UNIVERSITATEA DIN CRAIOVA

FACULTATEA DE ECONOMIE SI ADMINISTRAREA AFACERILOR SPECIALIZAREA: MANAGEMENT

VIZIUNE ASUPRA BENCHMARKING-ULUI: STRATEGIE SAU MODEL AL MANAGEMENTULUI CALITII

Coordonator stiintific Conf. univ. dr. CTLNA STNKOV

Absolventa CIORA IOANA ROXANA

CRAOVA

-2010-

CUPRINS

Introducere n Benchmarking.3

CAPITOLUL I : ELEMENTE DE BENCHMARKING.....4 1.1 Definiii ale benchmarking-ului...4 1.2 Tipuri de benchmarking...6 1.3 Prezentarea modelelor de benchmarking.......9 1.4 Elemente specifice strategiei de benchmarking.......9 1.4.1 Avantajele Benchmarking-ului.15 1.4.2 Dezavantajele benchmarking-ului....16

CAPITOLUL II - ANALIZA PRACTIC DIN PERSPECTIVA STRATEGIEI DE BENCHMARKING PE EXEMPLUL COMPANIILOR TAROM I CARPATAIR..18 2.1 Prezentarea companiei TAROM.18 2.2 Utilizarea strategiei de benchmarking la TAROM...22 2.3 Prezentarea companiei CARPATAIR26 2.4 Necesitatea aplicrii benchmarking-ului la CARPATAIR...29

CONCLUZII...37

BIBLIOGRAFIE40

INTRODUCERE N BENCHMARKING

Benchmarking-ul reprezint un demers care const n confruntarea propriilor practici ale organizaiei cu cele ale altor organizaii. A practica benchmarking-ul este echivalent cu a merge n cutarea celor mai bune metode utilizate ntr-o activitate, aceste metode permind companiei s-i amelioreze performanele. Conceptul de benchmarking, care provine din cuvntul englez benchmark (born, referin) este foarte practicat n SUA. Acest concept se bazeaz pe faptul c lumea exterioar este ntr-o continu evoluie i const n compararea propriei organizaii cu una sau mai multe organizaii identificate ca fiind de referin ntr-un anumit domeniu. Dou adevruri istorice ilustreaz n mod convingtor de ce benchmarking-ul este att de necesar. Primul, este vechi de peste 2500 de ani i este originar din China. Ct despre cel de-al doilea adevr, este greu s se tie de cnd dateaz, ns el provine din Japonia, ar n care este practicat cu foarte mare succes. n anul 500 .H., Sun Tzu, un general chinez, scria: dac i cunoti dumanul i te cunoti i pe tine nsui, nu trebui s te temi de rezultatul a o sut de btlii. Cuvintele lui Sun Tzu reprezint de fapt calea succesului n toate tipurile de situaii de afaceri. Rezolvarea problemelor curente de afaceri, conducerea btliilor de management i supravieuirea pe pia reprezint toate forme de rzboi, care pot fi conduse dup aceleai reguli ca cele ale generalului Sun Tzu. Cel de-al doilea adevr reprezint un cuvnt din limba japonez, dantotsu, care nseamn s fii cel mai bun dintre cei mai buni. Aceasta este chiar esena benchmarking-ului. Benchmarking-ul este practicat nc din anii 50 de ctre anumite companii de talie internaional. Termenul acoper o idee destul de simpl, i anume aceea de a gsi n lume acea companie sau acele companii care realizeaz n modul cel mai performant un proces sau o sarcin, pentru a adapta ulterior acel proces n cadrul companiei proprii. Cu alte cuvinte, este vorba de a se compara cu campionii dintr-un anume domeniu, de a se inspira din experiena lor n scopul apropierii de excelen. Uneori, rezultatele unei aciuni de benchmarking sunt spectaculoase. Din aceste considerente, lucrarea s-a orientat ctre o analiza a strategiei i a modelelor de benchmarking .

CAPITOLUL I - ELEMENTE DE BENCHMARKING 1.1 Definiii ale Benchmarking-ului

Definiia formal pentru benchmarking este: Procesele continue ale etaloanelor produselor, serviciilor i practicilor mpotriva competitorilor rezisteni ai companiei, sau acele companii renumite ca leaderi ai industriei ntruct benchmarking-uleste un termen relativ nou, acesta nca nu este definit exact, astfel nct diferite organizaii sau diferii experiau tendina de a exprima o interpretare proprie. Dup dicionarul Oxford, benchmarking nseamna scop, el, etalon sau program folosit ca mrturie sau ca referina. n legtura cu originea cuvntului, dicionarul Webster, ediia 1990 precizeaz: Benchmark un anumit punct al cunoaterii sau o presupus evaluare fa de care se pot stabili alte evaluri, iar n acelai dicionar, ediia 1995, se precizeaz: Benchmark este un standard sau un punct de referin prin care alii pot fi evaluai i apreciai. Conform APQC (American Productivity and Quality Center) Basic of Benchmarking, Huston, 1993: Benchmarking-ul este o msur realizat la superlativ, care este recunoscut ca standard al perfeciunii pentru acel proces de afaceri. O definiie mai cuprinztoare a APQC , Hustib, (1993, este: benchmarkingul este un proces de msurare continu i sistematic i de comparare a activitii unei organizaii cu cea a unor leaderi, indiferent n ce parte a lumii s-ar afla acetia, n vederea obinerii de informaii care s-i permit organizaiei respective s acioneze pentru mbuntirea propriilor sale performane. Alte definiii : Aciunea continu de comparare a unui proces, produs sau serviciu cu o activitate similar, cunoscute ca cea mai bun, cu scopul de a fixa obiectivele i aciunile de ameliorare ambiioase dar realiste, pentru a deveni i a ramne cel mai bun ntre cei mai buni ntr-un timp rezonabil( Generald Balm) Procesul de cutare constant de noi idei, de metode i practice, de procese i de adaptare a acestor practice, sau adaptarea unor idei noi i aplicarea lor n practic n scopul de a devenii cel mai bun dintre cei mai buni.( Xerox) Benchmarking-ul este procesul continuu de evaluare a produselor noastre, serviciilor si metodelor n raport cu concurenii cei mai serioi, sau cu ntreprinderile recunoscute leader n sectorul lor. (Robert Camp) Benchmarking-ul este un proces n care o companie identific o alt arie de soluii pentru dezvoltare, cerceteaz cele mai bune practici ale unor firme i implementeaz noile procese pentru a imbuntii propria lor calitate i productivitate. Benchmarking-ul este un proces de comparare a activitii firmei proprii cu cele mai bune firme din domeniul respectiv. Pe scurt, benchmarking-ul este o strategie care vizeaz mbuntirea performanei, o mai bun eficien, o calitate superioar a serviciilor, toate acestea

obinndu-se prin acceptarea schimbrilor .Benchmarking-ul are n vedere cretera productivitii i cheltuirea mai economica a banilor, calitate i servicii mai bune. Pentru a atinge acest el este nevoie de angajamentul total al oamenilor care asigur managementul activitii respective sau al celor care fac politicile la nivel nalt, astfel nct s fie nvins rezistena la schimbare i s se asigure sprijinul necesar n direcia dorit. Conform definiiei lui David T. Kearms (2000) ,de la compania Xerox, benchmarking-ul reprezint un proces continuu de msurare a produselor, serviciilor i a practicilor unei companii cu cei mai puternici competitori sau cu acele companii considerate ca fiind liderii ntr-un anumit domeniu. Aceast definiie comport cteva aspecte care merit supuse ateniei, i anume: a) Proces continuu Benchmarking-ul este un proces de management ce se manifest prin autombuntire, deci este un proces care trebuie s fie realizat n mod continuu pentru a-i dovedi eficiena. Astfel, nu poate fi vorba despre un proces care a fost o dat executat i care poate fi uitat, considerndu-se c sarcina s-a ncheiat. b) Instrument de masurare Termenul de benchmarking implic msurare. Msurarea se poate obine n dou modaliti. Practicile interne i cele externe pot fi comparate i un rezultat al diferenelor semnificative poate fi analizat i luat n considerare. Acest rezultat ofer oportunitatea ajungerii la cele mai bune practici. c) Produse, servicii i practici Studiul de benchmarking poate fi aplicat oricrei faete a unei afaceri. Astfel, el poate fi aplicat produselor i serviciilor, poate fi aplicat procesului de fabricare a bunurilor i serviciilor, n mare, el poate fi aplicat tuturor practicilor i metodelor ce contribuie la realizarea bunurilor i serviciilor pn la satisfacerea nevoilor clienilor. d) Companii recunoscute ca leaderi n domeniu Benchmarking-ul nu va fi direcionat doar ctre concurenii direci. De fapt, acest lucru ar putea fi o greeal din moment ce ei pot avea practici care nu sunt de dorit. Benchmarking-ul trebuie orientat ctre acele companii care sunt recunoscute ca fiind liderii ntr-un domeniu de activitate. O definiie mai pragmatic a benchmarking-ului este urmtoarea: Benchmarking-ul reprezint cutarea celor mai bune practici care conduc la performan superioar. Aceast definiie se concentreaz pe practici, ea fiind preferat de unitile de afaceri orientate ctre partea operaional. Benchmarking-ul este: Un concept de norme, care te orienteaz spre cea mai bun practic. Analiz care i ofer indicatori cheie i te ajut s nelegi cum s-a obinut cea mai bun practic. Un set de aciuni care vizeaz mbuntairea propriei activiti i impune schimbarea. Un concept de nvare permanent, care te face contient c ai rmas n urma celei mai bune practici i i arat cile de reducere a decalajului prin stimularea procesului de mbuntire continu a propriei activiti.

1.2 Tipuri de benchmarking

Tipurile de benchmarking care vor fi alese vor depinde de : - Obiectivele firmei ; - De mediul competiional n care acioneaz ; - De nivelul de dezvoltarea i evoluie al firmei; - De stadiul de evoluie al mediului economic. Aceste tipuri de benchmarking sunt : 1. Benchmarking-ul intern Acesta reprezint cel mai simplu studiu. El const n a efectua comparaii interne, adic ntre diferite compartimente, servicii sau filiale ale aceleiai companii. De exemplu, numeroase companii dispun de un anume numr de filiale dispersate din punct de vedere geografic. n astfel de cazuri, compania are un anumit numr de operaii care pot s fie uor comparate unele cu celelalte. O companie de vnzri care deine birouri n mai multe regiuni ale rii ar putea, de exemplu, s compare fililale ntre ele n vederea descoperirii celei mai bune practici n ceea ce privete calitatea perceput de ctre client. Benchmarking-ul intern este prezentat de ctre Bengt Karlof i Svante Ostblom ca fiind un mijloc fabulos de a pune n practic schimbrile i de a nva organizaia ce presupune funcionarea benchmarking-ului. Conform autorilor, cu excepia ctorva situaii aparte, este ntotdeauna posibil ca o companie s-i identifice propriile posibiliti de dezvoltare plecnd de la studierea propriilor operaiuni. Procesele inovatoare pot s evolueze i s se dezvolte ntr-un sistem centralizat ce presupune ramificaii, iar aceste procese pot s fie adoptate de ctre alte pri ale organizaiei n beneficiul ntregii companii. n acest caz precis al benchmarking-ului intern, strngerea datelor se realizeaz uor, accesul la informaii este mult facilitat, deoarece problemele de confidenialitate nu mai exist. Chiar dac exist anse mici de descoperire a unor surse de ameliorare semnificativ, este recomandabil s se nceap prin benchmarkingul intern. Deci, aceast anchet intern ar putea fi asociat cu prima etap a procesului de benchmarking, deoarece ea permite nu numai schiarea unei stri generale a companiei, ci i gsirea eventualele funcii interne care ar putea face obiectul unui benchmarking. Benchmarking-ul intern va conduce la o ameliorare cu aproximativ 10% a performanelor. n concluzie, benchmarking-ul intern nu trebuie s fie considerat ca un substitut al benchmarking-ului extern sau al benchmarking-ului funcional, ci ca o prim etap n cutarea excelenei i a consensului n ceea ce privete metoda n sine de aplicare a benchmarking-ului. 2. Benchmarking-ul competitiv Benchmarking-ul concurenial desemneaz comparaia dintre organizaie cu alte organizaii similare, chiar identice. Atunci cnd vorbim de benchmarking, ne gndim adesea la concurenii direci. De fapt, acetia sunt adesea prima int a studiului de benchmarking. De asemenea partenerii de benchmarking pot s fie i organizaii echivalente care acioneaz n alte ri i care deservesc alte piee. Pentru muli autori, benchmarking-ul fa de concurenii direci reprezint supravegherea concurenial, iar aceast practic ar trebui s fie fcut n mod curent de ctre companii. Totui, abordarea va fi complet diferit atunci cnd benchmarking-ul 6

este aplicat pe concureni care evolueaz pe aceeai pia fa de situaia n care este vorba de concureni care evolueaz pe piee diferite. Adesea se ntmpl ca firme concurente s colaboreze la studii de benchmarking n domeniile n care informaia nu este considerat ca fiind strategic. Aceste studii sunt adesea iniiate de ctre asociaii profesionale al cror obiectiv este acela de a favoriza schimbul de infomaii n beneficiul membrilor. Un astfel de exemplu este reprezentat de ctre consoriumul american de Benchmarking al Telecomunicaiilor care regrupeaz un numr de companii concurente (AT&T, Bell Atlantic, MCI, Ameritech, GTE, etc). Obiectivul acestei asociaii este acela de a compara, dezvolta i ameliora tehnicile de baz ce fac obiectul interesului comun. Totui, problemele de acces la informaii sunt de o amploare mult mai mic atunci cnd organizaiile opereaz pe piee diferite. n mod evident, ns, informaiile culese sunt primordiale. Acest tip de benchmarking conduce, n general, la o ameliorare cu 20% a performanelor. 3. Benchmarking-ul funcional n cazul n care compania se limiteaz la concurenii din cadrul sectorului su de activitate, aceasta risc s nu obin rezultatele scontate. De fapt, trebuie s se compare cu liderii din cadrul fiecrei funcii n parte, chiar cu aceia care se gsesc n afara sectorului de activitate. Acest benchmarking de lideri se poate revela ca fiind foarte productiv, cu att mai mult cu ct strngerea de informaii se dovedete a fi, n cele mai multe situaii, uoar. De fapt, o companie care este lider ntr-un anume sector are numai de ctigat dac mparte informaiile cu companii din cadrul altor sectoare. Astfel, se pot dezvolta colaborri fructuoase. Benchmarking-ul generic Acest tip de benchmarking este n mod evident cel mai dificil de conceput i de realizat. Trebuie s se fac apel nu numai la curiozitatea, dar i la ingeniozitatea tuturor actorilor din cadrul procesului. Acest tip de benchmarking este probabil cel mai productiv i cel mai inovant, ameliorarea performanelor putnd s depeasc procentul de 35%. Obiectivele proiectului i demersul de benchmarking se confund. Comparaia se face cu liderii recunoscui din alte domenii de activitate.Analiza se face, n special, pentru a nelege mecanismele de funcionare ale acestora i pentru a identifica practici ce pot fi asimilate la nivelul organizaiei noastre. 5. Benchmarking-ul strategic Acesta implic luarea n considerare a aspectelor de mare nivel, cum ar fi: competenele de baz, dezvoltarea de noi produse, servicii i capacitile de improvizare, care se ocup de schimbrile din mediului extern. Modificrile rezultate din acest tip de evaluare comparativ pot fi dificile, i puse n aplicare dureaz o lung perioad de timp s se materializeze. 6. Benchmarking-ul extern Implic analiza organizaiilor din afar, care sunt cunoscute de cei mai buni din clas. Benchmarking-ul externe ofer oportuniti de a nva de la cei care sunt n vrf". Acest tip de evaluare comparativ poate dura mult timp iar resursele semnificative asigur comparabilitatea datelor, informaiilor i credibilitatea constatrilor etc. Poate fi utilizat pentru analiza comparativ a performanelor unei organizaii/instituii/parteneriat comparativ cu o alt organizaie/instituie/parteneriat, 4.

dar din acelai domeniu de activitate (alimentare cu apa i canalizare, alimentare cu energie termic, salubrizare etc.). Benchmarking-ul extern poate fi implementat n contextul unui sistem de indicatori de performan la nivel naional, corelai cu standardele europene privind calitatea serviciilor. 7. Benchmarking-ul internaional Cele mai bune practici sunt identificate i analizate n alt parte n lume, probabil pentru c exist prea puini parteneri de benchmarking n cadrul aceleiai ri de a produce rezultate valide. Cu toate acestea, poate dura mai mult timp i multe resurse pentru a configura i pune n aplicare iar rezultatele necesit o analiz atent din cauza diferenelor naionale. Comparaia se face cu firme situate n alte ri , n special cnd informaiile necesare nu sunt disponibile pe plan intern sau cnd se dorete ca firma s fie competitiv i pe plan internaional. 8. Benchmarking proces de evaluare comparativ Se concentreaz pe mbuntirea proceselor critice i operaiuni specifice. Partenerii Benchmarking-ului caut cele mai bune practici ale organizaiilor care efectueaz activiti similare sau presteaz servicii similare. Procesul de evaluare comparativ invariabil implic producerea de hri pentru a facilita procesul de comparare i de analiz. Acest tip de evaluare comparativ conduce adesea la beneficiile pe termen scurt. Comparaia se face pentru a mbunti operaii sau procese critice cu liderii recunoscui din domeniul de activitate. Analiza se face pe baza hrilor de proces , pentru facilitarea comparaiei i a analizei.

1.3 Prezentarea modelelor de benchmarking

Exist o mare varietate de planuri i de modele care pot veni n sprijinul organizaiilor ce doresc efectuarea unui benchmarking. Modelele benchmarking-ului sunt : 1. Un model al benchmarking-ului ar fi cel construit pe abordarea Cea mai bun practic. Aceast abordare a benchmarking-ului implic un proces de nvare din cea mai bun practic ( Figura 1.1) sau de la organizaii de talie mondial liderii procesului care este supus benchmarking-ului. Pentru companiile care au adoptat un benchmarking eficient, acesta a devenit o activitate zilnic, parte integrant a managementului. Fiecare manager are responsabilitatea de a cuta continuu s mbunteasc operaiile pe care le controleaz. Ceea ce frecvent i mpiedica de la a ndeplini acest lucru este lipsa cunotinelor. Benchmarking-ul implic o abordare sistemic, deoarece cuprinde o serie de activiti care permit managerilor s identifice unde sunt dorite mbuntiri ale performanelor i cum pot fi realizate acestea. El mai include stabilirea detaliilor care fac diferena n viziunea clienilor ntre un productor obinuit i unul excelent, identificarea a ceea ce este cel mai bine i stabilirea standardelor pentru a adopta i depi cea mai bun practic. Totui, o performan sporit nu va fi obinut dect dac organizaia este pregatit i angajat s fac modificri, i dac obiectivele procesului de benchmarking sunt clare, compatibile cu scopurile organizaiei.

Figura 1.1. Benchmarking-ul pentru cele mai bune practici (Bogan i English, 1994) Pregtirea procesului de benchmarking necesit cinci etape: Stabilirea unui responsabil; Armonizarea obiectivelor programului cu timpul rezervat; Stabilirea echipei; Alocarea resurselor; Pregtirea echipei proiectului.

Benchmarking- ul este un proces repetitiv care necesit o abordare sistematic i care implic ase etape prezentate n figura 1.2

Figura 1.2. Model al procesului de benchmarking A. Identificarea si ntelegerea procesului. Aceast etap implic achizitionarea unor cunotine despre procesele organizaiei cu scopul de a ntelege deplin activitatea acesteia i factorii cheie care-i determin succesul. Identificarea i ntelegerea procesului este critic pentru rezultatul proiectului de benchmarking, deoarece, dac nu se efectueaz cu atenie analiza procesului, echipa nu va putea selecta partenerii potrivii, i nici nu va putea colecta date corecte. B. Punerea de acord a ce i cu cine s se fac comparaia. Este posibil ca echipa s aib deja format imaginea partenerilor poteniali pentru benchmarking. Totui, intuiia trebuie s fie completat cu anumite cunosinte detaliate. La acest pas este important s fie identificate cu claritate, n urma unei analize a cunotinelor, care se vor compara cu cele ale partenerilor. C. Colectarea datelor. Exist o multitudine de metode pentru a colecta datele de la partenerii de benchmarking, de la schimbul direct de informaii, pna la cercetari amnunite. Indiferent de modul n care se colecteaz informaia, calitatea acesteia va reflecta oportunitatea ntrebrilor. D. Analiza datelor i identificarea deficienelor. Odat ce datele au fost analizate, att cantitativ, ct si calitativ, este posibil s se fac stabilirea celei mai bune practici i s se fac identificarea golurilor dintre performanele organizaiei i cele ale partenerilor de benchmarking care furnizeaz cele mai nalte standarde. n acest mod, diferenele pot fi identificate i un plan de aciune poate fi elaborat.

10

E. Planificarea i efectuarea mbuntirilor. Pasul de planificare a aciunilor implic emiterea ideilor de mbuntire i a celor de implementare a mbuntirilor. Comunicarea rezultatelor exerciiului de benchmarking altor departamente ale organizaiei, astfel nct acestea s fie informate despre nevoia de schimbare, este deasemenea critic. F. Revizuirea. Procesul de benchmarking este iterativ. La fiecare nivel de studiu, progresul trebuie revzut i urmtorul pas ajustat conform rezultatelor. Spre exemplu, dup completarea pasului 3, colectarea datelor, se poate constata c este necesar o informatie adiional despre partenerii de benchmarking, ca i alte criterii ce trebuie evaluate sau trebuie gasii mai muli parteneri. 2. Un alt model de implementare a benchmarking-ului se bazeaz pe binecunoscutul ciclu P.D.C.A. n mod practic, benchmarking-ul este implementat n 4 etape - Figura 1.3 Plan
Planificare

Act
Aciune: implementarea mbuntirilor; modificri

Do
Aplicare: cutare; observare

Check
Verificare (analiz)

Figura 1.3. Etape n implementarea unui benchmarking 1. Planificarea conine activitile ce vor fi supuse comparaiei: stabilirea indicatorilor de evaluare i de comparaie; stabilirea criteriilor de selecie a partenerilor de comparaie; determinarea metodelor de colectare a datelor; determinarea resurselor necesare. 2. Aplicarea (transpunerea n practic) presupune: alegerea concret a partenerului de comparare; colectarea datelor. Alegerea partenerului de comparare va avea la baz criteriul potrivit cruia rezultatele obinute s poat fi transferabile organizaiei n cauz, iar practica acestuia s fie considerat de cea mai nalt clas. Colectarea datelor se poate face att direct, ct i indirect. ntrebrile la care se caut un rspuns pot fi de genul: Este concurentul mai bun? Dac da, n ce msur este mai bun? Dac este mai bun, care este cauza (de ce)? Ce se poate nva de la el? Cum se pot aplica la propria organizaiie concluziile la care s-a ajuns?

11

Tabel 1.1. Modaliti de colectare a datelor ntr-un proces de benchmarking Modalitate de colectare/zon de colectare Intern Direct 1. Observare direct a procesului selectat; 2. Studiul unor documente/materiale interne 1. Vizit la faa locului; 2. Chestionare Indirect

1. Coleciile de date interne nu sunt n mod normal folosite n benchmarkingul intern Extern 1. Analize comerciale; 2. Studii din literatur; 3.Conferine i consultri; 4. Grupuri experimentale (Surs: Dahlgaard J.J.; Kristensen K.; Kanji G.P. Fundamentals of Total Quality Management) 3. Verificarea (analiza) presupune: corectarea datelor; identificarea i cuantificarea diferenelor dintre performanele proprii i cele ale partenerului ales; identificarea cauzelor acestor diferene de performan. Corectarea datelor se face innd cont de erorile sistematice care conduc la imposibilitatea de comparare a datelor aflate ntr-o stare primar. De asemenea, pot fi corectate inndu-se cont de diferenele existente n condiiile de pia, ntre nivelurile de costuri etc. Ulterior acestor corecii, vor fi identificate diferenele la nivelul performanelor calitative i ale productivitii i n final, se ncearc gsirea unor explicaii ale cauzelor generatoare de diferene. 3. Aciunea n aceast ultim etap, rezultatele obinute sunt ajustate n vederea adaptrii lor la propria situaie i sunt implementate mbuntirile rezultate ca necesare. Aciunea const n urmtoarele activiti: comunicarea rezultatelor obinute; acceptarea de ctre prile implicate a acestor rezultate; adaptarea rezultatelor obinute la propria situaie i stabilirea scopurilor funcionale; ntocmirea unui plan de aciune; implementarea planului de aciune. Aceast ultim faz, aceea de implementare a unui plan de aciune, nu este simplu de realizat. Implementarea trebuie fcut n propriul ciclu P.D.C.A., astfel nct treptele procesului s poat fi supravegheate n permanen i reluate. Succesul ciclului P.D.C.A. al unui benchmarking depinde de angajarea i de implicarea managementului organizaiei pentru c, n mod obinuit, benchmarking-ul conduce la anumite modificri, iar responsabilitatea acestora cade n sarcina direct a conducerii organizaiei respective.

12

4. Un alt model de desfurare a unui benchmarking care presupune parcurgerea mai multor etape, prezentate n Figura 1.4

Determinarea domeniului de interes

nelegerea propriei organizaii

Stabilirea a ceea ce se va msura

Selectarea i stabilirea concurenilor

Desfurarea benchmarkingului

Implementarea rezultatelor Figura 1.4. Etape n desfurarea unui benchmarking 1. Determinarea domeniului de interes (de concentrare). La nceputul desfurrii unui proces de benchmarking, organizaia n cauz trebuie s se decid asupra crui aspect i va concentra atenia: cerine ale consumatorilor, cerine ale standardelor, proces general de mbuntire continu a calitii, produse i servicii, nivelul pregtirii profesionale al angajailor, toate departamentele, cultura calitii etc., informaiile obinute de-a lungul experienei de benchmarking venind n sprijinul evalurii generale a firmei. Trebuie avut n vedere c benchmarking-ul i informaiile furnizate sunt de o mai mare valoare dect concentrarea asupra msurrii absolute a unuia sau a altuia dintre aspectele de mai sus. 2. nelegerea propriei organizaii. Este critic pentru desfurarea acestui proces, pornindu-se de la definirea i nelegerea de ctre organizaia n cauz a tututor aspectelor de fapt. Pentru a crea un plan i a conduce procesele, informaiile referitoare la clienii externi, clienii interni, intrrile i ieirile firmei sunt vitale pentru nelegerea sistemului aflat n studiu. Atta 13

timp ct oamenii care muncesc pentru organizaia respectiv sunt i cei care desfoar benchmarking-urile, organizaia este o entitate cunoscut. Totui, este recomandat folosirea de scheme logice care s descrie procesele implicate n studiu, acestea sporind capacitatea de nelegere a sistemului ce va fi studiat. 3. Stabilirea a ceea ce se va msura. n aceast etap se ridic problema de selectare a diverselor activiti sau aspecte ale firmei ce vor fi evaluate i comparate, alegerea ndreptndu-se ctre zonele n care se manifest unele disfuncionaliti (puncte slabe ale firmei). Aceste evaluri vor permite celor care vor conduce benchmarkingul s judece performanele propriei organizaii i ale concurenilor i, de aceea, ei trebuie s dezvolte o strategie de culegere a datelor necesar pentru efectuarea unor comparaii valide i de esen. Este momentul n care se definete ce este ntr-adevr critic pentru ca respectiva companie s rmn competitiv (factorii critici de succes). Benchmarking-ul va puncta ntrebrile la care trebuie s se rspund, problemele care trebuie rezolvate, precum i procesele i procedurile necesar a fi perfecionate. 4. Selectarea i stabilirea concurenilor. Alegerea organizaiei fa de care se va face autoevaluarea i comparaia se va realiza n funcie de activitile i operaiile supuse investigaiilor, de mrimea organizaiei respective, de numrul i de tipul clienilor, de tipul de tranzacii i chiar de localizarea diferitelor faciliti. De exemplu, biroul de trezorerie al unei universiti poate alege s efectueze un benchmarking fa de operaii bancare de succes i nu fa de o alt trezorerie universitar. Cea mai mare atenie trebuie acordat stabilirii criteriilor de selecie a partenerilor de comparaie fa de care se va efectua benchmarkingul. n general, vor fi selectai concurenii care sunt cei mai puternici n domeniul ales pentru comparare (produse i servicii, afaceri, procese, angajai etc.). n mod normal, organizaiile pot face selecia dintre concurenii lor direci, dar i pot extinde sfera de comparare i la liderii absolui ntr-un domeniu, lideri care au o faim pentru anumite practici. 5. Desfurarea benchmarkingului. Ariile organizaiei care au fost selectate pot fi notificate anterior nceperii benchmarkingului. Notificarea trebuie s vin de la cele mai nalte niveluri ale organizaiei, n vederea asigurrii unei bune cooperri i conlucrri pe tot parcursul benchmarkingului iar autorizarea trebuie obinut anterior nceperii benchmarkingului propriu-zis. Pentru succesul unei organizaii, sunt critice msurarea performanelor i a standardelor organizaiei fa de care se desfoar un benchmarking. 6.Implementarea rezultatelor benchmarkingului (mbuntire performanelor). Odat ce informaiile au fost adunate, se ntocmete un raport n care se evideniaz punctele forte i slabe ale ariilor studiate, prin identificarea i cuantificarea diferenelor dintre performanele proprii i cele ale partenerului ales, la nivelul performanelor calitative i ale productivitii i al cauzelor acestor diferene de performan (se ncearc gsirea unor explicaii ale cauzelor generatoare de diferene, care pot fi de natur tehnologic, de sistem sau datorate factorului uman).

14

1.4. Elemente specifice strategiei de benchmarking

1.4.1 Avantajele benchmarking-ului Cu toate c acest proces presupune utilizarea unor resurse importante umane (timp de munc) i materiale (documentare, deplasri i buget pentru implementarea eventualelor recomandri rezultate) de ctre organizaia care iniiaz aceast activitate, rezultatele pozitive depesc mult costurile. Cele mai importante beneficii sunt: 1.Stabilirea i mbuntirea strategiei : Ajustarea strategiei cu schimbarea condiiilor socio-economice ; Dezvoltarea planurilor i soluiilor alternative prin benchmarking este mai simpl comparativ cu iniierea unor planuri proprii ; Lecii de la firme din alte sectoare economice . 2.Reengineering pentru procesele de munc i sistemele din organizaie : Prin benchmarking se confer abilitatea de a vedea n mod diferit lucrurile. 3.mbuntirea continu a procesului de munca i a sistemului de afaceri : "Express Checkout" din supermagazine (dedicarea unei case care s serveasc pe clienii care doresc s cumpere maxim 5 produse) ar putea fi adaptat i utilizat n organizaia n care v desfurai activitatea. 4. Planificarea strategic i stabilirea misiunii, a elurilor ce trebuie atinse : Prin benchmarking organizaiile pot anticipa apariia unor schimbri majore pe pia ; Pot utiliza benchmarking pentru stabilirea planurilor strategice i pot valida eluri i obiective cuantificabile . 5. Soluionarea problemelor Multe procese de soluionare a problemelor ncurajeaz organizaiile s "reinventeze roata" n loc s utilizeze experiena din exteriorul firmei i s dezvolte soluii elegante . 6. Educaia i stimularea ideilor : Fiecare vizit de benchmarking reprezint o vntoare n care trofeele cucerite sunt ideile i tehnologiile noi ; Dac "a VEDEA nseamn a CREDE" atunci att conducerea ct i muncitorii trebuie s vad pe viu i alte modaliti de abordare a anumitor activiti . 7. Compararea i evaluarea performanelor pe pia Organizaia are o prere pozitiv despre produsele i serviciile oferite clienilor fr a le compara cu cele ale competiiei, nu vor putea fi evaluate obiectiv .

15

1.4.2. Dezavantajele benchmarking-ului Principalele probleme cu care se poate confrunta procesul de benchmarking sunt : Exercitarea unor presiuni din partea clienilor proiectului de benchmarking de a obine i prezenta rezultate nainte de efectuarea studiului; Stabilirea unei proceduri de evaluare a performanelor. Procedura de msurare trebuie s diferenieze acele criterii de performan care se pot msura i compara direct cu cele ale partenerilor fa de cele care trebuie adaptate i transformate nainte de a putea fi utilizate de ctre organizaia care efectueaz studiul; Subiectul ales a fost prea larg. Dac proiectul nu a fost suficient de bine focalizat nc din etapa de planificare, echipa poate ajunge n situaie de a aborda i studia prea multe probleme importante mpreun cu procedurile operaionale de lucru asociate. Acest fapt conduce la disiparea energiei i frustrarea membrilor echipei, datorit unei cantiti prea mari de munc i obinerii unor rezultate modeste; Firmele care au fost selectate pentru a participa n proiect au fost alese din cauza reputaiei i mai puin din cauza performanelor demonstrate, nefurniznd exemple sau practici de proceduri operaionale; Pregtirea insuficient a participanilor la studiu poate conduce la: - Proiectarea unor ntrebri neadecvate. Chestionarul poate s pun un accent prea mare pe aspecte care nu sunt necesare i s omit ntrebrile importante. - Formulare imperfect a ntrebrilor. Acestea trebuie s fie simple, clare i s evite elementele de jargon. - Neutilizarea ntregului potenial oferit de vizitarea partenerilor de benchmarking. Utilizarea unor echipe separate. Echipa care realizeaz studiul de benchmarking i face recomandrile este diferit de grupul care este investit cu autoritatea i responsabilitatea de a pune n practic cele identificate. Aparent este mai uor de lucrat cu dou echipe datorit unui numr mai mic de persoane care trebuie organizate i coordonate. Benchmarking-ul prezint i limite, acestea fiind: Una din principalele limite ale benchmarking-ului se refer la simplul fapt c aceast abordare se ataeaz exculsiv de elementele tangibile. Pe de alt parte, benchmarking-ul se confrunt cel mai adesea cu probleme de rezisten la schimbare sau de reinere de informaii. De exemplu, scriitorii Bengt Karloff i Svante Ostbloom (2007) formuleaz urmtorul avertisment: Nu subestimai problemele i dificultile benchmarking-ului deoarece este vorba de un proiect intern. Cunoatem exemple care arat modul n care dificultile pot, n cadrul proiectelor interne, s fie exacerbate de ctre inerie i de ctre conflictele din snul unei organizaii. n loc s se concentreze pe mijloacele de a obine ameliorarea productivitii, angajaii ncep s critice i-i apar teritoriile. Alt limit a benchmarking-ului este dat de gradul mic de rentabilitate al produselor copiate. Referitor la benchmarking-ul organizaional, acesta i gsete limitele n imposibilitatea de a concedia echipa sau conducerea organizaiei. Pe de alt parte, benchmarking-ul strategic este i el supus limitelor, acestea fiind concretizate prin barierele la intrarea pe noi piee sau riscurile aferente unei specializri prea puternice au beneficiat dup un program de benchmarking bine neles.

16

Cu toate c benchmarking-ul reprezint un instrument foarte puternic n sprijinul firmelor care doresc s rmn competitive, organizaia care l utilizeaz trebuie s neleag limitrile acestei metode (Munro-Faure L. i Munro-Faure M., 1992 ): n cazul unui produs perimat, activitatea de benchmarking este puin util. Creterea productivitii proceselor, posibil a fi obinut, nu va reui transformarea produsului ntr-unul competitiv; Benchmarking-ul poate focaliza atenia conducerii asupra elementelor n care trebuie mbuntit nivelul competitiv. Dac se urmresc doar elementele actuale, organizaia poate pierde din vedere trsturile care vor determina competitivitatea produsului peste 5 sau 10 ani; Benchmarking-ul reprezint doar primul pas din procesul de mbuntire continu. O firm va beneficia de rezultate doar dac implementeaz corect recomandrile din raportul final de benchmarking.

17

CAPITOLUL II - ANALIZA PRACTIC DIN PERSPECTIVA STRATEGIEI DE BENCHMARKING PE EXEMPLUL FIRMELOR TAROM I CARPATAIR 2.1 Prezentarea companiei TAROM

S.C. Compania Naional de Transporturi Aeriene Romne TAROM S.A., persoana juridic romn, cu sediul social n oraul Otopeni, Calea Bucuretilor Nr. 224 F, Judeul Ilfov. nregistrat la oficiul Registrului Comerului Ilfov cu nr. J23/1298/2003,cod unic de nregistrare 477647, cu un capital social subscris i vrsat de 1.621.878.192,78 RON. Statutul Companiei Naionale fiind: Aeroportul Internaional Otopeni. Aeroportului Internaional Bucureti Otopeni este n Comuna Otopeni, os. Bucureti Ploieti Km. 16,5, judeul Ilfov i poate fi schimbat la o alt adres pe baza hotarrii extraordinare generale a acionarilor, potrivit legii. Aeroportul Internaional Bucureti Otopeni este persoana juridic romn ce si desfoar activitatea n conformitate cu legile romne. De asemenea, Aeroportul Internaional Bucureti Otopeni poate avea sucursale, filiale, reprezentane, agenii, birouri i alte asemenea, legate de obiectul sau de activitatea, n ara i strintate. Patrimoniul Aeroportul Internaional Bucureti Otopeni este stabilit prin H.G. nr. 522/1998 i este vrsat integral la data constituirii. Experiena ndelungat a companiei se contureaz nc din anul 1920, o dat cu primele forme de organizare ale aviaiei romne de transport. Compania TAROM - Transporturile Aeriene Romne - a fost nfiinat la 18 septembrie 1954. La civa ani dup lansare, TAROM opera deja ctre aproape toate rile europene. n 1966 TAROM a efectuat primul zbor peste Atlantic. ncepnd cu anul 1974 a realizat primul zbor ctre Sydney via Calcutta i a introdus zboruri regulate spre New York i Beijing. n anul 1990, n vederea alinierii la criteriile de performan ale economiei libere de pia, TAROM a dat startul unui nou program strategic. Competiia mondial a reprezentat un real stimulent pentru TAROM, fapt ce a determinat alinierea serviciilor oferite de TAROM la nivelul standardelor internaionale avnd n vedere faptul c unele din cele mai importante companii aeriene din lume operau deja zboruri spre Bucureti.

18

Compania TAROM este membr a urmtoarelor organizaii internaionale ale aviaiei: - IATA (International Air Transport Association) - din 22.04.1993 - MITA (Multilateral Interline Traffic Agreements/ Passengers and Cargo) din 1994 - AEA (Association of European Airlines) - din 01.07.2000 - ICH (IATA Clearing House) - din 01.10.2006. - TAROM este certificat IOSA (IATA Operational Safety Audit) din luna martie 2007 - IATA - ICSS (IATA Currency Clearance Service) - din luna mai 2006 Capitalul social al Companiei TAROM este deinut dup cum urmeaz : - 95% din aciuni sunt deinute de Statul Romn - prin Ministerul Transporturilor; - 2,58% de Aeroportul Internaional Henri Coand Bucureti; - 2,18% de ROMATSA R.A.; - 0.15% de Societatea de Investiii Financiare "Muntenia"; - 0.09% de Autoritatea Aeronautica Civil Roman. TAROM este compania de transport aerian de stat a Romniei. n anul 2009, 1,72 milioane de pasageri au zburat cu Compania TAROM n Europa, Orientul Mijlociu, Africa de Nord i pe destinaiile interne ale rii. Prin lege, TAROM este Compania Naional de Transporturi Aeriene a Romniei, o societate comercial cu capital majoritar de stat, avnd ca obiect principal de activitate transporturi aeriene dup grafic (transporturi aeriene interne i internaionale de cltori, bagaje, mrfuri i pota prin curse regulate i charter). Datorit tendinelor predominante manifestate la nivelul transportului aerian internaional: ntrzieri, liberalizri, competiie liber, fuziuni ale companiilor aeriene etc, TAROM se confrunt cu o competiie acerb, att pe plan local ct i pe plan internaional. De aceea, n procesul restructurrii, TAROM a avut n vedere i alte aspecte n afar de modernizarea flotei. Compania a adoptat o nou strategie de marketing, avnd ca obiectiv prioritar dezvoltarea i diversificarea serviciilor aeriene. De asemenea, TAROM a luat o serie de msuri pentru a reduce n mod drastic costurile i pentru a spori utilizarea flotei. Flexibilitatea, dinamismul, continuitatea, intensificarea planificrii zborurilor prin pstrarea destinaiilor deja tradiionale i prin atragerea de noi piee constituie principalele obiective ale strategiei de benchmarking TAROM. O schimbarea n structura rutelor a fost deja demarat, att n ceea ce privete traficul nspre Romnia, ct i cel din Romnia. Avnd n vedere schimbrile rapide la nivelul traficului aerian internaional, TAROM i-a adoptat strategia n funcie de cerinele pasagerilor n particular i n funcie de cerinele pieei n general. Drept rezultat, Europa reprezint astzi un procent de 64% din activitatea TAROM. Legturile avantajoase prin Bucureti spre diferite locuri din toat lumea au fcut din Bucureti un ora-cheie din Europa de Est. Satisfacia i confortul pasagerilor reprezint obiectivul principal al oricrei companii aeriene. TAROM acord o atenie deosebit calitii tuturor serviciilor oferite pasagerilor.Punctualitatea i ctigarea ncrederii pasagerilor n serviciile oferite sunt ntr-un permanent proces de perfecionare, pentru a veni, n acest fel, n ntmpinarea cerinelor pasagerilor. Pentru a atinge aceste scopuri ambiioase, se introduc soluii complexe, printre care mbuntirea calitii i diversificarea serviciilor de catering pe toate cursele internaionale.

19

Structura de personal a companiei TAROM, respect n general categoriile de personal specifice activitii de transport aerian, i anume: Piloi Insoitori Zbor Personal Tehnic de ntreinere i Reparaii Personal Operaiuni Sol Personal Vnzri i Ticketing Funcionari Administrativ IT Financiar Tarom deine o flota compusa din 20 aeronave, respectiv patru aparate tip Airbus 310-325, cinci Boeing 737-300, patru Boeing 737-700 i apte ATR 4.

Consiliul de Administraie al companiei de transport, format din apte membri, este condus de Gabriel Dumitrescu, care ocup funciile de preedinte i de director

20

general. Consiliul Director executiv al companiei, condus, de asemenea, de Dumitrescu, este format tot din apte membri. Misiune.Obiective.Valori Misiune: Suntem aici pentru ca oamenii din Romnia s beneficieze n permanen de calitatea superioar i de promptitudinea serviciilor care exceleaz la capitolul performan i fiabilitate. Firma de transporturi aeriene TAROM ii propune satisfacerea nevoilor clienilor de a cltori n toate zonele lumii, intr-o manier rapid, confortabil i sigur, prin asigurarea de zboruri spre toate destinaiile. Obiective: Compania TAROM i dorete s ating performane ct mai ridicate folosind la maxim capacitile i pregtirea unui personal foarte dinamic; Consolidarea loialitii clientelei prin mbuntirea permanent a calitii i promptitudinii serviciilor oferite; Creterea profitului de aproape opt milioane de euro i venituri de peste 300 de milioane. Introducerea unor noi curse ctre destinaii rentabile, pentru ca pe fondul liberei circulaii a persoanelor Tarom s profite de traficul aerian n cretere i s-i gestioneze eficient cursele. Reintroducerea zborurilor transatlantice. Creterea numrului avioanelor prin achiziionarea n acest an a nc dou noi Airbus 318-100, n urma unor investiii de peste 100 de milioane de euro. Afilierea cu aliana Sky Team(din care face parte i Air France-KLM) Valori: Activitatea TAROM se bazeaz pe cooperare, comunicare, motivaie i rezultate. Dezvoltarea continu i succesul permanent al firmei se datoreaz valorificrii optime a potenialului pe care l reprezint personalul, orientarea companiei spre client fiind echilibrat de orientarea spre angajat, investind permanent in oameni.TAROM acord cea mai mare atenie calificrii tuturor membrilor grupului sau incepnd de la personal operaiuni sol pn la directorii grupului. Fiecare angajat are anumite abiliti care l calific pentru anumite sarcini. Punctele sale forte nu sunt numai cunotinele de care dispune, ci i talentele i capacitile sale: gndirea analitic, grija, inelegerea rapid a problemelor , abiliti de comunicare.Toate aceste talente lrgesc cmpul abilitilor de avansare.Valorile constituie elementul esenial al culturii organizaionale.

21

2.2. Utilizarea strategiei de benchmarking la TAROM

La nceputul anilor 90, giganii din lumea aeronautic precum British Airways, Lufthansa, Air France mpreun cu transportatorii aerieni naionali de mrime medie ca Iberia, Malev sau TAROM (n ultimii 5 ani) au devenit inta noilor intrai pe pia EasyJet, Ryanair, Wizzair sau Blueair. n loc s mbrieze strategiile transportatorilor tradiionali (colectarea pasagerilor dintr-o anumit zon ntr-un aeroport de circulaie internaional i distribuirea lor la destinaiile dorite i servicii complete la bordul aeronavelor), noii intrai au introdus preuri mici la tichete, transportul pasagerilor direct la destinaie, strategii simple ce s-au dovedit a fi o adevrat lovitur transportatorilor tradiionali. n curnd, ei au atras un mare segment de pia i, inclusiv, Compania TAROM a nceput s caute rspunsuri la noua ameninare aprut pe pia. Dei, ntr-o oarecare msur, Compania TAROM a concurat pe partea de preuri datorit dereglrii industriei n 1977, accentul pe calitate i diferenierea brandului n sensul asigurrii avantajului competitiv a continuat. Superioritatea serviciilor i prestigiul nu sunt compatibile cu afacerile bazate pe preuri mici i Compania TAROM mpreun cu ceilali transportatori tradiionali din Europa au permis intrarea pe pia a unei noi categorii de transportatori aerieni care au adoptat o strategie opus bazat pe minimizarea costurilor. Schimbarea managementului i dificultatea adaptrii organizaiei tind de departe s fie cele mai dificile provocri n companiile cu capital majoritar de stat. Cele trei idei: de reducere a costurilor, servicii de calitate i maximizarea profitului principiile de baz ale unei companii private i pierd din valoare n cazul companiilor de stat. Compania TAROM a prezentat o cifr de afaceri pentru anul 2008 cu o pierdere de 19,2 milioane de euro, iar pentru anul 2009 o pierdere de 30% din veniturile estimate pentru acest an. Rspunsul imediat al Companiei TAROM s-a concretizat n redefinirea stabilirii obiectivelor, obinerea de profit susinut prin produse viabile i practici concentrate pe nevoile clienilor n condiiile concurenei cu modelul de low-cost BlueAir i Wizzair n ncercarea de a crete pe pia i de a continua s furnizeze servicii la bordul aeronavelor. TAROM trebuie s realizeze c exist clieni care nu au nevoie de un sandwich, de butur sau conexiune prin internet la bord; ei doar doresc s ajung la destinaie n siguran i ct mai ieftin. Dac n trecut, compania urmrea obinerea unui venit mediu mai mare pe fiecare pasager i accepta un factor de ncrcare mai mic, acum a devenit o companie mult mai concentrat pe pia. O dat cu sosirea noilor competitori low-cost, competiia a crescut, rezultnd n diferene notabile de pre. TAROM trebuie s se angajeze s-i duc clienii la destinaiile lor ct mai ieftin, simplu i eficient posibil. n acest scop compania a aplicat o strategie cu dublu sens oferind tarife ct mai mici n timp ce i-a meninut i serviciile la bordul aeronavei. n tandem cu aceasta, scopul companiei l reprezint reducerea costurilor i introducerea celor mai mici tarife. Compania nu s-a blocat pe modalitile tradiionale de a rezolva lucrurile i a considerat c este mult mai important s opereze pe destinaiile preferate de clieni. Pentru toate acestea ns, este necesar o examinare profund a direciei i a implementrii strategiei. O companie de aviaie trebuie s umple trei sferturi din locurile sale pentru a face profit. Mai mult dect att, aviaia este o afacere politic la nivel nalt mai exact o zon n care, adesea, guvernele sunt asociai majoritari pentru companiile naionale care reprezint mndria naional a unei ri. Din punct de vedere

22

istoric, transportatorii aerieni care au dat gre au fost cei care s-au sprijinit pe ajutorul statului. Rezultatul s-a concretizat n supracapacitate i profit marginal. Operatorii nu au ieit de pe pia, dar n schimb au fost recapitalizai. Urmnd faza final a liberalizrii transportului aerian european, comisia european a fcut s creasc dificultatea guvernelor de a garanta pentru propriile companii. Timpurile s-au schimbat i Compania TAROM trebuie s accepte ideea i s se conformeze noilor reguli. Acceptarea schimbrii mediului Aproape fiecare transportator aerian a simit realitatea scderii veniturilor dup atacul din 11 sept. 2001, rzboiul din Afghanistan sau din Iraq i mai ales crizei economice care se resimte tot mai acut. Managementul actual al Companiei TAROM a realizat c lucrurile corespunztoare acestei perioade sunt diferite i turbulena creat se va extinde pentru o perioad, dar n final va atinge un punct critic. n concordan cu nelegerea mediului pieei, TAROM ar trebui s fac benchmarking mpotriva competitorilor low-cost (BlueAir, Wizzair), dect mpotriva celorlali competitori tradiionali. Spre deosebire de United Airlines de exemplu, care au preluat aplicarea de costuri de la Delta prin benchmarking, TAROM trebuie s se repoziioneze singuri pe pia, s-i modifice modelul de afacere, dac vor s evite tiparul uzual de atingere a unui obiectiv numai pentru a descoperi c economiile sunt insuficiente i procesul trebuie repornit. TAROM trebuie s neleag c noul model nu trebuie s se concentreze pe competitorii tradiionali ci pe operatorii low-cost care reprezint principala ameninare a transportatorilor de capacitate medie. Faza de aciune Aceast acceptare ar conduce la o reacie instant. Programul de restructurare trebuie s fie mai riguros i s aib mai mult substan dect a competitorilor companiei. Mai mult dect att, implementarea i perioada corespunztoare acestui lucru trebuie corect executat. Nu trebuie luate msuri pe jumtate i transformarea care a nceput trebuie s aib drept scop obinerea unei restructurri fundamentale. Aceste aciuni strategice constau n: Reducerea costurilor prin reduceri de personal; Reducerea costurilor de rezervare prin mbuntirea rezervrilor on-line; nghearea temporar a salariilor; Reducerea taxelor; Reducerea impozitelor; Realinierea capacitii cu cererea stimulat de trafic; Focalizarea veniturilor funcie de ncrcarea pe aeronave; Reducerea comisioanelor agenilor de bilete; Creterea utilizrii flotei; Analiza reelei de trafic i reconfigurarea acesteia; Concentrarea direct pe web-marketing; Constan i consisten n crearea de valoare n cele din urm i n mod semnificativ, TAROM a mbriat ideea c acest nou model nu este un eveniment singular ci un proces strategic continuu, constant i dinamic. Managementul companiei ar trebui s cerceteze constant reducerea costurilor i focalizarea pe acele servicii ce presupun costuri reduse. De asemenea trebuie s admit c poziia actual este competitiv doar pe o perioad scurt cu cea a celor de la BlueAir sau Wizzair. Oricum, ei au o viziune clar a acestui gol i a strategiei care s 23

fac fa prezenei companiilor de low-cost. Primul aspect este acela de a continua reducerea costurilor i de micorare a diferenei dintre cele dou modele de afaceri. Cealalt parte a planului strategic este de a crea valoare adiional pentru brand-ul Tarom, dnd substan oricror diferene care ar putea exista. Important, n mod special pentru TAROM o reprezint componenta serviciilor orientate ctre clieni, un punct pe care l consider crucial n lupta cu companiile low-cost. Schimbarea culturii corporaiei s-a dovedit pentru top-managementul Companiei o provocare cu adevrat relevant. Compania TAROM, la fel ca majoritatea transportatorilor tradiionali, iniial, intra pe noile piee numai dup un studiu substanial i o anticipare a curbei de dezvoltare, ncepnd pe pierdere, cu o perioad acceptat de doi-trei ani, pentru ca apoi s-i creeze profitabilitate. n mod clar, exist i acum cteva companii aeriene care se mic ncet ctre profitabilitate. TAROM a abandonat acest plan stabilit de dezvoltare a rutelor i pur i simplu a inaugurat noi destinaii promitoare majoritatea dintre ele, n mod sigur, n afara modelului stabilit anterior. Adaptarea structurii i a noii strategii aplicate in functe de modificrile benchmarking-ului Transportatorul aerian naional i-a dezvoltat o reputaie a serviciilor i a unui ambient prietenos la bordul aeronavelor ceea ce a dus la ctigarea unei reputaii de-a lungul anilor greu de egalat. Aceast competen trebuie exploatat i mbuntit i n perioada furnizrii tichetelor cu pre redus pentru a intensifica valoarea perceput de client n comparaie cu noii competitori de pe pia. n trecut, TAROM a implementat cele mai bune practici (benchmarking) de la transportatorii tradiionali ( IATA a fost format n aprilie 1945 la Havana, Cuba. Este succesoarea International Air Traffic Association, care a fost fondat la Haga n 1919, anul primelor servicii aeriene regulate internaionale. La fondarea sa, IATA a avut 57 membri din 31 de naiuni, majoritatea din Europa i America de Nord. Astzi, organizaia cuprinde peste 270 de membrii, din peste 140 de ri din toat lumea, printre care: Lufthansa, United Airlines, Air France, Malev , Iberia). Acum trebuie s neleag realitatea funcionrii operatorului din prisma clienilor i a ceea ce ei doresc i sunt pregtii s plteasc pentru acest lucru, ntruct, n trecut, compania era mai puin focalizat pe nevoile clienilor n favoarea unor servicii complexe. Drept urmare, reducerea complexitii din interiorul corporaiei nseamn reducerea costurilor cu aproximativ 30%. Metodele de benchmarking demonstreaz faptul c TAROM are dezavantajul costului monolitic (nchegat) fa de companiile low-cost, reprezentnd mai mult de 20 euro de pasager pe tronson. Datorit costurilor colosale din vnzri i distribuie, compania trebuie s se concentreze pe tierea comisioanelor agenilor de turism i creterea rezervrilor on-line. Aceast abordare i-a dovedit succesul scontat n cadrul companiilor low-cost, rezervrile pe internet crescnd cu mai mult de jumtate din totalitatea biletelor vndute Modelul actual adoptat de ctre Compania TAROM este unul bazat pe catering i meninerea a dou clase de servicii la bordul aeronavelor (business i economic). Faptul c i menine serviciile la bord ar trebui s fie o ncununare a succesului pentru care a i fost recunoscut. TAROM trebuie s ia n considerare faptul c nu o schimbare rapid pe pia ar putea fi periculoas, ci mai degrab un model de afacere rigid, refractar la schimbare care ar putea cauza mai multe probleme. innd cont de acestea, managementul Companiei TAROM a decis implementarea unei strategii cu dublu sens, i anume, oferirea de tichete la pre redus, o dat cu meninerea reputaiei de companie ce ofer servicii complete la bordul

24

aeronavelor. Mai mult dect att se consider c, cheia succesului nu const neaprat n servicii complexe, ci n mod special, n consistena acestora. n paralel cu aceasta, compania trebuie s continue iniiativele de reducere a costurilor i a taxelor. Managementul Companiei TAROM a considerat c este mult mai important s zboare pe destinaii unde clienii doresc s ajung, dect s menin rute deja existente dar fr perspective. Astfel, au fost adugate 11 rute noi n Europa n anul 2009 (Amsterdam, Dubrovnik, Bari, Budapesta, Belgrad, Lyon, Geneva, Salzburg, Strasbourg, Veneia, Zurich, Riga). Compania TAROM trebuie s accentueze pe punctele care fac diferena dintre transportatorul tradiional i cel low-cost i anume pe serviciile prietenoase (calde) de la bord, repartizarea locurilor din avion, zboruri directe ctre principalele aeroporturi i promisiunea de a mbarca toi pasagerii. n trecut, publicitatea companiei se concentra pe pasagerii care cltoreau la clasa business, dar care nu mai aste viabil i realist la noile provocri; de asemenea compania promitea mai mult dect putea furniza, iar acum furnizeaz ct este nevoie. TAROM consider c modelul de business bazat pe calitatea serviciilor i consistena produselor mpreun cu tichetele ieftine vor crea valoare n ochii consumatorilor n detrimentul celorlali competitori. Dac poi oferi (n cazul n care spaiul i permite) extra-greutate la bagajele de cal fr alte taxe, indirect crete valoarea perceput de ctre clieni pentru produsele oferite. Mai mult dect att, dac un client pierde zborul sau are de suferit n urma unei anulri, ei pot s se nregistreze la urmtorul zbor (n funcie de locurile libere fr a mai plti n plus). Astfel de servicii oferite cresc valoare produselor pentru client, mbuntesc loialitatea fa de brand i n ultim instan aduc venituri companiei (nu este i cazul veniturilor conexe care scad).

2.3 Prezentarea companiei CARPATAIR

25

Nicolae Petrov, Presedinte & Director General: Am reuit s transformm ceea ce prea o ntreprindere riscant ntr-o poveste de succes a unei companii cu o cretere continu i susinut. La nceput a existat o singur aeronava nchiriat, un Yak-40, cu care Nicolae Petrov a ales s nceap n martie 1999 expansiunea business-ului aerian din Republica Moldova n Romnia. Pe 26 martie al acelui an, compania aerian proaspt nfiinat ia lansat prima sa curs regulat pe relaia Cluj-Napoca Veneia/Treviso. Dupa aceea au fost inaugurate o mulime de alte rute, iar Carpatair a devenit rapid o linie aerian puternic, foarte competitiv, s-ar putea spune o revelaie n industria de profil romneasca i chiar regional. Printre elementele decisive ale succesului Carpatair s-au numrat suportul financiar i transferul de know-how al investitorilor elveieni care s-au alturat companiei spre sfritul anului 1999, la propunerea lui Nicolae. n anul 2000 se implementeaz operarea de tip hub&spoke cu centrul la Timioara. Este vorba de un concept simplu i n acelai timp, deosebit de complex, ce presupune crearea unui nod aerian prin care trece ntreaga reea de zboruri, cu alte cuvinte, un centru prin care pasagerii de pe toate destinaiile din Republica Moldov, Ucraina i Romnia pot s cltoreasca spre destinaii occidentale internaionale cu o singur escal scurt. Anul 2001 este dedicat unei creteri treptate a frecvenei zborurilor. Tot acum, Sibiul, un alt aeroport intern, este adugat la operarea n hub. Anticipnd sporirea solicitarilor privind transportul aerian regional, Carpatair achiziioneaz mai multe aeronave Saab 340, nlocuind flota existent de YAK-40. Continuandu-i strategia de dezvoltare, i n anul 2002 Carpatair i consolideaz prezena pe piaa italian inaugurnd zborul spre Roma (Ciampino) pe 1 iulie; cu doar puin timp nainte, o nou pia se deschidea pentru pasageri Germania, prin lansarea zborului Timioara Munchen la 31 martie.2002 este primul an n care Carpatair nregistreaz profit. n ianuarie, 2003, baza operaional i sediul central al Carpatair se mut de la Cluj-Napoca respectiv Bucureti la Timioara. Pn n martie, 2004, se achiziioneaz ase aeronave SAAB 2000, nlocuind ncetul cu ncetul avioanele mai mici de tip SAAB 340, Carpatair distingndu-se i la acest aspect de alte companii aeriene din regiune. 2005 este anul n care Carpatair i consolideaz cu succes poziia pe pia, reuind s transforme toate zborurile spre Italia din zboruri charter n zboruri regulate. Un alt moment de referin n evoluia Carpatair este anul 2006, cnd intr n flota Carpatair trei jet-uri Fokker 100 cu o capacitate de 105 locuri. Noile tipuri de avioane asigur companiei o cretere continu datorit capacitii mai permisive a aeronavei. 2007 este anul n care Romnia intra n familia Uniunii Europene, Carpatair trece de cel de-al doilea audit IOSA, continund s-i demonstreze alinierea la standardele de siguran pe rutele sale de zbor.

26

Carpatair reprezint la momentul actual cea mai important companie privat de transport aerian din ar. Este o companie care a nvat n tot acest timp c primordial este ca pasagerul s fie n siguran de aceea au dezvoltat cea mai bun coal de instructaj din Romnia. Compania Carpatair este o afacere prosper care ruleaz aprox 80 de milioane de dolari pe an, cu ajutorul a sute de angajai pe diferite posturi. Carpatair este membr a numeroase organizaii prestigioase din sectorul aeronautic, cum ar fi: IATA, MITA, ICH, precum i filialele IAT BSP din Romnia i Moldova, Ungaria, Ucraina, Italia, Germania, Grecia, Austria, Franta i Marea Britanie. Compania are ncheiate acorduri bilaterale cu un numr mare de companii aeriene. Datorit parteneriatelor avantajoase interline i code-share pe care le-am creat, putem oferi clienilor notri o retea larg de destinaii, diverse opiuni de tarifare i proceduri simplificate de achiziionare a biletelor (ticketing) i de check-in. Transportul pn la destinaia final poate fi realizat n colaborare pe zborurile Carpatair i ale liniilor aeriene partenere indicate pe bilet. Suntem in permanent cutare de noi posibiliti de colaborare, aadar lista partenerilor notri aerieni este deschis. Pe anumite zboruri, Carpatair a incheiat acorduri cu ali transportatori, cunoscui drept parteneri code-share, care ofer un nivel similar de servicii. n astfel de cazuri, chiar dac zborul dvs. este indicat ca zbor al companiei CARPATAIR, un alt transportator va opera n realitate zborul. n cazul acestor ntelegeri, CARPATAIR v va furniza toate informaiile n legtura cu identitatea transportatorului care va opera zborul, n momentul rezervrii sau la efectuarea check-in-ului. Acordurile code-share permit accesul spre mai multe destinaii i conexiuni mai bune. Carpatair este o companie aerian care este specializat n industria aviaiei civilie, oferind servicii de transport aerian dup grafic. Carpatair este o companie aerian al crei pachet majoritar de aciuni l deine Nicolae Petrov, fondatorul companiei. Tot el deine pachetul majoritar de aciuni al Air Service, prima firm pe care a nfiinat-o n Romnia i care activeaz acum ca agenie de ticketing.Minoritari sunt Robert Briner -un avocet suedez, partener ntr-o cas de avocatur i fost preedinte al Curii Internaionale de Justiie; Michael Pieper-proprietarul i directorul general al productorului elveian de echipamente pentru buctrie Franke; Moritz Suter-renumit pilot elveian care a fondat compania regional elveian CrossAir, iar 27

dup preluarea acesteia de ctre statul elveian a fondat compania aerian Hello . Scopul Carpatair este acela de a asigura meninerea locului de lider al companiei pe o pia extrem de competitiv, printr-o permanent contientizare a principiilor i metodelor privind calitatea i sigurana n cadrul companiei. Partea din pia ctre care se orienteaz este aceea a serviciilor de transport aerian. Aceast organizaie opereaz pe piaa transportatorilor aerieni regionali printrun concept hub&spoke, concept bine cunoscut n aviaie. Centrul (hub) Carpatair se afla la Timioara. In fiecare diminea, avioanele noastre pornesc din orae din Romania, Moldova i Ucraina, aducnd la Timisoara pasageri care tranziteaz spre destinaii occidentale. La treizeci de minute de la sosire, aceste avioane se aliniaz pentru decolare spre Italia, Germania, Grecia i Austria. Valul de dup-amiaz aduce pasagerii din oraele Europei occidentale la Timisoara i, patruzeci de minute mai trziu, avioanele sunt gata pentru o nou decolare, de data aceasta inapoi spre destinaiile interne i cele din estul Europei. Politica de siguran i calitatea companiei : Realizarea unei operri a flotei Carpatair sigure, la timp i eficiente din punctul de vedere al costurilor, prin utilizarea eficient i complet a resurselor de management, operaionale, de ntreinere tehnic i administrativ n conformitate cu documentele de referin EU-OPS 1, Part M, Part 145, Part 147, JAR-FCL 1, JAR-FCL 3 i JAR-STD. Aeronave avansate, sigure, bine ntreinute ca baz reprezentativ a infrastructurii. Perfecionare sistematic i specific a personalului, bazat pe programe dedicate, pentru a se asigura c serviciile oferite clienilor sunt n conformitate cu cele mai ridicate standarde de siguran, eficien i calitate, ceea ce determin n acelai timp ca munca fiecarui angajat s fie mai sigur. Personalul organizaiei Nicio companie nu exista fr oamenii si. Acesta este motorul care menine afacerea Carpatair la nlime. Oamenii contribuie cu ideile, iscusin, energia i hotrrea lor pentru a atinge un rezultat extraordinar, al crui scop este satisfacerea nevoilor clienilor notri din momentul n care fac rezervarea i pn cnd ies din aeroportul de destinaie. Iar fiecare sosire la destinaie este nceputul unei alte cltorii, astfel nct lanul s nu se ncheie niciodat. Echipa din spatele acestui concept s-a dezvoltat i s-a maturizat la rndul ei. De la cei doar 10 angajai pe care i avea Carpatair n anul 1999, la nfiinarea companiei, astzi cifra lor depete 500, dintre care 25% formeaz echipajul navigant, piloi i nsoitorii de zbor deopotriv. Vrsta medie a angajailor notri este de 30 de ani. Calitatea angajailor reprezint garania succesului companiei. De aceea, echipa de instructori Carpatair promovez responsabilitate, sim de rspundere fa de propriile aciuni, dezvoltarea ncrederii n sine i luarea de iniiativ. Pentru sigurana optim, servicii profesionale i un sistem de operare eficient, este foarte important ca personalul s fie calificat, bine-pregatit i motivat. Instructorii sunt ntr-o continu cutare a celor mai bune opiuni de pregtire pentru personal, care s i ajute s i ndeplineasc sarcinile n mod eficient. Se ofer angajailor att pregtire n cadrul companiei Carpatair, cu propriii lor experi, dar i participarea la cursuri organizate de alte instituii din industria aeronautic.

2.4 Necesitatea aplicrii benchmarking-ului n compania Carpatair

Analiza de benchmarking presupune: - Cunoaterea concurenilor i a liderilor dintr-un domeniu de activitate;

28

- De asemenea, organizaia va fi capabil s-i diferenieze capacitile pe pia doar n situaia n care i va cunoate foarte bine care sunt punctele forte i punctele slabe ale concurenei. Pe lng acest aspect, este important de tiut c numai comparaia cu cei mai buni i nelegerea celor mai bune practici va putea asigura superioritatea pe pia. Dup identificarea lipsurilor dintre organizaie i competiie, benchmarking-ul stabilete c acolo este o cerin. Ajutndu-l s neleag cum leaderii industriei rezolv problema, benchmarking-ul ajut s se identifice ce anume trebuie schimbat. i artnd ce este posibil i ce au fcut celelalte companii, benchmarking-ul creeaz o imagine asupra felului cum trebuie s arate o organizaie dup schimbare. Organizaia care dorete s obin beneficii din aplicarea tehnicii de benchmarking trebuie s nvee de la liderii din domeniu i de la concurenii direci, trebuie s caute cele mai bune practici acolo unde ele exist i trebuie s nu ezite s le copieze i s le ncorporeze n funcionarea intern. Elementul esenial al aplicrii benchmarking-ului const n nelegerea nu att a lumii interne a companiei, ci, mult mai important, n evaluarea constant a conjuncturii externe. Numai n strnsa legtura cu eforturile susinute de aplicare novatoare n afaceri a celor mai bune metode, industria romneasc se va revitaliza folosindu-i propriile resurse. Scopul benchmarking-ului este de a asigura o probabilitate ct mai mare de succes a acestor eforturi. Astfel, vei fi pregtit s apreciai capacitatea pe pia a firmei dumneavoastr numai dac vei cunoate punctele slabe ale concurenei. Mai mult dect att, devine limpede c numai nelegerea celor mai bune practici aplicate n domeniu i compararea cu liderul competiiei v vor asigura superioritatea. Descoperii care este secretul celor puternici. Descoperii cele mai bune practici, oriunde s-ar gsi ele, i nu ezitai s le copiai, s le adoptai activitii firmei dvs., mrindu-le eventual eficacitatea. O dat terminat investigaia pentru descoperirea celor mai bune practici, dac acestea au fost deja ntroduse, atunci urmeaz s slbii fora competitoare, cutnd s introducei mai departe doar strategiile cele mai benefice. Aceast poziie este n mod evident una de superioritate. Fazele procesului de bechmarking aplicat la CARPATAIR sunt : 1. Faza de planificare Faza de planificare const n identificarea, pentru fiecare funcie n parte a organizaiei, a intrrilor i a entitilor pentru care ar putea s se realizeze comparaii; primele entiti sunt concurenii direci, ns poate, de asemenea, s fie vorba de companii aflate n poziie de lider pentru o anumit funciune particular. Faza de planificare mai const i n identificarea, a ceea ce va fi benchmark-at, a firmelor concurente i a metodei de colectare a datelor, care nu se face doar prin contactele cu partenerii de benchmarking, ci i prin intermediul Internetului, a asociaiilor profesionale i a diferitelor publicaii de specialitate. Aceast faz const n pregtirea cercetrilor care trebuie s defineasc ce, cine i cum. - Ce anume trebuie s cercetm? - Cu cine trebuie s realizm comparaia? - Cum se pot obine informaiile?

29

n cadrul fazei de planificare, o echip elaboreaz o diagram de flux a procedurii, a metodei sau a tehnicii analizate. Plecnd de la analiza diagramei de flux, pot fi luate msuri de performan i pot fi elaborate descrieri de proiecte. Este important ca benchmarking-ul s fie considerat ca fiind un proces de descoperire i de analiz a celor mai bune metode care vor permite realizarea obiectivelor organizaiei. Succesul planului de aciune al companiei CARPATAIR este: a) Subiectul benchmarking-ului Pentru a debuta un plan de benchmarking, trebuie numit un responsabil nsrcinat s culeag informaii care s rspund la ntrebarea: Care este activitatea din cadru companiei CARPATAIR care ne permite s aseze i s obtina un avantaj n ceea ce privete concurenta? b) Aplicarea metodei Planul de aciune, care determin n mod precis punerea n aciune a unei metode mai eficiente, se bazeaz pe dou aspecte: sarcinile i personalul Sarcinile Schimbarea de metod ntr-un departament implic un anumit numr de noi sarcini ce trebuie ndeplinite. Acest fapt poate s induc, de asemenea, o modificare a metodelor deja implementate. Prin urmare, planul de aciune trebuie s precizeze n mod clar: - Definirea sarcinilor: acest aspect ofer detalierea metodelor i definete n mod precis munca; - Decuparea sarcinilor: descrie nlnuirea logic a proceselor; - Alocarea de resurse; - Calendarul de punere n funciune; - mprirea responsabilitilor; - Rezultatele ateptate; - Mijloacele de control. Personalul innd cont de faptul c benchmarking-ul presupune compararea performanelor firmei cu cele ale liderului de pia este necesar efectuarea unei analize interne a resurselor umane, n special a factorilor de succes i a punctelor slabe ale organizaiei n domeniul resurselor umane. Aceast analiz poate fi realizat pe activiti specifice managementului resurselor umane: recrutare i selecie, analiza i proiectarea posturilor, recompensare, pregtire i dezvoltare a carierei, relaiile cu angajaii, condiiile de munc, sau la nivelul ntregului management al resurselor umane, avnd o importan foarte mare, deoarece, pe baza acesteia, managementul de vrf poate stabili ceea ce merge i ceea ce nu merge n domeniul resurselor umane, care este avantajul competitiv fa de concuren, care sunt lipsurile comparativ cu organizaia cu cele mai bune performane din domeniul respectiv. Faza avansat a pregtirii ncepe cu acumularea de experien practic la locul de munc. Agenii se familiarizeaz cu politicile, procedurile i practicile operaionale ale companiei, consolidndu-i cunotinele teoretice n raport cu standaradele i procedurile n vigoare descrise n manualele operaionale Carpatair, care sunt n deplin concordan cu cele mai recente reglementari i cu declaraia companiei referitoare la Calitate i Siguran. Noii angajai lucreaz sub supraveghere n primele 2 luni. La ncheierea pregtirii la locul de munc, are loc o evaluare intern care cuprinde att un test scris, ct i activitate practic, ce dovedete asimilarea corect a informaiilor i conformitatea activitii lor cu politicile i practicile companiei. Pentru agenii de 30

handling au loc pregtiri periodice la fiecare 12 sau 24 de luni n funcie de specializare, urmate de un examen care atest nivelul adecvat al pregtirii. Conducerea companiei Carpatair selecioneaz echipa de benchmarking, echipa fiind format din: un director care se ocup de msurtori; patru manageri i managerul de la nivel corporativ pentru benchmarking, care este i mediatorul din cadrul acestui grup. Participanii cheie la faza de planificare a studiului sunt: Vice-preendintele pe probleme de calitate. Acesta este cel care iniiaz i studiul de benchmarking i supervizeaz realizarea acestuia; Echipa de benchmarking. n cadrul acesteia, managerul de la nivel corporativ joac rolul esenial de mediator ntre membrii echipei; Cercettorul. Rolul acestuia este acela de a identifica potenialii parteneri-reper de benchmarking. Instrumentele folosite n cadrul fazei de planificare sunt dup cum urmeaz: Descrierea procesului care necesit aplicarea unui studiu de benchmarking; Cercetarea literaturii de specialitate; Sistemul de criterii. Un astfel de sistem permite companiei Carpatair s ngusteze aria posibililor parteneri-reper de benchmarking. La nivelul acestei faze este foarte important de tiut c simpla cunoatere general a celor mai bune organizaii dintr-un anumit domeniu nu reprezint o condiie suficient pentru ca acestea s fie desemnate ca parteneri-reper n cadrul studiuluide benchmarking. c) Identificarea obiectivelor de benchmarking Aceast etap este, evident, de o importan major n cadrul procesului de benchmarking: este vorba de a asigura succesul programului i de a verifica dac rezultatele corespund cu ceea ce fost preconizat prin benchmarking. Odat ce rezultatele benchmarking-ului au fost acceptate i traduse n planuri de aciune, rmn dou etape critice: punerea n aplicare i monitorizarea consecinelor. Principalele obiective vizate ale unui proiect de benchmarking sunt: stabilirea unei legturi ntre eforturile de realizare a benchmarking-ului i obiectivele prevzute n planurile strategice ale instituiei publice, respectiv armonizarea eforturilor de benchmarking cu obiectivele organizaionale; culegerea informaiilor interne necesare realizrii benchmarking-ului; identificarea oportunitilor interne de benchmarking; focalizarea asupra aspectelor particulare, rezultatelor i msurrii acestora.

2. Faza de analiz Aceast faz necesit o cunoatere perfect a propriilor metode i o evaluare riguroas a forelor i a slbiciunilor. 31

Punctele forte ale companiei CARPATAIR sunt: Raspundem personal pentru siguranta fiecarui client si angajat; Asiguram servicii de buna calitate clientilor nostri, dand valoare experientei lor de calatorie; Oferim un loc de munca sigur, cu oportunitati de cariera substantiale; Avem un profit sustinut, menit sa asigure dezvoltarea companiei noastre; Ne stabilim scopuri realiste, pe care le urmarim cu perseverenta; Tinem pasul cu standardele si provocarile din industria aeronautica. Punctele slabe ale companiei CARPATAIR sunt: Teama personalului de a-i exprima dezacordul fa de efi, 71% identific aceast team c regsindu-se foarte frecvent, frecvent sau uneori; Sarcinile i responsabilitile sunt considerate ca fiind prost definite de ctre 44% din cei chestionai (foarte frecvent, frecvent sau uneori); Delegarea sarcinilor nu funcioneaz foarte frecvent, frecvent sau uneori este opinia a 38% dintre angajai; Dei predomin prietenia i colegialitatea exist de asemenea numeroase intrigi i brfe, circa 58% din angajai considernd c se simt privii de sus de unii colegi sau cadre de conducere. mbuntirea condiiilor de munc i pentru personalul din spate . Drept urmare, aceast faz se bazeaz pe analiza diagramei de flux a practicilor folosite de partenerul de benchmarking ales. a) Obiectul benchmarking-ului Orice aspect al comportamentului unei organizaii sau al performanei sale poate s fie subiectul unui plan de benchmarking: produse, servicii, procese, sisteme de suport, personal, costuri, capital, valoarea perceput de ctre client, etc. Obiectivele finale pot, de asemenea, s varieze foarte mult: strategii noi, un plan de reducere a costurilor, centrarea pe performan, idei noi, ameliorarea calitii, etc.Exist cel puin dou modaliti de a clarifica o definiie a produsului unei funcii sau a unui departament. Prima const n a pleca de sus, adic de la conceptul strategic, i a cobor pn la unitatea livrabil. A doua modalitate procedeaz la evaluarea unei liste de ntrebri care pot s scoat n eviden produsele sau problemele care necesit o operaiune de benchmarking. b) Alegerea categoriilor Odat cu ncheierea primei etape, trebuie subdivizate produsele identificate n rubrici ce pot face obiectul unui studiu de benchmarking. Dificultatea const n evaluarea gradului de detaliu la care trebuie s se ajung. Este important s se plece de la un produs global, deoarece la un anumit moment, va fi nevoie s se arate efectul agregat al operaiunilor detaliate de benchmarking, iar acest rezumat se va realiza n funcie de acest produs. Un ansamblu coerent de categorii se va putea realiza prin tatonri. Acestea vor putea fi ulterior diversificate sau reduse de-a lungul anchetei de benchmarking, n funcie de necesiti.

c) Subdivizarea n categorii O metod pentru a defini rubricile care vor face obiectul benchmarking-ului const n a pleca de la msurile utilizate n mod curent pentru diferite rapoarte stabilite

32

n cadrul funcionrii normale a firmei. Totui, trebuie inut cont de faptul c, adesea, sistemul de evaluare este orientat ctre aspectul financiar i nu furnizeaz suficiente date operaionale. Mai mult, acest tip de raportri nu este ntotdeauna exhaustiv. Suplimentar fa de sudiviziunile logice succesive, se poate utiliza un test bazat pe un chestionar supus personalului implicat. n mod special trebuie s se verifice dac ntrebrile puse sau domeniile alese s fie exploatate ofer o descriere direct a metodelor i a practicilor pentru care se face studiul de benchmarking. n spatele valorii de referin (benchmark-ul = borna) se afl o metod, un proces ce trebuie nelese pentru a putea fi apoi puse n practic. d) Consideraii generale Ar fi indicat s se nceap cu un plan de benchmarking puin ambiios, care s se limiteze la a exporta ceea ce se face foarte bine de la un departament sau filial la un alt departament sau la o alt filial n cadrul aceleiai companii. n orice caz, trebuie s se ajung prin consens la concluzia referitoare la ce trebuie ameliorat, evitndu-se s se caute perfeciunea pentru lucruri inutile. Nivelul de detalii ce trebuie reinute reprezint o chestiune de evaluare: el trebuie s fie destul de ridicat pentru a putea cuantifica beneficiile aduse de ctre schimbare, ns nu foarte ridicat pentru a putea evalua impactul asupra gestiunii. nainte de a se mbarca ntr-o anchet de benchmarking asupra metodelor de lucru,este important s se cunoasc bine propria funcionare intern. Trebuie, prin urmare, s se analizeze etapele diferite ale procesului, metodele utilizate i trebuie s se defineasc msurile critice utilizate. nainte de a se mbarca ntr-o anchet de benchmarking asupra metodelor de lucru,este important s se cunoasc bine propria funcionare intern. Trebuie, prin urmare, s se analizeze etapele diferite ale procesului, metodele utilizate i trebuie s se defineasc msurile critice utilizate. e) Demararea aciunilor concrete Benchmarking-ul ncepe s capete valoare n momentul punerii n practic. Aceast operaiune necesit, de cele mai multe ori, o nou orientare strategic a departamentului n cauz, deoarece problema se pune n termeni de profituri i pierderi. Conducerea departamentului n cauz dispune de mai multe metode pentru a pune n aplicare rezultatele studiului de benchmarking, i anume : Calea ierarhic n situaia n care operaiunea este clar i nu depete cadrul departamentului, conducerea firmei poate s se ocupe de punerea n aplicare a planului de aciuni. Managementul de proiect Pentru proiectele mai complexe, o echip de proiect supervizeaz punerea n practic la nivelul fiecrei operaiuni, aceasta fiind n permanen n contact cu conducerea. Recurgerea la un responsabil de proces Firma trebuie sa puna adesea accentul asupra produselor i a funciilor, ns ele nu se intereseaz prea mult de optimizarea proceselor, deoarece acestea, prin natura lor, implic mai multe departamente. Soluia const n numirea unui responsabil de proces pentru fiecare proces esenial al companiei. Acest responsabil trebuie s se gseasc la un nivel ierarhic destul de ridicat, s cunoasc limitele de capacitate ale procesului i s fie capabil s identifice soluiile care conduc la economisirea de etape. Acest cadru are responsabilitatea de a duce la bun sfrit implementarea noilor metode, simplificarea i automatizarea eventual a procesului, ca i inspecia i urmrirea consecinelor. Benchmarking-ul trebuie, deci, s aib ca rezultat un proiect care s conin: procesele ce trebuie s fie modificate (n special acele procese care au repercursiuni asupra 33

clienilor: livrare, service postvnzare, fixare de tarife), expunerea noilor metode cu calendarul de punere n practic aferent. Cercurile de calitate Este vorba despre un grup de persoane (5 pn la 10) ce exercit o aciune de supervizare a calitii ntr-un sector. Aceste persoane sunt direct implicate n procesul ce trebuie modificat. Domeniile acoperite vizeaz, n principal, calitatea, costurile, termenele, securitatea, resursele umane, etc. Aceste persoane, sunt, n majoritatea cazurilor, voluntari. 3. Faza de integrare Integrarea reprezint procesul care permite utilizarea rezultatelor analizei pentru fixarea de obiective operaionale. Acest lucru necesit o planificare riguroas n vederea ncorporrii noilor metode n cadrul funcionrii organizaiei. De asemenea, planificarea trebuie s asigure i faptul c concluziile de benchmarking se repercuteaz asupra tuturor proceselor formale de planificare. Aceast faz trebuie s conduc la o mai bun nelegere a intervalelor de performan. a) Indicatorii de performan Pentru a se putea estima la ce distan fa de situaia ideal se afl un aspect al companiei ce este supus ameliorrii, trebuie s se aleag civa parametri sau indicatori care permit s se obin o prim lectur a acestei distane. Aceti parametri trebuie s fie, pe ct posibil, cantitativi i ei vor msura rezultatele obinute n realizarea respectivei activiti. Aceti indicatori ar trebui s msoare toate sau doar o parte din aceste faete tipice: Costuri: uniti monetare necesare pentru realizarea acelei activiti; Timp: care va msura rapiditatea sau ncetineala procedeului n sine, sau rotaia materialelor implicate n cadrul procedeului ; Calitate: nivelul de calitate perceput de ctre client intern sau extern exprimat n procente. b) Controlarea progresului n acest sens, trebuie pus n practic o urmrire general a cifrelor cheie care msoar progresul proiectului fa de obiectivele stabilite. Fr a fi prea numeroase, aceste cifre trebuie s fie n legtur direct cu schimbrile ntreprinse. Se poate utiliza, de exemplu, indicatorul cost/cifr de afaceri. Acesta indic, de fapt, contribuia unui departament la profit, cifra de afaceri indicnd rentabilitatea pe termen lung. Profitul reprezint scopul sau rezultatul financiar al oricrei afaceri. Mrimea profitului este msura unei afaceri de success. Profitul unei firme depinde de abilitiile manageriale, de modalitile de organizare, coordonare i control a activitilor firmei care genereaz venituri pe baza consumului de resurse interne, materiale, umane i financiare ale firmei. Pentru a obine profit trebuie s cunoatem i s nelegem foarte bine mediul economic, politic i legislativ. Benchmarking-ul trebuie s se integreze n patru procese vitale: - planificarea - managementul - cercetarea calitii - finanele. Planificarea 34

Benchmarking-ul se integreaz n procesul de planificare prin intermediul evalurii progreselor realizate i prin justificarea schimbrilor propuse. Managementul n aceast situaie este vorba de echipa de conducere care ia deciziile. Este important s se recurg la benchmarking ori de cte ori trebuie luate decizii importante n termeni de management (exemplu, n cazul cererii de fonduri). O apreciere pozitiv sau o prim din partea conducerii pot s fie msuri luate de ctre conducere ca urmare a aprecierii contribuiei aduse de angajat la creterea performanelor companiei datorit tehnicii de benchmarking. Din acest motiv, comunicarea intern trebuie s fie ecoul succeselor obinute prin punerea n aplicare a noilor metode rezultate din studiul de benchmarking. Cercetarea calitii Cele mai multe dintre companii au astzi un serviciu de calitate. Benchmarkingul poate s intervin n toate etapele programului de calitate, i anume: definirea produsului, determinarea clientelei, n scopul evalurii nivelului de satisfacie al clienilor. Responsabilul de calitate nu trebuie s ezite s fac apel la benchmarking (de ex. n timpul realizrii auditului unui proiect de ameliorare a calitii). Finanele Activitatea de benchmarking trebuie s fac parte integrant din previziunile de exploatare, iar obiectivele anuale trebuie s se bazeze pe obiective de referin. Dac, iniial, anchetele de benchmarking pot prea ca fiind lungi i costisitoare, utilizarea lor repetat va demonstra de fapt c ele sunt un lucru mecanic simplu i puin oneros. 4. Faza de aciune Concluziile benchmarking-ului i principiile operaionale care au fost obinute trebuie s fie ulterior traduse n aplicaii concrete. Aplicaiile concrete trebuie s fie supuse unor evaluri periodice n vederea msurrii progreselor obinute. Mai mult, orice program de schimbare trebuie s prevad scandene de reactualizare pentu nsei concluziile benchmarking-ului, deoarece metodele utilizate n exterior evolueaz n mod constant. Aceast reajustare nu este posibil dect n situaia n care un dispozitiv de supraveghere concurenial funcioneaz n permanen. De-a lungul acestei faze, echipa elaboreaz planuri de aciune, calendare de punere n practic, msurndu-se mereu rezultatele / progresul i posibilele extensii ctre diferite alte domenii. Programul de restructurare trebuie s fie mai riguros i s aib mai mult substan dect a competitorilor firmei. Mai mult dect att, implementarea i perioada corespunztoare acestui lucru trebuie corect executat. Nu trebuie luate msuri pe jumtate i transformarea care a nceput trebuie s aib drept scop obinerea unei restructurri fundamentale. Aceste aciuni strategice constau n: Reducerea costurilor prin reduceri de personal nghearea temporar a salariilor; Reducerea taxelor; Reducerea impozitelor; Analiza reelei de trafic i reconfigurarea acesteia;

35

5. Faza de maturitate Maturitatea este atins atunci cnd metodele de vrf au fost ncorporate n toate procesele companiei, iar o poziie de superioritate este asigurat. Maturitatea este atins, de asemenea, atunci cnd benchmarking-ul devine un element esenial, permanent i instituionalizat al procesului de management. Atunci, el este practicat la toate nivelurile organizaiei, i nu numai de ctre specialiti. Acetia din urm sunt foarte utili, ns benchmarking-ul nu i atinge cu adevrat obiectivul dect atunci cnd ntreaga organizaie face demersurile pentru a-i apropia cele mai bune practici exterioare. Fiecare dintre cele cinci etape ale benchmarking-ului trebuie s aib n vedere creterea performanei sau obinerea acesteia, n cazul n care nu exist. Dac, n cadrul primei etape, obiectivul major este identificarea punctelor forte i a punctelor slabe ale organizaiei n domeniul resurselor umane, n cadrul celei de-a doua pot fi identificate oportunitile de realizare a unui proiect de benchmarking, iar cea de-a treia ofer posibilitatea realizrii unor comparaii cu situaii similare, n care s-au aflat alte companii, pe baza datelor i informaiilor culese,n cea de-a patra se acioneaz asupra celor propuse in primele trei etape. Ultima etap reprezint de fapt o sintez a celor anterioare care const n aplicarea efectiv a soluiilor propuse i monitorizarean progreselor nregistrate ulterior. Aplicarea n practic a soluiilor fundamentate pe baza analizei trebuie s aib n vedere anumite aspecte: 1. comunicarea rezultatelor, propunerilor i soluiilor obinute n urma analizei situaiei, managementului superior al organizaiei; 2. accentuarea punctelor forte ale soluiilor propuse; 3. identificarea oportunitilor de cretere a performanei; 4. obinerea sprijinului din partea conducerii compaiei pentru implementarea soluiilor propuse; 5. identificarea lipsurilor care trebuie acoperite prin implementarea soluiilor respective; 6. dezvoltarea unor noi obiective, ca rezultat al aplicrii unor noi soluii; 7. implementarea anumitor schimbri n domeniul resurselor umane; 8. monitorizarea progreselor obinute n urma implementrii noilor soluii; 9. actualizarea schimbrilor intervenite la nivelul organizaiei n domeniul resurselor umane i realizarea benchmarking-ului la fiecare doi-trei ani.

CONCLUZII
n capitolul 1 al lucrrii am prezentat elementele de benchmarking. Benchmarking-ul reprezint un demers care const n confruntarea propiilor practici ale organizaiei cu cele ale altor organizaii. A practica benchmarking-ul este echivalent cu a merge n cutarea celor mai bune metode utilizate ntr-o activitate, 36

aceste metode permind companiei s-i amelioreze performanele, benchmarking-ul este o strategie care vizeaz mbuntirea performanei, o mai bun eficien, o calitate superioar a serviciilor, toate acestea obinndu-se prin acceptarea schimbrilor. Benchmarking-ul are n vedere crestera productivitii i cheltuirea mai economica a banilor, calitate i servicii mai bune. Pentru a atinge acest el este nevoie de angajamentul total al oamenilor care asigur managementul activitii respective sau al celor care fac politicile la nivel nalt, astfel nct s fie nvins rezistenta la schimbare i s se asigure sprijinul necesar n direcia dorit. Benchmarking-ul trebuie s fie neles ca un instrument n sprijinul celor care fac politicile de dezvoltare a unei anumite activiti. El trebuie s se bazeze pe cercetarea care folosete indicatori cantitativi i analize calitative asupra celor mai bune practici. El indic nivelul de performan, ca i inta care trebuie atins. Benchmarking-ul este: Un concept de norme, care te orienteaz spre cea mai bun practic. Analiz care i ofer indicatori cheie i te ajut s nelegi cum s-a obinut cea mai bun practic. Un set de aciuni care vizeaz mbuntairea propriei activiti i impune schimbarea. Un concept denvare permanent , care te face contient c ai rmas n urma celei mai bune practici i i arat cile de reducere a decalajului prin stimularea procesului de mbuntire continu a propriei activiti. Definiia formal pentru benchmarking este: Procesele continue ale etaloanelor produselor, serviciilor i practicilor impotriva competitorilor rezistenti ai companiei, sau acele companii renumite ca leaderi ai industriei. Ca o concluzie la cele prezentate anterior, putem spune c benchmarking-ul nu se limiteaz doar la realizarea unor comparaii ntre firmele analizate i concuren, ci, mai mult, urmrete depirea concurenei i chiar obinerea excelenei. De asemenea, benchmarking-ul nu se axeaz pe compararea costurilor sau msurarea performanelor dintre organizaia studiat i concuren, ci pe nelegerea metodelor, compararea proceselor pe baza crora s fie propuse soluiile de mbuntire a situaiei. Benchmarking-ul este ndreptat ctre identificarea lipsurilor i dezvoltarea unor noi obiective pe baza implementrii soluiilor propuse, ctre identificarea unor oportuniti de mbuntire a situaiei i de implementare a unor schimbri la nivelul managementului resurselor umane. Aceast metod reprezint un instrument important n mna managerilor, care pot astfel crete competitivitatea firmei , n condiiile n care : - Informaia reprezint o resurs esenial pentru asigurarea performanei firmei; - O tendin n management ( n special n cadrul firmelor mari ) o constituie acompanierea planificrii strategice de asigurarea capabilitii firmei de a valorifica rapid i eficient oportunitile i de a face fa riscurilor / ocurilor economice. Acest lucru poate fi fcut numai de ctre firmele adaptabile i flexibile ; - Adaptabilitatea i flexibilitatea firmei sunt asigurate , n primul rnd, de calitatea resurselor umane i mai puin de componenta tehnic; - Firmele pot obine salturi calitative , fr mari costuri, prin adoptarea unor noi principii de funcionare i prin formarea unei noi culturi organizaionale. Tipurile de benchmarking care vor fi alese vor depinde de : - Obiectivele firmei ; - De mediul competiional n care acioneaz ; - De nivelul de dezvoltarea i evoluie al firmei; 37

- De stadiul de evoluie al mediului economic. Aceste tipuri de benchmarking sunt : benchmarking-ul intern, benchmarking-ul extern, benchmarking-ul funcional, benchmarking-ul internaional, benchmarking-ul strategic, benchmarking-ul de proces, benchmarking-ul competitive, benchmarking-ul generic. Exist o mare varietate de planuri i de modele care pot veni n sprijinul organizaiilor ce doresc efectuarea unui benchmarking. Modelele benchmarking-ului pot fi: a. Un model al benchmarking-ului ar fi cel construit pe abordarea Cea mai bun practic. b. Un alt model de implementare a benchmarking-ului se bazeaz pe ciclu P.D.C.A. c. Un alt model de desfurare a unui benchmarking care presupune parcurgerea mai multor etape. Strategia de benchmarking prezint avantaje i dezvantaje ( dac nu este aplicat eficient) n cel de-al doilea capitol am prezentat companiile aeriene TAROM i CARPATAIR , n cazul companiei TAROM s-a aplicat strategia de benchmarking, iar in cazul CARPATAIR ar trebui s se aplice. TAROM este compania de transport aerian de stat a Romniei. n anul 2009, 1,72 milioane de pasageri au zburat cu Compania TAROM n Europa, Orientul Mijlociu, Africa de Nord i pe destinaiile interne ale rii. Conform hotrrii de nfiinare, Tarom este Compania Naional de Transporturi Aeriene Civile din Romnia a crui acionar principal este Ministerul Transporturilor cu un capital majoritar de 95%. Compania Tarom are ca obiect de activitate transporturile aeriene de pasageri (pe rute scurte i medii), cargo i pot, prin curse regulate i charter, spre i dinspre Romnia, precum i pe teritoriul acesteia. Compania deine o flot de 26 de aeronave i urmeaz s devin membru Sky Team n 2010. De curnd a achiziionat dou aeronave de tip ATR 72 (cu 68 de locuri) cu scopul de a fi folosite att pe cursele interne ct i pe cursele externe. Compania TAROM are sediul n Bucureti, are 2448 de angajai i a ncheiat anul 2008 cu o cifr de afaceri de 429 milioane $ i 1,8 milioane $ pierdere. n trecut, TAROM a implementat cele mai bune practici (benchmarking) de la transportatorii tradiionali ( Air France, United Airlines). Acum trebuie s neleag realitatea funcionrii operatorului din prisma clienilor i a ceea ce ei doresc i sunt pregtii s plteasc pentru acest lucru, ntruct, n trecut, compania era mai puin focalizat pe nevoile clienilor n favoarea unor servicii complexe. Drept urmare, reducerea complexitii din interiorul corporaiei nseamn reducerea costurilor cu aproximativ 30%. Metodele de benchmarking demonstreaz faptul c TAROM are dezavantajul costului monolitic (nchegat) fa de companiile low-cost, reprezentnd mai mult de 20 euro de pasager pe tronson. Datorit costurilor colosale din vnzri i distribuie, compania trebuie s se concentreze pe tierea comisioanelor agenilor de turism i creterea rezervrilor on-line. Aceast abordare i-a dovedit succesul scontat n cadrul companiilor low-cost, rezervrile pe internet crescnd cu mai mult de jumtate din totalitatea biletelor vndute Modelul actual adoptat de ctre Compania TAROM este unul bazat pe catering i meninerea a dou clase de servicii la bordul aeronavelor (business i economic). Faptul c i menine serviciile la bord ar trebui s fie o ncununare a succesului pentru care a i fost recunoscut. TAROM trebuie s ia n considerare. innd cont de acestea, managementul Companiei TAROM a decis implementarea unei strategii cu dublu sens, i anume, oferirea de tichete la pre redus, o dat cu meninerea reputaiei de companie

38

ce ofer servicii complete la bordul aeronavelor. Mai mult dect att se consider c, cheia succesului nu const neaprat n servicii complexe, ci n mod special, n consistena acestora. n paralel cu aceasta, compania trebuie s continue iniiativele de reducere a costurilor i a taxelor, faptul c nu o schimbare rapid pe pia ar putea fi periculoas, ci mai degrab un model de afacere rigid, refractar la schimbare care ar putea cauza mai multe probleme. CARPATAIR- La nceput a existat o singur aeronava nchiriat, un Yak-40, cu care Nicolae Petrov a ales s nceap n martie 1999 expansiunea business-ului aerian din Republica Moldov n Romnia. Pe 26 martie al acelui an, compania aeriana proaspt nfiinat i-a lansat prima sa curs regulat pe relaia Cluj-Napoca Venetia/Treviso. Dup aceea, au fost inaugurate o mulime de alte rute, iar Carpatair a devenit rapid o linie aerian puternic, foarte competitiv, s-ar putea spune o revelaie n industria de profil romneasc i chiar regional. Printre elementele decisive ale succesului Carpatair s-au numrat suportul financiar i transferul de know-how al investitorilor elveieni care s-au alturat companiei spre frsitul anului 1999, la propunerea lui Nicolae. Aceti parteneri, toi nai" ai fostei companii aeriene Crossair, erau mai mult dect dornici s-i vad buna i btrna lor companie renscnd ntr-o replic mai tnar. Foarte curnd, Carpatair a reuit s achiziioneze aeronave moderne i performante, s mbunteasc strategia de operare i standardele de calitate i s-i diversifice semnificativ rutele. Benchmarking-ul poate ajuta compania CARPATAIR n cteva moduri: Ofer posibilitatea ca cele mai bune practici s fie ncorporate n mod creativ n procesul care beneficiaz de benchmarking; Poate stimula i oferi motivaie profesionitilor a cror creativitate este necesar pentru a implementa i dezvolta descoperirile activitii de benchmarking; Benchmarking-ul nltur mpotrivirea fa de schimbare. S-a constatat c oamenii sunt mult mai receptivi la ideile noi i la adaptarea lor creativ atunci cnd aceste idei nu provin, n mod necesar, din propriul domeniu de activitate. Benchmarking-ul poate, de asemenea, identifica o nou posibilitate tehnologic, nedepistat pn n prezent i, deci, neutilizat. n aceste cazuri este mai important s descoperi cele mai bune practici n domeniu dect s te concentrezi asupra obinerii unor costuri comparative. n fine, cei implicai n procesul de benchmarking consider contractele profesionale i interaciunile pe care le ofer benchmarking-ul ca fiind de nepreuit pentru dezvoltarea lor profesional. Aceasta permite indivizilor s-i lrgeasc orizontul i experiena. i face mult mai utili pentru viitoarele sarcini n cadrul organizaiei.

BIBLIOGRAFIE
1. Bacanu Bogdan :Tehnici de analiza in managementul strategic Editura Polirom, 2007; 2. Camp Robert : The Search For Industry Best Practices That Lead To Superior Performance, Editura Springer, 2005; 3. Cook Sarah: Practical Benchmarking, 1999;

39

4. Christopher E. Bogan, English J. Michael , Benchmarking for best practices, New York, 1994 ; 5. Dahlgaard J.J, Kanji G.P, Kristensen P.: Fundamentals of Total Quality Management, 2007; 6. Karloff Bengt, Svante Ostbloom: "Reorganization, 2007 ; 7. Kearms David T. : Prophets In The Dark , Editura d`Organisation, 2000; 8. Munro-Faure L.,Munro-Faure M. : Implementing Total Quality Management, Financial Times , Pitman Publishing, Londra, 2002; 9. Russu Corneliu , Scurtu Viorel , Ioan Popescu : Benchmarking-Teorie i Aplicaii, Editura Economic, 2006; 10. Spendolini Michael : The Benchmarking Book, Editura Asm Press, 2004; 11. http://tutor2u.net/business/strategy/benchmarking.htm 12. www.carpatair.com 13. www.tarom.ro

40