Sunteți pe pagina 1din 10

Conducerea bazat pe inteligena emoional

Liderii adevrai ne impresioneaz. Ne trezesc pasiuni i stimuleaz tot ce e mai bun n noi. Dac ncercm s explicm de ce sunt att de eficieni, vorbim despre strategie, viziune sau idei percutante. ns realitatea este la un alt nivel, fundamental: liderii adevrai fac apel la emoii. Indiferent ce-i propun liderii, s creeze strategii sau s mobilizeze echipele s acioneze, succesul lor depinde de cum acioneaz. Chiar dac se descurc bine la toate celelalte capitole, dac liderii eueaz n aceast sarcin de baz, canalizarea emoiilor n direcia potrivit, nimic din ceea ce fac nu funcioneaz pe ct de bine s-ar fi putut sau ar fi trebuit. S lum, de exemplu, un moment crucial prin care a trecut departamentul de tiri de la BBC, gigantul mediatic britanic. Departamentul fusese instituit cu titlu experimental, i, dei cei aproximativ 200 de jurnaliti i redactori triau cu sentimentul c dau tot ce au ei mai bun, conducerea a decis s renune la departament. i mai ru a fost faptul c directorul executiv trimis s anune decizia angajailor strni laolalt a nceput prin a prezenta elogios ct de bine mergeau operaiunile competiiei i prin a spune c tocmai se ntorsese dintr-o cltorie superb la Cannes. Oricum tirea n sine era destul de proast, dar atitudinea abrupt, chiar ostil a oficialului a strnit nite reacii cu mult peste frustrrile ateptate. Oamenii s-au nfuriat nu numai din cauza deciziei luate de conducere, ci i pe mesager. Atmosfera a devenit att de amenintoare, nct practic, aveai impresia c directorul acela ar fi trebuit s cheme paza ca s ias n siguran din ncpere. A doua zi, un alt director a vizitat acelai grup de angajai. Abordarea sa a fost cu totul diferit. A vorbit din adncul sufletului despre importana crucial a jurnalismului pentru funcionarea unei societi, i despre chemarea care i-a atras pe ei toi ctre domeniul respectiv. Le-a reamintit c nimeni nu se apuc de jurnalism ca s se mbogeasc n profesia aceasta, banii au fost ntotdeauna o chestiune periferic, iar sigurana slujbei a fluctuat n funcie de situaia economic general. Apoi a invocat pasiunea, chiar devotamentul cu care jurnalitii i-au oferit serviciile. n final, le-a urat tuturor succes n cariera lor viitoare. Cnd acest lider i-a ncheiat discursul, angajaii au izbucnit n urale. Diferena dintrelideri const n starea de spirit i tonul cu care i-au transmis mesajele: unul dintre ei a trezit antagonismul i ostilitatea grupului, n timp ce cellalt a trezit optimismul, chiar inspiraia

n faa dificultilor. Aceste dou momente scot n eviden o dimensiune ascuns, dar vital a conducerii impactul emoional pe care l au spusele i faptele unui lider. Dei cei mai muli oameni recunosc faptul c starea de spirit a liderului i impactul pe care l are asupra strii de spirit a celorlali joac un rol semnificativ n orice organizaie, emoiile sunt considerate adesea prea personale i greu de msurat pentru a putea vorbi despre ele n mod pertinent. ns cercetrile din domeniul emoiilor au furnizat indicaii detaliate nu numai despre posibilitile de a msura impactul pe care l au emoiile unui lider, ci i despre modul n care cei mai buni dintre ei au gsit ci eficiente de a nelege i mbunti maniera de a administra propriile emoii i emoiile celorlali. Cei mai buni lideri se deosebesc de ceilali prin faptul c neleg rolul important pe care l joac emoiile la locul de munc nu numai n privina unor aspecte tangibile, precum rezultatele mai bune n afaceri sau pstrarea valorilor, ci i n privina unor elemente intangibile extrem de importante, cum sunt moralul ridicat, motivaia i devotamentul. Dimensiunea fundamental Responsabilitatea emoional a liderului este fundamental n dou sensuri: este funcia elementar i n acelai timp cea mai important a conducerii. Liderii au jucat ntotdeauna un rol emoional primordial. Fr ndoial c primii lideri ai umanitii fie c este vorba de efii de trib sau de preotese i-au dobndit poziia n bun msur datorit faptului c maniera lor de a se impune era convingtoare la nivel emoional. Dea lungul istoriei, n toate culturile, liderul oricrui grup uman a fost ntotdeauna cel la care ceilali au cutat sigurana i claritatea, atunci cnd s-au confruntat cu nesigurana sau cu ameninrile, ori atunci cnd au avut de ndeplinit o sarcin. Liderul se erijeaz cluza emoional a grupului. n organizaiile monderne, responsabilitatea emoional primordial, dei acum n mare parte invizibil, rmne n fruntea multiplelor obligaii ale conducerii: canalizarea emoiilor colective ntr-o direcie pozitiv i ndeprtarea polurii create de emoiile toxice. Responsabilitatea aceasta cade n sarcina conducerii la orice nivel, de la camera de prezidiu pn la nivelul cel mai de jos. Pur i simplu, n orice grup uman, liderul are capacitatea maxim de a influena emoiile tuturor. Dac emoiile oamenilor sunt canalizate ctre entuziasm, se nasc performane; dac oamenilor li se trezete ranchiuna i anxietatea, ei i vor pierde randamentul. Acest fapt indic un alt aspect important al conducerii bazate pe inteligena emoional: efectele sale depesc

ndeplinirea unei sarcini. Discipolii ateapt de asemenea din partea liderului o legtur emoional ncurajatoare, ateapt empatie. Orice conducere include aceast dimensiune de baz, la bine sau la greu. Atunci cnd liderii canalizeaz emoiile ntr-o direcie pozitiv, aa cum a fcut cel de-al doilea director de la BBC, ei obin ce e mai bun de la oameni. Numim acest efect rezonan. Atunci cnd canalizeaz emoiile ntr-o direcie negativ, aa cum a fcut-o primul director, liderii produc disonan, subminnd fundamentele emoionale care le permit oamenilor s exceleze. Decderea sau prosperitatea unei organizaii depinde ntr-o proporie semnificativ de eficiena liderului n acoperirea acestei dimensiuni emoionale fundamentale. Cheia funcionrii conducerii bazate pe inteligena emoional n avantajul tuturor st n folosirea de ctre conducere a competenelor ce in de inteligena emoional: modul n care liderii se raporteaz la propria lor persoan i la relaiile lor. Liderii care exploateaz la maxim beneficiile conducerii bazate pe IE canalizeaz emoiile celor pe care i ndrum n direcia bun. Cercetri recente pe creier dezvluie mecanismele neurologice ale conducerii bazate pe inteligena emoional i explic de ce abilitile care in de inteligena emoional sunt att de importante. Motivul pentru care atitudinea unui lider, nu numai ceea ce face, ci i cum face, conteaz att de mult rezid n configuraia creierului omenesc: este vorba de ceea ce oamenii de tiin au nceput s numeasc natura de ans deschis a sistemului limbic, unde se afl centrii notri emoionali. Un sistem de ans nchis, cum este sistemul circulator, se autoregleaz; ceea ce se petrece n sistemul circulator al celor din jurul nostru nu are impact asupra propriului nostru sistem. Un sistem de ans deschis depinde n bun msur de sursele din exterior, pentru a se regla. Cu alte cuvinte, ne bazm pe legturile cu ceilali oameni pentru a ne dobndi propria stabilitate emoional. Sistemul limbic de ans deschis a fost, fr ndoial, un succes pe scar evolutiv, pentru c le permite oamenilor s se salveze emoional reciproc, i permite unei mame, de exemplu, s-i liniteasc pruncul care plnge, sau unei maimue care st de paz ntr-un grup de primate s dea imediat alarma atunci cnd percepe o ameninare. n ciuda sofisticrii civilizaiei noastre avansate, principiul ansei deschise rmne nc valabil. Cercetrile desfurate n saloanele de terapie intensiv au artat c prezena linititoare a unei alte persoane nu numai c face s scad tensiunea arterial a pacientului, dar reduce i secreia de acizi grai care blocheaz arterele. Mai spectaculos este faptul c, n vreme ce trei sau mai multe incidente care provoac un stres puternic, n decursul unui an (s spunem, o problem

financiar grav, o concediere sau un divor), tripleaz rata decesurilor n cazul brbailor de vrst mijlocie, izolai din punct de vedere social, ele nu au nici un impact asupra ratei decesurilor n cazul brbailor care cultiv multe relaii apropiate. Oamenii de tiin descriu ansa deschis ca pe o reglare limbic interpersonal, prin care o persoan transmite semnale care pot modifica nivelurile hormonale, funcionarea cardiovascular, ciclul circadian i chiar funciile imunitare n organismul celeilalte persoane. Iat cum partenerii ndrgostii sunt capabili s stimuleze fiecare n creierul celuilalt secreii de oxitocin, care creeaz un sentiment agreabil, de afeciune, ns n toate aspectele vieii noastre sociale, nu numai n relaiile amoroase, fiziologiile noastre interfereaz, iar emoiile noastre trec automat n registrul afectiv al persoanei alturi de care suntem. Prin configuraia de ans deschis a sistemului limbic nelegem c ceilali oameni ne pot schimba nsei reaciile fiziologice, i, deci, emoiile. Chiar dac ansa deschis face parte att de mult din viaa noastr, de obicei nu contientizm acest lucru. Oamenii de tiin au putut urmri n laborator procesul de armonizare a emoiilor, msurnd reaciile fiziologice, precum pulsul, a doi oameni care poart o conversaie agreabil. La debutul conversaiei, corpurile lor opereaz n ritmuri diferite. ns dup numai 15 minute de discuie, profilurile lor fiziologice prezint o similaritate remarcabil, un fenomen numit oglindire. Aceast racordare este foarte intens pe durata unui conflict care se agraveaz, atunci cnd furia i indignarea reverbereaz, dar el are loc, mult mai subtil, i n timpul unor interaciuni agreabile. Se ntmpl rareori pe durata unei discuii neutre din punct de vedere emoional. Cercettorii au constatat n repetate rnduri cum emoiile se rspndesc ntr-o manier irezistibil ori de cte ori oamenii se afl n preajma altora, chiar atunci cnd contactul este n ntregime non-verbal. De exemple, atunci cnd trei strini stau fa n fa n tcere cteva minute, cel care este mai expresiv din punct de vedere emoional le transmite celorlali doi starea sa de spirit, fr s spun un singur cuvnt. Acelai efect se produce la birou, n sala de edine sau n atelier; oamenii care lucreaz n grupuri se molipsesc n mod inevitabil de sentimentele celorlali, mprind totul, de la gelozie la invidie, anxietate sau euforie. Cu ct grupul este mai unit, cu att transmiterea strilor de spirit,a istoriei emoionale i chiar a punctelor nevralgice este mai intens. n 70 de echipe de lucru din diverse ramuri industriale, de exemplu, membrii care au stat mpreun la edine au sfrit prin a mpri aceeai stare de spirit, fie c era bun sau rea, dup

un interval de dou ore. Asistentele i chiar cei care au urmrit ce se ntmpl le-au monitorizat strile de spirit timp de mai multe sptmni sau la fiecare cteva ore de lucru mpreun, constatnd c emoiile urmau acelai traseu, iar strile de spirit ale grupului erau n mare parte independente de friciunile de pe parcurs. Studiile efectuate asupra echipelor de sportivi profesioniti dezvluie rezultate similare: dincolo de suiurile i coborurile dispoziiei echipei, membrii ei tind s-i sincronizeze strile de spirit dup o perioad de cteva zile pn la cteva sptmni. Contagiunea i conducerea Interferenele permanente ale anselor limbice deschise ntre membrii unui grup creez un fel de sup emoional, la care fiecare contribuie cu propriile sale arome. ns liderul este cel care adaug condimentul esenial, din cauza realitii implacabile a afacerilor: toi ochii fiind ndreptai asupra lui. Oamenii i preiau indiciile emoionale din vrful piramidei. Chiar i atunci cnd eful nu este foarte vizibil, de exemplu, directorul general care lucreaz n spatele uilor nchise, la un etaj superior, atitudinea sa influeneaz starea de spirit a subordonailor direci, i un efect de domino se propag n tot climatul emoional al companiei. Observarea atent a grupurilor de lucru n aciune a scos la iveal mai multe ci prin care liderul reuete s joace rolul acesta crucial n determinarea emoiilor comune1. De regul, liderii vorbesc mai mult dect oricine altcineva, iar spusele lor sunt ascultate cu mai mare atenie. De asemenea, liderii sunt de obicei primii care i exprim opiniile asupra unui subiect, iar atunci cnd ceilali intervin cu comentarii, de regul acestea se refer mai degrab la ce a spus liderul, dect la observaiile altora. Deoarece perspectiva pe care o au liderii asupra lucrurilor are o greutate special, liderii gestioneaz nelesul pentru grupul respectiv, oferind o cale de interpretare i deci o variant de a reaciona emoional la o situaie dat. ns impactul asupra emoiilor nu se datoreaz numai spuselor liderului. Conform studiilor, chiar atunci cnd liderii nu vorbeau, ei erau urmrii cu mai mare atenie dect oricine altcineva din grup. Cnd oamenii adresau grupului n ansamblu o ntrebare, ei stteau cu ochii pe lider, ca s observe reacia acestuia. ntr-adevr, membrii grupului consider de regul c reacia emoional a liderului este rspunsul cel mai bun i, n consecin, i modeleaz dup ea
1

Impactul emoional al liderului asupra grupurilor de lucru: Anthony T. Pescosolido, Emotional Intensity in Groups (Intensitatea emoional a grupurilor(dizertaie de doctorar), Departament of Organizational Behavior,Case Western Reserve University, 2000.

propriile reacii emoionale, n special ntr-o situaie ambigu, n care unii membri reacioneaz n moduri variate. ntr-un fel, liderul fixeaz standardul emoional. Liderii pot fi generoi sau zgrcii cu laudele, pot s vin cu critici constructive sau distructive, i pot sprijini sau se pot face c nu vd nevoile oamenilor. Ei pot s formuleze misiunea grupului n termeni care s confere mai mult semnificaie aportului fiecrui membru, sau nu. Pot s ofere ndrumare, astfel nct subordonaii s vad mai limpede ncotro se ndreapt eforturile lor, ncurajnd astfel flexibilitatea i oferindu-le oamenilor libertatea de a-i folosi cele mai bune intuiii pentru a-i duce la bun sfrit treburile. Toate aceste aciuni contribuie la determinarea impactului emoional de prim rang al unui lider. Totui, nu toi liderii oficiali ai unui grup sunt obligatoriu i liderii emoionali. Atunci cnd liderul numit nu se bucur de credibilitate, dintr-un motiv sau altul, oamenii pot cuta la altcineva ndrumare emoional, o persoan n care au ncredere i pe care o respect. Liderul acesta de facto devine ulterior persoana care modeleaz reaciile emoionale ale celorlali. De exemplu, o celebr formaie de jazz care purta numele liderului i fondatorului ei oficial i lua de fapt sugestiile emoionale de la un alt muzician. Fondatorul continua s se ocupe de programarea turneelor i de logistic, ns cnd trebuiau s decid ce pies va interpreta n continuare formaia sau cum trebuie reglat instalaia de sonorizare, toi ochii se ntorceau ctre membrul dominant, liderul emoional. n orice caz, indiferent cine ar fi liderul emoional, probabil c acesta dispune de harul de a aciona ca un fel de atracie limbic, exercitnd o for palpitant asupra ariei cerebrale emoionale a celor din jur. Emoiile se pot rspndi ca viruii, ns nu toate emoiile se transmit la fel de uor. Printrun studiu efectual de Yale University School of Management, s-a descoperit c buna dispoziie i entuziasmul se rspndesc cel mai iute, iritabilitatea este mai puin contagioas, n vreme ce depresia nu se rspndete aproape deloc. Rata crescut de difuzare a strilor de spirit pozitive are implicaii directe asupra rezultatelor n afaceri. Strile de spirit, a dezvluit studiul efectual la Yale, influeneaz eficiena cu care lucreaz oamenii; dispoziiile optimiste stimuleaz cooperarea, onestitatea i performanele n afaceri. Dintre toate manifestrile emoionale, zmbetele sunt cele mai contagioase; ele au o for aproape irezistibil de a-i face i pe alii s zmbeasc la rndul lor. E posibil ca zmbetul s aib un efect att de puternic datorit rolului benefic pe care l-a jucat de-a lungul evoluiei: zmbetele

i rsul, speculeaz oamenii de tiin, au evoluat ca o cale nonverbal de a cimenta alianele, semnalnd c individul este relaxat i prietenos, nu precaut i ostil. Rsul reprezint o manifestare extrem de sigur a acestei atitudini prietenoase. Spre deosebire de alte manifestri emoionale, n special zmbetul, care poate fi simulat, rsul presupune activarea, n bun msur involuntar, a unor sisteme neurale extrem de complexe: rsul este mai greu de simulat. Aa c, n timp ce un zmbet fals poate cu uurin s treac neobservat de radarul nostru emoional, un rs forat este bttor la ochi2. Oamenii care se simt bine mpreun rd cu uurin i des; cei care nu au ncredere unii n alii i nu se plac, sau care sunt n conflict, rd foarte puin sau deloc mpreun. n orice spaiu de lucru, aadar, zgomotul rsului semnaleaz temperatura emoional a grupului, furniznd un indiciu sigur al faptului c oamenii sunt implicai trup i suflet. Un rs sincer transmite un mesaj de confirmare: suntem pe aceeai lungime de und, ne nelegem bine. Rsul semnaleaz ncredere, relaxare i o viziune comun asupra lumii; ca accent n cadrul unei conversaii, rsul anun c pentru moment totul este bine. Aadar, uurina cu care ne molipsim de strile emoionale ale liderilor depinde de expresivitatea feei, vocii i gesturilor lor, atunci cnd i exprim sentimentele. Cu ct abilitatea liderului de a-i transmite emoiile este mai mare, cu att acestea se rspndesc mai n for. Capacitatea de a le trasmite nu depinde, bineneles, de manevre teatrale; din moment ce oamenii i urmresc cu mare atenie liderul, chiar i expresiile emoionale subtile pot avea un mare impact. n orice caz, cu ct liderul este mai deschis, cu ct i exprim mai limpede entuziasmul, de exemplu, cu att ceilali vor resimi mai degrab aceeai pasiune contagioas. Liderii care au acest talent sunt magnei emoionali; oamenii graviteaz n mod natural ctre ei. Dac ne gndim la liderii cu care oamenii dintr-o organizaie i doresc cel mai mult s lucreze, probabil c acetia sunt cei care au abilitatea de a emana sentimente cordiale. Este unul dintre motivele pentru care liderii inteligeni emoional atrag oameni talentai, pentru plcerea de a lucra n preajma lor. Invers, liderii care transmit emoii pe un registru negativ, care sunt iritabili, irascibili, dominatori, reci, ndeprteaz oamenii. Nimeni nu vrea s lucreze pentru un

n termeni neurologici, rsul reprezint cea mai scurt distan dintre doi oameni, deoarece sistemele lor limbice interfereaz instantaneu. Reacia aceasta imediat, involuntar reprezint, dup cum spune un savant, cea mai direct cale de comunicare posibil dintre oameni, la creier la creier, intelectul nostru lsndu-se pur i simplu purtat de impresii, n ceea ce s-ar putea numi o uniune limbic.

om ursuz. Cercetrile au demonstrat-o: liderii optimiti, entuziati i pstreaz cu mai mare uurin oamenii dect efii care au tendina de a avea stri de spirit negative. S facem acum un pas mai departe pe calea conducerii bazate pe inteligena emoional, ca s examinm ct de mult determin emoiile eficiena la slujb. Emoiile negative, n special furia i anxietatea cronice sau sentimentul de inutilitate, perturb grav munca, deturnnd atenia de la activitatea desfurat. De exemplu, dintr-un studiu desfurat la Yale asupra strilor de spirit i rspndirea lor, a reieit c performanele grupurilor care aveau de luat decizii administrative privind alocarea ideal a bonusurilor anuale erau n mod clar stimulate de sentimentele pozitive i afectate de sentimentele negative. Relevant este faptul c membrii grupului nu-i ddeau seama de influena propriilor stri de spirit3. De exemplu, ntr-un lan hotelier internaional, dintre interaciunile care stric buna dispoziie a angajailor cele mai frecvente sunt discuiile purtate cu cineva din conducere. Interaciunile cu efii se soldau cu sentimente negative, frustrarea, dezamgire, furie, ntristare, dezgust sau suprare, cam n nou cazuri din zece. Interaciunile de acest gen provoac mai mult nemulumire dect clienii, presiunile de la locul de munc, politicile companiei sau problemele personale. Nu spun c liderii ar trebui s fie extrem de drgui; arta emoional a unui lider const n a impune cerinele profesionale fr a-i supra inutil pe oameni. Unul dintre cele mai vechi principii din psihologie susine c, dincolo de un nivel moderat, intensificarea anxietii i a ngrijorrii erodeaz abilitile mentale. Frmntrile nu numai c erodeaz abilitile mintale, dar n plus i fac pe oameni s-i foloseasc mai puin inteligena emoional. Cei care sunt suprai au dificulti n a interpreta n mod corect emoiile celorlali, le scade abilitatea elementar necesar empatizrii i, nconsecin, i abilitile lor sociale sunt afectate4. O alt consideraie ar fi aceea c emoiile pe care le triesc oamenii atunci cnd muncesc, conform unor descoperiri recente referitoare la satisfacia profesional, reflect cel mai bine calitatea autentic a vieii profesionale. Procentajul de timp n care oamenii triesc emoii

Studiul Yale referitor la strile de spirit i performane: Sigal Barsade, The Ripple Effect: Emotional Congion in Groups (Efectul de propagare: contagierea emoional n cadrul grupurilor), lucrarea practic 98, Yale School of Management, New Haven, Connecticut, 2000. 4 Frmntrile perturb empatia i abilitile sociale: Jeffrey B. Henriques i Richard J. Davidson, Brain Electrical Asymmetries during Cognitice Task Performance in Depressed and Nondepressed Subjects (Asimetriile electrice cerebrale n timpul activitilor cognitive, la subiecii deprimai i cei care nu sunt deprimai), Biological Psychiatry, 42/1997, pp. 1039-1050.

pozitive la slujb se dovedete a fi una dintre cele mai sigure previziuni ale satisfaciei i deci ale probabilitii ca acetia s-i dea demisia, de exemplu. Din acest punct de vedere, liderii care transmit stri de spirit negative sunt pur i simplu defavorabili afacerilor, iar cei care rspndesc stri de spirit pozitive contribuie la succesul afacerilor. Cnd oamenii se simt bine, ei dau tot ce au mai bun. Sentimentele de bunstare lubrifiaz eficiena mental, ajutndu-i pe oameni s neleag mai uor informaiile, s aplice mai bine regulile de decizie n cazul unor judeci dificile i s fie mai flexibili n raionamentele lor5. Dispoziiile optimiste, au descoperit cercettorii, i fac pe oameni s-i priveasc pe ceilali, i evenimentele care au loc, ntr-o lumin mai bun. Ca o consecin, oamenii sunt mai ncreztori n abilitatea lor de a atinge un obiectiv, sunt mai creativi, mai api n a lua decizii i mai dispui s-i ofere ajutorul6. Agenii de asigurri care vd jumtatea plin a paharului, de exemplu, sunt capabili s insiste mai mult, n ciuda refuzurilor, dect colegii lor mai pesimiti i, astfel, au vnzri mai bune dect acetia. Mai mult, cercetrile efectuate asupra bunei dispoziii la locul de munc dezvluie c o glum bine plasat sau nite rsete spontane pot s stimuleze creativitatea, s deschid canalele de comunicare, s sporeasc sentimentele de apropiere i ncredere i, desigur, s fac munca mai amuzant. Glumele amuzante sporesc probabilitatea compromisurilor financiare n timpul negocierilor. Nu e deloc de mirare c simul umorului reprezint un instrument valoros n trusa liderilor inteligeni emoional. Strile de spirit pozitive se dovedesc extrem de importante atunci cnd este vorba despre echipe: abilitatea unui lider de a transmite grupului o dispoziie entuziast, cooperant poate fi determinant pentru succesul acestuia. Pe de alt parte, ori de cte ori conflictele emoionale din snul unui grup i distrag atenia i energia de la sarcina comun, performanele grupului au de suferit.

Beneficiile mentale ale strilor de spirit pozitive: vezi A.M. Isen, Positive Affect (Afectul pozitiv), n Tim Dalgleish i Mick J. Power eds., Handbook of Cognition and Emotion (Ghid al cogniiei i emoiilor), Wiley, Chichester, England, 1999. 6 Strile de spirit pozitive i performanele: vezi C.D. Fisher i C. S. Noble, Emotions and the Illusory Correlation between Job Satisfaction and Job Performance(Emoia i corelaia iluzorie dintre satisfacia profesional i performana profesional), lucrare prezentat la a doua Conferin despre Rolul Emoiilor n Viaa Organizaiilor, Toronto, august 2000.

n urma rezultatelor unui studiu desfurat asupra a 62 de directori generali i a echipelor lor manageriale de vrf, ce reprezentau firme din compania Fortune 500, companii de vrf7 din domeniul serviciilor din Statele Unite (firme de consultan i servicii contabile), organizaiile nonprofit i agenii guvernamentale, s-a descoperit c, cu ct starea de spirit general a membrilor echipelormanageriale era mai bun, cu att colaborarea lor era mai bun, i rezultatele companiei erau mai bune. Altfel spus, cu ct compania era administrat mai mult vreme de o echip managerial ai crei membri nu se nelegeau bine, cu att profiturile companiei pe pia erau mai mici.8 IQ-ul grupului (coeficientul de inteligen), aadar totalul nsumat al talentelor fiecrui membru, evaluate la un maxim de potenial, depinde de inteligena emoional a grupului, manifestat sub forma colaborrii armonioase. Un lider care tie s colaboreze va menine un nivel ridicat al cooperrii, asigurndu-se c eforturile depune la edine se reflect n deciziile grupului. Astfel de lideri tiu cum s gseasc un echilibru ntre atenia pe care o acord grupul activitii imediate i atenia acordat relaiilor dintre membrii si. Ei creeaz n mod firesc un climat prietenos, dar eficient, care trezete buna dispoziie a tuturor.

Directorii generali i echipele manageriale de top: Sigal G. Basarde, Andrew J. Ward et. Al., To Your Hearts Content: A Mode of Affective Diversity in Top Management Teams (Un model pentru diversitatea afectiv n echipele manageriale de top), Administrative Science Quarterly, 45/2000, pp. 802-826. 8 Directorii i membrii echipelor manageriale au fost evaluai n funcie de ct de optimiti erau, ct de energici, de entuziati i de hotri. Au fost de asemenea ntrebai cu cte conflicte i perturbri se confruntau echipele de la vrf, mai exact dispute personale, episoade de furie i friciuni aprute la edine i divergene emoionale (spre deosebire de divergenele de idei).