UNIVERSITATEA DANUBIUS GALAI FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE SPECIALIZAREA: FINANE-BNCI

LUCRARE DE LICEN

COORDONATOR,
PROF. UNIV. DR. ARITON DOINIA

ABSOLVENT , CRCIUN MIHAELA

GALAI -2011-

UNIVERSITATEA DANUBIUS GALAI

FACULTATEA TIINE ECONOMICE SPECIALIZAREA: FINANE - BNCI

ANALIZA DIAGNOSTIC LA S.C. PROVA PROD SRL .

GALAI -2011CUPRINS 3

CAP. I PROBLEME TEORETICO-METODOLOGICE PRIVIND ANALIZA DIAGNOSTIC A FIRMEI........................................................................................................................................6 1.1 Locul diagnosticrii n management.....................................................................................6 1.2 Diagnosticarea: definiie i necesitatea elaborrii.................................................................9 1.3. Tipologia studiilor de diagnosticare...................................................................................11 1.4 Metodologia de realizare a analizei diagnostic...................................................................12 1.5. Etapele analizei diagnostic.................................................................................................14 1.6. Indicatori utilizai n analiza diagnostic.............................................................................20 1.7. Echipa de diagnosticare i rolul componenilor si...........................................................22 1.8 Metode i tehnici utilizate n realizarea analizei diagnostic...............................................25 1.9. Avantajele analizei diagnostic............................................................................................29 CAP II. PREZENTAREA S.C. PROVA PROD S.R.L................................................................31 2.1. SCURT ISTORIC...............................................................................................................31 2.2.FORMA JURIDIC, OBIECTUL DE ACTIVITATE......................................................32 2.3.STUCTURA DE PERSONAL A FIRMEI.........................................................................33 2.4.ADMINISTRAREA SI CONDUCEREA SOCIETATII...................................................34 CAPITOLUL III............................................................................................................................40 DIAGNOSTIC FINANCIAR-PATRIMONIAL AL....................................................................40 S.C.PROVA PROD S.R.L.............................................................................................................40 3.1 ANALIZA PATRIMONIULUI FIRMEI............................................................................40 3.1.1 ANALIZA ACTIVULUI.............................................................................................40 3.1.2.ANALIZA PASIVULUI..............................................................................................44 3.2 ANALIZA CHELTUIELILOR SI VENITURILOR FIRMEI...........................................48 3.3.ANALIZA CIFREI DE AFACERI SI A PROFITULUI....................................................54 3.4 ANALIZA CORELATIEI FOND DE RULMENT NEVOI DE FOND DE RULMENT SI TREZORERIA FIRMEI............................................................................................................55 3.5.EVALUAREA PERFORMANTELOR SI STARII DE SANATATE A FIRMEI............57 3.6 INDICATORI SI INDICI DE LICHIDITATE SI SOLVABILITATE.............................58 3.6.1INDICATORI PRIVIND CREANTELE SI DATORIILE..........................................59 3.6.2.INDICATORI DE PROFITABILITATE....................................................................61 3.6.3.INDICATORI PRIVIND ACTIVITATEA.................................................................63 3.6.4.INDICATORI PRIVIND IMOBILIZARIlE DE CAPITAL.......................................63

3.7.DETERMINAREA POTENTIALULUI DE VIABILITATE ECONOMICA CU MODELUL ALTMAN..............................................................................................................65 CAP IV. EVALUAREA PUTERII INTERNE A FIRMEI..........................................................67 4.1. DOMENIUL MANAGERIAL...........................................................................................68 4.1.1 ANALIZA SUBSISTEMULUI METODOLOGIC.....................................................69 4.1.2 SUBSISTEMUL DECIZIONAL.................................................................................70 4.1.3 SUBSISTEMUL INFORMATIONAL........................................................................73 4.1.4 SUBSISTEMUL ORGANIZATORIC........................................................................74 4.2. DOMENIUL COMERCIAL..............................................................................................76 4.3.DOMENIUL PRODUCTIEI...............................................................................................77 4.4 DOMENIUL FINANCIAR.................................................................................................79 4.5. DOMENIUL RESURSE-UMANE....................................................................................80 4.6 DETERMINAREA PUTERII INTERNE GLOBALE A FIRMEI SI A PRINCIPALELOR DOMENII DE ACTIVITATE..................................................................80 4.6.1 MATRICEA DE EVALUARE A FACTORILOR INTERNI IN DOMENIUL COMERCIAL........................................................................................................................81 4.6.2 MATRICEA DE EVALUARE A FACTORILOR IN DOMENIUL PRODUCTIV. 82 4.6.3 MATRICEA DE EVALUARE A FACTORILOR IN DOMENIUL FINANCIAR...83 4.6.4 MATRICEA DE EVALUARE A FACTORILOR INTERNI IN DOMENIUL MANAGERIAL....................................................................................................................84 4.6.5 MATRICEA DE EVALUARE A FACTORILOR INTERNI IN DOMENIUL RESURSE-UMANE..............................................................................................................85 4.6.6 MATRICEA DE EVALUARE A PUTERII INTERNE GLOBALE A FIRMEI.......86 CAPITOLUL V.............................................................................................................................87 APRECIEREA CAPACITATII ADAPTIVE A FIRMEI LA EXIGENTELE MEDIULUI SAU DE ACTIVITATE.........................................................................................................................87 5.1 CARACTERISTICILE GENERALE ALE PIETEI...........................................................87 5.2 EVALUAREA CAPACITATII ADAPTIVE A FIRMEI LA EXIGENTELE MEDIULUI DE ACTIUNE AL S.C. PROVA PROD S.R.L.......................................................................88 5.3 DETERMINAREA PROFILULUI COMPETITIV AL S.C. PROVA PROD S.R.L.......90 5.4 RECOMANDARI STRATEGICO-TACTICE PRIVIND CRESTEREA CAPACITATII STRATEGICE DE ACTIUNE A FIRMEI...............................................................................91 CONCLUZII..................................................................................................................................96 BIBLIOGRAFIE............................................................................................................................98 5

CAP. I PROBLEME TEORETICO-METODOLOGICE PRIVIND ANALIZA DIAGNOSTIC A FIRMEI 1.1 Locul diagnosticrii n management Diagnosticarea poate fi abordata atat ca metoda generala de management, cat si ca etapa premergatoare reproiectarii propriu zise a managementului.

FUNDAMENTELE STRATEGIEI

STUDIUL DE DIAGNOSTICARE

STUDIUL DE PIATA

STUDIUL ECOLOGIC

STRATEGIA ECONOMICA NATIONALA

Figura 1. Fundamentele strategiei In acesta a doua ipostaza, este necesar sa evidentiem faptul ca diagnosticarea prin studiul de diagnosticare elaborat reprezinta unul din fundamentele STRTEGIEI, alaturi de studiul de piata , strategia economiei nationale si studiul ecologic. (figura 1.) Retinem ca importante urmatoarele aspecte: diagnosticarea prefateaza elaborarea strategiei, prin identificarea punctelor forte si punctelor slabe si recomandarile pe care le face managementului in legatura cu amplificarea potentialului de viabilitate economica si manageriala ; diagnosticarea permite determinarea potentialului de viabilitate, prin folosirea de modele si metode variate care iau in considerare atat punctele forte si slabe cat si oportunitatile si amenintarile (pericolele) mediului ambiant, national si international; diagnosticarea vizeaza deopotriva firma si mediul sau ambiant, national si international care sunt abordate in stransa interdependenta. Aceasta inseamna ca diagnosticarea interna (axata pe potentialul material, pe costuri, rentabilitate si patrimoniu) se cupleaza cu diagnosticarea externa a mediului contextual in care actionaeza firma (pozitia concurentiala absoluta si relativa a firmei, factorii ce o conditioneaza, etc.), scopul sau fiind sa puna in evidenta capacitatea strategica de actiune a

firmei, respective posibilitatea sa de adaptare la oportunitatile si amenintarile din domeniul sau de existenta si de dezvoltare in perspectiva. Diagnosticarea prefateaza orice demers managerial important, global (la nivel de firma) sau partial (la nivel de componenta procesuala si structurala a acesteia). Nu pot fi adoptate decizii de anvergura, decizii de importanta pentru prezentul si mai ales viitorul firmei, fara o cunoastere critica a situatiei domeniului la care se refera, a aspectelor pozitive si negative a cauzelor care le provoaca. ( figura 2.)Diagnosticarea precede schimbarea manageriala de ansamblu sau la nivel de componenta manageriala (metodologica, decizionala, informationala, organizatorica), chiar si in situatia in care un astfel de demers este sporadic.
Diagnosticarea pregatirea diagnosticarii; documentarea preliminara; analiza viabilitatii economice manageriale ; evidentierea cauzala a principalelor puncte forte ; reliefarea cauzala a principalelor puncte slabe ; formularea de recomandari .

Elaborarea startegiei fundamentarea strategiei : premis , fundamente elaborarea strategiei ; aplicarea strategiei: asigurarea climatului de munca reproiectarea manageriala Reproiectarea propriu-zisa a sistemului de management subsistemul metodologico-managerial subsistemul decizional subsistemul informational subsistemul organizatoric

Implementarea noului sistem de management armonizarea si integrarea celor 4 subsisteme manageriale elaborarea progamului de implementare a noului sistem ; implementarea propriu-zisa

Evaluarea noului sistem de management compararea rezultatelor si a eforturilor cu previziunile si parametrii prevazuti ; compararea functionalitatii si performantelor sistemului managerial al organizatiei cu caracteristicile similare altor organizatii similare efectuarea de corectii si formularea de recomandari.

Fig. nr 2 Paii de urmat n cazul diagnosticrii manageriale a unei firme Diagnosticarea se realizeaza si pe parcursul implementarii unor formule organizatorice noi, pentru a evidentia maniera in care acestea functioneaza si pentru a aduce corectii unor solutii initiale. Diagnosticarea trebuie corelata cu alte instrumente manageriale, tocmai pentru a se amplifica valentele sale manageriale. Ea poate fi, deci,utilizata ca atare sau in compunerea unor sisteme de management. Un exemplu de astfel de legaturi este evidentiat in Figura 3. Diagnosticarea Analiza SWOT

PUNCTE FORTE + CAUZE OPORTUNITATI

PUNCTE SLABE + CAUZE

PERICOLE

(VULNERABILITATI)

RECOMANDARI

VARIANTE

STRATEGICE Figura Nr.3 -Interfata DIAGNOSTICARE-SWOT

1.2 Diagnosticarea: definiie i necesitatea elaborrii Ca metoda de management, diagnosticarea asigura investigarea firmei si a componentelor sale procesuale si structurale cu ajutorul unui instrumentar specific in vederea depistarii cauzale a principalelor puncte forte si slabe si, pe aceasta baza, formularea de recomandari de amplificare a potentialului de viabilitate al acesteia. Din acesta definitie rezulta c: diagnosticarea vizeaza firma in ansamblul sau ori componente procesuale/structurale majore ale acesteia; nvestigarea se realizeaza cu ajutorul unor metode si tehnici specifice, care ermit patrunderea in intimitatea fenomenelor si proceselor economice si de alta natura; diagnostiarea faciliteaza depistarea cauzala a principalelor puncte forte si slabe specifice domeniului investigat; diagnosticarea permite determinarea potetialului de viabilitate economica si manageriala prin luarea in considerare a punctelor forte si slabe. Asadar poate fi definit DIAGNOSTICUL FIRMEI. Finalul diagnosticarii il reprezinta prezentarea celor mai importante recomandari , de natura strategica si tactica, orientate pe atenuarea sau eliminarea cauzelor generatoare de puncte slabe. Diagnosticarea poate fi asociata cu alte metode sau tehnici manageriale ori poate fi integrata in sisteme de management (precum managementul prin obiective, managementul prin bugete). Aspectele la care ne-am referit scot in evidenta caracteristicile diagnosticarii ca metoda manageriala. Caracterul post-operativ, marcat de faptul ca diagnosticarea este asociata cu faza postoperativa a derularii proceselor de management, functia de control-evaluare a acestora. In principal, se compara rezultatele obtinute cu obiectivele previzionate pentru aceeasi perioada sau cu rezultatele inregistrate in anul (anii) precedent (i); Caracterul previzional, anticipativ , asigurat de recomandarile cu care se incheie un studiu de diagnosticare, prin intermediul carora se preconizeaza o amplificare a potentialului de viabilitate economica si manageriala. Multidisciplinaritatea diagnosticarii, data de faptul ca realizarea unui studiu de diagnosticare este produsul unei echipe multidisciplinare de specialisti (ingineri, economisti , etc.) din interiorul sau afara acesteia. Complexitatea deosebita a diagnosticarii si a studiilor de diagnosticare, argumentata atat de complexitatea domeniului investigat, cat si de aspectele multiple (economice, manageriale, socio-umane , tehnice si tehnologice , etc.) abordate de acestea. Dimensiunea participativa a diagnosticarii, evidentiata de implicarea activa si responsabila a managerilor si executantilor atat in ceea ce priveste furnizarea de date si informatii solicitate de realizatorii studiului de diagnosticare, cat si in legatura cu definirea 9

principalelor puncte forte si slabe, a cauzelor generatoare, a recomandarilor de amplificare a potentialului de viabilitate a firmei. Abordarea cauzala a punctelor forte si slabe, situatie ce permite conturarea de solutii (recomandari) ce iau in considerare asemenea cauze. Ca metoda manageriala cu caracter general, diagnosticarea poate fi utilizata de orice manager indiferent de pozitia sa ierarhica in structura organizatorica in ipostaze din ce in ce mai variate. Diagnosticarea este necesara atunci cand : se doreste o analiza profunda a domeniului condus si , pe aceasta baza, evidentierea cauzala a principalelor disfunctionalitati si atuuri; se impune fundamentarea si elaborarea strategiei globale sau a strategiilor partiale ( de cercetare-dezvoltare , comerciale , de productie , etc.); se impune privatizarea firmei , pentru a evidentia critic situatia economico-financiara si manageriala a acesteia; se preconizeaza schimbari manageriale profunde , circumscrise reproiectarii (remodelarii) mangeriale ; se doreste restructurarea firmei ; managementul este pus in situatia de a derula demersuri strategico-tactice de ansamblu sau partiale; se exercita functia de control-evaluare , atribut al muncii oricarui manager , integrat in procesul de management ; Finalizarea unui ciclu managerial si pregatirea terenului pentru derularea altuia sunt asigurate de/prin diagnosticare, tratata in acest contex ca interfata intre ce a fost si ce va fi in domeniul condus. Se elaboreaza planuri de afaceri, diagnosticarea fiind importanta componenta a acestora, se finalizeaza exercitiul financiar si se elaboreaza raportul de gestiune al administratorului. Acesta din urma prefateaza diagnosticari, generala sau partiala ,aprofundate la solicitarea actionarilor; Se elaboreaza studii de fezabilitate, ce exprima necesitatea si oportunitatea unui demers investitional important pentru firma; se schimba echipa mangeriala a firmei, orice preluare de putere fiind marcata de o analiza critica a prestatiei managerilor inlocuiti, in principal prin intermediul rezultatelor obtinute de acestea .

10

1.3. Tipologia studiilor de diagnosticare Literatura de specialitate este foarte generoasa in acest domeniu, evidentiind o varietate de diagnosticari, delimitate dupa importante : 1. Dupa sfera de cuprindere : Globala: se refera la firma in ansamblul sau; prefateaza demersuri strategico-tactice de anvergura; antreneaza resurse variate ; Partiala: vizeaza una sau mai multe componente procesuale si structurale ale firmei; este consecinta diagnosticarii globale ; urmareste depistarea cauzala a unor puncte forte si slabe particularizate pe domenii distincte ; 2. Din punctul de vedere a pozitiei elaboratorilor : PROVAdiagnosticarea: realizata de o echipa de specialisti din interiorul firmei investigate; grad superior de fundamentare a punctelor forte, slabe si a recomandarilor; subiectivism ridicat in abordarea problemelor specifice diagnosticarii; Diagnosticarea propriu-zisa: se realizeaza de specialisti din afara firmei investigate; grad ridicat de obiectivitate; fundamentarea mai putin riguroasa a punctelor forte, slabe si a recomandarilor ; Diagnosticarea mixta (eterogena): este realizata de o echipa multidisciplinara de specialisti din interiorul firmei si din afara firmei investigate ; complexitatea abordarii complexe a problemelor supuse investigatiei; calitate deosebita a studiului de diagnosticare, valorificabil ca atare in fundamentarea de strategii si politici realiste ; 3. In functie de obiectivele urmarite : Diagnosticare de rezultate ( de sanatate ): are caracter predominant posPRODerativ; se refera la rezultatele obtinute intr-o perioada precedenta; evidentiaza prin intermediul rezultatelor obtinute starea de sanatate a firmei ; Diagnosticare de vitalitate: evidentiaza potentialul firmei de a face fata viitorului ; atesta capacitatea firmei de redresare ; Diagnosticare de ambianta: abordeaza firma ca componenta a unor macrosisteme; pune accentul pe interfata dintre firma investigata si alte componente ale macrosistemului, precum si pe interfata cu mediul ambiant, national si international Diagnosticare de evaluare : evidentiaza gradul de realizare a obiectivelor; este o sinteza a celor 3 tipuri enumerate mai sus . criterii diverse. Ne referim in continuare, la cele mai

11

1.4 Metodologia de realizare a analizei diagnostic Analiza situatiei curente a firmei constituie prima etapa sau primul pas (adesea ignorat de unii manageri ) ce trebuie parcurs inainte de a formula o noua strategie, care sa prefigureze evolutia viitoare a firmei. Ea include la randul sau, alte trei etape sau componente majore, si anume : definirea misiunii firmei, respectiv identificarea misiunii curente a acesteia, evaluarea corespondentei sale cu specificul activitatii firmei si daca este cazul, redefinirea acesteia ; identificarea strategiilor trecute si prezente, ce are ca drept scop sa puna in evidenta existenta sa nu la nivelul firme si a subdiviziunilor sale organizatorice a unor strategii expilicite sau implicite, tipul acestora si compatibilitatea lor cu obiectivele stabilite si misiunea firmei ; diagnosticul performantelor prezente si trecute, al carui scop este sa evalueze starea si evolutia ( pozitiva sau negativa ) a activitatii firmei rezultata in urma aplicarii strategiei si sa stabileasca daca pentru viitor sunt necesare o serie de schimbari strategice. In acest context, trebuie sublimiat ca sageata trasa in josul modelului catre performantele trecute si prezente semnifica pe de o parte faptul ca performantele prezente si viitoare ale firmei sunt afectate de strategiile sale trecute si prezente, iar pe de alta parte, ca procesul de management este continuu si practic fara sfarsit. Stabilirea obiectivelor constituie cea de-a doua etapa in procesul de elaborare a strategiei. In cadrul sau trebuie parcurse mai multe sub-etape si anume: Stabilirea obiectivelor pe termen mediu si lung ; Analiza mediului intern a firmei, cu evidentierea punctelor forte si slabe; Analiza mediului extern al firmei, in vederea depistarii oportunitatilor si amenintarilor, prezente si viitoare si a factorilor cheie de succes in cadrul industriei de referinta . Cele trei sub-etape sunt, dupa cum rezulta si din modelul prezentat, procese concurente, care se influenteaza unele pe altele , intre ele existand o relatie circulara . Astfel procesul de stabilire a obiectivelor pe termen lung este influentat de rezultatele diagnosticului strategic, respectiv al analizelor interne si externe, dimensionarea lor corecta implicand examinarea atenta atat a mediului intern cat si a celui extern acestuia . La randul lor, analizele interne si externe trebuie concentrate asupra acelor factori care sunt afectati de obiectivele strategice stabilite a priori , respectiv in urma analizei strategiilor trecute si prezente si a evaluarii impactului lor asupra performantelor firmei . Aceasta parte a modelului, concretizata in cele doua etape si

12

componentele lor specifice reprezinta latura reflexiva si analitica a procesului de management strategic . Stabilirea directiilor viitoare reprezinta a treia etapa in cadrul procesului si are drept obiectiv urmatoarele : elaborarea alternativelor strategice posibile atat la nivelul firmei , cat si al U.A.S. (Unitati de analiza strategica ), tinand cont de misiune si obiectivele pe termen lung stabilite . compararea alternativelor strategice si selectarea acelora care sunt mai flexibile, respectiv care ofera firmei cea mai buna sansa de a-si realiza misiunea si obiectivele stabilite, tinand cont de limitele impuse si de resursele existente (proprii sau atrase), structurile sale valorice si capacitatea sau disponibilitatea managerilor de a-si asuma sau de a face fata unor riscuri inerente . Implementarea strategiei reprezinta a patra etapa si presupune deplasarea accentului de la exercitiul preponderent intelectual al formularii strategiei la realitatile concrete din cadrul organizatiei sau , cu alte cuvinte , adoptarea masurilor necesare pentru realizarea cu succes a strategiei si a obiectivelor stabilite . Ea implica parcurgerea altor sub-etape fiecare avand compomentele sale bine determinate, si anume : pregatirea implementarii, cu accent pe stabilirea obiectivelor pe termen scurt ( anuale), definirea strategiilor functionale, respectiv a celor corespunzatoare domeniilor aferente diferitelor functiuni ale firmei (productie, marketing, resurse umane , cercetaredezvoltare, financiar-contabil), dezvoltarea si comunicarea politicilor, care derivate de regula, din strategiile functionale sau ale afacerilor, constituie un ghid pentru orientarea si coordonarea deciziilor, precum si pentru operationalizarea strategiilor si coordonarea eforturilor si actiunilor corespunzator exigentelor implementarii lor reusite ,alocarea resurselor ; Institutionalizarea strategiei este urmtoarea etap al cariu obiectiv este de a face strategia operationala sau, cu alte cuvinte , de a o integra in viata de zi cu zi a firmei . In aceasta etapa accentul se deplaseaza catre factorii oranizationali, manageriali si culturali principalele probleme urmarite fiind: adaptarea structurii organizatorice la cerintele strategiei ; armonizarea sistemului de management cu exigentele strategiei ; schimbarea culturii organizationale. Evaluarea si controlul strategiei, reprezinta etapa finala si are drept scop sa puna in evidenta fezabilitatea strategiei, n raport cu potentialul si capacitatea strategica de actiune ale firmei, cu schimbarile intervenite in mediul intern si extern al acesteia, sa identifice abaterile

13

fata de prevederile initiale care pot frana aplicarea reusita a strategiei care se impune, asigurandu-se astfel astfel conexiunea inversa. 1.5. Etapele analizei diagnostic Etapele studiilor de diagnosticare sunt urmtoarele: Pregatirea analizei dignostic Investigatia si analiza Postdiagnosticul.

a) Pregatirea analizei diagnostic este etapa in care se rezolva unele probleme organizatorice privind elaborarea studiilor de analiza - diagnostic. n aceasta etapa se ntreprind urmatoarele actiuni mai importante: se delimiteaza aria studiului, se constituie colectivul de diagnosticare in functie de aria studiului, se stabilesc datele de referinta si se aleg metodele de culegere, prelucrare si sistematizare a datelor se aleg ntreprinderile din tara si strainatate folosite ca baza de comparative, se intocmeste planul de actiune cu precizarea termenului de incepere a studiului, de incheiere a diferitelor etape intermediare si de finalizare a studiului. In cadrul acestei etape o problema importanta se refera la constituirea colectivului de diagnosticare. Studiile de diagnosticare si indeosebi cele care vizeaza activitatea de ansamblu a organizatiei se elaboreaza in echipa, datorita caracterului multidisciplinar al acestora. Analiza diagnostic abordeaza probleme din domeniul economic, tehnic, juridic, al sociologiei, al managementului etc. Analiza diagnostic, in primul rand, este conceputa ca un ansamblu de aciuni prin care se urmareste descoperirea punctelor slabe si a punctelor forte ale organizatiei, pe baza rezultatelor obtinute in perioada precedenta. Colectivul de diagnosticare poate fi constituit numai cu specialisti din organizatie, numai cu specialisti din afara acesteia, sau pe principiul mixt, participand alaturi de specialisti din firma si specialisti din afara acesteia. Rezultatele bune se obtin prin constituirea unor colective mixte, intrucat se imbina cunoasterea in detaliu a activitatii de catre specialittii din organizatie cu obiectivitatea si experienta specialistilor din afara acesteia in elaborarea unor astfel de studii. De altfel, in practica mondiala se realizeaza studii de diagnosticare cu participarea consultantilor in management din afara organizatiilor diagnosticate. O alta problema metodologica importanta in cadrul acestei etape o constituie alegerea datelor de referinta pentru stabilirea punctelor slabe si a punctelor forte ale activitatii in diferite domenii. Atunci cand medicul pune un anumit diagnostic, are n vedere o stare normala a organismului dat de o anumita temperatura, tensiune, capacitate de efort. 14

Elementele de referinta necesare elaborarii unui studiu de diagnoza generala sunt urmatoarele: situaia economica generala a organizatiei reflectata prin nivelul unor indicatori si indici de mare sinteza - profitul, cifra de afaceri, disponibilitatile banesti, randamentul activelor totale, rata rentabilitatii calculata in functie de cifra de afaceri etc. situatia inregistrata in domeniile de baza ale firmei financiar, comercial, al productiei, al factorilor umani, al cercetarii dezvoltarii si managerial reflectata in nivelul unor indicatori specifici fiecarui domeniu, cum sunt: stocurile normate si supranormative de materii prime si produse finite numar de produse si tehnologii noi si imbunatatite coeficientul mediu al ritmicitatii productiei coeficientul mediu de calificare, valoarea rebuturilor, normele de consum de materiale si de timp pe produse, castigul mediu lunar al salariatilor, realizarile firmei in comparatie cu rezultatele obtinute de competitorii din tara si strainatate. Aceasta permite depistarea decalajelor fata de alte firme si a cauzelor care o genereaza. situaia mediului ambiant extern al firmei in domeniile economic, tehnic si tehnologic, managerial, demografic, socio-cultural, politic, ecologic si a capacitstii de adaptare a firmei la cerintele acestui mediu. Datele privind mediul ambiant extern al firmei servesc la identificarea oportunitatilor si pericolelor care favorizeaza sau ameninta dezvoltarea firmei. tendintele previzionate in domeniile de baza ale firmei. b) Investigatia si analiza. In cadrul acestei etape a analizei diagnostic se culeg si se sistematizeaza datele referitoare la domeniile investigate, se analizeaza datele, se identifica simptomele semnificative, punctele forte si slabe pe domenii, se stabileste puterea interna a firmei, se identifica oportunitatile si pericolele acesteia si se elaboreaza recomandarile de valorificare a atuurilor si oportunitatilor si de eliminare a punctelor slabe si a pericolelor. Aceasta etapa a analizei diagnostic contine urmatoarele faze: culegerea si sistematizarea datelor prin care se culeg datele stabilite in etapa de pregatire a diagnosticarii se seleteaza datele relevante si se sistematizeaza acestea pe domenii si probleme investigate. Cele mai relevante date privind activitatea interna si externa a firmei pe domenii sunt urmatoarele : 1. domeniul financiar in care se culeg date privind o serie de indicatori si indici financiari cum ar fi: - Indicatori si indici privind profitabilitatea:

15

profitul brut arata capacitatea firmei de a obtine profit, profitul net arata nivelul profitului care poate fi folosit pentru dezvoltare si stimulare, marja profitului masoara marja disponibila pentru a acoperi costurile fixe si a asigura un anumit profit, randamentul activelor totale masoara rata profitului net fata de total active, randamentul capitalului depus de actionari masoara rata profitului fata de capitalul propriu al actionarilor. - Indici privind cresterea firmei: indicele de crestere a vanzarilor arata procentul de crestere a vanzarilor, indicele de crestere a profitului arata procentul anual de crestere a profitului, indicele dividendelor pe actiune arata marimea dividendelor pe actiune, indicele pret-castig cresterea acestui indice evidentiaza tendinta de crestere a firmei si de scadere a riscului in cazul de cumparare de actiuni la aceasta firma - Indicatori si indici privind lichiditatile: total disponibiltati in casa si banca - masoara lichiditatile firmei si capacitatea de a face plati in numerar, indicele obligatiilor curente arata masura in care o firma poate sa-si onoreze obligatiile pe termen scurt, indicele lichiditatii arata masura in care o firma poate sa-si onoreze obligatiile fara sa se bazeze pe vanzarea stocurilor. - Indicatori si indici privind finantarea firmei prin datorii: creditele totale pe termen lung arata nivelul de indatorare a firmei pe termen lung, creditele totale pe termen scurt arata nivelul de indatorare a firmei pe termen scurt indicele datoriei fata de total activ masoara procentul din capitalul total prin credite, indicele datoriei fata de capitalul propriu masoara proportia in care capitalul social este asigurat din credite si din depuneri ale actionarilor. - Indicatori si indici privind imobilizarile de capital: indice privind marimea stocurilor de produse finite masoara nivelul stocurilor de produse finite in raport cu cifra de afaceri, perioada medie de recuperare a vanzarilor masoara durata medie in zilele de recuperare a banilor din vanzari. Arata datoriile clientilor fata de firma. - Indicatori privind aspectele financiare externe ale firmei: nivelul ratei dobanzii, nivelul impozitului pe profit, nivelul altor impozite si taxe, situaia economico financiara a firmelor debitoare, blocajul economic. 2. domeniul commercial. In acest domeniu se culeg informatii referitoare la: nivelul productiei livrate, nivelul stocurilor de produse finite si de materii prime nivelul stocurilor supranormative de produse finite si de materii prime, gradul de dezvoltare a marketingului pentru furnizarea de informattii cat si fabricarea privind clientii, competitorii, distribuitorii si furnizorii firmei, folosirea metodelor de previziune in domeniul vanzarilor, studierea corespunzatoare a nevoilor consumatorilor inainte de conceperea si fabricarea unui nou 16

produs, necesitatea de a intra, de a-si largi, de a-si restrange sau de a iesi de pe anumite segmente de piata, suficienta fondurilor prevazute pentru activitatile de marketing, orientarea firmei privind alegerea rationala a furnizorilor, folosirea celor mai adecvate forme de depozitare si alimentare a locurilor de munca cu materii prime, elaborarea de studii privind posibilitatile de reducere a cheltuielilor de transport cu materii prime, cota pe piata a firmei si a principalilor competitori, intrarea unor noi competitori pe pietele unde actioneaza firma, schimbarea obiceiurilor de cumparare. 3. domeniul produciei, domeniu in care se culeg urmatoarele informatii referitoare la: gradul de indeplinire a planului productiei fizice, gradul de utilizare a capacitatii de productie, nivelul stocurilor de productie neterminata, realizarea prevederilor privind indicatorii calitatii, rationalitatea procesului tehnologic, rationalitatea fluxului tehnologic eficacitatea transportului intern, corelarea capacitatii de productie cu cererea, corelarea capacitatii diferitelor verigi organizatorice, eficienta sistemului de control al capacitatii produselor, aplicarea in cadrul firmei a gestiunii calitatii. 4. domeniul resurselor umane informatiile culese se refera la: realizarea planului privind necesarul de personal, realizarea planului privind nivelul productivitatii muncii, realizarea prevederilor privind castigul mediu, indicatorii fluctuatiei si miscarii fortei de munca existenta unor cursuri de calificare, calitatea conditiilor de munca in sectii si ateliere, existenta unui program de promovare a personalului, valoarea acordata timpului liber. 5. domeniul cercetarii dezvoltrii . Datele si informatiile culese in acest domeniu fac referire la: ponderea produselor noi si modernizate in total productie, ponderea productiei fabricate cu tehnologii noi sau modernizate, numar de investitii, inovatii si rationalizari propuse, numar de investitii, inovatii si rationalizari aplicate, ponderea personalului care a facut investitii, inovatii si rationalizari, nivelul de calificare a personalului antrenat in activitatile de cercetare proiectare, nivelul tehnic si tehnologic al competitorilor, introducerea de noi tehnologii in firmele competitoare. 6. domeniul managerial. In acest domeniu se culeg informatii privind functiile managementului referitoare la: previziunea: misiunea, scopurile si obiectivele firmei, strategia firmei pe grupuri de produse, rezultatele unor studii de prognoza in domeniul economic, tehnologic, social si politic, punctele forte si slabe ale competitorilor, alocarea resurselor. organizarea: structura organizatorica a firmei si documentele de consemnare a acesteia, respectarea principiilor de proiectare si functionare a structurii organizatorice, coordonarea: integrarea deciziilor pe verticala sistemului managerial, corelarea deciziilor pe orizontala sistemului informational, folosirea unor metode si instrumente pentru derularea eficienta a coordonarii; antrenarea 17

personalului: tipul stilului de management folosit, complexitatea sistemului de stimulente materiale si umane, principiile dupa care se acorda stimulentele, nivelul moralului managerilor si al executanilor, folosirea unor metode si tehnici specifice antrenarii personalului;control evaluarea: sistemul de control financiar, sistemul de control al vanzarilor, sistemul de control al stocurilor, sistemul de control al calitatii produselor, sistemul de control al costurilor de productie, gradul de relevanta si operativitate a informaiilor de control. 6 Evidenierea simptomelor semnificative. Simptomele semnificative sunt acele situatii care reprezinta diferente apreciabile fata de prevederile planului sau a rezultatelor obtinute de firmele competitoare. In cazul aprecierii starii de sanatate a unei firme, simptomele semnificative se refera la abaterile inregistrate la cei mai sintetici indicatori, cum sunt : profitul, rata profitului, cifra de afaceri, productia fizica, productivitatea muncii, costurile de productie, valoarea actiunilor pe piata, disponibilitatile banesti etc. O firma care nu-si realizeaza nivelul prevazut al profitului nu poate sa vanda la nivelul programat al productiei, depaseste sistematic nivelul programat al costurilor de productie, nu realizeaza nivelul productivitatii muncii si nu are disponibilitati banesti este intr-o stare evidenta de boala. Simptomele semnificative sunt de doua tipuri: pozitive depasirea profitului, cresterea ratei profitabilitatii, depasirea nivelului planificat al cifrei de afaceri i negative nerealizarea
Simptome semnificative, depasiri sau nerealizari importante la indicatorii planului la indicatorii care exprima intr-o forma sintetica rezultatele economico financiare ale

firmei.

si indicii; profit, cifra de afaceri, disponibilitati baneti, rata datoriilor, valoarea actiunilor pe piata, productivitatea muncii, indicele mediu al calita]ii, producia fizica, costuri totale de producie

7. Identificarea pe domenii de activitate a punctelor forte si slabe interne si a cauzelor care le genereaza. Punctele forte, in general, sunt principalele atuuri interne ale firmei care genereaza simptomele pozitive, iar punctele slabe sunt principalele deficiente interne care genereaza simptomele negative. Simptomele semnificative sunt determinate si de unele cauze externe Domeniul
financiar. Puncte Domeniul Domeniul firmei, pe care le putem numi pericole si Domeniul oportunitati inregistrate in perioada analizata. comercial. Puncte forte i slabe
forte si slabe Domeniul

dezvoltare.Pct Simptomele semnificative sunt determinatePuncte forte si de cauze primare, intermediareslabe de o multime forte si si

produciei. slabe

cercetare

managerial.Pct.

finale din domeniul financiar, al productiei, comercial, al resurselor umane, al cercetarii dezvoltarii si managerial, care se gasesc in relaii Cauze de interdependenta . Cauze Cauze intermediare si
Cauze intermediare si intermediare si intermediare si Pentru stabilira lantului cauzal care le genereaza se impune efectuarea unei finale finale finale finale Domeniul resurselor umane. Puncte forte si slabe Cauze intermediere si finale analize si

forte si slabe

cascada , folosind instrumentul intitulat Arborele conexiunilor cauza-efect ,,care se prezinta Calificarea slaba a muncitorilor. Neorganizarea de cursuri de
Fluctuatia forte mare a personalului. Calificare. sintetic si selectiv in figura urmatoare . Selectia foarte mare a personalului. Condiii bune de munca Motivatia slaba a personalului. Compartimentul de Management al Resurselor Umane este incadrat necorespunzator cu personal. Nu se studiaza factorii motivationali. Cheltuielile mari pt asigurarea cond de munca Liderii sindicali nu sunt bine instruiti Siguranta mare a locului de munca Conflicte numeroase cu sindicatele. Fundamentarea necorespunzatoare Urmarirea cu insistenta a disciplinei muncii Lipsa de interes pentru organizarea de cursuri de calificare,perfecionare Nemultumiri ale personalului fata de cerintele posturilor si formele de motivare, care genereaza fluctuatie

18

necorelate cu rezultatele productiei

normele de muncase stab arbitrar a normelor de munca..

Fig. 1.3. Arborele conexiuni-cauz-efect Pentru identificarea cauzelor finale care au generat punctele forte si slabe si, implicit, simptomele semnificative, se recomanda efectuarea unei analize de tip cauza - efect, care reprezinta de fapt esenta metodei diagnosticarii. In vederea efectuarii unei analize sistematice si detaliate, punctele forte, slabe si cauzele lor se stabilesc pe cele sase domenii de activitate. Stabilirea puterii interne globale a firmei. Puterea interna globala a firmei se stabileste luand in considerare toate domeniile de activitate. Nu toate domeniile sunt la fel de importante. Cel mai important domeniu este cel managerial, urmat de domeniul resurselor umane. Identificarea punctelor forte si slabe a cauzelor acestora. Pentru identificarea punctelor forte si slabe externe, diagnosticarea este orientata spre analiza factorilor externi ai firmei.Accentuarea tendintei expansioniste a principalilor competitori, reglementari guvernamentale care defavorizeaza firma, scaderea veniturilor consumatorilor, stagnarea economiei si inflatia reprezinta pericole in dezvoltarea firmei, inregistrate in perioada analizata. Punctele forte si slabe externe se identifica prin analiza datelor culese in prima faza a acestei etape, iar matricei de evaluare a factorilor externi (MEFE). Aceasta matrice se intocmeste dupa 19

aceeasi metodologie ca si matricea de evaluare a factorilor interni si cea de evaluare a pericolelor si oportunitatilor. Elaborarea recomandarilor. In aceasta faza se formuleaza propuneri de eliminare a deficienelor si de valorificare superioara a asepectelor pozitive interne ale firmei, precum si de crestere a capacitatii de raspuns a firmei la cerintele mediului ambiant extern. Recomandarile privind activitatea interna a firmei vizeaza cauzele finale, intrucat acestea printr-o influenta in lant genereaza punctele forte si slabe si, implicit, simptomele semnificative. Totodata, recomandarile vizeaza si unele masuri orientate spre fructificarea oportunitatilor (cresterea veniturilor consumatorilor, avantul general al economiei, reducerea ratei dobanzii, dificultati ale competitorilor sunt cateva oportunitati).Pentru fiecare propunere este necesar sa se aprecieze eforturile antrenate si efectele rezultate, adica eficienta propunerii respective. 1.6. Indicatori utilizai n analiza diagnostic Principalii indicatori utilizati in analiza diagnostic pot fi grupati in sase mari categorii si anume: 1.Indicatori de determinare a potentialului tehnico-economic si uman 2. Indicatori de evaluare a potentialului firmei 3. Indicatori de apreciere a calitatii si competitivitatii produselor 4 Indicatori de apreciere a calitatii si coerentei sistemului de Management cu problematica intreprinderii 5.Indicatori de comensurare a rezultatelor economico-financiare 6 Indicatori ai eficientei utilizarii potentialului intreprinderii 1. INDICATORII DE DETERMINARE A POTENTIALULUI TEHNICO-ECONOMIC se impart n urmtoarele grupe: indicatori de calcul ai capitalului de productie extensivi si intensive:Volumul si structura activelor fixe; Gradul de uzura fizica si morala a acestora; Nivelul de mecanizare , PROVAmatizare si informare a proceselor de productie; Gradul de utilizare si incarcare a capacitatii de productie; indicatorii privind imobilizarile corporale si necorporale: Terenuri; Cldiri; Constructii speciale; Utilaje si mijloace de transport; Cheltuieli de construire; Cheltuieli pentru cercetare-dezvoltare; indicatori ai activelor circulante, in volum si structura: Stocuri; Facturi neincasate;

20

indicatori privind potentialul uman: Numarul si structura personalului; Fondul de timp disponibil si gradul de utilizare a acestuia; Nivelul de pregatire si calificare; Fluctuatia fortei de munca;

indicatori privind capacitatea de cercetare-dezvoltare: Personalul si resursele alocate activitaii de cercetare-dezvoltare; Ritmul de innoire si modernizare a tehnologiei si productie; Ponderea produselor noi in totalul volumului productiei; Ponderea cheltuielilor cu procesul de cercetare-dezvoltare in cifra de afaceri;

2.INDICATORI DE EVALUARE A POTENTIALULUI FIRMEI: Capital propriu; Capital social ; Rezerve constituite; Profit nerepartizat; Subventii pentru investitii; Provizioane si alte fonduri; Patrimoniul net; Fond de rulment; Lichiditatea (generala, partiala si imediata ); Trezoreria firmei; Solvabilitatea patrimoniala; PROVAnomia financiara a firmei; 3.INDICATORI DE APRECIERE A CALITATII SI COMPETITIVITATII PRODUSELOR: Ponderea produselor ( pe clase de calitate ) in valoarea totala a productiei; Volumul si structura costului cu calitatea si a celor aferente prevenirii defectelor si/sau a remedierii acestora; Nivelul performantelor tehnologice , constructive si functionale ale productiei firmei in raport cu cele ale firmelor concurente de piata interna si externa; Nivelul de asigurare a servicilor post-vanzare; 4.INDICATORI DE APRECIERE A CALITATII SI COERENTEI SISTEMULUI DE MANAGEMENT CU PROBLEMATICA INTREPRINDERII indicatori de exprimare a flexibilitatii organizationale a firmei: Dimensiunea aparatului managerial; Numarul de niveluri ierarhice; Ponderea ierarhica medie si ponderile ierarhice ale diferitelor cadre de conducere; Numarul de compartimente ce alcatuiesc structura organizatorica; Gradul de structurare a serviciilor, atributilor, responsabilitatilor si competentelor de posturi, functii si compartimente; indicatori de evaluare a rationalitatii sistemului decizional: Tipuri de decizii adoptate pe niveluri ierarhice si corespondenta lor cu pozitia ierarhica a decidentului; Metode si tehinci de management utilizate si disponibile pentru aplicarea lor; Stilul de management practicat. indicatori de apreciere a calitatii sistemului informational: Gradul de dotare cu tehnica de calcul moderna; Operativitatea informatiilor managerilor de la alte nivele ierarhice de procesele informatizate. 5. INDICATORI DE COMENSURARE A REZULTATELOR ECONOMICOFINANCIARE: Cifra de afaceri, valoarea adaugata, rezultate de exploatare (profit si

21

pierdere ); Rezultatul curent al exercitiului (profit si pierdere ); Rezultatul financiar ( profit si pierdere ); Rezultatul brut si net al exercitiului ( profit si pierere ). 6. INDICATORI AI EFICIENTEI UTILIZARII POTENTIALULUI INTREPRINDERII: Rata de eficienta a utilizarii fondurilor fixe (exprimata prin cifra de afaceri, valoarea adaugata sau profit la 1000 lei mijloace fixe ); Rata de eficienta a activelor circulante de exploatare (exprimata prin cifra de afaceri, valoarea adaugata, profit la 1000 lei acive circulante de exploatare ); Productivitatea muncii; Rata de eficienta a cheltuielilor ( cheltuieli totale la 1000 lei venit , respectivcifra de afaceri ); Rata profitabilitatii economice, financiare, a resurselor consumate, comerciale, a capitalului propriu si social. In functie de specificul intreprinderii si de particularitile domeniului sau de activitate indicatorii utilizati in analiza diagnostic pot fi completati si adaptati corespunzator situatiei analizate si obiectului de activitate al firmei . 1.7. Echipa de diagnosticare i rolul componenilor si Aceasta etapa este extrem de importanta in economia realizarii studiului de diagnosticare intrucat creeaza premisele necesare pentru un demers stiintific laborios in care sunt prinse firma si componentele sale procesuale si structurale. In aceasta categorie se inscriu: obiectivele diagnosticarii, echipa de realizare a diagnosticarii si rolurile componentilor sai, tipul de diagnosticare, sfera de cuprindere a investigatiei, maniera de culegere , inregistrare si prelocrare a datelor si informatiilor, perioada investigata si analizata, definirea metodologica a diagnosticarii Obiectivele diagnosticrii vizeaza de regul, urmatoarele: depistarea, pe cat posibil cuantificata, a principalelor puncte forte si slabe, determinarea potentialului de viabilitate economica si manageriala, evidentierea zonelor procesuale si / sau structural organizatorice cu potential ridicat, mediu sau scazut, conturarea unor recomandari de amplificare a potentialului de viabilitate, axate pe cauzele generatoare de puncte forte si slabe, furnizarea elementelor necesare pentru fundamentarea si elaborarea strategiei globale, depistarea principalilor factori de sustinere si/sau de rezistenta la schimbare, evidentierea cauzala a stadiului exercitarii unor procese de munca, a stadiului realizarii unor obiective. Echipa de diagnosticare este una multidisciplinara, alcatuita din specialisti din afara si din cadrul intreprinderii investigate. O asemenea cerinta este impusa ,pe de o parte, de multidimensionalitatea punctelor de vedere din care trebuie tratata firma si componenetele sale procesuale si structurale (economic, managerial, social, tehnic si tehnologic, ecologic etc.) si pe de alta parte, de necesitatea fundamentarii riguroase a rezultatelor diagnosticarii repectiv 22

punctele forte, punctele slabe, cauzele ce le genereaza si recomandarile de amplificare a potentialului de viabilitate . In cadrul echipei este necesara o definire riguroasa a rolurilor pe care componentii acesteia le indeplinesc pe parcursul diagnosticarii. De regula cei din interiorul firmei investigate: furnizeaza datele si informatiile referitoare la trecutul si prezentul intreprinderii si al componentelor sale, participa la analiza viabilitatii economice manageriale prin intermediul sedintelor de lucru convocate de coordonatorul echipei, participa la conturarea principalelor puncte forte si slabe si a cauzelor generatoare, participa la elaborarea recomandarilor strategico-tactice. Componentii echipei de diagnosticare din afara firmei, de regula consultanti in management: vin cu metodologia de elaborare a studiului de diagnosticare si insista ca acesta sa fie respectata riguros, realizeaza analiza viabilitatii economice si manageriale folosind metode si modele corespunzatoare, definesc cauzal punctele forte si punctele slabe contureaza principalele recomandari de amplificare a viabilitatii firmei Specialistii proveniti din firma investigata au rol consultativ in cadrul echipei de diagnosticare, participand activ si efectiv la fundamentarea punctelor forte, slabe si a recomandarilor prin intermediul informatiilor relevate puse la dispozitia celorlalti componenti. De precizat ca rolul decisiv in asigurarea unei tinute cu adevarat stiintifice studiului de diagnosticare revine specialistilor nominalizati din afara firmei investigate, detasati complet de problemele interne cu care se confrunta acesta (conflicte de interese, climat social mai putin favorabil schimbarii, etc.). De altfel conducatorul echipei de diagnosticare trebuie recrutat din specialistii situati in afara intreprinderii (consultanti in management , experti , cadre didactice universitare, s.a.) Componentilor echipei li se adauga inevitabil specialisti, manageri si executanti din diverse compartimente functionale si operationale. Din punctul de vedere al pregatirii socioprofesionale se recomanda o structura eterogena, mai ales in situatia in care diagnosticarea este una globala. Eterogenitatea este asigurata de prezenta economistilor, juristilor, inginerilor, psihosociologilor, dar si unor persoane cu studii medii (tehnicieni, agenti de aprovizionare si vanzare s.a.). Componentii colectivului (echipei) de diagosticare indeplinesc roluri diferite, infunctie de care au sarcini, competente si responsabilitati specifice. Coordonatorului echipei de cercetare (de elaborare a studiului de diagnosticare)ii revin, in principal, urmatoarele : SARCINI : Stabilirea obiectivelor sudiului,in stransa conlucrare cu managementul firmei investigate 23

Pecizarea numarului componentilor si structurii socio-profesionale a componentilor echipei de diagnosticare Repartizarea sarcinilor/lucrarilor pe componenti ai colectivului de cercetare Armonizarea deciziilor si actiunilor acestora, pentru a se asigura realizarea obiectivelor studiului Atragerea componentilor echipei in stabilirea si realizarea obiectivelor studiului Efectuarea controlului pe parcursul realizarii studiului si in final Evaluarea rezultatelor si motivarea componentilor colectivului de cercetare Asigurarea interfetei cu managementul firmei analizate Promovarea unei anumite metdologii de diagnosticare, dupa o prealabila consultare cu managementul firmei pe expemplul careia se face studiul Asigura depistarea punctelor forte si slabe Asigura determinarea cauzala a potentialului de viabilitate Elaboreaza recomandaristrategico-tactice pe care le supune atentiei managementului

COMPETENTE: Decide in legatura cu obiectivele studiului Hotaraste in privinta configuratiei colectivului Ia masuri pentru incadrarea in restrictiile de timp si calitate impuse studiului de diagnosticare Decide in legatura cu sarcinile,competentele si responsabilitatile fiecarui component al colectivului de cercetare Hotaraste asupra continutului si formei de prezentare a studiului de diagnosticare Decide in ceea ce priveste cuantumul,recompenselor/sanctiunilor materiale si moral-spirituale acordate componentilor colectivului de cercetare Face propuneri de imbunatatire a mecanismelor de functionare ale firmei investigate RESPONSABILITATI : Raspunde de calitatea si oportunitatea recomandarilor de amplificare a potentialului de viabilitate Raspunde de respectarea metodologiei de diagnosticare Raspunde pentru acuratetea punctelor forte si slabe, precum si a cauzelor generatoare 24

 Raspunde in ceea ce priveste acuratetea potentialului de viabilitate economica si manageriala Raspunde in legatura cu gestionarea resurselor de care dispune colectivul de cercetare La randul lor, componentii echipei de diagnosticare dispun de: SARCINI : Participa efectiv si activ la derularea fiecarei etape si faze ale diagnosticarii Pun la dispozitia altor componenti ai echipei de cercetare si sefului acestiua informatiile solicitate Participa la intocmirea situatiilor informationale specifice studiului de diagnosticare Conlucreaza cu manageri si executanti din cadrul firmei investigate pentru culegerea,inregistrarea si prelucrarea de date si informatii COMPETENTE : Iau masuri pentru incadrarea in termenele prevazute,cu respectarea conditiilor de calitate in ceea ce priveste elaborarea studiului Fac propuneri de imbunatatire a metodologiei de diagnosticare si de operationalizare a acesteia la nivelul firmei Fac propuneri de puncte forte, slabe si recomandari RESPUNSABILITATI : Raspund in legatura cu calitatea si cantitatea si cantitatea informatiilor puse la dispozitia sefului echipei de cercetare si celorlalti componenti ai acestuia Raspund de acuratetea unor puncte forte,slabe si recomandari in a caror definire au fost implicati Raspund de respectarea termenelor intermediare si finale de realizare a studiului Raspund in legatura cu pastrarea confidentialitatii informatiilor regasite in studiul de diagnosticare 1.8 Metode i tehnici utilizate n realizarea analizei diagnostic Pentru culegerea, inregistrarea si interpretarea datelor si informatiilor referitoare la situatia economico-financiara si manageriala a organizatiei se apeleaza frecvent la metode si tehnici specifice precum : 25

 Chestionarul Interviul Observarea directa Studiul documentelor informationale Fisele de (PROVA)evaluare Tehnica ORTID (Obiective, Resurse,Transformare, Integrare, Dezvoltare) O succinta prezentare a valentelor unora din aceste instrumente este realizata in continuare. CHESTIONARUL este o tehnica de investigare axata pe lansarea de intrebari unui esantion reprezentativ de manageri si executanti, intrebari cu variante de raspuns cat mai clare,care sa acopere o paleta larga a aspectelor ce fac obiectul diagnosticarii. Acesta cuprinde un ansamblu de intrebari logice generate de obiectivul urmarit. Cele mai raspandite tipuri de chestionare utilizate in culegerea, inregistrarea si prelucrarea informatiilor sunt: chestionar cu intrebari inchise,in care sunt precizate raspunsurile in mai multe variante chestionar cu intrebari deschise (libere),in care se raspunde textual de persoana chestionata chestionare mixte, in care cele doua tipuri de intrebari inchise si deschise -coexista Si in perimetrul acestei tehnici este necesar respectarea unor reguli (exigente), care sa permita valorificarea superioara a potentialului investigat si implicit,gasirea unui numar cat mai mare de solutii la problemele cu care se confrunta domeniul condus. Astfel in ceea ce priveste conceperea chestionarului se impune : existenta unui numar mai mic de intrebari (legea lui Partio este valabila in acest domeniu, 20%din intrebari sa acopere 80% din problemele investigate) intrebarile sa fie incitatnte, clare, pecise si comprehensibile (intelese de catre cei chemati sa raspunda la ele) variantele de raspuns sa fie cat mai transante, cat mai exacte fara, insa, a fi influentate , prin formulare , in sensul dorit de beneficiarii acestora necesitatea evitarii unor ambiguitati ale variantelor de raspuns, raspunsurile la acestea fiind, practic, inutile anchetei echipei de diagnosticare folosirea unor intrebari judicios dimensionate, mai putin tehnice, care sa nu creeze probleme (dificultati) celor investigati stabilirea corecta a unei anumite ordini a intrebarilor puse 26

 asigurarea unor legaturi logice intre intrebari in sensul ca raspunsurile la o intrebare sunt o prelungire a raspunsurilor la intrebarea sau intrebarile precedente formularea variantelor de raspuns in asa fel incat interpelarea lor sa fie mult usurata. INTERVIUL la randul sau ,este o tehnica de culegere, inregistrare si prelucrare a datelor si informatiilor pe baza unei discutii intre doi parteneri, gen intrebari-raspunsuri. Primul dintre acestia pune intrebari, iar cel de-al doilea (persoana intervievata) raspunde. Este indiscutabil, o importanta forma de comunicare verbala. Elementul fundamental al interviului este convorbirea, iar intrevederea este o conditie ce faciliteaza transmiterea datelor si informatiilor de catre intervievat. Cele mai importante conditii de reusita ale acestei tehnici de investigare se refera la: stabilirea cu atentie a obiectivelor interviului; alegerea cu tact a persoanelor ce urmeaza a fi intervievate; asigurarea unei compatibilitati intre intervievator si intervievat (in special profesionala); asigurarea unui grad ridicat de ascultare si intelegere a persoanei intervievate , ca premisa a culegeri unui volum cat mai mare de informatii pertinente; pariciparea activa a intervievatorului pe tot parcursul interviului; interdictia ignorarii raspunsurilor primite si a discreditarii intervievatului; respectarea unei anumite metodologii de desfasurare a interviului, bazata pe mai multe reguli. In categoria regulilor de desfasurare se recomanda: existenta unui numar rezonabil de intrebari (dupa specialisti maxim 20),scurte si clare; desfasurarea interviului fara prezenta managerilor de nivel superior pentru a se evita retinerea ,inhibarea persoanei intervievate; evitarea inregistrarii video sau audio a raspunsurilor celui intervievat; consemnarea doar a contributiilor acestuia la solutionarea problemelor la care se refera interviul si nu a oricarui detaliu; formularea unor intrebari cat mai putin tedentioase , care sa conduca la raspunsuri dorite , asteptate de intervievator; plasarea problemelor personale ale persoanie intervievate in contextul social al desfasurarii investigatiei; evitarea unor aprecieri raspunsurilor date;

27

 asigurarea unei colaborari efective intre cele doua persoane ale interviului prin promovarea unor raporturi de egalitate intre partenerii de discutie; orientarea intrebarilor, discutiilor spre chestiuni concrete,valorificandu-se astfel , experienta profesionala si manageriala a persoanei intervievate ; asigurarea succesului interviului prin efortul empatic al intervievatorului (interes pentru persoana intervievata, capacitatea de a intelege pozitia celuilalt, transformarea monologurilor paralele intr-un dialog cu finalitate clara, conducerea interviului intr-un climat de incredere reciproca); valorificarea raspunsurilor la intrebari imediat dupa terminarea lui; FISELE DE EVALUARE ( PROVAevaluare) reprezinta o alta modalitate de investigare si, implicit, sursa informationala importanta pentru elaborarea studiilor de diagnosticare. Utilizate cu prioritate in evidentierea unor caracteristici constructive si functionale ale managementului (decizionale, informationale,metodologice si organizatorice), aceste documente servesc conturarii unei imagini cat mai realiste asupra posturilor si ocupantilor acestora, masuri in care intre post si titular exista o corespondenta adecvata. TEHICA ORTID (Obiective, Resurse, Transformare, Integrare, Dezvoltare) consta in solutionarea problemelor cu care se confrunta organizatia in functie de importanta lor, prin prisma unor criterii reprezentate de: obiective, resurse, transformare, integrare, dezvoltare. Aceasta tehnica este utilizata pentru identificarea si ierarhizarea problemelor cu care se confrunta firma prin: definirea factorilor determinanti in solutionarea problemelor interceptarea corelata a criteriilor utilizate identificarea cailor de rezolvare a problemelor stabilirea prioritatilor in solutionarea problemelor Stabilirea obiectivelor constituie punctul de plecare al activitatii oricarei firme, iar realizarea lor necesita folosirea unor resurse de natura umana, materiala, financiara, informationala si efectuarea unor transformari (schimbari) in procesele tehnologice, in produsele si serviciile oferite pietei, in procedurile de lucru si managementul organizatiei. Efectuarea transformarilor preconizate impune luarea unor masuri, care prin integrare sunt implemetate inpractica. Integrarea presupune analiza posibilitatilor de aplicare, etapizarea actiunilor de implementare, experimentarea masurilor. Realizarea transformarilor prin integragrea masurilor preconizate urmareste amplificarea rezultatelor prin utilizarea superioara a resurselor existente, adica dezvoltarea firmei. 28

Dezvoltarea organizarea prin atragerea prin atingerea obiectivelor si optimizarea folosirii resurselor impune rezolvarea unei multitudini de probleme tehnice, economice si de management. Dintre acestea, prin tehnica ORTID, sunt selectate acelea care au influenta majora asupra realizarii obiectivelor si utilizarii optime a resurselor, care necesita transformari de proportii mai reduse si mai usor de integrat in practica si care in final asigura dezvoltarea. 1.9. Avantajele analizei diagnostic Desigur prin intermediul analizei performantelor firmei s-a obtinut o prima imagine asupra potentialului sau intern, exprimata prin intermediul diferitilor indicatori. Aceste elemente sunt insa insuficiente pentru o buna diagnoza deoarece lasa in umbra o serie de factori interni ce au sau pot avea o influente semnifica asupra evolutia firmei si capacitatii sale de actiune strategica (resurse tehnice-tehnologice, umane, structura organizatorica, etc.). De aceea, prnind de la rezultatele si simptomele semnificative identificate anterior, in aceasta etapa, analizele profunde ce trebuie efectuate au urmatoarele obiective principale: Sa puna in evidenta punctele forte si slabe ale firmei si/sau ale U.A.S.(unitati de afaceri strategice) luata separat. In general se apreciaza ca punctele forte reprezinta principalele atuuri interne ale firmei care genereaza simptomele pozitive, in timp ce punctele slabe sunt deficiente interne ce genereaza simptomele negative, iar identificarea lor este legata, in principal, de examinarea modului in care sunt generate resursele financiare si de conversia acestora in resurse fizice, umane si organizationale, ceea ce necesita o evaluare completa a functiunilor firmei: productie, cercetare-dezvoltare, comerciala (marketing), financiar-contabila, personal (resurse umane). Pentru acesta este necesara compararea nivelului de performanta al diferitelor variabile retinute in cadrul analizei cu cel prevazut in standardele interne de performanta pe domenii functionale, deci fara a se face o referire expresa la mediul extern, datorita faptului ca firma poate poseda aptitudini care nu sunt distinctive in situatia competitiva data si care ar putea fi trecute cu vederea daca analizele vor tine seama doar de ceea ce mediul competitiv solicita. Sa identifice calitatile care sunt necesare firmei pentru mentinerea pozitiei in industrie sau intr-un segment al acesteia, respectiv sa determine gradul de stapanire a factorilor cheie de succes. Sa aprecieze capacitatea de adaptare si raspuns a firmei la exigentele mediului sau de existenta, ceea ce necesita luarea in consideratie a informatiilor si concluziilor desprinse

29

din analizele anterioare privind mediul extern al firmei, atat concurential, cat si neconcurential. Sa evalueze pozitia si forta competitiva a firmei, ceea ce implica punerea in evidenta a avantajelor competitive si a competentelor sale distinctive, precum si a vulnerabilitatilor cheie ale acesteia. In sens larg, prin avantajele competitive se intelege capacitatea firmei de a face cevamai bine decat concurenta sau ceea ce acesta nu poate face in timp util.Competentele distinctive reprezinta acele abilitati sau resurse prin care se diferentiaza de alte firme si care pot fi fructificate in afara ariilor afacerilor curente. La randul lor, vulnerabilitatile cheie reprezinta puncte slabe de care concurenta poate profita. Identificarea acestor elemente ce caracterizeaza profilul startegic al firmei, abilitatea acesteia de a actiona in mediul competitiv, implica extinderea analizei prin includerea informatiilor din mediul exterior concurential, punctele tari si cele slabe fiind comparate cu cele ale concurentilor,cu standardele de performanta ale industriei si factorii cheie ai succesului specifici domeniului sau de activitate. Din perspectiva celor spuse, rezulta ca analiza potentialului intern al firmei nu trebuie facuta in mod abstract, ci tinand seama de obiectivele strategice stabilite, de oportunitatile si amenintarile mediului inconjurator puse in evidenta cu ocazia analizei acestuia, pentru a putea evalua pozitia firmei in cadrul pietei in cadrul piete interne si externe, precum si oportunitatile privind dezvoltarea sa viitoare. Orice anliza diagnostic prezinta urmatoarele avantaje: preintampina aparitia unor disfunctionalitati majore datorate identificarii cauzelor ce le genereaza intr-o faza incipienta; contribuie la amplificarea potentialului firmei prin posibilitatile pe care le ofera de a se putea actiona cu promptitudine asupra cauzelor generatoare de puncte tari si limitarea celor producatoare de disfunctionalitati si puncte slabe; contribuie la cresterea gradului de motivare a intregului personal, ca urmare a implicarii afective ( directe sau indirecte ) a managementului si executantilor de la toate nivelele organizatorice in realizarea diagnosticarii, respectiv a informatiilor necesare analizei; asigura fundamentul metodologic necesar aprecierii viabilitatii firmei, si, pe aceasta baza, a formularii unor optiuni strategice realiste privind restructurarea, redresarea si perfectionarea activelor societatii;

30

 furnizeaza informatii valoroase asupra decalajelor firmei fata de competitori, a cauzelor care determina aceste decalaje si adoptarea pe aceasta baza a unor masuri care sa duca la eliminarea sau reducerea decalajelor; orientarea actiunii managerilor asupra aspectelor majore ale activitatii interne a organizatiei, care asigura cresterea eficientei acesteia furnizeaza informatii valoroase asupra capacitatii de raspuns la oportunitatile si pericolele mediului ambiant, ceea ce permite adoptarea de masuri pentru adaptarea firmei la cerinele mediului ambiant extern; asigura informatiile necesare fundamentarii strategiei, planului si a masurilor de redresare a activitatii firmei. Avand in vedere avantajele mari oferite de folosirea analizei diagnostic, aceasta metoda este una dintre metodele cu cea mai larga aplicabilitate in managementul organizatiilor. Practic, nu exista organizatie care sa nu foloseasca diagnosticarea, intrucat aceasta metoda este legata de elaborarea strategiei, a planului, a unor programe de redresare a activitatii si de eliminare a decalajelor fata de firmele competitoare, actiuni indispensabile managementului.

CAP II. PREZENTAREA S.C. PROVA PROD S.R.L. 2.1. SCURT ISTORIC Societatea comerciala PROVA PROD S.R.L.a fost infiintata in anul 1995. In toate actele, facturile, anunturile, publicatiile si alte inscrisuri, denumirea societatii va fi urmata, potrivit legii, de initialele S.R.L. de capitalul social si de numarul de la registrul comertului.

31

Societatea cu rspundere limitat reprezint acea form de asociere n care obligaiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social, iar asociaii, n numr limitat, rspund numai cu prile lor sociale. La nfiinare, ca i n cazul societilor pe aciuni, se elaboreaz, alturi de un contract de societate i un statut. Dintre trsturile mai importante ale acestei firme, cele mai importante sunt: obligativitatea fiecrui membru asociat de a participa la constituirea capitalului social al firmei prin contribuii personale sub form de aport n numerar i/sau n natur; aportul asociaiilor la capitalul social al firmei nu este purttor de dobinzi; dreptul de ncasare, de ctre asociai a unor cote-pri sub forma dividendelor din profiturile realizate, cote ce se stabilesc direct proporional cu contribuia fiecruia; responsabilitile majore ce revin factorilor de conducere i care constau n respectarea strict a legitii activitii firmei, raportarea corect i la timp a situaiei financiare, ndeplinirea obligaiilor derivate din contractul de societate i din statut, etc. Adunarea general a asociailor reprezint organul de conducere al societii care ia hotriri asupra activitii acesteia, stabilindu-i politica economic i comercial. Administrarea societii este asigurat de unul sau mai muli administratori care pot fi persoane asociate sau neasociate. Asociaii, n afar de prile sociale, pot avea i prestaii n natur, care vor fi prevzute n contractul de societate i care se refer la volumul de munc, remuneraii i eventuale sanciuni, dac acetia nu-i ndeplinesc obligaiile asumate. Asociaii i pot transmite ntre ei prile sociale. Dizolvarea sau fuziunea societii se face pe baza unor prevederi exprese din statutul societii, iar asociaii pot asigura controlul asupra mersului afacerilor i al gestiunii pe ntreg parcursul anului financiar. 2.2.FORMA JURIDIC, OBIECTUL DE ACTIVITATE Forma juridica a fimei PROVA PROD S.R.L. este aceea de societate cu raspundere limitata si isi desfasoara activitatea in conformitate cu contractul de societate,cu prezentul statut si cu dispozitiile legii romane in vigoare, aplicabile in materia societatilor comerciale. Sediul social al societatii este in sat Bogdneti,com.Oituz,jud.Bacu, i va putea fi schimbat la o alt adresa din tara prin hotararea adunarii generale a asociatilor, potrivit legii.

32

Tot prin hotararea adunarii generale a asociatlor societatea va putea sa isi deschida birouri, agentii, filiale si sucursale in alte localitati din Romania ori din strainatate. Obiectul principal de activitate al societatii comerciale PROVA PROD S.R.L. il constituie : a) Fabricarea articolelor din material plastic pentru constructii cod CAEN 2223 Societatea este inregistrata la Registrul Comertului Bacau si cu alte activitati secundare , cum ar fi: b) comert pe baza de comision c) comert intern si import-export, cu amanuntul su cu ridicata, a produselor susmentionate precum si cu masini, unelte, motoare si reductoare, bauturi alcoolice si nealcolice, tutun si articole pentru fumatori, coloniale si bauturi de bacanie, carti, reviste, ziare, tipizate, papetarie d) alimentatie publica: hoteluri, restaurante si strainatate e) transportul de marfa si calatori, in tara si strainatate f) recuperarea, reciclarea, i revalorificarea, deseurilor metalice si nematalice g) servicii pentru economisirea timpului liber, servicii PROVA, echipamente de calcul, spalatorie, curatatorie, coafura, infrumusetare si intretinere corporala, realizarea i comercializarea de programe, alte servicii h) agentii de turism, imobiliare, matrimoniale, intermediere forta de munca, publicitate. Societatea isi poate desfasura activitatea in unitati, magazine, chioscuri si ateliere proprii si/sau in locatie de gestiune, in piete, targuri, parcuri si stradal, in toate judetele tarii. Principala gama de produse o reprezinta fabricarea de produse sanitare cum ar fi :cada fibra diferite marimi si culori,cadita dus diferite modele,suport metalic cada diferite marimi,etc. Principalul client este SC DEDEMAN SRL care are puncte de desfacere in toata tara cum ar fi :Bacau,Comanesti,Roman,Vaslui,Suceava,Iasi, Constanta, Craiova,Constanta,Brasov etc. 2.3.STUCTURA DE PERSONAL A FIRMEI In vederea realizarii obiectului sau de activitate societatea comerciala PROVA PROD S.R.L. dispune de un personal format din 39 de persoane, structurat astfel: Tab. Nr 1 Structura personalului la societatea comerciala PROVA PROD S.R.L NR.CRT. 1 2 3 4 DENUMIRE POST DIRECTOR ECONOMIST ING.SPECIALIST MUNCITORI NUMAR PERSONAL 3 4 1 27 DE % 7,6 10,5 2,4 69,2 33

5 6

PAZA TOTAL

5 39

12,8 100

Analizind structura personalului firmei se poate observa faptul c cea mai mare pondere o detine personalul de execuie cu 69,2 %, personalul de paz cu 12,8 % urmat de personalul calificat ca economisti, 10,5 %. Numrul persoanelor cu funcii de conducere fiind de 3, cu o pondere de 7,6 % din totalul personalului firmei.

2.4.ADMINISTRAREA SI CONDUCEREA SOCIETATII Conducerea societii comerciale PROVA PROD S.R.L. se face pe baza normelor

prevzute de lege, precum i celor cuprinse in contractul i statutul propriu. Realizarea actului de conducere se face prin organe colective i posturi individuale de conducere. Organele colective de conducere sunt reprezentate de: ADUNAREA A. Adunarea general a asociailor GENERALA A

B. Consiliul de administraie; ACTIONARILOR C. Comitet de direcie.

CONSILIUL DE ADMINISTRATIE

DIRECTOR GENERAL DIRECTOR ECONOMIC

34
SERVICII DE APROVIZIONARE DEPOZITE DESFACERA TRANSPORT SERVICII CONTRACTARI SERVICIU FINANCIAR SERVICIU CONTABIL CONTROL FINANCIAR DE GESTIUNE

DIRECTOR COMERCIAL

Figura Nr.4 Organigrama S.C.PROVA PROD S.R.L. Posturile individuale de conducere sunt stabilite in funcie de tipul de activitailor i mrimea acestora. Ele pot fi reprezentate prin:

A. Administratori; B. Administratori comanditai; C. Directori executivi sau directori generali.

Adunarea general a asociailor reprezint organul colectiv suprem de conducere a societii comerciale. Dup scopul pentru care se intrunesc i perioada cind au loc, adunrile generale sunt de dou feluri: ordinare i extraordinare. Adunrile generale ordinare se intrunesc cel puin o dat pe an, in cel mult trei luni de la incheierea exerciiului financiar, iar cele extraordinare ori de ctre ori este nevoie. Asociaii ii exercit dreptul de vot in adunarea general, proporional cu numrul prilor sociale sau, dup caz, a aciunilor pe care le posed, dac prin statut sau contract nu este limitat numrul voturilor. Asociaii nu pot fi reprezentai in adunrile generale decit prin ali asociai, in baza unei procuri speciale. La sfirit, se incheie un proces-verbal semnat de preedinte i secretari, care va cuprinde modul de indeplinire a formalitilor de convocare, data i locul adunrii, prezena asociailor, rezumatul dezbaterilor, hotririle luate, iar la cererea asociailor, declaraiile fcute de ei in edin. Procesul verbal va fi trecut in registrul adunrilor generale.

35

n afar de dezbaterea unor probleme curente inscrise in ordinea de zi, adunarea general ordinar este obligat s dezbat urmtoarele: s discute, s modifice sau s aprobe bilanul, dup ascultarea raportului administratorilor i cenzorilor; s fixeze dividendele asociailor; s aleag, dac este cazul, noii administratori i cenzori. s fixeze salariile administratorilor i cenzorilor pentru perioada urmtoare; s se pronune asupra gestiunii administratorilor; s stabileasc programul de activitate pentru anul urmtor, precum i bugetul de venituri i cheltuieli, etc. Pentru ca hotririle adunrii generale ordinare s fie validate, acionarii prezeni trebuie s reprezinte jumtate din capitalul social al societii. Adunrile generale extraordinare se convoac de ctre administratori, la cererea asociaiilor reprezentind a zecea parte din capitalul social. Adunarea general extraordinar va avea loc in termen de cel mult o lun de la cerere. Cind in ordinea de zi figureaz propuneri pentru modificarea statutului, convocarea va trebui s cuprind textul integral al acestor propuneri. Conform articolului 75 din Legea nr. 31/1990, in cadrul adunrilor extraordinare se iau hotriri cu privire la: prelungirea duratei societii; mrirea capitalului; schimbarea obiectului societii; schimbarea formei societii; mutarea sediului; fuziunea cu alte societi; reducerea capitalului social sau reintregirea sa; dizolvarea anticipat a societii; oricare alt modificare a contractului de societate, ori a statutului sau oricare alt hotrire, pentru care este cerut aprobarea adunrii extraordinare. Pentru ca hotririle adunrilor generale extraordinare s fie valabile este necesar prezena unui numr de asociai, care s reprezinte trei ptrimi din capitalul social. n cazul adunrilor generale ordinare, hotririle se iau cind votul acionarilor reprezint majoritatea absolut din capitalul social al celor prezeni, iar in cazul adunrilor generale extraordinare, cu votul unui numr de asociai care reprezint cel puin jumtate din capitalul social al societii. Dac o adunare general ordinar nu poate lucra din cauza numrului insuficient de asociai, ea se va convoca din nou, deliberrile putind a avea loc pe baza ordinei de zi a primei adunri, oricare ar fi partea de capital social reprezentat de asociaii prezeni la adunare. ~n cazul adunrilor generale extraordinare, care se reprogrameaz, numrul asociailor prezeni trebuie s reprezinte cel puin jumtate din capitalul social iar hotririle se iau cu votul unei treimi din capitalul social al societii. 36

Hotririle adunrilor generale, atit cele ordinare cit i cele extraordinare, se inregistreaz in Registrul Comerului i se public in Monitorul Oficial. n vederea administrrii societii comerciale, adunarea general alege unul sau mai muli administratori temporari i revocabili. Primii administratori pot fi numii prin contractul de societate ins termenul mandatului lor nu poate fi mai mare de patru ani, iar dac statutul sau contractul nu stabilete termenul, durata este pentru doi ani. Administratorii pot fi realei cind prin contractul de societate sau statut nu se prevede altfel. Durata unui mandat este, de regul, de doi ani. Semnturile administratorilor vor fi depuse la Registrul Comerului, Administraia Financiar i la Banc. Cind activitatea societii este complex, se aleg mai muli administratori, care constituie un consiliu de administraie. Unicul administrator sau preedintele consiliului de administraie i cel puin jumtate din numrul administratorilor trebuie s fie ceteni romni, dac prin contractul de societate sau statutul acesteia nu se prevede altfel. Membrii consiliului de administraie sunt persoane remunerate, cu un salariu stabilit de adunarea general. Preedintele consiliului de administraie este i director general sau director, in care calitate conduce i comitetul de direcie. Membrii consiliului de administraie nu pot face parte din consiliile altor societi concurente. Administratorii care au intr-o anumit operaiune, direct sau indirect, interese contrare intereselor societii, trebuie s intiineze pentru aceasta, pe ceilali membri ai consiliului de administraie i pe cenzori i s nu ia parte la nici o deliberare privitoare la aceast operaiune. Aceeai obligaie o are administratorul, in cazul in care, intr-o anumit operaiune sunt interesate soia, rudele sau afinii si, pin la gradul al patrulea, inclusiv. Consiliul de administraie se intrunete cel puin o dat pe lun sau ori de cite ori este nevoie. La edine vor fi convocai i cenzorii. La aceste edine este necesar prezena a cel puin jumtate din numrul administratorilor. La fiecare edin se va intocmi un proces-verbal, care va cuprinde deciziile luate, numrul de voturi i opiniile separate. Deciziile se iau cu majoritatea absolut a membrilor prezeni. Dintre atribuiile mai importante ale consiliului de administraie pot fi menionate:

37

numirea i revocarea funcionarilor societii, stabilirea nivelului de salarizare i a atribuiilor de serviciu ce le revin; luarea deciziilor care vizeaz bunul mers al societii; discutarea rapoartelor prezentate de directori i a hotririlor luate de comitetul de direcie, etc. Consiliul de administraie poate alege un comitet de direcie, pentru a se realiza operativitatea activitii de conducere a societii. Membrii comitetului de direcie fac parte din consiliul de administraie. Din comitetul de direcie face parte i directorul societii, care va fi atit preedintele consiliului de administraie, cit i cel al comitetului de direcie. Comitetul de direcie rspunde de activitatea desfurat in faa consiliului de administraie i, dup caz, in faa adunrii generale a asociailor. Comitetul de direcie se intrunete sptminal. Deliberrile i deciziile luate in cadrul edinelor comitetului de direcie se consemneaz intr-un registru, care va fi prezentat la fiecare edin a consiliului de administraie. Deciziile in cadrul edinelor se iau cu majoritate absolut, iar votul nu poate fi dat prin delegaie. Comitetul de direcie va supraveghea, in permanen, activitatea directorului societii i a celorlali administratori. Directorul general reprezint societatea comercial i angajeaz sub semntur, operaiile patrimoniale. El este rspunztor, impreun cu ceilali membri ai consiliului de administraie, pentru activitatea desfurat, prezentind in faa adunrilor generale i a consiliului de administraie rapoartele despre aceast activitate. Controlul modului de gestionare a societii comerciale este realizat de cenzori. Durata mandatului cenzorilor este de trei ani i ei pot fi realei. Dintre cenzori, unul trebuie s fie contabil PROVArizat sau expert contabil. Ei se aleg din rindul asociailor, cu excepia cenzorilor-contabili. Exist reguli, prevzute de lege, care interzic deinerea de ctre anumite persoane a acestor funcii. Obligaiile cenzorilor sunt: s supravegheze gestiunea societii; s verifice dac bilanul i contul de profit i pierderi sunt legal intocmite i in concordan cu registrele; dac registrele sunt regulat inute i dac evaluarea patrimoniului s-a fcut conform regulilor stabilite pentru intocmirea bilanului. De asemenea, ei au dreptul s obin in fiecare lun, de la administratori, o situaie despre activitatea societii.

38

Periodic, ei sunt obligai s efectueze controale privind modul de administrare a societii i s aduc la cunotina administratorilor, sau dup caz, adunrii generale, neregularitile constatate. Cenzorii sunt salarizai cu o indemnizaie fix, stabilit de statut sau de adunarea general. Revocarea lor se face numai de ctre adunarea general a asociailor.

39

CAPITOLUL III DIAGNOSTIC FINANCIAR-PATRIMONIAL AL S.C.PROVA PROD S.R.L. Analiza diagnostic constituie o etapa de mare importanta si complexitate in procesul de fundamantare si elaborare a strategiei firmei,dat fiind faptul ca prin intermediul sau,se realizeaza o radiografie completa a firmei,fapt ce permite identificarea punctelor forte,a punctelor slabe si a cauzelor care le genereaza. In cadrul sau,diagnosticul economico-financiar este o etapa deosebit de importanta care permite managerilor formularea unor judecati de valoare calitative si/sau cantitative privind starea,dinamica si perspectivele societatii pe care o conduc. Cunoasterea situatiei economice a S.C.PROVA PROD.S.R.L. in vederea elaborarii unor masuri de eficientizare a activitatii implica folosirea mijloacelor de investigare ale analizei economico-financiare. Pentru aceasta analiza se folosesc date din urmatoarele documente contabile: Bilanturile contabile din anii 2007-2009; Raporturile anuale de gestiune din anii respectivi. Deoarece informatiile extrase din analiza economico-financiara sunt relevante numai in cazul unor comparatii dinamice, datele curente din bilanturi au fost transformate in date comparabile prin actualizarea lor in functie de indicii medii generali ai preturilor. 3.1 ANALIZA PATRIMONIULUI FIRMEI 3.1.1 ANALIZA ACTIVULUI Activul bilantului cuprinde bunurile sau mijloacele de care dispune firma. Ordinea de dipunere a elementelor de activ este, de regula, inversa in raport cu gradul lor de lichiditate, respectiv de cele mai putin lichide, cum sunt, de exemplu, imobilizarile necorporale,la cele lichide ca disponibilitatile banesti. Situatia elementelor de activ, analiza si evolutia acestora sunt prezentate in tabelele nr.3.1., 3.2. si 3.3.

40

Tabelul nr.3.1. EVOLUTIA ACTIVULUI FIRMEI,IN PRETURI COMPARABILE,IN PERIOADA 2007-2009 - lei Elemente din bilant 1 Active imobilizate total -- imobilizari necorporale -- imobilizari corporale -- imobilizari financiare 2 Active circulante total -- stocuri total -- Creante,din care: --furnizori debitori -- clienti si conturi asimilate --alte creante -- Dispnibilitati, din care: -- conturi la banci in lei -- conturi la banci in devize -- casa in lei -- acreditive in devize -- alte valori 3 Conturi de regularizare si asimilate total 4 TOTAL ACTIV 2007 538907 3843 534990 74 78181 11695 20218 7645 7419 5154 46268 42546 248 73 698 2703 10034 627122 2008 721030 4387 716558 85 103496 15670 31714 5487 10540 15687 56112 41715 148 9539 154 4556 876 825402 2009 709813 6054 703691 68 130978 18145 34237 7215 1543 25479 78596 62463 7689 4213 0 4231 6459 847250

Pentru a reusi o analiza economico-financiara va trebui sa lucram cu doi coeficienti ce ne vor putea da rezultate corecte in legatura cu acesta analiza. Acesti indici se vor calcula astfel: Vom lua ca baza anul 2007. Astfel indicii medii generali ai preturilor aferenti anilor 2008 si 2009 se impart la cei ai anului 2007, rezultand astfel doi coeficienti: C1=IP2008/IP2007=1.34 C2=IP2009/IP2007=1.64 Datele aferente anului 2008 se impart la C1,iar cle ale anului 2009 la C2. Tabelul nr. 3.2. EVOLUTIA AVTIVULUI FIRMEI,IN PRETURI COMPARABILE, IN PERIOADA 2007-2009 - leiElemente din bilant 2007 2008 2009 41

3 4

Active imobilizate total -- imobilizari necorporale -- imobilizari corporale -- imobilizari financiare Active circulante total -- stocuri total -- Creante,din care: --furnizori debitori -- clienti si conturi asimilate --alte creante -- Dispnibilitati, din care: -- conturi la banci in lei -- conturi la banci in devize -- casa in lei -- acreditive in devize -- alte valori Conturi de regularizare si asimilate total TOTAL ACTIV

538907 3843 534989 74 78181 11695 20218 7645 7419 5154 46268 42546 248 73 698 2703 10034 627122

538082 3274 534744 64 77235 11694 23667 4094. 7866 11706 41874 31130 110 7119 115 3400 6533 621850

432813 3692 429079 42 79864 11064 20876 4399 941 15536 47924 38086 4688 2569 0 2581 3937 516614

Tabelul nr.3.3. Dinamica activului in perioada 2007-2009 -lei1 Elemente din bilant Active imobilizate total -- imobilizari necorporale -- imobilizari corporale -- imobilizari financiare Active circulante total -- stocuri total -- Creante,din care: --furnizori debitori -- clienti si conturi asimilate --alte creante -- Dispnibilitati, din care: -- conturi la banci in lei -- conturi la banci in devize -- casa in lei I2006/2007 9984 8519 9995 8.74 987 100 1170 53.56 1060 2271 9050 7316 44.64 2049 I2007/2008 8031 9604 8020 5591 1021 946 1032 5754 1268 3014 1035 8951 1885 7397 I2008/2009 8043 1127 8024 652 1034 94.6 8820 1074 1196 1327 1144 1223 4223 36.09 42

3 4

-- acreditive in devize -- alte valori Conturi de regularizare asimilate total TOTAL ACTIV

si

164 1257 651 9822

0 954 3924 8237

0 7588 6027 8387

Principalele concluzii care se desprin din analiza evolutiei elementelor de activ prezentate in tabelele nr. 3.2. si 3.3. sunt urmatoarele: activele totale ale firmei au o evolutie scadere pe parcursul perioadei analizate. Din tabelul nr.3.3. putem observa saderea activului in anul 2008 cu 15.84 puncte procentuale, iar in anul 2009 se poate observa o mica crestere fata de anul 2008 si anume o crestere de aproximativ 1.5 puncte procentuale dar, fata de anul 2007 aceasta este tot o descrestere a activului cu 14.35 puncte procentuale. Este o descrestere mai mica fata de anul 2008 ceea ce ne arata o imbunatatire a activitatii firmei. Cresterea activelor circulante cu 3.36 fata de anul 2007 in anul 2008 a fost determinata de scaderea clienti si conturi asimilate cu in anul 2008 cu 93.33 puncte procentuale. Comparativ cu primul an al perioadei analizate 2007 in anul 2009 au inregistrat o crestere de 4.61puncte procentuale si fata de 2008 cu 1.5 puncte procentuale. Activele imobilizate au avut parte de o descrestere in anul 2008 fata de anul 2007 cat si in anul 2009 fata de 2007. In anul 2008 activele imobilizate cunosc o descrestere fata de anul 2007 datorita imobilizarilor financiare dar si a imobilizarilor corporale,acestea din urma scazand cu 19.75 puncte procentuale in anul 2008 si cu 29.83 puncte procentuale. In anul 2009 acestea cunosc o crestere nesimnificativa fata de 2008 si anume acestea cresc cu 0.12 fata de 2008. Referitor la conturile de regularizare si asimilate ce cuprin diferentele de conversie activ, respectiv nefavorabile de curs valutar dintre data de intrare si data incheierii exercitiului,se observa ca fata de 2007, in anul 2008 acestea au crescut cu aproximativ 32.72 puncte procentualede fata ,iar in anul 2009 acestea cresc de 92.5 ori fata de anul 2007 si de 15.3 ori fata de 2008.

Figura 3.2. Evolutia activelor circulante in perioada 2007-2009

120 100 80 60 40 20 0
Activ circu nte to l e la ta sto ri cu C a re nte D ispn ilita ib ti

43

2007

2008

2009

Cu toate acestea, evolutia activului pe parcursul acestor ani a generat o serie de schimbari structurale,precum: in timp ce in anul 2008 fata de anul 2007 ponderea activelor imobilizate a crescut cu 1.42 puncte procentuale, ponderea activelor circulante a crescut cu 0.7 scazand ponderea conturilor de regularizare de la1.6 puncte procentuale la 0.10 puncte procentuale. in anul 2009 fata de anul 2008 se observa o crestere a ponderii activelor circulante cu aproximativ 3 puncte procentuale iar ponderea activelor imobilizate scade cu aproximativ 3.58 puncte procentuale,iar conturile de regularizare cunosc o mica crestere,poderea lor crecand cu 0.65 puncte procentuale. n acest context in anul 2009 ponderea activelor circulante a crescut iar ponderea activelor imobilizate s-a diminuat cu aproximativ 3 procentuale fata de 2008 respectiv cu 2.16 puncte procentuale fata de anul 2007. 3.1.2.ANALIZA PASIVULUI Tabelul nr. 3.4. EVOLUTIA PASIVULUI S.C.PROVA PROD S.R.L. IN PRETURI COMPARABILE IN PERIOADA 2007-2009 lei-preturi curente Nr.crt. 1 Indicatori 2007 Capitaluri proprii total 460810 Capital social 427058 Diferente din evaluare 0 Rezerve 4785 Pierderea neacoperita 3784 Rezultatul exercitiului 14287 (profit pierdere) Repartizarea profitului 5448 Alte fonduri 5448 Datorii total 155854 Imprumuturi si datorii 0 asimilate Clienti creditori 78758 Alte datorii 13089 Furnizori si conturi 64007 3 4 asimilate Conturi de regularizare si 10458 asimilate total TOTAL PASIV 627122 2008 609948 535478 4578 5246 14254 25478 12457 12457 199704 12458 79946 28756 78544 15750 825402 2009 651489 564784 5876 8755 0 23145 23145 25784 171405 14587 74578 8773 73467 24356 847250 44

Tabelul nr. 3.5. EVOLUTIA PASIVULUI FIRMEI IN PERIOADA 2007-2009 lei-preturi comparabile Nr.crt. 1 Indicatori 2007 Capitaluri proprii total 460810 Capital social 427058 Diferente din evaluare 0 Rezerve 4785 Pierderea neacoperita 3784 Rezultatul exercitiului 14287 (profit pierdere) Repartizarea profitului 5448 Alte fonduri 5448 Datorii total 155854 Imprumuturi si datorii 0 asimilate Clienti creditori 78758 Alte datorii 13089 Furnizori si conturi 64007 3 4 asimilate Conturi de regularizare si 10458 asimilate total TOTAL PASIV 627122 2008 455185 399610 34164 39149 10637 19013 92962 92962 149032 92970 59661 21459 58637 11753 615971 2009 397249 344380 35829 53382 0 14112 14112 15721 104515 88945 45474 5349 44796 14851 516616

Tabelul nr. 3.6.

45

DINAMICA PASIVULUI ENTITATII IN PERIOADA 2007-2009 % Nr.crt. 1 Indicatori I2006/2007 Capitaluri proprii total 9877 Capital social 935 Diferente din evaluare 0 Rezerve 8181 Pierderea neacoperita 2811 Rezultatul exercitiului 1706 (profit pierdere) Repartizarea profitului 1706 Alte fonduri 13 Datorii total 9563 Imprumuturi si datorii 0 asimilate Clienti creditori 7575 Alte datorii 1639 Furnizori si conturi 9161 3 4 asimilate Conturi de regularizare si 1123 asimilate total TOTAL PASIV 982 I2007/2008 8620 8064 0 1115 0 2885 2590 11 12813 0 5773 4087 6998 1420 1316 I2009/2008 8727 8617 1048 1363 0 1691 1518 82 8582 9567 7622 2492 7639 1263 10264

In timp ce elementele de activ au avut parte de o descrestere, pasivele au si ele parte de o evolutie oscilanta. Principalele concluzii ce se desprind din analiza elementelor de pasiv se pot realiza din tabelele nr.3.5. si nr.3.6. dupa cum urmeaza: asemeni unor elemente de activ unele elemente de pasiv au inregistrat si ele evolutii oscilante in perioada analizata. Acest fenomen a dat voie elementelor de pasiv sa creasca ,si anume in anul 2008pasivele ajung de la 98225 la 13161469. Se vede o crestere semnificativa a pasivului datorata cresterii datoriilor si in special a descresterii furnizori si conturi asimilate cu 21.63 puncte procentuale in anul 2008 si a descresterii altor datorii cu 23.04 puncte procentuale in anul 2008,dar si datorita descresterii capitalului social si capitalului propriu. Acesta evolutie a fost determinata de dinamica inregistrata in timpul celor trei ani de capitalurile proprii si datorii totale: n anul 2008, capitalurile proprii au scazut cu 12.57 puncte procentuale fata de 2007, datorita in principal rezervelor dar si datorita cresterii rezultatului profit/pierdere care au crescut in anul 2008 cu : rezervele au crescut cu 29.75 si rezultatul profit/pierdere care a crescut 1.51 ori in anul 2008.

46

In anul 2009 capitalul propriu inregistreaza o crestere cu 1.07 puncte procentuale ceea ce ne arata ca in acest an a avut loc o crestere lenta fata de anul precedent, dar in comparatie cu anul 2007 in anul 2009 acesta a scazut cu aproximativ 11.5 puncte procentuale. In ceea ce priveste datoriile totale ale firmei in anul 2008 acestea au avut parte de o descrestere fata de 2007 si anume cu 28.58 puncte procentuale, iar in anul 2009 acestea au avut o crestere de 3.06 fata de anul 2008 si fata de anul 2007 a avut loc o descrestere cu 25.52 puncte procentuale.

47

Figura 3.4. Dinamica capitalurilor proprii ale firmei in perioada 2007-2009

140 120 100

Figura 3.3. Dinamica pasivelor in perioada 2007-2009

Capitaluri proprii total
Capitaluri proprii total Capital social Rezerve Conturi fonduri Alte de regularizare

160 140 120 80 100 80 60 60 40 40 20 20 0

0

Datorii total

si asimilate total TOTAL PASIV 2007

2007

2008
2008

2009
2009

3.2 ANALIZA CHELTUIELILOR SI VENITURILOR FIRMEI TABELUL nr.3.7. SITUATIA VENITURILOR SI CHELTUIELILOR FIRMEI IN PERIOADA 2007-2009 - lei-preturi curente Nr.crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 DENUMIRE VENITURI 2007 DIN 419575 2008 433521 432369 9389 338 0 0 33847 1151 67100 458 501079 289398 2009 389212 387696 19448 1932 1050 0 2982 466 84800 498 474510 256545 48

EXPLOATARE CIFRA DE AFACERI 416263 VENITURI DIN PRODUCTIA 16263 VANDUTA PRODUCTIA VANDUTA 2536 VENITURI DIN PRODUCTIA 2383 STOCATA VENITURI DIN PRODUCTIA 0 DE IMOBILIZARI PRODUCTIA EXERCITIULUI ALTE VENITURI 4920 DIN 928

EXPLOATARE VENITURI FINANCIARE 83840 VENITURI EXCEPTIONALE 0 VENITURI TOTALE 504344 CHELTUIELI PENTRU 203072

13 14 15

EXPLOATARE CHELTUIELI

PRIVIND 142774

7577 174151 4906

11920 88137 55242

MARFURILE CHELTUIELI CU MATERII 89304 PRIME CHELTUIELI MATERIALE CU 4570

16 17 18 19

CONSUMABILE CHELTUIELI CU ENERGIA 1276 SI APA ALTE CHELTUIELI 944 CHELTUIELI MATERIALE 96096 TOTALE CHELTUIELI CU LUCRARI 2424 SI SERVICII EXECUTATE DE TERTI CHELTUIELI IMPOZITE,TEXE

1424 1194 181676 29579

996 3856 148232 17435

20

CU 3611 SI

4847

3393

21

VARSAMINTE ASIMILATE CHELTUIELI CU 59100 REMUNERATIILE PERSONALULUI CHELTUIELI ASIGURARILE

62334

47663

22

PRIVIND 24742 SI CU 83843 DE 345 CU 2474 SI

26280

20265

23 24 25

PROTECTIA SOCIALA CHELTUIELI PERSONALUL TOTAL ALTE CHELTUIELI EXPLOATARE CHELTUIELI AMORTIZARILE

62334 754 2628

67928 796 6839

26 27 28 29

PROVIZIOANELE CHELTUIELI FINANCIARE 583 CHELTUIELI 0 EXCEPTIONALE CHELTIUELI TOTALE REZULTATUL BRUT EXERCITIULUI (profit/pierdere) 203655 AL 37368

334 8182 297914 50264

1485 5164 263195 15852

49

30 31

Impozit pe profit REZULTATUL EXERCITIULUI (profit/pierdere) NET

5979 AL 31389

8042 42222

3963 118

Tabelul nr. 3.8. EVOLUTIA VENITURILOR SI CHELTUIELILOR FIMEI IN PERIOADA 2007-2009 - lei-preturi comparabile Nr.cr DENUMIRE t. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 2007 2008 323523 322663 70067 252 0 0 2525 8596 50074 3421 373939 215969 56546 129963 36615 10630 8913 135579 22073 2009 237324 236400 11858 1178 6402 0 18183 2841 51707 3041 289335 156430 72686 53742 33684 6073 23517 90385 10631 50

VENITURI DIN EXPLOATARE 419575 CIFRA DE AFACERI 416263 VENITURI DIN PRODUCTIA 16263 VANDUTA PRODUCTIA VANDUTA 2536 VENITURI DIN PRODUCTIA 2383 STOCATA VENITURI DIN PRODUCTIA DE 0 IMOBILIZARI PRODUCTIA EXERCITIULUI 4920 ALTE VENITURI DIN 928 EXPLOATARE VENITURI FINANCIARE 83840 VENITURI EXCEPTIONALE 0 VENITURI TOTALE 504344 CHELTUIELI PENTRU 203072 EXPLOATARE CHELTUIELI MARFURILE CHELTUIELI CU PRIVIND 14277 MATERII 89304

PRIME CHELTUIELI CU MATERIALE 4570 CONSUMABILE CHELTUIELI CU ENERGIA SI 1276 APA ALTE CHELTUIELI 944 CHELTUIELI MATERIALE 96096 TOTALE CHELTUIELI CU LUCRARI SI 2424

SERVICII 20 TERTI CHELTUIELI

EXECUTATE

DE CU 3611 SI CU 59100 46518 29062 36176 20689

IMPOZITE,TEXE 21 VARSAMINTE ASIMILATE CHELTUIELI REMUNERATIILE 22 PERSONALULUI CHELTUIELI

PRIVIND 24742

19612

12357

ASIGURARILE SI PROTECTIA 23 24 25 SOCIALA CHELTUIELI CU PERSONALUL 83843 TOTAL ALTE CHELTUIELI DE 345 CU 24742 SI 2492 61059 222324 37510 21908 22318 9054 3149 160484 96658 24164 72494 46518 5633 19618 41419 4853 41704

EXPLOATARE CHELTUIELI AMORTIZARILE

26 27 28 29 30 31

PROVIZIOANELE CHELTUIELI FINANCIARE 583 CHELTUIELI EXCEPTIONALE 0 CHELTIUELI TOTALE 203655 REZULTATUL BRUT AL 37368 EXERCITIULUI (profit/pierdere) Impozit pe profit 1420 REZULTATUL NET AL 23168 EXERCITIULUI (profit/pierdere)

Tabelul nr. 3.9. STRUCTURA VENITURILOR SI CHELTUIELILOR FIRMEI IN PERIOADA 2007-2009 % Nr.cr DENUMIRE t. 1 2 3 4 5 I2008/2007 I2009/2007 56.562 56.790 72.918 46.450 26.859 I2009/2008 73.356 73.265 169.24 46.640 0 51

VENITURI DIN EXPLOATARE 77.107 CIFRA DE AFACERI 77.514 VENITURI DIN PRODUCTIA 43.083 VANDUTA PRODUCTIA VANDUTA 99.591 VENITURI DIN PRODUCTIA 0

Nr.cr DENUMIRE t. 6 7 8 9 10 11 12 13 14

I2008/2007

I2009/2007

I2009/2008

STOCATA VENITURI DIN PRODUCTIA DE 0 IMOBILIZARI PRODUCTIA EXERCITIULUI 51.340 ALTE VENITURI DIN 92.572 EXPLOATARE VENITURI FINANCIARE 59.726 VENITURI EXCEPTIONALE 0 VENITURI TOTALE 74.143 CHELTUIELI PENTRU 106.35 EXPLOATARE CHELTUIELI MARFURILE CHELTUIELI PRIME CU PRIVIND 39.605 MATERII 145.52

0 36.958 30.599 61.67 0 57.368 77.031 50.909 60.17

0 71.987 33.054 103.26 88.887 77.374 72.431 128.54 41.351

15 16 17 18 19

CHELTUIELI CU MATERIALE 80.114 CONSUMABILE CHELTUIELI CU ENERGIA SI 83.279 APA ALTE CHELTUIELI 94.380 CHELTUIELI MATERIALE 141.08 TOTALE CHELTUIELI CU LUCRARI SI 910.51 SERVICII EXECUTATE DE CU 100.16 SI CU 78.710 TERTI CHELTUIELI IMPOZITE,TEXE VARSAMINTE ASIMILATE CHELTUIELI REMUNERATIILE PERSONALULUI CHELTUIELI

737.01 47.579 249.01 94.057 438.51

919.94 57.132 263.83 66.666 48.161

20

57.281

57.188

21

49.175

62.476

22

PRIVIND 79.26

49.943

63.006

ASIGURARILE SI PROTECTIA 23 24 SOCIALA CHELTUIELI CU PERSONALUL 55.482 TOTAL ALTE CHELTUIELI DE 163.29 49.401 140.68 89.040 86.155

EXPLOATARE 52

Nr.cr DENUMIRE t. 25 CHELTUIELI AMORTIZARILE 26 27 28 29 30 31

I2008/2007 CU 79.291 SI

I2009/2007 168.55

I2009/2008 212.57

PROVIZIOANELE CHELTUIELI FINANCIARE 42.753 CHELTUIELI EXCEPTIONALE 0 CHELTIUELI TOTALE 109.16 REZULTATUL BRUT AL 100.38 EXERCITIULUI (profit/pierdere) Impozit pe profit 154.28 REZULTATUL NET AL 96.333 EXERCITIULUI (profit/pierdere)

155.31 0 78.80 0 170.17 31.290

363.27 51.575 72.184 25.768 110.29 32.48

Figura 3.5. Evolutia in dinamica a principalilior indicatori

150 100 50 0 2007 2008 2009
CHELTIUELI TOTALE VENITURI TOTALE CIFRA DE AFACERI

Din analiza elementelor prezentate in tabelele nr 3.8. si nr. 3.9. si in figura nr.3.5 putem desprinde urmatoarele concluzii: cifra de afaceri are o evolutie oscilanta pe parcursul perioadei analizate astfel incat la finele perioadei analizate aceasta ajunge de la 77.53 in anul 2007 la 56.79in anul 2008 si 73.26 in anul 2009. tendinta de oscilanta o au si veniturile totale care in anul 2008 scad cu 16.78 puncte procentuale ceea ce este o descrestere nesimnificativa si care nu afecteaza evolutia veniturilor in aceasta perioada.In anul 2009 acestea cresc fata de anul 2008 cu 20.10 puncte procentuale si fata de 2007 acestea cresc cu 3.23 ceea ce ne demonstreaza ca au avut loc schimbari in evolutia lor. din cauza faptului ca in anul 2007 cheltiuelile au avut tendinta de descrestere rezulta ca societatea a incheiat activitatea cu profit minim in acesti doi ani.In anul 2007 nivelul 53

cheltuielilor au un nivel mai mare decat veniturile de unde rezulta ca firma a cheltuit si in prezent rezultand redresarea activitatii firmei. Aceasta redresare se observa in anul 2009, an in care cheltuielile ajung de la 109.16 la 72.18 puncte procentuale. Ponderea cea mai mare o detin VENITURILE DIN PRODUCTIA VANDUTA fapt ce se explica prin natura activitatii firmei,si anume productia de articole din material plastic pentru constructii. Veniturile exceptionale au o pondere aproape nesimnificativa. 3.3.ANALIZA CIFREI DE AFACERI SI A PROFITULUI Tabelul nr. 3.10. SITUATIA CIFREI DE AFACERI SI A PROFITULUI IN PERIOADA 2005-2007 NR.CRT. 1 2 INDICATORI 2007 CIFRA DE AFACERI LA 1000 142774 LEI MATERII FIXE PROFIT LA 1000 MATERI FIXE Tabelul nr. 3.11. EVOLUTIA CIFREI DE AFACERI SI A PROFITULUI IN PERIOADA 2007-2009 NR.CRT. INDICATORI 2007 1 CIFRA DE AFACERI LA 1000 LEI 142774 2 MATERII FIXE PROFIT LA 1000 LEI MATERII FIXE 231680 2008 75772 299700 2009 119205 524600 LEI 231680 2008 75772 299700 2009 119205 524600

Tabelul nr. 3.12.

54

STRUCTURA CIFREI DE AFACERI SI A PROFITULUI FIRMEI IN PERIOADA 2007-2009 NR.CRT. 1 2 INDICATORI I2008/2007 CIFRA DE AFACERI LA 1000 LEI 103.86 MATERII FIXE PROFIT LA 1000 LEI MATERI 129.35 FIXE I2009/2007 93.13 226.43 I2009/2008 89.66 175.04

3.4 ANALIZA CORELATIEI FOND DE RULMENT NEVOI DE FOND DE RULMENT SI TREZORERIA FIRMEI Analiza functionala a situatiei financiar-patrimoniale este concentrata pe fondul de rulment si necesarul de fond de rulment. Fondul de rulment (FR) reprezinta partea capitalului permanent destinata si utilizata pentru finantarea activitatii curente de exploatare. Formula de calcul este urmatoarea : FR = active circulante-datorii pe termen scurt Nevoia de fond de rulment (NFR) este un element de activ si reprezinta activele care trebuie sa fie finantate din fondul de rulment. Nevoia de fond de rulment se calculeaz dupa formula: NFR = STOCURI+CREANTE-OBLIGATII PE TERMEN SCURT Trezoreria neta (TN) (sau disponibilul banesc) este partea din fondul de rulment care depaseste nevoia de fond de rulment,ea constituind activele circulante lichide care stationeaza intre doua rotatii. Formula de calcul este : TN=FR-NFR Modul de calcul si evolutia acestor indicatori sunt redate in tabelelul nr.3.13.

Tabelul nr. 3.13. SITUATIA FONDULUI DE RULMENT SI A TREZORERIEI NETE,IN PERIOADA 2007-2009 55

Nr.crt. 1 2 3 4 5 6 7

Indicatori Active circulante total -stocuri total -Creante,din care: Datorii total Fond de rulment Nevoia de fond de rulment Trezoreria neta

2007 781810 116940 202183 1558540 -776729 -1239416 462687

2008 772359 116940 236671 1490552 -718192 -1136940 418747

2009 798647 110637 208762 1045153 -246506 -725753 479247

Din datele prezentate rezulta ca firma a inregistrat un fond de rulment negativ in toti cei 3 ani analizati,ceea ce ne demonstreaza ca firma nu are lichiditati potentiale sau o marja de siguranta fata de riscurile activitatii viitoare. Situatia este similara si in ceea ce priveste nevoia de fond de rulment,care,de asemenea inregistreaza valori negative pe toata perioada analizata,de unde rezulta ca necesitatile temporare sunt mai mici decat sursele temporare poosibil de imobilizat In ceea ce priveste trezoreria neta ,se observa ca aceasta inregistreaza in perioada 20072008,valori ridicate ,fapt ce semnifica ca firma a dispus de PROVAnomie financiara pe termen scurt. Cum fondul de rulment se utilizeaza pentru acoperirea partiala a activelor circulante (indeosebi a stocurilor), prezinta importanta doua rate respectiv rata de finantare a capitalului circulant si rata de acoperire a stocurilor, care se calculeaza cu urmatoarele relatii: Rata de finantare a capitalului circulant =(fond de rulment/active circulante)*100 Rata de acoperire a stocurilor= (fond de rulment/stocuri)*100

Tabelul nr. 3.14. Evolutia ratei de finantare a capitalului circulant si a ratei de acoperire a stocurilor % Nr.crt 1 2 Indicatori Rata de finantare 2007 a -99.35 a -664.21 2008 -92.98 614.15 2009 -30.86 -222.8

capitalului circulant Rata de acoperire stocurilor

56

3.5.EVALUAREA PERFORMANTELOR SI STARII DE SANATATE A FIRMEI Pe langa indicatorii absoluti si relativi de volum sau de rezultate,care au fost analizati anterior,pentru a realiza un diagnostic financiar relevant,este necesara si o analiza atenta a indicatorilor si indicilor economico-financiari specifici de apreciere a performantelor si viabilitatii firmei. Acestia pot fi grupati in 5 categorii si anume: Indicatori si indici de lichiditate si solvabilitate (ai echilibrului financiar); Indicatori privind creantele si datoriile; Indicatori de profitabilitate; Indicatori privind activitatea; Indicatori privind imobilizarile de capital Acesti indicatori permit compararea performantelor firmei atat in timp,cat si cu alte firme din domeniul sau de activitate. Datele din bilanturile contabile care se vor utiliza pentru calcularea acestor indicatori sunt prezentate in tabelul nr.3.15.

Tabelul nr. 3.15. Elementele din bilanturile contabile Nr. Crt. 1 2 3 4 5 6 7 Denumire 2007 2008 736981 4256969 430215 244021 4323691 156679 145880 2009 548326 737254 455805 298383 3876960 128932 196890

Active circulante 13881914 Active imobilizate 5734244 Capitaluri proprii 402575 Capital social 189259 Cifra de afaceri 4162633 Creante 233063 Datorii pe termen 115650 mediu si lung

57

8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

datorii pe termen scurt 168138 Datorii totale 283788 Disponibilitati 1305761 Imobilizari corporale 5349892 Numar total de 32 salariati Profit/pierdere bruta Profit/pierdere neta Stocuri Total active Total pasive Vanzari 373680 231680 116940 7223378 1390492 25363

122270 268150 139804 526557 36 502640 299070 15670 7230257 1592761 33847

192315 389205 127820 60369 39 158520 118890 26072 319918 1975456 19321

3.6 INDICATORI SI INDICI DE LICHIDITATE SI SOLVABILITATE Lichiditatea reprezinta proprietatea elementelor patrimoniale de a se transforma in bani,capacitatea firmei de a-si satisface orice obligatie pe termen scurt si ea constituie premisa asigurarii solvabilitatii, ce reprezinta capacitatea societatii de a face fata obligatiilor banesti,respectiv de a-si onora platile la termenele scadente.

Tabelul nr. 316. INDICARORI SI INDICI DE LICHIDITATE SI SOLVABILITATE REALIZATI IN PERIOADA 2007-2009 -%Nr.crt. 1 Denumire Formula de calcul rata lichiditatii (active generale 2 rata liochiditatii 3 circulante/datoriipe termen scurt)*100 Disponibilitati/datorii 29.687218 pe termen scurt)*100 circulante- 338.27385 pe 73.8970 76.8945 353.15 5140.06 28.0934 584.082 2007 345.7770 2008 360.995 2009 5274.90

immediate rata lichiditatii Active sau acid" rata i financiare

"testul stocuri/datorii

termen scurt)*100 (capital propriu/total 73.480149

PROVAnomie pasive)*100

58

globale Principalele concluzii care se pot desprinde din tabelul nr.16 si figura sunt urmatoarele: Indicatorul rata lichiditatii generale,al carui nivel se situeaza aproximativ in toti anii in intervalul admis de testul limita de situatie favorabila fapt ce releva capacitatea firmei de a-si onora obligatiile curente exigibile pe termen scurt. Si in anul 2009 nivelul sau s-a situat peste nivelul testului limita de situatie favorabila, inseamna ca acest an firma a avut o capacitate foarte ridicata de a-si onora obligatiile pe termen scurt. Comparativ cu anii anteriori Rata lichiditatii imediate se situeaza la un nivel foarte redus si reflecta capacitatea ridicata a firmei de a-si onora datoriile pe termen scurt din disponibilitati pe parcursul primilor doi ani.In anul 2009 aceasta este peste intervalul admis de testul limita de situatie favorabila ceea ce ne demonstreaza ca firma reuseste sa-si onoreze datoriile pe termen scurt din disponibilitati. Situatia in primul an este peste testul limita de situatie favorabila si in cel de-al doilea an situandu-se in intervalul admis de testul limita,rata lichiditatii partiale sau testul acid releva, de asemenea, capacitatea ridicata a societatii, in acesti ani,de a-si acoperi datoriile pe termen scurt, fara a apela la vanzarea stocurilor. Rata lichiditatii financiare globale se situeaza peste nivelul testului limita de situatie favorabila pe tot parcursul perioadei analizate, ceea ce ne arata ca independenta financiara a firmei este buna. Avand in vedere nivelul sau in 2009 rezulta ca in prezent firma se afla intr-o situatie buna in ceea ce priveste PROVAnomia sa financiara. 3.6.1INDICATORI PRIVIND CREANTELE SI DATORIILE Tabelul nr. 3.17. INDICATORI PRIVIND CREANTELE SI DATORIILE REALIZATE IN PERIOADA 2007-2009 % Nr. Denumire crt. 1 Perioada 2 de recuperare Formula de calcul a (creante/C.A.)*365zile (datorii active)*365zile 59 2007 17.72 2008 26.77 101.1 2009 32.23 88.13

creantelor(zile) Gradul de indatorare %

totale/total 105.55

3 4 5

Perioada de rambursare a (obligatii

de 136.66

168.61 24.19 0

12.66 20.23 0.84

datoriilor(zile) plata/C.A.)*365zile Rata de indatorare globala % (datorii totale/total 24.85 Rata de indatorare la termen pasive)*100 (datorii pe termen mediu si 0 lung/capital propriu)*100

Figura 3.6.Evolutia indicatorilor privind creantele si datoriile

200 150 100 50 0

2007 2008 2009

Perioada de recuperare a creantelor(zile) Gradul de indatorare % Perioada de ram bursare a datoriilor(zile) Rata de indatorare globala % Rata de indatorare la term en

In cazul S.C. PROVA PROD S.R.L. principalele aspecte ce rezulta din analiza acestor indicaori (tab.nr. si fig.) sunt urmatoarele: evolutia in crestere a perioadei de recuperare a creantelor in cei trei ani,fapt ce dovedeste ca firma a facut exceptie in ceea ce priveste impactul blocajului financiar din economia romaneasca asupra diferitilor agenti economici; perioada de rambursare a datoriilor,care indica timpul necesar pentru plata furnizorilor firmei a scazut de la 136.66 zile in anul 2007 la 168.61 zile in 2008 ceea ce poate semnifica o inrautatire a relatiilor cu acestia,dar in anul 2009 aceasta a avut o scadere semnificativa ceea ce ii imbunatateste relatiile cu furnizorii firmei. cu toate ca inregistreaza o usoara scadere in anul 2009 fata de anul 2007 rata de indatorare globala ,precum si gradul de indatorare a societatii, ca o alta exprimare mai cuprinzatoare a capacitatii sale de a fi finantata din alte surse decat din fondurile proprii,se mentin in limite normale,neconstituind inca un semnal de alarma dar 60

reclamand o anumita prudenta pentru perspectiva, avand in vedere evolutie oscilanta si tendinta de scadere fata de anul 2007. desi fata de anii anteriori societatea a acumulat un nivel scazut al datoriilor pe termen lung si mediu, nivelul ratei de indatorare la termen este de 0.84 in anul 2009.

3.6.2.INDICATORI DE PROFITABILITATE Tabelul nr. 3.18. INDICATORI DE PROFITABILITATE REALIZATI IN PREIOADA 2007-2009 Nr.crt. 1 2 3 4 5 6 Denumire Rezerva de profit net Rata profitului Randamentul activelor totale Rentabilitatea economica Rentabilitatea financiara Formula de calcul 2007 Profit net/C.A. 5.56 Profit brut/C.A. 8.97 Profit brut/total 5.95 active Profit active a Profit net/total 3.69 net/capital 5.02 5.42 2008 6.91 11.62 6.08 3.62 4.9 5.58 2009 3.06 4.08 1.87 1.4 1.82 2.1

capitalului propriu propriu Rata rentabilitatii capitalului Profit social net/capitalsocial

61

Rezerva de profit Figura 3.7. Evolutia indicatorilor de net profitabilitate 12 10 8 6 4 2 0 2007 2008 2009 Rentabilitatea economica Rentabilitatea financiara a capitalului propriu Rata rentabilitatii capitalului social Randamentul activelor totale Rata profitului

Din analiza datelor din tabel si din figura 3.7. se desprind urmatoarele concluzii: rezerva de profit net a fost in anul 2007 de 5,56 ceea ce reflecta o buna eficienta economica,in anul 2008 acesta cunoaste o mica crestere fapt ce reflecta o imbunatatire e eficientei economice a activitatii.In anul 2009 aceasta cunoaste o scadere nu foarte mare,dar reflecta totusi o buna eficienta economica. Rata profitului a ajuns de la 11.62% in anul 2008 la 4.08 fapt ce denota ca firma nu a reusit sa-si asigure in acest an o sturctura corespunzatoare a portofoliului sau de activitati; Randamentul activelor circulante a cunoscut o crestere de la 5.95% in anul 2007 la 6.08% in 2008 si in anul 2009 a ajuns la 1.87% ceea ce reflecta scaderea performantei economice globale a societatii ,respectiv o eficienta scazuta a utilizarii mijloacelor materiale si financiare alocate pentru desfasurarea activitatii Rentabilitatea economica a avut pe tot parcursul valori pozitive si in acelasi timp ele au cunoscut si o descrestere ,in prima parte a scazut cu 0.07% in anul 2008fata de anul de baza si in 2009 au scazut cu 2.22% fata de anul 2008 ceea ce pune in evidenta scaderea eficientei utilizarii activelor societatii; Rentabilitatea financiara a capitalului propriu si rata rentabilitatii capitalului social inregistreaza de asemenea valori pozitive,dar rentabilitatea financiara are o evolutie 62

descrescatoare ceea ce reflecta ca aceste capitaluri sunt utililizate mai putin eficient,iar rata rentabilitatii inregistreaza de asemenea valori pozitive ,dar in ultimul an cunoaste o scadere de la 5.58% in anul 2008 la 2.1% in anul 2009 ceea ce reflecta eficienta scazuta cu care sunt utilizate aceste capitaluri. 3.6.3.INDICATORI PRIVIND ACTIVITATEA Tabelul nr. 3.19. IDICATORI PRIVIND ACTIVITATEA REALIZATI IN PERIOADA 2007-2009 Nr. Denumire Crt. 1 Productivitatea muncii 2 Formula de calcul 2007 C.A./nr.total salariati 66.37 52.38 45.75 de 13008228.13 2008 12010253 2009 9940923.1

(mil./persoana) Eficienta utilizarii (C.A./total activelor % active)*100

Figura 3.8. Evolutia indicatorilor privind activitatea

150 100 50 0 2007 2008 2009
Productivitatea m uncii (m il./persoana) Eficienta utilizarii activelor %

Principalele concluzii care se desprind din analiza acestor indicatori sunt urmatoarele: comparativ cu anul 2007, in anii 2008 si 2009, in conditiile scaderii cifrei de afaceri si a unui numar de salariati aproape constant productivitatea muncii scade, dar datorita acestui fenomen scade si eficienta utilizarii activelor de la 66.37% in anul 2007 la 45.75% in anul 2009. 3.6.4.INDICATORI PRIVIND IMOBILIZARIlE DE CAPITAL 63

Tabelul nr. 3.20. INDICATORI PRIVIND IMOBILIZARILE DE CAPITAL REALIZATI IN PERIOADA 2007-2009 % Nr.crt. 1 2 3 4 5 Denumire Rata Formula de calcul 2007 activelor (active imobilizate/total 12.46 2008 12.53 86.81 87.35 1.89 3.84 2009 15.45 83.05 83.77 2.14 4.04

imobilizate active)*100 Rata imobilizarilor (imobilizari corporale/total 85.3 corporale Rata active)*100 activelor (active circulante/total 85.93 active)*100 (stocuri/total active)*100 (creante/total active)*100 1.86 3.22

circulante Rata stocurilor Rata creantelor

Figura 3.9. Evolutia indicatorilor privind imobiliz arile de capital

100 80 60 40 20 0 2007 2008 2009
Rata activelor imobilizate Rata imobilizarilor corporale Rata activelor circulante Rata stocurilor Rata creantelor

Principalele concluzii care se pot desprinde din aceasta avolutie sunt urmatoarele: rata imobilizarilor releva un grad relativ mic cu tendinta de crestere pe perioada analizata.in anul 2008 aceasta creste cu 0.07% fata de 2007,iar in anul 2009 creste cu 3.01% fata de 2007 si cu 2.92% fata de 2008. Rata imobilizarilor corporale releva un nivel ridicat,in prima parte cu tendinta de crestere,iar in cea de-a doua cu o mica tendinta de scadere.in anul 2008 rata imobilizarilor corporale creste cu 3.5% fata de anul 2007 iar in anul 2009 scade cu 2.76%.Cu toate ca are o tendinta de scadere acest fenomen nu poate fi apreciat ca fiind nefavorabil din punct de vedere al flexibilitatii firmei,repsectiv al capacitatii sale de a

64

dispune de lichiditati in conditiile unei restructurari majore determinate de necesitatea de a se adapta la noile exigente ale mediului sau de actiune. Rata activelor circulante are o evolutie oscilatorie, dupa cresterea in anul 2008 cu 1.42% fata de 2007,in anul 2009 aceasta inregistreaza o scadere de 3.58% . Rata creantelor constituie un aspect negativ pe parcursul acestei perioade deoarece cresterea acestora semnifica o inrautatire a relatiilor de decontare cu clientii. 3.7.DETERMINAREA POTENTIALULUI DE VIABILITATE ECONOMICA CU MODELUL ALTMAN Prin intermediul diagnosticului financiar am reusit sa oferim o imagine destul de concludenta cu privire la situatia economico-financiara a firmei S.C.PROVA PROD S.R.L.si principalele simptome semnificative ce caracterizeaza activitatea acesteia. Problema care se pune acum este de a aprecia viabilitatea si starea de sanatate a firmei. Pentru o mai bune evaluare a viabilitatii economice a firmei si apreciere a starii sale de sanatate,rezultatele analizei financiare pot fi completate cu utilizarea altor metode ce au fost elaborate de catre specialistii in domeniu. Una dintre acestea este metoda Z a lui Altman.Conform acestei metode , punctajul Z se calculeaza ca o suma a cinci indici,cu anumiti coeficienti, potrivit urmatoarei relatii: Z= 1,2x1+1,4x2+3,3x3+0,6x4+1,5x5 Unde: X1 = rata activelor circulante = capital (activ)circulant/total active --exprima gradul de flexibilitate al firmei; X2 = rata profitului reinvestit = profit net reinvestit/total active --reflecta posibilitatea finantarii activelor din profit; X3 = randamentul activelor totale = profit brut/total active --exprima capacitatea firmei de a obtine profit; X4 = gradul de indatorare = datorii totale/total active --masoara posibilitatea firmei de a-si rambursa datoriile; X5 = randamentul activelor (eficienta utilizarii activelor) = = cifra de afaceri /total active reflecta eficienta cu care sunt folosite activele firmei;

65

Potrivit modelului, daca : Z<1,8firma este amenintata de faliment; Z>3firma este stabila si are mari sanse de a desfasura o activitate profitabila; 1,8<Z<3firma are dificultati, dar si sanse de redresare, cu conditia de a identifica domeniile deficitare,de a adopta si intreprinde actiuni de redresare a activitatii; Pentru determinarea viabilitatii firmei, se utilizeaza urmatorii indicatori:

Tabelul nr. 3.21. INDICATORI UTILIZATI PENTRU DETERMINAREA VALORII LUI Z Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 Indicatori Total active Capital circulant Cifra de afaceri Profit brut Profit net reinvestit Datorii totale 2009 8472504 4235400 3876960 158520 143240 1714052

In urma calculelor pentru anul 2007, rezulta: X1 = 4235400/847250411=0.49 X2 = 143240/847250411=0.01 X3 = 158520/847250411=0.018 X4 = 1714052/847250411=0.2 X5 = 3876960/847250411=0.45 Z= 1,2*0.49+1.4*0.01+3,3*0.018+0,6*0.2+1,05*0.45 = 1.23 Avand in vedere ca valoarea lui Z este > 1.23 rezulta ca firma are dificultati in activitatetea sa. Pentru a reusi sa fie ferita de faliment se impun adoptarea de urgenta a unor strategii de redresare a situatiei. 66

CAP IV. EVALUAREA PUTERII INTERNE A FIRMEI Diagnosticul financiar si evaluarea starii de sanatate a firmei constituie etape importante in cadrul diagnosticului strategic al firmei.El singur nu este insa suficient pentru a aprecia potentialul intern al acesteia. De aceea, una dintre etapele ce trebuie parcurse pentru a aprecia potentialul de viabilitate economica si manageriala al firmei se refera la evaluarea puterii interne globale a acesteia. Metodologia de realizare presupune parcurgerea mai multor subetape si anume: identificarea punctelor forte si slabe ce caracterizeaza activitatea firmei determinarea puterii interne a principalelor domenii de activitate evaluarea puterii interne globale a firmei

Identificarea punctelor forte si slabe constituie una din cele mai importante etape ale diagnosticului intern al firmei,deoarece,pe de o parte, ele sunt cele care determina principalele simptome semnificative ce caracterizeaza activitatea firmei,iar,pe de alta parte,de maniera in care sunt identificate depinde pertinenta evaluarilor si concluziilor celorlalte etape,precum si a recomandarilor si optiunilor strategice. Deoarece punctele forte si slabe sunt determinate de o serie de cauze intermediare si finale care le-au generat,in aceasta etapa este necesar ca atentia sa se concentreze atat asupra identificarii punctelor forte si slabe,cat si asupra cauzelor care le-au generat,acestea constituind un suport al recomandarilor ce trebuiesc facute ulterior. Punerea in evidenta a punctelor forte si slabe este legata, in principal, de examinarea modului in care sunt generate resursele financiare si de conversia acestora in resurse fizice,umane si organizationale. De aceea, determinarea lor implica ,o analiza atenta a principalelor domenii de activitate si arii functionale ale firmei si anume : managerial, financiar, comercial, resurse umane, cercetare-dezvoltare si productie. 67

Examinarea acestor domenii, in vederea identificarii punctelor forte si slabe,presupune compararea nivelului existent in fiecare domeniu cu cel prevazut in standardele de performanta interna stabilite pentru domeniul respectiv, deci fara a face referire la mediul extern. De asemenea, in evaluarea puntelor forte si slabe trebuie acordata o mare atentie acelor domenii care prezinta o importanta deosebita pentru firma si obiectivele strategice stabilite initial.

4.1. DOMENIUL MANAGERIAL Sistemul de management presupune imbinarea functiilor de

previziune,organizare,coordonare,antrenare si control-evaluare, astfel incat firma sa obtina cele mai bune rezultate economice si financiare si sa-si desfasoare activitatea in conditii de eficienta. Modul in care acestea sunt indeplinite in cazul S.C. PROVA PROD S.R.L.este redat in continuare. Functia de previziune. Previziunea este o componenta neglijata in cazul S.C.PROVA PROD S.R.L. Aceasta nu a elaborat prognoze sau si nici nu are stabilita o misiune sau o strategie cu obiective si scopuri distincte. Societatea are stabilite programe pe termen lung, in ceea ce priveste productia si desfacerea produselor si aprovizionarea cu materiale, iar masurile adoptate de manageri sunt determinate de experienta acestora. Informatiile privind mediul extern sunt suficiente la randul lor deoarece firma dispune de detalii privind principalii sai concurenti. Functia de organizare. Firma are o structura organizatorica de tip ierarhicfunctional,iar sistemul informational suficient dezvoltat. In cadrul firmei, informatiile sunt prelucrate PROVAmatizat, drept urmare circulatia documentelor intre compartimente nu mai este necesara,ceea ce ar ingreuna circulatia informatiilor. In ceea ce priveste sistemul si stilul managerial practicat, acesta poate fi caracterizat participativ-PROVAritar.Managerii promoveaza intens consultarea,delegarea si cooperarea in conducere, intr-o optica,insa,cu tente de stil PROVAritar. Acest tip de conducere este frecvent adoptat de managerii firmelor in perioada de tranzitie la economia de piata. Deciziile majore referitoare la interesele firmei sau la patrimoniul acesteia sunt luate in sedintele Consiliului de Administratie. Functia de coordonare. In cadrul societatii acesta functie imbraca forma coordonarii multilaterale,ceea ce implica un proces de comunicare concomitenta intre un manager si mai multi subordonati,folosita mai ales sub forma sedintelor. Comunicarea se face in majoritaea cazurilor pe cale verbala, ea find folosita pentru rezolvarea problemelor curente ale 68

societatii.Acest tip de comunicare prezinta urmatoarele avantaje : stabilirea unor relatii directe intre manageri si executanti,oferindu-le acestora din urma sentimentul de participare activa la luarea deciziilor,viteza mare de emisie/receptie a mesajelor,flexibilitatea exprimarii. Functia de antrenare. Personalul societatii este format atat din persoane specializate pe fiecare domeniu de activitate,cat si din mucitori necalificati specifici numai unor anumite activitati (soferi, incarcatori-descarcatori,etc.). Personalul din conducerea superioara a societatii este ales dintre asociati,iar restul personalului este angajat de Directorul general. Nivelul salariilor pentru personalul societatii se stabileste si poate fi modificat in functie de studii si munca prestata,cu respectarea limitei minime de salarizare prevazuta de lege.Drepturile si obligatiile personalului societatii sunt stabilite se catre Directorul general al societatii. 4.1.1 ANALIZA SUBSISTEMULUI METODOLOGIC Analiza subsistemului metodologic evidentiaza urmatoarele aspecte mai importante: in exercitarea proceselor de management, se utilizeaza partial unele dintre sistemele, metodele si tehinicile de management cunoscute. Sisteme de management : management prin obiective regasit sub forma unor planuri de investitii; managementul prin bugete concretizat doar in elaborarea, realizarea si urmarirea bugetului de venituri si cheltuieli; managementul participativ exercitat la nivelul celor doua organisme participative de management:AGA si Consiliul de administratie; Metode si tehnici de management : diagnosticarea regasita doar sub forma raportului de gestiune al Consiliului de administratie, ce insoteste bilantul contabil; Sedinta desi este metoda cea mai des utilizata, nu se desfasoara in conformitate cu regulile de organizare statutate de managementul stiintific ,insensul ca durata de desfasurare a sedintelor este uneori prea mare (2-3 ore),ordinea de zi fiind incarcata cu multe subiecte de fond,gen analize,rapoarte. Tabloul de bord regasit intr-o forma simplificata ,constand in situatii zilnice privind realizarea productiei,precum si a intarzielilor fata de termenele de livrare,situatie destul de des intalnita in societate; Delegarea utilizata pentru rezolvarea unor probleme minore de catre subordonati;

69

Metoda de calculatie a costurilor de productie, cu evidentierea articolelor de calculatie,care se realizeaza intr-un mod empiric,neutralizandu-se tehnica de calcul moderna.

n ceea ce priveste elementele metodologice utilizate pentru proiectarea si functionarea manaementului sau ale unor componente ale sale, acestea sunt departe de a respecta cerintele de baza ale stiintei managementului. 4.1.2 SUBSISTEMUL DECIZIONAL In arhitectura, functionalitatea si performantele sistemului de management al firmei componenta sa decizionala detine o pozitie privigeliata. Nici un alt element din cadrul societatii comerciale nu are o specificitate manageriala atat de pronuntata si un impact ata de mare in toate planurile si rezultatelor sale. In cadrul unei firme, ansamblul deciziilor adoptate si aplicate, structurate corespunzator sistemului de obiective urmarit si configuratiei ierarhiei manageriele alcatuiesc sistemul decizional. Informatiile furnizate de registrele de procese verbale ale Adunarii Generale a Actionarilor si Cosiliului de Administratie ale S.C. PROVA PROD S.R.L., precum si lista deciziilor puse la dispozitie de managerii de nivel superior au permis evidentierea celor mai importante aspecte referitoare la conceperea si functionarea sistemului decizional. Lista deciziilor adoptate de catre managementul de nivel superior este prezentata in tabelul nr.4.1. Criteriile de clasificare utilizate au fost: amploarea decidentului : a)de grup :deciziile 118 (adoptate de A.G.A. si C.A.) b)individuale : deciziile 1928 (adoptate de directorul general,directorul de productie,directorul tehnic si directorul economic) Esalonul organizatoric la care se adopta: superior Tabelul nr. 4.1. Lista deciziilor adoptate de catre managementul de nivel superior la S.C.PROVA PROD S.R.L. Nr.crt. 1 2 Tipul deciziei DECIDENT Aprobarea bilantului contabil si a raportului de gestiune privind A.G.A bilantul contabil pe anul 2001 Aprobarea bugetului de venituri si cheltuieli pe anul 2004 A.G.A 70

3 4

Hotaraste majorarea capitalului social in anul 2001 A.G.A Hotaraste modificarea statutului societatii astfel :"societatea este A.G.A administrata de catre persoane fizice si juridice romane si straine,in baza unui contract de administrare" Aprobarea Contractului Colectiv de Munca A.G.A Stabilirea contractarii de imprumuturi pe termen lung in anul A.G.A 2009 Numirea directorului general si aprobarea remunerarii acestuia A.G.A Aprobarea structurii organizatorice pentru anul 2009 A.G.A Aprobarea numarului si structurii socio-profesionale a C.A. personalului pentru anul 2009 Imbunatatirea activitatii sectiilor de productie pentru realizarea C.A. programului de fabricatie Aprobarea modernizarii si retehnologizarii unor masini unelte C.A. proprii Aprobarea sistemului de salarizare conform contractului colectiv C.A. de munca Hotararea infiintarii unei comisii pentru analiza cauzelor care au C.A. generat refuzul calitativ al unor produse Aprobarea masurilor de perfectionare a pregatirii profesionale a C.A. personalului Aprobarea casarii unor obiect de inventar uzate fizic si moral C.A. Aprobarea incheierii sau rezilierii contractelor cu clientii externi C.A. Adoptarea politicii si a obiectivelor care se refera la ansamblul Director general productiv sau la componentele principale ale acestuia Aprobarea salarizarii directorilor executivi,a inginerului sef si a Director general personalului direct subordonat,tinand seama de grila de salarizare si responsabilitatile acestora Aprobarea premierii salariatilor care au merite deosebite ai Director general sanctionarea celor care se abat de la prevederile Regulamentului de Organizare si Functionare Aprobarea angajarii si concedierii personalului Director general Decide asupra preturilor si tarifelor in vederea asigurarii Director economic competitivitatii acestora si profitabilitatii societatii Analizeaza cheltuielile de exploatare si propune masuri de Director economic reducere a costurilor de productie si de crestere a rentabilitatii

5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

19

20 26 27

28

Aproba dimensionarea corespunzatoare a compartimentelor Director economic subordonate,in functie de nevoile reale ale activitatii acestora

71

Incadrarea deciziilor pe functii de management (tabelul 4.2.),releva urmatoarea structura : Tabelul 4.2 Incadrarea deciziilor pe functii ale managementului la S.C.PROVA PROD S.R.L. Decizia Functii ale managementului Previziune Organizare Coordonar Antrenare e Decizia1 Decizia2 Decizia3 Decizia4 Decizia5 Decizia6 Decizia7 Decizia8 Decizia9 Decizia10 Decizia11 Decizia12 Decizia13 Decizia14 Decizia15 Decizia16 Decizia17 Decizia18 Decizia19 Decizia20 Decizia21 Decizia22 Decizia23 Decizia24 Decizia25 Decizia26 Decizia27 Decizia28 # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # Controlevaluare Procesul management de

Ponderile fiecarei functii de management in firma S.C. PROVA PROD S.R.L. sunt urmatoarele: functia de antrenare nu exista in cadrul acestei firme. functii de previziune 17% functii de organizare 33% functii de coordonare 30% functii de control-evaluare 10% procesul de management in ansablul sau 10%

72

Incadrarea tipologica a deciziilor adoptate de catre managementul de nivel superior dupa alte criterii decat cele anterioare pune in evidenta urmatoarele aspecte: Dupa natura variabilelor implicate,70% sunt decizii certe (cu variabile controlabile si anticipare cat mai exacta a rezultatelor) iar 30% incerte. De mentionat ca nu se iau decizii in conditii de risc. Dupa orizontul de timp si implicatiile asupra firmei, tipologia deciziilor luate este urmatoarea: tactice ( 70%) cu intervale de timp ce nu depasesc decat ocazional 1 an, dar cu influente directe asupra unor componente procesuale si structurale de mare importanta in economia firmei; strategice (30%) , a caror pondere redusa evidentiaza insuficienta orientare previzionala a managementului de nivel superior. Dupa numarul de criterii decizionale: in exclusivitate multicriteriale (100%). Dupa periodicitatea competentelor decidentilor: integrale ( 93%) adoptate din initiativa decidentului, fara a fi necesar avizul esalonului superior; avizate (7%) 4.1.3 SUBSISTEMUL INFORMATIONAL Sistemul informational poate fi definit ca ansamblul datelor, informatiilor, fluxurilor si circuitelor informatiilor menite sa contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor. Principalele zone al analizei se refera la: Analiza caracteristicilor functionale si dimensionale ale unor componente ale sistemului informational; Informatii (analiza tipologica, analiza parametrilor calitativi ai informatiilor) Fluxuri si circuite informationale (analiza incadrarii tipologice); Proceduri informationale (analiza continutului si a corelatiilor cu gradul de informatizare); Mijloace de tratare a informatiilor (analiza incadrarii tipologice, analiza gradului de informatizare a proceselor de executie si management) Analiza principalelor situatii informationale din punctul de vedere al continutului, al frecventei intocmirii si al traseelor informationale pe care le parcurg; Analiza principalelor deficiente ale sistemului informational si a cauzelor care le genereaza (filtrajul, distorsiunea, redundanta, supraincarcarea circuitelor informationale); Analiza din prisma unor principii de concepere,functionare si perfectionare a sistemului informational; 73

Analiza manierei de indeplinire a rolurilor sistemului informational in managementul firmei si,implicit, analiza corelatiilor cu celelalte componente manageriale metodologoca, decizionala si organizatorica;

Principalele concluzii desprinse in urma analizelor efectuate sunt urmatoarele : Referitor la informatiile vehiculate in sistem, se constata unele documente au fost proiectate(tipizate)pentru a fi exploatate informatic,dar in cadrul firmei, actualmente, nu se realizeaza acest lucru; In ceea ce priveste fluxurile si circuitele informationale, ce reflecta traseul parcurs de informatiile regasite in diverse documente (situatii informationale) de la emitent la beneficiar,se poate afirma ca acestea nu sunt conturate pe compartimente functionale si operationale, ci la nivel de document. De asemenea, precizarea si reglementarea lor interna nu se regaseste in nici o decizie sau document organizatoric. In acest fel, intrarea in posesia unor informatii se face greu,iar unele din ele nu sunt valorificate corespunzator,atat cantitativ,cat si calitativ. 4.1.4 SUBSISTEMUL ORGANIZATORIC Ultima componenta manageriala supusa analizei o reprezinta subsistemul organizatoric, abordat ca organizare formala si organizare informala. In acest caz ,in raport cu informatiile disponibile,cele mai importante domenii ale analizei se refera la analiza prin prisma posibilitatilor de realizare a obiectivelor fundamentale si derivate cu accent pe doua aspecte: maniera in care principalele componente procesuale implicate nemijlocit in indeplinirea obiectivelor se regasesc in cadrul firmei si dimensiunea umana a acestor componente, abordata de pe pozitia unor subdiviziuni organizatorice la nivelul carora se exercita; Punctele forte si slabe in domeniul mangerial identificate pe baza analizelor intreprinse sunt sintetizate in tabelul nr.4.3. Tabelul nr. 4.3. Puncte forte si slabe ale domeniului managerial Nr. Puncte forte crt. 1 Respectarea principii rationalizare structurii organizatorice 74 Cauze unor Constientizarea importantei Efecte luarii in Incadrarea corespunzatoare in efecte a in

de consideratie a elementelor metodologice personalului a de functionare si constructie a structurii compartimente,cu organizatorice

unele

realizarea sarcinilor si atributiilor

Sistem

decizional Respectarea cerintelor de rationalitate a Impact acestuia desfasurarii management

pozitiv procesului si a

asupra de activitatii pentru sisteme si de

relativ eficient

Regasirea activitatilor realizarii

firmei. majoritatii Constientizarea de catre manageri a Crearea necesare necesitatii respectivelor activitati in promovarea

premiselor unor unor

conditiile intensificarii concurentei in organizatorice echipamentelor industriale.

flexibile conditii

obiectivelor,in pofida domeniul productiei si comercializarii asigurarea dimensionarii procesuale si umane relativ insuficiente a 4 unora dintre aceste Sistem informational existenta unor proceduri dupa care sa Aprecierea operativ usoara a documentelor nivel intre compartimente. 5 6 de firma si

disciplina si rigurozitate

informatiilor

pe

(circulatie functioneze sistemul informational la diferite trepte ierarhice,luarea la subdiviziuni timp a deciziilor optime. organizatorice

Puncte slabe Cauze Efecte Nu se utilizeaza decat Conducatorii de varf nu au cunostine de Dificultati in adaptarea deciziilor in foarte mica masura management metode si tehnici de manageriale adoptate.Greutati in adaptarea firmei la cerintele si exigentele pietei eficienta a

conducere moderne Inexistenta unor Activitatea planificata doar pe perioade Nevalorificarea strategii realiste si

politici scurte de timp.Implicare insuficienta a potentialului intern.Neutralizarea managerilor in activitatea de previziune. corespunzatoare a oportunitatilor si necunoasterea amenintarilor

din mediul extern. Rigiditatea structurala Mentinerea unei structuri organizationale Flexibilitate si adaptabilitate si manageriala de tip ierarhic-functional de si slaba reduse la modificarile din mediul si intern si extern,plus fluenta delegare atributii,copetente

Dimensionarea structrualorganizatorica necorespunzatoare unor a activitati

responsabilitati. redusa a procesului decizional. Atentia prioritara acordata domeniului Dificultati in adapatarea la productiv;lipsa specialitate personalului de exigentele economiei de piata.Imprimarea unui caracter operativ managementului.

75

(perviziune,cercetaredezvoltare,si marketing) 10 Continutul deficitar al Schimbarea statutului firmei si atentia Paralelisme unor documente redusa acordata actualizarii acestor exercitarea compartimentelor functionale,precum sarcinilor unor conducere si executie si posturi a de organizatorice importante(ROF,fisa postului) documente. si confuzii in

atributiilor

4.2. DOMENIUL COMERCIAL In cadrul S.C. PROVA PROD S.R.L., domeniul comercial este prezentat prin doua directii: Directia Aprovizionare (condusa de un sef de serviciu) si Directia Vanzari. In cadrul functiunii comerciale sa disting urmatoarele activitati: aprovizionarea cu materii prime si materilae,care se realizeaza preponderent de la furnizori internii; stabilirea pretului produselor, care se face in functie de costul de productie si achizitie,fara a tine seama de preturile practicate de pretul principalilor concurenti (interni sau externi); activitatea de marketing,care se rezuma, in principal,doar la promovarea produselor se realizeaza prin:pliante pentru toate produsele, cataloage de produse si reclama in presa; participarea la targuri si expozitii organizate pentru domeniul sau de activitate; comercializarea produselor la intern si export,cu mentiunea ca din cauze de diferite naturi,aceasta activitate nu se desfasoara intotdeauna corespunzator,fapt relevat de nerespectarea unora din termenele contractuale stabilite. Principalele puncte forte si slabe in acest domeniu,sunt prezentate in tabelul nr.4.4.. Tabelul nr. 4.4. Punctele forte si slabe ale domeniului comercial Nr.c Puncte forte rt. 76 Cauze Efecte

Competitivitate ridicata pe Calitate piata masinilor-unelte aproduselor.Nivelul firmei

buna Posibilitati mari de a incheia noi contracte si de a-si mari extinderea in noi arii de

preturilo;Imagine de marca a segmentul de piata prin geografice Practicarea unor preturi medii Utilizarea unui coeficient mic Avantaj la produse mici cu materii prime 3 Utilizarea unui

fata

pentru profit.Cheltuieli relativ competitori.Cresterea volumului vanzarilor,a cifrei de afaceri si profitului. suport Se acorda o importanta aparte Desfasurarea usoara fara pierderi de timp a activitatii de desfacere. Scaderea costurilor de

informatic corespunzator in acestui segment. activitatea de aprovizionare4 desfacere Aprovizionarea se face cu Schimb de anumite produse; preponderenta de la furnizori 5 interni Activitate intensa de import

productie.Cresterea eficientei economice. Incheierea de contracte exclusiv Cresterea prestigiului cu parteneri interni firmei.Cresterea afaceri. cifre de

6 7

Puncte slabbe Activitate de aproape

Cauze Efecte marketing In cadrul firmei nu exista un Incapacitate de sesizare a departament marketing specializat in modificarilor din mediul de actiune al firmei si de raspuns la tendintele cererii si actiunile concurentei. Pierderea unor eventuale posibilitati de afaceri.

inexistenta(ineficienta)

Neglijarea pietei interne

Cererea destul de mica

4.3.DOMENIUL PRODUCTIEI Functiunea de productie a firmei consta in activitatea de fabricatie a produselor din profilul sau,de aprovizionare cu materii prime si materiale,de transport intern,de intretinere a utilajelor si control tehnic de calitate,in vederea atingerii acestui obiectiv. Productia firmei se orienteaza in functie de comenzile ferme primite de la clientii romani .

77

Productia societatii este structurata in trei domenii principale. La baza realizarii produselor aferente acestor domenii sta un concept modular (standardizat) de utilizare a diferitelor piese de structura si subansamble la aceeasi familie de produse si de reutilizare a acestora chiar si la alte familii. Aceasta conceptie de proiectare, modularizata, diminueaza durata de fabricatie (existand un stoc minim de piese de structura), asigura preturi competitive, precum si posibilitatea de a executa si alte articole necesare pe piata, speciale, conform solicitarii clientului. Sistemul calitatii in toate domeniile de activitate: cercetare-dezvoltare proiectare, tehnologie, productie, este in concordanta cu prevederile SR EN ISO 9001 (societatea are aceasta certificare). Punctele forte si slabe,in domeniul productie,sunt sintetizate in tabelul nr.4.5. Tabelul nr. 4.5. Puncte forte si slabe in domeniul productiei Nr.c Puncte forte rt. 1 Cauze unor Efecte materii Imbunatatirea din produselor.Satisfacerea cerintelor clientilor. la Imbunatatirea in produselor.Reducerea numarului de rebuturi si de produse slabe calitativ. Cresterea cifrei calitatii calitatii

Sistem riguros de control al Achizitionarea calitatii materiilor prime si al prime

necorespunzatoare

produselor punct de vedere calitativ. Implementarea Sistemului de Necesitatea alinierii Asigurare a Calitatii standardele europene domeniul calitatii produselor

3 4

Cresterea productiei Grad de

volumului Incheierea de noi contracte utilizare

afaceri.Cresterea profitului al Existenta unei mari suprafete de Posibilitatea de a extinde productie si a unui numar mare volumul de productie de utilaje modernizate in ultimul

capacitatii de productie

5 6

an. Puncte slabe Cauze Efecte Sistem de transport intern Nu exista suficiente mijloace de Pierderi defectuos transport intern se executa mai mult

de

timp.costuri

intern.Transportul suplimentare.

Lipsa unor utilaje speciale

manual Nu s-au alocat fonduri pentru Subcontractarea achizitionarea acestora. lucrari,pentru care ar

unor fi

necesare aceste utilaje.Costuri 78

suplimentare Grad ridicat de uzura al Vechimea acestora si lipsa de Produse de utilajelor preocupare pentru modernizarea slaba,rebuturi,"timpi" acestora 4.4 DOMENIUL FINANCIAR datorita defectarii lor.

calitate morti

Punctele forte si slabe, in domeniu financiar, identificate in urma analizei economico financiare,sunt sintetizate in tabelul nr.4.6. Tabelul nr. 4.6. Punctele forte si slabe in domeniul financiar Nr.c Puncte forte rt. 1 Cresterea volumului vanzarilor Cauze Incheierea de Efecte noi Cresterea cifrei de afaceri

contracte si extinderea 2 Imbunatatirea eficientei si pietei de desfacere a Cresterea profitului brut Ofera o baza e dezvoltare in si net continuare activitatii,contribuie imbunatatirea firmei 3 Capacitate mare de a-si onora Cresterea obligatiile pe termen scurt lichiditatii si la a la rentabilitatii satisfacerea

profitabilitatii firmei

asteptarilor actionarilor sai. nivelului Ratele lichiditatii generale se mentin in intervalul admis de

firmei,valorile pozitive testul limita 4 5 6 Puncte slabe Nu are independenta financiara Perioada relativ mare ale trezoreriei nete Cauze Efecte Societatea a apelat la Rata PROVAnomiei financiare imprumuturi bancare este scazuta de Dereglari temporare ale Pierderea credibilitatii fata de financiar furnizori blocajului datorita creantelor activelor Scaderea

rambursare a datoriilor,in pofida fluxului tendintei sale de scadere

financiar si neincasarii 7 Cresterea activelor Capacitate relativ modesta de adaptare la schimbare si imobilizate in totalul activelor circulante si cresterea in flexibilitate redusa a firmei si firmei ultimii ani a celor dificultati in cazul in care se pune problema unei restructurari imobilizate majore a activitatii 79 ponderii

4.5. DOMENIUL RESURSE-UMANE Principalele puncte forte si slabe in domeniul resurse-umane, sunt sintetizate in tabelul nr.4.7. Tabelul nr. 4.7. Principalele puncte forte si slabe in domeniul resurse-umane Nr. Puncte forte Cauze Efecte crt. 1 Organizarea de cursuri de Preocuparea conducerii societatii Personal apt si calificat saperfectionare pentru ridicarea nivelului de si sarcinile,atributiile exercite si calitatii productivitatii calificare al salariatilor 2 3 4

competentele Pregatirea corespunzatoare a Necesitatea imbunatatirii gardului Imbunatatirea salariatilor Utilizarea eficienta de calificare al personalului a Incadrarea corespunzatoare produselor a Cresterea

factorului munca Motivarea a personalului

structurii cu personal muncii Societatea practica un sistem de Respectarea disciplinei in retribuire-recompensare in functie munca.fidelitatea redusa a

5 6

Puncte slabe Conditii de

de performantele obtinute angajatilor. Cauze Efecte munca Nealocarea resurselor necesare Efecte negative

asupra

neadecvate in perioadele reci pentru imbunatatire conditiilor de climatului 7

organizatoric,

munca asupra muncitorilor Experienta nu foarte mare a Putini au peste 10 ani vechime in Rezultate nu foarte bune in salariatilor domeniu procesul de productie

4.6 DETERMINAREA PUTERII INTERNE GLOBALE A FIRMEI SI A PRINCIPALELOR DOMENII DE ACTIVITATE Pentru a determina capacitatea strategica de actiune a unei firme, o etapa deosebit de importanta este evaluarea puterii sale interne globale prin luarea in consideratie a puterii fiecarui domeniu principal de activitate si importantei sale pentru desfasurarea activitatii de ansamblu a firmei.

80

Pentru sintetizarea punctelor forte si slabe si aprecierea puterii fiecarui domeniu de activitate al firmei trebuie intocmita Matricea de Evaluare a Factorilor Interni (MEFI). Aceasta presupune parcurgerea mai multor etape: intocmirea unei liste cu factorii de care depinde desfasurarea activitatii in domeniul respectiv; atribuirea unor valori cuprinse intre 1 si 4 fiecarui factor,tinand cont de importanta acestuia : pentru un factor ce reprezinta un punct foarte slab se va acorda valoarea 1; pentru un factor ce reprezinta un punct slab se va acorda valoarea 2; pentru un factor ce reprezinta un punct forte se va acorda valoarea 3; pentru un factor ce reprezinta un punct forte major se va acorda valoarea 4; se vor atribui coeficienti de importanta, cu valori cuprinse intr 0 si 1, in functie de importanta fiecarui factor pentru domeniul respectiv, indiferent daca este un punct forte sau punct slab; se va multiplica coeficientul de importanta,pentru fiecare factor,cu valorile atribuite; se va insuma punctajul astfel obtinut pentru toti factorii. 1 = putere foarte mica a firmei in domeniul respectiv, 2 = putere mica a firmei 2,5= putere medie a firmei 3 = putere mare a firmei 4 = putere foarte mare a firmei in domeniul respectiv. 4.6.1 MATRICEA DE EVALUARE A FACTORILOR INTERNI IN DOMENIUL COMERCIAL Domeniul Comercial reprezinta o veriga importanta in cadrul societatii comerciale, de modul in care se desfasoara activitatea in cadrul sau depinzand promovarea produselor firmei,cucerirea unor noi segmente de piata si crearea imaginii firmei. MEFI in domeniul comercial este prezentata in tabelul nr.4.8.

Puterea interna a firmei intr-un domeniu de activitate poate lua valori intre 1 si 4:

81

Tabelul nr. 4.8. Matricea de evaluare a puterii interne a firmei in domeniul comercial Nr. Puncte forte/Puncte slabe Nivel de Coeficient de Coeficient importanta 0.1 0.11 0.08 0.19 0.09 0.16 0.12 0.15 1 ponderat 0.3 0.11 0.16 0.38 0.27 0.32 0.48 0.375 2.395

crt. evaluare 1 Aprovizionarea se face cu preponderenta de la 3 2 3 4 5 6 7 8 furnizori externi Nerespectarea termenelor de livrare 1 Neglijarea pietei la nivel local 2 Activitate de marketing ineficienta 2 Utilizarea unui suport informatic coresunzator 3 in activitatea de aprovizionare-desfacere Competitivitate ridicata pe piata masinilor- 2 unelte Practicarea unor preturi medii la produse Activitate intensa de export Puterea interna in Domeniul Comercial 4 2.5 X

Puterea interna a firmei in Domeniul Comercial este medie (2.39) ceea ce impune luarea unor masuri care sa intareasca puterea acestui domeniu, ineosebi prin respectarea termenelor de livrare si eficientizarea activitatii de marketing. 4.6.2 MATRICEA DE EVALUARE A FACTORILOR IN DOMENIUL PRODUCTIV Fiind o firma cu profil productiv,o parte din activitatea S.C.PROVA PROD S.R.L. graviteaza si in acest domeniu,in jurul rezultatelor obtinute in acest domeniu si a asigurarii corespondentei din punct de vedere cantitativ si calitativ a produselor realizate cu exigentele cererii. MEFI in domeniul productiei, este redata in tabelul nr.4.9.

Tabelul nr. 4.9. Matricea de evaluare a puterii interne a firmei in domeniul productiei Nr.c Puncte forte/Puncte slabe Nivel de Coeficient de Coeficient 82

rt. 1 2 3 4 5 6 7 8

evaluare Sistem de transport intern defectuos 2 Lipsa unor utilaje de o inalta 2 tehnologie Numar mare de rebuturi 3 Grad ridicat de uzura a utilajelor 2 Implementarea Sistemului de 3 Asigurare a Calitatii (ISO 9001) Cresterea volumului productiei 3 fizice Grad ridicat de utilizare a3

importanta 0.09 0.1 0.13 0.13 0.13 0.17 0.12 0.13 1

ponderat 0.18 0.2 0.39 0.26 0.39 0.51 0.36 0.39 2.29

capacitatii de productie Sistem riguros de control al calitatii 3 materiilor prime Puterea interna in Domeniul X Productie

Punctajul ponderat obtinut este 2,29. Acest puncataj arata ca societatea are o putere medie in Domeniul Productiei cu influente negative datorate, in principal lipsei de echipament tehnologic de o inalta tehnicitate, sistemului de transport si gradului de uzura a utilajelor existente. 4.6.3 MATRICEA DE EVALUARE A FACTORILOR IN DOMENIUL FINANCIAR Forta financiara a fiecarei firme este deosebit de importanta pentru activitatea de dezvoltare a acesteia. Desi in primii 2 ani din perioada analizata, S.C. PROVA PROD S.R.L. a inregistrat pierderi, in anul 2009 situatia financiara nu a cunoscut o imbunatatire. In tabelul nr.4.10. sunt sintetizate principalele puncte forte si slabe, in domeniul financiar.

Tabelul nr. 4.10. Matricea de evaluare a puterii interne a firmei in domeniul financiar Nr.c Puncte forte/Puncte slabe rt. 1 2 Nivel de Coeficient de Coeficient ponderat importanta 0.18 0.15 0.54 0.15 83 evaluare Cresterea volumului vanzarilor 3 Independenta financiara mare a 1

3 4 5 6 7

firmei Cresterea

eficientei mare

si 3 de 2

0.12 0.07 0.1 0.13 0.05

0.36 0.14 0.1 0.26 0.1

profitabilitatii firmei Perioada relativ

rambursare a datoriilor Inrautatirea relatiilor de decontare 1 cu clientii Capacitate mare de a-si onora 2 obligatiilepe termen scurt Ponderea redusa a capitalurilor 2 proprii in totalul surselor de finantare ale firmei Scaderea stocurilor Cesterea ponderii

8 9

2.5 activelor 3

0.12 0.08 1

0.1 0.24 1.75

imobizate Puterea interna in Domeniul X

Financiar Suma punctajelor ponderate ale factorilor de influenta din domeniul financiar reflecta o putere mica a firmei in acest domeniu,influentata negativ in principal de independenta financiara a firmei si de inrautatirea relatiilor de decontare cu clientii. 4.6.4 MATRICEA DE EVALUARE A FACTORILOR INTERNI IN DOMENIUL MANAGERIAL Punctele forte si slabe din Domeniul Managerial sunt sintetizate in tabelul nr.4.11.

Tabelul nr. 4.11. Matricea de evaluare a puterii interne a firmei in domeniul managerial Nr. Crt. 1 Puncte forte/Puncte slabe Respectarea rationalizare 2 3 unor a principii Nivel evaluare de 3 de Coeficient de Coeficient importanta 0.1 ponderat 0.3

structurii 0.16 0.11 0.4 0.33

organizatorice Sistem decizional relativ eficient 2.5 Regasirea majoritatii activitatilor 3 necesare realizarii obiectivelor

84

4 5

Inexistenta unor strategii si politici 1 realiste Insuficienta instrumentar utilizare a unui 2

0.2 0.09

0.2 0.18

managerial 0.1 0.09 0.08 0.4 0.18 0.24

6 7 8

evoluat(sisteme,metode,tehnici) Sistem informational operativ 4 Rigiditate structurala si manageriala 2 Dimensionarea structural- 3 organizatorica si umana necorespunzatoare a unor activitati Continutul deficitar al unor 2 documente organizatorice Puterea interna in Domeniul X Managerial

0.07 1

0.14 2.23

In urma insumarii punctajelor ponderate ale factorilor interni,rezulta ca societatea are o putere mica in domeniul managerial, care este influentata negativ indeosebi de inexistenta unei strategii globale a firmei si de neutilizarea unor tehnici si metode manageriale moderne. 4.6.5 MATRICEA DE EVALUARE A FACTORILOR INTERNI IN DOMENIUL RESURSE-UMANE Deoarece in orice activitate intervine factorul uman, acest domeniu,are o importanta deosebita pentru realizarea obiectivelor si a misiunii firmei. MEFI in domeniul resurselor umane este prezentata in tabelul nr. 4.12. Tabelul nr. 4.12. Matricea de evaluare a puterii interne a firmei in domeniul resurse-umane Nr. Crt. 1 2 3 4 5 6 7 Puncte forte/Puncte slabe Pregatirea corespunzatoare Nivel evaluare a3 de Coeficient de Coeficient importanta 0.13 0.14 0.15 0.13 0.17 0.19 0.09 ponderat 0.39 0.42 0.3 0.325 0.68 0.76 0.27 85

salariatilor Subdimensionarea normelor de 3 munca Conditii de munca neadecvate 2 Experienta mare a personalului 2.5 Motivarea personalului 4 utilizarea eficienta a factorului 4 munca Organizare de cursuri de 3

perfectionare Puterea interna in Domeniul X Resurse-Umane

2.875

Punctajul ponderat obtinut este de 2,875. Aceasta inseamna ca firma are putere interna medie in Domeniul Resurse-Umane. O influenta negativa asupra acesteia o au coditiile de munca si subdimensionarea normelor de munca.

4.6.6 MATRICEA DE EVALUARE A PUTERII INTERNE GLOBALE A FIRMEI Tabelul nr. 4. 13. Matricea de evaluare a puterii interne globale a firmei Nr. Crt. 1 2 3 4 5 6 Domeniul de activitate Financiar Comercial Cercetare dezvoltare Managerial Resurse-Umane Productie Puterea interna globala a firmei Puterea interna 1.75 2.395 0 2.23 2.875 2.29 X Coeficient importanta 0.13 0.17 0.16 0.2 0.15 0.19 de Coeficient ponderat 0.2275 0.40715 0 0.446 0.43125 0.4351 1.947

Puterea interna globala a societatii releva o medie mica. Acest rezultat implica ca in viitor firma sa se orienteze catre actiuni de revigorare a domeniilor mai putin eficiente (domeniul financiar si domeniul managerial), cat si spre optimizarea celor care au o putere medie (domeniul resurse-umane, domeniul productiei si comercial).

86

CAPITOLUL V APRECIEREA CAPACITATII ADAPTIVE A FIRMEI LA EXIGENTELE MEDIULUI SAU DE ACTIVITATE. Supravietuirea si dezvoltarea firmei depind de capacitatea sa de adaptare si raspuns la exigentele mediului extern,de avantaje competitive si de competentele distinctive de care dispune in raport cu firmele rivale. De aceea, pornind de la datele si concluziile desprinse din analiza precedenta,actuala analiza are ca obiectiv capacitatea adaptiva si profilul competitiv al S.C. PROVA PROD S.R.L. 5.1 CARACTERISTICILE GENERALE ALE PIETEI Una din trasaturile de prima insemnatate ale economiei de piata o reprezinta concurenta, economia de piata fiind de fapt, bazata pe confruntarea deschisa dintre agentii economici si pe suprematia legii cererii si a ofertei. Cunoasterea cat mai amanuntita a concurentilor, este esentiala in vederea adoptarii celor mai potrivite masuri pentru desfasurarea activitatii si contracararea actiunilor acestora. Obiectivul acestei etape este de a identifica si selecta din mediul larg acele tendinte importante si/sau factori care au sau pot avea o influenta semnificativa asupra mediului concurential,a industriei de referinta si a firmei, precum si asupra comportamentului diferitilor actori din micromediu. Referitor la S.C. ce constituie obiectul prezentei analize, trebuie sa mentionam ca initial, produsele sale s-au adresat pietei interne. In perioada 2007-2009 intreaga productie a fost destinata pietei interne, principalul client fiind SC DEDEMAN SRL,dar si persoane fizice. Cat priveste furnizorii, acestea sunt PROVAhtoni, a asigura o aprovizionare mai ritmica cu materiile necesare. In ceea ce priveste concurenta sunt de subliniat urmatoarele aspecte: pe piata interna firma are muli concurenti importanti, care incearca sa obtina o cota cat mai mare de piata in domeniu. Politica firmei este orientata pentru viitor catre piata externa, presiunile exercitate de acestia, cel putin pe termen scurt,par sa nu afecteze activitatea firmei. Pe piata externa insa, firma se va confrunta cu o concurenta foarte puternica din partea firmelor straine care ofera aceleasi produse, dar produse superioare din punct de vedere calitativ, ceea ce obliga la practicarea de preturi mai scazute ,pentru a-si putea mentine 87 si conform politicii firmei aprovizionarea si desfacerea se face in acelasi drum pentru a reduce cheltuielile de transport si

segmentul de piata, dar fara efect deosebit, deoarece produsele societatii fac parte din bunurile cu cerere inelastica intrucat modificarea pretului acestora determina modificarea intr-o mai mica masura a cererii lor. Tinand cont de extinderea si specificitatea mediului concurential, precum si de caracteristicile micromediului firmei, in aceasta etapa este necesar sa se puna in evidenta principalele caracteristici si tendinte ce se manifesta in diferitele sectoare ale macromediului, si anume: economic, tehnic, socio-cultural, politic si fizic. Factori economici. Deoarece anumite informatii cu privire la piata au fost prezentate anterior,vom insista asupra factorilor de natura economica. Creditul. De la privatizare, actionarul majoritar s-a preocupat de restituirea creditelor luate de societate de la bancile romanesti. Aceasta masura a fost luat intrucat dobanzile mari percepute duceau la marirea costurilor si implicit la nerantibilitatea societatii. Pretul produselor nu este influentat de pretul concurentei , deoarece in cazul in care cererea pentru un anumit produs este mica, firma recurge la scaderea pretului prin reducerea profitului obtinut pe unitatea de produs, scaderea ce este compensata prin vanzarea altor produse cu o cerere mai mare cu un pret in care este inclus un profit mai mare decat in mod obisnuit. Ipozitul pe profit : Societatea nu a beneficiat de scutiri sau reduceri de impozit, singura facilitate fiind scutirea de majorari de intarziere pentru plata tuturor restantelor la bugetul de stat. In schimb,impactul negativ al nivelului ridicat al acestui impozit, precum si al altor taxe, sa reflectat atat direct (prin diminuarea volumului profitului ramas la dispozitia societatii), cat si indirect, multi dintre fostii beneficiari nemaidispunand de fondurile necesare pentru a achizitiona produsele firmei, fapt ce a facut ca cererea interna pentru astfel de produse sa se reduca . Inflatia si blocajul financiar au reprezentat la randul lor si reprezinta factorii care au avut un impact negativ asupra activitatii firmei, precum si a altor firme cu care acesta colaboreaza sa se inscrie in fruntea listei fenomenelor negative pe care le scoate in evidenta procesul de tranzitie. Factori socio-culturali au influentat in mod negativ activitatea firmei, astfel inct S.C PROVA PROD S.R.L. a fost nevoita sa achite taxa minima de forfetare. Factorii naturali si tehnologici. Materia prima consta in produse semifabricate a caror utilizare afecteaza,dar tehnica si tehnologia folosita este conform standardelor impuse pentru limitarea poluarii aerului. 5.2 EVALUAREA CAPACITATII ADAPTIVE A FIRMEI LA EXIGENTELE MEDIULUI DE ACTIUNE AL S.C. PROVA PROD S.R.L.

88

Unul din instrumentele ce pot fi utilizate pentru aprecierea capacitatii adaptive a firmei la oportunitatile si amenintarile mediului inconjurator este Matricea de evaluarea capacitatii adaptive a firmei(MECA), care permite sintetizarea si corelarea principalelor rezultate deduse din diagnosticul strategic ( intern). Tabelul nr. 5.1. Matricea de evaluare a capacitatii adaptive a S.C.PROVA PROD S.R.L. Factori determinanti succesul firmei(oportunitati amenintari) 1.Concurenta si 4 3 2.5 3 3 0.64 0.36 0.225 0.21 0.51 externi Coeficient de Nivel pentru importanta factorului de evaluare a Punctaj a capacitatii de raspuns a ponderat firmei la cerintele factorului

puternica 0.16

pe piata interna 2.Segment restrans de 0.12 clienti 3.Nivelul ridicat al 0.09

impozitelor si taxelor 4.Instabilitate legislativa 0.07 5.Calitate ridicata a 0.17 produselor oferite de competitorii interni 6.Clienti interni 0.18 investesc in tehnologizare 7.Inflatie 0.09 8.Scaderea cererii interne 0.04 de utilaje 9.Acces avantajos materiile prime TOTAL la 0.08 1

0.36

2 3 4 X

0.18 0.12 0.32 2.925

Punctajul ponderat de 2.925 evidentiaza o capacitate mare de adaptare a firmei la exigentele mediului extern,care sunt prezente prin calitatea produselor oferite de firmele rivale,la care S.C. PROVA PROD S.R.L. nu este pregatita sa raspunda corespunzator,in schimb, in contextul in care orientarea sa principala este piata interna, scaderea cererii interne de produse nu prezinta inca un pericol. 89

5.3 DETERMINAREA PROFILULUI COMPETITIV AL S.C. PROVA PROD S.R.L. Forta competitiva a firmei este determinata de avantajele competitive si competentele distinctive de care acesta dispune in raport cu alte firme rivale si ea determina detinerea de catre firma a unei anumite pozitii competitive. Un instrument concludent pentru aprecierea profitului competitiv, precum si a pozitiei competitive a firmei il reprezinta matricea profitului competitiv al firmei. Intocmirea sa contribuie la stbilirea locului pe care il ocupa firma in raport cu principalii sai competitori. In fapt, acesta matrice reprezinta o extindere a matricii de evaluare interne a firmei (MEFI) si matricii de evaluare a capacitatii adaptive a firmei (MECA) ,deoarece contine principalii factori interni care asigura succesul firmei, coeficientii de importanta atribuiti acestora, precum si capacitatea de raspuns a diferitelor firme la exigentele mediului inconjurator,tinand cont de punctele forte si slabe ale acestora care definesc potentialul lor intern, precum si punctajul total ponderat aferent fiecareia dintre firmele analizate care, de fapt,exprima si sintetizeaza locul si pozitia competitiv ocupata de fiecare dintre acestea.

Tabelul nr. 5.2. Matricea profilului competitiv al firmei Factori cheie de Coeficient capacitatea Punctaj succes de de raspuns ponderat firmei "PROVA PROD 1. Utilizarea unor 0.1 CM 1 0.2 importanta a Capacitate Punctaj a firmei "MARPL AST CFM 2 0.2 de ponderat raspuns a Capacitate Punctaj a raspun firmei "WESTCO CM 3 0.3 90 de ponderat al

tehnologii performante 2. Calitatea 0.2 produselor 3. Rapiditatea 0.15 livrarilor 4. Pregatirea 0.2 corespunzatoare a salariatilor 5. Nivelul 0.1 preturilor 6. Forta financiara 0.07 a firmei 7. Imaginea firmei 0.09 8. Accesul facil la 0.03 materiile prime 9. Costuri de 0.03 productie reduse 10. Stapanirea 0.03 tehnicilor marketing TOTAL de 1 2.64 2.54 2.696 CFS CFM CFM CS CM CS 3 3 2 4 4 2 0.3 0.21 0.18 0.12 0.12 0.06 CS CM CFM CM CM CS 3 3 2 3 3 1 0.3 0.21 0.18 0.09 0.09 0.03 CFS CM CM CFS CFS CFM 3 4 3 2 2 4 0.3 0.28 0.27 0.06 0.066 0.12 CM CFM CFM 3 3 2 0.6 0..45 0.4 CM CM CS 2 1 3 0.4 0.15 0.6 CM CM CS 3 2 2 0.6 0.3 0.4

Potrivit pinctajului total ponderat aferent fiecarei firme rezulta: cu un coeficient de 2.64 S.C.PROVA PROD S.R.L. situeaza pe locul doi devansata de firma WEST CO Zalau . pentru moment firma MARPLAST Urziceni nu prezinta nici o amenintare pentru firma S.C.WEST-CO Zalau ,dar trebuie tinut seama de faptul ca ea are o capacitate foarte scazuta in ceea ce priveste stapanirea tehnicilor de marketing. Asadar, daca firma SC PROVA PROD S.R.L.va pastra actuala capacitate de raspuns (va avea aceeasi forta competitiva. 5.4 RECOMANDARI STRATEGICO-TACTICE PRIVIND CRESTEREA CAPACITATII STRATEGICE DE ACTIUNE A FIRMEI In urma analizei diagnostic realizata in capitolele anterioare, am cosiderat necesara elaborarea unor recomandari strategico-tactice in vederea amplificarii potentialului de viabilitate al firmei.In acest sens ,in cadrul acestei sectiuni a lucrarii sunt prezentate o serie de propuneri ce vizeaza diferite propuneri ce vizeaza diferite domenii sau ansamblul firmei. 91

Principalele recomandari startegico-tactice care pot contribui la imbunatatirea potentialului de viabilitate economica si manageriala si la cresterea capacitatii strategice de actiune a S.C. PROVA PROD S.R.L. sunt prezentate in tabelul 5.3.

92

Tabelul 5.3. Recomandari strategico-tactice privind amplificarea potentialului de viabilitate a firmei Nr. Crt. 1 Recomandare Cauza avuta in vedere Resurse Efecte 5 Crearea

2 3 4 Elaborarea de strategii si politici Caracterul adesea empiric al realiste,centrate diagnosticare,stupe studii de managementului exercitat Lipsa unor proiectii strategice -

premiselor

economice

si

manageriale

necesare

pentru

eficientizarea firmei Posibilitatea adoptarii unor decizii,de importanta mai redusa de catre managerii de nivel inferior,utilizandu-se astfel,mai bine,timpul de munca al managerilor de nivel mediu si superior Cunoasterea cerintelor pietei in vederea cresterii volumului livrarilor si implicit a productiei de echipamente complexe; Cunoasterea starii reale economicofinanciare si manageriale si stabilirea celor mai adecvate masuri 180mili

dii de piata si studii de prognoza si tactice veritabile Structurarea deciziilor in functie Tendinta de concentrare a de efectele aplicarii lor asupra deciziilor activitatii firmei pe ierarhice ale acesteia la nivelurile niveluri ierarhiceale managementului

2 Incheierea realizarii unor unor contracte studii cu Atentia redusa acordata institute de specialitate in vederea realizarii unor astfel de studii de (studiile de marketing se diagnosticare nu exista) marketing,studii de diagnosticare realizeaza empiric iar cele de necesare fundamentarii strategiei

oane lei 93

Organizarea 4 pregatire participe esaloanele tehnicilor reproiectarii

unor in la

cursuri care din

de Deficiente

in a

pregatirea celor care

Cresterea nivelului calitativ al deciziilor; Imbunatatirea firmei 160 milioane lei comunicarii in cadrul

domeniul manageriala toate cu

managementului de de

sa ocupa posturi de conducere

managerii

conducere

tematica in domeniul metodelor si management,al sistemului de managementului

management,al resurselor umane

Inchirierea unor centre nerentabile Firma nu dispune de resursele si a unor spatii neutilizate necesare desfasurarii unei temporar activitati rentabile in aceste a

Asigurarea unei bune intre-tineri a spatiilor neutilizate odata cu obtinerea unor venituri suplimentare fara eforturi supimentare Imbunatatirea cotei de piata a firmei si crearea premiselor necesare recuperarii fondurilor necesare investitiilor realizate si realizare altora pentru dezvoltarea in continuare a activitatii 94

centre Cresterea cifrei de afaceri din Se constata o desrestere activitatea de baza cu 100% afaceri

profitului anul si a cifrei de

Crearea unui compartiment de Inexistenta cercetare-dezvoltare activitatea dezoltare 7 acestuia in de si

unui 50 milioane cercetare- calcul)si desfasurarea posturi noi,ocupate

Reducerea cheltuielilor realizate pentru in regim de colaborare coontinua a cu firme cu calitatii

compartiment specializat in (tehnica

de activitatile desfasurate in acest domeniu concomitent

necesitatea crearea a 4 specializate imbunatatirea

activitatii firmei Achizitionare performant 8 9 unui pentru software Calculatii estimarea preturilo insuficienta incorecte

produselor,precum si a diversificarii de afaceri.Cresterea

de personal sortimentale. ale 45 milioane Cresterea cifrei lei,cheltuieli investitii cu 250 milioane lei

profitului.realizarea de estimari corecte ale preturilor Cresterea cifrei de afaceri si a profitului.

corecta a ofertelor de pret Achizitionare de noi echipamente Dotare si utilaje

echipamente si utilaje noi..

95

CONCLUZII Din analiza activitatii S.C. PROVA PROD S.R.L. prezentata in capitolele anterioare se observa ca societatea are o echipa mai putin capabila sa conduca o activitate profitabila. La nivel global, activitatea firmei poate fi considerata medie. Un aspect negativ in activitatea societatii din intervalul analizat este reprezentat de scaderea profitului net, consecinta directa a diminuarii cifrei de afaceri. Acest fapt este cauzat atat de o serie de factori interni cat si de unii de natura interna. Intre factorii interni care au deternimat diminuarea cifrei de afaceri, mentionam adoptarea, de catre echipa mangeriala, a unei noi politici de marketing, prin care se urmarea obtinerea unor produse finite in anumite perioade a anului si stocarea acestora in vederea vinderii lor ulterioare. Aceasta politica s-a dovedit neprofitabila, atragand de la sine cheltuieli suplimentare, efortul societatii fiind nerentabil din punct de vedere economic; ca urmare echipa manageriala a renuntat la aceasta politica de marketing. Analiza pe domenii de activitate a societatii a reliefat o serie de puncte forte si slabe ce isi pun amprenta asupra activitatii firmei. Astfel,in domeniul managerial, un incovenient il reprezinta inexistenta unui departament specializat in activitatea de antrenare, iar un avantaj il constituie faptul ca sunt respectate cerintele de rationalitate a deciziilor. In domeniul comercial, nealocarea unor fonduri suficiente pentru promovarea produselor, precum si gradul redus de dezvoltare a activitatilor de marketing constituie un dezavantaj, in timp ce buna competitivitate a produselor reprezinta principalul atu al acestui domeniu. Faptul ca o parte din utilajele folosite in procesul de productie au un grad de uzura ridicat constituie un punct slab al domeniului productiv, in timp ce rata ridicata a PROVAnomiei financiare globale si durata redusa de recuperare a creantelor reprezinta avantaje in domeniul financiar. In domeniul resurse-umane, putem meniona buna pregatire si calificare a personalului. Firma are o capacitate buna de adaptare la exigentele mediului intern,insa cererea de produse in crestere reprezinta o oportunitate pentru dezvoltarea viitoare a societatii. In urma realizarii profilului competitiv al firmei in care sunt prezentate principalele puncte forte si slabe ale societatii in paralel cu cele ale unor firme concurente, respectiv S.C.MARPLASTUrziceni . i WEST - CO Zalau. ,si s-a constatat ca PROVA PROD trebuie sa-si imbunatateasca capacitatea de raspuns la factorii utilizarea unor tehnici performante si stapanire tehnicilor de marketing pentru a atinge nivelul punctajului acumulat de S.C.WEST - CO S.A.Zalau. 96

In vederea realizarii acestui obiectiv, am propus luarea unor masuri, precum: imbunatatirea raportului venituri-costuri --optimizarea utilizarii capacitatilor de productie --realizarea modernizarii si restructurarii activitatii --reducerea costurilor de productie --imbunatatirea continua a calitatii produselor, etc. Prin adoptarea masurilor propuse se vor obtine o serie de avantaje-cantitative si calitative-care vor influenta activitatea de ansamblu a societatii, in final obtinandu-se rezultatele economice mai bune.

97

BIBLIOGRAFIE 1. Ariton,D.,Strategii financiare ale firmei, (Financial Strategies of Companies), Publishing House Europlus, Galai, 2007 2. Ariton V., Fundamente ale tehnologiei informatiei si comunicatiilor, Ed. Didactica si Pedagogica, 2003. 3. Bodea C. Managementul proiectelor, Editura Inforec, 2000 4. Brezuleanu S., - Management agricol- teorie i practic, Ed. Performatica, Iai 2004 5. Bulgaru O. , Managementul sistemelor informationale, Chisinau, Ed.Acad.de Stiinte., 1998. 6. Chiran A., Gndu E., Banu A., Ciobotaru E. A., - Marketing agroalimentar teorie i practic, Ed. Pim, Iai 2003. 7. Choffray J.M., - Sisteme inteligente de management Diagnostic, analiz i asistena deciziei, Ed. tiin i Tehnic, Bucureti 1997 8. Ciurea I. V., - Managementul exploataiile agricole, Ed. I.I. de la Brad, Iai 1999 9. Dragomir G., Dragomir t. Activiti manageriale n economia de pia, Ed. Academica, Galai, 2004. 10. Horne C., - Contabilitatea instituiilor bancare, Editura Fundaiei Academice Danubius din Galai, 2007. 11. Merce E., Pan D., Smbotin L., Ciurea I., Bold I., Dobrescu N., - Managementul exploataiilor agricole, Ed. Ceres, Bucureti - 2001. 12. Nica P., Prodan A., Iftimescu A., - Management-concepte i aplicaii practice, Ed. Sedcom Libris, Iai, - 2002 13. Oancea M., - Managementul modern n exploataiile agricole, Ed. Ceres, Bucureti 2003 14. Pripoaie Rodica : Evaluarea Firmei , Editura Didactic i Pedagogic , Bucureti , 2004. 15. Sirbu Carmen Gabriela - Analiza Economico Financiar , Editura Fundaiei Academice DANUBIUS , Galati , 2008.

98