AUXILIAR DE

ALUNO(A): ____________________________________________________________________

BOA VISTA-RR

SUMARIO
MDULO I
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I. TICA 1.1. Sociedade: 1.2. Conceito de tica 1.3 . Moral 1.4. Diferena entre tica e Moral 1.5 tica Profissional 1.6.tica Profissional e Relaes Sociais II. RELAES INTERPESSOAIS 2.1 . Relaes Interpessoais e Qualidade de Vida no Trabalho 2.2 . Competir ou cooperar? 2.3 Necessidades interpessoais e processo grupal 2.4. Grupo operativo 2.5 Fatores que geram conflitos no trabalho 2.6 A vida na organizao 2.7 Cultura organizacional 2.8 Comportamentos organizacionais 2.9 Motivao 2.10 Comunicao 2.11. Bases da comunicao 2.12. Processo bsico de comunicao 2.13. Como melhorar a comunicao interpessoal II1.PROMOO DO TRABALHO EM EQUIPE 1.1.Deste Modo No H Como Falhar? 1.2.A Importncia Do Carto De Visita 1.3 . Apresentaes (Cumprimentos) 1.4. Fundamentos Da Administrao De Conflitos 1.5. Processo De Comunicao 1.6. Elementos Da Comunicao 1.7 . O Feedback 1.8. Dez Razes Para O Lder Receber Feedback 1.9. Como Dar E Receber Feedback? 1.10. Equipes: Como Crescer Com As Diferenas 1.11. Entendendo O Trabalho Em Equipe 1.12. As Fases Do Trabalho Em Equipe 1.13.Os Dez Mandamentos Do Trabalho Em Equipe 1.14 Inteligncia Emocional: 1.15. Cooperativo Ou Competitivo: O Que O Mercado Espera De Voc? 1.16. Liderana e Motivao IV. CARREIRA PROFISSIONAL E PESSOAL 1. Premissas do Marketing Pessoal 1.1 O que . Marketing Pessoal? 1.2.Os trs pilares do Marketing Pessoal: imagem, visibilidade, credibilidade 1.3.Empregabilidade: Postura em entrevista de emprego 1.4.Apresentao Pessoal 1.5. Planejamento de Carreira 1.6. Como Elaborar um bom currculo 1.7 . Gesto Empreendedora 1.8. Como Surgiu o Empreendedorismo

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1.9.Empreendedorismo: Perfil, Necessidades e Oportunidades de Negcios 1.10. O Empreendedor 1.11. Perfil Empreendedor V.Criao e Formatao de Planilhas Eletrnicas 1.Criao e Formatao de Planilhas Eletrnicas 1.2.O que uma Planilha Eletrnica? 1.3 Endereo de uma Clula 1.4.Caractersticas de formatao de planilha eletrnica 1.5.Caractersticas e funes para gerao de grficos 1.6.Grficos Passo a Passo

INTRODUO
Na hora de pensar em abrir seu prprio negcio, independente do meio comercial onde se pretenda atuar, o indivduo dever pensar em todos os setores que devero compor esta nova empresa, em todos os seus pequenos detalhes e mesmo que sendo necessrio um mesmo funcionrio exercer mais de uma funo. Dentre os setores mais importantes de uma companhia com certeza se encontra a tesouraria, justamente por ser o setor responsvel por todo o controle financeiro da empresa da a importncia de se contratar uma pessoa de extrema confiana e de experincia comprovada para 5 3

exercer esta funo. A tesouraria de uma empresa pode funcionar em qualquer espao, at mesmo fora do espao onde funciona todo o resto dos setores que compem a companhia, porm muito importante que este local seja dedicado apenas para este fim e que igualmente seja um ambiente organizado e limpo, a fim de poder facilitar no s o trabalho das pessoas que compem este setor, mas tambm evitar que devido m organizao e o desleixo dos funcionrios, alguma conta se confunda o que poderia trazer reflexos irreversveis empresa. Alguns grandes nomes do setor comercial chegam a preferir que a tesouraria no se encontre no mesmo prdio onde funciona seus negcios, de modo a desviar a ateno de possveis assaltantes. Com tanta preocupao, de se imaginar que as transaes que ocorrem na tesouraria so de extrema importncia e de fato o so. neste espao que calculado e destinado todo o dinheiro da empresa, dividindo-o em pagamentos de funcionrios, compra de material e matria prima e investimentos para o crescimento da companhia, de modo que qualquer erro neste setor pode ser fatal para o resto dos funcionrios. Por este motivo as pessoas que trabalham com esta profisso so pessoas responsveis e de estrema confiana.

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TICA E RELAES INTERPESSOAIS Carga Horria: 20h

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1. TICA 1.1. Sociedade: O homem vive em sociedade, convive com outros homens e, portanto, cabe-lhe pensar e responder seguinte pergunta: Como devo agir perante os outros?. Trata-se de uma pergunta fcil de ser formulada, mas difcil de ser respondida. Ora, esta a questo central da Moral e da tica. 1.2. Conceito de tica Se eu perguntar se voc tico, provavelmente dir que sim! E, se eu perguntar a definio de tica, saber me responder? Provavelmente no! Faz sentido? No! Mas natural, a maioria dos seres humanos so ticos sem ter a mnima idia do que significa ser tico. Isso ocorre porque a tica nos condicionada pela sociedade, voc aprende desde pequeno com seus pais, na escola, com seus amigos e normalmente no nota isso. Meus pais me orientavam sobre o que era certo ou errado, mas pensando bem, acho que eu s aprendia tica depois que era castigado. Mas o que mesmo tica? A palavra tica originada do grego ethos, que significa modo de ser, carter. Em Filosofia, tica significa o que bom para o indivduo e para a sociedade, e seu estudo contribui para estabelecer a natureza de deveres no relacionamento indivduo - sociedade. A tica est relacionada opo, ao desejo de realizar a vida, mantendo com os outros relaes justas e aceitveis. Via de regra est fundamentada nas idias de bem e virtude, enquanto valores perseguidos por todo ser humano e cujo alcance se traduz numa existncia plena e feliz. A tica tambm estuda a responsabilidade do ato moral, ou seja, a deciso de agir numa situao concreta um problema prtico-moral, mas investigar se a pessoa pde escolher entre duas ou mais alternativas de ao e agir de acordo com sua deciso um problema terico-tico, pois verifica a liberdade ou o determinismo ao qual nossos atos esto sujeitos. Se o determinismo total, ento no h mais espao para a tica, pois se ela se refere s aes humanas e se essas aes esto totalmente determinadas de fora para dentro, no h qualquer espao para a liberdade, para a autodeterminao e, conseqentemente, para a tica. 5 3

Sendo assim, a tica construda por uma sociedade com base nos valores histricos e culturais. Do ponto de vista da Filosofia, a tica uma cincia que estuda os valores e princpios morais de uma sociedade e seus grupos. Uma pessoa que no segue a tica da sociedade a qual pertence chamado de antitico, assim como o ato praticado. LEIA O TEXTO ABAIXO: Era uma vez uma moa que estava espera do seu vo, na sala de embarque de um grande aeroporto. Como ela deveria esperar por muitas horas pelo seu vo, resolveu comprar um livro para matar o seu tempo. Comprou tambm um pacote de bolachas, sentou-se numa poltrona, na sala VIP do aeroporto, para que pudesse descansar e ler em paz. Ao seu lado sentou-se um homem. Quando ela pegou a 1 bolacha, o homem tambm pegou uma. Ela se sentiu indignada, mas no disse nada. Apenas pensou: Mas que cara de pau! Se eu estivesse mais disposta, lhe daria um soco no olho para que ele nunca mais se esquecesse!! A cada bolacha que ela pegava o homem tambm pegava uma. Aquilo a deixava to indignada que no conseguia nem reagir. Quando restava apenas uma bolacha, ela pensou: O que ser que este abusado vai fazer agora? Ento o homem dividiu a ultima bolacha ao meio, deixando a outra metade para ela. Ah!!! Aquilo era demais !!! Ela estava bufando de raiva! Ento, ela pegou o seu livro e as suas coisas e se dirigiu ao local de embarque. Quando ela se sentou confortavelmente numa poltrona j no interior do avio olhou para dentro da bolsa para pegar uma bala e para sua surpresa, o pacote de bolachas estava l... Ainda intacto fechadinho!!! Ela sentiu tanta vergonha, s ento ela percebeu que a errada era ela, sempre to distrada! Ela havia se esquecido que suas bolachas estavam guardadas, dentro da sua bolsa... O homem havia dividido as bolachas dele sem se sentir indignado, nervoso ou revoltado, enquanto ela tinha ficado muito transtornada, pensando estar dividindo as dela com ele. E j no havia mais tempo para se explicar, nem pedir desculpas! *Quantas vezes, em nossa vida, ns que estamos comendo as bolachas dos outros, e no temos conscincia disto? Antes de concluir, observe melhor! Talvez as coisas no sejam exatamente como voc pensa! No pense o que no sabe sobre as pessoas. "Existem quatro coisas na vida que no se recuperam: A pedra, depois de atirada. A palavra, depois de proferida. A ocasio, depois de perdida e o tempo, depois de passado. 5 3

COMENTE SOBRE O QUE VOC ACHOU DO TEXTO 1.3 . MORAL Atravs do latim (ou no plural mores), que significa costumes, derivou-se a palavra moral.Define-se Moral como um conjunto de normas, princpios, preceitos, costumes, valores que norteiam o comportamento do indivduo no seu grupo social. Moral e tica no devem ser confundidos: enquanto a moral normativa, a tica terica e busca explicar e justificar os costumes de uma determinada sociedade, bem como fornecer subsdios para a soluo de seus dilemas mais comuns. Porm, deve-se deixar claro que etimologicamente "tica" e "moral" so expresses sinnimas, sendo a primeira de origem grega, enquanto a segunda sua traduo para o latim. O homem vive em sociedade, convive com outros homens e, portanto, cabe-lhe pensar e responder seguinte pergunta: Como devo agir perante os outros?. Trata-se de uma pergunta fcil de ser formulada, mas difcil de ser respondida. Ora, esta a questo central da Moral e da tica. Enfim, a tica julgamento do carter moral de uma determinada pessoa. Como Doutrina Filosfica, a tica essencialmente especulativa e, a no ser quanto ao seu mtodo analtico, jamais ser normativa, caracterstica esta, exclusiva do seu objecto de estudo, a Moral. Portanto, a tica mostra o que era moralmente aceito na Grcia Antiga possibilitando uma comparao com o que moralmente aceito hoje na Europa, por exemplo, indicando atravs da comparao, mudanas no comportamento humano e nas regras sociais e suas conseqncias, podendo da, detectar problemas e/ou indicar caminhos. Nesse sentido, a tica e a moral, corroboram para formar subjetividades, ou seja, o modo como cada pessoa se constri (pensa, age, fala, etc.); ou melhor, a experincia pessoal tem seus atravessamentos na ticidade e moralidade como especificidades da formao dos indivduos. A tica pode encontrar-se com a moral pois a suporta, na medida em que no existem costumes ou hbitos sociais completamente separados de uma tica individual (a sociedade um produto de individualidades). Da tica individual se passa a um valor social, e deste, quando devidamente enraizado numa sociedade, se passa lei. Assim, pode-se afirmar, seguindo este raciocnio, que no existe lei sem uma tica que lhe sirva de alicerce. A moral pode ento ser entendida como o conjunto das prticas cristalizadas pelos costumes e convenes histrico-sociais. Cada sociedade tem sido caracterizada por seus conjuntos de normas, valores e regras. So as prescries e proibies do tipo "no matars", "no roubars", de cumprimento obrigatrio. Muitas vezes essas prticas so at mesmo incompatveis com os avanos e conhecimentos das cincias naturais e sociais. Alguns diferenciam tica e moral de vrios modos: 1. tica princpio, moral so aspectos de condutas especficas; 5 3

2. tica permanente, moral temporal; 3. tica universal, moral cultural; 4. tica regra, moral conduta da regra; 5. tica teoria, moral prtica. Diante dos dilemas da vida, temos a tendncia de conduzir nossas aes de forma quase que instintiva, automtica, fazendo uso de alguma "frmula" ou "receita" presente em nosso meio social, de normas que julgamos mais adequadas de serem cumpridas, por terem sido aceitas intimamente e reconhecidas como vlidas e obrigatrias. Fazemos uso de normas, praticamos determinados atos e, muitas vezes, nos servimos de determinados argumentos para tomar decises, justificar nossas aes e nos sentirmos dentro da normalidade. As normas de que estamos falando tm relao como o que chamamos de valores morais. Tanto tica (carter) como moral (costume) indicam um tipo de comportamento propriamente humano que no natural, o homem no nasce com ele como se fosse um instinto, mas que adquirido ou conquistado por hbito (VZQUEZ). Portanto, tica e moral, pela prpria etimologia, diz respeito a uma realidade humana que construda histrica e socialmente a partir das relaes coletivas dos seres humanos nas sociedades onde nascem e vivem. 1.4. Diferena entre tica e Moral Em outro sentido, ainda, pode referir-se a uma distino entre princpios que do rumo ao pensar sem, de antemo, prescrever formas precisas de conduta (tica) e regras precisas e fechadas (moral). Tanto tica como moral indicam um tipo de comportamento propriamente humano que no natural, o homem no nasce com ele como se fosse um instinto, mas que adquirido ou conquistado por hbito (VZQUEZ). Portanto, tica e moral, pela prpria etimologia, diz respeito a uma realidade humana que construda histrica e socialmente a partir das relaes coletivas dos seres humanos nas sociedades onde nascem e vivem. TEXTO: 5 3

O Jovem e a Estrela do Mar Um homem sbio fazia um passeio pela praia, ao alvorecer, ao longe, avistou um rapaz que parecia danar ao longo das ondas. Ao se aproximar, percebeu que ele pegava estrelas do mar na areia e as atirava suavemente de volta gua. Ento o homem sbio perguntou: - O que est fazendo? - O sol est subindo e a mar baixando; se eu no as devolver ao mar, iro morrer. - Mas, meu caro jovem, h quilmetros de praias cobertas de estrelas do mar... Voc no vai conseguir fazer qualquer diferena. O jovem curvou-se, pegou mais uma estrela do mar e atirou-a de volta gua, alm da arrebentao das ondas e retrucou: "FAZ DIFERENA PARA ESSA A!"

"Todos somos dotados de capacidade

para fazer diferena.

Cada um de ns pode moldar seu prprio futuro. Viso sem ao no passa de inteno. Ao de viso um passa tempo. Viso com ao pode mudar o mundo."

1.5 tica Profissional Quando se inicia esta reflexo? Esta reflexo sobre as aes realizadas no exerccio de uma profisso deve iniciar bem antes da prtica profissional. A fase da escolha profissional, ainda durante a adolescncia muitas vezes, j deve ser permeada por esta reflexo. A escolha por uma profisso optativa, mas ao escolh-la, o conjunto de deveres profissionais passa a ser obrigatrio. Geralmente, quando voc jovem, escolhe sua carreira sem conhecer o conjunto de deveres que est prestes ao assumir tornando-se parte daquela categoria que escolheu. 5 3

Toda a fase de formao profissional, o aprendizado das competncias e habilidades referentes prtica especfica numa determinada rea, deve incluir a reflexo, desde antes do incio dos estgios prticos. Ao completar a formao em nvel superior, a pessoa faz um juramento, que significa sua adeso e comprometimento com a categoria profissional onde formalmente ingressa. Isto caracteriza o aspecto moral da chamada tica Profissional, esta adeso voluntria a um conjunto de regras estabelecidas como sendo as mais adequadas para o seu exerccio. Mas pode ser que voc precise comear a trabalhar antes de estudar ou paralelamente aos estudos, e inicia uma atividade profissional sem completar os estudos ou em rea que nunca estudou, aprendendo na prtica. Isto no exime voc da responsabilidade assumida ao iniciar esta atividade! O fato de uma pessoa trabalhar numa rea que no escolheu livremente, o fato de pegar o que apareceu como emprego por precisar trabalhar, o fato de exercer atividade remunerada onde no pretende seguir carreira, no isenta da responsabilidade de pertencer, mesmo que temporariamente, a uma classe, e h deveres a cumprir. Um jovem que, por exemplo, exerce a atividade de auxiliar de almoxarifado durante o dia e, noite, faz curso de programador de computadores, certamente estar pensando sobre seu futuro em outra profisso, mas deve sempre refletir sobre sua prtica atual. Como esta reflexo? Algumas perguntas podem guiar a reflexo, at ela tornar-se um hbito incorporado ao dia-adia. Tomando-se o exemplo anterior, esta pessoa pode se perguntar sobre os deveres assumidos ao aceitar o trabalho como auxiliar de almoxarifado, como est cumprindo suas responsabilidades, o que esperam dela na atividade, o que ela deve fazer, e como deve fazer, mesmo quando no h outra pessoa olhando ou conferindo. Pode perguntar a si mesmo: Estou sendo bom profissional? Estou agindo adequadamente? Realizo corretamente minha atividade? fundamental ter sempre em mente que h uma srie de atitudes que no esto descritas nos cdigos de todas as profisses, mas que so comuns a todas as atividades que uma pessoa pode exercer.

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Atitudes de generosidade e cooperao no trabalho em equipe, mesmo quando a atividade exercida solitariamente em uma sala, ela faz parte de um conjunto maior de atividades que dependem do bom desempenho desta. Uma postura pr-ativa, ou seja, no ficar restrito apenas s tarefas que foram dadas a voc, mas contribuir para o engrandecimento do trabalho, mesmo que ele seja temporrio. Se sua tarefa varrer ruas, voc pode se contentar em varrer ruas e juntar o lixo, mas voc pode tambm tirar o lixo que voc v que est prestes a cair na rua, podendo futuramente entupir uma sada de escoamento e causando uma acumulao de gua quando chover. Voc pode atender num balco de informaes respondendo estritamente o que lhe foi perguntado, de forma fria, e estar cumprindo seu dever, mas se voc mostrar-se mais disponvel, talvez sorrir, ser agradvel, a maioria das pessoas que voc atende tambm sero assim com voc, e seu dia ser muito melhor. Muitas oportunidades de trabalho surgem onde menos se espera, desde que voc esteja aberto e receptivo, e que voc se preocupe em ser um pouco melhor a cada dia, seja qual for sua atividade profissional. E, se no surgir, outro trabalho, certamente sua vida ser mais feliz, gostando do que voc faz e sem perder, nunca, a dimenso de que preciso sempre continuar melhorando, aprendendo, experimentando novas solues, criando novas formas de exercer as atividades, aberto a mudanas, nem que seja mudar, s vezes, pequenos detalhes, mas que podem fazer uma grande diferena na sua realizao profissional e pessoal. Isto tudo pode acontecer com a reflexo incorporada a seu viver. E isto parte do que se chama empregabilidade: a capacidade que voc pode ter de ser um profissional que qualquer patro desejaria ter entre seus empregados, um colaborador. Isto ser um profissional eticamente bom.

1.6.tica Profissional e relaes sociais O varredor de rua que se preocupa em limpar o canal de escoamento de gua da chuva, o auxiliar de almoxarifado que verifica se no h umidade no local destinado para colocar caixas de alimentos, o mdico cirurgio que confere as suturas nos tecidos internos antes de completar a cirurgia, a atendente do asilo que se preocupa com a limpeza de uma senhora idosa aps ir ao banheiro, o contador que impede uma fraude ou desfalque, ou que no maquia o balano de uma empresa, o engenheiro que utiliza o material mais indicado para a construo de uma ponte, todos esto agindo de forma eticamente correta em suas profisses, ao fazerem o que no visto, ao 5 3

fazerem aquilo que, algum descobrindo, no saber quem fez, mas que esto preocupados, mais do que com os deveres profissionais, com as PESSOAS. As leis de cada profisso so elaboradas com o objetivo de proteger os profissionais, a categoria como um todo e as pessoas que dependem daquele profissional, mas h muitos aspectos no previstos especificamente e que fazem parte do comprometimento do profissional em ser eticamente correto, aquele que, independente de receber elogios, faz A COISA CERTA.

1.7. Valores ticos So um conjunto de aes ticas que auxiliam gerentes e funcionrios a tomar decises de acordo com os princpios da organizao. Quando bem implementado, os valores ticos tendem a especificar a maneira como a empresa administrar os negcios e consolidar relaes com fornecedores, clientes e outras pessoas envolvidas. Esses valores devem ser absolutos - ou seja, voc deve levar a srio o suficiente para anular qualquer racionalizao humana, a fraqueza, o ego, ou falhas pessoais. Quando tudo mais falhar, voc vai sempre olhar para estes valores fundamentais para gui-lo. Pense em como esses valores so transmitidos na sua organizao e o que voc pode fazer para apoi-los. Veja abaixo alguns dos principais:

Honestidade; Integridade; Responsabilidade; Qualidade; Respeito; Trabalho em equipe; Liderana;

2. RELAES INTERPESSOAIS A questo da comunicao entre as pessoas hoje um aspecto que ganha destaque por sua relevncia na qualidade de vida. No raras vezes, assistimos assustados episdios nos telejornais, expondo situaes corriqueiras, prprias do cotidiano , que terminam em aes violentas, chegando, 5 3

por vezes, s ultimas conseqncias. Do mesmo modo assistimos conflitos que envolvem at os rgos responsveis, eles prprios, pela segurana. Tudo isso vai delineando um formato social preocupante, onde o imediatismo, a intolerncia com a dificuldade, seja em que grau for, vo assumindo a tonalidade predominante nas relaes pessoais. Isso nos remete perguntas essenciais : o que foi que houve com a ddiva da fala? Em que momento deixamos de utilizar recursos, que nos so prprios, para nos comportarmos de modo irracional? Quando foi que a conversa, velha e boa conversa, saiu da pauta de nosso dia a dia deixando um espao sem regras, dentro da dinmica social? Se desejarmos uma sociedade diferente, teremos que mudar as pessoas; a maneira de pensar e sentir, para que se possa alterar a conduta, j que so essas maneiras de ser que determinam o comportamento do ser humano. Sem dvida a linguagem a principal forma de comunicao e transmisso do conhecimento, idias, crenas e at emoes. Sua expresso no processo do relacionamento social determinante. O convvio coletivo garante a sade do grupo e enriquece, sobremaneira, o indivduo que se dispe a dedicar-se na arte da conversa. Seja ela tcnica, acadmica, social, no importa, a conversa que cria o elo que ativa a liga da sociedade. Quando falamos em comunicao interpessoal, podemos pensar em pontes. Criar pontes entre os coraes, me parece uma maneira simples de compreender a questo. Quanto mais pontes criamos, mais opes teremos por onde transitar. Lembrando sempre que cada qual passeia pelas pontes sem aprisionar ningum em seu territrio e nem abandonar o seu em detrimento do outro. Este ir e vir entre o corao das pessoas , em verdade, a base do movimento social autntico. Quando as pessoas convivem dentro deste trnsito parece haver naturalmente harmonia e entendimento. A conversa, o meio do qual dispomos a nos fazer entender. Possui regras que asseguram um bom desempenho, de modo a facilitar as relaes interpessoais. H todo um universo de comunicao entre as pessoas para ser explorado. E quanto mais nos dedicarmos a ele, melhor ser a relao entre as pessoas que, na atual conjuntura, parece estar frgil e debilitada, esperando a interferncia de todos ns. Acredito que a paz alicerada no entendimento dos Homens, e para tanto, h que se aperfeioar a arte de dialogar. 5 3

2.1 . Relaes Interpessoais e Qualidade de Vida no Trabalho Como se viu as pessoas so produtos do meio em que vivem, tm emoes, sentimentos e agem de acordo com o conjunto que as cercam sejam o espao fsico ou social. Como diz Bom Sucesso (1997) A valorizao do ser humano, a preocupao com sentimentos e emoes, e com a qualidade de vida so fatores que fazem a diferena. O trabalho a forma como o homem, por um lado, interage e transforma o meio ambiente, assegurando a sobrevivncia, e, por outro, estabelece relaes interpessoais, que teoricamente serviriam para reforar a sua identidade e o senso de contribuio. (p.36). 2.2 . Competir ou cooperar? A interao entre dois seres sempre delicada, porm a abordagem pode ser o ponto determinante do tipo de relao que ser estabelecida. No incomum nos dias de hoje encontrar pessoas que tentam sobrepujar seu parceiro ao invs de trabalhar em conjunto. A sociedade atual cobra muito do indivduo, as pessoas se sentem na obrigao de parecer melhor que todos e isso acaba se estendendo ao seu prprio lar, de modo que muitas vezes a unidade da relao prejudicada por dois indivduos tentando superar-se constantemente. proveitoso que haja o crescimento profissional e emocional dentro do relacionamento, o amadurecimento e estmulo mtuo imprescindvel, porm isso se torna prejudicial no momento em que o sucesso do outro comea a provocar inveja e no mais satisfao. Questes como quem ganha mais, quem possui melhor cargo, quem mais socivel, acredito eu, no so relevantes para pessoas que realmente almejam o sucesso do relacionamento. Uma relao envolve duas pessoas que apenas unidas com colaborao podero alcanar objetivos comuns. 2.3 Necessidades interpessoais e processo grupal Um grupo composto de pessoas, mas no equivale soma dos indivduos, possuindo uma realidade distinta e caractersticas peculiares. Neste so produzidos vrios fenmenos psicossociais a partir de aes que os favorecem. Participar de um grupo no significa ter as mesmas idias, mas participar de uma construo conjunta, consensual, pressupondo a necessidade de abertura s idias alheias e capacidade de aceitao. Todo indivduo chega a um grupo com necessidades interpessoais especficas e identificadas, no consentindo em integrar-se at que certas necessidades fundamentais so satisfeitas pelo grupo. 5 3

Schutz (...) identifica trs necessidades interpessoais bsicas para esse processo de integrao: necessidade de incluso, de controle e de afeio. A necessidade de incluso define-se pela ansiedade experimentada pelo membro novo de um grupo quanto a se sentir aceito, integrado, valorizado por aqueles aos quais se junta. Esta uma fase importante para estabelecer confiana e sentimento de pertencer, resultando em aumento da estima e confiana pessoal. Uma vez satisfeita esta necessidade de incluso, a ateno do indivduo se dirige para a influncia e o controle, consistindo na definio, pelo prprio indivduo, de suas responsabilidades no grupo e tambm as de cada um dos que o formam, ou seja, sentir-se responsvel por aquilo que constitui o grupo, suas estruturas, suas atividades, seus objetivos, crescimento e progresso. Satisfeitas as primeiras necessidades, de incluso e controle, o indivduo confronta-se com as necessidades emocionais, de afeio, que consiste em obter provas de ser valorizado, estimado e respeitado pelo grupo, no apenas pelo que tem a oferecer, mas pelo que , como ser humano. Grupo de aprendizagem motivado pela necessidade de aprender com os demais, de partilhar com os outros nossas idias, sentimentos, de conseguir melhor entrosamento com as pessoas e com o mundo que nos rodeia. Objetivo = superao individual. Ex: grupos de estudo, grupos de anlise etc. Grupo de ao nasce da necessidade de colaborao com os outros nas decises e no planejamento de certos tipos de trabalho que no podem ser executados individualmente. Objetivo = produtividade coletiva. Ex: grupos de mutiro, campanhas humanitrias etc. De modo geral, os indivduos entram em determinado grupo para satisfazer a duas classes bsicas de necessidade: de aprender e de atuar com os outros. Embora haja predominncia de uma ou outra necessidade, no possvel falar em grupos puros, seja de aprendizagem, seja de ao. 2.4. Grupo operativo Pichon-Rivire desenvolveu uma abordagem de trabalho em grupo denominada grupos operativos. Esse tipo de grupo caracteriza-se por estar centrado de forma explcita em uma tarefa especfica. O grupo operativo configura-se como um modo de interveno, organizao e resoluo de problemas grupais. 5 3

A tcnica operatria (operativa) nasce, assim, para instrumentar a ao grupal e caracteriza-se por estar centralizada na tarefa. O conjunto de integrantes do grupo aborda as dificuldades que se apresentam em cada momento da tarefa, logrando situaes de esclarecimento. Sejam quais foram os objetivos propostos aos grupos (diagnstico institucional, aprendizagem, planificao, criao etc.), a finalidade que seus integrantes aprendam a pensar em uma co-participao do objeto do conhecimento, entendendo que pensamento e conhecimento no so fatos individuais, mas produes sociais Grupo de trabalho ou de tarefa - nfase na tarefa - visa soluo de problemas - preocupa-se com a execuo - tem objetivos e metas finais definidos Um grupo de treinamento visa mudar as maneiras de agir, os processos, a prtica de seus membros, nunca realizar uma tarefa predeterminada, com objetivos estabelecidos e com a perspectiva de uma execuo. Quando se fala de grupo de trabalho ou de tarefa, se refere a grupos pequenos e restritos, destinados a resolver problemas ou a executar tarefas. H neste tipo de grupo comportamentos, atitudes, interaes e motivaes funcionais que o distinguem do grupo de formao. Para que o grupo funcione com a competncia necessria para executar a tarefa, preciso que seus elementos atinjam um mnimo de maturidade social, aptido que os leve a se integrarem e capacidade de desenvolver comportamentos de lealdade para com seus companheiros de equipe. Quaisquer que sejam os objetivos do grupo, ele no deve ser considerado um organismo fechado em si, pois est inserido em um contexto social com o qual mantm ligaes. O grupo nunca pode esquecer a comunidade qual est ligado, pois ela condiciona seu funcionamento e traa parte de suas caractersticas. Existe uma crena sobre o desempenho do grupo ser superior ao individual em muitas tarefas, crena essa baseada na noo de que algo surge da interao entre as pessoas, possibilitando que as condies que produzem frustrao combinam motivos e desejos em direo a um objetivo, com incapacidade de perceber os meios para alcanar os objetivos. As reaes psicolgicas s frustraes so geralmente manifestadas por raiva e agressividade. O medo e a ansiedade so 5 3

tambm reaes situao de frustrao, e provocam um outro tipo de dificuldade: o indivduo sente que sua integridade psicolgica, auto-estima e competncia esto em risco e canaliza suas energias para se proteger. 2.5 Fatores que geram conflitos no trabalho Muitas condies diferentes no trabalho podem ser indicadas como fatores estressantes, porm algumas delas so destacadas, como a ambigidade e conflito de papis. A ambigidade do papel indica at que ponto os funcionrios tm certeza sobre quais so suas funes e responsabilidades no trabalho, e o conflito de papel surge quando a pessoa experimenta uma incompatibilidade quanto s demandas do trabalho ou entre o trabalho e outros aspectos de sua vida. Resultados de pesquisas feitas sobre esses fatores mostraram que eles estavam associados a baixos nveis de satisfao no trabalho e altos nveis de ansiedade/tenso. Spector utiliza o termo estafa para se referir situao de desgaste psicolgico que um funcionrio pode experimentar, envolvendo baixa motivao, depresso e pouca energia e entusiasmo no desempenho das funes, o que ocorre com freqncia com funcionrios em trabalho intenso com outras pessoas. Essa exausto emocional, um sentimento de cansao e fadiga no trabalho, que pode evoluir para indiferena e hostilidade com relao aos outros, e baixa motivao e baixo desempenho, basicamente corresponde ao que hoje conhecido como burnout. A maioria das pessoas aprendeu a reconhecer os perodos de estresse apenas por desagradveis sintomas fsicos ou por um comportamento difcil de explicar. Quando a tenso ou estresse se acumula e persiste por um longo perodo, tem-se a sensao desagradvel de estar sob presso. As pessoas geralmente tornam-se irritadias, contraproducentes, perturbando-se com coisas que geralmente no causavam incmodo (a gota d'gua), desequilibrando-se com coisas que no do certo, e frequentemente culpando os outros pelos prprios erros. O desempenho no trabalho est fundamentalmente ligado ao sistema de comunicao nele existente. A administrao moderna, de fato, privilegia a comunicao como um dos fatores mais importantes para o bom andamento de uma organizao. A intercomunicao de idias, sugestes, sentimentos, anseios e expectativas cria um ambiente favorvel de influncias recprocas, neutraliza resistncias prejudiciais ao bom andamento do servio, evita as distores dos fatos, to freqentes em estruturas empresariais rigidamente diretivas e, enfim, gera um clima saudvel de crescimento de todo o pessoal da empresa. Se houver no trabalho um clima de desconfiana, de insegurana e de hostilidade, o fluxo de informaes e de influncias fica bloqueado. 5 3

Nos ambientes de difcil dilogo iniciam-se os desacertos dos modelos de mudana, os conflitos e as resistncias caractersticos da cultura da organizao. As pessoas evitam conversar sobre erros e problemas, preferem no ouvir crticas, tornando os processos, em preciso que haja uma relao entre atores comunicantes, que assumem posies alternadas, ora como emissores, ora como receptores. Esta alternncia de papis justificada pela circularidade do processo de interao. Tudo que fazemos na vida, seja no mbito pessoal ou profissional, requer a interao entre os indivduos. Isso porque, vivemos em sociedade e se tornaria invivel o fato de vivermos isoladamente, sem que necessitssemos manter contato com os outros. As relaes interpessoais sejam estabelecidas dentro de uma organizao, faz-se necessrio a existncia de um contato entre aqueles que nela trabalham, uma percepo entre e sobre os indivduos. A partir do momento em que percebemos o outro, no apenas em suas caractersticas fsicas, mas tambm em seus processos mais ntimos, passamos a nos relacionar com ele de forma positiva ou negativa, baseados em preceitos ticos ou no. O estabelecimento de um contato com o outro indivduo torna-se ento, uma questo de fundamental importncia no mbito das relaes interpessoais, isto por que o estabelecimento de um contato empobrecido favorecer a permanncia de relaes tambm empobrecidas e fracas , fato que pode acarretar em emisses de comportamentos antiticos e hostis para com os outros; enquanto que bons contatos desencadearo, na grande maioria das vezes, relaes baseadas em mtuo respeito e cordialidade entre os funcionrios. Dentro de uma organizao, as relaes estabelecidas entre os funcionrios devem ser mediadas da melhor forma possvel. Boas relaes trazem tona, maior motivao, melhor produtividade e, conseqentemente, um ambiente de trabalho favorvel. Os relacionamentos estabelecidos e concretizados dentro das organizaes podem assumir diferentes formas e ser classificados da seguinte maneira: Relacionamento Vertical para cima; Relacionamento Horizontal e Relacionamento Vertical para baixo. O relacionamento vertical para cima, compreendido atravs das relaes entre os clientes internos e seus superiores, os quais podem apresentar-se de formas variadas, dentre elas, como uma pessoa generosa ou autoritria, um indivduo afetuoso ou intolerante e assim por diante.

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O relacionamento horizontal compreendido atravs de um mesmo padro hierrquico, ou seja, a interao entre os funcionrios da empresa, os chamados colegas de trabalho. Os tipos mais comuns so: o complexado, o fraterno, o presunoso, o falador e o amargurado. E por fim, o relacionamento Vertical para baixo, o qual compreende as relaes interpessoais estabelecidas com os subordinados, os quais freqentemente se apresentam como relapsos, bajuladores, revoltados, incapazes ou atenciosos. A partir do exposto, torna-se importante ressaltar que em qualquer tipo de relao interpessoal estabelecida com outros indivduos, a humanizao uma questo de vital importncia, isto , o respeito, a empatia, a cordialidade, a solidariedade, a mtua ajuda entre os indivduos que compem o corpo tcnico da organizao, fazem-se necessrios para que essas relaes sejam consolidadas e fortalecidas com carter positivo, tornando assim o ambiente de trabalho, um local no mais de discusses, mas sim um ambiente pacfico e tranqilo, onde os funcionrios possam estabelecer laos de afetuosidade, fraternidade e principalmente onde, os comportamentos ticos sejam uma constante. 2.6 A vida na organizao Ao introduzir-se na organizao, o indivduo est cheio de esperanas, tudo novidade, o interesse pelo trabalho grande. No incio, a pessoa faz planos, sonha com formas de se realizar, idealizando uma carreira invejvel, todavia, aos poucos, com o convvio adentro da mesma, vai conhecendo uma realidade diferente, observando que ser mais difcil do que imaginou concretizar seus sonhos. As relaes interpessoais comeam a se corroer, as outras pessoas designam dificuldades, as chefias comeam a mostrar seu lado no apoiador como pareciam nos primeiros contatos, ao apresentar -lhe o servio a ser executado. Desta forma, comeam a surgir os obstculos, atravessando o indivduo uma fase de perplexidade e insegurana, sem entender as comunicaes, as linguagens usadas nas organizaes, revelando um fato cerce ante sobre sua vontade de trabalhar bem, de fazer coisas novas, de tomar iniciativa e obter sucesso. Assim, o indivduo percebe a complexidade conflitiva e frustrante da vida na organizao, diminuindo seu entusiasmo inicial. Isto tudo ocorre, em virtude da qualidade de vida na organizao atual deixar muito a desejar. Nas organizaes sociais usado um modelo burocrtico, onde o que predomina o controle sobre as pessoas. O programa de recompensa o estimulador, o encorajador da competio nas relaes 5 3

interpessoais, propiciando o comportamento de s olhar para cima e parecer o melhor, no sentido de tentar ocupar uma posio de destaque. ... surge a dvida: permanecer ou sair da organizao? Como em qualquer relao intrapessoal, este um perodo de grande tenso, insatisfao e ansiedade, podendo ser acompanhado de insnias, distrbios gastrointestinais, entre outros sofrimentos. Agora, depende do indivduo que presenciar este tipo de situao, decidir qual dever ser sua postura a partir dos acontecimentos ocorridos, caso deseje continuar na empresa, se ir se acomodar e obedecer aos padres que regem o funcionamento interno, ou, se ir seguir as regras do jogo (incluindo as menos nobres), a fim de alcanar sucesso pessoal e fazer carreira, mesmo que isto lhe custe a abdicao de certos valores. O meio de obter carreira envolve uma fase de tenso at a deciso. distncia entre as duas opes abarca atitudes e valores, algo alm da capacitao profissional. Desta forma, aproveitar a oportunidade, ou criar a oportunidade depende mais de atributos pessoais do que de fatores externos. Ento, ser necessrio saber reconhecer uma oportunidade, para agir no momento certo com atributos da personalidade e da dinmica pessoal. 2.7 Culturas organizacionais A vida dentro da Organizao apresenta para o indivduo momentos de luz e momentos sombrios. Aquilo que permanece na claridade, geralmente o que a organizao e seus componentes focalizam, acreditam e valorizam; j o lado sombrio, compreende aquilo que eles ignoram e desvalorizam. A organizao, apesar de no admitir, grande parte das vezes, acaba se entregando a sistemas de valores diferentes daqueles que so sustentados dentro do ambiente de trabalho, aceitando a competio, a mtua agresso e violncia entre os funcionrios; utilizando-se da coero, atravs de ameaas, punies e privaes. Estes fatores, na realidade, apresentam-se como grandes influenciadores para a no permanncia da tica no estabelecimento das relaes entre os indivduos que compem a Organizao e a partir da, as relaes podem se dar atravs da claridade ou da escurido. A interao entre as pessoas dentro da organizao pode tambm ser estudada a partir da Cultura Organizacional estabelecida por ela uma vez que, a mesma formada por pessoas e a Cultura caracterizada por um sistema de valores, crenas e comportamentos compartilhados, os quais orientam a forma de agir dos seus componentes. 5 3

As organizaes tendem a estabelecer e implantar a sua cultura, a partir da somatria de habilidades apresentadas (tcnicas, humanas, polticas e administrativas), e das cargas psicossociais, as quais so provenientes de fatores humanos individuais, de relacionamentos grupais e das relaes interpessoais mantidas. Ao se analisar as relaes interpessoais na organizao, verifica-se as caractersticas culturais,posto que, as mesmas mostram o grau de formalidade e de informalidade existentes nos ambientes organizacionais, ocasionando numa maior ou menor flexibilidade nas relaes. A cultura corporativa, como tambm chamada a cultura organizacional, capaz de fornecer respostas para vrios eventos que possam vir a ocorrer dentro da empresa e um exemplo disso que na grande maioria das vezes, oferece respostas que levam solues para lidar com os comportamentos considerados antiticos ou para o caso das relaes interpessoais serem conduzidas de forma negativa. O processo de integrao interna, geralmente comea quando se estabelece uma nica identidade para o grupo, ou seja, quando cada conjunto e cada subcultura estabelecem uma nica definio de si mesmo; a partir da caracterizao dos membros do grupo, este ir tomando as suas caractersticas prprias, podendo a partir de ento ser situado como rgido ou malevel, cheio de oportunidades ou competitivo e assim por diante. As subculturas so inevitveis em qualquer organizao, elas podem se dar de forma harmnica ou gerar conflitos, trazendo, neste caso alguns problemas de integrao de esforos produtivos. As pessoas tendem a agrupar-se a partir de caractersticas individuais prximas, isto , a partir do momento em que se assemelham, a facilidade maior para que elas se tornem uma subcultura. comum dentro das organizaes, que os indivduos estabeleam aliana e lealdade com aqueles que lhes so mais prximos, o fato de muitas vezes existirem amigos em comum entre os funcionrios, de se ter funcionrios nascidos na mesma cidade, que j fizeram cursos juntos entre outros exemplos, acabam formando as culturas de origem. Essas subculturas podem apresentar-se como um impedimento para a integrao com os demais. Quando falamos em Cultura Organizacional, nos remetemos a alguns termos e elementos, os quais so indispensveis para o aprofundamento do assunto, para a definio do tipo de cultura implantada e conseqentemente para a forma como as relaes interpessoais so estabelecidas. As Organizaes so cheias de histrias e narrativas de eventos que j ocorreram, os quais podem acarretar em reforo dos comportamentos existentes e enfatizar o ajustamento destes comportamentos no ambiente organizacional. 5 3

Geralmente, a cultura organizacional de uma empresa especifica o comportamento que seria considerado adequado para que os indivduos se enquadrem no sistema social da Organizao; estes elementos so conhecidos como regras e papis culturais, os quais aparecem como forma de controle dirio e, de certa forma, influenciam nas relaes mantidas entre os funcionrios. A partir destas regras, os indivduos so recompensados ou punidos e dependendo da organizao, a violao de regras condizentes ao comportamento tico pode acarretar em srias conseqncias. A comunicao um elemento importantssimo quando se d nfase as relaes interpessoais. Sabemos que as pessoas interagem atravs da comunicao e por isso ela deve ser estabelecida da forma mais clara possvel para que no haja mal entendidos. A preciso da linguagem torna-se uma soluo plausvel para os crnicos problemas de comunicao. Muitas mensagens explcitas encerram outras implcitas, na maioria das vezes, discordantes, as quais exigem habilidade para fugir do contedo aparente e decifrar o que est contido mais profundamente no psicolgico. Os valores compartilhados dentro da organizao, so elementos de vital importncia, pois se referem as noes compartilhadas daquilo que os indivduos que a compe tm do que importante ou acessvel para o grupo a que pertencem. Dependendo da forma como esses valores so compartilhados, surgiro comportamentos moralmente aceitos ou no, pois quando eles so compartilhados de forma total entre os indivduos, as chances de se cometer comportamentos antiticos decai e conseqentemente o clima de harmonia entre os funcionrios prevalece. Os valores geram uma identidade corporativa forte e acabam melhorando o comprometimento coletivo. Todavia, essa situao pode transformar-se numa arma obscura que acaba impedindo a realizao de mudanas.Quando uma cultura fortemente estabelecida e mantida, a mudana torna-se algo de difcil aceitao. As pessoas no esto acostumadas a lidar com elas, repensar seus valores, suas crenas e atitudes e outro fator de grande influncia, que os indivduos nem sempre esto dispostos a mudar. No raro, isso acontece quando uma organizao adquire outra e as culturas estabelecidas so fortes o suficiente para gerar contraculturas. Estas contraculturas, referem se a grupos de pessoas que vo de encontro com a cultura que se pretende estabelecer dentro da organizao. Esse tipo de comportamento, costuma ser prejudicial, uma vez que acaba impedindo a manuteno de boas relaes interpessoais com os novos membros da empresa. 5 3

Os objetos de transio so bastante importantes para a vida do individuo, eles ajudam a diferenciar o que tpico do indivduo e o que no , ou seja , o eu do no-eu e ainda asseguram a relao do indivduo com o mundo. Quando corretamente usados e substitudos em tempo e de maneira correta, os objetos de transio ajudam a realizar mudanas na vida pessoal e profissional. Durante o decorrer de sua vida, o indivduo passa por diversas mudanas e conseqentemente os objetos de transio aparecem e modificam-se respectivamente. O que era necessrio e importante para ele na infncia, na adolescncia vai perdendo o seu significado, e assim tambm os objetos de transio coexistem na vida profissional, pois aquilo que ao, longo do tempo, acreditava-se ser a forma correta de pensar e agir pode apresentar -se mais como uma atitude ritualstica do que verdadeira e eficaz. O novo, o desconhecido e ainda a conseqncia que uma nova forma de comportar-se poder trazer, faz com que as mudanas sejam, na maior parte das vezes, repudiadas pelas pessoas. Essas mudanas, geralmente, esto direta e inteiramente ligadas a questo de identidade e devido a tudo isto, torna-se dificultoso abandonar um presente seguro para enfrentar um futuro incerto. Este fato pode acarretar conflitos nos relacionamentos mantidos entre os indivduos que compem o corpo organizacional, visto que a mudana, aliada aos sentimentos de ansiedade, medo e insegurana, podem trazer tona comportamentos e atitudes inadequadas para com os demais, estremecendo assim o bom entrosamento entre os funcionrios. Faz-se necessrio, ento que as mudanas sejam estabelecidas de forma racional e consciente, para que assim elas, ao invs de solucionar os problemas existentes, no acabem gerando outros problemas de ordem moral, no mbito das relaes interpessoais. 2.8. Comportamentos organizacionais Para que a organizao tenha um desenvolvimento saudvel importante o equilbrio no comportamento dos integrantes da mesma, nas suas aes e reaes, sendo de deveras importncia tomarmos conhecimento primeiramente do que comportamento por definio e posteriormente, qual sua influencia nos conflitos que ocorrem dentro das organizaes. Entender o comportamento na organizao vital, uma vez que, o fator humano est vinculado a toda tarefa realizada sendo um impulsionador do sistema organizacional e da sociedade como um todo. Ento, ao considerar o processo de desenvolvimento organizacional, importante desenvolver nos dirigentes e subordinados a reflexo sobre os valores, normas, padres estabelecidos e regras 5 3

presentes na organizao. Este agrupamento est associado educao no sentido de que os indivduos que fazem parte da organizao devero aprender a essncia de suas condutas, dos comportamentos e dos processos cognitivos e emocionais envolvidos em sua ao no contexto scioprofissional. Existe um velho provrbio que diz: As aparncias enganam, logo, importante compreender que no se pode trabalhar com dados invisveis, sendo necessrio conhecer os aspectos aparentes e subjacentes do comportamento, e o que eles podem alterar nas aes e reaes, a fim de diminuir os conflitos nos agrupamentos organizacionais. O comportamento individual retrata as reaes inerentes ao indivduo e suas condutas no contexto organizacional. O comportamento grupal refere-se a gama de reaes dos indivduos que compem um grupo. Vale ressaltar, que as aes emergentes do comportamento grupal retratam as vrias influncias decorrentes da dinmica existente, incluindo as pessoas, a interao, o sentimento, as atividades (tarefas), a comunicao e os objetivos. Entretanto, o comportamento organizacional se diferencia dos dois outros citados acima, em virtude, das manifestaes emergentes no contexto das organizaes, indicando os controles, o processo decisrio e os esquemas tcnico-administrativo assumidos num dado momento organizacional. de grande valia ter conhecimento que, embora estes comportamentos apresentem definies distintas, so interdependentes. A estrutura comportamental produz dois tipos de comportamento, o decisrio e o oscilatrio. O primeiro citado anteriormente remete a movimentao de algo de um lugar para outro, enquanto o segundo remete a movimentao de um lugar para outro, retornando a posio original. Nas organizaes observamos que muitas aes movimentam-se de um estado real (a situao atual) para um estado deseja do (objetivos e aspiraes). A ao inicialmente gerada e, ento chega ao final, uma vez que o resultado desejado atingido, ocorrendo um comportamento decisrio, ou seja, na organizao as aes de cada pessoa contam e contribuem para a energia e talento da empresa toda. A grosso modo, pode-se exemplificar o comportamento decisrio como o movimento de um carro de brinquedo, que ao empurrarmos para onde acabar sua fora, no retorna ao local inicial. J o comportamento oscilatrio pode ser exemplificado por uma cadeira de embalo, que ao ser empurrada vai para trs, mas retorna a posio inicial. 5 3

O sucesso muitas vezes conduzido ao fracasso, e por isso, d-se nfase ao estudo do comportamento nas organizaes, ressaltando o mesmo como uma das mais valiosas possibilidades e perspectivas para a implantao de programa de qualidade. Portanto, importante fazer o indivduo repensar constantemente seus atos e atitudes, valores e crenas, a fim de contribuir para a tica organizacional, respeitando as regras de interesse comum e interagindo saudavelmente nas relaes interpessoais. 2.9. Motivao A motivao um impulso bsico que conduz o indivduo a uma determinada atividade, tal motivao surge de desejos internos de se conseguir algo. origina um estado energizador que impulsiona o organismo atividade iniciando, guiando e mantendo a conduta at que alguma meta (objetivo, incentivo) seja conseguida ou a resposta seja bloqueada . A falta de motivao nos funcionrios trar como conseqncia a indisciplina, podendo comprometer a ao dos mesmos na execuo das tarefas e em suas relaes interpessoais. Neste sentido, fica clara a necessidade que o funcionrio sente em ser motivado, uma vez que investe com o seu trabalho dedicao e esforo pessoal, conhecimentos e habilidades, visando recompensas que possam saciar suas necessidades individuais. Segundo Chiavenato (1999), o salrio uma fonte relevante para a satisfao dos funcionrios, conceituando o mesmo como uma contraprestao pelo trabalho dedicado empresa. A remunerao uma rede de recompensas quantificveis, pela qual o empregado recebe o seu salrio. Existem trs tipos: remunerao bsica, na qual o salrio estabelecido a partir do tempo que o trabalhador fica a disposio da empresa, podendo ser repassada em forma de salrios horistas ou mensalistas; incentivos salariais, os quais abrangem um sistema de comisses, porcentagens e gratificaes alcanadas pela produo efetuada. Um outro tipo a remunerao indireta, os chamados benefcios, onde o salrio se d por uma espcie de fuso entre os dois tipos de remuneraes citadas anteriormente, ou seja, o funcionrio possui um salrio pr-estabelecido, podendo vir a ser alterado conforme a produo efetuada. Um julgamento de valor de vital importncia para a motivao de uma pessoa, a avaliao que ela faz de si prpria, e a isto que a auto-estima refere-se. A identificao, a imagem e a viso que uma determinada pessoa tem de si mesma, muitas vezes dita o tipo de trabalho que ela escolhe e as relaes que, conseqentemente, ir manter com os demais. 5 3

A auto impresso afeta o processo de pensar, de sentir, de achar, de comportar-se e relacionarse e a partir deste ponto os relacionamentos iro se estabelecer de forma superficial ou duradoura, tica ou no. A auto-estima uma sensao de capacidade estabelecida no psiquismo humano, para enfrentar os desafios e compem-se de dois elementos: a sensao de auto-eficcia, que rege a certeza da eficincia mental, representando a capacidade de fazer escolhas, discernindo entre o que certo e o que errado, entre o moralmente aceito e o repugnvel. A sensao de auto-respeito, refere-se a questo do prprio indivduo achar que o xito, o progresso, a realizao e a felicidade cabem a ele . O auto-respeito liga-se a questo dos relacionamentos, pelo simples fato de que no momento em que o individuo estabelece com o outro, uma forte conscincia do prprio valor, certamente despertar neste respeito e boa vontade, criando assim alianas interpessoais positivas. Encarar as relaes humanas com uma atitude positiva e no arrogante em relao ao valor que voc d a si mesmo tambm uma grande vantagem: quem respeita a si mesmo inspira o respeito dos outros. A propenso a relacionamentos destrutivos (...) uma conseqncia comum da sensao de no ser digno de ser amado e de no ter valor como pessoa... No existe ningum totalmente desprovido de auto-estima, ela uma questo de grau e como qualquer outro estado psicolgico passa por flutuaes. Quando existe o auto-respeito, o indivduo no tende a entrar em relacionamentos antagnicos, no necessitando assim se mostrar mais forte e nem desejando, desta forma, sobrepor-se e diminuir os demais. Pessoas com auto-estima positiva, costumam comunicar-se de maneira franca e correta. Em contrapartida, quando a auto-estima negativa, a comunicao tende a ser vaga, tortuosa e insuficiente. Isto deixa claro que quanto maior o grau de auto-estima, maior tambm ser a disposio para estabelecer relacionamentos engrandecedores para ambos os lados e, quanto menos elevado for esse grau, maior ser a incapacidade de se estabelecer vnculos de forma tica. Alm disso, uma auto-estima elevada atrai outra, enquanto que um indivduo com baixa auto estima, geralmente, vai procurar envolver-se com algum que possua uma definio de si prprio semelhante a dele, o que acaba sendo mais destrutivo; em muitos casos os opostos se atraem, porm nesse caso, h uma exceo, pois dificilmente encontraremos uma pessoa com uma viso negativa de si e infeliz por isso ao lado de algum que se sente positivo e feliz. 5 3

Em toda organizao existem indivduos que perpassam confiana e indivduos que provocam desconfiana. Quem desperta confiana, geralmente coerente e ntegro no seu pensamento, valores e aes. Essa integridade uma fonte e uma manifestao da auto-estima. Existe um elo que interliga a auto-estima s atitudes que a originam, isto , os comportamentos que geram a auto-estima so tambm manifestados atravs dela. Em suma, constata-se que uma autoestima saudvel proporciona um ambiente de trabalho propicio e provido de comportamentos moralmente aceitos, sendo desta forma um fator de vital importncia para o aprendizado dos prprios indivduos dentro da Organizao e para a permanncia de boas relaes interpessoais com os demais funcionrios. Quando as pessoas relacionam-se entre si, certamente existe, nesta relao uma comunicao e a comunicao eficaz de primordial importncia para que no haja problemas no mbito organizacional, insatisfaes, frustraes e conflitos nas relaes interpessoais estabelecidas. 2.10. Comunicao A comunicao uma atividade que remete-se ao fato do compartilhamento de informaes e neste processo, necessariamente, deve existir um comunicador (emissor) e um receptor, ou seja necessrio que uma determinada pessoa dirija-se a outra com a inteno de influenci-la de alguma forma, em dada tarefa especfica. A comunicao pode assumir um carter informativo, e neste caso, ela corresponde a predominncia da mensagem, ao invs da tentativa intencional de influenciar o comportamento do outro. Assume um carter estimulador, a partir do momento em que o emissor influencia o receptor, mostrando a convenincia deste emitir um determinado comportamento, o qual ir conduzir a efetivao das metas pretendidas, e ainda assume um carter instrutor, quando a informao influencia o comportamento derrotando os seus efeitos, neste caso a comunicao, geralmente, acompanhada por uma ordem a ser cumprida. A comunicao estabelecida dentro de uma organizao pode ainda assumir sistemas formais ou sistemas informais. O sistema de comunicao formal, se caracteriza por s exigir do indivduo uma certa cautela nas suas colocaes. As formalidades so, na maioria das vezes, um empecilho para o bom entrosamento, enquanto que quando estas formalidades so postas de lado, o nvel de interao entre os membros da organizao se acrescem, entretanto, necessrio ressaltar o fato de que informalidade algo bem diferente de inconvenincia e por isso as pessoas precisam estar atentas para os seus valores ticos, evitando desta forma a incoerncia da comunicao.

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As formalidades, geralmente, trazem a tona sentimentos de medo, inferioridade, cime, despeito, raiva, fato que faz com que os indivduos comprometam as boas relaes entre si. A comunicao no verbal, exprime de forma bastante consistente esses sentimentos, uma vez que ela estabelecida em forma de olhares, gestos suores, estremecimentos e tudo aquilo que no verbalmente dito. Nota-se ento, a necessidade da empatia, no que diz respeito a estes sistemas de comunicao, todavia empatia no significa simpatia, e por isso necessrio saber diferenciar estas duas coisas. A empatia a capacidade de colocar-se no lugar do outro, saber ouvir e compreender as suas necessidades e deficincias. No trata-se de tentar viver as experincias de outra pessoa, e sim ser compreensivo e cordial com as experincias vivenciadas por ela. As tcnicas persuasivas podem ser utilizadas em qualquer circunstncia, tanto em sistemas de comunicaes formais como tambm nos sistemas de comunicaes informais. Geralmente, as pessoas que possuem o dom da persuaso, utilizam-se de argumentos consistentes para que assim consigam influenciar os demais. Entretanto, existem aqueles indivduos que utilizam-se da persuaso sem o intuito de prejudicar os demais, e aqueles que a utilizam de maneira anti-tica, para conseguirem algo que lhes traga benefcio, e neste caso, as relaes podem comprometer-se. Literalmente nada acontece sem que haja prvia comunicao. Um grande nmero de problemas pode ser ligado falta de comunicao - saber qual o problema j ter meia soluo. Comunicar bem no s transmitir ou s receber bem. COMUNICACO troca de ENTENDIMENTO, e ningum entende ningum sem considerar alm das palavras, as emoes e a situao em que fazemos a tentativa de tornar comuns conhecimentos, idias, instrues ou qualquer outra mensagem, seja ela verbal, escrita ou corporal. 2.11. Bases da comunicao

As recompensas das boas comunicaes so grandes, mas difceis so os meios de se obte-las, para isto sempre esteja atento s bases para a boa comunicao, para que ocorra comunicao entre duas pessoas (transmissor/receptor) vital que se observem as seguintes regras:

Saber Ouvir - Demonstre estar apto a ouvir informaes mesmo que desagradveis e crticas, procurando v-las de forma construtiva. Escute, oua atentamente, demonstrando interesse 5 3

pelo que est sendo apresentado, no interrompa desnecessariamente.

Examine o ponto criticado - Seja humilde e examine o ponto criticado para dar crdito as boas idias e ao trabalho sincero. Ao receber criticas, procure extrair os aspectos positivos e construtivos. Posteriormente analise e estabelea procedimentos de ajuste e/ou correes.

Evite termos tcnicos - No use giras e evite termos tcnicos que podem atrapalhar na comunicao, se for imprescindvel o seu uso, explique qual o significado dos termos usados. Voc pode estar falando com algum que quer entender o que voc est falando e no consegue, provavelmente na proxima vez ele no lhe procurar. Use uma linguagem que descreva a realidade.

Esclarea suas idias - Esclarea suas idias antes de transmiti-las, faa com que elas sejam precisas. Analise se as suas idias esto coerentes com o que se deseja transmitir. Expresse o seu interesse - Entre frequentemente em contato com os seus funcionrios e escute. Expresse seu interesse pelos seus problemas e escute. Questione o interlocutor, pea detalhes.

Aes X Informaes - Demonstre que aes so tomadas baseadas em informao, caso contrrio o pessoal pensar que no valeu a pena o tempo e o esforo dispendidos para manter o fluxo de comunicao. Execute suas aes com base nas informaes adquiridas e validadas.

Suas aes apoiam o que voc diz? - Suas aes refletem o que voc pensa e diz para os outros. Procure ser objetivo- Seja objetivo, no faa rodeios, mesmo que a mensagem seja o que as pessoas no gostariam de ouvir. Que mensagem quero transmitir? - Trace qual o objetivo da mensagem, o que voc deseja que os receptores da mensagem absorvam, qual o verdadeiro propsito da comunicao. A quem vou me dirigir? - Antes de transmitir alguma informao procure conhecer qual vai ser o pblico. A quem voce quer afetar e qual o momento adequado. Se necessrio, preparese.

Consulte outras pessoas- Consulte outras pessoas para planejar as comunicaes, pea opinies, lembre que aqueles que o ajudam a planejar, com certeza o apoiaro. Como transmitir? - Como voc deve transmitir a sua mensagem, esteja atento a sua tonalidade de voz, da receptividade de quem ouve, bem como da linguagem que voc ir utilizar.

Suas aes - Esteja certo de suas aes apoiam aquilo que voc diz, lembre que aes falam mais alto do que palavras. 5 3

Entendimento - Procure no s ser compreendido como compreender, seja um bom ouvinte no s para os significados explicitos mas tambm para os implcitos. Compartilhe - Compartilhe tanta informao quanto for possvel, isto trar ganhos para todos os envolvidos. "FEEDBACK" - O retorno de informaes importante para manter seus parceiros atualizados nos processos e atividades de interesse comum, sempre retorne a informao, mostre os resultados e aes consequentes de informao recebida anteriormente

2.12. Processo bsico de comunicao Uma mensagem pode ser transmitida de modo: 1. Verbal: a comunicao verbal o modo de comunicao mais familiar e mais freqentemente usado. Divide-se em: a) Verbal-oral: refere-se a esforos de comunicao tais como dar instrues a um colega, entrevistar um candidato a um emprego, informar alguma coisa a algum, e assim por diante.). b) Verbal-escrita: refere-se a memorandos, relatrios por escrito, normas e procedimentos. 2. Simblica: As pessoas cercam-se de vrios smbolos, os quais podem comunicar muito a outras pessoas. O lugar que moramos, as roupas que usamos, o carro que dirigimos, a decorao do escritrio e outras coisas mais expressam parte da nossa personalidade. 3. No-verbal: A comunicao no-verbal, que se refere transmisso de uma mensagem por algum meio diverso da fala e da escrita, uma das facetas mais interessantes da comunicao. Incorpora coisas como o modo com que usamos o nosso corpo, os nossos gestos e nossa voz para transmitir certas mensagens.

2.13. Como melhorar a comunicao interpessoal a) Habilidades de Transmisso 1. Usar linguagem apropriada e direta (evitando o uso de jargo e termos eruditos quando palavras simples forem suficientes). 2. Fornecer informaes to claras e completas quanto for possvel. 5 3

3. Usar canais mltiplos para estimular vrios sentidos do receptor (audio, viso etc.). 4. Usar comunicao face a face sempre que for possvel. b) Habilidades Auditivas 1. Escuta ativa. A chave para essa escuta ativa ou eficaz a vontade e a capacidade de escutar a mensagem inteira (verbal, simblica e no-verbal), e responder apropriadamente ao contedo e inteno (sentimentos, emoes etc.) da mensagem. Como administrador, importante criar situaes que ajudem as pessoas a falarem o que realmente querem dizer. 2. Empatia. A escuta ativa exige uma certa sensibilidade s pessoas com quem estamos tentando nos comunicar. Em sua essncia, empatia significa colocar-se na posio ou situao da outra pessoa, num esforo para entend-la. 3. Reflexo. Uma das formas de se aplicar a escuta ativa reformular sempre a mensagem que tenha recebido. A chave refletir sobre o que foi dito sem incluir um julgamento, apenas para testar o seu entendimento da mensagem. 4. Feedback. Como a comunicao eficaz um processo de troca bidirecional, o uso de feedback mais uma maneira de se reduzir falhas de comunicao e distores. c) Habilidades de Feedback 1. Assegurar-se de que quer ajudar (e no se mostrar superior). 2. No caso de feedback negativo, v direto ao assunto; comear uma discusso com questes perifricas e rodeios geralmente cria ansiedades ao invs de minimiz-las. 3. Descreva a situao de modo claro, evitando juzos de valor.

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Exerccios de tica e Relaes Interpessoais

I). RESPONDA: 1. O que tica? 2. Qual a diferena entre tica e moral? 3. Conceitue tica profissional? 4. O que sociedade? 5. Qual o modo como cada pessoa se constri na tica? 6. Um profissional tico ?
7. O que so relaes interpessoais?

8. Cite dos dez (10) somente trs (03) mandamentos do trabalho em equipe e justifique? II). Complete a seguir: a)
b)

Escreva na lousa a palavra tica! Roubaram o..................................................................! tica regra, ............... ................................da regra; A tica tambm estuda a................................ do ato..............; A................................ uma atividade que remete-se............do compartilhamento de.........................................

c) d)

III). Verifique cada situao se ( V ) verdadeiro e ( F ) falso: ( ) Na Sociedade o homem vive em sociedade, convive com outros homens; ( ) tica universal, moral regra; 5 3

( ) A reflexo sobre as aes realizadas no exerccio de uma profisso deve iniciar bem antes da prtica profissional.

PROMOO DO TRABALHO EM EQUIPE Carga Horria: 20h

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1.Promoo do Trabalho em Equipe A idia de se trabalhar em equipe surgiu no momento que o homem percebeu que a soma dos conhecimentos e habilidades individuais facilitariam o atingir dos objetivos. A mudana constante das informaes e a necessidade de um maior conhecimento motivaram cada vez mais essa forma de trabalho, ou seja, fazer com que um grupo, formado por pessoas diferentes, tenha objetivos comuns. A verdade que nem todas as empresas conseguem isso: transformar grupos de trabalho em equipes vencedoras, pois, quando falamos em equipes de trabalho, 5 3

estamos nos referindo ao somatrio de foras que vem do conhecimento e experincia, contudo, ao falarmos na formao dessa equipe, comeamos a mencionar pessoas. Essa ento a grande sacada, porque pessoas so dotadas de sentimentos individuais, expectativas nicas, sem falar nas crenas, valores e identidade que cada um vai formando no decorrer da vida. fato que toda equipe necessita de um lder que seja capaz de orientar, mostrar caminhos e gerar grandes resultados. Ele dever ser dotado de caractersticas, no somente tcnicas, mas tambm comportamentais, como, por exemplo, ter carisma, humildade, sinceridade, ser preocupado e compreensivo. dele a misso de inspirar, em seus colaboradores, a motivao para a conquista. O lder, portanto, um modelo. Dessa forma, consegue envolver e comprometer as pessoas, transmitindo-lhes sinergia, amizade, companheirismo e satisfao. , dessa forma, que nasce um time de vencedores, mantido, certamente, pela parceria de todos. A Etiqueta Moderna, adaptada ao sculo XXI, nada tem de parecida com a antiga, de regras rgidas de comportamento. Hoje, a palavra refere-se muito mais qualidade do relacionamento entre as pessoas. Na prtica, funciona como um cdigo de comportamento globalizado. Atualmente, com toda a evoluo tecnolgica ao nosso alcance, a comunicao nunca foi to fcil: povos de diferentes culturas, profisses, idades e interesses, interagindo com muito mais dinmica e eficincia. No entanto, toda essa facilidade de comunicao sem precisar sair da sala causou um efeito contrrio na comunicao pessoal, ao vivo: quando precisam participar de reunies, eventos de negcios, um simples encontro, as pessoas literalmente perderam a prtica de como se faz. A arte do convvio era dominada pela gerao antiga, justamente pelo fato de que, na falta da tecnologia atual, as pessoas acabavam se interagindo com mais freqncia. E sabiam conversar, coisa que hoje, por incrvel que parea, pode no ser to fcil para as novas geraes. Por isso, temos a Etiqueta Moderna como parmetro: ela funciona como uma linguagem comum a todos. um conjunto de normas, identificveis, que facilitam e permitem uma comunicao mais fcil, segura e eficiente. A Etiqueta ao contrrio do que se imagina, no um conjunto de normas rgidas e sem sentido. Ela tem como objetivo, ordenar uma conduta, baseado-se em princpios como: 5 3

Bom senso um conceito usado na argumentao que estritamente ligado s noes de Sabedoria e de Razoabilidade, e que define a capacidade mdia que uma pessoa possui, ou deveria possuir, de adequar regras e costumes determinadas realidades, e assim poder fazer bons julgamentos e escolhas. Pode, assim, ser definido como a forma de "filosofar" espontnea do homem comum, tambm chamada de "filosofia de vida", que supe certa capacidade de organizao e independncia de quem analisa a experincia de vida cotidiana. Naturalidade se a situao for muito nova ou desconhecida, se algo lhe parecer fora de contexto, trazendo com isso uma certa insegurana, no hesite em perguntar, tirar dvidas com pessoas em quem voc confia e tem afinidade, ningum obrigado a conhecer tudo sobre todas as coisas o tempo todo. Afetividade A afetividade um componente bsico do conhecimento e est intimamente ligado ao sensorial e ao intuitivo. preciso incorporar a ateno ao bem estar das outras pessoas. Desta forma no h como errar. No sentido de perceber se a outra pessoa est confortvel, sendo bem atendida. O homem contemporneo, pela relao to forte com os meios de comunicao e pela solido da cidade grande, muito sensvel s formas de comunicao que enfatizam os apelos emocionais e afetivos mais do que os racionais. Esse tipo de gentileza em um mundo onde a pressa e eficincia dominam a cena, pode fazer uma grande diferena. 1.1.Deste modo no h como falhar? As chances diminuem sensivelmente. claro que algumas situaes pedem um comportamento mais especfico, e h momentos em que se faz necessrio prestar mais ateno, estar mais alerta para no cometer erros ou uma gafe. Qual a utilidade prtica da etiqueta? Hoje ela o diferencial em qualquer ambiente, tanto no social como no profissional. No plano social - algum que cultive qualidades como cortesia, ateno e percepo tornam-se muito mais atraente para a arte da boa convivncia e do relacionamento. No plano profissional - no basta ser expert em determinada rea, requisito bsico, esperado de qualquer profissional. O que vai diferenciar dois profissionais da mesma rea ser justamente a 5 3

qualidade de transitar, se postar com elegncia em qualquer ambiente, saber relacionar com pessoa independente da hierarquia, dominando os diferentes cdigos culturais, atravessando fronteiras, facilitando assim a sua comunicao. 1.2.A importncia do carto de visita O carto de visita se faz necessrio para pessoas que queiram causar uma boa impresso social. Ter o carto de visitas prtico para quem faz contatos freqentes e precisa ser lembrado e encontrado. Se voc ainda no possui, seria interessante elaborar um modelo, voc poder anexar em seu currculo, ou ainda entregar pessoalmente a pessoas que lhe interessem. Tenha sempre com voc algum carto afinal nunca se sabe quando conheceremos uma pessoa interessante. A troca de cartes sociais ou profissionais: Uso do carto de visita Primeiro: sero feitas as apresentaes verbais e, em seguida, sugere-se a troca de cartes de visita. O carto de visitas profissional deve ser entregue antes do comeo da reunio.

A quem cabe pagar a conta Bons tempos aqueles em que o homem realmente era um verdadeiro cavalheiro. Mulher pagar a

conta nem pensar! Era muito vergonhoso! Nos tempos atuais os costumes mudaram, pois a mulher lutou pela sua independncia e por igualdades com os homens, e isso gerou uma mudana nos costumes sociais. No restaurante, no bar, ou at mesmo entre casais que moram juntos, o costume hoje dividir tudo na hora de pagar as contas. Mais importante, porm que na hora de pagar a conta todos se sintam bem. Autocontrole - saber falar e saber ouvir; Podemos perceber se uma pessoa (ou est) confiante at mesmo pelo seu modo de falar. Uma pessoa segura de si ouve, analisa, e depois responde. Pondera os assuntos a serem discutidos, e no eleva jamais o seu tom de voz e nem sussurra. Uma pessoa insegura no ouve, no deixa que a outra pessoa conclua o seu raciocnio, interrompe aleatoriamente a frase de outrem, no fala em seu nome e troca de assuntos constantemente. 5 3

Educando o tom de voz e grias H pessoas que ao falarem no percebem, mas costumam falar alto demais enquanto se expressam verbalmente. Se voc tem este defeito, eduque-se. Pense antes de falar, fale pausada e corretamente. Perceba o ambiente e com quem voc est falando. Mas tambm no solte a voz como se estivesse cochichando, atinja o meio termo. D equilbrio sua voz. Voc sabia que a voz que sai da nossa boca no igual quela que chega s pessoas que esto nos ouvindo? Exerccio: oua a prpria voz. Tape um dos ouvidos e sinta as vibraes da sua prpria voz. Voc ainda poder usar um gravador. Cante, solte a voz etc... Agora, falando sobre grias e jarges, evite-os principalmente em seu local de trabalho, ou se voc for participar de uma entrevista; alm de causar uma m impresso, mostra pouco conhecimento de vocabulrio, ou mau uso do mesmo. "Falando pausada e corretamente" Aps termos praticados e corrigido o tom de voz, colocando-o em sintonia e equilbrio, aprendamos agora sobre a regra do emissor e do receptor. Nem tudo o que falamos poder ser compreendido por quem nos ouve, caso a mensagem no seja clara e objetiva. Por isso, quando conversamos, precisamos ter certeza de que a mensagem passada foi bem recebida e compreendida como gostaramos que fosse. Vejamos um exemplo da brincadeira do telefone sem fio. Toda vez que contamos uma estria ocorre o aumento, ou a diminuio, e o que pior, a distoro completa e real do fato narrado. Para que isso no ocorra, toda vez, que explicamos algo precisamos conferir se o receptor entendeu a mensagem por ns emitida. Anfitrio, hostess funo Como bom receber os amigos para algumas horas de descontrao. Mas mesmo que recebendo para um encontro informal, voc precisar tomar algumas precaues O bom anfitrio estar pronto, meia hora antes dos convidados comearem a chegar; 5 3

 Receber os convidados, porta e/ou se possvel cumprimentar cada convidado mesa; Tomar o cuidado de fazer as apresentaes entre seus convidados, deixando-os vontade; Obs: Para o sucesso de um evento bom levar em considerao a lista de convidados. Na hora de formar a sua lista, misture pessoas de diversas reas profissionais, mas que, porm tenham alguma coisa em comum, tomando cuidado extra com os "ex-", os quais devero pelo menos saber conviver civilizadamente. 1.3 . APRESENTAES (Cumprimentos) Quem apresentado a quem? A Hierarquia profissional Na hierarquia profissional, as regras de etiqueta pessoal modificam-se devido s escalas de valores sociais: o chefe ser cumprimentado pela secretria, e cabe a ele estender a mo ou no para a mesma. quando a secretria for mais velha que o seu chefe, o que valer a hierarquia profissional. quanto s apresentaes verbais, valer a regra: o funcionrio ser apresentado ao patro e nunca o oposto. Quem estende a mo o homem ou a mulher? Cabe mulher estender a mo ao homem, mas caso o cavalheiro j o tenha feito, ser de extrema indelicadeza a mulher recusar sua mo estendida.(veja hierarquia profissional). Apresentaes de casais Nas apresentaes entre casais, seguir a ordem: Os homens cumprimentam-se primeiramente, logo em seguida haver as apresentaes de suas acompanhantes(caso necessrio). Em uma recepo, o casal que chega cumprimentar a pessoa ou o casal que recebe. 5 3

Exemplo: "- Boa noite Sr. e Sra. Silveira, esta Maria Eugnia, minha esposa". Auto apresentao s vezes se faz necessria a auto-apresentao. Um exemplo: quando somos convidados para uma recepo ou festa por terceiros, ou ainda quando nos imputado representar um chefe entre outros. Caso voc precise representar algum, apresente-se da seguinte forma: "Meu nome Gustavo, estou representado a empresa TAL, vim no lugar do Sr. Marcus". Senso de Oportunidade Nem todo mundo sabe o significado de "senso de oportunidade". Ento, qual seria? Tem gente que acredita que, estando frente a frente com uma pessoa importante, precisa tirar algum proveito deste momento. Outras pessoas acreditam que o mdico, o advogado, o dentista, so profissionais que no tm hora para trabalhar, e que qualquer hora hora. E muitas vezes uma pessoa inconveniente chega a pedir uma consulta a um destes profissionais, em eventos sociais, enfim, em qualquer lugar. Isso com certeza no ter senso de oportunidade. As oportunidades no surgem como um passo de mgica precisaram aprender a cri-las, perceb-las. Dentro dos limites saudveis, precisamos respeitar a individualidade do outro. Precisamos ter sensibilidade, ser discretos e sensveis. Ter oportunidade avaliar as circunstncias, percebendo se o momento favorvel ou no ao que voc deseja. Saber falar, e quando calar ter senso de oportunidade. Saber aproveitar os momentos, at mesmo para uma troca de cartes de visita, por exemplo, saber ter senso de oportunidade.

1.4. Fundamentos da Administrao de Conflitos 1. Procure Solues, No Culpados. evidente que todo problema ou conflito tem uma causa, e, se voc procurar vai encontrar o culpado tambm. Mas, ao fazer isso, estar tambm desviando preciosa energia e tempo na caa s bruxas, em vez de se concentrar na soluo que, a rigor, a nica sada para o desentendimento. Focalize sua ateno nos ganhos da soluo e esquea a sesso de acusaes mtuas. Olhe um nvel acima,concentre as pessoas nas metas ( o que elas mais 5 3

deveriam ter em comum),enfoque as convergncias (no as divergncias), comprometa as pessoas na busca da melhor soluo,encare isso de forma objetiva e tambm positiva. S depois fale a ss com o causador do incidente (se houver um e puder identific-lo), mostrando-lhe a inadequao da atitude e os resultados disso. Grande parte das vezes uma conversa sincera, respeitosa e objetiva evitar a repetio do ocorrido, desde que as causas sejam tratadas. 2. Analise a Situao. Faa as seguintes perguntas: QUAL realmente o problema?, QUEM est envolvido?, O QUE aconteceu?, Desde QUANDO vem ocorrendo?,ONDE aconteceu o desentendimento (em que departamento, setor, rea geogrfica etc.)?, POR QUE ocorreu o conflito?,Poderia ter sido evitado? Busque alternativas de soluo. Aponte as opes que voc julgar mais plausveis para resolver o conflito. Escolha a melhor alternativa com base nas informaes sua disposio

Implante e avalie. Ao implantar a soluo, faa acompanhamentos peridicos para detectar eventuais desvios de rotas, promovendo reunies com os envolvidos.Os passos b, c e d podero tambm ser realizados com os envolvidos, desde que haja abertura e clima propcio para isso. 3. Mantenha um Clima de Respeito. Ao dialogar com a(s) parte(s) envolvida (s), mantenha sempre um clima de respeito e considerao pois essa ser a plataforma que sustentar o entendimento. Evite todo o tipo de sarcasmo, ironia ou agressividade, pois funcionaro como combustvel para aumentar a fogueira. 4. Aperfeioe a Habilidade de Ouvir e Falar. No interrompa quando a outra pessoa estiver se explicando,saiba ouvir e oua tambm as entrelinhas, isto , o que ela no est dizendo mas insinuando por gestos, tom de voz e postura. Assim descobrir muito alm das aparncias. Faa perguntas que levem ao esclarecimento do problema.Mesmo que em circunstncias normais no se deva interromper quem fala, se a outra pessoa no consegue desenvolver seu pensamento,ou estiver se desviando do assunto ou ainda se expressando com dificuldade, interrompa fazendo perguntas objetivas que recoloquem o dilogo nos trilhos.Pergunte qual a sugesto da outra pessoa para sanar o conflito.

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5. Seja Construtivo ao Fazer uma Crtica. Evite a armadilha da personalidade, usando frases diretas e acusativas do tipo: Voc s sabe trabalhar para si e no ajuda ningum ou Voc me prejudicou de propsito. As pessoas sentem-se acusadas e colocam-se na defensiva quando ouvem frases como Voc fez isso ou Voc errou aquilo. Concentre-se no problema ou comportamento e no na personalidade das pessoas. No primeiro exemplo anteriormente dado, uma outra forma de abordagem poderia ser: Seu comportamento de afastar-se do grupo trem trazido problemas quanto ao cumprimento de prazos do setor. No segundo exemplo, a frase poderia ser: Sua atitude acabou me prejudicando. Evite tambm crticas vagas ou malfeitas do tipo:Seu trabalho tem deixado muito a desejar. algo muito impreciso: por isso fale de modo especfico: A pontualidade algo muito importante para mim, e o seu relatrio foi concludo com dois dias de atraso. Alm disso, o item 5 no faz meno s novas datas estipulados pelo cliente, conforme os dados que lhe repassei anteriormente. Da mesma forma, quando algum lhe dirigir crticas vagas, solicite esclarecimentos Voc muito negativo ou Seu trabalho est abaixo da mdia no dizem muito. Pergunte ento:Onde o meu comportamento negativo? ou Onde o meu trabalho est abaixo da mdia? Eu gostaria de saber para melhorar. 6. Procure a Soluo Ganha-Ganha. O ganha-perde ou perde-perde so as piores formas de solucionar conflitos. Sempre restaro alguns estilhaos doloridos, aguardando a melhor hora para o contra-ataque. Procure a relao ganha-ganha em que ambos os lados saiam ganhando, sem impor ou humilhar a outra parte. Os conflitos no so casuais. Eles ocorrem quando as pessoas sentem-se frustradas ou humilhadas, ignoradas, no reconhecidas, injustiadas,inseguras,tradas ou algo assim.Por outra lado -felizmente as pessoas todas evitam conflitos e tornam-se cooperativas sempre que percebem algo de vantajoso para elas ou para o grupo. As pessoas cooperativas so aquelas que tm algo a ganhar com isso, e grande parte das vezes no se trata de dinheiro. Elas podem querer, por exemplo, segurana, estabilidade, reconhecimento, promoo, crescimento pessoal, harmonia em equipe, desafios profissionais, elogio etc.Mostre, portanto, outra parte o que ela tem a ganhar com a soluo do conflito (ou o que ela tem a perder se perdurar) e ter dado um grande passo para a soluo do desentendimento. 7. Aja Sempre no Sentido de Eliminar Conflitos. Existem muitos mtodos para eliminar comportamentos de resistncia. Voc poder utilizar um ou vrios desses mtodos para resolver impasses com colegas ou subordinados:

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Exemplo de Sucesso. Exemplifique como o mesmo problema Foi enfrentado pela pessoa X ou pelo Departamento A e que a soluo foi encontrada utilizando o mesmo processo a ser agora adotado, provando, assim, sua eficincia. D uma Garantia. Garanta que, se o novo layout, a nova tecnologia ou seja l o que for, no der certo dentro de um determinado prazo (quinze dias, um ms etc), ento ser adotado o sistema antigo ou algum outro. Faa uma Demonstrao. H resistncias quanto a um novo equipamento ou um novo sistema?Use-o ou faa-o voc mesmo funcionar (ou alguma outra pessoa que entenda disso) e mostre os resultados positivos. Tente Simplesmente Ouvir. Oua os argumentos da outra parte amistosamente. Ao terminar o que ela tem a dizer, experimente persuadi-la por meio de uma argumentao seqenciada e lgica. 8. Evite Preconceitos. Preconceitos so, talvez, os piores bloqueadores na administrao de conflitos. Esto relacionados com valores e crenas profundamente arraigados no ntimo das pessoas. A prpria palavra preconceito explica o seu significado: pr-conceito, isto , conceito prvio. O conceito j est previamente embutido e cristalizado na mente da pessoa, atuando como um clich ou rtulo, sempre que determinado assunto abordado. Suspende-se o julgamento (um dos dons mais preciosos do ser humano) e aciona-se o piloto automtico, que passar ento a comandar os pensamentos a respeito do tema ou da situao enfrentada. Os preconceitos mais comuns esto relacionados a cor, religio, sexo, nacionalidade, idade, ideologia poltica,deficincia fsica e mental. difcil libertar-se desses esteretipos, mas uma das melhores armas contra eles imbuirse e conscientizar-se de cada caso um caso e cada pessoa uma pessoa,e que o problema deve ser administrado dentro de sua realidade nica e especfica, por mais parecido que possa ser com casos semelhantes do passado. Toda pessoa nica (no existem duas iguais, por mais semelhanas que possam ter) e todo conflito singular, pois os fatores que o originaram nunca so totalmente idnticos e, se o so, os desdobramentos podero tomar rumos inusitados. Pense nisso da prxima vez em que tiver de solucionar um conflito sobre o qual voc ache que j sabe tudo a respeito por j ter enfrentado situaes iguais e pessoas parecidas. 9. Mantenha a Calma. Mantenha a calma, no reaja mal s ms-notcias e, sobretudo, no se irrite se algum discordar de seu ponto de vista. Administrar conflitos significa tambm administrar a si mesmo e ao seu humor.Ambigidades, incertezas e atitudes passionais fazem parte do processo conflitual, principalmente nos estgios mais agudos. Mantenha a cabea fria e segure a mo firme no leme, sem perder o controle da situao, e tenha uma atitude de tranqilidade e confiana. Devido a 5 3

essa postura, os outros aceitaro sua liderana e passaro a confiar em voc. Escolha sempre o momento mais adequado para tratar do assunto conflitante. Conserve o objeto da discrdia exclusivamente entre os envolvidos, e abstenha-se de fazer propaganda, fofoca ou lanar boatos a respeito. Se a situao estiver muito confusa e os nimos exaltados, s vezes bom dar um tempo, para que as cabeas esfriem. Convoque uma reunio para mais tarde ou para o dia seguinte e, enquanto isso, faa o seu dever de casa e analise bem a situao para estabelecer sua estratgia de abordagem. 10. Quando Estiver Errado, Reconhea o Erro. Isso no vai diminu-lo ou torn-lo vulnervel, como muitos supem. Pelo contrrio,voc provocar o respeito dos outros por demonstrar que o seu interesse no provar que voc perfeito ou infalvel, mas sim buscar a melhor soluo para o conflito, mesmo que, para isso, voc tenha que admitir que cometeu um erro. 11. No Varra os Problemas para Debaixo do Tapete. Se houver um conflito enfrente-o, usando para isso a abordagem que melhor se coadune com o momento. No ignore a situao, nem contemporize achando que o tempo sanar o desentendimento.O tempo quase sempre s agravar a discrdia. Pode, no entanto, haver situaes especiais em que mais vantajoso no encarar o conflito do que enfrent-lo, pois a relao custo- benefcio seria desfavorvel.Neste caso use o seu bom senso para discernir quando faz-lo.

1.5. Processo de Comunicao A palavra comunicao vem do latim cummunis que traz a idia de Comunho. Tornar comum, trocar opinies, fazer saber; implica interao, troca de mensagens. Mensagens um processo de participao de experincias que modifica experincias, a disposio mental das partes envolvidas. Ao de pr em comum tudo aquilo que, social, poltica ou existencialmente, no deve permanecer isolado. Informao com feedback. Comunicao o processo pelo qual os seres humanos trocam entre si informaes. Nesta breve definio temos j implicitamente presentes os elementos nucleares do ato comunicativo: o emissor, o receptor ("seres humanos") e a ( ) mensagem ("informaes"). De fato, em qualquer ato comunicativo encontramos algum que procura transmitir a outro uma informao. 5 3

Alm desses trs elementos nucleares, costume considerar outros trs: o cdigo o canal e o cdigo, contexto. Nenhum ato comunicativo seria possvel, na ausncia de qualquer um desses elementos. necessria a interveno de, pelo menos, dois indivduos, um que emita, outro

que receba; algo tem que ser transmitido pelo emissor ao receptor; para que o emissor e o receptor comuniquem necessrio que esteja disponvel

um canal de comunicao; a informao a transmitir tem q estar "traduzida" num que cdigo conhecido,

quer pelo emissor, quer pelo receptor; finalmente todo o ato comunicativo se realiza num determinado contexto e determinado por esse contexto. O processo de comunicao O transmissor A mensagem transmitida O receptor codifica a decodifica a via meio de comunicao mensagem. O receptor fornece feedback para o transmissor; 1.6. Elementos da Comunicao Emissor - emite, codifica a mensagem
Receptor - recebe, decodifica a mensagem difcil

Mensagem - contedo transmitido pelo emissor Cdigo - conjunto de signos usado na transmisso e recepo da mensagem Contexto - contexto relacionado a emissor e receptor Canal - meio pelo qual circula a mensagem

Por que a comunicao to importante? Pesquisas revelam que um norte-americano comum gasta cerca de 70% do seu tempo ativo ouvindo, falando, lendo e escrevendo, nessa ordem. Isto quer dizer que gasta-se de dez a onze horas,

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por dia, todos os dias, em comportamentos de comunicao verbal. Quando se comunica com algum, o que deve ser levado em considerao?
Quem a pessoa com quem voc vai se comunicar?

O que voc quer dizer?

Como voc est transmitindo as informaes?

Como voc se certifica de que conseguiu convencer o receptor? Efeito produzido quem? Mensagem pela diz o sobre a audincia que? Quem? Anlise pessoas atingidas do efeito pelos meios diz o que? Em que em que canal? Que iniciam canal? Fatores e guiam o ato da para quem?
Anlise de comunicao contedo qual e, com efeito?

Meios interpessoais ou de massa

PROBLEMAS DE COMUNICAO da parte do emissor Incapacidade verbal; falta de coerncia; uso de frases longas para impressionar; acmulo de detalhes irrelevantes; ausncia de espontaneidade; manifestao evidente de linguagem afetada; uso de termos tcnicos, grias, regionalismos e desconhecidos pelos receptores; excesso de adjetivos, advrbios e frases feitas.

PROBLEMAS DE COMUNICAO da parte do receptor

Nvel de conhecimento insuficiente;

distrao;
falta de disposio para entender; nveis cultural, social, intelectual, econmico e ,

de escolaridade diferentes do 5 3

emissor;

 Comunicao X Informao Comunicao envolve interlocutores, troca de informaes; comea quando a informao acaba. O melhor sistema de informao, por si s, no garante comunicao. ELEMENTOS / PROCESSOS Emissor ou Remetente: Quem emite a mensagem;
Codificao: Processo de transformar o pensamento em forma simblica;

Linguagem: Dinmica mediadora entre os homens. Tipos: falada e escrita ( (comunicao verbal), gestual, corporal, por smbolos, cones e sons ) (comunicao no verbal). Meio, canal ou veculo: Suporte material que possibilita veicular uma mensagem a um destinatrio atravs do espao e do tempo. Exemplo : televiso carta, telefone, rdio etc. Mensagem: Sinnimo de contedo; o que est escrito em um texto e o que dito em um discurso; o que se passa de significativo na comunicao entre destinador e destinatrio. Decodificao: Processo pelo qual o receptor traduz os smbolos emitidos pelo emissor. Traduo que vai depender do nvel econmico, social, cultural e de escolaridade do receptor. Receptor ou Destinatrio: Quem recebe a mensagem emitida pelo emissor. Resposta: Reao do receptor aps ter sido exposto mensagem. Feedback: Resposta do receptor que chega ao emissor Em outras palavras emissor. palavras, retorno da mensagem que foi enviada pelo emissor. Rudo: Tudo o que dificulta a comunicao interfere a transmisso e perturba a comunicao, recepo ou compreenso da mensagem; tudo o que possibilita a perda de informao durante o transporte da mensagem entre o emissor e o receptor. As pessoas percebem e interpretam as coisas e situaes conforme suas cargas de experincia, conhecimento, crenas, valores, sentimentos valores sentimentos, condicionamentos e vivncia pessoal. O que a percepo? 5 3

 Processo pelo qual indivduos organizam e interpretam suas impresses sensoriais a fim de dar sentido ao seu ambiente. Entretanto, o que algum percebe pode ser substancialmente diferente da realidade objetiva. O comportamento das pessoas baseado em suas percepes do que a realidade , e no na realidade em si. Fatores que influenciam a percepo um nmero de fatores operam para moldar, e algumas vezes distorcer, a percepo. So eles: a) O prprio indivduo, ou seja quem percebe; indivduo, seja, b) O alvo, ou seja, o objeto que observado alvo, (percebido); c) A situao, isto , o contexto em que o objeto ou situao, evento percebido. O que percebe o indivduo (b) A interpretao influenciada pelas caractersticas pessoais do indivduo. Atitudes: so pensamentos diferentes a respeito de algo e que implicam em interpretaes distintas que duas ou mais pessoas tm a respeito do mesmo objeto ou situao. Motivao: necessidades no atendidas levam a diversas maneiras de percepo. Interesse: Interesse: como os interesses individuais variam consideravelmente, o que uma pessoa nota numa situao pode diferir do que os outros percebem. Experincias passadas: percebem-se as coisas com as quais se pode ser passadas: Julgamento dos outros A percepo e julgamento das aes de uma pessoa sero significativamente influenciados pelas suposies que se faz sobre o estado interno dessa pessoa. Percepo Seletiva: uma caracterstica que faz uma Seletiva: pessoa sobressair aumenta a probabilidade de que ela seja percebida. Efeito de Halo: quando se tem uma impresso geral Halo: sobre um indivduo com base em uma nica caracterstica. Julgamento dos outros 5 3

 Efeitos de Contraste: avalia-se uma pessoa Contraste: avalia- freqentemente em comparao com outras que foram recentemente encontradas. Projeo: tendncia de atribuir as prprias Projeo: caractersticas a outras pessoas. Esteretipo: julgamento de algum com base Esteretipo: na percepo do grupo ao qual esta pessoa p pertena. 1.7 . O FEEDBACK Usando o Feedback Poucas pessoas sabem como realmente so por dentro, como so seus temperamentos e quais seus valores. Bem poucas fazem as perguntas: ser que eu trabalho bem com as pessoas ou sou um solitrio? Quais so os meus valores? Qual o meu objetivo? Onde o meu lugar? Qual a minha contribuio para a sociedade? Os lderes precisam dar feedback aos seus colaboradores. As pessoas precisam ter seu desempenho reconhecido para se sentirem motivadas a se aperfeioar e estarem preparadas para novos desafios. Procure fazer o reconhecimento em pblico e, quando for possvel, que seja recompensado. A recompensa no precisa ser em dinheiro, pode vir na forma de prmios, cartes, placas, nomes no mural ou no jornal interno ou, ainda, em reunies comemorativas. H muitos anos procurando conhecer-me e assim saber como poderia ser uma pessoa melhor, fiz a mim mesma algumas perguntas: Quais so minhas caractersticas pessoais? O que eu gosto? O que eu no gosto? Em que eu acredito? Foi preciso refletir muito para chegar s respostas, mas valeu a pena. Foi muito interessante, tambm, perceber que uma caracterstica pessoal em determinada situao pode ser uma virtude e, em outra situao, um defeito. Com isto, tenho trabalhado todas as minhas caractersticas para crescer como profissional e melhorar como pessoa. Grandes realizadores fizeram essas e outras perguntas a si prprios. Souberam dizer no em algumas situaes, quais eram os seus objetivos e, ainda, onde deveriam se situar. E agora, temos que aprender a fazer a mesma coisa, o que no difcil. Peter Drucker disse que: Cada vez que se realiza algo importante, deve-se escrever o que se espera que acontea. Quais so os resultados dessa deciso? As decises mais importantes nas 5 3

organizaes so as pessoais. No conhecemos nossa capacidade, nem aquilo de que necessitamos para melhor-las. Temos de aprender onde nos situar e quais so nossas aptides para extrair o maior benefcio disso. Se voc for um lder de equipe, procure feedback dos membros da equipe. Pergunte se eles sentem que voc est fazendo o bastante, demais ou muito pouco. Solicitar da equipe um feedback sobre seus comportamentos oferece um excelente modelo para os membros de sua equipe sobre como ser receptivo ao feedback. Caso voc faa isso da maneira certa, faz com que receba o feedback mais preciso possvel. Os membros da equipe podero lhe dizer, por exemplo: Gostaria que voc fizesse mais isto, ou O que queria era que voc fizesse menos aquilo, ou ainda, Eu queria que voc continuasse a fazer desta forma. Se voc no tomar a iniciativa, pode acabar com apenas meio emprego. Num mundo em mudanas, sua funo quase iniciativa pura: planejando melhorias, pesquisando tendncias, trabalhando junto aos fornecedores para antecipar problemas e assim por diante. Procure ir em frente. No fim das contas, quem voc pensa que a organizao vai querer manter: as pessoas que s fazem aquilo que lhes dito para fazer ou as pessoas que fazem mais do que se espera? O novo papel exige uma mudana de mentalidade. Lembre-se: no espere que algum lhe diga o que fazer. A liderana conquistada, no oferecida. Adote uma orientao de longo prazo. Voc precisa pensar em termos de tarefas que podem ser realizadas em semanas ou meses. Avalie regularmente o quanto voc se sente desafiado pelo seu trabalho. Pense na histria da selva africana: Todos os dias quando a gazela acorda, ela sabe que precisar ser mais veloz que o leo, seno ser morta. Todos os dias, quando o leo acorda, ele sabe que precisar correr mais do que a gazela ou vai morrer de fome. Como pode ver, no importa se voc um leo ou uma gazela. Quando seu dia comear, bom voc estar correndo. 1.8. Dez Razes para o Lder receber Feedback A presena do processo de feedback virou uma prtica constante nas empresas que se destacam no mercado e que desejam adotar uma Gesto de Pessoas que possibilita ao colaborador saber o que se espera dele. Atravs do feedback possvel estimular os profissionais a desenvolverem novas competncias que agreguem valor estratgico ao negcio. Geralmente, o processo conduzido 5 3

pelo gestor porque ele quem est em constante contato com a equipe. Mas, e quando a situao tomar outra vertente: a liderana recebe o feedback de sua performance? Ser que realmente importante o lder tambm receber um retorno sobre suas atividades? A resposta afirmativa, pois todos que atuam no ambiente organizacional precisam acompanhar as tendncias globalizadas e, dessa forma, dar o melhor de si. Confira dez motivos para que os gestores tambm tenham um feedback do seu prprio desempenho. 1 Ao receber um feedback da sua atuao, o gestor passa a entender melhor o que os seus liderados sentem quando tm um retorno da empresa em relao s suas performances individuais. 2 Quem tem a oportunidade de ser o foco do feedback, compreende o processo em suas etapas e resultados. Ficar apenas no papel de avaliador bem mais fcil do que ser avaliado. 3 A partir do momento em que o gestor tem uma avaliao do seu trabalho, ele identifica como suas aes e seu comportamento impactam no desempenho individual e coletivo dos seus liderados. 4 Qualquer profissional necessita ter uma idia clara do que a empresa espera dele, uma vez que isso permite que sejam identificados seus pontos fortes, bem como os que precisam ser trabalhados. Isso o remete ao desenvolvimento de competncias sejam tcnicas ou comportamentais. 5 Quando um lder recebe uma devolutiva sobre sua gesto, se passa a entender o que a organizao espera dele e de que maneira possvel atender ou superar essas expectativas. 6 Seja positivo ou considerado negativo o feedback recebido, a liderana tem oportunidade para reavaliar posicionamentos adotados no seu dia a dia e quebrar paradigmas. Ou seja, abrir espao a novos recursos ou metodologias que podem aprimorar sua atuao. 7 O feedback um importante instrumento que estimula a pessoa a se manter longe da zona de conforto um dos principais responsveis pela estagnao do profissional. 8 Ao ter em mos a avaliao da sua performance o lder pode traar novas perspectivas para sua carreira, inclusive em relao ao seu crescimento na empresa como tambm no que se refere prpria empregabilidade em um mercado extremamente competitivo. 9 Muitas pessoas que participam do processo de feedback, ao tomar conhecimento de seu desempenho sentem-se estimuladas a superar desafios. Quando isso ocorre, muitos vo a buscar o 5 3

auto-desenvolvimento, alm de ficar atento s oportunidades de desenvolvimento que a empresa oferece atravs da rea de TI. 10 O feedback, quando bem conduzido, gera benefcios significativos no comportamento das pessoas. Ao passar por um processo de avaliao do seu desempenho, h lderes que passam a lembrar que no existem detentores da verdade. Diariamente, todos podem aprender algo em comunho com sua equipe. Isso, inclusive, estreita o relacionamento entre lder-liderados e, geralmente, culmina em melhorias de desempenho. 1.9. Como dar e Receber Feedback? Por uma questo cultural, o brasileiro e o latino-americano, via de regra, no esto prontos para dar e receber feedback. Isso porque, em geral, o que deveria ser encarado como uma ao estritamente profissional, levado para o lado pessoal e pode significar temor, ameaa e at gerar mgoas desnecessrias. Para torn-lo profissional, o ideal a companhia comear a colocar em prtica uma avaliao de desempenho. Num primeiro momento pode ser a 180, partindo do gestor para o colaborador, e, aps a maturao, passar a ser a 360, permitindo o sentido inverso, com o colaborador avaliando a performance de seus lderes e at, de maneira mais complexa, com outras interfaces, entre os pares e com a participao de clientes, inclusive. Dentro desse contexto e com essa cultura j permeando o dia a dia da empresa, surge o momento de pensar o feedback. Ele pode ser aplicado no momento da avaliao ou ser constante, quebrando as barreiras hierrquicas. Sendo de uma ou de outra forma, comum surgirem dvidas. Para que gestores e colaboradores no errem e no sejam mal interpretados, o ideal se orientar por algumas regras bsicas. O primeiro passo ter em mente que se trata de um momento importante. E que, portanto, no cabe faz-lo durante o caf, almoo e, muito menos, em pblico. preciso torn-lo formal, marcando uma reunio, por exemplo, e reservando para isso, pelo menos, uma hora. Outro ponto fundamental que haja preparo e planejamento, com todos os pontos e fatos a serem citados previamente anotados.

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Para dar o feedback, o gestor deve abrir a conversa com os pontos fortes, detalhando o lado positivo do profissional, qualidades e boas competncias. Seguindo essa linha, cria-se um canal mais aberto, desarmando o colaborador, ficando mais fcil expor, depois, os pontos a serem desenvolvidos. Ao chegar esse momento, o gestor deve mostrar como ele se sente tanto em relao aos pontos fortes quanto aos fatores a desenvolver, se posicionando de maneira clara e buscando argumentos baseados em fatos, sem procurar culpados ou fazer julgamentos. Do outro lado, o colaborador deve estar aberto e preparado para receber as crticas construtivas, sempre almejando o desenvolvimento da sua carreira e crescimento profissional. Palestras, treinamentos, fruns de debates entre outras aes internas prvias podem ajudar a equipe a se conscientizar da importncia desta ferramenta, encarando-a da forma mais profissional possvel. O colaborador que se preparou para a reunio poder at chegar concluso de que os itens de melhoria j estavam na sua relao de prioridades. E se, por algum motivo, no concordar com a colocao, a orientao se posicionar durante a conversa, apontando as razes, mas sem se justificar, pois no esse o objetivo do encontro. Para quem o recebe, o mais importante, alm das colocaes pontuais, entender que o feedback uma grande oportunidade para perceber que h algum dentro da companhia interessado no seu crescimento e aperfeioamento. Justamente por isso, ele deve ser encarado como algo positivo, que contribui e agrega e no como um bicho de sete cabeas. A partir disso, o colaborador pode solicitar orientaes para ser mais assertivo, agendando, inclusive, uma nova conversa para discutir as solues e procedimentos a serem adotados. De maneira geral, o feedback nada mais , se comparado vida pessoal, do que o momento de discutir o relacionamento. Com ele possvel evitar atitudes extremas, revendo, com calma, os processos e as condutas. 1.10. Equipes: Como Crescer com as Diferenas Desafio dos lderes conhecer as preferncias pessoais dos liderados e, assim, transformar diferenas em diversidade

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No mundo corporativo atual, urgncia e inovao so palavras de ordem. Atender com rapidez e criatividade se tornou um pr-requisito para o sucesso de uma empresa. Sendo assim, o papel do lder se torna cada vez mais decisivo para a conquista da eficincia e produtividade. A necessidade de mudanas e a constante busca por novos modelos que atendam as demandas emergentes fruta, de um mercado cada vez mais exigente, requer que o lder saia do papel de autoridade e comandante para exercer um papel de facilitador e desenvolvedor de talentos. A necessidade de se conhecer e obter o melhor de seus colaboradores tirou o lder de ontem de sua cadeira e o colocou cada vez mais prximo de seus funcionrios no mundo corporativo atual. Relacionamento interpessoal, coaching (Treinador: treinar no intuito de instruir a carreira profissional) , comunicao tornaram-se palavras de ordem para o lder. Mas, por outro lado, muitos gestores no tm tempo para conhecer os interesses e caractersticas pessoais de seus funcionrios, sendo que muitas vezes no tm nem mesmo habilidade para tal. Uma abordagem de comunicao utilizada pode ser eficaz com uma pessoa, mas totalmente ineficaz com outra. E, apesar de o gestor acreditar estar fazendo o melhor na relao com seu colaborador, acaba muitas vezes no obtendo o resultado esperado. No basta saber fazer, preciso conhecer o colaborador. Muitas vezes interpretamos de modo errado a atitude de uma pessoa simplesmente porque no conhecemos as suas preferncias na forma de trabalhar, que so justamente suas fortalezas. Minimizar esse tipo de engano e conhecer as caractersticas psicolgicas dos grupos de extrema importncia, at mesmo para resolver crises dentro das equipes de trabalho geradas pelas diversas verses de mundo que cada colaborador traz consigo. Mapear as diferenas pessoais serve para complementar e ampliar a viso das empresas a respeito de seus recursos humanos, antecipar solues e diminuir os pontos cegos que so negligenciados pelas limitaes existentes em todas as pessoas. A necessidade de se conhecer e obter o melhor de seus colaboradores tirou o lder de ontem de sua cadeira e o colocou cada vez mais prximo de seus funcionrios Para ilustrar, vamos criar dois personagens fictcios, mas que so bem reais nas corporaes: a Ktia e o Carlos. 5 3

A primeira uma profissional tmida, boa executora de tarefas e atenta aos detalhes. O segundo expansivo, desorganizado e com uma tima viso do macro. Em uma equipe de trabalho multidisciplinar em que os colegas sabem de suas caractersticas e as dos outros, essas personalidades seriam consideradas complementares da seguinte forma: Carlos veria o todo do projeto e como execut-lo, e Ktia o ajudaria percebendo os detalhes que no estariam bem amarrados, as mudanas necessrias para que ele fique completo e auxiliaria na iniciativa de coloc-lo em prtica. No exemplo acima, caso o lder e os colaboradores no possuam essa conscincia em relao a si e ao outro, essa ajuda na execuo poderia ser interpretada de outras formas, gerando assim desconfianas entre os colegas, o que derrubaria a produtividade do setor. Por esse motivo, a gesto de equipes a forma mais eficaz de conseguir motivao, confiana e produtividade dos colaboradores. Para faz-la de uma maneira eficaz. No mundo, mais de dois milhes de pessoas respondem a ferramenta por ano e, no Brasil, j foram mais de 143 mil nos 15 anos em que est aqui. Desenvolvido com base na teoria dos tipos psicolgicos de Carl Gustav Jung, o instrumento identifica quatro preferncias pessoais, com base em funes e atitudes psicolgicas, que somadas caracterizam o tipo psicolgico do indivduo. Ao todo so 16 tipos. Uma pesquisa com base neste mtodo identificou que os brasileiros preferem, em sua maioria, ambientes de abertura, interao, comunicao e sociabilidade. Um profissional com esta preferncia se sentiria mais motivado em profisses nas quais as chances de interagir e comunicar-se so maiores. Claro que isso no significa que uma pessoa com essas preferncias psicolgicas no possa trabalhar como programador, por exemplo. Significa apenas que, para um gestor ter uma equipe heterognea, ele precisa saber lidar com as diferenas do seu grupo, de acordo com as preferncias individuais. Para garantir o sucesso de seu time e de cada indivduo que o integra, o lder pode lanar mo de todos os recursos disponveis para o autoconhecimento e gesto de conflitos que possam auxili-lo em sua misso, bem como auxiliar seus pares a seguirem o mesmo caminho. Ao identificar as preferncias pessoais de seus colaboradores e mapear a sua equipe, o lder pe prova toda a capacidade existente em seu grupo conseguindo o mximo de resultados dos indivduos que o compe. Alm disso, consegue minimizar a incidncia de problemas que vo na 5 3

contramo das preferncias pessoais de cada integrante e que geram o baixo desempenho. Pois reduz significativamente o estresse e a desmotivao. Ao conhecer e tomar decises que agreguem valor s pessoas, o lder ampliar o comprometimento e a dedicao de sua equipe. Afinal de contas, pesquisas nos mostram que o salrio no o principal motivo pelo qual as pessoas permanecem em uma determinada corporao. O ambiente de trabalho, incluindo o relacionamento com o lder e com os colegas, e a possibilidade de desenvolvimento profissional so os grandes protagonistas do sucesso das pessoas em seus meios de trabalho. 1.11. Entendendo o Trabalho em Equipe muito comum ouvirmos que no dilogo reside o segredo do trabalho em equipe. Do dilogo emergem idias e emoes; atravs dele as pessoas se aproximam e se consegue chegar a solues e entendimentos. Sem querermos a cooperao de uma pessoa, precisamos cativ-la de forma a despertar sua confiana. E s conseguimos isso por meio do dilogo, da conversa. importante ressaltar que os interruptores podem ter (e quase sempre tm!) formas diferentes de entendimento. E nesse ponto que uma negociao se faz necessria. O resultado do trabalho em equipe depende da capacidade de negociao e de argumentao das pessoas envolvidas, o que implica saber ouvir e ceder diante de razes bem fundamentadas, dados convincentes, informaes fidedignas e experincias referendadas. No trabalho em equipe, o dilogo deve estar presente o tempo todo, porque, embora as metas do grupo sejam comuns, as idias nem sempre so convergentes. Pontos de vista diferentes podem ocasionar animosidades e discusses e, muitas vezes, descamba para o terreno puramente pessoal. Nesses casos, a conversa acaba gerando uns bate-bocas improdutivos, que s pode ser contornado se os profissionais tiverem como meta estabelecer acordos, tendo como guia os objetivos da empresa. Em geral, ao trabalho em equipe visa ao ajustamento de interesses entre o que pretendemos e o que os outros pretendem. Quando conseguimos estabelece acordos, podemos ter certeza de que estamos melhorando nossa capacidade de relacionamento humano e, portanto, nossa competncia para trabalho em equipe. Mas no podemos esquecer de que os resultados do trabalho em equipe s sero produtivos se todos do grupo tiverem um objetivo comum. Vamos ver agora, sucintamente, alguns aspectos do trabalho em equipe: 5 3

Discutir exclusivamente idias: um bom profissional busca idias e discute idias; Buscar um dilogo competente: os argumentos devem sempre ser apresentados de No temer o conflito: o bom profissional deve saber lidar com os conflitos e

evita questes pessoais no trabalho em equipe e considera apenas propostas concretas.

maneira clara, para que possam ser entendidos e discutidos pelas partes.

administr-los com firmeza e habilidade. Os conflitos acabam sempre acontecendo e isso saudvel, desde que se saiba tirar deles o melhor proveito para o sucesso da negociao. Conflitos no significam desavenas, mas diferentes pontos de vista.

Saber ceder: fazer concesses em nome do grupo uma atitude natural dos que

trabalham em equipe. Desse modo, o profissional consegue tambm aceitao e aprovao de todo o grupo.

Discordar construtivamente: crticas so sempre construdas quando feitas como

critrio. Criticar saudvel, mas h pessoas que criticam tudo, por um simples prazer de destruir. Por outro lado, h pessoas que concordam com tudo s pra no terem o trabalho de analisar o assunto; h outras ainda que no desejam se expor nem se comprometer. O bom profissional sabe que crticas construtivas e propostas alternativas so sempre bem-vindas no trabalho em equipe.

Construir idias: uma idia pode ser ampliada ou modificada atravs de discusses e

acordos e, assim ,resultar numa ao conjunta.

1.12. As Fases do Trabalho em Equipe

Abordagem: o profissional deve saber como encaminhar qualquer questo no

ambiente de trabalho, seja para sugerir mudanas, seja para criticar ou elogiar o servio ou os colegas. O profissional precisa aprender a apresentar sua idia no momento certo, de maneira a estabelecer relaes pessoais construtivas.

Conversa: tendo conhecimento profundo da situao e dos objetivos que pretendem

alcanar numa conversa (numa reunio, num momento de deciso, na hora de resolver um problema, etc...), o profissional deve apresentar um a argumentao que justifica suas opinies, idias e sugestes. O profissional no pode cair na tentao de falar demais se no tem o que dizer, to pouco deve deixar de falar por receio de se expor ou de no agradar.

Superao de objetos: nesta fase do trabalho em equipe, ocorre a avaliao das

sugestes e propostas apresentadas. Os parceiros de trabalho contrapem argumentos e posteriormente avaliam as sugestes e as propostas apresentadas. 5 3

Acordo: ultrapassada a fase dos debates entre os membros de uma equipe e

apresentao do ponto de vista de cada um, o profissional precisa ter esprito de corporao de procurar chegar a um consenso com os colegas. Lembramos que consenso no implica, necessariamente, unanimidade; ele leva em conta as posies de todas as partes interessadas na conciliao das opinies conflitantes.

Reabordagem: abrir possibilidades para um assunto ser reabordado pela equipe de

trabalho acreditar na possibilidade de se chegar a um acordo, a um consenso. A reabordagem confirma que o trabalho em equipe eficaz o resultado do cultivo permanente da idia do ns. Ela pressupem a possibilidade de rever posies ou decises tomadas, a partir do momento que um fato novo ou uma reflexo mais profunda aponte para uma soluo melhor. 1.13. Os Dez Mandamentos do Trabalho em Equipe 1. Jamais subestimar os pontos de vista dos integrantes de sua equipe de trabalho; 2. Centrar sua ateno unicamente nas idias. 3. Aprender a ouvir. 4. Buscar cooperao atravs do dilogo, da conversa. 5. Confiar em si mesmo e participar ativamente do trabalho em equipe, expondo suas idias com clareza. 6. Despertar a confiana dos demais integrantes da equipe. 7. Dominar as emoes fortes. 8. Aprender a ceder. 9. Manter uma postura tica nas relaes com os integrantes da equipe. 10.Valorizar o acordo, o consenso.

Em tempo, lembramos as consideraes sobre o trabalho em equipe apresentadas neste captulo so vlidas para todos os profissionais informais, autnomos ou aqueles que trabalham em regime de cooperativas. O trabalho em equipe no se d apenas nas empresas que mantm funcionrios informais ou autnomos, por exemplo, participam freqentemente de reunies com seus clientes, e muitas vezes, integram grupos de trabalho dentro de uma empresa em carter temporrio, no necessariamente como empregados dela. Sendo assim, claro que esses profissionais precisam incorporar todas as premissas que norteiam o trabalho em equipe. 5 3

As cooperativas de trabalho tambm exigem esprito de equipe dos associados. E no poderia ser diferente, dada a natureza de uma organizao que associa pessoas e no capital, que divide lucros e prejuzos igualmente entre os associados, conforme a participao na produo. Como donos do negcio, os associados so chamados a participar da gesto da cooperativa, a comear pela elaborao de seu estatuto. H casos em que os cooperados contribuem com uma porcentagem do que recebem para manter as atividades administrativas e garantir os benefcios coletivos similares aos obtidos atravs do vnculo empregatcio. Enfim, numa cooperativa, preciso contar com o outro o tempo todo e estar sempre aberto a acordos. Para espairecer vamos ter uma fbula de La Fontaine recriando por Monteiro Lobato. Responda depois as trs questes que seguem.

O LOBO E O CORDEIRO Estava o cordeiro a beber um crrego, quando apareceu um lobo esfomeado, de horrendo aspecto. - Que desaforo esse de turvar a gua que venho beber? disse o monstro arreganhando os dentes. Espere, que vou castigar tamanha m criao... O cordeirinho, trmulo de medo, respondeu com inocncia: - Como posso turvar a gua que o senhor vai beber, se ela corre do senhor para mim? Era verdade aquilo e o lobo atrapalhou-se com a resposta. Mas no deu o rabo a torcer. - Alm disso inventou ele -, sei que voc andou falando mal de mim no ano passado. - Como poderia falar mal do senhor no ano passado, se nasci este ano? Novamente confundido pela voz da inocncia, o lobo insistiu: - Se no foi voc, foi seu irmo mais velho, o que d no mesmo. - Como poderia ser meu irmo mais velho, se sou filho nico? O lobo, furioso, vendo que com razes claras no convencia o pobrezinho, veio com uma razo de lobo faminto: - Pois se no foi seu irmo, foi seu pai ou seu av! 5 3

E nhoque! sangrou-o no pescoo. Contra fora no h argumentos. Agora responda: 1. 2. 3. Por que foi impossvel o estabelecimento de um acordo entre o lobo e o cordeiro? Em que o cordeiro mais competente do que o lobo? E por que essa competncia no o Faa um comentrio sobre a moral da histria:

ajudou a se defender do lobo?

Voc j deve ter conhecido alguma pessoa parecida com esse lobo da fbula, no mesmo? Lobos e cordeiros andam espalhados por a. Leia mais esta historinha, agora a de um lobo do gnero humano: TEXTO: Um maestro, mostrando-se mal-humorado e mal-educado, inicia o ensaio de sua orquestra e logo passa a distribuir grosserias a todos os msicos. Alm de comear o ensaio antes da hora marcada, passa a bronquear a cada novo andamento: - Fulano, voc est fora de compasso... Fulanos, atrasado, vo!... De repente, o maestro grita: - Assim impossvel. Primeiro violino, voc est desafinado! -Mas maestro, o primeiro violino,ainda no chegou: -Avise-o, quando chegar e rapidamente levantou a batuta, apontando para os violoncelos. A pergunta a seguinte: como o maestro poderia melhorar seu relacionamento com os msicos de sua orquestra? Os dez mandamentos do trabalho em equipe podem ajud-lo a responder a questo.

1.14 Inteligncia Emocional:

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Caracteriza a maneira com que as pessoas lidam com suas emoes e com as emoes das pessoas ao seu redor. fazer com que as suas emoes trabalhem a seu favor, para conduzir seu comportamento e seu raciocnio, aperfeioando os resultados. Emoes: Medo, alegria, tristeza, raiva, afeto. ATIVIDADE: Assista o filme: A VIDA BELA. RESPONDA: a) Como a personagem principal conseguiu fazer com que suas emoes trabalhassem a seu favor? b) Na sua opinio ele tomou a atitude correta? c) O que voc faria se estivesse no lugar dele? d) Qual a lio que voc consegui levar desse filme? 1.15. Cooperativo ou Competitivo: O que o mercado espera de voc? Uma das caractersticas mais presentes na chamada gerao Y, de uma forma geral, a competitividade. Herdamos dos nossos pais o desejo de no deixar passar as oportunidades e buscar o sucesso profissional a todo custo, nem que para isso outras pessoas tenham que ficar para trs. A era dos concursos, interrompida este ano, foi o pice da sanha competitiva dos candidatos que almejam uma vaga de emprego estvel, o famoso lugar ao sol. Na esfera privada, no entanto, a caracterstica profissional que mais vem sendo bem vista nos ltimos anos a cooperatividade. O profissional desapegado, mais interessado no crescimento coletivo do que no estabilidade social e profissional, semeador de um bom ambiente de trabalho e camarada de todos mais interessante para muitas empresas ou setores do que o enjoado que v nos colegas potenciais inimigos ou obstculos a serem derrubados. Todos so concorrentes, mas isso no quer dizer que toda vez que algum ganha, outro tem que perder, acredita Fbio Zungman, professor universitrio e co-autor do livro Criatividade sem Segredos. Para ele, o profissional mais atraente para o mercado de trabalho aquele que sabe a hora 5 3

de competir e a hora de cooperar, sem ser to desapegado ao ponto de se tornar ingnuo ou to perfeccionista que transforme isso numa obsesso. Zugman relata que, atualmente, com a crescente especializao das atividades e competncias individuais, as empresas esto mais focadas no desempenho de equipes ou no valor que um indivduo pode agregar para uma organizao. Algum que consegue bons resultados para si, mas prejudica a equipe ou empresa onde trabalha, pode ter resultados bons a curto prazo, porm, mais cedo ou mais tarde algum perceber o custo que essa pessoa exerce sobre a organizao. A competitividade desejada, mas no a qualquer preo. 1.16. Liderana e Motivao O que mais preocupa no o grito dos violentos, dos corruptos, dos desonestos, dos sem carter, dos sem tica. O que mais preocupa o silncio dos bons. MARTIN LUTHER KING Liderana o processo de conduzir um grupo de pessoas, transformando-o numa equipe que gera resultados. a habilidade de motivar e influenciar os liderados, de forma tica e positiva, para que contribuam voluntariamente e com entusiasmo para alcanarem os objetivos da equipe e da organizao. Assim, o lder diferencia-se do chefe, que aquela pessoa encarregada por uma tarefa ou atividade de uma organizao e que, para tal, comanda um grupo de pessoas, tendo autoridade de mandar e exigir obedincia. Para os gestores atuais, so necessrias no s as competncias do chefe, mas principalmente as do lder. Teorias Segundo Chiavenato a Teoria das Relaes Humanas constatou a influncia da liderana sobre o comportamento das pessoas. Existem trs principais teorias sobre a liderana:

Traos da personalidade. Segundo esta teoria o lder possui caractersticas marcantes

de personalidade que o qualificam para a funo. 5 3

Estilos de liderana. Esta teoria aponta trs estilos de liderana: autocrtica, Situaes de liderana (teoria Contingencial). Nesta teoria o lder pode assumir

democrtica e liberal.

diferentes padres de liderana de acordo com a situao e para cada um dos membros da sua equipe Estilos de liderana Liderana autocrtica: Na Liderana autocrtica o lder focado apenas nas tarefas. Este tipo de liderana tambm chamado de liderana autoritria ou diretiva. O lder toma decises individuais, desconsiderando a opinio dos liderados. Liderana democrtica: Chamada ainda de liderana participativa ou consultiva, este tipo de liderana voltado para as pessoas e h participao dos liderados no processo decisrio. Aqui as diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo lder. O prprio grupo esboa as providncias para atingir o alvo solicitando aconselhamento tcnico ao lder quando necessrio, passando este, a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher. Liderana liberal ou Laissez faire: Laissez-faire a contrao da expresso em lngua francesa laissez faire, laissez aller, laissez passer, que significa literalmente "deixai fazer, deixai ir, deixai passar". Neste tipo de liderana as pessoas tm mais liberdade na execuo dos seus projetos, indicando possivelmente uma equipe madura, auto dirigida e que no necessita de superviso constante. Por outro lado, a Liderana liberal tambm pode ser indcio de uma liderana negligente e fraca, onde o lder deixa passar falhas e erros sem corrigi-los. A liderana um tema importante para os gestores devido ao papel fundamental que os lderes representam na eficcia do grupo e da organizao. Os lderes so responsveis pelo sucesso ou fracasso da organizao. Liderar no uma tarefa simples. Pelo contrrio. Liderana exige pacincia, disciplina, humildade, respeito e compromisso, pois a organizao um ente, dotado de colaboradores dos mais diferentes tipos. Entre os desafios apresentados pelo ambiente mutvel, as organizaes esto valorizando cada vez mais os gerentes que possuem habilidades de liderana. Afinal, nascemos ou nos tornamos lderes? Motivao Motivao um construtor e se refere ao direcionamento momentneo do pensamento, da ateno, da ao a um objetivo visto pelo indivduo como positivo. Esse direcionamento ativa o comportamento e engloba conceitos to diversos como anseio, desejo, vontade, esforo, sonho, esperana entre outros. 5 3

Principal Teoria da Motivao

Abraham Maslow, psiclogo humanista, props uma classificao diferente das necessidades. Para ele h cinco tipos de necessidades: necessidades fisiolgicas, necessidades de segurana ntima (fsica e psquica), necessidades de amor e relacionamentos (participao), as necessidades de estima (autoconfiana) e necessidades de autorrealizao. Essa nova classificao permitiu uma nova viso sobre o comportamento humano, que no busca apenas saciar necessidades fsicas, mas crescer e se desenvolver. Maslow organizou as necessidades em uma pirmide, colocando em sua base as necessidades mais primitivas e bsicas. O autor descreve uma diferena qualitativa entre as necessidades bsicas e mais elevadas: as primeiras so necessidades defectivas ou deficitrias, ou seja, baseadas na falta e devem, assim, ser saciadas para evitar um estado indesejvel, enquanto as necessidades dos nveis mais altos da pirmide so necessidades de crescimento. Estas necessidades no buscam ser saciadas para se evitar algo indesejvel, mas para se alcanar algo mais desejvel.

Pontos chaves para a liderana motivadora Os lderes devem ser exemplos das qualidades esperadas ou requisitadas em seu grupo de trabalho. H muita diversidade no carter e na personalidade dos lideres, mas eles tendem a serem 5 3

entusiasmados, enrgicos, calmos na crise, calorosos e duros, porm justos. Conhecimento tcnico e profissional um importante componente da autoridade, mas no tudo. H outra abordagem para a liderana baseada em uma anlise das necessidades presentes nos grupos de trabalho. Elas so: Realizar a tarefa; Ser mantida unida como uma unidade de trabalho; Responder s necessidades individuais das pessoas. As necessidades individuais nos ajudam a entender como as pessoas motivam a si mesmas. A arte da liderana trabalhar com esse processo natural e no contra ele.

CARREIRA PROFISSIONAL E PESSOAL

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Carga Horria: 32h

1. Premissas do Marketing Pessoal 1.1 O que . Marketing Pessoal? O modelo de sociedade em que vivemos dita padres de competitividade extremamente elevados em praticamente todas as reas. Tanto em aspectos visuais, de comunicao e de conhecimento, quanto em outros aparentemente secundrios, pequenas diferenas podem determinar o

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sucesso ou o fracasso. Talvez seja um modelo injusto, mas a realidade que este o modelo em que transitamos. O reconhecimento de competncias e habilidades fundamental para diferenciar e situar um indivduo no contexto social em que vive e determina, em grande parte, a maneira como ele estar posicionado para o sucesso profissional e pessoal. ..... fato que nem todos possuem as mesmas competncias e habilidades. Porm, muitos as possuem e, por uma srie de fatores, elas no so facilmente reconhecveis. E habilidades descobertas geram uma grande desvantagem, especialmente quando a competio acirrada. Todos j se perguntaram: porque fulano de tal, sendo menos preparado, menos hbil, menos esforado e experiente, obteve sucesso pessoal ou profissional maior do que o nosso? .....Talvez uma das respostas seja a prtica do Marketing Pessoal. Marketing Pessoal pode ser definido como uma estratgia individual para atrair e desenvolver contatos e relacionamentos interessantes do ponto de vista pessoal e profissional, bem como para dar visibilidade a caractersticas, habilidades e competncias relevantes na perspectiva da aceitao e do reconhecimento por parte de outros. Foi-se o tempo em que marketing pessoal era um instrumento poltico, falso, visando apenas uma conquista especfica. Hoje, para avanar em meio verdadeira selva social em que se transformou o capitalismo, ele vem se tornando uma ferramenta cada vez mais necessria para todos, do mais simples ao mais sofisticado. Os elementos fundamentais, quando se atesta que o caminho do sucesso a prtica do marketing pessoal, so:
- A qualidade do posicionamento emocional para

com os outros - A comunicao interpessoal - A montagem de uma rede relacionamentos - O correto posicionamento da imagem A prtica de aes de apoio ajuda e incentivo para com os demais. Uma das premissas do marketing pessoal justamente saber dosar a exposio. De menos, voc no ser lembrado. Aquela vaga to sonhada ou a promoo que estava por vir, no chegar. preciso que as pessoas realmente saibam do seu potencial, das suas qualidades e qualificaes. Ningum quer ou vai adivinhar, preciso mostrar. Para isso necessrio criar estratgias de exposio. Saber estar nos 5 3

lugares certos, participar dos eventos e reunies mais estratgicos e, mais do que tudo, agir naturalmente. Agora, quando a exposio demasiada cria-se um outro problema: o mala. Com tudo que tem direito: sem ala, sem rodinhas, pesada e velha. Ningum agenta! Sabe aquele cidado que quando chega na rodinha do caf todo mundo vai embora porque lembrou de alguma coisa pra fazer? Na verdade, todos estavam querendo fugir daquela pessoa chata que s conta vantagem, s fala de si mesmo, que olha para o prprio umbigo o tempo todo. Mesmo quando no h a oportunidade para falar ele resolve abrir a boca. Para no ser taxado de mala preciso tomar alguns cuidados. O primeiro fazer uma autoanlise profunda. Muitas vezes isso no possvel sozinho, pois a tendncia no enxergar o que faz de errado. Se for o caso pergunte para um amigo prximo, uma pessoa de confiana ou a ajuda de um profissional, um consultor de imagem. Avalie como est sua exposio. Faa o teste da rodinha do caf. Em segundo lugar tenha em mente que cuidar da imagem pessoal preciso observar. Veja aquelas pessoas que so bem sucedidas. O que elas fazem? Como se comportam? Converse com elas, sinta o que elas transmitem a voc. Nunca copie, mas aprenda com elas. E por ltimo esteja aberto para as crticas. Oua, reflita, filtre e mude sempre que necessrio. Vivemos um mundo de intensa transformao. Precisamos nos adaptar s mudanas do mundo ou ficamos para trs. Transforme-se, seja melhor para si mesmo. Cuide da sua imagem, da sua exposio e faa o marketing pessoal correto. Sucesso!

1.2.Os trs pilares do Marketing Pessoal: imagem, visibilidade, credibilidade Imagem: Trabalhar a imagem no apenas lapidar os aspectos externos, mas os internos tambm, ou seja: a forma e o contedo. Quem trabalha s a forma, esquecendo-se do contedo, est esculpindo uma mscara que cedo ou tarde cair. Uma pessoa que possua talento e competncia suficiente para exercer a sua atividade, desde que pratique e aperfeioe constantemente o seu Marketing Pessoal, pode chegar ao topo, elevando o seu nvel de notoriedade e imagem e ser recompensado por isso. Essa tarefa exige pacincia, disciplina, perseverana, auto-estima, determinao, crenas e valores que norteiam as atitudes comportamentais para que faa o uso correto das habilidades criadas e aperfeioadas. 5 3

A leitura freqente de revistas, jornais, bons livros, reportagens e outros tambm de suma importncia no aperfeioamento do marketing pessoal, ser autodidata, claro que cursos de reciclagem e especializaes so essenciais na busca de conhecimento e informaes dirias. O talento e a determinao podem fazer a diferena e melhorar a marca.

Visibilidade e Credibilidade: A construo de uma boa imagem pessoal e profissional est inerentemente relacionada com

dois conceitos bsicos: a visibilidade e a credibilidade. A visibilidade significa que as pessoas tm ou no uma boa imagem. construda num processo, no pode ser imposta, sendo obtida como resultado cumulativo de interaes. composta por comportamentos, hbitos, posturas, tica, conhecimentos, habilidades e competncia. A credibilidade significa que uma boa imagem pessoal passa por transmitir confiana ao cliente, a qual se vai mantendo ao longo do tempo, e que vem da consistncia dos resultados com a satisfao do cliente. Esta imagem pessoal e profissional tanto mais importante, quanto maior for o contacto direto com clientes, por exemplo em atividades de atendimento ao pblico. A nossa imagem pessoal construda normalmente em trs momentos distintos:

A Primeira Impresso que formada nos trs primeiros segundos; A Imagem Inicial que formada nos primeiros contactos; A Imagem propriamente dita, que aquela imagem j formada que temos que manter e melhorar.

Em seguida iremos abordar algumas consideraes sobre cada uma delas. A Primeira Impresso Normalmente sabe-se que ningum tem uma segunda oportunidade de causar uma primeira boa impresso. Estudos* atestam que so necessrios somente 3 segundos, para a formao da Primeira Impresso e nesses escassos segundos, os principais fatores que influenciam na formao da imagem so:

A Viso (conjunto da imagem) do primeiro impacto com 45%; O Tom da Voz com 25%; 5 3

A Adequao das palavras utilizadas com 20%; A Linguagem Corporal com 10%.
(*Management Institute of Tecnology EUA Revista Venda Mais Dez 2001)

O interlocutor influenciado principalmente pela aparncia e pelo vesturio. Assim, no que diz respeito aparncia, o que mais chama a ateno alm dos tradicionais traos de higiene pessoal, a expresso facial. Espera-se desta expresso nos trs segundos iniciais que seja de um sorriso que demonstre sinceridade. No conjunto que compe a expresso facial, devemos ter uma ateno especial no gnero feminino com os cabelos, que devem estar bem cuidados e penteados e no gnero masculino, para alm destes, com a face, que deve estar limpa e barbeada. Relativamente ao vesturio, o ideal que corresponda s expectativas do interlocutor dentro dos seus conceitos de apresentao pessoal adequados ao contexto. Um profissional deve sempre optar por peas de vesturio que no constituam um elemento de distrao e no perturbem a comunicao com os interlocutores. Para facilitar na definio do vesturio ideal a usar na sua atividade profissional, sempre que possvel, importante analisar antecipadamente as caractersticas dos seus interlocutores, o ambiente e objetivo da sua empresa e os costumes locais. Caso no seja possvel, o mais adequado usar a discrio e o bom senso. Se na sua empresa tiver de usar farda ou uniforme, estes devero estar sempre impecveis. Ainda sobre a aparncia, sem entrar na linguagem corporal que ser tratada mais frente, iremos falar sobre a postura. Assim, nos primeiros trs segundos do primeiro impacto, importante ter em ateno a colocao da cabea e tronco, que devem estar eretos. No se deve manter a curvatura dos ombros que denota cansao ou mesmo desnimo. Por outro lado, se estiver na posio de sentado, esta deve manter-se correta no assento, pois caso contrrio, a primeira impresso que causar ser negativa. No que diz respeito ao tom de voz, dever utilizar um tom e velocidade da fala igual do seu interlocutor garantindo assim a necessria sintonia. As palavras utilizadas devem ser adequadas, o que significa principalmente a ateno no uso de palavras condizentes e pertinentes ao momento, sem erros de pronncia, vcios de linguagem, grias, expresses que denotem intimidade, frases feitas sem originalidade, frases em tom de anedota, 5 3

ou mesmo citar um volume enorme de informaes para a qual o momento no o adequado. O momento pode ser sbrio ou descontrado e a pessoa deve-se adequar a ele, demonstrando j neste incio de contacto, que a pea chave desse relacionamento profissional a pessoa do cliente e no a sua. Relativamente linguagem corporal incidimos especial ateno sobre o cumprimento social e o contacto visual. O cumprimento na nossa cultura materializa-se com um aperto de mo, ato que deve obedecer a algumas regras simples como: - A mo deve ser fechada de forma firme e sem apertar; - O brao no deve balanar mais do que trs vezes e de forma natural, porm segura. Como todo o contacto fsico, o aperto de mo revestido de interpretaes e conseqentemente obriga-nos a alguns cuidados especiais, nomeadamente quanto no invaso do tambm denominado espao pessoal, mantendo uma distncia socialmente aceite do nosso interlocutor ( normalmente tolerada a distncia de dois antebraos). No contacto visual, importantssimo na formao da primeira impresso, se queremos de fato iniciar um processo de conquista da credibilidade do cliente, o olhar deve ser direto nos olhos do nosso interlocutor e ao mesmo tempo deve demonstrar segurana e seriedade, mas tendo cuidado para no parecer demasiado intrusivo. Assim, os olhos so a janela da alma, e o nosso olhar deve transmitir exatamente a nossa saudao sincera. A Imagem Inicial A Imagem Inicial formada no decorrer dos primeiros contatos. Partindo da premissa que causamos uma primeira impresso positiva, em seguida, no decorrer da primeira entrevista a nossa principal preocupao deixar no final uma Imagem inicial positiva sem prejuzo, no entanto, do nosso relacionamento profissional. Queremos que seja criada uma boa imagem pessoal e profissional, sem esquecer o nosso objetivo especfico para aquela visita. Lembrando o que foi dito no incio quanto formao da imagem, aqui esto em jogo os nossos comportamentos, hbitos, postura, tica, conhecimentos, habilidades e competncia e o que temos que utiliz-los corretamente para conquistar a pretendida credibilidade e confiana junto do cliente. 5 3

Existem, no entanto alguns conselhos que podem ser teis na promoo desta imagem inicial positiva, a saber: - Comportamentos: para alm das regras de etiqueta social obrigatrias, existem algumas sugestes prticas que consideramos mais importantes neste momento. Demonstre claramente desde o incio o objetivo da sua visita. Demonstre orgulho no que faz e/ou vende. Mostre respeito pelo seu tempo e do cliente. Seja educado, porm fique preparado para a marcao de outra visita ou uma reclamao se

no conseguir a ateno seletiva necessria. - Hbitos: a maioria dos bons hbitos profissionais est relacionada com a educao que

recebemos e portanto, tal como nas regras de etiqueta, vamos apenas lembrar de algumas situaes consideradas crticas para a imagem profissional. 1. O cumprimento do horrio de trabalho, ou seja, a assiduidade e pontualidade so fundamentais para a formao de uma boa imagem profissional. 2. Outro hbito fundamental o da comunicao personalizada, ou seja, usar desde a apresentao, o nome do seu interlocutor sempre que possvel. 3. No interromper a pessoa que est a falar, por nenhum motivo. Postura: deve ser amistosa, agradvel, natural e cativante, apesar de comedida. tica: Tendo sempre como referncia as normas ticas da sua atividade profissional, em face a um cliente/ outro interlocutor, deve ter tambm em ateno aos seguintes conselhos: 1. No falar mal da sua concorrncia, pois ser mais vantajoso salientar as vantagens da sua empresa e se possvel fazer com que o cliente descreva os pontos negativos das outras; 2. No falar mal da concorrncia do cliente, pois ainda no sabe de onde ele veio e nem vai saber para onde vai ao futuro, cative um aliado, esteja ele onde estiver; 3. Ser tico respeitando as regras vigentes na empresa onde trabalha e incluindo e principalmente nas informaes consideradas confidenciais. - Conhecimentos: principalmente se for um primeiro contacto, e no caso de ter como objetivo conhecer o mximo possvel do seu cliente, seja comedido em demonstrar excesso de conhecimentos, fornea informaes na medida do necessrio e do interesse do seu cliente, mas no queira aparecer 5 3

como o sabe-tudo, pois tal atitude pode interferir negativamente na sua imagem e bloquear a concretizao. - Habilidades: importante salientar no todas as suas habilidades, mas especificamente aquela pela qual voc normalmente se sobressai, que todos comentam ser uma virtude nos primeiros contactos, o que em si cativa a pessoas. Essa habilidade denominada de fator nico. Descubra o seu fator nico e faa uso dele principalmente nesse momento. - Competncias: so um conjunto de conhecimentos, aptides e atitudes que harmonicamente desenvolvidas, produzem um resultado final esperado e desejado. Finalmente e como objetivo essencial da construo da Imagem Inicial, mais do que ser preciso parecer competente. Assim, antes do estabelecimento do contacto deve estudar a mensagem que quer transmitir, treinar e visualizar mentalmente os resultados pretendidos. LEIA O TEXTO ABAIXO: Era uma vez uma moa que estava espera do seu vo, na sala de embarque de um grande aeroporto. Como ela deveria esperar por muitas horas pelo seu vo, resolveu comprar um livro para matar o seu tempo. Comprou tambm um pacote de bolachas, sentou-se numa poltrona, na sala VIP do aeroporto, para que pudesse descansar e ler em paz. Ao seu lado sentou-se um homem. Quando ela pegou a 1 bolacha, o homem tambm pegou uma. Ela se sentiu indignada, mas no disse nada. Apenas pensou: Mas que cara de pau! Se eu estivesse mais disposta, lhe daria um soco no olho para que ele nunca mais se esquecesse!! A cada bolacha que ela pegava o homem tambm pegava uma. Aquilo a deixava to indignada que no conseguia nem reagir. Quando restava apenas uma bolacha, ela pensou: O que ser que este abusado vai fazer agora? Ento o homem dividiu a ultima bolacha ao meio, deixando a outra metade para ela. Ah!!! Aquilo era demais !!! Ela estava bufando de raiva! Ento, ela pegou o seu livro e as suas coisas e se dirigiu ao local de embarque. Quando ela se sentou confortavelmente numa poltrona j no interior do avio olhou para dentro da bolsa para pegar uma bala e para sua surpresa, o pacote de bolachas estava l... Ainda intacto fechadinho!!! Ela sentiu tanta vergonha, s ento ela percebeu que a errada era ela, sempre to distrada! Ela havia se esquecido que suas bolachas estavam guardadas, dentro da sua bolsa... O homem havia dividido as bolachas dele sem se sentir indignado, nervoso ou revoltado, enquanto ela tinha ficado muito transtornada, pensando estar dividindo as dela com ele. E j no havia mais tempo para se explicar, nem pedir desculpas! 5 3

*Quantas vezes, em nossa vida, ns que estamos comendo as bolachas dos outros, e no temos conscincia disto? Antes de concluir, observe melhor! Talvez as coisas no sejam exatamente como voc pensa! No pense o que no sabe sobre as pessoas. "Existem quatro coisas na vida que no se recuperam: A pedra, depois de atirada. A palavra, depois de proferida. A ocasio, depois de perdida e o tempo, depois de passado. COMENTE SOBRE O QUE VOC ACHOU DO TEXTO A manuteno da imagem Uma vez que a imagem j esteja formada, devemos colocar periodicamente a ns prprios as seguintes questes: Ser que eu sei realmente como o meu cliente me v? Estou realmente a cumprir com todas as minhas promessas? Tenho feito efetivamente o suficiente pelos meus clientes? Se respondermos sim a todas as questes acima referidas, no temos muito que nos preocupar com a nossa imagem, ela est a ser mantida, no entanto... Lembre-se que as indicaes e referncias relativas sua empresa so influenciadas principalmente pela sua imagem. De reter tambm que a imagem ideal do profissional que uma imagem de confiana perante o cliente. Finalizando, lembramos que a Imagem Pessoal faz parte do seu Marketing Pessoal e que o mesmo se faz com clareza de objetivos, integridade, posicionamento, comprometimento, relacionamentos, conhecimento, imagem, auto-estima e motivao. A melhoria da imagem pessoal deve ser contnua, pelo que se vai construindo com progressivas e pequenas conquistas e no apenas com uma grande conquista. 1.3.Empregabilidade: Postura em entrevista de emprego

DICAS 5 3

Antes e Durante a Entrevista

No fume antes e nem durante uma entrevista; Espere que o seu entrevistador lhe diga para e onde se sentar, e que o mesmo tenha a iniciativa

de cumpriment-lo fisicamente (aperto de mos); No coloque a sua bolsa ou pasta em cima da mesa do entrevistador (territrio PROIBIDO!!), ampare as no seu colo. Isto vale para mos, ps, etc. No nos dada tal liberdade em um primeiro contato, neste tipo de situao social. de bom tom enviar uma mensagem de agradecimentos pela forma cordial que voc foi recebido. Voc nunca sabe o dia de amanh... Como devo me vestir para a entrevista? Apresentao: As roupas da entrevista, no devem revelar uma pessoa excessivamente vaidosa, nem tampouco uma pessoa desleixada. Apresentar-se "bem vestido demais", pode ser to prejudicial, quanto no se preocupar com a roupa. O ideal saber um pouco no apenas sobre o segmento de atuao da empresa, mas tambm sobre o seu dia a dia. Uma roupa mais a vontade estilo "casual day", pode at ficar bem para uma empresa de comunicao, agncia de publicidade ou redao de algum jornal ou revista. O ambiente nestas empresas costuma ser informal (dependendo do cargo, claro). J se for uma empresa de consultoria, por exemplo, comparecer para uma entrevista de usando cala jeans ou tnis (em qualquer situao), pode ser um pecado mortal. MULHERES: 1) Roupas: Os trajes mais indicados sempre so os clssicos vestidos (fechados), tailleurs e terninhos (cuidado nos decotes). So variados tipos de roupas que bem combinados, com cores (preferencialmente claras), padres e texturas, daro excelente resultado. Quando o assunto saia, estas no podem ser muito curtas (trs dedos acima do joelho no mximo). As cores brancas, beges, pretas e cinza sempre caem bem. Evite cores e/ou estampas berrantes. Voc pode comprometer sua imagem e a entrevista. As mulheres tm o benefcio da mltipla combinao. O importante no abusar. Todo excesso faz mal. Uma cala ou saia, combinada com um blazer e com camisa branca ou de cor clara infalvel. 5 3

2) Acessrios: Lenos, bolsas, colares, pulseiras, braceletes, brincos e tudo mais. PARE! Use o bom senso. O seu visual tem que estar acima de tudo em harmonia. Combinando bem as roupas, e acessrios de forma bsica, a garantia para no decepcionar. 3) Maquiagem: Para no dar a impresso que est indo a uma festa,(ou voltando de uma), adote um visual leve e simples, sem nada que no parea voc mesma. 4) Calados: A dica continua sendo: elegncia e objetividade. Um salto muito alto, alm de no ser adequado, pode ser at um inimigo na hora da entrevista, podendo causar sustos indesejveis. Prefira sandlias fechadas, scarpins . HOMENS: 1) Roupas formais: Os palets cinzas e pretos, com "risca de giz" ou no. A cor da camisa deve ser de preferncia branca. A gravata, deve ser de cor nica, tipo regimental ou com bolinhas (pequenas brancas) Cuidado: nada de gravatas temticas com Mickey ou Pateta por exemplo. Elas at chamam a ateno, mas negativamente. Dica: por mais formal que seja o cargo, dispense na entrevista o terno (com colete). Atualidade: palet combinado com camisa e gravata em cores escuras. 2) Roupas informais: Dependendo do tipo de empresa ou cargo (informal), pode ser recomendvel usar blazer ou palet azul, camisa azul (mais escuro do que claro) e cala sarja bege (de pregas). Camisas listradas com gravatas lisas e vice-versa. Evitar: Camisetas, calas jeans, tnis, sapatos mocassim sem meias, pulseiras ou correntes "chamativas". Aspecto Geral: Barba, cabelos e unhas sempre muito bem cuidados. Dicas Finais: Jamais chegue atrasado. Conhea mais sobre a atuao da empresa e at mesmo sobre seus concorrentes. Caso perguntem, voc estar preparado (a). Jamais tenha na boca goma de mascar. No fume! (mesmo que o entrevistador oferea um cigarro). No fale demais. Procure entrar no ritmo do(a) entrevistador. Por exemplo:Caso voc sofra uma abrupta interferncia ao responder a primeira pergunta, passe a responder rpida e diretamente a partir da. Isso entrar no ritmo. - Tenha auto confiana: Controle sua ansiedade. Seja corts, franco e objetivo nas respostas. Fale francamente sobre suas experincias, habilidades e conhecimentos (Cuidado na forma de falar, no exagere!). Olhe nos olhos de seu interlocutor e procure sorrir (sinceramente) mantendo o bom humor. (Esteja preparado: um sorriso de volta no est garantido). 5 3

1.4.Apresentao Pessoal A apresentao pessoal a lapidao externa de indivduo. Gostar de cuidar-se demonstra que o indivduo tem auto-estima, em outras palavras, ele se preocupa em mostrar uma aparncia saudvel, limpa e bonita. Aprenda a seguir como importante cuidar do seu "visual" comeando pela sua postura corporal.

Postura corporal

O seu corpo fala! (equilbrio) Ao sentar-se, tente ficar sempre com as costas retas; as pernas podem ser cruzadas, mas d preferncia a mant-las paralelas. Andando, mantenha um p na frente do outro e com passadas curtas. Rebolar ento, nem pensar, e nada de corre-corre pelo escritrio. Como diria j nas antigas aulas de postura corporal: "Ande como se estivesse com um livro na cabea; queixo de bailarina e olhos voltados para a linha do horizonte". Em p, no fique descansando os ps/pernas, coloque-os em posio reta e paralelos, ou com um p na frente do outro; mantenha-se numa postura sempre reta, ombros erguidos, olhe as pessoas nos olhos enquanto falar, e cuidado com cacoetes, no fique a estalar os dedos ou mordendo os lbios ou outras manias variadas que s servem para mostrar insegurana, medo ou insatisfao. Ao se abaixar, voc no dever levantar os quadris. Tenha elegncia, fique na posio de como se estivesse sentado (a), porm sem apoio. TEXTO Use a postura para conseguir o emprego desejado por Cristina Amorim Voc est na entrevista daquele emprego que procura h meses. Gostou da empresa, fala tudo o que treinou em casa. Quando voc j est certo que o lugar seu, o entrevistador levanta-se, agradece sua presena e o dispensa. Onde est o erro? O mais provvel que voc no tenha prestado ateno em quem estava sua frente, ou seja, "ouvia", mas no "via". Isto quer dizer que voc estava to envolvido com o discurso que esqueceu da sua postura. A linguagem do corpo diz muito sobre como a pessoa est reagindo a uma situao. Voc pode ter pistas se o entrevistador est gostando ou no de voc, e tentar reverter a situao. Por outro lado, a linguagem do corpo mais uma maneira de voc passar sua mensagem: "me contrate!" 5 3

De acordo com o livro "O Corpo Fala: a Linguagem Silenciosa da Comunicao No-Verbal" (Ed. Vozes), o corpo humano dividido em trs partes: guia (cabea - controle), Leo (trax emoo) e Boi (abdmen - desejos instintivos). Ento, uma pessoa com a cabea (controle) baixa, curvada para a frente (trax e abdmen reprimidos), passa uma imagem de submisso total. Ao contrrio, cabea ereta e coluna reta mostram que voc uma pessoa segura de si. Tendo isso em mente, alguns truques de postura podem ser teis para obter aquela vaga to sonhada. Confira abaixo: 1. Ao cumprimentar algum, se a mo d um forte aperto, sinal de que no h restries. A mo frouxa sinal de que a pessoa tem medo de ser envolvida; 2. Ao sentar-se, no deixe a pasta ou a bolsa sobre o colo, "protegendo o boi". Significa que voc no est vontade. Da mesma forma, se o entrevistador estiver com algo no colo, espere ele se soltar para apresentar seus argumentos; 3. Ps em direo ao entrevistador indicam que voc se interessa pela pessoa. Se eles estiverem voltados para a porta, a direo em que o corpo quer ir; 4. Com braos cruzados no peito, voc no quer mudar a opinio e nem aceitar o que esto lhe falando; 5. Puxar os cabelos significa que voc busca uma grande idia. Cotovelos apoiados fazem a delimitao de espao quando a pessoa sente-se invadida, intimidada; 6. Morder a caneta e mexer no queixo mostram que a pessoa est estimando a situao proposta; Alm disso, as pessoas ainda costumam ter um desafio extra na hora da entrevista: saber o que fazer com as mos. Veja abaixo o que a posio delas representa: Na frente da boca: geralmente significam que a pessoa deseja falar algo, mas no tem a oportunidade ou no sabe ao certo o qu; 2. Cruzadas para trs: sinais que no se concorda muito com o alvo da discusso; 3. Fechadas: mostra insegurana, como se agarrasse algo para no cair; 4. Abertas: concorda com a situao. Observe as imagens:

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A pessoa que possui os ombros cados, os quadris desencaixados e a postura cabisbaixa demonstram cansao, desmotivao e desnimo. Agora observe a postura correta: A pessoa que possui a postura correta, que apresenta quadris encaixados, coluna ereta, ombros alinhados e a cabea levemente erguida, demonstra motivao, vontade, energia e ateno. Lembre-se: nosso corpo fala! A maneira como sentamos, andamos e gesticulamos expressas as caractersticas da nossa personalidade e do nosso estado de esprito e isso ser avaliado durante o processo seletivo. possvel refletir calma ou agitao, timidez ou desinibio, alegria ou depresso, confiana ou medo, arrogncia e muito mais. 1.5. Planejamento de Carreira A cada dia torna-se mais importante para o profissional a conduo de sua prpria carreira. No mais possvel que apenas as empresas se preocupem com a carreira de cada colaborador, uma vez que as competncias de cada indivduo devem ser desenvolvidas de acordo com a sinalizao do mercado e a aplicabilidade desses competncias podero ser colocadas em vrias organizaes. preciso criar e manter a empregabilidade. O desenvolvimento da especialidade (cursos de graduao e ps-graduao) deve ser seguido por conhecimentos eclticos que permitam a atuao em vrias atividades e frentes de trabalho, tanto tcnico como gerencial. Todo o esforo despendido para a obteno de novos conhecimentos somente ter validade quando estes puderem efetivamente ser utilizados nas atividades desenvolvidas pelo indivduo. Sendo assim, o planejamento e a gesto de carreira torna-se um fator preponderante na conduo da trajetria profissional e estimula o indivduo a fazer uma anlise de suas competncias e principalmente a entender a si prprio, tornando mais fcil a conduo de seus ideais, facilitando o encontro do trabalho certo, e conseqentemente aumentando seu nvel de satisfao 1.6.COMO ELABORAR UM BOM CURRCULO: Como fazer meu currculo? Esta uma dvida comum, e oferecer um bom modelo de currculo que possa ser preenchido pelo candidato a um emprego ou estgio costuma ser uma boa resposta. 5 3

Mas muitas pessoas em busca de uma vaga ou de uma oportunidade para entrevista caem em uma armadilha comum: buscam sempre os mesmos modelos de currculo e assim parecem apenas mais um na multido desde a primeira vez em que o recrutador tem contato com suas informaes. Vamos conhec-las? Elaborar um CURRCULO:

1- Identificao

Nome completo do profissional - preferencialmente no alto da pgina. Endereo residencial completo - no esquecer de nmeros como CEP, Data de Nascimento Estado Civil Naturalidade Telefone com DDD. Caso no tenha telefone coloque o nome e o nmero para recados. Celular Email Disponibilidade de Horrio.

2-Objetivo profissional

Escreva o cargo que pretende ocupar ou a rea de atuao. Defina clara e resumidamente seu objetivo profissional (no ultrapasse uma linha). Lembre-se que todas as informaes do seu currculo devem estar alinhadas com o objetivo profissional. Coloque o objetivo profissional e no objetivos particulares. Os itens de seu currculo que no esto alinhados com o objetivo devem ser menos enfatizados ou no includos. Exemplos: Auxiliar de escritrio, representante de vendas, secretria executiva etc. Cuidado: No mencione que trabalhou em vendas durante um perodo se seu objetivo ser supervisor de departamento de recursos humanos.

3-Escolaridade ou Formao Acadmica

Nvel de escolaridade que possui; nome do curso, data em que o terminou; escola ou universidade que freqentou; mdia obtida (se esta for favorvel).

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4-Cursos de aperfeioamento

Os cursos de aperfeioamento, seminrios, palestras, seminrios, ps-graduao, especiais e tcnicos devem ser relacionados colocando o mais recente primeiramente. No relacione cursos em excesso ou fora do objetivo profissional. No relacione cursos cuja tecnologia caiu em desuso. Relacione palestras e seminrios relevantes. No relate todo seu histrico escolar. Coloque o ltimo curso que concluiu. Ex.: se possui curso superior no necessrio relatar em que escola cursou o 2 grau etc.

5-Experincia profissional

Inicie pelos cargos mais recentes. Coloque somente os trs ltimos empregos ou os mais importantes para a vaga em aberto ou em relao ao seu objetivo profissional. Indique Ano de entrada e sada, nome da empresa, o cargo ocupado Para cada cargo faa uma breve descrio das atividades e realizaes, grau de responsabilidade e resultados obtidos. No se limite a dizer qual era o seu cargo e sim contar o que fez na prtica pois isso o que vai fazer a diferena. Este erro grande parte dos profissionais comete. Use verbos de ao: realizei, implantei, organizei etc. Destaque suas realizaes que resultaram em benefcio para a empresa. Exemplo: reduo de custos, reduo de despesas administrativas, melhor relacionamento com o mercado. Aqueles que nunca tiveram emprego devem indicar: experincias de trabalho, remuneradas ou no, que tenham desenvolvido em tempo parcial ou sem vnculo empregatcio. Indique estgios realizados (quando, onde e a funo desempenhada) . No explique porque saiu dos empregos anteriores ou porque deseja sair do atual. No informe pretenso salarial ou ltimo salrio. Exceto se for solicitado pela empresa. Identifique os diferenciais (incluindo bolsas de estudo, pesquisas, projetos de iniciao cientfica etc. . No coloque atividades que no estejam coerentes com seu objetivo. Exemplo: Voc candidato a uma vaga de Analista de Planejamento de Manufatura porm trabalhou em vendas durante um perodo. Se foi promovido vrias vezes enfatize estes fatos. Exemplos:Gerente Comercial da Diviso Metais. Fui o responsvel por vendas, marketing, exportao, importao, desenvolvimento de produtos e mercados e servio de atendimento ao cliente. Vendas em 2000: US$ 54 milhes. 5 3

Aumentei a participao de mercado de 5 % para 25 %. 6-Idiomas

Ao mencionar conhecimentos de lnguas indique o nvel que domina: fluente, regular, bsico, falar e/ou escrever. Exemplo: Ingls - fluente - falar e escrever Ingls - bsico - ler. Espanhol - regular - ler e falar

7-Informtica

Informe nvel de conhecimento - noes ou domnio em programao, ambientes, etc. Se souber usar a Internet coloque.

8-Viagens (optativa)

Cite viagens ao exterior (mesmo que seja por turismo comprovando que adquiriu vivncia fora do pas, assimilou novas culturas e aprimorou determinado idioma.

9-Outras atividades

Indique eventuais atividades desenvolvidas (atividades culturais, desportivas, sindicais e associativas .

CURRCULO CRONOLGICO Caractersticas

A informao apresentada em ordem cronolgica (normalmente inversa) iniciando pela mais recente. Muito apreciado pelos profissionais de recrutamento devido rapidez, objetividade de leitura, ser claro, bastante esquemtico, objetivo, muito direto e fcil de analisar. o mais usado.

Quando usar:

Deve ser usado por candidatos que descrevem uma histria profissional sem interrupes, que evidencia um desenvolvimento harmonioso de carreira. Candidatos que procuram um prximo passo em sua carreira profissional 5 3

Quando no usar

Se possuir pouca experincia profissional. Quando necessitar esconder um aspecto menos favorvel. Quando a ltima experincia profissional no a mais relevante para o cargo pretendido. Quando houve muitas mudanas de emprego. Quando houve muitas mudanas de carreira.

Exemplos de currculos cronolgicos O currculo abaixo apresentado em uma pgina e representa um profissional jovem. Nomes de profissionais e empresas so fictcios. Pedro Paulo Valente Rua Bonsucesso 12 - apto. 401 - Rio de Janeiro -RJ Tel: 7262 9874 (residncia) 99 85 87 66 (celular) pedro_paulo@ig.com.br Brasileiro, 28 anos, casado, um filho Objetivo profissional: Representante de vendas Escolaridade Segundo grau - Colgio Plnio Santos Informtica Conhecimentos como usurio: Excel, Word, Powerpoint, Outlook, Internet Cursos de aperfeioamento 1996: Curso de Tcnicas de Vendas bsico 1995: Curso de Tcnicas de negociao Diversos seminrios em Marketing e Gerencia de Vendas Experincia profissional Desde 1998 at presente: Empresa Brasil Comercial. - Representante de vendas - responsvel pelos estados RJ, ES e MG Atribuies / realizaes:

Iniciei o mercado do BR tendo alcanado uma fatia de mercado de 35% em seis meses. Reconquistei um grande cliente no AM representando 25% das vendas no estado. 5 3

Aumentei em 30% as vendas no mercado do RR atravs de prospeco de novos clientes.

CURRCULO FUNCIONAL Caractersticas:

O enfoque principal a funo em vez das empresas onde trabalhou. A informao agrupada pelas funes desempenhadas ou competncias profissionais, independentemente da sua seqncia no tempo. A histria / experincia profissional dividida em conhecimentos especficos/administrativos, capacidade de comunicao, resoluo de problemas e conhecimentos tcnicos. Exemplo: "Durante o estgio na empresa x tive oportunidade de desenvolver a funo Y, onde me foi dada a possibilidade de adquirir conhecimentos na rea de ...". Ressalta os aspectos que considera mais adequados para a empresa ou cargo em questo. A relao cronolgica dos empregadores s apresentada no final.

Quando usar

Quando se termina o curso superior e se procura o primeiro emprego. Quando desempregado, destaque as realizaes anteriores e no a situao atual. Quando o cargo requer amplos conhecimentos da sua experincia profissional e no qualificaes especficas acumuladas. Para jovens profissionais com histria profissional curta. Candidatos cujo currculo apresente interrupes de carreira nem sempre fceis de explicar. Profissionais que pretendem mudar de carreira. Profissionais cuja funo atual no a mais representativa das suas competncias e realizaes profissionais. Quando desejar destacar a atividade profissional e as competncias obtidas a partir dela. Quando necessitar esconder determinados detalhes (Ex: mdia de curso baixa ou pouca experincia para o cargo a que se candidata. Quando desejar criar espao para uma apresentao pessoal na qual poder convencer um potencial empregador que valorize a ambio, a capacidade de crtica e a capacidade de expresso.

Desvantagens 5 3

Muitos especialistas de recrutamento e potenciais empregadores o considerarem com desconfiana pois o encaram como dissimulador de pontos fracos, esconder informaes etc. muito subjetivo e pode causar diferentes interpretaes. , geralmente, muito extenso o que exige uma maior ateno por parte do selecionador que, muitas vezes, no dispe de tempo e ignora o currculo e o candidato.

Exemplo de um currculo Funcional: Nomes de profissionais e empresas so fictcios. Rui Diniz Ferreira Avenida York, 1274 apto. 301, Rio de Janeiro - RJ Brasileiro Tel: 2234 5432 (residncia) Casado 9912 3456 (celular) 39 anos rdf@hotmail.com Trs filhos OBJETIVO: Diretor administrativo / financeiro FORMAO ACADMICA 1981 / 82 - MBA- Harvard University 1968 / 72 - Administrao de empresas - PUC- Pontifcia Universidade Catlica do Rio de Janeiro IDIOMAS Ingls - fluente - falado e escrito Espanhol - fluente - falado e escrito EXPERINCIA PROFISSIONAL Desde 1972 atuo no departamento administrativo / financeiro em empresas multinacionais como Gessy Lever, Monsanto, Johnson & Johnson. Segue abaixo um detalhamento de realizaes e atribuies. Controladoria Implantei softwares de Business Intelligence que possibilitaram desenvolver um novo budget ou forecast em 20 dias. Supervisionei a elaborao de vrios budgets Tesouraria Na J&J atuei na reduo de dias de cobrana tendo reduzido em 15 dias Reduzi de 15 para 5 o nmero de bancos. Isto gerou reduo significativa no trabalho dirio da Contabilidade e Tesouraria com reduo de mo de obra. Contabilidade Implantei um novo Sistema de Contabilidade e um novo plano de contas que possibilitou a reduo em dois dias no tempo de fechamento mensal. 5 3

Pg. 1 - Rui Diniz Ferreira

CURRCULO CRONOLGICO-FUNCIONAL Caractersticas:

Tenta conciliar o modelo cronolgico com a flexibilidade e versatilidade do currculo funcional. Este formato o mais apreciado pelos profissionais de recrutamento. Associa a ordem cronolgica inversa das empresas com os cargos realando a experincia funcional. o modelo mais forte e comunicativo.

Quando usar

Quando se encontrar no topo da carreira. Quando se pretende mudar de empresa mas prosseguindo no mesmo ramo de atividade. Quando necessita privilegiar a situao atual.

Exemplo de currculo misto. Nomes de profissionais e empresas so fictcios. Joo Rezende Neves Rua Doutor Pedro Quintanilha, n. 52 22666.090 - Rio de Janeiro - RJ Tel: 2383 7937 (residncia) 9182 3333 (celular) OBJETIVO: AUXILIAR DE ESCRITRIO ESCOLARIDADE Segundo grau. - Colgio Plnio Santos Rio de Janeiro - RJ CURSOS DE APERFEIOAMENTO Curso de digitao - 1979 Curso de auxiliar de escritrio - 1979 Curso de Controle de estoque - 1980 EXPERINCIA PROFISSIONAL 09/82 - atual John & Linus Empresa multinacional americana que comercializa produtos de consumo e produtos farmacuticos. 5 3

Auxiliar de escritrio (04/83 - atual) Digitador (09/82 - 04/83) Como auxiliar de escritrio executo todo servio de controle de correspondncia recebidas e enviadas, controlo todo o estoque de material de escritrio atravs de planilhas em Excel, fao a digitao de contratos de vendas e consignao, executo conciliaes bancrias etc Minhas principais realizaes e atividades foram: rea de Controle de Correspondncia Organizei o setor, introduzi formulrios de controle para evitar perda de documentos. Controle de estoque de material de escritrio Desenvolvi e implantei uma planilha Excel de controle de estoque. Identifiquei novos fornecedores e consegui uma reduo de custo de 10%. Digitao de contratos Padronizei os contratos com o Departamento Jurdico. Elaborei documentos em MS Word para agilizar a confeco de contratos com excelentes resultados para a empresa. Conciliaes bancrias Recebi o servio com conciliaes atrasadas em trs meses. Hoje toda a conciliao dos quatro bancos est rigorosamente em dia. 02/1980 - 09/1982 Braun Chemicals Empresa multinacional americana fabricante de corantes, pigmentos, plsticos etc. Digitador (1980/81) Responsvel por toda digitao dos pedidos de vendas da empresa. Fiz vrias sugestes para agilizao do servio que foram aceitas e implantadas pelo departamento de informtica da empresa. Estas sugestes possibilitaram maior agilidade e maior eficincia no atendimento aos clientes. Minhas principais realizaes foram: Implantao de relatrios de acompanhamento dirio de pedidos pendentes. Implantao de relatrios mensais de faturamento. Implantao de relatrios gerenciais do faturamento. DADOS PESSOAIS Brasileiro - casado - dois filhos

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1.7 . Gesto Empreendedora Um dos maiores desafios de uma organizao assegurar que seus profissionais saibam exercer sua autonomia e competncia mesmo frente a circunstncias de carncias humanas, materiais e financeiras. Esse programa quer ser a oportunidade para os profissionais da instituio refletirem sobre as conseqncias nas equipes de uma postura de autonomia ou de dependncia no exerccio de suas funes no cotidiano da empresa. Mais do que isso quer ser uma oportunidade para se repensar suas crenas e valores para o estabelecimento de uma gesto empreendedora na organizao. Caracterstica marcante do empreendedor a capacidade de identificar oportunidades. Na maior parte das vezes, ele no espera que algum lhe diga que esse ou aquele negcio bom.

Quando identifica uma oportunidade, pesquisa o mercado e descobre suas necessidades. Analisa tambm a concorrncia, testa produtos e servios, e busca fornecedores que possam agregar vantagens ou diferenciais ao seu projeto. Um bom planejamento, e uso dessas estratgias, permitem que se desenvolvam negcios melhores que os outros.

Empreendedorismo: fator importante para o desenvolvimento de um pas. habilidades relacionadas criao de um projeto (tcnico, cientfico, empresarial). Tem origem no termo empreender que significa realizar, fazer ou executar. O empreendedor aquele que apresenta determinadas habilidades e competncia para criar,

Empreendedorismo o estudo voltado para o desenvolvimento de competncias e

abrir e gerir um negcio, gerando resultados positivos. Segundo Chiavenato, citando Reynolds e Schumpeter , o empreendedorismo tem sua origem na reflexo dos pensadores econmicos do sculo XVIII e XIX, conhecidos defensores do liberalismo econmico. Estes pensadores econmicos defendiam que, a ao da economia era refletida pelas foras livres do mercado e da concorrncia. E o empreendedorismo tem sido visto como um engenho que direciona a inovao e promove o desenvolvimento econmico. 5 3

 Empreendedor um termo utilizado para qualificar principalmente o indivduo que apresenta

de uma forma especial e inovadora de dedicao s atividades de idealizao, organizao, administrao e execuo e que resulta na transformao de conhecimentos e bens em novos produtos (mercadorias) ou servios. Gerando um novo mtodo de produo (ou servio) com o seu prprio conhecimento. o inovador que modifica com suas atitudes qualquer rea do conhecimento humano ou tambm para designar o fundador de uma empresa ou entidade que foi construda a partir de uma idia ou projeto. O empreendedorismo um fenmeno cultural e econmico, e as solues apresentam vrios estilos e os formatos de ver o mundo e os seus valores. Somente nas ltimas dcadas que se passou ensinar a ser empreendedor. Assim como recente a percepo de que o empreendedor um dos elementos que dispara o processo de desenvolvimento de uma regio ou nao. Podemos citar como caractersticas do empreendedor:

- Criatividade - Capacidade de organizao e planejamento - Responsabilidade - Capacidade de liderana - Habilidade para trabalhar em equipe - Gosto pela rea em que atua - Viso de futuro e coragem para assumir riscos - Interesse em buscar novas informaes, solues e inovaes para o seu negcio - Persistncia (no desistir nas primeiras dificuldades encontradas) - Saber ouvir as pessoas - Facilidade de comunicao e expresso O empreendedorismo essencial para a gerao de riquezas dentro de um pas, romovendo o crescimento econmico e melhorando as condies de vida da populao. tambm um fator importantssimo na gerao de empregos e renda. 1.8. Como Surgiu o Empreendedorismo

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Segundo Dolabela, apesar de popularizado atravs da importao do ingls, o empreendedorismo vem de entrepreneur, palavra francesa que era usada no sc. 12 para designar aquele que incentivava brigas. No final do sc. 18, passou a indicar a pessoa que criava e conduzia projetos e empreendimentos. Nessa poca, o termo se referia a pessoas que compravam matrias primas e as vendiam a terceiros, depois de process-las, identificando, portanto, uma oportunidade de negcios e assumindo riscos. Uma nova concepo que surgiu para o empreendedor algum que inova e agente de mudanas. Conceito este, que, usado at os nossos dias. Na tentativa de entender as razes que levam uma pessoa a empreender, vrios estudiosos buscaram respostas nos traos pessoais e nas atitudes do empreendedor. Muitos recorram aos sistemas de valores para explicar o comportamento empreendedor. Foi encontrado na histria a razo para a existncia de grandes civilizaes. A viso de Dornelas Segundo Dornelas, no existe um nico tipo de empreendedor ou um modelo padro a ser identificado. Vrias pesquisas foram desenvolvidas com o objetivo de encontrar um esteretipo universal, mas difcil rotular e este fato demonstra que se tornar empreendedor um acontecimento que pode acontecer com qualquer pessoa. Segundo Dornelas, so definidos oito tipos de empreendedores:

O Empreendedor Nato (Mitolgico), que geralmente os mais conhecidos e aclamados. Normalmente so pessoas que comearam de baixo e criaram grandes empresas, ainda jovens iniciaram a sua jornada de trabalho e adquirem habilidade de negociao e venda e conseguem vencer. So visionrios, otimistas, esto a frente de seu tempo e comprometem-se 100% para realizar os seus sonhos.

O Empreendedor que Aprende (Inesperado), um tipo comum de empreendedor. uma pessoa que encontrou uma oportunidade de negcio e tomou a deciso de mudar de vida para se dedicar ao seu prprio negcio. Normalmente, antes de se tornar empreendedor acreditava que no gostava de assumir riscos e geralmente demora algum tempo para tomar a deciso de mudar de carreira, a no ser que seja por demisso ou em vias de ser demitido. Tem que aprender a lidar com as novas situaes e se envolver com todas as atividades de um negcio. 5 3

O Empreendedor Serial (Cria Novos Negcios), o apaixonado no apenas pelas empresas que desenvolve, mas principalmente pelo ato de empreender. No se contenta em criar uma empresa e ficar administrando-a at torn-la uma grande corporao. dinmica e prefere os desafios de assumir a criao de novos empreendimentos para se manter motivado. Sua habilidade maior acreditar nas oportunidades e no descansar enquanto no as implementar. Tem habilidade em montar equipes, motivar as pessoas e captar recursos para iniciar novos empreendimentos.

O Empreendedor Corporativo, so geralmente executivos muito competentes, com capacidade gerencial e conhecimento de ferramentas administrativas. Trabalham focados nos resultados, assumem riscos e tem o desafio de lidar com a falta de autonomia prpria das grandes corporaes. So hbeis comunicadores e vendedores de suas idias, desenvolvem seu networking dentro e fora da organizao, tambm so ambiciosos e sabem se auto promover. Convencem pessoas a participarem de seu time e sabem reconhecer o empenho da equipe.

O Empreendedor Social, tem como misso de vida construir um mundo melhor para as pessoas, normalmente envolve-se em causas de humanitrias com grande compromisso e tem o desejo criar oportunidades para os menos favorecidos ou que necessitam de ter acesso a elas. So um fenmeno mundial e tem um papel social importante para suprir sub-desenvolvidos. as lacunas deixadas pelo poder pblico, principalmente nos pases em desenvolvimento e

O Empreendedor por Necessidade, o que por falta de alternativa cria o seu prprio negcio. Geralmente no tem acesso ao mercado de trabalho ou foi demitido. Est envolvido em negcios informais, prestando servios simples e com resultados de pouco retorno financeiro. So vitimas do modelo capitalista atual, pois no possuem acesso a recursos tcnicos ou financeiros, educao e as mnimas condies para empreender de forma planejada e contribuir para o desenvolvimento econmico da nao. Suas iniciativas empreendedoras so simples, pouco inovadora e geralmente no contribuem com o pagamento de taxas e impostos.

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O Empreendedor Herdeiro (Sucesso familiar), o que recebe desde cedo a misso de manter o legado familiar. Seu desafio multiplicar o patrimnio recebido e isto tem se tornado cada vez mais difcil. Normalmente comeam cedo na empresa familiar e acabam assumindo cargos de direo ainda jovens. Usam a experincia e o conhecimento da famlia com os negcios para administrar o empreendimento. Mas existem diferenas entre eles, pois alguns so conservadores e no mexem na estrutura ou na forma de funcionamento enquanto outros so ousados e tendem a mudar o foco administrativo ou empresarial do negcio familiar.

O Empreendedor Normal (Planejado), aquela pessoa que faz o que se espera dela em determinada situao, busca minimizar os riscos, que se preocupa com os prximos passos do negcio, que tem uma viso de futuro clara e que trabalha em funo de metas. o mais completo do ponto de vista da definio de empreendedor e o que teria como referncia a ser seguida, mas que na prtica ainda no representa uma quantidade considervel de empreendedores.

Segundo Leite, nas qualidades pessoais de um empreendedor, entre muitas, destacam-se: a) iniciativa; b) viso; c) coragem; d) firmeza; e) deciso; f) atitude de respeito humano; g) capacidade de organizao e direo. Traar metas, atualizar conhecimentos ser inteligente, do ponto de vista emocional, conhecer teorias de administrao, de qualidade e gesto, so mudanas decorrentes da globalizao e da revoluo da informao. O empreendedor deve focalizar o aprendizado nos quatro pilares da educao: aprender a conhecer, aprender a fazer, aprender a conviver e aprender a ser, e com isso, ser capaz de tomar a deciso certa frente concorrncia existente. Novas habilidades vm sendo exigidas dos profissionais para poderem enfrentar a globalizao com responsabilidade, competncia e autonomia. 5 3

Buscam-se profissionais que desenvolveram novas habilidades e competncias, com coragem de arriscar-se e de aceitar novos valores, descobrindo e transpondo seus limites. O futuro cheio de incertezas, por isso, preciso refletir sobre: habilidades pessoais e profissionais; criatividade; memria; comunicao; como enfrentar este sculo. Diferenciar-se dos demais, revalidar seu diploma pessoal e profissional, rever convices, incorporar outros princpios, mudar paradigmas, sobrepor idias antigas s novas verdades, este o perfil do profissional que, trocando informaes, dados e conhecimentos, poder fazer parte do cenrio das organizaes que aprendem, das organizaes do futuro. So mudanas socioculturais e tecnolgicas que fazem repensar hbitos e atitudes frente s novas exigncias do mercado. Conquista-se a autonomia profissional quando se perseverante, determinado, aprendiz, flexvel e quando se tem:

Positividade Organizao Criatividade Inovao Foco

Essas qualidades ajudam a vencer a competitividade dos tempos modernos. Pela experincia pode-se afirmar que a maioria das pessoas, se estimuladas, podem desenvolver habilidades empreendedoras. Ouve-se e fala-se que o empreendedor precisa ter viso. Viso pessoal. Uma viso que vem de dentro. A maioria das pessoas tem pouca noo da verdadeira viso, dos nveis de significado. Metas e objetivos no so viso. Ser visionrio imaginar cenrios futuros, utilizando-se de imagens mentais. Ter viso perceber possibilidades dentro do que parece ser impossvel. ser algum que anda, caminha ou viaja para inspirar pensamentos inovadores. Esse enfoque se volta disposio de assumir riscos e nem todas as pessoas tm esta mesma disposio. No foi feito para ser empreendedor quem precisa de uma vida regrada, horrios certos, salrio garantido no fim do ms. O empreendedor assume riscos e seu sucesso est na capacidade de conviver com eles e sobreviver a eles. Gerber , apresenta algumas diferenas dos trs personagens que correspondem a papis organizacionais, quais sejam: a) o Empreendedor, que transforma a situao mais trivial em uma oportunidade excepcional, visionrio, sonhador; o fogo que alimenta o futuro; vive no futuro, nunca no passado e 5 3

raramente no presente; nos negcios o inovador, o grande estrategista, o criador de novos mtodos para penetrar nos novos mercados; b) o Administrador, que pragmtico, vive no passado, almeja ordem, cria esquemas extremamente organizados para tudo; c) o Tcnico, que o executor, adora consertar coisas, vive no presente, fica satisfeito no controle do fluxo de trabalho e um individualista determinado. importante destacar no pensamento de Gerber, o fato dos trs personagens estarem em eterno conflito, sendo que ao menor descuido o tcnico toma conta, matando o visionrio, o sonhador, o personagem criativo que est sempre lidando com o desconhecido. Os riscos fazem parte de qualquer atividade, sendo necessrio aprender a administr-los, pois eles so um dos fatores mais importantes que inibem o surgimento de novos empreendedores. Um outro fator inibidor o capital social que so valores e idias que sublimemente nos foram incutidos por nossos pais, professores, amigos e outros que influenciaram na nossa formao intelectual e que, inconscientemente, orientam nossas vidas. Dessa forma, um pai engenheiro desperta no filho o ideal de seguir a mesma carreira, militares, pilotos, esportistas, at pessoas que raramente vo vislumbrar ou ter interesse numa carreira de empreendedor exercem sua influncia na formao das pessoas. de se considerar, porm, que a avaliao mais objetiva do preparo para empreender a percepo que a pessoa tem de si prpria, refletindo na sua autoconfiana. Com o potencial empreendedor tambm isso acontece. O que se aprende na escola, nas pesquisas, nas observaes, vai se acumulando. O preparar-se para ser empreendedor, portanto, inicia-se com o domnio que se tem sobre tarefas que se fazem necessrias, o prprio desenvolvimento da capacidade de gerenciamento. O que falta, na verdade, motivao para uma tomada de deciso para se tornar um empreendedor. Decises tomadas no cotidiano so inmeras. Os processos de deciso nem sempre so simples, objetivos e eficientes como deveriam ser pois, se a intuio est de um lado; a anlise racional est do outro. Descrevem-se aqui os oito estilos de deciso, relatados por Cohen:

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Intuitivo: tenta projetar o futuro, com perspectiva ao mdio e do longo prazo, imaginando o impacto dessa ao.

O planejador: situa-se onde est e para onde se deseja ir, com planejamento e tendo um processo de acompanhamento, adequando realidade sempre que for necessrio.

O perspicaz: diz que alm da percepo necessrio conhecimento. O objetivo: sabe qual o problema a ser resolvido. O cobrador: tem certeza das informaes, v a importncia de medir e corrigir quando o resultado no foi o decidido.

O mo namassa: envolve-se pessoal e diretamente, acredita em grupos para estudos multidisciplinares.

O meticuloso: junta opinies de amigos, especialistas, funcionrios, tentando se convencer da soluo a encontrar.

O estrategista: decide cumprir sua estratgia de crescimento, tendo percepo do que resolver. Diagnostica o problema para encontrar a soluo e sua resoluo com eficcia.

A deciso de cada um. Interagir, refletir, deixar a cada um o momento de uma descoberta e desenvolvendo habilidades especficas para o sucesso da sua escolha de responsabilidade nica e exclusiva. As caractersticas comuns que se encontram no empreendedor que fez uma escolha, tanto nas universidades como na sociedade, so difceis para listar com preciso, porm diferentes autores chegaram a algumas concluses. Elas dizem respeito s necessidades, conhecimento, habilidades e valores. As necessidades que se referem a conhecimentos, Lezana (1995, p.78) assim elenca:

aspectos tcnicos relacionados a negcios experincia na rea comercial escolaridade formao complementar experincia em organizaes vivncia com situaes novas. 5 3

As necessidades que se referem aos valores, argumenta que so os existenciais, estticos, intelectuais, morais e religiosos. preciso, no entanto, ser registrado que, no contexto empresarial, essas caractersticas podem se desenvolver e atuar de forma positiva ou negativa. a personalidade do empreendedor que far o impacto decisivo para o sucesso. Empreendedorismo e inovao para manter a competitividade

Acompanhar os processos de modernizao e de crescimento do mercado requer um constante investimento por parte de empresas, organizaes e pessoas. Conhecimentos nas reas de marketing, finanas e recursos humanos devem estar sempre em atualizao. As soft skills (comunicao, responsabilidade social, tica, negociao, entre outras) devem estar sempre em desenvolvimento. Portanto, investir em empreendedorismo e inovao o caminho mais seguro para se manter competitivo. "At mesmo os executivos que possuem um nvel avanado de formao precisam se manter atualizados", ressalta Alexander Damasceno. importante que as empresas agreguem novidades aos seus produtos e servios e criem novas solues para o cliente. "Tudo muda e as empresas no podem ficar de fora", afirma Damasceno.

que torna uma pessoa empreendedora?

Definir um empreendedor uma tarefa praticamente impossvel. No existe um padro, uma definio que caiba para todas as pessoas consideradas empreendedoras. Porm, diversos estudiosos consideram algumas caractersticas bsicas. Ter iniciativa e autoconfiana so caractersticas bastante comuns entre os empreendedores. O que seriam deles se no fossem corajosos e acreditassem em seus projetos mais que tudo? preciso muita autoconfiana pra arregaar as mangas e colocar a mo na massa. Empreendedores no esperam que ningum resolva os seus problemas. por isso que esto sempre criando solues inovadoras. A coragem um ponto muito importante tambm, pois aceitar os riscos de empreender no pra qualquer um. Deciso e responsabilidade tambm so palavras que fazem parte do vocabulrio de quem deseja empreender. No importa a deciso que se tome, a responsabilidade deve ser assumida. 5 3

Alm disto, principalmente no estgio inicial de uma empresa, essencial agilidade e rapidez na tomada destas decises alm de decidir e executar, um bom empreendedor aprende com seus erros ainda mais rapidamente, corrigindo-os quase em tempo real. Nos dias de hoje, muito difcil que algum acredite em sua ideia ou produto logo de cara. Por isso, o bom empreendedor acima de tudo persistente e otimista. No pode desanimar com o primeiro no. Precisa seguir em frente e com certeza se seu projeto for realmente bom, mais cedo ou mais tarde, ele ter sucesso! 1.9.Empreendedorismo: Perfil, Necessidades e Oportunidades de Negcios Empreendedorismo e Empreendedor, duas variveis que nos remete a um nico caminho: O do Sucesso. Entretanto para se chegar ao sucesso preciso ter alguns diferenciais, que todos ns possumos, mas poucos sabem desenvolver. peculiaridades que fazem parte de todo ser humano: Criatividade, Persistncia, Otimismo entre tantos outros. Para se caracterizar os passos que um empreendedor deve seguir para atingir o sucesso preciso antes de tudo diferenciar empreendedorismo de empreendedor, mesmo sabendo que ambos caminham sempre juntos. 1.10. O Empreendedor Toda pessoa que tem um sonho e deseja transform-lo em realidade, traando objetivos, transpondo barreiras pode ser considerada empreendedora criando algo novo ou transformando o que j existe. O empreendedor capaz de dedicar-se incansavelmente ao trabalho sem medir esforos desenvolvendo-o com prazer. Alm de criar, o empreendedor deve saber persuadir, mostrar que as oportunidades identificadas traro benefcios futuros ou imediatos para a organizao, caso estiver liderando uma, ou para o mercado se estiver criando algo novo. O empreendedor identifica as oportunidades transformando-as em inovao, para isso ele precisa seguir alguns passos que o conduzir ao empreendedorismo. 5 3

1.11. Perfil Empreendedor Muitos acreditam ter nascido com habilidades de empreendedor outros acreditam ter desenvolvido-as por meio de tcnicas, ou ainda, devido alguma necessidade que os motivou a criao ou inovao de um empreendimento. Fernando Dolabela no livro O segredo de Lusa, diz, que o sucesso no decorre to somente de determinadas caractersticas comportamentais, mas certamente se pode afirmar que um conjunto de condies, presentes no individuo, contribuir para o seu sucesso como empreendedor. O autor apresenta, a seguir, as principais caractersticas dos empreendedores:

O empreendedor tem um modelo, uma pessoa que a influncia; Tem iniciativa, autonomia, autoconfiana, otimismo, necessidade de realizao; Trabalha sozinho; Tem perseverana e tenacidade; O fracasso considerado um resultado como outro qualquer. O empreendedor aprende com os resultados negativos, com os prprios erros; Tem grande energia. um trabalhador incansvel. Ele capaz de se dedicar intensamente ao trabalho e sabe concentrar os seus esforos para alcanar resultados; Sabe fixar metas e alcan-las. Luta contra padres impostos. Diferencia-se. Tem a capacidade de ocupar um espao no ocupado por outros no mercado, descobrir nichos; Tem forte intuio. Como no esporte o que importa no o que se sabe, mas o que se faz; Tem sempre alto comprometimento. Cr no que faz; Cria situaes para obter feedback sobre o seu comportamento e sabe utilizar e controlar recursos; um sonhador realista. Embora racional, usa tambm a parte direita do crebro; lder. Cria um sistema prprio de relaes com empregados. comparado a um lder de banda, que d liberdade a todos os msicos, extraindo deles o que tm de melhor, mas conseguindo transformar o conjunto em algo harmnico, seguindo uma partitura, um tema, um objetivo; orientado para resultados futuros e longo prazo; 5 3

Aceita dinheiro como uma das medidas de seu desempenho; Tece rede de relaes (contatos amizades) moderadas, mas utilizadas intensamente como suporte para alcanar os seus objetivos. A rede de relaes interna (com scios, colaboradores) mais importante que a externa; O empreendedor de sucesso conhece muito bem o ramo em que atua; Cultiva a imaginao e aprende a definir vises; Traduz seus pensamentos em aes; Define o que deve aprender (a partir do no definido) para realizar as suas vises. pr-ativo diante daquilo que deve saber: Primeiramente define o que quer, a aonde quer chegar, depois busca o conhecimento que lhe permitir atingir o objetivo. Preocupa-se em aprender a aprender, porque sabe que no seu dia a dia ser submetido a situaes que exigem a constante apreenso de conhecimentos que no esto nos livros. O empreendedor um fixador de metas; Cria um mtodo prprio de aprendizagem. Aprende a partir do que faz. Emoo e afeto so determinantes para explicar seu interesse. Aprende indefinidamente; Tem capacidade de influenciar pessoas; Assume riscos moderados, gosta de riscos, mas faz tudo para minimiz-los; Tem alta tolerncia a ambigidade; Mantm alto nvel de conscincia do ambiente que vive usando-a para detectar oportunidades de negcios. Essas so caractersticas que alguns empreendedores conseguem desenvolver, outros desenvolvem a penas algumas atingindo da mesma forma seus objetivos. SONHE, IMAGINE, ANALISE E PONHA EM PRTICA

A profisso empreendedor no fruto do nascimento ou herana gentica, mas sim resultado de trabalho, talento e de reserva econmica. prpria de uma sociedade capitalista liberal e de sua ideologia de sucesso individual. Mas, afinal qual o tipo de pessoa que decide se tornar empreendedor? Quais so suas caractersticas? Personalidade? O que a motiva? Fatores como dificuldades do setor pblico, terceirizao, o fim dos empregos. Surge ento uma carreira de risco, mas tambm de muito sucesso, recompensas materiais elevadas, comparada a profisses burocrticas, quando bem planejada e orientada. No entanto, apenas ambio, boa vontade, 5 3

coragem e satisfao imediata no garantem o sucesso na carreira. So necessrias algumas caractersticas particulares. Mas, afinal, quais so os atributos pessoais e profissionais necessrios para ser empreendedor?

O empreendedor , em sua grande maioria, motivado pela auto-realizao, desejo de assumir responsabilidades e independncia, mas nem todos buscam somente a satisfao econmica. Consideram irresistveis os novos empreendimentos e esto sempre propondo novas idias das quais a criatividade e a imaginao fazem parte, sendo seguidas pela ao. Esto sempre se auto-avaliando, se auto-criticando e controlando seus comportamentos em busca do autodesenvolvimento.

Para se tornar um empreendedor de sucesso, a pessoa precisa reunir imaginao, determinao, habilidade de organizar, liderar pessoas e de conhecer tecnicamente etapas e processos;

Diante de mudanas organizacionais, globalizao, terceirizao, avano tecnolgico, competitividade, reduo de custos, alteraes nas relaes de trabalho, empregabilidade, oportunidades de negcio, qualidade no atendimento, criatividade;

e inovao, tem sido exigida uma constante aprendizagem visando a atualizao e a identificao de algumas caractersticas necessrias para ser empreendedor ou para se manter no mercado. Tanto se fala de mudanas

Embora faa parte da natureza humana, a mudana no acontece como num passe de mgica, em que basta nossa vontade para que tudo se transforme naquilo que queremos. preciso determinao, investimento de energia e a descoberta daquilo que podemos colher, sempre considerando os caminhos j percorridos. Assim sendo, importante estar alerta e aproveitar o momento.

Alm dos benefcios que propiciam, as mudanas tambm levam muitos empresrios a perder o sono. Outros negociam patrimnios em troca da rotina, estabilidade ou garantias pessoais, investimentos no exterior, etc. Mas ser que isso de que o Pas necessita?

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Temos que destacar a importncia do empreendedor na formao do Pas, onde a riqueza de uma nao medida por sua capacidade de produzir, tanto quantitativa como qualitativamente.

Dessa forma, a abertura e a manuteno de negcios tornam-se fundamentais para o desenvolvimento nacional. Por esse motivo, acreditamos que o melhor recurso de que dispomos para solucionar os graves problemas scio-econmicos pelos quais o Brasil passa a quebra dos paradigmas (padres de comportamento) e a liberao da criatividade dos empreendedores, por meio da livre iniciativa na produo de bens e servios. A criao e a inovao devem, portanto, ser estimuladas em todos os funcionrios, independentemente do nvel hierrquico.

Surge, ento, um grande desafio para os empresrios brasileiros. Criar algo num pas de enlatados, importados e de economia recessiva ser possvel? Muitos profissionais saram de grandes organizaes com recursos econmicos significativos e, por fim, resolveram montar o seu prprio negcio, bem como outros deixaram o emprego para serem empresrios, um sonho de muitos brasileiros em razo do descontentamento diante da situao atual do mercado de trabalho.

Outros herdaram o cargo, muitos esto sendo empresrios, enquanto outros so empresrio. Cabe distinguir:

Esto empresrios por determinao externa, herana, nomeaes etc. So empresrios que possuem capacidade tcnica e pessoal para tal situao. Ser o prprio patro implica mudanas, responsabilidades, assim como sofrer presso da sociedade, dos rgos Mas ser que governamentais e dos funcionrios. A dedicao ao trabalho aumenta significativamente, muitas vezes trabalhar mais de 8 horas, sem contar com o salrio garantido no final do ms e frias integrais.

Ser um grande executivo de uma empresa no significa ser um grande empresrio. So necessrias algumas caractersticas profissionais e pessoais fundamentais para ser um empreendedor de sucesso. Mas, afinal, quem o empreendedor?

aquele capaz de deixar todos os integrantes da empresa surpreendidos, sempre pronto para trazer e gerir novas idias, produtos, ou mudar tudo o que j existe. um otimista que vive no futuro, transformando crises e oportunidades e exercendo influncia sobre as pessoas para 5 3

lev-las em direo s suas idias. aquele que cria algo novo ou inova o que j existe e est sempre pesquisando. Busca novos negcios e oportunidades com a preocupao e a melhora dos produtos ou servios. Suas aes esto amparadas com base nas necessidades do mercado. Empreender dar incio a um sonho, executar sua idia e consolidar um projeto.

EXERCCIO 1) O que empreendedorismo? 2) Cite 5 (cinco) caractersticas de um empreendedor? 3) Segundo Dornela quais os tipos de empreendedores? 4) Qual a diferena de empreendedor e empreendedorismo? 5) Qual a importncia do empreendedor para o desenvolvimento do Pas? 6) Voc se acha um empreendedor? Explique sua resposta.

CRIAO E FORMATAO DE PLANILHAS ELETRNICAS

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Carga Horria: 8h

1.Criao e Formatao de Planilhas Eletrnicas Para entender melhor o que uma planilha eletrnica, e quando devemos utilizar o Microsoft Excel, considere-se a seguinte analogia: Utiliza-se o Microsoft Excel para resolver um problema que, manualmente, poderia ser resolvido utilizando os seguintes instrumentos: Papel Lpis 5 3

 Borracha Calculadora 1.2.O que uma PLANILHA ELETRNICA? Uma Planilha Eletrnica um programa projetado para lhe permitir trabalhar com nmeros. o correspondente hightech (alta tecnologia) de uma folha quadriculada ou uma calculadora. Uma planilha basicamente uma tabela de informaes, exatamente como uma planilha de papel. Numa planilha eletrnica, porm, h uma srie de recursos adicionais. Alm de, obviamente, voc poder alterar qualquer informao a qualquer momento sem ter de rabiscar a sua planilha toda. Quaisquer dados que dependam das informaes alteradas so automaticamente recalculados. Usa-se uma planilha eletrnica quando deseja-se criar tabelas com clculos, frmulas e tambm os famosos grficos. E, se depois que estiver tudo pronto, voc resolver mudar alguma coisa ou algum valor, com o Excel basta alterar, acrescentar ou apagar um nmero e todas as informaes. So recalculados automaticamente, inclusive os grficos so atualizados,

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Pastas de Trabalho e Planilhas

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No Excel, uma pasta de trabalho o arquivo no qual voc trabalha e armazena seus dados. Pelo fato de cada pasta de trabalho poder conter diversas planilhas, voc poder organizar vrios tipos de informaes relacionadas em um nico arquivo. Use as planilhas para listar e analisar os dados. Voc pode inserir e editar dados em diversas planilhas simultaneamente e realizar clculos com base nos dados dessas planilhas. Ao criar um grfico, voc pode coloc-lo na planilha com os seus dados relacionados ou em uma folha de grfico separada. Uma folha de grfico uma planilha em uma pasta de trabalho que contm apenas um grfico. As folhas de grfico esto vinculadas a dados de planilha, e so atualizadas quando os dados da planilha so alterados. Os nomes das planilhas aparecem nas guias localizadas na parte inferior da janela da pasta de trabalho (Plan1, Plan2...). Para mover-se entre as planilhas, clique nas guias das planilhas. O nome da planilha ativa fica em negrito. Se voc desejar trocar os nomes das planilhpasta, basta dar um duplo clique sobre o nome atual (Plan1, Plan2...), apag-lo e digitar o nome novo. Nunca esquecendo que na hora de imprimir, o que estiver em planilhas diferentes, conseqentemente ficar em folhas separadas. Se voc precisar de mais planilhas do que a quantidade que est aparecendo, basta ir no menu Inserir e escolher a opo Planilha. Agora vamos imaginar que se tenha uma pequena empresa, com 5 funcionrios e deseja-se automatizar o clculo de impostos e salrios. Este um exemplo tpico que pode, facilmente, ser solucionado com a utilizao de uma planilha do Excel. De uma maneira geral, utiliza-se o seguinte critrio: "Se a planilha que estou criando ter mais do que 5000 linhas, ou apresenta necessidade de clculos e pesquisas muito complexos, pode ser melhor solucionar o problema utilizando um banco de dados ao invs de uma planilha do Excel." Nota: As orientaes contidas neste texto so vlidas para qualquer verso do Microsoft Excel (5.0, 97, 2000, 2003 ou XP).

1.3 Endereo de uma Clula Um endereo de clula o nome da clula, e formado pela combinao da letra da coluna e o nmero da linha onde est localizada a clula. Clula Ativa

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A Clula Ativa onde est o cursor, ou seja, onde ns estamos no momento. E ela fica com uma borda mais escura que as demais clulas.

Movendo-Se Pela Planilha Para tornar ativa a clula A1, pressione a tecla Home do teclado Para deslocar-se para cima e para baixo, dentro da planilha ativa, pressione as teclas Page Up e Page Down

Para ir para uma clula especfica, pressione a tecla de funo F5, digite o endereo da clula e pressione Enter Para ir para a ltima coluna (IV), segure a tecla Ctrl e pressione a seta para a esquerda, ao mesmo tempo Para ir para a ltima linha (65536), segure a tecla Ctrl e pressione a seta para baixo, ao mesmo tempo

Endereo de um INTERVALO de Clulas A seleo de vrias clulas chamada de intervalo e este identificado por um endereo de

intervalo. O endereo de um intervalo obtido atravs da clula superior esquerda do intervalo, dois pontos e a clula inferior direita deste intervalo. O intervalo B4:C6, por exemplo, inclui as clulas: B4, B5, B6, C4, C5 e C6. Pode-se entender como se os dois-pontos significasse a palavra at, ento neste exemplo l se: de B4 at C6. A Figura 2 a seguir, apresenta um exemplo de intervalo de clulas selecionado.

O Endereo deste intervalo de clulas : (B4:C6)

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Obs.: A primeira clula do intervalo parece que no est marcada (selecionada), mas est. que ela no fica como as outras!!!

Uma vez selecionado o intervalo, voc pode realizar muitas operaes com todas as clulas contidas nele: format-las, mudar seus alinhamentos, copiar ou mov-las, apag-las, e assim por diante. O comando que voc escolher aplicado a todas as clulas do intervalo. Para desfazer a seleo, d um clique em qualquer lugar fora do intervalo.

1.4.Caractersticas de formatao de planilha eletrnica Formatando sua Planilha No esquea que, se voc no colocar bordas em suas tabelas do Excel, na hora de imprimir ter uma decepo, pois essas linhas que aparecem so apenas na tela do computador, assim como se 5 3

desejar mudar a fonte (letra), tamanho, cor, negrito tambm ter que escolher de acordo com seu desejo. Ento para formatar, tem que marcar (selecionar) o lugar onde voc quer aplicar a formatao e ir no menu Formatar, Clulas que a parecer a seguinte janela para voc escolher o que quiser:

1.5.Caractersticas e funes para gerao de grficos Relao das Principais Funes: FUNO =SOMA( ) =MDIA( ) OBJETIVO Soma um intervalo de clulas EXEMPLO =SOMA(A1:B5)

Calcula a mdia aritmtica =MDIA(A1:B5) de um intervalo de clula 5 3

=MXIMO( ) =MNIMO( ) =SE (teste;valor_se_ V;valor_se_F)

Retorna o valor mximo do =MXIMO(A1:B5) intervalo Retorna o valor mnimo do =MNIMO(A1:B5) intervalo Retorna um valor se for falso e outro se for verdadeiro

=SE(A1<=6,0;Parabns!!!;Est em Recuperao...)

1.6.Grficos Passo a Passo 1) Marque na planilha o que voc quer que aparea no grfico, ou seja, tem que indicar para o Excel sobre o que o seu grfico; 2) Clique no boto Assistente de Grfico localizado na Barra de Ferramentas; 3) Agora s seguir as 4 etapas que o Excel lhe oferece para a criao de grficos (veja cada uma a seguir).

Na etapa 1 escolhemos o tipo e o subtipo de grfico da nossa preferncia

Para passar de uma etapa para outra clicamos no boto Avanar ou Voltar 5 3

Na etapa 2 escolhemos a opo Linhas ou Colunas de acordo com nosso objetivo (pode-se clicar em cada uma delas e observar qual a mais adequada).

Na etapa 3 onde temos mais opes (fichinhas) para escolher (Ttulo, Eixos, Linhas de Grade, Legenda, Rtulos de Dados, etc.) V clicando nas opes e observando a visualizao, at que fique exatamente como voc deseja!

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Se voc escolher esta opo seu grfico ficar em uma folha separada, na hora de imprimir

[Digite uma citao do documento ou o resumo de uma Se voc escolher esta opo, seu questo interessante. Voc grfico ficar na mesma folha pode posicionar a caixa de texto (planilha) que voc est usando em qualquer lugar do documento. Use a guia Ferramentas de Caixa de Texto para alterar a formatao da caixa de texto da citao.]

ATENO: Para formatar um grfico depois que estiver concludo: cada parte do grfico tem um nome, como por exemplo, rea do Grfico, Legenda, Ttulo do Grfico, etc., dependendo de onde estiver a seta do mouse aparecer a indicao e, se voc clicar com o boto direito do mouse aparecer um menu com opes relacionadas ao lugar onde clicou, a basta refazer ou desfazer o que quiser!!!!

REFERENCIAS BIBLIOGRFICA

ALVES, S. Revigorando a Cultura da Empresa: Uma Abordagem Cultural da Mudana nas Organizaes na Era da Globalizao. So Paulo: Makron Books, 1997. AGUILAR, F. J. A tica nas empresas; trad. Ruy Jungmann. Rio de janeiro: Jorge Zahar, 1996. VILA, F. B. de S.J. Pequena Enciclopdia de Moral e Civismo. Rio de Janeiro, M.E.C., 1967. BATISTA, A. Tempo, Comunicao e Liberdade. Rio de Janeiro, Civilizao Brasileira, 1971. FRITZEN, Silvino Jos. Relaes Humanas Interpessoais: nas convivncias grupais e comunitrias.7 ed. Petrpolis: Vozes, 1998. LITTLEJOHN, S. Fundamentos tericos da comunicao humana. Rio de Janeiro : Zahar, 1982. *Fonte pesquisada e aprimorada Postado por Lus Henrique Sampaio s 06:56 THESIS, So Paulo, ano II, v.4, p. 1-16, 2 Semestre, 2005. (PEREZ, C. & BAIRON, S. Comunicao & Marketing. So Paulo: Futura, 2002) (BEKIN, S. F. Conversando sobre Endomarketing. So Paulo Makron, 1995).; (SODR, M. Reinventando a cultura.Petrpolis (RJ): Vozes, 1996) Fonte: BEKIN, S. F. (1995) Conversando sobre Endomarketing. So

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Paulo: Makron. Fonte: BEKIN S. F. Conversando sobre Endomarketing. So Paulo: Makron, 1995. BEKIN, S F Endomarketing Makron 1995 Ronald Jean. O empreendedor: Fundamentos da Iniciativa Empresarial. So Paulo: McGraw Hill, 1989. DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo: Transformando Idias em Negcios. 8 ed. Rio de Janeiro, Campus, 2001. Sites: http://www.josedornelas.com.br/

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