inamori: Oameni i profit o filozofie economic pentru sec. XXI, Editura Economic, Buc. 1998

57

- Managerii trebuie s stabileasc inte specifice pentru grupuri sau oameni; - Obiectivele i intele trebuie s fie elul personal al managerului, dar i al celorlali; - Managerul trebuie s munceasc mai din greu dect oricare altul; - Managerii trebuie s in vnzrile la maximum i costurile la minimum, s socoteasc ce intr i s controleze ce iese; - Managerul trebuie s fie sincer i generos; - S dea mereu dovad de curaj, s fie un lupttor, original i cu idei creatoare.

4.2: Timpul, resursele umane i interculturalismul

O alt problem fundamental pe relaia management general resurse umane managementul intercultural este atitudinea general fa de problematica timpului. Omenirea a ajuns n faa problemelor actuale spun specialitii n managementul timpului 24 - n mare msur datorit faptului c a urmrit preponderent viteza i mai puin inta. S-a alergat n vitez spre inte greite, irosindu-se resurse, i mai ales timp. Pentru a iei din aceast situaie, omenirea nu are nevoie att de ceas, ct de busol. De asemenea, omenirea a ajuns la aceste probleme datorita dezechilibrului creat ntre interesele utilizatorilor forei de munc i interesele oamenilor, care au pierdut cel mai mult. Or, spun specialitii, performana presupune prezena omului, nu numai cu mna de lucru, ci mai ales cu mintea, druirea, inventivitatea i, mai ales, contiina.. Acestea sunt i trebuie s fie, valenele eseniale ale evalurii i utilizrii capitalului uman, i obiectivul fundamental al culturii manageriale. Orice exagerare de o parte sau alta, diminueaz performana pe ambele paliere ale echilibrului menionat. Managementul trebuie s creeze i s stimuleze instalarea unui sentiment de urgen pentru inovaie, pentru a creste randamentele talentelor de care dispune. Acest lucru nu l poate realiza dect prin instaurarea echilibrului dintre munca si viaa oamenilor. Supunerea oarba pentru a face ,, cum trebuie, ,, ce i se cere i nu ,, ce trebuie, nu mai servete nimnui. In ceea ce privete timpul, sunt de reinut mai cu seama : - problema eseniala este, ct valoare scoatem din timpul de care dispunem, nu att ct l folosim ; - trebuie s eliberm oamenii de tirania urgenei, a lipsei de timp, care le distruge echilibrul, le macin viata i le reduce randamentul valorificrii talentelor ; - una din definiiile nebuniei este s faci acelai lucru i s te atepi la rezultate mai bune. ,,Timpul i spaiul, spunea un reputat specialist 25 , sunt elemente existeniale. Timpul calendaristic este infinit, dar i ireversibil, este elementul integrator al elementelor n natur i spaiu. Este o categorie economic general, exprimnd relaiile economice ce se stabilesc ntre membri societii n repartizarea i utilizarea timpului ca resurs. Timpul economic exprim caracterul dinamic al proceselor economice. Repartizarea lui poate fi spontan, sau programat. Este, astfel, un criteriu de optimizare i repartizare a rezultatelor. Scurgerea timpului, reflect preul acestuia . Timpul este, subliniem i noi: - resurs economic esenial, care trebuie cel mai sever chibzuit, utilizat i economisit; - factor economic, care poteneaz toi ceilali factori; - progresul tehnic mrete economia de timp i performana utilizrii lui; - timpul este componenta esenial a eficienei, eficacitii i performanei. n investiii investiiile fiind principala cale de promovarea progresului tehnic timpul are conotaii cu totul speciale. n general, cu ct o sum se realizeaz mai repede, cu att este mai important, mai valoroas. Timpul msoar ritmul de recuperarea capitalurilor investite, iar rotaia capitalurilor este indicatorul cel mai sintetic de performan n management.
24 25

Covey, R. : Managementul timpului, Editura .Alfa, Buc. ,1994 Abrudan, Ioan: Referat prezentat la evaluarea tezei de doctorat ,, Managementul timpului, la Universitatea ,, Lucian Blaga , din Sibiu

58

Timpul face ca un leu de astzi s fie mai valoros dect un leu care se va obine n viitor, cea ce face leii respectivi ne comparabili i impune complicata i dificila operaie de actualizare a indicatorilor de performan. Acelai distins profesor, ale crui opinii le-am menionat mai sus, pentru a sublinia mai pregnant importana timpului a prezentat un proverb britanic, emblematic, pe care l reproducem i noi: ,, Dac pierzi o lir, poi gsi sau ctiga alta, dac pleci de la o firm, te poi angaja la alta, dar dac pierzi un minut, nu l mai poi recupera. Din bugetul de timp de care dispune o organizaie, timpul managerilor are ponderea cea mai mic, ponderea principal fiind la executani, la componenii acesteia. Iat, un argument n plus, care pledeaz asupra necesitii ca acel care conduce s vorbeasc cel mai puin . De altfel, el i tie prerea i, deci, trebuie s o afle pe a celorlali, s asculte prerile celor muli, ale celor care i pot oferi timpul cel mai mult i chiar s-i schimbe total prerile. Trebuie eliminat, definitiv, prerea c n stnga are ostili, iar n dreapta farsori. Iat alte temeiuri ale rolului culturii n management, cu rezultate fundamentale att pentru organizaie, ct i pentru oameni i pentru societate. A conduce, nseamn, n primul rnd, folosirea eficient a timpului disponibil, de care dispune. Pentru aceasta trebuie s fie, concomitent, tehnolog, informatician, psiholog, sociolog, etc, i s tie s le utilizeze. Utilizarea timpului de munc trebuie riguros planificat , gestionat i monitorizat. Planificarea, deci, este, n acelai timp, o necesitate economic i social,o latur esenial a tiinei conducerii, a fost prima ncercare a omului de a determina obiectul muncii, resursele necesare i rezultatele scontate. Reprezint instrumentul conducerii prin care i determin posibilitile i i etapizeaz valorificarea lor , pentru a le transforma n rezultate performante., care vizeaz: - ntregul sistem ( economic, social, spiritual, politic, etc), n centrul lui fiind omul; - relaiile dintre oameni, dintre colective, omogenizndu-le. Activitatea de prevedere n utilizarea timpului oamenilor cuprinde: - stabilirea perspectivei, indicarea direciei, un far pentru iluminarea drumului; - stabilirea obiectivelor: rezultatele finale scontate; - elaborarea strategiei: eluri, etape, resurse; - elaborarea tacticii: punerea de acord a dorinelor cu realitatea; - programarea: prioritatea succesiunii i duratei etapelor; - ntocmirea bugetelor: umane, materiale, financiare; - elaborarea i operaionalizarea deciziilor pentru oficializarea acestora i responsabilizarea tuturor participanilor. Planul, deci, trebuie s ndeplineasc urmtoarele cerine: s fie tiinific, unitar, continuu, suplu, s fie o traiectorie n spaiu economic, corectabil dup realiti. Trebuie s se porneasc de la realitatea, paradoxal, subliniat de ctre specialiti, c tot cea ce i trebuie managerului, se gsete, lng el, n jurul lui, trebuie doar s le vad, s le neleag i s le foloseasc prin cunotine. S contientizeze, n acelai timp, c fr acest mod de a vedea lucrurile, confirm o realitate des ntlnit, confirmat i de cercetrile tiinifice, i anume, c pierderile se datoreaz 90 la sut greelilor de conducere i doar 10 la sut celor din execuie. Deci, prevederea nu mai trebuie s fie o prelungire a situaiei actuale, ci un salt din ea. Prin acest mod de planificare, fiecare trebuie s tie ce are de fcut, s reduc neprevzutul, s exprime ce doresc oamenii i ce pot face cel mai bine, mai performant, i s permit controlul ca aceste prevederi s devin o realitate.

4.3 Timpul Managementul Intercultural creaia i performana

Am abordat aceste probleme, pe care le apreciem ca fiind fundamentale n management, pentru a sublinia i a ne face nelei c Managementul Intercultural nu se poate aborda, nici tiinific, nici pragmatic, nici performant, dect n cadrul unui management general al organizaiei, 59

capabil s abordeze, la nivelul cerinelor, aceste aspecte, s contientizeze ntregul colectiv asupra importanei i valorii lor, s le investeasc cu credibilitatea necesar i s stimuleze creaia, fr care, toate acestea devin inabordabile, inutilizabile. Esena este,deci, stimularea gndirii creative, un concept deosebit de complex i cu cerine la fel de complexe de nelegere, acceptare i implementare. Gndirea creativ este procesul de sesizare a dificultilor, a problemelor, a golurilor de informaii, a elementelor lips i a ndoielilor , emiterea unor presupuneri i ipoteze cu privire la soluiile ateptate, evaluarea i testarea acestor ipoteze , a posibilitilor de revizuire i retestare i comunicarea rezultatelor. Reprezint puterea minii, ca factor de producie, plasat naintea muncii fizice i devine realitate numai cnd creativitatea este egal cu puterea minii. Creativitatea, deci, este o resurs inepuizabil. Este, deci procesul de a aduce noutate n existena organizaiei i a oamenilor. Este nevoie , ns, s fie tratate obiectivele ca ipoteze supuse schimbrilor, intuiiile ca realiti, ipocrizia ca ca pe o lips temporar de realism, memoria ca pe un inamic al noirii, iar experiena nu ca pe o istorie ngheat, ci ca pe o teorie a cea ce s-a ntmplat i a cea ce putem schimba, dac din acest lucru putem nva ceva. Creativitatea este ,,creativitate individual i ,,creativitate organizaional, pentru fiecare fiind nevoie de administrare a elementelor artate ( planificare, stimulare, remunerare, etc), pornind de la realitatea c cel mai bun mod de a descifra viitorul , este inventarea lui i c de modul n care gndeti atunci cnd pierzi, depinde ct timp va trece pn vei ctiga. O abordare relativ recent a creativitii este benchmarkingul, fiind considerat o metod de actualizare continu a cunotinelor i a ntregului capital structural al organizaiei, aducndu-l la cerinele mediului. Prin benchmarking se poate determina , prin cuantificare, cine este cel mai bun ntr-un domeniu, cine impune standardele i n ce constau aceste standarde, facilitnd descoperirea celor mai bune metode de ridicare a performanelor, oferind posibilitatea de a se vedea afacerea din afar pentru o mai bun concentrare asupra ei, n vederea potenrii. Relaia: marketing creativitate - benchmarking Management Intercultural este catalizatorul fluxurilor de creare a valorii organizaiei. Tot o abordare relativ recent este reegineeringul, care const, n esen, n regndirea fundamental i reproiectarea radical a proceselor de afaceri, n mijlocul crora activeaz, preponderant, oamenii intele culturii, n vederea obinerii unor mbuntiri spectaculoase ale indicatorilor considerai critici n evaluarea performanei, cum sunt costul,calitatea, service-ul, viteza, etc, sub impactul celor trei fore: clienii, competiia i schimbarea. Toate acestea sunt implicate n procesele majore care se produc n organizaii, concret, prin oameni, cu acces la cultur, printr-un Management Intercultural performant, cum sunt: - orientarea ctre client; - implementarea societii care nva continuu; - orientarea i promovarea investiiilor, care susin toate aceste mutaii spre performan; - rolul nou n, management a celor care iau deciziile finale, cuplat la conceptele de autonomie, responsabilitate i asumarea tiinific a riscului; - cerinele derivate din conceptual de responsabilitate social, care, n esen, impun organizaiilor: - s funcioneze n conformitate cu obiectivele lor , asumate legal; - s i asume responsabilitatea pentru efectele directe pe care le produc asupra oamenilor, a comunitii i societii n general. Cheia pentru a realiza toate aceste performane este comunicarea, la care ne vom referi frecvent n lucrare. Are importan determinant : - n exterior : pentru promovarea imaginii organizaiei; - n interior : pentru nelegerea misiunii organizaiei i realizarea obiectivelor.

60

Nimeni nu execut orbete ceva. n comunicare, se spune dup o cercetare tiinific: ce vrem s transmitem = 100%; ce putem spune = 80%; ce ascult cei crora le spunem = 50%; ce neleg = 40 % ; ce admit = 30 %; ce rein = 20 %; ce vor spune i repeta 10%. Deci, sunt probleme complexe, stringente, de importan fundamental , care in de cultur, de calitatea managementului, cu toate subsistemele lui.

4.4 Specificitatea managementului resurselor umane n firmele internaionale i relaia direct, nemijlocit cu Managementul Intercultural
Suportul documentar al acestui subcapitol este lucrarea ,, Abordri moderne n managementul i economia organizaiei, la care am mai fcut trimitere n mod repetat 26, n cazul de fa, referindu-ne n mod special la volumul 2. ,,Societatea modern se spune n capitolul 10 al lucrrii citate se prezint, dup cum se poate constata, ca o reea de organizaii, care apar, se dezvolt i dispar. Aceast realitate, sau acest adevr, a determinat tot mai muli specialiti n domeniu s afirme c : - din ce n ce mai mult, avantajul competitiv al unei organizaii rezid n oamenii si i, prin urmare, filozofia managementului orientat spre oameni nu nseamn numai c ,,oamenii reprezint organizaia, ci i ,, respectul pentru oameni, pentru a ,, concura prin oameni; managementului orientat spre oameni nu nseamn numai c ,,oamenii reprezint organizaia, ci i ,, respectul pentru oameni, pentru a ,, concura prin oameni; - muli oameni tind , totodat, s considere organizaia ca fiind a lor, iar succesele acesteia, ca propriile succese, n timp ce eecurile organizaiei sunt resimite ca eecuri personale. ,,Dei toate aceste aspecte se arat n continuare n capitolul respectiv par lucruri banale, de multe ori cunoscute i discutate de oameni n general i de manageri n special, neaplicarea lor adevrat n cadrul organizaiilor este una din principalele cauze ale nerealizrii misiunii acestora i a obiectivelor lor strategice. Contientizarea acestui fapt ns se realizeaz, din pcate, de cele mai multe ori n situaii de criz sau conflict social, cnd costurile generate de intrarea n normalitate le depesc pe cele de prevenire a situaiilor respective. Pe acest fond, Managementul Intercultural nu credem c poate fi neles altfel, dect ca un management pentru oameni. De asemenea, abordarea intercultural, nu poate face abstracie, n nici o situaie, de oameni, pentru c pentru ei i performana lor s-a creat. n aceast viziune, nu mai poate fi tolerat tratarea oamenilor, ca simple cheltuieli, ca o categorie de ,, cheltuieli de ntreinere, sau ca simple costuri, care trebuie dimensionate la un nivel ct mai sczut i amortizate ct mai repede, sau ca pe un simplu post n bilanul contabil, ci oamenii trebuie tratai, firesc i generalizat, ca purttorii i promotorii poteniali ai tuturor performanelor scontate de ctre organizaie i, deci, ca o principal investiie strategic. Aceast abordare singura corect ia determinat pe autorii lucrrii citate, s aduc n atenie opiniile lui Naisbitt i Aburdene, potrivit crora ,, n noua societate informaional, capitalul uman a nlocuit capitalul financiar, ca resurs strategic. Ca urmare, capitalul uman este asimilat ca fiind un capitol de investiii pentru dezvoltarea ulterioar a organizaiei. Recapitulnd i concretiznd aspectele prezentate, resursele umane sunt considerate ca fiind cele mai importante resurse strategice ale organizaiei, iar n resursele umane firmele fac cele mai importante investiii strategice, dar i cele mai riscante. Ca urmare, capitalul uman este asimilat cu un capitol de investiii pentru dezvoltarea ulterioar a organizaiei. Revenind la caracterul riscant al investiiilor n resursele umane, facem precizarea c avem n vedere situaiile n care nu se respect rolul determinat al resurselor umane n organizaie i dac nu sunt tratate, cu rigurozitate i responsabilitate maxim, ca atare.

Nicolescu, Ovidiu, ( Coordonator general ) : Abordri moderne n managementul i economia organizaiei, vol. 2, Editura Economic, Buc., 2003

26

61

O micare a unui om de pe un post pe altul, dac nu a fost premedit de la angajare, sau orice plecare a oamenilor, din proprie iniiativ, din cadrul organizaiei, este o investiie pierdut definitiv, irecuperabil, pentru organizaie. Iat, un aspect care scap, frecvent, ateniei managerilor, care are consecine, de fapt, mult mai grave dect numai pierderea irecuperabil a investiiei respective, care vin, ca argumente n plus, c avem de a face cu o investiie strategic, deosebit, care trebuie tratat i pregtit cu cea mai mare grij i responsabilitate. Nu ntmpltor, Rolf Buhner, citat n lucrarea menionat, consider c resursele umane sunt o variabil critic n succesul sau insuccesul, pe termen lung, al oricrei organizaii, iar noi ne permitem s apreciem c decizia n domeniul resurselor umane este decizia cea mai dificil i mai ncrcat de rspundere, pentru c, aa cum am artat, vizeaz cea mai important investiie strategic a organizaiei i c orice eroare, transform investiia respectiv ntr-o pierdere definitiv, irecuperabil. Din aceast perspectiv, managementul carierei devine o urgen, n care nu CV- ul mai conteaz, ci traiectoria viitoare n carier a omului. Acest caracter al deciziilor din zona resurselor umane, este amplificat de faptul c mutaiile n situaia celorlali factori de producie, cu care resursele umane se intercondiioneaz, care se accentueaz ca amploare i dinamism, ca urmare schimbrii, schimbarea ne anticipat, deci, fiind un pericol, un risc, n investiiile n resursele umane. Factorii de mediu, cultura organizaional, condiiile specifice de selecie, pregtire i motivare a personalului, fac ca fiecare decizie s fie n felul ei, sub multe aspecte, un unicat, care complic i mai mult fundamentarea i operaionalizarea deciziilor, mai ales n cadrul firmelor internaionale, fiind, i din aceast cauz, un risc potenial mare n investiiile n resursele umane. Multitudinea de decizii pe care le impune selecia, ncadrare, pregtirea i motivarea personalului, trebuie, apoi, privite sub dublul lor aspect, etic , respectiv moral i legal, aspecte care fac discutabil orice decizie, mai ales pornind de la definiia deciziei, adic alegerea unei variante dintr-o multitudine de variante posibile, caracteristici care impun o i mai mare rigurozitate i responsabilitate. Asemenea decizii afectnd direct viaa i activitatea oamenilor, trebuie s fie nediscriminatorii, cel puin sub aspectul a trei parametrii : responsabilitate, performan i echitate. Consecinele morale ale deciziilor trebuie s fie un motiv de reflecie profund i permanent pentru manageri. Ei trebuie s aib, permanent, n imagine, cele patru principii etice fundamentale: respectul pentru individ, respectul reciproc, dreptatea i corectitudinea procedural i transparena. Ct privete legalitatea, nclcarea ei, mai ales n firmele internaionale, poate deveni oricnd o cauz de faliment, firma afectndu-i grav i, uneori, iremediabil, imaginea, brandul. Este important, pe acest plan, deci, ca individul s tie i s simt c a fost luat n seam la elaborarea i fundamentarea deciziei. Din alt punct de vedere, teoria deciziei, difereniaz decidenii, dup caracter, experien, reacia la reuite sau eecuri, reacia la unele aspecte materiale, etc, cu impact important n calitatea deciziilor care vizeaz oamenii, de care trebuie s in seama managerii de pe treptele ierarhice superioare n supervizarea fundamentrii i lurii deciziilor n domeniul resurselor umane. Prin urmare spun specialitii n lucrarea citat personalul unei organizaii nu mai poate fi tratat ,, n bloc, ca o ,, persoan medie, ci n mod difereniat, deoarece fiecare angajat este o individualitate sau o persoan unic, distinct, cu trsturi specifice. Personalul cu rolul lui determinant trebuie cunoscut, neles i motivat. Personalul, trebuie cunoscut, neles i motivat, altfel nu se implic deplin i performant n realizarea obiectivelor strategice i tactice ale organizaiei. Individul spun specialitii citai este o entitate biologic, reprezentnd, ntotdeauna, ,, marea necunoscut, ,,o mare enigm, care poate mpiedeca sau potena o aciune, o activitate, un proces. Pentru el, pentru utilizarea i satisfacerea lui, cu trsturile sale specifice, omul concret, trebuie creat managementul resurselor umane i managementul intercultural, nu un conglomerat de ,, gselnie teoretice. Realizarea acestor deziderate, cerine, obiective strategice majore, n dou cuvinte, nseamn, concret, motivarea personalului. Motivarea personalului nu se poate realiza ntr-o cultur organizaional anchilozant, cazon, depit i ntr-un cadru organizatoric creat de o asemenea cultur, ntr-un climat de 62

supunere oarb, cu metode manageriale de dictat, cu obiective strategice i tactice n care omul nu se regsete, etc, deci, realizarea reversului acestora este prima condiie care trebuie ndeplinit. Personalul performant i motivat cheia utilizrii performante a tuturor resurselor Resursele de care dispune firma, mai cu seam capitalul de cunotine, pot fi utilizate eficient i eficace, numai de ctre un personal performant i motivat. Lipsa de performan i de motivare este cauza cea mai agravant a irosirii i pierderii de resurse, mai cu seam de resurse energetice. Aceiai cauz st i la originea pierderilor de oportuniti. Evaluarea pierderilor de resurse i oportuniti, este mijlocul cel mai concludent de identificare i cuantificare a politicilor i practicilor de management greite n domeniul resurselor umane. Personalul este autonom i liber Ca urmare, poate avea reacii diferite, bune sau rele, cu efecte benefice sau negative, n funcie de modul n care este integrat n firm, de modul n care se regsete n misiunea i obiectivele firmei, de modul n care este motivat s le realizeze. Calitatea soluiilor n aceste domenii cheie ale politici de personal, expune personalul n msur mai mare sa mai mic la influenele negative, dintre care nu toate stau n competena de gestionare a managerilor. Omul, ca fiin social Omul, trind n colectivitate, fiind ataat de anumite grupuri, se identific repede cu cultura organizaional specific acestora, modelndu-i comportamentul dup grup. Iat, principalul argument pentru o cultur organizaional performant, care devine realizabil numai n cadrul unei management al resurselor umane i a unui management general performant, care s creeze cadrul n care omul, ca fiin biologic unic, s se regseasc cu demnitatea i interesele sale normale, ca om de tipul celui reprezentativ al organizaiei viitorului ( cu mintea, devotamentul, creativitatea, etc, de care firmele au atta nevoie). Toate aspectele prezentate i cele ce vor urma, au valabilitate cu prioritate n firmele internaionale i, mai ales, relaia: grup, colectivitate, cultur organizatoric, performane, innd seama de cele trei categorii mari de personal cu care lucreaz : din ara mam; din ara gazd; din ri tere, fiecare cu specificul i problemele sale distincte. Omul i schimbarea Aa cum s-a artat, omul nu vine lunea la serviciu s voteze schimbarea. El, prin natura firii umane, are o anumit reinere la schimbare. Accept schimbarea numai dac o nelege, dac i simte rostul i importana, dac i se explic riscul dac se opune schimbrii. Cnd toarte acestea sunt rezolvate, el devine cel mai convins promotor al schimbrii i o dorete ct mai repede, fiind cea mai mare performan pentru el i organizaie, innd seama de faptul, menionat repetat, c schimbarea este caracteristica dominant a acestui secol. Omul i factorul timp n afara aspectelor deja prezentate referitoare la timp, mai facem precizarea c timpul, este principalul vector al devenirii omului. In timp i se formeaz cunotinele, performanele, deprinderile, opiniile, etc, dar i mentalitile, care, dup cum se tie, se schimb cel mai greu i tot n timp. Dac la toate acestea mai adugm c timpul este i principalul factor economic, care d consisten i valoare tuturor celorlalte resurse i c timpul cost i este ireversibil, avem imaginea clar a acestei relaii: om factorul timp. Resursele umane i planificarea strategic Resursele umane, aa cum am artat, poteneaz, pun n valoare toate celelalte resurse i stau la originea tuturor performanelor firmei, la realizarea misiunii i obiectivelor acesteia. Dac la acestea mai adugm problemele noi aprute n domeniul resurselor umane: deficitul de for de munc, n special nalt calificat; calificarea depit; costuri cu manopera din ce n ce ridicate; schimbarea radical a locului i rolului personalului n organizaia viitorului, etc, se contureaz, cu certitudine, locul i modul de tratare a resurselor umane n planificarea strategic a firmelor n general i a celor internaionale, n special. n abordarea strategic

63

primeaz pericolele i oportunitile legate de fora de munc, luat n toat complexitatea ei, cu atenie maxim la rolul specialitilor i mai cu seam a deintorilor de cunotine de vrf. Managementul carierei Cariera, prin excelen, se formeaz n timp i n condiii speciale. n lumea contemporan nimeni nu mai are timp s atepte i, aproape a devenit imperceptibil preocuparea pentru crearea condiiilor necesare formrii carierei. Parc devine tot mai actual sintagma c ,, meseria se fur. Mai mult, conceptul de carier devine tot mai confuz, inclusiv pentru om, ca puttor al acestei performane. Nu c nu ar mai fi necesar cariera, ci pentru motivul artat, ,,tirania timpului, care afecteaz i organizaia i omul. Cariera, ns, rmne o cerin obiectiv. Rezolvarea acestei probleme delicate i importante devine posibil numai prin apropierea i corelarea interesat a celor doi factori implicai : organizaia i omul, prima s-i asigure resursele umane necesare, iar omul s-i mplineasc aspiraiile. Ambele pri trebuie s urmreasc o carier de perspectiv, innd seama c amndoi pierd, dureros de greu, investind eforturi, i nu numai, ntr-o carier care se uzeaz moral repede, aceasta cu att mai mult, dac se opteaz pentru carier n contextul schimbrii, care uzeaz moral, mai repede dect pn acum, totul. Orice poziie de lider spune reputatul savant Peter Drucker mbtrnete. Dealtfel, din totdeauna, performana carierei s-a omologat prin corespondena sa cu nevoia social. n reuita profesional individual organizaia trebuie s se opereze cu trei tipuri de motivaie: - motivaia economic, salarii, sporuri, premii, etc; - motivaia profesional, poziie ierarhic, statut, alte recunoateri, etc; - motivaia psihologic, respectiv recunoaterea, n grup, firm, etc. Modele actuale i de perspectiv n managementul resurselor umane Autorii citai dezvolt n vol. 2, n paginile 438 443 din lucrare, dou modele , care spun autorii c sunt ,, forme mai mult sau mai puin simplificate ale funciilor sau activitilor managementului resurselor umane, care permit o nelegere sau cunoatere mai mult sau mai puin aprofundat a coninutului acestuia. De asemenea, reprezentnd sintetizarea experienei n domeniul resurselor umane, modelele elaborate pot fi relevante i n cea ce privete variabilele avute n vedere sau interdependenele dintre acestea , precum i n privina modului n care trebuie s se acioneze pentru obinerea unei eficiene sporite a activitii de personal. a) Modelul HENEMAN Premisa metodologic rezid din managementul resurselor umane i activitile din acest domeniu care urmresc, n primul rnd, s influeneze eficacitatea sau rezultatele resurselor umane din cadrul organizaiei. Modelul opereaz cu trei categorii de variabile i anume: - activitile din managementul resurselor umane care reflect politicile, programele i metodele folosite; - rezultatele care trebuie obinute, respectiv contribuia resurselor umane la ndeplinirea obiectivelor organizaiei; - influenele externe, respectiv condiiile economice, piaa muncii , legile i celelalte reglementri, sindicatele. Modelul are, ca poziii centrale, indivizii, cu capacitile lor i motivaia, pe de o parte i posturile, cu cerinele i recompensele, iar n jurul lor, influenele externe artate, activitile i rezultatele. La activiti, sunt dou mari grupe, activiti de susinere ( analiza posturilor i a indivizilor; evaluarea rezultatelor; planificarea resurselor umane) i activiti funcionale (asigurarea cu personal din exterior; dezvoltarea i asigurarea cu personal din interior; recompensele; relaiile de munc; mediul de munc). La rezultate, sunt luate n model: atragerea; performana; reinerea; implicarea; satisfacia; altele.

64

Variabilele cu care opereaz modelul ofer o imagine concludent de analiz a problematici resurselor umane n cadrul organizaiilor, mai ales c n fiecare component i subcomponente, se au n vedere probleme de mare actualitate i perspectiv n domeniul resurselor umane. b) Modelul FISHER Este un model mai complex, care are, n primul rnd, variabile care permit nu numai evaluarea eficienei cuantificabile, ci i a celei necuatificabile, lucru imperios necesar, altfel modelul era incomplet. La variabile, apar urmtoarele: a)- la mediul extern: economia, guvernul, piaa muncii, concurena, demografia; b)- la funciile resurselor umane: - planificarea pentru organizaii, posturi i oameni: managementul resurselor umane strategic; planificarea resurselor umane; analiza posturilor; - la angajarea resurselor umane: oportuniti egale de angajare; recrutare; selecie; dezvoltarea resurselor umane; aportul resurselor umane la mbuntirea competitivitii; - la recompensarea angajailor: evaluarea performanei; recompensele i avantajele; - la meninerea resurselor umane: protecie i sntate; relaiile de munc; selecie (disponibilizri); - managementul resurselor umane internaional; - schimbri n managementul resurselor umane strategic; c)- la mediul organizaional: - obiectivele i valorile managementului; cultura organizaional; strategia; tehnologia; structura; mrimea; - angajaii: motivaie; abiliti; interese; personalitate; atitudini; - posturile: cerine; recomandri; - rezultatele posturilor: performan; productivitate; calitate; satisfacie; reinere; d) la rezultatele organizaionale: supravieuire; competitivitate; dezvoltare; profitabilitate.

4.5: Specificitatea managementul personalului n firmele internaionale

recrutrii,

seleciei

ncadrrii

Aa cum rezult din titlul subcapitolului, avem de a face cu trei activiti distincte: - recrutarea, care const n ansamblul proceselor i metodele de identificare i atragere a candidailor poteniali pentru ocuparea posturilor; - selecia, prin care se nelege ansamblul proceselor i metodelor prin care se aleg persoanele care ntrunesc calitile, cunotinele, deprinderile i aptitudinile necesare realizrii obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor circumscrise posturilor pentru care candideaz; - ncadrarea personalului, care const n ansamblul proceselor de atribuire efectiv a posturilor ce urmeaz a fi ocupate, inclusiv ntocmirea formalitilor legale de ncadrare. Cu referire la aceste activiti, facem dou atenionri, care ni se par absolut necesare: - toate cele trei activiti au importan cardinal n firmele internaionale; - fiecare activitate presupune ca firmele internaionale s aib posturi i personal de nalt specialitate, amatorii, sau nceptorii, nu au ce cuta n aceste posturi ( de pild, pentru recrutare, avem nevoie de specialitii n studiul pieei forei de munc; la selecie, gama specialitilor necesari este i mai complex: specialitii din domeniile n care vor lucra cei selectai, psihologi, sociologi, psihiatri, etc); pentru ncadrarea personalului avem nevoie de specialiti n legislaia muncii, economiti, juriti, etc). Cele trei activiti, apoi, trebuie s fie organizate i derulate difereniat, pe cele trei mari categorii de personal: de execuie, de specialitate, manageri, procesele, metodele i tehnicile utilizate, trebuie s fie adecvate ( de pild, la personalul de execuie, recrutarea i selecia se face 65

prin teste adecvate postului i prin prob de lucru i unde este cazul, teste psihologice, teste de aptitudini, etc; la personalul de specialitate, baterii de teste, ct mai complexe i o lucrare de specialitate, pe msura cerinelor de perspectiv ale postului respectiv; la manageri, n funcie de nivelul de competen i responsabilitate, teste de aptitudini, n special de comunicare i asumare a responsabilitii, a potenialului de inovare, alte abiliti, limbi strine, o proiecie a structurii pe care urmeaz s o conduc, pe 2-5 ani, etc. La toate, sunt utile recomandrile de la locul de munc de unde vine, interviul, cazierul judiciar, teste de sntate, etc Pentru firmele internaionale, n care personalul are valene i mai importante, aceste procese, metode i tehnici, trebuie amplificate, pe msura importanei i periculozitii postului, mai ales n rile gazd. n lucrarea citat, se face trimitere la rezultatele unor studii efectuate n companiile americane, europene i japoneze, de unde rezult o rat ngrijortoare a eecului recrutrii, de pild, ntre 10-20 la sut eecuri s-au constat la 69 la sut din firmele americane, ntre 6-10 la sut la 38 la sut din firmele europene i, respectiv, 10 la sut din firmele japoneze. Aceste eecuri nu reprezint doar o irosire de resurse i eforturi, ci un potenial ridicat de compromitere a imaginii companiilor. Cteva precizri cu referire la selecia managerilor: 1) Este necesar o difereniere net a seleciei managerilor pentru firmele internaionale, n comparaie cu selecia managerilor pentru firmele interne, ntruct mediul n care vor lucra i specificitatea modalitilor de rezolvare a problemelor cu care sunt confruntai sunt sensibil diferite. 2) O atenie special trebuie acordat managerilor expatriai, din ara mam sau din ri tere, pentru care specialitii care au fcut studiile menionate mai sus, au recomandat ,, patru dimensiuni cheie n procesul de adaptare: - orientarea spre sine, se refer la ncrederea n sine, n modul n care acioneaz ntr-un mediu diferit, urmrindu-se, adaptarea metodelor de renprosptare a forelor, prin nlocuirea activitilor culturale, de recreare de acas, cu cele din noul mediu, reducerea stresului, prin nevoia de a se angaja temporar n activiti diverse ( hobbiuri, de pild), competena tehnic, respectiv ncrederea pe care managerul o are n forele proprii; - orientarea spre ceilali, respectiv capacitatea de a interaciona efectiv i eficient cu cei din ara gazd, prin dezvoltarea relaiilor i prin dorina de comunicare; - dimensiunea perceptual, adic posibilitatea managerului de a nelege de ce localnicii acioneaz n felul lor ( aa numita empatie cultural), care contribuie la reducerea stresului provocat de nesigurana relaiilor interpersonale, prin prevederea aciunilor viitoare ale localnicilor; - duritatea contactului cu o cultur diferit, care ine de amploarea diferenelor culturale ntlnite, pentru nelegerea crora trebuie s fac eforturi contiente de adaptare. 3) Autorii lucrrii citate se opresc la cteva criterii de selecie, care nclcate, au fost menionate de ctre autorii studiilor ca fiind cauzelor eecurilor: - aptitudinile tehnice i manageriale, fiind considerat, firesc, criteriul de selecie de baz, cu atenionarea c dac aceste performane au fost dobndite n ara nu nseamn neaprat c sunt suficiente i n ara gazd, diferenele de cultur, de mediu, n general, putndu-le face ineficiente (de pild, unele reacii adverse, reticena la sprijin, din partea localnicilor) i ca urmare criteriile de selecie trebuie s in seama i de aceste aspecte; - motivaia i dorina, sunt, de asemenea, criterii extrem de importante, fiind preferai managerii care dovedesc un interes real pentru ara gazd, pentru poporul respectiv, pentru cultura lui, n care sens, trebuie testat experiena trecut ( stpnirea limbii, experien n tranzacii comerciale, cltorii, contacte mai ndelungate cu ara respectiv, etc); - aptitudini sociale, care, de asemenea, n ara gazd pot avea alte conotaii, fiindu-i necesare mai mult flexibilitate, adaptabilitate, capacitatea de a accepta ce i se prea pn atunci neobinuit, etc, simpla cunoatere a istoriei i culturii din ara respectiv ne fiindu-i suficient, managerul trebuind s fie preocupat de un asemenea comportament care s-i determine pe localnici s-l considere ,, de al lor;

66

- utilizarea limbii din ara gazd, chiar dac nu o stpnete perfect, dorina de a o folosii, creeaz o bun impresie i acceptare, netezind mai bine drumul comunicrii; - aptitudini diplomatice, sunt absolut necesare, innd seama de varietatea i preteniile structurilor i mediilor cu care intr n contact, el trebuie s se comporte ca un ambasador al companiei n care este angajat; - maturitate i stabilitate emoional, trsturi, de asemenea, indispensabile ocuprii unei funcii de manager ntr-o alt ar; -adaptabilitatea familiei , inadaptabilitatea fiind una dintre cauzele eecurilor unor manageri, din care cauz, unele companii, invit la interviu i membrii ai familiei; - vrsta i sexul, n unele ri principiul senioritii fiind important, fiindu-i ataat experiena, seriozitatea, etc, existnd i ri unde femeile nu au acces, sau acced mai greu la funcii de conducere; - nu n ultimul rnd trebuie s se cntreasc cu atenie avantajele i dezavantajele specifice cu care vin cele trei categorii de manageri ( din ara mam, din ara gazd, din ri tere), ntre care i dezavantajul de a veni dintr-o ar, de pild, creia ara gazd ia fost colonie, fiind un handicap net.

4.6 Managementul formrii i perfecionrii personalului

Acest subsistem al managementului resurselor umane este construit pe principiul educaiei continue, al transformrii cunotinelor ntr-o resurs de baz a firmei, al organizaiilor care nva i, ca urmare, mai ales n perspectiv, are o importan cardinal pentru supravieuirea i afirmarea organizaiilor, cu un accent i mai pronunat n firmele internaionale. Prin formare, ca activitate, se definesc procesele prin care personalul i nsuete, ntrun cadru organizat, pendinte de firm, cunotinele, aptitudinile, deprinderile i comportamentele pe care le presupune o ocupaie necesar firmei. Prin perfecionare, desemnm procesele prin intermediul crora personalul firmei i mbogete, de regul, prin frecventarea unor programe speciale, organizate sau susinute de firm, cunotinele, metodele, aptitudinile, deprinderile i comportamentele, n domenii n care acesta are deja o calificare de baz, n vederea realizrii, la un nivel superior, obiectivele i sarcinile ce-i revin. n perspectiv, personalul poate participa, din proprie iniiativ i pe contul su, sau al altor organizaii, la programe de perfecionare, de specializare, pentru a-i menine ansele n concuren, n contextul schimbrii, a economiei, organizaiei i managementului bazate pe cunotine. Formarea i perfecionarea personalului se face prin instituii de nvmnt superior, sau firme i alte instituii specializate, atestate de ctre Ministerul Educaiei i Cercetrii, iar la absolvire, se elibereaz atestate legale, de regul, cu recunoatere naional, sau european, sau chiar pe un plan mai larg, innd seama de integrarea european i de internaionalizarea firmelor, urmare globalizrii pieelor i afacerilor. Programe de pregtire i perfecionare, mai nou, se fac i de ctre firme, cu participarea unui numr mare de manageri, form care contribuie considerabil la remodelarea culturii organizaionale i manageriale a firmei. Asemenea programe sunt benefice pentru firmele internaionale, activiti care dac sunt organizate corespunztor, pot aduce mari avantaje firmelor, inclusiv soluii mai bune pentru nelegerea i valorificarea similitudinile i diferenelor culturale. Programele de pregtire sunt continui, sau discontinui, fiecare avnd un personal int, obiective i avantaje specifice. Susinerea programelor de formare i perfecionare a personalului trebuie s se fac cu metode didactice moderne, sau active, cum se mai numesc, respectiv, metode care solicit capacitatea de analiz, puterea de sintez, abilitatea de a stabili obiective i modaliti moderne, eficiente, de perspectiv, de realizare, bazate pe studii de caz, cu probleme reale, complexe, de interes direct, actual i mai ales de perspectiv i pe jocurile manageriale. n firmele internaionale trebuie s primeze problematica realizrii noii misiuni a firmei i ansele de 67

cretere a avantajului competitiv strategic, prin performan i brand. De asemenea, n firmele internaionale, un loc central n formarea i perfecionarea personalului, trebuie rezervat, cu prioritate, managerilor internaionali, de performana crora depinde, mai mult dect n firmele interne, performana i dezvoltarea firmei. Mai mult potrivit autorilor lucrrii citate mai sus viaa a demonstrat c ntre 30 i 50 la sut dintre acetia nu au rspuns ateptrilor. n afara costurilor de nlocuire, firma poate pierde din cauza lor, mult mai mult : contracte, desfiinarea firmei mixte, rcirea relaiilor cu guvernul rii gazd, etc. Principala cauz a fost ne adaptarea managerului sau a familiei acestuia, la noul mediu de via i de munc. Aceste cauze s-au manifestat pe fondul unor relaii deficitare ntre ara mam i ara gazd, relaii care, sunt singurele, pe fondul crora, se poate obine performan. Aceste cauze au fost alimentate i de ali factori, care in tot de formarea i perfecionarea personalului, dintre care menionm: - carenele n pregtirea managerilor nainte de plecare la post, pregtire care are, ntre alte scopuri i pe acela de a reduce ocul cultural pe care acesta i familia sa l pot avea la sosirea n ara gazd, pregtire care trebuie dozat n raport direct cu amploarea diferenelor culturale dintre ara mam i ara gazd; - lipsa cras a experienei n legtura cu ara gazd, cauz care i are geneza n modul de recrutare, selecie i ncadrare; - situaiile critice care apar n activitatea din ara gazd, pentru care, acesta, nu a fost pregtit, ca s le abordeze cu calm, discernmnt i profesionalism, carene care, n funcie de gravitatea reaciei, pot discredita, definitiv, managerul i firma mam, etc. Cursurile de formare i perfecionare a personalului firmelor internaionale trebuie s graviteze n jurul nvrii i stpnirii limbii rii gazd, care, aa cum am artat, are un rol hotrtor n comunicare, principala performan a managerilor i n cerina de a se comporta, astfel nct, personalul din ara gazd i autoritile, s poat spune, aa cum am artat, ,, este de al nostru. Pregtirea i perfecionarea personalului n firmele internaionale, are, n general, trei nivele: - pregtirea informaional, este forma primar de pregtire, care, de regul, se desfoar n perioade scurte, fie pe probleme curente, fie pe probleme noi, de perspectiv, a crui succes ine de capacitatea profesional i de sintez a lectorilor; - pregtirea afectiv, este o form de complexitate de nivel mediu, predominnd studiile de caz, sau diverse incidente critice, care, de regul, nu poate dura mai mult de o lun; - pregtirea de profunzime, n care primeaz experimentele practice, simulrile, etc, realizate n centre speciale de pregtire, a cror ntindere, n timp, nu este limitat, primnd atingerea scopurilor organizaiei, pentru care s-au organizat cursurile.

4.7 Managementul motivrii personalului

Abordarea modern are n vedere motivarea complex a personalului i stakeholderilor, fiind una dintre sarcinile fundamentale, cardinale, ale managerilor secolului XXI, condiia existenei i afirmrii oricrei organizaii i, n mod special, a firmelor internaionale. Conceptul de motivare a personalului este vechi, aprnd odat cu managementul, ns, mutaiile previzibile n secolul XXI, organizaia viitorului, schimbarea, economia, organizaia i managementul bazate pe cunotine, ridic acest concept, dup unii specialiti, la rangul de funcie distinct a managementului, ca principal calitate i performan a managerilor n toate organizaiile i, aa cum am artat, n mod repetat, n firmele internaionale. n stadiul n care ne gsim, se nregistreaz o mare varietate de abordri, nu rareori contradictorii.

68

n nota sa obinuit, de specialist care traneaz tiinific i cu curaj lucrurile, distinsul profesor Ovidiu Nicolescu, n una din crile sale de prestigiu 27 cartea pe care am mai citat-o, sintetizeaz dou categorii de abordri: - motivarea n sens restrns, bazat pe viziunea clasic asupra organizaiei i managementului, care are n vedere numai salariaii sau personalul firmei, optic nc predominant, att n teoria , ct i n practica mondial i care const n corelarea necesitilor, aspiraiilor i intereselor personalului din cadrul organizaiei cu realizarea obiectivelor i sarcinilor, competenelor i responsabilitilor atribuite n cadrul organizaiei; - motivarea n sens cuprinztor, conturat n ultima perioad, bazat pe o viziune modern asupra organizaiei i managementului, care se axeaz asupra stakeholderilor, adic asupra acelor persoane, categorii de personal i organisme care au interese majore n activitatea i performanele firmei, fiind vizai, n special, proprietarii, clienii, managerii, salariaii, sindicatele, furnizorii, banca, administraia central i local, comunitatea local, etc., care rezid n ansamblul de decizii i aciuni prin care se determin stakeholderii firmei s contribuie direct i indirect la realizarea de funcionaliti i performane de ansamblu, superioare, pe baza corelrii intereselor acestora n abordarea i realizarea obiectivelor organizaiei i a subsistemelor sale. Din pcate, dei abordarea n sens cuprinztor este fr replic, fiind fr echivoc faptul ca n realizarea performanelor scontate de ctre organizaii sunt implicai toi stakeholderii, i c este firesc s ntre cu toii n managementul motivrii, pentru a se realiza unitatea de aciune spre performana scontat, nici mcar teoretic nu s-a conceput cadrul i metodologia acestei motivri i, cu att mai puin, modul de monitorizare a realizrii ei. Rmne, deci, dup opinia noastr, o prioritate pentru cercetarea tiinific managerial soluionarea acestor aspecte de importan cardinal n lumea contemporan. Ca urmare, specialitii s-a concentrat pn acum i au nc n vedere doar motivarea n sens restrns, care, este adevrat, se bucur de o larg abordare teoretic i are conceput un instrumentar metodologic bine definit pentru operaionalizare practic. Aplicarea lor efectiv este, ns, n suferin, necontientizndu-se deplin rolul motivrii n management modern. n lucrarea citat, de pild, sunt sintetizate, foarte reuit, ,, rolurile motivrii personalului, aa cum se prezint n schema de mai jos: MANAGERIAL (1) ! ORGANIZAIONAL ------------! ! !------------------------------ INDIVIDUAL (2) ! ! (3) ! ! ! ! ! ! ROLURILE MOTIVRII ! ! ! ! ECONOMIC ---------------- ! !------------------------------- SOCIAL (4) ( 5) Schema 4. : Principalele roluri ale motivrii Ca un corolar al acestor roluri , motivarea se nscrie - spun specialitii ca fiind cel mai important factor n implementarea sistemelor moderne de cretere a calitii n cadrul firmelor i sunt un ghid modern, tiinific de promovarea motivrii personalului n firmele internaionale.

27

Nicolescu, Ovidiu; Verboncu, Ion : Management, ediia III-a Editura Economic, Buc., 1999

69

Apoi, aa cum artam, literatura bogat n conceptul de motivare n sens restrns, aduce cu sine o tipologie complex, larg, de teorii motivaionale. De pild, n lucrarea citat, este redat opinia specialistului Juan Perez Lopez, potrivit cruia se delimiteaz trei categorii de teorii: - teoriile mecaniciste, caracterizate prin faptul c se presupune c oamenii sunt motivai numai prin corelaii cu consecinele aciunilor lor, adic prin motivaii extrinseci, concretizate n salarii, premii, statut social pe care persoana le primete din exterior n schimbul aciunii pe care o realizeaz, deci comportamentul uman este conceput ca un sistem mecanicist; - teoriile psihologice potrivit crora salariaii sunt motivai att prin motivaii extrinseci, ct i intrinseci, adic prin consecinele generate de nsi realizarea aciunii, care satisfac nevoi sau dorine ale persoanei respective, motivaiile intrinseci referindu-se la dezvoltarea abilitilor, mbogirea cunotinelor, plcerea de a face personal o lucrare, ele fiind realizate numai de ctre fiecare persoan (ex. dorina de a nva), comportamentul uman fiind conceput ca un sistem biologic; - teoriile antropologice, care au n vedere, pe lng motivaiile extrinseci i intrinseci i pe cele transcendente, respectiv consecinele pe care aciunea unei persoane le genereaz asupra alteia, sau altora, consecine a cror obinere este urmrit n mod special ( ex. oferirea n dar a unei cri cu convingerea plcerii pe care cartea o va aduce primitorului). Profesorii americani Longenecker i Pringl clasific teoriile motivaionale n dou categorii,astfel: - teorii de coninut, incluznd aci teoriile care pun accentul pe factorii specifici ce motiveaz salariaii, ca indivizi, factori care pot s aib originea n individul nsui , referindu-se la anumite necesiti sau aspiraii, sau s aparin microcontextului n care acesta i desfoar activitatea ( caracteristicile postului, de pild). ntre aceste teorii, include, teoria lui Maslow (Piramida nevoilor cele cinci -: nevoi fiziologice, nevoi de securitate, nevoi sociale, nevoi de recunoatere, nevoi de autoperfecionare, teorie bazat pe ierarhizarea necesitilor, pornind de la principiul c o nevoie este motivant, atta timp ct este nesatisfcut i principiul progresiei, potrivit cruia satisfacerea unui nivel al nevoii conduce spre nevoia de satisfacere a nivelului urmtor) i abordarea lui Herzberg, care consider c exist dou categorii de factori motivaionali: de igien sau contextuali, asociai mediului n care i desfoar activitatea i, motivaionali propriu-zii, care sunt asociai coninutului postului ocupat; - teorii de proces, care se refer la teoriile motivaionale axate pe satisfacerea ateptrilor salariailor i pornesc de la premisa c motivarea ncepe cu dorina de a face ceva, genernd ateptri i teoriile care se refer la modificarea comportamentului, pornind de la premisa c dup un anumit comportament se produce un anumit eveniment denumit fortificator care amplific probabilitatea repetrii respectivului comportament. n lucrarea citat mai sus, autorii descriu ,, mecanismele motivaionale, un pas foarte important pentru construirea instrumentarului practic de promovare a motivri n cadrul firmelor. Am spus, foarte important, pornind de la realitatea c ntre teorie i practic este un drum lung, care, datorit dificultilor de parcurs, se abandoneaz, teorii i concepte valoroase ne fiind aplicate. n cadrul acestor mecanisme, identificarea variabilelor cu care se opereaz i operaionalizarea lor n management, reprezint esena, finalitatea practic. Redm, n schema de mai jos, variabilele motivaionale definite de ctre autorii respectivi, cu componentele lor:

70

!---------------------VARIABILE MOTIVAIONALE -------------------! ! ! ! ! ! ! INDIVIDUALE ORGANIZAIONALE CONTEXTUALE - Caliti - Pregtire - Efort

- Comportament - Performan - Concepia managerial general - Strategia firmei - Cultura organizaional - Climat organizaional - Situaia economic a organizaiei - Calitatea, prestigiul i leadershipul managerial - Comunicaiile - Caracteristicile posturilor - Forme i metode de motivare - Performanele firmei - Cultura naional - Nivelul de dezvoltare a rii - Prevederile legislaiei naionale - Impozitele i taxele - Nivelul veniturilor populaiei

Schema 4.2 Variabilele motivaionale la nivelul firmei Operaionalizarea acestor variabile n procesul managerial al organizaiei, trebuie s se fac n cadrul ciclului motivaional, satisfcnd, mai deplin, nevoile personalului, redate n schemei de mai jos: CICLU MOTIVAIONAL ! ! ! !--------------------------! ------------------------! Nevoi economice Nevoi cognitive Nevoi afective Schema 4.3: Ciclul motivaional n satisfacerea celor trei categorii de nevoi, trebuie s se aplice cu discernmnt i constructiv, cele dou categorii de motivare, prezentate n cadrul funciei de antrenare a managementului, aplicarea fcndu-se aa cum s-a artat acolo : motivarea pozitiv i motivarea negativ. n legtur cu motivarea managerilor, considerm c factorul motivaional esenial l constituie crearea condiiilor pentru exercitarea puterii, puterea nsemnnd, ntre altele: capacitatea de a recompensa personalul, de a-l pedepsi, respectarea poziiei oficiale n cadrul organizaiei, crearea condiiilor pentru afirmarea charismei personale, posibilitatea i autoritatea de a-i utiliza cunotinele de expert, capacitatea de a utiliza resursele ce i se cuvin pentru realizarea sarcinilor, stimularea dorinei de putere exercitat corect, stimularea ncrederii n sine, posibilitatea de armonizare a deciziilor n zona sa de competen, etc , toate judecate i stimulate proporional cu realizarea indicatorilor de performan ai structurii organizatorice pe care o conduce. n legtur cu materializarea practic a acestor teorii, mai facem doar precizarea, i aci, c n lucrarea la care am mai fcut referire n cartea de fa 28 (10), ntre cele 100 de sisteme, metode i tehnici de management, este inclus, distinct, o categorie, ntitulat metode i tehnici de stimularea creativitii oamenilor, care ar trebui s fie un abecedar metodologic n sistemul de motivare a personalului, repetm, mai ales n firmele internaionale.

28

Ovidiu Nicolescu: Sisteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2003

71

Capitolul 5
Etica i responsabilitatea social n afaceri i componenta ei cultural
Oportuniti egale pentru toi, privilegii speciale pentru nimeni Clinton, Blaer, Schneider Sloganuri electorale

5.1 Consideraii generale

Oamenii, n toate timpurile, s-au grupat n dou mari categorii : oameni animai de dreptate, corectitudine, omenie, ,, oameni de bine, cum li se spune n general i oameni care, n cele mai fericite cazuri, au speculat aceste trsturi n interes propriu, i mai grav, alii au nclcat n mod grosolan aceste principii, pentru a-i atinge scopurile, cu orice mijloace. Lucrurile, ns, nu sunt att de simple i nu pot fi categorisite, fr replic, cum se spune, n ,,alb i ,, negru. Cea ce este considerat bine pentru unii, este contestat de ctre alii, fiind emblematic, din acest punct de vedere, remarca proverbial a lui Blaise Pascal, care spunea : ,, cea ce e bine dincolo de Pirinei, e ru dincoace de Pirinei. Nici rul, nu este ru peste tot. De pild, dorina de a face acte de natura responsabilitii sociale, a mprit lumea specialitilor n dou tabere, ,, contra i, respectiv, ,,pro , fiecare narmat cu un arsenal conceptual i metodologic extrem de bogat i de sofisticat. Etica, n esen, nseamn comportamentul corect al oamenilor, managerilor, firmelor, instituiilor, statului, n ansamblu, fa de oameni, n relaiile interumane. Corectitudinea, ns, este un concept discutabil], de unde i complexitatea conceptului de etic i abordarea lui, teoretic i practic, a acestuia. Redm, mai jos, doar unele remarci ale unui specialist n domeniu, concludente. ,,Etica n afaceri spunea Domnia Sa - este un subiect pe care muli oameni l i-au n rspr: pe unii i amuz copios, iar altora li se pare o gluma proast. In lumea noastr, nvm din clasa nti matematica, gramatica, istoria, geografia, etc, ns etica nu o studiem niciodat la scoal. Nu este o disciplin "exact", i dup cum se crede nici destul de important pentru a sta lng celelalte materii "umaniste". Aa se face c fiecare i ncropete o imagine personal, extrem de aproximativ, dac nu chiar eronat despre ceea ce nseamn etica. 29 Observatorii hipercritici ai mediului de afaceri se exprima altcineva - comit mai multe erori care le ngusteaz perspectiva i le strmb judecata. Pe de o parte confunda comportamentul etic cu altruismul umanitar, pe de alt parte generalizeaz, fr temei, faptele scandaloase care se petrec realmente n lumea afacerilor, trecnd cu vederea normalitatea activitii de afaceri, n care onestitatea i corectitudinea trebuie s fie regula i nu excepia. Etica n afaceri este un domeniu academic i un subiect de dezbatere public destul de recent, aa nct nc nu s-au pus ntrebri de genul: "Cine este autorul care a propus i a impus termenul etica n afaceri ?" sau "Cui aparine cu adevrat primul articol, eseu sau tratat de etic n afaceri?". ,,Ca mai toate noutile din ultimul secol mai spunea autorul citat - i business ethics este o "invenie" american. Pentru unii originea transatlantic a noii discipline este o garanie de seriozitate, performan i calitate; pentru alii, dimpotriv, orice vine de peste ocean trebuie sa fie ceva teribil de rudimentar, superficial. Indiferent cum este privit, etica n afaceri a luat rapid amploare n spaiul nord - american, de unde s-a rspndit apoi mai ales n rile n care se poate vorbi cu adevrat despre economie de pia i de stat de drept. In Romnia, acest eventual interes este doar n faza s se nasc. 30
29 30

Dan Crciun : Etica afacerilor un spectacol prea adesea ratat, Revista Cultura, nr. 3, 2004 Dan Crciun : Etica n afaceri, Editura TEORA, 2004

72

Etica n afaceri e produsul unei piee mature mai afirma altcineva - n care firmele i-au neles rolul n societate i au nvat s comunice i s fac din comunicare un instrument de profit. In activitatea unei firme, etica se regsete sub form de instrumente de decizie, instrumente pentru diagnosticarea i rezolvarea conflictelor etice, sisteme de valori ce definesc o cultur organizaional, coduri etice, principii ce stau la baza strategiilor de comunicare de marketing, instrumente n managementul resurselor umane. Toate acestea sunt concepute pornind de la ideea c managementul etic este, cel puin pe termen mediu i lung, un management profitabil. Iat, doar o parte a motivaiei ca acesta tem s fie considerat de importana major, pentru toi oamenii, dar mai ales pentru manageri, n special pentru cei din managementul statal, cu accent pentru instituiile de baz ale statului, pentru ca subiectul s fie ct mai deplin neles i mai cu seam concluziile ce se desprind s fie operaionalizate, ct mai repede i mai deplin, n activitatea practic. Importana eticii n lumea afacerilor internaionale de astzi i n perspectiv, devine i mai accentuat, fiind sub influena mai multor factori, dintre care menionm: puterea i influena firmelor private n cretere, schimbarea naturii afacerilor, modificrile suferite de strategiile i structurile manageriale, procesul de globalizare, sustenabilitatea. Revenind la conceptul de responsabilitate social n afaceri, ne exprimm opinia, ct mai sintetic, n sensul c reprezint transferul de resurse din domeniul economic n domeniul social, transfer ce a strnit controversele mari pe care le-am menionat, redm mai jos, cteva concepte de referin. Responsabilitatea social a corporaiilor sau CSR (Corporate Social Responsibility) se refer la modul n care afacerile i pun de acord valorile i comportamentul cu ateptrile i nevoile celor interesai - nu doar ale clienilor i acionarilor, dar i ale angajailor, furnizorilor, comunitilor, autoritilor i ale societii n ansamblu ei. Echilibrarea tuturor acestor interese, abilitatea companiei de a rspunde tuturor ateptrilor i de a aduce soluiile ateptate trebuie s se fac n mod organizat, prin integrarea total a conceptului de responsabilitate social n sistemele de management i deci n toate activitile companiei, n cultura organizaional, n esena afacerii. Acest proces de integrare se realizeaz n timp i conform unor principii directoare, unor modele manageriale i adesea n cadrul unor acorduri pe care companiile le semneaz la nivel global cu organisme internaionale. Se impun astfel norme i standarde internaionale pentru a asigura msurarea i comparabilitatea performanelor atinse de companii n materie de CSR. Procesul este extrem de complex, de dificil, dar pe att de important, din perspectiva responsabilitii sociale a corporaiilor. ,,Este mbucurtor c organizaiile, mai ales cele mari, cu un accent deosebit pe cele transnaionale au nceput s manifeste un interes crescnd n legtur cu funcionarea sistemului de afaceri, cu componenta lui social 31. Toate aceste mutaii i cerine trebuie s se reflecte n management i, mai ales invers, managementul ncorporndu-le i operaionalizndu-le, s devin cel mai important instrument de promovarea lor. Pentru aceasta, n toate componentele managementului, trebuie s se produc mutaii structurale, de profunzime, ncepnd cu misiunea organizaiei, strategiile de dezvoltare, obiectul de activitate, structurile organizatorice i responsabilitile acestora, funciile managementului, funciunile organizaiei, componentele sistemului de management al organizaiei i, nu n ultimul rnd, cultura organizaional, i mai cu seam, asumarea, n mod contient i constructiv, de ctre manageri, a responsabilitilor sociale n afaceri care le revin, innd seama de opinia lui Peter Drucker 32, la care, de asemenea am fcut referire, i anume, c ,, Nu exist ri bogate i ri srace, ci numai ri bine conduse i ri prost conduse, n ultima categorii, cu certitudine, managerii implicai avnd , ntr-un fel sau altul, comportamente ne etice i iresponsabile social. Dezbaterea asupra conceptului responsabilitii sociale a corporaiilor se integreaz n
31

I. Popa, R. Filip, Management Internaional, Ed. Economic, 1999, pag. 251, din L. T. Hosmer The Ethics of Management, Irwin, 1987, pag. 253 32 Peter Drucker : Management strategic, Editura TEORA Bucureti, 2001

73

dezbaterea la nivel mondial cu privire la viitorul planetei (sub aspect economic, social i de mediu) n jurul conceptului de "dezvoltare durabil". definit ca fiind: "capacitatea generaiilor actuale de a satisface nevoile prezentului fr a compromite capacitatea generaiilor viitoare de a-i satisface propriile nevoi" A propune doar produse i servicii ieftine nu mai este suficient .Companiile trebuie s ofere de asemenea garanii privind originea materiilor prime, condiiile de fabricare sau cumprare, respectarea mediului i a drepturilor omului. Clienii se ataeaz mai uor de produsele etice, chiar dac uneori sunt mai scumpe. Responsabilitatea social este prezent astzi la Burs, indici bursieri de responsabilitate sociala a corporaiilor fiind printre criteriile bncilor de a acorda mprumuturi (raia McDonough) i a investitorilor de a-i plasa capitalurile. Nu n ultimul rnd este o cerin a comunitilor locale i a autoritilor publice. Astfel, interesele corporaiilor nu mai pot avansa independent de grupurile de interese care le asigur perenitatea: acionari, salariai, consumatori/ clieni, furnizori, subcontractori, populaie, autoriti. Companiile se afl n faa unei provocri: aceea de a concilia toate aceste interese, fapt ce nu ine de generozitate ci de luciditate i inteligen. Dincolo de instrumentele de constrngere tradiionale - reglementrile naionale sau internaionale, responsabilitatea social a corporaiilor genereaz constrngeri legate mai ales de riscul de reputaie. Corporaia nu se poate ascunde n spatele unei faade bazate doar pe comunicarea n materie de responsabilitate social , ci trebuie evaluat. Este n consecin necesar ca aceasta s rspund exigenelor ageniilor de notare extrafinanciar (social i de mediu) i de a ntocmi un raport de responsabilitate social/ dezvoltare durabil. Responsabilitatea social are urmtoarele componente: - Responsabilitatea economic = F profit - Responsabilitatea legal = Respect legea - Responsabilitatea etic = Fii moral - Responsabilitatea filantropic = Fii un bun cetean corporativ Concretiznd cele patru componente ale responsabilitii sociale, facem urmtoarele precizri: - responsabilitatea economic, rmne componenta de baz a unei corporaii,n sensul c aceasta are obligaia fa de toi cei cu interese n activitatea ei, s ofere maximum de avantaje economice din oportunitile i resursele legale pe care le are, altfel reprezint un pericol pentru toi; - responsabilitatea legal, nu intr n discuie pentru a fi nesocotit, deoarece organizaiile nu vor putea supravieui pe termen lung dac nu se conformeaz responsabilitilor legale; - responsabilitatea etic, are o valoare nuanat, n sensul c firmele decid ce consider a fi corect, just, raportat la cerinele legale stricte ale societii. Muli consider legea drept etic codificat. Ceea ce reprezint o opiune la un moment dat (iniiative etice voluntare) se poate transforma n lege n viitor, pentru a mbunti raporturile sociale. Comportamentul bun, prin iniiative etice i legale, susine profitabilitatea pe termen lung. responsabilitatea filantropic, se manifest n sensul c prin ndeplinirea responsabilitilor filantropice , firma contribuie financiar i prin resurse umane mbuntirea calitii vieii comunitii. Dimensiunea economic i cea filantropic a responsabilitii sociale sunt strns legate, deoarece cu ct firma este mai profitabil, cu att se poate implica mai mult n activiti filantropice. Fiecare din aceste patru componente ale responsabilitii sociale definesc o zon n care firma ia decizii din care rezult comportamente specifice, pe care societatea le evalueaz. Avem, astfel, posibilitatea s evalum, mai pregtii, opiniile celor 2 tabere. Tabra ,,contra responsabilitii sociale are n frunte pe unul dintre cei mai mari economiti ai secolului trecut, pe Milton Friedman. Redm, mai jos, unele argumente din tabra ,, contra: - managerii au o singur sarcin, care este fundamental, uneori chiar 74

dramatic pentru ei, aceia de a maximiza beneficiile ateptate de ctre proprietari ( acionari); - proprietarii ( acionarii ), au, la rndul lor, tot un singur scop, de asemenea fundamental pentru ei, maximizarea capitalurilor, prin rezultatele financiare obinute de ctre manageri; - orice contribuie social pltit de ctre firm, dup reprezentanii acestei tabere, submineaz mecanismele pieei libere, mecanismele concurenei, ,,defecteaz motorul economiei de pia; - responsabilitatea social corporatist ( a agenilor economici n general), se reduce, n ultim instan, la relaia ECONOMIC - SOCIAL, la transferul de avantaje (de resurse) din zona economic spre domeniul social; - toate resursele folosite n acest scop, sunt considerate de ctre adepii acestor , opinii, ca fiind incorecte, cu argumente forte, pe care le redm mai jos. SUPORTAREA DIN PROFIT, este considerat incorect, n principal din urmtoarele cauze: - diminueaz dividendele, deci sursele de cretere a averii proprietarilor ( acionarilor); - reduce resursele de dezvoltare ale companiei; - reduce contribuia companiei la bugetul public naional ( general sau local ); - afecteaz imaginea companiei, prin profitul micorat. SUPORTAREA DIN COSTURI, este considerat, de asemenea. incorect, mai cu seam cu urmtoarele argumente: - afecteaz realitatea costurilor i preurilor produselor i serviciilor; - diminueaz profitul i dividendele; - afecteaz imaginea companiei prin mrimea costului. SUPORTAREA DIN PRE, este contest cu argumente solide , de natura: - afecteaz clienii; - afecteaz piaa companiei; - afecteaz vnzrile; - afecteaz imaginea companiei prin nivelul preului. SUPORTAREA DIN SALARII, este contestat i mai vehement, prin argumente de natura: - nemulumete salariaii, care pleac; - se produc tensiuni sociale ; - se obin rezultate n munc mai slabe; - se afecteaz imaginea companiei prin apariia problemelor de natura celor artate. Tabra ,, pro, care nu are un lider, un reprezentant, dar la care ader tot mai muli, inclusiv organismele internaionale i are, deja, un nume. ,, abordarea socio economic, vine, la rndul su, cu argumente solide i multiple, dintre care selectm pe cele de mai jos. Argumente fundamentale: - supravieuirea, este prima prioritate a managerilor i a acionarilor, care nu se poate realiza ignornd mediul social; - maximizarea profitului este a doua prioritate pentru acetia, pe care, de asemenea, nu o pot realiza ignornd mediul social. Argumentele ,, pro cumuleaz tot cea ce formeaz conceptele de ,, etic n afaceri i cele care definesc ,, responsabilitatea social a corporaiilor, concepte complexe pe care unii ,,le suprapun, iar alii declar fie c ele ,,spun totul, fie c ,, nu spun nimic, aspecte care complic considerabil abordarea problemelor i ne oblig i pe noi s mai revenim asupra lor, iar n lucrare s fie abordate exhaustiv , n limita unui spaiu tipografic rezonabil. Iat, deci, mai jos, cteva din argumentele la care am fcut referire: - etica este cea mai bun etichet n afaceri pentru a obine avantajul competitiv; - etica sntoas este nsi esena unei societi civilizate; - etica n afaceri i responsabilitatea social a corporaiilor vizeaz viitorul

75

economic, social i de mediu al planetei, fiind nemijlocit legate de conceptul de dezvoltare durabil a omenirii; - impun punerea de acord a valorilor i comportamentelor cu ateptrile i nevoile tuturor celor interesai; - impun, de asemenea, elaborarea unor norme i standarde internaionale pentru a asigura msurarea i compatibilizarea atitudinilor cu aceste cerine, i integrarea lor n managementul organizaiilor, care, potrivit celor mai avizai specialiti n domeniu (Peter Drucker), managementul trebuie s devin principala cale de cretere economic; - din aceste perspective, asigurarea cunotinelor de management, prin know how managerial, inclusiv, sau mai ales, din perspectiva eticii n afaceri i a responsabilitii sociale a corporaiilor, devine mai productiv dect importul de tehnologie. Concretiznd unele din aceste argumente, redm mai jos aspecte care scot n relief, mai pregnant, complexitatea problemelor la care ne-am referit: - concuren pur nu exist, deci nici alocare de resurse perfect i, deci, nici echitate, i, ca urmare, omenirea trebuie s-i corecteze evoluia, sens n care are unele soluii, n conceptele i procedurile pragmatice de etic n afaceri i responsabilitate social a corporaiilor; - managerii nu sunt instruii asupra responsabilitii sociale pe care o au, dei deciziile lor au un impact social inevitabil; - responsabilitatea social nu se contrapune, neaprat, intereselor acionarilor,a intereselor de grup, deoarece interesele lor fundamentale sunt pe termen lung, care implic i aspecte sociale; - interesele de grup, sunt, deci, interese pe termen scurt, iar interesele sociale, pe termen lung. ncheiem seria multiplelor trimiteri, pe care le-am ntlnit, referitoare la rolul i importana eticii n afaceri i a responsabilitii sociale a corporaiilor, cu o remarc atotcuprinztoare: ,, Nu suntem buni la nimic, atunci cnd suntem buni numai pentru noi nine ( Voltaire). n Romnia, primeaz interesele pe termen scurt, lipsa de transparen, se obin profituri uriae prin fraud i corupie, conflicte de interese, ingerine incorecte ale politicului n economie, din concuren neloial, din poluarea mediului, din manipularea consumatorilor, din publicitate incorect, din furtul de informaii, din comportamentul neloial cu salariaii, etc, cel mai grav lucru fiind acela c s-a indus ideea c se poate tri mai bine i mai uor n afara legii, a comportamentelor etice i responsabile social, periculozitatea fiind accentuat de faptul c autorii comportamentelor de acest fel devin modele, mai ales pentru generaiile tinere i pentru cei cu o contiin n suferin. Ca urmare, n managementul statal, problematica eticii n afaceri i a responsabilitii sociale a agenilor economici i a instituiilor publice, trebuie s devin o prioritate naional, o problem de cel mai larg interes cetenesc, de securitate naional. Este ludabil efortul care se face n nvmnt pentru a se contura materialele bibliografice necesare, la standarde internaionale, i pentru nsuirea lor corespunztoare, dar fr un corespondent n activitatea practic, acest efort nu are suportul moral i material necesar. Nu ntmpltor, deci, n Romnia nu se face auditul responsabilitii sociale a organizaiei i nu se raporteaz rezultatele care se obin, pe acest front al civilizaiei i al dezvoltrii durabile. Se neglijeaz un slogan att de utilizat i de luat n seam n lumea bun a afacerilor, acela c erorile de comportament cu clientul, nelarea acestuia, nu se uit, ntorcndu-se, cu consecine grave i de durat, asupra autorilor. Va trebui s nelegem c bunstarea unei ri nu se exprim numai prin PIB, ci mai ales prin nivelul educaional, de sntate, cultur, civilizaie, libertatea de exprimare, repartizarea veniturilor, etc. Va trebui s mai nelegem c etica n afaceri i responsabilitatea social n afaceri, astzi sunt indici bursieri importani n lumea ctre care vrem s avansm, indicatori care sunt puternic influenai de riscul de reputaie. Va mai trebui, de asemeni, s nelegem, bine, costurile i beneficiile asumrii responsabilitii sociale i, mai ales, corelaia dintre performana financiar i responsabilitatea 76

social, innd seama c studiile de specialitate au demonstrat c firmele etice au generat o valoare adugat i un profit, net superioare fa de celelalte firme. n rile dezvoltate ale lumii, etica i responsabilitatea social n afaceri sunt discipline universitare importante, se fac cercetri sociologice de profil de mare anvergur, au proliferat publicaiile de specialitate, n organizai s-au creat structuri organizatorice de specialitate n domeniu, etc, dar care la noi se cunosc foarte puin i au fost i mai puin publicate. La noi, s-au realizat, dup concepii diferite, variate, cu erori i lipsuri, doar coduri etice i standarde de responsabilitate social, iar literatura de specialitate este nepermis de srac. n schimb se discut mult despre aceste probleme, apar diverse materiale, n universiti la masterate se fac proiecte pentru evaluare destul de reuite, dar care, de asemenea, se cunosc prea puin i se transpun n activitatea practic i mai puin. Dac la toate acestea mai adugm reglementrile Comisiei Europene (Cartea verde), potrivit crora responsabilitatea social este definit ca fiind : ,, Integrarea voluntar de ctre companii, a principiilor sociale i de mediu n activitatea lor economic i n relaiile cu grupurile de interese, avem n imagine dimensiunea problemei, dificultatea major a demersului de a elabora o lucrarea cu tematica pe care ne-am propus-o, dar i importana apariiei unei asemenea lucrri. Aceast definire de integrare voluntar are totui meritul c impune o abordare tridimensional a problemelor n management : economic, social i de mediu. n acest context, credem c importan deosebit capt cunoaterea a cea ce s-a scris bine pn n prezent i mai puin cine a scris, cu convingerea c toi vor relua publicarea opiniilor respective, fcndu-le i mai performante. Felicitm, cu toat seriozitatea, pe masteranzii, autori ai unor proiecte de etic n afaceri, sau de responsabilitate social a corporaiilor, reuite, rezultat al unor cercetri tiinifice laborioase, proiecte din care am preluate i noi unele elemente care le fac o propagand foarte bun. Procednd n acest mod, avem convingerea c vom reui mai bine s definim mai deplin conceptele implicate, n funcie de cerinele reale, actuale i de perspectiv, s le integrm n managementul organizaiilor, n formarea comportamentelor acestora i al resurselor umane cu care lucreaz, a stakeholderilor, s contribuim la crearea unor sisteme performante de evaluare, monitorizare i raportare, la reconsiderarea i valorificarea pe un plan superior a valorilor existente, etc., n esen, la crearea i operaionalizarea generalizat a unor strategii performante, pentru un climat civilizat, etic i responsabil social. n ncheierea acestei prime pri a consideraiilor preliminare, mai semnalm, sintetic, aspectele care urmeaz, de care, dac nu se ine seama, tot cea ce am prezentat pn aici, devine neoperaional. n primul rnd, se impune ateniei, relaia de condiionare, fr echivoc, ntre etica i responsabilitatea social n afaceri i management: nu exist firm etic i un management ne etic i viceversa, nu exist management performant, fr etic i responsabilitate social n afaceri. Apoi, nu exist performan n management pe termen lung fr contribuii n zona responsabilitii sociale. Pe cale de consecin, se pune ntrebarea, cnd va apare un subsistem al managementului general, managementul eticii i responsabilitii sociale n afaceri? Din aceast perspectiv, se impun mutaii de profunzime, cel puin n urmtoarele domenii ale activitii manageriale: - o prioritate zero n management, adecvat elaborrii de modele etice pentru formularea i implementarea deciziilor; - regndirea misiunii organizaiei din perspectiva eticii i responsabilitii sociale n afaceri; - restructurarea ntregii activiti de previziune, ncepnd de la strategii; - restructurarea ntregului sistem informaional i informatic, mai cu seam din perspectiva evalurii, monitorizrii i raportrii realizrilor n domeniul eticii i responsabilitii sociale n afaceri;

77

regndirea i revitalizarea sistemului metodologic al managementului, dnd prioritate managementului participativ, managementului motivaional, managementului carierei; etc; - restructurarea funciunii de cercetare-dezvoltare, mai ales n activitile de organizare i de proiectare a produselor i serviciilor; - restructurarea funciunii de producie, mai ales din perspectiva orientrii organizaiei ctre client i a controlului de calitate; - restructurarea funciunii de personal, mai cu seam din perspectiva faptului c mentalitatea de etic i responsabilitate social n afaceri se implementeaz prin oameni; - restructurarea, din temelii, a funciunii financiar-contabile, pentru trecerea rapid, de la un singur scop financiar profitul, la scopul complex al organizaiei, responsabilitatea social; - implementarea operativ a neofunciilor managementului ( funcia de stabilirea necesarului de cunotine; funcia de stabilire a zonelor de cunotine disponibile; funcia de asigurare a cunotinelor necesare; funcia de consolidare i de valorificare a cunotinelor) i a neofunciunii ,, funciunea de cunotine, pentru implementarea managementului bazat pe cunotine i a capitalului de cunotine, fr de care etica i responsabilitatea sociale n afaceri devin neabordabile. ncheiem aceste ultime consideraii cu opinia unui mare specialist romn n Management (Ovidiu Nicolescu) care spunea : ,, Viaa ne va obliga s gndim i s facem afaceri n mod etic i responsabil social.

5.2: Structura crii: ,,Prioriti manageriale n lumea contemporan - etica i responsabilitatea social n afaceri, pe care o punem la dispoziia doritorilor, n format electronic, ntru-ct cartea nc nu a fost publicat, nu din cauze tiinifice, ci de alt natur.
Pentru a realiza o astfel de lucrare complex i dificil, important i de perspectiv, n perimetrul coordonatelor artate i n limita cunotinelor disponibile, s-a ales o structur a lucrrii adecvat, structur segmentat n ase pri ( capitole) distincte, anexe, glosar de termeni i bibliografie selectiv, respectiv: - Elemente conceptuale, de baz, privind etica n afaceri; - Specificitatea conceptelor de moral, etic i deontologie n afaceri; - Elemente conceptuale, de baz, privind responsabilitatea social n afaceri cu orientare preponderent spre corporaii; - Antreprenoriatul social din perspectiva eticii i responsabilitii sociale n afaceri; - Elemente de management, generale i specifice, privind etica i responsabilitatea social n afaceri; - Impactul responsabilitii sociale n afaceri asupra sistemului informaional i informatic; - Opinii ale altor specialiti i instituii despre tem; - Studii de caz cu coduri de etic reprezentative; - Standarde de responsabilitate social reprezentative. Prima parte a lucrrii s-a rezervat, n esen, abordrilor generale ale eticii, tratndu-se: - rolul i importana eticii n afaceri; - semantica termenului, sensurile multiple n care este utilizat, modalitile principale de dobndire a statutului de om de afaceri, manager sau firm etic; - conceptul de deontologie i raportul lui cu conceptul de etic; - principiile morale i etica n afaceri; - definirea conceptului de pri interesate (stakeholderi) i rolul lor n managementul organizaiei, din perspectiva eticii i responsabilitii sociale n afaceri; 78

mutaii n optica ceteanului, n calitatea lui de client i membru al comunitii, asupra eticii i responsabilitii sociale n afaceri a firmelor; - atitudini i practici n rile dezvoltate, n domeniul eticii i responsabilitii sociale n afaceri; - conceptul de cod etic, tipologia acestora, modul de elaborare, componente, etc; unele opinii de management comparat din perspectiva eticii i responsabilitii sociale n afaceri; - conceptul de reglementare i autoreglementare n etica n afaceri; - aspecte ale eticii n afaceri n domeniul bancar; - impactul crizei economico-financiare mondiale actuale asupra eticii i responsabilitii sociale n managementul afacerilor organizaiilor; Partea a doua, rezervat tratrii comparative a conceptelor de moral, etic i deontologia, trateaz, n principal: conceptul de norm moral i structura normelor morale, valorile morale i, firesc, similitunile i diferenele semnificative ntre moral, etic i deontologie. Partea a treia, a fost rezervat celui de al doilea concept major al temei, responsabilitatea social n afaceri, tratnd, n esen, urmtoarele domenii: - conceptul de responsabilitate social, insistnd mai mult pe opiniile ,, contra i ,, pro, prezentnd, ct s-a putut mai convingtor, motivaia susinerii argumentelor pro responsabilitate social, o tendin cert a evoluiei lumii contemporane; - dimensiunile eseniale ale responsabilitii sociale , dimensiunea legal, dimensiunea etic, dimensiunea economic i dimensiunea filantropic, cu caracteristicile i componentele lor i, mai cu seam, cu cerinele i implicaiile lor eseniale; - impactul principal al responsabilitii sociale asupra corporaiilor, asupra economiei i, n general, asupra managementului acestora; - responsabilitatea social din perspectiva obiectivelor UE Lisabona i ca factor de dezvoltare durabil, precum i elemente semnificative de responsabilitate social n companiile europene; - corelaia cultur, etic i responsabilitate social n afaceri i ateptri, cerine i tendine n evoluia eticii i responsabilitii sociale n afaceri. Partea a patra, a fost destinat uneia dintre evoluiile moderne n management, cunoscut tiinific i practic, ea nsi, sub nivelul cerinelor i cu att mai puin din punct de vedere al eticii i responsabilitii sociale antreprenoriatul social tratndu-l prin prisma principiilor i modelelor de afaceri care l implic, mai ales n condiii de criz, a elementelor conceptuale principale care l definesc, mai ales ca instrument al schimbrii i ca valorificator de oportuniti, afacerea ca misiune social i sub spectrul civismului corporatist. Partea a cincea, a vizat o component, de asemenea, important, a temei abordate i anume, elementelor de management, generale i specifice, privind etica i responsabilitatea social n afaceri, din punct de vedere al rolului echipei manageriale n promovarea eticii i responsabilitii sociale n afaceri, a instrumentarului de management utilizabil, a modelelor de management specifice i, mai cu seam, a modalitilor de evaluare i monitorizare a rezultatelor i a raportrii acestora. Partea a asea, trateaz inteligena artificial din perspectiva utilizrii instrumentarului ei n gestiunea i valorificarea conceptelor de etic i responsabilitate social n afaceri, mai ales sub aspectele capacitii de cunoatere i a capitalului de cunotine, a cunotinelor minimale de management necesare pentru promovarea acestui element, dintre cele mai moderne ale lumii contemporane inteligena artificial - n etica i responsabilitatea social , i n general, n ntreaga via a organizaiilor, tratnd mai ales conceptul de inteligen artificial i modalitile lui de abordare practic, sistemele expert de asistare a deciziilor n management i, nu n ultimul rnd, aspectele de etic i responsabilitate social , n domeniul utilizrii computerelor i a internetului n general, care preocup tot mai profund oamenii de toate categoriile. x x x 79

Din prezentarea fcut, credem c rezult complexitatea i importana lucrrii pentru teoria i practica din ara noastr, pentru specialiti interesai n etica i responsabilitatea social n afaceri i, nu n ultimul rnd, pentru nvmnt, n toate domeniile. Adresm mulumiri tuturor celor ale cror lucrri au fost utilizate pentru fundamentarea conceptual i practic a lucrrii, crora credem c le-am fcut o promovare acceptabil i pe a cror colaborare ne bazm i n continuare, mai ales pentru observaiile i sugestiile pe care ni le vor avansa. Aceleai mulumiri pentru toi care au colaborat la elaborarea i publicarea crii. Cartea nc nu e publicat, aa cum am artat, nu din motive tiinifice, ci de alt natur. La cursuri, oferim detalii tuturor celor interesai de acest domeniu.

80

Partea II a
Opinii actuale privind managementul intercultural

Multiculturalismul este esena Managementului Afacerilor Internaionale

Autorul lucrrii

- Seciunea I-a : Opinii ale unui economist trainer n domeniu; ,, II-a: Opinii ale unui universitar, specialist n domeniu,
,, despre managementul intercultural III-a: Opinii ale unui doctorand, n teza de doctorat susinut, privind valorizarea diferenelor culturale n managementul ntreprinderilor romneti

81

Seciunea I a Opinii ale unui economist, trainer, n domeniu 33

33

Laura Ciobanu : Management Intercultural Curs, www: ! ! seribd.com!thesmz!d! 450.29.745

82

Capitolul 6.
Despre Managementul intercultural: abordri,origini, filozofie, concepte i metodologie 6.1 Despre management. Standardizarea managementului.
Managementul a aprut i sa dezvoltat ca teorie general i instrument de aciune practic pentru susinerea i dezvoltarea afacerilor. Dei, iniial, a fost definit i exploatat unitar i coerent, pe parcurs au aprut numeroase diferenieri n aplicarea sa datorit contextelor culturale diferite. Astfel, sa vorbit despre un management american, japonez sau suedez. ns, diferenierile respective reprezint , de fapt, o adaptare a managementului la anumite realiti culturale realizat prin stil i comunicare i nu prin elemente de coninut ale managementului. Managementul este definit ca un sistem de funcii: comunicare, planificare, conducere, formulare, strategie, decizie, control, motivaie, inovaie,recrutare, promovare care vizeaz determinarea i atingerea obiectivelor unui grup prin punerea n aciune a resurselor. (umane, materiale,financiare, maini, metode, piee etc). Managementul nu se import, nu se export, nu se mprumut ci se adapteaz continuu, devenind mai particular pentru a aduce profit suplimentar Direcii ale standardizrii managementului - reglementri instituionale, juridice sau administrative (legislaie internaional, de ex dreptul naional pentru rile UE)- recursul sistematic la audit intern sau extern care a condus la construirea unui sistem unitar de metode, tehnici, instrumente i reguli pentru a face controlul uor i comparaiile posibile;- recunoaterea sau impunerea eficacitii unui management, un mixaj internaional, dominat de reguli, principii, tehnici care au dus la succes. Standardizarea managementului nseamn generalizarea unui sistem unitar dereglementri pentru companiile obligate de extinderea mondial a afacerilor s intre n contact, s comunice ntre ele sau s se supun acelorai reguli ale jocului. Iar Managementul intercultural i gsete aplicabilitatea n zona adaptabilitii la specificitatea locului i momentului.

6.2 Abordri i origini

Apariia Managementului intercultural ca teorie tiinific i ca instrument al aciunii practice n folosul afacerilor este pus pe seama schimbrilor ce au aprut mai ales n ultima jumtate a secolului trecut n zona economiei i administrrii afacerilor, n conexiune mai mult sau mai puin explicit cu evoluiile ce au marcat tehnica i tehnologia, socialul i politicul. Managementul intercultural (MI) sa nscut din nevoia de a dezvolta metode,tehnici i instrumente ale managementului prin adaptare la specificul locului n care este creat sau extins afacerea. ntr o prim faz, Managementul intercultural apare ca sprijin pentru politicile companiei i guvernelor i a derivat din evoluia economiei mondiale i din schimbrile produse la nivelul strategiilor marilor corporaii internaionale. n faza a doua, s a impus ca domeniu de cercetare i disciplin tiinific. Cnd a aprut ? E greu de precizat momentul nceputurilor sale, dar se pare c primele abordri au fost demarate prin anii 50 - 60. David Granick este cel care a publicat primele lucrri n domeniu. ns, primele cercetri asupra Managementului intercultural sunt cele ntreprinse de Geert Hofstede ntre 1967-1973. El a conturat metoda programului mental ierarhizat care propune compararea dintre culturi pe baza analizei comportamentelor umane n situaii similare. Metoda, controversat i contestat de multe ori, rmne printre cele mai bune realizri n dezvoltarea MI. Ali autori: R.T. Moran i P.R. Harris 83

(Managing Cultural Sinergy) propun un demers particular n intercultural, n care locul central este ocupat de antreprenor i manager; dup 1980, numrul lucrrilor n domeniul intercultural crete semnificativ. Steven Globerman (1986) analizeaz diferite posibiliti de dezvoltare a unor tehnici prin care aspecte ale politicii i culturalului s fie luate n considerare n luarea deciziilor. Alte nume cunoscut: Lindkvist, Mintyberg.Brook, Bosch etc Definiii: Pierre Dupriez (La resistence culturelle, 2000): Managementul intercultural este o form a managementului care, recunoscnd existena culturilor locale, ncearc s integreze valorile pe care se bazeaz aceste culturi n exercitarea diferitelor funcii ale ntreprinderii i n acelai timp, s coordoneze aceste funcii n cadrul unei politici de ntreprindere. N.J. Adler (La communication interculturelle, un concept indispensable pour un management efficace, 1995): Managementul intercultural studiaz comportamentul persoanelor n cadrul organizaiilor din toat lumea i formeaz oamenii pentru a munci n organizaii n care angajaii i clienii aparin unor culturi diferite. Acest tip de management descrie comportamentul organizaional din diferite ri i culturi, compar acest comportament i caut s neleag i s amelioreze interaciunile dintre colegi, clieni, furnizori i parteneri din diferite rii culturi.Dar managementul intercultural nu ia n considerare numai problema influenelor elementelor culturale asupra iniierii, dezvoltrii, consolidrii sau administrrii afacerilor, ci se ocup i de identificarea i studiul acestor elemente (cu ajutorul unor metode i instrumente furnizate de alte discipline) ntrun mod adaptat cerinelor managementului; continu cu identificarea i propunerea unor soluii potrivite i eficace pentru a ameliora performanele managementului i, implicit ale organizaiei. Deci, Managementul intercultural ncearc s identifice i s utilizeze instrumente i metode eficace pentru a cunoate mai bine, a exploata i a administra diferenele culturale n scopul ameliorrii sau obinerii de rezultate pozitive (beneficiu, cot de pia, imagine ) de ctre organizaia(ara, naiunea, regiunea, afacerea ...) aflat n relaie cu alte zone culturale. Este o rezultant a interferrii dintre cultur, ideologie i personalitate, folosit n sens raional pentru a gsi soluii la problemele ntreprinderilor ce intr n contact cu alte culturi.

6.3 Factori determinani ai apariiei interculturalului

internaionalizarea i globalizarea concurena dintre marile corporaii internaionale libera circulaie a specialitilor i profesiunilor liberale tehnologia comunicrii i informaiei la care putem aduga: ieirile din teritoriile lor naionale ale IMM-urilor migraia populaiei dintr o ar n alta aplatizarea cultural i lingvistic Internaionalizarea i globalizarea Internaionalizarea reprezint procesul de trecere a afacerilor peste graniele naionale (predominant n sfera pieelor financiare pentru nceput dar, care, apoi s-a extins i asupra altor domenii de activitate: industrie producie,comer, horeca deschideri de restaurante sau afilieri de hoteluri). Globalizarea este vzut acum ca integrare la scar mondial a produciei i consumului, ceea ce a dus la nevoia de identificare a specificitilor culturale locale pentru a facilita extinderea consumului i implicit a pieelor, avnd ca rezultat final profitabilitatea. Concurena dintre marile corporaii, dar care exist i la nivelul IMM-urilor i care se manifest i ntre state i naiuni a condus la cutarea de soluii adecvate pentru pstrarea poziiilor i pentru cucerirea de noi piee, noi parteneri. Una dintre aceste soluii este cunoaterea elementului cultural din zona respectiv,deoarece, clientul poate fi mai bine neles, mai uor de convins dac i se cunosc obiceiurile, tradiiile, comportamentele etc iar angajatul sau managerul local poate fi mai bine motivat s acioneze pentru compania respectiv. 84

In strns legtur cu globalizarea i concurena este libera circulaie a specialitilor, adic libera circulaie a forei de munc sau transfer transfrontalier de specialiti i profesiuni liberale (medici, juristi, arhiteci etc). Pe de o parte,extinderea afacerilor a obligat firmele sa foloseasc specialiti din alte ri iar pe de alt parte folosirea acestor profesioniti provenind din zone culturale diferite apus probleme de adaptare a lor la alte condiii dect cele obinuite pentru a da randamentele ateptate de companie. Evoluia spectaculoas a tehnicii i tehnologiei informaionale i decomunicaie a favorizat toat aceast dezvoltare la nivel internaional i a condus la nevoia continu de cunoatere, de a afla noi oportuniti, de adezvolta, de a cuceri .Consecin a acestor factori, IMM urile au nceput i ele s se afirme, sa ncerce cu curaj s se extind pe noi piee. Pentru astfel de organizaii,ieirea spre internaional este mai dificil i mai costisitoare. Migraia populaiei este un punct important in apariia i dezvoltare a Managementului intercultural. Migraia reprezint deplasarea n spaiul planetar a unui numr important de persoane avnd o anumit origine etno cultural n raport cu ceea ce este specific locului n care se stabilesc sau pe care l tranziteaz. Procesul este vechi i e diferit ca amploare n diferite perioade istorice. Ultimul secol a adus ns forme noi de migrare, cele mai multe deplasri fiind impuse sau asumate de formarea profesional universitar, de dezvoltarea cercetrii n echipe multiculturale, de migrarea profesional pentru cutarea de locuri de munc, precum i prin turism sistematic (aceeai turiti care viziteaz aceleai locuri devenind astfel locuitori cvasi permaneni). Astfel, au aprut zone interculturale in care se vorbesc limbi hibrid, n care sunt deja tradiii noi. Aplatizarea cultural surprinde o anumit omogenizare care se produce n lume sub aspect cultural ca urmare a globalizrii i nu numai. Este evident c are loc un proces de import export cultural nu numai prin comerul obinuit ci i prin imagine, limbaj, comportament, norme de comunicare etc Sensul i coninutul MI este dat i de obiectivele pe care i le propune sau care i sunt atribuite, spune G.Schmidt n Theorie et practique des styles demanagement: une comparasion internationale, IAE, Universit de Nancy, 1993. Aceste obiective pot fi: - lrgirea numrului de variabile ce afecteaz funcionarea organizaiilor; - definirea diferitelor valori pe care le ia o aceeai variabil n funcie de specificitatea cultural; - analiza relaiilor dintre variabile pentru diferite culturi; - nelegerea i ameliorarea factorilor contextuali ai diferitelor organizaii; - analiza universalitii teoriilor lumii occidentale asupra gestiunii ntreprinderii; - analiza proceselor de interaciune dintre diferitele culturi. Aceste obiective fac parte dintro abordare general a MI, avnd ca scop identificarea impactului specificitii culturale asupra teoriei i practicii organizaionale i gsirea de soluii prin care managementul poate ajunge la eficientizarea aciunilor ntreprinderii care se plaseaz prin activitile sale ntrun mediu inter sau multicultural. Abordrile ntreprinse prin MI se plaseaz ntre studiul unicultural (monocultural)i cel intercultural propriuzis, spaiul dintre acestea fiind acoperit demanagementul comparat. Prin MI se poate evita sau mcar atenua dominaia cultural, daca este folosit inteligent de partenerii de afaceri situai n zone culturale diferite, de strategi i oameni politici.

6.4 Delimitri
Din toate cele spuse pn acum, rezult c Managementul intercultural este o disciplin complex, dificil de fixat ca domeniu, obiect, metod sau instrument. Ca origini i preocupri fundamentale, MI poate fi apropiat de Comportamentul organizaional i Psihologia intercultural. Suportul epistemologic i interpretativ este dat de Istoria i filozofia culturilor i civilizaiilor. Prin metodele i instrumentele de cercetare, MI este sensibil dependent de Antropologie, sociologie, Psihologie, Management i Comunicare. Prin utilitate, MI are beneficiari privilegiai: Strategia organizaiei, Managementul resurselor umane, Marketingul, Investiiile internaionale etc.

85

Cross Cultural Management este, se pare, denumirea sub care a fost lansat Managementul intercultural n literatura de specialitate anglosaxon i nordamerican i practica organizaiilor din aceleai zone culturale. Managementul comparat este o component structural important a managementului. Se confund cu MI prin coninut, scop i metod. Prin Managementul comparat se realizeaz o analiz a diferitelor stiluri de management dar nu numai sub aspectul elementelor culturale. Existena unui management american, japonez sau nordic poate fi pus n legtur cu particularismul cultural al zonelor respective. n acest sens, managementul comparat realizeaz incursiuni n cultural pentru a pune n eviden diferenele dintre stiluri de management influenate de elemente de natur cultural (tradiii,mentaliti, educaie etc) .- Managementul comparat nu realizeaz el nsui analize asupra particularitilor culturale ale zonelor de la care provine tipul respectiv de management;- el stabilete i analizeaz diferenele dintre respectivele stiluri de management pentru a scoate n eviden aspecte pozitive sau negative, pentru a sugera soluii prin care un stil sau altul de management s poat fi adaptat sau generalizat; - Managementul comparat se ocup de studiul comparativ al diferenelor dintre forme de management (care nu au legtur cu dimensiunile culturalului); - managementul comparat folosete rezultatele MI pentru a face analize comparative ntre stiluri, forme i modaliti de aplicare ale managementului. Atunci cnd realizeaz demersuri prin intermediul specificitilor culturale,analizele se opresc la nivelul impactului imediat al acestora asupra stilului de management, n timp ce MI ncearc s produc aciune la nivelul influenelor reciproce dintre culturi. Managementul internaional. - a fost creat i dezvoltat pentru a susine cauza globalizrii i expansiunii corporaiilor internaionale. Misiunea sa: generalizarea practicilor manageriale, a structurilor de organizare i a aciunilor eficiente ale managementului la nivel mondial. Uneori, managementul internaional este considerat ca o component a managementului intercultural. Autorii P. Christofer Earlz i Harbir Singh (International and Intercultural Management Research: Whats next?) considerc MI poate fi abordat sub 2 aspecte: a) unul internaional care se refer la studierea unui sistem cultural naional ca o structur integrat a sistemului mondial b) cellalt intercultural propriuzis, care studiaz relaiile dintre componentele diferitelor sisteme culturale. n acord cu aceste dou dimensiuni ale MI, cei 2 autori au propus o clasificare adecvat a cercetrilor interculturale dup tipul demersului realizat: demersul unitar (emic sau pseudoemic, specific numai culturii n cauz, unui grup sau unei colectiviti strict delimitate) pune accent pe exemple, fapte sau manifestri unice sau singulare dintr o cultur sau alta i nu pe studiul sistemelor culturale ntro manier comparativ sau reducionist; concluziile rezultate sunt valabile numai pentru grupul cultural analizat; demersul integrat structurat (Gestalt este cuvntul german folosit n textele originale) realizeaz abordarea sistemelor culturale ca ansambluri integrate i structurate, ale cror caracteristici nu pot fi deduse prin simpla nsumare a elementelor componente; accentul este pus pe studiul sistemului ca ntreg, fr a realiza descompunerea pe elementele componente; demersul reducionist nseamn descompunerea sistemului cultural n elementele sale componente pentru a le analiza distinct, pentru a le nelege mai bine i pentru a le integra, apoi n ansamblul de origine; relaiile individuale pot fi nelese doar atunci cnd sunt scoase din context i apoi pot fi renserate in context fr a pierde din profunzime; demersul mixt realizeaz o combinare raional ntre demersul integrat i cel reducionist pornind de la sistem ca ansamblu (forma Gesralt) i ajungnd la interpretarea relaiilor din cadrul acestuia prin analiza componentelor sale (forma reducionist).Marketingul intercultural a aprut odat cu MI i prin MI ca o variant corectat a marketingului internaional, care propune conceperea de produse, reele i modaliti de distribuie, strategii de promovare i tehnici de negociere prin care se poate realiza comercializarea simultan n mai multe regiuni ale planetei,constituind astfel un element central al strategiei globale a organizaiei. Realizeaz 86

definirea condiiilor de identificare a produselor sau conceptelor pentru a determina, dac este necesar care aspecte ale marketingului mix original trebuie modificate sau amplificate pentru a uura adaptarea cu piaa i o lansare internaional. Se opune, oarecum, Marketingului internaional prin propunerea de produse adaptate pentru fiecare zon cultural. Marketingul intercultural se realizeaz prin adaptarea la specificitatea cultural a zonei n care se manifest. Managementul intercultural ofer marketingului intercultural elementele definitorii ale specificitii culturale locale ntro structur coerent i direct utilizabile. Marketingul global este forma sub care marketingul a ncercat s se adapteze, el nsui, la condiiile globalizrii pentru a le susine; exploateaz elementele comune ale diferitelor culturi. Marketingul internaional este, de fapt, varianta marketingului global prin care se accentueaz caracterul internaional al afacerilor, a pieelor diferitelor corporaii cu activiti n mai multe ri. activitile de marketing se desfoar n mai mult de o ar, astfel nct vor fi strategii diferite de aplicare;- mediul (concuren, reglementri, control, clim etc) este diferit de la o ar la alta;- incertitudinea n marketingul internaional poate fi determinat de: politic,structurile economice diferite, concurena, nivelul tehnic i tehnologia, structura i calitatea distribuiei, infrastructura, cultura;Marketingul internaional este caracterizat prin doua strategii extreme :globalizarea i adaptarea Prin globalizare se ajunge la marketingul global; prin adaptare, la marketingul intercultural. Marketingul intercultural devine component a marketingului internaional cruia i confer o mai mare flexibilitate. Managementul intecultural este i pentru marketingul internaional suport informaional Marketingul etnic sau marketing comunitar propune un demers particular de marketing prin care se realizeaz comunicarea mrcilor ctre grupuri int specifice, caracterizate de o anumit omogenitate etnic sau comunitar (negri, hispanici etc). Etnomarketingul se pot analiza ritualurile de cumprare sau vnzare n scopul nelegerii mutaiilor comportamentale ale consumatorului modern; apare ca metod de cercetare a unor comportamente particulare i, astfel, poate oferi sprijin direct Managementului intercultural, Marketingului internaional sau marketingului comparat. Marketingul tribal este o teorie dezvoltat de Bernard Cova i Olivier Badot: Societatea postmodern apare ca un amestec de microgrupuri n care indivizii ntrein o subcultur comun. Concluzii: Managementul intercultural nu este un domeniu concurent cu managementul i/sau marketingul, ci o structur teoretic i experimental prin care se studiaz informaia cultural i intercultural pentru a o transforma n informaie pertinent, coerent i oportun lurii deciziilor tactice i strategice pentru corporaii ce i desfoar activitatea la scar internaional. Managementul intercultural ofer cunotine managementului i structurilor acestuia (management internaional, MRU, management comparat).Pentru obinerea acestor cunotine, MI realizeaz studii i cercetri proprii;pentru asta apeleaz la metode i instrumente preluate sau adaptate din Antropologie, Sociologie, Psihologie, Comunicare, Management sau Inteligen economic. Deci, Managementul intercultural, este suport metodologic i informaional al managementului, n general, este n inter relaie cu acesta, fr a fi un element propriu al structurii sale. Antropologia ofer elementele cele mai semnificative abordrilor interculturale. Managementul intercultural preia de la Antropologie demersul care are rezultate n zona comportamentelor umane, a modalitilor de convieuire i influenelor astfel induse asupra culturilor i sistemelor de valori proprii acestora. Sociologia ofer MI fapte sociale reale, ordonate i interpretate ntro manier inteligibil. sociologia organizaiilor poate plasa att influenele culturii asupra organizaiei, ct i aciunea acesteia asupra mediului social i cultural. Organizaia este privit ca spaiu complex n care se realizeaz transformri culturale i nu numai fizice sau economice. Psihologia, ca studiu al faptelor psihice se ofer interculturalului prin metode i interpretri rafinate de cunoatere i interpretare a manifestrilor preponderent individuale. Managementul ofer suport conceptual i metodologic pentru toate demersurile pe care le realizeaz MI. 87

Comunicarea interpersonal i intercultural furnizeaz MI un bogat material de cercetare dar i instrumente necesare analizei. Principalul beneficiar al rezultatelor obinute de MI este Managementul Organizaiei cu principalele sale dimensiuni. Managementul resurselor umane mpreun cu marketingul sunt componentele care profit din plin de rezultatele MI. Strategia companiei sau a organizaiei beneficiaz de MI prin elementele pe care acesta le furnizeaz atunci cnd trebuie armonizate anumite aciuni cu elemente specifice locale. n general, organizaia nu i schimb obiectivele i scopul n funcie de particularitile unei piee locale dar trebuie si adapteze politicile,comportamentele, structurile pentru a le putea realiza. O cunoatere bun a particularitilor locale, a elementelor specifice de administraie, legislaie, politic social, obiceiuri i atitudini fa de munc i profit, permite luarea unor decizii pe termen mediu i lung, realiste care in cont de aceste aspecte. Comerul internaional, ca ansamblu structurat de reguli, instrumente i tehnici necesare iniierii i derulrii acestora este un beneficiar al MI, prin cunoaterea i folosirea diferenelor culturale privind atitudinea fa de produs, modaliti de prezentare a acestuia, termene de plat etc. Dac prin management, privit n ntreaga lui structur, se recunoate componenta micro a rolului MI, prin comerul internaional, se realizeaz valorizarea MI la nivel macro.

6.5. Comunicarea intercultural

n cercetrile interculturale, un loc important l au diferitele dimensiuni ale comunicrii .Comunicarea poate fi acceptat ca relaie complex care se stabilete ntre persoane sau grupuri prin intermediul unei simbolistici nvate sau motenite ereditar cu ajutorul creia se ajunge la transmiterea i receptarea de mesaje, ntrun anumit context. Ea are o finalitate obiectiv sau subiectiv i va determina schimbri ale aciunilor n sensuri dorite sau nedorite, voite sau voluntare,pozitive sau negative. Sensul general al comunicrii interculturale este dat de interaciunea ntre: doi sau mai muli indivizi, dou sau mai multe grupuri, care aparin de dou sau mai multe culturi naionale diferite, ntrun context creat pentru 2 sau mai multe organizaii, pentru a atinge obiective profesionale sau a realiza o activitate dat. Astfel, trebuie identificate foarte precis elementele specifice diferenelor culturale,care ar putea fi: percepia timpului i spaiului, limba i interpretarea lingvistic, mediul politic i religios, argumentaia i puterea de a convinge, prejudecile i tabuurile, caracteristicile mesajelor nonverbale, importana mesajelor scrise i orale, etica i eticheta n afaceri, maniera de a sugera i impune respect, vestimentaia, sensul relaiilor dintre sexe, poziia i percepia spaiului dominana individualismului sau a colectivismului. Deci, contextul cultural i intercultural al comunicrii poate induce stri diferite de nelegere i acceptare reciproc sau de confuzie, refuz, respingere, conflict. Luarea n considerare a sensurilor comunicrii numai prin limbaj verbal sau scris este destul de restrictiv i poate da natere la interpretri contradictorii n cazul relaiilor dintre culturi diferite. ntre culturile occidentale, pe de o parte, i esteuropene, pe de alt parte, dificultile provin mai degrab din tradiii i mentaliti; astfel, principalele diferenieri aprute n perioada comunist a rilor est europene sunt la nivel de limbaj (terminologie i metodologie dominate de diferenele social politice i educaionale din cele doua sisteme europene),datorit opoziiei dintre pragmatismul 88

occidental i romantismul revoluionar, poziiei fa de putere, fa de proprietate i sensul atribui patriotismului local. Astfel de elemente au amplificat diferenele naturale dintre culturi diferite i au generat dificulti suplimentare de comunicare. ncercrile de a gsi zone, elemente comune de comunicare ai euat uneori din caza nelegerii greite a sensurilor de origine lansate prin mesajele verbale, scrise sau sub textuale.

89

Capitolul 7
Globalizare i etnocentrism
Secolului trecut a fost dominat de extinderea, poate ireversibil, a globalizrii sau altfel spus, a integrrii civilizaiilor la nivel planetar. Globalizarea sa impus ca o realitate i mai puin ca un concept.

7.1.

Ce este globalizarea?

Joseph Stiglitz, laureat al Premiului Nobel pentru economie pe anul 2001 i nalt funcionar al Bncii Mondiale, n cartea sa Globalizarea. Sperane i deziluzii, publicat n 2002 i tradus i n romnete propune urmtoarea definiie pentru globalizare n esen [globalizarea] const n integrarea mai puternic a rilor i a populaiilor acestora ca urmare a reducerii semnificative a costurilor de transport i comunicare i a eliminrii barierelor artificiale din calea circulaiei bunurilor, serviciilor, capitalului, cunotinelor i (ntr-o mai mic msur) a oamenilor ntre state. Stiglitz recunoate c fenomenul de globalizare este un subiect extrem de controversat, asupra cruia se pronun atitudini att de diferite, chiar ireconciliabil opuse. n viziunea lui Thomas Friedman , publicist i comentator economic de mare succes din America i autorul unui best seller intitulat Lexus i mslinul. Cum s nelegem globalizarea, globalizarea nu este un fenomen fr precedente istorice,dar ceea ce se petrece astzi difer de orice experien istoric anterioar att cantitativ, ct mai ales calitativ, prin noile tehnologii de telecomunicaii. i structura politic directoare a fenomenului contemporan difer fa de cea care a condus precedenta globalizare, anterioar primului rzboi mondial. Aceast er precedent a fost dominat de puterea britanic, de moneda britanic i de marina britanic. Actuala er este dominat de puterea american, de cultura american, de dolarul american i de marina american (Friedman, 2001, p. 19). Globalizarea are propriile ei tehnologii definitorii: computerizarea, miniaturizarea,digitalizarea, comunicarea prin satelit, fibrele optice i Internetul. n timp ce msura definitorie a Rzboiului era fora exploziv a proiectilelor, msura definitorie a sistemului globalizrii este viteza viteza comerului, cltoriilor,comunicrii i inovaiei. Termenul de "globalizare" mai are ns i o alt semnificaie. "Globalizare" nu nseamn doar "rspndire", ci i "interdependen". Statele sunt interconectate. Ele nu mai sunt izolate sau autonome atunci cnd vin s-i ndeplineasc interesele politice. Ele depind unele de celelalte. Termenul "globalizare " arat n mod corect, dar imprecis, c poziia statului s-a schimbat, la sfritul secolului XX, n dublu sens. Ea este ncrcat de procesele de interdependen, care permit unui stat s-i ating scopurile doar cu cooperarea altor state. Statul (...) se angreneaz astfel foarte strns cu vecinii si. Acest proces are loc mai ales la nivel regional. De aceea, regionalizarea este elementul definitoriu al epocii, i nu globalizarea. Doar puine procese au o tent global: poteniala distrugere prin folosirea armelor atomice, poluarea aerului i a apelor.

7.2.

Dimensiunile globalizrii

Dimensiunile globalizrii nu pot fi delimitate n mod clar una ce cealalt. Problemele globale legate de mediu nu pot fi cercetate izolat nici de dimensiuneaeconomie i nici de dimensiunea politic. Globalizarea cuprinde mai mult dect integrarea sporit a economiei mondiale, de aceea, ea nu poate fi limitat strict la procesele economice, lucru care se ntmpl ns de multe ori.

90

Fig: 7.1. Dimensiunile globalizrii Dimensiunea economic a globalizrii are o foarte mare importan, ea fiind una dintre cele mai importante cauze i fora motrice pentru procesele de globalizare din celelalte domenii. (creterea enorm a comerului i a investiiilor directe, globalizarea pieelor financiare, producie integrat la nivel trans-naional,corporaii trans-naionale, competiie la nivel local ntre state i regiuni, sfritul economiilor naionale). Dimensiunea mediu. Unele probleme globale, cum ar fi nclzirea atmosferei sau tierea pdurilor tropicale ilustreaz n modul cel mai impresionant fenomenul globalizrii, pentru c, n acest caz este vorba n mod cert despre probleme globale care necesit o abordare global. i n domeniul mediului ambiant exist probleme de ordin regional i local, chiar dac acestea au un caracter ce depete uneori graniele, cum ar fi poluarea rurilor. Dimensiunea social. Lumea a devenit un global village, reelele inovatoare de comunicare la mare distan (chat, e-mail) adugndu-se comunitilor tradiionale precum familia sau vecintatea. Totui ele nu pot nlocui aceste sfere tradiionale de comunicare, pentru a numi doar un exemplu din cadrul dimensiunii sociale. Dimensiunea cultural. Produciile de la Hollywood pot fi vizionate peste tot n lume, iar americanizarea culturii mondiale este un fapt incontestabil. Culturile regionale i locale nu dispar ns din aceast cauz; informarea cu privire la aceste culturi este unul din fenomenele secundare ale globalizrii. Dimensiunea politic. Politica se confrunt cu probleme majore. Globalizarea i concurena la nivel local limiteaz spaiul de aciune al politicilor naionale, multe probleme neputnd fi rezolvate corespunztor dect la nivel internaional, global. n acest sens, integrarea european este vzut ca un rspuns de succes la provocrile globalizrii.

7.3.

Determinantele globalizrii

Determinantele globalizrii sunt considerate: internaionalizarea pieelor financiare; inovaiile de ordin tehnic i mai ales cele din domeniul informaticii i al comunicaiilor 91

 interesul politic al marilor puteri economice i militare (sfritul Rzboiului Rece a fost deseori indicat ca fiind una din cauzele globalizrii) O cauz important a globalizrii este i expansiunea cultural. Istoric, globalizarea are antecedente interesante, toate avnd origini n etnocentrism.difuzarea miturilor i ritualurilor prin migraii (motenirea indo european);- influena comercianilor semii (sirieni, evrei...)- influenele grupurilor etnice armene, gujurai, evree asupra comerului mondial;- misionarismul cretin;- expansionismul economic modern. Globalizarea a devenit suport al dezvoltrii i progresului, dac este corect exploatat. Supremaia unei culturi asupra alteia, supremaia economic i militar, pe de o parte, orgoliile naionale sau etnice i culturale, pe de alt parte,vor fi mereu n opoziie, cutnd avantaje n sensul dorit de fiecare. Pentru Theodore Levitt, globalizarea desemna, n 1983, caracterizarea unei evoluii a cererii pe plan mondial. Acest termen arat convergena pieelor n lumea ntreag. Convergena este tendina oricrui lucru de a deveni ca i celelalte. Gusturile, preferinele consumatorilor i noiunea de pre just tind s devin universale. Societatea global va vinde acelai lucru n aceeai manier peste tot n lume. n acel moment, adaptarea la globalizare ar consta in ignorare a diferenelor naionale.

7.4.

Etnocentrism vs globalizare

Etnocentrismul este o consecin a ncercrii perpetue a individului, grupului sau colectivitii de a se conserva i supraveui) conservare i evoluie prin izolare (izolaionism) conservarea tradiiilor, ritualurilor, simbolurilor originare ale grupului 2 tipuri de comportament:b) conservare prin expansiune evoluia este mai rapid, mai eficace; marile expansiuni, cuceririle militare sau cele de pia au avut la origine etnocentrismul n forma sa expansionist, motivat prin superioritate cultural i civilizaie Etnocentrismul este privit mai mult ca o stare de spirit dar chiar i aa trebuie i elaborat ntrun context similar, mai ales c n aparen pare a se situa nopoziie. Spiritul etnocentrismului aduce individul n poziia de a se crede singur n lume i c poate aciona n consecin. Centrul de greutate al etnocentrismului l reprezint cultura i civilizaia (limba, rasa, religia, obiceiul, tabuul, stereotipul, etc) n care vom regsi ntotdeauna economicul i, implicit, socialul i politicul. Etnocentrismul poate fi dominat de structuri sociale venite din trecut; cultura, ca nucleu i origine a etnicului i, ntrun anume sens a etnocentrismului, se apr ncercnd s reziste n fa ofensivei globalizante a mediului economic realizate prin integrarea industrial, comercial, financiar i a afacerilor, n general, dar i la nivel politic i social. Contrar unor opinii, etnocentrismul este prezent peste tot sub anumite forme. Prin comercializarea produselor pe piee strine se realizeaz , de fapt, un export de cultur, iar dac produsul este unul cultural, atunci expansiunea etnocentric este i mai profund. ntre globalizare i etnocentrism pare s existe o disput, o lupt ntre specificitatea cultural, pe de o parte, i raionalitatea aciunii ca argument major al globalizrii, pe de alt parte; este o lupt ntre elementele particulare locale i cosmopolitismul mondial. ( J . M . D e L e e r s n z d e r , P r e f a l a L a r e s i s t a n c e culturelle, 2000).

n prezent, prin tiin, tehnologie i informaie dar i prin limba vorbit (n special engleza i englezaamerican), lumea tinde s se unifice (globalizarea la extrem)sub cupola unor dominante culturale. Etnocentrismul prin izolare sa transformat n etnocentrism prin expansiune, globalizarea fiind forma cea mai eficace i rafinat a acestuia. Activitatea economic avnd o component cultural foarte puternic a generat o mprtiere etnic, o redistribuire la scar planetar, mai 92

degrab inegal, a populaiei prin migraiile moderne ale indivizilor i chiar ale unor grupuri compacte. Internaionalizarea educaiei (literatura, arta,cinematograful, presa etc), a cercetrii tiinifice, a informaiei aduce elemente noi ca puncte de sprijin ale globalizrii avnd origini profunde n etnic i etnocentrism. Etnocentrismul presupune tendina de valorizare a propriului grup social, a propriei ri, a propriei naionaliti.Elemente comune i de difereniere Etnocentrismul este condiia iniial i determinantul globalizrii. Globalizarea este, de fapt, manifestarea etnocentrismului n sensul conservrii culturii i civilizaiei (unui grup, a unui individ) prin extensie, expansiune,dominaie, impunere, recunoatere. Etnocentrismul pare a se individualiza fa de globalizare prin aceea c se manifest n dublu sens: unul izolaionist, prin care este conservat n sens primitiv specificitatea etnic i, implicit, i cea cultural al doilea, expansionist, prin care o anumit specificitate cultural este extins (prin impunere, prin asumare liber, prin agresiune, prin persuasiune etc.) asupra altor zone, regiuni, etnii, ri etc. Globalizarea, n schimb, poate avea doar sensul lrgirii sferei de acoperire economic, politic, social i, implicit, cultural prin integrare.

93

94

A. Comparare istoric Etnocentrism- Globalizare Expansionism - dezvoltarea oraelorstate - expediii i rzboaie de cucerire - misionarismul cretin icruciadele - comerul antic i medieval - formarea marilor poluri decivilizaie Izolaionism - concentrarea formrii tiinifice - refluxul periodic al marilor poluri - protecionism - izolarea enclavelor etnice - autarhie economic - rzboaie de aprare - dispute teritoriale - refluxul periodic al polarizrii - marea finan internaional - marile corporaii multinaionale - investiii strine - concentrarea bursier - polarizarea formrii universitare de nivel nalt - polarizarea cercetrii tiinifice - migraia creierelor - importulexportul de tehnologii de vrf - crearea i dezvoltarea de instituii regionale i internaionale - reglementarea la nivel regional i internaional - standardizarea managementului i auditul - slbirea suveranitii naionale - ireversibilitatea integrrii economice i culturale B. Caracteristici Etnocentrism - Globalizare Raiuni simbolice i utilitare locale conservate sau impuse altora Exploatarea eficace a raiunilor simbolice i utilitare locale Regulile elaborate de om sunt Adaptarea de reguli elaborate de om n raportprivilegiate n raport cu situaia natural(condiii culturale)de condiiile culturale ale locului Impunerea unei culturi (celei mai puternice) asupra alteia (mai puin puternice) nvarea la faa locului a culturii i/sau civilizaiei locale Exportul de knowhow naional spre lume (dominai)Reconstrucia sa voitlui pe baza culturii locale Extensia forei socialului propriu,superior ctre exterior Reconversia social prin adaptarea strategiilor i politicilor ntreprinderii Impunerea din afar a regulilor schimbrii Schimbarea prin adaptare Interdependene forate Relaiile structuralorganice Poziie de for i interes de dominare Impunerea raionalitii i eficienei aciunii Expansiunea pieei ca debueu al propriilor produse i servicii Expansiunea ofertei ca rspuns al cererii(liberalizarea pieei)Antecedente geopolitice Internaionalizarea pieei financiare Consecine politice:dominare prin for sau persuasiune Dominaia prin argumentul eficienei aciunii Puterea statelor deasupra puterii organizaiei Transferul sferei de influen ctre marile grupuri i corporaii Control impus, represiv i neacceptat de cei controlai Control rafinat, nuanat i acceptat de controlai. Contestarea dominatorilor Cutarea i solicitarea de parteneri de for 95

Exacerbarea autoritii statale naionale. Deschiderea spre exerior i renunarea la prerogativele statale Avantaje prin spionaj militar i economic Avantaje prin Inteligena economic Redistribuirea veniturilor n favoarea dominanilor Redistribuirea veniturilor prin acord ntre parteneri Impunerea knowhowlui dominanilor Dezvoltarea i abilitarea managementului intercultural Efecte la nivelul dominanilor i dominailor Efecte la nivel planetar Perpetuarea disputelor interstatale i internaionale Transferul conflictelor la nivel interetnic Suport al globalizarii Geneza omogenizrii economice prindiversitate cultural Protecionism explicit: vamal, fiscal, Protecionism implicit: politic.

7.5 Etnocentrism i Management intercultural

ntre etnocentrism i managementul intercultural exist o opoziie important. Exist cel puin dou aspecte care fac dificil apropierea ntre cele 2 tipuri de abordri: - primul este de natur atitudinal i comportamental a indivizilor i grupurilor aparinnd de cultura care primete extensia afacerilor i care trebuie s suporte efectele adaptrii; - al doilea se refer la ceea ce deine specific din punct de vedere cultural fiecare zon. Managementul intercultural trebuie s recunoasc influenele etnocentrismului i s ofere rspunsuri la problemele ridicate de acesta, trebuie s propun soluii adecvate:- cunoaterea semnificaiilor i folosirea elementelor conceptuale prin extensie de la o cultur la alta;- exportul importul de modele de referin ntre medii aparinnd de culturi diferite: managementul nu poate fi exportat nici ca stil, nici ca modalitate de aplicare, el trebuie adaptat la specificitatea cultural a rii care iniiaz sau dezvolt afacerea - percepia aspectelor particulare n funcie de personalitate i preferine - specializarea profesional i de expertizare Cultur i specificitate cultural Dincolo de diferite accepiuni atribuite, cultura a devenit o component a sistemului complex al activitilor umane dintro anumit zon geografic. Culturile naionale sunt structuri complexe, diferenierile dintre ele putnduse realiza n funcie de anumite dominante specifice. Jacques Demorgon (Complexit des cultures et de l interculturel, 1996) propune o tipologie a culturilor naionale n care nivelul de dezvoltare pare a fi criteriul fundamental: compoziii comunitare care sunt dominate de conduite culturale originale i originare (prescripii, inedicii, rituri, mituri etc); culturi regale i imperiale n care normele sunt supuse unor determinate ale ierarhiilor ereditare; culturi naionale de pia cu norme de comportament adaptate prin implicarea organizrilor administrative cultura informaional mondial supus evoluiei spre globalizare prin adoptarea unor norme universale de comportament de afaceri, n care informaia i informatizarea sunt elementele de baz ale comunicrii Cultura pare, deci, a da sens relaiei perpetue dintre om, societate i mediu fiind sursa i resursa inepuizabil a evoluiei civilizaiilor. Secolul XX a marcat instituionalizarea culturii, aceasta devenind efectiv element definitoriu al identificrii persoanei, grupului, naiilor sau chiar a unor ntregi regiuni. ncet,cultura ncepe s fie folosit ca factor al dezvoltrii economice, comerului i promovrii afacerilor, ca argument al globalizrii. Hugues de Varine spunea despre cultur c este o materie prim ca i petrolul dar o materie vie care poate fi reprodus la nesfrit prin simpl duplicare.Intercultural, intracultural, transcultural Relaiile dintre culturi sunt naturale i complexe n acelai timp. Abordarea acestor relaii este, ns, intotdeauna supus unor scopuri particulare, fiinddependent de zona de interes, de 96

disciplina n cadrul creia se realizeaz i numai puin de apartenena cultural a persoanei care o face. n studiul relaiilor interculturale exist 3 concepte care au cptat sensuri mai precise: intercultural, intracultural, transcultural. Abordarea intracultural realizeaz studiul variaiilor individuale ale normelor n cadrul unei anumite culturi. Intraculturalul se refer la relaiile ce apar i se dezvolt n cadrul aceleai culturi. Prin abordarea intercultural se realizeaz studiul diferenierii normelor n raport de specificitile culturale ale zonelor de care sunt legate, se pun n relaie fenomene culturale caracteristice schimbrilor sociale, se compar entiti fr legturi istorice ntre ele, naiuni de pe acelai continent sau de pe continente diferite, continente ntre ele. Caracterizeaz o relaie ntre fenomene culturale ce aparin unor zone, regiuni sau grupuri umane diferite. Presupune un proces interactiv ntre membrii a cel puin 2 grupuri diferite. Pluriculturalul & multiculturalul realizeaz diferenieri de ordin cantitativ, n opoziie cu uniculturalul; se refer la abordarea simultan a mai multor culturi. Transculturalul abordeaz relaiile dintre culturi n sens strict, n timp ce interculturalul surprinde interrelaia, feed-backul. Pentru J. Demorgon , transculturalul este chiar o noiune ambigu i complex. Metaculturalul este un concept filozofic, prin care devine posibil abordarea unitar, ca ansamblu, a tuturor culturilor umane.

7.6.

Consecinele globalizrii

Globalizarea ne afecteaz pe toi n mod direct. Un rol important l joac o evaluare chibzuit a oportunitilor i riscurilor pe care le presupune globalizarea,distanndu-ne de tendinele actuale de demonizare, sau dimpotriv, de preamrire a consecinelor acestui fenomen. Cele mai importante consecine ale globalizrii sunt urmtoarele fenomene dar care nu sunt neaprat noi, ele sunt cunoscute, doar c unele procese sau accelerat, atingnd dimensiuni noi att din punct de vedere calitativ ct i cantitativ. eroziunea statului naional dumping social prpastie ntre bogai i sraci degradarea mediului societi multinaionale necontrolabile

97

Capitolul 8
Intercultural i managementul organizaiei. Cultura organizaional. 8.1:Conceptul de cultur organizaional
Ascensiunea Japoniei dup cel de-al doilea rzboi mondial, ca una dintre cele mai puternice fore economice a lumii, a contribuit substanial la studierea mai atent a relaiei cultur management-performane. Dei a suferit distrugeri importante n timpul rzboiului, neavnd aproape nici o resurs natural icu o suprapopulaie de aproape 126 milioane locuitori, Japonia a reuit s ating cea mai mare rat de cretere economic, cel mai redus nivel al omajului i s creeze un climat de munc stimulativ pentru angajaii firmelor. Interesul specialitilor americani i vest-europeni de a explica miracolul japonez a condus la considerarea culturii, att la nivel macro ct i micro, ca un factor determinant al funcionalitii i performanelor firmei. Cultura organizaional a devenit un termen de actualitate. El a aprut mai nti n literatura de limb englez n anii 60 i a intrat n limbajul comun prin cartea lui Peters si Waterman n cutarea excelenei. Dei nu exist o definiie standard a conceptului, majoritatea specialitilor arat c o cultur organizaional are urmtoarele caracteristici:- holistic un tot este mai mult dect suma prilor componente;- determinat istoric reflect evoluia organizaiei;- fundamentat din punct de vedere social - este creat i pstrat de un grup de oameni;- greu de modificat. Acelai Hofstede definete cultura organizaional ca "programare mental colectiv care deosebete membrii unei organizaii de membrii altei organizaii". Problema culturii organizaionale este abordat i n literatura romneasc, n special de profesorul Gheorghe Gh. Ionescu , care o definete ca pe un "sistem de valori, de prezumii, de credine i de norme mprtite de membrii unei organizaii". Phyllis G. Holland, dei o numete cultura corporaiilor, arat c o cultur organizaional reprezint " un set unic de caracteristici care difereniaz o organizaie de alta". i n concepia lui cultura unei corporaii stabileste un sistem de valori ce cuprinde ritualuri, mituri, legende i aciuni. Deci, cultura organizaional reprezint armonizarea valorilor individuale n vederea orientrii lor convergente spre realizarea obiectivelor fundamentale ale organizaiei. Organizaiile i dezvolt culturi proprii care se potrivesc cel mai bine mediului lor dar, n acelai timp, o cultur poate fi responsabil de schimbrile mediului. Cultura reflect atitudinea pe care o are organizaia fat de schimbare. Aceast atitudine poate fi: conservatoare - rezistent la schimbri, hotrt s "fac lucrurile aa cum le-a fcut ntotdeauna"; oportunist - urmrind fiecare ocazie de schimbare, fr a viza neaprat adecvarea cu obiectivele i activitatea organizaiei; ntreprinztoare - dezvoltnd fr ncetare noi programe i servicii; expansionist - hotrt s-i mreasc numrul de beneficiari, clieni,membri. De aceea, este foarte important ca o cultur s fie explicit considerat ntr-o evaluare intern a organizaiei. Culturile organizaionale pot fi grupate n funcie de anumite caracteristici. Autorii lucrrii Corporate Cultures au identificat 4 tipuri de culturi rezultate din compararea organizaiilor dup urmtoarele 2 dimensiuni : Gradul de risc n activitatea companiei Viteza cu care companiile i angajaii lor primesc feedback-ul deciziilor i strategiilor. Cele 4 culturi si caracteristicile lor sunt: Cultura Macho concurena este ridicat, feedback-ul este ridicat, lucrul n echip nu este ridicat, angajaii sunt rivali. Valoarea cooperrii este ignorat,nu exist posibilitatea de a nva din greeli. Exist tendina de a recompensa indivizii temperamentali i inflexibili. Se ntlnete n marile companii publicitare, marile canale de TV, proiectele scumpe n constructii, filmele cu bugete foarte 98

mari. Cultura Work-Hard-Play-Hard aici riscul este sczut, feedback-ul este rapid, munca reprezint cheia succesului. Recompensele reprezint mijloace motivaionale importante. Deoarece exist un volum mare de munc se lucreaz n echip iar angajaii sunt prieteni. Acest tip este caracteristic organizaiilor comerciale. Bet your company (de tip pariu) - companiile fac investiii mari pe termen lung; este important ca deciziile s fie foarte corecte, activitatea se desfoar lent i cu mult pruden. Astfel de cultur ar trebui s aib companiile petroliere, bncile de investitii, firmele de proiectare. Cultura de tip proces risc sczut, feedback-ul este lent, angajaii se concentreaz mai mult asupra muncii i mai puin asupra rezultatelor, ei sunt prudeni, punctuali, orientai spre detaliu. Cultura naional i cultura organizaional Problema influenei culturii asupra organizrii i conducerii, asupra managementului n general trebuie analizat din dou puncte de vedere: cel al culturii naionale i cel al culturii organizaionale. Dei ntre cele dou tipuri de culturi exist o relaie direct, dei se influeneaz reciproc, ele sunt de natur diferit. Din studiile realizate de Geert Hofstede prin intermediul angajailor de la IBM s-au observat diferene n practici i n valori. Astfel, la nivel naional, diferenele culturale constau mai mult n valori i mai puin n practici. La nivel de organizaie,diferenele culturale constau mai mult n practici i mai puin n valori. Identitatea cultural a organizaiei Dup M. Thevenet , Cultura de ntreprindere (Corporate Culture) este dominat de studiul caracteristicilor interne ale ntreprinderii n timp ce Managementul Intercultural se orienteaz mai ales pe analiza mediului extern al acesteia. Cultura de ntreprindere este o form de manifestare a culturii (naionale,regionale, etnice) prin care ntreprinderea i marcheaz mai bine propria identitate pentru a evolua pozitiv ntr un context complex, deseori ostil.

8.2:Diferenieri prin coninut

n sens larg, cultura include, pe de o parte, toate creaiile artistice i descoperirile tiinifice, iar pe de alt parte, toate activitile care produc, antreneaz i rspndesc informaii, date i cunotine. Cultura interpreteaz pentru noi lucrurile nconjurtoare, le dau un nume, sens ine permit s ne exprimm. Limbile strine, religiile, tiina, arta, noiunile de bine i ru, explicaiile date sensului vieii etc., fac parte din sistemul cultural al unei societi. Daniel Chirot consider c pot fi incluse n cultur i codurile sau schiele de dezvoltare a sistemelor sociale. Viziunea Hofstede Rolul cel mai important n definirea culturii naionale l au valorile. Definirea unei culturi organizaionale se face, n special, prin intermediul practicilor din acea organizaie. Valorile sunt cele care se transmit indivizilor prin intermediul familiei i stau n final la baza atitudinilor i raportrilor fa de diferitele fapte i concepii de via. Pe de alt parte, cultura unei societi reflect interaciunea complex a valorilor,atitudinilor i comportamentelor, reflectate de membrii ei. Indivizii exprim cultura i calittile lor normative prin valorile pe care ei le au despre viaa i lumea care i nconjoar. Modelele de comportament individual i de grup sunt n continu schimbare, n final, ele influennd cultura societii. Orientarea cultural a unei societi se poate analiza cu ajutorul a 3 elemente:valori, atitudini i comportamente Cultura Comportamente Valori Atitudini

99

Fig: 8.1 Orientarea cultural a unei societi Valorile credine relativ generale care specific preferinele generale i care influeneaz opiunea printre modalitaile, mijloacele i finalitaile de aciuni posibile. Atitudinile construcii sau manifestri care exprim valorile i dispoziiile unei persoane de a aciona ntr-un anume fel spre un obiectiv. Comportamentul reprezint orice form de aciune uman, fiind definit sau determinat de cultura persoanei respective. n fiecare societate, cultura corespunde unui anumit mod de a tri, de a gndi,de a aciona, unei forme originale de civilizaie ntro societate dat.Civilizaia care ne intereseaz ntro societate nu poate fi studiat dect n cadre socio - geografice i politice bine definite. Astfel, pot fi luate n calcul cele dou componente ale acesteia:- societatea instituionalizat, marcat de formele de civilizaie i de jocul forelor de producie;- societatea trit, n care cultura intervine constant n practic, n raporturile sociale, n conflicte i n actiune. Aceste dou componente sunt n strns legtur, sunt complementare:societatea instituionalizat nu poate exista fr elementele societii trite.

8.3 Tipologii culturale

Nath a conturat un model al orientrilor culturale naionale (n lucrarea Comparative Management. A Regional View, 1984). Folosete 6 dimensiuni pentru a descrie culturile naionale, trgnd unele concluzii n ceea ce privete influena acestora asupra culturii manageriale. Aceste dimensiuni sunt: percepia asupra oamenilor; relaiile oamenilor cu lumea nconjurtoare; relaiile dintre oameni; tipul activitilor desfurate de indivizi; orientare n timp i spaiu. Percepia asupra oamenilor unele societi i percep pe indivizi ca fiind buni(i oamenii manifest o ncredere nelimitat n semenii lor), altele ca fiind fundamental ri (exist tendin de suspiciune), iar altele consider ca oamenii sunt o mixtur de bun i ru (exist posibilitatea schimbrii iar aceste organizaii investesc foarte mult n programe de formare, calificare i perfecionare a angajailor n timp ce n celelalte societi se pune accent pe criteriile de recrutare i selecie). Percepia asupra oamenilor ntro cultur i

100

pune amprenta asupra unor elemente ale managementului resurselor umane n organizaii. Relaiile oamenilor cu lumea nconjurtoare exist unele culturi (puine la numr, de exemplu, eschimoii) care consider c oamenii sunt subjugai mediului n care triesc, n timp ce altele cred c omul poate stpni i controla natura destul de mult (culturile europene i nord americane) iar culturile orientale sunt bazate pe convingerea c omul este n armonie cu natura i aceast armonie nu trebuie deranjat. Aceast dimensiune se regsete n modalitatea n care organizaiile percep mediul. n rile dezvoltate, tentativele omului de a controla natura pentru ai atinge obiectivele i interesele sau concretizat n dezvoltarea intensiv a agriculturii (folosirea fertilizatorilor i a sistemelor de irigaii), urbanizarea intens, explorarea spaiului cosmic, bioingineria, ingineria genetic etc). n culturile orientate spre armonia dintre om i natur, obiectivul organizaiilor nu va fi eficiena cu orice pre, ci conducerea activitilor astfel nct aceast armonie sa fie conservat. Relaiile dintre oameni aceast dimensiune se apropie de dimensiunea individualism/colectivism descris de Hofstede. Nath, arat c exist culturi care apreciaza individualismul, n care oamenii se definesc prin reuitele lor personale i prin calitile individuale i societi colectiviste, n care apartenena la grupe este mai important. Mentalitatea individualist sau colectivist are influen asupra resurselor umane. Astfel, ntro organizaie individualist, noiiangajai vor fi selectai pe baza unui CV i a unui interviu din care vor rezulta calitile i aptitudinile persoanei respective; n societile colectiviste, calitile i aptitudinile individului nu sunt total ignorate dar mai importante sunt deseori gradul de rudenie, prietenia etc. Aceast dimensiune are impact i n luarea deciziilor: individual (la americani)sau n grup (la japonezi). Tipul activitilor desfurate de indivizi din acest punct de vedere, avem culturi de orientare proacionar (oamenii consider c pot determina i controla evenimentele prin propriile lor aciuni); oamenii aparinnd acestor culturi sunt n permanen activi, agitai, ncearc s profite la maximum de tot ceea ce se ntmpl) i culturi de orientare existenial (aceste persoane consider c toate lucrurile merg de la sine, spontan; existenialistul dorete cel mai mult si mbogeasc experiena de via).i aceast dimensiune influeneaz politicile de personal i planificarea n organizaii: un manager cu orientare proacionar va utiliza ca instrument de promovare i creterile salariale; dimpotriv, cellat manager, tie c salariaii s nu lucreaz numai cu gndul la recompense ci doresc s se bucure i de via. n culturile proacionare se pune mai mult accent pe planificare, oamenii cred ca programare minuioas poate determina cursul evenimentelor. Existenialitii pun mai puin pre pe planificare, deoarece ei cred c schimbarea trebuie s se produc natural, chiar dac se produce mai lent. Orientarea n timp i spaiu. Culturile orientate pe trecut consider ca aciunile trebuie evaluate n funcie de compatibilitatea lor cu experiena, cu obiceiurile i tradiiile existente iar inovaia este acceptat numai n msura n care nu ncalc aceste tradiii. Prin contrast, culturile orientate spre viitor consider c aciunile trebuie apreciate n funcie de beneficiile pe care acestea le pot aduce iar o inovaie care permite sporirea acestor beneficii este oricnd

101

bine venit. In cadrul culturilor orientate spre viitor putem distinge dou categorii: cele cu orientare preponderent pe termen scurt i cele cu orientare mai ales pe termen lung. De exemplu, n SUA, planificarea financiar este n general trimestrial iar contractele de angajare a personalului sunt ncheiate pe termen scurt; n Japonia,orientarea pe termen lung este foarte important, chiar pe via. Orientarea n spaiu indic modul cum oamenii utilizeaz spaiul fizic. n societile cu orientare spre spaiul privat se realizeaz o delimitare strict a spaiului pus la dispoziie fiecrei persoane: fiecare salariat primete un birou,unii folosesc chiar panouri despritoare care delimiteaz spaiul fiecruia; edinele se in cu uile nchise. n culturile orientate spre spaiul public este considerat normal ca mai multe persoane, chiar efi i subordonai s mpart aceeai camer, fr panouri despritoare i este acceptat participarea unui numr mare de persoane la edinele importante.

8.4 Dimensiuni ale culturii organizaionale

Culturile organizaionale au la baz n special dimensiunea comportamental care difer n funcie de modul de structurare a percepiilor, atitudinilor i comportamentului indivizilor fa de diferite situaii concrete ce definesc realitatea organizaional. Valorile sunt exprimate n finalitatea organizaiei, n planul su de dezvoltare i cuprind, n principal, aspiraiile, idealurile la nivelul colectivitii i performanele acesteia, este practic filozofia managementului organizaiei. Profesorul P. Nica pune in eviden 8 elemente care corespund culturii organizaionale: sloganuri, simboluri, mituri i ntmplri, eroi, norme, ceremonii,tehnologii, sisteme de valori. (vezi figura)

Fig. 8.2 Componentele culturii organizaionale Hofstede a definit 6 dimensiuni ale culturii organizaionale (n urma unui studiu fcut pe un eantion de 20 organizaii private i publice din Olanda i Danemarca care aveau ntre 60-2500 de angajai), a ajuns la urmtoarea concluzie: chiar dac diferenele dintre aceste organizaii erau mici sub aspectul valorilor mprtite de salariaii lor- cele 2 ri avnd aceeai tipologie cultural totui existau diferene mari din punct de vedere al practicilor. Cele 6 dimensiuni sunt: Orientarea spre proces vs orientarea spre rezultate. Angajaii din organizaiile orientate spre proces prefer activitile standard, de rutin, de zi cu zi, evitnd 102

schimbrile i riscurile; n companiile orientate spre rezultate, salariaii prefer riscurile i se simt bine atunci cnd fiecare zi aduce schimbri. Care e mai bun? Depinde de tipul de activitate, de situaia pieei de referin la un moment dat care va determina adaptri din partea organizaiei dac va dori s existe n continuare. Orientare spre angajai vs orientare spre munc. n culturile orientate spre angajai, preocuparea principal sunt oamenii i problemele lor de zi cu zi(deciziile se iau n grup), n timp ce organizaiile din a doua categorie se intereseaz, mai ales, de eficiena salariailor iar acetia simt presiune asupra lor. (deciziile se iau de ctre indivizi). Limitat (mrginit) vs profesional. Angajaii din organizaiile cu o cultur de tip limitat se identific mai degrab cu organizaia dect cu ramura profesional din care fac parte; ei consider c organizaia trebuie s se intereseze de protecia lor n aceeai msur ca de competena lor profesional i nu i fac griji cu privire la viitorul lor. Din contr, membrii culturilor de tipprofesional separ problemele private de cele profesionale, principalul criteriu dup care trebuie s fie apreciai este competena lor profesional. Sistem deschis vs sistem nchis. Descrie, de fapt, climatul organizaional. n sistemul deschis, orice nou angajat e binevenit iar perioada de adaptare trebuie s fie ct mai scurt (cteva zile). n sistemul nchisoamenii sunt mai prudeni, necomunicativi, manifest mai mult reticen fa de nou venii, numai unii se adapteaz culturii respective, iar perioada de adaptare este destul de lung (cel puin 1 an). Control redus vs control intens. n organizaiile unde se practic un control redus, nu se ine cont de costuri, n celelalte, activitatea este orientat spre costuri, programarea edinelor este respectat cu strictee iar glumele sunt rare. Prescriptiv (normativ) vs pragmatic. Primele tipuri de organizaii sunt orientate spre respectarea strict a unor proceduri i acest lucru este mai important dect rezultatele i eficiena; n ceea ce priveste etica afacerilor,standardele sunt ridicate. Organizaiile pragmatice sunt puternic orientate spre pia, punnd mai puin accent pe dogme i consider c satisfacerea nevoilor clientului este mai important dect regulile i obiceiurile.

8.5 Dimensiuni ale specificitii culturale

Cel mai cunoscut model de analiz asupra valorilor culturale ale ntreprinderii este cel realizat de Geert Hofstede. Modelul su, original, a fost creat n urma unui studiu cu 116000 chestionare traduse n 20 limbi i aplicat n 72 ri de pe 5 continente, cuprinznd att culturi occidentale ct i orientale. Cele 4 dimensiuni care definesc valorile, atitudinile i comportamentele oamenilor aparinnd diferitelor culturi sunt: individualism /colectivism; distana ierarhic (reprezint percepia gradului de inegalitate n ceea ce privete puterea ntre cel care se supune i cel care deine puterea); controlul incertitudinii; masculinitateafeminitatea. Individualism /colectivism n societile caracterizate prin individualism (rile cele mai bogate sunt cele care au devenit individualiste) precum SUA, Australia sau Marea Britanie, oamenii se definesc ca indivizi, aici libertatea se mpletete cu dimensiunile mediului social;

103

managementul este autocrat. Cele colectiviste precum Panama, Ecuador sau Guatemala reprezint sisteme sociale fixe, rigide, n care oamenii aparin unor grupuri sau clanuri care le ofer grij i protecie, iar managementul este participativ (rile mai srace au conservat o via comunitar). Dac n societile colectiviste comportamentul individual este controlat prin presiunea grupului, n culturile de orientare individualist controlul se bazeaz mai ales pe autosanciuni, dictate de culpabilitate. Distana ierarhic n rile caracterizate prin distan mare fa de putere(Filipine, Venezuela, India) ocolirea nivelurilor superioare reprezint un act de insubordonare, eful este un autocrat, iar subordonaii ateapt ordine. n cealalt categorie, distana mic fa de putere (Israel, Danemarca), subordonaii ocolesc eful pentru a-i putea ndeplini munca, eful este un democrat iar subordonaii ateapt s fie consultai. Spre deosebire de asiatici, care accept hotrrile de sus i le aplic, romnii accept fr s crcneasc hotrrile efilor, dar cu intenia imediat pus n practic de a le sabota prin orice mijloace,astfel nct ei si vad mai departe de treab aa cum tiu i cum consider etic e mai bine. Controlul incertitudinii Pentru oamenii din rile cu un grad nalt de evitare a incertitudinii, "ce este diferit este periculos", aici angajarea se face pe via (Japonia, Portugalia, Grecia). Pentru ceilali, "ce este diferit este curios" iar mobilitatea locului de munc este foarte mare (Singapore, Danemarca, SUA).Romnia de azi este o ar n care teama de insecuritate este extrem deaccentuat, datorit faptului c multe decenii romnii au fost obinuii s triasc destul de linitii ntr-o relativ srcie, uniform distribuit i aproape garantat. Masculinitateafeminitatea Naiunile de tip masculin precum Japonia sau Anglia apreciaz agresivitatea i asertivitatea, avnd drept scop dobndire a banilor i bunurilor materiale, managerii iau decizii i sunt autoritari societile masculine acord o mai mare importan nevoilor egopsihologice: salariu motivant, recunoaterea meritelor, promovare). Cele de tip feminin (Norvegia,Suedia) pun accentul pe relaiile dintre oameni, pe grija pentru acetia i pe calitatea vieii; managerii sunt intuitivi i caut consensul societile feminine acord importan nevoilor sociale. Pentru stabilirea acestor caracteristici, n scopul comparrii culturilor naionale,specialitii au imaginat diverse instrumente bazate pe principalele variabile culturale: valorile .Astfel, Allport a realizat un sistem de valori ce cuprinde: omul teoretic, omul economic, omul estetic, omul social, omul politic i omul religios. n managementul comparat este foarte interesant analiza combinaiilor unora dintre aceste dimensiuni, dou cte dou care determin stiluri de management sau structuri organizarorice sau determin instrumente utilizate pentru motivarea angajailor.

8.6 Implicaiile organizaiei

interculturalului

asupra

managementului

Mondializarea lumii afacerilor a dus la apariia diversitii culturale n interiorul organizaiilor (nu numai al firmelor multinaionale ci i a celor naionale n care lucreaz persoane de diverse naionaliti).Exist dou abordri greite n ceea ce privete aceast diversitate:

104

a) ignorarea diferenelor culturale pornind de la ideea c natura uman este aceeai, oamenii au aceleai nevoi i dorine vor fi utilizate abordri i metode de management considerate universal valabile, fr a se lua n seam comportamentele angajailor aparinnd diferitelor culturi i impactul acestora asupra organizaiei; aceast abordare este susinut i ncurajat n multe organizaii i multe ri. Explicaia? teama de a nu cdea n cea de a doua abordare i anume:b) judecarea moral sau profesional a persoanelor numai prin prisma apartenenei la o naiune sau alta, la o cultur sau alta, pentru a evita astfel riscul devierii spre etnocentrism sau rasism. Pentru a nu cdea n nici o extrem, trebuie avut n vedere n ce situaii pot fi folosite mijloace i instrumente de management universale, innd cont de asemnrile dintre diverse culturi i n ce situaii sunt necesare abordri specifice. R.D. Lewis n When Cultures Collide, 1996 distinge 3 tipuri de culturi majore care pot interaciona n cadrul ntreprinderii. culturi liniaractive se acord mare atenie planificrii, organizrii,respectrii programului; acestei culturi i aparin n primul rnd popoarele germanice (Germania, Elveia, Austria) dar i anglo saxonii (SUA, MareaBritanie i rile Commonwealth ului), scandinavii (fr Finlanda) i sud africanii; culturi multiactive indivizii sunt volubili, energici, mobile, activi, fac,deseori, mai multe lucururi deodat; aparin acestei culturi rile latine att cele europene (Italia, Spania, Portugalia), ct i cele sud americane, plus rile arabe; culturi reactive, care acord o deosebit consideraie partenerilor de discuie; aparin acestui tip de cultur rile Asiei de Sud Est i Japonia, plus Finlanda. Apartenena unui angajat la un tip de cultur sau altul va determina caracteristicile acelui angajat n ceea ce privete disponibilitatea spre comunicare, stilul de lucru, atitudinea fa de ierarhie i birocraie etc. 8.6.1 Dezavantajele diversitii culturale Se pot distinge 4 categorii principale de dezavantaje: a) dificulti n comunicare persoanele care aparin culturilor liniar active i reactive sunt mai degrab introvertite, tcute, rbdtoare pe cnd cele din culturi multi active sunt cel mai adesea exact contrariul exemple: un german va ocoli cu nencredere persoanele vorbree,glgioase, insistente ca spanioli, portughezi sau italieni; sau un latin ar putea da o interpretare negativ tcerii unui suedez sau finlandez diferene exist i n privina comunicrii telefonice: persoaneleliniaractive prefer convorbirile telefonice scurte, la obiect iar celor multiactivele place s plvrgeasc mult la telefon;Trebuie avute n vedere i diferenele de limb care constituie o barier n calea comunicrii. Semnificaiile pe care culturile le dau unor cuvinte i expresii sunt, de asemenea diferite. pentru ai exprima satisfacia, un anglosaxon va spune scurtbine sau nui ru ceea ce ar putea fi neles greit de un italian care i exprima bucuria utiliznd un numr mare de superlative. Deosebiri n domeniul comunicrii nonverbale. Culturile reactive, n special, se caracterizeaz printro comunicare nonverbal foarte subtil; atunci cnd discutm cu persoan reactiv este important s fim ateni nu numai la ce spune interlocutorul nostru, ci i la inflexiunile vocii, la gestic i mimic. b) dificulti privind colaborarea n munc din cauza stilurilor de lucru foarte diferite de la cultur la cultur exemple:

105

 angajaii germani i anglosaxoni i planific timpul foarte minuios, sunt punctuali i respect programul orar; rezolv problemele rnd pe rnd i prefer aciunile planificate metodic i proiectele defalcate. Lucreaz un numar fix de ore pe zi, toate activitile din ziua respectiv trebuie ndeplinite numai n timpul programului de servici; latinii, dimpotriv, ntrzie adesea la ntlniri i nu o consider o impolitee, ncearc s rezolve mai multe lucruri deodat, interfereaz aciunile i schimb planurile. Ei sunt interesai de atingerea scopului propus dect de planificarea strict. Au de multe ori un program de lucru incrcat inedeterminabil i consider normal sa lucreze n mai multe departamente dac situaia o cere. Deci, unui german i va fi greu s se sincronizeze cu o persoan de cultur multiactiv.Culturile reactive se afl ntro poziie de mijloc n raport cu celelalte dou: n aceste culturi se stabilesc principiile generale i se planific cu atenie fiecare aciune dar planurile pot fi uor schimbate pe parcurs. Programul de lucru este flexibil i poate fi adaptat n funcie de programul partenerilor care se bucur demult respect. c) dificulti privind obinerea consensului. ci) Acest dezavantaj decurge,cumva, din cele anterioare, fiind o consecin a viziunii diferite asupra diverselor aspecte ale afacerilor, a modalitilor diferite de stabilire i ierarhizare a obiectivelor i de elaborare a deciziilor. Exemple: pentru un german, obiectivele cele mai importante sunt cele legate de calitate i productivitate, pentru americani sau britanici obiectivele financiare iar pentru francezi i suedezi importante sunt obiectivele de ordin social. Persoanele din culturile liniaractive sunt sensibile mai ales la argumentele logice, n timp ce persoanele multiactive pun pre pe argumentele emoionale. n unele medii culturale este preferat decizia individual (SUA), japonezii au nevoie de timp mai mult pentru analiz i decizie (americanii numesc astaparalzsis for analzsis i le place s treac direct la aciune. La acestea se adaug sistemele legislative diferite. d) dificulti legate de stabilirea unei politici manageriale care s fie neleas i acceptat de toat lumea. Sistemul de management este rezultat al caracteristicilor culurale. Exemple: specific firmelor germane este sistemul de management centralizat, ierarhizat i autoritar; iniiativele individuale care presupun ocolirea ierarhiei nu sunt tolerate; firmele americane i britanice sunt puternic descentralizate iar ocolirea ierarhiei este considerat fireasc atunci cnd este o cale spre realizarea rapid a obiectivelor; firmele latine funcioneaz ca o mare familie: procesul decizionale ste centralizat dar nainte de a trece la implementarea deciziilor, managerii se asigur c ele sunt aprobate de toi subordonaii .Deosebirile ntre culturi i fac apariia i n ceea ce privete viziunea asupra modului de realizare a funciilor managementului: planificare, organizare,motivare i recompensare, control. 8.6.2. Avantajele diversitii culturale Dac problemele legate de multiculturalism ies uor n eviden, avantajele diversitii culturale sunt mai puin vizibile i sunt mai greu de identificat. Posibile avantaje ale diversitii culturale ar putea fi: a) lrgirea sensurilor, interpretri multiple fiecare cultur vine cu perspectiva sa proprie asupra lucrurilor, de aici, pot rezulta noi ci de aciune; se poate accepta faptul c

106

sunt posibile abordri i metode culturale distincte pentru atingerea obiectivelor de management ipoteza echifinalitii. b) deschidere fa de ideile noi uneori, aceste idei sunt mai uor de acceptat atunci cnd vin de la o persoan de naionalitate diferit, dintro cultur diferit: creterea creativitii i crearea de noi produse. c)capacitatea de a lucra mai bine cu clieni strini organizaiile transnaionale sau dovedit capabile de a elabora strategii de marketing innd cont de naionalitatea consumatorilor crora li se adreseaz produsul. d) nelegerea mai bun a mediului cultural, economic i juridic al rilor strine. Specialiti precum Hofstede sau Laurent au demonstrat influena culturii naionale i organizaionale asupra comportamentului managerului, asupra stilului acestuia i asupra comportamentului n munc. Tot ei au ajuns la concluzia c o cultur organizaional nu terge i nu diminueaz cultura naional, uneori ea chiar menine i sporete diferenele naionale.

8.7. Elemente ce influeneaz cultura organizaional

Cultura unei organizaii reiese din istoria ei, din tipul su de activitate, din prioritile i tipul de oameni implicai (membri ai comitetului, personal sau clieni)i poate fi axat pe: un individ sau un grup restrns - creat n jurul unei personaliti anume,un fondator carismatic sau dinamic, sau n jurul unei mici grupri; un grup - accentund ideea de ajutor mutual, implicnd toi membrii n decizii i sarcini; servicii sau activiti - cu accent pe furnizarea de servicii sau activiti pentru beneficiari /membri; sarcini - cu accent pe ndeplinirea sarcinilor i atingerea obiectivelor. Pentru descrierea unei culturi organizaionale, Holland stabilete 7 caracteristici :a) Autonomia individual. Gradul de responsabilitate, de independen i facilitile oferite pentru exercitarea iniiativelor pe care le au indivizii ntr-o organizaie. b) Structura. Numrul de reguli i de norme folosite pentru controlul i pentru evaluarea angajailor. c) Suport. Gradul de asisten i facilitile oferite de manageri subordonailor d) Identificare. Gradul n care angajaii se identific cu organizaia sau cu domeniul lor profesional. e) Recompensarea performanelor. Modul n care se acord recompensele. f) Tolerana conflictelor. Gradul n care sunt tolerate conflictele n relaiile dintre persoane i dintre grupuri de lucru precum i capacitatea de a fi oneti i deschii fa de nenelegerile aprute g) Tolerana riscului. Gradul n care angajaii sunt ncurajai s fie agresivi n sensul bun al cuvntului, inventivi i s caute riscul. Toate acestea determin o apreciere global asupra unei culturi organizaionale. n multe organizaii, culturile se identific cu cele ale unor persoane care reprezint

107

adevrate exemple de via i care influeneaz valorile majore ale organizaiei. n mari companii precum Procter&Gamble, Walt Disney sau IBMcultura managerilor sau cea a fondatorilor i-a pus amprenta asupra organizaiilor pe care le conduc. Cercetrile asupra valorilor noilor companii indic faptul c n aproape jumtate dintre ele, valorile companiei reflect valorile managerului. n celelalte, valorile se dezvolt n funcie de mediul n care opereaz organizaia i n funcie de motivaia angajailor. n general pot fi identificate 4 elemente care influeneaz o cultur organizaional: istoria, mediul, personalul i socializarea.

Fig. 8.3 Elemente ce influeneaz cultura organizaional Istoria Trecutul organizaiei influeneaz cultura acesteia. Valorile create itransmise n timp de lideri puternici se ntresc prin acumularea de experien i rezist la schimbare. Exemple: Managerii de la Walt Disney acord i astzi o atenie deosebit ordinii i cureniei datorit viziunii lui Disney asupra acestui aspect. La fel, regulile impuse de Thomas Watson asupra inutei angajailor sunt nc de actualitate la IBM, dup 30 de ani de la moartea fondatorului. La Universitatea Virginia unde multe norme au fost impuse de fondatorul acesteia, Thomas Jefferson, cu peste 200 de ani n urm, sunt i astzi. Cultura organizaional Istoria Mediul Personalul Socializarea Trecutul a influenat semnificativ cultura organizaional a Bibliotecii Centrale Universitare din Bucureti. Personaliti cunoscute ca Gh. Dem.Teodorescu, C. Rdulescu-Motru, Mircea Florian, Al. Tzigara-Samurcas, MirceaTomescu au marcat existena bibliotecii, contribuind la formarea unei culturi organizaionale puternice. Acest lucru a fcut ca Biblioteca Central Universitar s devin o instituie de prim rang n cultura romneasc, o structur care s-a bucurat ntotdeauna de ncrederea i de aprecierea utilizatorilor si. Mediul Toate organizatiile depind de mediul extern, de ceilali actori de pe pia. Personalul Organizaiile tind s angajeze persoane care posed valoria semntoare culturii lor. Compatibilitatea poate fi un criteriu important n procesul de selecie. n alte organizaii deciziile de angajare sau de promovare depind mai mult de felul n care oamenii se potrivesc normelor organizaionale i mai puin de obiectivele acesteia. Socializarea Companiile cu o cultur puternic acord o mare important procesului de iniiere i de adaptare a noilor angajai. Cultura naional este generat de fiecare individ i poate suferi mutaii funcie de evoluia individual. ntr-o organizaie, cultura este similar

108

personalitii unui individ. Ea se transmite pe diverse ci, prin reguli nescrise, limbaje speciale care faciliteaz comunicarea ntre membrii organizaiei, standarde de etic social i de comportare. Cercetrile asupra culturii corporaiilor indic faptul c indivizii o percep ca avnd caracteristici unice, care sunt relativ stabile n timp. Dei percepiile individuale asupra fenomenelor din lumea obiectiv pot varia foarte mult, percepiile asupra culturii organizaiei converg. Adic, indivizii cu nivel de cultur diferit sau de pe diferite niveluri ierarhice ale organizaiei tind s fie de acord cu aspectele importante ale culturii.

109

Capitolul 9
Etica n afaceri. Filozofia Kyocera
"Practicarea eticii nseamn pur i simplu o afacere bun. Roger B. Smith
( Fost Preedinte i Director Executiv la General Motors )

9.1. Ce este etica?

Dicionarul explicativ al limbii romne definete etica astfel : tiina care se ocup cu studiul teoretic al valorilor i condiiei umane din perspectiva principiilor morale i cu rolul lor n viaa social, totalitatea normelor de conduit moral corespunztoare unei anumite clase sau societi. Etic sau /i moral sau /i moralitate? n vorbirea curent, cea de zi cu zi, facem prea puin diferen ntre aceti termeni, i folosim ca fiind sinonime i exprimnd acelai sens: a aciona etic sau moral spune acelai lucru i esena este ca am fcut ceva bine, corect .Filozofii i teoreticienii spun despre etic c este un domeniu al tiinei care studiaz principiile morale, legile de dezvoltare istoric a acestora, rolul lor n viaa social, respectiv totalitatea normelor de conduit moral corespunztoare ideologiei unei societi sau unui grup reprezentativ din cadrul acesteia. Despre moral se spune c este o form a contiinei sociale care cuprinde normele de convieuire, de comportare a oamenilor ntre ei i n societate, un set de standarde sau criterii prin care noi, oamenii, stabilim ce e corect sau incorect n modul cum ne trim viaa. Cele dou cuvinte disting dou concepte: morala colectiv i morala individual,dei la origine cei doi termeni, unul grecesc, altul latinesc, aveau aproximativ aceeai semnificaie. Pe parcursul evoluiei lor etimologice, cele dou concepte se disociaz, se specializeaz i se fixeaz. Astfel, azi nelegem prin moral un fenomen real, care ine de viaa real a membrilor societii, n timp ce etica desemneaz teoria sau tiina ce investigheaz acest fenomen real. Aceste precizri faciliteaz nelegerea distinciei dintre teorie, care este etica i obiectul ei, morala, dei n limbajul cotidian aceast distincie nu se face ntotdeauna. Astfel, despre un comportament uman se poate spune c este moral, dar i etic n acelai timp. De fapt, aceasta sugereaz necesitatea unui acord ntre planul refleciei etice, chiar spontan i nesistematic i cel al manifestrii sau al comportamentului real, altfel spus necesitatea acordului ntre vorb i fapt, ntre teorie i practic. O etic sntoas reprezint nsi esena unei societi civilizate. Etica este fundaia pe care sunt cldite toate relaiile noastre. Ea nseamn modul de a relaiona fa de patroni, fa de angajai, de colegi, de clieni, de subordonai, de furnizori, fa de comunitatea n care ne aflm i unii fa de alii. Etica nu se refer la legturile pe care le avem cu alte persoane (toi avem legturi unii fa de alii) ci la calitatea acestor legturi. Ca mai toate noutile din ultimul secol, i business ethics este o invenie american 110

Etica n afaceri a luat rapid amploare n spaiul nord-american, de unde s-a rspndit apoi n toat lumea civilizat, mai ales n rile n care se poate vorbi cu adevrat de economie de pia i stat de drept. Europenii (Europa occidental) au preluat aceast invenie abia dup 1980 iar primii au fost britanicii. n Romnia, acest termen a intrat relativ recent n vocabularul oamenilor de afaceri, odat cu dezvoltarea mediului de afaceri i cretere a concurenei datorat prezenei pe pia a companiilor strine, cu experien. Studierea eticii ca disciplin practic, numit i "etica aplicat", ca ultim curent n abordarea acestei tiine, a avut o contribuie foarte important att n domeniul dreptului ct i al medicinii n care etica legal - sau jurisprudena- i etica medical sunt subiecte bine stabilite. Aceast abordare a dreptului i medicinii a avut o contribuie important la dezvoltarea Business Administration ca disciplin de studiu, n special n SUA. De exemplu, Universitatea Harvard, la lansarea Facultii de Business a adoptat modelele pedagogice dezvoltate de facultile sale de drept i medicin, n care abordarea etic a disciplinei are un rol important. Baza legal a acestei concepii de ncorporare a eticii n afaceri se presupune c este coninut ntr-o decizie a Curii Supreme de Justiie a SUA, n 1906, care spune: "Corporaia este creaia statului i are menirea s existe pentru binele comunitii".R. T. De George, unul dintre autorii cei mai proemineni n acest domeniu,definete etica n afaceri drept perspectiva etic, fie implicit n comportament,fie enunat explicit, a unei companii sau a unui individ ce face afaceri. P. V. Lewis definete etica n afaceri drept acel set de principii sau argumente care ar trebui s guverneze conduita n afaceri, la nivel individual sau colectiv.O definiie clasic a eticii n spirit anglo-american, este dat de ctre Henry Sidgwick , potrivit cruia etica este orice procedeu raional prin care determinm ceea ce fiinele umane individuale trebuie (ought to) sau ceea ce este corect (right ) s fac ori s ncerce s realizeze prin aciune voluntar.Reputatul autor romn,Dan Crciun, cel mai cunoscut n abordarea acestui subiect, spune c termenul etic are cel puin trei semnificaii diferite. 1. etica se refer la aa-numitele moravuri, cutume i obiceiuri tradiionale specifice diferitelor culturi. De exemplu , n lumea occidental culoarea de doliu este negrul, n Extremul Orient, albul; n spaiul islamic consumul de alcool este interzis, n lumea cretin este ceva foarte rspndit iar noi, romnii ne dm n vnt dup toate deliciile consumului de alcool .Astfel de obiceiuri tradiionale exist i n domeniul economic. De exemplu, n Occident, preurile afiate n magazine nu sunt, de regul, negociabile; n Orient,tocmeala dintre vnztor i cumprtor este aproape obligatorie. Occidentul pune pre pe punctualitate, pe cnd n America Latin sau n Africa este mai puin important. n Occident, comisioanele acordate, mai mult sau mai puin pe sub mas, unor oficiali crora li se solicit un contract sau anumite faciliti fiscale ori comerciale sunt considerate profund imorale; ns pentru rile n curs de dezvoltare, aceasta este o practic obinuit, de multe ori la vedere. i, la noi,din pcate, ntlnim destul de des astfel de practici ca de altfel i n mediul de afaceri din Republica Moldova. 2. prin termenul etic se nelege ansamblul de valori i norme care definesc, ntr-o anumit societate, omul de caracter i regulile de comportare just demn i vrednic de respect, a cror nclcare este blamabil i vrednic de dispre. n aceast accepiune, etica promoveaz anumite valori, precum cinstea, dreptatea, curajul,

111

sinceritatea, mrinimia, altruismul etc. n firescul limbii romne, ansamblul acestor reguli de bun purtare se numete moral, iar condiia omului care aspir s triasc potrivit unor idealuri i principii ct mai nalte se numete moralitate. 3. n sensul su propriu, etica sau filosofia moral este o interpretare teoretic a obiceiurilor i tradiiilor i a fenomenelor morale.

9.2 Pai n dezvoltarea conceptului

Accentul pus n ultima perioad pe etica n afaceri se datoreaz schimbrilor rapide n domeniul forei de munc, ca rezultat al apariiei noilor tehnologii,internaionalizrii afacerilor, impactului diferiilor factori economicosociali i politici att asupra sectorului privat ct i asupra celui public. n plus, puterea i influena firmelor private asupra ntregii societi este mai mare dect a fost vreodat pn acum, iar politicile imorale, des ntlnite n mediul de afaceri, pot s provoace imense daune i prejudicii indivizilor, comunitilor i mediului. De exemplu, politicile guvernamentale din anii 80, au scos n eviden anumite probleme de etic n afaceri, care se regsesc acum i n societatea romneasc. Att n rile occidentale, ct i n ara noastr programele de privatizare au fcut ca numeroase ntreprinderi aflate o vreme n proprietatea statului s se adapteze cerinelor de eficien i rentabilitate ale unor afaceri comerciale. Apoi, odat cu explozia pieelor de capital i a operaiunilor bursiere, tot mai muli oameni devin acionari ai firmelor cotate la burs, iar curentele de opinie civic militante ncep s i fac simit influena n definirea strategiilor manageriale. Micarea ethical investment, promovnd investiiile morale, sancioneaz companiile a cror conduit n afaceri ridic semne de ntrebare, prin refuzul susintorilor ei de a investi n aciunile acestora, orict de tentante ar fi dividendele pe care s-ar putea sconta. i att n Statele Unite, ct i n Marea Britanie, investitorii instituionali au nceput, la rndul lor, s nu mai susin firmele cu reputaie proast. Creterea interesului fa de etica n afaceri este determinat i de schimbarea naturii nsi a afacerilor n contextul ultimelor decenii, n care a luat o amploare evident procesul de globalizare. Organizaiile devin tot mai transfrontaliere, mai complexe i mai dinamice dect au fost vreodat pn acum. probleme noi, iar certitudinile valoricnormative ale mediilor de afaceri locale sunt nlocuite de relativitatea unui context multinaional i multicultural, n care criteriile de corectitudine difer i se modific rapid. chiar i problemele mai vechi devin tot mai greu de soluionat, iar afacerile trebuie s repun n discuie anumite principii i valori considerate pn de curnd a fi de la sine nelese. Creterea importanei acordate eticii n afaceri se explic i prin modificrile suferite de strategiile i structurile corporaiilor. Procesele de restructurare i redimensionare a firmelor de top au condus la abandonarea multor practici tradiionale de conducere a proceselor economice. Toi membrii unei firme trebuie s cunoasc valorile i elurile eseniale ale organizaiei i cum trebuie s se reflecte acestea n conduita practic a firmei n mediul economic. Jhons precizeaz c etica poate fi definit ca o reflecie sistematic asupra consecinelor morale ale deciziilor (posibile daune att pentru personalul din interiorul organizaiei, ct i pentru persoanele din exteriorul acesteia). De George i Webley enumer o serie de subiecte care constituie frecvent dileme n etica afacerilor:

112

 etica personal drepturile salariailor securitatea /sigurana consumatorului; discriminarea codurile de conduit practicile financiare utilizarea energiei negocierea n interiorul /exteriorul organizaiei globalizarea afacerilor responsabilitatea organizaiilor relaiile ntre corporaii semnalele de alarm date de salariaii actuali sau fotii angajai internetul i protejarea intimitii protecia animalelor i cercetarea spionajul industrial practicile de corupie salariile directorilor eradicarea foametei n rile Lumii a Treia Un sondaj pe aceast tem, efectuat pe un eantion de 300 de companii din SUA, a ilustrat faptul c n topul dilemelor etice se afl conflictele de interes ale angajailor, darurile incorecte pentru persoanele de la nivel central, hruirea sexual (91%), plile neautorizate (85%), problemele de protecie a mediului(82%), urmrit ea sntii angajatului (79%), conflictele ntre etica firmei i practicile de afaceri (77%), semnalele date de salatiai (63%).Cunoaterea cauzelor comportamentelor neetice n organizaie poate ajuta la prevenirea acestora. Se pot anticipa consecinele i costurile pentru firm i, n consecin, atenia din partea membrilor organizaiei va fi mrit pentru evitarea blamurilor. Sondajele de opinie realizate au selectat cauze generatoare de practici incorecte: dorina de ctiguri imediate, conflictul de roluri, concurena pe resurse deficitare, personalitatea indivizilor oamenii orientai spre valori economice sunt mai expui la comportri neetice dect ceilali iar cei cu o mare nevoie deputere (machiavelicii) sunt mai dispui la decizii neetice, cultura oragizaiei i a domeniului de activitate din care face parte firma consideraia fa de angajai, respectul pentru lege i respectarea regulamentelor interne Managerii care au un comportament etic vor fi urmai ca model de ctre toi ceilali membri; n cazul n care practicile incorecte rmn nepedepsite iar aciunile n spiritul eticii i legalitii nu sunt nici mcar ludate, salariaii vor fi demotivai. 9.3:Importana moralei i a eticii pentru manageri Etica n afaceri este o disciplina situat la grania dintre filosofia moralei i management. Ea propune un set de instrumente de decizie utile n stabilirea strategiilor companiei, n rezolvarea conflictelor dintre grupurile care interacioneaz ntr-o afacere: angajai i angajatori, manageri i acionari,companie i comunitate local, instituii ale statului etc. Ca principii generale de conduit sau coduri etice, etica este aplicat n

113

managementul resurselor umane, n managementul situaiilor de criz, n comunicarea de marketing n toate formele ei: branding, relaii publice, publicitate. Premisa de la care se pornete e aceea ca managementul etic este profitabil pe termen mediu i lung. Etica nu se reduce la a respecta legea. Ea presupune buna gestionare a raporturilor cu ceilali. Etica nseamn mai mult dect a rezolva sau a prentampina nite conflicte. Etica n afaceri presupune gsirea unui echilibru ntre interesele acionarilor i interesele grupurilor afectate sau implicate, de la parteneri pn la consumatori i societate n ansamblu. Ideea de baz e simpl:cu ct numrul celor care respect un set minim de reguli este mai mare, cu att cresc ansele de ctig ale fiecruia dintre juctorii de pe pia. In noul mediu de afaceri, firmele nu mai sunt entiti autonome, ci sunt dependente una de cealalt. Firmele sunt ca nite noduri ntr-o reea, astfel nct cderea uneia poate antrena o cdere n lan a mai multora. Succesul i eecul se mpart. Compania de succes este aceea care socializeaz. David Murray, n lucrarea sa "Cele 7 valori eseniale. IMM-urile si beneficiarii lor"identific 7 valori eseniale pe care o companie ar trebui s le aib n vedere, prin managerii i angajaii si, pentru o desfurare ct mai etic a activitii sale, i anume: "consideraie fa de semenii notri, vegheren pstrarea standardelor etice, creativitaten economisirea resurselor i n protecia mediului, servireaclienilor ct mai bine, corectitudinefa de furnizori, beneficiari, angajai, asociai, comunitate, transparena - eliminarea minciunii n comunicarea cu partenerii, clienii,furnizorii, angajaii, organele statului, interdependena fa de comunitatea n care trim i ne desfurm activitatea"; ct i 12 provocri morale n viaa de afaceri: "aprecierea demnitii muncii, bunele relaii n afaceri, deservirea impecabil a clienilor, moralitate n achiziionare, moralitate n desfurarea competiiei, tratarea personalului cu demnitate i respect, remunerarea corect a personalului, respectarea legilor, protejarea mediului inconjurtor, ncheierea de afaceri fr mituire, meninerea onestitii n afaceri, supravieuire n caz de schimbri majore". Chiar dac un muncitor este cinstit sau este onest i are o nalt moralitate,exemplul dat de efii si i de top-manageri l pot determina s treac cu vederea practicile ne etice ale altora sau poate chiar s le adopte. Top-managerii au puterea de a dicta politica unei organizaii i de a da tonul din punct de vedere moral. Ei au i o mare responsabilitate de a folosi judicios aceast putere, ei pot i trebuie s serveasc drept modele de comportament etic pentru ntreaga organizaie. Nu numai prin comportamentul lor de zi cu zi care trebuie s fie conform cu principiile nalte de etic dar i prin comunicarea n ntreaga organizaie a ateptrilor similare de la angajai i prin ncurajarea rezultatelor pozitive. Fiecare manager este ntr-o poziie de influen asupra

114

subordonailor. Toi managerii trebuie s acioneze ca modele etice bune i sdea tonul moralitii n aria lor de responsabilitate; trebuie avut grij ca aceasta s se fac de o manier pozitiv i informal. Stabilirea de obiective i comunicarea ateptrilor de importan major este foarte important n aceasta privin. Un surprinztor 64% din 238 de directori executivi (n urma unui studiu) au raportat c se simt sub presiunea de a i compromite standardele personale pentru a atinge obiectivele companiei.Un studiu al revistei "Fortune", din SUA, a artat c 34% din subieci consider c preedintele de companie poate crea un climat etic prin stabilirea de obiective rezonabile "astfel nct subordonaii s nu simt presiuni n direcia lurii unor decizii neetice". Evident c un ef poate ncuraja fr s vrea practici neetice exercitnd prea mult presiune pentru atingerea unor obiective prea dificile. 9.4:Relevana etic a moravurilor Tria moravurilor (sau nravurilor) unei societi este dat de firescul lor, impus de continuitatea tradiiei. Cu ct ineria unei societi este mai mare i tradiionalismul ei conservator mai accentuat, cu att sporete n contiina oamenilor iluzia c obiceiurile sunt venice, de neschimbat. Aa-i la noi pare s fie un anumit mod de via, permanentizat, la fel ca i clima sau relieful specific locului dar, i mediul natural se schimb tot prin aciunea oamenilor. Trebuie reinut c obiceiurile conservate de tradiie nu se sprijin pe argumente raionale i nu sunt asumate printr-o decizie deliberat; ele sunt aa cum au fost dintotdeauna i, numai pentru c sunt, trebuie respectate. Din acest motiv,obiceiurile se impun nu prin fora convingerii, ci prin conformism mimetic,determinat de presiunea colectivitii, ce-i apr identitatea spiritual, asupra individului. Acesta trebuie s se supun cutumei, pentru c dorete s fie acceptat de ctre ceilali i nu s fie marginalizat sau exclus din rndurile lor .Cum s-ar putea demonstra c negrul este o culoare de doliu mai potrivit dect albul? De ce ar fi strngerea de mn occidental o formul de salut mai bun dect plecciunea oriental? i de ce ar fi tradiiile culinare ale unor comuniti preferabile altora? Expresia consacrat a acestei viziuni relativiste este dictonul: Dac mergi la Roma, poart-te la fel ca romanii, iar n folclorul romnesc gsim zicala: Cte bordeie, attea obiceie. Prin moravurile lor, diferitele societi i epoci istorice se deosebesc unele fa de celelalte, fiecare pzindu-i tradiiile tocmai spre a -i afirma i proteja identitatea spiritual i propriul mod de via. ntre moravurile i obiceiurile tradiionale ale unei societi, pe de o parte, i moral, ca obiect de studiu al eticii, pe de alt parte, exist cteva deosebiri importante. morala i moralitatea au la baz libertatea individului de a decide asupra modului su de via, n vreme ce obiceiurile tradiionale sunt date i impuse individului ca nite modele aduse n actualitate de aluviunile istoriei. spre deosebire de obiceiuri, care se susin numai prin prestigiul iautoritatea tradiiei, chiar dac uneori sunt cu totul de neneles, regulile morale se susin cu argumente raionale. De exemplu, dac la ntrebarea: De ce persoanele n doliu trebuie s se mbrace n negru? se poate rspunde doar Pentru c aa se cuvine pe la noi, la orice ntrebare de genul De ce e bine s spui adevrul?, De ce nu trebuie s furi?, De ce un om trebuie s-i respecte promisiunile? etc. se poate rspunde cu diferite argumente chiar dac, uneori,discutabile i disputabile, dar inteligibile.

115

 dac obiceiurile i moravurile sunt ntotdeauna particulare, specifice unui anumit climat cultural i unei anumite perioade istorice, marcnd individualitatea unei comuniti umane, regulile morale au o pretenie de universalitate, iar unele dintre ele (cum ar fi, de exemplu, prohibiia relaiilor sexuale incestuoase, a furtului, crimei sau minciunii) chiar i sunt universal valabile. Pretenia deuniversalitate poate fi de multe ori nentemeiat - sclavia,inferioritatea femeilor fa de brbai, dreptul prinilor de a dispune discreionar de copiii lor i alte relaii sociale de acest gen au fost mult vreme considerate ct se poate de morale, dar progresul istoric le-a invalidat ulterior. Dar aceast pretenie exist i orice regul de comportament moral i afirm validitatea universal. 9.5:Etica universal n 1994, Masa Rotund de la Caux (MCR) Elveia a stabilit un cod de etic internaional, cu 7 principii de baz. Obiectivul principal l constituie ncorporarea valorilor morale n procesele decizionale ale firmei i de a atrage n aceast micare oameni importani din Europa, SUA i Japonia. Principiile reflect dorina de a atinge un standard internaional de apreciere a comportamentului firmelor i constituie un document care ghideaz firmele n crearea propriului cod de etic. Identificarea valorilor comune, armonizarea acestora i stabilirea unui model de comportament etic acceptat de ctre toi oamenii de afaceri, indiferent de ara din care provin, este principalul scop. Principiile respective cuprind:- responsabilitile firmelor fa de clieni, acionari, salariai i fa de valorile rilor n care ii extind afacerile;- promovarea unui spirit de onestitate i imparialitate ntre firme i furnizorii i concurenii lor;- crearea unui spirit de ncredere n conformitate cu litera legii,respectarea reglementrilor interne i internaionale.La baza acestor principii st filozofia japonez kyosei care proclam traiul i munca n comun pentru binele umanitii i importana demnitii umane,valoarea fiecrei persoane fiind un scop n sine i nu un mijloc de satisfacere a intereselor altora. Dei cele trei mari puteri SUA, Europa Occidental i Japonia au culturi diferite (americanii pun accentul pe responsabilitatea social a firmei, japonezii acord o mai mare importan muncii n echip dect individului, europenii pun accent pe tradiia drepturilor omului) armonizarea este posibil n urma stabilirii unor reguli scrise care s elimine ambiguitile i confuziile. n SUA, aproape 90% dintre cele mai importante companii au adoptat coduri etice proprii, n Europa cca 50%; n Marea Britanie, una din trei companii a instituit astfel de ghiduri de etic.Codurile de etic nu susin numai interesele consumatorului, ci i pe cele ale ntregii comuniti de afaceri. 9.6:Etica n afacerile internaionale Dat fiind marea diversitate a moravurilor din lumea afacerilor internaionale,problema principal cu care se confrunt ndeosebi marile corporaii multinaionale, care opereaz pe piaa global, este alegerea uneia dintre urmtoarele dou politici alternative: fie, pe de o parte, respectarea strict a codului etic al firmei din ara de origine oriunde ar opera n lume; fie, pe de alt parte, adaptarea politicii firmei la tradiiile i stilul de afaceri din fiecare ar strin unde opereaz. Fiecare dintre aceste 2 strategii alternative prezint avantaje i dezavantaje din punct de vedere strict economic. Pstrarea strict a codului etic al corporaiei, elaborat pe baza valorilor morale dominante n ara de origine:

116

avantaje -menine reputaia firmei neptat i nu strnete obiecii,rezerve sau critici din partea consumatorilor i a publicului de acas,consolidnd, n acelai timp i prestigiul firmei pe plan internaional. dezavantaje impedimentul major al acestei politici inflexibile const n faptul c pe anumite piee naionale nu se poate ptrunde i nu se pot facea faceri profitabile dac nu se accept recurgerea la anumite practici discutabile sub aspect etic, datorit unui fenomen generalizat de corupie i unor mecanisme economice care favorizeaz concurena neloial mai mult dect competitivitatea. Flexibilitatea codurilor etice i adaptarea la practicile economice locale avantaje -permite corporaiilor multinaionale s intre pe piee dominate de practici dubioase i s se menin pe acele piee, cu profituri tentante. dezavantaje pe termen scurt, imediat, reaciile opiniei publice din rile deorigine i n general din statele care adopt o politic dur fa de corupie;- pe termen lung, dezavantajele sunt mai puin vizibile, dar mai serioase i anume: orice complicitate a firmelor transnaionale cu factorii de putere corupi din anumite ri ale lumii ncurajeaz i consolideaz corupia din acele ri, ceea ce diminueaz considerabil potenialul lor de dezvoltare solid i echilibrat care s le fac, n timp, parteneri serioi, cu resurse n expansiune i cu o putere de cumprare din ce n ce mai atractiv pentru investitorii strini de anvergur. Experiena ultimelor decenii a artat c daunele pe care le poate suferi o firm detalie internaional n urma unor scandaluri financiare datorate unor nclcri ale eticii pot avea consecine extrem de nefavorabile sau chiar catastrofale. Din pcate, nu ntotdeauna practicile imorale ale unor corporaii multinaionale sunt sancionate i, pe de alt parte, nu ntotdeauna scrupulozitatea etic este rspltit de rezultate financiare excelente. Printre numeroasele probleme sensibile pe care trebuie s le gestioneze firmele care opereaz la scar mondial cea mai grav i avnd consecinele cele mai importante este nendoielnic corupia. 9.6.1:Principii de baz ale eticii n afacerile internaionale Institutul Internaional de Etic n Afaceri propune firmelor de anvergur mondial urmtoarele trei principii de baz: Integrarea - etica n afaceri trebuie s ptrund n toate aspectele culturii organizaionale i s se reflecte n sistemele manageriale. Companiile trebuie s nceap cu integrarea eticii n fixarea obiectivelor i n practicile de recrutare, angajare i de promovare a personalului. Implementarea - comportamentul etic nu este doar o idee, ci necesit un efort de implementare a unui plan de schimbare de atitudine n diferitele compartimente de activitate ale unei corporaii. De exemplu: modificarea sistemelor de recompensare i de stimulare a angajailor, promovarea unor practici superioare de protecie a mediului, consultarea unor experi atunci cnd este cazul etc. Internaionalizarea deschiderea mereu mai extins ctre piaa global este necesar pentru orice afacere de succes din secolul XXI. Ultimul deceniu a cunoscut o adevrat explozie a codurilor etice de comportament al corporaiilor multinaionale n afacerile internaionale. Majoritatea sunt elaborate n conformitate cu principiile stabilite de OECD (Organization of Economic Cooperation and Development) i ICGN (InternationalCorporate Governance Network). Odat pus n micare, procesul de

117

evoluie a eticii n afacerile internaionale va continua, ntr-un ritm accelerat, pozitive pentru ct mai multe categorii de grupuri interactive n economia global. 9.6.2:ri diferite, standarde etice diferite Aa cum arta sociologul olandez Geert Hofstede, cultura naional influeneaz cultura organizaional a firmelor. ns, aceasta sa transformat ntro provocare pentru companiile care si au extins activitatea i n alte ri. Pe lng efecte benefice, internaionalizarea aduce cu sine i probleme. Managerii fr frontieretrebuie s se narmeze cu foarte multe informaii despre situaia socioeconomic,cultura, obiceiurile, tradiiile i practicile de afaceri ale rilor respective. n societile colectiviste, de exemplu, trebuie avute n vedere existena subgrupurilor de interese comune. De obicei, exist preferina de a angaja rude ale celor care lucreaz n companie; selectarea n acest mod a personalului pare a fi avantajoas, deoarece acetia vor fi interesai de reputaia familiei iar n cazul unui comportament necorespunztor din partea lor, acesta va fi mai uor de corectat. Relaia personal domin n interiorul firmei. n societile individualiste, relaiile de familie la locul de munc sunt adeseori considerate nedorite, deoarece ar putea duce la nepotism i la conflict de interese; unele companii impun, chiar, ca in cazul n care doi colegi se cstoresc, unul dintre ei s prseasc firma. Un om de afaceri din Vest,neinformat n legtur cu acest specific cultural, se va autocondamn singur dac va ncerca s grbeasc ncheierea afacerii. n culturile individualiste a recunoate adevrul este o calitate, a spune adevrul nseamn o persoan sincer i onest; confruntrile de opinii pot duce la un adevr superior. Diferenele ntre valorile culturale de la o ar la alta pot dezavantaja derularea unor afaceri. n Germania, este cunoscut faptul, c practica mituirii se aprob tacit de ctre autoritile financiare; inspectorii financiari nu urmresc persoana care primete mita pentru faptul c a nclcat legea, ci doar pentru a verifica dac acesta declar banii primii pentru a fi impozitai. n 1994, parlamentarul Ingmar Hanchler s a revoltat mpotriva acestei practici, considernd c este o chestiune de moral dar i economic, deoarece afecteaz principiul liberei concurene,avantajnd firmele cu o situaie economic bun. Practica mituirii este adoptat de oamenii de afaceri strini pentru a intra pe piaa rilor n curs de dezvoltare, oferind bani oamenilor politici i funcionarilor publici. S-ar crede c rile cu trsturi preponderent feminine promoveaz mai mult dect cele masculine codurile de etic n afaceri, ceea ce este mai puin adevrat. Cel mai bun exemplu sunt SUA una dintre rile cele mai accentuat masculine i care este recunoscut n ceea ce privete promovarea codurilor etice n afaceri .Unde se este Romnia? Tradiia ne prezint ca un popor ospitalier, tolerant,cuminte i generos, o naiune accentuat feminin. Astzi tendina este de masculinitate, de agresivitate, ahtiat dup realizri ct mai rapide i afiate ostentativ. Profesorul Dan Crciun, n Etica n afaceri, spune c este ns o masculinitate rudimentar i bdrneasc, lipsit de cavalerism i de stil, ce caracterizeaz numai elita societii post-decembriste. Restul populaiei,covrit de neputin, griji, frustrri i lipsit de sperane, adopt mai degrab o atitudine pasiv-feminin. Romnii prezint astzi o mentalitate nici masculin, nici feminin, dornic s obin satisfacia imediat a dorinelor sale, i, pe de alt parte, este neajutorat, avnd nevoie de grija i ndrumarea celor maturi n spe Occidentul, de la care ateptm s ne scoat din impas. 9.7:Etica japonez Filozofia Kyocera

118

Modelul de afaceri japonez nseamn atingerea succesului. Una din explicaiile des formulate este c firmele japoneze i trag seva din filozofia confuncianist care este miezul gndirii i comportamentul managerial din aceste firme; este o filozofie umanist care promoveaz armonia bazat pe loialitate, superioritate a moralei personale are un rol esenial n sistemul de valori iar comportamentul trebuie s fie susinut de politee i disciplin. Ce este aceast filozofie japonez? Kyocera este una dintre cele mai importante firme japoneze productoare de componente ceramice i electronice din lume iar Kazuro Inamori este managerul care a creat i impus aceast corporaie, abordnd o nou viziune n lumea afacerilor, un nou stil de management centrat nu pe profituri cu orice pre ci peoameni, pasiune i nelegere. Filozofia Kyocera conine bazele politicii de management adoptate de conducerea companiei i angajaii firmei. Ce spune filozofia? Vorbete despre cum s trieti ca o fiin uman i despre abordarea spiritual a muncii: Ca fiine umane, trebuie s cutm binele, trebuie s ntrebm n mod constant, care este lucrul corect pe care fiina uman sl fac i s cutm permanent rspunsul. Indiferent de dificulti ntmpinm, trebuie s jucm corect n afaceri i s abordm toate tranzaciile cu onestitate. Este crucial s meninem principiul f ceea ce este corect s faci. Chiar dac un nou angajat descoper o eroare, el trebuie s o anune corect i cu demnitate. Oamenii trebuie s se dedice jocului corect n afaceri i s fac afaceri adoptnd o atitudine cinstit. Trebuie ca noi s urmm calea corect n afaceri. n afacerile noastre trebuie s fim sinceri, drepi, curajoi, iubitori i umili n inimile noastre. Filozofia Kyocera este o provocare att pentru managementul firmelor japoneze,ct i pentru toate firmele n general.

119

Capitolul 10
Managementul intercultural n turismul transfrontalier durabil
n regiunile de grani oamenii trebuie sa fac fa trecutului istoric, problemelor de mediu, dificultilor economice, toate amplificate de condiiile politice. Din totdeauna, popoarele aflate n zonele de grani au comunicat i migrat ntre ele: mai ales n partea mai liber i mai dezvoltat din curiozitate, pentru a afla cum sunt lucrurile de partea cealalt din necesitate: pentru a-i vizita rudele/prietenii, pentru a beneficia de produse mai bune Iniiativele de cooperare transfrontalier servesc: la reducerea tensiunilor la crearea de obiceiuri pozitive i de relaii care pot avea efecte pe o raz teritorial mare la soluionarea unor probleme concrete ce nu pot fi rezolvate ntr-un context naional Deoarece relaia turism mediu este foarte strns i cu implicaii n dublu sens, turismul factor dezvoltrii durabile.(conform Codului global de etic pentru turism adoptat de OMT n 1999) Definiia care se d n mod curent, dezvoltrii turistice durabile: Dirijarea managementului tuturor resurselor astfel nct, s satisfac nevoile economice, sociale i estetice meninnd n acelai timp integritatea cultural, procesele ecologice eseniale, diversitatea biologic i sistemele de susinere a vieii. Conceptul de dezvoltare durabil nseamn performane pe 3 planuri: de ordin economic de ordin ecologic de ordin social Obiectivele Managementului intercultural n turismul transfrontalier: de a nelege rolul culturilor naionale asupra managementului firmelor cu afaceri de o parte i de alta a regiunilor de grani de a nelege influena caracteristicilor culturale respective asupra societii, organizaiilor, oamenilor din zonele respective de a cunoate i a nelege diversitatea intercultural din rile situate la grani Scopurile managementului turistic transfrontalier 34: s mbunteasc calitatea vieii in comunitile din zona de grani s prevad echitate intra i ntre generaii, sa asigure o comunicare buna ntre membrii celor dou comuniti s protejeze calitatea mediului prin meninerea diversitii biologice i a sistemelor ecologice din zona de grani

34

Laura Cioban : Management intercultural, 2008, www:!!seribd.com!thesmz!d! Curs Management Intercultural

120

 s asigure integritatea cultural a localitilor din zonele de grani prin pstrarea valorilor, obiceiurilor i tradiiilor s asigure coeziunea social a comunitilor respective s asigure experiene de neuitat pentru vizitatori pentru ca acetia s revin sau s determine ali turiti s viziteze zonele respective cunoaterea stilurilor de via din localitile de grani consolidarea legturilor durabile n domeniul socio-cultural, ntre comunitile din rile respective conservarea patrimoniului tangibil i popularizarea acestuia n loc de concluzie Poi fi cunoscut, poi avea campanii de imagine, poi face acte de caritate, poi avea produse bune, ns toate aceste lucruri la un loc fr o bun reputaie sunt investiii pe termen scurt! Buna reputaie nu poate fi cumprat, ea fiind un efect direct a ceea ce faci tu, ca i companie sau pur i simplu ca persoan! Reputaia este greu de ntreinut i greu de construit, dar foarte uor de drmat. Este asemenea unui cristal, de care trebuie s ai grij i s nu-l scapi din mn pentru c se poate sparge.

121

Capitolul 11
Evaluri i opinii ale autorului crii de fa
Informaia este materia prim a conducerii. Are parametrii: vrsta, costul, viteza, relevana, eficiena, etc. Semnalm cititorului, mai jos, unele aspecte care ni se par mai semnificative, din lucrarea autoarei 35: 1) Din capitolul 6: Despre Managementul intercultural: abordri,origini, filozofie, concepte i metodologie: - Opinia lui Pierre Dupriez: ,, La rezistence culturalle, 2000 Managementul intercultural este o form a managementului care, recunoscnd existena culturilor locale, ncearc s integreze valorile pe care se bazeaz aceste culturi n exercitarea diferitelor funcii ale ntreprinderii i n acelai timp, c coordoneze aceste funcii n cadrul unei politici de ntreprinderi. Este o opinie avansat, ctre opinia noastr, potrivi creia orice form de management specific, are valoare numai dac concluziile la care ajunge, se valorific n componentele Managementului General al organizaiei ( obiect, funcii, funciunile organizaiei, metodologie, etc), producnd efectul de sinergie urmrit; - Opinia lui N.J. Adler: ,, La comunication interculturelle un concept indispensable pour un management efficace, 1995 Managementul intercultural studiaz comportamentul personalului n cadrul organizaiei din toat lumea i formeaz oamenii pentru a munci n organizaia n care angajaii i clienii aparin unor culturi diferite. Este o opinie de mare cuprindere, poate prea mare, dar care ofer, att cititorului ct i cercettorului, sau utilizatorilor, imaginea maxim ctre care trebuie s tind; - Opinia autoarei referitoare la relaia globalizare concuren . Este o relaie de fond n abordarea acestui fenomen atotcuprinztor i ireversibil; - Opinia autoarei asupra liberei circulaie a capitalurilor i oamenilor, generatorul i consecina globalizrii, subiectul i obiectul managementului intercultural; - Elementele de interdisciplinaritate implicate n managementul intercultural: comportamentul organizaional, antropologia, psihologia intercultural, sociologie, management, comunicare, mediu, management comparat, management internaional, inteligena artificial, etnomarketingul, managementul strategic, diferenele social etc, care dau o imagine corespunztoare a importanei domeniului cercetat i abordat; - concluzia autoarei, foarte important, un corolar al acestui capitol: beneficiarii managementului intercultural, corelaiile benefice principalul beneficiar Managementul General al organizaiei. - definirea i utilizarea termenului consacrat de creatorii conceptului Cross Cultural Management.
35

Laura Cioban: Management intercultural, 2008; WWW:!!seribd.com!thesmz!d!45029745 Curs Management Intercultural

122

2) Din capitolul 7: Globalizare i etnocentrism: - Opinia autoarei, potrivit creia globalizarea s-a impus ca o realitate, nu ca un concept, care ar putea fi o platform pentru cercettorii n domeniu; - Opinia autoarei referitoare la globalizare i interculturalism n esen relaia ntre cauz i efect, sintetizat la maximum; - Opinia aceleai asupra culturii i evoluia civilizaiei, relaie asupracreia trebuie s reflect cu toii mai mult; - Opinia lui Hugues de Varine, potrivit cruia ,, cultura este o materie prim ca i petrolul, dar o materie vie, care poate fi reprodus, este o perl, de mare valoare; - Elementele prezentate de autoare referitoare la conceptele de inter, intra i transcultural, care ntrein o zon de cercetare tiinific ampl; 3. Din capitolul 8: - Opiniile autoarei fa de un domeniu esenial relaia management intercultural cultura organizaional managementul organizaiilor, o relaie deschis, n care trebuie s se cantoneze importante fore de cercetare tiinific managerial; - Definiia reuit, pe care o redm n continuare: Cultura este un sistem de valori, de prezumii , de credine i norme mprtite de membrii unei organizaii; - Conceptul c oamenii sunt o mixur de bine i ru, punctul de plecare, dup noi a managementului intercultural; - Conceptul de centralizare descentralizare i cultura i avantajele i dezavantajele diversitii culturale; 4. Din capitolul 9: Baza conceptual a multiculturalismului; Corupia i dezvoltarea; Comparaiile Orient Occident; Etica Japonez Filozofia Kyocera

5. Din capitolul 10: - Importana interculturalismului de grani

123

Seciunea II-a
Opinii ale unui universitar, specialist n domeniu, despre managementul intercultural

124

Managementul intercultural valorizarea diferenelor culturale 36) Capitolul 12. Problematica si origini 12.1. Sensuri si delimitri conceptuale 12.2. Determinate si factori de influenta 12.3. Origini si evoluie 12.4. Conexiuni si delimitri 12.5. Comunicarea interculturala 12.6. Probleme interculturale Capitolul 13. Cultur i specificitate cultural 13.1. Cultur i/sau civilizaie. Sensuri i semnificaii curente 13.2. Intercultural, intracultural, transcultural 13.3. Identitatea cultural a organizaiei. Cultura de ntreprindere 13.4. Analiza diferenelor culturale 13.5. Schimbul intercultural 13.6. Specificitatea limbajului 13.7. Religia ca element al diferenierii culturale 13.8. Evidenierea stereotipurilor Capitolul 14. Elementele de baz ale specificitii culturale 14.1. Determinantele specificitii culturale 14.2. Sisteme de valori culturale 14.3. Dimensiuni ale interculturalului n management 14.4. Specificitatea cultural n afaceri i management 14.5. Condiii prealabile n demersul MI 14.6. Etapele construciei unui diagnostic intercultural Capitolul 15. Diagnosticul intercultural 15.1. Metode si instrumente ale diagnosticului 15.2. Matricea diversitii culturale 15.3. Sinergia cultural 15.4. Decodajul culturilor 15.5. Diferenierea cultural prin niveluri organizaionale 15.6. Orientarea valorilor Capitolul 16. Dimensiuni interculturale ale Marketingului 16.1. Interculturalul i comportamentul organizaiei 16.2. Interculturalul n cercetarea de marketing
Dumitru Zai : Managementul intercultural valorizarea diferenelor culturale, Editura Economic, Bucureti, 2002
36

125

16.3. Crearea SATISFACTORULUI. Strategia de marketing 16.4. Management -Marketing i interculturalitate Capitolul 17. Managementul resurselor umane i diversitatea cultural 17.1. Problemele MRU ntr-un cadru intercultural 17.2. Determinantele competenelor internaionale 17.3. Probleme ale adaptrii interculturale 17.4. Adaptarea la specificitatea local ("act local")

126

Seciunea III-a
Opinii ale unui doctorand, expuse n teza de doctorat susinut, privind valorizarea diferenelor culturale n managementul ntreprinderilor romneti.

127

Valorizarea diferenelor culturale n managementul ntreprinderilor romneti 37 ( 1 )

Rezumat Introducere

Capitolul 19. Cultur i dimensiuni culturale 19.1. Accepiuni ale noiunii de cultur 19.2. Analiza diferenelor culturale 19.3. Dimensiuni ale specificitii culturale
19.3.1. Dimensiunile culturale la Geert Hofstede 19.3.2. Dimensiunile culturale la antropologul Edward T. Hall 19.3.3. Dimensiuni culturale la Florence Kluckhohn i Fred Strodtbeck 19.3.4. Dimensiunile culturale propuse de Ch. Hampden-Turner i Fons Trompenaars 19.3.5. Dimensiunile culturale GLOBE 19.3.6. Dimensiunile culturale la Shalom Schwartz

19.4. Compatibiliti i conflicte 19.5. Influena culturii asupra managementului Capitolul 20. Aspecte metodologice n cercetarea diferenelor culturale 20.1. Metode de diagnostic cultural i intercultural 20. 2. Dificulti n cercetarea cultural/intercultural
20.2.1. Subiectivismul cultural 20.2.2. Echivalena funcional, a limbajului, a instrumentrii i a administrrii 20.2.3. Dificulti generale i specifice 20.2.4. Alte precizri metodologice

20.3. Metodologia de cercetare privind analiza diferenelor culturale regionale

20.3.1. Concepte operaionale 20.3.2. Scop, obiective, ipoteze de cercetare 20.3.3. Precizarea metodologiei de cercetare

Capitolul 21. Premisele studiului cultural regional (Analiz exploratorie) 21.1. Preocupri i cercetri privind specificul romnesc n perioada pre- i interbelic 21.2. Studii i cercetri ale specificitii culturale romneti dup 1989 21.3. Munca i religia la romni
37

Angelica Nicoleta Onea: Valorizarea diferenelor culturale n managementul ntreprinderilor romneti, Tez de doctorat, susinut n Centrul Universitar Iai

128

21.4. Elemente de specificitate cultural romneasc sintez Capitolul 22. Diagnostic cultural regional 22.1. Construirea i adaptarea dimensiunilor culturale
22.1.1. Identificarea valorilor i delimitarea dimensiunilor i orientrilor culturale 22.1.2. Dimensiuni ale culturii regionale sfera de cuprindere

22.2. Factori determinani ai culturii regionale

22.2.1. Factorii socio-istorici 22.2.1.1. Resursele etnogenetice ale poporului romn. Influene i diferene regionale 22.2.1.2. Diferene regionale de natur istoric 22.2.1.3. Diferene n structura etnic a populaiei 22.2.2. Limba 22.2.3. Religia 22.2.4. Factorii geografici 22.2.5. Rasa 22.2.6. Relaii ntre determinanii culturii regionale

22.3. Elemente de specificitate cultural regional

22.3.1. Ipoteze statistice privind culturile regionale romneti 22.3.2. Diagnoza diferenelor culturale regionale 22.3.2.1. Distana fa de putere 22.3.2.2. Individualism-colectivism 22.3.2.3. Gregarism-solidaritate 22.3.2.4. Egalitarism ntre sexe 22.3.2.5. Valori masculine - valori feminine 22.3.2.6. Evitarea incertitudinii 22.3.2.7. Orientarea n raport cu timpul 22.3.2.8. Consecven-flexibilitate 22.3.2.9. Hedonism-constrngere 22.3.2.10. Aciune-sedentarism 22.3.2.11. Diferene privind dimensiunile culturale tablou sintetic

Capitolul 23. Valorizarea diferenelor culturale regionale 23.1. Managementul diferenelor culturale aspecte generale 23.2. nvarea organizaional
23.2.1. Valorizarea diferenelor culturale prin nvare organizaional 23.2.2. Teoria dilemelor

23.3. Profil cultural regional 23.4. Valorizarea elementelor culturale

23.4.1. Valorizarea elementelor de specific cultural regional 23.4.2. Valorizarea diferenelor culturale regionale.

Capitolul 24. Evaluri ale autorului crii de fa

129

Capitolul 24 Evaluri ale autorului lucrrii de fa, a tezei de doctorat

1. Elementele din capitolul 19: - modalitile de analiz; - sunt expuse dimensiunile culturale n opinia unor specialiti de notorietate n domeniu; - sunt tratate compatibilitile i conflictele i impactul lor n management; 2. Elementele din capitolul 20: - abordeaz diagnosticul cultural i intercultural i metodele de diagnosticare; - dificultile cercetrii: subiectivismul, modul de exprimare i instrumentarul folosit, carene metodologice; - metodologia cercetrii i valorificrii diferenelor culturale; 3. Elemente din capitolul 21: - sunt obiectivele fixate de doctorand ( probabil cu concursul conductorului tiinific), pentru a investiga cercetrile tiinifice ale specificului cultura local n perioada interbelic i dup 1989; - munca i religia la romni elemente de sintez; 4. Elemente din capitolul 22: - dimensiunile culturale; - delimitrile culturale, valorile i orientrile; - specificitatea dimensiunilor culturale regionale i factorii determinani; - factorii determinani ai culturilor regionale; - concretizarea acestor aspecte la specificul romnesc; 5. Elemente din capitolul 23: - valorizarea diferenelor culturale; - managementul acestor diferene; - profilul cultural regional i valorizarea diferenelor culturale regionale.

130

Partea III - a
Opinii personale privind locul i rolul managementului intercultural

131

Capitolul 25
Managementul afacerilor internaionale subsistem al Managementului General al organizaiilor i management intercultural
Importul de cunotine de management poate fi mai productiv dect importul de tehnologie

Richard Farmer 25.1 Consideraii generale

Raiunea existenei acestui subsistem de management rezid din realitatea, incontestabil, c lumea secolului XXI evolueaz, ireversibil, spre globalizarea afacerilor i internaionalizarea firmelor, spre un mediu de afaceri global, caracterizat prin interculturalitate, ca urmare faptului c pieele interne devin nencptoare, pe de o parte, iar pieele globale ofer loc pentru toi competitorii i avantaje noi pentru toi. Este firesc, deci, ca managementul organizaiilor, mai ales a celor cu caracter economic, s se adapteze la aceste realiti, ct mai deplin posibil i ct mai repede. n faa unor asemenea perspective, ni se pare de prisos orice argumentare, pentru a sublinia c aceste mutaii se pot gestiona tiinific i, deci, benefic, numai printr-un Management al Afacerilor Internaionale performant, integrat, sistemic, ntr-un Management General performant. Aa, stnd lucrurile, nu mai insistm asupra acestui aspect. Ne oprim, doar, pentru a sublinia mai pregnant cerina artat i anume , faptul c orice segment al managementului, cum este i Managementul Afacerilor Internaionale, cu componenta lui intercultural, trebuie definit i realizat pornind de la Managementul General i fcnd apoi adaptrile specifice de rigoare. Este, dup opinia noastr, singura abordare tiinific, care respect tratarea managementului ca sistem, cu subsistemele sale, ntr-un tot unitar, coerent . Orice segment de management trebuie s aib, deci, ca baz de pornire, de fond, obiectul managementului general, componentele sale generale i cele ale sistemului de management al organizaiei, funciile managementului general i funciunile organizaiei, toate, particularizate, apoi, la specificul acelui segment de management i completate, eventual, cu elementele conceptuale, de noutate, de detaliu, pe care Managementul General nu le are. Considerm. deci, c orice alt abordare, cum se ntmpl frecvent n teoria i practica actual, tratndu-se subsistemele de management ca entiti distincte, independente, neglijndu-se Managementul General, este o mare eroare, care poate avea consecine incalculabile i ireparabile, pe termen lung. Aceasta este motivaia faptului c noi abordm Managementul Afacerilor Internaionale, cu componenta sa intercultural, cu consecven i fermitate, prin prisma

132

obiectului managementului general, a componentelor sale generale (tiina Managementului, Managementul tiinific, Procesele de management, Relaiile de management, Principiile managementului i Managementul ca disciplin economic de sintez), a componentelor sistemului de management al organizaiei ( Sistemul Informaional, Sistemul Organizaional, Sistemul Decizional, Sistemul Metodologic) , precum i a funciilor managementului (Prevederea , Organizarea, Coordonarea, Antrenarea i Control, Audit, Evaluare evident innd seama de noile funcii derivate din managementul bazat pe cunotine) i a funciunilor organizaiei (Funciunea de Cercetare Dezvoltare, Funciunea de Producie, Funciunea Comercial i de Marketing, Funciunea Financiar - Contabil i Funciunea de Personal evident, i aci, i n general, innd seama de noile cerine derivate din economia, organizaia i managementul bazate pe cunotine). n orice tip de organizaie, apoi, se ntlnesc dou mari categorii de procese : procese de execuie i procese de management, fiecare trebuind s fie gestionate, tot sistemic, printr-o abordare conceptual specific, inclusiv, sau poate mai ales, sub aspect intercultural. Aceast baz conceptual este asigurat i operaionalizat prin subsistemele de baz ale managementului organizaiei, artate. Fiecare dintre aceste subsisteme, reprezint domenii mari ale tiinei Managementului, pentru care s-au scris cri voluminoase, importante, de actualitate i de perspectiv. De pild, numai dintre crile aprute, sub coordonarea distinsului profesor Ovidiu Nicolescu, citm: Sistemul informaional al organizaiei, Sistemul decizional al organizaiei, Sisteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei, etc, toate nsumnd cca 3000 de pagini i au fost aduse n actualitate i puse de acord cu cerinele economiei, organizaiei i managementului bazate pe cunotine, prin lucrrile, realizate sub aceiai coordonare, citate n bibliografia crii de fa, care, i ele, au aproximativ aceiai suprafa tipografic. Am artat toate acestea, pentru a sublinia cerina ca atunci cnd abordm un subsistem al managementului, cum facem i noi prin aceast lucrare, inclusiv din perspectiva sa intercultural, avem nu numai obligaia tiinific s pornim de Managementul General, ci i ansa s construim mai bine ce avem de fcut, s edificm mai corect i mai complet cititorii cu segmentul respectiv al managementului. Am mai artat aceste lucruri i pentru a informa corect cititorii acestei cri c, dup tiina noastr, este o abordare n premier, n acest mod i s le adresm rugmintea s o trateze ca atare, inclusiv s ne neleag c din raiuni financiare i de spaiu, a trebuit ca lucrarea s aib un volum rezonabil. Globalizazea afacerilor i internaionalizarea firmelor, n context intercultural, fiind realiti ale lumii contemporane, apreciem c lucrarea ni se adreseaz tuturor, cu partea ei general, iar cu elementele de detaliu, studenilor, masteranzilor i doctoranzilor, pentru orientarea pregtirii i realizarea lucrrilor de licen, de disertaie i tezelor de doctorat i, nu n ultimul rnd, specialitilor din economie. Tuturor, recunotina noastr, pentru sugestiile de perfecionare ce ni se vor face. La realizarea crii am utilizat, aa cum am artat, un fond bibliografic de specialitate de o mare ntindere, numai lucrrile elaborate n anul 2003 de ctre Facultatea de Management de la Academia de Studii Economice Bucureti, sub genericul ,, Abordri moderne n managementul i economia organizaiei , n 4 volume, i o lucrare de sintez, privind economia, firma i managementul bazate pe cunotine, n

133

2005, nsumnd cca 2500 de pagini, precum i peste 3o de lucrri de autori strini, de notorietate n lumea contemporan, referitoare la schimbare, organizaia viitorului i managementul acesteia, cu componenta intercultural, inseparabil, aprute n Romnia dup anul 2000, nsumnd peste 3000 de pagini, la care mai adugm lucrrile unor specialiti romni de prestigiu n managementul internaional i management intercultural, reprezentnd o suprafa tipografic de peste 2000 de pagini. Nu ne mai referim i la celelalte repere cuprinse n lista bibliografic a lucrrii. Utilizarea lor, s-a fcut prin specificarea, concret, n pagin, potrivit reglementrilor n vigoare Considerm c prin modul de utilizare i trimitere , selectnd cele mai importante opinii pentru modernizarea managementului organizaiilor romneti, care fac afaceri internaionale, decvi acioneaz ntr-un mediu intercultural, am realizat i un demers promoional puternic, pentru ca aceste valori autentice, cu impact mare i de perspectiv n management, s fie mai bine cunoscute i valorificate n instituiile de nvmnt superior, n firme, n instituii publice, etc. Transmitem autorilor felicitrile, admiraia i recunotina noastr i credem, a celor care vor studia cartea de fa. Cititorii, ca urmare spaiului restrns pe care l-am avut, dac au posibilitate, trebuie s consulte i alte surse bibliografice, dintre care, menionm impactul trsturilor definitorii ale culturii i Managementului European, Managementului American, Managementului Japonez, Managementului Chinez i a altor tipuri de management semnificative n lumea contemporan, asupra managementului firmelor internaionale romneti.

25.2. Componentele generale ale managementului i impactul lor n managementul intercultural

Aa cum am artat n subcapitolul anterior, abordm Managementul Afacerilor Internaionale ca subsistem al Managementului General, cu componenta sa intercultural. Argumentaia care a stat la baza acestei abordri a fost expus acolo. Ca urmare, ne oprim mai jos doar la prezentarea, succint, sistematizat, a cadrului general i a componentele Managementului General implicate, dup opinia noastr, n Managementul Afacerilor Internaionale, cu componenta sa intercultural. Managementul General este larg acceptat, ca un concept deosebit de complex i de important n lumea contemporan. Componentele acestuia sunt multiple i , de asemenea, foarte complexe i ntr-o dinamic accentuat. O definire i sistematizare a acestora este un demers dificil, deoarece managementul a devenit un factor determinant al succesului n orice activitate, mergnd pn acolo nct este identificat, aa cum s-a artat, ca fiind principala cale de cretere economic i factorul esenial care explic de ce o ar este bogat sau srac. Desigur, necesitatea definirii componentelor acestuia nu mai este numai de natur teoretic, ci i una practic, stringent. Noi am definit aceste componente dup o experien bogat n activitatea de conductor de doctorat n management, dar adresm invitaia ca oricine poate mai mult, s continue, pentru c, aa cum am artat, rspunde unei necesiti reale i presante.Ca urmare, pe baza acestei delimitri, prezentm, mai jos, modul cum vedem noi reflectarea i specificitatea componentelor respective n Managementul Afacerilor Internaionale, cu componenta sa intercultural, avnd convingerea, deja prezentat, c este o eroare

134

grav s edifici un segment de management, indiferent care este acela, fr s porneti de la conceptul de Management General i de la cerinele acestuia. Dup cum s-a precizat deja, aceste componente sunt grupate n patru categorii, si anume : - componente generale, n care au fost incluse tiina Managementului, Managementul tiinific, Procesele de management, Relaiile de management, Principiile managementului i Managementul ca disciplin economic de sintez; - componentele sistemului de management al organizaiei, cuprinznd Sistemul informaional, Sistemul organizaional, Sistemul decizional i Sistemul metodologic; - funciile managementului, respectiv, Prevederea , Organizarea, Coordonarea, Antrenarea i Control, Audit, Evaluare innd seama i de noile funcii derivate din managementul bazat pe cunotine; - funciunilor organizaiei, adic, Funciunea de Cercetare Dezvoltare, Funciunea de Producie, Funciunea Comercial i de Marketing, Funciunea FinanciarContabil i Funciunea de Personal i aci, i n general, innd seama de noile cerine derivate din economia, organizaia i managementul bazate pe cunotine. n acest subcapitol abordm Componentele generale i impactul lor n managementul intercultural ( venind i n ntmpinarea celor care vor s menin n continuare acest tip de management). 25.2.1: tiina managementului n esen , tiina Managementului, reprezint ansamblul activitilor umane prin care se studiaz procesele i relaiile de management, deci i aspectele interculturale, urmare crora se descoper principii, reguli, cerine noi i se concep metode, tehnici i procedee adecvate pentru operaionalizarea lor n practica social, asigurnd, astfel, progresul i viabilitatea organizaiei. Va trebui, deci, n perspectiv, nu numai s se valorifice cuceririle tiinei Managementului General n Managementul Afacerilor Internaionale, ci i s asistm la crearea unui segment al tiinei Managementului i anume, la tiina Managementului Intercultural (i, evident, la tiina fiecrui segment al managementului existent, sau care se va crea). Aceasta, cu att mai mult, cu ct Managementul General al organizaiilor i segmentele acestuia, trebuie s se dezvolte realiznd cerinele managementului bazat pe cunotine, iar cunotinele nseamn tiin, cultur, inovare, progres. Redm, n continuare, doar cteva argumente pentru dezvoltarea tiinei managementului, n general i a tiinei managementului intercultural, n special: - secolului XXI a nceput s fie nu numai secolul schimbrii, ci se definete tot mai mult ca fiind secolul globalizrii afacerilor i internaionalizrii firmelor, al liberei circulaie a capitalurilor i oamenilor, al multiculturalismului n afaceri, fenomene prea puin abordate, att teoretic, ct i practic, n raport cu impactul lor n economie i n viaa oamenilor; - centrul de greutate n sfera decizional nc nu s-a transferat la nivel mondial, fiind mai mult un reflex al deciziilor la nivelul firmelor i la nivel naional, iar implementarea lui ridic probleme de o dificultate care nc nu este conturat nici mcar n liniile ei generale; - problemele globale ale omenirii, care influeneaz direct mediul de afaceri

135

global, devin tot mai complicate i mai greu de soluionat; - factorii care antreneaz aceste mutaii sunt tot mai muli i mai compleci i ntr-o turbulen continu, intersectndu-se i influenndu-se reciproc, etc - multiculturalismul, are deja componente, cu un mod de manifestare distinct, cum sunt segmentele intercultural, intracultural i transcultural, viznd i un ansamblu, dar i subieci diferii, care au comportamente manageriale specifice, etc, deci cmpul liber al tiinei managementului, n vid, este nc mare. 25.2.2 Managementul tiinific Reprezint ansamblul activitilor umane prin care elementele teoretico metodologice furnizate de tiina Managementului sunt operaionalizate n practica social. Evident, i aci, trebuie s se intre pe un culuar larg deschis cercetrii, referitor la modul de operaionalizare n activitatea managerial practic, a conceptelor generoase pe care cercettorii n management intercultural le-u obinut. ( n acest mod punndu-se problema pentru toate segmentele Managementului General). Redm, i aci, de asemenea, doar cteva argumente, care s determine un plus de preocupri, fireti, obiectiv i stringent necesare: tiina relaiilor economice i financiare bancare internaionale a marcat una dintre evoluiile cele mai dinamice, n aproape toate centrele universitare crendu-se i funcionnd astfel de structuri de nvmnt superior; toate acestea s-au produs n paralel cu dezvoltarea structurilor de cercetare tiinific de economie mondial, de finane i comer internaional, etc; aceste mutaii, salutare, ns, nu au fost urmate de preocupri pe msur de transpunere a avansurilor ctigate n domeniile respective, n management, rmnnd, astfel, n mare parte suspendate, la nivel teoretic, neavnd instrumentarul managerial necesar de operaionalizare. n situaii similare sunt i realizrile n domeniul managementului intercultural, care au rmas n cea mai mare parte la nivel teoretic, ateptndu-se instrumentele de operaionalizare, deci intervenii de natura Managementului tiinific. 25.2.3 Procesele de management Procesele de management sunt ansamblul activitilor umane prin care se determin misiunea i obiectivele organizaiei i ale subsistemelor sale, resursele i procesele de munc necesare, i executanii acestora i controlul ndeplinirii lor. Prin definirea i aezarea tiinific a proceselor de management, se creeaz cadrul organizatoric i de responsabilitate tiinific i se asigur realismul obiectivelor fixate, precum i caracterul lor benefic pentru organizaie . Procesele de management au un caracter specific pentru fiecare segment de management, ns ele trebuie concepute i realizate pornind de la cerinele generale la care am fcut referire, aspect de care am inut i noi seama n construcia conceptual a acestei lucrri, Lucrurile, din acest punct de vedere, sunt i n mai mare suferin n cea ce privete managementul intercultural, unde, specialitii n management trebuie s ,, transpire mult pentru a defini aceste procese i mai ales instrumentarul de operaionalizare. Subliniem, cu toat tria i convingerea, utilitatea acestei modaliti de tratarea lucrurilor n management, mai ales la ieirea peste granie, care vizeaz o alt lume a

136

afacerilor, un alt mediu de afaceri, alte culturi, care duc n alte zone, resurse financiare mari, resurse importante n general, care sunt alocate i gestionate n condiii total diferite, ntr-o alt ordine, claritatea aezrii lor, tiinifice , cum spunea un mare specialist, fiind aceia care antreneaz i ntreine gustul de economisire i ctig i asigur, n ultim instan, eficacitatea i eficiena managementului organizaiilor n noile condiii. 25.2.4 Relaiile de management Sunt raporturile ntre componenii unei organizaii i ntre acetia i componenii altor sisteme, sau ntre componenii sistemului propriu, care se formeaz n procesele de previziune, organizare , coordonare, antrenare i control, audit , evaluare. Ele au ntotdeauna o tripl determinare: socio-economic, tehnico-material i cultura- uman. In Managementul Afacerilor Internaionale, specificitatea i importana deosebit rezid, n principal, din mediul inter i multicultural n care au loc, din interferena zonelor inter i multinaionale, din caracterul prea puin definit al acestor relaii, din specificitatea participanilor la relaii respective, etc. Este una dintre problemele fundamentale ale managementului afacerilor internaionale i n managementul intercultural, care le redefinesc, ntr-un mod specific toate componentele i, mai cu seam operaionalizarea funciilor i a subsistemelor lor. 25.2.5 Principiile managementului Principiile managementului, n contextul SCHIMBRII, al economiei, organizaiei i managementului bazate pe cunotine, sunt ntr-o continu micare i perfecionare. Pe lng cele tradiionale, dintre care vom aminti unele mai jos, care nu i pierd valabilitatea, ci i schimb doar modul de operaionalizare, apar principii noi (de pild, n lucrarea coordonat de profesorul Ovidiu Nicolescu ,,Abordri moderne n managementul i economia organizaiei, redat n bibliografie, se prezint 14 noi principii). Principiile sunt culturi, reguli, comportamente, etc, asupra crora o colectivitate a czut de acord i, firesc, trebuie asimilate i respectate Aa, cum am artat, redm mai jos doar: Principiul concordanei ntre sistemul de management i caracteristicile organizaiei Este un principiu fundamental. A nu ine seama de cultura organizaional proprie sistemul de valori, credine, aspiraii, comportamente ,etc, formate n timp, de diversitatea cultural cu care se ntlnete firma pe piaa global, de inter i multiculturile ntlnite, de conectarea problematicii lor la performanele proprii scontate, de complexitatea lor i de contextul socio economic n continu micare i transformare, etc, este una dintre erorile grave n management, care poate compromite performanele scontate ale managementului, sau chiar s le transforme n contrariul ateptrilor. Principiul managementului participativ n contextul amplificrii complexitii i dinamismului activitii i organizaiilor, al nlocuirii unei pri importante a forei de munc angajate, cu experi, sau cu firme de specialitate i a celorlalte mutaii previzibile n secolul XXI, face ca acest principiu s nu mai fie doar o opiune benevol, ci l transform ntr-o cerin obiectiv i ca urmare

137

trebuie s fie generalizat. Aplicarea acestui principiu, ns, mai ales n Managementul Afacerilor Internaionale, i managementului intercultural i nu numai, ridic o serie de probleme specifice, ca, de exemplu, n cazul nostru, n legtur cu aezarea competenelor i responsabilitilor, deci de culturile locale, de care noi am inut seama n ntreaga concepie a lucrrii. Principala cauz care face ca acest principiu ( care este de fapt, concomitent, i un sistem de management i de cultur managerial), este grijea nejustificat a managerilor ,,de nu pierde puterea, prin cedarea competenelor i responsabilitilor. Am spus nejustificat, ntru-ct decizia final tot la nivelul lor rmne, deci prin aplicarea acestui principiu, ei doar se degreveaz de sarcini de rutin i i pun n valoare i la ncercare colaboratorii, crendu-i, n acelai timp, un sistem de evaluare promovare mai performant a acestora, deci un mod mai performant de a face i promova cultura individual i de firm, a culturii naionale i de interferene pe alte planuri cu culturile trasfrontaliere cu care firma va trebui c intre n contact i s se confrunte.. Principiul motivrii Este, de asemenea, un principiu fundamental n organizaiile i managementul viitorului. Orientarea ctre client, ca s ne referim doar la aceasta, spun specialitii, nu se mai poate realiza numai cu fora de munca n accepiunea ei cunoscut, ci omul este necesar n plenitudinea disponibilitilor sale, deci, cu mintea, druirea, ataamentul, spiritul de creaie, etc, deci un om care posed o cultur adecvat i un interes s o valorifice, aspecte care impun, obligatoriu, un nou sistem de motivare a oamenilor, care s duc la o mpletire mai armonioas ntre interesele organizaiei i cele ale acestora. n ansamblul mijloacelor de motivare, cele de natur material, financiar, vor deine n continuare o pondere ridicat, dar i celelalte forme de motivare se afirm tot mai puternic. Nu n ultimul rnd, motivarea stakeholderilor, n lumea contemporan, ridic aspecte noi, de care trebuie s se in seama . Salariaii ,, expatriai , sau cei angajai din rile gazd , sau din ri tere, pot deveni utili firmelor internaionale, numai printr-un sistem de motivare adecvat. Lumea viitorului, este lumea specialitilor, a posesorilor de cunotine care, valorificate, pot genera avantajul competitiv. ,, Ai face productivi pe oamenii instruii este prima dintre provocrile epocii noastre, pentru c ,, timp de secole, a fi instruit nsemna a fi neproductiv, spunea, cum am artat, Peter Drucker (Jack Beaty : Lumea n viziunea lui Peter Drucker, Editura TEORA, Buc., 1998). Principiul eficacitii i eficienei Este un principiu obligatoriu n orice activitate. n orice concept n managementul organizaiilor viitorului acest principiu crete n importan, dar se amplific i dificultile n aplicarea lui. Din economia general a efectelor managementului, ca pondere, vor crete mai repede efectele propagate, dect cele directe, dimensionarea i monitorizarea efectelor propagate fiind mult mai dificil. Este suficient s amintim c fora n viitor o vor deine organizaiile la care ponderea capitalului de cunotine ( deci, potenialul propriu i importul prin know-how) n economia general a capitalurilor, este mai mare. Or, nsi noiunea de capital de cunotine nc nu este suficient definit, i cu att mai puin instrumentarul de monitorizare, de geastionare i valorificare. n lucrare am inut seama, n limitele cunoaterii actuale, i a spaiului, de aceste aspecte de importan fundamental.

138

Neaplicarea acestui principiu, face imposibil sau dificil utilizarea unor metode i concepte de management moderne, cum sunt : participarea la actul de decizie a specialitilor (interni, sau externi), a acionarilor, a reprezentanilor salariailor, aplicarea liedership-ului, a descentralizrii, a centrelor de gestiune, de profit i de performan, etc, ca s ne referim doar la acestea. 25.2.6: Managementul ca disciplin economic de sintez Existena acesteia este determinat, ntre altele, de urmtoarele argumente: - cerina creterii eficienei economice prin management, inclusiv sau mai ales prin cultur, prin creaie; - optica economic a abordrii problematicii managementului organizaiilor; - ponderea ridicat a conceptelor i metodelor economice n managementul organizaiei, mai cu seam n firmele internaionale; - n managementul organizaiei se utilizeaz o multitudine de concepte i metode preluate din alte discipline economice: Economie Politic, Analiz Economico Financiar, etc., dublate de disciplinele de evaluare i potenare a valorii oamenilor, sociologia, psihologia, cultura, n general, etc. Cel mai mare ctig pentru tiina Managementului i Managementul tiinific i pentru operaionalizarea lor practic, este cunoaterea i transformarea ei n for, n valoare, n avantaj competitiv, n satisfacii pentru oameni.

25.3: Componentele sistemului de management al organizaiei

25.3.1 Sistemul informaional Sistemul informaional al organizaiei reprezint ansamblul de date, informaii, circuite, fluxuri, proceduri i mijloace necesare pentru conceperea, definirea, operaionalizarea, monitorizarea i realizarea obiectivelor organizaiei. Evident, pe acest cadru general, n fiecare segment al managementului trebuie s se constituie, cu elemente specifice, un sub sistem informaional integrat adecvat, deci i n managementul intercultural, dac se menine, sau n componenta sa cultural, dac se integreaz n managementul afacerilor internaionale Sistemul informaional trebuie s rspund oricui are nevoie de el, ntre altele . ce trebuie, de ce trebuie, dac este posibil, dac este oportun, cu ce riscuri, etc . Convini c la aceste ntrebri trebuie s se rspund i n managementul intercultural, ncercm s eliminm o serie de aspecte care in de sistemul informaional, din raiuni de spaiu, pentru c, apreciem c cerinele sunt evidente pentru toi. Din definiie, rezult c sistemul informaional are urmtoarele componente distincte: - datele, care reprezint consemnri, pentru prima dat, a unui eveniment sau fenomen care s-au produs n cadrul organizaiei i au legtur cu realizarea obiectivelor acesteia; - informaiile sunt date prelucrate, dup reguli precis stabilite, care trebuie s rspund, riguros, unor cerine de calitate i oportunitate, la care ne vom mai referi i n continuare ( dar, ntre date i informaii , este o diferen de fond, care, n esen, rezult din finalitatea lor, n sensul c informaiile pot produce valoare adugat, acesta este criteriu dup care ne putem da seama, uor, dac avem de a face cu una, sau cu cealalt);

139

- circuitele sunt traseele de la generatorul de informaii, la receptor ( utilizator), care, evident, au ca factor definitoriu, distanele, care trebuie s fie, firesc, ct mai scurte; - fluxurile, care reprezint cantitatea de informaii care se vehiculeaz, n care trebuie s se materializeze toate calitile pe care trebuie s le ndeplineasc o informaie, la care, de asemenea, vom reveni. - procedurile sunt modalitile de prelucrare a datelor i informaiilor i de utilizare, care trebuie s fie ct mai elastice , eficace, eficiente i performante; - mijloacele, sunt cea ce le spune numele, adic mijloacele de tratare a informaiilor i, evident, trebuie s fie adecvate i ct mai moderne, pentru c cine deine informaia, deine puterea ( n condiiile T.I. , ale managementului bazat pe cunotine, informatica managerial trebuie s constituie o preocupare major a tuturor managerilor). Aci, este necesar s se fac distincie ntre sistemul informatic, care reprezint mijloacele i sistemul informaional care reprezint produsul final, informaiile, chiar dac americanii prin sistem informatic, neleg totul, deci sistemul informaional. Pentru a rspunde cerinelor, sistemele informaionale pentru management trebuie s ndeplineasc, ntre altele, urmtoarele funcii: - funcia decizional, respectiv s asigure fundamentarea tiinific a deciziilor; - funcia operaional, adic asigurarea operaionalizrii performante a deciziilor adoptate, (inclusiv, deci, urmrirea deciziilor i aplicarea coreciilor de optimizare); - funcia de documentare, respectiv de cunoatere, o funcie care, n contextul economiei, organizaiei i managementul bazate pe cunotine, va cumula noi cerine. Apoi, trebuie s se in seama c informaiile, ntotdeauna, au o tripl determinare i dimensiune: individual, organizaional i social. De asemenea, n contextul SCHIMBRII, un sistem informaional, ct ar fi de performant, se uzeaz moral foarte repede i ca urmare, trebuie raionalizat i perfecionat n continuu. Analiza, reproiectarea, implementarea i raionalizarea sistemului informaional trebuie s fie tratate, deci, ca un flux nentrerupt, iar, n acest demers, de importan fundamental, trebuie s se respecte o serie de principii, dintre care enumerm: - subordonarea cerinelor, n continu micare, ale organizaiei; - utilizarea unei metodologii unitare de constituire, stocare i utilizare a informaiilor; - intercorelarea sistemului informaional cu celelalte subsisteme ale sistemului de management al organizaiei( organizaional, decizional, metodologic); - concentrarea informaiilor pe abateri, pentru facilitarea utilizrii managementului prin excepie (a managementului excepiilor, i, mai nou, a managementului dezechilibrelor); - asigurarea managerilor a timpului necesar reaciei decizionale i operaionale la informaiile primite; - asigurarea maximului de informaii finale din informaiile i datele primare; - flexibilitate i adaptabilitate maxim; - eficien ridicat i eficacitate. Aa cum am menionat, revenim asupra cerinelor de calitate ale informaiilor. Sunt foarte multe, tot mai severe i ntr-o continu schimbare. Dintre caliti menionm, doar: exactitatea, oportunitatea, relevana, eficiena i eficacitatea. Mai grave sunt, ns, deficienele, dintre care , cele mai periculoase, sunt:

140

- distorsiunea, respectiv schimbarea sensului normal al informaiei, care, n fapt, transform informaia n dezinformare ( cnd schimbarea sensului informaiei este doar parial, deficiena poart numele de filtraj); - redundana, adic punerea n circulaie a aceleiai informaii din surse diferite, fr ca acest lucru s derive din necesitatea de verificare; - sufocarea, respectiv alimentarea receptorilor peste nivelul posibilitilor lor de cuprindere (chiar dac informaiile sunt necesare, i n acest caz este o problem, care trebuie eliminat : incompeten, lips de capacitate de cuprindere, etc). Apoi, tipologia informaiilor este tot mai complex i, de asemenea, n continu micare i diversificare. Definirea tipologiei, precede crearea sistemului informaional i trebuie s se rezolve n faza de analizei diagnostic i de raionalizare a sistemului. Este o piatr de ncercare a performanelor managerilor, pentru c fiecare tip de informaie are o ,, tehnologie specific de obinere, gestionare i utilizare. Nu n ultimul rnd, performana sistemului informaional este dependent, hotrtor, de cultura organizaional, ntr-o cultur organizaional ,, depit , uzat moral, nu se poate implementa i exploata un sistem informaional performant. Apoi, un sistem informaional creat i implementat ntr-un cadru inter i multicultural , se deosebete radical de unul creat pentru o firm tradiional, chiar dac aceasta are i unele exporturi, sau alte activiti internaionale sporadice. De toate acestea am inut seama la realizarea lucrrii de fa, avnd o grij n plus, fireasc, aceia derivat din importana i rspunderea vehiculrii valorilor i resurselor de care depind performanele firmelor internaionale, inclusiv valorile culturale. 25.3.2 Sistemul organizaional Reprezint ansamblul elementelor organizatorice care asigur cadrul, diviziunea, combinarea i funcionalitatea proceselor de munc n vederea realizrii obiectivelor organizaiei. A fost i rmne o problem mare, cu rezonane deosebite n performanele managementului, n eficiena i eficacitatea organizaiilor . Specialitii susin, cu deplin temei, c creterea cu 25 40 la sut a eficienei utilizrii capitalurilor , se poate realiza i numai prin ,,msuri de bun sim, adic prin management, respectiv prin punerea cap la cap, prin mbinarea tiinific a operaiilor, care s elimine pierderile de resurse i, mai cu seam, de timp, adic printr-o mai bun organizare. n perimetrul acestei problematici sunt implicate domenii mari ale tiinei, cum sunt: cultura organizaional (o tiin), climatul organizaional (o necesitate), managementul organizaional (o ramur a managementului), etc. Vizeaz cele dou activiti majore de organizare: - organizarea procesual, prin care se stabilesc principalele activiti, categorii de munc i procesele prin care se realizeaz, de pe urma crora, prin grupare, rezult funciunile organizaiei , la care vom reveni, ntru-ct le-am inclus n categoria componentelor Managementului General implicate n Managementul Afacerilor Internaionale ( performana funciunilor reprezentnd-o definirea tiinific i cea mai bun grupare a activitilor omogene care s poat fi organizate i conduse unitar); - organizarea structural, prin care se grupeaz funciile, activitile, atribuiile i sarcinile pe subdiviziuni organizatorice cu grupurile de persoane care le alctuiesc, create dup criterii care s asigure realizarea obiectivelor organizaiei, grupare de pe

141

urma creia rezult structura organizatoric a organizaiei ( performana reprezentnd-o cea mai bun grupare i combinare a forelor i resurselor, care s asigure cea mai ridicat eficien i eficacitate i o ,,ponderea ierarhic rezonabil , respectiv un raport performant ntre funciile de conducere i cele de execuie, care, mrit continuu i raional, s diminueaz birocraia distructiv i s fluidizeze actul managerial). Esenialul pentru amndou este mobilitatea, capacitatea de adaptare la cerinele mutaiilor determinate de progresul tiinei i tehnicii, de competiia pe pia i de alte situaii conjuncturale obiective. Din punct de vedere ,, oficial , ne ntlnim, de asemene, cu dou tipuri de organizare: - organizarea formal ( deci oficial ), din care rezult statutul, regulamentele de organizare i funcionare, organigramele, funciile, posturile, fia postului ( performana reprezentndu-o asigurarea concordanei n dinamic cu misiunea organizaiei, obiectivele acesteia, resursele de care dispune pentru a-i asigura caracterul realist - , interconectarea ntre elementele de structur cea mai performant, combinarea cea mai eficient i eficace ntre resurse i scopuri, ordinea i rigoarea n stabilirea i realizarea obiectivelor i , nu n ultimul rnd, cadrul motivaional pentru obinerea performanei , n general). Rezult, credem, multitudinea de cerine i dificultatea respectrii lor, cea ce a fcut s apar o tipologie de structuri organizatorice foarte stufoas, pe care organizaia viitorului o complic i mai mult, iar pe de alt parte, ntrarea, frecvent, a structurilor formale (oficiale ) n conflict cu realitile, situaie care a creat mediul apariiei organizrii informale ( deci, neoficiale); - organizarea informal ( neoficial ), a aprut, deci, ca reacie la ruptura organizrii formale de realiti, posibiliti i cerine, la care , ,,actorii informali de pe scena organizaiei nu puteau rmne pasivi, iar reacia lor nu este un act de indisciplin, cum unii managerii l acrediteaz, ci o manifestare a progresului, prin aciuni spontane, de regul mai eficace i mai puin costisitoare. Asemenea manifestri trebuie s fie receptate cu discernmnt i mai cu seam preventiv, prin identificarea liderilor informali ca viitori lideri formali i prin demararea aciunilor de punere de acorde a organizrii formale cu realitile i posibilitile. Confruntarea ntre cele dou categorii ale organizrii, este, n ultim instan, o confruntare ntre culturi, ntre o cultur a progresului i o cultur depit, a regresului, retrograd, pguboas, pe toate planurile. Un asemenea impact al organizrii, a sistemului organizaional asupra performanei utilizrii i valorificrii resurselor i oportunitilor, era firesc s fie preluat cu toat grija n construcia conceptual a crii de fa, cunoscnd cadrul i dificultile, cu totul deosebite i specifice , care apar n organizarea firmelor internaionale, care acioneaz n mediul intercultural att de complex i de important. 25.3.3 Sistemul decizional Reprezint ansamblul deciziilor adoptate i aplicate pentru definirea i realizarea obiectivelor strategice i tactice ale organizaiei. Este esena culturii manageriale. Componenta de baz a sistemului decizional, este decizia. Decizia, dup cea mai larg definiie, este alegerea unei variante de aciune, dintr-o multitudine de variante posibile, care are implicaii cel puin asupra unei persoane, modificndu-i aciunile, comportamentul i rezultatele. Am ales, deliberat, aceast definiie, ca avertisment, la o

142

serie de manageri, unii cu putere de decizie la nivel statal, care, de regul, n argumentele pe care le folosesc n promovarea aciunilor ntreprinse afirm, cu nonalan, ,, c este singura soluie , o atitudine de o periculozitate maxim, n contextul schimbrii, globalizrii i internaionalizrii firmelor, care amplific alternativele posibile i impun mult discernmnt i performan n analiza i selectarea variantei celei mai apropiate de optim. Pentru a reliefa rabatul la o minim performan managerial, n aceste situaii, atragem atenia doar asupra a trei aspecte, pe care le considerm suficiente, pentru a curma astfel de practici: - n primul rnd, astfel de decizii, nu sunt decizii, pentru c nu respect definiia de mai sus, ntru-ct nu arat variantele din care au derivat i motivaia alegerii; - n al doilea rnd, priveaz pe cei care au un cuvnt de spus referitor la decizia respectiv, de a contribui la optimizarea seleciei, de posibilitatea de a se pronuna, ntruct nu li se ofer bazele care au fundamentat decizia n cauz, iar altfel spus; se pune o frn promovrii, culturii, tiinei, experienei. - n al treilea rnd, lumea actual i mai ales lumea viitorului, este una tot mai complex, iar complexitatea nseamn variante mai multe de luat n calcul. Problematica deciziei i a sistemului decizional, n general, este att de complex i de important n viaa oamenilor i organizaiilor, nct, dup cum se tie, s-a creat o tiin special, Teoria deciziei, care are cea mai mare ncrctur de cultur managerial.. n procesul decizional sunt o serie de componente, care trebuie abordate concomitent i corelat, i anume: decidentul, mediul ambiant ( endogen i exogen), multitudinea variantelor decizionale, multitudinea criteriilor de alegere a variantei celei mai apropiate de optim n condiiile date, multitudinea consecinelor i a implicaiilor, n general, a deciziei, multitudinea obiectivelor urmrite, etc. Abordarea acestor componente, genereaz o tipologie deosebit de complex a deciziilor i a criteriilor de clasificare. Unul dintre criteriile cu consecinele cele mai mari i mai grave, este modul de abordare a riscului i incertitudinii, criteriu dup care, avem trei categorii de decizii: - decizii luate n condiii de certitudine, n care se cunosc att condiiile n care se iau deciziile, ct i consecinele acestora, decizii care, de multe ori, sunt tratate de manageri ca fiind cele mai simple i le abordeaz ca atare, fr s in seama c, pentru ei ca decideni, sunt cele mai periculoase, ntru-ct, un eventual eec, i vizeaz numai pe ei, nemijlocit, fr s mai poat invoca vina altcuiva; - decizii luate n condiii de incertitudine, sunt acelea n care informaiile de baz lipsesc, att n cea ce pricesc condiiile n care se adopt, ct i consecinele pe care le au, deci sunt deciziile cele mai dificile pentru manageri i cele mai periculoase ( cu toate acestea, n lumea contemporan i mai cu seam n lumea viitorului, zona aceasta, care a fost cel mai puin investigat i exploatat, este cea mai tentant n afaceri, fiind preferai managerii care tiu cum s ia i s gestioneze astfel de decizii); - decizii luate n condiii de risc, sunt deciziile n care se cunosc legitile i regulile de baz pentru producerea fenomenelor respective, care, doar trebuie luate n calcul i determinat gradul de risc probabil, care, apoi, trebuie gestionat , n raport cu avantajele care se obin prin asumarea lui (este cunoscut i recunoscut faptul c, n general, nu exist afacere fr risc i c avantajele afacerii sunt de regul proporionale cu riscul

143

asumat tiinific, deci riscul este umbra afacerii i ca urmare i noi am rezervat un capitol consistent specificitii managementului riscului n afacerile internaionale). n funcie de atitudinea fa de risc, s-a conturat o tipologie a managerilor, care este bine s fie cunoscut i tratat cu discernmntul necesar: - manageri care consider c performana lor cea mai mare este s evite riscul, manageri care, de regul sunt bine apreciai i urmai, pentru c las impresia c i pzesc pe toi de riscuri, fr s ia n seam c, acetia, evitnd riscul, pun n pericol nsi afacerea, pornind de la cea ce am artat, c afacerea este de regul proporional cu riscul asumat, fiind deci un pericol pentru colaboratori, pentru organizaie i pentru societate n ansamblul su; - manageri care accept riscul ca o realitate, dar l limiteaz la un procent ( 3 5 la sut, de pild), fr s contientizeze c limitnd riscul arbitrar, limiteaz i efectele afacerii, n acelai mod; - managerii care consider managementul i gestiunea riscului ca principala lor performan, care se pregtesc i se nconjoar de experi cu care s poat specula riscul n afaceri n scopul maximizrii efectelor benefice ale afacerii, acetia fiind, dup opinia noastr, managerii viitorului. innd seama de toate acestea, avnd n vedere rolul i importana sistemului decizional, s-au conturat dou funcii eseniale ale acestuia, i anume: funcia de direcionare a dezvoltrii; funcia de declanare i conducere a aciunii. n Managementul Afacerilor Internaionale, innd seama c deciziile, i cele mai puin importante, antreneaz fonduri i schimbri n patrimoniul organizaiei, n viaa i comportamentul ,,actorilor de pe scena organizaiei , a rezultatelor i intereselor, problematica deciziei ocup un loc central (focalizndu-se pe calitatea decidenilor, pe capacitatea lor de a lua i realiza decizii performante, pe raportul eforturi ! efecte, etc., aspecte pe care le-am tratat n lucrare cu toat atenia i le-am subsumat conceptului de cultur managerial, de cultur organizaional, de cultur, n general). 25.3.4 Sistemul metodologic Reprezint ansamblul sistemelor, metodelor, procedeelor i tehnicilor de management, utilizate n managementul organizaiei, pentru realizarea obiectivelor fixate i creterea competitivitii organizaiei i valorii averii deintorilor capitalurilor. Are un rol, determinant, n sporirea raionalitii i eficienei procesului de management i are ca funcii principale: - creterea suportului metodologic i logistic al actului managerial ; - scientizarea activitii de management; -dezvoltarea potenialului managerial i de conducere. Problematica general abordat este rezolvat , teoretic i practic, ntr-o lucrare foarte valoroas i ampl, deja menionat, coordonat de profesorul Ovidiu Nicolescu : ,, Sisteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei , n care, la un moment dat, reputatul specialist, prezint un tablou sinoptic cu 100 de astfel de sisteme, metode i tehnici, vrnd s atrag atenia c ele sunt mult mai multe. Aspectele sunt actualizate sub coordonarea aceluiai autor n cele 4 volume ale crii ,,Abordri moderne ale managementului i economiei organizaiei i n cartea ,,Economia, firma i managementul bazate pe cunotine.

144

La aceste sisteme, metode, procedee i tehnici de management, n liniile lor esenial, am fcut trimitere ntr-o alt parte a lucrrii. Rolul principal al sistemului metodologic, exprimat altfel, respectiv contribuia la scientizarea managementului, este creterea creativitii oamenilor, prin valorificarea nivelului de cultur i de experien practic, i de ataament fa de organizaie, acumulate. Facem precizarea, c nu am identificat vreun sistem, metod, procedeu, sau tehnic, s nu se poat adapta i aplica n toate segmentele managementului, aa n ct, recomandm, cu struin, s se studieze , cu toat atenia, mai cu seam cartea Sisteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei, pornind de la realitatea, deja prezentat, c nu poate fi vorba de un management tiinific performant, fr metodologia tiinific la care am fcut referire, fr nivelul de cultur, de toate tipurile, pe care le presupune.

25.4 Funciile managementului

Funciile managementului, sau atributele acestuia, reprezint esena lui, modul lui tiinific i practic de operaionalizare. De la apariia managementului pn n prezent, specialitii nc nu s-au pus de acord asupra tipologiei funciilor managementului, cei mai muli, ns, susin c sunt urmtoarele: Prevederea, Organizarea, Coordonarea, Antrenarea i Control Evaluarea.( funcii care urmeaz s sufere completrile i modificrile derivate din cerinele conceptelor de economie, organizaie i management, bazate pe cunotine). 25.4.1 Previziunea Reprezint activitile manageriale i executive prin care se definesc misiunea organizaiei, obiectivele ei strategice i tactice i resursele de care are nevoie pentru atingerea lor, pentru a asigura caracterul realist al prevederilor respective. Este, n esen, construirea conceptual a viitorului organizaiei . Importana acestei funcii rezid, n principal, din faptul c le precede pe toate celelalte i este o premis pentru realizarea lor. Punctul de pornire n previziune este, deci, definirea, fr echivoc, a misiunii organizaiei, care const n conturarea , clar, a scopurilor fundamentale pentru care s-a creat i funcioneaz i a filozofiei concepiei i derulrii activitilor acesteia (produse, tehnologii, piee, etc), prin care se difereniaz pe pia de altele i direcioneaz prioritile decidenilor strategici n promovarea valorilor, distincte, ale organizaiei respective. n contextul globalizrii pieelor i internaionalizrii firmelor, toate organizaiile trebuie s-i regndeasc i s-i remodeleze misiunea, innd seama de cerinele mediului de afaceri global, de tipologia culturilor n care evolueaz, de noile oportuniti, cerine i riscuri, care se contureaz , pentru a-i putea asigura, menine i accentua avantajul competitiv n noile condiii. Scopurile fundamentale, prin care se definete misiunea organizaiei, devin componente ale strategiei acesteia, obiectivele ei strategice, care, de regul, sunt conturate pe orizonturi de timp ct mai ndelungate posibil, minim 3 5 ani, orizonturi care, n contextul schimbrii , sunt tot mai dificil de definit i , mai ales, de meninut, fiind supuse unei uzuri morale dure i permanente, cea ce face din conceptul de

145

adaptabilitate, inclusiv cultural, o cerin primordial n management i mai ales n Managementul afacerilor internaionale, unde oscilaiile pieei globale sunt caracterizate prin turbulene continui, profunde, generate de factori multipli, greu de prevzut i gestionat. Scopurile fundamentale, au n general, dou componente: - componente economice, care , la rndul lor, au dou segmente distincte, primul care vizeaz interesele proprietarilor ( creterea valorii firmei, a valorii aciunilor i capitalurilor investite) i cel de al doilea, interesele managerilor, pentru a putea satisface ateptrile proprietarilor( piaa, cifra de afaceri, profitul, calitatea produselor, productivitatea muncii, etc); - componente sociale, mai puin luate n seam, dar cu tendina de a deveni, uneori, chiar determinante n afirmarea i succesul organizaiei ( salarizarea i motivarea personalului, orientarea ctre client, deci spre satisfacerea nevoilor sociale, controlul polurii mediului, cooperarea cu autoritile naionale i locale, aspectele de etic n afaceri, etc), a cror importan devine tot mai accentuat n Managementul afacerilor internaionale, aspecte asupra crora vom reveni pe larg. Nu toate scopurile, care, aa cum am artat, devin obiective strategice fundamentale, se construiesc pe fondul cultural n care se vor derula, sunt cuantificabile, sau necuantificabile, viitorul amplificnd impactul celor necuantificabile ( calitatea culturii, calitatea managementului, calitatea informaiei, calitatea forei de munc, performana tehnologiilor, etc.). De asemenea, nu toate sunt convergente. De pild, opiunea pentru un profit ridicat ntr n contradicie cu cerina de a avea o pia performant, stabil, benefic. Ca urmarea, n definirea misiunii organizaiei, opiunile strategice sunt hotrtoare, ele fiind acelea care definesc abordrile majore, n management, stabilind cum este cel mai bine, mai raional, s se acioneze, n direciile determinante, pentru a se ndeplini obiectivele strategice respective. Opiunea, prin natura ei, are o mare ncrctur cultural, pentru c presupune alegere, pentru un viitor, care, n faza respectiv, se construiete, doar conceptual. Dac scopurile fundamentale, respectiv obiectivele strategice fundamentale i vizeaz cu prioritate pe proprietari, deci structura de management de la vrful piramidei, opiunile strategice i vizeaz pe managerii de profesie. Evident, ei le formuleaz, dar aprobarea lor se face n funciei de ierarhizarea importanei impactului i de nivelul autoritii ierarhice n luarea deciziilor. Opiunile strategice pot fi multiple i pot fi optimizate, calitatea optimizrii, fiind, de asemenea, dependent, determinant, de gradul de cultur general i de specialitate. Se impune, deci, un sistem performant de selecie i de optimizare, sistem cu soluii prezentate pe larg n lucrrile de Management General. Opiunile strategice n Managementul afacerilor internaionale sunt mult mai complexe i mai dificil de formulat, datorit caracterului determinanilor strategici, mai ales a celor de conjunctur, cultura fiind i ea o component, chiar esenial. Funcia de previziune, deci, are ca raiuni, rspunsul la ntrebrile : ce trebuie i ce se poate realiza performant, benefic, n cadrul organizaiei? Rspunsul se concretizeaz n instrumentele de previziune cunoscute: prognoze, planuri, programe, care au n spate strategii globale i sectoriale, inclusiv strategii de valorificare a

146

similitudinilor i disparitilor culturale, toate cu probleme i dificulti mari de elaborare i administrare, la care, spaiul nu ne permite s struim. Abordat din alte perspective, previziunea, pe lng faptul c este o component a sistemului de funcii a managementului, este o disciplin de studiu formativ, foarte important, care trebuie adaptat noilor cerine, i nu n ultimul rnd, o activitate curent de specialitate, dificil, complex, cu un pronunat caracter inovativ, care trebuie condus. Aceste accente de dificultate sunt mai pronunate n zona afacerilor internaionale, din multiple cauze, dintre care enumerm, doar: cadrul mai puin previzibil al pieei, impactul unor factori mai subtili i mai dinamici, cum sunt concurena, politicile i legislaiile naionale, preurile, cursurile valutare, etc, impactului tuturor factorilor respectivi n prevederile din zona tehnico-economic a activitii organizaiei, n orientarea investiiilor, etc Ca urmare, specialitii n previziunea internaional trebuie s fie formai ca s aib n vedere un spectru mai larg i mai rafinat, al factorilor mediului de afaceri n general. Previziunea n afacerilor internaionale este o component a previziunii generale a organizaiei, dar, prin specificitatea ei, i completeaz i concretizeaz misiunea, orientrile, strategiile i politicile n acest domeniu relativ nou i de mare perspectiv, ea avnd, deci, unele caracteristici distincte, date n mare parte de aspectele interculturale, care o fac inconfundabil i nesubstituibil, la care, deci, vom reveni. 25.4.2 Organizarea Organizarea, n general, avnd impactul considerabil asupra eficienei capitalurilor (25 40 la sut), artat, trebuie s preocupe deopotriv i mai atent toi managerii, indiferent de poziia pe care o au n ierarhia de management a organizaiei i de domeniul pe care l conduc. Organizarea reprezint o cultur a ordinii, a eficienei, a corelrii, generatorul principal al efectului de sinergie. Sunt procesele de management prin care se definesc i delimiteaz procesele de munc i componentele lor ( micri, timpi, operaii, lucrri, sarcini, etc), precum i gruparea lor pe posturi, formaii de lucru, structuri organizatorice i atribuirea lor persoanelor, corespunztor unor criterii manageriale, economice, tehnice, sociale, psihologice i sociologice, n vederea realizrii obiectivelor stabilite, i intereseaz, determinant, mai ales zona Managementului Afacerilor Internaionale, mediul de afaceri global, interferena cultural sancionnd cel mai repede i mai sever orice lips de performan n aceste domenii. Aceasta, deoarece organizarea trebuie s asigure cadrul respectiv n condiii noi, specifice, dintre care este suficient s aducem n atenie doar spaiul geografic la care se refer, cu tot ce ine de el, cultur, legislaie, concuren, specificitatea general local, etc. Trebuie, deci, s se in seama c ne organizm pentru a putea aciona lund n considerare diversitatea cultural i aspectele de dincolo de culturi, c schimbarea este deasupra culturii i c chiar cultura trebuie schimbat, c nsi firma mam trebuie reinventat etc. De la un anumit nivel de firm, proiectarea structurilor organizatorice trebuie s se fac i din perspectiva clusterelor, reele de firme intercorelate, care pot funciona ca sistem integrat, cu performane net superioare. Acestea sunt doar cteva aspecte, care neluate n seam, n procesul de organizare, pot face ca organizarea , n realitate, s fie dezorganizare, reprezentnd un mare pericol, din toate punctele de vedere (eficien, eficacitate, integritate patrimonial, imagine, etc).

147

Organizarea, din aceste perspective, trebuie s dea rspunsul la ntrebri de importan hotrtoare, cum sunt: unde, cum, cine i cnd realizeaz obiectivele previzionate ?. Afacerile internaionale impun structuri organizatorice specifice att n ara de origine, ct i n ara gazd, iar ntre ele trebuie s fie asigurate corespondene funcionale complementare, altfel organizarea rmne doar un scop n sine, fr finalitatea scontat. Pe lng faptul c face parte din sistemul de funcii al managementului, organizarea este, concomitent, un subsistem al sistemului de management al organizaiei i, o activitate important, tot cu un pronunat caracter inovativ, i, care, pe lng eficien i mai cu seam , eficacitate, trebuie s asigure organizaiei flexibilitatea necesar, activitate care trebuie condus. Apoi, datorit rolului ei n lumea modern i organizarea a devenit un domeniu de studiu de sine stttor, aprnd o palet larg a tipologiei ntreprinderilor i structurilor organizatorice (organizaia privit ca organism viu, organizaia circular, organizaia reconfigurabil, ntreprinderea flexibil, ntreprinderea inteligent, organizaia virtual, organizaia de tip satelit, organizaia policelular, etc), cu tendin de accentuarea diversitii, pe de o parte, iar , pe de alta, un bogat instrumentar operaional ( analiza variabilelor organizaionale, diagrama ASME, diagrama GANTT, operagrama, organigrama, drumul critic, etc, precum i concepte organizatorice noi (organizarea n jurul clienilor, organizarea n jurul capacitilor, organizarea mixt, parteneriatele, alianele, etc). Firma viitorului, n consonan cu care trebuie gndit i realizat organizarea n firmele internaionale, spun specialitii n domeniu, va fi ,, un cameleon , care, prin schimbare, va putea dovedi cea mai mare flexibilitate. Din proiectare, spune Jay R. Galbraith 38, organizaiile trebuie s fie reconfigurabile. Organizarea are un cost de concepie, unul de implementare i altul de exploatare, cost care nseamn consum de resurse materiale, financiare, tehnice, valutare i umane. Acest cost trebuie amortizat ct mai repede, iar timpul de amortizare este invers proporional cu volumul i eficiena activitii realizate prin aplicarea noului sistem organizatoric. Evident, att costul, ct i volumul activitii i profitul obtenabil trebuie s rezulte dintr-un proiect realizat dup toate exigenele (de diminuare a traseelor, a volumelor, a mijloacelor etc.). Eficiena ns nu are doar dimensiunile artate, ci, satisfcndu-le pe acestea, ea trebuie judecat i prin ali parametri (eficien economic general, eficien social, eficien politic, cultural, mai ales). n concluzie, funcia de organizare, realizat din perspectiva cerinelor artate, reaeaz ntreg managementul firmelor ntr-un cadru adecvat condiiilor complexe n care i desfoar activitatea i nu n ultimul rnd n condiii de performan, de profitabilitate, de siguran i de gestionare riguroas a riscului n afaceri, asupra organizrii urmnd s revenim n lucrare i sub alte aspecte. 25.4.3 Coordonarea Reprezint ansamblul proceselor de munc prin care se armonizeaz deciziile i aciunile personalului i ale subsistemelor organizaiei, n cadrul stabilit prin previziune i organizare, pentru realizarea obiectivelor stabilite. Coordonarea, mai este
38

Fundaia Drucker : Organizaia viitorului , Editura TEOARA, Buc., 2000, pag.7

148

denumit de specialiti, ca organizare n dinamic, pentru c asigur dinamismul necesar ndeplinirii prevederilor, n cadrul organizatoric stabilit. O coordonare performant trebuie s duc, prin excelen, la creterea efectului de sinergie, att de important n activitile umane. Distanele i complexitatea condiiilor n care se deruleaz afacerile internaionale, amplific n mod considerabil importana acestei funcii, diversificndu-i instrumentarul utilizat i activitile componente, precum i locul i rolul n management. Activitile care formeaz funcia de coordonare sunt multiple i complexe. Pentru a fi mai uor nelese, organizate i realizate, ele se mpart n dou mari grupe: activiti de coordonare bilateral; activiti de coordonare multilateral. Se tie c n cea de-a doua grup se concentreaz activitile cele mai complexe, mai pretenioase i cu rezonanele cele mai ample i mai profunde pe toate planurile activitii organizaiei, mai cu seam a activitii de promovare a afacerilor internaionale, n scopul producerii de profit i cretere a valorii firmei. Calitatea coordonrii depinde, nemijlocit i determinant, de calitatea comunicrii o component cultural de prim rang, forma concret prin care se realizeaz coordonarea unui grup de oameni la toate nivelurile structurilor organizaiei, care este condiionat, fundamental, de calitatea actului managerial, n ansamblu. Nu mai este pentru nimeni un secret, comunicarea este principala calitate a unui manager, pentru c, dac nu se face neles i nu poate convinge, nu are nici o ans s-i realizeze misiunea. Comunicarea este, n primul rnd, un transfer de informaii, transfer care trebuie s aib aceleai conotaii att la emitent, ct i la destinatar, indiferent de distanele dintre ei i de mediul cultural n care opereaz. Coordonarea nseamn unire, unirea devine for, iar fora are efecte multiplicate care, prin efectul sinergic, dac sunt bine realizate, nseamn, dup cum se tie, mai mult dect simpla adiionare a forelor, a eforturilor. Dac un manager nu poate comunica n mod convingtor, competent i fr echivoc n mediul complex n care opereaz i dac nu se poate face neles, n timp real, el devine un pericol i, deci, nu are ce cuta n acel post, pentru c este un factor major de risc i aduce numai costuri i pierderi. Efectele coordonrii se regsesc stimulativ sau restrictiv, n funcie de calitatea ei, n gradul de flexibilitate i adaptabilitate a organizaiei, n modul de stimulare i valorificare a potenialului creativ i de iniiativ al oamenilor. Cu att mai anacronic apare ideea conform creia n managementul internaional, comunicarea s-ar rezolva doar prin calitatea oamenilor, cerin care este real, dar nu i suficient, managementul comunicrii fiind indispensabil, permanent, nu numai ,,cnd s-au ncurcat lucrurile. n coordonare,ne ntlnim cu cele mai dinamice schimbri de situaii, cu apariia celor mai neateptate oportuniti i riscuri, unde fora de reacie trebuie s fie cea mai rapid ? De aceea, n acest spaiu al managementului, cultura i specialitii trebuie s-i spun cuvntul, iar managerii s-i reconsidere radical modul de abordare. Este nevoie, de un sistem de comunicare i coordonare riguros, aerisit, curat de orice form de birocraie inutil, de un stil de comunicare responsabil, operativ i performant, care este expresia cea mai concludent a calitii i performanelor oamenilor, a managerilor, n general. 149

O coordonare i o comunicare, eficiente, nu pot avea loc dect n cadrul unei previziuni performante (strategii, tactici, planuri, programe, performante, cunoscute i nsuite de ctre personal) i n cadrul unei organizrii riguroase : obiective curajoase, dar realiste, alocare performant i responsabil a resurselor, responsabiliti i stimulente echivalente , etc. Coordonarea i, implicit, comunicarea, mai cu seam n domeniul afacerilor internaionale, trebuie s fie controlabile i controlate. De aceea, la construcia sistemului de comunicare, trebuie s funcioneze, ireproabil, acel feed-back, indispensabil, de altfel, n procesul de management, aspecte asupra crora vom mai reveni. 25.4.4 Antrenarea Antrenarea, ca funcie a managementului, se refer la activitile prin care se determin personalul organizaiei s realizeze obiectivele fixate prin previziune, organizare i coordonare, n condiiile de eficien stabilite. Esena, motorul aciunilor de antrenare l formeaz motivarea personalului, adic mpletirea armonioas a intereselor organizaiei cu cele ale personalului (neles n sens larg: salariai, experi, acionari etc.), ,, motor , care, paradoxal, are funcionaliti culturale complexe. Se tie c motivarea poate fi pozitiv, adic derivat din concordana acceptat ntre rezultatele muncii i avantajele personale obinute, i negativ, adic impus, prin ameninarea cu reducerea avantajelor personale, dac nu se realizeaz obiectivele fixate. Este cunoscut faptul c cerinele personale devanseaz, ntotdeauna, posibilitile de satisfacere, iar avantajele au dimensiuni i rezonane diferite, dac sunt privite ca soluii actuale sau ca soluii de perspectiv. Toate aceste aspecte, pentru a fi percepute i nsuite de ctre personalul organizaiei ca motivaie, trebuie demonstrate cu calcule, cu soluii, cu strategii, cu proceduri tactice bine conturate, cu gradul de certitudine a deciziilor etc. i nu doar declarate (cum, din pcate, se ntmpl, frecvent, genernd exact contrariul motivaiei). Nici motivarea negativ nu trebuie fcut brutal, printr-o impunere de dictat, ci tot prin demonstraii, n sensul c, dac nu se vor obine rezultatele scontate, nu se pot crea condiiile pentru a se menine avantajele ctigate, demonstraie care rezult dintr-o articulaie economico-financiar logic i nu doar dintr-un act administrativ. n ceea ce i privete pe manageri i, n general, pe cei care urmeaz s ocupe anumite posturi sau funcii n cadrul organizaiilor, motivaia trebuie sa fie i mai puternic, s fie corespunztoare rspunderilor i riscurilor pe care acetia urmeaz s i le asume. Altfel, de ce s i le asume? Motivarea, indiferent de natura ei, ca tipologie, trebuie s respecte unele cerine i principii generale, i anume : - motivarea s fie complex, adic o combinaie a tuturor posibilitilor de motivare existente (materiale, morale, etc), un auxiliar important, sub acest aspect este Piramida Motivaional a lui Maslov; - s fie difereniat, adic s in seama de contribuia fiecrei persoane i a colectivului, la rezultatele obinute; - s fie gradual, adic s fie, corelat cu rezultatele obinute. Aceste aspecte sunt mai presante, cu rezonane mai puternice, n zona afacerilor internaionale, unde, aa cum s-a artat, mutaiile se produc rapid, iar valorificarea oportunitilor aprute devine nerealizabil, iar pierderea lor un mare pericol, inclusiv de 150

imagine, fr intervenia operativ, competent i interesat a personalului implicat. Acest risc poate fi diminuat i ncadrat ntre limite rezonabile, acceptabile, dac decidentul i nsuete i aplica arta managerial a motivrii personalului. 25.4.5: Control - audit - evaluare Controlul i evaluarea reprezint ansamblul proceselor de munc prin care performanele sistemului controlat i a componentelor sale sunt msurate i comparate cu obiectivele i standardele stabilite, n scopul eliminrii i prevenirii abaterilor i creterii eficienei funcionrii sistemului respectiv. Aceast funcie nchide un ciclu al procesului managerial i pregtete fundamentarea i demararea ciclului urmtor. Prin realizarea acestei funcii se cuantific finalitatea modului de realizare a celorlalte atribute ale actului managerial (previziunea, organizarea, coordonarea i antrenarea), iar prin compararea rezultatelor obinute cu parametrii prestabilii se cuantific abaterile i se stabilesc cauzele care le-au determinat, punctele forte i slabe, oportunitile i riscurile organizaiei, precum i msurile care se impun pentru ndreptarea lucrurilor, prevenirea repetrii fenomenelor negative i pentru stimularea extinderii ariei de manifestare a efectelor fenomenelor pozitive aprute, pentru optimizarea activitii organizaiei n general. De asemenea, prin instrumentarul acestei funcii se realizeaz evaluarea organizaiei n ansamblu i pe elemente patrimoniale. Aceast funcie are deci valoarea ei teoretic i practic n toate activitile manageriale, ns, atunci cnd este vorba de afaceri internaionale, de firme internaionale, de management internaional, innd seama de distanele i contextele n care acestea au loc, importana ei, a modului n care este conceput i realizat, mbrac aspecte cu totul deosebite, abordarea ei trebuind s se realizeze ca un corolar al ntregii activiti economice i manageriale din cadrul organizaiei. n toate domeniile de activitate supuse reformei i tranziiei s-au elaborat sau sunt n curs de elaborare strategii adecvate, care s eficientizeze procesele economice i s le aeze n cadrul relaiilor statului de drept i al principiilor economiei de pia. Un asemenea mod de tratare a lucrurilor trebuie s se produc i n domeniul controlului economic i financiar al intreprinderilor internaionale, fr care ntregul proces de restructurare a sistemului i proceselor de management din cadrul acestora este nencheiat, incomplet, dar, mai ales, este fr finalitatea scontat (controlul fiind, aa cum am artat, una dintre funciile managementului organizaiei).Pe cnd, deci, o carte despre organizarea controlului i auditului intreprinderilor internaionale, n context intercultural? Abordarea problematicii controlului economic i financiar n aceast perspectiv este de mare actualitate, ntruct controlul trebuie conceput, structurat i exercitat n condiii de autonomie, libertate, democraie, de respectare riguroas a drepturilor omului, de descentralizare a deciziilor, de diversitate legislativ i cultural, de creare a unei noi culturi de control, controlul i auditul de sistem, etc. Supravieuirea organizaiei depinde de capacitatea ei de a se identifica operativ, preventiv, chiar, cu mutaiile care se produc, de capacitatea ei de a-i adapta funciile i activitile de concepie, producie, comercializare, de personal i financiar-contabile n raport de aceste mutaii, deziderate care nu pot fi atinse fr un control performant. x x x

151

Aa cum am artat, aceste funcii se completeaz i integreaz cu cele derivate din conceptele de economie, organizaie i management bazate pe cunotine. Se contureaz urmtoarele funcii noi ale managementului: Stabilirea necesarului de cunotine; Stabilirea zonelor de cunotine disponibile; Asigurarea necesarului de cunotine; Consolidarea i valorificarea cunotinelor. De asemenea, s-a conturat, aa cum am artat, o neofunciune, Neofunciunea de cunotine, toate, innd seama de gradul lor de noutate i de argumentare, vor fi abordate n capitolul urmtor, mpreun cu funciunile organizaiei ,,motorul transformrii culturii n valoare, n performan.

25.5: Neofunciile managementului

Opiniile privind definirea acestor funcii sunt diverse, nefiind, nc, o unitate de vederi, esena i necesitatea lor, ns, este unanim recunoscut. 25.5.1: Stabilirea necesarului de cunotine Este, credem, fr echivoc, prima neofuncie, pentru c este o necesitate vital pentru existena, supravieuirea i afirmarea tuturor organizaiilor. Aceast realitate, impune o adevrat revoluie n management, att n managementul productorilor de cunotine, ct i n managementul utilizatorilor poteniali ai cunotinelor i, nu n ultimul rnd, n managementul statal, statul avnd nu numai obligaii reale n acest proces, dar, cei care l reprezint, au una dintre cele mai importante obligaii morale pentru cetenii care i finaneaz i care, printru-un plus de cunoatere n management, au posibilitatea s li se satisfac, mai deplin, nevoile, de toate categoriile. Productorii de cunotine, dup opinia noastr, trebuie s stabileasc, nc din faza cnd programeaz cercetarea tiinific, beneficiarii poteniali i s nceap aciunile promoionale pentru a le oferi cunotinele respective. Organizaiile, n mod special cele cu caracter economic, trebuie s-i elaboreze strategii pentru prima dat n existena lor pentru dimensionarea i asigurarea necesarului de cunotine, pentru ca prin valorificare, s-i asigure dezvoltarea i competitivitatea, s identifice sursele furnizoare, s-i asigure sursele de finanare, etc. 25.5.2: Stabilirea zonelor de cunotine disponibile Este una dintre cele mai mari provocri n Managementul Intercultural, pentru a participa, prin cercetri tiinifice, la restructura modalitilor de formulare a ofertelor de ctre toi creatorii de cultur, de tiin, modaliti care vor avea o mare mobilitate, pentru ca utilizatorii poteniali s tie unde s prospecteze piaa. 25.5.3 Asigurarea necesarului de cunotine Este una dintre provocrile cele mai mari pentru managerii organizaiilor, pe dou paliere: - conturarea unui necesar ct mai amplu, pe dou nivele, respectiv la nivelul unui necesar real i, apoi, la nivelul posibilitilor de finanare; - conceperea, organizarea i operaionalizarea unui segment al marketingului, respectiv, pentru prospectarea pieei de cunotine.

152

25.5.4: Consolidarea i valorificarea cunotinelor Este, de asemenea, o provocare major, pentru managerii organizaiilor, inclusiv a managerilor executiv, pe trei paliere: - pe zona integrrii cunotinelor achiziionate n fondul de cunotine proprii, pentru a le potena valoarea ambelor tipuri de cunotine;: - pe zona utilizrii, ct mai rapid a cunotinelor i transformarea lor n avantaj competitiv, pentru a se ajunge la faza de disponibilizare a lor, pentru a fi valorificate i a recupera din capitalul investit pentru asigurarea lor; - pe zona prospectrii pieei utilizatorilor poteniali, pentru a gsi clienii crora s le vinde. x x x Avem convingerea c chiar att de succint, prezentarea fcut, atrage atenia, la modul cel mai ferm, asupra unei palete largi de oportuniti, care astzi nu sunt abordate nici mcar n teorie. Neofunciile sunt reluate i n capitolul 26, pentru completitudine logic.

153

Capitolul 26
Neofunciile managementului i funciunile organizaiei instrumentul prin care cultura se transform, prin management, n valoare, eficien i performan, pe toate planurile
4!5 din creterea PIB n SUA provine din progresul tehnic. Progresul tehnic face posibile ieiri mai mari la aceleai intrri.

26.l Neofunciile managementului

Opiniile privind definirea acestor funcii sunt diverse, nefiind, nc, o unitate de vederi, esena i necesitatea lor, ns, este unanim recunoscut. 26.1.1 Stabilirea necesarului de cunotine Este, credem, fr echivoc, prima neofuncie, pentru c este o necesitate vital pentru existena, supravieuirea i afirmarea tuturor organizaiilor. Aceast realitate, impune o adevrat revoluie n management, att n managementul productorilor de cunotine, ct i n managementul utilizatorilor poteniali ai cunotinelor i, nu n ultimul rnd, n managementul statal, statul avnd nu numai obligaii reale n acest proces, dar, cei care l reprezint, au una dintre cele mai importante obligaii morale pentru cetenii care i finaneaz i care, printru-un plus de cunoatere n management, au posibilitatea s li se satisfac, mai deplin, nevoile, de toate categoriile. Productorii de cunotine, dup opinia noastr, trebuie s stabileasc, nc din faza cnd programeaz cercetarea tiinific, beneficiarii poteniali i s nceap aciunile promoionale pentru a le oferi cunotinele respective. Organizaiile, n mod special cele cu caracter economic, trebuie s-i elaboreze strategii pentru prima dat n existena lor pentru dimensionarea i asigurarea necesarului de cunotine, pentru ca prin valorificare, s-i asigure dezvoltarea i competitivitatea, s identifice sursele furnizoare, s-i asigure sursele de finanare, etc. 26.1.2: Stabilirea zonelor de cunotine disponibile Preocuprile organizaiilor, mai accentuate i mai organizate, pentru a i asigura cunotinele necesare, vor amplifica piaa cercetrii tiinifice, care va fi, un prin pas, mare, spre progres general, vor crea, credem c nu exagerm, i o concuren n cercetarea tiinific, concuren care, se tie, amplific creaia.

154

n aceast perspectiv, organizaiile vor avea, la rndul lor, o pia mai extins i ne vom ntlni cu o nou activitate, ,, aprovizionarea cu cunotine, evident cu o alt clas de merceologi. De asemenea, vom avea o activitate nou, ,, stocarea cunotinelor i cu noi activiti financiare, ,, capitalul de cunotine, ,, evaluarea cunotinelor, ,,inventarierea cunotinelor, ,,gestionarea cunotinelor, ,,monitorizarea cunotinelor , ,, investiiile n cunotine, etc, iar ,, stimularea cunotinelor , va avea o alt arie de desfurare i de realizare, ca s ne referim doar la aceste aspecte. 26.1.3: Asigurarea cunotinelor necesare Evident, organizaiile pentru a-i asigura cunotinele necesare, vor trebui s-i asigure resursele necesare. Prevedem crearea unor fonduri de investiii speciale, cu alocri prioritare din profit, n acest scop. De asemenea, ntre stakeholderi, ne vom ntlni cu o nou categorie, valoroas i important, furnizorii de cunotine. Pe piaa de cunotine prevedem o concuren acerb, nu att pentru cantitate, ct pentru ntietate la livrri. Evident, vor fi i alte probleme, dar, n aceast faz, ne oprim aici. 26.1.4 Consolidarea i valorificarea cunotinelor Sunt probleme multiple, dintre care, doar, enumerm: - integrarea cunotinelor achiziionate n fondul de cunotine propriu, activitate care, credem c se observ ct de complex, de dificil i de important este ( de pild, unde, n cine le integrezi, cum, prin ce metode, cu ce monitorizare pentru fructificare, etc), - consolidarea i valorificarea cunotinelor, nu mai puin important i dificil, ci, dimpotriv, este finalitatea care se d achiziiilor ( prin integrarea n cunotinele proprii, trebuie s obii noi cunotine; prin valorificarea rapid a cunotinelor achiziionate, ele se pot disponibiliza i valorifica, pentru recuperarea capitalurilor investite, etc). x x x Ne oprim aici, cu convingerea c am deschis un evantai larg al acestei importante i vitale problematici, un cmp larg al colaborrii, pe toate planurile i n toate direciile.

26.2: Funciunile organizaiei instrumentul prin care cultura se transform, prin management, n valoare, n eficien, pe toate planuri
Funciunea organizaiei este definit ca fiind ansamblul proceselor de munc omogene, asemntoare sau complementare care contribuie la realizarea aceluiai sau acelorai obiective , prin utilizarea de concepte, cunotine, tehnici, metode etc. din acelai domeniu, din domenii nrudite sau complementare. Interdependena dintre funciile managementului, pe de o parte i dintre funciunile organizaiei, pe de alt parte, ine de abordarea sistemic a managementului i a organizaiei, de teoria sistemelor la care am mai fcut referire. Cei mai muli dintre specialiti, consider c firmele au urmtoarele funciuni: 155

 funciunea de cercetare-dezvoltare; funciunea de producie; funciunea comercial i de marketing; funciunea financiar-contabil; funciunea de personal. Se anticipeaz modificri i completri ale acestora, derivate din conceptele noi, menionate ( economia, organizaie i managementul bazate pe cunotine). Se mai susine, cu deplin temei, c funciunile respective, artate, nu exist independent dect n plan teoretic, n activitatea practic ele se ntreptrund, se condiioneaz reciproc, se manifest ntr-o strns interdependen. 26.2.1 Funciunea de cercetare - dezvoltare n funciunea de cercetare dezvoltare sunt grupate activitile prin care se concepe ( deci se creeaz, prin cultur) i se implementeaz progresul tiinifico-tehnic, n primul rnd, prin valorificarea avantajelor globalizrii afacerilor i internaionalizrii firmelor. n esen, activitile care compun aceast funciune sunt redate n schema de mai jos: ________________________________________________________________________ Activitatea Obiectivele de realizat

________________________________________________________________________ 1. Activitatea de previzionare a programelor; funcionrii i dezvoltrii firmei domenii; 1.Elaborarea prognozelor, planurilor i 2.Elaborarea strategiilor de ansamblu i pe 3.Elaborarea politicii de ansamblu a firmei; 4.Urmrirea ndeplinirii prevederilor ; 5.Definirea i organizare evidenei capacitilor de producie 6.Elaborarea de proiecte pentru perfecionarea activitii. 1.Elaborarea strategiilor i politicilor de proiectare; 2.Elaborarea de studii, documentaii i proiecte pentru produse noi i modernizate; 3.Elaborarea de studii, cercetrii i documentaii pentru nlocuirea sau perfecionarea tehnologiilor; 4.Aplicarea rezultatelor studiilor i 5.Informarea i documentarea tehnico tiinifice; 1.Elaborarea strategiei i politicii

2. Activitatea de concepie tehnic i de cercetare tiinific

3. Activitatea de organizare organizatorice;

156

2.Elaborarea de studii i msuri de organizare; 3.Normarea produciei i a muncii; 4.Colaboreaz cu consultani externi pentru perfecionarea organizrii firmei. Schema 26.1 Activitile funciunii de cercetare dezvoltare Rezult, credem, c avem de a face cu activiti preponderent de asimilare i valorificare a culturii, pentru a obine performan. Dezvoltarea i modernizarea firmelor, n pas cu evoluia tiinei i tehnicii , cu posibilitatea de finanare i mai cu seam cu evoluia globalizrii afacerilor i intrenaionalizrii firmelor, reprezint, deci, obiectivele fundamentale n managementul organizaiilor moderne. Este firesc, deci, ca decizia pentru adoptarea de proiecte de dezvoltare i modernizare s reprezinte una dintre cele mai importante i dificile decizii manageriale. Importana deriv din faptul c decizia vizeaz interesele cele mai profunde ale acionarilor i salariailor firmei (i nici societatea, n ansamblul ei, nu este indiferent). Dificultatea adoptrii ei este amplificat de necesitatea asigurrii resurselor financiare (proiectele de dezvoltare i modernizare reclamnd, de regul, fonduri mari, importante pentru firm) i de necesitarea de selecie, de optimizare, n toate segmentele si componentele lui, a procesului investiional (alegerea variantelor cele mai apropiate de optim, fiind o adevrat art, iar parametrii de optimizare avnd, ca pondere, cei de natur economico-financiar i de marketing). Componenta strategic i financiar n investiii este important, hotrtoare, pe toate planurile , mai ales n faza incipient a internaionalizrii firmei, deci trebuie abordat ca prioritate n managementul afacerilor internaionale.. Eficiena n investiiile necesare intrrii pe piaa global i a celor pentru internaionalizarea firmei, trebuie s fie dimensionat avnd ca nivel al performanei, realizarea misiunii i obiectivelor strategice pe care firma i le-a fixat atunci cnd a decis s iese cu produse i servicii pe piaa global, ca firm internaional i, mai ales, perspectiva succesului ei pe aceste piee. O asemenea viziune trebuie s se instaleze n toate activitile care se includ n funciunea de cercetare-dezvoltare: activitatea de previzionare, activitatea de concepie tehnic i activitatea de organizare. Toate, n derularea lor, ncep prin proiectarea consumului de resurse financiare i trebuie s se ncheie prin dimensionarea ratei , a volumului profitului i a valoarii firmei scontat de acionarii atunci cnd au decis internaionalizarea firmei. Acetia sunt doar unii dintre parametrii eseniali ai funciunii de cercetare - dezvoltare. Ce sens are o aciune de previzionare, dac ea nu se finalizeaz prin proiectarea dimensiunii profitului, valorii i locului firmei pe pia global? Ce sens are un proiect tehnic dac din el nu rezult profitul obtenabil, valoarea i cile lor de realizare ? Ce raiune are o aciune de organizare dac proiectul respectiv, implementat, nu aeaz firma pe un loc competitiv pe piaa internaional? Sunt doar cteva ntrebri, dar suficiente, pentru a se ajunge la concluzia c specialitii, n toate domeniile de activitate ale firmei internaionale (ingineri, economiti, sociologi, psihologi etc.), fr un minim de cunotine de managementul 157

afacerilor internaionale, sunt, practic, inutili firmei. Eficiena nu este cea care rezult la terminarea unui proiect, ci aceea prestabilit, care trebuie s se proiecteze, pentru a aeza firma pe locul scontat n competiia internaional. 26.2.2 Funciunea de producie Una dintre cele mai profunde mutaii pe care a impus-o trecerea la economia de pia este abandonarea aa-numitei dictaturi a productorului. Este trecerea de la a fabrica ce era dispus prin plan i repartiii i cu resursele financiare i beneficiul dispuse prin BVC, la a produce ce vrea piaa i n condiiile de profitabilitate pe care le impun proprietarii de capitaluri. Orientarea ctre client a devenit principala component a schimbrii caracteristica dominant a secolului XXI.Componentele de ordin economic i financiar ale acestor deveniri sunt dominante, hotrtoare. Toate activitile care compun aceast funciune, n raport de metodele, tehnicile i procedurile aplicate, n contextul globalizrii afacerilor i internaionalizrii firmelor, pot duce la anse diferite de competitivitate, dar i la volume diferite de resurse financiare angajate i blocate i la rate i volume de profit diferite. Ne referim la activitile i obiectivele redate n schema de mai jos. Realizarea tuturor acestor activiti, n contextul globalizrii afacerilor i internaionalizrii firmelor necesit o regndire structural, de fond, a acestora, utiliznd metodele, procedeele i soluiile tehnice, tehnologice i organizatorice adecvate. Dac acestea nu vor fi concepute, programate i realizate pornind de la criteriul esenial piaa i funcionarea firmei n context internaional - toate eforturile care se fac n aval de acestea pot avea doar efecte minore, neeseniale, sau chiar contraproductive. De pild, dac nu se delimiteaz, clar, tiposorturile din programul de fabricaie n modalitile internaionale practicabile ( producie n ara de origine, producie n ara gazd, producie n ri tere, producie mixt i n cele patru tipuri de producie cu caracteristici distincte (individual, de serie, de mas), ntreg efortul pentru pregtirea i derularea produciei este cldit haotic i neeficient. n acelai mod se pun problemele i dac nu se stabilete la fiecare tiposort metoda de mbinare a operaiunilor tehnologice, ntreg efortul de a raionaliza ciclul de fabricaie a crei dimensiune nseamn cost i timp este fr efectul scontat. Se pot trage, fr nici un efort, concluziile care se impun, i anume necesitatea ca ntreg personalul care are ca atribuii n problematica pregtirii, programrii, lansrii i urmririi produciei s fie pregtit special pentru a cunoate i respecta aceste cerine minimale, n noile condiii derivate din globalizarea afacerilor i internaionalizarea firmei. ACTIVITATEA Pregtirea tehnico-economic a produciei Programarea, lansarea i urmrirea produciei OBIECTIVE DE REALIZAT Documentaii de execuie; Norme i normative de consum si costuri; Procedee de fabricaie etc. Ealonarea calendaristic; ncrcarea utilajelor i instalaiilor; Elaborarea dispoziiilor de lucru; Elaborarea documentelor de lansare; 158

Execuia produciei

Controlul tehnic de calitate

ntreinerea i repararea utilajelor Realizarea produciei auxiliare

Supravegherea i urmrirea produciei; Executarea produselor i serviciilor programate, n condiiile de eficien prestabilite; Respectarea documentaiei de execuie; Utilizarea, ct mai deplin, a capacitilor de producie; Elaborarea strategiei i a politicii de calitate; Stabilirea formelor i metodelor de control; Determinarea calitii materiilor prime i a materialelor; Determinarea calitii semifabricatelor i produselor finite; Stabilirea de msuri pentru creterea calitii produciei; Organizarea structural a activitii (compartimente, secii, ateliere etc.); Programarea lucrrilor de ntreinere i reparaii; Efectuarea lucrrilor de ntreinere i reparaii. Organizarea structural (centrale termice, puncte termice etc.); Programarea produciei auxiliare.

Schema 26.2 Activitile funciunii de producie i din aspectele prezentate la funciunea de producie rezult o component considerabil de creaie, de cultur, pentru a concretiza concepia din funciunea de cercetare dezvoltare n produse i servicii i, n ultim instan, n profit i valoare pentru acionari. 26.2.3 Funciunea comercial i de marketing Creterea ponderii activitilor comerciale, n ansamblul activitii firmelor, este o realitate care se va amplifica, ntruct obiectivele i speranele de dezvoltare ale firmei (inclusiv i mai ales cele de cretere a profitului) vor putea deveni certitudini i efective doar prin intermediul participrii firmei la afaceri pe pieele internaionale, cu tendine de globalizare. Activitile care compun funcia comercial i de marketing a firmei antreneaz cele mai voluminoase i complexe fluxuri de resurse (aprovizionarea tehnico-material, politica de stocuri, desfacerea mrfurilor etc.). Acestea nu se mai pot derula n condiiile n care ne-am obinuit. Pieele de aprovizionare se extind pe o nou arie, tipologia materiilor i materialelor se extinde i se complic ntr-un ritm alert, preul acestora i condiiile de livrare i transport sunt ntr-o continu micare, canalele i condiiile de vnzare a produselor, care au devenit un important atu n concuren, mijloacele sofisticate de marketing i reclam, service-ul, varietatea i micarea condiiilor

159

vamale, politicile variate de stocare, att la resursele materiale ct i la mrfuri, etc, n condiiile internaionalizrii firmelor impun o nou configuraie acestei funciuni. n aceast perspectiv trebuie s fie restructurate i regndite toate activitile care formeaz aceast funciune a firmei, i anume: ACTIVITILE SARCINILE Elaborarea strategiilor i politicii comerciale a firmei; Elaborarea necesarului de aprovizionat; Corelarea permanent a necesarului de aprovizionat cu condiiile reale n care se deruleaz producia i desfacerea; Dimensionarea resurselor financiare necesare; Emiterea comenzilor ctre furnizori i ncheierea contractelor; Urmrirea realizrii contractelor ncheiate cu furnizorii; Politica de stocuri a firmei. Elaborarea strategiei i politicii de pia a firmei; ntocmirea programului de livrare; Asigurarea portofoliului de comenzi i ncheierea contractelor de desfacere; Livrarea produselor; Politica de depozite i magazine de desfacere proprii. Elaborarea strategiei de transport (inclusiv pentru resursele financiare pe care le angajeaz); Elaborarea programelor de transport; Urmrirea realizrii transporturilor. Studiul pieei interne i externe (cu finalitate n vnzri i profit, poteniale); Studiul comportamentului consumatorului, n vederea identificrii zonelor de interes reciproc (funcionalitate i profit); Studiul metodelor i procedeelor de vnzare.

Aprovizionarea tehnicomaterial

Desfacerea (vnzarea) produselor (i serviciilor)

Activitatea de transport (intern i extern)

Activitatea de marketing

Schema 26.3 Activitile funciunii comerciale i de marketing Toate aceste activiti ncorporeaz n ele o component financiar important care, dac nu este stpnit i valorificat, face ca ntreg ansamblul funciunii comerciale s fie fr o finalitate asigurat. Avnd n vedere importana i complexitatea funciunii comerciale i de marketing n firmele internaionale, vom reveni, amplu, asupra acestei problematici, n capitolele urmtoare. Aici, mai facem doar precizarea c, prin activitile funciunii comerciale i de marketing firma i personalul su intr n contact cu diversele culturi ntlnite i trebuie s se adapteze, s le transforme n avantaj competitiv.

160

26.2.4 Funciunea financiar - contabil Obiective strategice i tactice de importan cardinal pentru firm, cum sunt echilibrul economic i financiar, echilibrul ntre ncasri i pli , profitul i valoarea care antreneaz cele mai profunde i variate interese vizeaz, nemijlocit, aceast funciune, care, realizat n contextul internaionalizrii firmei complic i mai mult importana i modul ei de realizare. Ca urmare, n firmele internaionale trebuie regndite corespunztor toate activitile care revin acestei funciuni, dintre care, redm mai jos pe cele mai importante: Activitatea Obiectivele de realizat ________________________________________________________________________ 1. Contribuii la elaborarea strategiei i politicii globale a firmei; 2. Fundamentarea politicii financiare a firmei; 3. Elaborarea bugetului de venituri i cheltuieli; 4. Asigurarea capitalurilor necesare i a structurii financiare optime 5.Asigurarea echilibrului economic i financiar i ntre ncasri i pli; 6. Asigurarea unei corelaii normale ntre principalii Indicatori de performan ai firmei 7. Managementul mijloacelor circulante i a stocurilor 8. Finanarea investiiilor; 9. Stabilirea preurilor i tarifelor; 10. Plata obligaiilor ctre structurile bugetului public naional sau al rilor gazd 11. Repartizarea profitului, politica i plata dividendelor. 2. Activitatea contabil 1. Organizarea i inerea la zi, conform regulilor, a contabilitii manageriale i de gestiune; 2. Organizarea i efectuarea inventarierilor; 3. Evidenierea i stabilirea rezultatelor economico financiare i patrimoniale i elaborarea bilanului contabil; 4. Organizarea i pstrarea arhivei firmei. 3. Controlul i auditul financiar 1. Organizarea controlului i auditului financiar; 2. Exercitarea controlului i auditului financiar propriu; 3. Valorificarea constatrilor controlului i auditului financiar propriu i a controlului i auditului financiar extern. Schema 26.4 Activitile funciunii financiar-contabile 1.Activitatea financiar

161

Nu credem c sunt necesare argumente suplimentare pentru a sublinia c fiecare dintre aceste activiti, n firmele internaionale, mbrac aspecte specifice, fr luare crora n seam nu se poate discuta de management al afacerilor internaionale. n realizarea lor sunt variante multiple de soluionare, fiecare cu avantajele i dezavantajele lor. Asupra acestor aspecte vom reveni. Aci, doar menionm c libera circulaie a capitalurilor i a oamenilor pun n contact, nemijlocit, pe acetia cu culturile pe care le ntlnesc, la care trebuie nu numai s se adapteze, ci i s le transforma n avantaj competitiv pentru acionari i pentru Statul Romn. 26.2.5 Funciunea de personal Se acrediteaz tot mai mult ideea c performana firmelor internaionale este direct proporional cu performana personalului pe care i-l pot asigura i de performana managementului resurselor umane practicat. De asemenea, se apreciaz c dimensiunile profitului i valorii firmei sunt i ele direct proporionale cu performanele personalului, valorificate de ctre managerii firmelor. Dac personalul nu le percepe corect i nu se implic, cu toat capacitatea, n realizarea lor, profitul va fi mic, atracia firmei redus, ansele ei de dezvoltare i afirmare, minore i invers. Nendoielnic, toate aceste cerine trebuie s fie avute n vedere att la selecia, recrutarea, evaluarea i promovarea personalului, ct mai ales n aciunile de perfecionare care se fac. Ne referim la toate activitile care compun funciunea de personal, i anume: ACTIVITATEA Stabilirea necesarului de personal OBIECTIVELE DE REALIZAT Acordarea de atenie i prioritate modului n care trebuie gestionate pieele i acoperite structurile organizatorice specifice activitilor internaiuonale. n lecii, teste, programe etc., s se rezerve spaiul necesar problematicii abordrii interculturale a activitilor economicofinanciare ale firmei; ntre criterii, un loc important s l dein cele care se refer la abordarea intercultural a sarcinilor pe care le au de ndeplinit. Trebuie s se fac n raport cu contribuia (direct sau indirect) la succesul firmei pe pieele internaionale.

Formarea personalului Selectarea i promovarea personalului Motivarea personalului

Schema 26.5 Activitile funciunii de personal Avnd n vedere rolul determinant al resurselor umane n managementul internaional, artat, am rezervat un capitol special acestor aspecte, aa cum s-a

162

observat. Aici, facem doar remarca faptului c resursele umane sunt purttorii culturii, i transformarea ei n valoare pentru acionari i societate, n ansamblul ei. x x x Aa cum am artat, funciunea n sine este un concept, care n activitatea practic se regsete, de regul, n intercorelare sistemic. Ca urmare, abordarea funciunilor firmei trebuie s se fac n acest mod, cu interdependenele normale , fireti, dintre ele. Apoi, trebuie evitat situaia n care se pune, de multe ori, semnul egalitii ntre funciune i structura organizatoric care o realizeaz, preponderent i explicit. De pild, este o mare eroare s se confunde funciunea financiar contabil, cu structurile financiar-contabile, tiind c activiti de natur financiar contabile trebuie s se fac i n departamentele de concepie, de producie, de aprovizionare, etc, ca s ne referim doar la aceste aspecte. Cu att mai mult trebuie s se in seama de aceste realiti i cerine n managementul afacerilor internaionale, unde firmele i construiesc structuri organizatorice specifice i au activiti specifice n aproape toate domeniile. Interdependenele ntre funciuni, exprim complexitatea organizaiei, a relaiilor inter-umane, a transferului de informaii, a formrii culturii i a transferului ntre oameni, i, nu n ultimul rnd, asigurarea, prin acestea, a efectului de sinergie. n aceste performane, sunt implicate grupurile de munc, celula de baz a structurii organizaiilor. ,, Lucrm n echip, este sloganul cel mai des ntlnit, i cu toate acestea, managementul grupurilor de munc, cel mai important segment de management, innd seama de rolul grupurilor de munc n formarea i transferul culturii, a experienei, a performanei, a fost abordat, preponderent doar cu aspectele lui sociologice i psihologice, neintegrate n sistemul de management al organizaiei. n capitolul urmtor, rezervm un spaiu consistent acestui subiect, noi avnd o astfel de publicaie. 26.3: Neofunciunea de cunotine Este n curs de consolidare. Sunt opinii controversate multiple, care, n sintez, pot fi sistematizate n dou grupe: - o grup de specialiti, destul de mare, care, pornind de la realitatea c n fiecare funciune, dintre cele tradiionale, artate, se opereaz cu cunotine, altfel nu i-ar putea ndeplini sarcinile, contest necesitatea acestei neofunciuni; - a doua grup, cu tendin de sporire a componenilor, pornete de la rolul cunotinelor n lumea contemporan i de la necesitatea unei uniti de aciune n acest domeniu de importan fundamental, pentru acest obiectiv, pledeaz fr rezerve, pentru introducerea acestei neofunciuni. Noi, ne situm n ultima grup, deci n tabra celor care susin necesitatea funciunii respective, ne argumentm opinia cu opiniile componenilor acestei grupe, la care mai adugm un argument i anume, e mai puin pgubos s ai mai multe canale de obinere a cunotinelor, dect s organizezi i s faci funcional aceast neofunciune.

163

Consider c o astfel de opiune ar trebui s aib toi adepii Managementului Intercultural, ntru-ct au n aceast neofunciune cel mai performant instrument de promovare a culturii n cadrul organizaiilor.

164

Capitolul 27
Grupurile de munc - ,,motorul managementului intracultural
Conteaz nu ce faci, ci cum faci

Geert Hoofstide 27.1 Consideraii generale

Tematica acestui capitol, are o importan i semnificaii multiple, cel puin din urmtoarele consideraii: - schimbarea trstura dominant, fundamental a acestui secol a fost impus, mai cu seam, datorit anchilozrii sistemelor economice, urmare unor structuri organizatorice monolit, inflexibile, frntoare ale schimbrii, ale creaiei, ale stimulrii creativitii oamenilor, permind utilizarea unor concepte nvechite despre rolul pieelor i locul clientului n afaceri, a unor organigrame mbcsite, birocratice, preponderent autoritare i restrictiv comunicative, pguboase ca eficien; - singura structur, existent, creat mai ales de ctre oameni, ca rspuns la nevoile lor de asociere i de performan, sunt grupurile de munc, n care s-a ajuns deja la performana , c au devenit locul de munc n care i desfoar activitatea ponderea principal a populaiei active; - cu toate acestea, dei, potrivit celor mai avizai specialiti n management, ,, managementul este principala cale de cretere economic, aa cum s-a menionat repetat, iar ,, importul de cunotine de management tinde s devin mai important dect importul de tehnologie, nc nu s-a creat acest subsistem al Managementului General al organizaiilor: ,, Managementul grupurilor de munc; - din cercetarea, laborioas, fcut, pentru a ne convinge de aceast caren, nu am gsit nici n literatura strin un astfel de sistem de management, att de necesar; - n schimb, am identificat o literatur de specialitate din domeniul psihologiei i sociologiei muncii, de o valoare i ntindere, pe care nu le-am bnuit, care, din pcate, nu a fost integrat n managementul organizaiei, dei, aa cum am apreciat, are valori inestimabile din zona asocierii oamenilor i contribuiei la performan, att de necesare n era cunotinelor, a capitalului de cunotine, (cea mai modern i performant form de capital), a capitatului intelectual, ca depozitar i utilizator al cunotinelor; - este adevrat, c n sursele consultate, am identificat i cri, sau alte materiale, cu titlul ,,Managementul grupurilor de munc, dar care nu conineau dect rezultate ale cercetrilor psihologice i sociologice, fr nici un fel de integrare n managementul organizaiei, ori, aa cum se exprim, fr echivoc, specialitii, dac nu se regsesc n management, nu au finalitate, nu sunt utilizabile, dect ca lectur de psihologia i sociologia muncii.

165

Ca urmare, pe fondul literaturii de specialitate din cele dou domenii importante menionate ( psihologia i sociologia muncii), hotrtoare n viziunea rolului nou, strategic, pe care l au oamenii n lumea viitorului, am ncercat s integrm, sau mcar s sugerm modaliti de integrare, a acestor rezultate n managementul organizaiilor, prin crearea i integrarea ,,Managementului grupurilor de munc, n Managementul General al organizaiilor, ca un subsistem de importan cu totul deosebit n lumea contemporan, mai cu seam din perspectiva contribuiei la adaptarea organizaiilor la cerinele pieei i la schimbare, prin stimularea creativitii oamenilor. La abordarea unei asemenea teme, sunt implicate concepte i probleme de maxim importan i complexitate, cum sunt: - opiniile privind o nou abordare a resurselor umane n managementul organizaiei; - formarea grupurilor de munc rspunsul obiectiv la cerinele managementului i la nevoia de asociere a oamenilor; - necesitatea tiinific a abordrii sistemice a managementului grupurilor de munc; - Managementul grupurilor de munc subsistem al Managementului General al organizaiei; - concepte generale privind grupurile de munc i rolul lor n management; - echipa form special a grupurilor de munc i rolul ei n management; - motivarea personalului ,, cheia de bolt, a performanei n managementul grupurilor de munc; - metode performante de management pentru stimularea creativitii oamenilor; - unele modaliti concrete de promovare a eficienei i eficacitii n cadrul echipei; - comunicarea ,, placa turnant a performanei n managementul grupurilor de munc; - cultura, cultura organizaional, cultura managerial i rolul lor n managementul grupurilor de munc; - coordonarea i relaiile de management esena integrrii grupurilor de munc n sistemul economico-social al organizaiei; - alte concepte de psihologia i sociologia muncii implicate n managementul grupurilor de munc; - planul echipei i luarea deciziilor pentru realizare; - chiulul social i stresul ocupaional expresia unui management deficitar; - managementul conflictelor n grupurilor de munc; - concepte de baz ale deontologiei profesionale i ale eticii i responsabilitii sociale a organizaiilor, implicate n managementul grupurilor de munc.; - mutaiile n managementul organizaiei secolului XXI cu impact n managementul grupurilor de munc. . De asemenea, n abordare trebuie s se in seama de unele carene majore n integrarea grupurilor de munc n sistemul economico-social al organizaiei i a managementului grupurilor de munc n managementul organizaiei, ca probleme de fond i de structur, pentru a putea fi mai bine urmrite i nelese, scop n care, o parte dintre ele le redm i mai jos. Am avut, deliberat, n vedere, necesitatea de a preveni, ferm, orice legtur pe care ar putea s o fac cineva ntre conceptul nostru de integrare a grupurilor de munc n sistemul general al organizaiei, i a managementului grupurilor de munc n

166

sistemul de management al organizaiei, cu integrarea n structurile anacronice actuale ale acestora, confuzie i eroare, care ar fi una dintre cele mai grave, nsemnnd, c nu s-a neles nimic din filozofia general a managementului grupurilor de munc. Dup cum se va observa din economia acestui capitol, noi am abordat integrarea grupurilor de munc n funciile managementului i n funciunile organizaiei, care nu sunt structuri, ci concepte, opiuni, teorii, activiti, privind organizarea i funcionarea organizaiilor ca sistem. Am abordat, de pild, spre exemplificare, integrarea grupurilor de munc: - n funcia de previziune a managementului, cu gndul c prin cercetarea noastr vom identifica un proiect din care s rezulte cum s-au integrat grupurile de munc n funcia de previziune a managementului organizaiei, pentru a-l prezenta, ca studiu de caz exemplificativ, dar nu am gsit; - n funciunea de cercetare dezvoltare a organizaiei, cu gndul c vom identifica mcar un proiect de organizarea firmei pe grupuri de munc, n acelai scop, dar nu am gsit; - n funciunea de producie, tot cu gndul c vom gsi un proiect de organizarea, lansarea i urmrirea produciei pe grupuri de munc, cu acelai scop, i, de asemenea, nu am gsit; - n funciunea comercial i de marketing, cu gndul c vom gsi un proiect de restructurarea organizaiei pentru orientarea ctre client i pentru organizarea activitii pe procese de afaceri i tot nu am gsit; - n funciunea financiar contabil, cu gndul c vom gsi proiecte de alocarea resurselor pe funciile produselor i serviciilor la utilizatori, sau pe prioriti ( innd seama de opinia specialitilor potrivit creia doar 10 la sut din evenimente asigur 90 la sut din rezultate, cea ce altfel spus, nseamn c 90 la sut din consumuri sunt discutabile), sau alocarea pe centre de gestiune, de profit i de performan, un grup de munc, bine gndit, putnd fi un astfel de centru, dar, de asemenea, nu am gsit. - n funciunea de personal, cu gndul c vom identifica noi tipuri de management, ca de pild, managementul specialitilor, innd seama c viitorul este al acestora i ei nu mai pot fi condui cu managementul autoritar actual, sau un management al motivrii personalului, innd seama de rolul motivrii n lumea contemporan, sau, i mai necesar, un proiect de integrare a rezultatelor cercetrii tiinifice din domeniul psihologiei i sociologiei muncii, n managementul organizaiei, dar nu am gsit, etc. Am fi bucuroi s se gseasc cineva care se simte jignit de afirmaiile noastre i s ne prezinte astfel de proiecte, pentru c, nu numai noi i suntem recunosctori, ci sperm c i ntregul corp academic, innd seama de rolul i importana grupurilor de munc n lumea contemporan. Schimbarea trstura fundamental a acestui secol a fost generat, n primul rnd, zicem noi, aa cum am menionat,, de anchilozarea sistemelor economice, mai cu seam, din urmtoarele cauze: - structuri organizatorice monolit, inadaptabile, greoaie, birocratice, refractare la schimbare i inovare, care, au devenit, dup prerea noastr, principalul pericol n calea performanei, creativitii i competitivitii organizaiilor. S-au creat, conceptual, zeci de tipuri de organizaii, care, potrivit specialitilor, nu mai corespunde nici una, ci este nevoie de una inventat, creat dup scopuri, oameni i

167

resurse. S-au creat, de asemenea, pe scheletul acestora, zeci de tipuri de organigrame ( ierarhice, funcionale, de tip stat major, etc), toate viznd, preponderent, manifestarea autoritii managerului i nu capacitatea lui de comunicare i de a se face neles i urmat ( comunicarea, fiind, ntr-o unanim acceptare, cea mai important calitate a unui manager, pe care, dac nu o are, devine cel mai mare pericol social); - concepte depite, anacronice, cum a fost ( i sechelele nc se manifest), ,, dictatura productorului, productor care s-a organizat i a fcut ce a vrut el, cu concepia, cu resursele, cu oamenii, cu relaiile, etc, nu piaa, fiind tot timpul piee libere, care l-au ateptat, iar acum se plnge, cel mai mult, de piee. Orientarea ctre client, este mai mult clamat dect operaionalizat, dei, dac ar fi luat n serios, ar modifica totul, inclusiv, sau poate, mai ales orientarea investiiilor; - s-au produs anomaliile crase i grave referitoare la timp, la care ne-am referit deja ( s-a urmrit preponderent viteza, i mai puin inta, alergndu-se n vitez spre inte greite, irosindu-se resurse, mai ales timp, crendu-se ,,tirania urgenei, care macin linitea i sufletul oamenilor; s-a rupt echilibrul ntre interesele angajatorilor i interesele oamenilor, dei, specialitii avizai au avertizat, c, cele dou pri ar trebui s se comporte ca i cnd ar fi pe o balan, fiecare pe un taler, i c, cu ct se dezechilibreaz balana n favoarea uneia, pierd amndou ; s-a creat tirania urgenei, care macin nervii i sntatea oamenilor, etc), care nu au nimic n comun cu cultura, nici ca formare, nici ca asimilare i cu att mai puin ca transformare a ei, n valoare i performan pentru organizaii i pentru societate.

27.2 Formarea grupurilor de munc rspunsul obiectiv la cerinele managementului i la nevoia de asociere a oamenilor, pentru a asimila cultura i a o transforma n valoare, n performan, pentru oameni, organizaie i societate.
Pornind de la constatarea c toate echipele sunt grupuri de munc, dar nu toate grupurile de munc sunt echipe i c echipele sunt cel mai frecvent ntlnite n cadrul oficial al organizaiei, n continuare, abordnd grupurile de munc, o vom face pe problematica echipelor. Formarea echipelor poate reprezenta o performan pentru organizaii numai dac rspund managementului acestora i nevoii de asociere a oamenilor. Din aceste puncte de vedere sunt certitudini c managementul are nevoie de echipe i oameni de asociere prin echipe. Atunci, care ar fi problemele ? Sunt multe, dar eseniale sunt dou: - de ce managerii au nevoie de echipe? - de ce oamenii au nevoie s se asocieze n echipe? Sunt probleme care nu s-au pus n management, nici n teorie, nici n viaa practic, dar, fr un rspuns, ct de ct, convingtor, nu putem aborda subiectul i obiectul acestui capitol. Deci, de ce au nevoie managerii de echipe?. Definind echipele ca fiind structuri organizatorice, complicm i mai mult rspunsul, dar l i conturm. Au nevoie de echipe deoarece structurile de care dispun nu le sunt suficiente, nu le rspund cerinelor manageriale actuale. Care ar fi, deci, cerinele managerilor care nu le satisfac structurile oficiale de care dispun, dei aceste structuri sunt pe deplin definite de 168

cercetarea tiinific i de cadrul normativ existent? Or fi multe, dar sintetizate, credem c sunt tot dou : - flexibilitatea i adaptarea la pia i la schimbare; - utilizarea mai performant a oamenilor, performane pe care oamenii nu le pot realiza lucrnd individual. Aa , stnd lucrurile, managerii i organizaiile nu ar trebui s apeleze la formarea de echipe dect n cazurile i condiiile artate, iar echipele care se creeaz s aib acest obiect i s poat realiza, fr nici un rabat, asemenea performane. Este un prim criteriu de baz de care trebuie s se in seama la formarea i funcionarea echipelor de lucru. Revenind la ntrebarea, de ce oamenii au nevoie s se asocieze n echipe, rspunsurile pot fi, de asemenea multe, dar sintetizate, credem c sunt urmtoarele trei: - pentru c, n anumite situaii, nu pot lucra individual; - pentru c atunci cnd pot lucra individual obin performane mai mici dect dac lucreaz n echip; - pentru c n echip au mai mult siguran i securitate Consecinele practice ale acestor rspunsuri par i ele fr echivoc i anume, c oamenii nu trebuie forai s intre n echipe n alte condiii, pentru c nu obin performanele scontate, nici pentru ei nici pentru organizaii . Este, deci, un alt criteriu de care trebuie s se in seama la formarea echipelor. Un alt set de ntrebri deriv din realitatea care se contureaz urmare celor expuse mai sus i anume, faptul c echipele se formeaz, de regul, numai n cadrul structurile oficiale existente, sau n legtur cu acestea ( cum este cazul echipelor create n management, dup conceptul de structur tip stat major). Din aceast realitate se nate o alt ntrebare de fond i anume, ce relaii vor trebui s se dezvolte ntre aceste structuri i echipele care se formeaz n interiorul lor, sau n legtur cu ele i invers ?. Un rspuns greu i complex. Un lucru, ns, este cert, aceste relaii trebuie s fie benefice pentru ambele pri, s se stimuleze reciproc, i, n nici un caz, s nu i aduc deservicii una alteia. Este un al treilea criteriu important n formarea i funcionarea echipelor. Intrnd n substana acestui rspuns, trebuie adus n discuie abordarea organizaiei ca sistem, pentru c, o alt abordare tiinific nu exist. Aa stnd lucrurile, se pune i aici ntrebarea: se pot produce mutaii ( schimbri) n structurile organizatorice existente, fr a rezolva n prealabil impactul schimbrilor respective n cadrul echipelor care s-au creat i funcioneaz n structura respectiv sau n legtur cu ea? Sau, invers, se pot opera mutaii ( schimbri ) n cadrul echipelor, dac acestea nu sunt un rspuns competent i necesar la cerinele de funcionare ale structurii n care echipa s-a creat i funcioneaz? Un rspuns ancorat tiinific, pornind de la definirea organizaiei ca sistem, impune s definim sistemul. Sistemul ntr-o definiie sintetizat din Teoria sistemelor, ar fi urmtorul: ,, Sistemul este un ansamblu de elemente, mpreun cu relaiile dintre ele, cu obiectivele pentru care s-a creat, cu resursele necesar ndeplinirii acestora i cu rezultatele scontate. Potrivit Teoriei sistemelor, tot n sintez : ,, O corecie aplicat unui element al sistemului, genereaz reacii n lan n tot sistemul, modificndu-i structura, relaiile, obiectivele, resursele necesare, comportamentul i rezultatele, precum i comportamentul n macrosistemul n care funcioneaz.

169

Aceste concepte ne simplific la maxim rspunsurile enunate ca necesare, mai sus. Este indubitabil, fr echivoc, c astfel de mutaii se pot face numai corelat i numai ca rspuns la nevoile reciproce. Este al patrulea criteriu esenial n formarea i funcionarea echipelor de munc Sunt numai cteva din aspectele conceptuale, fundamentale, n perimetrul crora trebuie s se formeze i s funcioneze echipele de lucru, pe care am considerat c este necesar s le abordm nainte de a intra n fondul acestui capitol, care, credem, ghideaz mai bine cititorul n problematica att de complex care urmeaz.

27.3 Cunotine, deprinderi i abiliti (CDA) necesare lucrului n echip

Angajaii din cadrul unei echipe trebuie s posede abiliti legate de execuia sarcinii att individual, ct i n grup, deoarece acestea sunt importante pentru atingerea performanei , funcionarea eficient depinde de abilitile fiecruia, punnd accent pe capacitatea de a ti s munceasc n echip, care cere mai mult dect executarea individual a unei sarcini. Sunt dou arii largi de deprinderi, asupra funcionrii echipei: CDA interpersonale i CDA de autoadministrare, demonstrabile cu un test gril, dup modelul de mai jos. Foarte mult Foarte puin Comunicare - neleg i utilizez reelele de comunicare, ntreinnd suficient contact cu colegii - comunic deschis i i ncurajez pe ceilali - ascult atent, fr s judec - exist concordan ntre comportamentul meu verbal i nonverbal - apreciez i ofer urrile calde i ntrein discuii amicale cu ceilali colegi Stabilirea scopului i managementul performanei - ajut la stabilirea unor obiective de echip clare i interesante - monitorizez i ofer feedback asupra performanei individuale i colective Planificarea i coordonarea - ajut la coordonarea activitilor, a informaiei i a muncii n echip - ajut la clarificarea sarcinilor i a rolurilor membrilor i la distribuirea echilibrat a muncii - rspund pozitiv i flexibil la feedback-ul oferit de ceilali membri Rezolvarea problemelor n colaborare - identific problemele care cer participarea tuturor membrilor

170

n vederea lurii unei decizii - utilizez modaliti adecvate de a-i implica pe ceilali membri n luarea deciziilor - investighez i susin propunerile pentru inovaii n echip Rezolvarea conflictelor - descurajez conflictele indezirabile - aplic strategiile de negociere ctig-ctig mai degrab dect cele ctig-pierdere - recunosc tipurile i sursele de conflict i aplic soluii potrivite i strategii de reducere adecvate Rezult, credem, c testul ridic probleme complexe, de importan cardinal n management, toate ns, viznd modalitatea de formare a oamenilor, care nu se poate face dect prin cultur, iar, aa cum am artat, oameni formai pot asimila i valorifica, cel mai bine culturii prin grupurile de munc. Rolul culturii este extrem de important, n acest proces de evaluare i autoevaluare, deci este necesar s se in seama de acest factor. De pild, au fost fcute studii n culturile de tip individualist ( pe exemplul Statelor Unite i Europei de Vest) care au demonstrat c efectul de ,,lene social este mai rar n culturile din Est datorit mentalitii preponderent colective (avnd n vedere c oamenii se strduiesc s ating mai ales obiective de grup i nu individuale). Concluziile i-au determinat pe unii manageri n devenire din Israel (tot o cultur colectivist) i China s simuleze efectuarea n echip a unei sarcini de birou i au constatat c oamenii lucrau mai intens n grup dect singuri, spre deosebire de fenomenul de ,,lene social nregistrat de cercetrile din Vest. Prin urmare, valoarea motivaional a sarcinii echipei, sentimentul identitii de grup i cultura organizaional, managerial i naional pot influena semnificativ pierderile sau ctigul n productivitate.

27.4 Utilitatea i importana lucrului n echip i limitele acestuia

Avantajele lucrului n echip sunt considerabile, dintre care menionm: se realizeaz una dintre condiiile pentru adaptarea la mutaiile majore n managementul organizaiilor i anume, schimbarea, care face ca n viitor, cele mai importante s fie deciziile finale; - realizarea sinergiei, la care ne-am referit i care considerm c este un avantaj de sintez, ntru-ct exprim faptul c rezultatul global al muncii n echip depete suma contribuiilor individuale, efectul de sinergie fiind, deci, rezultatul unei cooperri creative; - comprimarea erorilor, ntru-ct cooperarea din interiorul echipei le identific, i, uneori, chiar le previne, mai repede i mai eficient, acest mod de lucru mrind, de regul, coeziunea i performanele echipei; - sporirea performanei deciziilor, prin rezultatele cooperrii, contribuiile membrilor echipei fiind i o coal de management executiv; mbuntirea continu a activitii i a motivaiei, ca efect al performanei lucrulu n echip, au un mediu benefic de manifestare i afirmare, cu mare impact n managementul executiv;

171

- munca n echip asigur mai multe satisfacii membrilor, provenite din alte zone (satisfacii profesionale, prin autoafirmare, satisfacii colegiale prin stim i sprijin colegial, care nsoesc afilierea la echip, satisfacii provenite din mai mult securitate i siguran, etc); - n echipe, managerii pot experimenta i aplica mai uor unele soluii, metode, etc; - n echipe se formeaz mai repede i mai bine specialiti, inclusiv manageri; - munca n echip poate duce mai repede la profit, la valoare, la performan; - n multe situaii, inovaia, creativitatea n general, se produce mai facil n cadrul echipelor; - munca n echip, mrete, n general, gradul de implicare i angajare; - creterea mrimii i complexitii organizaiilor duce organic la extinderea muncii n echip; - prin echipe, se pun mai bine n practic strategiile organizaiei,ca urmare structurilor plate, care absorb mai bine i mai repede schimbarea; - prin echipe, organizaiile pot implementa mai bine i mai repede conceptul de navare continu, iar investiiile n resursele umane devin mai puin riscate, ntruct chiar dac se pleac din echipe, acumulrile de cunoatere rmn acolo; - se scurteaz timpul de munc prin faptul c cea ce fr echip se fcea individual i consuma timp, se face, concomitent, n interiorul echipei; - funcia de coordonare a managementului se realizeaz mai uor prin echipe dect prin indivizi separai ; - autonomia, cu responsabilitate asumat, simplific i perfecioneaz gestiunea financiar i, n multe cazuri, amplific performana financiar n ansamblu; - ameliorarea efectelor structurilor organizatorice rigide se poate face numai prin folosire grupurilor de munc i a managementului acestora; - adaptarea la efectele schimbrii, globalizrii afacerilor i internaionalizrii firmelor, care impun cerine noi, face indispensabil lucrul n echipe, echipe care sunt mai uor adaptabile, mai flexibile; - adaptarea mai bun la cerinele clienilor se poate face, de asemenea, tot cu ajutorul echipelor de munc; - ridicarea activitii organizaiei la nivelul standardelor de calitate, se poate realiza mai deplin tot cu ajutorul echipelor de munc: - echipele multifuncionale, form superioar de organizare i funcionare a echipelor, face mai uoar adaptarea organizaiei la schimbare i la pia; - accelerarea vitezei de rotaie a capitalurilor, a recuperrii capitalurilor investite i adaptarea la cerinele clientului, cea mai mare performan n management, se realizeaz mai repede i mai bine n cadrul echipelor, mai ales a echipelor multifuncionale; - avnd n vedere c nici individul, nici organizaia nu pot fi unitatea de baz, precum i faptul c schimbarea i globalizarea afacerilor aduc lucruri i cerine noi, care impun adaptare rapid, lucrul n echip devine, n general, indispensabil; - echipele se pot perfeciona, n continuare, pentru a nltura unele limite care se manifest astzi ( ca, de exemplu: evitarea ,, chiulului social i a lenei sociale; decalajul ntre echipe i indivizii care lucreaz independent n producerea de idei novatoare; gradul de inhibare a indivizilor n a-i exprima ideile n grup, etc.).

172

Dei lucrul n echip are i unele limite, aa cun se va arta mai jos, aceast form de asociere se va extinde, lumea viitorului va fi o lume a lucrului n echip i o lume a experilor, care se condiioneaz reciproc. Unele limite ale lucrului n echip: - diminuarea spiritului de asumare a rspunderilor individuale; - eschivarea unor membri ai echipei de la o activitate activ, neavnd responsabiliti individuale, aa numita ,, lene social; - promovarea gndirii de grup uneori n dauna unor orientri sau culturi adoptate de ctre organizaie; - promovarea unor manifestri de invidie fa de alte echipe, care pot degenera n conflicte; - efectele muncii unor membrii ai echipei, combinndu-se cu ale altora, nu se mai vd nerealizrile individuale, fenomen care alimenteaz ,, lenea social, adic sustragerea de la munc; - cei care lucreaz pe cont propriu, produc mai multe idei dect cei care lucreaz n grup, din cauza fenomenului de inhibare ( dac prelevarea ideilor nu se face confidenial, conform principiilor metodelor moderne, cum sunt Tehnica Delfy, Anchet Morfologice,etc); - luarea deciziilor n grup, dei ca finalitate poate fi mai eficient ca rezultate, ca timp se ia mai repede individual, etc. Pentru comprimarea acestor limite, trebuie s se acioneze asupra cauzelor, cauze care rezult, fr ecivoc, din studierea i evaluarea factorilor care determin eficiena muncii n echip, prin evaluarea i autoevaluarea muncii echipelor. De asemenea, cauzele se pot identifica prin cercetri selective n cadrul echipelor, cu chestionare cuprinznd intrebri de genul: - ce nu merge bine n echip i de ce? - ce msuri ar trebuie luate i de ctre cine, pentru a ridica performanele muncii n echip la nivelul necesar ? - dac dorii s plecai din echip, unde vrei s mergei i de ce ? Deasemenea, se pot comprima sau elimina, aa cum am artat, prin aplicarea unor metode i tehnici moderne, cum sunt cele deja menionate ( Tehnica Delfy, Analiza morfologic i altele). Pentru autoevaluare, ntr-o lucrare recent de leadership n organizaie, se recomand testul de mai jos, care merit luat n seam, pentru a utiliza rezultatele la construcia echipei, precum i la evaluarea echipei n funciune, pentru a-i mri performanele.

173

Test de autoevaluare a muncii n echip 39 Pornind de la experienaa ta, pe care o ai sau ai avut-o ntr-o echip de munc indic dac echipa ta are ( sau a avut ) urmtorale caracteristici, prin marcarea pe coloana care se potrivete cel mai bine. Este greu, dar foreaz rspunsul. Adevrat Neadevrat n echipa mea: De cele mai De cele mai multe ori multe ori 1. Exist o nelegere i un angajament comun pentru obiectivele gupului din partea tuturor membrilor echipei. 2. Membrii sprijin i ofer fedback constructiv pentru ideile altuia. 3. Membri nu simt presiune pentru a se conforma la standardele de performan i de conduit ale grupului 4. Punctele de vedere diferite sunt acceptate i discutate, mai de degrab dect s fie suprimate n favoarea consensului 5. Exist un nivel ridicat de interaciune interpersonal ntre membri. 6. Luarea unor decizii importante se face cu mult responsabilitate i autoritate de ctre echip 7. Exist canale de comunicaie deschise pentru ca toi membri grupului s-i poat exprima opiniile 8. Membrilor echipei li se ofer oportuniti de nvare continu i de dezvoltare a unor abiliti specifice. 9. Toi membrii echipei sunt tratai n mod egal. 10. Foarte probabil membrii echipei ofer sprijin, unul altuia, fr instruciuni de la lider. 11. Recompensele i recunoaterea sunt determinate att de rezultatele individuale ct i de cele ale echipei. 12. Exist stabilite roluri i responsabiliti clare pentru realizarea unor servicii variate. Adun rspunsurile ,, adevrat, de cele mai multe ori i rezultatul plaseaz-l pe grila de mai jos. 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

Echipe de munc eficiente

Echipe de munc neeficiente

Cu ct scorul tu este mai mare cu att munca n echip este mai eficient. Acest exerciiu de autoevaluare poate fi utlizat pe grupuri n timpul cnd se construiete o echip i pentru a mbunti munca n echip.

39

Moise uurea ( Coordonator ) : Leadership n organizaii, Editura Universitii ,, Lucian Blaga din Sibiu,2010

174

27.5 : Alte elemente de eficien n organizarea, funcionarea i evaluarea echipelor

Eficiena este, cum s-a artat, principala performan a formrii, organizrii i funcionrii echipelor. Eficiena, ns, este un concept deosebit de complex, de dificil de dimensionat, de gestionat i monitorizat i mai ales de stimulat. Fiind un concept de o asemenea complexitate, nu se poate ocoli aducerea n atenie a principalelor categorii de manifestare ale eficienei, pe care echipele trebuie s le contientizeze i s le realizeze, n concret, pe spee, i de multe ori, n ansamblul lor. Principalele categorii ale eficienei, sunt:eficeinaa economic, eficiena tehnic, eficiena competiional pe pia; eficiena social; eficiena politic. Eficiena, apoi, trebuie s exprime toate formele ei de concretizare : eficien, eficacitate, efectivitate. Coninutul general al acestora este sesizat i neles, mai dificile rmnnd, aa cum am artat, modalitile de dimensionare, exprimare, motivare, programare, monitorizare i stimulare. Locul i spaiul nu ne permite s intrm n detaliile problematicii, doar am urmrit semnalarea existenei i importanei ei. Managementul organizaiei, ns, trebuie s fie capabil s defineasc eficiena ateptat, iar echipele s aib capacitatea de a o nelege, negocia, accepta i realiza. n general, organizaia ar trebui s aib concretizate elementele eficienei n strategii, tactici, planuri, programe, etc, prevederi care s fie continuu actualizate i puse de acorde cu efectele schimbrii. Pentru a face fa schimbrii i a preveni organizaia i echipele de surprize nedorite, specialitii n management recomnad ca organizaiile s aib i strategii de rezerv, care, n cea ce i privesc, ar trebui cunoscute i de ctre membrii echipelor. n cadrul echipelor, ca, de altfel i n cadrul organizaiei, eficiena se realizeaz prin eficiena deciziilor luate i operaionalizate. n cadrul echipelor, se concretizeaz dou componente ale eficienei organizaiei, pentru care trebuie s adopte decizii interne adecvate: - eficiena stabilit de ctre managementul organizaiei i repartizat , spre realizare, echipelor, prin obiectivele i sarcinile pe care le au stabilite; - eficiena suplimentar, pe care o pot realiza echipele, prin inventivitate i contribuii proprii suplimentare. Managementul organizaiei trebuie s foloseasc metode de stimulare i de responsabilzare, adecvate, pentru ambele componente ale eficienei, deci este interesat de ambele aspecte, care formeaz obiectul deciziilor la nivelul echipelor i, ca urmare, trebuie s le sprijine profesional i organizatoric s ia decizii eficiente. Eficiena pe care echipele au primit-o ca sarcin , trebuie s o nominalizeze, prin decizii luate n consens, n contribuii concrete, pe ct posibil ct mai mult personalizate i n msuri organizatorice de realizare efectiv. Eficiena suplimentar, n ultim instan este elementul cu care echipele se pot mai bine evidenia, s fie remarcat, s ctige n prestigiu Ea poate proveni din devansarea realizrii obiectivelor fixate, printr-o organizare intern mai bun, sau din realizarea lor prin soluii mai eficiente, prin creativitate. Deciziile de acest fel pot fi 175

rezultatul unei analize critice, inovative, a modului de realizare a sarcinilor primite . Mai pot proveni din propuneri fcute managementului organizaiei pentru mbuntirea obicectivelor i sarcinilor, sau propuneri de asumare de noi sarcini sau obiective mai perfomante, deciziile de acest fel urmnd s se ia, deasemenea, prin consens, de preferin dup o consultare prealabil cu reprezentani avizai ai managementului organizaiei. Cele mai importante elemente de management al echipei snt precizarea obiectivelor individuale i de echip, precum i planificarea sarcinii. Managerii de top ai organizaiei trebuie s stimuleze i s sprijine luarea deciziilor n grupuri sau echipe, mod de lucru cu avantaje considerabile, imposibil de realizat n alt mod, dintre care menionm: - particip mai multe persoane cu opinii diverse, cu expertiz divers, care pot contribui la realizarea mai bine a coninutului tiinific al deciziilor i anume, alegerea unei variante ct mai apropiat de optim, dintr-o multitudine de variante posibile; - participarea cu soluii la luarea unei decizii pe lng aspectul stimulativ al creaiei, mobilizeaz i responsabilezeaz autorii; - participanii provin de regul din domenii interdependente, iar soluiile care le avanseaz sunt mai fundamentate i contribuie la perfecionarea managementului pe un plan mai larg, - decizia luat n grup ( echip ) ajut participanii s neleag mai bine i s sprijine iniiatorul n luarea i realizarea unei decizii mai bune; - implementarea deciziei i realizarea efectelor scontate are mai multe anse de reuit dect n cazul unei decizii luate individual, etc. Desigur, cnd am evideniat aceste avantaje, nu am omis limitele acestui mod de lucru, limite care trebuie cunoscute i gestionate, evitndu-le consecinele ( uneori luarea deciziei n grup presupune mai mult timp, n deciziile cu obiective dificile este mai greu de ajuns la consens, pentru a fi luate, uneori trebuie fcute unele compromisuri care reduc din prformanele artate, etc) . Ori cum, n principiu, luarea deciziilor n grup ( n echipe ) este mai performant , cu condiia eliminrii gradului de inhibare al omului n a spune tot ce gndete, n public, inhibare care se elimin difinitiv prin folosirea metodelor i tehnicilor moderne menionate ( Tehnica Delfy; Ancheta Morfologic i altele).

27.6:Comunicarea ,, placa turnant managementul grupurilor de munc

a performanei n

27.6.1 Aspecte generale de psihologie n comunicare Sociologii i psihologia i asum, deschis, rolul pe care l au n comunicare, n sensul c se afl n centrul multor problematici legate de comunicare. Argumentele pentru acest loc i rol, sunt, de asemenea , puternice i anume, comunicarea este o activitate uman fundamental, sensul comunicrii depind n mod esenial de subiectivitatea persoanelor care recurg la ea. Comunicarea transmite sensuri diferite n funcie de subiecii care ,, au de a face cu ea , precum i n funcie de contextele n care se nscrie comunicarea la protagonitii ei. De aceea, studiul comunicrii s-a intersectat adesea cu teoriile subiectivitii umane i deci cu studiile de psihologie.

176

n comunicare sunt implicate tiine diferite : psihologie, sociologie, economie, management, cercetare tiinific, etc Scopul principal al comunicrii este s fac inteligibile fenomenele, n complexitatea i realismul lor. Se discut de o inteligibilitate tiinific, care se poate face numai prin confruntare, pentru identificarea cu realitatea, abordat sistemic. Inteligibilitatea depinde de personalitatea interlocutorilor. Comunicarea unui subiect poart marca dorinelor, a motivaiilor i a altor nevoi, legate de organizarea intern respectiv. Comunicarea este instrumentul prin care pulsurile primare se confrunt cu instanele raionale i morale, fiind expresia conflictelor sale interne i reflexul mecanismelor de aprare.. Deci, sensul unui cuvnt sau comportament nu poate fi neles nemijlocit, ci prin interpretare, prin confruntare cu reguli, norme, raiuni, etc. Este, deci, nevoie de o analiz de coninut, cu ntrebri de genul: cine vorbete, de ce, ce vrea, ct este de obiectiv, etc. Publicitatea, ca instrument de comunicare, uneori face ca performana s funcioneze pe dos. Se discut de o comunicare patologic, impregnat de interese. Cunotinele acumulate de psihologie n domeniul comunicrii spun acetia se refer n esen la tot cea ce se petrece n multiple forme ale relaiei de confruntare direct i este clar c toate disciplinele au nevoie s se sprijine pe acest ansamblu de cunotine de baz pentru a putea s avanseze n propriile cercetri. De altfel, se constat c situaia de comunicare interpersonal este aproape ntotdeauna, ntr-un fel sau altul, situaia de referin pentru majoritatea studiilor ce vizeaz comunicarea. Faptul c se explic, cum se ,, dezumanizeaz, cum se ,,raionalizeaz, ,, monitorizeaz, etc, comunicarea sau se analizeaz efectele de marginalizare, de dezimplicare, etc, datorate noilor forme de comunicare ce utilizeaz noile tehnologii are la baz permanenta comparare a acestor ,, noi comunicri, cu situaia referenial care este comunicarea direct. Motivul este foarte simplu - aceasta este situaia pe care o trim cu toii zi de zi i pe care o cunoatem intuitiv n multiplele sale aspecte: comunicarea amical, fratern, amoroas, comunicare cu mama sau cu tata, cu maestrul, cu patronul sau cu reprezentantul ordinii, dialog cu medicul, dialogul psihoterapeutic, diferite dispute, examen oral, susinere de dosar, conferin, intervievare de ctre un necunoscut sau n cadru organizat, seminar de instruire, interviu de angajare, negociere a unei tranzacii comerciale, cerere de informaii, conversaie de salon, ritual de prezentare, etc. Individul exist n esen prin relaiile pe care le ntreine cu mediul su i, n consecin, studierea comunicrii are o importan fundamental. Orice fiin uman gndete i exist nu n, ci prin mediul ei uman. Aadar, n mod normal, toate ,, realitile pe care ne sprijinim pentru a tri i comunica zi de zi sunt rezultatul unei activiti colective de construcie realizate prin intermediul comunicrii i bazndu-se pe cteva reguli de gndire pe care le mprtim membrii grupului nostru. Adevrul, deci, are sens doar n raport cu un anumit ansamblu social i cu acceptul actorilor asupra definirii sale. Realitatea nu este o realitate adevr, ci o realitate ,, perceput analizat, zi de zi de ctre un grup de actori. Ea este mai nti ,, sens comun, pentru un grup, apoi construcie raional.

177

Aceast analiz se face cu metode delicate i inedite, cum sunt. analiza fenomenologic, analiza comprehensiv i analizele etno metodologice. Fenomenologia, de pild, explic sensul pe care lumea obiectiv a realitilor l are pentru noi toi n experien, sens pe care filozofia poate s l desprind sau s-l pun n eviden, dar niciodat s-l modifice. Ea rspunde n primul rnd nevoii de a descrie i nelege experiena trit a adevrului fr a cdea n relativismul i psihologismul pe care l implic aceast nevoie Metoda comprehensiv const n a sesiza sensul subiectiv i intersubiectiv al unei activiti concrete pornind de la inteniile pe care le putem anticipa la unul sau mai muli actori, precum i de propria noastr experien trit referitoare la mediul social. Faptele umane difer foarte mult de faptele fizice i naturale i pot fi percepute printr-o abordare specific - comprehensiunea. Metoda comprehensiv utilizeaz n acest scop empatia, care este simpatia intelectual prin care reuim s nelegem experiena trit a altuia fr s o experimentm totui n adevratul sens al cuvntului la nivelul afectivitii noastre. Acest gen de intuiie afectiv sau de intuiie proiectiv se bazeaz pe o capacitate uman de ,,comprehensiune , nemijlocit a celuilalt ca fiin uman. Analizele etnometodologice pornesc de la ideea c faptul social reprezint un ,, fapt Emergent, fiind rezultatul unor procese ascunse. Acestea sunt n general procese de interaciune cotidiene, banale, repetitive, care genereaz fenomenul vizibil. Prin urmare, obiectul studiilor l vor constitui procedurile ( etnometodele) care stau la baza descrierilor i comentariilor referitoare la practicile cotidiene ( comunicrile n sens larg). Analiza trebuie s aduc rspuns la ntrebarea : ,, ce procese operatorii acioneaz pentru a crea fenomenul pe care l observm, cum se petrec lucrurile, care sunt formele acestor procese . Este vorba, aadar, despre o analiz fr reguli n adevratul sens al cuvntului, ea utilizeaz simpla capacitate de reflecie a cercettorului, atitudinea sa de a formaliza, de a analiza, etc. Concluzionnd asupra acestor metode, semnificaiile lor traduc viziuni despre lume care, n schimburile comunicaionale dintre persoane ,, normale sunt elaborate, plecnd de la un fond comun mprtit, printr-o activitate de construcie colectiv. 27.6.2 Rolul general al culturii Indiferent de abordare, se poate concluziona : - cultura este un fenomen intelectual colectiv, modul de existen a unui grup, al unei comuniti, sau naiuni i are urmtoarele caracteristici: - are caracter dobndit ( nu se motenete, ci se nva, prin cunoatere i experien); - are caracter colectiv, nefiind, deci, specific indivizilor, ci colectivitii; - are caracter simbolic, fiind n mintea oamenilor i se manifest cu ei; - are caracter structural, deci este un univers integrat, cu o structur specific; - are un caracter persistent i se transmite de la o generaie la alta, prin cunoatere i experien; - are caracter dinamic, se schimb chiar dac sunt mpotriviri; Conceptul de cultur organizaional, dei de importan hotrtoare azi n management i nu este contestat de ctre nimeni, are o istorie relativ scurt, intrnd n zona de interes mai ales ncepnd cu deceniul al VII lea al secolului trecut, fiind

178

adus n atenie de realitatea c performanele firmelor nipone au geneza n mare msur n cultura lor specific, care confirm corelaia dintre caracteristicile culturii organizaionale i performanele onor firme. Este, de asemenea, larg recunoscut faptul c la nivelul unei ri, se pot delimita patru categorii de culturi : naional, economic, pe ramuri de activitate economic, organizaional. Dou dintre ele, cultura naional, element definitoriu pentru o naiune, ce marcheaz intens i n multe moduri evoluiile fiecrei ri i cultura organizaional, component i determinant major al strii funcionalitii i performanelor fiecrei organizaii, indiferent de natura sa, au importan hotrtoare n management. Ele se influeneaz reciproc, dar sunt i sub influena celorlalte dou. Cultura organizaional, conceptul cel mai prezent, azi, n management, este definit ca reprezentnd un set de credine, partajate de cea mai mare parte a personalului unei organizaii, referitoare la cum oamenii ar trebui s se comporte n procesul muncii i la cele mai importante scopuri i sarcini de realizat. Cultura organizaiei este ansamblul unor produse artificiale, obiective, valori i concepii fundamentale, formate n decursul unei perioade ndelungate i care caracterizeaz atitudinea i comportamentul membrilor organizaiei fa de diferite aspecte ale activitii acesteia. Din aceste perspective, n management, cultura organizaional trebuie luat ca o realitate, urmnd ca prile ei bune s fie ct mai deplin puse n valoare, iar partea care a devenit anacronic, s fie corectat i mbuntit ct mai repede posibil pentru a nu deveni o frn, un pericol major pentru realizarea performanelor scontate, fiind un lucru arhicunoscut i semnalat c mentalitile se schimb foarte greu. O cultur organizaional se difereniaz de altele prin specificul soluiilor alese pentru diferite probleme, diferene care i au geneza n o serie de elemente, care trebuie luate n calcul i gestionate corespunztor. Pe de alt parte, este , de asemenea un lucru cunoscut, c ntr-o organizaie sunt dou categorii de procese, distincte: procese de management i procese de execuie , fiecare fiind realizate de ctre categorii diferite de personal. Deci, cultura organizaional i vizeaz pe toi i se poate schimba n bine numai dac se schimb toi , evident, tonul schimbrii ar trebui s vin, de regul, de la manageri. Peter Drucker,referindu-se la schimbare, se exprim categoric i fr replic, dup opina noastr, artnd c schimbarea trebuie s porneasc de sus n jos, deci rolul managementului schimbrii este esenial. Schimbarea are, ca dumani redutabili, ineria, conservatorismul, comoditatea, automulumirea i arogana. Cel mai grav lucru este s se instaleze atitudinea c nu se poate. Schimbarea este temperat, sau eueaz, din cauza nenelegerii sensului ei i a riscului de care oamenii se tem. Salariaii nu vin lunea la lucru ca s voteze schimbarea. Pentru a reui, este nevoie de schimbarea culturii n organizaie, astfel nct , fiecare s-i gseasc locul n firm, dac se poate mai bun, dup schimbare. Cnd vor fi contieni de necesitatea schimbrii, toi vor cere ca s se produc mai repede. Vor cere, cu insisten, s nvee, inclusiv pe cont propriu. Experiena a demonstrat c un program de schimbare cu ct este mai amplu, cu att are anse mai mari de realizare. Complexitatea problematici la care ne referim este amplificat de multitudinea variabilelor cultural organizaionale care trebuie luate n considerare :istoria firmei,

179

proprietarii firmei, managerii firmei, salariaii organizaiei, mrimea firmei, tehnica i tehnologia utilizat, informatizarea activitilor, situaia economic, faza ciclului de via a firmei, scopul i obiectivele organizaiei, sistemul de management, mediul juridico instituional, mediul economic, cultura naional n cadrul creia funcioneaz firma. Conceptul de cultur managerial Cultura managerial, este parte a culturii organizaionale a firmei i trebuie neleas i tratat ca atare. Ea se refer, la sistemul de valori, credine, aspiraii, ateptri i comportamente ale managerilor dintr-o organizaie, care se reflect n tipurile i stilurile de management practicate n cadrul organizaiei, marcnd sensibil coninutul culturii organizaionale a fiecrei firme i performanele sale. Cultura managerial este puternic corelat cu modul de obinere i combinare a resurselor organizaiei, n fapt, coninutul predominant al activitilor manageriale, care, la rndul su, le influeneaz de o manier semnificativ. Coninutul i modalitile de manifestare ale culturii manageriale sunt puternic marcate de personalitatea managerilor, ndeosebi a celor de nivel superior. n bun msur, fiecare cultur managerial, poart amprenta managerului general al firmei respective. Se poate afirma c ntr-o msur sensibil mai mare , comparativ cu cultura organizaional, cultura managerial este de regul, personalizat. Cu ct managerul general are o personalitate mai puternic i exercit un leadership intens, cu att cultura managerial i n mod implicit, cea organizaional reflect concepia, potenialul i particularitile manageriale. Cnd personalizarea este excesiv, n timp va genera anumite distorsiuni funcionale i va afecta continuarea dezvoltrii. Manifestarea personalitilor manageriale puternice pe un fond participativ, reprezint cea mai bun abordare pentru a putea prentmpina asemenea fenomene. Aa cum am artat, cultura managerial este component a culturii organizaionale i se condiioneaz reciproc. Pentru a ilustra mai bine acest lucru, redm mai jos determinaii celor dou concepte att de importante n lumea contemporan: Cultura organizaional (X)--------------------b) Cultura managerial: mediul economic; - management; oamenii; - misiune; cultura naional ; - structuri organizatorice; --activitate economic; - personal; cultura ramurilor ( domeniilor) - imputuri; - activitate economic; - outputuri Cultura organizaional are dou niveluri, care, considerm c este necesar s fie aduse n atenie: - nivelul vizibil, concretizat prin: - produsele fizice, zestrea tangibil a firmei ( active fixe, obiecte inventar, produse, etc); - produsele verbale ( limbajul, argoul, miturile, metaforele, ,, folclorul propriu; - produsele comportamentale ( ritualuri, ceremonii, etc); a) -

180

- nivelul invizibil: - cultura organizaional a progresului ( valorile salariailor, schimbarea, aciunile dezvoltarea, etc; - cultura organizaional a regresului ( inadaptarea, idei retrograde ( timpul trece leafa merge), atitudinile formale, acceptarea schimbrii ,, doar c aa vrea eful), etc. Ca urmare, cultura managerial trebuie s ndeplineasc i un rol protectiv al culturii organizaionale, care, supus presiunilor factorilor de mediu, se poate altera, cu toate consecinele unei asemenea situaii, acest rol , protectiv, sesizndu-se mai puin, ntlnindu-se doar n cazurile unui management performant. ncheiem acest subpunct al capitolului de fa, cu prezentarea, succint, a funciilor culturii organizaionale, cu impact major n cultura managerial i n viaa i performanele oamenilor: - funcia de integrare a personalului n cadrul firmei, oferindu-i un sens al activitii lui; - funcia de direcionarea personalului i grupurilor n vederea realizrii misiunii i obiectivelor firmei, conferindu-i astfel identitate; - funcia de protecie a personalului firmei fa de ameninrile poteniale al mediului; - funcia de pstrare i transmitere a valorilor tradiionale ale firmei; - funcia de integrare a cunotinelor personalului n realizarea performanelor, a avantajului competitiv pentru firm. - funcia de asigurare a stabilitii organizaiei ca sistem x x x Readucem n atenie realitatea c majoritatea oamenilor triesc din firme, sau, ntr-un fel sau altul, de pe urma firmelor, i , ca urmare, considerm c aspectele, cu coninut mai bogat sau mai srac din punct de vedere al culturii, pe care le-am prezentat, au un impact mare n managementul, activitatea i performanele firmelor, ne vizeaz pe cei mai muli dintre noi i trebuie bine cunoscute i gestionate.

181

Capitolul 28
Afacerile internaionale - cu componenta lor intercultural
Nici rezultatele i nici resursele nu se situeaz n interiorul organizaiei, ci n afara ei. Cineva din afar decide dac eforturile firmei se vor transforma n rezultate. Afacerile internaionale n lumea contemporan, n care manifest, avnd tendina de generalizare, sunt o realitate obiectiv, impun formarea unei abordri unitare, riguroase i benefice, pentru toi competitorii. Problema nu este simpl, aria opiniilor distribuindu-se de la banalul termen de afacere, pn la afacerile care determin modul n care evolueaz lumea. Comerul mondial se amplific i diversific cu o vitez ameitoare. Condiiile de derulare a acestui tip de afaceri devin tot mai complicate, mai sofisticate. Gestionrii acestei problematici i este destinat Managementul Afacerilor Internaionale, cu componenta sa major, interculturalitatea, pe care, de altfel, a generat-o, care influeneaz, n mare msur aceste afaceri.

28.1 Delimitri conceptuale

Cuvintele ,, afacere i ,,om de afaceri sunt exprimri curente, la ordinea zilei, pentru unii, din fericire cei mai muli, semnificnd avantaje, ctiguri, prosperitate, brand, etc, iar pentru alii, faliment, dezastru, datorit faptului c nu au conceput afacerea cu toat rigurozitatea tiinei afacerilor, sau a managementului, ori au venit peste ei evenimente distructive, pe care nu le-au putut anticipa i gestiona, din cauze obiective. Noiunea de afacere are conotaii diferite, care, mai ales n managementul afacerilor internaionale, trebuie cunoscute i tratate ca atare, n discuii, negocieri, comunicri tiinifice, etc. De pild, americanii consider afacerea doar ca o tranzacie cu finalitate financiar, francezii o consider un tot, ce constituie obiectul unei ocupaii, n activiti comerciale, financiare, un lucru cu urmri financiare, britanicii ca pe un lucru care trebuie fcut pentru a ctiga bani. Oricum ar fi neleas, pn la urm afacerea este o iniiativ a unui ntreprinztor, pentru un beneficiar, cu care o contracteaz cu un beneficiar de pe globul pmntesc, o realizeaz i o transmite acestuia, i se finalizeaz, pentru cel care o realizeaz, cu avantaje economico financiare. ntr-o afacere corect nu pot fi dect nvingtori, deci trebuie s ctige i vnztorul i cumprtorul, ntr-o relaie de parteneriat deschis, transparent, cu

182

perspectiv pentru ambele pri. Aceasta este o afacere sntoas, viabil, cel mai puin riscant, promovabil pe termen lung, un brand, o satisfacie, nu un conflict. A nela pe cineva este doar o imagine, pentru c ntr-o societate sntoas, corect, democratic, teai nelat doar pe tine. neltoria se propag mai repede i mai uor dect brandul i se repar greu, sau niciodat. neltoria n afacerile internaionale nu afecteaz grav numai firma, ci i imaginea rii. ntr-o lucrare 40 , pe lng aceste opinii, se definesc etapele promovrii unei afaceri, coninutul acestora, caracteristicile afacerilor, condiiile eseniale ale reuitei n afaceri, pe care le redm i noi mai jos. Prospectarea ---------------------------------------------------------------Studiul Negocierea Realizarea ! ! Finalitatea Schema 28.1 Etapele unei afaceri Prospectarea, const n identificarea de noi oportuniti de afaceri, definirea lor, cu dimensionarea efectelor finale, pe baza raportului cost beneficiu; Studiul, are ca scop nsuirea de ctre firm a afacerii, controlul datelor, a posibilitilor de realizare, n vederea formulrii ofertei, elaborarea planului de afaceri, etapizarea produciei, antrenarea eventualilor parteneri n afacere; Negocierea, const n transformarea relaiei stabilite, n contract, prin nelegere ntre pri, transformarea clientului n partener, reglementarea unor eventuale reduceri de preuri sau tarife, inclusiv a impactului lor asupra firmei; Realizarea, nseamn soluionarea eventualelor pretenii suplimentare ale clientului, programarea i urmrirea costurilor, conducerea produciei, corelat cu clauzele contractuale, controlul de calitate; Finalitatea, const n elaborarea postcalculului, determinarea veniturilor i stabilirea beneficiului. Tot acolo, sunt prezentate caracteristicile eseniale ale unei afaceri, astfel: - afacerea are ca obiect, de regul, un produs sau serviciu nou, care, deci, nu exist ca atare, ca urmare, ambele pri au unele probleme comune, sau altele specifice, pe care nu le pot rezolva fr o colaborare deschis, credibil, aa, nct, ,, marea lovitur, sau ,,marea nelciune sunt cu ,, dus i ntors, cu riscuri mari care nu se pot gestiona pclindu-se unul pe altul; - crearea produsului trebuie s se realizeze prin colaborare cu clientul, cci este pentru el, ca i pentru c, poate fi util n creaie, n formarea experienei; ! ! ---------------------------------------------------------------

40

Nicolescu Ovidiu ( coordonator) : Abordri moderne n managementul i economia organizaiei, vol.1, Editura Economic, Buc., 2003

183

afacerea este, de regul, a unei persoane juridice, aa nct, de realizarea ei se ocup mai muli oameni, deci o echip, ca urmare, pentru reuit trebuie s fie bine delimitate sarcinile i obiectivele; afacerea este, apoi, ,, o aventur pe termen mediu i lung, iar clienii nu se angajeaz n aceast aventur, fr o motivaie solid din partea furnizorului, motivaie care ine, n cea mai mare parte, de credibilitatea partenerului; instabilitatea mediului de afaceri, creeaz, de asemenea, probleme, care nu se pot soluiona odat pentru totdeauna, ci pas cu pas.

28.2 Managementul promovrii afacerilor internaionale

Promovarea afacerilor este un concept complex, cu rol fundamental n managementul afacerilor internaionale. 28.2.1 Coninutul, rolul i tipologia promovrii ,,Promovarea afacerilor comerciale externe potrivit opiniilor unor specialiti 41 reprezint ansamblul conceptelor, mijloacelor i instrumentelor cu ajutorul crora se face cunoscut potenialul de export i cooperarea al unei firme, ramuri sau economii, n scopul creterii i diversificrii exporturilor. Dei conceptul de promovare a afacerilor nu este suficient de bine conturat, asupra unor componente ale acestuia exist consens i anume: publicitate i reclam; participare la trguri i expoziii; public relations; stimulente economice i financiare acordate. Caracteristicile promovrii sunt, de asemenea, ambigui, referindu-se la promovare ca form de comunicare, ca activitate cu efecte asupra vnzrilor i competiiei, ca funcie a managementului. Promovarea ca form de comunicare este o certitudine, prin aceast activitate realizndu-se informarea clienilor poteniali, organele i instituiile statului implicate, populaia, realizndu-se educarea, exprimarea obiceiurilor, uzanelor, tradiiilor i trsturilor individuale, de grup i naionale, n scopul stimulrii sau lrgirii cererii pentru un produs sau serviciu. Promovarea ca element de stimulare a vnzrilor i de cretere a competitivitii firmei este, de asemenea, fr echivoc, avnd un rol hotrtor, mai ales n contextul concurenei tot mai dure pe pia i, a aa zisei ,, concurene n afara preului, care, de fapt include i preul, dar nu se limiteaz numai la el, influennd, cert, volumul vnzrilor i nivelul de competitivitate al firmei, mai ales prin : volumul mare, divers i elevat al informaiilor oferite publicului, prin plaja larg a publicului la care ajung, prin presiunea asupra activitii de inovare tehnic i organizatoric, prin crearea unei noi categorii de specialiti - specialiti n promovare - att de necesari n lumea contemporan, etc. Promovarea, ca funcie a managementului, este cel puin discutabil, nu n sensul importanei acestei activiti, ct al constituirii ei ntr-o funcie distinct a managementului, dup opinia noastr, ea avnd acoperire conceptual i instrumentar de operaionalizare n cadrul celorlalte funcii ale managementului (promovarea impunnd,
41

Puiu, Alexandru : Management internaional, Editura Independena Economic, Brila, 1999

184

concomitent, prevedere, organizare, coordonare, antrenare i control-evaluare), dar mai ales n funciunea comercial i de marketing a firmei. Din alt perspectiv, promovarea are o tipologie foarte complex, care, de asemenea, nu a fost suficient abordat teoretic, fiecare tip avnd o modalitate proprie de abordare i operaionalizare. Uzuale, sunt urmtoarele criterii de clasificare: - n raport de nivelul de organizare la care se aplic: - promovare la nivel microeconomic (publicitate, relaii publice, trguri i expoziii, saloane internaionale, etc); - promovarea la nivel macroeconomic (politici comerciale i fiscale); - n raport de zona n care se realizeaz: - promovarea pe piaa intern; - promovarea pe piaa extern; - dup modul de comunicare: - promovarea prin contacte directe, prin reprezentani, ageni, magazine sau expoziii cu desfacere; - promovarea prin contacte indirecte, prin mijloacele de comunicare n mas ( pres, radio televiziune), afiaje, etc i prin mijloace de comunicare complex (trguri i expoziii, relaii publice); - dup modalitatea de realizare a obiectivului promoional: - promovarea prin mijloace de atragere a clienilor ctre marf (publicitate, n special pentru bunuri de consum); - promovarea prin mijloace care duc marfa ctre client ( demonstraii, expoziii, etc, mai ales pentru bunuri pentru investiii). Rolul promovrii sporete odat cu oferta de export i pe msura nnoirii i diversificrii produselor i serviciilor, care impun o abordare strategic de ansamblu, n strategiile de firm, pentru produsele i serviciile de baz, strategice. n promovarea produselor i serviciilor la export trebuie s se implice i statul, prin prime i subvenii de export, faciliti acordate capitalului strin, prin strategiile elaborate i prin alte informaii de politic comercial i de pia, etc. De asemenea, sunt importante aciunile de reprezentare a statului n strintate i reelele de comercializare din strintate. Promovarea afacerilor, n mod special a celor internaionale, se face cu ajutorul planului de afaceri, un instrument de management indispensabil n lumea afacerilor i, mai cu seam, n afacerile internaionale. Planul de afaceri este o schem logic, gndit n perspectiv, a afacerii, care cuprinde toate etapele i resursele pentru a realiza afacerea respectiv la timp i la parametrii de performan, inclusiv de competitivitate, scontai. Datorit rolului, a importanei lui n managementul afacerilor internaionale, vom reveni, pe larg, asupra lui. 28.2.2 Elemente de eficien a promovrii Activitatea promoional are un cost i, evident, trebuie s aduc venituri i profituri pentru acionari. Efortul financiar pentru promovarea afacerilor comerciale internaionale, deci costul i efectul acesteia, se cuantific i se gestioneaz cu ajutorul bugetului promoional. Dimensionarea costurilor activitii de promovare a afacerilor se poate face utiliznd o serie de metode, dintre care , menionm:

185

alocarea unui procent din volumul vnzrilor, care are avantajul corelrii eforturilor cu rezultatele obinute prin vnzri, dar i dezavantajul c pornete de la premisa eronat c publicitatea decurge din vnzare, cnd n realitate lucrurile stau invers, adic vnzrile sunt efectul activitii de promovare, ca urmare, metoda este utilizabil numai acolo unde se poate stabili un raport relaional i raional, ntre efortul cu promovarea i creterea vnzrilor; - cheltuieli pe unitatea de produs, care presupune alocarea unei sume fixe pe unitatea de produs sau serviciu, exportate, care are avantajul unui efort de promovare, constant, pe unitatea de activitate la export, care, poate crete numai dac crete exportul, deci stimuleaz creterea afacerilor internaionale, dar menine dezavantajul metodei anterioare; - metoda posibilitilor financiare, care stabilete nivelul costurilor activitii de promovare a afacerilor comerciale n funcie de beneficiile sau fondurile firmei, care are avantajul c se limiteaz la posibilitile existente, dar i marele dezavantaj c dimensioneaz activitatea promoional nu pe criterii de previziune, de necesitate, ci pe rezultatele trecutului; - metoda stabilirii bugetului n raport cu factorul concurenial, care are un singur criteriu de dimensionare, respectiv volumul resurselor alocate s fie la nivelul sau mai mare dect bugetul principalilor competitori, care are avantajul egalitii sau plusului de anse , dar i dezavantajul c nu ine seama, n nici un fel, de caracteristicile firmei i cerinele care decurg din acestea; - metoda obiectivelor, care pornete de la un criteriu obiectiv i anume, de la cerina de a aloca fondurile necesare realizrii obiectivelor de promovare avute n vedere la creterea vnzrilor, aplicarea metodei impunnd parcurgerea urmtoarelor etape: definirea obiectivelor urmrite, stabilirea mijloacelor publicitare necesare pentru realizarea obiectivelor, determinarea costurilor pentru finanarea utilizrii mijloacelor publicitare respective. Stabilirea veniturilor din activitatea de promovarea afacerilor internaionale, care s fie apoi comparate cu costurile, pentru a stabili profitul, deci eficiena activitii respective, este mai complicat. Singura metod, dintre cele prezentate, care ofer aceast posibilitate, este metoda obiectivelor, care ofer att costurile, ct i veniturile, adic plusul de vnzri adus de realizarea obiectivelor promoionale respective. n rest, singura modalitate care mai rmne, este acceptarea, convenional, c plusul de vnzri realizat de ctre firm este efectul activitii promoionale, ipotez n care eficiena activitii de promovare pe ansamblul firmei este profitul suplimentar aferent plusului de vnzri realizat. n literatura de specialitate 42 , se prezint unele metode punctuale, respectiv metode de calcul a eficienei prin impactul activitii promoionale asupra atitudinii colectivitii int. Se prezint dou astfel de metode: Metoda MATRICON, care utilizeaz ca indicator gradul de penetraie a mesajului publicitar asupra unui individ, indicele de penetraie fiind calculat astfel:

42

Nicolescu, Ovidiu s.a.: Abordri moderne n managementul i economia organizaiei , vol. 1, Managementul afacerilor, prof. univ. dr. Dan Popescu, Editura Economic, Buc., 2003.

186

Ia I p = ----- n care: Ib - I p = indicele de penetraie; - I a = indicele de influen a mesajelor; - I b = indicele activitii de informare. Rezultatele se interpreteaz astfel: - dac I p = 1 avem de a face cu o penetraie echilibrat; - dac I p este mai mic dect 1, penetraia este sczut, deci, neeficient. Metoda AGOSTINI , se bazeaz pe relaia dintre susinere i procentul de nelegere a mesajelor, stabilite prin cercetri statistice prin sondaj, evideniind, deci, atitudinea n raport cu gradul de nelegere a mesajului, care este un criteriu de eficien, punctual, just.

28.3 Managementul negocierii afacerilor internaionalei

Negocierea este dup opinia noastr arta de a-i atinge obiectivele urmrite, la punctul de echilibru cel mai nalt al intereselor tale i ale partenerului de negociere, art care transform afacerea, realmente, ntr-o activitate, n care, nu exist dect nvingtori. Este momentul culminant, hotrtor, al naterii unei afaceri sntoase, care, poate fi considerat, ca momentul de succes al unui proces managerial fundamental. Acest moment poate deveni realitate numai dup nsuirea artei de a reui n afaceri, esena managementului afacerilor internaionale, la care ne vom referi n continuare, nainte de a aborda elementele ,, tehnice ale negocierii. 28.3.1 Condiii eseniale pentru a reui n afaceri Pentru a reui n afaceri, scopul fundamental al firmelor i al negociatorilor acestora, este necesar s ndeplineti unele condiii eseniale, care sunt, n acelai timp, lecii generale pentru via i care au fost redactate, cu claritate i cu caliti deosebite de sociolog i psiholog, de ctre distinsul prof. univ. dr. Dan Popescu, n ampla lucrare la care am fcut referire n mod repetat, condiii pe care le sintetizm i noi, mai jos: - s avei, n orice context, foarte mult umor, acesta ne poate scoate, adeseori, din cele mai delicate situaii, care par, iremediabil, pierdute, afacerile reprezentnd tot mai mult teatru, n care nu trebuie s fim actori de dram, ci de comedie, genernd, astfel, o atmosfer de bun dispoziie, total favorabil cooperrii ntre prile implicate n afacere; - s tii s simplificai, ntru-ct prin sistemul nostru de formare am fost ,, ndemnai s complicm lucrurile, iar partenerii de negociere vor s par ct mai sofisticai, peste msura competenei lor i, pentru c de multe ori lucrurile simple ne iau prin surprindere; - s fii empatici, empatia, n esen, nsemnnd s ne transpunem n locul interlocutorului, pentru c altfel nu l nelegem, nu-l putem ajuta s se apropie de noi, iar tentaiile de a-l ,,prinde pe picior greit, ne poate atrage n capcane, i n plus, acest stil creeaz adversitate, nu cooperare; - inferiorizai-v, ntru-ct, n general, partenerii au plcerea s se supraevalueze i, astfel, cad singuri n capcana creat, lsai-i cel puin odat s spun ,, v nelai, s-i

187

satisfac plcerea de a contrazice, ctigai dac i lsai s se cread superiori, pentru c, nu este aa, toate exagerrile se pltesc; - nu ncepei, niciodat, cu eu, ci cu DVS i continuai, apoi, cu noi, crend astfel, interlocutorului convingerea c dorim , alturi de el, un parteneriat loial, reciproc avantajos, viabil i fii precaui cu cei care vi se adreseaz, scris, cu abrevieri, ca dvs, pentru c v consider ca ei; - nu fii agresivi, pentru c agresivitatea ascundea teama, nseamn slbiciune, iar la agresivitate nu trebuie s rspundem la fel, pentru c, din confruntare, ca n rzboi, nu se ctig, ci doar escaladarea, i mai periculoas, a agresivitii; - adaptai-v, adaptarea, contient, la mediul obiectiv, fiind singura atitudine raional, de rapiditatea adaptrii depinde ctigul i afirmarea inteligenei de care dispunem; - reformulai, n loc de dezacord, este, ntotdeauna, mai benefic reformularea, care poate merge pn acolo, nct s rmn la fel, doar s fie exprimat altfel, dar se evit consecinele refuzului, Nu putnd nsemna, de multe ori, abandonarea dialogului, a negocierii; - clientul este regele, nimeni nu este mai important dect cele din faa noastr, pentru c este potenialul nostru client i c are ntotdeauna dreptate, cci el trebuie servit ( dar, s nu ne lipseasc discernmntul) i cci, clientul nu rspunde niciodat de greelile lui, dar nu trebuie lsat s se nele n cea ce privesc interesele noastre, pentru c, dac se neal el, este mai grav dect dac ne nelm noi; - comunicarea este coala umilinei, majoritatea oamenilor mari sunt carismatici i adopt atitudini dezarmante, folosind un limbaj non verbal specific tipologiei ,, inferiorizatului i un limbaj verbal caracteristic omului plin de umor, facil adaptabil, deloc agresiv i mereu de acord cu cea ce se spune, dar, concomitent, capabil s schimbe ,, registrul, apelnd la ntrebri-tip i la reformulri. Evident, aceti oameni au nvat ,, diabolic repertoriul, iar ,, transpunerea n scen pentru ei este o adevrat plcere. Totul este teatru. Ei nu sunt orgolioi, ,, epoi i nici ,, aspri. Numai cine este contient c pentru a comunica eficient este necesar ,, s lase de la el pentru a satisface doleanele clientului, are anse de reuit n afaceri i n general, n via, numai cei care sunt capabili s absolve aceast extrem de complicat, complex, dificil i delicat coal a umilinei, care este comunicarea, vor fi, cu siguran, nvingtori. 28.3.2 Elemente de tehnica negocierii Negocierea este un loc i un moment n care cererea se confrunt cu oferta, iar convergena punctelor de vedere ale partenerilor se concretizeaz ntr-un contract comercial, exprimnd voina prilor n producerea i livrarea unui produs sau serviciu. n contextul globalizrii afacerilor i internaionalizrii firmelor, preul mondial este un etalon de referin, care exclude gndirea de pn acum de a-l fixa n funcie de costurile i posibilitile proprii de realizare, mai cu seam atunci cnd costurile sunt mai mari, iar celelalte condiii, mai ales cele de calitate, sunt inferioare, deci, trebuie s inem seama i de alte aspecte . n negociere, deci, plecnd de la preul mondial i de la interesele firmei, trebuie s avem n vedere i o multitudine de ali factori Negocierea debuteaz, de regul, cu un dezacord, care, pentru a-l depi, impune o cooperare, pentru identificarea punctelor convergente i finalizarea lor, identificare punctelor divergente i negocierea lor, fixarea unui obiectiv comun de atins

188

( ncheierea contractului) i acionarea prilor n sensul ndeplinirii obiectivului respectiv, n toate trebuind s primeze respectul pentru partener: Negocierea, potrivit aceleiai surse, are mai multe componente, cu rol distinct, pe care le redm n schema de mai jos: Interesul ----------------------! !-------------------- Poziia de negociere ! ! ! ! ! ! NEGOCIEREA ! ! ! ! ! ! ! ! ! Poziia real-------------------! ! ! ------------------ Poziia declarat iniial ! ! Spaiul de negociere Schema 28.2 Componentele negocierii. Specialistul n managementul afacerilor economice internaionale 43, dup care am realizat aceste scheme, definete aceste componente, astfel: - Interesul definete dorina de a cumpra a clientului; - Poziia de negociere, reprezint totalitatea intereselor uneia din pri; - Poziia real, se refer la totalitatea obiectivelor pe care una dintre pri urmrete s le ating; - Poziia declarat iniial, reprezint spaiul de negociere pe care fiecare participant dorete s i-l asigure; - Spaiul de negociere, reprezint interesele maxime ale fiecrui participant la negociere. Categoriile de interesele care intr n jocul negocierii, sunt redate n schema de mai jos: Interese comune ------------! !--------------------- Interese specifice ! ! ! ! CATEGORII DE INTERESE ! ! ! ! Interese nenegociabile ---- ! !--------------------- Interese reale Schema 28. 3 Categorii de interese n negociere

43

Dobrescu, Andre, Managementul afacerilor economice internaionale, ediia IV-a, PROuniversitaria, Buc, 2006

Editura

189

- Interesele comune, reprezint punctul de echilibru al intereselor participanilor la negociere; - Interesele specifice, sunt interese diferite fa de a celorlali, adesea opuse acestora; - Interesele nenegociabile, sunt derivate din cauze obiective (de regul, din politici ale statului); - Interesele reale, sunt deosebite fa de cele declarate iniial, fiind ajustate cu unele concluzii desprinse din negociere i urmeaz s fie armonizate cu partenerii i transformate n avantaj reciproc, pe baza unui compromis. Negocierea, potrivit aceluiai autor, are fazele redate n schema de mai jos: Prenegocierea ----------------! !--------------------------- Negocierea propriu-zis ! ! ! ! FAZELE NEGOCIERII ! ! ! ! Postnegocierea -------------- ! ! ---------------------------- Protonegocierea Schema 28.4 Fazele procesului de negociere Prenegocierea, cuprinde activitile de pregtire i organizare, culegerea i prelucrarea informailor, pregtirea variantelor i dosarelor de negociere, elaborarea i aprobarea mandatului de negociere, elaborarea proiectului de contract, simularea negocierilor; - Negocierea propriu-zis, presupune existena de oferte i contraoferte, a argumentelor i contraargumentelor, utilizarea unor tactici de contracarare, crearea de perioade de reflexie pentru redefinirea poziiei, schimburi de concesii pentru apropierea poziiilor, convenirea unor soluii de compromis, semnarea documentelor; - Postnegocierea, n care se rezolv unele probleme aprute dup semnarea contractului, cum ar fi greutile n derularea contractului i soluionarea lor, negocieri pentru prelungirea sau modificarea contractului, rezolvarea reclamaiilor i litigiilor pe cale amiabil, soluionarea litigiilor prin arbitraj; - Protonegocierea, care se desfoar n paralel cu celelalte faze, n special cu primele dou, avnd rolul de a orienta partenerii n direcia dorit, prin aciuni public-relations, reclam comercial, folosirea trgurilor i expoziiilor naionale i internaionale, ntlniri protocolare, etc. Negocierea n afacerile comerciale internaionale au un plus de dificultate, provenit din specificul lor pronunat i, mai cu seam, din complexitatea structurii i fenomenelor de pe piaa mondial, concurena mai puternic i mai calificat, diferenele dintre preurile interne i cele internaionale, diferenele ntre legislaiile naionale, influena monedelor naionale, fluctuaiile valutare, transferabilitatea valutar interzis sau limitat, normele i standardele diferite, specificitatea condiiilor de transport i vmuire, implicaiile creditrii, a msurilor protecioniste, dificultile activitii de marketing internaional, etc. -

190

n negociere i mai ales n negocierea afacerilor internaionale, trebuie s se cunoasc i s se respecte o serie de principii, cum sunt: - principiul integrrii negocierii n managementul internaional, mai cu seam sub aspectul asigurrii materialului documentar, modului de contactare a firmelor poteniale clieni, pregtirii negocierii , desfurrii negocierilor, aprobrii i semnrii documentelor, prezentrii raportului de negociere, derulrii contractelor externe, marketingului internaional, etc; - principiul respectrii legilor economice obiective care acioneaz pe piaa mondial, i, mai ales, legea concurenei care stimuleaz progresul competitorilor, legea valorii, n cea ce privete formarea preurilor pe plan mondial, etc; - principiul respectrii normelor unitare de drept comercial internaional, a uzanelor internaionale i a legislaiei naionale i n mod deosebit, Convenia ONU privind contractele internaionale de vnzri de bunuri, convenia european de arbitraj comercial internaional, etc; - principiul respectrii cadrului general al negocierilor, i mai ales, cunoaterea situaiei rii. - din care provine partenerul de negociere i a particularitilor culturale ale rii respective, cunoaterea tipologiei negocierilor i a aplicrii acestora, a criteriilor de clasificare a firmelor n ara de provenien a partenerului de negocieri, etc Managerii care organizeaz negocierea i echipa de negociere trebuie s cunoasc specificitatea negocierii n unele ri i regiuni reprezentative ale lumii afacerilor internaionale, dintre care, redm mai jos, unele mai semnificative: - n SUA, negocierea este considerat un proces competitiv, sntos i constructiv, acordndu-se o mare importan timpului rezervat i punctualitii, are loc o abordare direct, deschis, nc din debutul negocierii, este evident lipsa de cunotine i chiar de interes fa de ri cu culturi strine, etc; - n Frana, procesul de negociere este perceput ca o competiie antagonist, desfurat fr scrupule, dezbaterile sunt ample, se manifest un centralism sensibil n luarea deciziilor, negociatorii au posibiliti de manevr limitate, se manifest relaii cordiale, protocolare, se apreciaz simul umorului, francezii sunt foarte naionaliti, etc; - n Japonia, se cere mult atenie i rbdare din partea negociatorilor strini, este un proces ndelungat, japonezii sunt ermetici, capsulai, nu dau crile pe fa, sunt ns harnici i foarte inteligeni, conducerea de mijloc deine un rol esenial n luarea deciziilor, iar deciziile se implementeaz rapid, etc; - n America Latin, predomin atitudinea ,, lsm pentru mine (manana) i ca urmare negocierea are loc n ritm lent, procesul decizional este centralizat, sunt preferate raporturile directe cu partenerii, dei ei ntrzie, pretind de la alii punctualitate, sunt ospitalieri, ntrein relaii calde, se duc negocieri ,, n spatele cortinei, trebuie s ceri s repete rspunsul, ca s nu se rsgndeasc, etc; - n Orinetul Mijlociu, negocierile se fac cu pauze ndelungate i frecvente, partenerii se exprim ambiguu, trebuie i la ei s ceri s repete rspunsul, pentru a-l pstra i respecta, manifestri emoionale puternice n timpul negocierii, se pune accent pe ospitalitate, sunt cercetate cu atenie crile de vizit pentru a acorda importan celor

191

cu rang nalt, ritualurile de protocol sunt foarte apreciate, se recomand abordarea frontal de ctre negociatorii strini a problemelor n discuie, etc; - n Africa, este foarte important ncrederea ntre parteneri , declanarea negocierii se face cu o discuie general, uneori de durat, concep timpul ca fiind flexibil, nu rigid, ntrzie frecvent la negocieri, etc; - n China, negocierile sunt pregtite cu mult grij, ale cea mai bun echip, n echip sunt precis mprite sarcinile, existnd o disciplin deosebit, se recurge la diverse trucuri pentru a afla tot ce-i intereseaz, te antreneaz la buturi alcoolice i te supravegheaz atent pentru a-i afla slbiciunile, punctualitatea las de multe ori de dorit, mandatul lor este foarte strns, iar comportamentul n negocieri foarte rigid, programul este astfel fcut nct negocierile s fie mpunse n ultimele zile ale vizitei, pentru ca partenerii s intre n criz de timp, perseveren deosebit n negocieri, etc; - n alte ri i zone: - suedezii, sunt foarte distani i reci; - evreii, caut s controleze totul; - ruii, sunt foarte puin maleabili. n legtur cu negocierea afacerilor internaionale, trebuie s se stpneasc i alte aspecte de detaliu, cum sunt : coninutul, elaborarea i aprobarea mandatului de negociere, elaborarea proiectului de contract, elaborarea i lansarea invitaiei la negociere, personalitatea psihologic a negociatorilor, alegerea conductorului echipei de negociere, calitile necesare membrilor echipei de negociere i ale conductorului echipei, organizarea i logistica negocierii, alegerea locului negocierii, poziia i comportamentul la masa negocierilor, modul de argumentare, tacticile de negociere, variantele de ealonare a concesiilor, tehnicile de negocierea componentelor afacerii: a preului, a clauzelor contractuale, etc Ca un corolar al celor prezentate, ne asociem opiniei distinsului profesor Dan Popescu, redat n lucrarea citat mai sus, potrivit creia succesul n afaceri depinde numai de clieni fideli i repetitivi i ca urmare, nu avem nici dreptul moral s sofisticm procesul de negociere, s facem o filozofie din acesta, doar cu gndul s pclim clientul. Din aceast perspectiv, susinem i noi ,, Regula celor 5 C din capitolul 10, redactat de Domnia Sa, n lucrarea citat, ca etape ale negocierii i anume: contactarea interlocutorului; cunoaterea interlocutorului; convingerea interlocutorului; concluzionarea asupra problemelor stabilita prin consens; consolidarea relaiei parteneriale deschise, cu scopul de a ne asigura clieni fideli i repetitivi. Recomandm, din aceiai parte a lucrrii i ,, Analiza tranzacional n relaiile de afaceri, ca modalitate de identificare i modelare a propriilor stri de spirit ocazionate de relaiile de afaceri i crearea celor mai eficiente mijloace de aciune n cadrul relaiilor interpersonale de afaceri.

28.4 Managementul contractrii afacerilor internaionale

Contractarea afacerilor comerciale internaionale ncheie procesul de negociere i devine momentul cel mai important i ncrcat de rspundere n management, contractul, ca lege a prilor, prevede, dup cum se tie, drepturile, care trebuie concretizate ct mai deplin, aa cum au rezultat din negocieri i n perimetrul legii, pentru a putea fi revendicate, i obligaiile asumate, care trebuie s fie minime, numai

192

cele strict necesare, de asemenea, n perimetrul legii i mai ales s fie realizabile, integral i la timp, ne onorarea lor, fiind nu numai un pericol material, ci, mai ales, unul de imagine, cu consecine de ansamblu, mult mai grave. Operaiunea de contractare trebuie pregtit din timp, nainte de faza de ncheiere propriu-zis, n aa numita perioad de precontractare 44 , care s previn unele neajunsuri i s asigure ncheierea unor contracte reciproc avantajoase. Att pentru afacerile comerciale internaionale de export, ct i pentru cele de import, precontractarea presupune studii de pia, realizate profesional, ample i continui i mai cu seam cunoaterea tendinelor care se contureaz pe pieele externe. Aceste studii ne definesc nu numai oportunitile, dar i clienii, sau furnizorii, poteniali, cerinele i condiiile pieelor i, mai cu seam, tendinele la care am fcut referire i, astfel, pregtim, competent i avantajos, procesul de negociere, prezentat la subpunctul anterior, i n mod deosebit aceast etap determinant, hotrtoare n viaa firmei, ncheierea contractelor externe. nceputul activitii de precontractare se face cu dou documente specifice: - cererea de ofert, care, din punct de vedere juridic, reprezint o manifestare de voin a importatorilor, de a cumpra o anumit marf, sau de a stabili relaii comerciale cu vnztorii, care se formuleaz n scris, sau prin telefon, cu confirmare ulterioar n scris, care nu are un coninut cadru stabilit i, ca urmare, trebuie mult grij la redactarea ei, ntru-ct , prin ea nsi, pune ntr-o anumit imagine pe cel care o formuleaz, dar care poate pune n micare i unele aciuni, iar, revenirea la cerere, fiind, de asemenea, un semnal de imagine negativ. Cererile de ofert pot fi generale, adic se cere doar informaii despre afacerea respectiv : nomenclator de mrfuri, preuri, cataloage, mostre, etc i cereri de ofert cu obiective concrete, n care se dau date ct mai exacte despre afacere: denumirea mrfii, cantitatea, preul, termenul i condiiile de livrare i de plat, dar i n plus, informaii de natura celor formulate prin cererea de ofert general. Ele trebuie tratate cu atenie i datorit faptului c pot fi reale, adic se dorete efectiv, marfa, sau sunt doar exploratorii pentru orientarea concurenilor. Rspunsul la cererea de ofert trebuie dat imediat, chiar dac vnztorul nu poate prezenta nici o ofert, folosind ns, formule de polite specifice corespondenei comerciale; - oferta comercial, este definit ca fiind un act juridic unilateral, al ofertantului, generator de obligaii comerciale, reprezentnd o declaraie concret a acestuia de a realiza un raport juridic bilateral, respectiv un contract comercial, dar i obligaia fa de destinatarul cruia i este adresat oferta. Conine date bine conturate, care pot fi elemente eseniale ale viitorului contract. Pentru ca oferta s genereze un contract, trebuie s fie formulat de o persoan cu capacitate juridic de a angaja, s fie formulat n scris i fr dubii asupra inteniei de a contracta, precum i s fie complet, adic s fie redactat n forma i cu elementele pe care legea le impune contractului. Ne ndeplinirea acestor condiii duce la ne acceptarea ei, sau la acceptarea cu amendamente, cea ce duce la ntrzierea ncheierii contractului i demarrii afacerii. n acelai timp, oferta trebuie s aib un spaiu tipografic rezonabil. Apoi, n contractul tip de vnzare internaional elaborat de Comisia Economic a ONU n 1980, se face distincie ntre oferta cu termen i cea fr termen.
44

Andrei Dobrescu, lucrarea citat

193

Parcurgerea corect a etapei de precontractare, creeaz premisele pentru ncheierea contractului extern, decizie determinant, cu rspundere maxim, n managementul afacerilor internaionale, aa cum am mai artat. Contractele externe au o tipologie complex, n funcie de natura afacerii internaionale (de vnzare-cumprare de mrfuri, de executare de lucrri, de intermediere i reprezentare, de transport i expediii, de asigurare reasigurare, de transfer de tehnologie, de transfer de capital, de turism, de afaceri financiar-monetare, etc), fiecare avnd un regim expres de reglementare juridic, pentru ncheiere, completare, modificare, executare, etc. Contractul de afaceri comerciale internaionale, este supus, n primul rnd, legislaiei naionale a statelor unde opereaz i i produce efectele, cu grija de a se asigura poziii juridice, pe ct posibil, uniforme pentru toi participanii la acelai tip de tranzacie comercial. Cu respectarea principiului fundamental al libertii contractuale, ca uzan, s-a creat un contract uniform. De asemenea, pentru statele care au aderat la organisme regionale, sau la diferite convenii, ca legislaie naional, trebuie s se supun regulilor acceptate la aderare. Autorul, n lucrarea citat mai sus, face precizarea c sistemul juridic al fiecrei ri cuprinde o categorie special de norme juridice, numite norme conflictuale, sau norme de drept internaional privat, menite s permit tratamentul uniform menionat. Aceste norme, dup autor, sunt: - lex voluntatis, ca norme juridice de baz, care consfinesc principiul autonomiei de voin n virtutea cruia condiiile de fond, altele dect capacitatea prilor i efectele contractelor, sunt supuse legii desemnate de ctre pri, soluie care rspunde cel mai bine exigenelor de previzibilitate i securitate n relaiile comerciale internaionale; - lex loci contractus i lex loci execution, ca norme subsidiare; - lex fori, ca legi ale instanelor judectoreti sau arbitrare de comer exterior sesizate pentru soluionarea unui litigiu cu elemente de extraneitate Un contract extern de vnzare cumprare are, n principal, urmtoarele componente: - identificarea prilor i a reprezentanilor lor, precum i determinarea obiectului contractului; - durata contractului, termenele i locul de executare a obligaiilor, modalitile de recepie, i de rezolvare a eventualelor reclamaii; - obiectul contractului, cantitatea, garaniile de calitate, condiiile de ambalare, marcare i etichetare, expediere i transport; - preul i modalitile de plat, msurile pentru prevenirea unor eventuale deprecieri mionetare; - clauze asiguratorii, innd seama de tendinele conjucturale externe i de interesele economiei naionale; - rspunderile contractuale ale prilor, legislaia aplicabil i jurisdicia competent, precum i orice alte clauze necesare, care se vor conveni de ctre pri. Probleme mai deosebite n legtur cu aceste componente ridic preurile i condiiile de livrare.

194

Problematica general a preurilor internaionale Preul este elementul de eficien, de performan a afacerilor comercial internaionale. Interes major n nivelul preurilor au ambii actori de pe pieele internaioanale : exportatorul, care are nevoie de un pre ct mai ridicat, pentru a-i acoperi costurile i pentru a-i crea profitul ateptat de ctre acionari i importatorul, care urmrete un pre ct mai redus, pentru a se ncadra n calculaia de cost a produselor i a obine, n final, de asemenea, profitul scontat de ctre acionari. Ca urmare, lupta pentru nivelul preului, alturi de marf, reprezint mobilul celor mai mari btlii n negociere. Stabilirea preurilor se face diferit la produse unicat pe piaa internaional i la produse similare cu cele existente. La produsele unicat, fundamentarea se face pe baza antecalculaiei de cost, n care, principalele componente ale costului se evalueaz la preurile mondiale, la care se adaug impozitele i taxele i cheltuielile pn la locul de livrare, plus un profit rezonabile. Acest nivel este baza de pornire n negocierea preului. La produsele similare cu cele existente pe pieele internaionale, preurile se formeaz prin comparaie. n ambele situaii, se mai ine seama de raportul cerere ofert, de condiiile de plat, de prognoza evoluiei viitoare a economiei, de poziia produsului propriu n raport cu celelalte de pe piaa internaional, de concuren, de nivelul calitativ, n mod special, calitatea fiind principala cale pentru creterea preului i a valorii mrfii, etc. La export, preul rmne un element important n concuren, un nivel mai redus, este o prim premis, destul de sigur, de succes.Ca urmare, firmele trebuie s-i elaboreze strategii laborioase de reducere a costurilor i a preurilor de export. De asemenea, costurile i preurile fiind dependente de faza ciclului de via n care se gsete produsul, firmele trebuie s-i elaboreze i s aplice strategii pentru accelerarea ritmului pentru a ajunge produsul ct mai repede n faza de maturitate. Toate acestea, trebuie s aib ca baz de pornire, preurile mondiale i tendinele care se anticipeaz n nivelul i structura costurilor i a preurilor. De asemenea, aa cum am artat la strategiile de internaionalizare a firmelor, preul este o variabil strategic ( de pild, la strategia de smntnire rapid a pieei, se aplic, din start, un pre ct mai mare) : Nu n ultimul rnd, n funcie de evoluia pieei i de concuren, firmele trebuie s aib strategii specifice de cretere sau de reducere a preurilor. Apoi, n funcie de durata contractului, n contract se pot prevedea preuri fixe, la contractele pe termene scurte i preuri mobile, pe termene lungi, sau preuri determinabile, la anumite momente sau situaii, n modalitile convenite. Pentru contracararea deteriorrii cursului monetar i a inflaiei, n general, cu efecte asupra preurilor, n contracte se vor prevedea clauze asiguratorii. Condiiile de livrare Trecerea produselor de la productor la client reprezint un moment de mare importan pentru ambele pri. Productorul, pentru a-i recupera capitalurile folosite i pentru a scpa de obligaiile contractule, clientul pentru a intra n posesie, ca utilitate, iar ambele pri s-i delimiteze riscurile asumate i, chiar s le soluioneze, s scape, i sub acest aspect, de o grij. Este i un moment sensibil, n care apar cele mai multe litigii, legate de termene, de calitate, de modalitile de livrare, de

195

interpretri, etc. Aa, nct, reglementarea acestor aspecte, prin contracte, ct mai riguros posibil, poate preveni, sau limita, astfel de litigii Pentru a asigura o practic unitar i pentru evitarea controverselor i litigiilor, Camera Internaional de Comer de la Paris, a publicat o serie de reguli ntitulate INCOTERMS ( International Commercial Terms ), revizuite i mbuntite, pe care le redm, mai jos.

INCOTERMS
________________________________________________________________________ EXW EXWorrks Franco fabric FCA Free Carrier Franco transportor -----------------------------------------------------------------------------------------Grupul F FAS Free Along Side Ship Franco de-a lungul vasului ----------------------------------------------------------------------------------------FOB Free On Bord Franco la Bord ________________________________________________________________________ CFR Cost and Freight Cost i navlu ---------------------------------------------------------------------------------------Grupul C CIF Cost, Insurance and Freight Cost, asigurare, navlu --------------------------------------------------------------------------------------CPT Carriage Paid To Transport pltit pn la .. --------------------------------------------------------------------------------------CIP Carriage and Insurance Paid Transport i asigurare pltite pn la .. ________________________________________________________________________ DAF Delivered At Frontier Franco frontier ------------------------------------------------------------------------------------DES Delivered Ex Ship Franco nav nedescrcat ------------------------------------------------------------------------------------Grupul D DEQ Delivered Ex Quay Franco pe chei vmuit ( Duty Paid) ------------------------------------------------------------------------------------DDU Delivered Duty Unpaid Franco destinaie nevmuit ------------------------------------------------------------------------------------DDP Delivered Duty Paid Franco destinaie vmuit ________________________________________________________________________ Sursa : INCOTERMS 2000, Editura Percomex, Bucureti, 2001 Semnificaiile acestor categorii, de mare importan n fundamentarea deciziilor n managementul afacerilor internaionale, este redat n sursa citat. x x x Grupul E

196

n concluzie, condiiile au fost grupate n patru categorii distincte: condiia unic E, conform creia vnztorul pune la dispoziia cumprtorului marfa n spaii proprii ( EXW); - condiiile F, vnztorul trebuie s livreze mrfurile unui cru numit de cumprtor (FCA; FAS; FOB); - condiiile C, care oblig vnztorul s asigure transportul, dar fr s i asume riscul pierderii mrfurilor i fr s suporte costurile suplimentare datorate evenimentelor survenite dup ncrcare i expediere ( CFR; CIF; CPT; CIP ); - condiiile D, vnztorul trebuie s suporte toate costurile i riscurile aferente transportului pn la ara de destinaie ( DAF;DES;DEQ;DDU;DDP); Pentru cei interesai de detalii, n lucrarea citat mai sus, la pag. 216, se prezint sistemul de uzane R.A.F.T.D.( Revised American Foreign Trade Definition) utilizat n zona nord-american.

28.5 Transferul de know how managerial - rezultatul esenial al internaionalizrii firmelor i al afacerilor internaionale
Raiunea crerii i dezvoltrii managementului comparat, misiunea determinant a acestuia, este transferul de know - how managerial, transfer care ine de cunoatere, de corelaia care s-a format ntre informaii - eficien eficacitate competitivitate - dezvoltare, de sintagma att de cunoscut, cine deine informaia, deine puterea, de schimbare, de care, dac nu se ine seama, devine cea mai grav ameninare pentru toate organizaiile, indiferent de natura lor. Tendina spune reputatul specialist Ovidiu Nicolescu 45 - este de creterea volumului i structurii cunotinelor i a masei persoanelor care le posed, tendin care vizeaz, n primul rnd managementul, care le condiioneaz determinant, perspectiv care accentueaz necesitatea transferului de know how managerial, care, n ultim analiz, nseamn o afacere comercial internaional de vrf, de cea mai ridicat performan. Tuturor atrage atenia specialistul citat ri, firme, organizaii de orice tip, conducerilor acestora, le lipsesc informaiile relevante, deci transferul de know how managerial este o necesitate vital pentru toi. Informatica, cu preponderen informatica managerial, prin dezvoltarea ei spectaculoas, cu ritmurile ei nalte de inovare i perfecionare, faciliteaz cunoaterea i, prin aceasta, transferul de know how managerial. Schimbarea, impune transformri organizaionale profunde i rapide, iar acestea, cunotine de management, care nu se pot obine organizat i calitativ, performant, dect prin transfer de know how managerial. Amploarea i viteza transferului de know how manageriale potrivit aceluiai specialist depinde de ase factori i anume : - nivelul de pregtire al populaiei; - limbile strine cunoscute de ctre populaia activ; - gradul de control i nregimentare a oamenilor la nivel macro i micro economic; - mrimea companiilor i firmelor;
45

Nicolescu, Ovidiu (coordonator) : Abordri moderne n managementul i economia organizaiei, vol. 1 i autor al cap. 8, cu acest subiect, Editura Economic, Buc., 2003.

197

mobilitatea i libertatea personal fa de cenzur; gradul de deschidere al societii. Influena acestor factori difer de la o ar la alta. Exist un model unic, sau cel puin o esen a acestuia, ctre care merg toate rile, dar cu viteze diferite. Reputatul om de tiin, n lucrarea citat, a conceput i un ghid pentru transfer de know how managerial, care, n esen, se bazeaz pe transformrile organizaionale, ca premis a acestui transfer. Identific, apoi, remarcabil, etapele transferului de know how managerial, astfel: 1)- identificarea necesarului de transfer de metode i tehnici manageriale pe plan intern, pe funcii ale managementului, pe funciuni ale firmei, pe componentele managementului, pe structuri, pe baza unor analize SWOT de specialitate, de profil; 2)- determinarea posibilitilor reale de transfer de know how managerial, n funcie de necesitile i posibilitile reale de acoperire, de zonele care rmn descoperite, de schimbrile organizaionale care trebuie prevzute i realizate pentru transfer; 3)- adaptarea la specificul organizaiei, a firmei, respectiv premisele i condiiile create, modificrile organizaionale operate, restructurarea sistemului de management, mai ales a metodelor i tehnicilor manageriale, modificrile n cultura organizaional; 4)- sensibilizarea stakeholderilor i firmei pentru asimilarea de cunotine de know how managerial, prin contientizare, interesare, climat motivaional, realizate prin ntlniri, discuii, prezentare n mas media, pregtirea prealabil pentru remodelarea culturii organizaionale, pregtirea personalului; 5)- implementarea, pe baza unui program elaborat la nivelul acestor cerine; 6)- evaluarea efectului transferului de know how, prin comparaii cu situaia existent naintea transferului i, apoi, cu planul de afaceri n baza cruia s-a fcut transferul. n procesul de transfer de know how managerial se ntlnesc dificulti multiple, sistematizate de ctre autor i care trebuie s fie analizate i depite, contient i profesional, dificulti care, n esen, se refer la subiectivism, lips de cunotine, mai ales de vrf, de specialiti, caracterul laborios al variabilelor de luat n seam, prioritile pe care le acord managerii zonelor de care rspund ei, nu neaprat ale firmei, poziia stakeholderilor, volumul de munc, lipsa de timp, etc. n final, sunt enumerate unele reguli care trebuie s fie respectate n transferul de know how managerial, astfel: - corelarea transferului cu misiunea i strategia firmei i invers, unde este cazul; - corelarea performanelor firmei cu etapele de transfer; - formarea unor echipe competente; - apelarea, unde este nevoie, la consultani de specialitate; - selectarea elementelor de know how managerial de vrf; - realizarea tuturor acestora pe baza unor programe adecvate i monitorizate. x x x Aa, cum am menionat, n mod repetat, afacerile internaionale i duc pe romni peste grani, unde se ntlnesc cu alte culturi, pe care, dac sunt n stare, le transform n

198

avantaj competitiv, dac nu, i totui mrfurile sunt rentabile, le vnd la preurile care li se ofer. Acestei adaptri este destinat Managementul Afacerilor Internaionale, care, tot cum am menionat, are o component cultural, important. Managerii romni, indiferent de timpul de care dispun, nainte de a mai face orice afacere, i pe piaa intern, trebuie s se identifice cu cunotinele minime de mai sus, pentru c i afacerile locale au componente globale

199

Capitolul 29
Planul de afaceri i componenta lui intercultural
Planul este hotrrea colectiv, un instrument inalienabil, un echilibru dinamic n dezvoltarea tuturor sistemelor social economice, care se autoregleaz prin management, iar prima funcie a managementului este previziunea Lumea afacerilor internaionale este componenta dominant a lumii contemporane. Condiiile de promovare a afacerilor internaionale devin tot mai sofisticate i ameninate de riscuri noi sau modificate. Ctigurile n afacerile internaionale impun tot mai mult rigoare n concepere i derulare. La realizarea unei afaceri internaionale intervin tot mai muli participani, care trebuie s fie informai ct mai deplin i corect asupra afacerii. Aspectele generale referitoare la prevedere, ca funcie a managementului, ca disciplin de studiu i ca activitate care trebuie condus, au fost prezentate deja. Ca urmare, n continuare ne vom referi doar la planul de afaceri, ca instrument indispensabil n managementul afacerilor internaionale.

29.1 Aspecte generale

Planul de afaceri este un concept i un instrument managerial relativ nou. n prima jumtate a secolului trecut, mai concret n anii 70, el nici nu exista. Astzi, a aborda o afacere, fr plan de afaceri, este de ne conceput. S-a mers pn acolo, nct FMI i Banca Mondial au elaborat un set de criterii de evaluare a cererilor de credite pe baza planurilor de afaceri. Se poate spune, cu certitudine, c imaginea performanelor, credibilitatea iniiatorului afacerii i a afacerii n sine, o propag, n primul rnd, planul de afaceri. Din aceste perspective, cu toat importana care trebuie s i se acorde, modul n care este tratat, att n teorie, ct i n activitatea practic, nu se ridic la nivelul rolului i importanei artate. Literatura de specialitate este foarte srac ( doar cteva titluri), iar modul n care este conceput, rigoarea tiinific, pragmatic, i nu n ultimul rnd, estetic, las, de cele mai multe ori, de dorit. Acestea au fost cteva motivaii ale rezervrii n lucrarea de fa a acestui capitol special pentru planul de afaceri. Planul de afaceri spunea un specialist n domeniu 46 nu este mai bun dect oamenii care l concep, sau dect afacerea pentru care se elaboreaz. Deci, pentru un
46

Alan West : Planul de afaceri, Editura TEORA, Buc., 2000

200

plan de afaceri performant, sunt necesare dou condiii eseniale, oameni buni i afaceri bune. Oamenii trebuie pregtii, iar afacerile, de asemenea. Nimeni, practic, nu finaneaz i nu se angajeaz ntr-un fel ntr-o afacere, fr un plan de afaceri bine elaborat i mai cu seam convingtor. Pentru afacerile internaionale, aceast cerin este i mai presant, datorit mediului de afaceri mai complex i a participanilor mai numeroi i mai diferii, mai imprevizibili. Planul de afaceri poate avea ca obiect crearea unei noi firme, sau promovarea unei afaceri n firme existente. Planul de afaceri este, deci, instrumentul de baz n management, pentru promovarea afacerilor, fiind, practic, o schem logic a afacerii, construit pe baza cercetrii de pia i a evalurii potenialului firmei, i mai ales, din perspectiva unui consens, ct mai larg, al participanilor, asupra avantajelor finale pe care afacerea le aduce. Planul de afaceri trebuie s asigure realizarea a patru obiective eseniale: - edificarea deplin a iniiatorilor i finanatorilor asupra viabilitii i profitabilitii afacerii; - satisfacerea clientului, meninerea, dezvoltarea i consolidarea pieei; - recuperarea rapid a capitalurilor angajate prin afacerea respectiv; - obinerea avantajelor economico-financiare scontate. Din aceste perspective, planul de afaceri este, n esen, proiectul comercial al afacerii, n baza cruia iniiatorul i adapteaz firma pentru a realiza afacerea, finanatorul se convinge de profitabilitatea plasamentului, iar clientul i vede, credibil, perspectiva satisfacerii dorinei formulate. Elaborarea unui plan de afaceri este, deci, o art managerial. Cercetrile statistice realizate de specialiti n domeniul afacerilor internaionale, au demonstrat c cca 30 la sut din planurile de afaceri redactate, riguros, fundamentate temeinic i detaliat, nu au avut succes, datorit faptului c destinatarii lor nu au avut rbdare s le citeasc. n acelai timp, tot cca 30 la sut din planurile de afaceri mai puin fundamentate, cu afaceri nu att de performante, dar care n structur au avut, n deschidere, o sintez scurt i convingtoare, au fost promovate. Este o realitate asupra creia trebuie s se reflecteze profund. Nu n ultimul rnd, aspectul general al redactrii planului de afaceri creeaz, din start, o premis de reuit. n acest scop, recomandm i lucrrile ,,Cum se redacteaz un text i ,, Elemente de metodic a cunoaterii, cercetrii tiinifice i valorificrii cunotinelor. Planul de afaceri face parte din categoria planurilor strategice, avnd un coninut complex, datorit scopului pentru care este elaborat i diversitii utilizatorilor lui. De asemenea, este un plan motivaional mai complex, ntruct prin elementele lui de coninut, influeneaz n mai mare msur comportamentul oamenilor i atenia cu care este tratat. Asemenea aspecte i altele se vor relua mai pe larg n continuare.

201

29.2 Definirea i scopul planului de afaceri ntr-o lucrare de mare rezonan n management 47, se definete planul de afaceri ca ,,metod managerial, ca ,, instrument decizional dinamic , util managerilor ,, pentru creterea eficienei activitii acestora i ,, investitorilor, bancherilor, i, n general, oricrui partener posibil, industrial, comercial, social, etc crora le permite s ia cunotin de perspectivele afacerii. Dezvoltnd aceste opinii, considerm c ,, Planul de afaceri este o metod managerial i un instrument decizional dinamic prin care se definete o afacere, cerinele i condiiile ei de realizare, clienii poteniali i investitorii interesai i avantajele pe care afacerea le aduce tuturor acestora ntr-o perspectiv apropiat i pe termen mediu i lung. Definiia vine i n completarea alteia, uzual, potrivit creia, planul de afaceri este ,, modul preferat de comunicare ntre ntreprinztori, investitorii poteniali i creditori. Ne oprim aci cu definirea planului de afaceri, cu convingerea c este edificatoare pentru a putea continua cu evidenierea scopului i importanei acestuia. Scopul planului de afaceri se confund, practic, cu scopul firmei internaionale, al firmelor n general, care urmresc, curent i cu grij maxim: - sporirea profitului i valorii, prin cucerirea de noi piee, cu noi produse i servicii; - corectarea strategiei pentru eliminarea rezultatelor ne corespunztoare i creterea competitivitii; - repoziionarea mai avantajoas, permanent, a firmei pe pia. Scopul planului de afaceri artat, se identific, de asemenea, cu preocuprile firmelor pentru a face fa schimbrii. Din cele prezentate, rezult c planul de afaceri are un scop intern i unul extern, , care, potrivit specialitilor la a cror oper am fcut referire, vizeaz: - ca plan de afaceri intern: - nelegerea poziiei firmei pe pia, n raport cu concurena; - stabilirea unor obiective de afaceri realiste; - identificarea riscurilor i dificultilor i stabilirea strategiei de gestionare a acestora; - dimensionarea i alocarea resurselor, prin orientarea eficient a acestora, spre satisfacerea cerinelor clienilor; - monitorizarea realizrii performanelor i optimizarea acestora. - ca plan de afaceri extern: - reliefarea capacitii managerilor de vrf de a evalua riscurile i de a le face fa; - reliefarea abilitilor acestora de a diagnostica, corect, mediul extern i de a fixa obiective raionale de dezvoltare; - evidenierea parametrilor principali care determin rezultatele viitoare scontate. Aspectele prezentate scot n relief i mai pregnant importana planului de afaceri, n sensul c: - ofer o imagine de ansamblu asupra ntregii afaceri, facilitnd abordarea sistemic n management a problemelor; - faciliteaz anticiparea succesului, ndeplinind, n bun msur, rolul unui studiu de fezabilitate;
47

Alan West : Planul de afaceri, Editura TEORA, Buc., 2000

202

- este, deci, un instrument de proiectare, realizare, conducere i cretere a afacerilor; - reliefeaz toate activitile implicate n afacere; - concentreaz toate energiile spre succesul afacerii.

29.3 Destinatarii, obiectivele i funciile planului de afaceri

Destinatarii planului de faceri se stabilesc n funcie de natura informailor pe care le cuprinde, informaii care sunt de trei categorii: - informaii confideniale, planurile de afaceri cu un astfel de coninut fiind cu destinaie definit expres, care trebuie respectat; - informaii parial confideniale, de pild, pentru investitori, pentru bancheri, etc; - informaii cu destinaie restrns, de pild, pentru managerii din sucursalele din ara gazd, sau pentru aparatul intern al firmei, etc; - informaii publice, deci, fr informaii confideniale, de regul pentru promovarea unor afaceri pe scar larg. nainte de stabilirea strategiei i planului de elaborare a planului de afaceri, trebuie, deci, s i se stabileasc, destinaia, adresabilitatea adecvat fiind una dintre calitile acestuia, coninutul i modul de redactare mbrcnd un caracter specific adresantului. Obiectivele planului de afaceri intele vizate deriv din strategia firmei i, pot fi, obiective fundamentale, sau obiective derivate. Ele trebuie s ndeplineasc o serie de condiii, ntre care, s fie cuantificabile, s fie realiste i fundamentate, s fie compatibile ntre ele, s exprime consecven. n mod firesc, stabilirea obiectivelor, a intelor, este etapa fundamental a elaborrii planului de afaceri. Planul de afaceri, cuprinznd astfel de obiective, ndeplinete unele funcii importante n managementul afacerilor internaionale , dintre care menionm: - funcia de orientare ctre afaceri i ctre clieni; - funcia de creaie de idei de afaceri i de soluii de succes; - funcia de fundamentare a afacerii; - funcia de conducere a afacerii; - funcia de promovare a schimbrii organizaionale. Prin realizarea acestor funcii, planul de afaceri trebuie s ajute managerii firmelor internaionale s fac distincie, net, ntre succes i insucces.

29.4 Coninutul i etapele elaborrii planului de afaceri

Datorit diversitii afacerilor, a adresanilor planului de afaceri, a mediului de afaceri, nu exist un model, sau un coninut standard. Singurul aspect care s-a conturat, mai ales n ultima perioad, ca necesitate, este rezumatul planului de afaceri, sinteza acestuia, datorit faptului, deja artat i anume, c, de multe ori, lecturarea lui de ctre destinatar, se ncheie cu rezumatul, din criza de timp care caracterizeaz lumea contemporan. Ca urmare, aceast parte a planului de afaceri trebuie s se redacteze cu cea mai mare atenie i profesionalism, astfel nct rezumatul s fie convingtor, iar destinatarul, de regul, s apeleze la restul coninutului, doar cnd are nevoie de detalii .Redactarea rezumatului s-l ajute pe destinatar i s ajung repede, operativ, la

203

detaliile de care are eventual nevoie, prin trimiteri construite, de asemenea, cu dibcie, pentru a nu amplifica paginaia rezumatului. Cteva probleme generale se recomand s fie tratate i n rezumat i n cealalt parte a planului de afaceri, i anume: - descrierea afacerii i a efectelor ei principale pe termen mediu i lung ( 5 10 ani); - direciile strategice de aciune, respectiv strategia firmei pe viitorii 3 5 ani; - prezentarea, ct mai argumentat, explicit i convingtor, a pieei afacerii i a firmei, n general; - studiile de pia efectuate, cu trei scenarii ( cel mai ru, cel mai bun, cel probabil), competitorii, cu vnzrile i perspectivele lor, perspectiva evoluiei pieei pe urmtorii 5 ani, rezultatele unei analize SWOT, asigurarea unei creteri a vnzrilor proprii pe piaa respectiv de minim 20 la sut; - sistemul de management al firmei, mai cu seam cu aspectele sale de modernism, de performan strategic n afaceri; - cadrul aciunii i motivaia afacerii: scurt istoric, experien, caracterul unic al produsului sau serviciului i funciile - cheie de succes ale acestora; - obiectivele urmrite, prezentate fundamentat i realist, astfel nct s nu ridice probleme; - planul financiar al afacerii, cu perspectivele de finanare actuale ale afacerii, ealonarea efortului financiar, necesarul de resurse financiare, disponibilitile proprii, alte resurse, modalitile de control financiar, etc; - procesul de producie, capaciti, calitatea tehnologiilor, resursele necesare i disponibile, calitatea fabricaiei, sursele alternative de aprovizionare, controlul calitii materiilor prime, etc; - organizarea firmei i forma de proprietate. Esena : ct cost i ct aduce afacerea, inclusiv pe planul imaginii i a pieei, rezultate dintr-o evaluare riguroas, a situaiei actuale, a perspectivei i a mediului de afaceri. n concluzie, o structur minimal a planului de afaceri ar trebui s aib urmtoarele componente: - rezumatul, sau sinteza; - cap.1: datele de identifica a firmei; - cap.2: definirea afacerii, cu eforturile, efectele, problemele, soluiile, perspectivele; - cap.3: definirea pieei; - cap.4: descrierea produselor i serviciilor; - cap.5: furnizorii principali; - cap.6: managementul i resursele umane; - cap.7: distribuia produselor i serviciilor; - cap.8: costul investiiilor i finanrii; - cap.9: rezultatele analizei SWOT i modul de monitorizare a afacerii; - cap.10:concluzii. n cea ce privesc etapele elaborrii planului de afaceri, din practica internaional s -au conturat urmtoarele: - analiza SWOT a situaiei existente; - stabilirea obiectivelor urmrite, n special definirea evoluiei care se dorete i a avantajului competitiv scontat;

204

definirea modalitilor de atingere a obiectivelor urmrite; elaborarea materialelor preliminare ajuttoare: sinteza planului de afaceri; prezentarea firmei; descrierea afacerii; echipa managerial i resursele umane; resursele materiale i financiare necesare i modul lor de asigurare; aspectele de marketing ( piee int, concureni poteniali, strategiile de marketing, avantajul competitiv, etc) i obinerea unor opinii competente i necesare despre afacere, de la bnci, stakeholderi, etc; elaborarea programului i proiectului de elaborare a planului de afaceri; redactarea planului de afaceri; aprobarea lui la nivelul de management competent; difuzarea lui ctre destinatarii stabilii.

29.5 Cerine i caliti ale planului de afaceri

Concizia, maxim 25 30 de pagini, este, aa cum am artat deja, prima cerin i calitate a unui plan de afaceri, dar care nu trebuie s se realizeze n detrimentul informaiilor eseniale, aspect care se poate soluiona, prin structurare, redactare i prezentare, prin folosirea anexelor, astfel nct utilizatorul s poat s sesizeze, cu uurin, care sunt elementele de sintez i care sunt detaliile pe care acestea se sprijin, deci o construcie modular, cu o logic foarte puternic, n care s se detaeze, ca redactare, rezumatul ( sinteza ), fondul i anexele. Claritatea, acioneaz n acelai sens i se realizeaz prin organizare, redactare, simplitate, limbaj, exprimri directe i variate, fraze scurte i cu o singur idee, capitole i paragrafe distincte, cu o aezare logic, date tehnice strict necesare, expuse, de regul, prin forme grafice adecvate. Prezentarea, care are un rol determinant, imaginea avnd un prim impact, considerabil, asupra utilizatorului, desing-ul, sobrietatea, argumentarea, convingerea c exprim adevrul, numerotarea, anexe, pentru detalii, trimiterile, n esen, atractivitatea, uurina utilizrii i caracterul convingtor, sunt cerine care trebuie tratate cu cea mai mare atenie. Construciei planului de afaceri s se bazeze pe un sistem de indicatori de performan, modern i oficial, la indicatorii respectivi apelndu-se n mod adecvat ideilor i soluiilor pe care trebuie s le susin, s le probeze, sistem care se prezint n subcapitolul urmtor.

29.6 Sistemul de indicatori de performan n construcia planului de afaceri

Acest capitol este construit pe structura sistemului de indicatori de performan i corelaiile de echilibru creat de ctre distinsul profesor D. Mrgulescu 48. Potrivit opiniei domniei sale, aceti indicatori se mpart (dup o logic, zicem noi, fr replic) n urmtoarele grupe:
48

Dumitru Mrgulescu:. Analiza economico-financiar a societilor comerciale, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 1994

205

A. Indicatorii potenialului tehnico-economic al firmei ( care, definii sintetic, arat ce poate face firma); B. Indicatorii potenialului financiar ( care arat ce poate finana firma); C. Indicatorii rezultatelor economico financiare ( care arat ce a obinut firma din utilizarea potenialului tehnico economic i financiar); D. Indicatorii eficienei utilizrii potenialului tehnico-economic i financiar.

A = Indicatori ai potenialului tehnico-economic

1. 2. 3. 4. 5. 6. Indicatorii capacitilor de producie (fizici, valorici, pe instalaii, pe produse etc.). Indicatorii imobilizrilor corporale i necorporale: volum, structur, vechime, grad de rennoire, amortizare etc.). Indicatorii activelor circulante (volum, structur, stadii ale circuitului economic n care se afl, etc.). Indicatorii potenialului uman (nr., structur, calificare, vechime etc.). Indicatorii capacitii de cercetare (laboratoare de cercetare, numr de cercettori, etc); Ratele de structur ale activului firmei (rata activelor imobilizate; rata activelor circulante etc.).

Indicatorii potenialului financiar

1. Indicatorii capitalurilor (volum, structur, proprietate etc.). 2. Indicatorii patrimoniului net (patrimoniul net fiind considerat activul bilanului contabil din care s-au dedus datoriile, indicatorii viznd: dimensiunea, structura, sursele de formare , sistemul de proprietate, etc.). 3. Indicatorii capitalului de lucru (fond de rulment): net, propriu, strin, corelaiile cu necesarul de fond de rulment. 4. Indicatorii privind lichiditatea i solvabilitatea firmei. a) Definiii Lichiditatea reprezint capacitatea elementelor patrimoniale ale firmei de a deveni lichide (stocurile vandabile, creanele incasabile etc.). Solvabilitatea reprezint capacitatea firmei de a face fa plilor. b) Indicatorii DB Lichiditatea patrimonial = ------ML n care: DB = disponibiliti bneti; ML = mijloace care pot deveni lichide; Cnd indicatorul are valoare peste 1, firma are o lichiditate bun. Lichiditatea se mai ntlnete n literatura de specialitate i n activitatea practic i n alte variante, cum sunt: 206

a)Lichiditatea general ( Alexandru Gheorghiu : Analiz economico financiar, Editura Economic, Buc., 2004, pag. 229-230): Active circulante L.G. = ----------------- = peste 2 Datorii curente b)Lichididatea curent ( intermediar) , dup acelai autor: Active curente - stocuri L.C. = ------------------------------ = peste 0,8 Datorii curente c)Lichiditatea la vedere ( imediat), dup acelai autor: Disponibiliti bneti + Investiii financiare pe termen scurt L.V. = --------------------------------------------------------------------------- = peste 0,2 Datorii exigibile imediat d)Lichididatea bilanului ( Petre Brezeanu : Diagnostic financiar, Editura Economic, Buc., 2003, pag. 252-253): Active cu vechime mai mic de un an L.B. = ----------------------------------------------Datorii cu vechime mai mic de un an Solvabilitatea Variante de utilizare:
Solvabilitatea general = AC = minim 1 , 2 1, 8 DC

n care: AC = activele circulante medii; DC = datorii curente.

Solvabilitatea imediat = AC Stocuri = peste 0,65 se consider o stare normal ( DC

mai este

denumit i solvabilitatea rapid). Solvabilitatea foarte rapid ( capacitatea de plat imediat: Disponibiliti bneti + Plasamente pe termen scurt --------------------------------------------------------------- = peste 0,3 Datorii curente
Solvabilitatea global = AC + AF 1 este o stare normal DT

n care: - AF = active fixe; - DT = datorii totale. 5. Autonomia financiar = n care: CP = capitaluri proprii; I = mprumuturi.
CP = minim 0,3 , iar de la 0,5 n sus se consider o stare norml CP + 1

207

Autonomia financiar, n exprimarea artat, poate fi considerat i o expresie a solvabilitii. 6.Capacitatea de autofinanare ( CAF) Capitaluri proprii ------------------- = peste 0,3 Capitaluri totale Variante principale utilizate: a) Capacitatea de autofinanare global = venituri cheltuieli; b) Capacitatea de autofinanare de meninere ( de supravieuire) = amortizarea pentru nlocuire + profitul; c) Capacitatea de autofinanare pentru expansiune ( pentru dezvoltare, sau capacitatea de autofinanare net) = amortizarea i profitul destinate dezvoltrii; d) Capacitatea de autofinanare imediat ( lichid) = disponibilitile bneti la data respectiv; e) Capacitatea de autofinanare amnat ( potenial ) = amortizarea i profitul poteniale, previzibile. 7. Trezoreria, cu indicatorii i problemele ei (excedent, deficit, finanare). 8. Goodwill-ul = capacitatea firmei de a realiza supraprofit fa de nivelul mediu al sectorului de activitate, prin performane calitative superioare ( calitatea managementului, calitatea informaiei, calitatea oamenilor, etc). Goodwill-ul reprezint diferena dintre valoarea ntreprinderii, calculat dup metoda de randament i valoarea elementelor patrimoniale.
valoarea de randament (VR) + valoarea patrimonial (VP) 2 VR + VP VP 2

Deci goodwill-ul =

Sporul de valoare (performanele superioare ale firmei fa de media pe sector) este determinat de o serie de factori care pot fi sistematizai astfel: sistemul de marketing: notorietatea firmei, a reelei de distribuie, marca, fora de vnzare, fidelitatea clientelei etc.); resursele umane: calitatea managerilor, a personalului etc.; calitatea strategiilor firmei, poziia concurenial, imaginea, tehnologia etc.; performane financiare: lichiditatea, bonitatea n general, fondul de comer. Sunt indicatori compleci, greu de ncadrat n grile de cuantificare, dar foarte importani n evaluarea real a firmei i a diminurii riscului de firm.

208

C = Indicatorii rezultatelor economico-financiare

1. 2. 3. Indicatorii rezultatelor economice de volum : V, CA sau Q; Indicatorii rezultatelor economice de calitate : VA; Indicatorii rezultatelor financiare: a. Rezultatul brut al exploatrii (RBE = VA + subvenii pentru exploatare impozite i taxe i cheltuieli de personal). b. Rezultatul exploatrii (RE = RBE amortizare i provizioane i alte cheltuieli de exploatare). c. Rezultatul curent al exerciiului (RCE = venituri din exploatare i financiare curente cheltuielile de exploatare i financiare curente). d. Rezultatul exerciiului naintea impozitrii (REI = RCE + Rez. Excepional); e. Profitul impozabil (PI = REI la care se adaug depirile la unele cheltuieli prevzute ca limit maxim, iar din rezultat se scad deducerile fiscale legale). f. Profitul net (sau Rezultatul Exerciiului) = Profitul impozabil Impozitul pe profit.

D = Indicatorii eficienei utilizrii potenialului tehnico-economic i financiar

1. Rata eficienei utilizrii activelor fixe Rezultate ( V, CA, Q, VA, Pr.) ------------------------------- * 1000 Active fixe medii 2. Rata eficienei utilizrii activelor circulante Rezltate ( V, CA,Q, VA, PR) --------------------------------------------Active circulante medii 3. Viteza de rotaie a activelor circulante:
Nr. circuite ( Nc ) = CA ( sau Q ) AC

n care:
AC

= active circulante medii.

AC 90 ( 360 ) CA ( sau Q )

Durata n zile a unui circuit =

n care P = perioada pentru care se face calculul (90 sau 360 zile) . Se mai poate calcula mprind numrul de zile din perioada luat n calcul la numrul de circuite. 4. Productivitatea muncii ( eficiena muncii):

209

Exprimare direct =

CA ( sau Q ) N

n care: N = numr mediu salariai.

Exprimare indirect = T CA ( sau Q )

n care: T = timpul de lucru total, n ore. 5. Eficiena cheltuielilor de producie (cheltuieli totale sau pe grupe/1.000 lei rezultate) Rezultate ( V, CA, Q, VA, Pr ) Cheltuieli ( Totale, materiale, salariale, combustibil i energie, etc) 6. Rate ale rentabilitii ( profitabilitii) , Rata ren ta bilit ii veniturilo r = Profit Rata rentabilitii comerciale =-------------------- . 100 Cifr de afaceri
Rata rentabilitii economice a activului = REI 100 , AF + AC

REI 100 , Venituri totale

Profit net Rata rentabilitii financiare = ------------------------ . 100 Capitalul propriu

Rata rentabilitii resurselor consumate = RE 100 , CE

Rata rentabilitii financiare a capitalului permanent = Rata rentabilitii financiare a capitalului total =

REI 100 , Capital permanent

REI 100 . Capital total

Corelaii importante n managementul financiar: Rata rentabilitii financiare - Rata rentabilitii economice (RRF - RRE): cnd sunt egale, nseamn c mprumuturile nu a influenat n nici un sens rentabilitatea firmei;

- cnd rentabilitatea financiar a fost mai mic dect rentabilitatea economic, nseamn c mprumuturile au fost utilizate cu o rentabilitate mai mic (cu un cost mai 210

mare i un randament mai slab) i deci asemenea situaii trebuie prevenite, deoarece nrutesc situaia rentabilitii firmei, sau trebuie reorientate spre zone mai profitabile; cnd rentabilitatea financiar este mai mare dect rentabilitatea economic nseamn c mprumuturile au fost profitabile, au influenat pozitiv rentabilitatea firmei

7. Rate ale situaiei financiare: Rata autonomiei financiare (grupa B, pct. 6, de mai sus);
Rata de f inanare a stocurilor = Fond de rulment Stocuri AF + AC Datorii 100 = 100 , 100 = 100 , 100 = 100 ,

Rata de autof inanare a activelor = Rata de autof inanare a datoriilor =

Rata general a ndatorrii =

Capital propriu

Capital propriu

mprumuturi totale Capital propriu

100 = s nu fie excesiv ,

Alte variante : Datorii totale varianta derivat = ------------------ . 100 = s fie sub 70 %; Pasiv total Capital mprumutat Rata de ndatorare la termen = ------------------------. 100 = s fie sub 50%; Capital permanent Datorii pe termen scurt Rata de ndatorare la termen scurt = ----------------------------- . 100 = s fie sub 100% Clieni + Efecte scontate neajunse la scaden
Credite pe termen mediu i lung Capital propriu CTS ( de trezorerie ) AC Disponibiliti 100 = s nu fie excesiv

Rata (coeficientul) datoriilor financiare =

Rata de ndatorare a activitcti exploatare =

100 = s nu fie excesiv

Rata capacitii de rambursare a datoriilor financiare =

CTM + CTL 100 = s nu fie excesiv Capacitatea de autofin.

, s fie, de regul, sub 100%.

Raportul Datorii/Creane = Datorii = 1 ( Politici de ncasare a creanelor i Creane

de plat a

datoriilor)

211

Durata de imobilizare a creanelor =

C 90 ( 360 ) CA ( sau rulajul debitor al conturilor de creane ) D 90 ( 360 )

Durata de folosire a resurselor atrase =

CA ( sau rulajul creditor al conturilor de obligaii )

9.Rate de structur ale activului. Active imobilizate Rata activelor imobilizate = -----------------------. 100; Active totale Amortizarea Rata de uzur a activelor fixe = ------------------------- . 100; Activele imobilizate Investiii Rata de modernizare a activelor fixe = -------------------- --- .100; Active imobilizate Active imobilizate Compoziia tehnic a capitalului = ---------------------- . 100; Active circulante Active imobilizate productive Compoziia tehnologic a capitalurilor = ------------------------------------- . 100; Active imobilizate totale 10. Rate de structur ale pasivului: Capital permanent Rata stabilitii financiare = ----------------------- . 100 = peste 50%; Pasiv total Capitalul propriu Rata autonomiei financiare globale = ------------------------ . 100 = peste 35 %. Pasiv total 11. Rate de gestiune Profit naintea impozitrii i deducerii dobnzii Rata garantrii dobnzii = --------------------------------------------------------- . 100 = peste 100%; Dobnzi datorate Cifra de afaceri Rata imobilizrilor = -------------------- .100; Imobilizri a) Situaiile de echilibru de mai sus reprezint doar un nceput de analiz. El trebuie continuat cu analiza cauzelor i tendinelor.

212

b) La analiza i interpretarea indicatorilor de performan de mai sus, trebuie s se in seama de corelaiile normale dintre ei, corelaii dintre care menionm: - ICA IQF - ICA > IFS - ICA> IAF - IQF IQE - IW > IS - ICA > IC - IVA IQE - ICA> IAC - IP> IC i ICA n care: I = indicele de evoluie fa de perioada precedent sau fa de program; ICA = indicele CA; IQF = indicele produciei fizice; IQE = indicele produciei exerciiului; IVA = indicele valorii adugate; IFS = indicele fondului de salarii; IS = indicele salariului mediu; IW = indicele productivitii muncii; IAC = indicele activelor circulante; IAF = indicele activelor fixe; IC = indicele capitalurilor totale; IP = indicele profitului. 9.7: Elemente de sintez Planul de afaceri se concepe i fundamenteaz, astfel: 1. Pe baza analiza diagnostic de tip SWOT, prin care se red situaia real a firmei, definit prin parametrii uzuali: - puncte tari; - puncte slabe; - oportuniti; - riscuri. 2. Pe baza unui model al Metodei Scoring, prin care, pe baza indicatorilor de performan, artai, se stabilete poziia firmei fa de starea de faliment; 3. Pe baza unui diagnostic global, prin care se red situaia firmei innd seama, att de indicatorii financiari, deci indicatorii cantitativi, ct i de indicatorii calitativi, respectiv: calitatea managementului, calitatea sistemului informaional, calitatea tehnologiilor, calitatea resurselor umane, dimensiunile creaiei, etc; 4. Pe baza unui proiect, elaborat cu rigoare performanei care trebuie s o exprime afacerea; 5: Pe baza unei strategii de negociere, n care, pe lng argumentele tehnicoeconomice, s se in seama i de condiiile interculturale n care va avea loc negocierea. Not Utilizarea indicatorilor de performan, artai, intereseaz n mod special organizaia emitent a planului de afaceri, pentru a se feri de faliment. Pentru destinatarii planului de afaceri, indicatorul de baz este cash-flow-ul, indicatorul de baz n rile dezvoltate i n special n SUA.

213

Capitolul 30
Interculturalitatea i riscul n afacerile internaionale
Cu ct un lucru este mai important, cu att este mai plin de riscuri

SYRUS 30.1 Consideraii general

Riscul a fost, din totdeauna, o ameninare, dac nu a fost cunoscut i gestionat corespunztor, i o performan, un avantaj, un succes, dac a fost neles i abordat tiinific. Plaja abordrilor s-a ntins de la opinia din antichitate a lui Syrus, prezentat mai sus, pn la opiniile de vrf contemporane, potrivit crora, ,, cea mai mare performan n management, este s iei decizii dincolo de risc, adic n zona incertitudinii, unde a rmas singura pia nc ne explorat i unde exist loc pentru toi competitorii . Pe de alt parte, specialitii n management sunt tot mai aproape de unanimitate n vederi un lucru destul de rar ntre ei, n alte domenii i probleme c ,,riscul este umbra oricrei afaceri, c ,, de regul, nu exist afacere fr risc, c ,, avantajele poteniale ale afacerilor sunt proporionale cu riscul asumat n mod tiinific. Ca urmare, se tinde spre acreditarea concepiei potrivit creia, managerii zilelor noastre se stratific, n funcie de modul n care abordeaz riscul n afaceri, n trei categorii distincte: - manageri care consider c performana lor cea mai mare este s previn riscul, manageri care, curios, sunt cei mai apreciai de ctre oameni , cu sintagma ,, tia ne pzesc de ru, de pierderi, de necazuri, uitnd c, potrivit celor artate mai sus, dac nu accepi ( evident, tiinific), riscul, nu accepi afacerea, avantajele ei poteniale i, ca urmare, ei sunt catalogai de ctre cunosctorii n domeniu, ca fiind ,, un pericol social; - manageri care accept riscul ca pe o realitate obiectiv a zilelor noastre, dar l cuantific i l accept doar pn la un anumit nivel ( de pild, se aud tot mai frecvent exprimri de genul ,, pn la un risc de 5 % putem discuta), dei, aa cum s-a artat, avantajele sunt proporionale cu riscul asumat i, ca urmare, limitarea lui, arbitrar, ne tiinific, nseamn limitarea avantajele poteniale ale afacerii respective i, ca urmare, i aceti manageri sunt considerai tot ,, un pericol social; - manageri care accept riscul ca pe o component inseparabil a oricrei activiti i, mai cu seam, a oricrei creaii, care consider managementul riscului chiar ca un hoby, preocuparea lor prioritar fiind asumarea contient, tiinific a riscului n afaceri, ca singura modalitate de ctig, de performan, de valoare, ntr-o lume a schimbrii caracteristica dominant a acestui secol acetia fiind considerai managerii viitorului.

214

Abordnd managementul riscului din alt unghi, se impune ateniei faptul c ntre specialiti nu exist o unitate de vederi privind tipologia riscurilor n afaceri, plaja opiniilor extinzndu-se de la unii care consider c afacerile sunt vizate de opt tipuri de riscuri, alii de cinci tipuri, alii de trei, iar autorul rndurilor de fa consider ca fiind cele mai grave riscuri n afaceri, doar dou. Aceast dispersie, vizeaz nu numai specialitii romni, ci, aa cum se va vedea, i pe cei strini (fiind suficient s se studieze documentele Congresului Mondial de Risk Management, de la Bucureti, din luna Oct. 2004). Ne existnd o unitate de vederi privind tipologia riscurilor n afaceri, nu exist nici o metodologie unitar de identificare, de evaluare, de finanare, de monitorizare, etc, a acestor riscuri ,, la ordinea zilei, iar, ce este mai grav, literatura de specialitate n acest domeniu ( autohton i strin), este ne permis de srac, n total distonan cu importana i actualitatea problemei. Mutaiile previzibile n lumea contemporan : ,, Schimbarea, ,,Globalizarea afacerilor, ,, Internaionalizarea firmelor, ,, Orientarea ctre client, ,, Economia, Organizaia i Managementul bazate pe cunotine, ,,Capitalul de cunotine, etc, nu vor simplifica problematica riscului n afaceri, ci, dimpotriv. Intrnd, s zicem, ntr-un fel n fondul problemei abordate, facem, de la capul locului, precizarea, c admirm, venerm, chiar, pe toi cei care au scris, mai mult, sau mai puin, despre managementul riscului n afaceri, considernd c au fcut un adevrat pionerat n acest domeniu vital al zilelor noastre, fiecare avnd o contribuie remarcabil, de luat n seam, pentru mersul mai departe al lucrurilor, meritnd, deci, ntreaga recunotin. Scriind n premier despre un asemenea domeniu, este firesc ca fiecare s in la creaia sa, aa nct a le pune n antitez opiniile este, credem, cel mai ru lucru care se poate face, ntr-un moment n care, strngerea rndurilor acestora, pentru a asigura progresul rapid necesar n domeniul respectiv, este cea mai neleapt cale. Ca urmare, noi vom prezenta problemele aa cum le vedem astzi i mai ales n perspectiv, folosindu-ne i de opiniile lor, dar fr a le departaja i nominaliza. Conceptul de risc n afaceri, este, firesc, prima problem care se cere clarificat, delimitrile conceptuale fiind indispensabile, determinante, pentru construcia tiinific, a managementului riscului n afaceri, n ansamblul su. n legtur cu stadiul n care ne gsim, fr s absolutizm, ci doar s provocm interes n abordare, facem doar precizarea c pn n prezent circul doar versiuni secveniale, de tipul ,,riscul de firm, ,, riscul bancar, ,, riscul de ar i, doar ca excepii, ca ,, management al riscului n afaceri. Lipsa unui asemenea concept, bine conturat i structurat, a unei lucrri, cu acest titlu, pe care am realizat-o noi, ( obinnd Premiul Academiei Oamenilor de tiin din Romnia, pe anul 2010), ct de ct n condiii acceptabile ca nceput, mai cu seam n contextul schimbrii, al globalizrii afacerilor i internaionalizrii firmelor, care complic mult lucrurile, abordnd managementul riscului ca subsistem al managementului general, am lsat calea deschis tuturor celor care au ceva de spus n acest domeniu vital al zilelor noastre.. Revenind la conceptul de risc, o definiie de pornire, formulat, ar fi: ,, Riscul este variabilitatea rezultatelor sub presiunea factorilor de mediu, definiie formulat, probabil, pornind de la realitatea c deciziile se fundamenteaz, elaboreaz i operaionalizeaz sub impactul factorilor de mediu. Dar, aceast variabilitate nu provine numai din risc, ci i din incertitudine, care sunt dou concepte distincte i trebuie, n continuare, abordate ca atare.

215

O definiie care se apropie mai mult de cerinele construciei managementului riscului n afaceri, este formulat astfel: ,, Riscul este o categorie social, economic sau natural a crei origine se afl n incertitudinea care poate sau nu s genereze o pagub datorit ezitrilor i inconsistenei n luarea deciziei. Autorul, dei face o demarcaie corect, tiinific, ntre risc i incertitudine, n definiie, dup cum se observ, le combin, motivndu-i opiunea prin faptul c ,,riscul i incertitudinea se ntlnesc combinate n diferite proporii, iar n realitate incertitudinea nu poate fi eliminat. Ne-am oprit la aceast definiie deoarece, aa cum am artat mai sus, managerii trebuie s ia att decizii n condiii de risc, propriu zis, ct i n condiii de incertitudine, aspect de care trebuie s se in seama, cu atenie, n management. Pe de alt parte, nimeni nu i asum, contient, un risc, provenit din risc i incertitudine, dac nu obine un ctig i, ca urmare, managerilor care iau astfel de decizii, trebuie s li se ofere un instrumentar managerial adecvat, care nu poate fi altul dect managementul riscului n afaceri, afacerile realizndu-se, concomitent, att sub imperiul riscului ct i al incertitudinii. Conceptul de management al riscului n afaceri, este un al doilea concept esenial, determinant, n demersul care trebuie fcut, fr un concept tiinific nu se poate demara o lucrarea argumentat, att de necesar tuturor managerilor, dar i altor specialiti i, nu n ultimul rnd, n nvmntul superior. Raiunea existenei acestei cri, deci, rezid din realitatea, incontestabil, c lumea secolului XXI evolueaz, ireversibil spre schimbare, globalizarea afacerilor i internaionalizarea firmelor, ctre economia, organizaia i managementul bazate pe cunotine, care vor accentua performana organizaiilor, dar i riscul i incertitudinea care le nsoesc. Ca urmare, este firesc ca managementul organizaiilor, mai ales a celor cu caracter economic, s se adapteze la aceste realiti, ct mai deplin posibil i ct mai repede. n faa unor asemenea perspective, ni se pare de prisos orice argumentare, pentru a sublinia c n gestionarea, tiinific i benefic, a acestor mutaii, este implicat, hotrtor, determinant, i Managementul riscului n afaceri, integrat, sistemic, ntr-un Management General performant. Aa, stnd lucrurile, nu mai insistm asupra acestui aspect. Considerm, deci, c orice alt abordare, cum se ntmpl frecvent n teoria i practica actual, tratndu-se subsistemele de management ca entiti distincte, independente, neglijndu-se Managementul General, este o mare eroare, care poate avea consecine incalculabile i ireparabile, pe termen lung. Noi am abordat Managementul riscului n afaceri, cu consecven i fermitate, prin prisma obiectului managementului general, a componentelor sale generale (tiina Managementului, Managementul tiinific, Procesele de management, Relaiile de management, Principiile managementului i Managementul ca disciplin economic de sintez), a componentelor sistemului de management al organizaiei ( Sistemul Informaional, Sistemul Organizaional, Sistemul Decizional, Sistemul Metodologic) , precum i a funciilor managementului (Prevederea , Organizarea, Coordonarea, Antrenarea i Control, Audit, Evaluare evident innd seama de noile funcii derivate din managementul bazat pe cunotine) i a funciunilor organizaiei (Funciunea de Cercetare Dezvoltare, Funciunea de Producie, Funciunea Comercial i de Marketing, Funciunea Financiar-Contabil i Funciunea de Personal evident, i aci, i n general,

216

innd seama de noile cerine derivate din economia, organizaia i managementul bazate pe cunotine). n orice tip de organizaie, apoi, se ntlnesc dou mari categorii de procese : procese de execuie i procese de management, fiecare trebuind s fie gestionate, tot sistemic, printr-o abordare conceptual specific. Aceast baz conceptual este asigurat i operaionalizat prin subsistemele de baz ale managementului organizaiei, artate. Fiecare dintre aceste subsisteme, reprezint, aa cum am mai artat, domenii mari ale tiinei Managementului, pentru care s-au scris cri voluminoase, importante, de actualitate i de perspectiv. (De pild, crile la care am fcut dj referire, Sistemul informaional al organizaiei, Sistemul decizional al organizaiei, Sisteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei, etc, toate nsumnd cca 3000 de pagini i au fost aduse n actualitate i puse de acord cu cerinele economiei, organizaiei i managementului bazate pe cunotine, prin lucrrile, realizate sub aceiai coordonare, citate n bibliografia crii de fa, care, i ele, au aproximativ aceiai suprafa tipografic).Ca urmare, o abordare succint, a acestei problematici ridic mari dificulti. Ct privete aspectele interculturale, facem doar trimiterea la opinia celor mai muli specialiti care consider lumea de azi i de mine ,, O civilizaie a riscului , precum i precizarea c riscul vine din toate zonele, din din toate culturile, i trebuie tratat ca atare.

30.2 Tipologia general a riscului n afaceri

Aa cum am artat, repetat, ntre specialiti nu exist o unitate de vederi privind tipologia riscului n afaceri, iar plaja opiniilor acestora este foarte larg. Noi am apreciat c n etapa n care ne gsim cu construcia managementului riscului n afaceri, situaia existent nu este un dezavantaj, ci, dimpotriv, libertatea de a vedea diferit tipologia respectiv oferindu-ne posibilitatea s reflectm, cu toat atenia, asupra acestor opinii i s mpingem lucrurile spre o unitate de vederi n viitor. Necesitatea, ns, de a se ajunge ntr-un viitor apropiat la o unitate de vederi, este acut, ntru-ct altfel nu se pot coagula modalitile de realizare a componentelor de baz ale managementului riscului n afaceri : identificarea, evaluarea, monitorizarea i reacia pentru gestionarea lor. Mai mult, nu ne apropiem de necesitile utilizatorilor, care vor o atitudine clar, fr echivoc, n aceste abordri, pentru a le putea operaionaliza n activitatea practic. Noi credem c dac un anumit tip de risc exist, fiind o potenial ameninare, nimeni nu poate s - l ignore, indiferent ce opinii are, ci trebuie integrat, ca atare, ntro structur logic i apoi tratat cu toat atenia, pe toate palierele managementului riscului n afaceri. Numai aa, credem noi, vom servi, corect, interesele tuturor utilizatorilor ai unei asemenea lucrri. Potrivit unei astfel de viziuni, redm, mai jos, tipologia cea mai larg a riscurilor n afaceri pe care am reuit s o asamblm, din cea ce cunoatem pn n acum, prezentare pe care o facem fr a indica, la toate, sursele, ntru-ct acumulrile s-au produs n timp i nu le avem pe toate consemnate, dar vom concretiza, opiniile tiinifice pe care le cunoatem, i ne permite spaiul, pentru gestionarea lor. De asemenea, reamintim opinia noastr, i anume, faptul c, n toate abordrile ntlnite, am identificat lucruri bune, altfel nu le reineam, dar i unele aspecte 217

discutabile, pe care le vom sesiza, pentru oferi cititorilor posibilitatea si formeze propriile opinii. 30.2.1 Tipologia cea mai complex, ntlnit. Potrivit acestei opinii, afacerile ar fi vizate de opt categorii de riscuri i anume: Riscuri economice, Riscuri financiare, Riscuri comerciale, Riscuri de fabricaie, Riscuri politice, Riscuri sociale, Riscuri juridice, Riscuri naturale. Riscurile economice, crora li se atribuie componente foarte multe i de mare complexitate, cuprinznd riscul de exploatare, inclusiv riscul provenit din costuri, riscul provenit din inflaie ( sub impactul schimbrii cursului valutar i a dobnzii), riscul investiional, iar ntr-o viziune i mai larg, i alte riscuri care pot influena rezultatele scontate ( calamiti naturale, actele de impruden managerial, riscuri generale provenite din caracterul concurenial al pieei, etc). Riscurile financiare, care au componente mai puine influena structurii financiare a organizaiei, dar de mai mare complexitate, viznd modul de formare i utilizare a capitalurilor, structura acestora, lichiditatea, solvabilitatea, gradul de ndatorare, capacitatea de rambursare a datoriilor, etc. Riscurile comerciale, care, n sens restrns, cuprind riscurile provenite din modificarea volumului i structurii vnzrilor i a rentabilitii acestora, dar n sens larg, riscul respectiv se manifest sub impactul schimbrii poziiei concureniale a produselor i serviciilor, riscurilor provenite din pre, din transport, din canalele de distribuie i modalitile de desfacere, din clauzele contractuale de livrare i recepie, din condiiile de transport i asigurare, din bonitatea clienilor, din distrugeri sau pierdere a mrfurilor, etc. Riscurile de fabricaie, care se refer la o categorie de riscuri cu un spectru foarte larg de componente, generate de condiiile de mediu n care se face aprovizionarea, producia i desfacerea, care au impact n calitatea fabricaiei, ncadrarea n consumurile de resurse programate, realizarea programelor de fabricaie, asupra ritmicitii i continuitii fabricaiei, a reinoirii programului de fabricaiei, etc. Riscurile politice, care sunt tot att de insidioase i greu de prevzut ca i reaciile politicienilor, a guvernelor i a statelor, n general, care pot duce la restrngerea importurilor sau la pierderea licenelor ca urmare deteriorrii relaiilor politice ntre state, la neacceptarea mrfii n unele ri i la anularea importurile, din aceleai cauze, riscurile datorate accenturii riscului de ar, etc. Riscurile sociale, deriv din demotivarea personalului, din creterile salariale nesusinute de rezultate economice corespunztoare, din cultura organizatoric antieconomic i din celelalte pierderi specifice forei de munc ( mbolnviri, absene nemotivate, greve, etc), riscuri a cror gestionare este deosebit de dificil de gestionat, datorit comportamentului imprevizibil al oamenilor. Riscurile juridice, care provin din caracterul afaceri ca act juridic, ca relaie contractual, avnd geneza n comportamentul uman din spatele afacerii, dar i din comportamentul legislativ al statului, sau statelor n care se deruleaz afacerea, ele concretizndu-se n pierderea sau distrugerea mrfii , neincasarea contravalorii mrfurilor sau serviciilor, blocarea afaceri, pierderea proprietii, etc, toate din cauza nerespectrii legii. Riscurile naturale, sunt efectul calamitilor naturale, impredictibile i greu de estimat.

218

30.2.2 Riscurile dup J. Ch. Matche 49 Ne-am oprit asupra lor cu un singur scop i anume, pentru a sublinia pluritatea de opinii i plusurile i minusurile unor abordri. Potrivit acestui autor, afacerile sunt vizate doar de cinci categorii de riscuri, astfel: 1. Riscuri politice 2. Riscuri economice 3. Riscuri juridice 4. Riscuri tehnologice 5. Riscuri financiare Se observ c lipsesc riscurile comerciale, de fabricaie, sociale i naturale i apar n plus riscurile tehnologice. Din simpla comparaie se poate concluziona c problema identificrii i definirii riscurilor n afaceri rmne deschis. Mai mult, dac gruprile fcute de ctre autorii din care ne-am inspirat, au avut n vedere i gravitatea consecinelor riscurilor, atunci abordarea de mai sus are conotaii n plus, n sensul c n prim - plan apar riscurile politice, naintea celor economice i a celorlalte, aspect asupra cruia sunt necesare reflecii corespunztoare. n cazul acestei grupri avem i sursa din care le-am preluat, pe care o indicm, potrivit regulilor de redactare a textelor.

30.3 Riscurile dup D. Mrgulescu 50

Distinsul profesor consider, de asemenea, c afacerile sunt vizate doar de cinci categorii de riscuri, toate ncepnd cu litera M, de unde i teoria celor 5M, astfel: - MEN = potenialul uman, cu tot ce ine de dimensiunea, calitatea acestuia (competena profesional i managerial), performanele obinute, etc; - Money = problematica financiar; - Marchandise = cantitatea, calitatea i evaluarea stocurilor; - Materials = evaluarea cantitativ i calitativ a activelor fixe n special (ca nivel tehnic, fiabilitate, performan etc.). - Market = poziia pe pia, distribuia produselor i serviciilor, etc. Ne-am oprit asupra acestei grupri tot din considerentele artate la gruparea precedent, dar i pentru eventuala lor interpretare ca grad de periculozitate, caz n care, asupra poziionrii pieei pe ultimul loc este de reflectat. Avnd n vedere gradul de originalitate deosebit al acestei abordri, considerm c tiina managementului riscului n afaceri, la care am fcut referire, necesit completri consistente, pentru ca aceast s fie operaionalizat n practica social.

49

1.J. Ch. Matche, Politique generale de l,entreprise Analyse et management, Editura Economic, Buc., 1987, pag. 198; 50 D. Mrgulescu: Analiza economico-financiar a societilor comerciale, Editura Economic, Buc., 1994

219

30.4: Riscurile dup C. Stnescu 51

Distinsul autor, dezvolt riscul de exploatare sau operaional, definindu-l ca fiind posibilitatea de a nu se recupera totalitatea cheltuielilor efectuate din veniturile obinute. Problema esenial pe care autorul o semnaleaz este determinarea gradului minim de utilizare a capacitii de producie care s asigure veniturile acoperitoare pentru cheltuielile care se efectueaz. Se pornete de la ecuaia:
CA (CV + CF) = 0, n care: CA = cifra de afaceri sau producia (Q); CV = cheltuielile variabile; CF = cheltuielile fixe sau convenional constante).

Din ecuaie ar rezulta c nu exist risc de exploatare, n sensul c volumul activitii (veniturile) acoper toate cheltuielile. n realitate este un risc, n sensul c activitatea cuantificat ca atare nu are rezultatul final al oricrei activiti economice (profitul). Ca urmare, ar putea fi utilizat modelul din urmtoarea ecuaie:
CA = CV + CF + P unde: P = profitul scontat.

30.5 Riscurile n opinia practicienilor

ntre practicieni este acreditat ideea c afaceriloe lor sunt vizate doar de trei riscuri i anume: - Riscul economic (de exploatare); - Riscul financiar; - Riscul de faliment Riscul economic ar proveni din neadaptarea la mediu (calitate, costuri ca nivel i structur , profit, variaia mesajelor pieei, modificarea factorilor de producie etc.). Riscul financiar este ataat structurii capitalurilor i mai ales costului acestora i modului de constituire i utilizare. Riscul de faliment este considerat, de regul, un sumum al riscului economic i al celui financiar, precum i efectul negativ al unor factori de conjunctur, cu consecine deficite financiare periodice sau definitive, insolvabilitate, care fac imposibil onorarea datoriilor asumate.

30.6 Riscurile n opinia profesorului Ni Dobrot 52

Distinsul profesor, o autoritate n Economia Politic, face o grupare a riscurilor n afaceri foarte elaborat teoretic, aspect care, dup opinia noastr, necesit o studiere atent, pentru c are conotaii totul deosebite n management ( aa cum s-a artat n capitolul n care am tratat conceptul de risc n afaceri i impactul lui n management).

51 52

C. Stnescu, Analiza economic financiar, Ed. Economic, Bucureti, 1996 N. Dobrot, Economie Politic, Editura Economic, Buc., 1997, pag. 28.

220

Dup modul n care este implicat omul, riscurile au fost grupate n dou categorii: - risc obiectiv, care are ca genez transformrile anterioare i nu depinde de individ; - risc subiectiv, care are amprenta personalitii celui care particip la producerea fenomenului generator de risc i depinde de informaia de care acesta dispune i o stpnete, de temperamentul lui, etc. Dup structurarea economiei naionale: a) riscuri la nivel micro economic: - riscul pur, respectiv riscul accidental, neintenionat ( cutremure, incendii, rzboaie, atentate, etc,) asigurabil, prin modul de asigurare putnd produce profit; - riscul speculativ, fiind generat de posibilitatea de a ctiga sau de a pierde, urmare deciziilor luate, de vulnerabilitatea firmei generat de profitul urmrit i de mediul n care acioneaz - riscul de neplat , cu cauzele multiple cunoscute; - riscul de inovaie, de asemenea cunoscut, dar la care autorul mai ataeaz conceptul de profit inovaional, la care se impune o reflecie corespunztoare, datorit importanei creativitii oamenilor n lumea contemporan. b) riscuri la nivel macro economic: - riscul social determinat de evenimentele sociale; - riscul politic determinat de evenimentele politice; - riscul economic, care, dup opinia Domniei Sale, ar avea la origine dezechilibrele economice. c) riscul la nivel mondo, respectiv riscul de ar, la care, de, asemeni, sunt o multitudine de abordri i de modaliti de gestionare, la care ne vom referi i noi, n limita spaiului disponibil, n lucrare.

30.7 Tipologia riscurilor bancare

Distinsa profesoar Luminia Roxin, n cartea sa 53 , dezvolt o palet foarte complex de riscuri bancare, pe care ncercm s le sistematiz mai jos: a) n funcie de expunerea la risc: - riscuri pure: - riscuri fizice; - riscuri financiare; - riscuri criminale i frauduloase; - riscuri de rspundere. - riscuri lucrative sau speculative.
53

Luminia Roxin : Gestiunea riscuriolor bancare, Editura Economic, Bucureti, 1997

221

b) n funcie de caracteristica bancar: Caracteristica bancar - Operaii bilaniere Grupa de risc - Financiar Tipul de risc - Risc de creditare - Risc de lichiditate - Risc de pia - Risc de faliment - Risc operaional - Risc tehnologic - Risc al produselor noi - Risc strategic. - Risc de fraud - Risc economic - Risc concurenial - Risc legal

- Servicii bancare

- De prestare

- Cadrul de activitate

- Ambiental

c) n funcie de alocarea lor n cadrul sistemului financiar: - riscuri diversificabile; - riscuri nediversificabile n lucrare, n limita spaiului disponibil, vom trata aceste riscuri, prezentndu-le caracteristicile eseniale, modul de manifestare i de gestionare, precum i principalii indicatori de performan bancar utilizai n managementul riscului n afacerile bancare. x x x

30.8 Riscuri cu periculozitate mare i cu modaliti de gestionare mai bine conturate

Ne vom referi la dou riscuri, tot din perspectiva tipologiei riscurilor, care ni se par c au o mare periculozitate, pe de o parte i modaliti de gestionare, mai concrete, ca o alt caracteristic. Avem n vedere: - riscul de a nu realiza o cifr de afaceri minim, care s acopere cheltuielile; - riscul de a nu realiza o cifr de afaceri minim, care s asigure acionarilor realizarea dividendelor scontate ( i n perspectiv, creterea valorii firmei, ateptate). A) Riscul de a nu realiza o cifr de afaceri minim care s acopere cheltuielile Este un risc major, deoarece ne acoperirea cheltuielilor din venituri proprii ( chiar dac pentru aceasta trebuie s te mprumui, cum spunea un mare savant), este un risc care determin falimentul organizaiei. Pentru analiz, se pot utiliza, ntre altele, dou modele, i anume: a) Modelul de analiz cu ajutorul intervalului de siguran (sau indicatorului de poziie), calculat dup relaia:
IS = CA maxim CA minim CA maxim

222

n care: : cifra de afaceri maxim, care este capacitatea de producie; cifra de afaceri minim, care este cifra de afaceri pe care organizaia are condiii s o realizeze ( purtnd i denumirea de cifra de afaceri critic). Exemplu: I.S. ( I.P) =
10.000 9.000 100 = 10%, deci un interval 10.000

de siguran de 10%, care trebuie interpretat cu discernmnt, n funcie de uniformitatea evoluiei cifrei de afaceri i a cheltuielilor firmei; Se consider 54 c situarea cifrei de afaceri fa de punctul critic are urmtoarea semnificaie: pn la 10%, organizaia are o stare instabil; ntre 10-20%, organizaia are o stare relativ stabil; peste 20%, situaia organizaiei este confortabil. Grafic, modelul se poate prezenta i sub forma pragului de rentabilitate ( punctului critic, sau punctului de echilibru, cum mai este denumit), astfel: Cheltuieli ! x Venituri ! Profit x !..........................................................x.............................................. Cheltuieli variabile ! x !.........................................x................................................................Cheltuieli fixe !____Pierdere____ x_____________________________________ Cifra de afaceri Pe practicieni, pe manageri, n general, ns, pragul de rentabilitate, cu variaiile lui de titulatur, i intereseaz nu numai configuraia lui pe total organizaie, ci, mai ale, nivelul lui pe produs, produsul fiind purttorul tuturor costurilor i veniturilor. Determinarea pragului de rentabilitate pe produs se face n mod diferit la producia omogen, fa de producia difereniat, eterogen. La producia omogen, calculul este simplu, respectiv: Cheltuielile fixe la nivelul organizaiei Pragul de rentabilitate = ------------------------------------------------ = numrul de Cheltuielile fixe la nivel de produs produse de fabricat Cheltuielile fixe pot fi cele planificate ( programate ), sau cele efective, evident indicatorul avnd unele conotaii diferite ntr-un caz sau altul. La producie eterogen, calculul este puin mai complicat, astfel:

54

Mrgulescu, Analiza economico-financiar, Ed. Romnia de Mine, Bucureti, 1999, pag. 282.

223

Cheltuielile fixe la nivel de organizaie Pragul de rentabilitate = ---------------------------------------------[ q x cf ! produs ] Din relaia prezentat rezult ci lei producie sunt necesari pentru a acoperi un leu cheltuieli fixe, indicator care are, de asemenea, conotaii i valoare deosebite n management. b) Modelul de analiz cu folosirea coeficientului efectului de levier de exploatare (coeficient de prghie de exploatare), n care:
KL = CA CV Marja brut = CF CF

Marja brut, deci, are rolul de a asigura acoperirea cheltuielilor fixe i a profitului ateptat de ctre acionari, fiind deplin ntemeiat importana care i se acord n management. Cnd KL intr sub 1, avem de-a face cu risc de exploatare, n sensul c firma nu i poate acoperi cheltuielile din venituri proprii, deci nu i poate recupera factorii de producie, intrnd n zona riscului de faliment, iar cu ct se realizeaz un coeficient mai mare de l, cu ct se ndeprteaz n sus fa de 1, cu att organizaia este mai profitabil i la distan mai mare de riscul de faliment Exemplu: 10.000 - 7000 KL =-------------------- = 1, 5 3000 Indicatorul nu exprim doar o imagine de ansamblu, ci ofer posibilitatea stabilirii gradului de pierdere sau de rentabilitate, dup formula : Pierdere!Rentabilitate = [Marja peste 1 (+), sau sub 1 ( - ) ] x 100 = 0,5 x 100 = rentabilitate potenial de 50 %. B Riscul de a nu realiza o cifr de afaceri minim care s asigure dividendele ateptate de ctre acionari. Este, de asemenea, un risc major, deoarece ne realizarea dividendelor scontate de ctre acionari, i determin s-i retrag capitalurile i, ca urmare, organizaia ajunge la faliment. Pentru determinarea acestui indicator se parcurg urmtoarele etape: 1. Determinarea volumului dividendelor ateptate de ctre acionari, care se face folosind relaia:
D= Ks rd 100

n care: D = volumul dividendelor; Ks = capitalul social;

224

Rd = rata dividendului pretins.

2. Determinarea profitului net Este necesar s se calculeze acest indicator ntruct dividendul se asigur din profitul net. Se calculeaz dup relaia: CPF Pn = D + ( --------- ) D 100- CPF
n care: cpf = cota din profit care rmne firmei.

3. Determinarea profitului brut Indicatorul este necesar ntruct profitul net are ca surs de formare profitul brut. Se determin dup relaia:
CI PB = Pn + Pn 100 CI
n care: PB = profitul brut; CI = cota de impozit pe profit.

4. Determinarea costurilor Indicatorul este necesar pentru calculul cifrei de afaceri minime care s asigure profitul necesar realizrii dividendelor pretinse de acionari, cifr de afaceri care se determin prin nsumarea profitului brut cu costurile. Se determin astfel:
C= PB RRC 100

n care: C = costul aferent cifrei de afaceri; RRC = rata rentabilitii la costuri calculat astfel =
PB 100 . Costuri

5. Determinarea cifrei de afaceri minime Se face astfel:

CA minim = C + PB

6. Determinarea timpului necesar pentru realizarea cifrei de afaceri minime Se determin dup relaia:
CA lunar programat ( CAl) =
CAp 12

n care: Cap = cifra de afaceri programat pe anul respectiv. CA minim

Timpul necesar realizrii CA minim = -------------CAl

n care: CAl = cifra de afaceri lunar programat

225

Exemplu: a) Datele problemei:

capitalul social (KS) = 250 mii lei; se cer dividende egale - cu rata dobnzii bancare + 5% (rd = 20%), cota de profit care rmne firmei (CPF) = 84%, cota de impozit pe profit (CI) = 16%, rata rentabilitii la costuri (P/C) RRC = 10%, cifra de afaceri anual programat = 4500.000 lei.

c) Soluionarea problemei: KS.rd 250.000.20 - volumul dividendelor pretinse D = --------- = -------------- = 50.000 lei 100 100 CPF 84 - profitul net = Pn = D + ----------- . D = 50.000 + -------- . 50.000 = 312.500 lei 100-CPF 100-84 CI 16 - profitul brut = PB = Pn + -------- . Pn = 312.500 + -------- . 312.500 = 100-CI 100-16 372.024 lei PB 372.024 - costurile = C = ------- = ------------ = 3.720.240 lei rc 0,10 - cifra de afaceri minim = C + PB = 3.720.240 + 372.024 = 4.092.264 lei - timpul n care se realizeaz CA minim pentru asigurarea dividendelor, CA pl. ! an 4.500.000 - cifra de afaceri planificat lunar Cal = --------------- = ------------ = 12 12 375.000 lei CA min. 4.092.264 - timpul necesar realizrii CA min. T = --------- = ------------- = 10,91 CAl 375.000 Rezult c cifra de afaceri minim care asigur dividendele ateptate de ctre acionari se va realiza numai la finele lunii noiembrie, existnd pn atunci nesiguran n rndul acionarilor, care este un risc major, ce se poate diminua numai prin scurtarea timpului respectiv. Avnd un astfel de timp programat i manifestndu-se lun de lun tendina de reducere a lui, sentimentul de ncredere a acionarilor n echipa managerial crete continuu. 226

n sprijinul meninerii ncrederii n echipa managerial vine i politica de plata dividendelor, care, se apreciaz, c a devenit, datorit importanei ei n management, parte a tiinelor economico-financiare, iar din punct de vedere managerial, a devenit una dintre strategiile cele mai importante. Dac nu se pltesc dividende, ci se reinvestesc, este o atitudine ludabil, o manifestare a ncrederii acionarilor n organizaie, n echipa managerial. Acionarii care au puterea de decizie, prin faptul c nu ncaseaz, ci reinvestesc dividendele, ,, fac o economie acceptat i vd n poziia lor un ctig pe termen lung. Ceilali acionari, care nu particip direct la luarea unei astfel de decizii, ,, fac o economie forat, la care pot reaciona negativ: - unii i vnd aciunile; - dispar acionari flotani, instabili; - rmn acionarii care au putere de decizie i au interese pe termen lung n cadrul organizaiei; - cei care pleac, ns, nemulumii c nu li s-au distribuit dividende, se pot uni, pentru a prelua controlul organizaiei, prin grupare discret sau brutal, ambele ncrcate de risc; - situaia poate duce la scderea valorii aciunilor pe pia: Neplata dividendelor , ns: - poate amplifica autofinanarea organizaiei, profitul devenind o disponibilitate bneasc, cu valenele autofinanrii ( autonomie, siguran, imagine, etc); - poate optimiza politica de ndatorare; - poate promova o politic de investiii interesant, toate cu unele avantaje. Plata dividendelor, ns: - d o imagine bun aciunilor pe pia; - poate atrage noi fonduri, noi acionari, etc Iat, deci, ct de complicate sunt problemele cu tangen la acest risc la care ne referim, cea ce face ca distribuirea dividendelor s devin o decizie strategic important, de mare rspundere pentru manageri, inclusiv cu pericolul de a fi ndeprtai. Indiferent c se distribuie sau nu dividende, profitul scontat trebuie s se realizeze, iar politica de dividende s devin una neleapt, riguros fundamentat. n acest sens, ne referim n continuare la politicile de plata dividendelor care sau conturat pn n prezent, a cror cunoatere, cu avantajele i dezavantajele lor, poate contribui la mai buna gestionare a acestui risc. Politica rezidual Denumirea, credem, provine de la faptul c dividendele se pltesc dup ce organizaia i-a reinut din profit tot cea ce i s-a prut mai important dect plata dividendelor i, doar ce a mai rmas, se distribuie sub form de dividende. nainte de a continua cu prezentarea acestei politici, se impun cteva precizri n legtur cu profitul, sursa din care se pltesc dividendele. Se tie c profitul se realizeaz ncepnd cu prima bucat de produs care se fabric, produs al crui pre de producie are n componen, costul i profitul. Problema 227

profitului ca utilizare, ns, se pune numai dup aprobarea bilanului anual, care are loc n luna martie aprilie a anului urmtor, aprobare care se refer i la destinaiile care se dau profiturilor realizate. Pn atunci, organizaia are la dispoziie o disponibilitate bneasc gratuit, o parte din ea mai mult de un an i un trimestru. Iat, un motiv care scap de multe ori ateniei managerilor, acela de a realiza i depi prevederile la acest capitol profitul. Investigarea unei astfel de problematici i includerea ei n procesul de motivare a personalului, este, dup opinia noastr, nu numai o politic de gestionarea riscului respectiv, ci mai ales o problem de management, fiind o metod de motivare, o form de propagare mai bun a imagini organizaiei, o form de promovare a autofinanrii, cu avantajele ei la care am fcut referire, o form de cointeresare a stakeholderilor, o metod de gestiune performant, etc. Mai facem precizarea c politicile de plata dividendelor sunt componente ale contractelor de management, a contractelor de asociere ncheiate cu acionarii, etc. Ca urmare, considerm c politicile respective trebuie riguros gndite, nu numai ca substan, dar i ca form, ca denumire. De pild, denumirea de politic rezidual este falimentar din punct de vedere al imaginii din start, dei, dup opinia noastr este cea mai bun politic pentru organizaie i pentru acionarii interesai de dezvoltarea i consolidarea ei. Politica rezidual, deci, are ca performan faptul c promoveaz att interesele organizaiei, ct i ale acionarilor, pe termen lung, comprimnd i cauzele tipului de risc pe care l abordm aci, politica respectiv, i, deci, dup opinia noastr, ar trebui s fie denumit ,,Politica de dividende pentru stimularea intereselor pe termen lung n cadrul organizaiei ( sigur, ar fi mai bun o denumire mai scurt, dar s exprime cea ce am spus noi). Politica de pli constante Este, n primul rnd, o politic de imagine. Ce poate promova mai bine imaginea unei organizaii dect faptul c pltete dividendele cu regularitate. Din punct de vedere al organizaiei, ns, dup opinia noastr, este politica cea mai proast, pentru c n loc s reinvesteasc integral profitul realizat pentru dezvoltare, pentru performan, l distribuie pentru consum. Da nu contestm necesitatea unui arbitraj inteligent, profesionist, ntre avantajele de imagine ale politicii respective i interesele de durat ale managerilor i ale organizaiei. Politica de pli constante, proporional cu profitul realizat Este, dup opinia noastr, o politic mai rea dect politica rezidual, dar mai bun dect politica de pli constante. Politica la care ne referim are marele avantaj c leag pe toi cei interesai din cadrul organizaiei ( salariaii, acionarii, managerii, etc) de problematica general a e realizrii profitului, o metod de management ale crei performane sunt fr echivoc.

228

30.9 Riscul n investiii

30.9.1 Aspecte generale Investiiile reprezint condiia fundamental pentru progres, dezvoltare, afirmare i perspectiv, att pentru individ, ct i pentru organizaia din care face parte, ca i pentru societate n ansamblul su. ntr-o lucrare de specialitate aprut relativ recent 55 , se prezint, deosebit de concludent, rolul i importana investiiilor n lumea contemporan, astfel: n economie i societate afirma H. Schmidt, preedintele PSD din Germania profiturile de astzi fac investiiile de mine, iar acestea, locurile de munc de poimine; investiiile sunt un liant ntre generaii, prin noile locuri de munc create pentru generaia tnr i prin motenirea de capital fix pe care aceasta o primete de la generaiile anterioare; prin investiii se valorific, n principal, n activitatea practic, rezultatele tiinei i tehnicii, inclusiv n conservarea mediului ambiant. Conceptul de investiie, dup cum se observ, este precedat de conceptul de economisire, ntru-ct fondurile investite, indiferent de unde provin, trebuie asigurate, iniial, prin ,, chivernisirea veniturilor, deci prin economisire, iar n final, capitalurile investite trebuie s fie recuperate din diferena dintre avantajele obinute i eforturile fcute cu investiia respectiv, tot prin economisire. Aventurierii care investesc fr s economiseasc, devin un pericol public i generatorii unuia dintre cele mai mari riscuri. Economisirea nu se poate realiza dect printr-un management performant, care devine, de altfel, singura i cea mai sigur cale de a preveni toate riscurile, dintre care, cel mai periculos este s consumi din cea ce se cere investit, s te condamni la napoiere, la dispariie. Pierre Mosse 56 , referindu-se caracterul riscant al investiiilor, spunea : ,,Investiia trebuie privit ca o cheltuial cert pentru un viitor incert. Noi am conturat acest concept ntr-o redactare mai ampl, astfel : ,,Investiia este efortul financiar actual fcut pentru a construi un viitor mai bun, prin dezvoltare i modernizare, avnd ca surs de finanare renunarea la consumuri actuale sigure, dar mici i neperformante, n favoarea unor consumuri viitoare mai mari i ntr-o structur modern, mai aproape de dorine, dar probabile. Deci n investiii renuni la ceva sigur, pentru ceva probabil, aspect care face ca noiunea de investiie s fie nsoit, ca o umbr, de cea de risc, aspectele urmnd s fie soluionate, ntotdeauna, mpreun. n aceast viziune, este , cu certitudine, o aberaie n comportament, s renuni la un consum sigur, s-i asumi un risc i s faci o investiie proast, neeficient.
I. Romnu i I. Vasilescu, Managementul investiiilor, Editura Economic, Bucureti, 1997. Coea, Mircea; Nastovici, Luminia: Evaluarea riscurilor metode i tehnici la nivel micro econimic, Editura Lux Librs, Nraov, 1997
56 55

229

Din aceste cteva considerente de ordin general, se desprind, credem, concluzii fundamentale pentru comportamentul uman, indiferent la ce nivel el se manifest. n primul rnd, departajarea din rezultatele nete obinute, a prii destinate dezvoltrii, de cea pentru consum, reprezint decizia strategic fundamental pentru individ, organizaie i societate. Este momentul i decizia maximei responsabiliti pentru arhitectura viitorului i, ca urmare, trebuie s se trateze ca atare. n al doilea rnd, cultul economisirii, ca mod de existen care asigur resursele pentru investiii, pentru progres, trebuie cultivat, promovat i stimulat la toate nivelurile, ca singur alternativ spre mai bine, ncepnd de la familie, coala de toate categoriile, organizaiile i societatea n ansamblul ei. n al treilea rnd, alegerea variantelor de dezvoltare, de plasament al economiilor, trebuie s devin un mod de cutare permanent i tot mai profesionist, la toate nivelurile artate, pentru a preveni cele mai grave erori i riscuri care se pot produce, acelea de a plasa economiile obinute, prin sacrificii, pe soluii neeficiente. n al cincilea rnd, dar nu ultimul, n investiii se manifest cel mai mare risc i cel mai greu de gestionat, deoarece investiiile angajeaz volumele cele mai mari de resurse i pe termenele cele mai lungi, dintre toate alocrile de fonduri. ind seama de aspectele prezentate, elementele definitorii ale conceptului de investiii sunt: coninutul concret material al efortului investiional; factorul timp durata pe parcursul creia parametrii economici ai proiectului trebuie s fie materializai; eficiena, finalitatea proiectului; riscul, care decurge din nsi ealonarea pe perioade viitoare a efectelor ateptate, efectele fiind sperane i nu certitudini totale. Datorit acestor trsturi specifice, decizia n investiii este considerat cea mai important i mai riscant decizie de gestiune, deci de management, iar investiiile se departajeaz de toate celelalte cheltuieli, inclusiv prin modul n care sunt scrise, ele aprnd ntotdeauna, scrise astfel: Total Investiia =--------C+ M Totalul reprezint valoarea investiiei, iar C + M valoarea lucrrilor de construcii montaj, respectiv construciile, instalaiile, lucrrile de montaj, amenajrile de teren, cile ferate, etc. Diferena ntre Total ( C+M) poart denumirea de alte cheltuieli (AC ) , n care intr valoarea utilajelor i instalaiilor, cercetarea tiinific, asitena tehnic, licenele, costul documentaiilor tehnico-economice, etc. Se observ c prin lucrrile de construcii-montaj se realizeaz doar ,, ambientul viitoarei creaii, iar prin alte cheltuieli, se creeaz, exprimat ntr-un cuvnt, ,,potenialul de fabricaie, care va realiza profitul i valoarea, deci efectele investiiei. Ca urmare, n literatura de specialitate i n practic se utilizeaz un indicator numit ponderea lucrrilor de construcii-montaj, care se calculeaz dup urmtoarea formul:
P C+ M = C+M 100 T

230

Se spune c ponderea respectiv ar trebui s se situeze, n medie, n jurul temperaturii normale a corpului uman , cele care dein o pondere mai mare fiind considerate febrile, bolnave, deci ncrcate de risc. Evident, aceasta este o medie i, ca orice medie, este doar orientativ. De pild, pentru o uzin constructoare de maini ponderea de 37% este prea mare, anormal, iar pentru realizarea unei conducte de gaz metan este prea mic, imposibil de realizat. Ponderea menionat depinde de specificul investiiei, ns un lucru rmne cert, n toate cazurile trebuie s se dea prioritate prii active, artate (AC ), cea care determin nemijlocit efectele, profitul i valoarea i diminueaz riscul n investiii. Pentru aceasta, pe fiecare sector de activitate, sau natur de activitate, trebuie s se stabileasc limite maxime orientative, pentru acest indicator, orice depire fiind un semnal de alarm privind riscul potenial, impunnd adncirea analizei. n alt ordine de idei, facem precizarea c, de regul, se dezvolt mai multe proiecte dect se pot finana (situaie care deriv din faptul c nevoile devanseaz posibilitile), iar criteriul de selecie, criteriu suprem, este eficiena, care nu se poate realiza la nivelul cerinelor diminurii riscurilor, n mod performant, fr un management al procesului investiional i, evident, al riscului n investiii, performante. Pentru Romnia, investiiile au o importan cardinal, sunt o condiie determinant pentru comprimarea decalajelor care ne despart de rile dezvoltate, n mod deosebit pe planul calitii vieii oamenilor. Ritmul i volumul investiiilor a sczut dramatic, mai cu seam dup anul l989, n principal datorit ritmului lent al formrii capitalurilor proprii, scderii capacitii de economisire la firme i la populaie, lipsei unei evaluri credibile a dezvoltrii n perspectiv i dobnzilor nalte ( tiut fiind c evoluia dobnzilor urmeaz un traseu invers dect cel al investiilor).Romnia are nevoie de strategii de dezvoltare realiste i concrete, de strategii de investiii, de alternative, de proiecte, de sisteme de evaluare i selecie i de un management performant al procesului investiional, lipsa unor asemenea strategii i fisurile n management, expunnd investitorii la riscuri foarte mari. Lipsa strategiilor este i cauza lipsei studiilor de oportunitate sectoriale i zonale, pentru orientarea investitorilor, amplificnd sursa riscurilor menionate. Privite din aceast perspectiv larg, investiiile sunt nsoite de o tipologie foarte complex a riscurilor, riscuri care provin dintr-o multitudine de zone, fiecare cu specificitatea impactului su. nainte de a intra n detaliile abordrii managementului riscului n investiii, ne exprimm convingerea c riscurile care ar trebui s polarizeze prioritar atenia managerilor, sunt: - riscul de a nu se dimensiona corect n proiecte eforturile i efectele generate de realizarea investiiei; - riscul de a nu se respecta n execuie documentaia aprobat; - riscul de a se imobiliza, peste prevederile documentaiei, fondurile alocate; - riscul de a nu se evalua corect implicaiile factorului timp n investiii, prin aciunea de actualizare a indicatorilor tehnico-economici; - riscul de a nu se prevedea, complet i corect, prin clauzele contractuale , obligaiile legale ce revin tuturor prilor implicate n procesul investiional respectiv;

231

- riscul de a nu se realiza la timp i integral efectele investiiei, conform documentaiei; - riscul de a nu se evalua i gestiona corect celelalte riscuri care provin din afara procesului investiional. Prin elementele pe care le redm n continuare dorim s contribuim ct mai substanial la conturarea managementului acestor riscuri n investiii. 30.9.2: Tipologia investiiilor i opiunea pentru investiii - rolul lor n managementul riscului n investiii. Investiiile se materializeaz n toate domeniile i sferele activitii umane i, ca urmare, au o tipologie foarte complex, cu un impact considerabil n managementul procesului investiional i managementul riscului n investiii. Fiecare tip de investiie impune un management al procesului investiional i al riscului n investiii, specific. Este firesc, deci, ca orice activitate managerial n investiii s fie devansat de incadrarea investiiei vizate n una dintre grupele din care face parte organic. Tipologia general a investiiilor, dup care trebuie s se construiasc strategiile de managementul riscului n acest domeniu important, se prezint astfel: 1. Dup natura lor: investiii corporale (n general, n active fixe); investiii necorporale (n fonduri de comer, licene, etc); investiii financiare (titluri financiare, mprumuturi pe termen lung etc.); 2. Dup natura efectelor scontate: investiii productive; investiii neproductive; 3. Dup locul n care se fac: investiii interne; investiii externe ( participare cu fonduri la formarea capitalurilor altor firme, pentru diversificarea activitii); 4. Dup influenele pe care le au asupra patrimoniului: investiii de meninere; investiii de expansiune; 5. Dup gradul de risc pe care l prezint: investiii cu risc sporit n general, cele mai riscante sunt investiiile de expansiune sau de diversificare; investiii cu risc sczut - n special, investiiile de meninere i de ameliorare. Din alt unghi de vedere, dup gradul de risc, investiiile se mai clasific astfel investiii cu risc minim, respectiv investiiile garantate de stat, de importan naional; investiii cu risc mic, cele cu amploare redus, recuperabile n 2-3 ani; cu risc mediu, cele care antreneaz schimbri tehnologice n firme existente, sau noi capaciti de producie medii, recuperabile n 3-4 ani; investiii cu risc ridicat, care vizeaz sporirea capacitilor cu peste 5o%, sau proiecte de mai mare anvergur, cu durata de via economic de pn la 25 de ani; investiii cu risc foarte ridicat, concretizate n tehnologii noi cu soluii din cercetare ne verificate practic, sau n produse noi cu rezultate incerte. 6. Dup resursele financiare utilizate: investiii finanate din surse proprii; investiii finanate din surse mprumutate; investiii finanate din surse mixte. 7. Din punctul de vedere al relaiilor ce se stabilesc ntre ntreprinztor i sursa strin de resurse pentru investii, investiiile strine se grupeaz n dou categorii: investiii strine directe, cnd agentul finanator strin capt i posibilitatea de a lua decizii i de control asupra proiectului pe linie managerial, tehnologic, de marketing etc;

232

investiie strin de portofoliu, care este un plasament pur financiar, fr alte implicaii n viaa proiectului. 8. Dup scop: investiii de nlocuire (de meninere); investiii de modernizare, dezvoltare, expansiune; investiii strategice (pentru fuziuni, i altele); 9. Dup rolul funcional pe care l joac n cadrul proiectului: investiii directe sunt acele cheltuieli legate funcional de obiectivul care se edific. Sunt acele consumuri de resurse care se materializeaz n obiectele de baz ale proiectului: secii de producie, spaii de depozitare etc., care concur nemijlocit la realizarea scopurilor ce se realizeaz; investiii colaterale sunt cheltuielile de resurse legate funcional de investiia direct. Destinaia lor este de a crea condiii normale de funcionare a obiectivului, de a asigura infrastructura i utilitile necesare (energie, ap etc.); investiii conexe sunt acele cheltuieli ce se fac n ramuri sau domenii conexe celui n care se nfptuiete proiectul, fiind o consecin a finalizrii proiectului respectiv. 10. Dup structura cheltuielilor: cheltuieli pentru lucrri de construcii-montaj; alte cheltuieli (utilaje i instalaii, proiectare, asisten tehnic etc.). 11. Dup structura tehnologic intern a investiiei: investiii n mijloace fixe; investiii n alte cheltuieli; investiii n fondul de rulment ( capitalul de lucru ); 12. Dup stadiul n care se gsesc: investiii n curs de execuie; investiii terminate; 13. Dup forma de proprietate: investiii private; investiii private ale statului; investiii publice; 14. Dup modul de execuie: investiii executate n antrepriz; investiii executate n regie; investiii executate mixt. 15. Dup natura activelor create prin investiie: investiii reale ( proprieti, bunuri, echipamente, etc); investiii financiare (titluri de valoare, plasamente bancare etc.). 16. Dup cauzele care le genereaz: investiii productive ( de meninere, de expansiune, de modernizare, de inovare) ; investiii obligatorii(impuse de angajator, de reglementrile existente, etc); investiii strategice(ofensive sau defensive). 17. Dup structura tehnologic: . investiii n active fixe(echipamente, montaj, teren, construcii i amenajri, alte active fixe); . cheltuieli preliminare(proiectare, formare personal, licene, know-how,etc); . fond de rulment(capital de lucru pentru seria 0) 18.Dup cronologia intrrilor i ieirilor de trezorerie: . investiii cu o singur intrare o singur ieire(point-imput; point-ouput); . investiii cu intrri multiple-o singur ieire(continuons-imput; point imput); . investiii cu o singur intrare i ieiri multiple(point imput; continuons output); 233

. investiii cu intrri multiple i ieiri multiple(continuons imput; continuons output). 19. Dup modul de constituire: . investiii nete(fonduri constituite n acest scop: din profit, din aciuni, etc); . investiii brute(se adaug amortizarea pentru sporirea i modernizarea capitalului fix), etc. Fiecare categorie, aa cum s-a artat, impune o atitudine managerial specific, un mod specific de alocare a resurselor, de proiectare, urmrire i control al obinerii efectelor i de gestiune a riscurilor. De pild, este o deosebire net ntre investiiile productive, care sunt vizate de toate riscurile care provin din zona produciei, a exploatrii, a constituirii stocurilor i a desfacerii produciei, n timp ce investiiile neproductive, au cel mult i numai unele, doar tangen nesemnificativ cu acestea.
x x x

Problematica tipologiei riscului n afaceri, deci, rmne deschis, impunnd un efort de cercetare tiinific general, pentru cristalizarea ei, i mai ales pentru continuarea cercetrii n vederea stabilirii, pentru fiecare tip de risc ce se va contura, a metodologiei de identificare, evaluare, reacie din partea managerilor, monitorizare, etc. n acelai mod trebuie tratat n cercetarea tiinific i riscul de ar, care, n contextul globalizrii afacerilor i internaionalizrii firmelor, mbrac aspecte noi, care nu au fost abordate nici conceptual i cu att mai puin practic, mai ales componenta s-a intercultural, pentru c riscul provenit dintr-o ar are ncrctura culturii rii respective.

234

Bibliografie selectiv
1. Allaire, Yvan, Frirotu, M. 2. Andone, I., ugui, A. 3. Andreica, M., Stoica, M. 4. Androniceanu, A. 5. Babeau, A. 6. Badrus, Gh;Rdceanu,E 7. Bari, I. 8. Bcanu, B. 9. Bloiu, Liviu-Mihail, Frsineanu, I. 10. Brbulescu, C. 11. Brbulescu, C. Beatty Jack 12. Bogdan Ioan 13. Bogdan Ioan 14. Bogdan Ioan 15. Bogdan Ioan 16. Bogdan Ioan 17. Bogdan, Ioan 18. Bogdan, Ioan 19. Bogdan, Ioan 20. Bogdan, Ioan 21. Bogdan, Ioan 19. Bradley Frank 20. Bruhn, Manfred 21. Bruhn, Manfred 22. Burdu, E., Cprrescu, G. 23. Capanu, I. Anghelache, C. 24. Catedra de Economie i Politici Economice a ASE Bucureti Management strategic, Editura Economic, Bucureti, 1998 Sisteme inteligente n management, Editura Economic, Bucureti, 1999 Metode cantitative n management, Editura Economic, Bucureti, 1998 Management public internaional, Editura Economic, Bucureti, 2000 Economia ntreprinderii contemporane, Nathan-Economie, 1999 Globalitate i management, Editura ALL Beck, Buc., 1999 Globalizare i probleme globale, Editura Economic, Bucureti, 2001 Management strategic, Editura Teora, Bucureti, 1995 Gestiunea inovaiei, Editura Economic, Bucureti, 2001 Pilotajul performant al ntreprinderii, Editura Economic, Bucureti, 2000 Sistemele strategice ale ntreprinderii, Editura Economic, Bucureti, 1999 Lumea n viziunea lui Peter Drucker, Editura Teora, Buc., 1998 Elemente de metodic a cunoaterii, cercetrii tiinifice i valorificrii cunotinelor, Editura ALMA MATER, Sibiu, 2007 Tratat de management financiar-bancar, Editura Economic, Buc., 2002 Management financiar n afaceri, Editura Universitar, Buc., 2006 Management Financiar, Editura Universitar, Buc., 2005 Managementul eficienei investiiilor, Editura Universitar, Buc., 2004 Management financiar abordri n perspectiv, A.O.., 1995 Strategii de control, Editura Nemira, Bucureti, 1995 Managementul afacerilor internaionale, Editura Universitii ,, Lucian Blaga din Sibiu, 2007 Managementul riscului n afaceri, Editura Universitar, Bucureti, 2009 Managementul grupurilor de munc, Editura Burg, Sibiu, 2010 Management internaional, Editura TEORA, Buc., 2001 Marketing, Editura Economic, Bucureti, 1999 Orientarea spre clieni, Editura Economic, Bucureti, 2001 Managementul schimbrii organizaionale, Editura Economic, Bucureti, 2000 Indicatori economici. Calcul, prezentare, Editura Economic, Bucureti, 2000 Economie, Ediia a V-a A.S.E., Editura Economic, Bucureti, 2000

235

25. Clarke, Liz 26. Colectiv 27. Comnescu, M. 28. Constantinescu, N.N. Covey, S ,R 29. Crainer, Stuart 30. Crian, Silviu 31. Dinu, Eduard 32. Dobrescu Andrei 33. Dodescu, Anca 34. Drucker Peter 35. Drucker Peter 36. Drucker Peter 37. Drucker, Peter 38. Due, Maniu , Dan 39. Dunning, J. 40. Dumitrescu, D., Dragot, V. 41. Dumitrescu, D., Dragot, V. 43. Fatichi Kamal 44. Floricel, Constantin 45. Frsineanu Corina 46. Fundaia Drucker 47. Gary, Johnes 48. Geert Hofsted 49. George, Shaw

Managementul schimbrii- ghid practic pentru producerea, meninerea i controlul schimbrii ntr-o firm sau organizaie, Editura Teora, Buc., 2002 Strategia concurenial, Editura Teora, Bucureti, 2001 Management european, Editura Economic, Bucureti, 1999 Istoria gndirii economice romneti, Editura Economic, Bucureti, 1999 Managementul timpului, Editura ALFA Buc., l994 Decizii manageriale, Editura TEORA, Buc., 2002 Management elemente fundamentale, Editura ALMA MATER, Sibiu, 2001 Strategia firmei. Teorie i practic, Editura Economic, Bucureti, 2000 Managementul afacerilor internaionale, Editura PROUNIVERSITARIA, Buc., 2006 Statul i economia de pia, Editura Economic, Bucureti, 2000 Management strategic, Editura Teora, Bucureti, 2001 Managementul viitorului, Editura ASAB, Buc., 2004 Realitile lumii de mine, Editura Teora, Buc., 1999 Despre profesia de manager, Editura METEOR PRESS, Buc., 2006 Managementul resurselor umane, Editura ULB Sibiu, 2001 Multinaional Entreprise snd Global Economy, England, Edison Wesley Publishing, Wokinghen, 1993 Evaluarea ntreprinderilor. Metode. Tehnici. Incertitudine. Valoare, Editura Economic, Bucureti, 2000 Evaluarea ntreprinderii. Lucrri aplicative, Editura Economic, Bucureti, 2000 Internaional management, Prentince HALL, New Jersey, 1993 Relaii valutar-financiare internaionale, Naional, 2001 Perfecionarea metodelor de evaluarea patrimoniului, Editura ASE, Buc., 2005 Organizaia viitorului, Editura Teora, Bucureti, 2000 Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1998 Managementul culturilor multiculturale, Editura Economic, Buc., 1996 Ce trebuie s tie managerii zilelor noastre pentru a reui, Dow Jones, New York, 1990 Management internaional, Editura Lumina Lex,, Buc., 2002 Finane manageriale, Editura Economic, Bucureti, 1997

50. Grigore Liliana 51. Halpern, P., J.F. Weston, E.F. Brigham 52. Hammer Michael, Reengineerin-ul ( reproiectarea ) intreprinderii. Manifest pentru Champy James o revoluie n managementul afacerilor, Editura Scient Consult i Editura Tehnic, Buc., 1996 53. Harrington, M. James Management total n firma sec. XXI, Editura Teora, Bucureti, 2001 Globalizarea sub semnul ntrebrii. Economia internaional i 54. Hirst, P; Thompson, posibilitile ei de guvernare, G. Editura TREI, Buc., 2002

236

55. Hoza, Maria-Gabriela 56. Ionescu, Gh. Gh., M. Toma 57. Ionescu, Gh. Gh. 58. Ioni, Ion 59. Istocescu Amedeo 60. Ifnescu, A., Bicui, A. 61. Kazuo, Inamori 62. Karayiannis, Anastasios 63. Kottler F. 64. Kotler, P. 65. Kotler, P. 66. Matche, Jean 67. Mackenzie, A. 68. Mackenzie, A. 69. Manolescu, Aurel 70. Martin, Hans-Peter 71. Mrgulescu, D. 72. Mrgulescu, D. 73. Meryem Le Saget 74. Mitnick Simon 75. Mockler, J. Robert 76. Moldoveanu, G. 77. Morris, M. 78. Mucchielli , Alex 79. Nicolescu, Ovidiu 80. Nicolescu, Ovidiu 81. Nicolescu, Ovidiu 82. Nicolescu, Ovidiu 83. Nicolescu, Ovidiu 84. Nicolescu, O.,Bogdan, I. .a. 85. Nicolescu,O; Verboncu, I.

ntreprinderea secolului XXI- intreprindere inteligent, Editura Economic, Bucureti, 2001 Cultura organizaional i managementul tranziiei, Editura Economic, Bucureti, 2001 Cultura afacerilor modelul american, Editura Economic, Bucureti, 1997 Ingineria valorii, Editura Economic, Bucureti, 2000 Management comparat internaional, Editura ASE, Buc., 2005 Analiza economico-financiar. Ediia a II-a, Editura Economic, Bucureti, 1999 Oameni i profit o filozofie economic pentru secolul XXI, Editura TEORA, Buc., 1998 Succesul n afaceri, Editura Economic, Bucureti, 1995 Marketing management: Analysis, Planning, Implementar and Central, Editura Prentince-Hall, New Jersey, 1997 Principiile managementului, Editura TEORA, Buc., 2004 Managementul marketingului, Editura TEORA, Buc., 2005 Politici generale de firm. Analiz i management strategic, Editura Economic, Buc., 1997 Capcana timpului. Management n condiii de criz, delegarea ineficient, tendina de amnare, Editura Teora, Bucureti, 2000 Capcana timpului. Manual modern pentru gestiunea timpului, Editura Teora, Bucureti, 2001 Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2001 Capcana globalizrii, Editura Economic, Bucureti, 1999 Analiza economico-financiar, Editura PRINT, Bucureti, 1999 Analiza economico financiar a societilor comerciale, Editura Tribuna Economic, Buc., 1994 Managerul intuitiv, Editura Economic, Bucureti, 1999 Arta de a stoarce informaii, Editura Teora, Buc., 2005 Managementul strategic multinaional. Un proces integrativ bazat pe contexte, Editura Economic, Bucureti, 2001 Analiza organizaional, Editura Economic, Bucureti, 2000 Cum s devii manager de succes, Editura ALL Beck, Buc., 2002 Arta de a comunica, Editura POLIROM, Iai, 2005 Management, Editura Economic, Bucureti, 1999 Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 1998 Sistemul decizional al organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1998 Sisteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2000 Sistemul informaional managerial al organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2001 Strategii manageriale de firm, Editura Economic, Buc., 1996; Fundamentele managementului organizaiei, Editura Tribuna Economic, Buc., 2006; Economia, firma i managementul bazate pe cunotine, Editura Economic, Buc., 2005;

237

86. Nicolescu, Ovidiu i Luminia Nicolescu (coordonator general) 87. Niculescu, I. 88. Niculescu, M. 89. Niculescu, N.G. 90. Niculescu, N.G. 91. Niculescu, N. G. 92. Olaru, M. 93. Olaru, M. Olivier, N; Lowe, J 94. Onete, B., Colibab, D. 95. Oprean, C., u, M., Oprean Cristina 96. Oprean, C. (cordonator) 98. Pun, C., Pun, L. 99. Pecican, S. Eugen Peters, J; Waterman, T. 100. Petrescu. I . 101. Popescu, D. . 102. Postelnicu, Gh. 103. Profiroiu, A., Profiroiu, M. 104. Protector, Tony Puiu Alexandru 105. Puiu Alexandru 106. Randy Charles Epping 107. Robins, St. 108. Robson, Steve Roca, Liviu 109. Roxin, L 110. Rusu, Elisabeta 111. Sabu, Gabriela

Abordri moderne n managementul i economia organizaiei, Editura Economic, Buc., 2003 Management moderrn eficien economic, Editura Economic, Buc., 2000; Diagnostic global strategic, Editura Economic, Bucureti, 1998 Romnia, pe calea integrrii economice europene, Editura Economic, Bucureti, 2001 Progres tehnic. Management. Eficien, Editura Economic, Bucureti, 2000 Eficientizarea economiei romneti postsocialiste, Editura Economic, Bucureti, 2000 Tehnici i instrumente utilizate n management, Editura Economic, Bucureti, 2000 Managementul calitii, Editura Economic, Bucureti, 1999 U.K. Computer Industry, America, British and Japanese Contrasts in Human Reource Management, n Personal Review, 20, nr. 2, 1991 Modelarea deciziei manageriale, Editura Economic, Bucureti, 1998 Managementul strategic, Editura ULBS Sibiu, 2002 Studii de caz n managementul strategic, Editura ULBS, 2004 Managementul calitii, Editura ULBS, Sibiu, 2002 Riscul de ar, Editura Economic, Bucureti, 1999 Piaa valutar, bnci i econometrie, Editura Economic, Bucureti, 2000 In Search of Excellence, Harper and Roww, New York, 1984 Maanagementul pe baza centrelor de performan, Editura Expert, Buc, 2003 Economie politic, Editura Continent, Sibiu, 2000 Globalizarea economiei, Editura Economic, Bucureti, 2000 Introducere n realitile europene, Editura Economic, Bucureti, 1999 Elemente de creativitate managerial, Editura Teora, Bucureti, 2000 Management, Editura Independena Economic, Piteti, 2001 Management internaional, ,Editura Independena Economic, Piteti, 1999 Ghidul nceptorului n economie mondial, Editura. ARC, Buc., 2002 Fundamentals of Management: Esential Concept and Applications, Prentice-Hall, New Jersey, 1997 Management financiar, Editura Teora, Bucureti, 1998 Comunicarea profesional, Editura ULB, Sibiu, 2001 Gestiunea riscului bancar, Editura Economic, Bucureti, 1997 Decizii optime n management, Editura Economic, Bucureti, 2001 Societatea cunoaterii. O perspectiv romneasc, Editura Economic, Bucureti, 2001

238

112. Sandu, Gheorghe 113. Scarlat, E., Chiri N. 114. Schneider, Susan, C; Barsoux Jean Louis 115. Stark, L.E., Pantea, I.M. 116. erbnescu, Andra Stnescu Constantin 117. Tanadi, Alexandru Trompenaars, Frons

Formarea capitalurilor firmelor private, Editura Economic, Bucureti, 2000 Macroeconomie dinamic, Editura Economic, Bucureti, 2001 Managing across cultures, , Prentince HALL, 1997 Analiza situaiei financiare a firmei, Editura Economic, Bucureti, 2001 Cum se scrie un text, Editura POLIROM, Iai, 2005 Analiza economico financiar, Editura Economic, Buc., 1999 Universul teoriilor economice, vol. I, Editura Economic, Bucureti, 2001 Riding The Waves of Culture: Understanding Cultural Diversity in Business, The Economist Books, London, 1993 Analiza i managementul riscului bancar, Editura IRECSON, Buc., 2003 Mecanisme i tehnici valutare i financiare internaionale, Editura Sedcom Libris, Iai, 1999 Planul de afaceri, Editura Teora, Bucureti, 2000

118. The World Bank Voinea Gheorghe 123. West, Alan The WORLD BANK ( Hennie van Greuning; Sonja Brajovi, Bratanovic) 124:Dumitru Zai, 125:Dan Crciun 126:Gh.Ionescu, 127:Pierre Dupriez, Solange Simons, 128:Geert Hofstede,

Analiza i managementul riscului bancar. Evaluarea guvernanei corporatiste i a riscului financiar. Editura IRECSON, Buc., 2003 Management Intercultural, Editura Economic,Bucureti, 2002 Etica n afaceri. O scurt introducere, Editura:ASE,Bucureti, 2005 Dimensiunile culturale ale managementului ,EdituraEconomic, Bucureti, La rsistance culturelle, Editions DeBoeck Universit, Bruxelles, 2000 Managementul structurilor multiculturale Bucureti,Editura Economic, 1996

239